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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA – UnB

Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e

Ciência da Informação e Documentação – FACE

Programa de Pós-Graduação em Administração – PPGA

FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL: Análise do Potencial de

Flexibilidade Cultural em Organização do Setor Elétrico.

Rodrigo César Neiva Borges

Brasília / DF

2005








Orientador: Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães

Dissertação de Mestrado

Brasília / DF

Abril de 2005

ii








Dissertação de Mestrado submetida ao Programa de Pós-Graduação

em Administração da Universidade de Brasília, como parte dos

requisitos exigidos para obtenção do Grau de Mestre em

Administração.

Aprovada pela seguinte Banca Examinadora:

_________________________________________________

Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães, UnB.Orientador

_________________________________________________

Prof. Cláudio Vaz Torres, Ph.D, UnB.Examinador Interno

________________________________________________

Profa. Dra. Eloise Helena Livramento Dellagnelo, UFSC.Examinadora Externa

________________________________________________

Profa. Janann Joslin Medeiros, Ph.D, UnB.Suplente

Brasília / DF, 22 de abril de 2005.

iii

BORGES, Rodrigo César Neiva.

Flexibilidade Organizacional: Análise do Potencial de Flexibilidade

Cultural em Organização do Setor Elétrico. Brasília: Universidade de

Brasília – UnB, 2005, 128 p.

Dissertação de Mestrado em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães

1. Flexibilidade Organizacional

2. Cultura Organizacional

3. Flexibilidade Cultural

4. Potencial de Flexibilidade Cultural

iv

DEDICATÓRIA

A meus Pais, Pedro e Isabel, que me deram o alicerce

sobre o qual pude construir quem sou.

A minha esposa Melissa e minha filha Bruna, pela

compreensão e pelos muitos momentos em que tenho

deixado de partilhar suas companhias.

A minha avó Celina, sempre amorosa e preocupada, que

embora tenha cumprido sua missão antes que eu pudesse

completar esta jornada, certamente hoje se orgulha de

mais essa conquista de seu neto. Em seu nome dedico este

trabalho a toda minha família e amigos, onde sempre

recebi apoio incondicional.

v

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Tomás de Aquino Guimarães, meu agradecimento especial, por ter

acreditado no sucesso deste trabalho desde o seu início, oferecendo dedicada e inestimável

orientação, a qual possibilitou a conclusão desta dissertação.

Ao Professor Cláudio Vaz Torres, pelo apoio teórico e metodológico, e também por

aceitar prontamente o convite para compor a Banca Examinadora.

À Professora Eloise Helena Livramento Dellagnelo, pelo direcionamento preciso e

objetivo recebido na fase de qualificação do projeto, bem como pela pronta aceitação para

participar da Banca Examinadora.

À Professora Janann Joslin Medeiros, a primeira a me apresentar ao conceito tema

deste trabalho, e que, juntamente com o Professor Tomás, depositaram em mim sua confiança

desde o processo de seleção ao Mestrado.

Aos demais Professores do Mestrado, pelos conhecimentos a mim transmitidos ao

longo do curso.

Aos colegas do curso de Mestrado, que agradeço em nome do companheiro de

orientação Carlos Alberto, pelas contribuições, apoio e incentivo recebidos ao longo da

jornada.

À equipe do Mestrado em Administração, especialmente aos funcionários Sonária e

João Alberto, que ofereceram, além de presteza no suporte operacional, sua paciência e

amizade.

A Eletronorte, que disponibilizou recursos tecnológicos e humanos para a realização

da pesquisa.

À Thaís Zerbini, que ofereceu valiosa contribuição na etapa de análise dos dados.

Aos amigos do Banco Central do Brasil e da Câmara dos Deputados, que sempre me

incentivaram e contribuíram com sugestões e revisões durante várias etapas da realização

deste trabalho.

Por último, porém mais importante, agradeço a DEUS, que sempre me abençoou e

deu capacidade e perseverança para que pudesse alcançar meus objetivos.

vi

EPÍGRAFE

"[...] entre os artesãos, o filósofo é o único cujas leis

são estáveis, e as atividades retas e belas. Só ele, efetivamente,

vive com os olhos voltados para a natureza e para o divino e, a

exemplo de um bom timoneiro que se orienta pelas estrelas, é só

depois de arrimar os princípios de sua vida nas realidades

eternas e fixas que ele se lança e vive por si mesmo."

Aristóteles

vii

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo principal a identificação e análise do potencial de

flexibilidade cultural da Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte,

concessionária de serviços públicos de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica.

Para consecução desse objetivo, foi construída e validada, com base em modelo teórico

proposto por Volberda (1998), uma escala destinada a medir o potencial de flexibilidade

cultural de organizações. O marco conceitual do trabalho apresenta as diferentes perspectivas

adotadas para análise de organizações, onde a flexibilidade é considerada uma das principais

características necessárias à sobrevivência das organizações. Na seqüência, são discutidos os

conceitos de cultura e cultura organizacional, sendo esta definida como a combinação entre a

identidade da organização e os mecanismos desenvolvidos para manter ou mudar essa

identidade. Tendo como pressuposto que a cultura organizacional é um dos fatores que

influenciam a flexibilidade organizacional, propõe-se a medição das características culturais

que indicam para uma cultura mais inovadora ou conservadora, a qual propiciaria,

respectivamente, maior ou menor potencial de flexibilidade. O instrumento de pesquisa

utilizado foi um questionário estruturado de 33 itens, com escala de concordância do tipo

Likert de 10 pontos, além de campos qualitativo e para coleta de informações pessoais e

funcionais dos respondentes. O questionário foi desenvolvido buscando representar as

dimensões Formação de Identidade; Liderança; Regras não Escritas; e Orientação Externa,

tendo sido submetido às validações de conteúdo e semântica. A coleta de dados foi realizada

pela Intranet da Empresa, sendo alcançado o total de 483 questionários válidos. Os resultados

da análise fatorial indicaram a validade da escala e a existência de quatro fatores, os quais

foram denominados: Proatividade e Orientação Externa; Informalidade e Rituais; Missão,

Valores e Normas; e Liderança. O maior potencial de flexibilidade cultural identificado foi

para o fator Proatividade e Orientação Externa, seguido dos fatores Informalidade e Rituais e

Liderança, em situação intermediária, sendo o fator Missão, Valores e Normas o que indicou

menor potencial. Os resultados também demonstraram a existência de diferenças de

percepção em função de variáveis funcionais e demográficas dos respondentes, bem como

algumas dessas variáveis mostraram-se preditoras da percepção dos funcionários a respeito do

potencial de flexibilidade cultural.

Palavras-chave: Flexibilidade Organizacional – Cultura Organizacional – Flexibilidade

Cultural – Potencial de Flexibilidade Cultural.

viii

ABSTRACT

The main objective of the present work is the identification and analysis of the cultural

flexibility potential of Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte, concessionaire

of public services of generation, transmission and distribution of electric energy. In order to

achieve this objective, it has been constructed and validated a scale destined to measure the

cultural flexibility potential of organizations, based on the theoretical model developed by

Volberda (1998). The conceptual landmark of the work presents the different perspectives

adopted for analysis of organizations, in which flexibility is considered one of the main

characteristics needed to the survival of the organizations. In the sequence, the concepts of

culture and organizational culture are argued. Organizational culture is defined as being the

combination between the identity of the organization and the mechanisms developed to keep

or to change this identity. Taking for granted that the organizational culture is one of the

factors that influence organizational flexibility, it was proposed the measurement of the

cultural characteristics that indicate a more innovative or conservative culture, which would

propitiate, respectively, greater or minor flexibility potential. The research instrument used

was a structuralized questionnaire of 33 itens, using a Likertlike scale of agreement with 10

points, beyond a qualitative field and other fields to collect personal and functional

information of the respondents. The questionnaire was developed in order to represent the

following dimensions: Identity Formation; Leadership; Unwritten Rules; and External

Orientation. It was submitted to validations of content and semantics. Data collection was

carried out through the Intranet of the Company, being reached the total of 483 valid

questionnaires. The results of the factorial analysis have indicated the validity of the scale and

the existence of four factors, which were called: Proactivity and External Orientation;

Informality and Rituals; Mission, Values and Norms; and Leadership. The greater cultural

flexibility potential identified was related to the factor Proactivity and External Orientation,

followed by the factors Informality and Rituals and Leadership, in an intermediate situation.

The factor Mission, Values and Norms was the one that has indicated minor potential. The

results have also demonstrated the existence of differences in perception related to functional

and demographic variables of the respondents, as well as that some of these variables are

predictors of the employees perception regarding cultural flexibility potential.

Keywords: Organizational Flexibility – Organizational Culture – Cultural Flexibility –

Cultural Flexibility Potential.

ix

SUMÁRIO

Lista de Quadros p. 11Lista de Figuras p. 11Lista de Tabelas p. 11Lista de Gráficos p. 12

1 – INTRODUÇÃO p. 13

1.1 – Contextualização e Definição do Problema de Pesquisa p. 141.2 – Objeto do Estudo p. 171.3 – Pergunta da Pesquisa p. 191.4 – Objetivos p. 201.5 – Justificativa e Relevância p. 20

2 – REFERENCIAL TEÓRICO p. 22

2.1 – Perspectivas na Análise das Organizações p. 222.2 – Cultura p. 27

2.2.1 – Cultura Organizacional p. 302.3 – Flexibilidade Organizacional p. 33

2.3.1 – Potencial de Flexibilidade Cultural p. 41

3 – METODOLOGIA p. 47

3.1 – Caracterização Geral da Pesquisa p. 473.2 – Instrumento de Coleta de Dados p. 48

3.2.1 – Descrição do Instrumento de Coleta de Dados p. 483.2.2 – Construção e Validação do Instrumento de Coleta de Dados p. 50

3.3 – Procedimento de Coleta de Dados p. 563.4 – População e Amostra p. 593.5 – Procedimento de Análise de Dados p. 62

4 – RESULTADOS p. 64

4.1 – Análises Descritivas p. 644.2 – Análise Fatorial: Validação Estatística da Escala de Potencial de

Flexibilidade Cultural de Organizações p. 674.3 – Escore de Potencial de Flexibilidade Cultural dos Fatores p. 744.4 – Análise de Diferenças de Médias – ANOVA p. 764.5 – Análises do Relacionamento entre Variáveis – Regressão Múltipla p. 85

4.5.1 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 1 p. 884.5.2 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 2 p. 894.5.3 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 3 p. 904.5.4 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 4 p. 91

x

5 – DISCUSSÃO p. 93

5.1 – Análises Descritivas p. 945.2 – Validação da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p. 955.3 – Caracterização do Potencial de Flexibilidade Cultural por Subdimensão p. 975.4 – Análise de Diferenças de Médias p. 985.5 – Relacionamento entre Variáveis p.100

6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES p.103

6.1 – Limitações do Estudo p.1046.2 – Contribuições do Estudo p.1056.3 – Agenda de Pesquisa p.106

REFERÊNCIAS p.108

APÊNDICE A – Questionário Utilizado na Pesquisa p.112

APÊNDICE B – Solução Bifatorial para a Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p.116

ANEXO A – Instrumento original para determinação da característica cultural. Traduzido do questionário do método FAR – Flexibility Audit and Redesign Method. p.121

xi

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Pessoal efetivo por localidade e Diretoria p. 19Quadro 2 Dimensões tecnológica, estrutural e cultural da flexibilidade organizacional p. 40Quadro 3 Subdimensões, variáveis e indicadores da flexibilidade

cultural em organizações p. 44Quadro 4 Distribuição dos itens do questionário preliminar por subdimensão p. 51Quadro 5 Distribuição dos itens por subdimensão da flexibilidade cultural

e percentual de concordância entre os juizes p.54

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Blocos de construção da flexibilidade p. 42Figura 2 Mensagem de e-mail enviada aos respondentes da pesquisa p. 58Figura 3 Modelo 1 de análise de predição de percepção de flexibilidade

cultural de organizações p. 86Figura 4 Modelo 2 de análise de predição de percepção de flexibilidade



cultural de organizações p. 87Figura 7 Página de apresentação do questionário na Intranet p.112

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Características da amostra – Idade p. 60Tabela 2 Características da amostra – Tempo de trabalho na organização p. 61Tabela 3 Características da amostra – Dados Pessoais e Funcionais p. 61Tabela 4 Resultados descritivos por item do questionário p. 65Tabela 5 Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial

de Flexibilidade Cultural de Organizações p. 69Tabela 6 Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de

Flexibilidade Cultural de Organizações p. 73Tabela 7 Escores dos fatores p. 75Tabela 8 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade

cultural por tipo de trabalho do respondente p. 76Tabela 9 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade

cultural por tipo de vínculo do respondente p. 77Tabela 10 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade

cultural por sexo do respondente p. 78Tabela 11 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade

cultural por lotação do respondente p. 79

xii

Tabela 12 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por Diretoria do respondente p. 80

Tabela 13 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por cargo do respondente p. 81

Tabela 14 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadeCultural por tempo de serviço do respondente p. 82

Tabela 15 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente p. 82

Tabela 16 Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por nível de escolaridade do respondente p. 84

Tabela 17 Regressão múltipla padrão para o Modelo 1 p. 88Tabela 18 Regressão múltipla padrão para o Modelo 2 p. 89Tabela 19 Regressão múltipla padrão para o Modelo 3 p. 91Tabela 20 Regressão múltipla padrão para o Modelo 4 p. 92Tabela 21 Resumo das Regressões Múltiplas para os Fatores da Escala

de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações p.101Tabela 22 Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de

Flexibilidade Cultural de Organizações p.116Tabela 23 Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial de

Flexibilidade Cultural de Organizações p.119

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Distribuição dos valores próprios para Potencial deFlexibilidade Cultural p. 68

1 – INTRODUÇÃO

Várias foram as perspectivas dominantes na literatura administrativa a partir da

segunda metade do século XIX. Desde a visão clássica ou tradicional, que teve, entre outros,

Taylor, Fayol e Weber como expoentes, passando pela moderna e, no final do século XX,

surgindo uma perspectiva administrativa denominada pós-moderna. Cada corrente, com suas

vantagens e limitações, contribuiu para a discussão sobre a lógica do funcionamento das

organizações em suas épocas e, ainda hoje, continuam fornecendo embasamento a

acadêmicos, administradores e gestores de organizações.

A partir da década de 1980, devido a uma maior aceleração das mudanças do

ambiente das organizações e do crescimento da competitividade, as empresas, que em sua

maioria apresentavam estruturas rígidas, concentradas em sistemas de planejamento e controle

que privilegiavam a estabilidade e a preservação, passaram a buscar uma característica que

lhes possibilitasse maior agilidade e velocidade de resposta às mudanças, de forma a garantir

sua sobrevivência: a flexibilidade organizacional.

Segundo Volberda (1998a), especialmente em ambientes considerados turbulentos e

hipercompetitivos, modelos organizacionais que apresentem maior flexibilidade de atuação

podem permitir que a organização obtenha respostas mais rápidas e adequadas a uma vasta

gama de mudanças ambientais.

Diante da crescente globalização dos mercados, além das constantes mudanças a que

as empresas estão sujeitas, como acirramento da concorrência, processos de fusão e cisão,

reestruturações, privatizações, entre outras, as organizações que possuírem maior capacidade

de adaptação e de estabelecimento de um ambiente favorável para a mudança certamente

obterão um nível de vantagem competitiva com maiores chances de serem mais bem

sucedidas. Mendes (2002) ressalta que as organizações flexíveis desenvolvem continuamente

novas estratégias e mudam os métodos de gestão para que estes sejam congruentes com estas

novas estratégias, realizando uma espécie de auto-correção, por meio do ajuste de seus

componentes internos às mudanças do ambiente externo.

Pode-se afirmar que nesse tipo de situação encontra-se o setor elétrico brasileiro. De

acordo com Bandeira (2003), o setor passou por um período de grande indefinição, por falta

de norma legal que o regulamentasse, entre a promulgação da Constituição de 1988 e a sanção

das Leis nos 8.987/95 e 9.074/95. Com estas leis, que tratam, respectivamente, de concessões

públicas e de normas para prorrogação de concessões e permissões de serviços públicos, o

14

modelo do setor passara, em tese, diretamente do mais simples, que era o monopolístico até

então vigente, ao mais complexo, que é o modelo da separação dos agentes nos segmentos de

geração, transmissão, distribuição e comercialização, visando criar a concorrência nos

mercados de atacado e varejo de energia.

Ainda segundo o autor, após esse período, o Poder Executivo conduziu, entre 1996 e

1998, um projeto para viabilizar a reforma do setor elétrico denominado Reestruturação do

Setor Elétrico Brasileiro – RESEB, onde foi produzida ampla documentação contendo

análises dos problemas do setor e com propostas a serem implementadas. Passados mais de

oito anos da edição da Lei nº 9.074/95, que definiu os elementos básicos do então “novo”

modelo elétrico brasileiro, ainda não foram tomadas as providências necessárias à sua plena

implantação, tendo o País sido submetido, em 2002, devido à falta de investimentos em infra-

estrutura elétrica, a um racionamento de energia com graves conseqüências para a economia

setorial e nacional.

Complementando as informações sobre a velocidade das mudanças do setor, o

modelo elétrico nacional passou novamente por significativas alterações, por meio das Leis

nos 10.847 e 10.848, ambas de 15 de março de 2004, que remetem diversas definições

importantes do modelo para normas infralegais que ainda estão em elaboração no Ministério

de Minas e Energia – MME. Nesse turbulento contexto encontra-se a Centrais Elétricas do

Norte do Brasil S.A. – Eletronorte, objeto de estudo desta pesquisa.

De acordo com o referencial teórico deste trabalho, que será melhor explicitado

adiante, existem algumas barreiras que podem interferir na flexibilidade organizacional de

uma organização, que são a tecnologia, a estrutura e a cultura organizacional (VOLBERDA,

1998b). A avaliação do potencial de flexibilidade cultural torna-se particularmente relevante,

devido ao fato de que uma cultura organizacional não coerente com um ambiente de

mudanças pode vir a restringir fatores como a criatividade e a inovação, prejudicando a

adaptação da organização a novas situações.

1.1 – Contextualização e Definição do Problema de Pesquisa

Segundo Volberda (1998a, p. 268), embora as formas organizacionais tradicionais

tenham funcionado bem em ambientes relativamente estáveis em décadas passadas, mudanças

no grau de turbulência dos ambientes, provocadas por fatores como a globalização dos

mercados, rápida evolução tecnológica, redução nos ciclos de vida dos produtos e o aumento

da agressividade dos competidores, têm alterado os parâmetros de competição a partir da

15

década de 1990. Ao invés de longos e estáveis períodos onde as empresas poderiam manter

uma vantagem competitiva, a competição é cada vez mais caracterizada por curtos períodos

de vantagem, pontuados por freqüentes interrupções.

Nesse contexto, a capacidade de adaptação ambiental das organizações torna-se cada

vez mais essencial à sua sobrevivência, especialmente quando se atua em ambientes sujeitos a

constantes mudanças. De acordo com Volberda (1998b, p. 17-18), parece haver consenso

entre os administradores, de que o futuro das formas organizacionais passa longe das

prescrições tradicionais que pregam o controle de cima para baixo, o mecanicismo e a

hierarquia. A flexibilidade está, cada vez mais, sendo tomada como marca de excelência

organizacional. Ainda segundo o autor, a firma flexível facilita a criatividade, inovação e

velocidade, enquanto mantém coordenação, foco e controle.

Volberda (1998a, p. 270-272) ainda apresenta uma dualidade do conceito de

flexibilidade, resultante da combinação entre a tarefa gerencial, que envolve as capacidades

dinâmicas da administração: variedade e velocidade de soluções apresentadas em situações de

turbulência não esperada; e a tarefa do design organizacional, que possibilitaria à organização

reagir no tempo e na direção certa. Quanto à resolução do design organizacional, o autor

propõe o gerenciamento das barreiras organizacionais, as quais divide em tecnológicas,

estruturais e culturais, de forma a obter condições organizacionais adequadas ao ambiente em

que a organização opera.

Pesquisando-se as bases de dados de produção científica nacional e internacional

como Portal Capes, anais do Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa

em Administração (EnANPAD) e do Encontro de Estudos Organizacionais (EnEO), Revista

de Administração Contemporânea (RAC), Revista de Administração de Empresas (RAE),

RAE – eletrônica, Revista Eletrônica de Administração (REAd) e Proquest, verifica-se que a

maioria das pesquisas sobre o tema flexibilidade organizacional possui como principal foco

ou a flexibilidade tecnológica ou a flexibilidade estrutural e, em menor grau, a flexibilidade

cultural.

Além do fato de existir pouca literatura disponível sobre a dimensão cultural da

flexibilidade, grande parte dos estudos relacionados ao tema possui caráter eminentemente

conceitual, o que torna ainda menor a quantidade de relatos empíricos encontrados. Por se

entender que a variável cultural possui importância fundamental nos processos de

flexibilização organizacional, posto que a cultura da organização e de seus membros permeia

todas as demais dimensões envolvidas, este trabalho busca analisar a dimensão cultural da

16

flexibilidade, com o objetivo de contribuir para o debate do tema, especialmente na forma de

um relato empírico.

No caso da Eletronorte, pode-se afirmar que, embora seja esta uma empresa pública e

possua algumas reservas de mercado que serão analisadas nos itens seguintes, também

atravessa um período de alta turbulência, posto que todo o setor tem passado recentemente por

reformulações no seu arcabouço legal, alterando significativamente os modelos de produção e

relacionamentos a que estão submetidos. Bandeira (2003, p. 28), por exemplo, ao explicitar as

mudanças ocorridas no modelo do setor elétrico brasileiro conclui que:

Na alteração de um modelo para outro, qualquer que seja o sentido, aumentando oureduzindo a concorrência entre os agentes, os custos de transição podem sersignificativamente afetados pela percepção de risco setorial por parte dos agentesque, por sua vez depende de diversas variáveis, das quais merecem destaque:

- A estratégia de implantação do novo marco legal, que deve incluir exaustivasanálises prévias para evitar a ocorrência de pontos indefinidos, pois a criação dedescontinuidades normativas implica a paralisia de investimentos pelos agentestradicionais e/ou a atuação de agentes oportunistas;

- A clareza de papéis das instituições envolvidas na implantação das mudançasestabelecidas no marco legal e a transparência dos atos destas instituições;

- A segurança jurídica das transações realizadas de acordo com as regras vigentesanteriormente à alteração da proposta.

Pode-se inferir dessas sugestões que a quantidade de variáveis que envolvem o

processo de reestruturação do modelo do setor elétrico, bem como os custos e riscos a que os

agentes envolvidos estão expostos não podem ser desprezados. Na empresa objeto do estudo,

por exemplo, várias modificações internas ocorreram como reflexos dessas alterações

externas. O quadro de pessoal efetivo da Empresa foi reduzido em 48%, entre 1996 e 2004,

em decorrência de programas de incentivo ao desligamento. Devido ao fato de a Empresa ter

sido incluída no Programa Nacional de Desestatização – PND, ocorreram processos de cisão

empresarial, que resultaram na criação das subsidiárias Manaus Energia e Boa Vista Energia.

Em 2003, conforme dados do Relatório de Gestão da Eletronorte, criou-se uma

perspectiva de que as empresas de energia elétrica seriam excluídas do PND, o acarretaria

uma reestruturação nessas empresas, inclusive com recomposição do quadro de pessoal

efetivo. Todas essas alterações interferem sobremaneira no funcionamento interno e nas

perspectivas dos funcionários, razão pela qual considera-se de extrema importância a

avaliação das características culturais da Empresa e de seus membros.

Exposta a situação, para os efeitos deste estudo será feita uma análise da

flexibilidade organizacional da Eletronorte, mais especificamente uma medição do potencial

de flexibilidade cultural da Empresa.

17

1.2 – Objeto do Estudo

De acordo com informações obtidas no sítio da Empresa na internet, a Centrais

Elétricas do Norte do Brasil S.A. – Eletronorte – é uma empresa pública, concessionária de

serviços públicos de energia elétrica, subsidiária das Centrais Elétricas Brasileiras S.A. –

Eletrobrás. Foi criada pela Lei 5.824, de 14 de novembro de 1972 e constituída por escritura

pública em 20 de junho de 1973, sendo autorizada a funcionar pelo Decreto 72.548, de 30 de

julho de 1973.

A área de atuação original da Eletronorte, caracterizada pela Amazônia Legal,

representa 58,7% do território nacional, compreendendo os Estados do Acre, Amapá,

Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará, Rondônia, Roraima e Tocantins. Nessa área, atuam

as seguintes concessionárias estaduais de energia elétrica: Companhia de Eletricidade do

Amapá S.A. – Cea, Companhia Energética do Amazonas – Ceam, Centrais Elétricas do Pará

S.A. – Celpa, Companhia de Energia Elétrica do Estado do Tocantins – Celtins, Companhia

Energética do Maranhão – Cemar, Centrais Elétricas Matogrossenses S.A. – Cemat,

Companhia Energética de Roraima S.A. – Cer, Centrais Elétricas de Rondônia S.A. – Ceron e

Companhia de Eletricidade do Acre – Eletroacre, todas supridas pela Eletronorte.

A Eletronorte tem como objetivos atender ao mercado de energia elétrica de forma a

fomentar o desenvolvimento da região, garantindo o suprimento de energia às concessionárias

estaduais, às suas subsidiárias integrais (Manaus Energia S/A e Boa Vista Energia S/A,

responsáveis pelos serviços de distribuição de energia elétrica nas cidades de Manaus e Boa

Vista) e aos grandes consumidores da indústria de eletrointensivos.

Além dos serviços de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, a

Eletronorte é responsável pelos estudos de inventário das bacias hidrográficas da Amazônia,

pela análise da viabilidade técnica, econômica e ambiental dos potenciais hidrelétricos e pelo

projeto, construção e operação de suas usinas hidrelétricas e termelétricas. A complexidade

dos ecossistemas da Amazônia e a determinação em buscar a conciliação dos

empreendimentos com os aspectos sócio-ambientais da região fizeram com que a Eletronorte

produzisse grande número de estudos e pesquisas nesses campos de conhecimento.

De acordo com informações do Relatório de Gestão e do sítio eletrônico da

Eletronorte, entre as principais obras construídas pela Empresa, destacam-se:

• Usina Hidrelétrica – UHE – Tucuruí, inaugurada em 1984, com 4.246 MW em sua

primeira etapa, acrescidos de 1.125 MW que entraram em operação em 2002 e

18

2003, totalizando 5.371 MW, além dos sistemas de transmissão associados, com

2.722 km de linhas de transmissão em 500kV, interligando os subsistemas Norte e

Nordeste;

• UHE Balbina, com 250MW, inaugurada em 1989, e seu Sistema de Transmissão

Associado, com 361km de linhas em 230kV, para atendimento a Manaus;

• UHE Samuel, inaugurada em 1989, com 216MW instalados e seu sistema de

transmissão associado, com 400km de linhas em 230kV e 56km em 69kV para

atendimento a Porto Velho, Ariquemes e Ji-Paraná;

• Sistemas de transmissão em Mato Grosso, com 1096km de linhas em 230kV, para

atendimento à capital Cuiabá e às cidades de Barra do Peixe, Rondonópolis, Barra

do Garça, Coxipó, Nobres, Sorriso, Nova Mutum e Sinop;

• UHE Coaracy Nunes, primeira etapa com 40MW, inaugurada em 1975, e a

segunda etapa com 29 MW, com entrada em operação em 2000;

• Usina Termelétrica – UTE – Rio Madeira, com 3 x 21,4MW, para atendimento a

Porto Velho;

• UTE Santana, com capacidade de 127MW, para atendimento a Macapá;

• UTE Floresta, com capacidade de 83MW, para atendimento a Boa Vista;

• UTE Rio Acre, com capacidade de 45MW, para atendimento a Rio Branco; e

• UTE Aparecida, com capacidade de 179MW, para atendimento a Manaus.

Além dessas construções, a Eletronorte absorveu os parques térmicos de Manaus

(1980), Belém (1980), Porto Velho (1981), Rio Branco (1981), São Luís (1983) e Boa Vista

(1983) e assumiu os sistemas de transmissão no Maranhão (1983) e de distribuição de Manaus

(1980) e Boa vista (1989). Com essas unidades geradoras, a Empresa possui atualmente um

parque de geração térmica com capacidade instalada de 940MW, somada a uma capacidade

efetiva de geração hidráulica de 5.906MW, totalizando 6.846 MW de capacidade de produção

de energia.

Ainda segundo informações do sítio eletrônico da Eletronorte, o corpo de

funcionários da Empresa compõe-se de mais de 4.000 trabalhadores, entre funcionários

efetivos e terceirizados. De acordo com dados do Relatório de Informações Gerenciais, o total

de funcionários do quadro efetivo da Eletronorte é composto, em janeiro de 2005, por 2.386

empregados, lotados nos nove Estados de atuação da Empresa, no Distrito Federal, onde se

localiza a sua Sede, e em um escritório no Estado de São Paulo. O Quadro 1 apresenta a

distribuição dos funcionários efetivos da Eletronorte por localidade e por Diretoria.

19

DIRETORIA

LOCAL Presi-dência

PR

Produção eComerciali-

zaçãoDC

Planejamentoe Engenharia

DE

EconômicoFinanceira

DF

GestãoCorporativa

DG

TecnologiaDT

Cedido/

OutrosTotal

Brasília –Sede 62 127 180 108 221 96 106 900

Acre - 121 2 - - - 3 126Amapá - 122 - - - - - 122Amazonas - - - - - - 11 11Maranhão - 264 14 - - - 1 279MatoGrosso - 142 10 - - - 2 154

Pará* - 439 25 - - 41 2 507Rondônia - 203 5 - - - - 208Roraima - 28 - - - - 2 30São Paulo - - - - 3 - - 3Tocantins - 44 1 - - - 1 46TOTAL 62 1.490 237 108 224 137 128 2.386

Quadro 1 – Pessoal efetivo por localidade e Diretoria.* Inclui pessoal da Regional Tucuruí.Fonte: Relatório de Informações Gerenciais – Janeiro/2005.

A Empresa possui como missão “contribuir para o desenvolvimento da Amazônia e

do Brasil, disponibilizando soluções em energia elétrica com excelência” e como visão “ser

referencial no negócio de energia elétrica pela excelência da gestão e integração com a

sociedade”. Como valores organizacionais são apresentados a valorização das pessoas,

respeito ao meio ambiente, excelência na gestão, qualidade, integração, responsabilidade

social, comprometimento, criatividade, segurança, transparência, aprendizado contínuo e foco

no cliente.

1.3 – Pergunta da Pesquisa

Considerando o que foi descrito nos itens anteriores, esta pesquisa buscará responder

a seguinte pergunta: qual é o nível do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte,

segundo o ponto de vista de atores internos?

