formulação de projetos para o setor privado

Formulao de Projetos para o Setor Privado

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FFOORRMMUULLAAOO DDEE PPRROOJJEETTOOSS PPAARRAA OO SSEETTOORR PPRRIIVVAADDOO

IImmppllaannttaannddoo ee AAlliinnhhaannddoo PPrroojjeettooss eemm ssuuaa EEmmpprreessaa

DIOGENES LIMA NETO

Livro-texto do Curso de Planejamento Estratgico da Ps-Graduao Distncia da Universidade Gama Filho DF


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Elaborao: Prof. M.Sc. MBA Digenes Lima Neto

Avaliao e reviso: Equipe Tcnica do CETEB

Nos termos da legislao sobre direitos autorais, proibida a reproduo total ou parcial deste documento, por qualquer forma ou meio eletrnico ou mecnico, inclusive por processos xerogrficos de fotocpia e de gravao sem a permisso expressa e por

escrito do CETEB.

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS


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Apresentao .........................................................................................................04 Organizao do caderno ........................................................................................05 Organizao da disciplina ......................................................................................07 Introduo ..............................................................................................................09

Mdulo I: Conceituaes Bsicas Captulo 1. Identidade organizacional: valores, princpios e misso .....................10 Captulo 2. Estudos de viabilidade ........................................................................17

Mdulo II: Gerenciamento de Projetos Captulo 3. Conceitos iniciais e Ciclo de vida .....................................................24 Captulo 4. Iniciando um projeto: Iniciao e Planejamento ...............................37 Captulo 5. Executando e finalizando um projeto ................................................54 Captulo 6. Gerenciamento de programas e de portflio de projetos .................60

MDULO III: Obtendo recursos Captulo 7. Plano de ao para a captao de recursos ....................................69 Captulo 8. Fontes financiadoras. Como alocar e gerir recursos ........................77

MDULO IV: reas de Desenvolvimento Captulo 9. Os setores relevantes para a sociedade ............................................89 Captulo 10. Formulao estratgica de projetos .................................................95

Para no finalizar ...............................................................................................102

Referncias Bibliogrficas ................................................................................103

Sumrio


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Caro aluno,

Bem-vindo disciplina Formulao de Projetos e Anlise de Processos!

Este o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como contribuir para a ampliao de seus conhecimentos no tocante ao ensino do Planejamento Estratgico. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 40 (quarenta) horas, cabendo a voc administrar seu tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data limite para a concluso do curso, implicando a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas na folha anexa, que contm as respectivas pontuaes e prazos determinados. Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas tambm fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos.

A Coordenao do PosEAD

Apresentao


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Prof. M.Sc. MBA Digenes Lima Neto Histrico Profissional: Graduado em Administrao - AFA. Mestre em Cincia da Computao - ITA; MBA em Administrao Financeira e Mercado de Capitais - FGV-DF; Ps-graduao "latu sensu" em Anlise de Sistemas - PUC-RJ; Especializao em Data Warehouse - PUC-RJ; Especializao em Auditoria de Sistemas - Faculdades Trevisan; Certificado como Auditor Lder em BS 7799 "Gerenciamento da Segurana da Informao" - DNV Veritas; Coordenador e Instrutor do Curso de Negociao de Contratos Internacionais e Acordos de Compensao do Instituto de Logstica da Aeronutica desde 2006; Instrutor do Estgio para Chefes, Comandantes e Diretores da Aeronutica. Professor universitrio desde 2001 j tendo lecionado nas faculdades UBM-RJ, UNIP-SP, FACITEC-DF. Atualmente leciona, nos cursos de PLANEJAMENTO ESTRATGICO e GESTO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS ORGANIZAES, da POSEAD, da Universidade Gama Filho, no Distrito Federal. Na Secretaria de Economia e Finanas da Aeronutica, na Diviso de Contratos e Convnios, chefe do Setor de Acompanhamento de Projetos Internacionais, atuando ativamente nos processos de aquisies de novas aeronaves para a Fora Area Brasileira.

Sobre o Autor


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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Cursos em geral

cones Utilizados no Material Didtico do POSEAD

Universidade Gama Filho e CETEB

Provocao Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.

Para refletir Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho.

Textos para leitura complementar Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico.

Sintetizando e enriquecendo nossas informaes Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas Aprofundamento das discusses.


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Praticando Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem.

Indo sala de aula Sugesto de aes e atividades a serem desenvolvidas em sala de aula com base nos contedos trabalhados.

Memorial Todas as sees marcadas com este cone sero objetivo de atividades, anlises e registros em seu memorial.

Para (no) finalizar Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na reflexo.

Referncias Bibliografia consultada para a elaborao do curso. Voc poder consult-la tambm.


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Ementa da Disciplina: Identidade organizacional: valores, princpios e misso. Estudos de viabilidade. Conceitos iniciais: Atributos, reas do Conhecimento e Ciclo de vida. Iniciando um projeto: Iniciao e Planejamento. Executando e finalizando um projeto. Gerenciamento de programas e de portflio de projetos. Plano de ao para a captao de recursos. Fontes financiadoras. Como alocar e gerir recursos. Os setores relevantes para a sociedade. Formulao estratgica de projetos.

Objetivos: A disciplina visa aprofundar os conhecimentos sobre modelos de gesto atravs

da implantao de projetos, onde seu estudo quanto a sua correta formulao fundamental para o conhecimento das possibilidades reais de negcios em setores estratgicos e altamente competitivos, verdadeiros nichos de oportunidades.

Mdulo I: Conceituaes Bsicas Carga horria 10 horas

Captulo 1. Identidade organizacional: valores, princpios e misso

Captulo 2. Estudos de viabilidade

Mdulo II: Gerenciamento de Projetos Carga horria 10 horas

Captulo 3. Conceitos iniciais: Atributos, reas do Conhecimento e Ciclo de vida.

Captulo 4. Iniciando um projeto: Iniciao e Planejamento. Captulo 5. Executando e finalizando um projeto. Captulo 6. Gerenciamento de programas e de portflio de projetos

Organizao da Disciplina


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Mdulo III: Obtendo recursos

Carga horria 10 horas

Captulo 7. Plano de ao para a captao de recursos.

Captulo 8. Fontes financiadoras. Como alocar e gerir recursos.

Mdulo IV: reas de Desenvolvimento Carga horria 10 horas

Captulo 9. Os setores relevantes para a sociedade.

Captulo 10. Formulao estratgica de projetos.


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Caro Aluno, Esta a disciplina Formulao de Projetos e Anlise de Processos, a

qual, como todas as demais, tem fundamental importncia dentro do contexto de nosso curso.

Neste contexto, procuraremos, inicialmente, conduzir nossos alunos num processo que passa pela noo de identidade organizacional, estratgia e suas diversas escolas, bem como das estruturas organizacionais comuns. Em seguida, nossos alunos estaro prontos para assumir os conceitos de gerenciamento de projetos, suas fases, reas de conhecimento, iniciao, execuo e encerramento. Posteriormente, sero abordados aspectos relativos obteno de recursos para a realizao de nosso projeto, e, por fim, abordaremos uma viso mais aprofundada das reas estratgicas nacionais, que so verdadeiros nichos para novos e experientes empreendedores.

O estudo aqui prope uma revoluo na administrao das organizaes. Muitas maneiras j foram propostas por grandes tericos da administrao ao longo do tempo, porm a ao sempre deixada de lado, a teoria meramente absorvida sem a possibilidade do seu uso prtico, no tem qualquer resultado para a sociedade. O que propomos que voc, aluno, se conscientize que voc est aqui acumulando milhas para voar muito mais alto que voc poderia imaginar quando tomou a deciso de estudar conosco. No importa o motivo que trouxe voc at nosso curso, o importante que a partir de agora voc se sinta motivado a descobrir possibilidades que se aplicadas possam revolucionar a sua carreira profissional.

Nosso otimismo no um marketing do tipo auto-ajuda, e sim a constatao que podemos com as ferramentas certas causar mudanas significativas no nos meio. E estas ferramentas voc encontrar aqui.

Aproveite o mximo e utilize todos os recursos disponibilizados para voc.

Bom trabalho!

Introduo


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Captulo 1.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL: ENTENDENDO OS VALORES, OS PRINCPIOS E A MISSO DA ORGANIZAO.

A identidade, como o nome j indica, refere-se a aquilo que, de forma nica e indubitvel, separa elementos de um conjunto maior em um conjunto menor. Se tomarmos as pessoas como exemplos, muitas caractersticas podem ser utilizadas para identific-las que vo desde o local de nascimento, passando por nome de pai e me, indo at as preferncias musicais do indivduo.

O mesmo tipo de raciocnio pode ser aplicado s organizaes humanas, sejam elas empresas, organizaes no-governamentais, federaes, clubes, etc. A bem da verdade, muitas destas organizaes nascem exatamente por possurem uma identidade comum, seja ela filantrpica ou puramente empresarial.

MDULO I

Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadministrados. Peter Drucker

At que ponto pode-se gerir uma atividade sem maiores conhecimentos sobre os valores da empresa? Ser que a estrutura da empresa influencia o modo de gerenciamento? Como a misso e a viso da empresa interagem com o meu projeto?


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O fato que a motivao para tais agrupamentos, via de regra, est fundamentada num conceito chamado valores. Estes, como o nome j indica, dizem respeito queles aspectos que, de uma forma ou de outra, so relevantes,

seno fundamentais, para aquele conjunto de pessoas e, por via de conseqncia, para a organizao. Representam o reflexo dos princpios ticos que norteiam o discernimento das pessoas e, por esta razo, possuem um alto contedo moral embutido.

