2017-5-31 Scrum e/ou Kanban – Por onde começar? — Aspercom Treinamentos e Consultoria

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rodrigoy 3 Comments

Scrum e/ou Kanban – Por onde começar?Desde 2009, quando acrescentei Kanban a minha caixa de ferramentas para auxiliar empresase equipes em boas práticas de gestão e engenharia em TI, uma dúvida se tornou muitofrequente: Scrum ou Kanban? Scrum é uma das ferramentas que uso desde 2007 e aindaapresenta um franco crescimento no mercado, surfando a onda Agile. Kanban também temapresentado um crescimento extraordinário no mundo e no Brasil, mas ainda com mercadopequeno comparado ao Scrum. O objetivo desse post é desmistificar qual método é maisindicado para sua empresa ou equipe, e como base para este artigo, conto com a experiênciada Aspercom usando ambos os métodos em mais de 140 equipes em empresas comoSulAmerica Seguros, Buscapé Company, SPC Brasil, 7Prods, AIX, Localiza Rent-a-Car, Oppa,TJPE, Central Nacional Unimed entre outras.

Scrum e/ou Kanban: Foque-se na transição!

Como disse anteriormente, Scrum atualmente é o método mais buscado pelo mercado,impulsionado principalmente pelo marketing das certificações. Projetos de implantaçãopipocam aqui e ali e o movimento ágil, cujo maior precursor é o Scrum, cresce em outsourcing,ISVs e dentro de departamentos de tecnologia de grandes companhias, inclusive no Governo.Eu concordo que o Scrum melhora o ambiente dessas equipes e empresas com resultadosmelhores, mais rápidos, principalmente pelo mecanismo de feedback e adaptabilidade que osvalores, práticas e papéis do Scrum pregam. Olhando a estrutura do processo Scrum não hádúvidas que ele é desejável para a maioria dos ambientes, porém, quando uma empresa dizque quer usar Scrum geralmente ela é uma obesa mórbida, que tem mentalidade de gordo,gritando para si mesma que quer correr uma maratona. O Scrum é muito bom, mas o fato doframework Scrum ser simples, isso não torna a implantação deste processo simples. Antes deoptar pelo Scrum, pense como será a transição para o Scrum e também uma estratégia desaída caso as coisas não saiam como você esperava.

Quais são as resistências naturais ao Scrum?

O Scrum é um framework ágil de gestão e desenvolvimento de software baseado emtransparência, inspeção e adaptação. Um líder servidor, o ScrumMaster, é o guardião doprocesso e fomenta a inovação e a auto-gestão de uma equipe multi-disciplinar quedesenvolve um produto ou projeto guiado por um Product Owner. O processo de produçãoocorre dentro de ciclos iterativos e incrementais curtos chamados de “Sprints” que geralmenteduram de 1 a 4 semanas. Cada Sprint entrega um conjunto de funcionalidades prontas paraconsumo – potencialmente implantáveis. Pergunte a qualquer CIO e ele vai achar isso

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espetacular, porém, ele deslumbra um maratonista treinado, e não a estrutura obesa mórbidaque ele tem. Um mito que sem se espalhado no mercado é que o Scrum por si só é capaz detornar uma estrutura obesa mórbida num maratonista num curto espaço de tempo.Infelizmente, isso não é verdade. A transição para o Scrum, se sua empresa é obesa mórbida, éuma Via Crúcis. Não tem almoço grátis.

Uma das características do Scrum é o realismo trazido por ciclos de feedback curtos. Essacaracterística é importante para que o mecanismo de inspeção e adaptação do Scrum funcionepromovido principalmente por retrospectivas a cada ciclo. O problema desse realismo é queele mostra a obesidade mórbida da maioria dos ambientes empresariais. Para iniciar atransição para o Scrum a maioria das empresas que tive contato demonstram um otimismoincomum – elas pensam: “Vamos treinar as pessoas, escolher um projeto piloto, juntarprogramadores, analistas e testers em uma única equipe, eleger o ScrumMaster, o ProductOwner e começar a rodar Sprints”. Esse pensamento simplista tem algumas armadilhasescondidas.

