A Revista da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. n 09. Dezembro de 2008

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O Perfil do Profissional de Inteligncia Competitiva

Portal corporativo como diferencial estratgico

para tomada de decises e Gesto do Conhecimento

Mtodo de avaliao do conhecimento organizacional

A Revista da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento. n 09. Fevereiro de 2009

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ISSN 1981-5751

PARTE II

SUMRIO

Editorial

Artigo 01Gesto Do Conhecimento E Redes Organizacionais

por Sonia Maria Marques de Oliveira, Ana Cristina Francisco e Vera Lcia Harcar

Artigo 02Gesto do Conhecimento e

desenvolvimento tecnolgico e econmico na avaliao da

conformidade de vlvulas industriaispor Ricardo Nbrega e Walter Cmara.

Artigo 03Grupos de trabalho

e comunidades virtuaispor Marco Aurlio Ferreira Pinto e

Carlos Cesar Leal Xavier

Artigo 04Compartilhamento do conhecimento por

meio da auto-avaliao da gestopor Joo Silva dos Santos e Ricardo Jos Dria

Artigo 05Gesto do Conhecimento como

Estratgia para a Inovao na Indstria Farmacutica

por Ana Matilde Zarif Moukrzel Rached

04 Artigo 09A Gesto do Conhecimento como determinante para o desempenho das estratgias organizacionaispor Ivani Costa, Jailma Araujo dos Santos, Jos de Arimatia A. de Lima, Luciana Ribeiro Rabay, e Joo Batista de Freitas

Artigo 10Mtodo de avaliao do conhecimento organizacionalpor Maria De Ftima Peregrino Torres, Ana Flvia P. M. Da Fonseca, Cassia Regina Ossipe Martins Botelho e Luiz Vicente Da Costa Braga

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PARTE I

PARTE II

PARTE III

Artigo 06O Perfil do Profissional

de Inteligncia Competitivapor Alfredo Passos, Telma Gonalves

Cunha e Luiz Ricardo Cobra

Artigo 07A educao corporativa como

estratgia de Gesto do Conhecimento

por Pedro Carlos Resende Junior e Lcia Helena Rosa Da Costa

Artigo 08Portal corporativo como diferencial

estratgico para tomada de decises e Gesto do Conhecimento

por Paulo Roberto Floriano, Juliana Vale Marques e

Luciano Xavier De Miranda

Artigo 11Biblioteca Multimdia em sade pblicapor Ana Cristina Da Matta Furniel, Rosane Mendes, Maria Elisa Andries Reis e Ana Paula Mendona

Artigo 12A gesto estratgica do conhecimento a partir de hbitos organizacionais inteligentespor Jacqueline S Ricarte

Artigo 13ndice de Desenvolvimento da Gesto Pblica na Prefeitura Municipal de Curitibapor Marcia Schlichting

Artigo 14Inteligncia Corporativapor Ana Paula Guzela Bertolin, Adriana Andra Rodrigues, Cicemara A. D. Cordeiro e Felipe De Lameida Rezende

Palavra da SBGCpor Heitor Pereira

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Uma publicao da:SBGC Sociedade Brasileira de

Gesto do Conhecimentowww.sbgc.org.br

Integrantes Permanentes do Conselho Cientfico da SBGC

Presidente: Prof Dr Neusa Maria Bastos F. Santos

Prof. Dr. Alberto Sulaiman Sade Junior

Prof Dr Aline Frana de AbreuProf. Dr. Andr Saito

Prof. Dr. Carlos Olavo QuandtProf. Dr. Chu Shao Yong

Prof. Dr. Eduardo MoresiProf Dr Faimara do Rocio Strauhs

Prof. Dr. Fernando Antonio Ribeiro SerraProf. Dr. Hlio Gomes de Carvalho

Prof. Dr. Gilson SchwartzProf. Dr. Guilherme Ary Plonski

Prof Dr Helena Pereira da SilvaProf Dr Helena Tonet

Prof. Dr. Joo Amato NetoProf. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves

Prof. Dr. Jos ngelo GregolinProf. Dr. Jos Rodrigues

Prof Dr Kira TarapanoffProf. Dr. Marcio Kuniyoshi

Prof Dr Marlia M.R. Damiani CostaProf. Dr. Moacir de M. Oliveira

Prof Dr Mnica Erichsen Nassif BorgesProf Dr Raquel Balceiro

Prof Dr Resilda Rodrigues

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Exp

edie

nte

Prof. Dr. Ricardo Roberto BehrProf. Dr. Roberto PachecoProf. Dr. Rodrigo BaroniProf. Dr. Serafim Firmo de Souza FerrazProf. Dr. Silvio Aparecido dos SantosProf. Dr. Sonisley MachadoProf. Dr. Walter Felix Cardoso Jr.

REVISTA GC BRASIL

Editora-Chefe: Elisabeth Gomes

Produo Executiva:Maria de Lourdes Martins

Jornalista Responsvel: Cristiano Pio MG 09315 JP

Reviso:Isabella Gomes

Diagramao:Ana Mambrini

Edio de Imagens: Maria de Lourdes Martins eAna Mambrini

Design: Quinto Elemento

Tecle conosco:revistagcbrasil@gmail.com

EXPEDIENTE

Prezados leitores,

A Gesto de Conhecimento preconiza que todo conhecimento relevante deve ser identificado, registrado e disseminado para uso e criao de novos conhecimentos. Sendo assim, mesmo depois de tanto tempo a SBGC resolveu publicar os contedos relativos aos eventos KM Brasil 2007 e KM Brasil 2008. Neste nmero vocs iro verificar ou relembrar o que aconteceu nos eventos Mas todos, com certeza iro gostar e, usar.

EDITORIAL

Elisabeth GomesEditora-Chefe da GC Brasil

Coordenadora de Contedo e

Publicaes da SBGC

O pblico presente nos dois eventos foi de aproximadamente mil pessoas de vrios segmentos da sociedade, incluindo empresrios empreendedores, gestores dos setores privado e pblico, formuladores de polticas e diretrizes organizacionais nos mbitos privado e pblico, consultores empresariais, acadmicos (professores, pesquisadores e estudantes) e representantes do Terceiro Setor.

Portanto, boa leitura a todos e, qualquer atualizao que se faa necessria, enviem para nosso email: revista, que faremos a errata na prxima edio.

KM BRASIL 2007

O Congresso anual da Sociedade Brasileira de Gesto do Conhecimento SBGC, o KMBRASIL 2007 foi realizado na cidade de So Paulo, nos dias 29 e 30 de novembro de 2007.

Em sua sexta verso, o evento contou com a participao da rea acadmica, da rea , do setor privado e com expressiva participao do terceiro setor.

Em 2007 o tema praticado foi Crescimento Econmico Sustentvel: o Papel da Gesto do Conhecimento. No evento se discutiu as prticas relacionadas informao e ao conhecimento nas organizaes, tanto no desenvolvimento de tecnologias, processos, produtos e servios, como na relao com o ambiente, clientes, fornecedores e parceiros.

Dentro do tema debatido se buscou destacar iniciativas no setor privado e pblico com relao a prticas de Gesto do Conhecimento, focada em inovaes relacionadas a solues de infra-estrutura do pas com viso de longo prazo. Foi um momento para congregar profissionais, gestores e acadmicos que tem interesse em GC e querem compartilhar informaes e trocar experincias voltadas para inovaes.

Durante o KM BRASIL 2007 verificamos um ambiente propcio para trocas de experincias e gerao de novo conhecimento relacionado ao crescimento econmico sustentvel do pas.

O evento ainda trouxe ao Brasil o ex-diretor do Cynefin Center da IBM, Dave Snowden, grande referncias mundial no campo da GC e o indiano Soumodip Sarkar, professor associado e diretor do Centro de Estudos e Formao Avanada em Gesto e Economia (CEFAGE-UE) da Universidade de vora.

KM BRASIL 2008

Realizado em 2008 o j tradicional evento de Gesto do conhecimento promovido pela SBGC aconteceu no perodo de 27 a 29 de agosto de 2008.

O tema em 2008 foi O Conhecimento como Recurso Estratgico Agregando Valor Organizao. A proposta foi estabelecer um debate para que os participantes do evento pudessem trocar experincias sobre como formular estratgias de criao, disseminao e aplicao do conhecimento nos processos organizacionais de modo a transformar o conhecimento (tcito) das pessoas em ativos (recursos estratgicos) que agreguem valor organizao como um todo, visando sua sustentabilidade.

Como sabemos o conhecimento cada vez mais o recurso estratgico para a competitividade e sobrevivncia das organizaes, portanto constru-lo e dissemin-lo nas organizaes prioritrio.

No decorrer do evento os congressistas tiveram a oportunidade de manter contato com os melhores profissionais oriundos das empresas nacionais e internacionais com experincias em prticas de Gesto do Conhecimento. Aconteceu tambm um encontro com profes-sores e estudantes atuantes em linhas de pesquisa relacionadas GC e temas co-relacionados. Em paralelo pudemos ver uma feira com exposio de empresas fornecedoras de solues tecnolgicas para GC.

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O Perfil do Profissional de Inteligncia Competitiva:

Um Estudo Exploratrio

Alfredo Passos Centro Universitrio Nove De Julho

Telma Gonalves CunhaAmpla

Luiz Ricardo Cobra Plugar

Resumo: Este estudo, de carter exploratrio, visou analisar as aes cotidianas utilizadas pelos profissionais de Inteligncia Competitiva no Brasil. Foi desenvolvido atravs de uma amostra aleatria de 79 empresas entre as 500 maiores do Guia das Maiores e Melhores Exame 2006, por meio de um questionrio estruturado fechado e um roteiro de entrevistas semi-estruturado. Procurou-se identificar o lcus funcional, processos e objetivos das organizaes. Os principais resul-tados indicam que a maioria das empresas acompanham diariamente a atuao dos competidores, que a equipe de coleta interna em sua grande maioria, que o nome da rea recebe nomes diversificados e que parte representativa das unidades est subordinada ao departamento de marketing. O artigo apresenta uma pesquisa bibliogrfica sobre estratgia, vantagem competitiva, fontes de vantagem competitiva; me-todologia; resultados, limitaes e recomendaes para estudos futuros. Tendo em vista que o pas vive o melhor momento econmico em trs dcadas, combinando estabilidade, aumento do consumo e da renda e investimentos recordes na produo, o presente estudo levanta questes prticas im-portantes para serem consideradas na formao futura do profissional de Inteligncia Competitiva.

