fundamentos do controle de qualidade nas empresas, prÁticas e implementaÇÃo 1
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CATÓLICA DOM BOSCO
FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÃO
CAMPO GRANDE/MS
1
2023
FUNDAMENTOS DO CONTROLE DE QUALIDADE NAS EMPRESAS, PRÁTICAS E IMPLEMENTAÇÃO
Monografia apresentada como requisito para a conclusão do Curso de Administração de Empresas, pela Universidade Católica Dom Bosco.
CAMPO GRANDE/MS2011
2
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 06
1.1 OBJETIVO GERAL 071.2 PROBLEMÁTICA 071.3 HIPÓTESE 08
2 REFERENCIAL TEÓRICO 09
2.1 QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA 092.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE 092.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE 112.4 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE 122.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIÇOS 17
2.5.1 Características dos Serviços 192.6 OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS 202.7 CULTURA DA QUALIDADE 242.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE 252.9 RESISTÊNCIA À MUDANÇA’ 252.10 TAXAS DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE 26
2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade 272.11 PREÇO EM QUALIDADE 272.12 CUSTOS “DISCUTÍVEIS” E “POLÊMICOS” EM QUALIDADE 272.13 IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE 28
2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total 292.14 QUALIDADE DE DESEMPENHO X QUALIDADE 292.15 QUALIDADE NÃO CUSTA MAIS 292.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL 302.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE 302.18 CONTROLE DE QUALIDADE . 31
2.18.1 Controle de Processo – PDCA 322.18.1.1 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias 332.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados 34
2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE 342.20 PREVENINDO COM QUALIDADE 362.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE 37
3 METODOLOGIA 38
4 CONCLUSÕES 40
5 REFERÊNCIAS 42
3
1 INTRODUÇÃO
O sistema de qualidade nas empresas vem se mostrando cada vez mais
importante no decorrer dos anos. Antes, o que era prioridade dentro das
empresas era a função produção, ganhos e redução de custos. Os atrasos
freqüentes, as desconformidades com as especificações e muitas outras
deficiências, levavam a um grande impacto, que era refazer o trabalho anterior,
aumentando em muito os custos.
Hoje, a realidade é outra. Com a grande abertura de mercado, a concorrência
passou a ser mais aberta e com isto, os clientes tornaram-se mais exigentes.
Sendo assim, tudo aquilo que a empresa praticava e tinha conhecimento como
custos, economia e desempenho, teve que ser mudado para um novo
pensamento, mais abrangente.
Uma nova visão estava aparecendo, era necessário determinar uma estratégia
de aproximação com o cliente. Era preciso diferenciar o produto (bens e
serviços) dos concorrentes. O desafio é o de produzir em grande escala, mas
com qualidade. O sistema de qualidade nas empresas é a fonte da grande
diferença essencial, levando à vantagem clara e indiscutível.
Com esta nova realidade existente para as empresas, torna-se necessário
incluir o elemento tempo em seus planejamentos, para atender as
necessidades dos clientes. Além disto, os clientes são muito sensíveis a serem
“vitimados” por ações secretas dos seus contratados, para tanto, é necessário
que os mantenha informados de todas e quaisquer situações que estejam
acontecendo a despeito de não conformidade.
As respostas com relação às reclamações dos clientes, têm de ser amplamente
estudadas, e para isto há uma necessidade de modificar os procedimentos
utilizados, mas isto não é suficiente, é preciso que haja mudanças também em
4
prioridades, desempenhos de serviços, no sistema de premiação e assim por
diante.
Para que haja um comprometimento com os clientes, é necessário obter uma
inteligência de campo, ou seja, uma equipe interdepartamental, para adquirir
parte das informações necessárias para que o processo flua rapidamente.
1.1 OBJETIVO GERAL
Estudar os fundamentos que sustentam as práticas adotadas em Programas da
Qualidade Total nas empresas modernas, e o processo de implementação.
1.1.1 Objetivos Específicos
Conceituar o que é qualidade total;
Identificar os principais componentes participantes dos programas de
qualidade total;
Verificar os principais aspectos que diferenciam a abordagem de
programas de qualidade na área da manufatura, comércio, serviços.
Analisar os principais desvios cometidos na implementação de tais
programas.
Demonstrar o impacto causado pela implementação de tais programas.
1.2 PROBLEMÁTICA
A nova realidade fez com que as empresas, para se tornarem competitivas,
aderissem aos Programas da Qualidade. Diante deste contexto, o presente
trabalho buscará responder a seguinte questão: Qual o impacto da Qualidade
5
nas empresas e como se podem implantá-la?
1.3 HIPÓTESE
Pressupõe-se que, mesmo com a implantação do Programa de Qualidade,
muitas metas operacionais não são atingidas com a qualidade preconizada nos
referidos programas.
6
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 A QUALIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA
Para uma empresa obter vantagem decisiva em termos de concorrência, ela
terá que adaptar a qualidade na produção em grande escala pois os clientes a
consideram como exigência permanente em se tratando de um produto ou
serviço.
Cada vez mais ocorre a internacionalização e globalização da atividade
econômica, o que acarretará no desaparecimento dos mercados que foram
conquistados de forma tradicional, pois cada vez mais países estarão aptos a
terem capacidade de exportar e produzir bens sofisticados com custo da mão-
de-obra ainda mais reduzida.
2.2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
No período que ocorria a II Guerra Mundial, observou-se o aumento da
necessidade de se utilizar estatística, pois era preciso monitorar a qualidade da
produção, uma vez que eram produzidas grandes quantidades de material e
existia uma certa falta ou deficiência de mão-de-obra dentro do país. Essa
ênfase na qualidade, que foi tão importante durante a guerra, teve que dar
lugar ao foco em volume de produção, pois os Estados Unidos estavam com
uma alta demanda de mercadorias. De acordo com Davis:
W. Edwards Deming e Joseph Juran ensinaram aos gerentes japoneses como baixar os custos e melhorar a qualidade por meio de ‘fazer certo da primeira vez’. Como resultado de seus esforços, mercadorias japonesas, na década de 70, foram consideradas uma das melhores do mundo (apud DAVIS, 2001, p. 148).
Durante muitos anos após a II Guerra Mundial ter terminado, a qualidade foi
7
vista mais como uma função defensiva do que como uma arma competitiva
para utilização no desenvolvimento de novos mercados e no aumento da
participação nos mercados já conquistados. Nesta função, a ênfase onde se
dava a qualidade era no Controle da Qualidade (CQ) através da diminuição do
número de reclamações dos clientes. Como resultado, era dada a maior
importância à inspeção (separar o não-defeituoso do defeituoso) do que a
prevenção e a identificação de produtos defeituosos e seu tratamento
(retrabalho) ou disposição (refugo) geravam custos e conseqüentemente
acreditava-se que seria mais dispendioso adquirir uma melhor qualidade.
Com o know-how que o Japão já possuía na década de 60, ele dominou o
mundo com a produção de produtos de grande consumo, denominados por
Teboul (1991, p. 05) de “clássicos”. São exemplos de produtos clássicos:
aparelhos de televisão, relógios, aparelhos de videocassete, etc. Mas a partir
da década de 70, houve uma certa ameaça referente à qualidade, custos
baixos entre outros fabricantes, o que passou para a área de informática,
automóveis, etc. na década de 80. Já no ocidente, o atraso de várias empresas
as fez permanecer na ofensiva para compensar este atraso em relação ao
oriente.
