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A invenção de um mercadoBenjamin Beaufils, presidente da L’Occitane no Brasil, encara o desafio de criar uma nova marca no País, com matéria-prima local, para atingir novos consumidores

ExceptionalEmpreendedorismo + Inovação = Crescimento

Março – Agosto 2014Brasil

Joesley Batista, da JBS: ele levou o empreendedorismo

para as salas de aula

O que aprender com a gestão da cadeia de suprimentos

do Rio 2016

A trajetória do empreendedor David Rubenstein, cofundador

do Carlyle Group

Há algo em comum entre muitos dos empreendedores e executivos retratados nas próximas páginas: pioneirismo. São homens e mulheres que, à frente de suas empresas, pavimentam estradas para o crescimento e para o novo em suas comunidades, seus mercados e países.

Eles desenvolvem produtos e serviços inovadores. Descobrem processos mais produtivos e eficientes. Unem a iniciativa privada às demandas sociais e,

assim, ajudam a melhorar as vidas das pessoas ao redor. Em todos esses casos, o que esses empreendedores fazem é deixar um rastro de pioneirismo e transformações atrás de suas empresas.

Nas palavras de Benjamin Beaufils, presidente do Grupo L’Occitane no Brasil, isso significa que não adianta ter bons produtos ou serviços se, por trás deles, não houver uma história boa e bonita para contar. Ao fabricar no Brasil a primeira linha da empresa feita fora da Provença, a L’Occitane au Brésil, Beaufils está ajudando a revelar a riqueza da flora do País e a mudar a vida de pequenos produtores, que recebem apoio para se tornar fornecedores da marca.

Pioneirismo e transformação. São características do empreendedorismo que também estão na trajetória de Joesley Batista, presidente do Conselho de Administração da J&F Investimentos. Nos últimos anos, ao fundar o Instituto Germinare, Batista colocou em prática a ideia de criar uma escola voltada a ensinar empreendedorismo e liderança aos jovens. Sua meta é formar os grandes gestores e realizadores do Brasil do futuro. E ele está empenhado.

Nas próximas páginas, você encontra mais histórias de empreendedores e executivos pioneiros e transformadores. Seja ao atuar como filantropos, no caso de David Rubenstein, cofundador do Carlyle Group; seja ao buscar formas de garantir a alimentação de bilhões de pessoas, como Pam Marrone, da MBI; seja ao tentar criar a primeira geração livre da Aids, como Tzameret Fuerst, da Circ MedTech.

Na EY, temos o propósito de construir um mundo de negócios melhor. Estamos engajados de diversas maneiras nessa meta. Ao compartilhar histórias como essas, esperamos também inspirar novos pioneiros e transformadores. Boa leitura!

André Viola FerreiraLíder de Mercados Estratégicos, Brasil e América do Sul, EY

Exceptional Março–Agosto 2014 1

Pioneiros e transformadores

EYDiretora de Marca, Marketing e Comunicação, América do Sul e Brasil Marly ParraGerente Editorial Alexandre Moschella Subeditor Hugo VidottoWardour Editora Molly BennettEditora Assistente Kate JenkinsonDiretor de Arte David DonaghyEditora de Imagens Johanna WardSubeditores Luis Costa Pires e Débora ChobanianDiretor de Design Ben BarrettProdução Jack MorganDiretor de Conta Emma FisherDiretor de Produção John FaulknerDiretora Geral Claire OldfieldCEO Martin MacConnolA Exceptional é publicada para a Ernst & Young Global Limited pela Wardour, Drury House, 34-43 Russell Street, Londres WC2B 5HA Reino Unido Tel.: +44 20 7010 0999www.wardour.co.ukPara obter mais informações sobre a Exceptional, contate Alexandre Moschella: [email protected] ou +55 11 2573 5672

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TMRio2016

A EY estimulaas mulheresa quebrar barreiras.

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2

Índice04

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04 A invenção de um mercado Benjamin Beaufils e os desafios de lançar a L’Occitane au Brésil e desenvolver o mercado brasileiro

08 O conquistador subestimado David Rubenstein, do Carlyle Group, tornou-se um filantropo

18 Educação empreendedora Joesley Batista, da JBS, fala sobre a escola Germinare e o ensino da cultura empreendedora aos jovens

28 A caminho da inovação Com a Kaiser Permanente, Bernard J. Tyson planeja inovar a saúde

36 Laços de família A longevidade dos negócios pela ótica de duas empresas familiares

42 Seleção natural Como alimentar 9 bilhões? Pam Marrone teve uma ideia

50 Dona de uma causa Tzameret Fuerst fundou uma empresa para lutar contra a Aids

56 Das trincheiras para o mercado As veteranas militares americanas que decidiram empreender

Perfis

Análises14 O empreendedor

indispensável Cultura empreendedora e receitas para se destacar no mercado

24 O caminho para o Rio A importância da gestão eficiente e sustentável da cadeia de suprimentos para o Rio 2016 e o Brasil pós-Olimpíada

24

“Temos fortes indícios para acreditar que a L’Occitane au

Brésil será um novo capítulo na história do grupo”

Benjamin Beaufils, presidente, Grupo L’Occitane no Brasil

Exceptional Março-Agosto 2014 3

42

22 Frente a frente Uma conversa com David Dunlap, CEO da Superior Energy, e Dale Nijoka, líder global de petróleo e gás da EY

34 Panorama geral Pai, filho e uma fabricante de doces: a The Jelly Bean Factory

47 Entre aspas Ideias, conselhos e opiniões dos entrevistados da Exceptional

60 Perspectiva internacional A Rússia conseguirá manter o ritmo atual de expansão?

62 Inteligência Eventos e pesquisas da EY

64 Além do lucro Amy Rosen está ajudando a formar os empreendedores do futuro

Seções

Pam Marrone, CEO, Marrone Bio Innovations

“Temos de permanecer sendo a mais inovadora porque certamente não

contamos com a vantagem do tamanho” empregos devem ser criados por ano com preparações para o Rio 2016

120.00040 Motores do crescimento

Como os países do G20 têm fomentado o empreendedorismo?

48 Geração de valor As lições de crescimento dos fundos de private equity

54 Acordos melhores A volta da confiança dos investidores nas fusões e aquisições

EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria

Sobre a EY A EY é líder global em serviços de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria. Nossos insights e os serviços de qualidade que prestamos ajudam a criar confiança nos mercados de capitais e nas economias ao redor do mundo. Desenvolvemos líderes excepcionais que trabalham em equipe para cumprir nossos compromissos perante todas as partes interessadas. Com isso, desempenhamos papel fundamental na construção de um mundo de negócios melhor para nossas pessoas, nossos clientes e nossas comunidades. No Brasil, a EY é a mais completa empresa de Auditoria, Impostos, Transações Corporativas e Consultoria, com 5.000 profissionais que dão suporte e atendimento a mais de 3.400 clientes de pequeno, médio e grande portes.

Mercados Estratégicos A EY é líder no atendimento de empresas com alto potencial de crescimento. O objetivo da área de Mercados Estratégicos é entender as necessidades dessas empresas de modo a oferecer serviços de Auditoria e Consultoria para melhor servi-las. Ao desenvolver relações sólidas e duradouras, colaboramos com o processo de constante transformação pelo qual essas companhias passam. Há mais de 30 anos, temos ajudado muitas das empresas mais dinâmicas e ambiciosas a se tornar líderes de mercado. Nossos profissionais contam com grande experiência acumulada e nossos recursos globais para ajudar o seu negócio a realizar plenamente o seu potencial.

© 2014 EYGM Limited. Todos os direitos reservados. EYG no. BE0251. ED 0614.

Esta publicação contém informações em forma resumida e não destinadas a substituir a pesquisa detalhada ou o exercício do julgamento profissional. A EY e suas firmas-membro não assumem responsabilidade por qualquer prejuízo causado por decisões de agir ou não agir com base em qualquer material desta publicação. As opiniões de terceiros aqui manifestadas não são necessariamente as opiniões da EY e suas firmas-membro.

28

08

“Qualquer um pode ser um filantropo se

contribuir com tempo, energia e ideias”

David Rubenstein, co-CEO e cofundador, The Carlyle Group

Exceptional Março–Agosto 20144

Perfil: L’Occitane au Brésil

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texto Raquel Grisotto_ fotografia Divulgação

“Mandacaru, quando flora lá na seca, é um sinal que a chuva chega no sertão...” Na cultura brasileira, o mandacaru, um cacto típico da

caatinga nordestina, é exaltado em músicas e na literatura popular. Como declarado num dos xotes mais famosos do compositor e sanfoneiro Luiz Gonzaga, o mandacaru quando aparece é um presságio: de que a chuva está chegando ao sertão — e com ela a esperança a milhares de sertanejos.

Recentemente, o mandacaru passou a ser uma planta carregada de significados também para os executivos da L’Occitane. A fabricante francesa de cosméticos, que ficou famosa ao mostrar ao mundo produtos com ingredientes típicos da Provença, como lavanda e verbena, agora vislumbra nos biomas brasileiros alguns dos terrenos mais férteis para seus negócios. Em maio de 2013, o grupo francês lançou a L’Occitane au Brésil, uma marca de produtos feitos no Brasil e com ingredientes tipicamente brasileiros. O mandacaru foi um dos carros-chefes da nova empreitada, anunciando um período cheio de perspectivas para a marca. “Nosso objetivo é mostrar a riqueza da biodiversidade brasileira para uso cosmético, da mesma forma que fazemos com a Provença”, diz Benjamin Beaufils, presidente do Grupo L’Occitane no Brasil.

As quatro linhas da L’Occitane au Brésil já incluem mais de 40 produtos, entre águas de colônia, sabonetes, cremes hidrantes, xampus e condicionadores, feitos com mandacaru e também vitória-régia, jenipapo ou pinhão de araucária. Na média, os preços são 30% menores que os praticados para os produtos que são importados diretos da França. A

distribuição, por enquanto, está sendo feita apenas no Brasil, em lojas e quiosques próprios da marca e nos pontos de venda da L’Occitane en Provence. Mas a meta, segundo Beaufils, é transformar a L’Occitane au Brésil numa marca internacional e levar os produtos brasileiros para outros locais onde o grupo atua. “A estratégia é aproveitar a exposição esperada do Brasil no exterior durante a Copa do Mundo para começar a colocar as novas linhas nas prateleiras internacionais já a partir de julho”, diz Beaufils. “O mandacaru, por exemplo, tem potencial para ser um sucesso, assim como aconteceu com vários outros ingredientes que lançamos.”

Esta não é a primeira vez que a L’Occitane vai buscar fora da Provença ingredientes para seus produtos. Nos anos 80, a empresa foi uma das grandes responsáveis por transformar

a manteiga de karité, feita com óleo de uma noz africana, num dos extratos mais reconhecidos do mercado para hidratação de pele e cabelo. Mas é esta a primeira vez nas quase quatro décadas de sua história que a empresa

monta uma marca do zero fora de seu local de origem — com a prospecção de novos ingredientes e de fornecedores, concepção e fabricação de novos produtos.

Terreno fértilA relação da L’Occitane com o mercado brasileiro é antiga. O País foi o terceiro a receber a marca, em 1996, depois de Hong Kong e dos Estados Unidos. “Estamos aqui desde muito antes de o Brasil entrar na moda”, declara Beaufils. À época, a marca instalou-se em shoppings de elite de São Paulo e das principais capitais brasileiras e, desde então, vinha

Em 2013, a L’Occitane lançou no Brasil a primeira linha criada fora da Provença – à base de ingredientes dos biomas brasileiros. Benjamin Beaufils, presidente do grupo no Brasil, fala dos planos para a nova marca

A invenção de um mercado

atendendo predominantemente os consumidores das classes A, mais conhecedores da marca. Agora, com uma marca nacional e produtos em média 30% mais baratos que os importados, a L’Occitane tem boas chances de crescer entre os consumidores da classe B e — por que não? — conquistar novos clientes também entre a C, principal público desse mercado no Brasil. “O preço mais acessível, sem dúvida, torna a marca mais atraente para o brasileiro e aumenta o potencial de compra”, diz Beaufils.

Conquistar novos clientes entre diferentes grupos de consumidores é extremamente importante para o crescimento da L’Occitane no Brasil — e estratégico para seu plano de expansão global. O Brasil está entre os países com maior volume de vendas para a marca e é, junto da China e da Rússia, um dos mercados mais visados pelo grupo no momento — e pela indústria cosmética em geral.

“O País tem o terceiro maior mercado de higiene e beleza do mundo, com potencial de chegar ao segundo lugar até 2016, ultrapassando o Japão”, diz Beaufils. “É um mercado que está crescendo muito, mas tem suas

particularidades de se diferenciar por classes sociais.”Fundada em 1976 pelo francês Olivier Baussan, a

L’Occitane en Provence abriu a primeira loja em 1981. Em pouco tempo, tornou-se uma grife. Seu processo de expansão mundial ganhou fôlego a partir de 1996, com a chegada do austríaco Reinold Geiger, que se tornou acionista majoritário. A partir de então, o grupo, que também detém as marcas Melvita, Le Couvent des Minimes, passou a expandir suas fronteiras, abrindo cada vez mais lojas fora da Europa. Hoje o grupo possui perto de duas mil lojas em noventa países e tem suas ações cotadas na Bolsa de Hong Kong desde 2010. Em 2012, a L’Occitane deu outro grande passo rumo à internacionalização ao adquirir pela primeira vez uma companhia fora da França, a Erborian, fabricante coreana de cosméticos naturais para cuidados faciais.

A concepção da L’Occitane au Brésil começou em meados de 2010, quando o presidente mundial do grupo, Geiger, declarou que era preciso explorar mais o mercado brasileiro — e a rica biodiversidade do País. “Hoje, boa parte das riquezas naturais do mundo estão no Brasil”, diz Beaufils.

“Estamos aqui desde muito antes de o Brasil

entrar na moda”

6 7Exceptional January–June 2013Exceptional Março–Agosto 2014 7

Com esse norte, executivos brasileiros e franceses comandaram uma operação que, ao longo de vários meses, varreu o interior e o litoral do Brasil para o mapeamento de plantas e frutos. A regra era simples: nada poderia já ter sido usado por outras empresas de cosméticos, principalmente as empresas brasileiras.

Foram exploradas as regiões da caatinga, no sertão nordestino; além da Amazônia, no norte; a Mata Atlântica, que se estende por quase todo o litoral; e a Mata de Araucária, no Sul do País. De cada região, foram selecionados dois ingredientes para executar testes em laboratório.

Um dos primeiros extratos a passar pelo rigoroso crivo da marca foi o mandacaru. Seu alto poder umectante era conhecido há tempos entre os sertanejos, que utilizam o cacto para alimentar animais no auge da seca nordestina. A L’Occitane testou e descobriu que essa propriedade poderia ser usada em frascos de produtos, para hidratação da pele e dos cabelos.

Do cerrado, o segundo maior bioma da América do Sul, com enorme diversidade biológica, veio o jenipapo — cujo uso sempre foi comum na culinária, para licor. O extrato da polpa da árvore serviu não apenas para cremes e xampus, mas também para uma linha completa de proteção solar. Por fim, foram incorporadas a vitória-régia, da Amazônia, para uma linha de colônias e sabonete, e também o pinhão da araucária, cujas propriedades suavizantes serviram a uma linha exclusivamente masculina composta por gel de barbear e outros itens da linha de produtos.

Contando históriaA partir da seleção dos ingredientes, o segundo desafio dos executivos foi encontrar fabricantes locais capazes de atender à empresa — fornecendo os produtos em grande escala e de forma sustentável. “Precisávamos ter garantia de qualidade e também a certeza de que, com as escolhas, seria possível promover a comunidade local”, diz Beaufils. A preocupação em desenvolver as comunidades nas regiões em que atua é algo particularmente sério para o grupo. Desde a sua fundação, a história da L’Occitane está intimamente ligada não apenas às plantas da Provença. É prioritário, por exemplo, ter pequenas redes integradas de produção entre a cadeia de valor dos fornecedores.

Burkina Faso, na África, de onde vem a manteiga de karité, usada em vários produtos, também é um exemplo desse valor carregado pela marca pelo mundo. O cultivo e a extração desta planta envolvem a participação de milhares de mulheres da região sob um programa que, em 2012, foi reconhecido pela Organização das Nações Unidas (ONU) como exemplo de relação comercial com inclusão social.

Entre os pontos destacados estavam o preço justo pago pela L’Occitane pelos ingredientes, assim como o apoio da empresa ao desenvolvimento de centros de alfabetização e bancos de microcrédito à população local. “Não adianta ter produtos bons se por trás de tudo isso não houver uma boa e bonita história para contar”, diz Beaufils.

É esse tipo de história que a empresa também quer começar a escrever no Brasil. Assim, os fornecedores escolhidos para cultivar e prover as matérias-primas essenciais às novas linhas são em sua maioria cooperativas locais ou famílias agricultoras. Para a obtenção do pinhão da araucária foi escolhido o casal Cristina e João Kuasnhaki, que vive na cidade de Turvo, interior do Paraná, e atende à empresa com o apoio da cooperativa local Coopaflora. O jenipapo vem do Sítio do Bello, localizado na cidade de Paraibuna, interior de São Paulo, e comandado por Douglas Bello, que desde 2009 se especializou no fornecimento de frutas típicas do Brasil cultivadas de maneira sustentável.

“Um percentual da venda de cada produto será revertido aos produtores”, diz Beaufils. “Quanto maior o sucesso da marca, maiores serão os ganhos para eles e para as comunidades. Isso motiva a todos, ajudando a impulsionar as vendas.”

As embalagens também foram desenvolvidas em parcerias desenhadas nesses moldes. Quem assina as embalagens da linha de mandacaru, por exemplo, é Manassés Borges, artista pernambucano filho de J. Borges, uma das figuras mais queridas na região e importante artista da literatura de cordel.

A fabricação dos produtos é terceirizada e, num primeiro momento, foram escolhidas empresas que já operam para grandes grupos cosméticos, como Avon, L’Oreal e Natura. Por enquanto, a L’Occitane au Brésil conta com uma equipe exclusiva de 50 profissionais. Dez deles atuam na coordenação do projeto e desenvolvimento do produto, o que inclui a relação com fornecedores e artistas locais. A maior parte da equipe, entretanto, é da área comercial, cujo principal objetivo é abrir novas frentes de vendas, cuidando das franquias exclusivas da marca.

Novo capítuloAssim que foram lançados, em maio de 2013, os produtos da L’Occitane au Brésil foram expostos nas noventa lojas que a L’Occitane en Provence mantém no Brasil. O plano era observar a demanda para, em seguida, traçar um roteiro para a abertura de lojas exclusivas da marca brasileira, a partir de 2014. Mas o sucesso dos produtos “made in Brazil” já nos primeiros meses animou Beaufils e a matriz francesa a antecipar o cronograma. “Infelizmente, não posso falar em números, porque nossas ações estão cotadas em bolsa e os dados ainda não foram divulgados”, diz Beaufils. “Mas as vendas nos primeiros meses foram acima das expectativas.”

Até janeiro de 2014, a L’Occitane au Brésil tinha trinta pontos de vendas próprios, inclusive lojas e quiosques — um modelo mais enxuto de ponto de venda, possível de ser implantado em corredores de grandes centros comerciais e concebido para obter uma rápida expansão. O objetivo é chegar a vários locais do País, inclusive aqueles onde ainda não há presença da L’Occitane en Provence. “Estamos investindo muito no País, e a L’Occitane é uma marca muito querida por muitos por aqui”, diz Beaufils. “Temos fortes indícios para acreditar que a L’Occitane au Brésil será um novo capítulo na história do grupo.”

Em janeiro, a L’Occitane divulgou uma prévia dos resultados globais dos nove últimos meses de 2013 (com dados ainda não auditados). China e Rússia seguem como os mercados que mais crescem mundialmente, com 19% e 18% de expansão, respectivamente. O Brasil vem em seguida, com um aumento de 15% nas vendas. Enquanto isso, Beaufils segue em sua empreitada para fazer com que a combinação em frascos do charme francês com a graça brasileira influencie cada vez mais o crescimento da L’Occitane no País. E, mais que isso, ele espera que o toque brasileiro caia no gosto de consumidores ao redor do mundo.

Muitas empresas do setor de bens de consumo, multinacionais ou brasileiras, têm encontrado um mercado muito interessante para investimentos no Brasil. Há, ainda, bastante espaço e fôlego para crescer. Essas empresas, porém, precisam lidar com desafios inexistentes ou pouco aparentes há alguns

anos. O ritmo menor de expansão da economia é um deles. Outro tem a ver com as transformações que vêm ocorrendo com os consumidores brasileiros em relação à distribuição geográfica e a como e quando ocorre a decisão de compra.

Há, além disso, pressões impossíveis de ignorar. De acordo com a pesquisa “Revelando a margem de lucro”, elaborada pela EY, fatores como a carga tributária, os custos trabalhistas e a infraestrutura afetam fortemente a capacidade de crescimento e manutenção das margens das empresas de bens de consumo no Brasil. Dos executivos do setor de bens de consumo entrevistados pelo estudo — todos da América Latina, incluindo brasileiros —, 76% afirmaram que, nos últimos três anos, ficou muito mais difícil manter ou aumentar as margens operacionais.

O que fica cada vez mais claro é que a melhor estratégia passa longe de apenas reduzir custos e aumentar preços. Além de promover uma gestão integrada das margens, é preciso prestar atenção a três aspectos essenciais e complementares: a eficiência do negócio, a eficiência tributária e a eficiência logística. Nos últimos dois, aliás, há sinergias mais diretas: buscar a otimização tributária das cadeias de distribuição tem se mostrado um fator-chave para crescer com lucratividade e solidez dentro do setor de bens de consumo.

Os desafios logísticos são muitos. O mercado consumidor atravessa cada vez mais as fronteiras dos grandes centros, adentrando o interior do Brasil em diversos estados e em todas as regiões. Além disso, com um novo movimento, em que a classe D começa a ascender e ter poder de compra, a lógica de onde encontrar o consumidor se torna mais complexa. Num país de dimensões continentais e infraestrutura insuficiente, montar uma cadeia de suprimentos e distribuição eficiente, que atenda ao cruzamento desses fatores, é um grande desafio.

Aliado a ele, está o desafio de montar essa cadeia de forma a lidar da melhor maneira possível com um ambiente tributário complexo e com alterações constantes. O caminho no Brasil, em geral, passa por uma revisão da cadeia completa, em que os pilares tributário e logístico são fundamentais para a busca da eficiência do negócio. A vantagem de um modelo eficiente e enxuto faz toda a diferença em um setor cada vez mais competitivo no Brasil.

