ANA BLM DALI
GRMCLK ANLAYILARININ
ANA BLM DALI
GRMCLK ANLAYILARININ
E Danman: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
Lefkoa
Elçin ALTAN’n “Eitim Yöneticilerinin Yanstc Düünce, Stratejik Yönetim ve
Giriimcilik Anlaylarnn Deerlendirmesi” isimli çalmas, Mays 2018 tarihinde
jürimiz tarafndan Eitim Yönetimi Denetimi Ekonomisi ve Planlamas Ana Bilim
Dalnda Doktora Tezi olarak kabul edilmitir.
Ad- Soyad mza
Üye (Danman): Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL ....................
Onay
…../…../2018
Enstitü Müdürü
Bu tezin içinde sunduum verileri, bilgileri ve dokümanlar akademik ve etik kurallar çerçevesinde elde ettiimi; tüm bilgi, belge, deerlendirme ve sonuçlar bilimsel etik ve ahlak kurallarna uygun olarak sunduumu; çalmada bana ait
olmayan tüm veri, düünce, sonuç ve bilgilere bilimsel etik kurallarn gerei olarak
eksiksiz ekilde uygun atf yaptm ve kaynak göstererek belirttiimi beyan ederim.
Elçin ALTAN
ANLAYILARININ DEERLENDRMES
Elçin ALTAN
Danman: Prof. Dr. Zehra ALTINAY
E Danman: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
Mays 2018, 160 sayfa
yönetim ve giriimcilik anlaylarnn deerlendirmesidir. Bu aratrmada, Nitel
aratrma yaklam çerçevesinde olgu bilim yöntemi kullanlmtr. Aratrmada veri
toplama arac olarak görüme tekniinden yararlanlmtr. Aratrmaya Milli Eitim
ve Kültür Bakanl (MEB) bünyesindeki; lköretim Dairesi’ne Bal; 5 Bakanlk
Yöneticisi ve 6 Özel Eitim Yöneticisi olmak üzere toplam 11 katlmc dahil
edilmitir. Çalma grubunun tümü ile çallmtr. Verilerin toplanmasnda
uygulanan görüme formunda katlmc demografik özellikler, yanstc düünme,
stratejik yönetim ve giriimcilik durumlarn belirlemeye yönelik etkenler dikkate
alnarak, aratrmac tarafndan özgün oluturulan görüme sorular ve giriimcilik
durumlarn belirlemeye yönelik görüme formu hazrlanmtr. Tüm eitim
yöneticilerine ayn sorular yöneltilmitir. Katlmclarn tümüyle aratrmac bizzat
görümü ve mülakat yoluyla sorulara cevaplar alnmtr. Görüme formu
aratrmacyla yaplan mülakatn ardndan, katlmclar tarafndan doldurulmutur.
Katlmc grubun içerisinde kadn yöneticiler %63.64 ile en fazla olan grubu
oluturmaktadr. Katlmclar kdem yl açsndan birbirinden farkllk
göstermektedir. 31 yl ve üzeri, 21 ve 30 yl, 16-20 yl, 11-15 yl, 10 yl ve aa
olmak üzere; çeitli kdem yllar olan katlmclarla çalma imkan bulunulmutur.
Katlmclarn yöneticilik yaptklar yllar açsndan; en az yaplan yöneticilik görevi
1 yl, en çok yaplan yöneticilik görevi ise 17 yldr. Halen u an bulunduklar
kurumda, yöneticilik görevini yapma açsndan; 7-10 yl görev yapan katlmc
grubu, 3 yl ve aa olan katlmc grubu %36.36 ile en fazla grubu, 11-15 yl olan
iv
katlmc grubu ise %9.09 ile en az grubu oluturmaktadr. Katlmc grubun
içerisinde, %63.64’ü yönetici olarak çalmay çok isteyerek, yönetici olma kararn
vermilerdir. Yöneticilerin %63.64’ü lisansüstü eitim almtr. Katlmc grup,
bakanlk ve okul yöneticilerinin, görev yeterlilik durumunu en çok; iyi ve orta olarak
deerlendirmilerdir.
gelitiklerini, bunun kendilerinde olumlu yaant oluturduunu ifade etmilerdir.
Katlmclarn kurumun güçlü yan ifadelerinde; bakanlk yöneticileri yüksek oranda
kurumun güçlü yannn olmad düüncesinde iken, okul yöneticilerinin tamam
okulda güçlü bir çalma ekibinin olduunu, bunun kurumun güçlü yan olduunu
belirtmilerdir. Kurumun zayf yönü konusunda; bakanlk yöneticileri siyasi
atamalarn ve uygulamalarn olumsuz etkilerini ifade ederken, okul yöneticileri eksik
öretmen ve okul binas fiziksel yap ile ilgili bakanlktan beklentilerinin
karlanmadn ifade etmilerdir. Bakanlk yetkililerinin tamamna yakn kurumun
vizyonunun olmad, uzun vadeli stratejik plan olmad düüncesini belirtirken;
okul yöneticileri tarafndan, kurum çalanlarnn da haberdar olduu kurum vizyonu
tüm detaylar ile ifade edilip, uzun ve ksa vadeli stratejik plan çalmalar da
vurgulanmtr. Katlmclarn tamamnn; giriimci özellikler tad ve bulunduu
kuruma birçok yenilik kazandrd görülmektedir.
Aratrmann bulgularna göre, bakanlk yöneticilerinin kurumlar ile ilgili
belirttikleri; stratejik plan, vizyon, misyon, olumlu ve olumsuz yaantlar ve
beklentiler açsndan; okul yöneticilerine göre anlaml bir farkllk bulunmutur.
Ayn zamanda bakanlk yöneticilerinin kurumsal olmasa da kendi yönetim
alanlarnda yanstc düünmeden, stratejik plandan ve giriimcilik özelliklerinden
yararlanrken; kurumsal olarak karamsarlk ve çkmaz içinde olduklar
görülmektedir. Okul yöneticilerinin hem kiisel hem de kurumsal olarak yanstc
düünme, stratejik planlama ve giriimcilikten yararlandklar ve karamsarlklarnn
ise bakanlktan beklentiler çerçevesinde yaand görülmektedir. Bakanlk
yöneticilerinin yönetimsel anlamda köklü deiikliklerin olmas gerektii, hükümet
olarak çalma yaplmas beklentisi görülürken; okul yöneticilerinin ise bakanlktan
beklentileri mevcutken, okul d araylar ile sorunlara çözüm araynda olduu
görülmektedir.
v
Yöneticileri, Özel Eitim Yöneticileri
Elçin ALTAN
Thesis Supervisor: Prof. Dr. Zehra ALTINAY
Co-Supervisor: Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL
May 2018, 160 pages
The main objective of this thesis is to evaluate reflective thinking, strategic
management and entrepreneurship approach of education managers. Phenomenology,
as qualitative research methodology, was used in this research. The study was
conducted using individual interviews. Primary sources of this data collection were
interviews. The research was conducted with 11 participants from the Primary
Education Office of The Ministry of National Education and Culture, that are 5
Ministry Executives, and 6 Special Education Administrators. The interview
questions, that were designed to obtain data, were prepared to define demographic
features, reflective thinking, strategic management and entrepreneurship views,
considering all circumstances. The same questions were asked to all education
managers. All participants were interviewed by the researcher. The interview forms
were filled in by the participants right after the interviews.
63.64% of the participants were female managers, which was the biggest
group. The opportunity of working with participants who have various seniority was
available. There were participants who have 30 or more years of seniority, 21 to 30
years of seniority, 16-20 years, 11-15 and 10 or less seniority. The shortest
administrative duty lasted 1 year, and the longest administrative duty lasted 17 years.
The percentage of the participants who have still been working as managers in their
current institutions for 7-10 years and 3 years or less is 36.36%, which are the
biggest groups. The lowest percentage is 9.09% and this represents the group who
has only been working for 11-15 years. The results reveal that 63.64% of the
vii
participants chose to be administrators of their own volition. 63.64% of the
administrators have postgraduate degrees. The participants evaluated the efficiency
of the ministry and the school administrators as ‘excellent’, ‘good’ and ‘average’.
81.81% of the education managers claim that throughout their management
positions they have experienced personal growth, and this has had a positive effect
on their lives. Regarding the strengths of the institution; while the executives in the
ministry claim that their institution does not possess any strengths, the school
managers state that there is a very strong team in their organization which makes the
institution itself a strong place. Regarding the weaknesses of the institution; while the
executives in the ministry express the negative effects of political appointees and
implementations, the school administrators state that their expectations for solving
teacher shortage and the demands for the physical structure of the school haven’t still
been fulfilled by the ministry. Almost all the officials in the ministry claim that their
institution has neither a vision nor a long-term strategic plan. On the other hand, the
vision of the school/institution, which is claimed to be well-known by all the
employees, was expressed with all the details by the school administrators. At the
same time, both long-term and short-term strategic plans were also mentioned. It has
been observed that all the participants own the characteristics of an entrepreneur and
have brought innovations to the organizations that they work for.
The results reveal that, regarding strategic plans, vision, mission, and in terms
of both negative and positive experiences and expectations, the opinions stated by the
school managers and the ministry officials significantly differ from each other. At the
same time, while the ministry executives claim that they benefit from reflective
thinking, strategic planning and entrepreneurship features, – even if it’s not
institutional – they also feel pessimistic and helpless about the organization. On the
other hand, the school managers state that they benefit from reflective thinking,
strategic planning and entrepreneurship features both individually and institutionally.
They note that their pessimism is only and directly related to their expectations from
the ministry. While it is noted by the ministry that a major breakthrough in
management is essential, it is observed that the school administrators are seeking
solutions to the problems (that they have already informed the ministry of), out of
school.
viii
Executives, Special Education Administrators.
ix
ÖNSÖZ
Eitim; kiinin birey, çevre ve sosyal olarak gelimesine katk koyup; birey
olarak kendisini fark etmesine, sosyal olarak uyumuna, evrensel bütünlüe
ulamasna destek veren önemli ve temel bir araçtr. Eitime yön veren eitim
yöneticilerinin, bilgili; geçmi yaantlarndan yola çkp, ilerleme gösteren;
kurumunu tanyan; vizyon, misyon ve stratejik plan önemseyip, uygulayabilen;
kurumu ileriye götüren, giriimci özellikler tayan, bireyler olmas beklenmektedir.
