ferramentas para-moderna-gestao-empresarial
TRANSCRIPT
gestão empresarialgestão empresarial
FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1 11/2/2011 15:45:28
Ferramentas para a moderna
teoria, implementação e prática
gestão empresarial
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Conselho editorial
Dr. Ivo José Both (presidente) Drª. Elena GodoyDr. Nelson Luís DiasDr. Ulf Gregor Baranow
Editor-chefe ˘ Lindsay Azambuja
Editor-assistente ˘ Ariadne Nunes
Editor de arte/projeto gráfico ˘ Raphael Bernadelli
Análise de informação ˘ Adriane Beirauti
Revisão de texto ˘ Keila Nunes Moreira
Diagramação/capa ˘ Bruna Jorge
Iconografia ˘ Jassany O. Gonçalves
Ilustrações ˘ André Figueiredo Muller
Informamos que é de inteira responsabilidade
da autora a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qual-
quer meio ou forma sem a prévia autorização da
Editora Ibpex.
A violação dos direitos autorais é crime estabele-cido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do
Código Penal.
Foi feito o depósito legal.
Av. Vicente Machado, 317 14º andar – Centro,
Curitiba, Paraná, BrasilCEP 80420-010(41) 2103-7306
Scatena, Maria Inês CasertaFerramentas para a moderna gestão empresa-
rial: teoria, implementação e prática [livro ele-trônico] / Maria Inês Scatena . – 2. ed. – Curitiba: Ibpex, 2012. – (Série Administração estratégica)
2 MB ; PDF
BibliografiaISBN 978-85-7838-974-1
1. Administração - Teoria. 2. Administração de empresas. 3. Desenvolvimento organizacional. 4. Gestão empresarial. I. Título. II. Série.
12-08280 CDD 658.8
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Índice para catálogo sistemático:1. Gestão empresarial: Administração de empresa 658.8
Este livro é utilizado como material didático nos cursos oferecidos pelo Grupo Uninter.
1ª edição, 2010 (3.425 exemplares).
2ª edição rev., ampl. e atual., 2011.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
SérieAdministraçãoestratégica
O selo DIALÓGICA da Editora Ibpex faz
referência às publicações que privilegiam uma
linguagem na qual o autor dialoga com o leitor
por meio de recursos textuais e visuais, o que
torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros
que criam um ambiente de interação com o leitor
– seu universo cultural, social e de elaboração de
conhecimentos –, possibilitando um real processo
de interlocução para que a comunicação se efetive. Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
F e r r a m e n t a s p
ar
a a
m
o d e r na
ge
st
ão
empresarial: teoria, im
pl e
me
nt a ç ã o e p r á t i c
a
M a r i a I n ê s C a s e r t a S c a t e n a
2ª edição revista,
atualizada e ampliada.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
S u m á r i o
Apresentação ˘ 9
Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 11
1 Administração empresarial: conceito e teorias ˘ 15
1.1 Gestão empresarial ˘ 20
1.2 Abordagem histórica ˘ 21
1.3 A administração concebida como ciência ˘ 24
1.4 A teoria clássica de Henri Fayol ˘ 43
1.5 Teoria das relações humanas nas organizações ˘ 51
1.6 Teoria da burocracia de Weber ˘ 62
1.7 Teoria comportamental ˘ 64
1.8 Teoria estruturalista ˘ 75
1.9 Teoria dos sistemas ˘ 79
1.10 Teoria neoclássica ˘ 81
1.11 Administração por objetivos (APO) ˘ 89
1.12 Teoria do desenvolvimento organizacional ˘ 92
1.13 Teoria da contingência ˘ 103
1.14 Administração estratégica ˘ 115
1.15 Administração participativa ˘ 123
1.16 Administração japonesa ˘ 125
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
2 Gestão empresarial na prática ˘ 137
2.1 Passos e ferramentas para a construção de um modelo de
gestão ˘ 141
3 Organização, sistemas e métodos (OSM) ˘ 157
3.1 Processo de análise organizacional ˘ 162
3.2 Elaboração do manual de procedimentos, processos e
sistemas (MPPS) ˘ 168
3.3 Sistemas de informação gerencial ˘ 170
4 Gestão de pessoas ˘ 181
4.1 Método para gestão de pessoas ˘ 186
4.2 Motivação ˘ 188
4.3 Liderança ˘ 193
4.4 Comunicação empresarial ˘ 200
4.5 Ética ˘ 202
5 Sustentabilidade: progresso econômico, preservação do
meio ambiente e responsabilidade social ˘ 211
5.1 Preservação ambiental ˘ 216
Para concluir ˘ 225
Referências ˘ 229
Respostas ˘ 233
Nota sobre a autora ˘ 241
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
O desenvolvimento humano é a chave-mestra que abre as portas para qualquer evolução
empresarial que se queira implantar. As teorias administrativas mostram como fazer. A vontade, a sabedoria e o amor de quem conduz o processo de mudança e de todos os envolvidos completam
a receita de sucesso.
A autora
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
A p r e s e nt a ç
ão
Os pequenos empresários brasileiros apresentam uma ca-
racterística de personalidade bastante marcante: a coragem.
Normalmente, aventuram-se a empreender a partir de um so-
nho, com o intuito de tornarem-se independentes, não depen-
derem de empregos ou, mesmo, por não haver oportunidades
de trabalho na região onde vivem.
Sem um plano de negócios e, muitas vezes, com escassas fontes
de recursos financeiros, abrem suas portas sem experiência ou
conhecimento sobre gestão empresarial e encontram, antes da
conquista do sonho, um sem-número de dificuldades oferecidas
pelo dia a dia empresarial, o que transforma o empreendimento
em um grande pesadelo. As estatísticas brasileiras mostram o
significativo número de empresas que morrem logo após “do-
lorosos” dois anos de vida.
Almejando oferecer uma obra sobre gestão empresarial de fá-
cil leitura, que facilite a compreensão desse vasto campo de
conhecimento, apresentamos, de forma didática, um livro para
empreendedores iniciantes e alunos de áreas afins que preten-
dam trabalhar como analistas, gestores, consultores, gerentes
ou empresários.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nesse âmbito, este livro aborda as principais teorias da admi-
nistração geral e sugere um caminho para a implantação de
modelo de gestão organizacional. Tópicos como missão, visão,
estratégias, análise organizacional, sistemas de informação,
gestão de pessoas, liderança, motivação, comunicação, susten-
tabilidade e ética empresarial são enfocados com o intuito de
incentivar a aplicação prática do conhecimento como fonte pro-
dutora de aprendizado. A prática sedimenta o conhecimento e
transforma-o em competência. O estudante e/ou empreende-
dor de administração de empresas dessa vasta área do conhe-
cimento necessita, além de assimilar conceitos, compreender a
aplicação destes.
A gestão empresarial é uma área abrangente que abarca mui-
tos temas além desses que foram abordados. Entretanto, a ideia
central, a qual alicerçou a construção da linha de raciocínio
desta obra, é a de embasar o leitor para a compreensão do que é
básico e minimamente necessário na elaboração de um modelo
de gestão empresarial de fácil aplicação. Dessa forma, esta obra
é resultado de conhecimento e prática vivenciados no exercício
profissional em grandes empresas e aplicados em diversas pe-
quenas empresas com sucesso em suas implantações.Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
C o m o a p r o v e i t ar
ao
má
xi m
o e
st
e l
ivr
o
Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu
aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a
leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo
com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir
como esses recursos se encontram distribuídos no projeto grá-
fico da obra.
Conteúdos do capítulo
Logo na abertura do capítulo,
você fica conhecendo os conteúdos
que serão nele abordados.
15
Conteúdos do capítuloConceito de administração
•
Conceito de gestão •
Aspectos históricos •
Administração como ciência
•
Taylor e seus seguidores
•
Teoria clássica •
Fayol e seus seguidores
•
Teoria das relações humanas
•
Burocracia de Weber
•
Teoria comportamental
•
Estruturalismo •
Teoria dos sistemas •
Teoria neoclássica •
Desenvolvimento organizacional
•
Clima e cultura organizacional
•
Teoria da contingência
•
Administração estratégica
•
Administração participativa
•
Administração japonesa
•
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:descrever como surgiu a administração como ciência;
•
entender quais são as teorias da administração e como elas
•
evoluíram;compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
•
das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
•
las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador.
•
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
Aqui você é informado a res-
peito das competências que irá
desenvolver e dos conhecimen-
tos que irá adquirir com o es-
tudo do capítulo.
Estudos de caso
Esta seção traz ao seu
conhecimento situações que
vão aproximar os conteúdos
estudados de sua
prática profissional.
Síntese
Você dispõe, ao final do
capítulo, de uma síntese que
traz os principais conceitos
nele abordados.
153
Estudaremos, a seguir, sobre a questão de organização, siste-
mas e métodos, que nos fornecerá ferramentas para a elabora-
ção de fluxos e processos.
Estudo de caso
Atente para o caso que apresentamos a seguir.
A empresa XYZ contratou um consultor, João Ferreira, para
fazer um diagnóstico da situação financeira e da forma de ges-
tão adotado por ela.
Ao fazer os levantamentos iniciais, João descobre que a em-
presa está enfrentando um momento financeiro delicado, ne-
cessitando buscar dinheiro no mercado.
A empresa compra matéria-prima antecipada e tem a intenção
de aumentar o volume de vendas. As vendas estão ocorrendo
conforme planejado, mas, para atingir os volumes almejados,
os vendedores ampliaram os prazos de pagamento.
A empresa também está enfrentando algumas dificuldades em
relação aos atrasos no prazo de entrega de seus produtos de-
vido à falta de alguns insumos que não foram comprados por
escassez de caixa.
O gerente de produção, ao ser entrevistado, contou ao João que
não faz planejamento de produção e produz conforme os pedi-
dos chegam. Disse também que a fábrica não tem capacidade
produtiva para atender a todos os pedidos e, por essa razão, a
entrega está atrasando.
136
4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de
produtividade de Henry Ford:a. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil.
b. O aumento da produção em relação a um período estipu-
lado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma
velocidade maior de trabalho através da linha de montagem
e da especialização da mão de obra.c. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descan-
so remunerado dobrado.5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades
humanas de acordo com uma escala, a saber:a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e au-
torrealização.b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias.
c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção.Questões para reflexão1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas
empresas de hoje?2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o
surgimento da teoria comportamental.3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria
neoclássica? Explique a relação entre as duas.
15
Conteúdos do capítuloConceito de administração
•
Conceito de gestão •
Aspectos históricos •
Administração como ciência
•
Taylor e seus seguidores
•
Teoria clássica •
Fayol e seus seguidores
•
Teoria das relações humanas
•
Burocracia de Weber
•
Teoria comportamental
•
Estruturalismo •
Teoria dos sistemas •
Teoria neoclássica •
Desenvolvimento organizacional
•
Clima e cultura organizacional
•
Teoria da contingência
•
Administração estratégica
•
Administração participativa
•
Administração japonesa
•
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:descrever como surgiu a administração como ciência;
•
entender quais são as teorias da administração e como elas
•
evoluíram;compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
•
das teorias administrativas;utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
•
las teorias da administração;identificar quais a funções de um administrador.
•
178
por ironia do destino, sem a informatização não conseguem oti-mizar seus negócios para crescer e investir.Síntese
Neste capítulo estudamos como utilizar os conceitos de organi-zação, sistemas e métodos. Entendemos que essa área do conhe-cimento estuda a forma pela qual uma instituição se organiza, por meio de um sistema coordenado para controlar processos através de normas, procedimentos, métodos e rotinas.Compreendemos também que a análise organizacional é fer-
ramenta fundamental para a localização de problemas e iden-tificação de soluções. Estudamos a composição de um manual de procedimentos que contém todas as normas, procedimen-tos, métodos e rotinas da empresa, com o objetivo de registrá-
-las e divulgá-las aos colaboradores. Aprendemos ainda que os sistemas de informação gerencial são ferramentas básicas para padronização e análise da informação destinadas a viabilizar a compreensão dos resultados de uma empresa.
Questões para revisão1. Quais são os símbolos utilizados para a elaboração de um fluxograma e qual o significado de cada um deles?2. Quais os passos que um gestor deve seguir para realizar com sucesso a implantação de um sistema?3. POP significa:
a. Problemas operacionais padrão.b. Procedimentos operacionais e problemas.c. Procedimentos operacionais padrão.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Questões para reflexão
Nesta seção a proposta é
levá-lo a refletir criticamente
sobre alguns assuntos e
trocar ideias e experiências
com seus pares.
Questões para revisão
Com estas atividades você tem
a possibilidade de rever
os principais conceitos
analisados. Ao final do livro
o autor disponibiliza as respos-
tas às questões, a fim de que
você possa verificar como está
sua aprendizagem.
Para saber mais
Você pode consultar as obras
indicadas nessa seção para
aprofundar sua aprendizagem.
135
administração científica de Taylor, são: a teoria do desenvolvi-
mento organizacional, a teoria da contingência e a administra-
ção estratégica.
Questões para revisão
1. Quais são as seis variáveis que a teoria geral da administra-
ção tem estudado ao longo de sua jornada histórica? Como
elas interagem entre si?
2. Do ponto de vista da gestão empresarial, qual a importân-
cia do surgimento da teoria da burocracia de Weber?
3. Coloque verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afir-
mações e, em seguida, marque a alternativa que mostra a
sequência correta:
( ) A formalidade pressupõe que as organizações burocrá-
ticas seguem normas e regulamentos baseados em leis
internas, que estabelecem como elas devem funcionar e
quais os direitos e deveres de seus funcionários e pro-
prietários.
( ) A impessoalidade reflete uma organização não burocrá-
tica formada por pessoas, e não por cargos.
( ) O profissionalismo é uma forma burocrática de manter
o profissional fixo em um determinado setor.
a. V, F, F.
b. V, F, V.
c. F, F, V.
136
4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de
produtividade de Henry Ford:a. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil.
b. O aumento da produção em relação a um período estipu-
lado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma
velocidade maior de trabalho através da linha de montagem
e da especialização da mão de obra.c. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descan-
so remunerado dobrado.5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades
humanas de acordo com uma escala, a saber:a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e au-
torrealização.b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias.
c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção.Questões para reflexão1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas
empresas de hoje?2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o
surgimento da teoria comportamental.3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria
neoclássica? Explique a relação entre as duas.
220
grupos ambientalistas ativistas; acesso assegurado aos mercados
externos; e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais.
(Barbieri, 2007)
Precisamos entender que os modelos de gestão ambiental são im-
portantes para deixar claro para todos os colaboradores, da di-
retoria ao operacional de fábrica, o que a organização almeja em
relação à gestão ambiental. O modelo demonstra o caminho que
a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em
relação ao meio ambiente.
O modelo pode ser criado pela própria empresa, com base em
suas experiências e necessidades, entretanto, existem modelos
eficazes desenvolvidos por empresas que podem servir de parâ-
metro para a adaptação em outras empresas que estejam procu-
rando se engajar nesse processo.
Para saber mais
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos,
modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007.
Se você quiser saber mais sobre modelos de gestão ambien-
tal, o autor fala sobre um modelo bastante conhecido, que é
o implantado no Brasil pela Abiquim (Associação Brasileira
da Indústria Química) em 1992, com o nome de Atuação
Responsável.
Em 1990, surgiu o Total Quality Environmental Management
(TQEM), uma adaptação para o meio ambiente da adminis-
tração total da qualidade (TQM – Total Quality Management).
Esse modelo foi criado pela ONG Global Environmental
Management Initiative (Gemi), formada pela iniciativa de 21
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Ad
mi n
i st
ra
çã
o e
mp
re
sa
ri a
l : co
n
c e i t o e t e o r i a s
capítulo 1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
17
Conteúdos do capítulo
• Conceito de administração
• Conceito de gestão
• Aspectos históricos
• Administração como ciência
• Taylor e seus seguidores
• Teoria clássica
• Fayol e seus seguidores
• Teoria das relações humanas
• Burocracia de Weber
• Teoria comportamental
• Estruturalismo
• Teoria dos sistemas
• Teoria neoclássica
• Desenvolvimento organizacional
• Clima e cultura organizacional
• Teoria da contingência
• Administração estratégica
• Administração participativa
• Administração japonesa
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• descrever como surgiu a administração como ciência;
• entender quais são as teorias da administração e como elas
evoluíram;
• compreender o contexto histórico que propiciou a evolução
das teorias administrativas;
• utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pe-
las teorias da administração;
• identificar quais a funções de um administrador.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
18
Primeiramente, antes de tudo, vamos entender a expressão
administração de empresas. Se você consultar o Novo Dicionário
Aurélio Eletrônico (Ferreira, 2004), verá que a palavra
administração significa “ação de administrar” ou “conjunto de
princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a es-
trutura e funcionamento de uma organização.” Já a palavra
empresa significa “empreendimento, aquilo que se empreende.”
Do ponto de vista econômico, segundo esse mesmo dicionário,
“empresa é uma organização econômica destinada à produção
ou venda de mercadorias ou serviços, tendo em geral como ob-
jetivo o lucro”.
Logo, depreendemos que a expressão administração de empresas
é a ação de dar direção, de administrar através de um conjunto
de princípios, normas e funções, os quais propiciam a ordem do
funcionamento de organizações, em geral, com fins lucrativos,
destinadas à produção e comercialização de mercadorias, bens
ou serviços, certo?
É importante destacarmos que, em decorrência da complexi-
dade do mundo atual e das incertezas inerentes a ele, o co-
nhecimento sobre administração passou a ser extremamente
importante para as atividades humanas relacionadas com as
funções administrativas.
As relações humanas atuais acontecem, amiúde, por meio das
organizações existentes em nossa civilização, pois é nelas onde
nos encontramos a maior parte do tempo e onde nos depa-
ramos com um fluxo de pessoas mais concentrado. A partir
daí podemos afirmar que, para que as organizações sejam efi-
cientes, é preciso que as pessoas que nela trabalham sejam
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
19
coordenadas para atingir objetivos comuns. Essa coordenação
é função da administração.
Se observarmos o funcionamento do mundo a nossa volta, vere-
mos que ele está fundamentado em bases administrativas. As or-
ganizações – sejam elas comerciais, industriais, grandes, micro,
médias ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, hospitais públi-
cos, serviços públicos em geral, escolas, universidades – todas,
sem exceção, necessitam de um grupo de pessoas que estejam
dispostas a executar tarefas sob o comando de alguém, para que
o empreendimento possa cumprir seus objetivos de existência.
A administração é uma atividade eminentemente humana e de-
pende do conhecimento e das funções vitais dos seres humanos
para que possa se realizar.
Segundo Chiavenato (2003), a teoria geral da administração
tem estudado, em sua jornada histórica, seis variáveis princi-
pais dentro de uma organização: tarefa, estrutura, pessoas, tec-
nologia, ambiente e mercado, as quais se apresentaram como
tal, ao longo da história da administração, desde 1895, época
do surgimento da administração científica, formada pelas
ideias de Frederick Winslow Taylor (1586-1915). Observe que
essas variáveis interagem entre si, pois a modificação em uma
variável acarreta variações em todas as outras, por isso o desa-
fio central do administrador de empresas é integrar essas va-
riáveis em uma composição harmônica. A partir dessa integra-
ção, surgem os modelos de gestão. Você conhece a sigla TGA?
Pois bem, ela vem justamente para estudá-los: é a teoria geral
da administração.
Veremos a seguir, resumidamente, os principais mode-
los que sobressaíram desde o surgimento dos estudos sobre
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
20
administração de empresas, os quais serão de fundamental
importância para os capítulos seguintes, nos quais estudare-
mos a prática da gestão empresarial.
Gestão empresarial
Qual é a diferença entre gestão empresarial e administração
empresarial?
A partir do final da década de 1990, os estudiosos do campo
da administração introduziram uma nova terminologia a ela,
buscando tornar ainda mais abrangente a denominação dessa
atividade humana. Assim como a palavra administração, a pala-
vra gestão significa “gerir”, “administrar”, entretanto, é enten-
dida pelos meios acadêmico e empresarial como mais ampla
que o primeiro termo. Segundo Aktouf (1989), gerir é maior e
abrange administrar. Administrar é, dessa forma, uma aplica-
ção da ação de gerir. As ações de planejamento, organização,
direção e controle são competências da gestão empresarial. Por
competência, entendemos a capacidade de conhecer determi-
nado assunto e saber aplicá-lo à prática. Portanto, a atividade
do gestor empresarial é colocar em prática o conhecimento ad-
quirido sobre planejamento, organização, direção e controle.
Assim como um administrador, a atividade básica de um gestor
é fazer com que um conjunto de pessoas, em comum acordo e
de forma harmônica, execute uma atividade com qualidade, de
maneira adequada ao que foi proposto pela organização. Isso
vale para todos os níveis de funções administrativas, sejam elas
de diretor, gerente, supervisor ou consultor.
1.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
21
Em função disso, um gestor, além de conhecer tecnicamente o
trabalho que precisa ser realizado, necessita entender de relacio-
namento humano, precisando, para isso, ter autoconhecimento,
ou seja, conhecer a si mesmo. Veja, portanto, que o bom admi-
nistrador é aquele que administra bem seus conflitos pesso-
ais, inerentes a todo ser humano e, a partir disso, consegue
compreender as necessidades das pessoas com as quais con-
vive. Porém, salientamos que esse foco da gestão em pessoas
é recente, embora as primeiras teorias das relações humanas
tenham surgido a partir de 1929, como veremos mais adiante.
Concluimos então que, para o gestor conseguir dar direciona-
mento ao empreendimento, é necessário também que ele enxer-
gue a organização em sua totalidade, incluindo o mercado onde
ela está inserida. Assim, ele deve ter uma visão global, mas tam-
bém a capacidade de perceber os detalhes para que possa anali-
sar com clareza as possibilidades da empresa dentro do mercado
em que esta atua.
Abordagem histórica
Analisaremos aqui como se deu o surgimento das primeiras
organizações empresariais e qual a sua evolução histórica até o
atual estado das coisas no mundo empresarial.
Nossa viagem pela linha do tempo inicia-se com o surgimento
das primeiras e rudimentares organizações com fins de produ-
ção e lucro.
A história mundial presenciou duas grandes e importantes
revoluções industriais ocorridas a partir da Grã-Bretanha:
1.2
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
22
a primeira compreendeu o período de 1780 a 1840 e a segunda,
de 1840 a 1895.
Segundo o que relata o historiador Eric Hobsbawn (1995), deve-
mos observar que, na década de 1780, o mundo tinha dimensões
muito menores que as apresentadas hoje, era essencialmente
agrícola e as suas maiores cidades eram Londres, com cerca de
1 milhão de habitantes, e Paris, com cerca de 500 mil habitantes.
Nessa época, já existiam vias para deslocamento e comunicação
por meio das estradas que facilitavam as entregas postais, porém,
o transporte de pessoas e mercadorias ainda era precário. Antes
da revolução das ferrovias, o meio de transporte humano e de
cargas mais acessível e rápido era o hidroviário. Era mais fácil,
por exemplo, chegar a outro continente via transporte marítimo
do que se deslocar por terra de uma cidade a outra dentro de um
mesmo país.
Para entendermos melhor essa questão, devemos voltar um
pouco no tempo, quando os camponeses trabalhavam para
os grandes proprietários de terras, os quais acumulavam ri-
queza por meio destas. A partir de 1760, na Inglaterra, a agri-
cultura já se mostrava mais desenvolvida. A propriedade de
terras era concentrada nas mãos de poucos, porém o agri-
cultor trabalhava em sistema de arrendamento de terras e
mão de obra contratada. Já se esboçava, assim, os primeiros
empreendimentos comerciais agrícolas. Entre os anos 1760 e
1830, os agricultores tornaram-se empresários agrícolas e os
trabalhadores do campo formaram um imenso proletariado
rural. O século XVIII, então, foi marcado pela evolução da
produção agrícola e pelo crescimento da população do campo
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
23
e também a urbana. O crescimento populacional e o avanço
econômico proporcionado pelos empreendimentos agrícolas
alavancaram os investimentos em melhoria da produção. As
implementações de máquinas para a agricultura fizeram com
que boa parte dos trabalhadores agrícolas migrasse para as
cidades em busca de trabalho, o qual havia ficado escasso no
campo.
A primeira Revolução Industrial foi fruto da evasão do homem
do campo e da mão de obra dos artesãos, os quais passaram a
vender a sua força de trabalho para os proprietários das indús-
trias, que eram, a partir desse instante histórico, os detento-
res dos meios de produção. Através da contratação de mão de
obra para a operação das máquinas, os capitalistas começaram
a acumular lucros pelo aumento de volume de produção. É o
início da sistematização, da padronização do trabalho, que au-
menta a velocidade de produção por dividir as tarefas em pe-
quenas subtarefas. Em consequência, há o crescimento das ta-
xas de produtividade nas empresas, conforme descreveu Adam
Smith (1723-1790) em A riqueza das nações, de 1776, sobre a
divisão do trabalho.
Continuando nossa caminhada histórica, chegamos ao período
de 1840 a 1895, chamado de segunda Revolução Industrial, no
qual o capital gerado pelas indústrias ultrapassou as fronteiras
da Grã-Bretanha, levando crescimento a diversos países próxi-
mos. Meios de transportes mais modernos e a construção de
ferrovias permitiram essa expansão.
O capital abundante proporcionava também novas invenções,
fazendo com que a mecanização das organizações fabris resul-
tasse em maior aumento de produção e redução de custos.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
24
Como consequência da Revolução Industrial, as empresas
cresceram de modo desorganizado. O despreparo dos empre-
sários diante dessa nova ordem econômica foi o mote para o
surgimento da Escola Clássica da Administração. Esta foi for-
mada por duas correntes: a da administração científica, cujo
precursor, que já citamos, foi Taylor, e a da teoria clássica, ela-
borada por Henri Fayol (1841-1925).
A administração concebida como ciência
O surgimento da administração científica foi um marco que
definiu a administração como ciência, fazendo com que o empi-
rismo fosse abandonado em função de estudos científicos com
base em experimentos.
Nascido na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), Frederick Winslow
Taylor, o fundador da administração científica, iniciou sua
carreira em chão de fábrica, como simples trabalhador manual.
Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter iniciado os
estudos na Escola de Direito de Harvard, preferiu abandoná-
-los e não seguir a carreira de seu pai, buscando o seu próprio
caminho profissional como trabalhador fabril. Ao longo de sua
vida profissional, obteve diversas experiências em diferentes fá-
bricas. Aprendeu o ofício de torneiro em uma fábrica de bom-
bas hidráulicas, na qual trabalhou de 1874 a 1878.
De 1878 até 1890 trabalhou em uma usina siderúrgica cha-
mada Midvale Steel, onde iniciou como operário até chegar a
engenheiro chefe. Enquanto trabalhou na Midvale, estudou en-
genharia até obter o título de mestre nessa área.
1.3
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
25
Destacamos que, ao longo desse período trabalhando em fá-
bricas, Taylor iniciou suas primeiras observações em relação à
forma de administrar as operações fabris.
Na Midvale, Taylor pôde observar que a empresa enfrentava
inúmeras dificuldades administrativas: as funções de cada tra-
balhador não eram claras e, por esse motivo, eles não conhe-
ciam suas responsabilidades completamente; não havia inte-
gração entre os diferentes setores; inexistia planejamento por
parte dos administradores; nem todos os trabalhadores cum-
priam suas obrigações diárias; nem sempre os trabalhadores
tinham aptidão para a tarefa que desempenhavam; não havia
recompensas por desempenho para incentivar a produtividade
entre outras deficiências.
De 1890 a 1893, Taylor foi gerente geral de uma fábrica de
papel, logo passando a trabalhar independentemente, como
consultor, com o objetivo de sistematizar a administração do
chão de fábrica. Em 1893, Joseph Wharton – fundador da pri-
meira escola de administração dos Estados Unidos, em 1881,
e grande acionista da empresa siderúrgica Bethlehem Steel –
contratou Taylor para trabalhar exclusivamente para essa em-
presa. Na Bethlehem, onde trabalhou até 1901, Taylor desen-
volveu suas ideias sobre a administração científica com base em
sua ex periência prática. A partir de 1901 passou a divulgá-las.
A Escola da Administração Científica provocou uma grande
mudança na forma de administrar do mundo industrial daquela
época, início do século XX. A Sociedade para a Promoção da
Administração Científica foi criada em 1910 e, em 1915, passou
a chamar-se Sociedade Taylor – ano da morte do fundador da
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
26
administração científica. O desenvolvimento da teoria da ad-
ministração científica passou por três etapas, as quais detalha-
remos a seguir
Na primeira etapa, Taylor estudou e propôs um sistema para
eliminar o problema dos salários através do estudo sistemá-
tico do tempo. Na época, o sistema de pagamento consistia em
remunerar por peça produzida ou por dia trabalhado, o que
gerava nos trabalhadores a crença de que somente os proprie-
tários levavam vantagens sobre o esforço do operário. O traba-
lhador que recebia salário fixo pelo dia de serviço não se esfor-
çava por produzir mais do que ele achasse justo ou adequado
pelo valor que recebia. Mas veja, no caso do pagamento por
peças, os donos diminuíam o valor da peça quando a produ-
ção subia muito, fazendo com que os operários também não se
esforçassem muito a ponto de ter seus rendimentos diminuídos
caso produzissem uma quantidade maior.
Em 1895, apresentou à Sociedade Americana dos Engenheiros
Mecânicos, fundada em 1880 e da qual foi presidente, o pri-
meiro trabalho da administração científica: A Piece-Rate System,
Being a Step toward Partial Solution of the Labor Problem*. Esse
trabalho propunha um método de pagamento por peça sem
a diminuição do valor das peças a cada aumento importante
de produção. A ideia de Taylor consistia em atrelar o paga-
mento por peça a um padrão preestabelecido de tempo que um
* Uma possível tradução em português
para esse título seria: “Sistema de paga-
mento por peça, um passo para a solu-
ção parcial dos problemas de produção”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
27
trabalhador com bom desempenho levaria para finalizar uma
determinada tarefa. Para isso, seria necessário medir o tempo
de todas as tarefas envolvidas num processo produtivo.
A medição com cronômetro e anotação do tempo de cada tarefa,
subdividida em quantas partes menores fosse possível, Taylor
chamou de estudo sistemático e científico do tempo.
Segundo Taylor, esta seria a solução para a questão dos salá-
rios: descobrir qual a velocidade máxima na qual uma tarefa
pode ser completada.
Perceba que, primeiramente, o estudo dos tempos tinha o ob-
jetivo de estabelecer um método para a definição dos salários,
porém, posteriormente, percebeu-se que a medição do tempo
seria útil também, juntamente com a medição dos movimentos,
para a melhoria da produção como um todo.
Indo para a segunda etapa, chegamos no ponto em que Taylor
ampliou o escopo da administração científica – que na primeira
fase enfocou a tarefa, lembra? – e passou a englobar a adminis-
tração do trabalho e seus objetivos. Nessa fase, Taylor desenvol-
veu sua teoria com o intuito de aprimorar os métodos de tra-
balho. Em 1903, surgiu seu segundo trabalho, intitulado Shop
management*, que, essencialmente, diz que as empresas, para
melhorar seu desempenho, devem: pagar salários melhores e re-
duzir custos de produção, selecionar e treinar trabalhadores, pa-
dronizar processos para propiciar controle da produção e esti-
mular a cooperação entre trabalhadores e administradores.
* Uma possível tradução em português
seria: “Administração de oficinas”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
28
As ideias de Taylor, desde o seu primeiro trabalho, preconi-
zavam a divisão do trabalho, já defendida por Adam Smith, e
o estudo dos tempos e movimentos, que permitiam a melho-
ria da forma de execução de tarefas e consequente aumento de
produtividade.
Em 1911, Taylor lançou sua terceira obra, chamada Princípios
de administração científica, na qual propôs a aplicação de um
modelo de administração a partir da organização científica do
trabalho, com enfoque fundamental na subdivisão de tarefas.
Os objetivos da administração, já pincelados por Taylor em
Shop Management, são definidos e aprimorados nessa sua nova
obra. Os objetivos são: substituição do método empírico de
produção por um método científico de execução de tarefas; se-
leção científica do trabalhador e treinamento; cooperação ver-
dadeira entre administradores e trabalhadores com a divisão
do trabalho e das responsabilidades.
Veja que Taylor buscou, em sua experiência prática do trabalho
em fábricas, subsídios para sua teoria organizacional científica.
Associou seus conhecimentos práticos como operário com os
conhecimentos da engenharia e, com isso, trouxe para a admi-
nistração a sua maneira de pensar sistemática sobre o desen-
volvimento dos processos de trabalho fabril. Ele acreditava que,
para uma empresa atingir seus objetivos de produção maximi-
zando lucros, com aumento de produtividade e redução de cus-
tos, seria necessário que a organização seguisse uma metodolo-
gia científica aplicada à sua administração. Essa obra reafirma
as ideias expostas nas anteriores e ainda propõe alterações nas
responsabilidades das pessoas da empresa, ampliando o escopo
da administração científica. Nela, Taylor propôs a criação de
um departamento de planejamento, onde seriam centralizadas
todas as atividades pensantes da empresa, permanecendo no
chão de fábrica somente as atividades operacionais, orientadas
por supervisores funcionais.
Visando à implantação de métodos científicos de trabalho na
administração, Taylor estabeleceu os princípios da administra-
ção científica para atingir objetivos de maximizar produção e
minimizar custos, dos quais trataremos na sequência.
A seleção científica do trabalhador pressupõe que um
trabalhador deve ser escolhido para determinada tarefa de
acordo com suas aptidões para o desempenho daquela função.
Habilidades e vocação devem ser levadas em consideração no
momento da seleção, uma vez que o treino – repetição persis-
tente de um mesmo movimento –, aliado à aptidão, fará com
que a tarefa seja sempre melhor cumprida, gerando aumento
de produtividade para a empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
29
responsabilidades das pessoas da empresa, ampliando o escopo
da administração científica. Nela, Taylor propôs a criação de
um departamento de planejamento, onde seriam centralizadas
todas as atividades pensantes da empresa, permanecendo no
chão de fábrica somente as atividades operacionais, orientadas
por supervisores funcionais.
Visando à implantação de métodos científicos de trabalho na
administração, Taylor estabeleceu os princípios da administra-
ção científica para atingir objetivos de maximizar produção e
minimizar custos, dos quais trataremos na sequência.
A seleção científica do trabalhador pressupõe que um
trabalhador deve ser escolhido para determinada tarefa de
acordo com suas aptidões para o desempenho daquela função.
Habilidades e vocação devem ser levadas em consideração no
momento da seleção, uma vez que o treino – repetição persis-
tente de um mesmo movimento –, aliado à aptidão, fará com
que a tarefa seja sempre melhor cumprida, gerando aumento
de produtividade para a empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
30
Dessa forma, a empresa precisa estipular metas de produtividade
e acompanhar a evolução da produção e o tempo que o trabalha-
dor gasta para desempenhar o seu papel. A esse princípio, Taylor
deu o nome de tempo-padrão, no qual o tempo efetivamente gasto
pelo empregado para a execução de uma tarefa deve ser constante-
mente monitorado e comparado com o tempo-padrão estipulado.
O trabalho em conjunto da empresa com o trabalhador resulta
em benefícios tanto para este como para a empresa. Quando o
funcionário é produtivo, a empresa tende a reconhecê-lo com
maiores salários, o que faz com que o trabalhador sempre de-
seje aumentar sua produtividade em busca de maiores ganhos.
Aumento de produtividade implica em redução relativa de cus-
tos, que é o objetivo das empresas.
