expectativa e qualidade perceb ida dos serviços hoteleiros na
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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
TATIANA GEHLEN MARODIN
EXPECTATIVA E QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS HOTELEIROS NA
CIDADE DE NATAL
NATAL 2010
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TATIANA GEHLEN MARODIN
EXPECTATIVA E QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS HOTELEIROS NA
CIDADE DE NATAL
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão estratégica de negócios. Orientador: Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos. NATAL 2010
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TATIANA GEHLEN MARODIN
Expectativa e qualidade percebida dos serviços hoteleiros na cidade de Natal
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Gestão estratégica de negócios.
Aprovada em: 29/11/2010
Prof. Dr. Domingos Fernandes Campos Orientador
Universidade Potiguar
Prof. Dr. Kleber Cavalcanti Nóbrega Membro Examinador
Universidade Potiguar
Prof. PhD Wayne Thomas Enders Membro Examinador - Professor convidado
Universidade Federal do Rio Grande do Norte
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DEDICATÓRIA
A Deus, Pai de infinita bondade, que me inspirou nos momentos em que faltavam
forças para continuar a tarefa. Deu-me saúde, nos dias em que o cansaço chegava e foi
meu amparo nas horas difíceis de aprendizado. Dedico a Ele mais esta vitória
alcançada.
A meus pais, Olímpio e Liane, a meu irmão, Cássius, a minha cunhada Alyne e
meus amados sobrinhos, Bruna e Pedro, fontes inesgotáveis de amor, por acreditarem
em mim, mais que eu mesma, e por compreenderem as inumeráveis ausências do
convívio familiar.
Ao meu marido Alfonso, amor e amigo, pelo apoio incondicional e pelas palavras
de incentivo durante esta jornada.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Domingos Fernandes Campos, meu orientador, o qual aprendi a
respeitar e a ter orgulho de ter sido escolhida para ser sua orientanda. Obrigada pelas
horas de paciência, pelas horas de ensinamento e pelas sessões de choro que só um
bom orientador pode suportar.
Ao meu amigo e “compadre” Celso Martins Júnior pelo apoio em todas as etapas
deste trabalho fazendo todos os contatos possíveis para a negociação junto aos hotéis,
meu carinho sincero. Obrigada Celso, por você e sua família fazerem parte da minha
vida.
A minha querida Malu Silva pelas inúmeras leituras em conjunto dos artigos em
inglês, das revisões da minha escrita, pelas aulas de conhecimento da vida, meu muito
obrigada.
A Mabel Guardia, amiga querida, pelos livros, pelos conselhos, pelos trabalhos
em conjunto. É sempre bom saber que temos amigos de verdade na caminhada da
vida.
Aos meus colegas do Mestrado que foram amigos queridos e tornaram esse
tempo mais alegre, em especial a Sandra Melo e Sérgio Baena, companheiros do “café
das angústias”, minha amizade sincera.
A meus amigos e colegas de trabalho, Prof. Umbelino Júnior, Profª Jurema
Dantas e Prof. Marcelo Taveira, por aliviar minhas tarefas nesse período do Mestrado e
compreender minhas ausências.
A todos os hoteleiros e empresas turísticas que se dispuseram a colaborar para
a realização das pesquisas, pela paciência com os pesquisadores, por toda a atenção
dada a mim e a meu trabalho, meu muito obrigada.
Por fim aos alunos do curso de Turismo da Universidade Potiguar, que se
dedicaram na aplicação dos questionários, agradeço profundamente as horas de
trabalho árduo entregues a este projeto.
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Um homem precisa viajar. Por sua conta, não por
meio de histórias, imagens, livros ou TV. Precisa
viajar por si, com seus olhos e pés, para entender o
que é seu. Para um dia plantar as suas próprias
árvores e dar-lhes valor. Conhecer o frio para
desfrutar o calor. E o oposto. Sentir a distância e o
desabrigo para estar bem sob o próprio teto. Um
homem precisa viajar para lugares que não conhece
para quebrar essa arrogância que nos faz ver o
mundo como o imaginamos, e não simplesmente
como é ou pode ser. Que nos faz professores e
doutores do que não vimos, quando deveríamos ser
alunos, e simplesmente ir ver.
Amyr Klink
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RESUMO
Este estudo analisa a expectativa e a qualidade percebida de hotéis em Natal. A pesquisa foi realizada nos meses de julho e agosto de 2010 com uma amostra de 1440 hóspedes, envolvendo 34 atributos dentre aqueles considerados mais importantes na literatura e outros com a contribuição dos gestores de hotéis. Os questionários foram aplicados em duas fases, na primeira para traçar o perfil dos respondentes e avaliar a importância de cada atributo. Na segunda fase, foi novamente traçado o perfil dos hóspedes e avaliado o desempenho de cada um dos 34 atributos, no hotel onde o mesmo se encontrava. Foi possível coletar dados sobre a percepção dos hóspedes em relação à importância dos atributos e ao desempenho de seis hotéis em Natal, separados em três categorias: três, quatro e cinco estrelas. A partir dos resultados, foi possível elaborar um ranking de importância dos fatores avaliados e produzir, com base na matriz de importância x desempenho, uma análise comparativa, identificando diferenciais competitivos entre os empreendimentos avaliados. Palavras-chave: Hotelaria, expectativas de serviço, matriz importância x desempenho.
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ABSTRACT
This study examines expectations and perceived quality of hotels in Natal. The survey was conducted in July and August 2010, with a sample of 1,440 guests, involving 34 attributes among those considered the most important in literature as well as those considered as relevant among hotel managers. The questionnaires were applied in two stages: the first one to establish the respondents’ profiles and to assess the importance of each attribute, and a second one, where the guests´ profile was again traced and the performance of each of the 34 attributes was evaluated in the same hotel where guests stayed. It was possible to collect data on the guests´ perception of the importance of the attributes and performance of six hotels in Natal which were divided into three categories: three, four and five stars. Out of these results it was possible to establish an importance ranking of the evaluated factors as well as to produce, based on the importance vs. performance matrix, a comparative analysis, identifying competitive advantages among the enterprises evaluated.
Keywords: Hospitality, service expectations, importance x performance matrix
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo dinâmico de expectativas .................................................. 29
Figura 2 Modelo de satisfação e de qualidade ............................................. 32
Figura 3 Modelo de Matriz de Importância e Desempenho ......................... 35
Figura 4 A nova era do Turismo ................................................................... 43
Figura 5 Quadro de motivações para viajar ................................................. 54
Figura 6 Estrutura da tomada de decisões do consumidor .......................... 56
Figura 7 Quadro de categorias e símbolos dos meios de hospedagem ...... 69
Figura 8 Esquema metodológico .................................................................. 74
Quadro 1 Resumo de revisões da literatura de qualidade em serviços em
turismo e hotelaria ..........................................................................
77
Quadro 2 Lista de atributo .............................................................................. 80
Quadro 3 Questões do perfil sócio-demográfico ............................................ 83
Quadro 4 Matriz de importância absoluta – Hotéis 3B e 3F .......................... 112
Quadro 5 Matriz de importância absoluta – Hotéis 4C e 4D .......................... 113
Quadro 6 Matriz de importância absoluta – Hotéis 5A e 5E .......................... 115
Quadro 7 Matriz de importância relativa – Hotéis 3B e 3F ............................ 117
Quadro 8 Matriz de importância relativa – Hotéis 4C e 4D ............................ 119
Quadro 9 Matriz de importância relativa – Hotéis 5A e 5E ............................ 120
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Principais emissores de turistas para o Brasil – 2005/2006 ........ 48
Tabela 2 Estimativa de fluxo de turistas e receita arrecadada 2002-2007 -
Rio Grande do Norte ....................................................................
49
Tabela 3 Lista das maiores cadeias de hotéis do mundo ........................... 63
Tabela 4 Índices de desempenho na Hotelaria do RN – 2001 a 2007 ....... 75
Tabela 5 Número de apartamentos, universo, tamanho da amostra e erro
amostral .......................................................................................
76
Tabela 6 Questionários por hotel ................................................................ 77
Tabela 7 Legenda dos hotéis e das categorias .......................................... 85
Tabela 8 Gênero – I Fase ........................................................................... 86
Tabela 9 Idade – I Fase .............................................................................. 87
Tabela 10 Renda Salarial – I Fase ............................................................... 88
Tabela 11 Ocupação Principal – I Fase ........................................................ 88
Tabela 12 Motivo da Viagem – I Fase .......................................................... 89
Tabela 13 Meio de Transporte Utilizado – I Fase ......................................... 90
Tabela 14 Origem dos Respondentes – I Fase ............................................ 91
Tabela 15 Origem por Estado da Federação – I Fase .................................. 92
Tabela 16 Médias geral, por categoria e por hotel ....................................... 93
Tabela 17 Tabela do Ranking de importância geral, por hotel e por
categoria ......................................................................................
95
Tabela 18 Correlação entre médias – Spearman ......................................... 96
Tabela 19 Gênero – II Fase .......................................................................... 97
Tabela 20 Idade – II Fase ............................................................................. 98
Tabela 21 Renda Salarial – II Fase .............................................................. 98
Tabela 22 Ocupação Principal – II Fase ....................................................... 99
Tabela 23 Motivação da Viagem – II Fase ................................................... 100
Tabela 24 Meio de Transporte Utilizado – II Fase ........................................ 100
Tabela 25 Origem dos Respondentes – II Fase ........................................... 101
Tabela 26 Origem por Estado da Federação – II Fase ................................. 102
11
Tabela 27 Médias de Desempenho Geral, Categoria e Hotel ...................... 104
Tabela 28 Lacunas entre expectativas e desempenho ................................ 106
Tabela 29 Dez maiores lacunas negativas ................................................... 107
Tabela 30 Dez maiores lacunas positivas .................................................... 107
Tabela 31 Melhores práticas por médias de desempenho ........................... 109
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LISTA DE SIGLAS
ABIH Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
BC Banco Central
CTI/NE Comissão de Turismo Integrado do Nordeste
EMBRATUR Instituto Brasileiro de Turismo
EMPROTUR Empresa de Turismo do Rio Grande do Norte
ETC European Travel Comission
EUA Estados Unidos da América
FUNGETUR Fundo Geral do Turismo
IEVC Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MTur Ministério do Turismo
NATAL CVB Natal Convention & Visitors Bureau
OECD Organization for Economic Co-Operation and Development
OMT Organização Mundial do Turismo
PIB Produto Interno Bruto
PIBTur Produto Interno Bruto do Turismo
PRODETUR/NE Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste
RN Rio Grande do Norte
SETUR Secretaria Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte
UH Unidade hoteleira
UNICAMP Universidade Estadual de Campinas
USP Universidade de São Paulo
WTO World Tourism Organization
WTTC Conselho Mundial de Viagem e Turismo
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................... 15
1.2 PROBLEMA ....................................................................................... 18
1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................. 18
1.4 OBJETIVOS ....................................................................................... 20
1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................... 20
1.4.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................ 22
2.1 SERVIÇOS – ASPECTOS CONCEITUAIS ........................................ 22
2.1.1 Qualidade em serviços – considerações ....................................... 24
2.1.2 Da qualidade percebida ................................................................... 26
2.1.3 Expectativa do cliente ...................................................................... 28
2.1.4 A satisfação do cliente .................................................................... 30
2.1.5 Modelo de satisfação de qualidade ................................................ 31
2.1.6 Matriz de importância e desempenho ............................................ 34
2.1.7 Do gerenciamento das reclamações .............................................. 35
2.1.8 Imagem da empresa ......................................................................... 36
2.2 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR ..................................... 37
3 O MERCADO TURÍSTICO ................................................................. 39
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO .................................................. 39
3.1.1 Origens do turismo .......................................................................... 41
3.1.2 Perspectivas do turismo .................................................................. 42
3.1.3 Valores econômicos do turismo ..................................................... 45
3.1.4 Importância do turismo para o Rio Grande do Norte ................... 48
3.2 O PRODUTO TURISMO .................................................................... 50
3.3 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO TURISMO .............. 52
3.3.1 O Processo de decisão de compra no turismo ............................. 55
3.3.2 Satisfação do consumidor no turismo ........................................... 56
3.3.3 Expectativas, percepção e experiência sobre o destino .............. 57
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4 O SETOR HOTELEIRO ..................................................................... 60
4.1 PANORAMA HISTÓRICO E ATUAL DA HOTELARIA NO MUNDO . 60
4.2 PANORAMA HISTÓRICO DA HOTELARIA NO BRASIL .................. 63
4.3 PANORAMA HISTÓRICO E ATUAL DA HOTELARIA EM NATAL ... 66
4.4 CONCEITOS DE HOTEL E HOSPITALIDADE .................................. 67
5 METODOLOGIA ................................................................................ 70
5.1 DO CONTEXTO DA PESQUISA ........................................................ 70
5.2 DO CONSTRUTO .............................................................................. 72
5.2.1 Do Universo e da Amostra .............................................................. 74
5.2.2 Quadro resumo com estudos nacionais e internacionais ........... 76
5.2.3 Principais atributos relacionados na literatura ............................. 79
5.2.4 O instrumento de pesquisa ............................................................. 80
5.2.5 Do Plano de Coleta de Dados ......................................................... 82
5.2.6 Do tratamento estatístico ................................................................ 83
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................... 84
6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA IMPORTÂNCIA .......................... 85
6.1.1 Perfil da fase de expectativas ......................................................... 85
6.1.2 Importância conferida aos atributos .............................................. 91
6.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DE DESEMPENHO ........................ 95
6.2.1 Perfil da fase de desempenho ....................................................... 95
6.2.2 Desempenho conferido aos atributos ............................................ 101
6.2.3 Melhores práticas ............................................................................. 107
6.3 MATRIZES DE OPORTUNIDADE .................................................... 109
6.3.1 Matrizes Absolutas de Oportunidades ........................................... 109
6.3.1.1 Matriz de importância absoluta – hotéis 3B e 3F .......................... 110
6.3.1.2 Matriz de importância absoluta – hotéis 4C e 4D .......................... 112
6.3.1.3 Matriz de importância absoluta – hotéis 5ª e 5E ........................... 113
6.3.2 Matrizes Relativas de Oportunidades ............................................ 115
7 CONCLUSÃO .................................................................................... 120
REFERÊNCIAS ................................................................................ 124
APÊNDICES ..................................................................................... 133
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1 INTRODUÇÃO Analisar a prestação de serviços tem sido tema bastante freqüente de estudos
acadêmicos. Os serviços ocupam um espaço muito grande na economia mundial e a
satisfação do consumidor tem sido procurada pelas empresas que querem sobreviver
num campo de concorrência tão acirrada.
O setor turístico tem características muito semelhantes na prestação de serviços.
Os hotéis se diferenciam por categorias, e a concorrência pode começar justamente
neste ponto. Em que um hotel “três estrelas” pode ser diferente de outro? A atenção
dos funcionários, o café da manhã, o setor de entretenimento, a oferta de Internet, entre
outros, são atributos que podem vencer a disputa. Conhecer o que o cliente espera e o
que considera importante pode definir as estratégias de competitividade do setor.
Nesse sentido este estudo foi realizado para conhecer as lacunas existentes
entre a expectativa do cliente e a percepção do serviço recebido em hotéis de Natal,
RN, cuja estrutura, apresenta-se a seguir.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Alcançar a satisfação do cliente é o objetivo que toda empresa orientada para o
mercado deveria focar. Estudar e analisar a satisfação do cliente proporciona uma
tomada de ações mais efetivas pelo marketing e também, como afirmado por Rossi e
Slongo (1998), pode contribuir na rentabilidade da empresa. A satisfação do
consumidor pode ser resumida na sobrevivência da própria empresa e não somente
uma opção desta (FERREIRA, 2004).
De acordo com Oliver (1997) a satisfação do cliente é uma resposta ao produto
ou serviço oferecido, onde ele julga o valor das características daquilo que recebeu.
Neste sentido a satisfação do consumidor é vista como produtora de consequências
positivas ou negativas que podem determinar o fracasso ou o sucesso de organizações,
queixas, elogios, lealdade e lucro. De acordo com Kotler (2000), poder satisfazer o
cliente é uma das chaves para reter o mesmo e o motivo para determinar uma escolha
em detrimento de outra. Deveria ser o objetivo de toda empresa, porque satisfazendo o
cliente, manteria sua própria existência.
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Nos Estados Unidos, durante a década de 1980 e 1990, 80% de todos os novos
empregos foram gerados no setor de serviços. Nas décadas de 1990 e 2000 a oferta de
novos empregos no setor de serviços chegou a 90% do total oferecido e as estimativas
é que até o ano de 2020 o número de trabalhadores americanos em fábricas diminua
de 12% para 10% (KUWER, 2005).
Devido a essa importância, o setor do turismo, formado essencialmente por
serviços, passa a ser um dos setores de maior crescimento da atualidade. Coriolano
(2002) afirma que a importância e o significado do turismo no mundo tem aumentado de
forma tão expressiva que atribui a esta atividade lugar de destaque na política
geoeconômica e na organização espacial, surgindo como promessa de uma das
atividades mais promissoras para este milênio.
O Brasil apresenta números bastante significativos na geração de emprego e
renda, conforme afirma Cavalcanti (2007) quando relata que o turismo atualmente gera
em torno de 2 milhões de empregos formais e 6 milhões de empregos informais. De
acordo com dados do Banco Central do Brasil (BC), o ano de 2006 foi um ano
expressivo em gastos de estrangeiros no país, atingindo a cifra de US$ 4,3 bilhões de
dólares, ultrapassando receitas obtidas com produtos tradicionais, como a cana de
açúcar, café, carne de frango entre outros. No documento referencial Turismo no Brasil
2011 a 2014, existe uma projeção feita pelo mesmo banco que esses valores passem
de 6,3 bilhões, que são os valores de 2010 para 8,9 bilhões até 2014, com a realização
da Copa do Mundo (BRASIL, 2010).
No Nordeste brasileiro, os números do turismo apresentaram em 2006, 6,4% do
total da renda do trabalho e 5,8% do total das ocupações geradas na economia da
região, ficando o primeiro indicador acima da média da renda do trabalho para o país
que foi de 5,7% (SOUZA; SILVEIRA NETO, 2008).
A cidade de Natal, segundo dados da Secretaria de Turismo do Rio Grande do
Norte (RIO GRANDE DO NORTE, 2010) recebe mais de dois milhões de visitantes por
ano e está entre os destinos mais procurados do Nordeste. É uma das cidades com o
maior número de leitos turísticos do país, aproximadamente 23.000, e foi eleita pela
Associação das Agências de Viagens Independentes do Estado de São Paulo
(AVIESP) como o melhor destino turístico do Brasil em 2009 (PANROTAS, 2009a).
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Devido as suas características de belezas naturais, somada à capacidade hoteleira,
entre outros aspectos, foi escolhida para ser uma das sedes da Copa do Mundo de
Futebol de 2014.
O setor turístico compõe-se de vários sub-setores que são inter-dependentes,
como por exemplo, o transporte, a hospedagem, a alimentação, o lazer, a recreação,
entre outros. Todos são fundamentais para o desenvolvimento do turismo, porém, o
setor de meios de hospedagem é tido como o elemento estratégico do sistema, haja
vista a necessidade imperiosa de descanso do ser humano. Em algum momento o
homem precisa descansar.
No setor de hospedagem, a busca pela qualidade e satisfação do cliente tem
sido a orientação das estratégias de algumas empresas, sobretudo as interessadas em
consolidar suas posições diante dos concorrentes ou de crescer sua participação no
mercado (MACHADO, 2001). Nesse mesmo sentido, Naves e Coleta (2003), afirmam
que por tratar-se de empresa prestadora de serviços, o diferencial da qualidade
hoteleira não está somente na qualidade objetiva, mas também na qualidade subjetiva,
que se expressa diretamente do provedor de serviços. A qualidade objetiva está
expressa no voucher que garante o padrão do quarto reservado e os serviços
oferecidos pelo hotel. A qualidade subjetiva será identificada na prestação desse
serviço oferecido, nas gentilezas, na empatia, na cordialidade e tudo aquilo que não
está expresso em contrato.
A qualidade em serviços tem um conceito mais complexo que a qualidade nos
produtos, tendo em vista a peculiaridade da prestação do serviço e seu caráter
inseparável de produção e consumo, além da intangibilidade. Por causa dessas
características intrínsecas da prestação dos serviços é que a padronização dos serviços
turísticos pode ser difícil de ser alcançada (SWARBROOKE; HORNER, 2002).
De acordo com os mesmos autores, em se tratando de hotelaria, a qualidade do
meio de hospedagem não está atrelada ao preço, ou seja, não se pode considerar a
máxima popular do “quanto mais caro, melhor”, e sim, a qualidade está na percepção
da mente do consumidor. Um albergue da juventude pode atender perfeitamente um
jovem andarilho, enquanto que um cliente mais exigente pode preferir se hospedar em
um hotel de luxo. Como o mercado hoteleiro é considerado a “espinha dorsal” do
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sistema turístico, este trabalho procurou estudar e conhecer os fatores determinantes
que refletem a qualidade do serviço hoteleiro, investigando as expectativas do usuário e
conhecendo de fato as percepções do serviço recebido.
1.2 PROBLEMA
Os assuntos estudados neste trabalho, como expectativa, percepção, prestação
de serviços, turismo e hotelaria, são temas que interessam aos gestores de empresas
turísticas, aos gestores hoteleiros, aos profissionais do turismo e da administração e a
todos aqueles que se interessam no estudo de satisfação do cliente. A literatura é farta
em trabalhos de prestação de serviços, qualidade, expectativa e bastante incipiente no
tema turismo e hotelaria.
Isto é mais um motivo da relevância deste trabalho, porque o mesmo analisa as
expectativas, a percepção, os atributos considerados mais importantes na concepção
do usuário de hotel, a prestação de serviço, o turismo e a hotelaria. É necessário
conhecer o cliente, identificar o que ele deseja, o que ele considera importante, e
estabelecer estratégias para que isso crie valor para o hóspede, e que disso possa ser
criada uma relação duradoura e lucrativa (CHURCHILL; PETER, 2000).
A questão principal deste trabalho consiste em conhecer quais são as lacunas
encontradas entre as expectativas e a percepção do serviço recebido em hotéis de
Natal?
Conhecer essas lacunas permitirá aos gestores criar estratégias para melhorar a
prestação de serviços estimulando o comprometimento dos colaboradores em busca da
excelência.
1.3 JUSTIFICATIVA Identificar os atributos considerados mais importantes por turistas que se
hospedam em Natal, analisar suas expectativas e conhecer as percepções dos
mesmos, do serviço recebido é necessário para descobrir as lacunas existentes entre a
expectativa e a percepção final. De posse da análise dessas lacunas, pode-se
determinar ações para que essas diferenças seja diminuídas.
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A relevância da escolha deste tema foi contribuir com o mundo acadêmico,
porque assim, cada vez mais, os estudos sobre satisfação do cliente no turismo podem
oferecer subsídios aos gestores para suas estratégias de marketing.
A opção pelo setor de hospedagem decorreu do fato de ser o ramo do turismo
que mais contribui para a arrecadação de impostos na cidade do Natal (NATAL, 2009).
A cidade possui na atualidade, mais de 23.000 leitos turísticos e é um dos principais
destinos no Nordeste brasileiro. Também tem capacidade de aumentar para 48.000
leitos hoteleiros, até 2014, em virtude de projetos já aprovados na Prefeitura do Natal
(NATAL, 2009).
As empresas turísticas precisam identificar o conjunto de fatores que são
importantes para o consumidor e conhecer também as percepções que estes obtiveram
do serviço recebido, porque através desse conhecimento poderão formular estratégias
que abarquem esses conjuntos de fatores e para que possam ter um maior
conhecimento de suas falhas na prestação de serviço.
Do ponto de vista das instituições governamentais, é importante conhecer os
serviços oferecidos pela hotelaria local e poder analisar as lacunas entre o serviço
esperado e o serviço de fato recebido. Conhecendo esses aspectos, o governo poderá
contribuir através de suas entidades proporcionando capacitação para gestores e
funcionários de hotéis, a exemplo do que é feito atualmente no Hotel Escola Senac
Barreira Roxa. Preparar a cidade para receber a sede da Copa do Mundo de futebol é
se antecipar a futuras candidaturas de eventos de grande porte.
Em conhecimentos acadêmicos, a pesquisa se justifica pela aplicação do método
de investigação e pelo avanço na teorização, uma vez que vários estudos nacionais e
internacionais são trazidos à pauta para debater diferenças de serviços hoteleiros nos
mais diversos estados do país e nos mais diversos países.
Em termos finais, quanto à utilidade da presente pesquisa, espera-se que os
resultados alcançados com este trabalho possam contribuir com os proprietários e
gerentes de hotéis, como referência para melhoria e implementação de estratégias da
qualidade de serviços.
O objetivo geral, bem como os objetivos específicos são a seguir definidos na
próxima seção.
20
1.4 OBJETIVOS
O objetivo é a afirmação do que se quer alcançar com o estudo em questão. É
na verdade a validação da pesquisa. Os objetivos são exposições, investigações ou
críticas aos fatos isentas de relações pessoais. Geralmente é subdividido em geral e
específico. O objetivo geral está relacionado diretamente com o problema da pesquisa,
enquanto que os objetivos específicos estão diretamente relacionados com o objetivo
geral, sendo na verdade as tarefas que precisam ser alcançados para que o objetivo
geral seja atingido (ACEVEDO e NOHARA, 2006). A seguir são apresentados o objetivo
geral e os objetivos específicos:
1.4.1 Geral
O objetivo geral do presente trabalho é analisar as lacunas existentes entre as
expectativas e a percepção do serviço recebido em hotéis de Natal, RN.
1.4.2 Específicos
Os objetivos específicos do presente trabalho são:
Traçar um perfil com os dados sócio-demográficos dos respondentes
Identificar os atributos mais importantes no serviço hoteleiro na visão dos
usuários.
Avaliar o desempenho dos serviços oferecidos pelos hotéis segundo a percepção
do usuário.
Comparar os resultados inter-hotéis e inter-categorias de hotéis.
Avaliar as lacunas encontradas entre a importância e o desempenho avaliado
pelos hóspedes nos diferentes hotéis e categorias.
21
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho foi desenvolvido em seis capítulos sendo que o primeiro contém a
contextualização do tema, a definição do problema, a justificativa e a definição do
objetivo geral e dos específicos, com o intuito de definir melhor o assunto estudado.
No segundo capítulo é feita uma revisão teórica sobre aspectos conceituais de
qualidade em serviços, percepção de qualidade, expectativa, satisfação, a matriz de
importância e desempenho, entre outros considerados importantes para a discussão do
tema serviços.
O terceiro capítulo abrange o mercado turístico, com sua caracterização, origens,
importância econômica, analisa também o comportamento do consumidor no turismo, o
processo de tomada de decisão de compra e demais aspectos relevantes da atividade.
O quarto capítulo é dedicado ao setor hoteleiro, fazendo um panorama histórico,
mundial, nacional e local, bem como trazendo à tona conceitos de hospitalidade.
A metodologia do trabalho é definida no capítulo cinco, bem como a
discriminação de todas as etapas para a realização deste trabalho.
O capítulo seis é dedicado à análise dos resultados da pesquisa, começando
pelo perfil dos entrevistados, posteriormente a análise dos resultados da fase de
expectativa, desempenho e as matrizes absoluta de desempenho e de lacunas.
Por fim são apresentadas as considerações finais da autora, indicando as
limitações da pesquisa, as possibilidades de continuação do trabalho e finalmente, as
referências e apêndices.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda temas relacionados com aspectos conceituais de serviços,
qualidade percebida, expectativa, satisfação do clientes, a importância das matrizes de
importância e desempenho, gerenciamento de reclamações, imagem da empresa e do
comportamento do consumidor no setor de serviços. Cada item citado será mais bem
explicitado a seguir.
2.1 SERVIÇOS – ASPECTOS CONCEITUAIS
Nos Estados Unidos (EUA), segundo Drejer (2004), 75% da força de trabalho
estão classificadas no setor de serviços. Dados da Organization for Economic Co-
Operation and Development (OECD) revelam que em 2002, o setor de serviços era
responsável por 70% da economia dos países associados a ela (WÖLFL, 2005). No
Brasil, os serviços constituem a maior parte da economia atual, respondendo por 56,7%
do (PIB) do país. São mais de 34 milhões de pessoas empregadas nesse setor. No ano
de 2000, 64% da riqueza mundial, foram geradas por empresas de telefonia,
provedores de Internet e todas as outras formas de comércio que fazem parte da
categoria de serviços (LOVELOCK; WRIGTH, 2006). Quase todo o crescimento
absoluto em números de empregos e altas taxas de crescimento na informação dos
empregos estão nas empresas de prestação de serviços (ZEITHAML, 2003).
Com esses números expressivos, faz-se necessário analisar os conceitos de
serviço definidos por diversos pesquisadores, bem como analisar as peculiaridades de
sua prestação. Grönroos (2004) afirma que um serviço é um processo que consiste em
uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normalmente, mas não
sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço. Zeithaml e
Bitner (2003, p.28) resumem que “serviços são ações, processos e atuações”.
Para Grönroos (2004) o serviço em si não é uma coisa, um objeto, porém
processos que consistem em uma série de atividades que serão produzidas e
consumidas simultaneamente, daí a característica da inseparabilidade do serviço. Outra
característica dos serviços é a intangibilidade. Tal característica faz com que o cliente
perceba de maneira subjetiva o serviço. Um aspecto considerado pelo autor é a
23
heterogeneidade da prestação de serviços, tendo em vista que um serviço prestado a
um cliente não é exatamente o “mesmo” serviço prestado a outro cliente.
Segundo Zeithaml e Bitner (2003), a característica da intangibilidade é a
diferença mais básica entre bens e serviços, tendo em vista que os mesmos não podem
ser vistos, sentidos ou tocados como no caso dos bens. Quanto ao aspecto da
heterogeneidade, os mesmos afirmam que nunca dois serviços serão exatamente o
mesmo. O aspecto da heterogeneidade do serviço também diz respeito ao cliente, pois
nunca dois clientes serão exatamente o mesmo. Por fim, elenca a característica da
perecibilidade referindo-se ao fato de que os serviços não podem ser preservados,
estocados, revendidos ou devolvidos.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) destacam o aspecto da simultaneidade do
serviço, afirmando que os serviços são criados e consumidos simultaneamente. Os
serviços, para os autores, são uma mercadoria perecível tendo em vista não poderem
ser estocados e uma vez que não forem utilizados em tempo próprio, se perdem para
sempre. O aspecto da intangibilidade diz respeito ao fato dos serviços serem idéias e
conceitos e não produtos e objetos, por isso, as inovações em serviços não poderem
ser patenteáveis. Como o cliente não pode ver o serviço, mas pode avaliar, sentir, este
baseia a sua decisão de compra, na reputação da empresa.
Para Lovelock e Wrigth (2006), a essência dos serviços pode ser representada
por duas definições:
a) é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra. O desempenho é
essencialmente intangível e não resulta em forma de propriedade;
b) são atividades econômicas que criam valores e fornecem benefícios para
clientes em tempos e lugares específicos;
Percebe-se que a definição de serviços é muito semelhante entre os autores e
que os mesmos destacam características importantes como a intangibilidade, a
heterogeneidade e a perecibilidade da natureza do serviço. Para que uma empresa se
destaque de outra na prestação de serviços, só existe uma maneira, que é a percepção
da qualidade do serviço recebido pelo cliente. Para se ter uma definição melhor da
qualidade em serviços é necessário estudar seus aspectos e conceitos.
24
2.1.1 Qualidade em serviço - considerações
O interesse na qualidade de serviço surgiu no final da década de 1970. Desde
então, o assunto atrai substancialmente a atenção de pesquisadores e praticantes.