Bu çalmann amac, eitim yöneticilerinin yanstc düünce, stratejik
yönetim ve giriimcilik anlaylarnn deerlendirmesidir. Çalma sonuçlarnn,
literatüre ve eitim alanndaki uygulayclara yardmc olaca düünülmektedir.
Daha önce çallmam bir konuda aratrma yürütülerek, Kuzey Kbrs Türk
Cumhuriyeti (KKTC) eitim sistemine ve eitim yönetimi alanna katk salamak
amaçlanmtr.
Bu tezin gelimesinde ve tamamlanmasnda her türlü destei salayan, eletiri
ve önerileri ile bana yol gösteren, sabr gösteren, zaman ayran danmanm, Prof. Dr.
Zehra ALTINAY ve Yrd. Doç. Dr. Umut AKÇIL’a çok teekkür eder, sonsuz sevgi
ve sayglarm sunarm.
Çalmada, veri toplama aamasnda; beni makamlarna kabul eden, her türlü
yardmda bulunan, sorularma içtenlikle cevap veren eitim yöneticilerine, teekkürü
bir borç bilirim.
Tezimi hazrladm süre boyunca ve hayatmn her aamasnda; bitmeyen
sevgisi, bana olan güveni, büyük desteiyle hep yanmda olan, kymetli annem
Emine ALTAN’a çok teekkür ederim. Iklarn içinden bana her zaman desteini
sunan ve hep güç veren kymetli babam Çetin ALTAN’a çok teekkür ederim.
Candan öte kymetlim, biricik kardeim Esen SAYGIVAR’a hayatmn her
aamasnda yanmda olduu için çok teekkür ederim. Bu süreçte yanmda olan,
tezimdeki gelimeleri içtenlikle sorgulayan arkadalarma ve dostlarma çok teekkür
ederim. Sevgisi, varl ile m, gücüm, desteim olan, hayatmn kymetlisi,
hayattaki en anlaml hediyem ve hikayem olan, olum Berkay Neval NUR’ye çok
teekkür ederim.
Elçin ALTAN
ÖZET…………………….……………………………………………….………....iii
ABSTRACT………….………………………………….………………….……....vi
ÖNSÖZ………………………………………….…………………………………..ix
ÇNDEKLER……………………………………………………………...………x
2.1.Kavramsal Çerçeve……………………………………………………………….7
2.1.2. Yanstc Düünme, Yanstma Süreci, Yanstc Düünme
Kazanmlar…………………………………………………………..9
2.1.4. Giriimcilik ve Giriimci Olmak……………………………………..18
2.2. lgili Aratrmalar……………………………………………………………….21
2.2.1.1. Yanstc Düünce…………………………………………………..21
2.2.1.2. Stratejik Yönetim…………………………………………………...23
2.2.3.1. Yanstc Düünce…………………………………………………..35
2.2.3.2. Stratejik Yönetim…………………………………………………...36
3.5. Verilerin Analizi ve Yorumlanmas…………..………….……………………..42
3.6. Aratrmacnn Rolü ve Etik Kurallara Uyma………………………………….44
BÖLÜM IV
4.1.1. Yöneticilerin Profesyonel Geliim ve Kiisel Deerlendirmeye
Yönelik Görüleri……………………………………………………..46
4.1.3. Katlmclarn Zayf Yönlerini Deerlendirme ve Zayf Yönlerini
Güçlendirme le lgili Görüleri………………………………………49
4.1.4. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken
Kendilerine Sorduklar Sorular le lgili Görüleri…………………...53
4.1.5. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken Destek
Ald Kiiler le lgili Görüleri………………….............................54
4.1.6. Katlmclarn Uygulamalarn ve Eylemlerini Deerlendirirken Destek
Alp da Yorumlarna Güvendii Kiiler le lgili Görüleri………….56
xiii
Güvenmeyip Ama Deerlendirme Destei Ald Kiiler le lgi
Görüleri………………………………………………………………58
Yaantlarn Unutmamak Adna Yapt Çalmalar le lgili
Görüleri………………………………………………………………60
4.1.10. Katlmclarn Yaad Olumsuz Yaantlar ve Olumsuz
Yaantlardan Çk Yolu Bulma le lgili Görüleri………………..63
4.1.11. Katlmclarn Yöneticilik Görevinde Kendisini Gelitirme Sürecinde
Destek Alnan Çalmalar le lgili Görüleri……………………….67
4.2. Katlmclarn Stratejik Yönetim Anlayna Yönelik Görüleri……………….68
4.2.1. Katlmclarn Kurum çin Hazrlanm Stratejik Plan le lgili
Görüleri……………………………………………………………68
4.2.2. Katlmclarn Kurum çin Hazrlanm Vizyon ve Misyon le lgili
Görüleri……………………………………………………………...71
Yararlanmalarna likin Görüleri……………………………………74
Yaplan Çalmalar le lgili Görüleri……………………………….77
4.2.5. Katlmclarn Kurumun Kar Karya Kald En Büyük Tehlike le
lgili Görüleri………………………………………………………82
Görüleri……………………………………………………………...85
Stratejik Çalmalar ile lgili Görüleri……………………………….87
4.2.8. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Eitim ve Öretim
Kalitesine Katks ile lgili Görüleri…………………………………89
4.2.9. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Kiisel Geliime
Katks le lgili Görüleri……………………………….....................91
4.2.10. Katlmclarn Stratejik Planlama Uygulamalarnn Mesleki Geliime
Katks le lgili Görüleri…………………………………………...92
4.3. Katlmclarn Giriimcilik Anlayna Yönelik Görüleri……………………..93
4.3.1. Katlmclarn Giriimci Bir Eitim Yöneticisinde Olmas Gereken
Kiisel Özelliklerle lgili Görüleri…………………………………...94
4.3.2. Katlmclarn Kendilerinde Belirgin Olan Giriimci Özellikler ile lgili
Görüleri……………………………………………………………...96
4.3.4. Katlmclarn Giriimcilik Anlaylarn Belirlemeye Yönelik Görüme
Formundaki Sorular le lgili Görüleri………………………………98
xv
5.2.3. Giriimcilik Anlay Görülerine Yönelik Sonuçlar………………..132
5.3. Öneriler………………………………………………………………………..136
KAYNAKLAR………………….………………………………………………...139
EKLER ………..………………………………….……………………………....147
Tablo 2 Demografik Bilgiler.………………………………………………………..39
Tablo 3 Eitim Düzeyi, Yönetici Olma Karar ve Görev Yeterlilik Deerlendirme..40
Tablo 4 Yöneticilerin Profesyonel Geliim ve Kiisel Geliimlerine Yönelik
Görüleri……………………………………………………………………46
Tablo 6 Bakanlk Yöneticilerinin Zayf Yönleri…………………………………….50
Tablo 7 Bakanlk Yöneticilerinin Zayf Yönleri Güçlendirmeleri………………….51
Tablo 8 Okul Yöneticilerinin Zayf Yönleri………………………………………...51
Tablo 9 Okul Yöneticilerinin Zayf Yönleri Güçlendirmeleri………………………52
Tablo 10 Bakanlk Yöneticilerinin Kendini Deerlendirmeleri…………………….53
Tablo 11 Okul Yöneticilerinin Kendini Deerlendirmeleri…………………………54
Tablo 12 Yöneticilerin Kendilerini Deerlendirmede Destek Ald Kiiler……….55
Tablo 13 Bakanlk Yöneticilerinin Yorumlarna Güvendii Kiiler………………..57
Tablo 14 Okul Yöneticilerinin Yorumlarna Güvendii Kiiler…………………….58
Tablo 15 Bakanlk Yöneticilerinin Güvenmedikleri Kiilerden Deerlendirme
Destei Almalar………………………………………………………….59
Almalar…………………………………………………………………..59
Çalmalar………………………………………………………………...60
Tablo 21 Bakanlk Yöneticilerinin Olumsuz Yaantlardan Çklar………………64
Tablo 22 Okul Yöneticilerinin Olumsuz Yaantlar………………………………..65
Tablo 23 Okul Yöneticilerinin Olumsuz Yaantlardan Çklar…………………...66
Tablo 24 Katlmclarn Görevine Yönelik Gelime Çalmalar……………….......67
Tablo 25 Bakanlk Yöneticilerinin Kurum Stratejik Planna Yönelik Görüleri……69
Tablo 26 Okul Yöneticilerinin Kurum Stratejik Planna Yönelik Görüleri………..70
Tablo 27 Bakanlk Yöneticilerine Göre Kurumlarn Vizyon ve Misyonlar………..71
Tablo 28 Okul Yöneticilerine Göre Kurumlarn Vizyon ve Misyonlar…………….73
Tablo 29 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurumlarnn Güçlü
Yönleri……………………………………………………………………74
Tablo 31 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurumlarnn Güçlü Yönleri……76
Tablo 32 Okul Yöneticilerinin Kurumun Güçlü Yönlerinden Yararlanmalar……...76
Tablo 33 Bakanlk Yöneticilerine Göre Kurumun Zayf Yönleri…………………...77
Tablo 34 Bakanlk Yöneticilerin Kurum Zayf Yönleri çin Yaptklar Çalmalar...79
Tablo 35 Okul Yöneticilerine Göre Kurumun Zayf Yönleri……………………….80
Tablo 36 Okul Yöneticilerin Kurum Zayf Yönleri çin Yaptklar Çalmalar…….81
Tablo 37 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En Büyük
Tehlikeler…………………………………………………………………82
Tablo 38 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En Büyük
Tehlikeler…………………………………………………………………84
Tablo 39 Bakanlk Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En Önemli
Olanaklar…………………………………………………………………85
Tablo 40 Okul Yöneticilerinin Görülerine Göre Kurum çin En Önemli
Olanaklar…………………………………………………………………86
Tablo 41 Bakanlk Yöneticilerinin Kurum çin Baka Stratejik Çalmalar……….87
Tablo 42 Okul Yöneticilerinin Kurum çin Baka Stratejik Çalmalar……………88
Tablo 43 Katlmc Stratejik Plann Eitim Öretime Katks………………………90
Tablo 44 Katlmc Stratejik Plann Kiisel Geliime Katks………………………91
Tablo 45 Katlmc Stratejik Plann Mesleki Geliime Katks……………………..92
Tablo 46 Katlmc Giriimci Eitim Yöneticisinde Olmas Gereken Kiisel
Özellikler………………………………………………………………..94
Tablo 49 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu A………………………99
Tablo 50 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu B………………………99
Tablo 51 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu C……………………..100
Tablo 52 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu D……………………..101
Tablo 53 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu E……………………..102
Tablo 54 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu F………………….......102
Tablo 55 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu G……………………..103
Tablo 56 Katlmc Giriimcilik Anlay Görüme Formu H……………………..104
xix
xx
KISALTMALAR
TC: Türkiye Cumhuriyeti
MEB: Kuzey Kbrs Türk Cumhuriyeti Milli Eitim ve Kültür Bakanl
SWOT: Örgütün güçlü yönleri (Strenghts), zayf yönleri (Weaknesses), frsatlar
(Opportunities) ve olas tehditleri (Threats), kelimelerinin ngilizce anlamlarn ifade
eden sözcüklerin ba harflerinden olumaktadr (Yenipnar, 2014).