Palavras Chave: inteligncia compe-titiva, perfil profissional, competncias e habilidades

INTRODUO

Zuboff (2003) afirma que os indivduos mudaram mais do que as organizaes de negcios das quais dependem. Os ltimos cinqenta anos testemunharam o surgimento da nova gerao de indivduos, embora as empresas continuem a operar de acordo com uma lgica inventada na poca de

sua origem, h um sculo. O abismo que hoje separa indivduos e organizaes marcado por frustraes, des-confiana, decepo e at raiva. Alm disso, abriga a possibilidade de um novo capitalismo e uma nova era de gerao de riquezas.

Mas retomando s origens, foi em 1986, que um grupo formado por profissionais de marketing, de agncias governamentais e professores universitrios fundou, nos Estados Unidos da Amrica, uma associao chamada Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP.

Poderia parecer s mais uma associao - em um pas com competio acirrada, inovao em produtos e servios, mas voltado alta performance empresarial. Aps 22 anos, o tempo mostrou que no se tratava apenas de mais uma associao, mas sim daquela que comeou a registrar uma das questes empresariais mais desafiantes para qualquer profissional da atualidade: a competio.

Essa sociedade, ou associao, buscou levar, primeiro para os americanos e, mais recen-temente, para outros pases, a existncia de um conjunto de metodologia, tcnicas e modelos de anlises para os negcios chamada Inteligncia Competitiva. Na verdade Competitive Intelli-gence, em ingls.

A simples traduo no revela todas as idias que os fundadores e pensadores acadmicos tm sobre este tema.

E neste contexto, entre as origens e a atua-lidade, que o objetivo do estudo foi avaliar, dentro da realidade empresarial brasileira, qual a melhor formao para o profissional de Inteligncia Competitiva.

Assim, a pergunta que representa o problema deste estudo : quais so as competncias e habilidades necessrias para o profissional de Inteligncia Competitiva, a partir da prtica atual nas empresas?

TEORIA

Inteligncia Competitiva EstratgiaSegundo Porter (1989), a estratgia compreende a construo de defesas contra os concorrentes ou a descoberta de posies no setor cujas

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foras competitivas sejam menos vulnerveis. O desenvolvimento de uma estratgia competitiva tem como finalidade bsica a definio do modo como a empresa ir competir no mercado. A definio deste posicionamento bastante afetada pela estrutura da indstria, aqui entendida como o grupo de empresas que fabricam produtos substitutos entre si. A estratgia tem por objetivo definir uma posio, baseada em vantagens competitivas, que seja lucrativa e ao mesmo tempo sustentvel, contra o ataque dos concorrentes.

Henderson (1989) confirma o conceito de Porter, quando destaca que a estratgia visa a estabelecer planos de ao que desenvolvam novas vantagens competitivas ou que aumentem o escopo das vantagens competitivas atuais da organizao.

Seguindo a mesma linha de raciocnio, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estratgia ponto alto da atividade dos executivos, razo pela qual tem sido, nas duas ltimas dcadas, um tema extensamente estudado no meio acadmico. Para os autores, o conceito de estratgia inclui pelo menos cinco definies: estratgia plano; estratgia padro ou comportamento consistente ao longo do tempo; estratgia posio escolhida pela empresa para seus produtos em determinado mercado; estratgia perspectiva, isto , a maneira como a empresa faz as coisas; e a estratgia truque ou manobra para enganar os concorrentes.

Vantagem Competitiva: a razo de ser do profissional de Inteligncia para empresa

Ansoff (1990) entende que o sucesso da empresa funo da estratgia que ela adota. A estratgia determina a vantagem competitiva da empresa. O autor destaca quatro estratgias competitivas possveis: (1) Estratgia de participao de mercado, que consiste na otimizao da participao de mercado, que consiste na otimizao da participao de mercado atravs de uma poltica de vendas agressiva, baseada em preos baixos e sustentada por custos minimizados; (2) Estratgia de crescimento, que se baseia na expanso territorial do mercado, segmentao do mercado, estimulao da demanda por programas de obsolescncia programada, dentre outros; (3) Estratgia de

diferenciao do mercado, pela qual a empresa cria uma imagem distinta dos concorrentes e consegue atrair clientes para seus produtos e servios; (4) Estratgia de diferenciao de produtos e servios que procura desenvolver produtos diferentes em relao aos da concorrncia e que atendam s necessidades especficas de grupos de clientes.

Para Urich e Lake (1990), a vantagem competitiva ocorre quando uma empresa consegue, em segmento especfico de mercado, agregar mais valor a seus clientes e fornecedores do que seus concorrentes. A vantagem competitiva se compe de dois ele-mentos: o valor percebido pelos clientes e a criao de fontes nicas ou singulares atravs de produtos ou servios que os concorrentes no conseguem imitar.

Para Ghemawat (1999), a obteno de uma vantagem competitiva depen-de de se conseguir grande diferena entre o que o cliente quer pagar e os custos que os competidores conseguem ter.

De acordo com Aaker (2001), a vantagem competitiva ser criada, se estiver sustentada por ativos, for adotada em segmentos que a valorizem e for empregada contra concorrentes que no podero facilmente enfrent-la. Alm disto, precisa ser substancial o bastante para fazer a diferena, ser sustentvel perante as mudanas no ambiente e na concorrncia e estar alinhada com atributos visveis dos negcios que iro influenciar os clientes.

Fontes de Vantagem Competitiva: quando o profissional de Inteligncia faz a diferena

Porter (1989), afirma que as fontes de vantagem competitiva so o resultado das aes estratgicas das empresas. Assim, procurou-se relacionar as fontes de vantagem competitiva indicadas pelos autores estudados.

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Economias de escala so ganhos decorrentes do volume, que podem ocorrer na produo, na pesquisa, no marketing e na distribuio (Porter, 1989; Ghemawat, 2000).

Economias de escopo so derivadas de mercados inter-relacionados. Ocor-rem quando uma vantagem competitiva sustentvel que a empresa detm em um mercado pode ser usada em outro segmento. Depende da capacidade de a empresa partilhar recursos entre as unidades sem alterar o custo (Chandler, 1990; Ghemawat, 2000).

Marca reconhecida decorre de inves-timentos feitos na marca, que levam a uma identificao e preferncia dos clientes (Ansoff, 1990; Porter, 1989).

Produto diferenciado obtido por meio do lanamento de produtos diferentes daqueles oferecidos pela concorrncia, que atendem a demandas especficas de segmentos de clientes (Ansoff, 1990; Barney, 2002; Porter, 1989).

Know-how tecnologia desenvolvida pela empresa, que pode ser mantida em segredo ou protegida (Ghemawat, 2000; Porter, 1989).

Competncia essencial para inovao ocorre quando a empresa, atravs da inovao, desenvolve uma capacidade para embutir nos produtos uma funcionalidade irresistvel (Prahalad & Hamel, 1995).

Competncia essencial para criar novos produtos ocorre quando a em-presa desenvolve uma competncia para criar produtos de que os clientes necessitam, mas no imaginam (Prahalad & Hamel, 1990).

Inteligncia Competitiva

Mas afinal o que Inteligncia Competitiva? Muitos confundem com Inteligncia Emocional, outros com Gesto do Conhecimento, outros com

Business Intelligence e ainda outros falam em espionagem.

Uma adaptao da definio de Inteligncia Competitiva da Society of Competitive Intelligence Professionals dos Estados Unidos, para a realidade brasileira, pode ser:

Inteligncia competitiva o processo de monitorar o ambiente competitivo.

Inteligncia Competitiva permite a profissionais de empresas de todos os tamanhos e portes, tomar decises atualizadas sobre o ambiente externo e interno de uma organizao, especialmente quanto aos processos de pesquisa & desenvolvimento e comercializao, para definio da estratgia empresarial a longo prazo.

Inteligncia Competitiva um processo efetivo e contnuo de informao, de forma tica e legal, analisadas e disseminadas para os formadores de opinio.

John E. Prescott e Stephen H. Miller, comentam que a Inteligncia Competitiva nas empresas se beneficiou grandemente de prticas e conhecimentos da inteligncia militar e gover-namental. Muitos dos pioneiros da comunidade de inteligncia empresarial so originrios de vrias organizaes governamentais. Eles trouxeram consigo um conjunto de conceitos e vises decantadas ao longo de sculos.

Prescott e Miller, comentam que o trabalho de Sun Tzu sobre inteligncia militar, continua sendo lido e considerado o pai da inteligncia. Ainda os filmes de James Bond e os romances de John LeCarr, embasados na experincia de seus autores no servio secreto britnico, prenderam a ateno do pblico em geral.

Ainda com definies: para o jornalista Larry Kahaner, inteligncia competitiva um programa sistemtico de coleta e anlise da informao sobre atividades dos concorrentes e tendncias gerais dos negcios, visando atingir as metas da empresa.

Leonard Fuld, um dos pioneiros nesse campo e dos fundadores da SCIP, define inteligncia competitiva como a informao analisada sobre concorrentes que tem implicaes no processo de tomada de deciso da empresa.

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Para Jan Herring, inteligncia competitiva o conhecimento e previso do mundo que nos cerca - preldio para as decises e aes do presidente da empresa.

