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Obra: CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administrao: as ideias que revolucionaram o mundo dos negcios. So Paulo: Futura, 2000.

INTRODUOPara a maioria dos gerentes, administrar agir, e no apenas idealizar. (p. 11)A administrao ativa, no terica. Trata de mudanas de comportamento e de fazer as coisas acontecerem. Trata de desenvolver profissionais, trabalhar ao lado deles, alcanar objetivos e obter resultados. Na verdade, todas as pesquisas que estudam as atividades s quais os gerentes dedicam seu tempo revelam que so criaturas do momento, perpetuamente envolvidos em fazer as coisas acontecerem. (p. 11)Mas a administrao no existe sem ideias. (p. 11)Sem ideias, os gerentes passam desesperados de uma crise para outra. Sem o combustvel vital das ideias, no sabem para onde esto caminhando, por que esto agindo de determinada maneira ou aonde pretendem chegar. (p. 11)Paradoxalmente, embora paream assoberbados com as tarefas do momento, os gerentes esto vidos por ideias, novas perspectivas e abordagens inovadoras. [...] Os gerentes querem conhecer e aprender mais. O problema que eles no tem tempo. (p. 12)Em busca da melhor alternativaAs principais ideias, que moldaram e continuam a direcionar os caminhos da gerncia, muitas vezes so consideradas inflexveis. Concentram-se em uma nica alternativa correta para executar uma tarefa ou alcanar um objetivo. (p. 12)As ideias so importantes, mas no so solues prontas para usar. Independentemente do que os consultores possam sugerir, no existe uma panaceia. Diante de uma crise, um gerente no pode sacar de seus arquivos a pasta Como implementar a estratgia e esperar resultados imediatos. O sucesso envolve mltiplas ideias, abordagens e habilidades. (p. 12)O problema que os gerentes parecem viciados na ideia de uma soluo rpida, sempre com ar de desespero que se agarram as novas ideias. Modismos surgem em uma esteira de superlativos e desaparecem quase to rapidamente quanto surgiram. (p. 13)Ironicamente, a culpa pela obsesso pela ltima tendncia pode ser parcialmente atribuda profissionalizao da administrao. Quando a atividade gerencial passou a ser considerada como profisso, pressups-se que era preciso dominar algumas habilidades e ideias para que algum pudesse se considerar um gerente profissional. As habilidades gerenciais passaram a ser consideradas como um taco de gole. Quando a ocasio exigia uma determinada habilidade, bastava tir-la da cartola e coloc-la em prtica. (p. 13)Uma ideia deve ser flexvel, til quando necessria, mais do que solues abrangentes. (p. 14)O objetivo deste livro satisfazer esta sede [de conhecimento], mostrando um conjunto de ideias e os pioneiros que moldaram a rea administrativa e que afetam o comportamento, as expectativas e as aspiraes dos gerentes no dia-a-dia de sua vida profissional. Essas ideias no so solues rpidas. Mas se forem compreendidas e utilizadas no momento certo e no ambiente certo, podem ajudar a diminuir a defasagem entre teoria e prtica. (p. 14)O NOVO MUNDO DA ADMINISTRAODa era da mquina era da informaoAs razes da administrao moderna foram plantadas na era da mquina, no sculo XIX, [...] a era da mquina est sendo rapidamente substituda pela chamada era da informao. (p. 19)O exerccio da gerncia obedecia aos limites das convenes do setor, da tradio da empresa, da autoridade investida, do contexto nacional, da especializao funcional, da viabilidade demonstrvel e do aqui e agora. (p. 19)[...] nunca houve um verdadeiro manual de regras administrativas. Mas como uma constituio que nunca foi redigida, havia formas de fazer as coisas e expectativas que moldavam cada um dos aspectos da atividade gerencial.[...] [a] era da mquina se baseava em alguns preceitos: Comando e controle [...] Inspirado nos modelos de funes militares, o gerente determinava o que as pessoas deveriam fazer e as supervisionava; Uma nica abordagem certa [...] O papel dos gerenciados no era questionar ou sugerir abordagens alternativas. Acreditava-se em uma nica abordagem correta para a execuo de tarefas; Subjugar, no subverter a era da mquina foi desenvolvida em torno do verbo subjugar; Mo-de-obra, no recursos humanos a fora de trabalho era mo-de-obra, mos contratadas sem qualquer envolvimento na organizao. Em geral, a oferta de trabalhadores era farta e a empresa no devia coisa alguma a eles, embora esperasse que demonstrassem lealdade; Nacional, no global em geral, as perspectivas eram nacionais, s vezes regionais, mas raramente internacionais; Segurana, no insegurana As empresas tinham uma sensao de permanncia, dominando as cidades e seus mercados. O futuro parecia previsvel e o lugar de cada empresa no futuro ainda mais previsvel. (p. 19-20)F. W. Taylor Administrao como cinciaSe existe um manual de regras para a era da mquina. O crdito de sua criao deve ser concedido a Frederick Winslow Taylor (1856-1917). (p. 20)A cincia de Taylor foi desenvolvida em torno da observao minuciosa da melhor forma de executar e concluir uma tarefa. Identificada a melhor abordagem, as pessoas deveriam ser treinadas para segui-la, exatamente da forma prescrita. (p. 20)Administrao cientfica Baseada na ideia de que existe uma nica melhor abordagem para desempenhar uma determinada funo e que o importante encontrar a pessoa certa para executar a tarefa e supervision-la, recompensando-a e punindo-a com base em seu desempenho. Na administrao cientfica, a funo da gerncia planejar e controlar o trabalho. (p. 20)Taylor procurava desumanizar o trabalho. (p. 21)Taylor tambm enfatizou a quantidade em detrimento da qualidade, numa abordagem cada vez mais distante da atual prtica administrativa. (p. 21)[...] os conceitos de Taylor podem parecer desumanos e limitados aos olhos do administrador moderno, mas ele foi o primeiro a pensar no trabalho como um ato verdadeiro, em lugar de considera-lo como algo natural. [...] Taylor foi realmente um homem notvel. (p. 22)Henri Fayol Definindo a administraoNa Europa, os primeiros passos para identificar a definio de administrao foram dados pelo francs Henri Fayol (1841-1925), uma personalidade ainda subestimada nos primeiros anos da teorizao da administrao. (p. 23)Em Administrao industrial e geral, publicado em 1916, Fayol definiu 14 princpios administrativos: 1. Diviso do trabalho / 2. Autoridade e responsabilidade / 3. Disciplina / 4. Unidade de comando / 5. Unidade de direo / 6. Subordinao do interesse individual ao interesse coletivo / 7. Remunerao pessoal / 8. Centralizao / 9. Cadeia escalar (linha de autoridade) / 10. Ordem / 11. Igualdade / 12. Estabilidade de pessoal / 13. Iniciativa / 14. Espirit de corps. (p. 24-25)Fayol ao contrrio de Taylor reconheceu que o espirit de corps um ingrediente vital para qualquer organizao. Para Taylor, qualquer identificao entre colega de trabalho era considerada uma distrao, no uma motivao. (p. 24)Fayol tambm dividiu as atividades de uma organizao comercial em seis elementos bsicos: tcnico, comercial, financeiro, segurana, contabilidade e administrao. A funo de administrativa, segundo Fayol, compreendia planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. (p. 24)Alm da administrao cientficaA administrao cientfica gerou inmeros corolrios. Um dos mais influentes foi o trabalho de Max Weber (1864-1920). (p. 25)O legado mais duradouro de Weber a imagem da organizao como mquina uma instituio burocrtica e mecnica liderada de maneira racional e inexorvel. (p. 25)Organizao burocrtica A mecnica ideal para organizar uma empresa, segundo Max Weber, se caracteriza pela preciso, velocidade, ausncia de ambiguidade, conhecimento de arquivos, continuidade, discrio, unidade, subordinao rigorosa, reduo de atrito e de custos materiais e pessoais. Weber estruturou essa ideia mais como um ideal platnico do que como uma realidade provvel. (p. 25)[...] a administrao cientfica produziu uma das regras mais duradouras da administrao, a lei de Parkinson. Criada por um acadmico ingls, Northcote Parkinson (1910-1993), a lei interpreta de forma irnica as concluses de Taylor. (p. 25)Lei de Parkinson O trabalho cresce para preencher o tempo dedicado sua execuo e a despesa aumenta, superando a receita. (p. 26)As observaes de Parkinson foram parte do lento processo de humanizao das ideias mais extremas da era da mquina. (p. 26)Os ecos do Taylorismo ainda esto presentes, embora tenham sido refinados e desenvolvidos. Na verdade, aos olhos de muitos, o legado de Taylor ainda sobrevive. (p. 26)O mito da gernciaA administrao cientfica no estava interessada em mobilizar cada partcula de inteligncia, mas cada partcula de inteligncia e de energia necessrias para concluir uma determinada tarefa. Isso ajudou a manter um mito da gerncia que, em geral, pouco tem a ver com a realidade. (p. 27)O livro de Henry Mintzberg, The nature of management work (A natureza do trabalho gerencial) publicado em 1973, representou um avano significativo, condenando muitas vises h muito acreditadas, mas idealistas. (p. 27)Mintzberg descobriu que:1. Havia uma semelhana no trabalho gerencial, [...] Ele classificou essa semelhana em dez funes bsicas e seis conjuntos de caractersticas do trabalho.2. Embora existam diferenas geradas pelo nvel funcional ou hierrquico, grande parte delas podia ser descrita em funes e caractersticas comuns.3. A funo gerencial composta de obrigaes regulares e programadas, bem como de atividades no programadas.4. O gerente tanto generalista quanto especialista.5. O gerente conta com a informao, especialmente a que ele recebe verbalmente.6. As atividades so caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentao.7. O trabalho gerencial mais arte do que cincia, baseado em processos intuitivos e no explcitos.8. O trabalho do gerente cada vez mais complexo. (p. 27-28)O modelo de Mintzberg de gerncia identificou trs categorias genricas e funes especficas dentro de cada categoria. 