OECD: Ekonomik Kalknma ve birlii Örgütü
TDK: Türk Dil Kurumu
DPT: Devlet Planlama Tekilat
amac, önemi, snrllklar, temel kavramlarn tanmlar ile ksaltmalara yer
verilmitir.
yetenek ve yaratclnn olumasna destek vermektedir. Bu önemli durum nedeni
ile eitimde kiisel, ulusal ve evrensel olarak devam eden bir gelime ve deiimin
olmas gerekmektedir (Alkan, 2001).
karlamaktadr. Yaanmlklar; uygulamalarnda etkili olacandan, yanstc
düünmeyi gelitirmeleri, kendilerine olumlu katk salayacaktr. Yaplan
aratrmalar yanstmann eitimciler üzerindeki olumlu etkisini ortaya koyaktadr.
Eitimci; öretirken, örenirken ve liderlik yaparken yanstma ile olumlu bir sürecin
içinde yer almaktadr (Dalgç, 2011). Yanstma bilinçli ve aktif bir süreçtir. Yanstc
düünme gelitirilebilir. Ayrca birey; yanstc düünerek, kendisini sorgular (Ünver,
2003). ”Geriye bak; gelecek ile olan ilikimizde bize verdii güç, güven ve
yararllk bakmndan deer tamaktadr” (Dewey, 1996).
Uygulanmakta olan sistemler genellikle yeni uygulamalar için engel
oluturabilmektedir. Kurum vizyonunu kullanarak, uygun çalmalarla bu engeli
ortadan kaldrabilmelidir (Tekeli, 2003). Stratejik planda; sonuçlar planlanr,
dinamiktir, gelecei yönlendirir, gerçekçidir, ulalabilir bir gelecei anlatr,
kurumun kararlarn ve uygulamalarn anlatr, izlenip deerlendirilir, kurum
çalanlarnn kabullenmesi ile baarya ulaabilmektedir (Devlet Planlama Tekilat,
2006). Strateji kavram olarak; uzun vadeli düünmek, çevrenin farknda olmak,
hedefi doru belirlemeyi içermektedir (Dinçer, 2003). Yöneticinin eitim ve öretim
kurumu için belirgin bir vizyonu olmal, bu vizyonu tüm örgüt üyelerine aktarp
gerekli egüdümü salamas gerekmektedir (Balc, 2007). Örgütün; stratejik
düünerek ihtiyaçlar belirlemesi, kaynak planlamas yapmas, hedeflere ulamas,
2
seçenek ve uygulama yollarn, en ksa zamanda belirlemesi; yönetim faaliyetleri için
olumlu bir fark yaratmaktadr. Eitim kurumlarnn; stratejik düünceyi uygulamada
bilinçli olmas, evrendeki deiiklikleri ve gelimeleri fark edip, gelecekte karsna
çkabilecek problemleri ve çözümlerini tahmin edip, frsatlardan yararlanmas,
tehditleri azaltmas, önem tamaktadr (Yarm, 2016).
Giriimci kii; önündeki ile ilgili inisiyatif kullanan, atlmda bulunan,
cesaretli davranan kiidir (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Giriimcilik, yenilikçilik
kavram ile birlikte ifade edilmektedir. Giriimci kiiler; var olan problemi görüp
önlemeye yönelik atlm yapmakta, ileri farkl yapmakta, hedefe ulama azmini
daima koruyup, deiim için önüne çkan imkanlar takip etmekte, deiimi
balatarak sonlandrmaktadr (Baar, Altn ve Doan, 2013). Giriimcilik
demokrasiyi, ekonomik gelimeyi, toplumsal gelimeyi, bireysel rahatlk ve
mutluluu içermektedir (Top, 2012). Giriimci özellikler tayan okul yöneticileri;
kurumlarnda olumlu bir fark yaratmaktadr. Sürekli güncelleen ve deien eitim
içeriini yönetmekte giriimci özellikler; yöneticileri baarl klmaktadr (Köyba,
2016).
oldukça önemlidir. Eitim’de geliim ve deiim için, eitim yöneticilerinin yanstc
düünceyi gerçekletirmesi, stratejik yönetim yapabilmesi ve giriimci özellikler
tamas önem tamaktadr.
düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik anlaylarnn deerlendirilmesidir. Bu
noktadan hareketle, aratrmann genel amacna ulamak için belirlenen alt amaçlar
aadaki gibidir;
görüleri nasldr?
nasldr?
3
kendilerine sorduklar sorular nelerdir?
ald kiiler kimlerdir?
alp da yorumlarna güvendii kiiler kimlerdir?
G- Yöneticiler uygulamalarn ve eylemlerini deerlendirirken
deerlendirme destei ald kiiler kimlerdir?
H- Yöneticilerin uygulamalarn ve eylemlerini deerlendirirken
yaantlarn unutmamak adna yapt çalmalar nelerdir?
- Yöneticilerin yaad olumlu yaantlar nelerdir?
J- Katlmclarn yaad olumsuz yaantlar ve olumsuz yaantlardan
çk yolu bulma becerileri nasldr?
K- Yöneticilerin kendisini gelitirme sürecinde destek alnan çalmalara
yönelik görüler nasldr?
ve bu yaantlarn kendilerine brakt etki nasldr?
2- Yöneticilerin stratejik yönetim anlayna yönelik görüleri nasldr?
A- Yöneticilerin kurum için hazrlanm stratejik plan ile ilgili görüleri
nasldr?
B- Yöneticilerin kurum için hazrlanm vizyon ve misyon ile ilgili
görüleri nasldr?
yararlanmalarna ilikin görüleri nasldr?
D- Yöneticilerin kurumun zayf yönleri ve zayf yönlerine ilikin yaplan
çalmalar ile ilgili görüleri nasldr?
E- Yöneticilerin kurumun kar karya kald en büyük tehlike ile ilgili
görüleri nasldr?
görüleri nasldr?
stratejik çalmalar ile ilgili görüleri nasldr?
4
kalitesine katks ile ilgili görüleri nasldr?
- Yöneticilerin stratejik planlama uygulamalarnn kiisel geliime
katks ile ilgili görüleri nasldr?
J- Yöneticilerin stratejik planlama uygulamalarnn mesleki geliime
katksna yönelik görüleri nasldr?
A- Yöneticilerin giriimci bir eitim yöneticisinde olmas gereken Kiisel
özellikler ile ilgili görüleri nelerdir?
B- Yöneticilerin kendilerinde belirgin olan giriimci özelliklere yönelik
görüleri nasldr?
D- Yöneticilerin giriimcilik anlaylarn belirlemeye yönelik Sorular
nasldr?
yönetim ve giriimcilik anlaylarn deerlendirerek, yöneticilerin yanstc düünce
anlaylarn belirlemek, stratejik yönetim uygulamalarn ortaya çkarmak ve
giriimcilik anlayna sahip olup olmadnn ortaya konulmas amaçlanmtr.
1.3. Çalmann Önemi
Eitim önemli bir süreçtir. Toplum eitim ile gelierek, gelecee daha
güvenle bakmaktadr. Kaliteli birey yetitirmek önemlidir.
Eitim yöneticisinin, geçmi yaantlarndan yararlanp, kendisini gelitirip,
deerlendirmesi; kurum için stratejik yönetimi hedef alp, olanak ve tehlikeleri
belirlemesi, vizyon, misyon ve stratejik plan oluturmas; yenilikleri takip edip,
frsatlar deerlendirmesi, insiyatif kullanmas, risk almas, ilgili kurum ve kiilerle
iyi bir iletiim içinde olmas, iyi bir rehber olmas beklenmektedir. Ksaca; eitim
yöneticisinin yanstc düünce gerçekletirmesi, stratejik yönetim uygulamas ve
giriimci yaklam sergilemesi beklenmektedir. Çalma konusunun içerii ile eitim
5
sistemine ve eitim yönetimi alanna katk salamas açsndan, önemli olduu
düünülmektedir.
yöneticilerinin tamamna ulap, çalma grubunun tümüyle çallm olunmasnn,
benzer ve farkl yaklamlarn görülmesi açsndan önemli olduu düünülmektedir.
Çallmas için belirlenen bir dier grup olan, özel eitim okul yöneticilerinin;
tamamna ulaarak daha önce bu grup ile çallmam olunmasndan dolay, ilgili
çalma grubunun üzerindeki etkilerin de ortaya çkarlmas açsndan önemli olduu
düünülmektedir.
çounlukla yöneticilerin stratejik yönetim ile ilgili aratrmalara rastlanlmtr.
