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U�IVERSIDADE CA�DIDO ME�DES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SE�SU

I�STITUTO A VEZ DO MESTRE

GERE�CIAME�TO DE VE�DAS

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre

– Universidade Candido Mendes como requisito parcial

para obtenção do grau de especialista em Gestão de

vendas e negociação.

Por: Régis Pereira Raimundi.

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AGRADECIME�TOS

Agradeço a Deus, a minha esposa pela

força e as pessoas que influenciaram

positivamente a elaboração deste trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho monográfico a minha

esposa, pelo carinho paciência e dedicação.

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RESUMO

Este trabalho busca refletir sobre uma questão que transcorre em parte da

literatura de um gerenciamento de vendas: O que permanece e o que foi superado nessa

teoria, após sistematizar os mecanismos e caminhos básicos do gerenciamento de

vendas, onde discutiremos as principais dificuldades apontadas ou sugeridas pela

literatura crítica. Logo a teoria do gerenciamento de vendas permite explicar os

investimentos feitos nesses programas de treinamento intensivo, nas equipes que lidam

diretamente com o público.

O treinamento pode ser aplicado em diversas áreas de atuação, podemos citar

como exemplo, clientes de classes diferenciadas (A, B, C, D), pois hoje temos produtos

de diversos valores que atendem as necessidades de todas as classes sociais.

O marketing tem como sua principal idéia inserir uma imagem boa das marcas

de seus produtos mais na linha de frente com o cliente é o gerenciador de vendas que

faz o papel principal a realização da venda.

Dessa forma o gerenciamento de vendas estuda os conceitos básicos e possíveis

estratégias para o bom desempenho do gerenciador. A técnica utilizada para

desenvolver esse trabalho foi qualitativa e descritiva.

Palavras chave: Papel, planejamento, desenvolvimento, recrutamento, treinamento,

motivação, avaliação e controle.

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METODOLOGIA

Para elaboração dessa monografia foram realizados estudos em base em pesquisas

bibliográficas em livros escritos por conceituados autores. Como Marcos cobra, Roberta

Lira Miranda e Michael Porter entre outros que foram consultados.

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SUMÁRIO

Introdução 07

Capítulo I - O papel do gerenciador de vendas 09

Capítulo II – O planejamento dos objetivos 12

Capítulo III – Desenvolvimento da estrutura organizacional 14

Capítulo IV – Recrutamento e seleção da equipe de vendas 21

Capítulo V – Treinamento 23

Capítulo VI – Motivação 25

Capítulo VII – Avaliação e controle 27

Conclusão 36

Bibliografia 38

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I�TRODUÇÂO

Dentre todos os esforços realizados pelas empresas para vender produtos ou

serviços ao mercado consumidor, a equipe de vendas é o que mais onera o custo final

destes produtos ou serviços, pois envolve salários, verbas para despesas diárias,

comissões, prêmios entre outros.

Considerando o fato de que, atualmente, a concorrência é extremamente acirrada

e que já não é mais possível repassar todos os custos ao preço final dos produtos ou

serviços, é fundamental que haja um ótimo planejamento e uma eficaz administração

dessa força de vendas.

Essa é a missão do Gerenciamento de Vendas: estruturar e gerir a força de

vendas de modo a atingir a melhor relação custo/benefício possível do investimento

feito neste tipo de esforço para vender mais.

Esta monografia tem como objetivo dissertar exclusivamente sobre as funções

básicas do Gerenciamento de Vendas enquanto planejador e administrador da área

comercial, propondo um roteiro de fácil compreensão e aplicação prática.

Naturalmente, para aplicá-las é necessário que o profissional possua habilidades

e competências inerentes ao desenvolvimento da função. Para Maximiano as

habilidades, assim como as competências, podem ser adquiridas ou aprimoradas por

meio de experiência e estudo.

A aplicação das funções básicas do Gerenciamento de Vendas, as quais são

planejar os objetivos, desenvolver a estrutura organizacional, recrutar e selecionar a

equipe, treinar, motivar e, avaliar e controlar, e que será fundamentada e detalhadas ao

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longo desta monografia, pode se dar em qualquer empresa, de qualquer segmento e de

qualquer porte cabendo a estes profissionais atentar para o fato de que é fundamental

conhecer muito bem os produtos ou serviços comercializados pela empresa em que

atuará bem como buscar a maior quantidade possível de informações sobre o mercado,

concorrência e clientes.

Para ilustrar como a não aplicação das funções básicas do Gerenciamento de

Vendas pode gerar inúmeros problemas no curto prazo, será apresentado o caso real da

empresa RPR. O nome verdadeiro da empresa foi alterado por uma questão de ética

profissional mais as situações relatadas são verídicas. Optei por criar um nome fictício

para viabilizar este relato, já que não fui autorizado a divulgar o nome verdadeiro. A

empresa, embora de pequeno porte, é bastante conhecida no seu ramo de atuação e é

prezada pela qualidade de seus produtos. Infelizmente ainda tem um longo caminho a

percorrer no que se refere à gestão. Como profissional, também, não me sentiria à

vontade expondo publicamente os problemas da empresa onde já trabalhei.

Espero assim poder colaborar com a comunidade acadêmica e empresarial com

um material baseado em pesquisas bibliográficas, proporcionando uma fonte de

pesquisas atualizada.

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CAPÍTULO I

O PAPEL DO GERE�CIADOR DE VE�DAS

O Gerenciador de Vendas, por força da sua profissão, deve conhecer e estar

constantemente em contato com as diversas áreas da empresa: Produção, Finanças,

Recursos Humanos, Pesquisa e Desenvolvimento, Logística, Planejamento Estratégico,

Marketing etc. Com a produção para definir planos de produção com base nas previsões

de vendas; com finanças para definir orçamentos de vendas e outros investimentos em

sua área; com recursos humanos para resolver questões de recrutamento, seleção,

contratação e treinamento da sua equipe; com pesquisas e desenvolvimento para discutir

o desenvolvimento de novos produtos com base nas informações colhidas em campo

junto aos clientes; com logística para acompanhar a situação dos pedidos feitos pelos

clientes bem como questões relacionadas a estoques de produtos acabados; com

planejamento estratégico para alinhar o plano de vendas com os objetivos da empresa;

com marketing para definir ações diversas sempre visando melhorar o relacionamento

da empresa com os clientes e consumidores finais.

