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FACULDADE ANGLO-AMERICANO - FAA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS.
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA
CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU
ANTONIO CARLOS AMORIM
JOSÉ SOUZA FILHO MARINA DOS SANTOS SILVA
FOZ DO IGUAÇU 2006
ANTONIO CARLOS AMORIM
JOSÉ SOUZA FILHO MARINA DOS SANTOS SILVA
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA
CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação de Administração, com habilitação em Gestão de Negócios, para a disciplina Prática Empresarial I, na Faculdade Anglo-Americano de Foz do Iguaçu - FAA. Orientador: Professor Mestre. Jose Carlos Rolim de Moura.
Foz do Iguaçu, PR. Novembro - 2006
ANTONIO CARLOS AMORIM JOSÉ SOUZA FILHO
MARINA DOS SANTOS SILVA
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL DA ÁREA DE VENDAS DAS CEASA
CENTRAIS DE ABASTECIMENTO DO PARANÁ S/A DE FOZ DO IGUAÇU
Este trabalho de Relatório de Estágio foi julgado e aprovado, pela banca abaixo listada, como requisito parcial para obtenção do grau de
Bacharel em Administração.
Faculdade Anglo-Americano – FAA
Foz do Iguaçu, 05 de Dezembro de 2006
Professor. Jose Carlos Rolim de Moura - orientador Professor. Jose Borges Bomfim Filho - membro da banca Professor. Manoel Pedro Fogagnoli - membro da banca
PROF. DR. FRED LEITE SIQUEIRA CAMPOS
COORDENADOR DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE ANGLO-AMERICANO
Dedicamos este trabalho a todas as pessoas que contribuíram para a sua realização e que foram fundamentais durante a nossa busca de tornar o sonho uma realidade.
AGRADECIMENTOS
- Ao CEASA, que através de sua administração e dos permissionários soube
entender o nosso trabalho e acolher as nossas propostas, contribuindo para o
enriquecimento de nossa formação.
- Aos nossos professores, artífices do saber, que compreenderam nossas limitações
e incentivou a realização das pesquisas, Dirce Maria Dalberto, Fred Leite Siqueira
campos e em especial ao professor Jose Carlos Rolim de Moura pelo incentivo,
simpatia e presteza no auxilio na realização deste trabalho de conclusão de curso.
- Agradeço aqueles que fazem algo pelo próximo, que lideram de forma inconsciente
e que demonstram prosperidade em suas atitudes.
- A Faculdade anglo Americano e toda a sua equipe pelas diferentes contribuições.
- E, especialmente a Deus pela oportunidade e pelo privilegio que nos foram dados
em compartilhar tamanha experiência
Na administração das repercussões sociais da empresa, os administradores precisarão aprender a meditar sistemática e cuidadosamente nas difíceis e arriscadas “trocas” entre necessidades conflitantes e direitos conflitantes.
Peter F. Drucker.
RESUMO
O presente trabalho apresenta um estudo sobre como a estratégia pode influenciar os resultados de uma organização. Para realização do estudo utilizou-se pesquisas bibliográficas e de campo sobre o tema Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico. Como resultado de pesquisa, verificou-se que há relação entre a forma como é conduzidos a estratégia e os resultados que a empresa obtém. Destaca-se, porém, que o instrumento de coleta de dados, limitou-se a avaliar a possibilidade de relação a partir do modelo Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton. Com relação a metodologia, foi aplicado a pesquisa no Ceasa-Pr, Centrais de abastecimento do Paraná s/a de Foz do Iguaçu, onde os permissionários e o gerente da unidade responderam a um questionário previamente elaborado com base no modelo de avaliação estratégica já citado.
Palavras-chaves: Estratégia, Planejamento Estratégico, Balanced Scorecard.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 – Matriz de ansoff .....................................................................................36
Figura 02 – Mapa de localização de Foz do Iguaçu no Brasil ...................................53
Figura 03 – Organograma do CEASA de Foz do Iguaçu .........................................54
Figura 04 – Vista aérea das instalações do CEASA de Curitiba................................54
Figura 05 – Vista aérea das instalações do CEASA de Foz do Iguaçu.....................55
Figura 06 – Vista parcial do Bairro e do CEASA de Foz do Iguaçu...........................56
Figura 07 – Gráfico da Idade dos permissionários ....................................................64
Figura 08 – Gráfico do nível de escolaridade............................................................66
Figura 09 – Gráfico do Tempo de Trabalho no CEASA ............................................67
Figura 10 - Gráfico do crescimento dos lucros ........................................................68
Figura 11 – Gráfico do crescimento da comercialização...........................................69
Figura 12 – Gráfico da satisfação dos clientes..........................................................70
Figura 13 – Gráfico da fidelidade dos clientes ...........................................................71
Figura 14 – Gráfico do compromisso com a qualidade dos serviços .......................72
Figura 15 – Gráfico das pesquisa desenvolvidas em prol de melhorias ...................73
Figura 16 – Gráfico do envolvimento dos funcionários em treinamento ...................74
Figura 17 – Gráfico das atividades de motivação .....................................................75
Figura 18 – Gráfico dos motivos de quedas nas vendas .........................................76
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Balanced Scorecard ...............................................................................42
Tabela 02 - Mapa da Estratégia ................................................................................43
Tabela 03 - Exemplo de um BSC básico...................................................................44
Tabela 04 - Alinhando as mensurações à estratégia ................................................45
Tabela 05 - Evolução da comercialização do Ceasa de Foz do Iguaçu ....................59
Tabela 06 - Nível de Escolaridade dos permissionários............................................65
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO.............................................................................................. 12 1.1 PROBLEMA................................................................................................... 13 1.2 HIPÓTESE..................................................................................................... 13 1.3 OBJETIVOS .................................................................................................. 13 1.3.1 Objetivo Geral................................................................................................ 14 1.3.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 14 1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 14 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................................................... 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................... 16 2.1 Conceitos básicos de Administração ............................................................ 16 2.1.1 Evolução das teorias da Administração ....................................................... 17 2.1.2 Conceito de organização .............................................................................. 22 2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA ..................... 22 2.3 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ................................................................... 24 2.4 PLANEJAMENTO ......................................................................................... 26 2.5 Planejamento Estratégico ............................................................................. 27 2.6 Políticas adotadas ........................................................................................ 32 2.7 Ferramentas para análise estratégica .......................................................... 34 2.7.1 Modelo SWOT .............................................................................................. 35 2.7.2 A matriz de Ansoff ........................................................................................ 36 2.7.3 Matriz Mskinsey-GE ...................................................................................... 37 2.7.4 O modelo Porter ........................................................................................... 37 2.7.5 BALANCED SCORECARD .......................................................................... 39 3 MÉTADO E TÉCNICA DE PESQUISA ........................................................ 45 3.1 Escolha do objeto de estudo......................................................................... 46 3.2 Tipo de pesquisa .......................................................................................... 46 3.3 População e amostra .................................................................................... 47 3.4 Procedimentos de coleta e análise de dados ............................................... 47 3.4.1 Instrumento de pesquisa .............................................................................. 48 3.4.2 Questionário ................................................................................................. 48 3.4.3 Entrevista ...................................................................................................... 50 3.5 ANÁLISE DOS DADOS ................................................................................ 50 3.5.1 Análise de conteúdo ..................................................................................... 50 4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA PESQUISA ................................ 52 4.1 Dados Gerais ................................................................................................ 52 4.2 Organograma ................................................................................................ 53 4.3 Histórico ........................................................................................................ 56 4.4 Área de atuação ........................................................................................... 60 4.5 Produtos e serviços ...................................................................................... 60 4.6 Porte.............................................................................................................. 60 4.7 Força de trabalho .......................................................................................... 60 4.8 Negócio e ambiente-tarefa ........................................................................... 61 4.9 Missão .......................................................................................................... 61 4.9.1 Missão na produção ..................................................................................... 61
4.9.2 Missão Distribuição ....................................................................................... 61 4.9.3 Missão acesso ao alimento .......................................................................... 61 4.10 Visão ............................................................................................................. 62 4.11 Valores .......................................................................................................... 62 5 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS ..................................................... 62 5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 76 6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...................................................... 77 6.1 RESULTADO OBTIDOS E HIPÓTESE DE PESQUISA ............................... 77 6.2 OBJETIVOS DO TRABALHO E A PESQUISA REALIZADA ........................ 77 6.3 ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE OS FATOS VERIFICADOS E A
LITERATURA REVISADA ............................................................................ 78 6.4 RECOMENDAÇÕES .................................................................................... 78 7 REFERÊNCIAS ............................................................................................ 79 7.1 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA ........................................ 82 7.2 APÊNDICE B: ENTREVISTA COM O GERENTE DA CEASA DE FOZ DO
IGUAÇU........................................................................................................ 84 7.3 APÊNDICE C: PARECER DA BANCA EXAMINADORA ............................. 88
12
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho apresenta uma análise da estratégia empresarial aplicada aos
permissionários das Centrais de Abastecimento do Paraná S / A de Foz do Iguaçu –
CEASA/FOZ, a luz do modelo BSC – Balanced Scorecard de KAPLAN e NORTON
(2000)
Após o estudo das concepções teóricas sobre estratégias empresariais
aplicada à comercialização de produtos, desenvolve-se uma pesquisa sobre o
planejamento estratégico da CEASA de Foz do Iguaçu.
Cabe lembrar que se trata de uma empresa estatal que trabalha em sistema
de terceirização com outras empresas na administração da Central de
Abastecimento, o que pode gerar desencontro na estrutura organizacional por se
tratarem de três empresas terceirizadas que são gerenciadas por diferentes
profissionais, além de também estar sob o mesmo comando mais 68 empresas
permissionárias que trabalham na comercialização dos produtos perecíveis na
central de abastecimento.
É importante ressaltar a estratégia empresarial para as organizações,
principalmente quando as organizações estão sofrendo pressões competitivas e
precisam manter-se em um contínuo processo de alerta, adaptação e ajuste às
mutáveis condições ambientais. Segundo Chiavenato (2003) nos tempos atuais, as
organizações de sucesso são aquelas capazes de se adaptar adequadamente ao
processo continuo de mudanças no mundo dinâmico e competitivo dos negócios.
Porém, o sucesso é maior à medida que elas se antecipam de maneira pro ativa a
essas mudanças. O autor ainda sugere que a resposta quase sempre esta no
planejamento estratégico das organizações.
Nos últimos anos, a estratégia foi negligenciada de muitas formas. As
empresas de consultoria que antes focalizavam a estratégia voltaram seu foco para
questões operacionais. Informam Hammel e Prahalad (1995) que os departamentos
de planejamento estratégico estão desaparecendo. Em muitos lugares, não se
questiona a visão de que a estratégia é uma parte fácil e a implementação é a parte
difícil. A maior parte do planejamento estratégico é estratégia apenas no nome,
carregada de rituais e fórmulas, raramente muito criativas. Dessa forma, não é de se
13
admirar que a estratégia tenha muito de sua credibilidade, porém alertam para que
não se tenham ilusões – estratégia envolve muita transpiração. Criar uma visão
atraente das oportunidades do futuro e adotar uma atitude primitiva de modo a
garantir o futuro é tarefas para entusiastas ou curiosos intelectuais (HAMMEL e
PRAHALAD, 1995)
O trabalho foi conduzido como uma pesquisa exploratória visando coletar
dados sobre as estratégias de vendas adotadas pela empresa, que conduzirá para a
realização de um estudo de caso baseado na organização e métodos estratégicos
da administração da CEASA. Os questionamentos para a análise surgirão da
aplicação dos questionários e entrevistas que terão como população alvo os
permissionários e a administração da CEASA/FOZ.
1.1 PROBLEMA
Será que a queda de vendas de uma organização pode estar relacionada à
sua estratégia empresarial?
1.2 HIPÓTESE
Neste estudo parte-se da hipótese que a queda de vendas do CEASA de Foz
do Iguaçu, empresa em estudo, deve-se a sua atual estratégia empresarial.
1.3 OBJETIVOS
A seguir são apresentados os objetivos que se pretende atingir com este
projeto.
14
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar se a queda de vendas da Central de Abastecimento de Foz do
Iguaçu – CEASA/PR está relacionada à sua estratégia empresarial, numa analise
baseada no Balanced Scorecard.
1.3.2 Objetivos Específicos
a) Identificar como está à estratégia empresarial da organização em estudo a luz
do modelo Balanced Scorecard na Central de Abastecimento de Foz do Iguaçu –
CEASA/PR;
b) Avaliar se a estratégia da empresa é o motivo principal da queda de vendas.
1.4 JUSTIFICATIVA
O presente estudo tem como justificativa a compreensão da importância das
estratégias empresariais na melhoria do setor de vendas e de haver uma sintonia
melhor entre a percepção dos permissionários a respeito da organização e seus
métodos administrativos.
O valor acadêmico deste estudo está na oportunidade de enriquecer o
conhecimento teórico, confrontando a realidade da existência da estratégia do setor
de vendas e sua aplicação direta com permissionários com a estrutura
organizacional da empresa.
Atualmente, as empresas trabalham, visando à busca da qualidade, o que faz
com que uma empresa voltada exclusivamente para a comercialização de produtos
perecíveis caminhe em busca de métodos e técnicas que contribuam, para atingir
essa qualidade.
É saudável ressaltar a importância da estratégia para as organizações.
Kaplan e Norton (2000) informam que uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio
15
mostrou que a capacidade de executar a estratégia é mais importante que do que a
qualidade da estratégia em si. Os autores informam ainda que uma reportagem de
capa da revista Fortune, em 1999, sobre casos de fracasso de eminentes CEO’s,
conclui que a ênfase na estratégia e na visão dava origem a crença enganosa de
que a estratégia certa era a condição necessária e suficiente para o sucesso.
Espera-se que o presente estudo possa contribuir para a compreensão de
como a estratégia empresarial influencia o desempenho das organizações, no caso,
distribuidoras de produtos hortifrutigranjeiros.
O estudo foi realizado na CEASA-Pr, localizado em Foz do Iguaçu, sendo que
seu raio de atendimento abrange também os paises vizinhos (Paraguai e Argentina).
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, destaca-se a introdução, o problema da pesquisa, as
hipóteses, objetivos, a justificativa e a relevância do tema.
No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, amparando-se
na revisão da literatura de autores do tema.
No terceiro capítulo, apresentam-se os métodos e técnicas de pesquisa,
demonstrando o delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento
de coleta de dados, os procedimentos de coleta e análise dos dados e a
caracterização do ambiente de pesquisa.
No quarto capítulo, apresenta-se a caracterização do ambiente de pesquisa
em seus aspectos físicos, históricos, econômicos e sociais, mostrando o que se
conhece da organização do CEASA.
No quinto capítulo, mostra a análise e a descrição dos dados coletados,
comparando a pesquisa quantitativa realizada com os permissionários e a pesquisa
qualitativa realizada com a gerência do CEASA, analisando os dados semelhantes e
conflitantes dessas informações.
Por fim, as conclusões e recomendações trazem a opinião dos pesquisadores
e apresenta sugestões que possam contribuir para solução do problema pesquisado.
16
Ao final destes capítulos, apresentam-se as referências e o instrumento de
coleta de dados utilizado na pesquisa.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A composição desta fundamentação teórica é formada de conceitos que irão
elucidar as questões às quais se destinam estas pesquisas. Analisar estratégia
implica em conhecer a organização, os conceitos de administração e a evolução de
suas teorias, bem como as tendências que a modernidade trouxe para o campo da
administração, discutindo teoricamente as suas implicações neste trabalho de
pesquisa.