Como citei, o Scrum é ótimo no papel, porém, para o Scrum funcionar de forma eficaz aorganização, seus gestores e as equipes devem concordar e suportar algumas premissasiniciais para que o processo entregue aquilo que ele promete. Se você pretende usar Scrumpergunte a si próprio as seguintes questões:

A – Sua empresa concorda em mudar o ciclo de vida dos projetos para timeboxes de 1-4semanas?

B – Sua organização concorda sem problemas em juntar divisões funcionais clássicascomo analistas, programadores, testers, arquitetos em um único time?

C – Sua empresa concorda em abrir mão de hierarquias rígidas tradicionais para umaestrutura mais horizontal?

D – A liderança concorda em abrir mão do comando e controle, empoderando essaequipe multi-disciplinar a se auto-organizar e auto-gerenciar o trabalho?

E – Escolher um líder-servidor para atuar como ScrumMaster é algo fácil na suaorganização ou vai gerar muita discussão?

F – O papel de Product Owner é facilmente identificável na sua organização? O clienteestá “próximo”?

G – Sua empresa está disposta a uma queda inicial de produtividade devida a curva deaprendizado e a inspeção e adaptação?

H – Sua empresa está disposta a abrir mão dos atuais mecanismos de controle (custos,prazo, escopo) para adotar a forma ágil de controlar um projeto?

Se você respondeu “Sim” a todas essas questões eu diria que sua empresa está próxima doScrum, e a transição será suave. Se você respondeu alguns “Não”, eu diria que a sua transiçãoé mais arriscada, pois a maioria das perguntas seria o mínimo necessário que eu enxergo paraque o Scrum seja implantado.

Mais uma vez, o Scrum é ótimo, e tendo trabalhado com esse método há mais de 7 anos digoque as equipes que o implantaram estão muito melhores que no paradigma anterior(geralmente cascata, sem ciclos de feedback), porém, esse pequeno questionário eu monteipara demonstrar que as restrições que a organização tem que concordar para começar a usaro Scrum são duras. O Scrum precisa de uma revolução ou mudança disruptiva no pensamento(Kaikaku) para ser implantado. Quanto mais “Nãos” você respondeu no questionário maior seráa resistência das pessoas a utilizar o Scrum. O foco dessa resistência pode ser tanto gestoresquanto membros das equipes ou qualquer outro “orgão regulador” que a empresa possua(como Comitês de Mudança/Segurança/Arquitetura, Departamento de Processos, PMO ououtros).

Neste momento podemos afirmar que o Calcanhar de Aquiles dos Métodos Ágeis éexatamente o problema descrito no parágrafo anterior. Trocando em miúdos: Métodos Ágeisnão possuem um modelo de transição convincente. O desafio que temos em mãos quandofalamos a respeito de processos é melhorar um ambiente EXISTENTE, que atualmente podeser disfuncional, dispendioso e insustentável. Muitas vezes fundamentalistas no trabalho deimplantar Agile – podendo ser uma iniciativa interna na empresa ou externa via uma consultoria– pura e simplesmente dizem que o que a empresa faz hoje é “errado” e os métodos ágeis são

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o “certo”. Com essa mentalidade a norma da implantação Agile é “fazer uma transição naporrada” (sim, eu já ouvi isso de um consultor). A falta de um modelo de transição consistenteno Agile o faz refém do modelo “não Agile” é errado e “Agile” é o certo, levando o assunto parauma questão moral e não racional. O problema dessa abordagem é que dizer para as pessoasque elas são “erradas” traz um grande impacto emocional e resistência a mudanças. Faça umteste com sua esposa(o) ou namorada(o) e diga que ela(e) está errada(o) em algum ponto.Pergunta: com isso você ganha empatia ou resistência dela(e)? Geralmente as pessoasresistem ou racionalizam quando são apontados os seus “erros” ou diferenças. Idealizar umprocesso no papel, longe da realidade do que acontece no dia-a-dia das equipes, mesmo queseja um processo largamente utilizado e com vasta literatura, é um exercício fútil.

