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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ADRIANO HENRIQUE FIGUEREDO FERREIRA DE LIMA
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E SUA INFLUÊNCIA NO SUCESSO DA
EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO EM UM EMPREENDIMENTO DO
SEGMENTO FOOD SERVICE.
RECIFE, 2018
Adriano Henrique Figueredo Ferreira de Lima
LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA E SUA INFLUÊNCIA NO SUCESSO DA
EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO EM UM EMPREENDIMENTO DO
SEGMENTO FOOD SERVICE.
Dissertação apresentada como requisito complementar
para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial
da Faculdade Boa Viagem | DeVry Brasil, sob a
orientação do Prof. Dr. Olímpio J. de Arroxelas Galvão
RECIFE, 2018
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
L732l Lima, Adriano Henrique Figueredo Ferreira de. Logística de distribuição física e sua influência no sucesso da empresa: um estudo de caso em um empreendimento do
segmento Food Service / Adriano Henrique Figueredo Ferreira de Lima. – Recife : DeVry | UniFBV, 2017.
56 f. : il.
Orientador(a): Olímpio José de Arroxelas Galvão. Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Logística. 2. Distribuição Física. 3. Sucesso. I. Título.
DISS
658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
A vida vai ficando cada vez mais dura perto do
topo.
Friedrich Nietzsche
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus.
Ao meu orientador, professor Olímpio Galvão, profissional de uma grande visão humana e
holística, como a de um pai frente às minhas limitações. Só tenho a agradecer pela dedicação,
competência, objetividade, respeito, confiança e segurança; pelas correções que não foram
poucas; por acreditar em meu trabalho. Ao grande mestre todo o meu respeito e sincera
admiração, a quem serei eternamente grato.
Aos que fazem parte da Martin Brower, empresa em que trabalho, onde, desde a portaria até a
presidência, fui muito bem recebido para a realização deste trabalho. Agradeço especialmente
ao Sr. Marcelo Marinis, pela recepção e disponibilidade na aceitação da pesquisa; a Sra.
Eniale Maion e o Sr. Lucas Patury; agradeço muitíssimo aos valiosos respondentes, sem os
quais eu não teria tido um material tão valioso para analisar: O Sr. Wagner Jorge, o Sr.
Marcos Fagundes, o Sr. Marcos Guerra, o Sr. Ricardo Chaves, o Sr. Henrique Moraes, a Sra.
Sandra Carlos.
À colega do mestrado, turma 12, Clariane Nascimento pela companhia ao longo dos
momentos alegres e tristes para se tornar um mestre. Obrigado pela parceria ao longo desses
quase dois anos.
Aos meus queridos pais, CEL/RRPM Tarciso José Lima e Marinalva Lima, peço-lhes
desculpas pelas ausências e por terem suportado esses dois anos de inúmeros momentos de
impaciência. Pelos imensuráveis esforços e renúncias pessoais realizados, ao priorizarem bons
colégios. Sem vocês, eu nada conseguiria.
A meus queridos irmãos, aos quais agradeço pela confiança e todo crédito que vocês sempre
me deram.
A Jaime Bezerra Ramos Figueredo Ferreira de Lima, que me ensinou o que de verdade é
importante.
À minha esposa, Andrea Ramos, responsável por este momento. Sem você nada disso seria
possível. Ter “conseguido” conviver comigo durante esse período de estudo, sempre me
apoiando e proporcionando muito aconchego, carinho e amor.
RESUMO
Conhecer o processo da logística de distribuição física se mostra um desafio enfrentado por
profissionais atuantes na área de logística e por aqueles que desejam fazer parte do processo
de ampliação e melhorias que devem ser constantemente empregadas nesta área. Neste
contexto, a Martin Brower destaca-se no segmento do food service, conhecida por oferecer
soluções completas de gestão da cadeia de suprimentos a restaurantes do tipo quick service.
Esta pesquisa tem como principal pergunta de investigação: Como a organização da logística
de distribuição física da Martin Brower influencia no sucesso da empresa? Para tal, foi
realizada uma pesquisa qualitativa envolvendo nove entrevistas com gerentes de operações
e/ou que ocupassem cargos de direção e presidência. A análise de conteúdo permitiu
identificar três categorias de análise: Desempenho do processo de distribuição Física,
Estratégias híbridas; e finalmente, o Nível de serviço. Os relatos de experiência dos
participantes e suas contribuições são convergentes em várias das categorias analisadas, por
exemplo, o papel relevante dos líderes na condução dos processos logísticos e gestão de
pessoas e a capacidade de colaboração que a própria organização possui com suas áreas
internas e com os outros participantes da cadeia de distribuição. Os resultados nos mostraram
que é evidente que a produtividade na distribuição física depende da interligação entre
clientes e companhia para que os valores econômicos sejam efetivamente percebidos por toda
a cadeia de supply chain e também seus concorrentes. Outra particularidade de grande
importância da Martin Brower na cadeia de distribuição é o fato de os recursos físicos - como
os diversos centros de distribuição e as redes de transportes especializados e customizados –
operarem em forte sintonia com os recursos humanos, que são constantemente treinados e
reciclados para desenvolverem atividades de alta performance.
Palavras Chave: Logística. Distribuição Física. Sucesso.
ABSTRACT
Understanding the process of physical distribution logistics has become a challenge faced by
professionals acting in the logistics area, and also to those who wish to be part of the process
of improvements that must be constantly employed in this area. In this context, Martin
Brower stands out in the food service segment, known for offering complete supply chain
management solutions to quick service restaurants. This research has as its main investigation
question: How does Martin Brower's physical distribution logistics organization influence the
success of the company? Therefore, qualitative research was applied involving nine
interviews with the participants. The content analysis allowed us to identify three categories
which were confirmed with the theory: Performance of the physical distribution process,
Hybrid strategies; and finally, the Service Level Agreement. The participants' experience
reports and their contributions are converged in several categories, such as, the relevant role
of the leaders in the management of the logistics processes and people management and the
collaboration capacity that the organization itself has with its internal areas and with the other
participants in the distribution chain. The results show us that it is evident that the
productivity in the physical distribution depends on the interconnection between customers
and company so that the economic values are effectively perceived by the entire supply chain
and also its competitors. Another major feature of Martin Brower in the distribution chain is
the fact that physical resources - such as the various distribution centers and specialized and
customized transport networks - operate in close tune with the human resources that are
constantly trained and recycled to develop high-performance activities.
Keyword: Logistics. Physical Distribution. Success.
LISTA DE SIGLAS
CNT ……………………….. Confederação Nacional de Transporte
CLT ……………………….. Consolidação das leis do trabalho
ILOS ……………………….. Instituto de Logística e Supply Chain
PRPVJT ……………………….. Problema de roteirização e programação de veículos com
janelas de tempo
WMS ...................................... Warehouse Management System
CDFT ...................................... Centro de Distribuição Food Town
CDNE ...................................... Centro de Distribuição Nordeste
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 A missão da logística ....................... 18
Figura 2 Equilíbrio na logística de distribuição ....................... 19
Figura 3 Modelo do ciclo do pedido ....................... 20
Figura 4 Função básica do centro de distribuição ....................... 23
Figura 5 Configuração dos produtos conforme temperaturas ....................... 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Quantidade de registros dos termos nos portais e periódicos
do Brasil ....................... 15
Quadro 2 Perfil dos entrevistados ....................... 34
Quadro 3 Matriz de análise de objetivos e respectivas categorias ..................... 36
Quadro 4 Sumário dos resultados por categoria ..................... 50
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................ 9
1.1 Contextualização do tema ............................ 9
1.2 A Martin Brower ............................ 11
1.3 Formulações da Pergunta de Pesquisa ............................ 13
1.4 Objetivos ............................ 13
1.4.1 Objetivo geral ............................ 14
1.4.2 Objetivos específicos ............................ 14
1.5 Justificativas da escolha do tema ............................ 14
1.6 Estrutura lógica da dissertação ........................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................ 17
2.1 Sistemas logísticos ............................ 17
2.2 Gestão de armazenagem e estoque ............................ 21
2.3 Transportes, roteirização e programação de veículos ............................ 24
2.4 Outsourcing nas atividades logísticas ........................... 28
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................ 30
3.1 Delineamento da Pesquisa ............................ 30
3.2 Unidade de análise ............................ 31
3.3 Instrumento de coleta de dados ............................ 31
3.4 Lista das perguntas direcionadas aos entrevistados ............................ 32
3.5 Seleção da amostra ............................ 34
3.6 Limitações ............................ 35
3.7 Tratamento dos dados ............................ 35
4
ANÁLISE DOS RESULTADOS
...........................
36
4.1 Desempenho do processo de distribuição ............................ 37
4.2 Estratégias híbridas ............................ 42
4.3 Nível de serviço ............................ 47
5
CONCLUSÕES
...........................
50
6
LIMITES E SUGESTÕES PARA PROJETOS FUTUROS
...........................
53
REFERÊNCIAS ........................... 54
9
1 INTRODUÇÃO
Nesta etapa inicial da dissertação, expõem-se a contextualização do tema, da empresa
selecionada, a formulação do problema de pesquisa, o objetivo geral e os específicos e, em
seguida, apresenta-se a justificativa, amparada pela relevância do presente estudo,
finalizando-se com a estrutura lógica deste trabalho.
1.1 Contextualização do tema
Em diversos documentos da história consta que os alimentos ou produtos eram consumidos
próximos aos locais onde eram produzidos, sendo muitos desses locais de difícil acesso.
Devido à inexistência de um sistema de transporte e armazenagem, tudo o que circulava era
apenas aquilo que as pessoas poderiam transportar por conta própria, fazendo com que elas
vivessem próximas dos locais onde existissem produtos ou alimentos (BALLOU, 2006).
No Brasil colônia quando o país recebia grandes contingentes de escravos para exploração
econômica, notadamente após a transferência da nobreza portuguesa, utilizava-se da mão de
obra escrava como tração humana, sendo a mesma paulatinamente substituída por carroças
com tração animal. Programou-se mais tardiamente, o transporte urbano e interurbano de
forma mais organizada e articulada, o desenvolvimento das atividades de transporte ocorrendo
de forma mais concentrada nas cidades do Rio de janeiro e São Paulo, os dois grandes centros
urbanos brasileiros (PASSOS et al. 2015).
Foi apenas no final do século XIX e início do século XX que as atividades transnacionais
surgiram com mais representatividade, caracterizadas pela transferência de recursos,
principalmente capital, e mão de obra em menor escala, de uma região para outra (CLEGG,
2003).
O termo e os conceitos logísticos têm origem na arte militar e englobam os processos de
suporte para garantir a maior eficiência nas trincheiras de batalha. “Logística” vem do grego
logos (razão), representa lógica matemática, agregando cálculos e análises de forma
repetitiva. Busca minimizar custos e tempos e maximizar qualidade e segurança.
Segundo Faria & Costa (2010), a logística tinha, na sua principal função, o suporte
operacional e papel de marketing, incluindo atividades de transportar, armazenar e
10
disponibilizar bens para os processos da cadeia de transformação ou consumo. Devido às
grandes mudanças no ambiente de negócios, Laiho e Blomqvist (2010) afirmam que as
organizações deparam-se com situações nas quais as operações logísticas (fabricação,
distribuição, fornecimento) devem ser repensadas ou desenvolvidas, a fim de se ajustarem ao
ambiente.
Segundo Novaes (2007), na realidade, a distribuição física de produtos é tratada sob dois
pensamentos: pelos técnicos de logística, de um lado, e pelo pessoal de marketing e de
vendas, de outro. O autor enfatiza que os práticos em logística entendem por distribuição
física de produtos os processos operacionais e de controle que permitem transferir os produtos
desde o ponto de manufatura até aquele em que a mercadoria é finalmente entregue ao cliente.
Na mesma linha:
Com base no moderno conceito da logística integrada está o entendimento de
que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados
(FLEURY et al.2000, p.31).
Neste cenário, Fleury et al. (2000) dispõem que a logística deixou de ser unicamente um
instrumento gerencial, tornando-se importante atividade econômica, pois fornece de forma
representativa ganhos na estrutura de custos das empresas, como também para o
desenvolvimento das nações. Ballou reforça esse argumento, assinalando que:
Ao longo dos anos, realizaram-se inúmeros estudos com o objetivo de
determinar os custos da logística para o conjunto da economia e para cada
empresa. Daí, resultaram estimativas de nível de custos para todos os gostos
e preferências, tamanha a disparidade entre cada uma delas. De acordo com
o Fundo Monetário Internacional (FMI), os custos logísticos representam em
média, 12% do produto interno bruto mundial (BALLOU, 2006, p. 33).
Para Ballou (2006), o custo logístico é crucial nos custos do cenário macroeconômico, assim
como para as empresas, fazendo com que a logística seja fator importante na estimativa e
determinação do custo final do produto.
