1

RELATÓRIO TÉCNICO DE CONSULTORIA EM CONTROLADORIA E GERÊNCIA FINANCEIRA

REALIZADO NA EMPRESA ABC – UM ESTUDO DE CASO

Julaine Pereira Faria Galvão 1

Hamilton Luiz Favero 2

Resumo

A realização da consultoria na distribuidora do ramo alimentício teve o intuito de analisar a empresa como um todo, porém, com foco na área financeira e de vendas. O trabalho de consultoria contou com a fase do diagnóstico e planejamento, e o referencial teórico com estudos nas áreas da administração financeira, controle interno, controles financeiros, controle de contas a receber, controle de contas a pagar, controle do disponível, capital de giro, planejamento financeiro e fluxo de caixa. Com a realização do diagnóstico, observou-se que a empresa não tem um controle financeiro nem controle de vendas efetivo, sendo, então, necessárias ações no planejamento para implantar tais controles. A modalidade de estudo de caso foi a mais indicada para desenvolver a consultoria, as recomendações foram da implantação de manual de políticas e procedimentos na área financeira e de vendas afim de otimizar a gestão da organização.

Palavras-chave: controle interno, controle financeiro, planejamento financeiro

Abstract

The realization of consulting in the distributor of food industry aimed to analyze the company as a whole, however, focusing on finance and sales. The consulting work included the stage of diagnosis and planning, and theoretical studies in the areas of financial management, internal control, financial controls, control of accounts receivable, control accounts payable, control of available working capital, financial planning and cash flow. With the diagnosis, it was found that the company does not have a financial control neither a control of sales effective, then it is necessary to take actions in planning to deploy such controls. The case study method was the most suitable to develop consulting, the recommendations were the policy manual deployment and procedures in the financial and sales in order to optimize the management of the organization.

Key words: internal control, financial control, financial planning

1 Pós-Graduanda em Controladoria e Gerência Financeira- FCV2 Doutor em Ciências Empresariais, Mestre em Contabilidade e Especialista em Análise e Planejamento

Empresarial.

XI Ciclo de Estudos da Faculdade Cidade Verde“Ciência, Tecnologia e Inovação”

12 a 17/05/2016

2

1 INTRODUÇÃO

O mercado está cada dia mais competitivo e, por isso, ter um controle interno

eficaz tem se tornando de suma importância para manter a atuação neste mercado. A

principal finalidade das atividades de uma organização é a maximização do lucro, e para

que isso ocorra é necessário ter uma gestão eficiente e eficaz, evitando fraudes e erros.

A controladoria é uma das ferramentas mais utilizadas nas organizações, pois ela

possibilita o gerenciamento de seus diversos setores, beneficia para um controle efetivo

e próspero.

A consultoria foi realizada na área financeira de uma empresa distribuidora de

biscoitos, com objetivo de auxiliar nas tomadas de decisões. E assim, foi realizado o

diagnóstico para levantar as falhas e, na sequência, planejar as ações a serem executadas

visando otimizar o gerenciamento e os lucros.

Para desenvolver a consultoria, foi utilizado a metodologia de estudo de caso

que foi a forma de pesquisa mais indicada para a realização do trabalho.

Foram realizadas diversas reuniões in loco com o gestor para conhecer melhor

sua rotina, formas de compras e vendas, espaço físico, colaboradores, sua situação

financeira, principais concorrentes e qual objetivo da empresa. O levantamento apontou

principais falhas quanto ao controle financeiro e também na área de vendas, assim, foi

necessário criar manuais de políticas e procedimentos para estas áreas para que se tenha

informações precisas para as tomadas de decisão.

Espera-se que com a implantação dos manuais de políticas e procedimentos, o

gestor consiga melhorar a rotina financeira, minimizar os riscos de desvios e ampliar o

campo de atuação da empresa, possibilitando maior captação de clientes.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONTROLE

3

O controle é um processo de planejamento e, para que seja efetivo, deverá ser

exercido pelos gestores de cada setor, conforme sua competência, respondendo para

área de controladoria, que é responsável para que os resultados planejados possam ser

atingidos. Para o gestor obter sucesso no controle com os colaboradores, deverá ter um

bom relacionamento, pois é um processo de ação e reação entre ambos.

Besta3 apud Herrmann Jr (1970, p. 87) afirma que:

Se todo aquele que tem ação direta ou indireta na administração de uma empresa tivesse honestidade plena, memória perfeita e inteligência suficiente para saber, em qualquer momento, que coisa lhe competia fazer em benefício daquela, e se não houvesse necessidade de estímulos para a ação, ou de freios para nada fazer em excesso, a administração poderia desenvolver-se sem o controle.

O controle e suas funções têm o objetivo de complementar o planejamento, pois

posteriormente será utilizado como feedback para fazer a comparabilidade dos objetivos

que foram traçados no momento do planejamento e o que deve ser feito longo e curto

prazo.

De acordo com Figueiredo (2006, p. 27):

Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho servindo como guias de orientação aos gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.

