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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁPR

UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ

CAMPUS PONTA GROSSA

GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PPGEP

FÁBIO HENRIQUE ANTUNES VIEIRA

ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA EM EMPRESAS BRASILEIRAS – UM

ESTUDO EXPLORATÓRIO

PONTA GROSSA

2008

Livros Grátis

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Milhares de livros grátis para download.

PPGEP – Mestrado em Engenharia de Produção – Conhec imento e Inovação (2008)

FÁBIO HENRIQUE ANTUNES VIEIRA

ETAPAS DA IMPLEMENTAÇÃO DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA NAS EMPRESAS BRASILEIRAS –

UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Dissertação apresentada como requisito parcial à

obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Produção, do Programa de Pós-Graduação em

Engenharia de Produção, Inovação e

Conhecimento: Gestão Industrial, da Gerência de

Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta

Grossa, da UTFPR.

Orientador : Prof. Antonio Carlos de Francisco, Dr.

PONTA GROSSA

2008


Este trabalho é dedicado:

Ao meu orientador Dr. Antonio Carlos de Francisco, por todo o apoio.

Ao meu pai, José Antonio Vieira, pela sapiência e força.

À minha mãe, Nereide Antunes Vieira, pelo carinho, presença, e atenção.

Às minhas irmãs, Flavia Helena e Fabiana, pelo incentivo e amizade fraternal.

À minha esposa Marina Fogaça, por sua compreensão incondicional, ajuda e amor.


AGRADECIMENTOS

A Deus, que ilumina incessantemente meu caminho.

Ao meu orientador, pelas idéias e oportunidades.

Aos amigos, por compartilharem momentos de angústia e alegria.

Aos companheiros de classe da turma de Inovação e Conhecimento 2007, pela

solidariedade e carinho.

Aos professores da UTFPR – Antonio Carlos, Dálcio, Hélio, Isaura, Kovaleski,

Pilatti, Luciano, Romano, Frasson, Kazuo, pelas sábias orientações.

Aos funcionários do DEPOG da UTFPR, pela eficácia e prontidão.

Aos colaboradores das empresas que fazem parte deste estudo multicaso, pela

atenção e acolhimento durante as entrevistas.

Aos funcionários da Escola de Idiomas Structural Ltda. – o Curso Structural -

Jura, Marina e Monica, pela paciência e ajuda.

E a toda minha família pela confiança depositada e apoio constante.


"A melhor maneira de nos prepararmos para o futuro, é concentrar toda nossa

imaginação e entusiasmo na execução perfeita do trabalho de hoje”.

Dale Carnegie


RESUMO

Esse trabalho apresenta a Educação Corporativa (EC) como uma das práticas da gestão do conhecimento, que além de promover incentivos às atividades de disseminação e uso do conhecimento, também enaltece as práticas do aprendizado contínuo, alinhado às estratégias organizacionais. O método indutivo foi utilizado nessa pesquisa exploratória, e através de questionários e entrevistas semiestruturadas foi realizado um estudo multicaso com dirigentes das unidades de EC em nove organizações brasileiras. O objetivo geral foi avaliar as etapas de implantação do processo de EC nessas empresas. Foi constatado que não há um modelo a ser seguido, porém a decisão de criar uma unidade de EC, chamada muitas vezes de universidade corporativa, partiu dos dirigentes. Essa foi a resposta da maioria das organizações desse estudo como a etapa inicial. Buscou-se através dessa implantação um maior envolvimento dos líderes e gestores da empresa com o processo de EC e o favorecimento à mudança da cultura organizacional em prol a criação de um ambiente propício ao aprendizado contínuo. O trabalho concluiu que as etapas de implantação do processo de EC podem até seguir uma seqüência operacional similar, mas certamente deverá ser customizada para atender as necessidades e características de cada organização.

Palavras-chave : Educação Corporativa, Gestão do Conhecimento, Brasil.


ABSTRACT

This work presents the Corporate Education (CE) as one of the practices of knowledge management, which besides promoting incentives to the activities of dissemination and use of the knowledge; it also exalts the practices of the continuous learning, aligned to the organizational strategies. The inductive method was used in this exploratory research, and through questionnaires and semi-structured interviews, a multi-case study was carried out with managers of the corporate education units in nine Brazilian organizations. The general objective was to evaluate the stages of implementation of the corporate education process at these companies. It was established that there is no model to be followed, however the decision of creating a CE unit, often called as corporate university, started from the leaders. That was the response of most organizations in this study as the initial stage. Through that implementation, the aim was to involve a larger number of leaders and managers of the company with the CE process as well as to benefit the change of the organizational culture in behalf the creation of a favorable environment to the continuous learning. The study concluded that the implementation stages of the CE process may even follow a similar operational sequence, but they should certainly be customized to meet the needs and characteristics of each organization.

Keywords: Corporate Education, Knowledge Management, Brazil.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1 . ...................................................................................................................21

Figura 2 . ...................................................................................................................23

Figura 3 . ...................................................................................................................32

Figura 4 . ...................................................................................................................39

Figura 5 . ...................................................................................................................48

Figura 6 . ...................................................................................................................53

Figura 7 . ...................................................................................................................58

Figura 8 . ...................................................................................................................68

Figura 9 . ...................................................................................................................70

Figura 10 . .................................................................................................................71

Figura 11 . .................................................................................................................82

Figura 12 . .................................................................................................................82


LISTA DE TABELAS

Tabela 1 ...................................................................................................................33

Tabela 2 ...................................................................................................................36

Tabela 3 ...................................................................................................................40

Tabela 4 ...................................................................................................................41

Tabela 5 ...................................................................................................................42

Tabela 6 ...................................................................................................................74

Tabela 7 ...................................................................................................................79

Tabela 8 ...................................................................................................................90


LISTA DE QUADROS

Quadro 1 ..................................................................................................................28

Quadro 2 ..................................................................................................................34

Quadro 3 ..................................................................................................................45

Quadro 4 ..................................................................................................................47

Quadro 5 ................................................................................................................102


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 ...................................................................................................................84

Gráfico 2 ...................................................................................................................86

Gráfico 3 ...................................................................................................................88

Gráfico 4 ...................................................................................................................91

Gráfico 5 ...................................................................................................................93

Gráfico 6 ...................................................................................................................94

Gráfico 7 ...................................................................................................................96

Gráfico 8 ...................................................................................................................97

Gráfico 9 ...................................................................................................................98


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABDIB - Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústria de Base ALICE - Sistema de Análise das Informações de Comércio Exterior EaD - Ensino a Distância EC - Educação Corporativa GC - Gestão do Conhecimento IES - Instituições de Ensino Superior INAF - Instituto Nacional de Alfabetismo Funcional MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior RH - Recursos Humanos RIEC - Retorno sobre o Investimento em Educação Corporativa ROI - Return Over the Investment (Retorno do Investimento) STI - Secretaria de Tecnologia Industrial T&D - Treinamento e Desenvolvimento UC - Universidade Corporativa USP - Universidade de São Paulo UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná


SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE GRÁFICOS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................16

1.1 Justificativa..................................................................................................................................17

1.2 Problemática ...............................................................................................................................18

1.3 Objetivos .....................................................................................................................................19

1.3.1 Objetivo Geral .....................................................................................................................19

1.3.2 Objetivos Específicos..........................................................................................................19

1.4 Estrutura do Trabalho .................................................................................................................19

2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................22

2.1 Gestão do Conhecimento ...........................................................................................................22

2.2 Educação Corporativa.................................................................................................................27

2.2.1 EC no Brasil ........................................................................................................................34

2.2.2 Universidade Corporativa ...................................................................................................44

2.2.3 Treinamento & Desenvolvimento........................................................................................49

2.2.4 Diferenças entre T&D e UC ................................................................................................52

2.3 Requisitos para Implementação da EC.......................................................................................54

2.3.1 Formatação de um Sistema de Controle ...........................................................................55

2.3.2 Criação de uma Visão ........................................................................................................55

2.3.3 Recomendação do Alcance e da Estratégia de Obtenção de Recursos............................55

2.3.4 Criação de Organização .....................................................................................................56

2.3.5 Identificação de Interessados .............................................................................................56

2.3.6 Criação de Produtos e Serviços .........................................................................................56

2.3.7 Seleção de Parcerias..........................................................................................................56

2.3.8 Escolha de uma Estratégia de Tecnologia .........................................................................57


2.3.9 Criação de um Sistema de Avaliação.................................................................................57

2.3.10 Comunicação ....................................................................................................................57

2.4 Etapas de Implantação da EC ....................................................................................................58

2.4.1 Avaliação das Necessidades ..............................................................................................59

2.4.2 Projeto.................................................................................................................................61

2.4.3 Implantação.........................................................................................................................64

2.4.4 Avaliação.............................................................................................................................66

2.4.4.1 Proposta de Avaliação da Educação Corporativa ...................................................67

3 METODOLOGIA.....................................................................................................22

3.1 Classificação da Pesquisa ..........................................................................................................72

3.2 Coleta dos Dados........................................................................................................................75

3.3 Análise e Interpretação dos Dados .............................................................................................76

3.4 Análise e Interpretação do Conteúdo..........................................................................................76

3.5 Amostra e População..................................................................................................................77

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ................................................................78

4.1 EC nas Organizações em Estudo...............................................................................................78

4.1.1 Perfil da População da Pesquisa ........................................................................................78

4.1.2 Ano e Modo de Criação ......................................................................................................79

4.1.3 Etapas de Implantação da EC ............................................................................................80

4.1.4 Ações e Motivos que Favoreceram a Efetivação da EC ....................................................83

4.1.5 Estágio Atual da EC nas Organizações em Estudo ...........................................................89

4.1.6 Atividades em EC desenvolvidas pelas Organizações ......................................................90

4.1.7 Resultados Percebidos após a Implantação da EC ...........................................................95

4.2 Análise do Conteúdo das Entrevistas .......................................................................................100

4.2.1 Eixo 1 – Características das experiências dos colaboradores sobre a EC......................100

4.2.2 Eixo 2 – Modo da estruturação da EC nas empresas ......................................................101

4.2.3 Eixo 3 – Criação, destino e participação da EC ...............................................................105

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................107

5.1 Sugestões para Trabalhos Futuros...........................................................................................110

REFERÊNCIAS.......................................................................................................112

APÊNDICE A – Questionário ..................................................................................116

APÊNDICE B – Entrevista.......................................................................................122

Capítulo 1 Introdução 16


1 INTRODUÇÃO

As constantes mudanças enfrentadas pelas organizações, relacionadas à

educação, não estão simplesmente nos nomes, aproximações, nem técnicas

concernente ao sistema de Treinamento & Desenvolvimento (T&D). As empresas

começam a reconhecer o ser humano como seu principal capital e com o aumento

da competição mundial, se vêem forçadas a procurar meios alternativos de alcançar

e manter competitividade.

Um desses meios foi a revisão do papel do tradicional departamento de T&D

(FERNANDES, 2005). Ocorre, atualmente, uma mudança significativa de concepção

de educação, em que treinar os colaboradores para que possam adquirir mais

qualificação não é suficiente. É recomendável desenvolver uma maneira nova de

pensar e agir, garantindo que possam ser permanentemente capazes de executar

suas funções. Além do mais, também é importante que as pessoas envolvidas

antecipem e estejam adaptadas às mudanças do mercado.

Com o avanço das tecnologias da informação e o crescimento econômico

mundial, as organizações tiveram que estabelecer diferenciais para garantir a

fidelização dos clientes e sobreviver à concorrência, aumentada mais ainda pela

globalização. Para isso, as empresas estão investindo em seu capital humano,

tornando o aprendizado uma estratégia de desenvolvimento organizacional com o

objetivo de garantir a sobrevivência da empresa no mercado (ALPERSTEDT, 2001).

A era da informação assumiu anteriormente a função de transformação e

mudança corporativa, a qual gradativamente foi se transferindo para a sociedade do

conhecimento, pois o que tem maior relevância é o conhecimento, ao contrário da

informação que o dá origem. Não se pode deixar de lado que o conhecimento só se

faz jus quando do seu uso.

Dessa forma, usa-se o conhecimento para aprimoramento da qualidade da

empresa e de seus profissionais, mobilizando o potencial intelectual disponível e

concentrando-se na realização de sua missão.

Uma das práticas para a disseminação e uso do conhecimento é a Educação

Corporativa – EC, que além de promover incentivos às atividades de gestão do

conhecimento, também enaltece as práticas do aprendizado organizacional,

direcionando-o e afinando-o com as práticas de negócios da empresa.



Essa prática começa a ser utilizada pelas organizações devido a aceleração

do progresso produtivo. Além disso, o sistema tradicional de ensino, as

universidades tradicionais, encontra dificuldade em suprir as necessidades da

globalização, com melhores práticas e inovações. As empresas observam a

necessidade de transformar sua cultura organizacional, atendendo as mudanças que

ocorrem no mundo.

Já é observado, através do aumento do número de empresas no mundo que

adotaram a EC, que as organizações agem em direção à educação. Em vez de

esperar que as instituições formais cumpram suas funções de preparar novos

profissionais para o mercado, elas assumem a responsabilidade pela preparação e

melhoria dos seus colaboradores. Dessa forma, transformam a cultura da

organização, fornecendo vantagens competitivas para si e motivação para o trabalho

de seu pessoal.

As primeiras Universidades Corporativas no Brasil foram criadas por

intermédio de suas filiais estrangeiras no final do século XX e então por iniciativa de

empresas estatais. Logo após o setor privado nacional também passa a utilizá-las de

acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC,

2007).

Com efeito, a EC desempenha uma importante missão, que é o

desenvolvimento da capacidade de geração de ativos intangíveis, a conscientização

que gera interesse econômico, prestando auxílio à gestão do conhecimento, além da

relação mais direta com a competitividade (SOARES, 2005).

Este trabalho discorrerá sobre as maneiras que as etapas de implantação do

processo de EC ocorrem em organizações brasileiras.

1.1 JUSTIFICATIVA

Através de análise dos bancos de dados em algumas das principais

universidades brasileiras, observa-se a pequena quantidade de trabalhos que

versam sobre o tema EC no Brasil. O primeiro livro traduzido para a Língua

Portuguesa data de 1999, “Educação corporativa: a gestão do capital intelectual

através das universidades corporativas” de Jeanne Meister. Nos últimos Encontros



Nacionais de Engenharia de Produção houve 2 artigos classificados sobre o

assunto.

Percebe-se, então, que são poucos os trabalhos relacionados à Educação

Corporativa, e basicamente as empresas que a adotam, são multinacionais que já

têm em seus países de origem, o desenvolvimento desse processo de

aprendizagem contínua. O tema está em um estágio de desenvolvimento nas

organizações nacionais e muitas delas ainda não conhecem a fundo os benefícios

que a EC pode trazer para seus stakeholders1, em termos de satisfação, melhoria de

seus conhecimentos e habilidades profissionais, e para a própria empresa,

relacionado à elevação dos padrões de competitividade e produtividade.

Não obstante, empresas brasileiras podem ter dificuldades em encontrar

modelos de organizações que já fazem uso de atividades em EC, os resultados

obtidos por elas e principalmente como se inicia essa prática da gestão do

conhecimento.

1.2 PROBLEMÁTICA

Por se tratar de um tema relativamente novo para as organizações brasileiras,

muitas são as indagações acerca das características, aspectos positivos / negativos,

e particularidades da educação corporativa.

Há moderada quantidade de material para pesquisa em nosso idioma e

pequeno número de empresas que a adotaram no Brasil. Isso dificulta a utilização

de benchmarking2 por parte das organizações que têm interesse em enfatizar seus

clientes.

Além do mais, as empresas, mesmo que busquem na literatura, não

encontrarão um manual de como iniciar suas atividades em EC. As pesquisas

desenvolvidas no Brasil, em especial pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e

Comércio Exterior, mostram as atividades desenvolvidas, o grau de desenvolvimento

dessas atividades, os personagens responsáveis pela criação e desenvolvimento

dos conteúdos e os resultados alcançados após a adoção da EC nas organizações.

1 O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização (GOLDSCHMIDT,2003).



Esse trabalho procura, então, responder a seguinte questão de pesquisa:

“Como ocorrem as etapas de implementação do processo de EC em empresas

brasileiras?”

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Ao propor investigar a questão da implantação da EC no Brasil, o objetivo

geral para esse trabalho é:

“Avaliar as etapas de implementação do processo de EC nas empresas em estudo”.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para que o objetivo geral seja atingido, esse trabalho procurou atender os

seguintes objetivos específicos:

• Descrever as ações e os motivos que favoreceram a efetivação das

atividades em EC;

• Identificar as etapas de implementação do processo de EC nas empresas

brasileiras;

• Analisar o estágio de desenvolvimento da EC nas organizações

pesquisadas.

• Avaliar os resultados após a implementação das atividades em EC.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos e trata da EC como

forma de aprendizado contínuo, em que a empresa disponibiliza para seus

funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, oportunidades de aquisição do

conhecimento.

A estrutura utilizada para a execução dessa dissertação foi dividida como se

segue:

2 Benchmarking é um processo de aprendizado com empresas que são reconhecidas como portadoras das melhores práticas em produtos, serviços e processos, com a finalidade de melhoria organizacional (TARAPANOFF, 2001).



• O primeiro capítulo apresenta a introdução do tema pesquisado, a justificativa,

a problemática, os objetivos geral e específico, e a apresentação de sua

estrutura;

• O segundo capítulo traz o referencial teórico e busca o embasamento, através

de definições sobre o tema. Foi traçado um paralelo entre Gestão do

Conhecimento e Educação Corporativa, mostrando que fazem parte da

mesma estratégia da empresa. Também apresenta o desenvolvimento da EC

no mundo e posteriormente no Brasil, bem como conceitos sobre

Universidade Corporativa, Departamento de Treinamento e Desenvolvimento;

• O terceiro capítulo refere-se à Metodologia, explicitando procedimentos

adotados para a realização da pesquisa, a análise e interpretação dos dados

dos questionários, além da análise do conteúdo das entrevistas.

• O quarto capítulo mostra as análises de dados, de conteúdo da pesquisa e os

resultados. Traça um paralelo entre os questionários e entrevistas com

autores especialistas em EC. Esses dados estão dispostos em quadros e

tabelas, para facilitar a visualização.

• No quinto e último capítulo aparecem as considerações. Apresenta também

as limitações e sugestões de pesquisa para futuros trabalhos.

Para melhor compreensão, a estrutura do trabalho foi representada através

de fluxograma, o qual apresenta o desenvolvimento da pesquisa, e está

demonstrado na figura abaixo.



Figura 1: Desenvolvimento da Pesquisa

Descrever os motivos que

favoreceram a efetivação das atividades em

EC

Gestão do Conhecimento

Educação Corporativa

Instrumento de Pesquisa

Análise das evidências e conclusão

Avaliar os resultados

após a implementação das atividades

em EC.

CONTEXTUALIZAÇÃO

Era do Conhecimento

O ser humano como principal capital das organizações

Necessidade de alcançar e manter competitividade

QUESTÃO-PROBLEMA: Como ocorrem as etapas de implantação do

processo de EC em empresas brasileiras?

OBJETIVO GERAL : Avaliar as etapas de implementação do processo de EC

nas empresas em estudo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analisar o estágio de

desenvolvimento da EC nas

organizações.

Identificar as etapas de

implementação do processo de

EC nessas empresas

REFERENCIAL TEÓRICO

Capítulo 2 Revisão de Literatura 22


2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO

Esse tópico discorrerá acerca da Gestão do Conhecimento (GC). O

conhecimento tem alçado novos patamares dentro das organizações. Considerado

como ativo estratégico, empresas enfrentam o desafio de retê-lo direcionado aos

seus objetivos.

Desde os meados de 1990, o mundo dos negócios reconheceu a importância

do aprendizado e inovações contínuas, e o compartilhamento intensivo do

conhecimento. Novos conceitos de gestão de desempenho, gestão do conhecimento

e educação corporativa emergiram, que indubitavelmente determinará o futuro

sucesso ou fracasso de companhias globais, encarando condições imprevisíveis de

mercado.

A partir do momento que os negócios direcionam-se para uma economia

guiada pelo conhecimento; a inovação e criação de conhecimento tornaram-se

fatores chave para o sucesso dentro de qualquer empresa.

Davenport e Pruzak (1998) afirmam que com a atual economia global, o

conhecimento pode ser a maior vantagem competitiva de uma organização, e é visto

como um ativo real, tanto quanto qualquer outro ativo que aparece em relatórios de

balanço da organização.

Com o crescimento da web, companhias multimídias de tecnologias foram

capazes de capturar, armazenar, organizar, compartilhar e aplicar uma quantia

enorme de dados diferentes e informação. Hoje em dia, conhecimento e habilidades,

anteriormente armazenados nas cabeças dos colaboradores, rapidamente podem

ser transmitidos a qualquer hora, e em qualquer lugar.

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que para uma empresa gerar

conhecimento, deve completar uma espiral, a qual eles nomearam “espiral do

conhecimento” (Figura 2).



Figura 2: Espiral do conhecimento Fonte: SILVA, F. A. C.; ESPÍNOLA, M. J. C.; VILAS, R. M. Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva: desafios para as organizações produtivas. Informação & Sociedade: Estudos. João Pessoa, 2006. v.16, n.1, p.119-131 (apud NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Esta espiral vai do conhecimento tácito para o conhecimento tácito

(socialização), tácito para o explícito (externalização), explícito a explícito

(combinação), e de explícito a tácito (internalização).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a socialização gera conhecimento

compartilhado, a externalização gera conhecimento conceitual, a combinação gera

conhecimento sistêmico e a internalização gera conhecimento operacional.

Identificando mais precisamente cada uma das etapas da espiral do conhecimento,

observam-se as seguintes definições:

• Socialização - é a transformação do conhecimento tácito (T) em um novo

conhecimento tácito (T). A socialização se caracteriza por um processo de

compartilhamento de conhecimentos tácitos. Assim se estabelece a criação

de novos conhecimentos tácitos;

• Externalização - é a transformação do conhecimento tácito (T) em

conhecimento explícito (E). É um processo de explicitação, de documentação



do conhecimento tácito, podendo assim, ser compartilhado mais facilmente a

um número maior de pessoas;

• Combinação - é a transformação do conhecimento explícito (E) em um novo

conhecimento explícito (E). Nesta etapa se estabelece uma combinação de

diferentes conhecimentos explícitos. As trocas de conhecimentos acontecem

principalmente através de documentos e redes de comunicação;

• Internalização - é a transformação do conhecimento explícito (E) em

conhecimento tácito (T). A internalização se caracteriza pela incorporação do

conhecimento explícito no conhecimento tácito. Está diretamente ligado ao

aprender fazendo.

Ao contrário das opiniões apresentadas por Nonaka e Takeuchi, em que o

conhecimento pode ser espalhado pela empresa de diversas formas, para algumas

organizações, os conceitos de GC permanecem instrumentos técnicos e

conservadores sem qualquer uso estratégico.

A GC pode utilizar-se do conhecimento existente na organização, como ponto

de partida, e melhorá-lo a partir de então. Através de um mapeamento, informações

que indiquem o panorama atual, é possível descobrir os recursos pré-existentes nas

organizações, a fim de que as pessoas possam reutilizá-los ao invés de tentar recriar

algo existente. Portanto, GC é um processo sistêmico de identificação, renovação e

aplicação dos conhecimentos estratégicos da organização.

Segundo Gordon (1999) gestão do conhecimento é o esforço para capturar

ou controlar a experiência coletiva e a sabedoria de uma organização, incluindo o

know-how “tácito”, que existe na cabeça dos indivíduos, e torná-lo acessível e útil

para todos na empresa. Este esforço não se reduz ao seu aspecto tecnológico, mas

a uma mudança cultural, que depende cada vez mais do aprendizado.

Terra (2000) define a Gestão do Conhecimento como a capacidade de

organizar as principais políticas, processos e ferramentais gerenciais e tecnológicos

à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação,

validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos

para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os

colaboradores.



