ESTUDOS DE MELHORIA DE DESEMPENHO

ESTUDOS DE MELHORIA DE DESEMPENHOProf: HILDO BATISTA MOREIRAESTUDO DE TEMPO E MOVIMENTO - produo e produtividade; - Anlise de operaes; -princpios gerais de anlise dos trabalhos; -princpios de economia de movimento; -fluxo de processo (fluxograma); -uso do estudo de tempo; -equipamentos para estudo de tempos; -cronmetros; -diviso da operao em elementos; -mtodos para medir o tempo;

CONTEDOS FORMATIVOS -dimensionamento da amostra; -registro das leituras na folha de observao; -tempo padro; -tempo pr-determinados;

CONTEDOS FORMATIVOSO estudo de tempos teve seu incio em 1881, com Frederick W. Taylor, na usina da Midvale Steel Company.

Segundo Taylor (1970) o maior obstculo para a cooperao harmoniosa entre a empresa e os trabalhadores era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra. Procurando conciliar os interesses dos trabalhadores e empresrios.TEMPO E MOVIMENTO

Taylor comeou seu estudo escolhendo dois operrios saudveis e eficientes. Nesse estudo, ele procurava determinar que frao de energia um homem poderia despender num dia de trabalho.

Nestas experincias, no estamos tentando descobrir o trabalho mximo que um homem pode desenvolver durante um turno de trabalho ou alguns dias, mas sim tentando descobrir o que significa um dia completo de trabalho para um operrio eficiente, o melhor dia de trabalho que um homem pode desempenhar ano aps ano com sucessoConstatou ento, que, para trabalhos pesados, o fator controlador da quantidade de energia despendida por um homem estava relacionado com a durao e frequncia dos perodos de trabalho e de descanso.

Durante seus vrios anos na indstria, Taylor procurou encontrar a maneira correta de se executar cada umas das operaes, ensinando aos operrios como faz-las, mantendo constantes todas as condies ambientais de maneira que pudessem executar suas tarefas sem dificuldades, estabelecendo tempos padro para o trabalho e obtendo dados para padronizar os processos.Taylor explicou seus objetivos atravs de seus princpios bsicos da Administrao Cientfica

1) Estudo cientfico de todos os elementos de uma operao em substituio aos mtodos empricos usados anteriormente.

2) Escolha do melhor operrio para cada tarefa. O treinamento e desenvolvimento do trabalhador substituindo o costume de deixar-se o operrio escolher o seu trabalho e treinar-se de maneira que fosse capaz.

3) Desenvolvimento do esprito de cooperao entre a administrao e o pessoal, na execuo das tarefas existentes, de acordo com os princpios da cincia.

4) Diviso do trabalho em partes iguais entre a administrao e os operrios, cada departamento encarregando-se do trabalho que lhe coubesse, em lugar de quase todo o trabalho e maior parte da responsabilidade serem descarregados sobre os operrios.A administrao de Taylor pode ser entendida como a cincia em lugar de empirismo, cooperao em vez de individualismo, rendimento mximo em lugar de produo reduzida e desenvolvimento do trabalhador no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade. Onde o sistema cientfico busca conhecer as operaes as quais devem ser realizadas, de maneira que se possam classificar, tabular, reduzir s normas, leis ou frmulas, e sejam teis ao operrio quando for executar seu trabalho dirio.Para Taylor, o estudo de tempos uma ferramenta para ser usada no aumento da eficincia geral da fbrica, tornado possveis maiores salrios para os trabalhadores, menores preos dos produtos para os consumidores e maiores lucros para as empresas.

o estudo de movimentos foi desenvolvido pelo casal Frank Bunker Gilbreth e Lilian Molle Gilbreth.Durante o perodo em que trabalhou numa empreiteira, Frank B. Gilbreth observou que os pedreiros no usavam o mesmo conjunto de movimentos e cada um tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho. Estas observaes levaram-no a iniciar investigaes para encontrar o melhor mtodo de se executar determinada tarefa, substituindo movimentos longos e cansativos por outros curtos e menos fatigantes.

Frank B. Gilbreth inventou dispositivos como andaimes mveis, misturadores de concreto, correias transportadoras, barras de reforo, tudo com objetivo de evitar o desperdcio de movimento.O casal Gilbreth foram os pioneiros na utilizao de mquinas de filmagens no auxlio do estudo dos micromovimentos dos trabalhadores. A tcnica desenvolvida por eles, s se tornou possvel atravs do uso de filmes;

Preocupados tambm em minimizar a fadiga, propuseram o redesenho do ambiente de trabalho, a reduo das horas dirias de trabalho e a implantao ou aumento de dias de descanso remunerado;O estudo de tempos introduzido por Taylor, foi usado principalmente na determinao do tempo padro e o estudo de movimentos desenvolvido pelos Gilbreth, foi empregado na melhoria de mtodos de trabalho.