Os primeiros clientes de um produto ou serviço têm que se sentirem satisfeitos
com a qualidade prestada pelo mesmo, pois, cada vez mais, a vida útil de um
produto ou serviço é reduzida. Logo, há de se ter a agilidade na redução do
tempo de desenvolvimento e comercialização do mesmo.
Com o aumento da sofisticação e emprego de tecnologia, os produtos e
serviços tornaram-se cada vez mais complexos. Segundo Teboul:
A variedade oferecida chega a ser tão grande que se torna praticamente impossível prever a composição do “mix” de variantes a serem produzidas em um período tão curto. Enquanto os produtos e serviços eram relativamente simples e padronizados, era possível tentar controlar a matéria-prima e os produtos finais, aceitando um nível de não-qualidade da ordem de 1% (1991, p. 07).
Antigamente, para um produto ou serviço ser produzido, apenas uma pessoa
8
fazia parte deste processo: o artesão. Desde a aquisição da matéria-prima até
o produto final. Com a Revolução Industrial, as máquinas foram acopladas à
linha de produção juntamente com o trabalho humano para a produção em
série de um mesmo produto, necessitando então, de produtos padronizados,
surgindo daí o Controle da Qualidade, que possui instrumentos, aparelhos de
medição e cada vez mais métodos sofisticados, o que aumenta a
responsabilidade dos chefes de departamento. Só que em certas empresas, a
qualidade ainda não é levada à sério, sendo até considerada em algumas
dessas como um mal necessário. De acordo com Teboul:
Durante a década de 60, surgiu uma mudança de atitude à partir da tomada de consciência dos custos cada vez mais elevados do departamento de controle de qualidade que se fortalece de maneira espetacular para tentar assumir e assegurar um nível suficiente de proteção nas indústrias mais sensíveis, como a aeronáutica, a espacial e a nuclear (1991, p. 16).
Para driblar estes custos elevados de defeito e inspeção é mais recomendado
que haja a prevenção, estando presente em todos os setores da empresa. E
ainda como discorre Teboul:
O departamento de qualidade é o primeiro a responder a esta missão de prevenção, coordenando a garantia de qualidade em cada uma das etapas. O departamento passa a se chamar ‘Garantia de Qualidade’ e estabelece métodos, sistemas, procedimentos às vezes pesados e caros para englobar toda a empresa (1991, p. 16).
É claro que esta Garantia de Qualidade pode apresentar falhas pois ela tenta
intervir juntamente com os diferentes processos de concepção e de produção.
Com isso, esta prevenção irá assumir o lugar da inspeção.
2.3 A IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE
É óbvio que a qualidade tem um grau de importância muito grande para o
cliente. Se o produto ou serviço o agrada, ele ficará satisfeito. De acordo com
Teboul (1991, p. 19), “as conquistas são feitas para serem ultrapassadas.
9
Primeiro controlada, em seguida assegurada, a qualidade deverá ser inserida
dentro de uma autêntica dinâmica ofensiva”. O cliente não deve mais olhar
para a qualidade de uma forma negativa, através do lado custoso, de ser
inesperada e sim deve ser considerada como legítima, esperada e desejada,
como também não se preocupar apenas com os erros ou defeitos dos produtos
ou serviços.
Devido à grande competitividade nos mercados atuais, os gerentes estão
reconhecendo o valor da fidelidade dos clientes e para mantê-la é necessário
que os serviços “encantem” os mesmos através da mais alta qualidade.
Segundo Davis:
É cada vez maior o número de companhias que reconhecem o valor da utilização da qualidade como uma arma estratégica ofensiva. Adotando esta abordagem, estas empresas são capazes tanto de identificar novos nichos de mercado quando aumentar sua participação nos mercados já conquistados. Contudo, para as empresas tornarem-se ofensivas com qualidade, seus gerentes devem compreender que há mais de uma face ou dimensão na qual é possível focar, e, de fato, algumas destas podem até mesmo ser conflitantes”. Parasuraman, et. al., (1986 e 1990) identificaram os dez fatores ou dimensões “ genéricas” que contribuem para o nível da qualidade do serviço que uma empresa fornece aos seus clientes. São eles: tangibilidade; confiabilidade; receptividade; competência; cortesia; credibilidade; segurança; acesso; comunicação; compreensão a respeito do cliente (2001, p. 52).
2.4 DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
O significado da qualidade aplicada às coisas, de acordo com o Dicionário
Aurélio: 1) “Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz
de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza”; 2) “Numa escala
de valores, qualidade que permite avaliar e, consequentemente, aprovar,
aceitar qualquer coisa”; 3) “Condição, posição, função” (FERREIRA, p. 1999,
2000).
Para Edgard P. de Cerqueira Neto:
10
Quando um produto é considerado de alta qualidade, aplica-se o segundo significado. em se tratando de qualidade industrial dos produtos, o significado da palavra qualidade é relativo: depende de requisitos ditados pelo cliente. Assim, a qualidade, no sentido em que o termo é empregado quando se fala de controle, depende da sofisticação do consumidor (1991, p. 44).
Como mostra Barros (1991), quando se fala de qualidade como um todo, a
maior parte dos conceitos foi cunhado pelos chamados gurus da qualidade.
Mesmo tendo tenham variações, essa definições, em amplitude e
profundidade, giram sempre em torno dos conceitos de conformidade,
adequação ao uso e satisfação do cliente. Para entender o assunto é só pensá-
lo de forma sistêmica, com a interação de três variáveis: o produto, o cliente e o
uso.
Desta forma, de acordo com Wood Junior & Urdan (1994) é assim que nasce a
idéia de qualidade
Garvin (1992) mostra que qualidade existe há muito tempo, mas apenas
recentemente emergiu como uma forma de gestão.
De acordo com Caravantes & Bjur (1997), a gestão da qualidade consiste em
desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias
para o comprador. Levar administração para a qualidade é também administrar
o preço de custo, o preço de venda e o lucro.
Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as
exigências. Já Feigenbaum (1961) acha que qualidade quer dizer o melhor
para certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o
preço de venda do produto e a satisfação completa do cliente.
Caravantes (1996) mostra que Deming coloca qualidade como um certo grau
previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao
mercado.
Vê-se assim que a qualidade é a capacidade que a empresa tem de satisfazer
as necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a
utilização do produto, ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e
11
melhor do que os concorrentes. (ANSOFF et al. 1987)
De acordo com Paladini (1994) define-se qualidade como: “adequação ao uso”.
Para o autor qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas
estatísticas. É antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas
de funcionamento da organização. Seus benefícios são consistentes,
duradouros e permanentes. A qualidade corretamente definida é aquela que
prioriza o consumidor, requerendo decisões firmes e que demandam esforços
fortes; determinando grandes benefícios para a organização.
A qualidade definida desta maneira acima citada fornece as bases do que se
poderia chamar de “Qualidade Total”. Conceito este que amarra as duas
pontas da questão da qualidade, conforme Paladini (1994).
Para este autor ao citar o termo “adequação ao uso”, não estão fixados os
elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que
qualidade é característica de um produto ou de um serviço que atende
“totalmente” ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que
garantem a plena utilização do produto, em conformidade com o que necessita
o consumidor. Significa que o usuário de um produto ou serviço pode contar
com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado.
