estudo preliminar dos riscos à implantação de um método de...

1

Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um

Método de Gerenciamento de Suprimentos

Daniel Lombardi

Igor Matteucci Murayama

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do título

de Engenheiro.

Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso

Rio de Janeiro

Março de 2018

3

Lombardi, Daniel; Murayama, Igor Matteucci

Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um Método de

Gerenciamento de Suprimentos/ Daniel Lombardi; Igor Matteucci

Murayama – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2018.

VI, 62 p.: il.; 29,7 cm.


Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2018.

Referências Bibliográficas: p.59

1. Portfólio de Compras. 2. Gestão da Cadeia de Suprimentos. 3.

Análise de Riscos. I. Cardoso, Vinícius Carvalho. II. Universidade

Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de

Produção. III Estudo Preliminar dos Riscos à Implantação de um

Método de Gerenciamento de Suprimentos

4

AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer a todos aqueles que nos ajudaram de alguma forma nesta

jornada. Aos nosso pais e familiares, por todo o apoio. Aos professores que nos guiaram

e nos incentivaram a buscar a excelência em nossos projetos, em especial ao professor

Vinícius cuja orientação foi fundamental para a execução deste trabalho. Aos nossos

amigos da faculdade que compartilharam esse caminho conosco. À UFRJ por todas as

oportunidades que nos foram dadas, que nos auxiliaram a nos tornarmos os

profissionais que somos hoje. Aos nossos colegas de trabalho que nos ajudaram a

melhorar enquanto profissionais, compartilhando ideias, experiências e ensinamentos.

5

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

ESTUDO PRELIMINAR DOS RISCOS À IMPLANTAÇÃO DE UM MÉTODO DE

GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS

Daniel Lombardi


Março/2018


Curso: Engenharia de Produção

Com a crescente tendência de as empresas focarem em torno de suas competências

centrais, o arranjo e gerenciamento dos recursos externos à empresa passaram a ter

maior relevância, elevando a importância da função de compras e tornando-a mais

complexa. De maneira a lidar com essa complexidade, surgiram os modelos de portfólio.

Ao longo dos anos, diversas críticas e desenvolvimentos surgiram quanto à aplicação

desses modelos, que, no entanto, continuaram a ser a abordagem dominante tanto entre

acadêmicos quanto entre executivos. No presente trabalho, foi identificada uma lacuna

na literatura quanto à abordagem do método em termos práticos, no que tange aos

desafios e riscos à sua implementação. A partir de um estudo preliminar sobre a

implementação do método em duas empresas brasileiras de setores distintos, foram

listadas situações que poderiam levar a um não atingimento dos objetivos almejados.

Posteriormente, foram levantadas soluções que poderiam mitigar os riscos de não

atingimento desses objetivos.

Palavras-chave: Portfólio de Compras, Gestão da Cadeia de Suprimentos, Análise de

Riscos

6

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

PRELIMINARY STUDY OF RISKS TO THE IMPLEMENTATION OF A SUPPLY

MANAGEMENT METHOD

Daniel Lombardi


March/2018

Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso

Course: Industrial Engineering

With the growing tendency for companies to focus around their core competencies, the

arrangement and management of external resources to the company became more

relevant, raising the importance of the purchasing function and making it more

complex. In order to deal with this complexity, portfolio models emerged. Over the

years, several critiques and developments have emerged in the application of these

models, which, however, have remained the dominant approach among both

academics and practitioners. In the present work, a gap has been identified in the

literature regarding the approach of the method in practical terms, with respect to the

challenges and risks to its implementation. Based on a preliminary study on the

implementation of the method in two Brazilian companies from different sectors,

situations that could lead to a failure to achieve the desired objectives were listed.

Subsequently, solutions that could mitigate the risks of not achieving these objectives

were raised.

Keywords: Purchasing Portfolio, Supply Chain Management, Risk Analysis

7

SUMÁRIO

1. Introdução ............................................................................................................................. 9

1.1 Motivação ...................................................................................................................... 9

1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 10

1.2.1 Objetivo Geral ..................................................................................................... 10

1.2.2 Objetivos Específicos ........................................................................................... 10

1.3 Metodologia da Pesquisa ............................................................................................ 10

1.4 Limitações da Pesquisa ............................................................................................... 14

2. Revisão da Literatura ........................................................................................................... 14

2.1 Método de Kraljic ........................................................................................................ 14

2.2 Críticas ao Método de Kraljic ...................................................................................... 18

2.2.1 Críticas Gerais a Modelos de Portfólio ................................................................ 18

2.2.2 Críticas à Classificação dos Itens ......................................................................... 19

2.2.3 Críticas à Análise do Mercado ............................................................................. 19

2.2.4 Críticas às Posições Estratégicas Básicas ............................................................. 20

2.2.5 O Método de Kraljic na Prática............................................................................ 22

2.2.6 Síntese ................................................................................................................. 22

3. Análise das Empresas .......................................................................................................... 24

3.1 Visão Geral .................................................................................................................. 24

3.2 Procedimento .............................................................................................................. 25

3.3 Casas Pedro ................................................................................................................. 26