Segundo estudo realizado pelo ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain), o custo
logístico, que corresponde à soma de todos os custos com transporte, estoque, armazenagem e
serviços administrativos, consumiu 12,1% do PIB do Brasil em 2014, e apresenta tendência
de elevação, impactando negativamente na competitividade da produção brasileira, sendo o
transporte, sozinho, responsável por 6,9% de todo o custo logístico no ano de 2015 (ILOS,
2017).
11
No que tange à frota de veículos, foram registrados no Brasil, até 2016, 93,9 milhões de
veículos, o que representa um aumento de 194,1% de crescimento em relação a 2001. O
percentual de crescimento na frota de caminhões, entre 2001e 2016, foi de 84,3% - validando
a grande participação do transporte na composição dos custos logísticos no Brasil (CNT,
2017).
Conforme Enomoto e Lima (2007), variáveis e restrições, como o aumento das áreas
atendidas, concentração regional, horários de entrega (janelas de recebimento), vias de acesso
deficientes, tamanhos dos veículos, variação dos produtos e suas naturezas, cargas
fracionadas, entre outros, acabam por adicionar mais elementos na composição dos custos e,
consequentemente, diminuição do nível de serviço operacional da distribuição física.
Conforme Bertaglia (2009): “... se o produto não estiver nas gôndolas, isso significa que
alguém está vendendo um produto com preço e qualidade similares”.
Na próxima seção, será apresentada a empresa a ser estudada, com a descrição dos
indicadores importantes para sua melhor caracterização.
1.2 A Martin Brower
A Martin Brower é conhecida por oferecer soluções completas de gestão da cadeia de
suprimentos a restaurantes do tipo quick service. A corporação tem bem definido que as
necessidades de cada cliente são específicas, o relacionamento de 50 anos com o McDonald’s
havendo contribuído para permitir que a empresa desenvolvesse um plano de eficiência e uma
ampla visão de todo o setor de logística. Assim, a Martin Brower trabalha em conjunto com
os operadores de restaurantes na busca pela redução de custos e pelo desenvolvimento de um
conjunto de serviços que funcione agora e no futuro (MARTIN BROWER, 2017).
Em 1934 - J.J. E.M. Brower iniciou suas atividades na cidade de Chicago, nos Estados
Unidos, como fornecedor de serviços de atacado na área de papéis. Em 1946, é formada a
companhia de papel Brower. No ano de 1956, a Martin Brower iniciou seu relacionamento
com o McDonald's e começou as entregas para o primeiro restaurante de Ray Kroc, em Des
Plaines, no Estado de Illinois. Já em 1964, através de aquisições e consolidações, forma-se a
Corporação Martin-Brower. Até esta época, a companhia era apenas um fornecedor de
produtos de papel para o McDonald's e outros restaurantes de fast-food. No entanto,
12
abandonou a palavra "Papel" de seus objetivos sociais para melhor refletir sua atuação em
uma ampla diversidade de produtos e serviços (MARTIN BROWER, 2017).
Em 1972, foi desenvolvido pela Martin Brower o conceito de "abastecimento total", que
incluía o fornecimento de todos os produtos de que um restaurante precisa, inclusive os
produtos de papel que marcaram o início da empresa. Em 1979, o primeiro restaurante
McDonald´s é inaugurado em Copacabana, na cidade do Rio de Janeiro. Em setembro de
1982, a Martin-Brower começa a operar no Brasil sob o nome de Brapelco, no bairro do
Limão, em São Paulo, atendendo apenas três restaurantes no Rio de Janeiro e um em São
Paulo, localizado na Av. Paulista (MARTIN BROWER, 2017).
Em meados de outubro de 1986, já eram 28 restaurantes atendidos, e suas instalações foram
transferidas para a cidade de Embu das Artes em São Paulo, onde já se armazenavam também
os itens congelados. Um novo centro de distribuição é aberto em Bonsucesso, no Rio de
Janeiro, no ano de 1992. A Corporação Martin-Brower é adquirida pela Reyes Holdings,
L.L.C., um líder internacional em distribuição de comida e bebida, no ano de 1998, mesmo
ano em que o Centro de Distribuição Nordeste, localizado na cidade do Recife, Pernambuco,
inicia suas atividades, atendendo os restaurantes da Região Nordeste (MARTIN BROWER,
2017).
As instalações no Embú ficaram pequenas, havendo a necessidade de aumentar toda a
estrutura para atender o crescimento do McDonald's e aumentar a capacidade de estocagem da
Martin-Brower e também da produção de outros dois grandes fornecedores: Braslo (carnes) e
Interbakers (pão). Pensando no conceito de redução do custo do transporte entre o fornecedor
e o distribuidor, é iniciado o projeto FOOD TOWN. Em 17 de maio de 1999, é inaugurado o
Food Town - A Cidade da Alimentação - um complexo com 160.000 m² de área, onde
funcionam atualmente três dos principais fornecedores do sistema McDonald´s: Martin-
Brower, Marfrig/Seara e FSB (MARTIN BROWER, 2017).
Em junho de 2009, o CD Recife (PE) mudou-se para o bairro da Várzea, visando atender à
demanda dos clientes das regiões Nordeste e Norte do País, que correspondia ao atendimento
de 62 restaurantes do McDonald's, 4 sorveterias da Gelateria Parmalat e 1 restaurante da Rede
Applebee´s. Posteriormente, em 1º de Abril de 2011, a Martin-Brower anuncia a parceria com
a rede Bob´s, e em setembro é oficializada a expansão no atendimento da rede Subway,
13
tornando-se o distribuidor logístico oficial das redes em todo o Brasil. Com estes clientes, a
Martin-Brower atinge cobertura logística nacional (MARTIN BROWER, 2017).
Notadamente comprometida em oferecer proteção à marca de seus clientes, a Martin Brower
trabalha para alcançar índices de excelência nos serviços prestados, valorizando não apenas
seu próprio crescimento, mas também o sucesso de seus parceiros, tornando-se reconhecida
como especialista em logística e distribuição de food service e atuando com centro de
distribuições em São Paulo, Ribeirão Preto, Curitiba, Jacareí, Recife e Rio de Janeiro.
Após esta breve apresentação da história da empresa, na seção seguinte será exposta a
formulação da pergunta de pesquisa, seguida do objetivo geral e dos objetivos específicos
norteadores deste trabalho.
1.3 Formulações da Pergunta de Pesquisa
Este trabalho analisará a logística de distribuição física em uma empresa do segmento Food
Service. Para tanto, será realizado um estudo de caso em uma grande empresa de logística e
transporte - A Martin Brower. As atividades de processamento de pedidos, armazenagem e
transporte serão o foco de análise desta pesquisa.
Levando em consideração o contexto apresentado, propõe-se o problema de pesquisa a seguir:
Como a organização da logística de distribuição física da Martin Brower influencia no
sucesso da empresa?
Após a contextualização do tema e a formulação da problemática, seguem-se as próximas
seções, com o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho.
a. Objetivos
Visando responder à questão de pesquisa e orientar a realização das sequências de atividades
deste trabalho, foram traçados o objetivo geral e os objetivos específicos da pesquisa,
conforme será visto a seguir.
14
1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral desta pesquisa é analisar como a organização da logística de distribuição
física da Martin Brower influencia no sucesso da empresa.
1.4.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos compreendem:
a) Analisar como e sob quais condições se desenvolveu a logística de distribuição física
da empresa Martin Brower;
b) Descrever as estratégias e abordagens adotadas pela Martin Brower em eventos
relevantes, notadamente em sua logística de distribuição física; e
c) Analisar aspectos do contexto nacional que interagiram na logística de distribuição da
Martin Brower, bem como nos padrões de seu comportamento ao longo do tempo.
Apresentados os objetivos, a próxima seção discorrerá acerca da justificativa teórica e prática
deste estudo.
1.5 Justificativas da escolha do tema
Esta dissertação mostra-se relevante tanto do ponto de vista acadêmico, quanto do
empresarial, para o setor de logística de distribuição física.
A disputa global está modificando a forma como os produtos são produzidos e seus
movimentos em todo o mundo, requerendo estudos para melhor entendimento do modo de
operações (PRASAD; SOUNDERPANDIAN, 2003).
O quadro 1 mostra o número de publicações sobre logística e distribuição física nos anos de
1994 até 2017 no Brasil. Percebe-se um baixo número de publicações no que tange à
distribuição física e ainda podemos considerar baixo o número de publicações com o tema
logística, por se tratar de um tema bastante antigo e difundido, mas que não deixa de estar
presente no momento atual das organizações, passando por constante evolução e que não
deixará de estar no futuro. Assim, conhecer os seus processos mais complexos dota as
15
atividades logísticas de excelente oportunidade para o alcance do sucesso tão perseguido pelas
organizações.
Quadro 1 – Quantidade de registros dos termos nos portais e periódicos do Brasil
TEMA SPELL SCIELO EBSCO
LOGÍSTICA
537
366
364
DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
23
504
3
Fonte: SPELL, SCIELO e EBSCO. Acesso em 03 junho 2017.
Ressalta-se que a relevância prática, dentro do contexto analisado, é permitir aos gestores a
possibilidade de uma maior compreensão acerca dos diversos elementos inerentes às etapas
analisadas que influenciam ou condicionam a operação logística, podendo proporcionar uma
maior oportunidade de integração entre as áreas envolvidas na operação, otimizando as
performances operacionais e possibilitando o mapeamento das necessidades de
desenvolvimento dentro dos processos logísticos.
Compreender no contexto gerencial as dificuldades enfrentadas pela empresa pesquisada e
entender como a organização da sua logística de distribuição física influencia a competitividade
da empresa Martin Brower têm enorme relevância prática. Assim, ao identificar os fatores
relevantes que ocorreram no processo de seu crescimento poder-se-á buscar a concepção e a
implementação de programas de capacitação de gestores e profissionais da área de logística, com
base em políticas de treinamento contínuo.
Ademais, a correta compreensão da logística de distribuição física pelos diversos atores
envolvidos no processo permitirá ganhos de eficiência e eficácia nos resultados da organização.
No capítulo seguinte é apresentada a fundamentação teórica, em que se realiza uma revisão da
literatura relevante sobre logística de distribuição.
16
1.6 Estrutura lógica da dissertação
Este trabalho será organizado em cinco capítulos, dos quais o primeiro é esta Introdução. Neste
primeiro capítulo, além de contextualizar o tema, definem-se o problema de pesquisa, os
objetivos, a relevância e as justificativas da investigação.
No segundo capítulo, será apresentada a fundamentação teórica da pesquisa, contendo uma
revisão da literatura acerca do fenômeno da logística.
No terceiro capítulo, será apresentada a metodologia utilizada. Após a definição das perguntas
norteadoras da pesquisa, este capítulo expõe as características do método de pesquisa a ser
utilizado, o estudo de caso qualitativo, bem como suas características decorrentes e as limitações
do estudo.
O quarto capítulo dedica-se à descrição do caso e à análise das entrevistas e documentos, assim
como à apresentação dos resultados do estudo.
No quinto e último capítulo são apresentadas as conclusões, limitações do estudo e
recomendações para futuras pesquisas e implicações para a prática da empresa em investigação.
17
2 Fundamentação teórica
Este referencial teórico tem como objetivo principal introduzir as teorias e suas abordagens,
através de uma análise cronológica dos processos da logística de distribuição física. Desta
forma, serão discorridos os principais conceitos a respeito de logística de transporte,
processamento de pedidos e gestão de estoque.
A primeira parte deste referencial aborda os principais conceitos de logística, a logística de
distribuição física, as configurações dos sistemas de distribuição física e as atividades
logísticas na distribuição física. Em seguida serão discutidas algumas questões necessárias
para uma maior compreensão do processamento de pedidos e informações. Posteriormente,
serão abordadas a gestão de estoque e da armazenagem. A segunda parte deste referencial
aborda, especificamente, o transporte e o outsourcing nas atividades logísticas. Serão
abordados e discutidos os modelos teóricos que servirão de base conceitual para o
desenvolvimento deste estudo.
2.1 Sistemas logísticos
O conceito de logística, segundo o Council of Supply Chain Manangement Professional
(COUNCIL, 2017) define que gestão da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a
gestão das atividades envolvidas na terceirização e aquisição, e as atividades de
gerenciamento logístico, e incluem a coordenação e a colaboração com parceiros, que podem
ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes. Em essência,
logística integra a gestão da oferta e da demanda dentro da empresa e entre outras empresas
do setor.
Ching (2001) separa a logística em três categorias de atuação: a logística de suprimentos, a
logística de produção e a logística de distribuição. A logística de suprimentos trata da
interação de empresas e seus fornecedores, cuidando sempre em atender as exigências da
produção no que tange à qualidade dos produtos que são adquiridos para aplicação ou
transformação em produto acabado ou final. A logística de produção fica responsável pelas
transformações e atendimento dos prazos estabelecidos. Por fim, a logística de distribuição
fica responsável pela entrega dos produtos aos clientes finais, no nível do serviço acordado.
