estudos especializados sobre a gestão do judiciário ... · ©fundação josé arthur boiteux,...

ColeçãoGestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

2012

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Organizadores

Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense

Volume 4

©Fundação José Arthur Boiteux, 2012.

FUNDAÇÃO JOSÉ ARTHUR BOITEUX

Presidente do Conselho EditorialLuis Carlos Cancellier de Olivo

Conselho EditorialAntônio Carlos WolkmerEduardo de Avelar Lamy

Horácio Wanderley RodriguesJoão dos Passos Martins Neto

José Isaac PilatiJosé Rubens Morato Leite

Ricardo Stersi

UFSC – CCJ – 2º Andar – Sala 216Campus Universitário – Trindade –

Caixa Postal 6510 – Florianópolis / SCFone: (48) 3233-0390

www.funjab.ufsc.br • [email protected]

Ficha catalográfica

E82 Estudos especializados sobre a gestão do Judiciário catarinense [Recurso eletrônico] / Alessandra de Linhares Jacobsen, Luis Carlos Cancellier de Olivo, organizadores. – Florianópolis : Fundação Boiteux, 2012. 228p. – (Gestão organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos; v.4) Inclui bibliografía ISBN: 978-85-7840-079-8 Modo de acesso: http://www.funjab.cursoscad.ufsc.br/cejur

1. Poder judiciário – Santa Catarina – Administração. 2. Planejamento estratégico.

3. Gestão de pessoas. 4. Gestão do conhecimento. I. Jacobsen, Alessandra de Linhares. II. Olivo, Luis Carlos Cancellier de. III. Série. CDU: 342.56(816.4)

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

Sumário

Limites e possibilidades para o Judiciário do futuro 5Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 13

Anna Claudia KrügerAri Dorvalino Schurhaus

Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina 45Deborah Moraes de JesusLuis Moretto Neto

O sistema de recompensas por pontuação como forma de controle da produtividade dos colaboradores do Poder Judiciário 65

Felipe Rapallo Musco Mauricio Fernandes Pereira

A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na seção de correspondência do Tribunal de Justiça de Santa Catarina 87

Giovani Soares FernandesAlexandre Marino Costa

Os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública: um referencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina 115

Juliana Nunes VizzottoWanderley Horn Hulse

Comunicação Interna: o Papel da Assessoria de Imprensa do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina 131

Maria Fernanda Farinha MartinsDante Marciano Girardi

A relação da gestão de recursos humanos com o estágio de direito não obrigatório nos cartórios de vara única do Poder Judiciário de Santa Catarina 153

Marilaine Eni HebertGilberto de Oliveira Moritz

Banco de talentos como ferramenta de apoio à gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso no Tribunal de Justiça Catarinense 167

Marlow Forte de SouzaMarcos Baptista Lopez Dalmau

A Importância do Papel do Chefe de Cartório no Processo de Mudança do Sistema de Automação do Poder Judiciário Catarinense 289

Vanessa Peres AssunçãoMaurício Fernandes Pereira

Estudos Especializados sobre a Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 4 5

Limites e possibilidades para o Judiciário do futuro

Alessandra de Linhares Jacobsen Luis Carlos Cancellier de Olivo

A presente coletânea de artigos, a exemplo da anterior, inicia com uma pesquisa a respeito da relevância do planejamento estraté-gico. E não é para menos. Afinal, são numerosos os fatores interve-nientes na gestão pública, e lidar com todos eles, bem como garantir qualidade no atendimento das demandas da população, não é tarefa simples ao agente público, seja qual for a esfera em que ele esteja atuando: poder legislativo, executivo ou judiciário. Despontam, aí, as tantas possibilidades trazidas pela ciência da Administração, entre elas a ferramenta já citada.

Todavia, apesar das facilidades que oferece, o planejamento es-tratégico, na sua forma clássica, tem sido criticado por especialistas nos últimos tempos. Entre eles, Serra et al. (2010, p.11)1 citam Mintz-berg, que questiona “a prática prescritiva e racional do planejamento estratégico na sua formulação clássica”, já que “no lugar da prática racional, a abordagem emergente da estratégia pela tentativa e erro é mais adequada à realidade”.

Não cabe a nós, neste momento, levar adiante esta discussão, nos restando apenas a chance de destacar o cenário de imprevisibi-lidade em que estão inseridas nossas organizações na atualidade e a necessidade dos seus gestores estarem constantemente preparados para atuar nele.

1 SERRA, F. A. R. Estratégia em diferentes contextos empresariais: fundamentos, modelos e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2010.

6 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Novas práticas de gestão no Poder Judiciário

Neste âmbito, é fato que o antigo método de ir “empurrando as coisas com a barriga” não funciona mais, o que se constitui em im-portante regra, também, para o setor público. Pois, diferentemente de outros tempos, as entidades que o integram não têm o direito de exis-tir como sistemas fechados. Mais do que isso, é indispensável que se comportem como verdadeiros organismos vivos, cuja interação com o meio ambiente é fator decisivo para a sua sobrevivência. Ademais, têm como importante responsabilidade prestarem contas à sociedade que lhes dá o suporte necessário ao seu funcionamento e que, justa-mente, representa a razão da sua existência.

São muitos os motivos para apontarmos o planejamento como um interessante aliado do agente público, seja ele realizado de acordo com a escola prescritiva ou não. Pois, em verdade, vale lembrarmos que o ato de planejar implica na seleção de objetivos para a organi-zação e dos meios para atingi-los. Com base na abordagem funcional da administração, percebemos, com este passo, o início do processo administrativo que exige, ainda, a definição de uma estrutura organi-zacional que seja suficiente para a execução dos planos e, finalmente, o controle dos resultados a partir do que foi planejado para o futuro da organização.

O processo administrativo revela, por si só, a importância em se realizarem revisões periódicas nos planos elaborados para a organi-zação, possibilitando que estes sejam frequentemente ajustados à sua realidade.

Igualmente estratégica é a habilidade do gestor público em criar, reconhecer e desenvolver o capital intelectual da sua organiza-ção. Este ativo, apesar de não poder ser contabilizado, em oposição a outros, traz consigo o grande patrimônio organizacional – o conhe-cimento. De acordo com Davenport e Prusak (1998)2, conhecimen-to pode ser compreendido como uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação

2 DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.


Alessandra de Linhares Jacobsen e Luis Carlos Cancellier de Olivo

de novas experiências e informações. Este conceito permite identifi-carmos que o conhecimento nasce e é aplicado na mente humana, o que confere a ele o status de maior riqueza patrimonial que uma organização pode ter. Concluímos daí que o que pode fazer a dife-rença não são as máquinas, o dinheiro, ou os recursos físicos e ma-teriais, mas sim o conhecimento que vive no ambiente organizacio-nal, ou melhor, nas pessoas que nele atuam. Diante desta realidade, a gestão de recursos humanos acaba por merecer especial atenção da administração. E, não obstante a gestão pública encontre algumas limitações para potencializar o seu capital intelectual, especialmente àquelas impostas pela legislação, é preciso reconhecer que os desafios desse setor só serão vencidos quando o conhecimento, as habilidades e as atitudes do corpo funcional forem devidamente utilizados para este propósito. Estas e outras possibilidades disponíveis ao poder ju-diciário de Santa Catarina são, assim, exploradas a partir de pesqui-sas, as quais são relatadas, na sequência, por meio de um conjunto de artigos científicos.

Desta forma, em relação aos limites e às possibilidades para o Judiciário do futuro, o planejamento estratégico vem sendo citado como especial ferramenta para a efetiva execução das estratégias pe-las organizações. No estudo de Anna Claudia Krüger e Ari Dorvalino Schurhaus, que trata da disseminação do planejamento estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina, os autores buscam diferenciar, do ponto de vista teórico, os conceitos relativos ao planejamento estratégico e aos elementos que o constituem, abordando a implantação do Planejamento Estratégi-co pelo Poder Judiciário de Santa Catarina. Ao final apresentam a importância da difusão deste planejamento junto ao âmbito adminis-trativo do TJSC, para que a atuação dos servidores e dos diversos setores da referida organização seja realizada em consonância com a estratégia e os objetivos desta, inclusive, identificando-se possíveis ferramentas para a efetivação dessa disseminação.

Deborah Moraes de Jesus e Luis Moretto Neto, ao tratarem dos Indicadores de gestão de recursos humanos, apresentam uma ferra-menta de gestão que permite identificar o que deve ser medido na



função de Recursos Humanos para demonstrar o impacto de suas práticas no desempenho das organizações. Apresentam um mode-lo que permite a integração entre a função do RH e o planejamento estratégico organizacional. Ao final, baseando-se no modelo teórico apresentado – integrative model HR – de Yeung e Berman, são apre-sentados alguns indicadores operacionais passíveis de utilização pela Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Ca-tarina.

Na mesma área de estudos, Felipe Rapallo Musco e Mauricio Fernandes Pereira analisam o sistema de recompensas por pontua-ção como forma de controle da produtividade dos colaboradores do poder judiciário. A pesquisa parte da análise da morosidade do Po-der Judiciário através de um ângulo diferente, como sendo causada não pelo acúmulo de trabalho ou pela falta de pessoal, mas também pela acomodação dos colaboradores e por sua baixa produtividade diante da ausência de mecanismos de recompensa ou punição que sejam eficientes. Busca, então, fornecer o embasamento teórico para a formulação de um sistema que possibilite ambos, sem a necessida-de de um demorado processo de alteração da legislação, visando as-sim aumentar a produtividade da equipe de trabalho, obtendo resul-tados melhores mesmo com um número reduzido de colaboradores. Ao final, os autores relatam experiências práticas que corroborariam a eficiência da existência de um sistema desta natureza, com os conse-quentes resultados.

No trabalho de Giovani Soares Fernandes e Alexandre Marino Costa sobre a gestão do conhecimento, os autores apresentam o pro-cesso de conversão do conhecimento na Seção de Correspondência do Tribunal de Justiça de Santa Catarina baseado na Teoria da Con-versão do Conhecimento. Para tanto utilizam os ensinamentos de No-naka e Takeuchi (1997), que tratam dos quatro processos de conver-são do conhecimento tácito em conhecimento explícito. O estudo de caso procurou verificar sua aplicabilidade, identificando quais proces-sos de conversão do conhecimento são utilizados na Seção de Cor-respondência e quais processos poderiam ser implantados ou aper-



feiçoados. Os autores concluem que o conhecimento pode ser criado e formalizado em qualquer lugar ou situação, bastando direcionar es-forços para este fim.

Ao analisar os componentes contidos no conceito de alto de-sempenho da gestão pública, Juliana Nunes e Wanderley Horn Hul-se procuram aplicar este referencial metodológico no poder judiciário catarinense. Para os autores, a importância do estudo reside no fato de trazer à baila questões essenciais ao salutar desenvolvimento da instituição. Eles abordam temas como a evolução da gestão pública nas últimas décadas, o papel do planejamento estratégico como uma ferramenta que procura ordenar ideias, com a finalidade de criar uma visão do caminho que deve ser seguido e, ao mesmo tempo, ordenar as ações que deverão ser realizadas como concebidas no plano es-tratégico, nas organizações públicas (missão, visão e valores), quais os reflexos na aplicação de elementos de gestão pública de alto de-sempenho no Tribunal de Justiça deste Estado e quais os resultados a serem atingidos em curto, médio e longo prazo. O ambiente de gestão pública é representado pelo contexto social, político, jurídico e econô-mico do Estado e da Administração. Do mesmo modo, os princípios da democracia e da legalidade são as referências indispensáveis para a apreciação e avaliação do funcionamento das organizações públi-cas. A oportunidade e a viabilidade desta pesquisa transparecem à medida que ela contribui com o gestor púbico, por meio de um sis-tema que o auxilie a preparar o Tribunal de Justiça para o futuro; que implemente fundamentos de excelência da gestão, próprio das organizações de classe mundial; que pratique o aperfeiçoamento con-tínuo; que reveja seus processos periodicamente; que atenda aos an-seios da sociedade; que procure se autoavaliar; e que trabalhe inces-santemente para ver todas as partes interessadas satisfeitas com suas práticas e seus resultados, o que lhe conferirá o status de cumprir a missão com excelência.

Jussara Felipe e Wanderley Horn Hulse desenvolvem seus estu-dos levando em consideração a importância da atividade-meio para o alcance da visão institucional. Segundo os autores, houve época em que ter a melhor tecnologia, a melhor metodologia, o melhor equipa-



mento e o melhor sistema significavam a garantia de sucesso no meio empresarial. Com o tempo, restou constatado que o fator “humano” estava sendo negligenciado e que este, sim, poderia ser o maior mo-tivo de colocar em risco o sucesso das empresas. Neste sentido, o mundo moderno nos traz a reflexão de que o diferencial competiti-vo das empresas está relacionado a dois fatores em comum: à gestão organizacional e à interação com as pessoas. Pois, de nada adianta a organização dispor de recursos financeiros, materiais e ferramentas se não dispor do comprometimento das pessoas que nela trabalham. Em paralelo, é necessário considerar que o resultado gerado pela or-ganização, traduzido em produtos e serviços, serve para atender a um público de pessoas, especialmente à sociedade quando se tratar de órgão público. É neste contexto que os autores realizam o estudo, tra-zendo à tona o significado da arte de administrar – demonstrando a evolução das funções administrativas e o que isso contribuiu para a mudança de postura da administração pública num sentido amplo que desencadeou na modernização do Judiciário brasileiro, a come-çar pela adoção do planejamento estratégico como ferramenta de gestão, reforçando a ideia de que as organizações dependem do de-sempenho organizacional para gerar os resultados estabelecidos. Os autores demonstram a importância da atividade-meio para o alcance da visão institucional.

O objetivo do estudo desenvolvido por Maria Fernanda Farinha Martins e Dante Marciano Girardi foi mostrar as definições de comu-nicação, em especial da interna, a assessoria de imprensa e, mais es-pecificamente, mostrar sua importância dentro do Poder Judiciário de Santa Catarina. Os autores analisam o papel da assessoria de impren-sa do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina, seu trabalho atual e sua contribuição para a melhoria da comunicação interna en-tre todos os envolvidos no processo – magistrados, servidores, con-tratados – no tocante às decisões administrativas, temas funcionais, entre outros. Importante destacar que na execução da pesquisa foram colhidas informações por meio de entrevistas com o chefe da Asses-soria de Imprensa, assessores lotados na Assessoria de Planejamento, enfim, gestores e servidores ligados às áreas afins. Restou clara, se-



gundo os autores, a real necessidade de um avanço na comunicação interna do órgão, bem como a participação mais efetiva da assessoria de imprensa nesse trabalho. A pesquisa conclui que a necessidade é real e a implantação de mecanismos deverá ser gradativa, de acordo com o incentivo dos gestores do Poder Judiciário.

O estudo realizado por Marilaine Eni Hebert e Gilberto de Oli-veira Moritz, verifica qual a relação da gestão de recursos humanos com o estágio de direito não obrigatório nos cartórios de vara única do poder judiciário de Santa Catarina, al dois aspectos que compõem a gestão do judiciário catarinense. Os autores apontam modelos teó-ricos de gestão de recursos humanos, descrevendo a legislação brasi-leira acerca do estágio não obrigatório e demonstram como funciona o programa de estágio não obrigatório. A partir deste panorama, situ-am em qual modelo de gestão de recursos humanos ele se enquadra. O estudo conclui que os estagiários integram os recursos humanos do Poder Judiciário, constituindo-se em clientes internos. Neste sentido, propõem os autores que o Programa de Estágio pode ser pensado para além de um cumprimento burocrático e legalista, mediante am-pliação do conceito da normatização, conferindo a esta um caráter mais pedagógico e menos processualista.

Com a mesma preocupação em melhorar a formação dos qua-dros que atuam no Judiciário, Marlow Forte de Souza e Marcos Bap-tista Lopez Dalmau estudam a possibilidade da criação de um Banco de Talentos como ferramenta de apoio à gestão estratégica de pesso-as. Os autores investigam de que maneira a utilização da ferramenta banco de talentos, considerando as competências individuais e orga-nizacionais, contribuiria para apoiar a gestão estratégica de pessoas. Os resultados da pesquisa constataram que tal procedimento facilita-ria uma análise contínua da evolução funcional, bem como, orientaria as ações necessárias para que os resultados sejam maximizados. Uma Base de Dados pode contribuir sobremaneira para a identificação do talento humano.

A pesquisa de Vanessa Peres Assunção e Maurício Fernandes Pereira, sobre o papel do chefe de cartório no processo de mudança



do sistema de automação considera, inicialmente, que as necessida-des de mudança são cada vez mais evidentes, seja no setor públi-co ou privado. Estas, por sua vez, decorrem de uma série de fatores, sejam eles provenientes da maximização da demanda, das maiores exigências do mercado e dos próprios consumidores, da competiti-vidade, da necessidade de otimizar tempo, custos, aumentar o rendi-mento, ou simplesmente inovar. O Tribunal de Justiça, objeto do es-tudo, se enquadra nesta necessidade de mudança por se tratar de um órgão público com grande demanda; e para que possa acompanhar esta evolução, necessita se modernizar e adotar ferramentas que con-tribuam efetivamente para resultados mais ágeis e eficazes. Através deste estudo, observou-se a importância do papel do líder na con-dução do processo de mudança de automação no Poder Judiciário, de forma que foi possível constatar que um bom líder permitirá neste novo processo de mudança, resultados positivos, importantes e com-pensadores não somente para o Tribunal de Justiça, como também para toda a sociedade.


Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa

Catarina

Anna Claudia KrügerAri Dorvalino Schurhaus

1 Introdução

O Poder Judiciário de Santa Catarina – PJSC é o guardião das liberdades, dos direitos individuais e sociais. É também detentor da função jurisdicional, ou seja, da função de dizer e aplicar o direito, além de exercer determinadas funções legislativas (precipuamente adstritas ao âmbito interno dos órgãos que o compõem), bem como funções administrativas.

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina – TJSC, por sua vez, nos termos do art. 77 da Constituição Estadual, é órgão que, con-juntamente com os Tribunais do Júri; os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos; a Justiça Militar; os Juizados Especiais e as Turmas de Recursos; os Juízes de Paz; e outros órgãos instituídos em lei, compõe o PJSC. A estrutura do TJSC será analisada, posteriormente, neste artigo.

O PJSC, que é composto pelo TJSC, dentre outros, adotou o programa de Planejamento a partir da gestão 2000-2002; e desde então sua implantação vem sendo aprimorada continuamente.

O planejamento estratégico das organizações pode possuir di-versas utilidades, dentre as quais se destaca a de facilitar a conversão da estratégia pretendida em ação organizacional (JOHNSON et al., 2007).


Da disseminação do Planejamento Estratégico junto aos setores administrativos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Ressalta-se, no mesmo sentido, que o sucesso das organizações depende não somente da formulação das estratégias, mas também da efetiva implementação destas (CERTO; PETER, 2005).

Infere-se, por conseguinte, que a disseminação do Planejamen-to Estratégico pode-se revestir como característica especial para o su-cesso das organizações, por meio da facilitação da implementação efetiva das estratégias organizacionais.

Dessa forma, partindo-se da premissa que os servidores dos se-tores operacionais do TJSC desconhecem o Planejamento Estratégico do PJSC, entende-se pertinente a realização de breve análise sobre a implantação de tal Planejamento.

Nessa perspectiva, tem-se, ainda, a importância de pesquisa-rem-se quais ferramentas podem ser adotadas pelo TJSC para uma efetiva disseminação de seu planejamento estratégico, no sentido de que os servidores dos setores operacionais conheçam as diretrizes apresentadas no planejamento, os objetivos da Administração no que tange aos trabalhos executados pelo respectivo setor e, consequente-mente, para que as ações desses servidores sejam envidadas com a necessária observância às estratégias delineadas pela organização.

2 Procedimentos metodológicos

Para a elaboração do presente trabalho, foi utilizado o método de abordagem indutivo, pois, embora se tenha como ponto de parti-da a premissa de que os servidores dos setores estritamente adminis-trativos do TJSC desconhecem o planejamento estratégico do PJSC, busca-se, por meio de estudo doutrinário dos elementos inerentes ao planejamento estratégico, bem como dos instrumentos que possibili-tam a execução efetiva da estratégia das organizações, chegar a uma conclusão que possa ser aplicada genericamente a outras situações.

Ressalta-se, nesse sentido que, enquanto a dedução caminha-ria de situações gerais para conclusões singulares ou menos gerais, a


Anna Claudia Krüger e Ari Dorvalino Schurhaus

indução partiria de situações particulares para conclusões que pode-riam ser aplicadas em âmbito ampliado, mais geral (RUIZ, 2008).

Segundo Ruiz (2008), a pesquisa caracteriza-se, ainda, como de abordagem qualitativa, pois busca entender o fenômeno a ser anali-sado por meio da subjetividade dos sujeitos a serem pesquisados.

Quanto aos meios, trata-se de pesquisa bibliográfica, correspon-dente ao levantamento referente às contribuições científicas existentes sobre o problema proposto (MARTINS, 2007).

Foram também utilizados como fontes de estudo a pesquisa do-cumental e a observação participante.

No que tange aos fins, trata-se de pesquisa descritiva porque, consiste “na descrição das características de determinada população ou fenômeno, bem como o estabelecimento entre variáveis e fatos” (MARTINS, 2007).

3 Conceitos preliminares

Antes de discorrer sobre as possíveis ferramentas que poderiam ser utilizadas pelo TJSC para disseminar o conteúdo de seu planeja-mento estratégico junto aos colaboradores lotados na Diretoria-Geral Administrativa, entende-se necessária a definição de termos e concei-tos que serão utilizados no discorrer do presente artigo.

O termo estratégia surgiu com a expressão grega strategos, que significa “a arte do general”. Contudo, na época napoleônica, seu significado passou a ser compreendido em um sentido mais amplo, não só como a ciência de dirigir forças militares em um conflito, mas também considerando medidas econômicas e políticas adotadas pelo Estado como forma de aumentar as chances de vitória na guerra (TA-VARES, 2005).

Atualmente, Thompson et al. (2008, p. 3-4), conceituam a es-tratégia da seguinte forma:



Estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir operações da empresa. Sua elaboração representa com-promisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes visando o crescimento da empre-sa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem--sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado.

Infere-se de tal conceito que a estratégia encontra-se relaciona-da com o modo, as ferramentas ou os meios que serão adotados pela organização para alcançar os objetivos por ela almejados.

Segundo Luzio (2010), a estratégia define o que e como fazer, dentro de uma organização.

As estratégias podem ser subdivididas em estratégias em nível corporativo, estratégias em nível empresarial e estratégias operacio-nais. Tavares (2005) e Harrison (2005) diferenciam tais subdivisões das estratégias da seguinte maneira:

• As estratégias em nível corporativo estão relacionadas com o escopo geral de uma organização e servem como base para as demais estratégias. Geralmente, tais estratégias po-dem assumir forma de declaração explícita ou implícita de missão, refletindo as expectativas da organização;

• As estratégias em nível empresarial, no caso dos serviços públicos, versam sobre como fornecer o melhor valor aos clientes. Diferentemente do que ocorre com a estratégia em nível corporativo, não se tratam aqui de decisões sobre a or-ganização como um todo, mas das decisões relativas a uma unidade estratégica de negócios;

• As estratégias operacionais, por sua vez, referem-se à ma-neira como as unidades da organização entregam ou reali-zam efetivamente as estratégias em nível corporativo e em-presarial, em termos de recursos, processos e pessoas.

Por outro lado, a estratégia de uma empresa pode ser compre-endida como uma atividade em evolução, em parte delineada pela



análise e escolha dos administradores e, parcialmente, pela necessida-de de adaptação e de “aprender fazendo” (THOMPSON et al., 2008).

Nesse sentido, tem-se outra diferenciação comumente apresen-tada entre a estratégia pretendida, que é deliberadamente formulada ou planejada pelos gerentes; a estratégia realizada, que é aquela real-mente praticada por uma organização; e a estratégia emergente, que surge através de rotinas diárias, atividades e processos nas organiza-ções (TAVARES, 2005).

Ressalta-se, contudo, que as estratégias não se confundem com o planejamento estratégico em si.

Minztberg (2004, p. 264) explicita a diferenciação entre estraté-gia e planejamento estratégico conforme segue:

As organizações se engajam em planejamento formal, não para criar estratégias, mas para programar as estra-tégias que já têm, isto é, elaborar e operacionalizar suas consequências formalmente. [...] Assim, a estratégia não é a consequência do planejamento, mas o contrário: seu ponto de partida. O planejamento ajuda a transformar as estratégias pretendidas em realizadas, tomando a pri-meira medida que pode levar à implementação efetiva. Aquelas podem ser entendidas como o ponto de partida para este. Já o planejamento estratégico reveste-se como a principal medida para a implementação efetiva das es-tratégias.

De acordo com o autor, o planejamento estratégico seria, por-tanto, a primeira medida a ser adotada para a efetiva implementação das estratégias organizacionais.

Não se olvida, dessa forma, a importância de programar as es-tratégias, formalmente, por meio do planejamento estratégico, em termos suficientemente claros para torná-las operacionais, para que estejam ao alcance daqueles que as implementarão, mediante ativi-dades de rotina.



O planejamento estratégico explicita parte da estratégia planeja-da da organização, sendo constituído pelos valores desta, sua missão, sua visão e seus objetivos.

Thompson et al. (2008, p. 27) dissertam que os valores referem--se “às crenças, às características e ao modo de realização das tarefas que devem orientar a estratégia, a condução das operações e o com-portamento do pessoal da empresa”.

Os valores da organização não seriam criados, mas somente identificados, porque, de alguma forma, já existem e permeiam a em-presa e suas relações ao longo de sua história, mesmo que de manei-ra implícita (LUZIO, 2010).

A missão, por sua vez, conforme Andrews (2006, p. 4),

revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para os colaboradores que vai muito além de gerar rique-za financeira. Revela a vocação (do latim vocatione, que significa “chamamento”), o chamado da alma da empresa.

Dessa forma, a missão não se confunde com a estratégia da or-ganização, porquanto, se a estratégia define o que e como fazer, a missão define o porque fazer, traduzindo a essência da existência da organização (THOMPSON et al., 2008).

Luzio (2010, p. 16) ressalta a relação existente entre os valores e a missão da organização, acrescentando que:

a disseminação e a prática rigorosa dos Valores é um dos meios mais eficazes de mobilização da empresa no exercí-cio de sua Missão. Enquanto a Missão define porquê tra-balhamos, os Valores são os princípios que estabelecem como vamos nos comportar, como trabalhamos, como fazemos negócios na empresa – e por conseguinte, escla-rece como não trabalhamos e o que não admitimos fazer nos negócios, haja o que houver.



Já a visão é conceituada por Thompson et al. (2008, p. 20) da seguinte forma:

A visão estratégica descreve a rota que a empresa pre-tende seguir para desenvolver e consolidar seus negócios. Indica o percurso estratégico da empresa em sua prepara-ção para o futuro.

Isso significa que a missão esclarece a razão de existir da or-ganização, seus negócios e finalidades, enquanto os valores definem como se trabalha em tal organização e a visão estabelece o que a organização pretende ser no futuro, para onde se dirige, ou seja, a intenção estratégica da empresa (LUZIO, 2010).

No mesmo sentido, a visão não se confunde com a estratégia, que se reveste como o caminho necessário para conduzir a empresa ao estado almejado e descrito na visão (LUZIO, 2010).

Objetivos ou metas referem-se a resultados desejados para indi-víduos, grupos ou organizações inteiras (ROBBINS, 2000).

Os objetivos, segundo Thompson et al. (2008), são as metas de desempenho que são esperadas de uma organização, são os resulta-dos e as consequências pretendidos pelos dirigentes.

Tais objetivos funcionam como referência para medir-se o de-sempenho e têm como finalidade gerencial a conversão da visão es-tratégica em metas de desempenho específicas. Por isso, inclusive, devem ser quantificáveis ou mensuráveis e devem conter uma data--limite para cumprimento (THOMPSON et al., 2008).

Dessa forma, tratando-se de objetivo quantificável, os indica-dores devem permitir a medição de seu alcance total ou parcial. Já quando tratarem-se de objetivos qualitativos, ainda que se entenda mais dificultoso seu acompanhamento, é possível determinar uma es-timativa do objetivo. O aumento da satisfação do cliente, por exem-plo, pode ser estimado por meio de pesquisas de satisfação, realiza-



das periodicamente e comparadas com os resultados das pesquisas anteriores (CHIAVENATO, 2004).

Chiavenato (2004, p. 225-226) diferencia os objetivos da mis-são e da visão, conforme segue:

Enquanto a missão define qual é o negócio da organi-zação e a visão proporciona uma imagem do que a or-ganização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.

Dessa forma, os objetivos diferenciam-se da missão e da visão, enquanto resultados, ao menos determináveis, que a organização pretende alcançar em um dado período de tempo.

Os objetivos organizacionais podem ser divididos em três níveis, quais sejam: estratégicos, táticos e operacionais.

Chiavenato (2004, p. 234) explica tal divisão, afirmando que

Todos os três níveis se relacionam com objetivos da orga-nização: alguns com a organização como um todo, outros com cada divisão ou unidade da organização e outros ainda com cada tarefa ou operação a ser executada den-tro da organização. A missão da organização paira acima de todos eles.

Os planos, por sua vez, emergiriam da programação estratégica como programas, tabelas e orçamentos, por exemplo, especificando a direção das estratégias e exercendo dois papéis fundamentais: meios de comunicação das intenções estratégicas e do papel que deve ser adotado por cada colaborador para a implementação destas; e instru-mentos de controle (MINTZBERG, 2004).

Mintzberg (2004, p. 280) explica as diferentes funções dos pla-nos da seguinte forma:



Os planos, como meios de comunicação, informam as pessoas sobre a estratégia pretendida e suas conseqüên-cias. No entanto, como instrumentos de controle, eles vão além especificando quais comportamentos são esperados de unidades e indivíduos específicos para realizar a es-tratégia, e então ficam disponíveis para retroinformar as comparações com essas expectativas com o desempenho real no processo de formação de estratégia.

O principal papel do planejamento estratégico para uma orga-nização é o da programação estratégica, segundo Mintzberg (2004, p. 265). Nesse sentido, ele explana que

O planejamento como programação é claramente um procedimento sistemático para produzir resultado arti-culado. Ele é nitidamente a tomada da decisão ou, mais exatamente, um conjunto de processos de decisão coor-denados evocados pelos ditames da estratégia. E, com certeza, envolve pensar no futuro e, muitas vezes, tam-bém controlá-lo – especificamente, a decretação dos pon-tos finais desejados.

O autor afirma que o propósito geral da programação estratégi-ca é a coordenação, como forma de garantir que “todos na organiza-ção remem na mesma direção”.

Esse também é o propósito precípuo da realização do presente trabalho.

4 Da estrutura do TJSC

O TJSC fica sediado em Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina, e possui jurisdição em todo o território do estado. Atualmente, é composto por 60 (sessenta) desembargadores e 30 (trinta) juízes de direito de segundo grau.



A execução das atribuições administrativas da organização fica a cargo da Diretoria-Geral Judiciária – DGJ e da Diretoria-Geral Ad-ministrativa – DGA, sendo que a primeira funciona como coordena-dora das atividades judiciais exercidas pelo TJSC e a segunda como coordenadora das atividades propriamente administrativas da institui-ção.

A DGJ tem como atribuições supervisionar e coordenar as ati-vidades e os projetos relacionados à área judicial do TJSC, visando dar efetividade às metas e aos planos estabelecidos pelas instâncias administrativas superiores.

O organograma da DGJ encontra-se disponibilizado no site ins-titucional da seguinte maneira:

Figura 1: Organograma da Direção-Geral Judiciária do TJSC Fonte: site institucional (2011)



À mencionada Direção-Geral encontram-se, portanto, adstritas as seguintes Secretarias: Secretaria do Tribunal Pleno; Secretaria do Órgão Especial; Secretaria do Programa de Implantação de Serviços Judiciários; Secretaria do Conselho Gestor do Sistema de Juizados Especiais e Programas Alternativos de Solução de Conflitos; Secre-taria do Conselho de Gestão, Modernização Judiciária, de Políticas Públicas e Institucionais; Secretaria do Conselho da Magistratura; Se-cretaria Administrativa dos Cartórios Remotos dos Processos Eletrô-nicos; Secretaria Administrativa das Turmas de Recursos; e Secretaria Estatística das Instâncias Recursais.

A DGJ é ainda constituída por 3 (três) diretorias, cujas compe-tências podem ser destacadas conforme segue:

1. Diretoria de Documentação e Informações, responsável por dirigir, supervisionar e orientar as atividades e projetos rela-cionados com as Divisões sob sua coordenação, abrangen-do as atividades de documentação, de pesquisa e informa-ção, de atendimento ao usuário, por meio dos Centros de Atendimento e Informações do PJSC, bem como de coor-denação do arquivo; e funcionar como guardião e agente difusor da memória do Judiciário catarinense;

2. Diretoria de Cadastro e Distribuição Processual, que possui como atribuições gerenciar as Divisões sob sua coordena-ção, na busca das metas, propostas e diretrizes traçadas pela Administração do PJSC; coordenar e controlar as ativida-des relativas à protocolização de petições iniciais de ações originárias e petições intermediárias relativas a processos em tramitação, à prestação de informações sobre os proces-sos judiciais que tramitam nesta Corte, ao cadastramento, à análise de prevenção ou vinculação de feitos de compe-tência originária ou recursal ingressados no TJSC, à distri-buição, autuação e tramitação dos processos judiciais e ao secretariado das Câmaras Isoladas, Grupos de Câmaras e Seção Criminal; atender e dar informações às partes, advo-gados, assessores e magistrados; e planejar procedimentos



que visem à agilização da tramitação dos processos e à pa-dronização de documentos e rotinas de trabalho;

3. Diretoria de Recursos e Incidentes, que possui a incumbên-cia de dirigir, supervisionar e coordenar todos os procedi-mentos relativos à publicação dos julgados; ao processa-mento dos incidentes e recursos aos tribunais superiores, até posterior baixa à comarca de origem; e ao arquivamento de todos os processos judiciais no TJSC, quer originários, quer em grau de recurso.

Já a DGA é o setor responsável pela coordenação das ativida-des e projetos do PJSC relacionados à área administrativa, propria-mente dita. Trata-se da atividade-meio, que embora ofereça suporte para a atividade-fim do PJSC, não se relaciona a esta tão diretamente quanto àquelas funções exercidas pela Diretoria-Geral Judiciária.

O organograma da referida Direção-Geral encontra-se disposto no site institucional, conforme segue:

Figura 2: Organograma da Direção-Geral Administrativa do TJSC Fonte: site institucional (2011)

Consoante o organograma acima exposto, a DGA é composta pelas seguintes Diretorias:

1. Diretoria de Tecnologia da Informação, responsável por Planejar, em conjunto com a CGInfo, a informatização do PJSC; pesquisar, desenvolver e aplicar novas tecnologias de informação; manter sistemas, equipamentos e canais de te-leprocessamento; orientar sobre investimentos em bens de



informática; disseminar conhecimento sobre a utilização da informática; prestar suporte a todas as unidades organiza-cionais do PJSC;

2. Diretoria de Material e Patrimônio, responsável por opera-cionalizar os procedimentos de abastecimento de materiais e serviços por meio da realização de compra, estocagem e distribuição;

3. Diretoria de Orçamento e Finanças, à qual recai coordenar e controlar as atividades relativas aos assuntos orçamentá-rios/financeiros;

4. Diretoria de Infraestrutura, à qual cabe planejar e coordenar as atividades relativas a serviços gráficos, serviços de trans-porte, serviços de limpeza e copa, atividades de gestão am-biental e outros serviços de apoio à atividade-fim;

5. Diretoria de Recursos Humanos, responsável por planejar, coordenar, organizar, supervisionar, executar, orientar e con-trolar o sistema de pessoal relativo à captação, capacitação, movimentação, avaliação, acompanhamento e remunera-ção, bem como ao controle de registros de direitos, deveres e benefícios funcionais dos magistrados e servidores ativos e inativos do PJSC e dos juízes de paz e seus suplentes;

6. Diretoria de Engenharia e Arquitetura, responsável por pla-nejar e coordenar serviços de construção, reforma e manu-tenção das edificações de todo o PJSC;

7. Diretoria de Saúde, à qual cabe supervisionar e administrar as ações relativas à saúde dos magistrados e dos servidores.

O TJSC possui em sua estrutura, também, um setor diretamen-te vinculado ao Gabinete da Presidência, denominado Assessoria de Planejamento – ASPLAN, que possui, dentre outras, as atribuições de facilitar e proporcionar a elaboração e gerenciamento do processo de Planejamento Estratégico para o PJSC e de acompanhar a gestão dos projetos, definidos por meio do Planejamento Estratégico, coor-denando e avaliando o seu desenvolvimento, garantindo a integração de recursos e de esforços.



O presente estudo busca versar sobre a possibilidade de efetiva implementação da estratégia do PJSC, por meio da disseminação do Planejamento Estratégico deste junto aos setores estritamente admi-nistrativos do TJSC, ou seja, aqueles que compõem a Diretoria-Geral Administrativa da organização.

Ressalta-se que as Secretarias dos Fóruns das comarcas exer-cem diversas atividades administrativas, que, restritas ao âmbito das respectivas competências territoriais, diferem muito das funções ad-ministrativas exercidas pelo TJSC.

As funções administrativas do TJSC possuem maior abrangên-cia, por atender a totalidade das comarcas no Estado, e muitas ve-zes maior complexidade, pois implicam o gerenciamento dos recursos humanos ativos e inativos, do orçamento e das finanças de tudo o que é adquirido pelo TJSC e pelas comarcas, bem como a gestão das aquisições de materiais e serviços com valores de grande vulto, por meio de licitações, e seu necessário gerenciamento e controle, além da respectiva distribuição para os fóruns, dentre outros.

No mesmo sentido, os setores administrativos propriamente di-tos do TJSC, doravante denominados tão somente setores adminis-trativos, possuem funções muito peculiares em comparação com os demais setores administrativos, encontrados nas comarcas, responsá-veis pela coordenação da atividade-fim do PJSC, de dizer o Direito, por meio de sua função judicante.

Por essas razões, aliadas à proximidade geográfica e similarida-de de estrutura das Diretorias que compõem a DGA, o presente es-tudo abrange tão somente a difusão do Planejamento Estratégico no âmbito desta Direção-Geral.

A intenção é que as ferramentas estudadas possam ser testadas nos setores administrativos que se encontram próximos fisicamente da alta administração do TJSC, para que, em caso de sucesso na em-preitada, sejam posteriormente expandidas.



5 Planejamento estratégico no TJSC

A política de planejamento estratégico do PJSC, disponível no site institucional, iniciou-se em 2000, com o Planejamento Estratégico da instituição, partindo-se da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos finan-ceiros, transformações físicas e modificações nas estruturas adminis-trativas.

Nesse sentido, o PJSC, desde o biênio 2000/2002, vem desen-volvendo técnicas de administração, balizando suas atividades e pro-jetos em planejamento discutido e elaborado com seus diversos seg-mentos.

Ainda conforme informações disponibilizadas no site do TJSC, após a identificação da missão da Instituição, estabeleceu-se uma re-presentação de desejo (visão), contendo indicativo para suas políticas e definição de suas estratégias.

O intuito é de que o processo decisório e o comportamento da organização sejam norteados pelos princípios (ou valores) identifica-dos como: a satisfação dos usuários; a modernização e a melhoria da infraestrutura; a valorização e avaliação contínua dos talentos huma-nos; a otimização tecnológica permanente de sistemas e processos; e o incentivo aos meios alternativos de solução não adversarial de conflitos.

As estratégias ou conjunto de ações de médio e longo prazos, por sua vez, devem estar fulcradas em transparência e participação na Administração do PJSC; melhoria contínua da imagem do PJSC; humanização da Justiça; preservação e aprimoramento do bom con-ceito da Justiça; otimização dos serviços judiciários; e aproximação da Justiça ao Cidadão.

Para auxiliar o acompanhamento da consecução do planeja-mento estratégico do PJSC, o Balanced Scorecard – BSC foi adotado



enquanto metodologia que possibilita adequado acompanhamento do desempenho institucional.

A incorporação de uma metodologia de medição de desempe-nho mundialmente aceita, como o BSC, visa a auxiliar a instituição na verificação de suas estratégias e do comportamento e desempe-nho de seus órgãos e agentes no sentido da implementação dessas estratégias.

O mapa estratégico do TJSC foi modificado recentemente, em decorrência do alinhamento proposto pelo Conselho Nacional de Justiça – CNJ, em 2009.

Atualmente, o mencionado mapa estratégico encontra-se dis-posto da seguinte maneira:

Figura 3: Mapa estratégico do PJSC Fonte: site institucional (2011)



As perspectivas organizacionais de Planejamento e Orçamento, de Aprendizado e Crescimento, de Procedimentos Internos e de So-ciedade, encadeadas, propiciam a construção de um mapa de con-trole, que intenta direcionar projetos e atividades e, principalmente, as metas organizacionais, para atingir a satisfação exigida pela base estratégica da Instituição (objetivos estratégicos, estratégias, visão e, sobretudo, missão).

É importante sublinhar que o acompanhamento dos indica-dores permite a identificação de pontos de estrangulamento, de de-ficiências e da necessidade de correções, ajustes e melhorias. Dessa forma, geram-se subsídios para retroalimentar o processo de planeja-mento estratégico, configurando um ciclo permanente de análise e de aprimoramento.

A metodologia em referência foi adotada como forma de pro-porcionar o exame do presente e exibir uma visão do futuro.

Com isso, teria o PJSC condições de vislumbrar soluções e efe-tivamente atuar, proativamente, mediante reforço de pontos fortes e adequação da projeção de prognósticos indesejáveis.

6 Da disseminação do planejamento estratégico junto aos seto-res administrativos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Como anteriormente exposto, a efetiva implementação das es-tratégias concebidas pelas organizações é essencial para o sucesso destas.

Dessa forma, ainda que o TJSC disponha de estrutura para a consecução do planejamento estratégico da organização, é possível que os colaboradores dos setores administrativos não estejam imbuí-dos da missão, visão, objetivos estratégicos e estratégias organizacio-nais no exercício de suas atividades ordinárias.



Hrebiniak (2006, p. 23) esclarece que:

Mesmo com o desenvolvimento mais cuidadoso de um plano de execução no nível corporativo, não é possível garantir o sucesso da execução. [...] Os planos de execu-ção no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo.

Nessa perspectiva, Johnson et al. (2007, p. 588) traduzem essa preocupação afirmando que “O sucesso da tradução da estratégia em ação depende de quanto as pessoas estão comprometidas com esse processo”.

Verifica-se, também, que a execução da estratégia não se apresenta tão claramente quanto a formulação desta, bem como que os administradores atualmente são mais bem preparados para a formulação das estratégias do que para a execução dos planos em si (HREBINIAK, 2007).

Pode-se afirmar, ainda, que a efetiva implementação de estraté-gias de uma organização encontra-se adstrita à sua visão e missão e condicionada aos diferentes níveis de compreensão de suas realida-des externa e interna e, também às ações envidadas por seus atores, que são diferenciados conforme os mencionados níveis de compreen-são (TAVARES, 2005).

Dessa forma, o sucesso na implementação das estratégias orga-nizacionais encontra-se adstrito à compreensão dos colaboradores no que tange aos elementos que compõem o planejamento estratégico da instituição, que somente pode ser alcançada por meio da divulga-ção deste planejamento.

Dessa maneira, o Planejamento Estratégico do PJSC, enquan-to planejamento formal para programação de estratégias previamen-te adotadas pela instituição, reveste-se como especial mecanismo para garantir que “todos na organização remem na mesma direção” (MINTZBERG, 2004).



Segundo Johnson et al. (2007), o planejamento estratégico das organizações corresponde a instrumento que auxilia a organização a: fornecer uma forma estruturada de análise e pensamento sobre problemas estratégicos complexos; encorajar a atuação dos agentes consoante uma visão de prazo mais longo; fornecer um meio de co-ordenação, por exemplo, ao reunir as várias estratégias em nível em-presarial dentro de uma estratégia corporativa geral.

De acordo com os autores, o planejamento estratégico também facilitaria a conversão da estratégia organizacional pretendida em ação ao comunicar a estratégia pretendida pela organização; fornecer objetivos ou metas estratégicas, mediante as quais se possa rever de-sempenho e progresso dos colaboradores; e assegurar a coordenação de recursos exigidos para pôr a estratégia em prática.