20

1.4 – Objetivos

O objetivo geral da presente pesquisa é identificar e avaliar o potencial de

flexibilidade cultural da Eletronorte.

Como etapas a serem realizadas para a consecução do objetivo geral do estudo,

pretende-se alcançar os seguintes objetivos específicos:

• validar um instrumento de medida do potencial de flexibilidade cultural de

organizações;

• caracterizar o potencial de flexibilidade cultural da empresa em suas

diferentes subdimensões;

• apurar se há visões específicas de algum grupo na organização sobre o tema

pesquisado;

• identificar se e como variáveis demográficas e funcionais afetam a percepção

dos funcionários sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização.

1.5 – Justificativa e Relevância

O estudo se justifica na medida em que proporciona uma análise do potencial de

flexibilidade organizacional em um segmento sujeito a turbulências ambientais, característica

que vem sendo considerada por diversos autores (LEGGE, 1995; TENÓRIO, 2000;

VOLBERDA, 1998b) como essencial para a sobrevivência nesses ambientes. Segundo

Mendes (2002), é nesse cenário competitivo que as organizações, na busca do modelo de

gestão mais adequado e efetivo, têm implementado continuamente mudanças organizacionais

que vão desde alterações na estrutura ao desenvolvimento de novos comportamentos e

valores.

Especificamente quanto à análise da flexibilidade cultural, verifica-se que este é um

tema ainda com pouca literatura disponível na área de administração, embora seja de grande

importância para a implementação efetiva de ações de flexibilização. De acordo com Zaguini

e Dellagnelo (2003, p. 2), é crescente o interesse dos gestores em tornar as organizações mais

flexíveis, de forma a aplicar sua capacidade de adaptação frente a um ambiente cada vez mais

turbulento. Ocorre, entretanto, que medidas de mudança estrutural, por exemplo, podem

encontrar resistências em valores culturais ligados ao funcionamento da organização.

21

No que diz respeito à utilidade deste estudo para a Empresa pesquisada, em recente

mensagem direcionada aos funcionários, a Diretoria da Eletronorte manifestou-se preocupada

com as mudanças estruturais do Setor Elétrico Brasileiro, no sentido de que estas têm gerado

incertezas no ambiente interno das empresas envolvidas, causando reflexos no seu bem mais

precioso, as pessoas. Dessa forma, pode-se inferir que os temas tratados nesta pesquisa

permitirão aos gestores e aos demais funcionários ter uma melhor compreensão de como a

Eletronorte pode tornar-se mais flexível, e quais são as barreiras culturais a serem vencidas

para isso, de modo a buscar um alinhamento com as novas diretrizes previstas para o setor

elétrico.

Por fim, a adaptação e validação de um instrumento de pesquisa de abordagem

quantitativa, em uma área onde a maior parte dos estudos realizados tem como base uma

abordagem qualitativa, poderá contribuir para a realização de novas pesquisas, bem como

complementar visões sobre a flexibilidade cultural já verificadas por meios qualitativos.

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo inicialmente apresenta-se uma revisão sobre as diferentes perspectivas

adotadas para análise de organizações encontradas na literatura administrativa, passando-se,

então, a uma abordagem mais detalhada dos conceitos de cultura e flexibilidade

organizacional, sobre os quais se sustenta este estudo. Por fim, após a apresentação da

literatura e do estado da arte das pesquisas sobre o tema, será apresentada uma

operacionalização das variáveis da flexibilidade cultural em organizações, a qual embasa a

pesquisa realizada.

2.1 – Perspectivas na Análise das Organizações

Segundo Scott (1998), a sociedade moderna é, sem sombra de dúvida, uma sociedade

organizacional. As organizações representam uma característica de destaque, se não

dominante, das sociedades atuais. Também segundo o autor, apesar das organizações estarem

presentes desde antigas civilizações, apenas nas modernas sociedades industrializadas pode-se

encontrar um número tão grande de organizações, envolvidas na execução dos mais diversos

tipos de tarefas, sejam de natureza pública ou privada. Em sua explanação sobre o conceito de

organização, Scott (1998) oferece três definições, cada qual de acordo com uma das três

principais perspectivas empregadas para a análise organizacional: (1) organizações como

sistemas racionais; (2) organizações como sistemas naturais; e (3) organizações como

sistemas abertos. Além disso, o autor apresenta uma tentativa de combinação das três

perspectivas, gerando paradigmas aparentemente contrastantes que são, no entanto,

considerados por muitos autores (ETZIONI, 1964; LAWRENSCE e LORSCH, 1967;

THOMPSON, 1967) como complementares, já que a combinação das perspectivas contribui

para a compreensão de modelos mais complexos de organizações, onde podem coexistir

subsistemas que se aproximam mais de um ou de outro paradigma.

Sob a perspectiva de sistemas racionais, Scott (1998, p. 26) define organizações

como “coletividades orientadas para atingir metas específicas e que exibem estrutura social

altamente formalizada”, alertando que essa definição busca focar não apenas nas

características distintivas das organizações, mas também na sua estrutura normativa. Já sob a

perspectiva natural, a definição apresentada é que organizações são “coletividades nas quais

os participantes perseguem interesses múltiplos, tanto comuns quanto diversos, mas

23

reconhecem o valor da perpetuação da organização como uma importante fonte de recursos”.

Também acrescenta que “a estrutura informal de relações que se desenvolvem entre os

participantes proporciona um guia mais informativo e acurado para se entender o

comportamento organizacional do que a estrutura formal” (Scott, 1998, p. 26). As

organizações são consideradas, sob a perspectiva de sistemas abertos, como “sistemas de

atividades interdependentes, ligando coligações mutáveis entre os participantes; tais sistemas

estão enraizados no meio ambiente em que operam”, ou seja, “são sistemas de atividades

tanto dependentes da continuidade das trocas com o meio, quanto parte integrante dele” (Scott

1998, p. 28).

Essas visões iniciais do conceito de organização contribuem para o entendimento das

diferentes formas em que uma organização pode ser concebida, estruturada ou analisada.

Também da análise de tais perspectivas, pode-se iniciar o estabelecimento de padrões de

comportamentos e de relações para cada tipo de organização estudada, tais como: formas de

controle, formalização e rigidez estrutural, grau de hierarquização, adaptabilidade às

mudanças ambientais, entre outros.

Morgan (1996) utiliza-se de oito metáforas para ajudar no entendimento da teoria e

prática das organizações. O autor destaca que o uso das metáforas possibilita uma maior

clareza na compreensão das situações organizacionais, sendo, no entanto, uma visão parcial.

Além disso, reconhece que toda metáfora tem vantagens e limitações, e que é necessário estar

consciente da existência de “pontos cegos” que prejudicam a eficácia da análise, quando

realizada sob a perspectiva de uma única metáfora. Para efeito deste estudo, das oito

metáforas trabalhadas por Morgan, as organizações vistas como máquinas, organismos,

cérebros, culturas, sistemas políticos, prisões psíquicas, fluxo e transformação, e como

instrumento de dominação, as quatro primeiras serão abordadas mais detalhadamente, por se

relacionarem mais diretamente com flexibilidade, objeto deste estudo.

A primeira metáfora utilizada por Morgan (1996) é a das “organizações vistas como

máquinas”, sendo similar à perspectiva de sistemas racionais de Scott (1998). Nessa imagem,

que tem orientado a administração desde a revolução industrial, as organizações são vistas

como sistemas racionais planejados e estruturados para atingir determinados fins. Essa visão

trouxe enormes benefícios ao sistema produtivo da época, especialmente quando se leva em

conta o aumento da capacidade de produção em milhares de vezes. As deficiências dessa

abordagem são evidenciadas quando seres humanos se rebelam contra o fato de serem

“mecanizados”, o que cria uma rigidez que impede as organizações de se adaptar a mudança.

Além disso, Morgan (1996, p. 38) também aponta que “circunstâncias de mudança pedem

24

diferentes tipos de ação e de resposta. Flexibilidade e capacidade de ação criativa, assim,

tornam-se mais importantes que a simples eficiência”.

A segunda metáfora apresentada por Morgan (1996) é a das “organizações vistas

como organismos”, abordagem similar à combinação das perspectivas de sistemas naturais

com a de sistemas abertos de Scott (1998). Essa imagem, relacionada à de um organismo

procurando adaptar-se e sobreviver em um ambiente em mutação, oferece uma valiosa

perspectiva para a administração de organizações que querem fluir com a mudança ou que

atuam em ambientes turbulentos. Nessa visão, que engloba conceitos como o de

eqüifinalidade, que se refere ao fato de que em um sistema aberto existem muitas maneiras

diferentes de chegar ao mesmo fim, observam-se características mais ligadas à flexibilidade

organizacional, visto que os sistemas vivos têm padrões flexíveis de organização, que

permitem alcançar resultados específicos partindo de pontos distintos e usando recursos

diferentes de maneiras diferentes.

Morgan (1996) ainda cita como vantagem da metáfora do organismo o fato de que a

sobrevivência da organização é tratada como seu objetivo-chave, ao contrário do enfoque

clássico do cumprimento de metas específicas. Esta reorientação acrescenta flexibilidade às

ações, advertindo para o perigo de que as metas se tornem um fim em si mesmas. O autor

também lembra que, como em toda metáfora, a organicista também tem suas limitações, entre

as quais destaca: (1) as organizações não são organismos e seus ambientes são menos

concretos do que a metáfora presume; e (2) a metáfora exagera no grau de “unidade

funcional” e coesão interna encontrado na maioria das organizações.

Sabe-se que os organismos vivem num mundo natural com propriedades materiaisque determinam a vida e o bem estar de seus habitantes. É possível ver esse mundo.Pode-se tocá-lo e senti-lo. A natureza apresenta-se como sendo objetiva e real emcada aspecto. Mas essa imagem se quebra quando aplicada à sociedade eorganização, porque as organizações e seus ambientes podem, pelo menos, dealguma forma, ser compreendidas como fenômenos socialmente construídos. [...]Enquanto as organizações podem, às vezes, ser altamente unificadas, com as pessoasnos diferentes departamentos que trabalham de forma abnegada para a organizaçãocomo um todo, outras vezes podem caracterizar-se pelo cisma e grande conflito.(MORGAN, 1996, p. 77-78).

A metáfora de organizações como cérebros, de acordo com Morgan (1996, p. 18)

“chama a atenção para a importância do processamento de informações, aprendizagem e

inteligência, bem como oferece um quadro de referência para compreender e avaliar as

organizações modernas nesses termos”. Ao abordar o cérebro como um tipo de computador e

especialmente como um holograma, são fornecidas imagens que ressaltam importantes

princípios de auto-organização, necessárias para a concepção de organizações nas quais um

alto grau de flexibilidade e inovação é exigido.

25

A imagem de organizações como culturas representa, segundo Morgan (1996, p. 18),

um “lugar onde residem idéias, valores, normas, rituais e crenças que sustentam as

organizações como realidades socialmente construídas”. Essa visão tem recebido crescente

atenção nos últimos anos, pois oferece uma forma alternativa de planejar e administrar

organizações “através de valores, crenças e outros padrões de significados compartilhados que

orientam a vida organizacional”. O autor ainda apresenta alguns exemplos onde as

organizações são como pequenas sociedades, com seus próprios padrões de cultura e que para

se perceber a natureza dessa cultura, a melhor forma é simplesmente observar o dia-a-dia da

organização.

As características de uma cultura que estão sendo observadas gradualmente setornarão evidentes à medida que se conheçam os padrões de interação entre osindivíduos, a linguagem que é utilizada, as imagens e temas explorados na conversa,bem como os vários rituais da rotina diária. À medida que se explora o que éracional dos aspectos desta cultura, pode-se quase sempre descobrir que parecemexistir explicações históricas para a maneira pela qual as coisas são feitas.(MORGAN, 1996, p. 125).

Outro ponto que também deve ser focalizado para obtenção das razões pelas quais

uma organização adota certa maneira de executar seu trabalho, ainda segundo Morgan (1996,

p. 131), é a relação entre o estilo de liderança e a cultura organizacional, o que não quer dizer,

no entanto, que os líderes formais tenham o monopólio de criação de uma cultura

organizacional. “A cultura não é algo imposto sobre uma situação social. Ao contrário, ela se

desenvolve durante o curso da interação social”.

Volberda (1998b, p. 21), em uma revisão sobre as mudanças no pensamento

administrativo dominante no século XX, aponta que “consideradas juntas, as idéias da

administração científica (Taylor), das teorias clássicas administrativa (Fayol) e econômica

(Smith), e a teoria da burocracia (Weber), ofereceram a base teórica e as regras para a

perspectiva administrativa dominante neste século”. Volberda ainda acrescenta essa

abordagem clássica, similar à metáfora de organizações como máquinas (Morgan, 1996) e à

perspectiva de sistemas racionais fechados (Scott, 1998), denominada por Thompson (1967)

de “racionalidade técnica”, consistia em um critério econômico e instrumental, mas, por

vezes, deu mais atenção à dimensão econômica do que à questão instrumental.

Já sob a perspectiva administrativa moderna, Volberda (1998b) apresenta as

principais escolas de pensamento que deram a base da teoria organizacional moderna –

Relações Humanas (Mayo), Racionalidade Limitada (Simon), Sistemas Sociotécnicos (Trist),

Recursos Humanos (Argyris e McGregor) e Teoria da Contingência (Woodward) – e que, de

acordo com Thompson (1967), passaram a reconhecer:

26

que uma organização possui propriedades de um sistema natural (escola de relaçõeshumanas e recursos humanos) bem como de um sistema racional (escola daracionalidade limitada): cada abordagem oferece algumas percepções, mas nenhumasozinha oferece um entendimento adequado de organizações complexas (Thompson,1967, p. 8, apud Volberda, 1998b, p. 23-24);

que uma organização é um sistema aberto, portanto indeterminado e relacionadocom incertezas (escolas da teoria da contingência e sistemas sociotécnicos);

que uma organização está ao mesmo tempo sujeita a critérios de racionalidade e,portanto, necessita de resolução firme e certeza (escola da racionalidade limitada;Thompson, 1967, p. 10, apud Volberda, 1998b, p. 24).

Volberda (1998b) acrescenta, no entanto, que na perspectiva moderna, as

organizações ainda são vistas como mecanismos programados para alcançar determinadas

metas em diferentes ambientes. A organização é vista como um organismo que tenta

sobreviver e, para conseguir, tem de se adaptar ao ambiente. Essa adaptação é, no entanto,

baseada na predição das mudanças e, então, de uma perspectiva organizacional racional. Por

fim, o autor expõe que essa racionalidade, encontrada sob a perspectiva moderna, pode ser

descrita como “racionalidade organizacional”, a qual, de acordo com Morgan (1996, p. 40)

“contrasta com a “racionalidade substancial” dos sistemas nos quais as pessoas são

encorajadas a determinar se aquilo que estão fazendo é apropriado e então ajustar

apropriadamente as várias ações”. Como uma forma de desenvolvimento do conceito de

racionalidade substancial, Volberda (1998b, p. 25) sugere o uso da metáfora de organizações

como cérebro (Morgan, 1996), visto que o cérebro é um sistema auto-organizável, capaz de

responder rapidamente a uma ampla gama de estímulos externos.

Por fim, Volberda (1988b, p. 26-28) aponta que devido às mudanças percebidas na

competitividade dos ambientes e às sucessivas revisões da “racionalidade”, uma nova

perspectiva administrativa surgiu: a pós-moderna. Em relação às organizações clássicas e

modernas, a organização dita pós-moderna deveria substituir a produção em massa pela

especialização flexível, o determinismo tecnológico por máquinas que permitem uma

produção flexível, postos de trabalho altamente diferenciados por postos multifuncionais,

além de relações de emprego rígidas por grupos de trabalho e terceirização.

Embora sejam apontadas diversas vantagens competitivas que as chamadas

organizações pós-modernas apresentariam, especialmente em ambientes com maior grau de

turbulência, não se pode deixar de levar em consideração os vários questionamentos que a

perspectiva pós-moderna de análise organizacional tem recebido, entre as quais destacam-se a

falta de aprofundamento teórico e empírico, de consistência metodológica, e o fato de que

essa perspectiva considera a sociedade pós-industrial essencialmente de serviços, em

detrimento da produção industrial (DELLAGNELO e MACHADO-DA-SILVA, 2000).

27

Apresentadas as principais perspectivas utilizadas para a análise de organizações,

bem como alguns pontos fortes e fracos de cada abordagem, o item seguinte busca

desenvolver os diversos conceitos de cultura, desde os mais amplos, de cunho geral, até os

mais diretamente relacionados à cultura organizacional.

2.2 – Cultura

Muitas são as formas com que a cultura é definida na literatura. Segundo uma visão

antropológica, por exemplo, Hofstede (1980, p.21) apresenta uma definição elaborada por

Kluckhohn (1951), que é considerada como de consenso na área.

A cultura consiste em formas padronizadas de pensamento, sentimento e reações,adquiridas e transmitidas principalmente por símbolos, constituindo realizaçõesdistintivas de grupos humanos, incluindo suas personificações em artefatos; o núcleoessencial da cultura consiste nas idéias tradicionais (i.e. obtidas e selecionadashistoricamente) e especialmente em seus valores subjacentes.

Essa definição, de acordo com Torres e Pérez-Floriano (2003), sugere que a variável

cultura poderia ser dividida entre os elementos objetivos, que englobam os artefatos

produzidos por grupos sociais, e subjetivos, englobando os valores, crenças e normas desses

grupos. Hofstede (1980) apresenta uma definição de cultura nos termos de uma programação

coletiva da mente, a qual será abordada mais adiante, e afirma que sua definição cobre apenas

o que ele tem sido capaz de medir, não sendo tão completa como a de Kluckhohn (1951).

Apesar disso, sua definição também propõe uma divisão da cultura em dois níveis: 1) valores,

que guardaria semelhança com os elementos subjetivos; e 2) práticas, mais relacionadas aos

elementos objetivos.

Triandis (1994, p.110), ao comentar alguns conceitos de cultura encontrados na

literatura, expõe que as definições variam de algumas muito abrangentes, como “cultura é a

parte do ambiente feita pelo homem” (HERSKOVITS, 1955), até outras altamente focadas

como “cultura é um sistema de significados compartilhados” (SHWEDER e LEVINE, 1984).

Também são apresentadas outras definições como a de Skinner (1953) onde a cultura é vista

como um grupo de relações de reforço, a de Schein (1985) que afirma que os valores

assumidos e não declarados são o núcleo da cultura, além de uma analogia encontrada pelos

psicólogos, de que a cultura é para a sociedade o que a memória é para os indivíduos. Por fim,

Triandis (1994, p. 111) define cultura como sendo “a parte do ambiente feita pelo homem,

que possui tanto elementos objetivos – instrumentos, caminhos e aplicações – quanto

elementos subjetivos – categorias, associações, crenças, atitudes, normas, papéis e valores.”

28

Smith e Bond (1999) sugerem que definições como a de Herskovits (1955) oferecem

uma primeira aproximação ao conceito de cultura, mas não ajudam a responder, por exemplo,

questões como: quanta diferença deve haver entre dois grupos culturais para que possam ser

considerados diferentes? Os autores expõem que não há acordo sobre esse tipo de questão,

complementando que há conceitos de cultura que se restringem ao que as coisas significam

para um grupo de pessoas, enquanto outros, adotados pela maioria dos antropólogos,

defendem que os objetos físicos encontrados em uma cultura também devem ser incluídos na

definição.

Hofstede (1997), ao abordar a cultura como uma programação mental, afirma que

esta é sempre um fenômeno coletivo, uma vez que é, pelo menos em parte, compartilhada por

pessoas que vivem em um ambiente social comum. A partir dessa inferência, o autor (p. 19)

apresenta uma definição de cultura como sendo “a programação coletiva da mente que

distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”, dividindo, ainda,

essa programação mental humana em três níveis: (1) personalidade, que é específica para cada

indivíduo, podendo ser herdada e aprendida; (2) cultura, que é específica de um grupo ou

categoria, sendo apenas aprendida; e (3) natureza humana, esta de caráter universal e apenas

herdada.

Nogueira, Souza e Torres (2002) estabelecem um paralelo que permite comparar a

definição apresentada por Hofstede (1997) com os conceitos de natureza humana e

personalidade, ajudando na compreensão da definição. Segundo os autores, a natureza

humana refere-se às características compartilhadas por todos os seres humanos, transmitidas

geneticamente de geração a geração, representando o nível universal do programa de cada

indivíduo. Já a personalidade é constituída de uma parte herdada geneticamente e de outra

parte adquirida em função das experiências pessoais, sendo exclusiva para cada indivíduo.

Dessa forma, entende-se que a cultura representa para a coletividade o que a personalidade

representa para o indivíduo: uma programação mental.

Sendo a programação mental cultural a que interessa para fins deste trabalho,

Hofstede (1997) classifica a manifestação de uma cultura em quatro níveis, dispostos na

forma de “camadas de uma cebola”, sendo o mais superficial o dos símbolos, passando pelos

heróis e rituais até chegar ao mais profundo que são os valores.

Os símbolos são definidos como as palavras, gestos, figuras ou objetos que

transportam um sentido particular que é reconhecido pelos que partilham a cultura. Já os

heróis são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem características

altamente valorizadas em uma cultura, servindo, assim, de modelos de comportamento. Os

29

rituais são atividades realizadas de forma coletiva, tecnicamente supérfluas, que têm por

objetivo a consecução de determinados fins, que são considerados essenciais numa

determinada cultura. Esses três níveis foram agrupados pelo autor sob o termo práticas, pelo

fato de serem visíveis ao observador externo.

Ainda de acordo com Hofstede (1997, p. 23), os valores podem ser definidos como

“a tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro”. São sentimentos

orientados, com um lado negativo e outro positivo, que definem: “mau versus bom; sujo

versus limpo; feio versus bonito; contra natura versus natural; anormal versus normal;

paradoxal versus lógico; irracional versus racional”. O autor também faz uma distinção entre

valores desejáveis, que é como as pessoas pensam que o mundo deveria ser, e valores

desejados, que é o que as pessoas desejam para elas próprias. O desejável atém-se mais ao

ideológico, enquanto o desejado tende a relacionar-se com fins mais pragmáticos. Por fim,

Hofstede alerta que realizar estudos sobre valores, negligenciando as diferenças entre o

desejável e o desejado, pode levar a resultados paradoxais.

Congruentes com essa idéia, Torres e Pérez-Floriano (1999) acrescentam que a

cultura não se distribui de forma igual sobre a massa social, visto que os modelos culturais

selecionados em função do benefício e bem-estar do grupo exigem a canalização e supressão

da satisfação de muitos impulsos individuais. Essa supressão levaria a criação de normas de

violação dos padrões culturais, definindo a diferença entre cultura real, que é o que as pessoas

fazem, e cultura ideal, que é aquilo que dizem e acreditam que deveriam fazer.

Ainda sobre a divisão proposta por Hofstede (1997), Smith e Bond (1999) ressaltam

que tal classificação é apropriada para a análise de culturas nacionais, e não para o nível

individual. Os autores também apontam que para se fazer uma medição da cultura, os três

níveis agrupados sob o termo práticas são mais adequados que o nível mais interno, o dos

valores.

Trompenaars (1994, p. 28) afirma que o centro da cultura são os significados

compartilhados. Estes são feitos pelo ser humano, incorporados às pessoas de uma

determinada cultura, porém as transcendem.

Os significados compartilhados de um grupo estão encerrados nas pessoas e fazem-nas interpretar as coisas de determinadas formas [...] As soluções aos três problemasuniversais enfrentados pela humanidade diferem uma cultura da outra. Os problemas– o relacionamento das pessoas com o tempo, natureza e outros seres humanos – sãocompartilhados pela humanidade; as soluções, não.

Analisando as diversas definições de cultura encontradas na literatura, o que se pode

inferir é que em praticamente todas elas, nas mais diversas áreas e níveis analisados, são

guardadas estreitas relações com o termo “significados compartilhados”. Tal

30

compartilhamento influi na forma com que os indivíduos membros de uma cultura, seja

nacional, organizacional ou outra, percebem e reagem às situações e aos problemas que lhes

são apresentados. Dessa forma, para os efeitos deste estudo não foi adotada nenhuma

definição específica de cultura, posto que todas contribuirão, em maior ou menor grau, para o

desenvolvimento e a escolha do conceito de cultura organizacional, o qual, juntamente com o

conceito de flexibilidade, forneceram o embasamento teórico da presente pesquisa.

Cabe ainda destacar, devido ao fato do presente estudo ter sido realizado dentro do

contexto cultural brasileiro, o resultado de pesquisa relatado por Nogueira, Souza e Torres

(2002), que identificaram como padrões culturais predominantes em um grupo de

respondentes de uma empresa brasileira, de acordo com classificação proposta por Hofstede

(1980) a dimensão coletivista, com predominância horizontal. Segundo os autores, esse

resultado indica que no padrão cultural brasileiro o indivíduo se percebe como parte de uma

coletividade (coletivismo), sendo a igualdade a essência desse padrão (horizontal). Tais

indivíduos se percebem como semelhantes e em relação de interdependência com os demais

membros do grupo. Por fim, ainda é acrescentado que os indivíduos coletivistas valorizam a

harmonia na relação com pessoas consideradas importantes em sua vida, além de serem mais

influenciadas por fatores contextuais, como as normas, tendo comportamento dirigido por

restrições e obrigações.

2.2.1 – Cultura Organizacional

Após uma revisão da literatura administrativa e sobre organizações, onde foram

levantados os principais conceitos de cultura e cultura organizacional apresentados pelas

grandes escolas de pensamento da área, Allaire e Firsirotu (1984, p. 216) propõem uma

definição para cultura organizacional como “um sistema minucioso de símbolos modelados

pelo ambiente social e pela história da organização, liderança e contingências, que são

divididos, usados e modificados de modos diferentes pelos atores envolvidos, criando sentido

fora dos eventos organizacionais”. Concebida desse modo, a cultura organizacional torna-se

um importante instrumento para a interpretação da vida e do comportamento organizacional, e

para o entendimento dos processos de decadência, adaptação e mudança radical em

organizações.

De acordo com Guimarães (2004, p. 233), apesar da importância da cultura na

análise dos eventos que ocorrem nas organizações, para as pessoas que dela participam ela é

pouco visível. Essa dificuldade em perceber a cultura organizacional decorre do “fato de que

31

seu processo de criação e desenvolvimento pressupõe valores que se consolidam ao longo do

tempo, premissas compartilhadas, resultantes de uma realidade histórica socialmente

construída”. Ainda segundo o autor, Davis e Newstrom (1997), definem cultura

organizacional como o ambiente de crenças, conhecimentos, costumes e práticas criadas pelo

homem, sugerindo que a cultura define a maneira própria de cada organização desenvolver

suas tarefas, e Schein (1993, p. 380) apresenta a seguinte definição para cultura

organizacional:

Padrão de pressupostos básicos que um grupo aprendeu na medida em que resolveuseus problemas de adaptação externa e integração interna, que funcionousuficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aosnovos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir com relação aesses problemas.

Devido à forma de assimilação das premissas e valores ao longo do tempo, e também

da validação, após suficientemente testado, do “modo correto” de pensar e agir, uma cultura

organizacional pode representar um forte obstáculo a movimentos de mudança de hábitos e

padrões. Freitas (1997, p. 39) afirma que embora as organizações estejam descobrindo novas

estratégias e práticas gerenciais atrativas do ponto de vista financeiro ou mercadológico, por

vezes essas ações não podem ser implementadas, pelo fato de requererem pressupostos e

valores muito diferentes dos incorporados na cultura organizacional vigente. O autor

acrescenta que cada vez mais é reconhecido que o sucesso dos movimentos de mudança está

mais ligado a alterações na atitude e nas percepções dos indivíduos envolvidos do que apenas

nas mudanças estruturais da organização.

Nogueira (2004) apresenta uma opinião considerada de consenso entre vários autores

(TRICE, 1983; TRICE e BEYER, 1993; SCHEIN, 1991; MARTIN, 1992) que é a de que as

organizações, exceto as muito pequenas, são multiculturais, ou seja, possuem subculturas. O

autor ressalta que existem muitos fatores que propiciam o desenvolvimento de subculturas

como as experiências compartilhadas, características pessoais e funcionais similares, tipo de

interação verificada entre os membros de um grupo e destes com outros, e a ocupação

exercida pelo membro da organização.

Nogueira (2004) destaca que especialmente a ocupação, por definir papéis e

atividades que os ocupantes do cargo podem passar a sentir como sendo de seu direito

exclusivo desempenhar, fazem com que freqüentemente os membros de um grupo

ocupacional compartilhem uma consciência diferenciada dos demais, apoiando-se uns nos

outros como pontos referenciais, desenvolvendo auto-imagens e identidades a partir de seu

trabalho e atividade e compartilhando extensivas relações sociais, o que faz com que tais

agrupamentos normalmente representem influentes subculturas.

32

Torres e Pérez-Floriano (2003, p.156) sugerem que para que se obtenha êxito na

implantação de mudanças em uma organização, é essencial que haja participação dos

membros dessa organização. Segundo essa visão, a “participação implica as pessoas se

sentirem livres para expressar suas opiniões, e receberem feedback de qualidade, em retorno”.

Os autores ainda destacam o estudo de Torres (1999), onde as reações negativas à

participação dos empregados brasileiros nos processos de mudança apontam para a cautela de

se levar em consideração a variável cultural quando da implementação de práticas

organizacionais, para que tal implementação alcance mais resultados positivos do que

negativos.

Guimarães (2004) também acrescenta que com a administração de sua cultura, a

organização busca explorar a capacidade de adaptabilidade de seus membros, minimizando a

reação humana à mudança, de forma a capacitar-se a adaptações em face de possíveis

transformações em seu ambiente interno e externo. Como se pode notar, os efeitos de uma

cultura, inovadora ou conservadora, podem ser determinantes na forma com que a

organização consegue reagir às turbulências ambientais. Essa visão é corroborada também

quando se aborda a cultura sob a luz de outras teorias.

Analisando a cultura sob o enfoque da teoria institucional, Zucker (1991) apresenta

um resultado de pesquisa que indica, com o uso da abordagem etnometodológica, uma relação

positiva entre o nível de institucionalização e a persistência cultural, representada em três

variáveis: transmissão cultural, manutenção cultural e resistência à mudança. A abordagem

etnometodológica à institucionalização, ainda segundo Zucker (1991, p. 85), ao tratar a

realidade como socialmente construída, interpreta a institucionalização tanto como um

processo, onde os atores individuais transmitem o que é definido como real, quanto como uma

variável, que é o grau de aceitação de uma ação como parte dessa realidade social.