2.1 Conceitos básicos de Administração
Administrar é um processo integrativo da atividade organizacional que
permeia nossa vida diária. A necessidade de administrar surge do confronto entre as
variáveis que compõem uma atividade formalmente estruturada, como recursos
materiais e humanos, tecnologia, restrições ambientais, entre outros (KWASNICKA,
2004).
A administração constitui-se no campo específico do conhecimento humano que se dedica à coordenação interna e externa dos grupos sociais ou empresariais, como o escopo de satisfazer os objetivos individuais e globais. Para tanto ela se utiliza um processo contínuo e seqüenciado que consiste em prever, estruturar, gerir e medir o desempenho e ações pessoais dos elementos que formam a estrutura do grupo (ONATE (1982) apud RAYMUNDO, 1992 p.19).
Segundo Raymundo (1992, p.12), a administração não é praticada somente
por aqueles que possuem formação acadêmica específica, como também é possível
encontrar em diversas organizações administradores que não são formados, contam
17
somente com a prática. Portanto, de nada adianta ter conhecimento, deter ou
dominar uma técnica se não souber aplicá-la no dia a dia.
Contudo, ainda na concepção de Raymundo (1992, p.13) “é preciso encarar a
administração, como um corpo de conhecimentos dotados de um objeto próprio de
estudos, requisito que a qualifica como ciência”.
Ao estudar a evolução da administração através da Teoria Geral da
Administração adquire-se um resumo das várias visões da gestão empresarial que
surgiram a partir da Revolução Industrial, pois foi nessa época que a empresa
passou a ser institucionalizada como uma organização.
No mundo globalizado da atualidade, as empresas têm o mesmo objetivo das
épocas de Taylor, Fayol e outros, que será sempre reduzir custos e o tempo das
tarefas, aumentarem a produção e os lucros. Para melhor compreender a
administração atual, é preciso fazer uma retrospectiva das principais teorias da
história da administração.
2.1.1 Evolução das teorias da Administração
A primeira abordagem de administração é a abordagem clássica que inclui a
Escola da Administração científica, que foi idealizada por Taylor (1856-1915). Essa
abordagem tinha como enfoque a racionalização do trabalho a nível operacional,
objetivando tornar perfeita a execução das tarefas. As condições incluíam desde a
separação das fases de planejamento, concepção e direção das tarefas de
execução, até o emprego de operários. A ênfase desta abordagem estava nas
tarefas. Data desse período o desenvolvimento industrial e a segunda revolução
industrial.
A Administração Científica desenvolveu-se simultaneamente à Escola das
Relações Humanas, que apresentava uma preocupação com os aspectos
psicológicos dos trabalhadores e com a produtividade. O Henry Fayol também
contribuiu para a abordagem clássica da Administração. Ele concebia a gestão da
empresa a partir de determinadas funções básicas: técnicas; comerciais; financeiras;
de segurança; contábeis e administrativas. Essa teoria representava um avanço em
relação à teoria de Taylor, devido a sua tentativa de observar a empresa
globalmente sem enfatizar somente as tarefas.
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A teoria clássica veio acrescentar à Teoria Geral da Administração, a
estrutura da empresa, o que ampliou os horizontes estabelecidos. Porém, a empresa
ainda era vista de forma racional, pois não se pensava na empresa formada por
pessoas e as relações humanas ficavam delegadas a um plano inferior.
As teorias tayloristas causavam insatisfação entre os trabalhadores, devido às
condições desumanas de trabalho, esse descontentamento provocou o interesse de
pesquisa em um grupo que passou a investigar numa empresa as condições
ambientais que otimizassem a produtividade. Essa pesquisa tornou-se conhecida
como a experiência de Hawthorne, pois descobriu que qualquer variação no
ambiente aumentava a produtividade.
A experiência serviu para mostrar que as relações humanas no trabalho eram
essenciais para a Administração. Contudo, contribuiu para o surgimento da Escola
das Relações Humanas, que se caracterizou por enfatizar a adaptação do homem à
organização e a organização ao homem.
Raymundo (1992, p.23) destaca que Peter Drucker pretendia reestruturar a
abordagem clássica, tornando-a compatível com a nova realidade social marcada
pela concorrência entre as empresas, abordagem ficou conhecida como Escola
Neoclássica, pois procurou valorizar o administrador capaz de aproveitar
fundamentos de outras teorias e visualizar com clareza, na sua ação, as dimensões
da eficiência e da eficácia.
Ao enfatizar a estrutura da teoria clássica e o espírito paternalista da Escola
de Relações Humanas surge a Burocracia. Essa teoria traz para dentro das
empresas o planejamento estratégico como um item importante, fazendo com que a
função do planejador estratégico tenha como intuito moderar o fascínio pelo lucro,
dedicando-se a procurar meios de anteciparem-se às tendências do mercado.
Procurando fazer as coisas acontecerem sob a menor incerteza possível.
Segundo Raymundo (1992, p. 28), “As teorias sobre essas abordagens não
eram suficientes para fazer frente a todas as dificuldades encontradas na gestão
empresarial”. O gerenciamento científico de Taylor procurava realizar as tarefas. Já
a abordagem humanística só tinha olhos para o aperfeiçoamento das relações
sociais no trabalho, prejudicando todos os demais aspectos.
A Teoria da Burocracia, fundada pelo sociólogo alemão Max Weber, partiu da
premissa de que o traço mais relevante da sociedade ocidental, no século XX, era o
agrupamento social em organizações. O tipo ideal de burocracia, para Weber, era a
19
que apresentava como as dimensões de formalização, divisão do trabalho, princípio
da hierarquia, competência técnica, separação entre propriedade e administração e
profissionalização do funcionário.
A expressão burocracia foi criada para representar o tipo ideal de
organização, porém sem pensar se o conceito burocrático era bom ou mal,
simplesmente traçava-se o perfil da empresa.
Inúmeras críticas foram feitas à Escola de Relações Humanas, pela sua
predominância prescritiva que não lhe atribuía status de ciência social. Pois não
surgira de uma experiência científica.
Psicólogos, como Lewin, Maslow, Herzberg, McGregor, entre outros
desenvolveram diferentes abordagens para explicar o comportamento humano no
trabalho, originando a Escola Behaviorista. Dando novos contornos à teoria das
relações humanas a partir de 1960, demonstrando que por meio de experimentos
científicos na área da psicologia organizacional, era possível mapear as relações
sociais dentro de um grupo de indivíduos.
O Desenvolvimento Organizacional idealizava a intervenção na organização,
ou seja, buscava a melhoria no rendimento do trabalho grupal e a elevação da
qualidade de vida no ambiente de trabalho. A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional é apropriada para organizações que necessitam de intervenção
externa, segundo Raymundo (1992), serve para a empresa que:
Apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de se auto-diagnosticar e formular um programa de renovação abre suas portas a um agente de mudanças, que atue como um "facilitador" das mudanças necessárias. Essa figura é o consultor (p. 36).
Para a abordagem sistêmica da administração, a empresa é como um
organismo vivo, pois há todo um sincronismo que envolve o processo de
relacionamento da organização com o ambiente.
Cada organização vive e opera em um ambiente, do qual recebe insumos e entradas (como materiais, energia, informação) e no qual coloca seus produtos ou saídas (como produtos, serviços e informação). Nesse ambiente, existem os mercados com os quais a organização se relaciona e interage e dos quais é dependente. (CHIAVENATO, 1999, p.56).
20
Portanto, qualquer tentativa de não acompanhar esse processo provocará o
desaparecimento da empresa. Visto que toda a organização é um sistema aberto,
pois é constituído de outros sistemas e subsistemas.
O matemático Norbert Wiener (1894-1963) citado por Raymundo (1992),
apresentou a cibernética como uma ciência recente, contribuiu com grandes
mudanças para a administração, tanto em termos teóricos e produtos, tais como:
máquinas inteligentes e computadores. Portanto vários conceitos foram
incorporados à teoria administrativa, uma delas foi o conceito de sistema e a
representação de sistemas através de modelos.
Um sistema mantém-se em funcionamento enquanto é capaz de processar entradas, produzindo saídas. Para isso, deve ser capaz de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação auto-reguladora, ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento. Essa capacidade, ou habilidade foi chamada por Wiener de Feedback e cedo seu uso foi disseminado em várias áreas de atividade (p. 43).
Para Wiener havia uma semelhança entre a forma do processo de
funcionamento por de um animal quanto uma máquina auto-regulável. Pois ambos
eram vistos como um sistema que precisavam de entradas, a qual deveriam ser
processadas e transformadas em saídas como produtos. Nesse processo quando
uma disfunção começa a surgir, automaticamente se auto-regulam suas partes. Para
a cibernética, esse processo é reconhecido como a informação, que proporciona
uma visão ampla da informação e comunicação dentro das organizações. Assim, a
automação e a informática, proporcionam uma nova forma de administrar uma
organização.
Na Administração a informática conseguiu sua propagação, o homem que
esteve, ao longo da história, sempre à procura de meios que agilizassem o processo
de trabalho, encontrou na Teoria dos Sistemas a solução. A premissa é: “quem tem
informação tem poder”.
A base do mundo na Era da Informação e no novo milênio é o computador. A informática é a responsável pela reestruturação do capitalismo. É ela que dinamiza os processos de produtividade, competitividade, circulação de mercadorias, a administração das organizações e responde pelo fenômeno da globalização do mercado, que não seria possível sem a rede de conexões entre agentes econômicos e financeiros do mundo todo (CHIAVENATO, 2000, p. 332).
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Toda a companhia deve estar sempre à procura por melhorias e atenta às
mudanças externas. Uma organização deve estar aberta às mudanças na
sociedade, na tecnologia e às novas necessidades dos clientes, buscando
aperfeiçoamento contínuo que conduz a organização a ultrapassar cada momento.
Quando a organização oferece mais do que é cobrado, ganha a admiração de todos.
A capacidade de adequação às mudanças garante a sobrevivência no
mercado globalizado. No entanto, são várias as informações que surgem oferecendo
tanto oportunidades ou ameaças ao empreendimento. O administrador com o apoio
da tecnologia filtra as informações relevantes para auxiliar a tomada de decisões.
Para isso é necessário o conhecimento tecnológico, conhecer tecnologia vai além de
saber como operar o computador pessoal, segundo CHIAVENATO (2000):
Agora, a ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de suas equipes ao redor do mundo. As pessoas deverão usar computadores não apenas em suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas, sobretudo para contatos com profissionais em todo mundo, compartilhando as melhorias e recomendando as melhorias em seus processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das organizações (p. 454).
Conforme síntese sobre a evolução da administração, teorias e equipamentos
surgiram para facilitar a vida do homem. Com base no crescimento das
organizações, desde a Primeira Revolução Industrial até os dias de hoje, o homem
não mediu esforços para encontrar maneiras que fossem lucrativas e facilitassem o
gerenciamento da organização.
Com a introdução da tecnologia da informática nas empresas houve uma
facilitação no controle dos processos, conseqüentemente no modo de administrar,
pois segundo SCANLAN (1979, p. 215).
As fábricas distantes podem ser ligadas ao escritório central de tal modo que seus dados podem ser processados nos computadores deste escritório, juntamente com outros relatórios, num período de poucas horas após a ocorrência dos eventos originais.
A tecnologia digital derrubou conceitos clássicos substituindo-os por novos
conceitos, para ajustar a um mundo sem fronteiras e impor novas necessidades às
organizações obrigando-as a se tornarem cada vez mais competitivas.
22
2.1.2 Conceito de organização
A organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e
recursos, visando o alcance de objetivos e resultados estabelecidos. (OLIVEIRA,
2005, p. 82).
Segundo DAFT (1999, p. 7) organização é uma entidade social dirigida por
metas que são projetadas como sistema de atividades deliberadamente estruturados
e coordenados, mas interligadas ao ambiente externo.
As organizações são compostas por pessoas e seus inter-relacionamentos e
só existem quando as pessoas interagem entre si para realizar funções essenciais
que auxiliem a alcançar metas.
Os administradores deliberadamente estruturam e coordenam os recursos
organizacionais para alcançar o propósito da organização, buscando obter maior
coordenação horizontal das atividades relacionadas ao trabalho para responder às
mudanças do ambiente externo com maior rapidez. Uma organização não pode
existir sem interagir com clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos do
ambiente externo, compartilhando informações e tecnologia com vantagens para
todos (DAFT, 1999, p. 7).
Cabe ao gerenciamento estratégico estabelecer metas e desenvolver
estratégias para que suas organizações alcancem essas metas. A determinação de
objetivos oficiais e operativos cria um sistema de valores para a organização e as
estratégias competitivas se apresentam como planos para interagir com o ambiente
competitivo e alcançar os objetivos da organização.
2.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE ESTRATÉGIA
A evolução do conceito de estratégia se dá mediante o desenvolvimento de
determinados paradigmas estratégicos, como a difusão de modelos para a análise
ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar uma mudança e a reciclagem
de idéias anteriores.
Segundo Ghemawat apud Lobato (2005, p.15), estratégia é um termo grego
que designava um magistrado ou comandante militar, portanto o conceito de
estratégia, era a princípio usado apenas por organizações militares e foi depois
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apropriado pelo ambiente de negócios, sendo desenvolvido acompanhando o ritmo
das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular.
Por volta de 1950 surgiu a primeira fase desse processo evolutivo com a
escola do planejamento financeiro que utilizava um enfoque to-down (de cima para
baixo), sendo o estrategista era o executivo do topo da pirâmide organizacional, que
executava o controle financeiro. O sistema de valores da escola do planejamento
financeiro era formal e tinha como base o cumprimento do orçamento,
desenvolvendo, simultaneamente, problemas como a miopia empresarial ou visão de
curto prazo (LOBATO, 2005).
Na década de 1960, surgiu a escola do planejamento em longo prazo, neste
tipo de planejamento destacava-se a técnica do preenchimento das lacunas
existentes entre os pontos da projeção de referência e os pontos de projeção no
cenário desejável. O sistema de valores da empresa era voltado para a projeção do
futuro, que gerava problemas como não prever descontinuidades.
Por volta de 1970 teve início a escola do planejamento estratégico que tem
como características principais a análise de mudanças no ambiente, a análise dos
recursos internos e das competências e a alocação de recursos, mantendo sempre o
foco na formulação. Seu sistema de valores é baseado na definição da estratégia,
gerando problemas de falta de foco e de implementação.
Nos anos 80 desenvolveu-se a escola da administração estratégica trazendo
inovações que mostravam que a implementação das estratégias era tão importante
quanto sua formulação, destacando o lado prescritivo do pensamento estratégico.
As principais características dessa escola são a análise da estrutura da indústria, o
contexto econômico e competitivo, a criação de estratégias genéricas, a formação de
uma cadeia de valor com foco na análise e na implementação, desenvolvendo
pesquisas e informações com base analítica. Seu sistema de valores baseava-se em
determinar a atratividade da indústria tendo como problema a falta de
desenvolvimento da abordagem sistêmica.
Com predominância nos anos de 1990, desenvolveu-se a escola da gestão
estratégica que apresentou como características a formação do pensamento
sistêmico, a integração entre o planejamento e o controle coordenando todos os
recursos para o objetivo, o desenvolvimento da organização estratégica com foco
nos objetivos financeiros. O principal sistema de valor desenvolvido nesta escola foi
24
a busca de sintonia entre o ambiente interno e externo causando um problema: a
falta de alinhamento com a filosofia organizacional.
Para o início do terceiro milênio direciona-se o surgimento de uma nova
escola, a gestão estratégica competitiva, que surge por conta da complexidade do
ambiente de negócios.