Literatürdeki aratrmalarda; giriimcilik ile ilgili olarak, giriimci eitim yöneticisi
içerii ile yaplm olan çok az sayda aratrmaya rastlanlmtr. Ancak; yanstc
düünce, stratejik yönetim, giriimcilik ve yönetim ile ilgili olarak; üç konu ile ilgili
ya da herhangi iki konuyu birlikte inceleyen aratrmalara rastlanlmamtr. Eitim
yöneticilerinin yanstc düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik anlaynn birlikte
deerlendirmesi açsndan, bu aratrma önem tamaktadr.
Verilerin toplanmasnda, aratrmac tarafndan özgün oluturulan sorularn
kullanlmasnn; aratrmann özgünlüü ve eitim yönetimi alanna katk salanmas
açsndan önemli olduu düünülmektedir. Bu çalma literatüre ve eitim yönetimi
alanndaki uygulayclara katkda bulunacandan dolay önem tamaktadr.
1.4. Snrllklar
1- Aratrma, KKTC’de, 2017-2018 eitim öretim ylnda MEB bünyesinde
bulunan lköretim Dairesi yöneticileri ile lköretim Dairesi’ne bal özel eitim
okulu yöneticileri ile snrldr.
2- Aratrmann yöntemi açsndan; aratrmac tarafndan özgün oluturulan ve
eitim yöneticileri ile yaplan nitel görüme teknii ve görüme formu ile snrldr.
3- Görüme formundan elde edilen veriler ile snrldr.
6
“uygun” bir bak kazandracak nitelikte görülen baz terimler, aada
tanmlanmtr.
Bakanlk: Kuzey Kbrs Türk Cumhuriyeti Milli Eitim ve Kültür Bakanl
Eitim Yöneticisi: KKTC Milli Eitim ve Kültür Bakanl lköretim Dairesi
Müdür ve Müdür Muavini, lköretim Uzmanlar ile KKTC özel eitim okul
yöneticileri
Bakanlk Yöneticisi: KKTC Milli Eitim ve Kültür Bakanl lköretim Dairesi
Müdür, Müdür Muavini ile lköretim Uzmanlar
Okul Yöneticisi: KKTC özel eitim okul yöneticileri
Aratrmac: Çalmay yapan ve uygulayan kii
Yanstc Düünce: Geriye bakma, fark edilmeyen ve belirli olmayan durumlar
görüp sonuç çkarma, ortaya çkan sorunu çözme, farkl bak açlarn düünme,
balant oluturma ve mantk çerçevesinde karar verip hedef ortaya koymaktr
(Wilson ve Jan, 2008).
düünüp kararlar oluturma, uygulama deerlendirme bilimi ve sanatdr (Yenipnar,
2014). Stratejik yönetim; kurumun ulamak istedii noktaya doru ilerlerken verilen
kararlardr (Güçlü, 2003).
Giriimcilik: Yenilikçilik kavram ile birlikte ifade edilir (Baar, Altn ve Doan,
2013). Ksa bir zaman dilimi kazanmlar yerine, uzun bir dönemdeki kazanmlara
sahip olmay hedeflemektedir (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
Giriimci Kii: Önündeki ile ilgili insiyatif kullanan, atlmda bulunan, cesaretli
davranan kiidir (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Var olan problemi görüp
önlemeye yönelik atlm yapan, ileri farkl yapan, hedefe ulama azmini daima
koruyup, deiim için önüne çkan imkanlar takip eden, deiimi balatan ve
sonlandrandr (Baar, Altn ve Doan, 2013).
BÖLÜM II
KAVRAMSAL ÇERÇEVE VE LGL ARATIRMALAR
Bu bölümünde srasyla konu ile ilgili kavramlar, Dünya’da, Türkiye’de ve
Kbrs’ta yaplan aratrmalar yer almtr.
2.1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE
Temel kavramlar alt balklar halinde; eitim, eitim yönetimi ve okul
yönetimi; yanstc düünme, yanstma süreci, yanstc düünme kazanmlar;
strateji, stratejik düünme, stratejik plan oluturma ve stratejik yönetim
gerçekletirme; giriimcilik ve giriimci olmak, olarak yer verilmitir.
2.1.1. Eitim, Eitim Yönetimi ve Okul Yönetimi
Alkan’ nn (2001) ifadesi ile eitim, kiinin hedeflerine ulamasna,
sorumluluklarn gerçekletirmesine, yetenek ve yaratclk durumlarnn olumasna
olanak salamaktadr. Bu önemli durum nedeni ile eitimde kiisel, ulusal ve
evrensel olarak devam eden bir gelime ve deiimin olmas gerekmektedir. Çada
bir yaam içerisinde eitim oldukça önemlidir (Arap, 2010). Toplum eitim
sayesinde kendisini gelitirip, gelecee güvenli bakar (Yenen ve Gözlü, 2003).
Eitim, bireyin; beden, zihin, sosyal, duygusal, ahlak, estetik olarak gelimesi,
kendine güvenip, kendini gerçekletirebilmesi eklinde açklanmaktadr (iman,
1999).
Kaliteli birey yetitirmek eitim sisteminin görevidir (ahin ve Fndk, 2008).
Eitim sisteminin stratejik unsuru okuldur. Sistem amaç ve ilkelerini alt sistem olan
okulda gerçekletirir. Eitim yönetimi de sistemle ilgilenir. Eitime makro düzeyde
yaklar (Aküzüm, 2017). Eitim sisteminde karmza çkan problemlerin nedeninin,
eitim yönetimindeki skntlardan kaynakland kabul görmektedir (ekerci ve
Alpay, 2009).
Eitim yönetimi; yönetici, öretmen ve örencinin içinde olduu üç önemli
insan gücü kaynana etki etmektedir. Yönetici ile kabul gören kurum kültürünü
oluturmak, öretmeni en iyi ekilde çaltrabilmek, örenciyi en iyi ekilde
yetitirmek hedeflenmektedir. Belirlenen politika ve kararlar dorultusunda, insan ve
8
bireyler üzerinde etkili olan, eitim yöneticilerinin; görev öncesi ve görev esnasnda
yetitirilerek gerekli yeterlilikleri kazanmas salanmaldr (Mangaltepe, 2012).
Toplum; eitimin gücü ile yapsn, görünümünü belirler. Okullar da bu
oluumda oldukça önemlidir. Çünkü arac görevini üstlenmektedir (Hesapçolu,
2001). Eitim sisteminde üretim, okullarda yaplmaktadr. Bu durum, okulu; eitim
sisteminin, vazgeçilmez öesi yapmaktadr. Okullar devletin belirlemi olduu insan
gücünü yetitirir. Eitim sisteminin okullarda uygulanmasndan sorumlu kii ise okul
müdürüdür. Okul, okul müdürünün liderliindeki yönetim grubu tarafndan yönetilir.
Okul yönetimi eitim yönetiminin snrl bir alanda uygulanmas anlamn
tamaktadr. Sistem tarafndan belirlenen amaç ve ilkeler çerçevesinde, okulda
örenciler; bilgi, beceri ve davran kazanrlar (Aküzüm, 2017).
Her ülke ulamak istedii hedefler dorultusunda bireyleri yetitirip, eitir.
Eitim sistemi içinde yer alan okullar, stratejik bir öneme sahiptir. Okullar ancak iyi
bir planlama ve plann uygulanmasn salayarak kendilerinden bekleneni yerine
getirebilirler (Yldrm, 2015). Okul bu eitim sürecinde, örenciye ihtiyaç duyduu
bilgiyi sunmal, bilgiye ulamasn salayacak araçlar kullanabilme yeterliliini
kazandrmaldr (Çalar, 2001).
Okullarn bu önemli görevi baar ile yerine getirebilmeleri için; iyi
donatlmas, gelitirilmesi ve iyi yönetilmesi gerekir (Bayrak, 2001). Yönetim görevi
oldukça önemlidir. Okul yönetimi de bu önem çerçevesinde oldukça önemli görevi
yerine getirmektedir. Okul yönetimi okul ile ilgili çalmalara odaklanr (Aküzüm,
2017). Okul yöneticisinin yönetim becerilerine sahip olmas gerekmektedir (ekerci
ve Alpay, 2009). Okul yöneticisi; okulun içinde bulunduu çevre ile ilgili, iletiim ve
çalma açsndan gerekli ortam salamaldr. Kurumdaki personelin yaanabilecek
olumsuzlar karsnda önceden fark etme alglarnda, destek olmaldr. Velilerin
katksn da alarak, eitim öretimde kurumun gelimesine odaklanp, yenilik
oluturmal, kurum için kaynak salamaldr. (Erdoan, 2000). Okul lideri geni bir
vizyona sahip olmaldr. Öretimi özümsemeli, tüm snflarn, okulun araç ve
gerecine ulamasnda kolaylk salamaldr. Öretmenlerine iyi bir rehber, eitim
programnn geliimi ve uygulanmasna katk koyabilmelidir. Okul bütçesinin, uygun
9
ve doru kullanm için organize olmaldr. Düüncelerini uygularken, kararl ve
tutarl olmaldr (Ada ve Baysal, 2010). Okul müdürü; okulda demokratik bir
yönetim gerçekletirmelidir. Okul için vizyon ve misyon oluturmal, kurumun çevre
ile bütünlemesi için gerekli ortam hazrlamaldr. Kendisini sürekli gelitirmeli,
kurum çalanlarnn gelimesine de katk koymal, okula teknolojik geliimleri
kazandrmaldr. Kurumda ekip ruhunu oluturmaldr (Töremen ve Kolay, 2003).
Okul yöneticisinin stratejik lider olarak; yaanan deiim ortamnda, kurumu
için deiim ve deiiklikleri gerçekletirmesi gerekmektedir. Kendini gelitirmeye
açk, skntl durumlar toparlayabilen, ileriyi görebilen, vizyon oluturan, çevre
koullarn iyi deerlendiren, risk alan, esnek olabilen, kurum için kaynaklar
oluturan, kaynaklarn uygun bir ekilde kullanma sunan, kurum çalanlarn iyi
yönetebilen bir lider olmas beklenmektedir (Altnkurt, 2007). Toplumun içinde yer
ald tüm gelimelerin ve yeniliklerin okullar da etkiledii bir gerçektir. Gelime ve
yenilikler okullara da yansmaktadr. Bu süreçte yöneticiler de kurumun vizyonunun
belirlenmesinde, kültürünün olumasnda kurum için model olmaktadr. Okul
yöneticisinden örgütün stratejik amaçlarnn, misyonunun, vizyonunun,
gerçekletirilmesinde kurumun çalmalarn en üst düzeye çkarmas beklenmektedir
(ekerci ve Alpay, 2009). Bu bilgiler nda, eitim yöneticilerinin yönetim
sürecinde; yanstc düünme, stratejik yönetim, giriimcilik anlayna birlikte sahip
olmas beklenmektedir.