Com o passar dos anos, novos conceitos e idias foram sendo incorporadas, de forma a no mais querer melhorar um mtodo existente, mas determinar o mtodo ideal ou o mais prximo do ideal para ser usado.O estudo de tempos e movimentos conforme Barnes (1977), pode ser definido como um estudo sistemtico dos mtodos de trabalho, com os objetivos de desenvolver o mtodo preferido, padronizar o melhor mtodo, determinar o tempo padro e treinar os operadores.

O desenvolvimento do mtodo preferido inicia-se a partir da definio e formulao do problema, buscando preparar um relatrio final das metas e objetivo. Posteriormente passa-se para a anlise do problema, descrevendo o mtodo atual com suas respectivas especificaes e restries.Ao encontrar as possveis solues, uma avaliao das alternativas feita para se determinar qual ser o mtodo que fornea o menor custo e requeira o menor capital, permitindo a entrada mais rpida do produto em produo, uma melhor qualidade e menor perda de produo. Pretende-se com isso, projetar um sistema, uma seqncia de operaes e procedimentos que mais se aproximem da soluo ideal.

Padronizar o melhor mtodo encontrado para se executar a operao o prximo passo. As tarefas normalmente so divididas em operaes especficas, as quais devero ser descritas em detalhesO conjunto de movimentos do operador, as dimenses, a forma e a qualidade do material, as ferramentas, os dispositivos, os gabaritos e os equipamentos devem ser especificados com clareza. Esses fatores, e as condies do trabalho do operador, precisam ser conservados depois de serem padronizado. Para se preservar os padres deve ser feito um registro do mtodo padronizado da operao, fornecendo descrio detalhada da operao que foi analisada.A determinao do tempo-padro, que o tempo que um operador qualificado, devidamente treinado e com experincia deve gastar para executar uma tarefa ou operao especfica trabalhando normalmente, poder ser usado no planejamento e programao de estimativa de custos da mo-de-obra, poder servir como base para o plano de incentivos salariais e tambm para a rea de planejamento e controle da produo.

O ltimo passo do estudo de tempos e movimentos o treinamento dos operadores. O mtodo mais eficiente de trabalho tem pouco valor se no for posto em prtica, por isso, necessrio que o operador execute a operao da maneira pr-estabelecida. O treinamento ser dado por pessoas habilitadas, e algumas ferramentas como folhas de processo,grficos, modelos e filmes podero auxili-las durante este processo.

Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos antes;

Organizar significa pensar antes de iniciarmos a tarefa;

Mas pensar em qu?

ORGANIZAO DO TABALHO Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles exagerados. No modo mais barato de fazer a tarefa. No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa. Num procedimento que seja mais rpido. Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel. Na maneira menos perigosa de fazer a tarefa. Numa forma de trabalho que no prejudique o meio ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua e do solo.Antes de iniciar o trabalho, precisamos providenciar:

- mquinas;- ferramentas adequadas e em bom estado;- matria-prima;- equipamentos diversos, inclusive os de segurana;- tempo necessrio;- pessoas qualificadas etc.PRODUO E PRODUTIVIDADEMedida de resultado, ou seja um dado do que foi produzido em uma determinada empresa por um perodo de tempo;

Estas informaes so importante para o planejamento e controle da produo (PCP)

Controlar a atividade de decidir sobre o melhor uso dos recursos de produo;PRODUOO planejamento e controle da produo trabalha solucionando as seguintes questes:

- o que produzir; - quanto produzir; - onde produzir; - como produzir; - quando produzir; - com o que produzir; - com quem produzir; a capacidade de se produzir mais utilizando cada vez menos em menos tempo;

oresultado daquilo que produtivo, ou seja,do que se produz, do que rentvel;

o resultado da capacidade de produzir, de gerar um produto, fruto do trabalho, associado tcnica e ao capital empregadoPRODUTIVIDADESuponhamos, por exemplo, que numa certa fbrica sejam produzidas dez bicicletas por hora. Esse fato refere-se produo. J a produtividade algo mais do que isso. Pode ser que as bicicletas no apresentem boa qualidade e que seu custo seja alto. Houve produo mas no houve produtividade.A produtividade de muita importncia para toda a nao. Em primeiro lugar, ela beneficia os usurios do nosso produto ou servio porque eles so atendidos com boa qualidade e a baixo custo. Beneficia tambm a empresa, que consegue manter-se ativa graas aos lucros obtidos. E ainda beneficia o funcionrio, possibilitando-lhe permanncia na empresa e progresso profissional.

