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A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALARHOSPITALARESF O R N E C E D O R E S

Ano 17 • Edição • 166 • Agosto de 2009

ENTREVISTAO diretor-presidente da Planisa,

Afonso Matos, fala sobre a sustentabilidade fi nanceira das

instituições do setor

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Há um ano, o ministro da Saúde, José Gomes Temporão, lançou a

iniciativa, mas os resultados ainda não apareceram. Saiba o que tem sido feito

para desenvolver a indústria nacional de saúde e quais são os desafi os

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10 I EntrevistaAfonso Matos, diretor presidente da Planisa, fala sobre a sustentabilidade econô-mica do sistema de saúde 14 I Raio-XGestão estruturada 18 I ArtigoInteligência empresarial auxilia implantação de protocolos 20 I .ComConfira o que foi destaque no portal Saúde Business Web 24 I Melhores Práticas 26 I PanoramaO despertar dos gigantes 36 I TecnologiaRetorno eficiente 39 I Saúde Business SchoolConfira as dicas de nossos consultores sobre Gerenciamento de Projetos 47 I Espaço JurídicoO complexado industrial de saúde 48 I Especial sustentabilidadeDiferencial competitivo 52 I After HoursA corrida pelo bem-estar 56 I Artigo RHMedo da competência e da incompetência 57 I Carreiras 58 I Livros 60 I Vitrine 82 I Hot Spot

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Agosto 2009 - Número 166

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O melhor da última edição

A revistA Fornecedores HospitAlAres é FundAmentAl pAr A construir nosso modelo mentAl sobre gestão em sAúde, por meio de suAs relevAntes e AtuAis inFormAções sobre o Assunto

a equipe da unidade de Saúde da it mídia elegeu o anúncio da L+m Gets publicado na página 15, como o mais bonito da edição de julho. a peça foi criada pela equipe da agência augi marketing (texto: Cristina Santos/ Layout: Fábio Hamaoka) e aprovado por iside Falzetta, da L+m Gets.

panoramaNo comando – Saiba quais são os grandes desafios dos dirigentes dos hospitais brasileiros e quais competências são primordiais para responder a esses desafios saúdE BusinEss school no nono capítulo, nossos consultores abordam o tema “tranquilidade Jurídica” VitrinEConstrução

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C a r t a d o Ed i t o r

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Nos últimos meses, o assunto saúde tem figurado nos principais jornais do Brasil e do mundo. O vírus H1N1 conseguiu atrair a atenção de todos: autoridades mundiais, veículos de comunicação, público em geral. Em qual-quer local, comenta-se sobre a gripe suína e os impactos que ela está trazendo para a sociedade, seja sob o ponto de vista econômico, comportamental, político, educativo ou de gestão nas empresas.Para o setor de saúde, a gripe suína tem se apresentado como um desafio. Não só no aspecto clínico, para conter a epidemia, mas também sob o prisma de gestão. Basta passar em frente a um hospital para ver a grande mo-vimentação no pronto atendimento e a imensa fila de espera para ser atendido. Enquanto os hospitais correm para prover o atendimento aos pacientes e com alta resolutividade, as operadoras já fazem as contas para saber os custos do aumento de sinistralidade dos planos de saúde. Mais um ingrediente para a velha guerra. E eles não são os únicos a arcar com os custos: um estudo do Banco Mundial diz que os gastos públicos com tratamentos a pacientes contaminados com o H1N1 podem alcançar 4,8% do PIB global. Desafios como esse fazem-nos pensar sobre a sustentabilidade econômico-financeira do setor. Diante das cir-cunstâncias atuais, perante uma pandemia, será que o modelo atual de saúde é realmente longevo? Esse foi o tema escolhido para a entrevista do mês, com o professor Afonso Matos, da Planisa. O vírus da Inf luenza A tem imposto desafios até para quem cobre o setor. Isso porque, mesmo entendendo a gravidade da crise, sabemos que o setor continua funcionando e temas relevantes precisam ser abordados. Por exemplo a votação da regulamentação da EC 29, prevista para acontecer neste mês, e o próprio avanço – ou não, do Complexo Industrial de Saúde, que você confere na reportagem de capa desta edição. Por pouco não conse-guimos entrevistar o ministro da Saúde José Gomes Temporão sobre o tema. Fomos informados pela assessoria que só seria possível falar sobre a gripe suína. Mas nada como a insistência e o entendimento de que o setor tem muitos desafios a vencer. E que a gripe suína é apenas mais um deles.

Boa leitura!

Ana Paula MartinsEditora

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Visita indesejada

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Ana Paula MartinsEditora

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Ent r ev i s t a

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Foto: Ricardo Benichio

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Por um novomodelo de gestãoDiante dos desafios que se apresentam ao setor de saúde, muitas mudanças no modelo atual de gestão precisam ser feitas. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, o diretor presidente da Planisa, professor Afonso Matos, fala da importância da compreensão de uma gestão integrada em saúde que contemple, sobretudo, a inserção do médico para uma melhor utilização dos recursos

Fornecedores Hospitalares: O setor de saúde tem cada vez mais atraído a atenção da economia como um todo. Seja pela potencialidade que esse setor representa pelas demandas que surgem, como envelhecimento da população, mais infor-mações sobre os tratamentos de saúde e o maior acesso, ou seja ainda pelo crescimento que as em-presas desse setor vêm obtendo. A que o senhor atribui esse crescimento nos últimos anos?Afonso Matos: Há um cenário muito favorável para o setor de saúde nos próximos anos. O setor não está abatido pela crise, muito pelo contrário, está demonstrando fôlego para crescer. Um exem-plo disso são os altos investimentos anunciados pelos hospitais nos últimos anos. E uma lógica é clara: altos investimentos exigem um padrão de gestão mais profissional, que é o que vai tornar o setor mais sustentável. O atual nível de ocupação dos hospitais traz expectativas de economia favo-rável para esse segmento, no entanto, é necessário compreender uma gestão mais profissional, e inclu-sive repensar o modelo assistencial, o marketing em soluções assistenciais, que possam trazer demandas novas, atendendo um número maior da população.

FH: O que seriam essas novas soluções assisten-ciais que o senhor sugere? O que estaria contem-plado nisso?Matos: Não é tão simples responder essa questão. Para se ter novos modelos assistenciais é necessário repensar ações no âmbito da remuneração, ter ne-gociações mais previsíveis nos preços, e viabilizar alternativas para que os planos de saúde possam al-cançar um número maior de usuários, que hoje não

são contemplados pelos planos de saúde. E para se oferecer novos atrativos no âmbito da negociação e da previsibilidade, é necessário ter uma gestão da assistência, com definição de protocolos e padrões, para viabilizar o segmento.Outro ponto importante é uma integração maior dos hospitais com os planos de saúde em ações de prevenção, o que evitaria custos elevados, que nem sempre são possíveis ser suportados pela cadeia de saúde. E é preciso ampliar o mercado para não ha-ver dificuldade da viabilização dos investimentos anunciado. Essa superlotação de hoje já sinaliza uma certa segurança de ocupação nos hospitais que serão ampliados. De qualquer forma, o aumento de capacidade de leitos será bem superior a essa de-manda reprimida. Serão necessárias inovações na questão da oferta, até para atrair novos players de mercado.

FH: No meio da crise econômica que estamos vivendo, o Brasil tem mostrado que sai com pou-cos arranhões e ainda mais fortalecido no cená-rio econômico mundial. Dentro desse contexto, como podemos ver o mercado de saúde, ele está blindado? E no Brasil?Matos: A crise trouxe para o Brasil algumas di-ficuldades, no final do ano passado e início desse ano, mas realmente não tivemos um susto tão gran-de como as economias desenvolvidas tiveram. No setor de saúde, esse impacto foi pouco acentuado. Isso porque a saúde não é um setor impactado por crises econômicas até porque a demanda não de-pende da vontade do paciente, e dependendo das circunstâncias, ela pode até aprofundar, tanto por

causa do estresse que a incerteza traz ou até por temor de perda do emprego e, consequentemente, perda do benefício saúde, que faz com que as pesso-as busquem garantir a assistência que têm direito, aumentando assim o uso dos serviços de saúde. O setor é menos afetado, certamente.

FH: A sustentabilidade do sistema de saúde é um tema recorrente dentro do setor. O modelo atual de remuneração de médicos e de serviços presta-dos é sempre questionado. Sempre se fala que o modelo atual de saúde está centrado em doença. Ganha mais quem atende mais e quem gera mais ônus para o sistema de saúde, com exames, adoção de medicamentos e uso de tecnologias. No entan-to, cada vez mais pessoas utilizam os serviços de saúde, que continua com os mesmos recursos de financiamento. Para realmente ser sustentável, o que seria necessário mudar nesse modelo?Matos: Vejo que o custo da assistência médica está cada dia mais alto. E à medida que está mais alto há em decorrência disso uma dificuldade maior de viabilização. As operadoras terão dificuldades de agregar novos custos, até porque não conseguem repassar isso a seus clientes finais. Esse cenário im-põe a necessidade de administrar melhor interna-mente o recurso usado na assistência. Um caminho é a adoção de padrões e protocolos e a inserção do corpo médico na gestão, para que sejam usados os recursos adequados de forma a se ter melhor quali-dade da atenção, mas com equilíbrio, para que não onere de forma desnecessária o sistema de saúde. É preciso cuidar para dar atendimento de qualidade, mas com racionalização dos recursos. Um princí-

Ana Paul a Martins – amartins@itmidia .com.br

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Ent r ev i s t a


pio de gestão fundamental para viabilizar a opera-ção e garantir a sustentabilidade. O modelo atual de remuneração acaba influenciando o custo. Acho que é necessário buscar uma equação que não premie o uso fácil, o uso evitável dos recur-sos e se adotar um o modelo que possa aguçar uma previsibilidade de valor das contas, com mais padro-nização. Isso é uma gestão mais especializada, com a inserção do médico, com previsibilidade, e que vem dosar de forma muito adequada o uso da tecnologia.

FH: Muito se fala do impacto da incorporação das novas tecnologias na sustentabilidade do setor de saúde. Medicamentos mais elaborados, equipamentos mais complexos e exames mais ca-ros são apontados como um fator de grande ônus para o setor de saúde. Qual o melhor caminho para equilibrar as contas nesse sentido? Como ter novas tecnologias como aliada na sustentabi-lidade financeira das instituições de saúde?Matos: Eu acho que essa é uma questão funda-mental. Precisamos entender um pouco mais sobre operações que existem dentro do processo da assis-tência médica. Não devemos ter a restrição da tec-nologia pela restrição. O melhor caminho seria a inserção do corpo médico na gestão, para se decidir pelo uso da tecnologia com base em evidências mé-dicas. Fatores outros como necessidade de viabili-zar o investimento, aumento da receita promovida por uma remuneração fee for service ou ainda a au-sência de protocolos ou de evidências médicas, que deixam a organização desprotegida daquilo que é um gabarito do que é uma boa assistência médica, tornam a opção pela tecnologia inadequada. Eu de-fendo uma organização maior do processo de assis-tência médica, que ao mesmo tempo que garanta a melhor qualidade da atenção, garanta também um recurso bem utilizado. Dessa forma tem-se investi-mentos de tecnologia respaldados pelas orientações da boa prática médica. A tecnologia é necessária, mas é preciso atenção nesses investimentos, até porque as inovações nesse sentido são muito rápi-das. Se eu não tiver cuidado em receber a tecno-logia e usá-la da forma mais adequada possível em favor da melhor qualidade da atenção, pode estar custando muito caro para quem compra o serviço. Há um inf lacionamento cada vez maior por conta disso. Existe uma inf lação médica cada vez maior, mas ao mesmo tempo tenho um consumidor que não tem condições às vezes de responder a esse cus-to maior. E de novo, preciso de uma gestão especia-

lizada que consiga ter a tecnologia sem aumentar tanto o custo da assistência.

FH: O senhor falou bastante em um novo modelo de gestão, que envolva um conceito mais amplo. Não a gestão do hospital ou a gestão da operado-ra, mas sim a gestão de saúde. O que é necessário ser feito para se alcançar esse padrão de gestão? Matos: Nesse modelo a operadora tem a clareza do que é sua população de usuários, e quais são os seus indicadores de utilização para fazer a boa res-posta assistencial. As operadoras precisam evoluir no sentido de compreender melhor os perfis de sua população. De outro lado, os hospitais têm que compreender uma gestão clínica fundamentada nas indicações, na medicina baseada em evidências. Quando con-versamos com médicos percebemos o quanto deixa-se de atender essa fundamentação científica. Uma vez que o hospital não pratica, deixa de usufruir da melhor medicina, e se não está praticando a me-lhor medicina, deve estar gastando muito de forma desnecessária. O processo exige uma integração de todos que operam esse processo de prestação de serviço. E a área médica é vital nesse processo.

FH: Nesse modelo, como ficaria a relação entre operadoras e hospitais. Os hospitais reclamam dos valores pagos pelas operadoras de saúde para os serviços prestados, mas também dependem das operadoras para conseguir clientes. As ope-radoras reclamam dos altos custos e da falta de transparência nas cobranças, além da limitação dos reajustes dos planos. No entanto, continuam a divulgar bons resultados e continuam a anun-ciar investimentos. Essa relação é mesmo insus-tentável? O que precisa avançar nessa relação? Matos: Eu acho que é uma evolução do processo de gestão, ela não se resume a uma gestão interna de um lado ou de outro. A gestão de saúde seria o clímax do entendimento entre eles, e vem em de-corrência disso uma série de questões resolvidas. É uma cadeia, um precisa do outro. Há uma neces-sidade clara dessa integração. A gestão dessa inte-gração ainda é muito pobre e termina sendo uma vertente de conf litos. De um lado, alguém cuida de saúde, de outro alguém cuida de doença. E ainda há um modelo de remuneração, cujo fundamento conceitual ainda é falho.

FH: O médico é quem está centro do sistema de

saúde atual. No fim é ele quem decide por um tratamento, por um procedimento, seja no hos-pital ou no consultório. Dentro do modelo atual de gestão das insituições, o senhor acredita que há essa preocupação por envolvimento do profis-sional médico? Matos: Há uma compreensão do quanto o médi-co seria vital nessa lógica de gestão. Porém, só essa compreensão não consegue fazer com que a inte-gração ocorra. Primeiro porque historicamente o corpo médico veio como uma entidade mais in-dependente. A relação funcional não é uma rela-ção de um servidor, é uma relação de profissional autonômo, nesse sentido cria-se a entidade de al-guém autônomo para a ação médica. Acho que ain-da existe o que evoluir na dimensão do que é uma gestão mais especializada nos dias de hoje, até para quem dirige o hospital. Ainda não há um desenvol-vimento de competência para fazer uma inserção da questão da gestão médica.

FH: O senhor acredita que por pressão dos desa-fios que se apresentam, como o envelhecimento da população e aumento dos custos assistenciais, haverá uma mudança de gestão no setor?Matos: Os estímulos haverão. Há investimentos de vulto que precisam ter um equilíbrio para ver se essa demanda está compatível com o aumento da capacidade que será instalada. E certamente só com uma maior profissinalização da gestão esses investimentos torna-se-ão viáveis.

FH: Ações de promoção à saúde são fundamen-tais como caminho de sustentabilidade do setor. Que impacto isso pode trazer para o setor? Matos: Quando se pensa em todo setor de saúde, há vertentes importantes a serem contempladas, independente de ser hospital ou operadora. Temos uma população que está envelhecendo e temos mu-danças que vão desde comportamento do consu-midor, mudanças da pirâmide epidemiológica, de-mográfica, e é necessário compreender uma gestão mais especializada. E isso passa por uso racional dos recursos, inserção do corpo médico e ações de prevenção e promoção à saúde. São todos ingre-dientes. Agora o que promove a melhor equação é o que equilibra qualidade e custo. Ainda não há um movimento linear de todos esses agentes, acho que existe uma questão terrível que é a busca por resultados imediatos e essas questões pedem ações de longo prazo.