Caso seja observado que houve algum ponto em que o planejamento não foi

realizado conforme previsto, os gestores deverão ser cobrados para fazer as retificações

necessárias.

Para Attie (2011, p. 189) “o controle tem significado e relevância somente

quando concebido para garantir o cumprimento de um objetivo definido quer seja

administrativo ou gerencial.”

Assim, pode se ter um controle fiel para tomada de decisão, quando o

planejamento for considerado como meta por todos os gestores, pois é possível

acompanhar a qualquer momento o desempenho obtido, e, se necessário, é possível

fazer ajustes para alcançar seus objetivos estratégicos.

3 Besta apud HERRMANN JR., Frederico. Contabilidade superior. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1970. p. 87.

4

2.2 CONTROLE INTERNO

Controle interno representa em uma organização o conjunto de procedimentos,

métodos ou rotinas com objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis

confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da entidade. A

ausência de um controle efetivo é um grande risco para a empresa.

Nascimento e Reginato (2007, p. 95), definem:

No âmbito organizacional, os controles internos estão intimamente ligado e são dependentes do modelo de gestão adotado na empresa, o qual é oriundo das crenças e dos valores dos gestores, repassados para a empresa, e por consequência, determinam o grau de robustez e a forma de aplicação dos controles internos.

Um controle eficiente deverá considerar o período, espaço, as receitas e despesas

da empresa e ainda informações como a produção, margem de contribuição,

fornecedores com melhor preço e prazo e despesas em geral, sempre com o foco no

cliente. Estas informações são de suma importância para a tomada de decisão de sucesso

e, consequentemente, obtenção de bom desempenho. Para Oliveira et al (2002, p.83),

“os controles internos encontram-se em todas as áreas da entidade: vendas, recursos

humanos, fabricação, compras, tesouraria, etc.”

As empresas, de forma geral, praticam o controle interno, no entanto, nem

sempre é o tipo mais indicado para cada atuação mercadológica. Deve-se analisar,

então, a eficiência dos dados que poderão ser apurados através do controle utilizado e,

conforme a necessidade, é possível ir aprimorando para atingir melhor e maior

efetividade para uma tomada de decisão segura e correta.

2.3 CONTROLE DE CONTAS A RECEBER

O controle de contas a receber é uma ferramenta muito importante para a gestão

de caixa da organização, pois tem como finalidade acompanhar os seus direitos de

recebimento. Segundo Assaf Neto e Silva (2007, p.107), “Crédito diz respeito à troca de

bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crédito troca

produtos por uma promessa de pagamento futuro.”

5

A concessão do crédito não existe no mercado de capital eficiente, no entanto, na

rotina de vendas das empresas é necessário criar a política de contas a receber para

atender os mais diversos públicos. Segundo Filho (2005, p. 12), afirma: “A estratégia de

contas a receber de uma empresa depende de sua política de crédito. As políticas de

crédito não devem desestimular as vendas em causar prejuízos à empresa.”

Ao criar uma política de contas a receber, a entidade deverá considerar o fluxo

de caixa, pois este será diretamente afetado. O gestor não deve deixar de analisar o

limite, valor e o prazo de crédito que a empresa pode suportar, para que possa ter

capacidade de caixa para manter suas obrigações devidamente em dia. Atualmente, é

vital ter uma politica de crédito, pois é possível maximizar as vendas de cada perfil de

clientes e ao mesmo tempo minimizar as perdas por inadimplência.

Para Gitman e Madura (2003, p. 408), “O objetivo de gerenciar as contas a

receber é cobrá-las o mais rápido possível sem perder vendas devido à alta pressão das

técnicas de cobrança. ”

O gerenciamento efetivo de controle de contas a receber e das cobranças é

imprescindível para minimizar o máximo à inadimplência que reflete diretamente no

fluxo de caixa, que poderá ser afetado a ponto de necessitar de capital de terceiros.

2.4 CONTROLE DE CONTAS A PAGAR

O gestor administrativo financeiro de contas a pagar da organização é o

responsável por saldar em dia as obrigações que esta assumiu com fornecedores e

terceiros, evitando qualquer tipo de transtorno.

Segundo Filho (2005, p. 8), “É através do controle efetivo das saídas de caixa

que o administrador financeiro pode evitar o desembolso desnecessário, indevido ou

fraudulento dos recursos financeiros”

Com um controle de contas a pagar efetivo, é possível minimizar os gastos

excessivos em todos os setores da organização e ainda se evita a ocorrência de fraudes

dos recursos da instituição.

De acordo com Gitman e Madura (2003, p. 419), “O objetivo da empresa é

protelar o máximo possível o pagamento sem prejudicar sua classificação de crédito.

6

Isso significa que as contas devem ser pagas no último dia possível, dadas as condições

de crédito estipuladas pelo fornecedor.” A organização deverá sempre aproveitar os

prazos obtidos com os fornecedores, respeitando o mesmo para não ser negativado.