Um ponto que as pessoas precisam entender é que os autores do Manifesto Ágil – a julgarpelas suas publicações da época – não são especialistas em transições de processos,mudança organizacional ou gestão de mudanças. Kent Beck, Alistair Cockburn, WardCunningham, Martin Fowler, Jim Highsmith, Ron Jeffries, Robert C. Martin, Ken Schwaber, JeffSutherland e outros – sem dúvidas – são desenvolvedores de software e produtos brilhantes.Todos ali criaram métodos e processos dentro de seus contextos, mas, a falta de um modelode transição nos métodos ágeis – um caminho viável e gerenciável para sua implantação –aponta para a falta de conhecimento dos autores nos assuntos citados. Não questiono quedentro da tecnologia atual o Agile é o que temos de mais avançado em processos de software,porém, a pergunta não é “O que é o certo?” mas sim “Como melhorar meu ambiente?”.

Kanban – o caminho alternativo para agilidade

O maior entrave que existe para a adoção de Métodos Ágeis é o ativismo quase religioso quese criou em torno dessa aura mística que é o Agile. Por grande influência da comunidadeKanban, graças a Deus, esse ativismo tem diminuído muito. Concordo com David Anderson (ocriador da abordagem Kanban para TI) quando ele mencionou que o Movimento Agile teve umaprofunda influência anarco-comunista utópica que não só julga o que é “certo” e o que é“errado” como também favorece uma luta de classes onde todo e qualquer gestor é um sinalde “opressão” ou disfuncionalidade do processo, entre outras coisas. O impacto negativo queisso trouxe foi resistência às ideias ágeis, principalmente por parte dos gestores deorganizações mais conservadoras.

A pesquisa “State of Agile” da Version One em 2013 questionou mais de 4.000 pessoas demais de 500 empresas sobre quais são as principais barreiras para uma maior adoção Agile. As3 principais barreiras foram:

1. Habilidade em mudar a cultura organizacional

2. Resistência generalizada a mudanças

3. Tentar encaixar elementos “não Agile” à um framework Agile

Creio que essa pesquisa dá um grande suporte ao que escrevo aqui. Empresas resistemmudar, pessoas resistem mudar. Uma abordagem revolucionária, fundamentalista e drásticapara mudança é pouco atrativa para a maioria dos gestores. A revolução nasce de uma ideiasimples “tudo está errado, vamos mudar TUDO”. A revolução é um conceito sedutor, mastemos poucos casos documentados em empresas e na História de revoluções que atingiramseus ideais iniciais. Grandes gestores e autores da história da Administração foram líderesevolucionários e não revolucionários, destacando Taiichi Ohno, Eliyahu Goldratt, Peter Druker,Bill Gates, Lee Iacocca, Louis Gerstner, Donald Reinertsen, Edward Deming, John Seddon entreoutros – alguns desses são grandes influenciadores do pensamento Lean-Kanban.

Pessoas naturalmente resistem a mudanças. Ou melhor, citando Peter Senge, “pessoas nãoresistem mudar, elas resistem serem mudadas”. Historicamente, se você estudar a Evolução, oque aconteceu com o ser humano há 10.000 anos atrás foi a transição do homem nômade parao homem sedentário através do início da agricultura. O homem começou a lavrar a terra e criaranimais principalmente para reduzir a variabilidade que ele enfrentava na vida nômade.Pessoas buscam um estado de homeostase (equilíbrio de circunstancias) e isso não é diferenteno homem moderno. Essa necessidade de não mudar as coisas drasticamente ainda é maispresente em gestores brasileiros, um país essencialmente conservador.

Kanban é um modelo de transição de processos. Kanban foi criado por David J. Andersontendo por base dois problemas fundamentais no trabalho do conhecimento do século XXI:como ter um método sustentável de trabalho e como lidar com a resistência natural amudanças que existe no ser humano. Para o objetivo deste artigo, me foquei nesse segundo

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problema. A maioria dos gestores que tenho contato resistem a revolução promovida pelosMétodos Ágeis caso suas organizações estejam longes dos valores ágeis. Eles temem o riscode falhar na implementação, pois entendem que serão necessárias muitas mudanças. Tendoisso em mente, o Kanban é um método EVOLUCIONÁRIO de mudanças e nãoREVOLUCIONÁRIO. Kanban tenta substituir o senso comum pela ciência e a razão parapromover mudanças. O objetivo do Kanban é “colar” no processo atual da empresa, trazervisibilidade aos problemas atuais e assim engajar as pessoas envolvidas na mudança,porém, de forma evolucionária. Uma mudança por vez. Um questionário para começar comKanban parecido com o apresentado anteriormente seria:

A’ – Sua empresa está disposta a melhorar o processo a partir do que ela já faz hoje?