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Gestão estruturadaFoto: Ricardo Benichio

Souleyman e de luca, do 9 de Julho: amadurecimento da Governça corporativa garante sucesso nos resultados

Ana Paul a Martins – amar tins@itmidia .com.br

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Gestão estruturada

Com um modelo de governança corporativa amadurecido, o Hospital

Nove de Julho, de São Paulo, alia os interesses dos investidores à

modernização do setor hospitalar. E tem metas audaciosas

O Hospital Nove de Julho, de São Paulo, tem uma meta muito clara: protago-nizar no cenário de melhores hospitais do Brasil. Para isso, a direção da insti-tuição alinha suas estratégias tendo a governança corporativa como peça-chave para o sucesso de suas ações. Antes da aquisição do hospital pelo grupo Esho, em 2007, o hospital já adotava o modelo de governança, mas tendo os membros da família controladora como maiores integrantes do Conselho de Administração. À medida que a gestão foi sendo profissionalizada, foi havendo uma maior heterogeneidade entre familia-res e consultores de mercado. Finalmente, depois da aquisição, houve um amadu-recimento do modelo, com membros do grupo Esho integrando o Conselho de Administração e defendendo os interesses dos investidores. “Sempre houve um interesse muito grande por parte do investidor [Edson de Godoy Bueno, princi-pal acionista do grupo Amilpar] em aprofundar os investimentos no mercado paulistano e o Hospital Nove de Julho era o alvo, pela reverência de sua história”, aponta o presidente do Conselho de Administração, Charles Souleyman.A gestão do hospital foi profissionalizada antes mesmo da aquisição. O supe-rintendente Luiz de Luca, engenheiro civil de formação e tendo uma carreira executiva na indústria, foi contratado um ano antes da compra do hospital, com a missão de deixar a casa em ordem para a realização do negócio, e claro, manter os bons resultados da instituição. “Trazer um executivo de mercado para dentro do hospital foi o que fez a diferença para o lado empresarial da instituição. Com isso conseguimos equilibrar as estratégias dos investidores, a operação da instituição e a qualidade assistencial, que sempre foi um dos pon-tos fortes do hospital”, avalia Souleyman. Para garantir a eficiência da operação hospitalar, o Nove de Julho tem a di-reção clínica como a terceira vertente do modelo de governança corporativa. Sob responsabilidade do médico Camilo Helito Neto, a gestão assistencial do hospital, tem foco em resolutividade e em qualidade do atendimento e do cor-po clínico. “Cada uma das vertentes atua de modo interdenpendente. Há um entendimento muito grande entre as partes para o alcance das metas e para a execução das ações. Dessa forma, temos uma gestão realmente eficiente, que contempla todas as áreas do hospital”, salienta o superintendente da institui-ção, Luiz de Luca.

ProJEtoSPara alcançar o meta de colocar o Nove de Julho no cenário de hospitais refe-rência de todo país, a direção da instituição já estruturou os projetos de am-pliação e investimentos que deem fôlego para essa empreitada. Com um espaço limitado, o primeiro passo foi a compra de um flat e de um terreno próximos à instituição. O edifício do flat será destinado ao abrigo dos centros de referência do hos-pital, que irá concentrar atendimento ambulatorial em seis centros de espe-cialidades: medicina do esporte, rim, fluxo do trauma, gastroenterologia, cardiologia e oncologia. Com a transferência dos centros de especialidade, o hospital terá condições de abrir 50 novos leitos. No terreno ao lado, será construída uma torre, que abrigará 120 apartamentos, mais centro cirúrgi-co e UTI. Com as obras e os investimentos, o Hospital terá estrutura para alcançar a capacidade de até 400 leitos. “Vamos abrir mais leitos à medida que houver demanda para tal. Teremos toda a estrutura pronta, o que nos dará agilidade na abertura desses leitos”, aponta o presidente do conselho de administração, Charles Souleyman. Para a construção da nova torre, o hospital está pleiteando um financiamento junto ao BNDES da ordem de R$ 70 a R$ 80 milhões. A proposta está em fase de análise e aprovação.

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Hospital nove de julHo

R$ 20 milhões/mês

09 de julho de 1955

210

60

14

1500

3800

7.600/mês

860/mês

66 mil/mês

1350

R$ 40 milhões

SERVIÇOS NÚMEROS

Faturamento

Data de inauguração

Número de leitos

Número de Leitos de UTI

Número de salas cirúrgicas

Número de Funcionários

Número de Médicos

Atendimentos no Pronto-Socorro

Cirurgias

Exames de diagnóstico

Internações / mês

Investimentos até 2010

Com a meta de figurar entre os principais hospitais do país, o Hospital Nove de Julho planeja a ampliação de sua unidade, que aumentará a capacidade da instituição para até 400 leitos.

Fonte: Hospital Nove de Julho

Com recursos próprios, a instituição ainda está investin-do R$ 12 milhões na reforma dos atuais 236 leitos, na construção da UTI pediátrica, que terá 10 leitos e ainda no centro médico. “Estamos investindo também em ho-telaria. Nosso primeiro passo é focar naquilo que tem im-pacto direto na percepção dos nossos clientes, tanto em conforto como em atendimento”, aponta o executivo. Outra meta do hospital é tornar-se referência em aten-dimento de emergência. Para isso, haverá uma amplia-ção do espaço, que chegará a 1,5 mil metros quadrados e investimentos em recursos tecnológicos e de gestão. “Foco em atendimento de emergência demanda muita eficiência da gestão, pois não é uma área em que é possí-vel planejar os acontecimentos e os custos”, salienta.Dentro do projeto de modernizar o pronto-atendimen-to, a direção irá investir em tecnologia de rastreabilida-de por meio de radiofrequência. A ideia é que assim que adentre o hospital, o paciente receba um pager, e com isso ele pode ser monitorado dentro da instituição. De-pois da triagem, ele poderá circular pela área do hospital e quando chegar a sua vez de ser atendido, o pager será acionado, como acontece em alguns restaurantes. Além do conforto do paciente, o sistema também permitirá o monitoramento do atendimento de cada paciente. Dessa forma, num grande monitor será possível saber quem está dentro do tempo de espera estimado ou quem já ultrapas-sou, o que permitirá mais agilidade. “Tivemos que buscar modelos de tecnologia de outros mercados, como o de lo-gística e de restaurantes, para criar um novo produto em saúde. E é dessa forma que vamos modernizando o setor”, conclui Saleyman.

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Ar t igo


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Benic

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IntelIgêncIa empresarIalauxilia implantação de protocolos

Genésio Körbes é administrador hospita-

lar, com MbA em Gestão empresarial pela Uni-

versidade Vale dos sinos (Unisinos) e é diretor do

Hospital bandeirantes (sP)

A utilização de protocolos assistenciais é uma prática crescente nos hospitais. A adoção desse tipo de procedimento contribui para a melhoria contínua do atendimento ao paciente, além de se cons-tituir numa ferramenta de apoio à atuação do médico e da equipe multiprofissional, com base em evidências científicas.Além dos protocolos desenvolvidos pela própria instituição, o hospital pode aderir a iniciativas de órgãos do setor, tanto no País quanto no exterior. é o caso da Campanha Protegendo 5 Milhões de Vidas, que conta com a adesão de mais de 80 hospitais brasileiros. Como deve ser de conhecimento de muitos leitores, trata-se de uma iniciativa voluntária para proteger os pacientes de incidentes e danos causados na assistência, criada pelo institute for Healthcare improvement (iHi, eUA). o objetivo da Campanha é promover a parceria entre as instituições hospitalares de todo o mundo, que trabalham com foco na segurança do paciente. Para guiar a atividade nos hospitais, foi criado um grupo de protocolos que, quando executados conjuntamente, resultam em melhor prognóstico. esses protocolos tratam de temas diversos, desde o Time de resposta rápida (Trr) até eventos adversos causados por medicamentos, passando pela alta administração e pelas complicações cirúr-gicas. Para otimizar sua implantação e monitorar seus resultados, alguns hospitais vêm utilizando a inteligência empresarial, ou business intelligence (bi), que se aplica perfeitamente à prática dos protocolos assistenciais, num passo adiante em relação à pura e simples representação de indicadores financeiros e de produção e estatísticas. A ferramenta, que auxilia nas tomadas de decisões estratégicas dos gestores quanto à evolução dos processos e a produtividade de cada área, pode inclusive se apresentar como um módulo do sistema de gestão do seu hospital. é justamente aí que se encontra a novidade: unir as funcionalidades de um sistema de bi às particularidades de um protocolo como os que fazem parte da Campanha Pro-tegendo 5 Milhões de Vidas.Para operar esse sistema com eficiência e eficácia, é preciso um time com expertise em Tecnologia da informação (Ti) e amplo conhecimento das atividades e dos f luxos da empresa. o desafio é custo-mizar a ferramenta, de preferência com a participação dos gestores de cada uma das áreas, que pas-sam a ser consideradas unidades de negócio – Pronto-socorro, UTi, Centro Cirúrgico, Unidades de internação, Hemodinâmica e outras, cada uma com seu painel ou portal específico, destacando os dados mais relevantes e o seguimento às metas preestabelecidas.o bi ajuda a consolidar, organizar, compartilhar e monitorar as informações de produção, de forma que o gestor tenha, na tela de abertura de seu computador, se assim quiser, e em tempo real, dados de diversos setores do hospital, além de sua própria área.no que diz respeito à Campanha 5 Milhões de Vida, o bi pode apresentar um retrato fiel dos números relacionados à aplicação dos protocolos – quantas ocorrências adversas foram relatadas, qual a adesão dos médicos, quanto tempo é necessário para acionar o Time de resposta rápida, entre outros.Dessa forma, propicia-se a criação de um diferencial competitivo, antecipando a tomada de decisões e diminuindo significativamente os riscos envolvidos nos processos decisórios.Além desta aplicação, o bi também pode contribuir para o acompanhamento e aprimoramento de outras atividades do hospital, como o Plano Diretor de Medicina. é possível recuperar as informa-ções de interesse estratégico para a instituição, tratá-las da forma adequada e transformá-las em conhecimento a ser partilhado por todos.Comprovamos na prática esta fantástica experiência.

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Omint quer ser a melhor empresa de promoção à saúdeO gerente médico da empresa, Caio Soares, comentou os investimentos da operadora em parcerias com academias de ginástica, centro de terapias alternativas e estética. Agora a Omint planeja lançar um novo programa de promoção à saúde.

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Luisa WogeÚltimo post: Aquisições no merca-do farmacêutico: o que esperar?Luisa Woge é analista de pesquisa do grupo de Saúde da Frost & Sullivan, baseadas em São Paulo. Sua atividade inclue monitorar e pesquisar a indústria

brasileira de saúde, desenvolver publicações, identifi-car as novas tendências e oportunidades e negócios. João Carlos Bross

Último post: O saber sempre é válido; um benefício apenas quando aplicado.João Carlos Bross é arquiteto e presiden-te da Bross Consultoria e Arquitetura.

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Glauco MichelottiÚltimo post: Ancora ImparoGlauco Michelotti é CEO do Grupo BEM, é formado em Matemática com MBA em Mercados de Capitais

BlogsLeia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês:www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Hospitais públicos podemter sistema de gestão alterado

O senador Valter Pereira (PMDB-MS) disse que o Senado precisa apoiar a proposta de mudança do sistema de gestão dos hospitais públicos, encaminhada pelo ministro da Saúde, José Gomes Temporão. A proposta é criar uma fundação estatal que permiti-ria aos gestores dos 5 mil hospitais públicos vinculados ao SUS melhorar a eficiência no atendimento, modernizando o modelo de gestão, entre outros.

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Foto: Snapvillage

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Hospital Tarcísio Maia tem repasse do SUS ampliado

O Hospital Regional Tarcísio Maia (HRTM), no Rio Grande do Norte, passará a receber recursos superiores aos que eram repassados pelo SUS para os leitos de sua Unidade de Tratamento Intensivo. A medida reclassifica os leitos existentes no hospital e cadastra mais cinco, assim eles deixam de ser mantidos somente com recursos do Estado e passam a receber verba do Sistema Único de Saúde. Com a reclassificação dos leitos, o valor pago por cada um passa de R$ 180 para R$ 380, o que totaliza uma verba mensal de mais de R$100 mil.

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Depois da OMS ter regis-trado mais de 700 mortes causadas pela influenza A (H1N1) em todo o mundo, o Ministério da Saúde tenta adaptar as unidades de saúde pública aos rápidos avanços da nova gripe no País. A nova recomendação do ministério aos estados e municípios é de que separem na emergência de hospitais pacientes com sintomas de gripe e outros problemas respiratórios dos demais atendimentos. Outra nova medida é a possibilida-de do ministério adotar um

critério em conjunto com outros países, começando com os membros do Merco-sul. A intenção é calcular a letalidade da nova gripe em união com nações vizinhas. De acordo com o resultado da enquete desenvolvida pelo portal Saúde Business Web, 44,4% acreditam que a disseminação da gri-pe suína não pode mais ser contida e, 42,5% apostam que evitar viajar para países em situação de emergência pode ajudar a conter novas contaminações.

Qual é a sua opinião sobre as novas regras para os planos coletivos, esti-puladas pela ANS? m Prejudicam as operadoras menores, além de afetar as contas dos planos de saúde

m A limitação dos reajustes a dois por ano, feito pela ANS, vai tor-nar a negociação mais difícil

m As novas regras trazem benefícios

Resultado da enquete

A Comissão Mista de Orçamento aprovou a Lei de Diretrizes Orça-mentárias (LDO) que vai orientar a elaboração do Orçamento de 2010. O relator, deputado Wellington Ro-berto (PR-PB), alterou seu parecer para retirar o dispositivo que per-mitia que as despesas com hospitais ligados a universidades federais, até o limite de R$ 480 milhões, fossem computadas como "ações e serviços públicos de saúde". Caso essa redação prevalecesse, os gastos com os hospi-tais, hoje no orçamento da Educação, passariam a integrar o piso da saúde previsto na Emenda Constitucional 29, de 2000.

Gastos com hospitaispodem integrar o piso da saúde

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O papel do GestorHospitalar no mercado Em artigo, a biomédica Valéria Vieira comenta a importância do Gestor Hospitalar na adminis-tração dos centros de saúde

Foto: Snapvillage

Discussão interminávelThaia Duó - tduo@itmidia .com.br

A isenção de impostos para equipamentos hospitala-res sem similar nacional tem se tornado um grande desafio para o setor da saúde. No último dia 17 de junho o PLS nº. 81/2009, que tramita no Senado Fe-deral e visa a isenção dos impostos de Importação (II) e sobre Produtos Industrializados (IPI), recebeu pare-cer favorável da Comissão de Assuntos Sociais (CAS). Agora a matéria segue para a Comissão de Assuntos Econômicos (CAE). Conforme o PLS 81/2009, os Ministérios da Saúde e da Fazenda serão responsáveis por compor a lista dos equipamentos e materiais hos-pitalares a receber isenção de impostos. A Secex (Secretaria de Comércio Exterior) e a Decex (Departamento de Operações de Comércio Exterior) são os responsáveis por decidir sobre a existência ou não de similar nacional. A questão é que, segundo o consultor da Abimed (Associação Brasileira dos Im-portadores de Equipamentos, Produtos e Suprimen-tos Médico-Hospitalares), Cláudio Marques, às vezes uma entidade filantrópica quer importar, por exem-plo, uma ressonância magnética e tem a renúncia do pagamento de impostos negada por ter um fabricante nacional. "Existe um produto fabricado no Brasil, po-rém não com a mesma performance dos importados e com justa razão o Decex manda consultar a Abimo.

A base para essa decisão é perguntar à entidade que congrega os fabricantes locais se eles fabricam pro-duto similar. Não há uma discussão técnica sobre o assunto", explica. Mas o problema vai além. Atualmente, de acordo com o consultor, o Ministério da Saúde tem se queixado de que o dinheiro para o SUS não é suficiente, e por outro lado existe a luta forte para impedir que os produtos importados venham para o Brasil. "Eu não tenho dúvi-das de que com a melhoria dos diagnósticos e tratamen-tos, o que somente é possível por meio do uso de equi-pamentos tecnologicamente mais avançados, teremos uma redução das despesas com internações, cirurgias e tratamentos. Além disso, podemos enriquecer nosso campo tecnológico. E o paciente seria o principal be-neficiado. Não há porque brecar estes equipamentos". Na visão de Marques, se o equipamento importado for bem utilizado ele reduzirá o custo da saúde no país, as-sim sobraria mais verba para o SUS. Para tentar resolver o problema, Marques sugere ocor-rendo impasse sobre a existência de produto similar, uma análise técnica com a participação da Anvisa, um corpo técnico de engenheiros clínicos, entre outros - considerado por ele pessoas capazes de analisar pro-dutos para aplicação técnica e médica.