Além disso, o planejamento estratégico possuiria papel de des-taque por ser uma forma de envolver pessoas no desenvolvimento da estratégia e de fornecer um sentido de segurança e lógica para a organização.

Sobre a questão, Bossidy e Charam (2005) acrescentam que, para obter sucesso, o processo do planejamento estratégico também requer foco em como irá ser executada a estratégia (BOSSIDY; CHA-RAM, 2005).

Os autores demonstram ainda sua preocupação com a transfor-mação da estratégia em simples compilação de números, ressaltando a importância de que o cerne e detalhes das estratégias estejam mais proximamente relacionados às pessoas que se encontram mais próxi-mas da ação.

Assim, apresentamos alguns apontamentos encontrados na doutrina que implicariam a facilitação da efetiva implementação das estratégias organizacionais.



5.1 Comunicação eficaz e feedback

A comunicação é veículo essencial à persuasão dos colaborado-res no sentido de uma atuação concatenada com a estratégia organi-zacional.

Na mesma perspectiva, consoante notícia divulgada no site ins-titucional, a comunicação interna é compreendida como fonte atual de preocupação do TJSC, que, inclusive, contratou, em 2011, em-presa para “traçar uma radiografia completa daquilo que os principais colaboradores pensam sobre os instrumentos de comunicação e a for-ma como ela ocorre entre 1º e 2º grau de jurisdição”.1

Tavares (2005) assevera ser interessante que a organização apri-more ou mantenha em perfeito funcionamento seu sistema de infor-mações gerenciais e o fluxo de comunicação.

Ainda sobre a implementação da estratégia, Johnson et al. (2007, p. 587) afirmam que

transformar a estratégia em ação é visto como uma ex-tensão do processo de planejamento; está relacionado ao planejamento de implementação da estratégia. Uma es-tratégia primeiro é formulada e depois é implementada. A ênfase está em entender a lógica da estratégia e depois persuadir as pessoas em relação a essa lógica; elaborar estruturas e sistemas de controle apropriados para a es-tratégia e usá-los como mecanismos de mudança; dispo-nibilizar os recursos necessários; e planejar a sincronia e seqüência das mudanças necessárias.

Dessa forma, somente após entender a lógica da estratégia da organização, podem os colaboradores serem persuadidos a imple-mentarem tais estratégias, bem como podem ser adotadas as demais providências necessárias ao controle da implementação das estraté-gias e, quando pertinente, da adequação destas.

1 Disponível em: <http://app.tjsc.jus.br/noticias/listanoticia!viewNoticia.action?cdnoticia=24924>. Acesso em: 6 dez. 2011.



Isso pode se dar mediante investimento na publicidade do pla-nejamento estratégico do TJSC, visando à divulgação dos valores da organização, sua missão, visão e os respectivos objetivos aos colabo-radores.

Hrebiniak (2006, p. 284), corrobora o acima citado, afirmando que

É necessário desenvolver um plano de comunicação. As pessoas diretamente afetadas pelas mudanças devem ser comunicadas diretamente, individualmente ou em gru-pos. O compartilhamento de informações é importan-te para controlar ou silenciar rumores e outras fontes de informações equivocadas que podem inibir a mudança. Comunicação nunca é demais quando se administra a cultura da mudança.

Thompson et al. (2008, p. 361) ratificam tal entendimento e afirmam que:

A primeira etapa para implementar mudanças estratégi-cas é o gerenciamento comunicar o caso da mudança or-ganizacional de modo tão claro e convincente para todos que o comprometimento e a determinação tomem conta dos funcionários e eles encontrem modos de implantar a estratégia, fazê-la funcionar e cumprir as metas de desem-penho. A condição ideal é que os administradores criem entusiasmo suficiente para a estratégia e transformem o processo de implementação em uma cruzada para toda a companhia.

Assim, para o comprometimento com a implantação das estra-tégias, além da necessária compreensão sobre a estratégia organiza-cional, também seria importante, preferencialmente, o oferecimento de um ambiente motivador, estimulante aos colaboradores.



Posteriormente, neste artigo, destacaremos a importância da atuação gerencial e da motivação dos funcionários para a consecu-ção das estratégias organizacionais.

O feedback também é instrumento que evita que os colabora-dores encontrem-se sem clareza de direção, possibilitando que saibam se estão (ou não) sendo bem-sucedidos no exercício de suas atribui-ções (JOHNSON et al., 2007).

Contudo o feedback somente pode ser ofertado se existe um eficiente controle dos resultados alcançados pelos setores e colabora-dores. Como visto anteriormente, o BSC propicia o controle do cum-primento dos objetivos organizacionais, por meio da medição do de-sempenho dos diversos setores da organização.

Consequentemente, o oferecimento de um feedback efetivo po-deria ser iniciado por meio de um retorno aos setores responsáveis por informar os indicadores do BSC, anualmente, sobre a aproxima-ção ou o distanciamento das estratégias organizacionais, demonstra-dos por meio do indicador informado em face dos resultados espera-dos pela organização.

Nesse sentido, Kaplan e Norton (2006) defendem que os objeti-vos e medidas estratégicos estabelecidos no BSC sejam transmitidos a toda a organização, por meio de newsletters, quadro de avisos, víde-os ou mesmo por via eletrônica, utilizando-se computadores ligados em rede.

Os autores enfatizam que “A comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcança-dos para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida”. (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 13)

No mesmo sentido, Rezende (2011) ressalta que o BSC não deve ficar restrito ao âmbito estratégico de uma organização, poden-do ser difundido entre os diversos níveis da entidade, alcançando tan-to a esfera operacional como níveis individuais.



5.2 Publicidade das melhores práticas

Outro instrumento importante de comunicação e de reforço acerca do conteúdo do planejamento estratégico seria a publicidade das melhores práticas institucionais.

Os processos de coordenação dos esforços seriam essenciais para a execução da estratégia e somente poderiam ser alcançados por meio de integração e compartilhamento de informações (HREBI-NIAK, 2006).

Thompson et al. (2008) afirmam que as melhores práticas são ações administrativas que contribuem para o sucesso da execução da estratégia da organização.

Os autores defendem as melhores práticas, ou o benchmarking, como espinha dorsal do processo de identificar, estudar e implemen-tar práticas excelentes. As melhores práticas constituiriam, portanto, ferrramenta especial no sentido de promover a excelência operacio-nal e a melhor execução da estratégia.

No âmbito do TJSC isso poderia ser realizado, inclusive, rela-tivamente a boas práticas realizadas pelos diversos setores internos, que muitas vezes desconhecem as boas práticas a eles aplicáveis, já implementadas por setores contíguos ao seu.

Dessa forma, embora a comunicação tenha especial papel na efetiva consecução das estratégias das organizações, o compartilha-mento das informações, por meio da divulgação das experiências de sucesso, também revestir-se-ia como mecanismo primordial para o al-cance dos objetivos institucionais.

Hrebiniak (2006, p. 284) acrescenta que

A comunicação eficaz dos aspectos positivos da mudança ajuda a reduzir a resistência. As comunicações que lidam com os aspectos “negativos” em potencial da mudança podem reduzir seu impacto. Os métodos que visam apri-morar a participação e o envolvimento na hora de defi-



nir ou atenuar a mudança e suas conseqüências também podem ajudar [...]. As funções instrumentais e simbólicas da liderança também são importantes para a redução da resistência à mudança.

Um banco de dados contendo as melhores práticas, relacio-nadas com as respectivas perspectivas e metas organizacionais, por exemplo, seria uma iniciativa que auxiliaria na divulgação de experi-ências de sucesso existentes na instituição, atualmente desconhecidas pelos demais setores, por falta de publicidade.

5.3 Capacitação dos gerentes

Os gerentes também possuem papel de destaque no sentido de executar as estratégias organizacionais e, principalmente, no que tan-ge à motivação da respectiva equipe para a consecução dessas estra-tégias.

Segundo Thompson et al (2008, p. 42).

Converter planos estratégicos em ações e resultados testa a capacidade de um gerente cuidar da mudança organi-zacional, motivar pessoas, estabelecer e reforçar a capa-citação e a capacidade competitiva da empresa, criar e incentivar um clima de trabalho que apoie a estratégia e alcançar ou suplantar as metas de desempenho. As inicia-tivas para introduzir uma estratégia e executá-lo com pro-ficiência têm de ser introduzidas e gerenciadas em muitas frentes organizacionais.

Dessa forma, a atuação dos gerentes também pode ser entendi-da como ferramenta essencial ao sucesso da execução das estratégias organizacionais, na medida em que devem: atuar como motivadores dos demais colaboradores; incentivar que a atuação dos funcionários seja realizada com fulcro nas estratégias organizacionais; bem como buscar alcançar ou suplantar as metas de desempenho.



O gerente possui grande gama de responsabilidades para o êxi-to na execução das estratégias organizacionais, razão pela qual se faz necessário critério na escolha dos gerentes, bem como a respectiva capacitação, para conhecimento do planejamento estratégico organi-zacional e, também, para treinamento das competências necessárias à criação de um ambiente motivador à consecução dos objetivos estra-tégicos organizacionais, por meio de sua equipe de trabalho.

Nesse sentido, ressaltam Thompson et al. (2008, p. 42) que “uma boa execução da estratégia requer uma busca diligente da ex-celência operacional.”

5.4 Incentivos para a boa execução da estratégia:

As organizações necessitam que seus colaboradores comprome-tam-se a executar a estratégia e a atingir objetivos de desempenho.

Segundo Thompson et al. (2008, p. 404), “uma estrutura de prêmios corretamente projetada é a ferramenta mais poderosa da ad-ministração para mobilizar o compromisso organizacional e garantir a execução da estratégia.”

Os mencionados autores (2008, p. 404) salientam que

Quanto mais um gerente compreende o que motiva os funcionários e quanto mais confia nos incentivos motiva-cionais como ferramenta para alcançar resultados estraté-gicos almejados, maior será o compromisso dos funcioná-rios para a boa execução diária da estratégia e realização de objetivos de desempenho.

Contudo, as referidas ferramentas de motivação não necessaria-mente corresponderiam a incentivos monetários.

Outros incentivos podem ser utilizados pelos diferentes gestores da organização, tais como: palavras de elogio frequentes (ou críticas construtivas), reconhecimento pessoal nas reuniões da empresa, re-latórios informativos, tarefas estimulantes, oportunidades de transfe-



rências para locais atraentes, aumento (ou diminuição) de autonomia (THOMPSON et al., 2008).

Dentre as abordagens motivacionais elencadas pelos autores, destacamos: ter certeza de que as ideias dos funcionários são avalia-das e, aquelas com mérito, estudadas para serem colocadas em práti-ca, já que a democratização das decisões aumenta a motivação e sa-tisfação dos funcionários; criar uma atmosfera de trabalho na qual há sinceridade genuína, preocupação e respeito mútuo entre trabalha-dores e entre administração e funcionários – a demonstração de pre-ocupação e respeito com os indivíduos promove trabalho em equi-pe e colaboração na unidade; declarar a visão estratégica em termos de inspiração que faz os funcionários sentirem que tomam parte em algo que vale a pena, em um sentido social maior – trabalhos com propósitos nobres tendem a estimular os colaboradores; compartilhar informações com funcionários sobre desempenho, estratégias e medi-das operacionais – revelação ampla e pronta comunicação enviam a mensagem de que os líderes confiam em seus funcionários.

Depreende-se das sugestões de ferramentas motivacionais apontadas pelos autores em referência que a declaração da visão estratégica e o compartilhamento das informações de desempenho (feedback), apontadas no item 5.1, também possuiriam o condão de motivar os colaboradores da organização e, no mesmo sentido, que os gerentes possuem importante papel na motivação dos colabora-dores, conforme destacado no item 5.3.

Nesse sentido, Thompson et al. (2008, p. 420) salientam que:

O papel do sistema de recompensas é alinhar o bem-estar dos membros da organização com a percepção de valor da empresa, de forma que os membros da organização se beneficiem ajudando a empresa a executar sua estratégia completamente e satisfaçam completamente seus clientes.

Da mesma forma, Rezende (2011) afirma que se faz também relevante que a organização mantenha um controle sobre o nível de



alinhamento dos objetivos individuais de seus colaboradores com os objetivos organizacionais, desenvolvendo sistemas de indicadores pertinentes para tanto.

Assim, faz-se importante fundamentar os incentivos ofertados aos colaboradores nos resultados alcançados de acordo com as estra-tégias organizacionais e não apenas na execução submissa de tarefas designadas.

7 Conclusão

O PJSC é poder estatal detentor da função jurisdicional, consti-tuído pelo TJSC e outros órgãos instituídos em lei, que adotou a par-tir do ano 2000 o planejamento estratégico como instrumento para a efetiva execução das respectivas estratégias organizacionais.

A estratégia das organizações encontra-se relacionada com o modo, as ferramentas ou os meios que serão adotados pela organiza-ção para alcançar os objetivos por ela almejados. As estratégias exis-tem independentemente de sua formalização, ainda que se encon-trem implícitas nas rotinas dos colaboradores.

Dessa forma, as estratégias não se confundem com o plane-jamento estratégico em si, embora este venha traduzindo-se como especial ferramenta para a consecução das estratégias das organiza-ções, ou para a programação de tais estratégias.

O planejamento estratégico organizacional é constituído pelos Valores, que explicitam como se trabalha na organização; pela Missão, que define o porquê, a razão de existir da instituição; pela Visão, que esclarece o que a organização pretende ser no futuro; e pelos Objeti-vos ou Metas, sempre quantificáveis, que demonstram os resultados almejados pela organização, em um determinado período de tempo.

Portanto, o planejamento estratégico revestir-se-ia como instru-mento precípuo para a implementação das estratégias, na medida em que comunica a estratégia pretendida pela organização, fornece objetivos ou metas quantificáveis, que possibilitam o controle de de-



sempenho e do progresso dos diversos agentes e setores, bem como possibilita a coordenação dos recursos necessários à consecução de tais estratégias.

Contudo, a doutrina ressalta que o sucesso das organizações depende não só da formulação das estratégias ou de sua formaliza-ção, por meio da elaboração de um planejamento estratégico, mas, também, da atuação dos colaboradores, responsáveis por colocar em prática tais estratégias.

Nesse sentido, o TJSC adotou o BSC como instrumento para a medição do desempenho de setores e de agentes, no sentido de exe-cução das estratégias da organização.

Assim, partindo-se da premissa que os servidores dos setores estritamente administrativos do TJSC desconhecem o planejamento estratégico da referida instituição, o presente estudo buscou destacar ferramentas disponíveis ao TJSC para a efetiva execução das estraté-gias da organização.

Seriam instrumentos para transformação da estratégia em ação:

a) a Comunicação interna e o feedback, em especial relativos à divulgação e acompanhamento do planejamento estraté-gico, instrumentos que podem motivar os colaboradores a buscarem a implementação da estratégia organizacional (cuja lógica pode ser apreendida por meio da divulgação do pla-nejamento estratégico), bem como possibilitam um controle relativo à aproximação ou ao afastamento da atuação dos colaboradores em relação aos indicadores estratégicos;

b) Publicidade das melhores práticas, ferramenta que possibilita o reforço do conteúdo do planejamento estratégico organiza-cional;

c) Capacitação dos gerentes, por serem eles também responsá-veis pela disseminação do planejamento estratégico e pela atuação de seus respectivos setores e dos colaboradores com fulcro nas estratégias organizacionais;



d) Incentivos para a boa execução da estratégia, ainda que não financeiros, no sentido de mobilizar os colaboradores para atuação de acordo com as estratégias e permitir um alinha-mento entre os valores individuais e a execução das estraté-gias da organização.

Há de ser anotado que todas as referidas ferramentas encon-tram-se diretamente relacionadas à disseminação do conteúdo do planejamento estratégico institucional junto aos atores dos diversos níveis da organização.

Verifica-se, portanto que, não obstante a importância da pro-gramação das estratégias, por meio da disseminação do planejamen-to estratégico pode-se tornar a estratégia organizacional mais ope-racional, permitindo a aproximação desta à realidade cotidiana dos colaboradores do TJSC e facilitando o alinhamento entre os objetivos pretendidos pela organização e a atuação desses agentes.

Referências

ANDREWS, K. R. O conceito de estratégia corporativa. In: MINTZBERG, H. et al. O processo da estratégia: conceitos, contextos e casos selecionados. Tradução: Luciana de Oliveira da Rocha. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. p. 78-84

BOSSIDY, L; CHARAN, R. Execução: a disciplina para atingir resultados. Tradução de Elaine Pepe. 24ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CERTO, S.; PETER, J. Administração estratégica. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração dos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.



CONSTITUIÇÃO DO ESTADO DE SANTA CATARINA. Disponível em: <http://www.alesc.sc.gov.br/portal/legislacao/constituicaoestadual.php>. Acesso em 6 nov. 2011.

HARRISON, J. S. Administração estratégica de recursos e relacionamentos. Trad. Luciana de Oliveira da Rocha. Porto Alegre: Bookman, 2005.

HREBINIAK, L. G. Fazendo a estratégia funcionar: o caminho para uma execução bem-sucedida. Tradução de Daniel Grassi. Porto Alegre: Bookman, 2006.

JOHNSON, G; et al. Explorando a estratégia corporativa. Tradução Luciana de Oliveira da Rocha. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Tradução Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

LUZIO, F. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as iniciativas da organização. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual de elaboração de monografias e dissertações. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Trad. Maria Adelaide Carpigiani. Porto alegre: Bookman, 2004.

PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Site institucional. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br >. Acesso em: 28 jul. 2008.



________. Site institucional. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>. Acesso em: 6 nov. 2011.

________. Site institucional. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/adm/asplan/plano_de_acao_estrategica.pdf>. Acesso em: 6 nov. 2011.

________. Site institucional. Disponível em: <http://app.tjsc.jus.br/noticias/listanoticia!viewNoticia.action?cdnoticia=24924> Acesso em: 6 dez. 2011.

REZENDE, D. A. Planejamento estratégico público ou privado: guia para projetos em organizações de governo ou de negócios. São Paulo: Atlas, 2011.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000.

RUIZ, João Álvaro. Metodologia Científica: guia para eficiência nos estudos. 6. ed. São Paulo, Atlas, 2008.

THOMPSON Jr., A. A. et al. Administração estratégica. Tradução Roberto Galman, Katia Aparecida Roque. 15. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.

TAVARES, M. C. Gestão estratégica. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2005.


Indicadores de gestão de recursos humanos do Poder Judiciário de Santa Catarina

Deborah Moraes de JesusLuis Moretto Neto

1 Introdução

A preocupação com a administração do Poder Judiciário, que precisava ser administrado de forma eficiente, sob pena de não con-seguir alcançar a sua finalidade precípua – qual seja: distribuir a justi-ça –, culminou na edição da Emenda Constitucional n. 45/2004.

O objetivo dessa norma está demonstrado na missão do Conse-lho Nacional de Justiça – CNJ: “Órgão de coordenação e de planeja-mento estratégico do Poder Judiciário, com vistas à melhoria de sua eficiência, efetividade, transparência, acesso aos cidadãos e, sobretu-do, combate à morosidade judicial”.

Registre-se, inclusive, que em 2009, o referido órgão elegeu como uma das metas nacionais (meta n. 6): “capacitar o administra-dor de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamen-to de rotinas”.

Em virtude disso, seus gestores conscientizaram-se da necessi-dade empreender esforços no aperfeiçoamento da administração ju-diciária, que conforme definição dada por Claudia Dantas da Silva (2006, p. 12) é

[...] a atividade exteriorizada nas ações de planejamento, organização, direção e controle dos serviços administra-



tivos necessários a operacionalizar a prestação jurisdicio-nal. Esses serviços são usualmente denominados ativida-des-meio e sua administração é, normalmente, delegada a um administrador – o diretor-geral, secretário-geral, di-retor de secretaria, diretor de vara ou chefe de gabinete.

No entanto diante da ausência de uma base teórica direcionada às peculiaridades do Judiciário, ou mesmo, experiência prática con-solidada, tem-se utilizado técnicas voltadas à iniciativa privada, ade-quando-as à administração da Justiça.

Sobre o assunto Claudia Dantas da Silva (2006, p. 12) afirma que

as técnicas de planejamento, que se desenvolveram muito entre os militares, os diplomatas, os economistas e os ad-ministradores empresariais, todos por força da competiti-vidade do mundo contemporâneo, passam agora a ocu-par o espaço jurídico. Uma difusão de técnicas e métodos importados da administração empresarial vai se incorpo-rando gradativamente à administração dos Tribunais e à cultura jurídica. Como resultado, as práticas jurídicas co-meçaram a desfrutar de uma maior eficiência na execu-ção de suas atividades.

Nesse contexto, a criação do CNJ, sinalizou no sentido da ne-cessidade de que os diversos órgãos que compõem o Poder Judiciá-rio implementem seu planejamento estratégico, a fim de que possam ser operadas as mudanças que a sociedade vem exigindo.

Para implementação de sua estratégia, o CNJ publicou seu Mapa Estratégico baseado no Balance Scorecard – BSC, modelo de medição de desempenho criado por Robert Kaplan e David Norton, em 1992. O mapa estratégico, por sua vez, é uma ferramenta que integra medidas derivadas da estratégia, tanto de natureza financeira quanto não financeira, para criar um diagrama que permite relacio-nar os objetivos e metas da organização com as quatro perspectivas


Deborah Moraes de Jesus e Luis Moretto Neto

do balance scorecard: financeira, clientes, aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).

No referido mapa estratégico, o CNJ estabelece como missão: contribuir para que a prestação jurisdicional seja realizada com mo-ralidade, eficiência e efetividade, em benefício da Sociedade; como visão: ser um instrumento efetivo de desenvolvimento do Poder Ju-diciário; e como atributos de valor para a sociedade: agilidade, ética, imparcialidade, probidade e transparência; além de suas metas e os recursos necessários para que sejam alcançadas.

Importante destacar que o referido órgão estabeleceu, como um dos seus objetivos estratégicos: “garantir que as unidades do Judici-ário tenham seu planejamento estratégico e sua gestão alinhados à estratégia do Poder Judiciário Nacional, respeitando as particulari-dades locais e visando a resultados de curto, médio e longo prazos (continuidade)1”.

O Poder Judiciário de Santa Catarina iniciou sua política de pla-nejamento em 2000. O Planejamento Estratégico da Justiça Catari-nense partiu da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática com vistas ao cresci-mento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas administrativas2.

Em 2009, o Tribunal Pleno aprovou a Resolução n. 29/2009-TJ dispondo sobre o alinhamento do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário de Santa Catarina com o Planejamento Estratégico Nacional.

Importante mencionar que, para auxiliar na implantação do Planejamento Estratégico, foi utilizada a ferramenta do BSC.

O mapa estratégico do Judiciário Catarinense elege como mis-são: Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional; como visão: ser reconhecido como um Ju-diciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade.

1 Cf. Resolução n. 70, de 18 de março de 2009.2 Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>.



São quatro as perspectivas da avaliação de desempenho eleitas pelo Judiciário Catarinense, quais sejam: (a) sociedade, (b) procedi-mento interno, (c) aprendizado e conhecimento, e (d) planejamento e orçamento.

Vinculados a cada uma dessas perspectivas foram estabelecidos os seguintes objetivos estratégicos:

a) Sociedade: • Promover a cidadania, priorizando ações de natureza social; • Facilitar a comunicação e o acesso do cidadão à Justiça; • Buscar continuamente a satisfação dos usuários; e• Fortalecer as relações instituicionais.

b) Procedimento interno:• Fornecer serviços de qualidade, empenhando-se na melho-

ria; • Racionalizar e normatizar as atividades, melhorando a pro-

dutividade; e• Promover meios não adversariais de solução de conflitos.

c) Aprendizado e conhecimento:• Desenvolver permanentemente conhecimentos, habilidades

e atitudes; • Promover inovações tecnológicas; e• Desenvolver a saúde e o clima organizacional.

d) Planejamento e orçamento: • Garantir a infraestrutura apropriada, com responsabilidade

socioambiental; • Fortalecer a cultura do planejamento, com ênfase na gestão;

e • Maximizar o aproveitamento dos recursos para garantir a

execução da estratégia.Atualmente o Planejamento Estratégico de Santa Catarina con-

ta com indicadores estratégicos que estão disseminados entre o corpo



diretivo do Tribunal. No entanto, ainda faz-se necessária sua disse-minação e incorporação ao dia a dia de todos os colaboradores, no sentido de demonstrar qual a contribuição que cada setor e cada co-laborador podem dar para o cumprimento da missão e alcance da visão institucional.

Esse é o caso da Diretoria de Recursos Humanos. Quais as prá-ticas de RH que podem fazer a diferença no desempenho da insti-tuição? De que maneira práticas de RH podem agregar valor à ins-tituição? Quais são os indicadores mais adequados para medir o desempenho da unidade?

O objetivo geral deste estudo é apresentar uma ferramenta de gestão que permita identificar o que deve ser medido na função de Recursos Humanos; e como o setor, alinhado ao planejamento estra-tégico da organizacional, pode contribuir para o sucesso da organi-zação. Ao final, baseando-se no modelo de Yeung e Berman (1997), que permite a integração do quadro das práticas de RH com a estra-tégia organizacional, serão apresentados alguns indicadores operacio-nais passíveis de utilização pela Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

2 Fundamentação teórica

2.1 Gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas

A Gestão de Recursos Humanos, tal como se apresenta na atu-alidade, é resultado da transformação da função de Recursos Huma-nos – RH – ao longo dos anos. “Ela acompanhou a evolução organi-zacional sofrendo influências relacionadas às Teorias Administrativas e ao contexto político-econômico. Tais fatos contribuíram para que o RH assumisse uma postura estratégica nas organizações e que os seus processos fossem ampliados” (GIRARDI, 2009, p. 17).

Fisher (2002. p. 19) define os modelos de gestão de pessoas como “a maneira que uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”, e classifica as gran-



des correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias princi-pais, que correspondem a períodos históricos distintos: (a) Gestão de Pessoas como Departamento de Pessoal; (b) Gestão de Pessoas como Gestão do Comportamento Humano; (c) Gestão Estratégica de Pes-soas; e (d) Gestão de Pessoas Baseada nas Competências.

Em síntese, o primeiro modelo (Gestão de Pessoas como De-partamento de Pessoal) compreende os empregados como “um fator de produção, cujos custos deveriam ser administrados tão racional-mente quanto os outros custos de produção” (FISHER, 2002, p. 20). O segundo modelo (Gestão de Pessoas como Gestão de Comporta-mento Humano) é voltado para os binômios: envolvimento-motiva-ção, fidelidade-estabilidade, assistência-submissão. Prevalece a ideia de que cabe à empresa promover a motivação das pessoas e, às pes-soas manterem-se permanentemente envolvidas com os projetos da organização em um contrato de submissão a logo prazo. O terceiro modelo (Gestão Estratégica de Pessoas) tem por objetivo vincular a área de Recursos Humanos às estratégias organizacionais. Os planos estratégicos dos vários processos de gestão de pessoas devem ser de-rivados das estratégias corporativas das empresas. O quarto modelo (Gestão de Pessoas baseada nas Competências) enfatiza a relação en-tre o desempenho humano e os resultados da organização. De acordo com esse modelo, as competências humanas definem a competitivi-dade da empresa, desenvolvidas num processo integrativo, orientado para os benefícios do cliente externo (FISHER, 2000, p. 18-32).

A evolução da visão do RH pela organização pareceu ampliar seu espectro de atuação, o que resultou na Gestão de Pessoas (GI-RARDI, 2009, p. 23). “Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL, 2001 apud GIRARD, 2009, p. 23).

As organizações estão vivendo em um ambiente que tem exi-gido uma revisão de conceitos e paradigmas. A adequação entre es-tratégia e estrutura tem sido questionada (MARRAS, 2000). A ques-tão do estabelecimento de estratégias por parte das organizações tem



ganhado destaque em face da otimização das diretrizes e dos recur-sos para almejar objetivos organizacionais. E foi esse o contexto que transformou o RH em atividade integrada às estratégias da organiza-ção. Segundo, Ivancevich (2008 apud GIRARDI, 2009, p. 24-25), o RH, durante anos, não era vinculado aos lucros e resultados corpora-tivos, sendo apenas uma unidade com planos para as pessoas e não uma parte do planejamento ou da visão estratégica da empresas.

Para Girard (2009, p. 27), a área de Recursos Humanos vem sendo percebida como unidade estratégica, capaz de proporcionar à organização o suporte necessário à consecução de sua estratégia glo-bal. Por meio do Planejamento Estratégico do RH a área pode atuar de modo integrado ao Planejamento Estratégico da organização, para otimizar resultados.

Dessler (2003, p. 15) define RH estratégico quando ocorre “a união da Administração de Recursos Humanos com metas e objetivos estratégicos para melhorar o desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovação e a flexibilidade”.

No entanto, de que forma pode-se estabelecer a relação entre o RH e os objetivos estratégicos da organização? Arthur Yeung e Bob Berman (1997) criaram um modelo de quadro que integra o quadro estratégico do RH com o quadro estratégico da empresa.

Yeung e Berman (1997, p. 321), baseando-se no quadro do ba-lanced scorecard, abordam três questões centrais para medição dos Recursos Humanos, quais sejam: (a) As práticas de RH fazem a di-ferença nos resultados da empresa?; (b) Como as práticas de RH po-dem agregar valor ao desempenho do negócio?; e (c) Que medidas de HR podem impulsionar o desempenho empresarial? Utilizando o estudo de caso Eastman Kodak, escreveram o artigo denominado “Agregação de valor através de recursos humanos: a reorientação de medição de recursos humanos para impulsionar o desempenho empresarial”3.

3 Tradução nossa.



O mencionado artigo identifica três caminhos através dos quais as práticas de RH podem contribuir para o desempenho dos negó-cios: (a) através da construção de capacidades organizacionais, (b) melhorando a satisfação dos funcionários, e (c) influenciando a satis-fação dos clientes/consumidor/sociedade. E propõe a criação de três grupos de medidas: medidas operacionais internas de RH, medidas estratégicas internas de RH, e medidas estratégicas externas de RH.

2.2 Indicadores de gestão de recursos humanos – Integrative Model HR By Yeung e Berman

Os profissionais de RH na maioria das vezes não estão prepara-dos para medir o impacto de suas práticas no desempenho da empre-sa. Dave Ulrich (apud ASSIS, 2005, p. 176) comenta que

os profissionais de RH muitas vezes são os piores inimi-gos de si mesmos quando se trata de administração de desempenho. [Salienta Ulrich, que] embora (os profissio-nais de RH) concebam e defendam o processo de admi-nistração do desempenho de sua empresa, geralmente não conseguem aplicá-lo a seu próprio departamento.

Yeung e Berman (1997, p. 321) afirmam que os vínculos con-ceituais entre a função do RH e o desempenho do negócio não são bem desenvolvidos e as medidas de RH não são muitas vezes apro-priadamente formuladas para medir o impacto do RH no desempe-nho da empresa. Os autores construíram um quadro modelo, com base no Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997), destacan-do os caminhos através dos quais as práticas de RH podem gerar im-pacto no desempenho dos negócios. Afirmam que, de modo geral, as práticas de RH desempenham três grandes papéis: (1) construção das capacidades críticas organizacionais, (2) melhora da satisfação do empregado, (3) influenciando a satisfação do cliente/consumidor/co-munidade.



Baseando-se nesses papéis, buscam auxilar a função de RH a demonstrar sua contribuição para os negócios, através de três conjun-tos de medidas de RH: (1) medidas internas operacionais, (2) medi-das estratégicas internas, e (3) medidas estratégicas externas.

Para desenvolver medidas de RH significativas, é necessário de-monstrar como o RH pode impactar no desempenho dos negócios.

Com base na experiência da Eastman Kodak, Kaplan e Norton (1997) propõem um quadro integrador que se baseia no balanced scorecard e Ulrich e Lake (apud YEUNG; BERMAN, 1997, p. 322) propõem um quadro do RH estratégico.

Desse modo, enquanto o quadro BSC define em que o negócio deve focar, o quadro do RH estratégico oferece ferramentas específi-cas e caminhos para identificar como uma empresa pode alavancar suas práticas de RH para ter sucesso.

O quadro do Balanced Scorecard define o que é preciso para uma empresa ter sucesso. Simplificando, duas premissas chaves fun-damentam o conceito (ULRICH, 1997). Primeiro, para as empresas terem sucesso no longo prazo, devem atender às expectativas de três partes: acionistas, clientes/consumidor/comunidade e funcionários - todos precisam estar satisfeitos.

Com efeito, todas as três partes interessadas são inter-relaciona-dos. Atitudes e comportamentos dos empregados impactam no nível de satisfação e retenção dos clientes. Por sua vez, as atitudes e com-portamentos dos clientes influenciam a satisfação dos acionistas.

Finalmente, a satisfação dos acionistas, afeta a satisfação dos funcionários através de bônus, ou novos investimentos no crescimen-to e desenvolvimento dos empregados. Se qualquer um dos compo-nentes falhar, o sistema não funciona.

Yeung e Berman (1997) afirmam que a força do quadro do Ba-lanced Scorecard é que ele fornece uma ferramenta de diagnóstico simples para garantir que as empresas utilizem os processos corretos e as pessoas idem para dirigirem o desempenho dos negócios.



No entanto com base no quadro balanced scorecard, como a função de RH pode agregar valor ao sucesso do negócio? Que tipos de práticas de RH devem ser projetadas para aumentar a competitivi-dade do negócio?

Muitas empresas tentam alinhar práticas de RH com a estratégia de negócios. Os autores, mencionando a experiência do caso Kodak, propuseram um quadro integrativo entre essas dimensões.

Afirmam que o quadro estratégico de RH tem como objetivo alavancar e / ou alinhar as práticas de RH para construir capacidades organizacionais que permitir determinadas empresas vencerem no mercado.

Para pensar o impacto das práticas de RH na empresa, Eastman Kodak tem ligado a estrutura do RH estratégico ao seu quadro de ne-gócios.

Figura 1: Modelo integrativo conectando a estrutura estratégica de RH aos resultados chave das áreas

Fonte: Yeung e Berman (1997)

Ao integrar o quadro de RH estratégico com o quadro de negó-cios, verificaram-se as inter-relações entre os seis componentes, em duas cadeias de ligação. Na primeira cadeia, a prática de RH pode ser conceituada como fator-chave na construção de capacidades or-ganizacionais, na melhoria da satisfação do funcionário e da satisfa-



ção do cliente (Ulrich, 1989; Ulrich; Lake, 1990). Observou-se, tam-bém que tanto as capacidades organizacionais como a satisfação do empregado podem afetar a satisfação do cliente.

Na segunda cadeia, as capacidades organizacionais tornam-se fatores-chave que implementam a estratégia de negócios, influenciam na satisfação do cliente, e, eventualmente na satisfação do acionista. Além disso, a estratégia dos negócios e a satisfação do cliente, se de-vidamente geridos, devem aumentar a satisfação dos acionistas.

O quadro Kodak sugere que o RH pode contribuir para o suces-so do negócio de três formas: pela construção de capacidades organi-zacionais, pela melhoria da satisfação dos funcionários e pela melho-ria da satisfação dos clientes.

Segundo Ulrich e Lake (1990) o modelo integrador permite ali-nhar os processos de RH com a estratégia do negócio, além de au-xiliar os gerentes de linha e gestores executivos a repensar o papel estratégico do RH dentro corporações. O modelo identifica explicita-mente o valor das práticas de RH dentro das corporações.

Se as práticas de RH podem impactar no sucesso do negócio, as medidas de RH devem ser realinhadas para conduzir as atividades e comportamentos dos profissionais de RH e gerentes de linha.

Mudanças dramáticas nas medidas de RH são necessárias para reorientar as prioridades da sua função. A próxima geração de medi-das de RH precisa ser voltada aos negócios, permitindo que os geren-tes possam avaliar e diagnosticar os processos e as capacidades das pessoas que podem influenciar no futuro sucesso das empresas.

Finalmente, em vez de focar nas práticas individuais de RH (o desempenho de treinamento de pessoal e práticas de desenvolvimen-to etc.), as novas medidas devem incidir sobre todo o sistema de RH, tendo em conta as sinergias existentes entre todas as suas práticas.

Baseando-se no modelo integrador, Eastman Kodak desenvol-veu três categorias de medidas de RH: medidas operacionais inter-nas, medidas estratégicas internas e medidas estratégicas externas.



As medidas operacionais internas buscam medir como o RH está desenvolvendo e entregando suas práticas. Abrange medidas tradicionais de RH, que devem ser trabalhadas pelos profissionais da própria área.

Concentram-se na eficiência, qualidade, e velocidade de entre-ga das práticas de gestão de RH como um todo. As duas medidas tradicionais das funções de RH são as medidas do processo (tempo, qualidade, custo das práticas/processos de RH) e as medidas de resul-tado (avaliação de treinamento, índices de conformidade, aceitação).

Nesse grupo se enquadram típicas medidas avaliativas da fun-ção de RH (número de profissionais de RH, a população de empre-gados, percentagem das despesas de RH para despesas operacionais e os resultados das pesquisas de satisfação do cliente, etc.).

Em suma, estas medidas internas operacionais visam o controle da atividade, custo e nível de qualidade de serviços de RH.

Por sua vez, o conjunto de medidas estratégicas internas busca avaliar a eficácia das práticas de RH na construção das capacidades organizacionais e no aumento da satisfação do empregado. Avalia quais práticas são eficazes para construir as competências organiza-cionais e promover a satisfação dos empregados.

Ao contrário das medidas operacionais internas, os gestores são os responsáveis pelas medidas estratégicas internas. Enquanto os pro-fissionais de RH projetam e desenvolvem as práticas de RH (avalia-ção de desempenho, processo de promoção, planejamento de suces-são), a eficácia dessas práticas deve ser avaliada pelos gerentes de linha. Portanto, os gerentes de linha, mais que os profissionais de RH, são responsáveis pela melhora da satisfação dos empregados.

O conjunto de medidas estratégicas externas busca avaliar o im-pacto das práticas de RH na satisfação dos clientes e acionistas.

A Tabela a seguir lista as combinações possíveis de medidas RH que podem ser desenvolvidas para aumentar a eficiência e a quali-dade das práticas de RH; para construir capacidade organizacional;



e aumentar a satisfação do funcionário, do cliente e do acionista (YEUNG; BERMAN, 1997, p. 330).

Figura 2: Desenvolvendo novas medidas de RH que orientam o desempenho do negócio Fonte: Yeung e Berman (1997)

Ao analisar algumas pesquisas recentes Yeung e Berman (1997, p. 332) observaram a relação entre o RH e desempenho do negócio; que o RH faz a diferença nos resultados do negócio; e que as práticas de RH podem contribuir para o desempenho dos negócios.

Por meio de uma abordagem multidimensional – construção da capacidade organizacional, melhorando a satisfação dos empregados, acionistas e clientes –; é que o novo conjunto de medidas de RH deve ser desenvolvido para demonstrar o impacto do RH sobre o desem-penho do negócio.

Os profissionais de RH precisam entender como o RH contribui para o sucesso do negócio antes que eles possam decidir sobre as medidas de RH que agregam valor aos negócios.

A concepção e o desenvolvimento de medidas de RH envolvem três passos: a) determinar o que é preciso para o sucesso da organiza-ção; b) compreender como o RH pode agregar valor aos fatores críti-



cos de sucesso; e c) desenvolver medidas de RH apropriadas (opera-cional interna, estratégica interna e estratégica externa).

No entanto, todo o potencial de medição de RH não pode ser totalmente aproveitado se não forem observados os seguintes precei-tos:

1. Os dados utilizados nas medidas de RH devem ser coleta-dos de forma precisa, contínua e em tempo oportuno. É im-portante assegurar que os dados sejam capturados no lugar e momento certos, quando os programas de RH são proje-tados e entregues.

2. As medidas de RH são analisadas e o feedback é apresen-tado em tempo hábil. Um erro comum em muitas empre-sas é coletar quantidades de dados, analisá-los e arquivá-los em uma prateleira. Para comportamentos de unidade e de desempenho, todas as medidas de RH precisam ser ampla-mente disseminadas para o público certo (Profissional de RH e gerentes de linha), para efeitos de feedback.

3. O objetivo das medidas de RH é estimular mudanças e me-lhorias. Profissionais de RH e gerentes de linha podem usar os resultados para diagnosticar/resolver problemas e melho-rar as capacidades organizacionais. A discussão e o planeja-mento de ações que resultam nas medidas de RH são muito mais valiosos do que os resultados das medidas de si mes-mos.

4. Gerentes de RH e de linha são responsáveis pelas medidas de RH. De acordo com suas áreas de responsabilidade, tan-to profissionais de RH como gerentes de linha devem ser avaliados com base nas medidas RH. Enquanto os profis-sionais de RH devem ser responsáveis pelas medidas inter-nas operacionais de RH (por exemplo, o custo e eficiência de entrega de serviços de RH, vícios), os gerentes de linha também são responsáveis por suas abordagens na gestão dos empregados, para a construção da capacidade organi-zacional e para o aumento da satisfação do cliente.



Ao desenvolver as medidas corretas, o RH pode demonstrar cla-ramente a sua importância estratégica dentro das corporações, esta-belecer firmemente o seu inestimável valor como parceiro estratégico dos negócios e contribuir substancialmente para seu sucesso.

De fato, o quatro integrativo oferece auxílio conceitual na ela-boração medidas de RH. Está claro que profissionais da área preci-sarão fazer grande esforço e profundas reflexões para desenvolver as medidas exatas de RH que atendam às necessidades únicas de cada organização.

E é com base no modelo integrativo de Yeung e Berman (1997) que o presente trabalho apresentará algumas medidas de RH, nor-malmente utilizadas nas empresas privadas, que podem ser adapta-das à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Frise-se, contudo, que serão trabalhadas apenas as já mencio-nadas medidas operacionais internas, posto que somente sob estas a Diretoria possui ingerência.

2.3 Medidas de operacionais internas ajustadas à gestão de recursos huma-nos no Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Medir é um grande e permanente desafio, principalmente, quando se tratam de medições ligadas a aspectos não tangíveis (AS-SIS, 2005, p. 18).

Os indicadores, medidas ou métricas operacionais ou de pro-cessos internos estão voltados para a medição do desempenho dos processos internos, embora possam também focar o nível de eficácia operacional na percepção dos clientes internos e dos empregados em geral. “Indicadores que medem o desempenho operacional são tam-bém chamados de indicadores de eficiência, focando, predominante-mente, o consumo de recursos como tempo, pessoas, dinheiro etc.” (ASSIS, 2005, p. 85).

Segundo Chiavenato (1994, p. 140), indicadores de eficiência referem-se aos meios, ao caminho utilizado, às etapas seguidas. Re-



lacionam-se com métodos, processos, rotinas de trabalho, normas de ação, regulamentos. Enfatizam a burocracia. Também estão ligados à boa execução das tarefas e a melhor maneira de executá-las. Pos-suem orientação internalizada para os recursos empresariais. Visão voltada para o método, para o meio, para o curso da ação. Referem--se a como executar as tarefas.

A literatura especializada no tema apresenta alguns indicadores operacionais ou de desempenho. No entanto, conforme já mencio-nado, serão trabalhados somente alguns indicadores que podem ser adaptados à realidade da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, baseados na obra de Assis (2005).

2.3.1 Indicador: tempo médio de preenchimento de vagas

O tempo médio de preenchimento de vagas pode ser um indi-cador essencial no processo de preenchimento de vagas.

A fórmula básica do indicador é: o tempo médio de preenchi-mento de vagas é igual ao somatório dos tempos de tramitação dos processos de provimento de cargos dividido pelo número de vagas preenchidas.

A sofisticação desse indicador estaria no uso do tempo limite de provimento estabelecido pela Diretoria para cada tipo de cargo (comissionados e efetivos) e para cada forma de provimento de vaga (candidato de concurso, edital de remoção e edital de aproveitamen-to). Nesse caso, ter-se-ia o índice de preenchimento de vagas dentro do prazo definido.

2.3.2 Indicador: índice de preenchimento de vagas dentro do prazo defi-nido

Referido indicador pode ser de grande valia para demonstrar o nível de eficiência do processo de preenchimento de vagas.

O índice de preenchimento de vaga é igual ao número de pre-enchimentos no prazo dividido pelo número de vagas preenchidas, multiplicado por cem.