3.3.1 Caracterização da Empresa ................................................................................. 26

3.3.2 A Função Compras na Casas Pedro ..................................................................... 28

3.3.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras .................................... 31

3.3.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor ....................... 31

3.4 Eleva Educação ............................................................................................................ 34

3.4.1 Caracterização da Empresa ................................................................................. 34

3.4.2 A Função Compras na Eleva Educação ................................................................ 36

3.4.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras .................................... 37

3.4.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor ....................... 38

4. Desafios à Implementação do Método ............................................................................... 39

4.1 Desafios à Implementação do Método na Casas Pedro.............................................. 43

4.2 Desafios à Implementação do Método na Eleva Educação ........................................ 47

5. Soluções aos Desafios à Implementação do Método ......................................................... 51

8

6. Conclusão ............................................................................................................................ 57

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 59

ANEXO I ....................................................................................................................................... 60

ANEXO II ...................................................................................................................................... 61

ANEXO III ..................................................................................................................................... 62

Figura 1: Publicações sobre Strategic Sourcing. .......................................................................... 11

Figura 2: Publicações sobre Purchasing Porfolio. ........................................................................ 12

Figura 3: Detalhe das publicações sobre Purchasing Porfolio na área de suprimentos. ............ 12

Figura 4: Publicações sobre Purchasing Porfolio organizadas temporalmente. ......................... 13

Figura 5: Matriz de Kraljic............................................................................................................ 15

Figura 6: Matriz de porfólio de compras. .................................................................................... 17

Figura 7: Evolução anual do EBITDA da Casas Pedro em função do ano 2015. .......................... 26

Figura 8: Evolução anual do faturamento da Casas Pedro em função do ano 2015. ................. 27

Figura 9: Evolução do número de lojas da Casas Pedro. ............................................................. 27

Figura 10: Valores comprados em 2017 na Casas Pedro como percentual da receita bruta - por

tipo. ............................................................................................................................................. 28

Figura 11: Processo de suprir produtos. ..................................................................................... 29

Figura 12: Processo de gerir portfólio de fornecedores e produtos. .......................................... 30

Figura 13: Classificação ABC dos produtos por valor de compra em 2017 (apenas mercadorias

de revenda e de uso e consumo). ............................................................................................... 33

Figura 14: Classificação ABC dos fornecedores por valor de compra em 2017 (apenas

fornecedores de mercadorias de revenda e de uso e consumo). ............................................... 33

Figura 15: Número de alunos de 2014 até 2018 (Projetado) ...................................................... 35

Figura 16: EBITDA de 2014 até 2018 (Projetado) ........................................................................ 35

Tabela 1: Lista de artigos selecionados ....................................................................................... 13

Tabela 2: Critérios de Avaliação do Porfólio de Compras. .......................................................... 16

Tabela 3: Lista de características das organizações. ................................................................... 25

Tabela 4: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte:

Elaboração própria. ..................................................................................................................... 46

Tabela 5: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte:

Elaboração própria. ..................................................................................................................... 50

Tabela 6: Relação de soluções para cada causa raiz identificada. Fonte: Elaboração própria. .. 56

9

1. Introdução

1.1 Motivação

Em meados da década de 80, diversas empresas ocidentais, em especial do ramo

automobilístico, tiveram seus resultados abalados: empresas como a Toyota ganhavam

mercado ao produzir com maior qualidade, menores custos e menores tempos de

entrega. Da comparação entre as diferentes formas de gerenciamento da produção,

surgiram reflexões que levantaram, dentre outros pontos, a necessidade de uma

mudança na relação com os fornecedores, defendendo um papel mais estratégico à

área de suprimentos (KRALJIC, 1983).

Com a crescente tendência de as empresas focarem em torno de suas

competências centrais, o arranjo e gerenciamento dos recursos externos à empresa

passou a ter maior relevância, elevando a importância da função de compras e

tornando-a mais complexa.

De maneira a lidar com essa complexidade, surgiram os modelos de portfólio,

introduzidos por Kraljic (1983), que argumentava por uma necessidade de lidar

diferentemente com itens ou grupos de itens, de acordo com sua importância e com a

complexidade do seu mercado fornecedor. Ao longo dos anos, diversas críticas e

desenvolvimentos surgiram quanto à aplicação dos modelos de portfólio de compras

(BENSAOU, 1999; CANIELS E GELDERMAN, 2005; DUBOIS E PEDERSEN, 2002;

GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; OLSEN E ELLRAM, 1997), que, no entanto,

continuaram a ser a abordagem dominante tanto entre acadêmicos quanto entre

executivos.

Embora os modelos de portfólio sejam utilizados nas empresas, percebe-se que o

método proposto por Kraljic não é seguido à risca nas organizações: verifica-se a

necessidade de adaptar o modelo à organização e a tendência de se utilizar apenas ou

principalmente o primeiro passo do método, negligenciando os demais ou trocando-os

por diferentes modelos (FENSON E EDIN, 2008). Além disso, não foram encontrados

trabalhos na literatura que abordem o tema de um ponto de vista prático, dissertando

sobre os desafios à implementação do método.