Leia mais:www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia

lay_com 22 8/6/09 5:31:57 PM


Foto: Snapvillage

Curso Como Administrar o Consultório Médico2 a 30 de setembro

Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde

http://www.ics.med.br

Como Implantar o Controle da Iinfecção no Dia-a-Dia Clínico 5 a 12 de setembro

Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde

http://www.ics.med.br

VIII Jornada de Nutrição 12 de setembro

Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês

http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Curso Auditoria de Contas Hospitalares 14 a 15 de setembro Local: São Paulo - SP http://www.escepti.com.br

IX Encontro de Hérnias na Parede Abdominal 16 a 25 de setembro Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libânes http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

II Simpósio de Reprocessamento de Produtos de Uso Mé-dico - Nordeste22 de setembro Local: Anfiteatro Prof. Alfredo Thomé Britto da Faculdade de Medicina da Bahia da UFBA - Largo do Terreiro http://vqindustrial.blogspot.com/

16o. Congresso Brasileiro de Fonoaudiologia 24 a 27 de setembro Local: Convention Center – Campos do Jordão – SP http://www.sbfa.org.br/fono2008/

I Curso de Rinologia Funcional para Cirurgia Plástica 25 a 26 de setembro Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes http://www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep

Calendário* Datas sujeitas a alterações

Mês | Agosto

Saiba mais:www.saudebusinessweb.com.br /agenda

lay_com 23 8/7/09 10:10:18 AM

M e l h o r e s Pr á t i c a s


Entender como os pulmões se desenvolvem e, sobretudo, como envelhecem é fundamental para entender a saúde e a doença. Para exercer suas funções, é necessário que o ar entre e saia dos pulmões com a maior rapidez possível, ou seja, que o fluxo de ar seja o maior possível. Esta medida de fluxo pode ser obtida durante um teste de espirometria (prova de função pulmonar) e é conhecida como volume expiratório forçado em 1 segundo (VEF1), ou seja, quanto ar expelimos em um segundo numa expiração forçada. Com o envelheci-mento este fluxo tende a cair. Para responder como os pulmões envelhecem, Kohansal e colaboradores utilizaram dados obtidos na cidade de Framingham, nos Estados Unidos, onde pessoas sadias foram monitoradas durante 23 anos, realizando testes de espirometria a cada quatro anos. Foram incluídas 4391 pessoas de ambos os sexos, com idades que variaram de 13 a 71 anos. É o maior estudo desta natureza já realizado e com o maior tempo de seguimento. Nos homens não fumantes o máximo valor de VEF1 ocorre por volta de 23 anos e a partir daí começa a cair, com uma perda média de 20 ml ao ano. Se considerarmos que o valor máximo médio verificado foi de 3700 ml, em 50 anos um homem não fumante terá perdido cerca de 1 litro de capacidade ou 27% do valor inicial. Nas mulheres não fumantes não se observou um pico e dos 20 aos 40 anos a função ficou estável. A partir daí, a perda é um pouco menor do que a dos homens, de 17,5 ml ao ano. Para quem tem no início um valor médio de 2700 ml, esta perda representa, em 50 anos, 570 ml ou 20 % do valor inicial. Entre os participantes, 754 pessoas eram fumantes inicialmente e persistiram fumando durante todo o es-tudo. Nestas pessoas a perda de função foi de 38 ml ao ano para homens e 24 ml ao ano para mulheres. Esta diferença em relação aos não fumantes dá uma dimensão do impacto do fumo. Em 50 anos os homens terão perdido 50 % de sua capacidade respiratória e as mulheres 45%. A Doença Pulmonar Obstrutiva Crônica (DPOC) - que abrange os diagnósticos de bronquite e enfisema - é diagnosticada quando o volume expiratório forçado do primeiro segundo fica abaixo de 80% do predi-to, considerando a idade, o sexo e a altura da pessoa. Um terço (33%) dos homens fumantes e um quarto (24,2%) das mulheres foram diagnosticados como DPOC durante o estudo, comparados com 7% dos ho-mens não fumantes e 5% das mulheres que nunca fumaram. Portanto quem fuma tem cinco vezes mais chance de ter DPOC do que quem não fuma.O estudo vai além. Da população inicial, 1924 eram fumantes no início do estudo e pararam no decorrer. As curvas de perda de função só são semelhantes aos de não fumantes se a pessoa parar antes dos 30 anos. A partir desta idade a curva de declínio é maior se o fumante para entre os 30 e os 40anos e é maior ainda se para após os 40 anos. Muito importante, o estudo mostra que se a pessoa parar de fumar, a perda de função pulmonar será sempre menor do que a daqueles que persistem fumando Podemos concluir que fumar acelera significativamente o envelhecimento dos pulmões. Mais ainda, é pos-sível dizer que parar de fumar a qualquer tempo reduz esta aceleração. O ideal é que os jovens que fumam parem antes dos 30 anos, por que só assim a perda de função será comparável a de quem nunca fumou. Neste sentido, a proibição de fumo em bares e outros ambientes públicos se vierem acompanhada da redução de fumantes é muito bem-vinda. Todo e qualquer esforço no sentido de evitar que jovens comecem a fumar e de que os fumantes parem são as medidas de maior impacto econômico para melhorar a saúde que existem. ReferênciaKohansal R, Martinez-Camblor P, Agustí A, Buist AS, Mannino DM, Soriano JB.The natural history of chronic airflow obstruction revisited: an analysis of the framingham offspring cohort. Am J Respir Crit Care Med. 2009 Jul 1;180 (1):3-10.

Foto:

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ão DR. DANiEl DEhEiNzEliN,

Pneumologista do Núcleo Avançado

do Tórax do hSl

Como os pulmões envelhecem?

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Panorama


o despertar dosPerla Rossetti – [email protected]

Um ano após a criação do Complexo Industrial da Saúde, a convergência do setor público e privado financia primeiros projetos de inovação tecnológica na área médico-hospitalar. Mas o atraso na mentalidade empresarial brasileira e morosidade governamental travam processos que beneficiariam o setor

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gigantes

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Panorama


Lançado no ano passado para incentivar a pro-dução nacional e reduzir o déficit da balança comercial em medicamentos, equipamentos e insumos do País, de US$ 8 bilhões para US$ 4,4 bi até 2013, o Complexo Industrial da Saúde, um das ações do PAC da Saúde, ain-da está longe de alcançar seu objetivo. Porém, completa um ano com o mérito de unir as es-feras pública e privada, promovendo a revisão de modelos de financiamento.A mudança é positiva para o setor que no Bra-sil representa 8% do Produto Interno Bruto (PIB), ao movimentar R$ 160 bilhões anual-mente, e empregar cerca de 10% da população brasileira ativa. Segundo um levantamento da consultoria americana IMS Health Market Prognosis, os negócios globais em saúde de-vem aumentar em 3,5% em 2009, sendo que no Brasil registrará um incremento de 8%. Nesse contexto, insere-se o mercado farma-cêutico igualmente promissor, pois sozinho faz circular R$ 28 bilhões por ano.Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o ministro José Gomes Temporão garantiu que além da definição dos medicamentos estraté-gicos para o Sistema Único de Saúde (SUS), outras medidas foram encaminhadas, nos últimos 12 meses, contemplando também os insumos e equipamentos médicos. Entre elas, estão acordos para parcerias de desenvolvi-mento e a portaria GM/MS 3031/08, em que o ministro determina que os laboratórios do governo devem dar preferência às empresas que produzem matérias-primas no Brasil. “Os acordos confirmam o potencial vasto e ainda pouco explorado que o Brasil tem de atrair mais investimentos na área de saúde”.Embora não detalhe ações específicas para equipamentos e insumos, Temporão afirma que a iniciativa qualifica os laboratórios pú-blicos em gestão e produção tecnológica, com investimentos em torno de R$ 400 milhões, entre 2003 e 2009, além de recursos pontuais de órgãos estaduais, por meio de convênios ou projetos. Em 2008, o governo disponibilizou R$ 900 milhões da regulamentação da Emen-da Constitucional 29, que vincula verbas das três esferas de poder à Saúde. Somado a isso, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econô-mico e Social (BNDES) possui uma carteira de R$ 3 bilhões para fomentar o desenvolvi-mento de todo o setor de saúde, até 2012. Os recursos são provenientes de vários ministé-rios e vão para o Fundo Nacional de Saúde (FNS)

e BNDES que o encaminha para o Fundo Tecno-lógico (Funtec), para financiamento das Parcerias Público Privadas (PPPs), por onde os empresários da área médico-hospitalar estão integrando-se ao Complexo Industrial da Saúde. A expectativa para esse ano é alocar R$ 150 milhões em centros de ensaios toxicológicos, pesquisa clínica, inovações em fármacos e me-dicamentos, desenvolvimento de equipamen-tos médicos e vacinas. E mais R$ 20 milhões para estudos específicos, por exemplo, de fa-tores da coagulação sanguínea, segmento or-çado em R$ 2,8 milhões.O Ministério da Ciência e Tecnologia também envia verbas para a Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), que já aplicou R$ 123 milhões em 45 projetos de laboratórios como o Ameri-cano de Farmacoterapia, Eurofarma, Nortec, Teuto, Grinfarma e Lasep, contemplados por meio de editais, chamadas públicas e cartas-convite que unificam os recursos e os redistri-buem entre as iniciativas consideradas viáveis no prazo de dois a três anos. “Destes 45, 19 formam uma rede nacional de pesquisa clínica, sendo que cerca de 70% já têm a estrutura física dos centros, falta apenas o estabelecimento de rotinas, treinamento das equipes e de seguran-ça nos padrões internacionais.”, acrescenta a secretária técnica do Fundo Setorial de Saúde da Finep, Maura Ferreira Pacheco.O complexo ainda motivou a cooperação entre Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa), Fio-cruz, Inmetro, e os ministérios da Saúde e In-dústria, Desenvolvimento e Comércio Exterior, para qualificar os produtos e equipamentos. “Os laboratórios oficiais e os demais estarão aptos a produzir análises de qualidade para a Anvisa que obedeçam as regras e os padrões internacionais.”Na seara de dificuldades para implementar pro-jetos e financiamentos, Temporão explica que as principais são relacionadas à regulação, foco do Grupo Executivo Intergovernamental (Ge-cis), constituído por representantes de diversas entidades. “Como a criação de mecanismos que permitam a utilização do poder de compras go-vernamentais e a regulação sanitária. Cabe dizer que os grupos de trabalho específicos já apresen-taram várias propostas ao governo federal”.Contudo, as iniciativas ainda estão em fase ini-cial, e os impactos das ações pró-Complexo se-rão percebidos a partir de 2010, aponta o minis-tro. “A economia para o SUS pode atingir cerca de R$ 200 milhões por ano, valor que poderá ser utilizado na ampliação do acesso a medicamen-

ECONOMIA DA SAÚDE BRASILEIRA

• Representa 8% do PIB

• Movimenta R$ 160 bilhões/ano

• Emprega cerca de 10% da população

• Mercado farmacêutico chega a R$ 28 bilhões

• Faturamento dos produtos médicos alcança

R$ 8 bilhões

• O governo representa quase 50% do mercado

de equipamentos; mais de 90% em vacinas; e

cerca de 25% de medicamentos

• Os gastos públicos e privados com bens in-

dustriais está próximo de 25%: cerca de R$

40 bilhões.

Fonte: Ministério da Saúde

COMpOSIçãO DO GRupO ExECutIvO DO

COMpLExO INDuStRIAL DA SAÚDE (GECIS):

• Min. Desenvolvimento, Indústria e Comér-

cio Exterior (MDIC);

• Min. Ciência e Tecnologia (MCT);

• Min. Planejamento, Orçamento e Gestão

(MPOG);

• Min. Fazenda (MF);

• Min. Relações Exteriores (MRE);

• Casa Civil da Presidência da República;

• Agência Nacional de Vigilância Sanitária

(ANVISA);

• Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz);

• Banco Nacional de Desenvolvimento Eco-

nômico e Social (BNDES);

• Instituto Nacional de Propriedade Indus-

trial (Inpi);

• Agência Brasileira de Desenvolvimento In-

dustrial (ABDI);

• Instituto Nacional de Metrologia, Normali-

zação e Qualidade Industrial (Inmetro);

• Financiadora de Estudos e Projetos (Finep).

Fonte: Ministério da Saúde

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tos. No setor privado, somente nos últimos dois anos participei de lançamentos de novos investi-mentos que somam mais de R$ 2 bilhões.” Pelo potencial das empreitadas, o presidente da Confederação Nacional de Saúde (CNS), e membro do Gecis, José Carlos Abrahão, diz que o Complexo já é uma realidade e também pro-voca efeitos de outra ordem na cadeia produtiva medico-hospitalar. “Um projeto dessa magnitu-de, com a abrangência e envolvimento do setor, como um todo, tem um cunho social significati-vo para nossa população, com produtos e equi-pamentos de qualidade e benefícios nos custos.” Nesse sentido, ele defende quão singular é a união e chancela de todos os órgãos e a relação equilibrada com a indústria de vários segmentos da saúde e que o futuro será promissor se adota-dos critérios sustentáveis. “Não podemos conti-nuar com as políticas de saúde de curto prazo. Sei que é difícil, mas precisamos preparar todo o setor de saúde para que haja a menor interferên-cia política possível ao crescimento e desenvolvi-mento vivenciado nos últimos tempos”.

NecessidadesNa área de equipamentos e produtos médico-hospitalares, a estrutura empresarial fragmenta-da que motivou o Complexo Industrial da Saúde para aprimorar o parque tecnológico nacional, agora enfrenta a dificuldade no pleito de finan-ciamentos do governo e órgãos de pesquisa.

Presidente da Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e de La-boratórios (Abimo), e diretor da Lifemed, Franco Pallamolla explica que, sob o ponto de vista in-dustrial, ainda não foram apresentadas PPPs ou projetos consistentes para fabricação de materiais e insumos médico-hospitalares, apesar de inúme-ras negociações. Ele alerta para a falta de qualida-de técnica e experiência na formatação dos proje-tos das empresas, o que prejudica o setor.Além disso, muitas empresas nem chegam a se candidatar aos financiamentos por um proble-ma de miopia empresarial, na opinião do diri-gente, já que não se modernizaram e, portanto, encontram dificuldades para elaborar os rela-tórios, projetos e encontrar ideias realmente inovadoras. “Nos acostumamos a dizer que não havia recursos para incentivo à inovação, mas posso garantir que nos últimos dois anos isso não é verdade. A qualidade dos projetos é que está baixa. Existem muitos de ajuste, que não miram o escopo que se precisa”.Ele justifica a existência dos recursos para o setor lembrando um edital de subvenção – apoio finan-ceiro - da Finep, de 2008, voltada a fármacos, equi-pamentos e tecnologias aplicados à saúde, incluin-do o subsetor de biotecnologia, mas que não teve a verba de R$ 80 milhões aplicada integralmente por falta de bons candidatos. E adianta que, em agosto, o Ministério da Saúde lançará mais um edital do tipo. “Atendendo o desenvolvimento de produtos

Ano Exportação Importação Saldo Corrente de Comércio

2001 241.857.890 1.522.157.755 -1.280.299.865 1.764.015.645

2002 253.917.686 1.527.619.987 -1.273.702.301 1.781.537.673

2003 280.748.997 1.512.230.888 -1.231.481.891 1.792.979.885

2004 352.619.366 1.785.064.690 -1.432.445.324 2.137.684.056

2005 474.494.467 2.037.156.541 -1.562.662.074 2.511.651.008

2006 622.128.690 2.609.454.734 -1.987.326.044 3.231.583.424

2007 745.671.812 3.515.804.325 -2.770.132.513 4.261.476.137

2008 961.456.476 4.280.213.499 -3.318.757.023 5.241.669.975

saldo da BalaNça comercial

Fonte: MDIC

Foto: Divulgação

Não podemos continuar com as políticas de saúde de curto prazo. Sei que é difícil, mas precisamos preparar todo o setor de saúde para que haja a menor interferência política possível ao crescimento e desenvolvimento

José Carlos Abrahão, presidente da CNS

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Panorama


Desafios Instrumentos

Diminuir a vulnerabilidade do Sistema Nacional de Saúde BNDES: Profarma Produção FINAME MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas MS/MCT/MF/MPOG/MDIC/ Congresso Nacional: compras governamentais

Elevar investimentos em inovação FINEP: subvenção, crédito, capital de risco MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas

INPI/GIPI ANVISA: gestão da pro-priedade intelectual MS/MCT/MF MPOG/MDIC Congresso Nacional: compras governamentais ANS/MS (CMED): regulação preços ANVISA:

regulação sanitária

Aumentar exportações BNDES: Profarma exportação INMETRO: programas de certificação e apoio na limitação de barreiras técnicas APEX/MDIC: promoção comercial MRE: acordos de acesso a mercados emergentes CAMEX: Regulação Comércio Exterior

Atrair produção e centros de P&D de empresas estrangeiras BNDES: Profarma Produção Profarma P,D&I APEX/MDIC: promoção comercial MRE: cooperação internacional INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade Intelectual ANVISA: regulamentação sanitária

Adensar produtiva e fortalecer empresas nacionais BNDES PROFARMA: aquisição de equipamentos SUFRAMA CBA: desenv. de produtos ABDI: articulação SENAI: formação e treinamento MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras gover-

namentais CADE: defesa da concorrência Regulação Saúde

Fortalecer rede de laboratórios públicos MS/MCT: SIBRATEC-Saúde SUFRAMA/CBA: Rede Fito INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade intelectual MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras governamentais

INSTRUMENTOS E RECURSOS DO COMPLEXO

Fonte: MDIC

Marcello Casal JR/ABr

Com o avanço do Complexo, a economia para o SUS pode atingir cerca de R$ 200 milhões por ano, valor que poderá ser utilizado na ampliação do acesso a medicamentos. No setor privado, somente nos últimos dois anos participei de lançamentos de novos investimentos que somam mais de R$ 2 bilhões

