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ESTUDOS DE INDICADORES PARA

MEDIÇÕES DE DESEMPENHO DA

CADEIA DE SUPRIMENTOS: ESTUDO

DE CASO DO CONTROLE FÍSICO DE

VIATURAS DO EXÉRCITO

BRASILEIRO.

Iana Giesbrecht Castello Branco (UNB )

[email protected]

Ricardo Alves Moraes (UNB )

[email protected]

Gladston Luiz da Silva (UNB )

[email protected]

A representação de um sistema produtivo em forma de cadeia de

produção é uma ferramenta para identificar as alterações criadas pela

inovação que permite avaliar suas consequências dentro e fora da

própria cadeia. Nesse sentido, o desenvolviimento de um projeto de

gestão de uma cadeia de suprimentos - onde a logística está inserida -

prescinde de configuração, mapeamento e integração de aspectos-

chave. Reforçando este cenário, as organizações estão procurando

formas para melhorar seu desempenho operacional por meio da

melhor integração destas operações. Em resposta a esta necessidade

está, portanto, a importância da existência de uma cadeia de

suprimentos integrada ou do gerenciamento por processos, mas

principalmente da medição de desempenho. Finalmente, o objetivo

deste trabalho é analisar as atividades de controle de material do

Exército Brasileiro utilizando as viaturas como estudo de caso com o

intuito de propor mecanismos de medição do desempenho da cadeia de

suprimentos.

Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, Indicadores, Integração,

Logística

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

2

1. Introdução

O ambiente competitivo, já há algum tempo, alterou a participação dos processos logísticos na

configuração da estratégia das empresas, eles deixaram de ser vistos apenas como um fardo

ou um custo para fazer negócio e se tornaram fundamentais para a criação de valor (Stock and

Lambert 2000).

Fortalecendo esta mudança, os avanços tecnológicos de hardware e software incentivaram o

potencial de flexibilidade produtiva, rapidez na distribuição e disponibilidade de informações,

como também o nível de complexidade da gestão atual ( (Tan, Wisner and Leong 2008);

(Gunasekaran, Patel and Mcgaughey 2003) (Mabert and Venkataramanan 1998)).

Todas as organizações, ao serem criadas, buscam a perenidade no tempo, cuja sobrevivência

organizacional depende diretamente da forma com a qual as empresas irão competir nos

mercados. Assim, a única maneira de ser competitivo é inovando, promovendo mudanças

evolutivas e adaptando-se aos ambientes inseridos (Terra 2007).

A representação de um sistema produtivo em forma de cadeia de produção é uma arma

poderosa para identificar as perturbações criadas pela inovação, como afirmou Batalha

(2001), permitindo avaliar suas consequências dentro e fora da própria cadeia, as chamadas

análises verticais e horizontais.

Portanto, com a perspectiva de se enxergar fornecedores e clientes como extensão da

organização, aliada à visão baseada em processos, Guerreiro et al (2011) afirmam que

aumenta a necessidade de comunicação e troca de informações no intuito de que todos os

envolvidos possam planejar juntos para seguir em direção aos objetivos comuns da cadeia de

suprimentos.

Apesar desse crescimento apresentado e dos benefícios da integração e colaboração entre os

membros da cadeia de suprimentos, poucas empresas alcançam o potencial da integração.

Segundo o trabalho de Fawcett & Magnan (2002), cerca da metade das firmas que foram

pesquisadas está trabalhando com a integração dentro da empresa, um terço das empresas

focam seus esforços de integração com os fornecedores do primeiro nível da cadeia, havendo

pouco esforço de integração entre os outros níveis.

Segundo Ballou (2006), isto ocorre provavelmente devido às dificuldades para alcançar

colaboração efetiva e a limitações como, por exemplo, resistência no compartilhamento de

informações.



3

Nesse sentido, Oliveira e Leite (2010) afirmam que o desenvolvimento de um projeto de

gestão de uma cadeia de suprimentos – onde a logística está inserida – prescinde de

configuração, mapeamento e integração de aspectos-chave, tais como os processos de

negócios trocados entre integrantes.

Dentre as possíveis ferramentas utilizadas no gerenciamento, pode-se destacar em função de

sua importância e adequação a qualquer tipo de organização, o mapeamento de processos.

Esta permite que sejam conhecidas todas as operações que ocorrem durante a fabricação de

um produto com detalhe e profundidade (Rotondaro 2005).