Destacamos que um plano de incentivo salarial é o melhor
motivador para o trabalhador, que vê o seu esforço recompen-
sado quando a remuneração é atrelada ao volume produzido.
Nessa linha de raciocínio perguntamos: Qual é a tarefa de
um gerente?
Como resposta poderíamos dizer que os gerentes não devem se
envolver com a atividade operacional, sua tarefa é “pensar”, pla-
nejar o processo produtivo – gerentes planejam –, enquanto
os operários são responsáveis por realizar a produção – operá-
rios executam.
Isso porque a divisão do trabalho aumenta a produtividade
proporcionalmente à velocidade com que o trabalhador con-
segue desempenhar sua tarefa. A velocidade é maior quanto
mais simples for o trabalho a ser executado. A subdivisão do
trabalho em diversas subtarefas, cada vez menores e mais sim-
ples, viabiliza o aumento da velocidade de execução por parte
do trabalhador.
O supervisor, por sua vez, tem como função controlar o trabalho
do funcionário, verificando se sua produtividade está compatível
com as metas estipuladas. Observe que a supervisão é a forma
que o empresário tem de constatar o desempenho de seus co-
laboradores, sem ter que verificar isso pessoalmente. Para isso,
delega o ato de supervisionar a um funcionário capaz de fazê-lo,
o qual, como supervisor, precisa conhecer a tarefa que supervi-
siona e ser especializado nela.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
31
Isso porque a divisão do trabalho aumenta a produtividade
proporcionalmente à velocidade com que o trabalhador con-
segue desempenhar sua tarefa. A velocidade é maior quanto
mais simples for o trabalho a ser executado. A subdivisão do
trabalho em diversas subtarefas, cada vez menores e mais sim-
ples, viabiliza o aumento da velocidade de execução por parte
do trabalhador.
O supervisor, por sua vez, tem como função controlar o trabalho
do funcionário, verificando se sua produtividade está compatível
com as metas estipuladas. Observe que a supervisão é a forma
que o empresário tem de constatar o desempenho de seus co-
laboradores, sem ter que verificar isso pessoalmente. Para isso,
delega o ato de supervisionar a um funcionário capaz de fazê-lo,
o qual, como supervisor, precisa conhecer a tarefa que supervi-
siona e ser especializado nela.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
32
A ênfase na eficiência pressupõe que, para descobrir a ma-
neira mais eficiente de se desempenhar uma tarefa, é necessá-
rio fazer um estudo de tempos através da decomposição dos
movimentos efetuados pelo trabalhador na execução de sua
função. A eficiência será medida de acordo com os parâmetros
revelados pelo estudo de tempos e movimentos.
Para a gerência, Taylor estabeleceu quatro princípios, que ex-
pomos a seguir. Atente para eles:
1. Planejamento: o gerente deve substituir a improvisação por
um método científico através do planejamento do trabalho.
2. Preparo: manter trabalhadores treinados, máquinas e
equipamentos prontos, em arranjo físico e disposição ra-
cional de acordo com o método de trabalho planejado.
3. Controle: verificar se o trabalho está sendo realizado da
forma que foi planejado.
4. Execução: distribuir responsabilidades a fim de assegurar
que o trabalho será realizado de acordo com o planejado e
de forma disciplinada.
O movimento da administração científica de Taylor teve diver-
sos integrantes que o seguiram e contribuíram para o seu de-
senvolvimento. Entre eles destacamos:
Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1876-1961)
Depois de abandonar seus estudos no Massachusetts Institute
of Technology, Frank Bunker Gilbreth tornou-se aprendiz de
pedreiro em uma empresa de construção, da qual se tornou
superintendente. Fazendo observações sobre movimentos de
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
33
execução de tarefas nessa empresa, inventou o andaime móvel
para facilitar o trabalho de colocação dos tijolos.
Ele criou sua própria empresa de fabricação de concreto em
1895 e nela desenvolveu diversos mecanismos como mistura-
dores de concreto e correias de transporte. Sua empresa cons-
truía tanto casas como fábricas e usinas. Dessa experiência, ob-
teve material para publicar, em 1909, o livro Bricklaying system
ou “Sistema de construção”, que relatava suas observações so-
bre os movimentos. Em 1911, publicou Motion study (Estudo do
movimento), livro no qual expõe a necessidade do estudo sis-
temático e da racionalização dos movimentos necessários para
execução de tarefas.
Segundo Gilbreth, o estudo dos movimentos tem o objetivo de
cortar custos, aumentar salários e a eficiência.
Em 1904, Frank B. Gilbreth casa-se com Lilian Moller, douto-
randa em inglês, que, a partir de então, dedica-se aos estudos
da psicologia com o intuito de contribuir com o trabalho do
marido. Em 1912, publicaram, de autoria conjunta, Primer of
scientific management*, livro no qual é enfatizado o estudo dos
movimentos.
Além do estudo dos movimentos, o casal publicou o Fatigue
study**, enfocando o estudo da fadiga que pode ocorrer a par-
tir de movimentos necessários e desnecessários. O estudo dos
movimentos seria indicado para eliminar os desnecessários.
Assim, a fadiga necessária, poderia ser reduzida através de téc-
nicas mais eficientes para a realização das tarefas e de períodos
de descanso.
* Sem tradução adequada para o portu-
guês.
** “Estudo da fadiga”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
34
Frank Gilbreth desenvolveu seu trabalho independente de
Taylor, mas, a partir de 1907, quando se encontraram, passou
a ser um grande defensor das ideias do fundador da adminis-
tração científica.
Henry Lawrence Gantt (1861-1919)
Nessa menção de integrantes que seguiram as ideias de Taylor,
temos ainda Henry Lawrence Gantt. Gantt conheceu Taylor
quando foi seu assistente na empresa Midvale Steel, em 1888.
Era engenheiro mecânico e também inventor. Você já ouviu
falar sobre o gráfico ou diagrama de Gantt? Conhece-o?
Esse conhecido e muito utilizado Gráfico ou Diagrama de
Gantt surgiu em 1903, quando Gantt apresentou seu traba-
lho A graphical daily balance in manufacturing (Controle gráfico
diário da produ ção), que se constitui em um método de acom-
panhar graficamente o fluxo diário de produção.
O exemplo que colocamos a seguir ilustra o Diagrama de
Gantt utilizado para controlar um projeto de criação de um
livro didático:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
35
Fig
ura
1.1
– E
xem
plo
de u
m D
iagr
ama
de G
antt
Perí
odo
1ª q
uinz
ena
junh
o2ª
qui
nzen
a ju
nho
1ª q
uinz
ena
julh
o2ª
qui
nzen
a ju
lho
1ª q
uinz
ena
agos
toA
tivi
dade
s
Aná
lise
da e
men
ta d
a di
scip
lina
Pla
neja
men
to d
o co
nteú
do d
e ac
ordo
co
m a
em
enta
Pesq
uisa
de
bibl
iogr
afia
adeq
uada
Pla
neja
men
to d
o co
nteú
do a
ser
es
crito
Esc
reve
r o
text
o
Rev
isar
o t
exto
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
36
Atualmente, o Gráfico de Gantt é uma importante ferramenta
para planejamento e controle utilizada com o objetivo de con-
trolar ocorrências ao longo do tempo. Por seu formato simples,
permite uma visão clara e ampla dos acontecimentos. É conhe-
cido também por Diagrama ou Tabela de Gantt.
A ideia básica do Gráfico ou Diagrama de Gantt é demonstrar,
de forma sucinta e de fácil visualização, a sequência de ativi-
dades e o tempo de um projeto. Na figura anterior, pudemos
observar que as atividades foram relacionadas de acordo com
a série de tarefas necessárias para a produção de texto de um
livro didático. As setas que aparecem à frente de cada tarefa
mostram o período de tempo que se utilizará para a execu-
ção da atividade. Nesse exemplo específico, o diagrama foi ela-
borado pela autora do livro didático para planejar o período
de tempo necessário e disponível para a elaboração da obra.
A Editora determinou um prazo de três meses para a entrega
do texto para revisão, assim, a autora colocou em sequência
as fases da elaboração do texto e determinou um período de
tempo para cada fase. Veja que na primeira quinzena de junho
o tempo deveria ser utilizado para a análise da ementa da disci-
plina para a qual o texto seria elaborado (primeira seta, coluna
primeira quinzena de junho) e também para o planejamento do
conteúdo do livro de acordo com a ementa (segunda seta, na
mesma coluna), e assim sucessivamente para as demais ativida-
des. A partir desse planejamento de tempo, a autora direcionou
seus esforços para o trabalho de elaboração do material dentro
do tempo planejado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
37
Na sequência, não podemos deixar de mencionar Harrington
Emerson, Carl Barth e Morris Cooke. Vamos a eles.
Harrington Emerson (1853-1931)
Engenheiro e autor do livro Os doze princípios da eficiência, foi
auxiliar de Taylor e contribuiu para divulgar e popularizar a ad-
ministração científica. Idealizou 12 princípios da eficiência. Veja
quais são:
1. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os
ideais. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. Manter
orientação e supervisão competentes. 4. Manter disciplina.
5. Manter honestidade nos acordos. 6. Manter registros preci-
sos, imediatos e adequados. 7. Fixar remuneração proporcional
ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições
do trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho.
10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabele-
cer instruções precisas. 12. Fixar incentivos eficientes ao maior
rendimento e à eficiência. (Chiavenato, 2003)
Carl Barth (1860-1939)
Matemático, era conhecido como o discípulo ortodoxo de Taylor.
Foi assíduo divulgador da administração científica, tanto que
convenceu, em 1908, a Nova Harvard Business Scholl a ado-
tar as ideias de Taylor como base para a moderna administra-
ção. Foi professor de Administração Científica de Harvard e da
Universidade de Chicago.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
38
Morris Cooke (1872-1960)
Foi importante para o movimento por ter levado para a admi-
nistração pública e a educação os conceitos da administração
científica, o que provou que a teoria se aplicava a qualquer tipo
de organização.
Fechando nossa lista, temos:
Henry Ford (1863-1947)
Americano, nascido no Estado de Michigan, filho de imigrante
irlandês, iniciou sua vida profissional como mecânico e, poste-
riormente, tornou-se empresário. Em 1899, abriu sua primeira
fábrica de automóveis – a Detroit Automobile Company –,
que fechou em dois anos. Em 1903, fundou, junto com um
grupo de investidores, a Ford Motor Company. Homem de vi-
são prática, ficou conhecido como o inventor do carro popular
e, veja você, por ter idealizado as linhas de montagem das em-
presas automobilísticas. Também revelou ideias inovadoras em
relação aos trabalhadores:
Em primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas
que trabalham para ele. Ele não deve cometer o erro de pensar
neles como unidades ou ganhadores de salários ou como sendo
diferentes dele mesmo. Em qualquer aspecto, se ele for obter seu
melhor trabalho e esforço, seu interesse e, consequentemente, os
melhores resultados em seu negócio, ele deve perceber que os seres
humanos que trabalham para ele têm as mesmas ambições e de-
sejos que ele. (Ferreira; Reis; Pereira, 2006)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
39
Salientamos que a linha de montagem adotada por Henry Ford
tinha o intuito de agilizar o trabalho para possibilitar o au-
mento da produção.
É importante também você saber que o modelo de produção
em massa, idealizado por ele, pressupunha que os produtos fos-
sem padronizados e que os trabalhadores e as máquinas fossem
especializados, com o objetivo de produzir grandes quantida-
des de um mesmo produto.
A linha de montagem móvel consistia em distribuir várias eta-
pas de fabricação ao longo de uma esteira rolante, onde cada
empregado, posicionado em um ponto específico e fixo ao lado
da esteira, deveria adicionar um componente ao produto padro-
nizado em fabricação. Esse conceito determinava que peças e
máquinas estivessem disponíveis ao trabalhador em seu posto,
fazendo com que o trabalho fosse até o trabalhador através da
esteira, economizando, assim, tempo de deslocamento. Você já
deve ter visto isso em algum filme, não é mesmo ? A exemplo
podemos citar Tempos modernos, de Charlie Chaplin.
O conceito de linha de montagem móvel (1914) foi implantado
como uma evolução da primeira linha de montagem (1912), que
não era móvel e provocava perda de tempo pelo fato de haver
trabalhadores mais rápidos e outros mais lentos.
Na primeira linha de montagem, os trabalhadores deslocavam-
-se de um carro para o outro para fazer a sua tarefa. Observe
que, com a introdução da linha móvel, o tempo de trabalho dos
operários teve que ser uniformizado obrigatoriamente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
40
No processo de produção em massa, o produto final é a com-
posição de diversas peças padronizadas que se encaixam. Com
o intuito de tornar as peças padronizadas, Ford utilizou o con-
ceito de calibragem para uniformizá-las, dando, assim, origem
ao controle de qualidade. Além de padronização, ele utilizava
também a simplificação das peças com o objetivo de diminuir o
número destas que comporiam o produto final.
Interessante destacarmos que, assim como o produto, o tra-
balho também foi dividido em partes, só que em tarefas, uti-
lizando-se, dessa forma, a divisão do trabalho para tornar os
trabalhadores cada vez mais especializados. Isso porque o tra-
balho dividido em tarefas as menores possíveis simplificam o
processo produtivo.
A linha de montagem e a padronização do equipamento utili-
zados na produção deram origem aos produtos uniformes, di-
ferentes dos produtos artesanais que dificilmente poderiam ser
reproduzidos igualmente.
Ciente da necessidade de agilizar a produção, diminuindo seus
custos para atender a números crescentes de consumidores,
Ford lançou quatro princípios básicos. Veja quais são:
• Princípio da economicidade: redução de estoques de ma-
téria-prima ao mínimo e recebimento das vendas em datas
anteriores ao pagamento de despesas e matérias-primas.
• Princípio da intensificação: redução do tempo gasto para
disponibilizar o produto pronto ao mercado, reduzindo ao
máximo o tempo de utilização das máquinas e manuseio de
matérias-primas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
41
• Princípio de produtividade: aumentar a produção em re-
lação a um período de tempo estipulado, fazendo com que o
trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através
da linha de montagem e da especialização da mão de obra.
• Integração vertical e horizontal: a relação produtiva que
transforma a matéria-prima em produto final foi chamada
por ele de integração vertical, na qual ocorre a transformação
de um estado mais primitivo da matéria original para um
estágio mais elaborado, quando esta é transformada em pro-
duto. Para a rede de distribuição dos produtos deu o nome de
integração horizontal, em que não há nenhuma transforma-
ção de material ou do produto até seu destino final, apenas o
deslocamento do produto pronto até o seu destino.
Sabia que foi Henry Ford quem instituiu a jornada de trabalho
de oito horas ? Sim, foi ele mesmo, e há muito tempo, em 1914.
Mas ele também duplicou o valor dos salários para que seus
operários tivessem a capacidade de comprar o produto que pro-
duziam, ou seja, um carro.
Ford era um inventor conectado com as necessidades do mer-
cado, por isso, em 1908, identificou a necessidade e lançou um
manual do proprietário do Ford modelo T, com perguntas e
respostas, cujo objetivo era sanar possíveis problemas que o
veículo pudesse ter.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
42
Algumas considerações a respeito da administração científica
Salientamos que a administração científica proporcionou uma
expressiva e importante redução dos custos dos bens manufa-
turados, refletindo em preços acessíveis para a população em
geral. A redução do custo total de produção, mas com aumento
dos salários, viabilizou a popularização dos bens produzidos
segundo esses conceitos administrativos.
Mas... veja você... enquanto as ideias de Taylor eram recebidas
com entusiasmo pela indústria e pelo governo, imprensa, polí-
ticos e trabalhadores tiveram reações muito adversas, acredi-
tando que o aumento da produtividade ocasionaria desemprego
e que as técnicas utilizadas pelos administradores científicos
fariam com que os trabalhadores trabalhassem mais e ganhas-
sem menos.
Além dessas, havia muitas críticas à aceitação da administração
científica. Entre elas, enfatizamos:
• Mecanicismo: os trabalhadores eram considerados parte de
uma engrenagem, o que significava desrespeito aos seus as-
pectos humanos.
• Homo economicus: a administração científica baseava-se no
conceito de que o homem é influenciado essencialmente por
recompensas salariais, econômicas e materiais. Essas crí-
ticas ressaltavam que nem sempre isso era verdade, pois a
satisfação humana não está vinculada somente aos ganhos
monetários.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
43
• Abordagem fechada: a empresa não foi observada como
parte de um contexto. Era vista de dentro e as implicações
do mercado onde estava inserida não eram consideradas.
• Superespecialização do operário: a divisão do trabalho em
tarefas cada vez mais simples, com o intuito de agilizar a
produção, provocava a alienação do trabalhador, que se tor-
nava desarticulado do processo produtivo como um todo.
• Inexistência de comprovação científica: por ser uma ciên-
cia baseada em método empírico, a administração científi-
ca não utilizava experimentação científica para comprovar
suas afirmações.
• Campo de aplicação limitado: a administração científica
limitava-se à produção, não dando enfoque aos outros seto-
res da empresa, como o financeiro, o comercial, os recursos
humanos etc.
• Normatização e prescrição: uma das características da
administração científica é redigir normas para o adminis-
trador conduzir o seu trabalho. Determina como a empresa
deve funcionar, restringindo a atuação para situações ape-
nas previsíveis.
A teoria clássica de Henri Fayol
Atente para o fato de que, no contexto histórico, o mundo expe-
rimentava a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), passando
por grandes transformações. Mas a guerra, além de destrui-
ção e mortes, trouxe desenvolvimentos industriais e o início da
1.4
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
44
aviação militar e comercial. Propiciou ainda a ampliação das
ferrovias, o crescimento da indústria automobilística o forta-
lecimento dos meios de comunicação como o rádio e o jornal.
Se considerarmos a evolução das empresas, perceberemos que
evoluíram também as teorias sobre administração, mediante ne-
cessidades que foram aparecendo em termos de organização. Foi
exatamente nesse contexto que nasceu na França e difundiu-se
pela Europa a teoria clássica da administração.
Idealizador dessa teoria, Henri Fayol (1841-1925), um francês
também integrante da Escola Clássica de Administração, ba-
seou-se em sua experiência prática de alta gerência de empresa
para criá-la. Engenheiro de minas, Fayoul iniciou sua carreira
profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e de produ-
ção de carvão – a Société Anonyme Commentry-Fourchambault.
Aposentou-se na mesma empresa em 1918, como diretor geral,
cargo que assumiu em 1888. Nessa época, a empresa encon-
trava-se em situação financeira precária: os acionistas não rece-
biam seus dividendos há três anos; as minas de carvão estavam
no final de suas capacidades e as fábricas dando seguidos pre-
juízos. Para reverter essa situação, Fayol lançou produtos no-
vos, fechou as unidades que apresentavam resultados negativos
e comprou novas minas de carvão. Ao sair da empresa, em 1918,
com 77 anos de idade, a organização já era bem-sucedida. Em
1916, publicou o livro Administração geral e industrial. Veja: so-
mente a partir dessa época é que começou a divulgar os princí-
pios de administração criados por ele. A obra de Fayol só ficou
conhecida nos Estados Unidos em 1949, embora tenha sido tra-
duzida para o inglês em 1929. No final de sua vida, comparou
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
45
suas ideias com a de Taylor e concluiu que elas deveriam ser en-
caradas como complementares.
Funções da administração clássica e o papel dos gerentes
Salientamos que a ênfase da teoria clássica de Fayol é na estru-
tura da empresa, a qual deve ter seis funções básicas, que des-
crevemos a seguir:
1. Função técnica: relativa à produção da empresa.
2. Função comercial: responsável pela venda dos bens ou ser-
viços produzidos pela empresa e pela compra da matéria-
-prima necessária ao fator produtivo.
3. Função financeira: relativa à administração dos recursos
financeiros, captação e utilização de capital.
4. Função de segurança: para a proteção de bens e pessoas.
5. Função contábil: responsável pelo registro e controle das
informações patrimoniais da empresa.
6. Função administrativa: com a tarefa primordial de coor-
denar as funções anteriores, esta é, para Fayol, a função
mais importante entre as seis.
Entenda que o planejamento e as ações de cada uma das fun-
ções dependem do comando da função de administração. O
administrador deve, assim, prever (ter visão do futuro e proje-
tar as ações), organizar (estruturar a empresa com materiais
e homens suficientes para a realização do empreendimento),
comandar (direcionar as pessoas para o trabalho), coorde-
nar (conduzir de forma harmônica todos os esforços e ativi-
dades) e controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com o
planejamento).
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
46
O papel dos gerentes é de fundamental importância para Fayol e,
por esse motivo, ele estabeleceu 16 deveres para assegurar que
o desempenho desse papel seja satisfatório. Veja quais são eles:
1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigoro-
sa execução.
2. Cuidar para que a organização humana e material seja coe-
rente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enér-
gica e única.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços.
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa.
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigações.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
10. Usar sanções contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Além desses 16 deveres que acabamos de ver, Fayol esta-
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
47
beleceu 14 princípios gerais, nos quais a administração,
como ciência, deveria se basear. Vamos a eles:
1. A divisão do trabalho: deve ser aplicada não somente para
tarefas operacionais, mas também aos cargos administrati-
vos e técnicos. A especialização dos funcionários se reflete
em eficiência e aumento de produtividade.
2. Autoridade e responsabilidade: o administrador tem o di-
reito de dar ordens e de cobrar que elas sejam obedecidas,
exercendo a sua autoridade. Cabe ao subordinado responder
e prestar contas, exercendo a sua responsabilidade.
3. Unidade de comando: cada empregado tem apenas um su-
perior e deve obedecer apenas ao comando deste.
4. Unidade de direção: apenas um único plano dá direção à
empresa.
5. Disciplina: é a obediência aos comandos estabelecidos pela
direção.
6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses pessoais
são sobrepostos pelos interesses gerais da organização.
7. Remuneração: empregados devem sentir-se satisfeitos em
relação à sua remuneração e a empresa sentir-se justa em
relação ao que remunera.
8. Centralização: é a concentração do comando no topo da
hierarquia.
9. Cadeia escalar (Hierarquia): é a sequência de autoridades
que vai do menor poder ao máximo poder dentro da escala
de autoridades da empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
48
10. Ordem: todas as atividades da empresa devem ser desem-
penhadas de forma ordenada. Cada coisa ou pessoa em seu
lugar e um lugar para cada coisa ou pessoa.
11. Equidade: conquista da lealdade dos funcionários através
da justiça e da gentileza no ambiente de trabalho.
12. Estabilidade dos funcionários: a empresa deve se esfor-
çar para manter os funcionários, uma vez que a alta rotati-
vidade de mão de obra é prejudicial para o bom desenvolvi-
mento das funções.
13. Iniciativa: ser proativo, trabalhar no sentido de realizar
algo que foi planejado.
14. Espírito de corpo: o trabalho em equipe promove aumento
de produtividade, pois a união entre as pessoas facilita a
execução das tarefas e a conquista de objetivos comuns.
Podemos citar dois dos seguidores de Fayol:
Lyndall Fownes Urwick (1891-1970)
Inglês, foi coronel e presidente da empresa de consultoria em
administração Urwick Orr and Partners Ltd. Estabeleceu que
as funções do administrador são sete: investigação, previsão,
planejamento, organização, coordenação, comando e controle.
Luther Halsey Gulick (1865-1918)
Também inglês, era considerado o mais erudito dos autores da
teoria clássica. Propôs sete elementos da administração: planeja-
mento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing),
direção (directing), coordenação (coordinating), informação
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
49
(reporting) e orçamento (budgeting). Assim, POSDCORB é o
acróstico* usado por Gulick para memorizar os elementos da
administração, formado pelas iniciais das palavras em inglês
descritas anteriormente. Recurso interessante, não acha?
Considerações à teoria clássica
A teoria clássica recebeu muitas críticas de outras abordagens
que surgiram posteriormente. Algumas dizem que ela simpli-
fica em demasia a organização formal, é rígida, racionalista e
incompleta por abordar apenas os aspectos formais da organi-
zação e desconsiderar os aspectos informais e, ainda, não levar
em consideração os aspectos humanos psicológicos e sociais.
Nela também o administrador deve seguir normas e princípios
de como agir, partindo do princípio de que todos os eventos
pudessem ser sempre previstos, como se não houvesse impre-
vistos nos processos administrativos.
Se compararmos com a administração científica, veremos que
a teoria clássica é baseada em método empírico e concreto, pre-
valecendo a prática em detrimento de experimentos científi-
cos, que seriam mais apropriados, pelo rigor da ciência, quando
se enuncia uma lei ou um princípio. Foi chamada de teoria da
máquina por considerar a organização sob a ótica do funciona-
mento mecânico de uma máquina. A teoria analisa a organiza-
ção como um sistema fechado, composto de variáveis previstas
e conhecidas.
* Acróstico: “Composição poética na
qual o conjunto das letras iniciais (e
por vezes as mediais ou finais) dos ver-
sos compõe verticalmente uma palavra
ou frase” (Ferreira, 2004).
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
50
Apesar de todas as críticas, a teoria clássica, por sua visão simples
e organizada, é a mais utilizada com os iniciantes em administra-
ção, pois permite uma fácil assimilação do processo administra-
tivo. É uma teoria que deve ser considerada como fundamental
para a compreensão da gestão empresarial em nossos dias.
Teoria clássica versus administração científica
Se compararmos as duas abordagens, podemos observar que a
administração científica valorizava a tarefa como ponto funda-
mental para a evolução da organização, ao passo que a teoria
clássica enfocava a estrutura da organização como chave para
a eficiência do empreendimento. Entretanto, notamos também
que esta última engloba o que a administração científica valoriza –
a subdivisão de tarefas –, o que nos leva a concluir que as duas
teorias são, até certo ponto, complementares, uma vez que uma
enfoca a produção e a outra, a gerência. Cada qual com sua ên-
fase, tarefas e estrutura, abrange um espectro maior da orga-
nização. A administração científica organizou o chão de fábrica,
enquanto a teoria clássica veio para estruturar o comando.
Ambas representam, assim, o primeiro degrau evolutivo de
uma série de teorias que ora convergem e ora divergem, e que
surgem sucessivamente até os dias de hoje, sempre com o in-
tuito de aprimorar e acompanhar os rumos do crescimento das
organizações no mundo. Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
51
Teoria das relações humanas nas organizações
Como o próprio nome sugere, agora estamos diante de uma
teoria que representa uma revolução de conceitos para as
teorias administrativas. A teoria das relações humanas surgiu
com o intuito de evidenciar a importância das pessoas no pro-
cesso produtivo, visando corrigir a desumanização do trabalho
provocada pelos métodos científicos.
Após a grande crise de 1929, houve uma sensível mudança na
forma como os estudiosos das organizações enxergavam o fa-
tor humano no trabalho. Foi um período de grande recessão,
com a quebra da bolsa de Nova Iorque, a inflação e o desem-
prego que se elevaram, o que provocou insatisfação e reivindi-
cações por parte da força de trabalho, que já se organizava em
sindicatos. Simultaneamente, na década de 1930, o desenvolvi-
mento da psicologia do trabalho já era notório, o que trouxe a
valorização do homem em suas relações trabalhistas.
Nessa época, após a quebra da Bolsa de Nova Iorque, o Estado
passou a exercer uma postura intervencionista na economia, fi-
xando preços, criando salários mínimos, regulando produção
e tempo máximo de trabalho diário. As características demo-
cráticas do Estado americano deram força para o surgimento
de uma abordagem mais voltada à humanização, em contrapo-
sição aos aspectos científicos da escola clássica.
1.5
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
52
Temos, então, que a abordagem humanística muda a ênfase da
tarefa e da estrutura, dada pela administração científica e pela
teoria clássica, respectivamente, para uma ênfase em pessoas.
A atenção aos aspectos técnicos e científicos volta-se para os
aspectos psicológicos e sociológicos.
Antes do surgimento da teoria das relações humanas, alguns
autores que defendiam a escola clássica fizeram um trabalho
de revisão de conceitos dessa escola, dando ênfase aos aspectos
humanos das organizações. Hugo Münsterberg (1863-1916),
Mary Parker Follet (1868-1933), Chester Irving Barnard
(1866-1961), Ordway Tead (1860-1933), Elton Mayo (1880-
1949) e Kurt Lewin (1890-1947), são considerados autores da
teoria de transição entre o classicismo e o humanismo. Saiba
um pouco sobre eles.
Hugo Münsterberg (1863-1916)
Doutor em psicologia e medicina, é considerado “o pai da psi-
cologia industrial”. Foi assistente de Wilhelm Wundt, funda-
dor da psicologia experimental, e publicou, em 1913, o livro
Psychology and Industrial Efficiency*, no qual defende as ideias
de Taylor e estabelece o papel dos psicólogos na indústria.
Para ele, um psicólogo industrial deve buscar os profissionais
mais capacitados para o trabalho, definir condições psicológi-
cas que sejam favoráveis ao aumento da produtividade e influen-
ciar as pessoas para favorecer aos interesses da administração.
* Para esse título não foi encontrado ver-
são em português, mas uma possível
tradução seria: “Psicologia e eficiência
industrial”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
53
Mary Parker Follet (1868-1933)
De acordo com Graham (1996), o pensamento de Mary Parker
Follet começou a entrar em evidência ao longo do período
de 1925 a 1933, através das conferências anuais do Bureau of
Personnel Administration, em Nova Iorque, onde apresentou
diversas palestras, as quais foram compiladas e publicadas em
1941, com o título de Dynamic administration, o que, possivel-
mente, em português, seria “Administração dinâmica”.
São temas centrais dessas palestras as situações do dia a dia no
ambiente de trabalho, o poder, os conflitos, o controle, a res-
ponsabilidade, o consenso e a participação.
Mary Follet nasceu em 1868, na cidade de Quincy,
Massachusetts, nos EUA, e foi uma mulher muito à frente de
seu tempo. Seu pensamento é inovador e contemporâneo, ape-
sar de ter sido defendido na década de 1920 do século passado.
Frequentou a Thayer Academy, em Braintree, e a Society for
the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge, uma de-
pendência filiada à Harvard University que dava às mulheres a
oportunidade de serem instruídas por professores de Harvard
(incorporada como Radcliffe College em 1894 e agora reco-
nhecida como parte de Harvard). Após um ano no exterior, no
Newnham College, em Cambridge, Inglaterra, Follet graduou-
-se pelo Radcliffe College, em 1898 – primeiro lugar com louvor
em Economia, Administração Pública, Direito e Filosofia. Sua
formação acadêmica deveria ser concluída com a pós-gradua-
ção em Paris, mas o aprendizado, tanto formal quanto informal,
permaneceu uma constante em toda a vida de Follet.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
54
Interessava-se pelo indivíduo em relação à sociedade como
campo de estudo. Acreditava que o homem era capaz, além de
alcançar objetivos individuais, também de auxiliar a sociedade
a ser mais justa, mais organizada, criativa e produtiva. Estudou
as relações do homem em seu meio social, nas relações com o
governo e nas relações industriais. Do ponto de vista político,
era democrata e afirmava que esta era a forma pela qual o in-
divíduo conseguiria alcançar sua realização: pela liberdade de
ação que a democracia permite.
O interesse pelo indivíduo levou-a a estudá-lo analisando suas
relações individuais no contexto organizacional, utilizando co-
nhecimentos de psicologia para avaliar a motivação dos traba-
lhadores e suas reações diante de estímulos, fossem eles positi-
vos ou negativos.
Follet acreditava, ainda, que os conflitos não deviam ser escon-
didos, mas sim reconhecidos a fim de poderem ser solucionados
para a evolução do grupo, uma vez que conflito significa “dife-
rença de interesses”, sem a qual não há como evoluir. Segundo
ela, o atrito gera energia que pode ser utilizada para criar e
evoluir. A solução integrativa é para ela um método eficiente
para gerenciar conflitos. Consiste em fazer com que todos ex-
ponham seus pensamentos, mesmo que dissonantes, até que
encontrem uma solução, um ponto em comum entre eles. Mas,
para que isso possa ocorrer com sucesso, as pessoas que se en-
contram reunidas em discussão precisam estar abertas a ouvir
e ser receptivas.
De acordo com Graham (1996), em relação ao poder, Follet
afirma que o individual não deve prevalecer, pois cada indivíduo
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
55
deve contribuir com o seu poder pessoal para que haja uma
união de poderes que beneficie o grupo como um todo.
Follet concordava com Taylor em relação à necessidade de oti-
mização da produção, mas não aceitava a divisão do trabalho
como método eficaz para atingir objetivos, uma vez que a subdi-
visão de tarefas tornava-as monótonas, o que acabava, depois de
certo tempo, prejudicando a produtividade ao invés de aumentá-
-la. Observe que Follet entendia que o homem não é mecânico,
embora existam meios de treiná-lo para repetir uma tarefa in-
finitas vezes, porém isso o afasta da satisfação e da motivação
e, portanto, da excelência da produtividade. Por essa razão, ela
afirmava que os gerentes deveriam ter como função fazer com
que os trabalhadores desenvolvessem sua capacidade e poder
em si mesmos.
Destacamos que já em 1940 ela defendia que o trabalho em
equipe – liderado por alguém que detenha o conhecimento de
como a tarefa deve ser executada e que tenha habilidades para
mostrar o caminho para outros que o sigam – é a melhor so-
lução para se atingir um objetivo. Isso não lhe parece bas-
tante atual? Mas esse é o conceito de liderança de Mary Follet
em 1940, e esse é também um dos motivos pelo qual Peter
Drucker, considerado o pai da administração moderna, a chama
de profeta do gerenciamento. Coerente, não?
Chester Irving Barnard (1866-1961)
Americano, estudou economia em Harvard sem completar seu
curso e foi executivo da empresa Bell Telephone Company du-
rante 40 anos. Da sua experiência prática obteve subsídios
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
56
para escrever sobre a função do executivo e também anali-
sar as estruturas e as aplicações sociológicas na administra-
ção. Observou a existência de uma comunicação informal nas
organizações e propôs a teoria da cooperação na organização.
Enfatizou que o trabalho conjunto é a forma que as pessoas
têm de superar suas limitações individuais, as quais podem ser
de ordem psicológica, física ou biológica. Ressaltamos que, se-
gundo ele, o trabalho em equipe, necessário para superar limi-
tes das ações individuais, acarreta a formação de grupos sociais,
consolidando as relações entre as pessoas através da interação
interpessoal, da cooperação e dos objetivos comuns entre elas.
Ordway Tead (1860-1933)
Entre os clássicos, foi o primeiro a tratar a liderança sob o
prisma da democracia e como agente moral dentro das orga-
nizações. Veja que, dessa forma, ele influenciou o pensamento
humanista emergente na década de 1930.
Elton Mayo (1880-1949)
Você já ouviu falar sobre a experiência de Hawthorne?
Veremos sobre ela nesse ponto. Mayo, Australiano, professor
em Harvard, formado em Filosofia e Medicina, desenvolveu
um experimento pioneiro com os trabalhadores da fábrica de
Hawthorne, da Western Eletric Company, em Chicago, fabri-
cante de componentes telefônicos.
Ele já se interessava pela queda de produtividade e pela rotativi-
dade de pessoal desde 1923, quando já havia nas empresas uma
percepção de que os trabalhadores sentiam fadiga, desinteresse
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
57
pelo trabalho e constante apatia diante de atividades rotineiras.
É interessante destacar que a teoria das relações humanas pro-
priamente dita surgiu apenas a partir das conclusões da experi-
ência de Hawthorne, nos Estados Unidos, elaborada por Mayo
e seus colaboradores.