Paladini (1994) mostra que ao enfatizar “adequação ao uso” percebe-se que
serão responsáveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma
participação, direta ou indireta, na produção do bem ou do serviço. Estes
elementos são as pessoas, equipamentos, informações, etc. Envolve o
processo produtivo desde o fornecimento de matérias primas até a colocação
do produto acabado na casa do cliente.
Uma forma de se ter uma análise aprofundada do termo qualidade, num
sentido geral, é observar as cinco abordagens gerais que Garvin (1992) usou
para definir o termo qualidade:
abordagem transcendente: qualidade é sinônimo de excelência inata.
Nestes conceitos a qualidade não pode ser medida com precisão, sendo
apenas reconhecida pela experiência;
12
abordagem baseada no produto: qualidade é sinônimo de maior número
e melhores características que um produto apresenta. São os conceitos
que vêem a qualidade como uma variável precisa e mensurável.
Surgiram da literatura econômica enfatizando durabilidade, implicando
que alta qualidade só pode ser obtida com alto custo;
abordagem baseada no usuário: qualidade é atendimento das
necessidades e preferências do consumidor. As definições baseiam-se
na premissa de que a qualidade está diante dos olhos dos consumidores
sendo altamente subjetiva. A avaliação dos usuários em relação as
especificações são os únicos padrões próprios à qualidade;
abordagem baseada na produção: qualidade é sinônimo de
conformidade com as especificações. As definições de qualidade estão
calcadas na idéia da adequação da fabricação às exigências do projeto
e que as melhoras da qualidade, equivalentes a reduções no número de
desvios, levam a menores custos;
abordagem baseada no valor: qualidade é o desempenho ou
conformidade a um preço ou custo aceitável. Os conceitos consideram a
qualidade em termos de custos e preços (FREITAS, 2001).
Desta forma o trabalho de Garvin revela que confiar em uma única definição da
qualidade pode causar problemas. Paralelamente, evidencia que quase todas
as definições de qualidade se enquadram em uma das cinco abordagens e
talvez por isso, seu trabalho tenha sido considerado definitivo no assunto.Outro
aspecto relevante desta sistematização, proposta pelo autor, refere-se ao
reconhecimento de que estes conceitos podem coexistir em um mesmo
ambiente, servindo de estímulo para a melhoria de comunicação entre
fornecedores, clientes e áreas distintas de uma organização. Conflitos
tradicionais entre as áreas de projeto (enfoque baseado no produto), produção
(enfoque baseado na fabricação), marketing (enfoque baseado no usuário) e
vendas (enfoque baseado no valor) podem ser conduzidos a um consenso
desde que se tenha essa visão multifacetada da qualidade.
Continuando na conceituação de qualidade, nota-se através dos estudos de
13
Crosby, que qualidade é a conformidade com as especificações, a qual é
medida pelo custo da não conformidade. Para ele qualidade muita ou pouca
não possui significado, somente conformidade ou não conformidade. Utilizar
essa abordagem significa que o objetivo do desempenho é o zero defeito
(BROCKA & BROCKA, 1994).
Conforme mostra Brocka & Brocka (1994) apresentam-se quatro absolutos da
qualidade:
1 - Qualidade é definida como conformidade as especificações, tencionando-se
fazer certo da primeira vez, todos devem saber o que isto significa;
2 - Qualidade se origina da prevenção. Vacinação é a rota para prevenir o
desastre organizacional. Prevenção se origina do treinamento, da disciplina, do
exemplo, da liderança e de outros aspectos;
3 - O padrão de desempenho da qualidade é o zero defeito, não níveis de
qualidade aceitáveis;
4 - A qualidade é medida pelo preço da não conformidade, e não por índices.
Crosby (1990) neste contexto, salienta que o conceito da qualidade é bem
aceito pelo mundo das corporações, mas a sua implementação não caminha
como devia ou como prevê os programas de qualidade e produtividade. Muitas
pessoas ainda pensam que é um problema técnico, não um problema das
pessoas.
Segundo Crosby (1990), as características para o sucesso dos programas de
qualidade são: dedicação e compromisso da alta administração; confiabilidade
na empresa e nos conceitos de gerenciamento da qualidade; envolvimento de
todos; mudança de cultura; prevenção e não avaliação; filosofia voltada para as
pessoas; objetivos comuns; política clara sem incoerências; integração com
fornecedores; reconhecimento pelo trabalho realizado; participação e padrão
de desempenho zero defeito.
Desta forma começa a se formar a idéia de que satisfazer o cliente no começo
e fim, sempre foi o motivo pelo qual se criou a concepção zero defeito e
14
popularizou o conceito de fazer certo desde a primeira vez. (FAÇANHA, 1999)
2.5 CONCEITUANDO QUALIDADE EM SERVIÇOS
O conceito de qualidade era associado aos produtos, ausência de falhas dos
mesmos, etc. De acordo com Milet (1997, p. 189),
[...] precisamos ser mais rigorosos, mais detalhistas e mais abrangentes no projeto de serviços. De fato, para projetar qualidade em um serviço precisamos não apenas entender o cliente mas entender o próprio serviço.
Oliveira (1994) revela que a era dos serviços descreve a situação atual, em que
os países economicamente desenvolvidos já ultrapassaram os limites de uma
economia tipicamente industrial, ingressando em uma era em que a parcela de
população empregada em serviços suplanta aquela empregada em agricultura
e indústria somadas. Neste sentido, as empresas operam numa economia em
que predominam os serviços, na qual tudo é qualitativamente muito diferente
de uma economia industrial, e em que transformações essenciais se dão em
mercados, em tecnologia e condições econômicas, políticas e sociais e isso
gera a necessidade de outras transformações nas estruturas e estratégias
dessas empresas.
Para o mesmo autor esse cenário aponta para a exigência de a administração
estar voltada para o futuro, acelerada, aceitando e respondendo sempre a
novos desafios, nos quais os indivíduos serão levados ao limite de sua
capacidade de adaptação, sendo obrigados a buscar novas estratégias. Desta
forma, quando se fala em novos desafios que a gerência é obrigada a enfrentar
na era dos serviços, fala-se, por exemplo, em globalização, terceirização,
reengenharia de empresas, marketing de nichos, benchmarking, automação
em larga escala, empowerment etc. isto encerra em si uma grande quantidade
de idéias à disposição de quem deseja deter na análise do que acontece no
mundo empresarial em nossos dias.
Assim sendo, a “era dos serviços” se refere à era de como seria possível
15
prestar serviços excelentes aos clientes, e assim confunde-se com a “era da
qualidade” em que geralmente se fala em qualidade de serviços ou excelência
em qualidade.
Para Horovitz (1993), nota-se que dentro da gestão da qualidade de serviço a
dificuldade de administrá-la comparada com o produto é um destaque
importante, sendo que este apresenta um número maior de características
visíveis do que um serviço e assim, um produto de qualidade inferior, além de
ser notável, pode ser descartado ou vendido como mercadoria com defeito e
havendo uma prevenção do erro significa uma redução de custos. Deste modo,
o serviço não apresenta este número de características visíveis, porque não se
pode medir o grau de humor das pessoas, a boa vontade para prestar o
atendimento, a cordialidade e, nesse sentido, um erro cometido dificilmente
pode ser reparado, pois normalmente representa a perda do cliente, sendo que
evitar ou reduzir o erro é, antes de mais nada, uma garantia de rendas. Reside
neste ponto a importância de acertar desde a primeira vez.