Desafios no setor de bens de consumoMarcelo Frateschi, sócio de Impostos, EY, Brasil

Mais informaçõesAcesse ey.com.br/bensdeconsumo para obter mais informações sobre o setor

Ponto de vista

Perfil: L’Occitane au Brésil

O pernambucano Manassés Borges: xilogravuras exclusivas para as

embalagens da linha Mandacaru

O casal paranaense Cristina e João Kuasnhaki, produtores de pinhão da araucária e fornecedores da marca

Douglas Bello, produtor paulista de Jenipapo, que cultiva frutas típicas do Brasil de maneira sustentável

Exceptional Março–Agosto 20148

Perfil: Carlyle Group

9

texto Patricia Olsen_ fotografia Jonathan Hanson

D avid Rubenstein não era um homem de muitas ambições quando fundou o Carlyle Group em 1987, em Washington, DC, com seus sócios. “Quando negociei o primeiro aluguel,

disse que não queria nenhum espaço a mais e que nunca gostaria que a empresa tivesse mais de dez pessoas”, recorda. “Obviamente, não foi uma boa previsão.”

Vinte e seis anos depois, o Carlyle Group é um dos maiores do mundo na área de investimentos alternativos, com mais escritórios em mercados emergentes do que qualquer concorrente. Em 2012, abriu o capital, investiu US$ 8 bilhões e deu um retorno de aproximadamente US$ 37 bilhões a seus investidores.

Com uma modéstia pouco vista em executivos dessa envergadura, Rubenstein diz que contou com a sorte desde o começo. Sem dúvida, no início, foi preciso aprender algumas coisas. Seus cofundadores, Daniel D’Aniello e William Conway Jr., tinham habilidade para investir, ao passo que sua formação era nas áreas de direito e serviços públicos. Sem saber ao certo onde se encaixaria na nova empreitada, Rubenstein fez o que agora costuma aconselhar aos outros: ser útil.

“Descubra alguma coisa que não esteja sendo feita, vire um especialista nisso, e você vai ser respeitado cada vez mais

à medida que for ampliando a sua área de especialização”, afirma. Com isso, ele descobriu algo que, em suas palavras, “realmente se mostrou uma mina de ouro”.

Rubenstein decidiu se tornar o captador de recursos da empresa. Só que, quando foi conversar com banqueiros de investimento em Nova York, viu-se às voltas com um paradoxo, já que não tinha um histórico de captação. Mas havia um diferencial. A empresa tinha um plano que iria revolucionar o setor. Os fundos de private equity sempre ofereciam um único fundo. Rubenstein, porém, decidiu oferecer vários fundos de tipos diferentes globalmente.

A elegância dessa ideia, ele explica, é que, “quando se está captando recursos para vários fundos simulta-neamente, você tem mais opções. Se você fosse a um investidor e dissesse: ‘Gostaria de falar a respeito de aplicações no meu fundo de investimento em empresas’, e o investidor respondesse: ‘Não quero aplicar num fundo de investimento em empresas, quero um fundo de risco’, eu diria: ‘Sem problema, também tenho um fundo de risco’”. Assim, ao oferecer vários produtos, Rubenstein conseguiu tirar proveito de sua recém-construída rede de contatos e construiu uma ampla base de investidores.

Trata-se, obviamente, de uma experiência que ele considera muito instrutiva. “Quando uma empresa

O Carlyle Group é uma das mais bem-sucedidas empresas de gestão de ativos alternativos do mundo. Seu cofundador, David Rubenstein, reflete sobre seu período à frente da empresa e a decisão de doar mais da metade de seu patrimônio pessoal

O conquistador subestimado

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11Exceptional January–June 2013Exceptional Março–Agosto 2014 11

rompe os paradigmas de um determinado mercado, nem sempre é levada a sério por outras companhias”, diz. Com isso, a comunidade financeira acabou subestimando o Carlyle. “Frequentemente eles diziam: ‘Esses caras não sabem que não se pode fazer isso ou quanto isso é difícil’, ou ‘Eles não têm a experiência que temos em Nova York’.” Como os captadores de recursos não levaram a empresa de Washington, DC, a sério, quando a concorrência se deu conta do que o Carlyle havia realmente feito, ele já era um dos gigantes do setor.

Essa não foi a primeira vez que o gênio de Rubenstein passou despercebido. Anos antes, seus colegas na Universidade de Duke também o haviam subestimado. “Se fizessem uma votação [para ver] quem seria a pessoa menos cotada para se tornar presidente do Conselho de Administração da Universidade de Duke 40 anos mais tarde, provavelmente eu teria sido eleito”, diz. O título é somente uma entre as várias honrarias que recebeu. Atualmente é presidente do John F. Kennedy Center for the Performing Arts, um dos dirigentes do Instituto Smithsoniano e um dos vice-presidentes da Brookings Institution.

Números impressionantesHoje em dia, o Carlyle tem uma abrangência e profundidade que a maioria das empresas apenas sonha alcançar. O grupo tem investimentos em private equity, global market strategies, real assets e global solutions (na

“Descubra alguma coisa que não seja feita, vire um especialista nisso, e você vai ser respeitado cada vez mais”

América do Norte e do Sul, África, Ásia, Austrália, Europa e Oriente Médio). Ao todo, conta com US$ 180 bilhões em ativos administrados, 118 fundos e 81 veículos de investimentos, além de mais de 1.400 funcionários espalhados por 34 escritórios ao redor do mundo.

Em 2012, o Carlyle Group abriu o capital, uma medida que Rubenstein descreve como oportuna por vários motivos. “Em primeiro lugar, muitas empresas do nosso mercado eram de capital aberto e tinham ações que podiam usar para recrutar e reter funcionários. Em segundo lugar, pensei que seria preferível crescer por meio de aquisições, já que são livres de impostos se forem usadas ações, e que isso seria uma vantagem. Em terceiro lugar, queria aumentar a quantia de dinheiro que tínhamos na empresa, o capital no nosso balanço patrimonial, e, ao abrirmos o capital, podíamos obter algum financiamento. Em quarto lugar, achei que seríamos uma empresa mais transparente e mais bem administrada”, explica.

A experiência de Rubenstein na área de políticas públicas serviu de base para a maioria de suas decisões. Entre 1977 e 1981, trabalhou na Casa Branca durante a presidência de Jimmy Carter, como assistente adjunto de Políticas Nacionais para o presidente. Durante esse período, a inflação atingiu 19%. “Se você consegue sobreviver a isso, consegue sobreviver a muitas coisas”, diz, com a humildade que vem do reconhecimento de que

nem tudo vai funcionar de modo perfeito. “Mas tive uma noção do país inteiro, do mundo, de como as coisas se encaixam e de quantas bases eleitorais diferentes você tem de contatar quando quer que alguma coisa funcione.”

Algumas pessoas poderiam considerar Rubenstein um captador de recursos atípico. Sabendo disso, quando ia para alguma reunião, adotava o que chamou de “uma abordagem cerebral”. “Falava sobre temas sérios e tentava dar uma noção de como era trabalhar na Casa Branca e do que estava acontecendo em Washington”, conta. “Tentava oferecer informações sobre temas que podiam não estar diretamente relacionados à captação

de recursos, e conseguia chamar a atenção das pessoas para um ponto: se eu era inteligente o bastante para falar sobre esses assuntos, talvez fosse inteligente o suficiente para estar à frente de uma boa empresa.”

Sua capacidade de captação de recursos estendeu-se do setor público para o privado, de organizações globais para empresas nacionais. Ele chegou até mesmo a captar recursos de xeques no Oriente Médio durante seu período no Carlyle. Por causa de seu sobrenome, diz, jamais imaginou que representaria a empresa naquela parte do mundo, e não tinha certeza de que deveria tentar fazer isso sozinho.

Contudo, o ex-secretário de Estado James Baker mudou as ideias do executivo quando ingressou no Carlyle, ao

término da primeira era Bush. Rubenstein pensou que levar Baker com ele ao Oriente Médio ajudaria a abrir as portas por lá, mas Baker pensava diferente.

E estava certo. Os anfitriões de Rubenstein no Oriente Médio lhe deram as boas-vindas independentemente de estar viajando com Baker ou sozinho.

Rubenstein diverte-se quando lhe perguntam por que não se aposentou e não está sentado numa praia, quando poderia facilmente fazê-lo. “Não quero descansar”, ele diz. “Algumas vezes, quando as pessoas se aposentam [muito] cedo, seus corpos se desmantelam. Tenho uma teoria: para mim, o que provavelmente me mantém saudável é a adrenalina que uso para seguir em frente.

US$180bilhõesValor dos ativos administrados pelo Carlyle

US$37bilhões Montante aproximado que o Carlyle retornou aos investidores quando abriu o capital, em 2012

74Número de países nos quais o Carlyle opera

Rubenstein no John F. Kennedy Center for the Performing Arts, quando atuou como presidenteUma década de boas ações

Eis algumas das causas beneficiadas pela filantropia de Rubenstein

2002 Doa US$ 5 milhões para a conclusão do Rubenstein Hall da Universidade de Duke

2004 Doa US$ 10 milhões em recursos não vinculados para a Kennedy School of Government

2007 Compra a última cópia da Magna Carta em mãos de um particular por US$ 21,3 milhões e a empresta permanentemente aos Arquivos Nacionais, em Washington, DC

2011 Dá US$ 4,5 milhões para o programa de reprodução de pandas do Zoológico Nacional

2012 Promete contribuir com US$ 10 milhões para o Memorial Sloan-Kettering Cancer Center

2013 Doa US$ 50 milhões para o John F. Kennedy Center for the Performing ArtsDa esquerda para a direita:

William Conway, Daniel D’Aniello e David Rubenstein, fundadores do Carlyle Group

12 Exceptional Março–Agosto 2014 13

Pledge surgiu na conversa. “Ele achou uma boa ideia, por isso o convidei a se comprometer com a iniciativa — e ele concordou”, diz Rubenstein, que gosta da ideia de que outras pessoas se juntaram à iniciativa por sua sugestão também.

Segundo Rubenstein, ele está dando um pique para a linha de chegada, em vez de caminhar lentamente em direção à aposentadoria. Sentar numa praia é fácil para algumas pessoas, mas ele tem muitos outros planos.

Conselho aos empreendedores“Nenhuma grande empresa no mundo foi construída das 9 às 5 horas, cinco dias por semana”, diz Rubenstein. “Você tem de trabalhar mais horas, estar disposto a ouvir um não como resposta e não se sentir pessoalmente afetado por isso, além de acreditar que a sua ideia e as suas habilidades são melhores do que as de outra pessoa.”

“É igualmente importante primar pela persuasão”, diz. “Você quer que as pessoas comprem seus produtos ou serviços, por isso, é preciso saber se comunicar bem.” Ele cita três meios de fazer isso: em primeiro lugar, liderar pelo exemplo; em segundo, escrever bem; e, em terceiro, falar bem. Seu último conselho para os empreendedores diz respeito à filantropia: deve-se saber que não é preciso ser bilionário para ser chamado de filantropo. “Qualquer um pode ser filantropo se contribuir com tempo, energia e ideias”, afirma. E, se você ouvir Rubenstein falando, entenderá que, quando se dá algo a alguém, o que se recebe de volta é imensurável.

Jamais perdi um dia de trabalho por causa de doença e jamais estive num hospital.”

Ao relembrar suas origens modestas, Rubenstein tenta imaginar se seria tão focado se tivesse sido muito bem-sucedido quando jovem. É muito comum ele dizer aos jovens selecionados para bolsas Rhodes, bolsas na Casa Branca ou estágios na Suprema Corte: “Parabéns! O primeiro terço de suas vidas está garantido. O difícil vai ser garantir os outros dois”.

Para Rubenstein, abrir uma empresa e vê-la se tornar bem-sucedida é um dos grandes prazeres de uma vida profissional. Porém, nesse caso, não se trata de criar riqueza pela própria riqueza. “Praticamente nenhuma das pessoas que construíram grandes empresas, ou que, em razão de sorte e muito trabalho, atualmente estão na Forbes 400, chegou lá porque disse: ‘Quero ganhar muito dinheiro, e vou descobrir um jeito de fazer isso’”, diz. “Elas chegaram lá porque tiveram uma ideia, queriam provar que ela funcionava e estavam dispostas a trabalhar o mais duro possível. Em alguns casos, essa ideia funcionou e decolou porque essa pessoas tinham produtos ou serviços inovadores. Mas é a força de vontade e a disposição de trabalhar duro, em vez da simples cobiça pelo dinheiro, que criam riqueza.”

Ainda que a filantropia não seja sua maior preocupação atualmente, ela está bem próximo disso. Rubenstein engajou-se na iniciativa The Giving Pledge, por meio da qual as pessoas mais ricas do mundo concordam em doar mais da metade de seu patrimônio para causas

filantrópicas ou instituições de caridade. Por isso, o tempo está sempre presente em seus pensamentos. Aos 64 anos, ele sabe que viveu mais da metade de sua vida, e sente a pressão de fazer o máximo possível nos anos de vida ativa que lhe restam. “Não sei por quanto tempo mais o corpo ou a mente vão aguentar — cinco, dez, 15, 20 anos... Mas agora tenho mais dinheiro do que preciso para viver ou dar para a minha família. Por isso, quero doá-lo enquanto ainda estou vivo.”

Depois que Bill Gates o visitou e falou bastante sobre a Giving Pledge, enquanto comiam cheeseburger e batata frita, Rubenstein tornou-se a primeira pessoa do mundo do private equity a se comprometer com essa iniciativa. E ele está ativamente envolvido na distribuição de seu dinheiro, comprando documentos históricos e doando-os aos Arquivos Nacionais, por exemplo. Além disso, tem sido generoso com a Universidade de Duke. Em 2012, doou US$ 7,5 milhões para consertar os danos ao Monumento a Washington causados por um terremoto em 2011 e, em setembro de 2013, dando continuidade a seu apoio à Biblioteca do Congresso, doou um montante adicional de US$ 5 milhões ao Festival Nacional do Livro.

“Acho que estou fazendo coisas boas”, ele diz modestamente, “mas isso deverá ser avaliado por outros”. Ele quer poder dizer que “contribuiu um pouquinho para tornar o mundo um lugar melhor”.

Além disso, também tem convidado outros a seguirem seu exemplo. Recentemente, jantou em Taiwan com um dos investidores do Carlyle, e a iniciativa The Giving

Esquerda: Rubenstein ao lado de sua cópia rara, escrita à mão, da 13a Emenda à Constituição dos Estados Unidos, que aboliu a escravatura e foi assinada por Abraham Lincoln Abaixo: Rubenstein conversa com o colega de filantropia Bill Gates

“Qualquer um pode ser um filantropo se contribuir com tempo, energia e ideias”

Durante os últimos anos, as empresas de private equity (PE) padronizaram e sistematizaram sua abordagem quanto à trans-formação das empresas onde investem. Segundo a série

recente de publicações da EY How private equity creates value, a meta das empresas é se posicionar para saídas que mantenham valor. As empresas de PE aguçaram o foco, para apostar corre-tamente desde o início do investimento, apoiando equipes de gestão certas e implementando uma criação de valor sustentável.

Em sintonia com anos anteriores, as empresas de PE continuam a superar empresas comparáveis de capital aberto, com suas melhorias estratégicas e operacionais propiciando uma porção substancial dos retornos durante todo o período do estudo, conforme comprovado pelo crescimento do lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda). Esse resultado é uniforme em todas as quatro regiões onde a pesquisa foi conduzida: América do Norte, Europa, África e América Latina.

Ao detalharmos os resultados, a nossa análise demonstra claramente que o crescimento orgânico da receita tem sido um componente vital e está na origem da expansão do Ebitda. Na América do Norte, sua ampliação tem sido visível, aumentando dos 40% durante a recessão para bem mais de metade do valor criado no período de recuperação econômica.

Na América Latina e na África, há um foco maior no capital voltado à expansão e parceria com empreendedores, para formalizar negócios e fortalecer as funções financeiras. O valor também se encontra no fornecimento de acesso a redes de contatos e expansão geográfica das operações das empresas.

Embora a capacidade de criação de valor do PE tenha evoluído e estimulado o crescimento em suas empresas em face de condições econômicas adversas, um aumento nos ciclos de investimento aflige o setor. Nossa análise mais recente apresenta o ciclo de investimento mais longo desde que os nossos estudos começaram: 5,1 anos para a América do Norte e 4,7 anos para a Europa. Depois de um foco significativo e bem-sucedido na criação de valor em sua carteira, agora os fundos de private equity precisam encontrar meios de aumentar a taxa na qual realizam valor por meio de saídas.

O setor mostrou que consegue sobreviver nos contextos macro-econômicos mais difíceis. Agora, as empresas de PE enfrentam seu próximo desafio: aumentar o foco nas vendas e gerar grandes retornos mais rapidamente. Somente ao vender bem os ativos é que o setor conseguirá entregar para seus investidores o valor inerente às muitas empresas que recebem aportes de PE.

Como o private equity cria valorJeffrey Bunder, líder global de private equity, e Richard Jeanneret, vice-presidente global de Américas para Transações Corporativas, EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre private equity, acesse ey.com/privateequity

Ponto de vista


14 Exceptional Março-Agosto 2014 15

“Indispensáveis” é a palavra perfeita para descrever os empreendedores. Eles são o verdadeiro motor da nossa sociedade,

criando empregos, crescimento econômico, inovação e estabilidade. E essa vitalidade se espraia pelo mundo, ajudando a construir um futuro vibrante para as nossas comunidades, a economia e os mercados mundiais. Embora as start-ups frequentemente atraiam considerável atenção pública e sejam cruciais para a construção do ecossistema empreendedor, o motor por trás da nossa economia são os empreendedores de alto impacto. Por meio de suas iniciativas, produtos e serviços, além de esforços comunitários, eles aperfeiçoam

o modo como trabalhamos, aprendemos, interagimos e vivemos.

À medida que prosperam, criam empre-gos, inspiram empreendedores existentes e potenciais, investem em suas comunidades e contribuem para os ecossistemas empreen-dedores que dão origem a novas empresas. Embora cada empreendedor e cada empresa seja diferente, uma coisa todos valorizam e têm em comum: a liderança excepcional. Esses líderes cristalizam e comunicam sua visão e paixão para suas equipes, investidores, comunidades e o mercado.

Análise: Empreendedor do Ano dos Estados Unidos

O que os finalistas na edição norte-americana do Empreendedor do Ano dizem sobre a cultura do empreendedorismo e sobre como os verdadeiramente bem-sucedidos se destacam dos demais

O empreendedor

indispensávelnegócios uma visão de longo prazo livre das pressões do mercado para apresentarem desempenho no curto prazo e que estão menos sujeitas ao conhecimento de suas atividades empresariais pela concorrência, especialmente nas áreas de investimento, inovação e pesquisa e desenvolvimento.

Elas também parecem enfrentar menos pressões financeiras. Historicamente, as empresas de capital fechado finalistas têm-se financiado por meio do reinvestimento dos lucros (50%), empréstimos bancários (35%) e redes pessoais (29%).

O que essas empresas têm em comum é a liberdade relativa para operar. Elas têm flexibilidade para fazer investimentos — que podem exigir sacrifícios no curto prazo, mas oferecem benefícios no longo prazo —, estão livres das pressões de curto prazo do mercado de empresas de capital aberto e não precisam divulgar informações que podem ser acessadas pela concorrência.

Empresas de capital aberto: o modelo de rigor operacionalCada modelo empreendedor de alto impacto tem algo a nos ensinar. No caso das empresas de capital aberto, essas firmas globais firmemente estabelecidas exibem um rigor operacional que todos os empreendedores podem e devem emular. Como todos os empreendimentos de alto impacto, as empresas de capital aberto estão focadas no futuro. Elas veem oportunidades se aproximando e começam a se preparar com bastante antecedência.

A análise dos finalistas da edição de 2013 do Empreendedor do Ano dos Estados Unidos deu a conhecer muitas qualidades que distinguem os diferentes tipos de empreendedores.

Empresas de capital fechado: liberdade para operar com uma visão de longo prazoAs empresas de capital fechado são a força dominante no empreendimento de alto impacto e são, de longe, as mais altamente representadas no nosso grupo de finalistas, com 88%. Algumas delas estão no início de seu ciclo de vida. Por isso, faz sentido que sejam mais novas, menores e de crescimento mais rápido do que suas

congêneres de capital aberto. Conforme avançam em seu ciclo de vida, algumas optarão por abrir o capital, outras buscarão investimento externo e outras ainda manterão o capital fechado. Mas, apesar de algumas continuarem com o capital fechado, o que realmente as torna diferentes é sua independência, flexibilidade e liberdade.

Diferentemente das empresas de capital aberto, as de capital fechado geralmente não são obrigadas a divulgar publicamente seus dados financeiros e empresariais. Isso significa que podem adotar para seus

As empresas de capital aberto finalistas geralmente iniciaram seus negócios como firmas de controle privado, usando várias fontes de financiamento, mas planejaram acessar os mercados de capital aberto.

A oferta pública inicial (IPO) marca um ponto de inflexão na vida de uma empresa. Mais do que uma operação financeira, é uma transformação complexa, marcada pela criação dos processos e estruturas necessá- rias para apoiar as exigências regulatórias de uma empresa de capital aberto.

A disciplina necessária pode ser difícil de implementar, mas o que ela proporciona é uma ferramenta de gestão incrivelmente valiosa e importante: uma visão clara de cada parte da empresa e da maneira como cada peça está se saindo. Essa transparência pode ajudar as empresas a tomarem decisões mais precisas e melhores.

Em vista do maior tamanho e história, você poderia pensar que as empresas de

capital aberto teriam menor crescimento à medida que suas organizações se expan-dissem. Só que não é o caso das finalistas. As organizações de alto impacto apresentam um desempenho superior, criando crescimento de dois dígitos ano após ano.

Empresas com investimento de fundos de venture capital: motores da inovaçãoApesar dos desafios dos últimos anos devido à incerteza do ambiente de saída e às respectivas tentativas de captação de recur-sos, os fundos de venture capital continuam no centro do crescimento de muitos empreendimentos altamente eficazes. Os fundos de venture capital ainda são uma das melhores opções para financiar as etapas iniciais e de crescimento de companhias inovadoras que desafiam a concorrência e criam novos nichos de mercado.

No geral, mais de 20% das finalistas financiaram seus negócios usando capital de risco em alguma etapa. “As empresas com investimento de fundos de venture capital representam um componente crucial da carteira de alto impacto. Com suas inovações de alto risco/alta recompensa, elas desafiam a concorrência, criam novos mercados. Frequentemente, redefinem aquilo que os consumidores buscam e o modo como os negócios são feitos”, diz Bryan Pearce, diretor da EY para as Américas, do Empreendedor do Ano e do Venture Capital Advisory Group.