10

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Partindo de uma revisão da literatura sobre modelos de portfólio de compras e de

uma reflexão sobre a implementação desses modelos no gerenciamento de

suprimentos de uma empresa brasileira de varejo alimentício e de uma empresa

brasileira de educação, pretende-se auxiliar empresas na implementação e execução

do método por meio da sugestão de formas de mitigar riscos existentes.

1.2.2 Objetivos Específicos

I. Estabelecer fundamentação teórica sobre modelos de portfólio aplicados a

suprimentos, incluindo as críticas existentes;

II. Explicar as particularidades das empresas estudadas que envolvem a área

de compras;

III. Determinar riscos associados à implementação do método de gerenciamento

de suprimentos;

IV. Qualificar os riscos à implementação em cada empresa estudada;

V. Listar, de maneira não exaustiva, formas de mitigar os riscos observados.

1.3 Metodologia da Pesquisa

Para a fundamentação teórica do presente trabalho, realizou-se uma pesquisa

exploratória, baseada em informações de caráter qualitativo e quantitativo. A pesquisa,

realizada entre outubro de 2017 e março de 2018, é constituída por 4 etapas principais:

a) Revisão da literatura sobre métodos de gerenciamento de suprimentos

baseados em modelos de portfólio de compras;

b) Coleta de dados e informações nas empresas estudadas;

c) Determinação dos riscos à aplicação do método;

d) Definição de maneiras de mitigar os riscos associados à implementação do

método002E

11

A revisão da literatura teve início com um entendimento das principais publicações

acerca do tema. A fim de atingir esse objetivo, foi feita uma busca na base Capes,

composta por diversos periódicos, utilizando as palavras-chave strategic sourcing

(suprimento estratégico, em tradução livre do inglês) e realizando um filtro qualitativo

das áreas de interesse (engenharias, negócios e áreas correlatas). Os 3040 artigos

resultantes foram então filtrados pela sua relevância e agrupados de acordo com o tema,

pelo software VOSviewer, conforme a Figura 1.

Figura 1: Publicações sobre Strategic Sourcing.

Fonte: Elaboração própria

Observando o mapa resultante, ficou evidente a necessidade de uma seleção mais

criteriosa, devido à grande amplitude de assuntos abordada pelos artigos

representados, passando por colaboração interorganizacional, visão de estratégia

baseada em recursos, dentre outros.

Desta maneira, a palavra chave selecionada para a busca seguinte foi purchasing

portfolio (portfólio de compras, em tradução livre do inglês), resultando em 167 artigos

após o filtro qualitativo, que foi utilizado para excluir as áreas de conhecimento não

consideradas de interesse. Do mapa resultante foi possível identificar os artigos

relacionados a modelos de portfólio de compras, representados em vermelho nas

figuras 2 e 3, e também o artigo de Markowitz (1952), que introduziu o modelo de

portfólio de uma maneira geral, inicialmente em um contexto de finanças.

12

Figura 2: Publicações sobre Purchasing Porfolio.


Figura 3: Detalhe das publicações sobre Purchasing Porfolio na área de suprimentos.


O pioneirismo do artigo de Markowitz (1952) ficou mais claro no mapa temporal, feito

com o software CitNetExplorer. Neste mapa, além de os artigos serem agrupados por

tema, é possível observar como se deu a evolução da discussão do assunto ao longo

dos anos e quais foram os artigos originários.

Da observação do mapa temporal destacam-se os pontos em azul, relacionados ao

tema desta pesquisa, e evidencia-se o artigo de Kraljic (1983) como precursor da

aplicação de modelos de portfólio de compras no meio acadêmico.

13

Figura 4: Publicações sobre Purchasing Porfolio organizadas temporalmente.


Utilizando como base os artigos representados nos mapas apresentados e suas

relações, seguiu-se uma leitura dos resumos dos principais artigos, a fim de selecionar

aqueles mais relacionados ao tema de estudo. Chegou-se, enfim, a uma lista inicial de

11 artigos:

Tabela 1: Lista de artigos selecionados


Autores Ano Título

Kraljic 1983 Purchasing Must Become Supply Management

Olsen e Ellram 1997 A portfolio approach to supplier relationships

Bensaou 1999 Portfolios of buyer-supplier relationships

Dubois e Pedersen 2002 Why relationships do not fit into purchasing portfolio models - a comparison between the portfolio and industrial network approaches

Gelderman e Van Weele 2003 Handling measurement issues and strategic directions in Kraljic's purchasing portfolio model

Caniels e Gelderman 2005 Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective

Gelderman e Semeijin 2006 Managing the global supply base through purchasing portfolio management

Fenson e Edin 2008 How purchasing practitioners use the Kraljic matrix

Fleuren 2011 Bensaou’s buyer-supplier relationships

http://search.proquest.com/openview/57a8934df7241a69c1ab9672646400a2/1?pq-origsite=gscholar&cbl=26142

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S147840920300044X


http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1478409205000737


14

Padhi, Wagner e Aggarwal 2011 Positioning of commodities using the Kraljic Portfolio Matrix

Knight, Tu e Preston 2014 Integrating skills profiling and purchasing portfolio management: An opportunity for building purchasing capability

Hesping e Schiele 2015 Purchasing strategy development: A multi-level review

Como limitações do método de pesquisa bibliográfica, incluem-se a não inclusão de

publicações que não estejam contempladas nas bases Web of Science e Scielo e a não

inclusão de publicações em outra língua que não a inglesa.