José Gomes Temporão, ministro da Saúde

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Desafios Instrumentos

Diminuir a vulnerabilidade do Sistema Nacional de Saúde BNDES: Profarma Produção FINAME MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas MS/MCT/MF/MPOG/MDIC/ Congresso Nacional: compras governamentais

Elevar investimentos em inovação FINEP: subvenção, crédito, capital de risco MS/MCT: Lei da Inovação encomendas tecnológicas

INPI/GIPI ANVISA: gestão da pro-priedade intelectual MS/MCT/MF MPOG/MDIC Congresso Nacional: compras governamentais ANS/MS (CMED): regulação preços ANVISA:

regulação sanitária

Aumentar exportações BNDES: Profarma exportação INMETRO: programas de certificação e apoio na limitação de barreiras técnicas APEX/MDIC: promoção comercial MRE: acordos de acesso a mercados emergentes CAMEX: Regulação Comércio Exterior

Atrair produção e centros de P&D de empresas estrangeiras BNDES: Profarma Produção Profarma P,D&I APEX/MDIC: promoção comercial MRE: cooperação internacional INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade Intelectual ANVISA: regulamentação sanitária

Adensar produtiva e fortalecer empresas nacionais BNDES PROFARMA: aquisição de equipamentos SUFRAMA CBA: desenv. de produtos ABDI: articulação SENAI: formação e treinamento MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras gover-

namentais CADE: defesa da concorrência Regulação Saúde

Fortalecer rede de laboratórios públicos MS/MCT: SIBRATEC-Saúde SUFRAMA/CBA: Rede Fito INPI/GIPI/ANVISA: gestão da propriedade intelectual MS/MCT/MF/MPOG MDIC/Congresso Nacional: compras governamentais

para a saúde, sendo todos não fármacos”, frisa, já que um dos pontos controversos do Complexo foi o fato de os primeiros editais de financiamento terem contemplado principalmente o setor de fármacos. Porém, ele garante não haver favorecimento do Minis-tério da Saúde em detrimento do setor de insumos. “Por questões estratégicas, dinâmica do mercado e grau de de-senvolvimento das relações institucionais público e pri-vada, a demanda e os negócios farmacêuticos são supe-riores, e seus agentes conseguiram concretizar parcerias mais rapidamente. E há também os programas assisten-ciais do governo, como o de DST/AIDS que é referência mundial, cujos medicamentos são essenciais”. Outra dificuldade dos empresários da área médico-hos-pitar é a adequação ao trâmite burocrático e legal do BNDES para suas linhas de fomento. “A demanda tem sido pequena, mesmo de quem tem uma boa rota tecno-lógica de inovação”, aponta Pallamolla.Em sua análise, a questão evidencia um setor altamente fragmentado, com fábricas pequenas e médias produzindo itens de segmentos semelhantes. “Nossa indústria se pulve-rizou demais em equipamentos e produtos sinérgicos. De-batemos a necessidade de consolidação das empresas para termos mais musculatura empresarial, mesmo com um me-nor número de players. E o BNDES é um parceiro que nos desafia a levar essa alternativa à mesa”, cmplementa.

CaminhosMaura, da Finep, esclarece que pequenas e grandes em-presas podem pleitear os recursos da instituição, sendo que para alguns formatos será necessário convênio com institutos de pesquisa, e em todos é exigido um percen-tual de contrapartida, variável de acordo com produto e região do país. “Para a próxima chamada de equipa-mentos, será de 5% para micro, 10% para pequenas, 50% para médias e 100% para as grandes empresas”.

Algumas já conseguiram se beneficiar dos aportes do Finep e BNDES, como a Baumer, Biomex, Dabi Atlan-te, FK Biotecnologia, Gnatus, Intermed, Magnamed, Olidef cz, TMED e VMI. A técnica da Finep constatou que a maioria dos projetos financiados está no Sudeste, seguindo o centro financeiro do País e a presença maciça de instituições de pesquisa. O que equilibra a distribuição dos recursos é a determina-ção dos fundos setoriais do governo federal em incentivar 30% das que são do Norte e Nordeste. “Ainda não houve tempo suficiente para avaliar tudo, no entanto não vejo diferença entre os projetos, e sim dificuldades, porque as empresas e os órgãos nessas regiões são menos favorecidos em termos de competência e qualificação de pessoal”.Na contramão dos obstáculos geopolíticos, a pe-quena TMED, do Recife (PE), vem se beneficiando de ter sido uma empresa incubada em 1994 pelo Sebrae, Finep e Fundação de Amparo à Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco (Facepe). Atualmente, tem em andamento três projetos para desenvolver monitores e itens eletrônicos de cuida-dos no leito, sendo que um deles já está na fase de protótipo. Com o estudo mais recente aprovado em julho, os recursos extras que entraram na empresa já serviram para ampliar em 50% o negócio com a contratação de novos colaboradores e os sócios esti-mam faturamento 50% maior quando os produtos começarem a serem vendidos, daqui três anos.Ao todo, os projetos chegam a R$ 1,3 milhão, não reembolsáveis, e incluem contrapartidas da empresa. “Nos é solicitado 5% do valor total, mas nossos projetos têm superado os 20% tanto finan-ceiramente quanto em dedicação, pelo nível de participação dos profissionais, item que serve de indicador para a avaliação dos financiadores”, res-salta o sócio-diretor Amando Guerra.

Por força das limitações orçamentárias, ele diz que, para crescer, é preciso se aplicar na formatação dos projetos, mas lamenta que não há aportes para as etapas de apresentação ao mercado. “O governo não tem linhas de subvenção para o produto pós-protótipo, para produção fabril, marketing e dis-tribuição e buscar as convencionais do mercado financeiro é muito caro.”Em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, a Oli-def cz vive outra realidade. Mesmo com duas plantas e já exportando para 40 países, a companhia perten-ce ao grupo JP Olidef que recebeu R$ 2,5 milhões do Profarma, do BNDES, e tem R$ 2 milhões da Finep aplicados em três de seus projetos. Os recursos de Finep foram concedidos para inova-ção dos equipamentos da linha de neonatologia. A empresa não conta com parcerias de institutos de pesquisa e também deve investir em mão-de-obra na ampliação do efetivo, aprimoramento de proces-sos e aquisição de equipamentos, entre outras ações de contrapartida, cujos valores não são divulgados. Para o diretor André Ali Mere, é preciso planeja-mento para a aprovação das verbas. “Temos buscado os financiamentos porque é importante para o cres-cimento da empresa e nos estruturamos para mon-tar uma equipe multidisciplinar com pesquisadores e técnicos que sabem escrever os projetos.” A própria Lifemed, da qual Pallamolla é diretor, é uma das poucas companhias que conseguiu preencher to-dos os pré-requisitos para um suporte que permitisse a construção da nova unidade fabril em Pelotas (RS). A empresa vendeu 20% suas ações ao BNDESPAR, que administra as participações do banco. Embora o aporte tenha sido pleiteado antes do Complexo Industrial, em 2005, e concretizado em 2007, Pallamolla explica que o negócio foi motivado pela Política Industrial, Tecno-

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Panorama


Foto: Divulgação

lógica e de Comércio Exterior, na época do ministro Luiz Fernando Fur-lan. Portanto, hoje a participação do capital público alinha a expansão da Lifemed à proposta do PAC da Saúde.Orçada inicialmente em R$ 38 milhões, a fábrica deve custar até o ano que vem cerca R$ 50 milhões, e terá 20 mil m2 dedicados à produção de cateteres e itens de polímeros transformados. EstruturaEmbora o parque nacional de equipamentos e produtos ainda não tenha se beneficiado totalmente dos financiamentos para fomen-to dos negócios, para o presidente da Abimo e diretor da Lifemed, Franco Pallamolla, as primeiras ações do Complexo Industrial já causaram impacto no setor com a constituição do Gecis, coorde-nado pelo Ministério da Saúde por meio do secretário de Insumos Estratégicos, Ciência e Tecnologia, Reinaldo Guimarães. Com assessoramento de diversas entidades, o Gecis discute gargalos do setor e os equacionamentos possíveis, como o que tem levado o BN-DES a redesenhar seus mecanismos de financiamento, agrupados no Programa de Apoio ao Desenvolvimento da Cadeia Produtiva Farmacêutica (Profarma), desde 2007, e que chega a 90% do valor de construção, aquisição de móveis, e compra de equipamentos para médias e grandes empresas. Porém, o Profarma ainda está na gaveta, pois só pode liberar finan-ciamentos depois que a gestão dos laboratórios é submetida a uma auditoria. O problema é que até hoje o governo não contratou a em-presa para essa tarefa.Ainda assim, Pallamolla ressalta que o Gecis trata a intersetoriedade que envolve a saúde, em diversas esferas públicas e privadas, fazendo convergir às ações, apesar do engessamento da máquina pública. “Há uma certa inércia para ser vencida, porque saímos de um modelo para outro, e são necessários ajustes e tempo. Mas houve mudanças em pro-jetos de lei e as questões estão sendo resolvidas de maneira eficiente”.

EtapasPallamolla, da Abimo, diz que o Gecis e as entidades estão aceleran-do as discussões, incluindo problemas como o combate à pandemia de gripe H1N1, em que a entidade colocou a capacidade produtiva nacional do setor a disposição do Ministério da Saúde. A respeito da visão empresarial no mercado médico-hospitalar, ele diz que a perspectiva é favorável, uma vez que não houve perdas como efeito da crise, e o setor até recebeu investimentos internacionais. É o caso, por exemplo, de gigantes como a GE Healthcare que está investindo U$ 50 milhões na construção de uma fábrica em Minas Gerais para a produção de máquinas de raios X e mamografia, e Philips, que iniciou a produção nacional de ressonância magnética, na planta da VMI, em Lagoa Santa (MG).De fato, a área da saúde é uma das que mais crescem no mundo, sendo que o número de fusões e aquisições entre laboratórios quin-tuplicou esse ano como estratégia para lidar com a falta de inova-ção, segundo levantamento da consultoria americana IMS Health Market Prognosis. “Nesse sentido, a preocupação é com a desnacio-nalização do capital das empresas brasileiras. Então, trabalhamos com um cenário múltiplo, de consolidação da indústria nacional e de instigá-las a serem mais inovadoras”, finaliza Pallamolla.

Por questões estratégicas, dinâmica do mercado e grau de desenvolvimento das relações institucionais público e privada, a demanda e os negócios farmacêuticos são superiores, e seus agentes conseguiram concretizar parcerias mais rapidamente

Franco Pallamolla, presidente da Abimo

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COOPERAÇÃO UNIVERSIDADE - EMPRESAS - SAÚDE

AÇÕES Nº PROJETOS VALOR (R$)

FNS FUNDOS TOTAL

CHAMADA PÚBLICA TRANSVERSAL - INOVA-ÇÃO EM PRODUTOS TERAPÊUTICOS E DIAG-NÓSTICOS – 08/2006

26 31.120.359,21 21.595.776,62 52.716.135,83

CHAMADA PÚBLICA VERTICAL MCT/FINEP/MS FATORES DA COAGULAÇÃO SANGUÍNEA 01/2007 1 1.285.844,10 1.501.278,28 2.787.122,38

CHAMADA TRANSVERSAL MCT/FINEP/MS/SC-TIE/DES - 2008 - EQUIPAMENTOS E MATERIAIS DE USO EM SAÚDE

8 3.410.344,79 8.200.235,99 11.610.580,78

35 35.816.548,1 31.297.290,89 67.113.838,99

Projetos financiados com fundos de vários setores

Fonte: MDIC

OUTRAS AÇÕES - SAÚDE

AÇÕES Nº PROJETOS VALOR (R$)

FNS FUNDOS TOTAL

CARTA-CONVITE MCT/FINEP - AÇÃO TRANS-VERSAL - TIB BIOTÉRIOS - 05/2007 2 0 1.311.099,60 1.311.099,60

CHAMADA PÚBLICA MCT/FINEP -AÇÃO TRANS-VERSAL- TELEMEDICINA - 09/2007 14 0 2.866.648,19 2.866.648,19

CHAMADA PÚBLICA MCT/FINEP/MS/SCTIE/DECIT - PESQUISA CLÍNICA - 02/2007 9 5.670.711,00 4.000.000,00 9.670.711,00

CARTA-CONVITE CENTROS DE RECURSOS BI-OLÓGICOS - 10/2007 6 0 2.300.000,00 2.300.000,00

CARTA-CONVITE TIB - EQUIVALÊNCIA FARMACÊUTICA - 11/2007 9 0 6.030.050,00 6.030.050,00

ENCOMENDAS TRANSVERSAIS 4 0 7.160.031,30 7.160.031,30

MCT/FINEP/MS/SCTIE/DECIT – CHAMADA TRANSVERSAL 2008 - PESQUISA CLÍNICA 7 10.019,278,84 6.980.721,16 17.000.000,00

MCT/FINEP/MS/SCTIE/DECIT – CT-SAÚDE e FNS – CENTROS DE TECNOLOGIA CELULAR 2008 8 5.500.000,00 4.914.204,45 10.414.204,45

21.189.989,84 35.562.754,70 56.752.744,54

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Tecno log i a

Cada vez mais estratégica s, a s ferramenta s de TI são essenciais para garantir uma gestão eficiente da s instituições de saúde. Saiba como avaliar os resultados desse investimento


Renata Faggion – rfaggion@itmidia .com.br

RetoRno eficiente

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Cada vez mais estratégica s, a s ferramenta s de TI são essenciais para garantir uma gestão eficiente da s instituições de saúde. Saiba como avaliar os resultados desse investimento

Prontuário eletrônico, soluções Wi-Fi, plataformas que conversam entre si e diagnóstico por imagem digitalizado. A lista de soluções de TI não para de crescer. Um estudo realizado pela ABI Research afirma que a só venda dos produtos Wi-Fi para o mercado de saúde deve chegar a US$ 4,9 bilhões até 2014 no mundo todo. E um dos argumentos de ven-da está na capacidade desses dispositivos ajudarem a cortar custos desnecessários – uma questão im-portante para a sustentabilidade do setor de saúde. Cortar custos também é a ideia do presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, que anunciou nos primeiros meses do ano um investimento de US$ 20 bilhões para digitalizar os dados médicos existentes e para reformar o sistema de saúde. É isso mesmo, gastar hoje para economizar amanhã. Mas o presi-dente tem enfrentado vários empasses, como o medo de outros líderes do governo de se fazer um investi-mento tão alto numa época tão instável da econo-mia. Além das dificuldades da própria instalação do sistema e de se criar uma plataforma que seja comum para todos os EUA. Para Obama, a questão é clara: o investimento é alto porque colherá muitos frutos por muitos anos.Tais questionamentos rondam a cabeça de qualquer gestor quando o assunto é investimento em TI den-tro do hospital. As circunstâncias mudaram e se há 10 anos gestores sentiam dificuldade em encontrar provedores que entendessem o dia-a-dia e as neces-sidades da sua instituição e acabavam criando pla-taformas próprias, atualmente as ofertas aumenta-ram. No entanto, muitos executivos ainda sentem dificuldade em realizar um investimento tão alto sem saber exatamente quais resultados virão e como analisá-los. E a pergunta que não quer calar: quando vou recuperar o investimento? Com tantos questio-namentos, a implantação de sistemas de TI ainda não alcançou números desejáveis. Dos 7.155 hospi-tais que existem no Brasil, segundo dados do IBGE em 2005, a estimativa é de que apenas 4% possuam uma plataforma de TI. O custO benefíciOCom a experiência de quem já foi CIO do Hospital Sírio Libanês de São Paulo e hoje sócio da Escepti Serviços Empresariais, o consultor especialista em TI Hospitalar, , Ênio Salu, afirma que a principal razão para o baixo número de unidades de saúde que investem em tecnologia é a falta de estrutura admi-nistrativa para gerenciar os processos de implanta-ção. “Além disso, as mudanças pela qual a equipe de colaboradores terá que passar na implantação do projeto assusta muitos gestores”, afirma. Para Salu, o valor do investimento na verdade não é o bicho-pa-pão. O custeio de investimento e mais a manutenção

gira em torno de 3,5% do faturamento do hospital. “Nos processos estruturados de implantação de ERP hospitalar que acompanhei, o custeio chegou ao má-ximo de 12% do faturamento do hospital no período mais crítico”, argumenta.Mas a pergunta sobre o prazo para o retorno do investimento não sai da cabeça do gestor. Segundo uma pesquisa realizada no portal Saúde Business Web, 41% dos internautas não acredita que TI é um fator estratégico dentro do setor de saúde. Para o Salu, uma das explicações seria o foco totalmente assistencial que muitos hospitais mantêm. “Nestes casos o board é composto basicamente por profissio-nais que dão ênfase total ao paciente. Assim, tanto TI como outras áreas de apoio importantíssimas, como RH, suprimentos e finanças, não são convi-dadas a participar efetivamente da gestão de resulta-dos”, explica o consultor. faltam mOdelOs de análiseNo caso do Hospital Mãe de Deus, baseado em Por-to Alegre, o foco no paciente foi a principal razão do hospital investir tão pesado em tecnologia nos últimos 12 anos. “Nós visualizamos que o futuro apontava para projetos de TI que afetariam a área assistencial. Acredito que acertamos no ponto”, lem-bra o diretor executivo do Sistema Mãe de Deus, Al-

ceu Alves Silva. O gestor comemora a colheita dos primeiros frutos, depois de investir cerca de R$ 4 milhões em TI desde a implantação do sistema MV de gestão hospitalar em 2007. Com a ajuda da plata-forma de TI o hospital é capaz de medir a segurança dos procedimentos médicos e, consequentemente, reduzir os índices de mortalidade, na mesma linha do Institute for Healthcare Improvement..Nem tudo são f lores no histórico de TI do Mãe de Deus. O sistema hoje implantado, que suporta 12 unidades de saúde que pertencem ao grupo, nem sempre f luiu como devia. O hospital começou sua caminhada tecnológica criando um sistema próprio, que funcionou muito bem por um tempo. Mas im-pedia que o sistema Mãe de Deus deslumbrasse no-vas possibilidades. Além disso, com a ampliação das unidades e dos colaboradores, o sistema próprio não suportava mais a estrutura. Foi assim que a direção do hospital começou a buscar novas soluções no mer-cado em 2003. “Não havia muitas opções e elas não eram integradas”, lembra o diretor executivo. Até que uma empresa internacional, sem experiência na área hospitalar no Brasil, ofereceu ao Hospital Mãe de Deus a oportunidade de ser o projeto beta no País. “Topamos a ideia e as coisas iam bem, mas após seis meses a sede da empresa no exterior mandou uma orientação de que a filial brasileira deveria abortar o