18
Para Pires (2011), a logística de distribuição física é a última jornada do processo da logística,
compreendendo o sistema de distribuição, transporte e estoque. Novaes (2007), todavia,
estende esta visão, sustentando que um sistema de distribuição física engloba a funcionalidade
de um centro de distribuição e armazém, estoque de mercadorias, veículos, informações,
hardware e software, custos e funcionários.
Nas perspectivas de Kaminsky e Sinchi-Levi (2010), encontram-se três categorias de
distribuição que podem ser aplicadas em diferentes momentos pelas organizações: remessa
direta – em que os produtos são enviados diretamente do fabricante para o cliente, sem ser
transferida para um centro de distribuição; estoques no depósito – que requerem a utilização
de armazéns que acondicionem o estoque e atendam os clientes na medida em que os itens são
solicitados; e o cross-docking – em que os produtos são distribuídos ininterruptamente, dos
fornecedores para os clientes, por meio de depósitos.
A distribuição física pode ser uma ferramenta importante no aumento das vendas e da
participação de mercado e, por consequência, uma progressiva contribuição para o aumento
do lucro (SHYNCON, KRENN 1983). Uma organização pode se diferenciar dos seus
concorrentes utilizando-se da logística como uma ferramenta de vantagem competitiva,
capacitando-a a operar a baixo custo e, portanto, com uma lucratividade maior
(CHRISTOPHER, 2007). Ainda segundo Novaes (2001), um dos mais importantes pontos
objetivados pela distribuição física é disponibilizar o produto ao consumidor final com o nível
de serviço desejado e acordado entre as partes, através do menor custo possível, enquanto
Boxersor e Closs (2001) assinalam que é a distribuição física que assegura o elo entre a
companhia e seus clientes.
Conforme Ballou (1995): “A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no
lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a
maior contribuição à empresa”, como mostra a figura abaixo.
Figura 1 – A missão da logística
Fonte: Adaptado de Ballou (1995).
Produto
Certo
Quantidade
Certa
Data
Acordada
Preço Justo
Integridade
Física
Destino
correto
Cliente
Satisfeito
19
Naruo (2003) afirma que as tomadas de decisões de transporte e de distribuição física se
expressam em uma diversidade de formas, a roteirização e o schedule de veículos sendo as
mais importantes. A composição da frota e o zoneamento (divisão da região de distribuição
em zonas de atendimento) precisam ser bem planejados e dimensionados para que os
resultados sejam alcançados com êxito (GALVÃO, 2003).
De acordo com Silva (2006), o coroamento e a produtividade da logística de distribuição
consistem da junção da cooperação entre empresas participantes, visto que o fluxo de
informações deve ser seguro para o atendimento das exigências dos clientes finais. Neste
contexto, Ching (2001) afirma que a harmonia entre a qualidade de serviço, os custos e o
capital investido trazem um equilíbrio e reduzem as possibilidades de custos, como pode ser
observado na Figura 2.
Figura 2 – Equilíbrio na logística de distribuição
Fonte: Adaptado de Ching (2001, p.149)
Ainda segundo Browersox et al. (2002, p. 21): “Como tal, a logística é um subconjunto e
ocorre dentro da estrutura mais abrangente da cadeia de suprimentos”.
Scavarda e Hamacher (2001), por sua vez, definem a cadeia de abastecimento como sendo:
Uma rede que engloba todas as empresas que participam das etapas de
formação e comercialização de determinado produto ou serviço, que será
entregue a um cliente final. Essas empresas podem ser de diversos tipos
desempenhando diferentes responsabilidades na cadeia, desde a extração de
um minério ou a manufatura de um componente, até a prestação de serviço
logístico ou de vendas. Dependendo do seu produto, a companhia pode
participar de diferentes cadeias (Scavarda e Hamacher, 2001, p. 202).
20
Estrategicamente, as companhias podem ter três ordenações na sua distribuição física. O
primeiro diz respeito a entregas realizadas diretamente aos clientes, partindo os produtos de
um estoque de fábrica. O segundo ordenamento, também relativo à entrega direta, porém
quando existe uma equipe de vendedores ou uma linha de produção realizando a entrega ao
cliente. Já o terceiro ordenamento tem como suporte e base um sistema de depósitos no qual a
entrega é realizada através desses depósitos. A decisão de qual ordenamento deverá ser
utilizado pela companhia passa por uma avaliação de custos operacionais atrelados para cada
um dos três ordenamentos (BALLOU, 1993).
Nesse contexto, Fleury (2003) assinala que o ordenamento de um sistema logístico alcança
cinco elementos relevantes: armazenagem, estoque, processamento de pedidos e informações,
produção/compras e transporte. A função deste ordenamento logístico é atender os níveis de
serviços acordados pela estratégia de marketing, ao menor custo operacional de seus
componentes. A velocidade, a abrangência e a qualidade do fluxo de informações afetam, de
modo direto, o custo e a qualidade das operações de distribuição física.
Vale ressaltar que o ordenamento logístico se constitui do trabalho contínuo de fluxos de
informações e de materiais, no qual os fluxos de informações demandam e controlam os
fluxos de materiais. A figura 3, a seguir, busca representar as etapas mais importantes do ciclo
do pedido.
Figura 3 – Modelo do ciclo do pedido
Fonte: Adaptado de Fleury (2003)
21
O primeiro passo, intitulado de preparação do pedido, tem origem a partir do reconhecimento
de uma identificação de necessidade de obtenção de produtos ou serviços e, posteriormente,
da procura de potenciais fornecedores e da escolha efetiva de um dos selecionáveis a
fornecimento dos produtos ou serviços. O segundo passo do ciclo é a efetiva transmissão do
pedido para o fornecedor, que usualmente se dá através de ferramentas eletrônicas, em
especial da Internet, buscando-se assim reduzir os erros em consequência das intervenções
humanas no processo. O terceiro passo se dará após o recebimento e confirmação do pedido
por parte do fornecedor, diante do recebimento, quando importantes averiguações e decisões
precisam ser feitas. Admitida a disponibilidade de crédito e o estoque, poderá ser dado o
início dos trabalhos de separação física, embalagem e expedição do pedido ao cliente
(FLEURY, 2003).
Ainda neste contexto, podem-se observar três pontos conflitantes na gestão do ciclo do
pedido: o primeiro diz respeito às percepções sobre o desempenho do ciclo, do lado do
cliente, em que a contagem do tempo do pedido tem inicio a partir do momento em que o
mesmo é formalizado/transmitido para o fornecedor em questão, e finaliza quando é
corretamente entregue e categoricamente recebido em local especificado anteriormente para
entrega. Porém, do lado do fornecedor, observa-se que o tempo do ciclo somente tem seu
início no instante em que o pedido é recebido e confirmado eletronicamente e finaliza-se no
ato em que o mesmo é embarcado e expedido para o cliente em questão. O segundo resulta da
ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo, momentos em que não fica
claro, para o cliente, que o processo que engloba todo o processamento do pedido pode sofrer
uma variação, tornando-o mais logo, ocorrendo um atraso na disponibilidade do produto final
ao cliente. Por fim, o terceiro decorre das flutuações exageradas da demanda ao longo do
tempo, que podem ser resumidas nos grandes picos e vales de demanda, nas incertezas do
mercado e nas ineficiências de todo o ordenamento logístico (FLEURY, 2003).
2.2 Gestão de armazenagem e estoque
Construir sistemas de distribuição física apropriados e para atender de forma economicamente
sustentável os mercados que geograficamente podem estar distantes das fontes de produção, e
ainda ofertar um alto nível de serviço acordado entre as partes, requerem uma constante
adequação e balanceamento da disponibilidade do estoque e do tempo de atendimento. E tudo
isso ainda visando reduzir custos e investimentos em estoque (RODRIGUES e PIZZOLATO,
22
2003). Nesse contexto, a gestão de armazenagem e estoque emerge como possibilidade para
manter a prontidão dos produtos acabados, semiacabados e matéria prima, visando
exclusivamente atender as necessidades do cliente, mantendo toda a cadeia com certa margem
de segurança.
De acordo com Ballou (2006), a ação de armazenar agrega valor ao produto, uma vez que o
bem, sendo armazenado próximo aos clientes, permitirá um encolhimento na sua prontidão,
bem como uma redução no tempo de entrega. Por sua vez, Hong (1999) ressalta que, para a
devida manutenção do equilíbrio entre demanda e oferta, os estoques são indispensáveis para
a atividade de armazenagem, que é apenas a custódia temporária do estoque para posterior
distribuição física.
Determinar o dimensionamento das instalações físicas balizando capacidade para
armazenamento e do arranjo físico dos compartimentos, prateleiras, corredores, docas,
equipamentos de movimentação e arranjos internos dos produtos, são alguns dos pontos
presentes na gestão de armazenagem e estoque (BALLOU, 2006). De igual forma é
importante dimensionar o tipo e os sistemas de armazenagem e de sistemas informatizados
para localização de estoques e da mão de obra disponível, com o objetivo de reduzir custos de
transporte e de produção, coordenar oferta e demanda e auxiliar os processos de produção e
marketing. A movimentação e o manuseio de produtos demandam tempo, mão de obra e
recursos financeiros, de modo que é preciso minimizar o manuseio dos produtos, a fim de não
provocar movimentos desnecessários e repetitivos, que terminam por aumentar o risco de
dano ou perda do produto (RODRIGUES e PIZZOLATO, 2003).
Segundo a afirmação de Yuh 2008 p.30: “[...] Quanto maiores as quantidades estocadas,
maiores serão os custos de manutenção [...]”. Os projetos de layout das instalações físicas de
um depósito, assim como sua operacionalização, são diretamente influenciados pelas
características dos produtos que serão recebidos, movimentados, estocados e expedidos,
devendo ser estudado cada produto, levando-se em consideração vendas, estabilidade de
demanda, peso, volume e tipo de embalagem, assim como o volume e peso médio dos pedidos
a serem processados dentro do armazém (BROWESOX e CLOSS, 2001).
O centro de distribuição é uma configuração de armazém onde são recepcionadas cargas
consolidadas de inúmeros fornecedores e essas cargas, quando recepcionadas, são fracionadas
23
em quantidades e sortimentos corretos, conforme solicitação dos clientes e, posteriormente,
despachadas para os pontos de venda ou locais determinados (RODRIGUES e PIZZOLATO,
2003). Segundo Alves (2000, p.139), existe uma diferença entre depósitos e centro de
distribuição: os depósitos operados no sistema push, são “instalações cujo principal objetivo é
armazenar produtos para ofertar aos clientes”; já os centros de distribuição operados no
sistema pull, são “instalações cujo objetivo é receber produtos just-in-time, de modo a atender
às necessidades dos clientes”.
Nesse contexto, Calazans (2001) destaca que as funções vitais de um centro de distribuição
são: recebimento, movimentação, armazenagem separação de pedidos e expedição. A figura
5, a seguir, busca apresentar as etapas mais importantes da relação entre todas as funções
básicas de um centro de distribuição.
Figura 4 – Função básica do centro de distribuição
Fonte: Adaptado de Calazans (2001)
A mercadoria enviada pelo fornecedor é recepcionada pela equipe do recebimento do centro
de distribuição, podendo ser armazenada para futura expedição ou encaminhada diretamente
para a expedição, o que se caracteriza como uma operação de crossdocking. De acordo com
Apte & Viswanathan (2000), crossdocking é a operação na qual o produto é recebido e
encaminhado diretamente para a expedição, com o mínimo de tempo possível, a fim de não
manter o produto em estoque, dando maior celeridade à distribuição física do produto. Já
quando o produto é destinado à área de armazenamento, este é movimentado até sua
localização no estoque, ficando disponível até a solicitação do mesmo na composição de um
pedido, sua posterior separação e encaminhamento para a área de expedição, de onde deverá
ser despachado até o destino solicitado.
24
Diante do imperativo das empresas de operarem com estoques mínimos, estas procuram
realizar suas necessidades de atendimento aos fornecedores com mais frequência e em menor
volume. Em contrapartida, elas buscam cada vez mais agilizar o fluxo de materiais, reduzindo
o tempo gasto entre o processo de recebimento e o processo de entrega dos pedidos, trazendo
para a operação uma redução nos investimentos em estoque (RODRIGUES e PIZZOLATO,
2003). Uma maior eficiência dos fornecedores, em relação ao tempo de resposta aos pedidos
recebidos, força as empresas a buscarem alternativas que aperfeiçoem a redução do tempo
entre recebimento do pedido e o seu processamento (SEVERO FILHO, 2006).
Os processos logísticos se desenvolveram, tornando necessárias especializações, no controle
sobre a armazenagem, a acuracidade dos estoques e os pedidos, e por último, nos modais de
transporte.
A gestão de armazenagem e estoque pode ter seus custos contrabalançados mediante o
aumento da eficiência no transporte e na produção. As decisões relacionadas ao transporte
serão apresentadas a seguir.
