faculdade 2

8/7/2019 FACULDADE 2

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Viso geralApresentao da disciplina:

Ol a todos!Sejam bem-vindos!Antes de iniciarmos nossos trabalhos, voc ter uma viso geral do nosso programa.A disciplina de Teorias da Administrao, na grade curricular do Curso, visasensibilizar o futuro profissional para a importncia da Administrao de RecursosHumanos diante do atual cenrio de mudanas constantes e velozes.

Objetivo da Disciplina Fornecer conhecimentos bsicos de Administrao atravs da fundamentaoterica que proporcione compreenso e anlise dos conceitos, importncia e

aplicaes nas organizaes; Contribuir para o desenvolvimento das habilidades necessrias ao profissional

da rea de Recursos Humanos, para que este possa executar de forma eficienas funes administrativas e operacionais da Administrao de RecursosHumanos;

Analisar cenrios futuros e abordagens contemporneas de Administrao; Diagnosticar e solucionar demandas e contingncias nas organizaes,

envolvendo os contedos abordados.

Contedo Programtico:

UNIDADE I - Conceitos Bsicos e Abordagem Clssica Organizaes - Componentes, Ambiente, Cultura Eficincia e Eficcia Administrao Cientfica Teoria Clssica

UNIDADE II - Abordagem Humanstica TRH- Experincia de Hawtorne Fatores motivacionais e Higinicos Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria X e Teoria Y

UNIDADE III - Abordagem Organizacional

Teoria Burocrtica Teoria Sistmica Teoria da contingncia Ambiente Interno e Ambiente externo.

UNIDADE IV - Processo Administrativo Planejamento Organizao Direo: Comunicao, tomada de deciso, poder e autoridade. Controle e coordenao.

Metodologia:Os contedos programticos ofertados nessa disciplina sero desenvolvidos por mei

das Tele-Aulas de forma expositiva e interativa (chat tira dvidas em tempo real)Aula Atividade por Chat para aprofundamento e reflexo e Web Aulas que estardisponveis no Ambiente Colaborar, compostas de contedos de aprofundamento,reflexo e atividades de aplicao dos contedos e avaliao. Sero tambmrealizadas atividades de acompanhamento tutorial, participao em Frum,atividades prticas e estudos independentes (auto estudo) alm do Material doImpresso por disciplina.

Avaliao Prevista:

O sistema de avaliao da disciplina compreende em assistir a tele-aula, participano frum, produo de texto/trabalho noportflio, realizao de duas avaliaesvirtuais, uma avaliao presencial embasada em todo o material didtico, tele-aulaweb aula da disciplina.

Web Aula 1Administrao: Conceito e importncia1

Orientaes:


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escravido, que na poca era legalizada, oferecendo soluofcil aos problemas prticos e, ao mesmo tempo, criando umainevitvel correlao entre trabalho e escravo.Outra razo, tambm importante, foi a orientao de povosprimitivos para a guerra, na sobressai a importncia do soldadoe, consequentemente, a inferioridade social daqueles quetrabalham e que, portanto, no podem dedicar-se s guerras.Os antigos acreditavam que havia dois campos antagnicos deatuao: o intectual, cabvel aos cidados, e o material, cabvel

aos escravos. A aplicao das cincias em problemas prticosera condenada.

1 Denise Dias de Santana UNOPAR 2009.Superior de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos 2

PRINCPIOS DE TAYLOR:Frederick Winslow Taylor entrou em contato com os problemas de administrao em 1884. Elereconheceu que eram os trabalhadores que moviam as fbricas.A primeira apresentao sistemtica de Taylor foi formulada aps ele verificar que no sistema depagamento, por dia de trabalho, os homens diminuam a produo, prolongando assim os dias detrabalho, evitando desta forma os possveis cortes de funcionrios. Taylor intitulou este trabalho "A

piece-rate system", usando dois mtodos no tratamento desta questo:1. O estudo do tempo base para obter o tempo-padro, concebendo um mtodo para a fixaoprvia e precisa de um padro de desempenho que permitia a extenso do sistema para otrabalho no repetitivo.

2. Projetou um esquema de pagamento por pea, diminuindo os ganhos daqueles que noatingissem os padres, salrios substancialmente altos aos bons trabalhadores, assegurando-lhes que, se mantivessem o ritmo de trabalho especificado, seus salrios nunca seriam cortados.