Ben Gilard, outro membro da SCIP, define inteligncia competitiva como a informao que garante ao tomador de deciso que a empresa ainda competitiva.

Morais (1999), desdobra o conceito de Inteligncia Competitiva a um sistema que contempla o processo de planejamento a priori e a utilizao, disseminao e avaliao a posteriori, em relao ao processo de coleta e anlise de dados.

Para Coelho et al. (2001), o processo da IC realizado por meio da coleta tica e do uso da informao pblica e disponvel sobre tendncias, eventos e atores no ambiente externo da organizao, sistematizada para ser utilizada dentro da anlise de cada organizao.

Procedimentos Metodolgicos

Para a avaliao dos objetivos propostos realizou-se um estudo exploratrio com base em uma amostra composta de 79 empresas entre as 500 maiores do Guia das Maiores e Melhores Exame 2006, por meio de um questionrio estruturado fechado e um roteiro de entrevistas semi-estruturado, ao longo dos dias teis dos meses de Janeiro, Fevereiro e Maro de 2008, distribudos entre os perodos matutinos e vespertinos, nos escritrios dos entrevistados.

Para a coleta de informaes foi utilizado um questionrio estruturado. Foram definidas 15 questes relacionadas a 3 abordagens: a prtica de Inteligncia na empresa; a organizao da Inteligncia na empresa e os resultados esperados.

As perguntas foram desenvolvidas para serem entendidas pelos entrevistados de forma simples, para evitar dificuldades de comparao com outras organizaes ou falta de entendimento por falta do entrevistado.

Resultados e Discusso

As estatsticas descritivas mais impor-antes indicaram que a idade mdia dos entrevistados foi de 35,9 anos. Quanto ao sexo dos entrevistados, 80% so homens e 20% mulheres, sendo gestores da rea/unidade de Inteligncia. Estes, representam 19% de empresas multinacionais e 81% de empresas nacionais.

Em relao ao grau de instruo, verificou-se que 100% completaram o ensino superior e que 60% esto terminando ou terminaram um curso de ps-graduao (especializao em sua maioria, 98%, e Strictu senso em sua minoria, cerca de 2% dos entrevistados).

As indstrias (Porter, 1989) ou setores participantes do estudo:

Destaca-se que 72% dos profissionais fazem um acompanhamento dirio para suas respectivas empresas, sobre a atuao dos concorrentes, 16% o fazem de forma pontual ad hoc e 13%, espordica, ou seja, para o planejamento anual da empresa.

Destaca-se que a coleta de informaes

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predominantemente interna, 91%, sendo 9% terceirizados, para empre-sas prestadoras de servios de clippings impresso, eletrnico, digital, consultorias, assessorias de imprensa/comunicao e empresas de pesquisas de mercado.

Constatou-se que o tempo de existncia da rea/unidade de Inteligncia, com processos sistematizados, de 1 e 5 anos em 50% dos casos; e 1 ano ou menos de 38% dos casos. Ou seja, ainda muitas empresas esto fortalecendo suas reas de Inteligncia. Um grupo menor de empresas supera os 10 ou 15 anos.

Constatou-se que o nome da rea/unidade variado:

Verificou-se que a rea de Inteligncia, est em 31% dos casos, subordinada ao Departamento de Marketing da empresa. Mas pode-se encontrar pelo menos 15 outras vinculaes.

Quanto ao nmero de profissionais na equipe de Inteligncia, de 1 3 colaboradores, 59%, indica paridade com os padres internacionais.

O principal foco ou tema de interesse de acompanhamento das empresas/profissionais de Inteligncia so os concorrentes. Muitos citam concorrentes diretos.

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O principal cliente interno, ou seja, para quem o trabalho de Inteligncia voltado, na sua grande maioria, 52%, so os profissionais de vendas, ou seja, a Equipe Comercial/Vendas, seguida da rea de Planejamento Estratgico, 24%, e Desenvolvimento de Negcios, 18%.

dia do profissional de Inteligncia.

No caso do perfil do profissional de Inteligncia, objetivo deste estudo, se faz necessrio acom-panhar o ritmo imposto pelo novo cenrio competitivo. Para exercer e atender aos desafios empresariais, preciso ter um conjunto de compe-tncias e habilidades, que formam o profissional de Inteligncia, para assim poder facilitar a tomada de deciso por parte dos gestores, bem como qualificar as reas internas com mais conhecimento, alm de identificar constantemente os riscos e ameaas para empresa, seus produtos, enfim para o negcio.

Por isso, a partir dos fatores indicados na anlise, recomenda-se uma srie de competncias e habilidades para o profissional de Inteligncia, partin-do-se do pressuposto que Intelign-cia Competitiva Estratgia e assim, segundo Porter, a estratgia compre-ende a definio de um posicionamento para a empresa baseado em vantagens competitivas, que seja lucrativo e ao mesmo tempo sustentvel contra o ataque dos concorrentes.

PERFIL PROFISSIONAL EM INTELIGNCIA COMPETITIVA: um Estudo Exploratrio

As competncias bsicas descrevem as habilidades e outras caractersticas necessrias para o desempenho eficaz da funo. Estes requisitos representam as competncias do profissional de IC e constituem os padres pelos quais so avaliados. O desenvolvimento profissional e a progresso na carreira, geralmente, so o resultado do aumento dos conhecimentos, das habilidades e da experincia. Estar consciente dos pr-requisitos chave para a funo essencial para o desempenho de sucesso e para o crescimento da carreira.

Quanto Disseminao, ou seja, Comunicao, Apresentao do trabalho de Inteligncia, 75%, o fazem atravs de relatrios, posteriormente disponibilizados atravs da intranet, email ou papel).

Concluses

Dentre os conceitos citados no referencial te-rico, foram considerados neste estudo o dia-a-

Quanto importncia da rea/unidade de Inteligncia, 84% afirmaram que suas respectivas empresas j consideram-na essencial, em funo dos seguintes resultados alcanados:

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COMPETNCIAS E HABILI-DADES EM ICDEFINIES

TECNOLOGIAS DE COLETA DE DADOS

Conhecimento e experincia nos fun-damentos de vrios materiais de referncia, tanto online, como em tecnologia de negcios, para dar suporte aos processos de Inteligncia Competitiva. Isto inclui, mas no se limita, a: o conhecimento de publicaes especficas, organizaes de pesquisa, cobertura dos analistas de mercado, alm de uma variedade de bancos de dados.

COLETA DE INTELIGNCIA HUMANA

A habilidade de estabelecer networks que proporcionem inteligncia, assim como a de criar interfaces with indivduos, so elementos crticos. Este aspecto inclui a capacidade de estabelecer fontes de informaes- chave, tanto internas como externas organizao, ao mesmo tempo em que so mantidos os mais altos padres de decoro e confidencialidade.

COMPREENSO DOS PROCESSOS DE IC

O profissional de IC deve ter conhecimento dos processos de IC dentro da empresa. Deve-se, tambm, encorajar a aquisio de experincia adicional por meio da participao em atividades de associaes de profissionais de IC, assim como em outras oportunidades de treinamento.

HABILIDADES ANALTICAS

A habilidade de determinar priori-dades, de detalhar, sintetizar, e re-construir informaes de Inteligncia Competitiva que sejam pertinentes e acionveis e que possam afetar as aes daqueles que tomam decises.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

A habilidade gerenciar eficientemente

projetos e tarefas concomitantes, dispondo de recursos limitados, de forma organizada e eficaz.

CONSTRUO DE RELAES EFICAZES

Envolve a habilidade do indivduo de iniciar, construir, e manter relaes pessoais eficazes com a maior variedade possvel de indivduos, dentro do processo de IC.

PERSPICCIA COMERCIAL

A habilidade de compreender processos ora-mentrios internos. A habilidade de gerenciar, de forma eficiente, discusses e a resoluo de conflitos com outras partes, cujos objetivos e opinies possam ser diferentes em relao ao resultado pretendido. A habilidade de entender os elementos chave das bases da economia.

COMUNICAO VERBAL & ESCRITA

A habilidade de comunicar informaes e idias clara e eficientemente, utilizando-se de meios de comunicao escrita e verbal.

HABILIDADES ADICIONAIS QUE PODEM SER FUNDAMENTAIS PARA O BOM PROFISSIONAL DE IC EM VRIOS NVEIS

CONHECIMENTO DE MARKETING

A habilidade de entender mercados chave e seus processos de planejamento. Uma compre-enso abrangente dos produtos internos e da estrutura organizacional da empresa tambm altamente recomendada.

CONHECIMENTO DO MERCADO

Compreenso de informaes chave e a habilidade de identificar tendncias para: produtos, tecnologias, consumidores, mercado, e informaes geogrficas pertinentes a determinada diviso, grupo ou setor da empresa.

CONHECIMENTO TCNICO

Inclui a habilidade de entender fatos tcnicos diferenciadores bsicos, e de importncia chave, que so crticos para o conhecimento slido de produtos dentro de seu respectivo mercado competitivo.

PESQUISA

A habilidade de construir ou supervisionar

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desenhos de pesquisa, assim como a habilidade de analisar e interpretar resultados e concluses significativas que podem gerar informaes de inteligncia acionvel.

CARACTERSTICAS PESSOAIS DO PROFISSIONAL DE IC

Esta seo descreve diversas caractersticas pessoais que no so especficas da Inteligncia Competitiva, mas so fundamentais atividade e ao seu gerenciamento. Estas caractersticas esboam o conhecimento, habilidades, compe-tncias, a experincia, e aspectos que definem o desempenho geral em IC.

ESTABELECIMENTO DA CONFIABILIDADE

A habilidade de estabelecer a confiabilidade e ganhar a confiana de terceiros. Muitas vezes, isto requer um alto grau de confidencialidade e desempenho exemplar.

TICA

Seguir princpios ticos na coleta de inteligncia e promover a natureza tica da por toda a corporao.