Pode-se observar o termo “uso” incorporado a essa definição, que é de

grande importância para a gestão do conhecimento. Se não for para o uso do

conhecimento de nada vale o esforço da organização em busca da disseminação do

mesmo. Isso faz com que, talvez, mais importante do que conhecer seja colocar o

conhecimento em ação.

O conhecimento dentro da empresa, o chamado conhecimento corporativo é

o conjunto de experiências e entendimento dos processos de uma organização para

gerenciar situações, tanto planejadas como não planejadas. A GC consiste em

atividades estruturadas com enfoque na aquisição de conhecimento através da

experiência organizacional, em atividades de retenção deste conhecimento e de

aplicação judiciosa do conhecimento adquirido para a execução das metas da

organização.

Estas atividades envolvem tecnologias, estruturas organizacionais e

estratégias cognitivas aplicadas com o intuito de melhorar e expandir o

conhecimento. O valor da GC para as organizações reside na sua transferência para

a estrutura organizacional, seja na aplicação em processos ou em produtos.

Para Davenport e Prusak (1998), o principal objetivo da GC é criar

possibilidades para que os membros de uma organização compartilhem

conhecimentos e informações. A capacidade de compartilhar o conhecimento orienta

a melhoria do desempenho da organização, com isso, existem vantagens relativas

ao ganho de tempo e criatividade.

Ainda de acordo com Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é uma

mistura fluida de experiência moldada, de valores, de informação contextual, e

discernimento que fornece um modelo para avaliar e incorporar novas experiências e

informação. Origina-se e é aplicado nas mentes dos colaboradores. Em

organizações, freqüentemente fica embutido não só em documentos ou repositórios,

mas também em rotinas organizacionais, processos, práticas, e normas.

Os benefícios da GC são: antecipar mudanças no mercado; antecipar as

ações dos concorrentes; descobrir novos concorrentes potenciais; aprender com os

êxitos e fracassos dos outros; e incrementar a quantidade e qualidade dos objetos

de coleta (SANTOS, 1999).

Para tanto, como ensina Batista (2004), existem as práticas da GC e elas são

voltadas para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do



conhecimento dentro das organizações, bem como na relação dessas com o mundo

exterior.

Algumas das principais práticas de GC, citadas por Batista (2004) e que estão

sendo adotadas nas organizações, são apresentadas a seguir:

• Aprendizagem Organizacional; • Banco de Competências; • Base de Conhecimentos; • Benchmarking; • Coaching3; • Comunicação Institucional; • Comunidades de Prática; • Educação Corporativa; • Fóruns e Listas de Discussão; • Gestão de Conteúdo; • Gestão de Competências; • Gestão de Marcas e Patentes; • Gestão do Capital Intelectual • Gestão do Relacionamento com os Clientes; • Gestão Eletrônica de Documentos • Inteligência Competitiva; • Lições Aprendidas; • Mapeamento de Competências; • Mapeamento de Conhecimentos; • Mapeamento de Processos; • Melhores Práticas; • Memória Organizacional; • Mentoring4; • Normalização e Padronização de documentos e • Portais Corporativos.

Assim, o conceito de conhecimento corporativo como vantagem competitiva

traz inovações para dentro das empresas, que cada vez mais adotam diferentes e

funcionais formas de disseminação do conhecimento, como a Educação Corporativa,

que é uma das práticas da gestão do conhecimento.

3 Coaching é o processo de treinamento específico com um colaborador mais experiente na empresa, com benefícios para o indivíduo e para a própria organização (HILLESHEIM, 2006). 4 Mentoring é o processo similar ao coaching, porém trata de temas mais amplos, como desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de vida ou pressões emocionais (SALGUES, 2004).



2.2 EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A contínua evolução dos processos, técnicas e abordagem de dificuldades

dentro das organizações atingiram também o setor de aprendizagem. Os antigos

departamentos de treinamento e desenvolvimento, aos poucos foram se tornando

obsoletos, dando lugar a um sistema mais abrangente de aquisição de

conhecimentos – a Educação Corporativa.

O início da EC se deu através do Centro de Liderança John F. Welch, da

empresa General Electric em 1956 em Crotonville, Nova York. O objetivo da época

era treinar e educar melhor seus gestores. A partir de então, outras empresas

começaram a investir mais nessa modalidade de aquisição de conhecimento, a

educação continuada, criando suas unidades de EC.

Desde 1956 até o momento atual, a EC, através das Universidades

Corporativas (UC), passou por inúmeras mudanças (MEISTER, 1998a). No início

elas eram pouco mais do que centros destinados a melhorar as habilidades dos seus

técnicos. Esta situação permaneceu até os anos 80, quando corporações de alta

tecnologia, com investimentos significativos em pesquisa e desenvolvimento, deram

início a um novo ciclo de desenvolvimento para as universidades corporativas. Um

exemplo é a Universidade Motorola, fundada em 1981 (TARAPANOFF, 2004).

Durante esse período, as organizações testemunharam uma redução no

prazo de validade do seu conhecimento e começaram a perceber que não era mais

possível depender das Instituições de Ensino Superior (IES) para desenvolver sua

força de trabalho. Era necessário vincular de forma mais estreita os programas de

aprendizagem às metas e resultados estratégicos para as organizações.

Dentre as características principais das modernas corporações está a

estrutura mais flexível e horizontal, com tomada de decisão descentralizada. A

conseqüência foi direcionada para o desenvolvimento das capacidades individuais

de forma contínua, de modo a manter útil e eficiente o seu capital intelectual, que

deve ser constantemente atualizado e renovado.

A General Electric serviu de modelo para que outras organizações pudessem

ingressar no mundo da EC. Acredita-se que haja um número superior a 2000

universidades corporativas nos Estados Unidos, incluindo empresas como



McDonald's, IBM, Microsoft, Oracle, General Motors, Disney, Xerox e Motorola

(QUADRO 1).

Ano Número de Organizações que adotaram a Educação Corporativa nos Estados Unidos

1988 400

1995 800

1997 1.200

2000 1.600

2001 + 2.000

Quadro 1 – Organizações nos EUA com EC Fonte: RENAUD-COULON, A. Corporate Universities, Corporate Institutes; International Evaluation and Comparison. Washington: Corporate University Enterprise, 2002a.

De acordo com Meister (1999), trata-se de um mercado de mais de US$ 60

bilhões, só nos EUA, e que não pára de crescer, pois se acredita que o número de

universidades corporativas deve superar o total das instituições tradicionais

americanas.

Tarapanoff (2004) afirma que as universidades européias, instaladas em suas

próprias corporações, ou oferecendo cursos em parceria com universidades ou

Business Schools, oferecem treinamento para todos os seus funcionários ou para

segmentos específicos, como no caso da Daimler Chrysler da Alemanha, que

oferece cursos voltados unicamente para altos executivos. Outras, no entanto,

incluindo a Lufthansa e Siemens na Alemanha, a France Telecom, na França, e a

Fiat, na Itália, são centros de lucro e oferecem treinamento externo.

Na Grã-Bretanha, até os anos 90, para a maioria de suas organizações, a

universidade corporativa era vista como um fenômeno americano. Elas eram vistas

pelos ingleses como uma ascensão dos departamentos de treinamento, ou ainda

como os próprios departamentos de treinamentos re-batizados com nome diferente

(PRINCE & BEAVER, 2001).

Encontram-se universidades corporativas inglesas de alto nível, como a

Unipart; a CORUS; e a British Aerospace - BAE Systems. No Reino Unido e

Alemanha foram criadas cerca de 12 universidades corporativas cada até o final do

século passado. Na Alemanha, metade deste número opera em escala mundial



como a Bertlsmann AG, Daimler Chrysler AG, Deusche Bank AG, Lufthansa AG,

Messer Group (ANDERSEN & IRMER, 1999).

A França, que criou cerca de 30 unidades na década de 80 é o país Europeu

que concentra o maior número de universidades corporativas, como a Axa e a

Thales. No Leste Europeu, merece destaque a Rússia, que possui centros de

educação técnica para suas corporações, e pelo menos duas universidades

corporativas de destaque: a Gazprom e a Alfabank (RENAUD-COULON, 2002b).

Não obstante, pode-se observar que as atividades em EC estão disseminadas

pelo mundo, devido à velocidade com que o mercado sofre transformações e as

organizações têm que constantemente enfrentar desvios estratégicos.

Essa velocidade na adoção de novas estratégias ocasionou o surgimento de

um novo ambiente empresarial caracterizado por profundas e freqüentes mudanças,

a fim de garantir a sobrevivência da organização, e que gera um impacto significativo

nos gestores que as empresas esperam formar e reter dentro de suas estruturas

(EBOLI, 2004).

Eboli (2004) menciona também que para poder contar com colaboradores

com essas competências, as organizações necessitam montar sistemas de

educação que enfatizem o desenvolvimento das habilidades, atitudes e da ética

profissional, e não simplesmente a aquisição de conhecimento técnico-instrumental.

Esse perfil do colaborador leva a criação de vantagem competitiva sustentável, ou

seja, o empenho da organização em manter o desenvolvimento contínuo de seus

colaboradores para colher melhores resultados. Desponta assim, a idéia de

Educação Corporativa como instrumento eficaz para o alinhamento e

desenvolvimento dos talentos humanos, em concordância com as estratégias

organizacionais.

De acordo com Meister (1999), Educação Corporativa (EC) pode ser

entendida como a união de práticas estruturadas por uma empresa com o propósito

de promover a educação continuada, a melhoria de qualificação profissional, e o

aprendizado corporativo. Ainda, EC pode ser definida como o ato de aprender,

permitindo ao trabalhador assimilar novas aquisições, novas competências e novas

atitudes, e tudo que o ajude a crescer, desenvolver e adaptar-se às exigências do

mercado. Unidades de Educação Corporativa são desenvolvidas por corporações



que mudaram seu foco de treinamento do colaborador à educação do colaborador,

em conseqüência do surgimento da economia do conhecimento.

A expressão "economia do conhecimento" demonstra que estas corporações

reconheceram sua responsabilidade em fornecer educação aos colaboradores, que

pode desenvolver-se com a variação das necessidades de negócio da empresa.

Muitas corporações acreditam que com a educação continuada do colaborador, ou a

Educação Corporativa, eles podem alcançar metas estratégicas e melhorar o

desempenho (MEISTER, 1998b).

Meister (1998b) declara ainda que a EC é como uma fortaleza e um elemento

representativo da Gestão do Conhecimento Corporativo para criar e manter

vantagens competitivas, inspiradas num treinamento permanente e um desempenho

excepcional. Assim, o objetivo de qualquer programa de Educação Corporativa é o

aumento das habilidades essenciais de trabalho e o capital intelectual da empresa.

Como o processo de educação organizacional foi por muito tempo

administrado pelo departamento de Recursos Humanos (RH), não se pode afirmar

que esse departamento sozinho será o responsável pelo treinamento dos

stakeholders dentro e fora das organizações, pois na visão da EC, há o

envolvimento de todos na disseminação do conhecimento, partindo do presidente

até alcançar fornecedores e clientes.

Uma diferença marcante que é realçada pela EC refere-se aos ambientes de

aprendizagem. Eles, agora, são pró-ativos, centralizados, determinados e

estratégicos e o resultado esperado é que o colaborador possa desenvolver a

capacidade de aprender e dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.

Segundo Meister (1999), as empresas começam a perceber a necessidade de

transferir o foco dos esforços de treinamento para a EC, pois trata o ambiente

corporativo como um todo e permite que o aprendizado organizacional seja

direcionado para o resultado macro e não para a melhoria micro, individual. Ela

agrega valor ao resultado corporativo.

Verifica-se que a EC baseia-se em uma perspectiva mais ampla e tem como

principal desafio criar uma nova cultura, onde a educação seja um processo inerente

a toda forma de trabalho, em qualquer nível da organização. Para que essa

mudança cultural aconteça é preciso que ocorra uma mudança de postura dos



envolvidos no processo, que os mesmos percebam a real conexão entre a EC e as

estratégias da organização.

Isso também é compartilhado pela opinião de Fleury & Fleury (2001), que

ensina que a educação corporativa é definida como um sistema de desenvolvimento

de recursos humanos, pautados pela gestão de competências, cujo papel principal é

consolidar as competências empresariais e humanas consideradas críticas para a

viabilização da estratégia de uma organização.

Assim, é fundamental que a EC seja alinhada aos objetivos estratégicos da

organização, com sua cultura, tecnologia e desenvolvimento, e, ao interesse

individual do colaborador, conforme sua proposta pessoal de crescimento.

Por conseguinte, a questão não está na terminologia empregada e sim no

foco. Como visto, o foco do treinamento é orientado para questões relacionadas a

desempenho em curto prazo, e na EC o foco é a educação continuada dentro da

organização. O que está por trás disso tudo é uma mudança de paradigma, que seja

capaz de instaurar uma filosofia de educação permanente, pautada em estratégias

organizacionais.

Na opinião de Soares (2005) o melhoramento da capacidade de criação de

ativos intangíveis é um dos objetivos da EC, além da geração de uma consciência

voltada ao aumento da competitividade, auxiliando a gestão do conhecimento.

O desenvolvimento da EC envolve, assim, desde a identificação dos aspectos

culturais da empresa, seus valores, sua missão e visão, suas competências

essenciais até as interfaces com os stakeholders e com o mercado.

A missão da EC seria então, propiciar a educação continuada e o

compartilhamento de conhecimentos, de modo que todo o capital intelectual da

organização tenha qualificações necessárias para sustentar vantagem competitiva e

permanente.

Para Eboli (2004) o sistema de Educação Corporativa surge para aumentar a

competitividade e o valor das empresas através do aumento do capital intelectual

das mesmas. Ainda, a autora afirma que a EC instala, desenvolve e consolida as

competências críticas empresariais por meio da Gestão do Conhecimento e da

Gestão de Pessoas por Competências. Conseqüentemente, essas atitudes elevam a

Inteligência Empresarial e perpetuam a mentalidade de aprendizagem contínua.

(figura 3).



Figura 3 – Sistema de EC segundo Eboli (2004)

Fonte: EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

Observa-se na figura 3, que a autora precisa desenvolver uma mentalidade

de aprendizagem contínua. Isso acontece em níveis diferentes: cultura

organizacional para a empresa; educação através das ações de lideranças; e

aproveitamento das envolvidos com o aumento de competências.

O termo “educação corporativa” vem sendo empregado para descrever ações

de treinamento e desenvolvimento de pessoal, sejam presenciais ou à distância. Isso

vem ocorrendo provavelmente porque, diferente do passado, as organizações

precisam treinar os seus empregados em uma escala muito maior. É imperativo

formar os colaboradores de maneira profunda e continuada, enquadrando-se no

conceito da educação corporativa (COSTA, 2001).

Segundo Renaud-Coulon (2002b) a educação corporativa mostra-se como a

alternativa mais abrangente dentre as tendências recentes de T&D, por somar todas

as ações de educação e treinamento da organização, tanto as presenciais quanto as

a distância, além de apresentar atividades que dizem respeito à gestão do

conhecimento.



Porém, Eboli (2004) afirma que para caracterizar a EC são necessários 7

princípios: competitividade, perpetuidade, conectividade, disponibilidade, cidadania,

parceria e sustentabilidade. Tudo isso que traz uma definição mais completa para a

Educação Corporativa, onde é necessário encontrar essa série de preceitos

(TABELA 1).

Os 7 Princípios da Educação Corporativa

Competitividade

Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores, transformando-os efetivamente em fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Significa buscar continuamente elevar o patamar de competitividade empresarial por meio da instalação, desenvolvimento e consolidação das competências críticas – empresariais e humanas

Perpetuidade

Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa

Conectividade

Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e interação. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo

Disponibilidade

Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar

Cidadania

Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa, formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletir criticamente sobre a realidade organizacional, de construí-la e modificá-la e de atuar pautados por postura ética e socialmente responsável

Parceria

Entender que desenvolver continuamente as competências dos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que se estabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior)

Sustentabilidade

Ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e auto-sustentável

Tabela 1 – Os princípios da Educação Corporativa. Fonte: Elaborado a partir de EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Editora Gente, 2004.

Com relação ao item “parceria”, Meister (2006) descreve que deve haver

atitudes e práticas sobre a escolha certa de parcerias para aprimorar a Educação

Corporativa dentro das empresas, e analisa que o primeiro passo para administrar a



parceria como um investimento estratégico é criar uma série de critérios de seleção

que devem ser encontradas nas potenciais Instituições de Ensino Superior (IES)

parceiras.

Critérios para Escolha de Universidade Parceira na Educação Corporativa

Customização Customizar o aprendizado, que pode resultar em novos programas adotados para suprir as necessidades da empresa

Inovação Em projetos e adição de novos serviços para as famílias dos colaboradores compatíveis com os programas de auxílio de bolsa

Verificação Criar sistema de verificação rigoroso para justificar a continuidade do apoio aos programas de auxílio de bolsa

Flexibilidade Para poder trabalhar com sócios corporativos centrados em explorar elegibilidade de programas corporativos de treinamento para possível crédito de faculdade

Imagem A marca da universidade, a qualidade e o custo dos programas criados para o público corporativo

Quadro 2 – Os critérios para a escolha de parceria de IES na EC Fonte: Elaborado a partir de MEISTER, J. Corporate universities: what works and what doesn’t. Chief Learning Officer. 2006. Disponível em: <http://www.clomedia.com/content/templates /clo_article.asp?articleid=1454&zoneid=58>. Acesso em: 22 maio, 2007.

Também é notado que as universidades parceiras podem e devem estar mais

atentas às oportunidades do mercado corporativo. Cada vez mais empresas adotam

a EC, mas preferem um ensino mais ajustado e adequado às suas necessidades

(MEISTER, 2006).

Cabe aos gestores das IES definir o melhor programa para atender as

exigências da organização, ou seja, a customização. O retorno de investimento da

empresa e o valor de criação de um projeto adequado devem encontrar um

equilíbrio. Assim, as empresas estão a cada dia mais apostando nas parcerias, e

criando suas próprias unidades, as chamadas Universidades Corporativas.

2.2.1 EC NO BRASIL

A educação corporativa chegou ao Brasil há mais de 3 décadas após sua

primeira utilização no mundo. Somente na década de 1990, quando a economia

brasileira experimentou o processo de abertura de mercado é que instituições

corporativas começaram, sendo a empresa Accor a primeira a inaugurar uma



universidade corporativa em 1992 (ALICE, 2006). Até o final da mesma década da

introdução dessa pioneira no mercado brasileiro, apenas outras 15 empresas

seguiram o mesmo caminho, de acordo com dados do Ministério do

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2007).

Porém, grandes empresas implantaram projetos de ensino corporativos, como

Companhia Vale do Rio Doce, Natura, Telemar, BankBoston, ABN-Amro Bank,

Siemens, Citibank, Coca-Cola, Sadia, IBM, Grupo Martins e Unimed.

Hoje, são cerca de 100 universidades corporativas no País, e acredita-se que,

a exemplo do previsto para os Estados Unidos, elas deverão superar em número as

instituições convencionais de ensino superior (MDIC, 2007).

Ainda de acordo com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior, o que está sendo visto no Brasil é que não apenas as companhias privadas

estão investindo nesse setor. Entidades setoriais e até estatais também estão

investindo na criação de cursos e universidades, a saber:

• Associação Brasileira da Infraestrutura e Indústria de Base (ABDIB);

• Banco do Brasil;

• Caixa Econômica Federal;

• Fundação Getúlio Vargas;

• Escola Politécnica e a Faculdade Instituto de Administração da USP;

• Fundação Armando Álvares Penteado;

• Universidade Secovi;

• Universidade Corporativa da Petrobrás;

• Companhia do Metropolitano de São Paulo – Unimetro;

• Companhia Paulista de Trens Metropolitanos;

• Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza; entre outros.

Os estudantes brasileiros ainda têm a possibilidade de acompanhar os cursos

pela TV, no Canal do Conhecimento, e também pela Internet. Usar de novas

tecnologias para viabilizar programas de ensino a distância - como fazem, entre

outras, a Unimetro, a Academie Accor e a BostonSchool, do BankBoston - será uma

das tarefas que as universidades corporativas brasileiras terão pela frente. A outra

aparentemente mais difícil será enfrentar a baixa escolaridade da população.



De acordo com o Instituto Nacional de Alfabetismo Funcional - INAF, somente

28% da população brasileira pode ser considerada alfabetizada funcionalmente, que

quer dizer que são capazes de ler e entender textos, fazer comparações, inferir

sínteses, analisar mapas, interpretar gráficos, etc. (INAF, 2007). A tabela 2

apresenta a evolução dos níveis de alfabetismo funcional no Brasil do ano 2001 a

2007.

Evolução do Nível de Alfabetismo Funcional – Leitur a / Escrita

2001 2003 2005 2007

Analfabeto Funcional

9%

8%

7%

7%

Alfabetismo 1 – Nível Rudimentar

31%

30%

30%

25%

Alfabetismo 2 – Nível Básico

34%

37%

38%

40%

Alfabetismo 3 – Nível Pleno

26%

25%

26%

28%

Tabela 2: Principais resultados entre 2001 e 2007 – Habilidades de Leitura e Escrita Fonte: INSTITUTO NACIONAL DE ALFABETISMO FUNCIONAL – Disponível em: <http://www.ipm.gov.br>. Acesso em: 10 de Dez. 2007

A tabela acima mostra os resultados classificados em quatro níveis:

a) Analfabeto Funcional – Não consegue realizar tarefas simples que envolvem

decodificação de palavras e frases.

b) Alfabetismo 1 – Nível Rudimentar – Consegue ler títulos ou frases, localizando

uma informação bem explícita.

c) Alfabetismo 2 – Nível Básico – Consegue ler um texto curto, localizando uma

informação explícita ou que exija uma pequena inferência.

d) Alfabetismo 3 – Nível Pleno – Consegue ler textos mais longos, localizar e

relacionar mais de uma informação, comparar vários textos, identificar fontes.

De 2001 a 2005 o mesmo teste foi aplicado em amostras semelhantes da

população. Portanto, é possível verificar a evolução dos resultados no período.

Segundo o questionário do INAF, realizado em 2005, apenas 26% da população

brasileira alcançou o nível pleno de habilidade de leitura e escrita, mas aumentou o



percentual daqueles do nível básico - 34% em 2001 para 38% em 2005. A

percentagem do nível de Alfabetização Plena não teve evolução significativa,

mantendo-se próximo de um quarto da população estudada. A mesma ligeira

evolução pode ser observada no nível rudimentar; uma mudança de apenas um

ponto percentual. No entanto, os percentuais das pessoas na condição de

analfabetismo indicam uma leve tendência de redução: de 9% em 2001 para 7% em

2005.

Os dados de 2007 foram originados de forma diferente. Foram avaliados em

conjunto tanto a Leitura / Escrita quanto as habilidades de Matemática. Assim,

quando se lê que a percentagem de analfabetos funcionais manteve-se a mesma de

2005 a 2007, deve-se salientar que as competências da Matemática também fazem

parte do valor desse último ano.

Esse desafio das empresas de superar os altos índices de analfabetismo e

alfabetismo de níveis inferiores pode ser suprido com a educação corporativa, pois

esta trata da disseminação do conhecimento entre todos os envolvidos, sejam eles

clientes, fornecedores ou comunidade, sem que haja distinções.

Porém, por se encontrar em um estágio inicial, trabalhos relacionados à

educação corporativa no Brasil são mínimos. Essa escassez de estudos sobre o

tema vem dificultando a percepção dos gestores sobre as potencialidades da EC no

desempenho de seus colaboradores, e conseqüente alinhamento deste aos

objetivos estratégicos de suas organizações.

Em 2000, o Programa de Estudo em Gestão de Pessoas da FIA-FEA/USP,

realizou a pesquisa RH 2010, objetivando identificar as principais características de

um modelo competitivo de gestão de pessoas. Os itens mais mencionados foram:

atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências, gerir conhecimento; e formar o

perfil de profissional exigido por determinado setor (EBOLI, 2004).