Os fundos de venture capital compar-tilham riscos e recompensas que são parte integral do crescimento de um negócio: um verdadeiro incentivo para ajudar os empreendedores a passar para o patamar seguinte. Eles oferecem aconselhamento estratégico experiente e equilibrado para empresas jovens em áreas como expansão,

texto Rachel Buck

“Embora cada empreendedor e cada empresa seja diferente, uma coisa todos têm em comum e valorizam bastante: a liderança excepcional”

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produção, marketing e seleção do quadro dos principais executivos.

Além de recursos financeiros, esses empreendedores usufruem de outros benefícios ao fechar um acordo com o fundo de investimentos ideal para a sua empresa, inclusive:• Capital paciente e oportuno, que

frequentemente pode ser alavancado ainda mais por meio de dívida

• Experiência dos parceiros do fundo em ajudar outras empresas a crescer

• Conexões com clientes, parceiros e fornecedores em potencial

• Visão compartilhada do futuro crescimento da empresa

Empresas com investimento de private equity: otimizadas para o crescimentoOs fundos de private equity (PE) estão vivos e passam bem, além de

Exceptional Março-Agosto 2014

Empresas controladas por mulheres: derrubando barreirasAs empreendedoras enfrentam desafios bem conhecidos na hora de ampliar seus empreendimentos e se tornar empresas de alto impacto. O relatório da EY Thinking big: how to accelerate growth of women owned companies discutiu algumas dessas dificuldades e ofereceu um mapa para as empreendedoras emergentes. Isso incluía cinco atividades-chave para fomentar a expansão de suas empresas:• Pensar grande e com coragem• Construir um perfil público• Trabalhar o negócio, não nele• Estabelecer as redes-chave de consultoria• Avaliar o financiamento da expansão

Não surpreende, portanto, que, quando

olhamos para as finalistas de maior impacto, percebamos que superaram — ou simplesmente ignoraram — muitas dessas barreiras tradicionais, encontrando seu próprio ritmo em direção ao crescimento ousado de grandes empresas.

Assim como as empresas não familiares geralmente mais jovens (em média, nove anos), as empresas de alto impacto controladas por mulheres tendem a ser menores e mais ágeis do que as outras finalistas. Elas podem reagir rapidamente às forças de mercado e conquistar participação de mercado de congêneres mais velhas e mais lentas. A fim de tirar proveito dessas características, essas empreendedoras estão pensando grande e

Empresas familiares: a força da resiliênciaAs empresas familiares representam cerca de 25% de nossos finalistas e são diferentes das outras. Embora sejam conservadoras por natureza, elas mostram que uma empresa pode ser estrategicamente conservadora, mas sem deixar de ser ao mesmo tempo uma empresa empreendedora de alto impacto, uma combinação que reflete um de seus atributos mais importantes: uma resiliência impressionante.

Com grande autoconfiança e usando estratégias de crescimento equilibradas, elas conseguem sobreviver a quase qualquer crise que enfrentem. A estabi-lidade e continuidade são diferenciais adicionais existentes nas empresas de propriedade familiar. Essas raízes familiares frequentemente compõem a base das comunidades nas quais elas operam, encorajando os funcionários a se envolverem também. “Elas são seguras e confiáveis, e apresentam um desempenho consistente, independentemente do que estiver ocorrendo na economia. É por isso que elas permanecem tão essenciais”, diz Carrie Hall, Líder de Negócios Familiares da EY para as Américas.

Apesar de seu crescimento comparativa-mente moderado, as empresas familiares ainda têm apetite por aquisições. Sua maior estabilidade lhes dá uma maior oportunidade de gasto de capital, e mais de 50% das finalistas estão planejando expandir sua capacidade de produção. Essas empresas também acompanham o ritmo de suas congêneres quando é hora de investir em novos talentos e tecnologia, embora as suplantem ligeiramente no seu desejo por fusões e aquisições e pela expansão em novos mercados. Para ler mais a respeito do tema de empresas familiares, consulte a página 36.

“Quando os empreendedores procuram um fundo de private equity, eles não estão apenas atrás de capital, mas de um parceiro forte para ajudá-los na gestão”

continuarem sendo um modelo de propriedade relevante para muitas das finalistas (19%). Isso ocorre porque o financiamento por meio de PE estimula a superação do desempenho ao promover a eficiência e as melhores estratégias mesmo no pior dos cenários econômicos.

Quando os empreendedores buscam um fundo de private equity, eles não estão apenas atrás de capital, mas estão procurando um parceiro forte para ajudá-los a gerir a empresa e a impulsionar um crescimento exponencial, frequentemente culminando numa venda imensamente lucrativa.

As empresas finalistas com investimentos de private equity adotam estratégias agres-

desafiando o status quo. Essa mentalidade também se estende ao tipo de negócios que criaram, muitos dos quais na área de varejo e produtos de consumo (35%) ou serviços de saúde (17%).

As mulheres líderes na área de varejo tendem a perceber uma oportunidade de nicho e, então, criar presença on-line para tirar proveito dela. A grande proporção de líderes na área de saúde pode refletir a representação de mulheres nessa área. Elas estão na linha de frente, presenciando mudanças radicais em produtos e serviços. E isso, naturalmente, as leva a identificar brechas nos cuidados com a saúde e a inovar, a fim de preencher essas lacunas com novos negócios. Em outra indicação de raciocínio ousado, essas mulheres nos contam que têm planos de expansão ambiciosos. Atualmente, a maioria delas está operando em nível local, regional e nacional. Porém, mais de 50% estão planejando ingressar nos mercados globais desenvolvidos, e mais de 25% buscam se expandir rumo aos mercados emergentes.

Empreendedores de alto impacto: o efeito de propagaçãoEm tempos bons ou ruins, sempre podemos confiar nos empreendedores de alto impacto para nos ajudar a energizar a economia e infundir nela resiliência, estabilidade, disciplina e crescimento de longo prazo. Os mercados de capital precisam deles. A economia precisa deles. E, acima de tudo, as nossas comunidades precisam deles.

O futuro da nossa vitalidade econômica depende desses empreendedores. Alimenta-dos por sua visão, paixão e desejo de serem bem-sucedidos, criam empregos e oportunidades econômicas onde quer que suas empresas operem. Em suma, eles trazem em si a vibração e a vitalidade tão necessárias para a nossa economia.

88%dos finalistas são de capital fechado

19%dos finalistas têm investimentos de private equity

25%dos finalistas são empresas familiares

50%das empreendedoras pretendem explorar mercados globais

sivas de crescimento e captação de capital. A maioria delas planeja levantar capital por meio de outra rodada de financiamento (66%). A ideia é usar esse capital para investir em novos mercados nacional e globalmente, trazer ainda mais talentos para a empresa e crescer por meio de fusões e aquisições.

Graças ao conhecimento especializado de seus investidores de PE na execução de fusões e aquisições, eles contam com uma vantagem nítida para criar uma estratégia efetiva de crescimento por meio de aquisições. As empresas de PE já fizeram isso antes inúmeras vezes. Por isso, podem ajudar os empreendedores a tirar o máximo proveito de suas transações corporativas.

Áreas de investimento

Tipo de negócio

Crescimento das receitas*

Aumento do quadro de funcionários*

Áreas prioritárias para investimentos

O que desperta o apetite

Capital fechado Liberdade para operar33% 26% THC NMG

Com private equity Excelência operacional ecrescimento por aquisições29% 29% THC NMG

Comando femininoCriar negócios coma sua marca e devalor durável

20% 18% THC NMG

Com venture capital Foco em inovação70% 47% THC NMG P&D

Capital aberto Rigor operacional17% 16% THC NMGM&A P&D

Comando familiar Resiliência14% 11% THCAF NMG CP

AF – Ativos fixos; HC – Human capital; M&A – Fusões e aquisições; NMG – Novos mercados geográficos; CP – Capacidade produtiva; P&D – Pesquisa e desenvolvimento; T - Tecnologia

* Ano fiscal mais recente

Análise: Empreendedor do Ano dos Estados Unidos

“As finalistas de maior impacto superaram ou simplesmente ignoraram muitas barreiras tradicionais”


Perfil: Instituto Germinare

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D e uma criança entre 10 e 11 anos, espera-se que saiba bem o português, domine operações matemáticas básicas e comece a se familiarizar com disciplinas ligadas a

ciência. Há ainda o trivial: brincar no intervalo das aulas, gostar demais de doces e, nos dias de hoje, ter uma boa relação com a tecnologia. Poucos esperariam, no entanto, que nessa idade fosse possível desenvolver uma postura de gestão e de liderança, orientada para resultados, com

fotografia Divulgação

O empreendedor Joesley Batista, da J&F Investimentos, teve uma iniciativa pioneira: fundou o Instituto Germinare, que mantém uma escola voltada ao ensino da cultura de gestão de negócios, liderança e empreendedorismo para jovens. Agora, ele espera entregar grandes resultados

de computador. Já tinha aprendido questões relacionadas à contabilidade, folha de pagamento, contas a pagar e receber, mas quando fui trabalhar como gestor da fábrica, destacado pelo meu pai, foi a primeira vez que tive a oportunidade de gerenciar pessoas. Na época, tínhamos 130 funcionários, e eu estava com 16 anos”, lembra Joesley.

É espelhada nessa saga que nasce a Germinare, no sonho pessoal de Joesley não apenas de incutir desde cedo os conceitos da administração em jovens estudantes, mas de prepará-los para os desafios que só teriam a oportunidade de enfrentar muitos anos depois, quando já estivessem no mercado de trabalho. Joesley cita a própria experiência para ilustrar esse sonho. “Se eu pegar uma pessoa com a minha idade, talvez ela tenha, com sorte, cinco anos de experiência na gestão de uma empresa. Na hipótese de tiver começado mais cedo, terá no máximo dez anos de experiência. Acho que foi uma vantagem competitiva começar a administrar um negócio bastante jovem”, afirma.

A ideia em práticaHá aproximadamente cinco anos, Joesley visitava um familiar. Lá, folheando uma das provas de sua sobrinha, de apenas onze anos de idade, deparou-se com uma nota dez em uma prova de biologia. “Reparei que eu não fazia ideia do que eram aquelas questões. Fiz um teste com os demais adultos no recinto, todos bem-sucedidos em suas carreiras, e todo mundo tirou zero. Lembrei-me do meu filho, que tinha a mesma idade, e questionei o que estava sendo ensinado para nossas crianças nas escolas. Mais do que isso, como poderíamos contribuir com esse ensino? O que poderíamos ensinar?”, relembra.

Na época dessa visita, Joesley já estava muito atento a tudo o que se dizia sobre o tema educação. Ele e seus

Fazendo escola

capacidade de inovação, atitude empreendedora e visão sistêmica. Parece demais, não? Mas, sim, é possível.

“A partir dessa idade, a criança começa a ter oportunidade para aprender a se relacionar e a trabalhar em equipe, por exemplo, dois aspectos fundamentais para um administrador de empresas, que deseja ser líder e ter sucesso na gestão de negócios”, afirma Joesley Mendonça Batista, de 41 anos, presidente do Conselho de Administração da J&F Investimentos, que faturou em torno de 120 bilhões de reais

em 2013 e tem em seu portfólio a maior processadora de proteína animal do mundo, a JBS, a fabricante de produtos lácteos Vigor, a empresa de celulose Eldorado e a fabricante de produtos de limpeza e cosméticos Flora. Além disso, há uma instituição financeira, o Banco Original, um canal de televisão dedicado ao agronegócio, o Canal Rural, e o Instituto Germinare, voltado à educação.

Os aprendizados acumulados ao longo dos 25 anos de atuação como empresário levaram Joesley a se tornar, também, junto da família Batista, o idealizador do Instituto Germinare, instituição social de ensino sem fins lucrativos criada em 2009. Joesley e seus familiares escolheram a educação como foco da nova empreitada a partir da crença de que ela é o principal pilar de transformação e desenvolvimento da sociedade — e que aliar o conhecimento acadêmico a uma preparação para lidar com as demandas práticas do mundo real é a melhor forma de preparar os jovens para suas vidas profissionais.

O instituto é responsável pela Escola Germinare, um centro de ensino que busca identificar talentos em potencial em jovens e oferecer, sem custo algum, ensino de qualidade com foco na capacitação por meio do desenvolvimento de habilidades e competências de liderança, capacidade de inovação, orientação para resultados, conduta ética e visão sistêmica e empreendedora. Inaugurado em 2010, em São Paulo, o Instituto Germinare contou com investimento inicial de R$ 11,3 milhões. Joesley, que é presidente do instituto, participa do conselho, define as diretrizes curriculares, responde pelos orçamentos anuais e opina sobre a parte didática e de conteúdo de ensino aos jovens estudantes.

A história do Instituto Germinare é intimamente inspirada na trajetória de seu idealizador e da própria família Batista. Antes de ingressar no frigorífico do pai, o atual JBS, Joesley já havia trabalhado em um hotel e em uma empresa de autopeças. Foi também nesse período, na fase de adolescência, entre os 12 e os 16 anos, época em que a maioria dos jovens de sua idade estava concentrada nos estudos, que ele resolveu dar os primeiros passos como empreendedor, com a montagem de uma escola que ensinava programação de computador para jovens em Brasília.

Essas experiências ajudaram Joesley a dar seu passo seguinte, ao chegar ao frigorífico onde, a um mês de completar 17 anos, encontrou seu maior desafio: gerir uma empresa em crescimento. “Comecei como gerente da fábrica. O meu trabalho anterior tinha me ensinado muitas coisas relacionadas a processos, já que eu era programador

“Questionei o que estava sendo ensinado para nossas crianças”


familiares vinham pensando em uma forma de investir no terceiro setor, mas não apenas financeiramente — com envolvimento e dedicação de tempo, como forma de retribuir à sociedade tudo o que conquistaram ao longo dos anos. Como, então, colocar esse plano em prática? Pela própria experiência e área de atuação da JBS, era muito mais simples abrir um centro de ensino que estivesse intrinsecamente ligado ao negócio — com técnicas para desossar carne ou mesmo tratar de bois. Mas Joesley queria algo maior. “Cheguei à conclusão de que existe algo que fazemos melhor do que essas tarefas, que é justamente administrar uma empresa. Assim nasceu a ideia de formar jovens gestores”, diz.

Nascia, em 2009, o Instituto Germinare. O formato encontrado foi montar uma escola, com aprovação do governo, dentro do sistema de ensino. Na prática, um colégio foi montado respeitando a matriz curricular estabelecida pelo Ministério da Educação (MEC) — com as tradicionais aulas de português, matemática, biologia, geografia e demais disciplinas —, com uma grade de estudos adicional em que os alunos do projeto aprendem de finanças a contabilidade, de recursos humanos a gestão de pessoas e técnicas de liderança. Para tanto, o Instituto Germinare replicou, com as devidas adaptações, a grade curricular do curso de administração da Pontifícia Universidade Católica (PUC), uma das mais tradicionais instituições de ensino superior do Brasil, dividindo quase três mil horas de estudo durante sete anos, dos 10 ou 11 anos aos 17 ou 18 anos.

Na prática, é como se os jovens percorressem os ensinos médio, fundamental e superior — no caso, uma faculdade de administração — paralelamente. A escola possui biblioteca informatizada, lousas eletrônicas, laboratórios completos e ginásio poliesportivo. Não são cobradas mensalidades, e os alunos do projeto recebem gratuitamente material escolar, uniformes e alimentação. A previsão orçamentária para 2013, com um total de 423 alunos em diferentes turmas, era de R$ 8,5 milhões.

Um objetivo por trás do sonho de Joesley é que o jovem possa terminar os estudos, próximo de atingir a maioridade, com a capacidade de tocar um negócio — próprio, dos pais ou mesmo a empresa de um terceiro, ou então estar à frente da gestão de uma área dentro de determinada empresa. Mas existe no Instituto Germinare a consciência de quem nem todos os alunos na sala de aula se tornarão empreendedores na concepção da palavra. Nem há expectativa para tanto. O instituto busca

de “intangíveis”, uma definição tênue que mescla aspectos racionais e emocionais — que talvez seja o mais difícil de ser transmitido pelas corporações aos seus colaboradores?

A definição de Joesley está na ponta da língua e oficializada no verso do cartão de visitas dos funcionários da J&F: planejamento, disciplina, obstinação, franqueza, simplicidade, disponibilidade, excelência. “Faz diferença você ter valores e princípios corretos. Isso é o que nos guia. Não existe líder que não tenha princípios e valores muito profundos capazes de fazer as pessoas serem guiadas por eles”, diz.

A escola se prepara para formar, em 2015, a primeira turma de jovens gestores e líderes. Enquanto isso, já comemora o sucesso da empreitada. Para a turma deste ano, foram selecionados 90 estudantes de um total de 1.500 inscritos. Já existem casos de algumas escolas oferecendo aulas particulares para que os alunos se preparem para o processo de seleção. Isso sem cobertura do programa pela mídia nem grandes campanhas de divulgação. O que tem tornado o Germinare uma referência no ensino da gestão de negócios, ainda, é o bom e velho marketing “boca a boca”.

A popularização do programa — que, a partir de 2014, será voltado apenas a alunos de escolas públicas da rede municipal e estadual —, exige um processo seletivo de professores e estudantes cada vez mais requintado, que segue a lógica dos processos de contratação da JBS, com comitês de avaliação, entrevistas e dinâmicas de grupo que visam garimpar perfis e valores. A ideia é afinar o processo, ano a ano, para encontrar cada vez mais jovens talentos.

Quatro anos após o início do projeto, Joesley começa a germinar uma ideia, ainda em fase embrionária, de abrir o instituto para contribuição de outras empresas. “Isso não significa que vamos diminuir nossa contribuição, pelo contrário. Ano após ano, apenas aumentamos nosso orçamento. Mas quem sabe se com as parcerias não abrimos uma segunda escola? Ou uma terceira, uma quarta? Quem sabe a Germinare não se transforma em uma rede de ensino com esse conceito?” A julgar pela natureza empreendedora do fundador, não parece ser apenas um sonho.

desmistificar a ideia de que, uma vez concluído o curso, o garoto terá que obrigatoriamente tocar o próprio negócio.

“A formação proposta é para a vida”, declara Joesley. Existem fatores que independem do negócio, da carreira ou área de atuação escolhidos pelos futuros profissionais. Os pilares da administração de uma empresa, que envolvem conceitos de contabilidade, finanças, questões fiscais, tributárias e societárias, a montagem de times e o conhecimento das leis trabalhistas, cita, são tão valiosos para um administrador quanto para um profissional liberal, como um engenheiro, médico ou jornalista. E há um fator que nunca muda e é absolutamente igual em qualquer área de atuação ou empresa: gestão.

Além das matérias complementares que fazem parte da grade de ensino da Escola Germinare, o time de professores — formado por profissionais selecionados diretamente de escolas de referência do ensino fundamental de São Paulo e treinados para serem os mentores dos alunos — tem o desafio adicional de suscitar aspectos que fogem aos conceitos de

finanças ou contabilidade, mas que serão igualmente importantes em todos os momentos de suas carreiras e, por que não, da vida pessoal: valores. Mas como definir esse conceito — quase sempre classificado na lista

A educação voltada ao empreendedorismo e a cultura empreendedora são de grande importância para o crescimento de um país no longo prazo. São tão relevantes que correspondem a dois dos cinco aspectos selecionados pelo estudo “O triplo poder — EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013”, elaborado pela EY, para avaliar cada país que compõe o

G20 em relação a como fomentam o empreendedorismo em seus mercados — e de que forma é possível estimular esse motor essencial para o crescimento da economia.

Em relação à educação, a maior parte dos empreendedores brasileiros entrevistados pelo estudo (97% deles) acredita que os estudantes precisam ter acesso a treinamentos específicos para que, no futuro, tornem-se empreendedores. Parece óbvio, mas a escassez de iniciativas de sucesso, como o Instituto Germinare, mostra que não se trata de uma questão tão óbvia assim.

Dos empreendedores entrevistados pelo estudo, 49% afirmaram que programas específicos nas universidades e escolas de negócios ajudariam a melhorar a imagem do empreendedorismo como opção de carreira. A inclusão do empreendedorismo no ensino fundamental e na formação acadêmica é uma ferramenta eficaz para ajudar a economia brasileira a crescer de maneira sustentável no longo prazo.

Formar empreendedores também é fruto de promover uma cultura empreendedora. A maior parte dos entrevistados pelo estudo no Brasil apontou os três aspectos seguintes como ações prioritárias para o alcance dessa realidade: contar com programas governamentais de educação, financiamento e aumento da visibilidade (para 63% deles), melhorar a divulgação de histórias de sucesso de empreendedores (para 62%) e promover a importância do papel dos empreendedores na criação de novas vagas de trabalho (para 51%).

Nosso estudo mostra que nenhuma tarefa é responsabilidade apenas dos governos. A iniciativa privada também precisa assumi-las — paralelamente ou em conjunto com o poder público. O Instituto Germinare é um exemplo disso. Na EY, buscamos fazer nossa parte: divulgar casos de sucesso e promover a importância do empreendedorismo estão entre as missões do programa Empreendedor do Ano, que a EY realiza há 16 anos no Brasil. E há outras iniciativas, como o CEO Summit, uma série de eventos realizada em parceria com a Endeavor que percorre capitais brasileiras debatendo iniciativas empreendedoras, compartilhando experiências e melhores práticas. Poucas vezes a importância do empreendedorismo foi tão reconhecida como agora — e em poucos momentos foi tão importante promovê-lo.

Um futuro inovador para a educaçãoAndré Viola Ferreira, sócio-líder de Mercados Estratégicos, Brasil, EY

Mais informaçõesAcesse www.ey.com.br/empreendedorismo para obter mais informações sobre o empreendedorismo.

Ponto de vista

Perfil: Instituto Germinare

“Faz diferença ter valores e princípios corretos. Isso é o que nos guia”

Alunos do Instituto Germinare: cultura de gestão de negócios, liderança e empreendedorismo para jovens

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Frente a frente: Superior Energy e EY

Quais têm sido algumas das mudanças mais fundamentais no setor energético e que oportunidades apresentam?Dunlap: Para nós, a maior mudança tem sido a melhoria nas áreas de fratura hidráulica e perfurações horizontais e aprimoramentos tecnológicos nos sistemas de contenção de petróleo e tubos de perfuração. Descobrimos recursos que estão revitalizando a base industrial dos Estados Unidos, com potencial para revolucionar a economia nos próximos 25 anos. E isso está afetando o setor em todo o globo.Nijoka: David está absolutamente correto. Esta é uma época fantástica para se trabalhar no setor de petróleo e gás. O que temos visto nos últimos anos são avanços tecnológicos que estão mudando completamente a cara do setor e suas capacidades. Existem oportunidades significativas para as empresas do segmento que procurarem utilizar novas tecnologias para identificar e extrair recursos de hidrocarbonetos e reduzir os custos de sua cadeia de suprimento. Contudo, a indústria energética demanda investimentos substanciais para desenvolver e manter um entendimento atualizado das tendências do setor.