B’ – Sua empresa está disposta a buscar uma abordagem evolucionária para mudança?

C’ – Sua empresa está disposta a inicialmente respeitar papéis, cargos e o processoestabelecido?

Se sua organização responde “Sim” a essas perguntas, sua empresa está pronta para iniciarcom Kanban! Note que a maior diferença entre Scrum e Kanban não tem relação com aestrutura dos dois processos (como papéis, ciclo de vida, rituais e etc…), mas sim com relaçãoao modelo de transição. Para iniciar com Scrum as restrições iniciais (as premissas que todosdevem concordar) são maiores – vide o primeiro questionário. No Kanban essas restriçõesiniciais são suaves e convidativas mesmo para gestores e equipes mais resistentes.

Kanban hoje tem sido confundido com um quadro na parede lotado de post-its (Gestão Visual),porém, o método Kanban idealizado por David Anderson é um conjunto de práticas simplesque promovem o DNA evolucionário dentro de uma organização. “A realidade é o que ela é,comece com o que você faz hoje e melhore sempre” – esse é o mantra Kanban. Baseado emsólidos fundamentos propostos pelo Lean e profundamente influenciado pelo TPS (SistemaToyota de Produção) e a TOC (Teoria das Restrições), Kanban atualmente tem sido usado emdiversas empresas do mundo com um destaque especial para o Brasil, onde temosimplementações interessantes em diversas empresas que chamam a atenção dos especialistasem Kanban do mundo todo, inclusive o próprio David Anderson.

Kanban é um método sem metodologia. Ele não impõe práticas, papéis ou ciclo de vida, masoferece uma forma sistemática de melhorar aquilo que já existe na organização, fazendomudanças gradativas. Com isso o processo de mudança (transição) é mais suave, favorece oengajamento das pessoas e os riscos são muito mais baixos que uma mudança bruscarevolucionária. O que Kanban faz em uma organização é tornar a realidade clara, com suasqualidades e problemas, para líderes e liderados. Pense na realidade da sua empresa hoje: seseu processo tem muito trabalho em andamento no sistema (WIP – Work-in-progress), Kanbanirá mostrar o impacto que ter WIP alto tem sobre os prazos, a qualidade e as entregas. Talvezna sua empresa times de desenvolvimento e testes não colaboram da forma de deveriam. Sempromover revoluções confusas ou mudanças drásticas iniciais, Kanban pode mostrar comoessa falta de colaboração aumenta os custos, piora a qualidade e aumenta os prazos. Suarealidade hoje pode ser que o produto tenha muitos defeitos. Kanban irá quantificar esseproblema e poderá mostrar a melhor alternativa econômica para lidar com essa questão. Lidecom poucos problemas por vez, os mais importantes primeiros. Você não ganha dinheirodizendo que usa um método ágil, você ganha dinheiro tendo um processo sob medida queatenda seus clientes e seja economicamente sustentável.

Scrum ou Kanban? Não é uma escolha mutuamente exclusiva!

Agile e Lean tem origens diferentes, mas muitas vezes tratam do mesmo assunto comabordagens diferentes. Sem dúvidas há semelhanças entre Scrum e Kanban. Como exemplo,ambos se beneficiam das importantes reuniões diárias para melhorar a comunicação eaumentar a colaboração dentro de um grupo de trabalho. Quando escrevi este artigo tomei ocuidado de colocar “Scrum e/ou Kanban” no seu título para reforçar que não é uma escolhaentre Scrum ou Kanban. Um processo utilizando Kanban como modelo de melhoria pode sebeneficiar de práticas Scrum. No meu trabalho como consultor também é bastante comumempresas que já utilizavam Scrum há anos adotarem o Kanban para melhorar seus Sprints.Neste segundo caso a insatisfação mais comum são equipes que levaram a eficiência dentroda Sprint ao limite e precisaram aumentar a abrangência das melhorias para fora da equipeScrum ou da própria TI.