Taylor viu, assim, que uma das formas de atingir seus objetivos era introduzir mtodos de trabalhoeficientes que incluam:

padronizao de ferramentas e equipamentos; rotina de programao; cartes de instruo; estudos de movimentos; seleo de trabalhadores mais adequados; garantia de amplo material para os trabalhadores; introduo de smbolos como ndices.

A alterao mais evidente na organizao foi a introduo de um departamento de planejamento queTaylor definiu como centro cerebral da empresa.As descobertas de Taylor representam uma evoluo que continuou sendo aperfeioada, mesmodepois de sua morte, por Henry Laurence Grantt, que se preocupou com o aspecto psicolgico ehumanstico, insistindo na importncia do elemento humano na produtividade. Grantt desenvolveu umplano de salrios e incentivos ao trabalho operrio e o auxlio do planejamento do trabalho dondivduo, desenvolvendo um grfico de distribuio de carga de trabalho, denominado Grfico deGrantt.Outro nome que contribuiu para o desenvolvimento do trabalho de Taylor foi Frank Buncker Gilbreth,seguidor da mesma linha de Grantt.CONTRIBUIES DE HENRY FAYOLO trabalho de Henry Fayol foi considerado uma das maiores contribuies para o campo da gerncia eda administrao.Ao contrrio de Taylor, Fayol trabalhou nos nveis organizacionais, preocupado com a funoadministrativa da direo. Com isso, concluiu que h uma necessidade definida e uma possibilidade deensinar administrao. Publicou um trabalho em 1908 que intitulou "Os Princpios da Administrao",onde procurou, de forma mais clara, os elementos primrios do processo administrativo, que vmsendo utilizados at hoje:

PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO, E CONTROLE.A Tarefa

Voc est sendo convidado a realizar um pequeno estudo de caso para verificar se ficou bem clara adistino entre esses dois autores da abordagem Clssica. (Taylor e Fayol)

Processo


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1) Aps a leitura, resolva este "case".O Fara Qups rene-se com dois grandes consultores em administrao que vieram do futuro.O Farapretende construir uma grande pirmide, com cerca de 2.300.000 blocos de pedra. Ele querrecomendaes desses consultores para assegurar a realizao do projeto. Um escriba anota asrecomendaes, mas registra erradamente os nomes dos consultores. Corrija o trabalho do escriba.Escreva embaixo de cada recomendao o nome do consultor que pode t-la feito. Os consultores queestavam presentes na reunio eram: Taylor e Fayol.Recomendaes:a) No se esquea de que voc o Fara. Sua principal tarefa garantir a construo da Pirmide.

No se perca com detalhes operacionais. Mantenha-se em seu papel de executivo do projeto.Autor:________________b) Uma das formas para voc atingir seus objetivos o trabalho ser realizado de acordo comferramentas padronizadas, uma rotina de programao, e com trabalhadores adequados.Autor:________________

Aprofundando o conhecimento: Explore mais esse assunto por meio da leitura da Unidade2 da sua apostila (Teorias da Administrao).

Continuando:

Consideraes: Esta leitura auxilia no desenvolvimento das habilidades conceituais, paraque se possa compreender o que so as teorias e sua importncia para a administrao.

Concluso

Este exerccio tem como objetivo mostrar a contribuio desses dois autores para a administrao.Parabns a todos que chegaram at aqui!Boa sorte e sucesso na carreira e no curso!!!

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nasorganizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 457p.LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2004.

434p.Web Aula 2Abordagem Humanstica

A Tarefa

Dando sequncia contextualizao terica, vamos aprofundar o conhecimento sobre a AbordagemHumanstica.Leia o texto abaixo:RELACES HUMANASFILOSOFIA DAS RELACES HUMANASUm dos fundadores da escola humana da filosofia da administrao foi Elton Mayo.O "Experimento de Hawtnorne" o estudo mais citado para investigar o complexo da naturezahumana no trabalho. O propsito inicial do experimento era verificar o efeito da iluminao notrabalhador e em seu trabalho. Grupos de funcionrios foram selecionados para tal estudo. Estesfuncionrios sentiram-se motivados e, consequentemente, a produtividade aumentou. O "Estudo deHawtnorne" foi um marco na teoria comportamental humana. As concluses mais importantes foram:

1. Determinao do nvel de produo por normas sociais e integrao do indivduo ao grupo.2. Os indivduos no agem isoladamente, mas seguem o grupo.3. As recompensas e sanes impostas pelo grupo determinam o comportamento do indivduo.4. O reconhecimento da existncia de grupos informais bem estruturados.5. As relaes humanas constituem as interaes entre pessoas e grupos.6. A importncia do contedo do cargo no moral do indivduo.