1.4 Limitações da Pesquisa

Não se pretendem analisar métodos de gerenciamento de suprimentos que não

sejam baseados em modelos de portfólio. Por conta da limitação de tempo do estudo,

não serão observadas as implementações do método. A amostra de empresas

analisadas não é grande o suficiente para garantir que os pontos abordados no projeto

possam ser generalizados.

2. Revisão da Literatura

2.1 Método de Kraljic

Modelos de portfólio foram aplicados pela primeira vez por Markowitz (1952) com o

objetivo de melhor alocação de recursos. Desde então, têm sido utilizados em diversas

áreas, principalmente por sua facilidade de aplicação e de entendimento (DUBOIS e

PEDERSEN, 2002).

Kraljic (1983) foi o primeiro a trazer modelos de portfólio à área de compras,

argumentando que, quanto maiores a incerteza das relações de suprimentos, os

desenvolvimentos tecnológicos e/ou a disponibilidade física dos itens, mais importante

se tornaria o gerenciamento da cadeia de suprimentos. O autor defendia que, com o

crescimento da competição e da instabilidade política e econômica em diversos

mercados, as empresas que continuassem a encarar as funções de compras como

atividades de rotina estariam fadadas a colher falta de produtos e custos mais altos.

Sendo assim, propôs um modelo para que as empresas pudessem reconhecer suas

fraquezas na área de suprimentos e tratá-las com uma estratégia geral de

gerenciamento dessa cadeia.





15

O modelo proposto é organizado em 4 passos: classificação dos itens, análise do

mercado fornecedor, definição da posição estratégica básica para cada item e

elaboração dos planos de ação.

a) Classificação

Na fase de classificação, os itens são classificados conforme uma variável interna,

impacto no lucro (podendo ser medido por volume comprado, percentual do custo total,

impacto do produto na qualidade final ou no crescimento do negócio), e uma variável

externa, risco de fornecimento (podendo ser medido por disponibilidade, número de

fornecedores, riscos de armazenagem e possibilidades de substituição).

Como pode ser visto na figura 5, a classificação de acordo com essas duas variáveis

gera 4 grupos distintos de itens: estratégicos (alto impacto no lucro e alto risco de

fornecimento), gargalos (baixo impacto no lucro e alto risco de fornecimento),

alavancáveis (alto impacto no lucro e baixo risco de fornecimento) e não críticos (baixo

impacto no lucro e baixo risco de fornecimento).

Figura 5: Matriz de Kraljic.

Fonte: Adaptado de Kraljic (1983).

Kraljic propõe que haja abordagens diferentes com base na classificação dos itens:

maior esforço de coleta de informações e realização de análises deve ser delegado aos

itens estratégicos. Conforme diminui-se o risco de fornecimento e o impacto no lucro,

menor a necessidade de previsões e análises mais robustas.

16

b) Análise do mercado fornecedor

Na análise do mercado fornecedor, é comparada a força relativa do mercado

fornecedor em relação à companhia, considerando para isso diversos critérios, expostos

na tabela abaixo.

Tabela 2: Critérios de Avaliação do Porfólio de Compras.

Fonte: Traduzido de Kraljic (1983)

Critérios de Avaliação do Portfólio de Compras

Força do Fornecedor Força da Companhia

1 Tamanho do mercado versus capacidade do

fornecedor

Volume de compra versus capacidade das unidades

principais

2 Crescimento do mercado

versus crescimento de capacidade

Crescimento na demanda versus crescimento na

capacidade

3 Utilização de capacidade

(risco de gargalo) Utilização de capacidade das

unidades principais

4 Estrutura competitiva Market share vis-à-vis

principais competidores

5 ROI e/ou ROC Lucratividade dos principais

produtos

6 Estrutura de preços e

custos Estrutura de preços e custos

7 Estabilidade do break-

even Custos de falta

8 Raridade do produto e

estabilidade tecnológica

Capacidade de produção interna ou profundidade de

integração

9 Barreiras de entrada ao

setor

Custos de entrada para novas fontes versus custo para

própria produção

10 Situação logística Logística

Com base nessa avaliação, as forças da companhia e dos fornecedores são

classificadas em fraca, média e forte, gerando um posicionamento na matriz de portfólio

de compras (figura 6).

17

Figura 6: Matriz de porfólio de compras.

Fonte: Adaptado de Kraljic (1983).

c) Definição da Posição Estratégica Básica

Com base nas forças relativas, Kraljic defende que há 3 categorias de risco diversas,

que requerem caminhos estratégicos distintos. Itens em que a força do mercado

fornecedor é alta em relação à companhia requerem uma estratégia de diversificação,

de maneira que a organização possa aumentar suas opções de fornecimento, reduzindo

o risco.