Um estudo realizado por Alves, Alberto, Galvão, & Pereira (2012) apresentou que a aplicação

de tal ferramenta em uma entidade real, através de análises baseadas no mapeamento de

processos, pode efetivamente trazer contribuições para a gestão de uma organização.

Ganca, Carpinetti, & Politano (2011) vão além e apontam a importância não só da existência

de uma cadeia de suprimentos integrada ou do gerenciamento por processos, mas da medição

de desempenho no contexto destas cadeias e apresenta uma razão para tal: as organizações

estão procurando formas para melhorar seu desempenho operacional por meio da melhor

integração das operações na cadeia de valor.

Por este motivo apresentado que Mazo, Montoya, & Henao (2014) reforçam a necessidade do

desenho do sistema de medição de desempenho da cadeia de suprimentos e da logística,

ambos integrados e coordenados, para que permitam alcançar os objetivos e estratégias

organizacionais de forma rápida, eficiente e eficaz (Mazo, Montoya and Henao 2014).

Finalmente, uma organização competitiva verifica o cumprimento de sua estratégia por meio

da medição do desempenho de seus processos para verificar se os resultados alcançaram os

objetivos determinados (Silva 2016).

Tendo apresentado este cenário, é objetivo deste trabalho analisar as atividades de controle de

material do Exército Brasileiro utilizando as viaturas como estudo de caso com o intuito de

propor mecanismos de medição do desempenho da cadeia de suprimentos.

O surgimento deste estudo se deu durante a realização do Projeto de Estudo Logístico de

Material do Exército Brasileiro desenvolvido pelo Centro Interdisciplinar de Estudos em

Transporte (CEFTRU) em parceria com o Comando do Exército Brasileiro, por intermédio do

Centro de Desenvolvimento de Sistemas (CDS), com o objetivo de mapear os processos

logísticos da organização com foco na modernização do Sistema Logístico do Exército

Brasileiro.



4

Dito isso, o trabalho foi dividido em 6 partes. A primeira secão é composta pela presente

introdução. Na segunda seção estão listados os referenciais utilizados durante a pesquisa os

quais abrangem, nesta ordem: gerenciamento da cadeia de suprimentos e medições de

desempenho em cadeias de suprimento. A terceira seção apresenta a metodologia utilizada e,

na seção 4, um estudo de caso. Na quinta seção são apresentados os resultados diretos da

aplicação da metodologia proposta. Por fim, apresenta-se a conclusão deste artigo.

2. Revisão Bibliográfica

Para Kaplinsky & Morris (2002), a compreensão do fluxo de agregação do valor para o

cliente é viabilizada por meio do mapeamento da cadeia, que descreve toda a gama de

atividades necessárias para a existência de um produto ou serviço, desde a concepção, através

das diferentes fases de produção até a entrega ao consumidor final, e a disposição final após o

uso.

Sturgeon (2001) divide a cadeia, e/ou a rede de produção, em três dimensões diferentes. A

primeira é a escala organizacional, onde as cadeias de valor são segmentadas para propósito

analítico e variam de acordo com a escala. A segunda dimensão é a escala espacial a qual está

mais relacionada à organização espacial dos grupos de firmas que tendem a se especializar em

determinado produto/serviço e a se localizarem mais próximas umas das outras

geograficamente. E a terceira dimensão é composta pelos atores.

Estão inseridos na primeira dimensão os conceitos de linha de valor, linha de suprimento,

cadeia de valor e cadeia de suprimentos. A diferenciação destes conceitos esta pautada na

organização das atividades produtivas que conduzem e apoiam o uso final de

produtos/serviços. Nesse sentido, a linha de valor seria um subconjunto da cadeia de valor

mais linear e estático, considerando apenas uma empresa líder e, no outro extremo, a cadeia

de suprimentos seria a intersecção entre as empresas líderes e os fornecedores (Sturgeon

2001).

A revisão bibliográfica deste trabalho está dividida em dois temas principais: o

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e as Medições de desempenho em cadeias de

suprimento. Na primeira parte são apresentados os principais conceitos e como se relacionam

para comporem o modelo SCOR, principal modelo utilizado para medição de desempenho,

apresentado na segunda parte.

2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Segundo análise de Lambert et al (2006), muitos autores afirmam que a cadeia de suprimentos

é composta por: materiais de entrada, estoques de matéria-prima, produção, estoques de



5

produtos acabados e pela distribuição. Outros autores, por sua vez, afirmam que a cadeia é o

conjunto de atividades desde o ponto de origem até o ponto de consumo do produto. Para

Lambert et al (2006), uma cadeia de suprimentos nada mais é do que a rede de empresas, ou

unidades de negócio independentes, desde o primeiro fornecedor até o último consumidor

final, além das atividades de gerenciamento desta rede.