Kazanmlar
Yanstmann kelime anlam iletme, duyurma demektir (Türk Dil Kurumu,
2018). Dewey yanstmay, düüncelerin basit bir ekilde birbiri ardna sralanmas
deil, önce ve sonra gelen düüncelerle ardk ekilde sralanmas ve her admn,
birbirine bir basamak oluturmas olarak tanmlamtr. Yanstma yaanan durumlarla
ilgili karar verme ve analiz yapmay içinde barndrr. Örenmenin her aln ile de
ilikilidir (Ylmaz, 2013).
Yanstc düüncede akla gelen önemli isimlerden biridir John Dewey. Dewey
(1910) “How We Think” adl kitabnda; yanstc düünmenin felsefi olarak
temellerini ve doasn açklamtr. Baz düüncelerin inanç olduunu ve kiilerin bu
inançlar üzerine düünüp, sorgulamakta zorlandn, inançlarn oluturduu
10
temellerle ilgili, olmas beklenen sonuçlarn, düünmekte zorlanabildiini, ifade
etmektedir. nancn ise gerçek ya da gerçein ötesinde olduu düünülen bilgi,
olduunu ifade etmektedir. Dewey, yanstc düünmenin; inancn dorultusunda
oluan temellerin ve bu ekilde ortaya çkan durumun, sürekli, vazgeçmeden, dikkatli
bir ekilde düünmek ile olutuunu ifade etmektedir. Bilinçli ve gönüllü bir çabadan
bahsetmektedir. Sorunun bir bölümüne deil bütününe odaklanlmas gerektiini
vurgulamaktadr. Çaba nda sorunu çözmeden önce, arma ve üphe ile
yaklama eyleminin olmas gerektiini ifade etmektedir. Böylece birey bilinçli olarak
sorgulayacaktr. Sorunu fark etmek; düünce ile oluacak sonucu düzeltirken,
sonucunda; düünmenin ileyiini kontrol altna alacan ifade etmitir (Ersözlü,
2008).
Yanstc düünme ile geriye bakma, fark edilmeyen ve belirli olmayan
durumlar görüp sonuç çkarma, ortaya çkan sorunu çözme, farkl bak açlarn
düünme, balant oluturma ve mantk çerçevesinde karar verip hedef ortaya
koyulmaktadr (Wilson ve Jan, 2008).
Yanstc düünme; varsaymlar, problem, hipotez oluturma, düünme ve test
etme olmak üzere be aamada ekillenmektedir. lk aama olan varsaymlar
aamasnda; birey oluan durumla ilgili sorgulama yapmay örenir. Durumla
karlatnda aklna gelen ilk düünceler bu aamada oluur. kinci aama olan
problem aamasnda birey; oluan durumla ilgili kark olan problem durumunu fark
eder, bu durumu daha iyi yorumlar ve düünür. Üçüncü aama olan hipotez
oluturma aamasnda birey; durumla ilgili hipotez oluturur, bu durumlar test eder
ve daha derin düünür. Dördüncü aama olan düünme aamasnda birey; durumla
ilgili düünceleri, olabilecek olanlar ve hipotezleri gelitirir. Beinci aama olan test
etme aamasnda ise birey; durumla ilgili ortaya konulmu olan hipotez veya sonucu
test edip, hipotezi kabul ya da ret eder (Gedikolu, 2015).
Yanstma sürecinin yaanabilmesi için ilk olarak; yaplm veya yaplmakta
olan bir eylemin olmas gerekmektedir. kinci aamada ise; eylem gerçekleirken,
ortaya çkan, beklenmedik bir durum veya bir problem oluur. Yanstma süreci de bu
beklenmeyen eylem veya problemin ortaya çkmas ile harekete geçer. Üçüncü
aama ise; yanstma sürecinin, beklenmeyen durum veya problemin çözümüne
yönelik aratrma sürecini içermektedir (Özden, 2012).
11
ortaya koymak ve deneme sürecini gerçekletirmektir.
Yanstma, amac olan bir süreçtir. Bir problem vardr ve bu problemin
çözülmesi istenmektedir. Yanstma sürecinde problem anlalr ve problemle ilgili
çözüm yollarna gidilir (Özden, 2012). Bir baka ifade ile yanstc düünce;
problemli bir durumla karlatmz zaman, bu karmaklk yaratan durumdan
uzaklap, düzenli duruma geçmemize olanak yaratan düünme yöntemidir (Hoover,
1984).
(autobiographical) yanstmada, bireyin kendisi bir yanstma içerisindedir. birlikçi
(collaborative) yanstmada, bireyin dnda baka kiilerde yanstmaya katlmaktadr.
Çoklu (communal) yanstmada ise; bireyin ibirlikçi iletiiminin daha da ilerisine
giderek, kendi alann dndaki alanlarda da yanstma yapmasna katk koyar (Dalgç,
2011).
Bilim adam Schön; yanstc düünme ile ilgili düüncelerini, 1980’ler de
“The Reflective Practitioner” adl eseri ile açklamtr. Yanstmay, bireyin,
tecrübeleri ile sahip olduu bilgi olarak açklamtr. Dewey’in fikirlerinden de
esinlenen Schön, yanstc düünmenin, uygulama durumunu öne çkarmtr. Buna
göre; birey, karlat durumla ilgili, arr, bu arma hali nedeni ile yapt
davran yeniden düünür. Durumla ilgili düünüp, anlam oluturmaya çalrken,
kapal durum ile ilgili yanstma yapp, durumu ortaya çkarr. Gerekli eletirileri
yapp, olmas gerektii hale getirip, bir sonraki eylemde uygular (Ersözlü, 2008).
Schön, yanstma sürecini ifade ederken; sürecin, eylem gerçekletirilirken
beklenilmeyen bir durum karsnda, düüncenin sorgulama yapmas ile baladn
ve duruma anlam yükleyip, analiz edip, çözülmeye çalmas ile sürecin devam
ettiini ifade etmektedir (Özden, 2012).
Lee (2005) ise; yanstma sürecinin üç düzeyden olutuunu ifade etmitir. Bu
düzeyler; tekrar çarma, akla uydurma, yanstma düzeyidir. Tekrar çarma
düzeyinde; birey yaad durumlar, tecrübelerini hatrlar, betimler. Akla uydurma
düzeyinde; yaanlan durumlar mant ile açklar, aratrma yoluna girer, yaad
12
deneyimlerle ilgi genelleme yapar. Yanstma düzeyinde ise; birey deneyimlerini,
deiim gerçekletirmek ve gelecei iyiletirmek için farkl bak açs ile ele alp,
analiz yapar. Lee yanstc düünme sürecinin ise, alt aamada gerçekletiini ifade
etmitir. Bu aamalar; problem, problemin tanmlanmas, probleme yönelik
çözümlerin aratrlmas, denemenin gerçekletirilmesi, sonucun deerlendirilmesi,
yaplan deerlendirmeye göre; kabul veya ret etme sürecinin gerçeklemesi olarak
belirtmitir.
güvenir, düünüp sorgulama yapma kiisel özelliklerini kazanr ve böylece olumlu
gelime salar (York-Barr, Sommers, Ghere ve Monthie, 2006). Kii yanstc
düünerek; yapt davranlar düünüp, yorumlar, davranlarn farknda olup,
kendisini sürekli gelitirir (Kendüzler, 2017). “Geriye bak; gelecek ile olan
ilikimizde bize verdii güç, güven ve yararllk bakmndan deer tar” (Dewey,
1996).
Ünver (2003)’e göre yanstma; bilinçli ve aktif bir süreçtir. Yanstc düünme
gelitirilebilir. Ayrca birey; yanstc düünerek, kendisini sorgular. Olumlu ve
olumsuz durumlar ortaya çkarr. Problemleri çözmek amaçl düünür.
Yanstc düünme gerçekletiren kii; birçok özellik kazanp, kendisinde
düünme becerisi oluturur. Geçmi, gelecek ve içinde bulunduu zaman diliminde
yaadklarn, derin bir ekilde düünme eylemini gerçekletirerek, kendini
deerlendirip, sorgular. Sorgulama ile birlikte, ortaya çkan problemleri çözmek için,
yapabilecekleri konusunda, düünür. Düünürken; hem geçmie, hem de gelecee
odaklanr. Geçmiteki bilgi ve tecrübeler, gelecei düünme eklini oluturur. Birey
düünürken, kendisiyle ve çevreyle ilgili anlamlar oluturur. Kii, yaptklar ve
yapmay planlad davranlar ile ilgili olarak; derinlemesine düünür, zayf ile
güçlü yanlarn fark eder, eksiklikleri için yapabileceklerini belirler (Ersözlü, 2008).
Yanstc uygulamalar gerçekletiren kiiler, uyarc ile karlatnda bunu yeni
olarak alglar. Ortaya çkan durumla ilgili sakin davranp, durumu görüp, sorunu
çözmek için seçeneklerini gözden geçirirler. Bu kiiler tedirginlikten ve
krlganlktan uzak, kukucu ve sabrldrlar (Ylmaz, 2013).
Eitimciler ve yöneticiler bulunduklar ortamda birçok durumla karlarlar.