Esses princpios orientam procedimentos para reduzir movimentos do profissional e aumentar a produtividade;A idia bsica desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja desnecessrio;so empregados em trabalhos contnuos, manuais e em pequenas montagens;PRINCPIO DA ECONOMIA DE MOVIMENTOUSO DE MSCULOS ADEQUADOS Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem utilizados num trabalho fsico; Os msculos dos dedos. Se este no for suficiente para o esforo designado ser necessrio utilizar os msculos do punho, do antebrao, do brao e do ombro.

Um exemplo seria de um pintor usando um pincel mdio para pintar uma porta numa determinada altura, ele deve usar os msculos dos dedos mais os msculos dos punhos. Se utilizasse tambm o antebrao, estaria fazendo esforo desnecessrio.MOS E BRAOS

As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos ou os dois braos num mesmo momento e em atividades iguais.

por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse trabalho com as duas mos e os dois braos. Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rpido e eficiente pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes necessrias no posto de trabalho e que o trabalhador passe por um treinamento.

MOVIMENTOS CURVOS

Os movimentos dos braos e das mos devem ser feitos em curvas contnuas, isto , sem paradas e, se possvel, de forma combinada.

exemplo de movimento em curvas o de encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em crculos contnuos.

Um exemplo de movimento combinado o que fazemos quando pegamos um parafuso com as mos e o seguramos de modo que sua posio fique adequada para encaix-lo num furo.

LANAMENTO

Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lan-las em vez de carreg-las, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma trajetria chamada balstica porque descreve uma curva igual ao caminho que faz uma bala disparada de uma arma de fogo. o que fazem os pedreiros ao usarem ps para lanar areia de um local para outro.

RITMO O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, (cadncia);

O trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente;

Ao serrar uma barra de ao de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento de vaivm deve ter um ritmo normal;

ZONAS DE TRABALHOS

preciso demarcar bem a zona de trabalho, que a rea da extenso das mos do trabalhador quando ele movimenta os braos, sem precisar movimentar o corpo;

No plano horizontal, temos a chamada zona tima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so movimentados os dedos e os punhos;

Quando usamos dedos, punho e antebrao na execuo de um trabalho, estamos usando a zona normal;

A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona mxima. Alm desse limite, no recomendvel a realizao de nenhuma tarefa;

ALTURA DO POSTO DE TRABALHO A altura do posto de trabalho um dos aspectos importantes para manter o conforto do trabalhador e evitar cansao. Sempre que possvel, a pessoa deve ter liberdade para trabalhar em p ou sentada, mudando essas duas posies de acordo com sua disposio fsica.

mquinas e bancadas devem ter altura adequada altura do trabalhador para ele trabalhar em p.

Para seu conforto, deve haver um assento alto, regulvel, que lhe possibilite trabalhar sentado.

Em cadeira alta, o trabalhador precisa ter um apoio para os ps, de modo que haja facilidade de circulao do sangue pelas coxas, pelas pernas e pelos ps.

UM LUGAR PARA CADA COISA

Deve haver sempre um lugar para cada coisa e cada coisa deve estar sempre em seu lugar; Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao por no se encontrar o que se necessita;

Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que cada uma volte sempre ao seu local;

OBJETOS EM ORDENS

Objetos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa sequncia de operaes, voc usa ferramentas ou outros objetos, procure coloc-los na mesma ordem da sequncia de uso e na zona em que vai trabalhar. Os objetos de uso mais frequente devem ficar mais prximos de voc.USO DA FORA DA GRAVIDADE A fora da gravidade faz com que os corpos sejam atrados para o centro da Terra. Deve ser aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e retirada de materiais. Sua bancada, por exemplo, pode ter uma calha para voc receber peas ou transport-las para outro posto.

FATORES AMBIENTAIS

Outros fatores, como iluminao, barulho, temperatura etc., devem ser considerados para aumentar a produtividade e assegurar a qualidade do produto ou servio que est sendo feito.

FERRAMENTAS

As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho, tanto no tipo quanto no tamanho. Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos usar martelos pequenos e para pregos grandes, martelos grandes.