2.3.3 Indicador: índice de adequação do empregado à vaga

Esse indicador pode ser calculado pela avaliação do desempe-nho do recém-empossado, na perspectiva do superior imediato ou de uma combinação de outros avaliadores, dependendo do modelo de avaliação. O indicador deve ser calculado somando-se os recém-em-possados que satisfazem à exigência das avaliações de desempenho dividido pelo número de vagas preenchidas em determinado mês, multiplicado por cem.

2.3.4 Indicador: índice de retenção

O índice de retenção do recém-empossado fornece a dimensão do índice de empregados que permanecem na Organização em um determinado período de tempo após terem sido admitidos. Esse indi-cador pode se desdobrar no índice de retenção no departamento.

No caso da Diretoria de RH do TJSC, parece ser interessante utilizar o indicador: índice de retenção do servidor na lotação. Desse modo, poderão ser identificados setores que possuem grande evasão de servidores, para que sejam trabalhadas suas causas.

Admitindo-se o período mínimo de seis meses como mínimo indispensável para caracterizar a retenção de um recém-empossado/lotado, pode-se estabelecer uma relação entre o número de emprega-dos desligados ou relotados e o total de vagas preenchidas no mês na empresa/lotação.

2.3.5 Indicador: satisfação dos clientes

Para Assis (2005, p. 101)

a satisfação dos clientes, internos ou externos, depende do atendimento ou superação de uma combinação com-plexa de atributos de qualidade, sejam eles objetivos, como o tempo (medido em segundos, minutos, horas, dias ou meses), sejam eles subjetivos, como o nível com que o fornecer compreende as necessidades dos clientes.



A satisfação dos clientes pode ser medida considerando-se a frequência de opinião em cada uma das medidas consideradas no formulário de avaliação (péssimo, ruim, regular, bom, ótimo, excelen-te – escala de “1” a “7”). No caso podem ser feitas avaliações com foco no cliente interno, avaliando, por exemplo, ao tempo de preen-chimento de vagas, através de uma escala de “1” a “3”, sendo “1” a menor avaliação e “3” a maior.

A satisfação do cliente quanto ao tempo de provimento de va-gas é igual ao número de indicações com “1” dividido pelo número de vagas preenchidas, multiplicado por cem.

Os indicadores acima mencionados são exemplos de indicado-res operacionais de desempenho do RH. No entanto, conforme ensi-nam Yeung e Berman (1997), a concepção e o desenvolvimento de medidas de RH envolvem profunda reflexão e discussão por parte dos profissionais da área.

O presente trabalho não tem a pretensão de esgotar o tema, es-tabelecendo infindáveis possibilidades de indicadores operacionais de RH. Busca, sim, demonstrar suas utilidades e sensibilizar os profissio-nais da área acerca da importância de tais medições como forma de demonstrar a relevância estratégica do RH dentro das organizações.

3 Considerações finais

De modo geral os profissionais de Recursos Humanos precisam entender como o RH pode contribuir para o sucesso do negócio, an-tes de decidir sobre as medidas de RH que podem ser utilizadas.

No entanto, importante mencionar que a elaboração e o acom-panhamento de indicadores típicos de RH envolvem profunda refle-xão e discussão por parte dos profissionais da área, mas tais profis-sionais devem envidar esforços no desenvolvimento de tais medidas, posto que é por meio de indicadores de gestão de RH apropriados que a função de RH poderá comprovar claramente a sua relevância estratégica dentro das corporações, demonstrando seu status como



parceira estratégica dos negócios, e contribuindo substancialmente para o sucesso organizacional.

Referências

ASSIS, M. T. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: Usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. 1. ed. São Paulo: Qualitymark, 2005.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

FISHER, A.L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. T. L. (Coord). As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.

GIRARDI, D. Gestão do Conhecimento e Gestão de Pessoas: Consultoria Interna de RH: Conceitos e Procedimentos. Florianópolis: Pandion, 2009. V. 1.

KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOURY, Suzy Cavalcante. Planejamento Estratégico do Poder Judiciário: O papel das Escolas Judiciais. Disponível em: <http://www.enamat.gov.br/wpcontent/uploads/2010/02/TD06_SuzyKouryCorrigido_8_PLANEJAMENTO-ESTRAT%C3%89GICO-DO-PODER-JUDICI%C3%81RIO-O-PAPEL-DAS-ESCOLAS-JUDICIAIS.pdf>. Acesso em: 27 dez. 2011.

MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3 ed. São Paulo: Futura, 2000.



SANTA CATARINA, Tribunal de Justiça. Planejamento Estratégico. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/institucional/assessorias/asplan/planejamento_estrategico/home.html>. Acesso em: 27 dez. 2011.

SILVA, Claudia Dantas Ferreira da. Administração judiciária: planejamento estratégico e a reforma do Judiciário brasileiro. Jus Navigandi, Teresina, ano 11, n. 976, 4 mar. 2006 . Disponível em: <http://jus.com.br/revista/texto/8062>. Acesso em: 27 dez. 2011.

YEUNG, A.K.; BERMAN, B. Adding value through human resources: reorienting human resource measurement to drive business performance. Human Resource Management, vol. 36, n. 3, p. 321–335, 1997.

ULRICH, D. Tie the corporate knot: Gaining complete customer commitment. Sloan Management Review, Summer, 1989, p. 19–28.

ULRICH, D. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores resultados. Tradução Cid Knipel. São Paulo: Futura, 1997.

ULRICH, D.; LAKE, D. Organizational capability: Competing from the inside/out. New York: Wiley.U.S, 1990.


O sistema de recompensas por pontuação como forma de controle da produtividade dos colaboradores do Poder

Judiciário

Felipe Rapallo Musco Mauricio Fernandes Pereira

1 Introdução

Inicialmente, destaca-se que o presente trabalho foi feito de for-ma inversa à tradicional. Fruto de mais de 5 anos de observações analíticas e experiências práticas realizadas pelo autor em unidades jurisdicionais do Poder Judiciário de Santa Catarina, este artigo re-presenta a teorização de parte da pesquisa maior, visando torná-la o mais universalmente aplicável possível.

A ideia central gira em torno da criação de mecanismos que possam recompensar – e, por consequência, punir – o colaborador do serviço público de forma eficaz e eficiente, ao contrário do sistema fornecido pela legislação, que resulta na impunidade dos maus cola-boradores.

Outro ponto que a pesquisa toca brevemente é a necessidade de integração dos ocupantes de cargos de gestão ao processo, que é uma causa secundária dos problemas atuais, visto que boa parte dos ocupantes destes cargos não se interessa em participar dele, optando pela solução mais simples de delegar a função ou simplesmente ava-liar todos com conceito máximo indiscriminadamente.

A ideia desta pesquisa deriva, em grande parte, das obras de Steven Levitt e Stephen J. Dubner intituladas Freakonomics (2009) e Superfreakonomics (2010), porque trabalham com a ideia de incenti-


O sistema de recompensas por pontuação como forma de controle da produtividade dos colaboradores do Poder Judiciário

vos e de como lidar com eles na Administração Pública, com todas as limitações impostas.

Em suas obras, o que Steven faz é, simplesmente, medir o imen-surável e contar o incontável. Em resumo, significa que ele é capaz de tornar objetivo algo que parece ser inteiramente subjetivo, trabalhan-do com dados, hipóteses e, principalmente, quantificando fatores, ao ponto em que ele é capaz de comprovar, matematicamente, se, por exemplo, a prática da prostituição ou do tráfico de drogas é rentável ou não, por causa de um determinado fator identificado, sendo possí-vel, teoricamente, corrigir o fator para se obter resultados diferentes. Esses fatores são os incentivos.

No livro, Levitt cita três tipos de incentivos:

[...] o financeiro, o moral e o social. O primeiro é óbvio: o que Maria leva? A resposta a essa pergunta determina nosso comportamento no consumo, nos negócios, nos re-lacionamentos. Já o incentivo moral é o que nos leva a fazer ou deixar de fazer alguma coisa com base em nossos valores. Tem gente que não rouba porque acha que é errado, e não porque têm outras pessoas olhando. O incentivo social, por sua vez, encaixa-se neste último caso: a pessoa não comete um crime porque tem medo de ser mal vista so-cialmente. Não é que ela considere errado: é que os ou-tros acham isso e ela não deseja ser julgada de forma ne-gativa no círculo que freqüenta. (BAGGIO, 2007).

Considerando as restrições impostas, o que se busca é trabalhar com incentivos morais e sociais, ou seja, lidar com recompensas não financeiras.

Para entender melhor, segue uma breve explicação sobre re-compensas:


Felipe Rapallo Musco e Mauricio Fernandes Pereira

As recompensas podem ser financeiras (diretas e indire-tas) e não-financeiras. As recompensas não-financeiras referem-se aos fatores que afetam a satisfação das pes-soas com o sistema de remuneração, tais como: oportu-nidades de crescimento profissional, reconhecimento e autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, entre outras. As recompensas finan-ceiras diretas são os salários diretos, comissões, prêmios e bônus pagos pelas empresas em contrapartida a um ser-viço prestado, podendo ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês. As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são as férias, DSR (descanso semanal remunerado), gratifica-ções, gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, entre outros benefícios definidos em convenções coletivas do trabalho, como por exemplo, alimentação e transporte subsidiados, seguro de vida, seguro saúde. (FERRÃO, 2008).

Como Levitt demonstra, qualquer situação pode ser desconstruída até a base, identificando-se os incentivos envolvidos, o que possibilita ver aonde se encontram os problemas, solucionando-os através da aplicação de outros incentivos ou da correção daqueles existentes.

Considerando que as maiores reclamações dos colaboradores do serviço público são excesso de serviço – e seu corolário, a falta de colaboradores – e ausência de incentivos e de reconhecimento, e que a correção do último fator inevitavelmente levaria a servidores mais motivados, e, consequentemente, mais eficientes, é de se imaginar que isso poderia levar à mitigação do primeiro fator, ou até mesmo à sua eliminação; e é aqui que entra o presente trabalho, escrito a partir de experiências organizacionais práticas realizadas em quatro setores distintos do Poder Judiciário de Santa Catarina, cujos resultados obti-dos foram sempre os mesmos: todos os setores tiveram seus trabalhos acumulados eliminados em períodos que variavam de 4 a 8 meses, dependendo da equipe disponível e, principalmente, de sua motiva-ção e de seu comprometimento.



Assim, fica claro que, ainda que o excesso de serviço possa exis-tir em alguns setores, a verdade é que ele muitas vezes é fruto de problemas organizacionais; e esta pesquisa busca contornar dois dos principais: a motivação e o reconhecimento.

2 Entendendo o problema

O primeiro obstáculo para se buscar a correção de um proble-ma é, basicamente, entendê-lo, para encontrar uma solução que ata-que a sua causa, em vez de suas consequências.

No caso, o problema maior é a morosidade do Poder Judiciário. Este problema é causado, de acordo com a opinião dominante dos colaboradores, pelo volume de serviço, aliado ao baixo número de colaboradores disponíveis para executá-lo.

Ao se buscar soluções para “tratar” as consequências do pro-blema, o resultado é que o Poder Judiciário recruta, a cada ano, mais colaboradores, com o raciocínio de que mais pessoas trabalhando se-rão capazes de liquidar o estoque de processos existente.

Entretanto, embora essa solução funcione, até certo ponto, ela nunca é tão eficaz quanto deveria, pois a matemática envolvida não é tão simples – na qual, se um colaborador faz 30 processos por dia, então dois colaboradores farão 60, e assim por diante – pelo simples fato de que estes colaboradores são pessoas.

Para se entender as variáveis com as quais se vai trabalhar, cabe aqui fazer breve uma pausa, para explicar o que se entende por eficá-cia e eficiência na Administração:

Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um pro-cesso qualquer. Já segundo Leandre Vieira, ser eficiente é fazer mais com menos. Complementando essas idéias, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um pro-cesso correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia seria ligada ao ob-



jetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades ofereci-das. (PERONI, 2006).

Ideal, também, entender o conceito de produtividade:

A produtividade é basicamente definida como a relação entre a produção e os factores de produção utilizados. A produção é definida como os bens produzidos (quanti-dade de produtos produzidos). Os factores de produção são definidos como sejam pessoas, máquinas, materiais e outros. Quanto maior for a relação entre a quantidade produzida por factores utilizados maior é a produtividade.A produtividade é muitas vezes medida por trabalhador mas em muitas situações onde os custos com pessoas são uma percentagem reduzida dos custos totais têm que se ter em conta os outros factores necessários para produ-zir os resultados pretendidos. O grau de produtividade de um agente econômico (pessoa, empresa, país, etc.) é, re-gra geral, um dos melhores indicadores para a medição do nível de eficiência e eficácia do mesmo. (ALMEIDA, 2007).

Feita esta breve digressão, voltemos ao exemplo dado.

Na prática, se um colaborador dava conta de 30 processos por dia, e um segundo colaborador é adicionado ao setor para desempe-nhar a mesma função, primeiramente, deve-se levar em considera-ção que o novo colaborador dificilmente vai começar a trabalhar no mesmo ritmo que aquele que já ocupava a função, visto que, via de regra, ele não possui prática anterior com o trabalho desempenhado, ou até mesmo treinamento básico.

Supondo que, mesmo assim, o chefe do setor destine a mesma quantidade de processos ao novo colaborador, o que vai acontecer é que, ao final do dia de trabalho, alguns destes processos terão se acu-



mulado, porque as velocidades de trabalho dos dois colaboradores são diferentes.

Ao se deparar com esta situação, o chefe deste setor, normal-mente, vai simplesmente destinar o acúmulo ao servidor mais expe-riente, afinal, o que interessa para ele – o chefe – é que o serviço esteja feito, e não quem o fez – ou seja, o colaborador mais eficiente, como “prêmio”, recebe mais trabalho.

Assim, a partir do dia seguinte, o colaborador que cuidava de 30 processos, vai passar a cuidar de 40, enquanto o novo colabora-dor vai cuidar de apenas 20. O chefe ficará satisfeito, porque a função estará sendo cumprida, e o novo colaborador não vai ter qualquer motivo para buscar melhorar, pois ele consegue dar conta daquilo que lhe cabe, e o ser humano é, acima de tudo, um animal acomoda-do, que vai fazer de tudo para não sair de sua zona de conforto.

Para entender melhor o que representa uma zona de conforto:

Na psicologia, a zona de conforto é uma série de ações, pensamentos e/ou comportamentos que uma pessoa está acostumada a ter e que não causam nenhum tipo de medo, ansiedade ou risco. Nessa condição a pessoa re-aliza um determinado número de comportamentos que lhe dá um desempenho constante, porém limitado e com uma sensação de segurança. Segundo essa teoria, porém, um indivíduo necessita saber operar fora de sua zona de conforto para realizar avanços em seu desempenho - por exemplo no trabalho – eventualmente chegando a uma segunda zona de conforto. (WHITE, 2011?).

Entretanto, não se pode esquecer que o ser humano, embora acomodado, é o animal mais inteligente do planeta. O colaborador mais antigo, no caso supracitado, logo vai notar que ele trabalha o dobro do que o mais novo, e, pior, recebe exatamente o mesmo ven-cimento e trabalha as mesmas horas, possuindo os mesmos benefí-cios – 13º salário, férias remuneradas, etc. –, acrescentando-se a isso a agravante que se encontra em muitos setores do Judiciário catari-



nense, na qual ambos os servidores vão receber as mesmas notas nas avaliações de desempenho.

Com o tempo, o colaborador mais antigo vai se sentir desesti-mulado pela desigualdade, e vai começar a trabalhar deliberadamen-te menos, cumprindo os mesmos 20 processos que o novo colega.

O resultado obtido? Dobrando-se a força de colaboradores, au-mentou-se a produtividade total em aproximadamente 33%. Pior, a produtividade do melhor colaborador do setor caiu em aproximada-mente 33% – na verdade, se considerarmos o aumento inicial força-do, em 50%.

Vamos supor, apenas para fins de argumentação, que o chefe deste setor fosse preocupado com a divisão equitativa do trabalho e cuidasse para que ambos os colaboradores recebessem a mesma quantidade de processos. Considerando que o colaborador mais novo simplesmente se recuse a fazer mais do que 20 processos diá-rios, qual é a solução que este chefe teria à sua disposição? Um longo e exaustivo processo administrativo, ao final do qual, possivelmente, nada aconteceria ao colaborador relapso; ou então colocá-lo à dis-posição da Secretaria do Foro, para que seja aproveitado em outro lugar, aguardando que um novo colaborador seja destinado ao seu setor. A maioria vai optar pela segunda opção, porque não quer se envolver em processos, e porque é o que exige menos esforço e traz resultados mais rapidamente, e este colaborador ruim irá, eventual-mente, achar um setor no qual o chefe aja como no primeiro exem-plo, acomodando-se.

E como tudo isso resolveu a situação do colaborador eficiente? Ele voltou a ter que trabalhar sozinho, possivelmente com uma quan-tidade maior de processos, passando pela mesma situação de novo, até que tenha a sorte de ter um bom colaborador lotado em seu setor, o que pode levar anos.

Este pequeno exemplo deixa claro que o maior problema é o reconhecimento, desdobrado em suas duas vertentes, ou seja: a au-sência de recompensas ao bom colaborador (reconhecimento positi-



vo) e a ausência de punições ao colaborador ruim (reconhecimento negativo).

Considerando que o que se busca aqui é, basicamente, uma modelagem de processos, ou seja, que os colaboradores desempe-nhem a mesma função, da mesma forma, no mesmo espaço de tem-po, então o que é necessário fazer é, literalmente, adestrar as pessoas envolvidas, o que se faz através dos incentivos.

3 Solucionando o problema

Entendido o problema real, passa-se à etapa seguinte: solucio-nar o problema.

Como já dito, isso se faz buscando soluções para a sua causa, e não para as suas consequências; portanto, no caso, o que se precisa é buscar alternativas para solucionar a questão do reconhecimento positivo e negativo dos colaboradores.

Partindo-se da premissa de que o problema surgiu, como visto no exemplo acima, pelo fato de que o mau colaborador recebia o mesmo tratamento que o bom, então é natural concluir que o mais simples é iniciar a busca por formas de punição, pois isso permitiria manter o status quo atual e punir os maus colaboradores, o que cria-ria uma distinção entre ambos, suficiente para o contento do bom colaborador.

No entanto, aqui está o primeiro grande obstáculo: diante dos princípios que regem a Administração Pública no país – e, conse-quentemente, no Estado –, todo o serviço público é regulamentado através de leis, não possuindo o administrador discricionariedade para alterações.

Assim, a solução para punição continua sendo a mesma pre-vista anteriormente, ou seja, um Processo Administrativo Disciplinar (PAD), muitas vezes infrutífero e que pode levar anos para ser con-cluído, tempo no qual o colaborador ruim, insatisfeito com a situação,



trabalhará de forma ainda pior, “contaminando” aqueles à sua volta, fazendo com que a produtividade de todo um setor caia.

Não há alternativas viáveis neste ponto, pois não é possível im-pedir que este servidor goze férias, receba seu vencimento completo e seu 13º salário, ou cumpra apenas o horário determinado.

Descartada esta vertente, então, cabe voltar-se para o outro lado do espectro, ou seja, as recompensas. Se é impossível manter o status quo e punir os maus colaboradores, talvez seja viável mantê-lo, porém beneficiar aquele colaborador que tiver melhor desempenho.

Logo de início, cabe menção ao fato de que o incentivo mais comum e mais óbvio, a compensação financeira, não é uma possibi-lidade, pelo já narrado óbice que a legislação impõe, salvo nos casos especialmente previstos, como o exercício de funções gratificadas.

Obviamente, esta primeira possibilidade é uma forma de re-conhecimento, eis que as funções gratificadas podem ser distribuí-das aos melhores colaboradores disponíveis, porém, muitas vezes, a exigência técnica de algumas destas funções – como distribuidor ou contador – limita o universo de colaboradores aptos a assumi-las, enquanto outras – como cargos de chefia – não são suficientes para o corpo de colaboradores hoje em atuação – o Poder Judiciário de Santa Catarina conta, hoje, com mais de 6.000 servidores –, resultan-do na possibilidade de se beneficiar, muitas vezes, apenas um colabo-rador dentre uma equipe que pode variar entre 6 e 10 membros.

Ao se observar a rotina de funcionamento de um Cartório Ju-dicial – a unidade jurisdicional mais comum no Poder Judiciário de Santa Catarina –, no entanto, é possível se observar um fenômeno interessante.

Para aqueles que trabalham com gestão de pessoas, não é ne-nhuma novidade o fato de que os colaboradores trabalham melhor quando suas necessidades estão sendo atendidas, e essas necessi-dades não são apenas financeiras. Como muitas pessoas encaram o trabalho como uma obrigação que lhe permite desfrutar dos seus momentos de lazer em razão do salário recebido, dado o mesmo ven-



cimento, um trabalho que influencie – ou “atrapalhe” – pouco a vida pessoal do colaborador será mais atraente para ele. No caso do ser-viço público, a estabilidade é outro atrativo, eis que o colaborador pode viver a sua vida particular sem o medo de perder seu emprego a qualquer momento. Outros colaboradores, por exemplo, apreciam a estrutura que o Poder Judiciário oferece – plano de saúde, atendi-mento médico e psicológico etc.

Esses pequenos fatores, como mencionado antes, são incenti-vos que moldam o comportamento humano, aparecendo das mais diversas formas, desde os garantidos por lei, como alguns dos men-cionados anteriormente; até os mais simples, como a possibilidade de sair mais cedo um dia, de comum acordo com a chefia do setor, em virtude de um compromisso pessoal.

Este último fator, por menor que pareça ser e embora seja, na prática, concedido indiscriminadamente a todos os que dele necessi-tam, é na verdade um incentivo, e deveria ser tratado como tal. Aqui, portanto, repousa o ponto principal da pesquisa: identificar incentivos de aplicação viável na Administração Pública e formular um sistema universal para sua fruição, fazendo com que os colaboradores se mo-tivem a trabalhar melhor, resultando em maior volume de trabalho realizado com qualidade, mesmo com um número menor de colabo-radores disponíveis.

4 Explicando e implantando o sistema de recompensas por pontuação

A ideia por trás da implantação do sistema de recompensas por pontuação, conforme já visto, é fornecer aos colaboradores incenti-vos, visando obter uma melhor qualidade de trabalho através da sua motivação.

A primeira coisa que deve ficar clara, no entanto, é que o sis-tema parece subjetivo, e a sua simples implantação significa uma enorme mudança na zona de conforto dos colaboradores que, cabe



lembrar, tendem a considerar benefícios e incentivos que já recebem como direitos adquiridos, ainda que não o sejam. Isso significa que a resistência a mudanças, outra marcante característica do comporta-mento humano – e corolário do conceito de zona de conforto –, vai vir à tona ao se anunciarem as alterações, o que significa que, inicial-mente, pode ser que o rendimento da equipe caia.

Além disso, uma das motivações ocultas por trás de sua institui-ção é, também, buscar beneficiar os melhores colaboradores, “punin-do” indiretamente os colaboradores ruins através de sua exclusão dos benefícios; portanto, não se recomenda a sua instituição em locais onde a equipe de trabalho seja composta exclusivamente por bons colaboradores, sem acúmulo de trabalho.

Embora vá se discutir a teoria envolvida, é interessante ter um guia de comparação; então, a partir deste momento, o sistema será discutido, a título de exemplo, para implantação em um Cartório Ju-dicial, e a tabela exemplificativa constante no Anexo será direcionada à sua estrutura.

Os Cartórios Judiciais são compostos por estagiários, servidores (Técnicos Judiciários Auxiliares e/ou Analistas Jurídicos) e um Chefe de Cartório (escolhido dentre os servidores com formação superior em Direito), e fica subordinado ao magistrado responsável pela Vara à qual ele corresponde.

A primeira coisa que deve ficar clara ao magistrado – o admi-nistrador por excelência – é que é impossível para ele controlar o tra-balho dos membros da equipe, especialmente considerando que ele precisa controlar a equipe de seu gabinete e desempenhar sua fun-ção jurisdicional – sem contar os eventuais locais aonde o magistra-do acumula funções administrativas, como a Direção do Foro. Isso significa que, conforme dito anteriormente, ele consegue averiguar o resultado do trabalho – ou seja, se há ou não acúmulo de serviço –, mas não a forma como se obteve este resultado.

Isso significa também que o sistema deve ser operado através de microgerenciamento, ou seja, no nosso exemplo, ele deve ser im-



plantado e mantido pelo Chefe de Cartório, que está efetivamente próximo da equipe a ponto de poder controlar desempenhos indivi-duais.

Como a ideia do sistema é “graduar” o rendimento dos colabo-radores, e essa graduação será feita pelo Chefe de Cartório, ele au-tomaticamente está excluído do sistema – ou o magistrado poderia avaliá-lo, mas isso muitas vezes será desnecessário. Porém, conside-rando que o cargo de Chefe de Cartório, embora possua requisitos objetivos, é de livre preenchimento, é de se considerar que o magis-trado nomeie para tal cargo alguém em quem ele confie plenamente para exercer a função, o que significa que, se este servidor necessitar de algum dos benefícios incluídos no sistema – como uma saída ante-cipada, por exemplo –, o magistrado o concederia a ele.

A primeira necessidade, para se trabalhar com recompensas de forma objetiva, é instituir um sistema de contagem. Diversas formas podem ser instituídas, mas diante da natureza do trabalho exercido pelo Poder Judiciário, que é extremamente diversificada e flutuante, o que significa que é praticamente impossível dividir o volume de tra-balho igualmente entre funções; diante do fato de que muitas vezes, um único colaborador desempenha diversas funções diferentes, e di-ficilmente dois colaboradores desempenham exatamente as mesmas funções; e, por fim, diante da possibilidade de colaboradores traba-lharem uma quantidade de horas diferentes, a melhor solução é tra-balhar com a unidade mais básica e universalmente aplicável a todos os colaboradores: o dia de trabalho.

A ideia é simples, basta partir do pressuposto que, se um co-laborador trabalha adequadamente nas suas funções durante o ex-pediente forense, ela vai manter-se em dia – a parte organizacional seria por demais extensa para constar aqui, mas supondo que fossem aplicadas as técnicas e a unidade começasse do zero –, então todos os colaboradores que trabalhassem adequadamente, sem deixar acú-mulos injustificados de serviço, teriam direito aos mesmos benefícios, o que tornaria esta a unidade padrão de medida, que seria, digamos,



10 pontos (o nome da medida é irrelevante, mas é importante que ela seja quantificada).

Uma vez que se tem a base de medida objetiva, então, pode-se trabalhar com ela para se adequar às situações do dia a dia. Se um colaborador, trabalhando adequadamente em sua função e manten-do-a em dia, obtém uma pontuação de 10, então, um colaborador que deixe formar-se um enorme acúmulo de serviço receberia uma pontuação de 0. Aqui, no princípio mais básico do sistema, já se vis-lumbra a solução de um dos grandes problemas existentes, que é o reconhecimento adequado do colaborador que trabalha melhor, pois, neste caso, o colaborador ruim não terá mais nenhum incentivo, ex-ceto os garantidos por lei, e certamente eles farão falta, especialmen-te se houver um grande número de incentivos a serem desfrutados, enquanto o colaborador bom poderá escolher de uma gama deles aqueles que melhor lhe aprouverem.

Outra situação que é possível resolver através desta simples medida é a questão do horário. Como lidar com colaboradores que, embora trabalhem bem, simplesmente não cumpram seus horários? Simples. Atribui-se a eles uma pontuação menor – digamos, 5 pontos – pelo mesmo serviço. Não é necessária uma pontuação para o mau colaborador que não cumpra seu horário, pelo simples fato de que, se o colaborador não desempenha as funções que deveria e nem sequer respeita o horário da instituição, este seria um caso óbvio para instau-ração de PAD.

O gestor poderia, também, recompensar o colaborador que tra-balha de forma exemplar, cumprindo sua função e ainda auxiliando nas demais funções da unidade para mantê-la em dia, atribuindo-lhe uma pontuação maior nos dias em que ele prestasse um auxílio sig-nificativo além de sua função – 15 pontos, por exemplo. Ele poderia, ainda, atribuir 1 ou 2 pontos para tarefas particularmente complica-das ou exaustivas que o colaborador desempenhasse, como um pro-cesso extremamente complicado, que requeresse uma enorme aten-ção e muito tempo do colaborador, que mesmo assim não permitiu que sua função se atrasasse (muito) por causa disso.



Uma vez que se quantifica a atuação, dá-se ao gestor um novo tipo de poder, extremamente importante e que antes era difícil de exercer: o poder punitivo.

Esse sistema permite ao gestor punir os erros cometidos, atra-vés da subtração de pontos. Se, de um lado, é importante ao gestor saber que erros acontecem, de outro, o colaborador tem a obrigação de se esmerar para que estes erros não sejam frequentes ou graves. A forma mais simples de lidar com eles é punir com a perda de 1 ponto um erro simples, e com a perda de 5 pontos um erro grave – aumen-tando-se em caso de reiteração de erros da mesma natureza.

Aqui, novamente, entra a importância do gestor próximo da equipe de trabalho, afinal, ela é composta de pessoas, com formações e aptidões diferentes, o que significa que um erro simples para uma pessoa pode ser um erro grave para outra – por exemplo, alguém que lida com aquela função há muitos anos. Entra, também, a capaci-dade gestora do ocupante do cargo de chefia, eis que não adianta simplesmente trabalhar com o sistema como se fosse uma calcula-dora, adicionando e subtraindo pontos, mas sim saber analisar estas pontuações, para identificar aonde realmente é necessária a atenção de mais colaboradores, bem como preocupar-se em corrigir os erros, quando acontecerem, mostrando-os ao colaborador, explicando sua causa e suas possíveis consequências, bem como ensinando a forma correta de desempenhar a tarefa.

Uma vez que se tem o sistema, é importante pensar nos incenti-vos, tornando-os atrativos o suficiente para que os colaboradores en-tendam e aceitem o sistema, sem, no entanto, esquecer-se de medir seus impactos práticos.

A título de exemplo, consideremos um dos mais básicos incen-tivos a se implantar: dias de folga. Um determinado gestor pode de-cidir que, para cada 10 dias trabalhado de forma adequada, o cola-borador faria jus a 1 dia de folga. Isso significa que um dia de folga “custaria” 100 pontos. No entanto, uma análise rápida dos calendá-rios dos últimos anos revela que o colaborador do Poder Judiciário trabalha, em média, 20 dias por mês ao longo de 11 meses do ano,



descontados os feriados que obrigatoriamente caem em dias de se-mana e o recesso forense. Acrescente-se a isso as férias individuais, e um colaborador trabalha, então, 200 dias por ano. Se ele trabalhar de forma adequada, isso significa que, ao final de 1 ano, ele teria 2000 pontos, ou 20 dias de folga, o que significa um segundo mês de férias remuneradas por ano, o que pode ser considerado demais em alguns setores.

Esse exemplo serve para mostrar que embora, muitas vezes, números abstratamente pareçam razoáveis, é importante averiguá--los no contexto na qual estão inseridos. Dobrando-se o número, no entanto, obtém-se uma quantia mais razoável, eis que o colaborador ainda poderia, em tese, ter 10 dias de folga anuais, mas cada um de-les viria ao custo de um mês trabalhando sem erros.

Retornando aos incentivos, caberia à chefia de cada setor de-terminar incentivos relevantes, porém, novamente pensando-se em exemplos, voltemos ao Cartório Judicial.

O incentivo mais básico, conforme já foi dito, é o atraso con-sentido ou a saída antecipada. Um atraso de 15 minutos é tolerado pela própria legislação, o que significa que não é necessário cobri-lo, mas um atraso de 1 hora pode ser atraente, se o colaborador tem um compromisso pessoal no final da manhã. Da mesma forma, uma saída antecipada eventual de 1 hora pode ser atrativa aos colabo-radores. Extrapolando-se a ideia, é possível averiguar quantas horas um colaborador consegue ficar ausente sem comprometer a sua fun-ção, e trabalhar com estas parcelas – por experiência prática, não se recomenda mais de 2 horas de ausência, mas isso pode variar.

Novamente, é importante colocar a situação em contexto, e atribuí-la valores de acordo. Por exemplo, uma saída antecipada de 2 horas possui um valor muito superior a uma saída antecipada em 1 hora – mais do que o dobro –, e, indo além, ela possui um valor ainda mais elevado se o dia em questão for uma sexta-feira, ou a vés-pera de um feriado.



O dia de folga, da mesma forma, possui um valor muito maior quando é gozado junto a um final de semana ou durante um feriado, ou em múltiplos.

Outros incentivos, como escolher a função ou o conjunto de funções que vai desempenhar, ou ter prioridade para marcação de férias e/ou folgas em feriados, são ambas excelentes maneiras de mo-tivar o colaborador e controlar a pontuação para evitar que ela se torne muito exacerbada.

Esta rudimentar análise deixa clara a complexidade da implan-tação prática do sistema, que pode variar diante da necessidade do gestor. Para fins didáticos, a tabela constante do Anexo exemplifica a implantação deste sistema na unidade fictícia que aqui se utiliza a título de exemplo, porém, a lição mais importante ao gestor é identi-ficar os incentivos, trabalhando com eles para que os colaboradores se sintam motivados e procurem desempenhar melhor o seu trabalho, permitindo que o gestor possa efetivamente recompensar aqueles que são essenciais ao bom funcionamento do setor diante de seu compro-metimento.

5 Conclusão

Conforme foi dito na introdução, este trabalho surgiu de expe-riências práticas; então, a título de conclusão, é interessante mostrar situações organizacionais que demonstrem a sua efetividade.

Inicialmente, cabe constar que ele aparece aqui teorizado pela primeira vez, ou seja, as experiências anteriores, embora lidando com os mesmo incentivos mencionados no Anexo, não foram realizadas com a implantação efetiva de um sistema de pontuação. Em contra-partida, a equipe de trabalho atuante também era menor, tendo cola-boradores desmotivados e/ou despreparados sido considerados como força reduzida para os dados, o que significa que poderiam ter-se nú-meros ainda melhores com uma equipe totalmente comprometida e motivada, o que pode ser alcançado através do sistema objetivo de recompensas aqui proposto.



O setor no qual se realizou a primeira experiência desta nature-za – ou seja, adotaram-se técnicas organizacionais para melhorar o gerenciamento da unidade e passou-se a recompensar os melhores colaboradores através de incentivos intangíveis – foi o Juizado Espe-cial Criminal da Comarca da Capital. Em agosto de 2005, a unidade contava com 7.500 processos, diversos deles parados em escaninhos há anos e sem previsão de receberem andamento. Em 7 meses, com uma força de trabalho diária equivalente a 3,5 servidores comprome-tidos – ou seja, aproximadamente 25 horas de trabalho diário com colaboradores que realizavam suas funções adequadamente, de for-ma célere, e auxiliavam naquilo que fosse necessário para que as de-mais funções permanecessem em dia –, o volume de processos foi reduzido para 3.000, com a Vara atingindo um estágio na qual um processo não permanecia parado em Cartório por mais de 5 dias, re-sultando no fim do acúmulo.

O segundo setor a adotar técnicas similares, como consequên-cia, foi o Gabinete do Juiz da mesma unidade, que, com uma força de trabalho diária equivalente a 2 servidores comprometidos zerou seu próprio estoque em 3 meses.

O terceiro setor a passar por uma experiência similar foi a Vara do Tribunal do Júri da Comarca da Capital, que, em fevereiro de 2009, contava com aproximadamente 1.800 processos em andamen-to e, ao final de 6 meses, com uma força de trabalho equivalente a 3 servidores comprometidos, o número de processos caiu para 900, com alguns deles não permanecendo parados em Cartório por mais de 15 dias.

O quarto setor, e que ainda está passando por alterações, foi a Secretaria de Informações e Protocolo Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que iniciou em outubro de 2009 com um acú-mulo de 2 anos de processos em carga sem conferência de retorno e com uma média de espera no atendimento beirando os 30 minutos, e que, com uma força de trabalho equivalente a 4 servidores compro-metidos, hoje já não possui mais estoque de processos em carga sem conferência – eles são conferidos semanalmente – e reduziu o tempo



de espera para menos de 10 minutos, em apenas 4 meses, com a im-plantação de técnicas organizacionais e recompensas intangíveis.

Saindo um pouco da realidade catarinense, o Estado de Mato Grosso, já adota oficialmente um sistema similar, intitulado Método ORDEM, que, inclusive, possui previsão de recompensas financeiras aos colaboradores exemplares.

Como se vê, recompensar os bons colaboradores efetivamente traz frutos, fazendo com que sua jornada de trabalho seja mais pro-veitosa do que o esperado e, portanto, que uma equipe menor con-siga resultados até mesmo melhores do que uma equipe completa (para fins de comparação, as equipes, em número de servidores – ou seja, 7-8 horas trabalhadas por dia –, eram: Juizado Especial Crimi-nal – 6 servidores; Gabinete do Juiz do Juizado Especial Criminal – 2 servidores; Vara do Tribunal do Júri – 6,5 servidores; e Secretaria de Informações e Protocolo Judicial do Tribunal de Justiça de Santa Catarina – 11 servidores), o que significa que, talvez, a solução para a morosidade do Poder Judiciário não esteja apenas no inchaço do quadro de colaboradores, mas na forma de lidar com eles, uma vez recrutados, para obter deles maior efetividade nos serviços prestados.

Referências

ABREU, Vera Beatriz Leal; LOCK, Fernando do Nascimento. O controle e o gerenciamento da rotina de trabalho na busca pela qualidade em prestação de serviços. Revista Eletrônica de Contabilidade, Santa Maria, v. 4, n. 1, 2007. Disponível em: <http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIVn01/controle_e_gerenciamento_rotina_de_trabalho.pdf>. Acesso em: 10 dez. 2011.

ALMEIDA, Álvaro. Economia Aplicada para Gestores. Vila Nova de Gaia: Espaço Atlântico, Publicações e Marketing Lda, 2007. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Produtividade#Conceito_econ.C3.B3mico>. Acesso em: 10 dez. 2011.



BAGGIO, Adriana. O que Freakonomics tem a ver com a comunicação. Disponível em: <http://webinsider.uol.com.br/2007/07/03/o-que-freakonomics-tem-a-ver-com-a-comunicacao/>. Acesso em: 10 nov. 2011.

BASTOS JUNIOR, Ronaldo Carvalho. A eficiência na jurisdição – Notas ao Estado Democrático de Direito a partir do comando da razoável duração do processo. Disponível em: <http://jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=13883&p=2>. Acesso em: 16 nov. 2010.

BRASIL. Constituição da República de 1988. Brasília.

ESTADO DE MATO GROSSO. Método ORDEM de gerenciamento para resultados em comarcas e varas judiciais. Corregedoria Geral da Justiça, junho de 2006.

FERRÃO, Eliane Maria Gava. Gestão estratégica de sistemas de recompensa de pessoas. Revista Universo Acadêmico, Nova Venécia, v. 13, n. 1, jan./jun. 2008. Disponível em: <http://www.univen.edu.br/revista/n013/GEST%C3O%20ESTRAT%C9GICA%20DE%20SISTEMAS%20DE%20RECOMPENSA%20DE%20PESSOAS.pdf>. Acesso em: 01 jan. 2012.

GIRARDI, Dante. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: consultoria interna de Rh – conceitos e procedimentos. Florianópolis: Pandion, 2009.

_____. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas: consultoria interna de Rh – pesquisas nas maiores indústrias catarinenses. Florianópolis: Pandion, 2010.

KICH, Juliane Inês de Francesco; PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: os pressupostos básicos para uma implantação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. v. 2. 279 p.



LEVITT, Steven D.; DUBNER, Stephen J. Freakonomics. New York: Harper, 2009.

_____. Superfreakonomics. London: Penguin, 2010.

MEZZAROBA, Orides; MONTEIRO, Cláudia Sevilha. Manual de metodologia da pesquisa no Direito. 3. ed. rev. São Paulo: Saraiva, 2006.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Padrão de Trabalho de Modelagem de Processos. Escritório de Processos, dezembro de 2007.

MORONI, Marco Aurélio; HANSEN, Peter Bent. Gestão por processos e a gestão de projetos: um modelo gerencial para alocação de recursos. Revista Gestão Industrial, Ponta Grossa, v. 2, p. 46-57, 2006.

OBERG, Eduardo. Boas práticas podem aperfeiçoar o Poder Judiciário. Disponível em: <www.conjur.com.br>. Acesso em 31 ago. 2010.

PEREIRA, Maurício Fernandes. Planejamento Estratégico: teorias, modelos e processos. São Paulo: Atlas, 2010. 141 p.

PERONI, Bruno Oliva. Os conceitos de Eficiência e eficácia aplicados na Administração. Administradores.com – O portal da administração. [S.l.], 24 mar. 2006. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/os-conceitos-de-eficiencia-e-eficacia-aplicados-na-administracao/11965/>. Acesso em: 10 dez. 2011.

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA. Código de Divisão e Organização Judiciária de Santa Catarina.



_____. Código de Normas da Corregedoria-Geral da Justiça: Foro Judicial e Extrajudicial.

_____. Regimento Interno do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

WHITE, Alasdair. From comfort zone to performance management. [2011?]. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Zona_de_conforto>. Acesso em: 10 ago. 2011.



ANEXO – TABELA EXEMPLIFICATIVA

INCENTIVO PONTUAÇÃODia de trabalho padrão (sem erros graves, não dei-xando acúmulo excessivo de serviço)

+10 pontos

Dia de trabalho padrão, porém com problemas de horário (ou com expediente reduzido pelo gozo de um benefício)

+5 pontos

Dia de trabalho exemplar (sem erros de qualquer natureza, incluindo auxiliar em outras funções ou rendimento muito elevado)

+15 pontos

Tarefa relativamente difícil desempenhada +2 pontoTarefa extremamente difícil desempenhada +5 pontosErro irrisório (meramente material ou de conse- quência ínfima)

0 pontos

Erro irrisório reiterado -1 ponto por erroErro simples (de menor consequência) -1 ponto por erroErro simples reiterado -2 pontos por erroErro grave (de consequências agravadas) -5 pontos por erroErro grave reiterado -10 pontos por erroDia de trabalho ruim (deixando acúmulo de serviço injustificadamente)

-5 pontos

Entrada tardia ou saída antecipada (1 hora) -40 pontosEntrada tardia ou saída antecipada (2 horas) -100 pontosEntrada tardia ou saída antecipada (1 hora, emen-dando em final de semana, feriado, folga ou férias)

-80 pontos

Entrada tardia ou saída antecipada (2 horas, emen-dando em final de semana, feriado, folga ou férias)

-150 pontos

Dia de folga -200 pontosDia de folga (emendando em final de semana, feria-do, folga ou férias)

-300 pontos

Subir 1 posição na ordem de escolha das funções -100 pontosSubir 1 posição na ordem de marcação das folgas durante feriados

-200 pontos

Subir 1 posição na ordem de marcação das férias -500 pontos


A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na seção de correspondência do Tribunal de Justiça de

Santa Catarina

Giovani Soares FernandesAlexandre Marino Costa

1 Introdução

O conhecimento nas organizações vem sendo utilizado ao longo dos anos, porém de maneira inconsciente, e o seu reconhecimento como um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente. “As empresas se voltaram para a Gestão do Conhecimento no intuito de entender, organizar, controlar e lucrar com esse valor intangível (o conhecimento)” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 23). O autor ainda lem-bra que a Gestão do Conhecimento é uma área nova que surge entre a tecnologia da informação e a administração e que as empresas co-meçaram a rever as suas estratégias, sua estrutura e sua cultura.

Esse tema é importante e as empresas já perceberam isso, pois num mundo globalizado e de intensa concorrência e onde o desen-volvimento tecnológico é rápido, é imprescindível não só gerir o co-nhecimento organizacional, como também criar meios de desenvol-vê-los.

Para a criação e o desenvolvimento desses conhecimentos os autores Nonaka e Takeuchi (1997) propõem a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional e que esta possui duas dimensões, sendo a primeira Ontológica, onde o indivíduo é o criador do conhe-cimento, e a segunda Epistemológica, referente à distinção entre o co-nhecimento tácito e o conhecimento explícito. Eles também propõem


A gestão do conhecimento e as práticas de trabalho na seção de correspondência do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

o Modelo de Conversão do Conhecimento, com quatro processos de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

O Tribunal de Justiça ainda não tem uma política forte sobre a Gestão do Conhecimento, mas alguns setores possuem alguns pro-jetos nessa área, como a Diretoria de Tecnologia da Informação e a Assessoria de Planejamento, esta última ligada à Presidência.