O mesmo autor acima citado destaca que , em um conjunto de serviços, o
cliente tende a deter-se no elemento menos satisfatório e é difícil obter taxas
elevadas de satisfação e se o erro for de 1% em dez critérios de serviços,
haverá 11% de clientes insatisfeitos já se o erro for de 5%, a proporção de
insatisfeitos passará para 31% e ainda se um serviço compreende cem critérios
de qualidade, um erro de 1% em cada um deles faz os insatisfeitos subirem
para 61%.
Desta maneira, o risco de insatisfação aumenta à medida que aumenta o
número de parâmetros de qualidade. Por outro lado, a duração do contato com
o cliente influencia no risco do erro, pois quanto mais longa a transação, serão
maiores as probabilidades de descontentamento do cliente.
Nota-se claramente que a qualidade é algo que deve ser levada a sério, onde
Cobra e Rangel (1993, p. 44) afirmam que:
A qualidade de serviços é a tônica que norteará a ação das empresas com a finalidade de atrair novos negócios, incrementando a produção para: aumentar a produtividade de bens e de serviços; minimizar a possibilidade de fracasso empresarial; aumentar o poder de competitividade das empresas com base em serviços ao cliente.
16
Observa-se então que a preocupação com a qualidade extrapola os níveis de
mercado regional e ou nacional, ganhando uma dimensão internacional. Por
esse motivo a importância de não ser somente o melhor em determinado setor
ou país, mas ser o melhor internacionalmente.
Cobra e Rangel (1993) citam ainda que, à medida que o mercado exige
padrões de atendimento cada vez mais elevados, evoluem de maneira
acelerada também as exigências em qualidade, e os clientes sentem-se no
direito de receber cada vez mais o melhor e o mais eficiente serviço. A busca
incansável da melhoria contínua da qualidade de atendimento é fator
determinante da competitividade para a empresa enfrentar a disputa do
mercado dos seus produtos e serviços, e deve ser perseguida pela empresa,
se deseja responder ou superar as expectativas dos seus clientes.
Neste sentido, Denton (1991) aponta que, cada vez mais, as empresas estão
vislumbrando a importância que os serviços têm para o sucesso futuro. As
empresas são capazes de entregar serviços porque efetivamente aplicam
princípios da qualidade em serviços.
2.5.1 Características dos Serviços
São intangíveis: o serviço possui partes tangíveis que podem ser sentidas
fisicamente mas o serviço em si é intangível. Segundo Milet (1997, p. 190)
“tato, olfato, audição, paladar e visão servem para perceber produtos, o
resultado de um serviço é uma sensação”.
São heterogêneos: se o serviço envolve pessoas ao invés de ser
totalmente automatizado, ele será de alguma forma diferente ainda que haja
uma padronização. Conforme Milet (1997, p. 190) “as pessoas treinadas
para entrar em contato com os clientes podem variar de humor, simpatia,
rapidez, inteligência, beleza, e com isto influenciam diferentemente na
satisfação do cliente”.
17
A pessoa que presta o serviço faz parte do próprio serviço: o
profissional que realiza o serviço pode mudar a sensação que o cliente tem
do mesmo para melhor ou para pior.
Não se pode separar a produção do consumo: no exato momento em
que o serviço está sendo produzido, ele será consumido.
Serviços não são passíveis de uma inspeção final antes da entrega:
existe a possibilidade, em se tratando de produtos, de ocorrer a inspeção
final para detectar qualquer defeito, já no serviço, isso não é possível. Milet
(1997, p. 191) deu o seguinte exemplo: “O cliente só vai saber se o corte de
cabelo ficou bom ou ruim quando acabam”.
Serviços não são estocáveis: de acordo com Milet (1997, p. 191) “não se
pode guardar o lugar não utilizado em um avião para o próximo vôo. Deixar
de vender um lugar é irreversível”.
Serviços não são “devolvíveis”: Milet (1997, p. 191) descorre “o
fabricante de automóveis pode recuperar a sua imagem se fizer um recall
devido a um defeito que não provocou nenhum dano. Mas se o cabelo foi
mal cortado, a recuperação é praticamente impossível”.
Serviços não são transportáveis: tem que haver a aproximação do cliente
com o prestador do serviço. Segundo Milet (1997, p. 192) “você não pode
produzir um serviço no Japão e trazê-lo para consumo no Brasil”.
2.6 OS PRINCÍPIOS DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
No presente contexto se torna relevante analisar os estudos de Denton (1991)
que ressalta de forma satisfatória alguns princípios da Qualidade em Serviços,
princípios estes que podem reger um programa de qualidade ou levar muitos
18
empresários a manter-se dentro dos padrões desejados:
Princípio da Alta Administração: Considera que independente do
assunto, são necessárias ações e intenções para provar o compromisso
das gerências com a qualidade. A constante insistência das gerências é
muito importante para obter boa qualidade nos produtos, serviços e
ações desenvolvidas pela empresa;
Princípio do Nicho Estratégico: Baseia-se em descobrir e desenvolver
serviço ou serviços únicos que permitam que a empresa dê um passo à
frente de seus competidores. Nem sempre é possível fornecer serviços
100% bons em todos os segmentos e ou oportunidades a um custo
mínimo. A empresa deve escolher seus pontos fortes e fornecer serviços
os que acentuem e reduzam suas fraquezas;
Princípio dos Incentivos: Tem como base que a alta administração deve
criar e apoiar ativamente um programa de incentivos efetivo, a fim de as
pessoas se sentirem motivadas e valorizadas pelos resultados obtidos e
encorajadas para levar adiante novos processos, idéias ou projetos que
resultem em mudanças de padrões de qualidade, mudanças de
comportamentos e busca de novos clientes. Os incentivos e
recompensas devem atingir a todos na organização, de modo que todos
tenham interesse em melhorar os serviços;
Princípio do Entendimento com o Negócio: Está baseado em
desenvolver em todo o pessoal da linha de frente e gerências uma visão
global da empresa e que saibam entender como interagir com os outros
departamentos, para que possam reagir da forma que é melhor para
toda a organização. Em síntese, deixar de ter um tipo de visão de túnel;
Princípio da Visão Gerencial: Este princípio consiste na capacidade de a
alta administração ter uma visão clara a respeito de como as coisas
devem ser e saber comunicar, envolver e fazer as demais pessoas da
organização aceitarem suas formas de ver as coisas. A visão do
presidente e sua capacidade de comunicá-la aos outros é o cimento que
19
junta todas as outras peças do quebra-cabeça da satisfação do cliente;
Princípio dos Fundamentos Operacionais: Consiste me exercer o
gerenciamento de operações enfatizando as técnicas de produção. A
promoção, publicidade ou marketing podem atrair o interesse dos
clientes, mas são os serviços, com qualidade, que os mantêm cativos e
somente através do gerenciamento operacional será possível obter
serviços com alto nível. Entre outros aspectos, as operações envolvem a
preparação de pesquisas, seleções dos processos, projeto dos produtos,
escolha de instalações e layout, procura de materiais, manutenção de
equipamentos e aplicação de técnicas de controle de qualidade. Através
da aplicação destas operações é possível: entender, respeitar e
monitorar o cliente;
Princípio do Entendimento e Respeito para com o Cliente: Demonstra a
importância de ouvir de forma ativa e procurar formas criativas de
melhorar seu conhecimento acerca de todas as atitudes, preferências e
desejos de seus clientes. Normalmente, os clientes querem dizer às
empresas o que desejam, isto se as empresas se dispuserem a ouvi-los.
