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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FATORES DETERMINANTES DO TURNOVER EM UMA
EMPRESA DE LOCAÇÃO DE VEICULOS: ESTUDO DE
CASO
Belo Horizonte
2014
WALBERT TEIXEIRA CASSINO
FATORES DETERMINANTES DO TURNOVER EM UMA
EMPRESA DE LOCAÇÃO DE VEICULOS: ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração do
Centro Universitário UNA, como requisito
parcial para obtenção do título de Mestre
em Administração.
Linha de pesquisa: Dinâmica
organizacional, Inovação e sociedade.
Orientadora: Profa. Dra. Iris B. Goulart
Co-orientadora: Profa. Dra. Cristiana
Ituassu
BELO HORIZONTE
2014
Não, não é fácil escrever.
É duro como quebrar rochas.
Mas voam faíscas e lascas
Como aços espelhados.
Clarice Lispector
Digo: o real não está na saída e nem na
chegada, ele se dispõe para a gente é no
meio da travessia.
Guimarães Rosa
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a três pessoas que sempre acreditaram e se orgulharam de mim em
todos os momentos, apoiando com amor, críticas, sugestões e carinho:
A minha saudosa e querida mãe Maria das Graças Teixeira Cassino (in memoria) que
mesmo não estando presente fisicamente, continua presente nos meus pensamentos
servindo como meu maior exemplo e motivação.
A minha admirável esposa Rosane Guedes Bicalho pela atenção, compreensão e amor
sendo sempre a parceira na minha vida, e a grande amiga Renata Souza pelo apoio nas
horas difíceis.
AGRADECIMENTOS
A meu pai meus irmãos e cunhadas pelo apoio e carinho oferecidos em todo momento
de minha vida e principalmente neste.
A Prof.ª Iris pela sinceridade, humildade, entusiasmo, dedicação e incentivo na
orientação desta pesquisa. Uma das mentes brilhantes que tive o privilégio de conhecer.
A empresa em que fizemos o estudo de caso, nos deixando livres para efetuarmos o
trabalho necessário.
A todos os professores que com muita sabedoria colaboraram com o desenvolvimento
do curso.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ARH – Administração de Recursos Humanos;
C&S – Cargos e Salários;
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
DP – Departamento Pessoal;
GRH – Gestão Estratégica de Recursos Humanos
HST – Higiene e Segurança do Trabalho;
R&S – Recrutamento e Seleção;
RH – Recursos Humanos;
RT – Relações de Trabalho;
T&D – Treinamento e Desenvolvimento.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Bases das Políticas de Recursos Humanos 23
Quadro 2: Quadro de Pesquisas Relacionadas ao Trabalho 50
Quadro 3: Quadro de Objetivos e Técnicas de Coleta de Dados 54
Quadro 4: Relação de cargos com maior número de demitidos em 2014 71
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Motivos do desligamento .......................................................................... 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Dados ausentes.............................................................................................. 62
Tabela 2 - Análise da consistência interna ..................................................................... 63
Tabela 3 – Distribuição absoluta da iniciativa do desligamento e respectivos motivos. 63
Tabela 4 – Distribuição percentual da iniciativa do desligamento e respectivos motivos
........................................................................................................................................ 64
Tabela 5 – Distribuição percentual da escolaridade e iniciativa de desligamento ......... 66
Tabela 6 – Distribuição das formas de treinamento “Bem Vindo à Localiza” ............... 66
Tabela 7 – Pontuações médias referente a opinião sobre alguns quesitos - escalas de 1
a 5 ................................................................................................................................... 67
Tabela 8 – Teste de Normalidade....................................................................................67
Tabela 9 – Resultados do teste de igualdade de distribuição de valores entre as opiniões
dos ex-colaboradores ...................................................................................................... 68
Tabela 10 – Pontuações médias atribuídas ao grau de satisfação – escalas de 1 a 7 ... 68
Tabela 11 – Resultados do teste de igualdades de distribuição de valores entre demitidos
e demissionários ............................................................................................................. 69
Tabela 12 – Motivos do desligamento e itens que mais sentirá falta nesta empresa ..... 70
RESUMO
Esta dissertação aborda o turnover, um problema que se caracteriza como a rotatividade
de funcionários numa empresa. O objetivo geral do trabalho foi identificar e analisar as
causas do elevado nível de turnover numa empresa de locação de veículos. Foi
desenvolvida uma pesquisa quali-quantitativa, de caráter descritivo, que constituiu um
estudo de caso numa empresa locadora de automóveis. A unidade de análise foi a matriz
da empresa, situada em Minas Gerais e os sujeitos de pesquisa foram os funcionários
que pediram demissão ou foram demitidos no primeiro semestre de 2014. A coleta de
dados foi realizada nos documentos da empresa, onde foram identificadas as políticas de
RH adotadas; nos prontuários do setor de RH, foram analisadas as causas pelas quais os
trabalhadores são demitidos e ainda foi enviado aos ex-funcionários, tanto aqueles que
pediram demissão quanto aqueles que foram demitidos, questionário para ser
respondido. Alguns profissionais do setor de RH da empresa também foram
entrevistados a respeito dos motivos considerados relevantes para o desligamento dos
funcionários. Os resultados apontaram que há maior número de funcionários que são
demitidos pela empresa do que aqueles que pedem demissão. Entre os motivos
apontados para a demissão em ambos os casos foi apontada a falta de bom
relacionamento com os colegas e com as chefias, assim como a falta de transparência da
empresa sobre a carreira. Os que se demitiram alegaram como motivo a oportunidade de
receberem melhores salários. Analisando criticamente as políticas de recursos humanos
da empresa, é possível verificar que novos investimentos têm de ser feitos no processo
de recrutamento e seleção, na socialização organizacional e nos programas de
treinamento.
Palavras-chave: Turnover, gestão de recursos humanos, locadora de veículos.
ABSTRACT
This dissertation approaches the "turnover" a problem that is characterized as employee
turnover in a company. The overall objective was to identify and analyze the causes of
the high level of turnover in a car rental company. A qualitative and quantitative
research, with a descriptive character, which was a study of case of a car rental
company was developed. The place of analysis was the company's headquarters, located
in Minas Gerais and research subjects were the employees who resigned or were
dismissed in the first half of 2014. The data collection was held in the Company, where
policies adopted by the Human Resources (HR) were identified; in the records of the
HR, were analyzed the reasons why the workers are laid off and still sent to former
employees, both those who have resigned as those who were dismissed, had a
questionnaire to be answered. Some professionals in the HR department of the company
were also interviewed about their reasons considered relevant to the termination of
employees. The results indicated that there are more employees who are laid off by the
company than those who ask for dismissal. Among the reasons given for the dismissal
in both cases was pointed out the lack of good relationships with colleagues and
supervisors as well as the lack of transparency about the company's career. Those who
resigned claimed as a reason the opportunity to receive better salaries. Critically
analyzing the human resources policies of the company you can check that new
investments must be made in the recruitment and selection process, organizational
socialization and training programs.
Keywords: Turnover, human resource management, car rent.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................13
1.1 Problema da pesquisa........................................................................................15
1.2 Objetivos da pesquisa........................................................................................16
1.3 Justificativa.......................................................................................................16
1.4 Estrutura da dissertação....................................................................................17
2. REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................18
2.1 Políticas de recursos humanos...........................................................................19
2.1.1 Administração de recursos humanos ou gestão de pessoas............................20
2.1.2 Políticas de recursos humanos conceito e campo............................................22
2.1.3 Grupos de políticas de recursos humanos........................................................23
2.1.4 Bases de políticas de recursos humanos..........................................................25
2.2 Turnover ............................................................................................................37
2.2.1 Conceito e caracterização................................................................................37
2.2.2 Fatores relacionados ao turnover ...................................................................40
2.2.3 Produção científica sobre o tema....................................................................51
3. METODOLOGIA..............................................................................................54
3.1 Caracterização da pesquisa.................................................................................54
3.2 Unidade de análise e sujeito de pesquisa............................................................55
3.3 Coleta de Dados.................................................................................................55
3.4 Técnicas de interpretação de resultados............................................................57
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS................................58
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................73
REFERÊNCIAS ...................................................................................................77
APÊNDICES.........................................................................................................85
13
1 - INTRODUÇÃO
O tema desta investigação despertou o interesse do pesquisador desde o início do curso
de Mestrado, quando pretendeu descortinar como e o que deve ser feito para reduzir o
risco de turnover na empresa onde atua no setor responsável pela gestão de recursos
humanos. Para isso, passou a analisar as práticas cotidianas e a maneira pela qual elas
estão relacionadas aos desligamentos de funcionários, avaliando a empresa enquanto
espaço de trabalho, formadora de disposições, ou seja, espaço de formação de habitus,
que conformam o corpo social. Dessa forma, o tema escolhido para esta dissertação,
além de relevante para a empresa estudada, constitui uma preocupação do autor do
trabalho e pretende oportunizar a discussão dos gestores sobre a possibilidade de
retenção do capital humano.
Turnover é um termo da língua inglesa que significa "virada"; "renovação";
"reversão" sendo visto em diferentes contextos. É um conceito muito utilizado na área
de recursos humanos para designar a rotatividade de pessoal em uma organização, ou
seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo
(SIQUEIRA, 2005).
O turnover nas organizações frequentemente tem sido considerado uma situação natural
e inevitável, sendo gerado por vários fatores, inclusive os que são associados à
insatisfação dos funcionários, tais como: remunerações abaixo da média do mercado,
prejuízo da qualidade de vida, falta de diálogo com as lideranças, tarefas que não
correspondem ao plano de carreira do trabalhador (ROBBINS 2003).
Por outro lado, as empresas têm métodos diferentes para convencer seus funcionários de
que há mais motivos para permanecer na empresa do que para sair. Quando se aborda o
tema turnover, fica envolvida a questão da empregabilidade, ou seja, a capacidade
desenvolvida pelas organizações de criar mecanismos de atração e retenção de
empregados, incluindo aspectos relativos ao ambiente de trabalho, às formas de
remuneração, reconhecimento profissional, investimento em capacitação, abertura dos
canais de comunicação e feedback permanentes, credibilidade, posicionamento da
organização junto ao mercado (SARSUR, 2004, p.338).
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Independentemente do ramo de atuação econômica da empresa, turnover é a “suspensão
da condição de integrante de uma organização por parte de um indivíduo que recebia
compensação monetária” (MOBLEY, 1992).
Robbins (2005) menciona que os altos índices de turnover resultam em maiores custos
com recrutamento, com seleção e com treinamento, além de causar ruptura na eficiência
da organização, uma vez que o capital humano é perdido. Silva (2003) afirma que o
custo financeiro é a consequência organizacional mais representativa; também elucida
que os altos custos com turnover não devem ser considerados como uma política
econômica ruim, pois devem ser avaliados pelas organizações.
Na mesma linha de pensamento, Siqueira (2005) observa que se o índice de saída for
muito alto, isso se torna muito oneroso para a empresa, pois as despesas relacionadas à
dispensa de um funcionário, acrescidas dos custos de admissão de outro representam
valores elevados. Nesse caso, os empresários terão que arcar com gastos da rescisão do
antigo profissional, despesas de seleção, recrutamento, um período para capacitar o
funcionário admitido, além de dentro do período de adaptação, ocorrerem problemas
que levem o mesmo também a sair da empresa.
A perda de capital humano em uma empresa pode ser motivada por diversos fatores
sendo um deles a insatisfação no trabalho e outro, o surgimento de novas oportunidades
para o trabalhador. Em ambas as situações, é importante que a empresa procure buscar
as causas de tal fenômeno, especialmente quando se perdem bons colaboradores,
qualificados e treinados (SIQUEIRA, 2005).
No contexto contemporâneo, com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo, as
mudanças ocorrem de forma rápida e, em alguns casos, inesperada. Diante deste cenário
é importante que as organizações desenvolvam mecanismos destinados a manter seus
colaboradores com um nível elevado de motivação e comprometidos com o trabalho.
Geralmente, a área de recursos humanos é a responsável por assegurar este resultado
(SARSUR 2004).
Para se compreender melhor o turnover que ocorre numa empresa é preciso analisar e
entender as políticas de recursos humanos. Quando a perda de trabalhadores
qualificados se torna frequente, pode-se inferir a existência de problemas que não estão
sendo bem administrados pela área de recursos humanos (SILVA 2003).
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O sistema de administração de recursos humanos (ARH) é composto de um conjunto de
subsistemas que respondem por diferentes funções relacionadas às pessoas.
Dependendo do formato organizacional de cada empresa, Marras (2000) aponta que a
ARH pode incluir as atividades de: recrutamento e seleção (R&S), treinamento e
desenvolvimento (T&D), remuneração ou cargos e salários (C&S); higiene e segurança
do trabalho (HST), departamento de pessoal (DP) e relações de trabalho (RT).
Nesse sentido, o setor responsável pela administração de recursos humanos de uma
organização deve desenvolver meios capazes de permitir o diagnóstico de fatores
determinantes do turnover, estabelecendo relação entre esses fatores e buscando atuar
sobre as prováveis consequências organizacionais. Para isto, o administrador de RH
deve estar atento aos índices de turnover, investigando as causas que o geram, além de
avaliar seus resultados para a organização. A partir da identificação das causas do
turnover, a organização tem condições de rever suas políticas, práticas e programas de
tratamento, gerenciando possíveis mudanças desses procedimentos (SILVA, 2003).
A partir do desenvolvimento da perspectiva da gestão estratégica de pessoas, surgiu a
necessidade de acompanhar, mensurar e avaliar o impacto das práticas de gestão de
pessoas sobre o desempenho das organizações (OLIVEIRA, ALBUQUERQUE;
MURITIBA, 2003). De acordo com Silva (2003), as organizações devem realizar
análises regulares e sistemáticas, abrangendo não só as taxas de turnover, mas também
as relações que existem entre o desempenho e o potencial da organização.
1.1 – Problema da pesquisa
Em uma empresa de locação de veículos multinacional, o turnover tem alcançado
elevados índices. Alguns funcionários têm sido demitidos e outros têm pedido
demissão, por motivos diversos. Os prejuízos para a empresa são facilmente
identificados, uma vez que o setor responsável pela gestão de pessoas tem promovido
ações destinadas à qualificação dos funcionários e, ainda, assim, as demissões
continuam ocorrendo. Tem-se consciência de que medidas deverão ser tomadas e este
trabalho pretende oferecer subsídios para se repensar a situação.
Tendo como referência as constatações levantadas e mediante estudos na literatura
sobre o tema, o presente trabalho buscará investigar a seguinte questão: Quais são os
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fatores determinantes do turnover na empresa de locação de veículos que constitui
objeto deste trabalho?
1.2– OBJETIVOS DA PESQUISA
Para responder à questão proposta, foram definidos os seguintes objetivos:
Objetivo geral: Identificar e analisar as causas do elevado nível de turnover numa
empresa de locação de veículos.
Objetivos específicos:
Identificar as políticas de RH da empresa estudada para captação, manutenção e
retenção de funcionários.
Identificar os fatores que determinam o desligamento dos funcionários,
mediante pedido de demissão ou demissão feita pela empresa.
Verificar os motivos pelos quais o turnover em alguns cargos possui índices
mais elevados.
1.3 – Justificativa
Para o autor, que é um dos gestores de recursos humanos da empresa, este trabalho irá
trazer grandes ganhos, contribuir para entender os motivos da elevada evasão e buscar
reverter estes índices, retendo os talentos e mostrando onde atuar para melhorar o
crescimento profissional dos colaboradores.
Para a academia, trata-se de um enriquecimento do campo de estudos sobre turnover,
pois apresenta estudos já realizados sobre o que leva à alta rotatividade de uma empresa,
os resultados de mais uma pesquisa sobre um tema tão relevante das organizações.
Para a empresa estudada, a pesquisa permitirá identificar os pontos que impactam o seu
turnover e aspectos que poderão ser aprimorados, permitindo a adoção de medidas para
a diminuição da rotatividade de pessoal.
Foi possível verificar que as pesquisas sobre turnover transitam por busca de
compreensão sobre: A gestão de pessoas, estratégias e performance organizacional
(BOSCHETTI, 2009). A ausência de condição estratégica na gestão de recursos
humanos (FRANCO, 2008). A rotatividade e absenteísmo de pessoal como fatores de
variações no custo (MILKOVICH, 2000). O alinhamento estratégico, a gestão por
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competências e a rotatividade. A perda de capital humano decorrentes da insatisfação no
trabalho e por novas oportunidades (SILVA, 2003); e o papel do líder no processo de
rotatividade dos colaboradores (PEDROSA, 2010).
Este trabalho pretende complementar os elencados acima, trazendo para a academia o
ponto de vista de liderados e lideranças sobre o problema e oferecendo para os gestores
melhores informações sobre os indivíduos colaboradores e suas formas de agir dentro
do contexto empresarial.