Segundo Filho (2005, p.16), define:

O sistema de contas a pagar é parte integrante do processo de gestão do fluxo de caixa, sendo utilizado para o controle de pagamento de fornecedores e de outros pagamentos inerentes às atividades normais da empresa, além de pagamentos relativos às aquisições de investimentos em ativos permanentes operacionais ou não-operacionais.

O controle de contas a pagar adequado poderá averiguar as melhores oportunidades de assumir novos compromissos, e assim optar por compras vantajosas para a organização.

2.4 CONTROLE DO DISPONÍVEL

O disponível é composto por caixa e banco, sendo que o caixa é um recurso

imediato e o banco é quando, com saldo, a empresa poderá utilizar de seus recursos

como cheque ou cartão para efetuar pagamentos. Conforme Zdanowicz (1988, p. 104),

“A administração do disponível é o aspecto chave do objetivo de liquidez para a

administração financeira.”

O controle do disponível tem por finalidade assegurar que os recursos

financeiros estejam disponíveis para honrar os compromissos de curto prazo. 

Segundo Neto e Silva (2007, p. 103), “Boa parte da administração do disponível

passa por uma instituição financeira, seja no recebimento e no pagamento, através de

troca de cheques, na aplicação das folgas financeiras ou na obtenção de recursos para as

suas necessidades financeiras.”

Os recursos financeiros em algum momento passarão pela instituição financeira,

pode ser através do cheque, cartão de credito ou débito, ou até mesmo por pagamento

por boleto bancário. Por isso, é necessário confrontar as entradas e saídas do caixa e o

extrato bancário, além de que o controle das disponibilidades deve ser efetuado

diariamente para que não ocorram erros nem fraudes.

7

2.5 CAPITAL DE GIRO

O capital de giro da organização são os recursos necessários para desenvolver

suas atividades operacionais em curto prazo. Para Assaf Neto e Silva (2007, p. 15),

Num sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisição de matérias primas (ou mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado.

O capital de giro é considerado a base de sustentação das operações da empresa

e chega a representar, em média, 30% do total do ativo da empresa, pois é necessário ter

este capital para realizar a produção e, posteriormente, a venda do produto acabado.

De acordo com Assaf Neto e Silva (2002, p. 13) “uma administração inadequada

do capital de giro resulta, normalmente, em sérios problemas financeiros, contribuindo

para a formação de uma situação de insolvência”.

O gestor financeiro deve acompanhar permanentemente o capital de giro, devido

às alterações constantes que pelas quais a empresa passa. O capital giro está diretamente

ligado às vendas a prazo e ao estoque mantido pela empresa, e por isso, existe a

necessidade e acompanhamento efetivo para não correr o risco ter muitas vendas a

prazo e não conseguir quitar os fornecedores para manter seu ciclo operacional.

2.7 PLANEJAMENTO

Com as mudanças constantes que ocorrem no mercado, a globalização e o

avanço da tecnologia, que fazem com que a concorrência seja acirrada, os

administradores das organizações devem estar acompanhando tudo com extrema

atenção para se anteceder nas escolhas, para se manter no mercado. As tomadas de

decisão deverão ser amplamente analisadas, para serem prósperas, e, para tal acerto, é

obrigatório planejar, visando o futuro onde a empresa almeja chegar.

Conforme Figueiredo (2006, p. 43):

8

Planejamento é a mais básica das funções gerenciais, e a habilidade com que esta função sendo desempenhada determina o sucesso de todas as operações. Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.

O planejamento deve considerar as necessidades futuras da empresa em relação

às atividades realizadas e aos produtos, visto que, quanto maior a qualidade das

informações acumuladas no período, maior a possibilidade de sucesso no controle.

Para Mossimann (2008, p. 43), “pode se conceituar o planejamento em um

sentido amplo, como sendo a determinação dos objetivos a serem atingidos e dos meios

pelo quais esses objetivos devem ser alcançados.”.

O gestor deve sempre considerar as necessidades da empresa e, ao mesmo

tempo, planejar seu crescimento, visando a geração de valor de forma sadia para a saúde

financeira da organização.

Para Attie (2011, p. 27), “o planejamento é o alicerce sobre o qual todo trabalho

deve ser fundamentado e funciona como um mapa estrategicamente montado para

atingir o alvo.” Consequentemente, o planejamento é integrado com o controle, para,

dessa forma, atingir a eficácia e ser possível avaliar o desempenho da empresa.

O planejamento deve considerar os mais diversos cenários pelo qual a empresa

poderá passar ao longo de tempo, e qual será ação que terá melhor retorno e proveito

para a entidade.

2.7.1 Planejamento Financeiro

A função do gestor financeiro é aperfeiçoar os recursos através de meios que lhe

forneça informações assertivas para tomada de decisão e, ainda, com o planejamento

financeiro há a possibilidade de se ter um gerenciamento efetivo da organização.