CREDIBILIDADE

A habilidade de persuadir terceiros no apenas de que os seus fatos de IC so slidos ou de que tm origem em fontes confiveis, mas tambm que suas anlises e julgamento merecem considerao e ao.

OBJETIVIDADE

A habilidade de examinar a informao obtida e discernir fatos pertinentes s questes em pauta, sem vis intencional ou que leve decises erradas.

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

O entendimento das unidades de negcios, objetivos estratgicos, equipe, prticas e historia da empresa (Empresa).

PERSPICCIA POLTICA

A habilidade de ganhar o apoio efetivo dos dirigentes senior e de implementar metas e objetivos, muitas vezes difceis, dentro da organizao.

FORTE AUTO MOTIVAO

No requer que algum indique quais aes devem ser realizadas para completar um

projeto ou uma tarefa.

LUTADOR /ESPRITO/ ATIVISTA

Indivduos que possuem forte senso de propsito e de realizao em suas atividades de IC.

HABILIDADE DE TRABALHAR INDEPENDENTEMENTE

Deve ser capaz de trabalhar nas questes levantadas, tarefas e proje-tos, com um mnimo de contribuio de outros.

CONFIDENCIALIDADE

A habilidade de manter a discrio e a confidencialidade ao lidar com determinadas informaes.

HABILIDADE DE INFLUENCIAR

A habilidade de influenciar dirigentes senior, colegas e subordinados com informaes que Voc acredite possam causar impacto significativo em seus processos de tomada de decises.

Esses aspectos podem colaborar para que mais profissionais possam estar preparados para os desafios de suas empresas, e acima de tudo, conscientes da nova profisso que se descortina, tambm no Brasil.

LIMITAES, HIPTESES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

As concluses deste estudo se referem a um grupo de empresas que j se decidiram pela implantao de uma rea/unidade de Inteligncia. Embora sejam representativas quer pelo seu faturamento e contribuio econmica, marcas, nmero de funcionrios e grau de desenvolvimento tcnico e intelectual, as concluses no podem ser generalizadas.

Ainda vale considerar que os profissionais tem nveis diferentes de conhecimento terico, onde a prtica vem sendo precedida da teoria. Com isso, a formao profissional no Pas, ainda muito distinta de outros pases, notadamente da formao dos

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profissionais de Inteligncia nos Estados Unidos da Amrica.

Em relao a estudos futuros, recomenda-se a avaliao de empresas do mesmo porte e setores mais representativos da economia brasileira, para verificao de eventuais especificidades setoriais.

Pode ser oportuno, avaliar tambm, caractersticas e influncias regionais para a prtica e formao profissional em Inteligncia.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

AAKER, D.A. Administrao estratgica de Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Pedro Carlos Resende JuniorEmpresa Brasileira De Correios E Telgrafos

Lcia Helena Rosa Da CostaEmpresa Brasileira De Correios E Telgrafos.

Resumo: Atuando em um cenrio globalizado, a ECT se enquadra na categoria de organizaes que tm sido impactadas diretamente pelas profundas transformaes de ordem social, estrutural e gerencial que atravessa o ambiente mercadolgico, onde consumidores apresentam nveis de servios cada vez mais exigentes e menos condescendes em relao sua prestao, fazendo com regras que regem a competitividade estejam em permanente mutao. Como estratgia para buscar esta perpetuao no mercado, a gesto de todo capital intelectual da organizao tem se mostrado como uma estratgia eficaz. Este relato tcnico apresenta a fundamentao terica do modelo de educao corporativa da ECT, demonstrando seu alinhamento com o modelo de gesto estratgica da empresa, bem como sua sustentao por prticas estruturadas e sistematizadas de gesto do conhecimento.

Palavras Chave: Educao Corpora-tiva; Gesto do Conhecimento; Modelo de Gesto.

1. Tema

Conceitos e prticas de Gesto do Conhecimento relacionadas ao ensino e aprendizagem.

2. Objetivo

Apresentar relato tcnico e a fundamentao terica do modelo de educao corporativa da ECT, demons-trando seu alinhamento com o modelo de gesto estratgica da empresa, bem como sua sustentao por prticas estruturadas e sistematizadas de ges-to do conhecimento.

3. Metodologia

A natureza desta pesquisa, de acordo com a classificao proposta por Gil

(2002) com base no seu objetivo, do tipo descritiva, apresentando caractersticas de identificao, determinao dos modelos de gesto, educao e gesto do conhecimento aplicados na ECT.

Quanto ao mtodo, a pesquisa pode ser classificada como qualitativa por prever a identificao e o mapeamento de modelos sob uma perspectiva contextual que represente a realidade destes processos no mbito da ECT.

Quanto ao procedimento, esta pesquisa pode ser classificada como pesquisa bibliogrfica e documental devido ao uso de livros, anais de congressos, dissertaes defendidas, peridicos e bases de dados do sistema integrado de gesto e pelos documentos oriundos do modelo pedaggico da Universidade Corporativa.

3.1. Contextualizao

Neste relato tcnico ser apresentado alm do referencial terico que baliza as prticas de gesto organizacionais, o modelo de educao da ECT, alinhado poltica de Gesto de conhecimento e ao prprio modelo de gesto da empresa pautado nos critrios de excelncia da Fundao Nacional da Qualidade.

Herana de um cenrio globalizado, as organizaes tm sido impactadas diretamente pelas profundas transformaes de ordem social, estrutural e gerencial, onde consumidores apresentam nveis de servios cada vez mais exigentes e menos condescendes em relao sua prestao, fazendo com regras que regem a competitividade nos mercados e ambientes competitivos estejam em permanente mutao. Como estratgia para buscar esta perpetuao no mercado, a gesto de todo capital intelectual da organizao tem se mostrado como uma estratgia eficaz.

Como visto em Luhmann (2007), uma organi-zao constitui um sistema social inserido em um sistema maior, que age no sentido de diminuir a complexidade interna, filtrando informaes do ambiente externo que so do seu interesse e conferindo significado prprio ao seu contexto e cultura.

Uma das principais compreenses que os ad-ministradores e dirigentes organizacionais pre-cisam ter de como a hiperqualificao das pessoas aumenta o valor dos processos e produtos

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gerados pela organizao. Essa compreenso deve ser percebida como fundamento para a construo de estratgias organizacionais ou de aprendizagem corporativa, constituindo uma estratgia informacional (DAVENPORT, 2002). Por meio da estratgia informacional, trata-se das acepes da coleta seletiva de informao, e dos mecanismos de transmisso da informao para a gerao do conhecimento.

3.2. Organizaes enquanto sistemas de gesto

Scott (1998) utiliza uma tipologia de paradigmas e classificaes para ordenar as organizaes como sistemas compostos pelos seguintes elementos: estrutura social, participantes, tec-nologia e objetivos. Em sua obra, ele declara que as organizaes podem ser vistas como sistemas racionais, naturais e abertos. As caractersticas que as delineiam enquanto sistemas racionais esto no foco na estrutura formalizada e normatizada, enxergando as pessoas como parte de uma engrenagem na consecuo de objetivos especficos voltados produtividade e eficincia. Enquanto sistemas naturais, a presena da estrutura informal mais importante e produtiva que a formal, visando o ganho da coletividade, onde os relacionamentos entre indivduos coexistem com os valores organizacionais. E por fim, as organizaes enquanto sistemas abertos, diferentemente das vises anteriores por serem autocontidos (fechados), dispem dos elementos j citados, acrescentando-se ainda a perspectiva do prprio ambiente que as cercam selando um constante fluxo de interao e troca de recursos e informaes, tendo o seu foco nos seus processos. Esta pesquisa adotar o construto desta ltima classificao, pois o modelo de gesto em questo apia a idia central nos sistemas abertos. Entende-se por modelo de gesto o conjunto de conhecimentos tcnicos aplicados situaes prticas sustentados por uma ideologia que tem por objetivo estabelecer legitimidade e reforar a sua credibilidade.

Kuhn (1995) reconhece que a mudana de qualquer paradigma conseqncia de um ativo processo de aprendizado e desa-prendizado inerente necessidade de interpretao de certos fenmenos que no so mais compreendidos pelos modelos existentes.

E a evoluo da compreenso das organizaes tem passado por este tipo de questionamento e reflexo sobre a mudana de paradigma. As organizaes, enquanto sistemas abertos buscam a insero na cadeia de valor globalizada, tornando-se interdependentes, os modelos que enxergam a organizao como um sistema fechado, possuem uma viso cada vez mais independente de seus elementos.

3.3. Organizaes enquanto sistemas abertos de gesto

Os sistemas abertos ou vivos apre-sentam uma dinmica de crescimento, atravs da qual elevam ao limite mximo a sua natureza bsica, rea-gindo s mudanas ou as antecipando pela assimilao de novos insumos energticos.

As organizaes tm se deparado com a necessidade de gerir processos cada vez mais adaptativos, seja em quantidade de funes, seja na complexidade de suas relaes, tornando impraticvel a sua gesto sem um modelo que minimize conscientemente os riscos da toma-da de deciso, maximizando as possi-bilidades de controle. Esta necessidade vai ao encontro da temtica de Gonalves (1998) em que afirma que: As empresas gastam parcela cada vez maior de sua energia e recursos com a sua prpria organizao e no com o negcio.

Gonalves (2000) relata que as estruturas organizacionais convenci-onais tm diversas caractersticas operacionais indesejveis, quando na verdade a organizao orientada por processos pressupe que as pessoas gerenciem os recursos de forma diferente. As estruturas organizacionais convencionais apre-sentam algumas caractersticas inde-sejveis que comprometem o de-sempenho das empresas, priori-zando as funes verticais em detrimento dos

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processos essenciais, exagerando na diviso de tarefas e na otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva a hiperespecializao, fazendo com que as estruturas hie-rrquicas rgidas e pesadas executem apenas fragmentos de processos de trabalho e transformao.