Itens para os quais a força da companhia se sobrepõe tem menor risco de

fornecimento e, portanto, fornecem oportunidades para que a companhia consiga

reduções de custo de maneira mais agressiva, através do caminho estratégico

“explorar”. O autor chama atenção, no entanto, ao risco existente ao se explorar demais

um fornecedor, que pode ser prejudicial no longo prazo, caso esse fornecedor entre em

dificuldades econômicas, por exemplo.

Força da

Companhia

Alt

aM

édia

Bai

xa

Baixa Média Alta

Força do Mercado Fornecedor

Explorar

Balancear

Diversificar

18

Para os itens em que não há uma vantagem clara na relação, nem do fornecedor,

nem do comprador, é recomendada uma estratégia intermediária, “balancear”.

d) Planos de Ação

Os caminhos estratégicos indicados na fase anterior terão diferentes implicações

em elementos individuais da estratégia de compras, como volume, preço, seleção de

fornecedores, substituição de materiais e política de estoques (Kraljic, 1983).

2.2 Críticas ao Método de Kraljic

2.2.1 Críticas Gerais a Modelos de Portfólio

Olsen e Ellram (1997) enfatizam a importância das variáveis escolhidas para o

modelo: se são muito simples, fatores importantes podem ter sido deixados de lado, se

são por demais complexas, perde-se poder de comunicação e dificulta-se o

entendimento do modelo. Há o risco de que as dimensões usadas no modelo de portfólio

não sejam aproximações boas o suficiente para todas as variáveis que elas devem

medir (GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; NELLORE E SODERQUIST, 2000 Apud

DUBOIS E PEDERSEN, 2002).

Olsen e Ellram (1997) argumentam, também, que os modelos de portfólio não

consideram a interdependência entre dois ou mais itens, tendendo a apresentar

estratégias que são (mas não deveriam ser) independentes para itens diferentes. Essa

crítica está em linha com Dubois e Pedersen (2002), que afirmam que usar produtos

”prontos” com ponto de partida para a análise é problemático, pois não se encaram os

produtos dentro de um contexto no qual há custos indiretos associados à qualidade dos

produtos e à eventual necessidade de mudanças no processo produtivo ou nas

especificações de outros itens.

Para empresas manufatureiras, relações com fornecedor dependem de relações

com outros fornecedores, dado que características técnicas de um componente

influenciam nas especificações de outros componentes de um produto. Assim, a relação

com o fornecedor deveria ser vista sob uma perspectiva de rede onde ela faz parte de

uma série de outras relações (DUBOIS E PEDERSEN, 2002).

19

2.2.2 Críticas à Classificação dos Itens

Segundo Gelderman e Van Weele (2003), a classificação dos produtos é arbitrária,

pois o corte da matriz é definido arbitrariamente, além de ser, em geral, uma medida

relativa entre as próprias categorias. Isso leva a que as recomendações resultantes

devam ser levadas com cautela, principalmente se o item se encontra perto de uma

fronteira na matriz (HOMBURG, 1995 Apud GELDERMAN e VAN WEELE, 2003). Os

autores concluem que, independentemente do método, sempre há escolhas subjetivas,

limitações e elementos que influenciam o posicionamento na matriz, e que a forma

encontrada por executivos para lidar com essas limitações e subjetividade foi realizar,

após a conclusão da classificação dos itens, uma reflexão acerca dos resultados,

eventualmente realizando ajustes manualmente para que a matriz correspondesse ao

esperado. De fato, discussões sobre as posições de itens na matriz são consideradas

por diversos autores como mais importantes que a própria classificação em si

(GELDERMAN E VAN WEELE, 2003; OLSEN E ELLRAM, 1997).

Outra crítica é que pouco se menciona sobre como deve ser executada a etapa de

classificação dos itens. Antes de classificá-los, entende-se que haja uma etapa anterior

de definição dos itens a serem considerados na análise, em como serão agrupados e

se serão agrupados em categorias específicas. Uma análise exaustiva, de cada produto

individualmente, requereria maior tempo de projeto e, possivelmente, agregaria pouco

valor ao resultado final, de maneira que o agrupamento dos itens pode ser necessário,

mas não há indicações de como fazê-lo. O próprio Kraljic sugere que o modelo seja

submetido à atualização constante, porém, a diversidade de itens a serem classificados

pode ser um empecilho a essa revisão frequente.

2.2.3 Críticas à Análise do Mercado

Olsen e Ellram (1997) criticam a abordagem de Kraljic de sugerir estratégias com

base apenas nas forças relativas entre fornecedor e comprador e no risco de

comportamento oportunista, afirmando que estes são apenas dois entre diversos fatores

que influenciam a escolha da melhor estratégia para gerenciar relações com

fornecedores. Além da análise de poder entre fornecedor e comprador, afirmam que se

deve considerar a atratividade do fornecedor, composta por fatores econômicos, de

performance, tecnológicos, organizacionais, culturais e estratégicos. Da comparação

entre a atratividade do fornecedor e a força da relação atual surgiriam planos de ação

20

que levariam a uma situação ideal: relações mais fracas com fornecedores pouco

atrativos e relações mais fortes com fornecedores mais atrativos.