Essa flexibilidade com Kanban é possível porque como citado Kanban em si não é umprocesso, mas sim uma explicação do seu processo atual, e este pode ser Scrum, RUP,

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Alexandre Liodoro Reply11/12/2014

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Extreme Programming, DSDM, Crystal, XPTO ou simplesmente a forma que a sua empresa játrabalha hoje, não importando o rótulo. Concluindo, a escolha entre Scrum ou Kanban não ésimplesmente optar entre a estrutura dos dois processos, mas sim o que é possível erecomendado levando-se em consideração as características únicas e restrições da suaorganização. Kanban geralmente tenta compreender e explicar o Status Quo, Agile geralmenteo renega. Se sua empresa está longe do Scrum uma revolução será necessária, e há riscosindesejáveis envolvidos. Se sua empresa não liga tanto para o rótulo Agile, mas quer melhorarcontinuamente um processo já existente, de forma eficiente, gradativa e com menores riscos érecomendado Kanban. Não há processo perfeito. Tudo pode ser melhorado!

Leia também:Gestão ModernaSistema PuxadoKaikaku – KaizenDizer sim ao Lean torna o resto irrelevanteO mito da Cultura Ágil

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rodrigoy

Instrutor e Consultor Sênior - ASPERCOM

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Aqui na empresa onde trabalho estamos usando Scrum a uns 10 meses. Nãoenfrentamos tantas dificuldades para escolher porque a empresa é nova, as equipesforam contratadas recentemente todos recém formados e sem influencia de culturais.Na verdade os únicos com influências sou eu e o outro líder de equipe porque viemosde outra empresa do mesmo grupo onde se usa cascata/gohorse.

Uma dúvida. Como você faz para reportar o status dos projetos para osstakeholders?

No inicio dos projetos dos produtos, como já tinhamos um roadmap e uma wbs bemestruturada, utilizamos um gantt chart. Mas depois que liberamos a 1 versão beta do

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Anderson Mendes Santos · Produtor e Apresentador em Agenda CulturalÓtimo artigo Rodrigo. Muito obrigado por partilhar este conteúdo. Há uns 10 anos fizAdministração mas não exerci. Hoje estou "liderando" um projeto e voltei a estudarmais sobre Kan-Ban - que tinha visto na faculdade - e o Scrum que conheci apoucos dias. Grande abraço!Curtir · Responder · 11 de maio de 2017 11:11

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Rodrigo Yoshima Reply04/08/2015

Renato Callegari Reply22/07/2015

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produto, não da mais pra reportar dessa forma. Li um post seu de 2007 que sóconfirmou o que eu já sabia.

Inicialmente estou pensando em usar uma espécie de scrum board com 3 colunasmostrando o que foi entregue no ultimo ciclo, o que esta em desenvolvimento e ositens selecionados para o próximo ciclo. Além disso criei mais duas sessões nodocumento. Uma para o backlog estimado e outro para os itens que surgem nasrestrospectivas e prospecção de clientes. Ideias que precisam ainda ser validadas ematuradas pra serem estimadas. O que acha? Você tem algum modelo dedocumento para esse tipo de comunicação?

Alexandre, a melhor forma de reportar o status de um projeto ou equipe demanutenção que eu conheço é um Cumulative Flow Diagram. Dá uma olhadanesse link:

http://blog.aspercom.com.br/2012/04/03/cumulative-flow-diagram/

Olá Rodrigo,Você tem como me passar alguns trabalhos seus sobre Kanban, principalmente osque falam sobre lead time, cycle time, WIP? Se puder, é claro. �É que estou fazendo mestrado na UTFPR, e estou escrevendo um artigo sobreKanban e como ele pode ajudar a aumentar a produtividade no desenvolvimento desoftware. Se for artigo é melhor, pois assim eu posso colocar nas referências.De qualquer forma, obrigado!

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