1.4 – Estrutura da Dissertação
A presente dissertação de mestrado é apresentada em seis capítulos. No primeiro é
apresentada a introdução do trabalho, parte em que são contextualizados o tema, o
problema, os objetivos, a justificativa da pesquisa e a estrutura da dissertação. Nesse
capítulo, demonstra-se a importância do estudo sobre turnover nas organizações e
apresenta-se a problemática encontrada pelo pesquisador, sendo citados diversos autores
que abordam o tema.
No segundo capítulo, a fundamentação teórica é apresentada com base em dois temas. O
primeiro trata das políticas de recursos humanos, explorando especialmente aquelas
relacionadas à captação de pessoas, à manutenção e desenvolvimento dos funcionários e
à retenção dos mesmos. O segundo tema é referente ao turnover, e faz considerações
sobre este fenômeno, aborda o seu conceito, as necessidades e as atividades que o RH
deve representar (importância e finalidade dentro da organização). Ambos os temas são
tratados juntamente com uma revisão da literatura.
No terceiro capítulo, apresentam-se os procedimentos metodológicos, caracterizando a
pesquisa, apresentando os sujeitos de pesquisa e os instrumentos de coleta de dados e
fazendo referência à técnica de interpretação de resultados.
No quarto capítulo são apresentados os dados coletados e é feita a interpretação dos
mesmos, realçando-se a relação entre as políticas de recursos humanos e o turnover
adotados pela empresa. No quinto capítulo são apresentadas as considerações finais.
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2 - REFERENCIAL TEÓRICO.
O referencial teórico deste trabalho aborda dois temas fundamentais para a análise da
pesquisa: o primeiro se refere às chamadas Políticas de recursos humanos e, para
facilitar a compreensão, aborda conceito e características da Administração de Recursos
Humanos na atualidade. O segundo tema trata o assunto principal do trabalho, que é o
turnover, o qual será comentado a partir do conceito e da produção científica
disponibilizada, acrescendo-se os fatores identificados que determinam este fenômeno
nas organizações do trabalho.
Nenhum negócio pode existir sem capital e sem seres humanos, e a quantidade destes
recursos pode variar, mas todas as organizações devem ter ambos, ou deixarão de
existir. É, pois, de extrema importância que se olhe cuidadosamente para esse capital
intelectual. Os setores de recursos humanos responsabilizam-se pela função de atrair e
empregar pessoas, bem como de capacitá-las, gerenciá-las e retê-las, para que
desenvolvam corretamente as atividades relacionadas ao trabalho (FRANCO 2008).
A competitividade está cada vez mais dependente da capacidade de geração de
conhecimentos que uma organização possui. Portanto, as pessoas assumem papel
primordial, fazendo com que a importância de políticas de gestão de pessoas se torne
visceral para as organizações. Os estudos de Castelli (2001) apontam que a satisfação
das pessoas significa atender a necessidade de todos: empregados, comunidade local,
acionistas, e clientes.
Nesse contexto, a preocupação com a permanência do trabalhador no qual a empresa
investiu para assegurar o desenvolvimento de suas competências torna-se questão
associada à garantia de produtividade. Dada a importância que hoje se atribui ao capital
humano, a rotatividade de trabalhadores numa empresa tem merecido estudos tanto na
academia quanto no âmbito organizacional, com as empresas cada vez mais buscando
entender os motivos da rotatividade (SIQUEIRA, 2005).
Para Nascimento (2003), o absenteísmo tem-se tornado um problema sério para as
organizações e seus gestores. Suas causas estão ligadas a muitos fatores e, muitas vezes,
tornam difícil seu gerenciamento. O turnover, ainda mais grave do que o absenteísmo,
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constitui o foco da presente dissertação e também tem sido discutido em razão de suas
consequências negativas para a organização e para as pessoas.
Este capítulo, inicia-se pela abordagem das Políticas de Recursos Humanos, a fim de se
compreender como os critérios estabelecidos para o recrutamento e a seleção de
colaboradores, o treinamento e o desenvolvimento, assim como o acompanhamento e a
avaliação contribuem para garantir a qualidade dos serviços prestados. Em seguida, a
apresenta-se o conceito de turnover segundo diversos autores e as teorias relacionadas
com o tema. Identificam-se alguns conceitos que possam determinar o turnover e faz-se
o comentário de cada um deles. Após a abordagem da importância do turnover,
comenta-se a preocupação das pessoas e em especial dos gestores com o problema
dentro da organização.
2.1 – Políticas de Recursos Humanos
Para compreensão do que constitui a política de recursos humanos de uma organização,
inicia-se este referencial apresentando o conceito de Administração de recursos
humanos e os sistemas que compõem esta área das organizações.
Segundo Lacombe (2005) “política é um conjunto de declarações escritas a respeito das
intenções da instituição em relação a determinado assunto, indica os meios e a forma
desejados para atingir os objetivos principais”. (LACOMBE, 2005, p.127). As políticas
são formuladas, em geral, de forma ampla e proporcionam as linhas mestras para
orientar as decisões mais importantes e a formulação dos objetivos setoriais e das
normas.
Os autores Carvalho e Nascimento (2004) citam como propósitos das políticas de
recursos humanos:
• Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do
trabalhador na empresa por mais tempo, reduzindo os custos com a
administração de empregados.
• Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar,
selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa.
• Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de
trabalho.
Chiavenato (2005) afirma que as políticas de recursos humanos podem variar de uma
organização para outra, devido aos seguintes fatores:
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• Antecedentes históricos da organização.
• Cultura organizacional e racionalidade.
• Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais,
tecnológicos.
• Localização geográfica.
• Relações com sindicatos.
• Políticas e restrições governamentais.
É importante este registro, pois organizações criadas em diferentes momentos, ou
mesmo na mesma época, adotam políticas de recursos humanos bem diferentes,
condizentes com sua história. Em algumas organizações, o sistema de recrutamento é
feito por consultorias externas, evitando influência de quem já trabalha na organização;
em outras, adota-se o recrutamento de pessoas ligadas aos empregados, conforme
sugerido pelo fundador desde o início da empresa. Nesses dois exemplos se pode
sentir o efeito da cultura organizacional, entendida como conjunto de valores, crenças,
atitudes consolidados ao longo do tempo em cada empresa (CHIAVENATO 2005).
Tem-se verificado que fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos
também influenciam diretamente as práticas de recursos humanos. Políticas voltadas
para o avanço econômico do país são responsáveis pela expansão de empresas
tecnologicamente desenvolvidas, o que afeta as oportunidades de trabalho, as
competências exigidas dos trabalhadores e isto gera consequências sociais. Assim, na
atualidade não se pode admitir a contratação para qualquer cargo ou função de pessoas
que desconhecem a tecnologia. Mesmo tarefas que antes não exigiam qualificação,
atualmente requerem o domínio de alguns conhecimentos tecnológicos, sem os quais as
pessoas não conseguem ter um desenvolvimento no trabalho (MARRAS 2000).
Na mesma linha de raciocínio, as relações sindicais e as políticas governamentais
afetam a questão salarial, a carreira das pessoas e os planos de desenvolvimento dos
funcionários de uma organização (MARRAS 2000).
2.1.1 – Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas
A Administração de Recursos Humanos, atualmente mais conhecida pela expressão
Gestão de Pessoas, é uma das funções da gestão das organizações cujo papel consiste
em estabelecer o sistema que rege as relações entre os colaboradores, definir a melhor
adequação de cada um deles à função que irá realizar e estabelecer a integração dos
colaboradores (FRANÇA, 2010).
21
De acordo com Goulart (2013), a necessidade de tornar as pessoas produtivas,
oferecendo o melhor de si para o rendimento do trabalho, levou as organizações a
investirem numa área técnico-científica usualmente denominada Administração de
Recursos Humanos (ARH), que é considerada um ramo da Ciência da Administração.
A autora considera, portanto, que
“ARH constitui uma tecnologia de gerenciamento, que visa a auxiliar
o gerente a garantir a produtividade e o lucro mediante integração do
trabalhador no contexto da organização”. Tratando-se de um corpo de
conhecimentos que resulta da aplicação da pesquisa produzida em
várias ciências sociais e humanas, a Administração de Recursos
Humanos está constantemente buscando oferecer referências ao
mercado e, por isto, são freqüentes as alterações em sua configuração.
(GOULART, 2013, p.36)
Pode-se inferir que a área de ARH constitui um órgão de assessoria, ou seja, não está
diretamente envolvida com a produção; ela é um provedor de serviços para as demais
áreas, oferecendo aos gerentes e chefias os fundamentos para a decisão final relacionada
às pessoas e ao trabalho.
De acordo com Marras (2000, p.46) para a ARH é um órgão de staff e “[..] sua ação está
limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha.”, abrangendo assim uma
atividade-meio da empresa. O autor ressalta, ainda, que a área de Gestão de pessoas
deve também levar em consideração o caráter contingencial, ou seja, de acordo com o
ambiente em que a organização está inserida, uma variação de estrutura, ramo de
atuação, porte, demanda e níveis hierárquicos determinam as atividades que devem ser
desenvolvidas pelo profissional de RH.
Palmeira (1999) considera que o sistema de administração de recursos humanos
apresenta-se subdividido em cinco subsistemas:
a) provisão, que engloba pesquisa de mercado de profissionais, recrutamento, seleção e
integração de novos colaboradores;
b) aplicação, subsistema que está relacionado à análise e descrição de cargos,
planejamento e alocação, plano de carreiras e avaliação de desempenho;
c) manutenção, que envolve a administração de salários, plano de benefícios sociais,
higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas;
d) desenvolvimento, que se ocupa do treinamento e desenvolvimento de pessoas e da
organização;
22
e) monitoração, subsistema que engloba banco de dados, sistemas de informação e
auditoria de recursos humanos. A auditoria de recursos humanos é uma forma de
avaliar a gestão de pessoal na organização e pode ser efetuada através de
questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.
Para o autor, a correta aplicação e desenvolvimento destes subsistemas garante que a
organização possa encontrar a pessoa certa para o cargo certo, estimular o
comprometimento dos colaboradores com a organização, manter o desenvolvimento
profissional, mediante verificação do desempenho dos trabalhadores, bem como
possibilitar a aplicação de ações corretivas de acordo com a necessidade.
Em suma, a gestão de recursos humanos consiste na eficiente utilização dos
colaboradores através do uso efectivo dos seus talentos e habilidades visando a atingir
os objetivos da organização. A partir da década de 1990, a ênfase que se tem dado à
importância do capital humano tem sugerido que a preocupação com os objetivos
organizacionais não pode perder de vista o bem-estar dos próprios colaboradores
(GOULART 2013).
Devido à amplitude que o conceito de ARH vem assumindo, esta área passa a incluir
todos os membros de uma organização, desde os diretores até os funcionários
iniciantes. Isto ocorre porque a ARH inclui todas as atividades exercidas pelos
gerentes para atrair e reter funcionários, a fim de assegurar que eles tenham um alto
desempenho e contribuam para a realização das metas organizacionais (JONES;
GEORGE, 2008, P. 413). Neste sentido, os autores aliam a noção de gestão de
pessoas ou gestão de recursos humanos ao planejamento estratégico da organização e
ressaltam que:
“A gestão estratégica de recursos humanos (GRH) é o processo
pelo qual os gerentes planejam os componentes de um sistema de
GRH para que sejam consistentes uns com os outros, com os outros
elementos da arquitetura organizacional e com a estratégia e as
metas da organização”.
2.1.2 – Políticas de recursos humanos: conceito e campo
Uma vez apresentado o conceito de Administração de Recursos Humanos, passa-se a
analisar o sentido de políticas de recursos humanos.
A valorização das pessoas como recurso estratégico para garantir a competitividade das
organizações é uma consequência das mudanças ocorridas no modelo econômico
23
mundial, caracterizado pela evolução da tecnologia, da informação e da comunicação.
Este novo modelo, hoje dominante em todo o mundo, conduz a uma competitividade
intensa, causando significativas mudanças na forma pela qual as organizações devem
estruturar-se no mercado. Flannery (2002) observa que, numa época em que a
globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres mudanças se
tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas está na
maneira de utilizar o conhecimento. As organizações já se deram conta da importância
das pessoas como detentoras desse conhecimento e percebem a necessidade de
estabelecer políticas capazes de adequar seus objetivos às necessidades de recursos
humanos. Assim, buscam definir formas de seleção, contratação, desenvolvimento,
acompanhamento e avaliação desses recursos.
Dutra (2007) confirma esta visão, realçando que a gestão de pessoas precisa ser
integrada e que o conjunto de políticas e práticas que as formam devem atender aos
interesses das empresas, sem perder de vista os interesses e expectativas das pessoas.
Tachizawa (2004, p.12) ressalta que: "a gestão com pessoas, tem como objetivo
fundamental tornar a relação entre capital e o trabalho, no âmbito das organizações, a
mais produtiva e menos conflituosa possível". Segundo o autor, as empresas que
desenvolvem um bom relacionamento em equipe conseguem atingir bons resultados e
alcançar os objetivos planejados.
Por outro lado, Gil (2001) considera que a gestão de pessoas abrange amplo leque de
atividades, que inclui desde o recrutamento de pessoal, a descrição de cargos, o
desenvolvimento até a avaliação de desempenho.
Um sistema de recursos humanos se define como um conjunto de subsistemas,
políticas e procedimentos que direcionam o comportamento e o desempenho das
pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais. Numa perspectiva sistêmica, cada
uma dessas partes constitui um subsistema que deve ser inter-relacionado aos demais,
para que integrem um todo, envolvendo políticas, normas e procedimentos adotados na
gestão de pessoas.
2.1.3 - Grupos de políticas de recursos humanos
Chiavenato (2005) considera que as bases das políticas de recursos humanos
se dividem em cinco grupos: provisão de recursos humanos, aplicação de recursos
24
humanos, manutenção de recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e
monitoramento de recursos humanos.
O Quadro1, adaptado a partir da sugestão de Chiavenato (2005), tem nesta
dissertação um objetivo didático, que é apresentar cada uma das bases das políticas de
recursos humanos. Pode-se inferir que a partir das políticas, podem-se definir os
procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para
orientar o desempenho das operações e atividades, em vista os objetivos da organização.
PROVISÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
APLICAÇÃO DE
RECURSOS
HUMANOS
MANUTENÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
DESENVOLVIMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
MONITORAÇÃO
DE RECURSOS
HUMANOS
Pesquisa de mercado
de recursos humanos.
Pesquisa e análise do
mercado de recursos
humanos onde recru-
tar (fonte de recruta-
mento).
Análise e descrição de
cargos.
Determinação dos
requisitos básicos da
força de trabalho
(requisitos intelectu-
ais, físicos, responsa-
bilidades envolvidas e
condições de trabalho
para o desempenho do
papel).
Administração de
salários.
Avaliação e classifi-
cação de cargos vi-
sando ao equilíbrio
salarial interno.
Pesquisas salariais
visando ao equilíbrio
salarial interno, polí-
tica salarial.
Treinamento.
Diagnóstico e programa-
ção da preparação e
reciclagem constante dos
recursos humanos para o
desempenho dos cargos.
Banco de Dados.
Registros e contro-
les para a devida
análise quantitativa
e qualitativa dos
recursos humanos
disponíveis.
Recrutamento.
Como recrutar
(técnicas de recruta-
mento) prioridade do
recrutamento interno
sobre o externo
Planejamento e aloca-
ção de recursos huma-
nos.
Determinação da quan-
tidade de recursos hu-
manos necessária à
alocação desses recur-
sos em termos de posi-
cionamento em cargos
dentro da organização
Plano de benefícios
sociais.
Planos e sistemáticas
de benefícios sociais
adequados a diversi-
dade de necessidades
dos participantes da
organização
Desenvolvimento de recur-
sos humanos.
Aprimoramento a médio e
longo prazo dos recursos
humanos disponíveis, vi-
sando à contínua realiza-
ção do potencial existente
em posições mais elevadas
na organização.
Sistema de infor-
mação.
Meios e veículos de
informação adequa-
dos às decisões so-
bre recursos huma-
nos.
Seleção.
Critérios de seleção e
padrões de qualidade,
grau de descentraliza-
ção das decisões
acerca da seleção de
pessoal, técnica de
seleção
Plano de Carreiras.
Determinação da
sequencia ótima das
carreiras, definindo as
alternativas de oportu-
nidades possíveis den-
tro da organização.
Higiene e segurança
no trabalho.
Critérios de criação e
desenvolvimento das
condições físicas am-
bientais de higiene e
segurança que envol-
vem os cargos.
Desenvolvimento organi-
zacional.
Aplicação de estratégias de
mudança visando à saúde e
excelência organizacional
Auditoria de
recursos humanos.
Critérios de avalia-
ção e adequação
permanentes das
políticas e dos pro-
cedimentos de re-
cursos humanos
Integração.
Planos e mecanismos
(centralizados e
descentralizados) de
integração de novos
participantes ao am-
biente interno da
organização
Avaliação de desempe-
nho.