O CEO da Superior Energy, David Dunlap, e o líder global de petróleo e gás da EY, Dale Nijoka, conversam sobre as últimas tendências e áreas em crescimento no setor de energia

entrevista Kate Jenkinson_ fotografia Brad Swonetz

David Dunlap Ocupa cargos de liderança no setor de petróleo e energia há mais de três décadas. É CEO da Superior Energy desde 2010, onde ingressou depois de 26 anos na BJ Services, tendo liderado a expansão da empresa no Oriente Médio, Ásia, África e Rússia.

Quais são os principais mercados de energia da atualidade e em quais é bom prestar atenção?Dunlap: Argentina, Arábia Saudita, Indonésia e Austrália são os mercados que vamos monitorar com mais proximidade. Você deve ter notado que omiti os grandes mercados, como a Rússia e a China, porque o setor de serviços tem tido problemas nesses países em relação a margem e retorno. Assim, esses mercados vão continuar sendo observados, mas, por enquanto, estamos tentando manter distância deles.Nijoka: É interessante ouvir que vocês estão adotando uma abordagem mais avessa ao risco para esses mercados, David. Concordo que eles devam ser observados, e acreditamos que também veremos esforços crescentes para replicar bons resultados usando novas técnicas e tecnologias, a exemplo do que vemos na extração de gás de xisto em lugares como o México, a Argentina, a África do Sul e o norte da África, além da Austrália e, de modo mais significativo, a China. No México, o governo está considerando abrir uma parte

“Descobrimos recursos que estão revitalizando a base industrial dos EUA”

Vazamentos de petróleo, debates sobre os processos de fratura hidráulica e pressão de grupos ambientalistas têm mantido o setor energético

sob os holofotes da mídia no mundo todo. Com base em suas experiências e conhecimentos, e somando 60 anos de atuação nesse mercado, Dale Nijoka e David Dunlap conversaram sobre as tendências atuais de crescimento, tecnologias e expectativas futuras para o setor.

Um setor em movimento

23Exceptional Março–Agosto 2014

Mais informaçõesAcesse ey.com.br/petroleoegas para saber mais sobre as últimas tendências e informações do setor de petróleo e gás

Dale Nijoka É líder global de petróleo e gás da EY, com mais de 28 anos de experiência no setor. Trabalha com empresas de rápido crescimento e clientes em todo o mundo, tendo acumulado ampla experiência e conhecimento nesse mercado fundamental ao auxiliar empresas a administrar e proteger seus negócios.

do setor de petróleo e gás para investidores estrangeiros, o que resultará em movimentos interessantes do mercado.

Como em muitos outros setores, recrutar e manter talentos tem sido um desafio global para empresas de petróleo e gás. Como essa questão vem sendo tratada?Dunlap: Já vi casos de desafios relacionados a talentos no setor, é claro, mas, na verdade, o recrutamento não está sendo um problema para nós. Mas claro que a gestão e retenção de talentos é algo em que todas as empresas devem prestar atenção. Nos Estados Unidos, os períodos de explosão do crescimento na área de petróleo e gás de xisto resultaram num grande influxo de talentos. Por isso, agora, contamos com vários programas de aquisição de talentos e queremos expandi-los internacionalmente. Também criamos

um programa de treinamento voltado para ex-fuzileiros navais, que oferece treinamento e mentoria a fim de

permitir que se tornem líderes no setor. Muitos contam com sólida base técnica, excelente ética de trabalho e disciplina militar, por isso a iniciativa tem sido muito bem-sucedida. Nijoka: Na minha experiência trabalhando com diferentes clientes ao longo dos anos, tenho visto quatro tendências que afetam os talentos e que todas as empresas deveriam levar em conta. A primeira delas é o tamanho da rápida expansão do setor energético. Maiores volumes de perfurações, poços e demanda por equipamentos levaram a um aumento impressionante da demanda por mão de obra qualificada. Acrescente a isso o fato de os trabalhadores poderem ser frequentemente solicitados a executar trabalhos difíceis e estressantes em ambientes inóspitos, e você tem nas mãos uma escassez de profissionais. Essa escassez fica ainda mais visível considerando um terceiro fator: o envelhecimento da mão de obra. O trabalhador médio da indústria de petróleo e gás tem aproximadamente 50 anos, e mais da metade deles terá direito à aposentadoria em cinco a dez anos. Por isso, trata-se de uma situação difícil de ser administrada. Finalmente, uma dimensão humana adicional é o foco renovado na segurança, que tem um papel na atratividade de um empregador para potenciais novos funcionários.

Quais medidas estão sendo empregadas para mitigar os riscos de segurança no setor?Dunlap: Como disse Dale, esse é um tema muito importante: a segurança é fundamental em tudo o que fazemos. É a primeira coisa em que você pensa quando acorda. Em 2012, lançamos a Target Zero — uma iniciativa que abrange toda a empresa com o objetivo de melhorar o desempenho operacional e reduzir acidentes e lesões. À medida que avançamos em novos territórios, o desafio básico é sempre oferecer ambientes de trabalho seguros. Durante os últimos 30 anos, o setor melhorou bastante na proteção de pessoas, mas esse é um desafio diário.Nijoka: Concordo. Nos últimos anos, uma série de eventos — do desastre no Golfo do México a incêndios em refinarias e vazamentos causados por acidentes de trem ou em oleodutos — fez com que o interesse da opinião pública em relação à segurança aumentasse. Assim, todos nós temos visto um maior envolvimento governamental e regulatório em torno da questão da segurança operacional, e o setor está respondendo com iniciativas do tipo Target Zero. De fato, a versão mais recente do nosso estudo “Business Pulse” mostra que a segurança operacional e o desenvolvimento de uma cultura de responsabilidade passaram para o topo da agenda de muitos conselhos de administração. Sem dúvida, essa continuará sendo uma importante prioridade para o setor.

“O desenvolvimento do setor energético demanda investimentos substanciais”


Esforço olímpico, legado permanente

S ediar os Jogos Olímpicos é um acontecimento marcante para qualquer cidade. Com o Rio de

Janeiro não será diferente quando, em 2016, a cidade der as boas-vindas a milhões de espectadores e a milhares de atletas. Quando o Rio foi escolhido como sede da 31a Olimpíada, o Brasil embarcou num projeto que injetará US$ 44,1 bilhões em sua economia e beneficiará 55 setores, abrangendo da construção civil e comunicações à educação e agricultura.

Os desafios para o Brasil — e as oportuni-dades para fornecedores potenciais — são enormes. Com o evento demandando a compra de 30 milhões de itens entre produtos e serviços, fornecedores e partes interessadas observam com muito interesse o modo como os organizadores vão coordenar esse megaevento numa escala que requer a criação de uma enorme cadeia de suprimentos.

Com a sustentabilidade sendo um dos pilares oficiais dos Jogos, é importante que a grande estrutura criada para o evento continue e evolua após 2016. “Precisamos desenvolver o mercado fornecedor brasileiro em termos de qualidade de produtos e serviços para eventos e buscar um novo patamar em relação às práticas sustentáveis”, afirma Fernando Cotrim, diretor responsável pelo desenvolvimento da cadeia de suprimentos do Comitê Organizador.

A cadeia envolve desde o mapeamento das demandas até o descarte dos materiais utilizados, planejamento, contratação e logística e operacionalização dos contratos de materiais e serviços. “Temos o desafio de montar uma cadeia de suprimentos temporária para os Jogos Olímpicos e Paralímpicos sólida e sustentável. Precisamos de fornecedores que trabalhem com excelência”, diz.

Entre os setores mais impactados pela movimentação econômica, não apenas em âmbito local, mas também nacional, estarão os de construção, serviços imobiliários e aluguel, petróleo e gás, serviços de informação e transporte. Não surpreende que existam preocupações sobre como a infraestrutura brasileira se sairá. Os mercados locais têm dificuldade em atender aos níveis atuais de

Análise: O caminho para o Rio

Cadeia de suprimentos pode não ser o primeiro tópico que vem à mente quando se pensa nos Jogos Olímpicos Rio 2016. Mas sua gestão eficiente e sustentável é fundamental para a maneira como o Brasil pretende organizar o evento – e também para o seu legado econômico

texto Alexandre Moschella

O Rio 2016 deve movimentar mais de 540 processos de compra, com um montante total de US$ 1,3 bilhão

Compras olímpicas em números

No total, 30 milhões de produtos e serviços serão demandados, incluindo:

Antes do início dos Jogos, algum fornecedores terão de turbinar a entrega:

25.000 mesas

12.000 computadores

10.000 televisores

20.000 rádios

65.000 placares eletrônicos

1 milhão de itens para a prática esportiva

6 milhões de refeições

48.000 toalhas

88.000 lâmpadas

120.000 cadeiras

Para acomodar tudo isso será preciso um espaço de 100.000 m2

Veículos de apoio

Lavanderias industriais

Coleta e tratamento de lixo

Assoalhos para quadras

Os organizadores negociarão cerca de 80% dos itens demandados entre 2014 e 2015

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demanda, especialmente nas áreas de serviços de lavanderia industrial, coleta e tratamento de resíduos, pisos esportivos e barcos de apoio. O fornecimento de colchões é um exemplo. Serão necessários 30 mil colchões para a Vila Olímpica, e o mercado local não tem essa capacidade.

O prazo é inegavelmente apertado. Apenas em 2014 e 2015, será negociado cerca de 80% do volume de compras. A complexidade do processo é problemática. Entre os 30 milhões de itens, estão mais de 1 milhão de peças de equipamentos esportivos, além de uma frota de navios de cruzeiro para hospedar os visitantes. Os organizadores precisarão de cerca de 100 mil metros quadrados de espaço para armazenar alguns desses itens.

A logística é outro desafio importante. A carga relacionada à Olimpíada, inclusive cargas vivas, como cavalos, chegará do

exterior, e os organizadores procuram um operador de logística com capacidade e experiência para gerir a operação.

A fim de atender a essas expectativas, os organizadores estão tentando apri-morar a capacidade das empresas locais, o que também ajudará a assegurar o legado do evento. O Comitê Organizador está procurando possíveis fornecedores em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

A intenção é ajudar essas empresas a desenvolverem capacidades técnicas e gerenciais. Assim, esse amplo segmento da economia brasileira estará mais preparado para contribuir efetivamente durante e depois da Olimpíada, permitindo um benefício mais completo das crescentes oportunidades oferecidas por um mercado emergente como o Brasil.

A sustentabilidade é uma prioridade da gestão da cadeia de suprimentos, para fornecedores internacionais e locais — não estar preparado nessa área representará um sério obstáculo. Todos os fornecedores que pretendam participar de licitações devem compreender e seguir o Guia da Cadeia de Suprimentos Sustentáveis, que visa preparar o País para fazer frente às demandas dos Jogos. Utilizado pela primeira vez durante os Jogos Olímpicos de Londres de 2012, esse guia foi preparado conjuntamente pela Organização Inter-nacional para Padronização e agências de 34 países, inclusive a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). Fo

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A sustentabilidade será um fator funda-mental em todas as decisões relativas a fornecedores, incluindo custos, qualidade, prazos e riscos.

“O grande legado é a inovação na condução de um processo em cadeia levando em consideração todos esses aspectos. Não é uma reação a nenhum processo regulamentar legal, mas uma inovação no processo de gestão em busca da eficiência”, afirma Mario Lima, diretor executivo de Sustentabilidade da EY, que lidera um projeto para apoiar o Comitê Organizador no Rio prestando serviços de auditoria interna e consultoria.

Para desenvolver esse modelo, o primeiro passo da EY e do Rio 2016 foi definir categorias de compras e critérios baseados em requisitos de sustentabilidade.

Oficinas com fornecedores estratégicos garantirão produtos mais benéficos ao meio ambiente e socialmente responsáveis para toda a cadeia de suprimentos num formato colaborativo.

“Precisamos mudar a ideia de que pro-dutos sustentáveis são obrigatoriamente mais caros, pois muitas vezes o preço do produto ou serviço pode ser mais elevado, mas os menores custos e desperdícios na cadeia de valor podem representar uma real redução no custo total”, explica Cotrim. “Desta forma, nossas decisões serão baseadas no custo total do ciclo de vida dos materiais e serviços e no valor que trazem para o projeto. Além de procurarmos garantir que nossos requisitos relativos a custos, qualidade e sustentabilidade sejam atendidos, que-

remos deixar como legado um mercado fornecedor mais preparado e competitivo.” Todas as matérias-primas deverão vir de fontes sustentáveis, e os produtos usados deverão apoiar os fornecedores locais e atender às normas obrigatórias de uso da água e às políticas trabalhistas.

Ainda há muito a fazer para que os organizadores estejam prontos para cumprir os requisitos de fornecimentos dos Jogos Olímpicos. Porém, o Comitê Organizador dos Jogos Olímpicos está empenhado em certificar-se de que o processo de compras seja aberto, abrangente e capaz de apresentar resultados sustentáveis. Dessa maneira, o legado dos Jogos Olímpicos para a economia brasileira se estenderá muito além de 2016.

“Temos o desafio de montar uma cadeia de suprimentos temporária para os Jogos Olímpicos e Paralímpicos sólida e sustentável”

US$45b é o quanto a realização dos Jogos Olímpicos deve injetar na economia brasileira

120.000 empregos serão criados por ano por causa dos preparativos para a Olimpíada

55setores serão beneficiados com os Jogos Olímpicos no Rio de Janeiro

Rio: um cenário de mudançasO Parque Olímpico do Rio de Janeiro está em construção em uma península à beira-mar nas redondezas da Barra da Tijuca. Com 300 acres, o parque abrigará 15 modalidades olímpicas e 11 competições paralímpicas ao longo de 34 instalações. Após a Olimpíada, o parque se tornará uma área comercial e residencial, com um centro de treinamento para atletas de alto desempenho. O Estádio João Havelange (na foto à esquerda), conhecido como Engenhão, foi finalizado em 2007, com um custo aproximado de US$ 200 milhões, e será palco das competições de atletismo. O local está atualmente fechado para reparos na cobertura, mas os organizadores estão confiantes de que estará pronto a tempo do evento.

Vista aérea do Parque dos Atletas, mil dias antes do início dos Jogos

Olímpicos do Rio 2016

Análise: O caminho para o Rio

“Estudo de impactos socioeconômicos potenciais da realização dos Jogos Olímpicos na cidade do Rio de Janeiro em 2016”, Fundação Instituto de Administração (FIA) da Universidade de São Paulo (USP).


Perfil: Kaiser Permanente

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Ao sul da sede da Kaiser Permanente, em Oakland, na Califórnia, fica o Garfield Innovation Center. Trata-se de um armazém de quase 3.500 metros quadrados no qual engenheiros, arquitetos e médicos da empresa —

junto com consultores externos das áreas de tecnologia e inovação — se reúnem para sessões de brainstorm a fim de conceber novos conceitos na área de cuidados com a saúde.

Para Bernard J. Tyson, presidente do Conselho de Administração e CEO da empresa, o centro remete a um filme antigo de James Bond — uma base secreta na qual inventores apresentam canetas explosivas e assentos ejetáveis. Seu rosto se ilumina à medida que descreve uma visita recente.

“Eles me mostraram novos óculos com câmeras e como planejamos introduzi-los nos nossos consultórios médicos”, conta, sorrindo. Ele também fala sobre uma “casa” futurista que a empresa construiu para exibir suas inovações. “Quando você vai à geladeira, ela monitora aquilo que você deveria comer. Você pode reunir toda a sua equipe médica pela televisão e fazer uma consulta virtual. É simplesmente fantástico.”

texto Roshan McArthur_ fotografia Brad Swonetz

Os últimos anos têm sido tumultuados para o setor de saúde nos Estados Unidos, mas o novo presidente do Conselho de Administração e CEO da Kaiser Permanente, Bernard J. Tyson, está confiante quanto à direção para onde sua empresa segue

Tyson acredita que essas inovações colocarão os cuidados com a saúde em pé de igualdade com outros setores do século 21. “Hoje é possível entrar no carro e saber qual é a pressão da água, qual é a pressão do óleo. Pode-se até mesmo apertar um botão e saber qual é a pressão dos pneus”, explica. “Por que não consigo saber, a qualquer momento, qual é a minha pressão sanguínea, qual é o meu nível de açúcar no sangue? Por que não consigo determinar se estou com excesso de potássio no meu organismo?”

O Garfield Center é uma homenagem a Sidney R. Garfield, o médico que fundou o plano de saúde integrado Kaiser Permanente, em 1945, junto com o industrial Henry J. Kaiser. Desde então, a Kaiser Permanente cresceu, tornando-se a maior organização de gestão de cuidados de saúde dos EUA, com 9,1 milhões de associados em oito Estados e no Distrito de Colúmbia, mais de 175 mil funcionários e uma receita operacional anual de mais de US$ 50 bilhões. A organização consiste em três partes: a Kaiser Foundation Health Plan, a Kaiser Foundation Hospitals e a Permanente Medical Groups.

Tyson é responsável por supervisionar tudo. Depois de concluir o mestrado em administração de serviços de saúde, há 30 anos, na Golden Gate University, esse nativo

A caminho da inovação



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da Bay Area ingressou num hospital local da Kaiser Permanente como residente na área administrativa. Jamais saiu da empresa. Em meados de 2013, foi nomeado CEO da organização e, no último dezembro, presidente de seu Conselho de Administração.

“Tive o privilégio de trabalhar em toda a empresa”, diz. “Atuei em mercados locais e no nível nacional. Dirigi hospitais, regiões e divisões. Trabalhei para o plano de saúde, os hospitais e o grupo médico. Fiz parte da equipe de liderança quando estávamos no auge, e da equipe encarregada de comandar a recuperação na década de 1990. Foi um conjunto de experiências diversas e maravilhosas.”

fundo, diz com um sorriso, ele ainda acalenta esse sonho. Esse interesse foi despertado por sua experiência de crescer ao lado da mãe diabética. “Ela ainda está viva, e a diabetes dela tem sido controlada todos esses anos, desde o início de sua vida adulta”, explica. “Eu diria que isso ocorreu porque ela contou com o privilégio de ter acesso ao sistema de saúde certo. Presenciei médicos, enfermeiras e cuidadores fazendo coisas maravilhosas.”

Quando tinha 15 anos, porém, Tyson perdeu o avô, que era uma grande influência em sua vida. “Ele foi serralheiro e pastor. Era um pequeno gênio. Foi ele quem realmente despertou em mim a curiosidade pela leitura, porque me disse: ‘Quando você lê, pode ir a qualquer lugar’.”

“Descobrimos que ele estava com uma doença do coração”, continua. “Certo fim de semana, ele estava tendo problemas no coração, e eu sabia disso, mas ele não queria que contasse para a minha mãe — por isso, custei a telefonar para ela. Ele acabou falecendo, e durante muito tempo acreditei ter sido parcialmente responsável por sua morte. Na verdade, não tive responsabilidade alguma, mas, muitas vezes, pensava se esse não havia sido o motivo indireto que me fez escolher a área de administração. Não queria nunca mais enfrentar de novo uma situação na qual pensasse: ‘Meu Deus! A vida dessa pessoa está nas minhas mãos’.”

Visão e estratégiaEsse privilégio, afirma, serviu para que desenvolvesse uma base sólida e permitiu que aprendesse o significado de visão e estratégia. Ele também montou equipes fortes e altamente motivadas ao entender suas necessidades.

Um ponto alto da carreira foi o lançamento da campanha “Thrive”, em 2004, quando foi responsável por liderar a estratégia de marca da empresa. Mas o maior desafio foi comandar a recuperação, na década de 1990, quando as circunstâncias forçaram a Kaiser Permanente a sair de vários mercados em todo o país. Apesar de ter sido um período muito difícil, Tyson acredita que a Kaiser Permanente

não estaria onde está atualmente se não tivesse tomado algumas dessas decisões. “Era preciso se convencer de que, se não se adotassem medidas duras, outras situações ruins iriam ocorrem e, no final das contas, todos sairiam perdendo.”

Quando menino, Tyson queria ser médico. Lá no

A Kaiser Permanente mantém ambientes agradáveis em seus escritórios: o Kraemer Medical Offices (à direita) e o Westside Medical Center (abaixo)

A saúde digitalizadaA Kaiser Permanente encontra-se em posição privilegiada, tendo investido US$ 4 bilhões para introduzir um sistema eletrônico de prontuários de saúde, o HealthConnect, em 2010. Até agora, o investimento está dando resultados.

Há cerca de 9,1 milhões de associados. Isso equivale a um investimento de US$ 444 na saúde de cada um, vinculando-os a prontuários, médicos e hospitais. Além de conseguirem acessar seus prontuários pelo iPhone ou por meio de smartphones Android, os associados também podem enviar e-mails diretamente ao médico.

O sistema, que é o maior cadastro de prontuários médicos digitais não governamentais do mundo, erradica a cara duplicação de exames, a qual, estima-se, corresponde a algo entre 15% e 17% dos gastos de cuidados com a saúde.

Hoje em dia, Tyson é responsável por milhões de vidas, mas deixa as decisões de vida ou morte para “médicos e cuidadores competentes”, oferecendo-lhes o apoio necessário para salvar vidas sem importuná-los com questões administrativas. “Meu compromisso era descobrir como fazer o bem para milhões de pessoas ao tornar acessíveis planos de saúde de alta qualidade”, ele diz.

Tyson é otimista quanto às mudanças que o setor vem experimentando. Ele está convicto de que os serviços de saúde nos Estados Unidos podem ser melhorados e que a Affordable Care Act (Lei dos Serviços de Saúde Acessíveis, em tradução livre — ou ACA, na sigla em inglês) está fazendo diferença.

“Acho que os cuidados com a saúde estão finalmente recebendo a atenção merecida nos Estados Unidos”, diz, “e perguntas fundamentais continuarão sendo feitas sobre a proposição de valor: por que custa tanto ter um plano de saúde? Por que existem tantos resultados diferentes ao redor do país? Por que não tiramos muito mais proveito da tecnologia no setor? E por que a vasta maioria do setor ainda se encontra dentro de pequenos consultórios médicos?”.

Para Tyson, esta é uma oportunidade fantástica para que as empresas do setor tornem a saúde mais eficiente e mais disponível. “Não acredito que já sejamos tão eficientes

17,000pessoas participam da comunidade on-line da Kaiser Permanente

Os associados da Kaiser Permanente fizeram

14milhõesde acessos em 2012

“Hoje as pessoas têm atendimento médico garantido nos EUA. Chama-se ‘aparecer no pronto-socorro’. Para mim, essa é a ‘porta dos fundos’ do sistema de saúde”


Embora o setor de ciências biomédicas dos EUA seja há muito considerado sinônimo de inovação, as empresas do setor de saúde agora precisam internalizar essas inovações, redesenhando seus sistemas de atendimento e o pagamento do atendimento médico. Com a introdução da Affordable Care Act (ACA) e suas reformas no sistema de saúde dos

EUA, os cuidados com a saúde serão remunerados não pelo volume, mas pelo valor proporcionado. As empresas prestadoras de serviços precisam olhar de perto o custo e o atendimento, focando no valor, bem-estar e tratamento integrado.