3.4. Aprendizagem

E a aprendizagem o mecanismo que promove o flego da organizao, ca-racterizando as inovaes e melhorias nas prticas de gesto e padres de trabalho da organizao. A poca de aprender no somente quando existem crises, portanto, aprendizagem organizacional dever ser vista como um processo dinmico e vivo.

A aprendizagem organizacional uma das estratgias para a prtica de disseminao do conhecimento crtico para a organizao, uma vez que este se encontra internalizado nas pessoas ou grupos que a constituem. As organizaes possuem sistemas cognitivos elaborados internamente, que tm profunda inter-relao com a cultura organizacional, valendo-se de polticas, normas, rotinas e proce-dimentos para se fixarem.

Alliprandini (1999) assevera que alguns autores fazem distino entre organizao de aprendizagem e aprendizagem organizacional, contu-do, ele sugere que sejam tratados como temas de um mesmo contexto. Diz, ainda, que a aprendizagem organizacional uma caracterstica da organizao de aprendizagem (a organizao que aprende). Nesse sentido, estar-se-ia diante de um conceito muito mais prximo da filosofia que das tcnicas, pois no seria apenas uma mera ferramenta para as organizaes alcanarem seus objetivos. Seria um conceito que no possui um fim em si mesmo, considerando que a ao e a reao advindas das mudanas externas ou internas, ocorridas no ambiente ou no indivduo, fazem parte do processo de aprendizagem.

Durante a pesquisa, foram estudadas vrias referncias a Peter Senge, como sendo o autor que popularizou a noo de organizao de aprendizagem com a publicao de um livro chamado A Quinta Disciplina. Desde ento, se tornou um conceito mais difundido e uma proposio que despertou interesse. O seu principal contedo invoca a imagem de pessoas e grupos trabalhando para melhorar a inteligncia, a criatividade e a capacidade organizacional. Para isso, segundo Senge apud Freire (2007), as organizaes devem desenvolver cinco disciplinas para continuamente estarem em processo de aprendizagem: maestria pessoal, relacionada com o autoconhecimento; modelos mentais, que trata de imagens que influenciam o modo como as pessoas vem o mundo; objetivos comuns, aborda as questes relacionadas clareza e compartilhamento de objetivos; aprendizado em grupo, relacionada ao desenvolvimento de habilidades coletivas e de aes coordenadas; e pensamento sistmico, um modelo conceitual formado por um conjunto de conhecimentos e ferramentas, que buscam o aperfeioamento do processo de aprendizagem como um todo. Para as organizaes serem capazes de aprender, estas cinco disciplinas deveriam funcionar em conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais.

Na era do conhecimento, momento em que vrios canais so utilizados para disseminao da informao, tais como a Internet, jornais escritos, televiso, rdio, revistas, entre outros, a velocidade em que o receptor recebe novos influxos bem maior. Nesse sentido, os dirigentes das organizaes devem considerar o aprendizado organizacional para crescimento da organizao, o qual no pode prescindir do crescimento pessoal dos seus membros. O desenvolvimento do conhecimento interessante, tanto na organizao quanto no indivduo. A organizao que aprende, aprende porque o indivduo aprende, e esse aprendizado deve ocorrer em toda a organizao.

3.5. Modelo de gesto da ECT com base no Prmio Nacional da Qualidade

A ECT adota os critrios da FNQ como base de seu modelo gesto. Da a importncia de se apresentar as premissas de tal modelo

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antes da descrio das prticas de ensino e aprendizagem.

3.6. Histrico da FNQ

Em 1991 foi instituda a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade que tinha como principal atividade administrar o referido prmio. A instituio foi fundada por um conjunto de organizaes pblicas e privadas que delinearam seu modelo de gesto baseado nos fundamentos e critrios do Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA, que por sua vez teve a base precursora do Deming Prize, do Japo.

A seguir so descritos os fundamentos e critrios do Prmio Nacional da Qualidade, mas obser-var-se que o estudo limita-se a referenciar o item que trata da orientao da capacitao e desenvolvimento de pessoas.

3.7. Fundamentos do Prmio Nacional da Qualidade

FNQ (2008) aponta que os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos que se traduzem em prticas reconhecidas em organizaes de elevado desempenho. Os fundamentos em que se baseiam os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) so:

1. Pensamento Sistmico: Entendimento das re-laes de interdependncia entre os diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo.

2. Aprendizado organizacional: Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de experincias.

3. Cultura da Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, expe-rimentao e implementao de novas idias que possam gerar um diferencial competitivo para a organizao.

4. Liderana e constncia de propsitos: Atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de qualidade e proteo dos interesses das partes.

5. Orientao por Processos e Informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das

atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

6. Viso de futuro: Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando sua perenizao.

7. Gerao de valor: Alcance de re-sultados consistentes, assegurando a perenidade da organizao pelo au-mento de valor tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes integrantes.

8. Valorizao das pessoas: Esta-belecimento de relaes com as pessoas, criando condies para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu de-sempenho por meio do compro-metimento, desenvolvimento de compe-tncias e espao para empreender.

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e enten-dimento do cliente e do merca-do, visando criao de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

10. Desenvolvimento de Parcerias: Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizaes, a partir da plena utilizao das compe-tncias essenciais de cada uma, objetivando benefcios para as partes.

11. Responsabilidade Social: Atua-o que se define pela relao tica e transparente da organizao com todos os pblicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para geraes

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futuras; respeitando a diversidade e promovendo a reduo das desi-gualdades sociais como parte inte-grante da estratgia da organizao.

3.8. Critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade

O modelo de gesto do Prmio Nacio-nal da Qualidade composto por oito critrios de excelncia, divididos em abordagens de enfoque e resultados. Os critrios so:

1. Liderana 2. Estratgias e Planos 3. Clientes 4. Sociedade5. Informaes e Conhecimento6. Pessoas7. Processos8. Resultados

Os sete primeiros tm abordagem de enfoque, isto , nos mtodos, prticas de gesto e padres, enquanto o ltimo tem foco nos resultados obtidos por cada enfoque. O critrio 6 Pessoas composto por trs itens: 6.1. Sistemas de Trabalho, 6.2. Capacitao e Desenvolvimento, e 6.3. Qualidade de Vida da fora de trabalho da organizao. A seguir ser explorado o escopo do item 6.2 como objeto de estudo deste relato tcnico.

3.9. Item 6.2 - Capacitao e Desenvolvimento

Este critrio examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do trabalho, a estrutura de cargos os processos relativos seleo e contratao de pessoas, assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Tambm exami-na os processos relativos capacitao e desenvolvimento das pessoas e co-mo a organizao promove a quali-dade de vida das pessoas interna e externamente ao ambiente de tra-balho.

A palavra Como dentro de cada requisito tem a seguinte finalidade: Solicitao de que a organizao

descreva suas prticas de gesto, e os respectivos padres de trabalho, incluindo os responsveis e a periodicidade, os mtodos de controle das prticas, ou seja, de verificao do cumprimento dos padres de trabalho, alm da aplicao das prticas e padres, demonstrando a disseminao e a continuidade..

Segundo a FNQ (2008), o item 6.2 examina a implementao de processos gerenciais que contribuem diretamente para o objetivo de capacitar e desenvolver as pessoas da orga-nizao, contemplando ao atendimento dos seguintes requisitos de:

identificao das necessidades de capacitao e desenvolvimento, fazendo-se necessria a apresentao das formas de participao neste processo, dos lderes e das prprias pessoas da fora de trabalho;

compatibilizao das necessidades das pes-soas com as necessidades operacionais e com as estratgias da organizao;

consolidao do aprendizado organizacional pela abordagem da a cultura da excelncia;

concepo de realizao dos programas de capacitao e de desenvolvimento considerando as necessidades da organizao e das pessoas;

avaliao da eficcia dos programas de ca-pacitao em relao ao alcance dos objetivos operacionais e s estratgias da organizao; e,

promoo do desenvolvimento integral das pessoas, como indivduos, cidados e profis-sionais.

4. Gesto do Conhecimento na ECT

Na ECT, visvel, em seu modelo de gesto, a combinao do modelo de educao corpo-rativa sustentando as prticas de gesto do conhecimento. Tal sustentao demonstra-se importante, pois busca desenvolver os pro-fissionais que atuam interna e externamente empresa para a consecuo dos objetivos estratgicos, conduzindo a organizao a sua sobrevivncia e competitividade.

A empresa entende que a GC refere-se a todo o esforo sistemtico realizado pela organizao para identificar, capturar, compartilhar, obter, criar, organizar, utilizar, melhorar, reter e medir

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o seu conhecimento, sempre com o objetivo de agregar valor empresa. Nesta mesma linha, Clarke apud Naime (2002), afirma que com a GC, a organizao aprende, processa e mantm sua cultura, tecnologia e conhecimento, visando criar, organizar e disseminar todo este conhecimento para obter vantagem competitiva.

Tarapanoff (2006), aponta que um dos obje-tivos da GC trabalhar sistematicamente a informao e o conhecimento visando ao aumento da capacidade de resposta da empresa ao meio ambiente com inovao e competncia (...). Dentre dimenses contempladas pela GC, citam-se: aprendizado individual e orga-nizacional (cultura organizacional); conectivi-dade entre pessoas, diferentes reas da em-presa, diferentes empresas e o ambiente; desenvolvimento de competncias individuais e organizacionais; mapeamento, codificao e compartilhamento do conhecimento organi-zacional; alavancagem dos avanos em informtica e telecomunicaes; e, mensurao do capital intelectual da empresa.

As prticas relacionadas Gesto do Conhe-cimento tm um carter universal, ou seja, fazem sentido tanto para empresas de setores tradicionais, como para empresas em setores de ponta; para empresas em setores primrios, como para empresas em setores manufatureiros ou de servios. E tambm no se limitam, por exemplo, ao cho de fbrica, departamento de novos produtos ou reas em contato com os clientes. A difuso do conhecimento tem sido considerada relevante para qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, e para qualquer rea da empresa, atingindo, desse modo a todos os que esto envolvidos nos seus processos.

