D I L E M A S GESTÃO

anos. Suas concorrentes, como O Boticário e Jequiti, conseguemlançar extensões de linha (filhotes de algum item de sucesso) emmenos de nove meses. Os produtos totalmente novos, que reque-rem pesquisa e desenvolvimento, levam cerca de um ano e meio.

Uma das conseqüências dessa morosidade é a perdade participação de mercado. A Natura abocanhava 34% dasvendas de perfume em todo o Brasil em 2009. Sozinha, essacategoria responde por 40% da receita da empresa. Em 2013,esse número caiu para 28%, segundo dados da consultoriaEuromonitor. Enquanto isso, a fatia d'O Boticário foi de 24%para 29%. Movimento semelhante aconteceu no segmentode desodorantes. A perda de mercado, no entanto, foi paraa Unilever. A Natura detinha 16% desse segmento em 2009e em 2013 possuía 10%. O market share da multinacionalbritânica saltou de 29% para 39% no período.

Outro canal que tem crescido de forma expressiva e rou-bado mercado da empresa são as drogarias. O movimento deconsolidação do setor permitiu a criação de grupos fortes comoRaiaDrogasil e DPSP (Drogarias Pacheco e São Paulo). "Um

A PERDA DA LIDERANÇAO BOTICÁRIO ULTRAPASSOU A NATURA NO MERCADO BRASILEIRO DE

FRAGRÂNCIAS, QUE MOVIMENTA R$ 15 BILHÕES (PARTICIPAÇÃO, EM %)

O Boticário Natura Avon • Demais

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Fonte: Euromoniíor

dos ramos do varejo que mais crescemno país é o de drogarias", diz Ana Hubert,especialista de varejo e consumo da PwC."E, dentro deles, o destaque é o aumentodas vendas de cosméticos e perfumaria."

Um ex-executivo, responsável porum projeto estratégico quando trabalha-va na Natura, afirma que a cultura dabusca do consenso, sob a qual a com-panhia foi forjada, explica a demorana tomada de decisões. "Debate-se porhoras a fio e, no fim, alguém fala: ok,concordo com você, vamos fazer dessaforma. Mas você nunca sabe se é ver-dade, se a pessoa concordou e vai fazer.Não é como na Ambev: eu discordo nasua cara, debatemos aqui e só saímosda sala quando resolvermos a questão."Outra ex-gerente aponta um proble-ma adicional: a falta de objetividade."Para dizer para um funcionário queele precisa mudar, ser mais eficienteou produtivo, por exemplo, é precisofazer um grande rodeio, elogiar bastantepara só depois, com todo o cuidado domundo, apontar o que precisa ser me-lhorado. Isso infantiliza a empresa e osfuncionários", diz.

Ninguém espera que Lima muderadicalmente essa forma de trabalhar.Na verdade, ele não é o tipo de executivoque chega demitindo e trazendo sua pró-pria equipe para a empresa, como formade imprimir suas digitais. Não fez issonem quando comandou a Credicard, nemquando presidiu a Vivo. O mais provável éque, aos poucos, engaje os funcionários namissão de serem mais diretos e eficazes.Quem já trabalhou com Lima o definecomo um CEO que não impõe regras. Eleé do tipo que, sutilmente, atrai a equipepara um objetivo comum. A dúvida é sea Natura pode esperar esse tempo todo.

80 / ÉPOCA NEGÓCIOS / FEVEREIRO 2015 Foto: RAFAEL QUINTINO