Para sobreviver após a reforma, essas empresas precisam encontrar novos meios de baixar custos, ser mais eficientes na transição dos planos e assegurar um tratamento de alta qualidade. Para isso, as organizações precisam criar e implementar tecnologias e inspirar programas de conformidade, a fim de manter a integridade profissional.

Os inovadores tecnológicos, como a Kaiser Permanente, estão ajudando essa reforma ao desenvolverem ferramentas eletrônicas para aumentar a eficiência, digitalizar prontuários médicos, explorar as informações resultantes e otimizar o processo de pagamentos. Essas empresas também estão dando um exemplo de alianças estratégicas e preparando sua força de trabalho para o futuro, para oferecer novos modelos de atendimento médico.

Após a reforma, as organizações de cuidados com a saúde estão com os olhos voltados para uma variedade de estruturas inovadoras, além das fusões e incorporações tradicionais. Em alguns casos, a meta é colaborar com empresas de saúde complementar a fim de alcançar um sistema integrado de cuidados com a saúde, ampliando o alcance da organização, para oferecer serviços às comunidades onde estão inseridas. Em vez de manter denominações tradicionais — como prestadores ou provedores de serviços de saúde e entidades com e sem fins lucrativos —, as empresas do setor estão ultrapassando as fronteiras e se movendo em direção a combinações inovadoras.

Uma pesquisa recente sobre inovação com 500 líderes de opinião dos EUA, conduzida por um instituto americano da área de saúde, o NEHI, em colaboração com a EY, revelou que 78% acreditam que os custos dos cuidados com a saúde podem ser controlados caso existam canais novos e mais eficientes de atendimento, e 54% apoiam a iniciativa governamental de melhorar o sistema de saúde. Apesar de isso sinalizar um enorme passo em direção à inovação, muitas organizações de cuidados com a saúde, prestadores de serviços de saúde e provedores continuam no limbo sobre como melhor reagir à reforma.

Um futuro inovador para a saúdeNeal R. Sornsen, sócio, Consultoria, Ernst & Young LLP

Mais informaçõesPara saber mais sobre o setor de saúde nos Estados Unidos, acesse ey.com/US/healthcare

Ponto de vista

nesse mercado a ponto de agora ser apenas uma questão de obter um pouco de dinheiro aqui, um pouco ali”, afirma. “Diria até que temos um longo caminho à frente, para descobrirmos como ser mais eficazes e eficientes.”

Tyson acredita que a ACA é a chance de oferecer a todos cobertura e acesso à “porta da frente” do sistema de saúde. “Hoje as pessoas têm atendimento médico garantido no país. Chama-se ‘aparecer no pronto-socorro’. Para mim, essa é a ‘porta dos fundos’ do sistema de saúde.” Ele acredita que, se os pacientes se consultarem com médicos do atendimento básico antes que seus problemas de saúde se agravem, o custo será significativamente menor para todos os envolvidos.

Na opinião de Tyson, a ACA gerará mais conversas e maior transparência. “Até agora, em muitos círculos, é quase considerado falta de ética dizer alguma coisa sobre os custos da saúde. Na década de 1980, consolidou-se a noção de que, se você ingressasse numa organização de cuidados com a saúde, abriria mão da qualidade, mas obteria um custo menor. Não trocamos custo por qualidade — jamais fizemos isso.”

Se estivesse encarregado da ACA, ele não teria mudado o básico. “Analisando a lei por dentro, é possível ver claramente onde os compromissos foram feitos para que fosse aprovada”, acrescenta. “Se eu a tivesse feito de forma diferente, teria ponderado sobre onde alguns desses conflitos inerentes poderiam estar e teria enfatizado que a lei é muito maior do que apenas a parte que trata da cobertura. Ela também tem a intenção de transformar o sistema de atendimento.”

Permanentemente competitivaA Kaiser Permanente está totalmente engajada. “Muitos de nossos concorrentes escolheram em quais nichos se envolveriam e em quais ficariam de fora”, ele diz. “Ingressamos com uma estratégia segundo a qual em todos os mercados onde a Kaiser Permanente estiver, seremos competitivos e participaremos da ACA.”

Tyson também definiu que qualquer pessoa que entre para a Kaiser Permanente por meio da ACA receberá o mesmo tratamento que receberia se fosse funcionário de

um grande empregador. “O desafio para nós é como continuar a tornar o nosso plano de saúde acessível, ao passo que alguns de nossos concorrentes estão tentando coisas diferentes, como redes menores e acesso limitado a determinados hospitais.”

Para Tyson, inovações como as que estão ocorrendo no Garfield Center são vitais para o crescimento do setor. Parte disso é a abertura que a tecnologia das comunicações proporciona. Ele estima a capacidade de se conectar eletronicamente a qualquer momento com todos os funcionários. “Por que não iria querer tirar proveito de todas as mentes brilhantes da Kaiser Permanente e me limitar apenas a um pequeno círculo?”, ele diz, rindo. “E por que desejaria impedir alguém de apresentar seu ponto de vista para mim — mesmo se não concordasse com ele?”

O futuro dos cuidados com a saúde, afirma, está em tornar o setor mais amigável ao consumidor. Tyson quer que cada pessoa que interaja com a Kaiser Permanente “não tenha de sair do século 21 para fazê-lo”. Todos os associados estão vinculados ao My Health Manager, o sistema eletrônico de prontuários de saúde da organização. Em 2012, os associados fizeram cerca de 14 milhões de visitas virtuais, comunicando-se on-line com seus médicos e agendando consultas eletronicamente, como se estivessem fazendo o check-in para um voo ou uma transferência bancária. Tyson diz que isso economiza tempo e dinheiro para os associados e a equipe.

Ele acredita que a coleta de dados dos prontuários eletrônicos dos pacientes está tornando os cuidados com a saúde mais eficientes. “Quais protocolos funcionaram e quais não? Agora aprendemos que um modelo único não funciona e que existem outros fatores envolvidos no modo como você cuida de grupos diversos. A tecnologia tem permitido oferecer opções de tratamento de saúde muito mais inteligentes e sofisticadas.”

Abaixo: Na infância, Bernard Tyson

tinha o sonho de ser médico

A Kaiser Permanenteconta com

9,1milhõesde associados nos Estados Unidos

A receita operacional anual da Kaiser Permanente é de

US$50b

“Meu compromisso era descobrir como fazer o bem para milhões de pessoas ao tornar acessíveis planos de saúde de alta qualidade”


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Feijões mágicosUm passeio pela The Jelly Bean Factory colocará à prova seus planos de dieta. A atmosfera é literalmente doce e a fábrica de balas, localizada em Blanchardstown, nas cercanias de Dublin, na Irlanda, recende a toranja, kiwi e framboesa, entre os 36 sabores especiais disponíveis.

A marca de balas irlandesa, que pertence à Aran Candy, tem um faturamento anual de mais de US$ 16 milhões e produz 12 milhões de jujubas por dia. Dessas, 98% são exportadas para 55 mercados ao redor do mundo.

Os codiretores-gerais Peter Cullen e seu filho Richard trilharam uma longa jornada desde o início da empresa, em 1998, quando começaram trabalhando na mesa da sala de jantar, usando uma agenda de contatos e o computador da família.

Os Cullens dividiram seus papéis, para combinar seus pontos fortes. Peter chefia o lado operacional, e Richard usa seu tino para negócios e marketing nas áreas de vendas e promoções.

Panorama geral: The Jelly Bean Factory

texto Simon Brooke_ fotografia Michael Donald

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Eles têm orgulho em afirmar que as balas que produzem são muito especiais. Do mesmo modo que os consumidores responderam positivamente às ofertas de produtos gourmet, como chocolate, café e sorvete, também têm recebido com entusiasmo as sofisticadas balas da The Jelly Bean Factory.

Apesar dessas realizações, o fracasso também faz parte da história de rápido sucesso dos Cullens. Peter começou sua carreira na distribuição de alimentos na década de

1970, tornando-se diretor-geral da fábrica de balas Clara, em 1982. Richard juntou-se a ele em 1987.

Porém, uma década mais tarde a empresa faliu, após o colapso da libra esterlina nos mercados de moedas. “O negócio de balas está ligado a coisas divertidas e agradáveis, e é isso que o torna prazeroso”, conclui Peter. No entanto, esse revés inicial serviu claramente para fortalecê-los. Conforme Richard explica: “Esta é uma marca divertida, mas o produto e o negócio são levados muito a sério”.


trabalhou por 21 anos para outras pessoas. Aos 44 anos, decidiu tentar um voo solo. Fez uma segunda hipoteca sobre o imóvel da família e montou a empresa numa mesa de pingue-pongue, no porão de sua casa. Hoje em dia, a Mascaro Construction, sediada em Pittsburgh, é uma das mais bem-sucedidas construtoras do país, com receitas anuais de cerca de US$ 300 milhões.

Quando chegou a hora de pensar em crescimento e sucessão, Jack olhou para os filhos: John Jr., Jeffrey e Michael. Os três trabalhavam na empresa. Por isso, a escolha do sucessor poderia ter representado um problema. Porém, Jack decidiu abordar a questão de modo não sentimental.

“Sabia que, como mais velho e mais experiente, John seria capaz de liderar a organização”, ele explica. “Era preciso um chefe que tivesse uma participação controladora. Não podia ser dois contra um, e acho isso muito importante. Eu não era um grande fã da democracia.”

Em 2007, John tornou-se o presidente e CEO, e seus dois irmãos assumiram o cargo de vice-presidente executivo. Agora, Jack é o presidente do Conselho de Administração.

Quando se pede que descrevam a família, John e Jack riem e falam: “Trabalhadora, apaixonada e autêntica”. Seu método-padrão de resolução de conflitos, segundo John, é brigar. Por sorte, eles também são rápidos na hora de perdoar.

Os irmãos conhecem a importância de se apoiarem mu-tuamente na hora de tocar o dia a dia da empresa. Por isso,

Perfil: Espírito empreendedor na família

O itenta por cento das empresas do mundo são de propriedade familiar, e os negócios familiares geram 57% do PIB dos Estados Unidos e empregam 63% da força de trabalho do país.

Esses negócios têm uma perspectiva singular. Os donos de empresas familiares encaram o sucesso e o fracasso de modo pessoal e tomam decisões preocupados em sustentar no longo prazo a viabilidade de seus negócios. De fato, estudos mostraram que as empresas familiares frequentemente suplantam os negócios não familiares durante períodos de depressão econômica.

O modelo de negócios familiar pode ser duradouro, mas como essas empresas mantêm valores familiares enquanto planejam a sucessão e almejam o crescimento futuro?

Os MascarosEm 1988, John C. “Jack” Mascaro decidiu montar a própria empresa. Ele havia trabalhado para a construtora do pai, tendo presenciado sua falência, e, depois disso,

Laços de famíliacontrataram um mentor profissional, para ajudar a facilitar a dinâmica da família.

“Quando meus irmãos e eu assumimos a empresa, foi ótimo porque, até aquele momento, não havia nenhuma sobreposição entre nós”, diz John. “Meu pai era o chefe, sem contestação, e fazíamos as nossas coisas separadamente. Quando introduzimos a sobreposição, a dinâmica da família entrou em ação e, depois de dois anos,

tivemos de procurar ajuda para passar por aquela fase. A coisa mais útil foi a definição clara de nossos papéis. A descrição de nossos cargos ocupa de quatro a cinco páginas, apenas para termos certeza de que não estamos invadindo a alçada um do outro.”

Jack vendeu a empresa para seus filhos gradualmente, ao longo de três anos, e agora eles pagam a ele uma anuidade em lugar de um salário. Ele deixa a gestão do dia a dia para os filhos, ocupando um papel de consultor. Embora essa

Empresas familiares desempenham um papel importante na economia global. Mas o que é preciso fazer para que suas culturas singulares funcionem? Conversamos com duas famílias a respeito do fomento do sucesso ao longo de geraçõestexto Roshan McArthur_ fotografia Billy Delfs/Brad Swonetz

“Empresas familiares constroem de forma mais séria a cultura da organização. Já têm isso internalizado. Afinal de contas, quem você ama mais do que a sua família?”John C. “Jack” Mascaro, fundador, Mascaro Construction

John C. “Jack” Mascaro e

John Mascaro Jr.

George e Ashley

Fina


tenha sido em grande medida uma decisão sua, ele admite que não tem sido fácil.

“Não vou à empresa todos os dias, porque gosto de controlar as coisas”, diz, rindo, “e, se vou lá, vou tentar assumir o controle — e isso não é certo”.

Jack credita a John tê-lo ensinado a ouvir. “O meu estilo de negócio é mais baseado na intuição”, diz, “mas a empresa se tornou muito grande para isso, e John aumentou a estrutura da companhia”.

Depois de construir uma empresa bem-sucedida, Jack não apenas está determinado a mantê-la na família, mas

quer manter seus valores básicos: “Fazer a coisa certa, superar a concorrência e oferecer uma atmosfera familiar. Empresas familiares constroem de forma mais séria a cultura da organização. Já têm isso internalizado. Afinal de contas, quem você ama mais do que a sua família?”

Isso não significa excluir os outros. Atualmente, a Mascaro tem vários membros que não são parentes em sua equipe de executivos. Vem sendo discutida a possibilidade de estabelecer um conselho de consultores para ajudar no planejamento de políticas de emprego e propriedade para as próximas gerações. E isso é uma exigência matemática: juntos, os três irmãos têm nove filhos.

“Somos da velha guarda”, diz John. “Acreditamos que você deve trabalhar aqui se quiser ter sua parte da empresa. O meu filho mais velho tem 19 anos e está estudando engenharia. Espero que ele venha trabalhar para a empresa. Se ele fizer isso, então, terá de atender às exigências para ter permissão de participar.”

Jack destaca que talvez não seja justo ter de trabalhar na empresa para ter propriedade, mas isso é algo em relação ao qual ele sempre foi muito sensível. “Se você vai fazer parte de uma empresa, tem de fazer jus a isso.”

Os FinasAshley Fina é líder da terceira geração de um negócio familiar. Seus avós, Rose e Michael, fundaram a empresa, Michael C. Fina, em Manhattan, em 1935. Primeiro uma joalheria, agora também é líder em programas de incentivo e reconhecimento de funcionários, com mais de 900 clientes.

Para o pai dela, George, jamais houve dúvida de que ele e seu irmão, Charles, fariam parte da empresa. Mas, quando chegou a hora de planejar para a terceira geração, ele não pressionou sua filha única, Ashley. Depois da formatura na faculdade, ela decidiu continuar estudando para obter um MBA e trabalhar fora do negócio da família por dois anos.

Seus planos foram encurtados pela morte do tio, em 2009, e ela ingressou na empresa para apoiar o pai, que

havia perdido não apenas seu sócio, mas o melhor amigo.“Eles eram incríveis juntos”, lembra Ashley, “com

personalidades muito diferentes, mas os mesmos valores”.O relacionamento de Ashley com o pai tem sido igual-

mente próximo. “Fazemos muitas brincadeiras um com o outro, para manter o clima leve”, diz Ashley. “Ele sempre foi excepcionalmente ativo na minha vida, querendo conhecer todos os meus interesses, muito mais do que a maioria dos relacionamentos pai-filha.”

“A família e os negócios estão entrelaçados”, continua. “Mas acho que é isso que tem permitido que continuemos

80%das empresas do mundo são familiares

57% do PIB dos Estados Unidos vem de empresas familiares

63%da força de trabalho dos Estados Unidos é empregada por empresas familiares

Negócios familiares em números

tão apaixonados em relação ao negócio. Somos apaixonados pela família, pelo sucesso da família em geral, pelas próximas gerações e por levar esse legado adiante.”

É claro que isso pode ter um efeito colateral. “Como família, controlamos nosso destino, o que representa muita pressão”, diz Ashley. “Mas o nosso lema é: os nossos pais nos deram essa chance. Por isso, aonde quer que ela nos leve, tiraremos proveito das

oportunidades e tentaremos criar algumas para nós mesmos.”

George transferiu gradualmente sua participação de 50% na empresa para Ashley, e agora ela é a presidente. Ela continua sendo a chief strategy officer, e três primos dela trabalham para a

empresa, controlando juntos os outros 50%.Ele admite que foi difícil sair da empresa depois de

mais de 40 anos. “Tive um momento realmente difícil ao abrir mão do que costumava fazer, pois fiz de tudo — da área financeira à operacional, passando pelo merchandising”, afirma.

Para ajudar a decidir quais papéis os primos deveriam desempenhar e buscar uma governança mais formal no futuro, os Finas contrataram um consultor. “O negócio precisava de executivos de áreas operacionais desempenhando papéis específicos”, explica George, “e

seria uma perda de tempo se todo mundo se envolvesse em cada decisão”.

O consultor sugeriu que formassem um conselho consultivo, recrutando pessoas de negócios bem-sucedidas do mundo da TI, de outras empresas familiares e do varejo. “Queríamos profissionais com experiência”, diz Ashley.

Eles também decidiram separar as ações de controle e com direito a voto. “A próxima geração não precisará trabalhar na empresa para manter a propriedade”, explica Ashley, “mas não poderão ter ações com direito a voto”.

O conselho de George para outros negócios familiares é: “Estar preparado para trabalhar muito duro e amar o que faz. Realmente gostar da ideia de construir um negócio e ser bem-sucedido”.

Surpreendentemente, sua filha recomenda trabalhar inicialmente em outro lugar. “É realmente muito útil trabalhar em outro lugar por alguns anos, pelo conhecimento que se adquire no trabalho”, diz. “Perspectivas diversas são importantes para qualquer pessoa de negócios, para que você consiga enxergar o que está vindo em sua direção.”

“Somos apaixonados pela família, pelo sucesso da família em geral, pelas próximas gerações e por levar esse legado adiante”Ashley Fina, presidente, Michael C. Fina

Perfil: Espírito empreendedor na família

40

Análise: G20 Entrepreneurship Barometer 2013

riqueza e variedade de seu ecossistema de financiamento. Nas Américas, a Argentina apresenta a pior classificação, com 40% dos entrevistados dizendo que o acesso a financiamento no país é difícil. No México, estima-se que 80% dos negócios sejam iniciados com financiamento de parentes e amigos, com apenas 20% acessando capital de risco ou ajuda financeira do governo.

A importância que os países conferem ao empreendedorismo também foi uma

texto Mark Alexander

A recuperação econômica global, de forma sustentável, dependerá de inúmeros fatores, inclusive o trabalho pesado

de empreendedores ao redor do mundo, que fomentam o crescimento por meio da criação de empregos. Nas Américas, o apoio aos empreendedores varia muito de país a país. Estados Unidos e Canadá estão muito bem classificados em termos de acesso a financiamento e cultura empreendedora, ao passo que México e Brasil vêm dando passos em direção a uma melhor educação e apoio ao empreendedorismo. Porém, outros países, como a Argentina, estão ficando para trás.

A edição do G20 Entrepreneurship Barometer de 2013 mostra a importância da contribuição empreendedora e visa criar um parâmetro que permita mensurar o desempenho dos principais países no apoio a iniciativas empreendedoras. O relatório revela que ainda existem áreas nas quais os países do G20 precisam agir rápido para

Cada vez mais governos ao redor do mundo reconhecem o papel dos empreendedores como criadores de empregos. Mas como se saem as principais economias do mundo quando se trata de promover um ambiente no qual os empreendedores conseguem avançar?

crescimentoMotores do

aperfeiçoar o apoio aos empreendedores.A publicação combina os resultados

de uma pesquisa com mais de 1.500 empreendedores com dados baseados nas condições para o empreendedorismo em todas as economias do G20. Ela identifica os países que lideram a promoção do empreen-dedorismo e analisa o desempenho de cada país em relação a cinco critérios: (i) acesso a financiamento; (ii) cultura empreendedora; (iii) tributação e regulação; (iv) educação e treinamento; e (v) ações coordenadas.

Em todo o G20, a área na qual os empreendedores acreditam haver a maior necessidade de melhoria é o acesso a financiamento. Cer- ca de sete em cada dez empreendedores indi-caram acreditar ser difícil obter apoio finan- ceiro, com a metade afirmando que o acesso melhorado ao financiamento seria a melhor forma de dinamizar o empreendedorismo.

Quando se trata de acesso a financia-mento, os Estados Unidos apresentam o melhor desempenho de todos, graças à

“Os empreendedores têm o poder de criar empregos e impulsionar o crescimento. Porém, é preciso dar a eles as con-dições que lhes permitam ser bem-sucedidos”Maria Pinelli, líder global de Mercados Estratégicos da EY

Pilares do empreendedorismo

Os pontos são atribuídos numa escala de 1 a 10

Ranking Acesso a financiamento

Pontos Cultura empreendedora

Pontos Impostos e regulação

Pontos Educação e treinamento

Pontos Ações coordenadas

Pontos

1 Estados Unidos 7,12 Estados Unidos 7,67 Arábia Saudita 6,40 França 6,58 Rússia 6,23

2 Reino Unido 6,86 Coreia do Sul 7,53 Canadá 6,34 Austrália 6,53 México 5,89

3 China 6,75 Canadá 7,45 Coreia do Sul 6,34 Estados Unidos 6,50 Brasil 5,87

4 Canadá 6,62 Japão 7,28 Reino Unido 6,19 Coreia do Sul 6,40 Indonésia 5,84

5 Austrália 6,48 Austrália 7,18 África do Sul 6,10 União Europeia 6,25 Índia 5,76

41Exceptional January–June 2013Exceptional Março-Agosto 2014 41

questão premente identificada pelos entrevistados. Os países que defendem a tomada de riscos e contam com abundância de exemplos estimulam mais pessoas a abrir novas empresas. De modo similar, ter uma atitude tolerante em relação ao fracasso nos negócios pode criar as condições necessárias para o desenvolvimento de uma cultura da inovação. Mais uma vez, os mercados maduros, como Estados Unidos e Canadá, apresentam maior pontuação nessa área.

Mais de quatro em cada cinco empreen-dedores acreditam que as competências empreendedoras deveriam ser ensinadas nas escolas e faculdades. Em economias maduras, a educação e o treinamento são mais visíveis, graças ao maior gasto público na educação e a um maior número de matrículas, permitindo que os empreendedores impulsionem o crescimento. Já os mercados de rápido crescimento, como México e Brasil, estão à frente dos países do G20 na oferta de

Mais informações É possível ver os resultados do estudo por país, separadamente. Acesse ey.com/g20ey

Países mais abertos ao empreendedorismoSegundo a edição de 2013 do G20 Entrepreneurship Barometer, as economias maduras criam melhores ambientes para o empreendedorismo. Opções de financiamento mais amplas, sistemas educacionais sólidos e ambientes regulatórios e tributários mais estáveis significam que, por enquanto, Austrália, Canadá, Coreia do Sul, EUA e Reino Unido lideram. Os EUA são o país mais bem classificado em termos de cultura do empreendedorismo e acesso a financiamento. A celebração do sucesso, a premiação da inovação e a aceitação de riscos, além de exemplos de motivação, inspiram mais pessoas a abrir negócios nos EUA.

programas concebidos para apoiar o desenvolvimento bem-sucedido de start-ups.