4.1. Conhecimento e Educao Corporativa

Davenport e Prusak (1998) definem conheci-mento como uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes. D e s d e a sua criao, a ECT tem desenvolvido intenso trabalho de qualificao profissional de seus colaboradores, utilizando programas de capacitao estandardizados e/ou customiza-dos, sempre com foco em padres de qualidade,

alm de uma consistente documentao de seus processos operacionais.

4.2. Histrico da educao na ECT

1969 Departamento de Correios e Telgrafos transformado na Estatal Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT. criada a Diviso de Treinamento, com cinco centros de treinamento: RJ, RS, PE, MG e Bauru.

1970/1977 Departamento de Recursos Humanos DRH, com repre-sentaes regionais.

1971/1978 - Convnio com a PUC-RJ: forma as primeiras turmas do curso superior de Administradores Postais.

1978/1999 - Escola Superior de Administrao Postal ESAP: criada em Braslia para formar pessoal de nvel superior.

1978/2002 Departamento de Treinamento e Desenvolvimento, com representaes Regionais DETED treinamento de pessoal de nvel bsico, mdio e tcnico. Migrao do Centro de Treinamento de Bauru para So Paulo.

2001 - Criao da Universidade Corporativa dos Correios NICO, atendendo a estratgia de unificar as aes de educao empresarial que vinham sendo desenvolvidas por dois rgos distintos (DETED / ESAP), dire-cionando o foco da educao para as estratgias da Empresa.

Comprometida com a educao e o desenvolvimento de seus colabora-dores, a implantao do sistema de Educao Corporativa pautado pela gesto de pessoas por competncias e vinculado s metas empresariais, promovendo a aplicao do apren-dizado realidade da ECT e melhorando continuamente a sua per-formance, conforme por Eboli (2004), aconteceu com a criao de sua Universidade Corporativa. Algumas caractersticas especficas dos Correios foram determinantes para a criao da UNICO:

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Empresa com demanda intensiva de mo-de-obra com um efetivo de 110 mil empregados, sendo 48% de carteiros e 11% de profissionais que atuam na triagem de objetos postais e no transbordo de malotes e caixetas, atividades em que o h pouco uso de tecnologias de suporte;

Qualificao especfica, no dispo-nvel no mercado para os cargos de carteiro, atendente de agncia, operadores de triagem de corres-pondncias e tcnicos nas reas de vendas e operaes logsticas no h profissionais prontos no mercado, demandando o desenvolvimento e a implementao de programas de capacitao;

Necessidade de padro nacional de qualidade operacional considerando a capilaridade de atuao os profis-sionais citados no item anterior devem atuar em todo o pas dentro de padres comuns de qualidade de atendimento e operaes;

Intensificao do fortalecimento da marca Correios aprimoramento cont-nuo da qualidade do atendimento e das operaes e disponibilizao de novos produtos e servios que atendam s expectativas dos clientes;

Suporte educacional para o de-senvolvimento das competncias orga-nizacionais necessrias ao enfrenta-mento do mercado concor-rencial desenvolvimento de programas de capacitao voltados para as competncias crticas dos Correios, que agreguem valor e contribuam para tornar a empresa mais competitiva, e das competncias profissionais tcni-cas definidas dentro do modelo de competncias integradas adotado pe-la empresa;

Qualificao da cadeia produtiva da empresa (cadeia de valor) promoo de programas de capacitao alinha-dos s estratgias de negcio para os componentes da cadeia de valor envolvidos.

4.3. Prticas de educao corporativa

As aes de educao corporativa estruturadas com foco nas competncias e nos objetivos estratgicos propiciam aos empregados condi-es de aprendizagem, por desenvolverem o compartilhamento do conhecimento tcnico e a disseminao da cultura da Organizao.

Para Eboli (2004), as prticas de educao corporativa devem favorecer uma atuao profissional impregnada de personalidade, criando condies para o desenvolvimento do conhecimento criador e da postura empre-endedora e para o fortalecimento de lderes eficazes. nessa abordagem de atuao que a Universidade Corporativa dos Correios tem desenvolvido com sucesso as seguintes prticas:

Modelo Pedaggico adotado pela ECT modelo que orienta e estrutura todas as aes comentadas anteriormente, visando a construo de um padro de educao para toda a empresa, tendo como base o desen-volvimento e o domnio de competncias e o foco em aprendizagens significativas;

Cidadania Postal programa de ambientao pelo qual passam todos os novos empregados e demais colaboradores para disseminao dos valores e processos da empresa, com dinmicas, palestras e visitas a unidades operacionais e administrativas;

Comunidades de Prtica ambiente virtual para discusso de assuntos especficos entre profissionais de todo o pas, promovendo o compartilhamento de conhecimento e o registro documental;

Capacitao Bsica em Correios programas de preparao dos novos empregados para o desenvolvimento de suas atividades especficas de Correios, promovidos atravs de mdulos de treinamento em servio, presenciais e a distncia, com base em matrizes de desenvolvimento profissional;

Gestores Educadores preparao dos gestores para atuarem como facilitadores de aprendizagem, atuando em sesses de Treinamento no Local de Trabalho TLT, Treinamento em Servio TS e tambm como instrutores temporrios em atividades presenciais;

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Incentivo ao Autodesenvolvimento programa de incentivo a elevao da escolaridade dos empregados, atravs do compartilhamento de despesas para cursos de graduao, ps-graduao e idiomas;

Preparao Gerencial desenvolvimento dos nveis gerenciais estratgico, ttico e ope-racional, com foco no negcio da empresa, perpassando as perspectivas do modelo de gesto estratgica, gesto de pessoas, gesto de processos, gesto de conhecimento e comu-nicao; e,

Centros de Excelncia em Educao plos descentralizados de produo de material instrucional, de acordo com o segmento de atuao da empresa em que determinada unidade regional da empresa tem excelncia de desempenho.

5. Concluso

O relato tcnico procurou apresentar a conexo existente entre o modelo de gesto, o modelo de educao corporativa e as formas como so praticadas gesto do conhecimento na Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos ECT. Foi demonstrado a importncia de manter o desdobramento das diretrizes estratgicas se sustentando no alinhamento das prticas de gesto de conhecimento e educao corporativa a fim de buscar a sustentabilidade a longo prazo da empresa. Os referenciais tericos de gesto, de gesto do conhecimento e de educao corporativa fortaleceram a existncia das prticas apresentadas pela empresa de modo estruturado e sistematizado.

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Paulo Roberto FlorianoTerraforum

Juliana Vale MarquesHSBC

Luciano Xavier De MirandaHSBC.

Resumo: O projeto Portal Intranet Brasil tem o objetivo de transformar a intranet do HSBC em um portal avanado e com forte alinhamento estratgia corporativa e de negcios da empresa. Este relato tcnico visa apresentar o processo de diagnstico, definio da estra-tgia e resultados obtidos nas frentes do projeto: arquitetura de informao, contedo e gesto de mudanas.

Palavras Chave: gesto do conhecimento, por-tal corporativo, estratgia, HSBC

1. INTRODUOAs iniciativas de ferramentas digitais para comunicao corporativa e instrumento de trabalho - intranets e portais corporativos, em seu estgio mais avanado devem ser desen-volvidas e gerenciadas de maneira totalmente interligada aos objetivos dos negcios e das necessidades organizacionais. Um portal deve gerar ganhos para a organizao tornando-se uma ferramenta indispensvel para o trabalho dirio dos colaboradores.

O projeto Portal Intranet Brasil do HSBC, elaborado pela rea de e-business e executado em conjunto com a TerraForum Consultores, visa transformar a intranet do HSBC em um portal avanado e com forte alinhamento em relao estratgia corporativa e de negcios da empresa.

O projeto teve incio com a definio dos objetivos da intranet, descritos a seguir:

Ser a melhor ferramenta de trabalho dirio para o colaborador;

Estar acessvel a partir de qualquer local e dispositivo (celular, palm, notebook, etc);

Estimular o compartilhamento do conhecimento e a produo da inteligncia corporativa;

Melhorar a comunicao interna.

O processo de definio dos objetivos do portal esteve intimamente ligado estratgia da organizao. Todos os objetivos listados acima possuem impacto direto nos objetivos de negcio do HSBC:

Aumentar satisfao dos colaboradores em trabalhar no HSBC Brasil; Reduzir custos;

Aumentar produtividade; Melhorar relacionamento com clien-tes; Aumentar vendas.

Antes de se iniciar o planejamento necessrio para que a iniciativa atinja o alto grau de maturidade desejado, foram feitas diversas atividades de diagnstico para que fosse descoberto o ponto de partida do processo ou seja, foi constatado qual o estgio atual de evoluo da intranet para saber quantos e quais passos devem ser dados at que o objetivo final seja cumprido.

Alm do diagnstico da ferramenta, tambm foi feito um diagnstico de negcio, que serviu de subsdio para determinar as guias de evoluo da intranet para permitir o alinhamento com a estratgia organizacional, e para mapear os problemas enfren-tados hoje pelos colaboradores que podem ser atendidos pela intranet, que sero priorizados atravs de aes de planejamento de iniciativas.

2. DESENVOLVIMENTO2.1 Contexto

A HSBC Holdings plc atende mais de 128 milhes de clientes ao redor do mundo, por meio de 10 mil agncias em 83 pases e territrios. Com ativos de cerca de US$ 2,3 bilhes (2007), o HSBC uma das maiores organizaes mundiais de servios bancrios e financeiros. O HSBC Bank Brasil uma subsidiria integral do grupo. Com sede em Curitiba, PR, conta com 2,3 mil pontos de atendimento em 565 municpios do pas. Em 2007, obteve lucro lquido de R$ 1,24 bilho, o maior resultado desde o incio de suas operaes no pas, em 26 de maro de 1997.