Machado-da-Silva e Nogueira (2000, p. 2) afirmam que “é possível inferir que uma

cultura estabelece uma identidade, uma marca reconhecível quer pelos que dela participam

quer pelos que com ela interagem”. Desse modo, a identidade organizacional seria

“considerada como resultante de uma representação compartilhada dos membros de uma

organização e daqueles com quem ela interage”, sendo vista como ferramenta essencial para

interpretação do senso compartilhado de realidade.

Ainda segundo os autores (p. 3), tendo como base uma abordagem cognitiva e

simbólica do conceito de cultura, a cultura organizacional pode ser entendida como sendo “o

conjunto de crenças, valores e significados concebidos, aprendidos e compartilhados pelos

33

membros de uma organização ou grupo”, de forma que esse conjunto propicia sentido e

permite a interpretação da realidade por esses indivíduos.

Em consonância com as demais definições de cultura já citadas, Volberda (1998b, p.

164) propõe um conceito de cultura que engloba tanto os valores, idéias sociais e crenças que

os membros de um grupo dividem e que são manifestados por símbolos como mitos, rituais,

estórias, lendas e linguagem específica, chamados pelo autor de identidade, quanto os

mecanismos desenvolvidos para manter ou mudar este sistema de idéias, que são a liderança,

as regras não escritas e a orientação externa, concluindo com a seguinte definição: “cultura

são os grupos de idéias desenvolvidos e mantidos pela identidade da organização, liderança,

regras não escritas e orientação externa”.

Nosso conceito de cultura, no entanto, contém não apenas o sistema de idéias comomanifestado no campo simbólico que cria a identidade organizacional. Ele tambéminclui os mecanismos culturais desenvolvidos para manter e mudar este sistema deidéias, chamados liderança, regras não escritas e orientação externa. Liderança écrucial para a criação de uma ideologia que embase os ideais edificados. Regras nãoescritas reforçam as crenças sobre a maneira correta de se comportar na organização,enquanto a orientação externa guia as variadas crenças sobre o relacionamento daorganização com seu ambiente. (VOLBERDA, 1998b, p. 164 grifo do autor).

Volberda (1998b) ainda acrescenta que a cultura pode variar em um continuum de

conservadora a inovadora, de acordo com a combinação obtida entre as quatro subdimensões

propostas, inibindo ou facilitando o potencial da organização para a flexibilidade. Esta

definição é a que será adotada para fins deste trabalho.

O item seguinte busca apresentar o conceito de flexibilidade organizacional, sua

importância para organizações que atuam em ambientes turbulentos ou em mudança, além da

relação existente entre cultura e flexibilidade da organização. Na seqüência, será discutida

uma operacionalização de variáveis organizacionais em termos de flexibilidade e cultura, de

forma que se possa delimitar uma base teórica que permita construir uma ferramenta para a

avaliação do potencial de flexibilidade cultural de uma organização.

2.3 – Flexibilidade Organizacional

Rousseau (1997, p. 517-518), ao realizar uma análise das pesquisas sobre

comportamento organizacional na chamada “nova era” das organizações, afirma que o termo

organização, referindo-se a “um corpo de pessoas organizadas para algum fim ou trabalho”

ou, de forma alternativa, a “um corpo de funcionários de um negócio”, ou seja, a organização

considerada como uma entidade, vem sendo amplamente utilizado desde a década de 1950.

No entanto, segundo a autora, especialmente a partir da década de 1990, é evidente que os

34

pesquisadores de comportamento organizacional têm se voltado para o significado da

organização como um processo, dando crescente atenção ao nível grupal – particularmente ao

nível de equipes – às redes sociais, à cognição gerencial, ao processamento de informações e

ao empreendedorismo.

Essa mudança de foco, ainda segundo Rousseau (1997), privilegia meios mais

flexíveis de se organizar o trabalho, fazendo com que o conceito de organização ficasse mais

adequado sob o termo “organizing”, ou seja, processo de organizar. Tal alteração se traduz em

atividades que eram predominantemente repetitivas se tornarem inovadoras, redes formadas

com base em cargos passarem a ser formadas com base no conhecimento, carreiras antes

estabelecidas pela empresa passarem a depender mais do talento pessoal e estruturas de

trabalho com regras rígidas e centralizadas passando a ser construídas com as pessoas

realizando o trabalho.

A autora ainda acrescenta que a mudança para o conceito de “organizing” fica

evidente quando se observa o enfraquecimento do papel da hierarquia e a crescente

descentralização de práticas pessoais, além da importância do papel da estratégia e dos fatores

ambientais na definição dos incentivos a serem oferecidos aos trabalhadores, individualmente,

e aos grupos de trabalho. Todas essas alterações ocorrem de forma simultânea ao crescimento

da turbulência e da incerteza do emprego.

De acordo com Volberda (1998b, p. 17-18), parece haver um crescente consenso

entre os administradores, de que o futuro das formas organizacionais passa longe das

prescrições tradicionais que pregam o controle de cima para baixo, o mecanicismo e a

hierarquia. A flexibilidade está, cada vez mais, sendo tomada como marca de excelência

organizacional e, ainda segundo o autor, a firma flexível facilita a criatividade, a inovação e a

velocidade, enquanto mantém a coordenação, o foco e o controle. Porém, ainda segundo o

autor, embora exista significativa literatura de negócios oferecendo os caminhos para se

atingir as formas flexíveis de organização, há relativamente pouca teoria sobre flexibilidade.

Legge (1995) afirma que a capacidade da organização para implementar, consolidar

e sustentar mudanças tem sido freqüentemente relacionada ao grau de flexibilidade

organizacional. As organizações que adotam práticas de gestão mais flexíveis têm maior

possibilidade de responder adequadamente e em tempo hábil às pressões e exigências do

ambiente externo. O tipo de estrutura adotado é um dos fatores que pode dotar a empresa de

maior ou menor grau de flexibilidade.

Legge (1995, p.139) ainda sugere que, para serem capazes de gerenciar e planejar

seus processos de mudança, antecipar-se às pressões, e adaptar-se às mudanças ambientais e

35

incertezas, as organizações procuram evitar as estruturas rígidas, de natureza burocrática,

hierarquizada e com poderosos grupos de interesses, e inibir as demarcações entre grupos de

trabalho. Também de acordo com a autora, as organizações procuram alcançar a flexibilidade,

por meio de estruturas orgânicas, da descentralização extensiva do poder decisório, da

delegação do controle e com a adoção de novas formas de divisão do trabalho, que buscam

alcançar a flexibilidade funcional, representada pela polivalência e pela multifuncionalidade

da mão-de-obra, em substituição às divisões de trabalho tradicionais.

Legge (1995, p. 142) ao estabelecer um paralelo entre os conceitos de especialização

flexível e de firma flexível, apresenta para o primeiro uma definição de acordo com Smith

(1989), sendo:

Flexibilidade refere-se à reestruturação do processo e do mercado de trabalho, paraaumentar a versatilidade do modelo e estender a adaptabilidade a novas tecnologiasde produção. Especialização relaciona-se ao nicho ou hábito mercadológico,decorrente do aparente fim do fordismo, da produção em massa e da padronização.Por isso, o conceito une mudanças na produção e no consumo.

Já sobre a firma flexível, a autora apresenta uma conceituação definida em termos de

três dimensões: flexibilidade funcional, numérica e financeira, de acordo com classificação

proposta por Atkinson (1984):

a flexibilidade funcional refere-se à habilidade da firma em dispor empregados entreatividades e tarefas para distribuir cargas de trabalho, métodos de produção outecnologia;

a flexibilidade numérica refere-se à capacidade da firma de ajustar sua força detrabalho às flutuações da produção, por meio do uso de contratos de trabalho nãopadronizados;

a flexibilidade financeira refere-se à habilidade da firma em ajustar seus custos demão-de-obra para refletir o nível de suprimentos e a demanda no mercado detrabalho externo, como forma de apoiar os objetivos esperados nas flexibilidadesfuncional e numérica.

Guimarães e Silva (2000), afirmam que o conceito de flexibilidade encontra-se

associado à idéia de inovação, de mudança e de capacidade de adaptação, de forma que a

organização possa responder de modo eficiente às demandas sociais, de seus clientes e dos

demais agentes que compõem os seus ambientes interno e externo. Tanto essa quanto as

demais definições de flexibilidade organizacional encontradas, guardam estreita relação com

o conceito de mudança organizacional, razão pela qual é apresentada uma definição deste

conceito, proposta por Lima e Bressan (2003, p. 25), após um estudo sobre os conceitos de

mudança organizacional encontrados na literatura:

Mudança organizacional é qualquer alteração, planejada ou não, nos componentesorganizacionais – pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura – ou nas relações entrea organização e seu ambiente, que possam ter conseqüências relevantes, de naturezapositiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.

36

Ainda sobre a relação entre mudança e flexibilidade, Mendes e Guimarães (2002, p.

2) afirmam que apesar de serem muitas as formas com que os estudiosos da área

organizacional tratam o tema mudança organizacional, há, aparentemente, um consenso entre

os autores, no que tange ao fato de que as alterações do ambiente externo têm forçado as

organizações a promoverem mudanças em seus sistemas de gestão com freqüência e

velocidade cada vez maiores. Sob este ponto de vista, os autores acrescentam que

“considerando o imperativo da competitividade, a capacidade da organização de implementar

mudanças em seus sistemas de gestão tem sido, cada vez mais, considerada essencial para a

organização manter uma posição sustentável no mercado”.

Tenório (2002, p. 130-131), sugerindo uma definição de flexibilidade mais ligada ao

processo produtivo, trabalha com a hipótese de que “no caso brasileiro, o processo de

implantação de técnicas mais contemporâneas de gestão da produção está em fase de transição

sob o continuum: fordismo (0) _______ (1) pós fordismo”. O autor utiliza o “conceito de

fordismo como semelhante à rigidez organizacional e o de pós-fordismo como semelhante à

flexibilização organizacional”. O modelo flexível de gestão organizacional é ainda utilizado

para “caracterizar a diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho

sob a trajetória de inovações tecnológicas em direção à democratização das relações

sociais nos sistemas-empresa” (TENÓRIO, 2002, p. 131, grifo do autor).

Tenório e Palmeira (2002, p. 54) complementam a definição de Tenório (2002), ao

afirmar que a democratização das relações sociais na empresa conduz a uma “ampliação da

participação responsável dos trabalhadores no planejamento e aperfeiçoamento de como fazer

suas atividades”.

De acordo com Mendes e Guimarães (2002), o termo flexibilidade organizacional

refere-se a um conjunto de iniciativas adotadas pela organização que visam aumentar a sua

efetividade e sua capacidade de reagir positivamente às variações do ambiente. Em modelos

flexíveis de gestão pressupõe-se encontrar alguns princípios básicos como autonomia,

descentralização, inovação, visão sistêmica, valorização das pessoas e foco em resultados.

Esses autores também destacam que a flexibilidade tem sido apontada por diversos autores

como um dos caminhos para as organizações serem capazes de implementar e se adaptar a

mudanças do ambiente externo, de forma a se manterem competitivas e assegurar uma

posição sustentável no mercado.

Para Mendes (2002, p. 2), diversos são os fatores freqüentemente apontados na

literatura para justificar a necessidade das empresas promoverem mudanças organizacionais

visando garantir sua sobrevivência e serem mais competitivas, destacando a abertura de

37

mercado – que torna os ambientes cada vez mais competitivos –, os avanços tecnológicos, as

transformações políticas e sociais e as modificações nas relações de trabalho. Uma das

principais razões que levam as organizações a alterarem suas estruturas é a busca por uma

maior flexibilidade organizacional em termos de tomada de decisão, velocidade de resposta e

capacidade de adequação e aperfeiçoamento dos processos de trabalho. A autora também

acrescenta que é nesse cenário competitivo que as organizações, na busca do modelo de

gestão mais adequado e efetivo, têm implementado continuamente mudanças organizacionais

que vão desde alterações na estrutura ao desenvolvimento de novos comportamentos e

valores.

Volberda (1998b, p.2) expõe que nas recentes pesquisas sobre flexibilidade

organizacional podem ser identificadas três abordagens distintas: a geral, a funcional e a

abordagem do ator. Na geral, a flexibilidade é definida por palavras como adaptabilidade e

prontidão, sendo considerada essencial para a sobrevivência da organização. A abordagem

funcional reduz a flexibilidade a alguns aspectos da organização, como formas flexíveis de

contratos de trabalho, de financiamento, de automação da produção, de sistemas de

informação e de tomada de decisão. Já a abordagem do ator prega que caso se pretenda formar

uma organização flexível, primeiro deve-se ter indivíduos flexíveis em posições de

empreendedores, administradores, empregados ou clientes. Volberda (1998b) ainda destaca

que essas abordagens ilustram a importância da flexibilidade na teoria e na prática

administrativa, porém, todas elas carecem de uma visão mais integrada, que é oferecida pela

abordagem estratégica.

Volberda (1998a, p. 270), sugere que a flexibilidade organizacional é o meio termo

entre a rigidez e a reatividade excessiva, ou seja, flexibilidade sem estabilidade resulta em

caos. A instabilidade é resultado tanto da falta quanto do excesso de flexibilidade. A

flexibilidade de uma organização não é somente um problema de design organizacional. É,

igualmente, um problema gerencial, sendo resultante da interação entre: a) a

“controlabilidade” da organização, isto é, a capacidade de resposta da organização, atendendo

eficientemente as demandas e mantendo o controle da situação; e b) a capacidade dinâmica de

controle da gerência.

Dessa forma, Volberda (1998a) conclui que a flexibilidade é função da interação

entre dois grupos de variáveis, gerando uma dualidade resultante de duas tarefas distintas:

gerencial e organizacional. Capacidade de controle versus controlabilidade:

Primeiro, a flexibilidade é percebida como uma tarefa gerencial. Podem os gerentesresponder tempestivamente e do modo correto? [...] Segundo, a flexibilidade é

38

percebida como um problema de design organizacional. Pode a organização reagirtempestivamente e de maneira direta? (VOLBERDA, 1988b, p. 270-271)

A partir da combinação dos dois fatores citados anteriormente, Volberda apresenta a

definição de flexibilidade organizacional que será considerada para efeitos deste estudo:

Flexibilidade é o grau com o qual uma organização possui uma variedade decapacidades gerenciais e a velocidade em que elas podem ser ativadas, paraaumentar a capacidade de controle da administração e promover a controlabilidadeda organização. (VOLBERDA, 1998b, p. 100)

Visando discutir a adequação do conceito de flexibilidade adotado para esta

pesquisa, passa-se agora a algumas das críticas feitas às teorias que pregam a flexibilidade

organizacional e os modelos alternativos às organizações burocráticas, muitas das quais

baseiam-se na ainda pouca fundamentação teórica, na falta de rigor metodológico e na

carência de estudos empíricos que possam dar suporte a essas teorias (DELLAGNELO E

MACHADO-DA-SILVA, 2000; CRUBELLATE, 2004).

Grey (2004) apresenta outra importante crítica feita à invocação do organicismo e

das metáforas darwinistas, ou seja, à suposta necessidade que as organizações modernas

teriam de estarem sempre prontas para constantes mudanças, as quais vêm ocorrendo em

níveis sem precedentes. Esse autor afirma que a mudança tornou-se uma parte tão importante

das premissas que devem ser assumidas nas organizações, que ela foi transformada em um

“fetiche”. Grey (2004) questiona o fato de que devemos aceitar os ambientes organizacionais

atuais como turbulentos, mudando a taxas nunca vistas, até porque, em retrospectiva, o

passado sempre parecerá mais estável que o presente, até pelo fato de ele já ser conhecido e

permitir uma análise mais racional e sem o viés de quem está vivendo o período.

Já a crítica de Crubellate (2004) refere-se ao fato de que, nas prescrições sobre novas

formas organizacionais, a burocracia é sempre considerada um modelo inadequado para

supostas novas características contextuais com que lidam as organizações, o que faz com que

se pregue excessivamente a imediata democratização das organizações, que assumiriam

estruturas consensuais e isentas de relações de poder. Segundo o autor, a prescrição de

supostas formas alternativas, sem fundamentação teórica e principalmente sem evidências

empíricas, constitui-se recurso simplista de engenharia social de baixa qualidade, com pouca

validade mesmo em termos práticos.

Crubellate (2004) ainda acrescenta que para alguns críticos das organizações

modernas, a constatação da impossibilidade de se exercer controle racional sobre as forças

naturais e sociais significa, de pronto, o abandono completo dessa intenção. Caso essa

perspectiva se confirmasse, ocorreria um estado de desorientação, devido à ausência total de

39

controle, o que certamente traria como resultados a disseminação e a generalização do risco,

circunstância onde só a descontinuidade e o provisório seriam duradouros.

Apresentadas algumas visões críticas sobre o processo de flexibilização

organizacional, percebe-se que tais críticas até reforçam a opção de adotar a definição

proposta por Volberda (1998b), pois a forma de apresentação do conceito de flexibilidade,

como combinação de dois arranjos – gerencial e organizacional – de forma que se alcance

capacidade de controle e, ao mesmo tempo, a controlabilidade da organização, remete a uma

multiplicidade de combinações, que se reflete em um contínuo, o qual passa longe da quase

irresponsabilidade que os críticos das novas formas organizacionais apontam, diga-se de

passagem, de forma correta, em alguns autores dessa área.

Extrapolando a visão de Volberda (1998b), porém com base em sua definição de

flexibilidade organizacional, entende-se que mesmo uma organização altamente

burocratizada, com estruturas rígidas, funcionamento totalmente normatizado, processos

tecnológicos de difícil alteração e cultura conservadora, pode estar operando em seu nível

ideal de flexibilidade, desde que estes sejam pré-requisitos essenciais para a obtenção

capacidade de controle e controlabilidade necessários ao exercício das funções realizadas por

essa organização, no ambiente em que a mesma opera.

Certamente não é essa a situação com que se lida neste estudo. A escolha de um caso

extremo para a exemplificação citada serviu apenas para mostrar a adequação do conceito

escolhido, mesmo nas mais adversas situações, demonstrando que esta conceituação permite

um ajuste responsável para praticamente todas as possíveis situações organizacionais

trabalhadas. Dessa forma, entende-se que uma organização pode ser flexível até mesmo em

relação ao conceito de flexibilidade organizacional, flexibilidade esta que se encontra

perfeitamente na definição adotada.

Volberda (1998b) ainda identificou três dimensões para a flexibilidade

organizacional: a tecnológica, a estrutural e a cultural. Essas dimensões podem representar

barreiras para o aumento do potencial de flexibilidade de uma organização, no que diz

respeito à resolução do design organizacional, ou seja, a capacidade da organização reagir às

mudanças de seu ambiente da maneira adequada e de forma tempestiva. Cada uma das

dimensões foi dividida em subdimensões, e estas divididas em variáveis.

O Quadro 2 apresenta as dimensões da flexibilidade organizacional identificadas por

Volberda, além das subdimensões e das variáveis necessárias à sua operacionalização.

40

Subdimensões da Flexibilidade Tecnológica VariáveisModo de Produção Volume processado

Variabilidade da capacidade de produçãoAmplitude da matéria prima e dadosAmplitude de produtos e serviços

Arranjo Físico Maleabilidade do arranjoGrau de diferenciação da produçãoTempo de esperaPosição de estoques

Meios de Transformação Aplicabilidade dos meiosRapidez em que podem ser ajustados

Repertório de Produção Operacional Variabilidade das operaçõesGrau de controle explícitoNível de habilidades

Subdimensões da Flexibilidade Estrutural VariáveisForma Organizacional Básica Formas de agrupamento

Níveis hierárquicosGrau de funcionalização

Sistemas de Planejamento e Controle Regulação de objetivos e definição deprioridadesProgramação interna do planejamento econtrole

Processos de Regulação Especialização (amplitude,profissionalização e intercambialidade datarefa)Comportamento (padronização,formalização, treinamento e educação)Ajuste Mútuo (dispersão de contatos,descentralização horizontal)Tomada de Decisão (delegação,participação)

Subdimensões da Flexibilidade Cultural VariáveisFormação de Identidade Comunalidade

AmplitudeHomogeneidade

Liderança Estilo de liderançaAbordagem a planejamentoAtitude gerencial

Regras não escritas Disciplina dominanteSocializaçãoAtitude formal e realTolerância à ambigüidade

Orientação externa FocoAberturaAtitude de planejamento

Quadro 2 – Dimensões tecnológica, estrutural e cultural da flexibilidade organizacional.Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).

41

Considerando as três dimensões da flexibilidade organizacional identificadas por

Volberda (1998b), a tecnológica, a estrutural e a cultural, Guimarães e Medeiros (2003, p.

249) apontam que há observáveis diferenças entre o setor público e o privado. Enquanto a

ênfase do setor privado, de acordo com Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), está na

flexibilidade tecnológica, no setor público, está, principalmente, na flexibilidade estrutural e,

em menor grau, na cultural. Esta dimensão, também segundo Dellagnelo e Machado-da-Silva

(2000), envolve a capacidade dos gerentes em adaptar a estrutura organizacional, assim como

seus processos de comunicação e de tomada de decisão para acomodar mudanças do tipo

evolucionária do ambiente.

Na revisão de literatura realizada por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), que

buscava verificar se as evidências empíricas encontradas na literatura sobre novas formas

organizacionais representavam ruptura com o modelo burocrático, evidenciou-se que os temas

específicos mais relacionados às mudanças de modelo organizacional – e também os mais

identificados com a flexibilidade estrutural e cultural das organizações, como acrescentam

Guimarães e Medeiros (2003) – foram o trabalho em equipe, a criatividade, o

compartilhamento de poder, as redes organizacionais e a multifuncionalidade.

2.3.1 – Potencial de Flexibilidade Cultural

No que diz respeito ao potencial de flexibilidade cultural, a revisão de literatura

realizada por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000) mostrou que a maioria da organizações

pesquisadas apresentou características dominantes de elementos mais conservadores, de baixo

potencial, com alguns traços intermediários em direção à maior flexibilização. Das quatro

subdimensões propostas por Volberda (1998b), a formação de identidade e as regras não

escritas foram as de mais baixo potencial de flexibilidade, ficando a liderança em nível

intermediário e a orientação externa com maior tendência à flexibilização.

Cabe destacar que o perfil do potencial de flexibilidade da cultura das organizações

encontrado pelos autores não diferiu substancialmente dos aspectos relacionados à estrutura

das organizações pesquisadas. Essa percepção é corroborada pelo estudo de Zaguini e

Dellagnelo (2003), que, ao analisarem a relação entre o potencial de flexibilidade estrutural e

o potencial de flexibilidade cultural de uma empresa de informática, obtiveram como

resultado uma relação de congruência entre a tendência a um baixo potencial de flexibilidade

estrutural e um baixo potencial de flexibilidade cultural da organização analisada.

42

Outro ponto que merece destaque é que a simples medição do potencial de

flexibilidade cultural, bem como dos potenciais de flexibilidade tecnológica e estrutural, por

si só não são suficientes para que se possa concluir que a organização pesquisada é ou não

flexível. Para isso, segundo Volberda (1998b, p. 184), seria necessário a análise das

capacidades gerenciais e das forças de competição do ambiente, as quais determinam o nível

de turbulência e a dinâmica e complexidade das mudanças ambientais, para então se chegar ao

que o autor denomina de metaflexibilidade. A Figura 1 mostra o fluxograma proposto para a

resolução da metaflexibilidade.

Figura 1 – Blocos de construção da flexibilidade Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).

O que se busca avaliar com a análise dos potenciais são as características

organizacionais de cada uma das dimensões, que podem facilitar ou constituir-se em barreiras

para a flexibilidade da organização. No caso específico da cultura organizacional, as

características que podem influir no potencial de flexibilidade dizem respeito às crenças e aos

valores subjacentes que são reconhecidos e valorizados pelos membros da organização.

Forças de competição doambiente

Redução de barreirasorganizacionais:

tecnológicas, estruturaise culturais

Tarefa gerencial:capacidades gerenciais

flexíveis

Resolução doparadoxo:

metaflexibilidade

43

Volberda (1998b) apresenta uma divisão da dimensão flexibilidade cultural em

quatro subdimensões: formação de identidade, liderança, regras não escritas e orientação

externa. Essas subdimensões, por sua vez, comportam variáveis e respectivos indicadores.

Além disso, o autor sugere a forma com que a variação em cada um desses indicadores pode

influenciar o potencial de flexibilidade cultural da organização. O desenvolvimento de cada

um dos indicadores apresentados consiste na base teórica do questionário utilizado como

instrumento desta pesquisa, o qual buscou operacionalizá-los.

De acordo com a proposta de Volberda (1998b), a caracterização cultural de uma

organização pode variar desde uma cultura potencialmente conservadora, ou rígida, até uma

cultura potencialmente inovadora ou flexível. Em uma cultura conservadora, o sistema de

idéias existente na organização restringe fortemente seu potencial de flexibilidade, já no caso

de uma cultura inovadora, o sistema de idéias mantido pela organização e por seus membros

contribui para o crescimento de seu potencial de flexibilidade.

As características sugeridas por Volberda (1998b) para uma cultura conservadora

referem-se a uma identidade forte, homogênea e bastante focada; estilo de liderança diretivo;

grande presença de regras não escritas em virtude de forte disciplina dominante e dos

processos de socialização; baixa tolerância à ambigüidade; pouca orientação externa; e

planejamento reativo e focado no curto prazo. Já para as culturas inovadoras, as características

esperadas são uma identidade fraca, heterogênea e com escopo amplo; estilo de liderança

delegativo e baseado na improvisação; pouca presença de regras não escritas em virtude de

fraca disciplina dominante; processos de socialização fracos; alta tolerância à ambigüidade; e

orientação externa bastante aberta e focada no longo prazo. As culturas inovadoras, ao

contrário das conservadoras, facilitariam o desenvolvimento de capacidades independentes

dos valores.

O Quadro 3 apresenta as subdimensões e as variáveis da flexibilidade cultural

sugeridas por Volberda (1998b), além dos indicadores relacionados a cada variável.

44

Potencial de FlexibilidadeSubdimensões/ Variáveis Baixo Alto

Indicadores

Formação de IdentidadeComunalidade

Forte......................................................Fraca

Amplitude Estreita.................................................AmplaHomogeneidade Homogênea................................Heterogênea

História, missão, símbolos,heróis, rituais e valores

LiderançaEstilo deliderança

Instrutiva....Consultiva.....Partic.....DelegativaDirecionamento (←)Colaboração (∩)

Abordagem aoplanejamento

Esquemático…....…Misto….......Desordenado

Tomada de decisão de cimapara baixo (←)Metas: fixação (←) quantificação (←) abrangência (←)

Atitudegerencial

Rotineira.....................................ImprovisaçãoEspecific. de procedim. (←)Regras prioritárias (∩)Improvisação (→)

Regras não escritas

Disciplinadominante

Forte........................................................Fraca

% no mesmo nível:educacional (←)de experiência (←)de idade (←)

Socialização Alta.........................................................BaixaDoutrinação de novatos (←)Atitude formale real

Inequívoca........................................Equívoca(reforça) (ortogonal) (sobreposta) (oposta)

Regras formais versusregras não escritas

Tolerância àambigüidade

Baixa.........................................................Alta

Novas idéias (→)Comportamentos fora dospadrões (→)Relacionamentos (→)

Orientação externa

Foco Curto Prazo.......Médio Prazo.......Longo prazoOpinião sobre futuroPercepção temporal (→)

Nível deAbertura

Baixo.........................................................Alto

Sensibilidade ao desenvol.externo (→)Orientação aos meios (←)Orientação ao produto (→)Dirigida à tecnologia (←)Dirigida ao mercado (→)Interação com terceiros (→)

Atitude deplanejamento

Reativa.......Inativa.......Proativa.......Interativa Idealização do futuro (→)

Quadro 3 – Subdimensões, variáveis e indicadores da flexibilidade cultural em organizações.Legenda: (→) potencial cresce com o aumento;

(←) potencial se reduz com o aumento; (∩) potencial cresce até certo ponto, depois se reduz (forma do “U” reverso).

Fonte: Adaptado de Volberda (1998b).

45

Explorando as subdimensões e as variáveis apresentadas na proposta de Volberda

(1998b), a formação de identidade refere-se à compreensão mantida pelos membros sobre o

que é a organização e como ela deve operar. Suas variáveis englobam: (1) a comunalidade,

que descreve a extensão na qual a identidade é compartilhada de forma única para uma

determinada organização; (2) a amplitude, que reflete a extensão na qual a organização possui

maior variedade de valores e crenças; e (3) a homogeneidade, que diz respeito ao fato de a

organização possuir uma ou mais subculturas.

A liderança tem papel crucial na formação da cultura organizacional, devido ao fato

dos líderes serem criadores e transmissores desta, por meio dos valores, crenças e artefatos

trazidos por eles às organizações. Na classificação proposta por Volberda (1998b), a liderança

é dividida em três variáveis: estilo de liderança; abordagem ao planejamento; e atitude

gerencial. A caracterização do estilo de liderança teve por base o modelo proposto por Hersey

e Blanchard (1982), que consiste na combinação entre o comportamento diretivo e

colaborativo. O comportamento diretivo, ou orientado para a tarefa, apresenta ênfase na

performance, comunicação em sentido único e controle. De forma oposta, o comportamento

colaborativo, ou orientado para a relação, apresenta ênfase nos relacionamentos, comunicação

em duas vias e participação da equipe no processo de tomada de decisão.

A combinação entre os comportamentos citados resulta em quatro estilos de

liderança: (a) instrutivo, com muita direção e pouca colaboração; (b) consultivo, com muita

direção e muita colaboração; (c) participativo, com pouca direção e muita colaboração; e (d)

delegativo, com pouca direção e pouca colaboração. Já quanto a variável abordagem ao

planejamento, sua compreensão busca refletir a extensão na qual os líderes entendem que o

desenvolvimento da organização pode ser planejado. Por fim a variável atitude gerencial

descreve a extensão na qual os líderes consideram que o gerenciamento deve ser feito ou por

meio de rotinas ou por meio de improvisação.

As regras não escritas também são consideradas determinantes para o grau de

inovação cultural, pelo fato dessas regras serem amplas e que, de forma tácita, as mesmas são

compreendidas pelos membros da organização, determinando como se deve agir em uma

grande variedade de situações. Suas variáveis são: (1) disciplina dominante, que descreve a

extensão na qual as regras não escritas são dominadas pelos valores e práticas de algum grupo

de mesmo nível profissional ou educacional; (2) socialização, que reflete a extensão na qual

as regras não escritas são repassadas e mantidas dentro da organização; (3) atitude formal e

real, que diz respeito ao grau em que os membros percebem e valorizam as diferenças entre a

46

organização formal e a que existe na prática; e (4) tolerância à ambigüidade, que descreve o

nível em que as regras não escritas deixam espaço para novas formas de comportamento e de

condução do trabalho.