Desta forma, percebe-se que as organizaes humanas possuem seus prprios valores, que so o aglutinamento e a mdia dos aspectos que so considerados importantes pelas pessoas que a constituem. Em ltima anlise, tais caractersticas prprias e exclusivas acabam por refletir naquilo que chamamos de identidade organizacional.

Por outro lado, se observarmos esta questo mais de perto, notaremos que valores e princpios andam de mos dadas. Se tomarmos como exemplo uma instituio que tem como um de seus valores o bem-estar social, decerto que esta instituio ter como princpio, por exemplo, valorizar a vida humana por meio de uma qualidade decente.

A percepo que temos de ter, neste ponto, que os funcionrios e gerentes de uma organizao precisam saber, afinal de contas, quais so os princpios e valores que norteiam aquela instituio. De outra forma, pode ocorrer que uma determinada ao ou iniciativa surta efeitos nulos ou, num pior cenrio, contrrios aos pretendidos pela empresa, por exemplo.

Para atacar este problema, surgiram, quase que natural e simultaneamente, os conceitos de MISSO e de VISO.

O conceito de Viso tem um alcance amplo e, por definio, menos tangvel, posto que traduz sonhos, anseios e desejos da empresa para o que ela pretende alcanar. Obviamente ela no um planejamento, mas denota, de maneira clara e concisa, como a organizao pretende se inserir nos coraes e mentes de seus clientes e funcionrios.


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Consideremos, por exemplo, a misso declarada da The Boeing Company para o ano de 2016:

People working together as a global enterprise for aerospace leadership.

(Fonte: http://www.boeing.com, em 05 Jul 09)

Como se nota, a definio viso da Boeing para o ano de 2016 extremamente clara e concisa, a despeito de suas ambies pretensiosas. No h dvidas sobre o que ela almeja: sinergia entre seus parceiros globais para o domnio da indstria aeroespacial.

Vejamos, agora, apenas a ttulo de comparao, uma grande empresa nacional, a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) e sua viso empresarial:

Nossa viso sermos a maior empresa de minerao do mundo e superarmos os padres consagrados de excelncia em pesquisa, desenvolvimento, implantao de projetos e operao de negcios.

(Fonte: http://www.vale.com.br, em 05 Jul 09)

Conforme se nota, a CVRD possui uma viso tambm bastante audaciosa. Um outro exemplo nacional de Viso digno de nota o da Petrobras. Observe:

Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

(Fonte: http://www2.petrobras.com.br/portugues/ads/ads_Petrobras.html, em 05 Jul 09)

Para refletir H diferenas do conceito de viso entre as empresas nacionais e internacionais? Se h, quais seriam e por que?


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O conceito de Misso, por sua vez, pode ser definido como a razo da existncia de uma organizao. Ela aponta a direo e significado dessa existncia. A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos motivos pelos quais foi criada. Trata-se, por esse motivo, de uma descrio precisa do que a organizao entrega a seus clientes no contexto do mercado que est inserida.

Podemos citar algumas razes, de ordem interna e externa, para uma empresa estabelecer sua misso, entre elas:

Orientar alocao de recursos; Reforar os valores da empresa; Inspirar gerentes e funcionrios; Promover direcionamento; Balancear conflitos construtivamente; Foco.

A misso de uma empresa deve responder algumas das cinco questes a seguir:

O que a empresa deve fazer? Para quem a empresa deve fazer? Porque a empresa deve fazer? Como a empresa deve fazer? Onde a empresa deve fazer?

Neste contexto, vejamos, por exemplo, a declarao de misso da empresa Michelin Portugal:

"A misso da Michelin contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurana, eficincia e tambm o prazer de viajar."

(Fonte: http://www.michelin.pt, em 05 Jul 09)


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Nesta mesma fonte, a empresa informa seus valores, os quais, conforme se observa, esto profundamente alinhados com sua misso. Vejamos:

RESPEITAR OS CLIENTES Temos de estar sempre atentos, temos de compreender as suas necessidades e satisfaz-las. "Ao eleger-nos, o cliente converte-se no chefe da empresa." (Francois Michelin, 1969)

RESPEITAR AS PESSOAS No nosso Grupo, queremos criar um ambiente que permita s pessoas desenvolver as suas capacidades, a sua criatividade e a sua motivao para benefcio dos nossos clientes.

RESPEITAR OS ACCIONISTAS (sic) As responsabilidades de desenvolvimento da nossa empresa, o seu crescimento e a sua continuidade dependem dos investimentos apropriados dos nossos accionistas.(sic)

RESPEITAR O MEIO AMBIENTE Fazemos parte do meio ambiente. De a o nosso interesse em preserv-lo. "No existe responsabilidade a meias: cada um - ao seu nvel - totalmente responsvel pelos seus actos (sic): perante as pessoas e perante o accionista(sic)." (Edouard Michelin, 1996 )

RESPEITAR OS FACTOS (sic) Os factos(sic) determinam as nossas possibilidades. Temos de observ-los, analisa-

los(sic), ter em conta as contingncias materiais, revr as nossas teorias, reformul-las em caso de dvida e inclusive(sic) abandon-las.

Vejamos, agora, alguns outros exemplos de declaraes de misso dignos de nota:

"Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua." Petrobras


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Transformar recursos minerais em riqueza e desenvolvimento sustentvel. - Vale do Rio Doce

Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. - Natura

Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful. Google Company

To inspire and nurture the human spirit one person, one cup, and one neighbourhood at a time. Starbucks Coffee Company

"To solve unsolved problems innovatively." 3M

"To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people." - Wal-Mart

"To make people happy." - Walt Disney

Conforme argumentamos inicialmente, tudo comea com a identidade, seja ela pessoal ou organizacional. No caso em apreo, estamos avaliando o que compe a identidade organizacional, posto que tudo o mais e em todos os nveis hierrquicos ser feito a partir do entendimento correto da identidade da instituio. At mesmo a busca de parcerias e oportunidades ser feita a partir

Para refletir E quanto ao conceito de misso: h diferenas entre as abordagens brasileira e estrangeira? A que se deve isto? Estas abordagens influenciam, de alguma forma, o modo como gerenciamos nossos projetos?


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desta identidade, a qual, em ltima instncia, estar refletida na estratgia da empresa.

O conceito da identidade organizacional to poderoso que implica, tambm, no modo interno como aquela entidade se organizar. No por acaso, o Prof. Gareth Morgan, da Universidade de York, em Toronto, colocou em seu livro Imagens da Organizao as diversas metforas sob as quais podem ser compreendidas a estrutura organizacional da empresa, as quais, segundo o mestre, poderiam ser vistas como:

Mquinas; Organismos;

Crebros; Culturas; Sistemas polticos; Fluxo e transformao; ou Instrumentos de dominao.

Diante deste quadro, a identidade organizacional se reveste de fundamental importncia, da o porque de sua materializao e sistematizao, o que conseguido por meio da definio formal de valores, misso e viso da instituio.

Praticando Pesquise na Internet pelo menos seis empresas (trs nacionais e trs estrangeiras) e compare as suas definies de viso, misso e valores. Faa uma crtica sobre o assunto.


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Captulo 2 ESTUDOS DE VIABILIDADE: TCNICA, ECONMICO-FINANCEIRA,

COMERCIAL E GERENCIAL.

2.1 ESTUDOS DE VIABILIDADE: TCNICA, ECONMICO-FINANCEIRA, COMERCIAL E GERENCIAL.

Todos sabemos da importncia da identificao da necessidade (ou oportunidade) que ser a principal norteadora de tudo o que dever ser feito para levar um projeto a seu objetivo final, qual seja, suprir exatamente aquela necessidade (ou aproveitar aquela oportunidade), a qual, por sua vez, dever estar alinhada com os objetivos e misso da empresa. O fato de, via de regra, negligenciar-se o estudo de viabilidade, qualquer que seja ele, fruto do fato de que, normalmente, um projeto surge em funo de uma necessidade e, como tal, a sua execuo tida como altamente necessria e, portanto, sua viabilidade no discutvel. Ou, pior ainda, se for feita, ser feita de forma tendenciosa, com o intuito apenas de comprovar a necessidade de se executar aquele projeto por causa de um objetivo escuso qualquer. De qualquer maneira, todos entendemos como indiscutvel a utilidade de se efetuar um estudo de viabilidade decente. Este estudo analisar a exeqibilidade, os modos de se atingir objetivos, opes de estratgias e metodologias, bem como investigar os provveis resultados, riscos e conseqncias de cada possibilidade de ao. O mais importante: um bom estudo de viabilidade evitar que o Gerente de Projetos (e suam organizao) caiam em armadilhas muitas vezes bvias. Mas, em que momento devemos efetuar este estudo? Bom, usualmente, o ciclo de vida do projeto em uso na organizao determina se o estudo de viabilidade constituir a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto parte [PMI 2000], o que no raro. Em qualquer caso, uma deciso de continuidade (go no go") do projeto faz parte da finalizao deste estudo.


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Um outro ponto acerca do estudo de viabilidade diz respeito a sua forma. Naturalmente, deve-se sempre optar por relatrios escritos, datados e assinados por quem o elaborou e de preferncia no formato preconizado na empresa/instituio.