FERRAMENTAS COMBINADAS

Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde que no criem risco de acidentes. o caso do canivete de pescador, que tem lmina de corte, abridor de latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.

Indicado para negcios de todos os tamanhos;Serve para o empreendedor e seus colaboradores desenvolverem uma disciplina voltada para a ordem e a organizao do local de trabalho;Os 5S so uma das tcnicas mais populares de gesto da qualidade no mundo. Desenvolvidos no Japo por Hiroyuki Hirano

FERRAMENTA DA QUALIDADE 5SOs 5S so as letras iniciais das palavras em japons :

Classificar, Organizar, Limpar, Padronizar e Manter

SEIRI: Analise sua rea de trabalho, classifique o que relevante e suprfluo e mantenha somente o necessrio para a execuo da atividade;

Esta etapa comea no local de trabalho de cada colaborador se expande para todas as instalaes fsicas da empresa. Pode chegar, inclusive, s polticas e aos procedimentos da organizao;

importante para manter a empresa operacionalmente enxuta e eficienteCom o passar do tempo, os colaboradores comeam a juntar itens (fsicos e virtuais/digitais) em seus locais de trabalho que no tm utilidade para a execuo de sua funo; Isso pode atrapalhar suas atividades, reduzir sua eficincia e/ou desviar sua ateno;

SEITON : Depois de eliminar o que desnecessrio, agora o momento de organizar os itens necessrios.Disposio do necessrio no ponto de uso Um lugar para tudo e tudo no seu devido lugar

SEISO: As coisas precisam estar organizadas, em seus lugares e sempre limpas (e em timas condies de uso). A melhor limpeza aquela que no precisamos limpar

SEIKTSU: o momento de padronizar a aplicao dos 3S anteriores;

Muitas pessoas que afirmam usar os 5S costumam adotar apenas os trs primeiros conceitos de forma espordica, normalmente uma vez ano (quase sempre no incio ou no final). O Seiketsu a adoo dos 3S iniciais como prticas rotineiras da empresa. Para isso preciso definir os padres e procedimentos para que os primeiros 3S ocorram de forma constante na empresa. Olhar e reconhecer o que precisa ser feito

SHITSUKE: o estgio em que os 4S anteriores se tornam uma disciplina e uma cultura da organizao.

Nessa situao, os colaboradores praticam os 4S iniciais de forma automtica. Isso passa a fazer parte da rotina da empresa e dos funcionrios.

recomenda: fotografe os locais antes e depois da aplicao dos 5S;Estoques desorganizados, fbricas sujas e mesas bagunadas se transformam e deixam o responsvel pela rea orgulhoso;Um lugar para cada coisa e todas as coisas em seus lugares: Os defensores dos 5S defendem que a empresa use slogans como o deste tpico para disseminar as prticas da ferramenta;

DICAS E USO DAS FERRAMENTAS5S no vm depois do Natal: comum ver empresas incentivarem seus colaboradores a praticar os 5S no final ou no incio do ano, quando a empresa para de funcionar.

uma prtica saudvel, mas os 5S no devem ser vistos como uma prtica peridica. Eles devem fazer parte da rotina do dia a dia. No inteligente ter uma empresa organizada, limpa e eficiente s uma vez por ano.

O exemplo vem de cima: Como os 5S mais do que uma tcnica, mas um comportamento, os melhores exemplos devem vir dos gestores da empresa. No legtimo para um empreendedor bagunado exigir que sua empresa seja organizada.

5S na descrio do cargo de cada colaborador: As prticas sugeridas pelos 5S tendem a parecer bvias para os colaboradores mais inteligentes. Assim, nada mais natural que incluir esses critrios na descrio do cargo e nos processos de avaliao de desempenho do colaborador.

E o plano de ao? A etapa inicial (Seiri) exige a classificao das coisas desnecessrias. Para garantir o descarte correto, inclusive para re-utilizao e reciclagem, preciso que o responsvel da rea estruture um plano de ao.

5S tambm nos itens digitais: Apesar de ter sido desenvolvido para coisas tangveis, os 5S tambm passaram a ser aplicados em itens intangveis, como software instalados no computador, arquivos grandes e desnecessrios armazenados na memria do PC ou em servidores e mensagens antigas e sem valor mantidas no correio eletrnico.

Em uma empresa industrial, entendemos como um processo o percurso realizado por um material desde que entra na empresa at que dela sai com um grau determinado de transformao.

Operao o trabalho desenvolvido sobre o material por homens ou maquinas em um determinado tempo.