Por outro lado, e principalmente, o Gerenciador de Vendas deve orientar os vendedores

para a melhor forma de realizar as vendas, além de estar próximo dos clientes e atento

às ações da concorrência.

Cobra define o papel do Gerenciador de Vendas da seguinte forma:

O papel primordial do Gerenciador de Vendas é, sem dúvida, gerenciar, isto é, gerar resultados através do trabalho de pessoas: seus subordinados. Para tanto, deve conduzir planos estratégicos para ‘fazer gols’ e operações táticas para vender bem, isto é, com lucro. Deve estabelecer critérios adequados de trabalho, ou seja, desenvolver uma metodologia de operação para toda a área de vendas. Deve ser um líder, um verdadeiro desencadeador de sucessos, um homem que consiga estimular sua equipe para a consecução dos objetivos da

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empresa. Enfim, pode-se estabelecer as seis funções básicas do Gerenciador de Vendas:

• Planejar os objetivos e estabelecer as estratégias para alcançá-las • Desenvolver uma estrutura organizacional capaz de atingir os

objetivos. • Recrutar e selecionar o ‘staff’ que desempenhará o trabalho dentro

de sua cultura organizacional. • Desenvolver os conhecimentos, as habilidades, e as atitudes em

sua equipe, necessários ao bom desempenho. • Motivar a equipe de vendas ao melhor desempenho possível em

seus respectivos trabalhos, de conformidade com suas habilidades. • Avaliar e controlar o trabalho de sua equipe, visando atingir

objetivos.

Outros autores convergem, de modo geral, quanto às funções básicas do

Gerenciador de Vendas, como será possível se verificar a seguir:

Kotler:

Preparar a força de trabalho requer decisões sobre objetivos, estratégias, estruturas (...). Há cinco etapas envolvidas na administração da equipe de vendas: (a) recrutar e selecionar os vendedores; (b) treiná-los em técnicas de vendas, nos produtos e políticas da empresa e na orientação para a satisfação do cliente; (c) supervisionar a equipe de vendas, auxiliar os vendedores há utilizar seu tempo com eficiência; (d) motivar a força de vendas, equilibrar as quotas, conceder prêmios monetários e outras formas de motivação, e (e) avaliar o desempenho individual e coletivo dos vendedores.

Rocha e Christensen:

É útil iniciar a análise dos problemas de venda pessoal pelo entendimento do trabalho de vendas. A definição do trabalho de vendas realizado por uma empresa se origina de dois aspectos básicos: a natureza dos produtos e serviços que a empresa oferece no mercado e os objetivos da empresa. Com base no trabalho de vendas, definem-se então o perfil do vendedor e os mecanismos a serem utilizados para sua motivação, remuneração e controle (...). O planejamento de vendas englobe a determinação dos objetivos de vendas, do plano de atendimento aos clientes, do tamanho da força de vendas, dos territórios e quotas de vendedores, das visitas e rotas de vendas, do custos de vendas e dos sistemas de avaliação e controle de vendas.

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Las Casas

Para manter uma uniformização e organização das atividades a serem desempenhadas pelos seus vendedores é necessário que o administrador encarregado da área faça um bom trabalho de administração de vendas. Para fazer isso ele terá de desempenhar as quatro funções gerenciais, quais sejam: planejamento, organização, direção e controle.

• Como planejamento pode-se entender o alinhamento dos objetivos de vendas com os objetivos da empresa entre outros;

• Organização seria o desenvolvimento da estrutura, o recrutamento e a seleção da equipe de vendas;

• A direção está relacionada com treinamento e motivação; • O controle refere-se à avaliação.

Forsyth:

Os dirigentes de vendas têm as seis tarefas – chave seguinte: Planejamento e organização da equipe e do método de trabalho; recrutamento de pessoas que podem e irão vender; desenvolvimento dessas pessoas para que sempre estejam aptas a atuar com eficácia; sua motivação e controle de suas atividades.

Pode-se então, com base no que foi fundamentado até o momento, assumir que

as principais funções do Gerenciamento de Vendas são:

• Planejamento dos objetivos. • Desenvolvimento da estrutura organizacional. • Recrutamento e seleção da equipe. • Treinamento. • Motivação. • Avaliação e controle.

A seguir serão detalhadas cada uma destas principais funções:

12

CAPITULO II

O PLA�EJAME�TO DOS OBJETIVOS

Quando o assunto é planejamento muitos empresários e executivos torcem o

nariz, principalmente no Brasil onde impera a cultura da improvisação.

Silbiger faz um comentário a respeito:

A alta gerência das empresas muitas vezes não sabe claramente o que querem ou como vão chegar lá. Quando a situação é esta, uma discussão da diretoria poderia assemelhar-se a uma cena de Alice no País da Maravilhas, de Lewis Carroll:

ALICE: Pode me dizer, por favor, que caminho eu tomo para sair daqui?

GATO CHESHIRE: Isso depende muito de para onde você quer ir.

ALICE: Não ligo muito para onde vou...

GATO CHESHIRE: Então, não importa o caminho que vai tomar.

As empresas precisam de planos estratégicos bem feitos, ou inevitavelmente irão tornar-se vítimas do mercado, em vez de serem os vencedores que dão forma a ele.

A primeira etapa do trabalho do Gerenciamento de Vendas é alinhar os objetivos

de vendas com os objetivos da empresa que, quase sempre, se alteram em função das

mudanças ocorridas no meio ambiente: A tecnologia, o mercado, a concorrência, a

economia, a política, a legislação e a sociedade influenciam a empresa obrigando-a a

constantes reavaliações dos seus propósitos.