Planos e sistemáticas
para continua avaliação
da qualidade e
adequação dos recursos
humanos.
Relações sindicais
Critérios e normas de
procedimento sobre
relações com
empregados e
sindicatos.
‘___________________
‘_______________
Quadro 01: Bases da política de recursos humanos
Extraido de Chiavenatto (2005)
25
2.1.4 - Bases da política de recursos humanos
Algumas dessas bases da política de recursos humanos são comentadas neste
capítulo, uma vez que elas têm influência direta sobre o problema estudado, que é o
turnover.
As políticas de provisão são relacionadas com as atividades de pesquisa de
mercado, recrutamento e seleção de pessoas e integração ao ambiente organizacional.
Dutra (2007, p.70) observa que o mercado de trabalho tem sido definido como o
“conjunto de oportunidades de trabalho oferecidas pelas organizações e como o conjunto de
pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho.”
Tachizawa (2004), por sua vez, considera que o mercado de trabalho é o local
onde está localizada a oferta de mão-de-obra. Este mercado pode estar ou não em
equilíbrio, pois ele flutua em função do tipo de mão-de-obra procurada. Há situações
em que há excesso de oportunidades e faltam candidatos em condição de preenchê-las
e outras vezes há candidatos preparados e não existem oportunidades de trabalho.
Carvalho e Nascimento (2005), considerando em termos de recrutamento e
seleção, observam que "o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os candidatos
ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa". Para que ocorra o preenchimento
das vagas de uma maneira eficaz é realizado o processo de recrutamento.
O recrutamento é constituído pelo conjunto de técnicas e procedimentos destinados
a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organização e é divulgado por um sistema de informação que chega ao mercado de recursos
humanos (Chiavenato, 2005).
Marras (2000, p.69) define o recrutamento como “todo processo que tem início a
partir de uma necessidade interna da organização, no que tange à contratação de novos
profissionais”.
O recrutamento constitui um elo entre o ambiente externo e a organização e é o
primeiro ponto de contato entre a empresa e o trabalhador; inclui um processo de busca de
candidatos, visando o ajustamento do funcionário ao cargo, a organização do setor de
trabalho e à chefia requisitante com quem irá trabalhar (DUTRA, 2010).
Marras (2000) realça que o recrutamento de pessoal pode ser interno ou
externo. O recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários da
26
empresa; a divulgação é informada por meio de comunicação, memorando ou cartazes
em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo,
solicitando aos interessados que compareçam ao setor de RH para candidatar-se à
posição oferecida ou enviar seus dados para análise.
O recrutamento externo pode ser recomendado quando a empresa pretende ter pessoas
novas, trazendo contribuições diferentes e escolhe entre os candidatos disponíveis que possam
atender às suas necessidades. Já o recrutamento interno pode constituir um fator de estímulo para
os funcionários, dando-lhes oportunidade de ascensão na carreira ou de troca de atividade dentro
da própria empresa (DUTRA, 2010).
As fontes de recrutamento são variadas e a empresa as seleciona em função de
sua necessidade. Algumas dessas fontes são: bancos de dados da empresa, indicações
feitas por funcionários ou por outras empresas, cartazes e avisos distribuídos em
diferentes locais, como sindicatos, associações, escolas, universidades e mesmo
headhunters (caçadores de talentos) (GIL 2001)
Uma vez feito o recrutamento, o passo seguinte é a seleção. Para Lacombe
(2005, p.79) "a seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para
escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para
a vaga existente".
Gil (2001) chama a atenção para a importância de se definir critérios que sejam
coerentes com as políticas da empresa, para que se possa fazer uma boa seleção,
escolhendo a pessoa adequada para o cargo que deve ser preenchido.
Tachizawa (2004, p.222) chama a atenção no sentido de que "[...] na fase de
seleção, deve-se aplicar a técnica mais compatível com o tipo de mão de obra a ser
recrutada, ou seja, as informações contidas na própria descrição de cargo e que constam
do plano de cargos e salários da organização".
Lacombe (2005) sugere os seguintes passos para se fazer a escolha adequada de
funcionários para exercerem determinado cargo:
•Entrevista na unidade de seleção, realizada com objetivo de observar o
candidato e checar as informações contidas no currículo.
• Informações fornecidas por pessoas confiáveis sobre a capacidade do candidato e
sobre sua integridade.
27
•Testes que avaliem a competência técnica e profissional do candidato.
•Testes psicológicos, destinados a avaliar as características de personalidade o
raciocínio lógico, a linguagem, o controle emocional do candidato.
•Dinâmica de grupo usada para observar as reações do candidato em situações
sociais ou em situação simulada de trabalho.
•Entrevista pelas chefias futuras, para que decidam entre candidatos qual o melhor
para o cargo pretendido:
•Informações de empregos anteriores
•Informações cadastrais, que informem sobre possíveis restrições bancárias ou de
crédito ou mesmo policiais.
•Exame médico, que é obrigatório por lei antes da admissão.
Além dessas técnicas sugeridas, é necessário considerar a cultura da empresa e a
possibilidade de o candidato adaptar-se a ela, levando em conta seus valores e crenças.
A importância dos processos de provisão de recursos humanos é realçada por Gil (2001
p.111), que faz as seguintes considerações:
“Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá a apresentar grandes chances de adequação à medida que se tenha sido tecnicamente conduzido. E um ponto importante a considerado refere- se à avaliação do candidato”.
Logo após o momento em que o candidato é selecionado deve ser realizada à integração
na empresa, que é também chamada socialização organizacional. Este processo consiste
em receber os novos participantes e integrá-los a cultura da organização, levá-los a
conhecer as pessoas, assim como os objetivos, as normas, as práticas, os horários de
trabalho, aquilo que é permitido e o que é proibido na empresa, a fim de que ele se
comporte de maneira adequada às expectativas da organização (LACOMBE, 2005).
Quando o empregado conhece os valores da empresa, se sente que foi aceito como
membro da equipe é provável que suas atitudes com relação ao trabalho sejam mais
positivas (PONTES, 2010).
As políticas ligadas à aplicação de recursos humanos envolvem as atividades
relacionadas a análise e descrição de cargo, planejamento e alocação de recursos
humanos, plano de carreiras e avaliação do desempenho (PONTES, 2010).
28
A especificação do cargo é o relato dos requisitos, responsabilidades e esforços
impostos ao ocupante do cargo que na opinião de Pontes (2010, p.84) os principais
fatores de especificação de cargo são: o nível de instrução formal, os conhecimentos
complementares exigidos para o cargo, a experiência do candidato, a responsabilidade por
máquinas e equipamentos, materiais e também pela segurança de terceiros.
A análise de cargos é a enumeração detalhada de tarefas e atribuições que compõem um
cargo, tornando-o distinto de todos os outros, bem como dos requisitos qualificativos para
exercê-lo.
Segundo Gil (2001, p.175) a análise de cargos “é o estudo que se faz para obter
informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo”. Com isso, Pontes (2010)
afirma que os cargos-chave facilitam o processo de avaliação, por servir como base de
comparação.
Segundo Zimpeck (2004), cargos – chave: devem compreender salários que reflitam,
tanto quanto possível, os vários níveis da estrutura em vigor, desde os inferiores até o
extremo superior. Cuidados especiais devem ser tomados para acabar com salários tidos
como incompatíveis com o padrão estabelecido na empresa.
França (2010) afirma que para melhor avaliar os cargos, se faz necessário identificar os
fatores relevantes para a análise. O objetivo dos fatores de avaliação consiste em
estabelecer diferenças discerníveis entre determinado número de cargos e são
fornecidos pela sua descrição e análise.
A descrição de cargos significa relacionar desde o que o ocupante faz até o
motivo por que faz, e um retrato simplificado do conteúdo e das principais
responsabilidades do cargo. O seu formato inclui, o título do cargo, o sumário das
atividades a serem desempenhadas e suas principais responsabilidades. A sua descrição
relacionam de maneira breve as tarefas deveres e responsabilidades do cargo.
A redução no número de cargos descritos, adotando-se maior generalidade nas
descrições, evita que se engessem as pessoas nas limitações da função. Os cargos devem
mostrar somente as “diretrizes gerais de trabalho” (WOOD e PICCARELLI, 1999: 62),
tornando as funções mais abrangentes, de modo que deem espaço para a iniciativa das
pessoas.
Para Gil (2001, p. 175) a descrição de cargos “é a exposição ordenada das
29
tarefas ou atribuições de um cargo. Ela busca descrever o que o ocupante do cargo faz,
como faz, por que faz”.
É necessário descrever e analisar os cargos de modo que o ocupante possa
desenvolver suas funções com conhecimento de seu ambiente de trabalho,
compreendendo a importância destes processos. Para que se tenha uma adequada
administração de profissionais é indispensável um planejamento de Recursos Humanos
(FRANÇA 2010).
O plano de recursos humanos, segundo Lacombe (2005, p.36), é o ponto de
partida para que a empresa possa atingir seus objetivos e inclui o diagnóstico das
políticas, práticas e decisões da empresa, bem como sua consistência e coerência e a
forma como esses itens se encaixam no planejamento estratégico da organização.
Como afirma Tachizawa (2004, p.197) "planejamento de carreiras é um
processo continuo de integração entre o empregado e a organização visando a atender
aos objetivos e interesses de ambas as partes".
Decidir uma carreira não significa escolher somente a área de atuação
profissional, mas optar por caminhos, ambientes e pessoas aproveitando as
oportunidades que lhe são oferecidas. Cabe ao colaborador delinear sua carreira com
base nas trajetórias, requisitos e critérios. Na opinião de Pontes (2010, p.337) "cabe à
organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por
trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto,
carreira é decisão do colaborador".
O colaborador pode ter seu crescimento profissional por meio de cargos compondo
trajetórias de carreiras, pode também estar ligado aos segmentos de carreira, nesse caso
o que irá contar é o potencial de cada indivíduo. Como enfatizam Carvalho e
Nascimento (2004, p.235), os principais objetivos do plano de carreira são:
• Propiciar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão- de-
obra definidas no planejamento de RH.
• Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho em face de
ascensão que lhes é oferecida pela empresa.
• Assegurar que política de formação e desenvolvimento de carreira seja
transparente e dinâmica.
30
• Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de
carreira como um instrumento efetivo de administração integrada.
Com o plano de carreira, a empresa tem inúmeras vantagens. Graças a ele, os
profissionais qualificados permanecem na empresa, pois os mesmos sentem-se atraídos
pela real possibilidade de promoção, como também aumenta o nível de motivação
devido à perspectiva de progresso, além disso, diminui os erros nas promoções e
facilita para a organização na identificação de talentos profissionais. É importante
também na melhoria dos processos e na identificação de talentos profissionais que a
organização tenha políticas para avaliar o desempenho dos profissionais
(TACHIZAWA 2004).
A avaliação do desempenho é o processo de avaliar o comportamento do ocupante do
cargo em busca de melhorar os resultados e aprimorar o conhecimento e habilidades dos
recursos humanos da organização e também prever posicionamentos futuros,
considerando o potencial humano disponível em seus quadros. A avaliação do
desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política
adequada de RH às necessidades da organização (GIL 2001).
Segundo França (2010, p.116) "a avaliação do desempenho dentro das empresas tem
como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho".
Isto significa que ela é um meio que permite aos administradores mensurar os
resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e áreas específicas
(MARRAS, 2000).
A organização deve determinar quem são os responsáveis pela avaliação,
como coloca o autor abaixo:
“Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio individuo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho (CHIAVENATO, 2005, p.260)”
Cada uma dessas alternativas envolve uma filosofia de ação, trata-se de um
conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar a
31
qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização.
Com os programas de treinamento torna-se possível identificar as causas de
eventuais deficiências e os meios de superá-las, e também examinar os aspectos positivos
de cada funcionário, a fim de maximizá-los, incentivando o potencial de crescimento.
Tachizawa (2004) define os principais objetivos da avaliação do desempenho como
adequação do indivíduo ao cargo, identificação das necessidades de treinamento,
promoções, incentivo salarial ao bom desempenho, melhoria do relacionamento entre
supervisores e liderados, autodesenvolvimento.
As políticas de manutenção são aquelas destinadas a manter o ambiente de
trabalho sadio, para que as pessoas desenvolvam suas atividades motivadas e sob a
influência de clima organizacional adequado. Essas políticas incluem: a administração
de salários, higiene e segurança, manutenção das relações sindicais.
A administração de salários é constituída pelo conjunto de normas e
procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários eqüitativas e
justas na organização. Seus objetivos principais são: estabelecer padrões de
remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do mercado de
trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho, recrutar e
conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com a finalidade de se
fazer o acompanhamento e controle (CARVALHO e NASCIMENTO, 2004).
Marras (2000, p.120) observa que, para tratar assuntos relativos a salários, a
empresa adota uma política salarial, que "é o instrumento pelo qual a empresa
determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem
seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional". Através dessa política salarial
são monitorados a estrutura de cargos e salários, os salários de admissão e a previsão
dos reajustes salariais.
Quando a organização adota uma política salarial eficaz, torna-se possível a
ascensão profissional dos colaboradores de acordo com sua capacidade e o seu
desempenho, ou seja, as pessoas são remuneradas conforme seu rendimento no
trabalho.
Lacombe (2005) considera que os benefícios sociais constituem remuneração
indireta, independente do cargo. Na realidade são benefícios sociais, vantagens e
32
serviços destinados a agradar os trabalhadores e poupar-lhes esforços e preocupações.
Quando a empresa dispõe de um programa de benefícios que atende às
necessidades dos trabalhadores e os torna mais produtivos, os objetivos
organizacionais são atingidos e a competitividade no mercado é garantida. Por outro
lado, quando a empresa investe nos funcionários, assegurando-lhes melhor qualidade
de vida, assistência médica, alimentação, ela constrói uma imagem positiva diante da
sociedade (MARRAS, 2000).
Há benefícios espontâneos e compulsórios. Os espontâneos são concedidos por
decisão das empresas, visando a atrair novos recursos humanos ou manter os que já
estão na empresa. Geralmente, são vantagens como assistência médica, clube para
empregados, festas comemorativas para funcionários e filhos, entre outros.
Os benefícios compulsórios são aqueles que a empresa concede aos seus
empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos
ou convenções coletivas de trabalho, tais como: complemento de auxílio a doença, 13°
salário, salário família, férias regulamentares, licença maternidade.
A higiene e segurança no trabalho têm como objetivo garantir bem estar e
condições de saúde adequadas aos funcionários. Dutra (2010) considera que a higiene do
trabalho refere-se ao conjunto de normas e procedimentos que priorizam a integridade
física e mental do trabalhador. Logo, são medidas técnicas, educacionais, psicológicas,
empregadas com intuito de prevenir acidentes e também eliminar riscos no ambiente
de trabalho.
Já a segurança no trabalho diz respeito à prevenção de situações que possam
prejudicar o trabalhador, tais como acidentes, roubo e incêndios no local de trabalho. A
prevenção de acidentes é garantida por um órgão denominado CIPA (Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes). A prevenção de roubos pode ser garantida ou minimizada
por esquemas de vigilância e a prevenção de incêndios pode ser assegurada pela
divulgação de métodos mais eficazes de combate.
Tachizawa (2004, p.228) observa que "Criar e manter um ambiente de
trabalho seguro e saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem
e preocupam-se com os crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das
33
doenças profissionais".
Este autor considera que a higiene e segurança no trabalho incluem:
• Eliminação ou minimização de fatores que propiciem o surgimento das
doenças profissionais.
• Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho.
• Prevenção de doenças, lesões ou deficiências apresentadas pelos empregados.
Os sindicatos são órgãos de representação dos trabalhadores e as relações
trabalhistas envolvem questões ligadas ao relacionamento com esses organismos, como
observa Dutra (2010).
Lacombe (2005) considera que os sindicatos procuram reivindicar melhores
condições de trabalho, remunerações e benefícios melhores e outros direitos do
trabalhador e realça que quando a empresa remunera bem seu pessoal e proporciona
condições de trabalho seguras em um ambiente adequado, ela tem condição de atrair os
funcionários mais capazes e obter maior produtividade.
As Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos são aquelas que se dedicam a
melhorar o desempenho do trabalhador, oferecendo-lhe o preparo para o desempenho
das atividades atuais ou das atividades futuras. Nesse sentido, essas políticas estão
voltadas para a carreira e incluem programas de mudança visando à melhoria tanto do
funcionário quanto da organização. Entre as políticas de desenvolvimento distinguem-
se especialmente duas: o treinamento e o desenvolvimento de pessoas.
Segundo França (2010, p.88) "treinamento é o processo sistemático, para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais".
Lacombe (2005), por sua vez, considera que o treinamento diz respeito a qualquer
atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade,
aumentando sua capacidade para as atuais ou preparando-o para novas funções.
Logo, os dois autores realçam o treinamento como o recurso que a organização utiliza
para assegurar que o desempenho do trabalhador o torne mais qualificado para assegurar
o alcance dos objetivos organizacionais tanto no presente quanto no futuro.