Processo

1 - Aps realizar a webaula 1 e fazer a leitura do texto da webaula 2, observe o quadro abaixo.COMPARAO ENTRE A TEORIA CLSSICA E A TEORIA DAS RELAES HUMANAS

TEORIA CLSSICA TEORIA DAS RELAES HUMANAS


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Trata a organizao como mquina Trata a organizao como grupos de pessoas;

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas

Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistema de psicologia

Autoridade centralizada Delegao de autoridade

Linhas claras de autoridade Autonomia dos empregados

Especializao e competncia tcnica Confiana e abertura

Acentuada diviso do trabalho nfase nas relaes entre as pessoas

Confiana nas regras e nos regulamentos Confiana nas pessoas

Clara separao entre linha e staff Dinmica grupal e interpessoal

Fala-se agora em: Motivao; Liderana; Comunicao; Organizao informal; Dinmica de grupo, etc

MOTIVAO HUMANA A motivao procura explicar por que as pessoas se comportam. O ser humano motivado, no por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas

sociais, simblicas e no materiais.

1. TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Kurt Lewin elaborou a teoria de campo que se baseia no seguinte:O comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas doampo dinmico atual e presente.

Campo dinmico o espao de vidaque contm a pessoa e o seuambiente psicolgico.

Para Lewin, toda necessidade cria um estado de tenso no indivduo, umapredisposio ao.

2. NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

A TRH constatou a existncia das necessidades humanas bsicas. Necessidades ou motivos so foras conscientes ou inconscientes que levam o

indivduo a um determinado comportamento. A motivao refere-se ao comportamento que causado por necessidade

dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podemsatisfazer essas necessidades.

O ser humano considerado um animal dotado de necessidades. Satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar, e, assim por diante,

contnua e infinitamente. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de

Motivao: medida que cresce e amadurece, vai ultrapassando os estgiosmais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis mais elevados.

a) Necessidades Fisiolgicas: So as necessidades primrias, vitais ou vegetativas, relacionadas com a

sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas. Exige satisfao peridica e cclica. So as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo,

proteo contra os perigos.

b) Necessidades Psicolgicas So necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro

mais elevado e complexo de necessidades.As necessidades psicolgicas so:

Necessidade de segurana ntima: leva o indivduo autodefesa, procura de

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Renato de ArajoSantosead00632135

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proteo contra o perigo, ameaa ou privao. Necessidade de participao: aprovao social, reconhecimento do grupo, de

dar e receber amizade. Necessidade de autoconfiana: refere-se maneira pela qual cada pessoa se

v e se avalia, ao autorrespeito e considerao que tem para consigomesmo.

Necessidade de afeio: a necessidade de dar e receber afeto, amor ecarinho.

c) Necessidades de Autorrealizao So as necessidades mais elevadas e decorrem da educao e da cultura da

pessoa. o impulso de realizar o prprio potencial de estar em contnuo

autodesenvolvimento.

3. CICLO MOTIVACIONAL

O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do

organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto edesequilbrio.

Esse estado leva o indivduo a um comportamento ou ao capaz de

descarregar a tenso ou de livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao equilbrio, caso contrrio, elapode ser frustrada.

Outras vezes a necessidade no satisfeita nem frustrada, mas transferida oucompensada, ou seja, quando o motivo de uma promoo para um cargosuperior contornado por um bom aumento de salrio ou por uma nova salade trabalho.

. MORAL E CLIMA ORGANIZACIONAL

O moral uma decorrncia do estado motivacional provocado pela satisfao ou no satisfaodas necessidades individuais das pessoas.