1. Categoria interpessoal / 2. Categoria da informao / 3. Categoria da deciso. (p. 28)Mintzberg descobriu que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise, incapazes de se concentrar por algum tempo sem que o telefone toque ou o colega bata a sua porta. (p. 28)Peter Drucker O profeta da mudana O homem cujo trabalho abrange tanto a era da mquina quanto a era da informao Peter Ferdinand Drucker (nascido em 1909), o mais influente pensador da administrao do sculo XX. (p. 29)O que notvel do trabalho de Drucker sua impressionante habilidade para identificar tendncias e descrev-las de uma forma quase definitiva, extraindo sabedoria de fontes diversas. Mais tarde essas tendncias sero apresentados por outros e transformadas em modismos administrativos. (p. 30)Drucker defendeu estruturas menos hierrquicas e organizaes mais enxutas na dcada de 60 e, mais uma vez, na dcada de 80, antes desses conceitos se tornarem modismo nos anos 90. (p. 31)Drucker previu o que se chama hoje de ps-industrialismo e examinou seus impactos sobre a melhor prtica administrativa. (p. 32)Seus principais trabalhos talvez tenham sido The practice of management (A prtica da administrao, 1954) e Administrao: tarefas, responsabilidades, prticas (1973). (p. 32)Administrao do conhecimentoOs componentes bsicos da gerncia j foram resumidos no acrnimo PODDCSO, que significa: Planejamento / Organizao / Definio de equipe / Direo / Coordenao / Subordinao / Oramentao. (p. 33)Os conceitos de capital intelectual e administrao do conhecimento renem todas essas atividades to diversas. Estudar a forma como as empresas gerencial o conhecimento tornou-se o maior dos modismos corporativos. (p. 34)O conhecimento foi codificado como parte da vida corporativa. [...] Transformar declaraes tericas sobre conhecimento e capital intelectual em realidade um desafio substancial. (p. 34)At certo ponto, a mensagem extremamente simples: no basta acreditar na importncia da criao do conhecimento, preciso definir aes que estimulem e possibilitem sua criao em todos os nveis da organizao. (p. 35)[...] para que a administrao do conhecimento se torne uma prtica mais generalizada, preciso compreender melhor suas amplas implicaes. (p. 35)Teoria da Deciso[...] todos so unnimes em considerar o processo decisrio como parte vital do trabalho do gerente, no importa o que ele faa ou onde esteja. (p. 36)Os modelos de tomada de deciso pressupem que a anlise de um grande volume de conhecimentos pode gerar decises mais eficazes, pois permite que se aprenda com a experincia de outras pessoas. (p. 36)Seja em um pacote de software ou escondido em um livro, a teoria da deciso sugere que o processo decisrio eficaz envolva inmeras etapas lgicas, conhecidas como modelo racional do processo decisrio ou modelo sinptico. (p. 37)Embora promissoras, o problema dessas teorias que, em geral, a realidade mais confusa do que as possibilidades includas em um modelo organizado permitem. (p. 37)A realidade que os gerentes tomam decises baseadas em uma combinao de intuio, experincia e anlise. Como impossvel medir a intuio e a experincia de forma racional, os gerentes caem na tentao de focalizar o lado analtico do processo decisrio, a cincia em lugar da misteriosa arte. (p. 37)Isso no significa que a teoria da deciso seja redundante ou que os modelos de tomada de deciso devam ser ignorados. Na verdade, inmeros fatores indicam que o processo decisrio cada vez mais necessrio. (p. 37)[...] cada vez mais, os gerentes precisam de tcnicas, modelos ou anlises que lhes permitam tomar decises mais rpidas. [...] Esses modelos baseados no aprendizado permitem que as empresas usem os dados que coletaram e as anlises que realizaram, reunindo e associando essas informaes diretamente deciso. (p. 38)Nenhum modelo totalmente comprovado nem pode ser universalmente aplicado. E nenhum capaz de lidar com todas as idiossincrasias do comportamento humano. (p. 38)O NOVO MUNDO DAS ORGANIZAESAsceno e queda da organizao funcionalO uso prtico da administrao cientfica de Taylor, construda em torno da especializao e da diviso do trabalho, alcanou seu pice com o advento da linha de produo em massa, [...] (p. 43)As tcnicas de produo em massa geraram dividendos impressionanetes precocemente. Henry Ford (1863-1947), o principal expoente dessa arte, amealhou imensa fortuna, baseada na crescente produtividade resultante da produo em massa. (p. 43)[...] h mais a atribuir a Ford do que as linhas de montagem, os operrios executando tarefas repetitivas e mecnicas e o ubquo Modelo T. (p. 43)[...] a genialidade de Ford estava no marketing, e no na produo. (p. 43)A principal contribuio de Ford para o marketing foi a percepo intuitiva de que existia um mercado de carros de classe mdia bastava que ele oferecesse os produtos que esse mercado desejava. (p. 43)Ford criou as peas uniformes e intercambiveis. A habilidade de especialista desapareceu. A produo em massa, ao contrrio, baseava-se em demarcaes funcionais rgidas. Ford acreditava em seu trabalho: a maioria nem levantava os olhos alm dos parapeitos funcionais. Ele no admitia engenheiros conversando com vendedores ou pessoas tomando decises sem que ele determinasse. Para Ford, a administrao e os gerentes eram praticamente desnecessrios. (p. 44)Embora seja visto como algum que desumanizou o trablaho, no se deve esquecer que gerou um patamar de riqueza para os operrios e produtos para os consumidores que no existiam antes dele. (p. 44)Atravessando o tnel funcionalA cincia da produo em massa [...] gerou a alienao do trabalhador, a falta de coordenao entre funes e a completa falta de flexibilidade. [...] Mas o sistema fabricou muitos carros a preos acessveis e criou base para o surgimento de um novo mundo corporativo. (p. 45)Os cticos podem argumentar que a organizao funcional eficaz. Sem dvida, ela funciona. Durante todo o sculo XX, as empresas foram organizadas em linhas funcionais. E embora no tenham fracassado, elas no so eficientes. (p. 46)Os principais problemas das organizaes funcionais so:1. Definio de metas as organizaes funcionais estabelecem metas funcionais, e no voltadas para o negcio. Resultado: o desempenho de diferentes funes dentro da mesma organizao muitas vezes heterogneo;2. Etapas de processos de nvel snior para jnior os processos de negcio, em geral, passam de um nvel hierrquico para outro quando passam de uma funo para outra;3. Definies de cargos limitadas atrelados s limitaes de sua funo especfica. Os funcionrios so superespecializados. Por isso, so incapazes de reagir s necessidades cada vez mais diversas do cliente;4. Evitar a responsabilidade [...] a responsabilidade pelo servio ao cliente, em geral, no atribuda a uma pessoa. A responsabilidade extremamente diluda torna-se quase inexistente;5. Comunicao complexa a organizao funcional muitas vezes caracterizada por cadeias de comunicao bastante complexas. O processo demorado e inflexvel;6. Triangulo das Bermudas corporativo [...] h estgios de processos cuja responsabilidade nunca foi atribuda a ningum. Os processos no gerenciados tendem a vagar entre as funes;7. Autoperpetuao medida que novas funes e divises so acrescentadas estrutura funcional bsica, as antigas no so substitudas. (p. 47)As organizaes funcionais sempre produzem solues funcionais para seus problemas e gerentes funcionais, que so obstinados em administrar em vez de executar o trabalho. (p. 48)Antes o sucesso gerava sucesso. Hoje, as corporaes esto cada vez mais conscientes de que o sucesso pode gerar complacncia e, consequentemente, fracasso. (p. 48)Alfred P. Sloan Antdotos para o fracasso funcionalA primeira tentativa legtima de criar um antdoto para o funcionalismo puro foi feita por Alfred P. Sloan (1875-1966) na General Motors, [...] (p. 48)Quando assumiu a presidncia, a GM estava lutando para se manter de p, enquanto a Ford, com seu Modelo T, deixava todo mundo para trs. [...] Substituiu o sistema confuso, burocrtico e centralizado da GM por outro baseado em divises, cada uma com suas responsabilidades claramente definidas. (p. 49)Grande parte das discusses atuais sobre globalizao ou localizao pode ser associada ao delicado equilbrio entre as foras gmeas da descentralizao e centralizao, pregado por Sloan, cujo triunfo foi conseguir esse equilbrio durante muitos anos. (p. 49)Sloan acreditava que os gerentes seniores tinham trs funes: definir a estratgia da empresa, desenhar sua estrutura e selecionar seus sistemas de controle. (p. 50)Formato M A organizao da empresa em mltiplas divises busca combinar o melhor da centralizao e da descentralizao. Isso faz com que os gerentes, posicionados no centro da organizao, tenham habilidades estratgicas. (p. 50)Na prtica, os problemas surgiram com o sistema de mltiplas divises. Esse sistema foi desenvolvido em torno de uma vasta rede de comits e grupos, que foram destrudos pela prpria guerra de poder e burocracia. (p. 50)A vida e a morte das organizaes[...] Ford e Sloan ajudaram a solidificar o papel predominante da corporao na sociedade. A grande empresa tornou-se baluarte do capitalismo. (p. 51)O livro Vencendo a crise, de Tom Peters e Robert Waterman, concluiu que as empresas excelentes: So marcadas por uma tendncia a ao; Se posicionam mais prximo do cliente; Tm autonomia e esprito empreendedor Acreditam na produtividade por meio do trabalho das pessoas So prticas e voltadas para o valor Mantm suas convices Adotam um formato simples e um quadro de funcionrios enxuto Tm propriedades ao mesmo tempo rgidas e flexveis. (p. 51)Surgiram outras anlises do sucesso e longevidade das corporaes. Talvez as mais convincentes sejam as de: Jerry Porras e James Collins em Feitas para durar (1995). Jeffrey Pfeffer em The human equation (a equao humana, 1998) e Arie de Geus em A empresa vida (1997). (p. 51)Feitas para DurarJerry Porras e James Collins de Stanford argumentam que as empresas de viso so aquelas que alcanam a to almejada longevidade. (p. 52)[...] argumentam que um lder carismtico no um ingrediente essencial para a criao de uma empresa visionria. (p. 52)[...] As empresas citadas em Feitas para durar recrutam seu lderes dentro da prpria organizao. (p. 52)[...] as empresas visionrias so impulsionadas por grandes metas audaciosas. A experimentao e a tentativa e erro so comuns (p. 52)The humam equation (A equao humana)[...] Pfeffer [...] prope que a chave do sucesso so as pessoas e a liderana. (p. 53)Os lderes devem romper com os hbitos, mudando a forma como a empresa organizada. (p. 53)A avaliao do desempenho pessoal comparada ao nmero de horas dedicadas ao treinamento ou o nmero preciso de candidatos a cargos oferecidos pela empresa so informaes extremamente teis. (p. 53)O sucesso exige que os lderes assumam novas funes. Os lderes desenvolvem sistemas sistemas que geram capacidade e competncia distintiva e que, devido sua coerncia interna, continuam robustos mesmo quando o ambiente competitivo e macroeconmico muda. (p. 54)A empresa vivaQuanto mais de Geus examinava a entidade corporativa, mais se preocupava com sua expectativa de vida. (p. 54)As empresas de vida longa so sensveis ao ambiente, coesas, com forte senso de identidade, tolerantes e conservadoras nas finanas. (p. 54)Toda argumentao sustentada por de Geus baseia-se no fato de que uma empresa e sua longevidade no dependem apenas da capacidade de ganhar dinheiro. [...] Hoje, o importante so as habilidades, as capacidades e o conhecimento. (p. 55)Andrew Campbell [...] sugere que ns nos preocupamos em criar organizaes imortais em lugar de organizaes eficazes. (p. 56)O novo modelo organizacional medida que as empresas atenuam suas fronteiras tradicionais para responder a esse ambiente de negcio mais fluido, as funes que as pessoas desempenho no trabalho e as tarefas que executam se tornam correspondentemente mais difusas e ambguas. (p. 56)As organizaes comerciais contemporneas so moldadas pelos novos fatos da vida corporativa. [...] as hierarquias geraram mais custos do que produtividade ou produtos e servios de qualidade superior. (p. 56)O efeito colateral mais bvio dessa pesada hierarquia que ela retarda o processo decisrio. (p. 57)A concluso bvia que chegam as empresas do mundo inteiro que os nveis gerenciais precisam ser erradicados. Em lugar de pirmides de gerentes de nvel mdio que raramente se comunicam uns com os outros, o nus das equipes de projetos e posies multifuncionais. (p. 57)A TI permite que os gerentes se comuniquem com cada vez mais eficcia. [...] permite que os gerentes ignorem a hierarquia e se comuniquem com as pessoas com as quais precisam se comunicar. (p. 