Bensaou (1999), por outro lado, conclui em um estudo empírico com empresas do

ramo automobilístico que três fatores principais ditam o tipo de relação que deve ser

formada entre comprador e fornecedor: as características do produto e sua tecnologia,

a competitividade do mercado fornecedor e as capacitações1 dos fornecedores. As

relações identificadas seriam de parceria estratégica, quando tanto comprador quanto

fornecedor investiram quantias significativas na parceria (investimento em tempo, em

processos, em produtos, em sistemas), troca de mercado, quando nenhuma das partes

realizou investimentos específicos significativos, e comprador cativo e fornecedor cativo,

quando apenas uma das partes realizou investimentos significativos na parceria.

Segundo o autor, nenhum dos tipos de relação é intrinsecamente superior aos outros:

obtém-se sucesso ao desenhar corretamente o tipo de relação, de acordo com as

características do produto e do mercado fornecedor, e ao gerenciar corretamente a

relação, com adequados níveis de troca de informação e adequada delimitação das

atividades do responsável pela relação.

2.2.4 Críticas às Posições Estratégicas Básicas

Existe uma corrente que defende que a estratégia de um grupo de itens não deve

ser determinada a partir da sua posição na matriz de portfólio, mas a partir da prioridade

competitiva requerida, determinada pela estratégia geral da organização (HESPING E

SCHIELE, 2015).

Alguns autores criticam as estratégias básicas explorar, balancear e diversificar,

propostas por Kraljic, por serem excessivamente simplificadas e por fornecerem apenas

vagas indicações de cursos de ação (DUBOIS E PEDERSEN, 2002; GELDERMAN E

VAN WEELE, 2005). Ressaltam, ainda, que existe mais de uma estratégia possível para

cada quadrante da matriz, levando em consideração se o desejo da empresa é que o

produto ou a categoria de produtos mantenha-se no quadrante atual ou mova-se para

algum quadrante que seria mais favorável (GELDERMAN E VAN WEELE, 2003).

Caniels e Gelderman (2005) aprofundam as conclusões de Gelderman e Van Weele

(2003) ao propor uma análise, qualitativa e quantitativa, do poder e da interdependência

entre os compradores e os fornecedores. Os autores fazem referência a uma série de

1 Do inglês capabilities

21

outros estudos (PFEFFER, 1981; BACHARACH E LAWLER, 1981; ANDERSON E

NARUS, 1990; BUCHANAN, 1992) para definir o conceito de poder, chegando à

conclusão de que se trata, em última análise, da diferença entre a dependência de uma

companhia A em relação à outra companhia B e da dependência de B em relação a A.

Quando se há uma relação em que uma das partes possua maior poder sobre a

outra, diz-se que a relação é de interdependência assimétrica. Tal relação leva, como

característica, a uma predisposição da parte com maior poder de explorar a relação com

a outra parte, podendo, a longo prazo, prejudicar a relação de parceria entre as

empresas. Quando se há uma relação equilibrada entre as partes, diz-se que a relação

é de interdependência total. Nesse tipo de relação, o fato de as duas partes

apresentarem dependências semelhantes entre si é um indicador de uma parceria forte,

de longo prazo, em que ambas as partes estejam interessadas em investir.

Considerando estes conceitos, sugerem estratégias mais detalhadas para cada

quadrante da matriz com base nas estratégias previamente descritas por Gelderman e

Van Weele (2003). Para produtos contidos no quadrante de “itens estratégicos”,

considerados de suma importância para a empresa compradora, descrevem três tipos

de estratégia, dependendo da relação de poder:

i) Manutenção de parceria estratégica: conforme descrito anteriormente, em

uma relação de interdependência total, é interessante manter uma parceria

forte, de longo prazo, baseada na confiança de que o fornecedor será capaz

de entregar os produtos no prazo e na qualidade esperadas, garantindo o

abastecimento da empresa compradora;

ii) Aceite de uma parceria fixa: por vezes, a empresa compradora está sujeita

a apenas um fornecedor, talvez por conta de este ser dono de uma patente

que garanta o monopólio da venda de um determinado produto. Nesse caso,

deve-se aceitar a relação e entender que o nível de interdependência total é

inferior ao nível do primeiro cenário;

iii) Encerramento da parceria: esta estratégia é empregada a partir do momento

em que não se é mais possível tolerar a performance do fornecedor. Nesse

caso, a empresa buscará reduzir sua dependência com este fornecedor,

procurando alternativas. Durante o período de transição, entende-se que

haja uma situação de interdependência assimétrica, em que a empresa

compradora tenha uma dependência maior sobre o fornecedor do que o

contrário.

22

Como forma de ligar a estratégia básica da categoria de itens com as ações

necessárias, é explorado o conceito de “alavancas de compra”, que seriam conjuntos

de atividades similares que são utilizadas para melhorar a performance de compras de

uma empresa em uma categoria (SCHIELE, 2007 Apud HESPING E SCHIELE, 2015).

Alguns exemplos de alavancas de compra seriam alargamento da base de

fornecimento, otimização do produto, melhoria no processo, centralização de demanda

e formação de clube de compras.