Muitas vezes, o que as empresas pensam ou supõem a respeito dos
clientes não tem relação com o que eles realmente desejam. Por isso é
importante assegurar-se de que a visão do pessoal da empresa seja
compatível com a visão dos clientes. É imprescindível ouvir a opinião de
todos os funcionários e perguntar aos clientes a respeito dos serviços;
Princípio da Inovação: Baseia-se no fator de que fornecedores de
serviço voltados para o futuro devem explorar continuamente novas
formas de fornecer serviços aos clientes, e procurar formas de tornar a
pesquisa e o desenvolvimento em uma vantagem competitiva. Essas
empresas pesquisam continuamente produtos e serviços que possam
ajudá-las a se diferenciar no mercado competitivo atual e cada empresa
deve explorar as oportunidades. Neste contexto, volta-se a enfocar a
necessidade de as gerências concentrarem a atenção em questões
fundamentais em torno de seus serviços, através da análise constante
de quem, o que, onde, quando e como os serviços devem ser entregues;
20
Princípio do Treinamento com Base no Perfil: Revela que o treinamento
baseado o perfil enfoca o desenvolvimento de formas e maneiras de
melhorar a qualidade em serviços. Este treinamento não é voltado
apenas a ensinar boas maneiras, polidez, ou sorrir, mas acima de tudo a
ensinar a empregados e gerentes os perfis básicos necessários para
melhorar os serviços;
Princípio da Contratação: Onde ressalta-se que os clientes desejam
receber um tratamento harmonioso, cordial e esperam que alguém os
ajude e queira solucionar seus problemas. Isso está se tornando um
desafio para as organizações, vista a necessidade de encontrar as
pessoas certas para o negócio certo. Terão sucesso as empresas que
respeitam seus empregados e clientes, e atribuírem maiores
responsabilidades e autoridades a seus empregados. O serviço vive e
morre das transações individuais de cada empregado na linha de frente
e de apoio, por isso é necessário treinar as pessoas e motivá-las a
prestar serviços com qualidade;
Princípio da Definição de Desempenho: Defende que é necessário
estabelecer regras e metas de padrões de qualidade a serem atingidos e
medir o desempenho de acordo com o padrão estabelecido. Se ocorrer
desvio entre o que se espera (padrões) e o que se consegue
(comportamento real), há espaço para melhorar. Neste princípio, faz-se
necessário que todos os funcionários conheçam e entendam os padrões
específicos que são estabelecidos para os serviços, e também que
serão avaliados individualmente de acordo com o seu desempenho
dentro do padrão estabelecido, além de conhecerem quanto custa um
serviço de baixa qualidade e, finalmente, premiação para os que
obtiverem desempenho de serviços com qualidade;
Princípio da Tecnologia Apropriada: Defende que em serviços, a
tecnologia deve ser utilizada como uma ferramenta para ajudar as
pessoas a melhor executar suas tarefas e melhorar os serviços, desde
que seu uso se restrinja a essa meta e à meta de ficar mais próximo aos
clientes. E alguns casos, a adoção de tecnologia como medida para
21
redução do quadro de funcionários em setores onde se distancia o
cliente do contato humano da empresa é exemplo de uso não
apropriado de tecnologia, que a longo prazo comprometerá seriamente a
qualidade e a imagem da empresa.
2.7 CULTURA DA QUALIDADE
A cultura é um conjunto de valores de uma sociedade, e a empresa sendo
constituída de pessoas voltadas para finalidades similares, têm sua própria
cultura.
É na cultura da empresa que se insere a questão da qualidade. Pois é um valor
que vai ser inserido nas ações do dia-a-dia.
Segundo Paladini (1995, p. 93) “cria-se, então, a cultura da qualidade,
introduzida na organização como um valor que as pessoas depositam sua
confiança e pela qual, crêem, vale a pena empenhar-se”.
Existem várias maneiras de introduzir a cultura da qualidade na empresa, uma
delas seria a estratégia dos referenciais.
Segundo Paladini (1995, p. 95) “há cinco referenciais básicos”:
- Referencial da organização: são as alterações estruturais na
organização, devido às novas políticas de qualidade;
- Referencial cultural: faz-se uma análise detalhada dos valores, hoje em
uso, para os valores que vão ser implantados;
- Referencial administrativo: adesão do corpo gerencial à política da
qualidade;
22
- Referencial comportamental: considera-se um comportamento esperado
e o comportamento atual, para que se tracem as diferenças entre
ambos;
- Referencial de desempenho: se fixam níveis desejados de desempenho
como forma de propor desafios para serem superados.
2.8 FATORES QUE AFETAM A QUALIDADE
Os fatores que incidem sobre a qualidade, de um produto ou serviço, segundo
Cerqueira Neto (1991, p. 44):
Podem ser divididos em dois grupos: o tecnológico, composto pelos equipamentos, materiais e métodos; e o grupo humano, do qual fazem parte os operadores, os supervisores e as demais pessoas da empresa.
Para se atingir o objetivo pretendido, é importante que se considerem esses
dois grupos, dando uma maior ênfase ao grupo humano.
2.9 RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Para a implantação da Qualidade Total em uma organização ser colocada em
prática, a mesma tem que passar por remodelagens, que de acordo com
Teboul (1991, p. 246) “... permitirá a multiplicação dos grupos e a implantação
das soluções imaginadas.” Criar uma situação favorável permitirá que esses
grupos se expressem, provocando assim mudanças, sendo técnicas e
organizacionais, podendo provocar uma certa resistência, que segundo Teboul
(1991, p. 246)
... resulta de um sentimento de perda de poder, prestígio, autoridade, perícia técnica [...] ou ainda de perda de controle de um núcleo de informação, reduções de território, ameaça de perda de posição atual e do emprego etc.
23
Existem alguns métodos que ajudam a reduzir a resistência à mudança:
Instaurar um clima de confiança: para que haja um clima favorável dentro
da organização, é necessário que o funcionário esteja seguro no emprego.
Se ele estiver ameaçado de perder o mesmo ou o seu território, a mudança
poderá ser bloqueada;
Incentivar a participação: os funcionários que serão afetados pela
mudança ou nova situação técnica têm que participar desde o início para
que possam influenciar no seu resultado para que elas sejam bem aceitas;
Dar tempo ao tempo: segundo Teboul (1991, p. 247) “os novos interesses
e as mudanças organizacionais conduzem a novas atitudes, a novas
interações que só podem ser estabelecidas progressivamente”.
Negociar: nem sempre dá para implantar o projeto inteiro de uma vez só.
Devem-se negociar compensações, modificações diante do que está em
jogo para os diferentes funcionários.
2.10 TAXAS DO MELHORAMENTO DA QUALIDADE
A organização deve sempre estar desenvolvendo novas características de
produtos e novos processos para estar produzindo essas características. De
acordo com Juran:
As necessidades do cliente são um alvo móvel. Para manter os custos competitivos, as empresas devem continuamente reduzir o nível de deficiências de produto e de processos. Custos competitivos também são um alvo móvel (1990, p. 33).