Essa experiência foi realizada em quatro etapas durante o pe-
ríodo de 1927 a 1932. A investigação buscava encontrar a re-
lação existente entre a alteração de uma variável da condição
de trabalho com a eficiência dos operários. Diversas variáveis
foram testadas: iluminação, pausas, jornadas de trabalho, local
de trabalho, sistema de pagamento, lanche, entre outros.
Salientamos que as principais conclusões do experimento de
Mayo foram com relação à integração social do trabalha-
dor com o grupo, que é fator determinante para a eficiência da
execução das tarefas em tempo determinado. Os trabalhado-
res agem de acordo com o comportamento do grupo, não in-
dividualmente. Foi possível perceber também que, em relação
às recompensas e sanções sociais, os funcionários preferiam
produzir menos e ganhar menos para não serem desconsidera-
dos como membro do grupo pelos colegas. Veja, então, como
os grupos informais dentro da organização têm importância
relevante na eficiência e eficácia da empresa. Eles são a forma
humana da organização e podem, inclusive, sobrepujar a or-
dem formal. Existe, portanto, uma organização informal den-
tro da organização formal que pode contribuir ou prejudicar
o desempenho da empresa. Observe que a consciência dessas
relações informais é imprescindível para o bom funcionamento
da organização.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
58
Também descamos que é característico das relações humanas
que o comportamento individual seja influenciado pelo grupo
ao qual pertence. Perceba que o administrador que com-
preender essas relações pode conseguir melhor desempenho de
seus subordinados. A subdivisão das tarefas em microtarefas
mais simples tornava o trabalho repetitivo, monótono e impac-
tava negativamente a motivação do grupo, pois o conteúdo da
função é fator importante para elevar a moral do trabalhador.
Não podemos deixar de mencionar que os aspectos emocionais
também devem ser avaliados pelos administradores, uma vez
que influenciam diretamente na execução das tarefas.
Conclusão: baixa motivação resulta em baixa produtividade.
Mayo afirma que nós, seres humanos, somos motivados também
por reconhecimento, por nos sentirmos incluídos em um grupo, e
não somente por salários, como afirmava Taylor, lembra? Observe
que os aspectos psicológicos das organizações, na teoria das re-
lações humanas, fazem um contraponto com o pragmatismo da
civilização industrializada, a qual está focada na eficiência para a
produção de lucros crescentes.
Atente para o fato de que, com as conclusões de Mayo, surge
o pensamento de que as organizações industriais têm, além de
sua função econômica, também uma função social, que implica
em satisfazer as necessidades psicológicas e sociais de seus
colaboradores. Entretanto, as conclusões do experimento de
Hawthorne influenciaram definitivamente as teorias das orga-
nizações apenas a partir dos anos 1950, com o surgimento da
teoria comportamental.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
59
Kurt Lewin (1890-1947)
Judeu-alemão, estudou em Berlim com Max Wertheimer,
um dos fundadores da Gestalt*. Nos anos 1930, foi para os
Estados Unidos onde desenvolveu importantes conceitos so-
bre o comportamento de grupos sociais. É considerado o “pai
da dinâmica de grupo”. Acreditava que a força do grupo é ca-
paz de influenciar e mudar o comportamento não somente do
grupo, mas também do indivíduo. Inspirou autores da Escola
das Relações Humanas com a elaboração de uma equação para
explicar o comportamento humano: C= f (P, M). Entenda, por-
tanto, a partir dela, que o comportamento C é função f da in-
teração entre as pessoas P e o meio ambiente M onde estão
inseridas.
Influências da teoria das relações humanas nas organizações
A teoria das relações humanas mudou o foco do conceito de
homo economicus para homem social. A ênfase nas tarefas e
nas estruturas foi substituída pela ênfase em pessoas. Isso le-
vou os pensadores da administração a avaliarem o compor-
tamento humano e a perceberem que a existência de muitas
* Gestaltismo: “Doutrina relativa a
fenômenos psicológicos e biológicos,
que veio a alcançar domínio filosófico
[...] consiste em considerar esses fenô-
menos [...] como conjuntos que consti-
tuem unidades autônomas [...] donde
resulta que o modo de ser de cada ele-
mento depende da estrutura do con-
junto e das leis que o regem” (Ferreira,
2004).
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
60
características humanas influencia o funcionamento da orga-
nização. Destacamos que foi a partir desse ponto que aspectos
como a motivação, a liderança, a comunicação, a organização
informal, entre outros, passaram a fazer parte do vocabulário
do administrador.
Você poderia, nesse momento de nosso estudo, identifi-
car a diferença entre a administração científica e a das
relações humanas? Vejamos: enquanto a base da adminis-
tração científica estava em o homem ser motivado pelas re-
compensas materiais que o trabalho bem remunerado propor-
ciona, a teoria das relações humanas baseia-se no pressuposto
de que o homem tem necessidades próprias de sua natureza
que são a causa ou o motivo de seus comportamentos. Esses
motivos, que podem ser conscientes ou inconscientes, le-
vam o indivíduo a uma ação ou a um comportamento e são
os fatores propulsores em direção à satisfação de uma necessi-
dade – a motivação ou motivo da ação.
Os autores humanistas ressaltavam que a liderança tem forte
influência sobre o comportamento das pessoas e sobre a orga-
nização como um todo. O líder tem a capacidade de influenciar
as pessoas para que elas atuem no sentido de alcançar um obje-
tivo em comum e reduzir a insegurança do grupo em relação à
tomada de decisão. Observe, entretando, que, para que o líder
possa influenciar as pessoas, é necessário que ele conheça a na-
tureza humana. Repare ainda que, embora os autores clássicos
tenham evidenciado a necessidade de uma direção para a orien-
tação da organização, não ressaltaram a importância da lide-
rança como forma de influência do comportamento humano.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
61
Ao se descobrir que este pode ser influenciado, conquista-se a
possibilidade de um comando mais flexível do que o que se co-
nhecia com a escola clássica, rígida e insensível às necessidades
humanas não materiais.
Não podemos deixar de mencionar que, em relação à
comunicação, as organizações eram deficientes, fato observado
pelos humanistas que chamaram a atenção dos administrado-
res no sentido de propiciar a troca de informações entre os gru-
pos dos diferentes escalões das empresas a fim de aprimorar a
execução dos trabalhos.
Concluímos mencionando que a experiência de Hawthorne
constatou a existência da organização informal, que foi uma
importante contribuição dos humanistas para a compreensão
de que o comportamento dos trabalhadores é influenciado pe-
las relações informais que se estabelecem nas organizações.
Críticas à teoria das relações humanas
Anteriormente demos destaque aos pontos positivos da teoria
das relações humanas, mas ela sofreu diversas críticas e, no
final da década de 1950, estava em declínio. Isso se justifica a
partir da observação dos pontos negativos, até então não men-
cionados aqui. Ressaltamos, portanto, que os pontos negativos
dessa teoria eram: ela negava o conflito existente entre empre-
gados e empresas; tinha uma visão romântica de que os traba-
lhadores eram totalmente integrados ao ambiente de trabalho;
fazia uma sobrevalorização do grupo informal, esquecendo-se
de que este era apenas um dos fatores de influência da produ-
tividade; a comunicação de baixo para cima era uma forma de
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
62
espionar as ideias dos trabalhadores; não fornecia novos crité-
rios efetivos de gestão.
Teoria da burocracia de Weber
No início do século XX, surgiu a teoria da burocracia, a qual
deu ênfase à estrutura nas organizações. O alemão Max Weber
(1864-1920), seu fundador, foi sociólogo, advogado, filósofo e
economista. Também estudou história e línguas e, aos 13 anos
de idade, já escrevia ensaios históricos. Pertencia a uma famí-
lia erudita que o estimulava aos estudos. Era filho de pai ad-
vogado e sua mãe era uma mulher culta, liberal e dedicada à
fé protestante. Foi um dos expoentes da sociologia moderna
e um dos autores mais influentes no estudo da burocracia, do
surgimento do capitalismo e também da sociologia da religião.
Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber traça um
paralelo entre a religião protestante e o surgimento do capi-
talismo. Afirma que, diferente da ética católica, a ética protes-
tante prega a poupança e não condena o acúmulo material. Em
seu ponto de vista, o trabalho é um dom de Deus e o resultado
dele, os ganhos materiais, são bem vistos, o que impulsionou o
crescimento rápido do capital e o surgimento do capitalismo. A
poupança é um instrumento de combate à vaidade, reduzindo
a ostentação. Weber finalizou A ética protestante e o espírito do
capitalismo em 1904, mas esse material só ficou conhecido in-
ternacionalmente a partir de 1930, quando foi traduzido para
o inglês por um sociólogo americano chamado Talcott Edgar
Frederick Parsons. Os escritos sobre a burocracia de Weber
foram traduzidos para o inglês, de forma maciça, na década de
1940.
1.6
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
63
Weber defende que a burocracia é uma organização formal, ba-
seada em leis, normas e regulamentos preestabelecidos, com o
objetivo de definir como a organização deve funcionar.
A burocracia, ou organização burocrática, apresenta três caracte-
rísticas principais: formalidade, impessoalidade e profissiona-
lismo. Observe que são essas três características que diferenciam
as organizações informais da organização burocrática, formando
o que Weber chamou de tipo ideal de burocracia – um modelo que
tem o intuito de demonstrar, de forma abstrata, os elementos que
compõem as organizações formais existentes na sociedade.
Vejamos alguns detalhes dessas três características:
A formalidade pressupõe que as organizações burocráticas
seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, as
quais estabelecem a forma de funcionamento da organização e
os direitos e deveres de seus funcionários.
A impessoalidade reflete uma organização burocrática formada
por cargos e não por pessoas. O cargo formal sobrepõe-se à iden-
tidade de seu ocupante, fazendo com que ele possa ser substituí-
do por outro sem prejuízo para o funcionamento da burocracia.
Com o profissionalismo, a burocracia propicia aos seus funcio-
nários a possibilidade de construírem uma carreira profissio-
nal na organização, através de treinamentos e especializações.
Os funcionários são remunerados pelo desempenho de sua pro-
fissão. Veja que a organização burocrática profissionaliza seus
colaboradores.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
64
É importante lembrarmos que a burocracia de Weber é um tipo
ideal de organização formal, pois se constitui, na identidade,
em uma organização que funciona baseada em leis, normas e
regulamentos. Habituamo-nos a associar a palavra burocracia a
um sistema repleto de normas que emperram o funcionamento
da organização. Essa conotação é uma deturpação do conceito
criado por Max Weber.
Teoria comportamental
A teoria comportamental, ou behaviorismo, como também é
conhecida, surgiu em 1974 com a publicação do livro de Herbert
Alexander Simon (1916-2001), O comportamento administrativo.
Ela surgiu como um desdobramento da teoria das relações hu-
manas, porém utilizando apenas alguns pontos fundamentais
desta e desprezando seus aspectos ingênuos e idealistas. Criticou
a teoria clássica, no que diz respeito à sua posição rígida e me-
canicista. Veja que, desse modo, a teoria comportamental con-
serva o enfoque nas pessoas, mas busca conciliá-lo a um con-
texto mais amplo de organização.
Essa teoria trata de uma nova concepção em relação à motivação
humana. Destacamos três contribuidores: Douglas McGregor,
com a teoria X e Y, em 1960, Abraham Maslow, com a teoria
da pirâmide das necessidades humanas, e Frederick Herzberg,
com a teoria dos dois fatores, datada de 1959.
Os autores comportamentalistas acreditavam que os gesto-
res têm de conhecer o que motiva as pessoas para poder co-
mandá-las adequadamente, de forma a atingirem um objetivo
almejado.
1.7
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
65
Vamos às teorias ?
Teoria X e Y
Quando Douglas McGregor (1906-1964) criou a teoria X e
Y, baseou-se no conceito de que a empresa bem-sucedida é a
aquela que consegue prever e controlar o comportamento do
ser humano. Para provar isso, elaborou duas teorias, a X e a
Y, as quais refletem características divergentes do comporta-
mento humano.
A teoria X considera que o homem não gosta naturalmente
de trabalhar: a maioria das pessoas necessita de direção para
isso, preferindo ser dirigida a dirigir. Elas gostam de pouca
responsabilidade e de ter a segurança de que continuarão em
seus empregos, são pouco ambiciosas, ingênuas e não têm ini-
ciativa. Perceba que, se isso é verdadeiro, a possibilidade de
motivação de pessoas com essas características é bem limitada.
McGregor redigiu a teoria X levando em consideração as con-
clusões tiradas pelas teorias clássica e científica acerca do com-
portamento humano. Entretanto, acreditando que a natureza
humana diverge da teoria X, ele criou a teoria Y, baseada em
observações. A teoria Y apresenta um homem com caracterís-
ticas humanas mais evoluídas: possui capacidade de enxergar
suas falhas e de as corrigir; tem disposição para o trabalho;
aceita as responsabilidades e, até mesmo, procura por elas; é
criativo e tem inteligência para solucionar problemas; assume
compromissos, porém espera recompensa por isso. A teoria Y
vê o homem com a qualidades e a capacidade de se dedicar ao
trabalho sem que necessite ser vigiado, ao contrário da teoria
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
66
X, a qual mostra um homem dependente de comando para rea-
lizar qualquer tarefa, por mais simples que esta seja. Observe as
características das duas teorias lado a lado, no quadro a seguir.
Quadro 1.1 – Teoria X versus teoria Y
Teoria X Teoria Y
É natural ao homem não gostar de trabalhar.
O homem tem disposição para o trabalho.
As pessoas necessitam e preferem ser dirigidas.
As pessoas têm capacidade de se automotivar, de enxergar falhas e de corrigi-las.
Não gostam de responsabilidade.
Aceitam a responsabilidade e até procuram por ela.
Não são ambiciosas.As pessoas querem ser recompensadas pelos desafios que assumem.
São ingênuas e não têm iniciativa.
São criativas e inteligentes.
Fonte: Adaptado de Ferreira; Reis; Pereira, 2006.
Repare que a teoria X representa a forma de administrar da
teoria clássica de Fayol, da administração científica de Taylor e
da burocracia de Weber. Ela pressupõe que se possa forçar as
pessoas a fazerem como a organização determina para alcançar
seus objetivos, independente da vontade do indivíduo.
Já a teoria Y pressupõe que o sucesso do empreendimento está
em valorizar os aspectos humanos e sociais dos colaboradores
através de uma administração participativa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
67
Teoria da pirâmide das necessidades humanas
Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, doutor em
Psicologia pela Universidade de Wisconsin, propôs uma teoria
sobre motivação humana, na qual as necessidades obedecem a
uma hierarquia conforme a sua importância para os indivíduos.
Demonstramos essa hierarquia na Figura 1.2, a seguir.
Figura 1.2 – Pirâmide de hierarquia de necessidades de Maslow
Estima
Autor-realização
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
A teoria da motivação de Maslow classifica as necessidades hu-
manas de acordo com uma escala que varia de necessidades
primárias até necessidades secundárias. Observe que as pri-
márias são as necessidades fisiológicas e as de segurança e as
secundárias são as necessidades sociais, as de estima e as de
autorrealização. Dai você pode inferir que o homem passa a ter
necessidades secundárias somente depois que as primárias es-
tiverem saciadas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
68
Quadro 1.2 – Necessidades humanas
Fisiológicas Necessidade primária
Alimentação, descanso, moradia, sexo.
Segurança Necessidade primária
Proteção, saúde, emprego.
Sociais Necessidade secundária
Relacionamento, amizade, aceitação, compreensão, consideração, integração.
Estima Necessidade secundária
Orgulho, status, prestígio, satisfação, reconhecimento, confiança, progresso.
Autorrealização Necessidade secundária
Sentir-se realizado com as conquistas pessoais, profissionais, sociais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
Destacamos que essa escala de valores é útil para o gestor
compreender em que grau de necessidades está o seu colabora-
dor. Para isso, porém, é preciso que ele conheça as pessoas com
as quais trabalha. Não adianta atender uma necessidade de es-
tima, como reconhecimento e premiações pelo trabalho, se a
pessoa não estiver com suas necessidades fisiológicas saciadas.
Todos somos diferentes, logo, a manifestação e a intensidade de
nossas necessidades também o são.
Salientamos que a teoria de Maslow oferece uma ferramenta
útil para orientar o gestor em relação às motivações de seus
colaboradores.
Teoria dos dois fatores
O americano Frederick Herzberg (1923-1981) foi consultor, psi-
cólogo e professor da Universidade de Utah, nos Estados Unidos.
Com o intuito de explicar o comportamento das pessoas no tra-
balho, criou a teoria dos dois fatores, que são: fatores higiênicos
e fatores satisfacientes. Vamos a eles.
Os fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos referem-se às
condições que estão fora do controle dos trabalhadores. São
fatores como salários, benefícios, chefia, ambiente de trabalho,
estrutura física do local de trabalho, normas da empresa, re-
lacionamento entre patrão e empregados, entre outros fatores
que independem da vontade do trabalhador.
Relembramos que, para a escola clássica, o trabalho era algo
considerado desagradável pelo trabalhador e somente os fa-
tores higiênicos eram suficientes para motivá-lo, como o au-
mento de salários, prêmios, boas condições físicas do ambiente
de trabalho, entre outros.
Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando são ótimos, ape-
nas fazem com que os trabalhadores não se sintam insatisfeitos.
Quando os fatores extrínsecos deixam a desejar, ou seja, são
deficientes, os empregados tornam-se insatisfeitos. Veja que os
fatores higiênicos, ainda segundo a pesquisa de Herzberg, não
são capazes de gerar satisfação nos trabalhadores.
Os fatores satisfacientes ou motivacionais são fatores in-
trínsecos e estão sob o controle do indivíduo. Eles estão liga-
dos diretamente ao conteúdo do cargo desempenhado pelo tra-
balhador, o que pode gerar sentimentos de autorrealização e
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
69
Teoria dos dois fatores
O americano Frederick Herzberg (1923-1981) foi consultor, psi-
cólogo e professor da Universidade de Utah, nos Estados Unidos.
Com o intuito de explicar o comportamento das pessoas no tra-
balho, criou a teoria dos dois fatores, que são: fatores higiênicos
e fatores satisfacientes. Vamos a eles.
Os fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos referem-se às
condições que estão fora do controle dos trabalhadores. São
fatores como salários, benefícios, chefia, ambiente de trabalho,
estrutura física do local de trabalho, normas da empresa, re-
lacionamento entre patrão e empregados, entre outros fatores
que independem da vontade do trabalhador.
Relembramos que, para a escola clássica, o trabalho era algo
considerado desagradável pelo trabalhador e somente os fa-
tores higiênicos eram suficientes para motivá-lo, como o au-
mento de salários, prêmios, boas condições físicas do ambiente
de trabalho, entre outros.
Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando são ótimos, ape-
nas fazem com que os trabalhadores não se sintam insatisfeitos.
Quando os fatores extrínsecos deixam a desejar, ou seja, são
deficientes, os empregados tornam-se insatisfeitos. Veja que os
fatores higiênicos, ainda segundo a pesquisa de Herzberg, não
são capazes de gerar satisfação nos trabalhadores.
Os fatores satisfacientes ou motivacionais são fatores in-
trínsecos e estão sob o controle do indivíduo. Eles estão liga-
dos diretamente ao conteúdo do cargo desempenhado pelo tra-
balhador, o que pode gerar sentimentos de autorrealização e
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
70
merecimento, dependendo da satisfação que a pessoa sente ao
executar a tarefa. Lembre-se de que a divisão do trabalho – pre-
gada pela administração científica e pela teoria clássica – elimi-
nava a criatividade que o trabalhador antes sentia ou o desafio
com o qual ele se deparava, o que gerou apatia e desmotivação.
Herzberg defendia que, para que houvesse satisfação no traba-
lho, os trabalhadores necessitavam desempenhar tarefas mais
elaboradas, que representassem algum desafio e que os estimu-
lassem a pensar.
Salientamos então que os fatores motivacionais, quando con-
siderados ótimos, acarretam satisfação nos colaboradores; po-
rém, quando são deficientes, impedem a satisfação.
Destacamos ainda que, para Herzberg, os fatores motivacio-
nais e os fatores higiênicos são totalmente desvinculados. Isso
quer dizer que os que provocam satisfação (motivacionais) não
estão relacionados com os que causam insatisfação (higiênicos)
ao trabalhador.
Comparação entre as teorias de Herzberg e de Maslow
Ao se comparar as teorias de Herzberg e de Maslow, percebe-
mos que elas são concordantes em alguns aspectos. Você apon-
taria alguns ?
Vejamos... Maslow classificou as necessidades de segurança e
fisiológicas como necessidades primárias. Para Herzberg, as ne-
cessidades de segurança, as fisiológicas e as sociais são classi-
ficadas como fatores higiênicos. Para Maslow, as necessida-
des sociais são necessidades secundárias, juntamente com as
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
71
necessidades de estima e de autorrealização, que, para Herzberg,
são fatores motivacionais.
Para que você possa visualizar e entender melhor a compara-
ção entre as duas teorias, elaboramos o Quadro 1.3, a seguir.
Observe-o.
Quadro 1.3 – Teorias motivacionais: Maslow versus Herzberg
Maslow Herzberg
Necessidades secundárias.
Autorrealização.Fatores motivacionais.
Necessidades secundárias.
Necessidades de estima.
Fatores motivacionais.
Necessidades secundárias.
Necessidades sociais.
Fatores higiênicos.
Necessidades primárias.
Necessidades de segurança.
Fatores higiênicos.
Necessidades primárias.
Necessidades fisiológicas.
Fatores higiênicos.
Esse quadro fecha essa fase e propicia que continuemos o
nosso estudo. Veremos agora quatro diferentes estilos de
administração.
Os quatro sistemas de administração
Segundo Chiavenato (2003), Rensis Likert defende que a ad-
ministração é mutável e difere de organização para organiza-
ção. Por essa razão, ele propõe um sistema com quatro esti-
los de administração, caracterizados a partir do processo de
tomada de decisão, do sistema de comunicação, do relaciona-
mento interpessoal e do sistema de recompensa. Observe os
detalhes de cada um.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
72
O sistema 1 é um estilo de administração autoritário
coercitivo e assemelha-se à teoria X de McGregor. É inte-
ressante conhecermos que as empresas que utilizam mão de
obra intensiva pouco qualificada tendem a se adaptar a esse tipo
de administração.
O sistema 2 é autoritário benevolente e mantém a coerção
para controlar pessoas, em especial nas áreas de produção, em
que a qualificação da mão de obra é deficitária. É aplicado em
organizações com tecnologia mais apurada que as empresas do
sistema 1.
O sistema 3, chamado de consultivo, é mais encontrado nas
organizações de prestação de serviços. Aqui temos um estilo
mais participativo de gestão, no qual a opinião dos participan-
tes de todos os níveis é levada em consideração.
O sistema 4, chamado de participativo, é o mais democrático
dos quatro. Destacamos que ele é apropriado para empresas
com alta tecnologia e funcionários qualificados.
Você pode verificar como os quatro estilos estão relacionados
aos quatro sistemas no seguinte quadro:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
73
Qua
dro
1.4
– Si
stem
a de
adm
inis
traç
ão L
iker
t
Var
iáve
is
prin
cipa
is
Sist
ema
1Si
stem
a 2
Sist
ema
3Si
stem
a 4
Aut
orit
ário
–
coer
citi
vo.
Aut
orit
ário
–be
nevo
lent
e.C
onsu
ltiv
o.P
arti
cipa
tivo
.
Pro
cess
o de
ciso
rial
.T
otal
men
te c
entr
a-liz
ado
na c
úpul
a da
or
gani
zaçã
o.
Cen
tral
izad
o na
cú
pula
, mas
per
mit
e al
gum
a de
lega
ção
de
cará
ter
roti
neir
o.
Con
sult
a ao
s ní
veis
infe
rior
es,
perm
itin
do
part
icip
ação
e
dele
gaçã
o.
Tot
alm
ente
de
scen
tral
izad
o.A
cúp
ula
defin
e po
lític
as e
con
trol
a os
res
ulta
dos.
Sist
ema
de
com
unic
ação
.M
uito
pre
cári
o.So
men
te c
omun
i-ca
ções
ver
tica
is e
de
scen
dent
es c
arre
-ga
ndo
orde
ns.
Rel
ativ
amen
te
prec
ário
, pr
eval
ecen
do a
s co
mun
icaç
ões
desc
ende
ntes
sob
re
as a
scen
dent
es.
A c
úpul
a pr
ocur
a fa
cilit
ar o
flux
o no
se
ntid
o ve
rtic
al
(des
cend
ente
e
asce
nden
te) e
ho
rizo
ntal
.
Sist
emas
de
com
unic
ação
efi
cien
tes
são
fund
amen
tais
par
a o
suce
sso
da e
mpr
esa.
(con
tinua
)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
74
Rel
açõe
s in
terp
esso
ais.
Pro
voca
m
desc
onfia
nça.
Org
aniz
ação
info
r-m
al é
ved
ada
e co
nsi-
dera
da p
reju
dici
al.
Car
gos
confi
nam
as
pess
oas.
São
tole
rada
s, c
om
cond
esce
ndên
cia.
A o
rgan
izaç
ão
info
rmal
é in
cipi
ente
e
cons
ider
ada
uma
amea
ça à
em
pres
a.
Cer
ta c
onfia
nça
nas
pess
oas
e na
s re
laçõ
es. A
cúp
ula
faci
lita
a or
gani
zaçã
o in
form
al s
adia
.
Tra
balh
o em
equ
ipes
.Fo
rmaç
ão d
e gr
upos
é
impo
rtan
te.
Con
fianç
a m
útua
, pa
rtic
ipaç
ão e
en
volv
imen
to g
rupa
l in
tens
os.
Sist
emas
de
reco
mpe
nsas
e
puni
ções
.
Uti
lizaç
ão d
e
puni
ções
e m
edid
as
disc
iplin
ares
.O
bedi
ênci
a es
trit
a ao
s re
gula
men
tos
in
tern
os. R
aras
re
com
pens
as (e
stri
ta-
men
te s
alar
iais
).
Uti
lizaç
ão d
e re
com
pens
as
mat
eria
is
(pri
ncip
alm
ente
sa
lári
os).
Rec
ompe
nsas
soc
iais
oc
asio
nais
.R
aras
pun
içõe
s ou
ca
stig
os.
Uti
lizaç
ão d
e re
com
pens
as
mat
eria
is
(pri
ncip
alm
ente
sa
lári
os).
Rec
ompe
nsas
soc
iais
oc
asio
nais
.R
aras
pun
içõe
s ou
ca
stig
os.
Uti
lizaç
ão d
e re
com
pens
as s
ocia
is
e ta
mbé
m m
ater
iais
e
sala
riai
s.P
uniç
ões
são
rara
s e,
qua
ndo
ocor
rem
, sã
o de
finid
as p
elas
eq
uipe
s.
Fon
te: A
dapt
ado
de C
hiav
enat
o, 2
003.
(Qua
dro
1.4
– co
nclu
são)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
75
Processo decisório
De acordo com Chiavenato (2003), Herbert Simon inaugurou
a teoria das decisões. Para que fique claro para você, é impor-
tante destacarmos que é a teoria das decisões que pressupõe que
o processo decisório exige que os gestores observem a situação
problemática, façam o diagnóstico e a definição do problema,
identifiquem os objetivos para o alcance da situação desejada,
procurem as possibilidades de solução, comparem as alternati-
vas, identifiquem a alternativa mais adequada para a solução do
problema e implantem a alternativa escolhida.
Teoria estruturalista
O estruturalismo surgiu como decorrência da burocracia e
tinha como objetivo preencher lacunas deixadas pelas teorias
clássica, das relações humanas e da burocracia de Weber na
busca pela resolução das necessidades administrativas das or-
ganizações. É importante salientarmos que a teoria estrutura-
lista enfoca as organizações formais e informais, as recompen-
sas salariais, materiais, sociais e simbólicas, os diferentes níveis
hierárquicos da organização e a análise interna e externa das
organizações.
O estruturalismo, nos anos 1950, construiu uma visão inte-
grada da organização ao incluir todas as suas partes em um
único contexto, proporcionando ao gestor uma visão mais am-
pla desta. Integram-se, a partir de então, as atividades opera-
cionais e as atividades administrativas e decisórias da empresa.
1.8
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
76
Destacamos como principais autores dessa teoria: James D.
Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M.
Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet.
É preciso que você entenda, nesse ponto, que o estrutura-
lismo procura sintetizar a teoria clássica, da organização for-
mal, com a teoria das relações humanas, da organização infor-
mal, com o intuito de analisar e criar soluções para as relações
complexas entre esse dois tipos de organização. Em relação às
recompensas, o estruturalismo dá importância tanto às recom-
pensas materiais e salariais (clássicos) quanto às sociais e sim-
bólicas (humanismo).
Podemos enfocar a concepção da organização, do ponto de
vista estruturalista, segundo dois modelos: o sistema racional
e o sistema natural (Chiavenato, 2003).
• O modelo racional de organização enfoca planejamento e
controle, objetivos e metas. Busca eficiência para atingir re-
sultados planejados em um plano diretor. Funciona como um
sistema fechado, voltado para o ambiente interno da organiza-
ção, onde inexistem as incertezas e a imprevisibilidade. É ba-
seado nas abordagens das administrações científica e clássica
e na teoria da burocracia.
• O modelo natural visualiza a organização como um siste-
ma aberto. As partes da organização são integradas entre
si, compondo um todo que se intercomunica com o meio
externo, ultrapassando o ambiente organizacional. Consi-
dera a incerteza e a imprevisibilidade do meio e baseia-se
em abordagens mais modernas da administração, como a
teoria de sistemas, que veremos mais à frente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
77
Podemos perceber, então, que a teoria estruturalista prevê uma
hierarquia de autoridade nas organizações, composta por nível
institucional, ou estratégico (decisão), nível gerencial (plane-
jamento) e nível técnico (operacional).
A visão estruturalista incluiu, em seu campo de estudo, outros
tipos de organização além das fábricas, englobando organiza-
ções públicas e privadas, militares, hospitalares, instituições re-
ligiosas, filantrópicas, entre outras. Enfatizamos que a análise
interorganizacional foi uma inovação na forma de enxergar as
organizações, pois as teorias que antecederam ao estruturalismo
não abordaram esse ponto de vista. Existe uma relação significa-
tiva entre as organizações, uma vez que a transação entre elas é
expressiva e promotora de interação interorganizacional. Os fe-
nômenos externos afetam as organizações e a consciência desse
fato torna mais fácil a compreensão dos fenômenos internos, que
se modificam em função de acontecimentos externos.
Sendo assim, temos que a teoria estruturalista, conforme
Chiavenato (2003), introduziu o conceito de homem organiza-
cional em contraposição ao homo economicus, da teoria clássica,
e ao homem social, da teoria das relações humanas. O homem
organizacional deve ter uma personalidade que englobe carac-
terísticas de cooperação, flexibilidade diante das diferentes
mudanças a que todas as organizações estão sujeitas, tolerân-
cia às frustrações, capacidade de aguardar recompensas e
desejo constante de realização.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
78
Tipologia das organizações
Os estruturalistas, conscientes de que as organizações são dife-
rentes entre si, buscaram uma forma de reduzir a variedade destas
com o objetivo de facilitar as análises comparativas. Reconhecendo
que as organizações, mesmo distintas entre si, possuem caracte-
rísticas que permitem uma classificação, eles desenvolveram tipo-
logias das organizações, que passamos a apresentar:
A tipologia de Amitai Etzioni estabelece que as organiza-
ções podem ser classificadas a partir do tipo de obediência ins-
tituída pela forma administrativa adotada. Como você pode ver,
é uma tipologia simples e unidimensional. Utilizando-se desse
raciocínio, Etzioni classificou as organizações a partir dos três
tipos que apresentaremos na sequência:
• Organização coercitiva: impõe o poder pela força física ou
por meio de prêmios e punições. Esse tipo de poder redun-
da em colaboradores alienados e desconectados do contexto
e dos objetivos organizacionais, que somente obedecem por
terem medo da punição. (Ex.: presídios).
• Organizações utilitárias: são aquelas nas quais a recom-
pensa salarial é a forma de controle. Os colaboradores de-
dicam-se às suas tarefas com o objetivo de obter benefícios
econômicos. (Ex.: empresas).
• Organizações normativas: são aquelas em que o poder é
imposto através do controle moral. (Ex.: igrejas).
A tipologia de Blau e Scott também é simples e unidimen-
sional como a de Etzioni e classifica as organizações em quatro
tipos básicos, conforme os beneficiários principais, como vere-
mos a seguir, segundo Chiavenato (2003):
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
79
• Associações de benefícios mútuos: têm como beneficiário
principal os próprios membros da associação.
• Organizações de interesses comerciais: aquelas nas quais
os proprietários e acionistas são os principais beneficiários.
• Organizações de serviços: os clientes são os beneficiários
principais.
• Organizações estatais: têm como beneficiário o público
em geral.
Observou que tanto a tipologia de Etzioni quanto a de Blau e
Scott não consideram os aspectos estruturais nem os adminis-
trativos das organizações?
Teoria dos sistemas
É uma ramificação da teoria geral dos sistemas – lançada em
1937 pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. Essa teo-
ria acreditava que as várias ciências tendem a se integrar natu-
ralmente em direção a uma teoria dos sistemas, que seria uma
forma ampla e abrangente de estudar as ciências não físicas
como as sociais. A teoria geral dos sistemas propunha a integra-
ção da educação científica, unificando as diversas ciências como
a física, a química, a biologia etc. Para Bertalanffy, a divisão da
natureza em diferentes áreas de estudo implicava lacunas de in-
compreensão do todo, assim, sua teoria era baseada em três con-
ceitos básicos. Observe-os: primeiro, que os sistemas são com-
postos de subsistemas; segundo, que eles são abertos; e terceiro,
que cada sistema tem uma função dentro de um todo formado
de sistemas.
1.9
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
80
A teoria dos sistemas na administração
A abordagem sistêmica surgiu a partir da década de 1960,
apoiada nas ideias da teoria geral dos sistemas, e focalizou a
organização como um sistema de elementos interdependentes
que se comunicam através de seus parâmetros. Perceba que a
teoria dos sistemas na administração originou-se de uma ne-
cessidade de integração entre todas as teorias já existentes.
Os parâmetros dos sistemas são:
• Entrada: é a porta por onde entram informações, mate-
riais ou energia para o sistema começar a sua função, pois
esta é que determina o que vai entrar para o sistema. Por
exemplo, se se tratar um sistema de produção de um bem,
entrará pela porta a matéria-prima ou insumos necessários
para a produção deste; se for um sistema de informação, a
porta será utilizada para a entrada de dados.
• Saída: é a porta por onde se obtém o resultado do sistema.
Os bens produzidos no interior do sistema são a saída do
sistema.
• Processamento: é o elemento do sistema que processará ou
produzirá o seu resultado.
• Retroalimentação: é o parâmetro do sistema que analisa
os resultados fazendo comparações com padrões pré-esti-
pulados. Em síntese, a retroalimentação controla o desem-
penho do sistema. Ambiente é o local onde o sistema está
inserido. Por exemplo, uma organização é um sistema e o
seu ambiente é o mercado no qual ela está inserida.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
81
Observamos que os sistemas podem ser compostos de elemen-
tos concretos ou abstratos. Os elementos concretos podem
ser os equipamentos, prédios, instalações, máquinas e mate-
riais; os abstratos os conceitos, as regras, os procedimentos, as
ideias ou as emoções.