O mesmo autor chama atenção para a atividade desafiadora do gerenciamento destas

atividades, que é a implementação de processos que vão além das fronteiras funcionais e que

integram as empresas dentro da cadeia, Lambert et al (2006).

Novaes (2004) afirma que a cadeia de suprimentos é formada por uma sequência de cadeias

de valor as quais correspondem às empresas que formam o sistema. De acordo com Koh e

Nam (2005), uma cadeia de valor é uma série de atividades que promovem o valor, com

ênfase no planejamento e coordenação dos negócios para se obter o melhor desempenho.

Alguns trabalhos contribuem para reforçar a importância das cadeias de valor na gestão da

cadeia de suprimentos ( (Bovet and Martha 2000); (Kirchmer 2004); (Taylor 2005); ZOKAEI;

(Zokael and Simons 2006); (Koh and Nam 2005)). Portanto, o projeto e a gestão de uma

cadeia de suprimentos devem considerar a integração das cadeias de valor no âmbito dos elos

do arranjo.

A cadeia, de forma operacional, age como uma ferramenta de descrição técnico-econômica

constituindo a descrição das operações de produção responsáveis pela transformação da

matéria-prima em produto acabado ou semi acabado (Batalha 2001).

A Gestão da Cadeia de Suprimentos, desde a introdução do conceito no início de 1980, tem

sido usada para descrever o planejamento e o controle de materiais, os fluxos de informação, e

as atividades logísticas dentro de uma empresa e também externamente entre empresas

(Lambert, Cooper and Pagh 1998). Kieckbusch (2010), aponta que a principal característica

desta abordagem é a busca pela padronização dos processos de negócio a fim de promover a

integração da cadeia.

Ainda na mesma linha apresentada por Lambert, Cooper e Pagh (1998) e Kieckbusch (2010),

Jain et al (2009), afirmam que a cadeia de suprimentos é um processo dinâmico que inclui o

fluxo contínuo de materiais, recursos e informações em diversas áreas funcionais dentro e

entre os membros da cadeia.

Nesse sentido, a Figura 1 é baseada no trabalho de Lambert, Cooper e Pagh (1998) e mostra

de forma sistemática todos os componentes para o gerenciamento de uma cadeia de

suprimentos genérica. É importante ressaltar a atenção dada pelos autores na integração entre



6

as áreas – representada pelas setas horizontais que perpassam toda a figura, além do destaque

ao fluxo de informação existente que garante a retroalimentação do sistema.

Figura 1 – Estrutura do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Baseado em (Lambert, Cooper and Pagh 1998)

Assim, a Supply Chain Management (SCM) faz referência às relações entre as organizações

por meio de seus processos de negócios, onde se busca maximizar as potenciais sinergias,

diminuir os desperdícios, aumentar a eficiência e a eficácia dos processos, a fim de adicionar

valor aos clientes e partes interessadas, tornando a cadeia de suprimentos mais competitiva

(Santos, Kieckbusch and Forcellini 2006).

Dando continuidade a pesquisa, no tópico a seguir será tratado a respeito das medições de

desempenho aplicadas ao conceito de cadeia de suprimento apresentado até este momento.

2.2. Medições de desempenho em cadeias de suprimento

Considerando a cadeia de suprimentos, um sistema de medição de desempenho para os

processos das organizações deve permitir a seus responsáveis entender o seu funcionamento,

influenciar sobre o seu comportamento e obter informação sobre o seu desempenho

(Handfield and Nichols 2002).

Dentre os benefícios de um sistema de gestão do desempenho para cadeias de suprimentos

estão: o fornecimento de um quadro compreensível e atualizado de informações sobre o



7

desempenho de um negócio; a possibilidade de um diagnóstico das fraquezas do negócio,

além da facilidade de tomada de decisão de quando e onde ações corretivas se tornam

necessárias, a fim de avaliar o impacto dessas ações sobre o desempenho do todo (Kueng,

Wettstein and List, A holistic process performance analysis through a performance data

warehouse 2001).