2.3 Transportes, roteirização e programação de veículos
O transporte é uma das principais atividades da logística de distribuição física. Novaes (2007)
reforça que o principal objetivo do transporte é a transferência de produtos de uma local para
outro local através da rede logística, comprometendo-se com a integridade da carga e com a
confiabilidade. Destaque importante é que o transporte, no seu pilar mais básico, cumpre o
papel de ser preciso nas suas operações, com rapidez e com o melhor aproveitamento possível
do veículo de carga.
De acordo com o ILOS (Instituto de Logística e Supply Chain), em seu estudo de custos
logísticos no Brasil, em 2014, 7,6% foi o percentual dos custos logísticos em relação à receita
nas empresas, sendo este número composto por: 2%, referentes a custos de estoque; 1,8% a
custos de armazenagem; e 3,8% a custo com transporte. Ainda segundo o mesmo estudo, a
proporção dos custos de transporte nas empresas é dividida da seguinte forma: 25% com
transporte de transferência; 29% com transporte de suprimentos; e 46% com transporte de
distribuição.
25
O investimento em tecnologia da informação, a fim de aprimorar as operações e melhorar
cada vez mais a acuracidade do planejamento, assim como a busca diária por soluções
logísticas, que tragam redução de custos através da utilização da intermodalidade, fazem com
que muitas empresas, de olho nas oportunidades e potenciais da atividade de transporte,
busquem este aprimoramento através de novas tecnologias (NAZÁRIO, 2000). Segundo
Ballou:
A internet, procedimentos operacionais just-in-time e contínua reposição dos
estoques são, todos, fatores que levam os clientes a esperar um
processamento cada vez mais ágil de seus pedidos, entrega imediata e um
alto índice de disponibilidade do produto (BALLOU, 2006, p. 34).
Ainda para Ballou (2006), a prontidão do pedido solicitado terá influência direta na forma de
gestão e manutenção do nível de estoque aceitável para garantir a disponibilidade dos
produtos, nada devendo ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata.
A determinação do modal de transporte a ser utilizado deverá levar em consideração as tarifas
de fretes cobradas; a confiabilidade em relação à capacidade de manter níveis de
disponibilidade de estoque e de desempenho operacional; o tempo em trânsito; as avarias e
perdas e os processamentos das ocorrências geradas pelo cliente (BALLOU, 2006). O modal
escolhido deverá ser aquele que permita um custo justo, com velocidade no atendimento ao
pedido, consistente com capacitação, disponibilidade e frequência que proporcione
competitividade para a companhia (NAZÁRIO, 2000). Mais uma vez, Ballou observa que:
Decisões sobre transporte envolvem seleção dos modais, o volume de cada
embarque, as rotas e a programação. São decisões sobre as quais pesam
fatores como a proximidade, ou distância, entre os armazéns, os clientes e as
fábricas, fatores esses que, adicionalmente, têm influência sobre a
localização do armazém. Os níveis de estoque também dependem das
decisões sobre transporte, que variam conforme volume de cada remessa. Os
níveis de serviços aos clientes, a localização das instalações, o estoque e os
transportes são das mais importantes áreas em matéria de planejamento, em
face do impacto que as decisões tomadas em cada uma delas acabam tendo
sobre a lucratividade, o fluxo de caixa e o retorno de investimento
(BALLOU, 2006, p. 54).
A pulverização dos pontos de vendas impõe a necessidade de um gerenciamento mais
detalhado da carga transportada e o aumento da frota, para manter o nível de serviço acordado
26
e os prazos de entrega. A consolidação de carga e a centralização de estoques estão em franca
queda, tendo migrado para uma operação de menor volume e maior intensidade. Por outro
lado, a redução do lead time e a pontualidade nas entregas são pontos fundamentais para as
empresas competirem no mercado.
O planejamento logístico procura resolver quatro grandes áreas de
problemas: níveis de serviço aos clientes, localização das instalações,
decisões sobre estoques e decisões sobre transportes. [...] Cada uma delas
tem significativo impacto sobre o projeto do sistema. (BALLOU, 2006, p.
53).
A visão dos processos da companhia inclui três importantes elementos: o cliente, o serviço e o
fluxo do trabalho, permitindo uma visualização clara de como o trabalho é conduzido por um
fluxo que não se limita aos seus departamentos responsáveis e, sim, ficando claro o
relacionamento entre cliente-fornecedor interno da companhia.
No transporte de carga, a equação da produtividade, responsável pelo lucro operacional, tem
por base fundamental quatro pilares: recursos humanos, recursos viários, recursos energéticos
e equipamentos (rodante, apoio, Tecnologia da Informação (TI) etc), nos quais os recursos
energéticos e viários são de competência externa ao negócio da companhia.
Novaes (1989), Valente et al. (2003) e Galvão (2003) descrevem, a seguir, as características
básicas da coleta e distribuição física de cargas no transporte rodoviário:
1 – Uma região geográfica é dividida em zonas;
2 – Para cada zona é alocado um ou mais veículos, com uma equipe de serviço;
3 – A cada veículo é designado um roteiro, incluindo os locais de parada, pontos de coleta ou
entrega, atendimento de serviço e a equipe que deverá atendê-los;
4 – O serviço deverá ser realizado dentro de um tempo de ciclo predeterminado;
5 – Os veículos são despachados a partir de um centro de distribuição, onde se efetua a
triagem das mercadorias em função das zonas preestabelecidas.
Valente et al.(2003) adicionam alguns outros pontos importantes físico-temporais que devem
ser discutidos de forma a obter um cenário mais realista. O primeiro ponto a ser considerado é
o da capacidade física dos veículos de coleta/distribuição, na qual, dependendo das
características (peso/volume) e da capacidade do veículo, é possível ocorrer, em determinados
27
casos, uma superlotação do veículo. Assim, tanto a falta de capacidade quanto o excesso
trazem problemas de não atendimento dos clientes ou mesmo o desperdício de recursos.
Outro importante ponto é a máxima jornada de trabalho dos tripulantes (motoristas e
ajudantes). Determinada pela lei n. 13.103/2015, erroneamente intitulada pela imprensa de
“lei dos caminhoneiros”, em verdade, tal lei rege as relações dos motoristas profissionais nas
atividades de transporte rodoviário de cargas e de passageiros. Esta lei, que alterou o art. 235-
C da CLT, restou fixada jornada de 8h, admitindo-se prorrogação da jornada diária por até
duas horas extraordinárias, ou mesmo a prorrogação da jornada de 8h por mais 4h de trabalho,
deste que seja ajustado em acordo ou convenção coletiva de trabalho. Desta forma, a lei é
clara, ao admitir jornada diária de trabalho por até 4h excedentes (PASSOS et al. 2015).
Ainda segundo Valente et al.(2003) a jornada de trabalho acima de um determinado número
de horas por dia e o desgaste físico e psíquico desta resultante, torna-se excessivo,
prejudicando o empregado e os níveis de serviço do próprio empregador, ocorrendo, assim,
uma restrição temporal no dimensionamento e na operação do sistema de distribuição física.
Na prática, a logística de distribuição física tem as zonas dimensionadas e delimitadas,
utilizando-se procedimentos empíricos fundamentados na experiência contínua do próprio
processo operacional das empresas.
Ainda nesse contexto, Cunha (2000) e Vieira (1999) definem roteirização como o processo de
determinação/delineamento de um ou mais roteiros ou sequências de paradas (entregas ou
coletas) a serem cumpridas por veículos de uma determinada frota. Deste modo, caracteriza-
se por ser uma configuração espacial do movimento dos veículos. Já Bose (1990) e Cunha
(1997) referem-se à programação com uma configuração temporal, na qual o cumprimento do
horário de cada roteiro, evento ou mesmo a prioridade no atendimento, têm maior relevância.
Já para Bodin et al. (1983), Assad (1991) e Laporte et al. (2000), os principais problemas de
roteirização e programação são: o tamanho da frota, tipo de frota, garagem dos veículos,
natureza da demanda, localização de capacidade dos veículos, requisitos de pessoal, tempos
máximos de rotas, operações envolvidas, custos, objetivos e outras restrições. Uma
importante variação é o Problema de roteirização e programação de veículos com janelas de
tempo (PRPVJT), no qual as entregas e ou coletas têm uma ou mais janelas de tempo, em que
os serviços podem ou não ser executados.
28
Segundo Novaes (2004), o mercado dispõe de uma série de softwares, tais como Trucks,
Networks Routing (NR), que podem ajudar as empresas a melhor realizar o planejamento e
programação da sua logística de distribuição física, levando em conta um grande número de
condicionantes e restrições, sem contar os recursos gráficos e relatórios gerenciais que
auxiliam as empresas nas melhores decisões a serem tomadas.
Além das atividades-chave da logística de distribuição física, uma importante decisão está
relacionada com a escolha de a empresa realizar as atividades logísticas internamente, ou
terceirizar parte ou todos os serviços, conforme será visto a seguir.
2.4 Outsourcing nas atividades logísticas
A palavra de ordem no mundo coorporativo é eficiência, o que nos faz pensar na forma como
os negócios estão se desenvolvendo. As empresas que definiram suas cadeias logísticas de
alta eficiência, com sinergia entre os elos que as compõe, certamente estarão na liderança.
Corroborando tal assertiva, Collis e Montgomery (2008) defendem que as habilidades de uma
empresa para explorar seus recursos estratégicos são fatores importantes para alcançar o nível
de eficiência que se deseja para desenvolver novos produtos ou serviços, assim como novas
formas de criação de valor.
Segundo Bes e Kotler (2001) criatividade é a força motriz da inovação, de modo que a
deliberação de colocar nas mãos de alguém de fora da sua empresa - uma das principais
incumbências relacionadas à sobrevivência e ao crescimento da empresa - não deve ser
tomada irrefletidamente. Os autores mencionam que as bases para que uma organização
realize inovação de forma contínua por meio de terceirizações, partem de algumas perguntas:
Que companhias deverão selecionar? Que níveis de confidencialidade deverão requisitar - um
contrato simples de terceirização ou devemos cogitar em um acordo de longo prazo? A
terceirização pode ser colaborativa, formando uma rede de agentes para o desenvolvimento
contínuo de ideias?
Diante da complexidade dos processos de logística de distribuição física e do reconhecimento
destes como fatores que fomentam a competitividade, o outsourcing nas atividades logísticas
aparece como uma alternativa para o crescimento das organizações. Uma definição simples
29
para o evento do outsourcing é a execução, por parte de um fornecedor externo, de parte da
produção ou de serviços realizados por uma empresa, mantendo um convívio colaborativo e
interdependente, liberando a empresa cliente para focar apenas em seus recursos na evolução
das competências de negócio (Core Business ou core competence).
Portanto, outsourcing significa essencialmente, a busca por alternativas de cooperação e
cumplicidade com uma ou mais empresas ao longo da cadeia produtiva, numa decisão
exclusivamente estratégica, extensiva e de custosa reversão (EULÁLIA; BREMER; PIRES,
2000).
As atividades das organizações podem ser distribuídas em um número de etapas ao longo da
cadeia produtiva, desde pesquisa e desenvolvimento (P&D) de design do produto, a marketing
e distribuição física, operações em série e serviços oferecidos aos clientes. Dissociar ou
desmembrar as etapas produtivas, com suas subdivisões ainda em partes ou etapas menores,
contribui para as atividades centrais da organização (core business).
Nesse contexto, os ganhos obtidos pelas alianças podem ser ressaltados pelos seguintes
fatores: a redução do custo – relacionando-se as práticas utilizadas pelas empresas
terceirizadas sejam por meio de novas tecnologias, ou mesmo de novos métodos, com os
diversos procedimentos; a redução de riscos operacionais – em consequência de uma visão
mercadológica e utilização de pesquisa e desenvolvimento; aprendizagem – pesquisa e
desenvolvimento e diversificação de produtos, serviços e aplicações de melhorias
provenientes das percepções de cada empresa, aumentando sua competitividade
(CONTRACTOR et al 2011).
Com o aumento da competitividade no ambiente de negócios, as organizações sentem a
necessidade de encontrar empresas parceiras que integrem uma cadeia de geração de valores,
na qual ambas almejem alcançar a eficiência nas atividades de logística de distribuição física,
eliminando atividades de não agregam valor ao seu negócio, reduzindo as trocas de
informações distorcidas ao longo da cadeia, evitando o overstock, que diz respeito ao excesso
de estoque, assim como o stockout, que diz respeito à falta/ruptura de estoque na cadeia de
abastecimento e melhorando o nível de serviço (service level agreement) acordado. Vale
ressaltar que existe uma crescente demanda por serviços de logística de distribuição física
30
especializados, além de um novo setor destinado à realização e customização deste serviço
(SOUZA e MOURA, 2007).
3 Procedimentos metodológicos
Este capítulo apresentará os procedimentos metodológicos que serão utilizados a fim de
atender aos objetivos gerais e específicos propostos e buscar responder à pergunta de pesquisa
que norteia todo este trabalho.