57)[...] no incio da dcada de 60, o socilogo Tom Burns foi um dos primeiros pensadores a criar uma argumentao coerente contra as prticas comumente aceitas da produo em massa e das organizaes baseadas na burocracia, que se autoperpetua. Seu livro publicado em 1961, The management of innovation (A inovao da administrao, escrito com o psiclogo G. M. Stalker), concluiu que a mquina burocrtica inspirada em Weber era seriamente limitada pelo fato de no comportar mudana no ambiente interno ou externo. Burns e Stalker propuseram uma organizao orgnica. (p. 57-58)Organizao orgnica Um modelo organizacional desenvolvido por Burns e Stalker, que enfatiza redes, viso e valores compartilhados, trabalho em equipe que abrange vrias funes e compartilhamento de conhecimento e especializao. (p. 58)Charles Handy Criando o futuroEntre os pensadores que esto criando a nova organizao est Charles Handy [1932], um dos poucos pensadores europeus de administrao elevados ao status de guru. [...] Handy argumenta que a natureza das organizaes e do trabalho gerencial precisa ser radicalmente modificada se as organizaes e as pessoas quiserem prosperar e se desenvolver no futuro. (p. 61)Talvez o mais idiossincrtico dos livros de Handy tenha sido o segundo, Deuses da administrao (1979), que explora a cultura corporativa por intermdio de uma analogia elaborada. Os quatro deuses mencionados no ttulo do livro so Zeus (poder e patriarcado), Apolo (ordem, razo e burocracia), Atenas (especializao e meritocracia) e Dionsio (individualismo). (p. 62)As bases do pensamento de Handy esto fortemente fundamentadas em A era do paradoxo e The empty raincoat (A capa de chuva vazia). Em ambos Handy argumenta que mudanas fundamentais e revolucionrias so necessrias em nossas percepes das organizaes e dos gerentes que atuam dentro delas. [...] conclamando as organizaes a reconhecer que seu nico e mais importante ativo so as pessoas. (p. 63)Por trs da mudana na forma como trabalhamos e percebemos o trabalho surge o que Handy chama de organizao em trevo. (p. 63)Organizao em trevo Expresso inventada por Charles Handy para descrever uma forma de organizao baseada em torno de um ncleo de executivos e trabalhadores suportados por pessoal subcontratado e funcionrios temporrios. (p. 64)[...] cada vez mais, os clientes so subcontratados pela empresa. Os clientes realizam muitas das tarefas que antes eram executadas pelas prprias organizaes. (p. 64)A organizao em trevo no o nico modelo administrativo identificado por Handy. O federalismo implica em vrios grupos individuais reunidos sob uma bandeira comum e com uma identidade compartilhada. Segundo ele, aumentam cada vez mais a conscientizao e o uso da organizao federal. O federalismo quer ser grande, mantendo-se pequeno, ou pelo menos independente, combinando cooperao e autonomia. (p. 65)A prtica do federalismo exige uma nova gerao de gerentes que considere investir poder mais importante do que adquirir poder, alm de uma nova gerao de lderes. [...] Por exemplo, eles precisam se acostumar com a evoluo horizontal [das hierarquias] (p. 65)As organizaes s conseguiro manter seus executivos oferecendo-lhes o desafio e as oportunidades de desenvolvimento que eles precisam e espera. A concluso que pessoas inteligentes preferem concordar a obedecer. (p. 66)O DESAFIO DA TECNOLOGIAA TI e a nova organizaoO recursos corporativo que desempenha o papel mais importante na criao da nova organizao a TI. [...] Contudo, a Ti no tem conseguido gerar os benefcios de produtividade e desempenho projetados por gerentes e organizaes. (p. 69)As razes para isso so inmeras e diversas. A maior delas que, em geral, os gerentes tm uma compreenso limitada do que a TI pode fazer em prol da organizao. Eles tm grande simpatia pelos investimentos em alta tecnologia, mas uma viso restritiva do seu poder prtico e vantagem comercial. (p. 69)O problema que as tarefas que foram automatizadas e eliminadas so frequentemente as que envolvem contato direto com os clientes. [...] Ao considerar a Ti como um mecanismo para controlar nmeros e cortar custos, as organizaes deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito alm da reduo de custos. (p. 69)As informaes fornecidas pela TI talvez no estivessem disponveis antes e, muitas vezes, eles nem sabem de sua existncia. De repente, h uma avalanche de dados estatsticos que tornam o processo decisrio ainda mais complexo. (p. 70)Em vez de ser considerada uma ferramenta essencial por meio da qual possvel aumentar a qualidade e a produtividade, a TI foi tratada simplesmente como um meio de coletar dados e sustentar os processos de qualidade com slidas estatsticas. (p. 70)Em muitas organizaes, a TI se transformou em mais uma funo, quando deveria ser um recurso. (p. 71)A organizao virtualAs novas organizaes no se encaixam mais em pirmides hierrquicas rgidas, [...]. Ao contrrio, novos formatos e imagens esto surgindo para descrever a organizao. [...] A organizao dissociou-se das imagens tradicionais de equipamentos para associar-se imagem evasiva de uma ameba em constante mutao. (p. 71)O resultado final o que se chama [...] de organizao virtual. (p. 72)A tecnologia permite que se elimine a tradicional sede da empresa, o dispendioso alicerce da organizao convencional. (p. 72)CRIANDO E IMPLEMENTANDO A ESTRATGIAO clice sagrado da estratgiaAs vises contemporneas da estratgia empresarial surgiram no incio da dcada de 60. [...] com Estratgia empresarial, de Igor Ansoff [...] em 1965. (p. 83)Srio, analtico e complexo, Estratgia empresarial exerceu impacto significativo sobe o mundo dos negcios e propagou a estratgia em uma nova dimenso. (p. 83)A anlise em especial a defasagem entre o que voc hoje e o que deseja ser foi apresentada como chave para desvendar a estratgia. (p. 83)Sustentada pela convico de que a estratgia era um conceito vlido, embora talvez incompleto, Ansoff continuou Estratgia empresarial com Administrao estratgica (1979) e Implantando a administrao estratgica (1984). Em ambos, buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento estratgico e garantiria uma implantao eficaz. (p. 84)Usando o conceito de administrao estratgica, Ansoff formulou um Paradigma do Sucesso Estratgico, especificando as condies que otimizam a lucratividade de uma empresa. (p. 85)Administrao estratgica Segundo o postulado inicial de Igor Ansoff, a administrao estratgica era uma combinao de planejamento estratgico, capacidade organizacional e gesto eficaz da resistncia mudana provocada normalmente pelo planejamento estratgico. Ansoff descreveu-o como um procedimento abrangente que comea com um diagnstico estratgico e orienta a empresa em uma srie de etapas posteriores que culminam em novos produtos, mercados e tecnologias, alm de novas capacidades. (p. 85)A influncia analticaA anlise foi considerada o lema para o crescimento dos benefcios relacionados estratgia de uma empresa e as informaes, uma espcie de senha. [...] Mas, como descobriu Ansoff, a anlise eficaz no garante a implementao eficiente nem apropriada. (p. 86)H dois problemas bsicos em um processo analtico. Primeiro, simplesmente uma tcnica. (p. 86)O segundo problema mais fundamental. A anlise cria um crculo vicioso, partindo do pressuposto de que quanto mais abrangente, mais segura sero as decises. (p. 86)A viso tradicional de que a estratgia gera previses baseadas na anlise, que levam segurana. O resultado no a expanso, o crescimento futuro ou o aumento da lucratividade a sobrevivncia. (p. 86)Isso tudo funcionou muito bem na dcada de 60 e em boa parte da de 70. [...] O mundo dos negcios era aparentemente estvel. Era possvel estabelecer objetivos e desenvolver estratgias para atingi-los, [...] Essa abordagem tonou-se conhecida como Gerncia baseada em Objetivos. (p. 87)Gerncia baseada em objetivos Identificar uma meta e desenvolver estratgias para alcana-la. Na chamada gerncia baseada em objetivos, a formulao da estratgia um processo consciente e racional, embasado por dados e anlises, sendo possvel identificar uma nica resposta certa e articular um plano claro. (p. 87)Na prtica, a gerncia baseada em objetivos exigia um enorme volume de dados. Tornou-se excessiva e extremamente complexa, baseada no passado para prever o futuro. (p. 87)As medidas atuais de sucesso podem incluir tudo, do desempenho ambiental a explorar metas com base em oportunidades iguais. O sucesso vai alm do lucro. (p. 87)Quando se podia esperar que o futuro seguisse padres lineares, a estratgia tinha seu lugar garantido na ordem das coisas. Hoje, essa certeza no existe e novas perspectivas so necessrias. (p. 88)A matriz de BostonO maior responsvel por popularizar os modelos de negcio foi o australiano Bruce Henderson (1915-1992). [...] era engenheiro e trabalhava como planejador estratgico na General Eletric. [...] Em 1963, Henderson anunciou que estava abandonando a empresa para montar sua prpria consultoria, o BCG Boston Consulting Group. (p. 89)[...] o BCG considerado uma das primeiras consultorias estratgicas puras. (p. 89)[...] o modelo por meio do qual Henderson e o BCG se tornaram mais conhecidos a matriz de Boston, que mede o crescimento e a fatia de mercado relativa de todos os negcios de uma determinada empresa. A hiptese da matriz de Boston que as empresas com maior fatia de mercado, que atuam em setores de crescimento mais rpido, so as mais lucrativas. (p. 89)Em sua matriz original, o BCG incluiu uma teoria de gesto que determinava uma hierarquia para os investimentos, numerados de uma a quatro em ordem de prioridade. Na matriz, a prioridade nmero um eram as cash cows, caracterizadas por grande fatia de mercado e baixo ndice de crescimento, [...]. Em seguida, vm as estrelas (alto ndice de crescimento; grande fatia de mercado). [...] a terceira categoria: a misteriosa, incluindo empresas com alto ndice de crescimento e pequena fatia de mercado [...]. A categoria final a das empresas sem atrativos, caracterizadas por uma fatia de mercado pequena associada a um baixo ndice de crescimento. (p. 89-90)Como ferramenta empresarial, a matriz de Boston exerceu impacto significativo e de longo prazo, oferecendo uma viso alternativa e til do mundo. [...] Mais importante: o BCG efetivamente introduziu a consultoria como vendedora de um produto. (p. 90)Alm de solucionar problemas, a consultoria comeou a se preocupar em transmitir as mais novas ideias, estruturas, modelos e matrizes, assim como os mais recentes modismos. Isso abriu uma nova e imensa perspectiva para a consultoria gerencial como profisso, [...] (p. 91)Fazendo a estratgia funcionarNo incio da dcada de 920, os sinos da morte comearam a soar para a abordagem tradicional de estratgia. (p. 91)Mintzberg defendeu o que chamou de programao estratgica. Segundo ele, a estratgia, encastelada por tanto tempo em torres de marfim erguidas sobre dados corporativos e anlises, distanciou-se da realidade no exato momento em que, para se tornar vivel na vida comercial, precisa estar totalmente imersa no mundo real. (p. 91)A nova administrao enfatiza a estratgia como parte da sntese do desenvolvimento corporativo, com pequenas equipes trabalhando com projetos distintos e utilizando consultores externos quando necessrios. (p. 92)[...] em meio a constantes ascenses e quedas, a estratgia continua profundamente fundamentada em confuso. Raramente houve tanta teoria para to pouca prtica. A confuso que persiste em uma questo to bem discutida pode ser atribuda a inmeros fatores:1. Confuso em relao ao que realmente estratgia Existe uma confuso entre o que a organizao est fazendo na prtica, o que ela diz que est fazendo e o que deveria estar fazendo.2. A profuso absoluta de abordagens nenhum outro assunto suscitou tantas ideias brilhantes no mundo dos modismos do pensamento gerencial.3. Confuso entre os processos de desenvolvimento e a posterior implementao da estratgia O processo continua confuso pela verbosidade.4. A mudana do pensamento linear para o caos emergente no atual ambiente empresarial, no qual a necessidade de mudana e transformao constante, os mtodos tradicionais de formulao e implementao de estratgia so cada vez mais questionados. 