Por fim, a orientação externa reflete as crenças sobre a importância do

relacionamento da organização com seu ambiente. As variáveis apresentadas são: (1) foco,

que reflete a percepção temporal mantida pelos membros da organização sobre o futuro; (2)

abertura, que descreve o quanto os membros consideram a organização sensível às evoluções

externas; e (3) atitude de planejamento, que representa a crença dos membros sobre o quanto

a organização pode controlar seu ambiente ou o quanto está sujeita às forças deste.

3 – METODOLOGIA

Este capítulo apresenta a descrição das etapas da pesquisa, os métodos e técnicas

utilizadas, a amostra investigada, os processos de construção e validação do instrumento de

medida aplicado, bem como os procedimentos de coleta e análise estatística dos dados.

3.1 – Caracterização Geral da Pesquisa

O método de investigação adotado nesta pesquisa, de acordo com a classificação

proposta por Richardson et al. (1999, p. 145-147), é do tipo survey, apresentando – dos três

objetivos básicos de uma enquete, (1) descrição, (2) explicação e (3) exploração – os dois

primeiros. Pasquali (1999) expõe que nas investigações survey o levantamento de dados se

constitui em uma situação arranjada, devido ao fato de os sujeitos serem solicitados a

responder a um questionário onde se deseja coletar informações variadas, como idéias,

sentimentos, planos, crenças, origens, entre outras, sendo tal questionário normalmente o

ponto central da técnica. Günther (1999) acrescenta que o levantamento de dados por

amostragem, também chamado de survey, assegura uma melhor representatividade e permite

generalização para uma população mais ampla.

A classificação como pesquisa descritiva decorre do propósito de descrever

características ou atributos da população, além de analisar a distribuição dessas características

em determinadas subamostras encontradas nesse universo. Já a classificação como pesquisa

explicativa decorre do fato desta buscar explicar os aspectos referentes a essa população,

relacionando-os com outras variáveis e verificando possíveis relações de causa e

conseqüência. Na discussão dos resultados busca-se elucidar possíveis causas das diferenças

de percepção e nas predições encontradas entre as variáveis demográficas e funcionais e as

dimensões do potencial de flexibilidade cultural.

Esta pesquisa também pode ser classificada como pesquisa de campo, visto que a

investigação foi realizada por meio da aplicação de questionário, junto aos membros da

organização objeto do estudo, com fins de analisar a percepção desses quanto ao potencial de

flexibilidade cultural existente na organização. Quanto à natureza das variáveis estudadas, a

pesquisa é classificada como essencialmente quantitativa , visto que foram utilizados

métodos de quantificação, por meio da aplicação de questionários estruturados com escala de

concordância do tipo Likert e em seguida foi realizado tratamento dos dados com o uso de

48

técnicas estatísticas. A existência de um campo no questionário, para que os respondentes

pudessem expressar outras considerações que julgassem relevantes sobre o tema pesquisado,

proporcionou também uma abordagem qualitativa , pois permitiu realizar ligações entre

alguns registros e os resultados encontrados na análise. Embora a pesquisa tenha sido

realizada em uma única organização, o estudo não se caracteriza como um estudo de caso,

visto que uma análise detalhada do passado, presente e intenções futuras da Empresa não foi

objetivo do trabalho. O que se buscou obter foi a percepção dos membros da organização

sobre as variáveis pesquisadas, em um determinado momento.

As classificações aqui listadas referem-se à verificação do potencial de flexibilidade

cultural da organização unidade da análise, o que será mais detalhadamente tratado no item

seguinte, que aborda o instrumento de pesquisa. Também foi executada pesquisa documental

e em outras fontes que contribuíram para o entendimento do ambiente organizacional da

Eletronorte, tais como normas legais, veículos de comunicação internos, manuais técnicos e

administrativos, relatórios de gestão e intranet.

3.2 – Instrumento de Coleta de Dados

Para melhor compreensão do instrumento de pesquisa, este item foi dividido em duas

partes. Inicialmente abordam-se os aspectos teóricos referentes à elaboração do questionário,

os quais englobam a apresentação do instrumento original para apuração do potencial de

flexibilidade cultural de organizações, bem como as adaptações nele realizadas. Em uma

segunda etapa, faz-se a descrição das etapas de construção e de validação de conteúdo e

semântica do referido instrumento.

3.2.1 – Descrição do Instrumento de Coleta de Dados

O instrumento utilizado na pesquisa é uma adaptação do método FAR – Flexibility

Audit and Redesign Method (VOLBERDA, 1998b) que, segundo o autor, oferece instruções

para, “de forma sistemática, descrever, analisar e avaliar a atual flexibilidade da organização

em relação à flexibilidade desejada” (VOLBERDA, 1998b, p. 225). O método FAR é

composto de um conjunto de questionários e roteiros de entrevistas padronizados, que visam

mapear os seguintes itens:

• turbulência ambiental;

• mix de flexibilidade da administração;

49

• potencial de flexibilidade tecnológica;

• potencial de flexibilidade estrutural e;

• potencial de flexibilidade cultural.

A adaptação foi feita pelo autor deste trabalho, restrita à dimensão potencial de

flexibilidade cultural, objeto de interesse desta pesquisa. No método FAR, esse fator é

composto de 23 questões objetivas e discursivas (ANEXO A), sendo algumas divididas em

itens. Essas questões abordam as subdimensões da flexibilidade cultural identificadas por

Volberda (1998b), e avaliam seus indicadores em um continuum que vai de baixo potencial de

flexibilidade a alto potencial de flexibilidade. Na adaptação proposta, as questões foram

estruturadas de forma a que esse continuum passe a ser representado em uma escala tipo

Likert, de 10 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 10 (concordo totalmente).

No que se refere ao formato do instrumento, a opção pela escala tipo Likert deve-se

ao fato de que, conforme Pasquali (1999), nesse tipo de escala pode-se avaliar a intensidade

da concordância do sujeito com o que o item está afirmando, o que é extremamente útil no

processo de análise de dados. O autor ainda acrescenta que vários estudos já demonstraram

que, a partir de 3 pontos, o número de pontos de uma escala tipo Likert, bem como a

existência ou não de um ponto neutro, não afetam sua consistência interna. A escolha de uma

escala de dez pontos ocorreu devido à grande variabilidade da cultura relatada na teoria, sendo

que uma escala com maior número de pontos poderia ser mais “sensível” a esta variabilidade.

Por fim, Günther (1999) afirma que embora existam controvérsias sobre o fato de a escala

Likert representar uma medição em nível ordinal ou intervalar, do ponto de vista prático pode-

se argumentar que a variabilidade nos intervalos não afeta o poder inferencial de uso de

estatísticas paramétricas com dados desta escala.

Devido ao fato do instrumento original não se apresentar na forma estrita de um

questionário, e sim de um roteiro de entrevistas, e este ser desenvolvido originalmente em

língua inglesa, optou-se por realizar a tradução do referido roteiro e, para o questionário

construído, foram seguidos todos os passos de validação de um instrumento novo, como a

análise de conteúdo (ou construto) e semântica (PASQUALI, 1999). Essa opção deve-se ao

fato de que a adaptação não consistiu na simples tradução do original e sim na criação de itens

que atendam à medição por escala, a partir das questões e dos indicadores da proposta de

Volberda (1998b). Dessa forma, também foi feita uma adequação da abordagem e da

linguagem de alguns itens à realidade cultural brasileira.

No que se refere à adaptação de instrumentos de pesquisa entre países com diferentes

culturas e linguagens, Hofstede (1980, p. 27-29), apresenta uma discussão sobre os problemas

50

de linguagem e tradução em tais instrumentos. A linguagem é considerada tanto como um

veículo de pesquisa como objeto desta, pelo fato de não poder ser considerada um veículo

neutro. O idioma e as formas de comunicação, que são uma das partes mais evidentes de uma

cultura, podem guardar diferenças entre países, de forma que podem ocorrer perdas no

significado de conceitos e na forma de abordagem durante os processos de tradução.

Por esse motivo, para realizar a medição do potencial de flexibilidade cultural

proposta nesta pesquisa, optou-se por realizar a construção de um instrumento de pesquisa

próprio que, embora busque representar com fidelidade as variáveis do instrumento original

(VOLBERDA, 1998b), escrito em língua inglesa, já foi inicialmente concebido na língua dos

respondentes. Por fim, foi realizada a validação semântica do questionário, e foram incluídos

no instrumento itens reservados à caracterização demográfica e funcional dos participantes da

pesquisa, bem como um campo para que estes pudessem registrar livremente alguma

manifestação ou informação que entendam relevante sobre o tema.

É importante destacar que a unidade de análise da presente pesquisa é a organização

Eletronorte, sendo enquadrado, de acordo com o proposto por Scott (1998), no nível

estrutural, também amplamente tratado na literatura por nível meso. Assim sendo, o

instrumento de coleta de dados buscou, embora por meio de percepções individuais dos

respondentes, captar informações que possam levar a inferências em nível organizacional.

3.2.2 – Construção e Validação do Instrumento de Coleta de Dados

A primeira etapa da construção do instrumento de pesquisa foi a revisão de literatura

nacional e estrangeira sobre o tema, conforme relatado no capítulo Referencial Teórico e no

item anterior, o que resultou na escolha dos fatores que representariam inicialmente o

potencial de flexibilidade cultural de uma organização, bem como sua forma de

operacionalização em uma escala. As subdimensões ou fatores trabalhados foram: 1)

formação de identidade; 2) liderança; 3) regras não escritas; e 4) orientação externa

(VOLBERDA, 1998b). Após essa etapa, foi construída a primeira versão do instrumento de

coleta de dados, a qual continha 58 itens, distribuídos da seguinte forma:

51

Subdimensão Quantidade de ItensFormação de identidade 17Liderança 13Regras não escritas 18Orientação externa 10Total 58

Quadro 4 – Distribuição dos itens do questionário preliminar por subdimensão.Fonte: instrumento preliminar – elaboração do autor.

Embora não possa ser considerada uma análise de conteúdo formal, o primeiro

julgamento do questionário por especialistas no tema se deu na etapa de qualificação do

projeto de pesquisa, quando os membros da banca examinadora ofereceram críticas e

sugestões visando aprimorar a versão preliminar do instrumento ali apresentada. Naquela fase,

dos 58 itens originais do instrumento, oito foram eliminados, por não representarem bem o

construto ou por serem muito parecidos com outro item, e alguns passaram por alterações em

sua redação.

Para a validação de conteúdo, ou de construto, propriamente dita (PASQUALI,

1999), inicialmente foram escolhidos 14 juizes especialistas no tema, todos pesquisadores

com interesse na área de pesquisa deste estudo, sendo doutores ou mestres em temas

correlatos. Os peritos escolhidos estavam vinculados às seguintes organizações: Universidade

de Brasília – UnB, Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, Universidade de

Campinas – UNICAMP, Fundação Getúlio Vargas – FGV, Empresa Brasileira de Pesquisa

Agropecuária – EMBRAPA, e Eletronorte. Após contato telefônico ou pessoal com os

avaliadores, lhes foi encaminhado, via e-mail, arquivo contendo as instruções e os cinqüenta

itens a serem avaliados. Dois dos juizes não puderam ser contatados pessoalmente, sendo

então enviado a estes o e-mail auto-explicativo, juntamente com o arquivo de instruções e o

questionário.

Os itens apresentados buscavam representar as quatro subdimensões da flexibilidade

cultural propostas por Volberda (1998b), e foram distribuídos de forma aleatória para cada

subdimensão. O juiz deveria identificar, para cada item do questionário, a dimensão da

flexibilidade cultural que se buscava avaliar, digitando um “X” na coluna da dimensão que, na

sua percepção, continha o item correspondente. Também poderiam ser feitas quaisquer

sugestões de alteração na redação, ou na estrutura de alguma afirmativa, devendo estas serem

destacadas no próprio texto, de forma a facilitar sua identificação. Ao final do prazo solicitado

52

para resposta, sete avaliadores enviaram suas opiniões ao mestrando. De acordo com Pasquali

(1999), seis juizes são suficientes para realizar esta tarefa.

Para esclarecer aos juizes quais variáveis e indicadores pretendia-se medir em cada

uma das subdimensões, foi-lhes fornecida as seguintes descrições:

� Formação de identidade: refere-se à compreensão compartilhada pelos

membros organizacionais sobre o que é a organização e como ela deve

operar. Suas variáveis englobam: (1) a comunalidade, que descreve a

extensão na qual a identidade é compartilhada de forma única para uma

determinada organização; (2) a amplitude, que reflete a extensão na qual a

organização possui maior variedade de valores e crenças; e (3) a

homogeneidade, que diz respeito ao fato de a organização possuir uma ou

mais subculturas. Os indicadores são a história, missão, símbolos, rituais e

valores da organização.

� Liderança: é dividida nas seguintes variáveis: (1) estilo de liderança, que

consiste na combinação entre a ênfase dada na realização da tarefa –

comportamento diretivo – e a ênfase dada no relacionamento pessoal –

comportamento colaborativo; (2) abordagem ao planejamento, que reflete a

extensão na qual os líderes entendem que o desenvolvimento da organização

pode ser planejado por meio de decisões de cima para baixo e de fixação e

quantificação de metas; e (3) atitude gerencial, que descreve a extensão na

qual os líderes consideram que o gerenciamento deve ser feito ou por meio de

rotinas ou por meio de improvisação.

� Regras não escritas: suas variáveis são: (1) disciplina dominante, que

descreve a extensão na qual as regras não escritas são dominadas pelos

valores e práticas de algum grupo de mesmo nível de experiência profissional

ou educacional; (2) socialização, que reflete a extensão na qual as regras não

escritas são repassadas aos novatos e mantidas dentro da organização; (3)

atitude formal e real, que diz respeito ao grau em que os membros percebem e

valorizam as diferenças entre a organização formal e a que existe na prática; e

(4) tolerância à ambigüidade, que descreve o nível em que as regras não

escritas deixam espaço para novas formas de comportamento e de condução

do trabalho.

� Orientação externa: reflete as crenças sobre a importância do

relacionamento da organização com seu ambiente. As variáveis apresentadas

53

são: (1) foco, que reflete a percepção temporal mantida pelos membros da

organização sobre o futuro; (2) abertura, que descreve o quanto os membros

consideram a organização sensível às evoluções externas, orientada aos meios

ou aos produtos e dirigida à tecnologia ou ao mercado; e (3) atitude de

planejamento, que representa a crença dos membros sobre o quanto a

organização pode controlar seu ambiente ou o quanto está sujeita às forças

deste, o que gera diferentes formas de interagir com o presente e idealizar o

futuro.

Ao final dessa etapa foram acolhidas várias sugestões dos juizes e, quanto ao

aproveitamento de questões, foram aproveitadas apenas aquelas em que a concordância dos

julgadores sobre a pertinência do item com o conceito proposto foi de, pelo menos, 86%

(oitenta e seis por cento), ou seja, concordância de seis dos sete juizes, sendo que a maioria

dos itens aceitos nessa fase alcançou concordância de 100% (cem por cento) entre os

avaliadores. Pasquali (1999) sugere que devem ser considerados válidos os itens que

apresentem pelo menos 80% (oitenta por cento) de concordância entre os juizes, no que se

refere à sua pertinência e compatibilidade com o conceito de que trata.

Nessa fase, foram aprovados trinta e três itens, dos cinqüenta originais, sendo doze

para a subdimensão Formação de identidade e sete para cada uma das demais. Embora tenha

havido um pequeno desequilíbrio na quantidade de itens para cada subdimensão, optou-se

pela manutenção, para as etapas seguintes, de todos os itens considerados válidos para a

Formação de identidade, até pelo fato de aí estarem as questões referentes a valores, para as

quais esperava-se, de acordo com a teoria, uma maior dificuldade de medição em relação

àquelas referentes a práticas (SMITH e BOND, 1999).

Embora existisse a possibilidade de ocorrer uma limitação no estudo, referente à

tentativa de se avaliar a comunalidade, amplitude e heterogeneidade de valores por meio de

um questionário, que possui natureza eminentemente quantitativa, considerou-se que esta

limitação seria superada pelo fato de o instrumento não buscar descobrir e medir os valores

dos respondentes e, sim, avaliar o seu nível de conhecimento e compartilhamento dos valores

organizacionais divulgados pela Empresa, possibilitando, dessa forma, analisar a

comunalidade e a heterogeneidade dos respondentes em relação a esses valores, sendo a

amplitude avaliada por meio do próprio escopo de cada valor.

As principais alterações de redação realizadas nessa etapa consistiram na retirada de

alguns termos que exprimiam a intensidade da concordância ou discordância (fortemente,

altamente, sempre), visto que a própria escala já tem essa função, além da retirada do nome da

54

empresa das afirmativas, visando facilitar a replicação do instrumento, após validado, em

outras pesquisas em diferentes organizações.

Cabe aqui destacar que se optou por criar uma escala na qual em alguns itens a

concordância remete a um maior potencial de flexibilidade cultural, e em outros a um menor

potencial, o que visou atender a dois propósitos. Em primeiro lugar, evitou-se, dessa forma, a

existência de itens negativos, o que, conforme amplamente divulgado na literatura

metodológica, compromete a confiabilidade do instrumento. Em segundo lugar, esse

procedimento buscou atender ao critério da variedade (PASQUALI, 1999, p. 50), segundo o

qual construindo-se a metade dos itens de um questionário em termos favoráveis, e metade em

termos desfavoráveis, evita-se o erro de resposta estereotipada à esquerda ou à direita da

escala de resposta.

O Quadro 5 apresenta os itens aprovados na avaliação de conteúdo dos juizes,

divididos por subdimensão, já com as alterações de redação introduzidas. Também são

apresentados no quadro os percentuais de concordância dos julgadores sobre a pertinência do

construto.

Formação de Identidade % Concord.A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores da minhaunidade.

100

A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo) que a representa. 100Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 100Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados na Empresa. 100Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos pelos colaboradores. 100Os colaboradores compartilham os valores organizacionais da Empresa. 100Os funcionários conhecem a história da Empresa. 86Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre os colaboradoresda minha unidade.

86

Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas em contatoscom colegas de trabalho da Empresa.

86

Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenas porcolaboradores da Empresa.

86

Existem estórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a unidade ondetrabalho.

86

Existem termos ou expressões que são usados com freqüência na Empresa. 86Liderança

A execução das tarefas na minha unidade é monitorada de perto pela chefia. 100As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquico superior, jáchegando prontas aos subordinados.

100

As decisões na minha unidade são tomadas em conjunto entre a chefia e oscolaboradores.

100

As orientações da chefia da minha unidade são repassadas de forma clara,determinando passo a passo como as tarefas devem ser executadas.

100

55

A responsabilidade pela execução das tarefas na minha unidade é deixada acargo do colaborador que a executa.

86

A comunicação entre a chefia e os colaboradores é de cima para baixo. 86Os gestores da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo de controle eorientação que devem adotar nas unidades sob sua gestão.

86

Regras Não EscritasAs regras e normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.

100

As regras informais da Empresa têm predominância sobre as regras formais. 100Existem programas regulares de ambientação dos novatos na Empresa. 100As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontam com asregras formais.

100

O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas regras formais. 100Colaboradores com comportamento considerado como “fora dos padrões”são bem aceitos na Empresa.

86

A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores da Empresa. 86Orientação Externa

A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 100A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 100A Empresa interage com outras organizações com as quais ela se relaciona. 100Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.

100

O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar o futuro,utilizando-se de experiências passadas.

100

O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com a situaçãopresente, de forma a alcançar a situação ideal.

100

O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo a manutençãoda sua situação atual.

86

Quadro 5 – Distribuição dos itens por subdimensão da flexibilidade cultural e percentual deconcordância entre os juizes.Fonte: análise de conteúdo – elaboração do autor.

Na etapa de validação semântica do instrumento de pesquisa, também amplamente

divulgada na literatura como fase de pré-teste na coleta de dados, buscou-se adequar

expressões e situações hipotéticas do questionário à realidade encontrada na Eletronorte. Essa

etapa se deu por meio da aplicação, pessoalmente pelo mestrando, do questionário, com as

questões embaralhadas, em um grupo de dez funcionários de diversos níveis hierárquicos e

funcionais da Empresa, quando lhes foi explicado sobre os objetivos da pesquisa e a

importância da sua função nessa fase de validação. Foi monitorado o tempo médio para o

preenchimento do questionário, aproximadamente dez minutos, coletadas as observações e

sugestões dos participantes, além de verificada a clareza e o nível de compreensão das

questões por parte dos respondentes.

As principais alterações sugeridas foram o reforço, na introdução do questionário, do

aspecto corporativo da pesquisa, ou seja, enfatizar que o estudo também era de interesse da

56

Eletronorte, sendo realizado em parceria com a Universidade de Brasília – UnB, e a

substituição dos termos: unidade por área; chefia por gerência; gestor por gerente; regras

formais por normas; programa de ambientação por treinamento introdutório e; funcionários

por colaboradores. A limitação verificada nessa fase deveu-se à impossibilidade de

participação de funcionários de outras regionais além da Sede.

Finalizada essa etapa, o questionário final foi elaborado (APÊNDICE A) e, então,

digitalizado, ficando a página da pesquisa hospedada na intranet da Eletronorte. Antes de se

disponibilizar o acesso aos respondentes, foram realizados diversos testes de preenchimento,

transmissão e armazenamento dos dados, etapa esta de extrema importância para se evitar

perdas de informação, ou mesmo falhas de armazenamento ou de incompatibilidade de

softwares, o que poderia comprometer a integridade dos dados coletados.

3.3 – Procedimento de Coleta de Dados

Seguindo a classificação de Richardson et al. (1999), o processo de coleta de dados

realizado foi do tipo corte transversal, ocorrendo em um ponto pré-determinado no tempo, e

trazendo informações sobre a percepção da população pesquisada naquele determinado

momento. É importante destacar que nesse tipo de coleta de dados pode ocorrer, em caso de

estudos posteriores, uma variação nas percepções dos respondentes da organização, em

virtude de novas situações vividas por estes.

A coleta de dados foi realizada de forma censitária, tendo o instrumento de pesquisa

sido enviado, por meio eletrônico, a todos os membros da população alvo do estudo. A opção

por um censo, ao invés da seleção de amostras, deu-se devido à possibilidade de realização da

pesquisa pela rede interna de computadores – intranet – da Empresa, o que possibilitou uma

melhor condição de abrangência e também de rapidez na coleta de dados por meios

eletrônicos.

Dessa forma, o questionário pôde ser acessado, respondido e enviado

eletronicamente, sendo as respostas armazenadas em um banco de dados em formato de

planilha Microsoft Excel, especialmente preparado para exportação para o software de análise,

o SPSS – Statistical Package for the Social Sciences, versão 11.0. Cabe destacar que,

conforme amplamente relatado na literatura, a digitalização de questionários visando a coleta

eletrônica de dados não compromete a confiabilidade do instrumento, quando comparado aos

métodos de coleta tradicional.

57

Os critérios de segurança dos dados e formas de acesso foram definidos em conjunto

com os responsáveis pelo sistema de informática da Empresa, de forma a garantir que todos

os respondentes pudessem acessar e responder o questionário e, após o envio, o acesso ficasse

bloqueado para aquele funcionário. Concluída essa fase, o instrumento foi disponibilizado aos

respondentes, por meio de links colocados em mensagens de e-mail enviadas aos integrantes

do grupo “Toda Eletronorte”.

Como a pesquisa objeto deste estudo fez parte de um projeto mais amplo, fruto de

uma parceria entre a Eletronorte e a Universidade de Brasília – UnB, intitulado “Identificação

das Competências Críticas para Flexibilidade Organizacional da Eletronorte”, a etapa de

coleta de dados ocorreu em conjunto com outra pesquisa realizada sob o mesmo projeto, a

qual analisou o estilo de liderança adotado e o preferido na Eletronorte (TORRES et al., em

fase de elaboração)1.

Dessa forma, o link enviado por e-mail aos respondentes já direcionava para os dois

instrumentos, e foi assinado pelo titular da Assessoria de Planejamento Empresarial da

Eletronorte, órgão vinculado à Presidência da Empresa. Também foram colocados endereços

eletrônicos e telefones do mestrando e de um membro da Eletronorte, para que pudessem ser

solucionadas eventuais dificuldades ou dúvidas relativas ao questionário. Esse aspecto

institucional da mensagem certamente contribuiu para o aumento da quantidade de

respondentes da pesquisa, conforme foi sugerido na etapa de pré-teste do instrumento. O e-

mail enviado continha o texto de apresentação mostrado na Figura 2:

1 TORRES, Cláudio Vaz; et al. Preferência por Estilo de Liderança da Eletronorte. Artigo em elaboração,

2005.

58

Figura 2 – Mensagem de e-mail enviada aos respondentes da pesquisa. Fonte: elaboração do autor.

A etapa de coleta de dados durou dezenove dias, entre os dias 25/11 e 13/12/2004,

tendo sido atingido o número de 483 (quatrocentos e oitenta e três) respondentes válidos, o

que representa 15% (quinze por cento) da população. Nesse período foram enviados a todo o

grupo pesquisado quatro e-mails reforçando aos funcionários a importância em responder o

instrumento, bem como contendo esclarecimentos sobre a pesquisa e os links para acesso ao

A Diretoria Executiva através da RD nº 221, de 04/06/2003 aprovou no Programa dePesquisa e Desenvolvimento da Eletronorte - Ciclo 2001/2002, o Projeto de Pesquisae Desenvolvimento "Identificação das Competências Criticas para FlexibilidadeOrganizacional" em parceria com a Fundação Universidade de Brasília - FUB.

Neste Projeto a FUB está realizando uma pesquisa sobre comportamentoorganizacional. Essa pesquisa tem por objetivo investigar a cultura da Eletronorte epropor um modelo de gestão baseado nos princípios da aprendizagem organizacional. Solicitamos sua colaboração no sentido de responder a pesquisa. As respostas serãoindividuais, confidenciais e armazenadas em banco de dados especialmente criadopara essa pesquisa, administrado por profissional vinculado à Eletronorte. Os dadosserão tratados de forma agrupada, sem identificação dos respondentes, de forma agarantir total liberdade nas respostas a serem dadas. Sua resposta é fundamental para os resultados deste estudo e o conseqüenteaperfeiçoamento de nossas práticas. CLIQUE AQUI para responder a pesquisa ou, emcaso de problemas, acesse um dos links abaixo: http://ucel/questionario/questionario.asphttp://ucel.eln.gov.br/questionario/questionario.asp Em caso de dúvidas ou problemas poderão ser contatados: Rodrigo Borges - [email protected] - (61) 429-XXXXouXxxxx Xxxxxx - [email protected] - (61) 429-XXXX Desde já agradecemos sua colaboração. Atenciosamente, Xxxx Xxxxxxx Xxxxxx XxxxxxxGerente da Assessoria de Planejamento EmpresarialPresidência

59

questionário. Também foram realizados atendimentos pessoais, telefônicos e por e-mail a

respondentes com dúvidas ou dificuldades de acesso.

É importante destacar que, quando comparado a outros relatos de pesquisa por meios

eletrônicos, bem como a outras pesquisas realizadas na Empresa, o índice alcançado pode ser

considerado bom. Na obtenção desse número foi essencial o envio de e-mails de reforço, pois

a quantidade de respondentes era bastante alta no primeiro e segundo dias após o envio de

cada mensagem, reduzindo-se drasticamente depois desse período.

Quanto à adequação da quantidade de respondentes aos propósitos da pesquisa,

Pasquali (1999) recomenda que se obtenha de cinco a dez respondentes para cada item do

questionário ou 100 sujeitos para cada fator medido. O autor ainda ressalva que, para que uma

análise fatorial possa ser considerada adequada, a amostra deve ser de pelo menos duzentos

sujeitos. Em todos esses critérios a quantidade de respondentes obtida neste estudo é aprovada

com relativa folga. Finalmente, teve início a etapa de análise dos dados, por meio de

ferramentas de estatística descritiva e inferencial, a qual será melhor detalhada nos itens

seguintes.

3.4 – População e Amostra

A população objeto deste estudo compõe-se de 3.215 funcionários da Eletronorte,

lotados nas unidades organizacionais da Sede da Empresa, em Brasília, e nas Regionais do

Acre, Amapá, Amazonas, Maranhão, Mato Grosso, Pará (Tucuruí), Rondônia, Roraima e

Tocantins, os quais fazem parte da lista institucional de distribuição de e-mails denominada

“Toda Eletronorte”, que não inclui os funcionários das subsidiárias Manaus Energia e Boa

Vista Energia. Fazem parte dessa lista em torno de 2.300 funcionários do quadro efetivo da

Empresa ou cedidos de outras instituições, além de aproximadamente 915 funcionários

vinculados a empresas prestadoras de serviços (terceirizados). Cabe destacar que muitos

funcionários terceirizados, especialmente os que realizam trabalhos de segurança,

conservação e manutenção, não possuem e-mail institucional da Eletronorte.

A escolha de realizar a pesquisa tanto com funcionários efetivos, quanto com

terceirizados deveu-se ao fato de que um dos objetivos da pesquisa é identificar se há

diferentes percepções sobre o potencial de flexibilidade cultural dentro dos vários grupos da

Empresa e, especialmente no caso dos prestadores de serviço, que representam um percentual

importante da força de trabalho da Eletronorte, a análise dessas possíveis diferenças de

60

percepção cultural seria particularmente interessante, especialmente por se tratar de uma

empresa pública, onde os funcionários efetivos gozam de certa estabilidade de emprego.

As características da amostra obtida podem ser visualizadas nas Tabelas 1, 2 e 3.

Nesta amostra (N = 483), foram coletadas informações relativas aos dados pessoais (sexo,

idade e escolaridade) e funcionais (tempo de trabalho na organização, cargo, diretoria, tipo de

trabalho, vínculo com a organização e lotação).

Na Tabela 1, é apresentada a idade dos participantes da pesquisa. A variável

“Idade”, foi recodificada em cinco categorias: 1) 16 a 25 anos; 2) 26 a 35 anos; 3) 36 a 45

anos; 4) 46 a 55 anos; e 5) Acima de 56 anos.

Tabela 1 – Características da amostra – IdadeIdade – Variável Recodificada F* %16 a 25 anos 11 2,326 a 35 anos 31 6,436 a 45 anos 188 38,946 a 55 anos 228 47,2Acima de 56 anos 25 5,2Omissos ---- ----

Média DesvioPadrão

Mínimo Máximo Moda

45,34 7,65 16 69 44 *F=Freqüência absoluta Fonte: dados da pesquisa.