O moral responsvel pelas atitudes das pessoas. O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao,

entusiasmo e impulso positivo em relao ao trabalho. O moral baixo acompanhado por atitudes de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e

apatia com relao ao trabalho. Clima Organizacional o ambiente psicolgico e social que existe em uma organizao e que

condiciona o comportamento de seus membros.LIDERANA

LIDERANA: TEORIAS DE TRAOS DE PERSONALIDADE traos fsicos: energia, aparncia e peso traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana traos sociais: cooperao, habilidades administrativas e interpessoais traos relacionados tarefa: iniciativa, persistncia e impulso de realizao

LIDERANA: TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANAS

AUTOCRTICA - centralizao total da autoridade e das decises na pessoa do lder.
http://www.unopar.br/bibliotecadigital/https://www10.unopar.br/unopar/ava/aluno/formwebaula.action?gecronofer.gcofCd=127786&geoferturm.goftCd=2850525&gediscofer.gofdCd=554947https://www10.unopar.br/unopar/ava/aluno/formwebaula.action?gecronofer.gcofCd=127786&geoferturm.goftCd=2850525&gediscofer.gofdCd=554947


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Autocrtica: otrabalhosomente sedesenvolve com

a presena fsicado lder.

LIBERAL - total liberdade do grupo para tomada de decises; o lder apenas participa quando solicitado.

Liberal:poucorespeito emrelao aolder e forteindividualismoagressivo

DEMOCRTICA - caracterizada pela figura do lder como orientador do grupo. As decises sodiscutidas pelo grupo com a presena do lder.

Democrtica: lder esubordinadosdesenvolvem umacomunica

o franca,espontneae cordial. Hum sentidoderesponsabilidademtua.

LIDERANA: TEORIA SITUACIONAL

No existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. primordial que o gerente tenha conscincia de qual estilo mais presente na sua

administrao com o objetivo de melhor avaliar a situao e poder fortalecer o seudesempenho.

Enfim, o melhor estilo aquele em que o gerente tenha abertura para perceber a situao, deuma forma tal que consiga optar pelo estilo mais adequado.


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Quanto menor o uso de autoridade pelo administrador, maior a rea de liberdade dossubordinados e vice-versa.

COMUNICAO

Proporciona informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam se conduzir emsuas tarefas;

proporciona as atitudes necessrias que promovam a motivao, cooperao e satisfao noscargos;

a pessoa trabalha melhor quando conhece os padres de seu trabalho;

a organizao opera mais eficientemente quando a pessoa e seu chefe tm um entendimentocomum de suas responsabilidades e padres de desempenho que a empresa espera obter deles. cada pessoa pode ser auxiliada a dar a mxima contribuio organizao e a utilizar ao

mximo as suas habilidades e capacidades.

ORGANIZAO INFORMAL

Conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas. Caractersticas: Relao de coeso ou de antagonismo: relaes pessoais de simpatia ou de antipatia, de

diferentes intensidades. Status: o prestgio est mais ligado na participao do indivduo na organizao informal

(grupo), do que propriamente na organizao formal (cargo). Colaborao espontnea A possibilidade da oposio organizao informal: esta pode se desenvolver contra a

organizao formal, devido inabilidade da direo de propiciar um clima favorvel. Padres de relaes e atitudes Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: devido mudana de pessoal na

organizao formal.

DINMICA DE GRUPO

Kurt Lewin fundador da Escola da Dinmica de Grupo; Dinmica de grupo a soma de interesse dos componentes dos grupos e que pode ser ativada

por meio de estmulos e motivaes, no intuito de maior harmonia e melhor relacionamentohumano. O comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos

grupos aos quais pertencem.

Avaliao

A unidade 1, composta por duas webaulas, ser avaliada atravs de questes objetivas e dissertativas.

Concluso

Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho,departamentalizao, princpios gerais de administrao passam a ser contestados.

O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo; O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. O homo economicus cede o lugar ao homem social. Essa revoluo na Administrao ocorreu nos prenncios da Segundo Guerra Mundial,

ressaltando o carter democrtico. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas.

Parabns a todos que chegaram at aqui!


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Introduo

Ol a todos!Voc est sendo convidado a realizar uma reflexo sobre a rea de Recursos Humanos.