5. A batalha entre anlise e intuio [...] a estratgia no pode ser puramente racional ou intuitiva. (p. 93-94)So apenas cinco ou seis ideias criativas. Se sua empresa no capaz de elaborar uma estratgia, ento ela no tem uma estratgia. O problema que os gerentes esto acostumados a uma dieta pouco saudvel de pesados relatrios. (p. 94)Michael Porter Estratgia e vantagem competitivaMichael portar da Faculdade de Administrao de Harvard provavelmente o acadmico de mais sucesso do mundo. (p. 94)O primeiro livro de Porter foi Estratgia competitiva (1980), que [...] atacou a questo aparentemente impondervel de como as organizaes podem obter vantagem competitiva a longo prazo. Buscou uma posio intermediaria entre as duas abordagens aceitas na poca de um lado, as organizaes podem obter vantagem competitiva adaptando-se s suas circunstancias especficas; de outro, [...] baseia-se no princpio simples de que quanto mais sintonizada e consciente do mercado, mais a empresa competitiva. (p. 95)A partir da anlise de inmeras empresas, desenvolveu estratgias genricas. [...] As quatro estratgias genricas so apoiadas por cinco foras competitivas, que so aplicadas a cinco tipos diferentes de setores. (p. 95-96)A lgica subjacente estrutura das cinco foras : Se os clientes tm poder de barganha sobre um fornecedor, [...] exercero esse poder e reduziro as margens de lucro desse fornecedor. Se os fornecedores de uma organizao tem poder de barganha sobre ela, exercero esse poder e vendero seus produtos a um preo mais alto. Se existem substitutos para o produto ou servio fornecido por uma organizao, limitaro o preo que essa organizao pode cobrar. Se existe uma concorrncia intensa no setor em que a organizao atua, isso forar as organizaes a se envolverem em guerra de preos, P&D e propaganda. Por fim, quando novas empresas entram no setor, essas novatas trazem novos recursos e desejam roubar a fatia de mercado das empresas existentes. A concorrncia aumenta e os lucros diminuem. (p. 96)Embora Porter sugira que o modelo s deva ser usado para estimular a reflexo, as organizaes frequentemente o consideram como rota direta para chegar a vantagem competitiva. (p. 97)Para examinar a competitividade interna de uma organizao, Porter defende o uso da cadeia de valor a anlise dos processos internos de uma empresa e da interao entre os diferentes elementos da organizao para determinar como e onde a organizao pode agregar valor. (p. 97)No se encontra o elemento humano com frequncia no trabalho de Porter. (p. 97)Embora Porter tenha atrado algumas crticas pela sua disposio em resumir sua massa de teorias e ideias a tpicos excessivamente abrangentes, se esses tpicos improvvel que suas ideias complexas fosse acessveis ou compreendidas. (p. 98)Henry Mintzberg Estratgia como arteO trabalho do canadense Henry Mintzberg ope-se a grande parte do racionalismo detalhado de outros grandes pensadores das ltimas dcadas. (p. 104)Embora seus livros sejam acadmicos e no populistas, ele enfatiza o lado direito do crebro, criativo e espontneo, em vez do lado esquerdo, caracterizado pela previsibilidade e racionalidade. (p. 104)The nature of managerial work (A natureza do trabalho gerencial) revelou que os gerentes eram vtimas das interrupes, mostrou que passavam de um assunto para outro e que raramente conseguiam focalizar sua ateno. (p. 106)Em The structure of organizations (A estrutura das organizaes, identificou cinco tipos de estruturas organizacionais ideais: Estrutura simples / Burocracia da mquina / Burocracia profissional / Forma dividida / Adhocracia. (p. 106)Mesmo assim, o trabalho de Mintzberg baseia-se em uma crena no estmulo e na espontaneidade da gerncia e na f das pessoas, e no nas organizaes. (p. 107)O trablaho mais recente de Mintzberg provavelmente o mais controverso. A estratgia no consequncia do planejamento, mas o contrrio, seu ponto departida. (p. 108)Novas perspectivas de estratgiaMigrao de Valor Definida por Adrian Slywotzky, Richard Tedlow e Benson Shapiro como o fluxo de valor econmico e dos acionistas que se distancia de modelos de negcio obsoletos e se aproxima de desenhos novos e mais eficazes. (p. 109)Inovao estratgicaGary Hamel defende que a inovao estratgica essencial para a criao de uma nova riqueza. [...] as estratgias de sucesso so criadas s quando damos importncia a elas, e descreve cinco pr-condies para o surgimento da estratgia. (p. 110)A inovao estratgica ocorre quando a empresa identifica uma defasagem em seu posicionamento no mercado, movimenta-se para preencher essa lacuna e revela um novo mercado de massa. (p. 111)Interldios musicaisEm seu livro publicado em 1997, Jamming, John Kao, da Faculdade de Administrao de Harvard, associou as demandas flexveis da gerncia s improvisaes do jazz. (p. 111)As decises estratgicas, segundo Eisenhardt, precisam de um modelo novo e mais dinmico: a improvisao. (p. 112)Balanced ScorecardA avaliao a essncia da administrao no sculo XXI. Na verdade, sempre foi a principal funo da gerncia. [...] O eterno problema da estratgia sempre foi que no existem meio bvios e significativos de avaliar um elemento to multifacetado e complexo. (p. 112)[...] se a empresa se concentra somente em avaliaes financeiras, pode alcanar o sucesso a curto e at mdio prazo, mas improvvel que essas medidas to restritas levem prosperidade a longo prazo. O problema que o desempenho e os ndices financeiros so parmetros mais fceis de avaliar. (p. 113)Assim, nas dcadas de 80 e 90, as organizaes enfrentaram com frequncia os dilemas de complexos sistemas de avaliaes financeiras, a escassez de meios confiveis para avaliar outros elementos de seu desempenho e uma predileo por modismos efmeros cujo impacto raramente se conseguia avaliar. (p. 113)A resposta a esses desequilbrios foi proposta por David Norton e Robert Kaplan por meio do balanced scorecard (um sistema de avaliao e gesto que associa objetivos estratgico a indicadores abrangentes. (113)Kaplan e Norton compararam administrar uma empresa a pilotar um avio. O piloto que confia em um nico equipamento tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as informaes contidas em sua cabina. (p. 113)Kaplan e Norton sugeriram que preciso equilibrar quatro elementos. Primeiro, a perspectiva do cliente. As empresas devem perguntar como so percebidas pelos clientes. O segundo elemento a perspectiva interna. As empresas devem se perguntar em que reas devem atingir a excelncia. Terceiro, a perspectiva da inovao e do aprendizado. As empresas devem se perguntar se devem continuar a melhorar e gerar valor. Finalmente, a perspectiva financeira. Como a empresa v seus acionistas. (p. 114)[...] concentrando as energias, a ateno e as medidas em todas essas quatro dimenses, as empresas passam a ser direcionadas por sua misso, e no pelo desempenho financeiro. (p. 114)Sob vrios aspectos, o conceito de balanced scorecard no passa de bom senso. claro que o equilbrio melhor que o desequilbrio. [...] ironicamente, tornou-se mais uma espcie de modismo da administrao. (p. 114)NOVAS FORMAS DE GERENCIAR PESSOASDo pessoal aos recursos humanosA cientista poltica norte-americana Mary Parker Follet (1868-1933) defendia que em uma sociedade democrtica, a principal tarefa da gerncia era criar uma situao na qual as pessoas contribussem prontamente por vontade prpria. [...] Segundo ela, o gerente era responsvel pela integrao das contribuies de especialistas em reas como marketing, produo, contabilidade de custos e relaes industriais, para que essas contribuies revertessem em benefcios para todos. (p. 119)Entretanto, as abordagens humanas gerncia, de modo geral, sobressaem-se principalmente pela ausncia. (p. 119)O mpeto comeou com uma srie de estudos os Estudos Hawthorne sobre as atitudes e comportamento dos operrios, realizada entre 1927 e 1932 na fbrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago. (p. 120)Os estudos Hawthorne foram importantes porque mostraram que as vises do comportamento dos gerentes so um aspecto vital da motivao, melhorando o desempenho. Alm disso, a pesquisa revelou a importncia dos grupos de trabalho informais. (p. 120)O mais apaixonado defensor dos estudos Hawthorne foi o australiano Elton Mayo (1880-1949). Mayo argumentava que a autoestima era vital para o desempenho eficaz e que a gerncia precisa conquistar o consenso tanto entre grupos de trabalho quanto entre indivduos. (p. 120)O trabalho em Hawthorne s foi realmente explorado na dcada de 50, quando um grupo de pensadores com ideias semelhantes [...] surgiu nos Estados Unidos. [...] seus principais representantes, Douglas Macgregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg [...] influenciaram inmeros pensadores que vieram posteriormente, [...]. (p. 121)O psiclogo social Douglas Macgregor (1906-1964) foi responsvel por uma das contribuies mais duradouras, a Teoria X e a Teoria Y, que buscavam criar uma estrutura racional e acessvel para os fatores associados a motivao. (p. 121)A Teoria X baseava-se no pensamento tradicional do chicote e da cenoura. (p. 121)[...] a Teoria Y [...] dizia que as pessoas queriam e precisavam do trabalho e que o objetivo deveria ser o comprometimento do indivduo com as metas da empresa [...]