Grönroos introduziu uma abordagem de qualidade orientada para serviço em 1982, com
o conceito de Qualidade Percebida de Serviço e o modelo de qualidade total percebida
de serviço. Essa abordagem baseou-se em pesquisa sobre o comportamento do
consumidor e os efeitos das expectativas relativas ao desempenho dos bens em
avaliações pós-consumo. A abordagem da qualidade percebida de serviço com seu
“constructo de desconfirmação” ainda constitui o fundamento da maioria das pesquisas
de qualidade de serviço em curso (GRÖNROOS, 2004).
De acordo com Grönroos (2004), a qualidade do serviço ou de um produto é
qualquer coisa que o cliente perceba o que ela seja e na verdade o que conta é a
qualidade percebida pelo cliente. Grönroos (1984 apud GRÖNROOS, 2004) afirma que
para entregar e manter a qualidade de serviço, uma organização precisa primeiramente
identificar o que constituiu qualidade para aqueles que ela serve. Klaus (1985 apud
JUWAHEER; ROSS, 2003), propõem que qualidade de serviço pode ser explicada em
termos físicos, situacional e comportamental, ou seja: o que é entregue, as
circunstâncias para a entrega e como ela é entregue. Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1985) afirmam que qualidade de serviço tem sido definida como o resultado de uma
comparação entre a expectativa de um serviço e o que é percebido como recebido.
Para Day e Peters (1994 apud ERAQUI, 2006), qualidade em serviço possui
duas dimensões: a estática e a dinâmica. A dimensão estática diz respeito à
expectativa dos clientes, que sempre muda ao longo do tempo, enquanto que a
dimensão dinâmica ocorre durante a execução do serviço e oferece a oportunidade
para o cliente desfrutar do esforço dos funcionários, de tornar tangível um produto
intangível, que é o serviço (INGRAM et al, 1997 apud ERAQUI, 2006).
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) afirmam que percepções da qualidade,
por aqueles que prestam o serviço e por aqueles que recebem o serviço, muitas vezes
têm sido relatadas diferentes. A qualidade de um produto ou serviço em particular é
“qualquer coisa que o cliente perceba que ela seja” Grönroos (2004,p. 85). Para o autor
25
”o que conta é a qualidade como percebida por clientes”, tendo em vista que os
serviços são processos experimentados mais ou menos subjetivamente, nos quais as
atividades de produção e consumo ocorrem simultaneamente (Ibid. 2004).
Para Grönroos (2004) a qualidade de um serviço, como percebida por clientes,
tem duas dimensões: uma dimensão técnica ou de resultado e uma dimensão funcional
ou relacionada a processo. Qualquer serviço recebido pelo cliente, como por exemplo,
uma refeição em um restaurante, um quarto para dormir em um hotel, o transporte de
uma empresa aérea, um empréstimo em um banco, entre outros tantos serviços, são
resultados de processos de serviço e fazem parte da experiência da qualidade.
O “que” esses clientes recebem em suas interações com a empresa prestadora
de serviços é importante para sua avaliação de qualidade. Esse aspecto é uma mera
dimensão da qualidade denominada qualidade técnica do resultado do processo de
produção do serviço. É exatamente o que fica com o cliente ao final do processo de
produção de serviço e de suas interações comprador-vendedor. Porém, na prestação
de serviço, existem momentos da verdade, durante o recebimento do serviço e apenas
a dimensão técnica da qualidade não contará para a avaliação total que o cliente
percebeu ter recebido. Ele também será influenciado pelo modo como a qualidade
técnica – ou seja, o resultado final do processo foi transferido para ele. Dentre vários
aspectos podem-se citar alguns exemplos: a acessibilidade de um hotel, a aparência e
as instalações de um restaurante, um site na web, a aparência dos funcionários de um
hospital e como esses funcionários desempenham suas tarefas, o que dizem, como
fazem, também influenciam significativamente a visão que o cliente tem do serviço
(GRÖNROOS, 2004).
O “como” é a outra dimensão da qualidade. Está relacionada com o modo como
são feitos os encontros de serviço em si e como o fornecedor de serviços opera. É
denominada Qualidade Funcional do Processo. Pode-se perceber que a dimensão
funcional da qualidade não pode ser avaliada tão objetivamente quanto a dimensão
técnica, frequentemente ela é percebida muito subjetivamente.
Finalmente, pode-se afirmar que a vantagem competitiva de uma empresa
depende da qualidade, e do valor de seus bens e serviços. Uma empresa pode vencer
uma concorrência se fornecer a seus clientes mais e melhores serviços cuja qualidade
26
funcional seja enfatizada (Ibid. 2004). O principal objetivo de qualquer empresa é que
todo o processo de qualidade projetado no serviço oferecido seja percebido como
valoroso pelo cliente, caso contrário terá utilizado esforços em vão. A percepção da
qualidade ocupa lugar de destaque em todo esse processo, por isso merece um tópico
à parte, conforme a seguir.
2.1.2 Da qualidade percebida
Pode-se obter uma boa qualidade percebida quando a “qualidade
experimentada” atende às expectativas do cliente, isto é, à “qualidade esperada”. Tudo
depende das expectativas serem realistas, pois caso contrário, mesmo que a qualidade
experimentada seja boa, a qualidade total percebida será baixa (GRÖNROOS, 2004). O
nível de qualidade total percebida não é determinado apenas pelo nível das dimensões
técnica e funcional da qualidade, mas pela lacuna existente entre qualidade esperada e
experimentada (Ibid. 2004).
Esse assunto, de como a qualidade de serviço é percebida, vem sendo
extensamente estudado. A maioria desses estudos se baseia na noção da
desconfirmação. Isso significa dizer, que a qualidade percebida é medida com uma
comparação entre expectativas e as experiências para uma série de atributos de
qualidade. Estudos relevantes foram realizados por Leonard Berry, Parasuraman e
Zeithaml relativo ao desenvolvimento do instrumento SERVQUAL (GRÖNROOS, 2004).
Em meados da década de 1980, Berry, Parasuraman e Zeithaml começaram a estudar
determinantes da qualidade de serviço e como os clientes avaliavam a qualidade de
serviços, tomando como base o conceito de Qualidade Percebida de Serviço
(GRÖNROOS, 2004).
De acordo com Grönroos (2004) nas pesquisas dos autores anteriormente
citados, descobriu-se que dez determinantes caracterizavam a percepção que os
clientes tinham ou têm do serviço. Posteriormente, outros estudos reduziram para cinco,
que serão a seguir demonstrados:
1. tangíveis visíveis: estão relacionados à atratividade das instalações,
mobiliários, decoração, folheteria, bem como com a aparência visual dos funcionários;
27
2. confiabilidade e credibilidade: significa que o cliente pode confiar no serviço
prometido, ou seja, ele receberá o que foi vendido e livre de erros ou vícios;
3. capacidade de resposta/prontidão: esse determinante diz respeito ao quão
disposto está o funcionário em atender o cliente, a informá-lo quando o serviço será
realizado e a executar o serviço com presteza;
4. segurança/domínio: o comportamento dos funcionários transmite confiança
aos clientes, o que os deixa com a sensação de segurança;
5. empatia: atenção individualizada ao cliente, oferecendo sempre seus melhores
interesses.
O SERVQUAL foi desenvolvido como um instrumento para medir como os
clientes percebem a qualidade de um serviço. O modelo SERVQUAL e composto de 22
itens que compõem as cinco determinantes ou dimensões da qualidade acima citadas,
que englobam as dez determinantes originalmente conhecidas. O emprego do
SERVQUAL é feito em duas etapas sendo que na primeira são mensuradas as
expectativas prévias do cliente em relação ao serviço e na segunda são mensuradas as
percepções do cliente sobre o desempenho dos serviços prestados (desconfirmação ou
confirmação das expectativas).
De modo geral são utilizados questionários que utilizam escala tipo Likert de 7
pontos, cujos extremos são definidos como “discordo totalmente” e “concordo
totalmente”. Para cada item do questionário é calculado a lacuna entre a percepção e a
expectativa. Uma lacuna negativa indica que o desempenho está aquém das
expectativas e uma lacuna positiva demonstra que o prestador de serviços está
executando o serviço além das expectativas do cliente. Com esse instrumento, diversos
tipos de expectativas podem ser medidas. Para melhor conhecer como os clientes
percebem a qualidade de um dado serviço, deve-se medir tantos as expectativas
quanto as experiências do serviço recebido, (GRÖNROOS, 2004).
Apesar de toda relevância do instrumento SERVQUAL para a pesquisa de
qualidade em serviços, este trabalho optou por utilizar a Matriz de Importância e
Desempenho utilizada por Slack (1994), Stock e Lambert (2001), Campos (2006),
Campos (2007) e Campos (2008). Porém, as dimensões estudadas por Berry,
28
Parasuraman e Zeithaml (1985) são importantes contribuições para os atributos do
estudo.
2.1.3 Expectativa do cliente
As expectativas dos clientes compõem um fator importante que influencia na
qualidade percebida do serviço. É importante conhecer como as expectativas se
desenvolvem.
Quando um cliente avalia a qualidade de um serviço, ele julga em função de
algum padrão anteriormente estabelecido que é a base para a formação da expectativa.
Caso não haja, anteriormente, experiência pessoal importante, o cliente poderá basear
sua expectativa em propagandas, folhetos, comunicação boca a boca, entre outros
(LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
Para Ojasalo apud Grönroos (2004) podem ser identificados três tipos de
expectativas, sendo elas a difusa, a explícita e a implícita, que serão mais bem
visualizadas na Figura nº 1.
A expectativa difusa é aquela na qual o cliente não sabe expressar
conscientemente suas expectativas, mas mesmo assim elas causam impactos sobre a
satisfação deste. Os clientes sentem a necessidade de um serviço ou de mudança na
situação atual, mas não tem claro o que precisaria ser feito. Cabe ao prestador de
serviços trazer à tona as expectativas difusas e torná-las explícitas.
Grönroos (2004), cita um exemplo que define bem a expectativa difusa. Uma
empresa procura contratar serviços de segurança. O prestador de serviços oferece um
pacote de soluções, mas o cliente sente que ainda não é aquilo que ele deseja e, ele
espera que possa ser feito mais. Na verdade o cliente pode não saber o que deve ou
não ser feito e nem conseguir explicitar suas expectativas, mas, mesmo assim, pode se
sentir frustrado. Caso o prestador de serviços consiga explicitar essas expectativas
difusas, existe uma oportunidade para satisfazer o cliente.
29
Dinâmica intencional = gerenciamento de expectativas
Dinâmica não intencional
Figura 1 – Um modelo dinâmico de expectativas Fonte: Ojasalo, J.(1999 apud GRÖNROOS, 2004).
As expectativas explícitas, para o cliente, são aquelas que ele sabe, ativa e
conscientemente, que serão alcançadas. O único problema desse tipo de expectativa é
que muitas delas podem não ser realistas, baseadas muitas vezes em promessas
falsas, mensagens de venda pouco claras e deliberadamente vagas. É importante em
um relacionamento de vendas que o prestador de serviços ajuste as expectativas não
realistas, para torná-las mais realistas. Fazendo isso, a probabilidade de que o serviço
entregue atenderá às expectativas é mais alta.
Finalmente as expectativas implícitas são consideradas tão óbvias pelo cliente
que nunca são expressas claramente. Somente se elas não forem atendidas ocorre a
insatisfação. Na Figura 1, existe a seta negra das dinâmicas intencionais, isto é, são
ações que o prestador de serviços deve e pode fazer para gerenciar essas
expectativas. As expectativas difusas e implícitas devem ser transformadas em
explícitas. É um processo onde, durante a prestação de serviços, a empresa de
serviços sabe o que fazer e o cliente aprende o que esperar.
Expectativas
difusas
Expectativas
implícitas
Expectativas explícitas
Não-realistas
Realistas
Focar, revelar e calibrar expectativas aumentam a qualidade a longo prazo
30
Quanto às linhas pontilhadas da Figura 1 estas são as dinâmicas não
intencionais, que são alterações na natureza e na gama de expectativas que ocorrem
com o passar do tempo sem a interferência do provedor de serviços. Nesse processo o
cliente aprende a classificar expectativas difusas em explícitas e não realistas em
realistas. Caso não ocorra dessa forma, é bem provável que o cliente mude de
empresa, para uma que talvez tenha a capacidade de atender às expectativas que
foram consideradas não realistas pelo provedor de serviços anterior.
A razão de existir de qualquer empresa prestadora de serviços é a satisfação do
cliente, sem a qual não há continuação da mesma. Em razão disto, é importante
conhecer os aspectos da satisfação do cliente e de como gerenciar as reclamações,
conforme a seguir.
2.1.4 A satisfação do cliente
Clientes insatisfeitos com um produto ou serviço são clientes que podem optar
por outra companhia ou dissemina uma propaganda “boca a boca” negativa. Além do
cliente insatisfeito, existe o cliente marginalmente satisfeito ou o cliente indiferente, que
pode ser atraído pela concorrência. A satisfação do cliente desempenha um papel
fundamental em ramos altamente competitivos, onde existe uma diferença expressiva
entre clientes meramente satisfeitos e clientes completamente satisfeitos (LOVELOCK;
WRIGHT, 2006).
Para conhecer os níveis de satisfação dos clientes as empresas devem descobrir
o quanto seus clientes atuais estão satisfeitos ou insatisfeitos e isso pode ser
descoberto, perguntando aos clientes quais fatores são considerados importantes em
sua satisfação e depois avaliar o desempenho do serviço ofertado. Após a coleta
dessas informações, a empresa poderá adotar estratégias mais adequadas para
aumentar os níveis de satisfação. Níveis mais altos de satisfação resultam em maior
fidelidade do cliente. Clientes altamente satisfeitos disseminam informações positivas e
se tornam um anúncio ambulante, o que reduz o custo para atrair novos clientes. A alta
satisfação serve como uma espécie de amortecimento em prováveis falhas de serviços
futuros. Os clientes altamente satisfeitos costumam ser mais condescendente em
31
situações de experiências ruins quando tiveram experiências prévias positivas
(LOVELOCK; WRIGHT, 2006).
A empresa poderá decidir quais esforços de melhoria de qualidade fornecerão os
melhores retornos financeiros. Lovelock e Wright (2006) recomenda que a pesquisa
constante deve ser conduzida por meio de várias técnicas que constituem o sistema de
informações sobre qualidade de serviços, entre elas as pesquisas transacionais,
pesquisas totais de mercado, compra misteriosa, pesquisa com clientes novos,
desistentes e ex-clientes, entrevistas com grupos de foco e relatório de campo do
funcionário.
As empresas que conseguem fornecer serviços de alta qualidade são aquelas
que escutam seus clientes e seus funcionários. É importante administrar
relacionamentos, lidar com reclamações e saber reverter o quadro para que o cliente
saia satisfeito e torne-se um disseminador da empresa.
2.1.5 Modelo de satisfação e qualidade
A Figura 2 adaptada de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985), oferece uma
compreensão do processo pelo qual os clientes criam suas expectativas em relação ao
desempenho dos fornecedores. Também é possível verificar que é muito comum existir
um número de lacunas (gaps) que, depois de descobertas, cabe ao fornecedor superá-
las, se quiser melhorar o atendimento ao cliente.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), existem alguns fatores que
influenciam as expectativas dos clientes, conforme a seguir:
a) as expectativas dos clientes não são frequentemente as mesmas que suas
exigências e necessidades;
32
Figura 2 : Modelo de satisfação e de qualidade Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006)
Experiência
passada
Necessidades
Expectativas
Desempenho
Percebido
Lacuna 6
Padrões de
desempenho
Desempenho
real
Lacuna 2
Lacuna 3
Lacuna 5
Gestão de percepção de expectativas
ve
nd
ed
or
clie
nte
Comunicação
externa
Lacuna 1
Comunicação boca a boca
Lacuna 4
33
b) relacionada à percepção do cliente dos desempenhos anteriores, está a
propaganda boca a boca;
c) a comunicação advinda do próprio fornecedor. Promessas feitas pelo setor de
vendas, ou mensagens contidas no material promocional, representam informações das
quais os clientes ficam pendentes.
A Figura 2 também apresenta uma estrutura que pode ajudar as empresas a
entenderem o que precisa ser feito para satisfazer o cliente. Essa estrutura identifica
lacunas que podem representar onde as empresas estão falhando, ficando mais fácil a
correção do erro. As lacunas de acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), podem
ser entendidas da seguinte forma:
a) lacuna 1 – Conhecimento: Essa lacuna representa a percepção pelos gerentes
das verdadeiras expectativas dos clientes. Isso pode demonstrar o quão pouco o
gerente conhece o perfil do seu cliente;
b) lacuna 2 – Padrões: é recomendável que toda empresa tenha padrões de
desempenho para toda a organização. Essa lacuna surge quando os padrões internos
não refletem adequadamente as expectativas dos clientes;
c) lacuna 3 – Desempenho: é a diferença entre o desempenho real e o
desempenho padrão, desde que estipulado pela empresa;
d) lacuna 4 – Comunicação: essa lacuna ocorre quando há comprometimento
demasiado, ou promessas exageradas em relação ao produto ou serviço, o que gera
elevados níveis de expectativa;
e) lacuna 5 – Percepção: a percepção, como fator subjetivo que é, muitas vezes
verá o desempenho como sendo muito mais baixo ou muito mais alto do que realmente
é, mas, em outras vezes, revelará de fato como o cliente está percebendo o serviço;
f) lacuna 06: satisfação/qualidade. esta lacuna é a existência de qualquer uma
das lacunas anteriores, tendo em vista que a existência de uma ou de outra leva à
percepção do cliente de que o desempenho não foi exatamente aquilo que ele
esperava, resultando em sua insatisfação.
Para se conhecer estas lacunas, pode ser utilizada a matriz de importância e
desempenho, que será mais bem explicada a seguir.
34
2.1.6 Matriz de importância e desempenho
A matriz de importância e desempenho é construída através de informações
obtidas por diversas empresas do mesmo setor, e, através das quais, se consegue
estabelecer um padrão. É possível, avaliar tanto processos produtivos quanto
prestadores de serviços. Com o padrão estabelecido será possível analisar
individualmente os serviços oferecidos através da percepção do usuário (KOWALSKI;
FERNANDES, 2008).
Uma matriz de importância e desempenho evidencia se a empresa está tendo
um desempenho muito alto em um setor em que o cliente não considera importante, e
isso implica em gasto de tempo, energia e dinheiro. Porém, por outro lado, a matriz
poderá evidenciar que a empresa pode estar dando pouca importância a aspectos
considerados fundamentais pelo consumidor (SLACK, 1994).
Para cada atributo analisado é proposta uma pontuação, e essa pontuação será
conhecida por meio da pesquisa feita junto aos concorrentes. Caso a empresa tenha
um nível de resposta abaixo da pontuação base, o seu desempenho está abaixo do
necessário. Slack (1994) afirma que o nível de importância muda à medida que o
mercado e o ambiente econômico se desenvolvem.
Slack (1994) definiu as quatro zonas da matriz como excesso, adequado,
melhoramento e ação urgente como se pode perceber da Figura 3. Quando um atributo
analisado de uma empresa encontra-se na zona de excesso, a empresa pode estar
utilizando recursos em demasia naquele item e seria aconselhável verificar se isso é
necessário. Seguindo o raciocínio, quando os atributos estiverem em zona adequada,
eles estarão em níveis ideais para as necessidades da empresa, e, quando estiverem
na zona de melhoramento, certamente eles precisam melhorar, mas não ainda como
primeira prioridade. A principal urgência é quando o atributo estiver na zona de ação
urgente, porque nesse momento estará representando um nível muito mais abaixo do
que deveria ser. Após a análise da matriz, a empresa deve construir um plano de ação,
com o objetivo de reestruturar seus objetivos de desempenho e poderá acompanhar
constantemente a sua situação.
35
Figura 3 – Modelo de Matriz de Importância e Desempenho Adaptado de Stock e Lambert (2001)
2.1.7 Do gerenciamento de reclamações
O cliente insatisfeito nem sempre expressa sua insatisfação fazendo uma
reclamação. As reclamações não revelam a totalidade dos clientes insatisfeitos. De
acordo com Lovelock e Wrigth (2006), pesquisas afirmam que no máximo 40% dos
clientes insatisfeitos reclamam.
O gerenciamento das reclamações é um mecanismo para reter o cliente e
aumentar o lucro. A reclamação do consumidor faz parte do processo de recuperação
do cliente para, corrigir os erros e evitar a perda do cliente. Em modelos anteriores, o
enfoque não era dado no gerenciamento das reclamações e, sim, na quantificação das
reclamações, quando oportunidades eram perdidas na definição de estratégias para
aumentar a satisfação do cliente (RODRIGUES, 2003).
baixo médio alto D E S E M P E N H O
Melhorar sem dúvida
Melhorar
Manter/ melhorar
Melhorar
Manter
Reduzir/ manter
Manter
Reduzir/ manter
Reduzir/ Manter
I M
P
O
R
T
 N
C
I
A
baix
a
m
éd
ia
alt
a
36
Vários estudiosos têm percebido a mudança das empresas, enfatizando a
manutenção dos clientes atuais e desenvolvendo relacionamentos mais duradouros.
Isto pode ter surgido com a emergência do conceito de “marketing de relacionamento”.
Os benefícios são grandes para ambos os lados. De maneira geral os clientes leais
podem levar ao crescimento dos rendimentos de uma empresa, enquanto que para o
cliente há uma sensação de tratamento especial, que incluiria descontos por fidelidade
e tratamento preferencial. Ainda no tocante à empresa, podem gerar novos negócios
através do marketing boca a boca (SANTOS, 2002).
2.1.8 Imagem da empresa
A imagem de uma empresa representa os valores que os clientes ligam à
organização. Esses clientes podem ser atuais, potenciais, perdidos ou simplesmente
pessoas ligadas à organização. A imagem varia de grupo para grupo, mas existe uma
percepção comum da organização que pode ser muito clara e bem conhecida para
alguns grupos e estranha para outros (Grönroos, 2004).
De acordo com Grönroos (2004), a imagem favorável representa um patrimônio
para qualquer empresa, porque a imagem causa um impacto sobre as percepções do
cliente em relação a vários aspectos da mesma. O papel da imagem tem pelo menos
quatro funções conforme a seguir demonstradas:
a) a imagem comunica expectativas: se a empresa tem uma imagem positiva,
fica mais fácil comunicar-se eficazmente e as pessoas ficam mais perceptivas
às comunicações boca a boca. O contrário também é verdadeiro, em caso de
imagem negativa. Uma imagem neutra pode não causar nenhum dano, mas
também impede o aumento da eficácia da comunicação;
b) a imagem é um filtro que influencia percepções: em caso de imagem positiva,
caso haja algum problema, a imagem se torna um abrigo protetor. Problemas
menores serão abrigados pela imagem. Ao contrário, em uma imagem
negativa, os problemas podem ser agravados, além do que realmente são
porque já se tinha a percepção de uma imagem negativa, e, tendo uma
imagem neutra, não causa nenhum dano, tampouco causa abrigo;
37
c) a imagem é uma função de expectativas, bem como de experiências: caso a
qualidade percebida for compatível com a imagem criada ou excedê-la, a
imagem positiva será reforçada ou até melhorada. Se for uma imagem
negativa, o efeito será o oposto. Caso a imagem não esteja clara, é o
resultado da experiência do cliente que formará a imagem na sua mente;
d) a imagem causa um impacto interno sobre funcionário bem como um impacto
externo sobre clientes. Uma imagem positiva pode reforçar atitudes positivas
em relação à empresa, no funcionário e pode inclusive atrair bons
profissionais, enquanto que uma imagem negativa pode afetar as atitudes dos
funcionários em relação à organização como empregadora.
É importante perceber que a imagem revela o que existe na realidade. A imagem
não é o que é comunicado através das campanhas publicitárias. Quando existe uma
incongruência entre a realidade e a imagem comunicada o que prevalece é a realidade.
2.2 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O consumo de serviços, conforme afirmado por Grönroos (2004) é um consumo
de processos e não um consumo de resultado. O consumidor de serviços percebe o
processo de serviço como parte do consumo de serviço e não como o resultado
daquele processo. Para que aconteça o consumo, o consumidor percorre um processo
de tomada de decisões que pode incluir até cinco etapas, segundo Bovee apud
Zeithaml e Bitner (2003), que são elas:
a) reconhecimento da necessidade: o cliente precisa solucionar um problema ou
atender a uma necessidade;
b) busca de informação: o consumidor busca informações para ajudá-lo na
satisfação da necessidade ou na resolução do problema. Eles buscam informações
através de fontes pessoais, como amigos e especialistas, e de fontes não pessoais,
como, por exemplo, meios de comunicação. Na aquisição do serviço, diferentemente da
aquisição de bens, o consumidor tem de se fiar muito mais das fontes pessoais, tendo
em vista que somente nelas é que se pode obter informações sobre experiências,
quesito fundamental na decisão de compra de um serviço;
38
c) avaliação de alternativas: o cliente seleciona algumas alternativas e analisa.
Porém o grupo de produtos selecionados que o consumidor considera como aceitáveis
é provavelmente menor do que o grupo de serviços. É mais difícil conseguir
informações pré-compras adequadas sobre serviços;
d) compra: o cliente opta por uma marca e faz a compra. Nesta decisão da
compra estão presentes a emoção e o humor, que influenciam a percepção das
experiências pessoais. A emoção e o humor afetam a percepção de quem compra o
serviço como, também, afeta a eficácia do prestador de serviços, caso este, esteja, por
exemplo, irritado. Os humores e as emoções afetam também a respeito de como a
informação a respeito dos serviços é absorvida e recuperada;
e) pós-compra: o consumidor avalia a escolha e decide se atendeu
satisfatoriamente às suas expectativas. Quando os clientes se sentem desapontados
com as compras, os mesmos podem atribuir sua insatisfação a várias causas diferentes
como, por exemplo, os produtores de serviços, os distribuidores ou os próprios clientes.
A qualidade de muitos serviços depende da informação que o cliente tem para o
contato do serviço;
Outro aspecto importante do comportamento do consumidor é o papel da cultura
nos serviços que, como afirma Winsted (1997 apud ZEITHMAL; BITNER 2003), até
pouco tempo atrás, as diferenças dos serviços de cultura para cultura eram contadas
como anedotas do que, de fato, algo que mereceria um tratamento sistêmico.
Primeiramente, eram diferenças culturais de país a país, porém, na atualidade, dentro
de um mesmo país, existem diferenças culturais significativas. O Brasil é um exemplo
disto, porque, devido a suas proporções continentais, abarca uma população que,
apesar de falar o mesmo idioma, já tem traços característicos bem distintos. As
diferenças entre as culturas influenciam o modo como consumidores avaliam os
serviços (ZEITHAML; BITNER, 2003). O comportamento do consumidor é permeado
pelas suas expectativas e suas experiências e é importante conhecer como funciona
este processo para a definição de estratégias da melhoria da qualidade em serviços.
39
3 O MERCADO TURÍSTICO O turismo é uma atividade que ultrapassa os setores convencionais da
economia. Para sua formação, ele utiliza dados de natureza econômica, social,
ambiental e cultural, por isso, muitas vezes é descrito como uma atividade multifacetada
(LICKORISH; JENKINS, 2000). Para Goeldener (1992, HALL; WEILER, 1992,
PEARCE, 1988 apud KANDAPULLY, 2000), pesquisas indicam que a influência dos
fatores tais como tecnológicos, demográficos e de padrões de vida irão alterar
drasticamente a atividade do turismo neste milênio. Mudanças sócio-demográficas e um
alto gasto de energia criaram uma alteração de valores nos turistas e a tendência do
futuro para o turismo parece sugerir que os viajantes estarão preocupados em não
apenas “estar lá”, mas com participar, aprender e vivenciar o lugar que visitam).
O turismo é um mercado altamente competitivo e o setor empresarial dessa
atividade não pode mais competir baseado apenas no custo. A qualidade passa a ser o
elemento chave para a competitividade neste mercado. Não é mais suficiente apenas
manter um negócio, é necessário movimentar-se para frente, se o negócio quiser
alcançar uma sustentabilidade futura. Atendimento ao cliente, melhorias de eficiência,
eficácia de marketing, benchmarking, formação e desenvolvimento são vitais para a
sobrevivência e competitividade em um ambiente de negócios mutáveis (ERAQUI,
2006).
Como observado, este é o novo mercado turístico que se apresenta, cheio de
desafios, altamente competitivo e buscando melhoras na sua eficiência. Para tanto, se
faz necessário conhecer mais detalhadamente este segmento, para melhor
compreensão do assunto.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO TURISMO O turismo pode ser definido como uma experiência de serviço, comumente
criada através de numerosas combinações de atividades, benefícios e interações. É
uma experiência durante a qual o visitante encontra e interage em um nível de
intimidade com o provedor de serviços, com outros participantes e visitantes, tanto no
ambiente físico quanto natural. Em um nível conceitual, essa experiência pode ser
40
chamada de “pacote”, por ser constituída de uma mistura de produtos, serviços e
interações. Por exemplo, este pode incluir um vôo agradável; a comida servida a bordo;
a interação amigável com o companheiro de viagem; a ajuda natural de um guia de
turismo; um ambiente seguro; a cordialidade dos funcionários do hotel; um quarto
confortável. Estes são alguns dos muitos aspectos que compõem um “pacote” de
turismo. Todos os produtos estão acompanhados de alguns aspectos de serviços e a
maioria dos serviços estão associadas a alguns itens físicos, quer o próprio serviço ou a
prestação do serviço (MURDICK et al, 1990 apud KAMDAPULLY, 2000).
Para Eraqui (2006), o turismo é um setor de serviços com um produto
particularmente complexo, que depende de uma oferta extremamente fragmentada.
Cada elo na cadeia de valor do turismo, ou seja, agências de turismo, operadores
turísticos, meios de transportes, hoteleiros, restaurantes, entre outros, oferece um
elemento do produto global. Juntos esses componentes determinam as experiências e
a apreciação deles do serviço recebido. O destino turístico é o principal local de
consumo dos serviços turísticos e é o local de implantação e das atividades das
empresas turísticas. Turistas identificam o produto com ambas as empresas de
prestação de serviço e o destino visitado.
Lickorish e Jenkins (2000, p.10) citam a definição de Burkart e Medlik (1981) na
qual afirmam que “turismo é o fenômeno que surge de visitas temporárias, ou estadas
fora de casa, fora do local de residência habitual por qualquer motivo que não seja uma
ocupação remunerada no local visitado”. Para De la Torre (1992, p. 19) turismo é o
fenômeno social que consiste no deslocamento voluntário e temporário de indivíduos ou
grupos de pessoas que, fundamentalmente por motivo de recreação, descanso, cultura,
ou saúde, saem do seu local de residência habitual para outro , no qual exercem
nenhuma atividade lucrativa nem remunerada , gerando múltiplas inter-relações de
importância social, econômica e cultural. Por fim, a Organização Mundial do Turismo
(OMT) definiu em 1983 que o conceito de turismo é o que diz respeito ao movimento de
pessoas a lugar diverso do qual habite por tempo inferior a 360 dias, desde que esta
não realize atividades econômicas. O que é importante destacar é o fato de o turista
não poder exercer atividade remunerada no local, em que esteja visitando, caso
contrário não estaria fazendo turismo e, sim, exercendo sua profissão, ou seja, fazendo
41
uma viagem de negócios. E importante conhecer as origens do turismo para poder
acompanhar a evolução do setor, conforme demonstrado a seguir.
3.1.1 Origens do turismo
Na Era Medieval e início do século XVII, os primeiros sinais de crescimento
industrial começaram a afetar o modo de vida até então estabelecido durante séculos.