Foto: Divulgação

EnIo Salu, da ESCEpTI:”o custeio de implantação de ERp chega ao máximo de 12% de faturamento”

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Tecno log i a


projeto.” Isso significou seis meses desperdiça-dos e mais um período de procura por um novo recurso de TI. “Voltamos a estaca zero em um mercado que ainda era inexplorado.” A chegada da MV Sistemas em 2007 foi um recomeço que ainda está em crescimento e adaptação. Este ano termina de implantar a solução completa de PACS e RIS da Carestream Health, incluin-do digitalização de raio x, mamografia e arqui-vamento e gerenciamento de todas as imagens. Aliás, Silva acredita que o processo nunca ter-mina. “As empresas de tecnologia começaram a oferecer recursos de TI para todo tipo de ati-vidade. No entanto, o que precisamos agora é de novos modelos de análise dos dados que são oferecidos pelo sistema. Vemos resultados, mas não conseguimos avaliar as estratégias no mes-mo nível.” É o caso da marcação de consultas, que para o gestor ainda é um sistema arcaico, pois não é capaz de medir a produtividade de máquinas e equipamentos ultramodernos e que custaram milhares de reais para o hospital. “É possível perceber que a receita cresceu, mas não conseguimos analisar quais elementos foram essenciais para esse resultado. Isso tem muito a ver com cultura de gestão e seus conceitos, e não com a TI”, aponta. Plano bem realizadosignifica economiaO Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da

Gama, de Santo André (SP), também aprendeu com seus erros. A unidade possuía uma plata-forma de HIS (Hospital Information System) instalado e que foi programado em três fases. No entanto, com um orçamento apertado, a terceira fase do projeto não foi desenvolvida da maneira planejada. Quando o ex-membro do primeiro comitê de Tecnologia da insituição, João Gregório Penido Filho, foi chamado de volta para tentar resolver o problema, descobriu sérias dificuldades operacionais. “Havia pro-blemas de performance e até os licenciamentos não estavam em ordem”, lembra. Foi com essa realidade que a diretoria investiu desde outu-bro de 2008 cerca de R$ 8 milhões na moder-nização do parque tecnológico. “Só a aquisição de softwares custou R$ 3 milhões. Ter realiza-do esse processo de readaptação custou muito mais caro do que ter dado continuidade ao pri-meiro projeto instalado”, analisa Filho, diretor do atual comitê de TI do Hospital Dr. Chris-tóvão da Gama. Hoje estão envolvidas 16 em-presas, entre fornecedores de soluções de TI, de equipamentos e instituições financeiras para o financiamento do projeto. Somente na área de diagnóstico por imagem, a instituição inves-tiu R$ 3,5 milhões, o que envolve a compra de equipamentos como tomografia computadori-zada, de raio x, de ultrassom e ainda os sistemas PACS e RIS, todos da Philips. O hospital co-meça a perceber os resultados do investimen-to na performance do sistema e está investin-do na comunicação dessas novas ferramentas entre os colaboradores. O retorno financeiro obviamente está nas metas do projeto de TI, espera-se reduzir os custos em 20%. Segundo Filho, o retorno de investimento dos grandes equipamentos como impressoras é mais rápido, pois há uma carência de seis meses para come-çar a pagar e ainda cinco anos de parcelamento. Já no faturamento a perspectiva é de que haja um aumento de 30% nos primeiro semestre. E ele avisa: “O que instalamos é uma solução, por esta razão, existe um conjunto de paybacks para cada área em um determinado momento.” Basta ter paciência e manter os olhos abertos para os resultados prometidos.

Passo a Passo • Primeiro passo

Elaborar um Plano Diretor de Informática (PDI):1. Definição da missão;2. Definição das políticas (segurança da

informação, gestão de incidentes e gestão de riscos);3. Estruturação do comitê gestor;4. Estruturação da área (equipe interna, prestadores

e grupo de gestores para avaliação);5. Dimensionamento do ambiente

(infra-estrutura e sistemas); • Segundo passo

Plano de implantação de soluções:1. Definição clara da necessidade;2. Dotação orçamentária;3. Planejamento da aquisição e desenvolvimento;4. Implantação;5. Gerenciamento do ambiente de mudanças;6. Desenvolvimento do Plano de Melhoria Contínua.

dúvidas sobre Ti Cabe no meu orçamento?Consultores de TI afirmam que o custeio normal (investimento+manutenção) de tecnologia em hospitais fica em torno de 3,5% do faturamento. Chegando a 12% do fatu-ramento no período mais crítico, ou seja, na implantação. O que pode acontecer de errado?O fracasso se dá principalmente quando não existe siner-gia entre a TI e as áreas do hospital. Trazer alguém de fora para trabalhar no setor é aconselhável, pois em qualquer empresa de qualquer segmento de mercado a TI não cos-tuma ser a área ‘mais querida’ da organização, por uma série de fatores que fogem ao controle dela. Como saber se o projeto de TI está dando certo?O sucesso da TI é medido quando:- Ninguém se lembra que ela existe. Isso significa que o ambiente está estável. As falhas que acontecem constan-temente não são suficientes para prejudicar o que é mais crítico no negócio. - A TI é utilizada como fator de competitividade, ofere-cendo produtos que aumentam o faturamento e/ou re-duzem custos operacionais. Quando a estrutura de TI é dimensionada para isso, seu custo é facilmente absorvido pelos clientes internos, sem gerar competições e conflitos de maior grandeza.

Fonte: Ênio SaluFoto: Divulgação

Alceu, do Mãe de deus:”Precisamos de novos modelos de análise dos dados oferecidos pelo sistema”

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S a ú d e B u S i n e S S S c h o o lO s m e l h O r e s c O n c e i t O s e p r á t i c a s d e g e s t ã O , m a r k e t i n g e v e n d a s a p l i c a d O s à s u a e m p r e s a

m ó d u l O 8

Sete paSSoS doGerenciamento de projetoS

© 2008, ADVANCE Marketing Ltda.Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

Este caderno pode ser destacado

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I n t r o d u ç ã o

CoM o oBJEtIVo dE APoIAr A ProFISSIonALIZAção E o

dESEnVoLVIMEnto do SEtor, A unIdAdE SEtorES E nEGÓCIoS/

SAÚdE dA It MÍdIA trAZ MAIS EStA noVIdAdE PArA VoCÊ.

planejamento de negócios, com base no conteúdo

apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas

propostas a um fundo de investimentos, na busca por

aporte de capital.

Além do conteúdo veiculado na versão impressa

da Fornecedores Hospitalares, os participantes

podem acessar o hotsite da Saúde Business

School no endereço www.revistafh.com.

br/businessschool. No site, está disponível

para download o material prático, além de

informações sobre cada fase do projeto, acesso

aos módulos já publicados e indicações de

leituras complementares.

O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores

Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento

e consultoria em gestão, vendas e marketing. O

objetivo é prover às empresas do setor de saúde um

conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,

elaborado por especialistas renomados no assunto e

composto de apresentação teórica, caso de sucesso

e material prático de apoio, de forma a contribuir

para a profissionalização da companhia.

Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de

janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente

na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as

empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu

o ProJEto EnVoLVE oS SEGuIntES tEMAS:

Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos

Módulo 2 – Planejamento Estratégico

Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos

Módulo 4 – Planejamento de Marketing

Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros

Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas

Módulo 7 – Organização Empresarial

Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos

Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica

Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas

Módulo 11 – Planejamento de distribuição

Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento

M Ó d u L o 8SEtE PASSoS do GErEnCIAMEnto dE ProJEtoS

Passo 1 – Escolha e adote uma metodologia

Passo 2 – Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca !

Passo 3 – Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades

Passo 4 – Conheça os envolvidos e monte seu time

Passo 5 – Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa

Passo 6 – Monitore os riscos e seja pró-ativo

Passo 7 –Formalize o início e o encerramento do projeto

lay_scholl 40 8/6/09 9:52:33 AM

Por Fernando C. BarBi

S e t e Pa S S o S d o G e r e n C i a m e n t o d e P r o j e t o S

O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de especialização

técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado profissionais por período

determinado apenas para a execução de projetos específicos. Neste contexto, entender

o processo de gerenciamento de projeto tem se tornado vital para organizações a

medida em que mais e mais novos negócios vão se revestindo da aura de projeto e

passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais que nem sempre estão disponíveis

nas empresas.

Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo

é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma

a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados,

obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos (orçamento).

Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao gerente de projetos

garantir que ele atinja os objetivos propostos.

Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a

concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de atendimento

a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos processos de venda com

vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios, muitos empreendimentos no

seio das organizações se enquadram na classe de projetos. Nos mais diversos setores,

a abordagem de gerenciamento de projetos está ganhando terreno por permitir um

melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organização.

Sabendo da importância de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos

levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto.

Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição

dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia determinado,

inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se

chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve ser um documento

assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode

ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos,

para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos estão envolvidos com a

sua execução.

lay_scholl 41 8/6/09 9:52:44 AM

Os 7 passOs dO gerenciamentO de prOjetOs:

passO 1 – escOlha eadOte uma metOdOlOgia

A comunicação é a principal atividade de um gerente de projetos. Ela é a

responsável pelo relacionamento dentro da equipe, com clientes e fornecedores.

Cabe a ela informar sobre o status do projeto e divulgar problemas, riscos e

eventuais ajustes que sejam necessários.

Quando falta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na

falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da

equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse

tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis

sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é

essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre

ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar

que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes

e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.

A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação,

sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de

um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a

mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma

tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a

sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório,

temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.

pa s s O 2 – c O m u n i q u e -s e : n ã O é s ó O p e i x e q u e m O r r e p e l a b O c a !Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos

que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais

eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e

custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas

que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.

A Microsoft usa o MSF (Microsoft Solutions Framework) no desenvolvimento de

seus produtos. Muitas empresas na área de software optam pelo CMM (Capability

Maturity Model). A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns

fatores: as exigências de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade

de mão-de-obra e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar

software, muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar

credibilidade a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que

já possuem capacitação neste padrão.

Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir

um projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já

tenha se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar

à que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que

está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome,

não é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um

projeto. Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos

gráficos, que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML

desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.

O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto ou

serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que deve

ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos do projeto

e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve ser, pelo menos

neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões intermináveis sobre recursos

do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me lembro de um amigo muito

experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os detalhes logo de cara, me dizia que

“o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto perseguimos o “ótimo” nos distanciamos

de algo que está bem mais próximo, o “bom”, e que temos mais chance de conseguir

atingir. Com o tempo achei uma forma elegante de contornar as exigências de projeto sem

decepcionar os clientes: não é que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver

que este recurso cabe na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos

tentando desenvolver neste momento! Afaste o fantasma da perfeição.

Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma boa idéia

é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro que se você der

a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente essencial”. Não adianta, temos

de ser realistas, o tempo é curto e temos de escolher só o que realmente é importante. Se

“escrever é cortar” como dizem os grandes escritores, a arte de se definir o escopo do projeto

passa por saber o que abandonar e o que reter do universo de necessidades do cliente.

Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das

tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as

“unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como regra, uma

atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.

Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de cada

profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:

Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e estimar

o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar envolvidos em

outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase do projeto A, o gerente

de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando ao projeto A quando for para

entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o que falaremos mais adiante.

Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do

projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase

de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se que

nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na estimativa final,

a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento do gerente de projeto

de situações anteriores fará diferença.

Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo. Projetos

que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades em cumprir

o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se chama de “scope

creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai entendendo suas

necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este problema de “Jacques”.

Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se apenas da forma como o cliente

costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz isso, ele pode então fazer aquilo. Agora

eu quero aquilo também incorporado ao projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e

analisar com cuidado cada demanda: ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com

o cliente, mas se aceitar ele pode estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e

orçamento não serão tão “elásticos” quanto às exigências. Devemos sempre contar com

uma certa “margem de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra

que está na ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos

assumidos pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário,

para toda a equipe.

Em projetos de software, o “scope creep” é uma

situação tão comum que não dá para começá-

los sem tomar algumas precauções. O primeiro

cuidado é negociar a forma de remuneração: fixa

ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está

toda com o gerente do projeto, se for variável,

o cliente assume os custos extras. Mesmo neste

caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o

passO 3 – defina O escOpO dO prOjetO e detalhe as atividades

Profissional Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 T.Total (h) Custo/h Custo

Gerente de projeto 20 0 3 23 150,00 3.450,00

Líder de projeto 10 3 2 15 80,00 1.200,00

Analista senior 20 0 0 20 50,00 1.000,00

Programador 0 40 20 60 30,00 1.800,00

Testador/Documentador 0 20 30 50 15,00 750,00

Total 168 8.200,00

lay_scholl 42 8/6/09 9:52:54 AM

Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a duração

de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a ajuda de quem

está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que essa pessoa é quem

melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se comprometendo com um prazo para a

sua execução. Por outro lado, quando se trabalha com consultores externos, o custo será

função direta do tempo estimado para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o

profissional está dando por tabela um orçamento da sua parte.

Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:

Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades importantes:

duração, interdependência e responsável. A duração é importante, mas se as tarefas

podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há duas figuras:

o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa possibilidade de

trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes acreditam que se o projeto

está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o problema se resolve. Isso raramente

ajuda uma vez que, com mais gente, os problemas de comunicação aumentam e o projeto

que já está atrasado atrasa mais ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa

de especialistas em temas que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi

bem feito, já se sabe que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto.

A atitude de simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada

e deve ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho

da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais

pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos, afinal o

projeto era mesmo “muito grande”.

O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas muito

otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e depois,

com a maior tranquilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias para realizar a

tarefa. Ele só errou em 140%! Se o preço é fechado, o risco fica todo com o consultor,

mas a sua boa vontade e a qualidade do produto final podem sofrer em decorrência da

pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação de serviço, o contratante

precisa de um mecanismo de controle minimamente confiável. Eu não uso uma fórmula

geral, prefiro trabalhar segundo as características do profissional, mas de todos exijo

um relatório de horas que contém o dia, data de hora e início, tempo de trabalho e a(s)

tarefa(s) realizadas no dia.

Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de

avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso

impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "check-points",

que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do cronograma que havia

sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas executando-se uma verificação

do progresso das atividades ("milestones") ou pode haver entrega de produtos ou sub-

produtos (“deliverables”) tais como desenhos, especificações, protótipos, modelos, etc...

Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de

gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que foi

pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas determinadas. É

verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há muito

conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muito mais

cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a atrasar e

como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.

PASSO 5 – DESENVOLVA OCRONOGRAMA JUNTO COMQUEM PÕE A MÃO NA MASSA

Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse

grupo estão não apenas os membros da equipe, mas também os

clientes e fornecedores envolvidos. Dentro da empresa do cliente,

há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora ("sponsor")

do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do

projeto, mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.