ANLISE DE OPERAESShigeo shingo

considerado um gnio daengenharia, revolucionou as prticas deproduodevido s diversas contribuies nessa rea.

criou e formalizou o Sistema de Controle de Qualidade Zero, o qual ressalta a aplicao dosPoka-Yoke;

O Poka-yoke,um sistema de inspeo na fonte, envolve o controle de produtos e suas caractersticas em si ou do seu processo de obteno, de modo a minimizar-se a ocorrncia de erros atravs de aes simples

Voltados ideia de preveno de erros e, por consequncia, a diminuio dos custos em uma linha de produo;

Para funcionar, os conceitos de Poka Yoke devem ser usados do inicio ao final de um projeto e se baseia em dispositivos a prova de erros;

quando os erros so identificados eles no se transformam em defeitos, e sim, as suas causas so eliminadas;O Poka Yoke torna-se econmico tambm porque uma empresa pode destinar menos investimento aos sistemas de avaliaes e controles da qualidade;

ao prever possveis problemas que o produto pode ter, e antes mesmo dele sair para o mercado, possvel resolv-los com mudanas no processo de fabricao.

Tipos de Poka Yoke em processos: -de controle - de advertnciaPOKA YOKE DE CONTROLE: acontece quando a linha de produo para no momento em que a causa do erro detectada.

-mtodo de contato -mtodo de conjunto -mtodo de etapas

POKA YOKE DE ADVERTNCIA: emite um alarme ou sinalizao para que os operadores possam tomar as devidas providncias.

O mtodo de contato identifica os defeitos decorrentes da existncia ou no de contato entre o dispositivo e alguma caracterstica relacionada forma ou dimenso do produto;

mtodo de conjunto determina se certo nmero de atividades previstas executado;

mtodo de etapas averigua se os estgios ou operaes estabelecidas pelo procedimento so seguidos;

Na indstria, podemos exemplificar o uso do Poka Yoke na situao em que uma pea usinada vai receber um furo em formato de cilindro de altura igual a X cm e raio Y cm na etapa A do processo e aps ser tratada em uma etapa B. Usando o processo de Poka Yoke para evitar que a pea passe da etapa A para a B sem estar adequada, cria-se uma etapa intermediria, de verificao, para que se certifique de que o furo foi realizado.Outra situao em que o Poka Yoke vai cumprir o seu objetivo de diminuir custos quando uma embalagem com um produto deve conter um equipamento A, um manual B, um cabo de energia C e mais um kit de segurana D, onde o peso total de 2,45 Kg. Para evitar a montagem de uma embalagem sem todos os itens necessrios, o kit deve passar por uma balana antes de ir para a expedio.

Para a segurana o Poka Yoke tambm muito til, em especial, em indstrias que os operadores usam mquinas perigosas, como uma prensa. Uma maneira de evitar que o trabalhador perca a mo ou os dedos com um descuido colocando na mquina um dispositivo que a faa ser acionada apenas utilizando as duas mos.Melhoria de Processos Industriais

segundo Shigeo Shingo a melhoria dos processos se compe dos seguintes estgios:

Estgio preliminar Uma nova maneira de pensar Estgio 1 Identificao dos problemas Estgio 2 Conceitos bsicos para as melhorias Estgio 3 Planejamento das melhorias Estgio 4 Implementao das melhorias

Estgio Preliminar Uma Nova Maneira de Pensar Nesse estgio importante ver as coisas sob todos os aspectos. Shingo sugere as coisas objeto de anlise sejam relacionadas em quatro categorias: causa e efeito, similaridade e proximidade.

Estgio 1 Identificao dos problemas Devemos identificar claramente o problema. Na rea industrial, Shingo sugere:

observe as mquinas e tente descobrir problemas;reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossvelanalise as operaes comuns a produtos diferentes e procure diminuir os tempos

Estgio 2 Conceitos bsicos para as melhorias

Como melhorar? Para que tenhamos uma melhoria em um processo devemos entend-lo e para isso recorremos a representaes grficas e a modelos conceituais. Um dos modelos conceituais o 5W1H, que significa: 1.What? (O qu?) (Objeto)2.Who? (Quem?) (Sujeito)3.How? (Como?) (Mtodo)4.Where? (Onde?) (Local)5.When? (Quando?) (Tempo)6.Why? (Por qu?) (Razo, objetivo, motivo)

Exemplo Em um processo de fazer caf com O mtodo do coador de papel, a aplicao do modelo conceitual proposto resultaria em:O qu? CafQuem? A pessoa encarregadaComo? Sequncia das operaesOnde? Na cozinhaQuando? Pela manhO "Por qu? deve ser perguntado em cada um dos itens acima.