2.3 CONCEITOS DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia baseia-se na necessidade de levar os gestores a
adotarem diretrizes específicas para a atividade da administração estratégica, sendo
esta entendida como um processo sistemático para a tomada de decisões, visando
garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro (ANSOFF,1993 apud
LOBATO, 2005).
Para Biasca (1995, p.105), o planejamento é um processo de fixação de
metas e determinação do que se deverá fazer para alcançá-las. É um esforço de
resolução de problemas e de tomada de decisões que envolvem: pensar o futuro,
decidir sobre futuros desejados e as ações para alcançá-los e, finalmente,
estabelecer metas para alcançar as metas estabelecidas. Qualquer definição de
estratégia, quando se fala de unidade de negócios, requer a especificação de quatro
componentes: o nível de investimento; o mercado que se vai competir; as armas
competitivas que vão ser utilizadas; e, a diferenciação de segmentos que se
realizará.
Portanto para se definir estratégias para uma empresa deve-se considerar:
visão a longo prazo, aceitação do risco, previsão, velocidade, concentração de
esforços, compromisso, flexibilidade, criatividade, conhecimento e comunicação, que
deve ser percebida através da análise da relação entre o contexto, a orientação, as
metas, a estratégia e a estrutura da empresa (BIASCA, 1995).
Apesar da palavra estratégia já existir a muito tempo, atualmente os gerentes
a usam regularmente, aferindo a ela uma importância fundamental, pois é o ponto
alto da atividade dos executivos. É uma palavra influente que, segundo Wright apud
Mintzberg (2000, p.17), define-se como planos da alta administração para atingir
resultados consistentes com as missões e objetivos da organização.
25
Definir estratégia é um ato corriqueiro, pois qualquer pessoa, mesmo não
sendo especialista, define como plano, direção, guia ou um curso de ação para o
futuro, no entanto essa definição foge à própria definição do termo, pois estratégia é
uma palavra que se define de uma forma, mas usa-se de outro.
Estratégia é um padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo.Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco (MINTZBERG, 2000, p.17).
Essas definições lembram que quando uma estratégia é apenas um plano ela
se caracteriza como uma pretensão e, quando ela se apresenta como um padrão,
ela é uma realização.
Estratégia pode também ser classificada como uma posição, principalmente
quando se trata de planejar a comercialização de produtos, mas pode também ser
uma perspectiva, quando se apresenta como uma maneira de fazer as coisas
acontecerem. Finalmente, pode-se ainda classificar a estratégia como um truque,
especificamente como uma maneira de contornar a concorrência ou a ameaça e não
como uma perspectiva de expansão.
Segundo Chafee, 1985 apud (Mintzberg, 2000, p.89) a estratégia possui
algumas áreas de concordância a respeito de sua natureza como:
a) a estratégia está relacionada tanto à organização quanto ao ambiente;
b) a essência da estratégia é complexa e permanece não-estruturada, não-
programada, não-rotineira e não-repetitiva;
c) a estratégia afeta o bem-estar geral da organização;
d) a estratégia envolve questões tanto de conteúdo como de processo;
e) as estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;
f) as estratégias existem em diferentes níveis tanto corporativos quanto de
negócios;
g) a estratégia envolve vários processos de pensamento;
Existem estratégias que apresentam vantagens e desvantagens, que devem
ser analisadas para que grandes questões sejam resolvidas visando que as pessoas
possam cuidar dos pequenos detalhes. No entanto cabe lembrar que ao focalizar um
objetivo corre-se o risco de perder a visão periférica, por isso ao propor estratégias,
26
a administração propõe mudanças que devem ser gerenciadas considerando
também os desvios, pois uma estratégia não pode ser considerada como uma
receita especializada que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a
adaptação.
Para Hart, 1991 apud (Mintzberg, 2000, p.121), as empresas de alto
desempenho parecem capazes de misturar quadro de referência concorrentes na
formulação da estratégia. Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais,
diretivas e participativas, controladoras e desligaduras, visionárias e detalhadas.
Diferentes autores, conceitos e períodos da teoria sobre estratégia
apresentam diferentes definições e noções:
Ansoff (1965) apresenta seu conceito de sinergia que serviu para justificar
fusão e aquisição, gerando conceito de estratégia corporativa. Steiner (1979) define
estratégia como o que a alta administração faz de grande importância para a
organização. Andrews (1980) vê estratégia como o padrão de decisão na empresa
que determina objetivos, procedimentos e planos e define a amplitude que os
negócios da empresa devem atingir.
Porter (1980) apresenta a estratégia como a vantagem competitiva entre
competidores e o posicionamento perante cinco fatores que movem a competição.
Ohmae (1982), afirma que a estratégia traz vantagens competitivas pela modificação
de forças em relação ao concorrente e introduz o conceito de pensamento
estratégico.
Mintzberg apresenta a estratégia como a perspectiva, a visão, a direção, para
ele é a posição que reflete a decisão de oferecer um produto ou serviço em um
mercado. No entanto, em 1996, o mesmo Porter reafirma que estratégia competitiva
é ser diferente, escolher um conjunto diferente de atividades para oferecer um mix
único de produtos. É diferenciação, é posição competitiva.
2.4 PLANEJAMENTO
O planejamento envolve a especificidade de objetivos a serem atingidos e a
decisão antecipada das ações apropriadas a serem executadas para atingir esses
objetivos. As atividades de planejamento incluem a análise da situação atual, a
antecipação do futuro, a determinação de objetivos, a decisão sobre em que tipos de
27
atividades a organização deverá se engajar, a escolha de estratégias corporativas e
de negócios, e a determinação dos recursos necessários para atingir as metas da
organização. (BATEMAN e SNELL, 1998).
Para Chiavenato (2003), o planejamento consiste na ação de substituir o
critério individual, a improvisação e a atuação empírica e prática por métodos
baseados em procedimentos científicos.
Segundo Stoner e Freeman (1994, p. 151) os critérios de eficiência e eficácia,
de Peter Drucker, seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento: determinar
os objetivos corretos e em seguida escolher os meios corretos de alcançar tais
objetivos. Os objetivos são importantes porque proporcionam um sentido de direção,
focalizando os esforços, guinado os planos e decisões e ajudando a avaliar o
progresso. Apesar de o planejamento ser normalmente apresentado como uma das
quatro funções da administração, é mais apropriado pensar nele como uma
locomotiva que puxa o trem das atividades de organizar, liderar e controlar.
Os planos estratégicos são criados pelos administradores de topo e médios
visando alcançar os objetivos maiores da organização, ao passo que os
planejamentos operacionais visam mostrar como os planejamentos estratégicos vão
ser implementados no dia-a-dia. Ambos são ligados por objetivos e metas que
refletem a declaração da missão da organização.
O planejamento formal exige que o administrador siga nove passos que
resultam no estabelecimento de objetivos, na identificação de metas, e da estratégia
em utilização, numa análise de meio ambiente e dos recursos disponíveis, na
identificação de oportunidades e ameaças estratégicas, na identificação de hiatos de
desempenho, na tomada de decisão na implementação e na medida e controle do
progresso.
2.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico enquanto instrumento que contribui para o
enquadramento da empresa como um todo, diante de fatores externos e internos e
pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados em
várias dimensões, devendo ser desenvolvido para dar alcance a uma situação
28
desejada de maneira eficiente, eficaz e efetiva, visando melhor concentração de
esforços e de recursos pela empresa.
Segundo Oliveira (2002, p.35) o planejamento estratégico corresponde ao
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo
para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas sem que esta
deixe de terem meios e condições de interferir e agir sobre as variáveis que se
apresentam, esse planejamento proporciona a continuidade do desenvolvimento
através de um exercício mental que permite antever as mudanças e agir
preventivamente.
O planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela
empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de
forma inovadora e diferenciada.
Esse tipo de planejamento é de responsabilidade dos níveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos
de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições
internas e externas da empresa e a sua evolução esperada. Uma das premissas
básicas da empresa deve ser a de respeitar para que o processo estratégico seja
coerente e tenha sustentabilidade nas decisões.
O planejamento estratégico necessita de um prazo mais longo do que outros
tipos de planejamento, pois considera o planejamento tático. Sua soma deve
provocar um período de tempo maior para sua conclusão; esse planejamento
também precisa de uma amplitude maior, pois considera a empresa como um todo;
deve considerar um risco maior devido à amplitude e maior prazo; está também
relacionado às atividades-fins e meios da empresa, pois se relaciona ao todo; e por
fim, necessita de flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, sua situação e
posição em seu ambiente.
O planejamento estratégico pode sempre ser considerado como de longo
prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto de toda a alta administração da
empresa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da
análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do
ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais os objetivos são
concretizados.
Segundo BOUCINHAS apud OLIVEIRA (2002, p. 51):
29
O planejamento de longo prazo consiste na explicitação de uma estratégia programada no tempo, em termos de demanda de recursos e dos fluxos de fundos, e que apresenta o consenso da alta administração da empresa. Ele não deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas aspirações em realidade.
O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaboração e
implementação do planejamento estratégico nas empresas propicia ao executivo o
embasamento teórico necessário para otimizar sua aplicação, ele deve dominar a
teoria e a prática, ou ser assessorado por alguém que detenha esse domínio, para
adaptar-se às mudanças de circunstâncias e descobrir novas possibilidades e
combinações, perscrutando o futuro.
O planejamento estratégico possui três dimensões operacionais:
delineamento, elaboração e implementação. O delineamento compreende a
estruturação do processo de planejamento; a elaboração inclui a identificação de
oportunidades e ameaças no âmbito da empresa e a adoção de estimativas de risco
para as alternativas estabelecidas; finalmente, a implementação envolve assuntos
organizacionais, os sistemas de informações, os sistemas de incentivos, a
competência operacional, o treinamento e a liderança necessária para o
desenvolvimento do processo.
O planejamento estratégico possui quatro aspectos de atuação que envolve o
que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo; o que é capaz de fazer
em termos de capacidade e competência; o que a alta administração da empresa
quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e, o que a
empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.
O planejamento estratégico necessita definir seus objetivos, ou seja,
estabelecer, em termos de empresa, aonde quer chegar e como a empresa está
para alcançar a situação desejada.
Como ponto de partida, antes de definir objetivos a empresa necessita
conhecer e melhor utilizar os seus pontos fortes, conhecer e eliminar ou adequar os
seus pontos fracos, conhecer e usufruir as oportunidades externas, conhecer e evitar
as ameaças externas e possuir um efetivo plano de trabalho que defina as
premissas básicas a serem consideradas no processo, as expectativas de situações
almejadas pela empresa, os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos
30
pela empresa, o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde devem
ser realizados os planos de ação; e, como e onde alocar recursos, estes pontos
pertencem à diagnose que se faz para definir os objetivos.
Os objetivos são os alvos que se pretende atingir, eles se definem como
ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecido, que
pretende atingir através de esforço extra (CHIAVENATO, 2003).
Os objetivos possuem pontos básicos de valor:
a) instrumental, que permite a obtenção ou retenção de algo de valor., por
exemplo: a empresa tem como objetivo aumentar o volume de vendas e
manter a atual participação de mercado diante de seus concorrentes; e,
b) estilístico, que tem valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o
objetivo de diversificação, que reflete um estilo de administração.
Os objetivos devem possuir como características a clareza, sendo
amplamente divulgados, entendidos e aceitos por todos os envolvidos; serem
específicos, realísticos, mensuráveis e desafiadores; apresentar as suas inter-
relações de forma esquematizada; relacionar-se a fatores internos e externos da
empresa; estabelecer adequadamente controle e avaliação e estabelecer as
prioridades.
O executivo deve ter claro que o funcionamento da empresa é assegurado
quando as pessoas envolvidas desempenham adequadamente seu papel,
obedecendo as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e
qualitativos de desempenho estabelecido pelos objetivos e desafios empresariais.
Portanto, a empresa só atingirá seus objetivos quando todos os funcionários tiverem
alta capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados.
Os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: fornecer às
pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel dentro da empresa, dar
consistência à tomada de decisões entre grande número de diferentes executivos,
estimular o empenho e a realização baseada em resultados esperados, e, fornecer a
base para as ações corretivas e o controle.
Ao estabelecer os objetivos há elementos que são muito importantes como:
elementos psicológicos, que envolvem valores, atitudes, motivações e desejos dos
indivíduos; e, um conjunto de instrumentos compostos de recursos que deverão ser
aplicados para atingir os objetivos estabelecidos. A partir do desejo e dos
instrumentos , os objetivos do planejamento estratégico podem ser considerados
31
como posições exeqüíveis projetadas para a empresa como um todo e entendidas e
aceitas por seus dirigentes como desejáveis.
Os objetivos podem ser estabelecidos de forma determinística, de forma
probabilística, de forma qualitativa e de forma logística. Ao determiná-los, a empresa
poderá contar inúmeros benefícios como: direcionar adequadamente os esforços
para onde vale a pena, estabelecer melhor as prioridades, motivar a participação dos
envolvidos e conhecer melhor a própria empresa, incluindo seus recursos.
As empresas estabelecem objetivos por área de resultados, utilizando
formulários que possibilitam um cruzamento entre essas áreas que, segundo oliveira
(2002), podem ser entendidas como:
a) rentabilidade
b) lucratividade
c) racionalização
d) inovação
e) imagem
f) responsabilidade pública
g) participação no mercado
h) produtividade
i) motivação
j) desempenho e desenvolvimento gerencial
k) recursos financeiros
l) recursos físicos
Os objetivos são estabelecidos através da estipulação de prioridades da
empresa, com base nas informações sobre os fatores de diagnóstico estratégico e a
área de resultados.
O estabelecimento de objetivos representa uma situação básica para o
adequado planejamento estratégico, pois corresponde à identificação dos fins da
empresa de forma mais palpável para os executivos e funcionários.
Ao decidir e formular o planejamento estratégico de uma empresa os
executivos definem um caminho, maneira ou ação adequada para alcançar
objetivos, metas e desafios da empresa. Através do planejamento estratégico estes
podem mudar o rumo das coisas.
Através da utilização de formulários podem-se estabelecer objetivos e
políticas que conduzam à eficácia esperada, pois os formulários levarão à execução
32
de planos de ação e à administração de projetos correspondendo ao sucesso do
planejamento estratégico.
As políticas adotadas pelas empresas procuram refletir e interpretar os
objetivos e desafios, bem como estabelecem limites ao planejamento estratégico
desenvolvido. Elas são mais do que uma formalidade, são guias úteis para explicitar
estratégias e estabelecer direção aos subordinados, portanto quanto mais definitiva,
mais útil poderá ser.
2.6 POLÍTICAS ADOTADAS
Existem vários tipos de políticas adotadas pelas empresas:
a) políticas estabelecidas, provenientes dos objetivos e dos desafios,
orientadas pela direção da empresa para orientarem subordinados.
b) políticas solicitadas, que são os resultados das solicitações dos
subordinados, tendo em vista receber orientações sobre como proceder em
determinadas situações.
c) políticas impostas, que são as provenientes de fatores que estão no
ambiente da empresa, tais como governo, sistema financeiro, sindicatos, etc. e, que
normalmente correspondem a questões estratégicas (CHIAVENATO, 2003).
As políticas podem ser divulgadas de forma explícita e implícita, e se tornam
eficazes à medida que apresentam flexibilidade, abrangência, coordenação e ética.
O adequado uso de políticas proporciona ao executivo a base de sustentabilidade
para um eficiente, eficaz e efetivo planejamento estratégico da empresa, depois de
estabelecer objetivos, desafios estratégias e políticas, o último passo é estruturar e
administrar projetos necessários ao desenvolvimento do planejamento estratégico.