2.1.1 Pesquisando a viabilidade Segundo Ralph Keeling em seu livro Gesto de Projetos uma abordagem global, o estudo de viabilidade deve abranger diversos temas e assuntos de interesse de todos os envolvidos no projeto, interna ou externamente organizao. De acordo com o autor, esses assuntos seriam:

1. Dados existentes de registros anteriores ou em operaes semelhantes; 2. Escopo, objetivos e premissas, testando estas ltimas; 3. Esboo de estratgia, resultando, inclusive, em sugesto de estratgias

para um projeto estagnado; 4. Anlise financeira do pas/regio(fatores externos, quando relevantes); 5. Anlise financeira, acerca das estimativas de custo realistas, podendo

sugerir fontes de capital; 6. Avaliao do retorno sobre investimento e o esforo; 7. Avaliao de riscos; 8. Fontes de apoio do projeto; 9. Avaliao tecnolgica; 10. Anlise poltica (quando cabvel); 11. Avaliao do Impacto Ambiental (AIA); 12. Avaliao do Impacto Sociolgico (quando indicada) e identificao dos

interessados (stakeholders) ; 13. Estrutura gerencial e administrao do projeto; e 14. Recursos do projeto.


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2.1.2 Estrutura do estudo de viabilidade Grandes empresas e instituies pblicas, de modo geral, j possuem um template (modelo) de relatrio de viabilidade, o qual dever ser seguido pela equipe responsvel por sua elaborao. A composio deste mesmo relatrio, ainda que padronizado, fruto da maturidade da empresa em atividades de desenvolvimento de projetos. De qualquer forma, entende-se que qualquer estudo desta natureza dever ter a seguinte estrutura mnima, a saber:

1. Identificao: a. Ttulo, local e data em que foi assinado o estudo; b. Membros da equipe responsvel pelo estudo (preferencialmente

discriminando a rea em que cada um atuou); c. Interessados (setores, departamentos, etc.); d. Termos de referncia; e e. Objetivos do estudo.

2. Corpo do relatrio: a. Sumrio; b. Lista de anexos, figuras e tabelas; e c. Relato detalhado de cada aspecto analisado pela equipe.

3. Concluses: a. Relativas viabilidade; b. Conseqncias; c. Benefcios; d. Custos; e e. Alternativas.

4. Recomendaes: a. Recomendaes para prosseguir (ou no); b. Como prosseguir; c. Recursos requeridos; d. Aspectos de financiamento;


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5. Anexos e apndices a. Diagramas; b. Dados relevantes; c. Estimativas financeiras e previso de fluxo de caixa; e d. Avaliao de ameaas e riscos.

Conforme j dito, esta estrutura apenas uma sugesto. Claro est que, conforme a experincia da empresa em gerenciamento de projetos, bem como dependendo da complexidade do objeto tema do projeto, esta estrutura pode variar em escopo e profundidade. Outro ponto importante acerca do estudo de viabilidade diz respeito ao fato de que, nos dias atuais onde tudo feito e obtido de forma quase instantnea, nossas autoridades j no tm tanto tempo disponvel para ler e absorver informaes. Desta forma, atualmente est em voga a criao e uso dos resumos executivos. De modo geral, este possui a seguinte estrutura, a saber:

1. Identificao, contendo apenas ttulo, lugar e data do estudo; 2. Descrio sucinta dos achados do estudo, para cada aspecto analisado; 3. Resumo das concluses; e 4. Resumo das recomendaes; 5. Assinatura e identificao clara dos membros da equipe.

2.1.3 Destinos do estudo de viabilidade Muitos so os possveis destinos de um relatrio de viabilidade de um projeto da empresa/instituio. Estes, em realidade, dependem demais da maturidade e confiana da empresa em diversos setores, as quais normalmente esto traduzidas em normas, diretrizes, vises e misses da entidade. Entre estes destinos, destacam-se, lembrando que podem ser cumulativos:

1. Pessoa/setor/departamento solicitantes; 2. Imprensa, como parte da estratgia de marketing da empresa/instituio; 3. Resumo executivo para a board diretora e acionistas; 4. Escritrio de Gerncia de Projetos; 5. Provvel equipe responsvel pelo desenvolvimento do projeto;


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6. Parceiros (potenciais e/ou de fato); 7. rgos pblicos responsveis por licenas/alvars diversos; e 8. Instituies e rgos federais financiadores, entre tantos outros.

2.1.4 Tipos de estudos de viabilidades Uma vez entendidos o contedo e a forma mais usuais para um estudo de viabilidade, temos de compreender, neste ponto de nossos estudos, que quando se fala em viabilidade podemos estar nos referindo a vrios tipos de viabilidade bem distintos. Nenhum deles , isoladamente, melhor do que os demais. A bem da verdade, eles so complementares e, desta forma, juntos, trazem uma percepo mais precisa do ambiente a ser enfrentado pelo Gerente de Projetos na conduo de seus trabalhos e de sua equipe, numa eventual deciso pelo incio de seu projeto. Vejamos estes tipos em maior profundidade.

Estudo de Viabilidade Tcnica No raramente nos depararemos com projetos que, a despeito de serem economicamente viveis, sero tecnicamente difceis de se atingir uma execuo correta ou sequer mnima. Mas o que faria nosso projeto ser tecnicamente invivel? Como regra geral, deve-se pensar na questo tcnica como aquela voltada para o como ser feito o projeto, ou seja, aquele rol de questes que impedem a fase de EXECUO do projeto. Desta forma, normalmente estas questes esto focadas na disponibilidade de material, pessoal e tcnicas necessrios para a consecuo do projeto. H diversos aspectos que podem ter esta forma negativa de impacto na execuo do projeto. Vejamos alguns exemplos mais comuns:

Ausncia de pessoal qualificado, nos quadros da sua empresa, para a execuo do projeto e/ou de difcil obteno no mercado local ou, ainda, que requer longo tempo de formao (curva de aprendizado necessria agressiva).


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A tecnologia necessria para se levar a termo o projeto pode, simplesmente, no existir ainda.

Estudo de Viabilidade Econmico-Financeira A viabilidade econmico-financeira, por sua vez, busca verificar se o projeto sustentvel, em termos econmicos e financeiros, antes, durante e aps sua concluso, ou seja, em sua fase operacional. Muitos projetos, ainda que tecnicamente possveis, esbarram em situaes do tipo:

A tecnologia necessria para se atingir o objetivo do projeto extremamente cara ou requer parcerias difceis de conseguir.

O volume financeiro necessrio para se iniciar o projeto no est disponvel na organizao, ou muito alto, ou, ainda, inviabiliza outros projetos igualmente importantes. Uma variante destes exemplos ocorre quando um financiamento ao projeto muito caro para que a empresa/instituio possa suportar.

O cenrio macro-econmico no favorvel, seja por uma questo, sazonal, seja por uma questo cambial, ou mesmo de barreiras econmicas. Tais contextos influenciam, normalmente de forma negativa, a execuo do projeto e, por este motivo, devem ser antecipados pelo estudo de viabilidade econmico-financeira. Note-se, ainda, que estes casos influenciam o antes, o durante e o aps do projeto.

Estudo de Viabilidade Comercial A viabilidade comercial, por sua vez, diz respeito ao aps do projeto, especialmente para aqueles em que se espera efetuar vendas em massa, uma vez seu resultado final esteja implementado. Este tipo de viabilidade pode ser crucial para a deciso de se seguir em frente, ou no, com a implantao de um projeto. H casos, muito comuns, em que se est trabalhando a insero de um novo produto na linha de produo da empresa, por exemplo. Esta uma situao delicada para a maioria das


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empresas, pois uma deciso equivocada a este respeito certamente representar um dispndio precioso de tempo, pessoas e dinheiro. A anlise comercial do projeto vai considerar aspectos como: sazonalidade, estatsticas populacionais, clima, ambiente fsico, concorrncia e custos de implantao do projeto, dentre outros.

- ESTUDO DIRIGIDO - (opcionalmente em grupos)

Por que importante conduzir um cuidadoso e detalhado trabalho na identificao das necessidades?

Por que importante selecionar o projeto certo antes de comear a trabalhar?

D exemplos de situaes nas quais uma empresa pode desenvolver uma CP.

Por que importante para uma empresa quantificar os benefcios esperados com a implementao de uma soluo para um problema?

Qual o grande objetivo pretendido ao se fazer um (ou mais) estudo de viabilidade? Ele poderia ser abstrado? Explique sua resposta.

Praticando Responda ao Questionrio Para Estudos a seguir, utilizando, como ponto de partida, seus estudos no presente captulo. Este trabalho poder ser feito em grupos de, no mximo, 03 (trs) pessoas.


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Captulo 3 CONCEITOS INICIAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS. ATRIBUTOS DE UM PROJETO. AS REAS DO CONHECIMENTO. CICLO DE VIDA DO PROJETO.

3.1 CONCEITOS INICIAIS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Prof. Orlando Cattini Junior, da EAESP-FGP, em sua introduo edio

brasileira do livro Gesto de Projetos uma abordagem global, de Ralph Keeling, relata uma pesquisa que conduzida junto a 77 executivos responsveis ou engajados em esforos de projetos (integrantes de 57 companhias brasileiras dedicadas execuo de projetos e programas ou para os quais a execuo de projetos faz parte da estratgia de operao). Nesta, ele informa que apenas 15% dos entrevistados que conduzem ou so responsveis por projetos os tratam a partir de uma viso mais estratgica.

O referido professor, com alguma razo, critica o fato de, no Brasil, ainda nos preocuparmos muito com uma abordagem mais corriqueira no que tange ao gerenciamento de projetos, especialmente focada em ferramentas ou temas de

Como gerente voc pago para estar desconfortvel. Se voc est confortvel, um sinal seguro de que voc est fazendo as coisas erradas." Peter Drucker

Por que o Gerenciamento de Projetos ganhou tanta importncia ultimamente? Como o Gerenciamento de Projetos aborda uma tarefa complexa e longa? Como as atividades so divididas e organizadas? Qual a importncia de uma boa liderana na conduo do andamento de um projeto?