De acordo com essa pesquisa, as opiniões dos entrevistados, gestores de

empresas que já tem unidades de educação corporativa instaladas, convergem para

o mesmo sentido: é absolutamente necessário que as empresas desenvolvam seus

talentos e competências a fim de aumentar sua competitividade e obter melhores

resultados nos negócios. Também foi dito que é fundamental que haja ações

integradas e conectadas em todos os departamentos e níveis empresariais.



Para as empresas, ainda segundo os resultados da pesquisa, o maior desafio

é promover a identidade cultural, promovendo a criação de condições propícias ao

desenvolvimento de líderes eficazes, o que implica em mudanças nas estruturas e

nos sistemas das empresas. Dificilmente as pessoas adquirem novos padrões

culturais, nova mentalidade, se estiverem inseridas em organizações fechadas e

conservadoras. Para os indivíduos, estes precisam alcançar um patamar de

maturidade e autoconhecimento que lhes proporcione uma maior conscientização e

internalização do real sentido da aprendizagem e desenvolvimento contínuos, a fim

de garantir as competências humanas fundamentais ao sucesso da empresa onde

eles fazem parte.

O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior através da

Secretaria de Tecnologia Industrial - MDIC/STI (2007) desenvolveu pesquisas, a

primeira em 2004 e a outra dois anos mais tarde, dentro das empresas brasileiras

que tem usado a EC alinhada com seus objetivos estratégicos. Um questionário foi

desenvolvido para verificar o cenário da Educação Corporativa no Brasil.

Essas empresas pesquisadas pelo Ministério de Desenvolvimento

observaram maior competitividade no mercado e estão buscando através da EC

obter um diferencial diante de seus concorrentes diretos.

Foi observado o tamanho das empresas respondentes. De acordo com a

pesquisa, 92,7% das empresas são considerados grandes, 7,3% são de porte médio

e nenhuma empresa foi classificada como porte pequeno. O sistema que determinou

os tamanhos das organizações foi descrito pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas5. Então, a maioria das unidades de EC ainda

é utilizada por grandes organizações, possivelmente por motivo de custo de

manutenção.

Como parte do questionário, a informação sobre o ano da implantação da EC

foi dada pelas organizações. A figura 4 exibe o aumento de unidades de EC criadas

nos últimos anos no Brasil. Uma das empresas não respondeu ao ano de criação de

sua unidade, então 40 empresas podem ser observadas na figura abaixo.

5 De acordo com o Sebrae, empresas de grande porte devem conter mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos 100 empregados para serviços e comércio; as médias devem ter de 100 a 499 empregados para indústria e de 50 a 99 empregados para serviços e comércio.



Ano de Criação

Figura 4 – Número acumulado de unidades de EC de 1985 a 2006 Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.

Na análise das informações, aproximadamente 50% da iniciativa registrada

em EC, foi realizada entre 2000 e 2006, o que indica que a estrutura de unidades de

Educação Corporativa é um fenômeno recente no Brasil.

Aparentemente as empresas brasileiras não manifestaram interesse nas

contribuições que a EC pode trazer à estratégia de negócio, mas a maioria dos que

a adotaram, fizeram-no dentro deste novo milênio.

Esse interesse em adotar atividades em EC chegou, para a maioria das

organizações brasileiras, com alguns anos de atraso, pois é o segmento de

crescimento mais rápido do mercado na educação de adultos no final do milênio,

com já mencionado anteriormente nesse trabalho (MEISTER, 1998a).

Através do gráfico na figura 4, é possível notar que o interesse na EC pelas

organizações brasileiras está em ascensão. Esse grande crescimento, percebido no

final do século passado e início desse, demonstra que as organizações começam a

diferenciar o foco de investimento. Capacitar seus clientes é uma maneira de

alcançar e manter competitividade.

Também foi perguntado sobre a etapa de desenvolvimento de EC dentro da

organização. As respostas podiam ser escolhidas de 6 níveis diferentes, e só uma

Núm

ero

Acu

mul

ado



delas deveria ser suficiente para determinar a etapa real de desenvolvimento da EC

dentro da empresa.

Estágio de Desenvolvimento das Atividades da EC Núm ero %

Fase de planejamento, para início efetivo das operações em futuro próximo 3 7,3

Atividades iniciadas, em fase de estruturação e consolidação 4 9,7

Atividades em andamento, voltadas mais para a capacitação dos colaboradores atuantes nos níveis operacionais

1 2,4

Atividades em andamento, voltadas para a capacitação dos colaboradores atuantes tanto nos níveis operacionais quanto nos níveis de gerência média (nível tático)

4 9,7

Atividades em andamento, consolidadas, voltadas para a capacitação de toda a organização nos níveis operacional, tático e estratégico

13 31,7

Atividades em andamento, consolidadas, voltadas para a capacitação de toda a organização nos níveis operacional, tático e estratégico. Desenvolve também atividades que têm como público-alvo, fornecedores, clientes e comunidade externa

16 39

Tabela 3 – Estágios de Desenvolvimento das Atividades de EC nas Organizações Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.

A tabela 3 indica os níveis de desenvolvimento das atividades de Educação

Corporativa, assim como a porcentagem de empresas em cada nível. Do total das

empresas respondentes desse questionamento, mais de 70% demonstraram estágio

de desenvolvimento consolidado.

Ainda pode ser observado que 16 empresas incluem suas práticas de EC

para todos os stakeholders, incluindo a comunidade onde estão inseridas. Como

Eboli (2004) relata, um conceito de EC é desenvolver competências internas e

externas, incluindo a família, clientes, fornecedores, sócios comerciais e

comunidade.

A pesquisa indagou na seqüência sobre a responsabilidade para a formação

dos conteúdos em educação corporativa. Foi pedido para indicar o nível de

importância (3 = o mais importante; 0 = o menos importante) de uma lista de 5

alternativas possíveis. Os resultados são observados na tabela 4.



Responsabilidade pela Elaboração dos Conteúdos Médi a

Funcionários da organização 2,27

Parcerias entre instituições de ensino contratadas e funcionários da organização

2,05

Empresas de consultoria especializadas na geração de conteúdos específicos 2,02

Instituições de ensino contratadas para geração de conteúdos específicos, em diversos níveis

1,90

Empresas de consultoria especializadas em educação à distância 1,37

Outros 1 citação

Tabela 4 – Responsabilidade pela Elaboração dos Conteúdos de EC Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.

A ênfase foi dedicada aos próprios colaboradores das empresas, que

receberam o grau mais alto de importância em preparar o conteúdo da EC. Como

determinado por Eboli (2004), um dos projetos de Educação Corporativa é motivar e

estimular os talentos dos colaboradores.

Resultados semelhantes são vistos em parcerias com instituições

educacionais e colaboradores, empresas de consultoria especializadas na área, e

instituições educacionais especializadas em elaboração de conteúdo específico em

níveis diferentes.

A importância das empresas com expertise em educação à distância foi

considerada de nível médio, apesar de Meister (1999) afirmar que a EC migrou do

modelo de "salas de aulas" para aprendizado em qualquer tempo e qualquer lugar. A

autora declara ainda que até o fim de último século, a Universidade Corporativa

existiu principalmente como um campus.

No momento, a sala de aula vem perdendo importância face ao processo de

aprendizado cujo objetivo principal é identificar e disseminar o conhecimento por

toda a organização. As organizações transformam sua sala de aula corporativa em

infraestrutura de aprendizado corporativo, entrando em novos mercados globais,

criando relacionamentos mais fundos com os clientes e estimulando a organização

para um futuro melhor.



No tópico seguinte, outro assunto foi a determinação das observações nos

resultados depois da adoção da educação corporativa dentro da organização. Todas

as 41 empresas responderam a esta pergunta, atribuindo "3" para o mais importante

e "0" para o menos importante ou resultado não notado (TABELA 5).

Resultado Alcançado Média

Equipes se tornaram capacitadas para atender às demandas decorrentes da adoção de novas práticas gerenciais

2,51

Facilitou o cumprimento das metas de planejamento da empresa 2,29

Favoreceu a competitividade organizacional 2,22

Facilitou a integração do trabalho de equipe, inclusive aumentando o grau de satisfação dos funcionários

2,17

Adquiriu competências em áreas técnicas nas quais a empresa não tinha capacitação compatível com a demanda

2,12

Facilitou o estabelecimento de parcerias com entidades que oferecem formação técnica e acadêmica

2,02

Facilitou os processos de inovação (de produto, de processo, de gestão) 1,80

Melhorou a imagem institucional. Marketing organizacional 1,73

Melhorou o desempenho administrativo e comercial da instituição 1,71

Atendeu ao objetivo de cumprimento do papel social da empresa 1,61

Viabilizou a reorientação estratégica no processo produtivo 1,37

Possibilitou a utilização de capital intelectual da instituição para venda de serviços a outras empresas

1,07

Diminuiu a rotatividade / custo de recrutamento e seleção 1,02

Facilitou atividades de integração da empresa no mercado globalizado, inclusive com aumento das exportações 0,68

Tabela 5 – Resultados Alcançados após a Implantação da EC Fonte: MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO, INDÚSTRIA E COMÉRCIO. Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 20 de Nov. 2007.

De acordo com o Ministério de Desenvolvimento, é possível determinar a

interpretação desta pergunta em três categorias de resultados.

• Resultados significativamente notados – Após a adoção da EC, as equipes

tornaram-se atentas às exigências originadas da adoção das novas práticas

gerenciais; facilitou a realização das metas de planejamento; favoreceu a

competitividade organizacional; facilitou a união do trabalho em equipe,

aumentando a satisfação de seus integrantes; e a aquisição de competência

técnica, a qual a organização não tinha qualificação compatível.

• Resultados parcialmente notados – Com a EC, facilitou as parcerias com

entidades acadêmicas; facilitou os processos de inovação (produto, processo,



gerência); melhorou a imagem institucional / marketing empresarial; e

melhorou o desempenho comercial e administrativo.

• Resultados pouco notados - Alcançou o objetivo social da empresa; tornou

viável a reorientação estratégica no processo produtivo; facilitou o uso de

capital intelectual para venda de serviços a outras empresas; diminuiu a

rotatividade dos empregados e o custo de recrutamento e seleção; e facilitou

as atividades de integração no mercado globalizado, aumentando as

exportações.

Algumas organizações investem em educação corporativa e estimula seus

empregados a melhorar suas habilidades pessoais, motivando-os em direção à

produção e ao sucesso da empresa. Quanto mais preparados estiverem os

colaboradores, melhor para decisões estratégicas e para mudanças rápidas, se

necessário. Como visto nos resultados acima, a maior pontuação observada após a

adoção da EC foi atribuída à qualidade das equipes em atender às demandas

decorrentes de novas práticas de gerência.

Além do mais, de acordo com Eboli (2004) o resultado da EC é melhorar a

competitividade das empresas, não só a competência individual. A tabela 6

demonstra que as outras altas pontuações mostram a facilidade de alcançar as

metas de planejamento e o favorecimento da competitividade da organização.

As empresas no Brasil, depois de adotar a EC, encontraram resultados

positivos. Comparando o departamento T&D ou Universidade Corporativa, um tema

importante que emerge é o do aprendizado contínuo do indivíduo. É por desenvolver

a pró-atividade nos colaboradores, ajudando-os a atingir um potencial mais alto, é

que as empresas brasileiras estão alcançando suas metas estratégicas com

colaboradores motivados e prosperando no mercado global com um melhor

desempenho competitivo.

Assim, este trabalho procura elucidar alguns aspectos da educação

corporativa, que somado a outras pesquisas, disponibiliza maior número de

informações para que empresas brasileiras estejam cada vez mais envolvidas com o

tema e possam satisfazer as necessidades dos seus stakeholders com maior

eficácia, além de poderem apresentar vantagens competitivas no atual mercado de

trabalho.



2.2.2 Universidade Corporativa

A expressão "Universidade Corporativa" – UC deve ser analisada com

ressalvas. O uso do termo "corporativo" é ligado a uma corporação e serviços

educacionais não constitui seu objetivo principal. O termo "Universidade" não deve

estar entendido dentro do contexto do sistema de ensino superior, em que a

educação de estudantes e o desenvolvimento de pesquisa são projetados a várias

áreas do conhecimento. Em vez disso, "Universidade Corporativa" oferece

instruções específicas, relacionadas à área do negócio da organização

(ALPERSTEDT, 2001).

Teixeira (2001) afirma que entre os anos de 1950 a 1970, nos Estados

Unidos, as companhias formaram grupos para melhorar as competências

profissionais de seus trabalhadores. Essas infraestruturas educacionais dentro das

organizações proliferaram por todo o país e foram conhecidos como faculdades

corporativas, institutos corporativos ou universidades corporativas. A meta era que

os profissionais pudessem manter-se informados de todos os acontecimentos ou

ainda, pudessem antecipá-los.

Desta forma, Universidade Corporativa é vista como um grupo que oferece

aos seus colaboradores, clientes e fornecedores um ambiente moderno,

sistematizado e que acelera os esforços de aprendizado e desenvolvimento.

Meister (1999) afirma que, embora o termo "universidade corporativa" tem

sido usado desde que a General Electric o lançou em Crotonville em 1956, a

epidemia verdadeira de interesse na criação de um complemento Universitário, ou

Centro Corporativo, como estratégia corporativa da gerência de T&D da

organização, ocorreu no fim dos anos 80.

A UC é uma instituição que funciona como um guarda-chuva estratégico e

centralizado que vai ao encontro às totais exigências educacionais da empresa para

seus stakeholders. É um meio de espalhar a cultura da organização, desenvolvendo

e educando colaboradores, clientes e fornecedores, a fim de alcançar maior

competitividade (MEISTER, 1998a).

Eboli (2004, p.62) declara que a Universidade Corporativa é um sistema de

desenvolvimento de pessoas guiado pela gestão de competências, e ainda completa

dizendo que



Adotar um sistema de educação estratégica, nos moldes de uma universidade corporativa, é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. O impacto positivo nos resultados do negócio decorrente da adoção desses sistemas educacionais estratégicos e competitivos sem dúvida é o principal fator que tem incentivado um interesse crescente pelo tema, no mundo corporativo e na academia.

Marquez (2002) observa que a missão da Universidade Corporativa consiste

em formar e desenvolver os talentos humanos, promovendo a geração, assimilação,

difusão e aplicação da gestão do conhecimento organizacional, por meio de

aprendizado contínuo e ativo.

As Universidades Corporativas têm um maior destaque porque surgiram com

o objetivo de preencher a lacuna originada desde a graduação e fornecer um

treinamento constante e ágil para as empresas, qualificando, motivando e retendo

talentos profissionais nas organizações (MEISTER, 1999).

A UC está emergindo no século XXI como o setor que cresce mais

rapidamente na oferta de ensino superior. Empresas como a Dell, Motorola, Sun

Microsystems, Xerox e o Banco de Montreal estão transferindo os seus modelos de

sucesso nos negócios, nos serviços, na acessibilidade e na atualidade de uso em

tecnologias para as universidades corporativas, preenchendo a lacuna do

aprendizado contínuo em corporações, algo que a universidade tradicional não pode

acompanhar (MEISTER, 1998a).

Universidade Tradicional Universidade Corporativa

Desenvolver competências essenciais ao mercado de trabalho

Desenvolver competências essenciais para o sucesso da empresa

Aprendizado baseado no conceito e formação universal

Aprendizado baseado na prática do negócio

Sistema educacional formal Pessoas desenvolvem sistemas através de gestão de competência

Ensino de crenças e valores universais Ensino de crenças, valores da companhia e ambiente de negócios

Desenvolver cultura acadêmica Desenvolver cultura de negócios

Formar cidadãos competentes para produzir a instituição e o sucesso da comunidade

Formar cidadãos competentes para produzir a empresa e o sucesso dos clientes

Quadro 3. Diferenças entre Universidade Tradicional e Universidade Corporativa.

Fonte: EBOLI, M. Coletânea Universidades Corporativas: educação para as empresas do século XXI. São Paulo: Schumkler Editores, 1999.



O quadro 3 enfatiza as particularidades entre Universidade Tradicional e

Universidade Corporativa. De acordo com Eboli (2004), a UC aparece no fim do

século 20 como o maior setor de crescimento no ensino superior, atuando

principalmente no mercado de educação de adultos.

A tendência de adotar a Universidade Corporativa, como uma melhora sobre

o tradicional departamento de T&D, dentro das organizações ganhou distinção

recentemente, por causa da ênfase da competência no indivíduo e da

competitividade do mercado global.

A amplitude de público que uma Universidade Corporativa atende é um dos

muitos aspectos que ele se diferencia da Universidade Tradicional. A cadeia inteira,

não apenas os colaboradores, mas também fornecedores em um extremo e clientes

em outro, passando por todo o grupo de associados estão envolvidos na

competência do aprendizado dos negócios (FERNANDES, 2005).

Porém, a Universidade Corporativa difere da Universidade Tradicional por não

estar certificada a conceder diplomas, apesar de melhorar as competências de seus

clientes.

Walton (1999) identifica diferentes gerações de universidades corporativas,

tanto em termos de produtos como de orientação. A primeira geração representa um

pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de T&D, com

módulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A

ênfase é a aquisição de valores corporativos.

A segunda geração reflete uma orientação estratégica mais abrangente para

o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente

designados, organizacionais e acadêmicos.

A terceira geração possui elementos virtuais para o processo de aprendizado

e abrange uma grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital

intelectual.

Para Rademakers e Huizinga (2000) também há três estágios no

desenvolvimento da universidade corporativa: o operacional; o tático e o estratégico.

Esses estágios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade

corporativa. As universidades corporativas podem ainda não estar completamente

alinhada às estratégias organizacionais, isto é, ainda não tenham atingido o nível

mais elevado (estratégico), mas, podem estar num estágio intermediário



(operacional ou tático) e direcionando seus esforços para alcançar esse

alinhamento.

Estágios de Desenvolvimento da Universidade Corpora tiva

Operacional Tática Estratégia

Papel da Universidade Corporativa

Departamento de Treinamento

Intensivo

Espinha Dorsal do Conhecimento

Fábrica do Conhecimento

Objetivos Eficiência Alinhamento Vantagem

Competitiva

Relação à Estratégia Indireta e reativa Direta e Reativa

Direta e Pró – ativa

Atividade Principal

Juntando as atividades

educacionais corporativas

Desenvolvimento de programas de

educação corporativa para a estratégia

corporativa

Molde e desenvolvimento de estratégia por

meio da educação e da pesquisa

Quadro 4 – Os estágios de desenvolvimento da EC Fonte: RADEMAKERS, M & HUIZINGA, N. How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, 2000.

O estágio operacional, também considerado como a primeira fase, é quando

as atividades de treinamento corporativas, divididas entre as mais variadas áreas,

são unidas. A coordenação das atividades de treinamento objetiva aumentar a

eficiência operacional no treinamento e a impulsionar a educação, além do

agrupamento das atividades educacionais corporativas.

O estágio tático acontece quando a universidade corporativa determina as

competências essenciais do indivíduo e as competências para o cargo. O intuito

desse estágio é reproduzir e disseminar conhecimento de maneira que os objetivos

individuais e os da empresa sejam compatíveis. O seu objetivo é alinhar o

conhecimento com os diversos setores e colaboradores. É nesse estágio que ocorre

o desenvolvimento de programas específicos de EC, lembrando sempre que os

programas devem estar alinhados com a estratégia corporativa da organização.

Nesta fase a universidade corporativa funciona como a base do conhecimento

corporativo, desenvolvendo a integração social e impulsionando o conhecimento.

O estágio mais alto, e talvez o que englobe maior valor, é o estratégico.

Nessa etapa, os colaboradores envolvidos com a universidade corporativa estão

procurando, através de programas de pesquisa, gerar conhecimento estratégico e

com grau mais avançado de relevância. A universidade corporativa neste estágio



pode criar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento

corporativo e gerando conhecimento novo. É o estágio denominado “fábrica do

conhecimento”, pois promove a pesquisa para moldar e desenvolver as estratégias

da EC. Apenas neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de

universidade corporativa (RADEMAKERS e HUIZINGA, 2000).

Os autores Prince & Beaver (2001) organizaram um estudo que sintetiza as

ações da Universidade Corporativa, conforme figura abaixo.

Figura 5: O Contexto Organizacional da Universidade Corporativa Fonte: PRINCE, C. & BEAVER, G. Facilitating organizational change: the role and development of the corporate university. Strategic Change, 2001.

Argumenta-se que o termo “universidade” é mais utilizado pelas organizações

pelas suas qualidades simbólicas e até de marketing, visando o melhor



posicionamento das atividades de aprendizado dentro da organização, do que

qualquer tentativa de imitar práticas acadêmicas (PRINCE & BEAVER, 2001).

Ainda de acordo com o mesmo pensamento, Teixeira (2001) afirma que a

"Universidade" para essas empresas é basicamente uma estratégia de venda.

Apesar disso, os programas implantados pelas Universidades Corporativas são, em

amplos aspectos, semelhantes aos das instituições de ensino superior, porém não

executam atividades de pesquisas e extensão. Mas o objetivo, ainda assim, é gerar

e expandir o conhecimento.

Mesmo que empresas possam utilizar a nomenclatura “universidade

corporativa” com interesses exclusivos de propaganda e promoção empresarial,

existem ações próprias, como apoiar os objetivos da organização, a disseminação

do conhecimento, a criação de parcerias com IES, que estão diretamente ligadas às

áreas descritas na figura 5: Sistemas de Conhecimento e Processos; Redes e

Parcerias; Processos de Aprendizagem e Trabalhadores do Conhecimento (PRINCE

& BEAVER, 2001).

Essas áreas contribuem para a qualificação individual dos stakeholders e

aumentam o capital intelectual da organização, valorizando sua imagem e

promovendo maior competitividade.

2.2.3 Treinamento e Desenvolvimento (T&D)

As empresas, de um modo geral, contam com o setor de Recursos Humanos.

Esse setor, além de outras funções, sempre recebeu a incumbência de treinar e

desenvolver seus clientes internos.

Modelos presentes das áreas de Treinamento treinam as pessoas no

desenvolvimento de suas capacidades para o trabalho. É o processo de transmissão

do conhecimento que tem foco nas habilidades necessárias para o desenvolvimento

de tarefas específicas. Já o desenvolvimento é o processo educacional que visa

modificar aspectos comportamentais e nesse sentido, é mais amplo que o

treinamento (TARAPANOFF, 2004).

Todavia, as informações disponibilizadas pelos treinamentos, muitas vezes,

não são organizadas de maneira que possibilitarem acesso aos seus conteúdos

após a realização do curso. Dessa forma, se o treinamento foi incapaz de internalizar

o conhecimento, também não há um registro formal das atividades desenvolvidas



nele. Nessas situações, as informações relatadas no conteúdo do curso são de difícil

recuperação pelo aluno, que, dependendo do caso, precisa refazer o treinamento

todo para encontrar uma única informação.

Como mostram Abbad et al. (2001), os sistemas de treinamento em

ambientes organizacionais possuem algumas características que vão desde a falta

de análises sistemáticas de necessidades de treinamento e incompatibilidade com

as competências críticas organizacionais, até a ausência de alinhamento com as

estratégias organizacionais. Aliás, observam-se pouco esforço de avaliação de

aprendizagem, baixo investimento no planejamento instrucional, estratégias e

métodos em desarmonia com o perfil dos participantes, muitas vezes privilegiando

apenas alguns.

De acordo com os ensinamentos de Borges-Andrade (2000) o processo de

treinamento permite a aquisição de habilidades motoras ou intelectuais, além de

desenvolver estratégias cognitivas e atitudes, que podem elevar a competência do

indivíduo a fim de desempenhar funções distintas dentro da organização.

O treinamento recebe a função da melhoria do desempenho do colaborador

em seu cargo. Por outro lado, o desenvolvimento traz o conjunto de experiências e

oportunidades de aprendizagem que a empresa oferece, para o crescimento pessoal

do indivíduo, tornando-o capaz de assimilar o aprendizado, sem o enfoque de um

direcionamento específico (ABBAD E BORGES-ANDRADE, 2004).

Pode-se inferir, portanto, que os departamentos de treinamento e

desenvolvimento nas empresas objetivam a entregar pacotes fechados de cursos

aos colaboradores da empresa de acordo com suas demandas e necessidades, e

com foco no desenvolvimento de habilidades específicas e individuais.