2.10.1 Origens do Melhoramento da Qualidade
24
De acordo com Juran (1990, p. 35) “parte dos melhoramentos da qualidade que
ocorrem são um resultado direto da iniciativa e liderança da alta gerência”.
Já o restante do melhoramento da qualidade fica por conta dos níveis mais
baixos da organização, podendo em muitos casos, causar resultados de modo
voluntário.
Ao invés de investir em um novo processo de melhoramento da qualidade,
esses projetos de melhoramento já publicados comprovam soluções obtidas
através do “ajuste fino” desse processo. Conforme exposto por Juran:
Qualquer processo que já produz cerca de 80% de trabalho bom pode, através do ajuste fino, ser elevado para 90% de aproveitamento sem investimento de capital. Essa mesma ausência de investimento de capital é uma das principais razões por que o melhoramento da qualidade tem um retorno sobre o investimento tão alto (1990, p. 42).
2.11 PREÇO EM QUALIDADE
Valor pago ou consumido pelo cliente para obter o produto ou serviço (dinheiro, horas, energia, material, tempo, inclusive desgaste pessoal). Nem sempre o preço é determinante. Em geral, perde para um bom atendimento. Em outras palavras, os clientes perdoarão as dificuldades se estiverem sendo tratados com respeito e cuidado pessoal (MILET, 1997, p. 198).
2.12 CUSTOS “DISCUTÍVEIS” E “POLÊMICOS” EM QUALIDADE
Na cultura empresarial brasileira atual, a má qualidade ainda é considerada
como inevitável ou até mesmo normal. De acordo com Frota (1999, p. 25):
Se durante anos a fio o desperdício corre solto no chão-de-fábrica e ninguém faz nada, quando o profissional da qualidade começa a fazer sua parte e dar o alerta, osentimento predominante entre alguns colegas poderá ser o de acusar esse profissional de querer “aparecer” e de estar arrumando problemas.
25
2.13 IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE
A melhoria dos processos da empresa está na disciplina e organização dos
funcionários. Segundo Rangel (1995, p. 25) “dificilmente uma empresa poderá
ter bom desempenho ou fazer seus trabalhos com melhor qualidade em um
ambiente desorganizado e sujo”.
Uma das técnicas utilizadas pelas empresas para introduzir a disciplina e a
organização é a denominada 5 S’s, que provêm dos japoneses:
- SEIRI (liberar a área) verificar tudo aquilo que as pessoas não
precisam no seu dia de trabalho;
- SEITON (arrumação) separar aquilo que vai ser usado raramente
daquilo que será usado diariamente;
- SEISO (limpeza) demonstrar ara as pessoas a importância de manter
limpo o setor de trabalho;
- SEIKETSU (padronização) manter a arrumação e a ordem, através
de ações repetitivas;
- SHITSUKE (disciplina) fazer tudo isto espontaneamente, tornando-se
um hábito.
26
2.13.1 Implantando o Marketing da Qualidade Total
De acordo com Kotler (1998, p. 400) “a empresa que satisfaz na maioria das
vezes a maior parte das necessidades de seus clientes é uma empresa de
qualidade”.
2.14 QUALIDADE DE DESEMPENHO X QUALIDADE DE CONFORMIDADE
Segundo Kotler (1998, p. 401) “Qualidade de Desempenho refere-se ao nível
em que o produto desempenha suas funções”. E a Qualidade de
Conformidade, para atingir um nível especificado de desempenho, se refere à
ausência de defeitos e à consistência com a qual o produto atinge esse nível
especificado.
2.15 QUALIDADE NÃO CUSTA MAIS
Conforme Kotler (1998, p. 403)
...os administradores argumentavam que obter maior qualidade significava custos mais altos e produção mais lenta. Contudo, melhorar a qualidade envolve o aprendizado dos modos de fazer a coisa certa da primeira vez.
A qualidade não é inspecionada, precisa ser planejada. Fazer as coisas
corretamente na primeira tentativa reduz os custos de reparo e correção de
projeto, para não falar nas perdas junto ao cliente.
27
2.16 O PAPEL DO MARKETING NA QUALIDADE TOTAL
De acordo com Kotler:
A administração de marketing tem duas responsabilidades numa empresa centrada na qualidade. Primeiro, deve participar da elaboração de estratégias e políticas destinadas a ajudar a empresa a conquistar excelência de qualidade total. Segundo, a função de marketing no mais alto padrão-pesquisa, treinamento de vendas, propaganda, serviços ao consumidor e outros (1998, p. 403).
A responsabilidade pela correta identificação do que o cliente necessita e exige
como também a correta comunicação das expectativas dos mesmos em termos
de design do produto são os profissionais de marketing.
2.17 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
É uma atividade importante, onde processos são desenvolvidos para alcançar
a satisfação do cliente. Este planejamento envolve diversos passos, como
primeiramente estabelecer metas de qualidade, que podem ser táticas ou
estratégicas. As metas táticas são as necessidades humanas sob a forma de
características de produtos e processos e as metas estratégicas são as
estabelecidas nos níveis mais altos da empresa, para dar à qualidade, máxima
prioridade entre as metas da empresa. Mas, estas metas devem estar sempre
mudando, para corresponder ao que está chegando de novo, como por
exemplo: oportunidades, concorrentes, etc. Há também o problema de cumpri-
las, e para tanto se faz necessário o desdobramento, ou seja, a subdivisão das
metas. Este desdobramento é muito importante dentro de uma empresa, pois
prevê comunicações para cima e para baixo, atingindo os mais baixos níveis,
dando-os a oportunidade de participar do processo de planejamento.
De acordo com Juran (1992, p. 38) “as subdivisões e alocações continuam até
que identifiquem as ações a serem adotadas, os atos específicos a serem
executados para se atingir as metas”.
28
Outro ponto importante para conseguir atingir as metas, são os recursos
necessários para estabelecê-las e mantê-las. Estes recursos são importantes
para que se faça os treinamentos em várias habilidades e para que os
membros que fazem parte da equipe estratégica da qualidade, tenham tempo
suficiente para orientar as atividades.
Entretanto, isto não é tão simples assim, pois existem algumas barreiras, ou
seja, resistência da corporação (departamentos) no estabelecimento de metas
de qualidade. Isto porque a autonomia que cada departamento goza é
normalmente reduzida.
2.18 CONTROLE DA QUALIDADE
Este controle tem como função principal eliminar todas as imperfeições
existentes no sistema e no processo de produção. Por isso é uma atividade
que deve ser executada permanentemente, por todos os funcionários e
responsáveis pela melhoria contínua da qualidade.
Isto se dá pelo fato das empresas de hoje lutarem por um grande objetivo, que
é a sua sobrevivência, e para isto, segundo Falconi (1992, p. 15)
... são necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos.
A partir daí, a política da empresa muda, ou seja, não é mais exigido que os
funcionários façam o melhor que puderem ou sejam cobrados apenas
resultados satisfatórios, existindo, por parte dos mesmos, reconhecimento que
praticar a qualidade é satisfazer os seus clientes. Tal postura tem levado
muitas empresas a dominarem o mercado de produtos e serviços nos últimos
anos.
A satisfação dos clientes pode ser alcançada com a prática do Controle da
29
Qualidade Total (TQC). Segundo Falconi (1992, p. 13) “o TQC, como praticado
no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de
todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade”.