Diante disso, apresenta-se a seguinte pergunta de pesquisa: “Quais são as práticas de Gestão do Conhecimento que po-dem ser implantadas na Seção de Correspondência do Tribu-nal de Justiça de Santa Catarina?”.

O tema abordado neste artigo versará sobre os processos de Conversão do Conhecimento na Seção de Correspondência, subor-dinada à Diretoria de Infraestrutura do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, verificando sua aplicabilidade. Reforça-se a informação de que apesar da citação de vários autores, este trabalho será fundamen-tado essencialmente no modelo de Conversão do Conhecimento, dos pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1997).

Este estudo propicia uma oportunidade, para o autor, de am-pliação do seu conhecimento (tácito), propiciando, após, a externa-lização desse conhecimento acumulado durante a construção deste artigo, em conhecimento explícito (memória organizacional), poden-do então ser socializado e replicado, não somente na Seção de Cor-respondência, como em toda a organização.

Também se justifica pela importância, não apenas para a for-mação profissional, mas também à formação acadêmica do autor. No âmbito acadêmico representa a consolidação do aprendizado e am-pliação da visão sistêmica proporcionado pelo Curso de Pós-Gradua-ção em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos. No âmbito profissional representa a oportunidade de contribuir para a socialização do conhecimento adquirido, num primeiro momento na Seção a qual o autor presta suas funções, e num momento maior, quem sabe, para a organização como um todo.


Giovani Soares Fernandes e Alexandre Marino Costa

Ao final do trabalho, o artigo procura identificar quais proces-sos de conversão do conhecimento são utilizados na Seção de Cor-respondência e quais processos poderiam ser implantados ou aper-feiçoados. Os resultados poderão, num momento posterior, serem testados, inclusive, em outras Seções da própria Diretoria de Infraes-trutura, a qual é subordinada, bem como nas demais Diretorias, res-peitando o ambiente em que cada uma está inserida.

2 Revisão da literatura

2.1 Conceitos sobre conhecimento

Na “era da informação” o conhecimento passou a ser um di-ferencial competitivo para as empresas e, segundo Teixeira Filho (2000), tornou-se fator econômico importante para uma organização manter-se competitiva, englobando conhecimento sobre seu mercado de atuação, seus processos, clientes, concorrentes e novas tecnolo-gias.

Mas, então, o que é conhecimento? Sabe-se que não existe con-ceito exclusivo. Diversos autores tentam definir o conceito de conhe-cimento, outros não se arriscam mais do que “aquilo que é conheci-do”, como Grant (1996 apud FLEURY; OLIVEIRA Jr., 2001, p. 132). Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 63), conhecimento é uma “crença verdadeira justificada”; Sachez, Heene e Thomas (1996, apud FLEU-RY; OLIVEIRA JR.,2001, p. 132) o definiram como “o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos”. Já para Teixeira Filho (2000, p. 21), sob a ótica pro-fissional, o conhecimento é “a matéria-prima da carreira profissional dos indivíduos, dentro e fora da empresa”.

Girardi (2009, p. 83), esclarece que “o conhecimento resulta da união de informações relevantes à organização, informações essas constituídas por um conjunto de dados.”

Teixeira Filho (2000) cita o que nos falta para transformar da-dos em conhecimento: ferramentas e tempo. O primeiro é necessá-



rio para transformar dados em informações e para tanto existem as novas tecnologias, sistemas, computadores, entre outros. Já o tempo é essencial para a transformação das informações retidas em conhe-cimento. O autor ainda afirma que “conhecimento não é nem dado nem informação, mas está relacionado a ambos” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 21).

Conhecimento da empresa ou organizacional é definido por Sa-chez, Heene e Thomas (1996, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p. 132) como “o conjunto compartilhado de crenças sobre relações causais mantidas por indivíduos dentro de um grupo”.

Conforme podemos observar, não há consenso para definição so-bre o que é conhecimento. Svelby (1998, p. 35) inclusive afirma que sua “definição depende do contexto em que o termo é empregado.”

Veremos a seguir os tipos de conhecimentos sugeridos.

2.2 Tipos de conhecimento

Girardi (2009) lembra que o conhecimento existe em qualquer organização, porém com diferenças em relação ao nível de aprovei-tamento de cada indivíduo. Segundo o autor, existem na literatura, basicamente, dois tipos de conhecimentos: Conhecimento Explícito e Conhecimento Tácito.

Conhecimento Explícito

Para Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento explícito, ou codificado, é aquele que é transmissível em linguagem formal e sis-temática. Pensamento seguido por Teixeira Filho (2000), quando diz que é o conhecimento registrado de alguma forma e que pode ser compartilhado com as demais pessoas.

Conhecimento Tácito

Teixeira Filho (2000, p. 23) afirma que o “conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem, mas não está descrito em nenhum lugar, residindo apenas em suas cabeças”. Já para Girardi (2009,



p. 86) é “subjetivo e intuitivo. Envolve aspectos pessoais como expe-riências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais”.

“O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, as-sim, difícil de ser formulado e comunicado” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65). Os autores ainda afirmam que o conhecimento tácito possui duas dimensões: a cognitiva e a técnica, sendo a primeira refe-rente aos modelos mentais, o modo como o indivíduo percebe o seu mundo, enquanto que na técnica envolve as habilidades (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Svelby (1998) afirma que, como sabemos mais do que pode-mos expressar, o conhecimento explícito, formal, será menor que o conhecimento tácito, sendo apenas a “ponta do iceberg”. “A lingua-gem por si só não é suficiente para tornar o conhecimento explícito” (SVELBY, 1998, p. 41).

Spender (1996, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001) afirma que o conhecimento tácito no ambiente organizacional possui três componentes: o consciente, o automático e o coletivo. O primeiro é mais fácil de ser codificado, pois é quando o indivíduo entende e ex-plica o que está fazendo. No segundo, automático, o indivíduo de-sempenha as funções sem ter a consciência de que está aplicando, de forma não consciente. Já no componente coletivo o conhecimen-to desenvolvido por um indivíduo é compartilhado com outros, mas também o resultado da formação do conhecimento é aprendido em um contexto social específico.

Nessa linha, Teixeira Filho (2000, p. 24) complementa que “as empresas estão começando a se preocupar com o conhecimento táci-to e sua explicitação em todos os seus processos de negócio.”

Conhecimento Coletivo

Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que se o conhecimento é criado por indivíduos e a empresa não pode criar conhecimentos sem eles, então o papel da organização será o de amplificar “organizacio-



nalmente” o conhecimento criado por indivíduos e cristalizá-lo como uma parte da rede de conhecimento da organização.

Fleury e Oliveira Jr. (2001, p. 145) propõem que “a tarefa com-pleta apenas será concluída se cada um souber sua parte e esta ape-nas faz sentido quando todas as partes são postas juntas”. Kogut e Zander (1992, apud FLEURY; OLIVEIRA JR., 2001, p. 145) reforçam essa perspectiva afirmando que o “conhecimento da empresa deve ser compreendido como socialmente construído ou, colocando me-lhor, como residindo na organização dos recursos humanos” da em-presa, sendo por isso de difícil imitação.

2.3 Gestão do Conhecimento

O conhecimento sempre foi uma poderosa arma para aqueles que o detêm. Ao longo da história, o conhecimento trazia vantagens para seus detentores, seja na antiguidade, em ambientes de guerra, política, ambientes organizacionais, em qualquer área; e continua até os dias atuais. Atualmente o conhecimento virou objeto de estudo de vários especialistas e as empresas começaram a dar uma maior aten-ção a este assunto, através da Gestão do Conhecimento, por verem--no como um diferencial competitivo.

“A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 22).

Outros conceitos de Gestão do Conhecimento estão expostos no quadro a seguir:

Angeloni

Gestão do Conhecimento é um conjunto de proces-sos que conduzem à criação, à disseminação e à uti-lização do conhecimento no ambiente organizacional (2002)

Lacombe

Gestão do Conhecimento é o conjunto de esforços sistematizados que visam criar conhecimento e di-fundi-lo na organização, incorporando-o a produtos, serviços e sistemas (2005)



Sabbag

Gestão do Conhecimento é um sistema integrado que busca o desenvolvimento do conhecimento e a competência coletiva, para ampliar o capital intelec-tual e a sabedoria das pessoas da organização (2007)

Fleury; Oliveira Jr.

Gestão Estratégica do Conhecimento é a identifica-ção, o desenvolvimento, a disseminação e a atualiza-ção do conhecimento relevante para a organização, por meio de processos internos ou externos à em-presa (2008)

Quadro 1: Conceitos de Gestão do conhecimento Fonte: Girardi (2009)

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização sa-ber o que ela sabe.

A Gestão do Conhecimento é um processo corporativo focado na estratégia empresarial. Probst (2002 apud GIRARDI, 2009, p. 90) argumenta que a Gestão do Conhecimento “está associada à admi-nistração estratégica, pois ambas visam proteger vantagens competi-tivas de longo prazo por meio do desenvolvimento de competências organizacionais”.

2.3.1 Objetivos da Gestão do Conhecimento

Como ferramenta estratégica, a Gestão do Conhecimento visa desenvolver um modelo conceitual para identificação de: Novos mo-delos de organização e negócios; Problemas gerenciais do conheci-mento; e Novas formas de aconselhamento (SPENDER, 2008 apud GIRARDI, 2009).

A Gestão do Conhecimento também visa criar mecanismos e procedimentos para estimular a formação de competências e ampliar o conhecimento em todas as áreas organizacionais (FIGUEIREDO, 2005 apud GIRARDI, 2009). Com foco em: (a) Aprendizado indivi-dual e organizacional (cultura organizacional); (b) Desenvolvimento



de competências individuais e organizacionais; (c) Conectividade en-tre as pessoas; e (d) Mapeamento, codificação e compartilhamento do conhecimento organizacional (TERRA, 2005, p. 81).

2.3.2 Práticas da Gestão do Conhecimento

O planejamento da Gestão do Conhecimento envolve a elabo-ração de um programa adequado à organização. A partir desse plane-jamento existem três premissas, segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001), que devem ser buscadas pela organização: (a) Adquirir e desenvolver conhecimento; (b) Disseminar o conhecimento; e (c) Construir me-mória.

“O conhecimento das pessoas deve ser facilmente captado, ar-mazenado, comunicado entre as diversas áreas da empresa” (TEI-XEIRA FILHO, 2000, p. 76). O autor ainda ressalta a importância, para a Gestão do Conhecimento, numa empresa, do mapeamento de seus processos, de como são realizados, com informações atualizadas e disponíveis para todos. “O conhecimento sobre os seus processos é tão importante para uma empresa quanto às informações sobre a concorrência, sobre os clientes ou sobre novas tecnologias (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 76).

Teixeira Filho (2000) complementa que é essencial a criação da memória organizacional dos processos em si, sobre o seu conteúdo e fazer a captação e registro das informações sobre esses processos. Relevante também sua afirmação em que diz que: “Para a maioria dos gestores, é difícil perceber claramente os benefícios práticos do mapeamento do conhecimento sobre os processos da empresa. Mas, às vezes, é mais fácil perceber o custo de não ter esse conhecimento registrado” (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 77).

Teixeira Filho (2000, p. 79) afirma que de nada adianta usar a melhor ferramenta disponível para mapeamento de processos, nem esforços para documentar com ela os processos da organização, se esses conhecimentos não forem disseminados ou se as informações não forem atualizadas. “A tecnologia sozinha é estéril. No seu uso in-teligente é que está a diferença.”



Além disso, um dos principais problemas na Gestão do Conhe-cimento é a tendência das pessoas de reterem seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simplesmente não estarem motivadas a mostrar o que sabem. Eis um dos grandes desafios da Gestão do Conhecimento: influenciar o comportamento do trabalhador e fazer com que as lideranças da organização “com-prem a ideia”. Para que a Gestão do Conhecimento produza efeitos práticos nas empresas são necessários investimentos em infraestrutu-ra, tecnologia e cultura organizacional, que celebrem o trabalho em conjunto e o compartilhamento.

2.3.2.1 Conversão do conhecimento

Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67-79) propõem a Teoria da Cria-ção do Conhecimento Organizacional, que possui duas dimensões: Ontológica, onde o indivíduo é o elemento central de criação do co-nhecimento; e Epistemológica, baseada na distinção entre o conheci-mento tácito e o conhecimento explícito.

Este modelo está ancorado no pressuposto de que o conheci-mento humano é criado e expandido por meio da interação social entre o Conhecimento Explícito e o Conhecimento Tácito. Os autores chamam essa interação de Conversão do Conhecimento e citam os quatro modos de conversão:

• De conhecimento tácito em conhecimento tácito g SOCIA-LIZAÇÃO

• De conhecimento tácito em conhecimento explícito g EX-TERNALIZAÇÃO

• De conhecimento explícito em conhecimento explícito g COMBINAÇÃO

• De conhecimento explícito em conhecimento tácito g IN-TERNALIZAÇÃO

A Socialização os autores entendem como um processo em que experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito, como modelos mentais e habilidades técnicas, é criado, principalmente



através da observação, imitação e prática, e não necessariamente pela linguagem. A experiência compartilhada é o grande foco desse modo de aprendizagem, segundo os autores. Eles ainda afirmam que a transferência de informações por si só não terá grande importân-cia se não estiver ligada ao contexto específico da experiência a ser compartilhada e às emoções associadas. A socialização pode ocor-rer por meio de atividades, treinamentos, brainstorms ou interações com clientes. Este último, em relação ao processo de produção, se as interações forem aplicadas antes da produção, buscam-se padrões desejados pelos clientes. Se aplicadas depois, o objetivo é o aperfei-çoamento do produto.

A Externalização constitui no processo de conversão do co-nhecimento tácito em conhecimento explícito através de palavras e/ou imagens, utilizando metáforas, analogias, modelos, conceitos ou hipóteses, provocadas pelo diálogo ou pela reflexão coletiva, com-binando os métodos dedução, indução e abdução. Para os autores, é a fase mais importante, pois cria conceitos novos e explícitos para as organizações, a partir do conhecimento tácito. Eles alertam para a distinção entre a metáfora e a analogia, pois na metáfora a associa-ção de duas coisas é motivada pela intuição e imagens, não tendo o objetivo de encontrar diferenças. Já na analogia essa associação con-centra-se nas semelhanças estruturais/funcionais entre as duas coisas, ajudando a entender o desconhecido através do conhecido. Depois de criados em um modelo lógico, não deverá haver contradições e os conceitos e proposições devem ser expressos em linguagem sistemáti-ca e coerentes.

A Combinação é o processo pelo qual a conversão do conhe-cimento é realizada pela combinação de diversos conjuntos de co-nhecimento explícito, normalmente através da troca de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes/sistemas de computadores, tornando possível a reconfiguração das informações existentes, seja pelo acréscimo, combinação, classificação ou categorização, levan-do a um novo conhecimento. Esse modelo de conversão é típico da aprendizagem em escolas e programas de instrução, através da edu-cação e do treinamento formal. Algumas ferramentas utilizadas que



facilitam esse processo de sistematização são a internet/intranet e o Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), entre outras.

A Internalização é o processo de incorporação do conhe-cimento explícito ao conhecimento tácito, ligado diretamente ao “aprender fazendo”. Os autores afirmam que quando o conhecimen-to explícito é internalizado pelo indivíduo, amplia seu conhecimento tácito, enriquecendo seus modelos mentais e know-how técnico com-partilhado, e as experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. Eles ainda lembram que esse conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado, viabilizando a criação do conhecimento organizacional, iniciando assim uma nova etapa de criação do conhecimento.

Na figura 1 é exposto um resumo dos quatro tipos de conversão do conhecimento.

Figura 1: Conversão do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)

Os dois tipos de conhecimentos, tácito e explícito, são comple-mentares e as empresas precisam aprender a importância da conver-são. Nonaka e Takeuchi (1997) lembram que “quando há interação



entre o conhecimento explícito e o conhecimento tácito, surge a ino-vação”.

2.3.2.2 Espiral de criação do conhecimento

“A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimen-to explícito” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 79). Assim os autores propõem que o processo de criação de conhecimento ocorre quando a “Espiral do Conhecimento”, vista na Figura 2, movimenta-se en-tre uma dimensão e outra, provocando a interação entre o conheci-mento tácito e o explícito e entre os níveis de conhecimento. O início da espiral ocorre na Socialização, pois o conhecimento é criado por indivíduos e deve, portanto, ser compartilhado. Contudo, é na Exter-nalização que o conhecimento compartilhado pode ser disseminado de forma expressiva pela organização. Na Combinação esse conhe-cimento, agora explícito, é combinado com outros conhecimentos existentes, gerando um novo conhecimento. E por último, a fase do “aprender fazendo”, que é a Internalização. Nesse momento é inicia-do novo ciclo, fazendo girar a espiral.

Figura 2: Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997 apud GIRARDI, 2009)



A criação do conhecimento não deve ficar no mesmo nível on-tológico. Deve evoluir para os níveis mais altos da empesa. É neste momento que surge a Espiral do Conhecimento, que, por meios de interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, permite a amplificação do conhecimento, começando pelo nível in-dividual (conhecimento tácito), passando pela formação do conhe-cimento do grupo, estabelecendo o conhecimento da organização (conhecimento explícito) e por fim convergindo no conhecimento da interorganização, como demonstrado na figura 3. À medida que a es-piral do conhecimento sobe na empresa, ela pode ser enriquecida e estendida. “A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando as comunidades de interação que cruzam fronteiras entre seções, de-partamentos, divisões e organizações” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82).

Figura 3: Espiral de Criação do Conhecimento Organizacional Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997)



3 Procedimentos metodológicos

Neste capítulo serão apresentados os aspectos da pesquisa cien-tífica utilizada, necessários para sua operacionalização e, então, poder oferecer conclusões e resultados válidos para acrescentar e consolidar novos conhecimentos. A metodologia facilita e orienta o contexto e os caminhos necessários para poder executar adequadamente a cole-ta, tratamento e análise dos dados.

Neste trabalho foi utilizado o método indutivo, pois partiu do particular para o geral, conforme orienta Lakatos e Marconi (2006). As autoras lembram que uma característica neste método é que fun-damenta-se em premissas que conduzem apenas a conclusões prová-veis. Quanto ao método de procedimento, foi empregado o método monográfico.

Foram utilizadas as técnicas de pesquisa bibliográfica, documen-tal e descritiva, esta última, segundo Vergara (1997 apud GIRARDI, 2010, p. 57), “expõe características de determinado fenômeno, não tendo compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação”.

Outras fontes de informação também foram utilizadas para compor e fundamentar ainda mais o estudo. Entre elas se encontram as pesquisas bibliográficas, em leitura de livros, revistas, internet e do-cumentos oficiais.

O trabalho em questão também é do tipo estudo de caso, que é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida. Estudos de casos também podem ser classificados de várias maneiras, porém o presente trabalho refere-se a um “estudo de caso qualitativo”.

Como o pesquisador é também servidor efetivo na Seção de Correspondência do Tribunal de Justiça, o estudo de caso em ques-tão foi feito com pesquisa participante, logo, com observação parti-cipante, pois a vivência e experiência do pesquisador permitem que seja feita a coleta de dados real e atual.



4 Apresentação e análise dos dados

4.1 Descrição das Atividades da Seção de Correspondência

4.1.1 Contextualização do funcionamento da seção

A Seção de Correspondência exerce papel fundamental e es-tratégico, não apenas no Tribunal de Justiça, bem como em todo o Poder Judiciário Catarinense. Ela é a “porta” de entrada e saída de toda a documentação e processos do Tribunal de Justiça e é o elo en-tre todas as Comarcas do Estado de Santa Catarina, pois, necessaria-mente, a troca de documentações e processos físicos entre comarcas passa pela referida seção através do serviço de malotes contratado junto à Empresa de Correios e Telégrafos.

Esta centralização é estratégica e logística, pois, a contratação de serviço de malote de todas as comarcas para todas as comarcas seria inviável, tanto operacional, quanto financeiramente. Portanto a Seção de Correspondência do Tribunal centraliza esta troca de docu-mentos físicos. Ela é responsável pela triagem de toda a documenta-ção oriunda das comarcas e as redireciona para os seus respectivos destinos, podendo ser para outra comarca, para algum setor do pró-prio Tribunal, para os Tribunais Superiores, a saber, Tribunal Regional Federal, em Porto Alegre/RS, Superior Tribunal de Justiça e Supremo Tribunal Federal, ambos em Brasília/DF, ou ainda para algum órgão público localizado em Florianópolis e também, caso seja necessário, o envio de alguma correspondência internacional.

Como se pode notar, as atividades relacionadas são puramente operacionais e a força de trabalho requer algumas competências téc-nicas para o exercício das funções, pois todo o material destinado aos setores do Tribunal de Justiça é cadastrado em um sistema informa-tizado específico, permitindo sua rastreabilidade. Como esse contin-gencial laboral é formado por mão de obra terceirizada, algumas si-tuações inerentes a essa técnica de trabalho, como a alta rotatividade de funcionários, por exemplo, acabam por impactar o andamento do



serviço, prejudicando este andamento ou sobrecarregando os demais funcionários.

Cada novo funcionário que entra, ou até mesmo os que vêm em substituição provisória, por férias ou ausência ao trabalho, tem que ser treinado, pois, não conhece as atividades práticas da Seção, sendo que, muitas vezes, não possui as competências técnicas neces-sárias para o exercício da função, tornando-se um “peso-morto”, ou fazendo alguma atividade menor, sobrecarregando os demais funcio-nários que deverão suprir essa falta. Esse treinamento se dá de ma-neira tácita: um funcionário mais experiente vai ensinando o novato, conforme seu conhecimento ou seus vícios operacionais.

4.1.2 Descrição das atividades da Seção de Correspondência

Abaixo será relacionada uma descrição breve das atividades desenvolvidas pela Seção de Correspondência para que se possa ter uma noção dos inúmeros serviços desempenhados e suas característi-cas, onde se pode observar a necessidade da padronização das ativi-dades; e isso requer o compartilhamento do conhecimento adquirido nas práticas desses trabalhos, para que outros possam executar essas tarefas da mesma maneira, a correta. São elas:

4.1.2.1 Sistema integrado de malotes

O Tribunal de Justiça, mediante contrato celebrado com a Em-presa Brasileira de Correios e Telégrafos, implantou o Sistema Integra-do de Malotes. Tal sistema permite que o serviço de correspondência entre as comarcas seja integrado por meio de uma central de distri-buição, a qual opera na Seção de Correspondências do Tribunal de Justiça. Todos os malotes encaminhados pelas comarcas passam obri-gatoriamente pela Seção de Correspondências do Tribunal, a qual faz a triagem e o reenvio do seu conteúdo para os devidos destinos, seja para outras comarcas ou para os setores do próprio Tribunal.

Quando recebidos pela Seção de Correspondências do Tribu-nal, os malotes são abertos e os envelopes plásticos (sacos vaivém) no seu interior são redistribuídos conforme indicação de destino. Ape-



nas os sacos vaivém com destino aos setores do Tribunal são abertos pela equipe da Seção de Correspondências, que faz a triagem con-forme o setor de destino. Essas correspondências são cadastradas, de modo a garantir um rigoroso controle dos documentos remetidos ao Tribunal, e encaminhadas às respectivas seções no mesmo dia do seu recebimento.

Na tabela abaixo, são relacionados os principais documentos enviados aos setores do Tribunal e os seus respectivos destinos.

Tabela 1 – Relação de documentos encaminhados ao Tribunal de Justiça

DOCUMENTO SETORAvaliação de desempenho

Diretoria de R e c u r s o s Humanos

Nomeação/exoneraçãoInclusão de dependentePortariasComprovante de mensalidadeDocumentos ref. a contratação de estagiáriosCancelamento de desconto em folhaFormulário de recadastramentoRequerimentos e certidões referentes a Processos já defe-ridosRequerimento de substituição

Protocolo

Requerimento de licençaRequerimento de promoção por aperfeiçoamentoRequerimento de gratificação Requerimento de devolução de custas processuaisRequerimento de auxílio-creche / auxílio-funeralRequerimento ou pedido de renovação de bolsa de estudoPedido de informação para aposentadoriaPedido de averbação de tempo de serviçoRequisição de pagamento e petição intermediária referente a precatórios



Requisição de compra

Diretoria de Material e Patrimônio

EmpenhoNotas fiscaisCadastro de fornecedoresFaturas (exceto as de energia, água, esgoto e IPTU, cujo destino é a SCC)Certidão negativa de débitoDocumentos referentes a contratos e convênioDocumentos referentes a licitação/pregão/concorrênciaPrestação de contas

Diretoria de Orçamento e Finanças

Requerimento de ressarcimento de combustívelDiárias: notas fiscais referentes a hospedagem/passagemAutorização para inscrição de veículo particularCertidões que comprovem deslocamento de servidorExtratos bancáriosDocumentos referentes a Conta Única

Fonte: Elaborada pelo Autor

4.1.2.2. Movimentação de processos

4.1.2.2.1 Remessa ao Tribunal de Justiça,TRF 4ª REGIÃO, STJ E STF

A Seção de Correspondência mantém percurso de malote para os Tribunais Superiores (STJ e STF) e também para o TRF 4ª Região, em Porto Alegre. A Seção de Correspondência, após o devido cadas-tramento, fará o envio dos processos e/ou documentos, pelo malote. A frequência para o STJ é diária. Já para o STF e TRF, na segunda, quarta e sexta-feira

4.1.2.2.2 Processos remetidos pela Diretoria Judiciária

Todos os processos com baixa à Origem ou envio aos Tribunais Superiores/TRF, são recebidos pela Seção de Correspondência, que, após registro no SAJ2 (Sistema informatizado do Poder Judiciário de SC), fará a remessa aos respectivos destinos.



4.1.2.2.3 Processos recebidos das Comarcas para a Diretoria Judiciária

Todos os processos vindos das comarcas são recebidos pela Se-ção de Correspondência que, após registro no SAJ2, os encaminha para a Seção de Preparo, Custas e Recolhimento ou Divisão de Re-cursos aos Tribunais Superiores, conforme o caso.

4.1.2.3 Correios

4.1.2.3.1 Recebimento

A Seção de Correspondência faz a triagem e cadastramento de todas as correspondências endereçadas ao Tribunal, as quais são en-caminhadas aos respectivos setores no mesmo dia.

4.1.2.3.2 Envio

A Seção de Correspondência é responsável pelo cadastramento e encaminhamento dos objetos postais de todos os setores do Tribu-nal de Justiça aos correios.

As postagens de correspondência podem ser nas modalidades de SEDEX, Registrado ou PAC, ambos com ou sem AR (Aviso de Recebimento). Todas as correspondências, nessas modalidades, são etiquetadas com um adesivo dos Correios com numeração única para cada objeto, permitindo a sua rastreabilidade através do site dos Correios (www.correios.com.br). As correspondências ainda podem ser enviadas na modalidade Simples, que não permite seu rastrea-mento. As correspondências internacionais de todo o Poder Judiciário Catarinense são, obrigatoriamente, postadas pela Seção de Corres-pondência, no entanto, a Seção deve verificar se o país destino aceita o serviço de AR e informar ao remetente. Tal informação está acessí-vel no site dos Correios. (http://www.correios.com.br/exportafacil/pdf/ANEXO_10_FICHARIO_DE_PAISES.pdf).



4.1.2.4 Telegrama

A Seção de Correspondência é a responsável pelo envio dos te-legramas de todo o Poder Judiciário, bastando as mensagens – que irão ser enviadas - serem encaminhadas, juntamente com os dados do remetente e do destinatário, para um endereço de e-mail específi-co da Seção.

4.1.2.5 Serviço externo

Devido à proximidade do Tribunal a alguns órgãos da Admi-nistração Pública não pertencentes ao Poder Judiciário Catarinense, a Seção de Correspondência mantém o serviço externo de entrega, onde um funcionário da própria seção faz a entrega destes documen-tos/processos em mãos nos referidos destinos.

4.1.2.6 Fax administrativo

A Seção de Correspondência presta serviço de envio e recebi-mento de fax administrativo.

A seguir, apresenta-se o fluxograma das atividades da Seção de Correspondência, desenvolvido pelo autor deste artigo, para uma vi-são sistêmica e melhor entendimento das atividades acima descritas.



AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TOC

OLO

S

C

ON

FER

ÊN

CIA

CO

NFE

RÊ

NC

IA

C

ON

FER

ÊN

CIA

C

ON

FER

ÊN

CIA

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TOC

OLO

S

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TOC

OLO

S

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TOC

OLO

S

CA

DA

STR

AM

EN

TO

P

RO

CE

SS

OS

S

.A.J

.

RE

CE

BIM

EN

TO

P

RO

CE

SS

OS

E

OF

ICIO

S

NO

S.A

.J.

RE

CE

BIM

EN

TO

DO

S PR

OC

ESS

OS

E O

FÍC

IOS

D

J C

AR

TÓ

RIO

R

EM

ESS

A

PRO

CE

SSO

S E

O

FÍC

IOS

NO

S.A

.J.

VA

I PA

RA

IT

EM

M

AL

OT

ES

CO

NF

ER

ÊN

CIA

(1)

VA

I PA

RA

IT

EM

C

OR

RE

IOS

CA

DA

ST

RA

M.

(3)

VA

I PA

RA

IT

EM

SE

TO

RE

S IN

T.

CA

DA

ST

RA

M.

(4)

CO

NF

ER

ÊN

CIA

RE

CE

BIM

EN

TO

DO

S PR

OC

ESS

OS

E O

FÍC

IOS

D

J R

EC

UR

SOS

EN

VIO

DE

PR

OC

ESS

OS

E O

FÍC

IOS

CO

MA

RC

AS,

ST

J, S

TF

, TR

F E

OU

TR

OS

PR

OTO

CO

LOS

D

O T

J

PR

OT

OC

OL

OS

CO

MA

RC

AS

/ TJ

SE

PA

RA

ÇÃ

O

DE

P

RO

TO

CO

LO

S

PR

OTO

CO

LOS

D

AS

C

OM

AR

CA

S

A

RQ

UIV

AR

CO

LOC

AR

E

SC

AN

INH

OS

D

AS

C

OM

AR

CA

S

V

AI P

AR

A I

TE

M

MA

LO

TE

S C

ON

FE

RÊ

NC

IA

(1)

SER

VIÇ

O E

XT

ER

NO

A

PÓ

S E

NT

RE

GA

S

DE

VO

LUÇ

ÃO

DO

S

DO

CU

ME

NT

OS

D

O S

ER

VIÇ

O

EX

TE

RN

O

CO

NFE

RÊ

NC

IA

PRO

TO

CO

LO

S R

EA

LIZ

AD

OS

(5)

AR

QU

IVA

ME

NT

O

CO

PIA

P

RO

TO

CO

LOS

N

A E

XP

ED

IÇÃ

O

DE

VO

LU

ÇÃ

O

PR

OT

OC

OLO

S

AO

SE

TO

R

SO

LIC

ITA

NT

E

DIR

ET

OR

IA D

E I

NF

RA

EST

RU

TU

RA

CH

EF

E D

E D

IVIS

ÃO

CH

EF

E D

E S

EÇ

ÃO

RE

CE

BIM

EN

TO

DE

CO

RR

ESP

ON

DÊ

NC

IAS

VIN

DO

S D

OS

SET

OR

ES

TJ

E D

AS

CO

MA

RC

AS

(MA

LO

TE

S)

CO

RR

EIO

S

CA

DA

STR

AM

EN

TO

(3)

FE

CH

AM

EN

TO

R

ELA

TÓ

RIO

RE

CO

LH

IME

NT

O

CO

RR

EIO

S

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TO

CO

LO

S

SER

VIÇ

O

EX

TE

RN

O

CA

DA

STR

AM

EN

TO

(4)

EN

TR

EG

A

EF

ET

IVA

DE

VO

LV

ER

PR

OT

OC

. A

OS

SET

OR

ES

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TO

CO

LO

S

DE

SEM

BA

R

GA

DO

RE

S

EN

TR

EG

A

EF

ET

IVA

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TO

CO

LO

S

CO

MA

RC

AS

(MA

LO

TE

S)

CA

DA

STR

AM

EN

TO

FA

X E

T

EL

EG

RA

MA

FA

X

RE

CE

BIM

EN

TO

-

PR

EE

NC

HE

R

PR

OT

OC

OL

O

LEV

AR

AO

S

SE

TO

RE

S

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TOC

OLO

S

FA

X

EN

VIO

EN

VIO

D

O F

AX

TE

LE

GR

AM

A

EN

VIO

RE

CE

BIM

. E

MA

IL

CO

NF

EC

ÇÃ

O

TE

LEG

RA

MA

S

.P. E

.

RE

SP

OS

TA

P

OR

EM

AIL

C

ON

FIR

MA

ÇÃ

O

DE

EN

VIO

EN

VIO

T

ELE

GR

AM

A

S.P

. E.

CH

EG

AD

A D

OS

MA

LO

TE

S

AB

ER

TU

RA

DO

S M

AL

OT

ES

Func

ioná

rios

da

man

hã: 0

1 T

JA

0

8 T

erce

iriz

ados

-

Com

exc

eção

da

TJA

, que

já c

omeç

a a

faze

r a

dest

inaç

ão d

os

docu

men

tos

ao s

etor

es, t

odos

os

func

ioná

rios

da

man

hã f

azem

a

aber

tura

dos

mal

otes

até

às

9:30

hs

- A

pós

esse

hor

ário

ape

nas

4 co

ntin

uam

e, o

s de

mai

s :

* 1

par

a de

stin

ação

aos

set

ores

inte

rnos

(T

JA +

1)

* 1

par

a ca

dast

ram

ento

dos

pro

cess

os n

o S.

A.J

. -

Ao

térm

ino

da a

bert

ura

dos

mal

otes

, tod

os c

omeç

am o

ca

dast

ram

ento

dos

doc

umen

tos

aos

seto

res

inte

rnos

.

TR

IAG

EM

DO

S

VA

I-E

-VE

M

RE

DIR

EC

IO

NA

ME

NT

O P

/ C

OM

AR

CA

S

CO

LOC

AR

E

SC

AN

INH

OS

D

AS

C

OM

AR

CA

S

SET

OR

ES

INT

ER

NO

S

CA

DA

STR

AM

EN

TO

(2)

FE

CH

AM

EN

TO

R

ELA

TÓ

RIO

EN

TR

EG

A

EF

ET

IVA

AR

QU

IVA

M

EN

TO

P

RO

TO

CO

LO

S

DO

CU

ME

NT

OS

D

ES

TIN

AD

OS

P/

SE

TO

RE

S

INT

ER

NO

S

CO

LOC

AR

E

SC

AN

INH

OS

SE

TO

RE

S T

J

VA

I PA

RA

IT

EM

M

AL

OT

ES

CO

NF

ER

ÊN

CI

A

(1)

VA

I PA

RA

IT

EM

SE

TO

RE

S IN

T.

CA

DA

ST

RA

M.

(2)

CA

DA

STR

AM

EN

TO

PR

OC

ESS

OS

EN

VIO

SE

TO

R

CU

STA

S

EN

VIO

SE

TO

R

RE

CU

RSO

S

EN

VIO

SE

TO

R

CA

RT

ÓR

IO

TR

IAG

EM

PR

OC

ESS

OS

EN

VIO

SE

TO

R

INFO

RM

AÇ

ÕE

S

EN

VIO

DO

S M

AL

OT

ES

DO

CU

ME

NT

OS

PR

OC

ESS

OS

E V

AI-

E-V

EM

CO

NF

ER

ÊN

CIA

(1)

RE

CO

LH

I M

EN

TO

C

OR

RE

IOS

FE

CH

AM

EN

TO

R

ELA

TÓ

RIO

VA

I PA

RA

IT

EM

M

AL

OT

ES

CO

NF

ER

ÊN

CIA

(1

)

FA

ZE

R

“PIL

OT

O”

F

EC

HA

ME

NT

O

MA

LOT

ES

M

OT

OB

OY

TR

IAG

EM

OR

ÇA

ME

NT

O

EM

PR

ES

A

MO

TO

BO

Y

EN

TR

EG

A

DO

S D

OC

S

AO

MO

TO

BO

Y

VA

I P

AR

A I

TE

M

SER

V.E

XT

ER

NO

D

EV

. C

ON

FE

RÊ

NC

IA

(5)

FL

UX

OG

RA

MA

DA

SE

ÇÃ

O D

E C

OR

RE

SPO

ND

ÊN

CIA



4.2. Diagnóstico da situação atual da Seção de Correspondência em relação à Gestão do Conhecimento

O objetivo do estudo é coletar informações sobre os proces-sos de conversão do conhecimento na Seção de Correspondência, ou seja, identificar a forma como os funcionários, na Seção, criam, adquirem e trocam informações e conhecimento entre eles, além de verificar como o conhecimento gerado pelas pessoas permanece na empresa. Como foi utilizada a técnica de pesquisa participante, a co-leta dessas informações não foi feita com entrevistas dos funcionários, mas com a observação participante do próprio pesquisador.

Baseado em toda a carga literária apresentada sobre o assunto, o pesquisador analisou as atividades exercidas pela Seção e procu-rou identificar como o processo de criação do conhecimento organi-zacional acontece na Seção. Como acontecem, e se acontecem, os quatro modos de conversão do conhecimento, segundo os autores Nonaka e Takeuchi (1997), ou seja, a socialização do conhecimen-to tácito (que pode ser através do compartilhamento de experiências pela observação, encontros e diálogos informais); a externalização desse conhecimento, registro formal do conhecimento, podendo, en-tão, estar acessível a todos (podendo ser através do uso de metáfo-ras, conceitos, hipóteses, diagramas e modelos); a combinação dos conhecimentos já existentes com novos conhecimentos (através de documentos, reuniões, conversas telefônicas e comunicação compu-tadorizada (rede e internet); e, por fim, a internalização do conhe-cimento adquirido pelo “aprender fazendo”, colocando em prática os modelos criados.

Após análise, observou-se que o processo de conversão do co-nhecimento predominante é a socialização. Neste processo, a trans-ferência de conhecimento é realizada principalmente com conversas, reuniões informais e diálogos pessoais, estimulada basicamente pelas dúvidas geradas no transcorrer das atividades. Como a quantidade de serviço é significante, a variedade de documentos também e o tempo nem tanto, as dúvidas que acontecem são repassadas ao grupo e o detentor da informação a repassa, conforme o seu modelo mental, ou



seja, o conhecimento é internalizado instantaneamente pelo funcio-nário junto com “vícios” de quem o passou.

Não se percebem os quatro modos de conversão do conheci-mento, conforme a teoria, seguindo a cadeia natural. As reuniões, por exemplo, não são realizadas com o intuito de compartilhar conheci-mentos, verificar novas possibilidades ou tentar criar novos modelos. Algumas reuniões formais até acontecem, mas com o objetivo de re-passar algumas informações, cobranças e alertar sobre alguma mu-dança na rotina, mudança essa já decidida, ou seja, apenas uma co-municação. Não há qualquer registro dessas reuniões e muito menos das novas rotinas, ou seja, o novo conhecimento é compartilhado, porém não é externalizado de maneira formal, obrigando, novamente os funcionários a internalizarem esses novos conhecimentos de ma-neira efetiva.

Já houve tentativas de manualização dos serviços prestados pela Seção (externalização do conhecimento), porém o público-alvo não eram os funcionários, mas os “clientes” da Seção, para saberem como a Seção funcionava e como eles deveriam efetuar os procedi-mentos para solicitação dos serviços; porém não houve a finalização desse processo.

Como nos fala a teoria, a criação do conhecimento organizacio-nal é um processo em espiral, que deve ampliar as comunidades de interação entre seções, departamentos e divisões. Nesse sentido, vê--se a Seção de Correspondência ainda um pouco isolada dos demais setores do Tribunal de Justiça, apesar dos serviços que ela presta a esses setores. As rotinas são sempre as mesmas, apesar do dinamismo em que a organização cresce e pelas mudanças que se criam a cada nova gestão ou pelo fato do inchaço organizacional, e nessa linha as adequações para atendimento dessas novas realidades não aconte-cem. A espiral do conhecimento poderia ser utilizada não somente para atendimento da Seção de Correspondência, como também am-pliada para os “setores clientes” ou para os “setores fornecedores”. Deveria haver mais integração para que o conhecimento organiza-cional fluísse de maneira mais fácil e as adequações para um melhor



atendimento entre os setores surgissem. Novos modelos seriam cria-dos e compartilhados por todos.

4.3 Propostas de práticas da Gestão do Conhecimento que poderiam ser empregadas na Seção de Correspondência

Conforme visto no item anterior, a Seção de Correspondência não possui memória organizacional formalizada, um histórico de ex-ternalização do conhecimento que está tacitamente em cada um dos funcionários da Seção ou no próprio grupo. Esse é um grande pro-blema, pois como já citado, grande parte da força laboral é compos-ta por funcionários terceirizados, que mesmo exercendo suas funções de maneira satisfatória, algumas situações inerentes a essa técnica de trabalho, como a alta rotatividade de funcionários, por exemplo, aca-bam por impactar o andamento do serviço prejudicando-o ou sobre-carregando os demais funcionários, já que o novo ocupante do cargo terá que ser assistido por um colaborador mais experiente para que este socialize seu conhecimento tácito e o novo consiga internalizá-lo. Não disporá de nenhum registro formal que possa recorrer.

Seguindo o processo de conversão do conhecimento, a So-cialização pode ocorrer por meio de atividades, treinamentos, brainstorms ou interações dos próprios funcionários através de reuni-ões específicas para este fim; desse modo, suas experiências, experti-ses poderiam ser compartilhadas com todos. Assim a Seção deveria se preocupar em desenvolver formas de registro desses conhecimen-tos. Das reuniões deveriam restar registros em forma de atas, manu-ais, murais ou arquivos compartilhados em redes, sobre as atividades desenvolvidas no setor, formalizando (Externalização) todo esse conhecimento, que agora pudesse ser acessado posteriormente pe-los funcionários atuais, bem como pelos novos, servindo de apoio. O conhecimento explícito é passível de ser modelado conforme con-veniência da Seção e do próprio grupo, utilizando-se de metáforas, diagramas, conceitos, para melhor reproduzir o conhecimento tácito. A manutenção das informações, mantendo-as sempre atualizadas, também é primordial para o sucesso dos processos. A interação com



outros setores pode trazer novas ideias, novas informações que po-dem ser úteis para o setor, fazendo com que da Combinação do co-nhecimento já existente com o novo surjam novos modelos formais. Para a Internalização dos conhecimentos, nada melhor do que a prática. A cada novo modelo criado, seria interessante seu comparti-lhamento com o grupo e que fossem feitos treinamentos e testes para se chegar a um modelo operacional.

Pensando na espiral do conhecimento, na visão epistemológica, o conhecimento construído na Seção deveria ter publicidade, tanto na organização, como nas empresas que prestam serviço de tercei-rização, pois, assim, poderiam ser socializados esses conhecimentos entre seus funcionários para que, quando necessária a substituição, temporária ou permanente, do posto de trabalho na Seção, não ha-veria necessidade de uma assistência tão eficaz dos mais velhos para com os novos. Outra vantagem da disseminação desse conhecimento na organização é o conhecimento da Seção pelos outros setores. Sa-bendo como funciona e suas atividades, os próprios setores poderiam adequar alguns procedimentos, melhorando o fluxo de trabalho na Seção, além, de claro, permitir o surgimento de novas ideias, novos conhecimentos. O site do Tribunal de Justiça seria uma ferramenta importante nesse processo de divulgação.

5 Conclusões

Este artigo procurou mostrar a importância dos processos de conversão do conhecimento na Seção de Correspondência, com principal atenção à socialização e externalização do conhecimento tácito, transformando-o em conhecimento explícito, em memória or-ganizacional, através de documentações e manuais, além da identi-ficação do fluxo operacional, para que o acesso a essas informações possa ser feito a qualquer tempo e por qualquer pessoa. A publicida-de desses conhecimentos é outro ponto que merece destaque, pois é fator importante para a socialização. Com o conhecimento “globaliza-do” na organização e interorganização, é possível identificar algumas competências necessárias ao desenvolvimento das atividades.