Segundo Mazo, Montoya, & Henao (2014), estes sistemas de medição são compostos por

indicadores de desempenho os quais se encarregam de medir a atuação dos processos em

diferentes áreas da cadeia de suprimentos, tais como: coordenação e integração com os atores

da cadeia, serviço ao cliente, gestão de inventário, gestão de estoques, transporte, produção,

etc.

Para exemplificar os sistemas de medição Mazo, Montoya, & Henao (2014) elaboraram a

Figura 2, adaptada para este trabalho.

Figura 2 – Indicadores de desempenho na cadeia de suprimentos com enfoque na logística

Fonte: adaptado de (Mazo, Montoya and Henao 2014)

O trabalho de Keung (2000) traz duas importantes características para medidas de

desempenho: a multidimensionalidade e a interdependência.

2.3. Indicadores de Desempenho



8

Uma organização competitiva verifica o cumprimento de sua estratégia por meio da medição

do desempenho de seus processos para verificar se os resultados alcançaram os objetivos

determinados, que em seu nível mais alto são representados por objetivos estratégicos. Tal

medição ocorre por meio de um conjunto de indicadores que traduzem os objetivos

estratégicos, que devem ser declarações de como a estratégia será implementada (Kaplan and

Norton 1997).

Takashina & Flores (1996) consideram que os indicadores e as metas devem ser fortemente

relacionados aos objetivos estratégicos da organização e define:

―...indicadores são relações que permitem uma avaliação de

performance global ou parcial da organização, por meio da medição

de atributos ou de resultados, com o objetivo de comparar essa

medida com os resultados esperados, com resultados anteriores, ou

ainda com resultados de terceiros.‖

Segundo a Fundação Nacional de Qualidade (2012), ―um sistema de medição de desempenho

organizacional é o conjunto de indicadores estruturados, apoiados por práticas, métodos e

ferramentas visando à coleta, descrição e representação de dados voltados para a geração de

informações de desempenho‖.

Neste sentido, os indicadores podem revelar o desempenho de uma organização por diversas

perspectivas. Considerando a dimensão hierárquica de uma organização, indicadores podem

ser subdivididos como estratégicos, táticos e operacionais.

No contexto da gestão da qualidade, modelos de excelência mundialmente reconhecidos são

traduzidos em processos gerenciais e em indicadores de desempenho que são encontrados em

organizações de Classe Mundial que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às

mudanças globais (Fundação Nacional da Qualidade 2008). Neste caso, os indicadores são

subdivididos conforme as dimensões de qualidade consideradas.

Na perspectiva da Cadeia de Valor (Uchoa 2013), os indicadores de gestão refletem a sua

posição nas etapas da cadeia de valor, poderiam ser classificados como indicadores de esforço

ou de resultados, conforme indicado na Figura 3.

Figura 3 – Indicadores na perspectiva da Cadeia de Valor



9

Fonte: Adaptado de (Uchoa 2013)

Segundo a FNQ (2012), os indicadores de esforço são aqueles que medem a causa antes do

efeito acontecer e são próprios para a medição de planos de ação, de projetos e de iniciativas.

Tais indicadores podem ser subdivididos da seguinte forma (ENAP, 2013):

Indicadores de insumos: medem a quantidade de insumos ou recursos humanos,

materiais, ou financeiros gastos ou necessário.

Indicadores de execução: medem o quantitativo executado.

Indicadores de eficiência: medem a relação entre os serviços entregues e os recursos

dispendidos.

Já os indicadores de resultados devem verificar se os objetivos estão sendo alcançados e

podem ser subdivididos em (ENAP, 2013):

Indicadores de eficácia: medem o quanto foi entregue considerando o que era

necessário entregar.

Indicadores de efetividade: medem o impacto das ações em seu contexto, agregando-

lhe valor.

Diversos autores apresentam atributos que os indicadores devem conter, dentre os quais cito:

Simplicidade; Clareza; Rastreabilidade; Estabilidade; Disponibilidade; Baixo custo;

Comparabilidade; Confiabilidade; Especificidade; Abrangência.

3. Metodologia

Esta pesquisa é classificada como um estudo de caso a fim de se tornar uma investigação

exaustiva. Em se tratando de questões do tipo ―como‖ e ―porque‖, segundo Yin (2001), o

estudo de caso representa a estratégia preferida para endereçá-las quando o pesquisador tem

pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos atuais.



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O referencial teórico tratado neste trabalho tem o objetivo de dar suporte para o

desenvolvimento do estudo de caso e diz respeito às teorias de gerenciamento da cadeia de

suprimentos aplicada às atividades logísticas do Exército Brasileiro (EB).