Como apresentado na Tabela 1, a média de idade dos participantes da pesquisa é de

45,34 anos (DP = 7,65 anos; MODA = 44 anos). Grande parte dos respondentes tem idade

entre 46 e 55 anos (47,2%) e entre 36 e 45 anos (38,9%), o que mostra que 86,1% dos

participantes da pesquisa encontram-se na faixa etária entre 36 e 55 anos.

Na Tabela 2, é apresentado o tempo de trabalho dos participantes da pesquisa. A

variável “Tempo de trabalho na organização”, foi recodificada em três categorias: 1) 0 a 10

anos; 2) 11 a 21 anos; e 3) Acima de 22 anos. O tempo de trabalho médio dos respondentes é

de 18,57 anos (DP = 7,11 anos; MODA = 15 anos), e a maioria dos respondentes trabalham

na organização de 11 a 21 anos (52%).

61

Tabela 2 – Características da amostra – Tempo de trabalho na organizaçãoTempo de trabalho – Variável Recodificada F* %0 a 10 anos 59 12,211 a 21 anos 251 52,0Acima de 22 anos 173 35,8Omissos ---- ----

Média DesvioPadrão

Mínimo Máximo Moda

18,57 7,11 0 48 15 *F=Freqüência absoluta Fonte: dados da pesquisa.

Na Tabela 3, são apresentadas informações relativas ao sexo, escolaridade, cargo de

ocupação, diretoria à qual o respondente é vinculado, tipo de trabalho, vínculo com a

organização e lotação dos participantes da pesquisa.

Tabela 3 – Características da amostra – Dados Pessoais e FuncionaisVARIÁVEL F* % VARIÁVEL F* %Sexo Vínculo com a organizaçãoMasculino 391 81,0 Funcionário 433 89,6Feminino 92 19,0 Terceirizado 50 10,4Omisso ---- ---- Omisso ---- ----Escolaridade LotaçãoEnsino Fundamental 4 0,8 Sede- Brasília/DF 244 50,5Ensino Médio 100 20,7 Acre 14 2,9Superior incompleto 95 19,7 Amapá 20 4,1Superior Completo 146 30,2 Amazonas 1 0,2Pós-graduação Lato Sensu 101 20,9 Maranhão 45 9,3Mestrado 31 6,4 Mato Grosso 36 7,5Doutorado 5 1,0 Pará 65 13,5Omisso 1 0,2 Rondônia 44 9,1Cargo Roraima 4 0,8Cargo Gerencial 61 12,6 Tocantins 10 2,1Função de Assessoria 58 12,0 Omisso ---- ----Não Exerce 364 75,4DiretoriaOmisso ---- ---- DF- Econômico-Financeira 28 5,8Tipo de trabalho PR- Presidência 31 6,4Administrativo 214 44,3 DE- Engenharia 71 14,7Operacional 269 55,7 DC- Prod. e Comercialização 247 51,1Omisso ---- ---- DG- Gestão Corporativa 57 11,8

DT- Tecnologia 48 9,9Omisso 1 0,2

* Freqüência absolutaFonte: dados da pesquisa.

A maioria da amostra é composta por funcionários do quadro efetivo da Empresa

(89,6%), do sexo masculino (81%). Grande parte possui escolaridade referente ao ensino

62

superior completo (30,2%) e pós-graduação lato sensu (20,9%). Destaca-se que 50,5% dos

respondentes trabalham na Sede em Brasília / DF e 75,4% não exercem função comissionada.

Além destas características, verifica-se que a maioria dos participantes da pesquisa exerce

trabalho operacional (55,7%) e trabalham na Diretoria de Produção e Comercialização

(51,1%).

3.5 – Procedimento de Análise de Dados

As respostas dos participantes ao questionário foram registradas em um arquivo de

dados eletrônico no programa SPSS (Statistical Package for the Social Science), versão 11.0.

Em uma primeira etapa, foram realizadas análises descritivas e exploratórias para investigar a

exatidão da entrada dos dados, a distribuição dos casos omissos, o tamanho da amostra, os

casos extremos e a distribuição das variáveis. Os dados foram inseridos sem erros de

digitação, não foram encontrados mais de 5% de dados omissos em variável alguma e o

tamanho da amostra foi de 483 respondentes.

Para identificação dos casos extremos univariados, todas as variáveis foram

transformadas em escores Z e consideradas casos extremos aquelas que apresentassem escores

padronizados iguais ou superiores a 3,29, p < 0,001, two-tailed; os casos extremos

multivariados foram identificados a partir da distância Mahalanobis (α=0,001)

(TABACHNICK E FIDELL, 2000). Foram encontrados oito casos extremos univariados e

foram identificados 36 casos extremos multivariados, os quais foram retirados,

posteriormente, do banco de dados para dar início às análises necessárias.

Em relação à normalidade das respostas, foram encontrados poucos casos de índices

de assimetria e achatamento, entretanto, não foram realizadas transformações de tais

variáveis. Segundo Zerbini (2003) e Carvalho (2003), experiências anteriores não notaram

diferença nas análises com e sem transformação das variáveis. Além disso, transformações

são contra-indicadas neste tipo de estudo, pois dificultam a interpretação dos resultados

(TABACHNICK E FIDELL, 2000).

Em seguida, com o intuito de identificar o potencial de flexibilidade cultural da

Eletronorte, realizaram-se as análises descritivas de cada variável do instrumento de medida

utilizado (médias, desvios padrão, mínimo, máximo e moda). Para validar empiricamente a

Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações, algumas análises foram

necessárias. O primeiro passo foi realizar análises dos componentes principais (Principal

Components - PC), para estimar o número de fatores, detectar a ausência de

63

multicolinearidade e analisar a fatorabilidade da matriz de correlações (PASQUALI, no

prelo).

O passo seguinte foi obter estruturas fatoriais, utilizando o método de fatoração dos

eixos principais (Principal Axis Factoring - PAF). Os seguintes critérios foram utilizados para

facilitar a decisão referente à quantidade de fatores a serem extraídos do instrumento: valores

próprios superiores a 1; análise da distribuição dos valores próprios (scree plot); porcentagem

mínima de 3% de variância explicada para cada fator a ser extraído; cargas fatoriais

superiores a 0,30; análise dos índices de consistência interna dos itens (Alfa de Cronbach) e

interpretabilidade das soluções propostas (PASQUALI, no prelo).

O objetivo específico de caracterizar o potencial de flexibilidade cultural da empresa

em suas diferentes subdimensões foi alcançado por meio da análise dos escores construídos

para representar a percepção de cada subdimensão da flexibilidade cultural na Eletronorte. Já

para se atingir o objetivo de identificar se há visões específicas de algum grupo na

organização sobre o tema pesquisado, buscou-se apurar possíveis diferenças significativas na

percepção dos respondentes sobre as dimensões do potencial de flexibilidade cultural, de

acordo com as variáveis demográficas e funcionais, com o uso do teste de diferença de médias

ANOVA.

Para cumprir o objetivo de identificar se e como variáveis pessoais e funcionais

afetam a percepção de empregados sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização,

foi realizada análise de regressão múltipla padrão, que, de acordo com Abbad e Torres (2002),

consiste em um conjunto de técnicas estatísticas utilizadas em grande parte das pesquisas que

têm por objetivo examinar o efeito exercido por duas ou mais variáveis independentes sobre

uma variável dependente. Nessa etapa, as médias das respostas dos participantes à Escala de

Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram transformadas nas variáveis-

critério dos modelos de regressão múltipla. Os resultados destas análises são descritos no

próximo capítulo.

4 – RESULTADOS

Nesta seção, são apresentados no item 4.1 os resultados descritivos de cada variável

do presente estudo e, no item 4.2, os resultados da análise fatorial do instrumento de medida,

que validou a Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural e possibilitou, no item 4.3, a

avaliação do potencial de flexibilidade cultural da organização para cada uma das

subdimensões. Também será apresentada no item 4.4 a comparação entre as médias dos

diversos subgrupos funcionais e demográficos da empresa, que buscou apurar as diferenças de

percepção entre esses, bem como, no item 4.5, o resultado das análises de regressão múltipla,

que buscaram responder ao objetivo de identificar se e como variáveis demográficas e

funcionais afetam a percepção dos funcionários sobre o potencial de flexibilidade cultural da

organização.

4.1 – Análises descritivas

Para cumprir o objetivo de identificar e avaliar o potencial de flexibilidade cultural

da Eletronorte, discute-se inicialmente o valor das médias, desvios-padrão, mínimo, máximo,

moda e freqüência das variáveis. Na Tabela 4 são apresentados os resultados descritivos

referentes à percepção dos funcionários quanto ao potencial de flexibilidade cultural da

organização-alvo do presente estudo.

Os respondentes avaliaram 33 afirmativas associadas a uma escala do tipo Likert de

10 pontos (1-Discordo totalmente a 10-Concordo totalmente). Foram considerados desvios-

padrão altos, os valores que ultrapassaram 1,88, conforme definido pela metodologia proposta

por Borges-Andrade e Lima (1983), que considera altos os desvios-padrão maiores que 0,94,

para cada cinco itens da escala. Foram identificados apenas 2 casos omissos nas respostas dos

483 funcionários participantes da pesquisa. A seguir são apresentados comentários mais

específicos em relação a estes resultados.

65

Tabela 4 – Resultados descritivos por item do questionário

ItensVali-dos

Omis-sos

ModaMíni-mo

Máxi-mo

MédiaDesvioPadrão

Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo,slogan, logotipo, marca) que a representa.

483 0 10 1 10 8,75 1,84

Q25-Vários eventos, datas festivas ou solenessão comemorados na Empresa.

483 0 10 1 10 7,86 2,10

Q11-A Empresa interage com outrasorganizações com as quais ela se relaciona.

483 0 8 1 10 7,65 1,84

Q26-As decisões na Empresa são tomadas emnível hierárquico superior, chegando prontasaos colaboradores.

483 0 8 1 10 7,36 2,16

Q10-As normas estabelecidas na Empresa sãoseguidas pelos seus colaboradores.

482 1 8 1 10 6,98 2,20

Q31-O planejamento de longo prazo daEmpresa busca interagir com a situaçãopresente, de forma a alcançar a situação ideal.

483 0 8 1 10 6,93 2,24

Q3-A responsabilidade pela execução dastarefas na minha área é deixada a cargo docolaborador que a executa.

483 0 8 1 10 6,92 2,23

Q14-Os colaboradores conhecem a missão daEmpresa.

483 0 8 1 10 6,75 2,33

Q5-A Empresa é sensível às mudançasocorridas em seu ambiente.

483 0 8 1 10 6,74 2,25

Q15-A execução das tarefas na minha área émonitorada de perto pela gerência.

483 0 8 1 10 6,71 2,37

Q24-O planejamento de longo prazo daEmpresa busca antecipar o futuro, utilizando-se de experiências passadas.

482 1 8 1 10 6,66 2,37

Q18-Existem programas de treinamentointrodutório para os novatos na Empresa.

483 0 10 1 10 6,65 3,10

Q2-A Empresa possui foco na visão de longoprazo.

483 0 8 1 10 6,59 2,54

Q33-As orientações da gerência da minha áreasão repassadas de forma clara, determinandopasso a passo como as tarefas devem serexecutadas.

483 0 8 1 10 6,56 2,51

Q1-A missão da Empresa é compartilhadapelos colaboradores da minha área.

483 0 8 1 10 6,50 2,46

Q7-Os colaboradores conhecem a história daEmpresa.

483 0 8 1 10 6,44 2,22

Q27-As decisões na minha área são tomadasem conjunto entre a gerência e oscolaboradores.

483 0 9 1 10 6,40 2,60

Q28-Os valores organizacionais da Empresasão conhecidos pelos colaboradores.

483 0 8 1 10 6,40 2,27

Q19-Existem histórias clássicas sobre aEmpresa ou sobre a área onde trabalho.

483 0 8 1 10 6,38 2,53

Q6-A comunicação entre a gerência e oscolaboradores é de cima para baixo.

483 0 8 1 10 6,34 2,54

66

Tabela 4 – Resultados descritivos por item do questionário - continuação

ItensVali-dos

Omis-sos

ModaMíni-mo

Máxi-mo

MédiaDesvioPadrão

Q32-Os colaboradores compartilham osvalores organizacionais da Empresa.

483 0 7 1 10 6,31 2,20

Q22-Existem expressões ou termos específicosque são usados com freqüência na Empresa.

483 0 8 1 10 6,18 2,33

Q13-Os gerentes da Empresa possuemliberdade para escolher o tipo de controle eorientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.

483 0 8 1 10 6,17 2,57

Q30-A informalidade é marcante nas relaçõesentre os colaboradores da Empresa.

483 0 5 1 10 6,09 2,21

Q9-Existem expressões ou termos que sãocompreendidos apenas em contatos comcolegas de trabalho da Empresa.

483 0 8 1 10 6,08 2,33

Q20-As regras informais vigentes na Empresapor vezes se confrontam com as normas.

483 0 5 1 10 5,72 2,43

Q17-O planejamento de longo prazo daEmpresa tem por objetivo a manutenção da suasituação atual.

483 0 8 1 10 5,46 2,63

Q8-Existem diferentes visões sobre a missãoda Empresa entre os colaboradores da minhaárea.

483 0 8 1 10 5,44 2,52

Q12-As regras informais da Empresa têmpredominância sobre as normas.

483 0 5 1 10 5,33 2,53

Q29-Colaboradores com comportamentoconsiderado como “fora dos padrões” são bemaceitos na Empresa.

483 0 5 1 10 5,11 2,56

Q16-Existem piadas ou anedotas que sãocontadas e entendidas apenas porcolaboradores da Empresa.

483 0 1 1 10 4,67 2,70

Q23-O funcionamento da Empresa difere doprevisto nas suas normas.

483 0 2 1 10 4,55 2,58

Q21-Devido ao ambiente da Empresa não sercontrolado por esta, o seu planejamento delongo prazo é inexistente.

483 0 1 1 10 4,14 2,52

Fonte: dados da pesquisa.

As médias variaram de 8,75 a 4,14, o que indica que os funcionários concordam com

as afirmativas referentes ao potencial de flexibilidade cultural da organização, ressaltando, no

entanto, que a concordância com alguns itens remete a um maior potencial, enquanto a

concordância com outros sugere um menor potencial. Os valores da Moda confirmam tal

afirmação, uma vez que 25 itens apresentaram valores nos três pontos mais altos da escala.

As médias mais altas foram dos itens que avaliam as percepções quanto à Empresa

possuir uma imagem que a representa (item 4, M = 8,75 e DP = 1,84); à existência de

67

comemoração de eventos, datas festivas ou solenes (item 25, M = 7,86 e DP = 2,10); à

interação da Empresa com outras organizações com as quais ela se relaciona (item 11, M =

7,65 e DP = 1,84); e quanto ao fato do processo de tomada de decisão na Empresa ocorrer em

nível hierárquico superior, já chegando pronto aos subordinados (item 26, M = 7,36 e DP =

2,16). Vale ressaltar que, entre as médias mais altas, os itens 25 e 26 apresentaram desvios-

padrão altos, indicando discordância entre as opiniões dos participantes para tais itens.

Os itens que apresentaram avaliações mais baixas referem-se à aceitação pela

Empresa de comportamentos dos colaboradores considerados como “fora dos padrões” (item

29, M = 5,11 e DP = 2,56); à existência de piadas ou anedotas contadas e entendidas apenas

por colaboradores da Empresa (item 16, M = 4,67 e DP = 2,70); à diferença do funcionamento

da Empresa do previsto nas suas normas (item 23, M = 4,55 e DP = 2,58); e à inexistência de

planejamento de longo prazo devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta

(item 21, M = 4,14 e DP = 2,52).

Estes números indicam que os respondentes não concordam com tais afirmativas.

Todos os itens com avaliações mais baixas apresentaram desvios-padrão altos, mostrando

discordância entre os respondentes. Entretanto, o valor das modas em tais itens (medida de

tendência central não influenciada por dispersão de respostas), alcançou, respectivamente, os

valores 5, 1, 2 e 1, indicando que, realmente, os funcionários que participaram da pesquisa

não concordam com tais afirmativas. Maiores considerações sobre as análises descritivas aqui

apresentadas serão mais adequadamente discutidas após a descrição das outras análises

estatísticas realizadas, no capítulo da discussão dos resultados.

4.2 – Análise Fatorial: Validação Estatística da Escala de Potencial de Flexibilidade

Cultural de Organizações

As respostas dos 483 participantes às afirmações do questionário, submetidas a

análises exploratórias, apresentaram oito respostas extremas univariadas e 36 respostas

extremas multivariadas, as quais foram retiradas do banco de dados para proceder às análises

fatoriais. Como descrito anteriormente, não foram encontradas variáveis com mais de 5% de

dados omissos, portanto, não foram estimados valores para substituir os dados omissos

identificados.

Para analisar a fatorabilidade dos dados e a estimativa do número de componentes,

os itens da escala foram submetidos à análise dos Componentes Principais (PC). Analisada a

matriz de correlações, seu determinante foi menor que 0,001 e observou-se uma quantidade

68

baixa de valores superiores a 0,30, indicando que é pouco provável a existência de apenas um

fator. Obteve-se um índice Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0,89, considerado por Kaiser (in

Pasquali, no prelo), um índice maravilhoso de adequação da amostra.

A análise dos componentes principais, com tratamento pairwise para os casos

omissos, sugere uma estrutura empírica com nove componentes que explicam, em conjunto,

62,71% da variância total das respostas dos participantes aos itens do questionário. A análise

do gráfico de distribuição dos valores próprios (Gráfico 1), sugeriu a existência de três ou

quatro componentes. Deste modo, as análises fatoriais dos eixos principais (PAF) foram

realizadas para quatro, três, dois e um fatores. A solução com três fatores não se mostrou

adequada, obtendo-se melhores resultados nas soluções com dois e quatro fatores.

Considerando o critério da interpretabilidade do fator (PASQUALI, no prelo, p. 63), foi

escolhida, para o desenvolvimento das análises, a solução com quatro fatores, devido ao fato

desta apresentar melhor adequação à teoria em estudo. A solução com dois fatores, que

também se mostrou válida e fidedigna, podendo ser desenvolvida em outros estudos,

encontra-se no APÊNDICE B.

Gráfico 1 – Distribuição dos valores próprios para Potencial de Flexibilidade Cultural.

A extração final dos fatores da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de

Organizações foi realizada por meio da PAF, com tratamento pairwise para casos omissos.

Foram incluídos na escala apenas os itens com conteúdos semânticos similares e cargas

fatoriais superiores ou iguais a 0,30.

Distribuição dos Valores Próprios

Componentes

33

31

29

27

25

23

21

19

17

15

13

11

9

7

5

3

1

Val

ores

Pró

prio

s

10

8

6

4

2

0

69

A Tabela 5, apresenta a estrutura empírica da escala com quatro fatores, as cargas

fatoriais e comunalidades (h2) dos itens, o índice de consistência interna (Alfa de Cronbach),

bem como o valor próprio e percentual de variância explicada do fator.

Tabela 5 – Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações

Cargas fatoriaisDescrição dos Itens

Fator 1Fator 2Fator 3 Fator 4h2

Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa buscainteragir com a situação presente, de forma a alcançar asituação ideal.

0,66 0,66

Q11-A Empresa interage com outras organizações comas quais ela se relaciona.

0,63 0,49

Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa buscaantecipar o futuro, utilizando-se de experiênciaspassadas.

0,61 0,42

Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 0,58 0,53Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan,logotipo, marca) que a representa.

0,53 0,30

Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes sãocomemorados na Empresa.

0,48 0,22

Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas emseu ambiente.

0,47 0,37

Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradoresé de cima para baixo.

0,16

Q20-As regras informais vigentes na Empresa porvezes se confrontam com as normas.

0,66 0,45

Q23-O funcionamento da Empresa difere do previstonas suas normas.

0,62 0,43

Q12-As regras informais da Empresa têmpredominância sobre as normas.

0,58 0,34

Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas eentendidas apenas por colaboradores da Empresa.

0,57 0,35

Q21-Devido ao ambiente da Empresa não sercontrolado por esta, o seu planejamento de longo prazoé inexistente.

-0,33 0,57 0,41

Q9-Existem expressões ou termos que sãocompreendidos apenas em contatos com colegas detrabalho da Empresa.

0,56 0,37

Q22-Existem expressões ou termos específicos que sãousados com freqüência na Empresa.

0,52 0,31

Q8-Existem diferentes visões sobre a missão daEmpresa entre os colaboradores da minha área.

0,50 0,29

Q30-A informalidade é marcante nas relações entre oscolaboradores da Empresa.

0,38 0,15

Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ousobre a área onde trabalho.

0,30 0,21

70

Tabela 5 – Estrutura empírica com quatro fatores da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações - continuação


Fator 1Fator 2Fator 3 Fator 4h2

Q29-Colaboradores com comportamento consideradocomo "fora dos padrões" são bem aceitos na Empresa.

0,08

Q3-A responsabilidade pela execução das tarefas naminha área é deixada a cargo do colaborador que aexecuta.

0,05

Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. -0,82 0,75Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. -0,75 0,51Q28-Os valores organizacionais da Empresa sãoconhecidos pelos colaboradores.

-0,69 0,69

Q32-Os colaboradores compartilham os valoresorganizacionais da Empresa.

-0,61 0,71

Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidaspelos seus colaboradores

-0,50 0,52

Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tempor objetivo a manutenção da sua situação atual.

-0,46 0,26

Q1-A missão da Empresa é compartilhada peloscolaboradores da minha área.

0,30 -0,42 0,51

Q18-Existem programas de treinamento introdutóriopara os novatos na Empresa.

-0,33 0,22

Q27-As decisões na minha área são tomadas emconjunto entre a gerência e os colaboradores.

0,70 0,58

Q33-As orientações da gerência da minha área sãorepassadas de forma clara, determinando passo a passocomo as tarefas devem ser executadas.

0,66 0,71

Q15-A execução das tarefas na minha área émonitorada de perto pela gerência.

0,38 0,35

Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nívelhierárquico superior, chegando prontas aoscolaboradores.

0,13

Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade paraescolher o tipo de controle e orientação que devemadotar nas áreas sob sua gestão.

0,13

N 438 439 438 439Eigenvalue (Valor próprio) 7,40 3,22 1,03 0,99% da Variância Explicada 22,43 9,76 3,11 3,01Nº de itens 7 10 8 3Alfa (α) 0,83 0,79 0,85 0,78Fonte: dados da pesquisa.

O Fator 1, composto pelos itens 2, 4, 5, 11, 24, 25 e 31 (total de sete itens), foi

denominado “Proatividade e Orientação Externa”, e sua definição reflete as crenças sobre a

importância do relacionamento e da sensibilidade da organização em relação a seu ambiente,

além da percepção temporal do planejamento focada no longo prazo. Para a construção do

escore do fator foi invertido apenas o item 25, devido ao fato de a concordância com este item

71

representar menor potencial de flexibilidade cultural. Como mostra a Tabela 5, este fator

apresentou um índice de consistência interna, Alfa de Cronbach, igual a 0,83, e itens com

cargas fatoriais variando entre 0,47 e 0,66.

É importante ressaltar que, após a análise do contexto e do funcionamento da

Empresa pesquisada, o que contribuiu para mostrar qual o real significado percebido pelos

respondentes para o item 4 do questionário, optou-se por não mais inverter o escore desse

item para a medição do potencial de flexibilidade cultural, conforme era proposto no modelo

teórico original. As razões que levaram a esta decisão serão abordadas mais adiante, no

capítulo de discussão dos resultados.

O Fator 2, composto pelos itens 8, 9, 12, 16, 19, 20, 21, 22, 23, e 30 (total de dez

itens), foi denominado “Informalidade e Rituais”, e reflete a atuação das relações informais na

determinação de como a organização deve agir em determinada situação, bem como a força

dos rituais na homogeneização das subculturas existentes na organização. Para a construção

do escore do fator foram invertidos os itens 9, 16, 19, 21 e 22, onde a concordância representa

menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,79 e itens com

cargas fatoriais variando entre 0,30 e 0,66.

O Fator 3, composto pelos itens 1, 7, 10, 14, 17, 18, 28 e 32 (total de oito itens), foi

denominado “Missão, Valores e Normas”, e engloba a compreensão dividida pelos membros

sobre o que é a organização e como ela deve operar, ou seja, a comunalidade, que descreve a

extensão na qual a identidade é compartilhada entre os funcionários, a amplitude, que reflete a

extensão na qual a organização possui maior variedade de valores e crenças, e a percepção

dos funcionários sobre a necessidade do cumprimento de normas estabelecidas. Para a

construção do escore do fator devem ser invertidos todos os itens, pois a concordância

representa menor potencial de flexibilidade cultural. Este fator apresentou um Alfa de 0,85 e

itens com cargas fatoriais variando entre -0,33 e -0,82.

O Fator 4, composto pelos itens 15, 27, e 33 (total de três itens), é denominado

“Liderança”, e refere-se à influência do estilo de liderança sobre o potencial de flexibilidade

cultural, resultante da combinação entre direcionamento e participação/colaboração. Para a

construção do escore do fator devem ser invertidos os itens 15 e 33, onde a concordância


itens com cargas fatoriais variando entre 0,38 e 0,70.

Os itens 1 e 21 indicam a possibilidade de pertencerem a dois fatores. Foram

realizadas análises com estes itens nos dois fatores, separadamente, bem como análises com

os dois fatores sem a presença destes itens. Optou-se inserir o item 1 no 2º Fator e o item 21

72

no 3º Fator por apresentarem cargas fatoriais maiores nestes fatores e por resultarem em

melhores soluções fatoriais. Do total de 33 afirmativas, apenas 28 permaneceram no

instrumento após a validação estatística. Os itens 3, 6, 13, 26 e 29 não obtiveram carga

fatorial mínima de 0,30.

Segundo Pasquali (no prelo), a validade do fator é garantida pela própria análise

fatorial e é expressa pelo tamanho das cargas fatoriais, ou seja, quanto maiores elas forem,

mais a variável é representativa do fator, ou ainda, quanto mais próxima de 1 for a carga,

melhor é o item. Nos resultados apresentados na Tabela 5, é possível verificar que existem

números razoáveis de cargas fatoriais altas, o que garante a validade dos fatores. Da mesma

maneira, verifica-se que os índices de consistência interna obtidos foram altos. Estes índices

indicam a estabilidade do fator, ou a sua fidedignidade. Mesmo assim, recomenda-se dar

prosseguimento às pesquisas de validação empírica do conceito de “Flexibilidade Cultural” e

suas dimensões, devido ao compartilhamento de itens em diferentes fatores, quando a solução

escolhida apresenta quatro fatores, bem como à não permanência de alguns itens na estrutura

fatorial.

A Tabela 6 mostra o agrupamento final dos itens do questionário por fator, bem

como se a concordância do respondente com o item representa maior ou menor potencial de

flexibilidade. Também é apresentada na Tabela 6 a média corrigida do item, ou seja, para

aqueles em que a concordância na escala representa um menor potencial de flexibilidade, a

média corrigida é igual a 11 (número de pontos da escala mais 1) menos a média do item;

para os itens em que a concordância já representa um maior potencial, a média corrigida é a

própria média. Dessa forma, quanto maior a média corrigida apresentada, maior será a

percepção de Potencial de Flexibilidade Cultural para aquele item.

73

Tabela 6 – Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações

Fator / Item Inverte MédiaCorrigida

Proatividade e Orientação ExternaQ2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. Não 6,59Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca)que a representa.

Não 8,75

Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. Não 6,74Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.

Não 7,65

Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.

Não 6,66

Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.

Sim 3,14

Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com asituação presente, de forma a alcançar a situação ideal.

Não 6,93

Informalidade e RituaisQ8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.

Não 5,44

Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas emcontatos com colegas de trabalho da Empresa.

Sim 4,92

Q12-As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.

Não 5,33

Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenaspor colaboradores da Empresa.

Sim 6,33

Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.

Sim 4,62

Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontamcom as normas.

Não 5,72

Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.

Sim 6,86

Q22-Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.

Sim 4,82

Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas normas. Não 4,55Q30-A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores daEmpresa.

Não 6,09

Missão, Valores e NormasQ1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.

Sim 4,50

Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. Sim 4,56Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores

Sim 4,02

Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. Sim 4,25Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.

Sim 5,54

Q18-Existem programas de treinamento introdutório para os novatos naEmpresa.

Sim 4,35

Q28-Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.

Sim 4,60

74

Tabela 6 – Distribuição de itens por fator na Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações - continuação


Missão, Valores e NormasQ32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.

Sim 4,69

LiderançaQ15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.

Sim 4,29

Q27-As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.

Não 6,40

Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas de formaclara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.

Sim 4,44

Não se enquadraram em nenhum fator da escala validadaQ3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.

Não 6,92

Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cima parabaixo.

Sim 4,66

Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo decontrole e orientação que devem adotar nas áreas sob sua gestão.

Não 6,17

Q26-As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.

Sim 3,64

Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "fora dospadrões" são bem aceitos na Empresa.

Não 5,11


As médias corrigidas apresentadas na Tabela 6 expressam a contribuição do item

para o nível de flexibilidade do fator a que pertence.

4.3 – Escore de Potencial de Flexibilidade Cultural dos Fatores

Visando alcançar o objetivo específico da pesquisa, qual seja o de caracterizar o

potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte em suas diferentes subdimensões, foi

construído, a partir da média dos itens do instrumento validado na seção anterior, os escores

para cada uma dos fatores apontados na escala.

A tabela 7 mostra os escores representativos do Potencial de Flexibilidade Cultural

para cada um dos fatores da escala. Como se pode notar, o fator Proatividade e Orientação

Externa é o que apresenta maior tendência à flexibilização, com média de 6,73,

significativamente superior ao ponto médio da escala que é 5,50. Os outros três fatores

75

possuem média inferior ao ponto médio, representando tendência a uma cultura conservadora,

menos propícia à flexibilidade.

Tabela 7 – Escores dos fatoresProatividade e

Orientação ExternaInformalidade

e RituaisMissão, Valores

e NormasLiderança

N Válidos 439 439 439 439Omissos 0 0 0 0

Média 6,73 5,46 4,47 5,03Desvio Padrão 1,20 0,74 1,62 1,10Mínimo 3,29 2,10 1,00 1,33Máximo 9,43 8,70 9,13 8,33Fonte: dados da pesquisa.

O fator Missão, Valores e Normas é o que apresenta características mais ligadas a um

baixo potencial de flexibilidade, com média de 4,47, revelando uma coesão dos respondentes

em relação aos valores, missão e também no cumprimento das normas formais da Empresa. Já

o fator Informalidade e Rituais possui média de 5,46, ou seja, bem próxima ao ponto médio da

escala, demonstra uma tendência à neutralidade, tanto dos itens ligados aos rituais, quanto dos

ligados ao comportamento informal, em paralelo às normas. Por fim, o fator Liderança

apresenta uma tendência à rigidez, média de 5,03, devido à forte presença de direcionamento

e controle na execução das tarefas. O escore desse fator se eleva devido à percepção, por parte

dos respondentes, de que o processo de tomada de decisão em sua área é compartilhado entre

a gerência e os funcionários.