Para Borges-Andrade (2000) a definição de T&D para a área de recursos

humanos é entendida como a preparação de pessoas para posições mais

complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas das que elas estão

engajadas. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento se propõem a suprir a

empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionamento.

O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) é usado para aprimoramento das

funções básicas. O T&D existe dentro de muitas organizações, mas normalmente é

dirigido a posições mais altas dentro da empresa, além de ser restrito aos

colaboradores internos (EBOLI, 2004).



Nesse sentido, o tradicional departamento de T&D focaliza o passado,

tentando resolver problemas da organização e dirigindo o aprendizado a

capacidades emergenciais.

De acordo com Meister (1999), o Departamento de T&D consiste em ter um

instrutor preocupado com o aumento das qualificações profissionais dos

colaboradores. Ainda, de acordo com a mesma autora, o T&D tem prazo de início e

fim. É periódico, ao invés do aprendizado contínuo de habilidades. A competência é

deixada de lado, pois o propósito do treinamento é a qualificação.

Os departamentos de T&D vêem ocupando a função de unidade distribuidora

de informações e habilidades dentro das organizações, apesar do baixo índice de

resultados efetivos e positivos apresentados.

Na mesma direção de pensamento, Meister (1999) analisa que os

departamentos de T&D dão ênfase, em sua essência, na atualização de

qualificações técnicas para o nível gerencial da organização. Além disso, eles

operam reativamente – os clientes apresentam pedidos de treinamento e o referido

departamento localiza ou cria cursos para atender a esses pedidos, mostrando

pouca interação em relação aos resultados.

Os departamentos de treinamento e desenvolvimento se desenvolveram em

outra realidade, muito diferente da atual. Naquela época, o mundo apresentava uma

estabilidade relativa maior e esses departamentos estavam organizados sobre os

pilares da organização taylorista, o qual exigia a simples reprodução do trabalho e

do conhecimento para que a sobrevivência da empresa estivesse assegurada.

Além do mais, as empresas eram mais verticais e as decisões eram tomadas

apenas pelos dirigentes dos níveis hierárquicos mais elevados. Esses também

direcionavam as estratégias organizacionais e norteavam a linha de atuação das

tarefas a serem executadas para todo e qualquer departamento da organização

(EBOLI, 1999). Sob esse aspecto, os departamentos de treinamento e

desenvolvimento das organizações foram formados como meros fornecedores de

cursos aos colaboradores internos. Seus programas, basicamente, tinham por meta

principal o desenvolvimento de habilidades específicas, salientando as necessidades

individuais e atuando no nível tático. Havia pouca, ou às vezes, nenhuma interação

com o nível estratégico da empresa.



Dessa forma, os resultados do departamento de treinamento e

desenvolvimento estão focados na formação individual do colaborador, através do

aumento de suas qualificações.

2.2.4 Diferenças entre T&D e UC

Pode-se atribuir ao Departamento de T&D a função de desenvolver

qualificações isoladas, enquanto que a UC trafega por caminhos mais abrangentes,

estimulando a cultura de aprendizagem contínua, onde os stakeholders passam a

fazer parte da busca por soluções inovadoras e criativas.

A UC é tratada como a unidade de EC que desempenha o processo de

aprendizado contínuo e não mais de treinamentos específicos. Não há horário de

início e término da aprendizagem, como havia nos antigos processos de

treinamento. O treinamento é focado para questões relacionadas a desempenho em

curto prazo, e orientado à determinada função do colaborador. Já as atividades em

EC são direcionadas ao aumento do conhecimento e à ampliação das habilidades

dos colaboradores com vistas ao aperfeiçoamento do capital intelectual da empresa,

oferecendo ao colaborador uma visão macro da mesma (MARRAS, 2002).

Observa-se na figura 6, que no antigo paradigma de treinamento, os alunos

dirigiam-se a um local, previamente escolhido, para receber as instruções. Havia,

assim, um prazo determinado para entrar em contato com o conhecimento.

No paradigma de aprendizagem do século XXI, o conhecimento está

disponível em toda a parte e a qualquer hora. Não há a necessidade de aguardar

para sanar as dúvidas. O ambiente é propício ao saber. Além do mais, a figura do

instrutor, antes parte essencial do treinamento, pode agora, ser substituído por

ferramentas tecnológicas avançadas, como a Internet e a Intranet, possibilitando um

acesso maior e ilimitado aos interessados.

A figura 6 mostra as diferenças entre o antigo paradigma de treinamento e os

novos paradigmas de aprendizagem do século XXI. Também apresenta as

características do Departamento de Treinamento e da Educação Corporativa.

A figura proposta por Meister (1999) informa que a universidade corporativa

não tem suas fronteiras limitadas à estrutura organizacional. As relações da

organização com parceiros, clientes e fornecedores influenciam seu processo de

gestão e evolução.



ANTIGO PARADIGMA DE TREINAMENTO

PARADIGMA DE APRENDIZAGEM DO

SÉCULO XXI

Prédio LOCAL

Aprendizagem disponível sempre que solicitada, em

qualquer lugar e em qualquer hora

Atualizar qualificações técnicas

CONTEÚDO Desenvolver competências

básicas do ambiente de negócios

Aprender ouvindo METODOLOGIA Aprender agindo

Funcionários internos PÚBLICO ALVO Equipes de funcionários, clientes e fornecedores de

produtos

Professores/consultores de universidades externas

CORPO DOCENTE

Gerentes seniores internos e um consórcio de

professores universitários e consultores

Evento único FREQUÊNCIA Processo contínuo de aprendizagem

Desenvolver o estoque de qualificações do indivíduo

META

Solucionar problemas empresariais reais e

melhorar o desempenho no trabalho

DEPARTAMENTO DE TREINAMENTO

UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Reativo FOCO Pró-ativo Fragmentada & Descentralizada

ORGANIZAÇÃO Coesa & Centralizada

Tático ALCANCE Estratégico

Pouco/nenhum ENDOSSO/

RESPONSABILIDADE

Administração e Funcionários

Instrutor APRESENTAÇÃO Experiência com várias tecnologias

Diretor de treinamento RESPONSÁVEL Gerentes de unidades de negócios

Público alvo amplo/profundidade

limitada AUDIÊNCIA Currículo personalizado por

famílias de cargos

Inscrições abertas INSCRIÇÕES Aprendizagem no momento certo

Aumento das qualificações profissionais

RESULTADO Aumento no desempenho no trabalho

Opera como função administrativa

OPERAÇÃO Opera como unidade de negócios (centro de lucros)

“Vá para o treinamento” IMAGEM Universidade como metáfora de aprendizado

Ditado pelo departamento de treinamento

MARKETING Venda sob consulta

Figura 6: Mudança de paradigma de treinamento para educação corporativa. Fonte: MEISTER, J. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São Paulo: Makron Books, 1999.



Pode-se, ainda, inferir da figura 6 que os resultados do departamento de

treinamento estão focados na formação individual do colaborador, através do

aumento de suas qualificações profissionais; enquanto que na educação corporativa

os resultados abrangem uma amplitude maior da empresa. O determinante é o

conjunto, o aumento no desempenho no trabalho como um todo.

Alguns dos aspectos fundamentais para que uma organização implante a EC

são: o envolvimento da diretoria como um todo; a integração às metas estratégicas

da empresa; o desenvolvimento de sistemas de aprendizagem totalmente

fundamentados na missão, nos valores e na cultura organizacionais; a disseminação

da importância da EC por todos os setores da organização; a consideração da EC

como uma ferramenta eficaz para criação e administração do capital intelectual da

empresa; a implementação de novas tecnologias (COSTA, 2001).

Os objetivos da EC quanto à abrangência, divide-se em dois aspectos: o

técnico e o comportamental. Em relação ao aspecto técnico, sugere-se que

programa de EC seja submetido ao setor específico em que será aplicado,

especialmente no que se refere ao conteúdo. Em relação ao aspecto

comportamental, sugere-se que a EC atenda a uma expectativa de atitudes e

comportamentos com vistas à padronização e a manutenção da cultura

organizacional (MARRAS, 2002).

Com relação aos métodos e formas de disseminação, as organizações fazem

uso cada vez mais, de tecnologias e avanços nas formas de aprendizagem, como a

Educação a Distancia, redes internas de TV, aulas em vídeos e E-learning.

Destarte, a realização de ações de treinamento de forma reativa difere de

uma estratégia de educação corporativa (forma proativa), em termos de resultados

para a organização. Através da Educação Corporativa, alinhada ao core business, a

organização tem condições de antever o papel e a forma de atuação da educação.

Então, é possível programar os processos e iniciativas educacionais de forma

adequada impulsionando as competências das equipes e da própria organização.

2.3 REQUISITOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA EC

O interesse de uma organização em implementar uma unidade de EC está,

entre outros fatores, baseado no desenvolvimento das competências



organizacionais e individuais, organizando os esforços para uma aprendizagem

constante.

Meister (1999) aponta dez requisitos necessários para a implementação da

EC nas organizações, partindo da decisão dos dirigentes, e mantendo a

aprendizagem alinhada às estratégias empresariais.

2.3.1 Formação de um sistema de controle

Normalmente a adoção da EC nas organizações parte dos dirigentes de uma

organização. Entretanto, exige-se um acordo com os demais gestores, criando um

sistema de controle, principalmente nos estágios iniciais. Esse acordo garantirá que

não apenas o mentor do projeto, mas um número maior de gerentes participe e

desenvolva uma visão compartilhada do projeto. Esse sistema de controle deverá

alinhar as principais estratégias empresariais ao projeto para ser ideal,

desenvolvendo soluções para a aprendizagem contínua.

2.3.2 Criação de uma visão

A visão de uma unidade de EC de sucesso deve ser capaz de causar boa

impressão em todos os interessados da empresa. Ela precisa atender alguns

quesitos, como a inspiração, a confiabilidade e a concisão. Inicialmente, a visão fica

associada ao responsável pelo processo de implantação. No entanto, com o

desenvolvimento das atividades em EC, novas contribuições são sugeridas pelos

demais envolvidos e tendem a superar em qualidade a imagem anterior. A visão

ideal surgirá após a combinação de pensamentos e do esforço conjunto.

2.3.3 Recomendação do alcance e da estratégia de ob tenção de recursos

O planejamento inicial deverá ser capaz de definir o alcance das operações, o

público-alvo e a gama de programas que serão oferecidos. É imperativo lembrar que

a estratégia da empresa precisa contemplar toda a cadeia de valor, passando pelos

clientes internos, externos, fornecedores e comunidade. Um pouco mais de 2 por

cento da folha de pagamento é gasto com treinamentos pelas organizações. Dessa

forma, as organizações observam outro motivo para “abraçar” todos os stakeholders

- apresentar uma nova fonte de renda à unidade de EC. Ao longo do tempo, essas

unidades sofreram com a exigência da auto-sustentação financeira, e passaram a



explorar seus recursos de licenciamento dos programas avançados de treinamento

para ampliar o orçamento da EC.

2.3.4 Criação de organização

O termo organização tem o sentido de estruturação e refere-se ao critério de

decisão da centralização ou descentralização dos processos em EC. Há menor

exigência de centralização quanto maior for a eficiência da função, atentando para

que não haja a perda da relação aprendizagem e metas organizacionais.

Habitualmente centralizam-se funções estratégicas da educação enquanto que as

funções operacionais tendem a ser descentralizadas.

2.3.5 Identificação de interessados

A amplitude do público-alvo que a EC atinge é superior ao do departamento

de T&D, pois atinge todos os stakeholders. De acordo com suas estratégias, as

organizações definem as partes interessadas e focam na identificação das suas

necessidades, desenvolvendo aquelas que estão mais alinhadas às suas metas, e

que trarão maior projeção.

2.3.6 Criação de produtos e serviços

Uma vez determinada as competências essências da organização, cria-se um

modelo de soluções de aprendizagem. Vale lembrar que o simples fato de juntar um

grupo de pessoas em um mesmo ambiente e propor modelos de cursos tradicionais,

nem sempre garante o sucesso da aprendizagem. Deve se levar em consideração

quais serão as qualificações fundamentais para o sucesso futuro e como a aquisição

dos ensinamentos será mais proveitosa, utilizando os melhores métodos, diferentes

ambientes e novas tecnologias.

2.3.7 Seleção de parcerias

Após a definição do modelo de aprendizagem, selecionam-se os parceiros de

aprendizagem, que podem ser empresas de consultorias, instituições de ensino ou

fornecedores de treinamento. Encontrar parcerias adequadas é um desafio para as

organizações, visto que o objetivo é a integração das suas metas, com as metas do

aprendiz e da própria instituição parceira.



2.3.8 Escolha de uma estratégia de tecnologia

Com o modelo de aprendizagem escolhido, as organizações selecionam a

tecnologia, ou tecnologias que serão utilizadas no processo de aquisição de novos

conhecimentos. Com a profusão de tecnologias disponíveis para o ensinamento

sugere-se o uso de uma combinação entre elas, para melhor disseminar os

conceitos e práticas da aprendizagem por toda a empresa.

2.3.9 Criação de um sistema de avaliação

É comum a utilização de quantificadores como números de horas por

funcionário em treinamento, percentagem de recursos gastos, valores do custo de

treinamento por departamento e por aluno, etc. Embora o conhecimento desses

dados seja uma prática importante, o que se consegue aferir, no entanto, restringe-

se ao investimento em treinamento, não exatamente o que dele resultou. A

avaliação nos quatro níveis, ou seja, reação, aprendizagem, comportamento do

cargo e retorno do investimento, é sugerida para as organizações.

2.3.10 Comunicação

Um sistema de comunicação bem sucedido requer a participação e o

envolvimento de diversos agentes. Recomenda-se que a comunicação clara e ágil

deva partir dos dirigentes, com variados veículos de propagação, objetivando a

divulgação dos resultados da EC para todos os envolvidos – fornecedores,

parceiros, clientes, acionistas.

Existem outros quesitos importantes para a construção de uma unidade em

EC de acordo com Meister (1999) e corroborada por Eboli (1999):

• a oferta de oportunidades de aprendizagem que darão suporte às questões

empresariais;

• a consideração do modelo da unidade em EC como um processo e não um

espaço físico destinado à aprendizagem;

• a elaboração de um currículo básico em torno dos três “Cs” - Cidadania

Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;

• o treinamento da cadeia de valor;

• o desenvolvimento de diferentes formas de aprendizagem;



• o encorajamento do envolvimento dos líderes com o aprendizado, inclusive

como facilitadores;

• a transição do modelo de financiamento corporativo para a fonte de recursos

próprios;

• o reconhecimento do desenvolvimento de programas de aprendizagem como

um foco global, observando as melhores práticas;

• a criação de um sistema de avaliação dos resultados obtidos, assim como dos

investimentos alocados;

• e a utilização da unidade de EC como forma de obter vantagem competitiva.

Observa-se, todavia, que cada organização tem sua estrutura, cultura, modelo

de gestão e características específicas que devem ser levadas em consideração

quando da adoção da EC.

2.4 ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DA EC

Os processos adotados em uma organização requerem estudos para um

melhor desempenho desde sua implantação até o alcance dos objetivos esperados.

Com o propósito de atingir esses objetivos, Bohlander, Snell e Sherman (2003)

sugerem as 4 etapas para a implantação da EC em uma organização: avaliação das

necessidades; projeto; implantação e avaliação. (FIGURA 7)

Figura 7 – As etapas do processo de implantação da EC em uma organização. Fonte: Elaborado a partir de BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

ETAPAS DA

IMPLANTAÇÃO

DA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA

AVALIAÇÃO

DAS

NECESSIDADES

PROJETO

IMPLANTAÇÃO

AVALIAÇÃO



Essas etapas estão apresentadas abaixo, e inicia-se com um referencial do

estado atual da empresa, analisando suas oportunidades de melhoria e avança até a

etapa de avaliação, quando é verificada a eficácia da implantação como um todo.

2.4.1 Avaliação das Necessidades

A primeira etapa, segundo os autores Bohlander, Snell e Sherman (2003) é a

avaliação das necessidades. Esta compreende a análise da situação atual da

empresa e as metas que pretende atingir. Verifica-se, então, a lacuna existente entre

o encontrado e o esperado.

Há necessidade de verificação, pelos gestores das unidades de EC, dos tipos

de treinamento adequados, dos setores com “gaps” a serem preenchidos em termos

de competências, a quem direcioná-los e aos métodos que proporcionarão o melhor

aproveitamento. Se os colaboradores não atingem os objetivos de produtividade,

isso pode ser um sinal de necessidade de treinamento. Da mesma forma, se as

empresas recebem número excessivo de queixas do cliente, isso também pode

sugerir que o treinamento oferecido é inadequado. Para ter certeza de que o

treinamento é oportuno e focalizado nas prioridades, os gestores devem fazer a

avaliação sistemática das necessidades, utilizando os três tipos de análises: análise

da empresa, análise de tarefas e análise de pessoas (BOHLANDER, SNELL,

SHERMAN, 2003)

Na análise da empresa, é o exame do local de trabalho e das estratégias da

empresa, além dos recursos disponíveis para que se possa determinar o momento

exato para o início do treinamento.

Essa análise se deve ao fato de que o conhecimento do local é de

fundamental importância. Pode se encontrar um ambiente confuso devido ao fato de

fusão ou aquisição de empresas, exigindo novos comportamentos,

responsabilidades e atitudes por parte de todos os colaboradores.

Ou ainda, mudanças no quadro de líderes, globalização, reengenharia,

instauração de processos de gestão como qualidade total e de informação,

downsizing6, reestruturação organizacional, influenciam os modos e a cultura da

6 Downsizing é o enxugamento organizacional reduzindo suposta burocracia e conseqüentemente custos administrativos.



organização como um todo, além dos tipos de habilidades e competências para as

novas funções.

O segundo passo na avaliação das necessidades de treinamento, ainda de

acordo com mesmos autores, é a análise da tarefa, que é a adoção do procedimento

que determinará o conteúdo do programa a ser utilizado. Envolve a revisão do papel

de cada cargo e as competências necessárias para desempenhá-lo. A análise de

tarefa pode ser bem mais específica e minuciosa, comparada com a análise de

cargos, mas tem a importante função de escolher o conteúdo preciso para o

programa de treinamento.

Primeiramente faz-se uma lista de todas as tarefas ou deveres incluídos no

cargo. Então, elabora-se uma lista das etapas executadas pelo funcionário para

completar cada tarefa. Quando o cargo e o tipo de desempenho exigido juntamente

com as habilidades e os conhecimentos necessários para o desempenho são

entendidos, pode ser definido o melhor método para o treinamento.

Fundamental como as análises de empresa e de tarefa, é a análise da

pessoa. Esta análise indica quais colaboradores necessitam de treinamento e, não

menos importante, quais deles não exigem. Portanto, a análise da pessoa se faz

necessária por motivos claros como: o conhecimento para evitar enganos ao enviar

funcionários que não precisam de treinamento, enfatizando as reais necessidades

dos colaboradores, além de manter os funcionários que não necessitam desse

treinamento em seus postos de trabalho (maior lucratividade e desempenho); o

conhecimento por parte dos gestores para determinar as áreas em que os

colaboradores mostram maiores deficiências, acertando assim o futuro treinamento e

enfoques que os programas possam salientar.

Marras (2002) relata que nessa fase são verificadas as carências cognitivas e

inexperiências relativas ao trabalho, existentes entre o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes do indivíduo, e as necessidades de competência para o cargo.

Através de um mapeamento de competências poderá ser analisado o “gap”

existente. Esta etapa pode detectar as dificuldades ou “carências” em dois sentidos:

o reativo e o prospectivo. Aquele representa as situações em que a necessidade já

está presente, os problemas reais; e este, os problemas com vistas às metas e

objetivos futuros, a prospecção de problemas.



Depois de proceder com as análises da empresa, da tarefa e da pessoa, os

gestores poderão visualizar um panorama mais completo das necessidades de

treinamento.

2.4.2 Projeto

A segunda etapa, o projeto, engloba a análise e a coordenação das ações

primordiais a serem implantadas em fases de aprendizagem, conforme o

planejamento estabelecido anteriormente.

Vale salientar, conforme Davenport e Pruzak (1998) que os projetos são

práticas em evolução. Até os projetos mais elaborados e maduros são trabalhos

inacabados e estão em processo de melhorias constantes.

Conforme destacam Bohlander, Snell e Sherman (2003), este projeto deve

enfatizar 4 aspectos: objetivos instrucionais; motivação do colaborador; princípios de

aprendizagem e características dos instrutores.

Baseando-se nas informações anteriores (panorama geral das avaliações das

necessidades), os gestores podem prever os resultados esperados do treinamento

por meio de objetivos instrucionais escritos, que é a descrição das habilidades, dos

conhecimentos e das atitudes a serem adquiridas e/ou mudadas. Antes da

preparação para as instruções, ou mesmo da seleção dos procedimentos

instrucionais, o material ou o assunto, é importante ser capaz de estabelecer com

clareza exatamente quais são os resultados que se pretende obter. Através da

clareza na formulação desses objetivos instrucionais é que os gestores poderão ter

estratégias definidas e melhor condição nas tomadas de decisão sobre métodos e

materiais mais confiáveis e customizados para o sucesso do treinamento.

A motivação do colaborador é outro ponto importante para o desempenho

satisfatório de sua participação nos treinamentos. Pessoas conscientes, com

determinação e autodisciplinadas (aquelas que atingiram um grau de maturidade

para o aprendizado mais elevado) têm uma probabilidade de notar o esforço que

empregam nos treinamentos e o desempenho no trabalho com maior facilidade. É

imperativo que o aprendiz reconheça a necessidade de novos conhecimentos, para

que o seu desempenho não fique prejudicado por imposições e ordens de seus

superiores hierárquicos na organização.



Há algumas estratégias, com ensinam Colquitt e Simmering (1998), para o

auxílio da elaboração adequado do projeto e são: fazer uso de reforço positivo;

eliminar ameaças e punições; ser flexível; instruir os participantes a estabelecer

metas pessoais; planejar com instruções interessantes e não cansativas ou

repetitivas, e remover obstáculos (principalmente os psicológicos) ao aprendizado.

Objetivos de treinamento diretamente alinhados com as necessidades

individuais dos treinandos aumentarão sua motivação para a obtenção de sucesso

nos programas de treinamento.

A partir desse ponto, com o levantamento das necessidades, com os objetivos

instrucionais, com o projeto que vise à motivação, a ênfase na empresa é transferida

para o funcionário. Os princípios de aprendizagem, ou as características de

programas de EC, levam ao melhor entendimento e assimilação de conhecimento

por parte dos colaboradores, contribuindo para o sucesso de um programa.

Como afirma Ford et al. (1998), há diferentes princípios de aprendizagem que

devem ser observados para que o programa atinja o êxito desejado:

Estabelecimento de Metas, Significado da Apresentação, Modelagem, Diferenças

Individuais, Prática Ativa e Repetição, Aprendizado do Todo versus a Parte, Período

de Aprendizagem e Feedback7 . Na seqüência, segue os ensinamentos dos mesmos

autores sobre cada um desses princípios.

Estabelecer Metas foca e motiva o comportamento positivo ao aprendizado.

Pode ser usado como roteiro do programa, com seus objetivos e aspectos que

deverão ser estudados, porém com conseqüências que resultem no aumento do

nível de interesse, de entendimento e de esforço em relação ao treinamento. As

metas podem ser estabelecidas por parte dos tutores, que determinam esse roteiro,

ou por parte dos treinandos, que serão incentivados a estabelecer metas próprias.

O Significado da Apresentação é uma tentativa de aproximar ao máximo a

maneira dos ensinamentos com as reais necessidades do aprendiz. Os

colaboradores de uma empresa estarão mais capacitados para adquirir e internalizar

informações e conhecimentos se puder associá-los as práticas com que já estejam

familiarizados.