Tachizawa (2004) considera que os objetivos do treinamento são os seguintes:
34
a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas próprias da
organização;
b) dar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto no cargo ocupado no
momento como em outros que o sujeito venha a exercer;
c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima mais satisfatório caracterizado
pela motivação elevada e receptividade às técnicas de supervisão e gestão.
Para Borges-Andrade e Abbad (2003), entre os propósitos do treinamento, destacam-se
a identificação e superação de deficiências nos desempenhos, a preparação de
empregados para novas funções e o retreinamento de adaptação de mão-de-obra na
introdução de novas tecnologias. Treinamento é entendido como desenvolvimento
sistemático de padrões comportamentais de conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessários ao desempenho adequado de uma tarefa ou trabalho (LATHAM, 1988).
Para Abbad (1999); clima ou suporte à transferência de treinamento é, sem dúvida, um
componente crítico no estudo das variáveis que afetam a eficácia de programas
instrucionais.
Seguindo a recomendação de Abbad et al. (2003), um aspecto da categoria
características do treinamento, relacionado ao uso das Novas Tecnologias de
Informação e Comunicação (NTICs), é analisado: a interface gráfica do curso. Trata-
se do estudo do meio disponibilizado ao aluno para que adquira novos conhecimentos.
Mostra-se de grande importância para os avanços em TD&E, por ser um elemento de
mediação do ensino pela Internet.
O desenvolvimento de recursos humanos está voltado para a manutenção de estratégias
que visem alinhar os objetivos pessoais com os objetivos organizacionais e geralmente
ultrapassa o que constitui o papel do treinamento.
Tachizawa (2004, p.219) realça que o desenvolvimento "[...] representa um conjunto
de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a
capacidade produtiva do ser humano nas organizações". Nesse sentido, o programa de
desenvolvimento vai além do cotidiano da empresa e, com base no potencial dos
trabalhadores, investe em ações ainda não executadas, em objetivos que podem vir a ser
alcançados pela organização.
Dutra (2007) também defende este ponto de vista, considerando que o desenvolvimento
constitui a oportunidade oferecida pela empresa para que o funcionário desenvolva e
35
aperfeiçoe seu lado profissional e pessoal, vindo a tornar-se uma mão-de-obra mais
produtiva, satisfatória e saudável.
Logo, enquanto o treinamento se ocupa de educar o profissional a fim de adaptá-lo aos
elementos essenciais para o exercício de um cargo, o desenvolvimento é voltado para
cargos que virão a ser criados, para funções que ainda não existem ou que podem vir a
ser ampliadas e se detém em novas habilidades que podem ser adquiridas pelos
trabalhadores.
Tanto existe o desenvolvimento pessoal, que é tratado pela gestão de pessoas, quanto o
desenvolvimento organizacional, que envolve todos os sistemas da organização, mas
que depende muito das pessoas.
Uma das temáticas que mais tem despertado atenção dos gestores de pessoas tem sido a
inovação que deve ser proporcionada pelos programas de desenvolvimento e educação,
nas organizações. As práticas de inovação, na maioria, provocam mudanças de pequeno
e grande impacto nas organizações, algumas estão mais focalizadas nos processos de
produção, enquanto outras como a gestão da qualidade total tendem a provocar maior
impacto em toda a organização, (BORGES, ANDRADE e ABBAD 2006 p. 67).
As políticas de monitoração de recursos humanos abordam os bancos de dados e
os sistemas de informação utilizados pelos gestores de pessoas. Essas políticas estão
associadas ao comportamento no trabalho e ao desempenho das atividades de cada
cargo ou função e incluem o Banco de dados e sistema de informações e a Auditoria de
Recursos Humanos.
O banco de dados é constituído por um sistema de armazenamento e acumulação
de dados que são codificados e ficam disponíveis para o processamento e obtenção de
informações. Todas as informações referentes ao pessoal que trabalha na organização,
assim como daquelas pessoas que se candidatam aos cargos para os quais em algum
momento se efetivou o recrutamento fazem parte do banco de dados e constituem um
importante subsídio no momento de tomada de decisão sobre quem contratar, quem
promover, para quem sugerir um treinamento e mesmo quem apresenta características
que sugerem um processo de demissão.
Robbins (2005, p.152) valoriza o banco de dados, observando que: "quando os dados
são analisados e processados, tornam-se importantes informações para o uso da
36
gerência".
Por sua vez, Lacombe (2005) realça que o sistema de informações gerenciais (SIG), é um
sistema organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e
comunicação de dados e informações que é repassado aos diversos níveis da
administração, para efetivação da função gerencial. Concluindo, pode-se dizer que um
sistema de informação é, por definição, um sistema por meio do quais os dados são
obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada e ordenada.
Desse modo, eles se prestam para a tomada de decisão sobre as pessoas.
A auditoria de recursos humanos é o processo destinado a acompanhar o desenvolvimento
das políticas da organização, identificando as falhas, buscando solução para os problemas e
evitando que novas dificuldades se apresentem. De certa forma, a auditoria de RH mostra
como um sistema está funcionando, avalia as práticas, identifica problemas e busca
soluções.
Dutra (2007) considera que a auditoria de recursos humanos pode ser definida como a
análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria. Ele realça, ainda que ela tenha
o propósito de mostrar como um programa está funcionando, localizar praticas e
condições que são prejudiciais à organização, ou que não justificam seu custo, além de
sugerir práticas e condições que devem ser acrescentadas.
Tendo em vista os objetivos descritos, a auditoria de recursos humanos deve ser feita
com freqüência, para que sejam identificadas as falhas e corrigidos os problemas
organizacionais no tocante à gestão de pessoas.
37
2.2 - Turnover
A ausência dos trabalhadores devidamente preparados, assim como sua substituição,
trazem problemas para a empresa, afetando sua produtividade e comprometendo sua
competitividade. Elevados índices de turnover constituem um dos problemas sérios que
se apresentam aos gestores e que precisam ser superados.
2.2.1 Conceito e caracterização
O turnover é um tema inserido no campo dos estudos denominado comportamento
organizacional e caracteriza o movimento de entrada e saída de colaboradores
empregados pela empresa em um determinado período. Este movimento pode ser
espontâneo ou provocado pela empresa (SARSUR, 2004).
Mobley (1992) define o turnover como “a suspensão da condição de membro de uma
organização por parte do indivíduo que recebia compensação monetária desta”. Para
este autor, o elemento chave dessa conceituação é a suspensão da condição de membro
ou o desligamento da organização, não havendo a preocupação com aspectos como o
ingresso, a transferência ou a movimentação interna de um membro dentro da
organização. O foco está, portanto, naquele empregado que recebe pagamento
(compensação monetária) da organização devido à sua condição de membro dela.
Para melhor entendimento, é oportuno lembrar que a rotatividade de funcionários pode
ocorrer em duas modalidades: a primeira, quando o agente decisor é a empresa ou um
representante dela. Neste caso, o gestor é quem toma a decisão de desligamento, a
segunda é a modalidade em que a saída do trabalhador é decidida por ele mesmo,
quando resolve se desligar da empresa.
Mark (1995) vê a rotatividade como uma escolha variável das empresas entre
empregados e os salários, benefícios e as condições de trabalho.
Para Pomi (2005), a rotatividade pode estar relacionada diretamente às funções, às
atribuições do setor responsável pelas relações humanas - RH e à falta de critérios de
avaliação da qualidade, de processos e serviços deste setor.
38
Nesse caso, as falhas do setor determinam deficiências na contratação; falta de
acompanhamento durante o processo de aculturação; falta de conhecimento e
encaminhamento quanto às insatisfações com as lideranças; falta de investimentos em
Treinamento e Desenvolvimento (T&D); falta de um plano estratégico de identificação
e retenção de talentos, entre outros.
A redução dos quadros de pessoal significa a perda de conhecimento, do capital
intelectual, que tem domínio dos processos. Quando ocorre o turnover, a empresa perde
seus talentos, suas operações desequilibram-se, seus clientes ficam confusos. Este
conjunto de fatores acaba proporcionando vantagens aos competidores, pois o mercado
absorve os profissionais treinados e qualificados (RAMOS e CARNEIRO, 2002).
A alta rotatividade é sinônima de: perda de produtividade, perda de lucro e de saúde
organizacional. Ela se reflete na motivação das pessoas, no comprometimento, e gera
mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo até mesmo exteriormente à empresa,
como na credibilidade junto aos clientes (POMI, 2005).
Os custos com Turnover envolvem uma extensa trajetória de procedimentos a serem
desenvolvidos pelo setor de recursos humanos, provocando um custo alto para os
profissionais da área e demais envolvido (MOBLEY, 1992).
Os dispêndios monetários que se fazem necessários para suprir os gastos com
treinamentos, queda de produção e qualidade, são acrescidos ao montante levantado por
ocasião dos cálculos rescisórios. Dessa forma, todos os procedimentos adotados
contribuem para a elevação do preço dos produtos e serviços, para redução da
lucratividade ou da competitividade (SARSUR, 2004).
É fundamental ter-se uma preocupação com a taxa de turnover, pois seus impactos são
diretos sobre os resultados da empresa e a satisfação de trabalhadores. Assim, o ideal é
que o turnover de uma empresa se mantenha em um índice apenas necessário para que
haja renovação saudável do corpo profissional (POMI, 2005).
Os funcionários motivados tornam bom o clima do ambiente de trabalho. Para a
empresa manter e reter seus talentos, ela precisa trabalhar o desenvolvimento
39
psicológico de seus colaboradores, capacitá-los, oferecer incentivos, assegurar um clima
organizacional favorável e liderar com responsabilidade.
As relações humanas se constituem em um processo de integração de indivíduos numa
situação de trabalho, de modo a fazer com que os trabalhadores colaborem com a
empresa e até encontrem satisfação de suas necessidades sociais e psicológicas nelas.
(GIL, 1991).
Ferreira e Freire (2001) consideram que o enfrentamento da rotatividade impõe que se
busque reconceber o trabalho e a lógica de atendimento, fundamentando-os nas
necessidades, objetivos e expectativas dos funcionários e usuários; e também promover
melhoria nas condições e relações de trabalho existentes.
Alguns trabalhos têm sido produzidos nos últimos anos sobre a questão do turnover e a
busca do assunto nos sites especializados apresentou as produções apresentadas no
próximo tópico desta dissertação.
Burgess (1999), Souza-Poza e Henneberger (2004) se detiveram na análise dos painéis
transnacionais sobre turnover utilizando estudos desenvolvidos na França, Japão,
Holanda, Suécia, Reino Unido e Estados Unidos e concluíram que não há diferenças
estruturais no turnover entre os países pesquisados e que o fenômeno é diretamente
proporcional ao aumento da oferta de empregos e inversamente proporcional às taxas de
desemprego, ou seja, a incidência do turnover efetivo aumenta onde há maior oferta de
emprego.
Visando levantar os efeitos das regulamentações do mercado de trabalho no turnover,
Burgess (1999) utilizou os dados coletados em doze países da União Européia, nos
períodos de 1982-83 e 1987-88 e concluiu que há claras relações entre as
regulamentações e a estabilidade no emprego, bem como uma relação entre a estrutura
industrial do país e sua situação macro-econômica com o processo de turnover.
Burguess (1999) utilizou dados de nove países – Bélgica, Dinamarca, França,
Alemanha, Grã Bretanha, Holanda, Itália, Japão e Suécia, tentando isolar os fatores de
turnover de cada país e colocando ênfase na legislação e no treinamento da força de
trabalho. O autor concluiu que existe uma relação entre a legislação trabalhista e a
velocidade de recolocação no trabalho.
40
Já os estudos feitos por Sousa-Posa e Henneberger (2004), considerados os mais
completos sobre o assunto, tiveram como objetivo analisar as intenções de turnover e
concluíram que existem três grandes categorias de determinantes de turnover, contendo
as seguintes variáveis:
a) Características demográficas: sexo, idade, estado civil, entre outras;
b) Características do trabalho: horas trabalhadas, empregado do setor público,
posição hierárquica, flexibilidade de horários.
c) Características subjetivas: satisfação no trabalho, segurança no trabalho,
oportunidades de crescimento profissional, oportunidades no mercado de
trabalho e orgulho da organização.
Outro estudo transnacional foi realizado pelo International Social Survey Program
(ISSP) desde 1985. Nos dados referentes a 1997, num estudo referente a “Orientações
de Trabalho”, foram cobertos assuntos como organização do trabalho, interesses
coletivos, conteúdos do trabalho e empregos secundários. Os resultados dessa pesquisa
transnacional indicaram que há um índice mais elevado de intenções de turnover no
Canadá (17%), Estados Unidos (14,3%) e Grã-Bretanha (14,3%). Baixos índices de
intenções de turnover foram encontrados no Japão (1,8%), Espanha (3,0%) e em vários
países da Europa Oriental.
Os estudos transnacionais feitos por Mobley (1992), considerado o mais detalhado,
sugere a existência de quatro determinantes básicos das intenções de sair e do
subsequente Turnover:
1. Satisfação-insatisfação no cargo;
2. Utilidade expectada de papéis profissionais internos alternativos;
3. Utilidade expectada de papéis profissionais externos à organização;
4. Valores e contingências não ligados ao trabalho.
2.2.2 - Fatores relacionados ao turnover
Analisando a produção científica sobre o tema e levando em conta a experiência do
autor como especialista em Administração de Recursos Humanos, foram identificados
41
alguns fatores que complementam o suporte teórico para o estudo desenvolvido nesta
dissertação.
O turnover de funcionários tende a ser consequência de vários possíveis motivos
influenciadores a essa situação tais como: o absenteísmo, a política salarial, a política de
benefícios, a carreira e seu progresso e o ambiente de trabalho. A seguir, tais aspectos
são abordados.
Absenteísmo
Este termo originou-se da palavra “absentismo”, procedimento aplicado aos
proprietários rurais que abandonavam o campo para viver na cidade. No período
industrial, esse termo foi aplicado aos trabalhadores que faltavam ao serviço (QUICK
LAPERLOSA, 1982).
A Fundação Europeia para a Melhoria das Condições de Vida e do Trabalho (1997)
define absenteísmo como incapacidade temporária, prolongada ou permanente para
trabalhar, em resultado de doença ou de enfermidade.
O absenteísmo trabalhista é o não cumprimento, por parte do trabalhador, da jornada
trabalhista tanto por atrasar sua entrada ou adiantar sua saída diária, como por não fazer
o trabalho numa jornada completa ou em várias. Assim, o absenteísmo trabalhista
implica, necessariamente, em ausência do trabalhador, e independe da justificativa
apresentada.
O absenteísmo trabalhista é definido como: “toda a ausência de uma pessoa do seu
posto de trabalho, nas horas que correspondam a um dia de trabalho, dentro da jornada
legal de trabalho”. Portanto, a ausência nas férias ou em dias festivos não é absenteísmo
(MALLADA, 1996).
Quick e Lapertosa (1982) consideram o absenteísmo ou ausência no trabalho como um
fenômeno multifatorial e o classificam como:
a) absenteísmo voluntário, devido a razões particulares, decorrentes do
adoecimento do trabalhador, de patologia profissional ou de acidentes de trabalho;
42
b) absenteísmo “legal”, quando se refere à faltas amparadas por lei, como
gestação, morte, casamento, doação de sangue e serviço militar;
c) absentismo compulsório, quando ocorre suspensão imposta pelo patrão, prisão
ou outro motivo que impede o comparecimento ao local de trabalho.
O absenteísmo no trabalho é uma das formas de os trabalhadores externarem a
insatisfação com as relações de trabalho. Nascimento (2003) diz que o absenteísmo é a
falta do trabalhador em seu emprego, quando se esperava a sua presença.
Partindo-se da premissa de que é através do trabalho desenvolvido pelas pessoas, que se
alcançam os resultados propostos pela empresa, entende-se que o absenteísmo é,
essencialmente, um problema de gestão, cabendo à gerência o acompanhamento e o
monitoramento da assiduidade de seus trabalhadores.
Existem as ausências previstas e as não previstas. As previstas são aquelas de direito do
trabalhador, podendo ser planejadas com antecedência, como férias, folgas e feriados.
São exemplos dessa prática as faltas abonadas e justificadas, licenças médicas, licença
maternidade e paternidade, acidente de trabalho e outras licenças amparadas por Lei
(NASCIMENTO, 2003).
As faltas não previstas são as que, efetivamente, caracterizam o absenteísmo, pois seu
caráter é imprevisível. Para Mcdonald e Shaver (1981) as causas das ausências não
previstas podem ser classificadas em três categorias: intrínsecas, extrínsecas e de
personalidade.
As causas intrínsecas, que estão relacionadas à natureza e às condições do trabalho,
refletem a satisfação do trabalhador em relação aos seguintes fatores: o trabalho em si; a
supervisão ineficiente; a falta de controle e sobrecarga de trabalho e exaustão física.