Segundo Ross (1995, p. 525), “O planejamento financeiro estabelece diretrizes

de mudança na empresa”. O autor ainda afirma que “um planejamento financeiro é uma

declaração formal do que deverá ser feito no futuro” (ROSS, 1955, p. 525).

9

Ter um amplo planejamento financeiro poderá assegurar para a entidade maiores

chances de passar por turbulências econômicas sem afetar grandemente suas estruturas.

Um amplo planejamento vai além do crescimento financeiro já que visa também a

maximização de riqueza da empresa.

Para Gitman e Madura (2003, p. 375),

Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro são planejamento de caixa e planejamento de lucros. O planejamento de caixa envolve a preparação do orçamento de caixa da empresa; o planejamento de lucros envolve a preparação das demonstrações financeiras pro forma.

Para compor as diretrizes, deverá estar clara a meta almejada pela empresa, a

atual situação financeira da organização e quais serão os passos para atingir a meta

proposta e o crescimento esperado.

O modelo de planejamento financeiro deve considerar: a projeção das vendas;

demonstrações financeiras projetadas; capital de giro; o ambiente econômico no qual a

organização está inserida, entre outros pontos.

Ross (1995, p. 531), afirma que: “Os modelos de planejamento financeiro são

necessários como subsídios ao planejamento das decisões futuras de investimento e

financiamento da empresa.”

Baseado no planejamento financeiro, é possível estimar o quanto de

financiamento a empresa precisa para se manter em atividade no mercado, e assim

pode-se evitar uma possível falência por falta de liquidez.

2.7.1.1 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa é essencial para o gerenciamento financeiro e é uma ferramenta

que possibilita uma gestão mais eficaz, pois tem como principal objetivo demonstrar as

entradas e saídas de caixa ao longo do tempo.

Para Segundo Filho (2005, p. 40), “O fluxo de caixa é um grande sistema de

informações para onde convergem todas as transações realizadas nas diversas áreas de

uma empresa durante um determinado período”.

10

A demonstração de fluxo de caixa é um dos principais métodos para análise e

avaliação da entidade, é a representação mais explicita das receitas e despesas de um

determinado período, que poderá ainda ser usado para o planeamento das metas da

organização.

Conforme Gitman e Madura (2003, p. 188),

A demonstração de fluxos de caixa é um resumo dos fluxos de caixa no período em questão. A demonstração fornece uma visão esclarecedora dos fluxos de caixas operacionais, de investimento e de financiamento e reconcilia-os com mudanças em seu caixa e títulos durante o período.

O efetivo controle desta ferramenta permite ao gestor informações de suma

importância para as tomadas de decisões, e também para alcançar as metas estipuladas

no planejamento financeiro.

Segundo Ross (1995, p. 47) o fluxo de caixa pode ser:

Fluxo de caixa das operações: compreende o lucro líquido após a saída do imposto de renda e o desembolso das despesas, em geral este fluxo deverá ser positivo demonstrando que a empresa esta pagando seu custo operacional; e,

Fluxo total de caixa da empresa: engloba os gastos com investimento com ativo imobilizado e até mesmo no capital de giro líquido.

De forma bem resumida, o fluxo de caixa é uma forma sucinta de se ter

informação do aspecto financeiro da empresa dando agilidade e precisão na hora da

tomada de decisão. Segundo Assaf Neto e Silva (1997 p. 38), “o fluxo de caixa é

processo pelo qual uma empresa gera e aplica seus recursos de caixa determinado pelas

várias atividades desenvolvidas”.

Assim, o fluxo de caixa é vital no planejamento, na execução das atividades e

para a avaliação do resultado obtido no período. Desta forma, todos os setores da

organização devem zelar e acompanhá-lo, não apenas o financeiro.

2.8 CONSIDERAÇÕES SOBRE O REFERENCIAL TEÓRICO

11

No referencial teórico foram abordados conteúdos relevantes para a elaboração

de todo o trabalho desde o diagnóstico, planejamento e implantação do projeto. O

referencial teórico foi de suma importância para comparar a rotina e práticas da

organização com o estudo teórico realizado.

Na sequência, apresenta-se a pesquisa de campo que foi realizada baseada no

referencial teórico.

3. O CASO ESTUDADO

3.1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento do diagnóstico tem a finalidade de conhecermos melhor a

organização, sua rotina, seus colaboradores e gestores, e quais são os seus objetivos.

Através do diagnóstico é possível identificar os pontos fracos e os setores que estão

necessitando de intervenção, visando otimizar seu funcionamento.

No entanto, para que isso seja possível, é necessário que os funcionários passem

todas as informações solicitadas sem ocultar nenhum dado. Com os dados coletados,

será possível planejar por onde começar a corrigir as falhas e realizar implantações de

melhores práticas na organização.

3.2 DIAGNÓSTICO

3.2.1 Histórico

A empresa ABC Ltda. está localizada na cidade de Maringá – PR, e seu ramo de

atuação é o alimentício desde 2007. A empresa iniciou de maneira informal, sendo

oficialmente legalizada no ano de 2009, quando o atual proprietário assumiu a empresa.

