g r u p o estratégias de gestão das pessoas em contexto de mudança o caso do banco comercial...
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Estratégias de Gestão das Pessoas Estratégias de Gestão das Pessoas em Contexto de Mudançaem Contexto de Mudança
O Caso do Banco Comercial PortuguêsO Caso do Banco Comercial Português
IV Semináriode Gestão dos Recursos Humanos
Universidade Lusíada
Lisboa
10 de Maio de 2003
João Paulo Feijoo
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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uma história de permanente mudança
em 18 anos de história, pelo menos 5 grandes rupturas
1985-1986 uma nova forma de fazer banca em Portugal:o enfoque no Cliente e o primado do mérito
1990-1992 crescimento orgânico: de operador de nicho a grande banco de retalho
1996-2000 crescimento por aquisições, rumo à liderança do Sistema Financeiro(compra do BPA, depois do Banco Mello, da Império e do BPSM)
2001- ... a internacionalização: criar valor fora do mercado doméstico
2002- ... a crise: reinventar a cultura organizacional e recuperar o valor perdido
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1996-2000 - crescimento por aquisições
1,371
329 235
326
1,060
3,416
451 665
1,911
855
11,81512,551
18,335
16,721 16,225
1998 1999 2000 2001 2002
efectivo total
saídas
admissões
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uma mudança irreversível
16,131
Total
4,319
S. Centrais 2,191
Seguros ePensões
1,511
Associadas
259
Outros*
7,851
Redes
* expatriados, ausentes, etc.
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uma mudança irreversível
51%
Total
Outros
49%
Redes Total
Outros
Redes
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uma mudança irreversível
20%
15-25%
35-50%
15-20%
hoje
formação e desenvolvimento
tarefas administrativas
serviço
vendas
8colaboradores
50%
20%10%
20%
tendência
7colaboradores
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mudança adaptabilidade
flexibilidade
versatilidade
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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a mobilidade atinge valores muito elevados...
média =31.7%35.5%
47.2%
38.7%
30.0%
21.6%24.3%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 E
4,057
5,773
4,8734,236
3,547
4,844
1998 1999 2000 2001 2002 2003 E
> 12,500 em 3 anos
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7,982
em 2000: 18,335
...para mais, alavancados pela renovação
12,1536,182
sairam
890
entraram
taxa de renovação58.2%
mobilidade 2000-2002
• 2000 4,236• 2001 3,547• 2002 4,844
• total 12,627
dos quais
entre 2000 e 2002,5 em cada 4 Colaboradoresmudaram de unidade ou função
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diversidade de funções
nível de responsabilidade
gestor de clienteAtlântico
polivalente NovaRede
comunicador call center
chefe sucursal NovaRede
assistente
a progressão em espiral
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nível de competência
“empurra”
“puxa”
critérios de mobilidade
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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mobilidade e gestão do desempenho
mobilidade orientadapela oferta
gestão proactivadas competências
desenvolvimentodo “capital humano”
m/l prazo
c/m prazo
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“para a frente é que é o caminho”
o que fez como melhorar
“diagnóstico” “receita”
avaliação desenvolvimento
meio fim
passado futuro
hoje
• oportunidades de melhoria
• novas competências a adquirir
• actividades de desenvolvimento
- actividades on-the-job- coaching- projectos- formação estruturada
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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coerente com a gestão de carreiras
entrada pelos níveismais baixosperfil genérico:
• orientação comercial• potencial de
desenvolvimento• adaptabilidade
especialidades escassas - licenciados em:
• matemática• informática
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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a matriz estratégica
específicorelacionado com um negócio, com uma função, oucom um grupo bem definido
transversalmix pretendido(amostra representativa do efectivo do Grupo))público
2 variáveis
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a matriz estratégica
estratégicomudança extensiva,impacto ao nível do processo de negócio
operacionalmétodos, técnicas, procedimentos, etc.
propósito
público
2 variáveis
específicorelacionado com um negócio, com uma função, oucom um grupo bem definido
transversalmix pretendido(amostra representativa do efectivo do Grupo))
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a matriz estratégica
exemplos
workflow de crédito
formação de quadros
formação deintegração
jogo bancário
aplicativo eprocedimentosde cartões
novo sistema de incentivos
no retalho
novo processo de negócio na
rede Sottomayor
línguas: inglês
aplicaçõesMS Office
formação dosDir.Com. retalho
específica transversal
oper
acio
nal
estr
atég
ica
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!
grande importância dada à formação transversal
fundação
aquisições
internacionalização
visão comum do negócio
conhecimento recíproco
valorização da multidisciplinaridade
comunicação e empatia
“silos” organizacionais
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a formação em cascata: processo
NFDC ouconsultorNFDC ouconsultor
DirectoresComerciaisDirectoresComerciais
GerentesBalcão
GerentesBalcão
EquipasBalcão
EquipasBalcão
sessões de formação
apoio no terreno e coaching
no terreno sessões curtas,
final de dia
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formação em cascata: importância
E = Q x AE = Q x A
efectividadeda mudança
qualidadede inovação
aceitaçãopelos
intervenientes
(Paul Evans)
não alienaras chefias intermédias!
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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o crescimento obriga à diferenciação
remun.fixa remun. total
(fixa + variável)
todos osColaboradores
mercado: remuneração total
antes
mercado: remuneração total
agora
piordesempenho
melhordesempenho
média domercado
fixa
variável
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convergência gradual
harmonização
convergência
benefícios e regalias:
mais rápida
remuneração de base:
mais lenta
ex. pensões
contrato
Acontrato
B
políticas “transversais”(p. ex. mobilidade)
diferenças
benefíciodefinido
planocomplementar
planode base
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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gerir pessoas... – pessoas concretas, específicas
– “elas e as suas circunstâncias”
– irredutíveis a representações abstractas (e.g. informação em base de dados)
...exige o seu conhecimento pessoal, directo
e portanto...
quadros directivos = “directores de RH”
o papel da hierarquia
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as responsabilidades de gestão das pessoas
management
decide
(com conhecimento pessoal directo)
– funções– formação– carreira– recompensas– ...
ensina
órgãos técnicos
recomendam
instrumentam
apoiam
operacionalizam
adquirem serviços
auditam
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o que é que nos distingue?
responsabilização da hierarquia pela gestão das pessoas(liderada pelo exemplo vindo do topo)
práticas orientadas para o desenvolvimento multidisciplinar do capital humano ee para a versatilidade e adaptabilidade da organização
– recrutamento por critério de potencial
– gestão orientada por competências
– mobilidade
– formação (transversal e vertical)
transversalidade das práticas de gestão das pessoas (no plano doméstico e no plano internacional)
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
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o Grupo BCP no mundo
BPA Bank,New Jersey
Banco Internacional de Moçambique
Banco Comercialde Macau
MillenniumBank Polónia
BanPor SuíçaSottoBankToronto Site Bank
TurquiaNovaBankGrécia
± 16,000 (Portugal) ± 2,000 quadros ± 9,000 (outros países)
Banque BCPFrança,
Luxemburgo
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mesmas soluções, novos contextos?
formação
mobilidade
comunicação o inglês como língua de trabalho
enquadramento de estagiários
elementos culturais em comum
alguns quadros mais juniores
seminários para o “top management”
formação de integração em versão “export”
massificação da formação
outbound mas tambéminbound
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as carreiras e a mobilidade
a gestão do desempenho
o recrutamento
a formação
a remuneração
o papel da hierarquia
o BCP e a mudança
o desafio da internacionalização
debate e conclusão