As causas extrínsecas, relacionadas às políticas de pessoal da organização, são as
seguintes: politicas condolentes com as faltas; politicas liberais em fornecer licença de
saúde; falta de canais de comunicação da administração. falta de seleção, treinamento e
orientação adequados; falta de perspicácia em alocar o funcionário em setores
apropriados; baixos salários e más condições de trabalho.
43
As causas que são relacionadas à personalidade dizem respeito ao comportamento do
trabalhador e são as seguintes:
a) Empregados que criam conflitos entre os membros dos grupos;
b) Personalidade mais propensa às faltas como: hipocondríaco, imaturo, fugitivo,
abusivo e desmotivado e problemas pessoais relacionados ao abuso de álcool e drogas.
Os fatores desencadeantes do absenteísmo são classificados em três tipos, segundo
Meira (1982):
a) Fatores naturais, como condições climáticas e epidemiológicas;
b) Fatores socioeconômicos como conjuntura econômica, sexo, idade, estado civil,
categoria, tempo de empresa, condições de trabalho e nível salarial e;
c) Fatores inerentes à própria empresa, isto é, sua política pessoal, porte, supervisão,
chefia e benefícios implantados nas áreas de assistência médica, condução e
alimentação.
No Brasil, o absenteísmo tem preocupado muito os gestores em vários segmentos
empresarias. Devido à sua repercussão e abrangência, gera prejuízo na forma de
desenvolvimento do trabalho, no aumento dos custos de produção e da previdência
social.
As características do trabalho têm sido consideradas como um significante fator para
satisfação do trabalhador, capaz de reduzir as taxas de absenteísmo e rotatividade,
aumentar a produtividade, melhorar a moral, a motivação e o desempenho dos
trabalhadores, e ainda auxiliar no recrutamento, na base de conhecimento e técnicas de
trabalho (SANTANA, 1996).
Política Salarial
A política salarial é constituída por um conjunto de normas e procedimentos que visam
a estabelecer e ou manter estruturas de salários equitativas e justas em relação aos
salários dos diversos cargos de uma organização.
44
Na política salarial serão analisados os documentos formais de recursos humanos, as
planilhas nas quais constam os históricos das alterações salariais, como ocorreram as
mudanças e quais os aspectos considerados para a alteração dos salários.
Lacombe (2005) afirma que a remuneração é a soma de tudo que é periodicamente pago
aos empregados por serviços prestados: salários, gratificações, bem como todos os
benefícios financeiros ou de recompensa oferecidos ao colaborador, como prêmio por
produtividade, participação nos resultados e operações de compra de ações, entre outros.
A remuneração é o ponto alto da relação das pessoas com a organização. Dependendo
do composto de remuneração, a organização poderá ou não obter os resultados
esperados. Ela também é conceituada por vários autores como o fator determinante do
reconhecimento dado pela organização aos seus empregados e dos empregados à
organização, sendo uma “via de mão dupla”.
Os autores Milkovich e Boudreau (2002) abordam a remuneração total como forma de
atingir os objetivos organizacionais e esses autores ainda concluem que é fundamental
conhecer as decisões sobre a política de remuneração como forma eficaz de atingir os
objetivos dos sistemas de pagamento salarial.
A remuneração pode ser vista sobre a ótica de crescimento profissional, deve servir
como instrumento de motivação para os empregados que fazem algo mais do que aquilo
para os quais foram contratados. Segundo Daft (2005) a estrutura de compensação de
uma organização inclui ordenados e/ou salários e benefícios.
Segundo Gasparini (1996), a formalidade do emprego consolidado na revolução
industrial, com horários, salários, e funções bem definidas cede lugar à informalidade e
à flexibilidade das tarefas, jornadas de trabalho e condições de trabalho.
A flexibilidade que as organizações possuem reflete-se na remuneração dos
colaboradores e a ausência de uma política salarial eficiente contribui para as altas taxas
de turnover.
O salário, segundo Aquino (1996), tem uma conotação emocional muito grande. Pelo
dinheiro recebido, o empregado costuma fazer uma avaliação do próprio eu e de seu
valor profissional. Existem várias formas de recompensar as pessoas, a remuneração
45
fixa ainda predomina, mas já existem outras formas mais modernas de remuneração, são
conhecidas como remuneração variável, por competência, por metas, distribuição de
lucros entre outras.
Segundo Flannery (1992) todos nós temos necessidades básicas de alimentação,
educação, habitação, saúde e transporte. Cabe porém, ao empresário, assim como aos
profissionais de recursos humanos, terem uma visão mais ampla no sentido de procurar
satisfazer as aspirações de seus funcionários do ponto de vista profissional, político,
social, cultural e econômico.
A questão salarial torna-se mais um fator importante na rotatividade de funcionários. As
pessoas desenvolvem funções em seus cargos que, uma vez definidos devem ser
remunerados adequadamente ao seu desempenho. Organizações que não valorizam seu
pessoal financeiramente obtêm alta rotatividade de funcionários.
Segundo Desller (2003), hoje em dia muitos funcionários não ganham apenas um
salário ou remuneração por hora, mas recebem também algum tipo de incentivo.
Para Rosa e Silva (2001), as organizações devem manter-se informadas a respeito da
competitividade salarial e a oferta e demanda, em categorias ocupacionais específicas.
O salário é parte integrante do processo estratégico, pois garante a produz tividade da
organização e deve ser visto como uma ferramenta eficaz de trabalho, pois é o fator que
motiva e mantem as pessoas no trabalho. Portanto, não deve ser visto como uma
despesa sem retorno, mas sim como um investimento ligado ao sucesso da organização
em longo prazo.
Flannery (2002) afirma que, em muitas empresas, infelizmente, nem todos concebem o
salário como um investimento. Os gerentes que constantemente insistem na mensagem
de melhorar a velocidade, a eficácia, a qualidade, estão entre os primeiros a adotá-la.
Mas, geralmente a alta gerência que permanece concentrada no corte de custos e no
aumento de lucros tem maior dificuldade em ver os salários como algo a mais do que
uma despesa redutora.
46
Política de Benefícios
É cada vez mais notório que os benefícios cresçam em sua importância e contribuição
nos sistemas de pagamento de uma empresa, principalmente nos últimos anos, em
função do reconhecimento dos funcionários e pelos altos custos.
Segundo Milkovich e Brodeau (2000), a remuneração fora do trabalho, pagamento de
seguros, assistência médica, serviços aos empregados e etc, são aspectos indiretos da
remuneração total do funcionário e considerados, pelos autores, como benefícios.
Ressaltam ainda que estes benefícios têm de atender a três objetivos: competitividade,
custo/beneficio, e atendimento da legislação, escolhas que levam em conta o indivíduo,
observando suas necessidades e preferências.
Sabe-se, inclusive, que os benefícios podem auxiliar e potencializar o desempenho,
solidificar a cultura organizacional, apoiar as mudanças comportamentais e a
diversidade no ambiente de trabalho e retirar barreiras ao desempenho e à produtividade
(FLANERRY et al, 2002).
As políticas de benefícios são remunerações indiretas e não se relacionam diretamente
ao desempenho. Incluem seguro, garantia, folga e benefícios de horários, além de
serviços educacionais, financeiros e sociais (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
Hoje em dia, para as empresas manterem os seus colaboradores, buscam cada vez mais
se diferenciar por meio dos benefícios oferecidos.
Não é somente os salários que estão em pauta, às organizações entenderam que podem
oferecer benefícios e incentivos para reter os trabalhadores, sendo que uns são
obrigatórios e outros não, assim o funcionário pode até escolher o que mais lhe agradar
ou estiver de acordo com as necessidades.
De acordo com Marras (2000), os benefícios são um complemento salarial que devem
atender aos objetivos da empresa e dos funcionários. Mas o empregador não pode
esquecer-se de manter o equilíbrio do custo do benefício com a oferta de mercado.
Para que os benefícios façam diferença na retenção do trabalhador é preciso saber o que
pensa e como vive o seu funcionário; quais são suas deficiências, quais são seus
47
pensamentos sobre saúde e qualidade de vida, o que ele almeja como futuro dentro da
organização. A participação nos lucros é usada com frequência para motivar seus
colaboradores e assim fazer a empresa atingir seus resultados pré-determinados
aumentando os resultados da empresa através do comprometimento dos empregados.
Os funcionários, em sua maioria, vem entendendo e percebendo os benefícios como
fonte de segurança em relação ao seu futuro e de sua família tende a desenvolver sua
responsabilidade e tarefas com mais afinco e eficiência além de serem mais facilmente
fidelizados pelo empregador (DAVIS e NEWSTROM, 1992).
Gerenciar os benefícios de maneira estratégica é o grande desafio, pois devem ser
atendidas as expectativas tanto da empresa quanto dos funcionários.
A busca pelo preenchimento deste espaço exige benefícios claramente definidos e
reconhecimento da complexidade de sua gestão assim como sua importância.
Carreira e progresso na carreira
Na década de 1960, com o incremento da complexidade técnica das empresas e do
estímulo à reflexão sobre modos de vida, surgiram as primeiras preocupações com o
tema carreiras (VELOSO e DUTRA, 2010).
O tipo de carreira que era ascendente, desenvolvido numa única organização,
representando uma noção de emprego tradicional, tornou-se durante muito tempo a
forma mais difundida entre os trabalhadores, inserindo-se na lógica do sistema de
produção fordista como mostra Suarez e Tomei (2007, p. 1). Nesse passado recente, “as
relações de trabalho entre empregado e empregador eram caracterizadas por alguns
princípios básicos, que implicavam principalmente um emprego de longo prazo,
pontuado por promoções ao longo da hierarquia de cargos e salários”.
Muitas empresas ainda não se deram conta de que o principal desafio nesse início de
milênio é investir nas pessoas, em seus ativos intangíveis. O foco deixou de ser a
máquina “e passou a ser gente”, sendo que o enquadramento nessa nova realidade fará a
maior diferença competitiva entre organizações, daqui para frente.
48
Diante desta situação, faz-se necessário olhar os funcionários como investimento e não
como despesa, uma vez que a estratégia deve ser firmada nos relacionamentos, seja no
ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo. Segundo Lucena
(1991), os planos de carreira são estabelecidos a partir dos interesses e expectativas do
indivíduo.
Cappelli (2008) faz uma abordagem absolutamente conservadora em relação a
atividades de desenvolvimento, particularmente para níveis gerenciais, apontando um
modelo que chama de talentos-on-demand, uma espécie de Just in time para reposição
de pessoal. Cabe questionar tal filosofia diante das inúmeras dificuldades de captação de
pessoal hoje enfrentada pelas empresas.
Entretanto, Dutra (2007) afirma que as organizações complexas e modernas enfrentam
um momento marcado por mudanças aceleradas na tecnologia, na gestão e nos valores
sociais.
Motta (2006) apresenta os valores contemporâneos que funcionam como moldura das
carreiras, isto é, aos poucos se tem rompido com toda a construção do século XX sobre
interação humana no ambiente de trabalho e cooperação do empregado com a empresa.
Ser menos leal à empresa e mais a si próprio é uma importante conotação da carreira
gerencial contemporânea.
Ainda na opinião de Motta (2006), foi a perda do apoio coletivo que fez a carreira ser
individualizada, o que é entendido como a ampliação da possibilidade de decidir sobre o
próprio destino com a menor influência possível de outros atores.
A nova concepção da administração de carreiras, em função das estruturas e estratégias
organizacionais predominantes, tem variado tanto em âmbito teórico quanto em sua
aplicação nas empresas (DUTRA, 2007). Nas organizações em que prevalecem
estruturas mais hierarquizadas e maior rigidez organizacional, a carreira é entendida
como vinculada a uma estrutura e cabe à empresa definir suas necessidades de quadro e
fazer a alocação de recursos, com base em esquemas de mobilidade e fazendo o
gerenciamento simbólico do nível de comprometimento de seu pessoal.
49
Harrington e Hall (2007) consideram que, como nos dias de hoje a carreira significa ter
um contrato mais consigo mesmo do que com uma organização, é essencial que sejam
desenvolvidas as competências necessárias tanto para uma carreira assim como para
uma vida balanceada. Para tanto, torna-se fundamental o autoconhecimento, o que inclui
compreensão do histórico de experiências, valores, interesses e estilo de vida preferido,
objetivos e visão pessoal e inventário de habilidades.
O desenvolvimento de carreira na organização passa pelo caminho da valorização, em
que o colaborador é atraído pelas condições de trabalho que fazem parte de um contexto
maior no qual devem ser levados em conta os objetivos da empresa alinhados aos seus
objetivos profissionais.
A oportunidade de progresso é o processo pelo qual uma pessoa seleciona metas de
carreiras e a trajetória para alcança-las. O desenvolvimento de carreira é a melhoria
gradativa que uma pessoa empreende a fim de realizar um plano de carreira pessoal.
Ambiente de trabalho
A satisfação dos colaboradores no ambiente de trabalho está sendo considerada
fundamental nas organizações bem-sucedidas. De acordo com essa constatação,
desenvolver pesquisas que possibilitem identificar o grau de satisfação dos clientes
internos de uma organização é um aspecto de extrema relevância.
Isso porque se torna possível estabelecer os fatores determinantes dessa satisfação, além
de identificar oportunidades de melhoria das condições de trabalho implicadas na
redução dos índices de turnover e, consequentemente, numa maior produtividade e
lucratividade das organizações. Fischer (2008) aponta; em seu artigo sobre
vulnerabilidade no ambiente de trabalho, que a confiança é um elemento moderador de
relacionamentos e sua ausência denotaria sentimentos de insegurança e ideias de
substituição imediata.
A pesquisa evidenciou ainda que as rupturas de contrato em maior escala (demissões
intensas) tendem, elas mesmas, a estimular maior instabilidade e dificuldade para se
estabelecer relacionamentos sólidos e duradouros.
50
Kramer (2010), em recente pesquisa com 600 gestores de dezenas de empresas, mostra
que, ao serem interrogados sobre aspectos de impacto sobre a motivação e consequente
retenção das pessoas numa organização, são rápidos em mencionar: “em primeiro lugar
reconhecimento, seguido de apoio interpessoal, apoio para progredir e metas claras”. As
empresas estão cada vez mais preocupadas em ter um ambiente de trabalho em que os
colaboradores possam expor seu talento. O talento é a matéria-prima essencial na busca
de criação e na implementação de soluções diferenciadas.
A preocupação das organizações está fundada na questão de como atrair e reter este
talento. Esta é uma problemática que vem aumentando cada vez mais, pois as mudanças
no cenário competitivo também estão causando mudanças nos valores e atitudes,
notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e
liberdade, algo que os desafie, além, é óbvio, de uma forma de compensação justa pelo
seu trabalho (FISCHER 2008).
Um ambiente de trabalho harmônico, com profissional motivado, o transforma em um
entusiasta com aquilo que faz. Desenvolve e aplica com mais facilidade as habilidades
de relacionamento, negociação e criatividade. Enfim, é um profissional muito mais
produtivo e feliz dentro da empresa, não somente fora dela.
Além disso, pode influenciar outros, pois é um disseminador de energias positivas, mas
a qualidade da influência que provocará a outra pessoa é uma escolha (processo interno)
da pessoa influenciada (SEHN, 2005).
Ainda de acordo com Robbins (2005), a satisfação com o trabalho pode ser um conceito
trabalhado de forma ampla, indo além da realização de atividades óbvias e que tragam
alguma compensação pessoal.
Conforme Covey (2002) as empresas corresponderão à sua paixão e ao seu talento e,
assim, podem criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua
paixão e seu talento. O problema é que a abordagem não tem sido essa, infelizmente; o
ponto-chave deveria ser construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam
compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econômica, a
mental, a social e a espiritual.
51
Dentre as concepções de ambiente no trabalho, esta primeira dimensão a de bem-estar
no trabalho, a referência mais citada e considerada como clássica é a de Locke (1976),
que a define como "[...] um estado emocional positivo ou de prazer, resultante de um
trabalho ou de experiências de trabalho", ou seja, é o resultado da avaliação positiva
proveniente de uma experiência prazerosa percebida pelo trabalhador em seu ambiente
organizacional.
Evoluindo no conceito, Siqueira (2005) definiu satisfação no trabalho como sendo o
conjunto das reações específicas do envolvimento das avaliações prazerosas no contexto
organizacional sobre cinco domínios específicos que provocam, no indivíduo, diferentes
graus de satisfação: trabalho, chefia, colegas, salário e equipe.
2.2.3- Produção científica sobre o tema
Usando os termos de busca turnover, absenteísmo, rotatividade em ambiente de
trabalho, carreira e progressão na carreira, foram consultados os sites responsáveis pela
produção acadêmica da área.
No portal de periódicos CAPES foram encontrados 138 trabalhos relacionados; nos
anais da ENANPAD foram encontrados 29 resultados e, no site da Scielo, foram
encontrados 56 resultados. O período coberto pelo levantamento da produção científica
se refere aos últimos cinco anos.