7 Feedback ou retro-alimentação é a análise dos resultados para a verificação da eficiência do ensinamento.



A Modelagem demonstra o comportamento ou o método desejado a ser

aprendido. Da mesma forma que os exemplos auxiliam e amplificam o significado do

material, a modelagem aumenta a importância do treinamento comportamental. A

observação do comportamento dos outros é fonte de aprendizado, e a

exemplificação desses comportamentos ajudam na sua assimilação. Por vezes, a

modelagem do comportamento errado pode mostrar aos aprendizes o que não deve

ser feito, e assim, esclarecer o procedimento adequado ou apropriado.

Pessoas aprendem de maneiras, formas e níveis diferenciados. Há indivíduos

que aprendem com métodos visuais, outros com métodos auditivos, outros na

combinação desses dois e ainda há alguns que precisam trabalhar outras técnicas,

como exercícios de fixação mais específicos para que a informação se internalize.

As Diferenças Individuais devem ser consideradas ao adotar um programa de

treinamento.

A Prática Ativa e a Repetição possibilitam que os comportamentos fiquem

automatizados, pois as atividades que realizamos constantemente tornam-se parte

de nosso repertório de habilidades. É de fundamental importância que os

colaboradores tenham oportunidades de praticar seus novos conhecimentos em

situações reais de trabalho. Ao praticar e repetir ludicamente seus ensinamentos, os

colaboradores podem esquecer-se dos comportamentos distintivos e concentrar-se

nas peculiaridades de como são usados esses ensinamentos.

O Aprendizado do Todo versus a Parte possibilita dividir as tarefas em fases.

Determinar a maneira mais efetiva de completar cada fase fornece uma

fundamentação, uma base para efetuar as instruções de forma mais específica.

Caso a tarefa possa ser fracionada em partes com sucesso, então provavelmente

ela deverá ser dividida para facilitar o aprendizado. Por outro lado, caso contrário, a

tarefa deverá ser ensinada como uma unidade.

O Período de Aprendizagem é outro fator que determina a efetividade do

treinamento. É a quantidade de tempo adequada que será dedicada para cada tipo

de treinamento e que resultará em um aprendizado mais rápido e eficaz. A

velocidade do aprendizado, como a verificação do espaçamento do treinamento

também poderá trazer maiores benefícios, como a durabilidade do aprendizado, a

capacidade de retenção por maiores períodos de tempo.



O Feedback serve para a verificação e conhecimento dos resultados dos

ensinamentos, o que ajuda os colaboradores a focalizar os acertos e os erros. Serve

como uma ferramenta, na qual é possível ajustar os objetivos e práticas do

treinamento.

Além desses princípios de aprendizagem, outro fator que pode modificar o

resultado do treinamento é a Característica dos Tutores. A liderança correta exerce

uma eficaz força para o aprendizado. Existem algumas características do tutor, que

tornam o ensinamento mais aproveitável e assim, são desejáveis de se encontrar

nos responsáveis por esses ensinamentos. São eles: o Conhecimento do Assunto, a

Adaptabilidade, a Sinceridade, o Senso de Humor, o Interesse, a Clareza, a

Assistência Individual, e o Entusiasmo.

Com efeito, como ensina Meister (1999), as organizações devem selecionar

os melhores líderes (colaboradores internos) para que esses sejam os

multiplicadores do conhecimento dentro da empresa. A EC valoriza a utilização e

aperfeiçoamento de seus próprios colaboradores, para que esses sejam os futuros

tutores de novas turmas.

Então, é fundamental escolher os tutores, dentre os que demonstrem aquelas

características favoráveis ao aprendizado, pois provavelmente os treinamentos terão

um maior sucesso.

2.4.3 Implantação

Segundo Bohlander, Snell e Sherman, (2003), a fase seguinte é a implantação,

que trata da escolha dos métodos de aprendizagem, analisando a aplicabilidade e

adequação com as competências exigidas para o negócio.

Sem eliminar ou descartar a importância da avaliação das necessidades, dos

objetivos instrucionais, dos princípios de aprendizagem, etc., as escolhas a respeito

dos métodos de treinamento representam um ícone fundamental na implementação

de um programa de treinamento.

O que se deve levar em consideração, de acordo com esses autores, é que a

escolha entre os diversos métodos de treinamento determina a eficiência com que

as competências, habilidades e atitudes sejam adquiridas e utilizadas no local de

trabalho. Há diferentes formas de apresentação e métodos, como palestras, aulas

expositivas, instruções programadas, treinamento no local de trabalho, simulação,



treinamento baseado em computador, entre outros. Alguns desses métodos de

disseminação do conhecimento estão demonstrados abaixo:

O treinamento no local de trabalho é o método no qual colaboradores recebem

ensinamentos através de experiência prática com instruções de seu supervisor ou

outro tutor. Comumente, usa-se chamar essa prática de “coaching”, que como afirma

Hillesheim (2006) é o processo de treinamento específico com um colaborador mais

experiente na empresa, com benefícios para o indivíduo e para a própria

organização.

O treinamento profissionalizante é o sistema de treinamento em que um

colaborador, principalmente aquele que esteja iniciando suas atividades na

organização, com funções determinadas e qualificadas, recebe instruções e

experiências, tanto técnicas dentro da área de trabalho, como comportamentais e

emocionais fora dele, envolvendo aspectos práticos e teóricos. Costuma chamar

essa prática de “mentoring” que conforme nos ensina Salgues (2004) é processo de

treinamento com um colaborador com maior experiência, porém trata de temas mais

amplos, como desenvolvimento pessoal e da carreira, qualidade de vida ou pressões

emocionais.

O treinamento cooperativo é o programa de treinamento que combina a

experiência prática no trabalho com aulas de educação formal.

Como mencionado por Eboli (2004), a prática junto com a teoria e com o

surgimento de ambientes empresariais caracterizados por mudanças constantes e

por aperfeiçoamentos cada vez mais urgentes, faz com que as organizações

precisam encontrar meios de desenvolver seus colaboradores de modo mais ágil,

garantindo a sobrevivência da empresa.

A autora ainda afirma

Exige-se cada vez mais das pessoas, em todos os níveis hierárquicos, uma postura voltada ao autodesenvolvimento e à aprendizagem contínua. Para criar esse novo perfil as empresas precisarão implantar sistemas educacionais que privilegiem o desenvolvimento de atitudes, posturas e habilidades, e não apenas aquisição de conhecimento técnico e instrumental (p.37).

Meister (1999) diz da importância de migrar do modelo “sala de aula” para

outras formas de aprendizagem, em qualquer lugar ou tempo.



Um outro programa é o de estágio que normalmente é promovido através de

parcerias com faculdades, universidades e outras organizações que oferecem aos

estudantes a oportunidade de ganhar experiência na vida real enquanto permite a

eles descobrir como se sairão em organizações de trabalho.

A Instrução Assistida por Computador é o sistema que oferece material

instrucional diretamente por meio de um terminal de computador em um formato

interativo. Também chamada de e-learning, ou seja, aprendizado através de meio

eletrônico, é uma inovação aos meios presenciais, que tinha um tutor responsável

pelo direcionamento das decisões, tarefas e ordem das aulas, conduzindo o

aprendizado através da interação com os aprendizes.

Já o e-learning propicia uma autonomia maior por parte do aluno, e conforme

diz Schank (2002), os colaboradores além de ter informações atualizadas com esse

meio eletrônico de aprendizagem, também concentra o poder de decisão na busca

pelo conhecimento, podendo continuar em uma seqüência lógica ou mudar de

direção.

E ainda, há a Instrução Gerenciada por Computador, que é usada

conjuntamente com o e-learning. Essa Instrução usa um meio eletrônico para criar e

nivelar os testes que serão respondidos pelos colaboradores a fim de determinar o

nível de proficiência.

Essas formas de ensino através de meios eletrônicos apresentam algumas

vantagens, como Rosenberg (2002) diz das organizações que usam a tecnologia do

e-learning e assim, conseguem reduzir custos, aumentar a oferta de ensino

personalizado, apresentar um conteúdo mais confiável, permite que o aprendizado

ocorra durante as 24 horas do dia, permite o melhor uso do tempo, cria

comunidades, e oferece serviços com valores cada vez maiores.

2.4.4 Avaliação

Por fim, a avaliação encerra as etapas de implantação. É nessa fase que se

verifica a importância do projeto, observando, inclusive, se o retorno do investimento

foi favorável para a organização. É também nessa fase que as decisões podem ser

tomadas, dependendo dos resultados obtidos.



A Educação Corporativa desenvolve as habilidades de seus colaboradores,

promove a retenção dos mesmos e de seus conhecimentos. Um dos mais

importantes objetivos da EC é padronizar e desenvolver a cultura de aprendizado

contínuo, aliada às estratégias empresariais (MEISTER, 1999).

A autora relata também que o processo de avaliação é um desafio. Os antigos

gestores de pessoas, os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos das

empresas, verificavam o quão bem sucedido foi o programa de Treinamento e

Desenvolvimento através de medições de horas despendidas para esses

treinamentos e horas de treinamentos concluídas pelos colaboradores em um

determinado período de tempo. Os responsáveis por esse departamento nos dias de

hoje, os chamados diretores corporativos, atentam para a criação de experiências de

aquisição do conhecimento, voltadas para as estratégias e necessidades das

organizações.

Essa última fase da implantação, a avaliação, é de vital importância, e o diretor

corporativo desempenhará a papel de auditor, aferindo medições no intuito de

checar se as metas e objetivos pretendidos pela empresa com a implantação da

Educação Corporativa foram alcançados, bem como a performance dos

colaboradores. Para isso, existem na literatura algumas propostas para a tal

avaliação.

2.4.4.1 Propostas de Avaliação da Educação Corporat iva

Uma preocupação constante nas organizações é a de produzir mais, com

menor custo; ou encontrar maneiras de obter maior lucratividade, seja reduzindo

gastos, seja aumentando o faturamento. A Educação Corporativa surge, como visto

anteriormente através de seus conceitos, como uma possibilidade de aperfeiçoar o

capital intelectual da organização e a aumentar a competitividade da empresa.

Mas a implantação de unidades de EC requer investimentos, e assim, vai de

encontro com uma das preocupações das organizações nos dias de hoje: cortar

gastos. Então resta a dúvida sobre a real importância da EC e que resultados à

empresa essa implantação trará.

O modelo de Kirkpatrick apresenta 4 níveis. Primeiramente, menciona a

“Reação” dos colaboradores frente ao treinamento. A opinião é simplesmente



colhida e assim o grau de satisfação é verificado. Depois, o nível do “Aprendizado”,

que se concentra nos conhecimentos, nas habilidades e nas atitudes adquiridos

após o treinamento. Então, passa-se ao nível do “Comportamento”, no qual é

observado a mudança comportamental dos indivíduos com relação ao aprendizado.

E finalmente, os “Resultados”, que tem a função de checar medidores como a

produção, custos, qualidade, etc.

Figura 8 – O níveis de Avaliação de Treinamentos

Fonte: Elaborado a partir de KIRKPATRICK, D. L. Evaluating Training Programs: The Four Levels, 3rd Ed., Barrette-Koehler Publishers, Inc. San Francisco, CA, 1998

De acordo com Oliveira (2006) os quatro níveis do Modelo de Kirkpatrick

apresentam características específicas:

• Reação - Este nível procura obter informações sobre a apreciação do

colaborador sobre o programa e caso tenha gostado verifica-se a intenção de

usar o aprendizado empiricamente. Para Kirkpatrick (1998) esse nível inicial é

fundamental para o sucesso do programa, pois o colaborador que reagir

negativamente ao curso, provavelmente não estará motivado a aprender.

• Aprendizado – Melhoria das habilidades após a realização do curso e

Reação

Compor

Aprendizado

Resultados



aumento do conhecimento reflete favoravelmente o intuito dessa etapa, além

da verificação das mudanças de atitudes.

• Comportamento – Esse nível verifica se houve mudanças na prática de

atuação dos colaboradores e se o que foi aprendido está sendo aplicado.

Alguns itens são colocados pelo autor quanto a esse nível, tais como o desejo

de mudar sabendo o que precisa ser alterado e de qual maneira;

desempenhar suas funções em um clima favorável a mudança e ainda ser

reconhecido pelas mudanças realizadas, como premiação, valorização, etc.

• Resultados - Neste nível os resultados são medidos para assegurar que os

objetivos da EC foram alcançados. Esses resultados expressos através de

redução de retrabalho e número de acidentes, ganho de tempo para a

execução das mesmas tarefas, aumento da qualidade no trabalho, retenção

de talentos e diminuição da rotatividade de pessoal, podem ser facilmente

observados, além de ativos intangíveis como o aumento da satisfação dos

colaboradores.

Para a avaliação desses níveis, Kirkpatrick (2005) sugere algumas diretrizes:

Reação - Determinar o que se quer encontrar; Esboçar uma forma para

quantificar as reações; Encorajar comentários escritos; Desenvolver padrões

aceitáveis; Medir reações futuras frente aos padrões estabelecidos;

Aprendizado – Medir o conhecimento, habilidade e atitude antes e depois;

Usar um teste escrito para conhecimento e atitude e um teste de desempenho para

a habilidade; Obter 100% de respostas daqueles que foram submetidos à EC;

Comportamento – Medir o antes e depois em bases práticas; Permitir de 3 a 6

meses para que as mudanças comportamentais ocorram; Considerar CUSTO X

BENEFÍCIO;

Resultados - Medir o antes e depois; Permitir de 6 meses a 1 ano para que os

resultados efetivos ocorram; Considerar o retorno sobre o investimento; Considerar

“evidências” se não houver “provas” suficientes.

Alguns modelos de avaliação de treinamentos, aprimorados para avaliar a EC

estão sendo usados atualmente. Dentre eles, o modelo que Phillips (2001) trata da

avaliação sob o prisma do Retorno sobre o Investimento em Educação Corporativa -

RIEC. O autor do modelo utilizou, inicialmente, o padrão de Kirkpatrick de 4 níveis. A



partir de então, Phillips (2005) organizou seu modelo de avaliação da Educação

Corporativa acrescentando um próximo item: Retorno sobre o Investimento, ou em

inglês, Return Over the Investment - ROI.

Esse último nível, acrescentado para a adequação de treinamento para

Educação Corporativa por Phillips, e posteriormente reconhecido e melhorado pelo

próprio Kirkpatrick (2005) reconhece que os resultados financeiros são um dos

objetivos dos programas de EC. As organizações de hoje sentem maior pressão

para provar se os custos da implantação da EC realmente valem o investimento

(KIRKPATRICK, 2005).

Figura 9 – Modelo de Philips para o Retorno sobre o Investimento Fonte: Elaborado a partir de PHILLIPS, J. J. ROI at Work. American Society for Training and

Development. Alexandria, VA, 2005.

Esses resultados incluem aumento de produção, redução de custo, aumento

de vendas, aumento do lucro, etc. É neste instante que se verifica a relação custo x

benefício, checando se os resultados da EC foram menores ou maiores que o capital

investido (OLIVEIRA, 2006).

Na figura abaixo os elementos da metodologia ROI estão representados.

REAÇÃO

APRENDIZADO

COMPORTAMENTO

RESULTADOS

ROI



Figura 10 – Elementos da Metodologia ROI Fonte: A partir de PHILLIPS, J. J. ROI at Work. American Society for Training and Development. Alexandria, VA, 2005.

Esse retorno sobre o investimento, ou Retorno sobre o Investimento em

Educação Corporativa - RIEC, contém alguns elementos, de acordo com Oliveira

(2006), observados na figura acima.

A Avaliação é o primeiro elemento e consiste na caracterização de como os

dados devem ser coletados. É sugerido que seja usado o modelo em quatro níveis

de avaliação de Kirkpatrick, descrito anteriormente, e acrescido do quinto nível –

Modelo de ROI, sugerido por Philips (2005).

Em seguida, o Processo, que apresenta a maneira pela qual os dados devem

ser obtidos, processados, analisados e relatados. O modelo processual consiste na

escolha das técnicas e procedimentos adequados a cada momento e especificidade.

Então, o próximo passo é a Padronização, a qual desenvolve padrões que

servem como bases para que os resultados dos estudos sejam consistentes e

confiáveis. Os padrões permitem que os procedimentos possam ser duplicados e

replicados, com os mesmos resultados e são essenciais para a credibilidade do

processo de avaliação.

Feito isso, segue para a Implementação, que analisa vários aspectos a serem

considerados tais como as habilidades, a comunicação, as responsabilidades, e as

estratégias.

Por último, a Aplicação que descreve a implementação do processo dentro da

organização, o valor adicionado a atividades, produtos e serviços desenvolvidos

pelos empregados, e o impacto que a avaliação de um programa específico tem

sobre a organização.

O RIEC procura, de um modo geral, descobrir se o valor e tempo investido na

EC trouxeram benefícios para a organização, como a melhoria no conhecimento e

melhores práticas de disseminação desse conhecimento.

Avaliação

Processo

Padronização

Implementação

Aplicação

Capítulo 3 Procedimentos Metodológicos 72


3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Nessa seção são fornecidos os fundamentos metodológicos para o

embasamento deste trabalho. São apresentadas a classificação da pesquisa,

população, amostra, bem como os procedimentos de coleta e análise e tratamento

dos dados.

As ciências caracterizam-se pela utilização de metodologia científica, que é a

disciplina que ensina o caminho, as normas técnicas que devem ser seguidas na

pesquisa científica (LAKATOS e MARCONI, 2006).

Este trabalho utilizará o método indutivo na pesquisa sobre Educação

Corporativa. Em consonância com Lakatos & Marconi (2006), sua definição é um

processo mental, que parte de dados particulares e infere-se em uma verdade geral

ou universal, não contida nas partes examinadas. O método indutivo realiza-se em

três fases: observação e análise dos fenômenos, com a finalidade de descobrir as

causas de sua manifestação; descoberta da relação entre os fatos e fenômenos e

generalização da relação entre os fenômenos e fatos semelhantes.

Para Gil (2002), o método indutivo pressupõe que o conhecimento é

fundamentado na experiência, deixando de lado os princípios pré-estabelecidos. A

generalização parte de observações de casos da realidade concreta. As

constatações particulares levam a elaboração de generalizações.

Portanto, entre os métodos científicos apresentados na literatura, verificou–se

que o método indutivo é o mais adequado para a pesquisa, uma vez que, os dados

serão coletados de uma amostra de empresas nacionais, e através da análise desta

amostra, generaliza-se o resultado para as demais organizações.

3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo Lakatos e Marconi (2006), segundo os objetivos, a pesquisa

exploratória, também denominada “pesquisa de base”, oferece dados elementares

que dão suporte para a realização de estudos mais aprofundados sobre o tema. A

pesquisa exploratória vale-se de descrições tanto quantitativas quanto qualitativas

do objeto de estudo. São vários os procedimentos de coleta de dados que podem

ser usados, prevalecendo a entrevista, observação participante e análise de

conteúdo, com o intuito de estudar intensamente um número pequeno de unidades.



Gil (2002) diz quanto à pesquisa exploratória, que essa é realizada

especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado, existe pouco

conhecimento sistematizado e acumulado na área em que o trabalho foi realizado.

Ainda, o autor completa que as pesquisas exploratórias, por objetivar a proposição

de uma visão geral sobre um determinado fato, têm como finalidade o

desenvolvimento, esclarecimento e modificação de conceitos e idéias, com alvo na

formulação de problemas mais precisos ou proposições de hipóteses para futuros

estudos. São recomendáveis, quando não há tanta rigidez na pesquisa, como

levantamentos documentais e bibliográficos, entrevistas não padronizadas e estudos

de caso.

Na mesma linha, Cervo, Bervian e Da Silva (2007) recomenda o uso da

pesquisa exploratória quando há pouco conhecimento sobre o problema a ser

estudado. Considerando-se a pequena produção de pesquisa que envolve a

Educação Corporativa no Brasil, esta pesquisa enquadra-se como Exploratória.

Quanto a sua finalidade, será uma pesquisa Aplicada, devido ao fato de estar

voltada para ganhar conhecimento ou compreensão sobre um assunto específico e

escolhido antecipadamente. Vasconcelos (2002) atesta que a pesquisa aplicada

caracteriza-se pelo uso de conhecimentos com o interesse de solucionar problemas,

podendo tanto contribuir para ampliar o entendimento desse problema quanto propor

questões novas a serem investigadas.

A pesquisa aplicada fundamenta-se em resolver um problema atual que faz

parte de uma população. Assim, a pesquisa pretende identificar as etapas realizadas

pelas empresas em estudo, para a implantação do processo de Educação

Corporativa e poderão ser aplicadas em outros contextos, outras empresas que

busquem iniciação nessa prática da gestão do conhecimento.

Segundo a natureza dos dados é uma pesquisa Qualitativa, pois se preocupa

com a compreensão, com a interpretação do fenômeno, considerando o significado

que os outros dão às suas práticas. Essa interpretação e atribuição de significados

são básicas no processo de pesquisa qualitativa (GIL, 2002). Esse estudo, busca a

compreensão das fases percorridas até a efetivação da implantação da EC nas

organizações em estudo.

Com relação ao procedimento técnico, essa pesquisa será um Estudo de

Caso, mais precisamente caracterizando um estudo multicaso. Um estudo de caso



por tratar de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, no qual os

limites entre o fenômeno e o contexto não estarem claramente percebidos (YIN,

2001).

Para Gil (2006) o estudo de caso consiste em um profundo e exaustivo estudo

de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado

conhecimento.

Apesar da análise de poucos casos fornecerem uma base frágil para a

generalização, GIL (2006, p.55) afirma que

os propósitos do estudo de caso não são os de proporcionar o conhecimento preciso das características de uma população, mas sim o de proporcionar uma visão global do problema ou ainda de identificar possíveis fatores que o influenciam ou são por ele influenciados.

Ainda, o estudo de caso, visto como uma estratégia de pesquisa, engloba um

método bastante abrangente, envolvendo a lógica de planejamento, as técnicas de

coleta de dados, as abordagens específicas e a análise dos mesmos (YIN, 2005).

Desta forma, a pesquisa sobre as etapas de implantação dos processos em

EC nas organizações que são os objetos desse estudo, poderá gerar os fatores que

influenciaram a decisão acerca da ordem dessas etapas.

A generalização dos resultados não é o intuito principal do trabalho, mas

evidenciar que outras organizações brasileiras, além das analisadas nesse estudo

multicaso, podem usar dos moldes descritos para a realização da implantação de

suas unidades de EC, observando talvez, algumas características próprias

(customização).

ASPECTOS DO DESENHO DA PESQUISA

OBJETO Etapas da implementação da EC nas organizações brasileiras

LÓGICA Comparação contextualizada

NÍVEIS DE ANÁLISE Holístico

TEMPO Tipo ex post

CORTE NO TEMPO DO FENÔMENO

Transversal

Tabela 6: Aspectos do desenho da pesquisa Fonte: VASCONCELOS, E. M. Complexidade e pesquisa interdisciplinar: epistemologia e metodologia operativa. Petrópolis: Vozes, 2002.



Quanto ao desenho de pesquisa, concernente a avaliar as etapas de

implementação do processo de Educação Corporativa em organizações brasileiras,

os seguintes aspectos foram analisados:

- Definição do objeto;

- Definição da lógica que apresenta as possibilidades de generalização dos

resultados encontrados e a combinação de métodos quantitativos e

qualitativos;

- A definição dos níveis de análise e do número de casos;

- A relação entre o tempo em que se realiza a pesquisa e o tempo do fenômeno

observado;

- Os tipos de corte no tempo do fenômeno;

- E o significado teórico e intrínseco das marcas temporais feitas no tempo do

fenômeno.

Ficou estabelecido o objeto da pesquisa como as Etapas da implementação

da EC nas organizações brasileiras; a sua lógica como uma comparação

contextualizada com nível de análise holístico; corte no tempo do fenômeno como

transversal e do tipo ex post.

3.2 COLETA DE DADOS

A coleta de dados, nesse trabalho, se deu através de questionários e de

entrevistas semiestruturadas.

O questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma

série de perguntas escritas, que foram respondidas sem a presença do entrevistador

(MARCONI E LAKATOS, 2006). Nessa pesquisa, o questionário indagou acerca de

três diferentes dimensões: Identificação Institucional, Caracterização Organizacional

e Atividades em Educação Corporativa.