As viagens começaram a serem vistas como um elemento educacional. As ferrovias
tiveram fundamental importância, e ao lado dessas mesmas ferrovias começaram a
nascer hotéis, pousadas e pensões, para abrigar aqueles que se locomoviam por trem.
A era próspera das ferrovias a vapor foi interrompida pela Primeira Guerra Mundial, em
1914, que apesar de ter estagnado o turismo, propiciou o investimento em rodovias e
grande investimento na aviação (LICKORISH; JENKINS, 2000).
No período pós-primeira guerra, pode-se dizer que foi a era dos automóveis.
Também o início das férias pagas, em alguns países, e o aumento da variedade de
atividades de lazer e recreação como por exemplo, campings, campings com trailers,
albergues, transporte barato e turismo em ônibus fretado, contribuíram para a evolução
do turismo. Também merece destaque o aumento de viagens ao exterior, mas essa
expansão foi novamente interrompida pela Segunda Grande Guerra, de 1939 a 1945
(Ibid.,2000).
A partir de 1945, é que pode ser chamado de período de “decolagem” do
turismo. Houve um crescimento em massa, mais centralizado nos países
industrializados, principalmente na Europa. De acordo com a World Tourism
Organization (WTO), o fluxo do turismo mundial cresceu a uma taxa média anual de
7,32% de 1950 a 1991. Pode-se afirmar que esse crescimento deu-se principalmente,
pelos avanços tecnológicos nos meios de transporte e nos meios de comunicação
(Ibid., 2000).
No Brasil, segundo dados da Embratur (BRASIL, 2010) o desenvolvimento do
turismo começa após os anos 70 do século XX. Antes disto, o único pólo turístico
conhecido no exterior era a Cidade do Rio de Janeiro. Após os anos 90,
principalmente entre 1994 a 1998, o turismo no país acompanhou o desenvolvimento
do turismo mundial. Em 1995 o Brasil recebeu pouco mais de um milhão de visitantes,
42
em 1998 esse número já chegava a quase cinco milhões. Neste período, entre 1994 a
1998, o turismo no país gerou uma receita da ordem de US$ 38 bilhões,
proporcionando uma arrecadação de impostos diretos e indiretos da ordem de US$ 7
bilhões, e gerou aproximadamente 5 milhões de novos postos de trabalho entre formais
e informais (BRASIL, 2010). As estimativas dos trabalhos formais, de acordo com os
dados obtidos da RAIS, informam que o Brasil passou de 1,71 milhão de empregos com
carteira assinada em 2002 a 2,27 milhões em 2008 o representa um crescimento de
32,70% em seis anos. No ano de 2008 os trabalhos formais no turismo corresponderam
a 5,76% do total de emprego formais no país (Ibid., 2010).
3.1.2 Perspectivas do turismo Os números do turismo são números de grande escala, tanto de operações
turísticas quanto de seus impactos econômicos e sociais. Sem contar ainda que o vasto
potencial de desenvolvimento futuro exige que as previsões e planejamentos sejam
essenciais nesse setor. Deve ocorrer uma parceria entre os setores público e privado,
englobando as várias atividades do setor e a coordenação dos serviços. Além de tudo
isso, o crescimento do transporte deverá corresponder à demanda (LICKORISH e
JENKINS, 2000).
Um dos aspectos que influencia a criação de projeções é a volatilidade na
demanda do turismo. Há meio século, podia-se prever o que os turistas fariam em suas
viagens de férias. Geralmente viajavam para o mesmo destino, ficavam nos mesmos
hotéis ou alugavam casas de veraneio e até os companheiros de férias eram os
mesmos. Alguns fatores também contribuem para essa volatilidade na demanda, como
as taxas de câmbio, condições climáticas, a recessão de alguns países, atentados e
guerras, podem influenciar significativamente na escolha de um destino. Atualmente
existe uma competição acirrada dos destinos, onde se pode optar por praticamente
qualquer lugar do mundo (Ibid., 2000).
Com o advento de aeronaves maiores, as tarifas aéreas baixaram
consideravelmente em termos reais, e o advento das tarifas low cost imprimiram ao
mercado proporções nunca antes vistas no segmento de viagens aéreas. A WTO afirma
que o turismo está passando da “Era Fordiana”, do turismo de linha de montagem, para
43
uma “Nova Era”, com novas aspirações e objetivos em relação às viagens com um
número crescente e considerável representado pelos viajantes sofisticados. Essa
“Nova Era” está representada na Figura nº 4.
Figura 4 – A nova era do Turismo Fonte: Eduardo Fayos-Sola apud Lickorish e Jenkins, 2000
De acordo com Lickorish e Jenkins (2000), a European Travel Comission (ETC)
depois de realizar uma pesquisa de mercado com 27 organizações de turismo nacional
na Europa, apresentou um documento com as megatendências do turismo. Apesar de o
documento ser uma pesquisa do mercado Europeu, esta reflete muito as tendências
para o mercado mundial, que depois da globalização apresenta características muito
semelhantes.
A seguir as principais tendências, segundo a ETC:
a) o gasto global com viagens, irá aumentar mais rapidamente do que outros
itens do orçamento, devido à maior freqüência das férias, embora mais curtas;
ERA ARTESANAL
ERA “FORDIANA”
NOVA ERA DO TURISMO
Inovações tecnológicas: viagens áreas com jatos Novos procedimentos: auge de tarifas franquias Ambiente Social: pós-guerra níveis mais altos de educação Ambiente econômico: combustível barato Ambiente econômico: maior renda disponível
Inovações tecnológicas: computação Novos procedimentos: segmentação da oferta, mais flexibilidade Ambiente social: viagens individuais, aumento do profissionalismo,
mais tempo livre Ambiente econômico: maior renda disponível
44
b) a “sazonalidade” será considerada uma oportunidade de marketing e não mais
um problema;
c) o tráfego aéreo, para viagens curtas e longas, irá aumentar mais rapidamente
do que outros tipos de transporte;
d) as viagens individuais irão se tornar cada vez mais populares, em detrimento
das viagens em grupos;
e) as viagens irão aumentar em duas faixas etárias: a primeira dos idosos,
devido ao número crescente de pensionistas, e a outra dos jovens, com incentivo de
descontos a essa faixa etária;
f) a demanda pelas visitas culturais e férias culturais, como as viagens de férias
de verão ou inverno, irão aumentar mais rapidamente do que outras formas de viagem;
g) os grupos tendem a ser menores e mais flexíveis;
h) a relação entre preço e qualidade irá exercer uma influência cada vez maior
na opção por destinos e acomodações. A qualidade do meio ambiente irá se tornar um
elemento determinante para atrair visitantes, especialmente em áreas costeiras e rurais;
i) a segmentação do mercado se tornará mais intensa, e os produtos terão que
ser adaptados para atender às necessidades específicas de cada segmento, como por
exemplo, as viagens da terceira idade. As habilidades de marketing, terão uma função
decisiva na influência dos fluxos de viagens e destinos. As viagens voltadas para
interesses especiais, como hobbies, esportes, interesses culturais entre outros, apesar
de atualmente serem minoria no mercado, tendem a um crescimento rápido.
Algumas dessas tendências, já são percebidas na atualidade, como: a
diminuição dos dias de férias, o aumento das freqüências das viagens; a tendência a
viagens individualizadas, em detrimento aos grupos; e um crescimento das viagens da
terceira idade, com incentivos criados para esse público. Outras tendências demoram
um pouco mais a acontecer, como o caso das segmentações do mercado e a
sazonalidade que ainda é pouco explorada como ferramenta de marketing,
principalmente pelos hoteleiros, que sofrem mais fortemente o efeito desse fenômeno.
Segundo Dias (2005), as perspectivas de crescimento do turismo são
extraordinárias, porque além das viagens terem se popularizado com o aumento de
crédito e diminuição dos custos dos transportes, também houve a incorporação de
45
novas camadas sociais em um setor antes elitizado. Afirma também que a indústria de
lazer e turismo, como atividade econômica terá uma importância global fundamental,
sendo que para muitos países e regiões terá importância vital.
3.1.3 Valores econômicos do turismo
A indústria dos serviços é a fonte de liderança econômica da atualidade. Os
serviços se situam no eixo central da atividade econômica de qualquer sociedade e
estão interligados de perto com todos os outros setores da economia. Isso é
particularmente pertinente a países em desenvolvimento (KANDAMPULLY, 2000).
O turismo, na atualidade, é considerado no contexto global como uma das
atividades econômicas mais importantes, sendo que, em alguns lugares e/ou países,
ele chega a ser determinante no desenvolvimento local (DIAS, 2005). Como o turismo
faz parte da “indústria” de serviços, seu crescimento é diretamente proporcional ao
crescimento da importância dos serviços na contemporaneidade.
Para Eraqui (2006), a interdependência vertical entre os negócios de turismo é
mais pronunciada que em muitos outros setores da economia. Essa interdependência,
a qual também existe em nível mundial, resulta no que às vezes são estruturas
complexas e tendência nas relações comerciais. Além das empresas e de suas
organizações representativas, os destinos, com suas diferentes atividades, conjugando
interesses públicos e privados, são importantes intervenientes do processo.
Farias e Veiga (2005), comungam da opinião de que as características dos
serviços turísticos são ainda mais peculiares do que em outros setores da economia,
pois os produtos turísticos ofertados, além de serem intangíveis, dependem da
superestrutura local; são heterogêneos, por serem ofertados diferentemente pelas
empresas prestadoras dos mesmos serviços; os custos fixos são altos em relação ao
tempo de retorno do investimento; a mão de obra empregada deve ser especializada e
devidamente treinada, o que acarreta custos operacionais de elevada soma. Porém, é
um mercado que tem um fluxo muito grande de valores.
O Conselho Mundial de Viagens e Turismo (WTTC), (2010), realizou estudos
econômicos de abrangência mundial e constatou a falta de apreciação governamental
quanto ao tamanho e a importância do turismo. Também foi constatado que não é dada
46
a devida importância ao seu potencial de crescimento que supera qualquer outro
negócio na atualidade.
Quanto aos números de turismo no mundo, a receita atingiu, em 2006, US$ 735
bilhões de dólares. Foram 840 milhões de chegadas de turistas internacionais o que
significou um crescimento de 4,9% em relação a 2005. A Europa é o continente com
maior número de chegadas com 455 milhões de pessoas que geraram US$ 377,6
bilhões. Nos países asiáticos e da Oceania, foram recebidos 167 milhões de visitante,
que deixaram US$ 153 bilhões. O continente americano juntamente com a região do
Caribe receberam juntos durante 2006 um total de 136 milhões de turistas, que
deixaram US$ 153,3 bilhões. O Oriente Médio recebeu 40,7 milhões de turistas com um
saldo de US$ 26,7 bilhões, enquanto que as regiões menos favorecidas pelo turismo
foram a África do Norte e a África Subsaariana, com apenas 40,8 milhões de turistas e
rendimentos de US$ 24,2 bilhões de dólares. As viagens e o turismo geram cerca de
19,4 milhões de empregos na União Européia nas mais diversas áreas. De acordo com
os dados da WTTC (2010), esta afirma que 234 milhões de empregos estão
relacionados com o turismo em todo o mundo, significando 8,7% da força de trabalho.
O turismo responde por negócios da ordem de US$ 6,5 trilhões, com peso direto de
3,6% e indireto de 10,3% do PIB mundial. Uma contribuição bastante importante do
turismo é a oferta de empregos iniciais, sem alta tecnologia, o que contribui bastante
para a solução do desemprego estrutural (OMT, 2010).
Quanto aos números do turismo no Brasil, é importante destacar um estudo
encomendado pelo Ministério do Turismo (MTur), à Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP), que concluiu que apesar dos gastos de turistas no Brasil terem crescido
116% desde 2002, a atividade ainda é amadora no país. O estudo considerou a taxa de
crescimento anual do setor e sua participação do PIB de vários países. A partir desses
dados, foram elaborados quatro graus de competitividade conforme a seguir
(SUGIMOTO, 2007).
a) países em que o turismo cresce acima da média mundial e o setor é muito
relevante para a economia: México, Espanha e Grécia;
b) países em que o turismo cresce acima da média, mas é pouco relevante para
a economia: Chile, China e Índia;
47
c) países em que o turismo, por ser forte demais, não acompanha mais o ritmo
de crescimento mundial: França, Estados Unidos e Suíça;
d) países em que o turismo cresce abaixo da média mundial e é pouco relevante
para a economia: Brasil, Argentina e Indonésia:
Na classificação acima, os pesquisadores afirmam que o Brasil está inserido no
pior grupo, naquele em que o turismo é ainda irrelevante para a economia. Apesar de
ainda ocupar os últimos lugares, os números dessa atividade são bastante expressivos.
De acordo com dados dos Indicadores Econômicos das Viagens Corporativas,
(IEVC), realizados pela Universidade de São Paulo (USP), o valor do PIB do Turismo
(PIBTur) foi de R$ 24,5 bilhões, em 2006, considerados apenas os gastos com locação
de carros, bilhetes aéreos e hospedagens. As viagens a negócios, ou ditas
corporativas, correspondem a 66,2% desse resultado, ou seja R$ 16 bilhões. O valor
deixado pelos turistas internacionais que visitaram o Brasil foi de US$ 1,332 bilhão no
primeiro trimestre de 2007, o que representou um aumento de 9,6% nessa receita, de
acordo com dados do Banco Central (BC), de 2007. O turista estrangeiro gastou, em
média, no ano de 2006, o valor de US$ 860,00 per capita. Em 2005, esse valor foi de
US$ 721; em 2004 de US$ 672; em 2003 de US$ 600; em 2002 de US$ 528; em 2001
de US$ 363; e em 2000 foi apenas de US$ 341 (BRASIL, 2007). A Tabela 1 apresenta
os principais países emissores de turistas para o Brasil.
No tocante aos números de leitos hoteleiros, em 2007, o Brasil contava com
25.700 meios de hospedagens formalizados, dos quais, 18.000 eram hotéis e pousadas
e 7.500 eram outros meios de hospedagem como flats, alojamentos, albergues,
residenciais, entre outros. Esses meios de hospedagem representam uma oferta de 1,1
milhão de unidades hoteleiras (UHs) e geram cerca de 500 mil empregos diretos e mais
de 1.500.000 de empregos indiretos. O patrimônio imobilizado desse setor é muito
expressivo, girando em torno de US$ 15 bilhões, apresentando receita bruta anual de
aproximadamente US$ 9 bilhões e arrecadando mais de US$ 1,8 bilhão de impostos,
taxas e contribuições. Para a Copa Mundial de Futebol de 2014, estima-se que a
indústria hoteleira brasileira receberá investimentos na ordem de R$ 5,3 bilhões na
construção de novos empreendimentos, e R$ 4 bilhões sejam aplicados na renovação
das unidades já existentes (ABIH, 2010).
48
TABELA 1- PRINCIPAIS EMISSORES DE TURISTAS PARA O BRASIL – 2005/2006
Fonte: Brasil (2010)
O Nordeste brasileiro, região de destaque no cenário turístico nacional, recebeu,
em 2006, 14.495 milhões de turistas, sendo 13.200 milhões de passageiros domésticos
e 1.8 milhão de passageiros internacionais. O grau de satisfação dos turistas foi de
94,5% e o tempo médio de permanência foi de 14 dias, de acordo com a Comissão de
Turismo Integrado do Nordeste (BRASIL TURISMO, 2006).
As perspectivas para o cenário brasileiro, de acordo com a WTTC (2010) são um
crescimento de 5,3% para os próximos dez anos, e isso acarretará um aumento de 6%
nos postos de trabalho relacionados com o turismo.
3.1.4 Importância do turismo para o Rio Grande do Norte
É bastante nítida a importância econômica que o turismo assume como gerador
de renda, emprego e receita para o estado do Rio Grande do Norte (RN), mais
especificamente para Natal e seus arredores. De acordo com dados de 2009 da
Secretaria Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte (SETUR), o turismo é o
segmento econômico que mais emprega no Rio Grande do Norte, através de pequenas
Principais Países de origem 2005 2006
Número de Turistas
% Ranking Número de Turistas
% Ranking
ARGENTINA 992.299 18,52 1º 921.061 18,35 1º
ESTADOS UNIDOS 793.559 14,81 2º 721.633 14,38 2º
PORTUGAL 357.640 6,67 3º 312.521 6,23 3º
ITÁLIA 303.878 5,67 6º 291.898 5,82 4º
URUGUAI 341.647 6,38 4º 290.240 5,78 5º
ALEMANHA 308.598 5,76 5º 277.182 5,52 6º
FRANÇA 252.099 4,70 7º 275.913 5,50 7º
ESPANHA 172.979 3,23 9º 211.741 4,22 8º
PARAGUAI 249.030 4,65 8º 198.958 3,96 9º
INGLATERRA 169.514 3,16 11º 169.627 3,38 10º
CHILE 169.953 3,17 10º 148.327 2,96 11º
HOLANDA 109.708 2,05 12º 86.122 1,72 12º
SUIÇA 89.789 1,68 13º 84.816 1,69 13º
JAPÃO 68.066 1,27 16º 74.638 1,49 14º
MÉXICO 73.118 1,36 15º 70.862 1,41 15º
CANADÁ 75.100 1,40 14º 62.603 1,25 16º
OUTROS 831.193 15,51 - 820.849 16,35 -
Total 5.358.170 turistas 5.018.991 turistas
49
e médias empresas. É também a segunda fonte de renda estadual e é o maior
empregador da iniciativa privada (RIO GRANDE DO NORTE, 2009).
No ano de 2007, o RN recebeu aproximadamente 2.179.000 turistas, destes
1.923.000 foram turistas brasileiros, e 255.000 turistas estrangeiros. Em pesquisas
realizadas pela SETUR, 91% dos turistas pretendem retornar ao Estado em uma outra
oportunidade, e 98,20% recomendariam aos amigos o destino Natal (RIO GRANDE DO
NORTE, 2009). É importante conhecer os números do turismo no estado, porque pode-
se ter uma idéia da importância da atividade turística para a região. A Tabela 2
apresenta o recebimento de turistas e o fluxo de receitas do governo estadual, com
impostos, taxas e contribuições no período de 2002-2007.
TABELA 2 -Estimativa de fluxo de turistas e receita arrecadada 2002-2007 Rio Grande do Norte
ESPECIFICAÇÃO
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fluxo de turistas 1.423.886 1.451.623 1.783.341 2.081.694 2.186.880 2.179.925
Brasileiros 1.276.769 1.245.830 1.501.071 1.737.511 1.887.718 1.923.974
Estrangeiros 147.117 205.793 22.270 344.183 299.162 255.951
Receita (US$ 1000) 216.132 308.952 416.725 562.431 578.744 583.367
Brasileiros (US$ 1000) 173.439 222.216 270.587 365.465 396.528 406.950
Estrangeiros (US$ 1000) 42.693 86.736 146.138 196.966 182.216 176.417
Fonte: RIO GRANDE DO NORTE (2009)
A partir do primeiro mandato do governo de Fernando Henrique Cardoso, são
incrementadas as políticas de turismo no Brasil, com a criação das políticas de
Megaprojetos Turísticos e do Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste
(PRODETUR/NE), ambos adotados pelo RN. Com as verbas recebidas, o estado,
privilegiou a implantação de obras básicas como aeroporto, estradas, saneamento,
urbanização, entre outras (TAVEIRA; FONSECA, 2009).
O resultado da primeira fase foi bastante positivo, o que acabou por atrair
investimentos internacionais nos principais municípios que compõem o Polo Costa das
Dunas. Houve um aumento do fluxo turístico, consequentemente um aumento na
geração de novos empregos. As ações estratégicas que serão implementadas com
50
recursos do PRODETUR II deverão consolidar a atividade turística nos municípios que
fazem parte do Polo Costa das Dunas, que são o litoral oriental do estado.
Natal praticamente domina todo o recebimento de turistas do estado, depois é
seguido pelo município de Tibau do Sul, mais especificamente da Praia da Pipa, destino
este inserido no mercado turístico internacional. Esses dois municípios apresentam uma
dinâmica própria e diferenciada dos demais municípios do RN e praticamente
centralizam o recebimento das receitas turísticas, através das cadeias produtivas do
turismo, nessas localidades. Apesar de a distribuição do turismo não ser homogênea e
algumas cidades se favorecerem mais do que outras, até mesmo por sua oferta de
atrativos, é indiscutível a importância da atividade turística para o desenvolvimento do
Rio Grande do Norte.
3.2 O PRODUTO TURISMO
Dominguez (2001, p.63) afirma que se “analisarmos a atividade turística sob a
ótica do consumidor, podemos comprovar que, para esse, o produto turístico configura-
se como um conjunto de atividades que realizou durante toda a viagem”. A diferença do
produto turístico em relação a outros tipos de produtos é a sua complexidade, tendo em
vista que uma viagem, por exemplo, não é um produto singular, mas um produto
constituído de vários elementos oriundos de várias organizações. Na medida em que o
produto leva em consideração as preferências e necessidades do turista, este se torna
parte do processo produtivo (DIAS; CASSAR, 2005).
A definição de produto turístico passa pela definição de produto como modo
geral, como afirmado por Stantom (1980) apud Dias (2005), o produto é um complexo
de atributos tangíveis e intangíveis, como embalagem, cor, preço, imagem,
atendimento, garantias, os quais o comprador pode interpretar como satisfação as suas
necessidades. Quanto ao produto turístico, Dias e Cassar (2005) afirmam que seja o
conjunto de elementos ou atividades realizadas e destinadas a atender às
necessidades do turista.
Para Collier, (1994, HALL et al 1997, LEIPER, 1990, apud. KANDAMPULLY,
2000) o produto turístico tem uma natureza peculiar. É um amálgama de fatores
51
tangíveis e intangívei que inclui tudo o que é a experiência turística. A “indústria” do
turismo, então, é composta de redes independentes, mas inter-relacionadas entre si, na
prestação dos serviços.
Essencialmente o produto turístico é formado de componentes essenciais como,
por exemplo, transporte, alojamento, alimentação e atrativos. Por outro lado, apresenta
algumas características próprias que o diferencia de outros serviços, como
demonstrado por Dominguez, (2001), sendo elas:
a) caducidade – o produto turístico não pode ser armazenado e, caso um serviço
não tenha sido utilizado, ele será perdido, como, por exemplo, uma passagem de
avião ou um quarto de hotel. Isso ocasiona uma perda irreparável;
b) os serviços turísticos devem ser consumidos no próprio local, ele está
condicionado à presença do cliente e nesse aspecto a importância dos meios de
transportes;
c) simultaneidade de produção e consumo – o pessoal das empresas turísticas
estão sempre em contato com o consumidor, o que determina a importância das
relações humanas no turismo;
d) rigidez: não existe muita elasticidade na adaptação dos empreendimentos
turísticos à variação da demanda, tendo em vista ao alto custo de investimento
de um hotel, por exemplo;
e) Heterogeneidade e complexidade – como o produto é um resultado de
diversos subprodutos, nem sempre existe homogeneidade na prestação dos
serviços, e uma falha de um dos subprodutos pode afetar os demais;
f) Subjetividade – o estado emocional do cliente e as expectativas criadas
alteram a satisfação dos clientes;
g) Intangibilidade – não se tem contato físico com o produto turístico, não
podendo transferi-lo de um lugar para o outro, apenas pode-se usufruir o mesmo;
A principal diferença do produto turístico para os demais produtos ou serviços é
que o turismo, como uma oferta de serviços, implica na participação próxima do turista
com as organizações, com os funcionários e outros turistas companheiros, em vários
estágios do processo de produção e consumo (GRÖNROOS, 1982, apud GRÖNROOS,
2004).
52
3.3 O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO TURISMO
Toda a atividade mercadológica realizada com o intuito de promover,
desenvolver e vender produtos do turismo está centrada no comportamento do
consumidor (SWARBROOKE; HORNER, 2002). O comportamento do consumidor
turista, de modo geral, assemelha-se a outros compradores, porém existem algumas
particularidades que acabam por diferenciá-lo. É importante compreender o
comportamento do turista para planejamento de estratégias de marketing (DIAS e
CASSAR, 2005).
O produto turístico, como já explicitado anteriormente envolve a decisão de
compra, o deslocamento, a estada e os demais elementos que o constituem, portanto,
para conhecer o comportamento do consumidor no turismo existem diversas variáveis
inter-relacionadas. Dias e Cassar (2005) afirmam que o comportamento do mercado
turístico é determinado pela existência de variáveis internas, externas e de marketing
que determinam o turista a fazer uma viagem. Essas variáveis são determinadas por: a)
variáveis culturais; b) variáveis sociais; c) variáveis psicológicas; d) variáveis externas; e
e) variáveis de marketing. O turista sofre influência de todas essas variáveis e esse
processo passa por diferentes etapas desde o reconhecimento da necessidade, busca
de informações, avaliação de alternativas, decisão da compra e avaliação pós compra.
De todos os fatores que influenciam o comportamento do consumidor turista, o
mais importante, de acordo com Dias e Cassar (2005) é o fator psicológico da
motivação, porque se destaca dos demais na capacidade de influenciar os mecanismos
de decisão do consumidor. A base das motivações são as necessidades. Uma
necessidade não satisfeita pode não ser suficiente para motivar o turista a viajar. Essa
necessidade precisa ter sua intensidade aumentada para que ela se transforme em um
impulso irrefreável de gozar as férias, descansar ou entreter-se.
Como a motivação é o fator mais importante no comportamento do turista, é
importante sua identificação para analisar o comportamento do turista e para o
desenvolvimento de estratégias.
53
Lanquar apud Montejano (1996 apud DIAS; CASSAR 2005) elaborou um quadro
com informações da OMT, que está disposto na Figura 5, onde apresenta três
motivações básicas e seus detalhamentos, que é pertinente conhecer.
De acordo com a Figura 5 as necessidades são as mais diversas, e, como
afirmado por Dias e Cassar (2005), com o tempo, as necessidades dos turistas evoluem
e se modificam. Portanto, produtos e serviços turísticos que, hoje, satisfazem uma
demanda, podem entrar em declínio, caso não acompanhem o perfil de consumo do
turista.
Nos últimos tempos houve profundas mudanças no comportamento dos turistas,
influenciados por fatores internos, como aumento da consciência ecológica, e fatores
externos, como a diminuição de preços, facilidade de obter informações através da
Internet, entre outros. O turista transformou-se em um consumidor mais exigente em
relação a várias questões como qualidade de vida, respeito ao meio ambiente natural,
cultural, entre outros (DIAS; CASSAR, 2005).
MOTIVAÇÕES NECESSIDADES
Motivações pessoais
1. Necessidade de contato com a natureza 2. Necessidade de escapar das pressões
Coletivas Profissionais Familiares Religiosas e sociais
3. Necessidade de conhecimentos
Motivações familiares e
tribais
1. Necessidade de encontrar um certo estilo de vida familiar, que a vida cotidiana impede ou proíbe.
2. Necessidade de reagrupamento da célula familiar na época de férias.
3. Necessidade de se separar do grupo familiar na época de férias.
4. Necessidade de participar da vida dos filhos no período de formação, durante as férias.
Motivações sociais
1. Necessidade de imitação ou como se situar no grupo 2. Necessidade ou singularidade ou como se distinguir do
grupo. 3. Necessidade de se realizar ou aspiração à cultura. 4. Necessidade de ver e de tocar o que a informação turística
nos facilitou 5. Necessidade de se evadir dos entornos sociais e de
trabalhos cotidianos. 6. Necessidade de mudança do entorno habitual humano e de
busca de novas pessoas.
Figura 5 – Quadro de motivações para viajar Fonte: Adaptado de Montejano (1996) apud Dias e Cassar (2005)
54
De acordo com Dias e Cassar (2005) os principais motivos de compra
encontrados entre os turistas, podem ser citados como:
a) preço: os turistas têm buscado o máximo de satisfação com o menor preço e
esse talvez seja o primeiro fator de indução à compra;
b) moda: alguns destinos, por diversos fatores, tornam-se modismos e os turistas
optam por conhecê-los;
c) hospitalidade: fatores como amabilidade, simpatia, disposição em atender o
turista, contribuem para a formação positiva de qualquer destino;
d) comodidade: o turista, muitas vezes, busca em um destino a comodidade que
não encontra no seu local de moradia;
e) prestígio: muitas viagens podem significar prestígio para grupos sociais
específicos;
f) segurança: talvez seja um dos fatores que mais pesam na decisão do turista,
na atualidade;
g) prazer: o prazer é um componente emocional, cujo atendimento é muito
subjetivo e depende de vários fatores. Dentre esses fatores existe uma variável
que o seu controle não depende dos outros agentes ou dos operadores
turísticos que é o acompanhante ou acompanhantes do turista;
h) efeito demonstração: esse motivo é o da necessidade de repetir o
comportamento daqueles que ele tem como referência.
i) entretenimento, distração: as viagens oferecem a vantagem, em relação a
outras formas de entretenimento, de distanciar o indivíduo do foco das tensões
por um período de tempo;
j) saúde: muitas pessoas viajam com o objetivo de sanar problemas de saúde ou
de apenas aliviar o estresse;
55
Swarbrooke e Horner (2002) afirmam que com o conhecimento do comportamento
do turista é possível, primeiramente, aumentar o conhecimento no assunto, ajudar os
profissionais de marketing a tomar decisões importantes sobre desenvolvimento do
produto, segmentar o mercado e prever futuras tendências de comportamento do
turista.
3.3.1 O processo de decisão de compra no turismo.
Para Swarbrooke e Horner (2002) no processo de aquisição de produtos e
serviços em turismo, há, por parte do consumidor, um elevado envolvimento e elevados
níveis de comprometimento, em relação à natureza desses produtos e serviços. O
consumidor estará envolvido ativamente no processo e fará pesquisas anteriores, antes
da tomada de decisões, o que significa um processo de compra mais demorado. Níveis
elevados de insegurança também são apresentados pelo consumidor, devido à
intangibilidade dos produtos e serviços e ele vai recorrer, muitas vezes, a conselhos de
amigos, agentes de viagens, programas sobre férias na TV, entre outros.
As decisões de “compra de férias” tem um significado emocional considerável,
porque envolve também os familiares mais próximos. Além disso, a opção de “comprar
férias” pode ser trocada pela aquisição de um carro, ou parte do pagamento de uma
casa, por exemplo. Outro aspecto importante do processo de decisão de compra é que
o consumidor, muito provavelmente, estará fortemente influenciado por outras pessoas,
e isso torna seus padrões comportamentais bastante complexos e difíceis de estudar.
Por fim, a decisão por este tipo de produto é, na maioria das vezes, a longo prazo e
com antecedência, o que pode significar que o consumidor pode ter um modo de
pensar no momento em que faz a decisão da compra e outro quando parte
efetivamente de férias.
56
Figura 6 – Estrutura da tomada de decisões do consumidor Fonte: Gilbert (1991) apud Swarbrooke e Horner (2002)
Gilbert (1991 apud SWARBROOKE; HORNER, 2002) conseguiu resumir em uma
figura os ambientes que influenciam o consumidor durante o processo de compra em
turismo. A figura nº 6, adaptada da obra dos autores mencionados ilustra o fenômeno.
3.3.2 Satisfação do consumidor em turismo
A satisfação do turista é importante por basicamente três razões: a) a satisfação
leva a recomendações positivas boca a boca, o que atrai novos clientes; b) um cliente
reincidente, satisfeito, é uma fonte estável de rendimentos e despende menos custo
com marketing; c) trabalhar com as queixas dos clientes pode sair bastante caro para a
empresa, principalmente se tiver que arcar com pagamentos compensatórios
(SWARBROOKE; HORNER, 2002).