MDULO II


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parcial interesse. A despeito da verdade indiscutvel de sua observao, o fato que ns ainda sequer tratamos de forma profissional o gerenciamento de projetos. A bem da verdade, extremamente comum encontramos projetos de grande vulto entregues a pessoas absolutamente incompetentes para tal (no sentido estrito), ou simplesmente sem a mnima experincia.

Basta olharmos ao redor: obras inacabadas, desastres de engenharia, acidentes, estouros de prazos e custos, alm de escopos mal definidos, so, infelizmente, uma constante em nossos noticirios. A questo que naturalmente surge : ser que os profissionais envolvidos e frente destes projetos so to incompetentes assim? Ser que no tinham preparo para tal? Uma anlise mais prxima nos mostrar que, quase que invariavelmente, os problemas srios surgidos ocorreram quase sempre de razes simples e de trato relativamente fcil.

Mas o que , afinal, um projeto? E seu gerenciamento, que parmetros utiliza? Como sistematizado? Todas estas so excelentes perguntas, mas, como dizem os norte-americanos: primeiro as coisas primeiras.

Normalmente, quando se fala sobre projetos, perde-se muito tempo em seus relatos histricos. No pretendemos cans-lo, prezado aluno, com delongas sobre este aspecto, mas podemos citar, muito brevemente, alguns detalhes de seu surgimento.

Claro est que, ainda que no formalmente definido, o conceito de projeto, ou pelo menos de grandes empreitadas, est presente na vida humana desde longos sculos. Exemplos maiores, dignos de nota, seriam as pirmides egpcias, os aquedutos romanos e todo e qualquer plano de guerra para dominar territrio inimigo. A despeito da bvia necessidade de organizao, mesmo muitos destes empreendimentos, hoje famosos, escondem um longo e quase oculto histrico de insucessos. Muito da evoluo humana foi conseguido em cima da abordagem de tentativa-e-erro. Os desperdcios gerados, as enormes quantidades de recursos naturais e humanos necessrios, sem falar nas vidas humanas perdidas foram imensos.

O prprio exemplo das pirmides interessante. A primeira construo de uma pirmide com a inteno de ser a prpria, foi a de Meidun, por ordem do


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fara Sneferu, por volta de 2800 a.C.. Houve um problema srio na ocasio, pois a tcnica de confeco de arcos ainda no estava plenamente dominada, as camadas mais externas cederam e aquela parte da estrutura ruiu.

Pirmide rombide de Bent (Egito)

Na seqncia, o fara ordenou a construo de outra pirmide, a de Bent. Esta, por sua vez, conhecida porque os ngulos de seus lados decaem de 54 para 43 a meio caminho do topo. Isto ocorreu porque, durante sua construo, notou-se que, mais uma vez, a estrutura no suportaria as toneladas de peso do

conjunto e optou-se por corrigir sua angulao.

Para se encurtar a histria, mais uma pirmide foi construda, a chamada Pirmide Vermelha, antes que, finalmente, seu filho, Queps, construsse a Grande Pirmide que leva seu nome.

Naturalmente, as pirmides podem ser entendidas como um grande projeto, mas, certamente, no foram tratadas como tal. A pergunta que nosso aluno(a) deveria estar se fazendo agora : afinal, o que define um projeto? Na realidade, o conceito de projeto, como o entendemos hoje, nasceu praticamente com a Revoluo Industrial, no final do sculo XIX, com as alteraes da estrutura econmica, a mudana nas relaes de produo e a conseqente necessidade de gerir e sistematizar o trabalho produtivo.

Quanto s pirmides Ser que estes empreendimentos eram longos? Tinham prazo para terminar? E quanto ao escopo? Era fixo ou mutvel? E quanto a custos? Ser que era s o fara girar a maquininha de dinheiro? Ser que havia reclamaes dos operrios? E quanto aos engenheiros?


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Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano, foi aprendiz, operrio, mecnico e engenheiro-chefe. Ele considerado o pai da administrao cientfica, cujos princpios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organizao., j no incio do sculo XX, fez estudos aprofundados sobre o trabalho, utilizando o raciocnio cientfico para demonstrar que o trabalho pode ser melhorado, focando as partes elementares.

Outra figura digna de nota neste breve histrico e que, definitivamente, muito contribuiu para a evoluo do conceito de projeto foi Henry L. Gantt, amigo e companheiro de Taylor. Ele estudou com afinco a ordem das operaes no trabalho e elaborou diagramas com barras de tarefas e marcos, contra um eixo de tempo, onde a informao do que deveria ser feito ficava fcil e visualmente controlvel.

Esta ferramenta analtica de apoio logo de imediato se mostrou extremamente til para gerentes de alto nvel e permaneceu basicamente Inalterada por quase 100 anos. Vale dizer, ainda que esta ferramenta auxiliou bastante os aliados na construo de navios na 2 Guerra Mundial.

Passada a guerra, com o advento da paz e da necessidade de rpida reconstruo mundial, novos modos de administrar surgiram, trazendo consigo conceitos como estratgia de marketing, psicologia industrial e relaes humanas, entre muitos outros. Novas teorias administrativas foram concebidas, das quais destacamos:

Taylor 1856-1915

GANTT 1861-1919

Grfico de Gantt tpico


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1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos 1954 Teoria Neoclssica 1957 Teoria do Comportamento Organizacional 1962 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingncia

Sob as primeiras luzes da dcada de 1960, finalmente o gerenciamento de projetos foi conceituado e elaborado como cincia. Os negcios empresariais e outras organizaes e instituies comearam a perceber o benefcio do trabalho organizado sob o conceito de projetos e a entender a necessidade de comunicar e integrar o trabalho realizado por meio de multidisciplinares, as quais envolviam vrios departamentos e profisses.

Por volta de 1969, um grupo de cinco profissionais, oriundos da NASA e que atuavam em gesto de projetos, se reuniu para discutir as melhores prticas na rea. Jim Snyder, ento, fundou o Project Management Institute PMI (EUA), que a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos.

Nos anos seguintes, o gerenciamento de projetos, tomou sua forma moderna. Enquanto vrios modelos de negcio desenvolveram-se neste perodo, praticamente todos compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos liderados por gerentes de projetos que coordenavam pessoas juntas, em um time, e que assegurava a integrao e comunicao dos fluxos de trabalho oriundos de diferentes departamentos da organizao.


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3.2 ATRIBUTOS DE UM PROJETO: ESCOPO, PRAZO E CUSTO Mas, afinal, o que vem a ser um projeto? Segundo o PMI, j citado:

Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade (PMI,2000).

Ou seja, um projeto possui alguns atributos mnimos, a saber: Escopo: o qu ser feito? At que ponto vai nosso trabalho e de nossos

funcionrios? Quais tarefas devero ser feitas para que o projeto, como um todo, seja completado?

Prazo: a questo do prazo nos lembra que um projeto tem que estar definido no tempo, com datas de incio e trmino. E que tal vlido para cada uma de suas tarefas, de sorte que surge, naturalmente, o conceito de cronograma.

Custo: ao contrrio das pirmides egpcias, nossos projetos tm um custo mximo, o qual, se ultrapassado, o inviabiliza. Isto nos lembra que devemos otimizar o uso destes recursos, sejam eles econmicos, financeiros, humanos ou patrimoniais, entre outros.

Qualidade: conforme j vimos no exemplo citado sobre as primeiras pirmides egpcias, a falta de qualidade em nossos projetos pode ter conseqncias desastrosas, seno fatais. Vale lembrar, tambm, que em rarssimos casos teremos o monoplio de mercado, situao que amenizaria uma eventual baixa qualidade de nosso produto. Hoje, com mercado globalizado e disputa acirrada por mercado, os clientes se tornaram bastante mais exigentes, e seu primeiro ponto de corte a baixa qualidade de um bem ou servio que estejam interessados.

Alm destes atributos, que devem estar presentes em quaisquer projetos, alguns outros pontos se destacam objetivamente, como:


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Um projeto composto por diversas tarefas independentes, no-repetitivas. Mesmo que tenhamos dois projetos para dois hospitais, por exemplo, estes sero absolutamente diferentes entre si e, desta forma, devero ter tratamentos diferenciados;

So necessrios diversos tipos de recursos e de forma coordenada (pessoas, equipamentos, materiais, instalaes, etc.). Otimizar o uso destes recursos, normalmente escassos, requer tratamento ordenado e sistemtico;

Esquema de tempo especfico, traduzido na forma de um cronograma. Os prazos, num projeto, nunca so infinitos;

Possui sempre um cliente/usurio, o qual dita os principais critrios objetivos a serem observados e, principalmente, os subjetivos;e

Envolve um grau de incerteza, inerente complexidade do projeto e ao tempo total que ele demandar. Este aspecto nos fora, como gerentes de projetos, a fazer suposies e estimativas que nos levam a assumir riscos.

Neste contexto, podemos citar, como exemplos de projetos, o desenvolvimento, implantao ou elaborao de:

1. Peas de teatro; 2. Limpeza ambiental de um terreno contaminado; 3. Reconstruo de uma cidade aps desastre natural; 4. Novo produto; 5. Novo sistema de computao; 6. Cerimnia de casamento; 7. Modernizao de uma fbrica; 8. Realizao de um congresso; 9. Nova moeda; 10. Criao de um programa de estgio para estudantes; e 11. Construo de uma casa na rvore.