Sozinhos, esses fatores não criarão as condições que permitirão o florescimento de empreendedores, mas, se implementados conjuntamente, poderão criar um ambiente mais propício ao crescimento. É preciso que governos, empresas e empreendedores de cada país trabalhem juntos, enfrentando os desafios e concebendo soluções a fim de incentivar o empreendedorismo.

Os EUA diferenciam-se por sua estrutura de financiamento multifacetada e uma abor-dagem tolerante ao fracasso. Já o México celebra a educação, ao passo que o Brasil defende o apoio coordenado, enquanto o Canadá fomenta a inovação por intermédio de sua tolerância ao fracasso empresarial. Caso o G20 como um todo pudesse adotar essas práticas, permitindo um maior número de empreendedores, talvez a recuperação da economia global estivesse mais próxima do que o esperado.

“É possível fazer mais, especialmente dado o potencial dos governos de aprender uns com os outros, trocando dados sobre melhores práticas e evitando eventuais armadilhas ou consequências indesejadas que outros já tenham encontrado”Uschi Schreiber, líder global de Mercados e de Governo e Setor Público da EY

87%dos empreendedores acreditam que ampliar a divulgação de casos de sucesso melhoraria a imagem do empreendedorismo

1 em cada 3 empreendedores gostaria de ver programas do governo voltados a start-ups e incubadoras fortalecendo o empreendedorismo no longo prazo

1 em cada 4 empreendedores pensa que ensinar sobre empreendedorismo nas escolas melhoraria a imagem do em-preendedorismo como carreira

42 43Exceptional Março-Agosto 2014

Seleção naturalPioneira no setor de biopesticidas, Pam Marrone espera mudar a cara da agricultura – e ajudar a alimentar 9 bilhões de pessoastexto Roshan McArthur_ fotografia Chris Mueller

Perfil: Marrone Bio Innovations

Aos 10 anos, Pam Marrone decidiu o que gostaria de ser quando crescesse, o que pode não ser totalmente incomum — exceto pela área escolhida: controle integrado de pragas. “Sempre ditei meu próprio ritmo”, diz Marrone, que, quase

cinco décadas depois, é a CEO da Marrone Bio Innovations (MBI), que realiza controle de pragas e promove a saúde das plantas por meio de bioprodutos.

Marrone está focada na busca de seu sonho — alimentado durante a infância numa minifazenda de 40 acres em Killingworth, em Connecticut. Criada pelo pai especialista em eficiência energética e a mãe jardineira orgânica, a jovem Marrone só queria saber de se tornar uma entomologista.

Um dia, uma infestação de lagartas de mariposa-cigana ameaçou uma árvore que a família adorava. Receando que ela estivesse prestes a morrer, seu pai fez o impensável: trouxe para casa um pesticida químico. “Minha mãe me chamou e disse: ‘Venha ver uma coisa!’.” lembra-se Marrone. “As abelhas e as joaninhas, assim como as lagartas, estavam mortas embaixo da árvore. O pesticida havia exterminado tudo. Minha mãe apontou o dedo para o meu pai e falou: ‘Você nunca mais vai usar produtos químicos novamente’.”

Quando foi à loja novamente, meu pai trouxe outro produto para casa, chamado Bacillus thuringiensis (Bt), o primeiro pesticida biológico. Ele não fazia ideia se iria funcionar, mas era, disse, melhor para o meio ambiente.

Apaixonada desde cedoMarrone colocou na cabeça que o mundo precisava de produtos para controle de pragas mais verdes (e mais eficazes) como o Bt. Aos 10 anos, ela escreveu para o Departamento da Agricultura dos EUA e descobriu a ciência do controle integrado de pragas (controle de danos


permaneço muito envolvida com a ciência, pois tenho de coordenar os produtos”.

“A combinação de ciência e negócios tem-me servido muito bem. Olho para todas as empresas que ingressaram na área de biopesticidas no passado e procuro ver a razão de terem fracassado”, continua. “Muitas ficaram pelo caminho, e isso ocorreu porque não tinham uma mescla de ciência e

negócios. É preciso entender ambas as áreas.”Na AgraQuest, fundada em 1995, ela utilizou os dados impressionantes de um produto testado contra a “podridão cinzenta” e a “mufeta” nos vinhedos Gallo, no norte da Califórnia, e convenceu amigos e

parentes — e, em seguida, importantes investidores, como a Rockefeller

& Co. — de que sua ideia era comercialmente

viável. Esse produto, o Serenade, agora

é o principal produto biológico da Bayer.

Infelizmente, após uma tentativa de abrir o capital

interrompida pelos atentados de 11 de setembro, Marrone perdeu o controle da

empresa. Mas ficou por tempo suficiente para assegurar que a AgraQuest pudesse se manter por si mesma.

cada um deles toda semana e também pede suas opiniões antes das reuniões do conselho, para dar a eles a chance de “resmungar, falar e dar sugestões”. Para Marrone, é importante que seus investidores sintam que suas opiniões são ouvidas.

Outra medida tomada por ela quando abriu a MBI foi pôr seu próprio nome na marca da empresa, tirando proveito da reputação que havia criado no mercado. Um motivo mais pessoal para isso foi o fato de que seu pai estava morrendo. “Não existem herdeiros do sexo masculino na nossa família”, diz. “Meu pai foi muito influente nessa escolha de carreira. Achei que seria ótimo ter o nome dele na empresa.”

Concentrar toda sua energia para fazer da MBI um sucesso significou iniciar os preparativos para a abertura de capital e, em 2012, ela decidiu que havia chegado a hora. A Bayer havia comprado a AgraQuest, e a imprensa estava especulando sobre como alimentar uma população de 9 bilhões de modo sustentável. A Europa havia banido recentemente inúmeros pesticidas químicos, o que forçou uma mudança na produção alimentar mundial, e a Califórnia havia implementado regras mais rígidas para proteger os trabalhadores no campo. “Era muito óbvio que uma janela estava se abrindo e que, se não aproveitássemos essa oportunidade imediatamente, acabaríamos perdendo-a”, diz.

Marrone estava determinada a fazer de sua empresa a primeira de biotecnologia agrícola de alto crescimento, baseada em ciência e na boa reputação no mercado — para criar uma categoria e pavimentar o caminho para outras empresas seguirem. “Quem sabe qual influência externa fecharia essa janela na nossa cara? Tinha de me preocupar com a abertura de capital como uma obcecada, e isso certamente foi uma decisão acertada.” Marrone credita aos consultores da empresa a consecução do feito hercúleo.

“Somos criadores de categorias. As pessoas não conheciam os biopesticidas. Por isso, foi um processo educativo. Tínhamos de decorar os pontos da nossa mensagem, já que não somos um Facebook nem um Twitter”, brinca. “Tínhamos que convencer as pessoas do que estávamos fazendo.”

Além de captar recursos, a abertura de capital estava relacionada à credibilidade da MBI, e essa iniciativa teve um retorno impressionante. A MBI arquivou seu formulário S-1 em 1º de julho de 2013 com ótimos resultados. “Grandes empresas globais queriam visitar e acessar nosso canal

“Como empreendedor, se você for pensar nas coisas que poderiam não dar certo, jamais fará nada”

“Sabia que queria abrir outra start-up”, diz, “e, se a AgraQuest tivesse dado a impressão de não ser bem-sucedida, não conseguiria atrair investidores. As pessoas viram que eu havia colocado tudo para levar a empresa àquele estágio — por isso recebi o devido crédito e pude captar recursos para uma nova empresa”.

Como resultado das lições aprendidas por sua CEO, a MBI está prosperando. “É realmente importante escolher investidores que compartilhem a sua visão”, conta. “Também aprendi que a quantidade de tempo e energia necessária para administrar um conselho de investidores é muito maior do que a maioria dos empreendedores imagina.”

Desde que abriu a MBI, Marrone está determinada a construir relacionamentos com seus investidores. Ela liga para

Acima: Marrone, pioneira em controle de pragas e na saúde das plantasÀ direita: testes rigorosos dos produtos ajudaram a conquistar investidores

Momentos-chave

causados por pragas feito da maneira mais econômica e menos arriscada), que ainda estava em sua infância.

Hoje, com duas graduações em entomologia e três start-ups de tecnologia agrícola em seu currículo, Marrone tem tido um papel-chave na mudança de percepções num setor há muito tempo dominado por pesticidas químicos. Depois de liderar o grupo de biologia de insetos da Monsanto, ela fundou a Entotech Inc. (subsidiária da empresa dinamarquesa Novo Nordisk), que foi vendida para a Abbott em 1995, logo após a saída de Marrone para abrir outra empresa. Seu segundo empreendimento, a AgraQuest, foi vendido para a Bayer CropScience em 2012 por quase US$ 500 milhões.

Em 2006, ela fundou a MBI, em Davis, Califórnia, e, em 2013, conduziu a empresa durante sua abertura de capital (IPO). Ela já tem três produtos comerciais (Regalia, Grandevo e Zequanox), com mais dois aguardando aprovação pela Agência de Proteção Ambiental (EPA) dos EUA.

“Como empreendedor, se você for pensar nas coisas que poderiam não dar certo, jamais fará nada”, explica. “A maioria dos remédios para humanos vem de fontes naturais. É que ninguém pensou nisso friamente, durante muito tempo e com cuidado, de maneira sustentada. Se alguém realmente pusesse a cabeça para funcionar, separando e descobrindo tantos extratos vegetais quanto os existentes no mundo dos remédios, não haveria limite para o número de descobertas.”

A formação científica dá a Marrone credibilidade para falar com agricultores, mas é seu conhecimento empresarial que conquista os investidores. “A maioria das pessoas não percebe que não entro num laboratório desde 1985”, diz, rindo, “mas

1966Envia uma carta para o

Departamento de Agricultura dos EUA e descobre a ciência

do controle integrado de pragas

2001Reconhecida como a executiva do ano pela Sacramento

Chamber’s

2013Coordena

o IPO da MBI

2006Finalista do Prêmio

Empreendedor do Ano do Norte da Califórnia

2006Funda a MBI

2011Recebe o Growing

Green Award do Natural Resources Defense

Council’s


46

Embarcar numa abertura de capital pode ser uma volta na montanha-russa para qualquer empresa, mas meses (ou anos) de diligência e preparação vão compensar quando a

empresa abrir o capital. Assim que o entusiasmo com o IPO se esvai, o trabalho duro pode estar apenas começando, e pôr a gestão de risco no foco das atenções deveria ser fundamental para as empresas de capital aberto.

Depois da oferta pública inicial (IPO), a empresa deve fazer uma profunda avaliação de risco — estabelecendo uma estrutura formal de gestão de risco, reavaliando regular-mente suas estratégias nessa área e se certificando de que as funções de conformidade e risco trabalhem em sintonia.

Empresas que aceitam esse desafio têm o potencial de se tornar líderes em seu mercado e de tirar proveito das oportunidades futuras. Logo após a abertura de capital, uma empresa recém-listada pode dispor de financiamento para se concentrar no crescimento. Caso não consiga aperfeiçoar uma estratégia efetiva de gestão de riscos, porém, ela vai lutar para atingir todo o seu potencial e concretizar as promessas anteriores ao IPO.

Investidores apreciam o papel que a gestão de riscos pode desempenhar no sucesso (ou fracasso) de uma empresa. Quatro em cada cinco investidores afirmam que pagariam um prêmio por uma empresa com uma estratégia efetiva de gestão de riscos.

No polo oposto da escala, dois terços dos investidores fugiriam de uma empresa sem uma abordagem bem definida de gestão de riscos, e a metade deles disse que vendeu ações de uma empresa por essa mesma razão. O mercado não gosta de surpresas — fato que qualquer empresa recém-listada não pode se dar ao luxo de ignorar.

O que todos os líderes de uma empresa recém-listada também precisam ter em mente é o nível de escrutínio que o negócio enfrentará assim que abrir o capital.

Embora a área de gestão de riscos possa ser intimidadora para empresas recém-listadas, os benefícios de uma estratégia efetiva são potencialmente enormes. Além de proteger o negócio, uma estratégia efetiva de gestão de riscos estimula o processo de tomada de decisões e também propicia uma vantagem para a organização sobre qualquer concorrente menos compromissado com a gestão de riscos.

Reduzindo o risco do IPOJackie Kelley, líder do Americas IPO Network, e Jay Layman, líder de Riscos para Consuloria, Americas, EY

Mais informaçõesPara saber mais sobre o processo de abertura de capital, procure nosso Centro de Excelência Global em IPO

Ponto de vistade fornecimento; pessoas que estávamos cortejando

para virem trabalhar conosco, de repente, ficaram mais interessadas”, diz Marrone. “Era incrível como — de uma hora para outra — a credibilidade mudou.”

Com a abertura de capital no passado, a MBI agora tem de “trabalhar, trabalhar, trabalhar”, dobrando receitas e lançando um ou dois produtos com novos ingredientes ativos todo ano. “Temos de permanecer sendo a mais inovadora”, diz, “porque certamente não contamos com a vantagem do tamanho”.

Uma enorme vantagem inicialEnfrentar gigantes como Monsanto e Bayer pode parecer intimidador, mas Marrone acredita que conta com uma enorme vantagem inicial. “Não é fácil desenvolver um produto biopesticida, e muitas pessoas fracassam nessa empreitada. Consegui treinar um grupo de jovens formados pela UC Davis para que aprendessem a fazer isso, e fiz com que repetissem várias vezes. Outra empresa teria de começar do zero, e levaria muito mais tempo. Assim, imaginamos que temos uma vantagem de sete a dez anos.”

Marrone afirma que lançou mais produtos nos últimos seis anos do que qualquer outra empresa. “Temos um canal de fornecimento maior do que qualquer concorrente, e estamos resolvendo uma ampla gama de necessidades dos clientes”, diz.

Ela acredita que os biopesticidas, junto com os produtos químicos e organismos geneticamente modificados, deveriam ser a terceira perna nas tecnologias usadas na produção agrícola e no controle de pragas e em resposta à pergunta sobre como alimentar a crescente população do mundo. “Não descansarei até que os produtos biológicos sejam a tecnologia dominante usada para produção agrícola”, diz.

A cientista é um tipo de celebridade em sua cidade natal, Davis, onde foi responsável pela primeira abertura de capital bem-sucedida em uma década, e está trazendo credibilidade para sua proposta de tornar o “Agtech Valley” um centro para desenvolvimento de tecnologia agrícola baseado ao redor da UC Davis. Quando visita mercados de agricultores locais, nas manhãs de domingo, eles normalmente a agradecem por seu trabalho, e empreendedores com formação científica frequentemente a abordam para pedir conselhos.

“Normalmente digo: ‘Dê o máximo de si!’. Se você acredita em algo com paixão, deveria ir atrás disso e tornar-se um empreendedor nesse campo. Mas não dá para fazer isso apenas em meio período. Você tem de dedicar um número enorme de horas, mas a adrenalina vai valer a pena.”

Quando descansa, Marrone gosta de jardinagem e de ficar na cama e tomar café da manhã com o marido e seus dois cachorros. “Passei a infância no meio do mato. Moro num subúrbio de Davis há 23 anos, mas ainda retorno para a casa da minha mãe e comungo com a natureza. A árvore que adoramos ainda está lá. Eu mesma espalhei Regalia [produto próprio da MBI] nela”, conta, rindo. “Agora, parece que ela está se mantendo firme.”


“Não adianta ter produtos bons se por trás de tudo isso não houver uma bonita história para contar.”Benjamin Beaufils, presidente, Grupo L’Occitane no Brasil


Ideias e opiniões dos empreendedores e executivos retratados nesta edição

“Entre aspas”

47

“É a força de vontade e a disposição de trabalhar duro, em vez da simples cobiça pelo dinheiro, que criam riqueza.”David Rubenstein, co-CEO e cofundador, The Carlyle Group (página 8) “Perspectivas diversas

são importantes para qualquer pessoa de negócios, para que você consiga enxergar o que está vindo em sua direção.”Ashley Fina, presidente, Michael C. Fina (página 36)

“Siga as suas paixões. Não dá para ser um empreendedor se você não for apaixonado pelo que faz.”Pam Marrone, CEO, Marrone Bio Innovations (página 42)

“Todos erramos, mas fazer escolhas difíceis e consertar esses erros o mais rápido possível pode realmente beneficiar todo mundo no longo prazo.”Amy Rosen, CEO, Network for Teaching Entrepreneurship (página 64)

“A capacidade de reagir de modo rápido e decisivo às forças de mercado, seja no campo de batalha, seja na sala do conselho, é o que determina a vitória ou a derrota.” Lani Hay, fundadora e CEO, Lanmark Technology, e ex-oficial de inteligência naval (página 56)

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“Era preciso se convencer de que, se não se adotassem me-didas duras, outras situações ruins iriam ocorrer e, no final, todos sairiam perdendo.”Bernard Tyson, CEO e presidente do Conselho de Administração, Kaiser Permanente (página 28)


Análise: Geração de valor

Da elaboração do benchmarking e do orçamento até a antecipação das necessidades dos acionistas, os fundos de private equity têm muito a ensinar a respeito da gestão do desempenho empresarial e da geração de valor

valor, otimizaria as operações essenciais para a competitividade e ajustaria onde necessário os talentos gerenciais.O histórico de desempenho dos fundos de

PE motiva essa abordagem relativa à geração de valor. Segundo um estudo recente da EY sobre 230 saídas de fundos de PE das empresas em que investiam entre 2006 e 2012, as empresas investidas exibiram um crescimento do Ebitda cerca de duas vezes superior às suas semelhantes de capital aberto. A abordagem para geração de valor dos fundos de PE oferece lições valiosas para as empresas, independentemente de sua estrutura de capital.

As empresas devem imaginar como um investidor instituiria um plano de geração de valor e trataria de problemas empresariais.

Como os fundos de PE criam valor Os fundos de PE se concentram incessante-

Oque você faria se estivesse à frente de uma empresa de capital aberto e seu maior acionista batesse à porta exigindo mudanças

na estrutura de custos porque sua estratégia tem levado a um desempenho inferior ao das outras empresas do mesmo mercado?

Como um fundo de private equity (PE)administraria a questão? Ele provavelmente:• Conduziria uma rápida avaliação de duas a

três semanas sobre a adequação dos gastos e as alocações de recursos com as priorida-des empresariais estratégicas e identificaria oportunidades rápidas de economia.

• Usaria orçamento de base zero ou outra técnica para obter um alinhamento de longo prazo da estrutura de custos da empresa.

• Identificaria oportunidades de eliminar atividades redundantes e ineficientes, terceirizaria as operações que não agregam

O que um investidor faria no seu lugar?

mente na geração de valor durante todo o ciclo de vida do investimento e, muitas vezes, até mesmo antes de investirem. Durante as devidas diligências, eles desenvolvem insights de geração de valor que sustentam sua tese de investimento com base em problemas identificados e oportunidades de elevação de preço, como melhoria da margem e crescimento da receita. Eles usam esses insights para desenvolver iniciativas dirigidas de melhoria de desempenho que sejam implementadas no período de retenção.

Por exemplo, eles podem melhorar as receitas mudando os incentivos para a equipe de vendas, melhorar as margens fornecendo estrategicamente commodities essenciais e se beneficiando de fornecedores localizados em países com custos mais baixos, ou melhorar a eficiência de capital mudando as políticas de armazenamento de estoques. Os fundos de PE desenvolvem um mapa de geração de valor que detalha as atividades principais, destaca os resultados esperados, atribui responsabilidades, identifica os principais marcos e desenvolve os principais indicadores para acompanhar o desempenho.

Como parte desse processo, elas rapida-mente identificam e executam ajustes, para conquistar a confiança das partes interessadas para a missão e gerar caixa para financiar investimentos de longo prazo. Esse trabalho é rigoroso, ágil, direcionado pela análise e pode ser mensurado. Ele também faz com que as pessoas prestem contas e premia o desempenho. Essas características são tão importantes num ambiente empresarial quanto num fundo de PE.

texto Jeffrey Bunder e Tom Taylor

49

Estrutura de geração de valor Os fundos de PE criam valor tirando proveito de uma estrutura abrangente de geração de valor, a fim de traduzir sua tese de investimento no retorno do investimento. Sugerimos a seguinte estrutura, que consiste em:• Criar planos para tratar das necessidades

estratégicas das empresas da carteira• Determinar, priorizar e implementar

indutores essenciais de valor• Estabelecer os principais fatores (pessoas,

processos e sistemas) que permitem alterar permanentemente o desempenhoIndutores essenciais de valor estão no

âmago da estrutura de geração de valor e incluem iniciativas de melhoria operacional de alto impacto para impulsionar a receita, a melhoria da margem e a eficiência do capital.

Aperfeiçoamento da receitaA ampliação da receita é crucial para todo investimento. Pode ser alcançada por meio de crescimento orgânico ou por intermédio de aquisições estratégicas que acrescentem capacidades ou escala ao negócio existente. Para que haja uma estratégia sustentável de crescimento, as estratégias de produtos e de capital precisam estar muito bem alinhadas.

Assim que uma empresa define seus principais indutores de estratégia de negócios (tendências de mercado e regiões de cresci-mento), ela precisa avaliar a rentabilidade

e o crescimento da atual linha de produtos e tomar decisões relativas a investimentos futuros ou oportunidades de racionalização.

Ela também precisa avaliar sua abordagem de vendas. Se o custo fixo não justificar a re-ceita num modelo de vendas diretas, um dis-tribuidor terceirizado com serviços completos pode melhorar a eficácia, reduzir o número de funcionários e simplificar a infraestrutura.

Melhoria da margemOs fundos de PE também são conhecidos por cortarem custos excessivos e melhorarem as

margens. Eles se concentram na redução de processos que não agregam valor, na simpli- ficação dos processos centrais e na otimiza-ção de processos de competitividade de alto valor agregado. Do ponto de vista do resultado, uma combinação de racionalização de fábricas, fornecimento estratégico e redu-ção de custos com logística pode melhorar o custo das vendas, ao passo que a terceiriza-ção ou a mudança para um modelo de

serviços compartilhados de baixo custo para operações de back-office pode impulsionar as margens operacionais. As medidas podem levar tempo, e os fundos de PE normalmente fazem investimentos de curto prazo para alcançarem objetivos de longo prazo.