Algumas diferenças de percepção entre grupos funcionais já podem ser notadas a

partir da comparação entre as médias dos fatores desses grupos, como por exemplo no fator

Missão, Valores e Normas, onde a média da percepção dos funcionários é 4,40, enquanto os

terceirizados possuem média de 5,06. Esses valores poderiam indicar uma menor tendência à

rigidez, devido a uma menor percepção de incorporação de valores e normas por parte dos

terceirizados. Já entre as diretorias, os respondentes da Diretoria de Produção e

Comercialização perceberam a missão e os valores de forma ainda mais forte,

conseqüentemente menos flexível, com média de 4,12, enquanto a média dos respondentes de

outras diretorias foi de 4,84. Ainda no mesmo fator, os respondentes da Sede apresentaram

percepção de flexibilidade mais alta que os das regionais, 4,88 versus 4,07.

Nesse momento essas diferenças são apenas de caráter ilustrativo, devendo ser

adequadamente apuradas nas seções seguintes, por meio do teste de diferenças de médias

76

(ANOVA) e das análises de regressão múltipla, a partir dos quais poderão ser feitas novas

inferências.

4.4 – Análise de Diferenças de Médias - ANOVA

Um dos objetivos específicos do presente estudo é apurar se há visões específicas de

algum grupo na organização sobre o tema pesquisado. Para a consecução desse objetivo,

foram realizadas comparações entre as médias dos escores de cada fator da Escala de

Potencial de Flexibilidade Cultural, em relação às variáveis demográficas e funcionais dos

respondentes da pesquisa, por meio da utilização do teste de diferença entre médias ANOVA.

Nessa etapa, as médias das respostas dos participantes aos fatores da Escala de

Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram transformadas nas variáveis-

critério dos modelos de ANOVA. As variáveis inseridas no modelo foram as funcionais: Tipo

de trabalho, Vínculo com a Empresa, Lotação, Diretoria, Cargo e Tempo de serviço; e as

demográficas Sexo, Idade e Escolaridade. Os resultados das análises são mostrados na

seqüência.

Na Tabela 8, é apresentado o resultado do teste de diferença entre médias ANOVA,

considerando intervalo de confiança de 95% (p<0,05), que comparou a variável “Tipo de

trabalho” dos respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de

flexibilidade cultural.

Tabela 8 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por tipo de trabalho do respondente

Fator Tipo detrabalho

N Média Desvio-Padrão

F gl p

Administrativo 196 6,83 1,18 2,66 1 0,1041

Operacional 243 6,64 1,21Administrativo 196 5,51 0,79 1,20 1 0,274

2Operacional 242 5,43 0,70Administrativo 196 4,49 1,66 0,07 1 0,787

3Operacional 242 4,45 1,59Administrativo 196 4,96 1,12 1,29 1 0,257

4Operacional 243 5,08 1,09

*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.

Não foram observadas diferenças significativas entre as médias dos grupos definidos

a partir do tipo de trabalho dos funcionários, para nenhum dos fatores do potencial de

flexibilidade cultural. A partir deste resultado, pode-se inferir que o tipo de trabalho dos

77

funcionários da Eletronorte não altera a percepção destes quanto ao potencial de flexibilidade

cultural da Empresa.


considerando p<0,05, que comparou a variável “Vínculo com a Empresa” com a média dos

escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.

Tabela 9 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por tipo de vínculo do respondente

Fator Vínculo coma Empresa


F gl p

Funcionário 393 6,73 1,21 0,10 1 0,7491

Terceirizado 45 6,67 1,10Funcionário 394 5,46 0,76 0,00 1 0,948

2Terceirizado 45 5,46 0,61Funcionário 393 4,40 1,58 6,75 1 0,010*3Terceirizado 45 5,06 1,84Funcionário 394 5,04 1,11 0,56 1 0,456

4Terceirizado 45 4,91 1,03


Com p<0,05 verificou-se que existe diferença significativa entre as médias dos

grupos definidos a partir do vínculo com a empresa, especificamente para o Fator 3 – Missão,

Valores e Normas. Os respondentes que são funcionários de empresas prestadoras de serviço,

terceirizados, apresentaram média igual a 5,06 (DP = 1,84); já os respondentes que são

funcionários da Eletronorte apresentaram média 4,40 (DP = 1,58), para um valor da ANOVA

igual a 6,75 (gl = 1; p = 0,010).

Pode-se inferir, a partir deste resultado, que os terceirizados percebem um maior

potencial de flexibilidade cultural para o fator Missão, Valores e Normas, quando comparados

aos funcionários do quadro efetivo da Eletronorte. É importante ressaltar, para este caso, que a

diferença de média encontrada pode ter sofrido alguma distorção devido à disparidade entre o

número de respondentes de cada categoria (N = 393 funcionários e N = 45 terceirizados).


considerando p<0,05, que comparou a variável “Sexo” dos respondentes com a média dos

escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.

78

Tabela 10 – Média da percepção das dimensões do potencial deflexibilidade cultural por sexo do respondente

Fator Sexo N Média Desvio-Padrão

F gl p

Masculino 354 6,68 1,22 3,41 1 0,0661

Feminino 84 6,94 1,07Masculino 354 5,46 0,74 0,00 1 0,999

2Feminino 85 5,46 0,76Masculino 354 4,50 1,62 0,70 1 0,404

3Feminino 84 4,33 1,65Masculino 354 5,08 1,10 3,91 1 0,049*4Feminino 85 4,82 1,08


Com p<0,05 verificou-se que existe diferença significativa entre as médias dos

grupos definidos a partir do sexo do respondente, apenas para o Fator 4 – Liderança. Os

homens apresentaram média igual a 5,08 (DP = 1,10); já as mulheres apresentaram média

4,82 (DP = 1,08), para um valor da ANOVA igual a 3,91 (gl = 1; p = 0,049).

Pode-se inferir, a partir deste resultado, que os homens percebem uma liderança mais

flexível do que percebem as mulheres. É importante ressaltar que também neste caso há uma

limitação na análise devido à disparidade entre o número de respondentes de cada categoria

(N = 354 homens e N = 85 mulheres).


considerando p<0,05, que comparou a variável “Lotação” dos respondentes com a média dos

escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural. Para evitar possíveis influências

não desejadas na análise, devido à grande diferença entre os N das categorias, a variável

antecedente lotação, por se tratar de variável categórica mensurada no nível nominal, foi

transformada em variável do tipo dummy (MILES E SHEVLIN, 2001 e TABACHNICK E

FIDELL, 2000). Deste modo, esta variável foi convertida em apenas duas categorias,

Brasília–Sede versus Regionais.

79

Tabela 11 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade cultural por lotação do respondente

Fator Lotação N Média Desvio-Padrão

F gl p

Regionais 223 6,86 1,19 5,87 1 0,016*1Brasília-Sede 215 6,59 1,19Regionais 224 5,46 0,76 0,00 1 0,998

2Brasília-Sede 215 5,46 0,72Regionais 223 4,07 1,47 29,12 1 0,000*3Brasília-Sede 215 4,88 1,67Regionais 224 5,09 1,09 1,52 1 0,219

4Brasília-Sede 215 4,96 1,11


Com p<0,05 ficou demonstrada a existência de diferença significativa entre as

médias dos grupos definidos a partir da lotação do respondente, tanto para o Fator 1 –

Proatividade e Orientação Externa, quanto para o Fator 3 – Missão, Valores e Normas. Para o

Fator 1, os respondentes lotados nas regionais apresentaram média igual a 6,86 (DP = 1,19);

já os funcionários da Sede apresentaram média 6,59 (DP = 1,19), para um valor da ANOVA

igual a 5,87 (gl = 1; p = 0,016). Para o Fator 3, os respondentes lotados nas regionais

apresentaram média igual a 4,07 (DP = 1,47), enquanto os funcionários da Sede apresentaram

média de 4,88 (DP = 1,67), para um valor da ANOVA igual a 29,12 (gl = 1; p = 0,000).

Com base nestes resultados, pode-se inferir que os funcionários lotados nas

regionais, quando comparados com os da Sede, em Brasília, percebem um potencial de

flexibilidade cultural mais alto no que se refere à Proatividade e Orientação Externa, e mais

baixo no que se refere à Missão, Valores e Normas da Empresa.


considerando p<0,05, que comparou a variável “Diretoria” em que os respondentes trabalham

com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural. Também nesse

caso a variável antecedente diretoria foi transformada em variável do tipo dummy, sendo

convertida nas categorias Produção e Comercialização versus Outras Diretorias.

80

Tabela 12 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por Diretoria do respondente

Fator Diretoria N Média Desvio-Padrão

F gl p

Outras Diretorias 211 6,60 1,22 5,18 1 0,023*1Produção e Comercialização 226 6,86 1,17Outras Diretorias 211 5,46 0,77 0,01 1 0,937

2Produção e Comercialização 227 5,46 0,72Outras Diretorias 211 4,84 1,70 22,78 1 0,000*3Produção e Comercialização 226 4,11 1,47Outras Diretorias 211 4,99 1,15 0,47 1 0,492

4Produção e Comercialização 227 5,06 1,06



médias dos grupos definidos a partir da Diretoria em que trabalha o respondente, tanto para o

Fator 1 – Proatividade e Orientação Externa, quanto para o Fator 3 – Missão, Valores e

Normas. Para o Fator 1, os respondentes que trabalham na Diretoria de Produção e

Comercialização apresentaram média igual a 6,86 (DP = 1,17); já os funcionários que

trabalham em outras Diretorias apresentaram média 6,60 (DP = 1,22), para um valor da

ANOVA igual a 5,18 (gl = 1; p = 0,023). Para o Fator 3, os respondentes que trabalham na

Diretoria de Produção e Comercialização apresentaram média igual a 4,11 (DP = 1,47),

enquanto os respondentes que trabalham em outras Diretorias apresentaram média de 4,84

(DP = 1,70), para um valor da ANOVA igual a 22,78 (gl = 1; p = 0,000).

Com base nestes resultados, pode-se inferir que os funcionários que trabalham na

Diretoria de Produção e Comercialização, quando comparados com os de outras Diretorias,

percebem um potencial de flexibilidade cultural mais alto no que se refere à Proatividade e

Orientação Externa, e mais baixo no que se refere à Missão, Valores e Normas da Empresa.


considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Cargo” dos

respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade cultural.

81

Tabela 13 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por cargo do respondente

Fator CargoComissionado


F gl p

Gerencial 55 6,58 1,28 0,96 2 0,383Assessoria 57 6,89 1,031Não exerce 326 6,72 1,21Gerencial 55 5,46 0,79 0,01 2 0,987Assessoria 57 5,48 0,742Não exerce 327 5,46 0,74Gerencial 55 4,65 1,76 0,43 2 0,654Assessoria 57 4,46 1,443Não exerce 326 4,43 1,63Gerencial 55 5,22 1,06 1,02 2 0,362Assessoria 57 4,95 1,044Não exerce 327 5,01 1,12



a partir do exercício ou não de cargo comissionado pelo respondente, para nenhum dos fatores

do potencial de flexibilidade cultural. Adicionalmente, com o intuito de reduzir a diferença

entre o número de respondentes para cada variável (N), também foi realizado o teste ANOVA

com o exercício de cargo gerencial ou função de assessoria agrupados na variável

“Comissionado” (N = 112), versus “Não Comissionado” (N = 326). Também nessa situação,

considerando p<0,05, não foram encontradas diferenças de média significativas entre as

variáveis.

A partir deste resultado, pode-se inferir que o exercício de cargo gerencial ou função

de assessoria não altera a percepção dos respondentes quanto ao potencial de flexibilidade

cultural da Eletronorte.


considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Tempo de serviço”

dos respondentes com a média dos escores das dimensões do potencial de flexibilidade

cultural.

82

Tabela 14 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidade culturalpor tempo de serviço do respondente

Fator Tempo deServiço


F gl p

0 a 10 anos 54 6,85 0,97 0,45 2 0,63511 a 21 anos 225 6,74 1,251Acima de 22 anos 159 6,67 1,210 a 10 anos 54 5,39 0,66 1,67 2 0,19011 a 21 anos 226 5,42 0,782Acima de 22 anos 159 5,55 0,720 a 10 anos 54 4,75 1,73 0,98 2 0,37711 a 21 anos 225 4,44 1,653Acima de 22 anos 159 4,40 1,540 a 10 anos 54 4,83 1,06 1,31 2 0,27111 a 21 anos 226 5,09 1,124Acima de 22 anos 159 5,00 1,09



a partir do tempo de serviço do respondente na Eletronorte, para nenhum dos fatores do

potencial de flexibilidade cultural. A partir deste resultado, pode-se inferir que o tempo de

serviço na Empresas não altera a percepção dos respondentes quanto ao potencial de

flexibilidade cultural da Eletronorte.


considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Idade” dos


Tabela 15 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente

Fator Idade N Média Desvio-Padrão

F gl p

16 a 25 anos 11 6,92 1,16 2,01 4 0,09226 a 35 anos 27 6,80 1,0936 a 45 anos 167 6,88 1,1546 a 55 anos 209 6,64 1,24

1

Acima de 56 anos 24 6,26 1,2316 a 25 anos 11 5,73 0,41 4,60 4 0,001*26 a 35 anos 27 5,17 0,5036 a 45 anos 168 5,33 0,7746 a 55 anos 209 5,58 0,73

2

Acima de 56 anos 24 5,65 0,81

83

Tabela 15 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por idade do respondente - continuação

Fator Idade N Média Desvio-Padrão

F gl p

16 a 25 anos 11 4,68 2,09 2,37 4 0,05226 a 35 anos 27 4,39 1,5136 a 45 anos 167 4,24 1,5246 a 55 anos 209 4,56 1,66

3

Acima de 56 anos 24 5,21 1,6616 a 25 anos 11 4,76 1,18 0,48 4 0,75126 a 35 anos 27 4,86 1,1836 a 45 anos 168 5,01 1,0746 a 55 anos 209 5,06 1,13

4

Acima de 56 anos 24 5,17 0,93*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.


médias dos grupos definidos a partir da idade do respondente, especificamente quanto ao

Fator 2 – Informalidade e Rituais. Para identificação de para qual ou quais categorias as

diferenças de média são significativas, realizou-se o teste Post Hoc – Tukey HSD, com

intervalo de confiança de 95%.

Com base nos resultados do teste Post Hoc, pode-se afirmar que, para p<0,05, os

respondentes com idade entre 46 e 55 anos, que apresentaram média igual 5,58 (DP = 0,73),

relataram uma percepção de potencial de flexibilidade cultural, para o fator Informalidade e

Rituais, significativamente maior que a do grupo de respondentes com idades entre 36 e 45

anos (M = 5,33, DP = 0,77, p = 0,009), e que a do grupo de respondentes com idades entre 26

e 35 anos (M = 5,17, DP = 0,50, p = 0,050).


considerando intervalo de confiança de 95%, que comparou a variável “Escolaridade” dos


84

Tabela 16 – Média da percepção das dimensões do potencial de flexibilidadecultural por nível de escolaridade do respondente

Fator Nível de Escolaridade N Média Desvio-Padrão

F Gl p

Ensino fundamental 4 7,07 0,63 1,50 6 0,178Ensino médio 90 6,95 1,19Superior incompleto 91 6,87 1,06Superior completo 131 6,58 1,23Pós-graduação Lato Sensu 92 6,62 1,24Mestrado 25 6,43 1,42

1

Doutorado 4 7,04 1,04Ensino fundamental 4 5,20 0,67 0,61 6 0,720Ensino médio 90 5,48 0,75Superior incompleto 91 5,44 0,67Superior completo 131 5,49 0,82Pós-graduação Lato Sensu 92 5,50 0,74Mestrado 25 5,23 0,60

2

Doutorado 4 5,30 0,68Ensino fundamental 4 3,81 0,53 5,01 6 0,000*Ensino médio 90 3,94 1,53Superior incompleto 91 4,12 1,49Superior completo 131 4,65 1,61Pós-graduação Lato Sensu 92 5,05 1,70Mestrado 25 4,53 1,48

3

Doutorado 4 5,09 1,78Ensino fundamental 4 4,17 1,11 1,86 6 0,087Ensino médio 90 4,95 1,09Superior incompleto 91 4,96 1,22Superior completo 131 4,98 0,96Pós-graduação Lato Sensu 92 5,32 1,20Mestrado 25 4,96 0,88

4

Doutorado 4 4,50 0,64*p<0,05Fonte: dados da pesquisa.


médias dos grupos definidos a partir do nível de escolaridade do respondente, especificamente

no que diz respeito ao Fator 3 – Missão, Valores e Normas. Para identificação de para qual ou

quais categorias as diferenças de média são significativas, novamente realizou-se o teste Post

Hoc – Tukey HSD, com intervalo de confiança de 95%.

Com base nos resultados do teste Post Hoc, pode-se afirmar que, para p<0,05, os

respondentes com nível de escolaridade na categoria Pós-graduação Lato Sensu, cuja média

foi igual 5,05 (DP = 1,70), relataram uma percepção de potencial de flexibilidade cultural,

para o fator Missão, Valores e Normas, significativamente maior do que a dos que possuem o

ensino superior incompleto (M = 4,12, DP = 1,49, p = 0,001), bem como dos que concluíram

85

até o ensino médio (M = 3,94, DP = 1,53, p = 0,000). Ainda baseado nos resultados do teste

Post Hoc, também se pode afirmar que os respondentes com nível de escolaridade Superior

completo, cuja média foi igual 4,65 (DP = 1,61), relataram uma percepção de potencial de

flexibilidade cultural, para o fator Missão, Valores e Normas, significativamente maior do que

a dos que estudaram até o ensino médio (p = 0,020).

Identificadas todas as diferenças significativas de percepção da escala, para os

diversos segmentos pesquisados, passa-se, na seção seguinte, à descrição das análises de

regressão múltipla para, então, iniciarmos a fase de discussão dos resultados propriamente

dita.

4.5 – Análises do Relacionamento entre Variáveis – Regressão Múltipla

Para cumprir o objetivo de identificar se e como variáveis pessoais e funcionais

afetam a percepção de empregados sobre o potencial de flexibilidade cultural da organização,

foram realizadas análises de regressão múltipla padrão. Nessa etapa, as médias das respostas

dos participantes à Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações foram

transformadas nas variáveis-critério dos modelos de regressão múltipla.

Foram construídos quatro modelos de análise de regressão múltipla com variáveis

preditoras pessoais e funcionais, e variáveis-critério referentes à percepção de flexibilidade

cultural de organizações. Foram utilizadas como variáveis critério as médias das respostas dos

participantes.

Para a realização das análises de regressão múltipla, da mesma forma adotada para o

teste ANOVA, as variáveis antecedentes Diretoria e Lotação, por se tratarem de variáveis

categóricas mensuradas no nível nominal, foram transformadas em variáveis do tipo dummy.

Deste modo, estas variáveis foram convertidas em dois conjuntos de variáveis, a saber:

Diretoria (Produção e Comercialização vs. Outras diretorias); Lotação (Brasília - Sede vs.

Regionais). As demais variáveis, por se tratarem de tipo ordinal, não foram submetidas à

conversão. Segundo Tabachnick e Fidell (2000), estas variáveis podem ser usadas na

regressão porque as categorias designam um atributo quantitativo (Ex: aumento da idade).

Nos quatro modelos, foram incluídas nas análises as seguintes variáveis

antecedentes: Idade (idade); Escolaridade (escolari); Tempo de trabalho na organização

(tempoeln); Tipo de trabalho (trabalho); Diretoria (produção e comercialização = prodecome e

outras diretorias = outradir); lotação (Brasília Sede = sede e Regionais = regionais).

86

As variáveis critério estudadas, foram as médias das respostas dos participantes aos

itens que compõem os seguintes fatores: Proatividade e Orientação Externa – Fator 1 (fator1);

Informalidade e Rituais – Fator 2 (fator2); Missão, Valores e Normas – Fator 3 (fator3);

Liderança – Fator 4 (fator4). Vale ressaltar que, antes de calcular a média das respostas dos

participantes aos itens que compõem os fatores, as respostas aos itens 1, 7, 9, 10, 14, 15, 16,

17, 18, 19, 21, 22, 25, 28, 32 e 33 foram invertidas em relação a seus pontos na escala, com o

intuito de padronizar a interpretação da escala quanto ao grau de flexibilidade cultural.

Nas Figuras 3 a 6, é possível visualizar os modelos que utilizam variáveis-critério

referentes à percepção de flexibilidade cultural de organizações. Na Figura 3, a variável

critério pesquisada refere-se à Proatividade e Orientação Externa – Fator 1.

Figura 3 – Modelo 1 de análise de predição de percepção de flexibilidade cultural deorganizações.Fonte: elaboração do autor.

Na Figura 4, a variável-critério refere-se à Informalidade e Rituais – Fator 2.


3. Proatividade e OrientaçãoExterna – Fator 1

1. Variáveis demográficas� Idade� Escolaridade

2. Variáveis funcionais� Diretoria� Tempo de trabalho� Tipo de trabalho� Lotação

3. Informalidade e Rituais –Fator 2



87

Na Figura 5, a variável-critério pesquisada refere-se à Missão, Valores e Normas –

Fator 3.


Na Figura 6, a variável-critério pesquisada refere-se à Liderança – Fator 4.


As variáveis, Vínculo com a Empresa, Cargo, e Sexo, foram excluídas das análises

de regressão múltipla por apresentarem N muito desiguais entre as categorias, o que poderia

comprometer a confiabilidade dos resultados obtidos. Abbad e Torres (2002) ressaltam que o

valor do coeficiente de correlação padronizado (β) é influenciado por todas as variáveis

preditoras incluídas na equação de regressão múltipla, estando sujeito a mudanças em sua

magnitude, a depender do conjunto de preditores investigados. Dessa forma, a inclusão das

variáveis com N muito desiguais nos modelos poderia prejudicar não apenas os coeficientes

encontrados para essas variáveis, mas também para todas as outras.

Foram realizadas análises de regressão múltipla padrão para cada um dos modelos de

análise. Conforme Tabachnick e Fidell (2000), as análises de regressão padrão devem

respeitar os seguintes critérios de inclusão para análise: amostra maior ou igual a 50 casos

3. Missão, Valores e Normas– Fator 3



3. Liderança – Fator 4



88

mais oito vezes o número de variáveis antecedentes (N ≥ 50 + 8m). No Modelo foram

inseridas oito variáveis antecedentes, o que respeita os critérios das referidas autoras (N =

439, 8 variáveis). As variáveis inseridas no modelo foram submetidas a análises exploratórias,

segundo os procedimentos propostos por Tabachnick e Fidell (2000). Como descrito

anteriormente, não foram encontradas variáveis com mais de 5% de dados omissos. Optou-se

pelo tratamento pairwise para dados omissos. Foram identificados oito casos extremos

univariados e trinta e seis casos extremos multivariados nos Modelos, os quais foram

excluídos das análises.

4.5.1 – Análise de Regressão Múltipla Padrão – Modelo 1

Neste modelo, os casos (N = 439) foram submetidos à análise de regressão múltipla

padrão. Na Tabela 17 observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de

regressão não padronizados (B), os coeficientes de regressão padronizados (β), a contribuição

individual de cada variável (sr²), as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a

constante, o R² , o R² ajustado e o R.

Tabela 17 – Regressão múltipla padrão para o Modelo 1

Variáveisfator1(VD)

trabalho idade escolari tempoeln prodecome outradir sede regional

trabalho -0,08idade -0,11 -0,02escolari -0,12 -0,16 0,13tempoeln -0,05 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,11 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir -0,11 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede -0,12 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,12 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B -0,35** -0,12 -0,08 -0,03 --- -0,17 --- 0,19ββββ -0,15 -0,08 -0,08 -0,02 --- -0,07 --- 0,08sr2 0,02 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00X 6,73 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,20 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 8,04; R2 = 0,05**; R2 (ajustado) = 0,03; e R = 0,22*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.

O coeficiente de regressão múltipla R diferiu significativamente de zero, com

F(6, 430) = 3,56, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para variáveis que

tiveram explicação significativa no modelo. Apenas a variável trabalho (β = -0,15) contribuiu

89

significativamente para a explicação de percepção de Proatividade e Orientação Externa.

Agrupadas, as oito variáveis iniciais explicam 5% (3% ajustado) da variabilidade de

flexibilidade cultural percebida pelos participantes. A variável que contribui

significativamente com a explicação da variável-critério explica, sozinha, cerca de 2% da

variabilidade do fator Proatividade e Orientação Externa.

Em suma, relataram percepção para o Fator 1 da Escala de Potencial de Flexibilidade

Cultural de Organizações, aqueles funcionários que realizam trabalho do tipo administrativo,

ou seja, o tipo de trabalho é um preditor significativo do fator Proatividade e Orientação

Externa.










trabalho -0,05idade 0,13 -0,02escolari -0,02 -0,16 0,13tempoeln 0,08 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,00 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir 0,00 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede 0,00 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,00 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B -0,10 0,13* -0,02 0,01 --- -0,00 --- 0,04ββββ -0,07 0,14 -0,04 0,01 --- -0,00 --- 0,03Sr2 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00X 5,46 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 0,74 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 5,22; R2 = 0,024; R2 (ajustado) = 0,01; e R = 0,15*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.

O coeficiente de regressão múltipla R não se mostrou significativamente diferente de

zero, com F(6, 430) = 1,73, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os

90

dois coeficientes de regressão, os quais não foram diferentes significativamente de zero.

Limites de confiança de 95% foram considerados para variáveis que tiveram explicação

significativa no modelo. Apenas a variável idade (β = 0,14) contribuiu significativamente para

a explicação de percepção de Informalidade e Rituais. Agrupadas, as oito variáveis iniciais

explicam 2,4% (1% ajustado) da variabilidade de flexibilidade cultural percebida pelos

participantes. A variável que contribui significativamente com a explicação da variável-

critério explica, sozinha, cerca de 1% da variabilidade de Informalidade e Rituais.

Em suma, as variáveis antecedentes pesquisadas não explicam a percepção dos

funcionários sobre o fator Informalidade e Rituais, referente à Escala de Potencial de

Flexibilidade Cultural de Organizações, ou seja, nenhuma das variáveis é preditora

significativa do modelo.







O coeficiente de regressão múltipla R, mostrou-se significativamente diferente de

zero para F(6, 430) = 8,01, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os

dois coeficientes de regressão, os quais foram significativamente diferentes de zero. Limites

de confiança de 95% também foram considerados para variáveis que tiveram explicação

significativa no modelo. Apenas as variáveis escolaridade (β = 0,14) e outras regionais (β = -

0,16) contribuíram significativamente para a explicação de Missão, Valores e Normas.

Agrupadas, as oito variáveis iniciais explicam 10% (9% ajustado) da variabilidade de

flexibilidade cultural percebida pelos participantes. As variáveis que contribuem

significativamente com a explicação da variável-critério explicam, conjuntamente, cerca de

3% da variabilidade de Missão, Valores e Normas.

91




trabalho -0,01idade 0,09 -0,02escolari 0,23 -0,16 0,13tempoeln -0,05 0,00 0,51 -0,03prodecome -0,22 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir 0,22 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede 0,25 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional -0,25 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B 0,32 0,18 0,19** -0,20 --- 0,24 --- -0,53*ββββ 0,10 0,09 0,14 -0,08 --- 0,07 --- -0,16Sr2 0,01 0,01 0,02 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01X 4,46 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,62 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 3,25; R2 = 0,10**; R2 (ajustado) = 0,09; R = 0,32*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.

Em suma, relataram percepção do Fator 3 da Escala de Potencial de Flexibilidade

Cultural de Organizações, aqueles funcionários que apresentam maior nível de escolaridade,

bem como os que trabalham na Sede, em Brasília / DF. Em outras palavras, as variáveis que

representam o nível de escolaridade e a lotação do respondente são preditoras significativas da

percepção de Missão, Valores e Normas do funcionário.



padrão. Na Tabela 20, observa-se as correlações entre as variáveis, os coeficientes de


individual de cada variável (sr²) as médias das variáveis (X), os desvios-padrão (DP), a


O coeficiente de regressão múltipla R não se mostrou significativamente diferente de

zero para F(6, 430) = 1,55, p<0,01, sendo considerados limites de confiança de 95% para os

dois coeficientes de regressão, os quais não foram diferentes significativamente de zero.

Limites de confiança de 95% foram considerados para variáveis que tiveram explicação

significativa no modelo. Apenas a variável escolaridade (β = 0,11) contribuiu

significativamente para a explicação de percepção de Liderança. Agrupadas, as oito variáveis

iniciais, explicam 2,1% (1% ajustado) da variabilidade de flexibilidade cultural percebida

92

pelos participantes. A variável que contribui significativamente com a explicação da variável-

critério explica, sozinha, cerca de 1% da variabilidade de Liderança.




trabalho 0,05idade 0,06 -0,02escolari 0,08 -0,16 0,13tempoeln 0,02 0,00 0,51 -0,03prodecome 0,03 0,34 -0,07 -0,32 0,11outradir -0,03 -0,34 0,07 0,32 -0,11 -1,00sede -0,06 -0,37 0,14 0,37 -0,05 -0,75 0,75regional 0,06 0,37 -0,14 -0,37 0,05 0,75 -0,75 -1,00B 0,09 0,10 0,10* -0,02 --- 0,05 --- 0,25ββββ 0,04 0,07 0,11 -0,01 --- 0,02 --- 0,11Sr2 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,01X 5,03 --- 3,47 3,71 2,24 --- --- --- ---DP 1,10 --- 0,80 1,25 0,66 --- --- --- ---Constante = 4,10; R2 = 0,021; R2 (ajustado) = 0,01; R = 0,15*p<0,05 **p<0,01Fonte: dados da pesquisa.

Em suma, as variáveis antecedentes pesquisadas não explicam a percepção de

Liderança referente à flexibilidade cultural de organizações dos funcionários. No capítulo

seguinte, são discutidos os resultados aqui encontrados, considerando os objetivos de pesquisa

propostos e em consonância com a literatura revisada.

5 – DISCUSSÃO

Neste capítulo são discutidos os resultados encontrados na pesquisa, relacionando-os

com os objetivos propostos e a literatura analisada. Para tanto, faz-se necessário, inicialmente,

comentar alguns aspectos do contexto organizacional da Empresa objeto do estudo, a

Eletronorte, para que possa ser dado direcionamento adequado à discussão dos resultados aqui

apresentados.