Yaanmlklar; uygulamalarnda etkili olacandan, yanstc düünmeyi
13
yaptklar ile ilgili olarak; örenci, öretmen ve idari kadrodan deerlendirme
anketleri ve formal olarak aldklar geri bildirimler, yanstc düünme sürecinde
bulunmasn salamaktadr. Resmi verilen geri dönütler kiinin yanstc düünme
sürecine girmesine önemli bir etken olmaktadr. Geri dönütler deerlendirilmesi
yaplan bireye katk koyarken, deerlendirme yapan bireye de konu ile ilgili
düünmesine imkan tand için yarar salamaktadr. Deerlendirme esnasnda, kii,
yapt ile ilgili, yaplmas gerekenleri görür ve düünür. Deerlendiren birey ise;
deerlendirdii kiinin yaptklar ile ilgili ne olduu, nasl olmas gerektii ve
kendisinin beklentilerinin neler olduu konusunda yanstc düünme sürecine girer
(Dalgç, 2009). Aratrma çerçevesinde yaplan görümeler de profesyonel geliime
katk salamaktadr. Görüme yaplan yöneticiler, görümenin ardndan, yalnz
kaldklarnda, aratrmacnn sorularn ve verdikleri cevaplar düünüp, kendilerini
farkl açdan deerlendirip, anlamlandrmalarna, imkan bulmaktadr (Dalgç, 2011).
Yanstc düünce problemi belirleyip, farkl açlardan probleme bakma
sürecidir. Yanstc düünce problemin çözülüp, doru sonuçlar elde edilmesine
destek olmaktadr. Bu durum bireyin baarl sonuçlar elde etmesine katk
koymaktadr (Temel, 2017). Dalgç, (2011), Yanstc düüncenin eitim kurumlar,
eitim yöneticileri için önemini ve okullarda stratejik plann tek bana yeterli
olmadn; yanstc düüncenin eitim kurumlarnda gerçekletirilmesi, önemli ve
gereklidir. Eitimciler ve yöneticiler için yanstc düünce, örenme ortam
oluturmaktadr. Okullar karmak kurumlardr. Sürekli yeniliin olmas, ülke
genelinde gelime adna uygulanan planlarda deiikliin olmas, eitim adna
küresel bakn etkin olmas, okul yöneticilerinden beklentiyi artrmaktadr.
Okullarda etkin görevi olan yöneticilerin örgütlerini ileriye tamas ve deiiminde
etkin olabilmesi adna pek çok özellie sahip olmas gerekmektedir. Yöneticilerin
çaltklar kurumlarda edindikleri tecrübeden yola çkarak yeni örenmeler
gerçekletirmesi, bunlar yanstc düünceye çevirebilmesi oldukça önemlidir.
Okullarn baarl ve etkili olabilmesi için stratejik planlarn uygun bir ekilde
yaplmas tek bana yeterli görülmemekte, bunun yannda kurumda yanstc
düüncenin varl ve etkililii de önemli görülmektedir eklinde ifade etmitir.
14
Strateji kavram; gelecee yönelmeyi, vizyonu, ileriye gidilen planlanm ve
yöntemleri belirlenmi bir yolu, ortaya konulmu hedef ve amaçlar ifade etmektedir
(Özer, 2008). lk önce askeri kavram olarak karmza çkmtr. Askeri anlamda
strateji; galibiyete ulamak için eldeki imkanlarn en etkili ve verimli ekilde
kullanlmas anlamna gelmektedir (Adair, 1983). Türk diline ise ngilizceden girmi
bir kelimedir. Sava veya savan kazanlmas anlamnda karmza çkan askeri bir
kelime olmasna ramen, her alanda kullanm yeri bulmaktadr. Strateji içeriinde;
ulalmak istenilen nokta için, tüm kaynaklarn kullanlarak belirlenen yol ve
yöntemleri ifade etmektedir. Strateji kurumun dr. Bu k olmazsa kurum önünü
göremez (Çevik, 2007).
deiimi yakalayabilmek ve baarl olabilmek için stratejilerini belirlemeleri gerekir
(Güçlü, 2003). Stratejinin varl kuruma olumlu olarak katk salamaktadr. Çevre
ile iletiimi sürekli klar ve uyum içinde olmasna destek olur. Bu çerçevede
çevredeki deiikleri önceden fark edip, gerekli çalmalar yapmasna da imkan
oluturur. Kurum strateji ile kendini sorgular. Bu sorgulama ile kendisini fark eder.
Güçlü ve zayf yönlerini, yapmak istediklerini görüp, kaynaklarn etkili kullanr. Bir
uyum içerisinde, belirlenmi bir stratejik plan önderliinde çalmasna, imkan
oluturur. Frsat ve tehditleri önceden fark edip, sorunlar görür, çözümü için uygun
çalmalar organize eder. Tüm bu olumlu etkiler de, kurumun yönetim aamasnda
kaliteli etki oluturur. Stratejik yönetim için öncelikle stratejik düünmek gerekir.
Stratejik analiz yaplarak ilk adm atlr (Dinçer, 2007).
Stratejik düünce; örgüt için kararlarn alnmas, gelecein fark edilmesi
açsndan gidilecek yolun belirlenmesi öncesinde oldukça önemlidir. Eitim
kurumlarnda stratejik düüncenin var olmas için yöneticilerin, stratejik yönetimin
gerekli olduunu fark etmeleri gerekir (Çetin, 2012).
Stratejik yönetim; kurumun ulamak istedii noktaya doru ilerlerken verilen
kararlardr. Etkili karar vermek demektir. Stratejik yönetim ile stratejik düünme
hayata geçirilir. Çevre dikkatlice deerlendirilir, gelecek tahmin edilir. Ortak hedefe
ulamak için kurum çalanlar birlikte hareket eder. Misyon ve amaçlar stratejik
yönetimin önemli öeleridir. Kurum misyonunu toplum içinde ifade eder. Niçin
15
yapacan da amaçlar ile ortaya koyar. Misyon ve amaçlar kurumun yönünü çizer
(Güçlü, 2003). Stratejik yönetim ile kurum ulamak istedii hedefleri
gerçekletirirken, eldeki kaynaklarn da en iyi ekilde kullanr (Ülgen ve Mirze,
2007). Etkili stratejiler gelitirir, uygular ve ortaya çkan sonuçlar deerlendirip
kontrol eder (Çalar, 2013). Stratejik yönetim teknii ile örgüt gelecee yönelik
amaç ve hedeflerini belirleyip, buna yönelik yaplmas gereken çalmalar saptar.
Çevre ile uyumlu, stratejik hedeflere ulamak amacyla çalmalar yaplr. Amaç bir
sonuca ulamak deil, stratejik yönetimi aralksz sürdürmektir. Stratejik yönetimi;
örgütün hedeflerini gerçekletirmek adna, birçok yönü ile düünüp kararlar
oluturma, uygulama, deerlendirme bilim ve sanat olarak da ifade edebiliriz. Örgüt
yönünü belirler, çalmalarn planlar, faaliyetlerini kontrol ederek, uyumlu bir
eklide birlikte çalr (Yenipnar, 2014).
Eitim kurumlarnda, deien eitim sistemi ile birlikte, nitelikli insan
yetitirmenin önemi, kurumda stratejik planlama ve stratejik yönetim yaklamn
etkili klmtr. Okullar, stratejik yönetim ile varolu nedenlerini ve gelecekte
ulamak istedikleri hedefleri belirler, kendilerini sürekli sorgulayp, gelitirirler
(Güldiken, 2016). Okullarda bu süreci uygulamak ve yönetmek ise okul müdürünün
görevidir (Yenipnar, 2014). Eitim Yöneticileri, stratejik yönetim anlayn fark
edip, uygulayabilmelidir (Güldiken, 2016).
Strateji kavram için; uzun vadeli düünmek, çevrenin farknda olmak, hedefi
doru belirlemek ifadeleri kullanlabilir. Kurum çevre tehditlerini ve frsatlarn
tahmin edip, kendisinin zayf ve güçlü yanlarn ortaya koyabilmelidir. Bu ekilde
stratejik plann rahat oluturabilecektir (Dinçer, 2003). Güçlü yönleri; maddi
imkanlar ve kurumun kendine özel maddi olmayan ama olumlu katk salayan
durumlardr (Ülgen ve Mirze, 2007).
Strateji için uzun bir dönem için belirlenmi hedeflerden bahsederiz. Planlar
ise; hedeflere ulaabilmek için yaplmas gerekenleri yani belirlenen yolu
anlatmaktadr. Plan içinde stratejiyi, politikay, uygulanacak yöntemi
barndrmaktadr (Akgemci, 2008). Plan; gerçeklerden uzak bir hedefi içermemeli,
süresi belirgin ve deerlendirilebilir olmaldr (Yldrm, 2015). Planlama ise;
amaçlarn ortaya konularak gelecekle ilgili çalmann yaplmas demektir (Aydn,
2010). Eren (2010), “lköretim okul müdürlerinin eitim teknolojilerini salama ve
16
çounun stratejik hedefleri olmasna ramen, bu hedeflerin yazl olarak
belirtilmedii sonucuna ulamtr. Çalmada stratejik plan; orta ve uzun süreçli
amaç, ilke ve politikalara ulamak için takip edilen, yöntem ve kaynaklar içeriinde
barndran plan olarak ifade edilmektedir. Aytaç (2000) ise, stratejik planlamay;
içinde vizyonu barndran, uzun dönemli bir plan eklinde ifade etmitir. Stratejik
planda; sonuçlar planlanr, dinamiktir, gelecei yönlendirir, gerçekçidir, ulalabilir
bir gelecei anlatr, kurumun kararlarn ve uygulamalarn anlatr, izlenip
deerlendirilir, kurum çalanlarnn kabullenmesi ile baarya ulaabilir (Devlet
Planlama Tekilat, 2006).
Stratejik plan için takmn birlikte çalmas ve kurumun plan sahiplenmesi
gerekmektedir. Ayrca baarl bir stratejik plan için kurum yöneticisinin plann
hazrlanmasnda, bizzat etkin bir ekilde sürecin içinde yer almas, çalmak için
uygun ortam da hazrlamas gerekmektedir (Hayward, Ncayiyana ve Johnson,
2003).
belirleyen; kapsaml, birçok yön düünülerek hazrlanm, disipline edilmi bir gayret
demektir. Kurum stratejik plan sayesinde; dikkatini kendisi için önemli olan konular
üzerinde toplar, kararlarn gelitirerek oluturur, eylemlerini belirler ve gelimi
performans sunarak çalmalarn gerçekletirir. Plan içerisinde örgüt çalanlar için
ulalmas gereken hedefler açk ve belirgindir (Demirbolat, 2005). Stratejik plan
kurumun pusulasdr. Rehberdir, yön belirleyicidir. Çalmalarn geri dönütleri ile
yeni programlarn olumasna frsat yaratp, ileriye yönelik gerçekçi kararlarn
alnmas için ortam oluturur. Kurumun bulunduu noktadan, ulamak istedii
noktaya yol alrken, izledii haritadr. Uzun vadeli ve gelecee yöneliktir. Gelecekte
ulalacak hedefleri belirledii için vizyonu da ortaya koymaktadr (Güldiken, 2016).