A teoria dos sistemas defende que as organizações devem ser
analisadas como sistemas abertos, pois elas estão em constante
intercâmbio com o meio em que estão inseridas. Dessa forma,
podemos perceber que fenômenos internos e externos influen-
ciam-se mutuamente.
O pensamento sistêmico definiu o homem funcional, cujas ca-
racterísticas pessoais são suprimidas em função da ênfase nos
papéis do trabalhador em sua função. Se focarmos nesse con-
texto, veremos, então, que o homem funcional desempenha
seu papel e assim se relaciona com as pessoas no ambiente de
trabalho.
Teoria neoclássica
Até esse momento, nossa análise cobriu o período histórico
de 1760 até final dos anos 1960. O mundo já presenciou a
Primeira e a Segunda Guerra Mundial e está vivendo um
período de rápido crescimento industrial e econômico, alavan-
cado pelo capitalismo cada vez mais intenso. Conhecida como
anos dourados, a década de 1950 foi de prosperidade a despeito
de tudo o que possa ter acontecido de catastrófico ao longo dos
períodos de guerra. Citamos como exemplo o conhecimento
1.10
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
82
científico que expande-se a reboque, os novos conceitos sobre
a administração que nascem e o mundo, de modo geral, que
vive a maior explosão demográfica de que temos conhecimento.
Segundo Hobsbawn (1995),
a estrutura do Breve Século XX parece uma espécie de tríptico
ou sanduíche histórico. A uma Era de Catástrofe, que se estendeu
de 1914 até depois da Segunda Guerra Mundial, seguiram-se
cerca de vinte e cinco ou trinta anos de extraordinário cresci-
mento econômico e transformação social, anos que provavelmen-
te mudaram de maneira mais profunda a sociedade humana que
qualquer outro período de brevidade comparável.
É nesse contexto que se esboça a teoria neoclássica, a qual, se
analisarmos por uma visão atual, veremos que surge como
uma releitura da teoria clássica. A abordagem neoclássica revi-
sita os modelos clássicos e os adapta aos novos modelos de or-
ganização. Destacamos que as corporações já haviam nascido
nessa época, como uma evolução das pequenas e rudimentares
organizações do final do século XIX. As modernas corpora-
ções, no entanto, demandavam ferramentas mais robustas de
gerenciamento. No bojo desse contexto histórico, os autores
neoclássicos geraram novos moldes de gestão.
Podemos citar Peter Drucker, Willian Newman, Louis Allen,
Harrold Koontz, Cyril O’Donnell, Morris Hurley como alguns
nomes de teóricos neoclássicos, os quais defendem uma teoria
de administração de organizações vinculada a sua prática. Eles
também são enfáticos em salientar que de nada adianta uma
teoria sem a sua prática, pois organização alguma vive de teo-
rias se estas não forem aplicadas ao seu cotidiano. Vemos que,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
83
segundo os neoclássicos, é para isso que serve a administração:
para suprir de ferramentas úteis os gestores das organizações.
Temos, portanto, que a abordagem neoclássica estabelece
princípios que possam dar direção à função dos administra-
dores, os quais precisam planejar, organizar, dirigir e con-
trolar no exercício de sua função. Os seus princípios básicos
são: a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia
e a amplitude da função administrativa, que exploramos a
seguir:
• A divisão do trabalho, como já vimos anteriormente, tem
a função de aumentar a produtividade e a eficiência do em-
preendimento e de reduzir custos.
• A especialização é resultante da divisão do trabalho: quan-
to mais simples a tarefa, mais específica e especializada fica
a execução dela.
• A hierarquia é outro desdobramento da divisão do traba-
lho, pois, uma vez que as tarefas foram subdivididas, faz-se
necessário um comando para que as partes formem o todo
de maneira eficiente e eficaz. A autoridade, a responsabili-
dade e a delegação são ferramentas para o gestor controlar
a produção ou serviços. Para os neoclássicos, a autoridade
é o direito que o gestor ou líder tem de tomar decisões, dar
ordens, fazer usos de recursos para tornar possível o cum-
primento dos objetivos da empresa e a responsabilidade é o
comprometimento do subordinado em executar a tarefa que
lhe foi delegada. Delegação, como sabemos, é a transferên-
cia de uma responsabilidade para alguém que possa realizar
a tarefa da mesma forma ou melhor do que quem a delegou.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
84
• A amplitude administrativa está relacionada com o nú-
mero de pessoas que estão subordinadas ao administra-
dor. Temos dois tipos de amplitude: a extensa, quando o
administrador tem muitos subordinados sob seu comando,
o que caracteriza uma organização larga ou achatada, com
poucos níveis hierárquicos; e a amplitude estreita, quando
há mais níveis hierárquicos, com um número menor de su-
bordinados para um administrador, cuja organização tem
característica alongada ou alta.
A teoria neoclássica aborda a questão do nível hierárquico da
organização, que deve ser responsável pela tomada de decisão.
Lembre-se de que, para os clássicos, a organização linear, com
autoridade centralizada no topo, seria mais eficiente. Já para
Taylor, a descentralização da autoridade caracterizaria a orga-
nização funcional. Desse modo, os neoclássicos investigaram a
centralização versus a descentralização, que expomos no quadro
a seguir:
Quadro 1.5 – Centralização versus descentralização
Centralização Descentralização
Os tomadores de decisão estão no topo da hierarquia e têm visão global da empresa.
As decisões podem ser tomadas em níveis hierárquicos menores, que estão mais próximos das situações que demandam decisão.
Reduz custos e esforços duplicados.
Aumenta a agilidade, a eficiência e a motivação, o que reflete em redução de custos.
(continua)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
85
Decisões são alinhadas com os objetivos da empresa.
Reduz a complexidade das decisões, assim, a cúpula terá que decidir assuntos mais relevantes.
O nível hierárquico mais alto é mais preparado por ser mais treinado para tomar decisão.
Os níveis hierárquicos mais baixos tornam-se mais motivados por se tornarem tomadores de decisão.
Não podemos julgar se a centralização é melhor ou pior que a
descentralização ou vice-versa. O que vai definir qual das duas
será melhor para a organização será a complexidade, o tama-
nho e as características em geral desta.
Tipos de organização
Podemos subdividir as organizações de acordo com sua forma
de administração, ou seja, de acordo com a maneira que se dão
as relações dentro de sua hierarquia. Temos três subdivisões: a
linear, a funcional e a linha-staff. Vamos a elas:
A organização de estrutura linear é o tipo mais simples e
citamos como suas características principais:
• Autoridade linear: o subordinado reporta-se ao seu supe-
rior direto, de forma única e direta.
• Linhas formais de comunicação: são lineares e formais e
limitadas entre chefes e subordinados.
• Centralização das decisões: a autoridade máxima é res-
ponsável por todas as decisões.
• Aspecto piramidal: na base encontra-se o maior número
de pessoas, com alto grau de subordinação; à medida que se
(Quadro 1.5 – conclusão)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
86
aproxima do topo, esse número e esse grau vão diminuindo.
No topo é que se encontra a autoridade máxima.
A organização de estrutura funcional tem como caracterís-
ticas principais:
• Autoridade funcional: baseada na especialização ou na
função. Não é linear, pois um subordinado pode se reportar
a vários superiores de acordo com a sua especialidade no
assunto. A autoridade do superior é relativa à sua especiali-
dade, o que contradiz a unidade de comando defendida por
Fayol.
• Linhas diretas de comunicação: ocorrem sem intermedia-
ção e livremente entre os cargos, e não somente entre supe-
rior e subordinado como na organização linear.
• Descentralização das decisões: com a delegação das de-
cisões para os órgãos ou cargos especializados no assunto
a ser decidido.
• Ênfase na especialização: dos cargos e órgãos e em todos
os níveis hierárquicos. A especialidade define o nível de res-
ponsabilidade.
A organização de estrutura linha-staff é também denomi-
nada de hierárquico-consultiva. Como suas principais caracterís-
ticas citamos: fusão da estrutura linear e da estrutura funcional,
sendo que a estrutura linear é predominante, existe autoridade
única, pois cada setor reporta-se a um único setor, entretanto,
cada setor receberá assessoria do staff; existe também autori-
dade funcional dos órgãos de staff em relação a outros setores da
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
87
organização, mas essa autoridade é relativa à especialidade do
órgão de staff.
Para Chiavenato (2003), as características principais que dis-
tinguem linha de staff são:
• Autoridade principal: na linha é quem decide, no staff, é
quem assessora.
• Atuação: na linha é quem cuida da execução, no staff, é
quem dá consultoria.
• Atividade: na linha é o comando, no staff, a recomendação.
• Responsabilidade: na linha, trata-se de operação e de resul-
tados, no staff, de planejamento e de sugestões de soluções.
Departamentalização
Os departamentos são áreas ou divisões dentro da organi-
zação, os quais possuem um gestor com autoridade para co-
mandar as atividades específicas daquele segmento. Os depar-
tamentos podem ser classificados por tipos, que são:
• Departamentalização funcional: os departamentos são
definidos de acordo com as principais funções desempenha-
das pela organização. Ex.: Departamento de vendas, De-
partamento de finanças.
• Departamentalização por produtos ou serviços: os depar-
tamentos são definidos conforme os diferentes produtos ou
serviços produzidos na empresa. Ex.: Departamento de livros,
Departamento de papelaria.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
88
• Departamentalização geográfica: também conhecida como
territorial ou regional, acontece quando há diferenciação de
departamentos de acordo com a localização da realização da
atividade. Ex.: Região Sudeste, na qual se realiza atividade de
cunho administrativo de uma empresa; região Norte, na qual
são realizadas atividades operacionais dessa mesma empresa.
• Departamentalização por clientela: quando o departa-
mento é definido de acordo com o tipo de cliente para quem
é realizado o serviço. Ex.: Departamento infantil, Depar-
tamento adulto.
• Departamentalização por processo: ocorre, em geral, nas
áreas produtivas das empresas, nas quais o departamento
é definido conforme os estágios dos processos produtivos.
Ex.: Departamento de pintura, Departamento de elétrica.
• Departamentalização por projetos: é aquele definido em
função dos produtos a serem tratados pela empresa como
um projeto. Normalmente são produtos de grande porte e
de elaboração demorada. Ex.: Construção de um condomí-
nio de edifícios, construção de um navio destinado ao tu-
rismo.
Observe que os tipos de departamentos podem ser utilizados
de forma combinada dentro de uma mesma empresa. Uma or-
ganização pode ser estruturada com departamentos funcionais:
divisão financeira, divisão de produção, divisão comercial – a
divisão de produção, dentro da mesma organização, pode ser
departamentalizada por produtos ou processos. Você deve en-
tender que a melhor escolha de departamentalização é a aquela
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
89
que traz a maior eficiência possível e nos auxilia na conquista
de resultados.
Administração por objetivos (APO)
As funções do administrador que englobam as ações de planeja-
mento, organização, direção e controle resultam em produção de
resultados almejados pela organização. É nesse viés que os au-
tores da abordagem neoclássica enfatizam os resultados e objeti-
vos, que deram origem à APO.
Drucker (2002) resgata o que escreveu em 1954, em seu livro
The practice of management:
Qualquer empreendimento empresarial tem de montar uma ver-
dadeira equipe e unir esforços individuais em esforço conjunto.
Cada participante da empresa contribui com algo diferente, mas
todos devem contribuir para um objetivo comum. Todos os seus
esforços devem ser feitos na mesma direção, e suas contribuições
devem ser ajustadas para produzir um todo harmonioso – sem
lacunas, sem atritos, sem duplicação desnecessária de esforços. O
desempenho da empresa, por conseguinte, exige que cada tarefa
seja direcionada aos objetivos da empresa inteira. E, em particu-
lar, o trabalho de cada administrador deve ser focado no sucesso
do conjunto.
O desempenho que se espera do administrador deve derivar das
metas de desempenho da empresa, e seus resultados devem ser
aferidos pela contribuição que deram ao sucesso do empreendi-
mento.
1.11
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
90
Veja que, apesar de escrito em 1954, esse pensamento é con-
temporâneo. Salientamos, inclusive, que a abordagem neoclás-
sica ainda hoje influencia a administração das corporações de
todo o mundo, dando forma às organizações por meio dos ti-
pos de organização e da departamentalização. A APO enfoca
os resultados e segue alguns passos para atingi-los. Vejamos
que passos são esses:
• a cúpula estabelece os objetivos gerais para a empresa, atra-
vés de reuniões da presidência e diretorias;
• os objetivos da empresa são divulgados para as gerências;
• cada gerência de departamento, junto com seus subordina-
dos, estabelece seus objetivos de acordo com os objetivos
gerais da empresa;
• os objetivos de cada departamento devem ser coerentes
com os dos demais departamentos;
• a empresa acompanha continuamente os resultados em re-
lação aos objetivos;
• análise dos resultados e revisões de planos são feitas fre-
quentemente;
• todos os colaboradores em todos os níveis hierárquicos de-
vem atuar e estar comprometidos com os objetivos e resul-
tados;
• o staff atua fortemente e contribui para que haja a integra-
ção dos esforços para o alcance dos resultados planejados.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
91
Planejamento estratégico
Foi com a teoria neoclássica que se evidenciou a importância
do planejamento estratégico para o sucesso das organizações.
Para você entender melhor esse conceito, analisaremos pri-
meiro o significado de estratégia e tática:
• Estratégia: depois que foram estabelecidos os objetivos
da empresa, é necessário determinar as estratégias para
estabelecer como serão alcançados esses objetivos. Obser-
ve que, nesse sentido, a estratégia refere-se à organização
como um todo e é o meio que esta define para alcançar seus
objetivos a longo prazo.
• Tática: as táticas são os meios que a organização escolhe
para que os departamentos alcancem seus objetivos a curto
e médio prazo. São definidas pelos departamentos.
Repare que uma está dentro da outra, pois a estratégia é for-
mada por diversas táticas que se encadeiam ao longo do período
de tempo definido para o alcance do objetivo.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
92
Assim, planejamento estratégico é a forma pela qual uma
organização planeja a implantação de uma estratégia para al-
cançar resultados ou objetivos almejados. Veremos a seguir as
cinco etapas que a teoria neoclássica propôs como modelo de
planejamento estratégico, conforme Maximiano (2007):
1. Estabelecer objetivos globais.
2. Analisar o ambiente externo à organização.
3. Analisar o ambiente interno à organização.
4. Elencar alternativas estratégicas e escolher qual delas será
operacionalizada.
5. Desenvolver planos táticos e planos operacionais*.
Para saber mais
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Neste livro você vai encontrar, de forma mais aprofundada, as
etapas que descrevemos anteriormente e também questões so-
bre planejamento estratégico, conceitos e práticas, com exem-
plos muito elucidativos.
Teoria do desenvolvimento organizacional
Na década de 1960, surgiu a abordagem do desenvolvimento
organizacional (DO), o qual tinha como objetivo gerenciar
os processos de mudança aos quais todas as organizações estão
* Planos operacionais: são planos detalhados para o alcance dos ob-jetivos departamentais.
1.12
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
93
sujeitas. Sabemos que tudo está em constante mudança no uni-
verso, não sabemos? Nós, seres humanos, como todo ser vivo,
passamos por transformações diárias em nosso organismo, desde
o nascimento até a morte, e tudo que está a nossa volta segue o
mesmo fluxo: o planeta, os animais, as plantas, tudo se trans-
forma. Percebendo isso, podemos entender que as organizações
também evoluem e sofrem mudanças derivadas das alterações do
meio ambiente. A teoria do DO tem o objetivo de prover as em-
presas de ferramentas que conduzam da melhor forma as mudan-
ças nas empresas.
Nesse contexto, as organizações necessitam acompanhar os ci-
clos evolutivos do ambiente em que estão inseridas. Quando
são estruturadas de forma rígida, terão dificuldades em se
adaptar ao que ocorre em seu entorno, o que pode gerar ina-
dequações administrativas operacionais que resultem em pre-
juízos ocasionados por baixa produtividade, má qualidade de
produtos ou mesmo descomprometimento das equipes, desin-
teresse pelo trabalho ou falta de definição de objetivos e metas
a serem seguidos.
Podemos identificar as bases para essa abordagem na teoria
comportamental e também em aspectos da teoria dos sistemas.
A abordagem do desenvolvimento organizacional rea firma
essas ideias e propõe uma linha de trabalho que evidencia o
relacionamento interpessoal dos grupos dentro das organiza-
ções e também o estabelecimento de uma cultura organizacio-
nal adequada. Enfatizamos que esta é uma tentativa de vários
autores, em sua maioria, consultores, colocar em prática as ci-
ências do comportamento nas organizações.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
94
As diversas teorias preexistentes, por serem diferentes entre si
e por abordarem aspectos diferentes das organizações, torna-
vam difícil a operacionalização de seus conceitos por parte dos
gestores. O DO surgiu como uma tentativa de integrar con-
ceitos complementares e facilitar a implantação de mudanças
organizacionais.
Em 1964 foi publicado o livro T-Group theory and laboratory
methods*, coordenado por Leland Bradford, considerado o “pai
do movimento de desenvolvimento organizacional”, o qual
trata dos resultados de uma pesquisa realizada pelo National
Training Laboratory sobre comportamento humano em grupo.
Saiba que o primeiro treinamento elaborado pelo laboratório, o
qual tinha o intuito de melhorar o comportamento em grupo,
foi o treinamento da sensitividade. Essa publicação deu impulso
ao DO, que respondeu às mudanças pelas quais
passava o mundo na época: as
organizações tornaram-
-se maiores e comple-
xas; a tecnologia sofreu
uma grande expansão;
o homem deixou de ter
uma conotação mecânica
e passou a ser visto como
ser humano dotado de com-
plexas e diferentes necessida-
des; as inovações passaram a
* Uma possível tradução em português
seria: “Teoria T-Group e métodos de
laboratório”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
95
ter papel de destaque no mundo organizacional. Destacamos
como autores dessa teoria, além de Bradford, seu fundador,
Warren G. Bennis, Edgard H. Schein, Paul R. Laurence, Jay
W. Lorsch, Chris Argyris, entre outros.
Clima e cultura organizacional
O DO tem como tarefa básica promover mudanças organizacio-
nais planejadas, por meio de mudança da cultura da organização,
que é a ênfase dessa teoria, e do clima organizacional. Atitudes
inovadoras são pré-requisitos para a transformação do clima e da
cultura da organização.
Sabemos que toda organização tem crenças, hábitos, valores,
formas de se relacionar e tradições que, em conjunto, formam
a cultura organizacional. Observe que tratamos aqui de pa-
râmetros de comportamento que não estão registrados, não fa-
zem parte de nenhum documento normativo da empresa, pois
são regras não escritas, mas que direcionam a conduta corpo-
rativa. Precisamos, então, entender que culturas conservado-
ras e inflexíveis são prejudiciais às organizações, pois, numa
situação de mudança, podem engessar os comportamentos e
impedir o processo de mudança necessário àquela situação.
Concluímos, assim, que empresas eficientes tendem a ter cultu-
ras mais flexíveis e receptivas a mudanças.
Você não pode deixar de notar que o clima organizacional é es-
pelhado nos aspectos psicológicos da organização, os quais, por
sua vez, são influenciados pelo comportamento dos funcioná-
rios com relação à organização, e tem relação com o tipo desta,
suas metas, suas políticas, seus regulamentos e a tecnologia
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
96
utilizada por ela. Assim como a cultura, influi diretamente na
produtividade da empresa.
A teoria do DO baseou-se no modelo de Kurt Lewin para pro-
mover mudanças nas organizações. Lewin desenvolveu a teoria
do campo de força, que enfoca o processo de obtenção de trans-
formação no comportamento humano. Posteriormente, Edgard
Schein também contribuiu para o desenvolvimento dessa teo-
ria, ampliando-a para ser aplicada a pessoas, grupos e orga-
nizações. Destacamos que esse modelo é composto de três fa-
ses sequenciais: descongelamento, mudança e recongelamento.
Observe como elas funcionam: na fase de descongelamento, as
ideias e práticas antigas precisam ser descongeladas, abando-
nadas e esquecidas para que a novas ideias e práticas possam
ser aprendidas e treinadas na fase de mudança. A fase de recon-
gelamento é quando as pessoas incorporam o novo padrão de
comportamento a partir da prática de novas ideias.
Enfatizamos que, segundo Lewin, um processo de mudança
ocorre quando forças positivas favoráveis à mudança entram
em confronto com as forças negativas, resistentes a ela. Nessa
linha, se as forças positivas forem mais fortes, darão início ao
processo de mudança; mas, se as forças negativas forem mais
fortes, impedirão a transformação. A organização funciona
dentro de um estado de equilíbrio que Lewin chamou de estado
de equilíbrio quase-estacionário. A organização sai desse estado
toda vez que ocorrem forças positivas e negativas no sentido
de mudança.
Para que ocorram tais mudanças, é objetivo do DO aumentar o
comprometimento e a lealdade dos colaboradores por meio da
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
97
sensibilização das pessoas em relação a sua identificação com
a organização, partilhando objetivos comuns. Entenda, porém,
que o processo de DO leva tempo para efetivar a mudança na
organização, não acontecendo da noite para o dia, pois trata-
-se de um processo de conscientização para mudança de uma
cultura, sendo que a modificação das pessoas é que promo-
verá a mudança desta e, em consequência, a transformação
organizacional. É um processo profundo e complexo que ne-
cessita do apoio e da participação da alta administração. É in-
dicado que seja coordenado por um consultor externo que te-
nha isenção para entender e questionar o contexto da cultura
organizacional.
Compreenda, no entanto, que o sucesso do programa depende
de um diagnóstico preciso da situação organizacional e da cul-
tura na qual a empresa está inserida. Este é feito através da co-
leta de informações e entrevistas com os participantes da or-
ganização. Após o levantamento de dados, equipes de trabalho,
formadas pelo consultor, analisarão as informações com o ob-
jetivo de identificar as necessidades de mudança. A partir daí,
um plano de ação pode ser feito para resolver os problemas en-
contrados. As equipes de trabalho funcionarão como agentes
que promoverão a conscientização e estimularão a mudança de
comportamento dos participantes da organização.
Técnicas aplicadas no DO
Resumindo, podemos dizer que a teoria do DO desenvolveu
um processo de aplicação das teorias das ciências do com-
portamento direcionado para as organizações como um todo.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
98
Para a aplicação desse processo existem várias técnicas de de-
senvolvimento organizacional, sendo o treinamento de sen-
sitividade a principal técnica de DO para pessoas, pois utiliza
a dinâmica de grupo para modificar o comportamento humano
e melhorar as relações sociais.
Enfatizamos que essa técnica tem o objetivo de fazer com que
as pessoas percebam e se sensibilizem em relação às suas habi-
lidades de relacionamento interpessoal. É um processo de au-
toconhecimento, em que o individuo terá condições de compre-
ender qual o impacto do seu comportamento sobre as pessoas
com as quais se relaciona. Precisa ficar claro, portanto, que,
para ter sucesso, o treinamento de sensitividade deve começar
a ser aplicado desde a cúpula da organização e, posteriormente,
ir descendo até os níveis hierárquicos mais baixos.
Outra técnica que podemos mencionar é a análise transacional,
a qual tem o objetivo de ensinar as pessoas a tornarem as men-
sagens mais compreensíveis e efetivas, ou seja, por meio dela são
desenvolvidas as competências para interpretar o que as pessoas
querem dizer e, assim, melhorar a comunicação interpessoal.
Para isso, essa técnica estuda os “estados do eu” para que a pessoa
possa identificar como se comporta em relação às pessoas com
quem se comunica. Devemos ter consciência de que todos temos,
dentro de nós, diversos “estados do eu”, ou diversos estágios de
maturidade, dos quais lançamos mão dependendo da situação em
que nos encontramos ou da pessoa com quem nos comunicamos.
A análise transacional acredita que existem três formas de ma-
nifestação do “eu” em relações interpessoais: pai (dominador),
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
99
criança (submisso) e adulto (maturidade). A técnica dessa aná-
lise faz com que possamos reconhecer qual o “eu” manifestado
em cada situação e aprender, através dessa identificação, a fazer
o “eu” adulto predominar em nossas relações interpessoais.
Salientamos que há ainda um outro aspecto estudado pela aná-
lise transacional, que é a transação, ou seja, as formas de co-
municação interpessoal, que podem ser cruzadas ou paralelas.
Podemos diferenciá-las da seguinte maneira: as cruzadas são
comunicações truncadas que acontecem quando as pessoas não
conseguem estabelecer contato que produza um bom relacio-
namento, sem interferências do ego pai ou criança, que prejudi-
cam a relação; por sua vez, as transações paralelas são as que
produzem um contato efetivo.
Destacamos também outras duas técnicas: a de consultoria
de procedimento e a de desenvolvimento de equipes, que
consistem em intervenção em grupos. A técnica de consultoria
de procedimentos utiliza-se de um consultor para coordenar o
grupo e auxiliar os participantes a entender como se compor-
tam em situação de trabalho em relação ao grupo. A técnica
de desenvolvimento de equipe tem o objetivo de modificar o
comportamento e é coordenada por um consultor que auxilia
na quebra de barreiras interpessoais.
Finalmente, objetivando a melhor comunicação, de forma mais
eficiente, mencionamos as técnicas de intervenção intergrupal,
que são aplicadas entre grupos distintos e empregadas na orga-
nização como um todo. Elas têm a característica de colocar os
grupos em situação de espelho, em que um grupo enxerga o seu
comportamento através do comportamento do outro.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
100
Modelos de DO
Os modelos de DO surgiram como mais uma ferramenta para
o auxílio da implementação das mudanças em uma organiza-
ção e para otimizar processos de melhoria.
O modelo tipo grade gerencial foi idealizado pelos estudiosos
Robert Blake e Jane Mouton – os quais acreditavam que a mu-
dança individual era o ponto de partida para haver transforma-
ções em grupos e organizações – e é baseado na hipótese de que
os gestores se preocupam com a produção e com as pessoas. O
modelo propõe uma grade com eixos horizontal (produção) e
vertical (pessoas) para medir o grau de preocupação dos gesto-
res com essas duas variáveis. Observe:
Gráfico 1.1 – Eixo horizontal versus eixo vertical
Eix
o ve
rtic
al: p
reoc
upaç
ão c
om p
esso
as 9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Eixo horizontal: preocupação com a produção
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007.
Nível 9: preocupação alta
Nível 1: preocupação baixa
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
101
No próximo gráfico, você poderá observar como são colocados
os cinco estilos de atuação na grade. Veja:
Gráfico 1.2 – Modelo de grade gerencial
9 1x9 9x9
8
7
6
5 5x5
4
3
2
1 1x1 9x1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007.
Vejamos agora os significados dos estilos de gestão presentes
na grade anterior:
• 1x1: Baixa preocupação com produção e pessoas.
• 1x9: Alta preocupação com pessoas, baixa com produção.
• 9x1: Preocupação com resultados, não com pessoas.
• 9x9: Alta preocupação com pessoas e com produção, equipe
comprometida com resultados, sinergia.
• 5x5: Ponto médio entre os estilos anteriores.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
102
Ainda segundo o modelo de grade, as fases ou etapas para atin-
gir a mudança dentro de um modelo de desenvolvimento orga-
nizacional são seis, destacados a seguir:
1. Seminários para envolver toda a organização, analisar a
cultura organizacional e todas as funções desta, classifican-
do o desempenho de cada função em excelente, regular ou
inaceitável.
2. O desenvolvimento de equipes inicia-se no topo e expande-
-se para todas as áreas e todos os níveis hierárquicos, sendo
analisado juntamente com o comportamento da organiza-
ção. Nessa fase, utiliza-se a grade para avaliar.
3. Reuniões de confrontação intergrupal ocorrem para dissol-
ver barreiras e aumentar a cooperação interdepartamental.
4. Estabelecer objetivos da organização.
5. Implementação através de equipes. Cada área desenvolve o
seu plano operacional independente.
6. Avaliação de resultados versus planejamento.
Enfatizamos que o objetivo dessas fases é fazer com que a em-
presa evolua, quebrando barreiras que possam ocorrer en-
tre equipes, melhorando o desempenho dos departamentos
e possibilitando, dessa forma, o almejado desenvolvimento
organizacional.
Na sequência, apresentamos o modelo de Lawrence e Lorsch,
para quem as fases do processo de desenvolvimento organiza-
cional são quatro:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
103
1. Diagnóstico que compreende o levantamento do defronta-
mento entre organização e ambiente e, posteriormente, entre
grupos, para avaliar as necessidades de alterações estruturais
e de comportamentos. Defrontamentos são contratos psico-
lógicos que ocorrem quando há intercâmbios de recursos e
informações entre as pessoas, os grupos e as organizações. A
fase de diagnóstico tem o objetivo de avaliar a situação real
para, após isso, identificar a situação almejada.
2. Planejamento da ação é a fase em que os métodos de mu-
dança são escolhidos para se alcançar a situação desejada.
3. Implementação e monitoramento é a fase em que se con-
quista o comprometimento dos participantes para realizar
as mudanças necessárias. Para se obter sucesso com a im-
plementação do plano, esse processo deve ser monitorado.
4. Avaliação é a última fase do processo, na qual os resultados
obtidos são analisados e confrontados com os resultados
planejados. Nessa fase, é possível fazer novo diagnóstico
verificando novas necessidades de planejamentos.
Passemos agora a uma nova teoria.
Teoria da contingência
Você saberia dizer o significado da palavra contingente ? Saiba que
essa teoria surgiu em decorrência da necessidade de se explicar
por que algumas ferramentas de gestão empresarial eram efi-
cientes em algumas situações e, em outras, não. Baseados nessas
diferenças, autores encontraram evidências de que situações
1.13Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
104
eventuais (contingenciais) requerem métodos diferentes para
solucioná-las. Respondendo à pergunta anterior, podemos dizer
que contingente significa “algo que pode ou não ocorrer, even-
tual”. Observamos, dessa forma, que aquelas situações eventuais,
que demandam ações também eventuais, devem ser tratadas de
acordo com os princípios dessa abordagem. Citamos como pre-
cursores dessa teoria Joan Woodward, Alfred Chandler, G. M.
Stalker e Tom Burns.
Esses autores enfatizam que os acontecimentos das atividades
organizacionais são relativos e dependem não só da organização
em si, mas também das contingências ocorridas em seu ambiente.
Veja que essas ocorrências não são previsíveis nem fixas, logo as
formas de organização deverão comportar-se como tal, sendo ca-
pazes de se adaptar às contingências. A situação configurada é
que determinará a ação a ser tomada, mas, para isso, os gestores
precisam ter visão ampla e postura desenvolta e maleável, a fim
de se adequarem às novas situações e diagnosticarem que tipo de
ação contingencial deverá ser tomada.
Podemos encontrar importantes contribuições para a teoria da
contingência em Alfred Chandler, que pesquisou sobre inova-
ção organizacional dentro de quatro grandes empresas america-
nas – Du Pont, General Motors, Standard Oil Company de New
Jersey e Sears Roebuck and Company. Ele queria entender como
essas empresas adequaram suas estruturas às estratégias, pois a
estrutura é o desenho da organização. O crescimento das insti-
tuições, em virtude da vertiginosa expansão econômica obser-
vada a partir da década de 1950, fez com que elas tivessem de
redesenhar suas estruturas para se adequar às novas estratégias,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
105
a fim de abranger novos mercados e novas linhas de produto.
Observamos que a estrutura organizacional é influenciada pelo
meio em função do surgimento de novas tecnologias, mercado,
matérias-primas, entre outros. Portando, para se adequar às no-
vas situações, a organização deve mudar sua estratégia e, con-
sequentemente, sua estrutura, fazendo surgir um novo desenho
organizacional.
Destacamos, nessa linha, dois tipos de desenho de organi-
zação: o mecanístico e o orgânico, enconrados por Burns e
Stalker, ambos sociólogos que desenvolveram sua pesquisas
em indústrias inglesas. Veja os diferenças entre os dois tipos
de organização:
• Mecanística: adota os princípios básicos da teoria clássica:
sua estrutura é burocrática, as decisões são centralizadas,
existe divisão do trabalho, os funcionários são especializa-
dos, o comando é único, a hierarquia e o controle são rígidos,
possui forte ênfase nos procedimentos formais, os gestores
têm pouca autonomia administrativa e a comunicação é ver-
tical, do tipo chefia-subordinado. Se colocarmos isso em de-
senho teremos:
Figura 1.3 – Desenho mecanístico
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
106
• Orgânica: tem estrutura flexível, pouca divisão de traba-
lho, os cargos são redefinidos conforme a necessidade para
melhorar a execução de tarefas, a decisão é descentraliza-
da, a hierarquia é flexível, a comunicação é do tipo lateral e
vertical e os gestores têm maior autonomia administrativa.
Dessa forma, dá maior ênfase à teoria das relações humanas.
Quando colocamos isso em desenho, temos:
Figura 1.4 – Desenho orgânico
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
A pesquisa de Lawrence de Lorsch, que deu o nome à teoria
da contingência, enfatiza três aspectos básicos: a organização
é um sistema aberto; as características organizacionais intera-
gem entre si e com o meio ambiente; as características do am-
biente agem independentemente, enquanto as características
da organização são dependentes. Além disso, a pesquisa cons-
tatou que as organizações estão sujeitas a características de di-
ferenciação e de integração e dependem da quantidade dessas
características que o ambiente exige delas. Entenda que, den-
tro disso, a organização que mais se aproximar das exigências
ambientais, mais chance de sucesso terá.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
107
Passemos agora à outra estudiosa: Joan Woodward. Ela foi
uma socióloga industrial que, por volta de 1950, pesquisou sobre
tecnologia em cem empresas inglesas que tinham entre 100 e 8
mil funcionários. As empresas classificavam-se em três grupos
de tecnologia de produção: produção unitária, ou oficina, que
produz pequenas quantidades sob encomenda, com processo pro-
dutivo menos automatizado; produção em massa ou mecanizada,
que produz grandes volumes em linha de produção; produção em
processo ou automatizada, com pequena participação humana,
processo contínuo e automatizado.
Joan observou que, nos três tipos de produção, a tecnologia in-
fluencia toda a organização empresarial. Veja que, sendo assim,
o desenho organizacional também é determinado pela tecno-
logia. A estrutura organizacional e a previsibilidade das téc-
nicas produtivas têm forte correlação. O processo contínuo de
produção tem alta previsibilidade de resultado e conduz a es-
truturas com maior nível hierárquico. O processo unitário tem
baixa previsibilidade de resultados e demanda estrutura com
menor nível hierárquico.
Quando tratamos de operações mais estáveis, as estruturas bu-
rocráticas e os sistemas mecanísticos são mais adequados. As
operações com tecnologia mutável requerem um sistema mais
flexível, que se adapte melhor às variações tecnológicas.
Ambiente e organização
As pesquisas enfatizam que as características organizacionais
têm correlação com o ambiente e a tecnologia utilizada. Em de-
corrência disso, a teoria da contingência ressalta a importância
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
108
do ambiente, constatando que as organizações estão inseridas
em um contexto (meio ambiente) e são um sistema aberto que
mantém intercâmbio com este. O que ocorre fora do sistema
influencia o que ocorre dentro e vice-versa. A teoria da contin-
gência também revela a dependência da organização em rela-
ção à sua tecnologia.
Veja que o ambiente no qual a organização está inserida, sendo
vasto, precisa ser mapeado para que o entendamos. Entretanto,
para que o processo de mapeamento organizacional tenha su-
cesso, é necessário que as organizações escolham algumas va-
riáveis dentro desse complexo ambiente para observar e anali-
sar. É o que chamamos de seleção ambiental.