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) afirmam que a insatisfação em serviços
como o turismo é causada por lacunas existentes entre as expectativas e os resultados
percebidos e identificaram cinco potenciais lacunas nos serviços:
Influências Socioeconômicas
Influências culturais
Influências de grupos de referência
Influências da
família
Personalidade/ atitude
Motivação ou energizadores
Percepção
Aprendizado
Consumidor ou
pessoa que toma a
decisão
57
1) divergências entre expectativas do consumidor e gerenciamento de
percepções de expectativas;
2) divergências entre percepções de gerenciamento de expectativas do
consumidor e especificações de qualidade nos serviços;
3) divergências entre as especificações sobre a qualidade de serviço e o serviço
proporcionado de fato;
4) divergências entre o serviço oferecido ao cliente e o que é comunicado sobre
o serviço;
5) divergências entre as expectativas do consumidor e percepções da qualidade
do serviço recebido;
Outro aspecto importante no processo de satisfação do turista é o gerenciamento
dos recursos humanos que, segundo Ryan (1997 apud SWARBROOKE 2002) uma
equipe pode fazer acontecer a experiência turística ou dar cabo dela. Caso a equipe
esteja pronta para solucionar problemas e contornar situações indesejadas, a imagem
da empresa será otimizada junto ao cliente.
Por fim, ainda existem os fatores incontroláveis que afetam a satisfação do
turista, como por exemplo, fatores climáticos, greves, doenças, burocracias
governamentais, bem como os fatores subjetivos tendo em vista que os turistas têm
diferentes atitudes, padrões e preconceitos (SWARBROOKE; HORNER, 2002).
3.3.3 Expectativas, percepção e experiência sobre o destino
As expectativas do cliente têm um impacto fundamental sobre suas percepções
de qualidade. Se um prestador de serviços exagerar nas promessas elevará
demasiadamente as expectativas dos clientes, e, conseqüentemente, eles perceberão
que estão obtendo baixa qualidade. Muitas vezes o nível da qualidade do serviço
prestado pode ser alto, mas não existe um equilíbrio entre as expectativas do cliente e
suas experiências, portanto, a qualidade percebida será baixa (GRÖNROOS, 2004).
Para Eraqi (2006, p. 481) “qualidade é a percepção do turista da medida que
suas expectativas são alcançadas pela experiência do produto”. Se o turista tiver alta
expectativa sobre a destinação e sua percepção for diferente da realidade encontrada,
58
isso acarretará um processo de dessatisfação. Muitas vezes essa expectativa
exagerada é criada pela própria “indústria” turística através das atividades de
divulgação do destino. As agências de viagem, hotéis, restaurantes, operadoras,
propagandas governamentais, encorajam essas expectativas não-realistas sobre o
destino. Saleh e Ryan (1993 apud RYAN, 1995, p.89, apud SWARBROOKE; HORNER,
2002) afirmam que:
Expectativas podem parcialmente estar baseadas na mensagem promocional, que em si é a representação de um ideal, enquanto que a real experiência é a que está baseada em graus de tolerância de serviços satisfatórios, mas que não atendem exatamente às expectativas.
Em turismo, o grau de tolerância de um consumidor pode estar atrelado a alguns
fatores como a qualidade dos serviços prestados, e, nesse caso, a experiência anterior
permite perceber o nível de serviços prestados e o nível educacional do turista que lhe
habilita também perceber o nível de serviço prestado (MARTINS, 2006).
Também se pode afirmar que percepções e expectativas se relacionam com
características da personalidade e da experiência do turista. Daí dizer que existe uma
interdependência entre expectativa, percepção e experiência, o que leva à conclusão
de que o turista mais experiente tem um elevado grau de expectativa, enquanto que o
turista menos experiente está menos capacitado a perceber a qualidade de serviço
prestado (Ibid. 2007).
Laws (1995, apud MARTINS, 2006) discorre que a experiência do turista se inicia
na pré-viagem e vai até o retorno do turista à sua residência. Ele afirma que o caminho
pelo qual a experiência do turista pode ser entendida é o caminho de uma seqüência de
fases, que se inicia com a intenção em visitar um determinado destino, passando pela
experiência de uma variedade de serviços durante a estada na destinação e, por fim,
restando as lembranças da localidade quando se retorna ao lar.
A literatura sobre turismo tem apresentado que a experiência do turista é de
fundamental importância porque a escolha de uma destinação ou equipamento turístico
se deve à influência pessoal exercida por parentes, amigos, colegas de trabalho,
quando relatam as suas experiências predispondo a escolha do turista.
59
Martins (2006) discorre que no que se refere à satisfação do turista quanto à
destinação, pode-se afirmar que três fatores influenciam significativamente, conforme a
seguir:
1) o advento do turismo de massa: esse é um fator econômico de muita
importância para o turismo e, apesar de trazer muitas conseqüências
negativas para o meio ambiente, proporciona a criação de emprego e de
oportunidades para a localidade. O turismo de massa surgiu pelo progresso
do transporte aéreo, das telecomunicações, da saturação das áreas urbanas
e do advento da Internet, entre outros. Com o surgimento desse tipo de
turismo surge a variável de capacidade de carga de uma destinação, que está
relacionada com a experiência do turista. Um local saturado de turistas não
poderá atender adequadamente uma demanda e pode ser decisivo na
avaliação pós-experiência.
2) o desenvolvimento do pacote de férias: o pacote de férias tem crescido em
importância particularmente desde o início dos anos 60. Os pacotes têm
crescido de acordo com a importância que uma destinação tem obtido dos
operadores turísticos. O problema desse tipo de comercialização é que, nos
últimos anos, ele tem sido vendido com os princípios de uma linha de
montagem, com os turistas consumindo tudo como se fossem robôs e de
forma rotineira (POON, 1996, apud MARTINS, 2006). Expectativas altas têm
sido criadas com as vendas desses pacotes e nem sempre as destinações
atendem a esse tipo de expectativa, o que vai levar a uma avaliação negativa
da destinação.
3) A extensão da viagem: a viagem com tempo insuficiente combinada com um
pacote de férias ruim, pode resultar na dessatisfação do turista em relação ao
destino. Na verdade, o que conta aqui não são os números de dias da
viagem, mas se o indivíduo teve tempo suficiente e disponível para si mesmo.
Nota-se claramente que a percepção que o turista tem sobre um destino, um
hotel ou um serviço turístico contratado está ligado diretamente com as suas
expectativas. As suas expectativas nascem de suas próprias experiências ou de
experiências de terceiros, através do boca a boca. É importante gerenciar o processo
60
de venda do produto turístico para não criar falsas expectativas, ou não vender um local
como “ideal de férias” o que poderá gerar uma percepção negativa do destino.
61
4 O SETOR HOTELEIRO
O setor turístico é composto de vários sub-setores que são interdependentes
entre si, como por exemplo, o transporte, a hospedagem, os serviços de alimentação, o
lazer, a recreação, entre outros. Todos são fundamentais para o desenvolvimento do
turismo, porém, o setor de meios de hospedagem é tido como o elemento estratégico do
sistema, tendo em vista a necessidade imperiosa de descanso do ser humano. Em
algum momento o homem precisa dormir.
Segundo Castelli (2005), o número de viajantes é cada vez maior e para atender
a esse contingente é necessário dotar os meios de hospedagem de excelentes
equipamentos e instalações, bem como de pessoas qualificadas. O grande desafio dos
hotéis, para os próximos anos, será o de conciliar quantidade com qualidade. Antes de
aprofundar o assunto, é importante fazer um resgate histórico da hotelaria.
4.1 PANORAMA HISTÓRICO E ATUAL DA HOTELARIA NO MUNDO
A indústria hoteleira surgiu em decorrência da necessidade dos homens viajarem
a negócios. Os primeiros relatos de acomodação são registrados por volta de 3000 a.
C, quando os comerciantes Sumérios viajavam de uma região a outra da Mesopotâmia
para vender seus grãos e, evidentemente, no fim do dia, necessitavam de abrigo,
comida e bebida. Algumas pessoas empreendedoras encontraram maneiras de
satisfazer essas necessidades. Nas rotas de comércio da Mesopotâmia, da China e do
Egito e, mais tarde, em outras partes do mundo, os negócios de hospedagem
prosperaram (CHON; SPARROWE, 2003).
Existem conjecturas de que as primeiras estruturas destinadas ao pernoite
tenham sido construídas no Oriente Médio há cerca de 4000 anos. Essas estruturas
apenas forneciam abrigo para homens e animais, nada além disso. Todas as provisões,
como comida, água e sacos de dormir, eram trazidas pelo viajante. Outros relatos
existem de que a qualidade dos serviços era muito precária e eram recorrentes
hospedarias infestadas de insetos, porém nem todas eram ruins. As hospedarias da
Grécia Antiga tinham reputação de servir boa comida. Também é possível encontrar
62
relatos de boas estalagens em Roma, por volta de 43 d.C. Em Roma, muitos de seus
cidadãos eram suficientemente ricos para viajar por prazer, e isso contribuiu em muito
para o crescimento da indústria da hospitalidade, somado a boa qualidade das estradas
romanas (CHON; SPARROPWE, 2003).
Com o fim do Império Romano, as viagens declinaram e as hospedarias
praticamente desapareceram. A Igreja Católica manteve vivas as viagens através do
estímulo aos peregrinos para que visitassem os monastérios e catedrais da Europa. A
Igreja oferecia hospedagem e alimentação ao viajante, mas não cobrava por isso,
porém esperava em troca alguma contribuição. Em 1282, um grupo de italianos formou
o primeiro grêmio de pousadas italianas, e a hospedagem evoluiu de um ato de
caridade para um negócio bem desenvolvido (BARRETO, 2003).
No século XVI, as hospedarias na Inglaterra tiveram um salto de qualidade
favorecidas pela estabilidade política, pelas melhorias tecnológicas nos transportes e
pelas mudanças nas condições sociais. Constam registros, do ano de 1577 que havia
480 hospedarias, tavernas e estalagens por toda região de Norfolk, Inglaterra. Já no
século XVII, a oferta e a demanda tiveram um novo impulso com a criação das
carruagens, o que possibilitou que as pessoas atingissem distâncias maiores. Em 1825,
com a invenção da estrada de ferro, novas mudanças ocorreram, e pode-se destacar as
inúmeras construções de meios de hospedagem perto das estações de trem. Em 1828,
foi inaugurado nos Estados Unidos, na cidade de Boston, o Tremont House e com ele
teve início a fase da profissionalização da hotelaria e o surgimento do profissional
“hoteleiro”. Esse hotel foi responsável por determinar padrões para os novos hotéis
Norte-americanos e inspirou a revolução do luxo na Europa. Começava nos EUA a era
dos grandes hotéis (CHON; SPARROWE, 2003).
Por fim, com a introdução dos jatos comerciais, em 1958, a hotelaria se
transforma novamente. Os hotéis do centro das cidades entram em decadência e novos
hotéis, motéis e restaurantes foram construídos em locais com facilidade de acesso ao
aeroporto. Com a evolução dos transportes aéreos, a globalização virou regra desde
então. Em 1998, existiam, apenas nos EUA, 3,9 milhões de unidades habitacionais em
aproximadamente 51 mil estabelecimentos (Ibid. 2003).
63
Segundo Valdés (2003) nota-se que a hotelaria moderna nasce no fim do século
XIX e início do século XX, porém, nessa época destacam-se os complexos hoteleiros
nos balneários, os grandes palacetes nas cidades mais importantes e esses
estabelecimentos eram direcionados à burguesia. Eles se caracterizavam pela
verticalidade, a hierarquia, a organização em departamentos e o luxo como destaque
no serviço, acessíveis apenas a uma minoria. A partir de 1971, com a crise do petróleo,
e que originou uma crise econômica mundial, os hotéis passaram a reduzir custos com
a redução de pessoal. Nas demais instabilidades econômicas, os hotéis repetiam essa
política e somente a partir de 1980 é que os mesmos começam a mudar o foco de suas
estratégias e não só se concentrar na redução de custos.
Tabela 3 – Lista das maiores cadeias de hotéis do mundo
Ranking Companhia Sede 2008 Quartos
2008 Hotéis
1 IHG - InterContinental Hotels Windsor, England 619,851 4,186
2 Wyndham Hotel Group Parsippany, USA 592,880 7,043
3 Marriott International Washington, USA 560,681 3,178
4 Hilton Hotels Corp Beverly Hills, USA 545,725 3,265
5 Accor Paris, France 478,975 3,982
6 Choice Hotels International Silver Spring,USA 472,526 5,827
7 Best Western International Phoenix, Ariz. USA 305,000 4,000
8 Starwood Hotels & Resorts N.Y. USA 284,800 942
9 Carlson Hotels Worldwide Minneapolis, USA 151,077 1,013
10 Global Hyatt Corp. Chicago, Ill. USA 114,332 375
11 Westmont Hospitality Group Houston, USA 106,097 689
12 TUI AG/TUI Hotels & Resorts Hannover, D 83,728 297
13 Jin Jiang International Hotels Shanghai, China 80,164 465
14 Golden Tulip Hospitality Group Netherlands 76,779 788
15 The Rezidor Hotel Group Brussels, Belgium 76,740 361
16 Extended Stay Hotels Spartanburg, USA 76,384 686
17 Sol Melia SA Spain 76,335 304
18 LQ Management LLC Irving, Texas USA 75,832 721
19 Groupe du Louvre Torcy, France 61,077 856
20 Vantage Hospitality Group Westlake Vill.USA 60,354 845
Fonte: Panrotas, (2009b). Elaboração própria.
É importante destacar, que a partir de 1990, a globalização impactou a hotelaria.
Favoreceu a um grande crescimento das cadeias internacionais, padronizou os
processos, com a transferência de tecnologia, alcançando assim níveis semelhantes de
serviços em destinos diferentes, e, para os países em desenvolvimento, tem significado
um financiamento para o desenvolvimento do turismo e para o desenvolvimento
64
econômico da região. Vale ressaltar que nem sempre o dinheiro das cadeias
internacionais é aplicado em benefício da região, onde está o hotel situado (VALDES,
2003).
A Tabela 3, a título de ilustração, apresenta as maiores cadeias de hotéis do
mundo onde pode-se perceber a maioria absoluta de hotéis americanos. Os EUA detêm
mais de 50% das grandes cadeias hoteleiras e apenas uma cadeia, das 20 maiores do
mundo, está sediada fora do eixo EUA-Europa.
4.2 PANORAMA HISTÓRICO DA HOTELARIA NO BRASIL
Os registros iniciais da hotelaria no Brasil datam do século XVIII e as cidades de
São Paulo e Rio de Janeiro são consideradas os marcos iniciais dessa atividade. Nesse
período, começaram surgir, no Rio de Janeiro, as estalagens, ou casas de pasto, onde
era oferecido alojamento àqueles que procuravam. Pode-se falar que era o início da
atividade hoteleira, propriamente dita (ANDRADE, 2000). Duarte (1996), apresenta
uma classificação efetuada por Charles Burton, ainda no século XVIII, das primeiras
hospedarias paulistanas, que é interessante conhecer:
1ª Categoria: simples pouso de tropeiro
2ª Categoria: telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens
3ª Categoria: venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos,
mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria: estalagens ou hospedarias
5ª Categoria: hotéis
Já no século XIX, com a chegada da Corte Portuguesa ao Rio de Janeiro, em
1808, e com a abertura dos portos, muitos estrangeiros começaram a transitar por ali e
houve, assim, a necessidade de se criar meios de hospedagem com maior capacidade
e mais preparados para receber àqueles hóspedes. Cabe destaque ao Hotel Pharoux,
considerado um dos estabelecimentos de mais prestígio do Rio de Janeiro daquele
então, pela sua posição junto ao cais do porto (ANDRADE, 2000). Em São Paulo,
somente a partir de 1870, é que começaram a surgir alguns hotéis que merecessem
65
destaque, como por exemplo, Hotel do Comércio, Hotel Paulistano, Hotel Universal,
Hotel Providência, Hotel Quatro Estações, entre outros (SERAFIM, 2005).
O Século XVIII foi marcado pelo início da hotelaria no país, mas o século XIX foi
marcado por profunda estagnação. O país sofreu com o problema da escassez de
hotéis, mais marcadamente na cidade do Rio de Janeiro. O setor voltou a crescer no
século XX, onde houve muita revolução e evolução. Em São Paulo, o marco do início
dessa nova fase, foi a construção do Hotel Términus e do Hotel Esplanada,
incentivados em parte pela construção da São Paulo Railway (ANDRADE, 2000).
O Hotel Términus contava com mais de 200 quartos e era localizado na Av.
Prestes Maia, onde hoje fica o prédio da Receita Federal em São Paulo. Em 1923,
merece menção a construção do Hotel Esplanada com 250 apartamentos, ricamente
decorado com mármore de Carrara e seus três luxuosos salões-restaurante, salão de
chá, e transformou-se no ponto de encontro da elite paulista. No Rio de Janeiro, a
escassez de hotéis estendeu-se até o início do século XX com a criação do Decreto n.
1160, de dezembro de 1907, que isentava por sete anos de todos os emolumentos e
impostos municipais, os cinco primeiros grandes hotéis que se instalassem no Rio de
Janeiro. Com os incentivos desse decreto, foi inaugurado o Hotel Avenida, em 1910
(ANDRADE, 2000). Outros dois marcos importantes para o Rio de Janeiro, foi a
construção do Hotel Glória, em 1922, e do Hotel Copacabana Palace, em 1923,
atualmente um dos hotéis mais famosos do Brasil (DUARTE ,1996).
Na década de 1930, são inaugurados hotéis nas capitais do país, em estâncias
minerais e nas áreas com atrações naturais significativas. Na década de 1940, mais
especificamente, em 1946, é importante destacar a proibição dos jogos de azar onde
muitos hotéis fecharam suas portas e outros tantos reestruturaram seus
estabelecimentos. A hotelaria somente volta a crescer com os incentivos fiscais de
1963, do Banco Central, que favoreceram algumas cadeias hoteleiras, dentre elas a
Rede Othon, Rede Vila Rica e Rede Luxor, todas com capitais fechados e com
administração familiar (SERAFIM, 2005).
Em 1966, com a criação da Empresa Brasileira de Turismo (EMBRATUR),
posteriormente denominada de Instituto Brasileiro de Turismo e junto com ela o Fundo
Geral do Turismo (FUNGETUR), houve novos incentivos fiscais na implantação de
66
hotéis, e foi promovida uma nova fase na hotelaria brasileira, com a criação de hotéis
no segmento de luxo, ou seja, cinco estrelas. Nos anos de 1960 e 1970 chegam as
grandes redes internacionais ao país, mas, focam suas construções em hotéis de
categoria cinco estrelas não acessíveis à grande parte da população. Apenas nos anos
90 é que as grandes redes passam a construir no país hotéis mais econômicos e de
padrão internacional, até porque a demanda por esse tipo de produto começa a se
intensificar (SERAFIM, 2005).
A primeira rede internacional a operar no país foi a Hilton International
Corporation, em 1971, e passou a administrar o Hilton São Paulo. Em 1974,
começaram a operar no Brasil as redes Holiday Inn (Campinas), Sheraton (Rio de
Janeiro) e Intercontinental (Rio de Janeiro). Em 1975, foram inaugurados o Le Meridién
(Rio de Janeiro) e o Club Med (Itaparica) e, em 1977, o Novotel (Morumbi), todos
ligados as suas redes internacionais (GORINI; MENDES, 2005).
Nos anos de 1980, houve um período de estagnação de investimentos no setor.
Somente em 1994, com o processo inflacionário estabilizado, iniciou uma nova fase de
expansão da hotelaria no Brasil, proporcionada pelo crescimento da renda da
população e pelo aumento das viagens domésticas e o aumento de entrada de turistas
estrangeiros no país. Cabe destaque para esse período uma reorganização e
diversificação do setor e a criação de pólos turísticos, com ênfase para o complexo
Costa do Sauípe, na Bahia (Ibid., 2005).
Nesse período, pós 1994, também ficou marcado pela entrada dos fundos de
pensão no mercado hoteleiro, na qualidade de investidores imobiliários, a exemplo de
outros países, e, em 1996, foi inaugurado o Hotel Sol Meliá, em São Paulo, uma
parceria de 35 fundos institucionais. Posteriormente, outros hotéis foram lançados
nesse mesmo sistema, sendo eles Transamérica Morro do Conselho em Salvador,
Hotel Meliá em Maceió, hotéis das redes Marriott, Accor e Superclub Breezers no
complexo Costa do Sauípe, Lê Méridien Rio de Janeiro, Renaissance São Paulo (rede
Marriott) e o resort Cabo de Santo Agostinho em Pernambuco, além de várias novas
unidades da rede Accor (Ibid., 2005).
Para concluir, o período que vai de 1990 a 2001 marcou a indústria hoteleira
brasileira como sendo uma das que apresentaram maior expansão de sua oferta.
67
Vários hotéis de luxo foram inaugurados em São Paulo, em Belo Horizonte, em Porto
Alegre e em Pernambuco. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma
grande oferta hoteleira, foram feitas reformas importantes, como a do hotel
Copacabana Palace, do hotel Lê Meridien e do Sofitel Rio Palace. Também foi
inaugurado o Marriot Copacabana, que foi o primeiro hotel de luxo a ser construído no
Rio de Janeiro, desde 1970 (GORINI; MENDES, 2005).
4.3 PANORAMA HISTÓRICO E ATUAL DA HOTELARIA EM NATAL/RN.
Pode-se afirmar que a história da hotelaria em Natal tem início na década de
1960, de forma bastante incipiente, com a construção do Hotel Internacional Reis
Magos, localizado na Praia do Meio, sendo considerado o único estabelecimento com
condições de receber turistas com certo padrão de qualidade. Antes desse hotel, existia
apenas o Grande Hotel, localizado no bairro da Ribeira, onde na atualidade é a sede do
Juizado Especial de Pequenas Causas da cidade (FURTADO, 2005).
Em 1971, é criada a Empresa de Turismo do Rio Grande do Norte (EMPROTUR)
que tinha a finalidade de dinamizar o setor turístico e divulgar a cidade, porém o turismo
só adquire relevância e se firma como atividade econômica na década de 1980. Dentre
muitas das realizações de incentivo ao setor turístico, destaca-se nesta fase, o Projeto
Parque das Dunas/Via Costeira elaborado pelo Decreto nº 7.538 de 19/01/1979, que foi
criado com o objetivo de dotar Natal de uma infra-estrutura hoteleira até então
insuficiente para inserir Natal no mercado turístico nacional. É importante salientar que
o projeto da Via Costeira atravessou cinco mandatos de governadores (1975-1990),
desde sua idealização até sua reformulação, atestando assim sua importância para o
município (Ibid.,2005).
Apesar da importância do projeto da Via Costeira, com a construção de seus
hotéis e como marco definitivo do lançamento de Natal, as empresas privadas
envolvidas nas construções dos hotéis não tinham experiência no ramo do turismo, uma
vez que os grupos eram egressos do ramo da construção civil. Essas empresas se
beneficiaram de isenções e incentivos fiscais, e financiamentos diversos, mas também
contribuíram para que Natal se tornasse capaz de atrair investidores. Após a construção
68
dos hotéis da Via Costeira, somados aos hotéis já existentes na cidade, Natal chega ao
ano de 1997 com 4.358 leitos hoteleiros e salta para 6.061 leitos no ano de 1999, isso
apenas de hotéis regularmente cadastrados, no padrão de duas a cinco estrelas, sem
contar as mais de duzentas pousadas espalhadas pelos bairros e pelas orlas das praias
(FURTADO, 2005).
Em 2009, Natal foi eleita uma das sub-sedes da Copa do Mundo de 2014, e um
dos itens que mais contribuiu para sua indicação foi a quantidade de leitos hoteleiros
disponíveis. A cidade atualmente conta com mais de 26.000 leitos hoteleiros, o que
corresponde a mais da metade dos leitos hoteleiros da capital de São Paulo e de
acordo com os projetos já aprovados para novos hotéis e resorts no interior do estado,
o RN poderá disponibilizar mais 25.000 leitos até 2014 (RÉGIS, 2009).
4.4 CONCEITOS DE HOTEL E HOSPITALIDADE O conceito de hospitalidade na hotelaria pode ser expresso na frase de Gouirand
(1994 apud CASTELLI, 2005) quando afirma que o acolhimento hoteleiro consiste em
tratar cada hóspede em sua individualidade, procurando captar o que de fato ele deseja e
realizar o milagre de acolher individualmente uma multidão de pessoas.
Medlik e Ingram (2002 apud VEIGA; FARIAS,2005) separam o conceito total de
hotel para explicar a inter-relação de subprodutos oferecidos na hotelaria como partes
de um todo maior que é o hotel. Esses subprodutos envolvem a localização, instalações
e acomodação, o serviço, a imagem e o preço, formando, todos eles, um produto único.
São itens importantes que analisados pelo pretenso comprador, pesam na decisão final
de compra.
Os meios de hospedagem, de acordo com Castelli (2005), podem ser agrupados em
dois grandes grupos, ou seja, os comerciais e os não comerciais, conforme abaixo:
a) não comerciais – estabelecimentos privados e institucionais, sem fins lucrativos,
como casas particulares, abrigos e casas de estudantes.
b) comerciais – são empresas que exploram a atividade de administrar um meio de
hospedagem como hotel, pousada, motel, entre outros.
69
Ainda existem outras classificações em função da localização do hotel, que pode
ser de praia, de cidade, de campo, de montanha, entre outros, e, em função do seu
principal foco, de negócios, hotel residencial, hotel de lazer, entre outros.
Para melhor definição, a Embratur em 2002, definiu parâmetros para o Sistema de
Classificação dos Meios de Hospedagem e consolidou várias disposições que estavam
dispersas, através da Deliberação normativa n. 429/2002. As categorias apresentadas
pelo quadro a seguir são as vigentes no país, denominadas por títulos e por estrelas, que
estas últimas, apesar do desuso entre os técnicos, continuam existindo no imaginário
popular como referência na hora de contratação do serviço.
CATEGORIA SÍMBOLO
Super Luxo
Luxo
Superior
Turístico
Econômico
Simples
SL
Figura 7 – Quadro de categorias e símbolos dos meios de hospedagem Fonte: Brasil (2010)
A parte de qualquer classificação, é importante ressaltar que, de acordo com
perspectivas da OMT, as viagens, que em 2003, eram da ordem de 670 milhões
alcançarão o patamar de 1.600 bilhão em 2020, o que consequentemente aumentará
muito a oferta e a demanda hoteleira, e daí a importância de se agregar aos profissionais
da área o devido preparo, tendo o cuidado de não apenas limitá-los exclusivamente às
funções técnicas e operacionais, mas voltá-los para os fundamentos da hospitalidade
(CASTELLI, 2005).
A indústria hoteleira é única no sentido de que os hóspedes vivem a experiência
enquanto estão no hotel. Gerentes e funcionários de hotel têm que assegurar que todos
os momentos de contato com os hóspedes resultem em uma experiência positiva. Uma
alta qualidade de serviço não significa fazer uma coisa 100% certa, mas fazer
numerosas coisas 1% melhor (JUWAHEER; ROSS, 2003).
70
Nadiri; Hussain (2005), afirmam que em uma indústria de hotel, altamente
competitiva, hoteleiros, individualmente, precisam encontrar caminhos para fazer seus
produtos e serviços destacarem-se dos outros. Para alcançar isso, hoteleiros precisam
compreender as necessidades de seus clientes, e, em seguida ir de encontro com elas
ou se possível, exceder às necessidades.
Diante da nova realidade que se aproxima, também é importante para o hotel
entender as externalidades do meio, já que na atualidade, o hotel deixou de possuir
somente espaços destinados a hospedar pessoas, e, agora, ele se integra ao entorno
e oferece espaços multifuncionais para eventos e acontecimentos sociais. O turista
viaja não por causa do hotel em si, mas pelos atrativos do destino turístico, e
novamente, as externalidades do meio influenciam e repercutem no desempenho do
hotel, sob a avaliação dos hóspedes (VEIGA; FARIAS, 2005).
71
5 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia utilizada no presente trabalho,
enumerando a técnica, o método, o tipo de pesquisa, a delimitação do universo, a
amostra, o instrumento de pesquisa, o tratamento estatístico e os demais dados que
originaram a presente dissertação.
Acevedo, 2006, afirma que pesquisar de forma científica é buscar uma resposta
para uma determinada questão, utilizando uma série de procedimentos. Tais
procedimentos devem ser objetivos e sistematizados e utilizar um método específico.
Ademais, a pesquisa científica deve ater-se à apenas a realidade empírica, ou seja, o
que está ao alcance da experiência. Depois de pesquisado, os resultados obtidos
deverão ser comunicados de uma forma específica para demonstrar o que foi
alcançado. Por que se pesquisa? Para poder entender a razão de causa e efeito de
certos fenômenos e com os resultados em mãos, poder antever e controlar
determinados acontecimentos.
É importante ressaltar que todas as pesquisas têm limitações. Todas as
explicações obtidas com resultado de pesquisas serão sempre incompletas ou parciais,
porque é impossível obter todas as relações de um fenômeno investigado (ACEVEDO,
2006).
5.1 DO CONTEXTO DA PESQUISA
A pesquisa social pode ser definida como o processo que utiliza a metodologia
científica para obtenção de novos conhecimentos no campo da realidade social. As
pesquisas sociais são as investigações realizadas no campo das mais diversas ciências
entre elas Sociologia, Antropologia, Ciências Políticas, Psicologia, Economia,
Administração, entre outras (GIL, 2006).
De acordo com a finalidade da pesquisa social, ela pode ser dividida em dois
tipos: a pura que se preocupa em desenvolver conhecimentos científicos generalistas,
não se preocupando com a aplicação prática e a pesquisa aplicada onde o objetivo da
72
pesquisa é o interesse na aplicação dos conhecimentos adquiridos (GIL, 2006), sendo
esta última, objeto desta dissertação.
Este trabalho optou pela pesquisa descritiva que, segundo alguns autores como
Duverger (1962; SELLTIZ et.al. 1967, apud GIL, 2006), definem as pesquisas
descritivas como sendo as que têm o objetivo de descrever características de
determinada população ou fenômeno, ou estabelecer relações entre variáveis. Uma das
características mais comuns está na seleção de técnicas padronizadas de coleta de
dados.
O consenso de muitos pesquisadores diz que as principais etapas da pesquisa
em ciências sociais envolvem o planejamento, coleta de dados, análise e interpretação
e redação do relatório. Gil (2006) apresenta um esquema que inclui nove etapas, sendo
elas: a) formulação do problema; b) construção de hipóteses ou determinação dos
objetivos; c) delineamento da pesquisa; d) operacionalização dos conceitos e variáveis;
e) seleção da amostra; f) elaboração dos instrumentos de coleta de dados; g) coleta de
dados; h) análise e interpretação dos resultados; e, por fim, a redação do relatório.
A relevância deste trabalho é investigar, em um primeiro momento, a importância
que o hóspede empresta a uma série de atributos relacionados a hotéis e, num
segundo momento, investigar sua avaliação em relação aos mesmos atributos; porém,
desta vez, depois de ter se hospedado nos hotéis pré-selecionados. Os resultados
obtidos apresentarão as lacunas existentes entre o que o hóspede considera importante
e a sua avaliação do atributo.
Portanto, este trabalho opta pela pesquisa descritiva e quantitativa combinando
as seguintes técnicas para melhor conhecimento do objeto de estudo:
a) revisão da literatura procurando conhecer os principais trabalhos publicados
na área de estudo e os atributos mais pesquisados dentro de avaliação de qualidade
em serviços turísticos;
b) pesquisa documental para encontrar documentos que possam subsidiar
dados, como os números apresentados pelo turismo nacional e internacional;
c) aplicação de questionários com perguntas pré-estabelecidas para obtenção
dos dados.