Tekeli (2003), uygulanmakta olan sistemler genellikle yeni uygulamalar için
engel oluturabilirler. Kurum vizyonunu kullanarak, uygun çalmalarla bu engeli
ortadan kaldrabilmelidir ifadelerini kullanmtr. Vizyon; gelecekte olmas,
ulalmas istenilen ideal görüntüdür (Özdemir ve Aytaç, 2000). Bu nedenle; vizyon
ve misyon stratejik planlama süreci içerisinde yer almaktadr (Akgemci, 2008).
17
önem tamaktadr (Erdoan, 2002).
Okullar, toplumun ihtiyaçlarn karlamak misyonu ile kurulmulardr
(Yenipnar, 2014). Her okul misyonu ile var olu nedeni hakknda bilgi verir.
Misyon, stratejilerin belirlenmesi için ilk adm ve temeli oluturmaktadr. Kurumun
yapt tüm hizmetleri ve çalmalarn ifade etmektedir. Okul misyonu ifade
edilirken; özgün olmal, okulun farkllklarn ortaya koymal, hedefi ifade etmeli ve
anlalr olmaldr. Okul müdürü, okuldaki tüm çalanlarn, okul misyonunu
oluturma sürecinde yer almasna olanak verirse, misyonun örgüt tarafndan kabul
görüp, sahip çkmalarna da olanak salam olacaktr. Vizyon ise gelecekte
ulalmak istenilen uzun dönemi ifade eden, iddial, gerçekçi, ulalabilir durumdur.
Vizyon, özgün olmal ve ksaca ifade edilmelidir (Altnkurt, 2007).
iman (1999), Okulun vizyon ve misyonunun tüm paydalar tarafndan
bilinip, benimsenmesi gerektiini vurgulamaktadr. Ali Balc (2007) tarafndan da
yöneticinin; eitim ve öretim kurumu için belirgin bir vizyonu olmal, bu vizyonu
tüm örgüt üyelerine aktarp, gerekli egüdümü salamas gerektii, ifade edilmitir.
Stratejik yönetimde en çok kullanlan analiz teknii ise; SWOT analizidir. SWOT
kurumun var olan durumunu belirtip, gelecekteki durumu ile ilgili de tahmin
gelitirir. Gelecekteki durumu belirlemeye yarayan bir analiz tekniidir (Çalar,
2013). SWOT kelimesi; örgütün güçlü yönleri (Strenghts), zayf yönleri
(Weaknesses), frsatlar (Opportunities) ve olas tehditleri (Threats), kelimelerinin
ngilizce anlamlarn ifade eden sözcüklerin ba harflerinden olumaktadr
(Yenipnar, 2014). Altnkurt (2007); okulun güçlü yönlerinin etkili verimli olduu
durumlar, zayf yönlerinin gelitirmesi gereken durumlar, frsatlarn çevrenin
sunduu imkanlar, okulun tehditleri kavramnn ise geliimini etkileyecek
durdurabilecek olumsuz çevre koullarn anlattn ifade etmektedir. SWOT analizi;
kurumu baarya götürecek, önemli olan etkenleri belirlemek ve stratejik kararlar bu
etkenleri dikkate alarak yorumlama sürecidir. Stratejik planlama sürecinde, analiz
teknii olmas yönü ile önem tekil etmektedir. Kurum SWOT analizi ile öncelikle
bulunduu durumu tespit edip, ardndan gelecekteki durumunun, ne olacan, tespit
ve tahmin ettii için; kurumla ilgili olarak, yakn ve uzan görülmesine de olanak
salamaktadr (Güldiken, 2016).
Stratejik planlama üzerinde özenle çallm, kapsaml ve her yönü ile
düünülmü bir plandr (Demirbolat, 2005). Eitim kurumlarnda stratejik planlama
okullarn yolunu çizen, vizyon kazandran, geliimine destek veren, ülkenin
beklentisini yerine getiren bir yol haritasdr (Güldiken, 2016). Yönetim olarak
baarl olabilmek için iyi bir strateji oluturmak, planlama yapmak, projeleri ve
zaman iyi yönetmek, yenilik yapmak, yeni kaynaklar yaratp yararlanmak, insan
ilikilerinde iyi olmak ve giriimci olmak gerekmektedir (Bayrak ve Terzi 2004).
2.1.4. Giriimcilik ve Giriimci Olmak
Giriimcilik kavramn 1730 ylnda, Fransz ekonomist Richard Cantillon
ifade etmitir. Schumpeter’in giriimcilik kavram ile ilgili açklamalar da
ekonomik yaznnda etkili olmutur. Sonrasnda birçok akademisyen giriimcilii
farkl boyutlar ile ifade etmitir. Bu tanmlarda giriimcilik genel olarak; kalknma,
yapsal bir farkllk, örgütün gelitirilmesi, bilginin artmas olarak ifade edilmitir.
Giriimci için ise; giriim sürecinde etkin görev alan kii, süreç içerisinde frsatlar
fark edip, bu frsatlardan yararlanmak adna çaba gösteren kii ifadeleri kullanlmtr
(TC Kalknma Bakanl, 2014). Giriimci kiiler nsiyatif kullanmakta, cesaretli
davranmaktadr (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Giriimcilik demokrasi demek,
ekonomik gelime demek, toplumsal gelime demek, bireysel rahatlk ve mutluluk
demektir (Top, 2012).
Giriimcilik sürecinde kimi birey ve iletmeler, güvenli ortam tercih eder.
Bilinmeyenden ürker. Bundan dolay karsna çkan deiikliklerden yararlanmaz.
Kimi birey ve iletmeler ise; ilerini yaparken bilinmeyeni sever, karsna çkan
durumlardan, deiikliklerden yararlanmay tercih eder. Bu süreçte önce olanaklar
sorgulanr. Olanaklar nerededir? Bu olanaklardan nasl yararlanabilirim? Hangi
kaynaklara ihtiyaç duyuyorum? Bu kaynaklardan hangilerine ulaabilirim? Ulamak
istediim nokta için hangi temel en uygundur? (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
Giriimcilik, yenilikçilik kavram ile birlikte ifade edilmektedir (Baar, Altn
ve Doan, 2013). Ksa bir zaman dilimi kazanmlar için uramaz. Hedefi uzun bir
dönemdeki kazanmlara sahip olmaktr. Kurumlar çalma sürecinde baz basklarla
kar karya kalrlar. Bu basklar; teknolojik gelimeler, yaam tarzndaki
deiiklikler, siyasi çalmalar ve kurumu etkileyen zorunluluklar, çalma
snrllklar, planlama dönemleridir (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
19
destekleyebilecei gibi engelleyici bir tutumda sergileyebilir (rmi, Durak ve
Özdemir, 2010). Kurum, birey bu basklardan etkilenmemek için frsatlar
yaratmaldr (Baar, Ürper ve Tosunolu, 2013).
Giriimci kii; iinde insiyatif kullanmakta, atlmda bulunmakta, cesaretli
davranmaktadr (rmi, Durak ve Özdemir, 2010). Var olan problemi görüp
önlemeye yönelik atlm yapmakta, ileri farkl yapmakta, hedefe ulama azmini
daima korumakta, deiim için önüne çkan imkanlar takip etmekte, deiimi
balatp, sonlandrmaktadr (Baar, Altn ve Doan, 2013).
Çeitli aratrmalarn deerlendirilmesiyle, giriimcilerde olmas beklenen
özellikler ifade edilmitir. Bu özellikler Tablo 1’de sunulmutur (Bayrak ve Terzi,
2006).
Giriimci Özellikleri Güven Sorumluluk Kararllk, azim Öngörü Enerji, çalkanlk Cesaret Kesinlik Beceriklilik Azim Esneklik Dinamizm, liderlik yimserlik Yaratclk Zekilik Girikenlik Etkililik Ballk Bamszlk Güç duygusu birlii eilimli Risk alma yeterlilii Kar yönelimli Güvenirlik, doruluk Olgunluk, denge Samimi kiilik Baar gereksinimi Yaratma gücü Kavrama gücü Belirsizlik tolerans Zevk kapasitesi yi insan ilikileri nsiyatif kullanma Hzl karar verme yeterlilii Açk amaçlara yönelme Kendini yüceltme (egoizm) Bakalarn etkileme yeterlilii Zorluklara pozitif karlk verme görenlere güvenme Öneri ve eletirileri önemseme Bakalarn önemseme Zaman iyi yönetme Hatalardan örenme yeterlilii Çok yönlülük; ürün, pazar, makine ve teknoloji bilgisi (Bayrak ve Terzi, 2006).
20
fark edip, olaslk olmaktan çkarp, olur hale getirirler. Süreç içerisinde yaratclkla
gerçekletirir. Yapaca ie odaklanp emek verirler. ini yaparken belirli oranda
riskleri almas gerektiini bilirler. Faaliyetleri sonucunda deer oluur, kar geliir,
baar ortaya çkar. Kendilerinin mutlu olmas da önemli bir kazançtr. Giriimci
kiilerin empati kurma yetenei güçlüdür. Bu yeteneklerini kullanrlar. Çünkü
insanlarla iyi ilikiler kurmaya önem veriler ve çatmadan kaçnrlar. Topluma
katkda bulunmak, insanlarn onlar fark etmesi, beenmesi giriimci kiiler için
önemlidir. Yaplacak faaliyeti önce görür ve ifade eder. Gelir kaynaklarn oluturur.