O faturamento bruto médio da empresa ABC Ltda. é de R$ 50.000,00 mensais.

A empresa ABC é familiar e, por suas características, é considerada uma

microempresa. Atualmente, conta com dois vendedores e o proprietário que tem 100%

das participações.

12

A atividade da empresa é a distribuição de biscoitos e pão de mel em mercados,

padarias, conveniências, entre outros comércios no noroeste do Paraná.

Em relação ao mix de produtos de comercialização da empresa ABC Ltda., os

produtos são os biscoitos oriundos de uma pequena cidade de Minas Gerais cuja

fabricação é de forma totalmente manual e artesanal. Por isso, são fabricados somente

por encomenda. Outro produto é o pão de mel, fabricado em São Paulo também por

encomenda. O transporte dos biscoitos de Minas Gerais até a cidade de Maringá é de

reponsabilidade da empresa ABC, sendo, então, terceirizado, enquanto o transporte do

pão de mel é por conta do fabricante.

A parte contábil é realizada por um escritório contábil também localizado em

Maringá, desta forma os lançamentos contábeis têm foco apenas de atender a receita

federal, com a geração de impostos fiscais. Assim não existe um acompanhamento

efetivo do processo interno de compra, venda e geração de valor para a empresa.

A empresa tem pretensões de expansão de atuação para outras regiões do Paraná,

e, para tanto, está buscando ampliar o reconhecimento no mercado, com bons produtos,

atendimento de qualidade e visitas aos clientes a cada 30 dias, tudo isso para que não

haja falta do produto para o consumidor final. A consultoria tem o intuito contribuir

com a empresa ABC visando atingir a meta de crescimento, gerando valor através de

controles que viabilizem tomadas de decisões assertivas.

3.2.2 Missão

Não tem a missão definida ainda.

3.2.3 Visão

Não tem a visão definida ainda.

3.2.4 Principais Produtos

A ABC Ltda. tem um mix de produtos composto por biscoitos doces e salgados

oriundos de Minas Gerais e o pão de mel produzido em São Paulo.

Biscoitos:

13

Edmais – 18,45%

Rosa de Minas – 42,29%

Tesouro de Minas – 39,25%

A empresa ABC tem uma vantagem em relação aos fornecedores de biscoitos,

pois todos trabalham com produtos similares. Com isso, é possível, na falta de um

produto de determinado fornecedor, adquirir de outro e, assim, os preços de venda dos

biscoitos dos fabricantes são padronizados.

Em relação ao Pão de mel, há uma única empresa que fornece o produto para

ABC. O pão de mel foi agregado ao mix de produtos recentemente e, desta forma, a

empresa é vulnerável ao fabricante e aos seus preços, no entanto, o produto é

diferenciado com boa qualidade e aceitação pelos clientes, além de apresentar preço

bem próximo ao do concorrente.

3.2.5 Principais Clientes

Os principais clientes da ABC são:

Supermercados Planalto – 6,34%;

Supermercado Principal – 2,51%;

Supermercado São José – 1,70%

Como a empresa ABC tem as vendas bastante pulverizadas, não tem um

percentual elevado em determinado ponto de venda.

A empresa atua em um segmento bastante amplo, com boa oportunidade de

crescimento no mercado, com probabilidade de atingir novas regiões nos próximos

anos, pois seus produtos são diferenciados devido serem de origem mineira, visto que o

estado de Minas Gerais é reconhecido nas demais regiões brasileiras pela qualidade e as

delícias fabricadas pelas mãos mineiras. Isso facilita para a empresa ABC o acesso a

novos mercados e a casa do consumidor final.

14

3.2.6 Principais Fornecedores

Os principais fornecedores da ABC são:

Rei das trufas – 100%;

Edmais – 18,45%;

Rosa de Minas – 42,29%;

Tesouro de Minas – 39,25%.

Os fornecedores da empresa ABC prezam pelo bom atendimento e pela

qualidade e, por isso, sempre entram em contato para saber o andamento das vendas e

aceitação dos clientes. Além disso, sempre que fabricam novidades, encaminham para o

proprietário degustar e conhecer o novo produto.

3.2.6 Principais Concorrentes

A ABC tem como principal concorrente a empresa de biscoitos Lunã.

Em relação ao concorrente da empresa ABC, esta não é a maior preocupação da

empresa, até porque a Lunã não é uma concorrente direta, pois, apesar de os produtos

vendidos serem similares, a fabricação ocorre no Paraná, o que a deixa em desvantagem

quando tem os produtos comparados com os da ABC.

3.2.8 Oportunidades e Ameaças

Da análise do contexto empresarial pode-se perceber que é uma empresa bem

situada no mercado, tendo como principais oportunidades:

Não há concorrentes diretamente, pois são produtos fabricados de forma

artesanal, procedentes de Minas Gerais, enquanto os da concorrência são

industrializados e fabricados no Paraná. Isso dá à ABC um espaço diferenciado no

mercado;

A ABC, pela qualidade de seus produtos, tem uma clientela bem fidelizada e

crescente nos últimos anos.