Os questionários foram enviados para os responsáveis das unidades de EC

nas organizações em estudo através de correio eletrônico, e os respondentes

devolveram do mesmo modo.

Este instrumento indagou sobre os motivos da adoção da unidade de EC na

organização e como se deu a sua implantação. A intenção foi de verificar as etapas

percorridas para a implantação do processo de Educação Corporativa, além de



perguntas que buscaram identificar os motivos que favoreceram a efetivação das

atividades em EC, e, ainda, de analisar o estágio de desenvolvimento da EC na

organização.

Desse modo, as etapas realizadas para a implantação das atividades em EC

foram analisadas sob a ótica dos dirigentes e/ou responsáveis pelas unidades em

estudo.

3.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

A análise dos dados é um fator determinante para chegar aos resultados da

pesquisa. Não se trata do simples julgamento dos dados, mas em proporcionar

respostas às investigações.

Conforme Marconi e Lakatos (2006), a análise e a interpretação distinguem-

se. A primeira busca evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e

demais fatores. Os dados estatísticos são tratados mais detalhadamente com o

intuito de obter respostas às indagações. Já a segunda está mais voltada a atividade

intelectual, pois objetiva encontrar significados mais abrangentes às respostas,

relacionando-as a outros conhecimentos.

Os dados obtidos através dos questionários enviados pelos responsáveis das

unidades de EC nas organizações em estudo foram analisados e interpretados, de

acordo com os ensinamentos acima.

As questões foram desenvolvidas de maneira a obter não apenas dados

quantitativos, mas que possam ser analisados e interpretados. Há questões de fato,

de múltipla escolha e outras de avaliação, onde os respondentes atribuíram “valores”

aos itens de acordo com sua importância.

O critério de valores, “3” para maior importância, “0” para menor importância,

”1” e “2” para posições intermediárias, foi utilizado a partir do modelo de pontuação

do grau de importância de cada atividade em EC, usado inicialmente pelo Ministério

do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior em 2004.

3.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE CONTEÚDO

As entrevistas realizadas também reuniram um conjunto de informações,

porém uma análise de conteúdo foi utilizada para melhor entendê-las. Segundo

Bardin (2004), a análise de conteúdo é um conjunto de instrumentos metodológicos

que se aplicam a "discursos" extremamente diversificados. Esse tipo de análise



compreende um conjunto de técnicas que tem como propósito tratar a mensagem

(conteúdo e expressão), através da leitura das respostas, enfatizando àquelas que

mais se aproximam do fenômeno em estudo.

Ainda em conformidade com Bardin (2004), esse conjunto de técnicas pode

ser dividido em três fases: a pré-análise, a qual o material é organizado; a descrição

analítica, que indica os procedimentos como a codificação, classificação e

categorização; e a interpretação inferencial, que busca interpretar o fenômeno para

se obter as respostas pretendidas pela pesquisa.

As questões dessa entrevista semiestruturada foram desenvolvidas a fim de

obter informações mais precisas sobre as fases percorridas pelas organizações na

decisão de implantar e/ou implementar uma unidade de EC, além de questionar

acerca das atividades e do seu direcionamento (público-alvo).

3.5 POPULAÇÃO E AMOSTRA

Em visita ao sítio do Portal de Educação Corporativa do Ministério de

Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2007), analisou-se que há uma lista

de 89 empresas que contam com unidades de educação corporativa, e esse rol de

empresas foi considerado como sendo a população a ser pesquisada para a

consecução da pesquisa.

A escolha das organizações, que formam o universo dessa pesquisa, se deu

através de seleção por acessibilidade. Após contato por meio de correio eletrônico e

posteriormente através de ligações telefônicas, dez empresas demonstraram

interesse em participar da pesquisa, entretanto, uma delas não deu continuidade

quanto à devolução do questionário.

Assim, 09 (nove) organizações brasileiras fizeram parte da pesquisa e

constituíram a amostra, ou seja, o número de casos analisados neste estudo. As

organizações são diversificadas com relação as suas áreas de atuação. Há

empresas da área financeira, militar, da indústria, comércio, energia,

telecomunicação e alimentos.

Capítulo 4 Análise e Discussão dos Dados 78


4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS

A análise e a discussão dos dados coletados foram divididas da seguinte

forma:

Primeiramente apresenta-se o perfil da população pesquisada, indicando o

tamanho e a área de atuação das organizações brasileiras em estudo.

Posteriormente, é feita a identificação do ano de criação da unidade em EC e

a maneira de como foi criada. Além disso, o objetivo geral é analisado, ou seja, a

ordem de ocorrência das etapas de implantação do processo em EC.

Em seguida, as análises dos objetivos específicos da pesquisa foram

realizadas, que são as ações e os motivos que favoreceram a efetivação da EC, o

estágio atual em que se encontram as atividades em EC e quais dessas atividades

que são desenvolvidas pelas organizações.

No próximo item foi feita a avaliação dos resultados percebidos após a

implantação das atividades em EC nas organizações que fazem parte desse estudo

multicaso.

Finalmente, a análise de conteúdo das entrevistas, na qual as perguntas

foram divididas em três eixos principais. O Eixo 1 traz informações das

Características da experiência dos colaboradores sobre a EC na empresa. O Eixo 2

foca no Modo da estruturação da EC na empresa. Finalmente o Eixo 3 trata da

Criação, destino e participação da EC.

4.1 EC NAS ORGANIZAÇÕES EM ESTUDO

4.1.1 Perfil da população da pesquisa

Por intermédio de seleção por acessibilidade, algumas empresas foram

selecionadas, apesar de todas as 89 listadas no Portal de Educação Corporativa

(2007) terem sido contatadas por meio de correio eletrônico. A resposta afirmativa

demonstrando interesse em participar da pesquisa ocorreu em aproximadamente

10% dos casos, totalizando 10 organizações.

Ao responderem sobre a quantidade de colaboradores em seu quadro de

pessoal, observou-se que as mesmas são classificadas como grandes empresas, de



acordo com o critério estabelecido pelo Sebrae para a classificação do porte da

empresa (mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos 100 empregados

para serviços e comércio).

Posteriormente essa lista de organizações foi contatada através de ligações

telefônicas. Uma delas não deu continuidade quanto à devolução do questionário,

dessa forma 09 organizações brasileiras constituem o número de casos analisados e

que fazem parte desse estudo multicaso.

Também, uma das organizações fez parte da pesquisa através do

questionário respondido, pois não concedeu entrevista.

Com relação à participação das organizações no mercado brasileiro, os

gestores responsáveis por cada empresa, informaram a situação de suas unidades

econômicas de produção e distribuição de bens e serviços, conforme tabela abaixo.

Participação das Organizações no Mercado

Empresa “A” De acordo com os resultados de 2006, representou um faturamento perto de 15% do PIB nacional, somando todos os seus associados.

Empresa “B” É líder nacional em vendas de seus produtos, e detém aproximadamente 62% do mercado interno em soluções de seus serviços.

Empresa “C” É líder do mercado interno, e o segundo maior do setor no mercado mundial.

Empresa “D” É responsável pelo abastecimento de 62,5% de seus serviços na região onde atua.

Empresa “E” Além de atuar diretamente na proteção e segurança, também assiste populações carentes e promove o desenvolvimento tecnológico em diversas áreas.

Empresa “F” Detém 20,6% do market share no país.

Empresa “G” É a maior empresa do setor no Brasil.

Empresa “H” É a segunda maior na sua área no Brasil e a 19ª do mundo.

Empresa “I” É a maior exportadora nacional de seus bens.

Tabela 7: Perfil das empresas no mercado Fonte: Elaborado a partir dos dados das entrevistas.

As empresas que fazem parte desse estudo multicaso, como observado na

tabela 7, são importantes para o panorama brasileiro, graças aos seus tamanhos,

volumes de produção, distribuição e/ou exportação.

4.1.2 Ano e Modo da Criação

Apesar das atividades em EC terem iniciado em 1955, em Crotonville nos

Estados Unidos, uma das organizações considera seu departamento de ensino a



distância como uma unidade de EC, respondendo que suas atividades começaram

em 1939.

Ainda assim, fica evidente que essa prática da gestão do conhecimento é

recente para as organizações brasileiras, pois 7 empresas, ou seja, 77,7% delas,

iniciaram suas atividades em EC após o ano 2000.

De acordo com Meister (1998a), a EC é o segmento de mais rápido

crescimento do mercado da educação para adultos. A autora também afirma que o

verdadeiro surto de interesse na criação de uma Universidade Corporativa, como

complemento estratégico da gestão de T&D dos funcionários das organizações,

ocorreu no final da década de 80 no mundo todo.

Quanto ao modo de criação da unidade de EC, os dirigentes das unidades de

EC poderiam optar por duas alternativas fechadas: “a partir do antigo Departamento

de Treinamento e Desenvolvimento (RH)” ou “a Unidade de EC foi fundada com a

estrutura atual”.

A maioria das organizações informou que a criação da unidade de EC se deu

a partir do antigo departamento de T&D, totalizando 55,5% delas. Uma organização

informou que uma unidade inteiramente nova foi desenvolvida e é a sua estrutura

atual em atividades de EC.

Uma opção de resposta aberta também foi dada, caso a organização não se

enquadrasse nas alternativas anteriores. No entanto, o respondente deveria relatar a

maneira pela qual a unidade em EC fora criada.

Três empresas responderam que suas unidades tiveram modo diferente de

início. Uma delas relatou que houve benchmarking da matriz americana, observando

alguns itens de adaptação para a filial brasileira; outra informou que a unidade foi

criada para dar sustentabilidade ao negócio em forma de capacitação da rede de

valores, não extinguindo o departamento de RH; e ainda outra empresa assinalou

que sua unidade foi inicializada a partir do departamento de ensino por

correspondência, o que seria considerada hoje como o departamento de ensino a

distância.

4.1.3 Etapas de implantação da EC

Para discutir as etapas de implantação da EC é preciso, inicialmente, analisar

os motivos que direcionam uma organização à criação dessa unidade.



De acordo com Meister (1999) há 4 grandes motivos que fazem com que as

organizações iniciem suas atividades em EC: vontade de fazer um elo entre o

aprendizado e os objetivos estratégicos da empresa; criar uma abordagem

sistemática ao aprendizado e ao desenvolvimento; difundir a cultura organizacional

de maneira comum à toda a organização; e desenvolver a empregabilidade dos

colaboradores.

Por outro lado, Eboli (2004) aponta para os fatores críticos para a criação de

uma unidade de EC, ou seja, os obstáculos comumente encontrados nessa

formação: a falta de compromisso da direção da empresa com o projeto;

obscuridade em determinar qual será o público alvo e a quantidade de produtos e

serviços que serão oferecidos; má compreensão do âmbito de atuação da

organização; escolha errônea de suas parcerias de ensino; mau desenvolvimento de

ferramentas de medição e o esquecimento da criação de uma estratégia de

marketing e comunicação para a universidade.

Meister (1998) corrobora com essas idéias e acrescenta a falta de consenso

entre os gerentes de nível médio sobre a necessidade de uma unidade de EC, além

da incapacidade de desenvolver um elo entre a unidade e os objetivos estratégicos

da empresa.

De acordo com Viana (2004), um gargalo que as empresas encontram na

formação da unidade de EC está na dissolução do departamento de T&D em prol da

criação de um novo departamento, normalmente chamado de Universidade

Corporativa. A empresa não deve entrar em conflitos, pois forças em sentido

contrário levam a perda do foco da empresa.

Com relação à pergunta acerca da ordem das etapas de implantação do

processo de EC, os respondentes ao questionário poderiam optar por 04 (quatro)

fases distintas: Um projeto novo de implantação foi desenvolvido; Foi realizado um

diagnóstico das competências críticas da empresa; Houve um estudo sobre a

avaliação dos colaboradores nos treinamentos anteriormente desenvolvidos; ou A

implantação foi realizada após decisão dos dirigentes.

A maioria, 66,6% das respostas, indicou que a implantação foi realizada após

decisão dos dirigentes como a primeira etapa. A segunda etapa, de acordo com a

maioria das respostas, 66,6%, se deu através de um diagnóstico das competências

críticas da empresa.



A terceira etapa foi um estudo sobre a avaliação dos colaboradores nos

treinamentos anteriormente desenvolvidos (44,4%). A quarta e última etapa foi a de

que um novo projeto de implantação foi desenvolvido (33,3%).

Pode-se inferir dessas informações que houve uma nova mentalidade sobre

os programas educacionais nas organizações. As respostas indicam uma decisão

hierárquica da criação de um projeto para a implantação da EC, passando pelo

diagnóstico das competências críticas para a empresa e avaliação dos

colaboradores nos treinamentos anteriores desenvolvidos, até atingir uma proposta

inovadora de projeto para a implantação da EC (Figura 11).

Figura 11 – As etapas do processo de implementação da EC em uma organização.

Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Todavia, as etapas do processo de implantação da EC em uma organização,

elaborada por Bohlander, Snell e Sherman (2003) demonstram outra seqüência,

conforme figura abaixo.

Figura 12 – As etapas do processo de implantação da EC em uma organização. Fonte: Elaborado a partir de BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Essas opções descritas na figura 12 também fizeram parte do questionário

piloto para essa pesquisa. Porém, não se mostraram tão eficazes para identificar as

etapas de implantação do processo em EC, sendo trocadas pelas alternativas do

questionário atual.

Além desses dados obtidos através do questionário, houve uma confirmação

das respostas na entrevista semiestruturada. Como os coordenadores das unidades

Decisão dos Dirigentes

Projeto Inicial de

Implantação

Diagnóstico das

Competências

Avaliação dos Treinamentos

Anteriores

Novo projeto de

Implementação

Avaliação das

Necessidades

Projeto

Implantação

Avaliação



de EC tiveram liberdade para responder, houve, ainda, diferentes etapas de

implantação do processo de EC.

Destacaram-se o Benchmarking, em especial nas matrizes em seus países de

origem; a Capacitação dos gestores responsáveis pela implantação, evidenciando a

elevada consideração aos líderes; Atualização dos modelos de ensino, procurando

formas mais atraentes de aquisição do conhecimento; e Revisão bibliográfica,

através de indícios sobre o tema descritos na literatura.

Dessa forma, pode-se inferir, inclusive após a análise de conteúdo das

entrevistas, que não há uma seqüência lógica e/ou correta. Cada organização

possui sua cultura, maneira de gestão, comprometimento com seus valores e deve

observar essas variáveis para depois adotar um modelo de implantação.

A ordem das etapas que funciona de maneira eficiente para uma determinada

organização, pode ter pouco êxito para outra. Conclui-se assim, que as etapas de

implantação podem até seguir uma seqüência parecida, mas certamente deverá ser

customizada para atender as necessidades e características de cada organização.

4.1.4 Ações e motivos que favoreceram a efetivação da EC

Na próxima questão, foi indagado quanto às ações que favoreceram a

efetivação das atividades em EC na organização. Os responsáveis pela unidade de

EC na empresa puderam escolher o grau de importância de uma seqüência de

ações listadas no questionário.

Todas as 09 (nove) empresas responderam a esta pergunta, atribuindo "3"

para o mais importante, “2” para importância intermediária, “1” para menor

importância e "0" para as ações não consideradas. Nota-se que havia uma opção

aberta de resposta, com o título de “outra”, na qual o coordenador da unidade de EC

poderia descrever atividades não previstas no questionário. Não houve, porém,

resposta diferente das do questionário, para essa pergunta.

Os dados foram somados e obteve-se a média das respostas de todas as

organizações. Então, através do resultado, foi feito uma divisão das ações mais

importantes, de média importância e de pouca importância no favorecimento da

efetivação das atividades em EC.

No gráfico 1, observa-se as ações de maior importância, de acordo com os

responsáveis pela EC na organização. Destaca-se o envolvimento de líderes e



gestores da empresa com o processo de aprendizagem contínua, com média de

2,78 pontos.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades que mais favoreceram a implantação da EC

Envolver líderes e gestores da empresa com o processo de aprendizagem contínua

Favorecer a mudança da cultura organizacional

Criar um ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua

Favorecer o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa

Melhorar as competências essenciais para a empresa

Utilizar novas tecnologias para a dissiminação do conhecimento

Aumentar oportunidades de melhoria de competências nas áreas técnicas

Gráfico 1: Ações consideradas de maior importância no favorecimento da efetivação da EC Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Esta resposta, indicada como de maior importância pelas organizações desse

estudo, está em comunhão com Meister (1999), quando a autora se refere a um dos

princípios da EC, “Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado

inclusive como facilitadores”.

Já nos departamentos de T&D tradicionais há uma preferência pela

contratação de instrutores externos, toda vez que é constatado uma necessidade de

treinamento. Normalmente empresas de consultorias enviam seus professores, os

quais apresentam pouca interação com a realidade da organização e ás vezes, até

com o ramo do negócio. Entretanto, as unidades de EC procuram dar oportunidades

para seus gestores internos, estimulando-os à liderança e a participação direta no

processo de aprendizagem (FERNANDEZ, 2005).



Em seguida aparece o favorecimento à mudança da cultura organizacional,

com 2,67 de média. Empatadas com 2,44 pontos, vêm as ações de “Criação de um

ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua”, o “Favorecimento do

cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa” e o “Melhoramento das

competências essenciais para a empresa”.

Com relação à última ação, “Melhorar as competências essenciais para a

empresa”, Dalmau (2003) salienta que as empresas estão cada vez mais

preocupadas em se manter no mercado de maneira competitiva, e são obrigadas

para tanto, criar mecanismos capazes de alavancar as competências essenciais de

seus profissionais. Essas empresas encontraram tal maneira através da EC.

Com média de 2,22 pontos, a “Utilização de novas tecnologias para a

disseminação do conhecimento” e o “Aumento das oportunidades de melhoria de

competências nas áreas técnicas” fecham as ações de maior importância no

favorecimento da efetivação das atividades em EC.

Conforme pesquisa realizada pelo MDIC/STI (2007), também foi observado

um alto nível de importância no item “Favorecimento da mudança da cultura

organizacional”. Naquela oportunidade a ação “Possibilitar o desenvolvimento, entre

os colaboradores, de posturas relacionadas com a cidadania corporativa” foi

considerada de elevada importância.

As ações que tiveram importância intermediária podem ser visualizadas no

gráfico 2. Com média de 2 pontos no grau de importância aparecem “Preencher as

lacunas deixadas pelas Instituições de Ensino” e “Sensibilizar e conscientizar sobre

a cidadania corporativa – missão, visão, valores corporativos”.

Cidadania corporativa é a difusão da visão, missão, propósitos, cultura,

princípios e tradições de uma organização, de maneira a conseguir identificar uma

consistente ligação entre os colaboradores e a empresa, e a conscientização deles

aos valores centrais dela (AMARAL, 2001).

De acordo com Fleury e Fleury (2001) a construção da cultura organizacional

está ligada ao desenvolvimento da cidadania corporativa e ao conhecimento da

estrutura do negócio. A Cidadania Corporativa busca desenvolver valores, crenças,

tradições e a cultura organizacional em todos os funcionários da empresa nos

diversos níveis hierárquicos, estimulando o orgulho e fortalecendo seu vínculo com a

empresa.



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades que tiveram um favorecimento intermediár io para a implantação da EC

Preencher as lacunas de cursos não oferecidos pelas IES.

Sensibilizar e conscientizar sobre a cidadania corporativa.

Desenvolver processos estruturados para a socialização do conhecimento

Nivelar o conhecimento técnico, especialmente dos setores operacionais

Criar oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaques no desempenho

Conscientizar a importância da disponibilidade do conhecimento

Fortalecer parcerias com Instituições de Ensino

Gráfico 2: Ações consideradas de média importância no favorecimento da efetivação da EC Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Meister (1999) também cita o valor da conscientização da cidadania

corporativa, enfatizando que o treinamento formal de funcionários de todos os níveis

nos valores, crenças e cultura da organização é uma das características mais

marcantes da unidade de EC. No entanto, as empresas desse estudo consideraram

que a cidadania corporativa merece importância média.

Logo depois, surgem “Desenvolver processos estruturados para a

socialização do conhecimento” e “Nivelar o conhecimento técnico, especialmente

dos setores operacionais”, com 1,89 pontos, e na seqüência, a ação de “Criar

oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaque no desempenho

das atividades” recebeu 1,78 pontos.

Empatadas em 1,66 pontos, a lista de ações consideradas de média

importância para o favorecimento da efetivação da EC, aparecem “Conscientizar a



importância da disponibilidade do conhecimento” e “Fortalecer as parcerias com

Instituições de Ensino”.

Na ação de fortalecimento de parcerias com instituições de ensino superior

tradicionais, Alperstedt (2001) menciona a existência de uma troca benéfica para os

dois lados. As unidades de EC são beneficiadas com a validação de créditos para

emissão de diplomas para seus colaboradores, e ainda conta com a expertise de

docentes da instituição tradicional. Por sua vez, as instituições de ensino tradicionais

aumentam sua clientela e aumentam o potencial de seus profissionais de observar a

atualidade das organizações, produzindo aulas mais próximas da realidade.

Finalizando essa etapa, os dirigentes apontaram as ações que pouco

influenciaram na efetivação da EC em suas organizações. Observando o gráfico 3,

as ações apontadas pelos dirigentes das organizações pesquisadas foram:

“Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com investimentos

em treinamentos” e “Incentivar ações de inovação de produtos, de serviços e de

gestão”, as quais receberam 1,56 pontos de média.

Todavia, Eboli (2004) destaca que é imperativo avaliar o treinamento dos

colaboradores para a verificação do real benefício para o negócio da empresa. Mas

essa avaliação requer um esforço excessivo para a empresa, visto que é desafiador

tornar os programas educacionais economicamente viáveis, e isso pode ser o motivo

da baixa pontuação dessa ação, de acordo com as empresas do estudo.

Outro princípio da EC relatado por Meister (1999) é justamente “Criar um

Sistema de Avaliação dos Resultados e dos Investimentos”. No entanto, há o desafio

de conseguir a análise dos serviços prestados pela unidade de EC com os

resultados obtidos pela empresa. Na maioria das vezes, existe simplesmente um

sistema para medir os investimentos de acordo com o número horas que os

colaboradores passaram em treinamento.

Como visto, as organizações em estudo demonstraram certa contrariedade na

ação de estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os

investimentos em treinamentos, quando relacionado à literatura. Essas empresas

atribuíram notas de pouca importância no favorecimento da implantação da EC para

essa atividade, enquanto que a literatura mostra que é fundamental a criação e

manutenção de um sistema de avaliação dos resultados.



0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades com baixo favorecimento na implantação d a EC

Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os investimentos emtreinamentosIncentivar ações de inovação de produtos, de serviços e de gestão

Melhorar o clima organizacional

Facilitar a integração de equipes, principalmente as de setores diferentes

Apoiar as práticas de gestão do conhecimento existentes na empresa

Criar um ambiente de aprendizagem propício para a integração de novos colaboradores,devido a estratégias de fusãoTornar equipes mais flexíveis para eventuais mudanças estratégicas

Melhorar a imagem organizacional, especialmente para os acionistas

Gráfico 3: Ações consideradas de pouca importância no favorecimento da efetivação da EC Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Com 1,44 pontos na média das notas atribuídas pelas organizações em

estudo, aparecem “Melhorar o clima organizacional”, “Facilitar a integração de

equipes, principalmente as de setores diferentes” e “Apoiar as práticas de gestão do

conhecimento existentes na empresa”.

De acordo com Freitas (2003), a integração de equipes de trabalho, bem

como sistemas para a capacitação e disseminação do conhecimento, mapeamento

de processos, aplicações de gerenciamento estatístico de dados são iniciativas para

as práticas da gestão do conhecimento.

Por outro lado, são compreensíveis as ações de melhoramento do clima

organizacional e integração das equipes estarem no mesmo patamar de importância,



uma vez que as equipes, ou seja, pessoas estarem diretamente ligadas ao clima da

organização.