A Seção de Correspondência exerce papel fundamental e estra-tégico para o Poder Judiciário de Santa Catarina. Pode-se notar tam-bém que suas atividades são puramente operacionais, muito vastas e cheias de minúcias. Sua força laboral é basicamente proveniente de mão de obra terceirizada, que, devido a esta técnica de trabalho, aca-ba gerando rotatividade nos postos de trabalho, o que pode impactar o andamento do serviço.

Foi visto que a Seção de Correspondência não possui memória organizacional, ou seja, o conhecimento está contido em cada funcio-nário ou no grupo, porém em nenhum documento formal que possa servir de apoio para outras pessoas que possam vir a trabalhar na referida Seção.

Este trabalho demonstrou que o conhecimento pode ser criado e formalizado em qualquer lugar ou situação, bastando direcionar es-forços para este fim. A tecnologia é grande aliada neste propósito. A criação do conhecimento deve ser estimulada na organização como um todo, compartilhando e fazendo girar a espiral do conhecimen-to. Ressalta-se a importância da formalização do conhecimento táci-to que é externalizado na criação dos modelos, conceitos e registros (memória organizacional). A falta desse material acaba impedindo o acesso de novas pessoas ao conhecimento. É importante estimular a interação e construir parcerias com os outros setores e até mesmo ou-tras empresas, ampliando a continuidade da espiral do conhecimento.

Por fim, apesar de este trabalho ser um estudo de caso pontual em uma Seção, dentre as várias existentes no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, pode ser utilizado como referência para outras se-ções, divisões ou diretorias, a fim de identificar os processos de cria-ção e conversão de seus conhecimentos.



Referências

FLEURY, M.T.L.; OLIVEIRA JR., M. de M. Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

GIRARDI, D. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas – Consultoria interna de RH: conceitos e procedimentos. Florianópolis: Pandion, 2009.

_______. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas – Consultoria interna de RH: pesquisas nas maiores indústrias catarinenses. Florianópolis: Pandion, 2010. v. 2.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. de A. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2006.

NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. 20 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.

SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Senac, 2000.

TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


Os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública: um referencial

metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina

Juliana Nunes VizzottoWanderley Horn Hulse

1 Introdução

A presente pesquisa busca trazer à tona o papel da organização pública, com destaque para as concepções estratégicas de missão, vi-são e valores.

Em consonância com o pensamento de Matias-Pereira (2010a, p. 2), tem-se que:

A ação do Estado-nação se efetiva por meio da gestão pública, objetivando viabilizar e garantir direitos, ofertar serviços e distribuir recursos. A gestão pública pode ser entendida como a governança de uma rede complexa, in-tegrada por inúmeros e distintos atores como partes do governo local, regional e nacional, cujos objetivos e inte-resses são conflitantes. Assim, fica evidenciado que o go-verno não é um ator que pode impor de forma unilateral os seus desejos sobre os demais.

De acordo com Kanaane et al. (2010, p. 35), depreende-se que:


Os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública: um referencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina

a gestão estratégica tem-se apresentado como fator com-patível para a nova visão da gestão pública em função das expectativas do cidadão e/ou da sociedade na qual se insere. Dessa maneira podemos sinalizar que a gestão es-tratégica é o modo pelo qual a organização põe em ação a estratégica disponível para atingir os objetivos, direcio-nando a organização para caracterizar sua visão e futuro.

Há no âmbito do Poder Judiciário, em nível nacional e do mes-mo modo em relação ao Tribunal de Justiça de Santa Catarina, um planejamento estratégico que atua sob dois focos distintos, porém complementares, quais sejam: do ponto de vista da instituição, infor-ma aos seus gestores e demais atores do processo o que pretende alcançar com as ações que implementa. Isso permite que os partici-pantes (servidores) se comportem de forma consciente, pois sabem qual a finalidade das tarefas que executam, embora não participem ativamente do processo decisório.

De outro norte, inicialmente, os destinatários (stakeholders) po-dem ser definidos, segundo Kanaane et al. (2010, p. 40) como:

os componentes, oriundos do meio externo, interessados na empresa, ou seja, todos que são atingidos pelas ações que a organização vem a praticar ou atingem a organiza-ção, de forma positiva ou negativa.

A sociedade, como principal stakeholder é o foco da atuação do Poder Judiciário, que tem por precípua finalidade, num Estado De-mocrático de Direito, promover a justiça, de forma célere e eficiente.

Portanto, nesse ambiente de estratégias voltadas à consecução de serviços públicos, demonstra-se a necessidade de definição de ele-mentos contidos no conceito de gestão pública de alto desempenho com a finalidade de implementar, no Poder Judiciário de Santa Cata-rina, uma gestão estratégica de excelência e, com isso, realizar o ser-viço público eficiente, nos termos definidos pela Carta da República.


Juliana Nunes Vizzotto e Wanderley Horn Hulse

Pergunta-se, pois: quais os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que podem compor um re-ferencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina? Eis o objetivo geral deste trabalho.

Planejar significa pensar antes de agir, pensar sistematicamen-te, com método; explicar cada uma das possibilidades e analisar suas respectivas vantagens e desvantagens. É projetar-se para o futuro, porque as ações de hoje terão sido eficazes, ou ineficazes, dependen-do do que pode acontecer amanhã, ou não acontecer.

Essa linha de pensamento orienta as ações da Administração do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, na qual todas as unidades organizacionais que suportam as atividades administrativas e jurisdicionais buscam atuação sistêmica, obedecendo a um plano de trabalho preestabelecido. Para a definição dos planos, projetos e suas ações, além do acompanhamento de sua execução, foi adotada a metodologia do Planejamento Estratégico Situacional – PES, de au-toria do Professor Carlos Matus.

No tocante às estruturas das organizações de alto desempenho, merece relevo o magistério de Cury (2010, p. 267):

[...] as organizações de alto desempenho, perto da virada do século, com seus ambientes ainda mais desafiadores, incertos, envolventes, turbulentos, passaram a utilizar--se com mais frequência dos trabalhos desenvolvidos no âmbito de pequenas células (= grupos, equipes, etc), ob-jetivando ganhar vantagens competitivas, num mercado cada vez mais acirrado, de concorrentes dispostos a tudo para satisfazer e superar as expectativas dos clientes.Nessa fase, retomam-se os contatos com certas técnicas, como a gerência participativa, a dinâmica de grupo, os programas de qualidade, entre outras, conhecidas e pos-tas de lado pelas grandes corporações, quer pela fase de franco progresso em que se encontravam, quer, às vezes, por uma novidade surgida dentre as novas práticas ad-



ministrativas e endeusada pela mídia especializada, como tem ocorrido com grande frequência, nas últimas déca-das.

Os componentes da gestão pública de alto desempenho, que se-rão abordados, sinteticamente, são os seguintes: foco em resultados, orientação para o cliente/cidadão e a transparência.

O Poder Judiciário de Santa Catarina poderá se utilizar desses componentes em seus planos de ação, viabilizando, com isso, a mis-são de realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional.

Trata-se esta de pesquisa descritiva, com abordagem qualitativa e que tem por população os gestores do Tribunal de Justiça, especial-mente o Diretor-Geral Administrativo.

A coleta de dados efetuou-se na modalidade documental (fon-tes internas e fontes externas), buscando tanto na literatura especiali-zada como nos documentos que se referem ao objeto deste estudo e que se encontram arquivados na instituição.

2 Fundamento teórico da gestão pública de alto desempenho

2.1 Gespública e planejamento estratégico do Poder Judiciário de Santa Ca-tarina

Em breves linhas, será apresentada a evolução da Administra-ção Pública brasileira, com a criação da Gespública, em 2005, cuja missão é a de promover a gestão pública de excelência, visando con-tribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do país.

Há que se destacar, nesta fase inicial da abordagem, o cenário mundial descrito por Kanaane et al. (2010, p. 214), segundo o qual:

pelo menos três importantes acontecimentos na recente história da administração geral contribuem de forma deci-



siva para o encontro das características desejáveis de um sistema de gestão recomendável para a atual gestão pú-blica.O primeiro marco foi a idealização do Ciclo PDCA, por Shewhart, em 1931, nos Estados Unidos da América, com a publicação de Economic Control of Quality of Ma-nufactured Product.A segunda contribuição foi a introdução do conceito de administração estratégica nas organizações nos anos 50, nas escolas de negócio americanas.O terceiro e decisivo marco para a estruturação de mode-lo de gestão em busca da excelência na atividade pública foi decorrente da crise de mercado que os Estados Uni-dos da América enfrentaram nos anos 80. Esse fato exigiu um esforço nacional, capitaneado pelo então Secretário do Comércio, Malcolm Baldrige, que logrou encontrar os Fundamentos de excelência da gestão, isto em 1987.

Inicialmente, se faz necessário trazer alguns conceitos de gover-nabilidade e governança, com a finalidade de alicerçar a fundamen-tação teórica quando da abordagem fática do planejamento estratégi-co da instituição aqui tratada.

Matias-Pereira (2010a, p.75) explica:

Uma boa governança pública, à semelhança da corpora-tiva, está apoiada em quatro princípios: relações éticas; conformidade, em todas as suas dimensões; transparên-cia; e prestação responsável de contas. A ausência desses princípios requer mudança na forma de gestão. A busca permanente da prática desses princípios na administração do país ou na gestão de qualquer instituição deve ser vis-ta como uma condição indispensável para que essa insti-tuição possa continuar a progredir. É importante ressaltar que essa é uma tarefa permanente, que exige participa-ção proativa de todos os atores envolvidos – dirigentes,



políticos, órgãos de controle – e, especialmente, da socie-dade organizada.

O novo modelo de gestão pública merece destaque neste tópi-co, pois corrobora as iniciativas já implementadas e fundamenta no-vas práticas, com vistas à eficiência do serviço público.

Nos termos propostos pelo Guia referencial para a produção de desempenho e manual para a construção de indicadores, disponível na página eletrônica da Gespública, a Governança pública baseia-se em muitos mecanismos de composição, incluindo, por exemplo, o Es-tado, o terceiro setor, o mercado, dentre outros, no desenvolvimento, na gestão de políticas públicas e no provimento de serviços.

Ainda o mesmo guia enfatiza o papel relevante do Estado como orientador estratégico, indutor e fomentador das capacidades dos de-mais atores. A adoção do modelo proposto, no sentido de alcançar resultados, permite que o Estado atenda às demandas, interesses e expectativas de seus clientes, criando, com isso, o que se denomina de valor público.

Segundo Matias-Pereira (2010b, p.118):

as práticas de gestão modernas apontam no sentido de diminuir os níveis hierárquicos nas organizações, de modo a utilizar plenamente o potencial de cada colabora-dor numa relação de confiança e responsabilidade.A esses dois valores fundacionais, e deles resultando, por-ventura, surge um terceiro, a cooperação, incontornável na sociedade do conhecimento, da complexidade, orga-nizada em redes. Do mesmo modo, accountability, em-powerment, participação e responsabilidade partilhada, orientação para o consenso, trabalho em rede e inovação são valores e preocupações presentes nos esforços para concretizar a governança e melhorar a capacidade de a Administração levar a cabo as suas funções de forma ino-vadora.



A nova gestão pública ou a new public management (NPM) pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de administração estratégica fo-cada nos negócios empresariais e nos conceitos de em-preendedorismo.Esse modelo para a nova gerência pública apresenta como características: contextualizar o cidadão como clien-te em foco; dar o sentido claro da missão da organização pública; delegar autoridades; substituir normas por incen-tivos; elaborar orçamentos baseados em resultados; expor operações do governo à concorrência; procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e medir o su-cesso do governo pelo cidadão.

No tocante às organizações de alto desempenho, há consenso de que devam trabalhar em equipe, embora não haja um modelo único a ser adotado.

Segundo Cury (2010, p. 273), merece destaque a tipologia apresentada:

Denton enumera os seguintes tipos de equipes que as or-ganizações podem adotar:1. Equipes de Resolução de Problemas: um grupo de tra-balho imediato que trata seus próprios problemas relacio-nados ao trabalho, por exemplo, qualidade, produtivida-de ou problema de custos;2. Equipes de Projetos: criadas em torno de problemas ou eventos especiais, objetivando a satisfação total dos clien-tes;3. Equipes de Oportunidades: formadas aleatoriamente, frequentemente resultam de mudanças iminentes relacio-nadas ao trabalho, podendo estar vinculadas a políticas, procedimentos ou regulamentos da empresa;4. Equipes de Ligação (Equipes Interdepartamentais): normalmente incluindo indivíduo de outras equipes, sen-



do formadas quando existe necessidade de coordenação entre departamentos – o que é uma necessidade em qual-quer empresa – termos ou funções etc.

Ainda seguindo o pensamento do referido autor, as equipes, nas organizações que possuem estrutura tradicional, apresentam elemen-tos e técnicas de rede horizontal, o que contribui para a cooperação dos empregados, pois trabalham mais motivados.

Em conformidade com as informações disponíveis na página eletrônica do Poder Judiciário deste Estado, a política de planejamen-to no Poder Judiciário Catarinense iniciou-se em 2000, com o Plane-jamento Estratégico, partindo da premissa de “humanizar a Justiça” por meio de uma administração compartilhada e democrática que visa ao crescimento e ao desenvolvimento, envolvendo investimentos financeiros, transformações físicas e modificações nas estruturas ad-ministrativas.

As expectativas criadas pelo planejamento estratégico foram: antecipação dos acontecimentos; preocupação com o futuro da orga-nização; tomada de decisões de forma organizada; preocupação com a eficácia; correta utilização dos recursos internos; preocupação com a cultura organizacional; caracterização de um processo interno de mudanças; caracterização do processo de aprendizado institucional.

Na implantação do planejamento são fundamentais o compor-tamento e a participação dos dirigentes, sempre dispostos a colabo-rar e incentivar o processo que então se iniciava. Nessa ocasião, foi criada uma assessoria vinculada ao Gabinete da Presidência para co-ordenar as atividades de planejamento, dentro de uma abordagem sistêmica e participativa. O plano proposto continha doze etapas, que incluíam a mobilização da cúpula, a sensibilização e o envolvimen-to de todos os servidores, além de ter passado pelo diagnóstico da Instituição e pelas definições estratégicas, culminando com os planos operacionais e o acompanhamento de projetos.

Por derradeiro, foram identificados os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que comporão



um referencial metodológico para a aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina.

São eles: o foco em resultados, orientação para o cliente/cida-dão e a transparência.

Ao se utilizar, na busca de uma gestão pública de alto desempe-nho, o modelo de Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho, salien-ta-se a existência de dois grupos de dimensões a serem consideradas, quais sejam, dimensões de esforço e dimensões de resultado.

Nos termos da lição de Assen et al. (2010, p. 13), o modelo de cadeia de valor divide as atividades de maior valor agregado da em-presa em atividades primárias e secundárias.

Este modelo permite mapear as potencialidades e fragilidades de uma empresa, ou seja, examinar o desenvolvimento da vantagem competitiva da organização.

As dimensões de esforço são: economicidade, execução e exce-lência; em contrapartida, são dimensões de resultado a eficiência, a eficácia e a efetividade. A agregação destes dois grupos de dimensões permite identificar seis categorias básicas de indicadores de desempe-nho.

Em razão da abordagem do presente trabalho, salienta-se, em poucas palavras, o conceito de excelência como indicador de desem-penho, da dimensão de esforço.

Excelência, por ser um elemento transversal, é a conformidade a critérios de qualidade para a realização de objetivos predetermina-dos, na busca da melhor execução e economicidade.

O desempenho ótimo é aquele que é efetivo, eficaz, eficiente, excelente, econômico e cuja execução de ações e atividades ocorre em consonância com requisitos e prazos previamente estabelecidos.

Qualquer desequilíbrio verificado nesses indicadores implica, in-dubitavelmente, padrões, no mínimo, inferiores ao conceito “ótimo” de desempenho.



2.2 Gestão pública e governança eletrônica: a importância dos sistemas de informação como meio de garantir a orientação do cliente/cidadão e a transparência institucional

No tocante ao aspecto da orientação ao cliente/cidadão, a me-dida a ser implementada é a criação, manutenção e transformação de um sistema de informação que propicie aos cidadãos e aos gestores públicos informações rápidas e precisas sobre os aspectos institucio-nais de interesse social.

Segundo Kanaane et al. (2010, p. 113), os sistemas de informa-ção em áreas governamentais constituem questões estratégicas, ques-tões de segurança e a governança do Estado.

Ainda os mesmos autores esclarecem com propriedade:

[...] neste veloz cenário onde os sistemas de informação apresentam em média uma vida útil de dez anos, é fun-damental o investimento em desenvolvimento, capacita-ção e treinamento dos trabalhadores do conhecimento. Durante seu curto ciclo de vida precisam se desenvolver e gerar informações relevantes propiciando conhecimento às organizações, à sociedade e aos indivíduos.Os pilares dos sistemas de informação são formados pe-los recursos tecnológicos, pela programação de sistemas e pela utilização destes sistemas por indivíduos e sociedade. Os sistemas são projetados, concebidos, desenvolvidos e alimentados por pessoas para pessoas.

Em conformidade com o pensamento de Rezende (2010, p. 12), a informação é um recurso estratégico da organização:

A informação como recurso estratégico da organização retoma a discussão do papel dos gestores na organização que devem ser infogestores, termo utilizado para pessoas que possuem, compartilham ou vendem informações, de forma empresarial ou pessoal. A idéia é fazer mais traba-



lho a um custo menor ou adequado, usando menos re-cursos, para fornecer um serviço melhor e com boas in-formações, desta forma valorizando mais a informação, a gestão do conhecimento e a inteligência organizacional.

Além disso, a importância da informação e dos modelos deci-sórios na gestão das organizações é indiscutível. As decisões são to-madas com base em dados confiáveis. Os recursos e benefícios tra-zidos pela tecnologia da informação e pelos sistemas de informação são inquestionáveis e permitem a tomada de decisão personalizada e oportuna.

Importa salientar que a informação oriunda de um projeto de sistema da informação deve possuir as seguintes características: quali-dade, produtividade e efetividade.

Rezende (2010, p. 130) aborda com clareza os aspectos narra-dos, ao afirmar que a qualidade da informação pode ser entendida como a conformidade com os requisitos funcionais exigidos, a satisfa-ção dos clientes, ou seja, a adequação ao uso.

Já a produtividade guarda relação com o resultado auferido, visto que deve ser compreendida como a conformidade entre resulta-dos e recursos disponíveis consumidos.

Por fim, a efetividade nada mais é do que a agregação da efi-ciência e da eficácia (desempenho e resultado), assim como guarda estreita relação com a economicidade.

Outro tópico que necessita uma breve abordagem diz respeito à gestão pública e governança eletrônica.

O conceito de gestão relaciona-se com o conjunto de recursos aplicados aos atos de gerir e a governança é a capacidade dos gesto-res nas ações de gestão.

A governança eletrônica (e-gov) é a aplicação de recursos de tecnologia da informação ou de tecnologia da informação e comu-nicação na gestão pública e política das organizações, em todas as esferas de poder.



Abrange atividades de governo, especialmente no tocante à re-lação entre governo e sociedade, pois disponibiliza as informações necessárias e confiáveis por meio eletrônico.

Em conformidade com a lição de Rezende (2010, p. 135), são fundamentais para a implementação da gestão pública e da gover-nança eletrônica o planejamento participativo e o envolvimento dos interessados:

Para implementação da gestão pública e da governança eletrônica, é necessário planejamento participativo e en-volvimento dos interessados. Também são necessários os recursos de informática, tais como sistema de telecomuni-cações, redes de computadores, softwares específicos re-lacionados com Internet, banco de dados e outros recur-sos tecnológicos. Os sistemas de informações podem ser expressos por meio de portais onde os cidadãos recebem e enviam informações que podem ser compartilhadas de formas oportunas e personalizadas. Essas tecnologias, que envolvem profundas mudanças organizacionais e culturais, não podem ser consideradas produtos acaba-dos pois estão sempre em franco desenvolvimento parti-cipativo.Essas perspectivas e exigências podem facilitar a inteli-gência das organizações no cumprimento de sua missão e no alcance de seus objetivos.


Retoma-se aqui a questão que impulsionou a presente pesquisa: quais os componentes contidos no conceito de alto desempenho da gestão pública que podem compor um referencial metodológico para aplicação no Poder Judiciário de Santa Catarina?

Convém ressaltar, ao final, a importância do pensamento de Pa-ludo e Procopiuck (2011, p. 169/172):



O planejamento estratégico dos órgãos, entidades e uni-dades da administração pública federal não se confunde com o planejamento estratégico plurianual (PPA – Palno Plurianual), nem com o planejamento estratégico nacio-nal e a visão de futuro (genérico, com visões de longo prazo) e nem com o planejamento estratégico situacional (político e circunstancial).Em termos conceituais, o planejamento estratégico, em sentido estrito, assemelha-se ao planejamento estratégico utilizado pelas organizações privadas – o que muda é o foco, a forma, a amplitude e a complexidade de sua apli-cação, tendo em vista as particularidades da administra-ção pública.[...]O planejamento estratégico deve apresentar como resul-tado final uma instituição pública fortalecida, coesa, só-lida, seguindo firme na direção da melhoria da eficiência operacional, da prestação dos serviços e da efetividade de suas ações, consolidando assim a sua missão e a sua visão.

Os componentes contidos no conceito de gestão pública de alto desempenho que podem estar presentes nos planos de ação do Poder Judiciário de Santa Catarina são o foco em resultados, a orientação para o cliente/cidadão e a transparência.

Uma das formas para se buscar o foco em resultados, conforme já exposto em tópico próprio, é o trabalho em equipe.

Necessária a abordagem acerca das funções das equipes. Nos termos da lição de Cury (2010, p. 273), é fundamental a difusão do papel a ser desempenhado por cada participante.

O referido autor ainda esclarece que, após a definição das fun-ções das equipes, deve-se proceder ao treinamento dos participantes, com vistas ao melhor desempenho possível, assim como a escolha de técnicas e solução de problemas em equipes.



A orientação para o cliente/cidadão e a transparência guardam estreita relação com a inteligência organizacional.

De acordo com Rezende (2010, p. 136), conceitua-se a inteli-gência organizacional [...] como o somatório dos conceitos de inova-ção, criatividade, qualidade, produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do co-nhecimento.

Esse autor explica que a sinergia das funções organizacionais, a adequação das tecnologias disponíveis, a elaboração do planeja-mento estratégico organizacional e do planejamento estratégico de in-formações, a gestão do conhecimento e dos sistemas de informação, e a prática da inteligência competitiva nas organizações favorecem a inteligência organizacional.

O plano de ação é uma declaração de intenções e não pode ser transformado em uma camisa de força. Flexibilidade é essencial.

Esta é a lição de Drucker (2011, p. 5), segundo a qual o plano de ação precisa se tornar a base do gerenciamento do tempo do ges-tor. O tempo é o recurso mais precioso e escasso do gestor.

A gestão pública de alto desempenho necessita da contribuição do gestor, que deve focar a sua visão do processual para o conceitual, da mecânica para a análise, da eficiência para a preocupação com resultados. Eis o ensinamento de Drucker (2011, p. 199), que ainda acrescenta:

As perguntas que o gestor faz a si mesmo sobre sua con-tribuição ainda são claras e mais ou menos esquemáticas, mas as respostas a essas perguntas poderão levar a gra-ves exigências a si mesmo, a pensar sobre seus objetivos e os da organização, a se preocupar com valores. Devem conduzir a exigências por padrões mais elevados. [...] Fo-cando seu trabalho em uma contribuição mais elevada, o gestor, em outras palavras, tem de pensar em finalidade, e não mais apenas nos meios.



O foco em resultados pode ser obtido por meio de trabalhos em equipe, nos moldes propostos por Cury, e transcritos no item 2.1. Sa-lienta-se que há experiência precedente no trabalho de autoavaliação do Poder Judiciário.

A orientação para o cliente/cidadão e a transparência são alcan-çadas na medida em que se constroem sistemas de informação efi-cientes e que favoreçam a inteligência organizacional.

Referências

ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos de Gestão: os 60 modelos que todo o gestor deve conhecer. Tradução de Milena Steger. 2 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

DRUCKER, Peter Ferdinand. O gestor eficaz. Tradução de Jorge Fortes. Rio de Janeiro: LTC, 2011.

KANAANE, Roberto; FIEL FILHO, Alécio; FERREIRA, Maria das Graças. Gestão pública: planejamento, processos, sistemas de informação e pessoas. São Paulo: Atlas, 2010.

MATIAS-PEREIRA, José. Manual de gestão pública contemporânea. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

______. Governança no setor público. São Paulo: Atlas, 2010.

MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO. Disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.20100524.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2011.



PALUDO, Augustinho Vicente; PROCOPIUCK, Mario. Planejamento governamental: referencial teórico, conceitual e prático. São Paulo: Atlas, 2011.

PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>. Acesso em: 15 nov. 2010.

REZENDE, Denis Alcides. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010.


Comunicação Interna: o Papel da Assessoria de Imprensa do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina

Maria Fernanda Farinha MartinsDante Marciano Girardi

1 Introdução

Em um mundo cada vez mais exigente e mais competitivo, até mesmo as organizações públicas buscam alternativas para uma me-lhor prestação de serviços aos seus clientes externos. No caso do Po-der Judiciário, os avanços tecnológicos – peticionamento eletrônico e processos e cartórios virtuais – são utilizados por magistrados e servi-dores cada vez mais capacitados na busca de uma prestação jurisdi-cional mais célere, rápida e eficaz, que se traduz na satisfação de seu cliente externo – partes e advogados. No entanto, a um cliente em particular tem se dispensado pouca importância – o cliente interno –, peça fundamental na engrenagem.

Magistrados, servidores efetivos, contratados, terceirizados e de-mais colaboradores, clientes internos do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina (PJSC), precisam estar comprometidos com os ob-jetivos da organização, conhecer suas estratégias, metas e a atuação da organização na qual trabalham – precisam conhecer sua missão e visão. Enfim, precisam conhecer seu próprio papel dentro das organi-zações.

Assim, há pouco tempo, a organização começou a discutir e de-bater sobre como motivar seus colaboradores, como fazer com que conheçam seus objetivos. Começou, desse modo, a se falar da co-municação interna, mecanismo utilizado para que a empresa possa passar sua mensagem a cada colaborador e vice-versa, num sistema



de troca. Porém, verifica-se que somente com a participação dos co-laboradores será possível começar a entender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz, possibilitando o surgimento de um cli-ma interno mais harmônico no qual todos compartilhem do mesmo senso de direção e prioridades.

Nesse processo de conhecimento, a comunicação exerce um pa-pel fundamental no desenvolvimento humano e organizacional. Na definição formulada por GIRARDI (2010), a comunicação deve es-tabelecer o equilíbrio organizacional em relação à consolidação dos dois tipos de papéis que os indivíduos, naturalmente exercem: o pa-pel formal – cargo ou tarefa – e o papel informal – agentes forma-dores de relações interpessoais, de grupos informais. E nesse papel informal se torna necessário o comprometimento cada vez maior de todos.

Em síntese, o trabalho procura mostrar o papel da Assessoria de imprensa e o que esse setor poderá fazer para participar, junto aos demais órgãos afins, na melhoria da comunicação interna em todo o Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.

O trabalho estrutura-se na fundamentação teórica, na contextu-alização do Tribunal de Justiça e na apresentação e papel da Assesso-ria de Imprensa do TJSC.

2 Fundamentação teórica

Antes de fazer a apresentação do que é a Assessoria de Impren-sa do TJSC, quais as funções que executa e qual será seu papel na implementação de uma comunicação interna eficaz dentro do Poder Judiciário, é necessário buscar, na literatura científica, a definição do que sejam os termos que são debatidos, isto é, sobre Comunicação; Comunicação Interna; Cliente Interno; e Assessoria de Imprensa, con-forme segue.


Maria Fernanda Farinha Martins e Dante Marciano Girardi

2.1 Definições de comunicação

No Quadro 1, a seguir, destacam-se algumas definições do con-ceito de comunicação apresentadas por alguns profissionais da área.

BORDENAVE (2008)

Para o autor essa palavra ocorre em vários lugares e si-tuações diferentes, mostrando que não se pode existir comunicação sem sociedade e nem sociedade sem co-municação. Cita os elementos básicos da comunicação: a realidade ou situação, os interlocutores, conteúdos ou mensagens, os signos e os meios. “Mas, para que haja comunicação e necessário compreender que esta não inclui apenas as mensagens e que tudo na vida pode se decodificar como signo – o penteado, a maneira de sen-tar-se, e etc. Então, a própria cultura de uma sociedade pode ser considerada como um vasto sistema de código de comunicação”.

CHIAVENATO (2000)

É uma troca de informações entre indivíduos. Significa tornar comum uma mensagem ou informação.

SCANLAN (1979)

Pode ser definida simplesmente como o processo de se passar informações e entendimentos de uma pessoa para outra.

BUENO (2009)

Processo amplo, que abrange todas as pessoas de uma organização e está balizada por relacionamentos intensos e permanentes com os públicos internos e externos e dos públicos internos entre si.

MARCHIORI (2006)

Considera que o sucesso das organizações é determina-do pela habilidade que estas tiverem para processar da-dos, transformá-los em informações, distribuí-los por toda organização e utilizá-los para tomada de decisões. Assim como outros autores, denomina a era atual como a era da informação, o que torna a comunicação um instrumento essencial para desenvolvimento e melhoria das relações de trabalho e, consequentemente, a construção e solidifi-cação de uma identidade organizacional.

Quadro 1: Definições do conceito de Comunicação Fonte: Elaborado pela autora (2011)

Pode-se dizer, após algumas definições, que a comunicação refere-se ao processo de transmitir a informação e compreensão de uma pessoa para outra. Se não houver esta compreensão, não ocorre



a comunicação. Ou seja, se uma pessoa transmitir uma mensagem e esta não for compreendida pela outra pessoa, a comunicação não se efetivou.

2.2 Comunicação interna

No Quadro 2, a seguir, a comunicação interna é apresentada como fator importante dentro de qualquer administração, pública ou privada.

WESTPHALEN (1990)

Engloba todos os atos de comunicação que se pro-duzem no interior de uma organização e que variam nas modalidades em que são utilizados, nos instru-mentos de veiculação e nas funções que desempe-nham.

GRUNIG e CONRAD (1992)

Usam a expressão comunicação organizacional para descrever como as pessoas comunicam estra-tegicamente dentro das organizações. Neste âmbi-to, a comunicação organizacional engloba a comu-nicação com os empregados, com os gestores de nível médio, com os gestores de topo e os seus su-bordinados, descrevendo como se relacionam uns com os outros dentro da organização.

Quadro 2: A comunicação interna é tema de estudo Fonte: Elaborado pela autora (2011)

Recentemente, percebe-se que a comunicação interna virou as-sunto de debate dentro das organizações, tanto públicas quanto pri-vadas, no sentido de que é imprescindível que todos os que tenham algum papel dentro da gestão conheçam e saibam onde estão inseri-dos e qual o papel a desempenhar no dia a dia. Sobre o tema, Madu-reira (1990) cita alguns fatores quanto ao fluxo de informação, nível de complexidade, canais de comunicação e, por último quanto à for-malidade da comunicação.

O fluxo de informação é influenciado pela estrutura da organi-zação que revela o seu circuito e as relações comunicacionais, divi-dindo-se nos seguintes padrões:



a) Comunicação descendente – faz parte da estrutura de depen-dência hierárquica. Parte da gestão de topo para baixo, atra-vés dos níveis superiores hierárquicos, até os empregados. Tem a finalidade de informar, instruir e dirigir;

b) Comunicação ascendente – flui dos subordinados para os seus superiores com o objetivo de fornecer informações aos níveis de topo;

c) Comunicação horizontal ou lateral – estabelece-se entre os elementos de um grupo de trabalho ou entre elementos de grupos de trabalho, diferentes ao mesmo nível hierárquico e visa à comunicação entre pessoas que estão fora da cadeia de comando, proporcionando uma rápida cooperação e co-ordenação; e

d) Comunicação em diagonal – fluxo de informação entre uma chefia funcional e elementos de outro grupo de trabalho quando ela exerce autoridade funcional. Visa o fluxo de in-formação entre especialistas de diferentes áreas funcionais em diferentes níveis de gestão.

Quanto ao Nível de Complexidade, pode-se dividir em três itens.

a) Comunicação interpessoal: troca de informação pessoal entre indivíduos;

b) Comunicação em grupo: acontece entre indivíduos de um grupo, normalmente sob a forma de reuniões; e

c) Comunicação em toda a organização: informação parte da gestão até os empregados. Visa disseminar informações so-bre os procedimentos e políticas da organização.

Em relação aos canais de comunicação, sabe-se que a comu-nicação pode estabelecer-se segundo várias formas, designadas por redes de comunicação centralizadas ou descentralizadas.



Já, quanto à formalidade da comunicação, diz-se que esse item define bem para quem será realizada a comunicação, qual o nível de compreensão que buscará, bem como que tipo de interpretação.

a) Formal: a comunicação que ocorre dentro da estrutura for-mal da cadeia de comando assumindo normalmente a forma escrita; e

b) informal: ocorre independentemente da estrutura formal e assume a forma oral.

Na sequência, busca-se, também, compreender melhor a figura do usuário interno, elemento de interesse da presente pesquisa.

2.3 Usuário interno

Este trabalho precisa, também, definir quem é o usuário interno, a quem se destinarão as campanhas que buscarão trazê-lo cada vez mais para dentro das organizações.

Sobre o tema, Diniz (2000) afirma que o público interno é o alicerce da estrutura organizacional. Segundo ele, a organização que motiva seus funcionários por meio de um sistema de comunicação bilateral acaba obtendo um retorno positivo no que diz respeito ao comprometimento destes com a corporação. Em um ambiente par-ticipativo o trabalhador não se sente sufocado por normas, mas sim parte integrante da empresa, identificando valores comuns e compar-tilhando dos mesmos interesses.

Diz que, a partir do momento em que os objetivos e ideais cor-porativos são compartilhados por todos dentro da empresa o grau de satisfação da força de trabalho que a compõe se eleva e essa satisfa-ção é refletida na forma com que são tratados os seus clientes e for-necedores, seu público externo.

No caso do Judiciário, podem-se classificar como clientes inter-nos os magistrados, diretores, servidores efetivos, contratados, bol-sistas ou qualquer outro que presta ou realiza algum serviço; enfim,



todos que de alguma forma se inter-relacionam com suas tarefas e atribuições.

Na concepção de Brum (apud INKOTTE, 2000), há uma divi-são em dois grupos do público interno: Chefes intermediários (geren-tes, chefes de setor e supervisores) e funcionários comuns (colabora-dores), que não possuem cargos de chefia.

Clientes internos seriam, então, todos aqueles que participam da engrenagem e que fazem a máquina caminhar.

Ainda sobre comunicação interna, escreve Bueno (2009, p.23), “numa organização em que apenas alguns podem falar e a decisão está concentrada em poucas mãos, não há espaço para a construção de uma cultura de comunicação”. Para o autor uma comunicação não floresce em culturas hierarquicamente rígidas nem é percebida onde as pautas são definidas por interesses meramente institucionais, sem levar em conta as demandas e as expectativas dos púbicos internos.

E finaliza Bueno (2009, p. 24):

Uma comunicação interna, apoiada em uma autêntica cultura de comunicação, estabelece canais personalizados para o relacionamento com os públicos internos, obede-cidos seus perfis e necessidades, adapta discursos e con-teúdos e busca incentivar a participação dos funcionários pelo fortalecimento dos fluxos ascendente e lateral da co-municação.



2.3.1 Estrutura física do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina (PJSC)

Tribunal de Justiça Torres I e IIComarcas 111Casas da Cidadania 20Fórum Municipal – Casal da Cidadania 51Posto de Atendimento e Conciliação PAC 21Serviço de Mediação familiar 41Posto Avançado de Conciliação Extraprocessual – PACE 01Juizados especiais Formais 24Juizados Especiais Informais 79Juizados Especiais nos Aeroportos 10Juizado Especial de Trânsito 01Unidades Judiciárias Avançadas 09

Quadro 3: Apresentação da estrutura física do PJSC Fonte: TRIBUNAL de Justiça de Santa Catarina (2011)

É necessário, além de conhecer o usuário interno, conhecer a estrutura física do Judiciário. O quadro 3 apresenta essa estrutura atu-alizada do Poder Judiciário em Santa Catarina, para que se tenha a ideia de qual será o universo de pessoas envolvidas que a comunica-ção interna deverá atingir.

2.3.2 Estrutura de pessoal do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina

Conhecendo a estrutura física, é importante, também, saber a quem se destinará a implementação de políticas com vistas à comu-nicação interna. Para tanto, apresentam-se, no Quadro 4, todos os envolvidos diretamente no trabalho do Judiciário catarinense.



Magistrados ativos 458Magistrados aposentados 145

Servidores ativosTribunal de Justiça: 1.121Justiça de 1º Grau: 4.140

Servidores aposentadosTribunal de Justiça: 192Justiça de 1º Grau: 414

Militares 225Estagiários/bolsistas 2.038Ã disposição 38Pensionistas/Quadro efetivo 359Extrajudiciais inativos 447Pensionistas/extrajudiciais 07Comissionados – Tribunal de Justiça 362Comissionados – Poder Judiciário 372Residente Judicial 57

Quadro 4: Apresentação da estrutura pessoal do PJSC Fonte: TRIBUNAL de Justiça de Santa Catarina (2011)

O universo de usuários internos, conforme quadro acima, que atuam direta ou indiretamente em cada um dos setores do Poder Ju-diciário, serve de estímulo para um trabalho maior quanto à melhoria na comunicação interna.

2.4 Assessoria de Imprensa

É uma área da organização que capta as notícias relevantes ge-radas pelo assessorado, transforma o fato em um texto jornalístico e transmite o material aos meios de comunicação, impressos (jornais, revistas) ou eletrônicos (televisão, rádios, sites). Através desse material jornalístico de alta credibilidade, a imprensa conhece a atividade e o trabalho do assessorado, passa a citá-lo dentro de um contexto e di-vulga suas ações, tornando-o uma referência em seu segmento.

No endereço eletrônico da empresa Trama Comunicações (TRAMA, 2011) encontra-se a definição de assessoria de imprensa, como a responsável pela construção do relacionamento junto à im-prensa, com o objetivo de tornar a corporação e seus produtos/servi-



ços reconhecidos no mercado. Para isso, a agência de comunicação realiza o envio contínuo de informações com apelo noticioso (press-releases) e não comercial como forma de atrair cobertura jornalística para o tema e conquistar espaço editorial espontâneo em mídias ele-trônicas ou impressas.

Mais adiante, acrescenta que a imprensa no Brasil tem uma extraordinária força, atingindo principalmente pessoas que exercem influência sobre as demais e interferem na formação da opinião pú-blica. Por fim, conclui-se que o trabalho de assessoria de imprensa baseia-se no desenvolvimento e na gestão do relacionamento dos clientes com os vários segmentos da imprensa, tornando os porta-vo-zes da empresa fontes de informação respeitadas requisitadas.

O Manual de Assessoria de Imprensa 2007 (MANUAL, 2011), produzido pela Federação Nacional de Jornalistas (FENAJ), atualiza-do na sua quarta edição, procura mostrar esse segmento que cresceu com o surgimento de diferente multimídias, fator que provocou mu-danças no profissional, que também passou a buscar a atualização, uma vez que o mercado de trabalho sugere a atuação com outros setores, desenvolvendo um processo de comunicação integrada.

Segundo a FENAJ, a sociedade, hoje, exige o amadurecimento das organizações e impõe que se dê satisfação aos seus vários públi-cos e à comunidade em geral. Em seu Manual (2011), afirma que a evolução também impulsiona o jornalista a buscar qualificação e competência para agir com sucesso num segmento cada vez mais competitivo. A FENAJ vai mais além ao afirmar que esse profissional, que vem conquistando cada vez mais espaço dentro das empresas e instituições públicas, deve se superar e dominar conhecimentos so-bre outras áreas e, principalmente, deve conhecer tudo sobre todos os meios de comunicação.

Por fim, diz que o antigo modelo de assessor de imprensa já não sobrevive. Atualmente as fronteiras do corporativismo estão se rom-pendo, dando espaço a uma atuação mais abrangente. O universo do jornalista é a comunicação em seus inúmeros segmentos e esta mudança de perfil desperta análise e discussão entre a categoria. O



segmento de assessoria está definitivamente consolidado no mercado de comunicação.

3 Contextualização do Tjsc

Com o crescimento da estrutura do Poder Judiciário de Santa Catarina, tanto na infraestrutura – comarcas, varas – quanto no nú-mero de pessoas envolvidas em todas as áreas de atuação, uma luz vermelha foi acessa. Não só em razão do crescente número de pro-cessos, da difícil resposta jurisdicional mais célere em razão da falta de magistrados e servidores, tampouco da estrutura física, ainda infe-rior ao volume do trabalho, mas, sim, pela falta de comprometimento das pessoas que diariamente fazem o Judiciário caminhar.

A ausência desse comprometimento que se observa é resultado da falta de conhecimento da missão e visão da instituição, do interes-se e do envolvimento nos atos da administração. Distanciamento do que acontece nos setores; ilhas de trabalhos sem que ocorra comuni-cação entre as unidades; medo da perda de poder, afinal passar infor-mações pode significar preparar um concorrente.

Enfim, todos esses fatores despertaram a administração do Tri-bunal, que percebeu a não existência de uma comunicação interna entre os setores. Percebeu que muitos passos poderiam ser eliminados se o uso da comunicação, hoje bastante desenvolvida – intranet, e--mails, telefones com tecnologia voip – estivesse sendo utilizada na sua plenitude.

3.1 Assessoria de Planejamento do Tribunal de Justiça e a Empresa de Endomarketing

A Assessoria de Planejamento (ASPLAN) do TJSC é o órgão responsável para analisar, estudar e propor a melhor adequação da estrutura física com os profissionais envolvidos no trabalho diário. Ao constatar a ausência de um conhecimento maior por parte de todos que, diariamente, estão envolvidos no processo, começou a elaborar



uma estratégia para combater a falta de comunicação interna dentro do Poder Judiciário.

Para tanto, decidiu buscar a ajuda de profissionais da área de Endomarketing para que, através de uma análise mais detalhada de todos os sistemas do Judiciário, pudessem ser detectados os proble-mas e quais soluções poderiam ser implementadas para a revitaliza-ção da comunicação interna. Assim, em uma primeira etapa, foram mantidos contatos com empresas de marketing sendo que uma, após a elaboração e execução do processo de licitação, foi contratada. A empresa iniciou na 2ª quinzena do mês de outubro de 2011 a pes-quisa de campo junto a servidores das comarcas e do TJSC. O que se pretende com tudo isso: ”profissionais mais engajados, mais vol-tados para a instituição onde estão inseridos”, afirmam técnicos da ASPLAN.

Segundo Guilherme Corbetta, assessor de planejamento do TJ, o grupo, formado por membros da ASPLAN, da Assessoria de Im-prensa e da Assessoria de Relações Públicas, no início de todo o pro-cesso, estudou uma forma de encontrar uma empresa de endomarke-ting capaz de executar a pesquisa de acordo com as necessidades do Judiciário.

Corbetta diz que essa falta no conhecimento da própria institui-ção foi observada durante encontros regionais por ocasião dos de-bates do Plano Plurianual de Investimento – PPA, isso há mais de 4 anos e, agora, em 2011, durante novas reuniões do PPA, com a par-ticipação de representantes de todas as unidades jurisdicionais (co-marcas) do estado.

Durante conversas com magistrados e secretários dos foros, constatou-se a dificuldade de muitos em definir qual é o papel do Judiciário, sua visão e missão. Para muitos gestores, o Judiciário não passava apenas de mero julgador de conflitos. Durante as reuniões, constaram que poucos conheciam a máquina do Judiciário, como funciona e qual era seu rumo.



Após essa análise, perceberam que, dentro do quadro da Jus-tiça, não havia funcionários capacitados para elaborar uma pesqui-sa que mostrava a real situação. Assim, após inúmeras reuniões, o grupo, composto pela ASPLAN, Assessoria de Imprensa e de Rela-ções Públicas, elaborou uma minuta para que a licitação fosse aberta na Diretoria de Material e Patrimônio, órgão do TJ responsável pela abertura, andamento e finalização de todas as licitações do Poder Ju-diciário, para que, o mais breve possível, uma empresa fosse contrata e esse diagnóstico realizado.