15

Em relação às ameaças, tal qual em qualquer contexto econômico, a

administração da ABC têm consciência de que existem empresas concorrentes, mesmo

que indiretamente, que já ocupam uma fatia do mercado há mais tempo e até mesmo por

terem uma estrutura de custos definida acabam por oferecer preços mais competitivos.

Pelos estudos já desenvolvidos, as principais ameaças são:

Concorrentes indiretos com mais tempo de mercado;

Alguns concorrentes oferecem preços mais acessíveis.

Devido a estas ameaças, a empresa ABC tem a necessidade de melhorar sua

estrutura, definir o tipo de mercado e consumidor final que busca atingir, para não haver

o risco da crise e tomadas de decisões errôneas a tirem do mercado.

3.2.9 Cultura da Entidade

A ABC Ltda. é uma empresa familiar na qual o diretor geral possui 100% das

participações. Não está estabelecida a forma de contratação e comumente baseia-se na

indicação, tendo como critério apenas experiências anteriores com vendas externas. Os

atuais colaboradores trabalham com prazer, buscando sempre atender os seus clientes

bem, dentro dos prazos de retorno ao estabelecimento para efetuar novas vendas.

Destaca-se que a empresa preza pela satisfação do cliente.

Embora esteja no mercado há poucos anos, tem um reconhecimento dos

produtos vendidos, fazendo que um cliente divulgue, indique a outros o que favorece a

credibilidade da imagem da empresa ABC e, simultaneamente, amplia suas vendas.

3.2.10 Estrutura Organizacional

A empresa não tem uma estrutura organizacional definida. Atualmente, a ABC

Ltda. conta com um quadro de dois funcionários, que atuam nas vendas e entrega dos

produtos em Maringá e região. Para desenvolver esta atividade, a empresa disponibiliza

o veículo para fazer o deslocamento até o cliente, onde se efetua a venda, a entrega e, se

necessário, a reposição dos produtos na área de venda. Normalmente, o proprietário

acompanha um dos vendedores, e, com maior frequência, atende cidades mais distantes

de Maringá. Com isso, há a necessidade de pernoitar para que seja possível atender a

16

todos os pontos de vendas, em algumas regiões, é comum que o proprietário fique

viajando até 4 dias seguidos.

O empresário é o responsável pelas compras, pagamentos, atuação em novas

cidades que ficam fora do raio das vendas atuais. Desta forma, sempre que ocorre algo

fora da rotina colaborador, o mesmo recorre ao proprietário dar a palavra final, pode ser

em caso um desconto diferenciado do padrão, ou até mesmo um maior prazo de

pagamento.

3.2.11 Controle Interno

A principal ferramenta de comercialização da ABC é a venda e a entrega de

forma simultânea, e uma pequena parte é através de pedido pessoalmente ou via

telefone para posteriormente ocorrer à entrega dos produtos.

A empresa não utiliza de nenhum sistema de informação para controle. São

apenas anotações de forma manuscrita. Para emissão de nota fiscal eletrônica e boletos,

é utilizado um software especifico para essas funções. Como não há relatórios oficiais,

as anotações manuscritas são a base de tomada de decisões do proprietário.

Na empresa, não se constatou a existência de um plano de contas para a

classificação dos registros contábeis já que a parte contábil é realizada por uma empresa

externa apenas para atender as leis fiscais.

Não são utilizados relatórios gerenciais, ficando evidente que faltam, na

empresa, relatórios de controle efetivo das operações e de avaliação de desempenho.

Observa-se que o proprietário toma decisões comumente com base nas rotinas e

experiência diárias, que desta forma eventualmente acaba por fazer opções errôneas.

Dois exemplos relatados são: compra de determinados produtos em quantidade

excessiva o que acarreta perdas, devido a expirar o período de validade do produto que

acaba tendo que ser descartado; e, em outro momento, aquisição de pequena quantidade

de um determinado produto que teve uma saída grandiosa e, assim, acabou antes de

chegar nova remessa o que atrasou a entrega.

Com esses relatos, podemos observar que há grande necessidade de melhorias

para um efetivo controle interno na empresa ABC, visando alcançar a as aspirações da

empresa.

17

3.2.12 Análise dos Pontos Fortes e Fracos da Empresa Analisada

3.2.12.1 Pontos Fortes

Pelo diagnóstico, podemos verificar que seus pontos fortes são:

Qualidade e origem dos produtos;

Grande Mix de produtos;

Bom atendimento dos vendedores.

Apesar de não contar com instrumentos de controle, nem dispor de relatórios

gerenciais, a empresa apresenta muitos pontos fortes que podem contribuir para

melhorar a estruturação, organizando adequadamente os controles e propondo relatórios

para a tomada de decisão.