O TQC é regido pelos seguintes princípios básicos:
Produzir e fornecer produtos/serviços que atendam as necessidades
do cliente;
Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo na mais alta
prioridade;
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões;
O cliente é rei;
Procurar prevenir a origem de problemas;
Nunca permitir que o mesmo problema se repita;
Respeitar os empregados como seres humanos;
Definir e garantir a execução da visão e estratégia da alta direção da
empresa.
2.18.1 Controle de processo – PDCA
O ciclo PDCA é composto de quatro básicas fases de controle que serão
especificadas a seguir:
30
Plan = Planejamento (P): esse planejamento irá estabelecer metas sobre
os itens de controle e estabelecer a melhor maneira ou método de se atingir
essas metas propostas;
Do = Execução (D): após o trabalho ser planejado, é essencial, nesta
etapa que haja o treinamento para que as tarefas sejam executadas como
previstas;
Check = Verificação (C): uma vez que os dados foram coletados na etapa
de execução, é hora de fazer a comparação do resultado alcançado com a
meta que foi planejada;
Action = Atuação corretiva (A): para que o problema nunca volte a
ocorrer, nesta etapa, o usuário estará detectando desvios e estará atuando
no sentido de fazer correções definitivas.
2.18.1.1 O ciclo PDCA na manutenção e melhorias
De acordo com Campos (1999, p. 31) “O ciclo PDCA de controle pode ser
utilizado para manter e melhorar as ‘diretrizes de controle’ de um processo.”
Se o processo é repetitivo, a manutenção do nível de controle através do
planejamento para que uma meta seja de uma faixa aceitável de valores e de
um método que compreende de procedimentos padrões da operação. O
trabalho executado através do ciclo PDCA constará, essencialmente no
cumprimento desses procedimentos padrões.
Quando houver uma necessidade de melhoria de nível de controle, o processo
não será repetitivo e o planejamento constará de uma meta que terá um valor
previamente definido como também de um método que irá compreender os
próprios procedimentos necessários para se atingir então esta meta, que
resultará no novo nível de controle pretendido.
31
2.18.1.2 O ciclo PDCA utilizado para melhorar resultados
É de responsabilidade de todas as chefias. Desde o Presidente até o nível de
Supervisor têm que estar utilizando o ciclo PDCA para melhorar as diretrizes de
controle de uma organização.
Segundo Campos (1999, p. 37)
... para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos todos exímios solucionadores de problemas (estabelecedores de novas diretrizes de controle que garantam a sobrevivência da empresa).
2.19 FERRAMENTAS DA QUALIDADE
São recursos que identificam e melhoram a qualidade dos serviços, processos
e produtos, verificando a quantidade da diferença em relação a um padrão. As
ferramentas não existem somente para solucionar problemas, devem fazer
parte do planejamento para alcançar objetivos.
De acordo com Moura (1994, p. 03) “as sete ferramentas básicas da qualidade,
cuja introdução nos anos 60 foi liderada pelo grande Kaoru Ishikawa, já eram
amplamente utilizadas em todos os níveis nas empresas japonesas”.
Existem alguns pré-requisitos ou condições para aumentar a eficiência no uso
destas ferramentas. São elas:
Reunir as pessoas certas: estas pessoas escolhidas devem contribuir
com todo o seu conhecimento sobre o processo em questão.
Segundo Moura (1994, p. 08) “a elas também deve ser dada
autoridade para propor soluções e encaminhá-las até o fim, com o
mínimo de supervisão”;
32
Acreditar que planejamento economiza tempo: mesmo que o tempo
“gasto” em equipe pareça ser dispendioso, tende a ser bem menor do
que o trabalho individual;
Conhecimento das sete ferramentas e disciplina na aplicação: todos
os que estão envolvidos devem ter recebido treinamento suficiente
sobre as ferramentas para não se sentirem desorientados;
Valorizar opiniões adversas: devem-se valorizar as idéias diferentes
ou até mesmo contrárias. Segundo Moura (1994, p. 09):
... valorizar opiniões adversas pressupõe o abandono de qualquer forma de autoritarismo, um profundo respeito pelas pessoas, uma postura de total receptividade mental e auditiva e o desprendimento em relação a conceitos e opiniões preexistentes.
Bom senso: é necessário saber a hora correta de utilizar as
ferramentas para se atingir um nível de esclarecimento tal que a
solução esteja clara e as tarefas bem delineadas.
Os objetivos das ferramentas da qualidade são:
a) Facilitar a visualização dos problemas;
b) Sintetizar conhecimentos e conclusões;
c) Permitir o conhecimento do processo;
d) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;
e) Desenvolver a criatividade.
As ferramentas mais utilizadas nos processos são as seguintes:
Gráfico de Pareto: podem auxiliar no estabelecimento de
prioridades para a ação gerencial, focando a atenção naquelas
categorias de variáveis que ocorrem com maior freqüência;
33
Diagrama de causa e efeito: busca identificar todas as causas
potenciais para a reincidência de um defeito ou uma falha;
Histograma e gráfico de barra: é utilizado para apresentar dados
nominais, isto é, que podem ser contados em vez de medidos;
Folha de verificação: é utilizada para registrar a freqüência com que
os problemas e erros acontecem;
Diagrama de dispersão: é utilizado para determinar se existe ou
não uma relação entre duas variáveis ou características do produto;
Gráfico de controle: incorpora a estatística, apresentando a média e
as medidas de variação de um processo.
2.20 PREVENINDO COM A QUALIDADE
Em um programa de qualidade, é necessário evitar produtos ou serviços com
qualidade insatisfatória, mas para isso, tem que haver o controle durante todo o
processo. Segundo Cerqueira Neto (1991, p. 43):
É absolutamente necessário que a gerência, em todos os seus níveis, esteja consciente de que esse programa não objetiva melhorias temporárias da qualidade nem reduções momentâneas de custos de projetos.
Se um programa de Controle da Qualidade Total possui um funcionamento
satisfatório em uma organização, certamente ele trará benefícios como
melhorias na qualidade do produto; do projeto; reduzirá perdas e custos de
operação; acarretará na satisfação dos empregados em relação às suas
funções e à empresa como um todo, etc.
34
2.21 AS CAUSAS DO INSUCESSO DA QUALIDADE
Em algumas empresas o programa da qualidade é abandonado, principalmente
por alguns motivos abaixo relacionados:
1º - Falta de conscientização do funcionário: quando as pessoas envolvidas no
processo começam a dizer que não têm tempo, e que existem atividades mais
importantes para fazer;
2º - Pouco comprometimento da direção da empresa: a direção encara a
qualidade apenas como uma campanha interna, sem futuro, desmotivando os
funcionários;
3º - Falta de confiança nas intenções da empresa: os funcionários começam a
desconfiar da empresa, por existir a impressão de que as melhorias serão boas
apenas para a empresa e nada beneficiando a eles;
4º - Experiências-piloto muito longas: ocorre o desânimo por parte dos
funcionários por não enxergarem o resultado;
5º - Muita teoria e pouca prática: os funcionários não conseguem ver os
conceitos que lhes foram passados, se tornar em situações práticas;
E por último, segundo Rangel (1995, pg. 29):
... uma grande falha dos programas está em não considerar os funcionários como o recurso essencial para o sucesso da qualidade. É preciso entender que a qualidade está nas pessoas. Somente elas podem fazer as mudanças.