A percepção ambiental é um processo subjetivo, isto é, é feito
pelas pessoas que administram a organização e, por isso, ex-
pectativas, experiências, crenças e motivações podem influen-
ciá-la. Por esse motivo, as organizações precisam encontrar a
consonância e afastar a dissonância. O que faz a organização
confirmar se a percepção do ambiente é consonante com a rea-
lidade são as situações reais que vão ocorrendo no dia a dia. Se
as situações reais são dissonantes, então a organização precisa
rever suas percepções em direção a um equilíbrio consonante.
Nesse processo de percepção ambiental, temos o que chama-
mos de ambiente geral – o macroambiente –, que é o mundo
onde as organizações ou sistemas estão estabelecidos. É com-
posto por condições variáveis e complexas: tecnologia, leis, po-
lítica, economia, população, ecologia, cultura etc. Encontramos,
também, nesse processo, o que chamamos de ambiente de tarefa,
que é o ambiente de ação da organização, onde ela busca suas
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
109
entradas e coloca suas saídas. Fazem parte do ambiente de ta-
refa os clientes, os fornecedores, os concorrentes, o governo, os
sindicatos, as associações de classe etc. Esse ambiente pode ser
homogêneo, o que requer uma estrutura organizacional sim-
ples e centralizada, ou heterogêneo, o que demanda uma estru-
tura mais complexa e descentralizada.
Em se tratando da variável tecnologia, esta é independente
e influencia as características das organizações, como já pu-
demos observar anteriormente. Podemos associá-la a bens fí-
sicos, como máquinas e equipamentos, ou ao conhecimento
contido nas pessoas que compõem a organização, bem como
a documentos, registros, manuais de procedimentos, proje-
tos, desenhos, relatórios, entre outros. A tecnologia pode ser
uma variável ambiental ou organizacional. Iremos considerá-
-la ambiental quando for desenvolvida fora da organização, por
outras instituições, e organizacional quando desenvolvida in-
ternamente. Para essa variável também encontramos uma clas-
sificação, que descrevemos adiante.
Tipologia de tecnologias de James D. Thompson
Essa tipologia explica os tipos de tecnologias e como elas se or-
ganizam dentro da empresa, ou seja, está relacionada ao arranjo
tecnológico dentro da organização. A seguir, apresentamos a
classificação dos tipos de arranjo tecnológico, o que evidencia e
explica o significado desse tópico:
• Tecnologia em elos sequenciais: o processo produtivo é
repetitivo, as tarefas são encadeadas e interdependentes, a
tecnologia é fixa e é dada ênfase à administração científica.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
110
Figura 1.5 – Elos em sequência
Produto
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
• Tecnologia mediadora: as tarefas são padronizadas, a tec-
nologia é fixa e, geralmente, o produto é abstrato. Citamos
como exemplo as operadoras de telefonia, que são empresas
que intermediam a ligação entre clientes. O produto abstra-
to é a comunicação via telefone.
• Tecnologia intensiva: as organizações de tecnologia in-
tensiva oferecem diversas tarefas focalizadas no cliente. São
tecnologias flexíveis, com processos de produção variáveis
e determinados pelas exigências ou feedback dos clientes.
Exemplo: construção civil.
• Tecnologia flexível e tecnologia fixa: são dois tipos bá-
sicos de tecnologia identificados por Thompson e Frederick
Bates. A tecnologia flexível é utilizável para diversas aplica-
ções: a mesma máquina produz diferentes bens, por exemplo.
Já a tecnologia fixa não permite a utilização da mesma tecno-
logia em diferentes produtos ou serviços e só é utilizada para
um fim específico.
Podemos perceber, assim, que o impacto da tecnologia nas
organizações é grande, pois define a estrutura e o compor-
tamento organizacional. É fator determinante de eficiência e
exige aprimoramento constante por parte dos gestores.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
111
Níveis organizacionais
Dentro das organizações, encontramos uma hierarquia cujos
níveis podem variar de acordo com o tamanho da empresa, po-
rém, os níveis que descrevemos a seguir são de caráter basilar a
qualquer empresa que suporta tal estrutura. Veja quais são eles:
• Nível institucional ou estratégico: representado pela
cúpula administrativa, composta pelos altos executivos, dire-
tores, proprietários ou acionistas. Esse nível toma decisões,
define objetivos e estratégias. Em suma, diz qual o caminho
a organização deve seguir. Relaciona-se com o meio externo,
enfrentando as adversidades ambientais em primeiro lugar.
• Nível intermediário: é o gerencial, o qual se localiza entre
o nível estratégico e o operacional fazendo a intermediação
entre os dois níveis. É responsável pela distribuição da pro-
dução no mercado.
• Nível operacional: é onde as tarefas são realizadas para
produzir os bens ou serviços.
Estrutura das organizações
Estrutura é uma palavra bastante comum, não é ? Você saberia
defini-la ? E “estrutura de uma empresa”, o que é ?
Estrutura de uma organização é a forma como suas partes ou
departamentos estão dispostos e relacionados entre si. O di-
cionário Aurélio (Ferreira, 2004) diz que a estrutura de uma
empresa é: “A disposição dos elementos ou partes de um todo;
a forma como esses elementos ou partes se relacionam entre si,
e que determina a natureza, as características ou a função ou
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
112
funcionamento do todo”. Assim, entendemos que as organiza-
ções podem se estruturar de acordo com suas necessidades de
funcionamento. As estruturas que apresentamos a seguir pro-
piciam às organizações mais flexibilidade e agilidade em suas
ações. Vejamos como.
A adhocracia é um tipo de estrutura que se contrapõe à bu-
rocracia, por ser totalmente flexível e adaptável às mudanças
impostas pelo ambiente geral. Alvin Tofler foi quem intro-
duziu esse termo, em 1967, em seu livro O choque do futuro
(Chiavenato, 2003). Nesse tipo de estrutura organizacional, as
equipes e atribuições são mutáveis e a autoridade é descentra-
lizada, com poucas normas e procedimentos.
A estrutura matricial, também conhecida como organização
em grade, ou matriz, combina a departamentalização funcional
com a departamentalização por produtos ou projetos. Os de-
partamentos têm dupla subordinação, dos gerentes funcionais
e dos gerentes de projeto ou produto, como podemos ver na fi-
gura a seguir.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
113
Figura 1.6 – Estrutura matricial de organização
Produtos
Gerente Produção
Produção
Produto 1
Produção
Produto 2
Financeiro
Produto 1
Financeiro
Produto 2
RH
Produto 1
RH
Produto 2
Vendas
Produto 1
Vendas
Produto 2
Gerente Produto 1
Gerente Produto 2
Gerente Financeiro
Diretoria
Gerente Recursos Humanos
Gerente Vendas
Fonte: Chiavenato, 2003.
Observe na figura que o Departamento de produção do pro-
duto 1 é subordinado ao gerente de produto 1 e, simultanea-
mente, ao gerente de produção (funcional). O Departamento fi-
nanceiro do produto 1 é “duplamente” subordinado ao gerente
financeiro e ao gerente de produto 1, e assim sucessivamente
nos departamentos de RH e de vendas.
Organização por equipes
A partir da década de 1990, surgiu a organização por equi-
pes com o objetivo de diluir as responsabilidades do topo,
delegando-as a outros níveis. É o que conhecemos como
empowerment, ou “empoderamento” de equipes, com dois tipos
mais comuns, que são:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
114
• Equipe funcional cruzada: é composta por pessoas de vá-
rios departamentos funcionais, as quais resolvem problemas
comuns a diversas áreas ou à organização como um todo e
cujo líder é um dos seus membros. Ex.: uma pessoa do De-
partamento de finanças, uma do Departamento de vendas
e uma do Departamento de produção formam uma equipe
para estudar a viabilidade de um novo negócio que a em-
presa deseja realizar.
• Equipe permanente: veja que, como o próprio nome diz,
é formada para atuar constantemente e reporta-se a um
gerente para resolver problemas de interesse comum. Ex.:
uma pessoa de controladoria, um engenheiro de produção,
um operacional de produção e uma pessoa de manutenção
reportam-se ao gerente de produção com a incumbência
permanente de monitorar os indicadores de consumo de
matéria-prima e custos de produção.
Observe que, com a teoria da contingência, surgiu o homem
complexo, o qual podemos considerar uma junção das visões
de homem das teorias precedentes. O homem complexo en-
globa as características do homo economicus da administração
científica, o homem social da teoria das relações humanas, o
homem organizacional dos estruturalistas, o homem adminis-
trativo da teoria comportamental e o homem funcional da teo-
ria dos sistemas, entendeu ?
As visões de cada uma dessas teorias, anteriores à contingencial,
são visões parciais que não abraçam todos os aspectos e todas as
dimensões das necessidades humanas. Pela teoria da contingên-
cia, as necessidades humanas são complexas e estão relacionadas
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
115
com as necessidades individuais, familiares, sociais, profissionais
etc. O homem individual e suas características psíquicas e os es-
tímulos do mundo determinam as necessidades que o homem
precisa satisfazer, as quais variam de um ser humano para outro.
Administração estratégica
A partir dos anos 1980, as grandes organizações, visando adap-
tar-se a um mundo cada vez mais volátil e complexo, passaram
a utilizar cada vez mais o planejamento estratégico para orien-
tar os rumos das empresas. Nessa época, surgiu o que chama-
mos de administração estratégica.
No início do século XX, pensamentos estratégicos começa-
ram a ser incluídos na administração empresarial. As primei-
ras empresas que adotaram o conceito de estratégia formam a
General Motors e a DuPont. Em 1965, Alfred Sloan publicou
um livro chamado Meus anos na General Motors, no qual abor-
dava o tema estratégia. O primeiro livro didático sobre estra-
tégia foi escrito por H. Igor Ansoff e publicado em 1965 com o
nome de Estratégia corporativa.
Ressaltamos que o conceito de estratégia é muito antigo e, por
essa razão, assumiu diversos nomes ao longo dos anos. Há
cerca de dois mil e quinhentos anos, um filósofo-estrategista
de guerra escreveu:
A arte da guerra implica cinco fatores principais, que devem ser
o objeto de nossa contínua meditação e de todo o nosso cuidado,
como fazem os grandes artistas ao iniciarem uma obra-prima.
1.14
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
116
Eles têm sempre em mente o objetivo a que visam, e aproveitam
tudo o que veem e ouvem, esforçando-se para adquirir novos co-
nhecimentos e todos os subsídios que possam conduzi-los ao êxito.
Se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas,
jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina,
o tempo, o espaço, o comando, a disciplina. (Sun Tzu, 2007)
Como já observamos, o conceito de estratégia assumiu diversos
nomes: foi chamada de política por Alfred Sloan, ficou conhecida
como política de negócios, planejamento de longo prazo, estratégia
corporativa, até vir a ser chamada, atualmente, de planejamento
estratégico. A consolidação do conceito de administração estraté-
gica deu-se no final da década de 1970 e engloba a elaboração do
planejamento estratégico e a implementação da estratégia, assim
como o seu monitoramento e avaliação.
Observe que a tarefa do processo de planejamento estraté-
gico é a elaboração da estratégia organizacional. O processo
consiste em analisar e tomar decisões através de uma sequên-
cia de fases cujo objetivo é responder questionamentos básicos
sobre o negócio. Atente para as questões fundamentais:
• Qual a situação real da organização? Como chegamos
aqui? A resposta a essas perguntas visa nos apresentar a situa-
ção estratégica organizacional do momento presente. Na
análise da situação estratégica da empresa devemos avaliar
os seus produtos e mercados de atuação, as vantagens com-
petitivas da organização em relação aos seus concorrentes, a
sua participação no mercado e o seu desempenho.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
117
• Quais são as forças positivas e as forças negativas do
ambiente no presente e no futuro que podem afetar a
organização? Essa pergunta tem o objetivo de nos fazer
analisar o ambiente externo à organização, focalizando
ameaças e oportunidades. Não podem faltar, na análise do
ambiente, o estudo sobre o ramo do negócio, as mudança
tecnológicas, a ação do governo, a conjuntura econômica
global e as tendências da sociedade. É preciso pesquisar-
mos também as forças competitivas que podem interferir
no negócio, como a força dos clientes, dos fornecedores e
dos concorrentes, a possibilidade de entrada de novos con-
correntes e/ou produtos e serviços similares substitutivos.
• Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da
organização? O objetivo dessa pergunta é encontrar argu-
mentos para análise do ambiente interno da organização.
Este pode ser analisado a partir do estudo do desempe-
nho das áreas funcionais, identificando os seus pontos
fortes e fracos. Podemos utilizar, também, a análise de
benchmarking, que é uma técnica de comparação do desem-
penho da organização com o de outra, concorrente ou não,
com o objetivo de melhoria contínua no padrão de qualida-
de e de práticas administrativas.
Diante das informações e respostas obtidas a partir das ques-
tões anteriores, podemos definir o plano estratégico respon-
dendo às questões: Para onde podemos e queremos ir? Qual
caminho devemos tomar para chegar lá?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
118
A elaboração do plano estratégico consiste em definirmos os
objetivos e as estratégias a serem utilizadas para atingirmos o
alvo estabelecido pela direção que determina “aonde a organi-
zação quer chegar”.
Com o planejamento estratégico pronto, a próxima etapa será
a implementação da estratégia, que consiste em fazermos acon-
tecer o que foi planejado, ou seja, colocarmos em prática, mo-
nitorarmos e controlarmos o desempenho organizacional com-
parado com a estratégia adotada.
Ferramentas de estratégia
As estratégias que definimos nos planos podem ser diversas e
utilizadas simultaneamente. Não existe uma classificação de ti-
pos de estratégias disponíveis, mas alguns autores abordaram
e classificaram algumas possíveis estratégias empresariais, dos
quais citamos Michael Porter e Ansoff.
A matriz de Ansoff classifica as estratégias em quatro catego-
rias, a saber:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
119
1. Penetração no mercado: é a estratégia de explorar merca-
do tradicional com produto tradicional.
2. Desenvolvimento de mercado: é a exploração de um mer-
cado novo com um produto tradicional.
3. Desenvolvimento de produto: é a estratégia de introduzir
um produto novo em um mercado tradicional.
4. Diversificação: ocorre quando a estratégia explora novo
mercado com novo produto.
Já Porter classificou a estratégia em três tipos:
1. Diferenciação: é a estratégia que busca criar uma identi-
dade própria forte, que destaque o produto ou serviço entre
os demais no mercado.
2. Liderança do custo: é uma estratégia na qual a empresa
busca oferecer um produto mais barato no mercado.
3. Foco ou nicho: estratégia em que a organização escolhe um
segmento do mercado para atuar.
Para o auxílio da implementação das estratégias, a teoria da
contingência contribuiu em muitos aspectos, que frutificaram
em ferramentas muito interessantes para o planejamento estra-
tégico, pois auxiliam na seleção de estratégia. Entre elas estão:
o ciclo de vida do produto, a análise SWOT e a matriz BCG.
Vejamos, agora, um pouco sobre cada uma delas.
Ciclo de vida do produto
Essa ferramenta baseia-se no fato de que todo produto tem um
ciclo de existência, o qual pode ser analisado segundo quatro
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
120
fases: nascimento, crescimento, maturação e declínio. A má-
quina de escrever e o mimeógrafo são dois exemplos de equipa-
mentos que passaram por tais fases e, após seu declínio, caíram
em desuso com o surgimento do computador e das impressoras.
A visão do estágio do ciclo de vida em que se encontram os pro-
dutos oferecidos por uma organização é de extrema importân-
cia para a escolha de estratégias a serem desenvolvidas.
Análise SWOT, ou Fofa
A sigla SWOT é formada pela primeira letra das palavras, em
inglês: strengths, weaknesses, opportunities e threats. Em portu-
guês, a sigla SWOT transformou-se em Fofa, cuja sigla é a jun-
ção das letras iniciais das palavras: fortalezas (strengths), oportu-
nidades (opportunities), fraquezas (weaknesses) e ameaças (threats).
Essa ferramenta pressupõe que, para o sucesso de uma organiza-
ção, é preciso que se conheça com clareza as suas oportunidades,
possíveis ameaças, fortalezas e fraquezas a fim de estabeler estra-
tégias específicas para superar ameaças e fraquezas e para utilizar
de forma sábia as oportunidades e fortalezas.
O exercício consiste em analisar a empresa dos pontos de vista
interno e externo. É imprescindível, para isso, que conheçamos
o negócio. É indicado também que a análise seja feita por uma
equipe para que várias visões sejam consideradas. A elaboração
dessa análise consiste em levantar as oportunidades e ameaças
e as fortalezas e fraquezas que ocorrem ou possam vir a ocorrer
no ambiente externo e interno da empresa. O levantamento deve
ser disposto em uma matriz, conforme o Quadro 1.6 a seguir,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
121
que facilitará a avaliação e o confronto das informações para a
análise SWOT ou matriz Fofa.
Quadro 1.6 – Análise SWOT ou matriz Fofa*
Ambiente interno Fortalezas Fraquezas
Ambiente externo Oportunidades Ameaças
Fonte: Adaptado de Santos, 2007.
BCG
É mais uma ferramenta auxiliar para a escolha de estraté-
gias. Recebeu esse nome porque foi desenvolvida pela Boston
Consulting Group, com o objetivo de atender seus clientes em
suas necessidades de posicionamento estratégico. Esse modelo
parte do pressuposto de que toda organização deve ter produ-
tos em diferentes estágios de crescimento, podendo ser cha-
mado também de matriz do portfólio de produtos ou matriz de
crescimento e participação, que expomos na figura a seguir:
Observe como ela subdivide-se em quatro categorias – estrela,
criança-problema, vaca leiteira e vira-latas – para análise da
situação em que se encontram os produtos ou negócio, em fun-
ção da sua participação no mercado e do crescimento deste.
* Na Seção 2.1 desta obra, você encon-
trará exemplos de utilização dessa
ferramenta.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
122
Figura 1.7 – Matriz BCG
Grande
Crescimento do mercado
Pequena
Sequência do sucesso
Estrela
Vaca leiteira
Criança problema
Vira-latas
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.
Mas, você pode estar pensando: “O que significam os no-
mes dessas categorias ?”. As respostas podem ser vistas na
sequência:
• Estrela: produtos com alta participação no mercado e alto
crescimento, que geram bons lucros e caixa e são garantia
do futuro.
• Vacas leiteiras: são produtos com alta participação no
mercado, porém apresentam pequenas taxas de crescimen-
to. A despeito disso, geram caixa e não necessitam de in-
vestimento para atender maiores crescimento de mercado.
• Criança-problema: são produtos com altas taxas de cresci-
mento no mercado, mas com baixa participação. São poten-
ciais estrelas, se neles forem feitos investimentos.
• Vira-latas: produtos que apresentam baixa participação
no mercado e baixo crescimento no mercado. Não compen-
sam o investimento de que necessitam.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
123
Administração participativa
O conceito de administração participativa foi incorporado nas or-
ganizações no decorrer do final da década de 1980 e início da
década de 1990 como recurso para aumentar a produtividade
e minimizar momentos de crise. Devemos entender que esta é
uma filosofia antiga, que despontou na Grécia há mais de dois
mil anos, com o nascimento da democracia. As empresas japo-
nesas, já na década de 1950, utilizavam-se dos recursos da ad-
ministração participativa. Citamos como exemplo a Toyota, um
sucesso em termos de eficiência e economia.
A liderança, a autonomia e a disciplina são predominantes
numa organização que segue o modelo de administração parti-
cipativa, que recebeu também o nome de administração orgânica
por ter influência da pesquisa de Likert, da teoria dos dois fato-
res de Herzberg e da teoria do desenvolvimento organizacional.
A administração participativa tinha como meta fundamental
compartilhar decisões que afetam a empresa e seria, em princí-
pio, uma doutrina que resgataria valores humanos. Entretanto,
esse não foi o objetivo principal da adoção desse método de ges-
tão nas décadas de 1980 e 1990, quando o intuito das empresas
era reduzir custos. As organizações entenderam que a adminis-
tração participativa poderia suprimir níveis hierárquicos pela au-
togestão nos níveis operacionais. O ambiente empresarial, em
virtude desse movimento, passou por uma grande transforma-
ção que resultou em redução de vagas de emprego.
1.15
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
124
Destacamos que, na década de 1980, um grande sucesso –
que se tornou um best-seller – foi a publicação do livro Virando
a mesa, do brasileiro Ricardo Semler, o qual contou sua ex-
periência com a implantação do método participativo em sua
empresa: a Semco.
As estratégias da administração participativa podem ser classi-
ficadas, segundo Maximiano (2007), em quatro categorias,
que colocamos a seguir:
• aperfeiçoamento contínuo da informação, com canais de
comunicação abertos e encurtamento de distância entre fun-
cionários e líderes;
• participação no processo decisório;
• participação na diretoria;
• participação nos resultados.
A participação das pessoas nas decisões diz respeito ao fato de
que aquelas serão consultadas com relação a estas. As decisões
podem ser consultivas (quando as pessoas são consultadas, mas
o poder de decisão é do gestor) ou compartilhadas (quando as
pessoas tomam decisão em grupo).
Já a participação na direção diz respeito à participação na es-
trutura do poder da organização. Pode ser uma participação
eventual, determinada por alguma necessidade temporária, ou
permanente, configurando-se em cogestão.
Nesse método, a participação nos resultados é uma forma de
recompensar o aumento do comprometimento dos funcioná-
rios em virtude de sua atuação participativa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
125
Para saber mais
VASCONCELOS, I. F. G.; MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Thompson Pioneira, 2006.
Nessa obra, os autores abordam o tema “administração parti-
cipativa” de forma mais extensa e detalhada.
Administração japonesa
O sistema japonês de administração da produção foi amplamente
disseminado no Brasil a partir do final da década de 1980, quando
as grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a ado-
tar práticas desse sistema, visando melhorar sua produtividade e
competitividade no mercado interno e internacional. Essa aber-
tura do país para a importação de produtos estrangeiros causou
uma grande revolução no mercado interno e as empresas tiveram
de se adaptar ao novo mundo da competitividade internacional.
Salientamos que o Japão foi destruído na Segunda Guerra
Mundial e teve de se reconstruir. Utilizando essas técnicas,
após 25 anos decorridos desde a tragédia da guerra, já despon-
tava no mercado internacional com produtos de boa qualidade
e mais baratos do que os americanos, que predominavam no
mercado externo. Produtos eletroeletrônicos e do setor auto-
mobilístico foram os primeiros que os japoneses colocaram no
mercado internacional, causando profundo incômodo aos paí-
ses ocidentais, principalmente para os EUA, que dominavam
com seus produtos o mercado mundial e pela primeira vez per-
deram sua hegemonia.
1.16
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
126
Sabemos que a cultura do Japão, com seus usos e costumes, é,
em grande parte, responsável pelo sucesso da administração
japonesa – baseada em valores e na disciplina desse povo. O
país destruído e necessitando se reerguer implantou em seus
setores produtivos o conceito fundamental de evitar desperdí-
cios e de buscar a melhoria contínua, aprimorando sempre seus
produtos por meio do “fazer bem feito e na primeira vez”.
Como já mencionamos em exemplo anteriormente citado, a em-
presa que idealizou e aplicou o sistema japonês de administra-
ção de produção foi a Toyota Motor Co., que, após a Segunda
Guerra Mundial, buscou formas de maximizar sua produção
reduzindo custos simultaneamente. As características básicas
do sistema japonês são:
• Just-in-Time: visa à diminuição dos estoques, pois alinha
a produção dos fornecedores com a produção dos clientes.
Com isso, há vantagens tanto para fornecedores como para
os clientes, que podem reduzir as compras e os seus espaços
para armazenagem, diminuindo custos.
• Kanban: que é um sistema de sinais visuais que informa o
estágio em que está a produção dentro da linha produtiva.
Esses sinais podem ser confeccionados de forma simples,
por meio de papéis/adesivos coloridos.
• Muda: é a eliminação de desperdícios.
• Kaizen: é a melhoria contínua de todos os processos e ati-
vidades que resultam no produto final até a sua entrega ao
cliente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
127
Enfatizamos, nesse ponto, que fazem parte da administração ja-
ponesa alguns princípios básicos, como a administração participa-
tiva no processo decisório, na gestão da produção e na participa-
ção dos lucros. O planejamento estratégico percebe que toda ação
não planejada leva a desperdícios de recursos e, consequentemente,
à elevação dos custos de produção e à diminuição nas margens de
lucro. A empresa deve ser pensada como um sistema e, como tal,
precisa que todas as peças de sua engrenagem funcionem em sin-
tonia para que todo o sistema possa fluir. Perceba, portanto, que o
mau funcionamento de um dos setores afetará todos os outros em
cadeia e o resultado final não será o planejado.
O aumento da produtividade no sistema japonês está funda-
mentado na disciplina, no fortalecimento do trabalho em
equipe, na utilização das ideias dos próprios funcionários, o que
valoriza a autoestima destes, e também na participação dos lu-
cros. Assim, contemplamos outros princípios que contribuem
para o sucesso do sistema japonês, observe-os:
• Princípio da flexibilidade: estabelece que a produção deve
ser realizada em pequenos lotes e em layouts celulares, por
funcionários qualificados, e que a fábrica deve operar com
estoque pequeno.
• Recursos humanos: trabalho em equipe valorizando o poten-
cial humano, muito treinamento e participação nos lucros.
• Padronização: trabalho padronizado é a fórmula básica
para um processo produtivo sem entraves e com harmonia
entre homens e máquinas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
128
• Manutenção: trabalham com manutenção preventiva e
treinam os próprios operadores das máquinas para realizá-
-las.
• Limpeza e arrumação: o local de trabalho deve ser limpo e
arrumado e isso é responsabilidade de todos.
• Relação com fornecedores e distribuidores: é uma rela-
ção forte e a descentralização da produção, levando para o
fornecedor a responsabilidade de produzir com qualidade e
para os distribuidores a responsabilidade da entrega com
pontualidade e qualidade, visa à satisfação do cliente.
• Cultura organizacional: clima de confiança e de respon-
sabilidade, respeitando-se a hierarquia, o que traz harmonia
às relações.
• Programa de controle de qualidade total (CQT): tem
como objetivo alcançar a redução de custos, a garantia da
qualidade, a pontualidade da entrega, a redução da necessi-
dade de estoques e a sincronização com o fornecimento de
produtos por parte dos fornecedores parceiros.
• Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): são formados
por pequenas equipes e primordiais para o desempenho da
atividade de controle de qualidade.
A administração japonesa utiliza-se de diversas técnicas que,
atualmente, já estão incorporadas por muitas empresas em
seus modelos de gestão. Citamos como exemplos três dessas
técnicas:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
129
1. Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama
de causa e efeito ou Espinha de peixe, por causa de seu formato,
que podemos ver na Figura 1.8 a seguir.
É um diagrama que representa o processo de produção com
seus diversos subprocessos. Formado por um conjunto de fa-
tores chamados de causa, que tem como objetivo “causar um
efeito”, denominado de produto do processo. Podemos perce-
ber, através da figura, que as causas do produto podem ser
as matérias-primas, os equipamentos, o ambiente, as pessoas,
a parametrização do processo e os métodos. O efeito é o pro-
duto que é resultado da soma dessas causas.
Figura 1.8 – Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe
Ramificação primária
Ramificações secundárias e terciárias
Causas
Causas
Material
Método
Material
Mão de obra
Meio ambiente
Medições
EfeitoLinha principal
Fonte: Adaptado de Santos, 2004.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
130
2. PDCA: Plan, Do, Check, Action
Conforme Santos (2004), o PDCA é a ferramenta básica
para o controle do processo e consiste nas etapas que re-
lacionamos e expomos na Figura 1.9, para sua melhor
compreensão:
• P (Plan): Planejamento – definir metas e escolher os mé-
todos para alcançá-las.
• D (Do): Execução – nessa fase, os colaboradores já de-
verão ter sido educados e treinados e devem executar o
trabalho exatamente como foi elaborado na fase do pla-
nejamento. É importante também que seja feita a cole-
ta de dados sobre a execução para que se possa fazer a
verificação na próxima etapa.
• C (Check): Verificação – nessa fase, os dados registrados
na execução são comparados com a meta estabelecida ini-
cialmente.
• A (Action): Atuação – em função dos resultados obtidos,
pode haver necessidade de uma ação corretiva, caso o re-
sultado não tenha atingido a meta estabelecida na fase do
planejamento. Caso o plano tenha sido atingido, o ciclo
PDCA se completa e continua-se o processo a partir do
que foi planejado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
131
Vejamos esses passos na Figura 1.9.
Figura 1.9 – PDCA
• Plan
• Planejamento
• Definir metas e métodos
• Action
• Atuação corretiva
• Corrigir se necessário ou continuar o processo a partir do planejado
• Do
• Fazer
• Treinar
• Executar tarefa
• Check
• Verificação
• Comparar executado com planejado
A
C
P
D
Fonte: Adaptado de Santos, 2004.
O PDCA é uma ferramenta de controle de processo que
pode ser utilizada para qualquer situação em que este
exista, não somente no chão de fábrica. Os processos ad-
ministrativos também podem ser monitorados através do
ciclo PDCA. Veja que esse método de gestão indica o rumo
a ser seguido para que possamos atingir objetivos. É um
método que disciplina a forma de trabalho de um processo.
Na prática, por exemplo, quando ocorre um desvio entre o
que foi produzido e o que foi planejado, o processo precisa
passar por uma revisão para que as correções necessárias
possam ser efetuadas. Para isso, precisamos adotar ações
de melhoria contínua. Utilizamos, então, o ciclo PDCA
para que possamos identificar as necessidades de melhoria.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
132
Sendo assim, na fase do planejamento (P), identificamos
o problema, levantamos as características deste através
da observação, fazemos a análise das causas principais e
elaboramos um plano de ação para eliminarmos as causas
principais. Depois disso, seguimos a fase de execução (D)
de acordo com o plano de ação. Na sequência, verificamos
(C) se o problema foi solucionado, comparando o executado
com o planejado. A seguir, se o problema foi eliminado, de-
finimos a padronização do processo e, caso haja necessi-
dade de alguma correção, seguimos a fase da ação (A), a
fim de repararmos definitivamente o problema. Como con-
clusão, revisamos as atividades versus o planejado. Se na
fase C, da verificação, observamos que o problema não foi
solucionado, então retornamos à fase de planejamento para
identificarmos o que houve de errado e iniciarmos a elabo-
ração de novo plano de ação. Dessa forma, o ciclo PDCA
caracteriza-se por possibilitar a melhoria contínua dos pro-
cessos. Ficou claro ?
a. Plano de ação
A técnica do plano de ação é chamada de 5W2H, que repre-
sentam, em inglês, cinco perguntas que se iniciam com a
letra W e duas com a letra H, às quais devemos responder
para detalhar um plano de ação. Os termos corresponden-
tes às perguntas, em inglês, são: What, Why, Where, Who,
When, How e How much. No Brasil, a técnica também é
conhecida como 4 Q s e 1 POC, a partir da tradução das
perguntas: Que, Por quê, Onde, Quem, Quando, Como e
Quanto.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
133
Essas perguntas devem ser respondidas em um quadro pa-
dronizado para facilitar a visualização, como este que colo-
camos a seguir:
Quadro 1.7 – Plano de ação 5W2H/4 Q s e 1 POQ*
WhatO quê
WhyPor quê
WhereOnde
WhoQuem
WhenQuando
HowComo
How muchQuanto
Fonte: Adaptado de Santos, 2004.
Síntese
Neste capítulo você pôde perceber que o confronto entre as
teorias – administração científica, teoria clássica, burocracia,
teoria das relações humanas, behaviorismo, teoria estrutura-
lista e teoria dos sistemas – evidencia uma espiral evolutiva
ao longo da jornada histórica da teoria geral da administra-
ção. Viu também que Taylor conferiu ordem ao chão de fábrica,
o que foi uma contribuição significativa para os gerentes de
produção. Vimos ainda que Fayol contribuiu para que as fun-
ções administrativas tivessem clareza para dirigir a organi-
zação e que Weber, com a burocracia, criou um tipo ideal de
* No capítulo 2, sobre gestão na prática,
você encontrará exemplos de utilização
dessa ferramenta.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
134
organização, com o objetivo de servir de orientação ou modelo
para o trabalho do gestor. Mostramos que os humanistas con-
tribuíram para destacar a participação efetiva do homem no
funcionamento eficaz da corporação, atentando para o fato de
que havia um terceiro elemento a ser analisado, compondo três
setores de análise dentro de uma mesma organização: a pro-
dução, a administração e o homem. Lembramos que, embora
Taylor não tenha dado um enfoque humanista em seus estudos
sobre divisão de tarefas, a sua intenção em aumentar a produ-
tividade do trabalho redundou na viabilidade, para o futuro, de
uma significativa melhora na condição do assalariado naquela
fase histórica, que saiu de uma situação miserável para novas
perspectivas de ganho com a valorização da sua capacidade de
produzir mais rápido. Esclarecemos também que a teoria es-
truturalista, por sua vez, conferiu à organização um caráter in-
tegrado de suas várias partes e a teoria dos sistemas integrou
as várias teorias.
Por fim, você viu que a teoria neoclássica surgiu na década de
1950, como uma releitura da teoria clássica, e que a abordagem
neoclássica revisitou os modelos clássicos e os adaptou aos no-
vos modelos de organização.
Mostramos, então, que, a partir disso, surgiram os tipos de or-
ganização, a departamentalização, a administração por objeti-
vos e o planejamento estratégico como ferramenta fundamen-
tal e propulsora de mudanças no mundo corporativo.
Pudemos também ver que a evolução mais recente das teorias
administrativas, as quais tiveram seu início com a administração
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
135
científica de Taylor, são: a teoria do desenvolvimento organiza-
cional, a teoria da contingência e a administração estratégica.
Questões para revisão
1. Quais são as seis variáveis que a teoria geral da administra-
ção tem estudado ao longo de sua jornada histórica? Como
elas interagem entre si?
2. Do ponto de vista da gestão empresarial, qual a importân-
cia do surgimento da teoria da burocracia de Weber?
3. Coloque verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afir-
mações e, em seguida, marque a alternativa que mostra a
sequência correta:
( ) A formalidade pressupõe que as organizações burocrá-
ticas seguem normas e regulamentos baseados em leis
internas, que estabelecem como elas devem funcionar e
quais os direitos e deveres de seus funcionários e pro-
prietários.
( ) A impessoalidade reflete uma organização não burocrá-
tica formada por pessoas, e não por cargos.
( ) O profissionalismo é uma forma burocrática de manter
o profissional fixo em um determinado setor.
a. V, F, F.
b. V, F, V.
c. F, F, V.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
136
4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de
produtividade de Henry Ford:
a. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil.
b. O aumento da produção em relação a um período estipu-
lado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma
velocidade maior de trabalho através da linha de montagem
e da especialização da mão de obra.
c. O aumento da produção em relação a um período estipula-
do de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descan-
so remunerado dobrado.
5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades
humanas de acordo com uma escala, a saber:
a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e au-
torrealização.
b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias.
c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção.
Questões para reflexão
1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas
empresas de hoje?
2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o
surgimento da teoria comportamental.
3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria
neoclássica? Explique a relação entre elas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
G e s t ã o e mp
r es
ar
i al n
a p
rá
ti c
a
capítulo 2
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
138
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
139
Conteúdos do capítulo
• Modelo de gestão empresarial
• Planejamento estratégico
• Ferramentas
• Plano de ação
• Visão, missão, metas, estratégias
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender como se elabora um modelo de gestão empresarial;
• compreender como se elabora a visão, a missão, as metas e
as estratégias;
• utilizar ferramentas de desenvolvimento de planos de ação;
• entender como se elabora um plano estratégico.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
140
No capítulo anterior, apresentamos um resumo das principais
teorias da administração de empresas e dos modelos de gestão,
com o objetivo de situá-lo no contexto geral das teorias admi-
nistrativas. Vimos que a prática da gestão empresarial para a
condução próspera de uma empresa demanda que os gestores
definam um modelo de gestão e que este seja conhecido por to-
das as pessoas envolvidas no empreendimento.