As principais pesquisas encontradas e relacionadas ao tema do presente trabalho são as
elencadas a seguir:
Quadro 2 – As principais pesquisas encontradas e relacionadas ao tema do
presente trabalho
Autor (es) Local e Data Tipo de trabalho Resumo
FRANCO, Eliane
Soares Mendes.
MATOS, Ângelo
Braz de.
Belo Horizonte,
MG 2010.
Artigo Turnover e a gestão
estratégica de pessoas:
superando a cultura da
rotatividade de pessoal
Apresenta estudo sobre o turnover empresarial com ênfase em
suas causas e consequências, permitindo uma visão de inúmeros
fatores objetivos e subjetivos, apontando os como resultado da
ausência de condição estratégica na gestão de recursos humanos.
CARDOSO, Mauricio
Farias.
NOVAIS, Cleonice de
Fátima.
São Paulo, SP
2009.
Artigo Rotatividade e
absenteísmo de pessoal
como fatores de variação no
custo do produto
Analisa a rotatividade e absenteísmo de pessoal como fatores de
variações no custo do produto mostra que à medida que os
percentuais de rotatividade e absenteísmo se elevaram, os custos
relacionados sofreram alterações proporcionalmente maiores que
as elevações normais da margem de resultados as organizações.
52
Autor (es) Local e Data Tipo de trabalho Resumo
Quede, Marco A. Revista Business
Sacholo São
Paulo, São Paulo
2008.
Estudo sobre Rotatividade
de Funcionários no Brasil Analisa a rotatividade como fator competitivo das empresas em
todos os mercados. Aborda também a perda de capital intelectual,
fuga de conhecimento, memória corporativa e os recursos
financeiros sejam eles diretos ou indiretos.
MEDEIROS,
RocheleKaline Reis
de,
ALVES, Rafaela
Revista Cientifica
da escola de
gestão e negócios
PB junho 2012
TURNOVER uma análise
dos fatores que contribuem
para a decisão de sair da
empresa.
O objetivo desta pesquisa foi conhecer os fatores que podem
contribuir para a decisão dos colaboradores saírem da empresa.
SILVA, Fernanda
Dias dos Santos da
Universidade
Federal do Rio
Grande do Sul,
Porto Alegre,
2009
Absenteísmo e Rotatividade
dilema de mulheres na
empresa Paramount Têxteis
e Indústria e Comércio
O Estudo aborda os conceitos de absenteísmo e rotatividade de
pessoal e as análises de quais são as possíveis causas dos índices
de absenteísmo e rotatividade.
ALVES Gilmar Luiz
Frotté
Universidade
Estácio de Sá, Rio
de Janeiro 2007.
Alinhamento estratégico da
administração de Recursos
Humanos e
desenvolvimento
profissional dos
trabalhadores
Descreve os fatores presentes que contribuem para o alinhamento
estratégico da administração de recursos humanos das
organizações. Abordara o alinhamento estratégico a gestão por
competências e a rotatividade.
BORGES, Mara
Santos,
RAMOS, Noézia
Maria.
Anais do III
Congresso
Convibra São
Paulo 2006
TURNOVER: Uma
consequência de estratégias
ineficientes de gestão
empresarial?
Analisar as condicionantes para o turnover
A rotatividade de pessoal é a consequência de alguns fatores, que
podem ser eles internos ou externos à organização.
SILVA, Ricardo
Muniz M.
MARTINS, Letícia
Martins.
Anais do III
Congresso
Convibra São
Paulo 2010
A Perspectiva do Turnover
no Contexto Competitivo
Discute a perda de capital humano decorrentes da insatisfação no
trabalho e por novas oportunidades. Apresenta um mercado de
trabalho cada vez mais competitivo com mudanças rápidas e
inesperadas.
GALLO, Marcio
LONGO, Cristiano
Seget São Paulo
2011
Artigo, A Influência dos
Estilos de Liderança na
Rotatividade de Pessoal.
Estuda o papel do líder no processo de rotatividade dos
colaboradores, como liderar sua equipe pode gerar alta
produtividade através de uma equipe coesa e experiente ou pode
ser motivo para a existência de um alto índice de rotatividade.
ALVES, Lilian
Fernanda.
OZAKI, Yaeko
Revista de
Ciências
Gerenciais Jundiaí
SP 2009
Em busca da gestão
estratégica da rotatividade
de pessoal
Discute as causas da rotatividade de pessoal e entender o que
pode ser feito para a sua redução. Mostra os custos que as
empresas têm com os altos índices de turnover bem como a
redução do lucro organizacional.
PENATTI, Izidro
ZAGO, José
Sebastião.
QUELHAS, Oswaldo
Universidade
Federal
Fluminense,
Niterói RJ.
Absenteísmo: As
consequências na gestão de
pessoas
Analisar as práticas de gerenciamento e absenteísmo em
organizações da cadeia produtiva da indústria automobilística.
Apresenta as contribuições para o conhecimento das causas e
consequências do absenteísmo e analisa sua eficiência.
DALLINHA,
Graziella Rejane.
Universidade
Federal de Santa
Catarina,
Florianópolis SC
2011.
A influência das práticas e
das políticas de recursos
humanos sobre o
absenteísmo e a rotatividade
Realizar um estudo sobre o absenteísmo e a rotatividade
abordando as práticas e politicas de recursos humanos. Avaliar se
existe alguma influencia negativa na falta de políticas de
reconhecimento e benefícios.
ALTOE, Adailton, PUC Minas Belo
Horizonte MG
2010
Impactos do Absenteísmo e
do presenteísmo no trabalho
docente
Estudo que busca mostrar a ausência temporária no trabalho
gerando baixa produtividade nas empresas e instituições.
Evidenciar esta problemática que afeta diretamente, tanto o
processo educacional quanto a qualidade de vida pessoal e
familiar dos docentes.
53
Autor (es) Local e Data Tipo de trabalho Resumo
FERNANDES,
Henrique Montserrat.
Enanpad, XXVIII,
anais Curitiba PR
2004.
A perda do conhecimento
da empresa originada pelo
alto turnover
Busca analisar o porquê da alta rotatividade a política de
contratação a burocracia, a política de benefícios e os gastos
operacionais.
CARMO, Gisele do Universidade
Federal de
Uberlândia MG
2009
Antecedentes da intenção de
rotatividade: Comprometimento é confiança
do empregado na organização
Investigar a intenção de rotatividade do indivíduo no ambiente de
trabalho, testar um modelo que considerava comprometimento
organizacional e confiança do empregado, na organização como
antecedentes de intenção de rotatividade;
BOSQUETTI,
Marcos Albuquerque.
Universidade de
São Paulo SP
2009
Gestão de pessoas,
estratégias e performance
organizacional.
Investigar como a filosofia de gestão de pessoas influencia a
estratégia e a performance organizacional. Buscar interpretar a
modernização da gestão de pessoas e a aplicação de ferramentas
que possam auxiliar as alterações na profissionalização dos
colaboradores.
Após análise, observa-se que os trabalhos identificados tratam dos seguintes aspectos
com relação ao Turnover:
a) Ausência de condição estratégica na gestão de recursos humanos;
b) A rotatividade e absenteísmo de pessoal como fatores de variações no custo;
c) A rotatividade como fator competitivo das empresas em todos os mercados;
d) As possíveis causas dos índices de absenteísmo e rotatividade;
e) O alinhamento estratégico a gestão por competências e a rotatividade;
f) Debate sobre a perda de capital humano decorrentes da insatisfação no trabalho e
por novas oportunidades;
g) O papel do líder no processo de rotatividade dos colaboradores,
h) Estudos sobre o absenteísmo e a rotatividade abordando as práticas e políticas de
recursos humanos.
54
3 - METODOLOGIA
Visando a atingir os objetivos propostos para a pesquisa, neste capítulo, é apresentada a
metodologia utilizada na realização deste estudo e de que forma esta contribui para a
realização dos objetivos anteriormente estabelecidos.
3.1 Caracterizações da pesquisa
Quanto à abordagem, a presente pesquisa se caracteriza como quali-quantitativa, uma
vez que usa procedimentos que têm características qualitativas e também se vale de
instrumentos quantitativos. A pesquisa foi caracterizada como qualitativa porque os
dados com os quais lida constituem opiniões de pessoas relacionadas diretamente com o
trabalho desenvolvido, além de incluir a análise qualitativa de documentos fornecidos
pela empresa na qual se desenvolve a pesquisa.
A respeito da pesquisa qualitativa, Godoy (1995, p. 63) esclarece que:
A pesquisa qualitativa envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e
processos interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada,
procurando compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situação em estudo.
Para Alves-Mazzotti e Gewandsznajder (2004, p.132),
[...] pode-se destacar o fato de se considerar o pesquisador qualitativo como o principal
instrumento de investigação e a necessidade de contato direto prolongado com o campo,
para poder captar os significados dos comportamentos observados.
Para caracterizar o que constitui um estudo qualitativo, pode-se citar Godoy (1995), que
afirma que tais estudos constituem:
[...] descrições detalhadas de situações, eventos, pessoas, interações e comportamentos
observados; citações literais do que as pessoas falam sobre suas experiências, atitudes,
crenças e pensamentos; trechos ou íntegras de documentos, correspondências, atas ou
relatórios de casos. A pesquisa tem, também uma abordagem quantitativa, uma vez que
os questionários utilizados são submetidos ao tratamento estatístico, caracterizando a
medição de resultados.
55
3.2 - Unidade de análise e sujeitos de pesquisa
A pesquisa foi realizada em uma Locadora de veículos, uma empresa brasileira presente
em toda a América do Sul do setor de aluguel de carros, presente no mercado há mais de
40 anos.
Os sujeitos da pesquisa são os ex-colaboradores que pediram demissão ou foram
demitidos sem justa causa até o mês de julho de 2014. Pretende-se levantar dados que
permitam a avaliação da importância desses colaboradores na organização, mensurar
seu grau de satisfação ou insatisfação, buscando identificar a influência das variáveis na
mobilidade dos desligamentos.
3.3 Coleta de dados
Existem diversos instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados para obter
informações acerca de um fato ou fenômeno, para a pesquisa abordada nesta
dissertação. O quadro 3 apresentado a seguir mostra a relação entre os objetivos
específicos da pesquisa e a técnica utilizada para a coleta de dados.
Quadro 3 – Relação entre objetivos específicos e coleta de dados
Objetivo específico Instrumento de coleta de dados
Identificar as políticas de RH da
empresa estudada para captação,
manutenção e retenção de
funcionários.
Análise de documentos.
Cálculo do turnover.
Entrevista com profissionais do setor RH
Identificar os fatores que determinam
o desligamento* dos funcionários,
mediante pedido de demissão ou
demissão feita pela empresa.
Análise de prontuários disponíveis no
setor de RH.
Questionários endereçados aos demitidos
e demissionários.
Verificar os motivos pelos quais o
turnover em alguns cargos possui
índices mais elevados
Análise de prontuários disponíveis no
setor de RH.
Análise estatística dos questionários
endereçados aos demitidos e
demissionários.
Fonte: Elaborado pelo autor
56
O primeiro passo foi, portanto, buscar documentos da empresa que definam as políticas
de Recursos Humanos e calcular, com base nos prontuários disponíveis, a taxa de
turnover na empresa. Em seguida, ouvir, em entrevista, profissionais do setor de RH
que pudessem complementar as informações obtidas.
O turnover serve para avaliar a renovação da equipe. O índice deve situar-se dentro de
uma faixa, pois valores elevados apontam problemas como clima organizacional ou
política salarial defasada. O turnover foi calculado com base na seguinte fórmula:
Desligados (que serão substituídos) + Admitidos (que substituíram alguém)
2
Foram também elaborados dois questionários estruturados para pedido de demissão e
demissão sem justa causa, cada um composto de 10 questões, sendo oito fechadas e
duas abertas em cada um. As perguntas foram todas focando o tema deste trabalho, para
poder-se ter uma interpretação dos fatores que influenciam o turnover e que dificultam a
retenção de talentos. Os questionários foram enviados via eletrônica e_mail/SMS,
estabelecendo-se o prazo máximo de 30 dias para o retorno das respostas. A cada dez
dias, os colaboradores que receberam a entrevista de desligamento e não responderem
ao questionário receberam uma mensagem solicitando que o fizessem. Assim, foram
enviadas três mensagens de solicitação para que respondessem ao questionário de
pesquisa.
Segundo Parasuraman (1991), um questionário é um conjunto de questões, feito para
gerar os dados necessários para se atingir os objetivos do projeto. Embora o mesmo
autor afirme que nem todos os projetos de pesquisa utilizam essa forma de instrumento
de coleta de dados, o questionário é muito importante na pesquisa científica,
especialmente nas ciências sociais.
Parasuraman (1991) afirma também que construir questionários não é uma tarefa fácil e
que aplicar tempo e esforço adequados para a construção do questionário é uma
necessidade, um fator de diferenciação favorável. Não existe uma metodologia padrão
para o projeto de questionários, porém existem recomendações de diversos autores com
relação a essa importante tarefa no processo de pesquisa científica.
Turnover =
57
3.4 Técnicas de interpretação dos resultados
Os documentos que apresentavam as políticas de recursos humanos da empresa foram
analisados e foram extraídas deles as ideias principais que se prestariam à análise dos
dados da pesquisa. Os prontuários de funcionários demitidos e demissionários também
foram analisados e, com base nas informações obtidas, foi calculada a taxa de turnover,
bem como foram identificados os motivos da demissão relacionados.
Quanto ao questionário, como se trata de um instrumento de coleta de dados que contém
questões fechadas e abertas, a interpretação foi diversificada: as questões fechadas
foram submetidas à análise estatística utilizando-se análises multivariadas e as questões
abertas à análise de conteúdo.
Já as questões abertas foram submetidas a uma análise de conteúdo, segundo o modelo
proposto por Bardin (2007), segundo a qual a análise de conteúdo é um conjunto de
técnicas de análise das comunicações visando, por procedimentos sistemáticos e
objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores quantitativos ou
qualitativos, que permitam a inferência de conhecimento relativa às condições de
produção/recepção (variáveis inferidas) das mensagens. No caso dessas questões, a
analise foi qualitativa.
A análise de conteúdo, neste modelo, segue as seguintes fases: pré-análise, descrição
analítica, interpretação inferencial.
A pré-análise é a etapa de organização do material, quando se entra em contato com ele
para se familiarizar com as respostas obtidas. Em seguida, a descrição analítica é o
momento de estudo aprofundado do material, procedendo-se à codificação, classificação
e categorização de dados e finalmente a interpretação inferencial é a etapa de reflexão,
intuição e estabelecimento de relações apoiadas nas informações que devem ser
trabalhadas.
58
4 – A ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE RESULTADOS
Para atender ao primeiro objetivo proposto foram consultados os documentos referentes
às políticas de RH da empresa estudada para captação, manutenção e retenção de
funcionários. Foi possível concluir o seguinte:
O recrutamento - É requisito, para o início de recrutamento e seleção de candidatos, a
existência de vaga previamente aprovada pelo gestor e pela diretoria, através do
formulário RAP “Requisição de Ação de Pessoal” casos de vagas novas que não
estavam no planejamento também devem ser aprovadas pela presidência.
Todos os candidatos que concorrem à vaga devem participar das etapas do processo de
recrutamento e seleção, inclusive os recrutamentos internos ou aqueles indicados pelo
gestor da posição ou por colaboradores. Para as indicações existe um programa
chamado “Eu Indico” em que todos os colaboradores podem indicar candidatos para
todas as vagas existentes na empresa.
A definição do perfil técnico e comportamental do profissional a ser contratado é de
responsabilidade do gestor solicitante da vaga, em conformidade com a descrição do
cargo.
A Seleção- A Seleção dos candidatos começa através da triagem de currículos
levantados para vaga, os que forem aderentes ao perfil serão chamados e farão dois
testes psicológicos, entrevista com psicólogos e redação, feitos pela área de
recrutamento e seleção, os três candidatos que estiverem mais indicados ao perfil
solicitado serão chamados e deverão passar por entrevistas com o gestor da vaga que
deverá tomar a decisão final sobre a escolha do candidato à ser selecionado.
Toda comunicação com os candidatos internos e externos durante o processo de
recrutamento e seleção é de responsabilidade exclusiva da área de Recursos Humanos.
A área de Recrutamento & Seleção/RH deve dar retorno a todos os profissionais que
participarem do processo seletivo.
O desenvolvimento e a retenção de pessoas- O RH tem como objetivo específico de
buscar e dar oportunidade para o recrutamento interno e criar oportunidade de
desenvolvimento para os colaboradores, além de estimular a atitude de constante
autodesenvolvimento.
59
O colaborador é responsável por comunicar a seu gestor imediato a intenção de
participar do programa de Recrutamento Interno.