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3.3 O PMI E AS REAS DO CONHECIMENTO Uma vez entendidos os atributos principais de um projeto (escopo, prazo e

custo, alm da qualidade), faz-se necessrio detalhar como o gerenciamento de um projeto pode ser feito de forma racional, fcil e otimizada.

Por esta razo, para facilitar nossa compreenso dos principais atributos de um projeto, bem como organiz-los de maneira formal, o PMI conceitua 9 (nove) reas do conhecimento humano, os quais se tornam atividades que requerem gerenciamento especfico, a saber:

Gerncia de Escopo Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso.

Gerncia de Tempo Descreve os processos necessrios para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido.

Gerncia de Custo Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto se encerrar dentro do oramento.

Gerncia de Qualidade Descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar as necessidades contratadas.

Gerncia de Recursos Humanos Descreve os processos necessrios para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas.


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Gerncia de Comunicao Descreve os processos necessrios assegurar, no tempo certo, a gerao, disseminao e armazenamento das informaes do projeto.

Gerncia de Risco Descreve os processos necessrios na identificao, anlise e controle dos riscos inerentes ao projeto.

Gerncia de Aquisies Descreve os processos necessrios para aquisio de bens e servios fora da organizao.

Gerncia da Integrao Descreve os processos necessrios para assegurar a perfeita coordenao entre todos os processos envolvidos.

3.4 CICLO DE VIDA DO PROJETO Aqui temos uma questo importante: h que se diferenciar o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do gerenciamento do projeto, posto que est-se falando de ciclos distintos e no se deve confundi-los. Relativamente ao ciclo de vida um projeto, este varia bastante de caso para caso. O ciclo de vida do desenvolvimento de um sistema de TI, por exemplo, bem diferente de um ciclo de vida de uma obra para criao de um hospital. As preocupaes e os nveis de detalhamento de cada fase, em cada projeto, so bem diferentes. Por outro lado, quanto ao ciclo de vida do gerenciamento do projeto, este descreve o rol de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado. De acordo com o Guia PMBOK , que o guia de boas prticas editado pelo Project Management Institute (PMI), em sua terceira edio, 05 (cinco) so as fases (ou processos) de gerenciamento de projetos:


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Figura 01 Fases/processos do Gerenciamento de Projetos Fonte: PMBOK 2004

1. INICIAO - a fase que contm todos os procedimentos para o incio oficial do projeto, geralmente materializado por meio de um Termo de Abertura, que veremos em detalhes mais frente. Neste ponto todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto deves comear e se comprometem para execut-lo.

2. PLANEJAMENTO - a fase em que se deve detalhar tudo o que ser realizado pelo projeto, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos.

3 - EXECUO Nesta etapa, concretiza-se o planejado anteriormente. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase.

4 - CONTROLE Ocorre de forma paralela s fases de Planejamento e Execuo. Tem como objetivo acompanhar e controlar o que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas, no menor espao de tempo possvel, aps a deteco de uma anormalidade. O objetivo do controle

Encerramento

Encerramento

controlecontrole ExecuoExecuo

Planejamento

PlanejamentoIniciao

Iniciao

Encerramento

Encerramento

controlecontrole ExecuoExecuo

Planejamento

PlanejamentoIniciao

Iniciao


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comparar a "Linha de Base", levantada no incio do projeto, com o seu status atual, bem como com o status previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio.

5 - ENCERRAMENTO Da mesma forma que se procedeu a um incio formalizado do projeto, mister darmos tratamento similar quando de sua finalizao. Neste momento, a execuo dos trabalhos deve ser avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), abrindo-se seus livros e documentos, encerrando-os. Em organizaes mais habituadas a este processo realizam, ainda, anlises e discusses, a fim de que no ocorram em novos projetos e obtenham, ainda, as "lies aprendidas". Tambm neste ponto, se formaliza a aceitao do projeto ou fase e encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.

Como se observa, fcil relacionarmos as fases do ciclo de vida do gerenciamento de projetos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act), onde Planejamento corresponderia ao plan, Execuo ao do, Controle/Monitoramento corresponderia ao check e act. Os processos Iniciao e Planejamento, agregados ao ciclo PDCA, trazem consigo os conceitos de incio e fim que qualquer projeto deve ter, por definio.

A partir deste entendimento, podemos enquadrar qualquer projeto dentro daquelas fases propostas pelo PMI, cruzando-as com sua linha do tempo. A experincia daquele instituto mostra que o esforo despendido em cada fase diferenciado e que, alm disso, as atividades de Controle tm de estar presentes praticamente em todo o ciclo de vida do projeto. Da mesma forma, a fase de Planejamento no estanque, ou seja, deve ser readequada ao longo do tempo, refletindo o cenrio atual da maneira mais precisa possvel. O grfico a seguir ilustra esta questo.


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Figura 02 Grfico de esforo em cada fase X tempo Fonte: Traduo livre do PMBOK 2000, v. 1.0 Captulo PMI MG - 2002

Praticando Resolva o Estudo de Caso a seguir, utilizando, como ponto de partida, seus estudos no presente captulo. Este trabalho poder ser feito em grupos de, no mximo, 03 (trs) pessoas.

Iniciao

Execuo

Controle

Planejamento

Encerramento

Tempo

Nv

el de

A

tivid

ade


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- ESTUDO DE CASO 1 -

O presente texto foi extrado de artigo homnimo contido no livro GESTO DE PROJETOS, de Jack Gido e James P. Clements, pela Editora Thomson, Traduo da 3 Edio norte-americana, 2007.

Uma Organizao Sem Fins Lucrativos

A diretoria de uma organizao local sem fins lucrativos, que arrecada e compra alimentos para distribu-los populao carente, est realizando sua reunio de diretoria do ms de fevereiro. Na sala de reunio, esto Beth Smith, presidente, e dois outros membros da diretoria, Rosemary Olsen e Steve Andrews. Beth anuncia: - Nossos fundos esto quase no fim. As demandas do banco de alimentos e da cozinha de sopa esto aumentando. Precisamos descobrir um modo de levantar mais fundos.

- Precisamos de um projeto para levantar fundos, responde Rosemary. Steve sugere:- No podemos pedir que o governo local aumente os fundos destinados a

ns? - O governo est no limite. Eles podem at cortar nossos fundos no ano que vem,

responde Beth. - De quanto precisamos para este ano? pergunta Rosemary. - De cerca de US$ 10.000,00, responde Beth. E vamos precisar desse dinheiro em mais

ou menos dois meses. - Necessitamos de muita coisa alm de dinheiro. Precisamos de mais voluntrios, mais

espao para estoque e outra geladeira para a cozinha, afirma Steve. - Bem, acho que podemos incluir tudo isso no projeto de arrecadao de fundos. Vai ser

divertido! afirma Rosemary, entusiasmada. - Esse projeto est crescendo. Ns nunca iremos termin-lo a tempo diz Beth. Rosemary responde: - Vamos descobrir um modo de realiz-lo. Sempre conseguirmos. - O que precisamos mesmo de um projeto? O que vamos fazer no prximo ano, outro

projeto? pergunta Steve. Alm do mais, estamos com dificuldades para conseguir voluntrios. Talvez devamos pensar em como trabalhar com menos fundos. Por exemplo, como podemos conseguir mais doaes regulares de alimentos para no termos de comprar tanta comida?

Rosemary se empolga. tima idia! Voc cuida disso, enquanto ns tentamos levantar fundos. No podemos deixar nada de lado.

- Vamos com calma, diz Beth. Essas idias so todas muito boas, mas temos fundos limitados, poucos voluntrios e uma demanda crescente. Precisamos fazer alguma coisa agora para garantir que no tenhamos de fechar as portas em dois meses. Acho que todos concordamos que precisamos tomar uma iniciativa. Mas no estou bem certa de que todos concordamos com o objetivo.


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- ESTUDO DIRIGIDO - Elabore um documento, com identificao do Curso, da Matria e de cada aluno, bem

como datado, contendo respostas para as perguntas a seguir. Para tanto, o grupo dever assumir o papel de Diretoria do ESTUDO DE CASO acima.

1. Perguntas: a. Quais foram as necessidades identificadas pela Diretoria? b. Quem so os provveis clientes do projeto? c. Qual o escopo do projeto? d. Qual o prazo para o projeto? e. Qual o custo do projeto? f. Como seu grupo faria para avaliar a satisfao do cliente? g. Liste que atividades (aes) seu grupo identificou, no ESTUDO DE CASO, as quais

poderiam ser tomadas para atender s necessidades identificadas. h. Cite pelo menos 03 (trs) outras atividades (aes), no citadas no texto, que

poderiam ser tomadas pela Diretoria a fim de atender quelas necessidades. i. Num determinado ponto do texto, Steve questiona a real necessidade de um projeto

para sanar o problema. O que o grupo acha? Este problema tem caractersticas tpicas de um projeto? Sim, no, por que?

- FIM DO ESTUDO DIRIGIDO -


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Captulo 4 INICIANDO UM PROJETO: INICIAO E PLANEJAMENTO.

4.1 FASE DE INICIAO Como todos sabemos, os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Os projetos so freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao, seja a equipe do projeto formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado ou conveniado. Os projetos so tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situaes:

uma demanda de mercado uma solicitao de um cliente um avano tecnolgico um requisito legal/regulatrio uma necessidade social

4.1.1 OBJETIVO DO PROJETO Trata-se de um texto claro e conciso, normalmente apresentado de maneira formal, que descreve o que o projeto deve fazer ou produzir. Como regra geral, deve seguir a regra SMART, ou seja:

Specific (especfico)

Todos queremos ser vitoriosos em nossos projetos. Mas quantos de ns estamos realmente dispostos a proceder da forma correta para tanto?