Eficiência do capitalOs fundos de PE se concentram na melhoria do capital de giro, na liberação de caixa e na otimização da estrutura de capital o mais rápido possível. Por exemplo, as empresas tentam monitorar cuidadosamente os estoques na cadeia de suprimento para reduzir descompassos entre vendas, manufatura e cadeia de suprimento. Também avaliam as oportunidades de vender e arrendar o imobilizado, para liberarem fluxos de caixa valiosos.

Meta definitivaAs empresas podem adotar estratégias de geração de valor baseadas em vários fatores: dinâmica do setor, tamanho da empresa, presença global, recursos, governança, qualidade de processos de negócios e expectativas dos acionistas. Embora as empresas que não sejam da área de PE não tenham algumas das vantagens intrínsecas dos fundos de PE, podem aprender com as práticas destes. Em última análise, a meta é gerir o desempenho em vez de reagir à movimentação dos acionistas.

“A ampliação da receita é crucial para qualquer investimento”

Expectativas do fundo para o portfólio/estratégia de saída

Ferramentas/ sistemas de TI

Business Intelligence

Pessoas Riscos/controles Capacidade operacional

• Precificação• Estratégia de canais• Eficácia do marketing• Fusões e aquisições• Expansão geográfica• Gestão de contas• Eficácia da força de vendas

• Estratégia para suprimentos• Renovação do processo de compras• Melhoria da produtividade das instalações• Redução de custos logísticos• Redução de despesas gerais• Renovação financeira• Redesenho organizacional

• Capital de giro• Otimização de ativos fixos• Otimização do custo de capital• Reestruturação/desinvestimento• Melhoria da liquidez

Capital Agenda para o portfólio

Fluxograma da EY para o aumento do valor

Estimuladores da geração de valor

Aprimorar as receitas Aprimorar as margens Eficiência do capital

Estratégia comercial para o portfólio

Exigências regulatórias e de mercado

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Alinhamento estratégico

Motores do aumento do valor

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Perfil: Circ MedTech

51Exceptional Março-Agosto 2014 51

Como cofundadora e presidente da Circ MedTech, Tzameret Fuerst criou uma empresa com o potencial de salvar milhões de vidas na luta contra a Aids

uando Tzameret Fuerst fala, é impossível não prestar atenção. A empreendedora social israelo-americana encanta plateias pelo mundo apresentando o PrePex — um dispositivo pio- neiro que poderá salvar 3,5 milhões de vidas.

Sua empresa, o empreendimento social Circ MedTech, tem uma meta: criar a primeira geração livre de Aids por meio da circuncisão masculina de adultos sem cirurgia. Aos 42 anos e com dois filhos, ela é apaixonada pela causa. “Um dia tem 24 horas, e ter pequenas ideias leva o mesmo tempo do que ter grandes ideias”, diz. “Por isso, se quiser ter algum impacto, pense grande.”

Q

texto Kate Jenkinson_ retratos Daniel Tchetchik

Nascida em Israel e criada entre esse país e os EUA, Fuerst sempre foi uma ponte entre as duas culturas. Essa metáfora, que antes representava apenas seu deslocamento entre os dois países, agora tem inúmeros significados para ela. Atualmente, ela serve de vínculo entre o mundo desenvolvido e os países pobres, entre os

setores público e privado da saúde e, acima de tudo, entre a Aids e sua solução.

Em 2007, a Organização Mundial da Saúde (OMS) publicou um relatório recomendando a circuncisão masculina de adultos como um meio de reduzir a disseminação da Aids na África Subsaariana. Estudos revelaram que a circuncisão reduz a probabilidade de infecção pela Aids em cerca de 70% devido à remoção de células no prepúcio, especialmente vulneráveis à infecção. A OMS, o governo dos EUA, a Unaids, a Fundação Bill & Melinda Gates e o Banco Mundial estipularam a meta ambi- ciosa de circuncidar 20 milhões de homens até 2015.

Reduzir a disseminação dessas infecções poderá salvar 3,5 milhões de vidas e criar uma economia de US$ 16,5 bilhões em custos de longo prazo com cuidados com a saúde.

Um dos associados de Fuerst identificou o desafio em 2009, numa palestra voltada ao recrutamento de médicos para a execução de circuncisões cirúrgicas na África, percebendo que não seria possível atingir a meta através de soluções cirúrgicas. “Após dez minutos do começo da palestra, comprei uma passagem de avião. Cinco dias de-pois, estava voando para Ruanda”, afirma Fuerst. “Quando voltei, ficou claro que havia encontrado a minha missão.”

Após essa palestra inspiradora, a equipe fundadora da Circ MedTech, combinando uma experiência de 70

“Um dia tem 24 horas, e ter pequenas ideias leva o mesmo tempo do que ter grandes ideias”uma causaDona de

Fuerst tem a ambição de criar a primeira geração livre da Aids com o PrePex


O setor de tecnologia médica está resistindo à tempestade causada pelo movi-mento em direção à assistência médica baseada em valor, as crescentes pressões regulatórias e a carência de recursos.

A edição de 2013 do relatório Pulse of the industry: medical technology report, da EY, mostra que as dúvidas do setor têm

desacelerado o crescimento das receitas, enquanto existe uma diminuição no financiamento para novas empresas e para os estágios iniciais de empreendimentos de risco.

Para que sobrevivam e prosperem, as empresas de tecnologia médica precisam se tornar mais criativas ao desen-volverem novos produtos, serviços e modelos de negócios. Porém, apenas dispor de tecnologias inovadoras não é mais suficiente para assegurar o retorno — as tecnologias precisam estar vinculadas a melhorias nos resultados médicos, simultaneamente comprováveis e eficazes em termos de custo.

A mudança para a assistência médica baseada em valor amplia a influência de pacientes e do público que compõe a demanda, e os modelos de negócio das empresas de tecnologia médica precisam levar isso em conta. Porém, a necessidade de fazer investimentos em inovação surge num momento em que os recursos das empresas estão cada vez mais limitados.

A boa notícia é que as empresas do setor estão experimen-tando mais do que nunca novas abordagens para criar valor.

Uma dessas abordagens está focada em ir além do produto, a fim de oferecer serviços e soluções de saúde que melhorem os resultados ou diminuam os custos. Outra envolve ir além do tratamento, investindo na prevenção e monitoramento remoto. Além disso, as empresas estão procurando criar condições para que os pacientes possam gerir de casa seus problemas de saúde, sem intervenções clínicas caras e frequentes.

Porém, fazer com que um novo modelo de negócios funcione requer que essas empresas desenvolvam novas capacidades. Uma delas é se concentrar na eficiência de capital, para usar recursos escassos de modo inteligente e fomentar uma cultura de colaboração, para tirar proveito dos pontos fortes dos diversos agentes. As empresas também precisam se tornar empreendimentos com dados abertos, a fim de desenvolverem conhecimento, e usar processos expansíveis com indicadores apropriados para uma forte inovação do modelo de negócios.

Contudo, não basta desenvolver novas capacidades. As empresas de tecnologia médica devem conseguir realocar seus pontos fortes para que sejam empregadas no novo ambiente da área de assistência médica. Apesar das difíceis condições de mercado, as empresas que conseguirem se adaptar estarão no caminho certo para um futuro brilhante.

A saúde do setor de tecnologia médicaGlen Giovannetti, líder global de Ciências da Vida, EY

Mais informaçõesVisite ey.com.br/lifesciences para ler mais sobre os serviços da EY para a área de Life Sciences

Ponto de vista

O problema da Aids na África levou Fuerst de volta a Israel e ao setor comercial em 2009. “Quando o PrePex começou, estava emocionalmente preparada. O terceiro setor requer longos ciclos de subvenções e doações, atrasando a inovação. Sentia falta do ritmo e do dinamismo do setor privado e queria experimentar simultaneamente um resultado duplo: obter valor para o acionista e ter impacto social”, diz.

A experiência no terceiro setor ajudou a captar recursos pela empresa e chamou a atenção de investidores de peso, como o Acumen Fund, empresa global de capital de risco sem fins lucrativos, que fez um investimento significativo em 2011.

Entre o público e o privadoFuerst tem paixão pelas empresas privadas que trabalham com o governo e doadores rumo a metas de saúde pública. “Os empreendedores podem se movimentar à velocidade da luz com o capital privado, para desenvolver produtos re- volucionários. Os governos podem ajudar com as políticas públicas e com os enormes desafios logísticos, e os doado-res fornecem o capital para essas políticas numa escala ampla. A mágica acontece com a combinação das forças.”

Ela fala detalhadamente sobre os desafios de uma empreendedora social na área de saúde pública, destacan-do o ceticismo em relação a empresas sem fins lucrativos. “Se tivéssemos nos estabelecido como uma empresa sem fins lucrativos, teríamos levado muito mais anos para desenvolver o PrePex — o que teria custado milhões de vidas e bilhões de dólares. A Circ MedTech, como muitas empresas sociais, foi criada para atingir importantes metas de saúde pública, mas precisa ser lucrativa para atrair investidores”, explica. “Há uma tensão entre as empresas sociais com fins lucrativos e a saúde pública. Seria útil se ambos os lados entendessem as necessidades um do outro,

para que o setor privado pudesse continuar investindo em inovação e ajudar a atingir as metas de saúde pública.”

Com o apoio do Plano Emergencial de Alívio da Aids, patrocinado pelo presidente Obama, e da Fundação Bill & Melinda Gates, e com a aprovação da FDA dos EUA, todos os países africanos prioritários estão tocando programas-piloto que utilizam o PrePex. O avanço mais significativo foi obtido em Ruanda, onde mais de 4 mil homens foram circuncidados usando o PrePex. Embora haja outro dispositivo para circuncisão competindo pelo mercado africano, o PrePex foi o primeiro a receber a cobiçada pré-qualificação da OMS, assegurando que atende a padrões globais. No momento, nenhum outro dispositivo dispõe desse status. O PrePex é o único dos dispositivos não cirúrgicos que não requer injeções, é completamente livre de sangue e não precisa de um ambiente esterilizado.

Desde o lançamento da campanha da OMS, em 2007, cerca de 2 milhões de homens na África Subsaariana foram circuncidados, representando 10% da meta. Antes da Circ MedTech e do PrePex, as perspectivas não eram boas. Embora não seja uma solução completa, o PrePex conse-gue ter escala, afirma Fuerst, e, junto com a circuncisão cirúrgica, pode ajudar na concretização da meta da OMS de 20 milhões de homens circuncidados até 2015.

“Será preciso uma transformação radical para que 90% da meta seja atingida em três anos, metade do tempo levado para se chegar a 10% da meta”, diz. “O PrePex vai ajudar a virar a maré da pandemia da nossa geração.”

Sem tempo a perder, Fuerst olha firmemente para 2015: “A cada 16 segundos, alguém morre de Aids. Quando você conhece esse fato, cada segundo se torna vital”.

anos em inovação médica, desenvolveu uma solução: o PrePex. Meses depois, o primeiro dispositivo de circuncisão masculina de adultos era testado em Ruanda.

“Jamais havia ido à África antes e não tinha experiência alguma com dispositivos médicos ou saúde pública. Mas quando o desejo de transformar o mundo é a sua motivação, você aprende rápido”, admite.

Fuerst passou 12 anos em cargos estratégicos de marketing em Israel e nos EUA, antes de reavaliar a direção que sua carreira estava tomando. “Senti que a minha energia e a minha paixão não estavam sendo focadas numa direção que me realizava”, ela diz. “Sem saber, foi nesse momento que me tornei uma empreendedora social.”

Essa mudança resultou num período de cinco anos no terceiro setor, quando fundou organizações sociais e grupos de apoio para a comunidade israelo-americana em Nova York. “Queria fazer algo que fosse significativo para a minha alma, e não apenas para o meu bolso.”

Perfil: Circ MedTech

Contagem regressiva para uma geração livre da Aids

Fonte: Tzameret Fuerst, cofundadora e presidente da Circ MedTech

A circuncisão de 20 milhões de homens até 2015 poderá salvar

3,5 milhões de vidas

Fuerst combina seus talentos ao atuar nos setores público e privado

Fuerst apresenta o PrePex em vários países ao redor do mundo

O PrePex consiste em três componentes

A cada 12 segundos, alguém contrai o HIV

A cada 16 segundos, alguém morre de Aids

Em média, o procedimento com o PrePex leva

4,5 minutos (tempo total, incluindo duas visitas)

Isso vai representar uma economia de

US$ 16,5 bilhões em custos de longo prazo com cuidados com a saúde

54

Análise: Capital Confidence Barometer

55Exceptional January—June 2013Exceptional Março-Agosto 2014 55

Mais informações Acesse ey.com/ccb para baixar o estudo e saber o que as companhias de topo têm dito sobre acordos de fusões e aquisições

“A confiança na economia global é a mais alta em dois anos. As empresas resistiram a um grande

período de incertezas, durante o qual reforçaram seus balanços patrimoniais e otimizaram as estruturas de capital. Poupando durante alguns anos e tendo fácil acesso a crédito, os grandes con- glomerados desfrutam de uma excelente posição financeira para procurar bons negócios. Agora, eles se sentem mais confiantes.”Pip McCrostie, vice-presidente global de Transações Corporativas

opinião Richard Jeanneret, vice-presidente de Transações Corporativas para as Américas

N a edição mais recente do Capital Confidence Barometer, houve uma melhora pequena, mas clara,

nas expectativas dos nossos entrevistados nos EUA, apesar do período de cinco anos de problemas no crescimento global e da letargia nas atividades de fusões e aquisi-ções. Embora os líderes empresariais do país notem melhoras, 2014 permanece uma incógnita.

Esses entrevistados confiam na economia global. Embora menos da metade esteja otimista em relação à economia dos EUA, houve uma melhora em relação ao ano anterior. Segundo esses líderes, o crédito está amplamente disponível. Eles acreditam que os ativos apresentam boa qualidade e que as oportunidades são numerosas, além de ser alta a proba-bilidade de concluir fusões e aquisições.

Dentro de suas organizações, porém, o conservadorismo generalizado, estimulado pela persistência das incertezas econômi-

cas, tem exercido um impacto poderoso na agenda do conselho de administração. A maioria esmagadora ainda afirma que seus conselhos estão enfatizando a otimização da estrutura de capital. As empresas sabem que não conseguirão se expandir muito mais via crescimento orgânico, mas não querem mergulhar de cabeça num processo de incorporações,

exceto se vislumbrarem algo imperdível.

Em suma, para que as operações de fusões e aquisições aumentem substancialmente, as empresas procurarão crescer de maneira mais inteligente, e não apenas

rapidamente. O rigor nas atividades de fusões e aquisições será crucial. De fato, os executivos dos EUA provavelmente aplicarão a elas o mesmo rigor que apli-cam a suas próprias estruturas de capital.

A boa nova para a área de fusões e aquisições é que as negociações futuras serão provavelmente mais sólidas, marcadas pelo zelo da operação e por um grau maior de sucesso.

As perspectivas parecem positivas, com os executivos mais experientes dos Estados Unidos relatando mais confiança em sua capacidade de concluir operações de fusões e aquisições

Como fazer acordos melhores

“As empresas procurarão crescer de maneira inteli-

gente, e não apenas rapidamente”

Principais destinos dos investimentos de empresas dos Estados Unidos

Prioridades para os próximos 12 mesesFazendo acordos

20%dos executivos esperam

fechar negociações de valores superiores a US$ 500 milhões

35%dos executivos esperam

que os gaps de valorização aumentem

43%das empresas com

excesso de caixa planejam investir em expansão

41%dos executivos focarão em

crescer com os principais pro-dutos nos mercados existentes

Índia

China

Canadá

Brasil

ReinoUnido

into US:• UK• Japan• Mexico

“Os planos de criação de emprego das empresas dos EUA aumentaram, subli-nhando a necessidade de contratar para o cresci-mento que está chegando”

Fonte: Capital Confidence Barometer

65%dos executivos norte-americanos acreditam que a situação da economia global está melhorando, contra 24% no ano passado

Principais investidores nos Estados Unidos: Reino Unido, Japão e México

Índia

China

Canadá

Brasil

ReinoUnido

into US:• UK• Japan• Mexico


novos empreendimentos do que seus congêneres civis. Características que salvam vidas no campo de batalha como resiliência, disciplina, foco, motivação, estratégia e disposição para colaborar também podem ser bem-sucedidas na direção de empresas. Por isso não surpreende que Hay tenha sido selecio-nada como uma das 10 Empreendedoras Mais Poderosas em 2009 da Fortune e tenha sido finalista na edição de 2012 do Prêmio Empreendedor do Ano da EY da região da Grande Washington.

Aposentada depois de perder um braço numa emboscada no Iraque, em 2004, Dawn Halfaker é a síntese da resiliência. A ex-capitã da Polícia do Exército é a fundadora e CEO da Halfaker and Associates, que presta serviços e oferece soluções técnicas para o governo federal ajudando a equipar as tropas mobilizadas. Além disso, sua empresa auxilia veteranos à procura de emprego e muitos deles fazem parte de sua equipe de 150 funcionários. Como presidente do Wounded Warrior Project, Halfaker também ajuda outras empresas a criar empregos por meio de iniciativas de contratação de veteranos. “O que me motivou a abrir a empresa e que continua me motivando a me levantar e ir trabalhar todos os dias é essa ideia de continuar a servir”, diz Halfaker.

Durante sua carreira militar, ela ocupou vários cargos de liderança e foi mobilizada no Oriente Médio em apoio à Operação Liberdade do Iraque. Lá, comandou um pelotão da Polícia do Exército junto à 3a Divisão de Infantaria. Durante uma patrulha de combate, em 2004, foi ferida próximo a Bagdá, sendo condecorada por seus serviços.

Perfil: Militares veteranas nos negócios

Uma alergia fez com que Lani Hay tivesse de rever um sonho de criança. Em 1997, seu último ano na Academia

Naval dos Estados Unidos, em Annapolis, no Estado de Maryland, quando estava prestes a realizar seu desejo de se tornar piloto de caça, ela descobriu que era alérgica a picadas de abelhas. Por causa disso, foi impedida de pilotar e acabou se transferindo

Das trincheiras para o mercado

“O mais difícil foi perder minha carreira, meu senso de propósito e a comunidade militar”, diz Halfaker. “Começar um negócio que continua a apoiar os soldados foi o melhor meio de conseguir essas coisas de volta em minha vida.”

Habilidades críticasPhyllis Newhouse, outra veterana ferida quando estava na ativa, aplicou igualmen-te sua experiência de 22 anos no serviço

“A capacidade de reagir de modo rápido e decisivo às forças de mercado, seja no campo de batalha ou na sala do conselho, é que determina a vitória ou a derrota”Lani Hay, LMT

para a Marinha. Depois de nove anos na Inteligência Naval, ingressou num curso de empreendedorismo e agora é a CEO de sua própria empresa do setor de defesa, a Lanmark Technology (LMT). Em apenas nove anos, a LMT passou de uma operação individual para um empreendimento de US$ 40 milhões e 200 funcionários. E a meta de longo prazo de Hay é levar sua empresa ao faturamento de US$ 100 milhões.

É a ambição, o planejamento e o foco dos veteranos das Forças Armadas, como Hay, que fazem deles empreendedores ideais. Segundo a US Small Business Administration, há 45% mais chances de ex-militares iniciarem seus próprios negócios do que pessoas que não serviram nas Forças Armadas. Eles também têm tido, em média, uma maior taxa de sucesso em cinco anos em

Dawn Halfaker, Halfaker and Associates

Lani Hay, LMT Phyllis Newhouse, Xtreme Solutions

militar para ser bem-sucedida nos negócios. Desde que fundou a Xtreme Solutions, em 2002, a empresa se tornou uma das de crescimento mais rápido nos EUA. Como Hay e Halfaker, Newhouse usou o conhecimento prático obtido nas Forças Armadas para criar um negócio que oferece soluções e consultoria de TI, bem como análise forense e segurança cibernética para agências civis e de defesa do governo federal. Nos últimos cinco anos, a empresa, sediada em Atlanta, cresceu em média 44%, sendo incluída na lista anual das 50

A capacidade de liderança e o forte senso de missão desenvolvidos no serviço militar são altamente valorizados nos negócios. Muitas mulheres, militares veteranas, têm redirecionado suas habilidades e experiências para se tornarem empreendedoras de sucessotexto Kate Jenkinson

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companhias controladas por mulheres na América do Norte com o mais rápido crescimento, da Women Presidents’ Organization — WPO.

“Sou afro-americana e ex-militar lesionada na ativa. Mas não uso isso como desculpa”, diz Newhouse. “O que conta é o nosso trabalho.” O serviço militar põe à prova os membros das Forças Armadas, física e mentalmente, e isso é benéfico: os veteranos não se incomodam com situações desconfortáveis. Essa é uma qualidade valiosíssima para empreendedores que estejam desenvolvendo uma empresa de crescimento elevado. Halfaker diz que sua firma procura deliberadamente

outros ex-militares para contratá-los, porque isso faz parte da ideia original da empresa, mas também em virtude de suas habilidades diferenciadas. “Os veteranos são incrivelmente flexíveis e responsáveis, tomam decisões difíceis sob pressão e possuem um forte compromisso organizacional”, justifica.

Duas das qualidades mais distintivas dos militares são sua disciplina e con-centração. Os veteranos também têm algo que chamam de “foco na missão”. Eles são esforçados, responsáveis e estão acostumados a prestar contas e a descobrir como melhorar as coisas na ocasião seguinte. “Nas Forças Armadas, você põe a sua vida nas mãos dos

que o líder de uma equipe precisa criar um grupo que “se interesse, coopere e esteja comprometido em trabalhar junto”.

Halfaker concorda: “Liderando um pelotão, tive a oportunidade de traba-lhar com pessoas com formações extremamente diversas e as ajudei a se reunirem numa equipe. O mesmo vale para os negócios: construir uma equipe coesa é fundamental para o sucesso”.

“A LMT é uma equipe, e, sendo CEO, isso faz de mim sua técnica”, acrescenta Hay. “Isso significa fazer escolhas difíceis e criticar todos os membros, inclusive a mim mesma. Mas também significa entender que todos desempenham um papel vital na organização — alguns com funções mais críticas num momento ou determinada tarefa. Mas o que torna um grupo diverso uma unidade coesa é a confiança mútua, a comunicação e a perceção de que as nossas ações, individuais e coletivas, contribuem para o sucesso ou fracasso do conjunto.”

Os membros das Forças Armadas são imbuídos de um senso de orgulho de seu país, deles mesmos e de seus colegas da reserva. Esse orgulho é transportado para outros aspectos da sua vida, como a carreira profissional após a baixa.

“Todos os dias me esforço para que a cultura da nossa empresa seja prestativa, empreendedora e protetora”, diz Hay. “O senso de comunidade é tão importante nas Forças Armadas quanto na LMT. A família militar estendida sempre foi parte importante da prontidão operacional das Forças Armadas, e eu tento sempre

Premiadas no mercado transferir isso mesmo para dentro da cultura da LMT.”