Este estudo de caso faz parte do projeto de estudo logístico do Exército Brasileiro conduzido

pelo CEFTRU em parceria com o CDS do Departamento de Ciência e Tecnologia do EB.

O estudo foi realizado utilizando a ferramenta de mapeamento de processos por meio da

sistemática desenvolvida pela equipe do CEFTRU e implementada durante todo o projeto

citado. As informações foram levantadas, tendo como pano de fundo a revisão bibliográfica

apresentada, e utilizadas para a proposição das medições que serão apresentadas.

Foi selecionado como objeto do estudo de caso a fase de controle dentro do ciclo de vida do

material e as viaturas, tanto administrativas quanto operacionais, como material para a análise.

Ambos serão explorados na seção, quando o estudo de caso será apresentado de forma

detalhada, começando pelo material levantado passando pelas ferramentas utilizadas,

chegando às informações reunidas.

4. Estudo de Caso

O estudo apresentado neste artigo faz parte do projeto já citado desenvolvido no Exército

Brasileiro. O objetivo do projeto como um todo é mapear os processos logísticos a fim de

permitir a melhoria do Sistema de Material do Exército Brasileiro.

Como primeira atividade do projeto foi o mapeamento da Cadeia de Valor Logística da força,

que subsidiou o mapeamento de processos realizado posteriormente, e a identificação dos

macro requisitos do Sistema em questão. O resultado desta primeira fase identificou, além das

atividades principais e de apoio, nove funções logísticas, a saber: Planejamento, Controle,

Aquisição, Transporte, Dotação, Desfazimento, Manutenção, Identificação e Orçamentário.

Com efeito, a função Controle é uma das nove funções logísticas identificadas dentro do EB

no que tange à previsão e provisão dos materiais necessários à manutenção de sua missão.

Esta função, segundo o Manual de Logística (2014), é caracterizada pela posse do material

por parte do Exército Brasileiro, já que a medida que este é adquirido, reparado, identificado

ou transferido, passa a ser utilizado pelo efetivo da instituição e, portanto, controlado.

Considerando o ciclo de vida do material, está é a função que coloca o material executando a

sua atividade propriamente dita. Esta foi, também, a etapa do ciclo selecionada para o estudo

de caso apresentado neste artigo.



11

Com isso, esta atividade engloba as técnicas e procedimentos destinados ao controle do fluxo

de materiais (incluindo o reverso), a gestão dos estoques, o controle patrimonial e o controle

contábil dos itens durante seu ciclo de vida, segundo o Manual de Logística (Brasil 2014).

A Norma de Suprimentos do EB divide a força em diferentes níveis, são eles: Nível 1: Órgão

de Direção Geral (ODG); Nível 2: Órgão de Direção Setorial (ODS); Nível 3: Órgão de Apoio

Setorial (DS); Nível 4: Órgão de Apoio Regional; Órgão Provedor (OP), os Batalhões e

Depósitos de Suprimento (B/DSup) e, por fim, as Organizações Militares (OM).

Para este estudo de caso, foram entrevistados gestores dos processos correspondentes à classe

de material das viaturas, assim como de classes alocados em Órgãos de Direção Setorial,

representantes dos Órgãos Provedores e das Organizações Militares.

Em seguida à identificação dos atores, foi feito o mapeamento dos processos pilotos da classe

citada, que são: Recebimento de viaturas; Recebimento de Viaturas Doadas ou Cedidas;

Recebimento de Material de Suprimento; Inclusão de viaturas; Controle da utilização de

viaturas; Controle de Acidentes; Análise do Desfazimento; Operacionalização da

Transferência de Viaturas; Acompanhamento das Viaturas Desfeitas.

Estes processos foram mapeados seguindo a metodologia BPM adaptada pela equipe do

CEFTRU/UnB. Por meio de entrevistas e de documentação padrão, as informações levantadas

nestes mapeamentos foram utilizadas para estudar os possíveis mecanismos de medição.

Como resultado direto destes mapeamentos está a Figura 4, que reúne as seguintes

informações: atores, macroprocessos, funções logísticas correlacionadas, principais

documentos de entrada e de saída, principais informações trocadas e os fluxos.



12

Figura 4 – Modelo de cadeia de suprimento de viatura simplificada do EB

Fonte: Elaborado pela equipe do CEFTRU.