35
3 METODOLOGIA
Este item refere-se ao delineamento da pesquisa. Segundo Gil (1991), o
delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão mais
ampla, envolvendo tanto a sua diagramação, quanto à previsão de análise.
A metodologia empregada na elaboração do presente estudo é a pesquisa
descritiva, cuja a característica básica consiste em delinear o que é
“descrevendo, registrando, analisando e interpretando os fenômenos atuais,
objetivando seu funcionamento no presente” (LAKATOS e MARCONI, 1996,
p.19). Esta pesquisa será segmentada em fontes secundárias – bibliográficas.
Segundo Fachin, (1993, p.102) a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto
de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental
conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento
reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o
desempenho da pesquisa.
Para Manzo (apud LAKATOS & MARKONI, 1991) a pesquisa bibliográfica
oferece meios para definir, resolver, não somente problemas já conhecidos,
como também explorar novas áreas, como também explorar novas áreas onde
os problemas não se cristalizaram suficientemente, e tem por objetivo permitir
ao cientista o reforço paralelo na análise de suas pesquisas ou manipulação de
suas informações.
Gil (1991), relata alguns pontos que devem ser considerados em uma pesquisa
teórica, que será a tipologia utilizada no presente estudo, são eles:
- conhecer profundamente os quadros de referência alternativos,
clássicos e modernos, ou os teóricos relevantes;
- atualizar-se na polêmica teórica, sem modismos, para abastecer-se e
desentalar-se;
- elaborar com precisão conceitual, atribuindo significado restrito aos
termos básicos de cada teoria.
36
- aceitar o desafio criativo de propor a realidade à fixação teórica para que
a prática não se reduza à “prática teórica” e para que a teoria se
mantenha em seu devido lugar, como instrumentalização interpretativa e
condição de criatividade;
- investir na consciência crítica que se alimenta de alternativas
explicativas, do vaivém entre teoria e prática, dos limites de cada teoria.
O presente estudo terá uma abordagem feita a partir do método dedutivo que
segundo Fachin (1993), é o método que partindo das leis gerais que regem os
fenômenos, permite chegar aos fenômenos particulares.
E quanto ao método de procedimento no decorrer do estudo, será utilizado o
método monográfico, onde Manzo (apud LAKATOS & MARKONI, 1991)
ressalta ser o método que a partir de uma realidade fragmentada, procura-se
generalizações, chegando-se assim a conclusões esperadas.
37
4 CONCLUSÃO
Pressupõe-se que, mesmo com a implantação do Programa de Qualidade,
muitas metas operacionais não são atingidas com a qualidade preconizada nos
referidos programas.
Concluiu-se que as empresas atualmente necessitam de todo um sistema de
qualidade, qualidade esta que pode ser vista através de vários fatores, como a
lucratividade, alta produtividade, satisfação interna e externa.
Assim, através do estímulo da competitividade as empresas se empenham em
adquirir programas de qualidade que possam fazer surtir efeitos positivos e
diferenciais em relação a outras empresas e organizações.
Porém se viu também que mesmo com diversificados programas de qualidade,
essa referida qualidade não é alcançada, isso dentro do parâmetro de se obter
qualidade nas mais diversas etapas dos processos operacionais de uma
empresa e/ou organização.
Notou-se que com a qualidade sendo colocada em prática, as empresas
adquirem melhores posições no mercado e satisfazem os clientes de forma
completa, gerando um lucro maior e resultados mais positivos.
Viu-se também que os fundamentos que sustentam a pratica da qualidade nas
empresas nem sempre são cumpridos ou seguidos, resultando em perda da
referida qualidade.
Porém observou-se ainda quais os conceitos atuais de qualidade total, viu-se
que os principais componentes dos programas de qualidade total são
componentes que podem ajudar na busca de uma maior lucratividade gerando
um impacto positivo quando seguidos conforme o programa proposto.
E finalmente observou-se que quando se menciona a Qualidade Total como
adequação ao uso, menciona que a Qualidade Total tem como base adequar o
produto ao uso, satisfazendo clientes (tornando-os leais) através do
38
envolvimento de todos que trabalham na organização. Desta forma, nota-se
que uma organização que destrói, ou que não tenha um sistema de qualidade,
perde sua habilidade de sustentar o relacionamento com seus participantes
(empregados, donos, clientes e acionistas), pois, mais importante do que a
sofisticação ou máquinas modernas, é a organização, a dedicação dos
funcionários e o foco no cliente.
39
5 REFERÊNCIAS
ANSOFF, H. Igor, DECLERK, Roger P., HAYES, Robert L. (Org.). Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1987.
BARROS, C. D. de. Qualidade & participação. São Paulo: Nobel, 1991.
BROCKA, Bruce & BROCKA, Suzanne M. Gerenciamento da qualidade. São Paulo: Makron Books, 1994.
CAMPOS, Vicente F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.
CARAVANTES, Geraldo & BJUR, Wesley. Readministração em ação. São Paulo: Makron Books, 1996.
CERQUEIRA NETO, Edgard P. de. Gestão da Qualidade: Princípios e Métodos. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1991.
COBRA, Marcos & RANGEL, Alexandre. Serviços ao cliente. Uma estratégia competitiva. 2. ed. São Paulo. Ed. Marcos Cobra, 1993.
CROSBY, Philip B Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1979.
______. Qualidade Total. São Paulo: McGraw-Hill, 1990.
DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da Administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2001.
DENTON, D. Keith. Qualidade em serviços. O atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva. São Paulo. Ed. McGraw-Hill, 1991.
FAÇANHA, José. Uma avaliação do atendimento aos clientes na Prestação de Serviços. 1999. Tese (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, UFSC, Florianópolis.
FACHIM, Odília. Fundamentos de Metodologia. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2001.
FALCONI, V.C. Gerência da qualidade total. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Otoni, 1992.
40
FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. São Paulo: Makron Books, 1961. vol. II.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Dicionário da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 2000.
FREITAS, Marcos de. A Excelência no Atendimento: Estudo de Caso, 2000. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção, Área de Concentração: Qualidade e Produtividade, UFSC, Florianópolis.
FROTA, Álvaro O Barato sai Caro! Como reduzir custos através da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
GARVIN, David. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1992.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo : Atlas, 1991.
HOROVITZ, Jacques. Qualidade de serviço. A batalha pela conquista do cliente. São Paulo : Ed. Nobel, 1993.
JURAN, J. M . A Qualidade desde o Projeto: Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. São Paulo: Pioneira, 1992.
_____. Juran na Liderança pela Qualidade: Um guia para executivos. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1990.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de Metodologia Científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
MILET, Evandro B. Qualidade em Serviços: Princípios para a gestão contemporânea das organizações. Brasília: Ediouro, 1997.
MOURA, E. C. As sete ferramentas gerenciais da qualidade. São Paulo: Makron, 1994.
OLIVEIRA, Marco A. A descoberta do cliente. Em busca de um jeito brasileiro de prestar serviços. 2. ed. São Paulo: Ed. Nobel, 1994.
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática. São Paulo: Atlas, 1994.
41
_____. Gestão da Qualidade no processo: A Qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995
RANGEL, Alexandre. Momento da Qualidade. São Paulo: Atlas, 1995.
TEBOUL, James. Gerenciando a Dinâmica da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JUNIOR, Tomaz; URDAN, Flávio Torres. Gerenciamento da qualidade total: uma revisão crítica. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 34, n. 6, nov./dez. 1994.
42