3.1 Delineamento da pesquisa
A pesquisa estará focada no atendimento ao objetivo geral e específicos descritos
anteriormente, não havendo, porém, a intenção de esgotar o tema. O estudo, que apresenta
enorme complexidade pretende, também, gerar novas questões que possam instigar outras
pesquisas, e será de natureza essencialmente qualitativa.
A pesquisa qualitativa, de perspectiva longitudinal, justifica-se no estudo da evolução do
processo da logística de distribuição física da Martin Brower no Brasil, por buscar investigar
as relações intrafirma e interfirma, ou seja, dentro da empresa e entre a empresa e seus
fornecedores e parceiros.
Maanen (1979), p.520, define pesquisa qualitativa como:
Conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e a
decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Tem
por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social;
trata-se de reduzir a distância entre indicador e indicado, entre teoria e
dados, entre contexto e ação.
Ao delinear a pesquisa, portanto, pode-se classificá-la como pesquisa aplicada, qualitativa e
descritiva.
31
3.2 Unidade de análise
Por ser uma pesquisa qualitativa, que fará análise de conteúdo, não será adotado nenhum
modelo estatístico para a análise dos resultados. Com o propósito de investigar como a
organização da logística de distribuição física influencia a competitividade da empresa Martin
Brower, serão utilizados, como principal fonte de informações, os relatos das experiências da
Martin Brower e de profissionais que atuam ou atuaram no processo de logística da empresa
pesquisada.
Analisar as principais particularidades da empresa, conhecer as suas dificuldades, identificar
como a organização da logística de distribuição física influencia no sucesso da empresa e
descrever as estratégias e abordagens utilizadas para cumprir o seu papel com eficiência e
eficácia, exigem claramente um enfoque não quantificável. Esta é a razão ser um estudo
qualitativo.
Como já assinalado, foi selecionada a empresa Martin Brower, uma multinacional com sede
em São Paulo e com diversas unidades espalhadas pelo Brasil.
3.3 Instrumentos de coleta de dados
As ferramentas utilizadas para a coleta de dados, em estudos qualitativos, são as pesquisas
bibliográficas e documentais; aplicação de questionários; realização de entrevistas
estruturadas, semiestruturadas, não estruturadas ou informais e, ainda, observação in loco.
Quanto ao tipo de entrevista, será esta padronizada, elaborada por meio de um curso pré-
definido da modalidade focalizada, havendo uma regra pré-definida de tópicos relativos à
problemática (LAKATOS, 2007).
A quantidade de entrevistas será definida no decorrer da pesquisa de campo, mediante a
clareza da chegada ao nível de saturação das respostas. Este nível de saciedade é alcançado
pela repetição, além da falta de novas informações.
32
3.4 Lista das perguntas direcionadas aos entrevistados
As perguntas foram elaboradas conforme o objetivo esperado: Como a organização da
logística de distribuição física da empresa Martin Brower influencia sua competitividade,
conforme segue:
Objetivo a) Analisar como, e sob quais condições, se desenvolveu a logística de distribuição
física da empresa Martin Brower.
Pergunta (1): Quais foram os desafios que o negócio logístico de distribuição física no
segmento food service enfrentou nos últimos tempos na conquista, na expansão e na
manutenção de seus clientes? Esta primeira questão traz à tona em quais condições se
desenvolveu a logística de distribuição física da Martin Brower Brasil, quanto às suas
fraquezas, sendo elas legais, estruturais ou de recursos humanos (mão de obra qualificada e a
qualificar).
Pergunta (2): Desses aspectos citados, quais deles provocaram maior impacto nos serviços de
logística de distribuição física prestados pela companhia? Quais os mecanismos que a
empresa utilizou para se distanciar dos seus pontos fracos e como manteve controle?
Pergunta (3): Como o Martin Brower Brasil se preparou para os padrões de serviço exigidos
por seus clientes, tendo em vista a geração de valor para sua organização? Quais os
procedimentos adotados para que a Martin Brower Brasil se mantivesse atuante ante aos olhos
de clientes?
Pergunta (4): Quais são os grandes trunfos que a Martin Brower Brasil tem a seu favor?
Quais as alternativas ou diferenciação em relação aos demais concorrentes?
Objetivo b) Descrever as estratégias e abordagens adotadas pela Martin Brower em eventos
relevantes, notadamente em sua logística de distribuição física.
Pergunta (1): Considerando a existência das seguintes modalidades de distribuição: remessa
direta, cross-docking e estoque em depósitos, qual ou quais delas são utilizadas e quais seriam
as motivações para sua escolha? Quais as alternativas de melhorias ou de diferenciação
estratégica em relação aos demais concorrentes?
33
Pergunta (2): Essas modalidades têm ajudado a sustentar um desempenho econômico
superior aos concorrentes ou, pelo menos igual a eles, ao longo dos anos? Quais as
modalidades que a companhia utilizou para se diferenciar dos seus concorrentes ao longo do
tempo?
Pergunta (3): A Martin Brower oferece os melhores serviços de distribuição física, entre um
número expressivo de empresas do mesmo segmento? A que pode ser atribuído esse destaque?
Quais as estratégias adotadas para que a companhia se mantenha no topo?
Pergunta (4): Em que aspectos os serviços de distribuição física da Martin Brower geram
valor econômico para os clientes, resultando nesse destaque? Que alternativas de melhorias
ou de diferenciação foram adotadas pela companhia?
Pergunta (5): Quais estratégias têm ajudado a sustentar um desempenho econômico superior
aos concorrentes ou, pelo menos, igual a eles? Qual a participação da logística de
distribuição física? Que estratégias foram utilizadas pela companhia?
Objetivo c) Analisar aspectos do contexto nacional que interagiram na logística de
distribuição da Martin Brower, bem como nos padrões de seu comportamento ao longo do
tempo.
Pergunta (1): De que maneira a estrutura administrativa, a gestão e os processos
organizacionais dão suporte e proporcionam o destaque da companhia? Qual a importância
dos pilares Pessoas, Processos e Produto?
Pergunta (2): Que recursos tangíveis e intangíveis são responsáveis pelo destaque da
logística de distribuição física? Como administrar estes recursos ou a escassez deles sem
impactar na operação e no nível de serviço?
Pergunta (3): Esses recursos são raros e únicos entres seus concorrentes imediatos? Poderia
explicar? Poderiam ser imitados? De que maneira isso aconteceria? Em tempo de crise que
assola a economia do Brasil de forma cíclica, quais os procedimentos adotados para que a
Martin Brower se mantenha no topo do segmento?
34
3.5 Seleção da amostra
A seleção da amostra obedeceu a dois momentos (MERRIAM, 1998), sendo primeiramente
definida a companhia a ser estudada e, em seguida, os colaboradores com condições de
fornecer as informações almejadas para atingir os objetivos desta pesquisa.
Os critérios utilizados para a amostra foram o de sujeitos que fossem ou tivessem sido
supervisores, gerentes de operações e/ou que ocupassem cargos de direção e presidência,
portanto, os principais atores da formação das estratégias de operações logísticas da
companhia.
É relevante evidenciar que em pesquisas de caráter predominantemente qualitativas, as provas
são demonstradas por meio de citações decorrentes das argumentações dos entrevistados
(BOGDAN; BIKLEN, 1994, p. 252). O quadro abaixo apresenta os principais atributos dos
colaboradores entrevistados obtidos durante as entrevistas semiestruturadas, que se
constituíram como a principal técnica de coleta dos dados deste trabalho.
Quadro 2 – Perfil dos entrevistados
Cargo que ocupa (ou ocupou)
Tempo de
empresa
(aproximado)
Código do
Entrevistado
Sexo
Diretor geral Brasil 4 anos EA Masculino
Diretora de Recursos Humanos
& Comunicação Corporativa
Latin America 3 anos EB
Feminino
Diretor de operações Brasil 18 anos EC Masculino
Gerente operações CDFT 27 anos ED Masculino Gerente operações CDNE 3,5 anos EE Masculino
Gerente de Transportes CDFT 3 anos EF Masculino Gerente Comercial 12 anos EG Masculino
Supervisor Engenharia
Logística 13 anos EH
Masculino Supervisor de Transporte
CDFT 2 anos EI
Feminino
Fonte: Informações levantadas pelo autor (2017).
35
3.6 Limitações
Os procedimentos metodológicos aplicados neste estudo caracterizam uma abordagem
qualitativa e, especificamente, o método do estudo de caso. O estudo de caso não propicia
generalizações estatísticas (STAKE, 1995).
Merriam (1998) advoga que a coleta e análise dos dados devem finalizar quando existe
esgotamento das fontes, saturamento dos grupos e existência de regularidades. Não obstante,
limitações de recursos, tais como capital e tempo, tanto dos entrevistados quanto do
entrevistador, podem ocasionar momentos negativos nos resultados da investigação.
Ainda neste contexto, Mintzberg (1978) afirma, uma vez que se trata de um assunto
minucioso e relacionado à competitividade e desempenho empresarial, questões particulares
às decisões estratégicas do negócio nem sempre são reveladas pelos gestores, o que resulta em
maior importância da amostra intencional, pois nela espera-se ter maior expectativa de
obtenção dos objetivos estabelecidos.
3.7 Tratamento dos dados
Para o tratamento dos dados, foi empregada a análise de conteúdo, que utiliza meios
sistemáticos e objetivos de detalhamento do conteúdo das mensagens, segundo Bardin (2002)
e Gibbs (2009). Concebida e posta em três etapas: pré-análise, análise e tratamento dos dados
para sua análise e interpretação subsequentes, utilizando-se de uma planilha para simplificar o
processo, de modo a assegurar a consistência das categorias de análise.
Durante a pré-análise, buscou-se nos depoimentos uma maior concordância no que tange às
respostas conectadas às perguntas propostas para obtenção das mesmas. Portanto, as
declarações foram desmembradas em unidades semânticas (palavras-chave, trechos de
depoimentos e frases curtas) (Bardin, 2002).
Já na análise do material coletado, foram feitas as leituras das declarações destacadas de cada
entrevistado, que passaram por um processo de síntese e, em seguida, convertidos nos temas
básicos interligados a cada objetivo específico. A finalidade das categorias busca apresentar
36
uma forma compreensível dos depoimentos no intuito de realizar as análises e interpretações
notórias (Bardin, 2002; Gibbs, 2009).
A Categorização é uma técnica composta por dois estágios: o isolamento dos elementos e, a
classificação desses elementos, suportando, assim, organização aos esclarecimentos
(BARDIN, 1977). O quadro 3 apresenta o resultado do tratamento dos dados, em virtude do
processo descrito, para mostrar as categorias conectadas aos objetivos específicos que
estruturam as análises e interpretações da próxima seção.
Quadro 3 – Matriz de análise de objetivos e respectivas categorias
Objetivos Específicos Categorias
Analisar como e sob quais condições se desenvolveu a logística de
distribuição física da empresa Martin Brower;
Desempenho do
processo de distribuição
Física
Descrever as estratégias e abordagens adotadas pela Martin Brower em
eventos relevantes, notadamente em sua logística de distribuição física; e
Estratégias híbridas
Analisar aspectos do contexto nacional que interagiram na logística de
distribuição da Martin Brower, bem como nos padrões de seu
comportamento ao longo do tempo.
Nível de serviço
Fonte: Informações levantadas pelo autor (2017).
Com a finalidade de descomplicar o entendimento por parte do leitor, serão apresentados,
também, os conteúdos das falas dos entrevistados, bem como as categorias temáticas
identificadas e classificadas e as reflexões do autor acerca das observações feitas durante as
entrevistas, a fim de contribuir com as discussões levantadas.
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta as análises dos resultados, tendo em mente a pergunta de pesquisa:
“Como a organização da logística de distribuição física da Martin Brower influencia no
sucesso da empresa?”. Para responder a essa pergunta de pesquisa, foi formulado o objetivo
geral desta investigação, representado pela assertiva: analisar como a organização da logística
de distribuição física da empresa Martin Brower influencia sua competitividade.
No intuito de alcançar o objetivo geral, foram definidas as perguntas de pesquisa, já descritas
na seção 1.4.2 deste trabalho, mediante a análise das estruturas operacionais e de gestão
37
existentes na organização, até a execução das operações, conforme relatos provenientes das
entrevistas.
Essas questões basearam a análise dos dados, que serão descritos e analisados, visando
retratar as condições, estratégias e aspectos, que desenvolveram a logística de distribuição
física da empresa Martin Brower no Brasil.
4.1 Desempenho do processo de distribuição
Esta seção apresenta as análises dos resultados com relação ao primeiro objetivo específico da
pesquisa: Analisar como e sob quais condições se desenvolveu a logística de distribuição física
da empresa Martin Brower, conforme relatos provenientes das entrevistas.