O modelo de gestão estrutura-se a partir das estratégias, da cul-
tura, das crenças e dos valores e também da composição organiza-
cional formal. É a partir das estratégias que o caminho que a em-
presa deve seguir é modelado para atingir resultados almejados.
Podemos dizer que um modelo de gestão deve configurar o
esquema de funcionamento de uma empresa, como um mapa a
orientar o navegante, como mostramos na figura a seguir:
Figura 2.1 – Exemplo de modelo de gestão
Missão Visão EstratégiasObjetivos ÉticaSustentabilidade• progresso
econômico;• meio ambiente;• responsabilidade
social.
Fornecedoresmatéria-prima
Planejamento estratégico e financeiro
Tecnologia de informaçõesTecnologia de produçãoPessoasProdução-qualidade
ProdutosVendas, marketingLogística de entregaControle e avaliação de resultados
Fonte: Adaptado de Rodriguez, 2007.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
141
Na figura anterior, vimos um fluxo no qual a missão, a visão, as
estratégias, os objetivos, a conduta ética e o tripé da sustenta-
bilidade – meio ambiente, progresso econômico e responsabi-
lidade social – devem ser previamente concebidos para, poste-
riormente, nortear o planejamento estratégico e financeiro da
empresa que, por sua vez, vai dar as coordenadas para a tec-
nologia da informação, a tecnologia de produção, a gestão de
pessoas, a produção e a qualidade. A partir dessas coordenadas,
os gestores terão condições de planejar produtos, vendas, com-
pras, logística de entrega, controle e avaliação de resultados. O
controle e a avaliação de resultados terão o planejamento estra-
tégico e financeiro como referência para comparações e análi-
ses, conforme indicamos a partir da linha pontilhada da figura.
Com essa visão preliminar em mente, de como configurar um
modelo atual de gestão, iremos estudar passo a passo a sua ela-
boração e utilização prática.
Passos e ferramentas para a construção de um modelo de gestão
O mundo globalizado exige que, cada vez mais, as empresas
que queiram continuar no mercado compreendem a necessi-
dade do planejamento e da determinação de estratégias para se
tornarem organizações competitivas nesse mercado cada vez
mais acirrado e complexo.
No mundo empresarial, há muitas empresas que definem suas
estratégias. Mas, em contrapartida, há inúmeras delas que não
elaboram seus planos estratégicos nem os operacionais.
2.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
142
Conforme vimos na seção sobre administração estratégica,
para dar início a um processo de planejamento, a organização
deverá nortear-se pelas respostas que o empreendedor deve
dar às perguntas: Qual é o negócio da empresa em questão e
como ela poderia vir a ser no futuro?
A estratégia não pode ser montada a partir de um sonho do
empreendedor, e sim a partir de dados da realidade da empresa.
É preciso entendermos qual o mercado de atuação, quais as
possibilidades de continuação e de expansão desse mercado e
quais as tendências econômicas que viabilizam a evolução da
empresa.
Análise SWOT
Para esse exercício de elaboração de estratégias empresariais,
podemos utilizar a análise SWOT, que já mencionamos ante-
riormente. Veja o exemplo no quadro a seguir:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
143
Quadro 2.1 – Exemplo de análise SWOT, ou matriz Fofa, para uma empresa de material de limpeza
Fortalezas Fraquezas
Am
bien
te in
tern
o
Produtos ecológicos.
Boa qualidade de produto.
Imagem da empresa.
Variedade.
Preços competitivos.
Loja de varejo localizada em bairro residencial de classe média.
Produção de alto risco.
Matéria-prima altamente inflamável.
Capital de giro escasso.
Oportunidades Ameaças
Am
bien
te e
xter
no
Imagem da empresa.
Mercado consumidor de fácil acesso.
Melhoria da renda das classes C e D.
Fábrica localizada em zona residencial.
Matéria-prima dolarizada.
Concorrência desleal de empresas “fundo de quintal”.
Ressaltamos que esse tipo de exercício não é estático, assim, a
definição de estratégia pode ser mais ampla, de longo prazo.
Nesse contexto, o empresário deve compreender que o mundo
é volátil e, portanto, a análise SWOT deve ser frequente-
mente avaliada devido às mudanças ambientais que ocorrem
constantemente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
144
A análise SWOT, ou Fofa, tem de ser elaborada criteriosa-
mente, com calma, levando em consideração a opinião de vá-
rias pessoas envolvidas com a organização, pois servirá de base
para a elaboração da missão e da visão da empresa.
A missão é obtida a partir da resposta de uma pergunta que o
empresário deve fazer a si mesmo e à sua equipe de gestores, os
quais conhecem o negócio: Qual o motivo da minha empresa
existir? A resposta a essa pergunta depende primeiramente
de saber o que é o negócio, quais são os produtos e serviços e
quem são os clientes. A partir dessas delimitações, é possível
definir a missão da empresa. Vejamos um exemplo:
Empresa: Carpintaria Progresso
Missão:
Atender as necessidades e realizar os sonhos dos nossos clientes,
praticar um relacionamento comercial ético e duradouro, for-
necer aos clientes produtos e serviços de qualidade assegurada
e garantir a sobrevivência da empresa e de seus colaboradores.
(Carpintaria Progresso, 2009)
Após o estabelecimento da missão, a empresa deverá definir a
sua visão, que representa o que a empresa quer ser no futuro.
A visão deve ser elaborada pelo principal líder da empresa, em
consonância com todos os levantamentos e definições elabo-
radas até esse momento. Ela deve ser difundida para todos os
seus colaboradores, sem distinção de nível hierárquico.
Para tornar a visão uma realidade, é necessário haver mé-
todos, projetos, ações e metas, ou seja, é preciso existir um
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
145
planejamento estratégico que leve a empresa até o futuro, ao
encontro de sua visão. Vejamos também um exemplo de visão:
Empresa: Alcoa Alumínio S.A.
Visão:
“A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo.”
(Alcoa Alumínio S.A., 2009)
A partir da visão, define-se objetivos de curto, médio e longo
prazo que devem ser atingidos para a sua realização. Objetivos
são os passos que a empresa irá dar para atingir sua visão, por
isso, têm de ser estabelecidos com limites de datas. Por exem-
plo, a empresa quer atingir, em dois anos, um aumento de ven-
das da ordem de 50% em relação ao valor de vendas atual. Para
isso, terá objetivos de crescimento trimestrais da ordem de
6,25%. Resumindo, a visão é o ponto de chegada e os objetivos
demarcam a estrada a ser percorrida para se chegar lá.
Para saber mais
SANTOS, R. C. Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2007.
Essa é uma obra de grande utilidade para o leitor ou para o estu-
dante aplicado que deseja aprofundar seus estudos sobre o tema.
Plano de ação
A ferramenta de plano de ação 5W2H é bastante recomendada
para a organização desses objetivos, como podemos ver no
exemplo do Quadro 2.2 a seguir:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
146
Quadro 2.2 – Exemplo de aplicação de plano de ação 5W2H
WhatO quê
Aumento de
vendas.
Reduzir emissão de
CO2.
WhyPor quê
Ampliação da fatia
de mercado.
Diretriz da política
de meio ambiente.
WhereOnde
Triângulo Mineiro,
onde a empresa não
atua.
Fábricas que não
possuem equipa-
mentos adequados.
WhoQuem
Novos vendedores. Engenheiro res-
ponsável pelo meio
ambiente.
WhenQuando
1º. trimestre do
ano 20XX.
Até julho de 20XX.
HowComo
Contratando novos
vendedores.
Compra de novos
equipamentos.
How muchQuanto
R$ XY,00. R$ XYZ mil por
fábrica.
Fonte: Adaptado de Santos, 2004.
Ferramenta de acompanhamento
É importante que se definam indicadores de medição para
acompanhar os resultados, comparando-os com o os objetivos
preestabelecidos.
Uma ferramenta estratégica moderna e de grande utilidade
é o Balanced Scorecard (BSC), que pode ser utilizada para o
acompanhamento dos resultados financeiros e não financeiros
em relação ao planejado. Através do BSC é possível visualizar
onde a empresa está e onde ela quer chegar de maneira fácil e
prática.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
147
Vejamos no Gráfico 2.1 um exemplo dessa ferramenta aplicada
na prática. Esse exemplo destina-se a indicadores de desempe-
nho como: número de vendedores, número de unidades produ-
zidas, peças com defeito, lucro líquido e dias sem acidentes de
trabalho.
Gráfico 2.1 – Exemplo de gráfico de Balanced Scorecard
Real
Plano
Dias sem acidentes
Vendedores
Lucro líquido
Peças com defeito
Unidades produzidas
40
30
20
10
0
O gráfico demonstra, com dados fictícios, a posição clara da
empresa na situação real (linha cinza), em comparação com
a situação planejada (linha tracejada). Podemos observar que
três indicadores – número de vendedores, unidades produzidas
e lucro líquido – atingiram e superaram os objetivos planejados,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
148
enquanto “peças com defeito” e “dias sem acidentes” tiveram re-
sultados menores que os planejados, o que tem significado tam-
bém positivo para a empresa, uma vez que ocorreu um menor
número de acidentes e de peças com defeito do que o esperado.
Essa ferramenta ficou conhecida, no Brasil, em 1997, com a
publicação do livro Estratégia em ação: Balanced Scorecard, de
Robert S. Kaplan e David P. Norton.
Por meio desse gráfico, é possível que a empresa tenha uma
visão geral dos seus indicadores financeiros e não financeiros
em apenas um gráfico, o qual revela para onde ela precisa ca-
minhar para atingir seus objetivos.
Para a definição dos objetivos, é preciso que avaliemos os pon-
tos favoráveis e os impedimentos que possam ocorrer ao longo
da jornada para o alcance da visão. Ambos podem vir de fatores
internos ou externos à organização. É por isso que essa análise
precisa ser cuidadosa, uma vez que nos baseamos em fatos reais
no presente e temos de projetar objetivos para atingir a visão no
futuro.
É fato que a maioria das empresas mede seu desempenho atra-
vés dos resultados financeiros, esquecendo-se de averiguar o
desempenho de seus indicadores não financeiros. Portanto, é
preciso, além de calcularmos o desempenho financeiro da or-
ganização, também medirmos os consumos de matéria-prima,
a produtividade e o desempenho das pessoas, os índices de
emissão de poluição, a satisfação dos clientes e dos colabora-
dores e indicadores específicos de cada negócio.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
149
O processo de implantação de um modelo de gestão empre-
sarial encontra, amiúde, impedimentos que obstruem o seu
desenvolvimento.
A resistência das pessoas em aceitar mudanças, inclusive da
própria direção da empresa, a falta de disciplina para seguir
novas regras de conduta, a falta de visão de futuro ou, até
mesmo, a visão equivocada baseada em ilusões e desejos, são
exemplos desses impedimentos. Por isso, esse exercício deve
ser feito com a participação do máximo de pessoas possível,
pois os colaboradores estão envolvidos diariamente com o co-
tidiano da empresa e podem contribuir apontando as barreiras
já existentes ou que possam vir a ocorrer.
Muitas vezes, é impedimento também principalmente em peque-
nas empresas, o conhecimento restrito que os empresários e ges-
tores têm do mercado em que atuam e das informações sobre
tendências macroeconômicas da economia mundial. Após a ela-
boração dos objetivos, é preciso identificar as estratégias.
Dando continuidade à metáfora da estrada, ilustrada pela
Figura 2.2, que utilizamos para elucidar o papel dos objetivos,
podemos dizer que, assim como os objetivos demarcam pon-
tos no caminho que deve ser percorrido, as estratégias são as
linhas que unem os pontos, dando contorno à estrada, a qual
se inicia na situação atual e desemboca na situação futura, que
será a visão tornando-se realidade presente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
150
Figura 2.2 – Ilustração explicativa de estratégia e objetivos
Situação atual
Visão
Estratégias
Objetivos
Destacamos que a cultura organizacional é de fundamental im-
portância para a elaboração da visão da empresa, pois trata-se do
conjunto de valores e crenças formado pelas pessoas que com-
põem a organização. A visão deve levar isso em consideração,
pois uma visão revolucionária para as condições atuais da em-
presa necessita de uma estratégia também revolucionária para
alcançar resultados. Entretanto, perceba que isso só será possí-
vel se a cultura organizacional tiver condições de acompanhar
essa revolução. Caso contrário, as mudanças necessárias serão
tolhidas pelo contexto humano. Salientamos que uma forma de
solucionar esse tipo de impedimento é trazendo novas pessoas
para a empresa, as quais possam assumir lideranças de forma
contundente para propiciar as mudanças almejadas.
Também é importante que a organização determine os fluxos de
trabalho. As estratégias e os objetivos devem estar encadeados
com os processos de trabalho para que estes resultem no planejado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
151
Processo de trabalho significa a definição das atividades de
forma clara desde o relacionamento com o fornecedor, passan-
do pela produção, até chegar ao cliente, conforme o mapa de
processos de Porter, na Figura 2.3 a seguir:
Figura 2.3 – Processos de Porter
Planejamento/Finanças
Pessoas/Meio Ambiente e Segurança
Tecnologia
Apoio
Logística de entrada
Produção Logística de saída
Forn
eced
ores
Insu
mos
Pro
duto
s AcionistaEmpregadoSociedade
Fonte: Rodriguez, 2007.
Observe que todas as atividades estão interligadas e o funcio-
nário entende-se como parte desse processo, o que facilita a
conclusão das tarefas que se encadeiam entre si, eliminando
lacunas de comunicação entre uma atividade e outra. Todos
conhecem o fluxo que o produto deve seguir, inclusive em ter-
mos administrativos e de controle. Por exemplo: quando a ma-
téria-prima chega à fábrica, é sabido que, antes de ser utilizada,
ela vai passar por um processo de entrada que compreende a
conferência do material recebido e a entrada desse material no
sistema de informações gerenciais que vai compor o estoque
contábil. Depois disso é que o material vai ocupar o seu lu-
gar no estoque físico, devidamente identificado, para depois se-
guir para a produção. Antes de ir para a produção, o material
precisa ser requisitado formalmente e a sua saída do estoque
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
152
precisa ocorrer no sistema de informações simultaneamente à
sua saída física, e assim por diante. Para melhorar a visualiza-
ção de um processo como este, são utilizadas ferramentas es-
pecíficas que explicaremos a seguir, dentro do assunto “análise
organizacional”.
Quando os processos da empresa estão definidos, podemos es-
colher quais indicadores serão medidos e confrontados com
os indicadores planejados. É costume classificamos os indica-
dores em indicadores de resultados, críticos de sucesso e de
desempenho.
Os indicadores de resultado são aqueles que demonstram se os
resultados estão coerentes com a visão da empresa. Exemplo:
retorno sobre o capital investido, retorno sobre o ativo, lucro
líquido sobre o faturamento.
Os indicadores críticos de sucesso estão ligados às estratégias
principais para alcançar os objetivos e são determinantes para
o sucesso do processo. Se eles não atingirem o planejado, é pre-
ciso encontrar os problemas e corrigi-los a fim de que as estra-
tégias funcionem e viabilizem a visão do negócio.
Os indicadores de desempenho constituem-se naqueles que
não são críticos, mas estão relacionados ao processo como um
todo e, portanto, necessitam ser medidos e acompanhados para
o bom resultado da organização, pois vão nos ajudar a medir se
a estrada formada pelos objetivos e pelas estratégias está real-
mente levando a empresa em direção a sua missão. Conforme
já mencionamos, as estratégias e os objetivos devem estar vin-
culados aos processos de trabalho.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
153
Estudaremos, a seguir, sobre a questão de organização, siste-
mas e métodos, que nos fornecerá ferramentas para a elabora-
ção de fluxos e processos.
Estudo de caso
Atente para o caso que apresentamos a seguir.
A empresa XYZ contratou um consultor, João Ferreira, para
fazer um diagnóstico da situação financeira e da forma de ges-
tão adotado por ela.
Ao fazer os levantamentos iniciais, João descobre que a em-
presa está enfrentando um momento financeiro delicado, ne-
cessitando buscar dinheiro no mercado.
A empresa compra matéria-prima antecipada e tem a intenção
de aumentar o volume de vendas. As vendas estão ocorrendo
conforme planejado, mas, para atingir os volumes almejados,
os vendedores ampliaram os prazos de pagamento.
A empresa também está enfrentando algumas dificuldades em
relação aos atrasos no prazo de entrega de seus produtos de-
vido à falta de alguns insumos que não foram comprados por
escassez de caixa.
O gerente de produção, ao ser entrevistado, contou ao João que
não faz planejamento de produção e produz conforme os pedi-
dos chegam. Disse também que a fábrica não tem capacidade
produtiva para atender a todos os pedidos e, por essa razão, a
entrega está atrasando.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
154
A fábrica tem duas máquinas para processar e embalar os pro-
dutos, porém uma está quebrada e a peça de reposição demora
30 dias para ficar pronta.
Os clientes estão reclamando e ameaçando cancelar os pedidos.
João solicita aos proprietários da empresa uma cópia do plano
estratégico e operacional para entender como a empresa havia
planejado o crescimento das vendas e descobre que a empresa
não elaborou nenhum planejamento. As ideias estão nas cabeças
dos proprietários.
Agora responda: Quais as recomendações que João deve dar ao
empresário que o contratou para solucionar o problema da em-
presa no presente e para que este não ocorra mais no futuro?
Síntese
Neste capítulo, vimos que o sucesso de uma empresa está li-
gado à eficiente elaboração de um modelo de gestão empresa-
rial. Para isso, é necessário que os gestores definam estraté-
gias e conheçam a cultura, as crenças e os valores da empresa
e também a sua composição organizacional formal. É a partir
das estratégias que modelamos o caminho que a empresa deve
seguir para atingir os resultados almejados.
Ao elaborarmos a missão e a visão da empresa, devemos traçar
também os objetivos para atingi-las.
Utilizamos como exemplo ferramentas de análise SWOT,
5W2H e BSC e apresentamos uma sequência de tarefas a fim
de elucidar o caminho a seguir na elaboração de um plano es-
tratégico para a empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
155
Questões para revisão
1. Qual a utilidade de um modelo de gestão empresarial?
2. Quais perguntas um empresário deve fazer para si e para
seus gestores antes de definir a missão de sua empresa?
3. Indique verdadeiro (V) ou falso (F) para os itens que devem
ser previamente concebidos antes de se elaborar o plano
estratégico e financeiro da empresa. Em seguida, marque a
alternativa que mostra a sequência correta:
( ) Missão.
( ) Motivação.
( ) Orçamento.
( ) Fluxo de caixa.
( ) Visão.
( ) Estratégias e objetivos.
( ) tripé da sustentabilidade.
a. F, V, F, F, V, F, V.
b. V, F, F, F, V, V, V.
c. V, F, V, F, V, V, V.Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
156
4. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afir-
mações. Em seguida, marque a alternativa que mostra a
sequência correta:
( ) As análises Fofa e Swot são diferentes uma da outra.
( ) A sigla Fofa significa fraquezas, oportunidades, fortale-
zas e ameaças.
( ) Swot é uma ferramenta de análise orçamentária.
a. V, V, F.
b. V, F, V.
c. F, V, F.
5. Sobre a visão e a missão de uma empresa, marque a alter-
nativa correta:
a. São sinônimos.
b. São complementos do sonho do empresário.
c. A missão estabelece-se primeiro e a visão, depois.
Questões para reflexão
1. Como se utiliza a ferramenta 5W2H?
2. Quais tarefas um gestor precisa realizar antes de iniciar a
elaboração de um plano estratégico para a empresa?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Or g
a n i z a ç ã o , s i st
em
as
e m
ét
od
os
(O
SM
)
capítulo 3
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
158
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
159
Conteúdos do capítulo
• Significado e função de OSM
• Análise organizacional
• Manual de procedimento padrão
• Sistema de informação gerencial
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender o significado e a função de OSM;
• compreender como se processa uma análise organizacional;
• elaborar um manual de normas e procedimentos;
• entender como se procede para viabilizar a implantação de
um sistema de informação gerencial.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
160
Você sabe desmenbrar a sigla OSM ? Sabe o significado das pa-
lavras organização, sistemas e métodos ? Para compreendermos o
objeto de estudo de OSM, podemos começar analisando o sig-
nificado da expressão organização, sistemas e métodos a partir das
explicações encontradas no Dicionário Aurélio (Ferreira, 2004)
para as palavras que a compõem: organização quer dizer “asso-
ciação ou instituição com objetivos definidos ou o modo pelo
qual se organiza um sistema”; sistema é a “disposição das partes
ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcio-
nam com estrutura organizada”; método é a “maneira pela qual se
realiza uma operação segundo determinadas normas”.
Disso depreendemos que essa área do conhecimento estuda
a forma pela qual uma instituição organiza-se através da dis-
posição de suas partes em um sistema coordenado, de modo
a controlar os processos padronizados por meio de normas,
procedimentos, métodos e rotinas que compõem a estrutura
organizacional.
Podemos dizer, também, que OSM consiste em um conjunto
de técnicas que objetivam o aprimoramento do funcionamento
das organizações. Sua função básica é a de executar tarefas de
levantamento, análise, elaboração e implantação de sistemas
administrativos, com o intuito de aperfeiçoar os métodos de
trabalho, agilizar a execução de tarefas, eliminar trabalhos em
duplicidade, padronizar e controlar o andamento das rotinas do
cotidiano empresarial. Por meio do controle e das análises das
tarefas executadas nesse processo, é possível detectar eventuais
problemas, sendo função da atividade de OSM encontrar a
solução para saná-los.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
161
Para Rocha (1998), OSM define-se como: “função mista de or-
ganização e planejamento desenvolvendo-se na construção da
estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim
como na determinação de seus planos, principalmente na de-
finição dos procedimentos, rotinas e dos métodos”; para Cruz
(2002), como: “Estudo das organizações por meio da análise
de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos
que venham a interligá-las de forma sistêmica”.
Analisando essas definições, podemos perceber que a função do
estudo e da aplicação de ferramentas de OSM está diretamente
ligada com o bom funcionamento da empresa e é fundamen-
tal para a gestão empresarial, uma vez que analisa, soluciona
e sistematiza informações de maneira padronizada, facilitando
a compreensão dos processos organizacionais. Consiste, assim,
em uma ferramenta básica para a implantação de um modelo
de gestão. É a análise organizacional que vai detectar como é o
funcionamento atual da empresa para, posteriormente, sugerir
mudanças à adequação ao novo modelo de gestão que se quer
implantar.
Atualmente, a OSM está focada principalmente em processos
e tornou-se também estratégica, auxiliando na elaboração e na
melhoria dos procedimentos. Tem como objetivos básicos eli-
minar o que é supérfluo ou desperdício, com o intuito de ma-
ximizar resultados e minimizar custos por meio da otimização
de recursos e introdução de métodos mais eficazes de trabalho.
A análise e o acompanhamento de processos resultam em au-
mento de produtividade, redução de ociosidade, aumento da efi-
cácia e eficiência ao menor custo possível, adequando a utiliza-
ção de recursos materiais, pessoais, de tempo e de espaço físico.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
162
Processo de análise organizacional
O processo de análise organizacional carece ter caráter per-
manente na rotina das organizações, pois é uma ferramenta
imprescindível tanto para a identificarmos os problemas como
para a propormos soluções e ações que eliminarão os que fo-
rem identificados.
A seguir, descrevemos um roteiro básico e prático para que
você, estudioso da gestão empresarial, saiba como proceder
para rea lizar um processo completo de análise organizacional,
levantando necessidades através da estrutura da empresa e de
seus sistemas. Nosso ponto de partida é a atividade de análise,
que consiste em elaborar um diagnóstico da situação real da
estrutura empresarial por meio do estudo dos processos e de
tarefas relacionadas e interligadas entre si.
Você sabe o que é um “processo” ?
Um processo caracteriza-se por um conjunto de tarefas distin-
tas e interligadas que resulta em produtos e serviços específi-
cos num determinado espaço de tempo.
Uma ferramenta básica para esse tipo de análise é o desenho
de fluxogramas dos processos, o qual tem a função de demons-
trar como as tarefas se interligam formando o processo. Para
elaborar um fluxograma, precisamos aprender alguns símbo-
los mais usados e de fácil assimilação, os quais demonstramos
a seguir:
3.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
163
Representa a atividade, a tarefa.
Representa uma decisão que precisa ser tomada.
Usado para fazer uma conexão dentro da página.
Usado para fazer conexão de fluxo em páginas
diferentes.
Representa um documento, relatório.
Setas indicam as direções que o fluxo segue.
Início ou fim do processo.
Ressaltamos que um padrão é resultado do consenso entre as
pessoas que o definiram e pode ser alterado sempre que necessá-
rio, desde que haja novo consenso entre as pessoas responsá-
veis por sua elaboração. Assim, um padrão jamais poderá ser
modificado pela decisão de uma única pessoa.
Para que o conjunto de informações que estabelecem as re-
gras e os padrões que a empresa deve seguir seja facilmente
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
164
compreendido, sugerimos uma sequência de procedimentos ex-
plicados na sequência.
Procedimento padrão gerencial de sistema (PPGS)
Um sistema é um conjunto de processos distintos e integrados
que, de forma integrada e coordenada, tem objetivos comuns,
como gerar produtos e serviços em consonância com as carên-
cias identificadas do mercado. Assim, o sistema padrão deve
ser representado por um macrofluxo que define o escopo ge-
ral e a sequência das “macroatividades” da empresa, utilizando,
para tanto, a simbologia do fluxograma. Podemos observar um
exemplo de macrofluxo na Figura 3.1, na qual destacamos um
sistema de produção da linha de material de limpeza doméstica
de uma fábrica de produtos químicos de limpeza.
Figura 3.1 – Macrofluxo de um sistema de produção
Compra de matéria-prima
Armazenagem de matéria-prima
Processo de produção
Distribuição Atacado
Varejo
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
165
O objetivo do desse sistema é produzir e distribuir produtos de
limpeza doméstica com boa qualidade, preços acessíveis e que
satisfaçam aos consumidores.
Esses processos, quando olhados de perto, subdividem-se em
muitos outros subprocessos, os quais estão distribuídos nas di-
versas áreas e se interligam entre si, como veremos a seguir.
Veja que, para estar completo, um procedimento padrão geren-
cial de sistema precisa conter: título, os objetivos do sistema,
as macroáreas que compõem o sistema e as pessoas responsá-
veis por elas, a data da elaboração e os nomes das pessoas que
o elaboraram.
Procedimento padrão gerencial de processo (PPGP)
É um documento produzido pelos vários colaboradores que
executam as tarefas inclusas no processo, representado por
meio de um fluxograma que demonstra o conteúdo sequen-
cial da metodologia de trabalho e é mais detalhado em rela-
ção ao primeiro. Para ilustrar esse detalhamento, apresenta-
mos a célula “Compra de matéria-prima” do sistema, como se
dela tivesse sido tirada uma “foto com zoom”. Assim devemos
proceder com cada uma das células do macrofluxo desenhado
anteriormente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
166
Figura 3.2 – “Foto com zoom” de um dos setores do macrofluxo
Compra de matéria-prima
Requisição de compra
Armazenagem de matéria-prima
Cotação de preços
Processo de produção
Ordem de compra
Distribuição Pedido do fornecedor
Atacado
Varejo Informar tesouraria
Observe que um PPGP se completa quando apresenta, além
do título e do fluxograma do processo, os resultados esperados
para o processo em consonância com as metas planejadas para
aquele setor e os cargos responsáveis pelo processo; o prazo de
execução das tarefas e o código do procedimento operacional
padrão (POP) que padroniza a tarefa; a data da elaboração e os
nomes das pessoas que o elaboraram. Veremos a seguir qual a
função e utilidade prática do POP.
Procedimento operacional padrão (POP)
O POP é o documento que descreve como uma tarefa é
executada, no qual é importante conter todas as atividades
necessá rias para o desenvolvimento desta. Deve ser desenvolvido
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
167
por colaboradores habilitados, que conheçam a tarefa e saibam
executá-la. Porém, antes de continuarmos, vamos entender o
que são as tarefas e atividades apresentadas.
tarefa é um conjunto de atividades diferentes entre si, mas in-
terligadas, que produz um resultado específico e esperado num
espaço de tempo definido.
Por sua vez, atividade corresponde a uma das partes integran-
tes de uma tarefa. Várias atividades realizadas em uma sequên-
cia determinada resultam em uma tarefa executada, porém, se
as atividades forem executadas parcialmente, não geram o re-
sultado esperado, que é a tarefa concluída.
Na elaboração dos POPs, devemos nos preocupar em sermos
claros desde a escolha do título da tarefa, que não pode sermos
ambíguo, furtando-se de semelhanças de termos para evitar
conflitos ou falhas de entendimento pelo receptor. O POP deve
conter, além da descrição clara da atividade, o resultado espe-
rado após a execução desta em consonância com objetivos e
metas estabelecidos pelo plano estratégico da empresa.
Ele também deve descrever os materiais, ferramentas e equi-
pamentos de segurança que serão utilizados na execução da
tarefa. Entretanto, transcrever as tarefas rotineiras que todos
fazemos mecanicamente para uma folha de papel nem sempre é
uma tarefa fácil, por isso devemos tomar alguns cuidados como,
por exemplo: jamais copiar procedimentos de livros ou de ou-
tras organizações, pois existem particularidades que perten-
cem só a nossa empresa; é importante também fazermos aná-
lises críticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicação
dos procedimentos, para saber se eles estão sendo seguidos;
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
168
a linguagem utilizada no POP deverá estar em consonância
com o grau de instrução das pessoas envolvidas nas tarefas,
para isso, dê preferência a uma linguagem simples e objetiva.
Observe a seguir um modelo de POP.
Figura 3.3 – Modelo de POP
Empresa: XY
Responsável: Data: / /
Revisão: 0.0
Procedimento operacional padrão telefonista (de uma loja de varejo não informatizada).
Como atender ao telefone: sempre ao primeiro toque (máximo três toques).
Ao atender, falar pausadamente o nome da empresa e o nome do atendente, seguido de/Bom dia/Boa tarde/Boa noite.
Transferência de ligações: antes de transferir, certifique-se de que a pessoa solicitada encontra-se disponível. Se estiver, transfira, se não, anote o recado, caso não possa ajudar a pessoa que está ao telefone.
Recados: Anotar todos os recados no bloco de recados com papel timbrado da empresa, passando-os para cada funcionário.
Elaboração do manual de procedimentos, processos e sistemas (MPPS)
O conjunto dos procedimentos explicados nos três primeiros
itens – PGPS, PGPP e POP – compõe o MPPS da empresa,
que deve ser divulgado a todos os colaboradores através de
um manual de treinamento, a fim de que compreendam o con-
texto onde estão inseridos e saibam qual é o seu papel dentro
da organização.
3.2Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
169
Manual de treinamento em padronização (MTP)
O MPPS será desmembrado para que cada colaborador receba
treinamento adequado à sua função e ao processo ao qual está
vinculado. O manual deve ser redigido de forma clara, objetiva
e ficar disponível ao colaborador sempre que houver necessi-
dade de consulta. O colaborador jamais deve iniciar uma nova
tarefa sem conhecer sua metodologia de execução. Sempre que
um funcionário mudar de função, deverá ser treinado para tal
de acordo com os procedimentos padrões de cada cargo.
Salientamos que a elaboração de um manual de procedimen-
tos não o torna definitivo, pois, como já citamos anterior-
mente, a atividade do analista organizacional é constante. Os
padrões devem ser revisados e atualizados sistematicamente,
com o obje tivo de propiciar melhoria contínua para todos os
proce ssos e, consequentemente, nos resultados da organização.
Por essa razão, todo padrão deve conter um campo controle
que será preenchido com o número de sua revisão, sendo o pri-
meiro numerado como “revisão 00”.
Ressaltamos também que a padronização de processos e seus
relatórios e manuais requerem uma linguagem uniformizada, a
ser definida pelos responsáveis pelo programa de padronização.Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
170
Para saber mais
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
Nessa obra, você encontra um tratado em linguagem simples
sobre sistemas administrativos e de informações muito per-
tinente ao tema do capítulo. Aspectos históricos também são
abordados pelo autor.
Sistemas de informação gerencial
Assim como todos os processos precisam ser padronizados, as
informações da empresa também. Os sistemas de informação ge-
rencial são as ferramentas básicas para padronização e análise
das informações que mostram a situação geral da organização.
Para O´Brien (2001) e Stair (1998), um Sistema de Informação
é um tipo especializado de sistema, e pode ser definido de inúme-
ros modos. Uma forma é dizer que sistemas de informação são
conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que
coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disse-
minam (saída) os dados e as informações e fornecem um meca-
nismo de feedback.
A “entrada” envolve a captação e reunião de elementos e novos
dados que entram no sistema para serem processados, por exem-
plo: horas normais e extras efetuadas pelos funcionários, volume
e tipo de produtos feitos por hora, ou dia, mês e ano etc. O “pro-
cessamento” envolve processos de transformação, que convertem
dados (entrada) em saídas úteis. Por exemplo: índice de pro-
dutividade média, produção média individual diária de cada
3.3
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
171
máquina, custo operacional médio por máquina, taxa de refugo
ou de segunda qualidade etc. Já a “saída” envolve a transferên-
cia de dados e informações processados até seu destino final, ou
seus usuários finais como gerentes e diretores de organizações.
Esses [sic] são os usuários finais que recebem os dados e infor-
mações para tomar decisões. A recepção dos dados e informações
pelos usuários permite que estes possam dar suas impressões acer-
ca da utilidade, confiabilidade e fidedignidade das informações
para os operadores do sistema. Este mecanismo de troca de per-
cepções para o ajuste dos processos dos sistemas de informações
chama-se feedback ou retroalimentação. (Santos, 2007)
Complementando a citação, podemos dizer que um sistema de
informação é alimentado com dados. Qual é a diferença en-
tre um dado e uma informação ? Dado é qualquer elemento
identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a ne-
nhuma conclusão. Podemos dizer que o que diferencia um dado
de uma informação é o conhecimento que a informação trans-
mite ao analista. O dado transformado em informação gera co-
nhecimento. Observe um exemplo: a empresa tem, em sua base
de dados, a quantidade de produção, o custo da matéria e o nú-
mero de empregados. Esses dados analisados transformam-se
em informação e a sua interpretação gera conhecimento. No
exemplo citado, ao analisarmos os dados, podemos chegar a
informações traduzidas em capacidade de produção, custo de
venda do produto e produtividade do funcionário.
O processo decisório de uma empresa está fortemente ligado
ao sistema de informação gerencial, porém, para que esse sis-
tema seja confiável, é necessário que ele seja alimentado de
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
172
forma correta e consciente. É imprescindível que o sistema de
informação seja eficiente para um processo adequado de deci-
sões, pois a forma de apresentação da informação pode afetar
sua utilização. Salientamos que a informação fidedigna afeta e
influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estra-
tégicas das empresas.
Um sistema de informação gerencial, desde que corretamente
utilizado, fornece às empresas oportunidade de obter diversos
benefícios, como: redução de custos nas operações; facilidades
no acesso às informações com a geração de relatórios mais pre-
cisos e rápidos, com menor esforço; melhoria na produtividade,
nos serviços realizados e oferecidos, na tomada de decisões, por
meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas,
e na estrutura organizacional para facilitar o fluxo de informa-
ções; redução do grau de centralização de decisões na empresa,
entre outros.