As ações que receberam menor nota, indicando aquelas que tiveram pouca

influência na efetivação da EC nas organizações foram “Criar um ambiente de

aprendizagem propício para a integração de novos colaboradores, devido a

estratégias de fusão” com 1,22 pontos, “Tornar equipes mais flexíveis para eventuais

mudanças estratégicas” com 1,11 pontos e “Melhorar a imagem organizacional,

especialmente para os acionistas” com apenas 1 ponto.

Diferentemente do que aconteceu na pesquisa realizada pelo Ministério do

Desenvolvimento da Indústria e Comércio Exterior (2007) , quando a ação “melhorar

a imagem organizacional como marketing da empresa” foi apontada como de média

importância, essa prática ficou em último lugar quanto ao nível de importância para

as organizações desse estudo.

Como se pode notar, são vários os fatores que favorecem a criação de uma

unidade de EC nas organizações, mas é de fundamental importância a participação

dos líderes no processo de aprendizagem contínua. Também há um entendimento

quanto ao favorecimento da mudança da cultura organizacional, como um dos

principais fatores da adoção dessa prática da gestão do conhecimento.

4.1.5 Estágio atual da EC nas organizações em estu do

Também foi questionado, sobre o estágio de desenvolvimento da EC nas

organizações. A resposta poderia ser escolhida a partir de 6 (seis) níveis diferentes,

e apenas uma delas deveria ser suficiente para determinar o seu real nível.

Os coordenadores podiam optar por:

• Fase de idealização, com planejamento para start-up em futuro próximo;

• Iniciação, com atividades em fase de estruturação;

• Atividades em andamento, porém com atendimento aos níveis operacionais;

• Atividades em andamento, voltadas aos níveis operacionais quanto aos níveis

de gerência média (nível tático);

• Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento a toda

a organização nos níveis operacional, tático e estratégico;



• Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao atendimento de toda

a organização nos níveis operacional, tático e estratégico, além de

desenvolver atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e

comunidade.

Novamente houve uma resposta que atendeu ao nível de desenvolvimento da

maioria. Nessa questão, a maioria das organizações em estudo, de acordo com os

gestores responsáveis pela unidade de educação corporativa, encontra-se no mais

elevado nível de desenvolvimento das atividades de EC, abrangendo todos os

stakeholders.

Estágio das atividades em Educação Corporativa Porc entual

Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao

atendimento de toda a organização nos níveis

operacional, tático e estratégico, além de desenvolver

atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e

comunidade.

55,55%

Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento

a toda a organização nos níveis operacional, tático e

estratégico.

44,44%

Tabela 8 – Estágios de desenvolvimento das atividades de EC Fonte: Questionário do Autor (2008)

No entanto, quatro empresas responderam que se encontram com atividades

em andamento, consolidadas, com atendimento a toda a organização nos níveis

operacional, tático e estratégico, faltando, entretanto, o atendimento aos

fornecedores, clientes e comunidade, conforme tabela 8.

Eboli (2004) relata o desenvolvimento das competências internas e externas,

incluindo família, fornecedores, clientes, parceiros comerciais e comunidade como

um dos conceitos da EC. Assim, dessa amostra de organizações brasileiras que têm

o processo de EC alinhado às suas estratégias, em sua maioria, está de acordo com

ensinamentos encontrados na literatura.



4.1.6 Atividades em EC desenvolvidas pelas organiz ações

Na seqüência, buscou-se apresentar as atividades em EC que já estão em

andamento nas organizações. Novamente foi requisitado aos respondentes que

atribuíssem nota "3" para as ações mais importantes desenvolvidas na organização,

“2” para as de importância intermediária, “1” para de menor importância e "0" para as

ações não desenvolvidas.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades em EC com maior importância desenvolvida s pelas organizações em estudo

Atividades no desenvolvimento das competências profissionais

Atividades direcionadas a melhoria da performance funcional

Ações voltadas à integração de novos colaboradores

Criação de parcerias com Instituições de Ensino

Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa

Promoção da melhoria contínua dos processos internos

Gráfico 4: Atividades em EC de maior importância desenvolvidas pelas organizações Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

A opção aberta de resposta, sob o nome de “outra”, também apareceu nessa

questão, e o responsável pela EC pôde mencionar atividades que não estavam

relacionadas no questionário. Mais uma vez nenhum respondente utilizou dessa

opção. Assim, os dados foram baseados nas alternativas previstas no questionário.

Ações como as “Atividades no desenvolvimento das competências

profissionais”, com 2,56 pontos; as “Atividades direcionadas a melhoria da



performance funcional”, com 2,44 pontos; as “Ações voltadas à integração de novos

colaboradores”, e a “Criação de parcerias com instituições de ensino”, com 2,33

pontos; “Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa”, e

“Promoção da melhoria contínua dos processos internos”, com 2,22 pontos;

receberam as maiores pontuações, conforme gráfico 04.

Uma unidade de EC tem o desenvolvimento das competências profissionais,

técnicas e gerenciais consideradas essenciais para o alinhamento das estratégias

da organização como seu principal objetivo, de acordo com Nunes (2005).

Meister (1999) ainda aponta para as 7 competências essenciais para o

ambiente de negócios:

• Aprender a aprender - espera-se dos colaboradores uma postura voltada

ao aprendizado, que permita a naturalidade de atitudes e comportamentos

no trabalho.

• Comunicação e colaboração - se fazem necessárias por melhorar o

relacionamento com clientes e fornecedores e até mesmo com os clientes

internos, em trabalhos em equipe.

• Raciocínio criativo e resolução de problemas - são competências exigidas

dos colaboradores em geral. Não apenas a alta cúpula é responsável

pelos resultados da organização. A percepção de todos os envolvidos no

processo produtivo pode e deve auxiliar na identificação de problemas,

nas idéias para a solução dos mesmos, evitando retrabalho e contribuindo

para a agilidade do serviço.

• Conhecimento de negócios globais - A conjuntura internacional oscila

constantemente e essa competência ajuda a definir as estratégias para a

empresa. As previsões dificilmente são tão assertivas e os colaboradores

precisam deter um conjunto de habilidades para pensar o direcionamento

das ações que serão adotadas.

• Conhecimento tecnológico - Profissionais acostumados com as recentes

tecnologias, atualizados com as formas virtuais de adquirir conhecimento,

ampliam o alcance na obtenção de melhores práticas e observação dos

concorrentes.



• Desenvolvimento de liderança - é fundamental, uma vez que todos são

responsáveis pelo desempenho da organização, exigindo ações dos

colaboradores, ao invés de serem apenas receptores de instruções e

comandos.

• Autogerenciamento da carreira - é considerada uma competência

necessária a qualquer colaborador, por permitir autonomia de traçar seu

próprio plano de carreira e buscar novas qualificações para sua evolução

profissional.

Constata-se que o desenvolvimento das competências profissionais é uma

preocupação das organizações participantes desse estudo e está em conformidade

com os ensinamentos encontrados na literatura.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades em EC com média importância desenvolvida s pelas organizações em estudo

Atividades que busquem o aumento da capacidade intelectual dos colaboradores

Programas em educação com o intuito de disseminar a cultura organizacional

Apoio a formação educacional dos colaboradores

Atividades que fortaleçam a integração e o trabalho em equipe, tornando-as mais flexíveise ágeis para eventuais mudanças estratégicas

Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes

Gráfico 5: Atividades em EC de média importância desenvolvidas pelas organizações Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.



Observou-se que “Atividades que busquem o aumento da capacidade

intelectual dos colaboradores”, e “Programas em educação com o intuito de

disseminar a cultura organizacional”, com 2,11 pontos; “Apoio à formação

educacional dos colaboradores”, “Atividades que fortaleçam a integração e o

trabalho em equipe, tornando-as mais flexíveis e ágeis para eventuais mudanças

estratégicas”, e “Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e

atitudes”, obtiveram nota igual a 2,0 pontos, e foram as ações que tiveram notas de

importância intermediárias, conforme gráfico 5.

Eboli (2004) ressalta que a EC no Brasil está deixando de ser uma proposta e

está se transformando em uma importante arma para empresas que querem se

tornar mais competitivas. Essas empresas apóiam um crescente incentivo à sua

capacidade intelectual.

Isso se comprova com essa pesquisa, pois as organizações respondentes

atribuíram 2,11 pontos de média, mostrando-se favoráveis ao estímulo do aumento

de seu capital intelectual.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Atividades em EC com pouco importância desenvolvida s pelas organizações em estudo

Apoio para a realização de programas sociais e ambientais

Programas voltadas para o alinhamento entre as competências individuais ecompetências essencias da empresaCursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade

Capacitações visando o desenvolvimento das comunidades

Promoção da inclusão digital e social da comunidade



Gráfico 6: Atividades em EC de pouca importância desenvolvidas pelas organizações Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Com relação às atividades em EC com pouca importância desenvolvidas

pelas organizações em estudo, o “Apoio para a realização de programas sociais e

ambientais” e “Programas voltados para o alinhamento entre as competências

individuais e competências essenciais da empresa” aparecem ambas com 1,78

pontos.

A ação “Cursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade”

indicou média de 1,44 pontos. Já as ações “Capacitações visando o

desenvolvimento das comunidades” e “Promoção da inclusão digital e social da

comunidade” ficaram com as menores notas, 1,11 pontos.

Como descrito pelos dirigentes da EC das organizações em estudo, a

atividade da promoção da inclusão digital e social da comunidade ainda não foi

realizada ou está sendo realizada com pouca ênfase, devido ao fato da atividade

não fazer parte das estratégias das empresas para o momento.

4.1.7 Resultados percebidos após a implantação da EC

Na seqüência, o questionário indagou sobre os resultados alcançados após a

implantação das atividades de EC nas organizações. Todas as 09 (nove) empresas

responderam a esta pergunta, atribuindo de "3" para o mais importante a "0" para o

menos importante ou resultado não notado.

Nota-se que havia uma opção aberta de resposta, com o título de “outra”, na

qual o coordenador da unidade de EC poderia descrever atividades não previstas no

questionário.

Apenas 02 (duas) organizações mencionaram itens diferentes dos

relacionados: Melhor geração e disseminação do conhecimento na empresa;

Envolvimento dos líderes no processo de aprendizagem; e Criação de uma Unidade

de Negócios.

Portanto, é possível interpretar esta questão em três categorias a partir da

tabulação dos seus resultados; significativamente, parcialmente e pouco notados. Os

resultados significativamente notados foram a “Elevação da competência individual”,

com 2,56 pontos de média; o “Aumento do capital intelectual da organização”, a

“Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores organizacionais)”,



a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional”, o “Aumento da

competitividade da organização”, com 2,44 pontos; a “Facilitação do alcance das

metas” e a “Elevação das competências essenciais da organização”, com 2,33

pontos.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Resultados de maior importância alcançados após a implantação da Educação Corporativa

Elevação da competência individual

Aumento do capital intelectual da organização

Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valoresorganizacionais)Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional

Aumento da competitividade da organização

Facilitação do alcance das metas

Gráfico 7: Resultados de maior importância alcançados após a implantação da EC Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

Apesar dos ensinamentos de Meister (1999), que apresentam as atividades

em EC como de maior amplitude e a observância do macro, os melhores resultados

apresentados pelas organizações desse estudo, indicam para o individual.

Além disso, o nível operacional também aparece com alta pontuação de

resultados alcançados, mostrando que a melhora pode ser mais significativa em

determinados departamentos da empresa.

Por outro lado, a observação do macro foi também mencionada através do

aumento do capital intelectual da organização e da elevação das competências

essenciais da organização. Pode-se inferir do termo organização como o conjunto

total da empresa, sem segmentá-la em partes, seções ou departamentos.



Os resultados parcialmente notados foram a “Melhoria do desempenho dos

colaboradores do nível tático” e o “Favorecimento das parcerias com instituições de

ensino”, ambas com 2,22 pontos; a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do

nível estratégico”, com 2,0 pontos; o “Aumento do grau de satisfação dos

colaboradores do nível estratégico”, com 1,89 pontos.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Resultados alcançados de importância intermediária após a implantação da Educação Corporativa

Melhoria do desempenho dos colabordores do nível tático

Favorecimento das parcerias com Instituições de Ensino

Melhoria do desenvolvimento dos colaboradores do nível estratégico

Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível estratégico

Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático

Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional

Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa

Gráfico 8: Resultados de média importância alcançados após a implantação da EC Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

As parcerias com instituições de ensino superior tradicionais são alternativas

que irão suprir a necessidade de contratação de mão-de-obra qualificada com

expertise didática, porém é importante ressaltar a exigência de aproximar o currículo

da realidade organizacional da organização (ALPERSTEDT, 2001).

As empresas, quando assinalaram a importância da formação de parcerias

com instituições de ensino, atenderam a um dos 7 princípios da EC apontados por

Eboli (2004), que menciona a parceria, tanto interna com líderes e gestores, quanto

externa com instituições de nível superior, como um dos fatores de sucesso para a



criação de uma unidade de EC. A autora enfatiza, ainda, o grau de complexidade no

desenvolvimento contínuo das competências dos colaboradores, afirmando que as

parcerias auxiliam nesse desenvolvimento.

Já o “Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático”, o

“Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional” e o

“Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa”, ficaram com 1,78

pontos de média.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Resultados alcançados após a implantação da Educaç ão Corporativa de menor importância

Favorecimento da integração das equipes

Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores internos

Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores externos

Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças estratégicas

Facilitação nos processos de inovação

Melhoria da imagem institucional perante a comunidade

Diminuição do custo de recrutamento e seleção

Diminuição da rotatividade dos colaboradores

Aumento de programas sociais e ambientais realizados

Melhor geração e dissiminação do conhecimento na empresa

Envolvimento dos líderes no processo de aprendizagem

Criação de uma Unidade de Negócios

Gráfico 9: Resultados de pouca importância alcançados após a implantação da EC



Fonte: Elaborado a partir dos dados dos questionários e entrevistas.

E finalmente os resultados pouco notados foram o “Favorecimento da

integração das equipes”, a “Melhoria da imagem institucional perante os

colaboradores internos”, e a “Melhoria da imagem institucional perante os

colaboradores externos”, com 1,56 pontos cada.

O “Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças

estratégicas”, a “Facilitação dos processos de inovação”, e a “Melhoria da imagem

institucional perante a comunidade”, com 1,44 pontos de média.

A “Diminuição do custo de recrutamento e seleção” e a “Diminuição da

rotatividade dos colaboradores”, com 1,11 pontos, e o “Aumento de programas

sociais e ambientais realizados”, com 1 ponto de média.

Por último, a “Melhor geração e disseminação do conhecimento na empresa”,

o “Envolvimento dos lideres no processo de aprendizagem”, e a “Criação de uma

Unidade de Negócios”, com 0,33 pontos, fecharam essa questão (gráfico 09).

Deve-se salientar que as três atividades com menor pontuação, apresentadas

como resultados alcançados depois da implantação da EC, ocorreram através da

opção de resposta aberta e lembradas por apenas duas organizações. Nisso se

baseia o fato da baixa pontuação apontada no gráfico 9, ao contrário de que se

possa interpretar como atividades de pouca importância.

Com relação à criação de uma unidade de negócios, Freitas (2003) comenta

sobre um fator que tem motivado as organizações a criar suas unidades de EC: a

transformação do Departamento de RH, antes um centro de custos, em um centro

de lucros. Essas empresas podem distribuir seus produtos, como material didático,

serviços, consultorias, aulas para o mercado. Os colaboradores, fornecedores e

clientes passam a gerar receitas através das taxas que custeiam as despesas de

operacionalidade.

Meister (1998a) comunga do mesmo pensamento afirmando que a

arrecadação de recursos por meio do fornecimento de educação é uma rotina em

diversas universidades corporativas. É comum que essas empresas organizadas por

unidades de negócio, cobrem dos departamentos que demandaram seus serviços

de ensino-aprendizagem, como uma maneira de contrabalançar seus custos. A

autora ainda ressalta que a estratégia de obtenção de recursos através da



remuneração por serviços, transforma-se e aprimora-se na medida em que a

universidade corporativa vai aperfeiçoando.

Eboli (2004) também comenta sobre a sustentabilidade, quando declara a

importância de ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando

sempre agregar valor ao negócio, como apresentado anteriormente no referencial

teórico deste trabalho.

Apesar de apenas uma organização mencionar o item criação de uma

unidade de negócios, a literatura indica para uma prática normal para as unidades

de EC mais evoluídas. Isso leva a supor que as empresas nacionais em estudo, que

adotam o processo de EC, ainda estão em fases pouco amadurecidas de

desenvolvimento de suas atividades.

4.2 ANÁLISE DO CONTEÚDO DAS ENTREVISTAS

4.2.1 Eixo 1 - Características da experiência dos c olaboradores sobre a EC

Na fase das entrevistas, as nove empresas foram contatadas para agendar

uma data para a realização da entrevista. No entanto, uma delas não concedeu

entrevista. Então, o conteúdo foi analisado com opiniões de oito gestores

responsáveis pela EC nas organizações desse estudo multicaso. Na análise, as

empresas serão denominadas com letras para garantir sua sigilosidade.

A primeira questão desse eixo procurou saber o tempo de serviço dos

gestores nas empresas em estudo. As Empresas “A” e “F” contam com gestores que

trabalham lá há 4 anos. As Empresas “B” e “H” possuem gestores com 2 anos de

atuação em seus quadros de colaboradores. Os gestores trabalham nas Empresas

“C”, “D”, “E” e “G” há 18, 19, 28 e 29 anos, respectivamente.

Observa-se que 50% dos colaboradores entrevistados tem menos de cinco

anos de empresa, indicando que foram contratados para auxiliar no processo de

implementação da EC. Os demais gestores foram transferidos de suas funções

anteriores para assumir esse nosso departamento.

A próxima etapa indagou acerca da formação profissional dos colaboradores.

Dentre os gestores, há 3 que são formados em Administração de Empresas; 2 da

área de Engenharia, Elétrica e Mecânica; 1 formado em Ciências Contábeis; 1

Analista de Recursos Humanos; e 1 Capitão de Fragata.



Pode-se observar que os gestores vêm de diferentes áreas de conhecimento,

porém foram destacados e/ou contratados para essa função devido a algumas

características individuais, analisados pelos dirigentes das empresas como

essenciais para o cargo.

Na última parte desse eixo, a entrevista questionou sobre a função atual de

cada gestor na empresa. Apesar de nomenclaturas diferentes, a maioria dos

entrevistados exerce função de Diretor da unidade de EC na empresa. Há,

entretanto, funções como Coordenador de Desenvolvimento Humano e Operacional,

Chefe de Departamento de Ensino a Distância, e Superintendente de

Desenvolvimento e Educação Empresarial.

Essa questão indica a importância da unidade de EC para os dirigentes das

organizações em estudo, uma vez que a maioria dos gestores recebeu cargos com

funções estratégicas para esse novo departamento.

4.2.2 Eixo 2 - Modo da estruturação da EC na empresa

Quatro questões principais da entrevista fizeram parte desse segundo eixo. A

primeira indagou sobre o surgimento da unidade de EC na organização. As

Empresas “C” e “G” tiveram a criação da unidade através da continuidade do Antigo

Departamento de T&D. Nas Empresas “D” e “H”, a unidade surgiu após Decisão dos

Dirigentes de aumentar a área de atuação do departamento de T&D.

Na empresa “A”, o gestor responsável afirmou ter havido um Diagnóstico das

Competências Críticas na empresa, e assim surgiu a unidade em EC. Para a

Empresa “B”, o surgimento se deu após a necessidade de criação de uma Unidade

de Capacitação a toda a Rede de Assistência Técnica. O gestor da Empresa “E”

declarou que o início ocorreu como um Projeto de Educação a Distância, e o da

Empresa “F” disse que houve uma Centralização das Estruturas de T&D.

É possível inferir das respostas que essas organizações procuraram expandir

as ações do departamento de T&D dentro das empresas, pois grande parte dos

respondentes afirmou que o início da unidade de EC aconteceu como uma evolução

ao Departamento de T&D existente.

Uma organização, no entanto, não excluiu o departamento de T&D, ficando

com uma unidade de EC e com o departamento anterior.



A segunda parte desse eixo 2 questionou sobre as etapas para a

formalização do processo de EC nas organizações em estudo. A maioria, 62,5% dos

entrevistados, respondeu que a Primeira Etapa acorreu após Decisão dos Dirigentes

da empresa, confirmando as respostas encontradas no questionário. Vale lembrar

que o número percentual da análise dos dados difere da análise de conteúdo devido

ao número de respondentes nas duas formas de coleta.

O restante dos entrevistados respondeu que a Primeira Etapa aconteceu

como parte de um Novo Projeto, duas empresas; e Capacitação da Equipe Gestora,

uma empresa.

ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO – RESULTADOS DA ENTREVISTA EMPRESAS 1ª ETAPA 2ª ETAPA 3ª ETAPA 4ª ETAPA

A Novo projeto

Levantamento das

necessidades

Decisão dos dirigentes

Montagem da equipe,

contratação das parcerias,

projeto e ações de marketing.

B Decisão dos dirigentes

Contratação dos profissionais de acordo com as necessidades

Avaliação dos colaboradores e

busca por parcerias

Criação do projeto

C Decisão dos dirigentes e

benchmarking Novo projeto

Diagnóstico das necessidades e elaboração do

conteúdo

Busca de recursos humanos

D Decisão dos dirigentes e programa de implantação

Avaliação das necessidades e capacitação dos gestores

Parcerias Orientação de especialista

E

Decisão dos dirigentes e implantação do ensino a

distância

Planejamento do projeto

Avaliação dos colaboradores

em treinamentos

Benchmarking

F Decisão dos dirigentes e investimento

Contratação de pessoas e

montagem da equipe

Customização dos modelos da

literatura e assessoria

Projeto

G Benchmarking e projeto

Avaliação das necessidades

Avaliação dos colaboradores

Implantação do novo projeto

H Decisão dos dirigentes

Análise das competências

Contratações de pessoal Projeto

Quadro 5: Etapas da Implantação das Atividades em EC Fonte: Elaborado a partir dos dados das entrevistas.



Conforme observado no quadro 5, o gestor da Empresa “A” declarou que

houve um estudo para a implantação de um novo projeto. Nas Empresas “B”, “C”,

“D”, “E”, “F” e “H”, a entrevista colheu a informação de que foi clara a visão dos

gestores como iniciativa do processo em EC. Entretanto, ocorreram outras iniciativas

nas empresas “C”, “D”, “E” e “F”, além da decisão da alta cúpula como etapa inicial,

e foram Benchmarking, Novo Programa de Implantação, Implantação de Educação a

Distância, e Investimentos, respectivamente.

O responsável pela Empresa “G” afirmou que o Benchmarking e criação de

um Projeto foram as etapas iniciais das atividades em EC.

Na seqüência, a pergunta sobre a Segunda Etapa para a implementação da

EC nas organizações brasileiras, obteve respostas das Empresas “A”, “D”, “G” e “H”

como as ações de Levantamento da Demanda e Análise das Competências,

observando as necessidades e competências críticas da empresa.

As Empresas “B” e “F” afirmaram que houve contratações de profissionais

para colocar em prática os ensinamentos encontrados na literatura e composição

das equipes responsáveis por suas unidades de EC.

As Empresas “C” e “E” tiveram como Segunda Etapa, a elaboração e

planejamento de um Novo Projeto.

A Terceira Etapa apresentou as respostas mais variadas, reforçando a

necessidade de haver ações que sejam customizadas para cada situação e para

cada empresa.

Na Empresa “A”, a decisão dos dirigentes quanto a real implantação de uma

unidade de EC ocorreu apenas nessa etapa. Nesse caso, a diretoria aguardou os

resultados do novo projeto e do levantamento das necessidades, para então tomar a

decisão.

A Empresa “C” destacou o Diagnóstico das Necessidades e Elaboração dos

Conteúdos. Na Empresa “D”, a busca por Parcerias sobressaiu nessa etapa. A

Empresa “F” afirmou que houve a necessidade de Customizar dos modelos

encontrados na literatura e também fez uso de Assessoria, através de especialistas na área.

A Empresa “H” contratou profissionais para por em prática as ações e atividades da unidade

de EC.