A Tarefa

1 - Leia o texto abaixo para acompanhar a evoluo da rea de Recursos Humanos.RECURSOS HUMANOS NA HISTRIA DAS ORGANIZAES

Considerando o avano ocorrido no tradicional departamento de pessoal da dcada de 1950, passandopela diviso de relaes industriais na dcada de 1960 recente rea de recursos humanos,observam-se significativas mudanas destes paradigmas que apontam para uma nova fase de gestode pessoas.Por conseguinte, a gesto de pessoas surge na atualidade como o ncleo vital e estratgico paraassegurar o funcionamento do organismo empresarial, uma vez que a principal tarefa relacionada a ela exatamente a de cuidar do valioso patrimnio intelectual das organizaes, ou seja, as pessoas.Ao longo de toda histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do serhumano. A partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho.Na era da industrializao clssica, a organizao era vista, basicamente, como uma estrutura formal,constituda de rgos, cargos e tarefas. O trabalho era rotineiro, com pequeno grau de envolvimentodos operrios. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para conservaodas tradies e valores. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outrosrecursos organizacionais. Dentro dessa concepo, a administrao das pessoas recebia adenominao de Relaes Industriais.

A teoria clssica foi substituda pela teoria neoclssica da administrao e o modelo burocrtico foiredimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das Relaes Humanas foi substituda pelaComportamental. Ao longo do perodo, surge a teoria da Contingncia. A viso sistmica emultidisciplinar e o relativismo tomam conta da teoria administrativa.A escola neoclssica deu nfase prtica da administrao e ao processo administrativo que envolviaplanejar, organizar, dirigir e controlar, tendo em vista os objetivos almejados. Em decorrncia,surgiu a chamada administrao por objetivos, que visava a organizao racional das atividadeshumanas.Assim, as organizaes passaram a ser vistas como sistemas sociais abertos. A cultura organizacionaldeixou de privilegiar as tradies, cedendo lugar inovao. A concepo das Relaes Industriais foisubstituda pela nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administrao de

Recursos Humanos.Na dcada de 90 comeou a era da informao, que est em vigor at hoje. O capital financeirodeixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento.Nestas circunstncias, a antiga Administrao de Recursos Humanos cedeu lugar a uma novaabordagem: Gesto de Pessoas.A gesto de pessoas, no contexto atual, considera as pessoas o principal ativo da organizao. Da anecessidade de tornar as organizaes mais conscientes e atentas a seus funcionrios.

Processo

2 - Agora, leia o texto abaixo e reflita sobre as exigncias do mercado nos dias de hoje e sobre o seupapel neste processo.

PROCURA-SE: O ESPECIALISTA EM TUDO


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O mercado de trabalho est mais apertado doque nunca. Ao escutar os recrutadores das empresas e ler os anncios de empregos, voc poderiaconcluir que os empregadores querem a pessoa impossvel: "menos de 25 anos, cinco anos deexperincia em programao, com fortes habilidades gerenciais demonstradas, desejvel experinciaem internet." As organizaes no somente querem habilidades tcnicas nos novos empregados, mastambm sabedoria em negcios e gerenciamento. As empresas esto procurando alm do tpicoespecialista em cincia da computao e sistemas de informao. Elas querem mais estudantes comhabilidades em cincias humanas, finanas, marketing recursos humanos. Querem habilidades tcnicastambm - tudo na mesma pessoa. Pessoas com fortes habilidades em comunicaes e relacionamentoso especialmente valorizadas. Uma srie de pesquisas de empregadores mostra uma tremendanecessidade das chamadas habilidades "leves", ou seja, capacidade de escutar, sensibilidade, maneira

de escrever e de se expressar, capacidade de trabalhar em equipe. Em muitas empresas modernas, osespecialistas em sistemas de informao se reportam no somente gerncia dos sistemas denformao, mas tambm s gerncias dentro das unidades de negcio, como vendas, finanas ouproduo. Nesses casos, as habilidades em comunicao so indispensveis.Os especialistas em contrataes concordam que as habilidades "leves" so ainda mais importantespara uma carreira em sistemas de informao do que as habilidades tcnicas. Pelo fato de a direo datecnologia e dos negcios mudarem to rapidamente, o indivduo deve ser capaz de dominar novastecnologias enquanto usa suas habilidades "leves" para ficar em contato com as necessidades daempresa e da direo do mercado.


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Muitos acreditam que a eficcia da empresa aumentada quando um especialista em sistemas denformao pode fazer estgios para conhecer melhor as operaes da empresa, para ver onde atecnologia aplicada, ou quando um tcnico especialista tem experincia com sistemas denformao. A combinao das duas experincias ajuda ambos os especialistas a ver formas de usar atecnologia da informao para melhorar o negcio. John Zarb, responsvel pela rea da tecnologia danformao da Libbey, Inc., l livros de filosofia empresarial e tambm publicaes sobre tecnologia.Ele recomenda que sua equipe participe de seminrio da indstria, visite os locais onde operam seususurios e receba treinamento formal em oratria, escrita ou habilidades de comunicao interpessoal.Fonte: LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P. - Sistemas de Infomao -com internet: Rio deJaneiro, LTC, 1999 p. 25.