Estrutura básica de um sistema de informações gerenciais
O sistema de informações é estruturado a partir de um con-
junto de subsistemas. Os subsistemas refletem as diversas áreas,
funções e atividades que a empresa deve ter em sua estrutura.
Ressaltamos deve ter porque nem sempre as empresas já estão
estruturadas adequadamente quando descobrem que necessitam
urgentemente de um sistema de informações.
A maioria das micro e pequenas empresas é concebida de acordo
com as características e personalidade de seu proprietário: ta-
lento, sensibilidade e vontade de realizar algo, potencial de
venda e de captar investimentos, de identificar oportunidades ou
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
173
de influenciar pessoas com talento. A empresa é criada, então, à
imagem e semelhança do empresário. Muitas vezes, ocorre de o
proprietário acumular funções técnicas, operacionais e adminis-
trativas da empresa, o que faz com que características pessoais
moldem a estrutura e o funcionamento desta. Cada empreendi-
mento, dessa forma, terá estrutura peculiar, dependendo exclu-
sivamente de seu idealizador. Observe que o processo decisório,
nesse tipo de empreendimento, não é padronizado e, por isso,
torna-se mais vulnerável a incertezas do ambiente.
Normalmente, as grandes empresas possuem a divisão de se-
tores como compras, vendas, produção, qualidade, marketing,
recursos humanos, entre outros. No entanto, isso não acon-
tece nas pequenas empresas, onde, muitas vezes, essa divisão
é impossível, pois, invariavelmente, não possuem pessoas em
quantidade suficiente e a forma como a empresa é gerida não
propicia a delegação de responsabilidades, o que sobrecarrega
seus proprietários. Isso é uma situação grave, pois o destino da
empresa depende exclusivamente de seu “dono”, o qual acredita
que detém todas as informações em sua cabeça e, muitas vezes,
é resistente à informatização, “sonhando” que pode dar conta
de todos os processos.
Quando encontramos esse perfil de empresário, a mudança de
foco para a implantação de sistema de informação é bastante
complicada, mesmo que ele diga que está de acordo e que ne-
cessita do sistema. É preciso, então, que saibamos lidar com as
crenças, valores e costumes desse empreendedor.
Basicamente, um sistema de informação gerencial deve abran-
ger os subsistemas que compõem a empresa: vendas, produção,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
174
administração financeira, administração de materiais, admi-
nistração de recursos humanos, administração de serviços e
gestão empresarial. Estes subdividem-se em funções necessá-
rias ao funcionamento de uma empresa.
É possível ainda encontrarmos no mercado diversas pequenas
empresas que não possuem sistemas informatizados e têm seus
controles feitos manualmente, o que gera uma quantidade in-
terminável de papéis que estão longe de servir para qualquer
tipo de análise estratégica. Entretanto, a velocidade do mer-
cado, a competitividade e as incertezas da situação econômica
têm feito com que as empresas necessitem de formas mais ágeis
e que facilitem a tomada de decisão, pois você sabe, o mercado
não espera até que os empresários consigam avaliar seus ne-
gócios analisando montanhas de papel. Aliado a isso, o custo
cada vez menor dos computadores e a existência de softwares
de gestão integrada a custos mais baixos fazem com que essas
tecnologias fiquem mais acessíveis, possibilitando ao pequeno
empresário o investimento em informatização da empresa, vi-
sando melhor desempenho em relação aos concorrentes.
Planejamento para implantação de um sistema
Na prática da consultoria de gestão empresarial, pudemos ana-
lisar inúmeros sistemas de informação gerencial. Em geral, os
sistemas encontrados no mercado subdividem-se em duas ca-
tegorias básicas: ou são sistemas prontos, chamados de pacotes
fechados, ou são feitos sob encomenda, de acordo com a necessi-
dade dos empresários. Normalmente os sistemas prontos são
mais simples e de custo mais acessível, o que os torna mais
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
175
utilizados pelas pequenas empresas, que nem sempre possuem
recursos suficientes para esse tipo de investimento.
Contudo, é importante frisarmos que a decisão de investir em
informatização precisa ser muito bem planejada, a fim de que
não seja desastrosa para a empresa, sobretudo se esta e os fun-
cionários não estiverem totalmente capacitados a lidar com
essa nova tecnologia.
É aconselhável uma avaliação criteriosa antes de investir nos
equipamentos e softwares, pois a escolha do sistema de infor-
mação é de fundamental importância para o sucesso do inves-
timento. Depois de identificada a necessidade de implantação
de um sistema de informação, a empresa deverá avaliar o que
realmente precisa para, assim, comparar todos os pacotes ofe-
recidos no mercado (custo-benefício) e escolher um sistema
que mais se adapte a ela. As empresas de produção de bens
encontram maior dificuldade em escolher sistemas devido às
especificidades dos custos de produção, que variam caso a caso,
conforme o setor produtivo. Os pacotes prontos normalmente
não se adéquam a muitos setores produtivos. O que encontra-
mos no mercado são sistemas que atendem a este ou aquele se-
tor isoladamente.
Para que o processo de informatização seja bem-sucedido, os
empresários devem seguir alguns passos:
• Aprender sobre informatização visitando empresas do mes-
mo setor que já sejam informatizadas.
• Contratar pessoas especializadas para fazer uma boa ava-
liação inicial das necessidades da empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
176
• Analisar os controles manuais utilizados atualmente, con-
versando com os colaboradores responsáveis por eles.
• Identificar o que precisa ser informatizado.
• Definir primeiro os softwares que serão utilizados, antes de
comprar qualquer equipamento.
• Verificar a real necessidade de equipamentos, de instala-
ções elétricas apropriadas, de implantação de redes internas
e de acessos à internet.
• Fazer orçamentos em fornecedores diferentes e pesquisar a
satisfação dos clientes das empresas orçadas.
• Estabelecer um cronograma interno e outro para a empre-
sa de informática contratada (quando terceirizada).
• Conscientizar e treinar colaboradores para adaptá-los às
novas atividades informatizadas.
Um sistema de informação gerencial deve conter uma estru-
tura mínima, que é básica e comum a praticamente todo tipo
de negócio, e especificidades que variam de acordo com as ca-
racterísticas essenciais da organização.
Destacamos que a estrutura mínima necessária deve ser pró-
xima ao que se segue: cadastros de fornecedores; transporta-
doras; representantes; clientes; funcionários; tabelas de preços;
códigos de barras; produtos; bancos; contas contábeis; gru-
pos de contas e centros de custos; rotinas para entradas de
matéria-prima; reajustes de preços; controles de contas a re-
ceber e contas a pagar; emissão de nota fiscal; cupom fiscal;
vendas de balcão; movimento de caixa; pedidos e orçamentos;
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
177
controle de estoque; previsão de compras; controle de comis-
sões; folha de pagamento; controle de vales; gerador de rela-
tórios para previsão de fluxo de caixa; apuração de resultados
mensais; balanço patrimonial; relatórios de faturamento e de
entradas de materiais.
Salientamos ainda que as estruturas específicas deverão ser
identificadas de acordo com o tipo de processo de produção.
Por exemplo: a produção de “móveis sob encomenda” tem uma
estrutura de custos específica, pois depende do modelo do mó-
vel e de suas medidas. Cada móvel, em sua grande maioria, é
único, com características e medidas peculiares, já que são sob
encomenda. A falta de padronização dos móveis não permite
que o sistema seja desenvolvido também com uma fórmula
padrão. Já uma produção de materiais de limpeza opera com
fórmulas de custo padrão, o que facilita a formação do custo do
produto, porém esse tipo de fórmula é específico desse tipo de
indústria. Dessa forma, é necessário que procuremos um sis-
tema que disponha de possibilidades de parametrização desse
tipo de formulação.
Existem ótimos sistemas para esse tipo de produção, entretanto,
nem sempre são acessíveis em termos financeiros. É um desafio
para os especialistas das áreas de informática construir pacotes
funcionais e eficientes para as pequenas empresas industriais, os
quais se adaptem ao processo produtivo destas e que caibam em
sua reduzida capacidade de investimento. É realidade o fato de
que, mesmo dispostos a organizar suas empresas, muitos em-
presários esbarram no obstáculo “custo do investimento”, o que
os faz prosseguir sem a almejada informatização. Assim, veja só,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
178
por ironia do destino, sem a informatização não conseguem oti-
mizar seus negócios para crescer e investir.
Síntese
Neste capítulo, estudamos como utilizar os conceitos de or-
ganização, sistemas e métodos. Entendemos que essa área do
conhecimento estuda a forma pela qual uma instituição se or-
ganiza, por meio de um sistema coordenado para controlar pro-
cessos através de normas, procedimentos, métodos e rotinas.
Compreendemos também que a análise organizacional é ferra-
menta fundamental para a localização de problemas e identifi-
cação de soluções. Estudamos a composição de um manual de
procedimentos que contém todas as normas, procedimentos,
métodos e rotinas da empresa, com o objetivo de registrá-las
e divulgá-las aos colaboradores. Aprendemos ainda que os sis-
temas de informação gerencial são ferramentas básicas para
padronização e análise da informação destinadas a viabilizar a
compreensão dos resultados de uma empresa.
Questões para revisão
1. Quais são os símbolos utilizados para a elaboração de um
fluxograma e qual o significado de cada um deles?
2. Quais os passos que um gestor deve seguir para realizar
com sucesso a implantação de um sistema?
3. POP significa:
a. Problemas operacionais padrão.
b. Procedimentos operacionais e problemas.
c. Procedimentos operacionais padrão.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
179
4. Um dos objetivos da OSM é:
a. eliminar desperdícios.
b. maximizar resultados.
c. As duas anteriores estão corretas.
5. Escolha a alternativa que melhor preenche a lacuna em
branco:
O ponto de partida é a atividade de ________, que consiste em
elaborar um diagnóstico da situação real da estrutura empresa-
rial por meio de estudos dos processos e das tarefas relacionados
e interligados entre si.
a. Método.
b. Análise.
c. Impacto.
Questões para reflexão
1. Qual o significado da expressão organização, sistemas e
métodos?
2. Qual a função de um sistema de informação gerencial para
uma organização?Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
G e s t ã o d e p e s s o a s
capítulo 4
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
183
Conteúdos do capítulo
• Evolução histórica
• Método para gestão de pessoas
• Motivação
• Liderança
• Comunicação empresarial
• Ética empresarial
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• compreender qual o papel da gestão de pessoas;
• entender o que motiva o homem para o trabalho;
• conhecer as habilidades necessárias para ser um bom líder;
• compreender a importância da comunicação empresarial;
• compreender a importância da ética nas organizações.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
184
A equipe é a maior vantagem competitiva que uma empresa
pode ter!
Sobre isso, Chiavenato (2008) afirma:
As organizações não operam na base da improvisação. Nem
funcionam ao acaso. Elas são intencionalmente criadas para
produzir alguma coisa: serviços, produtos ou o que seja. Para
tanto, utilizam energia humana e não humana para trans-
formar matérias-primas em produtos acabados ou serviços
prestados. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, com
edifícios, salas, máquinas e equipamentos, instalações, mesas,
arquivos etc., as organizações são, afinal de contas, constituídas
por pessoas. Elas somente podem funcionar quando as pessoas
estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar
adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, ad-
mitidas e preparadas.
Observe que as teorias evoluíram conforme o homem evoluiu
em suas relações com o trabalho, com a sociedade e consigo
mesmo. A tendência inicial dos estudos da teoria geral da ad-
ministração era analisar a organização como estrutura funcio-
nal, não dando ênfase, em um primeiro momento, ao papel fun-
damental do homem dentro das empresas. A análise mais usual
das teorias administrativas era feita a partir das transforma-
ções econômicas das nações; transformações estas que refletem
na forma de gerenciamento das empresas.
A evolução histórica da gestão de pessoas passou por diversos
modelos ao longo das transformações ocorridas pré e pós-
-Revolução Industrial.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
185
Como vimos, a produção em série de Henry Ford e a racionali-
zação dos tempos e movimentos de Taylor também trouxeram
para as organizações um formato autocrático e absolutista de
gerir pessoas nas empresas. Entretanto, atualmente, a compe-
titividade cada vez mais acirrada, proporcionada pelo mercado
sem fronteiras, fez com que muitas organizações passassem a
repensar o modo como gerenciam seu capital humano. As em-
presas autocráticas ainda persistem e continuam obtendo re-
sultados, porém, você agora já sabe, surgiram novos métodos
de gestão menos centralizadores, mais participativos, que va-
lorizam as ideias inovadoras de seus trabalhadores, em todos
os níveis hierárquicos, e que propiciam resultados mais dura-
douros. O fator humano deixa sua posição operacional para
ocupar um espaço de destaque como fator estratégico de ges-
tão empresarial.
A qualificação do profissional adquire uma característica cíclica
e contínua. O profissional carece aprender e reaprender conti-
nuamente, acumular conhecimento, transformar informações,
criar novas ideias e novos processos, oferecer à empresa a sua
capacitação técnica aliada à sua forma de trabalhar. O profissio-
nal, dessa forma, oferece à empresa as suas competências, que
unem os fundamentos técnicos e científicos a suas habilidades
em saber como fazer e por que fazer. O contexto empresarial
dinâmico e flexível, nessa era globalizada, exige do profissional
um saber aprender constante, associado ao saber transformar o
aprendido em prática, inovação e produtividade.
Como mencionamos anteriormente, as pessoas são a chave
para as empresas alcançarem seus objetivos. Através delas,
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
186
as empresas conseguem fazer acontecer, pois são elas que de-
têm o conhecimento e que podem trazer novos aprendizados e
novas aplicações práticas para as organizações.
Enfatizamos que é função estratégica da gestão de pessoas
descobrir, atrair, reter e desenvolver talentos. Colaboradores
motivados e comprometidos aumentam a produtividade e a lu-
cratividade. Entenda que um modelo de gestão de pessoas é
necessário para toda organização que quiser desenhar um ca-
minho para adequar as necessidades de satisfação dos trabalha-
dores à necessidade de resultados.
Método para gestão de pessoas
O ciclo de atração e desempenho é um método que viabiliza
a gestão de pessoas de uma organização, constituindo-se das
seguintes fases: planejamento de pessoas; recrutamento; sele-
ção; treinamento; definição de objetivos; orientação e aconse-
lhamento; avaliação; correção; reconhecimento; remuneração.
Observe que o planejamento de pessoas consiste em definir
qual função a pessoa desempenhará, que perfil ela deverá ter e
qual a formação necessária para o bom desempenho da função.
Somente depois de definirmos essa questão é que iniciaremos
o processo de recrutamento com o anúncio da vaga, a recepção
de currículos, a análise do banco de dados de currículos pró-
prios ou de empresas especializadas, a aplicação de dinâmicas,
os testes, as entrevistas, até a escolha da pessoa que melhor se
enquadrar nos requisitos definidos pelo planejamento. Logo, o
desafio de escolher a pessoa certa e de termos a possibilidade
4.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
187
de atrair os melhores talentos depende de quão bem planejado
foi o processo. Selecionar pessoas sem qualificação adequada
pode ser um problema, mas selecionar profissionais com qua-
lificação maior do que o escopo do cargo também pode ser de-
sastroso para a empresa e para o profissional.
O treinamento introdutório ocorre logo após a contratação do
profissional e é através dele que o novo funcionário conhecerá
a empresa. Nessa fase, serão apresentadas para ele as normas
e condutas da empresa, a equipe com a qual irá trabalhar e as
suas funções, os produtos e os serviços e o ambiente em geral
da empresa. Esse treinamento tem a função de fazer com que a
pessoa sinta-se integrada ao todo, passe a fazer parte do time e
perceba que pertence a um grupo com o qual pode contar, mas
com o qual também tem responsabilidades.
Veja, assim que o funcionário estiver apto a exercer a sua fun-
ção, dá-se o início de outra etapa do ciclo de atração e desem-
penho, através do acompanhamento das atividades e do com-
portamento do colaborador. Essa nova etapa principia com a
definição das metas e objetivos daquela função e, posterior-
mente, com novos treinamentos, se estes forem necessários. A
próxima fase diz respeito a orientações e aconselhamentos e,
em seguida, conforme o comportamento do funcionário e no
tempo que o gestor achar adequado, ele deve ser avaliado, num
processo em que os seus pontos fortes e a se desenvolver lhe se-
rão mostrados, a fim de que possa corrigir suas falhas e reforçar
aquilo que é positivo. Após a avaliação, o gestor deve, se necessá-
rio, reconhecer e remunerar o funcionário ou estabelecer novas
metas com prazos estipulados a fim de que ele possa atingir no-
vos patamares de remuneração.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
188
Essa ferramenta de acompanhamento do profissional é útil para
estimular o aumento de produtividade individual e em relação
ao todo.
É preciso que fique bem claro que a definição de objetivos é
nece ssária não só para o funcionário, mas também para o ges-
tor e para a empresa como um todo. Os objetivos devem estar
alinhados à missão, aos valores e às estratégias da empresa.
Esse processo engaja o profissional ao fluxo dos processos
da organização que, por sua vez, estão vinculados aos valo-
res, como já mencionamos anteriormente. Já disse, sabiamente,
Aristóteles: “Qualquer vento é bom para quem não sabe para
onde vai”, portanto, é necessário que cada participante da em-
presa entenda para onde seus gestores almejam conduzir seus
negócios.
Motivação
Pudemos observar, ao longo da evolução das teorias da admi-
nistração, que houve sempre um esforço para identificar o que
nos satisfaz e o que nos motiva a ter um determinado com-
portamento, simplesmente porque é sabido que todo compor-
tamento humano é iniciado por algo que o motiva.
4.2
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
189
Quadro 4.1 – A visão do homem pelas teorias administrativas
Teoria Homem Fator de motivação
Administração científica.
Homo economicus.
Recompensas salariais, econômicas e materiais.
Teoria das relações humanas.
Homem social.
Sentimentos e critérios não racionais, recompensas simbólicas e não materiais.
Teoria estruturalista.
Homem organizacional.
Competitivo, busca prosperidade.
Teoria comportamental.
Homem administrativo.
Busca recompensas que o satisfaçam tanto materialmente quanto recompensas não materiais.
Teoria dos sistemas.
Homem funcional.
Tem expectativas sobre o papel que desempenha.
Teoria da contingência.
Homem complexo.
É a soma de todos os fatores anteriores.
Motivação é uma força que nos impulsiona a ter um determi-
nado comportamento. Para os gestores, a motivação é um fator de
grande importância na conquista dos resultados almejados pelas
organizações. Entretanto, um fator motivador para uma pessoa
nem sempre motiva a outra, podendo gerar reações contrárias às
desejadas, por isso os estudos sobre motivação são tão importan-
tes para os administradores. Destacamos entre as teorias moti-
vacionais para o trabalho dois grupos: teorias de processo, que
querem explicar o funcionamento da motivação com uma visão
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
190
dinâmica de seus aspectos de cognição; e as teorias de con teúdo,
que têm o objetivo de explicar quais são os fatores que nos moti-
vam, enfatizando mossas necessidades internas.
Das teorias de conteúdo, já abordamos duas em detalhes an-
teriormente: a teoria da hierarquia das necessidades, de
Maslow, e a teoria dos dois fatores, de Herzberg. Uma ter-
ceira é a teoria dos motivos humanos, de David McClelland, a
qual aborda a importância da satisfação das necessidades bási-
cas e destaca três destas aprendidas pelo homem em sociedade:
a necessidade de realização, que nos faz buscar a excelência; a
necessidade de afiliação, que é o interesse por amizades; a ne-
cessidade de nos sentirmos aceitos, de exercer poder sobre um
grupo, que expressa os desejos de liderança.
Das teorias de processo, fazem parte o modelo do
comportamento, a teoria expectativa e a teoria da equidade,
que detalhamos na sequência.
O modelo do comportamento diz que todo comportamento
é motivado por alguma causa, que pode ter origem no indiví-
duo ou no ambiente. Ele é qualquer ação orientada para algum
objetivo e pode ser perturbado por conflito, frustração ou
ansiedade. O modelo pressupõe que o comportamento de todas
as pessoas é parecido, no sentido de que estas são influenciadas
por um motivo e estão em busca de um objetivo. Entretanto, os
motivos e os objetivos das pessoas são diferentes, pois depen-
dem do ambiente e do íntimo de cada uma delas.
Já a teoria da expectativa diz que é possível alcançar um
objetivo a partir da crença de que o esforço produz resultado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
191
Resultado este que, multiplicado pelo valor que a pessoa confere
a ele, faz surgir a motivação.
A teoria da equidade, por sua vez, diz que as pessoas espe-
ram receber recompensas iguais para esforços iguais realiza-
dos por duas ou mais pessoas. Caso haja desigualdade, ocorrerá
dissonância cognitiva, incompreensão e as pessoas se sentirão
desestimuladas.
O que motiva o homem, então?
Gerar motivação e descobrir o método
mais adequado para isso é o grande
desafio dos gestores. Que o comporta-
mento humano é provocado por mo-
tivos que podem ser internos e exter-
nos, não temos dúvida; porém, acertar
a equação que resolve a dose certa
e atinge no alvo o ponto interno do
indivíduo, fazendo-o ter um com-
portamento mais interessante para
ele e para a organização, é que é a
grande questão.
Podemos contemplar ou-
tra questão sobre motiva-
ção na dis cussão sobre
o sentido do trabalho,
que surgiu em meados
da década de 1950 com
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
192
o desenvolvimento da Escola Sociotécnica pelo Tavistok
Institute, na Inglaterra, a qual iniciou uma corrente de estudos
pioneiros sobre a complexidade emocional e social das pessoas
e de suas relações com o trabalho. Para a Escola Sociotécnica,
o trabalho com sentido é desafiador, variado, propicia apren-
dizagem contínua, permite autonomia e decisão e é dotado de
reconhecimento pelo esforço realizado. Esse assunto tem sido
objetivo de muitas pesquisas, principalmente motivadas pela
grande transformação, como comentamos anteriormente, que
o mundo das corporações tem passado e que cada vez mais pro-
voca profundas modificações na relação do homem com o seu
trabalho.
Como definir, então, um trabalho que “tem sentido”?
Do ponto de vista pessoal, um trabalho pode ter sentido
quando: a pessoa que o exerce gosta do que está fazendo; é
um desafio a ser superado; é bem remunerado e permite ao
trabalhador melhorar suas condições materiais de vida; pro-
voca crescimento profissional; é símbolo de status; é conside-
rado um trabalho ético ou que contribui para o bem social.
Podemos considerar todos esses aspectos como fatores moti-
vacionais, porém, para algumas pessoas sim e para outras, não,
como já mencionamos.
O conceito de qualidade de vida no trabalho ampliou o
campo de visão de quem observa as fontes de motivação e a
satisfação humanas. Fundamenta-se em uma perspectiva ho-
lística do ser humano, enfocando-o do ponto de vista biopsi-
cossocial, que considera preponderante para o ser o humano o
sentimento de bem-estar biológico, psicológico e social.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
193
Liderança
O que você entende por liderança ?
Liderança não deve ser entendida como autoridade formal, que é
determinada pela estrutura hierárquica da organização. Observe
que o cargo de gerente, supervisor ou diretor não torna a pessoa
que o ocupa um líder, ela é obedecida por uma obrigação formal
e não por suas características de liderança.
O cargo confere à pessoa uma autoridade formal. Um superior
lidera um subordinado por influência imposta pelo cargo, não
por influência pessoal. Dessa forma, vemos que a autoridade
dura enquanto a pessoa desempenhar aquela função, a qual lhe
confere esse poder através de normas organizacionais.
O líder influencia pessoas pelas qualidades que seus liderados
acreditam que ele tenha, as quais são de interesse deles. As
pessoas seguem um líder por sua livre e espontânea vontade,
motivadas por qualidades que enxergam nele, por necessidades
pessoais de seguir alguém para conquistar algo que almejam e
pelo líder escolhido estar indo ao encontro daquilo que desejam.
Esses elementos configuram o que se chama de liderança.
Podemos agora considerar respondida a pergunta inicial; líderes
são pessoas que exercem influência sobre outras, que querem ser
lideradas em função de uma tarefa ou missão a ser realizada. É
uma relação de reciprocidade, pois sempre há trocas entre líde-
res e liderados. Como diz Hunter (2006), liderança é:
4.3
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
194
A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasti-
camente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança
por meio da força do caráter. [...] Liderar significa conquistar
as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, men-
te, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. É
preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dan-
do tudo pela equipe.
Diante dessas definições, paira no ar uma dúvida:
Liderança é uma habilidade que se aprende ou é um dom
concedido apenas a determinadas pessoas?
É interessante enfatizarmos que essa pergunta merece dois “sim”
como resposta. Sim, é uma habilidade que se aprende, e sim, é um
dom. A capacidade de liderança é dada por um conjunto de ca-
racterísticas intrínsecas ao ser humano, que se sobressaem mais
em uns do que em outros indivíduos em decorrência de sua edu-
cação social, sua cultura, suas crenças e seus valores. Porém, o
que é inegável é que todos têm a semente da liderança latente
dentro de si. Portanto, quem não é líder, se quiser, pode aprender
a ser. Ressaltamos “se quiser” porque o querer depende mais do
aluno que do professor, certo?
A seguir, apresentamos algumas características potenciais que
o ser humano precisa exercitar para se tornar um líder:
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
195
• Motivação, vontade e energia para realizar
coisas, influenciar pessoas,
descobrir o que motiva o
outro a segui-lo.
• Justiça para ser
imparcial e não
privilegiar a si
ou a alguém e
para enxergar o
caminho correto a
trilhar.
• Servidão, pois, para
liderar alguém, é preciso
antes se deixar ser lide-
rado; um verdadeiro líder
serve ao liderado a sua
habilidade de comando.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
196
• Humildade para se colocar
em seu lugar e no lugar do
outro; perceber que não tem
mais nem menos valor que o
liderado, qualquer que seja a
discrepância cultural ou so-
cial que exista entre os dois;
para entender que, sendo
humano, é passível de erro
tanto quanto o outro.
• Capacidade de se co-municar, pois a comu-
nicação é uma via de
mão dupla. É preciso
saber ouvir e saber se
expressar: ouvir sempre
e falar somente quando
necessário.
• Paciência para lidar
com situações adversas,
não se atropelar em
ansiedade em momen-
tos de tensão natural
nos relacionamentos
com as pessoas.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
197
• Honestidade
consigo próprio
e para com o
próximo.
• Amor incondi-cional e altruísmo,
que é a capacidade
sublime de amar ao
próximo como seu
semelhante e vontade
de ajudar sem esperar
recompensa.
Amor, segundo Hunter (2006), é o “ato de se expor à disposição
dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades,
sempre procurando o bem maior”.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
198
Além dessas características, a liderança exige gentileza,
respeito, capacidade de perdoar, compromisso,
responsabilidade, disciplina e uma grande dose de
determinação e de flexibilidade.
Ao desenvolvermos essas características, vamos ao encontro de
nossa capacidade de liderança, que estava guardada em nosso
âmago, e podemos trazê-la a tona, tornando-nos líderes por
exce lência. O líder deve nascer de si mesmo, através de um pro-
cesso de interiorização, de autoconhecimento, de conquista de
autoconfiança. Os treinamentos de liderança devem estar aptos
a proporcionar esse tipo de vivência aos profissionais. Além de
técnicas, deve ser propiciado ao aprendiz o encontro com seu
caráter, pois liderança é caráter, modelo, equilíbrio emocional
e integridade para poder influenciar positivamente as pessoas.
Tipos de liderança
Desde a Antiguidade, existiram muitos tipos de liderança.
Podemos citar como exemplos a tirania, a autocracia e a de-
mocracia. A administração participativa e a teoria da contin-
gência evidenciaram novas formas de liderança, entre as quais
destacamos:Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
199
• Liderança carismática: é aquela em que o líder influencia
os liderados pela sua mensagem ou missão. Os liderados se
encantam com a mensagem e tornam-se fiéis, como vemos
nas seitas religiosas e nos movimentos revolucionários. Os
valores envolvidos são morais e psicológicos.
• Liderança transacional: objetiva a conquista de recom-
pensas materiais e psicológicas. O grupo deseja recompen-
sa e é formado por líder e liderados calculistas. A missão é
mercenária e há a promessa de recompensa envolvida.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
200
Comunicação empresarial
A comunicação é uma habilidade necessária a todas as pes-
soas, a todos nós, pois somos seres sociais e, por esse motivo,
necessitamos nos relacionar. Relacionamo-nos com a família,
com os vizinhos, com os amigos e em nosso local de traba-
lho. Precisamos entender que saber se comunicar exige, antes
de tudo, saber ouvir para compreender a necessidade do outro
e, posteriormente, saber falar de forma que as pessoas possam
entender com facilidade o que estamos dizendo.
Uma pessoa que se comunica bem necessita ser democrática,
percebendo que a comunicação é uma estrada de mão dupla: fa-
lar e ouvir são importantes para um diálogo. Assim, antes de
falarmos, é preciso organizar as ideias no pensamento para que
o receptor receba a comunicação de forma a captar o contexto.
Ressaltamos que a comunicação escrita também é importante.
Empresas precisam de comunicação escrita para se organizar e
o fazem por meio de manuais de normas e procedimentos, flu-
xos de processo, jornal interno, e-mails etc.
Conforme vimos, ao longo da história da construção das teorias
de administração, a comunicação organizacional passou por
muitas fases. Ela pode ocorrer dentro da organização formal
e da informal, de cima para baixo ou de baixo para cima, bem
como nas laterais. Com a informática, na era da informação
virtual, a comunicação passou a ser mais intensa e ampla e
acontece nos mais variados sentidos.
4.4
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
201
A comunicação empresarial, assim como a comunicação humana,
não é perfeita, nela ocorrendo diversos problemas, os quais in-
terferem na transmissão e recepção da informação, como, por
exemplo, a omissão de detalhes, a distorção do conteúdo e a so-
brecarga que prejudica o processamento de informação, cujos
fluxos se dão por canais, que apresentamos a seguir:
• Canais de informação descendentes: são normalmente
utilizados para a transmissão de informações de implemen-
tação de objetivos, estratégias e metas e para instruções de
tarefas a serem realizadas.
• Canais de informação ascendentes: são mais comumen-
te usados para a transmissão de relatórios de desempenho,
comunicar a ocorrência de problemas, dar sugestão de me-
lhoria e fazer reivindicações nesse sentido.
• Canais horizontais: são usados intra e interdepartamentos
para resolução de problemas, coordenações de reuniões de
equipes multifuncionais e assessoria do pessoal de staff com
o pessoal de linha.
• Canais informais: ocorrem quando há comunicação entre
pessoas de diferentes departamentos ou hierarquias, por
amizade ou por interesses organizacionais.
A comunicação empresarial compreende um conjunto com-
plexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos
desenvolvidos para reforçar a imagem de uma organização
perante seus clientes, empregados, acionistas ou fornecedores.
Destacamos que ela é importante no ambiente externo e in-
terno à empresa. É a forma que as pessoas participantes de um
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
202
mesmo ambiente têm de solicitar ou passar informações das ta-
refas a serem executadas adiante. Uma empresa que não tenha
uma comunicação fluida entre seus setores e dentro de cada se-
tor enfrenta problemas sérios de desempenho.
Para saber mais
CHIAVENATO, I. Administração dos novos tempos. São Paulo: Campus, 2002.
O autor discorre detalhadamente sobre os canais de infor-
mação e mostra exemplos bastante elucidativos sobre o tema
comunicação empresarial.
Ética
Se formos consultar a etimologia da palavra ética, veremos que
ela é derivada da palavra grega ethos, que significa “caráter ou
modo de ser de uma pessoa”. É um conjunto de valores morais
e princípios que regem a conduta do homem social, necessário
para haver um equilíbrio da sociedade. É a ciência da verdade e
está intimamente relacionada com a justiça social.
A ética reflete a cultura, os valores e os costumes da socie-
dade e, portanto, varia conforme o grupo social. Veja que in-
teressante, por exemplo: faz parte da ética dos esquimós ofere-
cer sua esposa ao visitante como símbolo de bom acolhimento,
o que, em outras culturas, é um ato inaceitável e totalmente
antiético. Em outro exemplo, há culturas em que a ética das
relações conjugais é a poligamia, o que é incompreensível na
maioria das culturas.
4.5
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
203
Cada grupo social necessita de princípios para que a vida so-
cial funcione de forma equilibrada. Veja, existe a ética médica,
empresarial, educacional, jornalística, política, e outras tantas
quantos grupos específicos existirem.
Se considerarmos as empresas, temos que o código de ética,
nesse caso, consiste em sistematizar os princípios, a visão e a
missão da empresa. É norteador das ações de seus colaboradores
e define a postura social da organização perante a sociedade em
que está inserida, devendo ser do conhecimento de todos que se
relacionam com a organização, interna e externamente. O com-
portamento de seus colaboradores deve refletir a conduta de-
terminada pelo código da mesma forma que o código reflete os
princípios da organização. A comunhão entre princípios reais e
código é imprescindível para que a sua aplicação seja verdadeira
e ética. A elaboração de um código de ética deve ser, em primeiro
lugar, ética. De nada adianta um lindo livro escrito em letras
douradas se a verdade não for dele a primeira tinta, concorda?
A ética empresarial depende diretamente da consciência humana
e é algo que deve ser aprendido desde cedo por todos nós, via
educação ou modelos familiares e sociais. Ética é a expressão de
nossos valores, da nossa verdade e da nossa consciência. Assim,
nas empresas, ela deve ser a expressão dos valores, da verdade e
da consciência empresarial.
Sendo assim, podemos dizer que os valores e a verdade de uma
empresa devem ter sintonia com os valores e as verdades da so-
ciedade, a fim de que não firam os valores e crenças do homem
social intraempresa e do homem social extraempresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
204
A ética empresarial deve descartar comportamentos como au-
toritarismo, paternalismo, falta de visão social, possessividade
e privilégios, que são conflitantes com a liberdade responsável,
a igualdade de oportunidades e de direitos humanos, que são
pressupostos do comportamento ético.
A consciência empresarial de que a organização deve ser susten-
tável, solidária e ter um papel evolutivo não só para si, mas tam-
bém para a sociedade como um todo, é primordial para o sucesso
das empresas no mundo atual. Você deve concordar que cada vez
se torna mais claro para todos que o planeta se encontra em uma
situação que demanda cuidados, não é mesmo? Nesse contexto,
se as corporações, que são atualmente a maior concentração de
poder no mundo, não tiverem essa consciência, dificilmente a hu-
manidade verá mudanças significativas para a saúde planetária.
Salientamos que é imprescindível que o capitalismo predató-
rio dê lugar aos empreendimentos bem- sucedidos e solidários.
É importante que as empresas cresçam, sejam lucrativas e ge-
rem empregos, mas é preciso que façam isso de forma consciente.
De nada adianta evoluirmos materialmente se, ao mesmo tempo,
destruímos a vida e as possibilidades de vidas futuras. Como
disse Lao Tsé, no século VI a.C.: “A ética genuí na só existe onde
o homem vive dentro de sua fonte e age pela natureza do seu co-
ração”. Mas, agora, pense e responda:
• Como implantar esse conceito fundamental dentro de uma
empresa que tem como objetivo esperar algo em troca, ou
seja, o lucro?
• O lucro não seria maior em uma sociedade menos desigual?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
205
• O número de consumidores não cresce ria se houvesse mais
oportunidades de trabalho?