Podem ser muitos os objetivos da empresa, porém, dois tipos se destacam:

• Objetivos financeiros: Crescimento mais rápido das receitas, crescimento mais

rápido dos ganhos, dividendos maiores, margens de lucros maiores, maior

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retorno sobre o capital investido, fluxos de caixa maiores, ganhos estáveis

durante períodos recessivos entre outros.

• Objetivos estratégicos: Maior participação no mercado, melhor qualidade do

produto, custos menores em relação aos concorrentes, linha de produtos maior

ou mais atrativa, serviço superior aos clientes, reconhecimento como líder em

tecnologia ou como inovador do produto entre outros.

Todas as demais etapas do trabalho do Gerenciamento de Vendas estão

diretamente ligadas ao que for decidido quando da definição dos objetivos. Por

exemplo: se a empresa decide por uma maior participação no mercado, o Gerenciador

de Vendas precisará contar com uma equipe maior para atingir um maior número de

clientes. Por outro lado, se a empresa opta por uma estratégia de preços elevados em

função da diferenciação do produto através da alta qualidade, a atuação da equipe

deverá concentrar-se em clientes específicos que não tenham como critério básico para

compra o menor preço, o que naturalmente diminuirá a quantidade de clientes e

consequentemente a necessidade de pessoal para atendê-los.

Outro exemplo refere-se à capacidade de produção: O Gerenciador de Vendas

deve elaborar sua estratégia com base no que a empresa poderá produzir e entregar em

um prazo adequado. Não adianta vender 700.000 peças por mês se a empresa só

consegue fabricar 400.000 peças.

Assim sendo, definidos os objetivos de vendas, alinhados com os objetivos da

empresa, pode-se avançar para as próximas funções.

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CAPÍTULO III

DESE�VOLVIME�TO DA ESTRUTURA ORGA�IZACIO�AL.

O desenvolvimento de uma estrutura organizacional é vital para se atingir os

objetivos propostos. Existem basicamente quatro tipos de estrutura de força de vendas:

• Por território: Neste caso o Gerenciador de Vendas determina com base em

diversas informações tais como potencial de compra, acesso, barreiras naturais

entre outras, uma área específica para cada profissional de vendas. As áreas

podem variar de tamanho de acordo com o tipo de produto ou serviço oferecido

pela empresa e podem ser desde alguns bairros até regiões inteiras: sudeste do

Brasil, por exemplo. A determinação de territórios ajuda muito na questão da

economia nas despesas com visitas, pois concentra o profissional de vendas em

uma área pré estabelecida, facilitando o controle dos seus gastos e,

principalmente, otimizando-os.

• Por produto: Este tipo de estrutura se faz necessário, quando a empresa

comercializa muitos produtos de diferentes mercados, justificando a necessidade

de profissionais de vendas especialista em cada tipo de produto.

• Por mercado: Algumas empresas estruturam sua força de vendas por mercado.

Por exemplo: especialista em grandes magazines, especialista em pequenos

comércios, etc.

• Combinada: Quando uma empresa vende uma grande variedade de produtos

para muitos tipos de clientes distribuídos em uma extensa área geográfica, ela

quase sempre combina várias estruturas de forças de vendas.

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Michael Porter:

Clareza organizacional é quando a empresa passa para seus funcionários clareza em relação a quem servir o que oferecer e como fazer. Eles são capazes de trabalhar muito melhor do que se ouvirem algo do tipo ‘ vamos atender alguns desses e alguns daqueles, fazendo um pouco disso e um pouco daquilo’.

A maioria das empresas utiliza a estrutura por território de vendas e estão

sempre atentas à produtividade. É muito importante que o Gerenciador de Vendas

reveja suas estratégias e posições à luz das constantes mudanças que ocorrem tanto no

ambiente interno quanto no ambiente externo da empresa. Cristiane Correa, em

entrevista com o Sr. Jorge Giganti, Presidente da subsidiária brasileira da Panamco,

maior engarrafadora de coca - cola do país, faz a seguinte afirmação:

Até bem pouco tempo atrás, os executivos da companhia acreditavam que o ideal era bater à porta dos clientes o maior número de vezes possível, para estabelecer vínculo. O fim das embalagens retornáveis e a necessidade de baixar custos de entrega derrubaram a antiga crença. Fazíamos várias visitas improdutivas, diz Giganti. Era um formato antigo que não servia mais.

Para que o Gerenciador de Vendas defina a estrutura é vital que tenha plenos

conhecimentos dos custos envolvidos e que sempre questione se é possível fazer melhor

e mais barato.

Uma vez definida a estrutura a ser adotada, de acordo com a realidade na qual

está inserida a empresa, e ainda dentro da questão da estrutura organizacional, o

Gerenciador de Vendas deverá definir outros dois pontos: o tamanho da força de vendas

e a remuneração.

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O tamanho da força de vendas.

O tamanho da força de vendas está diretamente relacionado com os objetivos da

empresa em relação á quantidade de clientes desejada. Kotler sintetizou bem esta

questão:

Suponhamos que a empresa estime que existam mil contas X e duas mil contas

Y no país. Cada uma das contas X requer 36 visitas por ano, e cada uma das contas Y,

12. A empresa necessita de uma força de vendas que possa fazer 48.000 visitas por ano.

Suponhamos que um vendedor possa fazer, em média, 1.000 visitas por ano. A empresa

precisaria de 48 vendedores em tempo integral.

Existem alguns métodos para determinação do número ótimo de vendedores,

porém os mais conhecidos são os métodos de Semlow e de Talley, conforme Rocha e

Christensen.

O método de Semlow resume-se na seguinte fórmula:

S(p) – C > 0, onde:

S = Volume de vendas que cada vendedor adicional deverá realizar.

p = Margem de lucro esperada nesse volume.