3.2.12.2 Pontos Fracos

A análise realizada com este trabalho evidenciou, também, que a empresa na

qual foram desenvolvidas as atividades de consultoria apresenta os seguintes pontos que

merecem atenção especial:

A falta de políticas definidas para a empresa;

A definição da Missão, Visão e Valores da empresa;

A falta de um sistema de controle para que seja possível tomar

decisões precisas visando gerar riqueza para a empresa ABC.

Diante destes pontos fracos observados, será necessário buscar a implantação

de políticas com intuito de agregar aos pontos fortes da ABC melhorias e o seu melhor

reconhecimento no mercado.

3.2.13 Conclusão do Diagnóstico

A elaboração do diagnóstico nos permitiu conhecer melhor a empresa como um

todo, na qual a nossa atividade de consultoria será desenvolvida.

18

Ressalvando os aspectos positivos em relação à produtos e outros, entendemos

que, de acordo com os dados coletados e analisados, recomendamos, a partir do

diagnóstico elaborado, que sejam desenvolvidas as seguintes atividades na empresa para

ampliar informações, que possam colaborar na sua organização e possibilitar tomadas

de decisões mais assertivas.

Elaboração e Implantação de um sistema de controle interno: Com um controle

efetivo é possível à tomada de decisão com maior precisão.

Elaboração e Implantação de controles e medidas de desempenho: Com as

medidas de desempenho pode-se medir a eficiência das vendas.

Estudos visando novas estratégias de vendas como propor benefícios aos clientes

com promoções casadas, bonificações, entre outras.

Elaboração e implantação de um sistema de custos, para apurar todos os custos

do mix de produtos comercializados pela empresa ABC.

É importante destacar aqui que o diagnóstico foi direcionado para levantar os

aspectos positivos e negativos da empresa. Nossa proposta de consultoria será, então,

dirigida para a implantação de um controle interno. O ideal será que, com base nos

resultados alcançados por ocasião da finalização dos trabalhos na empresa ABC, sejam

desenvolvidos outros trabalhos de consultoria de modo a sistematizar toda a empresa.

As propostas de solução dos problemas apresentados no diagnóstico estão

consubstanciadas no planejamento que será apresentado na segunda fase de nosso

trabalho de consultoria.

3.3 PLANEJAMENTO

Planejar significa criar um programa, plano, projeto para otimizar a alcance de

um determinado objetivo. E realizando o planejamento, é possível apurar e traçar as

ações a serem tomadas em determinado período.

Planejamento para Implantação de Controle InternoSetor Tarefas Início Término Responsável

19

1 FinanceiroEfetuar o levantamento dos controles existentes na área financeira da Empresa ABC.

12/09/2015 16/09/2015 Julaine

2 FinanceiroVerificar se esses controles estão em consonância com a literatura sobre o assunto.

17/09/2015 28/09/2015 Julaine

3 Financeiro Efetuar o levantamento dos ajustes necessários 29/09/2015 09/10/2015 Julaine

4 FinanceiroElaborar o manual de políticas e procedimentos de controle para a área financeira.

10/10/2015 25/10/2015 Julaine

5 FinanceiroAprovar, junto à administração o manual de políticas e procedimentos.

26/10/2015 30/102015 Julaine

6 Financeiro

Treinar e orientar os funcionários e o proprietário sobre o correto funcionamento do manual de políticas e procedimentos.

03/11/2015 16/11/2015 Julaine

7 Financeiro Implantar o manual de políticas e procedimentos. 17/11/2015 10/12/2015 Julaine

8 VendasIdentificar o controle de vendas existente na Empresa ABC.

12/09/2015 16/09/2015 Julaine

9 VendasVerificar se esses controles estão em consonância com a literatura subre o assunto.

17/09/2015 28/09/2015 Julaine

10 Vendas Efetuar o levantamento dos ajustes necessários 29/09/2015 09/10/2015 Julaine

11 VendasElaborar o manual de políticas e procedimentos para a área de vendas.

10/10/2015 25/10/2015 Julaine

12 VendasAprovar, junto à administração o manual de políticas e procedimentos.

26/10/2015 30/102015 Julaine

13 Vendas

Treinar e orientar os funcionários e o proprietário sobre o correto funcionamento do manual de políticas e procedimentos.

03/11/2015 16/11/2015 Julaine

14 Vendas Implantar o manual de política e os procedimentos de vendas. 17/11/2015 10/12/2015 Julaine

15 Consultoria

Elaborar relatório final de consultoria envolvendo as etapas do diagnóstico e planejamento.

01/09/2015 01/12/2015 Julaine

20

Tarefas Descrição da execução das tarefas

1 Análise das anotações financeiras fornecidas pelo proprietário, verificando se o controle financeiro utilizado está de acordo com a teoria bibliográfica.

2 Com base na literatura, efetuar comparação entre os controles apresentados pela empresa com vistas a apontar possíveis discrepâncias.