Estgio-3 Planejamentos das melhorias Os passos para que sejam obtidas as melhorias so: 1. Envolvimento no problema, entendendo-o claramente e, mais, sentindo-o. O crebro e o subconsciente devem estar envolvidos com o problema. 2.Gerao de ideias para a soluo. importante que o envolvimento com o problema seja separado da gerao de ideias para resolv-lo. Uma das maneiras mais eficazes para a gerao de ideias o mtodo do brainstorming.

Estgio 4 - Implementao das Melhorias Toda mudana (mesmo que seja para melhor) tende a causar problemas. devemos: a)Entender o cenrio (e o cenrio envolve principalmente pessoas e no mquinas);

b)Tomar diferentes aes para que a implantao d resultado. As principais aes que devem ser tomadas so: Aes de preveno: visam prevenir possveis problemas (que sejam razoavelmente provveis, eliminando as causas dos problemas em potencial. A palavra chave para verificar que aes de preveno devem ser estruturadas : O que pode dar errado? Aes de proteo: tm por objetivo impedir que o problema se alastre, tenha ocorrido. Aes de correco: tm por objetivo) remover os efeitos gerados pelo) problema ocorrido. No eliminada a causa, mas procura-se eliminar os danos decorrente Todas as aes devem ser estudadas antes que o problema ocorra.

- a forma de demonstrar como realizado determinado trabalho atravs de um grfico;

-Atravs dele podemos estabelecer mudanas;

-Constituir o mais poderoso instrumento para simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um estudo apurado dos mtodos, processos e rotinasFluxo de processos (fluxograma)1921 o casal Gilbreth criou um conjunto de 40 smbolos utilizados na preparao do fluxo do processo;

Estes smbolos registram um processo industrial identificando cada atividade a ser executada.

como padro apenas cinco smbolos foram considerados;

foram adaptadas por Martins e Laugeni (2005) e Moreira (2004)Operao: qualquer transformao realizada sobre o material. Por exemplo, furar, polir, aquecer, cortar, entre outros. Segundo Barnes (1977), a operao a fase mais importante no processo e, geralmente, realizada em uma mquina ou estao de trabalho.

Transporte: toda vez que se desloca um objeto de um local para o outro, ocorre um transporte. Por outro lado, deslocamentos intrnsecos a uma operao, ou que ocorrem no prprio local de trabalho, no so considerados como transporte no fluxograma do material.

Inspeo: inspeo consiste em examinar um objeto tanto para identificao, como para contagem e verificao da sua qualidade, tem-se como exemplos a inspeo, a medio, a pesagem, verificao de defeitos, entre outros.

Demora: uma demora ocorre quando o material pra dentro do processo produtivo, seja porque esta aguardando um transporte para a operao seguinte, seja por outras razes. Vale lembrar que em algumas literaturas mais antigas este smbolo tambm conhecido como Espera.

Armazenamento ou estocagem: um armazenamento ocorre quando o material colocado em um local previamente definido para a estocagem dos materiais. O material permanece parado at que seja retirado.

Em algumas situaes, pode se tornar difcil distinguir entre uma demora e um armazenamento;a diferena que ocorre entre o armazenamento e a demora deve-se ao fato de a demora no ser prevista dentro do processo produtivo, enquanto o armazenamento previsto e est sujeito a controles de entrada e de sada de material;

dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local ou, ento simultaneamente como uma atividade nica. Ele toma como exemplo um crculo dentro de um quadrado, representando uma combinao de operao e inspeo.

FLUXOGRAMA DE PROCESSO

O fluxograma utiliza um conjunto de smbolos que representam as fases dos processos, ou as pessoas ou setores envolvidos. Por uma questo de simplificao, s representaremos os quatros mais utilizados, sendo eles:

Fluxo de um pedido de compra de pea de reposio

TEMPO CRONOMETRADO

A cronometragem o mtodo mais empregado na industria para medir o trabalho. Em que pese o fator do mundo ter sofrido considerveis modificaes desde a poca em que F.W.Taylor estruturou a administrao cientfica e o estudo de tempos cronometrados, objetivando medir a eficincia individual. Esta metodologia continua sendo muito utilizada para que sejam estabelecidos padres para a produo e para custos individuais.