73
A pesquisa quantitativa, escolhida para este trabalho, por si só é uma pesquisa
de mensuração. Para seu desenvolvimento é planejada, estruturada, formalizada e
desenvolvida com trabalhos de campo com a construção do instrumento de coletas de
dados, que pode ser questionário ou formulário, onde os respondentes dão suas
respostas pré-concebidas, pré-delineadas. No caso deste trabalho, foi realizado através
de questionário com respostas pré-concebidas em uma escala Likert de 0 a 10 que
permite que o entrevistado atribua uma nota, o que contribui para questiionar um
grande número de clientes e depois somar as respostas para obter resultados do objeto
que está sendo estudado.
5.2 DO CONSTRUTO
Com o objetivo de operacionalizar a busca pelas respostas à pergunta da
pesquisa, foi adotada a seqüência apresentada na Figura 8. Na primeira etapa foi
realizada a revisão da literatura sobre serviços e sobre serviços hoteleiros, nacional e
internacional. Posteriormente, foram selecionados os principais atributos contidos na
literatura específica. Os atributos então, foram submetidos à análise dos gestores de
quatro dos hotéis envolvidos na pesquisa, para que fizessem suas contribuições e
adaptações às características do mercado local.
Na terceira etapa, já com todos os atributos ajustados, foi criado o instrumento
de pesquisa elaborado através de questionário com perguntas estruturadas. Os
questionários seriam aplicados, na primeira fase, com 720 hóspedes, sendo 120 para
cada hotel, totalizando seis hotéis, dois por categoria. Todos os 120 questionários
deveriam ser aplicados antes que os hóspedes fizessem o procedimento do check in.
Nesta fase, os respondentes informariam dados que comporiam o perfil sócio-
demográfico e atribuiriam grau de importância a 34 atributos de serviços dos hotéis.
74
Figura 8 – Esquema metodológico Elaboração própria.
Questionário e perfil.
Avaliação da importância
dos atributos
Atributos e dimensões
do serviço hoteleiro
Revisão da literatura sobre avaliação de serviços hoteleiros
Revisão da literatura
de serviços
Escolha de um conjunto de atributos
para avaliação do serviço hoteleiro
Características da
hotelaria no mercado local
Questionário e perfil.
Avaliação do desempenho dos atributos
Hotel
Categoria 4
Clientes Antes
Check in
Clientes Após
check out Check in Hotel
Categoria 5
Desemepenho dos hotéis em relação
aos atributos
Análise
comparativa e
diferenciais
Importância
conferida aos
atributos
Conclusões
Hotel
Categoria 3
75
Na quarta etapa do trabalho, ficou definida a segunda fase da pesquisa, que
consistiria novamente na aplicação de 720 questionários previamente estruturados
sendo 120 para cada hotel, totalizando seis hotéis e dois por categoria. Desta vez os
questionários são aplicados após o hóspede ter utilizado os serviços do hotel, durante o
procedimento de check out, tomando o cuidado de selecionar os hóspedes que têm
permanência mínima de três noites no hotel. Os hóspedes que participam dos
questionários, não serão necessariamente os mesmos para o check in e para o check
out, vez que o período de aplicação dos questionários é diferente para uma e outra
fase.
Na quinta etapa são feitas as análises comparativas dos rankings de importância,
analisando a expectativa dos hóspedes e posteriormente a análise dos desempenhos,
comparando os hotéis entre si. Matrizes de oportunidades são feitas para sugerir ações
para as lacunas encontradas entre expectativa e desempenho. Os hotéis são
comparados entre si e por categorias, bem como há a descrição estatística dos dados.
A última etapa foi dedicada à conclusão da pesquisa, limitações e recomendações.
5.2.1 Do Universo e da Amostra.
Fazem parte da investigação os clientes que utilizam os serviços de hospedagem
dos hotéis discriminados na Tabela 6. O universo corresponde aos clientes hospedados
nos hotéis durante 60 dias, correspondente ao período da coleta de dados, nos meses
de julho e agosto de 2010. No estabelecimento do universo de hóspedes foram
considerados os valores médios históricos de ocupação hoteleira no período de 2002 a
2007, o número médio de dias de permanência e o número médio de pessoas por
apartamento para a rede hoteleira da Cidade do Natal conforme a Tabela 4.
Tabela 4 – Índices de desempenho na Hotelaria RN - 2001 a 2007
Indicadores
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Taxa média de ocupação (%) 49,47 46,86 49,05 56,13 60,38 54,02 52,55
Permanência média (dias) 3,65 3,28 3,39 3,45 3,46 3,30 3,27
Média de hóspedes por UH 2,04 1,97 1,91 1,97 2,03 1,98 1,99
Participação de hóspedes brasileiros (%) 86,86 88,29 83,21 81,10 80,10 83,49 85,50
Participação hóspedes estrangeiros (%) 13,14 11,71 16,79 18,90 19,90 16,51 14,50
Nota: UH – Unidade Habitacional
Fonte: RIO GRANDE DO NORTE/RN (2010)
76
A amostra tem um caráter não probabilístico. Os hóspedes foram escolhidos por
conveniência. Na primeira fase, durante o deslocamento do aeroporto ao hotel ou antes
do check in. Na segunda fase durante ou depois do check out. No plano amostral
prevê-se a aplicação de 240 questionários aos hóspedes de cada hotel, 120 em cada
fase, totalizando-se a oitiva de 1440 hóspedes. A escolha do tamanho foi guiada
buscando-se um balanceamento entre o custo da operação e a dimensão do erro
amostral. A Tabela 5 apresenta o erro amostral para um nível de significância de 95%.
Foi tomada uma proporção estimada, p, de 50%, correspondente ao pior cenário de
variância. Os erros foram calculados pelo software STATDISK 1998. Considerando-se
que o perfil dos respondentes é tomado nas duas fases, o erro amostral para o perfil
nas categorias é menor que 5%.
Tabela 5 – Numero de apartamentos, universo, tamanho da amostra e erro amostral
Hotel No Aptos Universo
Tamanho Amostra
Erro Amostral %
3B 40 749 120 8,2
3F 36 674 120 8,1
4C 136 2.547 120 8,7
4D 215 4.027 120 8,8
5A 395 7.398 120 8,9
5F 210 3.933 120 8,8
Cat 3 76 1.423 240 5,8
Cat 4 351 6.574 240 6,2
Cat 5 605 11.331 240 6,3
Fonte: elaboração própria
Os hotéis foram selecionados aleatoriamente, respeitando dois por categoria,
dentre o ranking de venda de uma operadora turística de nível nacional e encontram-se
entre os vinte hotéis mais vendidos em Natal no ano de 2009 (TREND, 2010). Os
nomes não foram divulgados, porque esta foi uma das condições para que os mesmos
aceitassem a aplicação dos questionários.
A tabela 6 demonstra o número de questionários por hotel, bem como a
categoria a qual pertence.
77
Tabela 6 – Questionários por hotel
Hotéis Categoria Respondentes %
Hotel A 5 estrelas (Luxo) 240 16,66
Hotel B 3 estrelas (Turístico) 240 16,66
Hotel C 4 estrelas (Superior) 240 16,66
Hotel D 4 estrelas (Superior) 240 16,66
Hotel E 5 estrelas (Luxo) 240 16,66
Hotel F 3 estrelas (Turístico) 240 16,66
Total 1440 100
Fonte: elaboração própria
5.2.2 Quadro resumo com estudos nacionais e internacionais
Para a realização deste trabalho, foi realizada uma revisão teórica em teses,
dissertações, artigos nacionais e internacionais que já tivessem trabalhado com
expectativa, qualidade de serviços e temas afins desta dissertação. O material
encontrado foi bastante farto e foi possível então, começar a selecionar atributos para a
elaboração do instrumento de pesquisa. O Quadro 1 apresenta o resumo dos trabalhos
com os atributos selecionados, bem como autor e país de origem.
Estudo Atributos/ Dimensões Objetivo Resultados
Atilgan, Akinci e Aksoy (2003), Turquia
- Resolução de problemas - Agradabilidade dos quartos - Material promocional - Qualidade do atendimento dos funcionários - Aparência externa
Sugerir uma nova abordagem para pesquisas de avaliação das dimensões da qualidade de serviço em detrimento da aplicação do SERVQUAL.
Os resultados obtidos foram que as operadoras turísticas devem considerar em futuras pesquisas que as características culturais afetam a percepção da qualidade de serviço.
Barbosa (2007) Brasil São Paulo
- Atendimento - Resolução de problemas
Saber se a hospitalidade representa um fator de bom relacionamento com os hóspedes.
Pesquisou em três hotéis onde encontrou em dois o fator hospitalidade como decisivo no relacionamento com os clientes.
Carvalho (2007) – Brasil, Balneário Camboriú
- Atendimento - Agradabilidade - Limpeza - Segurança - Localização - Preço
Estudar a satisfação de clientes da terceira idade em meios de hospedagem em Bal. Camboriu SC;
Apresentou excelentes resultados com clientes satisfeitos, com sugestões de melhorias em treinamento de funcionários no quesito honestidade.
78
Duarte (2006) Brasil São Paulo
- Atendimento Estudar a influência do humor tanto como personalidade, quanto humor organizacional na qualidade de atendimento hoteleiro.
Um dos hotéis estudados apresentou mais alto nível de satisfação do cliente interno do que os outros hotéis, o que reflete na satisfação do cliente externo.
Eraqui (2006) Egito Cairo
- Limpeza - Acessibilidade - Segurança - Preços
Conhecer a qualidade do serviço turístico do ponto de vista do cliente interno e externo.
Quanto ao cliente interno, não existe no Egito ambiente de negócios turísticos que encoragem a criatividade do funcionário e quanto ao cliente externo algumas queixas como melhoria do transporte interno e segurança foram colhidas.
Ferreira (2004) Brasil Natal
- Atendimento - Limpeza - Café da manhã - Localização - Resolução de problemas
Conhecer os fatores que afetam a satisfação e a fidelidade do turista nordestino que visita Natal através de meio de transporte rodoviário.
Limpeza, higienização do ambiente, conservação da piscina, bar, restaurante, serviço de telefonia, serviço de passeios, preço em relação à qualidade e preço em relação a outros hotéis foram os principais fatores conhecidos
Gonzalez (2005) Brasil Natal
- Atendimento - Limpeza - Internet - Restaurante - Bar - Café da manhã
Conhecer os fatores que influenciam na satisfação e conseqüente fidelização do cliente estrangeiro em Natal/RN
Os resultados foram: cordialidade, limpeza, segurança, qualidade do restaurante do hotel e serviço de Internet
Juwaheer e Ross (2003) Ilhas Maurícios
- Decoração quartos - Aparência do staff - Material publicitário - Localização - Manutenção da área verde - Atendimento - Resolução de problemas - Fechamento da conta - Variedade do cardápio
Conhecer a percepção dos hóspedes de hotéis das Ilhas Maurício.
A qualidade dos serviços ficou aquém das expectativas dos hóspedes tendo como a maior lacuna a empatia.
Kandampully (2000) Austrália Albury
- Atendimento, cortesia Analisar o impacto da flutuação da demanda na qualidade de serviço e saber se um pacote de serviços não poderia amenizar os efeitos da má qualidade de prestação de serviços.
Afirma que a satisfação do cliente pode ser alcançada quando suas expectativas e necessidades tiverem sido consideradas na elaboração das estratégias da flutuação da demanda.
79
Lima (2008) Brasil Natal
- Decoração - Restaurante- Conservação área verde - Business center
Saber como os gestores de hotéis se utilizam da metáfora teatral na prestação de serviços para obter a satisfação dos clientes.
Constatou-se que por falta de conhecimento da teoria de gerenciamento de impressões os gestores praticam ações de formas isoladas e aleatórias.
Luk (1997) China Hong Kong
- Resolução de problemas - Agradabilidade dos quartos - Material promocional
Analisar a cultura do marketing em agências de viagens e sua relação com a qualidade do serviço
A alta qualidade de serviço pode ser alcançada quando uma empresa turística promove fortemente a sua cultura de marketing orientado para a qualidade de serviço e para o relacionamento interpessoal.
Nadire e Hussain (2005) Chipre
- Aparência das instalações - Aparência dos funcionários - Material publicitário - Atendimento dos funcionários
Aplicar o SERVPERF para medir a qualidade de serviço a clientes europeus em visita ao Norte de Chipre.
Os resultados encontraram apenas duas dimensões ao contrário das cinco tradicionais do SERVQUAL e que os visitantes europeus são exigentes quanto a melhoria da qualidade de serviço.
O´Neill e Charters (2000) Austrália Perth
- Cordialidade dos funcionários - Nível de conhecimento dos funcionários
Analisar a qualidade de serviço oferecida por vinícolas da “industria” do turismo de vinho
Relatou uma pesquisa feita com quatro adegas e o que é importante desde o ponto de vista do cliente para a avaliação da qualidade de serviços
Oliveira (2001) Brasil Foz do Iguaçu
- Aparência instalações - Atendimento - Resolução dos problemas - Localização
Conhecer os serviços considerados mais importantes na escolha de hotéis 04 ou 05 estrelas em Foz do Iguaçu.
O fator localização, seguido de rapidez e eficiência no serviço de quarto e rapidez no serviço de restaurante foram considerados os mais importantes.
Robazzi (2006) Brasil São Paulo
- Aparência externa das instalações
Conhecer o grau de hospitalidade através dos elementos gráficos do hotel.
Foi comprovada a tangibilização da hospitalidade através de elementos de design, decoração, arquitetura e comunicação;
Veiga e Farias (2004) Brasil Aracaju
- Ar condicionado - Atendimento funcionários - Internet - Aparência estabelecimento
Avaliar a qualidade serviços de uma pousada através da aplicação do instrumento SERVQUAL.
O modelo apresentou-se bastante adequado e algumas sugestões puderam ser extraídas dos questionários
Wanderley (2004) Brasil São Paulo
- Preço - Localização - Business center
Conhecer a percepção do turista de negócios quanto aos atributos oferecidos pelos hotéis dessa categoria em SP.
Os atributos preço e localização se sobrepuseram à oferta dos serviços dos hotéis de negócios.
Quadro 1 – Resumo de revisões da literatura de qualidade de serviços em turismo e hotelaria Fonte: Elaboração própria.
80
5.2.3 Principais atributos relacionados na literatura
Nº LISTA DE ATRIBUTOS
1 Acolhida e procedimentos de check in (atenção, cordialidade, agilidade, burocracia)
2 Aparência externa do hotel (área externa, fachada, letreiros)
3 Localização (perto da praia, centro de convenções, restaurantes, lojas de artesanato)
4 Segurança do entorno (nas áreas próximas ao hotel)
5 Segurança em todas as instalações do hotel
6 Disponibilidade de material promocional de empresas na recepção ou lobby do hotel (restaurantes, locadoras, passeios)
7 Aparência dos funcionários (uniformização, boa aparência e higiene pessoal)
8 Qualidade do atendimento dos funcionários (cortesia, atenção, presteza, nível de informação)
9 Agradabilidade dos quartos (espaço, conforto, decoração)
10 Ar condicionado (temperatura, ruídos, controle)
11 Limpeza dos quartos
12 Enxoval dos quartos(disponibilidade de lençóis, toalhas e edredom, limpos e agradáveis)
13 Agradabilidade dos banheiros (espaço, conforto, disponibilidade de xampu, condicionador, sabonete, touca de banho)
14 Limpeza e higiene dos banheiros
15 Agradabilidade das áreas comuns (recepção, corredores, salas e área de lazer)
16 Limpeza das áreas comuns (recepção, corredores, salas e área de lazer)
17 Manutenção das áreas verdes do hotel (corte de grama, limpeza)
18 Piscina do hotel (limpeza, segurança, agradabilidade)
19 Oferta de Internet Wi-fi (cobertura disponível em todo o hotel, velocidade adequada)
20 Oferta de business center (sala para pequenas reuniões, com Internet, fax, computador, impressora, entre outros recursos)
21 Oferta de serviço de bar
22 Oferta de serviço de restaurante
23 Variedade no cardápio (variedade de pratos, opções saudáveis, opções para diabéticos, opções infantis)
24 Café da manhã (variedade, qualidade, quantidade dos alimentos)
25 Facilidade na resolução de problemas (chuveiro elétrico não esquenta, ar condicionado com problemas, televisor sem funcionamento, aparelho de telefone inoperante ou outros)
26 Facilidade de acesso à gerência superior
27 Execução o serviço no tempo prometido (atendimento room service, reposição de toalhas, solicitação de serviços no apartamento, entre outros)
28 Ações contra o turismo sexual, hospedagem de menores desacompanhado e venda de bebidas alcoólicas para menores
29 Ações de redução de desperdícios, reuso de materiais, coleta seletiva, reciclagem de lixo, economia de energia e outras atividades de responsabilidade ambiental.
30 Disponibilidade de estrutura, orientação e comunicação facilitadora de acesso para pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida
31 Serviço de recepção. (nível de conhecimento do funcionário sobre a cidade, sugestões dadas sobre passeios, locação de carro, restaurantes, lojas de artesanato, entre outros).
32 Fechamento da conta pelo hotel (débitos lançados corretamente, demora na verificação do consumo dos apartamentos, tumulto na recepção)
33 Preço da diária do apartamento.
34 Preço dos serviços e produtos oferecidos pelo hotel
Quadro 2 – Atributos selecionados para a pesquisa
81
O Quadro 2 representa a seleção final dos atributos aplicados na pesquisa.
Após a análise dos estudos foram selecionados mais de sessenta atributos. Essa pré-
seleção foi submetida aos gestores de quatro hotéis participantes da pesquisa, através
de algumas reuniões realizadas que originaram análises e contribuições. Muitos
estudos eram internacionais, portanto, era necessário conhecer as características do
mercado local e saber também o que importava aos gestores conhecer de seus
hóspedes. Como contrapartida pela colaboração foi oferecida a primazia dos resultados
da pesquisa para que cada um pudesse analisar os seus resultados.
Das reuniões surgiram contribuições como enxoval dos apartamentos, piscina
(limpeza, segurança, agradabilidade), ações de reutilização de material, hospedagem
de menores, ações de combate ao turismo sexual, entre outras. Essas duas últimas
contribuições foram inseridas pelo fato de Natal ter sua imagem diversas vezes
associada ao turismo sexual, principalmente no exterior.
Após as contribuições dos gestores, foi feita uma análise de conteúdo dos
atributos, desta vez percebendo o sentido de continente-conteúdo de alguns conceitos,
fazendo justaposição de outras palavras e após a análise de todos os atributos resultou
na seleção do Quadro 2.
5.2.4 O instrumento de pesquisa
Para a realização deste trabalho optou-se por questionários estruturados. Os
questionários estruturados se assemelham muito à entrevista, vez que a aplicação é
feita por uma pessoa perguntando a outra. A entrevista, de acordo com Gil (2006), é a
técnica que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula perguntas,
com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. Muitos autores
consideram a entrevista como a técnica por excelência na investigação social. Ainda
segundo o mesmo autor, os questionários estruturados desenvolvem-se a partir de uma
relação fixa de perguntas, cuja ordem permanece invariável para todos os
entrevistados.
Gil (2006) e diversos autores que escrevem sobre técnicas de pesquisas em
ciências sociais, afirmam que as vantagens da aplicação dos questionários estruturados
82
é que estes possibilitam a obtenção de dados referentes a diferentes aspectos da vida
social. É possível obter dados em profundidade acerca do comportamento humano, e
os dados podem ser classificados e quantificados. Quanto às limitações da aplicação
dos questionários, estas ocorrem pela falta de motivação do entrevistado em responder,
na incompreensão do significado das perguntas e muitas vezes pela pressa, os
respondentes não esclarecem suas dúvidas e respondem aquilo que acham que
entenderam. O fornecimento de respostas falsas, por boa ou má-fé do entrevistado; a
influência do aspecto do entrevistador; as influências nas respostas de pessoas alheias
à entrevista, como esposo(a), amigo(a), entre outros; e os custos com o treinamento do
pessoal e a aplicação dos questionários.
O objetivo da pesquisa e apreender as percepções dos hóspedes quanto à
importância dos atributos e em um segundo momento apreender a avaliação de
desempenho de cada atributo.
O questionário foi composto por três módulos. No primeiro, as questões traçaram
um perfil sócio-demográfico dos respondentes quanto à suas motivações de viagem, o
meio de transporte utilizado, a renda familiar, idade, sexo, ocupação principal, a cidade
e o estado onde mantém residência. No segundo módulo, os respondentes
manifestaram suas expectativas sobre o grau de importância de cada um dos 34
atributos apresentados em relação ao hotel. O respondente deveria atribuir notas a
perguntas como por exemplo: Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), considerando os
serviços de um hotel, qual a importância que o Sr. atribui a limpeza dos quartos? As
respostas foram marcadas numa escala Likert de 11 pontos, variando de zero (não
importante) a dez (muito importante)
No terceiro módulo, novamente foi traçado o perfil sócio-demográfico dos
hóspedes, com as mesmas questões do primeiro módulo e posteriormente foram
convidados a avaliar os mesmos 34 atributos do hotel onde estavam hospedados. As
perguntas desta vez, foram feitas por exemplo, interrogando ao entrevistado: Numa
escala de zero a dez, avalie o desempenho do hotel no qual o Sr ficou hospedado em
relação à limpeza dos quartos? Os respondentes deviam escolher, em uma escala
Likert de 11 pontos, o valor de sua avaliação, variando de zero (péssimo) a dez
(excelente).
83
Ambos os instrumentos podem ser consultados no Apêndice A e B do presente
trabalho. As questões que compuseram a etapa do perfil sócio-demográfico são
reproduzidas no Quadro 3.
PERFIL SÓCIO-DEMOGRÁFICO
Questão Alternativas
Idade
Sexo M F
Ocupação principal Sem ocupação remunerada Profissional autônomo Empresário Empregado Outro: Qual?
Meio de Transporte utilizado Automóvel Avião Ônibus Navio/barco Outro: Qual?
Renda Familiar Menos de 2 salários De 2 a 5 salários De 6 a 10 salários Mais de 10 salários
Motivo da viagem Turismo Negócios Congresso/Convenção Saúde Outro: Qual?
Cidade onde mantém residência
Quadro 3 – Questões do perfil sócio-demográfico Fonte: Elaboração própria
No segundo módulo foi redigido avaliando as expectativas em consideração à
importância do atributo e no terceiro módulo avaliando a percepção do desempenho do
atributo. O instrumento de pesquisa é formado pelo Quadro 2, porém de forma
interrogativa.
5.2.5 Do Plano de Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada por intermédio do instrumento de pesquisa,
elaborado e testado especificamente para este fim. Anteriormente ao início da pesquisa
84
foram aplicados trinta questionários, como pré-teste da pesquisa, e observou-se que a
questão relativa à responsabilidade social não estava clara, sendo mal compreendida
pelos hóspedes. A questão foi subdividida e adaptada e resultou nas questões 28, 29 e
30, do Quadro 2 dos atributos.
Os questionários foram aplicados aos hóspedes nos meses de julho e agosto de
2010 ininterruptamente. Os pesquisadores foram sete alunos do curso de Turismo,
previamente treinados, que se revezaram em uma escala de trabalho para que não
houvesse falha nos dias de aplicação e para que todos passassem por todos os hotéis.
Dos sete alunos, um podia se comunicar nos idiomas inglês e espanhol e outro era
fluente em inglês e italiano. Os demais somente se comunicavam em português.
Na primeira fase, quando foi perguntado sobre o nível de importância atribuída a
cada atributo, os pesquisadores abordaram os hóspedes da seguinte forma:
acompanhando os hóspedes no trajeto do aeroporto ao hotel, nos ônibus das agências
de turismo receptivo ou no lobby do hotel, antes do mesmo fazer o check in.
No início de cada semana os hotéis informavam o número de entradas de
hóspedes prevista e as operadoras que fariam o transfer do aeroporto até o hotel para
que os pesquisadores organizassem suas escalas.
Na segunda fase da pesquisa, os hóspedes foram entrevistados durante o
processo de check out ou logo após o encerramento da conta. Desta forma estariam
aptos a responder todos os atributos do questionário, inclusive a questão 32 que dizia
respeito ao desempenho do hotel no fechamento da conta.
5.2.6 Do Tratamento Estatístico
Para análise dos resultados foram utilizadas as seguintes ferramentas
estatísticas:
a) análise estatística descritiva;
b) correlação de rankings com aplicação do teste de Spearman;
c) planilhas do Excel;
d) Software STATDISK 1998
e) utilização do programa estatístico Statistical Package for the Social Sciences
– SPSS;
85
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os resultados aqui apresentados têm origem em dados apropriados em duas
etapas, de acordo com a metodologia utilizada. Na primeira etapa, a aplicação dos
questionários ocorreu antes de os hóspedes ingressarem em seus respectivos hotéis.
Os questionários foram aplicados, em sua maioria no traslado do aeroporto até o hotel
em um período de 60 dias corridos. Os demais questionários foram aplicados na
recepção dos hotéis antes dos hóspedes fazerem o procedimento de check in.
Para cada um dos hotéis, foram obtidos 120 questionários válidos perfazendo o
total de 720 questionários. A amostra não obedeceu a critérios de estratificação. A
aplicação ocorreu de acordo com a conveniência de cada respondente.
Para melhor compreensão da análise dos resultados, será definida uma legenda
através da Tabela 7, especificando a categoria na qual pertence cada hotel, uma vez
que no trabalho os hotéis são representados pelas letras A, B, C, D, E e F. Quando a
análise de alguns dos resultados for feita por categoria, ficará definido que o que se
está analisando são os resultados dos dois hotéis da mesma categoria.
Tabela 7 – Legenda dos hotéis e das categorias
Legenda Hotéis Categoria
5A Hotel A 5 estrelas (Luxo)
3B Hotel B 3 estrelas (Turístico)
4C Hotel C 4 estrelas (Superior)
4D Hotel D 4 estrelas (Superior)
5E Hotel E 5 estrelas (Luxo)
3F Hotel F 3 estrelas (Turístico)
CAT3 Categoria 3 Média dos hotéis 3 estrelas
CAT4 Categoria 4 Média dos hotéis 4 estrelas
CAT5 Categoria 5 Média dos hotéis 5 estrelas
Fonte: Elaboração própria
86
6.1 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA IMPORTÂNCIA
Nesta etapa serão analisados os resultados dos 720 questionários aplicados aos
hóspedes dos seis hotéis. O objetivo desta fase foi traçar o perfil do respondente e
conhecer as expectativas do hóspede através do grau de importância que este concede
ao atributo. Em um primeiro momento, serão analisados os dados do perfil sócio-
demográfico dos respondentes e, posteriormente, as tabelas com as médias e os
rankings de cada atributo da fase de importância.
6.1.1 Perfil da fase de expectativas
Este módulo traça o perfil sócio-demográfico dos respondentes, conforme pode
ser visto a seguir, iniciando pelo gênero dos entrevistados.
A Tabela nº 8 revela que a percentagem de respondentes em todos os hotéis foi
majoritariamente feminina. Com exceção do hotel 3F, que coincidentemente
responderam 50% de mulheres e 50% de homens, os demais apresentaram índices
maiores para o sexo feminino. Isso não representa que o número de hóspedes seja
maior do sexo feminimo, apenas as mulheres eram mais solícitas quando convidadas a
responder o questionário.
TABELA 8 – GÊNERO – I FASE
Masc Fem % Masc % Fem Total
5A 44 76 36,7% 63,3% 120
3B 42 78 35,0% 65,0% 120
4C 39 81 32,5% 67,5% 120
4D 44 76 36,7% 63,3% 120
5E 57 63 47,5% 52,5% 120
3F 60 60 50,0% 50,0% 120
Cat 3 102 138 42,5% 57,5% 240
Cat 4 83 157 34,6% 65,4% 240
Cat 5 101 139 42,1% 57,9% 240
Total 286 434 39,7% 60,3% 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
87
Os respondentes estão, em sua maioria, entre a faixa etária de 21 e 40 anos,
com destaque para o hotel 4C com 63,33% de seus hóspedes nesta faixa. A terceira
idade, considerada assim após os 60 anos, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística, (IBGE), é pouco representada nos hotéis pesquisados, conforme pode-se
perceber nos dados da Tabela 9. O turismo da “melhor idade”, considerado um dos
nichos de mercado mais promissores na atividade turística mundial, talvez possa ser
melhor trabalhado com programas de incentivos e de descontos para atrair esta
demanda.
TABELA 9 – IDADE – I FASE
% 10-20 anos
% 21-40 anos
% 41-60 anos
% 61-80 anos
% Mais de 80 anos
Total
5A 3,33 45,83 42,50 8,33 0,00 120
3B 4,17 57,50 33,33 5,00 0,00 120
4C 3,33 63,33 31,67 1,67 0,00 120
4D 0,00 50,83 40,00 8,33 0,83 120
5E 2,50 55,00 39,17 3,33 0,00 120
3F 2,50 62,50 32,50 2,50 0,00 120
Cat 3 3,33 60,00 32,92 3,75 0,00 240
Cat 4 1,67 57,08 35,83 5,00 0,42 240
Cat 5 2,92 50,42 40,83 5,83 0,00 240
Total 2,91 55,68 36,43 4,85 0,14 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
Os hotéis 3B e 3F, que fazem parte da categoria 3 estrelas, receberam hóspedes
que estão concentrados na faixa salarial entre 2 e 10 salários mínimos, respondendo
por quase 80% no primeiro e quase 70% no segundo hotel. Quando analisado por
categoria, a Categoria 3 recebeu 74,17% de sua demanda concentrada nesta faixa
salarial. Os destaques nesta análise ficam para os hotéis 5A, 4C e 5E, que não
receberam hóspedes da faixa de menos de 2 salários e o hotel 5A, que apresenta sua
demanda concentrada na faixa de mais de 10 salários, com 70% de seus hóspedes.
88
TABELA 10 – RENDA SALARIAL – I FASE
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
Ao analisar a ocupação principal dos hóspedes percebe-se que a categoria de
hotéis três estrelas têm 58,33% de seus hóspedes com ocupação principal de
empregados. Merece destaque o hotel 3B que obteve o índice de 72,5%. A categoria
quatro estrelas também apresentou um índice elevado para esta ocupação com 47,5%, e
os hotéis cinco estrelas revelaram um equilíbrio entre as categorias autônomas,
empresários e empregados. Outro destaque cabe ao hotel 4D com 17,5% de seus
respondentes na ocupação principal outro. Nesta opção outro, os respondentes
afirmaram, em sua maioria, serem aposentados.
TABELA 11 – OCUPAÇÃO PRINCIPAL – I FASE
% Sem ocup remun % Prof. Aut. % Empresário % Empregado % Outro Total
Total 11,67 17,64 16,67 47,64 6,39 720
5A 14,17 20,00 24,17 35,00 6,67 120
3B 8,33 7,50 5,00 72,50 6,67 120
4C 14,17 12,50 11,67 56,67 5,00 120
4D 2,50 28,33 13,33 38,33 17,50 120
5E 17,50 14,17 28,33 39,17 0,83 120
3F 13,33 23,33 17,50 44,17 1,67 120
Cat 3 10,83 15,42 11,25 58,33 4,17 240
Cat 4 8,33 20,42 12,50 47,50 11,25 240
Cat 5 15,83 17,08 26,25 37,08 3,75 240
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
% Menos de 2
sal. % De 2 a 5
sal. % De 6 a 10
sal. % Mais de 10
sal To
5A 0,00 6,67 23,33 70,00 120
3B 5,83 40,00 39,17 15,00 120
4C 0,00 16,67 37,50 45,83 120
4D 6,67 32,50 35,00 25,83 120
5E 0,00 18,33 53,33 28,34 120
3F 2,50 28,33 40,83 28,34 120
Cat 3 4,17 34,17 40,00 21,66 240
Cat 4 3,33 24,58 36,25 35,84 240
Cat 5 0,00 12,50 38,33 49,17 240
Total 2,50 23,75 38,19 35,56 720
89
O motivo da viagem, em todos os hotéis foi majoritariamente turismo, chegando
a 100% no hotel 4C. O hotel 4D, focado para o mercado de eventos, apresentou 6,67%
de seus hóspedes viajando para congressos ou convenções e 8,33% viajando por
negócios. Esses índices altos para o motivo turismo podem ter sido resultado do mês de
julho, mês de férias escolares em todo o Brasil. De acordo com o Natal Convention &
Visitors Bureau (NATAL CVB), (2010) os congressos e convenções tradicionalmente não
acontecem no mês de julho pelas altas tarifas da rede hoteleira, acontecendo apenas
àqueles destinados a funcionários de corporações, não abertas ao público. Os demais
motivos apresentaram índices bastante ínfimos como pode ser analisado na Tabela 12.