. (p. 121)Quando morreu, em 1964, Macgregor estava trabalhando na Teoria Z, cujo objetivo era reunir as necessidades e aspiraes da corporao e do indivduo. [...] A organizao da Teoria Z de [William] Ouchi centrada no emprego vitalcio, na preocupao com os funcionrios, inclusive sua vida social, nas decises baseadas no consenso, [...] (p. 121)O trabalho de Abraham Maslow (1908-1970) foi elaborada paralelamente ao trabalho de Macgregor. Maslow desenvolveu uma hierarquia de necessidades, que identificava uma srie ascendente de necessidades humanas. (p. 122)Frederick Herzberg (1923) desenvolveu as ideias de Maslow. (p. 123)Herzberg, que praticava a psicologia clnica, identificou fatores de higiene [...] como as necessidades econmicas bsicas, contrastando com fatores de motivao, que correspondem s aspiraes mais profundas. A boa higiene necessria, mas no suficiente para gerar motivao adequada. (p. 123)O final do sculo XX abalou o mundo dos recursos humano. (p. 123)Com sua importncia cada vez mais aceita, a gesto de pessoal transformou-se em gesto de recursos humanos. (p. 123)Jim LeTart, [...] argumenta que, quando a funo se torna administrativa, os profissionais de RH precisam automatiz-la para que se torne estratgica. [...] os executivos de RH s podem assumir a posio de consultores estratgicos internos quando se afastarem da funo administrativa e inserirem o departamento de RH nas funes de servio ao cliente e anlise do negcio. (p. 124)Em sua nova funo, os profissionais de recursos humanos atuam como: Facilitadores da mudana para liderar as pessoas durante a revoluo, preciso realmente gerenciar os recursos humanos. Abordagem integrada gerncia em vez de uma funo isolada, o RH considerado uma atividade principal, que molda os valores da empresa. Mediadores estabelecer e equilibrar as aspiraes e necessidades novas e emergentes da empresa e do indivduo. (p. 124)Tom Peters Doutrinando as pessoas[...] nos anos 90, as pessoas foram empurradas para o centro do palco organizacional e gerencial. [...] Tom Peters [...] se mostrou um poderoso defensor do lado humano da empresa prspera. (p. 125)Vencendo a crise, escrito com Robert Waterman, o livro de negcios mais vendido de todos os tempos, [...] (p. 126)[...] a principal concluso [do livro Vencendo a crise] foi de que as empresas de sucesso conseguem exercer o bom senso, controlando obsessivamente os elementos bsicos do negcio. (p. 127)Um elemento importante do livro a estrutura dos Sete S [Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Shared Values, Skills]. (p. 127)Em Prosperando no caos [...] reitera muitas das ideias centrais de Vencendo a crise. Peters aborda cinco temas bsicos: Obsesso pela capacidade de resposta ao cliente Inovao constante em todas as reas da empresa, encorajando o risco e alguns fracassos Parcerias Liderana que adora mudanas e compartilha uma viso inspiradora Controle por intermdio de sistemas de suporte simples que visam medir as coisas certash Prosperando no caos foi o degrau para a viso mais drstica de Liberation management (A liberao da administrao) de Peters. [...] destaca as pessoas, a criatividade, a tecnologia e a agilidade de pensamento e ao. (p. 130-131)Liberation management [...] observou a tendncia em direo ao que Peters denomina modismo. (p. 131)O trabalho de Peters um antdoto para a anlise crua da estratgia ou para o foco no modo como as empresas se organizam. [...] as pessoas s ao fora motriz. (p. 132)EmpowermentDelegar bem uma tarefa difcil e exige uma dose substancial de confiana e f. (p. 133)Delegar muitas vezes, o ltimo recurso, uma preocupao para o gerente que delega e uma carga adicional e indesejada para a pessoa que recebe a tarefa. (p. 133)O ato anteriormente simples de delegar tambm foi deturpado pelos autores. Em vez de delegar, na verdade, os gerentes esto investindo poder, concedendo novas reas de responsabilidade. [...] empowerment no sinnimo de delegar tarefas. (p. 133-134)Delegar tarefas Parte das atribuies do gerente que ele pede para outra pessoa executar. (p. 134)Empowerment Eliminao de limitaes que impedem que uma pessoa faa seu trabalho da forma mais eficiente. (p. 134)O empowerment implica em um alto grau de discernimento e independncia para os que so investidos dessa autoridade. [...] (p. 134)Rosabeth Moss Kanter Criando empowermentSeu trabalho inicial preocupava-se com as comunidades utpicas. (p. 136)[...] em Men and women of the corporation (Homens e mulheres da empresa). Propagou com sucesso o empowerment e o maior envolvimento dos funcionrios com a agenda corporativa. (p. 137-138)O argumento de Kanter que a empresa precisa ser flexvel, mas no livre e improvisada. (p. 139)Em Quando os gigantes aprendem a danar, Kanter identifica sete habilidades e sensibilidades essenciais para os gerentes que querem se transformar no que ela chama de atletas empresariais. (p. 139)O trabalho de Kanter ressaltou questes relacionadas a pessoas, que durante muito tempo foram ignoradas pelas maiores empresas do mundo. (p. 139)Feedback de 360 grausA vantagem da abordagem tradicional das avaliaes a simplicidade. A avaliao anual era uma tarefa burocrtica que deveria ser concluda o mais rapidamente possvel. (p. 140)Como aponta Angela Baron, a raison dtre de uma avaliao direta: melhorar o desempenho do indivduo. (p. 140)A natureza dinmica das avaliaes mais evidente do que nunca no modismo do feedback de 360 graus e no entusiasmo com que foi recebido. Ele envolve os gerentes, os subordinados, os chefes e at os clientes, que expressam suas opinies sobre o desempenho do gerente. (p. 142)No que tange aos mtodos de avaliao, o feedback de 360 graus inquestionavelmente robusto e rigoroso [...] para os que querem mais, existe o feedback de 540 graus, que inclui um nmero ainda maior de pessoas no processo. (p. 143)O poder de atrao do feedback de 360 graus est no fato de fornecer uma viso mais completa do desempenho do indivduo. Grupos diferentes veem o indivduo em circunstancias e situaes diversas e, consequentemente, podem fornecer uma perspectiva mais ampla do que a avaliao feita apenas pelo chefe. (p. 143)Inevitavelmente, a verdade pode ser mascarada pelo preconceito e pela poltica. (p. 143)A mensagem central desses critrios que a avaliao deve ser um processo de amplo alcance, resultante de reflexo, e no um ritual automtico. Deve incluir as metas da organizao e do indivduo a curso e longo prazo. E, acima de tudo, deve ser administrado de forma eficaz. (p. 143)Gerenciando o talentoO talento gerencial j foi assunto perifrico nos debates. A ideia era que o talento sempre acaba aparecendo. [...] Os tempos mudaram. (p. 144)Parte do problema que, em geral, os funcionrios no tem mais interesse em se tornar gerentes. Por que desejariam um cargo cada vez mais atormentado pela insegurana, que exige longas horas de dedicao? Resultado: no h mais concorrncia to intensa para os que se arriscam aos cargos gerenciais e atingem a excelncia. Recrutar e manter talentos imperativo para as corporaes. (p. 144)O novo gerente tem de aprender o que significa ser um gerente [...]; desenvolver julgamento interpessoal [...] lidar com a emoo e o estresse e adquirir autoconhecimento. (p. 144)[...] o processo de recrutar e manter gerentes talentosos est intimamente associado gesto do conhecimento. (p. 145)O sucesso a longo prazo de uma empresa em atrair, manter, desenvolver, motivar e utilizar os maiores talentos em sua rea provavelmente o fator isolado mais importante para determinar sua viabilidade comercial a longo prazo. (p. 145)Gerenciando a mudanaAs mudanas enfrentadas atualmente pelos gerentes so mais importantes, tm escopo mais amplo e, aparentemente, nunca foram to interminveis. As diversas manifestaes da mudana afetam: Tecnologia / Organizaes / Indivduos / Sociedade / Consumidores e mercados. (p. 146)Para que a mudana funcione, preciso que envolva e altere as percepes e o comportamento das pessoas. (p. 146)Contudo, a maior parte da teoria e da prtica na rea de gesto da mudana no considera o suficiente as preocupaes e os medos das pessoas envolvidas no processo de transformar a mudana em realidade. (p. 147) improvvel que a mudana cultural bem-sucedida possa ocorrer de forma indiscriminada. No muito fcil esquecer o passado nem preciso renunciar s formas mais positivas e estabelecidas de pensar e trabalhar. Combinar culturas antigas e novas um formidvel ato de equilbrio. (p. 148)Como as pessoas veem a mudana?[...] os gerentes so basicamente conservadores e precavidos. Consideram a mudana como uma iniciativa lgica de curto prazo [...] (p. 148-149)O medo da mudana compreensvel. Ela cria um novo senso de ambiguidade. As pessoas sentem-se inseguras quanto sua funo e ao que devem fazer e com quem. Essa ambiguidade abrange vrias reas: Definio de cargos para muitos, as mudanas na natureza e no escopo das definies de cargos desestabilizam profundamente, eliminando o ponto de referncia. Responsabilidades as pessoas no esto certas em relao a pelo que e por que so responsveis. Expectativas as pessoas sentem-se inseguras em relao ao que os colegas e a organizao esperam delas. (p. 149)Mudar as estruturas organizacionais e o pensamento gerencial desafia e abala as bases tradicionais do poder. O futuro apavora, torna-se ilusoriamente intangvel. (p. 149)Os gerentes so surpreendidos por dois pesadelos: a redundncia e a mudana radical na forma como trabalham. (p. 149)Sete habilidades para administrar a mudana1. Gerenciar o conflito os gerentes no esto acostumados com o questionamento incessante e rigoroso que acompanha a verdadeira mudana;2. Habilidades interpessoais os gerentes passam de supervisores a treinadores;3. Habilidades de gesto de projeto muitos aspectos da mudana podem ser administrados como projetos interdependentes;4. Liderana e flexibilidade em organizaes que enfatizam cada vez mais a gerncia horizontal, multifuncional, baseada em equipes, os gerentes precisam orientar os funcionrios e lhes conceder autoridade para que se sintam proprietrios dos vrios processos;5. Gesto de processos [...] cabe aos gerentes melhorar continuamente seus processos de negcios;6. Gesto de estratgia a propriedade dos processos no inclui exclusivamente os detalhes da implementao direta;7. Gesto do prprio desenvolvimento para enfrentar o novo desafio, os gerentes precisam pensar alm da posio e desenvolver habilidades genricas e abrangentes que lhes permitam responder com flexibilidade s necessidades organizacionais. (p. 150-151)Richard Pascale da mudana transformaoPascale conclama a gerncia a investir toda energia intelectual necessria para fazer uma escolha bem informada entre mudana (melhoria incremental) e transformao (mudanas descontnuas de capacidade). Crtico veemente dos modismos da administrao. [...] defende que as organizaes se comprometam com o autoquestionamento e a contnua reinveno. (p. 152)As organizaes adotam vrias tcnicas, uma aps outra e, na melhor das hipteses, agregam uma certa melhoria incremental ao negcio tradicional. Na pior das hipteses, esses esforos desperdiam recursos e geram ceticismo e resignao. (p. 152) preciso uma investigao mais profunda, em primeiro lugar, da situao competitiva da empresa e, em segundo, preciso compreender os padres de pensamento e comportamento muitas vezes invisveis, que definem o espao dentro do qual a empresa opera. (p. 152)[...] as ideias de Pascale chegaram pela primeira vez ao grande pblico em 1981, com seu livro The art of Japanese management (A arte da administrao japonesa, com Anthony Athos). (p. 153)Os sucessos japoneses, bem como suas contrapartes norte-americanas melhor administradas, resultam de um incansvel compromisso com o aprendizado e da ateno meticulosa aos fatores que motivam as pessoas, reforam os valores essenciais e ajustam os elementos interconectados de uma organizao. (p. 153)[...] como a variedade [da Lei da Variedade de Requisito] aparece em um sistema social? [...] Aparece como um desvio da norma em outras palavras, um conflito. (p. 155)Na prtica, Pascale acredita que quando a disputa surge, 50% das vezes atenuada ou evitada. Outros 30% resultam em brigas improdutivas e nenhuma resoluo concreta. Apenas em 20% dos casos a disputa realmente enfrentada e resolvida. (p. 155)[...] defende que os gerentes ocidentais precisam prestar mais ateno diferena entre fazer e ser. [...] As organizaes que se preocupam apenas em fazer e repetem uma sucesso de prticas [...] sem mudar seu modo de ser acabam mais velhas, talvez mais enxutas, mas menos sbias. A transformao inclui a mudana no ser- tanto no nvel pessoal quanto no organizacional. (p. 156)A verdadeira transformao exige o envolvimento e o compromisso de todos na organizao. (p. 156)CARREIRA E VIDA PROFISSIONALDo homem corporativo gerao XQue tipo de gerente os sistemas defendidos por Taylor, Ford e Sloan produziram? A resposta simples: o homem corporativo. Dedicado, leal, incapaz de fazer perguntas, trabalhador e direto, o homem corporativo sempre foi o paradigma da administrao racional. (p. 161)Um dos pioneiros [...] foi Chester Barnard (1886-1961), executivo da AT&T e na pocap residente da New Jersey Bell. (p. 161)Barnard reconheceu o papel do indivduo e enxergou a funo do executivo na criao de valores compartilhados dentro da organizao. (p. 161)Esses relacionamentos continuaram sendo ignorados durante a primeira metade do sculo XX. O relacionamento funcionrio X corporao era definido de forma limitada e praticado de forma ainda mais restrita. (p. 161)O homem corporativo se manteve em razovel segurana at o incio da dcada de 80. (p. 163)O problema de os gerentes reinventarem a si prprios que as organizaes no conseguiram acompanha-los. (p. 164)Administrando a prpria carreiraO contrato psicolgico Um acordo implcito entre um indivduo e uma organizao no que se refere forma como ele deve ser tratado e quais so suas obrigaes para com a organizao. A expresso foi cunhada por ED Schein do MIT. (p. 164)ncora de carreira Uma expresso inventada por Schein como corolrio para o contrato psicolgico, descrevendo a percepo dos indivduos de si mesmos e de seu emprego. Esclarece que as aspiraes, motivaes e metas do indivduo diferem consideravelmente. (p. 164)Os interesses [do incio da carreira profissional] identificados por [John] Holland se encaixam em seis categorias: 1.Realista / 2.Investigativa / 3.Artstica / 4.Social / 5.Empreendedora / 6.Convencional. (p. 166)No novo modelo de carreira as pessoas no se identificam com uma nica empresa. Ao contrrio, identificam-se com um setor ou uma profisso. (p. 167)Cada vez mais, o papel da empresa gerenciar um grupo central de funcionrios com habilidades importantes (em vez de um grande nmero de funcionrios com habilidades funcionais, especializadas e variadas). (p. 169)Os gerentes precisam aprender a ser humildes. A conscincia de si mesmo essencial para administrar sua carreira com sucesso. O gerente precisa identificar o que precisa aprender. (p. 169)At certo ponto, a despeito de todo o clima difuso de mudana, a concluso continua sendo a mesma. As organizaes precisam descobrir e manter os gerentes mais talentosos. E os que tem maiores chances de sucesso so os gerentes que tomam a iniciativa e desenvolvem suas habilidades e sua carreira em conscincia com a direo seguida pela organizao. (p. 170)Novas formas de trabalharTalvez a dcada de 80 seja melhor caracterizada como um perodo imoral, uma poca de extremismo, tanto na poltica como nas corporaes. Entretanto, o equilbrio mudou fundamentalmente. As pessoas comearam a buscar um controle maior sobre a vida profissional. (p. 171)O homem corporativo deu lugar Gerao X. (p. 171)[...] os representantes da Gerao X (nascidos entre 1965 e 1981) exibem quatro caractersticas importantes. Primeiro, buscam um equilbrio entre o trabalho e sua vida pessoal. [...] Sua segunda caracterstica serem extremamente independentes. (p. 172)A terceira caracterstica [...] seu apetite pela tecnologia [...]. Finalmente, os representantes da Gerao X preferem ver as empresas como comunidades. (p. 172)A humanidade no foi feita para uma vida s de lazer. Ao contrrio, precisa encarar isso como p arte de um conjunto equilibrado de interesses e atividades. (p. 173)Administrando o prprio desenvolvimentoOs gerentes e suas empresas percebem que desenvolver habilidades e tcnicas gerenciais no responsabilidade exclusiva da empresa. (p. 174)Hoje, [os gerentes] tm que se acostumar com a ideia de mudanas horizontais em vez de verticais. (p. 175)O desenvolvimento administrado pelo prprio gerente oferece um grau de flexibilidade que no encontrado no treinamento tradicional. [...] O desenvolvimento administrado pelo prprio gerente enfatiza a jornada e no o destino. (p. 176)Fiona Dent acredita que o desenvolvimento administrado pelo prprio gerente inclui quatro estgios fundamentais: 1.Anlise / 2. Reviso / 3.Planejamento / 4.Atividade. (p. 177) O desenvolvimento administrado pelo prprio gerente baseia-se em princpios de bom senso. Em termos simples, basta reconhecer o que voc pode e no pode fazer e, em seguida, tentar melhorar seu desempenho. (p. 177)A REVOLUO DA QUALIDADEA descoberta da qualidadeIronicamente para o Ocidente, o ressurgimento do Japo deve muito ao pensamento ocidental. (p. 181)Por exemplo, [...] Konosuke Matsushita [...] foi bastante influenciado pelo trabalho de Henry Ford. Entretanto, sua interpretao do trabalho de Ford marca uma das principais diferenas entre a gerncia ocidental e a japonesa no sculo XX. (p. 181)Matsushita viu o futuro e enxergou alm dos muros da fbrica e do mercado. Identificou o papel da empresa na sociedade. (p. 181)Os funcionrios so peas fundamentais [...]. Clientes e fornecedores tambm so importantes [...]. A lgica simples o sucesso de uma empresa baseia-se no apoio de outras. Todos ganham quando existe uma parceria eficaz; a sociedade se beneficia com a prosperidade gerada. (p. 181)W. Edwards Deming e Joseph Juran O sermo da qualidadeMatsushita no estava sozinho. Outros gerentes japoneses e suas organizaes acompanharam a iniciativa. E foram guiados nas duas dcadas por dois norte-americanos, W. Edwards Deming (1900-1993) e Joseph Juran (nascido em 1904). (p. 182)O fato de as corporaes norte-americanas no terem dado ouvidos a Deming e a Juran j foi muito comentado. Na poca, entretanto, foi uma atitude compreensvel. Em termos de qualidade, os produtos norte-americanos eram to bons quanto os europeus e muito melhores que os produzidos no Japo. A preocupao norte americana era reduzir os preos e o mecanismo mais reconhecido para atingir esse objetivo era reduo dos custos de mo de obra. (p. 182)[...] o trabalho de Juran inclua uma abordagem mais original: insistir que a avaliao e os testes no estavam restritos apenas produo. (p. 182)[Juran] desenvolveu um conceito denominado Gesto da Qualidade na Empresa como um Todo [...]. Seu objetivo era criar um meio sistemtico para disseminar a qualidade em toda a organizao. (p. 183)As ideias de Juran e Deming ecoaram no Oriente, pois enfatizavam os grupos em vez dos indivduos [...]. (p. 183)A cultura o segredo para compreender e implementar as lies pregadas por Deming e Juran. Deming acreditava que, independentemente de seu poder, a ferramenta de estatstica e matemtica s ineficaz fora do contexto cultural correto. Essa combinao de cultura e avaliao evoluiu e transformou-se no que se conhece hoje como Gesto da Qualidade Total. (p. 183)Toda empresa gera volumes gigantescos de nmeros. Mas dados no so informaes. Deming buscou um mecanismo para fornecer um volume contnuo de dados capaz de orientar as decises. Gerar as estatsticas certas, interpret-las e utiliz-las corretamente so elementos cruciais de sua filosofia. (p. 184)Embora suas ideias tenham sido decompostas em 14 pontos, Deming insistiu no seguinte ponto: implementao eficaz s seria possvel por intermdio de uma compreenso total da teoria. (p. 185)[...] Deming defende que a empresa deve enfatizar a oferta de produtos e servios de qualidade para os clientes. Trabalhando para melhorar continuamente todos os seus processos, uma empresa pode aumentar a satisfao de seus clientes, e inevitavelmente, seus lucros. (p. 185)Qualidade para as massasHoje, as organizaes aceitam que a inspeo no o melhor caminho para melhorar a qualidade e que as funes no devem competir, mas atuar em conjunto, e que melhores processos e sistemas so mais eficazes do que slogans. (p. 186)Mas isso no significa que a qualidade seja praticada universalmente ou que seja uma verdadeira panaceia para todos os males corporativos. (p. 187)Em geral, as iniciativas de qualidade resultaram em melhoria significativa da qualidade em uma nica diviso ou funo. Raramente essa melhoria abrangeu toda a organizao. (p. 187)Embora a importncia da qualidade seja realmente aceita, Juran lamenta que sua implementao seja cada vez mais imprecisa e sem foco. (p. 188)[Hoje], Enfatiza-se cada vez mais o envolvimento do cliente na organizao. Na verdade, mantidos todos os elogios anteriores, Juran e Deming tendem a ignorar o papel do cliente. Tom Peters o mais notvel e persuasivo defensor do servio ao cliente. (p. 189)ReengenhariaAs pesquisas de Massachusetts Institute of Technology sugerem que os modismos gerenciais seguem um ciclo de vida regular. Tudo comea com a descoberta acadmica. Em seguida, a nova ideia formulada, transforma-se em tcnica e publicada na literatura acadmica. Ento promovida como um meio de aumentar a produtividade, reduzir os custos ou qualquer outra aplicao que os gerentes deem a ela. Os consultores analisam e tratam a ideia como uma panaceia universal. Depois que as tentativas prticas de oferecer os resultados impressionantes prometidos fracassam, percebe-se como difcil transformar uma ideia brilhante em uma prtica sustentvel. Finalmente, segue-se o comprometimento e a explorao de um pequeno nmero de empresas. (p. 190)O melhor exemplo desse padro a ascenso global e a inevitvel queda da reengenharia de processos do negcio. (p. 190)A ideia de reengenharia foi divulgada inicialmente por James Champy, co-fundador da empresa de consultoria CSC Index, e Michael Hammer, engenheiro eltrico e ex-professor de cincia da computao do MIT. (p. 190)A ideia bsica subjacente reengenharia de que as organizaes precisam identificar seus principais processos e torna-los o mais enxuto e eficientes possveis. Os processos perifricos (e, portanto, as pessoas perifricas) precisam ser descartados. (p. 191)Como se pode ver, o valor da reengenharia estava em adotar vrios dos modismos dos ltimos anos e mistur-los em uma filosofia caprichada. (p. 191)Para iniciar a revoluo, Champy e Hammer defendera a ideia de que as empresas devem partir de uma folha em branco e delinear seus processos. Depois gerar um mapa cuidadosamente elaborado de como a empresa deve operar, [...]