Na apresentação da licitação, a definição clara do objeto: Con-tratação de empresa especializada em realizar pesquisa, com uso de metodologia científica, para formulação de diagnóstico e desenvol-vimento de propostas de melhoria da comunicação interna no Poder Judiciário, a partir da percepção dos colaboradores (magistrados e servidores) sobre a imagem da instituição.

Através de grupos de discussão, entrevistas e aplicação de ques-tionários, a empresa contratada deverá, até o final deste ano, finalizar em todo o estado esse trabalho de coletas de dados.

Ao término dessa primeira etapa, segundo Guilherme Corbetta, assessor de planejamento da ASPLAN, a empresa contratada deverá elaborar um relatório conclusivo onde serão apontadas as deficiên-cias, bem como propor ações para que o Poder Judiciário possa me-lhorar sua imagem e sua comunicação interna. Ao final da pesquisa, a empresa terá, também, que elaborar e apresentar um projeto con-tendo propostas de ações a serem implementadas pelos gestores do Judiciário catarinense, para a melhoria da comunicação interna.

3.1.2 A empresa de Endomarketing e a Pesquisa

Para compor a pesquisa, foram formados grupos de discussão compostos por magistrados e servidores, escolhidos aleatoriamente, observados alguns critérios como: natureza das atividades, nível hie-rárquico e tempo de serviço. Já as entrevistas foram realizadas com os profissionais da comunicação, de recursos humanos e com dirigentes do Poder Judiciário.



As reuniões nas comarcas foram realizadas em 10 unidades ju-risdicionais, como sedes dos encontros e tiveram a participação das demais comarcas. As regiões foram assim distribuídas:

a) São Miguel do Oeste, Campo Erê, Cunha Porã, Descanso, Dionísio Cerqueira, Itapiranga, Maravilha, Modelo, Mondai, Pinhalzinho, Anchieta, São José do Cedro e São Lourenço do Oeste;

b) Chapecó, Abelardo Luz, Coronel Freitas, Concórdia, Ipumi-rim, Itá, Palmitos, Ponte Serrada, Quilombo, São Carlos, São Domingos, Seara, Xanxerê e Xaxim;

c) Joinville, Barra Velha, Canoinhas, Garuva, Guaramirim, Itai-ópolis, Itapoá, Jaraguá do Sul, Araquari, Mafra, Papanduva, Porto União, Rio Negrinho, São Bento do Sul e São Francis-co do Sul;

d) Blumenau, Ascurra, Gaspar Ibirama, Ituporanga, Pomerode, Presidente Getúlio, Rio do Campo, Rio do Oeste, Rio do Sul, Taió, Timbó, Trombudo Central e Indaial;

e) Criciúma, Araranguá, Forquilhinha, Içara, Meleiro, Santa Rosa do Sul, Sombrio, Turvo e Urussanga;

f) Tubarão, Armazém, Braço do Norte, Capivari de Baixo, Ja-guaruna, Lauro Muller, Orleans, Garopaba, Imbituba, Lagu-na e Imaruí;

g) Itajaí, Piçarras, Navegantes, Brusque, Porto Belo, São João Batista, Tijucas, Itapema, Camboriú e Balneário Camboriú;

h) Fraiburgo, Campos Novos, Capinzal, Catanduvas, Caçador, Herval d`Oeste, Joaçaba, Lebon Régis, Tangará e Videira;

i) Lages, Bom Retiro, Campo Belo do Sul, Curitibanos, Correia Pinto, Anita Garibaldi, Otacílio Costa, Santa Cecília, São Jo-aquim e Urubici;

j) Capital, Fórum do Continente, Fórum Eduardo Luz, Fórum do Norte da Ilha, Palhoça, Santo Amaro da Imperatriz, São José e Biguaçu; e

l) Tribunal de Justiça.



O trabalho pretende abranger em sua totalidade o Poder Judi-ciário de Santa Catarina, para que o diagnóstico fique o mais próxi-mo de sua real situação. Com o início da coleta de dados no mês de outubro de 2011, os técnicos da ASPLAN esperam que a aplicação das propostas feitas pela empresa de endomarketing, após análise da pesquisas realizadas, sejam implementadas em 2012, pela nova ad-ministração do Poder Judiciário catarinense, cujo comando assumiu no primeiro dia útil de fevereiro de 2012.

3.2 Assessoria de Imprensa do TJSC

Antes de apontar qual será o papel da Assessoria de Impren-sa (AI) do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC), em razão das mudanças de comportamento dos próprios gestores da instituição ao observarem a necessidade de trazer todos os colaboradores para “dentro” da instituição, para que eles se sintam copartícipes da orga-nização, é necessário apresentar a AI e seu trabalho.

A estrutura da AI é composta atualmente por um assessor de im-prensa, quatro servidores efetivos formados em jornalismo, uma servi-dora efetiva administrativa, três funcionários contratados, com formação em jornalismo (dois ainda estudantes) e um servidor revisor.

O trabalho principal da AI é servir de intermediária entre a admi-nistração e os órgãos de comunicação e/ou vice-versa. Servir, também, de interlocutora aos pedidos dos jornalistas para entrevistas e informa-ções acerca de atos ou processos. Tem a função, ainda, de informar os atos, solenidades e realizações do Judiciário para que os veículos de co-municação divulguem e a sociedade possa tomar conhecimento.

Outras tarefas são executadas diariamente. Uma compilação, denominada Resenha, de matérias publicadas nos principais jornais do Estado, bem como em jornais de credibilidade em todo o país, e em sites jurídicos de grande acesso, é realizada todos os dias. Maté-rias que tratam do Judiciário Catarinense, atos do Supremo Tribunal Federal e Superior Tribunal de Justiça e do Governo do Estado que possam implicar em ajustes e modificações quanto à administração



do TJSC, assim como fatos que repercutem a magistrados e servido-res também são anexados a essa compilação.

Um segundo item, com bastante acesso, são as notícias dispo-nibilizadas no site do TJSC (TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2011), no link “notícias”, que traz decisões judiciais dos magistrados lotados nas comarcas e no Tribunal de Justiça, assim como atos do gabinete da presidência, dos gabinetes de desembargadores e das diretorias admi-nistrativas, solenidades, entre outros. Entre 10 a 12 novas notícias são disponibilizadas diariamente, na página da internet da Justiça catari-nense.

Outro produção da AI é um boletim eletrônico denominado Ve-redicto. É disponibilizado no site do TJ, quinzenalmente, sempre às quartas-feiras, por ocasião da sessão administrativa do Tribunal Pleno (composto pelos sessenta desembargadores).

Por fim, é de responsabilidade da Assessoria de Imprensa o acompanhamento da produção do programa de TV Justiça Legal, veiculado no canal de TV aberta SBT e nos canais a cabo TV Justiça e TV Câmara de Florianópolis e de São José. Uma licitação anual é lançada e, após a análise das propostas, a produtora vencedora fica responsável pelo programa. À Assessoria cabe acompanhar esse tra-balho semanal, propor pautas, sugerir temas, e facilitar as entrevistas com magistrados e servidores, durante a elaboração das matérias.

Há outros trabalhos menores da AI, mas não menos importan-tes, como o atendimento de chamadas telefônicas de pessoas que ne-cessitam de orientação quanto à estrutura do TJ.

3.2.1 Breve Análise do Fluxo de Comunicação dentro da Assessoria de Imprensa do Tribunal de Justiça

Ao analisar todas as funções da Assessoria de Imprensa, sob a visão de Madureira (1990), pode-se concluir que o fluxo da informa-ção revela-se descendente, isto é, da administração e da magistratura para os servidores e usuários, tanto internos quanto externos.



Os profissionais da comunicação que atuam na AI não modifi-cam as informações, apenas as divulgam, de acordo como são repas-sadas ao setor. Interagem no sentido de informar cada vez mais, para que todos conheçam o funcionamento e trabalho do Poder Judiciá-rio, tanto administrativo quanto Judicial.

O trabalho na AI pode ser classificado, também, quanto à for-malidade. A linguagem e o trabalho se configuram como formais, não só quanto à escrita, mas também quanto à comunicação existente en-tre a administração do TJ e a Assessoria de Imprensa e as câmaras de julgamentos e a assessoria.

3.2.1 Quadro de Pessoal da Assessoria de Imprensa do TJSC

Como o artigo objetiva apresentar o trabalho da Assessoria de Imprensa (AI) do Tribunal de Justiça, é necessária a apresentação de seu quadro de profissionais, que atuam diretamente com a comuni-cação externa e que, também, deverão voltar a atenção ao usuário interno, conforme Quadro 5 a seguir:

Assessor de Imprensa 1Jornalistas 4Terceirizados 3Técnico administrativo 1Revisor 1

Quadro 5: Estrutura de Pessoal da Assessoria de Imprensa do TJSC Fonte: Dados primários (2011)

É fácil observar o quadro reduzido de profissionais que atuam na Assessoria de Imprensa. Esse fator pode significar uma necessida-de quanto à sua ampliação, se a demanda de trabalho for ampliada, na busca de uma maior comunicação interna.

3.2.2 O Papel da Assessoria de Imprensa do TJSC na Comunicação Interna

Segundo o assessor de imprensa do Tribunal de Justiça Catari-nense, jornalista Ângelo Lima Medeiros, a Assessoria de Imprensa do TJSC era, há 10 anos, uma pseudoassessoria, composta unicamente



pelo assessor. Somente depois de algum tempo de atuação, um novo servidor administrativo, não qualificado na área afim, foi lotado no órgão para auxiliar nos trabalhos.

O papel da assessoria naquela época era fraco, pouco operan-te. Com o processo de abertura do Poder Judiciário, e do entendi-mento dos magistrados de que deveriam informar mais, houve um incremento, uma demanda de serviço na AI. Porém, mesmo depois do início dessa abertura, o foco sempre esteve voltado para o público externo.

A comunicação interna chegou ao momento em que se começou a perceber que havia necessidade de que um número maior de magis-trados e servidores deveriam conhecer mais a realidade do Judiciário, especialmente, saber de sua missão e visão. Para que isso aconteces-se, seria necessário incentivar uma mudança de cultura. “Esses colabo-radores bem informados levarão, na só para seus órgãos de atuação, mas, também, para o meio onde vivem noções do funcionamento e do que é o Poder Judiciário e qual sua atuação, enfim, trarãomaior com-prometimento a todos”, sintetiza o assessor de imprensa.

Medeiros acredita que a Justiça catarinense está no caminho certo ao ter detectado essa deficiência e em buscar seu autoconheci-mento de maneira profissional, pois há uma lacuna quanto à comuni-cação interna.

A contratação de uma empresa de consultoria em endomarke-ting significa, para o assessor de imprensa, uma mudança de postura dos gestores do órgão. Essa empresa terá a função de relatar a reali-dade do TJSC e das comarcas, bem como detectar os pontos falhos e, depois, apontar os caminhos para solução.

Medeiros ainda adverte (2011):

Porém, ressalto um ponto importante, para que a Asses-soria de Imprensa seja aproveitada melhor nessa busca de uma comunicação interna mais forte e dinâmica, é ne-cessário que ocorra junto com o aparelhamento tecnoló-



gico e um número suficiente de profissionais capacitados uma mudança de postura, uma sensibilização dos gesto-res para que o trabalho seja conjunto.

Avanço tecnológico acompanhado de pessoal capacitado, mais mudança de postura, resultarão numa comunicação mais eficien-te. Para Medeiros (2011), a própria empresa de consultoria poderá apontar o caminho para que esses três itens possam seguir juntos.

4 Procedimentos Metodológicos

Todo estudo deve partir de um método científico, instrumento usado pela ciência na análise da realidade. Para Nagel (apud BER-VIAN: CERVO, 1983, p. 25), o método cientifico refere-se à “lógica geral, tácita ou explicitamente empregada para apreciar os méritos de uma pesquisa”. Vergara (2007, p. 12) afirma que “é um caminho, uma forma, uma lógica de pensamento”.

Para realizar esse trabalho, foi utilizado o método indutivo como método de abordagem, isto é, o estudo parte do particular para o geral. Lakatos e Marconi (2006, p. 87) apontam a realização desse método em três etapas: observação dos fenômenos; descoberta da relação entre eles; e generalização da relação.

Quanto ao método de procedimento, no caso em análise – A ausência de uma comunicação interna dentro do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina e o papel da Assessoria de Imprensa para amenizar essa falta de comunicação – foi utilizado o método mono-gráfico, estudo de um único tema. Nesta caso, consiste na observação da estrutura e do trabalho atual da Assessoria de Imprensa e o que poderá aplicar dentre suas atividades diárias, para que magistrados, servidores, contratados, bolsistas e demais profissionais que atuam no Poder Judiciário catarinense possam conhecer sua realidade.

No caso em estudo, as técnicas de pesquisa utilizadas foram a bibliográfica e a documental. O artigo também pode ser classificado



como um estudo de caso, pois traz dados sobre a estrutura de pessoal e as atividades da Assessoria de Imprensa do TJSC.

A coleta de dados foi realizada entre os meses de dezembro (2010) a agosto (2011). Foi utilizado, também, o recurso de entrevis-tas não estruturada, com profissionais que atuam na própria Asses-soria de Imprensa – o Assessor Ângelo Lima Medeirios e jornalistas lotados no setor – e na Assessoria de Planejamento, especialmente o Assessor Guilherme Corbetta. Este último setor está à frente de todo o processo de licitação.

5 Conclusão

O presente trabalho procurou mostrar a necessidade de que uma instituição conheça a si próprio, de que seus integrantes devem tomar conhecimento do caminho que a organização está seguindo e qual deverá ser o rumo a ser tomado nos próximos anos para que todos possam se integrar aos objetivos comuns. A administração do Tribunal de Justiça percebeu a real necessidade de que seja feito um planejamento de ações estratégicas voltadas para o cliente interno para que, desse resultado, saia um maior comprometimento com a organização. É necessário ressaltar que uma comunicação interna efi-ciente resulta num melhor desempenho nas relações externas.

As pesquisas começaram há pouco menos de um mês. Todo esse processo se estendeu até o final do ano, com a coleta de todos os dados, análise das informações obtidas e, por último, com as proposi-ções de ações e de atitude. Como houve mudanças na administração do Poder Judiciário no início de 2012, a efetiva aplicação da pesqui-sa começará com os novos gestores.

O Tribunal de Justiça atua há 120 anos na busca de solução para os conflitos da sociedade. O aumento da demanda, da infraes-trutura e das cobranças vindas, principalmente, por parte da socie-dade, que busca na Justiça a solução rápida para seus conflitos, tem feito com que o Judiciário catarinense encontre soluções que se tra-duzam em melhoria na qualidade da prestação jurisdicional; e isso



passa, necessariamente, pelo conhecimento e comprometimento de seus operadores – magistrados e servidores.

Por fim, é necessário que todos tenham a mesma linguagem, pensamentos, impressões e sentimentos; é preciso que as estratégias de gestão considerem seu público interno como parte dos processos e que nas suas ações estará o desenvolvimento da instituição como um todo.

Ao encerrar o artigo, fica a sugestão de um novo trabalho, com as conclusões da pesquisa que deverá ser realizada pela empresa de endomarketing, inclusive com o novo papel que a assessoria de Im-prensa do TJSC deverá exercer dali em diante.

Referências

BÁSICA Assessoria de Comunicação. Disponível em: <http://basicacomunicacoes.com.br/servicos>. Acesso em: 21 ago. 2011.

BERVIAN, Pedro Alcino; CERVO, Amado Luiz. Metodologia científica: para uso dos estudantes universitários. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.

BORDENAVE, Juan E. Diaz. O que é Comunicação. São Paulo: Editora Brasiliense, 1997.

BUENO, Wilson da Costa. Comunicação empresarial: políticas e estratégias. São Paulo: Saraiva, 2009.

DINIZ, Laura. 2000. Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/o-endomarketing-como-estrategia-de-encantamento-do-cliente-interno/20285/>. Acesso em: 21 ago. 2011.

GIRARDI, Dante. A influência da tecnologia da informação na comunicação organizacional. Revista Universo Administração, Linhares/ES, v. 3, p. 1-16, 2007.



GRUNIG, James E. Excellence in Public Relations and Communication Managemente, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 1992. p. 8.

INKOTTE, Alexandre Luz. Endomarketing: elementos para a construção de um marco teórico. 2000. 131 f. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Centro Tecnológico. Florianópolis, 2000.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos da metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2006.

MADUREIRA, Mário A. S. Introdução à Gestão. Lisboa: Publicações D. Quixote, 1990, p.316.

MANUAL da Assessoria de Comunicação - Imprensa 2007, 4. ed. revisada. Disponível em: <http://www.fenaj.org.br/mobicom/manual_de_assessoria_de_imprensa.pdf>. Acesso em: 19 jun. 2011.

RAMOS, Helena Maria Ferreira Pinto. A Comunicação Interna. Estudo de Caso no C.E.T., 1997. Disponível em: <http://www.prof2000.pt/users/secjeste/heletese/pg001300.htm>. Acesso em: 21 jun. 2011.

TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, poder, comunicação e imagem: fundamentos da nova empresa. São Paulo: Pioneira, 1992. p. 278.

TRAMA Comunicação. Disponível em: <http://www.tramaweb.com.br/assessoria_de_imprensa.aspx>. Acesso em: 19 jun. 2011.

TRIBUNAL DE JUSTIÇA. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/>. Acesso em: 8 ago. 2011.

WESTPHALEN, M. Hélène. A Comunicação na Empresa. Paris: Bordas, s.d.


A relação da gestão de recursos humanos com o estágio de direito não obrigatório nos cartórios de vara única do

Poder Judiciário de Santa Catarina

Marilaine Eni HebertGilberto de Oliveira Moritz

1 Introdução

Para o exercício da atividade jurisdicional na Justiça de Primeiro Grau de Santa Catarina, funcionam 111 comarcas, classificadas em entrância inicial, entrância final e entrância especial. Estas comarcas, quando o movimento forense assim o exigir, podem ser divididas em mais de uma vara, conforme estabelece o Código de Divisão e Orga-nização Judiciárias do Estado de Santa Catarina (Lei n. 5.624, de 09 de novembro de 1979). Atualmente existem 70 comarcas de entrân-cia inicial. Destas, 52 são classificadas como comarcas de vara única, constituídas de apenas um chefe de cartório e um chefe de secretaria, e três estagiários, além dos demais servidores efetivos.

Para executar a atividade-meio, considerada o cumprimento de despachos e sentenças, além dos servidores efetivos e comissionados o Poder Judiciário conta com o trabalho de terceirizados, estagiários remunerados e não remunerados, de nível médio e superior, distri-buídos no Tribunal de Justiça e na Justiça de Primeiro Grau, quadro de pessoal gerenciado e supervisionado pela Diretoria de Recursos Humanos.

O estágio de nível superior é uma oportunidade de o estudante vivenciar em uma realidade real o aprendizado teórico adquirido na faculdade, caracterizando-se o estágio não obrigatório como aquele


A relação da gestão de recursos humanos com o estágio de direito não obrigatório nos cartórios de vara única do Poder Judiciário de Santa Catarina

de iniciativa do próprio aluno. Quando formalizado o contrato, o es-tudante passa a fazer parte do quadro de pessoal da comarca, como estagiário, exercendo atividades similares às dos servidores efetivos, porém com natureza contratual distinta.

Conforme Relatório Estatístico – 2010 elaborado pela Assesso-ria de Planejamento do Tribunal de Justiça de Santa Catarina (TJSC, 2010), o ano foi concluído com 1.676 estagiários remunerados na área de direito, distribuídos em Cartórios e Gabinetes de 1º e 2º graus. O trabalho dos servidores efetivos, aliado a este número ex-pressivo de estagiários, contribui para o cumprimento de despachos e sentenças, no que concerne aos cartórios judiciais.

Enquanto o estagiário adquire a informação teórica na univer-sidade e a articula com o cotidiano das comarcas, os servidores do quadro efetivo são capacitados por meio de vários cursos, em todas as áreas, sobretudo os que exercem funções de gerência, no que diz respeito à gestão de recursos humanos, em atenção às metas defla-gradas pelo Conselho Nacional de Justiça.

A tendência atual na área de administração de recursos huma-nos coloca as pessoas e a organização em parceria, uma agregando valor à outra. A oportunidade de o colaborador adquirir novos co-nhecimentos e reciclar o conhecimento que já detém, agrega valor à organização, tornando-a mais competitiva. O Poder Judiciário de Santa Catarina está sensível a essas mudanças e vem procurando se adaptar a elas. Conforme o Plano de Ação Estratégica por uma Jus-tiça Democrática e Cidadã, resultante do Planejamento Estratégico iniciado em 2000 (TJSC, 2012?a), “a modernidade gerencial que al-cança a iniciativa privada e a torna eficaz e produtiva tem de ser im-plementada, com os devidos temperos também no serviço público.”

Na tendência abordada em que o setor de recursos humanos trabalhará mais com o desenvolvimento das pessoas em organiza-ções que aprendem, o Programa de Estágio do Poder Judiciário de Santa Catarina requer um olhar inovador. Considerando o número significativo de estagiários de direito, a transitoriedade nas unidades judiciais e as atividades que exercem na Justiça de Primeiro Grau,


Marilaine Eni Hebert e Gilberto de Oliveira Moritz

pretende o presente trabalho identificar qual é a relação da gestão de recursos humanos com o estágio de direito não obrigatório no Poder Judiciário de Santa Catarina.

Para responder à pergunta do presente trabalho buscou-se apontar a legislação brasileira acerca do estágio não obrigatório, des-crever o funcionamento do Programa de Estágio do Poder Judiciário de Santa Catarina e estabelecer uma relação com os quatro mode-los teóricos de gestão de recursos humanos concebidos por Fischer (2002).

2 Referencial teórico

2.1 Legislação que disciplina o estágio de terceiro grau

O estágio de estudantes encontra-se disciplinado na Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008, que altera a redação do art. 428 da Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo De-creto-Lei n. 5.452, de 1º. de maio de 1943, e a Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as Leis n. 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da Lei n. 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6º da Medida Provisória n. 2.164-41, de 24 de agosto de 2001.

Apresenta-se ao estudante, futuro trabalhador, a opção do es-tágio, por um período máximo de dois anos, enquanto oportunidade para o desenvolvimento de competências por meio da aplicação prá-tica do conhecimento adquirido nos bancos escolares. O artigo 1º da Lei n. 11.788/08 define:

Estágio é ato educativo escolar supervisionado, desen-volvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam fre-qüentando o ensino regular em instituições de educação superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação especial e dos anos finais do ensino fundamen-



tal, na modalidade profissional da educação de jovens e adultos.

A lei apresenta a Definição, a Classificação e as Relações de Es-tágio, disciplinando as obrigações e direitos da Instituição de Ensino, da Parte Concedente e do Estagiário. Estabelece ainda acerca da Fis-calização e das Disposições Gerais.

2.2 O estágio de terceiro grau na gestão de recursos humanos do Poder Judi-ciário de Santa Catarina

No âmbito do Poder Judiciário de Santa Catarina, o geren-ciamento e supervisão do quadro de pessoal da Justiça de Primeiro Grau e da Secretaria do Tribunal de Justiça, são realizados pela Di-retoria de Recursos Humanos. A Seção de Terceirizados e Estagiá-rios da Divisão de Provimento de Cargos cuida da movimentação do estágio de direito não obrigatório, também entendido como estágio remunerado.

A atribuição definida no sítio do Poder Judiciário para sua Dire-toria de Recursos Humanos encontra-se expressa a seguir:

Compete à Diretoria de Recursos Humanos planejar, coordenar, organizar, supervisionar, executar, orientar e controlar o sistema de pessoal relativo à captação, capa-citação, movimentação, avaliação, acompanhamento e remuneração, bem como ao controle de registros de direi-tos, deveres e benefícios funcionais dos magistrados e ser-vidores ativos e inativos do Poder Judiciário e dos juízes de paz e seus suplentes. (SANTA CATARINA, 2008).

No que diz com o estágio encontramos:

Seção de Terceirizados e Estagiários. Controlar e acom-panhar as vagas de estágio obrigatório e não obrigatório; analisar processos de contratação de estagiários; entrevis-tar e selecionar estagiários do Ensino médio para atuação



junto a Secretaria do Tribunal de Justiça; elaborar termos de compromisso de estágio remunerado e não-remunera-do; efetuar contatos com instituições de ensino; controlar os postos de trabalho terceirizado; analisar e emitir pare-cer nos processos de pagamento às empresas terceiriza-das e controlar e acompanhar as vagas do serviço volun-tário. (SANTA CATARINA, 2008).

A Resolução n. 18/08-GP, alterada pela Resolução n. 26/2010-GP disciplina o estágio de Estudantes de Educação Superior e En-sino Médio, mediante Programa de Estágio, adequando-se a Lei n. 11.788/08. Estabelece a resolução, entre outras, a responsabilidade da Direção do Foro da Comarca pelo recrutamento e seleção dos estagi-ários; a descrição no termo de compromisso com a instituição de ensino acerca das tarefas a serem realizadas pelo estagiário serem compatíveis com o projeto pedagógico do curso; a indicação de professor orientador; a responsabilidade do Tribunal de Justiça em indicar supervisor de está-gio e este de fiscalizar as atividades do acadêmico.

A Instrução Normativa n. 01/09-DRH disciplina a contratação de estagiários nos termos da Resolução n. 18/08-GP e estabelece que a forma de recrutamento e seleção dos estagiários de nível superior será por conta de cada unidade judiciária.

2.3 Histórico dos modelos de Gestão de Recursos Humanos

Dispor do potencial das pessoas em prol da organização, visan-do conferir a esta maior competitividade, tem sido a preocupação atual da maioria das empresas privadas e públicas. A maneira como a pessoa emprega sua força de trabalho contribuindo para a excelên-cia da empresa, ao mesmo tempo em que esta lhe garante oportuni-dades de desenvolvimento, ganha preocupação dos administradores desta época visando níveis de excelência na prestação de serviços e oferta de produtos. Isso nem sempre foi assim, considerando-se que a visão das pessoas, no decorrer da história, foi meramente de “um recurso a ser administrado” (DUTRA, 2002).



Segundo Dutra (2002), extraindo o pensamento da maioria dos autores brasileiros, o modelo de gestão de pessoas no Brasil acompa-nhou as fases históricas brasileiras, demonstrando que os dirigentes profissionais foram formados numa escola da administração baseada em referenciais tayloristas e em características legais. Da década de noventa em diante esta formação começou a ser repensada.

De acordo com Fischer (2002, p. 12), a gestão de pessoas é a “maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orien-tar o comportamento humano no trabalho” estabelecendo princípios, estratégicas, políticas e processos de gestão que servem de base para as pessoas que nela trabalham. A forma de administrar os recursos humanos foi se modificando no tempo, influenciada pelo momento histórico, em sua dimensão social, política e comportamental. Anali-sando estas influências, o autor divide os modelos de gestão de pes-soas em quatro correntes históricas: departamento de pessoal, gestão do comportamento, gestão estratégica e vantagem competitiva.

No modelo de Gestão de Pessoas como Departamento de Pes-soal o empregado é visto como um fator de produção igual aos de-mais custos da empresa. As tarefas são analisadas em função de seus tempos e movimentos. Os departamentos pessoais surgiram nos Esta-dos Unidos como necessidade do desenvolvimento industrial, volta-dos aos trâmites processuais e burocráticos. A função dos gerentes de pessoas era recrutar pessoas que produzissem mais com menor custo.

A Gestão do Comportamento Humano foi um modelo influen-ciado pela psicologia e suas teorias organizacionais deslocando o cen-tro da atenção das tarefas para o ser humano. No modelo humanista a pessoa passou a ser vista como essencial para a organização. Nesta fase os gerentes de linha passaram a ter importância. Destacam-se o treinamento gerencial e a motivação. O foco era o comprometimento dos empregados e sua adaptabilidade com a empresa.

Neste ponto da história evidencia-se a transição da administra-ção de pessoal para a gestão de recursos humanos; embora estes ter-mos sejam muitas vezes utilizados como sinônimos, esforçam-se os estudiosos com estudos acerca de sua diferenciação.



No modelo Gestão Estratégica de Pessoas a gestão de recursos hu-manos é questão estratégica da organização, ou seja, deve ser pensada a partir das políticas corporativas da empresa. Neste modelo, a área de recursos humanos vincula-se ao planejamento estratégico, não sendo ne-cessária apenas a busca pela motivação genérica do indivíduo. O mode-lo de gestão passa a ser um elemento de diferenciação.

No modelo Gestão de Pessoas baseado nas Competências a atuação da empresa é considerada em um ambiente competitivo e voltada para o cliente externo. O desempenho humano, que afetava diretamente a organização na fase anterior, agora ganha mais ênfa-se. Este modelo enfatiza “a relação entre o desempenho humano e o resultado da organização”. (GIRARDI, 2009, p. 12). A empresa deve proporcionar o desenvolvimento das competências do ser humano melhorando o desempenho individual para que ela, como organiza-ção, também se desenvolva.

3 Metodologia

A presente pesquisa é de natureza quantitativa, com caráter des-critivo e exploratório em face de não existir estudos pertinentes ao tema. Conforme Roesch (2009) para obter-se a opinião dos integran-tes de um grupo usa-se um “estudo de caso de caráter descritivo” e para os temas pouco abordados utilizam-se “pesquisas exploratórias”.

Para obtenção dos dados da pesquisa utilizou-se do estudo de caso, bem como da pesquisa de campo, da pesquisa bibliográfica, da observação participante e da pesquisa documental.

O universo da pesquisa foi o número total de Comarcas de Vara Única do Poder Judiciário de Santa Catarina, consideradas no mês de novembro de 2011. As motivações da escolha foram o fato de que neste tipo de Unidade atua apenas um Juiz de Direito, por conseguin-te é o Diretor do Foro e um chefe de cartório, além da facilidade de localização do correio eletrônico das varas únicas no sítio do Tribunal de Justiça para envio do questionário.



A pesquisa foi aplicada através de questionário semiestruturado, enviado às varas únicas por meio do correio eletrônico institucional, aberto diariamente pelos chefes de cartório. Solicitou-se a eles que respondessem ao questionário e o enviassem também por correio ele-trônico. O questionário foi elaborado com dezoito questões, formula-das com base no quadro teórico, abrindo espaço na última questão para considerações. Foi aplicado um único pré-teste.

4 Apresentação e análise dos dados

Registra-se que a data de envio dos questionários (fim de no-vembro de 2011), próxima do recesso do poder Judiciário, prejudi-cou as respostas. A aplicação de um único pré-teste impediu a obser-vância de outros fatores impeditivos ao estímulo nas respostas, como uma possível percepção pelo respondente do questionário objetivar extrair somente o tipo de gestão local em relação ao estágio. A impor-tância do tema não ficou clara para os responsáveis pelas unidades.

Mesmo com um retorno de 11,54% dos questionários, os da-dos obtidos acerca do funcionamento do estágio não remunerado nas unidades judiciais pesquisadas firmam a importância da relevância do tema. A realidade é conhecida empiricamente. Quando se propôs a pesquisa sua preocupação maior era trazer o tema à baila. E este objetivo encontra-se aqui cumprido.

De acordo com os resultados obtidos, revela-se o cumprimento da legislação aplicada nas comarcas pesquisadas, como a existência da figura do supervisor, a seguir descrita:

Inciso III do artigo 9º da Lei n. 11.788/2008 – “Indicar funcio-nário de seu quadro de pessoal, com formação ou experiência pro-fissional na área de conhecimento desenvolvida no curso do estagiário, para orientar e supervisionar até 10 (dez) estagiários simultaneamente;”

Inciso IV do artigo 11 da Resolução n. 18/08-GP – “Indicar, no Termo de Compromisso, o nome do servidor/magistrado que atuará como supervisor do estágio;”



Artigo 12 da Instrução Normativa n. 01/09-DRH – “O Poder Judiciário deverá designar servidor para exercer as funções de Su-pervisor de Estágio, comunicando à Instituição de Ensino se houver alteração.”

A função de supervisor é delegada ao chefe de cartório, não tendo recebido ele qualquer tipo de treinamento sobre o referido pa-pel. Registrou-se a inexistência de reunião entre o Professor Orienta-dor, o Supervisor de Estágio e o Estudante, figuras que integram as relações de estágio.

A legislação interna do Poder Judiciário, através das Resoluções e Instruções Normativas apontadas no presente artigo, confere à Dire-ção do Foro a responsabilidade pelo recrutamento e seleção dos esta-giários. Nas Unidades estudadas constatou-se que os participantes da seleção se dividem em chefe de cartório e juiz diretor do foro; chefe do cartório, chefe da secretaria e TJA; e assessor e juiz. Conclui-se uma ampliação da compreensão da normatização. O estagiário atua-rá no cartório e sob a supervisão do chefe de cartório, logo nada mais coerente o chefe de cartório participar da seleção definindo inclusive seus critérios.

Existe uma preocupação com o recrutamento dando-lhe algum rigor formal, como o edital de seleção divulgado nas universidades. Em relação à seleção, menção para a prova escrita acerca de temas da atualidade e redação, além de entrevista para análise de desen-voltura, segurança e conhecimento. Houve uma resposta que indicou como critério ser a questão financeira do candidato uma regra de le-gislações anteriores.

Também verifica-se a prática da seleção por currículos, entrevis-tas e indicações, sobretudo em comarcas com poucos estudantes nela residentes ou interessados. Nenhuma pergunta é feita ao candidato ao estágio acerca do seu conhecimento sobre a Missão do Poder Ju-diciário, com exceção de uma resposta onde o respondente acredi-ta que o Juiz procura ver a visão do candidato sobre a conciliação. “Promover meios adversariais de solução de conflitos” é um dos ob-jetivos esculpidos em Procedimentos Internos no Planejamento Estra-



tégico do Poder Judiciário visando atingir a Visão de “Ser reconheci-do como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade”. (SANTA CATARINA, 2009).

O aprendizado do estagiário fica a cargo dos Técnicos Judiciá-rios Auxiliares e do chefe de cartório através da realização de tarefas similares às dos servidores efetivos, como atendimento e expedição de documentos. Na medida de seu aprendizado, exerce atividades mais complexas. O estagiário geralmente não completa o período de dois anos em cartório, sendo relotado no gabinete do Juiz, sobretudo quando se destaca. Isso gera alta rotatividade para o cartório, além de demanda com replanejamento e capacitação de novos estagiários.

Nas considerações apontadas pelos respondestes é descrita a importância do trabalho do estagiário e como a figura deste é de grande contribuição nas unidades desprovidas de Técnicos Judiciá-rios Auxiliares (TJA’s). Realidade reconhecida como sendo modifica-da pelo Poder Judiciário com a ampliação de seu quadro funcional e a colocação de novos TJA’s e Analistas Jurídicos.

Ainda em relação às considerações, destaque para um respon-dente que reconhece o não funcionamento adequado do estágio, mas que, dada a realidade das unidades, pelo excesso de serviço, pouco pode ser feito.

Os gestores das varas judiciais fazem seus papéis. Agora a área de recursos humanos deve estudar uma política que agregue uma proposta em nível estadual.

Cada comarca foi adaptando seu jeito de recrutar, selecionar e proporcionar o aprendizado, com pontos comuns e isolados, sem par-ticipação da Diretoria de Recursos Humanos, que cumpre a função apenas legal de orientar para a devida observância dos aspectos le-gais.

Conforme Fischer (2002), quando a organização pauta sua pre-ocupação com o cumprimento dos aspectos burocráticos e processuais o modelo de gestão de pessoas pode ser qualificado como Depar-tamento de Pessoal. No que diz com a condução do Programa de



Estágio este parece ser o modelo adotado pelo Poder Judiciário. No entanto, os gestores locais criam um sistema próprio de recrutamento, seleção e treinamento, aproximando-se ao modelo Gestão do Com-portamento Humano.

5 Conclusão

Foi possível, no presente estudo, verificar que a legislação bra-sileira acerca do estágio não obrigatório no Poder Judiciário é devi-damente observada e que o Programa de Estágio deste Poder foi de-vidamente adequado conforme Resoluções e Instruções Normativas.

A direção do foro da unidade judicial, cumprindo o papel de-finido na lei, amplia a compreensão da norma e, com criatividade, crias mecanismos de seleção, agregando outros agentes na mesma, como o chefe de cartório. Esta prática pode ser entendida como um passo avançado, porém pode ser considerada um retrocesso quando, após a seleção, a lógica da produção supera a lógica do aprendizado.

A percepção da figura do estagiário é de ser ele mais um no cumprimento nas tarefas; e essa crença passou a fazer parte da cultu-ra organizacional do Poder Judiciário. Segundo Fleury, 2004:

a cultura é concebida como um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.

A área de recursos humanos exerce papel preponderante no se-tor público contribuindo para que ele preste um serviço com mais efe-tividade. Significa que a postura diante do recurso humano estagiário deve transcender ao modelo de administradora de tarefas. O sistema ganha-ganha pode ser aplicado ao programa de Estágio: a Instituição



define o perfil do estagiário e este recebe aprendizado eficaz ao seu futuro profissional.

Outro ponto importante trazido no presente estudo é acerca da alta rotatividade dos estagiários em cartório. Além da previsão de apenas dois anos de estágio, alguns estagiários permanecem menos do que isso em cartório, pois são remanejados aos gabinetes. Con-forme relatado, ascendem os que se destacam, ou seja, além do ônus do replanejamento, o chefe de cartório ainda perde um bom recurso humano. Embora não se tenha levantado este dado na pesquisa, é possível que haja o desestímulo dos demais estagiários, com a sobre-carga de trabalho e o não reconhecimento.

Quando fala-se em Instituição, fala-se em todos os seus colabo-radores, logo políticas específicas de gestão podem ser pensadas para o Programa de Estágio, conferindo ao Poder Judiciário um diferen-cial competitivo em relação aos demais Estados. Quando o cidadão é atendido a ele não importa se o servidor é efetivo ou estagiário, aliás, geralmente é o estagiário quem faz o atendimento.

Não foram encontrados estudos acerca do proposto no presente artigo. Os poucos estudos que existem gravitam em torno de questões trabalhistas ou da exploração do estagiário como mão de obra bara-ta. A Lei n. 11.788/08 avançou em relação aos direitos dos estagiá-rios, porém não era objetivo deste trabalho entrar nesta discussão.

A pretensão deste artigo era registrar que os estagiários integram os recursos humanos do Poder Judiciário, constituindo-se em clientes internos. Assim, o Programa de Estágio pode ser pensado para além de um cumprimento burocrático e legalista, mediante a ampliação do conceito da normatização, conferindo à mesma um caráter mais pe-dagógico e menos processualista. Requer uma política global e não localizada. Os estagiários serão os operadores futuros do direito: juí-zes, promotores, delegados, servidores efetivos e advogados. Devem ser profissionais mais qualificados diante da oportunidade do estágio.



Referências

BRASIL. Lei n. 11.788, de 25 de setembro de 2008. Dispõe sobre o estágio de estudantes; altera a redação do art. 428 da consolidação das leis do trabalho - clt, aprovada pelo decreto-lei n° 5.452, de 1° de maio de 1943, e a lei n° 9.394, de 20 de dezembro de 1996; revoga as leis n°s 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de março de 1994, o parágrafo único do art. 82 da lei n° 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o art. 6° da medida provisória n° 2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e dá outras providências. Diário Oficial [da] República Federativa do Brasil. Poder Legislativo, Brasília, DF, p. 3, 26 set. 2008.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: FLEURY, M. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e formação de competências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GIRARDI, Dante. Gestão do conhecimento e gestão de pessoas. Consultoria interna de RH: conceitos e procedimentos. Florianópolis: Pandion, 2009. Vol. 1.

PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA. Missão e Visão. 2008. Disponível em: <http://www.tj.sc.gov.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao.html>. Acesso em: 20 set. 2011.

ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projeto de estágio e de pesquisa em administração. Guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.



SANTA CATARINA. Lei n. 5.624, de 09 de novembro de 1979. Dispõe sobre a adaptação do Código de Divisão e Organização Judiciária do Estado de Santa Catarina à Lei Orgânica da Magistratura Nacional e dá outras providências. Diário Oficial 11.60. Assembléia Legislativa, Santa Catarina, 22 nov. 1979.

______. Resolução n. 18/2008–GP, de 05 de novembro de 2008. Disciplina o estágio de estudantes de Educação Superior e Ensino Médio, mediante Programa de Estágio. Revoga as Resoluções: 21/00-GP, 38/02-GP, 26/06-GP, 27/06-GP, 36/07-GP. Alterado o inciso I do art. 4º pela Resolução n. 01/09-GP, acrescentando-se, ainda, o parágrafo único. Diário da Justiça Eletrônico n. 565, p. 1-3, 05 nov. 2008.

______. Instrução normativa n. 01/09-DRH, de 30 de janeiro de 2009. Disciplina a contratação de estagiários, nos termos da Resolução n. 18/2008-GP. Diário da Justiça Eletrônico n. 616, p. 9-11, 02 fev. 2009.

TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE SANTA CATARINA. Relatórios estatísticos. 2010. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/institucional/estatistico/2010/index.html>. Acesso em: 20 out. 2011.

______. Assessoria de Planejamento. Plano de Ação Estratégica. [2012?]a. Disponível em: <http://www.tjsc.jus.br/adm/asplan/plano_de_acao_estrategica.pdf>. Acesso em 15 jan. 2012.

______. Diretorias. Seção de terceirizados e estagiários. [2012?]b. Disponível em <http://www.tjsc.jus.br/institucional/diretorias/drh/atribuicoes.htm>. Acesso em: 20 out. 2011.


Banco de talentos como ferramenta de apoio à gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso no Tribunal

de Justiça Catarinense

Marlow Forte de SouzaMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

Em um mundo caracterizado pela velocidade, nas transforma-ções culturais, políticas e sociais, constantes mudanças também ocor-rem no ambiente das organizações e na maneira como elas funcio-nam, nos papéis desempenhados pelos funcionários e nas sociedades em que vivem. Em uma conjuntura em que a tecnologia é altamen-te disponibilizada, transformando dados em informação pronta a ser utilizada na tomada de decisão, a gestão de pessoas, de forma estra-tégica, representa uma oportunidade fundamental no desenvolvimen-to de competências organizacionais que visem ao atendimento das diferentes exigências da sociedade e dos públicos onde a organização está inserida.

Nesse contexto, a gestão por competências torna-se fator deci-sivo para a alocação das pessoas nos setores certos. O tema ainda é considerado novo, mas é um mecanismo elementar ao bom funcio-namento da organização e corresponde a uma necessidade básica, pois sendo um referencial para os indivíduos que a compõem, pro-move a melhoria das estruturas e a dinamização dos resultados, tor-nando-se cada vez mais um recurso de interferência sobre o cenário em que atua.


Banco de talentos como ferramenta de apoio, à gestão estratégica de pessoas: um estudo de caso no Tribunal de Justiça Catarinense

Os avanços tecnológicos e a globalização vêm exigindo cada vez mais novas respostas das instituições públicas, no que se refere à melhoria dos serviços prestados para a sociedade.

O ambiente atual contém necessidades que o ambiente buro-crático de organização já não atende inteiramente. O modelo orga-nizacional em que o Tribunal de Justiça se constituiu, foi estabeleci-do num ritmo mais lento, onde o trabalho era muito mais braçal do que intelectual; e somente as pessoas em postos hierarquicamente superiores dispunham de informações suficientes para a tomada de decisão. Durante muito tempo esse modelo burocrático funcionou, porque resolvia problemas fundamentais como segurança e estabili-dade, criação de empregos e fornecimento de serviços elementares. Entretanto, esse panorama mudou e as administrações públicas estão sendo cada vez mais exigidas a prestarem serviços de qualidade e a tornarem os processos de trabalho constituídos de significado para os servidores que respondem às necessidades do público.

Desse modo, a alocação interna de servidores assume papel de fundamental importância, tornando o ato de administrar não apenas uma relação robotizada observando a hierarquia do organograma funcional, mas, uma relação social construtiva, positiva, uma vez que são pessoas interagindo, trabalhando, coordenando e executando ta-refas.

A pesquisa foi realizada no Tribunal de Justiça de Santa Catari-na, especificamente na Diretoria de Tecnologia da Informação. Con-siderando que sua estrutura, foi ampliada em fevereiro de 2010, à qual vêm agregando servidores em todas as suas divisões, a questão que orientou a execução desse trabalho foi: como gerenciar de forma eficaz as competências individuais e organizacionais da Diretoria de TI?