A Eletronorte é uma empresa pública, sujeita às normas legais e demais regras da

administração pública, que opera, no entanto, em um ambiente onde há tanto competição, em

alguns aspectos, quanto necessidade de realização de parcerias com empresas privadas, outros

organismos públicos e entidades da sociedade civil. Outra característica peculiar verificada na

Eletronorte, refere-se à dualidade entre a atividade-fim da Empresa, que é a produção,

transmissão e distribuição de energia, e a responsabilidade social junto às comunidades e à

população de sua área de abrangência, onde tem a missão de contribuir para o

desenvolvimento da Amazônia e do Brasil. Esta dualidade foi bastante evidenciada nos

comentários dos respondentes da pesquisa, feitos no questionário.

Analisando outro aspecto da Eletronorte, existem áreas da Empresa que realizam

trabalhos técnicos e operacionais altamente refinados, para os quais há necessidade de

especificação detalhada de procedimentos e cumprimento rigoroso de normas técnicas e de

segurança. Este comentário serve para situar o foco do presente estudo dentro do contexto

organizacional pesquisado, que é a análise de aspectos culturais apurados na Empresa, os

quais podem contribuir positiva ou negativamente para o potencial de flexibilidade da mesma.

Faz-se essa observação para que não se confunda comentários e recomendações relativos à

flexibilização de ações referentes à cultura da organização, com flexibilização de normas

técnicas ou de segurança, bem como de regras legais a que a Empresa está sujeita.

Cabe ainda lembrar que a principal base teórica deste estudo sugere uma divisão das

barreiras organizacionais para a flexibilidade nas dimensões tecnológica, estrutural e cultural

(VOLBERDA, 1998b), sendo que esta última é a que se buscou analisar. Embora alguns

estudos já tenham apontado para relações de congruência entre as dimensões do conceito de

flexibilidade, especialmente entre a cultura e a estrutura (ZAGUINI e DELLAGNELO, 2003;

DELLAGNELO e MACHADO-DA-SILVA, 2000), as inferências aqui apresentadas dizem

respeito à dimensão cultural da organização. Feitas essas considerações iniciais, passa-se à

discussão dos resultados de cada uma das etapas realizadas neste trabalho.

94

5.1 – Análises Descritivas

A descrição das médias, desvios-padrão, valores mínimo e máximo, moda e

freqüência das variáveis, realizada na seção 4.1, teve como objetivo apresentar os dados

gerais obtidos na pesquisa, sendo que aqui serão discutidos individualmente apenas os cinco

itens que não se enquadraram em nenhum dos fatores da escala validada, posto que os demais

serão mais adequadamente discutidos na seção seguinte, em conjunto com os outros itens do

fator a que pertencem.

Os itens 3 e 13 apresentaram média acima do ponto médio da escala, M = 6,92 e

M = 6,17, respectivamente, representando concordância quanto ao fato de a execução da

tarefa ficar a cargo do colaborador que a executa, bem como do gerente possuir liberdade para

escolher o tipo de controle na área sob sua gestão. Esses dois itens influenciam positivamente

o potencial de flexibilidade cultural da organização, pois sugerem autonomia tanto dos

gerentes quanto dos funcionários para exercer suas funções. O item 29 (M = 5,11) situa-se um

pouco abaixo do ponto médio da escala, revelando baixa aceitação de comportamentos

considerados com “fora dos padrões”. Essa situação contribui para o decréscimo do potencial

de flexibilidade cultural, visto que a tolerância à ambigüidade, de acordo com o modelo

teórico proposto, revela um maior potencial.

Já os itens 6 (M = 6,34) e 26 (M = 7,36), representam concordância quanto ao fato de

a comunicação entre gerência e colaboradores ser de cima para baixo, bem como das decisões

da Empresa serem tomadas em nível hierárquico superior, já chegando prontas aos

subordinados. A concordância apontada para esses dois itens influenciam negativamente o

potencial de flexibilidade cultural da organização, pois demonstram, respectivamente, fluxo

de comunicação em um único sentido e baixa participação da equipe no processo de tomada

de decisão.

Quando se invertem as médias desses itens, devido à concordância representar um

baixo grau de flexibilidade, o item 6 apresenta a média corrigida (Mc = 4,66) e o item 26 a

Mc = 3,64, que é a segunda menor média corrigida entre todos os itens do questionário. Essa

percepção, de que as decisões da Empresa são tomadas em nível hierárquico superior, sem

participação de subordinados, guarda estreita relação com grande parte das observações

apresentadas no campo qualitativo do questionário, que dizem respeito à influência política

percebida na gestão da Empresa e na escolha dos gerentes. Passa-se agora à discussão dos

itens que fizeram parte da escala validada.

95

5.2 – Validação da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações

A análise fatorial dos itens do instrumento de pesquisa indicou soluções adequadas

com dois ou com quatro fatores. Conforme foi relatado na seção 4.2, a opção com quatro

fatores foi considerada mais apropriada sob a ótica da interpretabilidade frente à teoria em

estudo, sendo que a solução com dois fatores é apresentada no APÊNDICE B deste trabalho.

Seguindo a orientação de Pasquali (no prelo, p. 124), de que a interpretação de um fator deve

ser feita baseada no conteúdo semântico dos itens que o compõe, os fatores encontrados

receberam novos nomes, que buscaram refletir o novo agrupamento de itens que se

apresentou, sendo: 1) Proatividade e Orientação Externa; 2) Informalidade e Rituais; 3)

Missão, Valores e Normas; e 4) Liderança.

Alguns dos itens agrupados nos fatores apresentaram, considerando o modelo teórico

original, diferenças conceituais com os demais itens do fator. Inicialmente discutiu-se a

possibilidade de retirar estes itens, 25 e 4 do Fator 1, e 21 e 17, dos fatores 2 e 3,

respectivamente. Entretanto, devido ao fato de ser um instrumento novo, o qual ainda poderá

ser ajustado em pesquisas posteriores, bem como em função dos valores estatísticos obtidos

nas análises fatoriais, decidiu-se optar pela permanência de tais itens nos fatores. Sugere-se,

na seqüência, alguns motivos práticos que podem ter levado ao agrupamento fatorial

encontrado, recomendando-se, no entanto, que em caso de uso desta escala em outros estudos,

seja feita a reformulação nos itens citados, de acordo com os parâmetros psicométricos de

construção de itens de medida, para que possam ser confirmadas ou rejeitadas as percepções

aqui apresentadas.

No caso do item 4, agrupado no Fator 1, e que se refere ao fato de a Empresa possuir

uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca) que a representa, entende-se que a lógica de

agrupamento desse item em conjunto com outros ligados à orientação externa da Empresa

deve-se ao fato de que o item tenha sido entendido pelos respondentes como sendo a

existência de um “cartão de visitas” da Eletronorte, que a representa no seu relacionamento

com o ambiente externo a ela. Já para o item 25, que se refere à comemoração de eventos ou

datas festivas ou solenes na Empresa, considera-se que o agrupamento no Fator 1 pode ter

ocorrido em função da possibilidade de participação da comunidade local em alguns eventos

promovidos ou patrocinados pela Eletronorte, especialmente nas Regionais.

Dessa forma, optou-se por não mais inverter a média do item 4 para o cálculo do

escore do potencial de flexibilidade cultural para o fator, como era previsto no modelo teórico

96

original, por ser ele considerado representativo de atitudes orientadas ao relacionamento

externo da empresa. No caso do item 25, entende-se que a existência de comemorações ou

datas festivas na Empresa, mesmo no caso de haver participação de terceiros, contribui para

fortalecer a comunalidade cultural dos membros da organização, razão pela qual optou-se por

manter a média do item invertida no cálculo do escore do Fator 1, visto que a comunalidade

forte é indicativa de baixo potencial de flexibilidade cultural.

Para o item 21, que se refere à inexistência de planejamento de longo prazo na

Empresa, o agrupamento em conjunto com itens referentes à informalidade sugere que os

respondentes tenham percebido esse item como representante de uma situação de improviso,

onde não se planejam as ações futuras. Embora no modelo teórico original o improviso seja

considerado como de alto potencial de flexibilidade, sob a ótica da atitude gerencial,

considera-se que sob a ótica do planejamento de longo prazo a concordância com o item

deveria ser mantida como de baixo potencial de flexibilidade, razão pela qual sua média deve

continuar sendo invertida para o cálculo do escore de potencial de flexibilidade cultural do

fator.

Já o item 17, que representa a busca da manutenção da situação atual por meio do

planejamento de longo prazo, e agrupou-se aos itens relativos à missão, valores e

cumprimento de normas da Empresa, a interpretação dada é a de que, especialmente em

períodos de mudança, onde incertezas podem afetar a vida e o comportamento das pessoas

envolvidas, existe a percepção de que a manutenção da situação existente deveria se

aproximar dos valores maiores e da missão da Empresa, especialmente no caso de empresas

públicas como a Eletronorte, onde existe receio de que ocorram perdas em direitos adquiridos,

fato que ficou evidenciado nos comentários dos respondentes.

Todas essas sugestões, extraídas a partir da situação factual encontrada na Empresa,

foram feitas com base nos critério apresentados em Pasquali (no prelo, p. 85), de que a

interpretação de um fator consiste em “descobrir o traço latente que é considerado a causa de

porque estas variáveis que se agrupam estejam relacionadas”. Na seqüência, o autor ainda

defende que sejam feitos ajustes nos modelos teóricos a partir dos fatos encontrados,

afirmando que “em ciência sagrados e intocáveis são os fatos e não as teorias: estas podem

estar errôneas e sujeitas a reformulação precisamente diante da luz dos fatos”.

Feitas essas considerações, que visam contribuir para o aprimoramento da escala

aqui validada em pesquisas posteriores, conclui-se que a escala construída neste estudo

mostrou-se válida e fidedigna, atendendo aos parâmetros estatísticos e científicos aceitos.

97

Sugere-se a aplicação da escala em outros contextos e amostras para que se continue o

desenvolvimento empírico da flexibilidade cultural de organizações.

5.3 – Caracterização do Potencial de Flexibilidade Cultural por Subdimensão

A partir da validação da escala comentada na seção anterior foi possível a construção

dos escores por fator, com os quais pôde-se avaliar o Potencial de Flexibilidade Cultural da

Eletronorte com base em quatro fatores: Proatividade e Orientação Externa; Informalidade e

Rituais; Missão, Valores e Normas; e Liderança.

O fator de mais baixo potencial de flexibilidade, Missão, Valores e Normas, revela

uma forte aderência dos funcionários a essas regras e valores organizacionais, de onde se pode

inferir que os membros da organização compartilham o entendimento de como ela deve

operar. Entende-se que a manutenção de inflexibilidade nesse fator não causaria problemas,

especialmente por se tratar de temas vinculados ao cerne do funcionamento da Empresa. O

cuidado que se deve tomar refere-se à constante verificação da adequação dessas regras aos

objetivos maiores da Eletronorte, de forma a aproveitar a comunalidade existente entre os

funcionários.

No fator Proatividade e Orientação Externa, que apresentou a maior tendência à

flexibilização entre os fatores pesquisados, sugere-se a manutenção das políticas de

planejamento proativo de longo prazo, além da preservação de missão e valores ligados não

apenas à atividade fim da Empresa, mas também ao ambiente e à sociedade que com ela se

relacionam.

Já para o fator Informalidade e Rituais, que apresenta uma ligeira tendência à rigidez,

recomenda-se incentivar a participação dos funcionários na criação de novas idéias, que

possam melhorar o ambiente e o funcionamento da Empresa. Além disso, sugere-se

promover constantes revisões das normas da Empresa, mantendo a existência de normas

detalhadas apenas nas áreas e nas atividades em que estas forem realmente necessárias, além

de evitar a existência de normas ultrapassadas e que não condizem mais com a realidade da

Empresa.

Por fim, para se obter uma maior flexibilização no fator Liderança, deve-se buscar

um aumento da autonomia dos funcionários na execução das tarefas sob sua responsabilidade,

bem como uma maior participação no processo de tomada de decisão, acompanhados de

melhora da qualidade da informação sobre as decisões tomadas pela Empresa.

98

5.4 – Análises de Diferenças de Médias

Nas análises para apurar se havia visões específicas de algum grupo da organização

sobre o tema em estudo, realizou-se, por meio do teste estatístico ANOVA, comparação entre

as médias dos escores de cada fator da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de

Organizações, em relação às variáveis demográficas e funcionais dos respondentes coletadas

na pesquisa. Os resultados mostraram que não existem diferenças significativas de percepção

entre os grupos definidos a partir das variáveis Tipo de Trabalho, Cargo e Tempo de serviço,

em comparação com as médias de percepção sobre os fatores Proatividade e Orientação

Externa; Informalidade e Rituais; Missão, Valores e Normas; e Liderança.

No que se refere ao Fator 1 – Proatividade e Orientação Externa, foram encontradas

diferenças significativas de médias entre os grupos definidos a partir das variáveis Lotação e

Diretoria. Os respondentes lotados nas Regionais apresentam percepção de flexibilidade

vinculada ao Fator 1 maior do que os que trabalham na Sede, bem como a percepção dos que

trabalham na Diretoria de Produção e Comercialização – DC – foi também maior do que a dos

que trabalham em outras Diretorias. Estes resultados sugerem que os respondentes que

trabalham em ambiente de maior proximidade e contato com a população atendida pela

Empresa, como é o caso dos lotados nas Regionais e dos que trabalham na DC, apresentam

maior percepção de flexibilidade cultural para o fator Proatividade e Orientação Externa.

Quanto ao Fator 2 – Informalidade e Rituais, foi encontrada diferença significativa

de médias apenas entre os grupos definidos a partir da variável Idade dos respondentes. Os

respondentes com idade entre 46 e 55 anos apresentam percepção de flexibilidade vinculada

ao Fator 2 maior do que os com idade entre 36 e 45 anos e entre 26 e 35 anos. Estes resultados

parecem sugerir que, a partir de da idade de 26 anos, onde temos 97,5% dos respondentes, a

percepção de flexibilidade cultural, vinculada à informalidade e aos rituais, aumenta com o

aumento da idade do funcionário.

No que diz respeito ao Fator 3 – Missão, Valores e Normas, foram encontradas

diferenças significativas de médias entre os grupos definidos a partir das variáveis Lotação,

Diretoria, Vínculo com a Empresa e Escolaridade. Os respondentes lotados nas Regionais

apresentam percepção de flexibilidade vinculada ao Fator 3, ao contrário do Fator 1, menor

que os que trabalham na Sede. Da mesma forma, a percepção dos que trabalham na Diretoria

de Produção e Comercialização – DC – foi também menor do que a dos que trabalham em

outras Diretorias. Estes resultados podem estar relacionados à situação de trabalho de boa

99

parte dos funcionários das Regionais e da DC, que muitas vezes moram em cidades de menor

porte, onde a missão e os valores da Eletronorte têm divulgação até mesmo fora do ambiente

organizacional. Muitos funcionários, especialmente os que trabalham em usinas, moram em

vilas da Empresa, o que faz com parte do ambiente organizacional se estenda até o ambiente

doméstico, aumentando o conhecimento e o compartilhamento dos valores da Empresa.

O relacionamento inverso encontrado entre o Fator 1 e o Fator 3 era, até certo ponto,

esperado, pois, sendo a missão e os valores da Eletronorte amplos e voltados para a sociedade

– excelência na área de energia elétrica, contribuição para o desenvolvimento da Amazônia e

integração com a sociedade, respeito ao meio ambiente, responsabilidade social, entre outras –

uma maior comunalidade e homogeneidade encontradas no Fator 3, e que levam a um baixo

potencial de flexibilidade, certamente indicaria maior orientação externa e proatividade,

aumentando o potencial no Fator 1.

Já para a variável Vínculo com a Empresa, os funcionários do quadro efetivo da

Eletronorte apresentaram percepção de flexibilidade cultural relativa à Missão, Valores e

Normas significativamente menor que a dos terceirizados, devido ao fato de os efetivos

perceberem um maior conhecimento e compartilhamento dos valores, normas e da missão da

Empresa, o que conduz a uma situação de menor flexibilidade nesse fator. Pode-se afirmar

que este também era um resultado esperado, em decorrência do próprio vínculo efetivo com a

Empresa que, por possuir características mais duradouras que a terceirização, gera uma maior

absorção dos valores organizacionais, missão e normas nos funcionários efetivos, ao passo

que os terceirizados possuem também vínculo com outras empresas e, em tese, menor

estabilidade na organização.

Ainda analisando o Fator 3, a diferença significativa de médias encontrada entre os

grupos definidos a partir da variável Escolaridade dos respondentes, onde os funcionários com

Pós-Graduação Lato Sensu relataram percepção de flexibilidade maior do que os que possuem

Ensino Médio ou Ensino Superior Incompleto, bem como os funcionários com Ensino

Superior Completo relataram percepção de flexibilidade maior do que os que possuem o

Ensino Médio, sugerem que a percepção de flexibilidade cultural, vinculada à Missão,

Valores e Normas, aumenta com o aumento da escolaridade do funcionário. Nesse caso, o que

se pode inferir é que os funcionários com nível de escolaridade mais baixo apresentam maior

aderência aos valores e às normas organizacionais, enquanto os de nível mais alto, até pelo

fato de partilharem de diferentes valores nos ambientes educacionais que freqüentam ou

freqüentaram, percebem de forma mais flexível a missão, os valores e as normas da Empresa.

100

Por fim, no que diz respeito ao Fator 4 – Liderança, foi encontrada diferença

significativa de médias apenas entre os grupos definidos a partir da variável Sexo dos

respondentes. Os homens apresentaram percepção de flexibilidade vinculada à liderança

maior do que a das mulheres. Não se pode afirmar exatamente qual a razão dessa diferença

encontrada, uma vez que o exercício ou não de cargo gerencial, que poderia ser uma das

razões, em virtude das mulheres terem menor participação nesses cargos (apenas 4 mulheres),

não influiu significativamente no potencial de flexibilidade do fator.

É importante destacar que existe uma diferença considerável no número de

respondentes de cada grupo (masculino N = 354; feminino N = 85), o que pode interferir na

análise. Além disso, o nível de significância do resultado ficou bastante próximo do limite de

95% (p = 0,049), razão pela qual sugere-se a realização de estudos adicionais, com amostras

estratificadas, para apuração adequada dessa provável diferença de percepção. Realizando

com o uso do software SPSS, uma redução artificial da quantidade de respondentes homens,

por meio de seleção aleatória de 85 casos na amostra, o resultado do teste diferença de médias

não foi significativo, o que reforça a recomendação anterior.

5.5 – Relacionamentos entre Variáveis

Visando facilitar a discussão da análise de relacionamentos entre as variáveis, foi

construída a Tabela 21, que apresenta um resumo dos quatro modelos de regressão múltipla

padrão, que foi realizada para os fatores da variável dependente potencial de flexibilidade

cultural de organizações; e como variáveis independentes, as características demográficas e

funcionais da amostra pesquisada. São apresentados os coeficientes de regressão (B), os

coeficientes de regressão padronizados (β), o R², o R² ajustado e o R das regressões para os

quatro fatores da Escala de Potencial de Flexibilidade Cultural de Organizações.

101

Tabela 21 – Resumo das Regressões Múltiplas para os Fatores da Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações

VDsProatividade e

OrientaçãoExterna

Informalidadee Rituais

Missão, Valorese Normas Liderança

VIs B ββββ B ββββ B ββββ B ββββTrabalho -0,35** -0,15 -0,10 -0,07 0,32 0,10 0,09 0,04Idade -0,12 -0,08 0,13* 0,14 0,18 0,09 0,10 0,07Escolaridade -0,08 -0,08 -0,02 -0,040,19** 0,14 0,10* 0,11Tempo Eletronorte -0,03 -0,02 0,01 0,01 -0,20 -0,08 -0,02 -0,01Diretoria -0,17 -0,07 -0,00 -0,00 0,24 0,07 0,05 0,02Lotação 0,19 0,08 0,04 0,03 -0,53* -0,16 0,25 0,11Ajuste do Modelo R² = 0,05** R² = 0,02 R² = 0,10** R² = 0,02

R² aj. = 0,03 R² aj. = 0,01 R² aj. = 0,09 R² aj. = 0,01R = 0,22 R = 0,15 R = 0,32 R = 0,15

F = 3,56** F = 1,73 F = 8,01** F = 1,55* p<0,05, ** p<0,01Fonte: dados da pesquisa.

Nos modelos analisados o R foi significativamente diferente de zero apenas para os

fatores Proatividade e Orientação Externa e Missão, Valores e Normas, indicando que as

variáveis demográficas e funcionais são preditoras importantes do potencial de flexibilidade

cultural apenas para esses fatores. As variáveis Tempo de Eletronorte e Diretoria do

respondente não apresentaram predição significativa para nenhum dos fatores do potencial de

flexibilidade cultural, o que indica pouca contribuição dessas variáveis para todos os modelos

estudados.

A maior predição encontrada nas variáveis demográficas e funcionais foi para o fator

Missão, Valores e Normas, onde as variáveis Escolaridade e Lotação contribuíram

significativamente para a explicação da variabilidade do fator, sendo que todas as variáveis do

modelo explicaram 10% (9% ajustado) da variância deste, sendo que a contribuição individual

da variável Escolaridade foi de cerca de 2% e da variável lotação cerca de 1%. Nesses casos, a

percepção de flexibilidade para o fator 3 foi apresentada pelos funcionários com maior nível

de escolaridade e pelos que trabalham na Sede da Empresa, em Brasília / DF.

É importante destacar que tanto os funcionários de maior nível de escolaridade,

quanto os lotados em Brasília, já haviam apresentado médias significativamente maiores para

o Fator 3, do que os lotados nas Regionais e os de menor nível de escolaridade,

respectivamente. Somando-se a isso, a verificação da predição dessas variáveis para o

potencial de flexibilidade cultural do Fator sugere que os respondentes que freqüentam, fora

da organização, ambientes menos influenciados pela Empresa, têm menor percepção de

aderência aos valores e normas desta. No caso dos funcionários que trabalham na Sede,

102

certamente o ambiente da Capital Federal é menos sujeito à influência da Eletronorte do que o

das Regionais. Da mesma forma, a participação em ambiente acadêmico também contribui

para o contato do funcionário com outros valores, os quais podem ser distintos dos da

Empresa.

Outra predição também significativa, porém com menor explicação da variância, foi

a do modelo que apresentou como variável-critério o fator Proatividade e Orientação Externa.

A variável Trabalho contribuiu individualmente de forma significativa para a explicação do

modelo, cerca de 2%, sendo que todas as variáveis explicaram 5% (3% ajustado) da

variabilidade percebida para o fator. Nesse caso, a percepção de flexibilidade para o fator 1

foi apresentada pelos funcionários que realizam trabalho administrativo.

Embora não tenham sido observadas diferenças significativas entre as médias dos

grupos definidos a partir do tipo de trabalho dos funcionários, para nenhum dos fatores do

potencial de flexibilidade cultural, o fato da realização de trabalho administrativo ser um

preditor significativo do potencial relatado para o fator Proatividade e Orientação Externa

pode estar relacionado ao maior envolvimento desses funcionários nas atividades de

planejamento de longo prazo da Empresa, quando comparados aos que realizam trabalho

operacional.

Para o fator Informalidade e Rituais, embora a variável Idade tenha contribuído

sozinha, de forma significativa, para a explicação da variabilidade percebida (cerca de 1%),

devido ao fato de o R não ter se mostrado significativamente diferente de zero, bem como de

todas as variáveis agrupadas explicarem apenas cerca de 2% (1% ajustado) da variabilidade

do modelo, conclui-se que as variáveis demográficas e funcionais não são boas preditoras

para o fator Informalidade e Rituais. De forma análoga, para o fator Liderança, onde a

variável Lotação contribuiu significativamente para a explicação da variabilidade percebida

(cerca de 1%), devido ao fato de o R não ter se mostrado significativamente diferente de zero,

bem como de todas as variáveis agrupadas explicarem apenas cerca de 2% (1% ajustado) da

variabilidade do modelo, conclui-se que as variáveis demográficas e funcionais não são boas

preditoras para o fator Liderança.

6 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Neste capítulo são apresentadas as principais conclusões relativas aos objetivos da

pesquisa, bem como são discutidas as limitações e contribuições do presente estudo. Uma

agenda de pesquisa é destacada, ao final, com o objetivo de contribuir para estudos futuros

sobre o mesmo tema.

Pode-se concluir da análise do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte que a

Empresa como um todo apresenta maior tendência à flexibilização ligada aos aspectos de

planejamento proativo e de longo prazo, além de sua orientação voltada para o ambiente

externo com o qual se relaciona. Já no que se refere às características ligadas à informalidade,

aos rituais e ao perfil de liderança encontrado na Empresa, o resultados da pesquisa sugerem

que estas características apresentam uma leve tendência à formação de uma cultura mais

conservadora, menos propícia à flexibilidade.

Especificamente quanto à liderança, notou-se uma diferença de avaliação nos

processos de tomada de decisão conduzidos pelas gerências imediatas, que foram percebidos

como mais flexíveis quando comparados com os processos de tomada de decisão “pela

Empresa”, onde a percepção de flexibilidade foi muito baixa. Já para os aspectos ligados ao

conhecimento e compartilhamento dos valores e da missão da Eletronorte, bem como ao

cumprimento das normas da Empresa, foi verificada uma forte aderência dos funcionários a

esses itens, o que se reflete em uma maior comunalidade entre os membros da organização,

refletindo-se em um menor potencial de flexibilidade nesses aspectos.

Ressalte-se que os valores e a missão da Empresa são bastante amplos e orientados

ao relacionamento com seu ambiente externo, o que certamente deve ser considerado na

análise desses aspectos, posto que essa amplitude e orientação são indicadores de maior

potencial de flexibilidade. Os resultados deste estudo estão condizentes com os que foram

encontrados por Dellagnelo e Machado-da-Silva (2000), que indicaram, para as quatro

subdimensões iniciais propostas por Volberda (1998b), maior tendência à flexibilização para a

orientação externa, liderança em nível intermediário, e formação de identidade e as regras não

escritas com mais baixo potencial de flexibilidade.

Os resultados do estudo também indicam a existência de diferenças de percepção

entre os grupos demográficos e funcionais da Eletronorte, bem como o fato de algumas dessas

variáveis serem preditoras da percepção dos fatores do potencial de flexibilidade cultural.

Essas análises sugerem a existência de subculturas na organização, para as quais já foram

104

feitas algumas considerações nas seções anteriores, e cuja análise poderá ser aprofundada em

estudos posteriores.

A principal utilidade desta pesquisa para a Eletronorte consiste no conhecimento de

características culturais da organização, segundo a percepção de seus membros, as quais

podem promover ou inibir o potencial de flexibilidade cultural da Empresa, com reflexos

diretos na sua flexibilidade organizacional. A posse dessas informações, combinada com

outros processos de informações gerenciais, possibilita aos gestores e demais membros da

Empresa escolherem quais são os pontos onde se deve atuar de forma a obter o nível desejado

de flexibilidade para a Eletronorte, bem como quais ferramentas podem ser utilizadas para

alcançar esse objetivo.

6.1 – Limitações do Estudo

Embora a realização de pesquisa por meio de levantamento de dados por

amostragem, utilizando-se de métodos predominantemente quantitativos, assegure melhor

representatividade e permita generalização para uma população mais ampla (GÜNTHER,

1999), é importante ressaltar que, especialmente em estudos como o da dimensão cultural da

flexibilidade, que envolve questões como comunalidade, amplitude e heterogeneidade de

valores, certamente uma abordagem qualitativa, como por exemplo entrevistas de

profundidade, poderia complementar e contribuir para interpretação dos resultados

encontrados. Mesmo sem pretender atingir o nível de profundidade de uma entrevista, as

informações coletadas no campo qualitativo do questionário forneceram contribuição

relevante para a interpretação dos resultados obtidos. Por essas razões, sugere-se realização de

outros estudos, com abordagem qualitativa, dentro da agenda de pesquisa proposta.

Outra limitação que deve ser apontada, refere-se ao fato de que a realização de uma

coleta de dados longitudinal poderia permitir a medição do grau de flexibilidade cultural de

forma mais adequada, pois as percepções dos respondentes sobre as variáveis avaliadas

podem se mostrar instáveis. Buscou-se nesta pesquisa, como forma de minimizar os efeitos de

uma coleta de dados transversal, analisar as diferentes visões percebidas pelos grupos

funcionais e demográficos distintos, de forma a captar uma maior gama de percepções sobre o

tema em estudo. Além disso, também é sugerida a realização de estudos posteriores, até

mesmo com o intuito de se refinar a escala aqui validada, onde poderão ser obtidas as

percepções dos respondentes em outro período temporal.

105

Outra limitação do trabalho, decorrente da amostra coletada, diz respeito à grande

disparidade entre o número de respondentes – N – verificado em algumas categorias, a qual

pode interferir na confiabilidade das análises de diferença de percepção para essas categorias.

No caso do teste de diferença de médias, optou-se por realizar o procedimento mesmo nas

categorias onde o N apresentava-se com grandes diferenças, ressaltando a limitação na análise

dos resultados. Já no caso das análises de regressão múltipla padrão, as categorias que

apresentavam desproporcionalidade do N foram excluídas, devido ao fato de que elas

poderiam comprometer toda a análise de relacionamentos entre as demais variáveis. Nesse

caso, recomenda-se buscar, quando da realização de novos estudos, a obtenção de amostras

estratificadas direcionadas, de forma a se obter N próximos para cada categoria.

Também se destaca como limitação da pesquisa o fato de que ela representa apenas

uma das dimensões propostas para o conceito de flexibilidade organizacional, fornecendo

uma visão parcial do problema, devendo ser complementada por análises das outras

dimensões, bem como das capacidades gerencias da Empresa. Ressalte-se que este aspecto já

vem sendo desenvolvido, por meio de outros estudos que estão em curso na Eletronorte, sob o

mesmo projeto de pesquisa.

Por fim, embora o questionário desenvolvido tenha atendido às expectativas,

apresenta-se como limitação do estudo a necessidade de aperfeiçoamento do instrumento, por

meio da revisão de alguns itens, conforme sugerido na seção 5.2. Adicionalmente, poderão ser

coletadas informações relacionadas a outros conceitos de interesse, com a finalidade de se

analisar outras variáveis potencialmente preditoras da percepção de potencial de flexibilidade

cultural. Apesar das limitações aqui levantadas, entende-se que os objetivos desta pesquisa

foram alcançados a contento, tanto na construção e validação do instrumento de pesquisa,

quanto nas diversas análises realizadas a partir dos resultados encontrados.