Um projeto pode ser considerado um trabalho com datas de início e término
estabelecidos, com coordenador responsável, resultado final predeterminado e no
qual são alocados os recursos necessários ao seu desenvolvimento. A maior
unidade de um projeto é a atividade, o programa corresponde ao conjunto de
projetos homogêneos em seu objetivo maior. Sua administração é o esforço no
sentido de melhor alocar os recursos, tendo em vista atingir os objetivos
estabelecidos. As partes comuns dos projetos dão origem aos planos de ação e
33
correspondem aos assuntos tratados dentro do projeto como recursos humanos,
tecnologia, etc.
O estabelecimento de projetos proporciona ao executivo as condições para
identificar e operacionalizar os planos de ação que a empresa irá desenvolver com o
objetivo de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo planejamento
estratégico.
O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de
planejamento estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da
comparação entre as situações alcançadas e as previstas, principalmente em
relação aos objetivos e desafios, bem como a avaliação das estratégias e políticas
adotadas pela empresa. O controle e a avaliação asseguram que o desempenho
real possibilite o alcance dos padrões que foram estabelecidos (CHIAVENATO,
2003).
Segundo Oliveira (2002), resultado final do controle é a informação que deve
ser constante e efetiva, servindo para avaliar objetivos, desafios, metas, estratégias
e projetos. Deve-se primeiramente, estar atento aos aspectos ligados à motivação,
capacidade, informação e tempo.
A partir deste instrumento pode-se verificar que a dificuldade natural prevista
nos resultados efetivos do planejamento estratégico permite conferir as mudanças
executadas no sistema organizacional da empresa, porém cabe lembrar que este
planejamento por si só não confere solução a todos os problemas da empresa,
somente como um instrumento administrativo ajuda a empresa a se conhecer e a ter
visão do futuro.
Para oliveira (2002), a finalidade da avaliação e do controle é:
a) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do
planejado, para corrigi-los e evitar sua reincidência;
b) aproximar os resultados obtidos dos objetivos e desafios estipulados;
c) verificar a eficácia das estratégias e políticas adotadas;
d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para agilizar o processo de
intervenção em caso de necessidade.
Assim, tanto a avaliação quanto o controle servem como instrumentos
gerenciais para:
a) corrigir e reforçar o desempenho apresentado;
34
b) informar sobre a necessidade de alterações nas funções administrativas de
planejamento, organização e direção;
c) proteger os ativos da empresa contra furtos, roubos e desperdícios;
d) garantir eficiência e eficácia na consecução dos objetivos, desafios e metas
da empresa;
e) informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo
desenvolvidos de acordo com o que foi estipulado e se apresentam resultados
satisfatórios;
f) informar se os recursos estão sendo utilizados de forma satisfatória
(OLIVEIRA, 2002).
Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e
efetividade dos elementos que compõem o processo de controle e avaliação como a
lentidão e a deficiência de informações; a insuficiência de informações; os sistemas
de controle aplicados; os planos mal elaborados e implantados; a estrutura
organizacional inadequada e a incapacidade de recursos humanos.
Segundo Lacombe e Heilborn (2006, p.164), o planejamento estratégico deve
ser colocado em prática por meio de seu desdobramento em planejamentos
operacionais, de responsabilidade dos dirigentes de cada área e de cada órgão da
empresa., evitando a miopia onde administradores supõem que os produtos, os
clientes, mercados e tecnologias de hoje continuem sendo os de amanhã e que
dediquem esforços e recursos em defesa do ontem.
2.7 FERRAMENTAS PARA ANALISE ESTRATÉGICA
Com a expansão da atividade industrial e o crescimento no número e no
tamanho das organizações, a necessidade de uma teoria para administrá-las
começou a tornar-se evidente. Muitas pessoas perceberam essa necessidade e
trabalharam no sentido de desenvolver os princípios e as técnicas de uma
administração geral, que deveria orientar o trabalho dos executivos de primeiro nível.
Esse esforço resultou na concepção do processo administrativo como é estudado na
realidade.
Historicamente, a administração passou a ser concebida a partir dos estudos
de Henry Fayol que em 1911, concebia o processo de administração como o
35
planejamento, a organização, o comando, a coordenação e o controle. A partir de
1937, Luther Gullick o concebia como o planejamento, a organização, o staffing, a
direção, a coordenação, a informação e o controle, seguido do orçamento. No
entanto, alguns autores americanos da década de 60 em diante passaram a
conceber esse processo apenas como planejamento, organização, liderança e
controle.
Maximiano (2005, p.328) afirma que a sociedade humana é organizacional,
burocratizada e, ao mesmo tempo, sistêmica. As organizações são sistemas
formados por sistemas ,que se juntam em sistemas cada vez maiores, estes não têm
uma coordenação que englobe todos os seus componentes. Os sistemas, tanto
naturais, quanto os criados deliberadamente, apresentam falhas, porque são mal
planejados, ou porque entram em degeneração.
A capacidade de planejar e construir sistemas que funcionem bem é
necessário para a eficácia das organizações e para a qualidade de vida dos usuários
e da sociedade em geral. Essa necessidade conduz a moderna teoria de sistemas
para a sua aplicação prática: a análise e o planejamento. Para analisar ou planejar
sistemas, os elementos são: objetivos, componentes, processo e administração e
controle (MAXIMIANO, 2005, p.329).
2.7.1 Modelo SWOT
Esse modelo tem como função cruzar as oportunidades e as ameaças
externas à organização com seus pontos fortes e fracos. Segundo Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 188), esse cruzamento forma uma matriz com quatro células e para
cada célula haverá uma indicação de que rumo tomar. A avaliação estratégica
realizada a partir da matriz SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão
estratégica competitiva. Tratam-se de relacionar as oportunidades e ameaças ao
ambiente interno da organização. Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer
outros que sejam relevantes para análise da organização, pode-se interpretar a inter-
relação de forças, de fraquezas e de oportunidades e ameaças, estabelecidas por
quatro zonas na matriz SWOT:
a) Análise externa: Oportunidades e ameaças;
b) Análise interna: Pontos fortes e pontos fracos;
36
Na análise externa, as oportunidades implicam em adoção de uma política de
ação ofensiva ou de manutenção, e, as ameaças implicam na adoção de políticas de
ação defensiva ou de saída.
Na análise interna, os pontos fortes servem para direcionar o aproveitamento
da área de domínio da empresa e a definição da área de risco enfrentável; e, os
pontos fracos devem ser reconhecidos para melhorar a área de aproveitamento
potencial e para desativar a área de risco acentuado.
2.7.2 A matriz de Ansoff
Segundo Lobato (2005, p. 73), Ansoff formulou uma teoria de planejamento
estratégico cujo foco principal era a busca de sinergia entre as funções da empresa.
Essa matriz tem como concepção a matriz produto versus mercado. Partindo das
posições do mercado ou do produto podem se identificar as estratégias viáveis para
cada organização ou unidade estratégica de negócio (UEN) conform mostra a figura:
Figura 01: Matriz de Ansoff
Mercado
Produto Existente Novo
Existente
Novo
1. Penetração no mercado
3.Desenvolvimento de produto
2. Desenvolvimento de mercado
4. Diversificação
Fonte: Ansoff apud Lobato (2005).
As estratégias de penetração de mercado visam captar clientes e
revendedores, usando ferramentas que estão voltadas para a conquista através de
market – share.
As estratégias de desenvolvimento de produto preconizam investimentos em
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que
atendam a necessidades e desejos específicos de mercado existentes.
As estratégias de desenvolvimento de mercado consideram a expansão que
acontece tanto nos novos mercados quanto em mercados já existentes baseando-se
37
em estratégias empreendidas com recursos próprios ou por meio de fusões e
aquisições.
As estratégias de diversificação são as mais arriscadas, pois se voltam para
produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos, dependendo da
percepção da marca e também da competência da organização para gerenciar sua
atuação em produtos e mercados distintos (LOBATO, 2005).
2.7.3 Matriz Mskinsey-GE
Matriz Mskinsey, também conhecida como matriz GE, que segundo
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 189) é uma matriz de portfólio que considera duas
dimensões estratégicas básicas em sua análise; a atratividade do setor e a
capacidade competitiva da empresa.
A atratividade do setor/mercado, utiliza-se de um índice que leva em
consideração fatores como tamanho e crescimento de mercado, margem de lucro da
indústria, intensidade da concorrência, sazonalidade e ciclos da demanda, e
estrutura dos custos da indústria. A atratividade pode ser descrita como alta, média
ou baixa.
A capacidade competitiva da empresa é medida por um índice que combina
fatores tais como participação relativa da empresa no mercado, competitividade de
preços, qualidade do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas e
vantagens geográficas. A potencialidade do negócio pode ser considerada forte,
média ou fraca (LOBATO, 2005).
2.7.4 O modelo Porter
Para Porter (1986) apud Lobato (2005), a essência da formulação de uma
estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao seu ambiente. A meta visa
encontrar uma posição no setor em que a empresa possa defender-se melhor das
forças competitivas ou influenciá-las a seu favor. Assim, cada empresa que compete
num setor pode desenvolver uma estratégia competitiva.
O modelo desenvolvido por Porter parte de uma metodologia analítica visando
auxiliar a organização a analisar o setor como um todo e prever sua evolução;
38
conhecer a concorrência e sua própria posição no setor, para saber onde competir;
e, formular uma estratégia competitiva para o ramo de negócios, ou seja, saber
como competir.
Para Porter saber como e onde competir é imprescindível para formular uma
estratégia competitiva eficiente, para tanto a organização pode desenvolver
vantagens como: liderança em custo e diferenciação, que combinados com o
enfoque das operações da organização, para formar as três estratégias genéricas de
competição visando alcançar um desempenho acima da média do setor. As
organizações que desejam obter resultados satisfatórios devem escolher uma
estratégia, mesmo que genérica e investir seus recursos de forma coerente.
As estratégias genéricas a que Porter faz menção são três: Liderança de
custo total, diferenciação e enfoque.
A estratégia de liderança do custo total concentra-se num alvo estratégico
para obter vantagem na posição de baixo custo em relação aos concorrentes
tornando-se o ponto central de toda a estratégia.
Essa estratégia exige medidas como a construção de instalações em escal
eficiente; redução de custos e das despesas gerais; minimização do custo de áreas
como processamento de dados, assistência, publicidade e vendas; projeto do
produto visando fabricação a baixo custo, boa engenharia de processo e eficiência
das operações, intensa aplicação de tecnologia, sistema estruturado de informações
e controle; excelente sistema de distribuição.
A posição de liderança pode criar defesas contra as principais forças
competitivas criando defesas ante a rivalidade dos concorrentes, ante os
compradores mais fortes, ante fornecedores poderosos, ante possíveis entrantes no
mercado e ante ameaça de substituição (LOBATO, 2005).
A posição de diferenciação busca vantagem estratégica na unicidade
observada pelo cliente, utilizando vários métodos como projeto ou imagem de
marca; tecnologia embutida no produto; peculiaridades e serviços sob encomenda,
tradição, rede de fornecedores, capacidade de marketing e vendas, excelência na
engenharia de produto, boa coordenação entre pesquisa, desenvolvimento de
produto e marketing, incentivo à inovação. Estas medidas estratégicas contribuem
para desenvolver defesas ante a rivalidade dos concorrentes, ante os compradores
mais fortes, ante fornecedores poderosos, ante possíveis entrantes e ante a ameaça
de substituição.
39
A estratégia de enfoque é determinada pelo grupo comprador, um segmento
de linha de produtos ou um mercado geográfico. Enfoque é um conceito direcionado
para a demanda e relacionado ao mercado, adotando uma perspectiva de
organização., baseia-se no pressuposto de que a organização é capaz de atender
seu alvo estratégico de forma mais eficaz que os concorrentes, tanto na liderança no
custo total quanto na diferenciação (LOBATO, 2005).
2.7.5 BALANCED SCORECARD
Kaplan (2000, p.13), afirma que a maioria das organizações atuais opera por
meio de unidades de negócios e de equipes descentralizadas muito mais próximas
dos clientes do que o pessoal das grandes organizações. A vantagem competitiva
deriva muito mais de recursos intangíveis como conhecimento, capacidades e
relacionamentos criados pelos empregados, do que de investimentos em ativos
físicos e do acesso ao capital. A capacidade estratégica exige que todas as
unidades de negócio, unidades de apoio e empregados estejam alinhados e
conectados com a estratégia. As mudanças tecnológicas, a concorrência e os
regulamentos, a formulação e a implementação da estratégia devem converter-se
em processo contínuo e participativo. As organizações atuais necessitam de uma
linguagem que sirva para a comunicação de processos e sistemas que contribuam
para a implementação da estratégia abrindo novas possibilidades e fazendo com
que a mesma se transforme em tarefa cotidiana de todos os envolvidos.
Vários anos atrás, desenvolvemos o balanced scorecard . {...} Partimos da premissa de que a confiança exclusiva em indicadores financeiros estava induzindo as empresas a opções errôneas. As indicações financeiras são defasadas, concentram-se em resultados, nas conseqüências de ações passadas. A dependência única em relação aos indicadores financeiros promoveu comportamentos de longo prazo que sacrificavam a criação de valor de longo prazo pelo desempenho de curto prazo. A abordagem do balanced scorecard preservou as mensurações do desempenho financeiro, os indicadores retardatários, mas as complementou com a mensuração de outros vetores do desempenho financeiro futuro (KAPLAN, 2000, p.13).
Assim, todos os indicadores e objetivos do balanced scorecard – financeiros e
não financeiros – devem emanar da visão e da estratégia da organização
40
No entanto, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 389), analisam o Balanced
Scorecard como um sistema de avaliação do desempenho organizacional que leva
em consideração que os indicadores financeiros, por si mesmos, não refletem
perfeitamente a efetividade da organização. Os indicadores financeiros somente
medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos
monetários, não sendo sensíveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade
em longo prazo. Os objetivos das organizações são variados e conflitantes entre si,
assim, a qualidade dos produtos está em conflito com o aumento de preços e a
redução de custos, e assim um objetivo atrapalha o outro. Algumas organizações
definem hierarquias de objetivos para privilegiar alguns em detrimento de outros.
Assim, surge a dúvida sobre as prioridades, que exigem que ao mesmo tempo sejam
priorizados, clientes, acionistas, pessoas, futuro, estratégia, serviços, processos
internos, liderança tecnológica, aprendizado e inovação... Cada objetivo aponta uma
direção diferente fazendo com que surjam problemas diferentes na organização. O
Balanced Scorecard (BSC) – ou Placar balanceado – é uma metodologia baseada
no equilíbrio organizacional e se fundamentam no balanceamento entre quatro
diferentes perspectivas de objetivos: Perspectiva financeira, que se resume em
como a organização é vista por seus acionistas ou proprietários; perspectiva do
cliente, como a organização é vista pelo cliente e como pode atendê-lo da melhor
maneira possível; perspectiva dos processos internos, que apresenta em quais
negócios a organização necessita ter excelência e, a perspectiva da inovação e
aprendizagem, que apresenta a capacidade da organização para melhorar e se
preparar para o futuro.
O BSC busca estratégias e ações equilibradas e balanceadas em todas as
perspectivas que afetam o negócio da organização, permitindo que os esforços
sejam dirigidos em todas as áreas de maior competência e detectando e indicando
as áreas para eliminação de incompetências. Esse sistema é voltado para o
comportamento e não para o controle, direcionando seus indicadores para o futuro e
para a estratégia organizacional num sistema monitorado continuamente.
As perspectivas utilizadas devem ser tantas quantas a organização necessitar
para a otimização de suas estratégias. Alinhamento e foco são palavras de ordem,
alinhamento significa coerência na organização e foco é concentração, habilitando
seus executivos, unidades de negócios, recursos humanos e financeiros em sua
estratégia organizacional.