1.1 Justificativa

A Diretoria de Tecnologia da Informação exerce papel de extre-ma importância no âmbito do Poder Judiciário Catarinense, desem-penhando funções que proporcionam ganho de tempo na realização das atividades e melhor apresentação dos resultados. Contudo, a se-


Marlow Forte de Souza e Marcos Baptista Lopez Dalmau

leção e recrutamento de pessoas, para o quadro de servidores, são feitas mediante concurso público de provas e de títulos, onde os apro-vados são alocados de acordo com a necessidade de pessoal e área de formação.

O presente estudo pretende demonstrar à organização que a Gestão por Competências é um instrumento que precisa ser priori-zado, para envolver não só as lideranças que estão em posições mais altas na hierarquia, mas também os seus colaboradores, por meio de um melhor conhecimento dos talentos internos, principalmente, para lhes atribuir uma parcela de responsabilidade pelo sucesso das ações estratégicas, visando o alcance de maior produtividade com qualida-de para todos os públicos relacionados.

Elaborar este trabalho com a escolha do tema Gestão por Com-petências representa uma oportunidade de colocar em prática a ex-periência teórica obtida na especialização em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos, assim como o amadurecimento das atividades realizadas na assessoria administrativa da Diretoria de Tecnologia da Informação do TJSC.


No cenário atual, o sucesso das organizações está cada vez mais vinculado ao desenvolvimento de processos que atendam com maior agilidade a demanda por produtos e serviços de qualidade. Nesse contexto, as pessoas também passam a ser responsáveis pelos resul-tados da organização, através da melhoria contínua dos processos, da diminuição dos custos e da implementação de estratégias inovadoras.

2.1 Gestão de pessoas

Os recursos humanos de uma organização, que compõem seus diversos setores ou departamentos, devem estar sintonizados acerca dos objetivos e estratégias propostos, para assim atingir as metas da empresa na qual estão inseridos. Conforme Dutra (2008, p. 11), “a



forma como as organizações efetuam a gestão de pessoas passa por grandes transformações em todo o mundo, [...] motivadas pela inade-quação dos modelos tradicionais de gestão de pessoas no atendimen-to às necessidades e expectativas das empresas e das pessoas”.

Falhas na alocação dos profissionais têm demonstrado vários problemas, como erros operacionais, conflitos interpessoais, gestão ineficiente, entre outros. Cada vez mais, o sucesso das organizações está ligado ao conhecimento das competências e deficiências de seus funcionários, o que possibilita o planejamento de ações que desen-volvam e estimulem o crescimento profissional.

A Gestão Estratégica de Pessoas está fortemente relacio-nada à Estratégia da organização. Essas se influenciam mutuamente, em várias dimensões. A Estratégia da or-ganização é determinada pela forma como a organização deseja atuar no ambiente e pelo seu patrimônio de co-nhecimento. [...] Como parceira na formação de Estra-tégias Organizacionais, a Gestão Estratégica de Pessoas constitui-se em função que busca agregar valor ao Capital Humano, gerindo competências, conhecimento e efetu-ando os seus processos de modo a valorizar as pessoas e promover o desenvolvimento individual e organizacional. Os focos são as pessoas como ativos centrais da eficácia organizacional. (GIRARDI, 2008, p. 82).

Tendo em vista a “era digital”, é fato que as transformações ocorridas nas sociedades, atingiram também as Organizações da Ad-ministração Pública. Nos dias de hoje, gerenciar instituições públicas implica investimentos em novas tecnologias, mas também é impres-cindível investir no capital humano, uma vez que o que se valoriza é o potencial humano, que as desenvolvem inovando suas atividades cotidianas, e não mais as máquinas. Um trabalhador do conhecimen-to é aquele que sabe selecionar, absorver informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar esse conhecimento em ações concretas (HBR, 2000 apud SANTOS NICO-LAU, 2004, p. 3).



A organização pública deve proporcionar condições para que o conhecimento individual seja agregado ao conhecimento coletivo e dessa forma possibilite a criação de valores tangíveis, bem como intangíveis. Quando esse ambiente não acontece, a deficiência insti-tucional se reflete na amplitude do atendimento às demandas sociais, bem como, na qualidade da prestação de serviços públicos.

O Novo Modelo, denominado “GRP – Government Re-source Planning” ou Sistema Integrado de Gestão Pública tem como foco o gestor público, o elemento chave para a mudança. O GRP fornece ao gestor público um Painel de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, per-mitindo tomar decisões com respostas rápidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros escassos. (WOLYNEC, 2005, p. 2).

De acordo com Meirelles (1997), esse novo conceito tem como objetivo:

a) revisão e automação de processos; b) estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e

valorização do serviço público; c) redução de custos; d) otimização da arrecadação; ee) melhoria da qualidade dos serviços prestados.

Sendo assim, atualmente, quem exerce um papel fundamental são os gestores, devendo priorizar pontos estratégicos da Administra-ção Pública, tais como: planejamento estratégico; padronização de processos; gestão do capital intelectual; ambiente de inovação; e ges-tão de competências individuais e organizacionais.

2.2 Processos de recursos humanos

Segundo Chiavenato (1999), as organizações são compostas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas



missões. Para as pessoas, as organizações representam o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Portanto, é de fundamental importância que as estratégias organizacionais sejam claras, objetivas e fáceis de compreender para que tenham sentido para os seus colaboradores.

Ulrich (2000) alerta que visões estratégicas podem ser tão am-plas, que transmitem pouco significado e orientação às pessoas da or-ganização. O estabelecimento de estratégias não garante, necessaria-mente, o sucesso, mas pessoas comprometidas e competentes é que farão as estratégias evoluírem.

O modelo de gestão estratégica de pessoas é aquele em que a área de RH busca fazer uma ligação entre as pessoas e a estratégia da organização. É o alinhamento do planejamento do RH com o pla-nejamento estratégico da organização. Conforme Girardi (2008) um planejamento estratégico adequado conduz a organização à eficiência operacional e à eficácia dos seus negócios. Recursos humanos, quan-do tratados de forma estratégica, revelam o poder das táticas de RH em influenciar não apenas o desempenho individual, mas também o da empresa, possibilitando a produção de resultados palpáveis desde a produção até a alta gerência.

Os profissionais de RH da atualidade devem: estimular a cons-trução de relacionamentos confiáveis; conhecer os negócios o bas-tante para se engajar nas discussões; certificar-se de que os sistemas operacionais básicos de sua área estão desenhados corretamente; participar dos processos tanto de elaboração como de execução das estratégias; conhecer a teoria e as ferramentas necessárias para iden-tificar e administrar um talento; possibilitar que, nas empresas, as coisas aconteçam de maneira certa, no momento correto (ULRICH, 2000).

Conforme Chiavenato (1999), a área de RH envolve os seguin-tes processos:

1. Provisão – recrutamento e seleção: deve ter critérios (valores e crenças) bem definidos, identificados com o negócio da



organização, pois uma seleção mal realizada ocasiona im-pactos diretos em seu desempenho;

2. Aplicação – orientação, modelagem de cargos, avaliação de desempenho: verifica se as pessoas estão evoluindo nos car-gos, se há necessidade de ajustes, alterações ou movimen-tações, buscando o melhor desempenho dos funcionários e da organização;

3. Remuneração – remuneração, programas de incentivos, be-nefícios: envolve a valorização do funcionário, não apenas com o pagamento de salários e prêmios, mas também com o reconhecimento pelo trabalho bem feito;

4. Desenvolvimento – treinamento e desenvolvimento: investi-mento em formação e educação, qualificando os funcioná-rios para que a organização seja mais competitiva.

5. Manutenção – relações trabalhistas, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho: são atividades preventivas destinadas ao bem-estar do funcionário;

6. Monitoração – banco de dados e sistemas de informações de RH: referem-se aos controles de frequência, produtivida-de, balanço social e auditoria, e servem de subsídios para a tomada de decisão. Por meio de monitoramento definem-se os critérios de avaliação e adequação permanentes das polí-ticas, normas e procedimentos de RH.

2.3 Gestão por competências

Os novos modelos de gestão abrem espaço para a formação de uma cultura empresarial baseada em resultados obtidos pelo de-senvolvimento de competências, Dutra (2001, p. 99) explica que este modelo “supõe modificações profundas não só na estrutura, nos sis-temas, nas políticas e nas práticas, mas também e, principalmente, na mentalidade organizacional e individual”.

A noção de competência aparece associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes múl-



tiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, as-sumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado da organização, as competências devem agregar valor eco-nômico para a organização e valor social para o indi-víduo. (FLEURY; FLEURY, 2000).

Assim, a relação das competências individuais e organizacio-nais, estabelece uma influência mútua. Nesse sentido, Dutra (2008, p. 24) argumenta que “ao colocarmos organização e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de troca de compe-tências”, ou seja, a organização transmite seu conhecimento para as pessoas, preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais; em compensação, as pessoas transferem à organização seu aprendizado, tornando-a, cada vez mais, capacitada a transformar os imprevistos em atividades do cotidiano.

Desse modo, competência tornou-se o diferencial competitivo da organização, e pode ser percebida como um produto impossível de imitar,

Embora utilizado de forma ampla para traduzir diferentes conceitos e perspectivas de análise, o termo competências guarda em sua essência a idéia de que as capacidades humanas, tanto coletivas quanto individuais, tornaram-se um dos elementos mais importantes para se estabelecer vantagens competitivas sustentáveis na realidade de hoje. (CARVALHO; BARBOSA, 2005, p. 2).

A gestão por competência está relacionada com a competência e o desempenho dos profissionais na organização. Disponibilizados estes de forma específica às necessidades da organização, a gestão possibilita o espírito de colaboração e a troca de ideias e experiências, assim como um consenso sobre os objetivos e as metas.

Para Zafiriam (2001, p. 14), três aspectos alimentam a definição multidimensional:



A tomada de iniciativa e de responsabilidade do indiví-duo; a inteligência prática das situações, que se apóia so-bre os conhecimentos adquiridos e os transforma; a facul-dade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações, co-responsabilidade e partilha do que está em jogo em cada situação.

2.4 Competências individuais e organizacionais

Segundo Dutra (2001, p. 28), competência é compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA), necessários para que as pessoas desenvolvam suas atribuições e res-ponsabilidades na organização. Considerando que as organizações buscam maior competitividade e distinção no mercado, o foco tem sido cada vez mais voltado para as pessoas e suas competências.

Ser competente está relacionado com um bom desem-penho numa determinada tarefa, o que não garante que este desempenho será bom sempre. Foi competente por causalidade. Ter competências significa ter conhecimen-tos, habilidades e atitudes compatíveis, com o desempe-nho de uma atividade e ser capaz de colocar esse poten-cial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001, p. 2).

Nesse sentido, Girardi (2008, p. 52), argumenta que “o desafio atual das organizações é agregar valor às suas atividades e transfor-mar as pessoas no seu diferencial competitivo”. Por isso, os gestores, responsáveis pelo setor ou departamento da organização, não só ne-cessitam de competências compatíveis com sua área de atuação (ali-nhadas às competências organizacionais) como, também, possuem a incumbência de estimular o desenvolvimento de competências de seus subordinados.

Competências organizacionais é, segundo Hamel e Prahalad (apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001), “um conjunto de habilida-des e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determina-



do benefício a seus clientes”, aspecto fundamental para a competitivi-dade e, consequentemente, para a sobrevivência da organização.

Fleury e Fleury (2001) afirmam que a definição das competências essenciais de uma organização, está intimamente relacionada com a es-tratégia de negócio que a empresa adota, além do levantamento dos re-cursos que a empresa dispõe (capitais do conhecimento).

2.5 Banco de talentos

O atual ambiente corporativo exige cada vez mais o aumento da capacidade de obtenção de melhores resultados através das pes-soas. Assim, o grande desafio para os gestores passa a ser o desen-volvimento da capacidade de previsão dos caminhos futuros, para o melhor aproveitamento das oportunidades. Para tanto, é fundamental a criação de um banco de dados que configure as competências e deficiências existentes na organização, possibilitando a criação de um banco de talentos internos.

A adequada escolha dos participantes de uma equipe de tra-balho constitui-se em uma das ferramentas vitais para o sucesso da gestão. A troca de conhecimentos e informações entre os membros da equipe e o trabalho em conjunto formam a sinergia necessária para a eficiência e a eficácia dos resultados.

Pode-se afirmar então, que o talento é um elemento de alto valor estratégico e como tal deve ter seu valor agre-gado, atualizado e protegido. Numa organização centra-da em administrar seus talentos, não há espaço para a convivência com a tradicional área de RH. A Gestão de Talentos é um passo crucial para as organizações que tra-balham sua visão estratégica, na busca da transformação para alavancar vantagem competitiva. Afinal, a gestão de talentos visa à maximização do desempenho humano, através de um modelo “participativo” de gestão estratégi-ca de pessoas. (COLARES, 2005, p. 305).



Contudo, pouco adiantam estratégias inovadoras, metodologias diferenciadas de trabalho e investimentos em tecnologias de última geração se – o principal – as pessoas não estiverem preparadas para exercer suas funções com qualidade e produtividade.

Nesse contexto, Nazar (2007) argumenta que através de um mapeamento das competências individuais e organizacionais será possível formar profissionais altamente capacitados. A ideia de criar uma cultura de aprendizagem permanente no ambiente de trabalho, que combine o esforço produtivo ao desenvolvimento da inteligência e da comunicação entre os grupos, favorece a condução das carreiras dentro da organização.

Tecnologias como Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados, Internet, Sistemas de Informação em geral, entre outros, são conside-radas na atualidade “alguns exemplos de recursos que têm viabilizado a proliferação e o crescimento de inúmeras bases de dados de nature-za comercial, administrativa, governamental e científica” (BEZERRA; GOLDSCHMIDT, 2010, p. 1).

No atual contexto, fala-se cada vez mais da necessidade de va-lorização do potencial humano, ou seja, as organizações estão bus-cando no mercado pessoas dinâmicas, criativas e com espírito empre-endedor, que mediante seu potencial façam o diferencial no ambiente organizacional. Em resumo, as organizações inovadoras estão procu-rando por talentos, cujo propósito é utilizar e desenvolver ao máximo suas capacidades.

Sendo assim, o grande desafio das organizações empresariais constitui-se em encontrar e reter seus talentos humanos, visto que “as empresas possuem conhecimentos disseminados e compartilhados por todos, entretanto, existem também diversos estoques ou conjun-tos de conhecimentos pertencentes a indivíduos, pequenos grupos ou áreas funcionais” (OLIVEIRA JÚNIOR, 2001, p. 221).

Desse modo, acredita-se que um Banco de Talentos possa con-tribuir para a Gestão de Competências. O estudo específico da articu-lação entre Banco de Talentos e a Gestão de Competências demanda



um processo na dinâmica organizacional, isto é, visa à compreensão de diferentes elementos na recompensa da contribuição das pessoas em função de suas competências. Corroborando com essa linha de raciocínio, Rodrigues (2006 p. 24) afirma que “a gestão de pessoas assume papel preponderante nesse processo, somente o ser humano consegue mobilizar, criar e transferir conhecimentos e competências que agreguem valor econômico à organização”; por isso é fundamen-tal a identificação, o desenvolvimento e a avaliação de seus talentos para o gerenciamento de pessoas em função das competências.

A qualificação e a capacitação das pessoas representam variá-veis importantes nas estratégias organizacionais. É a partir da especi-ficidade de cada organização e de acordo com as habilidades desen-volvidas pelos indivíduos que a instituição não se limita ao processo de trabalho. Hoje os profissionais precisam possuir as competências necessárias para garantir a competitividade corporativa, como tam-bém a sua empregabilidade. Para atender tais necessidades as em-presas “precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir, compete às empresas, agirem como facilitadoras do desen-volvimento dos seus talentos” (LACOMBE, 2005).

3 Metodologia

Para alcançar os objetivos deste trabalho, o tema foi desenvolvi-do com a utilização da técnica de documentação indireta, envolvendo a pesquisa temática bibliográfica e documental e a observação assis-temática junto às Divisões da Diretoria de Tecnologia da Informação do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

3.1 Caracterização da pesquisa

A investigação qualitativa, segundo Rauen (2002), trabalha com valores, crenças, representações, hábitos, atitudes e opiniões. Este tipo de investigação é indutivo e descritivo, na medida em que o investigador desenvolve conceitos, ideias e entendimentos a partir de padrões encontrados nos dados, em vez de recolher dados



para comprovar modelos, teorias ou verificar hipóteses. Este tipo de investigação contempla uma visão holística, na medida em que as si-tuações e os indivíduos são vistos como um todo e estudados numa base histórica. Os métodos qualitativos empregam, na sua generalida-de, procedimentos interpretativos, não experimentais, com valoriza-ção dos pressupostos relativistas e a representação verbal dos dados (privilegia a análise de caso ou conteúdo).

Quanto aos fins o estudo presente é classificado como uma pes-quisa exploratória e descritiva.

É uma pesquisa exploratória, visto que este tipo de estu-do busca maiores informações sobre o assunto a ser estudado. Não elabora hipóteses, porém esclarece os objetivos a serem atendidos, com o intuito de obter uma nova percepção e definição do problema. Mattar (2001, p. 18) enfatiza que “é apropriada para os primeiros es-tágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente poucos ou inexistentes.” Portanto, pode-se dizer que a pesquisa ex-ploratória tem como principal objetivo o aprimoramento de ideias ou a descoberta da definição de um problema.

Apresenta-se como uma pesquisa descritiva, pois conforme esclarecem Samara e Barros (2002, p. 30), “procura[m] descrever situações de mercado a partir de dados primários, obtidos original-mente por meio de entrevistas pessoais, ou discussões em grupo, re-lacionando ou confirmando as hipóteses levantadas na definição do problema”. Ou seja, visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre os dados coletados.

A classificação quanto aos meios de investigação, atende como pesquisa bibliográfica, pesquisa documental, pesquisa de campo, ob-servação assistemática. Trata-se, por fim, de um Estudo de Caso.

A pesquisa bibliográfica caracteriza-se pela elaboração de tex-tos a partir de material já publicado, constituído principalmente de li-



vros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (VERGARA, 2000).

A pesquisa documental é elaborada a partir de materiais que não receberam tratamento analítico, mas que depois de interpretados possam vir a fortalecer a pesquisa, e que geralmente são conservados no interior de órgãos públicos e privados (VERGARA, 2000).

A pesquisa de campo procede à observação de fatos e fenô-menos exatamente como ocorrem no real, à coleta de dados referen-tes aos mesmos e, finalmente, à análise e interpretação desses dados, com base numa fundamentação teórica consistente, objetivando compreender e explicar o problema pesquisado (VERGARA, 2000).

A observação assistemática ajuda o pesquisador a reconhe-cer e adquirir a comprovação dos objetivos sobre os quais os indiví-duos não têm noção, mas que norteiam seu comportamento; também obriga o pesquisador a ter um contato mais direto com a realidade: o pesquisador procura recolher e registrar os fatos da realidade sem a utilização de meios técnicos especiais, ou seja, sem planejamento ou controle (LAKATOS; MARCONI, 1996).

O método utilizado foi o Estudo de Caso, que, segundo Mat-tar (2001), ajuda a aprofundar o conhecimento de problemas sobre os quais ainda se dispõe de poucos elementos. Visa à profundida-de e o detalhamento de uma instituição, de um grupo de pessoas ou até mesmo de uma situação (VERGARA, 2000). Os estudos de caso oferecem a vantagem de manter juntas as múltiplas características do objeto a ser estudado, o que favorece a compreensão da organização a ser estudada em sua totalidade.

3.2 Universo da pesquisa e coleta dos dados

Visitas periódicas foram efetuadas nas Divisões de Sistemas Ad-ministrativos, de Gestão do Conhecimento, Redes de Comunicação, por serem as que têm maior número de analistas de sistemas lotados.

Os métodos de coleta de dados foram a observação assistemáti-ca e a análise documental, aplicados da seguinte forma:



a) As Divisões foram pesquisadas por meio da observação as-sistemática, realizada em horários previamente combinados para que se determinasse a organização dos trabalhos, bem como por informações e opiniões sobre a distribuição dos analistas de sistemas, considerando suas competências.

b) A documentação interna foi analisada para se obter uma vi-são mais clara e objetiva do funcionamento das atividades de cada Divisão. Os documentos internos foram examinados quando disponibilizados ao pesquisador. Esses documentos são procedentes dos arquivos da organização.

4 Apresentação dos resultado

4.1 Caracterização da organização em estudo

O Poder Judiciário estadual comporta, hoje, um universo de 111 comarcas e 2 foros distritais, pertencentes à comarca da Capital, agrupadas em 40 circunscrições judiciárias distribuídas no território constituído de 293 municípios para a administração da justiça. Divi-de-se em entrâncias inicial, intermediária, final e especial, onde ope-ram 367 Juízes de Direito e Juízes Substitutos. Essa realidade é bem diversa da existente há pouco mais de um século, quando a estrutura judiciária organizada na recém-instalada República era composta de apenas quatorze comarcas e aproximadamente duas dezenas de ma-gistrados e uns poucos servidores.

A partir da promulgação da Constituição Federativa do Brasil, em 1988, e da Constituição Estadual de Santa Catarina, em 1989, o Poder Judiciário passou a ter autonomia financeira e administrativa, o que lhe possibilitou estruturar-se de forma que permitisse a admi-nistração dos recursos financeiros, materiais, humanos e tecnológicos buscando atender com coerência aos desejos da sociedade. Sua mis-são maior é a de humanizar a justiça, garantindo que todos tenham acesso com a efetivação dos direitos.



Em 1992, com a criação do Fundo de Reaparelhamento da Jus-tiça – FRJ, o então Presidente do Tribunal de Justiça, desembargador Ayres Gama Ferreira de Mello, elegeu como uma das prioridades de sua administração a ampliação da informática, criando, em conse-quência, as condições indispensáveis para o seu efetivo desenvolvi-mento. Essa iniciativa foi mantida ao longo dos anos, a tal ponto que em 1997 as comarcas do Estado e o Tribunal foram ligados em rede remota e lógica.

O Tribunal de Justiça de SC, desde o ano 2000, passou a de-monstrar preocupação com a informatização da justiça no que se refere à constituição de um setor específico para gestão de assuntos relacionados à informática no 1º e 2º Graus de Jurisdição. Então, em fevereiro de 2002 foi instituída a Comissão de Gestão de Informati-zação – CGInfo e, no início de 2008, foi elevada à categoria de Con-selho Gestor de Tecnologia da Informação, promovendo, junto com a, então, Diretoria de Informática, grandes avanços tecnológicos no Judiciário Catarinense.

Em fevereiro de 2010, buscando atender a demandas reprimi-das por falta de efetivo funcional, a Diretoria foi reestruturada passan-do a contar com 4 assessorias (administrativa, projetos, segurança e metodologia), 8 divisões (desenvolvimento de sistemas, gestão do co-nhecimento, administração de dados, redes de comunicação, equipa-mentos de informática, suporte ao usuário e sistemas judiciais do 1º e do 2º graus) e 2 secretarias específicas (administrativa e projetos), sendo sua nomenclatura alterada para Diretoria de Tecnologia da In-formação. Atualmente, conta com 150 colaboradores entre servido-res, terceirizados e estagiários. A maioria dos servidores tem formação superior nas áreas de Ciências da Computação, Análise de Sistemas, Direito e Administração de Empresas. Os colaboradores estão distri-buídos entre o 5º e o 10º andares no prédio da Unidade Adminis-trativa do Tribunal de Justiça, situado à Rua Presidente Coutinho, no Centro de Florianópolis. Compete à esta Diretoria executar os planos e projetos referentes à informatização do Poder Judiciário, definidos pelo Comitê Gestor da Tecnologia da Informação – CGINFO, bem



como pesquisar, desenvolver e aplicar novas tecnologias de informa-ção, manter sistemas, equipamentos e canais de teleprocessamento, orientar sobre investimentos em bens de informática, disseminar co-nhecimento sobre a utilização da informática e prestar suporte a to-das as unidades organizacionais do Poder Judiciário estadual.

4.2 Análise dos resultados

Neste capítulo são apresentados os dados da pesquisa docu-mental e observação assistemática realizadas nas Divisões da Direto-ria de Tecnologia da Informação. O objetivo da pesquisa foi reunir informações acerca da distribuição dos servidores ocupantes do cargo de Analista de Sistemas, bem como observar assistematicamente as atividades que envolvem os serviços oferecidos por meio da Diretoria de TI aos públicos interno e externo do Tribunal de Justiça de Santa Catarina.

Sobre a captação e distribuição dos novos servidores para a Di-retoria em estudo, verificou-se que nos termos do art. 37, inciso II da Constituição Federal, a investidura em cargo ou emprego público é condicionada à prévia aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego. O princípio do concurso público, que complemen-ta o da ampla acessibilidade dos cargos, empregos e funções públi-cas, tem por fim assegurar a todos iguais oportunidades para disputar cargos ou empregos na administração direta ou indireta.

Quando o servidor já faz parte do quadro funcional do Poder Judiciário, há a possibilidade de remoção, a qual se caracteriza pela movimentação de servidor, pelas Unidades da Justiça de Primeiro e Se-gundo Graus, neste caso podendo ocorrer mudança de cidade dentro do Estado de Santa Catarina. Do mesmo modo, também pode ocorrer a relotação, com a diferença de que a movimentação do servidor será internamente na unidade jurisdicional em que estiver lotado.

A Diretoria de Recursos Humanos é a responsável pelo geren-ciamento e supervisão do quadro de pessoal do Poder Judiciário, tan-to da Justiça de Primeiro Grau quanto da Secretaria do Tribunal de



Justiça, envolvendo os servidores efetivos, os comissionados, os ina-tivos, os juízes de paz, os extrajudiciais, os estagiários, os voluntários e os terceirizados. Esse trabalho envolve o controle do ingresso na carreira, com o acompanhamento dos processos de nomeação dos servidores, de contratação de estagiários e terceirizados, e de adesão dos voluntários. A Diretoria é responsável, ainda, pelo controle da movimentação na carreira dos servidores (remoção, disposição, relo-tação etc.) e pelo registro de todos os incidentes ocorridos durante a vida funcional dos colaboradores do Poder Judiciário. Após a posse, o novo servidor é encaminhado à respectiva área que demandou o provimento do respectivo cargo, para a alocação que esta entender ser a mais adequada e necessária.

Considerando a ampliação da estrutura organizacional da, en-tão, Diretoria de Informática, em virtude da crescente demanda por novos sistemas de suporte administrativo e jurisdicional, foi realizado concurso para o cargo de Analista de Sistemas e autorizadas 44 no-vas vagas, as quais já foram providas entre 2010 e 2011.

Entretanto, verificou-se que não há um processo e/ou sistema que permita um melhor conhecimento das competências individuais, aos quais evidenciem as habilidades e atitudes. Os novos servidores mesmo com alto grau de conhecimento, geralmente são distribuídos de forma empírica, sem critérios claros, tomando como base somente a experiência passada, em virtude da área de recursos humanos, bem como da área de TI, não dispor de ferramentas adequadas para uma análise mais abrangente do perfil de cada servidor a tomar posse.

Nas Divisões de Sistemas Administrativos e Gestão do Conheci-mento, os analistas têm sido alocados em equipes com projetos volta-dos para o desenvolvimento de sistemas. Entretanto nas Divisões de Redes de Comunicação e de Administração de Dados a alocação dos novos analistas, em alguns casos, tem sido equivocada, uma vez que, em virtude da falta de pessoal, alguns servidores estão realizando ati-vidades condizentes com o cargo de nível médio, Técnico Judiciário Auxiliar (TJA), ocasionando subutilização de mão de obra altamen-te especializada, desmotivação para as atividades diárias e, ainda, a



continuidade da falta de analista nas áreas-fim da Diretoria, quais se-jam: de desenvolvimento de sistemas e gestão do conhecimento.


As frequentes transformações impostas às organizações, decor-rentes da globalização e do avanço tecnológico, têm exigido novas formas de gestão no tocante ao gerenciamento dos recursos huma-nos. A gestão estratégica de pessoas passa a ser de vital importância, visto que, sem ela não há condições de planejar, criar ou executar qualquer mudança que se queira programar, visando o adequado uso e manutenção do quadro funcional.

De acordo com o estudo realizado, pode-se dizer que a Gestão por Competências pode ser um poderoso meio de identificação dos potenciais dos servidores, pois se trata de um sistema gerencial que possibilita melhoria da competência profissional, somando capacida-des e ampliando as já existentes, assim como estimula os colabora-dores a assumirem a responsabilidade pela otimização dos resultados pessoais e organizacionais, o que proporcionaria o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre servidores e chefias.

Conclui-se, então, que as competências individuais dos servido-res, quando mapeadas e tratadas com ferramentas adequadas, favo-recem a criação de um ambiente voltado para a maximização dos resultados. A formação de um banco de dados, reunindo informações acerca das qualificações (CHA) dos servidores, obtendo registros de um conjunto de dados inter-relacionados e organizados, possibilitaria ao gestor melhor visão para a tomada de decisão quanto à distribui-ção dos servidores, avaliação de desempenho, necessidades de trei-namento, reciclagem de pessoal, formação de equipes.

Contudo, na Administração Pública, a aplicação dos conceitos de Gestão por competências depende da legalidade, visto que esses critérios são menos flexíveis do que em empresas privadas. Assim, os aspectos ligados à contratação e demissão são estabelecidos por leis específicas.



Atividades como seleção, remuneração e benefícios, baseados em competências, não estão contempladas na legislação para servi-dores públicos; os princípios de isonomia e livre acesso para todos, criaram mecanismos que nivelam pelo desempenho do conhecimen-to em concursos públicos e não levam em consideração elementos relacionados a habilidades e atitudes. Portanto, para que os concei-tos da gestão por competências possam ser aplicados na gestão de pessoas, há a necessidade de uma mudança de paradigma, a qual conscientize a Administração do Poder Judiciário, como um todo, de que captar e reter talentos, objetivando a excelência dos resultados, depende de uma nova ordem nos processos organizacionais.

Referências

BEZERRA, Eduardo; GOLDSCHMIDT, Ronaldo. A Tarefa de Classificação em Text Mining. Revista de sistemas de informação da FSMA, n. 5, 2010.

BRANDÃO, Hugo Pena; GUIMARÃES, Tomás de Aquino. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? RAE - Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan/mar. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf>. Acesso em: 10 jan. 2012.

CARVALHO, S.; BARBOSA, A. C. Q. O desenvolvimento de competências organizacionais: um estudo aplicado ao ensino a distância via internet. In: ENANPAD. Brasília: ANPAD, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

COLARES, Thelma L. V. Banco de talentos: um instrumento para a gestão estratégica na Universidade Federal do Pará. 2005. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos05/317_artigo%20cientifico%20thelma.pdf>. Acesso em: 16 nov. 2010.



DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.

_______. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008.

_______. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

GIRARDI, D. Da gestão de pessoal à gestão estratégica de pessoas: consultoria interna de recursos humanos. Florianópolis: Pandion, 2008.

FEA-USP. Pesquisa quantitativa. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C03-art06.pdf>. Acesso em: 9 nov. 2010.

FLEURY, Maria T. L.; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competências. 2000. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v5nspe/v5nspea10.pdf>. Acesso em: 15 nov. 2010.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Técnicas de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1996.

LACOMBE, Francisco José. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MEIRELLES, Hely Lopes. Direito administrativo brasileiro: São Paulo: Editora Malheiros, 1997.



NAZAR, Rute. Banco de Talentos – A estratégia empresarial para a gestão de pessoas. 2007. Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=m8j95gh3e>. Acesso em: 18 nov. 2010.

OLIVEIRA JÚNIOR, M. M. Competitividade baseada no conhecimento. In: CAVALCANTI, M. (Org.) Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.

RABAGLIO, M. O. Seleção por Competências. São Paulo: Educator, 2001.

RAUEN, F. J. Roteiros de investigação científica. Tubarão: UNISUL, 2002.

RODRIGUES, Junia Marçal. Remuneração e competências: retórica ou realidade? RAE Revista de Administração de Empresas, v. 46, n. 0, 2006.

SAMARA, B. S.; BARROS J. C. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

SANTOS NICOLAU, M. J. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. 18 jun. 2004. Disponível em: <http://www.scielo.org/index.php>. Acesso em: 6 jan. 2012.

ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.

WOLYNEC, E. O novo conceito de gestão pública. 2005. Disponível em: <http://www.techne.com.br>. Acesso em: 5 jan. 2012.

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ZAFIRIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.


A Importância do Papel do Chefe de Cartório no Processo de Mudança do Sistema de Automação do Poder

Judiciário Catarinense

Vanessa Peres AssunçãoMaurício Fernandes Pereira

1 Introdução

Devido à grande demanda de processos judiciais em Santa Ca-tarina, observou-se a necessidade de melhorar a automatização des-tes, de forma a agilizar a delegação e o tratamento com maior agilida-de e eficiência. Para tanto, foi necessário um processo de mudança, com o intuito de atingir um dos princípios que norteiam a administra-ção pública, ou seja, prestar um serviço eficiente e eficaz.

Por sua vez, para que essas mudanças possam ser absorvidas da melhor forma possível no ambiente organizacional, surge a figura do líder, que nos tempos atuais exerce papel crucial na condução dos objetivos estabelecidos pela organização, seja ela pública ou privada, pois é o líder um grande influenciador para a condução dos resulta-dos.

Assim, surge a definição do conceito de liderança por Bowditch e Buono (2002, p. 118) que mencionam: “[...] liderança pode ser con-siderada como um processo de influência, geralmente de uma pes-soa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o esta-belecimento e atingimento de metas.”

Em tempos de mudança, há a necessidade de líderes com visão ampla do todo, que estejam abertos para novas ideias e que possam


A Importância do Papel do Chefe de Cartório no Processo de Mudança do Sistema de Automação do Poder Judiciário Catarinense

idealizá-las através de seu carisma, conduzindo seus subordinados de forma positiva e natural.

Diante dessa necessidade, as organizações privadas, na busca do perfil ideal recorrem à contratações de pessoas que possuem essas características, de acordo com o perfil que o cargo requer. Já na ini-ciativa pública, como o ingresso dos servidores é preenchido através do certame, acessível a qualquer cidadão, não existe essa identifica-ção de perfil. Porém, quando o cargo requer determinadas habilida-des, normalmente o administrador recorre à contratação de servido-res em cargo de comissão (de livre nomeação e exoneração).

Para Luz (2003) um verdadeiro líder é aquele dotado de capa-cidade técnica, humana e administrativa, que supervisiona seus su-bordinados com qualidade assim como fornece feedback para sua equipe, sempre com o intuito de desenvolvê-los e maximizar os resul-tados.

Frente a este contexto de mudanças, foi implementada uma nova versão do sistema de automação no Poder Judiciário de Santa Catarina e identificada a necessidade de líderes que pudessem con-duzir estas mudanças de forma mais eficiente e organizada possível, pois sem eles, os resultados necessários não seriam alcançados.

Desta forma, observa-se que com as mudanças relativas do novo sistema de automação do judiciário, o chefe de cartório (líder) terá um papel de suma importância dentro da unidade em que atua, a fim de que a utilização do novo sistema seja bem-sucedida e que a nova forma de trabalho tenha efeitos positivos para os servidores e usuários da justiça.

Ressalta-se que esse novo sistema ainda não foi implementado em todos os cartórios do estado. Assim, percebe-se que nem todos os chefes de cartório têm perfil ideal para gerenciar o cartório neste novo modelo do sistema de automação, que consiste na administração do processo judicial na forma virtual, tendo em vista que o processo ingressa no judiciário pelo meio eletrônico e entra em uma fila de tra-balho no sistema – e o chefe de cartório precisa estar atento a esse


Vanessa Peres Assunção e Maurício Fernandes Pereira

fluxo de trabalho, delegando o servidor que dará andamento àquela fila de processos. Se o chefe de cartório não estiver atento a essas filas, o processo pode ficar estagnado por muito tempo. No sistema antigo, SAJ 3, o cartório é gerenciado por escaninhos de processo fí-sico, onde o chefe de cartório designa os servidores para atuarem em determinados escaninhos, cujo controle é praticamente visual.

Sendo assim, pelo fato do tribunal estar implementando o novo sistema, de forma gradativa, nas unidades judiciárias do estado de Santa Catarina, será realizado um estudo de caso para responder ao objetivo do presente trabalho: Analisar a importância do papel do lí-der para conduzir o processo de mudança do sistema de automação do Judiciário.

O presente estudo tem ainda, como objetivos específicos, ob-servar os conceitos e os estilos de liderança existentes com base na pesquisa de diversos autores renomados na área, bem como a im-portância da visão do líder, a relação de poder o qual exerce e a atu-ação dele como agente de mudança. Por meio da pesquisa de campo pretende-se verificar como os atuais chefes de cartório, em que na sua unidade foi implementado o novo sistema, estão conduzindo este processo de mudança.

Portanto, o presente estudo busca elencar critérios que auxiliem o administrador na hora de designar o líder da sua unidade, assim como revela a importância deste líder no processo de mudança de forma a maximizar a eficiência e os resultados.

Neste contexto, este trabalho procura responder ao seguinte problema de pesquisa: Qual a importância do papel do chefe de cartório no processo de mudança do sistema de automação do Poder Judiciário catarinense?




2.1 Liderança

As mudanças no mundo empresarial vêm ocorrendo a todo tempo no cotidiano das pessoas, em ritmo acelerado. Assim, as ati-vidades, processos, setores e até as pessoas vêm sofrendo também ajustes de forma a acompanhar este ritmo acelerado. Com a tecnolo-gia não poderia ser diferente, visto que inovações são lançadas com maior agressividade, pois é através das novas tecnologias que a pro-dutividade é facilitada e maximizada, fazendo com que os hábitos e até mesmo a cultura sejam alteradas.

Como consequência, os consumidores passam a ser mais exi-gentes, e as empresas, na busca pela competitividade, buscam aten-der cada vez mais e melhor a necessidade de seus clientes.

Essa situação exige do administrador escolher pessoas flexíveis, inovadoras e de visão macro, para estar na condução do processo e que possam se adaptar a novas situações de forma fácil e tranquila.

Para que essas mudanças possam ser absorvidas no ambiente de trabalho, se faz necessária a presença de líderes que ajam como agentes de mudança, que encorajem as pessoas e mobilizem-nas para o alcance dos objetivos.

Para Vergara (2009), nesta época globalizada e consequente-mente, de mudanças tão repentinas, o gestor/líder deve observar o ambiente externo, estar antenado para o que acontece no mundo.

Na visão de Rosen (1997), diante dessas mudanças tão velo-zes um novo jeito de liderar aproxima-se das organizações, lenta, mas decisivamente, pois na visão do autor, nunca os desafios foram tão grandes e a busca por líderes capacitados tão profundas.

Hunter (2006, p. 18), corroborando com os autores acima, menciona que “além da liderança ser exercida por meio da influência a fim de alcançar os objetivos comuns, inspira confiança por meio da força do caráter”.



Desse modo, para que o processo de influência ocorra, a forma-ção da liderança exigirá a união de ingredientes que formam um líder competente: é necessário que o profissional agregue conhecimento de forma complexa sobre a sua organização; tenha muita habilidade e faça acontecer; tenha entusiasmo agindo com otimismo e com ver-dadeira paixão pelo trabalho que executa (SANTOS, 2003).

Relacionando o processo de influência que o líder exerce, os au-tores Farren e Kaye (1996), esclarecem que o papel do líder se baseia em cinco funções:

• o facilitador: auxilia as pessoas a reconhecerem o que elas realmente desejam e se possuem determinado perfil para a carreira;

• avaliador: fornece feedback verdadeiro para as pessoas da sua equipe fazendo relação entre desempenho, sua reputa-ção e as metas profissionais;

• realizador de previsões: fornece informações sobre as ten-dências e os avanços que possam afetar as perspectivas da carreira das pessoas e abre as diretrizes estratégicas da orga-nização para sua equipe, ou seja, mostra a realidade cultural e política da organização;

• conselheiro: ajuda as pessoas na escolha de suas metas pro-fissionais mostrando pontos fortes e os obstáculos para o atingimento delas;

• habilitador: auxilia no alcance das metas seja por forneci-mento de contatos com pessoas, implementando planos de ação ou discutindo os recursos dos membros da equipe e as metas da carreira.

No entanto, é possível perceber que muitas pessoas ainda não se sentem preparadas para viverem em constantes mudanças, seja no modo de agir, pensar e/ou trabalhar. Isso requer praticamente uma mudança de cultura; é quando surge a necessidade de líderes que os conduzam com sabedoria.



A respeito dessa mudança cultural, os autores Levine e Crom (2010, p. 12), mencionam que “[...] essa mudança cultural exigirá um tipo inteiramente novo de líder, muito diferente daqueles para os quais a maioria de nós trabalhou e alguns dos quais nós, talvez, seja-mos agora”.

Neste contexto, é possível observar através das necessidades de competências listadas acima, que ser um líder exige um nível de desenvolvimento, capacitação e conhecimentos complexos, de forma que não é fácil encontrar ou formar um líder, pois o cargo requer fle-xibilidades que vão além destes fatores, como por exemplo, a própria cultura do indivíduo como citam os autores supracitados.

Desta forma, faz-se necessário o conhecimento sobre as teorias da liderança, para que se possam compreender melhor os fatores que cercam e possibilitam a construção de um líder dominante e compe-tente.

2.2 Teorias da Liderança

2.2.1 Teoria das características

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) mencionam que a pri-meira abordagem utilizada para estudar a liderança é a teoria das ca-racterísticas. Essa abordagem, como o próprio nome já diz, foi basea-da nas características pessoais do indivíduo, como altura, integridade, inteligência e estão relacionadas com o sucesso do líder, assim como podem ser utilizadas para a escolha deste profissional.

Vergara (2009) faz alusão também a essa teoria utilizando o nome de teoria dos traços de personalidade, pela qual o líder possui determinadas características físicas, intelectuais, traços sociais ineren-tes à pessoa e relacionados com a tarefa. De forma popular, é como se já nascessem líderes.

Porém, nos estudos de Drucker (apud KICH; PEREIRA, 2011), não se pode falar em liderança apenas pela teoria dos traços de per-sonalidade ou das características. Segundo o autor, a liderança pode



ser desenvolvida com o tempo. O autor ainda acredita que ninguém nasce líder.

2.2.2 Teoria comportamental

Robbins (2005) explana que após as falhas dos estudos sobre a teoria dos traços, pesquisadores buscaram analisar o comportamento de certos líderes a fim de verificar algo exclusivo no comportamen-to deles. Desse modo, estudiosos da Universidade de Michigan ti-nham como finalidade identificar as características comportamentais dos líderes a fim de relacioná-las com o desempenho diligente. Os estudos da pesquisa demonstraram duas vertentes dessa teoria, uma orientada para a tarefa e outra para as pessoas. Os líderes que são orientados para a tarefa tendem a enaltecer os aspectos técnicos e práticos da atividade, utilizam-se do grupo como meio para atingir o fim. Já os líderes orientados para as pessoas preocupavam-se com as relações interpessoais, as necessidades dos funcionários, procurando aceitar as diferenças entre os membros do grupo.

Vergara (2009) mencionou que a teoria comportamental divi-diu-se em três estilos de líderes:

• o autocrático, que monopoliza e define tudo sozinho sem dar oportunidade para os liderados participarem do proces-so decisório;

• o democrático, que incentiva a participação de todos pro-curando delegar responsabilidades e aceita as decisões do grupo;

• e o liberal também chamado de Laissez-Faire, pelo qual ofe-rece ampla liberdade para os liderados, deixando o grupo completamente à vontade.

2.2.3 Teoria contingencial – o modelo de Fiedler

Cabe destacar que o primeiro modelo contingencial foi arquite-tado por Fred Fiedler. “O modelo da contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação en-



tre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporcio-na” (ROBBINS, 2005, p. 263).

Wagner III e Hollenbeck (2000) ressaltam que, na visão de Fie-dler, os líderes que são orientados para a tarefa tendem a destacar as características negativas do subordinado com baixo desempenho. Já os líderes que são orientados para a relação procuram ser atenciosos e permissivos com os subordinados, mesmo que não contribuam com o grupo.

Os mesmos autores supracitados ditam que essa teoria é deno-minada contingencial, pois se apoia no resultado da orientação do líder que depende tanto dos seguidores quanto da situação.

Bowditch e Buono (2002) afirmam que não há um modo apro-priado de se liderar em todas as situações. Para os autores, o estilo mais eficaz de liderar é o contingencial, ou seja, depende da situação.