C = Custo total do vendedor.

Esse método parte do pressuposto que a empresa não é líder do mercado, mas

está interessada em aumentar sua participação. Para aplicá-lo é necessário dispor de

dados sobre potencial e vendas por área geográfica.

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Já, o método de Talley pressupõe que a empresa já conheça os clientes e seus

respectivos potenciais de compras separando-os por classes:

Para cada classe de clientes, determina-se o número de clientes que a empresa

atende, ou deseja atender, e número médio de visitas que devem ser feitas por mês ou

por ano a cada cliente. Em seguida estima-se o número total de visitas necessário para

cada classe de clientes. Com base nesses dados, dividi-se o número total de visitas feitas

por um vendedor na empresa obtendo-se assim o número de vendedores.

Nesta fase, o Gerenciador de Vendas também deve definir se contará com

vendedores próprios contratados diretamente pela empresa ou representantes comerciais

autônomos. Tal decisão fundamenta-se em função de alguns fatores:

• Estratégias de atendimento ao cliente.

• Maior ou menor grau de necessidade de supervisão da equipe.

• Disponibilidade financeira para arcar com os custos dos vendedores contratados

diretamente pela empresa.

• Relação com os objetivos de Marketing, entre outros.

Remuneração da força de vendas.

A remuneração da equipe de vendas pode ser composta de várias maneiras:

salário fixo mais comissões, só comissões, fixo mais comissões mais prêmios, entre

outras.

Além da remuneração, é preciso considerar os gastos com despesas diárias e

viagens, telefone celular, planos de saúde, seguros etc.

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A definição da melhor forma de remunerar a força de vendas é um dos pontos

mais delicados a ser tratado pelo Gerenciador de Vendas já que envolve aspectos legais

que não podem ser desprezados. Senão vejamos:

Conforme o artigo 457, § 1º, da Consolidação das Leis do Trabalho: Integram ao

salário, não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens,

gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador.

Por outro lado o § 2º diz o seguinte: Não se incluem nos salários as ajudas de

custo, assim como as diárias para viagem que não excedam de cinqüenta por cento do

salário percebido pelo empregado.

Considerando o artigo acima citado, e os dois parágrafos, podemos depreender o

seguinte:

O custo final de um vendedor contratado pela empresa precisa ser considerado

quando da opção por este tipo de profissional. Devem ser consideradas despesas com

férias, 13º salário, encargos etc., pois os mesmos não incidem apenas sobre a parte fixa

da remuneração.

Se este profissional precisar viajar muito, suas despesas poderão ficar acima dos

cinqüenta por cento do salário previsto em lei, o que permitirá que as mesmas sejam

incorporadas ao salário.

Como a contratação de um profissional de vendas é sempre baseada em

expectativas de resultados, é fundamental atentar não só para a questão dos custos mais

também, para o fato de que uma decisão equivocada e sem base legal, poderá trazer

problemas no futuro.

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Muitas empresas têm optado por contratar representantes autônomos, o que caso

não seja feito de forma correta também poderá acarretar sérios problemas, já que existe

uma lei específica que regulamenta a profissão. É a lei número 4.886 – de 9 de

Dezembro de 1965.

Essa lei exige que o representante comercial autônomo seja cadastrado nos

conselhos regionais criados para este fim. No caso de São Paulo, trata-se do CORCESP

– Conselho Regional dos Representantes Comerciais Autônomos do Estado de São

Paulo.

Entre outras coisas, se faz necessária a confecção de um contrato, pela empresa,

com todas as cláusulas previstas na lei, bem como a emissão, pelo representante, do

RPA – Recibo de Pagamento de autônomo Pessoa Física ou emissão de nota fiscais de

serviços quando se tratar de Pessoa Jurídica.

Para o representante há o desconto do Imposto de Renda de acordo com as

faixas salariais e para a empresa há o custo do recolhimento dos encargos referentes ao

INSS.

Mesmo sendo autônomo o profissional terá direito a verbas rescisórias conforme

alínea j do artigo 27 da lei, já citada: Indenização devida ao representante pela rescisão

do contrato fora dos casos previstos no artigo 35, cujo montante não poderá ser inferior

a 1/12 (um doze avos) do total da retribuição auferida durante o tempo em que exerceu a

representação.

Um dos grandes problemas da contratação de representantes autônomos é que

estes atuam visando seus próprios objetivos sem muito comprometimento com os

objetivos da empresa.

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Já no caso de vendedores contratados, pode-se exercer uma maior supervisão,

aumentando-se o nível de exigência para a consecução dos objetivos não só de vendas,

mas também de Marketing entre outros.

A remuneração, de um modo geral, é fator determinante para que a empresa

disponha de profissionais competentes e comprometidos com seus objetivos.

Na seqüência, a terceira função básica do Gerenciador de Vendas.

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CAPÍTULO IV

RECRUTAME�TO E SELEÇÃO DA EQUIPE DE VE�DAS

Nas grandes e médias empresas existem selecionadores que se encarregam de

definir o perfil do indivíduo adequado para o preenchimento das vagas, de acordo com a

descrição da função informada pelo Gerenciador de Vendas. Nestes casos, o

Gerenciador de Vendas só recebe para entrevistas candidatos pré-selecionados para

aprovação ou não. Ainda ocorre que, em algumas empresas a decisão não se restringe

apenas ao Gerenciador de Vendas mais envolve toda a equipe com a qual o candidato

irá trabalhar.

3.1 �as pequenas empresas.

O Gerenciador de Vendas deverá atuar no processo inteiro, desde a descrição das

funções e definição do perfil desejado até publicar anúncios em jornais, entrevistar

candidatos e contratá-los.

Embora trabalhoso e o processo seja simples, bastando seguir um roteiro pré-

estabelecido.