Avaliao

A avaliao ser feita no final da unidade e ser composta por questes objetivas e dissertativas.Concluso

As organizaes no somente querem habilidades tcnicas nos novos empregados, mas tambmsabedoria em negcios e gerenciamento. Elas querem mais estudantes com habilidades em cinciashumanas, finanas, marketing, recursos humanos. Espero que esta webaula possa ajud-lo a pensarcomo voc ir desempenhar seu papel nesse processo.Parabns a todos que chegaram at aqui!

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 457p.LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003.LAUDON, Kenneth C. e LAUDON, Jane P. - Sistemas de Infomao -com internet: Rio de Janeiro,LTC, 1999.MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2004.434p.Para onde vai a TGA (Teoria Geral da Administrao)?

Introduo

Ol a todos!Caro Aluno,A teoria Administrativa tem pouco mais de cem anos, mas j passou por grandes transformaes.Agora est enfrentando a forte turbulncia da Era da Informao.As mudanas e transformaes passam a ser gradativamente mais rpidas e intensas . Elas sodiversas e alcanam patamares completamente diferentes do passado. O centro da sociedademoderna a Tecnologia da Informao.A ERA DA INFORMAO: MUDANA E INCERTEZA


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A Era da Informao surgiu na dcada de 1990, graas ao desenvolvimento tecnolgico. Nestemomento, ento, o capital financeiro cede o espao para o capital intelectual, para o conhecimento.

A influncia da Tecnologia da informaoComputador, televiso e as telecomunicaes invadem a vida das pessoas, trazendo tambm oconceito de escritrio virtual ou no-territorial, acabando com o papelrio e necessidade de grandesmveis.

Na era da informao instantnea, as coisas mudam rpida e incessantemente. A administrao torna-

se um artigo de primeira necessidade.A NOVA LGICA DAS ORGANIZAESA velocidade da mudana e os desafios do mundo globalizado esto conduzindo a um sentido deemergncia quanto ao ajustamento e adaptabilidade das organizaes.O QUE EST ACONTECENDO?A teoria administrativa est passando por uma profunda e intensa reviso. O mundo mudou e muitagente acha que ela tambm deve mudar. Certamente. Mas, para onde? Em que direo? Algumasabordagens a seguir podero mostrar os caminhos futuros da teoria administrativa.GESTO DO CONHECIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL

A era da informao transformou os paradigmas de recursos para as organizaes, ouseja, o capital financeiro e os demais recursos tm sua relativa importncia, mas cedem lugar aocapital intelectual, o qual baseado no conhecimento.O conhecimento vem das pessoas. So as pessoas que aprendem, desenvolvem e aplicam oconhecimento na utilizao adequada dos demais recursos organizacionais. Portanto, os demaisrecursos so dependentes da inteligncia humana.Organizaes bem sucedidas so aquelas que identificam, conquistam, motivam pessoaspara que estas aprendam e apliquem conhecimento adquiridos na soluo de problemas ena busca continuada da inovao dos processos, objetivando excelncia da qualidade.A organizao baseada no conhecimento depende da gesto deste, que um processo integradodestinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o capital intelectual, visando melhorar odesempenho global da organizao.Visando melhorar a gesto do seu capital intelectual, muitas organizaes desenvolvem processos deeducao corporativa, universidades corporativas e virtuais.Os objetivos da educao corporativa envolvem: processo de aprendizagem; foco nos assuntosempresariais de maior importncia; proporciona currculo fundamentado em cidadania corporativa;contexto situacional e competncias bsicas; treina toda a cadeia de valor (clientes, distribuidores,fornecedores, terceiros, instituies de ensino superior, etc.); proporciona diferentes formatos de

apresentao da aprendizagem; encoraja e facilita o comprometimento das lideranas com oaprendizado; globalizao do desenvolvimento de solues de aprendizagem; proporciona vantagenscompetitivas para a organizao entrar em novos mercados.A base para o sucesso no depende somente da organizao do conhecimento da empresa, mastambm em identificar e utilizar todas as informaes internas e externas em prol do ambiente denegcios, buscando produtividade, dinamismo e competitividade.


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