Na mesma perspectiva, Hersey e Johnson (1997) acreditam que os líderes que adaptam seu comportamento conforme a situação, mais facilmente poderão exercer sua influência.

Segundo os autores supracitados, o estilo de liderança pode ser classificado em duas categorias de comportamento:

a) comportamento voltado para a tarefa: o líder despende de tempo para explicar determinada tarefa ao indivíduo ou gru-po, delimitando como, quando, onde e por quem deve exe-cutar, distribuindo responsabilidades e deveres;

b) comportamento voltado para a relação: neste caso o líder possui um envolvimento bilateral ou multilateral, e compre-ende o ato de ouvir, comunicar, interagir e apoiar.

2.3 Estilos de liderança

2.3.1 Liderança carismática

Observa-se que apesar do fracasso de pesquisadores ao tentar descobrir as relações significativas entre liderança e traços de perso-



nalidade, novas abordagens para a compreensão da liderança foram estudadas.

A teoria da liderança carismática parte do princípio que os se-guidores do líder atribuem a ele capacidades excepcionais de lideran-ça quando observam determinados comportamentos. Nesse modelo de liderança os seguidores são conduzidos e motivados na direção dos objetivos traçados de forma que as exigências das tarefas sejam claras (ROBBINS, 2005).

No entendimento de Wagner III e Hollenbeck (2000), o líder deve ter habilidade em transmitir a seus seguidores as novas pro-postas da organização. Para os autores, o líder carismático, também chamado de líder transformacional, consegue fazer com que os segui-dores compreendam os objetivos a serem alcançados, transcendendo seus interesses pessoais, bem como os convencendo acerca dos peri-gos em não adotar sua visão.

Segundo Robbins (2005), a visão é um atributo crítico da lide-rança carismática e deve causar impacto aos seus membros, possibi-litando uma imagem clara e visionária, fazendo com que as pessoas acreditem que essa visão é desafiadora, porém executável.

Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999) citam cinco habilidades carismáticas que os estudos de Conger e Kanungo afirmaram que os líderes conseguiram desenvolver: sensibilidade aos contextos mais apropriados ao carisma; capacidade de visão; comunicação; adminis-tração da imagem; e concessão de poder.

2.3.2 Liderança transformacional

Para Robbins (2000), além de outros tipos de liderança existen-tes, há o tipo de líder que inspira os seguidores a ultrapassarem os próprios interesses. Segundo o autor, este tipo de líder é atento às preocupações e necessidades a serem desenvolvidas em cada um de seus seguidores e conseguem modificar a forma deles verem as situa-ções, incitam o entusiasmo e a inspiração, fazendo com que deem o máximo de si para atingir os objetivos da equipe.



No quadro abaixo é possível observar as características dos líde-res transacionas e transformacionais:

LíDER TRANSACIONAL

• Recompensa contingente: Assegura recompensas a partir do bom de-sempenho, contrata a troca de recompensas, reconhece as concretiza-ções;• Administração por exceção (ativo): Pesquisa e observa desvios de nor-mas e padrões e toma ação corretiva.• Administração por exceção (passiva): Intervém apenas se os padrões não são atendidos. • Laissez-faire: Abdica das responsabilidades e evita a tomada de deci-sões.

LíDER TRANSfORMACIONAL

• Carisma: Além de fornecer visão e sentido de missão, estimula orgulho, ganha respeito e confiança.• Inspiração: Comunica altas expectativas, usa símbolos para centralizar os esforços, divulgar propósitos importantes de forma clara.• Estimulo Intelectual: Promove inteligência, racionalidade e solução cau-telosa de problemas.• Consideração Individualizada: Oferece atenção pessoal, trata cada em-pregado individualmente, orienta e aconselha.

Quadro 1: Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais Fonte: B. M. Bass, (1990, p. 22 apud ROBBINS, 2005, p. 285)

Para Robbins (2005), os estudos demonstram que há evidên-cias que confirmam que a liderança transformacional é mais benquis-ta pelos subordinados do que a transacional. O nobre autor cita que as evidências, de maneira geral, indicam que a liderança transforma-cional está mais presente nos casos com índices mais baixos de ro-tatividade, maior produtividade e maior satisfação dos funcionários, levando a observar que este líderes trazem melhores resultados para as organizações (ROBBINS, 1999).

2.3.3 Liderança autocrática, democrática e liberal

Vergara (2009) mencionou que a teoria comportamental divi-diu-se em três estilos de líderes: o autocrático, que monopoliza e defi-ne tudo sozinho sem dar oportunidade para os liderados participarem



do processo decisório; o democrático, que incentiva a partição de todos procurando delegar responsabilidades e aceitar as decisões do grupo; e o liberal, também chamado de Laissez-Faire, quando o líder dá ampla liberdade aos seus liderados, deixando o grupo completa-mente à vontade.

Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (2006) menciona três estilos de líderes: o autocrático em que o líder tem como premissa o poder em suas mãos, estabelecendo as providências para execu-ção das atividades de forma imprevisível para o grupo, determinando a tarefa de cada um. No estilo democrático, o líder incita o grupo a debater e definir as diretrizes a serem tomadas, sendo que o próprio grupo delineia as providências e a forma para atingir os resultados, bem como define a divisão das atividades, sempre amparado pelo líder. Já com o líder de estilo liberal, o grupo ou o indivíduo tem total liberdade para tomar as decisões, e o líder nesse caso tem pouca par-ticipação. Neste estilo de liderança o líder tem absoluta falta de parti-cipação, pronunciando-se apenas quando questionado.

Wagner III e Hollenbeck (2000) destacam também os líderes au-toritários, que tomam praticamente todas as decisões para si mesmos.

Neste modelo, pode-se constatar que não há a participação das outras pessoas, o que pode levar à desmotivação e à resistência em relação às mudanças necessárias.

O entendimento, de forma geral, é que o melhor estilo a ser adotado pela organização é o estilo de líder democrático, apesar de que, na prática,

o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordi-nados a realização de certas tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. (CHIA-VENATO, 2006, p. 132).



2.4 A importância da visão do líder

De acordo com Robbins (1999), a visão do líder deve provocar emoções e energia nas pessoas, além de criar e articular uma visão atraente do futuro para a unidade ou organização. O autor mencio-na ainda que as organizações do século XXI passam por mudanças tecnológicas que exigem do líder uma visão abrangente, uma vez que a mistura diversificada de trabalhadores inteligentes, altamente reco-nhecidos, sem determinada direção se autodestruiria.

Dessa forma, “para que a verdadeira liderança ocorra, os se-guidores devem acreditar nos líderes e na articulação de suas visões, pois assim mostram que confiam no poder pessoal do líder” (BORNS-TEIN; SMITH, 1996, p. 279).

Levine e Crom (2010, p. 12) alertam sobre essa importância da visão e também do senso de valor, comunicação, talento e criatividade:

Os líderes têm de conceber visão e senso de valores au-tênticos para as organizações que desejam dirigir. Tem de se comunicar e motivar muito mais eficazmente do que fizeram líderes no passado. Tem de manter suas capa-cidades em situações sob constante mutação. E tem de explorar cada migalha de talento e criatividade que suas organizações possuam – do chão de fábrica à sala da pre-sidência.

Para Farren e Kaye (1996), os indivíduos são, por natureza, for-necedoras dos próprios serviços, e a chave para obter cooperação é criar projetos participativos. Uma vez que o trabalhador teve oportu-nidade de participar na elaboração de projetos ou até mesmo propor novas ideias para otimizar as atividades da organização é fato que irá se comprometer ao máximo para que o resultado de seu projeto seja nada menos do que um sucesso.

Nos dias de constantes transformações em que vive o merca-do, as mudanças relacionadas às tecnologias estão representando um grande desafio para as organizações, de modo que essas mudanças



alteram inclusive sua estrutura. É necessário que a mudança parta do foco do gestor e que este tenha uma visão diferente das que já existem no mercado. É necessário que compreenda a transição que está diante de si e se adapte para alcançar os objetivos que surgem cada vez mais desafiadores, consequência da competitividade cada vez mais acirrada (TAPSCOTT; CASTON, 1995 apud XAVIER; DOR-NELAS, 2006, p. 13).

Bornstein e Smith (1996) são partidários de que a liderança precisa ser entendida como um processo episódico e que esse proces-so deve ser orientado pela visão do líder.

Kouses e Posner (1997) vão além ao mencionar que os líderes inspiram uma visão compartilhada, visualizam o horizonte do tempo e intuem as oportunidades que atraem a ele e os seus seguidores. Por meio desses aspectos, os líderes desenvolvem essa capacidade de vis-lumbrar o futuro. Esse senso de visão aguçada que possibilita enxer-gar à frente é o que diferencia o verdadeiro líder.

É necessário que o líder se anteceda aos acontecimentos tanto deslumbrando o futuro para se adequar às mudanças de forma mais positiva possível quanto se precavendo de possíveis percalços que ve-nham a surgir.

Em outro sentido, “se os líderes devem nos conduzir a lugares aonde nunca fomos antes, os seguidores de todos os tipos exigem que eles tenham senso de direção” (KOUSES; POSNER, 1997, p. 100).

Assim, as visões compartilhadas surgem a partir das visões pes-soais, e as organizações que apresentam disposição para a criação de visões compartilhadas visam estimular os seus atores a desenvolvê-las (SANTOS, 2003).

Dessa forma, para que haja comprometimento e não apenas aceitação, os atores devem ter suas próprias visões, caso contrário, restará apenas “assinar em baixo” a visão do outro.

Santos (2003) expõe que, para a construção de uma visão com-partilhada, o líder irá detectar várias atitudes diferenciadas dos atores;



ele irá encontrar pessoas comprometidas, participativas, disciplina-das, formais, hostis, divergentes e apáticas.

Em um processo de mudança a visão adequada deve atender a três objetivos importantes: esclarecer a direção geral da transforma-ção; motivar as pessoas a tomar as medidas certas; e ajudar a coorde-nar as ações das diversas pessoas de forma rápida e eficiente (KOT-TER, 1997).

Na concepção de Robbins (1999) faz-se necessário, depois de identificada a visão, três habilidades que são relacionadas com a efi-cácia do papel de líder: a primeira é a capacidade de tornar clara a execução da ação, por meio da comunicação oral e escrita; outra habilidade está relacionada com o seu próprio comportamento, ter atitudes contínuas de modo que transmitam e fortifiquem a visão; e a terceira é a habilidade de conseguir contextualizar a sua visão, para as diversas lideranças de outras áreas, a fim de que possa ser aplicada em outras situações.

2.5 Poder

Como liderança é um processo de influenciar as pessoas, po-dem-se identificar algumas diferenças entre líder e o chefe legalmente constituído, de acordo com as características e atitudes de cada um na condução deste processo.

Para Santos (2003) é comum confundir a figura do líder com o chefe e vice-versa. No mundo corporativo, é muito comum se encon-trar chefes e muito raro se encontrar verdadeiros líderes.

Define-se chefe toda e qualquer pessoa investida de auto-ridade formalmente instituída. Esse caráter formal se dá, por exemplo, através de portarias, resoluções, contratos, etc. O chefe possui um vínculo bastante estreito com os preceitos da racionalidade funcional, em particular pela forma como a origem do seu poder se estabelece na or-ganização. O chefe é burocrata por excelência. O líder por outro lado apresenta-se como toda e qualquer pessoa in-



vestida de autoridade sem necessariamente essa ter sido concebida pelas vias formais. (SANTOS, 2003, p. 117).

Assim, é comum encontrar pessoas que mesmo ocupando car-gos de chefia, não exercem a liderança. Ou seja, conseguem somente a obediência de seus subordinados por coação. Por outro lado, pes-soas sem ocupar o cargo formal, condição para serem vistos como chefia, exercem influência sobre as pessoas por simplesmente con-quistarem sua admiração e respeito (DRUKER 2001 apud KICH E PEREIRA, 2011; COVEY 2000 apud KICH e PEREIRA, 2011).

A soma de sentimentos como estes pode levar a equipe a elevar o líder a uma situação de autoridade perante seu grupo, sem que este tenha de fato poder formal sobre o grupo.

Para Bowditch e Buono (1992, p. 132):

Normalmente, pensa-se num gerente como um indivíduo numa organização, provido de poder legítimo (autorida-de) para dirigir as atividades relacionadas ao trabalho de, no mínimo, um subordinado. Sendo assim, neste contex-to um gerente é um líder. Todavia, há mais na gerência do que a simples liderança. Mesmo a visão tradicional da gerência sugere que os gerentes planejam, organizam, empregam pessoas, dirigem, controlam e coordenam.

De acordo com os autores supracitados, a liderança é exercida pelo poder que foi conferido ao líder de forma contratual ou consen-sual, e ainda, para haver a figura do líder faz-se necessária a presença dos liderados.

Covey (2002) explana três motivos que fazem com que as pes-soas sigam o líder. O primeiro é pelo poder coercitivo; os seguidores seguem o líder pelo medo do que algo de ruim ou bom possa lhes acontecer, por medo das consequências que possam vir. Outro mo-tivo é o poder da utilidade; os seguidores seguem o líder pela troca útil de benefícios que possam receber. Tanto os seguidores quanto os líderes possuem algo que eles podem trocar. Os seguidores possuem



tempo, energia, recursos pessoais, interesse, talento, apoio, dentre ou-tros e os líderes possuem a informação, dinheiro, promoções, segu-rança, camaradagem, oportunidade, etc. E o terceiro poder, que faz com que os seguidores ajam pela confiança, respeito e honra, é o po-der baseado em princípios. Para o autor, o poder coercitivo é reativo e temporário: à medida que o líder perde o controle dos outros, abre chance para a criatividade dos seguidores para se unirem e resistirem a novas formas de controle.

“A maioria das organizações se mantém unida pelo poder da utilidade o qual se baseia no sentido de igualdade e justiça”. En-quanto a troca for conveniente para o seguidor a relação se mantém. A tendência nesse poder é positiva apesar do poder de utilidade ser reativo, afirma Covey (2002, p. 87).

No relacionamento baseado na troca a tendência é levar o tra-balho mais de forma individual, uma vez que cada indivíduo é esti-mulado a buscar a satisfação dos seus próprios desejos e, assim, os personagens individuais podem mudar na medida em que suas ne-cessidades mudam (COVEY, 2002).

O poder baseado em princípios apresenta-se na forma da influên-cia contínua e proativa, assim:

O poder é contínuo porque independe se algo de desejá-vel ou indesejável acontece ao seguidor. Ser proativo sig-nifica fazer constantemente opções baseadas em valores profundamente cultivados. Esse tipo de poder é criado quando os valores dos seguidores e os do líder coinci-dem. (COVEY, 2002 p. 88).

No poder baseado em princípios os objetivos dos seguidores e do líder são os mesmos e todos acreditam sinceramente na causa.

Tal poder é criado quando os indivíduos desejam de fato serem liderados, quando eles acreditam nos objetivos passados pelo líder e são verdadeiramente inspirados por ele. Esse poder decorre de uma relação de lealdade baseada na ética e no compromisso de fazer as



coisas certas; sendo assim, refletirá o exemplo dado pelo líder e será ratificado por sua visão esclarecedora (COVEY, 2002).

2.6 O líder como agente de mudança

No campo das organizações, é importante destacar as principais tendências estratégicas para o século XXI, como a competitividade cada vez mais forte e a concorrência acirrada, o aumento dramático na taxa acumulada de mudança, a revolução telemática, o enfoque na integração, a motivação, a relação de parceria adulta, em que a empresa irá compreender a importância de desenvolver seus seres humanos, o aprendizado fará parte das atitudes e ações da organi-zação, a comunicação e o alinhamento da personalidade empresarial como atributos prioritários. Assim, a partir desse cenário, surge um novo líder com características diferenciadas: entusiasmado, compro-metido, humano, motivador, com vontade de aprender, prazer de en-sinar, visão estratégica, empreendedor, assertivo e ético (JUNQUEI-RA; VIANNA, 1996, p. 21-24).

Presente em praticamente todas as listas de qualidade desejáveis, a liderança adquiriu essa importância porque as empresas estão se convencendo de que não é possível realizar mudanças planejadas e sistematizadas sem que seus funcionários se comprometam e adotem posturas coerentes com o estabelecido. Só um gerente que assu-me o poder de influenciar e ao fazer acontecer de forma sistematizada tem condições de ser vitorioso na obtenção desse estado de prontidão das pessoas. (JUNQUEIRA; VIANNA, 1996, p. 80).

Para que a mudança seja implementada de forma menos trau-mática possível, o líder deve investir energia e utilizar mecanismos in-teligentes durante o processo.

De acordo com Schein (1996, p. 85), “[...] à medida que a taxa de mudança aumenta nos ambientes tecnológico, econômico, político e sociocultural, as mesmas forças que foram institucionalizadas po-



dem transformar-se em problema”. Além de adquirir novos conceitos e habilidades, os líderes precisarão aprender a desaprender o que não é mais necessário para a organização e pensar como agentes de mu-dança.

Um fenômeno bastante propenso a acontecer é a resistência diante de um processo de mudança. Os seres humanos são racio-nais e fazem escolhas de acordo com essa característica. Antes de nos adaptarmos a algo avaliamos se a situação nos beneficia ou não; sen-do incerto tal resultado, normalmente optamos pelo conhecido quan-do confrontados entre este e o desconhecido (COHEN, 1999 apud LUERDES, 2006, p. 18).

O ambiente que deva ser modificado deve cuidadosamente ser adaptado para outro de realidade diversa:

A análise constante e profunda é especialmente impor-tante porque cada organização é diferente, e esforços de mudança devem refletir essas diferenças. Adotar um pro-grama que foi bem-sucedido em outra empresa sem ana-lisar primeiro as necessidades da própria organização é como pedir emprestado o remédio de alguém sem saber--se se tem a mesma doença. O remédio pode até piorar o seu estado. (COHEN, 1999, p. 327 apud LUERDES, 2006, p. 19).

Para Cohen (1999, apud LUERDES, 2006, p. 19) é considera-do de suma importância o envolvimento dos liderados no processo de condução de mudança. Quando tal decisão é descentralizada os liderados tendem a absorver o sentimento de urgência e reconhecer todas as vantagens dessa mudança.

E finalmente, para que o líder tenha sucesso no processo de im-plementação de mudança deve estar disposto a assumir os riscos que dela decorrem, visto que adentra a esfera dos sentimentos, da zona de conforto e das expectativas das pessoas.



Determinação e persistência são atributos que devem estar pre-sentes no perfil do agente de mudança, para que as dificuldades que serão encontradas não o façam desistir, mas somente desviar do ca-minho, rumo ao sucesso.

3 Metodologia

Conforme Gil (2002), a pesquisa é o procedimento racional e sistemático que procura responder às indagações dos problemas pro-postos. No entendimento de Lakatos e Marconi (2005, p. 157), “a pesquisa é um procedimento formal, com método de pensamento re-flexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais”.

Com o intuito de responder ao objetivo deste trabalho, analisar a importância do papel do líder para conduzir o processo de mudan-ça do sistema de automação do judiciário, foi realizada uma pesquisa exploratória através do levantamento de fontes primárias e secundá-rias.

Como fontes primárias foram utilizados os documentos internos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, mais especificamente dados sobre o novo sistema de automação do cartório, denominado SAJ.

Referente às fontes secundárias, a fim de fundamentar melhor o tema para a compreensão do leitor, foram utilizadas obras literárias de autores renomados na área de liderança.

Para realização deste estudo, foi realizada uma pesquisa de campo com três servidores do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, que exercem a função de chefe de cartório, e em cuja unidade foi implementada a nova versão tecnológica do sistema de automação – versão 5.0 – digital. Buscou-se analisar o papel do chefe de cartório no processo de mudança da ferramenta de trabalho.

Para alcançar o objetivo desta pesquisa, utilizou-se ainda um es-tudo de caso com o intuito de obter uma visão global de possíveis fatores que podem influenciar o problema (GIL, 2002).



Lakatos e Marconi (2005) mencionam que para toda pesquisa faz-se necessário o levantamento de dados de variadas fontes, inde-pendente do método ou técnica aplicada. Desse modo, escolheu-se a entrevista como procedimento de coleta, que segundo os autores, trata-se de um procedimento que auxilia no diagnóstico ou tratamen-to de um problema social e tem como objetivo a obtenção de infor-mações do entrevistado acerca de determinado tema ou problema. Para tanto, foram realizadas entrevistas do tipo estruturada e não es-truturada.

A análise dos dados, por sua vez, foi realizada de forma quali-tativa devido à natureza dos dados coletados, através das entrevistas. Depois de coletados e devidamente interpretados, sua análise permi-tirá responder ao objetivo deste estudo, contribuindo, portanto, para analisar a importância do papel do líder para conduzir o processo de mudança do sistema de automação do Sistema Judiciário de Santa Catarina.

4 Apresentação da Pesquisa

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina no início dos anos 90 foi pioneiro ao utilizar como plataforma tecnológica, para administrar os processos judiciais, o Sistema de Automação da Justiça – SAJ.

Segundo consulta no site, www.saj.com.br, o sistema proporciona automatização das rotinas jurisdicionais e administrativas e garante ga-nhos na produtividade e otimização dos recursos de Tribunais de Justiça, Ministério Público e Procuradorias, bem como torna a prestação jurisdi-cional ágil e acessível, aproximando o cidadão do Judiciário.

Cabe ressaltar que existem duas modalidades para utilização da plataforma, uma para tramitação de processos físicos (SAJ versão 3.2), em que as partes ajuízam suas ações por meio do papel, e ou-tra para processos virtuais (SAJ versão 5.0 – digital), fazendo uso do meio eletrônico.



Atualmente, na justiça de primeiro grau, o Poder Judiciário ca-tarinense, faz uso, na maioria das unidades jurisdicionais, da versão SAJ 3.2. Para acompanhar a evolução tecnológica iniciou-se, em 2011, a implantação da plataforma virtual SAJ 5.0 – digital.

Essa plataforma tem por objetivo a agilidade na tramitação dos processos; redução do tempo de atendimento a advogados e partes; aumento do número de processos julgados, entre outros apresenta-dos no sítio do SAJ.

O processo digital oferece efetiva automação do processo, roti-nas manuais, padronização de procedimentos de trabalho, possibili-tando um maior gerenciamento das atividades a serem executadas; por consequência, permite o esgotamento rápido das tarefas, além da eliminação do trâmite de papel na instituição e a concretização de nova forma de trabalho, mais atual e eficaz.

Diante de tal modificação da metodologia de trabalho na unida-de jurisdicional observa-se que o sistema digital, quando implementa-do, exigirá dos usuários novos modelos mentais, pois essa plataforma busca total desprendimento das rotinas do processo físico.

Ressalta-se que o conteúdo da entrevista versou sobre temas re-lacionados ao referencial teórico. Para aplicação da entrevista foi ela-borado roteiro de entrevista, porém, durante a aplicação, ocorreram outras manifestações dos entrevistados pertinentes ao tema.

Quanto aos entrevistados, houve a solicitação de que seus no-mes não fossem divulgados neste trabalho, no entanto, convém co-mentar que todos possuem o cargo de Analistas Jurídicos, designados Chefes de Cartório, e atuam no Tribunal há mais de cinco anos.

Iniciaram-se as entrevistas primeiramente abordando sobre como ocorreu o processo de comunicação/contextualização que a ad-ministração do Tribunal utilizou para implantar o novo sistema, e se houve algum preparo dos servidores. Um dos entrevistados respon-deu que houve comunicação e todos os servidores participaram de aula de contextualização do sistema. Os outros responderam que não houve nenhum tipo de contextualização nem preparação dos servi-



dores para receberem a mudança do sistema; dois entrevistados res-ponderam que tinham conhecimento da existência do sistema. Os servidores de uma das unidades não precisaram passar por uma con-textualização do sistema, pois eram todos novatos; sendo assim não tinham conhecimento do antigo sistema, ou seja, foram diretamente capacitados no modelo atual.

Vergara (2009) salienta que verdadeiros líderes devem não so-mente conduzir o processo, mas participar efetivamente para que assim possam antecipar consequências e analisar melhor a situação. Robbins (2005), por sua vez, lembra a importância de comunicar às pessoas antes que as mudanças ocorram, assim as auxiliam a com-preender a lógica da mudança e reduzir-se-ão suas resistências.

Quando perguntados se houve participação da unidade para que o programa fosse ali implementado, um dos entrevistados, que possui os dois tipos de sistema (físico e digital), respondeu que partiu dele a solicitação de que uma parte do seu acervo, que se encontrava sob responsabilidade do cartório remoto, fosse integrada ao cartório “matriz”, assim poderia gerenciar melhor os processos de sua com-petência. Os outros responderam não ter participação na escolha da unidade.

No tocante ao sentimento de resistência do novo sistema, por parte dos servidores, um deles mencionou que, a fim de minimizar esse sentimento, procurou discutir com os servidores as facilidades que o novo sistema traria, enaltecendo os pontos positivos da ferra-menta; inclusive levou os servidores para visitar uma unidade que já possuía o sistema implementado. Também enfatizou que através de diálogo e demonstração das ferramentas que o sistema dispõe, houve boa absorção do sistema sem maiores problemas. Outro respondeu que os servidores mais antigos possuem dificuldades de se adaptar, mas que, para minimizar o sentimento de medo em aceitar o novo, buscam passar atividades que são semelhantes a fim de que o servi-dor possa ir se habituando gradualmente. Já o terceiro entrevistado respondeu que, por se tratar de servidores novatos, fez o contrário, oportunizou a eles terem conhecimento do antigo sistema, inclusive



podendo atuar na prática. Os servidores relataram ao chefe que não gostaram de trabalhar no SAJ 3.2, que o trabalho é muito puxado, e visualizam que o sistema atual traz mais benefícios aos servidores.

Robbins (2005) lembra que é comum as pessoas e as organiza-ções resistirem às mudanças, sendo de certa forma, um fator positivo, pois permite que se tenha certo grau de previsibilidade e estabilidade em relação ao comportamento dos indivíduos. Quanto ao ponto negativo, o autor cita que a resistência dificulta a adaptação e o progresso.

Desta forma, fica evidenciada a importância do líder na con-dução dos ajustes necessários à mudança, de forma a permitir que a mesma não seja vista como um problema ou como um entrave para se melhorar processos necessários para a melhoria da organização como um todo.

Relativamente à participação e ao comprometimento da equi-pe, os entrevistados responderam que todos os servidores da sua uni-dade buscam se envolver de alguma maneira com as atividades do grupo, pois quem não trabalha com o sistema fica perdido sem saber o que fazer. Um deles também disse que demora certo tempo até que todos tenham pleno conhecimento das rotinas do atual trabalho para ficarem comprometidos. Outro falou que: “Temos uma boa equipe, há uma sintonia e integração muito boa entre os servidores e chefia e isso faz com que todos tenham comprometimento com o trabalho”.

Sobre o aspecto da tomada de decisão dois entrevistados res-ponderam que sempre que precisam tomar uma decisão chamam o grupo e dividem com a equipe as responsabilidades da unidade, até porque determinadas decisões podem gerar uma demanda de traba-lho superior à capacidade de outros servidores. Outro entrevistado é partidário de que ainda não é o momento de dividir com a equipe a responsabilidade de tomar decisões a respeito das atividades.

Referente à participação, Robbins (2005) lembra que na im-plementação de uma mudança é importante inserir no processo de-cisório aqueles indivíduos que se mostram resistentes, pois seu en-volvimento gerará comprometimento e mais uma vez, reduzirá a



resistência, apesar de que será um processo mais moroso, afirma o autor.

Durante a entrevista percebeu-se que os entrevistados estão vol-tados para que o servidor tenha plena convicção do que estão fazen-do, pois quando questionados sobre qual o foco deles ao transmitirem conhecimentos para a execução das tarefas, um dos entrevistados disse: “eles devem saber o que estão fazendo”. Por isso os chefes elaboram esquemas para que o servidor tenha conhecimentos que determinada atividade que ele execute vai implicar nas atividades se-guintes. Um dos entrevistados mencionou que “os métodos e técnicas são explicados aos servidores e colaboradores, estes têm acesso a tex-tos para leitura e tempo para estudá-los”.

Neste contexto, Vergara (2009) lembra que o líder deve sempre estar atento para a construção de formas de autoaprendizado.

Assim, auxiliará as pessoas para que sejam independentes e pró-ativas.

Ainda, em relação à execução das atividades, os entrevistados responderam que os servidores sentem-se engajados e motivados para o cumprimento das tarefas, pois eles sabem da importância da realização da atividade e se sentem parte da equipe. Um dos entre-vistados demonstrou que na sua equipe os próprios servidores se ha-bilitam a ajudar outros colegas dentro da unidade que estejam com serviço em atraso.

Sob a ótica do gerenciamento das atividades, os entrevistados responderam que demarcam as atividades de acordo com o perfil de cada servidor, e quando ocorre de este não possuir habilidade para desempenhar algum tipo específico de tarefa, é direcionado para ou-tra atividade de menor complexidade; mas que nenhum servidor fica sem nenhuma atribuição. Em todas as unidades pesquisadas é rea-lizado rodízio de funções com o objetivo de não tornar monótona a atividade laboral e oportunizar o conhecimento de outras atividades.

Os entrevistados mencionaram que o novo sistema fez com que eles sentissem a necessidade de adquirir conhecimentos tanto na área



jurídica – como a lei do processo digital –, como na área tecnológica e de informática; um deles argumentou que para utilizar essa nova ferramenta de trabalho faz-se necessário o conhecimento jurídico, pois diferentemente do sistema anterior, qualquer tipo de interpreta-ção equivocada, pode demorar mais para corrigir o erro. Um deles respondeu que está adaptando/aperfeiçoando a questão gerencial do dia a dia à medida que as situações se apresentam.

Questionou-se a respeito da influência que o chefe de cartório exerce sobre os servidores. Um entrevistado respondeu que procura mostrar para os servidores que esse sistema é um desafio; nas pa-lavras de um deles: “os servidores dizem que consigo motivá-los”. Outro entrevistado disse que procura fazer analogias com o sistema anterior, buscando mostrar que o ambiente é mais favorável para o bem-estar dos servidores. O terceiro diz que procura fazer com que os servidores se sintam como parte do processo, pois quando se dá espaço para que eles manifestem suas opiniões ou sugestões, natural-mente há o comprometimento, ainda mais porque querem que suas ideias deem certo. Sendo assim o comprometimento fica mais forta-lecido.

Para Vergara (2009), os líderes devem ter a capacidade de in-fluenciar, e para isso, devem ter conhecimento do negócio, além de possuírem algumas habilidades como sensibilidade, capacidade de avaliar, julgamento e flexibilidade.

Os entrevistados também responderam se procuram auxiliar o servidor a reconhecer o que realmente desejam e se possuem perfil para as atividades relacionadas ao cartório. Assim, todos responde-ram que oferecem o rodízio de funções dentro da unidade e um deles disse que, quando questionado sobre como são as outras funções no fórum, orienta no sentido de conversar com outros setores a fim de buscar as atividades que lhes são mais afins.

Para despertar a motivação, os entrevistados responderam que além de demonstrar os resultados da unidade, atribuem responsabi-lidades, para que os servidores sintam-se parte do processo. Outro aspecto que foi levantado é a questão do clima organizacional: os ser-



vidores quando possuem um bom relacionamento com seus colegas automaticamente apresentam bons resultados.

Sobre dividir as previsões e a tendência de que podem ocorrer, os entrevistados responderam que socializam todas as informações que possam afetar os servidores, mostrando o caminho que deverá ser seguido, sempre falando a verdade.

Em relação aos resultados alcançados pelo servidor, os entrevis-tados mencionaram que procuram dar o feedback individualmente e em grupo. Um deles disse que

o servidor se sente reconhecido e valorizado, o que reflete na sua motivação, fazendo com que ele se sinta impor-tante na equipe. Além disso, fazendo um elogio ao servi-dor diante da equipe, acredito que faço com que os de-mais busquem bons resultados para serem reconhecidos também.

Ainda com relação ao mesmo tema, foi questionado sobre o fe-edback dos servidores acerca de sua gestão. Os entrevistados respon-deram que quando fazem as avaliações dos servidores solicitam que eles se manifestem acerca do ambiente de trabalho relacionado com a chefia. Um deles mencionou que “com os servidores mais antigos, questiono-os mais a fundo, sobre os pontos positivos da minha for-ma de gerenciar e o que pode ser melhorado. Sem dúvida isso ajuda muito a manter o bom clima organizacional do cartório”. Um deles respondeu que abre espaço em reuniões para que os servidores se manifestem sobre as dificuldades enfrentadas no setor atinente ao re-lacionamento com a chefia. E quando é levantado algum ponto pelos servidores, prontamente diz para o grupo que se compromete em me-lhorar.

Para Robbins (2005), o feedback é ferramenta fundamental para se identificar as diferenças entre as percepções dos indivíduos; é através desta que se busca a solução dessas diferenças.



Por fim, foi questionado se eles sentiram necessidade de al-guma mudança de postura em relação à forma de liderar o cartório. Todos responderam que sim, pois o novo sistema faz com que eles se deparem com novas situações antes não vivenciadas. Um deles res-pondeu que precisou se tornar ainda mais ouvinte, e que colhe suges-tões, discute com os servidores e coloca sempre em prática as novas ideias.

Neste sentido, Vergara (2009) lembra que para ser um líder é preciso ter habilidades tanto comportamentais quanto técnicas, sendo passível de lidar com diferenças, melhorar atitudes e se adaptar real-mente às mudanças e situações.

5 Conclusões e recomendações

O Tribunal de Justiça, devido à grande e constante demanda, percebeu a necessidade de acompanhar as inovações tecnológicas, implementando um novo sistema a fim de agilizar os processos ju-diciais e prestando um melhor serviço à sociedade. Para tanto, está iniciando o processo de implementação da plataforma virtual SAJ 5.0 – digital.

Esta automação, portanto, exige que o chefe de cartório tenha uma postura com enfoque gerencial, pois nota-se que o novo sistema possibilita um maior gerenciamento do processo de trabalho e, con-sequentemente, um melhor planejamento das atividades com o obje-tivo de prestar um serviço mais célere à sociedade. O sistema possibi-lita inclusive que o chefe de cartório possa acompanhar as demandas de processo, antecipando-se aos possíveis gargalos.

No entanto, para que toda esta mudança seja eficiente e traga resultados positivos e esperados, deve o chefe de cartório atuar como um verdadeiro líder neste processo, pois sua participação é de extre-ma importância para o correto funcionamento da proposta do novo sistema.



Durante as entrevistas, pôde-se verificar que os chefes precisa-ram adotar uma postura diferente para condução das atividades, de-corrente da mudança do sistema.

Segundo Vergara (2009, p. 83), “liderança requer humildade suficiente para se aprender, permanentemente, a lidar com indivíduos e grupos, de forma a mobilizá-los para uma causa, no caso, atrelada às escolhas da empresa”.

Quanto ao resultado da pesquisa, de forma geral, foi possível constatar que a atuação dos chefes de cartório tem sido bastante par-ticipativa e positiva em relação ao novo sistema. Inclusive, os entre-vistados estão buscando ferramentas para ter maior conhecimento acerca desta nova forma de trabalho, entre elas, maior capacitação na área jurídica, especialmente na Lei do processo eletrônico. Este desenvolvimento, por sua vez, permite que os entrevistados tenham conhecimento não somente para gerir o novo sistema, como agrega outros conhecimentos benéficos para o cargo, favorecendo não so-mente a eles, mas o Tribunal, através de uma visão sistêmica e global.

O novo sistema exigiu também que estes líderes adotassem uma nova postura em relação ao cargo que ocupam, principalmente na maior divulgação de informações, no fornecimento de feedback, na capacidade de motivar e buscar cooperação entre a equipe para o atingimento de resultados.

Certamente, são fatores valiosos para que haja maior integração e engajamento de seus liderados, construindo pessoas mais focadas e capazes de se adequar melhor às mudanças propostas.

Como ponto negativo, o pesquisador aponta a falta de comuni-cação anterior à implantação do novo sistema.

Importante lembrar que Robbins (2005), destaca a importância de comunicar às pessoas antes que as mudanças ocorram, pois, desta forma, as auxilia a compreender a lógica da mudança, minimizando as possíveis resistências.



Portanto, se há participação efetiva de todos os envolvidos, a tendência é que a mudança seja menos traumática, possibilitando as-sim maior abertura e participação dos indivíduos.

Outro ponto a destacar foi em relação à resistência. Um dos en-trevistados recorreu ao diálogo, participando os envolvidos, embora a mudança não tenha sido comunicada com antecedência, o que po-deria ter sido evitado caso já estivessem devidamente instruídos. O segundo entrevistado notou maior resistência por parte dos servidores antigos, fato comum, visto que estavam acostumados com a mesma forma de trabalho por um longo período, o que acomete vícios que podem se tornar grandes obstáculos na aplicação de um novo proces-so ou procedimento. Outro entrevistado, por sua vez, teve como foco os servidores novatos, estes por sua vez, teoricamente, mais abertos a mudanças, visto que ainda não haviam desenvolvido a repetição no modo de fazer as coisas. Para estes, o entrevistado recorreu à apli-cação da antiga forma de trabalhar e, após, submeteu-os ao novo sistema. Com isso, possibilitou que os servidores pudessem comparar, o que provocou a aceitação imediata do novo sistema, por ser mais prático e moderno.

Apesar de que cada gestor tenha sua forma de trabalho, mostra--se prudente que a organização ofereça qualificação específica para os chefes de cartório, para que possam liderar de forma eficiente e eficaz, já que, conforme Vergara (2009), a liderança não é nata, é possível aprendê-la e desenvolvê-la.

Em um contexto onde as mudanças tecnológicas são constan-tes e turbulentas, são necessários líderes agentes de mudanças que tenham aptidão para gerir pessoas procurando balancear o equilíbrio entre os objetivos individuais e organizacionais.

Cabe destacar que foi observado grande empenho por par-te dos chefes de cartório entrevistados, no intuito de conscientizar a equipe de que o novo sistema contribui para um melhor desenvol-vimento na execução das atividades e que somente com disposição e comprometimento será alcançado o resultado final esperado pela sociedade.



Desse modo são salutares futuros estudos com o objetivo de melhorar ainda mais o processo de transição do sistema de automa-ção do Judiciário de forma que o novo sistema seja bem aproveitado, e que os líderes possam conduzir a mudança da melhor forma possí-vel, o que deverá ocasionar maior agilização dos processos do Judici-ário catarinense.

Em face das mudanças que estão ocorrendo no Poder Judiciá-rio Catarinense, decorrentes da mudança do sistema de automação, percebe-se que o chefe de cartório exerce papel crucial nesse proces-so de mudança. A liderança para a condução da mudança é um dife-rencial para que todo o processo seja bem-sucedido.

Por fim, resta salientar que é preciso que um líder sempre visu-alize o sucesso, que acredite na sua jornada, pois só desta forma ele conseguirá influenciar de forma positiva seus seguidores.

Referências

BORNSTEIN S. M.; SMITH, A. F. Os enigmas da liderança. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHRD, R. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996. p. 277-287.

BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

______;______. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1992.

CHIAVENATO, I. Administração geral e pública. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

COVEY, S. R. Liderança baseada em princípios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.



FARREN, C.; KAYE, B. L. Novas habilidades para novos papéis de liderança. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHRD, R. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996. p. 181-192.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

HERSEY, P.; JOHNSON, D. E. Liderança situacional na organização multicultural. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHRD, R. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. p. 327-336.

HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.

JUNQUEIRA, L. A. C.; VIANNA, M. A. F. Gerente Total: como administrar com eficácia no século XXI. São Paulo: Editora Gente, 1996.

KICH, J. I. F; PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico: os pressupostos básicos para uma implementação eficaz. São Paulo: Atlas, 2011. V. 2.

KOTLER, J. P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOUSES, J. M; POSNER, B. Z. O desafio da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2005.

LEVINE, S. R.; CROM, M. A. O líder em você: como fazer amigos, influenciar pessoas e ter sucesso em um mundo em transformação. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010.



LUERDES, A. O uso de técnicas da iniciativa privada na gestão de varas federais: o case da 1ª Vara Federal de Florianópolis/SC. Curitiba: Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 2006. 69 p. Monografia – Especialização em Política Judiciária e Administração da Justiça, Pontifícia Universidade Católica do Paraná, Curitiba, 2006.

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

______. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

_____. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

ROSEN, R. H. Aprendendo a liderar. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHRD, R. A organização do futuro. São Paulo: Futura, 1997. p. 327-336.

SANTOS, A. O encantador de pessoas: conhecimentos, habilidades e atitude para a prática da liderança em espaços organizacionais formais. Florianópolis: Lex Graf, 2003.

SCHEIN E. H. Liderança e Cultura Organizacional. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECKHRD, R. O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996. p. 81-90.

SCHERMERHORN, Jr. J.R.; HUNT, J. G.; OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.



SOFTPLAN. Sistema de Automação da Justiça. Softplan.com.br. Disponível em: <http://www.softplan.com.br/saj/index.jsf>. Acesso em: 5 dez. 2011.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.

WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional. São Paulo: Saraiva, 2000.

XAVIER, R. O.; DORNELAS, J. S.. O papel do gerente num contexto de mudança baseado no uso da tecnologia CRM. Revista de Administração Contemporânea. 2006, V. 10, n. 1. [citado 2011-08-19], p. 9 - 30. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552006000100002&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 28 nov. 2011.


Sobre os autores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Alexandre Marino Costa – Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lat-tes: http://lattes.cnpq.br/4545141198235587

Anna Claudia Krüger – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Ad-ministrativo e Administração Pública pela FAAG/CESUSC, graduada em Direito pela UNIVALI. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Ari Dorvalino Schurhaus – Especialista em Recursos Hu-manos pela FAAP e Gestão no serviço público pela UNISUL e UDESC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Cata-rina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0985487777387473

Dante Marciano Girardi – Doutor em Engenharia e Gestão do Conhecimento pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9063469350004410.


Sobre os autores

Felipe Rapallo Musco – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Direito Público pela FURB, graduado em Direito pela UFSC. Servidor do Tri-bunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/3282258357699597

Gilberto de Oliveira Moritz – Doutor em Engenharia de Pro-dução pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/9935918414343319.

Giovani Soares Fernandes – Especialista em Gestão Orga-nizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e Curso Superior de Tecnólogo em Processos Gerencias pela Faculdade SE-NAC. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Jussara Felipe – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Adminis-tração. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

Luis Moretto Neto – Doutor Engenharia de Produção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Admi-nistração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5353000298059913.

Marcos Baptista Lopez Dalmau – Doutor em Engenharia de Produção pela UFSC, professor Adjunto do Departamento de Ciên-cias da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currí-culo Lattes: http://lattes.cnpq.br/4530240320266470.


Sobre os autores

Maria Fernanda Farinha Martins – Especialista em Gestão Organizacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Comunicação Social-Jornalismo pela UFSC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Marilaine Eni Hebert – Especialista em Gestão Organizacio-nal em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Pedagogia pela Unoesc. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Marlow Forte de Souza – Especialista em Gestão Organiza-cional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC e em Desen-volvimento Gerencial e em Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos pela UFSC, graduado em Administração de Em-presas pela FEAN. Servidor do Tribunal de Justiça do Estado de San-ta Catarina. E-mail: [email protected]

Maurício Fernandes Pereira – Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa, Doutor em Engenharia de Produ-ção pela UFSC, professor Associado do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1031023823121360.

Vanessa Peres Assunção – Especialista em Gestão Organi-zacional em Tecnologia de Recursos Humanos pela UFSC, graduada em Administração pela UFSC. Servidora do Tribunal de Justiça do Estado de Santa Catarina. E-mail: [email protected]

Wanderley Horn Hulse – Mestre em Administração pela UNISUL, graduado em Administração pela UDESC. Servidor do Tri-bunal de Justiça do Estado de Santa Catarina E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/1937187050454105.


Sobre os organizadores

Alessandra de Linhares Jacobsen – Doutora em Engenha-ria de Produção pela UFSC, professora Adjunta do Departamento de Ciências da Administração da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0015765161148627.

Luis Carlos Cancellier de Olivo – Doutor em Direito do Es-tado pela UFSC, professor Adjunto no Departamento de Direito da UFSC. E-mail: [email protected]. Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0629323465622136.

estudos especializados sobre a gestão do judiciário ... · ©fundação josé arthur boiteux,...

Documents