6.2 – Contribuições do Estudo

Entre as principais contribuições deste estudo podem ser destacadas:

� validação de um instrumento quantitativo elaborado dentro do contexto cultural

brasileiro, destinado a avaliar, por meio da percepção dos integrantes de uma

organização, o Potencial de Flexibilidade Cultural de organizações;

� aprimoramento de estratégias para coleta de dados por meios eletrônicos,

ferramenta que permite agilizar o processo de coleta de dados, minimizar as

chances de erros de digitação na alimentação dos bancos de dados, além

106

possibilitar o alcance de um maior número de possíveis respondentes, sem onerar

os custos da pesquisa;

� desenvolvimento de estudo empírico sobre flexibilidade organizacional e,

especificamente, sobre o potencial de flexibilidade cultural, tema ainda com

pouca literatura disponível na área de administração, sendo esta bastante

concentrada nos aspectos conceituais da flexibilidade;

� realização de análise do potencial de flexibilidade cultural da Eletronorte em suas

diferentes subdimensões, onde foi apurada a existência de diferenças de

percepção entre os grupos da Empresa, bem como a influência das variáveis

demográficas e funcionais nessa percepção, permitindo aos gestores e demais

funcionários terem uma melhor compreensão de como a Eletronorte pode tornar-

se mais flexível, e quais são as barreiras culturais a serem vencidas para isso.

Dessa forma, conclui-se que, mesmo com as limitações descritas na seção anterior,

foram alcançados todos os objetivos específicos propostos na pesquisa, o que propiciou o

alcance do objetivo geral do presente estudo, que consistiu em identificar e avaliar o potencial

de flexibilidade cultural da Eletronorte.

Com o intuito de continuar o desenvolvimento dos conceitos de flexibilidade aqui

tratados, bem como fornecer visões complementares e reforçar a base empírica do tema,

sugere-se a realização da agenda de pesquisa detalhada na seção seguinte.

6.3 – Agenda de Pesquisa

Os seguintes estudos são sugeridos para a continuidade do desenvolvimento de base

teórica e empírica sobre as dimensões da flexibilidade organizacional, especialmente sobre o

potencial de flexibilidade cultural de organizações:

� replicar a escala aqui validada, por meio da realização de estudos posteriores,

onde poderão ser obtidas as percepções dos respondentes em outro período de

tempo, possibilitando uma análise longitudinal do tema;

� aprofundamento da análise dos resultados encontrados, por meio de estudos

de abordagem qualitativa, utilizando-se de técnicas de entrevistas com

membros da Eletronorte;

� investigar outras dimensões da flexibilidade organizacional – tecnológica e

estrutural – bem como as capacidades gerenciais da Empresa;

� aplicação da escala em outros contextos e amostras;

107

� análise de outras variáveis preditoras de percepção de flexibilidade cultural;

� realização de estudos visando desenvolver a escala com solução bifatorial

apresentada no APÊNDICE B.

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SCOTT, W. Richard. Organizations: Rational, Natural and Open Systems. 4th Ed. UpperSaddle River, NJ. Prentice Hall, 1998.

SMITH, Peter B.; BOND, Michael Harris. Social Psychology Across Cultures.Massachusetts: Allyn & Bacon, 1999.

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TENÓRIO, Fernando Guilherme. Flexibilização organizacional, mito ou realidade? 2ª ed.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.

TENÓRIO, Fernando Guilherme; PALMEIRA, Jorge Nassar. Flexibilização organizacional:aplicação de um modelo de produtividade total. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2002.

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111

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APÊNDICE A - Questionário Utilizado na Pesquisa.

Conforme foi relatado na seção 3.3, a etapa de coleta de dados ocorreu em conjunto

com outra pesquisa realizada sob o mesmo projeto na Eletronorte. A Figura 7 mostra a página

eletrônica de apresentação de ambas as pesquisas, sendo que as partes 3, Aspectos culturais da

Eletronorte, e 4, Dados funcionais e pessoais do respondente, representam o questionário da

pesquisa aqui relatada.

Figura 7 – Página de apresentação do questionário na Intranet.

PREZADO(A) COLABORADOR(A):

Você está sendo solicitado a participar de uma pesquisa sobre comportamentoorganizacional na Eletronorte. Esta pesquisa é parte de um projeto mais amplo, intituladoIdentificação de Competências Críticas para Flexibilidade Organizacional da Eletronorte,desenvolvido pelas áreas de Assessoria de Planejamento Estratégico, de Gestão de Pessoase de Desenvolvimento e Educação Empresarial da Eletronorte em parceria com aUniversidade de Brasília - UnB, e tem por objetivo investigar a cultura da Eletronorte epropor um modelo de gestão para a empresa, apoiado nos princípios da aprendizagemorganizacional.

Esta pesquisa está dividida em quatro partes:

1 - Busca levantar a situação atual do estilo de liderança na Eletronorte.

2 - Versa sobre o estilo de liderança que você acha que seria o mais aceito na culturada Eletronorte.

3 - Aspectos culturais da Eletronorte.

4 - Dados funcionais e pessoais do respondente, que serão usados de forma agregada,para análise de diferenças de percepções.

Não existem respostas certas ou erradas para nenhum dos itens. Apenas responda aos itensbaseando-se nos seus próprios valores pessoais e nas suas opiniões sobre cada um. Osdados desta pesquisa serão analisados através de resultados gerais; assim sendo, asrespostas individuais não poderão ser identificadas. Nenhum nome ou qualquer outrainformação que possa identificar os participantes será utilizada no relato final dosresultados. Esses serão posteriormente utilizados na elaboração de um relatório, no qualserão apresentados apenas temas gerais.

A sua participação é voluntária. Em média, os questionários são respondidos em 20minutos. Ao final do preenchimento, bastará clicar no botão "Enviar" para que seuquestionário seja remetido.

Se você tiver qualquer pergunta sobre a pesquisa, por favor entre em contato com a equiperesponsável pelo seguinte endereço eletrônico: [email protected]

Obrigado por sua colaboração!

Assessoria de Planejamento Empresarial.

113

PARTE III – ASPECTOS CULTURAIS DA ELETRONORTE

A seguir são apresentadas afirmativas sobre aspectos culturais da Eletronortedescritas em termos de atitudes que podem estar presentes ou não na Empresa. Gostaria deconhecer sua opinião sobre estas afirmativas. Para isso, utilizando a escala abaixo, assinaleum número entre 1 (UM) e 10 (DEZ), na escala à direita de cada item, a fim de indicar o seugrau de discordância ou concordância com a afirmativa apresentada.

DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, MENOS você concorda com a afirmativa.Quanto mais próximo do número DEZ você se posicionar, MAIS você concorda com a afirmativa.

1. A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo,marca) que a representa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cimapara baixo.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Os colaboradores conhecem a história da Empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Existem expressões ou termos que são compreendidos apenasem contatos com colegas de trabalho da Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. As regras informais da Empresa têm predominância sobre asnormas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipode controle e orientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16. Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidasapenas por colaboradores da Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17. O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18. Existem programas de treinamento introdutório para os novatosna Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

114

DISCORDO TOTALMENTE CONCORDO TOTALMENTE

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, MENOS você concorda com a afirmativa.Quanto mais próximo do número DEZ você se posicionar, MAIS você concorda com a afirmativa.

19. Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20. As regras informais vigentes na Empresa por vezes seconfrontam com as normas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21. Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, oseu planejamento de longo prazo é inexistente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

22. Existem expressões ou termos específicos que são usados comfreqüência na Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23. O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suasnormas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24. O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

25. Vários eventos, datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

26. As decisões na Empresa são tomadas em nível hierárquicosuperior, chegando prontas aos colaboradores.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

27. As decisões na minha área são tomadas em conjunto entre agerência e os colaboradores.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

28. Os valores organizacionais da Empresa são conhecidos peloscolaboradores.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

29. Colaboradores com comportamento considerado como “fora dospadrões” são bem aceitos na Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

30. A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradoresda Empresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

31. O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir coma situação presente, de forma a alcançar a situação ideal.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

32. Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

33. As orientações da gerência da minha área são repassadas deforma clara, determinando passo a passo como as tarefas devemser executadas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Se desejar, utilize o espaço abaixo para fazer comentários adicionais sobre o comportamentoorganizacional da Eletronorte ou da sua área de trabalho.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

115

DADOS FUNCIONAIS E PESSOAIS

Por favor, informe seus dados funcionais e pessoais conforme solicitado a seguir,assinalando com um X a resposta que representa sua situação atual, ou complementando aslacunas com as informações solicitadas (é importante que seja marcada apenas umaalternativa).

1) Diretoria:( ) DF – Econômico-Financeira ( ) PR – Presidência ( ) DE – Engenharia( ) DC – Produção e Comercialização ( ) DG – Gestão Corporativa ( ) DT - Tecnologia2) Lotação:( ) Sede – Brasília / DF Regional

( ) Acre ( ) Amapá ( ) Amazonas( ) Maranhão ( ) Mato Grosso ( ) Pará( ) Rondônia ( ) Roraima ( ) Tocantins

3) Vínculo Funcional( ) Funcionário da Eletronorte( ) Empregado de uma empresa prestadora de serviços - Terceirizado4) Tipo de trabalho:( ) Administrativo ( ) Operacional5) Exerce Cargo Gerencial ou de Assessoria:( ) Cargo Gerencial( ) Função de Assessoria( ) Não exerço6) Sexo: ( ) masculino ( ) feminino7) Idade: ________ anos8) Nível de escolaridade:( ) Ensino fundamental (1º grau) ( ) Ensino médio (2º grau) ( ) Superior incompleto( ) Superior completo ( ) Pós Graduação Lato Sensu ( ) Mestrado( ) Doutorado9) Tempo de Eletronorte: __________ anos

POR FAVOR, VERIFIQUE SE TODOS OS ITENS FORAM RESPONDIDOS.

Obrigado por sua colaboração!

Na versão digitalizada do questionário, a área destinada à livre manifestação do

colaborador foi apresentada na forma de caixa de texto. Já as questões de múltipla escolha

sobre dados pessoais e funcionais do respondente foram apresentadas como caixa de opções,

com escolha única.

APÊNDICE B – Solução Bifatorial para a Escala de Potencial

de Flexibilidade Cultural de Organizações

A Tabela 22 apresenta a estrutura empírica bifatorial da escala, as cargas fatoriais e

comunalidades (h2) dos itens, o índice de consistência interna (Alfa de Cronbach), bem como

o valor próprio e percentual de variância explicada do fator.

Tabela 22 – Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações


Fator 1 Fator 2h2

Q32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.

0,83 0,69

Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagircom a situação presente, de forma a alcançar a situação ideal.

0,76 0,59


0,76 0,58

Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. 0,75 0,56Q1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.

0,70 0,51

Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores.

0,69 0,50

Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. 0,68 0,47Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas deforma clara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.

0,67 0,46

Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais elase relaciona.

0,64 0,41

Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. 0,59 0,34Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.

0,57 0,33

Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. 0,56 0,32Q15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de pertopela gerência.

0,53 0,28


0,47 0,23

Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo,marca) que a representa.

0,47 0,22

Q18-Existem programas de treinamento introdutório para osnovatos na Empresa.

0,46 0,21

Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemoradosna Empresa.

0,36 0,14

Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher otipo de controle e orientação que devem adotar nas áreas sob suagestão.

0,11

117

Tabela 22 – Estrutura empírica bifatorial da Escala de Potencial de FlexibilidadeCultural de Organizações – continuação


Fator 1 Fator 2h2

Q3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.

0,04

Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes seconfrontam com as normas.

0,66 0,45

Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suasnormas.

0,59 0,40

Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidasapenas por colaboradores da Empresa.

0,59 0,35

Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenasem contatos com colegas de trabalho da Empresa.

0,59 0,34


0,58 0,33

Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, oseu planejamento de longo prazo é inexistente.

0,56 0,34


0,54 0,31

Q8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.

0,51 0,28

Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a áreaonde trabalho.

0,35 0,21

Q30-A informalidade é marcante nas relações entre oscolaboradores da Empresa.

0,33 0,11

Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.

0,17

Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "forados padrões" são bem aceitos na Empresa.

0,07


0,08

Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cimapara baixo.

0,09

N 438 439Eigenvalue (Valor próprio) 7,31 3,20% da Variância Explicada 22,16 9,70Nº de itens 17 10Alfa (α) 0,91 0,79Fonte: dados da pesquisa.

O Fator 1, composto pelos itens 1, 2, 4, 5, 7, 10, 11, 14, 15, 18, 24, 25, 27, 28, 31, 32

e 33 (total de 17 itens), reuniu todos os itens dos fatores 1, 3 e 4 da escala com quatro fatores,

com exceção do item 17, que na solução bifatorial não obteve carga fatorial mínima de 0,30.

Sendo assim, o fator foi denominado como “Aspectos formais”, e reflete as crenças sobre a

importância do relacionamento e da sensibilidade da organização em relação a seu ambiente,

além da percepção temporal do planejamento focada no longo prazo; a compreensão dividida

118

pelos membros sobre o que é a organização e como ela deve operar, ou seja, a comunalidade,

que descreve a extensão na qual a identidade é compartilhada entre os funcionários, a

amplitude, que reflete a extensão na qual a organização possui maior variedade de valores e

crenças, e a percepção dos funcionários sobre a necessidade do cumprimento de normas

estabelecidas; e a influência do estilo de liderança sobre o potencial de flexibilidade cultural,

resultante da combinação entre direcionamento e participação/colaboração. Para a construção

do escore do fator devem ser invertidos os itens 1, 7, 10, 14, 15, 18, 25, 28 e 32 e 33, onde a

concordância representa menor potencial de flexibilidade cultural.Como mostra a Tabela 22,

este fator apresentou um índice de consistência interna igual a 0,91, e itens com cargas

fatoriais variando entre 0,36 e 0,83.

O Fator 2, composto pelos itens 8, 9, 12, 16, 19, 20, 21, 22, 23, e 30 (total de dez

itens), seguiu a mesma distribuição de itens do 2º fator da solução com quatro fatores, sendo

também denominado “Informalidade e Rituais”, refletindo a atuação das relações informais na

determinação de como a organização deve agir em determinada situação, bem como a força

dos rituais na homogeneização das subculturas existentes na organização. Para a construção

do escore do fator devem ser invertidos os itens 9, 16, 19, 21 e 22, onde a concordância


itens com cargas fatoriais variando entre 0,30 e 0,66.

Na solução bifatorial, do total de 33 afirmativas, apenas 27 permaneceram no

instrumento após a validação estatística. Os itens 3, 6, 13, 17, 26 e 29 não obtiveram carga

fatorial mínima de 0,30.

A Tabela 23 mostra o agrupamento final dos itens do questionário por fator, bem

como se a concordância do respondente com o item representa maior ou menor potencial de

flexibilidade. Também é apresentada na Tabela 23 a média corrigida do item, ou seja, para

aqueles em que a concordância na escala representa um menor potencial de flexibilidade, a

média corrigida é igual a 11 (número de pontos da escala mais 1) menos a média do item;

para os itens em que a concordância já representa um maior potencial, a média corrigida é a

própria média. Dessa forma, quanto maior a média corrigida apresentada, maior será a

percepção de Potencial de Flexibilidade Cultural para aquele item.

119

Tabela 23 – Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações


Aspectos formaisQ1-A missão da Empresa é compartilhada pelos colaboradores daminha área.

Sim 4,50

Q2-A Empresa possui foco na visão de longo prazo. Não 6,59Q4-A Empresa possui uma imagem (símbolo, slogan, logotipo, marca)que a representa.

Não 8,75

Q5-A Empresa é sensível às mudanças ocorridas em seu ambiente. Não 6,74Q7-Os colaboradores conhecem a história da Empresa. Sim 4,56Q10-As normas estabelecidas na Empresa são seguidas pelos seuscolaboradores

Sim 4,02

Q11-A Empresa interage com outras organizações com as quais ela serelaciona.

Não 7,65

Q14-Os colaboradores conhecem a missão da Empresa. Sim 4,25Q15-A execução das tarefas na minha área é monitorada de perto pelagerência.

Sim 4,29

Q18-Existem programas de treinamento introdutório para os novatos naEmpresa.

Sim 4,35

Q24-O planejamento de longo prazo da Empresa busca antecipar ofuturo, utilizando-se de experiências passadas.

Não 6,66

Q25-Vários eventos ou datas festivas ou solenes são comemorados naEmpresa.

Sim 3,14


Não 6,40


Sim 4,60

Q31-O planejamento de longo prazo da Empresa busca interagir com asituação presente, de forma a alcançar a situação ideal.

Não 6,93

Q32-Os colaboradores compartilham os valores organizacionais daEmpresa.

Sim 4,69

Q33-As orientações da gerência da minha área são repassadas de formaclara, determinando passo a passo como as tarefas devem serexecutadas.

Sim 4,44

Informalidade e RituaisQ8-Existem diferentes visões sobre a missão da Empresa entre oscolaboradores da minha área.

Não 5,44

Q9-Existem expressões ou termos que são compreendidos apenas emcontatos com colegas de trabalho da Empresa.

Sim 4,92


Não 5,33

Q16-Existem piadas ou anedotas que são contadas e entendidas apenaspor colaboradores da Empresa.

Sim 6,33

Q19-Existem histórias clássicas sobre a Empresa ou sobre a área ondetrabalho.

Sim 4,62

Q20-As regras informais vigentes na Empresa por vezes se confrontamcom as normas.

Não 5,72

120

Tabela 23 – Distribuição bifatorial de itens na Escala de Potencial deFlexibilidade Cultural de Organizações – continuação

Fator / Item InverteMédia

CorrigidaInformalidade e Rituais

Q21-Devido ao ambiente da Empresa não ser controlado por esta, o seuplanejamento de longo prazo é inexistente.

Sim 6,86


Sim 4,82

Q23-O funcionamento da Empresa difere do previsto nas suas normas. Não 4,55Q30-A informalidade é marcante nas relações entre os colaboradores daEmpresa.

Não 6,09

Não se enquadraram em nenhum fator da escala validadaQ3-A responsabilidade pela execução das tarefas na minha área édeixada a cargo do colaborador que a executa.

Não 6,92

Q6-A comunicação entre a gerência e os colaboradores é de cima parabaixo.

Sim 4,66

Q13-Os gerentes da Empresa possuem liberdade para escolher o tipo decontrole e orientação que devem adotar nas áreas sob sua gestão.

Não 6,17

Q17-O planejamento de longo prazo da Empresa tem por objetivo amanutenção da sua situação atual.

Sim 5,54


Sim 3,64

Q29-Colaboradores com comportamento considerado como "fora dospadrões" são bem aceitos na Empresa.

Não 5,11


As médias corrigidas apresentadas na Tabela 23 expressam a contribuição do item

para o nível de flexibilidade do fator a que pertence.

ANEXO A – Instrumento original (VOLBERDA, 1998b, p. 303-309) para determinação

da característica cultural. Traduzido do questionário do método FAR – Flexibility Audit

and Redesign Method.

Lista de identificação da cultura: determinação da característica da cultura

FORMAÇÃO DE IDENTIDADE

1 – História

Você pode dizer algo sobre a história da organização e especificamente sobre o seu

departamento/unidade?

- Há quanto tempo a organização existe (e a sua unidade)?

- Que evolução a sua unidade tem experimentado?

2 – Missão

a) Por favor indique alguns lemas que representam o que a organização em

que você trabalha pretende realizar.

b) Você acha que a organização possui uma imagem?

c) Caso afirmativo, qual é essa imagem (símbolos, logotipos)

- estreito/....../....../....../amplo

3 – Contribuição da unidade para a missão

a) O que esta unidade organizacional faz para contribuir com essa

visão/missão?

b) Essa visão/missão é dividida por todos dentro da unidade?

- fraco/....../....../....../forte

c) Existem diferentes imagens/idéias sobre a missão ou a imagem da

organização dentro da sua unidade?

- heterogêneo/....../....../....../homogêneo

d) Sua unidade é fortemente desviada da organização como um todo, no que

diz respeito a mentalidade, identidade e missão?

4 – Pessoas importantes

a) Existem, na sua opinião, pessoas que são consideradas da maior

importância para a organização (discutir pessoas com significado positivo

e com significado negativo para a organização)?

b) Qual é a importância delas para a organização?

122

c) Quais pessoas têm tido importância para a organização?

d) Qual tem sido a importância delas para a organização?

5 – Eventos importantes

a) Você pode mencionar uma importante crise na qual sua unidade tenha

sido envolvida (discutir o evento mais importante)?

b) Como as pessoas responderam a ela?

6 – Celebrações/luto

a) Que eventos são comemorados na organização/unidade (descobrir quem

participa)?

b) Existem cerimônias de luto na organização/unidade?

7 – Linguagem/Expressões específicas

a) Que termos você aprendeu de imediato para ser usado apenas com

colegas de trabalho?

b) Você pode lembrar de outros termos específicos da organização que você

tenha aprendido depois?

c) Quais são as palavras chave na organização?

8 – Estórias/anedotas

a) Você pode contar uma história mítica/lendária sobre a

organização/unidade em que você trabalha?

b) Que estória sobre os velhos tempos ainda são regularmente contadas na

organização/unidade, por exemplo, aos recém-chegados?

ESTILO DA ADMINISTRAÇÃO

9 – Perfil de liderança

a) Você supervisiona pessoas na organização/unidade? Caso afirmativo,

quantas?

b) Qual grau de instrução normalmente possui um executivo em sua

organização?

c) Os executivos têm sido recrutados principalmente nos quadros da

organização ou têm sido trazidos de fora?

d) Qual é a média de idade de um executivo dentro da sua unidade?

e) Você pode definir um perfil das pessoas que alcançam as posições mais

altas na organização (sexo, religião, história de carreira, família,

orientação política e social)?

10 – Estilo de liderança

123

Liderança freqüentemente consiste em uma combinação de comportamento de

direção e colaboração. Características de comportamento de direção (orientado à tarefa) são:

- ênfase na performance do trabalho;

- comunicação em sentido único;

- controle.

Características de comportamento de colaboração (orientado à relação) são:

- ênfase no relacionamento mútuo;

- comunicação em duplo sentido;

- empregados sendo envolvidos na tomada de decisão.

a) Como você poderia caracterizar seu estilo de liderança?

- principalmente diretivo (orientado à tarefa/instrutivo); indicando passo a passo o

que os empregados devem fazer, e supervisionando de perto a execução das

tarefas;

- principalmente colaborativo (orientado aos relacionamentos/participativo);

tomando decisões juntos com os empregados e os apoiando na execução das

tarefas;

- diretivo e colaborativo (consultivo); pedindo contribuições dos empregados na

tomada de decisões e acompanhando de perto a execução das tarefas;

- nenhum dos anteriores (delegativo); deixando as decisões e a responsabilidade

pela execução das tarefas a cargo dos empregados.

b) De que modo você recebe a chefia?

c) Quanta liberdade de ação possui, na sua opinião, um executivo da

organização para variar sua liderança em relação a direção e colaboração?

nenhuma/pouca/não muita/muita/total

d) De que formas externamente visíveis a liderança é demonstrada (pense

em modelos de comportamento, rituais em eventos como reuniões,

celebrações)?

e) O que não deveria fazer um executivo nesta unidade?

11 – Filosofia sobre liderança

a) Há na sua unidade uma filosofia sobre líderes? Se sim, qual é essa

filosofia?

b) Você já experimentou, na prática, que a liderança foi obtida desse modo?

Se sim, explique com diversos exemplos. Se não, como ela foi dada?

124

c) Como, na sua opinião, é a transmissão de liderança para você em termos

de bom e mau?

12 – Abordagem ao planejamento

a) Como os objetivos são estabelecidos atualmente? Como isso poderia ser

feito de acordo com sua opinião?

de cima para baixo/......./......./......./de baixo para cima

b) Os objetivos estabelecidos são imutáveis e constantes ou eles mudam

regularmente? Se mudam regularmente, dentro de que período isso

acontece?

c) Os objetivos são estabelecidos explicitamente ou implicitamente,

principalmente:

quantitativos/......./......./......./qualitativos

detalhados/......./......./......./esboços

curto prazo/......./......./......./longo prazo

(0 – 1) (1 – 2) (2 – 3) (3 – 4) (4 – 5) expressos em anos

13 – Atitude da administração

a) Podem ser observadas mudanças nas técnicas administrativas ou na

abordagem usada na sua unidade?

- procedimentos e atividades fixas (rotinas)

- procedimentos de urgência e regras prioritárias (heurístico)

- atividades (ad hoc) para este caso (improvisação)

b) Se afirmativo, a disposição em utilizar novas técnicas administrativas é

grande ou pequena?

baixa/......./razoável/......./alta

REGRAS NÃO ESCRITAS

14 – Disciplina dominante

a) Qual é a experiência/conhecimento (como para treinamento e

experiência) da média dos empregados da sua unidade?

b) Qual é o nível médio de idade, aproximadamente?

15 – Socialização do respondente

a) Por favor, pense em quando você entrou na organização/unidade. Quais

foram suas mais importantes descobertas durante os primeiros três meses,

no que diz respeito ao trabalho nesta unidade?

125

b) Aconteceram certas coisas com você na organização/unidade que fizeram

você dizer: “Eu pertenço a isso?” (se necessário, ajude o entrevistado

dando alguns exemplos).

16 – Socialização dos recém-chegados

a) Quais são os modos em que a unidade indica quais pessoas pertencem a

ela?

b) Suponha que você receba um novo colega em seu

departamento/seção/unidade amanhã. Qual é a coisa mais importante que

você gostaria de deixar claro para ele sobre a organização?

c) Quando é dito a um recém-chegado que ele se ajustou à

organização/unidade? (peça uma descrição do perfil)

d) Quando é dito a uma pessoa que ele não irá servir? (anote como ele lida

com coisas que acontecem dentro da organização)

e) Há algum tipo de programa interno de introdução para novos

empregados?

não/......./......./......./muito sistemático

17 – Socialização por política social / Gerenciamento de Recursos Humanos –

GRH

a) Há uma filosofia sobre planejamento de carreira e política de carreira

dentro da organização? Se há, qual é essa filosofia?

b) Esta filosofia é seguida na prática? Há algum sistema para planejamento

interno da carreira para os empregados?

não/muito pouco/algo/sistemático/muito sistemático

c) Há alguma sistemática de rotação de pessoas entre as unidades

organizacionais, de modo que elas possam entender o todo e tornar-se

mais facilmente intercambiáveis?

não/......./......./......./muito sistemático

d) A performance dos empregados é avaliada?

sem avaliação/......./às vezes/......./sempre

e) As discussões de avaliação são mais que uma formalidade?

formalidade/dificilmente vale a pena/às vezes funcional/funcional/muito funcional

f) O sistema de avaliação é dirigido para o curto ou longo prazo?

curto prazo/......./médio prazo/......./longo prazo

(0 – 1) (1 – 2) (2 – 3) (3 – 4) (4 – 5) expressos em anos

126

18 – Treinamento externo

a) Fazer cursos e treinamentos externos é estimulado?

de forma nenhuma/......./......./......./fortemente estimulado

b) Há uma grande disposição para acolher tais cursos/treinamentos?

baixa/......./razoável/......./grande

19 – Formal – real

a) Quais são os maiores erros que você pode cometer dentro desta

organização?

b) O que é particularmente apreciado dentro desta organização?

c) Quais são, de acordo com você, algumas das mais importantes regras

(escritas ou não escritas) que são válidas dentro desta organização?

d) Como a organização/unidade na qual você está vinculado aprecia a

seguinte proposição: “As regras desta organização não podem ser

quebradas, até mesmo se alguém acha que poderia ser pelo interesse

maior da organização”?

e) Você tem a impressão que, dentro da sua unidade, tem ocorrido mudanças

freqüentes sobre valores, normas, expectativas, idéias e sentimentos a

respeito do trabalho?

f) Você tem a impressão de que outras normas e idéias são necessárias? Se

tem, as normas e valores existentes atuam proibitivamente?

g) Você tem a impressão de que a organização real se desvia fortemente da

organização formal?

20 – Tolerância à ambigüidade

a) Você poderia caracterizar a relação entre você e seus colegas em poucas

definições?

- formal/informal

- cada um por si/colaborativa

- previsível/surpreendente

b) Como seus colegas poderiam, no momento reagir

- se você cometesse um erro visível?

- se você se vestir de forma diferente do usual?

- se você armar uma performance especial?

c) Como as pessoas pensam sobre visões diferentes/novas idéias? Tais idéias

têm uma chance, de todo jeito, dentro da unidade?

127

d) Os empregados trazem novas idéias/possíveis melhorias? Sua unidade

tem algumas pessoas criativas?

ORIENTAÇÃO EXTERNA

21 – Foco

a) Pensar no “futuro” é algo que é adequado dentro de sua unidade? Se é,

como as pessoas pensam sobre ele?

b) Quem você considera serem as pessoas direta ou indiretamente

relacionadas a sua unidade (análise de partes relacionadas)?

- limitada/extensiva

22 – Organização fechada/aberta

a) Quão sensível é, na sua opinião, sua unidade, em relação às evoluções que

ocorrem no mercado, no ambiente social, em outras

unidades/departamentos e assim por diante? Como essa sensibilidade é

expressada?

b) Qual é a opinião, dentro da sua unidade, sobre renovação/mudanças nos

processos de trabalho, produtos a serem entregues e/ou serviços a serem

oferecidos?

- domínio do processo (orientado aos meios)/domínio do produto (orientado aos

produtos)

- determinado pelo produto (levado pela tecnologia)/determinado pelo cliente

(orientado ao mercado)

c) Qual é a imagem mais negativa que as pessoas de fora podem ter desta

unidade (algo que poderia acontecer)? Pense a esse respeito tanto em

relação ao ambiente externo quanto em relação a outras unidades da

organização.

d) Qual é a imagem mais positiva possível (algo que poderia acontecer)?

e) Você acha que o ambiente (interno e externo) se manterá estável, ou não

necessitará de uma reação?

f) Muitas pessoas de fora (clientes, empregados de outros departamentos)

vêm a esta unidade?

23 – Atitude de planejamento

Quatro atitudes podem ser especificadas com respeito ao planejamento:

128

- tentativas são feitas para manter as realizações alcançadas (participação no

mercado, clientes, tipos de produtos); o planejamento é dirigido para

manutenção da situação existente (reativo)

- o ambiente é considerado incontrolável, então a organização não empreende

nenhuma ação. Planejamento é, portanto, inútil (inativo)

- dados do passado são usados para prever as futuras evoluções, a fim de antecipa-

las; o planejamento tem por fim ser capaz de antecipar (proativo)

- o futuro desejado é desenhado sem levar em conta o passado; o planejamento é

para alcançar a situação ideal (interativo)

Qual dessas quatro atitudes é dominante dentro de sua unidade?

flexibilidade organizacional: análise do potencial de ... · figura 1 blocos de construção da...

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