A intranet do HSBC possui 30 mil usu-rios, distribudos por todas as regies do Brasil incluindo terceiros. O projeto teve incio em 2007, com a

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fase de diagnstico e planejamento.

2.2 Metodologia

O processo de reformulao da intranet do HSBC envolveu um diagnstico am-plo, realizado em quatro dimenses: usurios, estratgia, especialistas e mercado.

Com relao aos usurios, mais de 3500 colaboradores de todas as regi=es do pas foram ouvidos para identificao dos principais itens de melhoria e definio da arquitetura de informao. Foram realizados testes de usabilidade com mais de 40 usurios e workshops de cardsorting para modelagem da taxonomia do portal, envolvendo mais de 300 colabo-radores.

Na dimenso estratgica, os 200 principais executivos da empresa foram entrevistados com o objetivo de identificar oporunidades de negcio.

Na perspectiva dos especialistas, a empresa TerraForum realizou anlises heursticas para identificar os principais issues da intranet relacionadas ao contedo, tecnologia, experincia do usurio e layout. Alm disso, foi reali-zada uma anlise de maturidade do portal e seus processos de gesto para identificar oportunidades sensveis de melhoria.

Tambm foi realizado um processo de coleta de melhores prticas de mer-cado, atravs do benchmarking de 20 intranets no Brasil cinco do setor financeiro , intranets do grupo HSBC e anlise de relatrios das principais intranets do mundo.

2.3. Diagnstico

A partir dos pontos identificados no diagnstico, foram definidas aes de melhoria e agrupadas em quatro grandes fases, precedidas neces-sariamente pela concretizao de aes consideradas fundamentais e estruturantes do projeto como um todo. Estas aes envolveram principalmente:

Reviso dos contedos

Arquitetura de Informao, taxonomia e lay-out Governana Criao de ambientes de colaborao

2.4 Resultados

2.4.1 Contedo

Um dos fatores que mais influenciam na credibilidade que uma intranet transmite a qualidade do contedo que ela oferece. Assim como um contedo confivel e de qualidade pode contribuir para transformar a intranet em uma ferramenta legtima dos colaboradores, o inverso compromete fortemente o seu reconhecimento, tornando-a uma fonte secun-dria de

informao, preterida em relao a outros meios como telefone, help-desk, etc.

Este projeto previu o levantamento, a redao e a publicao de contedos de reas consi-deradas estrategicamente crticas para o sucesso da nova verso do portal. Os contedos foram divididos em quatro tipos:

Contedos crticos Contedo de Recursos Humanos Contedos administrativos Contedos de produto

Ao todo, foram criadas 600 novas pginas (equivalente a 1.500 laudas). O processo de elaborao e validao foi realizado a partir de uma ferramenta Wiki, que possibilita a criao de contedos de forma colaborativa.

Alm disso, foram elaborados um grupo de polticas que incluem definies editoriais e de ciclo de vida com o objetivo de garantir a qualidade e relevncia do contedo publicado.

2.4.2 Arquitetura de informao e taxonomia

O trabalho de Arquitetura de Navegao teve como objetivo a estruturao de uma nova lgica de navegao e ordenao de contedo e servios centrada na forma como os colaboradores procuram a informao, aumentando sua produtividade e alinhando suas necessidades forma como so estruturadas as informaes para seu dia-a-dia. Alm disso, com a definio de uma taxonomia corporativa cria-se um vocabulrio uniforme e comum para a organizao, potencializando mecanismos

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de busca, compartilhamento de documentos e informaes e outras melhoras futuras.

2.4.3 Colaborao sites departamentais

Esta frente de trabalho teve como objetivo revisar e reelaborar a estrutura, funo e escopo de uso dos atuais sites de departamento existentes na empresa, integrando-os estru-tura de navegao da intranet, ao invs de atuarem como mini-intranets isoladas. Eles foram reestruturados para servirem como ferramentas de compartilhamento de informaes para o trabalho especfico de cada rea, e tambm para atuarem como uma vitrine para informaes e documentos de interesse de outras reas do HSBC, assim como para apresentar a estrutura organizacional e informao institucional rele-vante do departamento.

2.4.4 Colaborao - Comunidades

Comunidades so um dos meios mais eficientes de fomentar a inovao organizacional e potencializam muito o compartilhamento de informaes atravs de focos de interesse que extrapolam as fronteiras departamentais. Alm de afetar positivamente a produtividade e o resultado do trabalho do colaborador das equipes como um todo, os ambientes de colaborao bem estruturados permitem uma maior satisfao do colaborador em se traba-lhar na organizao.

A escolha das comunidades do piloto passou por um processo minucioso de priorizao e as funcionalidades e a arquitetura da comunidade foi definida em conjunto com os usurios.

3. CONCLUSOTodas as aes implementadas na reformulao do portal corporativo do HSBC tiveram o seguinte impacto nos processos da empresa:

Informaes negociais: usurios possuem acesso s informaes mais relevantes sobre os produtos e servios oferecidos pela empresa (caractersticas, argumentos de venda, taxas, etc.).

Servios de Recursos Humanos: a maior parte dos servios disponveis pelo RH esto disponveis na intranet com a implementao do projeto. Hoje, todos os 27 mil colaboradores so fortemente encorajados a utilizarem estes servios de forma online, aumen-tando produtividade.

Servios Administrativos: hoje cerca de 50 servios esto disponveis na intranet, para uso online.

Comunicao: a intranet possui uma srie de veculos que possuem o objetivo de agilizar a comunicao entre direo e colaboradores, carac-terstica particularmente devido capilaridade das unidades da em-presa:

TV online: programao seminal e mais de 100 programas disponveis para qualquer colaborador assistir a qualquer hora.

Notcias publicadas diariamente; Informativos operacionais; Agenda corporativa; Blog do CEO; Clipping interno e externo.

Normas e procedimentos: 4.000 pgi-nas de normas globais e 60.000 pginas locais disponveis na intranet.

Comunicao e produtividade das equipes: cada diretoria da empresa possui um site para armazenamento e disseminao de informaes es-pec-ficas de sua rea, que visa agilizar a comunicao com seus colaboradores. Este site possui bibliotecas de documen-tos, uma rea de comunicados, notcias e um blog, no qual os heads da rea escrevem para seus colaboradores e lem comentrios.

Melhoria de processos e compar-tilhamento de conhecimento: espaos criados para que as pessoas possam compartilhar informao e criar conhecimento nos processos da empresa em temas especficos. Hoje o HSBC conta com um piloto de duas comunidades: carreira e qualidade em processos.

Atualmente o projeto est em sua segunda fase de implementao. Nas prximas fases, previstas para implementao at 2010, esto previstos itens de evoluo para o portal, como customizao, personalizao, acessibilidade e inteligncia competitiva.

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Estudo de caso SEBRAE/PB

A Gesto do Conhecimento como determinante para

o desempenho das estratgias organizacionais

Ivani CostaSebrae/PB

Jailma Araujo dos SantosSebrae/PB

Jos de Arimatia A. de Lima

IESP/PB

Luciana Ribeiro RabayButcher, IESP/PB

Joo Batista de FreitasUERN

Resumo: Atualmente a Gesto do Conhecimento (GC) vem emergindo como um desafio estratgico, especialmente por ser crescente nas organizaes a implementao de um grande nmero de iniciativas baseadas na tecnologia e na disposio de Capital Intelectual, as quais tratam a gesto do conhecimento como um esforo estratgico. Tais iniciativas contribuem para a consolidao do conhecimento como ferramenta para o desenvolvimento das ativi-dades organizacionais. Com o propsito de compreender melhor o panorama atual nas organizaes, este artigo, atravs de um estudo de caso, permite a apreciao do cenrio no SEBRAE-PB, onde o tema abordado como instrumento para orientar a tomada de deciso da poltica de gesto organizacional. Para o alcance do objetivo proposto foi realizada uma pesquisa bibliogrfica e documental, o levantamento de informaes atravs de visitas tcnicas instituio envolvida, bem como, a aplicao do Diagnstico da Gesto do Conhecimento (DGC) para analisar a situao atual do conhecimento organizacional. Observou-se que: a no integrao da aprendizagem ao modo como as pessoas realizam suas rotinas de trabalho possivelmente implica em aumento dos custos e do tempo de execuo dos processos, por redundncia de operaes e informaes divergentes, comprometendo assim o alcance das diretrizes estratgicas da instituio.

Palavras Chave: Gesto do conhecimento; Tomada de deciso; Estratgia organizacional.

1. Introduo

A evoluo da atividade empresarial tem imposto s organizaes uma nova maneira de gerenciar seus recursos produtivos mquinas, matrias-primas, tecnologias e pessoas. necessrio encontrar, cada uma a seu estilo, um modo prprio de utilizar com eficcia estes recursos. Porm a criao de riqueza no sculo XXI tem dependido muito mais de dois recursos, intrinsecamente ligados entre si, cujo desafio de gesto ainda maior e mais complexo as pessoas e o conhecimento. Sem elas a organizao no existe e sem este elas no sobrevive e no h como isol-los. A riqueza acontece quando uma organizao utiliza

pessoas e conhecimento para criar processos mais eficientes e efetivos.

Para ajudar as organizaes a deter-minar se esto desempenhando bem os vrios aspectos do processo de gesto do conhecimento existe o Diagnstico de Gesto do Conhecimento (DGC), que nada mais do que um instrumento de avaliao qualitativa, que pretende provocar nas pessoas a reflexo sobre os elementos que so combinados para criar uma abordagem adequada da gesto do conhecimento, que no mbito deste relatrio entendida como o processo pelo qual a organizao gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

O tema tem sido discutido de dife-rentes formas por profissionais de mercado e acadmicos e atende a demandas diversas. Para as criadoras do modelo diagnstico ora adotado, o que corroboramos inteiramente, primordial a compreenso de que a Gesto do Conhecimento (GC) extra-pola os limites da insero de contedos organizacionais em depsitos tecnol-gicos, com mecanismos de busca fa-cilitada. Exigindo da organizao uma cultura de compartilhamento de conhecimento. Para a criao desta cultura e conseqentemente uma abordagem adequada a GC rele-vante considerar o estilo de gesto adotado e o papel da liderana como fomentador da criao e promoo do conhecimento.