Desta maneira, após definida a estratégia da categoria, seriam selecionadas as

alavancas de compra adequadas, que formariam a ligação entre essa estratégia e as

ações específicas.

2.2.5 O Método de Kraljic na Prática

Fenson e Edin (2008) realizaram um estudo de caso com quatro grandes

companhias manufatureiras suecas (duas da indústria automobilística, uma

farmacêutica e uma de construção) com o objetivo de investigar como utilizavam a

matriz de Kraljic.

Todas as empresas usavam as ideias de Kraljic, mas não necessariamente as

quatro fases de seu método, focando primariamente na fase de classificação dos itens.

Em especial no que tange à análise do mercado fornecedor, complementavam a matriz

com outras ferramentas.

Gelderman e Van Weele (2005) observaram que a utilização de modelos de portfólio

possuía correlação positiva com o profissionalismo da área de compras. Os autores

acenam que a aplicação de modelos de portfólio pode requerer uma sofisticação da

área de compras, mas não descartam a hipótese de a introdução de modelos de portfólio

na área ser, na verdade, o catalisador dessa sofisticação.

2.2.6 Síntese

A despeito das variadas críticas que surgiram à aplicação de modelos de portfólio

para o gerenciamento de suprimentos, a abordagem permanece sendo a dominante no

tema e sua presença é verificada em boa parte das empresas de grande porte, cuja

função de compras é, em geral, complexa.

23

Embora a literatura careça de estudos que busquem avaliar a abordagem em termos

de seus resultados concretos, a sua ampla adoção parece indicar que empresas

enxergam nela utilidade, em particular na fase de classificação dos itens ou categorias

de compra, etapa que pareceu ser a mais difundida e a que menos sofreu modificações

em relação à sua sugestão inicial. Como apontado por alguns autores, a fase de

classificação é importante por induzir os atores envolvidos à reflexão, além de fornecer

à empresa uma boa forma de priorização dos seus itens ou categorias de compra, desta

forma, a necessidade de adaptação desta fase do método à realidade de cada empresa,

que implica escolher diferentes variáveis em diferentes empresas, não constitui o maior

dos problemas, pois a matriz das categorias continua cumprindo sua função de

classificação e priorização segundo os critérios da organização.

Críticas às etapas subsequentes do método proposto por Kraljic ressaltam

principalmente a incompletude da análise do mercado fornecedor e a generalidade das

indicações estratégicas. No entanto, os desenvolvimentos do método propostos pelos

críticos mantém, ainda, a característica de possuir estágios distintos e ordenados:

classificação, análise do mercado, definição da(s) estratégia(s) e sua(s)

concretização(ções) em termos de planos de ação. Aqui, fazemos um coro a Gelderman

e Van Weele (2003), que concluem seu estudo de caso afirmando que

“(...) não existe uma forma simples e padronizada para a aplicação da análise de

portfólio. Exige reflexão sobre resultados, pensamento crítico e sofisticação do

gerenciamento de compras. ”

Em linha com a constatação da existência de estágios distintos e ordenados no

método de gerenciamento de suprimentos, Hesping e Schiele (2015), em uma revisão

sistemática da literatura de línguas inglesa e alemã existente sobre o tema, observam

uma hierarquia de fases quando a estratégia geral é desdobrada para as ações: da

estratégia geral da organização para a estratégia da área de compras, para a estratégia

das categorias de compra, para a sua efetivação através de uma série de alavancas de

compra, para, por fim, as estratégias de cada relação comprador-fornecedor.

Além de todas as críticas supracitadas, não foram identificados trabalhos na

literatura que busquem abordar o método de um ponto de vista prático, visando sua

implementação, considerando quais seriam os requisitos da organização necessários a

essa empreitada e os desafios existentes.

24

3. Análise das Empresas

3.1 Visão Geral

Segundo Yin (2001), um projeto de pesquisa é a sequência lógica que conecta os

dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do estudo e, em última análise, às

suas conclusões.

A partir do objetivo “auxiliar empresas na implementação e execução do método por

meio da sugestão de formas de mitigar riscos existentes”, tomam-se como pano de

fundo as particularidades das duas organizações estudadas que influenciam na

adaptação de um método de gerenciamento de suprimentos.

Em geral, estudos sobre o tema buscam compreender o uso do método a nível de

organização e buscam descrever como determinadas organizações lidaram com o

método e suas nuances (e.g. FENSON E EDIN, 2008; GELDERMAN E VAN WEELE,

2003), mas não há reflexões sobre os desafios de implementação e execução do

método.

Desta maneira, com base na pesquisa bibliográfica e na experiência dos autores,

foram levantados aspectos das organizações que podem influenciar na implementação

e execução de um método de gerenciamento de compras, classificadas em 3 grupos:

A função de compras na empresa;

Estratégia da empresa e sua relação com a área de compras;

Características dos itens comprados e do mercado fornecedor.

A escolha das empresas se deu de forma não aleatória: foram escolhidas empresas

nas quais os autores trabalhavam, de maneira a facilitar a obtenção de informações e

aumentar as chances de utilização do estudo para além dos fins acadêmicos.