. (p. 192)O conceito era simples. Na verdade, tinha um forte eco da administrao cientfica de Frederick Taylor, com seu foco nos processos e na eficincia. (p. 192)Produo EnxutaA Toyota evoluiu para o que passou a ser conhecido como produo enxuta ou Sistema de Produo da Toyota. (De modo geral, Taichi Ohno reconhecido como o arquiteto desse sistema). (p. 193)[...] esse conceito baseava-se em trs princpios simples. O primeiro era a produo just-in-time. [...] A produo deve estar intimamente associada s necessidades do mercado. Segundo, todos so responsveis pela qualidade e todos os defeitos da qualidade precisam ser corrigidos assim que forem identificados. O terceiro e mais vago conceito era o de fluxo de valor. Em vez de considerar a empresa como uma srie de produtos e processos dissociados, ela deve ser considerada um todo contnuo e uniforma, um fluxo que inclui tanto os fornecedores quanto os clientes. (p. 194)A produo enxuta virou moda. Como a maioria dos modismos administrativos, foi extremamente mal interpretada: associada reengenharia e, ainda mais preocupante, ao downsizing. (p. 194)Em muitos casos, as organizaes ocidentais estavam to comprometidas com diferentes estilos de trabalho que as mudanas necessrias tornaram-se inevitavelmente abrangentes. (p. 195)O Ocidente continua a associ-la a nmeros. A produo enxuta vista como um meio de aumentar a produo, reduzindo a fora de trabalho. Esse um equvoco fundamental: o fim e no o meio. (p. 195)Inevitavelmente, a produo enxuta tambm tem suas desvantagens. A mais bvia que seu lar natural o mundo da corporao em massa das indstrias automobilsticas. (p. 195)O segundo problema bvio que a produo enxuta no abrange a inovao e o desenvolvimento de produtos. (p. 195)Mesmo assim, a produo enxuta fez a discusso sobre qualidade evoluir. Aumentou a conscientizao, gerou um novo benchmark e divulgou a eficincia operacional a um pblico mais amplo. (p. 195)REINVENTANDO O MARKETINGDificuldade de vender a ascenso do marketingSeu papel fundamental para o sucesso. Envolve o planejamento e a execuo de todas as atividades relacionadas ao cliente (alm do processo propriamente dito). Identifica as necessidades do cliente, sugere produtos para satisfazer a demanda e opera um sistema de suporte e acompanhamento que garante a satisfao do cliente. O departamento de marketing o porta-voz do cliente na organizao. (p. 199)As origens do marketing moderno podem ser associadas ao incio da dcada de 60 [...]. At essa poca, a grande maioria das empresas ocidentais era liderada pela produo. (p. 199)Ted Levitt (nascido em 1925), guru de marketing da Faculdade de Administrao de Harvard [...]. Em um artigo publicado na Harvard Business Review em 1960, [...] colocou o marketing em primeiro plano. Argumentou que, em vez de concentrar na produo, as empresas deveriam se preocupar em satisfazer o cliente, deveriam se transformar em empresas lideradas pelo marketing. (p. 199)Embora tenha sido avidamente consumida, o efeito da mensagem de Levitt foi mnimo. O marketing s foi descoberto na dcada de 80, quando as empresas comearam a mudar sua nfase da produo para o marketing. (p. 200)A luta para se tornar uma empresa orientada para o mercadoBenson Shapiro da faculdade de Administrao de Harvard argumenta que as empresas orientadas para o mercado tm trs caractersticas: Informaes sobre todos os fatores importantes que influenciam o ato da compra permeiam todas as funes da empresa; Decises tticas e estratgicas so tomadas com a participao de vrias funes e divises; As divises e funes tomam decises bem coordenadas e executam essas decises com comprometimento. (p. 200)[George] Day conclui que caminho para se tornar orientado para o mercado envolve provavelmente um conjunto de caractersticas: oferecer solues e experincias superiores, concentrar-se na oferta de valor superior ao cliente, converter satisfao em lealdade, motivar e manter os funcionrios, prever as inciativas dos concorrentes, ver o marketing como um investimento, e no um custo, e desenvolver e alavancar as marcas como ativos. (p. 201)O marketing eficaz deve permear os valores e prticas da organizao. No se trata de uma funo isolada, mas de uma raison dtre. (p. 201)O mal-estar identificado hoje nas operaes de marketing de muitas organizaes funcional. (p. 201)Philip Kotler fornece trs aforismos para construir o futuro: Investir no futuro / Movimentar-se rapidamente / Ser excelente em tudo o que faz. (p. 202)A mensagem que o marketing deve se tornar parte do ncleo de todas as atividades da organizao. (p. 202)Os quatro Ps do marketingEntre as funes centrais da empresa, o marketing provavelmente a mais corrompida pelos acrnimos da moda e pelos mantras gerenciais sem sentido. (p. 203)Em 1960, E. Jerome McCarthy lanou um novo conceito no mundo da teoria empresarial. McCarthy analisou o mix de marketing (definido pela eminncia parda do marketing, Philip Kotler, como o conjunto de ferramentas de marketing utilizado pela empresa para buscar os objetivos de marketing em seu mercado-alvo) e identificou os seguintes ingredientes fundamentais: produto, preo, posio e promoo. Esses ingredientes ficaram conhecidos como os Quatro Ps do marketing. (p. 203)Conhecer os Quatro Ps no significa ser capaz ou estar disposto a fazer alguma coisa com eles. (p. 203)Na poca de sua criao, os Quatro Ps incorporaram a essncia do marketing tradicional. (p. 203)A atrao exercida pelos Quatro Ps est no fato de constiturem quatro categorias facilmente memorizveis, com base nas quais possvel analisar as atividades de marketing. (p. 204)[...] os Quatro Ps so basicamente um mix do vendedor, e no um mix do comprador. (p. 205)A natureza do marketing tambm mudou fundamentalmente. As divises entre os Quatro Ps esto cada vez menos definidas, s vezes no existem ou tm valor limitado, [...]. A despeito de grandes avanos tecnolgicos, produto, preo, posio e promoo continuam importantes. O problema que cada vez mais difcil definir seu significado, sua funo e seu potencial preciso. (p. 205)Marketing de RelacionamentoNo mpeto de vencer a concorrncia, negociar preos, garantir pedidos e entregar o produto, os gerentes tendem a esquecer o restante. Esquecem-se do que consideram o lado montono do negcio reter o cliente. (p. 206)Clientes antigos tendem a comprar mais, so previsveis e, em geral, o servio a um cliente antigo mais barato do que a um cliente novo. [...] a manuteno dos clientes dificulta a entrada dos concorrentes no mercado ou impede que aumentem sua fatia do mercado. (p. 207)[...] as empresas do descontos para os clientes antigos desde o incio dos tempos. O que mudou foi a forma altamente organizada com base na qual as empresas esto tentando construir relacionamentos e desenvolver a fidelidade do cliente. (p. 207)Quando se trata de criar clientes fiis, o banco de dados o rei da tecnologia. (p. 207)O ciclo nunca acaba; a fidelidade a um produto ou servio direcionada a outro. (p. 208)A fidelidade cria uma situao na qual todos os lados parecem sair ganhando embora, evidentemente, o supermercado ganhe mais, pois est conquistando um cliente real. (p. 208)Alm de oferecer benefcios concretos, o programa de fidelidade do cliente precisa: melhorar a proposio de valor do produto ou servio, ser valorizado, maximizar a motivao do comprador para que ele compre novamente e considerar as condies de mercado quando for planejado. (p. 209)Gerencia de marcaEm sua definio mais simples, a marca uma declarao de propriedade. (p. 210)[...] Philip Kotler em seu clssico Administrao de marketing. [...] Escreve ([...] uma marca ) um nome, expresso, sinal, smbolo ou desenho, ou uma combinao deles, que visa identificar os bens ou servios oferecidos por um grupo de vendedores e diferenci-los dos bens e servios oferecidos pelos concorrentes. (p. 210)Os consultores Sam Hill, Jack McGrath e Sandeep Dayal definem marca como a criao de um relacionamento mutuamente reconhecido entre o fornecedores e o comprador, que transcende transaes isoladas ou indivduos especficos. (p. 211)A constatao de que os cones do sculo XX so as marcas norte-americanas se deve em grande parte ao fato de as empresas dos Estados Unidos terem desenvolvido suas marcas consistentemente e mais rpido do que suas contrapartes europeias. Esse fato pode ser parcialmente atribudo a geografia. As empresas norte-americanas tinham um imenso mercado nacional homogneo e as europeias no. (p. 211)A ascenso da marcaO perodo posterior a Primeira Guerra Mundial solidificou o lugar das marcas. A propaganda tornou-se cada vez mais presente e a aquisio de marcas passou a ser associada sucesso e desenvolvimento. (p. 212)O sistema no transformou o mundo da noite para o dia, mas a gerncia de marca se tornou uma atividade funcional cada vez mais aceita, uma funo associada a vendas e marketing. [...] A gerncia de mercas era uma esperana de ordem em meio a confuso resultante da prosperidade. (p. 212)Fragmentao [...] os mercados tornaram-se altamente fragmentados. Isso significa que existe a possibilidade de um intruso tirar proveito de rivais maiores, descobrindo um nicho pequeno e lucrativo. (p. 213)Definio de mercado-alvo A repercusso bvia da fragmentao que essencial definir corretamente o mercado-alvo e, em seguida, o segmento certo desse mercado. (p. 213)Inovao e velocidade A resposta em muitos mercados desenvolver novos produtos e servios cada vez mais rpido. (p. 213)Reduo drstica de custos Para tornar as coisas ainda mais difceis, as organizaes precisam fazer tudo isso com oramentos reduzidos. Os consumidores esto cada vez mais sofisticados e os custos de propaganda decolara. (p. 214)Reduo drstica de margem Em muitos setores, as margens de lucro esto sendo drasticamente reduzidas. (p. 214)Desempenho superior Enquanto as margens e os custos diminuem, o desempenho, tanto do indivduo quanto da organizao, tem que ser melhorado.Criao de valor As empresas precisam agregar valor a todos os processos em que esto envolvidas e traduzir esse adicional em valor superior para o cliente. (p. 214)Se compreendem melhor os clientes [...], as empresas podero passar para o segundo estgio de criao da marca: diferenciao. (p. 215)O segredo adotar uma abordagem deliberada e disciplinada que comea com o mercado, continua com a criao e oferta de valor e, mais importante, descobre como receber dinheiro em troca desse valor. (p. 215)LIDERANAA ascenso do novo modelo de lderA liderana um dos conceitos mais intangveis do mundo dos negcios. Trata-se de uma habilidade que a maioria das pessoas adoraria possuir, mas que desafia as definies. [...] Contudo, a maioria concorda que a liderana um ingrediente vital para o sucesso das empresas e que os grandes lderes fazem as grandes organizaes. (p. 219)Quando se considera a liderana no contexto empresarial, as origens remontam ao mundo militar. [...] A tentao de ver o mundo dos negcios como um campo de batalha ainda extremamente atraente. [...] o sucesso de A arte da guerra de Sun-Tzu entre os gerentes indica que essa ideia continua popular. (p. 219)Um outro texto histrico importante e cada vez mais citado O prncipe de Maquiavel. Em meio ao panteo dos ilustres da administrao, todos vestidos de terno cinza, Nicolau Maquiavel (1469-1527) ocupa um lugar improvvel, mas inegvel. (p. 219)[...] Maquiavel o campeo da liderana baseada na sagacidade e da intriga, no triunfo da fora sobre a razo. O empowerment no fazia parte de seu vocabulrio. (p. 219)Em empresas dependentes da poltica interna, Maquiavel continua sendo a essncia da realidade cotidiana. (p. 220)Nas trincheiras corporativas, Maquiavel continua sendo uma leitura til. (p. 220)Modelos militaresA liderana ressurgiu na agenda da gerncia na dcada de 80 depois de um perodo de relativo abandono. (p. 220)A mais antiga abordagem inspirada nos militares a do escritor e profissional da liderana John Adair, do Reino Unido. [...] identificou uma lista de funes bsicas de liderana: planejamento, iniciao, controle, suporte, informao e avaliao. A crena de que a liderana uma habilidade que pode ser aprendida como qualquer outra central no pensamento de Adair. [...] um dos fundamentos da abordagem militar da