Alguns aspectos desse processo são objetivos experiência anteriores comprovada

e escolaridade, outros são extremamente subjetivos como atitude diante dos desafios,

relacionamento com colegas e clientes, inteligência, liderança, honestidade, criatividade

etc. Existem alguns testes que se propõem a identificar estes aspectos subjetivos, mas, o

que acaba valendo na maioria das vezes é a experiência e a sensibilidade do

Gerenciador de Vendas, o que também, por si só, não garante sucesso total na

contratação de bons profissionais.

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Os passos para a realização do recrutamento e seleção de candidatos são os

seguintes:

• Elaboração da descrição de funções.

• Definição do perfil desejado.

• Anunciar a vaga em jornais, revistas, internet, agências de empregos, etc.

• Selecionar os currículos que mais se aproximam das necessidades.

• Agendar entrevistas com os candidatos.

• Solicitar o preenchimento da ficha de proposta de emprego para completar

informações que não constem no currículo tais como, número de documentos e

outros.

• Realizar a entrevista e os testes.

• Decidir quais candidatos devem ser contratados.

• Providenciar a realização dos procedimentos legais para a contratação.

• Providenciar integração e treinamento.

• Acompanhar desenvolvimento.

• Resolvida à questão do recrutamento e seleção, deve-se partir para a próxima

função básica do Gerenciamento de Vendas.

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CAPÍTULO V

TREI�AME�TO

Normalmente, os treinamentos proporcionados pelas empresas resumem-se a:

fazer com que o profissional de vendas conheça os produtos ou serviços da empresa,

enfocando aspectos técnicos e comparações com os da concorrência; informar sobre a

estrutura e a cultura da empresa e; propor algumas técnicas de vendas para a obtenção

do pedido junto aos clientes.

Conhecer os produtos ou serviços oferecidos bem como a estrutura e a cultura da

empresa é requisito básico para o desenvolvimento das funções do profissional de

vendas. Já as técnicas de vendas como vêm sendo apresentadas são questionáveis.

Cobra:

A abordagem persuasiva de vendas é utilizada em muitas empresas. Em muitos casos, isto não é somente compreensível, mas também apropriada.

Mas utilizar essa abordagem nos negócios sem estabelecer seus limites pode ser perigoso, pois pode levar o vendedor à generalização de que o comprador não tem necessidade de adquirir, o que não é verdade.

Atualmente, diante do fato de que a grande maioria das pessoas são bem

informadas, o vendedor deverá atuar mais como um consultor se realmente desejar

realizar bons negócios e desenvolver uma relação de longo prazo com os clientes,

relegando definitivamente ao passado a imagem de "malandro".

Miranda:

No âmbito de um país ou de meia dúzia de empresas é sempre possível compor acordos. Em uma economia globalizada, com centenas de milhares de participantes envolvidos em uma luta feroz pela sobrevivência já não há mais como que a produção pode impor ao consumo suas decisões.

24

A ‘ orientação para o cliente’ está, pelo menos no discurso, tomando conta de todas as empresas. E aquelas em que essa orientação não saia do discurso não estarão mais no mercado dentro de bem pouco tempo.

Na linha de frente desse processo os profissionais de vendas sentem a necessidade de adaptar todos seus conhecimentos e competências a uma situação típica de mercado na qual, cada vez mais, os clientes estão assumindo a condição de ‘ dar as cartas’ (...). Ao longo dos próximos anos, os ‘ cursos ‘ de formação e treinamento de vendedores – que costumavam durar entre três dias a uma semana – ganharão foro de formação profissional extensiva, em cursos acadêmicos formais, incluindo todo um conjunto de disciplinas e provas de aproveitamento, para culminar com uma graduação de nível superior.

É só esperar para ver. Ou melhor, do que isso: prepara-se para esse dia.

Portanto, pode-se depreender que o profissional de vendas deverá, cada vez

mais, possuir uma formação generalista que lhe possibilite conhecer e entender não só

os negócios da sua empresa mais também, e principalmente, os negócios dos clientes

aos quais pretenda vender.

Para o sucesso do trabalho do profissional de vendas não existem fórmulas

mirabolantes, mas é possível conseguir melhores resultados através de uma

compreensão melhor de todos os fatores que envolvem uma negociação.

Cabe ao Gerenciador de Vendas decidir sobre qual a melhor forma de treinar

seus vendedores dentro de uma visão mais moderna da relação vendedor / cliente.

Concluída a etapa referente ao treinamento, o Gerente de Vendas deverá partir

para a próxima função básica:

25

CAPÍTULO VI

MOTIVAÇÃO

Existem algumas teorias sobre motivação. Umas acreditam que o

comportamento pode ser o resultado de estímulos e reforços e, prêmios e castigos.

Outras já acreditam que o comportamento é dirigido a metas e propósitos e a motivação

é vista como uma tendência a mover as pessoas às metas desejadas.

Bergamini:

A teoria dos instintos deixa bem claro aquilo que se pretende transmitir quando se afirma textualmente que ninguém pode motivar ninguém. Isso implica principalmente compreender que ‘ a motivação vem das necessidades humanas e não daquelas coisas que satisfazem essa necessidade. Na verdade, quanto mais intensamente motivada a pessoa estiver, mais baixo será o seu nível de satisfação associado àquelas necessidades’. Misturar aquilo que se busca com um comportamento, portanto o objetivo a ser atingido por ele, com a origem causadora dele é reduzir à mesma expressão coisas que não possuem um denominador comum. A necessidade é a causa e a chegada ao objeto ou estado desejado é efeito. Quanto mais longe desse objeto, o estado de insatisfação é maior, ou seja, maior é o estado interno de carência. Mas não é pelo fato de que ao atingi-lo se supre a necessidade que um e outro possam ser reduzidos à mesma coisa.