Na imensa maioria das organizaes brasileiras o assunto ainda um ilus-tre desconhecido e mesmo quando figura na pauta de discusso seu entendimento limita-se ao senso comum poucos gestores compreendem a natu-reza primordial do conhecimento e seu impacto na criao de riqueza. Tal realidade impe aos gestores brasileiros uma postura de aceitao da mudana e o necessrio investimento a ser feito para por em marcha a tal mudana.

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Nesse sentido, o objetivo deste trabalho avaliar a Gesto do Conhecimento no Sebrae-PB a partir do modelo criado pelas consultoras WENDI BUKOWITZ e RUTH WILLIAMS, e publicado no Brasil pela Artmed Editora. O propositor permitir o mapeamento das condies atuais que alavancam ou empatam a gesto do conhecimento e orientar a tomada de deciso da poltica de gesto do Sebrae-PB para este tema.

Para tanto, o modelo de Gesto do Conhecimento proposto por Bukowitz & Williams (2002), permite a apreciao do cenrio da GC no SEBRAE-PB.

Alm desta parte introdutria, o arti-go aborda os procedimentos metodo-lgicos. No item seguinte est expli-citado o seu referencial terico e, logo em seguida feito apresentao dos resultados da pesquisa. Por ltimo, a seo seguinte apresenta a concluso do estudo feito.

2. Procedimentos Metodolgicos

A referida pesquisa pode ser clas-sificada como qualitativa e o mtodo utilizado foi o estudo de caso. No que concerne s tcnicas de pesquisa adotadas foram: entrevista semi-estruturada, anlise documental e a aplicao do Modelo de Gesto do Conhecimento proposto por Bukowitz & Williams (2002), o qual consta de um questionrio padro com sete sees contendo cada uma delas 20 questes especficas. As sees desta-cadas se relacionam a obteno, utilizao, aprendizagem, contribuio, avaliao, construo e manuteno e descarte de ativos de conhecimento.

A pesquisa foi desenvolvida entre os meses de Janeiro a Abril de 2008; O universo considerado formado por 130 funcionrios do Sebrae-PB, das quais a Unidade de Gesto Estratgica (UGE) selecionou por convenincia uma amostra de 39 pessoas (Ver Quadro 1);

Quadro 1: Funes dos respondentes

Fonte: Pesquisa direta, 2008

Uma informao relevante que a imensa maioria possui curso superior e apenas uma pessoa no concluiu a graduao. Muitos possuem ainda ps-graduao e outros cursos de aperfeioamento profissional, donde se pode supor se tratar de um grupo de pessoas bastante qualificado.

Outra informao de suma importncia o tempo de servio na empresa, a maioria tem mais de 20 anos, isto , so 42% nesta situao, enquanto 26% tm de 11 a 15 anos, 21% tem de seis a 10 anos e apenas 13% tm menos de cinco anos de empresa.

Para subsidiar o melhor entendimento do assunto exposto, logo a seguir, a fundamentao terica est apresentada na forma dos seguintes pontos: compreenso do conceito de conhecimento e gesto do conhecimento organizacional.

3. Referencial Terico

3.1. Compreenso do conceito de conhecimento

O desenvolvimento das idias ou conhecimento parte do principio que, o conhecimento pessoal de um indivduo deve ser compartilhado com outros, de mo que assim nascem novos conhe-cimentos em meio ambigidade e redundncia (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a informao um meio material necessrio para extrair e construir o conhecimento, constituindo-se em fluxo de mensagens. Portanto, o conhecimento criado por um fluxo de informaes, porm amarrado nas crenas e compromissos de seu detentor e est diretamente relacionada ao humana: sempre conhecimento com algum fim.

As idias ou conhecimento individuais passam a configurar-se como conhecimento organizacional no momento em que toma forma e significado

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externo, explicito, onde a interao j se fez.

Na viso de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento criado dentro da empresa para torn-la mais bem sucedida e mant-la no mercado, competitiva e, frente de suas concorrentes, na medida do possvel.

No momento em que as empresas compartilham o conhecimento pode promover a sustentabilidade da empresa, onde as competncias essenciais so geradas na forma de aprendizagem coletiva dentro da organizao e leva em conta as capacidades individuais que podem ser integradas equipe e reverterem-se em benefcio coletivo interno. Desse modo, a competncias das empresas residem na capacidade de empregar os recursos, combinando-os para atingir um objetivo especfico, criando assim a vantagem competitiva no mercado (OLIVEIRA JNIOR, 2001).

Audi, Becker e Freitas (2000), consideram o aprendizado organizacional uma soluo para muitos problemas internos organizao, em especial quando se referem competitividade e s mudanas causadas pela introduo de novas tecnologias. O provimento do conhecimento resulta no desenvolvimento de competncias que representa a eficincia no universo da competitividade e nos ambientes envolvidos com novas tecnologias, representando assim novos desafios organizacionais.

O cenrio mundial h algum tempo vive em constantes mudanas, uma delas representado pela era do conhecimento, onde provoca a conscincia organizacional de que a matria deve ceder seu lugar para a atividade humana, que deve ser priorizada e valorizada como a ferramenta principal da organizao.

Logo, o conhecimento passou a ser o principal ativo da empresa tornou-se o fator mais importante da vida econmica, uma vez que o conhecimento ser a principal vantagem competitiva das empresas por muitos anos do sculo XXI. A criao e gesto do conhecimento em organizaes configuram-se em um novo contexto que apresentam uma dependncia de fatores que, ao longo do tempo, fornecem um diagnstico de suas reais possibilidades garantindo assim uma posio competitiva no mercado.

A organizao da aprendizagem na rea administrativa algo que vem sendo apontado na literatura mais contempornea, (NONAKA E TAKEUCHI, 1997; TERRA, 2001; SPITZER E EVANS, 2000; ODELL E GRAYSON JR., 2000) justamente porque existe uma preocupao crescente pela forma de realizao do trabalho no ambiente empresarial.

Diante desta realidade, a empresa, sob ponto de vista administrativo, no pode ser considerada apenas como aquela organizao cujo objetivo nico seja o capital econmico. O conhecimento humano, que afinal move a organizao para o alcance do maior capital econmico, deve ser considerado como parte essencial nas relaes de trabalho.

3.2. Gesto do Conhecimento Organizacional

O conhecimento Organizacional repre-senta a transio do conhecimento tcito para o conhecimento explcito. Essa transio complexa e nem sempre rpida, pois depende de um contexto repleto de variveis, ou seja, os componentes internos e externos da empresa (NONAKA E TAKEUCHI, 1997).

Desta forma para Leite e Silva (2004), a gesto do conhecimento um processo contnuo e cclico por sua prpria natureza. Desta forma a viso, a misso, os objetivos e a estra-tgia da organizao so as foras direcionadoras da rede de valor de conhecimento.

Para Terra (2001) as empresas que focam sua gesto na criao, aquisio e compartilhamento do conhecimento tm maiores possibilidades de alcanar bons resultados. Para o autor gesto do conhecimento no meramente uma coletnea de projetos, mas uma nova forma de entender os desafios empresariais das organizaes.

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A conseqncia disto o crescimento financeiro como resultado da ao intangvel que a empresa valorizou frente a suas equipes de trabalho, priorizando as pessoas em relao s mquinas, por meio do desempenho individual, e em equipe, no compar-tilhamento interno.

Neste sentido, importante que a Gesto do Conhecimento Organiza-cional se constitua num processo cont-nuo. Processo este, que envolva as aes que determinem os conhecimentos de acordo com a estratgia, que identifiquem os conhecimentos dispon-veis, que desenvolvam e compartilhem conhecimento e que apliquem e avalie o valor deste conhecimento ao negcio (LEITE; SILVA, 2004).

Alm dessa parte terica, o artigo aborda nos itens seguintes: o Diagnstico da gesto do conhecimento (DGC) e a Anlise dos Resultados. Em seguida, so feitas as consideraes finais, no qual so reforadas as necessidades de estudos posteriores para acompa-nhamento o gerenciamento do conhe-cimento.

4. Diagnstico da gesto do conhecimento (DGC)

O DGC tem por objetivo levantar as condies atuais que permitem a organiza o potencializar a GC, pois entende que no processo decisrio imprescindvel o suporte informacional sob pena do mesmo limitar-se ao exerccio intuitivo de escolhas que no se complementam ou suportam mutuamente. Inmeros estudos (HAMMOND; KEENEY & RAIFFA, 1999) apontam que decidir nas organizaes, comumente, fruto de um conjunto de prticas carregado de equvocos no sendo incomum a tomada de deciso pela ausncia de escolha deixa estar para ver como que fica.

O DGC tem como meta o levantamento da percepo dos lderes do Sebrae-

PB quanto ao GC agrupando didaticamente as atividades realizadas em sete categorias. O lado ttico do processo de avaliao envolve quatro das sete categorias, ou seja, as pessoas renem a informao necessria ao seu trabalho cotidiano, utilizam o conhecimento para gerar valor, aprendem com o que criaram, e ento, devolvem esse conhecimento para o sistema gerando ganhos de aprendizagem.

O lado estratgico, por sua vez, procura identificar o grau de alinhamento da estratgia de conhecimento com a estratgia geral do negcio. Seu foco sai da atuao dos subgrupos especficos responsveis pelo fornecimento e consumo de informao para subgrupos que compem a mdia gerncia ou de linha de frente que tem o desafio de avaliar, preservar ou descartar conhecimento. Desdobrando:

a) OBTENHA As pessoas buscam infor