3 Indicar os ajustes a serem efetuados a partir da análise comparativa entre o referencial teórico e os dados de controle da empresa

4 Elaborar, com base nas informações obtidas e sustentado pela literatura sobre o assunto o manual de políticas e procedimentos para a área financeira.

5 Apresentar o manual de políticas e procedimentos financeiros ao proprietário para obter seu aval para posterior implantação.

6 Com a aprovação do manual de políticas e procedimentos financeiros pelo proprietário, elaborar as etapas para implantação e disseminação entre os colaboradores.

7 Em reunião com a administração, definir melhor prazo e forma de implantação do manual de políticas e procedimentos para a área financeira da empresa ABC.

8 Análise das anotações manuais referente às vendas, observando se está de acordo com a literatura.

9 Com base na literatura, efetuar comparação entre os controles apresentados pela empresa com vistas a apontar possíveis discrepâncias.

10 Indicar os ajustes a serem efetuados a partir da análise comparativa entre o referencial teórico e os dados de controle da empresa

11 Elaborar, com base nas informações obtidas e sustentado pela literatura sobre o assunto o manual de políticas e procedimentos para a área de vendas.

12 Apresentar o manual de políticas e procedimentos de vendas ao proprietário para obter seu aval para posterior implantação.

13 Com a aprovação do manual de políticas e procedimentos de vendas pelo proprietário, elaborar as etapas para implantação a disseminação entre os colaboradores.

14 Em reunião com a administração definir melhor prazo e forma de implantação do manual de políticas e procedimentos para a área de vendas da empresa ABC.

15 Entrega do relatório de consultoria à empresa ABC, relatório este composto pela fase 01 - diagnóstico e fase – 02 planejamento.

Com a realização inicial do diagnóstico foi possível apontar em quais setores da

empresa é preciso iniciar o planejamento e, posteriormente, elaborar os manuais de

políticas e procedimentos para as áreas financeiras e de vendas de acordo com o estudo

teórico.

21

3.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o planejamento, foi possível averiguar falhas na empresa e apontar alguns

procedimentos para melhoria, primeiramente, quanto ao seu controle interno. Assim, ao

finalizar as tarefas elencadas no planejamento, a empresa também finalizará a

implantação dos controles financeiros e bem como fará a aplicação do manual de

políticas e procedimentos de vendas. Então, será possível obter os dados precisos para

que o gerenciamento da organização seja cada vez mais efetivo.

4. CONCLUSÃO

Ao utilizar como referência o diagnóstico e o conteúdo apresentado no

referencial teórico, observamos as falhas da organização em diversos setores essenciais,

como: ter o controle financeiro e controle das vendas para manter a continuidade de

suas atividades.

A principal falha ocorre no controle financeiro, pois a empresa não possui uma

forma de controle que contemple todas as suas necessidades de entrada e saída e, por

consequência, não sabe se os prazos de recebimentos e pagamentos praticados são

práticos e vantajosos.

A análise e a implantação destas ferramentas facilitarão para o gestor ter sempre

ao seu alcance as informações de suma importância para tomada de decisão, seja para

aquisição de um novo bem, seja para a expansão de sua linha de vendas para assim

poder atingir novas regiões. Com isso, o gestor também poderá analisar sua forma e

prazo de pagamento de fornecedores podendo otimizar e maximizar este prazo.

A organização deverá dar continuidade nos trabalhos para implantação de outros

controles, com relatórios diversos de forma que busque sempre ampliar o controle

interno e, ao mesmo tempo, minimizar riscos de desvios ou fraudes.

O trabalho foi desenvolvido visando melhorar o gerenciamento da organização

através da elaboração e execução das tarefas.

22

REFERÊNCIAS

ASSAF NETO, Alexandre; SILVA, César Augusto Tibúrcio. Administração de capital de giro. .3 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ASSAF NETO, A. Estrutura e Análise de Balanços: Um Enfoque Econômico Financeiro, 7. ed., São Paulo: Atlas, 2002.

ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2011.

CORONADO, Osmar. Controladoria no Atacado e Varejo: logística integrada e modelo de gestão sob a óptica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Atlas, 2001.

FIGUEIREDO, S. et al. Controladoria Teoria e Prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2006

FILHO, José Segundo. Controles Financeiros e fluxo de caixa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

GITMAN, Lawrence J.; MADURA, Jeff. Administração Financeira: Uma abordagem Gerencial. 1. Ed. São Paulo: Pearson, 2003.

HERRMANN JR., Frederico. Contabilidade superior. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1970.

MOSSIMANN, Clara Pellegrinello. Controladoria: seu papel na administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

NASCIMENTO, Auster Moreira; REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Silva. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.

ROSS, Stephen A, WESTERFIELD, Randolph W., JAFFE, Jeffrey F. Administração Financeira, São Paulo: Atlas, 1995.

ZDANOWICZ, José Eduardo. Fluxo de Caixa: uma decisão de planejamento e controle financeiros. D.C. Luzzatto Ed., 1988.