TABELA 12– MOTIVO DA VIAGEM – I FASE
%
Turismo %
Negócios %Congresso/ Convenção
% Saúde
% Outro
Total
Total 88,75 6,39 3,61 0,14 1,11 720
5A 84,17 11,67 3,33 0,00 0,83 120
3B 94,17 0,00 5,83 0,00 0,00 120
4C 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 120
4D 85,00 8,33 6,67 0,00 0,00 120
5E 80,00 10,83 5,83 0,00 3,33 120
3F 89,17 7,50 0,00 0,83 2,50 120
Cat 3 91,67 3,75 2,92 0,42 1,25 240
Cat 4 92,50 4,17 3,33 0,00 0,00 240
Cat 5 82,08 11,25 4,58 0,00 2,08 240
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 13, a exemplo da Tabela 12, apresenta índices bastante elevados e
concentrados em uma única resposta, ou seja, o avião. O hotel 4C teve 100% de seus
respondentes utilizando o transporte aéreo para chegar a Natal e diferente deste índice
pode-se destacar apenas o hotel 3F, que destoou dos demais hotéis e apresentou 20%
de seus hóspedes usuários de automóvel para a chegada à cidade.
Uma pesquisa divulgada pela Bain & Company (2009), demonstrou que o
barateamento das passagens de avião no Brasil aumentou o fluxo de passageiros desta
modalidade. O barateamento foi possível porque nos últimos dez anos a utilização
diária dos aviões saltou de 6,9 para 12,9 horas e a oferta média de assentos avançou
de 89 milhões em 1998 para 515 milhões em 2009, o que representa um crescimento
90
de 479%. Ainda segundo dados desta pesquisa, o que permitiu esse cenário, foi a
redução de custos e a rivalidade entre as duas maiores companhias aéreas brasileiras,
GOL e TAM, que aumentaram suas frotas. A pesquisa revela também que o
investimento em infraestrutura aeroportuária não foi proporcional ao crescimento do
setor, o que poderá trazer problemas para a Copa do Mundo de 2014.
TABELA 13– MEIO DE TRANSPORTE UTILIZADO – I FASE
%
Automóvel %
Avião %
Ônibus %
Navio/Barco
% Outro
Total
5A 13,33 86,67 0,00 0,00 0,00 120
3B 0,83 99,17 0,00 0,00 0,00 120
4C 0,00 100,00 0,00 0,00 0,00 120
4D 7,50 91,67 0,83 0,00 0,00 120
5E 13,33 85,83 0,83 0,00 0,00 120
3F 20,00 80,00 0,00 0,00 0,00 120
Cat 3 10,42 89,58 0,00 0,00 0,00 240
Cat 4 3,75 95,83 0,42 0,00 0,00 240
Cat 5 13,33 86,25 0,42 0,00 0,00 240
Total 9,17 90,56 0,28 0,00 0,00 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 14 apresenta a origem dos entrevistados, como sendo da capital ou
interior do Brasil, e dos demais continentes que apareceram na pesquisa.
Posteriormente, na Tabela 15, serão especificados os estados brasileiros de origem.
Em todos os hotéis a maioria dos respondentes é oriunda das capitais, havendo um
certo equilíbrio no hotel 4D. O hotel 5E apresentou 11,67% de seus hóspedes
originários da América do Sul. Este número pode ter sido resultado de o hotel ter um
acordo com vôos charters vindos de Buenos Aires.
91
TABELA 14 – ORIGEM DOS RESPONDENTES – I FASE
% Capital % Interior % América
do Sul % América do Norte
%Europa % Total
5A 73,33 23,33 0,00 0,00 3,33 120
3B 60,83 38,33 0,00 0,83 0,00 120
4C 55,83 43,33 0,00 0,00 0,83 120
4D 71,67 28,33 0,00 0,00 0,00 120
5E 72,50 14,17 11,67 0,00 1,67 120
3F 65,00 31,67 0,00 0,00 3,33 120
Cat 3 62,92 35,00 0,00 0,42 1,67 240
Cat 4 63,75 35,83 0,00 0,00 0,42 240
Cat 5 72,92 18,75 5,83 0,00 2,50 240
Total 66,53 29,86 1,94 0,14 1,53 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
Para melhor conhecer a origem dos hóspedes, a Tabela 15 apresenta os
percentuais de origem dos entrevistados, por estado da Federação. Analisando os
resultados, percebe-se que o estado campeão em envio de hóspedes para todos os
hotéis e, conseqüentemente, para todas as categorias, é o estado de São Paulo.
A região Sudeste, tradicional polo emissor de turistas para o Nordeste, formado
pelos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Espírito Santo, representa
55,82% da demanda entrevistada nos hotéis de categoria 3 estrelas. Nos hotéis de
categoria 4 estrelas, São Paulo, foi responsável por 48,34% dos hóspedes e, nos hotéis
de categoria 5 estrelas, respondeu com 47,09% dos entrevistados. Esse resultado se
revela importante para o setor comercial dos hotéis, pois através dele pode-se analisar
quais estados enviam mais hóspedes, e quais os estados que têm uma demanda
reprimida, e passíveis de serem visitados para “comercialização dos hotéis”.
Nesta fase de importância, apenas o estado de Roraima não apareceu nos
resultados. Os demais estados da federação aparecem nos hotéis, ou nas categorias,
em maior ou menor número.
Quanto ao público estrangeiro, os índices foram baixos, com exceção do hotel
5E, que, como citado anteriormente, tem acordo de hospedagem com vôo charter
argentino e apresentou 15% de seus respondentes com origem estrangeira, sendo
11,67% da América do Sul, conforme a Tabela 14. O acordo com os vôos pode ter
interferido neste resultado. Outro fator que pode ter contribuído para o número baixo de
92
respondentes estrangeiros pode ter sido o fator idioma, uma vez que apenas dois dos
sete entrevistadores se comunicavam em inglês ou espanhol.
TABELA 15 – ORIGEM POR ESTADOS DA FEDERAÇÃO – I FASE
UF 3B % 3F % 4C % 4D % 5A % 5E % Cat3 % Cat4 % Cat5 % TOTAL
AC 1,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00 0,27%
AL 0,00 0,83 0,00 0,00 0,00 0,83 0,42 0,00 0,42 0,28%
AM 0,00 0,83 0,00 1,67 0,00 0,00 0,42 0,83 0,00 0,41%
AP 0,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,00 0,00 0,14%
BA 0,00 0,00 0,00 0,83 4,17 0,00 0,00 0,42 2,08 0,83%
CE 0,00 2,50 0,00 5,00 4,17 3,33 1,25 2,50 3,75 2,50%
DF 4,17 1,67 15,00 11,67 3,33 9,17 2,92 13,33 6,25 7,50%
ES 0,00 1,67 0,00 0,00 0,83 0,00 0,83 0,00 0,42 0,41%
GO 6,67 1,67 9,17 9,17 0,00 3,33 4,17 9,17 1,67 5,00%
MA 0,00 0,00 0,83 0,83 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,27%
MG 11,67 7,50 17,50 10,00 5,00 7,50 9,58 13,75 6,25 9,86%
MS 0,83 1,67 0,00 4,17 1,67 0,83 1,25 2,08 1,25 1,52%
MT 6,67 4,17 0,83 5,00 0,00 1,67 5,42 2,92 0,83 3,05%
PA 0,83 0,00 0,00 0,00 1,67 0,00 0,42 0,00 0,83 0,41%
PB 0,00 4,17 0,00 0,00 5,00 4,17 2,08 0,00 4,58 2,22%
PE 0,00 13,33 3,33 0,83 3,33 6,67 6,67 2,08 5,00 4,58%
PI 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 1,67 0,00 0,00 1,25 0,41%
PR 5,83 6,67 6,67 3,33 4,17 6,67 6,25 5,00 5,42 5,55%
RJ 20,00 19,17 4,17 11,67 8,33 6,67 19,58 7,92 7,50 11,66%
RN 0,00 0,83 0,00 7,50 0,83 0,00 0,42 3,75 0,42 1,53%
RO 0,00 0,00 0,00 1,67 0,00 3,33 0,00 0,83 1,67 0,83%
RS 2,5 4,17 4,17 5,83 5,00 4,17 3,33 5,00 4,58 4,30%
SC 1,67 3,33 1,67 0,83 2,50 2,50 2,50 1,25 2,50 2,08%
SE 0,00 1,67 0,00 2,50 1,67 0,00 0,83 1,25 0,83 0,97%
SP 35,83 15,83 35,83 17,50 43,33 22,50 25,83 26,67 32,92 28,47%
TO 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00 0,00 0,42 0,14%
EXT 0,83 8,33 0,83 0,00 3,33 15,00 4,58 0,42 9,17 4,72%
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
6.1.2 Importância conferida aos atributos
A Tabela 16 apresenta as médias de cada atributo, obtidas por hotel e por
categoria. Os entrevistados avaliaram sua expectativa em relação à importância dos
atributos apresentados na Tabela 16, atribuindo nota zero (não importante) a dez (muito
importante). As médias nominais variaram de 6,70 (oferta de business center) a 9,82
(limpeza e higiene dos banheiros). Pode-se concluir que os hóspedes, de maneira geral
93
consideraram os atributos apresentados de importante a muito importante. A Tabela 16
apresenta a média geral de todos os hotéis e de suas categorias.
O atributo limpeza dos banheiros, por exemplo, obteve médias muito parecidas
entre todos os hotéis, indo de 9,73 a 9,92, conforme pode ser analisado na tabela
abaixo:
TABELA 16– Médias geral de importância por categoria e por hotel
Men
os i
mp
ort
an
te
M
ed
ian
am
en
te im
po
rtan
te
M
ais
im
po
rtan
te
ATRIBUTO MÉDIAS GERAL, CATEGORIA E HOTEL
Geral Cat 3 Cat 4 Cat 5 3B 3F 4C 4D 5A 5E
14) limpeza banheiros 9,82 9,77 9,78 9,91 9,80 9,73 9,76 9,80 9,90 9,92
28) comb. turismo sexual 9,81 9,69 9,85 9,90 9,83 9,55 9,84 9,85 9,87 9,94
30) estrutura acesso 9,81 9,72 9,85 9,87 9,85 9,58 9,88 9,81 9,85 9,90
11) limpeza dos quartos 9,79 9,75 9,81 9,82 9,76 9,73 9,83 9,80 9,75 9,89
08) atendim. funcionários 9,69 9,59 9,73 9,75 9,71 9,46 9,84 9,63 9,80 9,70
24) café da manhã 9,67 9,56 9,68 9,76 9,70 9,41 9,74 9,63 9,74 9,79
05) segurança instalações 9,64 9,51 9,61 9,80 9,61 9,41 9,65 9,57 9,69 9,90
29) redução desperdícios 9,62 9,34 9,80 9,72 9,70 8,98 9,85 9,75 9,66 9,77
25) resolução problemas 9,56 9,52 9,62 9,55 9,70 9,33 9,77 9,48 9,45 9,65
04) segurança entorno 9,51 9,39 9,55 9,58 9,58 9,20 9,68 9,43 9,31 9,85
32) fechamento conta 9,46 9,41 9,44 9,55 9,38 9,44 9,20 9,68 9,45 9,65
16) limp. áreas comuns 9,46 9,27 9,51 9,61 9,27 9,26 9,62 9,40 9,75 9,48
27) exec. tempo prometido 9,42 9,19 9,57 9,49 9,38 9,00 9,61 9,52 9,50 9,48
03) localização do hotel 9,35 9,42 9,44 9,21 9,50 9,33 9,39 9,49 9,04 9,38
01) acolhida e check in 9,35 9,19 9,45 9,40 9,30 9,08 9,65 9,25 9,46 9,33
31) serviço de recepção 9,28 9,21 9,54 9,10 9,29 9,14 9,45 9,63 9,05 9,15
12) enxoval dos quarto 9,18 9,40 9,30 8,85 9,60 9,21 9,19 9,40 8,30 9,40
09) agradab. dos quartos 9,09 9,22 9,34 8,71 9,43 9,02 9,33 9,35 8,24 9,19
18) piscina do hotel 9,04 8,49 9,10 9,52 8,43 8,55 9,63 8,58 9,50 9,53
07) aparência funcionário 8,98 8,65 9,32 8,97 8,65 8,65 9,41 9,22 9,14 8,80
23) variedade cardápio 8,97 8,52 9,30 9,09 9,01 8,04 9,55 9,05 9,55 8,63
15) agrad áreas comuns 8,95 8,68 9,31 8,86 8,87 8,50 9,36 9,25 8,90 8,82
10) ar condicionado 8,94 9,02 9,17 8,62 9,20 8,85 8,92 9,43 8,53 8,72
17) áreas verdes 8,89 8,76 9,27 8,65 8,84 8,69 9,30 9,24 8,48 8,82
33) preço da diária 8,77 9,15 8,31 8,85 9,29 9,02 7,56 9,05 8,06 9,64
22) restaurante no hotel 8,76 8,16 9,01 9,09 8,81 7,51 9,49 8,54 9,54 8,65
13) agradab. banheiros 8,70 8,95 9,00 8,15 9,37 8,53 8,60 9,40 6,86 9,44
26) gerencia superior 8,69 8,58 9,04 8,45 8,94 8,23 8,92 9,15 8,10 8,79
02) aparência externa do 8,64 8,36 8,81 8,75 8,51 8,20 8,83 8,79 8,79 8,71
34) preço serv/produtos 8,45 8,89 7,63 8,82 9,30 8,49 6,49 8,77 7,97 9,66
06) material promocional 8,14 8,22 8,15 8,03 8,65 7,80 7,24 9,07 8,01 8,05
21) bar no hotel 8,03 7,29 8,40 8,40 8,04 6,54 8,70 8,10 7,85 8,96
19) oferta de internet 7,99 7,94 7,87 8,15 8,16 7,71 7,39 8,36 7,94 8,35
20) business center 6,70 7,11 6,17 6,81 8,45 5,77 4,80 7,54 5,71 7,90
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
94
Os resultados da Tabela 17 demonstram o ranking de importância, após ser
calculado a média de cada atributo por hotel, por categoria e geral. Para melhor
entendimento da tabela, é importante fazer a divisão dos atributos em três dimensões:
Os mais importantes, os medianamente importantes e os menos importantes. No terço
dos mais importantes, três atributos referentes à limpeza, sendo eles limpeza e higiene
dos banheiros, limpeza dos quartos e limpeza das áreas comuns, estão em primeiro,
quarto, e décimo-segundo lugar, respectivamente. Outro atributo em destaque é o
relativo à segurança, que aparece em sétimo (segurança nas instalações do hotel) e
décimo (segurança do entorno) lugares. Os atributos limpeza e segurança, apesar de
terem sido perguntados em diferentes contextos, estão inseridos no terço de muito
importantes.
Ainda no terço de muito importante, pode ser observado que o ranking varia
muito pouco se comparadas, por exemplo, as categorias entre si. O atributo café da
manhã alcançou o sexto lugar na média geral, também o sexto lugar na categoria 3, o
sétimo lugar na categoria 4 e o sexto lugar na categoria 5. Se analisado inter-hotéis,
desde o 5A até o 3F, percebe-se que a variação foi do sexto ao oitavo lugar em grau de
importância, ou seja, muito próximo um do outro, visto que a tabela apresenta 34
atributos.
Por outro lado, no terço dos menos importantes, estão presentes atributos que
chamam a atenção como preço da diária do apartamento e preço dos serviços e
produtos do hotel, em vigésimo-quinto e trigésimo lugar, respectivamente. O hotel 5E
apresentou o décimo lugar para o atributo preço dos serviços e produtos do hotel,
diferente dos demais hotéis. Isto pode ter acontecido, porque este hotel possui o acordo
já mencionado, com os vôos charters da Argentina. Para esse público a diferença
cambial pode encarecer os serviços e produtos no Brasil.
Outros dois fatores de destaque que obtiveram o penúltimo e último lugar,
respectivamente, foram a oferta de Internet Wi-fi e a oferta de business center, que
podem ter obtido essa classificação porque 88,75% dos hóspedes entrevistados vieram
a Natal por motivo de turismo, conforme dados da Tabela 12. Marodin, Guardia e Veiga
(2010), em pesquisa realizada em hotéis focados para o público de negócios em Natal,
constataram que quando o perfil do hóspede é basicamente de “negócios”, a
95
disponibilidade de rede Internet wi-fi, ágil e gratuita, pode ser condição sine qua non
para escolha do hotel.
TABELA 17 – Tabela do Ranking de importância geral, por hotel e por categoria
M
en
os im
po
rtan
te
Med
ian
am
en
te im
po
rtan
te
M
uit
o i
mp
ort
an
te
ATRIBUTO M
Geral RANKING GERAL, CATEGORIA E HOTEL
Geral Cat 3
Cat 4
Cat 5
3B 3F 4C 4D 5A 5E
14) limpeza dos banheiros 9,82 1 1 5 1 3 2 7 3 1 2
28) comb. turismo sexual 9,81 2 4 1 2 2 4 4 1 2 1
30) estrutura de acesso 9,81 3 3 2 3 1 3 1 2 3 4
11) limpeza dos quartos 9,79 4 2 3 4 4 1 5 4 5 5
08) atend. funcionários 9,69 5 5 6 7 5 5 3 7 4 9
24) café da manhã 9,67 6 6 7 6 6 8 8 8 7 7
05) segurança instalações 9,64 7 8 9 5 9 7 11 10 8 3
29) redução desperdícios 9,62 8 13 4 8 8 19 2 5 9 8
25) resolução de problemas 9,56 9 7 8 11 7 10 6 13 15 11
04) segurança do entorno 9,51 10 12 11 10 11 13 9 14 17 6
32) fechamento da conta 9,46 11 10 15 12 15 6 23 6 16 12
16) limpeza áreas comuns 9,46 12 14 13 9 21 11 13 18 6 15
27) exec. tempo prometido 9,42 13 18 10 14 14 18 14 11 13 16
03) localização do hotel 9,35 14 9 16 16 12 9 19 12 20 19
01) acolhida e check in 9,35 15 17 14 15 17 15 10 20 14 20
31) serviço de recepção 9,28 16 16 12 17 19 14 17 9 19 22
12) enxoval dos quarto 9,18 17 11 20 22 10 12 24 16 25 18
09) agradabilidade quartos 9,09 18 15 17 26 13 16 21 19 26 21
18) piscina do hotel 9,04 19 28 24 13 32 23 12 30 12 14
07) aparência funcionários 8,98 20 25 18 20 29 22 18 23 18 26
23) variedade no cardápio 8,97 21 27 21 19 23 29 15 27 10 31
15) agradab. áreas comuns 8,95 22 24 19 21 25 25 20 21 21 24
10) ar condicionado 8,94 23 20 23 28 22 20 25 15 23 28
17) manut. áreas verdes 8,89 24 23 22 27 26 21 22 22 24 25
33) preço da diária 8,77 25 19 30 23 20 17 30 26 28 13
22) restaurante 8,76 26 31 26 18 27 32 16 31 11 30
13) agradabilidade banheiros 8,70 27 21 27 31 16 24 29 17 33 17
26) aces. gerencia superior 8,69 28 26 25 29 24 27 26 24 27 27
02) aparência externa 8,64 29 29 28 25 30 28 27 28 22 29
34) preço serv/produtos 8,45 30 22 33 24 18 26 33 29 30 10
06) material promocional 8,14 31 30 31 33 28 30 32 25 29 33
21) oferta de bar 8,03 32 33 29 30 34 33 28 33 32 23
19) oferta de internet 7,99 33 32 32 32 33 31 31 32 31 32
20) business center 6,70 34 34 34 34 31 34 34 34 34 34
Fonte: Pesquisa de Campo (2010)
96
A análise estatística inclui o cálculo dos coeficientes de correlação de Spearman
que revelaram um nível alto de consistência para os resultados apreendidos. As
respostas dos clientes, nos seis hotéis diferentes, tiveram um alto grau de alinhamento
quando comparadas e hierarquizadas, conforme pode sr apreendido na Tabela 18.
Tabela 18 – Correlação entre rankings - Spearman
Geral Cat 3 Cat 4 Cat 5 3B 3F 4C 4D 5A 5E
Geral 1,00 0,93 0,97 0,95 0,88 0,92 0,90 0,90 0,87 0,83
Cat 3 0,93 1,00 0,87 0,83 0,95 0,97 0,73 0,92 0,69 0,85
Cat 4 0,97 0,87 1,00 0,90 0,84 0,86 0,92 0,91 0,85 0,75
Cat 5 0,95 0,83 0,90 1,00 0,77 0,83 0,91 0,78 0,94 0,84
3B 0,88 0,95 0,84 0,77 1,00 0,88 0,71 0,90 0,64 0,84
3F 0,92 0,97 0,86 0,83 0,88 1,00 0,71 0,89 0,70 0,82
4C 0,90 0,73 0,92 0,91 0,71 0,71 1,00 0,72 0,92 0,69
4D 0,90 0,92 0,91 0,78 0,90 0,89 0,72 1,00 0,69 0,75
5A 0,87 0,69 0,85 0,94 0,64 0,70 0,92 0,69 1,00 0,64
5E 0,83 0,85 0,75 0,84 0,84 0,82 0,69 0,75 0,64 1,00
Todas as correlações foram significantes ao nível alfa = 0,01.
6.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DE DESEMPENHO
6.2.1 Perfil da fase de desempenho
Aqui são apresentados os resultados da fase de avaliação de desempenho dos
hotéis. Nesta etapa as entrevistas foram realizadas com hóspedes, no momento do
check-out e somente aqueles que tivessem passado pelo menos quatro dias no hotel,
tempo mínimo para poder avaliar os diversos serviços oferecidos.
Novamente foi traçado o perfil sócio-demográfico dos respondentes e estes
foram convidados a avaliar os 34 atributos selecionados. Os respondentes deviam
escolher, em uma escala Likert de 11 pontos, o valor entre zero (péssimo) a dez
(excelente) para perguntas como avalie o desempenho do hotel no qual o Sr.(a) ficou
hospedado em relação à segurança em tdas as instalações do hotel?
Para cada um dos hotéis foram realizadas 120 entrevistas válidas, perfazendo o
total de 720 entrevistados. As entrevistas não obedeceram a critérios de estratificação e
97
a realização ocorreu de acordo com a conveniência de cada entrevistado. O perfil
sócio-demográfico da fase de desempenho está representado nas tabelas a seguir e o
primeiro a ser analisado é o gênero dos respondentes que, a exemplo do perfil da fase
de importância, foi predominantemente feminino.
A Tabela 19, da mesma forma que a Tabela 8 apenas informa o percentual de
respondentes, porém não pode informar a quantidade de hóspedes por gênero. Com
exceção do hotel 5ª, onde o número de respondentes por sexo, foi equilibrado, nos
demais hotéis as mulheres mostraram maior disponibilidade em responder às
entrevistas e isto pode ter refletido no resultado.
TABELA 19 – GÊNERO – FASE II
Masc Fem % Masc % Fem Total
Total 305 415 42,4% 57,6% 720
5A 58 62 48,3% 51,7% 120
3B 43 77 35,8% 64,2% 120
4C 49 71 40,8% 59,2% 120
4D 48 72 40,0% 60,0% 120
5E 55 65 45,8% 54,2% 120
3F 52 68 43,3% 56,7% 120
Cat 3 95 145 39,6% 60,4% 240
Cat 4 97 143 40,4% 59,6% 240
Cat 5 113 127 47,1% 52,9% 240
Total 305 415 42,4% 57,6% 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
Muito semelhante à primeira fase os hóspedes respondentes, com exceção do
hotel 5A, estão majoritariamente entre a faixa etária de 21 a 40 anos, com destaque
para o hotel 3B com 74,17% e do hotel 3F, com 71,67% de seus hóspedes, nesta fase.
Novamente percebe-se um número pouco expressivo do hóspede da terceira idade,
conforme os dados da Tabela 20. Conforme já mencionado anteriormente, os clientes
da faixa da terceira idade, assim denominada pelo IBGE, são importantes do ponto de
vista da “captação de hóspedes”. Como em sua maioria são aposentados não têm a
necessidade de viajar nas férias laborais e podem compensar os períodos de baixa
ocupação hoteleira, compreendidos entre os meses de pós-férias.
98
TABELA 20– IDADE – FASE II
10-20 21-40 41-60 61-80 Mais de 80 Total
5A 0,00 42,50 52,50 5,00 0,00 120
3B 4,17 74,17 19,17 2,50 0,00 120
4C 5,00 55,00 35,83 3,33 0,83 120
4D 1,67 63,33 27,50 6,67 0,83 120
5E 2,50 64,17 32,50 0,83 0,00 120
3F 0,83 71,67 23,33 4,17 0,00 120
Cat 3 2,50 72,92 21,25 3,33 0,00 240
Cat 4 3,33 59,17 31,67 5,00 0,83 240
Cat 5 1,25 53,33 42,50 2,92 0,00 240
TOTAL 2,36 61,80 31,80 3,75 0,28 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 21 revela a faixa salarial dos respondentes e é possível perceber que
77,08% dos respondentes, considerando a média geral, situam-se na faixa de renda
salarial acima de 6 salários mínimos. Quando analisado por hotel, tem-se como
destaque os respondentes do hotel 5A, com 79,16% percebendo acima de 10 salários.
Os demais hotéis têm uma distribuição equilibrada entre as faixas de renda acima de
dois salários e à exceção do hotel 4D, nenhum hotel recebeu hóspedes na faixa de
menos de dois salários mínimos.
TABELA 21 – RENDA SALARIAL – FASE II
% - de 2 sal. % 2 a 5 salários % 6 a 10 salários % Mais 10 sal % NR Total
Total 0,42 21,39 38,47 38,61 1,11 720
5A 0,00 0,83 20,00 79,16 0,00 120
3B 0,00 25,00 61,67 13,33 0,00 120
4C 0,00 20,83 33,33 45,83 0,00 120
4D 2,50 32,50 35,83 24,17 5,00 120
5E 0,00 18,33 41,67 38,33 1,66 120
3F 0,00 30,83 38,33 30,83 0,00 120
Cat 3 0,00 27,92 50,00 22,08 0,00 240
Cat 4 1,25 26,67 34,58 35,00 2,50 240
Cat 5 0,00 9,58 30,83 58,75 0,83 240
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 22 demonstra que nas três categorias de hotel, o maior percentual de
ocupação está contido na categoria empregado. As categorias 3 e 4 estrelas,
99
responderam por 57,08% e 57,50%, respectivamente. Na categoria 5 estrelas o
percentual diminui um pouco, chegando a 39,17%. Esta categoria de hotel apresenta
também um alto índice para empresários, com 30,42% de seus respondentes.
Novamente, a exemplo da fase de importância, o hotel 4D apresentou o maior número
do item outro, que foi respondido pela maioria como aposentados e donas de casa.
TABELA 22 – OCUPAÇÃO PRINCIPAL – FASE II
% Sem ocup. rem.
% Prof. autônomo
% Empresário
% Empregado
% Outro
% N. R.
Total
5A 21,67 9,17 30,83 33,33 5,00 0,00 120
3B 10,00 0,83 10,83 73,33 5,00 0,00 120
4C 7,50 20,83 8,33 55,00 8,33 0,00 120
4D 5,00 3,33 15,00 60,00 15,00 1,67 120
5E 11,67 10,00 30,00 45,00 3,33 0,00 120
3F 12,50 14,17 21,67 40,83 9,17 0,02 120
Cat 3 11,25 7,50 16,25 57,08 7,08 0,01 240
Cat 4 6,25 12,08 11,67 57,50 11,67 0,01 240
Cat 5 16,67 9,58 30,42 39,17 4,17 0,00 240
Total 11,39 9,72 19,44 51,25 7,64 0,56 720
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A exemplo da fase de importância, a motivação turismo, apresentada na Tabela
23, predominou nas respostas em todos os hotéis. O hotel 5E foi o que apresentou
maior percentual para esta motivação com 95% de seus respondentes. Quanto ao
motivo Congresso/convenção e negócios o hotel 5A apresentou 15,83% e 19,17%
respectivamente, e o hotel 3F apresentou 19,17% de seus hóspedes com a motivação
congresso/convenção. Esta segunda fase dos questionários foi aplicada
majoritariamente no mês de agosto quando, terminado o mês de férias escolares,
começa a movimentação dos congressos e convenções na cidade. A Tabela 23 revela
esses dados, mas no somatório geral, ainda foi predominante a motivação turismo.
100
TABELA 23 – MOTIVAÇÃO DA VIAGEM – FASE II
% Turismo % Negócios % Cong/Conv % Saúde %Outro Total
5A 65,00 19,17 15,83 0,00 0,00 120
3B 90,83 0,00 9,17 0,00 0,00 120
4C 96,67 0,00 0,00 0,00 3,33 120
4D 90,00 0,00 10,00 0,00 0,00 120
5E 95,00 2,50 0,00 0,00 2,50 120
3F 77,50 3,33 19,17 0,00 0,00 120
Cat 3 84,17 1,67 14,17 0,00 0,00 240
Cat 4 93,33 0,00 5,00 0,00 1,67 240
Cat 5 80,00 10,83 7,92 0,00 1,25 240
Total 85,83 4,17 9,03 0,00 0,97 720
Fonte: Pesquisa de campo 2010
Na análise da Tabela 24, é possível perceber que nesta fase houve uma
pequena diminuição na opção automóvel e um pequeno aumento na opção ônibus se
comparados com os dados da Tabela 13 da primeira fase. Em ambos os módulos o
avião continuou sendo a opção de meio de transporte majoritária.
TABELA 24 – MEIO DE TRANSPORTE - FASE II
%
Automóvel %
Avião %
Ônibus %
Nav/Barco %
Outro
Total
5A 15,00 85,00 0,00 0,00 0,00 120
3B 0,00 92,50 7,50 0,00 0,00 120
4C 3,33 95,00 1,67 0,00 0,00 120
4D 0,83 91,67 7,50 0,00 0,00 120
5E 9,17 90,83 0,00 0,00 0,00 120
3F 13,33 74,17 12,50 0,00 0,00 120
Cat 3 6,67 83,33 10,00 0,00 0,00 240
Cat 4 2,08 93,33 4,58 0,00 0,00 240
Cat 5 12,08 87,92 0,00 0,00 0,00 240
Total 6,94 88,19 4,86 0,00 0,00 720
Fonte: Pesquisa de campo 2010
101
Na segunda fase da pesquisa, similarmente aos dados da primeira, todos os
hotéis apresentaram maior percentual de origem capital. Quanto à origem de outros
continentes, a Europa aparece com índice bastante pequeno e a América do Sul
aparece com 5,83% no hotel 5E.