Ardndan yapmay düündüü ii harekete geçirip, sonuca ulatrmak adna gerekli
çalmalar yapar. Bu kiiler için deiim normal bir süreçtir ve fayda getirir.
Kendilerine güvenirler. Esnek düünürler. Yaratcdrlar. Bamsz düünürler. Risk
alrlar. Öncüdürler. Giriimleri konusunda srarcdrlar. Rekabetçi düünürler.
Rekabetçi düünce ile kurum içinde var olan farkl çalmalarla destekleme ya da
tamamen yeniden yaratma sürecinde olabilecekleri gibi dier kurumlar üzerinde
basksn artrarak, kurumlar da faaliyetleri ile ilgili zorlamaktadr. (Baar, Ürper ve
Tosunolu, 2013).
Baar, Altn ve Doan (2013), giriimcilerin göstermi olduklar davranlar;
oluan problemleri fark edip önleyen, deiime açk ve o dorultuda hedefler koyan,
farkllklar için frsatlar takip halinde olan, ileri farkl yapabilen, sonuca baarl
ulaabilmek için emek verip vazgeçmeyen, hep adm atmaya hazr olan, giriimci
ruhunu tayan, iyi bir iletiim ve liderlik özellii ile kiileri giriimci olma
konusunda harekete geçiren kiiler, eklinde ifade etmilerdir.
Köyba (2016), “Okul yöneticilerinin giriimcilik, öz-yeterlik ve örgütsel
ballk alglarnn analizi” adl çalmasnda; giriimci okul yöneticileri tarafndan
yönetilen örgütlerde, gelimeye müsait, örenen örgüt özellikleri gösteren, yaratc
uygulamalara açk olduu sonucuna ulalmtr. Çalmada okul yöneticileri oldukça
giriimci olduklarn belirtmilerdir. Aratrmaclar bulgulardan yola çkarak; okul
kaynaklarn kullanmada özgürlüklerinin artrlmas, okulun çevre ile iletiim kurarak
finansman kaynaklarn kullanmada veliler ile kurum ve kurulularn, okul
yönetiminde görev almasnn özendirilmesi önerilmektedir. Okullarda dönem
sonunda ekip olarak yaplan çalmalarla giriimcilikle ilgili belirlenmi olan
21
örgüt model örneklerine yönelik sempozyum ve çaltaylarn düzenlenmesi
önerilmektedir.
Öretmenlerin giriimciliklerini artrrlar (Köyba, 2016). Okullarn deiim ve
geliimin içinde yer almas için; okullarda giriimci yöneticilerin görev almas ve
kurumunda giriimci özellikler tamas oldukça önemlidir (Bayrak ve Terzi, 2004).
2.2. lgili Aratrmalar
Dünya’da, Türkiye’de ve Kuzey Kbrs’ta eitim yöneticilerinin yanstc
düünce, stratejik yönetim ve giriimcilik anlay kapsamnda yaplan aratrmalara
yer verilmitir.
kuramsal temellere yer verilen çalmalar, öretmen ve öretmen adaylarna ilikin
çalmalar çounlukta görülmektedir. Yanstc düünme üzerine yurtdnda çok
sayda çalma yaplmasna ramen, okul yöneticileri ve yanstc düünme ilikisini
aratran çalmalarn says azdr. Okul yöneticilerinin yanstc düünme eilimleri
ve eitimde yanstc düünme üzerine yaplan baz çalmalar aada
özetlenmektedir.
Day (2000), Effective School Leaders and Reflective Thinking (Etkili Okul
Liderleri ve Yanstc Düünme) isimli çalmasnda, etkili okul liderleri ve yanstc
düünme arasndaki ilikiyi incelemitir. Aratrmada etkili liderlerin be çeit
yanstma yapt belirtilmitir. Bu yanstmalarn; bütünsel (holistic), pedagojik,
kiileraras (interpersonal), stratejik ve kiisel yanstma olduu belirtilmitir.
Bütünsel yanstma ile yöneticinin vizyon ve kültür oluturmaya; pedagojik yanstma
ile kaliteli bir öretim ortamn oluturmaya; kiileraras yanstma ile kurumda
çalan, örenci, aile ve dier paydalar tanma ve gelitirmeye odaklanmay;
22
odaklanmay; kiisel yanstma ile kendini gelitirmeye, gerçekletirmeye
odaklanmann olduu ortaya konulmutur. Aratrmada yanstmann yöneticilere
baar getirdii, yöneticinin yapt yanstma ile hem okula hem de kendisine yaam
boyu örenmesine katk salad, yöneticilerin yanstma yaparken bilisel ve
duygusal unsurlar birletirdii ortaya konulmutur. Aratrmada okul yöneticilerinin
etkili lider olabilmeleri için eletirel düünmesi gerektii, yanstma ile duygusal
zekalarn gelitirmeleri gerektii vurgulanmtr.
yöneticileri üzerinde aratrma yapmlardr. Çalmada okul yöneticilerinin okul
geliimi için kullandklar yanstma stratejilerini belirlemeyi amaçlamlardr.
Aratrmada üç yanstmadan söz etmilerdir; eylem srasnda yanstma (reflection-
in-action), eylem üzerinde yanstma (reflection-on-action), eylem için yanstma
(reflection-for-action). Aratrmada yanstma kullanan okul yöneticilerinin; yanstma
yapmas için öretmenini yönlendirmeyi; yanstma kullanarak yönetim ilerinde,
meslektalar ile yaplan çalmalara farkllk getirmek istedikleri; profesyonel
geliimine katk salamay amaçlad, uygulad plan ve çalmalar için
arkadandan eletirel destek aldklar sonuçlarna ulalmtr.
Griffin (2003), Using Critical Incidents to Promote and Assess Reflective
Thinking in Preservice Teachers (Öretmen Adaylarnda Yanstc Düünmeyi Tevik
Etmek ve Deerlendirmek çin Eletirel Olaylar Kullanma) isimli çalmasnda,
öretmen adaylarnn yanstma yetenekleri ile öretim çalmalarn bir araya getirme
ve eletirel durumlarn etkisi ortaya konulmas hedeflenmitir. Çalmasnda 135
eletirel olay incelemitir. Aratrma 28 öretmen aday ile yaplmtr. Aratrmada,
eletirel olaylardan yararlanma ve eitim içerikli etkinliklerle ilgilenmenin öretmen
adaylarnn yanstc yeteneklerini artrd sonucu ortaya konulmutur.
Lee (2005), Understanding And Assesing Preservice Teachers' Reflective
Thinking (Yanstc Düünen Öretmen Adaylarnn Anlamas ve Deerlendirmesi)
isimli çalmasnda, yanstc düünceyi deerlendirmi, kriterleri incelemi ve
öretmen adaylarnn yanstc düünme sürecini nasl gelitirdiklerini aratrmtr.
Çalma, yanstc düünmenin nasl ölçüleceini, yanstc düünmenin nasl
23
inceleme yaplmtr. Öretmen adaylarnn yanstc düünmeleri; tahmin etme ve
derinlik olmak üzere iki perspektiften deerlendirilmitir. Çalmada iletiim
biçimlerinin, deneyimle ilgili alan ve kiisel yaantlara bal durumlarn yanstc
düünmeyi derinletirdii görülmütür.
2.2.1.2. Stratejik Yönetim
baz çalmalar aada özetlenmektedir.
Education (Liderlik ve Eitimde Stratejik Yönetim) isimli çalmalarnda, stratejik
yönetim ve liderlik konularnn anlalmasn salamay; konu ile ilgili eitim
yönetimi için model ve teorileri ortaya koymay; stratejik yönetim ve liderlik
alanndaki becerileri gelitirici frsatlar ortaya koymay; okul ve kolejlerin
geliimine katkda bulunmay, amaçlamlardr. Aratrmalarnda, eitimde stratejik
yönetim için temel noktalar belirlemilerdir. Temel noktalarn; stratejik yönetimde
uzun bir dönemi içine alan, belirgin bir vizyon ile proaktif yaklama (durum ortaya
çkmadan sezgiler ve güçlü tahmin yetenei ile harekete geçip, önlem almak) ihtiyaç
duyulduu, stratejik düünmenin operasyonel yönetimden (iin tüm detay ve
gerekleri ile yaplmas) temel farklarnn; uzun döneme odaklanma, yaratclk,
çevreyi inceleme, helikopter bak açsn (yukardan bakabilme) benimseme olduu
ortaya konulmutur. Yöneticilerin; kuruma maddi anlamda destek veren devlet
kurumu ve paydalara sorumlu olup iyi bir iletiim içinde olmalar, örencilerin
kaliteli bir eitim alabilmeleri için öretmenleri eitimde donanml ve motive
edebilmeleri gerektii belirtilmitir. Stratejik yönetim ve stratejik planlama ayrmn
ortaya koymulardr. Stratejik yönetimin; stratejik planlamadan kapsaml olduunu
belirtmilerdir. Stratejik planlamann; stratejik yönetim içinde bulunan vizyonun
gerçeklemesi ile ilgili olduunu, ortaya koymulardr. Yönetimin; vizyonu ve
stratejileri gerçekletirmek için stratejik plandan yararlandn belirtmilerdir.
Stratejik yönetimin örgütün bütününe ele alp yönlendirdiini, stratejik planlama ile
24
de; kurumun imdiki durum ile gelecekte ulalmay düünülen durum arasnda bir
köprü görevi gördüü, ortaya konulmutur.
Harray (2008), The Challenge of Strategic Management and Strategic
Leadership in the Case of Three New Zealand Secondary Schools (Üç Yeni Zelanda
Ortaokulundaki Stratejik Yönetim ve Liderlikteki Güçlükler) isimli aratrmasnda,
Yeni Zelanda da 2003 ylnda, deitirilen Eitim Yasas'nn bir parças olarak,
Eitim Bakanl okullar tüzüüne göre; okullarda stratejik bir plann uygulanmas
zorunluluunun getirildii konusunda bilgi verilmitir. Milli Eitim Bakanl
tarafndan kullanlan stratejik plan modelinin kullanlmasnn istenii ve bunun
kurumsal kullanma uygun olmas nedeni ile okullarn kullanmna uygun olmay
belirtilmitir. Aratrmada, stratejik pl