Este primeiro objetivo traz à tona em quais condições se desenvolveu a logística de
distribuição física da Martin Brower Brasil quanto às suas fraquezas, sendo elas legais
estruturais ou de recursos humanos (mão de obra qualificada e a qualificar), quais os
mecanismos que a empresa utilizou para se distanciar dos seus pontos fracos e como manteve
controle, quais os procedimentos adotados para que a Martin Brower Brasil se mantivesse
atuante ante aos olhos de clientes e quais as alternativas ou diferenciação em relação aos
demais concorrentes.
Foi possível identificar alguns trechos de relatos que explicam um pouco os desafios e
oportunidades enfrentadas pela companhia, que serviram mais de lições do que lamentações. O
diretor geral Brasil, fez a seguinte avaliação:
[...] A crise econômica e política que o Brasil enfrenta há alguns anos
afetou todo o tipo de mercado e, com o foodservice, não foi diferente. Houve
uma estagnação no ritmo de crescimento do percentual de pessoas
alimentando-se fora de casa e isso impactou nos ganhos de nossos clientes e
nos ganhos da MB. Apesar disso, a indústria do foodservice tem um enorme
potencial de crescimento no Brasil e a Martin Brower aposta nesse
crescimento, apoiando os clientes em seus projetos de expansão. Ainda que
a situação econômica e de crise tenha afetado a todos, a Martin Brower
colocou em prática um de seus valores - Capacidade para Mudança - e
soube identificar novas oportunidades de serviço, conquistou novos clientes
e ofereceu inovações que contribuíram para as operações dos clientes nesse
momento crítico. Ainda pudemos contar com medidas fiscais e tributárias
que beneficiaram toda a cadeia, possibilitando um aquecimento do setor de
alimentação e distribuição (EA).
38
O entrevistado ainda revelou preocupações com os graves entraves de infraestrutura que
afetam a produtividade das operações logísticas no Brasil, e os diversos gargalos e modais de
transportes, pouco ou nunca explorados por grande parte das empresas no país. Considerou
ainda as barreiras fiscais como outro ponto que faz com que a eficácia da operação seja
prejudicada. Já no que tange ao capital humano, existe um reconhecimento pela companhia de
sua participação para minimizar ou mesmo solucionar problemas gerados pelos gargalos já
mencionados.
A este respeito, temos a seguinte avaliação:
[...] Os Maiores desafios da logística no país são a infraestrutura e a
complexidade fiscal. Em relação à infraestrutura, a condição das estradas, a
pouca disponibilidade de rotas para diferentes modais: num país com
dimensões continentais e plano, a falta de opções ferroviárias e fluviais é
avassaladora e as condições de opções de serviços prestados tanto públicos
como privado são os principais pontos motivadores de problemas
enfrentados no dia a dia de um operador logístico. A quantidade de tempo
que um gestor logístico no Brasil gasta para cuidar de problemas alheios à
eficiência e teoria logística é infinitamente maior que pares localizados em
outras áreas do globo. No quesito fiscal, a complexidade de impostos e a
diferença de tributação entre diferentes estados faz com que cargas percam
eficácia entre estados de um modo quase aleatório, afetando drasticamente
o planejamento de rotas e o transporte em geral. De um modo geral, a
questão da mão de obra não me preocupa visto que somos percebidos por
pares globais como equipes extremamente ágeis em soluções e resilientes no
enfrentamento de problemas (EC).
Ficou evidente que o desenvolvimento dos recursos humanos e os processos empregados pela
companhia para capacitar os colaboradores e assim enfrentar os desafios externos mostraram-
se fundamentais para que, mesmo diante de cenários de crise, fossem alcançados resultados
positivos.
Assim argumentou:
[...] Dentre os principais desafios, podemos destacar a padronização nos
métodos da avaliação de movimentação de pessoal, contratação de RH
locais, mapeamento de colaboradores administrativos e a capacitação da
liderança e dos colaboradores operacionais (EB).
A pesquisa identificou que, no momento atual de crise político-econômica em que o Brasil
enfrenta há alguns anos, o desempenho do corpo técnico e gerencial da organização alinhado
39
com a estratégia bem definida do negócio, tornou-se um trunfo para enfrentar os impactos
negativos que poderiam causar, conforme argumentou:
[...] A crise como um todo teve um impacto muito significativo em nosso
negócio, mas como citado, nossos profissionais qualificados buscaram
diversificar os serviços da companhia (gerenciamento de categoria e frete de
retorno) e nossa sólida parceria com nossos clientes possibilitou minimizar os
efeitos negativos desse cenário. Além disso, aumentamos nosso portfolio de
clientes e isso tudo nos fez ficar ainda mais sólidos e líderes nesse mercado
(EA).
A relevância de ter no quadro da companhia líderes qualificados, alinhados com as diversas
áreas e posicionados corretamente para atuar nas diversas tomadas de decisões, é objeto de
convergência de opiniões no grupo dos diretores, conforme mostram os depoimentos:
[...] Sem dúvidas, a contratação RH local e a capacitação da liderança
foram as ações que trouxeram maior impacto, pois encontramos perfis de
líderes bastante diversos. A atuação do RH local com os gestores e com os
colaboradores criou uma relação de parceria e confiança mútua, facilitando
a tomada de decisão e melhor alinhamento das informações. Em linhas
gerais, conseguimos atingir nossos objetivos, pois hoje todos os gestores da
Diretoria Operacional estão aplicando, no dia a dia, parte do conteúdo
discutido em sala na Academia de Lideres e passaram a dedicar mais tempo
para a gestão de pessoas (EB).
[...] Acredito que a falta de infraestrutura é o que mais atrapalha a questão
logística do ponto de vista tático / operacional no dia a dia. Nossa empresa
tem monitoramento a distância, uma Supervisão ativa e cadastramento de
postos / rota em cada ponto do país visando minimizar os efeitos de falhas
de infraestrutura. Do mesmo modo, nossa equipe de planejamento está em
constante monitoramento das condições das rodovias, assim como alguma
possível nova rota de outro modal para rápida implementação (EC).
Os recortes acima sugerem que, mesmo existindo fatores externos que são comuns as todas as
demais empresas do mesmo segmento, as estratégias utilizadas pela Martin Brower para
enfrentar todas as fraquezas sejam elas legais ou de recursos humanos, foram vencidas ou
minimizadas por uma atuação forte da liderança em todos os níveis estratégicos da
companhia, buscando minimizar ou mesmo redirecionar suas ações, sempre buscando a
melhor tomada de decisão na resolução constante de problemas operacionais em qualquer
nível de atuação da organização dentro do seu negocio.
A gestão de pessoas como ferramenta utilizada para buscar melhores resultados operacionais,
tanto em níveis de supervisão ou gerência, fez com que toda a empresa alcançasse melhores
40
resultados, ficando claro, nos discursos, a importância dos pilares: pessoas, processo e
produto.
A busca pela sobrevivência em um mercado competitivo e, ao mesmo tempo em situações de
crise, tornou-se oportunidade e investimento em treinamentos e capacitação para buscar uma
melhoria contínua dos processos e assim disponibilizar um produto com um nível acordado
com o cliente ou mesmo superando a expectativa do mesmo. A seguir serão avaliados alguns
trechos que reforçam esta posição, conforme explica:
[...] Atuamos em conformidade com políticas e legislações locais e globais,
que confirmam - para nós e nossos clientes - que nossos processos e práticas
são os melhores e mais seguros do mercado. Acreditações como ISO e
auditorias constantes em nossas unidades, nos garantem a qualidade e a
segurança de nossa operação (EA).
O que pode ser observado no trecho acima citado é a preparação interna dos processos da
companhia na busca de qualificar e credenciar suas rotinas operacionais, fazendo com que as
boas práticas sejam referência em todas as etapas do processo de distribuição física da Martin
Brower. Tais práticas transformavam o processo, ainda mais robusto e com grandes
resultados, conforme entrevista:
[...] A Martin-Brower mantém contato direto com os clientes tentando
entender como o negócio deles pode ser melhorado. Nossa missão é facilitar
o negócio do cliente. Portanto, procuramos estar à frente de suas
necessidades trazendo soluções que melhorem a operação e os façam focar
nos negócios deles. Fazemos uso de tecnologia para viabilizar este modelo
de negócio assim como damos valor ao relacionamento com o cliente e
gestão de informações e dados (EC).
Referindo-se aos pontos fortes quanto ao tratamento da mão de obra especializada e às
possíveis correções, destacam que:
[...] Atualmente, os colaboradores estão mais capacitados e integrados com
os valores da organização, além de maior e melhor integração entre os
clientes internos, refletindo diretamente na melhoria nos serviços prestados
aos nossos clientes. Uma das principais ferramentas de desenvolvimento
foram os treinamentos com temas comportamentais, como Planejamento
Estratégico Pessoal, Atendimento ao Cliente, Marketing Pessoal, Gestão do
Conhecimento, entre outros. Nas sessões de feedbacks, os gestores
pontuaram os êxitos e pontos de melhorias para melhor direcionamento e
acompanhamento dos colaboradores (EB).
41
Pode-se constatar, ao analisar as entrevistas, uma clara conexão entre as necessidades
operacionais e as necessidades dos clientes. Destaca-se a ênfase na sinergia entre as áreas
operacionais e administrativas, onde o apoio ao negócio da companhia nunca deixa de ser o
foco principal.
A padronização, e o conhecimento adquirido ao longo dos 30 anos de atuação no Brasil,
somados à utilização de ferramentas de melhoria contínua, que fazem com que o negócio
sempre esteja se reinventando para se manter sempre à frente de seus concorrentes, são
alternativas utilizadas que podem ser observadas nos trechos a seguir:
[...] A Martin-Brower tem uma grande solidez financeira, departamento
jurídico atuante além de experiência de mais de 30 anos no mercado de
Food Service no Brasil. Atuamos em 19 países e trazemos melhores práticas
assim como sistemas globais para nossa operação no Brasil. Temos
profissionais experientes e com comprovado conhecimento do mercado.
Temos uma cultura de prezar por relacionamentos sólidos e duradouros,
assim como a segurança e bem-estar de nossos colaboradores. Nossas
pessoas são nosso ponto mais forte (EC).
[...] A Martin Brower possui os maiores players do mercado de alimentação
fora do lar, em seu portfolio de clientes e isso é reflexo da excelência em
nossos serviços. Temos atuação global, com compartilhamento das melhores
práticas, através de processos Lean e Six Sigma, capacitamos nossos
profissionais e investimos em inovações para melhorar nosso negócio e o
serviço prestado. Além disso, a Martin Brower oferece a gestão completa da
cadeia de abastecimento, oferecendo as soluções que os clientes precisam
para focar em seu core business (EA).
Em outras palavras, o desempenho do processo de distribuição física da Martin Brower passa
por um conjunto de fatores internos que, juntos, tornam a companhia uma empresa forte e
atuante em seu segmento. Ameaças externas podem logo ser combatidas por ações que são
desenvolvidas e compartilhadas entre as unidades e setores, e o reconhecimento dos pares
internacionais trazem credenciamento e solidez aos investimentos e ações, nas quais o
reconhecimento de seus clientes vem a coroar todo o trabalho de um time de alta
performance.
42
4.2 Estratégias híbridas
Esta seção apresenta as análises dos resultados com relação ao segundo objetivo específico da
pesquisa: descrever as estratégias e abordagens adotadas pela Martin Brower em eventos
relevantes, notadamente em sua logística de distribuição física, conforme relatos provenientes
das entrevistas.
Este segundo objetivo traz à tona quais as alternativas de melhorias ou de diferenciação
estratégica em relação aos demais concorrentes; quais as modalidades de distribuição física
que a companhia utilizou para se diferenciar dos seus concorrentes ao longo do tempo; quais
as estratégias adotadas para que a companhia se mantenha no topo; que alternativas e
estratégias de melhorias ou de diferenciação foram adotadas pela companhia.
Ainda seguindo a linha de manter-se no topo e sempre tento uma entrega acordada com a
demanda do cliente, ou mesmo superando as expectativas, como foi visto anteriormente, o
que pode ser observado nos trechos abaixo citados são estratégias operacionais que são
utilizadas para buscar alternativas estratégicas de diferenciação perante os concorrentes.
A constatação das razões do sucesso das estratégias adotadas pode ser identificada nos trechos
a seguir, conforme entrevista:
[...] Aqui na MB, utilizamos as modalidades de Cross Docking e estoque em
depósito. Os motivos dessas opções são puramente operacionais, nos quais
avaliamos frequência de entrega, shelf life do produto, distância do CD até
o cliente, confiabilidade de atendimento do pedido pelo fornecedor e custo
(EE).