Necessidade do negcio: Problema ou Oportunidade


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Measurable (mensurvel) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo)

1. Exemplo de declarao de objetivos: Ruim: Construo de depsitos para mantimentos. Melhor. Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com previso de investimento no valor de R$ 60.000,00.

2. Exemplo de declarao de objetivos: Ruim: Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados. Melhor: Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz at o prximo perodo de elaborao da folha de pagamento.

4.1.2 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO O Termo de Abertura do Projeto (TAP) o documento que autoriza formalmente o incio de um projeto na organizao. So caractersticas do Termo de Abertura do Projeto (ou Project Charter):

publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na estrutura organizacional;

Reconhece e autoriza formalmente a existncia do projeto; Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar

recursos organizacionais nas atividades do projeto; Identifica linhas de reporte e atribuies do gerente do projeto; Contm ou faz referncia:

s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar; ao escopo do produto ou servio a ser entregue; aos benefcios organizao;

Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.


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4.1.3 PREMISSAS O conceito de premissa refere-se a algo assumido (vem do ingls assumption) como verdadeiro para o projeto; So condicionantes para a execuo do projeto conforme o planejado:

Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto;

A premissa precisa ser especfica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o

gerente do projeto.

Exemplos: O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30/agosto Despesas extras sero custeadas pela contratante Cada programador desenvolve 10 linhas de cdigo por dia A cotao do dlar R$ 2.50

4.1.4 RESTRIES Referem-se a fatos concretos que limitam as opes da equipe:

Exemplos: O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2004 O limite de gastos de R$ 60.000,00 Todos os produtos devem atender s especificaes da norma ISO XXXXX

4.2 FASE DE PLANEJAMENTO Por definio, Planejar definir e refinar os objetivos e traar o caminho necessrio para alcan-los. Especialmente para projetos cuja abordagem seja aquela preconizada pelo PMI, temos os seguintes aspectos a serem abordados nessa fase, a saber:

Planejamento do Escopo Estrutura Analtica do Projeto


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Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicaes Planejamento dos Riscos Indicadores

4.2.1 Planejamento do Escopo Muitos gerentes de projeto, quando iniciam suas carreiras, tendem a confundir o escopo do prprio projeto com o escopo do objeto do projeto. Vejamos:

Escopo do produto: aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio.

Escopo do projeto: o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funes especificados.

Para aqueles acostumados com projetos de engenharia, por exemplo, consideremos a construo de um novo hospital. Podemos dizer que o Projeto Bsico (ou Executivo, conforme o caso), refere-se s especificaes do produto a ser construdo, ou seja, trata-se do escopo do produto. Por outro lado, um detalhamento de todos os esforos, recursos humanos e financeiros, parcerias, licenas ambientais e aspectos de segurana, alem de outros itens necessrios, referem-se ao escopo do projeto. No que diz respeito ao detalhamento do produto, a especificao do mesmo dever ser elaborada previamente e, ento, fornecida ao Gerente do Projeto para que este elabore um plano de ataque para tornar aquele produto realidade. Existe uma ferramenta de auxlio a esta formulao chamada Estrutura Analtica do Projeto (EAP), a qual trata-se de uma representao grfica e detalhada de todo o escopo do projeto. A EAP, por definio, no aborda aspectos de tempo (portanto, no um cronograma), nem questes de precedncia (portanto, tambm no um


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diagrama de seqncia). A EAP trata de diagramar o qu est dentro do qu, ou seja, que tarefas e atividades tm de ser desempenhadas para que uma atividade de um nvel acima seja considerado como feito. Ou seja, trata-se de uma espcie de abordagem por teoria dos conjuntos da questo o que eu tenho que fazer para tornar tal projeto realidade? Vejamos o exemplo a seguir, que trata da desenvolvimento de um sistema informatizado:

Figura 03 Exemplo de EAP para criao desenvolvimento de um sistema

Alguns pontos importantes, ento, a se guardar sobre a EAP: uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto; melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante que a estrutura dever conter todo e somente o trabalho

necessrio para o alcance dos objetivos do projeto;


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A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execuo, monitoramento e controle;

A EAP tambm chamada de WBS, do ingls Work Breakdown Structure; e

Geralmente, possui, associado, um dicionrio que a descreve. Um outro conceito importante, ainda dentro da EAP, refere-se idia de

Pacote de Trabalho, que nada mais do que um item no mais baixo nvel da estrutura analtica do projeto. Cada pacote de trabalho deve possuir:

1. Um cdigo de identificao nico, o qual funciona como um indexador; 2. Um produto (deliverable) a ser entregue/feito especfico e verificvel; 3. Um nico responsvel pela sua entrega; 4. De 40 a 80 horas de durao (de acordo com o ciclo de acompanhamento); 5. Recursos humanos (equipe), tecnolgicos e logsticos alocados; 6. Um custo definido, cujo clculo deve considerar os recursos alocados; e 7. Um cliente que o valide, com um formato definido e critrios de aceite

previamente acordados com este cliente. 4.2.1.1 Benefcios da EAP A utilizao da EAP agrega uma srie de benefcios indiscutveis, os quais podemos citar:

1. Proporciona uma viso nica de todo o escopo do projeto; 2. Fornece uma base para anlise de riscos, estimativas de recursos, custos e

tempo; 3. Facilita a definio clara de papis e atribuio de responsabilidades; 4. Facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders; 5. Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no mbito do projeto; 6. Proporciona a participao da equipe no seu desenvolvimento, o que gera

mais comprometimento; 7. Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto; e 8. Pode ser reutilizada em outros projetos.


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4.2.2 Planejamento do Tempo Esta dimenso do planejamento inclui todos os processos necessrios para planejar como concluir o projeto no prazo. Basicamente, ela envolve: 1 Definio das atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto; 2 Seqenciamento das atividades; 3 Estimativa de recursos da atividade; 4 Estimativa de durao da atividade; e 5 Desenvolvimento do cronograma.

Destes processos, vamos destacar dois em especial: o seqenciamento de atividades e o desenvolvimento do cronograma.

Seqenciamento de atividades A idia, como o nome indica, ordenar todas as atividades que devem ser executadas em ordem de precedncia, ou seja, o qu deve ser feito antes do qu, sem, no entanto, se levar em conta prazos. Em termos de diagramao, recomenda-se o uso do Mtodo do Diagrama de Precedncia (MDP), o qual coloca as atividades nos ns do grfico(Activity on node-AON). Neste sentido, no desenho abaixo as caixas (ns) representam atividades e as setas mostram dependncias entre elas.

Figura 04 Exemplo de Diagrama de Seqncia


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Desenvolvimento do cronograma Existem diversas maneiras de se apresentar um cronograma, sendo que estas tm utilizaes diferenciadas para cada situao. O importante, em qualquer caso, que o Gerente de Projeto os tenha disposio e, mais importante ainda, que eles estejam absolutamente atualizados.

Dito isto, destacamos trs formas muito teis para visualizao de cronogramas, que so: Diagrama de Rede, Grfico de Barras (Gantt) e Grfico de Marcos. Detalhando-os um pouco mais, podemos dize que:

Diagrama de rede do cronograma do projeto com informaes de datas, normalmente demonstram a dependncia entre as atividades e o caminho crtico do cronograma;

Grfico de barras (Gantt) apresenta geralmente o que foi planejado, bem como o progresso atual das atividades na escala de tempo; e

Grfico de marcos Apresenta os principais eventos do projeto, tambm chamados de milestones. Trata-se de uma viso macro do projeto, em termos temporais, e tem uso essencialmente gerencial.

Figura 05 Exemplo de grfico de marcos e de barras (Gantt)


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4.2.3 Planejamento de Recursos Humanos Esta parte do planejamento envolve identificar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto, ou seja, quem deve dar satisfaes a quem.

Como regra geral, o organograma do projeto uma representao grfica dos relacionamentos de reporte do projeto e deve ser usado como ponto de partida. No entanto, atente-se que, numa organizao menos hierarquizada e mais matricial, o organograma pode no ser suficiente para esclarecer tais relaes. Outro ponto de partida deveras importante trata-se da EAP. A partir de cada pacote tambm pode-se inferir quais as funes e responsabilidades necessrias para a execuo de nosso projeto. Da mesma forma, pode-se antever a necessidade de especialistas no existentes no quadro da empresa/organizao, bem como necessidade de treinamentos especficos.

4.2.3.1 Funes e responsabilidades No momento de se definir a questo do preenchimento de cargos, h sempre uma confuso comum entre administradores iniciantes que a distino entre FUNO e RESPONSABILIDADE. Vejamos ento:

Funo na rea de Gerenciamento de Projetos, trata-se do rtulo que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa responsvel.

Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser feito.

Especificamente quanto funo, ela fornece a Autoridade, que, neste ambiente, refere-se ao direito de aplicar recursos, tomar decises ou assinar aprovaes.

4.2.3.2 Grfico de Responsabilidade Matricial No raramente, temos dificuldade em mapear todas as funes e responsabilidades de todo o nosso time envolvido no desenvolvimento de um projeto. Por mais que tenhamos um organograma mo, normalmente um projeto


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no est absolutamente enquadrado dentro do framework da empresa ou organizao. Nestes casos, uma ferramenta muito til ao Gerente de Projetos trata-se da matriz de responsabilidades, ou grfico de responsabilidade matricial. Trata-se, em realidade, de uma tabela que define papis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP. Conforme podemos observar na tabela a seguir, esta matriz apresenta, de forma visual e imediata, o que cada responsvel deve fazer e com que nvel de profundidade. As responsabilidades em si, que na tabela esto representadas pelas letras A, P, E e C (analisar, participar, executar e controlar), podem ser moldadas conforme a necessidade e realidade do projeto. O importante que esteja atualizada e haja uma legenda.