É vedado a todos os gestores abordar diretamente qualquer colaborador de outra área,
bem como negociar junto a qualquer gestor a transferência de colaboradores sem
envolvimento da área de Recursos Humanos.
As posições serão divulgadas por meio eletrônico e ou site/intranet e ficarão disponíveis
para inscrição pelo período de 5 (cinco) dias. É vedada a participação do colaborador
em mais de um processo seletivo interno simultaneamente.
É garantida a permanência na área de origem ao colaborador não selecionado,
continuando a executar normalmente suas atividades. A transferência para o
Recrutamento Interno é definitiva, não havendo possibilidade de retorno à posição
anterior.
As políticas de recursos humanos privilegiam o desenvolvimento interno de talentos.
Para atender as necessidades estratégicas da empresa, as melhores práticas são
apresentadas em reuniões gerenciais para que sejam conhecidas e disseminadas, já é
definida pela organização uma reunião semanal de cada área para orientar as atuações
da equipe e são expressos por meio dos relacionamentos, atitudes, comportamentos,
inovação, melhorando os processos e resultados.
Existe um programa “Qualificar” que disponibiliza mais de quarenta cursos anuais nos
quais todos os colaboradores podem se inscrever para participar. Todo treinamento visa
ao crescimento profissional e pessoal do colaborador, existindo cursos direcionados
para a melhor qualidade de vida e reorientação profissional.
Os líderes exercem um papel fundamental para o sucesso organizacional, uma vez que
lidam diretamente com os colaboradores, responsáveis pelo alcance de metas e
resultados. Neste sentido, a empresa tem o programa “Liderar” que busca demonstrar e
trabalhar o valor potencial das pessoas para que a liderança seja reconhecida tão clara e
ostensivamente visando inspirar os colaboradores a enxergá-lo em si próprios.
A avaliação de benefícios anual também é utilizada para manutenção e retenção de
colaboradores, através de uma avaliação de mercado, bem como das melhores práticas
60
utilizadas, buscando sempre estar a frente na disponibilidade de novos benefícios para
os colaboradores.
Para atender ao segundo objetivo - identificar os fatores que determinam o
desligamento dos funcionários, mediante pedido de demissão ou demissão feita pela
empresa - foram observados dois procedimentos: o primeiro consistiu na análise dos
prontuários disponíveis no setor de RH da empresa, os quais se referem aos registros
sobre os funcionários demitidos, e o segundo procedimento constitui na análise
estatística dos questionários respondidos pelos funcionários que pediram demissão.
No caso da análise dos prontuários disponíveis no setor de RH da empresa, foi possível
obter as seguintes informações: verificou-se que o índice de turnover na empresa
estudada é de 26,8%, que pode ser caracterizado como elevado. Verificou-se, ainda, que
os fatores que determinam o desligamento dos funcionários, considerados mais
frequentes na empresa, são variáveis conforme se trate de pedido de demissão ou de
demissão por justa causa. Os prontuários apontaram que o pedido de demissão é
geralmente justificado pelos seguintes fatores:
“Outro emprego com salário melhor”,
“Falta de oportunidade de crescimento”,
“Dificuldade de relacionamento com os colegas de trabalho”.
Já a demissão por justa causa apresenta como fatores determinantes os seguintes:
“Dificuldade de relacionamento com os colegas de trabalho”,
“Falta de adaptação ao cargo”
“Ajuste de quadro”.
É oportuno observar que a dificuldade de relacionamento com colegas de trabalho foi
considerada como fator determinante do desligamento dos funcionários, tanto daqueles
que se demitem quanto dos que são demitidos. Torna-se importante, pois, que o setor de
RH se preocupe com este aspecto.
O segundo procedimento, se refere à análise estatística das respostas ao questionário.
Para o seu desenvolvimento inicialmente procedeu-se à análise dos dados ausentes, e
verificou-se a consistência interna do questionário, utilizando-se o coeficiente alfa de
Cronbach.
61
Em seguida, analisaram-se as estatísticas descritivas dos dados, em especial as
pontuações médias e a frequências relativas, com o intuito de se apresentar a
caracterização da amostra estudada. Para a confirmação das hipóteses aplicaram-se o
testes estatísticos não paramétricos U de Mann-Whitney com o propósito de ratificar
igualdades ou diferenças na distribuição das pontuações médias dos itens analisados.
O propósito da análise dos dados ausentes é identificar os efeitos desta ausência e se a
mesma ocorre de forma aleatória. Caso seja aleatória, é possível a substituição dos
valores ausentes por estimativas. Segundo Hair et al, (2005, p. 57), “um processo de
dados perdidos é qualquer evento sistemático externo ao respondente (como erros de
entrada de dados ou problema de coleta de dados) ou ação por parte do respondente
(recusa a responder) que conduz a valores perdidos.”
Entende-se que, pela natureza da pesquisa, muitos dos colaboradores rejeitaram
responder, como é o caso da questão que evidencia os motivos do desligamento.
Observa-se que 5 (cinco) ex-colaboradores que foram demitidos não responderam esta
pergunta.
Na tabela 1, são apresentadas as questões que tiveram ausências de respostas.
Pode-se observar uma incidência nas questão 6.1 a 6.6, que retratam o grau de
satisfação em alguns itens referentes às condições de trabalho e a questão 7.4, que avalia
o conhecimento do negócio (técnico) por parte dos líderes.
Para verificar se a ausência de respostas ocorre de forma aleatória, aplicou-se o teste
MCAR – (missing completely at random), que Segundo Hair et. al. (2005 p.60), para
que uma atitude corretiva seja aplicada nos dados perdidos, deve-se primeiro verificar o
grau de aleatoriedade presente nos dados ausentes. Hair (2005,p. 68), afirma que é
possível empregar ações corretivas para os dados perdidos, uma vez que não ocorrem
viesses potenciais nos padrões de dados perdidos. Segundo a natureza das perguntas,
manteve-se na análise a mesma forma com que os dados foram apresentados.
62
Tabela 1 – Dados ausentes
Questão N Dados ausentes No. of Extremes(a)
Count Percent Low High
Q5.1 38 0 .0 0 0
Q5.2 38 0 .0 0 0
Q5.3 38 0 .0 4 0
Q5.4 38 0 .0 0 5
Q5.5 38 0 .0 0 0
Q6.1 34 4 10.5 0 0
Q6.2 33 5 13.2 0 0
Q6.3 34 4 10.5 2 0
Q6.4 33 5 13.2 0 0
Q6.5 33 5 13.2 0 0
Q7.1 38 0 .0 0 0
Q7.2 38 0 .0 0 0
Q7.3 38 0 .0 0 0
Q7.4 28 10 26.3 0 0
a Number of cases outside the range (Q1 - 1.5*IQR, Q3 + 1.5*IQR). Ausência dos dados totalmente ao acaso, conforme teste : Little's MCAR test: Chi-Square = 149.008, DF = 159, Sig. = .704
Entre a ausência de respostas, observa-se uma frequência maior na questão 7.4
Avaliação do líder, quanto ao conhecimento do negócio (técnico). Entretanto, conforme
observa o resultado do teste, a ausência dos dados é considerada totalmente aleatória.
Procedeu-se ao desenvolvimento da análise dos dados considerando a ausência de
respostas.
Segundo Hair et. al. (2005, p.68), podem-se empregar ações corretivas para os dados
perdidos, uma vez que não ocorre viesses potenciais nos padrões de dados perdidos.
Desta forma, procedeu-se na análise dos dados, conservando a forma em que os dados
foram apresentados na pesquisa. Ao aplicar o teste observa-se o resultado Little's
MCAR test: Chi-Square = 149.008, DF = 159, Sig. = .704
63
Tabela 2 - Análise da consistência interna
Grupo de entrevistados
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on Standardized
Items N of Items
Demitidos .764 .735 14
Pediram demissão .563 .646 14
Fonte: Dados da pesquisa
Para avaliar a consistência interna do questionário, utilizou-se o coeficiente Alpha de
Cronbach. Cujos resultados estão apresentados na tabela 2. Foram considerados os
grupos de questões que retratam a opinião sobre as condições de trabalho, o grau de
satisfação e avaliação do líder. Para interpretação dos valores no teste, conforme
sugere Bisquerra et. al (2004, p.216), considerou-se o valor mínimo de 0,60 para
aceitação da consistência interna.
Conforme os resultados, observa-se que o grupo de questões que retratam a opinião
sobre as condições de trabalho apresenta uma consistência muito baixa.
Verifica-se que o número de funcionários demitidos é superior ao de funcionários que
pediram demissão, o que sugere que a empresa tende mais a desligar os funcionários.
Tabela 3 – Distribuição absoluta da Iniciativa do desligamento e respectivos motivos
Quais os dois principais motivos do seu desligamento da empresa
Iniciativa do desligamento da empresa
Pediu Demissão Foi demitido
Não adaptação à empresa (horário, local de trabalho, escala, etc) 7 1
Outro emprego com salário melhor 7 -
Outro emprego com oportunidade de crescimento 4 -
Dificuldade de relacionamento com o líder 4 1
Dificuldade de relacionamento com colegas 2 1
Falta de oportunidade 4 -
Outros 2 10
Ajuste de Quadros 2
Desmotivação 2
Não foi justificado 6
Sem resposta 5
Total 30 13
64
Fonte: Dados da Pesquisa
A análise dos dados tomou por base a comparação dos resultados obtidos nas duas
categorias, que na tabela 3, estão listados os motivos e seus respectivos percentuais
quanto ao desligamento da empresa.
Observando os resultados, conclui-se que os motivos mais alegados para o pedido de
demissão da empresa são: a não adaptação às condições de trabalho (horário, local de
trabalho, escala de prestação de serviços, entre outros) e à oportunidade de emprego que
ofereça salário melhor.
Por outro lado, os que foram demitidos parecem não identificar com clareza os motivos
citados e concentram-se em outros motivos (10 dos 13 afirmam isto) e cerca de 6
afirmam que o motivo não lhes foi apresentado.
Tabela 4– Distribuição percentual da Iniciativa do desligamento e respectivos
motivos
Quais os dois principais motivos do seu desligamento da empresa
Iniciativa do desligamento da empresa
Pediu Demissão Foi demitido
Não adaptação ao cargo - -
Não adaptação à empresa (horário, local de trabalho, escala, etc) 23,3% 5,6%
Outro emprego com salário melhor 23,3% -
Outro emprego com oportunidade de crescimento 13,3%
Dificuldade de relacionamento com o líder 13,3% 5,6%
Dificuldade de relacionamento com colegas 6,7% 5,6%
Aposentadoria - -
Falta de oportunidade 13,3% -
Falta de oportunidade para aprendizado - -
Outros 6,7% 55,6%
Ajuste de Quadros 0,0% 20,0%
Desmotivação 0,0% 20,0%
Não foi justificado 0,0% 60,0%
Sem resposta 0,0% 27,8%
Total 100,0% 100,0% Fonte: Dados da Pesquisa
A análise da tabela 4 confirma os dados fornecidos pela tabela anterior, interpretando-os
percentualmente. A primeira conclusão é de que os motivos dos desligamentos que
foram indicados pelos entrevistados diferem em função da forma de desligamento.
Observa-se que entre os que pediram demissão, um percentual de 46,6% das respostas
concentra-se em dois motivos: “Não adaptação à empresa (horário, local de trabalho,
65
escala, etc)” e “Outro emprego com salário melhor”. Em relação aos que foram
demitidos, 55,6% apontaram outros motivos. Dentre estes , 40,0% apontaram os
motivos: “Ajuste de quadros” e “Desmotivação”. Ressalte-se que 60,0% dos que
responderam outros motivos, não especificaram quais seriam. Deve-se acrescentar,
ainda, que entre os que foram demitidos, 27,8% dos entrevistados não responderam a
esta questão.
Com a finalidade de ilustrar melhor os motivos do desligamento dos funcionários da
empresa, o gráfico 1 apresenta os resultados comentados anteriormente.
Gráfico 1 – Motivos do desligamento Fonte: Dados da Pesquisa
66
Tabela 5 – Distribuição percentual da escolaridade e iniciativa de desligamento
Qual a sua escolaridade? Iniciativa do desligamento da empresa
Pediu Demissão Foi demitido Total
Até 4° série do Ensino Fundamental (Antigo 1° Grau) 10,0% 11,1% 10,5%
Ensino Médio (Antigo 2° Grau) 15,0% 11,1% 13,2%
Ensino Superior ou mais 75,0% 77,8% 76,3%
Total 100,0% 100,0% 100,0%
Fonte: Dados da Pesquisa
Esta tabela permite identificar que a iniciativa de desligamento é tanto maior quanto
mais elevado o nível de escolaridade do funcionário. Isto ocorre tanto para pedidos de
demissão quanto para os casos de demissão por parte da empresa.
É possível levantar-se a hipótese de que, se houvesse um investimento no processo de
desenvolvimento dos trabalhadores, de modo que aqueles que têm escolaridade mais
baixa fossem incentivados a buscar cursos mais avançados com apoio da empresa seria
possível atraí-los para permanecerem na organização. Caso esta hipótese seja
verdadeira, pode-se inferir que existem falhas no programa de desenvolvimento ora em
execução na empresa.
Tabela 6 – Distribuição das formas de treinamento “Bem Vindo à xxxxxxx”
Ao entrar na xxxxxxxx você participou do Treinamento Bem Vindo à xxxxxxxx?
Iniciativa do desligamento da empresa
Pediu Demissão Foi demitido
Sim, presencial 45,0% 44,4%
Sim, virtual 30,0% 38,9%
Não 25,0% 16,7%
Total 100,0% 100,0% Fonte: Dados da Pesquisa
Aplicando o teste de qui-quadrado para verificar se há dependência entre a forma de
desligamento e o treinamento Bem vindo à xxxxxx, percebe-se que significativamente
há independência entre iniciativa de desligamento e treinamento.
Deve-se neste caso avaliar o propósito que se tem no treinamento, ou mesmo se no
treinamento é possível evidenciar individualmente a intenção do admitido em relação a
seu potencial ou mesmo captar motivos e prováveis desligamentos, como por exemplo,
a não adaptação em relação à empresa e também à frustração em relação à remuneração.
67
Cabe, em relação à remuneração a permanência naquela ocupação, até que surjam novas
oportunidades de trabalho.
Tabela 7 – Pontuações médias referentes à opinião sobre alguns quesitos - escalas de 1 a 5
Itens
Iniciativa do desligamento da
empresa
Pediu Demissão
Foi demitido
Qual a sua opinião em relação ao local de trabalho 2.6 3.8
Qual a sua opinião em relação às normas da empresa 2.7 3.6
Qual a sua opinião em relação ao relacionamento com os colegas 2.9 3.7
Qual a sua opinião em relação aos benefícios 2.6 3.2
Qual a sua opinião em relação à remuneração 2.5 3.4
Fonte: Dados da Pesquisa
Considerando a escala de 1 a 5, as pontuações acima de 3 (três), são consideradas como
favoráveis ao quesito. Assim, pode-se observar que os demissionários apontaram em
todos os quesitos uma pontuação média inferior a três, indicando uma classificação não
satisfatória para o quesito. De forma contrária, os demitidos sinalizaram pontuações
favoráveis em todos os quesitos. Mesmo apresentando um reduzido tamanho da
amostra, observou-se que os dados apresentaram em muitos variáveis um tendência à
distribuição normal, conforme se pode observar na tabela abaixo:
Tabela 8- Teste de normalidade
Itens
Pediram demissão Foram demitidos
N (Observ.)
Asymp. Sig. (2-tailed)
N (observ.)
Asymp. Sig. (2-tailed)
Qual a sua opinião em relação ao local de trabalho 20 0,330 18 0,228
Qual a sua opinião em relação às normas da empresa 20 0,283 18 0,098 Qual a sua opinião em relação ao relacionamento com os colegas 20 0,210 18 0,340
Qual a sua opinião em relação aos benefícios 20 0,173 18 0,227
Qual a sua opnião em relação à remuneração 20 0,441 18 0,234
Clima organizacional e equipe de trabalho 19 0,277 15 0,331
Relacionamento da liderança com seus colaboradores 17 0,160 16 0,205
Sua escala/horário de trabalho 16 0,741 18 0,096
Seu processo de seleção, admissão e teinamento 17 0,147 16 0,804
Oportunidades de crescimento dentro da Localiza 17 0,649 16 0,411
Avaliação do seu lider quanto ao Apoio/Acompanhamento 20 0,032 18 0,292
Avaliação do seu lider quanto Capacidade de liderança 20 0,086 18 0,299
Avaliação do seu lider quanto Transparência 20 0,086 18 0,506 Avaliação do seu lider quanto ao conhecimento do negócio (Técnico) 18 0,066 10 0,452
68
Em função do tamanho da amostra utilizada, o teste estatístico aplicado para evidenciar
as diferenças entre os motivos baseia-se no teste não paramétrico.