41
A montagem de um BSC passa pelas seguintes etapas: definição da
estratégia, que consiste em descrever e comunicar de maneira clara e significativa o
mapa estratégico com sua lógica de ativos intangíveis que podem ser transformados
em ativos tangíveis; a montagem do mapa estratégico que consiste em selecionar
metas de negócio e indicadores correspondentes que devem mostrar se estas metas
estão sendo atingidas ou não; a montagem do BSC, que consistem montar e
transmitir às pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos
estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações.
O BSC possui três aspectos essenciais que são: fazer da estratégia a tarefa
diária de cada pessoa; fazer da estratégia um processo contínuo e, mobilizar a
mudança por meios da liderança de executivos. Assim o BSC cria um contexto em
que as decisões relacionadas com as operações cotidianas possam ser alinhadas
com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgar a estratégia, promover
o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e criando
uma sistemática para envolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e
motivar pessoas. Além de tudo, medir e avaliar o desempenho por meio de
indicadores.
42
Tabela 01: Balanced Scorecard
Fonte: KAPLAN e NORTON apud (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
A tabela acima explica os pontos de reflexão sobre os objetivos da
organização, apresentando os pontos em que os objetivos são conflitantes entre si.
A partir dessa reflexão a organização pode definir quais os objetivos que podem ser
privilegiados em detrimento de outros, porém ser deixar de fazer com que os
objetivos organizacionais funcionem de modo colaborativo e cooperativo evitando
conflitos entre eles.
43
Tabela 02: Mapa da Estratégia
LUCRO
AUMENTAR O DESEMPENHO FINANCEIRO
MELHORAR O ATENDIMENTO AOS CLIENTES
IMPLANTAR SISTEMA DE RELACIONAMENTO COM
CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
MELHORAR OS PROCESSO INTERNOS
IMPLANTAR NOVAS TECNOLOGIAS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INTERNOS
ASSEGURAR TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO PARA A FORÇA DE
TRABALHO
PERSPECTIVA DA INOVAÇÃO E
APRENDIZADO
Fonte: KAPLAN e NORTON apud (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
O mapa da estratégia ou o placar balanceado é uma metodologia baseada no
equilíbrio organizacional e se fundamentam no balanceamento entre as quatro
diferentes perspectivas de objetivos propostos. Poderá haver quantas perspectivas
quantas forem necessárias para escolher a função da natureza do seu negócio, seus
propósitos e estilo de atuação.
44
Tabela 03: Exemplo de um BSC básico.
Fonte: KAPLAN e NORTON apud (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
A montagem de um BSC passa pelas seguintes etapas:
a) Definição das estratégias, que devem ser claras e direcionadas pelos
objetivos reais da organização;
b) Montagem do mapa da estratégia, que significa desdobrar a estratégia em
perspectivas básicas;
c) Montagem do BSC, que transmite e comunica às pessoas, de maneira
consistente e significativa, os objetos estratégicos e seus desdobramentos.
45
Tabela 04: Alinhando as mensurações à estratégia.
Fonte: KAPLAN e NORTON apud (CHIAVENATO e SAPIRO, 2003).
As estratégias devem estar alinhadas com a visão organizacional criando um
contexto em que as decisões estão ligadas às operações cotidianas, contribuindo
para promover o consenso, o espírito de equipe, criando uma sistemática que
envolve todo o processo da organização catalisando esforços e motivando pessoas.
3. MÉTADO E TÉCNICA DE PESQUISA
Este capítulo está dividido nos seguintes tópicos:
a) Escolha do objeto de estudo;
b) Tipos de pesquisa;
c) População e amostra
d) Procedimentos para coleta e analise de dados
e) Análise dos dados
46
Neste capítulo são apresentados procedimentos metodológicos que
configuraram a realização desta pesquisa.
3.1 Escolha do objeto de estudo.
O objeto de estudo deste trabalho foi avaliar como a estratégia de uma
organização pode influenciar ou afetar os seus resultados, utilizando-se como base
de avaliação o modelo Balanced Scorecard, de KAPLAN e NORTON.
3.2 Tipo de pesquisa
Antes de classificar a pesquisa é importante compreender o método cientifico,
que segundo Silva e Menezes (2001) é o conjunto de processos ou operações
mentais que se devem empregar na investigação. Esta pesquisa observa o método
indutivo, onde a partir de constatações particulares, realiza-se a elaboração de
generalizações. A pesquisa classifica-se como exploratória/descritiva por que,
segundo GIL (2002, p.42).
Entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo: sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental, etc.
...as pesquisas descritivas são juntamente com as exploratórias as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. São também as mais solicitadas por organizações como instituições educacionais, empresas comerciais, partidos políticos, etc. Geralmente assumem a forma de levantamento.
O mesmo autor esclarece que:
A pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de instituições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Na maioria das vezes estas pesquisas envolvem: a) levantamento bibliográfico; b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e, c) análise de exemplos que estimulem a compreensão (SELLTIZ apud GIL, 2002, p. 41).
47
Assim, esta pesquisa tem como finalidade descrever o universo de pesquisa e
as características dos administradores e permissionários da CEASA/FOZ, de forma
a estabelecer relações entre as variáveis existentes na evolução de ascensão e
queda das vendas.
Uma variável pode ser considerada como uma classificação ou medida, uma quantidade que varia, um conceito, constrito ou conceito operacional que contém ou apresenta valores; aspecto propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de mensuração. Finalmente, os valores são adicionados ao conceito, para transformá-lo em variável, podem ser quantidades, qualidades, características, magnitudes, traços, etc., que se alteram em cada caso particular e são totalmente abrangentes e mutuamente exclusivos (LAKATOS, 2000, p.175).
3.3 População e amostra
A pesquisa foi realizada na CEASA de Foz do Iguaçu, no Estado do Paraná,
fundada em 1978, que tem como missão realizar atividade comercial de alimentos
perecíveis, oriundos da produção de hortigranjeiros, em abastecimento à região das
três fronteiras. Por se tratar de um universo relativamente amplo, aplicaram-se 45
questionários, que correspondem há 79% dos permissionários que atuam
efetivamente no CEASA Foz do Iguaçu. Também foi entrevistado o Gerente da
Unidade CEASA de Foz do Iguaçu.
3.4 Procedimentos de coleta e análise de dados
O aspecto mais significativo deste tipo de pesquisa está na utilização de
técnicas que estuda o perfil dos permissionários por tempo de atuação, gênero
comercializado, porte das instalações, tipo de mercado (local ou exportação),
conhecimento especializado da área de atuação, entre outros.
Segundo Gil (2002, p.50), a pesquisa obtida sob forma de levantamento
caracteriza-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer. Basicamente, procede-se à solicitação de informações a um grupo
significativo de pessoas acerca do problema estudado para, mediante análise
quantitativa, obterem-se conclusões correspondentes aos dados coletados. Na
pesquisa realizada na CEASA de Foz do Iguaçu, optou-se, primeiramente, por
48
questionários objetivos direcionados aos permissionários e entrevista com a
administração.
3.4.1 Instrumento de pesquisa
Neste tópico são apresentados os instrumentos de coleta de dados utilizados
nesta pesquisa.
3.4.2 Questionário
O questionário é considerado como um instrumento de investigação composto
de um número razoável de questões apresentadas por escrito aos pesquisados com
o objetivo conhecer opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas,
situações vivenciadas, etc.
Os questionários podem ser apresentados por escrito, sendo que podem ser
auto-aplicáveis ou questões formuladas oralmente pelo pesquisador ,designadas
como entrevistas ou formulários (GIL, 1999).
Os questionários podem apresentar questões dos mais variados tipos:
Questões fechadas: que apresentam um conjunto de alternativas de resposta
para que seja escolhida a que melhor apresenta a situação ou ponto de vista.
Questões abertas: escreve-se a pergunta e deixa-se um espaço em branco
para que a pessoa escreva sua resposta sem qualquer restrição.
Questões dependentes: Quando uma questão depende da resposta dada em
outra questão (GIL, 1999).
No caso desta pesquisa, utilizou-se de questionários com questões fechadas
e com opções de escala de escolha, no modelo de Likert.
Para melhor apresentar os dados coletados, procura-se desempenhar uma
análise através do uso de escalas métricas e não-métricas, que consistem num
sistema de mensuração quantitativo e qualitativo. Para mensurar os dados
pesquisados com fidelidade usa-se uma escala métrica chamada escala Lickert, que
segundo Chiavenato (2003, p. 186), é uma escala de classificações somadas tenta
mensurar atitudes e opiniões, usando tradicionalmente de 05 a 07 pontos para
avaliar a intensidade com que alguém concorda com um conjunto de afirmações.
49
Para cada ponto na escala, desenvolve-se um rótulo para expressar a intensidade
dos sentimentos do respondente. Há várias afirmações que geralmente se
relacionam com um único conceito, tais como opiniões sobre uma empresa ou um
produto. Ao somar as escalas para todas as afirmações, chamamos isso de escala
de classificações somadas. Ao usar a escala individual denominamos escala Lickert,
podendo usar a escala Lickert de sete pontos ou de três pontos, como for o caso.
Um exemplo de uma escala Lickert:
Discorda totalmente
Discorda Não concorda nem discorda
Concorda Concorda totalmente
1 2 3 4 5
Quantos mais pontos forem usados maior precisão obter-se-á quanto à
intensidade com que a pessoa concorda ou discorda da afirmação.
Exemplo de uma escala de sete pontos:
Concorda totalmente
Concorda em parte
Concorda ligeiramente
Não concorda nem discorda
Discorda
ligeiramente
Discorda em parte
Discorda totalmente
1 2 3 4 5 6 7 As escalas de Lickert são usadas também para mensurar outros conceitos na
pesquisa em administração tais como importância ou intenções (CURY, 2000, p.38).
O questionário visa avaliar a estratégia para a tomada de decisões na
implementação de novos rumos e processos baseando-se em três situações de
reavaliação das estratégias: a manutenção, a mudança e a conclusão. Assim, optou-
se por elaborar uma avaliação do desempenho organizacional, nos moldes BSC, ou
placar balanceado, com metodologia baseada no equilíbrio organizacional
fundamentada no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:
financeira, cliente, processos internos e inovação e aprendizagem.
Os autores desta pesquisa, preocupados com a fidelidade das respostas e
fiéis à proposta de pesquisar a realidade do CEASA/FOZ, decidiram que os
questionários serão aplicados individualmente, por pesquisadores no próprio
50
ambiente de trabalho dos permissionários, respeitando os horários que não
comprometam o trabalho executado pelos mesmos, evitando deixar o questionários
para pegar depois, para que não se extraviem e para agilizar a pesquisa e executá-
la com segurança e confiabilidade.
3.4.3 Entrevista
Segundo Gil (1999, p.117), a entrevista pode ser definida como uma técnica
em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas,
com o objetivo de obter informações que interessem à investigação, sendo, portanto,
uma interação social, uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes
busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação.
Este é o método escolhido para obter informações com a administração da
Ceasa, visando coletar dados sobre o que a administração sabe, acredita, espera,
sente, deseja, pretende fazer, faz ou fez, bem como as explicações ou razões a
respeito da queda nas vendas neste ano de 2006.
3.5 ANÁLISE DOS DADOS
Após a coleta de dados passaremos para a análise e interpretação dos
dados, com o objetivo de organizar e sumariar os dados de forma tal que
possibilitem o fornecimento de respostas ao proposto para a investigação, neste
caso, trata-se de conhecer as causas da queda nas vendas do Ceasa de Foz do
Iguaçu.
Os dados coletados serão tabulados e posteriormente convertidos em
gráficos estatísticos permitindo maior visualização e facilidade de acesso aos dados
da pesquisa.
3.5.1 Análise de conteúdo
Nesta pesquisa, os dados serão analisados pela analise de conteúdos e pela
triangulação dos dados de pesquisa.
51
Com relação a analise de conteúdo, a informação colhida pelo pesquisador,
através da aplicação das técnicas referidas, normalmente é apresentada na forma
de textos. A analise de textos em pesquisa científica tem sido conduzida
principalmente através de um método denominado de Analise de Conteúdo. Este,
segundo Weber apud Roesch (2005, p. 158), usa uma série de procedimentos para
levantar inferências válidas a partir de um texto. O método busca classificar
palavras, frases, ou mesmo parágrafos em categorias de conteúdo. Utiliza desde
técnicas simples até outras mais complexas, que se apóiam em métodos
estatísticos, como por exemplo, a análise fatorial, a regressão múltipla e a analise
discriminante, entre outras.
Já na triangulação de dados, quando buscamos diferentes maneiras para
investigar um mesmo ponto, estamos usando uma forma de triangulação. Denzin
apud Roesch (2005) apresenta quatro tipos de triangulação: de fontes, de métodos,
de investigadores e de teorias. Quando um pesquisador compara um relato de um
informante sobre o que ocorreu em uma reunião com a ata dessa mesma reunião,
está fazendo uma triangulação de fontes. A triangulação de métodos geralmente se
refere à comparação de dados coletados por métodos qualitativos e quantitativos
(Patton apud Roesch, 2005), mas também pode se referir à comparação de dados
de entrevistas com dados obtidos em um teste de associação livre, por exemplo. As
duas outras formas de triangulação – de investigadores e de teorias – são menos
usadas, não apenas por implicações epistemológicas que entram em choque com
características do paradigma construtivista, impedindo sua aceitação pelos adeptos
desta corrente. Quanto ao primeiro, Lincoln e Guba apud Roesch (2005, p. 173)
argumentam que, se o design é emergente e se sua forma depende da interação do
investigador com o contexto, não se pode esperar que diferentes pesquisadores
cheguem aos mesmos resultados. Quanto à triangulação de teorias, esses autores
afirmam que, se as teorias determinam os fatos, a confirmação de um fato por duas
teorias indicaria muito mais uma semelhança entre elas que uma maior significação
do fato.
52
4 CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA PESQUISA
Neste capítulo será apresentada a caracterização do ambiente de pesquisa.
4.1 Dados Gerais
Abaixo são discriminados os dados gerais relacionados ao CEASA-PR:
- Centrais de Abastecimento do Paraná S.A. – CEASA.
- Inscrição no CNPJ/MF sob nº. 75.063.164.0002-48
- Com sede na Avenida J.K., 1254, CEP 85864 000.
- Área total do terreno: 82.000 m²
- Número de Produtores cadastrados: 85
- Comercialização: 95.731,5 toneladas/ano
- Movimentação Financeira: 26.114 milhões de dólares
- Área ocupada pelo sistema de TPRU:
- Uma loja – 39,00 m²
- 162 boxes – 5.507,02 m²
- Duas lanchonetes – 98,00 m²
- Cacharia – 432,00 m²
- Área produtor – 240,00 m²
- Horário: de 2ª a Sábado das 5 horas às 16 horas.
As Centrais de Abastecimento do Paraná S.A. – CEASA/PR surgiram da
necessidade de abastecer os grandes centros urbanos de produtos
hortifrutigranjeiros com eficiência, evitando desperdícios e perda da qualidade dos
produtos.
Com o crescimento dos centros urbanos do país, o processo de distribuição
de produtos tornou-se mais complexos e onerosos, que aliados à precariedade dos
mercados tradicionais, suscitou a necessidade de aperfeiçoar as estruturas de
comercialização dos produtos.
Nos anos 70, o Programa Estratégico de Desenvolvimento e o I Plano de
Desenvolvimento, estabeleceram como prioridade a construção de Centrais de
abastecimento nas principais concentrações urbanas do país.