É importante que o gerente do projeto conheça os interesses

de todos os envolvidos. Imagine como é arriscado contar

com um membro da equipe que não está disposto a

colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma

solução dentro do grupo: sabendo disso, melhor pensar em

chamar outra pessoa.

No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias

vão ficando mais claras. Nesse momento, é importante formar

uma equipe com competência diversificada e com experiência

nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em que há muito

conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de

projeto", um profissional com grande conhecimento técnico e

com capacidade de liderança entre os técnicos. Em geral é um

profissional sênior, com credibilidade junto aos demais técnicos

e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode

economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa,

cobre dele insights que você não tem e respeite a sua opinião. Só

assim ele estará sempre do seu lado, mesmo quando você errar.

PASSO 4 – CONHEÇAOS ENVOLVIDOS EMONTE SEU TIME

PASSO 3 – DEFINA O ESCOPO DO PROJETO E DETALHE AS ATIVIDADES

cliente seja informado a priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo

ao escopo colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do

cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não participam destas

reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os extras, então mantenha-os

informados das novas condições para evitar dissabores na hora do recebimento.

O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este documento

resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele é um “quase-

contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste momento, tudo está

bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma imagem diferente do que será

o produto final. Á medida que este produto vai tomando forma e sendo entregue, o cliente vai

vendo que o que ele imaginou “não é bem aquilo” e podem começar as decepções.

A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se

chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em

cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema

deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele

abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista,

mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Depois de “colocar tudo

no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência assinado

no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um “visto” para

que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a importância

deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e moldadas, de forma que,

diante do produto final, o cliente não possa se dizer decepcionado.

O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para

identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada

um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante

no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente

para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em

que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir

esta taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente

considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios

suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se

de que: “o ótimo é inimigo do bom”.

Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a

necessidade do cliente.

lay_scholl 43 8/6/09 9:53:12 AM

C A S O D E S U C E S S OMETODOLOGIA PRÓPRIA

A ORIZON UTILIZA DUAS FORMAS DE DOCUMENTAR

OS RISCOS PARA QUE O PROJETO SEJA CONCLUÍDO

CONFORME PLANEJADO

Thaia Duó – [email protected]

PA S S O 6 – M O N I T O R E O S R I S C O S E S E J A P R Ó - AT I V O

Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que podem impedir o bom

desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores de risco e um plano para lidar com eles.

Mas lembre-se de que são duas coisas diferentes: a monitoração do risco e controle do risco.

A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de ações definidas

para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A monitoração também se preocupa

em avaliar a probabilidade de ocorrência de um risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e

como contorná-lo. Por exemplo, numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais

pode parecer um exagero, mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto o

impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do outro dentro da linha de

que “quem tem um, não tem nenhum”.

Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS Project tem e que

deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama de Gantt que obtivemos a partir da

lista de tarefas que elaboramos acima:

Note que há uma sequência de tarefas que

quando alinhadas compõem o prazo de duração

do projeto todo. Destaquei o início e o final só

para que você perceba que se trata de uma

série de processos que devem ser gerenciados

mais de perto uma vez que o atraso em algum

deles acarretará o atraso do projeto todo. Por

isso é que se chama este de “caminho crítico”.

Os riscos que estão embutidos nestas tarefas

são os que se deve gerenciar mais de perto, de

forma mais proativa.

O controle dos riscos é o processo de executar

o plano de ações e divulgar seus relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano

de riscos, e eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos,

funcionalidades ou cronograma.

Três funções básicas: gerenciamento de projetos de implantação

de operadoras, gerenciamento de projetos internos corporativos,

e gerenciamento de análises de demandas. É assim que se divide

a área de negócios da Orizon. “Além de três funções, dentro do

gerenciamento de projetos nós temos três fases: pré-liminar; teste em

homologação; entrega e monitoramento”, ressalta a gerente de Análise

de Negócios da empresa, Andreza Terra.

Com base nas Boas Práticas de gerenciamento de projetos do PMI

(Project Management Institute) - instituto norte-americano que

estabelece diretrizes para o gerenciamento de projetos, - a empresa

adotou algumas metodologias para dar início ao planejamento de cada

projeto, considerado pela empresa o momento mais importante. É

neste período que a Orizon desenvolve o alinhamento da expectativa

com o cliente. “Isso garante o sucesso do projeto”, garante Andreza.

O planejamento, segundo a executiva, busca detalhar passo a passo o

sistema de implantação antes e depois da entrega ao cliente. Na fase

inicial, a empresa decide junto com o constituinte um líder da operadora

e, a partir daí, são realizadas reuniões periódicas de planejamento,

definição de escopos, cronogramas e regra de negócios. “Esse líder faz

toda a interatividade e, em caso de falta de entendimento específico no

planejamento, nós alocamos outra equipe que há por traz do projeto”,

comenta. A comunicação é outro fator de sucesso citado pela gestora,

por isso ela julga importante que o status do projeto seja acompanhado

semanalmente e atualizado conforme as pendências de ambas as partes.

Depois do período de planejamento é feito um balanceamento e

cronograma que é validado junto com o cliente. “Essa é uma ação que

chamamos de critério de aceite. Todo projeto tem início, meio e fim e

depois vira uma rotina diária, por isso é relevante que seja homologado

para dar certo”, diz. Depois de cerca de 60 dias de planejamento, o

projeto entra em produção.

Para que tudo aconteça como planejado, a Orizon utiliza duas

formas de documentar os riscos para que eles possam ser evitados

futuramente: por meio de projetos anteriores, a empresa possui um

histórico de riscos que podem ser ocasionados; e questiona o cliente

quais são os possíveis riscos dentro do sistema. “Tudo isso é analisado

dentro do planejamento para que a conclusão seja a melhor possível”.

A Orizon também se preocupa com o retorno financeiro da empresa,

para isso cada projeto tem uma conta que é alocada para o sistema de

gestão interna ERP, que administra receitas e despesas da empresa.

“Mais do que isso, o desafio principal não é ter lucro e, sim, satisfazer o

cliente”, conclui Terra.

PASSO 7 – FORMALIZE O INÍCIO E O ENCERRAMENTO DO PROJETOO início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os envolvidos

que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não gosta de se preocupar

com isso, mas imagine que haja resistência de setores da empresa que se opõem ao projeto. Sem um

documento que atesta que o projeto começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso,

este documento funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a

ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.

Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o final para que

fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que o projeto está concluído e que

novas necessidades serão atendidas em um novo projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser

orçada e todo o ciclo se inicia novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se

pode considerá-lo um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O que

pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o objetivo de melhorá-lo. Por

exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos (“aviônicos”) de um avião para auxílio ao voo é

um projeto que se distingue da sua manutenção rotineira.

Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe. Chamadas de

reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de "melhores práticas" contribuindo

para a formação de uma base de conhecimento que poderá ser muito útil em projetos futuros. Da

minha experiência pessoal, posso dizer que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e

decisões que se mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.

CONCLUSÃO

Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um olho no peixe e outro

gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível com os acontecimentos do dia-a-dia mas

deve estar sempre se reportando ao plano inicial para não perder o controle. A principal qualidade do

gerente de projeto é saber se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele

convergem as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da equipe.

O segredo é envolver a equipe, cliente e fornecedores de tal forma que todos se sintam diretamente

responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho ditado caipira, "quando todos empurram

na mesma direção, ná há carroça que não saia do atoleiro".

lay_scholl 44 8/6/09 9:53:27 AM

C a s o d e s u C e s s o

s o b r e o s a u t o r e s

dagoberto Hajjar

Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas

funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no

Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft

exercendo, entre outros, as atividades de Diretor

de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de

Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da

Advance Marketing.

soraia barbi

Soraia tem mais de 20 anos de experiência na

área de eficiência em processos empresariais

tendo atuado por vários anos como principal

executiva de uma empresa de desenvolvimento

de sistemas e serviços Internet, acumulando

grande conhecimento em gestão empresarial

e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4

anos tem atuado como consultora sênior da

ADVANCE Marketing.

Formada em administração de empresas (FAAP)

com pós-graduação em marketing (ESPM).

Fernando C. barbi

Fernando é Gerente de Projetos especializado

em TI com 18 anos de experiência nas áreas de

Sistemas de Informação e Telecomunicações.

Atuou na Procomp, Brasil Telecom,

Dualtec, CTBC e em diversas empresas de

VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em

Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.

dr. Henrique França

É formado pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC/SP), com

especialização em finanças na Fundação

Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de

Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.

Atou como consultor jurídico de empresas de

diversos setores, incluído software, financeiro

e comercial e autor de artigos publicados em

jornais no Brasil e Revistas especializadas

no exterior como Journal of Science &

Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of

Internet Securities Transactions”).

ProF. dr. josé dornelas

É um dos maiores especialistas nacionais

em empreendedorismo e plano de negócios,

autor de 6 best-sellers pela editora Campus:

“Como conseguir investimentos para o seu

negócio”, “Planos de Negócios que dão

certo”, “Empreendedorismo na Prática”,

“Empreendedorismo, transformando ideias

em negócios”, “Planejando incubadoras

de empresas” e “Empreendedorismo

Corporativo”, tendo sido, este último, finalista

do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.

josedornelas.com.

ruy Moura

Possui mais de 27 anos de experiência

empresarial, dos quais 12 anos atuando

como consultor em planejamento estratégico,

engenharia financeira, operações de fusões &

aquisições. Foi também diretor de diversas

empresas nacionais e multinacionais nas áreas

de comércio exterior, infraestrutura, energia

e tecnologia da informação. Anteriormente,

trabalhou no governo federal, em diversos

cargos de direção e assessoramento na área

econômica. Administrador com Pós-graduação

em Engenharia Econômica pela Universidade

do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da

Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.

(http://www.acquisitions.com.br)

s o b r e a a d va n C e M a r k e t i n g

• Plano estratégico e plano de gestão empresarial

• Empreendedorismo e Plano de Negócios

• Planejamento de marketing e canal

• Atividades de marketing e geração de demanda

• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração

• vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target

Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling

• tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone

• liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores

Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:

• Pesquisas de mercado

• Atividades de marketing e geração de demanda

• Geração e acompanhamento de oportunidades

A ADVANCE Marketing é uma empresa

de treinamento e consultoria em gestão,

vendas e marketing. Nossa missão é

maximizar a performance das empresas

através de consultoria em áreas vitais,

desta forma, fortalecendo e tornando o

canal de vendas e distribuição melhor

preparado para competir. Para isso,

contamos com uma grande rede de

profissionais e escritórios em São

Paulo, Miami, Califórnia, México,

Argentina e Nova Zelândia. Fazem

parte do nosso portfolio de clientes

empresas como Microsoft, Oracle,

IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,

Symantec, Serasa, Bematech e mais de

500 outras companhias.

Oferecemos ao mercado treinamento e

consultoria nas áreas de:

advanCe Marketing ltda.

Rua Afonso Brás 473 – 1º andar

04511-011 Vila Nova Conceição

São Paulo / SP – Brasil

Telefone: +55-11-3044-0867

Email: [email protected]

Web-site: www.advancemarketing.com.br

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Saúde buSineSS School

Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing. Todos os direitos reservados.

aceSSe o material complementar em www.reviStafh.com.br/buSineSSSchool

lay_scholl 46 8/6/09 9:54:08 AM


E s p a ç o J u r í d i c o

Foto:

Divu

lgaç

ão

O COmplexadOIndustrIal da saúde

RodRigo AlbeRto CoRReiA dA SilvA

é sócio do escritório Correia da Silva Advogados,

presidente dos Comitês de Saúde da Câmara

britânica de Comércio (bRitCHAM) e da

Câmara Americana de Comércio (AMCHAM),

advogado de diversas associações de classe e

empresas de produtos e serviços de saúde e

Mestre em direito pela Pontifícia Universidade

Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro

“Regulamentação econômica da Saúde”

[email protected]. br

Na edição de janeiro desta revista fizemos uma breve análise das ações que fundamentam o plano do governo brasileiro para o desenvolvimento de um complexo industrial da saúde. indicamos que no nosso entender, e honestamente esperamos estar equivocados, a maneira como está sendo imple-mentado este plano redundaria em empresas fracas e dependentes do anabolizante estatal, que como sabemos passará a ser defendido por estas empresas como medida de sobrevivência.Já vimos isto com o setor de informática e diversos outros setores, por assim dizer, protegidos ou estratégicos. Quem não se lembra da CeMe e das distorções e desperdícios que ela gerou? ou das “carroças” que dirigíamos para cima e para baixo felizes em proteger indústrias ineficientes e desper-diçar sonhos, esforços e recursos na gurgel. A própria Petrobrás é uma grande empresa que sofre para se desenvolver no mercado internacional acostumada que foi com o ambiente brasileiro de proteção.enquanto repensava no tema me surgiu uma inquietação. Por que insistimos em modelos que já se demonstraram ineficientes? Por que acreditamos que trilhar o mesmo caminho nos levará a um desfecho diferente?A resposta é simples. temos complexo de inferioridade face à globalização. Não acreditamos de ver-dade que podemos criar e desenvolver indústrias capazes de concorrer e vencer no mercado global.Por conta deste complexo, direcionamos os projetos sociais e do estado brasileiro no desenvolvimen-to de empresas focadas no mercado interno. e partindo do princípio que este é o foco, passamos a utilizar ferramentas para criar empresas que possam ser bem-sucedidas neste mercado.Como o estado não consegue interferir no planejamento e principalmente na gestão das empresas que pretende desenvolver, começa a alterar o meio ambiente em que elas estão inseridas para que ele se torne menos hostil. Seguindo esta lógica, surgem as soluções consideradas no Complexo industrial da Saúde, como o uso de poder de compra do estado, incentivos fiscais, barreiras não tarifárias e financiamentos privilegiados.tais soluções impõem custos ao estado que comprará com menor eficiência, pois não focará no menor custo; renunciará a receitas fiscais, e concederá financiamentos com subsídios. A sociedade também arca com o custo de pagar mais caro por produtos de qualidade inferior em um mercado de baixa concorrência (lembram das “carroças”?) e sofrerá o repasse dos custos estatais, via carga tribu-tária ou redução de investimentos nos serviços públicos e infraestrutura.Já as empresas nutridas neste ambiente artificial obterão as vantagens decorrentes destes benefícios com apropriação por seus acionistas, seja como lucro ou valorização da própria empresa.o resultado final de todo este sistema será a existência de empresas que não conseguirão sobrevi-ver em um mercado aberto, tornando o estado e a sociedade reféns deste modelo, e que jamais se internacionalizarão, pois no mercado global não contarão com a “mãe gentil, pátria amada brasil” a lhes proteger.São visíveis os resultados deste processo não só no brasil, mas também na europa (agricultura) e nos eUA (aço, agricultura, etanol, etc.). Nosso complexo turva a visão e não permite ver que temos em-presas bem-sucedidas e em processo de internacionalização que f loresceram em ambientes compe-titivos e livres, naturalmente, sem os custos estatais e Sociais acima e já com anticorpos suficientes para jogar na liga principal da globalização. eu detesto dar más notícias a pessoas boas, mas só assim enfrentaremos nosso complexo para sair de casa e conquistar o mundo.