ESTUDO DE TEMPOFINALIDADE DO ESTUDO DE TEMPO

-Estabelecer padres para os programas de produo;

-Fornecer os dados para a determinao dos custos padres;

- Estimar o custo de um produto novo;

- fornecer dados para o estudo de balanceamento de estrutura de produo;

EQUIPAMENTOS PARA ESTUDO DE TEMPO

CRONMETRO DE HORA CENTESIMAL

o cronmetro mais utilizado, e uma volta do ponteiro maior corresponde a 1/100 de hora, ou 36 segundos.

FILMADORA

Este um equipamento auxiliar que apresenta a vantagem de registrar fielmente todos os diversos movimentos executados pelo operador, auxiliando o analista do trabalho a verificar se o mtodo foi integralmente respeitado pelo operador e auxiliando na verificao da velocidade com o que a operao foi realizada. PRANCHETA PARA OBSERVAO

necessria para que se apoie nela a folha de observao e o cronmetro

FOLHA DE OBSERVAO

Para que os tempos e demais informaes relativas a operao cronometrada possam ser adequadamente registrados.

ETAPAS A SEREM SEGUIDAS PARA A DETERMINAO DO TEMPO PADRO DE UMA OPERAO

- Discutir com os envolvidos o tipo de trabalho a ser executado, procurando obter a colaborao dos encarregados e dos operadores do setor;

- treinar o operador para que ele desenvolva o trabalho de acordo com o mtodo estabelecido; - anotar na filha de observaes todos os dados adicionais necessrios; - elaborar um desenho esquemtico da pea e do local de trabalho - Realizar uma cronometragem preliminar ( 5 observaes so, em geral, suficiente) para obter os dados necessrios determinao do nmero necessrio de cronometragem;

- determinar o nmero de ciclos a serem cronometrados;

- Realizar as n cronometragens e determinar o tempo mdio (T.M);

- Avaliar o fator de ritmo (velocidade) da operao e determinar o tempo normal (T.N) -Determinar as tolerncias para a fadiga e para as necessidades pessoais;

-Colocar os dados obtidos em grficos de controle para verificar sua qualidade;

-determinar o tempo padro da operao;

para determinar-se o padro de uma operao devem ser obtidos sobre essa mesma operao: o tempo real e o tempo normal.

O tempo real aquele que decorre do exato momento em que a operao realizada. Este tempo obtido atravs da cronometragem direta do operador em seu posto de trabalho e varia de operador a operador e tambm para o mesmo operador em ocasies distintas;TIPOS DE TEMPOSDesta forma, o analista dever fazer um nmero de medidas suficiente para obter um valor mdio do tempo real, com um certo grau de confiana. Aps isto, o tempo real j obtido ser objeto de correes e redundar no tempo normal.

O tempo normal o tempo requerido para um operador completar a sua operao utilizando-se velocidade normal, qual atribudo um valor a 100%, medindo assim a sua eficincia ou o seu ritmo de trabalho. Para um operador de eficincia acima da mdia ter eficincia maior que 100%, enquanto logicamente aquele abaixo da mdia ter eficincia menor que 100%, sempre por conveno.O tempo padro aquele requerido por uma operao quando as interrupes e condies especiais forem levadas em conta. Costuma-se para tanto acrescentar ao tempo normal um certo percentual de tempo perdido devido fadiga e s demoras inevitveis, ou seja, que no dependem da vontade do operador;TR = tempo real;TN = tempo normal;TP = tempo padro;

TN = [(TR . EF) / 100 ]

Sendo que EF a eficincia do operador em porcentagem.RELAO ENTRE OS TEMPOSO tempo padro obtido com a seguinte expresso:

TP = [(TN . FT) /100)]

Onde FT o fator de tolerncia em porcentagem, que por sua vez tem por expresso:

FT = 100 + TNo possvel esperar que uma pessoa trabalhe sem interrupes o dia inteiro. Assim, devem ser previstas interrupes no trabalho para que sejam atendidas as necessidades pessoais proporcionando um descanso para o operador, aliviando assim os efeitos da fadiga no trabalho.

O Fator de Tolerncia (FT) atribudo para levar em conta estas condies particulares em que a operao conduzida.O fator de Tolerncia sempre maior que 100%, justamente para prever os efeitos das condies da operao sobre a ao do operador;

Alguns valores tpicos para a tolerncia T so apresentados na Tabela a seguir;

para utilizar-se a tabela necessrio verificar todas as condies que se aplicam na operao em estudo, somando cada percentual correspondente aos 100% originais;

exemplo de uma operao que considerada altamente montona (acrscimo de 4%), que deve ser feita com iluminao inadequada (acrscimo de 5%), e sob nvel de rudo alto e intermitente (acrscimo de 5%), ento para estes valores, o Fator de Tolerncia ser no mnimo:FT = 100 + T = 100 + (4 + 5 + 5) = 114%a tolerncia T pode ser aumentada ainda de um percentual devido a demoras inevitveis que faam parte da prpria situao em que a operao desenvolvida.