A Analisar, P Participar, E Executar e C Controlar

4.2.4 Planejamento das Comunicaes Nessa dimenso, a preocupao do Gerente de Projeto ser determinar as necessidades de informaes e de comunicaes dos Stakeholders: (atores envolvidos no projeto). importante notarmos, nessa altura de nossos estudos, que comunicao o meio de se transmitir informao, a qual, num contexto competitivo como o do setor privado, crucial para a sobrevivncia da empresa. Insere-se nesta dimenso, por esta razo, toda a Tecnologia da Informao e seus agregados, como por exemplo, a Segurana da Informao.

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3. Planejamento das Atividades3.1 Mobilizar Equipe A E P3.2 Estabelecer Critrios de Gerenciamento

Revisar Matriz de Responsabilidades E PRevisar Plano de Acompanhamento A E P CRevisar Critrios de Concluso e Aceite P E P CMontar Diretrio de Participantes do Projeto E P

RESPONSVEIS

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES


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Ao se planejar as atividades desta rea do conhecimento, procura-se levantar quem precisa de que informao, quando ser necessrio disponibiliz-la, como ela ser produzida e por quem. A partir destas informaes, elabora-se o Plano de Gerenciamento das Comunicaes, o qual vai nos fornecer:

Identificao de grupos de audincia (partes interessadas); Informaes a serem comunicadas (formato, contedo e nvel de detalhes); Responsvel pela comunicao; Pessoa ou grupo de pessoas que recebero as informaes; Mtodos ou tecnologias para transmitir as informaes; Freqncia da comunicao;

Tabela 01 Exemplo de Planejamento de Comunicao

Como se sabe, os canais (ou meios) de comunicao utilizados podem ser mais dinmicos, permitindo maior interao (ricos), ou estticos, no passando de simples comunicados (pobres). Naturalmente, nem todos os canais se prestam para todos os tipos e relevncias de assuntos a serem tratados. Observemos a figura a seguir, a qual ilustra esta estes conceitos.

# Canal / Evento

Objetivo / Contedo da Mensagem Grupos de Audincia Periodicidade Responsvel

{informar o canal de informao a ser utilizado}

{informar o contedo da mensagem com seu objetivo claramente expresso}

{informar os receptores / destinatrios da mensagem}

{informar a periodicidade em que deve ocorrer a comunicao}

{informar o responsvel pela comunicao}

1 Status do Projeto / Reunies de Status

- Informar: . atividades em progresso . prximos passos . problemas e riscos . Mudanas

- Gerente do Projeto- Equipe (Lderes de Frente de Trabalho)- PMO

Semanal Gerente do Projeto

2 Status Consolidado/Reunies de Comits

- Fornecer uma viso macro do andamento das frentes (principais atividades e marcos) - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decises e definies necessrias

- Diretores e gerentes funcionais envolvidos- Gerentes de Projeto- PMO

Semanal PMO

3 Site do Projeto

- Disponibilizar: . Termo de Abertura . Declarao de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais

- Pblico em geral Semanal Equipe de Change Management


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Figura 06 Riqueza/Pobreza do canal de comunicao e sua aplicao

Como podemos observar, uma comunicao zelosamente planejada e executada traz consigo uma srie de benefcios, entre eles:

Auxlio na soluo de conflitos; Aprendizado de novos funcionrios, ou destes em novas funes; Auxlio na viabilizao econmica do projeto; Divulgao do projeto e seus resultados, interna e externamente; e Acompanhamento e controle do projeto.

4.2.5 Planejamento dos Riscos O risco de um projeto se origina da incerteza que est inerentemente presente em todos os projetos, seja pelo aspecto da novidade, seja pelo aspecto da temporalidade. Com o atual cenrio de um mercado com muita competitividade, tecnologia avanada e duras restries econmicas, o risco assumiu propores significativamente maiores. Poucos negcios podem se dar ao luxo de cometer erros sucessivos sem maiores conseqncias. Nesse sentido, o planejamento de riscos determina os mtodos, controles e informaes que sero utilizados, bem como atribuies e responsabilidades dos envolvidos, alm de critrios e padres para medio e avaliao dos riscos.


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4.2.5.1 Problema e Risco Neste momento, bastante comum confundirmos problemas com riscos. De fato, riscos e problemas andam juntos, mas precisamos distanci-los conceitualmente, posto que problemas e riscos requerero, por parte do gerente, aes distintas de levantamento, acompanhamento e controle/mitigao. Problema: Situao que de fato est ocorrendo e impactando o projeto direta ou

indiretamente; Como regra geral ele solucionvel e requer ao imediata; e Geralmente descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso

do projeto. Exemplos: Indisponibilidade de infra-estrutura para instalao de HW Falta de recursos necessrio para incio de certa atividade Atrasos no cronograma

Risco: Situao que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto; , na imensa maioria das vezes, gerencivel; Pode e deve ser identificado previamente;e Pode se transformar em problema.

Exemplos: Alta do dlar (em contratos vinculados ao dlar) Mudana na legislao do setor Inviabilidade tecnolgica (se h dependncia de tecnologia no

comprovada)

4.2.5.2 Componentes do Risco Antes de procedermos a qualquer anlise ou gerenciamento de riscos, precisamos compreender seus principais componentes, a saber:

Evento de risco que estamos considerando;


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Probabilidade de ocorrncia do evento considerado; Gravidade do impacto, caso o evento efetivamente ocorra (efeitos eu

conseqncias); Criticidade ou nvel de controle, a qual resulta da conta Probabilidade

x Impacto.

4.2.5.3 Gerenciando Riscos O gerenciamento de riscos deve ser tratado como um processo sistemtico, abrangendo momentos distintos que so: definio, anlise e resposta aos riscos. A idia, nesta tarefa, procurar maximizar os eventos positivos (oportunidades) e minimizar as conseqncias dos eventos de efeitos negativos (ameaas).

Definio dos riscos A definio de quais riscos devero ser tratados sempre tomar por base aquilo que tem valor para empresa. Posto de outra forma, ao elencarmos os riscos que devero ser gerenciados, partiremos da lista de ativos da empresa, sejam eles tangveis (pessoas, mquinas, automveis, prdios, etc.) ou intangveis (marca, reputao, processos, cdigos-fonte, etc.). Esta definio certamente partir de uma lista extensa, a qual dever ser refinada ao ser colocada sob considerao dos principais stakeholders do projeto, os quais faro uma filtragem, desta vez tomando por base os objetivos do projeto, bem como a EAP. Para projetos que envolvem um alto grau de incerteza, pode ser bastante produtivo o uso de tcnicas modernas como Delphi, Brainstorming, Anlise SWOT e Mind Mapping, entre outras, para se trabalhar a definio dos riscos. Por fim, no se deve esquecer, ao se definirem os riscos, aqueles oriundos do ambiente externo, por exemplo, concorrncia, estrutura legal e regulatria, globalizao, entre outros.


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Anlise de riscos A anlise dos riscos elencados pode ser efetuada de maneira quantitativa ou qualitativa. A primeira procurar definir, sobretudo em termos financeiros, o nvel de perda anual para cada evento de risco, caso estes se tornem realidade. A utilidade prtica deste tipo de anlise facilitar o processo de seleo de quais riscos sero tratados primeiramente, sendo priorizados, naturalmente, aqueles que impliquem em maiores perdas. Por outro lado, a anlise qualitativa tem a vantagem de, objetivamente, refinar a anlise quantitativa, tornando-a mais prtica e til para o Gerente de Projetos. Por esta razo, a veremos em maior detalhe.

Anlise Qualitativa de Riscos Esta refere-se ao processo de avaliar a Probabilidade e o Impacto dos eventos de riscos identificados.Baseia-se no julgamento, na intuio e na experincia em estimar probabilidades de ocorrncia e de medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. bastante simples, intuitiva, rpida e econmica. Outro ponto a favor deste tipo de analise que ela leva em conta duas variveis independentes que so Probabilidade e Impacto. Relembrando:

Probabilidade a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer. Varia de 0 (zero) a 1,0 (um), sendo zero a certeza de que no ocorrer e um a certeza de que se concretizar aquele evento.

Impacto o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer. Criticidade: Probabilidade x Impacto.

A gradao que ser utilizada para se definir o impacto no exatamente o mais importante aqui, desde que, claro, se mantenha este padro uniforme ao longo da anlise. Isto garantir que a Criticidade calculada seja relativizada a todo momento.


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O que realmente importa neste momento que, ao se montar um grfico Probabilidade x Impacto, o Gerente de Projetos ter a viso de 04 (quatro) quadrantes, conforme figura abaixo:

Figura 07 Quadrantes de criticidade na anlise qualitativa de riscos

Conforme se pode notar, cada quadrante definido engloba nveis de criticidade similares muito prximos. O quadrante A (em vermelho), apresenta eventos de alta probabilidade e com alto impacto no projeto. Se sua anlise de riscos levantou eventos com estas caractersticas, voc dever, necessariamente, tomar aes rpidas para mitig-los, pois nenhum projeto resiste muito tempo a situaes desta natureza. O quadrante B (em amarelo), por sua vez, congrega eventos de alta probabilidade, mas que possuem baixo impacto no seu projeto. Estes riscos freqentemente so relacionados s operaes cotidianas. Exemplo prtico: chuvas num canteiro de obras em Manaus. O efeito destes riscos, caso no sejam gerenciados, to grande quanto os do quadrante A. Estes eventos so usualmente chamados de comedores de recursos pois suas aes corretivas so caras, caso se realizem. Desta forma, requerem monitoramento e controle constantes.