[...] A remessa direta indica menor custo em rotas de transferências,
negociando o NET da operação com o fornecedor, bem como diminuir a
movimentação de produtos no CD HUB aumentando sua capacidade
operativa de atendimento regional através de mais espaço físico disponível e
menor utilização de tempo de doca. Cross Docking – Opção operacional
para que não tenhamos a necessidade de manter o estoque de todos os
Clientes em todos os CD´s na operação do Brasil, inclusive amenizando
problemas de giro de estoque em produtos de baixa rotação e ou de
mercado com menor numero de restaurantes na região, entendendo como
estoque em depósito o atendimento à demanda operacional regional do
Centro de distribuição, definindo regras de valorização limite de dias de
estoque, tempo médio de pagamento e faturamento (fluxo de caixa),
definindo o estoque de segurança por categoria de produto, medindo o
tempo de reação do fornecedor (distancia do CD e capacidade produtiva e
de reação quando de pedidos adicionais.) do produto, além do tema shelf-
life e expectativa de venda do produto (ED).
43
A utilização de modalidades de distribuição física da Martin Brower pode ser considerada
híbrida, dependendo das necessidades da região ou cliente, podendo ser direcionada às
estratégias para Cross Docking, remessa direta e estoque em depósitos.
Nas palavras do Gerente de transportes do Centro de Distribuição Food Town:
[...] Utilizamos todas as três modalidades em nossas operações de
distribuição. As motivações para utilização são requisitos e necessidades
dos clientes, custos e flexibilidade operacional. Principalmente a
abrangência/capilaridade das entregas em todo território nacional (EF).
A utilização das modalidades de distribuição física é objeto de convergência de opiniões. O
supervisor de Engenharia Logística avalia assim a utilização das modalidades de distribuição
física, assim como sua relevância para o negócio, inclusive destacando a cultura de melhoria
contínua nas estratégias de distribuição:
[...] Atualmente, utilizamos todas as modalidades de distribuição física e os
principais motivos para decisão de cada modalidade a ser utilizada são os
custos e nível de serviço. Podemos dizer que temos uma malha logística
diferenciada e sempre estamos revendo nossa estratégia com estudos e
projetos de melhorias (EH).
Percebe-se claramente nos relatos que existe uma estratégia operacional, bem definida, que
mostra como a distribuição física pode ser feita de maneira efetiva, englobando seus diversos
processos e estruturas para chegar ao cliente final e ilustrada nos depoimentos a seguir:
[...] A expectativa de manutenção dessas modalidades mostra-se eficiente no
dia a dia, com direcionamento de recursos (financeiros e mão de obra), a
fim de atender o planejamento. Acredito que a operação de estocado é a
grande modalidade que direciona o negócio da MB, porém, onde o espaço
para operação de Cross Docking (menor custo e redução de área de
operação) deve ser sempre ser considerado no planejamento estratégico
(EE).
[...] Estas modalidades têm sido um dos pontos fortes em relação ao
desempenho econômico frente aos concorrentes. A empresa foi se
adequando ao seu crescimento e de seus clientes, implementando
alternativas que atendessem os requisitos dos nossos clientes e dessem
flexibilidade para as operações com custos adequados ao cenário
econômico do país. Utilizamos estoque em CDs, entrega direta e Cross
Docking (EF).
44
Os recortes acima ressaltam a preocupação e a conexão entre a melhor escolha das
modalidades de distribuição físicas feitas pela área de operações logística da Martin Brower e
a sustentação do desempenho econômico ao longo dos anos. Os ganhos são compartilhados
com os clientes, o que faz com que a companhia se mantenha à frente dos concorrentes e
busque sempre adequar os custos operacionais aos requisitos dos clientes externos, utilizando-
se de centro de distribuições em todo o território nacional.
De acordo com o depoimento do Gerente de operações e da Supervisora de Transporte do
Centro de Distribuição Food Town:
[...] A vantagem de atendimento com abrangência nacional de nossos
clientes nos proporciona vantagens competitivas, utilizando sinergia de
serviços/clientes e localização (ED).
[...] A MB é líder em seu segmento. Está sempre buscando alternativas
operacionais para adequar-se e atender às necessidades de seus clientes.
Sempre perseguindo um modelo robusto de entregas (várias modalidades) e
buscando austeridade em suas operações que impactam positivamente na
lucratividade da companhia e de seus clientes (EI).
A Martin Brower desenvolve um serviço de alta qualidade, na percepção dos olhares de seus
clientes, seja por sua atuação em todo o território nacional, atrelada às estratégias de
outsourcing, ou mesmo por sua atuação na cadeia de frios, no que tange ao transporte de itens
congelados, resfriados e secos em um mesmo veículo. Esta constatação pode ser identificada nos
trechos a seguir:
[...] A Martin Brower possui distribuição física em âmbito nacional e de
acordo com as necessidades de nossos clientes atuais que são revisitados de
acordo com as demandas e planejamento da organização e dos clientes
(ED).
[...] A preferência pela prestação de serviços da MB para os principais
clientes no segmento de restaurantes mostra que a MB está no caminho
certo. Esse destaque, em minha opinião, é o foco que a empresa dá para o
negócio: olhar o básico, o que tiver condições de terceirizar, é terceirizado
(transportes, mão de obra, armazém), mas áreas estratégicas (TI, por
exemplo, com os seus sistemas próprios) ficam dentro de casa. Consistência
nos investimentos, longevidade com a prestação de serviços aos clientes, são
para mim, os principais pontos de sustentação para que a MB seja líder no
seu segmento (EE).
[...] Atualmente, somos líderes no mercado Brasileiro. São vários fatores
que consideramos de sucesso para ter este destaque, dentre eles: pessoas
preparadas, estrutura e equipamentos de ponta, comprometimento com o
negócio do cliente, agilidade para se adaptar a novos desafios e demandas e
45
qualidade dos serviços prestados. As estratégias utilizadas para que a
empresa se mantenha na posição de liderança de mercado estão diretamente
relacionadas aos fatores citados anteriormente (EF).
[...] Alguns dos nossos principais diferenciais são o nível de serviço, cadeia
de frio e flexibilidade operacional para atender o crescimento dos nossos
clientes. Mantemos-nos sempre atualizados visando à melhoria contínua e
crescimento do negócio (EH).
Para facilitar a visão no que tange à disposição das cargas nos veículos da Martin Brower,
pode ser vista abaixo que todos os veículos possuem características de transporte para três
temperaturas distintas simultaneamente, o que traz ao negócio da Martin Brower um
diferencial perante seus concorrentes. Esta configuração de transporte, juntamente com a
atuação nacional, acaba por agregar valor à operação de distribuição física. A configuração
dos veículos, contendo portas laterais, possibilita que os processos de descarga das
mercadorias sejam feitas por compartimentos de temperaturas.
Como argumentou, a esse respeito, à empresa alcança o seu objetivo:
[...] Aproximando o ponto de distribuição dos principais mercados de
atendimento e análise de tipos de veículos para as rotas de transferência e
de distribuição, aumentando a capacidade dos mesmos e diminuindo o custo
por pallet com menor administração de valor de estoque entendendo as
particularidades dos fornecedores e prazo de reação, quando de momentos
de necessidade imediata de reposição de estoque (ED).
Os depoimentos foram ilustrativos desse destaque que a Martin Brower vem recebendo no
segmento em que atua. Ser uma empresa que se dispõe a trazer soluções customizadas de
Supply, procurando compreender ao máximo as necessidades de cada cliente e ao mesmo
tempo compartilhando recursos humanos e de equipamentos na obtenção de redução de custos
logísticos na cadeia de distribuição física e na Supply Chain. É o que pode ser observado nos
trechos abaixo dos entrevistados:
[...] A MB atende seus clientes de acordo com as necessidades deles
(tamanho, quantidade de restaurantes, regiões atendidas). É uma operação
padrão, mas não deixa de ser customizada para cada cliente. Algumas
melhorias adotadas recentemente são o WMS (Warehouse Management
System) dentro dos CDs e o sistema de pedido disponibilizado para cada
restaurante (EE).
[...] Garantir que o cliente se preocupe apenas em fazer a gestão das vendas
do seu negócio, sem se preocupar com o Supply Chain, este é o principal
fator que considero que gere valor econômico para nossos clientes. Atuar
como consolidador da cadeia de Supply e ser responsável pela gestão dos
46
estoques de seus clientes sem dúvida é um dos maiores pontos de
diferenciação em relação ao mercado (EF).
[...] Na garantia da entrega, na qualidade dos serviços e abrangência
logística. Revisamos periodicamente toda nossa malha de distribuição e
implementação tecnológicas que visam melhorar nosso desempenho e
atender as necessidades dos clientes (EH).
A logística de distribuição física tem papel fundamental nas estratégias híbridas do negócio,
seja na configuração diferenciada da frota, na inteligência da engenharia logística e
roteirização ou mesmo na sinergia entre fornecedores e clientes. A seguir destacam-se alguns
trechos que reforçam esta posição:
[...] Acredito que dentro da logística, podemos destacar os armazéns,
sistema de gestão de estoque, carros customizados e dedicados
e completando as pessoas (EE).
[...] Preparar pessoas para fazer a gestão de toda a cadeia, prover recursos
e estrutura adequada, flexibilidade da malha de distribuição, inovação e
gestão dos custos têm sido os fatores de sucesso para alavancar o
desempenho econômico da MB. A participação da logística de distribuição
física é um dos fatores de sucesso e está totalmente conectada, ligando as
coletas de fornecedores com entregas aos clientes. Utilizamos estratégias de
frete de retorno com terceiros, backhaul com frota própria e de terceiros,
coleta direta, entrega direta e Cross Docking em pontos estratégicos
espalhados pelo território nacional (EF).
[...] A logística de distribuição física tem forte participação no modelo de
negócio da MB, e há sempre estudos em andamento oriundo da área de
engenharia logística que visam lucro e atendimento com excelência a nossos
clientes. Hoje já efetuamos coletas em fornecedores, utilizando veículos que
estão em retorno de rota, vazios, economizamos dinheiro, mão de obra e
praticamos a sustentabilidade ao reduzir a emissão de gases combustíveis
(EI).
O que pode ser observado nos trechos acima citados são os pontos fortes que foram
enumerados pelos participantes da pesquisa, onde ficam evidentes que o cuidado com
pessoas, processos e produto, somados aos recursos de equipamentos, este último ponto no
que tange à configuração da frota, pode ser ilustrado na figura 5 abaixo, demostrando que os
veículos da companhia são configurados para transportar três tipos de temperaturas sendo
elas, cargas seca, resfriadas e congeladas, com dois evaporadores independentes, um para o
compartimento de carga resfriada e outro para o compartimento de carga congelada, contando
ainda com portas laterais em ambos os lados que podem ser utilizadas estrategicamente para
realizar a descarga nos pontos de entrega, seja pelo lado esquerdo ou direito - o que constitui
47
um grande diferencial e uma ferramenta importante nas estratégias da companhia,
notadamente destacadas em sua logística de distribuição física.
Figura 5 – Configuração dos produtos conforme temperaturas
Fonte: Martin Brower (2017)
4.3 Nível de serviço
Esta seção apresenta as análises dos resultados com relação ao terceiro objetivo específico da
pesquisa: Analisar aspectos do contexto nacional que interagiram na logística de distribuição
da Martin Brower, bem como nos padrões de seu comportamento ao longo do tempo.
Este terceiro objetivo, traz à tona a importância dos pilares Pessoas, Processos e Produto; a
administração destes recursos ou a escassez deles sem impactar na operação e no nível de
serviço, em tempo da crise vivenciada pela economia do Brasil; os procedimentos adotados
para que a Martin Brower se mantenha no topo do segmento e as alternativas influenciadas e
sua diferenciação em relação aos demais concorrentes.
Parece ser possível inferir que toda a engrenagem da logística de distribuição física da Martin
Brower funciona em prefeita sintonia. Porém, no decorrer dos depoimentos, vem à tona toda a
complexidade que existe dentro da cadeia de suprimentos e para que o produto final chegue
ao local certo na hora certa e no lugar determinado. Como será visto a seguir, existe toda uma
estrutura que atua e vem atuando nos bastidores, fazendo com que tanto o cliente como a
48
operação logística não perca o foco de suas atividades principais, conforme ilustrado pelo
depoimento do Gerente Comercial:
[...] A companhia tem destaque em sua operação devido à excelente
harmonia entre os órgãos de assessoria que garantem todo apoio à
administração em termos de planejamento e execução das atividades e que
agregam valor ao desenvolvimento estratégico do negócio. Daí, entra toda a
parte de apoio jurídico, segurança e qualidade com o qual somos muito
rígidos, O ambiente onde nós funcionários somos valorizados, o
relacionamento visado de longo prazo seja conosco, funcionários, seja com
nossos clientes e todo o controle de gestão. Temos um bom suporte de RH,
nossa área comercial muito atuante, um financeiro bem evoluído, parte de
informática e as manutenções bem atuantes também. (EG).