Ainda resta uma questão: O que de melhor pode ser feito a uma
pessoa? A resposta é: dar a ela a oportunidade de oferecer o
que ela tem de melhor. Conforme o conhecido provérbio chi-
nês, é ensinando-a a pescar, não entregando-lhe o peixe. Isso
significa oferecer possibilidades de “resgate da cidadania”. Por
essa via, as organizações empresariais têm a possibilidade de
exercer a solidariedade e, ainda, de reintegrarem à sociedade
novos consumidores.
A comunicação clara da consciência ética é imprescindível para
que ela seja impregnada em todos os níveis da organização.
Mais que um código de ética bem escrito, os exemplos de com-
portamento ético das lideranças da empresa influenciam forte-
mente o comportamento dos liderados. O código de ética, antes
de estar no papel, precisa estar na consciência do presidente,
da diretoria, dos acionistas, enfim, daquelas pessoas que são as
formadoras de opinião da empresa. A comunicação constante
com o mundo externo à organização formará a imagem da
empresa com o público consumidor. Observe que comunicar a
consciência ética ao público consumidor antes que ela exista na
consciência dos dirigentes e colaboradores de nada adiantará,
pois a verdade irá transparecer. Ética é verdade e só funciona
se for fiel a esse conceito, concorda ?
Não basta apenas possuir um código de ética, a empresa pre-
cisa ter um modelo de gestão ética que, segundo Matos (2008),
abrange fundamentalmente as seguintes dimensões: “ser ético;
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
206
consciência ética; comportamento ético; competência ética;
cultura ética; responsabilidade social ética e humanismo ético.
A formulação do modelo de ética corporativa deve conter reno-
vação contínua, liderança e estratégia”.
Matos ainda propõe sete etapas para a construção do modelo
de gestão da ética empresarial, que destacamos a seguir:
1. Diagnóstico da situação empresarial através de entrevistas
individuais ou coletivas.
2. Avaliação da situação com os dirigentes da organização e
com base nos resultados das entrevistas realizadas.
3. Reflexão estratégica em reunião com a diretoria, confron-
tando a visão diagnosticada e a visão estratégica da orga-
nização.
4. Auditoria de clima organizacional/cultural e ética na em-
presa, realizada através de questionário respondido pelos
colaboradores.
5. Fórum de reflexão estratégica com todos os líderes, geren-
tes e diretores, para debater sobre cultura corporativa, li-
derança, estratégia e ética tendo como base os resultados
das entrevistas e pesquisas sobre cultura e clima organi-
zacional.
6. Formação do comitê estratégico de ética corporativa para
garantir que o processo de pensar estrategicamente torne-
-se permanente.
7. Instalação de oficina de liderança para que as pessoas
aprendam a pensar estrategicamente em equipe.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
207
Para saber mais
ALCOA ALUMÍNIO S.A. Código de conduta empresarial. Disponível em: <http://www.alcoa.com/brazil/pt/custom_page/codigo_conduta_etica.asp>. Acesso em: 08 jul. 2009.
Visite o site da empresa Alcoa Alumínio S.A. para ter acesso
ao código de conduta empresarial desta organização. Nele
você terá um exemplo contundente de ética.
Síntese
Vimos neste capítulo que a função da gestão de pessoas é funda-
mental para o sucesso das organizações no mundo atual e que
o desenvolvimento humano é estratégico para a gestão empre-
sarial, uma vez que colaboradores motivados e comprometidos
aumentam a produtividade e a lucratividade. Estudamos diver-
sas teorias sobre a motivação humana, no qual pudemos obser-
var que um fator fundamental para desencadear a nossa motiva-
ção é o autoconhecimento. Destacamos também que o espírito
de liderança requer não só o autoconhecimento como também
o conhecimento sobre as pessoas com as quais trabalhamos:
como elas são, quais suas expectativas e o que as motiva. Vimos
ainda que a comunicação é importante para viabilizar o fluxo
de informações na empresa. Para finalizar, estudamos a ética, a
qual deve ser a expressão dos valores da empresa.
Questões para revisão
1. Qual a função estratégica da gestão de pessoas?
2. O que é o ciclo de atração e desempenho?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
208
3. Planejamento de pessoas consiste em:
a. definir que perfil e formação a pessoa deve ter.
b. definir que função a pessoa desempenhará.
c. As duas anteriores estão corretas.
4. Indique (V) para a sentença verdadeira e (F) para a falsa.
Em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência
correta:
( ) Líderes são pessoas que exercem influência sobre pesso-
as que querem ser lideradas em função de uma tarefa ou
missão a ser realizada.
( ) Quando um excelente técnico é promovido a gerente, au-
tomaticamente ele torna-se líder.
( ) Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida, mas
também pode ser natural para determinadas pessoas.
a. F, V, V.
b. V, F, V.
c. V, F, F.
5. Liderança carismática caracteriza-se da seguinte forma:
a. Os liderados tornam-se fiéis, como vemos nas seitas reli-
giosas e nos movimentos revolucionários.
b. Os valores são morais e psicológicos.
c. As alternativas anteriores são verdadeiras.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
209
Questões para reflexão
1. O que ocorreu no cenário empresarial que motivou as or-
ganizações a enxergarem as pessoas como chave para as
empresas alcançarem seus objetivos?
2. A partir da análise das teorias sobre motivação, o que você
acredita ser fundamental para motivar o ser humano?
3. Quais habilidades você acredita que uma pessoa precisa ter
ou desenvolver para tornar-se líder?
4. Qual a importância da comunicação empresarial?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
211
S u s t e nt a
bi l i d
ad
e: p
ro
gr
es
so
ec
on
ôm
ico, preserva
çã
o
do
m
ei o
a
mb i e n t e e r e s p o n s a b i l i d a d
e s
oc
ia
lcapítulo 5
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
212
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
213
Conteúdos do capítulo
• Conceito de sustentabilidade
• Preservação do meio ambiente
Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:
• entender o que é sustentabilidade;
• compreender a importância do tema preservação ambiental.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
214
De acordo com Barbieri (2007), o conceito de sustentabilidade
pode ser definido como a capacidade de desenvolver atividade
econômico-produtiva, atendendo às necessidades da geração
pre sente sem comprometer as fontes de recursos e possibilidades
de vida da geração futura. É um conjunto de três importantes
forças: a preservação do meio ambiente, o desenvolvimento
econômico e a responsabilidade social.
Quando falamos em desenvolvimento sustentável, entendemos
que o crescimento econômico só deve ocorrer se tiver como
objetivo a eliminação da pobreza, a redistribuição de renda de
forma mais justa, o controle populacional em sintonia com as
possibilidades do planeta, o uso equilibrado de matérias-pri-
mas e energia, incluindo meio ambiente e economia, como in-
tegrantes da estratégia de qualquer tipo de organização. Veja
que, embora o termo sustentabilidade tenha sua origem nos anos
1960, em função dos primeiros movimentos ambientalistas, ele
só passou a ser reconhecido mundialmente a partir do ano de
1987, através do Relatório Bruntland, da World Comission on
Environment and Development – WCED (Comissão Mundial
de Desenvolvimento e Meio Ambiente), publicado pela Oxford
University Press. Nessa época, as preocupações com o meio
ambiente já começavam a ser mais intensas devido ao grande
crescimento populacional e ao importante avanço da economia
industrial mundial.
Sabemos que o planeta está necessitando de medidas urgen-
tes para recuperar seu meio ambiente. Já a partir da década
de 1970, os governos de muitos países começaram a se preo-
cupar com essa questão. Entretanto, vimos que eram poucas
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
215
as empresas que se mobilizavam efetivamente para sanar ou
minimizar o problema ambiental causado por elas.
Destacamos que em 1997 houve, no Japão, a Terceira
Conferência das Partes da Convenção das Nações Unidas sobre
Mudanças Climáticas, quando foi elaborado um documento em
que os países industrializados deveriam reduzir as emissões de
dióxido de carbono (CO2) e outros gases do efeito estufa, com
o objetivo de controlar o aquecimento global, provocado pela
emissão excessiva desses gases. Representantes de 166 países
estiveram presentes e, para que o documento valesse, precisava
ser assinado por 55 países, entre os quais deveriam estar os pa-
íses que produziram, em 1990, 55% do total de gás carbônico
lançado no ar. Essa redução seria feita entre 2008 e 2012, con-
tudo, em 2001, o então presidente dos Estados Unidos, George
W. Bush, desistiu do pacto porque, segundo ele, não encontrou
provas suficientes de que a produção industrial era mesmo a
principal responsável pelo aquecimento global. Além disso, ele
acreditava que as medidas de redução poderiam causar impacto
negativo na economia do país (Entenda o..., 2007).
O Protocolo de Kyoto entrou em vigor em fevereiro de 2005
e, até essa data, Estados Unidos e Austrália o repudiavam em
função de ele excluir nações em desenvolvimento como China
e Índia. Em Dezembro de 2007, ocorreu a 13ª Convenção das
Partes sobre o Clima, em Bali, na Indonésia, onde, finalmente,
os EUA, diante da pressão do público e de outras nações pre-
sentes nas negociações, decidiram unir-se à grande maioria dos
países e aceitar o acordo internacional de redução de emissão
de CO2. O acordo estabeleceu que, até 2020, a emissão de gases
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
216
que provocam o efeito estufa deverá ser reduzida de 25% a 40%
abaixo das emissões ocorridas em 1990. Logicamente que, se
os EUA tivessem aceitado participar do acordo desde o Pacto
de Kyoto, já estaríamos mais adiantados na tarefa de redução
da emissão de gases do efeito estufa.
A primeira realidade da qual devemos ter consciência é que a in-
dustrialização acelerada, desde as revoluções industriais no sé-
culo XIX, é o fator fundamental de degradação do meio ambiente.
Atualmente, o meio ambiente é tema cotidiano em todo o mundo
nos diversos meios de comunicação, mas saiba: ainda não existem
medidas eficazes que produzam o efeito urgente nas ações empre-
sariais ambientais. Haja vista o que ocorreu no Pacto de Kyoto,
quando os EUA recusaram-se a assiná-lo para não ter que se com-
prometer perante o mundo em ter de colocar em prática medidas
que pudessem alterar o status quo das empresas norte-americanas.
Sendo as empresas o centro dessa problemática e tendo esta
obra a pretensão de ser uma ferramenta para gestores de em-
presa, faz-se natural tratarmos sobre a gestão ambiental, que
é hoje uma das áreas a serem mais seriamente enfocadas, ob-
servadas e gerenciadas em todas as empresas. Por isso, vamos
a ela.
Preservação ambiental
Você deve saber que o meio ambiente é a fonte de todos os re-
cursos para qualquer coisa que o homem deseja, sendo assim
desde o início dos tempos. Alimentação, água, minérios, má-
quinas, construções, tudo um dia fez parte do que conhecemos
5.1
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
217
como planeta Terra. Dessa forma, nós transformamos os bens
naturais para satisfazer nossas necessidades e nossos dejetos
retornam à Terra.
Entre um processo e outro de transformação, incluindo a ex-
tração, existe a geração de poluição, a emissão de CO2, a con-
taminação das águas, a agressão irreversível da camada de
ozônio que nos protege dos raios solares e, além disso, todos
os nossos restos de produção e de consumo – o lixo – só terá
a Terra como destino.
Diante disso, é indispensável conhecermos os tipos de recursos
naturais que utilizamos: os que chamamos de renováveis e os
que chamamos de não renováveis. Os recursos renováveis são
aqueles que não se alteram com o seu uso, como a energia solar,
os ventos, entre outros; e também os que se alteram, mas po-
dem ser renovados, como as plantações ou as criações de ani-
mais. Os recursos não renováveis são aqueles que se esgotam
com o seu uso, como o petróleo, o gás natural, o carvão mine-
ral etc. Ainda há os não renováveis que podem ser reciclados,
como os metais, porém estes também se esgotam.
Sem o ambiente onde vivemos não há condição de vida, pois,
pelo menos até hoje, não se constatou outro lugar onde pudésse-
mos viver que não o planeta Terra. Portanto, temos que re-
cuperar e preservar esta casa, que é a única que temos. Para
isso, a sociedade, os governos e, principalmente, as indús-
trias e empresas em geral, têm de se conscientizar e trabalhar
arduamente para a recuperação do meio ambiente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
218
Políticas governamentais em todo mundo e iniciativas da so-
ciedade têm contribuído para alertar sobre a necessidade de
cuidados mais sérios por parte das indústrias em relação à pro-
dução de poluição.
Nesse contexto, as empresas necessitam urgentemente mudar
de papel: deixar de atuar como agentes poluidores para atuar
como agentes da transformação, para recuperação e preserva-
ção do meio ambiente. A gestão ambiental empresarial recebe
influência dos governos, do mercado e da sociedade, a fim de
que se mobilizem para melhorar a questão ambiental. Para isso,
a empresa precisa, além de controlar os seus índices de polui-
ção, também investir em programas que visem à redução e à
prevenção desta. Nesse contexto, é urgente que o meio am-
biente faça parte dos valores da empresa e que haja estratégias
de gestão ambiental com metas claras para todos os envolvidos,
internos ou externos a ela.
O controle da poluição gerada deve fazer parte dos indicado-
res gerais de desempenho da empresa, sendo monitorado pelos
gestores da organização, os quais podem tomar providências
sobre o assunto.
Segundo Barbieri (2007), a empresa pode agir de três formas
em relação aos assuntos ambientais: controle da poluição, pre-
venção da poluição e incorporação dessas questões na estra-
tégia empresarial. Essas três formas também podem ser vis-
tas como fases de um processo pelo qual a empresa se engaja
gradualmente ao movimento de preservação e recuperação
ambiental.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
219
A fase de controle da poluição consiste em definir práticas que
impeçam os efeitos desta, causados por uma determinada ativi-
dade produtiva. Nessa fase, as empresas podem trabalhar para
recuperar o ambiente já degradado por alguma poluição que
contaminou o meio. Como exemplo disso, podemos citar a po-
luição causada por derramamento de resíduos químicos nas
águas de um rio ou no solo. Ou, então, a empresa que busca
melhoramentos em seu processo de descarte de resíduos e age
de forma preventiva antes que o fato poluidor entre em contato
com o meio ambiente.
Na fase de prevenção, a indústria busca modificações nos pro-
cessos produtivos para que estes não gerem poluição e para que
os resíduos que ainda forem gerados sofram tratamento, a fim
de serem dispostos de forma adequada e não agredirem o meio
ambiente. A empresa, além de reduzir a geração de poluição,
também implementará recursos de reciclagem para reduzir o
consumo de matérias-primas e de minimização e recuperação
de energia. Quando uma empresa incorpora a terceira fase, a
abordagem estratégica do meio ambiente, é porque já tem nova
consciência sobre as questões planetárias.
Os estímulos para uma abordagem estratégica são muitos e va-
riados. De acordo com North, a gestão ambiental pode propor-
cionar os seguintes benefícios estratégicos: melhoria da imagem
institucional; renovação do portfólio de produtos; produtividade
aumentada, maior comprometimento dos funcionários e melho-
res relações de trabalho; criatividade e abertura para novos de-
safios; melhores relações com autoridades públicas, comunidades
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
220
e grupos ambientalistas ativistas; acesso assegurado aos merca-
dos externos; e maior facilidade para cumprir os padrões am-
bientais. (Barbieri, 2007)
Precisamos entender que os modelos de gestão ambiental são im-
portantes para deixar claro para todos os colaboradores, da di-
retoria ao operacional de fábrica, o que a organização almeja em
relação à gestão ambiental. O modelo demonstra o caminho que
a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em
relação ao meio ambiente.
O modelo pode ser criado pela própria empresa, com base em
suas experiências e necessidades, entretanto, existem modelos
eficazes desenvolvidos por empresas que podem servir de parâ-
metro para a adaptação em outras empresas que estejam procu-
rando se engajar nesse processo.
Para saber mais
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007.
Se você quiser saber mais sobre modelos de gestão ambien-
tal, o autor dessa obra fala sobre um modelo bastante conhe-
cido, que é o implantado no Brasil pela Abiquim (Associação
Brasileira da Indústria Química) em 1992, com o nome de
Atuação responsável.
Em 1990, surgiu o Total Quality Environmental Management
(TQEM), uma adaptação para o meio ambiente da adminis-
tração total da qualidade (TQM – Total Quality Management).
Esse modelo foi criado pela ONG Global Environmental
Management Initiative (Gemi), formada pela iniciativa de 21
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
221
grandes empresas multinacionais (Barbieri, 2007). O TQEM
utiliza as ferramentas da qualidade total, que vimos em capí-
tulo anterior, direcionando-as para o meio ambiente: o PDCA,
o diagrama de Ishikawa e o benchmarking.
Existem outros modelos, conforme relata Barbieri (2007):
Produção Mais Limpa (P+L) foi definida, num seminário rea-
lizado pelo PNUMA em 1990, como uma abordagem de pro-
teção ambiental ampla que considera todas as fases do processo
de manufatura ou ciclo de vida do produto, com o objetivo de
prevenir e minimizar os riscos para os seres humanos e o am-
biente a curto e longo prazos. Essa abordagem requer ações para
minimizar o consumo de energia e matéria-prima e a geração
de resíduos e emissões. A P+L envolve produtos e processos e es-
tabelece uma hierarquia de prioridades de acordo com a seguin-
te sequência: prevenção, redução, reuso e reciclagem, tratamento
com recuperação de materiais e energia, tratamento e disposição
final.
Destacamos ainda a ecoeficiência, que foi um modelo idealizado
pelo World Business Council for Sustainable Development
(WBCSD) em 1992, citada por esse mesmo autor:
Ecoeficiência se alcança pela entrega de produtos e serviços com
preços competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e
melhorem a qualidade de vida, enquanto reduzem progressiva-
mente os impactos ecológicos e a intensidade dos recursos ao lon-
go de seu ciclo de vida para no mínimo manterem a capacidade
de carga estimada do Planeta. (Barbieri, 2007)
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
222
Já o projeto para o meio ambiente (DfE: Design for Environment),
para esse autor, é um
modelo de gestão centrado na fase de concepção dos produtos e
dos seus respectivos processos de produção, distribuição e utiliza-
ção. Esse modelo procura integrar um conjunto de atividades e
disciplinas que historicamente sempre foram tratadas separada-
mente, tanto em termos operacionais quanto estratégicos, como:
saúde e segurança dos trabalhadores e consumidores, conserva-
ção de recursos, prevenção de acidentes e gestão de resíduos. A
integração dessas funções é fundamental para desenvolver pro-
dutos ecoeficientes. (Barbieri, 2007)
Esses são alguns modelos mais utilizados atualmente. O im-
portante é ficar bem claro a todos os gestores de empresa e a
todas as pessoas que tenham influência sobre alguma organi-
zação que, qualquer que seja o tamanho desta, deve preocupar-
-se com o descarte de seu lixo. No caso das empresas indus-
triais, com a emissão de poluentes no ar, nas águas e no solo.
Síntese
Neste capítulo, estudamos o conceito de sustentabilidade e en-
focamos a questão do meio ambiente e sua deterioração, dando
sugestões e referências de como agir na função de administra-
dores de empresa.
Vimos também que, atualmente, o meio ambiente é tema co-
tidiano em todo o mundo nos diversos meios de comunicação,
mas que ainda não existem medidas eficazes que produzam
efeito urgente.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
223
Enfatizamos ainda a necessidade de modelos de gestão ambien-
tal para deixar claro a todos os colaboradores o que a organi-
zação almeja em relação a essa questão.
Questões para revisão
1. Como se define sustentabilidade?
2. Segundo Barbieri (2007), a empresa pode agir de três for-
mas em relação aos assuntos ambientais. Quais são elas?
3. Um modelo de gestão ambiental tem como objetivo prin-
cipal:
a. tornar a empresa mais moderna e impressionar os funcio-
nários.
b. demonstrar o caminho que a empresa vai seguir para atin-
gir seus objetivos estratégicos em relação ao meio ambien-
te.
c. captar recursos externos.
4. Indique (V) para as sentenças verdadeiras e (F) para as
falsas. Em seguida, marque a alternativa que mostra a se-
quência correta.
( ) O controle de poluição gerada deve fazer parte dos indi-
cadores gerais de desempenho da empresa.
( ) A gestão ambiental empresarial deve ter como objetivo
conseguir benefícios fiscais para reduzir a carga tribu-
tária da empresa.
( ) A gestão de pessoas é um assunto que veio ser explorado
somente a partir do início do século XXI.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
224
a. V, F, F.
b. V, V, F.
c. F, V, F.
5. Uma empresa que tem consciência sobre sua influência em
relação ao meio ambiente:
a. não se preocupa em implantar projetos de prevenção da po-
luição.
b. faz controles periódicos da poluição gerada.
c. não sabe se sua produção emite poluentes.
Questões para reflexão
1. Como um administrador de empresas, no exercício de sua
função, pode auxiliar o planeta em relação ao problema do
aquecimento global?
2. Que contribuição você, como estudante, pode dar ao plane-
ta para combater a destruição do meio ambiente?
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
225
P a r a c o nc l u
i r
Esta obra faz uma contextualização das teorias administra-
tivas, de forma que você possa entender a situação histórica
em que cada uma delas surgiu. É importante que fique bas-
tante claro para você os fenômenos que influenciaram a cria-
ção dos modelos de gestão, uma vez que as teorias sem-
pre acontecem a partir de observações de acontecimentos
reais que ocorrem dentro das organizações. Os modelos de ges-
tão são elaborados com base na compreensão do observador dos
fenômenos que precisam ser explicados e organizados na prática.
À luz desse raciocínio, evidenciamos a evolução histórica a par-
tir do surgimento da administração como ciência, com o surgi-
mento da administração científica.
Desde Taylor até a atualidade, pudemos perceber que as teo-
rias evoluíram de acordo com o aumento da complexidade das
organizações. Em cada fase dessa evolução, elas se alternaram
dando ênfase ora a uma, ora a outra variável entre as seis que a
teoria geral da administração mais evidencia: tarefa, estrutura,
pessoas, tecnologia, ambiente e mercado.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
226
A teoria neoclássica surgiu na década de 1950, fazendo uma re-
leitura da teoria clássica, dando nova interpretação aos conteú-
dos dos modelos clássicos e os transformando em novos mo-
delos de organização. A partir de então, surgiram os tipos de
organização, a departamentalização, a administração por obje-
tivos e o planejamento estratégico; este último ocorreu como
ferramenta fundamental e propulsora de mudanças no mundo
corporativo.
Enfim, a teoria do desenvolvimento organizacional, a teoria da
contingência e a administração estratégica são a evolução mais
recente das teorias administrativas que tiveram seu início com
a administração científica de Taylor.
Com base nas teorias que estudamos no primeiro capítulo, as
quais se formaram ao longo da história, desenvolvemos os ca-
pítulos seguintes deste livro.
No segundo capítulo, discorremos sobre a elaboração de um
modelo de gestão empresarial, que é o esquema de funciona-
mento de uma empresa. No terceiro, estudamos como são uti-
lizados os conceitos de organização, sistemas e métodos, para
entender que essa área do conhecimento estuda “como” uma
instituição se organiza através de um sistema coordenado para
controlar processos através de normas, procedimentos, méto-
dos e rotinas. Nesse mesmo capítulo, também analisamos o sig-
nificado e a importância de um sistema de informação gerencial.
No quarto capítulo, o tema abordado foi a gestão de pessoas,
que é fundamental para o sucesso das organizações no
mundo atual. Os temas motivação, liderança e comunicação
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
227
empresarial também foram estudados, uma vez que são coadju-
vantes imprescindíveis para uma boa gestão de pessoas, assim
como a ética, que é mais um pilar para a boa gestão de uma
empresa.
Sustentabilidade e preservação do meio ambiente foram temas
abordados no quinto capítulo de forma resumida, onde expli-
citamos o conceito de sustentabilidade e enfocamos a questão
do meio ambiente e sua deterioração, dando sugestões e refe-
rências de como agir no papel de administradores de empresa.
Com a compreensão deste livro, você terá condições de avaliar
uma empresa do ponto de vista estratégico e poderá aplicar, na
prática, o conteúdo aprendido em empresas de complexidade
reduzida. Como experiência, você pode, enquanto empreende-
dor, procurar uma pequena empresa para pesquisar e fazer in-
vestigações sobre a sua situação organizacional, aplicando as
técnicas de análise oferecidas por esta obra.
Se você é iniciante e quer se aprofundar sobre o tema, não deve
jamais deixar a pesquisa e a leitura de lado; além disso, deve
sempre associar a teoria à prática. É a interligação de ambas
que dará a você sustentação e solidez para tornar-se um pro-
fissional da administração. Ne
nhum
a par
te de
sta pu
blica
ção p
oder
á ser
repr
oduz
ida po
r qua
lquer
meio
ou fo
rma s
em a
prév
ia au
toriza
ção d
a Edit
ora I
bpex
. A vi
olaçã
o dos
dire
itos a
utora
is é c
rime e
stabe
lecido
na Le
i nº 9
.610/1
998 e
punid
o pelo
art. 1
84 do
Cód
igo P
enal.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
229
R e f e r ê n c i as
AKTOUF, O. Le management entre tradition et renouvellement. Boucherville: Gaëtan Morin, 1989.
ALCOA ALUMÍNIO S.A. Visão. Disponível em: <http://www.alcoa.com/brazil/pt/info_page/vision_and_values.asp>. Acesso em: 08 jul. 2009.
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumento. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CARPINTARIA PROGRESSO. Missão. Disponível em: <http://www.carpintariaprogresso.com.br/>. Acesso em: 08 jul. 2009.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
CRUZ, T. Sistema, organização e métodos. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
DRUCKER, P. F. O melhor de Peter Drucker: o homem, a administração, a sociedade. São Paulo: Nobel, 2002.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
230
ENTENDA o que é o Protocolo de Kyoto. O Globo, Rio de Janeiro, 2007. Ciência. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/ciencia/mat/2007/12/04/327438267.asp>. Acesso em: 25 set. 2008.
FAVA, R. Caminhos da administração. São Paulo: Thomson Pioneira, 2003.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias – evolução e tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Thompson Learning, 2006.
FERREIRA, A. B. de H. Novo Dicionário Eletrônico Aurélio. Versão 5.11ª, 2004, Curitiba: Positivo Informática Ltda. CD-ROM.
GRAHAM, P. (Org.). Mary Parker Follet: a profeta do gerenciamento – uma celebração dos anos 20. Rio de Janeiro: Qualitymark,1996.
HARRIS, C. Profissional positivo: menos estresse, mais sucesso. São Paulo: Publifolha, 2003.
HOBSBAWM, E. J. A era das revoluções: 1789-1848. 22. ed. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 2007.
_____. Era dos extremos: o breve século XX – 1914-1991. São Paulo: Companhia das Letras, 1995.
HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
MAINTLAND, A. O trabalho como mestre. São Paulo: Dharma, 2003.
MATOS, F. G. Ética na gestão empresarial: da conscientização à ação. São Paulo: Saraiva, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2007.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
231
PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press, 1980.
ROCHA, L. O. L. Organização e métodos: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 1998.
RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão empresarial em organizações aprendizes: a arte de gerir mudanças. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.
SANTOS, M. B. Mudanças organizacionais: técnicas e métodos para a inovação. Belo Horizonte: Inovart, 2004.
SANTOS, R. C. (Org.). Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2007.
SUN TZU. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2007.
WEBER, M. A ética protestante e o “espírito” do capitalismo. São Paulo: Pioneira, 1967.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
232
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
233
R e s p o s t a s
Capítulo 1
Questões para revisão
1. As seis variáveis são tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia,
ambiente e mercado. Essas variáveis estão relacionadas e
fazem parte de um mesmo e amplo contexto, sendo assim, a
alteração em uma delas afetará todas as outras. Se ocorrer
uma situação no mercado de restrição de consumo, por
exemplo, todas as outras variáveis terão de se adequar a
essa nova situação.
2. A teoria da burocracia de Weber tem fundamental impor-
tância na estruturação das organizações, pois contribuiu
para formalizar as organizações com base em três carac-
terísticas: formalidade, impessoalidade e profissionalismo.
3. a
4. b
5. a
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
234
Questões para reflexão
1. Para responder a esta questão você deve relembrar o taylo-
rismo e comparar a administração científica com a gestão
empresarial atual.
2. Você encontrará a resposta para esta questão relendo a
teoria das relações humanas e fazendo um checklist de
suas principais características. Em seguida, releia a teoria
comportamental e compare-a com o seu checklist. Assim,
encontrará de que forma a primeira influenciou a segunda.
3. Para responder a primeira parte desta questão você deve
reler sobre a teoria neoclássica. A relação entre as duas
encontra-se na comparação entre uma e outra teoria, ve-
rificando onde elas coincidem e onde divergem. Você pode
fazer um quadro comparativo demonstrando a relação en-
tre ambas.
Capítulo 2
Questões para revisão
1. Um modelo de gestão empresarial é de fundamental im-
portância para o eficiente e eficaz funcionamento de uma
empresa, pois é um instrumento que orienta os gestores,
como um mapa aos navegantes. Ele determina o caminho
que a gestão da empresa deve seguir rumo aos seus objeti-
vos para alcançar resultados almejados.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
235
2. Qual o motivo de minha empresa existir? Qual é o negócio
da empresa? Quais são os produtos e os clientes e serviços
da empresa?
3. b
4. c
5. c
Questões para reflexão
1. Para responder a essa questão, você precisa relembrar as
ferramentas para elaboração de plano de ação. Lembran-
do-se de que 5W2H (sigla em inglês) é o mesmo que 4 Qs
e 1POQ (sigla em português).
2. Você deve concentrar-se em relembrar os passos e as per-
guntas que o empresário deve fazer a si próprio em relação
à sua empresa. É importante também reler sobre como se
define missão e visão da empresa.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
236
Capítulo 3
Questões para revisão
1.
Representa a atividade, a tarefa.
Representa uma decisão que precisa ser tomada.
Usado para fazer uma conexão dentro da página.
Usado para fazer conexão de fluxo em páginas
diferentes.
Representa um documento, relatório.
Setas indicam as direções que o fluxo segue.
Início ou fim do processo.
2. Visitar empresas informatizadas do mesmo setor para
aprender sobre ele; contratar pessoas especializadas para
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
237
fazer uma boa avaliação inicial das necessidades da em-
presa; analisar os controles manuais utilizados atualmen-
te, conversando com os responsáveis por eles; identifi-
car o que precisa ser informatizado; definir primeiro os
softwares que serão utilizados antes de comprar qualquer
equipamento; verificar a real necessidade de equipamentos,
de instalações elétricas apropriadas, de implantação de re-
des internas e de acessos à internet; fazer orçamentos em
fornecedores diferentes e pesquisar a satisfação dos clien-
tes das empresas orçadas; estabelecer um cronograma in-
terno e outro para a empresa de informática contratada;
conscientizar e treinar colaboradores para adaptá-los às
novas atividades informatizadas.
3. c
4. c
5. b
Questões para reflexão
1. Nessa questão, você precisa lembrar-se dos significados
dessas palavras, separadamente. Pode, inclusive, pesquisar
tais significados em um dicionário. O significado da ex-
pressão é a compreensão das três palavras direcionadas a
uma estrutura organizacional.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
238
2. Para responder a essa questão, é importante relembrar em
que consiste um sistema de informação gerencial e, depois,
deduzir qual a sua função para a organização.
Capítulo 4
1. É função estratégica da gestão de pessoas descobrir, atrair,
reter e desenvolver talentos.
2. O ciclo de atração e desempenho é um método que viabili-
za a gestão de pessoas de uma organização e constitui-se
das seguintes fases: planejamento, recrutamento, seleção,
treinamento, definição de objetivos, orientação e aconse-
lhamento, avaliação, correção, reconhecimento e remune-
ração.
3. c
4. b
5. c
Questões para reflexão
1. Para responder, relembre sobre o contexto organizacional
mundial e como as organizações evoluíram ao longo do
tempo.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
239
2. Faça uma análise dos motivos que levam as pessoas a sen-
tirem-se motivadas no trabalho, considerando que o com-
portamento humano pode ser influenciado positivamente
por fatores externos e internos a ele. Relembre-se sobre o
contexto do sentido do trabalho.
3. Para responder, releia o texto sobre liderança e faça um
checklist das habilidades que considerar mais importantes
para um profissional líder.
4. Esta resposta requer uma compreensão do significado da
palavra comunicação e o que ela representa dentro de uma
organização. Importante estudar sobre os canais de comu-
nicação para um entendimento completo da importância
da comunicação empresarial.
Capítulo 5
Questões para revisão
1. Segundo Barbieri (2007), sustentabilidade é a capacidade
de desenvolver atividade econômico-produtiva, atendendo
às necessidades da geração presente sem comprometer as
fontes de recursos e possibilidades de vida da geração fu-
tura. Sustentabilidade é a congruência de três instâncias
fundamentais: a preservação do meio ambiente, o desen-
volvimento econômico e a responsabilidade social.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
240
2. Controle da poluição, prevenção da poluição e incorpora-
ção dessas questões na estratégia empresarial.
3. c
4. a
5. b
Questões para reflexão
1. As empresas, desde seu surgimento até hoje, sempre tive-
ram um papel determinante para as condições atuais do
nosso meio ambiente e, consequentemente, sobre o tema
aquecimento global. A questão submete você a uma refle-
xão sobre esse assunto. Se as empresas são dirigidas por
administradores, então estes estão diretamente ligados
ao tema. Elabore uma resposta baseada nisso e liste algu-
mas providências que um administrador de empresas pode
tomar, no exercício de sua função, para contribuir com o
meio ambiente.
2. Reflita sobre o que você pode fazer para contribuir em sua
escola, no seu trabalho, em casa, enfim, em todos os am-
bientes aos quais frequenta. Faça um plano de trabalho e
apresente aos seus colegas e amigos.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
241
N o t a s o br e
a a
ut
or
a
Maria Inês Caserta Scatena é graduada em Economia (1986)
pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade
de São Paulo (FEA-USP) e possui MBA-Executivo (1994) pela
Fundação Instituto de Administração dessa mesma universi-
dade (FIA-USP). Atuou por mais de 15 anos na área econô-
mico-financeira, controladoria e de planejamento estratégico
em empresas como Alcoa Alumínio, Banco Crefisul de Investi-
mento e Fipe-USP, em São Paulo. Lecionou, de 2005 a 2006, as
disci plinas Matemática Financeira, Consultoria Empresarial,
Planejamento Estratégico e Macroeconomia para a Faculda-
de de Pará de Minas, Minas Gerais, e para a Universidade de
Itaúna. Desde 1998, atua como consultora em gestão empresa-
rial para pequenas e médias empresas. É também estudiosa do
campo da psicologia.
Nesses 22 anos trabalhando em empresas de diversos portes e
em diferentes regiões do país, desenvolveu uma técnica própria
para auxiliar pequenas e médias empresas na gestão de conflitos
interpessoais, com o objetivo de facilitar a realização de mudan-
ças organizacionais, as quais são muito solicitadas pelo contexto
do universo empresarial.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
Nenh
uma p
arte
desta
publi
caçã
o pod
erá s
er re
prod
uzida
por q
ualqu
er m
eio ou
form
a sem
a pr
évia
autor
izaçã
o da E
ditor
a Ibp
ex. A
viola
ção d
os di
reito
s auto
rais
é crim
e esta
belec
ido na
Lei n
º 9.61
0/199
8 e pu
nido p
elo ar
t. 184
do C
ódigo
Pen
al.
gestão empresarialgestão empresarial
FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1 11/2/2011 15:45:28