O recebimento dos materiais da Classe IX Motomecanização acontece por três razões claras: a

aquisição de viaturas novas, a aquisição de material de suprimento e a doação ou cessão de

viaturas, gerenciados por intermédio dos Termos de Recebimento e Exame de Material, por

intermédio do Sistema de Controle Físico de Material.

Com o material já inserido no Sistema de Controle realiza-se o controle da utilização do

mesmo, que no caso da classe mapeada, baseia-se no documento da Ficha de Viatura. Além

disso, neste caso específico, foi considerada a possibilidade de ocorrência de acidente, a

indisponibilidade do material, a determinação da origem do recurso para manutenção ou

descarte e a determinação do destino da viatura. As atividades destes processos podem dar

entrada para as funções Manutenção e Desfazimento.

A função Controle, como representado na Figura 4, fornece informações das viaturas

existentes para a função Planejamento no intuito de subsidiar as decisões de alocação de

recurso e planejamento da distribuição, mas principalmente para a criação de um mecanismo

eficiente de planejamento das aquisições.



13

Frente as informações apresentadas neste tópico, a próxima seção irá analisa-las tendo como

base a revisão bibliográfica apresentada e a metodologia exposta.

5. Análise do Estudo de Caso

A importância, já apresentada, da existência de um sistema de medição para controle da

cadeia de suprimentos é reafirmada na citada organização por dois motivos principais: pela

grande quantidade de viatura e pelo teor estratégico deste material.

No tópico anterior foram apresentados os atores da cadeia de suprimentos estudada, é possível

perceber desta estrutura que o caminho entre a aquisição, o uso e o descarte do material é

longo e dispendioso.

Somada a esta dificuldade, o Exército Brasileiro é uma instituição de porte nacional fazendo

com que existam compras, manutenções e, portanto, controles descentralizados. Com isso, a

informação a respeito de cada viatura pode ser dispersa e não padronizada.

Em consonância a este cenário, o projeto também já citado realizado pelo CEFTRU visa

modernizar um sistema que irá reunir as informações estratégicas relacionadas com os

materiais da força.

A combinação da necessidade e importância da existência do controle com a sistematização

das informações possibilita a utilização de indicadores que auxiliem nas tomadas de decisão.

Fazendo com que alguns problemas observados no estudo de caso sejam mitigados, como por

exemplo, a espera pela aquisição de peças para manutenção ou a espera pela aquisição de uma

nova viatura em substituição da que foi danificada.

Diante do exposto, são propostos oito indicadores para mediar as atividades de controle de

material do Exército Brasileiro utilizando as viaturas como estudo de caso.



14

Quadro 1 – Indicadores de Desempenho para Viaturas do EB



15

6. Conclusão

As organizações que, frente à pressão pela melhoria de seus produtos e serviços, optam pela

implementação de sistemas de medição, enfrentam barreiras culturais que consideram tais

ferramentas mecanismos de controle. É necessário, portanto, o entendimento de que os

mecanismos podem e devem extrapolar a atividade de controle para se transformar em

processos de aprendizagem organizacional para dar suporte à competitividade da empresa.

O objetivo deste trabalho foi analisar as atividades de controle de material, a fim de propor

mecanismos de medição do desempenho da cadeia de suprimentos. A primeira contribuição

decorrente da análise realizada está no entendimento de que as Organizações Militares,

mesmo fazendo parte de uma mesma organização – Exército Brasileiro –, estão dispostas em

uma cadeia de suprimentos onde uma é fornecedora e, ao mesmo tempo, cliente da outra.

Esta conclusão modifica as relações existentes entre essas organizações ao intensificarem a

necessidade de troca de informação e integração de seus processos logísticos. Com isso, o

trabalho cumpre o seu papel de analisar as atividades de controle.

Respondendo, portanto, ao objetivo principal deste trabalho, foram propostos oito indicadores

de desempenho que têm a função de auxiliar nas tomadas de decisão realizadas

periodicamente pelos gestores da organização estudada.

Entende-se que a previsão de cenários é um dos principais benefícios que se espera alcançar

com a utilização do sistema de medição proposto,assim como: um maior controle nos gastos

com manutenção e combustível; a possibilidade de planejamento da utilização de recursos

extra; uma melhor escolha entre as variedades de viaturas que podem atender às atividades;

um planejamento eficaz das viaturas para atendimento das missões; dentre outros.

Por fim, acredita-se que a implementação conjunta da modernização do sistema e do

indicadores propostos auxilia a organização no cumprimento da sua missão, além de melhorar

a sua sustentabilidade ao longo do tempo.

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