J o quadrante C (em azul) contm aqueles eventos de risco de baixa probabilidade, mas de alto impacto. Estes riscos esto freqentemente associados a fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerncia tais como terremotos, furaces, enchentes e atos terroristas. O Planejamento de Contingncias especialmente indicado para estas situaes.


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Por fim, o quadrante D (em verde), o qual apresenta os eventos de risco de baixa probabilidade e baixo impacto, ou seja, so aqueles eventos que dificilmente

ocorrem e, quando ocorrem, trazem pouqussimos ou nenhum prejuzo ao projeto. Exemplo prtico: roubo de porcas e parafusos numa montadora de automveis. Via de regra so riscos aceitveis, que sequer requerem aes corretivas.

4.2.5.4 Plano de Respostas aos Riscos Este plano deve ser uma conseqncia do processo de anlise de riscos e, desta forma, busca desenvolver opes e determinar aes sob medida para a mitigao dos efeitos negativos e, no caso de oportunidades, de se maximizar seus efeitos positivos. O plano de respostas aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, j considerando os recursos e atividades inseridos no oramento, bem como o cronograma e o plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio. De modo geral, as possveis respostas aos riscos se agrupam em quatro aes de alto nvel, a saber:

Reduzir Neste grupo de aes, procura-se desenvolver aes visando minimizar a probabilidade da ocorrncia do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitvel. Ex.: incluso de redundncias de controle

Evitar Neste caso, procura-se mudar o plano do projeto, eliminando-se a condio que o estava expondo a um risco especfico. Ex.: uso de insumos nacionais ao invs de estrangeiros, evitando-se a exposio ao risco cambial

Aceitar Este tipo de atitude indicada nas situaes em que a criticidade do risco mdia ou baixa, ou, ainda quando se tratar de riscos externos em que no seja


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possvel ou no haja interesse em implementar uma ao especfica. Nestes casos, Planos de Contingncia podem ser aplicveis. Ex.: roubo de agulhas e alfinetes numa loja de confeces

Transferir Este tipo de ao visa transferir as conseqncias do risco, bem como a responsabilidade de resposta, para uma entidade que est disposta e preparada para assumir aquela situao de risco. Ex.: Subcontratao de servios muito especializados e seguros em geral.

Praticando No processo de construo e instalao de uma usina nuclear a partir de uma tecnologia estrangeira, muitos e maiores so os riscos envolvidos. Identifique pelo menos 5 (cinco) riscos do projeto, indique suas posies num grfico de Probabilidade x Impacto e aponte pelo menos duas aes mitigadoras para cada risco.


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Captulo 5 EXECUTANDO E FINALIZANDO UM PROJETO.

5.1 EXECUO A execuo do projeto, propriamente dita, diz respeito a todas as atividades que materializam o projeto. Envolve, principalmente, coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano do projeto. Como j anunciava a anterior edio do PMBoK, Edio 2000:

A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto pois nele que a grande maioria do oramento do projeto ser gasta. (PMBOK, 2000)

neste ponto que devem se concentrar os esforos do gerente de projetos e sua equipe, procurando coordenar e direcionar suas energias. Afinal, muitos sero os pontos de contato entre as reas tcnicas, bem como aquelas puramente administrativas (ou organizacionais), de seu time com o mundo exterior do projeto. Vale lembrarmos, ainda, que esta fase diretamente afetada pelas reas que faro uso do resultado do projeto, seja internamente, seja externamente, pois exatamente nele que o produto do projeto criado.

"Logo que, numa inovao, nos mostram alguma coisa de antigo, ficamos sossegados.

Friedrich Nietzsche

"A mente que se abre a uma nova idia jamais voltar ao seu tamanho original".

Albert Einstein


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Outro aspecto a se destacar, que a fase de monitoramento e controle tambm se encontra em operao e, desta forma, o desempenho do projeto deve ser continuamente observado, cruzando-se sempre o trabalho realizado contra aquele planejado, para que as medidas corretivas possam ser tomadas a tempo. Para auxiliar esta anlise, dever ser feita uma reviso peridica do custo final e dos resultados lanados no cronograma. Desta forma, destacamos duas grandes reas, a saber:

Operacionalizao do Projeto, diz respeito a acompanh-lo e control-lo de maneira a evitar ou contornar eventuais bices.

Desenvolver a equipe do projeto, ou seja, buscar melhorar as competncias e a interao entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.

Outras atividades e caractersticas sero requeridas nessa etapa do desenvolvimento do projeto, a saber:

Habilidades da Administrao Geral - Habilidades da administrao geral tais como liderana, comunicao e negociao so essenciais para uma efetiva execuo do plano do projeto.

Treinamento inclui todas as atividades elaboradas para aumentar as competncias da equipe

Atividades de desenvolvimento da Equipe incluem aes gerenciais e individuais tomadas especfica e principalmente para melhorar o desempenho da equipe.

Regras bsicas nivelam as expectativas com relao ao comportamento esperado dos membros da equipe.

Agrupamento alojar os membros do projeto no mesmo espao fsico desenvolvendo a capacidade de funcionar como equipe.

Reconhecimento e premiaes so aes formais de gerenciamento que promovem ou reforam um comportamento desejado.


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Avaliao do desempenho da equipe no desenvolver do processo a equipe de gerenciamento avalia formal ou informalmente a efetividade da equipe. Exemplos de indicadores de efetividade:

o Melhoria em habilidades que propiciam que uma pessoa realize suas atividades de maneira mais eficiente;

o Melhoria em competncias e sentimentos que ajudam o grupo a trabalhar como time;

o Rotatividade de pessoal reduzida.

5.1.1 INDICADORES Indicadores so valores mensurveis usados para representar, da forma mais fiel possvel, uma situao. Podem e devem ser usados ao longo do projeto, significando que no s devemos conceb-los e control-los, mas, principalmente, acompanh-los e, a partir de seus valores, tomar algumas decises. Caractersticas gerais:

Evitam ambigidades na comunicao; Mostram a dimenso do projeto; Servem como base para o monitoramento e o controle do projeto; e So padres para avaliar se os objetivos e resultados do projeto esto

sendo alcanados. Se observarmos bem, veremos que os indicadores descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Identifica a idia O Qu?

Destinatrio da ao Para quem? Quantidade: Quanto? Qualidade Como?

Tempo/ prazo Quando?

Local Onde?

Podemos facilmente perdoar uma criana que tem medo do escuro; a real tragdia da vida quando os homens tm medo da luz. Plato


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Os indicadores mais comumente utilizados pelos gerentes de projetos atuais so os que tratam do desempenho e da qualidade.

Indicadores de desempenho Medem o grau de realizao do planejamento do projeto. Exemplos:

o IDE - ndice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso fsico alcanado em relao ao valor planejado at o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado);

o IDC ndice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do oramento gasto em relao ao valor planejado at o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);

Indicadores de qualidade Relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende s necessidades de um solicitante.

Exemplo:

Solicitao Indicador de qualidade

Valor esperado

Cor Amarelo Item produzido dever permanecer 10h seguidas na bancada de testes Dimetro mximo 10cm

"Um grande dia comea com grandes projetos e termina com excelentes realizaes." [Autor Desconhecido]


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5.2 ENCERRAMENTO A fase de Encerramento contm todas as fases inerentes idia de se dar um tratamento formal finalizao de um projeto. Neste mesmo sentido, importante lembrarmos que um projeto no precisa, necessariamente, dar certo, mas sim, ter um encerramento que contemple aspectos administrativos e legais. Caso um projeto caminhe bem e execute todo o seu escopo sem falhas, certamente o processo de encerramento ser menos traumtico. No entanto, essa no a regra. Normalmente, muitos empecilhos cruzam o ciclo de vida de um projeto e tais fatos implicam em alteraes de prazos, custos e mesmo de escopo, entre outros.

Outro ponto que devemos levar em conta que tambm temos de fazer o encerramento formal de cada uma das fases do projeto, bem como daquelas atividades que representem marcos (milestones), ou pontos de controle.

Formalmente, um projeto pode ser encerrado por quatro maneiras diferentes: por adio (addtion), por corte de recursos (starvation), por realocao de recursos (integration) e por extino normal (extintion).

Quando efetuamos um encerramento de suma importncia que documentemos os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do projeto pelos patrocinadores ou clientes (stakeholders). Tal formalidade inclui:

A coleta dos registros do projeto, garantindo que eles reflitam as especificaes finais;

Anlise do sucesso; Efetividade do projeto; Lies aprendidas; e O arquivamento dessas informaes para uso futuro.

Se cada fase do projeto for apropriadamente encerrada, iremos assegurar que as informaes teis e importantes no sejam esquecidas. Adicionalmente, as novas capacidades dos membros da equipe devem ser atualizadas no banco de dados da empresa para fins de controle, designao para novos projetos e evoluo na carreira.


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Por fim, atente-se que devero estar programadas, no plano de encerramento, atividades relativas a:

Desmobilizao e dissoluo da equipe;e Avaliao dos resultados (efeitos e impactos).

5.2.1 Documentos necessrios para o Encerramento

1. Medies de desempenho. Toda documentao produzida para registro e anlise do andamento do projeto, incluindo os documentos de planejamento que estabeleceram a estrutura da medio do desempenho, deve estar disponvel para anlise durante o encerramento.

2. Documentao do produto. Os documentos que descrevem o produto do projeto (planos, especificaes

formulação de projetos para o setor privado

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