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Diferencial Competitivo

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Diferencial CompetitivoDiferencial CompetitivoA n a lice B on ato – e ditor ia ls a ude @it midia .com .br

Foto: Shutterstock

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Diferencial Competitivo

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Diferencial CompetitivoDiferencial CompetitivoConheça o retorno que as ações de responsabilidade social tem trazido para as instituições de saúde

lay_responsa 49 8/6/09 9:19:44 AM

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Os gestores hospitalares brasileiros têm direcio-nado, ao longo dos últimos anos, recursos para di-versas ações de responsabilidade social e, com isso, além de melhorarem a vida das pessoas, conseguem um diferencial competitivo no mercado. Segundo o professor e pesquisador nas áreas de Responsabilidade Corporativa e Gerenciamento de Projetos da Fundação Dom Cabral, Cláudio Bo-echat, a ideia da responsabilidade social traz con-sigo o conceito de equilíbrio aos relacionamentos das empresas. Isso não se restringe aos trabalhos sociais, mas se aplica à própria gestão do negócio. “No caso de hospitais, é fundamental que a res-ponsabilidade seja incorporada ao modo de fazer o negócio. A rigor, qualquer ação adicional com caráter de filantropia será bem recebida desde que não seja interpretada pelo que chamamos de ' lim-peza de fachada'“. Mas, para se falar da importância dessas ações, é preciso antes entender a abrangência da Respon-sabilidade Social Empresarial (RSE) e do Investi-mento Social Privado (ISP). Segundo a cientista social, consultora e autora do livro “Responsabili-dade social – Das grandes corporações ao terceiro setor”, Ilana Seltzer Goldstein, a RSE é um fenô-meno mais amplo, pois se refere às relações e atitu-des de uma organização com todos os seus públicos de relacionamento, os chamados stakeholders, que vão dos acionistas aos clientes, passando pelos fun-cionários e pelos moradores da vizinhança. “Por-tanto, transparência na relação com fornecedores, canais abertos para os consumidores no momento do pós-venda, boas condições de trabalho dentro da empresa e manutenção de uma praça nas proxi-midades da empresa, tudo isso faz parte do concei-to da RSE.”Já o ISP consiste na transferência voluntária e pla-nejada de recursos privados a iniciativas de interes-se público, ou seja, contempla projetos voltados a públicos externos. “Assim, quando uma empresa patrocina uma ONG de defesa do meio ambiente, ou quando incentiva um projeto cultural, ou ainda, ao construir escolas e hospitais numa região com baixo Índice de Desenvolvimento Humano, está realizando Investimento Social Privado”. O valOr da credibilidadeA estruturação desses investimentos na área da saúde, de acordo com o professor e coordenador da área de Marketing da PUC-SP, Luiz Claudio Zeno-ne, foi impulsionada nos anos 90, pelo aumento da competitividade no mercado brasileiro. “As empre-sas perceberam que o diferencial competitivo não está apenas no serviço ou no produto que desen-

volvem e, assim, buscaram novos diferenciais”. O que se vê hoje em muitos hospitais que integram práticas de responsabilidade social a seus modelos de negócios é um ambiente agradável para a ima-gem corporativa. Os especialistas consultados concordam que ainda não há dados mensuráveis para avaliação do retor-no desses investimentos. “Não existem mensura-ções quantitativas confiáveis, sobretudo, porque se trata de atributos simbólicos agregados à marca da empresa. No entanto, mesmo sem poder falar em números precisos, as pesquisas nessa área revelam que há diversas formas positivas de retorno para a empresa nessas duas modalidades”, diz Ilana. Uma delas é estimular o voluntariado de maneira sistemática dentro da empresa. “Isso faz com que os funcionários aprendam a lidar melhor com as dife-renças, valorizem sua condição de vida e trabalhem com maior motivação. Sabe-se também que, nos casos em que a diferença de preços não é um fator relevante, o consumidor final tende a preferir os serviços e produtos que associa a empresas com ati-tudes éticas e cidadãs”. A autopromoção também é uma das razões para que as organizações invistam nessa área. “Não há nada de errado nisso, contanto que esse não seja o principal objetivo e que a au-topromoção não mobilize esforços e investimentos maiores do que as ações em si.”Segundo ela, uma forma de perceber se o Investi-mento Social Privado de uma empresa é mera auto-promoção é comparar os gastos com a divulgação da ação social com os da ação. “Outra forma é veri-ficar se a empresa realizou uma ação pontual ou se realiza ações sistemáticas e contínuas, que costu-mam ter impactos mais profundos e duradouros”. Ainda segundo a especialista, empresas que levam a sério o Investimento Social Privado costumam ter uma linha clara de atuação, critérios coerentes do que patrocinam e apoiam ou não e, muitas ve-zes, exigem contrapartidas e prestação de contas daqueles que beneficiam e ajudam. No tocante à Responsabilidade Social Empresarial, pode-se des-cobrir se a empresa fica apenas no discurso e na fa-chada analisando-a de forma global.Se os ganhos são difíceis de mensurar, porque são melhorias na imagem da organização perante a so-ciedade, muitos hospitais comemoram o retorno, tanto no marketing social quanto em aspectos de valor para a empresa. Segundo o superintende geral de operações do Hospital Samaritano, de São Pau-lo, Sérgio Lopez Bento, há um retorno na melho-ria da imagem e da marca do hospital, que passa a ser reconhecido pela comunidade e pela sociedade como uma instituição preocupada com a qualidade

Fotos: Divulgação

Projeto Abr Ace seu bAirro, do HsL: dicas

de reciclagem e de conservação da cidade no

bairro da bela Vista, em são Paulo

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de vida da população. “Por outro lado, como uma entidade sem fins lucrativos, essas ações represen-tam, na prática, a contribuição do hospital para a melhoria da condição de vida da comunidade onde atua e da sociedade em geral”.Já o tempo para esse tipo de investimento também dependerá da imagem que a empresa já possui no mercado. “Se a empresa sempre teve uma imagem negativa, levará mais tempo para recuperá-la. A empresa tem de internalizar as ações e fazer com que isso se torne parte de sua gestão. Com o tempo, a sociedade legitima a ação e daí gera publicidade, vendas e uma série de coisas”, diz Zenone.Mais forte do que a questão financeira, o poten-cial mercadológico, segundo o professor, leva cada vez mais empresas integrarem práticas ambientais e sociais a seus modelos de negócios. “Nas minhas pesquisas, o incentivo fiscal não é o principal moti-vo da aproximação. A empresa ajuda, por exemplo, pois percebe que as relações com seus funcionários e fornecedores ficam melhores.” Direcionamento Dos recursosSegundo o censo do Grupo de Institutos, Funda-ções e Empresas (GIFE), que reúne 112 organiza-ções de origem privada e financiadoras de projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público, a educação é a área com maior volume de inves-timentos. O estudo também destaca o monitora-mento dos projetos, programas e ações: 74% deles adotam esta prática em todas as ações que desenvol-vem. E entre as principais dificuldades encontradas pelos associados para realizar o acompanhamento dos projetos estão: falta de pessoal, insuficiência de tempo e falta de recursos. Mas, entre as áreas mais contempladas do setor hos-pitalar, estão os programas e ações com a saúde, pois tem a ver com o seu negócio. Um bom exemplo é o Hospital Samaritano que, além dos 22 projetos em parceria com o Ministério da Saúde, mantém várias iniciativas próprias de responsabilidade social, como ações de prevenção à saúde, meio ambiente e quali-dade de vida da comunidade e dos colaboradores.Para isso, o hospital conta com uma área de respon-sabilidade social, além do apoio dos colaboradores de toda a instituição. “O Samaritano investe tam-bém em iniciativas focadas na melhoria da quali-dade de vida dos moradores da região, como, por exemplo, as atividades da Praça Esther Mesquita, a realização de cursos gratuitos sobre temas atuais como estresse, colesterol e outras doenças, o Ci-neDebate, que discute assuntos polêmicos com a exibição de filmes e debate com psicólogos e psi-quiatras, entre outros”, diz o superintende geral de

operações do Hospital Samaritano de São Paulo, Sergio Lopez Bento.Para envolver os funcionários nessas ações, a ge-rente de Comunicação do Hospital Samaritano, Cristina Collina, diz que a instituição desenvolve campanhas motivacionais e de esclarecimento. “O Hospital disponibiliza vários veículos de comuni-cação com o objetivo de manter o colaborador in-formado sobre suas ações como o "Líder em Ação", "Samaritano em Dia", "Médicos em Ação", Mural, Portal Corporativo (internet e intranet), além de outros recursos de apoio como fundo de tela de computador, banner, folder, f lyer, peça de teatro, comunicado corporativo, entre outros.” O Hospital das Clínicas da Unicamp, em Cam-pinas (SP), também tem atividades de responsa-bilidade social dentro da rotina da instituição. A reciclagem de resíduos e destinação para ONGs é feita conforme orientação do Nuvoch (Núcleo de Voluntários do Hospital das Clínicas), que desde 1992, realiza atividades voluntárias visando dar suporte ao tratamento médico-social. Além disso, há atividades lúdicas e recreativas roti-neiras para a pediatria conduzidas por instituições como Hospitalhaços, Doutores da Alegria, Conta-dores de História entre outros. Também são feitas parcerias diversas com empresas ou mesmo pessoas físicas que aliam a doação ou reequipamento de materiais a ações sócio-educativas. Também há grupos de médicos, residentes, alunos e profissionais de enfermagem que atuam, todos os anos, em comunidades carentes indígenas. E ainda há o intercâmbio com profissionais de saúde (médi-cos e enfermeiros) de países africanos como Ango-la, Moçambique e Serra Leoa. Mas o envolvimento voluntário depende da disponibilidade dos inte-grantes do corpo funcional, pois boa parte atua em outras instituições. impacto na comuniDaDeAssumindo o seu papel social, as instituições de saúde buscam ações que tragam impacto positivo para as comunidades ao seu redor. Um exemplo é o Hospital Monte Sinai, de Juiz de Fora (MG). A instituição privada desenvolve projetos e ações que contribuam para a economia do bairro Dom Bosco, comunidade de baixa renda vizinha à instituição. Dessa forma, as ações voluntárias do corpo clínico e dos funcionários são realizadas em parceria com entidades filantrópicas e ONGs que atendem a essa comunidade. “Quando o hospital foi construído, a comunidade o via de uma forma distante. Hoje, a comunidade reconhece as ações do hospital e o vê como uma empresa que valoriza a região”, assinala

Cl audio BoeChat, da fdC: Responsabilidade Social deve ser incorporado ao

modo de fazer negócio

zeNoNe, da PuC-SP: a empresa deve internalizar as ações sociais na gestão

CRiStiNa, do hoSPital SaMaRitaNo: Recursos de

comunicação são essenciais para envolver os profissionais

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Gerenciamento eavaliação do projeto Segundo Ilana, realizar o diag-nóstico da situação antes do iní-cio do projeto ou programa é fun-damental a fim de definir quais ações, com que recursos e me-todologias serão desenvolvidos. Tanto na fase de elaboração do projeto quanto ao longo de todo o processo, é fundamental ouvir o público que será beneficiado. “Há elementos que a equipe de gestão sozinha não consegue de-tectar e porque a autonomia e o protagonismo dos cidadãos de-vem sempre ser estimulados”. Outros dois pontos-chave, se-gundo ela, são profissionais bem formados e experientes e clareza na definição dos objetivos espe-cíficos. “Muitas vezes vejo pro-jetos que pretendem ‘acabar com a situação de rua no Brasil ’ ou ‘melhorar a educação pública na cidade de São Paulo’. Objetivos dessa natureza são inatingíveis por um único projeto ou progra-ma e, na avaliação, pode parecer que a iniciativa fracassou”. Na redação e na apresentação do projeto, os objetivos específicos devem ser focados e factíveis, por exemplo: diminuir a evasão escolar no bairro tal, ou capa-citar X professores de Y escolas públicas. Assim, ela recomen-da que a avaliação seja feita de forma participativa, reunindo representantes de todos os en-volvidos e que se baseie em indi-cadores claros - medidos antes e depois do projeto ou programa, para permitir a comparação. “A avaliação, além de servir como forma de prestação de contas aos apoiadores e patrocinadores da iniciativa, é uma ferramenta de aprendizagem para a equipe ges-tora. Por isso, não deve ser vista como burocracia, nem deixada para o final.”

a coordenadora das ações de responsabilidade social do hospital, Suely Silva Pinto. Mensalmente o hospital colabora com o Grupo Semen-te, do bairro Dom Bosco, doando R$ 3 mil, que ajudam em projetos de atenção a cerca de 350 pessoas. “É o nosso maior projeto. Os diretores do hospital procuraram essa entidade, pois tem muita credibilidade na região”, diz Suely. Além disso, desde o ano passado, o hospital de-senvolve projetos que passaram a utilizar mão-de-obra de voluntários da comunidade e dos funcionários para capacitar jovens. Entre as iniciativas destaca-se a jardi-nagem que, além da formação dos adolescentes inscri-tos no projeto, melhora as áreas ajardinadas do bairro. “Temos também os projetos periódicos, como a “Rua de Lazer”, em parceria com o Sesc, “Festa Junina” da escola pública do bairro, doação de material escolar arrecadado na campanha realizada entre os funcionários e médicos do hospital, “Natal Solidário” entre outras captações”.Para melhorar e ampliar os projetos implementados na co-munidade do bairro Dom Bosco, o hospital Monte Sinai realizou uma pesquisa com a população da região no últi-mo mês de maio. “Nosso objetivo é avaliar junto ao bair-ro Dom Bosco, a comunidade mais próxima do hospital, suas carências e necessidades. Com base nesses dados, está havendo uma reformulação geral dos projetos de responsa-bilidade social, visando a atender melhor a população ca-rente da comunidade”, diz a coordenadora. A pesquisa foi realizada em parceria com a Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), com a colaboração do professor de Esta-tística do Instituto de Ciências Exatas (ICE) Luiz Cláudio Ribeiro, que a aplicou juntamente com seus alunos.

As iniciativas de responsabilidade social do hospital Sí-rio-Libanês também são indissociáveis de projetos como o “Ambulatório de Pediatria Social” e “Abrace Seu Bair-ro”, criados para atender a população socialmente vul-nerável do bairro da Bela Vista (SP), região onde tam-bém está situada a instituição. “O hospital tem um importante projeto de gerencia-mento de resíduos sólidos que é levado para os projetos filantrópicos. Assim, tanto no Ambulatório de Pediatria Social quanto no Abrace Seu Bairro, por exemplo, tra-balhamos com a comunidade da Bela Vista os conceitos de reciclagem, de reaproveitamento e até a importância de se preservar a rua e o bairro limpos”, diz Ana Paula Pinho, gerente de filantropia do hospital Sírio-Libanês. Já sobre o efeito na comunidade, segundo Flávio Alva-res, coordenador de captação de doações do hospital Sírio-Libanês, dentro da avaliação de um projeto social é muito difícil mensurar o real impacto. “Nota-se que essa dificuldade é generalizada, pois como provar que só a atividade de responsabilidade social é a responsável por inf luenciar esse público? Outras atividades fora da ação também podem inf luenciá-lo nessa transformação social. Um processo de avaliação nesse sentido é muito complexo se é que consegue ser efetivo”. Alvares diz que uma das formas de avaliar a atuação do hospital é feita por meio de pesquisas. A análise de opi-nião com os moradores das áreas socialmente vulneráveis da Bela Vista sobre a instituição e os projetos sociais mos-trou que 85% dessa população avalia como bom ou ótimo o desempenho do hospital na região. “Essa é uma das ava-liações e é muito positiva sobre o nosso trabalho”.

Ação sociAl do hospitAl monte sinAi: trabalho de capacitação com membros

da comunidade vizinha à instituição

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Com o pique de médico, Gustavo Magaldi, do Hospital e Maternidade Celso Pierro, para a correria da profissão e corre em provas e maratonas

A corrida pelo bem-estar

Af t e r H o u r s


Gustavo Pellegrini Magaldi começa seu dia cedo, em torno das cinco horas da manhã. Sua rotina é cheia, já que atua em hospitais e em seu consultório, além de ser pai de dois filhos pequenos. Mas a correria dele não acaba aí, ou melhor, a cor-reria pode até ser que acabe. O que continua, na verdade, é a corrida. Isso porque o médico do Hospital e Maternidade Celso Pierro, da PUC Campinas, escolheu no triátlon o es-porte para sustentar seu dia-a-dia. Desde 2006, a prática de corrida é constante e envolve exercícios diários como acade-mia, natação e corridas.Os treinos costumam acontecer na hora do almoço, depois de começar o dia visitando seus pacientes e fazendo cirurgias. À tarde, Magaldi atende em seu consultório. Antes disso, é possível praticar cerca de 30 minutos de natação ou corrida. Eventualmente, no final da tarde, ele pratica mais um pouco de atividade física, que pode incluir musculação - “um extra” possível quando o médico não está de plantão à noite. Finais de semana são bons para participar de alguma competição. “A corrida é boa prática. Sabendo respeitar seus limites, é possível alcançar um preparo físico muito bom”, explica o médico, que já leva seus filhos de dois e seis anos para provas infantis, como pequenas corridas e competições de natação. “É importante mostrar a ideia de ganho e de já proporcionar a inserção deles na sociedade por meio dessas atividades”. Magaldi mantém a consciência do esportista ponderado. Quando se fala sobre triátlon, é normal pensar em treinos que esgotam o físico e o mental do atleta, em alimentação super regrada e agenda inf lexível. Isso não faz parte do seu ritmo. Tudo é preciso ser feito de forma a levar o bem-estar, apesar de haver também o prazer de competir. Mesmo não sendo um atleta profissional, Magaldi diz que qualquer um corre o risco de ultrapassar seus limites e acabar perdendo o controle na atividade física. “Devemos evitar a síndrome do overtraining, em que a pessoa se torna um escravo do espor-te, e podemos ficar até um pouco deprimidos depois do trei-

no ou de uma maratona longa. É o caso de quando queremos correr cada vez mais, nadar cada vez mais... O importante é fazer o esporte pelo esporte, pelo fato de ele ser algo agradá-vel”, diz Magaldi, que é cirurgião torácico e não acredita em suplementos vitamínicos. A rotina de atleta começou a ser adotada de cinco anos para cá. Antes, Magaldi não praticava muita atividade física, devido ao grande número de funções atreladas à família e, principalmente, à medicina. Até começar a apresentar um quadro de hipertensão, seguida de estresse e noites mal dor-midas. Além de precisar usar medicação, ouviu do médico que seria necessário também praticar alguma atividade físi-ca. Magaldi, então, voltou a fazer o que costumava fazer anos atrás, mas que havia parado devido ao aumento do trabalho. “Vi que não valia a pena trabalhar tanto e não ter uma saú-de adequada”, lembra o médico. O triátlon em si começou há apenas dois anos. Desde então, ele tem participado de provas, meias-maratonas e maratonas completas. “É muito gratificante poder nadar um dia, correr num outro, andar de bicicleta. As pessoas me perguntam se eu não fico esgo-tado, mas o que eu tenho, na verdade, é versatilidade. Faço plantão, atendo, troco fralda de filho, e o esporte me dá a disposição para isso tudo”. Essa versatilidade vai para a vida a fora. Além de ser médico do Hospital da PUC Campinas e da Beneficência Portuguesa, Magaldi trabalha também no SAMU, o Serviço de Atendi-mento Móvel de Emergência, onde pratica táticas de resgate, em que o condicionamento físico é fundamental e tem de estar preparado para casos mais extremos. A partir de amizades que fez, algumas vezes o médico também participa de atividades de finais de semana, onde vai praticar rapel. O fato de treinar e po-der participar de maratonas traz para Magaldi toda a essência daquilo que escolheu fazer. O prazer está associado à qualidade de vida. “A atividade física envolve o tempo que você precisa não em horas, mas em qualidade de vida”, conclui.