Parece ter ficado claro que os valores da companhia são pilares para um bom funcionamento e
busca por melhores resultados e sempre atuando na perseguição de melhores níveis de
serviços aos clientes - valores estes que são compartilhados com os clientes e que servem de
base para relação comercial com eles, conforme assinalado:
[...] Nós trabalhamos com valores “CARES” que prezam justamente a
Harmonia destes, onde o “C” é a capacidade de mudança onde nos
moldamos e nos adequamos à estrutura de cada cliente, o “A” agindo como
uma empresa única e, portanto todos seguindo na mesma direção, o “R”
para que as pessoas prezem pelos relacionamentos e o “E” para a parte de
processos que buscam uma excelente execução, fechando com o nosso
principal valor, que é o “S” de segurança (EG).
Assim, para a empresa, recursos devem ser cuidadosamente planejados pois, quando segundo
ela, trabalha-se este equilíbrio conjuntamente no balanço entre os recursos humanos e de
equipamentos, torna-se ferramenta poderosa para manutenção do nível de serviço junto aos
clientes que cobram constantemente melhorias no atendimento de suas demandas. Este ponto
é ainda mais ressaltado na declaração abaixo:
[...] Recursos raros e únicos na maneira como atuamos, proporcionam um
diferencial absurdamente singular em nosso segmento de atuação. São raros
e únicos porque fazem parte do nosso DNA e conquistado ao longo de mais
de 70 anos de atuação, o que ainda não se compara às experiências da
nossa concorrência. Há quem procure imitar buscando formas de trabalho
parecidas com as nossas e até chegam próximos, mas ainda longe da
excelência que entregamos. Para os tempos de crise, em minha opinião, os
procedimentos que adotamos é contar com nossa expertise na contenção das
despesas, equilibrando o déficit nas vendas e naquilo que carregamos (EG).
49
Observa-se, assim que, o desempenho econômico do cliente é uma questão sempre tratada no
planejamento da distribuição física da companhia, deixando as estratégias de distribuição
juntamente com as demais áreas de apoio à frente dos demais concorrentes e fazendo com que
o desempenho econômico da companhia também tenha um ganho, como enfatiza o Gerente
Comercial:
[...] Estamos dispostos a investir nossos recursos nessa tarefa. É este o
espírito que define a Martin Brower e que continua a diferenciá-la. Nós nos
orgulhamos do trabalho bem feito. Sabemos que nosso papel é discreto aos
olhos do público, mas fundamental para os fornecedores e donos de
restaurantes. Nossos fornecedores ficam tranquilos, pois, em nossas mãos,
suas marcas estão protegidas e seguras. E os clientes sabem que receberão
exatamente aquilo de que precisam, no momento em que precisam (EG).
Como trunfo para destacar-se e, mais importante ainda, continuar a se manter em alto nível
perante seus concorrentes do mesmo segmento, a empresa continua oferecendo as melhores
condições de entregas, repensando cada processo da distribuição física, através do apoio das
áreas de engenharia logística, transporte, warehouse e principalmente do setor de qualidade. O
compartilhamento de processos e boas práticas com os demais centros de distribuição ao redor
do mundo ajuda a Martin Brower do Brasil a sempre se manter na topo com as melhores
soluções logísticas para o mercado de restaurantes em todo o território Nacional, conforme
assinala:
[...] Acredito que somos uma empresa preocupada com os diversos
aspectos, como Sustentabilidade, com as comunidades que nos
cercam. Reduzir a nossa pegada de carbono é fundamental para o nosso
envolvimento com a comunidade, e isso começa com um scorecard
ambiental para cada centro de distribuição. Acompanhamos mensalmente
nossas contribuições nos descartes, uso de energia e combustíveis e a
quantidade de materiais que reciclamos e reutilizamos. Os resultados
premiam os nossos esforços e revelam espaço para melhorias. Nossos
centros de distribuição ao redor do mundo possuem um Sistema de
Gerenciamento Ambiental e a maioria deles detém a certificação ISO14001.
Essa certificação é um ponto de referência reconhecido internacionalmente
para a sustentabilidade (EG).
[...] Nossa empresa não poderia existir sem comunidades fortes. Nós
fazemos a nossa parte em torná-las mais fortes. No exterior, cada centro de
distribuição ajuda a Casa Ronald Mcdonald e, aqui no Brasil, temos uma
forte parceria com o Instituto Ronald Mcdonald. Nós fornecemos empregos
qualificados e compreendemos a importância da família e oferecemos
oportunidades àqueles que buscam desafios e queiram ser embaixadores de
nossos valores em sua comunidade. Sabemos que a segurança na estrada
leva a segurança à comunidade. Tudo começa com um amplo treinamento.
50
As competências abrangidas na formação são ainda mais refinadas com
exemplos reais em nossas viagens diárias (EG).
5 CONCLUSÕES
Dado que o objetivo geral da pesquisa foi de analisar como a organização da logística de
distribuição física da empresa Martin Brower influencia no sucesso da empresa, pode-se
inferir, das entrevistas realizadas, que existe uma convergência de entendimentos entre a
estrutura organizacional da companhia como fator determinante para o excelente desempenho
da sua logística de distribuição física, seus processos e procedimentos internos e externos.
Ademais, a empresa conta com capital intelectual adequadamente direcionado para suas
específicas atividades e cultura de nível de serviço (service level agreement - SLA) nas quais
se destaca a integração de todos os atores que atuam dentro da cadeia de distribuição física,
mediante a prática de estratégias híbridas de distribuição para suporte e atendimento às
demandas dos diversos clientes. A seguir, apresenta-se o quadro abaixo, uma síntese dos
resultados alcançados e que serão comentados adiante.
Quadro 4 – Sumário dos resultados por categoria
Categorias Síntese dos Resultados
Desempenho do processo de distribuição Física Colaboração entre atores da cadeia
Estratégias híbridas Redução de custos logísticos de distribuição
Nível de serviço Entrega de produtos, na quantidade, qualidade,
locais acordados e prazos corretos, respeitando
as exigências dos clientes.
Fonte: Informações levantadas pelo autor (2017).
No que diz respeito ao nível de serviço, as entrevistas com os próprios dirigentes da Martin
Brower atestam que para a empresa, os custos da distribuição física são uma responsabilidade
convergente com os interesses do cliente, visto que seu encolhimento é de fundamental
significância para ambos. O capital intelectual (pessoas) e a cultura de nível de serviços
(processos) aos olhos dos clientes são considerados como ferramentas de junção entre a
eficiência e a eficácia dos serviços de distribuição física (produto), viabilizando à organização
estudada, oferecer resultados diferenciados e superiores em relação aos dos seus concorrentes.
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Esta primeira conclusão pode ser ilustrada por um dos trechos das entrevistas abaixo
redigidas:
[...] Oferecemos às pessoas certas o treinamento certo. Os motoristas são
capacitados com informações oportunas e importantes sobre os produtos e a
tecnologia confiável de um centro de distribuição. A padronização dos
procedimentos em cada nível da empresa proporciona agilidade, ao mesmo
tempo em que a tecnologia integrada nos permite entrar em novos mercados
com mente aberta e confiança em nossa capacidade de prestar serviços de
alto nível. Aquilo que para os outros é somente uma entrega, para nós é uma
oportunidade de “fazer mais” (EG).
A capacidade de colaboração que a própria organização possui com suas áreas internas e com
os outros participantes da cadeia de distribuição é estratégica, ficando evidente que a
produtividade na distribuição física depende da interligação entre clientes e companhia para
que os valores econômicos sejam efetivamente percebidos por toda a cadeia de supply chain e
também seus concorrentes.
As estratégias híbridas adotadas pela Martin Brower se destacam pela diferenciação dos
serviços prestados ao longo de toda a cadeia de distribuição física, através de processos de
recebimento, armazenagem e expedição dos produtos, seguindo padrões de qualidade, os
quais são evidenciados pelas certificações externas e auditorias dos próprios clientes
realizadas na cadeia logística da empresa - todos estes pontos envolvendo uma estratégia de
natureza operacional, que constitui objetivo essencial da companhia, que é buscar se antecipar
às possíveis rupturas na disponibilização dos produtos de acordo com as exigências dos
clientes.
Outra particularidade de grande importância da atenção da Martin Brower na cadeia de
distribuição é o fato de os recursos físicos - como os diversos centros de distribuição e as
redes de transportes especializados e customizados – operarem em forte sintonia com os
recursos humanos, que são constantemente treinados e reciclados para desenvolverem
atividades de alta performance. Junta-se a tudo isso a utilização de sistemas computacionais
sofisticados que não somente servem à empresa mas também atuam interagindo com seus
clientes, seja através da colocação dos pedidos, seja do acompanhamento das entregas,
finalizando com o recebimento destes em loja. Esta outra conclusão pode ser ilustrada por
passagens de uma das entrevistas, na qual um de seus dirigentes reafirma alguns dos objetivos
centrais da empresa:
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[...] Local correto dos Centros de distribuição, parcerias para
investimentos, analise de inovações de mercado e tipos de veículos
adequados a cada operação de distribuição, entender o prazo de reação dos
fornecedores e reduzir o custo com estoque com menor risco de ruptura
junto aos Clientes, introdução de operações de Cross Docking com sinergia
entre os Clientes (ED).
Outrossim, foram identificados na pesquisa fortes impressões de que a relação de parecerias
com os fornecedores, clientes e a Martin Brower, contribui fortemente para a constante tarefa
de redução dos custos de distribuição física, tanto da própria Martin Brower, quanto de seus
clientes e fornecedores.
Mais uma conclusão pode ser obtida, a respeito dos recursos humanos utilizados pela Martin
Brower. A empresa claramente atribui aos seus colaboradores a principal fonte de suas
vantagens competitivas, vantagens que abrangem todos os segmentos de suas atividades. A
empresa considera que as inúmeras horas dedicadas ao treinamento e à capacitação de seus
funcionários exercem uma importância critica na facilitação da comunicação e da interação
com as várias áreas da companhia, por persistir o entendimento dos conceitos básicos e da
cultura zelados pela organização e que são multiplicados entre as equipes – resultando em
respostas rápidas e objetivas às demanda e desafios que diariamente têm de ser enfrentados
pelos setores da logística de distribuição física.
Todas as análises e descrições nesta dissertação estão corroboradas em dados possíveis,
obtidos através das entrevistas. E como conclusão final, tais entrevistas parecem constatar
evidências claras de que a organização da logística de distribuição física, definida pela Martin
Brower, afeta diretamente a sua competitividade no setor de distribuição, o que lhe permitiu
desenvolver um plano de eficiência que possibilita uma ampla visão do setor. De forma geral,
a logística de distribuição física é integralmente controlada e dirigida por gestores
capacitados, devido à forma de como a estratégia é traçada pela alta direção.
Assim, é de se esperar uma Martin Brower Brasil preparada para um futuro de novas
possibilidades com aumento real de sua capilaridade no segmento de logística, posicionando-
a, cada vez mais, aos olhos de clientes nacionais e internacionais, como um parceiro
estratégico de negócios, oferecendo soluções completas de gestão da cadeia de suprimentos,
ora por localizações estratégicas dos Centros de Distribuição, ora por sua infraestrutura ou
mesmo devido ao seu passado, remontando à sua história de 50 anos de relacionamento com o
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McDonald´s, com uma experiência que, dá à companhia um grande destaque no cenário
nacional.
6 Limites e sugestões para projetos futuros
Na execução desta pesquisa, entrevistar diretores, gestores e líderes da empresa que oferece
soluções completas de gestão da cadeia de suprimentos líder no segmento de foodservice e
que mantém uma forte relação fornecedor-cliente, foi de grande valia para o entendimento e
clareza das condições em que a logística de distribuição física da Martin Brower constitui-se
em imensa fonte de excelência competitiva.
Por sua vez, a abordagem qualitativa possibilitou a descrição dos objetos do estudo e suas
amarrações com boa compreensão por parte daqueles que os apresentam, discorrem e
modificam, pretendendo buscar resultados eficientes e eficazes. Com os conhecimentos
adquiridos com a pesquisa, espera-se contribuir para cobrir a lacuna anunciada no início desta
dissertação, ou seja, como a organização da logística de distribuição física da empresa Martin
Brower influencia sua competitividade.
Todavia, é importante ressaltar que o momento vivido por qualquer um dos entrevistados
pode influenciar o resultado final de sua percepção.
Outra limitação do estudo decore da delimitação da área de operações logísticas, faltando, de
forma mais aprofundada, investigar sobre outras áreas, como suprimentos, no que tange ao
planejamento colaborativo de demanda. Mais uma limitação foi a não inclusão dos parceiros
da cadeia de distribuição logística, como os operadores logísticos e os transportadores
terceirizados que atuam em algumas unidades de distribuição.
Como recomendações práticas estão as indicações das potenciais fontes de competitividade da
logística de distribuição física da Martin Brower, como o capital intelectual, a cultura de nível
de serviço e da melhoria contínua da colaboração entre os atores que compõem a distribuição
física e as estratégias híbridas.
Outros estudos poderiam abranger diversas combinações da interação Martin Brower e
clientes ou Martin Brower e sua relação com terceirizados de transporte ou operadores
logísticos.
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