TABELA 25 – Origem – Fase II
% Capital % Interior % América do
Sul % Europa % Total
5A 56,67 41,67 0,00 1,67 120
3B 75,83 24,17 0,00 0,00 120
4C 54,17 43,33 0,00 2,50 120
4D 71,67 26,67 0,00 1,67 120
5E 53,33 38,33 5,83 2,50 120
3F 51,67 46,67 0,00 1,67 120
Cat 3 63,75 35,42 0,00 0,83 240
Cat 4 62,92 35,00 0,00 2,08 240
Cat 5 55,00 40,00 2,92 2,08 240
Total 60,56 36,81 0,97 1,67 720
Fonte: Pesquisa da campo (2010)
A Tabela 26 apresenta a origem dos hóspedes por estado da Federação. Nesta
fase não houve respondentes para os estados do Amapá, Acre e Piauí, que haviam
sido citados na primeira fase. O estado de Roraima, que não fora citado na fase
anterior, aparece nesta com 8,33% dos respondentes do hotel 3F. Novamente percebe-
se a presença maciça dos estados do Sudeste, com destaque para São Paulo, Minas
Gerais e Rio de Janeiro.
Ao comparar os dados da Tabela 15 com a Tabela 26, pode-se notar que na
segunda fase da pesquisa houve uma diminuição do público regional, isto é, dos
hóspedes residentes nos estados da região Nordeste. Há uma pequena diminuição,
não muito significativa, mas o que chama a atenção, é que os dados são semelhantes,
e revelam o baixo número de ocupação pelo turista regional. Este pode ser um aspecto
importante a ser trabalhado pelos gestores de hotéis, porque a captação do público
regional, bem como o público da terceira idade, mencionado anteriormente, pode ajudar
a diminuir os efeitos da sazonalidade.
102
Tabela 26 – Origem por estado da Federação – Fase II
UF 5A % 3B % 4C % 4D % 5E % 3F % CAT3 CAT4 CAT5 TOTAL
% AL 1,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,27%
% AM 0,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,42 0,14%
% BA 0,83 8,33 0,00 0,00 3,33 7,50 7,92 0,00 2,08 3,33%
% CE 2,50 0,00 0,83 0,00 3,33 3,33 1,67 0,42 2,92 1,67%
% DF 1,67 2,50 8,33 15,00 2,50 4,17 3,33 11,67 2,08 5,69%
%ES 2,50 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 0,83 0,00 1,25 0,69%
%GO 2,50 7,50 3,33 5,00 1,67 2,50 5,00 4,17 2,08 3,75%
%MA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,33 4,17 0,00 0,00 1,39%
% MG 5,00 34,17 14,17 13,33 8,33 3,33 18,75 13,75 6,67 13,05%
% MS 0,00 0,83 1,67 2,50 0,00 0,00 0,42 2,08 0,00 0,83%
% MT 0,83 0,00 0,00 2,50 1,67 1,67 0,83 1,25 1,25 1,11%
% PA 0,83 0,00 0,00 0,83 0,00 0,00 0,00 0,42 0,42 0,28%
% PB 0,83 0,00 0,00 0,00 7,50 3,33 1,67 0,00 4,17 1,94%
% PE 7,50 0,00 3,33 5,83 9,17 10,83 5,42 4,58 8,33 6,11%
% PR 9,17 0,83 8,33 0,83 8,33 9,17 5,00 4,58 8,75 6,11%
% RJ 4,17 13,33 5,83 13,33 8,33 9,17 11,25 9,58 6,25 9,02%
% RN 0,00 0,00 3,33 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 0,00 0,55%
% RO 0,83 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,42 0,00 0,42 0,28%
% RR 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8,33 4,17 0,00 0,00 1,39%
% RS 5,83 4,17 4,17 2,50 0,00 4,17 4,17 3,33 2,92 3,47%
% SC 3,33 0,83 2,50 0,00 5,00 3,33 2,08 1,25 4,17 2,50%
% SE 0,00 0,00 0,00 1,67 1,67 0,00 0,00 0,83 0,83 0,55%
% SP 46,67 27,50 40,83 35,00 30,83 15,00 21,25 37,92 38,75 32,64%
% TO 0,83 0,00 0,00 0,00 0,00 1,67 0,83 0,00 0,42 0,41%
% EXT 1,67 0,00 3,33 1,67 8,33 1,67 0,83 2,50 5,00 2,77%
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
6.2.2 Desempenho conferido aos atributos
Os dados apresentados a seguir dizem respeito à média de desempenho geral,
por categoria e por hotel, que serão analisadas detalhadamente.
103
A tabela 27 apresenta as médias de desempenho dos 34 atributos avaliados
pelos respondentes. As médias variaram de 1,558 (material promocional) a 10,00 (café
da manhã, fechamento de conta e business center). Alguns itens, como oferta de
business center, bar, restaurante, variedade no cardápio e acesso à gerência superior,
não foram avaliados em duas situações: quando o hotel não dispunha desses serviços,
nos casos dos hotéis 3B e 3F, ou quando o hóspede não utilizou estes serviços, como é
o caso do acesso à gerência superior no hotel 5A.
Alguns aspectos merecem destaque, pelos índices de desempenho
considerados excelentes, como os atributos limpeza e higiene dos banheiros, limpeza
dos quartos, aparência dos funcionários, qualidade do atendimento dos funcionários e
fechamento da conta pelo hotel. Porém, alguns atributos merecem destaque pelo
desempenho considerado péssimo, como os atributos disponibilidade de material
promocional de empresas na recepção ou lobby do hotel e disponibilidade de estrutura,
orientação e comunicação facilitadora de acesso para pessoas portadoras de
deficiência ou com mobilidade reduzida.
O atributo disponibilidade de material promocional de empresas na recepção ou
lobby do hotel ocupa o trigésimo-primeiro lugar no ranking de importância, portanto, é
um atributo considerado menos importante pelos hóspedes frequentadores dos hotéis
pesquisados. Porém, o atributo disponibilidade de estrutura, orientação e comunicação
facilitadora de acesso para pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade
reduzida ocupa o terceiro lugar no ranking de importância e a média geral de
desempenho foi 6,82, chegando ao índice de 3,85 no hotel 3F.
A oferta de estrutura de acessibilidade não é apenas aquela fornecida aos
portadores de deficiências física, mas também, a melhoria dos acessos aos idosos. No
Brasil, os dados do censo de 2000 apontam que 14,5% da população brasileira possui
algum tipo de deficiência, não exatamente física, totalizando aproximadamente 24,5
milhões de pessoas. O mesmo censo informa que 8,6% da população brasileira é
formada por idosos, e que esse número pode chegar a 15% da população brasileira até
o ano de 2025 (BRASIL, 2006). É importante que os hotéis estejam atentos para a
adaptação de seus corredores, quartos, banheiros e áreas de lazer às necessidades
104
desses clientes, para que isso não influencie negativamente na percepção do hotel
como um todo.
TABELA 27- Médias de Desempenho Geral, Categoria e Hotel
ATRIBUTOS Geral Cat 3 Cat 4 Cat 5 3B 3F 4C 4D 5A 5E
07) aparência funcionários 9,51 9,35 9,51 9,68 9,47 9,22 9,62 9,40 9,90 9,46
32) fechamento da conta 9,49 9,71 9,71 9,32 9,75 9,66 10,00 9,68 9,43 9,16
08) atendimento funcionários 9,44 9,38 9,32 9,61 9,38 9,39 9,62 9,03 9,90 9,31
16) limpeza áreas comuns 9,44 9,45 9,43 9,45 9,49 9,40 9,57 9,29 9,50 9,40
17) áreas verdes 9,44 9,35 9,57 9,37 9,00 9,35 9,75 9,37 9,29 9,44
22) restaurante no hotel 9,44 - 9,18 9,65 - - 9,35 9,02 9,95 9,33
14) limpeza dos banheiros 9,42 9,42 9,17 9,67 9,60 9,25 9,29 9,05 9,87 9,46
11) limpeza dos quartos 9,39 9,47 9,05 9,64 9,46 9,49 9,20 8,91 9,88 9,40
21) bar no hotel 9,39 - 9,37 9,41 - - 9,56 9,01 9,83 8,87
05) segurança Instalações 9,28 9,11 9,36 9,36 9,53 8,70 9,48 9,25 9,42 9,29
31) serviço de recepção 9,28 9,20 9,27 9,36 9,46 8,96 9,23 9,30 9,68 9,01
15) áreas comuns 9,26 8,95 9,40 9,44 9,40 8,50 9,57 9,24 9,71 9,16
03) localização do hotel 9,20 9,40 9,35 8,85 9,50 9,30 9,44 9,27 9,41 8,30
12) enxoval dos quartos 9,09 9,18 8,86 9,22 9,32 9,05 9,03 8,69 9,70 8,75
04) segurança entorno 9,08 9,07 9,11 9,06 9,27 8,87 9,07 9,16 8,70 9,41
01) acolhida e check in 9,05 9,26 8,56 9,32 9,19 9,34 9,13 7,99 9,80 8,85
18) piscina do hotel 9,04 8,39 9,09 9,58 8,92 7,82 9,17 8,98 9,75 9,44
09) agradabilidade quartos 9,02 9,11 8,89 9,06 8,94 9,28 9,02 8,76 9,80 8,32
10) ar condicionado 8,99 9,18 9,13 8,66 8,70 9,64 9,18 9,09 9,60 7,71
02) aparência externa 8,96 8,32 9,33 9,23 8,89 7,74 9,58 9,09 9,83 8,63
24) café da manhã 8,96 8,14 9,21 9,53 7,41 8,89 9,24 9,17 10,00 9,06
13) agradabilidade banheiros 8,81 8,69 8,74 8,99 9,20 8,19 8,87 8,61 9,41 8,57
27) serviço tempo prometido 8,80 8,46 8,84 8,95 7,66 8,52 9,08 8,25 9,54 8,38
28) combate turismo sexual 8,80 8,20 9,74 8,64 9,72 6,67 9,77 9,72 8,50 8,83
33) preço da diária 8,80 8,95 9,09 8,37 9,54 8,35 9,14 9,04 9,03 7,70
23) variedade no cardápio 8,70 - 8,66 8,73 - - 8,64 8,68 9,02 8,42
29) redução de desperdícios 8,57 8,17 9,21 8,46 9,52 6,81 8,68 9,59 8,49 8,41
25) resolução de problemas 8,10 8,32 8,10 7,88 6,83 8,52 8,38 7,93 9,80 7,05
34) preço serviços/produtos 7,82 7,94 8,14 7,41 9,49 6,52 8,11 8,16 7,34 7,48
19) oferta de internet 7,77 8,42 6,47 8,17 7,76 8,87 5,69 7,30 7,96 8,61
30)estrutura de acesso 7,70 6,57 8,30 8,25 9,30 3,85 8,91 7,70 9,62 6,82
20) business center 7,62 - 9,50 6,68 - - 10,00 9,33 6,64 7,00
06) material promocional 7,22 9,17 8,21 4,45 9,00 9,33 7,77 8,45 1,55 7,64
26) acesso gerencia superior 6,70 9,16 8,18 2,28 7,00 9,60 8,66 8,00 - 2,28
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
105
A Tabela 28 apresenta as lacunas de percepção entre a expectativa do hóspede
e o desempenho do atributo avaliado. Conforme citado anteriormente, Parasuraman,
Zeithmal e Bitner (1985) afirmam que a qualidade de serviço tem sido definida como o
resultado de uma comparação entre a expectativa de um serviço e o que é percebido
como recebido. A tabela 28 revela os atributos onde o serviço foi percebido como
aquém das expectativas bem como onde o desempenho superou as expectativas dos
hóspedes.
De maneira geral, as lacunas se posicionaram próximas de 1, salvo algumas
exceções, que apresentaram números maiores tanto positivas, quanto negativas e que
serão especificadas caso a caso.
O atributo segurança nas instalações do hotel apresentou lacuna negativa em
todos os hotéis. A mais próxima de 1 ocorreu no hotel 3F, com -0,717. No ranking de
importância, este atributo ocupa o sétimo lugar. Outros atributos que apresentaram
índices negativos, em todos os hotéis, foram variedade no cardápio, ações ativas e
explícitas de combate ao turismo sexual, impedimento de hospedagem de menores
desacompanhados e venda de bebidas alcoólicas a menores; ações ativas e explícitas
de redução de desperdícios, reuso de materiais, coleta seletiva e reciclagem de lixo,
economia de energia e outras atividades de responsabilidade ambiental; disponibilidade
de estrutura, orientação e comunicação facilitadoras de acesso para pessoas
portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida; com destaque para esta última
onde a lacuna apresentada foi de -5,733 no hotel 3F.
É possível observar que a maior lacuna negativa ocorreu no hotel 5E com o
atributo facilidade de acesso a gerência superior. Esse atributo ocupa o vigésimo
sétimo lugar em importância no ranking deste hotel, portanto fazendo parte dos
atributos menos importantes.
A maior lacuna positiva ocorreu no hotel 4C com o atributo oferta de business
center, onde este atributo ocupa o último lugar no ranking de importância do hotel.
106
TABELA 28 – LACUNAS ENTRE EXPECTATIVAS E DESEMPENHO
ATRIBUTOS Geral Cat 3 Cat 4 Cat 5 3B 3F 4C 4D 5A 5E 01) acolhida e check in -0,29 0,07 -0,89 -0,07 -0,11 0,25 -0,52 -1,26 0,33 -0,47 02) aparência externa 0,32 -0,03 0,52 0,47 0,37 -0,46 0,75 0,30 1,04 -0,08 03) localização do hotel -0,15 -0,01 -0,08 -0,35 -0,00 -0,02 0,05 -0,21 0,37 -1,08 04) segurança entorno -0,42 -0,31 -0,44 -0,52 -0,30 -0,32 -0,60 -0,27 -0,60 -0,44 05) segurança Instalações -0,36 -0,40 -0,24 -0,43 -0,08 -0,71 -0,17 -0,32 -0,26 -0,61 06) material promocional -0,91 0,94 0,05 -3,58 0,35 1,53 0,53 -0,61 -6,45 -0,41 07) aparência funcionários 0,53 0,69 0,19 0,71 0,81 0,56 0,20 0,17 0,76 0,65 08) atendim. funcionários -0,25 -0,20 -0,40 -0,14 -0,33 -0,07 -0,21 -0,60 0,10 -0,39 09) agradab. quartos -0,07 -0,11 -0,45 0,34 -0,49 0,25 -0,30 -0,59 1,55 -0,86 10) ar condicionado 0,04 0,15 -0,04 0,03 -0,49 0,79 0,26 -0,34 1,07 -1,01 11) limpeza dos quartos -0,40 -0,27 -0,75 -0,17 -0,30 -0,24 -0,63 -0,88 0,13 -0,48 12) enxoval dos quartos -0,09 -0,22 -0,43 0,37 -0,27 -0,16 -0,15 -0,71 1,39 -0,64 13) agradab. banheiros 0,10 -0,25 -0,25 0,84 -0,17 -0,34 0,26 -0,78 2,55 -0,86 14) limpeza dos banheiros -0,40 -0,34 -0,61 -0,24 -0,20 -0,48 -0,47 -0,75 -0,02 -0,45 15) áreas comuns 0,31 0,26 0,09 0,58 0,52 0,00 0,20 -0,01 0,81 0,34 16) limpeza áreas comuns -0,02 0,18 -0,07 -0,16 0,22 0,14 -0,05 -0,10 -0,24 -0,08 17) áreas verdes 0,54 0,58 0,29 0,71 0,15 0,66 0,45 0,13 0,81 0,62 18) piscina do hotel 0,00 -0,10 -0,01 0,06 0,48 -0,73 -0,46 0,40 0,24 -0,08 19) oferta de internet -0,21 0,48 -1,40 0,02 -0,40 1,15 -1,69 -1,06 0,01 0,25 20) business center 0,92 - 3,32 -0,12 - - 5,19 1,79 0,92 -0,90 21) bar no hotel 1,36 - 0,97 1,00 - - 0,86 0,91 1,98 -0,09 22) restaurante no hotel 0,68 - 0,17 0,55 - - -0,14 0,47 0,41 0,68 23) variedade no cardápio -0,26 - -0,63 -0,35 - - -0,90 -0,36 -0,52 -0,20 24) café da manhã -0,71 -1,41 -0,47 -0,22 -2,29 -0,52 -0,49 -0,45 0,25 -0,73 25) resolução problemas -1,46 -1,19 -1,52 -1,67 -2,87 -0,81 -1,38 -1,54 0,34 -2,59 26) acesso ger. superior -1,98 0,57 -0,86 -6,16 -1,94 1,36 -0,25 -1,15 - -6,50 27) serv. tempo prometido -0,61 -0,73 -0,72 -0,53 -1,71 -0,48 -0,53 -1,27 0,03 -1,09 28) combate tur. sexual -1,01 -1,49 -0,10 -1,26 -0,10 -2,88 -0,06 -0,13 -1,37 -1,10 29) redução desperdícios -1,04 -1,17 -0,58 -1,26 -0,17 -2,16 -1,16 -0,15 -1,17 -1,35 30) estrutura de acesso -2,11 -3,14 -1,54 -1,62 -0,55 -5,73 -0,97 -2,11 -0,22 -3,08 31) serviço de recepção -0,00 -0,00 -0,27 0,25 0,17 -0,17 -0,22 -0,32 0,63 -0,14 32) fechamento da conta 0,02 0,29 0,26 -0,23 0,37 0,21 0,79 0,00 -0,01 -0,48 33) preço da diária 0,02 -0,20 0,78 -0,48 0,25 -0,67 1,57 -0,01 0,96 -1,93 34) preço serv/produtos -0,62 -0,95 0,50 -1,40 0,19 -1,97 1,62 -0,60 -0,63 -2,18
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 29 apresenta as dez maiores lacunas negativas e o hotel onde
aconteceu. Os atributos disponibilidade de estrutura, orientação e comunicação
107
facilitadoras de acesso para pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade
reduzida; e facilidade na resolução de problemas, aparecem duas vezes, entre as dez
maiores lacunas o que pode denotar que os hóspedes vêm encontrando os mesmos
problemas em diferentes hotéis. A maior lacuna negativa ocorreu no atributo facilidade
de acesso à gerência superior no hotel 5E, com -6,506, seguida de disponibilidade de
material promocional no hotel 5A com -6,45. Nesses atributos pode-se afirmar que a
qualidade do serviço ficou aquém do esperado.
Tabela 29 – Dez maiores lacunas negativas
ATRIBUTO LACUNA HOTEL
Acesso à gerência superior - 6,50 5E
Disponibilidade de material promocional - 6,45 5A
Estrutura facilitadora de acesso - 3,08 5E
Ações de combate ao turismo sexual - 2,88 3F
Facilidade na resolução de problemas - 2,87 3B
Facilidade na resolução de problemas - 2,59 5E
Café da manhã - 2,29 3B
Estrutura facilitadora de acesso - 2,11 4D
Facilidade de acesso à gerência superior - 1,94 3B
Preço da diária do apartamento - 1,93 5E
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
A Tabela 30 apresenta as dez maiores lacunas positivas e o seu hotel respectivo.
A maior lacuna positiva ficou para o atributo oferta de business center no hotel 4C
seguida de oferta de bar no hotel, no hotel 5A. As lacunas positivas revelam que o
serviço foi desempenhado além das expectativas dos hóspedes. Apesar das lacunas
serem positivas, nenhum dos atributos encontra-se na lista dos mais importantes,
atribuída pelos respondentes.
Tabela 30 – Dez maiores lacunas positivas
ATRIBUTO LACUNA HOTEL
Oferta de business Center 5,19 4C
Oferta de bar no hotel 1,98 5A
Oferta de business Center 1,79 4D
Preço dos serviços e produtos no hotel 1,62 4C
Preço da diária do apartamento 1,57 4C
Agradabilidade dos quartos 1,55 5A
Disponibilidade de material promocional 1,53 3F
Facilidade de acesso à gerência superior 1,36 3F
Funcionamento do ar condicionado 1,07 5A
Aparência externa do hotel 1,04 5A
Fonte: Pesquisa de campo (2010)
108
6.2.3 Melhores práticas
É importante conhecer as melhores práticas dos hotéis. Isso pode contribuir para
melhorar a qualidade do serviço, aperfeiçoar ou introduzir novos modos de prestação
desse serviço para posicionar-se frente ao concorrente.
A tabela 31 apresenta as melhores práticas, comparando os hotéis entre si. As
médias das melhores práticas estão na classificação de excelente, de acordo com a
escala da pesquisa. Os atributos que merecem destaque são: café da manhã do hotel
5A e fechamento da conta pelo hotel, no hotel 4C, ambos com notas de desempenho
10.
Se analisado de modo geral as lacunas dos hotéis em relação a melhor prática
foram abaixo de 1, com exceção dos atributos facilidade na resolução de problemas;
execução do serviço no tempo prometido; disponibilidade de material promocional de
empresas na recepção ou lobby do hotel; oferta de Internet wi-fi e preço dos serviços e
produtos oferecidos pelo hotel, onde todos os hotéis, ou quase todos, apresentaram
lacunas superior a 1 em relação a melhor prática.
No atributo café da manhã, o hotel 3B apresenta uma lacuna de -2,59 e no
atributo facilidade de resolução de problemas, -2,97 em relação a melhor prática. Tais
atributos encontram-se na sexta e sétima posição no ranking de importância deste
hotel, portanto é pertinente que tal hotel reveja o seu posicionamento.
As maiores lacunas em relação ao benchmarking apresentaram-se nos atributos
disponibilidade de material promocional e oferta de business center, ambos no hotel 5A,
com os valores de -7,78 e -3,36 respectivamente. Apesar dos resultados, a posição no
ranking de importância do hotel, para esses atributos, é a vigésima nona e trigésima
quarta posição, o que caberia ao hotel, analisar se a melhora do desempenho
compensa a aplicação dos recursos necessários.
109
Tabela 31 – Melhores práticas por médias de desempenho
ATRIBUTOS Maior Média
MP* PP* 3B 3F 4C 4D 5A 5E
24) café da manhã 10,00 5A 3B -2,59 -1,11 -0,76 -0,83 0 -0,94
32) fechamento da conta 10,00 4C 5E -0,25 -0,34 0 -0,32 -0,57 -0,84
20) business center 10,00 4C 5A - - 0 -0,67 -3,36 -3,00
22) restaurante no hotel 9,95 5A 4D - - -0,60 -0,93 0 -0,62
08) atendimento funcionários 9,90 5A 4D -0,52 -0,51 -0,28 -0,87 0 -0,59
07) aparência funcionários 9,90 5A 3F -0,43 -0,68 -0,28 -0,50 0 -0,44
11) limpeza dos quartos 9,88 5A 4D -0,42 -0,39 -0,68 -0,97 0 -0,48
14) limpeza dos banheiros 9,87 5A 4D -0,27 -0,62 -0,58 -0,82 0 -0,41
02) aparência externa 9,83 5A 3F -0,94 -2,09 -0,25 -0,74 0 -1,20
21) bar no hotel 9,83 5A 5E - - -0,27 -0,82 0 -0,96
25) resolução de problemas 9,80 5A 3B -2,97 -1,28 -1,42 -1,87 0 -2,75
01) acolhida e check in 9,80 5A 4D -0,60 -0,46 -0,67 -1,81 0 -0,95
09) agradabilidade quartos 9,80 5A 5E -0,86 -0,52 -0,78 -1,04 0 -1,48
28) combate turismo sexual 9,77 4C 3F -0,05 -3,10 0 -0,05 -1,27 -0,94
18) piscina do hotel 9,75 5A 3F -0,83 -1,93 -0,58 -0,77 0 -0,31
17) áreas verdes 9,75 4C 3B -0,75 -0,40 0 -0,38 -0,46 -0,31
15) áreas comuns 9,71 5A 3F -0,31 -1,21 -0,14 0,47 0 -0,55
12) enxoval dos quartos 9,70 5A 4D -0,38 -0,65 -0,67 -1,01 0 -0,95
31) serviço de recepção 9,68 5A 3F -0,22 -0,72 -0,45 -0,38 0 -0,67
10) ar condicionado 9,64 3F 5E -0,94 0 -0,46 -0,55 -0,04 -1,93
30) estrutura de acesso 9,62 5A 3F -0,32 -5,77 -0,71 -1,92 0 -2,80
26) acesso gerencia superior 9,60 3F 5E -2,60 0 -0,94 -1,60 - -7,32
29) redução de desperdícios 9,59 4D 3F -0,07 -2,78 -0,91 0 -1,10 -1,18
16) limpeza áreas comuns 9,57 4C 4D -0,08 -0,17 0 -0,28 -0,07 -0,17
27) serviço tempo prometido 9,54 5A 3B -1,88 -1,02 -0,46 -1,29 0 -1,16
33) preço da diária 9,54 3B 5E 0 -1,19 -0.40 -0,50 -0,51 -1,84
05) segurança Instalações 9,53 3B 3F 0 -0,83 -0,05 -0,28 -0,11 -0,24
03) localização do hotel 9,50 3B 4D 0 -0,20 -0,06 -0,23 -0,09 -1,20
34) preço serviços/produtos 9,49 3B 3F 0 -2,97 -1,38 -1,33 -2,15 -2,01
04) segurança entorno 9,41 5E 5A -0,14 -0,54 -0,34 -0,25 -0,71 0
13) agradabilidade banheiros 9,41 5A 3F -0,21 -1,22 -0,54 -0,8 0 -0,84
06) material promocional 9,33 3F 5A -0,33 0 -1,56 -0,88 -7,78 -1,69
23) variedade no cardápio 9,02 5A 5E - - -0,38 -0,34 0 -0,60
19) oferta de internet 8,87 3F 4C -1,11 0 -3,18 -1,57 -0,91 -0,26
*MP = Melhores Práticas *PP = Piores práticas
Fonte: Pesquisa da campo (2010)
110
6.3 MATRIZES DE OPORTUNIDADE
É importante que cada hotel conheça as necessidades de seus hóspedes para a
melhoria na prestação de serviços, sobretudo em um mercado que é altamente
competitivo devido à semelhança dos serviços prestados. Campos (2007) afirma que as
organizações devem desenvolver estratégias para identificar as informações sobre as
necessidades dos clientes e conhecer o comportamento dos concorrentes.
É preciso criar um ranking de importância dos atributos, como foi feito nesta
pesquisa, sobre as expectativas dos clientes e posteriormente analisar o desempenho
desses mesmos atributos. Isto também pode ser feito em relação ao posicionamento do
concorrente. Cada importância dada a um determinado atributo é resultado do
somatório das expectativas pré-estabelecidas. Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que
clientes que têm expectativas mais altas são menos tolerantes à variação na qualidade
do serviço em atributos considerados mais importantes. Porém, de acordo com Bacon
(2003), as conclusões demonstradas pela matriz de importância e desempenho,
afirmam que este último pode ser ajustado sem que haja variação na importância do
atributo.
As matrizes que serão demonstradas a seguir são matrizes absolutas de
oportunidade que de acordo com Stock e Lambert (2001), serão absolutas quando
analisarem o posicionamento interno da empresa e relativas quando analisarem o
posicionamento externo da empresa. De acordo com Campos (2008), analisar o
desempenho de uma empresa com seu concorrente pode determinar as melhores e
piores práticas de mercado e decisões de ajuste poderão ser tomadas.
6.3.1 Matrizes Absolutas de Oportunidades
Após a análise dos dados, foi possível construir as matrizes absolutas dos hotéis
pesquisados. Forem feitas as matrizes entre os hotéis 3B e 3F, depois entre os hotéis
4C e 4D e, por fim, entre os hotéis 5A e 5E. Os atributos foram colocados por grau de
importância, de acordo com a avaliação dos respondentes, seguidos do nível de
111
desempenho obtido da percepção dos hóspedes. O modelo de Stock e Lambert (2001)
foi utilizado e o mesmo é composto da seguinte forma: são formadas nove células, com
o cruzamento de 3 grupos de importância, e 3 grupos de desempenho. Foram
agrupados os 34 atributos por ordem de importância, no eixo das ordenadas. No
primeiro grupo, ficaram os doze mais importantes, no segundo, os onze de importância
mediana e, no terceiro grupo, os onze menos importantes.
No eixo das abscissas, o agrupamento obedeceu ao critério de desempenho.
Cada matriz assumiu um valor mínimo, e um valor máximo, dependendo do
desempenho de cada hotel. A faixa de desempenho foi dividida em três grupos: alto,
médio e baixo desempenho. A avaliação da matriz é obtida pela criação de uma matriz
três-por-três com diferentes resultados importância-desempenho. O modelo de Stock e
Lambert (2001) sugere ações para cada um dos resultados.
6.3.1.1 Matriz de importância absoluta – hotéis 3B e 3F
Analisando a matriz do Quadro 4, estão representados todos os atributos
avaliados no seu grau de importância, bem como no desempenho dos dois hotéis
selecionados, ou seja, 3B e 3F. Nota-se que o menor desempenho ficou a cargo do
atributo estrutura facilitadora de acesso para pessoas com deficiência ou mobilidade
reduzida, para o hotel 3F, e o melhor desempenho no atributo fechamento de conta
para o hotel 3B.
Em relação ao hotel 3B, os atributos que a matriz sugere melhorar são o café da
manhã e a facilidade na resolução de problemas. Esses atributos são considerados
muito importantes e tiveram desempenho regular. Quanto ao hotel 3F, o atributo que
deve melhorar sem dúvida, é a estrutura facilitadora de acesso para pessoas com
deficiência ou mobilidade reduzida e a sugestão melhorar ficou para o atributo ações
que combatam ao turismo sexual, ambos considerados como muito importante e que
obtiveram desempenho quase péssimo e regular, respectivamente.
Os atributos ações de combate ao desperdício e preço dos serviços e produtos
oferecidos pelo hotel tiveram um desempenho regular, mas estão agrupados no bloco
112
de medianamente importantes, e a matriz sugere manter. Apesar do índice de
desempenho não ter sido excelente não afeta o empreendimento como um todo.
No bloco dos menos importantes, os desempenhos foram relativamente altos e a
matriz sugere manter ou reduzir, uma vez que gastar esforços naquilo que o hóspede
não considera muito importante seria desperdício de recursos.
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/
manter 3B 3F GAP
14) limpeza e higiene dos banheiros 9,608 9,250 0,35
11) limpeza dos quartos 9,467 9,492 -0,02
30) estrutura de acesso 9,300 3,850 5,45
28) ações combate turismo sexual 9,725 6,672 3,05
08) atendimento dos funcionários . 9,383 9,392 -0,09
24) café da manhã 7,417 8,890 -1,47
25) resolução de problemas 6,833 8,522 -1,68
05) segurança nas instalações 9,533 8,700 0,83
03) localização do hotel. 9,500 9,308 0,19
32) fechamento da conta pelo hotel 9,754 9,660 0,09
12) enxoval dos quartos 9,325 9,050 0,27
04) segurança do entorno. 9,275 8,875 0,40
melhorar manter
manter/ reduzir
29) ações redução de desperdícios 9,525 6,817 2,70
16) limpeza das áreas comuns 9,496 9,408 0,08
09) agradabilidade dos quartos. 8,942 9,283 -0,34
31) serviço de recepção 9,465 8,967 0,49
01) acolhida e check in. 9,192 9,342 -0,15
27) serviço no tempo prometido 7,667 8,525 -0,85
33) preço da diária do apartamento 9,542 8,353 1,18
10) ar condicionado 8,702 9,644 0,94
13) agradabilidade dos banheiros 9,200 8,192 1,00
34) preço dos serviços e produtos 9,495 6,521 2,97
17) manutenção áreas verdes 9,000 9,357 -0,35
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
15) agradab. áreas comuns 9,400 8,500 0,9
07) aparência dos funcionários 9,475 9,225 0,25
26) acesso à gerencia superior 7,000 9,600 -2,6
23) variedade no cardápio - - -
18) piscina do hotel 8,922 7,821 1,10
02) aparência externa do hotel 8,892 7,746 1,14
06) material promocional 9,008 9,336 -0,33
22) serviço de restaurante no hotel - - -
19) oferta de internet – zona Wi Fi 7,766 8,870 -1,10
21) oferta do serviço de bar no hotel - - -
20) oferta de business center - - -
HOTEL 3B ( ) 3,85 5,81 7,77 9,75 HOTEL 3F( )
Quadro 4 – Matriz de importância absoluta – Hotéis 3B e 3F
113
6.3.1.2 Matriz de importância absoluta – hotéis 4C e 4D
Analisando a matriz absoluta dos hotéis 4C e 4D, percebe-se no bloco dos mais
importantes que todos tiveram alta avaliação, o que induz a matriz a sugerir que o
desempenho deva ser mantido ou melhorado, com exceção do atributo estrutura
facilitadora de acesso para pessoas deficientes ou com mobilidade reduzida, que os
resultados sugerem necessidade de melhora.