Acreditando no caráter individualizado da motivação, há que se deixar cair por terra toda á tentativa de explicação desse aspecto do comportamento humano. A partir de enfoques puramente estatísticos que nada mais são do que generalizações que podem não conseguir retratar em particular nenhum dos indivíduos que forem estudados com vistas a conclusões desse gênero. Portanto não há como treinar supervisores a respeito de técnicas que tenham por objetivo motivar pessoas.

Diante dessa afirmação pode-se compreender o quanto é ingrato à tarefa de

motivar pessoas para a busca dos objetivos propostos.

Cada indivíduo possui características e interesses que lhe são peculiares

tornando impossível a criação de planos de motivação que satisfaça igualmente a todos.

26

Na grande maioria das empresas é comum tentar motivar os funcionários com

pacotes de benefícios tais como plano de saúde, clube de campo, bolsas de estudos,

berçários para filhos pequenos, bônus, prêmios, viagens, concursos dos mais variados,

veículo da empresa entre outros. Tudo isso não garante que o funcionário realmente

esteja satisfeito com as suas atribuições, expectativas e interesses, muito embora

realmente seja um diferencial.

Na área de vendas, o mais comum é o Gerente promover concursos de vendas,

oferecendo prêmios aos primeiros colocados mais, dependendo da forma como isso é

feito, os resultados poderão ser contrários aos esperados, pois, levará aqueles que não

ficarem entre os primeiros a um estado de desanimo muito grande podendo culminar até

com o seu desligamento da empresa já que, em vendas, os resultados muitas vezes não

depende só do desempenho do vendedor. Porém, é importante notar que, de acordo com

Kotler: os vendedores são altamente motivados pela remuneração e pela oportunidade

de alcançar melhores postos e satisfazer suas necessidades intrínsecas e são menos

motivados por elogio e segurança.

O Gerenciador de Vendas deverá procurar conhecer as características e

necessidades individuais de cada membro da sua equipe e procurar desenvolver ações

também individuais levando em conta estas características e necessidades, de modo a

proporcionar uma maior satisfação o que, com certeza se refletirá na qualidade do

trabalho realizado por estes profissionais.

A seguir, a última função básica do Gerenciador de Vendas.

27

CAPÍTULO VII

AVALIAÇÂO E CO�TROLE

Não existe gerenciamento se não existir medição. Portanto, uma função

importante a ser desempenhada pelo Gerenciador de Vendas é a avaliação e o controle

de todas as atividades planejadas, visando auferir se o que foi proposto está sendo

realizado.

Sobre este assunto Kotler faz as seguintes formulações:

A Gerência obtém informações sobre seus vendedores de diversas maneiras. A

fonte mais importante é o relatório de vendas. Informações adicionais podem ser obtidas

por meio de observação pessoal, cartas e reclamações de clientes, pesquisas com

clientes e conversas com outros vendedores.

Relatórios de vendas são divididos em planejamento de atividades e relatórios de

resultados das atividades. O melhor exemplo do primeiro tipo é o plano de trabalho dos

vendedores, que eles enviam com uma semana ou um mês de antecedência. O plano

descreve visitas e itinerários planejados. Esse relatório obriga os vendedores a planejar e

programar suas atividades mantém o Gerenciador informado sobre sua localização e

fornece uma base para comparar os planos e resultados de todos. Os vendedores podem

ser avaliados por sua habilidade de ‘ planejar seu trabalho e executar seus planos’. Os

vendedores descrevem com detalhes as atividades nos relatórios de visita. Eles também

enviam relatórios de despesas, de novos negócios, de negócios perdidos, assim como

relatórios sobre as empresas e as condições econômicas locais.

28

Esses relatórios fornecem dados brutos de onde os Gerenciadores de Vendas

podem extrair indicadores-chave de desempenho de vendas: (1) número médio de

visitas de vendas por vendedor, por dia, (2) tempo médio de visita de vendas por

contato, (3) receita média por visita de vendas, (4) custo médio por visita de vendas, (5)

custo de entretenimento por visitas de vendas, (6) porcentagens de pedidos por centena

de visitas de vendas, (7) número de novos clientes por período, (8) número de clientes

perdidos por período e (9) custo da força de vendas como porcentagem do total de

vendas.

Rocha e Christensen propõem uma série de índices que podem ser utilizados

pelo Gerente de Vendas para avaliação dos resultados obtidos pela equipe de vendas:

Quadro 1 – Índices para avaliação de resultados da equipe de vendas.

Atenção ao cliente = Visitas realizadas/ nº. total de clientes

Atenção ao cliente = nº. transações realizadas/ nº. total de

transações

Custo do vendedor = Custo total de vendas/ valor das vendas

obtidas

Custo por pedido = Custo mensal total/ nº. de pedidos por

mês

Custo por visita = Custo mensal total/ nº. de visitas por mês

Custo sobre vendas = Custo mensal total/ Valor das vendas

mensais

Eficácia do vendedor = Pedidos obtidos/ visitas realizadas

Eficácia do vendedor = nº. de itens vendidos/ nº. de

transações realizadas

Incremento da carteira = nº. clientes novos/ nº. total de

clientes

Insatisfação do cliente = nº. de reclamações/ nº. de visitas

29

Insatisfação do cliente = nº. de reclamações/ nº. de

transações realizadas

Pedidos por dia = nº. de pedidos por mês/ nº. dias trabalhado

Redução de carteira = nº. de clientes perdidos/ nº. total de

clientes

Relação devolução/vendas = nº. de itens devolvidos/ nº. de

itens vendidos

Valor médio do pedido = Valor, das vendas realizadas/ nº. de

pedidos.

Venda diária = valor de vendas mensais/ nº. dias trabalhados

Visitas por dia = nº. de visitas por mês/ nº. de dias

trabalhados

Fonte: ROCHA, Ângela da CHRISTENSEN, Carl. Marketing: Teoria e prática no

Brasil. 2º. Ed. São Paulo: Atlas. 1999. p. 170.