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A corrida pelo bem-estar

Fred Lin a rdi - e ditoria ls a ude @itmidia .com .br


Foto: www.webrun.com.br

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A r t i g o R H


Muitos líderes enfrentam um bloqueio de raciocínio, e por isso, às vezes, cometem erros crassos. Há aquele que não arrisca mais por medo de errar. Lidar com o medo é também um diferencial competitivo no cenário dos negócios. O medo que cerca as decisões difíceis também estimula, funciona como um tempero mais ousado. No mundo empresarial, alguns líderes mais experientes não estão isentos de ter o medo fazendo sombra, mesmo que seja por alguns momentos. E há líderes que não estão preparados para enfrentá-los, principalmente quando o assunto é a consciência da própria incompetência e até mesmo a exposição de seu perfil de competência.Falar das incompetências é mostrar o seu lado frágil, e nem todos estão preparados para expor o telhado de vidro. Quando o líder enfrenta uma grande dificuldade e não tem a competência para resolvê-lo, ele pode sentir medo e ansiedade por não ter tempo hábil de se preparar para enfrentar a dificuldade. Nem pense: “Então o melhor é grande competência e baixa dificuldade!”, porque provavelmente será um trabalho previsível demais e chato. O ideal é o equilíbrio entre a sua competência e a dificuldade enfrentada, porque o medo passa a ser estimulante, traduzindo-se em desafio.Cada vez mais as empresas recorrem a diagnósticos de perfil de competência para ajudar na busca de melhores resultados. E isso envolve ferramentas de autoconhecimento que oferecem aos colaboradores a chance de desenvol-ver as competências necessárias para a instituição e também para que possam sentir-se ainda mais felizes. E quando estiverem numa situação que desperte medo, perceberão que possuem competência para vencê-lo.Eu acredito nesse trabalho, não só por relatar muito do que eu sou e de coisas que eu ainda preciso aprender, mas por provocar mudanças bem pertinentes, além de definir metas de aperfeiçoamento e outros fatores que contri-buem e contribuírão fortemente para o meu aperfeiçoamento profissional. Na Fator RH, eu trabalho com muitos gestores e já acompanhei dezenas de casos em que os profissionais que se permitiram diagnosticar conseguiram desenvolver novas competências de liderança. A maioria dos profissionais que entra no processo de autoconhecimento, fica sedenta por informações e querem avaliar as forças e fraquezas, o perfil descrito, definir metas para o desenvolvimento, enfim, realizar. E os cami-nhos a percorrer são limítrofes - ou o profissional se desenvolve e aprende que crescer- e mudar dói, ou entra na zona de perigo (não faz nada por medo de expor as suas incompetências...). Entre os medos que assolam o líder estão o medo errar, de perder a oportunidade, de ser subitituído, de ser demi-tido, de arriscar e de fracassar. E até o medo de não saber se já é momento de comemorar ! Para lidar com o medo é preciso coragem, que não é a ausência dele, mas sim a percepção de que o medo existe e somos capazes de enfrentá-lo. Mesmo os profissionais mais céticos não resistem ou escapam das ferramentas de autoconhecimento. Até aqueles que não queriam saber e nem dar um voto de confiança, por algum motivo acabam cedendo e ainda fazem comen-tários:- “Sabe que ao ler aquele relatório eu achei que a valeu a provocação!!!”. Se no caminho do medo o campo não é fértil o que fazer para eliminar essa barreira e prosperar ? A resposta que eu encontrei:Não permita que o medo se transforme numa incompetência, que paralisará o corpo e a mente. Busque autoco-nhecimento e enfrentamento...... sem medo de ser feliz!

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Sócia Diretora da Fator RH

[email protected]

Medo da CompetênCia e da inCompetênCia

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Car r e i r as


A Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) anunciou a contratação de um novo diretor executivo. Maurício Uhle assume o cargo com a missão de implantar o novo modelo de Governança Corporativa da entidade. Uhle é formado em Administração de Empresas pela ESPM e atua na área de saúde há 12 anos, tendo passado pelo Hospital Vita Curitiba e pela Dasa.

Maurício Uhle é o novo diretor da ANAHP

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Hospital São Joséapresenta nova Comissão de ÉticaO Hospital São José de Teresópolis, Rio de Janeiro, apresentou sua nova Comissão de Ética Médica. A sessão, presidida pelo representante do Cremerj, Paulo José de Gama Barros, apontou como membros efetivos da Comissão: José Roberto Neder Salomão, Water Barbosa Moreira Sobrinho, Maurício Mattos Coutinho e Jorge Elias de Almeida Calil. Os suplentes são Renê Afonso Torres, Túlio Augusto de Azevedo, Rômulo de Souza Tassara e Renato Gomes Barbosa.

SBC tem novo presidente de Cardiologia NuclearA Sociedade Brasileira de Cardiologia acaba de anunciar Gabriel Blacher Grossman como novo presidente da área de Cardiologia Nuclear para o biênio 2010-11. Atualmente, o médico também atua como responsável pela área de Cardiologia da Unidade de Medicina Nuclear do Hospital Moinhos de Vento. E ainda, Grossman integra o comitê de elaboração de diretrizes e posicionamentos científicos da Sociedade Americana de Cardiologia Nuclear. Graduado em Medicina e doutor em Cardiologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Grossman fez Fellowship em Medicina Nuclear na Emory University, Estados Unidos.

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L iv ros


Eu recomendoGianpaolo Madureira, diretor Comercial da Helplink

Foto: Divulgação

CliCkAutor: Bill TancerEditora: GloboNúmero de páginas: 272Preço sugerido: R$ 36,00

A Arte de Gerenciar Serviços Existem muitos prestadores de serviços no merca-do. Dentre eles, há um grande número de boas em-presas que oferecem o básico. No entanto, os deta-lhes é que impressionam os clientes, atraindo-os e garantindo o sucesso do negócio. Alexandre Freire mostra, neste livro, que a prestação de serviços não é uma ciência, mas sim uma arte. Voltado àqueles que desejam se atualizar e descobrir os pontos fun-damentais e as diferenças entre a gestão de serviços e a de produtos, o livro mostra exemplos e resulta-dos corporativos reais, em uma linguagem objetiva e complementada pelo DVD que acompanha o li-vro, contendo 16 palestras feitas pelo autor.

Autores: Otávio Gebara e Raul Dias dos SantosEditora: AbrilNúmero de páginas: 190Preço sugerido: R$ 24,90

Autor: Pete EarleyEditora: ArtmedNúmero de páginas: 375Preço sugerido: R$ 52,00

Autor: Alexandre FreireEditora: ArtliberNúmero de Páginas: 304Preço sugerido: R$ 55,00

loucura - A Busca de m Pai no insano Sistema de SaúdeNeste livro, o premiado jornalista e escritor Pete Earley, especialista no sistema judiciário america-no, narra a experiência vivida por ele a partir de seu próprio filho Mike, que sofre de transtorno bipo-lar. O autor aproveita para criticar a forma como as leis americanas tratam os doentes mentais que, segundo ele, ficam mais na condição de confinados do que na qualidade de pacientes. Resultado de três anos dedicados à documentação de maus tratos e à legislação inconsequente a que estão submetidos os portadores de transtornos mentais, o livro denun-cia a falta de assistência e a criminalização desses doentes nos Estados Unidos.

O RECuRSOAutor: John GrishamEditora: RoccoNúmero de páginas: 384Preço sugerido: R$ 48,00

Coração de MulherProblemas cardíacos já chegam a 30% das mortes brasileiras hoje em dia, atingindo a incidência mais alta da América Latina. A primeira publicação na-cional a mostrar como as doenças cardiovasculares afetam as mulheres tem como autores especialistas no assunto, que há anos se dedicam aos estudos e publicações acadêmicas em revistas nacionais e in-ternacionais. Segundo eles, ainda existe um grande desconhecimento sobre a prevenção e diagnóstico nas mulheres por várias razões, desde as culturais até o fato de os sintomas serem bem diferentes no sexo feminino. Voltada a um público abrangente, a leitura é acessível às próprias pacientes.

No campo profissional, eu recomendo o livro Click, do autor Bill Tancer, diretor de uma com-panhia americana de inteligência competitiva online, a Hitwise. O livro trata da análise de um mercado consumidor pela ótica dos sites de busca, como o Google e Yahoo. Ele mostra que as “respostas” que as análises desses resultados nos trazem são mais realistas do que pesquisas de mercado. Da experiência de leitura, o mais im-portante foram as dicas de como analisar os grá-ficos gerados pelas ferramentas dos buscadores, coisa que eu e muitos empresários do mercado utilizamos superficialmente.Para uma leitura de entretenimento, acabei de fe-char as páginas de O Recurso, de John Grisham, autor de vários livros que viraram filmes, como A Firma e Dossiê Pelicano. Como eu gosto mui-to de ler, dificilmente um livro me prende do início ao fim. Entretanto, quando conheci esse autor passei a ler seus livros de mais de 300 pági-nas em poucos dias. E se paro de ler por dois dias fico lembrando do dito cujo a toda hora.

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V i t r i ne

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A Vitrine deste mês traz novidades em diagnóstico por imagem

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3.Integração total O Centricity PACS-IW, da GE Healthcare, promete revolucionar os sistemas tradicionais. Totalmente integra-da à internet, a solução une ferramentas para otimizar o uso do sistema de gerenciamento e armazenamento de imagens onde quer que o médico esteja. Integrado a outros sistemas, como HIS e RIS, torna possível o � uxo de trabalho e redução de custos. Médicos de diferentes departamentos podem acessar o mesmo banco de dados, por meio de uma única interface. O Centricity PACS-IW não requer a instalação de qualquer so� ware, monitor ou provedor especí� co, facilitando a atualização de qualquer centro que queira se atualizar.

1.Exames práticosO Achieva 3T TX, da Philips, é o primeiro equipa-mento de sua especialidade no mundo com a tecnolo-gia de múltipla transmissão de rádiofrequência. Com isso, o aparelho de ressonância magnética apresenta imagens com mais uniformidade e consistência, assim como um exame concluído mais rapidamente, já que se evita a repetição do procedimento. Essas caracte-rísticas o fazem ser uma boa solução para exames de mamas, espinha dorsal e especialidades de oncologia e cardiologia. Compacto, o produto também economi-za 50% de energia, tornando-se uma opção possível para hospitais e centros clínicos menores.

6.Precisão e rapidezA nova versão do PixViewer, solução da Pixeon para interpretação digital de exames, traz recursos inéditos como a pinça virtual, que permite segmentar uma região a partir de imagens de uma série, extraindo informações tridimensionais como volume, intensidade média e desvio padrão. O diferencial do produto está nos Hanging Protocols, que torna possível pré-estabelecer a posição de cada série e ter layouts completamente con� guráveis. Ainda como parte do desempenho, o PixViewer possui alta velocidade de carregamento de imagem; lupa, inclusive da área de impressão; e cursor 3D, que permi-te visualizar um ponto em diversos cortes ao mesmo tempo.

4.Diversas especialidadesO ultrassom da Siemens, o Acuson S2000, é um equipamento multi-especialidades, que conta com transdutores matriciais e lineares de alta frequência 18L6HD. O S2000 apresenta também novas tecnologias baseadas no princípio de “strain” para detecção e quanti� cação de lesões. Já a tecnologia ARFI permite a visualização e quanti� cação do tecido estudado sem a necessidade de compres-são, para, por exemplo, diagnóstico diferencial de doença hepática.

2.Imagens em segundosA Carestream Health apresenta o primei-ro detector de DR wireless do mercado. O sistema DRX-1 é compatível com as salas de raios X já existentes nos hospitais e clínicas de diagnóstico por imagem e promete mais praticidade, rapidez e lucro. Isso porque seu tempo de processamento é de 15 segundos e seu custo de instalação é baixo. O aparelho, que levou sete anos para ser produzido, tem o mesmo tamanho de um cassete e seu detector de radiogra� a digital fornece uma conversão rápida de imagens, fornecendo uma prévia em alta qualidade em menos de cinco segundos.

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5. Visão uniformeO monitor MX300, da Eizo, tem quatro megapixels – resolução para um diagnóstico preciso. Totalmente compatível com o padrão DICOM (estabelecido mundialmente para transmissões de imagens digitais na medicina) e certi� cado pelo FDA, este produ-to é ideal para laudos de tomogra� a, ressonância e até mesmo raios X. O monitor ainda permite visualização sem distorções num ângulo de visão de até 178 graus. Um de seus diferenciais é a tela única integrada de 29,8 polegadas, que atua como se fossem dois monitores, possibilitando uniformidade de brilho e contraste.

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M a r k e t P l a c e

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H o t S p o t


Incrivelmente novo

Alberto leite

Diretor executivo da it Mídia S.A

[email protected]

o mundo é realmente outro. Novo, cheio de coisas diferentes, personagens novos e uma enorme mudança de cenários.estou em Chicago, nos eUA, estudando numa das cinco melhores escolas de negócios do mundo.estamos num pequeno grupo de 23 brasileiros. Curiosamente, quase ninguém da área da saúde. temos engenheiros, advogados, publicitários, mas quase ninguém do setor.Curiosamente, os outros grupos que aqui estão são de indianos, chineses e tailandeses. Ninguém da espanha, Alemanha, inglaterra, Canadá ou Japão. Ninguém dos estados Unidos. o mundo é realmente novo e diferente.Converso com pessoas de outros lugares e, novamente, quase ninguém da área da saúde. A não ser por dois profissionais de marketing da indústria, não vi quase ninguém de algum hospital, operadora ou qualquer prestador de serviço.A única pessoa que é da área está no meu grupo e faz parte do Fleury, uma das maiores empresas de medicina diagnóstica que conheço. Só.Falo disso tudo, porque, se existe uma discussão que temos que levar adiante, é sobre modelos de gestão. Vejo hospitais com modelos super modernos, terceirizando grande parte de sua mão-de-obra, construindo modelos de financiamento com o setor, discutin-do formas de pagamento com base em resultados. e vejo também hospitais que passam o tempo todo discutindo se a remuneração que recebem é boa ou não.o preço está na demanda, que infelizmente não temos como controlar. temos, sim, como controlar a outra parte: os custos. temos como administrar aquilo que já sabemos que existe.Uma coisa de repente me chamou a atenção nesse negócio de modelos novos de gestão. ouvi recentemente de uma pessoa que respeito muito no meio, que do momento que o paciente chega no hospital ao momento que sai, num procedimento comum como uma pequena cirurgia, ele faz contato com 38 pessoas diferentes. Dessas 38, cerca de 20 delas são terceirizadas. A questão que me chamou a atenção é que na maioria das vezes o pa-ciente não sabe disso. Para ele o que começa e termina chama-se Hospital. o que está por trás disso chama-se gestão.É disso que estamos falando.imagine agora que o seu hospital possui poucas atividades terceirizadas, por causa da estratégia do próprio hospital. temos aqui um modelo a discutir, e com bastante atenção para os custos, que é definir os riscos e administrações do que é core para a organização e o que não é. outro ponto a ser colocado aqui é sobre o investimento em capacitação das pessoas. Vejam que estou diante de uma das melhores escolas do mundo e só encontro aqui uma pessoa da área do brasil. Não me parece interessante que um setor com tama-nha participação no Pib não tenha ninguém aqui.este é só mais um ponto para colocarmos em nossa imensa panela de assuntos sobre ges-tão. Por falar em panela, a pessoa que me falou sobre este assunto da terceirização é do setor de alimentos, que nos maiores e melhores hospitais do País é terceirizado.Vale a pena olhar para isso. Vale a pena pensar nisso.o mundo novo agradece.

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