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/ manter
4C 4D GAP
28) combate turismo sexual 9,776 9,727 0,04
30) estrutura de acesso 8,914 7,703 1,21
11) limpeza dos quartos 9,200 8,917 0,28
29) ações redução de desperdícios 8,688 9,591 -0,90
14) limpeza e higiene dos banheiros 9,292 9,050 0,24
08) atendimento dos funcionários 9,625 9,033 0,59
24) café da manhã 9,248 9,176 0,07
25) resolução de problemas 8,389 7,935 0,45
05) segurança nas instalações 9,487 9,250 0,23
27) serviço no tempo prometido 9,083 8,250 0,83
04) segurança do entorno 9,075 9,161 -0,08
31) serviço de recepção 9,235 9,304 -0,06
melhorar manter
manter/ reduzir
16) limpeza das áreas comuns 9,575 9,292 0,28
01) acolhida e check in 9,133 7,992 1,14
32) fechamento da conta pelo hotel 10,00 9,689 0,31
03) localização do hotel 9,442 9,275 0,16
09) agradabilidade dos quartos 9,025 8,767 0,25
07) aparência dos funcionários 9,625 9,400 0,22
15) agradab. áreas comuns 9,575 9,242 0,33
12) enxoval dos quartos 9,033 8,692 0,34
23) variedade no cardápio 8,648 8,684 -0,03
17) manutenção áreas verdes 9,758 9,374 0,38
10) funcionamento ar condicionado 9,189 9,092 0,09
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
18) piscina do hotel 9,173 8,988 0,18
26) acesso à gerencia superior 8,667 8,000 0,66
22) serviço de restaurante no hotel 9,350 9,021 0,32
13) agradabilidade dos banheiros 8,875 8,617 0,25
02) aparência externa do hotel 9,583 9,092 0,49
21) oferta do serviço de bar no hotel 9,566 9,017 0,54
33) preço da diária do apartamento 9,143 9,045 0,09
06) material promocional 7,778 8,456 -0,67
19) oferta de internet – zona Wi Fi 5,698 7,306 -1,60
34) preço dos serviços e produtos 8,117 8,167 -0,05
20) oferta de business center 10,00 9,333 0,66
HOTEL 4C( ) 5,69 6,76 7,85 10,0 HOTEL 4D ( )
Quadro 5 – Matriz de importância absoluta – Hotéis 4C E 4D
114
Quanto aos atributos medianamente importantes, ainda referente aos hotéis 4C e
4D,todos obtiveram desempenho alto e a sugestão é manter este mesmo desempenho.
Já nos atributos considerados menos importantes, a oferta de Internet Zona Wi-fi, teve
desempenho baixo, e a disponibilidade de material promocional obteve desempenho
regular, porém, como esses atributos são considerados menos importantes, a sugestão
é de mantê-los assim, sem agregar recursos para melhorá-los.
6.3.1.3 Matriz de importância absoluta – hotéis 5A e 5E
A análise da matriz absoluta dos hotéis 5A e 5E, no Quadro 6, revela que o hotel
5E deve melhorar os atributos estrutura facilitadora de acesso a pessoas com
deficiência ou mobilidade reduzida e facilidade na resolução dos problemas. Esses
atributos obtiveram desempenho regular, porém são considerados muito importantes
pelos hóspedes. É importante observar que o atributo estrutura facilitadora de acesso a
pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida, em todas as matrizes, recebeu a
sugestão de melhorar, em um ou em outro hotel.
No bloco dos medianamente importantes, as notas de desempenho foram altas,
tendo apenas o atributo preço da diária do apartamento do hotel 5E, obtido o
desempenho de 7,70, mesmo assim considerado bom pela escala da pesquisa. Os
atributos de preço dos serviços e produtos e preço da diária do apartamento, no hotel
5E não receberam notas excelentes, se comparado aos outros hotéis. Como já
mencionado anteriormente, este hotel possui acordo com vôos charters da Argentina e
para esse clientes, a diferença do câmbio do Real para o Peso Argentino, pode ter
resultado nesse desempenho. No grupo dos menos importantes, o atributo
disponibilidade de material promocional recebeu o menor desempenho de todos os
hotéis, porém a sugestão é de manter, tendo em vista que não altera o desempenho do
hotel como um todo. O atributo oferta de business center, teve um desempenho regular,
mas a sugestão é manter ou reduzir, porque o grau de importância atribuída pelos
respondentes é muito baixo.
115
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/ manter
5A 5E GAP
14) limpeza e higiene dos banheiros 9,875 9,467 0,40
28) combate turismo sexual 8,500 8,839 -0,33
30) estrutura de acesso 9,622 6,823 2,79
11) limpeza dos quartos 9,883 9,408 0,47
05) segurança nas instalações 9,429 9,297 0,13
24) café da manhã 10,00 9,061 0,93
08) atendimento dos funcionários . 9.908 9,317 0,59
29) ações redução de desperdícios 8,492 8,419 0,07
16) limpeza das áreas comuns 9,508 9,400 0,10
04) segurança do entorno. 8,708 9,417 -0,70
25) resolução de problemas 9,800 7,057 2,74
32) fechamento conta 9,433 9,163 0,27
melhorar manter
manter/ reduzir
18) piscina do hotel 9,756 9,444 0,31
27) serviço no tempo prometido 9,543 8,359 1,18
01) acolhida e check in. 9,800 8,858 0,94
03) localização do hotel. 9,417 8,300 1,11
31) serviço de recepção 9,683 9,018 0,66
22) serviço de restaurante do hotel 9,958 9,336 0,62
23) variedade no cardápio 9,025 8,426 0,59
07) aparência dos funcionários 9,908 9,467 0,44
15) agradab. áreas comuns 9,717 9,169 0,54
12) Enxoval dos quartos 9,700 8,758 0,94
33) preço da diária do apartamento 9,033 7,703 1,33
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
34) preço dos serviços e produtos 7,342 7,483 -0,14
02) aparência externa do hotel 9,833 8,633 1,2
09) agradabilidade dos quartos. 9,800 8,325 1,47
17) manutenção áreas verdes 9,297 9,449 -0,15
10) ar condicionado 9,608 7,712 1,89
26) acesso à gerencia superior - 2,286 -
21) oferta do serviço de bar no hotel 9,833 8,876 0,95
13) agradabilidade dos banheiros 9,417 8,575 0,84
19) oferta de internet – zona Wi Fi 7,960 8,617 -0,65
06) material promocional 1,558 7,642 -6,08
20) oferta de business center 6,643 7,000 -0,35
HOTEL 5A( ) 1,55 4,36 7,17 10,00 HOTEL 5E ( ) Quadro 6 – Matriz de importância absoluta – Hotéis 5A e 5E
116
6.3.2 Matrizes relativas de oportunidades
As matrizes de oportunidades relativas, de acordo com Stock e Lambert (2001),
são aquelas que analisam o posicionamento externo da empresa.
As matrizes são necessárias porque revelam as lacunas de desempenho
existentes entre a empresa analisada e os seus concorrentes. Nesta pesquisa foi
possível analisar um hotel em relação ao outro, sempre respeitando sua categoria. O
Quadro 7 revela as lacunas de desempenho do Hotel 3B em relação ao hotel 3F (3B-
3F) e de acordo com o resultado, a matriz sugere a atitude a ser adotada.
Nos atributos mais importantes, a matriz sugere que o hotel 3B melhore sem
dúvida os atributos qualidade do atendimento dos funcionários, café da manhã e
facilidade na resolução de problemas e limpeza dos quartos. . Ainda nesta faixa de
importância a matriz relativa sugere que o hotel 3B melhore os atributos limpeza e
higiene dos banheiros, segurança nas instalações, localização, fechamento da conta,
enxoval dos quartos e segurança do entorno. Os atributos que a matriz sugere melhorar
tiveram lacunas de desempenho positivas, porém o desempenho foi muito próximo ao
do concorrente, o que seria salutar aumentar essa distância, assim sugerido pela
matriz.
Quanto aos atributos medianamente importantes, a matriz sugere melhorar a
limpeza das áreas comuns, a agradabilidade dos quartos, os procedimentos de
acolhida e de check in, a realização do serviço no tempo prometido e a manutenção
das áreas verdes. No tocante aos atributos menos importantes a matriz sugere manter
ou manter/reduzir o desempenho mesmo em atributos com lacuna negativa de -1,10
como o caso da oferta de Internet wi-fi, por ser este um atributo de menor importância,
considerado assim, pelo hóspede.
117
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/ manter
GAP
14) limpeza e higiene dos banheiros 0,35
11) limpeza dos quartos -0,02
30) estrutura de acesso 5,45
28) ações combate turismo sexual 3,05
08) atendimento dos funcionários . -0,09
24) café da manhã -1,47
25) resolução de problemas -1,68
05) segurança nas instalações 0,83
03) localização do hotel. 0,19
32) fechamento da conta pelo hotel 0,09
12) enxoval dos quartos 0,27
04) segurança do entorno. 0,40
melhorar manter
manter/ reduzir
29) ações redução de desperdícios 2,70
16) limpeza das áreas comuns 0,08
09) agradabilidade dos quartos. -0,34
31) serviço de recepção 0,49
01) acolhida e check in. -0,15
27) serviço no tempo prometido -0,85
33) preço da diária do apartamento 1,18
10) ar condicionado 0,94
13) agradabilidade dos banheiros 1,00
34) preço dos serviços e produtos 2,97
17) manutenção áreas verdes -0,35
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
15) agradab. áreas comuns 0,9
07) aparência dos funcionários 0,25
26) acesso à gerencia superior -2,6
23) variedade no cardápio -
18) piscina do hotel 1,10
02) aparência externa do hotel 1,14
06) material promocional -0,33
22) serviço de restaurante no hotel -
19) oferta de internet – zona Wi Fi -1,10
21) oferta do serviço de bar no hotel -
20) oferta de business center -
HOTEL 3B ( ) -3 -0,2 2,6 5,5
Quadro 7 - Matriz relativa de oportunidades entre o desempenho de 3B – 3F
118
. O Quadro 8 apresenta a matriz relativa de oportunidades entre o desempenho do
hotel 4C e do hotel 4D (4C-4D). Os índices de desempenho entre os hotéis foram muito
parecidos, porém para que o hotel 4C distancie-se da concorrência a matriz sugere
melhorar sem dúvida o atributo redução de desperdícios. Os atributos limpeza dos
quartos, limpeza e higiene dos banheiros, café da manhã, têm a sugestão de melhorar.
Esses atributos estão alocados no terço dos mais importantes. Os demais atributos, dos
terços medianamente importantes e menos importantes, receberam sugestão de
manter.
O Quadro 9 apresenta a Matriz relativa de oportunidade entre o desempenho dos
hotéis 5A e 5E (5A - 5E). Em relação ao seu concorrente direto, o hotel 5E, a matriz
sugere que o hotel 5A melhore os atributos ações de combate ao turismo sexual,
segurança nas instalações do hotel, ações de redução de desperdícios,limpeza das
áreas comuns, segurança no entorno e fechamento da conta. Todos estes atributos
estão inseridos no terço dos atributos mais importantes, definidos assim pelos
hóspedes. Nos demais terços, mediana importância e menos importante, a Matriz
sugere que o desempenho seja mantido.
119
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/ manter GAP
28) combate turismo sexual 0,04
30) estrutura de acesso 1,21
11) limpeza dos quartos 0,28
29) ações redução de desperdícios -0,90
14) limpeza e higiene dos banheiros 0,24
08) atendimento dos funcionários 0,59
24) café da manhã 0,07
25) resolução de problemas 0,45
05) segurança nas instalações 0,23
27) serviço no tempo prometido 0,83
04) segurança do entorno -0,08
31) serviço de recepção -0,06
melhorar manter
manter/ reduzir
16) limpeza das áreas comuns 0,28
01) acolhida e check in 1,14
32) fechamento da conta pelo hotel 0,31
03) localização do hotel 0,16
09) agradabilidade dos quartos 0,25
07) aparência dos funcionários 0,22
15) agradab. áreas comuns 0,33
12) enxoval dos quartos 0,34
23) variedade no cardápio -0,03
17) manutenção áreas verdes 0,38
10) funcionamento ar condicionado 0,09
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
18) piscina do hotel 0,18
26) acesso à gerencia superior 0,66
22) serviço de restaurante no hotel 0,32
13) agradabilidade dos banheiros 0,25
02) aparência externa do hotel 0,49
21) oferta do serviço de bar no hotel 0,54
33) preço da diária do apartamento 0,09
06) material promocional -0,67
19) oferta de internet – zona Wi Fi -1,60
34) preço dos serviços e produtos -0,05
20) oferta de business center 0,66
HOTEL 4C ( ) -1,80 -0,6 0,4 1,21
Quadro 8 - Matriz relativa de oportunidades entre o desempenho de 4C – 4D
120
Atributos melhorar s/ dúvida
melhorar melhorar/ manter
GAP
14) limpeza e higiene dos banheiros 0,40
28) combate turismo sexual -0,33
30) estrutura de acesso 2,79
11) limpeza dos quartos 0,47
05) segurança nas instalações 0,13
24) café da manhã 0,93
08) atendimento dos funcionários . 0,59
29) ações redução de desperdícios 0,07
16) limpeza das áreas comuns 0,10
04) segurança do entorno. -0,70
25) resolução de problemas 2,74
32) fechamento conta 0,27
melhorar manter
manter/ reduzir
18) piscina do hotel 0,31
27) serviço no tempo prometido 1,18
01) acolhida e check in. 0,94
03) localização do hotel. 1,11
31) serviço de recepção 0,66
22) serviço de restaurante do hotel 0,62
23) variedade no cardápio 0,59
07) aparência dos funcionários 0,44
15) agradab. áreas comuns 0,54
12) Enxoval dos quartos 0,94
33) preço da diária do apartamento 1,33
manter manter/ reduzir
manter/ reduzir
34) preço dos serviços e produtos -0,14
02) aparência externa do hotel 1,20
09) agradabilidade dos quartos. 1,47
17) manutenção áreas verdes -0,15
10) ar condicionado 1,89
26) acesso à gerencia superior -
21) oferta do serviço de bar no hotel 0,95
13) agradabilidade dos banheiros 0,84
19) oferta de internet – zona Wi Fi -0,65
06) material promocional -6,08
20) oferta de business center -0,35
HOTEL 5A ( ) -6,08 -3 0 3
Quadro 9 - Matriz relativa de oportunidades entre o desempenho de 5A-5E
121
7 CONCLUSÃO
A análise da expectativa e do desempenho percebida dos serviços hoteleiros de
Natal foi o tema escolhido para esta pesquisa, devido a sua grande importância. O
mercado hoteleiro da cidade é altamente competitivo, o turismo contribuiu com 51% do
PIB de 2009 do município (SETURDE, 2010), e a proximidade da Copa do Mundo de
2014, onde Natal será uma das sub-sedes, faz com que a relevância do tema se
apresente.
É sempre importante que as empresas façam uma avaliação interna de seus
serviços, mas, sobretudo, façam uma avaliação externa buscando sempre a melhor
prática, para um reposicionamento no mercado, um ajuste de conduta ou uma nova
forma de prestar o serviço.
Avaliar expectativas e desempenhos pressupõe lidar com fatores objetivos, mas
também com condicionantes subjetivos, como memórias de outras experiências, níveis
de exigência diferentes, propaganda boca a boca, entre outros aspectos que afetam a
decisão de escolher um determinado hotel em detrimento a outro.
Este trabalho avaliou a expectativa dos hóspedes atribuídas a 34 atributos,
obtidos majoritariamente na literatura técnica, dos mais diversos serviços em um hotel.
Os atributos foram elencados por grau de importância. Os respondentes foram clientes
hospedados no período entre julho e agosto de 2010, durante 60 dias de pesquisas.
Como primeiro objetivo foi possível traçar um perfil dos respondentes e como
destaque a amostra revelou que a maioria dos respondentes utilizou o avião como meio
de transporte para chegar a Natal, bem como veio com o objetivo de fazer turismo. A
origem dos respondentes, fator muito importante para a “comercialização do hotel”,
ficou bastante centralizada nos estados da região Sudeste, com destaque para São
Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Foi possível observar um número muito reduzido
de hóspedes da região Nordeste e dos estados vizinhos.
O próximo objetivo específico foi avaliar a importância dos diferentes atributos na
visão dos hóspedes. Analisando os resultados obtidos, percebe-se que houve uma
pequena diferença entre os rankings, ora por categoria, ora por hotel. Porém, os que se
repetiram no nível máximo de importância, nos seis hotéis, foram os seguintes atributos:
122
limpeza dos quartos; estrutura facilitadora de acesso a pessoas deficientes ou com
mobilidade reduzida; ações que combatam o turismo sexual, impedimento de
hospedagem de menores desacompanhados e venda de bebidas alcoólica a menores;
café da manhã; facilidade na resolução de problemas; segurança nas instalações do
hotel e segurança do entorno.
A avaliação do desempenho, como terceira proposição do trabalho, obteve
índices altos na maioria dos atributos, com exceção de estrutura facilitadora de acesso
a pessoas deficientes ou com mobilidade reduzida; ações que combatam o turismo
sexual, impedimento de hospedagem de menores desacompanhados e venda de
bebidas alcoólica a menores; café da manhã; facilidade na resolução de problemas;
café da manhã; oferta de Internet Wi-fi e disponibilidade de material promocional. Na
identificação do desempenho, é importante destacar que os três primeiros atributos com
desempenho abaixo de regular são considerados muito importantes por quase todos os
hotéis. O café da manhã, apesar do desempenho regular, foi sugerido melhora em
apenas um hotel, e os dois últimos atributos, obtiveram índices de desempenho
próximos de péssimo, porém ocupam as últimas colocações na ordem de importância
dos respondentes. Tais resultados, de acordo com as matrizes absolutas de
oportunidades, têm a sugestão de serem mantidos na forma que estão.
Os demais objetivos da pesquisa, referentes às diferenciações de importância e
desempenho dos serviços, resultados inter-hotéis e inter-categorias e as lacunas
encontradas entre a importância e o desempenho, puderam ser identificadas no
capítulo da análise dos resultados, com as diferentes tabelas apresentadas. Cada hotel
apresentou níveis de importância muito semelhantes um ao outro. Em todos os hotéis
houve variação, mas, em regra geral, os atributos ocuparam posições muito parecidas,
como é o caso do atributo segurança nas instalações que ocupou o bloco dos mais
importantes nos seis hotéis. Os desempenhos também foram muito semelhantes. Os
hotéis obtiveram, em suas maiorias, médias que variaram entre regular e excelente, o
que contribuiria para inferir que o desempenho, em regra geral, seria mais do que
razoável. Evidente que alguns atributos tiveram desempenho muito abaixo do
esperado, mas foram situações pontuais, em um ou outro hotel específico, e em muitos
casos a própria matriz de oportunidade sugeriu que a performance fosse mantida.
123
Quanto à análise dos gaps, pôde-se perceber que alguns atributos tiveram
índices positivos em todos os hotéis, como o caso de aparência dos funcionários e
manutenção das áreas verdes, enquanto que outros atributos tiveram gaps negativos
nos seis hotéis, como foram os atributos variedade no cardápio; ações de combate ao
turismo sexual; ações de redução de desperdícios e estrutura de acesso para pessoas
portadoras de deficiência ou mobilidade reduzida. Na análise geral, a média apresentou
22 atributos (dos 34 da pesquisa) com gaps negativos, o que revela que o desempenho
de todos os hotéis está aquém das expectativas dos hóspedes, mesmo obtendo boas
notas de desempenho. O maior gap negativo analisado entre os hotéis da mesma
categoria ficou a cargo do atributo acesso à gerência superior no hotel 5E, com -6,506.
De posse de todos os resultados, e baseado no modelo de Stock e Lambert, foi
possível criar matrizes absolutas de oportunidades onde os atributos com alta
importância e baixo desempenho receberam sugestões de melhora ou de melhorar sem
dúvida, entre eles o café da manhã; o acesso para pessoas portadoras de deficiência
ou mobilidade reduzida e a facilidade na resolução de problemas.
As matrizes relativas oportunizam que o hotel possa conhecer o desempenho do
seu concorrente e sugere mudanças para que o desempenho de cada um possa ficar
ainda melhor.
Quanto às limitações desta pesquisa pode-se citar o fato da amostra não ter sido
estratificada, o que poderia representar mais fielmente as percepções por sexo, por
idade, por renda salarial e por polo emissor, o que talvez fidelizasse melhor o resultado.
Pôde-se perceber um número maior de respondentes do sexo feminino e isso foi
evidente em todos os hotéis. A disponibilidade das mulheres em responder às
pesquisas sempre foi superior a dos homens.
Como sugestão para futuras pesquisas, poderia ser realizado o mesmo estudo,
porém em meses de baixa estação, como por exemplo, março a junho e setembro a
novembro, com os hóspedes que vêm especificamente a Natal para participar de
congressos e convenções. Depois de ter sido eleita uma das sub-sedes da Copa do
Mundo pela FIFA, o NATAL CVB está captando eventos nacionais e internacionais com
a “chancela” de ter sido escolhida pela FIFA, o que trará, em um futuro bem próximo,
inúmeros visitantes à cidade, porém com um perfil diferente do turista que visita de
124
férias a cidade. É importante conhecer as expectativas desse novo hóspede e se
preparar para recebê-lo.
Os resultados deste trabalho podem oferecer aos gestores de hotéis uma
oportunidade para minimizar as lacunas existentes entre o que o cliente espera e o que
é entregue de fato. Para isso faz-se necessário avaliar as necessidades dos clientes e
consultar as boas práticas existentes no mercado para estabelecer uma posição
competitiva diferenciada.
125
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134
APÊNDICES
135
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIOS APLICADOS
A SER PREENCHIDO PELO PESQUISADOR No Identificador da Pesquisa Data SEXO SUA IDADE (ANOS) RENDA FAMILIAR OCUPAÇÃO PRINCIPAL
Caro(a) Senhor(a), A UnP, através do Mestrado Profissional em Administração, está realizando uma pesquisa que tem como título “Expectativa e qualidade percebida dos serviços hoteleiros na cidade de Natal”. O objetivo é compreender o que os clientes esperam dos serviços hoteleiros e como avaliam os serviços recebidos em três categorias de hotéis na cidade do Natal. Este questionário tem como finalidade coletar dados para subsidiar a pesquisa. Nos relatórios e resultados do estudo será mantido o caráter confidencial das informações individuais colhidas. Os dados serão úteis para identificar a qualidade dos serviços prestados em relação às expectativas dos clientes. Certos de poder contar com a sua colaboração, agradecemos antecipadamente. Atenciosamente,
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE POTIGUAR
/ /
M
F
Sem ocupação remunerada
Profissional Autônomo
Empresário
Empregado
Outro: Qual? ________
Menos de 2 salários
De 2 a 5 salários
De 6 a 10 salários
Mais de 10 salários
Turismo
Negócios
Congresso/Convenção
Saúde
Outro: Qual?____________
QUAL FOI O MEIO DE TRANSPORTE UTILIZADO?
QUAL O MOTIVO DE SUA VIAGEM A NATAL?
CIDADE ONDE MANTÉM RESIDÊNCIA?
Automóvel
Avião
Ônibus
Navio/barco
Outro: Qual? ________
136
MÓDULO 1 Solicita-se que todas as questões sejam respondidas.
Neste módulo, pergunta-se sobre a sua percepção de importância em relação a um conjunto de atributos vinculados ao serviço oferecido por hotéis. A nota 10 (dez) significa importância máxima para o atributo e a nota 0 (zero) significa que o atributo não tem importância na utilização de um hotel no qual o Sr(a) se hospedaria. Pode ser marcado qualquer valor da escala.
Numa escala de 0 (zero) a 10 (dez), considerando os serviços de um hotel, qual a importância que o Sr (a) atribui a(ao):
01) acolhida do hotel e procedimentos de check in (atenção, cordialidade, agilidade, burocracia)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
02) aparência externa do hotel (área externa, fachada, letreiros)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
03) localização do hotel (perto da praia, centro de convenções, restaurantes, lojas de artesanato)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
04) segurança do entorno (nas áreas externas próximas ao hotel)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
05) segurança em todas as instalações do hotel ?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
06) disponibilidade de material promocional de empresas na recepção ou lobby do hotel (restaurantes, locadoras, passeios)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
07) aparência dos funcionários (uniformização, boa aparência e higiene pessoal)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
08) qualidade do atendimento dos funcionários (cortesia, atenção, presteza, nível de informação)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
09) agradabilidade dos quartos (espaço, conforto, decoração)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
10) funcionamento do ar condicionado (temperatura, ruídos, controle)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
137
11) limpeza dos quartos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
12) enxoval dos quartos (disponibilidade de lençóis, toalhas e edredom, limpos e agradáveis)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
13) agradabilidade dos banheiros (espaço, conforto, disponibilidade de shampoo, condicionador, sabonete, touca de banho, etc.)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
14) limpeza e higiene dos banheiros?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
15) agradabilidade das áreas comuns (recepção, corredores, salas e área de lazer)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
16) limpeza das áreas comuns? (recepção, corredores, salas e área de lazer) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
17) manutenção das áreas verdes do hotel? (corte de grama, limpeza) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
18) piscina do hotel? (limpeza, segurança, agradabilidade) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
19) oferta de internet – zona Wi Fi? (cobertura disponível em todo o hotel, velocidade adequada)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
20) oferta de business center? (sala para pequenas reuniões, com Internet, fax, computador, impressora, entre outros recursos) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
21) oferta do serviço de bar no hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
22) oferta do serviço de restaurante no hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
23) variedade no cardápio? (variedade de pratos, opções saudáveis, opções para diabéticos, opções infantis) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
24) café da manhã? (variedade, qualidade e quantidade dos alimentos)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
138
25) facilidade na resolução de problemas? (chuveiro elétrico não esquenta, ar condicionado com problemas, televisor sem funcionamento, aparelho de telefone inoperante ou outros) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
26) facilidade de acesso à gerencia superior?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
27) execução do serviço no tempo prometido? (atendimento de room service, reposição de toalhas, solicitação de serviços no apartamento, entre outros)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
28) ações ativas e explícitas que combatam o turismo sexual, impeçam a hospedagem de menores desacompanhados e a venda de bebidas alcoólicas a menores?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
29) ações ativas e explícitas para a redução de desperdícios, reuso de materiais, coleta seletiva e reciclagem do lixo, economia de energia e outras atividades de responsabilidade ambiental? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
30) disponibilidade de estrutura, orientação e comunicação facilitadoras de acesso para pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
31) serviço de recepção? (nível de conhecimento do funcionário sobre a cidade, sugestões dadas sobre passeios, locação de carro, restaurantes, lojas de artesanato, entre outros) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
32) fechamento da conta pelo hotel? (débitos lançados corretamente, demora na verificação
do consumo dos apartamentos, tumulto na recepção) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
33) preço da diária do apartamento?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
34) preço dos serviços e produtos oferecidos pelo hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
não importante pouco importante mediana importância importante muito importante
139
MÓDULO 2 Solicita-se que todas as questões sejam respondidas.
Assinale o nome do hotel no qual o Sr(a). se hospedou_________________________________ Neste módulo, pergunta-se sobre a sua percepção do desempenho do hotel no qual o Sr(a). ficou hospedado em Natal, em relação a cada um dos atributos enumerados. A escala varia de zero (péssimo desempenho) a dez (excelente desempenho). Numa escala de zero a dez, avalie o desempenho do hotel no qual o Sr(a). ficou hospedado em relação à(ao):
01) acolhida do hotel e procedimentos de check in (atenção, cordialidade, agilidade, burocracia)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
02) aparência externa do hotel (área externa, fachada, letreiros)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
03) localização do hotel (perto da praia, centro de convenções, restaurantes, lojas de artesanato)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
04) segurança do entorno (nas áreas externas próximas ao hotel)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
05) segurança em todas as instalações do hotel ?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
06) disponibilidade de material promocional de empresas na recepção ou lobby do hotel (restaurantes, locadoras, passeios)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
07) aparência dos funcionários (uniformização, boa aparência e higiene pessoal)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
08) qualidade do atendimento dos funcionários (cortesia, atenção, presteza, nível de informação)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
09) agradabilidade dos quartos (espaço, conforto, decoração)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
10) funcionamento do ar condicionado (temperatura, ruídos, controle)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
140
11) limpeza dos quartos?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
12) enxoval dos quartos (disponibilidade de lençóis, toalhas e edredom, limpos e agradáveis)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
13) agradabilidade dos banheiros (espaço, conforto, disponibilidade de shampoo, condicionador, sabonete, touca de banho, etc.)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
14) limpeza e higiene dos banheiros?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
15) agradabilidade das áreas comuns (recepção, corredores, salas e área de lazer)?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
16) limpeza das áreas comuns)? (recepção, corredores, salas e área de lazer) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
17) manutenção das áreas verdes do hotel? (corte de grama, limpeza) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
18) piscina do hotel? (limpeza, segurança, agradabilidade) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede 19) oferta de internet – zona Wi Fi? (cobertura disponível em todo o hotel, velocidade adequada) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede 20) oferta de business center? (sala para pequenas reuniões, com Internet, fax, computador, impressora, entre outros recursos) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede. 21) serviço de bar no hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede. 22) serviço de restaurante no hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
23) variedade no cardápio? (variedade de pratos, opções saudáveis, opções para diabéticos, opções infantis) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
141
24) café da manhã? (variedade, qualidade e quantidade dos alimentos)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
25) facilidade na resolução de problemas? (chuveiro elétrico não esquenta, ar condicionado com problemas, televisor sem funcionamento, aparelho de telefone inoperante) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
26) facilidade de acesso a gerência superior?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
27) execução do serviço no tempo prometido? (atendimento de room service, reposição de toalhas, solicitação de serviços no apartamento, entre outros) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente Marque aqui se o serviço não é oferecido pelo hotel ou se não foi utilizado pelo hóspede.
28) ações ativas e explícitas que combatam o turismo sexual, impeçam a hospedagem de menores desacompanhados e a venda de bebidas alcoólicas a menores?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
29) ações ativas e explícitas para a redução de desperdícios, reuso de materiais, coleta seletiva e reciclagem do lixo, economia de energia e outras atividades de responsabilidade ambiental? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
30) disponibilidade de estrutura, orientação e comunicação facilitadoras de acesso para pessoas portadoras de deficiência ou com mobilidade reduzida?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
31) serviço de recepção? (nível de conhecimento do funcionário sobre a cidade, sugestões dadas sobre passeios, locação de carro, restaurantes, lojas de artesanato, entre outros) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
32) fechamento da conta pelo hotel? (débitos lançados corretamente, demora na verificação
do consumo dos apartamentos, tumulto na recepção) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
33) preço da diária do apartamento?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
34) preço dos serviços e produtos oferecidos pelo hotel?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente
35) avaliação do hotel como um todo?
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
péssimo regular excelente