E comentam:

Além disso, ao se utilizar qualquer índice, é fundamental ter em conta seu

significado, isto é, aquilo que ele está, de fato, medindo. Como grande parte desses

dados é obtida por ocasião do registro de vendas, é possível montar um sistema

automatizado pelo qual eles sejam rotineiramente colocados à disposição da Gerência.

Finalmente, as medidas qualitativas são mais difíceis de serem aplicadas, devido

à subjetividade e às dificuldades de mensuração. Não devem ser esquecidas, porém, à

medida que proporcionam informações adicionais muitas vezes de grande relevância

para a avaliação do desempenho do vendedor. Para tal usam-se, geralmente, formulários

de avaliação de desempenho padronizados.

30

Praticamente tudo pode ser avaliado pelo Gerenciador de Vendas, porém, é

necessário que todas as etapas anteriores sejam muito bem desenvolvidas para que a

equipe possa atuar da forma mais organizada possível otimizando ao máximo seus

resultados. Sem isso se corre o risco de ficar procurando culpados por desempenhos

ruins que muitas vezes são reflexos de falhas decorrentes da falta de uma boa estrutura

empresarial.

Terminado o detalhamento desta última função básica do Gerenciamento de

Vendas pode-se constatar que todas as seis funções, fundamentais com citações de

vários autores incluindo os clássicos, são de teor puramente administrativo.

Pode-se concluir então que, embora a sua missão seja aumentar o volume de

vendas, o Gerenciador de Vendas deve atuar mais como um facilitador para que isso

realmente aconteça sem cair na armadilha de ele próprio começar a atuar como um

vendedor, esquecendo assim que os resultados de toda a sua equipe dependerão

totalmente da sua atuação enquanto um planejador e administrador da sua área.

Para ilustrar a importância de se aplicar o roteiro descrito nesta monografia será

apresentado, a seguir, um caso real ocorrido:

Empresa: RPR - Um caso real

Há quatro anos a empresa RPR, que é fabricante de acessórios para telefones

celulares com sede no Rio de Janeiro, decidiu montar uma filial de vendas em São

Paulo. Para isso, seu Diretor Comercial contratou, inicialmente, dois profissionais que já

atuavam neste segmento. Um deles com um perfil administrativo e que atuava na área

de cobrança de uma rede de lojas de telefonia celular e o outro com um perfil comercial,

já que atuara em vários segmentos como gerenciador de vendas.

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Na fase inicial os dois profissionais atuaram como vendedores prospectando

clientes e vendendo para alguns clientes já conhecidos. O objetivo era, gradativamente,

ir disseminando a marca da empresa no mercado da capital paulista.

Após seis meses de atuação, o Diretor Comercial decidiu que era chegada á hora

de montar uma equipe de vendas para alavancar as vendas. Alugaram um escritório na

Avenida Paulista, providenciaram a reforma, compraram a mobília e providenciaram a

infra-estrutura básica: computador, fax, telefones, materiais de escritório em geral e uma

secretária.

Foi quando surgiram os primeiros problemas:

Não foi determinado qual profissional se encarregaria da administração do

escritório e qual se encarregaria de atuar efetivamente na estruturação da equipe de

vendas e ainda, quem gerenciaria esta equipe. Perguntado a respeito o diretor disse que

os dois fariam tudo, o que gerou muito desgaste, pois havia muita discordância quanto à

definição de um modelo de atuação dada às diferenças da formação de cada um destes

profissionais e a falta da formalização da hierarquia.

Estes profissionais não conheciam á fábrica no Rio de Janeiro nem tão pouco a

estrutura organizacional da empresa o que inviabilizou as decisões quanto aos objetivos

de vendas para a filial São Paulo. Algumas vezes o Diretor "chutava" alguns números

que nunca eram iguais. Mesmo assim ficou decidida a contratação de cinco vendedores

para cobrir a capital paulista que, depois de muita discussão, foi dividida em cinco

áreas: região central, zona leste um zona leste dois, zona norte e zona oeste.

Houve muita discussão porque um dos profissionais acreditava que os

vendedores deveriam atuar aleatoriamente sem áreas definidas.

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Para a contratação desses vendedores ficou definido que seria pago um salário

fixo mais comissões e que todos seriam registrados. A partir daí iniciaram o processo de

recrutamento e seleção. Anúncio em jornal foi o meio escolhido.

Outra discussão: Um queria que os interessados comparecessem pessoalmente e

outro achava loucura, dada á crise de desemprego. O escritório não comportaria tanta

gente. Preferia receber currículos pelo correio para análise e seleção. Prevaleceu o

comparecer pessoalmente e foi um caos: o escritório não comportou tanta gente. Foi um

alvoroço no prédio. Foram dias de sufoco total.

Finalmente, conseguiram selecionar os cinco vendedores desejados e agendaram

uma segunda entrevista. Desta vez, os dois profissionais entrevistaram os selecionados.

Era evidente o espanto deles ao saber que teriam dois "chefes diretos". Mesmo assim

toparam o desafio, talvez até por necessidade.

O treinamento foi feito no próprio escritório e tratou apenas de apresentar os

produtos comercializados pela empresa, temas como "barba feita, gravata e sapato

engraxado", área de atuação, clientes potenciais, entrega de bloco de pedidos,

prospectos e amostras. Os vendedores também não conheceram a fábrica nem a

estrutura da empresa. Mesmo assim foram à luta.

Mais problemas: com quem falar sobre as dúvidas? A quem se reportar? Quem

tinha poder de decisão para negociar com clientes? Quando algo dava errado a resposta

era sempre a mesma: “mas eu falei com fulano". Estava armado o jogo de empurra.

Ainda assim os pedidos não tardaram a acontecer e em três meses já haviam

conseguido uma excelente participação no mercado da capital paulista.

33

E tome problemas: A empresa não dispunha de capacidade produtiva para

atender a tantos pedidos e os atrasos na entrega já chegavam á 60 dias! A empresa ficou

conhecida como "aquela que vende mais não entrega". Os vendedores começaram a

ficar desmotivados, pois os atrasos prolongavam os pedidos de reposição e os níveis de

ganhos começaram a cair.