As Empresas “B”, “E” e “G” apresentaram ações de Avaliação dos

Colaboradores, tanto nos treinamentos anteriormente desenvolvidos, como na



descoberta das competências atuais. A Empresa “B” ainda confirmou que buscou

Parcerias nessa mesma fase de implementação.

Para a última etapa da implementação da EC nas organizações que fazem

parte desse estudo exploratório, as Empresas “A”, “B”, “F”, “G” e “H” apresentaram

seu novo projeto. Essa resposta foi a maioria nessa etapa e reafirmou a constatação

de que um Novo Projeto finaliza as etapas para a implantação da EC, informação

também verificada através dos questionários.

No entanto, outras respostas surgiram com a etapa derradeira. A Empresa “A”

também mencionou a Montagem da Equipe, Contratação das Parcerias, e Ações de

Marketing. A Empresa “C” buscou novos profissionais para a coordenação dessa

nova unidade. A Empresa “D” procurou orientação de Especialistas para verificar as

melhores condições para que a unidade tornasse um sucesso, enquanto que a

Empresa “E” utilizou de Benchmarking como a última etapa, apostando nas

experiências já vivenciadas por outras organizações.

Como o questionário foi respondido primeiramente, e continha a possibilidade

de apontar a melhor seqüência das fases da implantação, totalizando 4 etapas; a

entrevista seguiu essa mesma lógica. No entanto, com a junção das informações

obtidas através da análise dos dados dos questionários e da análise dos conteúdos

das entrevistas, uma quinta etapa representou de maneira mais adequada, as

opiniões dos gestores desse estudo multicaso.

A terceira questão do Eixo 2 buscou informações sobre as possíveis

Resistências encontradas para a implantação da unidade de EC. A maioria, 62,5%

dos respondentes, declarou que não houve espécie alguma de resistência. O gestor

da Empresa “E” respondeu que as resistências se devem ao fato de haver muitos

colaboradores antigos na organização e isso gerou certo desconforto às mudanças.

A Empresa “F” encontrou resistências devido à cultura organizacional

estabelecida durante vários anos. Novamente pôde-se destacar que a mudança

gera algumas divergências dentro das empresas. Esse fato também foi verdadeiro

com a Empresa “H”, que encontrou resistências principalmente com os gestores

médios.

A quarta e última parte do Eixo 2 trouxe algumas considerações com relação

a possibilidade de implantação da unidade de EC de maneira mais apropriada e/ou



eficiente nas organizações, atentando para a experiência já vivenciada por cada

uma das empresas que fazem parte desse estudo multicaso.

A grande maioria, 6 entre 8 empresas, respondeu que a empresa aprendeu

com o processo de implantação, porém não acredita que deveria ser diferente. Na

época da implantação, o modelo adotado foi o ideal. Cabe aqui, talvez, uma ressalva

para tal afirmação. Como os respondentes eram os mesmos gestores que

acompanharam, auxiliaram e coordenaram o processo de implantação, seria natural

que a resposta fosse essa, ou seja, do modelo adotado por eles foi realmente o

melhor.

Contudo, o gestor responsável pela unidade de EC da Empresa “D” declarou

que faltou um profissional da área de TI na equipe e que eles poderiam ter adotado

um Modelo Pedagógico durante a implantação. Na Empresa “F” também foi

constatado que o processo de EC poderia ter sido melhor implantado. Nessa

empresa, o responsável declarou que a Comunicação Empresarial foi falha, e que

após vários meses de atuação no setor de educação continuada, alguns

departamentos internos ainda desconheciam as funções da unidade.

4.2.3 Eixo 3 - Criação, destino e participação da E C

Quatro perguntas também fazem parte do Eixo 3, o qual relata a quem é

destinada e como ocorre a participação nas atividades de EC. Esse eixo inicia-se

questionando os coordenadores das unidades de EC nas organizações brasileiras

quanto à criação dos programas/conteúdos.

As respostas apontam para um trabalho em equipe, na sua maioria. Das oito

empresas, 37,5% apontaram para uma criação em conjunto, envolvendo os

colaboradores internos e parcerias com IES. Outros 37,5% responderam que houve

parcerias com empresas de desenvolvimento de conteúdos/treinamentos, ou

parcerias pedagógicas, além da colaboração das IES parceiras.

O restante, 25%, respondeu que a criação dos conteúdos das atividades em

EC é de responsabilidade exclusiva dos colaboradores internos.

No item destino, que foi interrogado em relação a existência de programas

específicos para diferentes destinos e a quem são destinados os conteúdos em EC,

as Empresas “A” e “F” indicaram que os programas são destinados à todos os

interessados, colaboradores, fornecedores, clientes e comunidade. As Empresas “C”



e “H” seguiram o mesmo caminho das empresas anteriores, com exceção do destino

comunidade.

As Empresas “B”, “D” e “G” afirmaram que as atividades são voltadas aos

colaboradores, tanto internos quanto externos. E a Empresa “E” respondeu que a

preocupação da organização está direcionada apenas ao público interno.

A terceira pergunta indaga quanto à participação nos programas em EC. A

grande maioria, 75% das empresas respondentes, afirma que a participação nos

programas em EC é determinada pela empresa.

A Empresa “B” declarou que a participação é espontânea e que não há

incentivos ou restrições aos participantes. Porém, pode-se observar na entrevista

que os voluntários aumentam suas competências e consequentemente suas

possibilidades de ascensão de cargos dentro da organização.

A Empresa “G” afirmou que ocorrem as duas coisas. Há momentos em que a

participação é espontânea, e outros em que a própria empresa determina quem

deverá participar das atividades em EC, baseados em habilidades específicas para

os cargos existentes e/ou mudanças de cargos.

A quarta e última questão do Eixo 3, inquiriu acerca da existência de ligação

entre a unidade de EC e a estratégica da empresa. A resposta foi unânime. Todos

os colaboradores afirmaram que há uma forte ligação entre os setores estratégicos

da organização com esse setor da educação continuada.

Essa ligação está de acordo com os ensinamentos encontrados na literatura,

os quais apresentam a Educação Corporativa como instrumento eficiente para

alinhar e desenvolver o capital intelectual, em concordância com as estratégias

organizacionais.

Capítulo 5 Considerações Finais 107


5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esse capítulo apresenta as conclusões encontradas após a análise dos dados

e dos conteúdos coletados na pesquisa. Discorre acerca das etapas de

implementação do processo de EC nas organizações em estudo, das ações e

motivos que favoreceram as atividades de EC, além do estágio de desenvolvimento

dessas atividades, e os resultados percebidos após a implementação. Faz também

menção das limitações deste estudo e sugestões para trabalhos futuros.

Com relação ao objetivo geral desse trabalho, “avaliar as etapas de

implementação do processo de EC nas organizações brasileiras”, pode-se concluir

que a maioria das empresas desse estudo indicou que a implementação foi

realizada após decisão dos dirigentes como a etapa inicial, ou seja, o primeiro passo

partiu da alta cúpula.

Os dirigentes das organizações tomaram a decisão da criação da unidade e

desenvolveram, na sua maioria, um projeto inicial de implantação.

A próxima etapa apontada pelas organizações respondentes foi a realização

de um diagnóstico das competências críticas da empresa. Esse diagnóstico servirá

para alinhar as competências essenciais do indivíduo e as competências

necessárias para o seu cargo, tornando-as compatíveis.

A etapa seguinte foi a análise da avaliação dos colaboradores nos

treinamentos anteriormente desenvolvidos. Dessa forma é possível determinar os

pontos fortes do modelo de ensino-aprendizagem utilizado e também as

oportunidades de melhoria.

Então, as organizações brasileiras participantes dessa pesquisa partiram para

a etapa do desenvolvimento de um novo projeto para a implementação da EC. Tal

projeto determina os conteúdos e seus responsáveis, modelo e forma de

abordagem, público-alvo e parcerias com outras instituições.

Outras etapas também foram mencionadas por algumas empresas, como

fazer uso do benchmarking, promovendo visitas às instalações das unidades de EC

em outros países; investir na capacitação dos gestores responsáveis pela

implantação; desenvolver a atualização dos modelos de ensino; e levantar na

literatura, uma revisão bibliográfica atualizada que possa auxiliar no delineamento

dos princípios e requisitos da EC.



Entretanto, as etapas apontadas pelas organizações nesse estudo estão

representadas na figura 11, como apresentado anteriormente.

Observou-se que a seqüência “Decisão dos Dirigentes” na criação de um

“Projeto Inicial de Implantação”, seguido pelo “Diagnóstico das Competências”

essenciais para a organização e “Avaliação dos Treinamentos” anteriormente

desenvolvidos, levaram para a última etapa que é um “Novo Projeto de

Implementação” da EC.

Essa é a seqüência de etapas que melhor interpreta as respostas dos

dirigentes das unidades de EC em estudo, ou seja, a maioria das organizações

desse grupo apontou para essa sucessão de etapas.

No que diz respeito aos objetivos específicos, foi mapeado as atividades em

EC desenvolvidas nessa amostra de organizações nacionais. As atividades que

receberam notas mais significativas quanto ao seu grau de importância foram

aquelas em prol ao desenvolvimento das competências profissionais e aquelas

direcionadas a melhoria da performance funcional.

Destaque também foi percebido nas ações voltadas à integração de novos

colaboradores, à criação de parcerias com instituições de ensino, à elevação do

capital intelectual da empresa, e à promoção da melhoria contínua dos processos

internos.

Relativamente à identificação das ações e motivos que favoreceram a criação

da unidade de EC sobressaiu o “Envolvimento de líderes e gestores da empresa

com o processo de aprendizagem contínua” e o “Favorecimento da mudança da

cultura organizacional”.

Em consonância com os princípios da EC, outra ação mencionada como

favorável à criação da unidade foi o apoio ao cumprimento dos objetivos estratégicos

da empresa, além da criação de um ambiente organizacional propício ao

aprendizado contínuo.

Quanto ao estágio de desenvolvimento da EC, a maioria das empresas

respondentes indicou atividades consolidadas, voltadas à capacitação da

organização inteira nos níveis estratégico, tático e operacional, notando que quase

metade desses fornece atividades aos seus clientes, fornecedores, e a comunidade

em geral.



Referente à comunidade, foi observado que as organizações que indicaram

atividades voltadas à ela, estão agindo de maneira tímida, justificando que faz parte

de seus planos futuros, porém não é estratégico para o momento.

O último aspecto analisado neste trabalho procurou avaliar os resultados

observados após a implantação da EC nas organizações. Os resultados percebidos

como de maior relevância foram a “Elevação da competência individual”, o “Aumento

do capital intelectual da organização”, a “Conscientização da cidadania corporativa”,

a “Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional” e o “Aumento

da competitividade da organização”.

Na busca pela resposta da questão “Como ocorrem as etapas de

implementação do processo de EC em empresas brasileiras?”, esse estudo conclui

que a implantação da unidade deve levar em consideração a singularidade de cada

empresa, com suas características e especificidades. As etapas para a implantação

da EC deverá ser compatível com a cultura, os valores, o modelo de gestão da

organização que pretende adotá-la.

É fundamental que haja flexibilidade, pois se constatou que não há uma

receita a ser seguida. Nem foi esse o objeto desse estudo, encontrar um modelo de

implantação da EC. Encontrou-se, porém, uma seqüência de etapas, mesmo

havendo algumas divergências de acordo com as diferentes organizações. No

entanto, o ato da decisão de criar uma unidade de EC deva partir dos dirigentes

como o primeiro passo, pareceu ser o mais assertivo, em conformidade com a

literatura sobre o tema.

A opinião dos responsáveis pela EC pode ser considerada como uma das

limitações desse estudo, o qual utiliza nas suas conclusões, ponto de vista que

privilegia a ótica dos dirigentes dessas unidades. Outra limitação se deve ao fato de

que os resultados aqui apresentados demonstram a realidade desse grupo de

grandes organizações brasileiras, podendo apresentar divergências em outros

grupos.

Com o estudo, pode-se observar que a empresa que adota a Educação

Corporativa enfatiza as competências dos colaboradores e assegura seu estado

competitivo. Assim, melhora a satisfação dos funcionários, pois esta nova cultura

organizacional beneficia-os de maneira mais abrangente do que simplesmente

aprender habilidades específicas, ou melhorar o desempenho nas tarefas. Eles



também adquirem capacidades que podem ser levadas por toda carreira, tornando-

os mais preparados para o mercado futuro.

A EC focaliza nas competências do empregado e alcança sua missão de

desenvolver programas educacionais adequadamente conectados aos objetivos do

negócio e estratégia organizacional, e dissemina a cultura corporativa.

As organizações que adotam tais princípios criam um sistema de

aprendizagem contínua, na qual todos os interessados entendam a importância do

processo permanente do aprendizado vinculado às metas empresariais. Para que

esse ambiente de aprendizagem contínua torne-se realidade, é indispensável a

gestão do conhecimento como uma filosofia de sustentabilidade.

As principais vantagens da EC apontadas pelas empresas respondentes

desse estudo multicaso são a melhoria do desempenho dos colaboradores; a

elevação da competência individual, e o aumento da competitividade da

organização.

Observou-se que as organizações pesquisadas têm atuado em prol da

educação. Essas acreditam que quanto maior o acesso à atualização do

conhecimento e das competências de seus colaboradores, maior as chances de

obter vantagem competitiva.

Finalmente, a implantação da unidade de EC deve levar em consideração as

particularidades de cada empresa. A pesquisa pode identificar que inexiste uma

fórmula capaz de atender as especificações das mais diversas organizações. Pode-

se inferir que a implementação deverá ser customizada para atender necessidades e

objetivos específicos de cada empresa.

5.1 Sugestões para estudos futuros

A presente pesquisa apontou que existe a necessidade de aprofundamento

de estudos acerca do tema EC em diversas áreas. Abaixo seguem algumas

sugestões para tal afirmação.

• Avaliar a visão dos colaboradores quanto às atividades de EC desenvolvidas

na organização;

• Avaliar as ações de EC nas micro, pequena e médias empresas.

• Replicar a pesquisa em um universo ampliado de empresas.

Referências 111


REFERÊNCIAS

ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E. Aprendizagem humana em organizações de trabalho . In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Orgs.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

ABBAD, G. S. et al. Projeto instrucional, aprendizagem, satisfação com o treinamento e auto-avaliação de impacto do treinamento no trabalho. Psicologia: Organizações e Trabalho . v. 1, n. 2, p.129-161, 2001.

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___________. Estudo de Caso : Planejamento e Métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Apêndice A Questionário 115


APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO


CAMPUS PONTA GROSSA

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

INOVAÇÃO E CONHECIMENTO

PROTOCOLO PARA QUESTIONÁRIO

Prezado(a) Colaborador(a),

Esse questionário faz parte da coleta de dados para desenvolvimento de uma

dissertação de mestrado em Engenharia de Produção.

Por favor, leia atentamente as questões e responda-as com informações limitadas às

experiências profissionais desta empresa somente.

Desde já agradeço a colaboração.

Objetivo geral :

- Avaliar as etapas de implantação do processo de Educação Corporativa – (EC).

Objetivos específicos :

- Mapear as atividades em EC desenvolvidas pela empresa;

- Identificar os resultados observados após a efetivação dessas atividades;

- Analisar o estágio de desenvolvimento da EC na organização.

Sujeitos :

- Responsáveis pela unidade de Educação Corporativa.

1. Dados Gerais

1.1 Identificação

Nome da Organização:

Nome da Unidade de Educação Corporativa:

Endereço para correspondência:



1.2 Responsável pela Unidade de Educação Corporativa

Nome:

Cargo:

E-mail:

Tel.:

Tempo de trabalho na empresa:

2. Caracterização da Empresa

2.1 Assinale a área de atuação principal de sua organização (Havendo necessidade, assinale mais de uma alternativa)

( ) Indústria ( ) Comércio ( ) Serviços

( ) Terceiro Setor ( ) Governo ( ) Outras. _____________

2.2 Tamanho da empresa (de acordo com o critério do Sebrae para a classificação do porte da empresa):

( ) Grande porte (mais de 499 empregados para a indústria e pelo menos 100

empregados para serviços e comércio)

( ) Médio porte (de 100 a 499 empregados para indústria e de 50 a 99


( ) Pequeno porte (inferior a 100 empregados para a indústria e inferior a 50


2.3 Principal setor de atuação ou área de prestação de serviços:

__________________________________________________________________

2.4 A organização possui unidade de Educação Corporativa?

( ) Não ( ) Sim

3. Atividades em Educação Corporativa

3.1 Indique o ano em que tiveram início as atividades de EC: _________

3.2 Como foi criada (assinalar)?

( ) A partir do antigo Departamento de Treinamento e Desenvolvimento (RH).



( ) A Unidade de EC foi fundada com a estrutura atual.

( ) Outra. Especifique: _______________________________________________

3.3 Com relação as etapas de implantação da EC, numere de 1 a 4, a ordem de ocorrência na organização:

( ) Um projeto novo de implantação foi desenvolvido.

( ) Foi realizado um diagnóstico das competências críticas da empresa.

( ) Houve um estudo sobre a avaliação dos colaboradores nos treinamentos

anteriormente desenvolvidos.

( ) A implantação foi realizada após decisão dos dirigentes.

3.4 Quais ações favoreceram a efetivação das atividades de EC na Organização?

Favor NUMERAR de 0 a 3 , conforme grau de importância:

0 = Ações não consideradas

1 = Menor importância

2 = Importância intermediária

3 = Maior importância

( ) Envolver líderes e gestores da empresa com o processo de aprendizagem

contínua.

( ) Favorecer a mudança da cultura organizacional.

( ) Criar um ambiente organizacional favorável à aprendizagem contínua.

( ) Utilizar novas tecnologias para a disseminação do conhecimento.

( ) Desenvolver processos estruturados para a socialização do conhecimento e

trocas de experiências.

( ) Melhorar o clima organizacional.

( ) Favorecer o cumprimento dos objetivos estratégicos da empresa.

( ) Facilitar a integração das equipes, principalmente as de setores diferentes.

( ) Estruturar um sistema de avaliação dos resultados alcançados com os

investimentos em treinamentos.



( ) Conscientizar a importância da disponibilidade do conhecimento.

( ) Melhorar as competências essenciais para a empresa.

( ) Nivelar o conhecimento técnico, especialmente dos setores operacionais.

( ) Criar oportunidades para o surgimento de líderes, a partir de destaques no

desempenho das atividades.

( ) Melhorar a imagem organizacional, especialmente para os acionistas.

( ) Aumentar oportunidades de melhoria de competências nas áreas técnicas.

( ) Criar um ambiente de aprendizagem propício para a integração de novos

colaboradores, devido a estratégias de fusões.

( ) Incentivar ações de inovação de produtos, de processos e de gestão.

( ) Tornar equipes mais flexíveis para eventuais mudanças estratégicas.

( ) Preencher as lacunas de cursos não oferecidos pelas instituições de ensino.

( ) Apoiar as práticas de gestão de conhecimento existentes na empresa.

( ) Sensibilizar e conscientizar sobre a cidadania corporativa (missão, visão,

valores organizacionais).

( ) Fortalecer parcerias com instituições de ensino.

( ) Outras ações. Por favor, especifique: ________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

3.6 Na sua avaliação, assinale o estágio atual em que se encontram as atividades de Educação Corporativa na sua instituição:

( ) Fase de idealização, com planejamento para start-up em futuro próximo.

( ) Iniciação, com atividades em fase de estruturação.

( ) Atividades em andamento, porém com atendimento aos níveis operacionais.

( ) Atividades em andamento, voltadas aos níveis operacionais quanto aos níveis

de gerência média (nível tático).

( ) Atividades em andamento, consolidadas, com atendimento a toda

a organização nos níveis operacional, tático e estratégico.

( ) Atividades em andamento, consolidadas, voltadas ao atendimento de toda

a organização nos níveis operacional, tático e estratégico, além de

desenvolver atividades com atendimento aos fornecedores, clientes e

comunidade.



3.7 Quais atividades de EC são desenvolvidas pela empresa?


0 = Atividades não desenvolvidas




( ) Ações voltadas a integração de novos colaboradores.

( ) Atividades no desenvolvimento das competências profissionais.

( ) Apoio à formação educacional dos colaboradores.

( ) Programas em educação com o intuito de disseminar a cultura organizacional.

( ) Suporte no desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes.

( ) Cursos voltados aos fornecedores, clientes externos e comunidade.

( ) Capacitações visando o desenvolvimento das comunidades.

( ) Programas desenvolvidos para elevar o capital intelectual da empresa.

( ) Atividades que busquem o aumento da capacidade intelectual dos

colaboradores.

( ) Atividades direcionadas a melhoria da performance funcional.

( ) Atividades que fortaleçam a integração e o trabalho em equipe, tornando-as

mais flexíveis e ágeis para eventuais mudanças estratégicas.

( ) Promoção da inclusão digital e social da comunidade

( ) Apoio para a realização de programas sociais e ambientais.

( ) Promoção da melhoria contínua dos processos internos.

( ) Criação de parcerias com instituições de ensino.

( ) Programas voltados para o alinhamento entre as competências individuais e

competências essenciais da empresa.

( ) Outra. Especifique: ______________________________________________

3.8 Quais os resultados percebidos após a implantação de EC na organização?




0 = Resultado não percebido




( ) Aumento do capital intelectual da organização.

( ) Conscientização da cidadania corporativa (missão, visão, valores

organizacionais)

( ) Diminuição do custo de recrutamento e seleção.

( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível operacional.

( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível operacional.

( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível tático.

( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível tático.

( ) Melhoria do desempenho dos colaboradores do nível estratégico.

( ) Aumento do grau de satisfação dos colaboradores do nível estratégico.

( ) Diminuição da rotatividade dos colaboradores.

( ) Favorecimento da integração das equipes.

( ) Aumento da flexibilidade das equipes em função de mudanças estratégicas.

( ) Facilitação do alcance das metas.

( ) Aumento da competitividade da organização.

( ) Nivelamento do conhecimento nos diversos setores da empresa.

( ) Elevação da competência individual.

( ) Elevação das competências essenciais da organização.

( ) Favorecimento das parcerias com instituições de ensino.

( ) Facilitação dos processos de inovação.

( ) Melhoria da imagem institucional perante a comunidade.

( ) Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores externos.

( ) Melhoria da imagem institucional perante os colaboradores internos.

( ) Aumento de programas sociais e ambientais realizados.

( ) Outros resultados. Por favor, especifique: _____________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Apêndice B Entrevista 121


APÊNDICE B – ENTREVISTA


CAMPUS PONTA GROSSA

MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PROTOCOLO PARA ENTREVISTA

OBJETIVO GERAL: Verificar as etapas percorridas para a implantação do processo de Educação Corporativa. OBJETIVOS ESPECÍFICOS: - Identificar os motivos que favoreceram a efetivação das atividades em EC; - Analisar as atividades desenvolvidas em EC para seus colaboradores, clientes, fornecedores e para a comunidade.

SUJEITO:

Responsável pela unidade de Educação Corporativa.

A - IDENTIFICAÇÃO

Nome:

Função:

Tempo de serviço na Empresa:

Formação acadêmica:

Data:

B – PERGUNTAS

1. A empresa conta com uma unidade formalizada de EC?

2. Como é denominada essa unidade?

3. Como que surgiu essa unidade de EC (usar o nome fornecido na questão anterior)?

Apêndice B Entrevista 122


4. Houve uma seqüência de etapas para a sua formalização? Qual?

5. As etapas foram baseadas em algum modelo (literatura ou benchmarking)?

6. A empresa encontrou resistências? Quais?

7. Com a experiência vivenciada pela empresa, é possível afirmar que a unidade de EC (nome próprio) poderia ter sido implantada de maneira mais apropriada e/ou eficiente? Como?

8. Quem são os responsáveis pela criação dos programas desenvolvidos pela unidade de EC (nome)?

9. A quem é destinada os programas de EC? Há programas específicos para cada destino?

10. A participação é espontânea ou determinada pela empresa?

11. Existe uma ligação entre a unidade de EC (nome) e a estratégia da empresa?

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