53
A figura 4 apresenta uma vista das instalações do CEASA de Curitiba que é
considerado o maior centro de abastecimento do Estado do Paraná e movimenta a
comercialização de milhares de toneladas de alimentos que abastecem o Paraná e
estados vizinhos.
Figura 02: Mapa de localização de Foz do Iguaçu no Brasil
Fonte: MapLink (2006)
4.2 Organograma
O conceito segundo Araújo (2001, P. 131), ”organograma é um gráfico
representativo da estrutura formal da organização em dado momento”.
Mostrando a divisão do trabalho, os procedimentos relativos à delegação de
autoridade e responsabilidade para que os colaboradores, fornecedores e
clientes possam identificar, comunicar e relacionar com facilidade na empresa.
54
Figura 03: Organograma do CEASA de Foz do Iguaçu
Fonte: elaborado pelos autores
O organograma cima identifica a organização empresarial do CEASA de Foz
do Iguaçu, relacionando a ligação existente entre os setores da empresa. A gerência
controla tanto o seu setor administrativo interno quanto às empresas terceirizadas
que prestam serviços ao CEASA.
Figura 04: vista aérea das instalações do CEASA
Fonte: CEASA (2006)
55
Figura 05: Vista aérea do CEASA de Foz do Iguaçu
Á direita vê-se a Avenida Venezuela, principal via de acesso ao CEASA atualmente.
Fonte: CEASA (2006) 1
1 Foto retirada em 15/10/06.
56
Figura 06: Vista Parcial das instalações e do Bairro onde se encontra o CEASA.
Fonte: Pereira (2006)2
4.3 Histórico
A CEASA do Estado do Paraná foi constituída em 11/02/72 e gerenciada pela
COBAL, que possuindo um armazém varejista em Maringá acabou transformando-o
em uma Central de Abastecimento. No entanto, oficialmente a primeira Central de
abastecimento inaugurada em decorrência do efetivo planejamento urbano foi a
Central de Abastecimento de Curitiba que começou a operar em julho de 1976 e
inaugurada em agosto do mesmo ano.
2 À esquerda localiza-se o Supermercado Big, percebendo-se também nas proximidades o Colégio
Monjolo e Mesquita Islâmica, á direita situa-se a Avenida Venezuela e a reserva florestal do Exército.
A entrada do CEASA situa-se na Avenida Juscelino Kubitscheck, no entanto atualmente, o acesso
pela Avenida Venezuela facilita a circulação por encontrar o tráfego menos congestionado,
principalmente, nas horas de pico.
57
A unidade da Ceasa objeto deste estudo está situada em Foz do Iguaçu
desde fevereiro de 1978. As unidades atacadistas passaram a se constituir em
efetivos centros de concentração da comercialização de hortaliças, frutas, ovos e
outros produtos, possibilitando maior disciplinamento e organização do setor, bem
como incentivando o desenvolvimento da produção articula voltada para o mercado
paranaense e de outros estados, por facilitar o intercâmbio entre os principais
centros consumidores.
A partir de 1990, a Ceasa deixou de ser regida pelo Governo Federal e
através da Lei nº. 9352/903 foi estadualizada. O governo estadual promoveu a
alteração de seu estatuto social, incluindo a possibilidade da empresa comprar,
vender, transportar e distribuir gêneros alimentícios básicos, no desenvolvimento de
programas sociais, desde que em sintonia com a política governamental.
Após essa mudança a CEASA/PR passou a executar o projeto social voltado
ao atendimento a famílias de baixa renda, que consiste na venda de produtos
básicos através dos Mercadões Populares, Armazéns da Família e Compras
Comunitárias, proporcionando uma economia média de 20% em relação aos
principais supermercados de cada município participante.
A CEASA é uma empresa que atua na distribuição de produtos
hortigranjeiros, pescados e outros perecíveis. Os produtos oriundos da horticultura,
quais sejam hortaliças, frutas, flores, mudas, plantas ornamentais, condimentares e
medicinais, e de granja, como ovos e frangos.
É considerada uma empresa de grande porte, que em Foz do Iguaçu conta
com três funcionários e duas estagiárias que atuam no controle de três empresas
terceirizadas e 68 empresas permissionárias.
O foco principal do seu negócio é o comércio e distribuição de grande volume
de produtos hortigranjeiros. Sua missão é abastecer com segurança, para isso
modernizou-se implantando um banco de dados gerado na comercialização dos
produtos nos grandes centros urbanos, assim a CEASA pode oferecer uma previsão
de demanda de alimentos, bem como o monitoramento dos aspectos qualitativo-
quantitativos. Através de um sistema de logística orienta para que o consumo seja o
mais próximo da zona de produção, evitando perdas e encarecimento dos produtos.
A existência de um local único para a comercialização favorece a lei da oferta e da
3 Lei nº. 9352/90 que trata da transferência do gerenciamento das Centrais de Abastecimento para as Secretarias de Abastecimentos Estaduais.
58
procura que rege o mercado. Além dessas, há ainda, uma missão maior que é levar
à população produtos alimentares com segurança e boa qualidade.
A visão da empresa é de ser referência nacional em abastecimentos,
buscando parcerias no sistema de agricultura que visem solucionar os problemas de
segurança, qualidade, higiene, logística, marketing e outras demandas. Atualmente
a CEASA é o mercado onde circulam cerca de 25 mil pessoas ao dia em suas cinco
unidades distribuidoras estrategicamente distribuídas no Estado do Paraná.
Para atingir esse objetivo, além da segurança física é fundamental que a
manipulação dos alimentos seja feita em condições ideais de higiene, e os resíduos
da comercialização tenham um destino ambientalmente correto.
A CEASA é uma empresa que tem como valores a verdade, a justiça, o
cumprimento dos compromissos, o respeito aos colaboradores, o estímulo à
criatividade e a curiosidade intelectual, a busca da alta qualidade, a inovação, o
trabalho em equipe e o baixo custo operacional.
Dados os principais aspectos gerenciais da CEASA, cabe avaliar além do
esquema organizacional, conhecer o planejamento estratégico da empresa, e a
busca de soluções para os problemas que surgem no desenvolvimento da
comercialização.
A Ceasa é uma empresa que depende da produção agrícola, ficando também
condicionada às condições climáticas, ao empreendimento e financiamento agrícola
pelas entidades competentes, assim é uma empresa que sofre com flutuação no seu
planejamento estratégico.
Desde 1978, quando começou a operar em Foz do Iguaçu, a CEASA tem
enfrentado crises relacionadas ao setor de vendas, que se apresenta instável,
devido à condição da política-econômica desenvolvida na fronteira, conforme
especificado no quadro demonstrativo que se segue:
A tabela abaixo apresenta em números a evolução das vendas no CEASA de
Foz do Iguaçu desde 1978, quando foi criado o CEASA local. A variação das
porcentagens de comercialização, bem como as quedas e crescimentos, são
conseqüências da política econômica brasileira e da evolução social e populacional
da fronteira.
Na tabela 05, a coluna da esquerda apresenta as datas ano a ano desde a
fundação do CEASA/FOZ em 1978, até o ano de 2005. A coluna central demonstra
59
a quantidade de alimentos comercializados nesta unidade em toneladas e a coluna
da direita apresenta as variações em porcentagens, servindo como um
demonstrativo dos índices de crescimento e de queda das vendas anuais do
CEASA/FOZ.
Tabela 05: Evolução da comercialização do CEASA de Foz do Iguaçu
Anos Quantidade
comercializada em toneladas (t)
Variação em %
1978 20.389,8 -0- 1979 41.980,9 105,89 1980 50.138,2 19,43 1981 42.789,8 - 14,66 1982 48.021,0 12,23 1983 50.527,6 5, 22 1984 27.405,5 - 45,76 1985 21.162,8 - 22,78 1986 25.045,3 18,35 1987 26.324,4 5,11 1988 25.133,6 - 4,52 1989 31.526,0 25,45 1990 38.584,5 22,38 1991 53.518,8 38,71 1992 54.023,6 0,94 1993 68.235,9 26,31 1994 86,964,9 27,45 1995 64,694,3 - 25,61 1996 97,246,4 50,32 1997 98.637,9 1,43 1998 85.853,3 -12,96 1999 109.979,5 28,10 2000 195.979,1 78,20 2001 140.079,1 - 28,52 2002 106.844,6 - 23,73 2003 85.849,2 -19,65 2004 95.731,6 11,51 2005 88.488,4 -7,57 Total 1.881.159,0 Fonte: DITEC/CEASA/PR – GLFS
A análise da evolução das vendas no CEASA de Foz do Iguaçu fica mais
significativa quando ocorre a comparação com a evolução histórico-econômica da
fronteira, como a construção da Usina de Itaipu, a aprovação da portaria nº. 448, de
11 de dezembro de 2001, que aprova a cota de 2.000 dólares para a exportação de
60
produtos alimentícios, a criação do MERCOSUL, a variação cambial e a
sazonalidade ocasionada pelas condições climáticas.
4.4 Área de atuação
A empresa pesquisada trabalha com a distribuição de produtos
hortigranjeiros, pescados e outros perecíveis.
4.5 Produtos e serviços
A Central de Abastecimento tem um amplo leque de produtos
hortifrutigranjeiros, quais sejam hortaliças, frutas, flores, mudas, plantas
ornamentais, condimentares e medicinais, e da granja, como ovos e frango.
4.6 Porte
A organização pode ser classificada como uma empresa de grande porte,
observando os critérios estabelecidos pelo SEBRAE. Em relação a outros CEASA’s
ela pode ser considerada de médio porte.
4.7 Força de trabalho
A CEASA/PR – Foz, conta com três funcionários e dois estagiarios, além de
contar com a força de trabalho de três empresas terceirizadas e dos 68
permissionários que hoje compõem a organização.
61
4.8 Negócio e ambiente-tarefa:
O foco principal da organização em estudo é a distribuição de produtos
hortigranjeiros em grande volume para a cidade de Foz do Iguaçu e países vizinhos,
como o Paraguai e Argentina.
4.9 Missão:
A missão da empresa é Abastecimento com segurança. Ela ainda é
desdobrada nas seguintes missões secundárias, elencadas na sequência.
4.9.1 Missão na produção
Através dos bancos de dados gerados na comercialização dos produtos nos
grandes centros urbanos, a Ceasa pode oferecer uma previsão de demanda de
alimentos, bem como o monitoramento dos aspectos qualitativos/ quantitativo.
4.9.2 Missão Distribuição
Com relação a missão distribuição, são as seguintes:
• Através de logística orientar para que o consumo seja o mais próximo da zona
deprodução, evitando perdas que encarecem o produto.
• A lei de mercado da oferta X procura é enormemente favorecida quando
existe um local único de comercialização.
4.9.3 Missão acesso ao alimento
Com relação a missão acesso ao alimento, ela procura levar à população
produtos com segurança alimentar
62
4.10 Visão
Foi idenficada a seguinte visão na organização, descrita a seguir:
• Ser referência nacional em abastecimentos
• Buscar junto a parcerias no sistema de agricultura solução aos problemas de
segurança, qualidade, quantidade, higiene, logística, marketing e outras
demandas.
• Mercado aonde circula mais de 25.000 pessoas/dia em suas cinco unidades,
distribuidoras estrategicamente no Estado.
• Para atingirmos este objetivo, alem da segurança física é fundamental que a
manipulação dos alimentos sejam feitas em condições ideais de higiene, e os
resíduos da comercialização tenham um destino ambientalmente correto.
4.11 Valores
No que se refere a valores, foram identificados os seguintes aspectos:
• Dizer a verdade
• Ser justo
• Cumprir compromissos
• Respeitar os colaboradores
• Estimular a criatividade / curiosidade intelectual
• Alta qualidade
• Inovação
• Trabalho em equipe
• Baixo custo operacional
5 ANÁLISE E DESCRIÇÃO DOS DADOS
Inicialmente foi uma pesquisa exploratória e bibliográfica e numa segunda
etapa foi uma pesquisa qualitativa que utilizou dados quantitativos para
apresentação dos resultados.
63
O valor desse tipo de pesquisa, segundo Demo (1985, p. 26), é o de trazer a
teoria para realidade concreta. No entanto, Bauer e Gaskell (2004, p. 23),
caracterizam a pesquisa quantitativa como a que levantam dados através de
questionários e usando modelos estatísticos, transforma-os em números. Os
principais pontos de apoio da pesquisa quantitativa são os dados numéricos, a
análise estatística obtida através de pesquisas de opinião transformadas em
elementos mensuráveis e apresentados em gráficos ou outros tipos de estatísticas.
O questionário estava previsto para ser aplicado e entregue aos sessenta e
oito (68) permissionários existentes, devido a atual crise econômica na região, estão
temporariamente desativados cerca de dezessete (17) boxes, restando cinqüenta e
um boxes que deveriam estar em funcionamento, mas quando foi aplicado o
questionário entre os dias 16 e 18 de outubro de 2006, somente foram encontrados
quarenta e cinco (45) boxes em funcionamento, sendo que a principal dificuldade
encontrada foi a disponibilidade de tempo dos permissionários para responder a
todas as questões em relação ao trabalho realizado nos dias da pesquisa.
O aspecto qualitativo do trabalho detém-se na entrevista realizada com o
gerente do CEASA, essa foi realizada no dia 25 de outubro e teve como finalidade
verificar a hipótese levantada pela pesquisa de que a estratégia empresarial adotada
pela organização é o motivo principal da queda de vendas.
A confirmação dessa hipótese só pode ser verificada e testada após a
realização da pesquisa qualitativa em comparação com os dados obtidos na
pesquisa quantitativa destinada aos permissionários. Essa comparação visa a
superação da perplexidade e a formação de conceitos de base científica para o
problema de queda nas vendas.
Por isso, a investigação busca analisar os aspectos sociais, culturais e de
organização do público investigado, no caso os permissionários e a gerência do
CEASA.
Primeiramente foi desenvolvida pesquisa sobre a idade dos permissionários,
essa preocupação relaciona-se com a busca de compreensão do fenômeno da
queda nas vendas na medida em que os mais jovens são minoria e, portanto, se
apresenta um grande percentual de pessoas de meia idade, que pelas condições de
seu trabalho não acompanham o desenvolvimento tecnológico da sociedade
contemporânea.
64
A globalização e o desenvolvimento tecnológico trouxeram para o processo
de comercialização a modernização dos meios de comunicação, organizando
previsões de crescimento e de queda nas vendas, contatos on line com Bolsa de
Mercado Futuro, etc., isso tudo leva crer que se faz necessário também a
modernização dos agentes desse mercado, visando à competência no
aproveitamento de potencial dos mercados e previsão de crescimento econômico na
economia de mercado.
Esta questão também serve para aventar a necessidade de empreender
treinamento aos permissionários, tanto na especialização das técnicas comerciais e
gerenciamento de elementos motivadores para os trabalhadores quanto na
habilidade de lidar com as novas tecnologias.
Figura 07: Idade dos permissionários
26-3429%
35-49 49%
18-2511%
não responderam
4%50-59
7%
18-25
26-34
35-49
50-59
Não responderam
Fonte: Questionários - outubro de 2006.
A grande maioria dos permissionários do CEASA de Foz do Iguaçu pertence
ao sexo masculino, o percentual de mulheres no trabalho de comercialização do
CEASA é relativamente menor, configurando uma característica cultural relacionada
tanto à faixa etária quanto à escolaridade dos permissionários. Além do que, ainda
se vê uma sociedade restritiva à participação feminina nos negócios que possuem
características masculinas. Essa não é uma questão de preconceito, mas cultural,
65
existem profissões que são essencialmente masculinas e que levarão muito tempo
para serem aceitas de forma diferente sem estar relacionadas ao gênero dos seus
atores.