Missão com propósito“O que há de tão especial em fazer parte das Forças Armadas?”, pergunta Halfaker. “Trata-se de um grupo de pessoas que se reúne em torno de uma finalidade. Por isso, é assim que motivamos e inspiramos a equipe. Na Halfaker and Associates, a nossa missão é ‘continuar a servir’. Isso tem sentido para os nossos funcionários, especialmente os ex-militares.”

Newhouse concorda dizendo que uma boa líder comanda pelo exemplo: “Se quiser ver quanto a sua equipe está animada, é preciso primeiro ver a quantas anda o seu próprio pique”. Ex-militares foram programados para pensar um

Empreendedoras extraordinárias Hay, Halfaker e Newhouse foram, todas, selecionadas para participar do EY Winning Women, programa lançado há seis anos para ajudar mulheres empreendedoras donas de empresas que demonstram um grande potencial de se tornar líderes nos mercados em que atuam. De acordo com uma avaliação independente feita pelo Babson College, as empresas que participam do programa aumentam suas receitas anuais, em média, em 50%, com um aumento correspondente de 26% no volume de serviços fornecidos.

comandados. É preciso confiar neles, mas é preciso honrar os seus deveres e compromissos para que eles também possam confiar em você”, diz Halfaker. “No mundo dos negócios, confiança e credibilidade são também importantes.”

Embora ex-militares sejam ótimos líderes em potencial, também são altamente flexíveis. A capacidade de ocupar diferentes funções em diferentes situações é uma qualidade importante na condução de um negócio. Newhouse diz

passo adiante e a reagir rapidamente. “Um plano é algo que você desenvolve para se ajustar — ele define a meta”, explica Hay. “A capacidade de reagir de modo rápido e decisivo às forças de mercado, seja no campo de batalha, seja na sala do conselho, é que determina a vitória ou a derrota.”

Em 2012, havia cerca de 21,2 milhões de veteranos nos EUA, e esse número só vai aumentar à medida que os conflitos no exterior comecem a ser solucionados. Independentemente do tempo que esses ex-militares tenham passado nas Forças Armadas — quatro ou 40 anos —, acumularam habilidades e experiências extremamente valiosas para criar, dimensionar e liderar uma empresa de sucesso.

A renda pessoal média anual das veteranas americanas

em 2012 foi de US$ 30.378, comparada com US$ 20.458 das mulheres civis

“O que me motivou a abrir a empresa e que continua me motivando a me levantar e ir trabalhar todos os dias é essa ideia de continuar a servir” Dawn Halfaker, Halfaker and Associates

48,7%das veteranas trabalham como gestoras ou em outras ocupações profissionais, contra apenas 34,6% dos homens veteranos

Existem

“É necessário saber tirar proveito das oportunidades — mesmo quando as coisas não saem como planejado” Phyllis Newhouse, Xtreme Solutions

Lani Hay2013 • Top 40 under 40 da revista Fortune

2012 • Finalista do Prêmio EY Empreendedor do

Ano da região da Grande Washington• Listada entre as 50 principais empresas

de rápido crescimento em 2012 do Washington Business Journal

• Incluída na lista dos 100 empreendedores mais fascinantes da Goldman Sachs

2011• Incluída na turma de 2011 do Programa EY Winning Women dos EUA

Dawn Halfaker2013• Prêmio White House Champions of Change • Selecionada pela publicação Defense

News como uma das 100 pessoas mais influentes na área de defesa dos EUA

• Vencedora do Prêmio EY Empreendedor do Ano da região da Grande Washington

2012• Listada como uma das empreendedoras

mais poderosas da revista Fortune• Finalista do Prêmio EY Empreendedor do

Ano da região da Grande Washington• Incluída na turma de 2011 do Programa

EY Winning Women dos Estados Unidos

Phyllis Newhouse2013• Incluída na turma de 2013 do Programa

EY Winning Women dos Estados Unidos• Incluída na lista das 500/5.000 empresas

privadas de crescimento mais rápido nos EUA da publicação Inc.

• Nomeada entre as 50 principais empresas de mais rápido crescimento controladas por mulheres (Top 50 Fastest Growing Women Owned Businesses), segundo a Women Presidents’ Organization

2012• Vencedora do Prêmio Marilyn Johnson

Women of Color Achievement Award

Uma pequena amostra dos prêmios que essas mulheres veteranas e empreendedoras receberam no mundo dos negócios:

Fonte: United States Census Bureau

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1,6 milhão de mulheres militares e veteranas nos EUA

Perfil: Militares veteranas nos negócios


Seção: Perspectiva internacional

Com recursos naturais abundantes e uma classe média em expansão, a Rússia continua se firmando como um país que apresenta

perspectivas fantásticas para os investidores internacionais. Acrescente-se a isso a emergência de uma economia que está se estabilizando e é possível ver por que esse país de dimensões continentais vem chamando a atenção daqueles que buscam um bom retorno para seus investimentos.

As estatísticas do Banco Mundial enfatizam essa imagem, confirmando que o crescimento da Rússia excedeu o do Brasil, Coreia do Sul e Turquia em 2012. A tocante cerimônia comandada pelo

A Rússia tem experimentado um ressurgimento econômico. Com vastos recursos naturais e um enorme mercado interno, o país conseguirá manter a ascensão?

“O mercado interno russo está em boa situação graças à demanda sustentável”, explica Sergei Belyakov, ministro adjunto de Desenvolvimento Econômico da Federação Russa. “Estamos trabalhando duro para garantir que nenhuma informação positiva sobre nós passe despercebida. Não quere-mos parecer melhores do que somos. Mas damos muita importância ao modo como a Rússia é retratada no exterior.”

Infelizmente, segundo 55% dos entrevistados, a reputação do país está sendo manchada por deficiências políticas, legislativas e administrativas. Trata-se de uma crítica que encontra resso-nância nas recomendações da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) para que a Rússia

melhore a eficiência de sua administração pública e enfrente a corrupção. Entre 14 medidas possíveis para melhorar o clima de investimento no país, 44% dos entrevistados optaram por reduzir a burocracia, 43% escolheram melhorar a eficácia do estado

de direito e 30% sugeriram aumentar a transparência da

regulação dos negócios.“A Rússia é um país

onde você tem de entender o mercado e comprometer-se com uma estratégia de longo prazo”, afirma Muhtar

Kent, presidente do Conselho de Administração

e CEO da Coca-Cola. “Há três áreas necessárias para melhorar

a atratividade do país. É preciso reduzir a burocracia e o excesso de trâmites, tratar da corrupção e melhorar a infraestrutura.”

Talvez tão reveladora quanto qualquer estatística mencionada no estudo seja a informação de que 59% dos entrevistados acreditam que a atratividade da Rússia será melhor nos próximos três anos, o

que representa uma comparação favorável em relação à confiança

apresentada na Europa, que chegou a 39%. Boa parte dessa confiança pode ter origem na abundância de recursos minerais existentes na Rússia, fato

que, sem dúvida, influenciou 32% dos entrevistados a

sugerirem que o setor de energia e meio ambiente liderarão

o crescimento do país nos próximos dois anos. Mas esse otimismo entranhado também pode se originar da crença de que a Rússia está mudando, conforme sugere Andrei Kostin, CEO, presidente do Conselho

de Administração e membro do Conselho Supervisor do VTB Bank.

“É gratificante observar que a imagem da Rússia no Ocidente está melhorando”, afirma Kostin. “[Contudo,] não está mudando com rapidez suficiente, em grande parte porque os investidores internacionais não veem todas as mudanças econômicas e legislativas positivas que estão ocorrendo. Agora, é importante que o governo russo desenvolva uma política de comunicação com o máximo de transparência.”

Com a Olimpíada de Inverno de 2014 em Sochi, parece que a Rússia tem a opor-tunidade de mostrar essas mudanças.

Mais informaçõesPara acessar o estudo Russia attractiveness survey: shaping Russia’s future, visite emergingmarkets.ey.com

Fazendo negócios na

Rússiatexto Mark Alexander

População

143mi

59%dos investidores acreditam

que a atratividade da Rússia será melhor nos

próximos três anos

São Petersburgo

Moscou

presidente Vladimir Putin para dar início ao revezamento da tocha da Olimpíada de Inverno de 2014 não foi o único sinal de per-severança e realização visíveis em Moscou.

A EY realiza uma série de pesquisas de atratividade que analisam o investimento internacional e avaliam as perspectivas de um país referentes à atração de investidores internacionais. A edição sobre a Rússia (Russia attractiveness survey: shaping Russia’s future), em seu terceiro ano, mostra que, em 2012, o país apresentou seu segundo maior nível de emprego originado do investimento estrangeiro direto (IED) na Europa, tendo sido o sexto país mais atraente no mundo para investidores.

inovação próximo a Moscou, concebido para fomentar a expansão das tecnologias espacial, nuclear, de TI, de eficiência energética e de biomedicina.

“Após décadas de negociações”, diz Klaus Kleinfeld, presidente do Conselho de Administração e CEO da produtora de alumínio Alcoa e presidente do Conselho Empresarial EUA-Rússia, “o ingresso da Rússia na OMC e a normalização das relações comerciais com os EUA permitem uma expansão e diversificação econômica”.

A maioria do IED concentra-se na manufatura tanto no que diz respeito ao número de projetos quanto à criação de empregos: em 2012, a manufatura representava 98,2% dos empregos criados pelo investimento es-trangeiro. Vendas e marketing aumentaram sua participação nos projetos de IED, passando de 33,2% entre 2007 e 2011 para 38,3% em 2012, com cerca da metade desses projetos tendo origem nos EUA.

Uma das bases do rejuvenescimento econômico russo tem sido o setor automo-tivo, que recebeu 21,1% dos projetos de IED e respondeu por 35,9% dos empregos. Muitos desses investimentos originaram-se na Europa Ocidental, em especial na Alemanha. As regiões de São Petersburgo e Kaluga agora acolhem alguns dos maiores nomes do setor após a Volkswagen investir na cidade, há cinco anos.

Embora o cartão de visitas russo seja a manufatura, a maioria dos investidores vê seu mercado interno como o seu ativo mais atraente. Com 143 milhões de pessoas, a Rússia tem o nono maior mercado consumidor do mundo, e a Reuters prevê que se torne o maior mercado consumidor da Europa e o quarto maior do mundo até 2020.

Com sua abundância de recursos naturais e uma infraestrutura de telecomunicações desenvolvida (tem a maior população on-line da Europa, com 73,8 milhões de usuários), a Rússia é um dos países mais atraentes do mundo para se investir, com a China sendo considerada por muitos sua principal rival.

“[A Rússia] é vibrante e complexa”, afirma Dmitry Peskov, secretário de Imprensa do presidente Putin. “Seus cidadãos viajam por todo o mundo. Suas empresas de capital aberto e fechado operam em todos os conti-nentes. Com um progresso constante, pode-mos oferecer aos investidores internacionais uma combinação única de estabilidade política e econômica, previsibilidade e mão de obra altamente qualificada. Não estamos sentados à espera de um milagre. Estamos crescendo, mudando e removendo os obstáculos que atrapalham os negócios.”

E o ritmo dessa mudança deve aumentar com o recente ingresso da Rússia na Organização Mundial do Comércio (OMC) e o desenvolvimento de um centro de

98,2%da criação de empregos por

investimento estrangeiro direto foi na manufatura

“Estamos crescendo, mudando e removendo os obstáculos que atrapalham os negócios” Dmitry Peskov, secretário de Imprensa do presidente Putin

Real Estate Report A publicação semestral Real Estate Report analisa as tendências e previsões do mercado imobiliário brasileiro, revelando como a oferta, a demanda e os preços das torres comerciais devem se comportar na

grande São Paulo e no Rio de Janeiro.

Reporting Reporting examina como o ambiente de divulgação está mudando por meio de opiniões de empresas, investidores e outros: ey.com/reportingmagazine

T Magazine A T Magazine ajuda os leitores a entender melhor questões fiscais, usando insights de altos executivos, definidores de políticas e acadêmicos: tmagazine.ey.com


InteligênciaNa prateleira Na agenda Na web

Sócio-líder de Mercados EstratégicosAndré Viola [email protected]+55 11 2573 5250

Sócio-líder de AuditoriaSérgio [email protected]+55 11 2573 3706

Sócio-líder de ImpostosAndres [email protected]+55 11 2573 5032

Sócio-líder de Transações CorporativasRogério [email protected]+55 11 2573 5613

Sócio-líder de ConsultoriaAntonio [email protected]+55 11 2573 3708

Contatos

Brazil Energy Summit Evento discute temas do setor de energia, como carga tributária, conteúdo local e gestão socioambiental. Também será lançado o Centro de Energia da EY, que reúne os setores de petróleo e gás, mineração e metais, energia limpa e fornecimento e distribuição de energia.

• Rio de Janeiro – 9 de abril

Ceo Summit BrasilGrandes líderes e empreendedores brasileiros discutem oportunidades e desafios. O evento, produzido em parceria com a Endeavor, vem percorrendo as capitais brasileiras com o objetivo de compartilhar experiências, discutir desafios e conhecer as melhores práticas de gestão de empresas inovadoras com alto potencial de crescimento, fomentando o debate de vários grandes temas nacionais e internacionais, mas sem perder o foco local do desenvolvimento de negócios

• B. Horizonte (MG) – maio

• Fortaleza (CE) – agosto

• Porto Alegre (RS) – setembro

• S. Paulo (SP) – novembro

Nas nossas publicações

Grupo Modelo S.A. Tornar as demonstrações financeiras mais concisas e com informações relevantes continua um desafio. Para auxiliar o mercado a ter sucesso nessa difícil missão, a EY lança a edição 2014 do Grupo Modelo S.A. Atualizado com os pronunciamentos contábeis emitidos até 30 de novembro de 2013, traz exemplos de demonstrações financeiras, notas explicativas e referências para os pronunciamentos emitidos pelo Comitê de Pronunciamentos Contábeis. ey.com.br/grupomodelo

EY Family Office Guide: pathway to successful family and wealth managementAo longo dos

últimos dez anos, houve um aumento substancial no número de escritórios familiares para a gestão de grandes patrimônios. Esta publicação examina temas importantes, avaliando a necessidade de se instituir ou reestruturar um escritório familiar. Saiba mais no endereço: ey.com/familyofficeguide

The vital entrepreneur: high impact at its bestOs empreendedores de alto impacto são o verdadeiro

motor de uma economia pujante, criando empregos e contribuindo para o crescimento, a inovação e a estabilidade econômica. Por meio de suas iniciativas, produtos e serviços, aperfeiçoam o modo como trabalhamos, aprendemos e interagimos. Saiba por que eles são fundamentais. ey.com/vitalentrepreneur

Capital Strategies Conference: the essentialsEsta publicação

reúne insights de executivos, consultores especializados em transações corporativas e de fundos de private equity e venture capital sobre como extrair o máximo valor de um IPO e de transações corporativas estratégicas. Saiba mais sobre captação e alocação de capital, busca de oportunidades de investimento e diversificação de riscos. Visite: ey.com/capitalstrategies

O triplo poder: EY G20 entrepreneurship barometerJuntos, governos, empreendedores e empresas podem

estimular o crescimento em todos os países do G20. Este relatório combina os resultados de uma pesquisa com mais de 1.500 empreendedores e analisa os países do G20 no seu apoio ao empreendedorismo, identificando os seus pontos fortes e principais oportunidades. Saiba mais no endereço: ey.com.br/empreendedorismo

Acesse ey.com.br para encontrar o contato mais próximo a você, ou fale com nossos líderes:

Baixe o aplicativo da Exceptional digitando “EY_Exceptional” no iTunes e Google Play e siga-nos no Twitter @EY_Growth

Benjamin Beaufils, presidente, Grupo L’Occitane no Brasil

“Quanto maior o sucesso da marca, maiores serão os

ganhos para as comunidades. Isso motiva a todos” é o quanto a realização dos

Jogos Olímpicos deve injetar na economia brasileira

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Centro Global de Empreendedorismo e InovaçãoSaiba mais sobre os programas, conferências e fóruns sobre empreendedorismo em todo o mundo e tenha acesso a uma

ampla rede global: ey.com/entrepreneurship

Centro Global de Excelência de IPOsEste recurso oferece tudo o que você precisa saber para navegar nas águas cheias de riscos e oportunidades da abertura de capital. Aqui você encontrará ferramentas, conhecimento e insights a respeito de IPOs: ey.com/ipo

Centro de Excelência de Empresas FamiliaresPor meio desse centro, empresas familiares podem ter acesso a recursos úteis e a uma rede de parceiros que entendem suas necessidades. Aqui você encontrará recursos e insights na área de empresas familiares: ey.com/familybusiness

Real Estate Report • Out 2013 / Mar 2014 1

Real Estate Out 2013 / Mar 2014

Número 3

Novas percepções e pontos de atenção• Levantamento exclusivo revela como a oferta,

a demanda e os preços devem se comportar

• James R. Worms, presidente e CEO da Paladin Realty Partners, afirma: “Não acredito que o mercado imobiliário brasileiro vivencie uma bolha”

• Artigo fala sobre a Lei Anticorrupção e seu impacto sobre a cultura de negócios no País

Novidades I Tendências I Projeções I Análises

TMRio2016

Company performanceDoes the gender of the CFO matter?

The dangers of groupthink

Why unconscious compliance poses a risk to businesses

ReportingIt’s more than the numbers issue six | october 2013

Why every company needs to face up to the threat of cybercrime

Cyber security

By moving into these markets, you can bring new life to your business. Download EY’s Business Pulse report at

ey.com/performance/businesspulse

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10MagazineTax insight for business leaders

Rethinking the risk management process

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Emerging markets flex their tax muscles

The tax function welcomes a new role: Head of Controversy

Closing the gapWhy tax risks are becoming an issue for the boardroom

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10

Executing successful IPOs and exitsKey insights from the EY Capital Strategies Conference 2013

EY Family Office Guide

Family Office Services

Pathway to successful family and wealth management

About EYEY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services. The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so doing, we play a critical role in building a better working world for our people, for our clients and for our communities.

EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by guarantee, does not provide services to clients. For more information about our organization, please visit ey.com.

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ey.com

EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory

In collaboration with

educação financeira e inclusão. Temos vários parceiros globais, e o nosso relacionamento com a EY existe desde a década de 1990.

O segredo do nosso sucesso são os milhares de funcionários que se oferecem para ser mentores e jurados, pois esses voluntários levam as lições aprendidas por meio da NFTE para suas empresas. Muitos dos líderes dessas empresas falam sobre o impacto da NFTE em sua força de trabalho.

Recentemente, num evento nosso, um senhor que estava trabalhando numa sala de aula da NFTE me contou que, no começo, encarava as aulas como uma obrigação de trabalho, mas que agora se enriquecia mais com elas do que os próprios alunos.

Os nossos 500 mil ex-alunos são a melhor prova de como beneficiamos os estudantes. Todos os dias tenho o privilégio de encontrar ex-alunos do nosso programa. Há um jovem extraordinário, Rodney Walker, que agora está na Yale Graduate School. Quando tinha 5 anos, seus pais foram presos por tráfico de drogas e ele passou a década seguinte em casas de passagem, até que fugiu e começou a morar nas ruas.Mas como foi que ele chegou a Yale? Um dia, foi à escola em busca de comida e acabou entrando numa sala da NFTE. E foi por meio dessas aulas que deu início a uma produtora de vídeos. Ele é um exemplo fantástico do que é possível fazer.


Seção: Além do lucro

A Network for Teaching Entrepreneurship (NFTE) mantém programas que

incentivam jovens de comunidades de baixa renda a permanecer na escola, reconhecer oportunidades de negócios e planejar um futuro bem-sucedido.

Normalmente, trabalhamos em escolas públicas, ministrando aulas nas quais todos os alunos têm a oportunidade de criar um plano de negócios e podem, depois, participar de nossas competições nos âmbitos local e nacional. Ensinamos jovens a ser empreendedores e desenvolver uma mentalidade empreendedora enquanto trabalham em seus empregos atuais ou procuram por outro emprego.

Já atingimos mais de meio milhão de jovens e treinamos mais de 5 mil professo-res públicos, que receberam certificação como professores de empreendedorismo.

Assumi o comando da empresa, há seis anos, por acreditar que a NFTE era uma ideia brilhante que poderia mudar o mundo.Muitas vezes, crianças cercadas pela pobreza desenvolvem muitas das mesmas habili-dades vistas em empreendedores. Logo cedo, elas precisam se esforçar bastante para conseguir aquilo que desejam. Elas só precisam de uma visão mais ampla de o que o sucesso representa para que possam apro-veitar suas paixões e habilidades naturais.

Nos EUA, um em cada três estudantes do ensino médio abandona a escola — isso representa 7 mil estudantes por dia. Entre os alunos provenientes de famílias de baixa renda, as chances são seis vezes maiores.

Globalmente, há mais de 1,4 bilhão de jovens em busca de emprego. Estamos expandindo para países como México, França, Arábia Saudita e Cingapura. Precisamos desse exército de cidadãos empreendedores para fazer a economia mundial crescer. Por isso acreditamos ser importante que todas as empresas apoiem as iniciativas de enviar empreendedores para orientar esses jovens na sala de aula.

Muitas empresas em todo o mundo precisam atender a exigências de responsabilidade social corporativa. A NFTE as ajuda a atender a esses requisitos em termos de desenvolvimento econômico,

Como CEO da Network for Teaching Entrepreneurship, Amy Rosen está ajudando a educar a próxima geração de empreendedores e os futuros grandes nomes dos negócios globais

“Crianças cercadas pela pobreza desenvolvem muitas das mesmas habilidades vistas em empreendedores”

O futuro que se faz agora

entrevista Katy Ward_ fotografia Ben Ritter e Kristy Leibowitz

Rosen aprecia encontrar estudantesenvolvidos com o programa da NFTE.

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Lei Anticorrupção.Entenda como ela afeta os seus negócios.

Conhecemos a nova lei minuciosamente. Ajudamos a desenvolver, rever e reforçar políticas anticorrupção e os programas de compliance. Fale conosco.

José Francisco Compagno | Sócio-líder de Investigação de Fraudes e Disputas [email protected]

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Há inúmeros caminhos para obter capital. E há o seu.

Cada empresa tem desafios particulares na hora de gerir o capital e obter e alocar recursos financeiros. A EY pode ajudar a encontrar o seu melhor caminho.

Project Finance | Fusões e Aquisições | Reestruturações | Assessoria de Capital e Dívida | Transações Imobiliárias | Business Modelling | Due Diligence | Valuation | Integração Operacional | Commercial Advisory Services | Sell Side

Rogério Villa | Sócio-líder de Transações Corporativas [email protected]

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exceptional · a invenção de um mercado benjamin beaufils, presidente da l’occitane no brasil,...

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