Os meses foram passando e na maior parte do tempo, todos se dedicavam a

evitar cancelamentos. Chegaram a vender o mesmo pedido mais de três vezes. Mas,

como era de se esperar, a imagem ficou desgastada tanto da empresa quanto dos

vendedores. Somou-se a tudo isso o fato de já se terem passados vários meses e o

registro em carteira dos vendedores ainda não havia sido providenciado porque a

documentação legal da filial também não estava pronta.

Com tantos problemas os vendedores começaram a se rebelar. Para "resolver" o

impasse, o profissional que já tinha conhecimentos na área comercial propôs uma

"rescisão contratual" com todos, onde pagaria todos os direitos previstos em lei e, caso

houvesse interesse seriam recontratados como representantes autônomos, o que

permitiria que pudessem comercializar outros produtos nos clientes já atendidos, com

exceção, é claro, de produtos da concorrência. Depois de muita deliberação e

explicações foi aceita a proposta. Claro que neste momento a credibilidade da empresa e

dos "Gerentes" já havia caído por terra. Tudo foi feito com a ajuda de advogados para

evitar problemas futuros.

Como a empresa continuava com problemas na entrega dentro de prazos

razoáveis, a concorrência foi ganhando participação em função de uma entrega mais

rápida e um preço mais competitivo embora com uma qualidade inferior.

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Resultado: As vendas foram declinando, alguns vendedores começaram a fazer

coisas não muito éticas e hoje, dos cinco contratados inicialmente resta apenas um. O

que poderia ter sido crescimento e expansão para outras regiões transformou-se em um

faturamento, na filial, estabilizado bem abaixo do potencial de mercado. E mesmo

assim, com os mesmos problemas de entrega e de ordem administrativa.

Naturalmente a filial continua viável financeiramente já que continua aberta e

operando. Os dois profissionais contratados inicialmente, continuam na empresa, pois a

condição financeira a eles oferecida é interessante em relação à realidade do mercado de

trabalho que não anda lá essas coisas e, ainda existe a possibilidade de uma retomada já

que a diretoria decidiu construir uma fábrica maior e que está, atualmente, em fase de

acabamento, o que pode proporcionar uma melhor condição no atendimento da

demanda.

Resta saber se, depois de todos os erros cometidos e aqui descritos de forma

bastante resumida a empresa atentará para o fato de que tão ou mais importante do que

qualidade do produto é fundamental desenvolver e aplicar os fundamentos da

administração: Planejamento, organização, direção e controle.

Em tempo: O nome da empresa foi alterado por uma questão de ética

profissional mais as situações relatadas são verídicas. Optei por criar um nome fictício

para viabilizar este relato, já que não fui autorizado a divulgar o nome verdadeiro. A

empresa, embora de pequeno porte, é bastante conhecida no seu ramo de atuação e é

prezada no que se refere à qualidade de seus produtos. Infelizmente ainda tem um longo

caminho a percorrer no que se refere à gestão.

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Como profissional, também não me sentiria à vontade expondo publicamente os

problemas da empresa onde ainda trabalho.

Sinceramente não acredito que problemas ocorram apenas nas micro e pequenas

empresas mais reconheço que, naturalmente, elas estão mais vulneráveis, pois carecem

de bons profissionais, tecnologia, recursos financeiros entre outros. Sem contar os

problemas culturais já que a maioria dos proprietários de pequenas empresas não

acredita na formação acadêmica e julgam-se certos. Afinal, montaram seus negócios e

de certa forma ganham dinheiro com eles.

Espero que, um dia, as elites empresariais, o governo e a sociedade realmente

entendam que as pequenas empresas são as salvação para muitas das mazelas sociais

existentes e entre elas citaria o desemprego que gera outras tantas mazelas, e

começassem a criar formas efetivas para que estas pequenas empresas tivessem acesso a

tudo que lhes ajudasse a manter seus negócios prosperando.

Quanto aos pequenos empresários, espero que entendam que não se trata de estar

certo ou errado mais sim, compreender que com a aplicação de algumas ferramentas de

gestão poderão obter melhores resultados.

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CO�CLUSÃO

Para um eficiente e eficaz desenvolvimento do trabalho do Gerenciamento de

Vendas é fundamental que este leve em consideração as principais funções a serem

desempenhadas.

Estas funções envolvem: Planejar os objetivos, definir a estrutura

organizacional, recrutar e selecionar os profissionais que farão parte da sua equipe,

treinar e motivar estes profissionais e por fim, avaliar e controlar para certificar-se de

que tudo está de acordo com o planejado.

É interessante constatar a correlação destas atividades principais com os

fundamentos da teoria da administração científica os quais são: Planejar, Organizar,

Dirigir e Controlar. Tal constatação me faz acreditar que esses princípios podem ser

aplicados em qualquer atividade.

É claro que não se trata de querer resumir temas importantes e complexos a

meras "receitas de bolo" mais sim, delinear um roteiro que sirva de base para o

profissional que deseje realmente gerenciar a área comercial sem incorrer nos erros

cometidos por aqueles que o fazem de forma improvisada. Por outro lado, este roteiro

não terá nenhuma validade caso quem o utilize não disponha dos conhecimentos e

habilidades necessárias à sua aplicação.

Muitas outras tarefas fazem parte das atribuições do Gerenciador de Vendas e a

maioria delas refere-se aos problemas do cotidiano que precisam ser solucionados para

não comprometer a linha mestra que foi delineada no desenvolvimento das seis funções

básicas.

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E, finalmente, conforme demonstrado no caso real da RPR, muitos podem ser os

problemas decorrentes da estruturação de uma força de vendas que não leve em conta o

que foi demonstrado ao longo desta monografia.

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BIBLIOGRAFIA

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