Essa característica pode estar relacionada à força física de que se reveste o
sexo masculino no trato com a produção de hortifrutigranjeiros, no entanto, sabe-se
que a comercialização exige muito mais do que força, exige poder de persuasão,
capacidade intelectual, visão de mercado, projeção e prevenção nas vendas, etc.,
isso as mulheres apresentam capacidade de desenvolver, justificando a presença
das mulheres no gerenciamento de cerca de 25% dos boxes do CEASA.
Há necessidade de conhecer o nível de escolaridade por ser fator
determinante da necessidade de cursos de aperfeiçoamento, tanto na área de
gerenciamento quanto nos aspectos voltados para a área de promoção humana que
as empresas modernas têm necessidade de investir para melhorar a qualidade dos
serviços prestados.
A escolaridade foi medida devido a sua forte influência na qualidade das
comercializações e transformada em gráfico seguindo as informações da tabela
abaixo:
Tabela 06: Nível de escolaridade Nível de escolaridade. Quantidade Porcentagem
Alfabetizado 02 4%
Primeiro grau incompleto 04 9%
Primeiro grau completo 04 9%
Ensino médio incompleto 04 9%
Ensino médio completo 17 37,6%
Nível superior incompleto. 07 15,7%
Superior completo. 07 15,7% Fonte: Questionário - outubro de 2006.
66
Figura 08: Nível de escolaridade
4%9%
9%
9%
37%
16%
16% Alfabetizado
Primeiro grau
Primeiro grau incompleto
Ensino medio
Ensino medio incompleto
Ensino superior
Superior incompleto
Fonte: Questionário – outubro 2006 O tempo de trabalho como permissionário é uma característica a ser considerada,
pois experiência é um fator preponderante dentro do trabalho do comércio. Na área
de vendas o conhecimento, as técnicas e o relacionamento são adquiridos depois de
um certo tempo de atuação e isso passa a ser importante no crescimento das
vendas, à medida que os permissionários ficam conhecidos dos clientes do CEASA,
pois formam vínculos de confiança com seus clientes, além de conquistarem
confiabilidade que passa a ser compartilhada com os produtos que comercializam.
Sabe-se também que o tempo contribui para automatizar as atividades
transformando-as em rotina e esta é o inimigo número um das inovações, pois
impede a formação do pensamento crítico sobre as causas dos problemas e conduz
a acomodação, dispensando a necessidade de evoluir.
67
Figura 09: Tempo de trabalho no CEASA
7%
11%
13%
22%
45%
2%
Menos de 1 ano
De 1 a 2 anos
De 2 a 5 anos
De 5 a 10 anos
Mais de 10 anos
Não informou
Tempo de permissionário
Fonte: Questionários – outubro de 2006 As questões da primeira parte do questionário traçaram um perfil dos
permissionários do CEASA de Foz do Iguaçu, que neste caso se apresentam como
sendo a maioria homens que tem entre 35 e 49 anos, com escolaridade de nível
médio e que trabalham no Ceasa há mais de 10 anos.
Ao mesmo tempo em que se desenvolveu a pesquisa com os permissionários
foi realizada uma pesquisa em forma de entrevista com o gerente da instituição, a
partir da qual foi possível também traçar o perfil desse profissional.
O gerente do CEASA de Foz do Iguaçu é universitário, tem 38 anos trabalha
na instituição há 18 anos e reside em Foz do Iguaçu desde 1982.
Em seguida foi desenvolvida uma pesquisa voltada para a compreensão do
lucro e do crescimento do CEASA de Foz do Iguaçu, que para facilitar foi aplicada
em escalas do estilo Lickert. A primeira questão busca fazer um levantamento do
crescimento no último ano de comercialização, para o qual os permissionários
informam sobre sua lucratividade.
68
Ao questionarmos sobre o crescimento dos lucros financeiros podemos ter
uma visão da existência real do problema, que DEMO (1985, p.49) denomina de
comprovação da hipótese levantada na pesquisa de concepção da ciência social.
O gráfico abaixo apresenta a visão dos permissionários sobre o crescimento
dos lucros.
Figura 10: Em relação ao crescimento dos lucros
16%
36%29%
11%
4% 4% 0%
Muito bom
Pouco bom
Bom
Nem bom nem ruim
Ruim
Pouco ruim
Muito ruim
Desempenhos Financeiros
Fonte: Questionários – outubro de 2006 Também o gerente do CEASA de Foz do Iguaçu faz considerações em
relação ao lucro e crescimento e afirma que comparado com o comércio dos anos
anteriores e com os níveis dos comerciantes houve um ganho de 40%, porém,
segundo a gerência, muitos permissionários ficaram parados no tempo da
exportação para o mercado do Paraguai que caiu de 90% e, atualmente, não chega
a 50%.
Essa afirmação da gerência vem de encontro a um questionamento sobre o
crescimento dos negócios do Ceasa, que na visão dos permissionários se apresenta
como o gráfico abaixo apresenta, relacionando o crescimento anual do faturamento
dos permissionários com as quedas dos últimos anos.
O gráfico apresenta a opinião dos permissionários, sendo que a maioria não
percebeu crescimento, nem queda, isto apresenta um envolvimento apático
relacionado à hipótese do problema. O próprio gráfico apresenta contradição entre
69
os permissionários, uns afirmam crescimento, outros queda, sabe-se que muitos
boxes fecharam denotando que os que afirmam que houve queda podem estar com
a razão. Figura 11: Crescimento da comercialização
2%2%
22%
38%
18%
11%7%
Houve um grande aumento
Houve um pequeno aumento
Houve aumento
Não houve aumento nemredução
Houve redução
Houve uma pequena redução
Houve uma grande redução
Faturamento do último ano
Fonte: Questionários – outubro de 2006 Segundo a administração do CEASA, a queda no crescimento dos negócios
está relacionada à influência da taxa cambial do dólar e do guarani, isso fez com que
caísse o poder aquisitivo e a queda da economia informal, acentuada pela
fiscalização de mercadoria pela receita federal. O baixo poder aquisitivo das pessoas
nos mercados e mercearias também influenciam o crescimento dos negócios do
CEASA, além de que o Paraguai fortaleceu muito seu mercado interno.
A pesquisa sobre a satisfação dos clientes foi feita primeiramente com os
permissionários e, eles afirmam que sabem que os clientes gostariam que as
instalações fornecessem mais comodidade para as compras, estacionamentos
melhores, que os preços fossem mais adequados à realidade da comunidade das
Três Fronteiras, mesmo assim afirmam que os clientes estão satisfeitos em parte, ou
seja, eles não estão totalmente insatisfeitos, mas esperam que as instalações
melhorem.
70
Figura 12: Satisfação dos clientes
4%
50%
13%
9%
7%
13%2% 2%
Totalmente satisfeito
Satisfeito em parte
Ligeiramente satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeiroinsatisfeito
Ligeiramente insatisfeito
Insatisfeito em parte
Totalmente insatisfeito
Não responderam
Satisfação dos Clientes
Fonte: Questionários – Outubro de 2006
Em relação à mesma questão o gerente do CEASA afirma em sua entrevista
que atualmente a instituição tem buscado minorizar os problemas investindo na
infra-estrutura, que foram feitos investimentos para atender a demanda e implantar
um sistema logístico que satisfaça os clientes. Também informou que ao diminuir os
clientes pôde ser proporcionado um atendimento diferenciado aos clientes. Houve
melhora no trânsito, não havendo mais buzinações dentro do pátio do CEASA. O
gerente que atualmente os permissionários estão preocupados em atender os
clientes e que o preço é quem manda no mercado.
A fidelidade dos clientes também foi um ponto investigado, mas isto comprova
a necessidade de se investir no aprimoramento das técnicas de vendas para
conquistar compradores, pois na área de vendas conquista quem tem melhores
preços e atendimento diferenciado, gerando confiança e a segurança de adquirir
produtos de qualidade. O gráfico abaixo representa como os permissionários vêem
essa fidelidade.
71
Figura 13: Fidelidade dos clientes
4%
11%
16%
0%0% 2%2%
65%
Totalmente fiel
Fiel em parte
Ligeiramente fiel
Nem fiel nem infiel
Ligeiramente infiel
Infiel
Totalmente infiel
Não responderam
Fidelidade dos clientes
Fonte: Questionário – outubro de 2006
O gerente afirma que os permissionários já perceberam que precisam
conquistar essa fidelidade e entende que se faz necessário investir mais na
qualidade das instalações e do atendimento para conquistar essa fidelidade.
Em relação à qualidade dos processos internos foram aplicadas questões no
sistema Lickert, procurando medir o grau de satisfação dos permissionários em
relação ao compromisso e envolvimento da instituição CEASA na busca de melhorar
a qualidade dos serviços prestados.
O gerente afirma que há uma preocupação em proporcionar maior visão de
abastecimento e compromisso com a segurança, pois o CEASA é uma empresa
nacional de abastecimento que tem que se comprometer a abastecer de forma
segura e eficiente, em breve será implantado um sistema de reciclagem de
embalagens na unidade de Foz do Iguaçu, visando buscar mais qualidade e
economia.
O gráfico a seguir apresenta a visão dos permissionários em relação ao
compromisso com a qualidade dos serviços prestados no CEASA de Foz:
72
Figura 14: Compromisso com a qualidade dos serviços do CEASA
0% 13%
16%
13%
24%
9%
18%
7%
Muito satisfeito
Satisfeito em parte
Ligeralmente satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeito
Ligeralmente insatisfeito
Insatisfeito em parte
Totalmente insatisfeito
Não respondeu
Qualidade dos serviços
Fonte: Questionários – outubro de 2006
A empresa e os permissionários procuram sempre considerar a opinião dos
clientes para melhorar o atendimento, observando as necessidades e os desejos
dos clientes, pois realizar esses desejos significa, certamente, construir meios de
manter o crescimento nas vendas. A qualidade dos serviços prestados é elemento
fundamental na manutenção da clientela, pois o cliente satisfeito e bem atendido
sempre volta e comumente traz mais clientes, pois eles são referência no mercado.
Atualmente, entre as técnicas mais buscadas para ampliar o relacionamento
nos negócios, o uso de caixinhas de sugestões ou aplicação de questionário de
avaliação preenchido pelos clientes é uma prática constante, no entanto, há que
desenvolver técnicas precisas de solução e de respostas aos problemas levantados
pelos clientes, pois se corre o risco de cair em descrédito se não houver uma
resposta, mesmo que indireta ao problema levantado.
O gráfico abaixo apresenta a opinião dos permissionários sobre as sugestões
e as pesquisa desenvolvidas com os clientes do CEASA na busca de melhorias do
sistema de atendimento:
73
Figura 15: pesquisas desenvolvidas em prol de melhorias
4%7%
9%
9%
60%
7% 0%4%
Muito satisfeito
Satisfeito em parte
Ligeralmente satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeito
Ligeralmente insatisfeito
Insatisfeito em parte
Totalmente insatisfeito
Não respondeu
Processos de melhorias
Fonte: Questionários – outubro de 2006 A gerência do CEASA afirma que há necessidade de investir mais em
segurança e na qualidade do atendimento, que os processos de qualificação do
pessoal são complicados, pois existem muitos permissionários que possuem
empresa familiar, dificultando a busca de técnicas de modernização no atendimento
ao cliente. A avaliação da gerência para este item é que necessita melhorar, pois
quem for resistente a mudanças corre o risco de não atingir um nível satisfatório na
comercialização e perdendo espaço no mercado. O CEASA desenvolve programa
de apoio e capacitação, mas nem sempre isso é bem aceito pelos permissionários.
O gráfico abaixo apresenta o reconhecimento dos permissionários, de que a
maioria conta com a necessidade e a disposição de se aprimorar para a atividade e
que qualidade depende do grau de envolvimento de cada grupo de funcionários de
cada Box em busca de melhoria, pois não é desenvolvido trabalho significativo em
conjunto neste aspecto de melhoria.
74
Figura 16: Envolvimento em atividade de treinamento
0% 7%
12%
21%
5%7%
48%
Muito satisfeito
Satisfeito em parte
Ligeralmente satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeito
Ligeralmente insatisfeito
Insatisfeito em parte
Totalmente insatisfeito
Atividades de treinamento
Fonte: Questionário – outubro de 2006
As atividades de motivação e aperfeiçoamento dos funcionários são bem
aceitas, mas nem sempre conciliáveis com a realidade do CEASA, pois o horário de
trabalho é muito diferenciado do horário comercial, o que transforma a vida das
pessoas que se dedicam ao atendimento naquela unidade, tornado a motivação uma
necessidade e uma questão de qualidade de vida, conforme se apresenta no gráfico
abaixo.
75
Figura 17: Atividades de motivação
0% 11%
18%
11%
9%11%
33%
7%
Muito satisfeito
Satisfeito em parte
Ligeralmente satisfeito
Nem satisfeito nem insatisfeito
Ligeralmente insatisfeito
Insatisfeito em parte
Totalmente insatisfeito
Não respondeu
Atividades de motivação
Fonte: Questionários – outubro de 2006
Dentre os fatores que mais preocupam os permissionários e a gerência do
CEASA, a queda nas vendas destaca-se como um grande problema a ser resolvido.
Segundo a gerência do CEASA, os fatores que mais afetam as vendas são o
comércio informal aliado aos problemas cambiais, a queda no turismo que leva os
hotéis a comprar menos e a proibição de vender tomates no Paraguai, que era o
maior comprador, com a agravante de que não há giro de capital no mercado
brasileiro e nem no Paraguai, tudo influi para que as vendas tornem-se cada vez
mais fracas.
O gerente apresenta também a opinião de que há um sistema de informação
dinâmico e rápido, que permite manter contato constante com outros lugares no
Brasil e no exterior, facilitando a cotação de preços, isso imprime ao mercado além
de agilidade uma fiscalização maior por parte do consumidor, pois estabelece os
preços considerando o comércio interno, as chuvas e os preços dos insumos
agrícolas. Atualmente, a tecnologia é um aliado e ao mesmo tempo um concorrente
ao estabelecer novas bases de comercialização dos produtos, por isso se faz
necessário aperfeiçoar e modernizar o sistema de comercialização.
Os permissionários expressam a sua visão do problema no gráfico abaixo:
76
Figura 18: Motivos de queda nas vendas
9%
13%
26%
16%
5%
2%
0%
21%
5%
3%
Barreira sanitárias e fitossanitárias
Concorrência de outros países
Concorrência externa (empresa fora do Ceasaque vende os mesmos produtos)
Concorrência interna (qualidade de Boxexistente)
Estacionamento para os clientes
Falta de acesso para a população
Falta de divulgaçãodo local e dos pordutos(propaganda)
Falta de qualidade no atendimento ao cliente
Falta de uma melhor localização
Flutuação da moeda (cambio)
Queda de venda
Fonte: Questionários – outubro de 2006 Por tudo isso, e diante das informações que se apresentam, cabe estudar
uma maneira de estabelecer um planejamento estratégico voltado para a melhoria
das vendas no CEASA de Foz do Iguaçu, considerando os problemas que se
apresentam e buscando soluções que viabilizem restaurar o equilíbrio econômico da
central de abastecimento.
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
As questões conceituais que nortearam esta pesquisa foram Analisar se a
queda de vendas da Central de Abastecimento de Foz do Iguaçu – CEASA/PR está
relacionada à sua estratégia empresarial.
Os dados levantados permitem se chegar à conclusão provisória de que a
estratégia da organização influenciou a queda nas vendas do CEASA/PR de Foz do
Iguaçu, à medida que se apresenta a falta de preparo para adequação às novas
tendências de mercado. Os dados apurados na pesquisa quantitativa nos itens lucro
e crescimento, avaliação das vendas e satisfação dos clientes, indicam que a
estratégia organizacional precisa ser reavaliada.