liderana - os lderes se desenvolvem no sofrimento da ao, e no resultam de acidentes genticos. (p. 221)O mundo da gerncia flutua entre dois extremos. Por um lado, as empresas enviam seus gerentes aos cursos de desenvolvimento de liderana para adquirir e descobrir as habilidades de liderana. Por outro, muitas ainda acreditam que os lderes possuem habilidades inatas que no podem ser aprendidas. (p. 221)A escassez de grandes lderes cada vez mais aparente. Isso sugere que as habilidades inatas no esto sendo corretamente desenvolvidas. (p. 222)A evoluo da lideranaAs ideias sobre liderana geraram sucessivas teorias. As principais escolas de pensamento podem ser divididas nas seguintes categorias. (p. 222)Teoria do grande homem [...] predominaram no final do sculo XIX e incio do sculo XX. [...] baseia-se na ideia de que o lder nasce com habilidades de liderana inatas, inexplicveis e, para a maioria dos mortais, incompreensveis. Portanto, so exaltados como heris. (p. 222)Teoria do trao Quando se sabe quem so os grandes homens, possvel examinar sua personalidade e comportamento e desenvolver os traos do lder. Todos os livros que tentam identificar traos comuns nos lderes encontram poucas correlaes. (p. 222)Teoria do poder e da influncia Essa teoria se concentra nas redes de poder e de influncia geradas pelo lder. entretanto, baseada na premissa de que todos os caminhos levam ao lder e nega o papel dos seguidores e a fora da cultura organizacional. (p. 222)Teoria behaviorista [...] continua dominando a cena. Ela enfatiza o que os lderes fazem, e no suas caractersticas. (p. 222)Teoria da situao [...] v a liderana como especificao de uma situao, em vez de um tipo especial de personalidade. [...] circunstancias diferentes exigem formas diferentes de liderana. (p. 223)Teoria da contingncia Desenvolvida a partir da teoria da situao, as abordagens baseadas na contingncia tentam selecionar as variveis associadas situao que melhor indiquem o estilo de liderana mais apropriado e adequado s circunstncias. (p. 223)Teoria transacional [...] enfatiza o relacionamento entre lderes e seguidores. Examina o benefcio mtuo de um relacionamento baseado na troca, com o lder oferecendo recursos ou recompensas em troca. (p. 223)Teoria da atribuio Essa teoria aumenta a importncia dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes atribuio de liderana a um determinado lder. (p. 223)Teoria da transformao [...] fundamenta-se na motivao intrnseca. Como tal, enfatiza o comprometimento, e no a conformidade dos seguidores. [...] o lder um visionrio inovador e autossuficiente. (p. 223)O novo lderNos ltimos anos, tem-se enfatizado cada vez mais os lderes como pessoas reais, gerentes que administram sempre em busca do consenso. [...] Em vez de ver a liderana como sinnimo de ditadura, essa viso enxerga como uma arte humana mais sutil. (p. 224)Cada vez mais, a gerncia e a liderana so vistas como intrinsecamente associadas. [...] Embora as vises tradicionais de liderana tendam a se concentrar em viso e carisma, hoje a mensagem parece ser que o carisma j no suficiente para sustentar os lderes (p. 224)Parte das tendncias contemporneas foi prevista no trabalho do psiclogo e pesquisador Rensis Likert (1903-1981) que identificou quatro tipos de estilos gerenciais: Autoritrio explorador gerncia baseada no medo; Autocrata benevolente hierrquica, com mais nfase na cenoura do que na vara; Consultivo comunicao tanto para cima, quanto para baixo, com a maioria das decises vindas do topo Participativo processo decisrio em grupos de trabalho que se comunicam entre si via indivduos que ligam componentes, lderes de equipe ou outros que tambm fazem parte de um ou mais grupos. (p. 224)Alm desses quatro sistemas, Likert tambm previu o sistema 5, que exclui toda a autoridade formal. (p. 224)Em vez de focalizar a viso e a inspirao, [Leonard] Sayles considera como papel principal do lder a integrao dos resultados de sua unidade com os resultados do restante da organizao. (p. 225)O individualismo associado liderana hoje um motivo de divergncia. (p. 225)Esbravejar ordens est fora de moda, ouvir est na moda. Na verdade, o pndulo oscilou tanto que, cada vez mais, as pessoas se interessam pelos seguidores. (p. 227)Warren Bennis fornece um outro elo de empowerment e liderana. A liderana pode ser sentida em toda a organizao. Ela d ritmo e energia ao trabalho e investe de poder a fora de trabalho. o efeito coletivo da liderana. (p. 229)John Kotter de Harvard identifica trs processos centrais na liderana: estabelecer uma direo, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. A forma de colocar esses elementos em prtica est sendo continuamente redefinida. (p. 230)[John Heider comenta que] A liderana inspirada servio, e no egosmo. (p. 230)Warren Bennis Fazendo a coisa certaEm diversos aspectos, Warren Bennis a eptome do pensador da administrao moderna. [...] comeou como protegido de Douglas Macgregor, autor de O lado humano da empresa, e se transformou em eminencia parda da liderana contempornea, [...]. (p. 231)A mais lida das inmeras publicaes de Bennis Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana (1985), escrito com a colaborao de Burt Nanus. O livro examinou o comportamento e as caractersticas de 90 lderes, [...] [e] concluiu que os lderes possuam quatro competncias vitais:1. Gerncia de ateno a viso dos lderes despertou a ateno e o comprometimento dos que trabalhavam com eles, que tentam alcanar a mesma viso.2. Gerncia do significado lderes como comunicadores hbeis, capazes de reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples.3. Gerncia da confiana [...] refletia-se na consistncia de propsito e no tratamento concedido aos colegas e a outras pessoas.4. Gerncia de si prprio os lderes conseguiam identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, aceitar e buscar desenvolver seus pontos fracos. (p. 231)Para Bennis, liderana uma habilidade que pode ser aprendida pelo gerente disposto a empreender um esforo substancial. Entretanto, bem diferente da gerncia. [...] Os lderes conquistam o contexto [...], enquanto os gerentes se rendem a essas condies (p. 232)Bennis tornou-se at certo ponto uma vtima da compartimentalizao. Seu trabalho, na verdade, abrange uma variedade muito mais ampla de questes, alm da liderana. (p. 232)[...] suas pesquisas nunca foram direcionadas elaborao de um resumo sucinto e organizado, mas de um longo estudo do ser humano associado liderana. (p. 233)Trabalho em equipeO trabalho em equipe no uma habilidade tradicionalmente associada aos lderes. Na verdade, a premissa era de que o trabalho em equipe domnio dos operrios, e no daqueles dos escritrios da empresa. Contudo, nos ltimos anos, o trabalho em equipe est cada vez mais em moda. (p. 233)[...] uma um efeito colateral de uma concentrao cada vez maior no trabalho que no obedece s fronteiras funcionais e se encaixa perfeitamente na tendncia em direo ao empowerment. (p. 234)As equipes so formadas quando algumas pessoas tm uma meta comum e reconhecem que seu sucesso pessoal depende do sucesso dos outros. So todos interdependentes. (p. 234)Para que as pessoas trabalhem bem em equipe, preciso que se comportem de determinada maneira. preciso que algumas pessoas se concentrem na tarefa a ser executada (executores). preciso que outras contribuam com conhecimento especializado (especialistas). preciso que algumas resolvam os problemas quando eles surgem (solucionadores). preciso que outras verifiquem se as coisas esto acontecendo da melhor forma possvel e se toda a equipe est contribuindo com todo seu potencial (verificadores). Tambm preciso que algumas pessoas se certifiquem de que sua equipe est atuando como uma unidade social coesa (protetores). (p. 234)As equipes eficazes geralmente surgem de maneira espontnea ou incluem uma combinao incomum de especialistas. (p. 236)Os limites so muito claros. As pessoas sabem onde esto, como o sistema funciona e o que se espera delas. Evidentemente, os livros sobre relacionamento entre pais e filhos sugerem que voc trate as crianas exatamente assim. (p. 236)APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTOA ascenso da empresa de aprendizagemNo incio, o aprendizado e o desenvolvimento simplesmente aconteciam. Os executivos no eram enviados a cursos caros, aprendiam com a prtica. O trabalho lhes ensinava tudo o que precisavam saber. (p. 241)Embora o mundo esteja repleto de faculdades de administrao, o desenvolvimento gerencial uma cincia relativamente nova. (p. 241)[...] na Europa, o INSEAD francs ofereceu o primeiro curso de mestrado em administrao em 1959, somente em 1965 foram abertas as duas primeiras faculdades de administrao pblicas no Reino Unido [...]. Nos Estados Unidos, a faculdade de administrao da Universidade de Chicago foi fundada em 1898; Amos Tuck, no Dartmouth College em New Hampshite fundada em 1900 -, foi a primeira faculdade de administrao no mundo e Harvard ofereceu seu primeiro curso de mestrado em administrao em 1908. Depois criou sua faculdade de administrao em 1919. (p. 241)[...] alguns sugerem que o aprendizado e o desenvolvimento devem ser cultuados nas atividades do dia-a-dia, e no restritos a duas semanas por ano durante um curso de marketing. Isso estimulou o surgimento da organizao de aprendizagem ou, pelo menos, do conceito [...], na qual, o ato do aprendizado continuo, afetando e envolvendo todos os membros da organizao. (p. 241-242)O aumento de interesse no desenvolvimento de pessoas em todos os nveis organizacionais pode ser atribudos a diversos fatores. Primeiro, nas organizaes de aprendizagem, as pessoas esto assumindo responsabilidades mais abrangentes. (p. 242)Segundo, o aumento do nmero do que Peter Drucker chama de trabalhadores do conhecimento significa que h vantagem em possuir expertise e habilidades de alta qualidade. (p. 242)Terceiro, houve um reconhecimento de certa forma tardio acerca da importncia de recrutar, manter e desenvolver pessoas talentosas. (p. 242)Chris Argyris O desafio do aprendizadoO arsenal de Argyris inclui bacharelado em psicologia, mestrado em economia e doutorado em comportamento organizacional. (p. 243)Seu trabalho baseia-se na crena fundamental de que se as organizaes permitem e encorajam os indivduos a desenvolver todo o potencial, os resultados so mutuamente benficos. [...] Em geral, os executivos se comunicam mal, no se dispem a desafiar o status quo nem so capazes de aprender com suas experincias. (p. 244)Para se ajustar s estruturas organizacionais, as pessoas foram limitadas, em vez de se desenvolverem, foram restringidas e contidas. Em contrapartida, as pessoas no conseguiram se desenvolver ou aceitar a responsabilidade de suas aes. (p. 244)Com [Donald] Schn, [em Organizational learning (Aprendizado organizacional, 1978), Argyris desenvolveu o conceito de aprendizado em loop nico e duplo [...]. O aprendizado em loop nico ocorre quando so criadas correspondncias ou quando defasagens so corrigidas, modificando aes. J o aprendizado em loop duplo ocorre quando as defasagens so corrigidas, primeiro por meio da anlise e da mudana das variveis determinantes e, em seguida, por intermdio das aes. (p. 245)Em suma, o aprendizado em loop nico no questiona premissas, enquanto o aprend