Tabela 9 – Resultados do teste de igualdades de distribuição de valores entre as
opiniões dos ex-colaboradores
Itens Mann-
Whitney U
Wilcoxon
W Z
Sig. Assint. (2
caudas)
Sig exata [2*(Sig.
de 1-cauda)]
Qual a sua opinião em relação ao local de
trabalho
81,000 291,000 -
2,966
,003 ,003a
Qual a sua opinião em relação às normas
da empresa
109,500 319,500 -
2,174
,030 ,038a
Qual a sua opinião em relação ao
relacionamento com os colegas
112,500 322,500 -
2,046
,041 ,048a
Qual a sua opinião em relação aos
benefícios
119,500 329,500 -
1,868
,062 ,077a
Qual a sua opinião em relação à
remuneração
110,500 320,500 -
2,086
,037 ,041a
Fonte: dados da Pesquisa
Quanto aos testes aplicados aos pares de médias de pontuação entre os demissionários e
demitidos, observa-se que há diferença significativa entre as pontuações destas
categorias. Apenas o item “Qual a sua opinião em relação aos benefícios” apresenta
semelhança da distribuição de pontos.
Tabela 10 – Pontuações médias atribuídas ao grau de satisfação – escalas de 1 a 7
Quesitos
Iniciativa do desligamento da
empresa
Pediu Demissão
Foi demitido
Clima organizacional e equipe de trabalho 2.8 5.1
Relacionamento da liderança com seus colaboradores 2.9 5.4
Sua escala/horário de trabalho 3.9 5.0
Seu processo de seleção, admissão e treinamento 1.9 4.2
Oportunidades de crescimento dentro da Localiza 2.8 5.1
Avaliação do seu lider quanto ao Apoio/Acompanhamento 1.7 2.8
Avaliação do seu lider quanto Capacidade de liderança 1.7 3.4
Avaliação do seu lider quanto Transparência 1.7 3.4
Avaliação do seu lider quanto ao conhecimento do negócio (Técnico) 1.7 3.6
Fonte: Dados da Pesquisa
Considerando que a pontuação média acima de 4,0 (quatro) pontos, sinaliza uma satisfação em
relação aos itens apresentados, não se observou nenhum item com nível de satisfação superior a
69
4,0 na categoria de demissionários. Entretanto, em relação aos demitidos, observa-se
insatisfação nos itens que se referem a avaliação da liderança.
Tabela 11 – Resultados do teste de igualdades de distribuição de valores entre
demitidos e demissionários
Mann-
Whitney U
Wilcoxon
W Z
Sig. Assint. (2
caudas)
Sig exata [2*(Sig.
de 1-cauda)]
Clima organizacional e equipe de trabalho 60,500 250,500 -
2,900
,004 ,003a
Relacionamento da liderança com seus
colaboradores
46,000 199,000 -
3,362
,001 ,001a
Sua escala/horário de trabalho 84,000 220,000 -
2,152
,031 ,039a
Seu processo de seleção, admissão e
teinamento
51,000 204,000 -
3,146
,002 ,002a
Oportunidades de crescimento dentro da
Localiza
53,000 206,000 -
3,056
,002 ,002a
Avaliação do seu lider quanto ao
Apoio/Acompanhamento
81,500 291,500 -
3,013
,003 ,003a
Avaliação do seu lider quanto Capacidade de
liderança
50,000 260,000 -
3,927
,000 ,000a
Avaliação do seu lider quanto Transparência 47,000 257,000 -
3,997
,000 ,000a
Avaliação do seu lider quanto ao
conhecimento do negócio (Técnico)
21,000 192,000 -
3,450
,001 ,000a
a. Não corrigido para vínculos.
b. Variável de agrupamento: Iniciativa do desligamento da empresa
Os resultados do teste evidenciam que as pontuação atribuídas pelos demitidos e pelos
que pediram demissão são significativamente diferentes.
Observa-se também que um dos motivos mais apontados pelos que pediram demissão,
incide na opção de ter encontrado outro emprego com maior salário (23,3%) dos
entrevistados que pediram demissão e a não adaptação à empresa (horário, local de
trabalho, escala, etc) também com 23,3%. (tabela 04)
Outra conclusão que se pode inferir a partir das respostas colocadas pelos respondentes,
diz respeito à relação dos trabalhos com as chefias e às dificuldades advindas deste
relacionamento.
70
Em relação às liderança, observa-se que a dificuldade de relacionamento com o líder foi
apontada em 13,3% das respostas entre os que pediram demissão e em 5,6% dos que
foram demitidos.
Quando perguntado, qual a avaliação que se dá entre o relacionamento com a liderança,
as categoria de demissionários aponta para um média de 2,9 enquanto os que foram
demitidos apontam para uma média de satisfação de 5,4. Quanto à avaliação do líder a
média entre os quesitos foi de 1,7 para os demissionários e 3,4 para os demitidos.
Percebe-se que a avaliação da liderança é positiva entre os que foram demitidos.
Tabela 12 – Motivos do desligamento e itens que mais sentirá falta nesta empresa
Iniciativa do desligamento e respectivos motivos
O que mais sentirá falta ao sair da empresa?
Nad
a
Cole
gas
Clim
a
org
an
izacio
na
l
Rem
un
era
çã
o
Be
ne
fício
s
Lid
era
nça
Lo
cal d
e t
raba
lho
Po
líticas e
prá
tica
s d
e R
H
To
tal
Pediu Demissão
.Não adaptação a empresa (horário, local de trabalho, escala, etc) 1 5 - - 1 - - - 7
.Outro emprego com salário melhor. 3 1 - - - - - - 4
.Outro emprego com oportunidade de crescimento. 2 2 - - - - - - 4
.Dificuldade de relacionamento com o líder. 3 - - - - 1 - - 4
.Dificuldade de relacionamento com colegas. - 1 - - - - - - 1
Total 9 9 - - 1 1 - - 20
Foi demitido
.Não adaptação a empresa(horário, local de trabalho, escala, etc - - - - - - - 1 1
.Dificuldade de relacionamento com o líder. - - - - - 1 - - 1
.Dificuldade de relacionamento com colegas. - - - 1 - - - - 1
.Outros 2 2 - 1 - 2 2 1 10
Total 2 2 - 2 - 3 2 2 13
Fonte: Dados da Pesquisa
As respostas apresentadas na tabela 12 foram muito dispersas, porém nota-se que entre
os demissionários, 45% sentirão falta dos colegas. Em relação aos que pediram
71
demissão, a distribuição é praticamente uniforme entre as assertivas, ressaltando-se a
liderança como uma referencia que fará falta após o desligamento.
O terceiro objetivo, do presente trabalho que consistiu em verificar os motivos pelos
quais o turnover em alguns cargos possui índices mais elevados, foi abordado mediante
dois procedimentos: o primeiro consistiu na análise de prontuários disponíveis no setor
de RH e o segundo foi a pergunta feita aos profissionais que trabalham no setor de
recursos humanos da empresa. Assim, foi possível verificar que os cargos nos quais
ocorre maior índice de turnover são: atendente, auxiliar de operações, lavador e
consultores de vendas.
Quadro 4 – Relação dos cargos com maior número de demitidos em 2014
CARGO
TIPO DE DESLIGAMENTO DESLIGADOS
POR CARGO Pedido de
Demissão
Demissão Sem
Justa Causa
ATENDENTE 52 79 131
AUXILIAR DE OPERACOES 37 52 89
LAVADOR 23 49 72
CONSULTOR DE VENDAS 17 41 58
ATENDENTE CENTRAL RESERVAS 11 28 39
AUX. DE SERVICOS GERAIS 9 27 36
ADMINISTRATIVO I 8 16 24
TECNICO DE OPERACOES 7 13 20
TOTAL DE DESLIGADOS 164 305 469
Fonte: Dados da pesquisa
As questões abertas dos questionários endereçados aos funcionários demitidos e aos
demissionários ofereceram poucas informações relevantes sobre a condução do
processo de demissão, sendo que alguns preferiram nem responder à questão. Apesar
disso, mesmo a maioria tendo qualificado o processo apenas como bom ou ruim,
algumas respostas mais elaboradas trouxeram comentários e/ou sugestões sobre a
questão da demissão.
“Não tenho o que reclamar da empresa.”
“Meu gerente regional esteve no local de trabalho por 2 dias e trocou poucas palavras.”
“Fui informado de que a empresa necessitava reduzir o quadro de funcionários naquele
momento.”
72
“Não gostei da maneira como o processo foi conduzido; não me deram o motivo para o
desligamento.”
A partir das respostas acima pode-se inferir que as pessoas preferem não se expor,
fazendo comentários sobre o processo de demissão, restringindo-se a usar monossílabos
para caracterizá-lo.
Já a questão referente às sugestões para a empresa, foi também respondida por poucos e,
entre as respostas emitidas, foram encontradas as seguintes:
“Deveriam buscar mais a possibilidade de alocação do colaborador em outra área ou
loja”.
“A empresa deveria ser menos burocrática”.
“Dar mais oportunidades para os colaboradores internos”.
“Maior transparência na carreira”.
Essas respostas sugerem que o setor de RH da empresa precisa estar voltado para tais
questões, que podem implicar na adoção de procedimentos que levem a melhores
resultados.
Um recrutamento e seleção mais criteriosos permitirão evitar que pessoas menos
preparadas sejam admitidas. Um processo de socialização mais esclarecedor poderá
evitar que as pessoas não saibam exatamente o que se espera delas.
A comunicação mais frequente e informal pode reduzir a impressão de uma empresa
burocrática. A oportunidade de tentar atuar em setor diferente daquele em que foi lotado
pode facilitar uma adaptação melhor do funcionário e até mesmo evitar que dificuldades
de relacionamento levem ao desligamento.
Além disso, cabe ao setor de RH prestar informações que permitam ao funcionário
sentir-se mais bem informado sobre a carreira, podendo planejar seu progresso na
organização.
73
5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
O turnover é um conceito que vem preocupando os profissionais que atuam na área de
recursos humanos e serve para designar a rotatividade de pessoal em uma organização,
ou seja, as entradas e saídas de funcionários em determinado período de tempo. Embora
seja considerado por alguns como uma situação normal, o turnover tem passado a
constituir um problema na chamada “Era do conhecimento”, quando a empresa investe
na qualificação dos trabalhadores e não consegue reter muitos deles.
A produção científica sobre o tema tem apontado como fatores geradores do turnover a
insatisfação dos funcionários, geralmente associada a questões de remuneração abaixo
da média do mercado, prejuízo da qualidade de vida, falta de diálogo com as lideranças,
tarefas que não correspondem ao plano de carreira do trabalhador.
Esta dissertação esteve ligada ao interesse por buscar as causas do turnover numa
empresa de locação de veículos. Assim, o objetivo geral perseguido pelo autor consistiu
em identificar e analisar as causas do elevado nível de turnover numa empresa de
locação de veículos. Pode-se afirmar que este objetivo foi alcançado, mediante pesquisa
quali-quantitativa desenvolvida, a qual desdobrou este objetivo geral em objetivos
específicos, que foram analisados.
O primeiro objetivo específico foi atingido, na medida em que foram definidas as
políticas de recursos humanos adotadas pela empresa estudada. Em síntese, essas
políticas podem ser assim sumarizadas: o recrutamento e seleção dependem da
existência de vaga aprovada pela diretoria, através de formulário próprio.
Os candidatos submetem-se a um processo que é conduzido pela empresa e existe
também a possibilidade de indicação de candidatos pelos profissionais em exercício na
empresa. O processo é todo conduzido pelo setor de RH da empresa. No caso da
seleção, é feita a triagem de currículos e buscada a adequação ao perfil do cargo,
havendo, nesta etapa, a participação de recursos utilizados pelos psicólogos que atuam
no setor de RH.
O desenvolvimento e a retenção de pessoas também são conduzidos pelo setor de RH e
privilegia-se a manutenção do funcionário no setor no qual ele vem trabalhando,
portanto, estimula-se o autodesenvolvimento. Privilegia-se o desenvolvimento interno
74
de talentos, para atender às necessidades estratégicas da empresa e verifica-se que as
reuniões semanais de cada área permitem a identificação dessas necessidades.
Existe na empresa um programa denominado “Qualificar”, que disponibiliza cursos
anuais para os colaboradores. Outro programa é o “Liderar”, que busca desenvolver o
potencial das pessoas para a liderança, levando-as a agirem por si mesmas, promovendo
o sentimento de afirmação. Para a manutenção e retenção dos colaboradores, a empresa
utiliza um sistema de benefícios e a adoção das melhores práticas utilizadas, buscando
sempre estar a frente na disponibilidade de novos benefícios para os colaboradores, e
práticas que ampliam a satisfação com o trabalho e a empresa. Ainda assim, percebeu-se
que o investimento no processo de desenvolvimento dos colaboradores pode significar
um recurso para retê-los.
O segundo objetivo específico - Identificar os fatores que determinam o desligamento
dos funcionários, mediante pedido de demissão ou demissão feita pela empresa - foi
alcançado mediante análise estatística dos questionários, e consulta aos prontuários do
setor de RH da empresa. No caso da análise estatística, foi possível extrair as seguintes
conclusões: há maior número de demitidos do que de funcionários que pedem
demissões. Entre os desligamentos, em ambas as situações, a falta de adaptação aos
colegas e à liderança foram os motivos mais alegados pelos trabalhadores. Além disso, a
oportunidade de melhor salário em outra empresa foi outra alegação para o pedido de
demissão.
Já a análise dos prontuários indicou muitos conflitos de interesse por deficiência no
alinhamento entre a compreensão da necessidade do negócio e expectativa do
profissional, ou seja, o que ele espera após a admissão. Existe um processo de
socialização organizacional na empresa, que representa a oportunidade de se apresentar
tanto o ambiente de trabalho quanto o que se espera do novo colaborador e ficou
evidente a necessidade de se investir mais neste processo.
Outro ponto que foi possível observar foi relacionado aos conflitos com as normas ou
com a metodologia de trabalho e a gestão direta. A empresa possui padrão para todos os
seus processos e procedimentos desde o formato da loja e sua exposição, até o modo de
se dirigir às pessoas no atendimento. Ao longo da pesquisa, observou-se que existem
colaboradores que preferem permanecer em um cargo de analista em lugar de serem
75
promovidos para o cargo de gestor, no qual passam a ter responsabilidade com metas e
gestão de equipe. É provável que esses colaboradores tenham medo da não adaptação
com a relação dinâmica de trabalho ou se sintam pressionados a apresentar os resultados
esperados. Uma conclusão importante é que seria oportuno, a empresa pensar em uma
melhora nas carreiras em Y, nas quais os colaboradores podem, a partir de determinado
momento, caminhar para outra opção na carreira que não seja a gestão.
O terceiro objetivo específico- verificar os motivos pelos quais o turnover em alguns
cargos possui índices mais elevados, também foi alcançado, mediante consulta aos
prontuários disponíveis no setor de RH e as respostas contidas nos questionários. Os
cargos que possuem maior incidência de turnover foram: lavador de carros, auxiliar de
serviços gerais, consultor de vendas e auxiliar de operações. Verificou-se, ainda, que o
elevado índice de turnover em alguns cargos está relacionado aos seguintes fatores:
“Não Adaptação a rotina de trabalho, pois existe a alegação que a demanda de trabalho
é muito grande”.
“Jornada de trabalho: em muitos casos, um colaborador tem de substituir outro e se um
falta, o mesmo tem de continuar trabalhando até a chegada de outro colaborador”.
Em alguns cargos, em que o colaborador trabalha grande parte do dia do lado de fora da
loja, ele não se sente como parte da equipe, sendo inserido somente quando da cobrança
para atingimento de metas ou para explicação sobre alteração de procedimento.
As limitações da pesquisa estão associadas ao tipo de trabalho realizado, pois se
tratando de um estudo de caso, o mesmo não suporta generalizações. Além disso,
solicitar a pessoas que já não se encontram na empresa que respondam a um
questionário é uma tarefa difícil, pois uma vez rompido o vínculo empregatício não é
mais possível conseguir que todos os ex-funcionários se disponham a enviar suas
respostas.
Quanto à sugestão de novas pesquisas, sugere-se sejam pesquisadas novas formas de
realização de entrevistas de desligamento, oferecendo informações capazes de facilitar a
percepção de cada trabalhador sobre o que se espera dele.
Podem ser pesquisados ainda quais os aspectos mais relevantes para os trabalhadores
sobre o processo de desenvolvimento e carreira. Sugere-se, ainda, que o processo de
76
socialização numa empresa como a estudada seja precedido do levantamento de
opiniões de funcionários em exercício sobre o que eles gostariam que fosse abordado no
momento de sua admissão, assim como as expectativas sobre o programa de
desenvolvimento. Outra proposta é que se crie numa empresa como a estudada a
oportunidade de uma carreira em Y e as vantagens e desvantagens dela advindas.
77
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APÊNDICES
Questionário para colaboradores que pediram demissão “Pediu para sair”
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Questionário para colaboradores que foram desligados pelo empregador “Foi demitido”
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