77
6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo foi estruturado da seguinte forma: no primeiro tópico
apresentam-se os resultados obtidos com a pesquisa, tanto teórica, como prática
com a hipótese do estudo. No segundo tópico são discutidos e confrontam-se os
objetivos do trabalho com a pesquisa realizada e apresenta-se uma relação entre os
fatos verificados e a teoria revisada.
6.1 RESULTADO OBTIDOS E HIPÓTESE DE PESQUISA
Percebe-se que a estratégia empresarial do CEASA de Foz do Iguaçu não é
diferente da estratégia adotada para outras unidades da Instituição, isso se
apresenta como um fator muito negativo, visto que a realidade da economia de Foz
do Iguaçu é diferente da economia de outras localidades. O planejamento
estratégico do CEASA praticamente não aparece, pois se restringe às medidas
gerenciais tomadas ao nível de Estado e dissociadas da realidade local.
Tomando como base as informações obtidas através da pesquisa realizada,
percebe-se que há necessidade de melhorar a performance dos funcionários e
permissionários do CEASA de Foz do Iguaçu.
O estudo partiu da hipótese de que a queda de vendas do CEASA de Foz do
Iguaçu, empresa em estudo, deve-se a sua atual estratégia empresarial.
Os resultados da pesquisa permitem afirmar que a estratégia é insuficiente
para prevenir a queda nas vendas.
6.2 OBJETIVOS DO TRABALHO E A PESQUISA REALIZADA
O objetivo geral desta pesquisa era analisar se a queda de vendas da
Central de Abastecimento de Foz do Iguaçu – CEASA/PR está relacionada à sua
estratégia empresarial. Para alcançar esse objetivo foi imprescindível que, em um
primeiro momento a literatura sobre o tema fosse analisada e, em um segundo
78
momento, dados primários fossem levantados e analisados. Assim as conquistas
deste trabalho podem ser resumidas:
a) Resumiu e analisou a literatura sobre o tema;
b) Descreveu como está a estratégia do Ceasa/PR, a luz do modelo
Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton.
c) Comprovou que a queda de vendas tem relações com a atual estratégia
da organização, porém ainda são necessários maiores estudos, para
confirmação desta hipótese e apresentação de propostas.
6.3 ANÁLISE DA RELAÇÃO ENTRE OS FATOS VERIFICADOS E A LITERATURA
REVISADA
De modo geral, a literatura apresentada neste trabalho estava estruturada
sobre os temas estratégia e Planejamento Estratégico, buscando-se a partir desta
revisão critica avaliar se a estratégia da organização estava relacionada a sua queda
de vendas.
Na pesquisa empírica realizada neste trabalho constatou-se que a situação
identificada no ambiente de pesquisa foram semelhantes ao descrito na teoria.
Conclui-se que a estratégia de uma organização afeta de forma significativa
os seus resultados, e, portanto, deve ser melhor gerenciada pelos seus
administradores.
6.4 RECOMENDAÇÕES
Sugerimos um estudo mais aprofundado sobre a estratégia empresarial
apresentada.
79
7 REFERÊNCIAS
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LTC, 1999.
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7.1 APÊNDICE A: QUESTIONÁRIO DE PESQUISA Este questionário faz parte de uma pesquisa acadêmica sobre estratégia empresarial no Ceasa de Foz do Iguaçu, compondo parte do Trabalho de Final de curso de Administração da Faculdade Anglo Americano. Pedimos a gentileza no preenchimento das questões abaixo, sendo opcional a sua identificação, ressaltamos que as informações aqui apresentadas serão utilizadas exclusivamente para fins acadêmicos. 1. Nome (opcional): __________________________________________________ 1.1 Idade (1) 18 – 25 (2) 26 – 34 (3) 35 – 49 (4) 50 – 59 (5) 60 ou mais 1.2 Você é do sexo: � masculino; � feminino 1.3 Qual a sua escolaridade. � alfabetizado � primeiro grau incompleto. � primeiro grau completo. � segundo grau incompleto � segundo grau completo � superior incompleto � superior completo 1.4 Tempo de trabalho como permissionário. � menos de 1 ano � de 1 a 2 anos � de 2 a 5 anos � de 5 a 10 anos � mais de 10 anos 2. Lucro e crescimento: Instruções de preenchimento: marque um X na resposta que mais identificar com seu negócio. 2.1 Em relação ao seu negócio, em termos financeiros no item criatividade no ultimo ano foi: � muito bom � pouco bom � bom � nem bom nem ruim � ruim � pouco ruim � muito ruim 2.2 Com relação ao crescimento de seus negócios em termos de faturamento no ultimo ano: � houve um grande aumento � houve um pequeno aumento � houve aumento � não houve aumento nem redução � houve redução � houve uma pequena redução � houve uma grande redução 3. Satisfação do Cliente: 3.1 Em relação à satisfação dos clientes do Ceasa, você acredita que eles estão: � totalmente satisfeito
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� satisfeito em parte � ligeiramente satisfeito � nem satisfeito nem insatisfeito � ligeiramente insatisfeito � insatisfeito em parte � totalmente insatisfeito 3.2 Com relação a fidelidade de seus clientes: � totalmente fiel � fiel em parte � ligeiramente fiel � nem fiel nem infiel � ligeiramente infiel � infiel � totalmente infiel 4. Com relação à qualidade dos processos internos: Instruções de preenchimento para as questões 4 e 5: por favor, responda as questões abaixo de acordo com seu grau de satisfação, atribuindo notas de 1 a 7, sendo 1 muito satisfeito e 7 muito insatisfeito.
4.1Compromisso e envolvimento do Ceasa com a qualidade dos serviços �
4.2 Os clientes são envolvidos nos processos de melhorias; exemplo caixinha de sugestão �
5. Inovação e aprendizado:
5.1 Envolvimento dos funcionários em atividades de treinamento �
5.2 Em relação ao envolvimento dos funcionários em atividades motivação �
6. Avaliação das vendas: 6.1 Marque um X em 3 fatores que podem estar motivando a queda de vendas do Ceasa de Foz do Iguaçu. � Falta de qualidade no atendimento ao cliente � Falta de divulgação do local e dos produtos (propaganda) � Falta de uma melhor localização � Concorrência interna (quantidade de Box existente) � Concorrência externa (empresa fora do Ceasa que vende os mesmos produtos) � Flutuação da moeda (cambio) � Concorrência de outros paises � Barreira sanitárias e fitossanitárias. � Falta de acesso para a população � Estacionamento para os clientes. � Outros.___________________________________________________________________
Obrigado pela sua colaboração em nossa pesquisa.
Atenciosamente. Antonio Carlos Amorim, Jose Souza Filho e Marina dos Santos Silva.
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7.2 APÊNDICE B: ENTREVISTA COM O GERENTE DA CEASA DE FOZ DO IGUAÇU
Entrevistador: Você se apresenta muito jovem como gerente do Ceasa, então a
gente gostaria de perguntar pela sua idade.
Ney: a minha idade é 38 anos.
Entrevistador: Quanto tempo que você é funcionário do Ceasa?
Ney: Estou a 18 anos no Ceasa, desde 1988.
Entrevistador: E aqui em Foz do Iguaçu está há quanto tempo?
Ney: Eu estou desde 1982, há 24 anos.
Entrevistador: E a sua escolaridade?
Ney: Agora estou cursando o sexto período de administração, 3º ano do curso
superior.
Entrevistador: Em relação ao núcleo e crescimento, qual é o desempenho do Ceasa
hoje, em termos financeiros?
Ney: Comparado com o comércio anterior e comparado com o nível dos
comerciantes hoje a gente vê que em alguns casos houve um ganho de alguns
comerciantes, em torno de 40%. Então percebemos que o pessoal não conseguiu
“decolar”, está restrito, ficou parado no tempo, ficou parado na questão de o
mercado que está visando exportação, visando o mercado paraguaio que até então
no começo era em torno de 90%, hoje não chega á 50%, faltou muitos comerciantes,
então hoje acaba tendo um decréscimo de rendimento em Foz do Iguaçu, em termos
geral, analisando de 5 á 10 anos atrás, hoje tem uma queda de comercialização.
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Entrevistador: Isso em relação ao dólar, a taxa de importações?
Ney: Nós como estamos em uma fronteira, temos todas essas influência tem
influência do câmbio, onde o dólar influencia a queda do valor do guarani, que perde
o poder aquisitivo, perde o poder de compra. A própria economia informal dos
“laranjas” que houve uma pressão da receita federal, e eles perderam o poder
aquisitivo de comprar nos mercados e mercearias, e então movimentar o volume, e
também a questão do próprio Paraguai que de uns 2 anos pra cá se fortaleceu muito
na produção interna.
Entrevistador: E em relação ao faturamento?
Ney: O faturamento do Ceasa é relativo, é dependente do lucro dos comerciantes, é
dependente da questão, o faturamento pertence ao mercado, porque ele tem
reajuste anual, ele acompanha os índices do mercado interno, índice imobiliário de
reajustes do TPRU, ou seja, Termo de Permissão de Uso Remunerada, que é o que
os permissionários pagam como se fosse um aluguel e o rateio de despesas em
geral. Então ele tira o rateio 100% mais o TPRU corrigido anualmente.
Entrevistador: Em relação a satisfação do cliente? Acredita-se que eles vão ao
Ceasa e estão satisfeitos com a estrutura que o Ceasa põe a disposição deles?
Ney: Em relação a estrutura, eu acredito que hoje o Ceasa está atendendo bem
melhor o publico, hoje até a demanda e os investimentos que o Ceasa vem
proporcionando está dando uma melhor logística para o atendimento, só que hoje
essa recessão interna e externa que contribui para um melhor atendimento, porque
antigamente nós tínhamos uma dificuldade enorme de transito no Ceasa, demorava
em media meia hora para dar uma volta. Hoje a questão é que não tem essa
demanda de comercio intenso, então hoje o cliente chega e não vai haver
transtorno, hoje o atendimento esta dando uma condição melhor para o cliente, mas
ao mesmo tempo, com um volume menor também.
Entrevistador: Quer dizer que quem vai lá hoje, é mais bem atendido devido á
escassez de clientes, fazendo com que o que vai receba maior atenção?
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Ney: Justamente, pois quando havia excesso de clientes, não havia preocupação
com detalhes, sabia-se que de uma maneira ou outra você ia vender, então hoje
quanto menor o numero de clientes, a gente percebe que os comerciantes estão
mais preocupados em tentar conseguir a fidelidade dos clientes, coisa que é muito
difícil pela parte dos hortifrutigranjeiros, porque ele é a demanda, e é o preço que
manda no mercado.
Entrevistador: Qual o compromisso que o Ceasa tem com os permissionários em
relação a qualidade dos produtos?
Ney: O Ceasa tem uma preocupação, inclusive a visão do Ceasa é abastecimento
com segurança alimentar, isso é um compromisso, é uma referencia nacional em
termos de abastecimento. O Ceasa hoje com a nossa diretoria técnica tem uns 3
anos desde que assumiu, com produtos de qualidade, onde os produtos são
qualificados, tem o produto de rotulagem e embalagem paranaense para que você
agregue valores aos produtos, e que você entre nessa era agora de qualificar os
seus produtos, certificá-los, e então poder dar uma procedência, saber quem é o
produtor, comerciante, para dar uma responsabilidade, colocar nome no produto
realmente. E em Curitiba tem um posto de higienização de embalagens, onde estas
são lavadas após o uso, hoje são mais usadas, as de papelão, e a embalagem
plástica tem que ser lavada e higienizada. Tem também um laboratório de
classificação de produtos, previsto também para Londrina, Foz do Iguaçu, Cascavel.
Então o Ceasa tem uma preocupação muito grande com os produtos, principalmente
de origem hortifrutigranjeiro.
Entrevistador: Em uma escala de 1 á 7, qual a nota que você daria para o Ceasa?
Ney: Entre 4 ou 5, porque o Ceasa desenvolve um programa, isso não quer dizer
que os permissionários que são os comerciantes do Ceasa, que a maioria é
empresas particulares, eles não tem a consciência de que precisa investir na
segurança alimentar, em qualidade do produto, na embalagem do produto. O Ceasa
faz sua parte, mas para o comerciante “vestir a camisa” e realmente saber que isso
é necessário para que haja uma mudança, inclusive com essa recessão de mercado,
a falta de cliente, só vai prevalecer quando o comerciante conseguir administrar a
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sua empresa e visa que o seu produto vai precisar de melhor qualificação e vai
agregar valores a esse produto. Por isso a nota de 4 a 5, pois não depende de nós,
nós não comercializamos e sim damos a estrutura para os comerciantes, damos a
logística, as coordenadas, mas para fazer depende dos empresários para
desenvolver o projeto.
Entrevistador: E os permissionários são envolvidos em algum processo de melhoria,
por exemplo caixa de sugestões?
Ney: É uma questão complicada, porque a maioria dos comerciantes do Ceasa, são
familiares, onde trabalha ele, a esposa, os filhos, eles não tem um administrador,
não tem uma questão visada para a empresa de investir em qualidade.
Entrevistador: O Ceasa não oferece nenhum treinamento para os permissionários?
Ney: Não, pois o Ceasa dispõe a área e o comerciante atua, dá a liberdade de
criatividade, de logística. Tem uns comerciantes, onde os Box deles são um
exemplo, eles colocam azulejo, escritório, funcionário uniformizado tem um padrão
de caixas de produto, mas hoje eu poderia forçar em torno de 20% dos comerciantes
que se enquadram nesse item que realmente poderiam estar preparado para uma
mudança no mercado.
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7.3 APÊNDICE C: PARECER DA BANCA EXAMINADORA TEMA: Análise da Estratégia Empresarial da área de vendas da CEASA - Centrais de Abastecimento do Paraná S.A. de Foz do Iguaçu. Professor Orientador: Jose Carlos Rolim de Moura Data da Defesa: 05/12/2006. Este estágio, depois de analisado e defendido, recebeu as seguintes observações, quanto ao seu conteúdo:
a) No capitulo 1 Objetivo geral foi acrescentado o modelo de avaliação que foi baseado no Balanced Scorecard, de Kaplan e Norton (2000).
b) No primeiro objetivo especifico foi alterado como: Identificar como está a estratégia empresarial da organização em estudo a luz do modelo Balanced scorecard.
No capitulo cinco foi alterado o primeiro parágrafo onde se lê a pesquisa
desenvolvida caracteriza-se como uma pesquisa empírica voltada para a face
experimental e observável do problema. Este procedimento não teve o objetivo de
buscar especulações perdidas, mas sim o destino de manipular dados e fatos
concretos traduzidos numa dimensão quantitativa do processo de investigação. Foi
alterado por: Inicialmente foi uma pesquisa exploratória e bibliográfica e numa
segunda etapa foi uma pesquisa qualitativa que utilizou dados quantitativos para
apresentação dos resultados, também foi feita as seguintes alterações.
a) foi acrescentados as recomendações separada que constava junto com as
conclusões.
b) foi feito uma correção no resumo, onde escrevemos por extenso o nome da
empresa em estudo.
COMPONENTE (S) DO GRUPO
Antonio Carlos Amorim
José Souza Filho
Marina dos Santos Silva
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Jose carlos Rolim de Moura Prof. Orientador
Jose Borges Bomfim Filho Manoel Pedro Fogagnoli Prof. Membro Prof. Membro
REFORMULAÇÃO DOS ITENS OBSERVADOS
Integralmente em ___/____/____