Estas demorar por sua vez tender a diminuir com a racionalizao do mtodo de trabalho, mas vale lembrar que sempre ser necessrio algum tempo para o operador, para o seu uso pessoal.

A Equao do Fator de Tolerncia alm de ser em funo do tempo de operao, em alguns casos, ela pode vir dada em funo do dia de trabalho, quando ento a expresso para o tempo padro ser:

TP = ((TN . 100 ) / ( 100 T ))os tempos histricos so aqueles derivados dos prprios estudos de tempo da empresa;

Atravs dos anos, os processos produtivos apresentaro sem dvida muitas operaes diferentes, mas o analista de tempos notar que muitos elementos so comuns a essas operaes. A cada vez que esses elementos comuns aparecerem, o valor de seus tempos de execuo poder ser tomado de arquivos especialmente mantidos para registro. No haver necessidade de recronometr-los.TEMPOS HISTRICOSOs tempos predeterminados, tambm chamados de tempos elementares so tempos curtos que podem ser usados para compor muitas operaes, mesmo antes que elas venham a acontecer na prtica;

este sistema elimina o problema da avaliao de ritmo ou da eficincia do operador, proporcionando bons resultados e gerando economia para a empresa.TEMPOS PR-DETERMINADOS OU SINTTICOSPode-se determinar com antecedncia o tempo necessrio para execuo de uma operao, simplesmente examinando-se um esquema do local de trabalho e uma descrio do mtodo a ser empregado. Da mesma forma, pode-se fazer uma avaliao precisa de diversos mtodos de trabalho ou de diferentes projetos de ferramenta;

um dos sistemas mais comuns o chamado Sistema MTM (Methods Time Measurement);

Foi desenvolvido na dcada de 40 pelo Methods Engineering Council;

O MTM usa uma unidade de tempo chamada TMU (Time Measurement Unit) a qual possui as seguintes equivalncias:

1 TMU = 0,00001 horas = 0,0006 minutos = 0,036 segundos

o MTM apresenta diversas tabelas contendo os tempos para uma srie de atividades fundamentais (Alcanar, Mover, Girar e Aplicar Presso, Soltar, Desacoplar, entre outros) sob variadas circunstncias.O uso de sistemas do tipo MTM possui diversas vantagens, entre as quais esto a preciso e a eliminao da avaliao do desempenho do operador;

mesmo quando uma operao ainda est sendo projetada, o seu tempo de execuo pode ser determinado;

a principal desvantagem est no treinamento exigido ao analista de tempos para que consiga utilizar o sistema com proveito, sendo na maioria das vezes necessrio um curso formal e muitas horas de prtica para se atingir um estgio satisfatrio de uso do sistema.a amostragem do trabalho consiste na tcnica de fazer observaes intermitentes em um perodo consideravelmente maior do que em geral utilizado no estudo de tempos por cronomentragem, envolvendo uma estimativa da proporo de tempo despendido em um dado tipo de atividade.

tem muitas aplicaes, entre as quais destacam-se a possibilidade de determinar a porcentagem de tempo que operrios e/ou mquinas gastam em vrias atividades.AMOSTRAGEM DO TRABALHOa tcnica consiste basicamente em observar o trabalho a intervalos aleatrios de tempo, partindo de uma classificao j preestabelecida de atividades.

O mtodo adequado a tarefas de ciclo longo que tornam as cronometragens desapropriadas ou at mesmo inutilizveis.

conhecido que o ritmo de trabalho dos operadores no constante ao longo do dia. Existe um efeito de monotonia do trabalho e dos perodos de repouso no desempenho de um operador tpico. As observaes, embora em instantes aleatrios, devem tambm seruniformemente distribudas ao longo do dia.

Para obter-se a confiabilidade dos dados a chave para a preciso dos resultados o nmero de observaes realizadas.

Deve-se por isto comear a realizar um estudo preliminar para avaliar a distribuio das observaes e estimar a dimenso necessria da amostra, para o erro relativo e a confiana pretendida.

Para tal, utilizada a equao seguinte, com base na distribuio binomial:

Onde:

z= nmero de desvios padro associado a uma determinada confianaa= preciso, em porcentagemp*= proporo estimada de ocorrncia da atividade escolhida como base;