Devido ao acesso dos autores a documentos, dados e funcionários das empresas

estudadas, a fonte de todas as informações é primária.

25

3.2 Procedimento

As fontes de evidência incluem documentos, bases de dados, entrevistas com

pessoas chave e observação participante. Quando possível, foram utilizadas múltiplas

fontes de evidência.

Cada um dos aspectos definidos anteriormente é detalhado na tabela a seguir.

Tabela 3: Lista de características das organizações.


Grupo Característica

Estratégia da empresa e sua relação com a área de compras Prioridade competitiva para área de compras

A função de compras na empresa

Estrutura organizacional

Governança

Centralização da área de compras

Competências dos funcionários

Processo de compras

Características dos itens comprados e do mercado fornecedor

Variedade de itens e categorias de produtos

Grau de complexidade e especificidade dos produtos

Grau de interdependência entre os itens

Riscos associados à compra dos produtos

Concentração de valor em itens e fornecedores

Variedade e número de fornecedores

Especialização dos fornecedores

Grau de inovação dos produtos

26

3.3 Casas Pedro

3.3.1 Caracterização da Empresa

A Casas Pedro é uma empresa de mais de 80 anos presente na cidade do Rio de

Janeiro. Foi fundada em 1932 por um imigrante libanês, e a administração da empresa

foi passando na família de geração em geração - atualmente encontra-se na terceira.

Em 2015, foi iniciada uma parceria com uma consultoria, que passou a realizar uma

gestão interina na empresa, auxiliando no dia-a-dia de diferentes áreas da empresa,

como Comercial, Financeiro, Gente & Gestão, Operações, Tecnologia da Informação e

o próprio conselho de administração.

A partir do início da parceria, iniciou-se um período de profissionalização da gestão

da empresa, com mudanças no modelo de gestão e em diversos processos da

organização. Esse período se caracterizou, também, por uma aceleração no

crescimento da empresa, representado pelo crescimento no número de lojas, no

faturamento, no número de funcionários e no resultado financeiro (representado pelo

indicador EBITDA2.

Atualmente, a empresa conta com cerca de 600 funcionários e 24 lojas físicas, além

do Televendas.

Figura 7: Evolução anual do EBITDA da Casas Pedro em função do ano 2015.

Fonte: Casas Pedro

2 Do inglês earnings before interest, taxes, depreciation and amortization, que, em tradução livre, significa ganhos antes de juros, impostos, depreciação e amortização

x

2,5x

5x

8,3x

2015 2016 2017 2018 - Projetado

EBITDA - Resultados e Projeção

27

Figura 8: Evolução anual do faturamento da Casas Pedro em função do ano 2015.

Fonte: Elaboração própria.

Figura 9: Evolução do número de lojas da Casas Pedro.


Suas lojas vendem majoritariamente produtos a granel como temperos, grãos,

castanhas, frutas secas, farinhas e sementes, conservas e azeitonas, além do bacalhau,

carro chefe da empresa cujas vendas ocorrem, principalmente, na páscoa e no natal.

Apesar do tamanho pequeno das suas lojas, cujo salão de vendas possui em média

100 m², a variedade de produtos é alta: são comercializados, mensalmente, cerca de

2.000 produtos distintos.

x

1,3x

1,7x

2,3x

2015 2016 2017 2018 - Projetado

Faturamento - Resultados e Projeção

12

16

19

24

32

2014 2015 2016 2017 2018 - Projetado

Número de Lojas ao Fim de Cada Ano

28

3.3.2 A Função Compras na Casas Pedro

A função de compras se insere dentro da diretoria de operações, como pode ser

visto no organograma (anexo I), e a equipe de compradores é formada por 4

funcionários. Estes funcionários respondem diretamente ao diretor de operações.

A área tem como responsabilidade a compra de todas as mercadorias de revenda e

também dos materiais de uso e consumo, como sacolas, potes e artigos sanitários. Em

2017, o valor total comprado pela área de compras perfez 53% da receita bruta da

empresa e 83% do valor total comprado.

Figura 10: Valores comprados em 2017 na Casas Pedro como percentual da receita bruta - por tipo.


Outros produtos e serviços se referem principalmente a materiais de obras e

manutenção, comprados pela área administrativa, e a serviços de tecnologia da

informação, segurança e consultoria. O anexo II mostra a árvore de classificação dos

produtos, informando os diferentes tipos, categorias e subcategorias existentes, com

destaque aos tipos, categorias e subcategorias que são comprados pela área de

compras.

Há dois processos principais diretamente relacionados à razão de existir da função

compras na Casas Pedro: suprir produtos e gerir sortimento. O processo de suprir

produtos, representado simplificadamente na figura 11, diz respeito ao abastecimento

100,0% 62,2%

51,6% 1,3%9,2%

Receita Bruta Valor Total

Comprado -

Produtos e

Serviços

Valor Comprado -

Mercadorias de

Revenda

Valor Comprado -

Materiais de

Consumo

Outros Produtos e

Serviços

Valores Comprados em 2017 como Percentual da Receita Bruta - Por Tipo

29

dos produtos em si, e se inicia com uma previsão de demanda atualizada diariamente.

Essa previsão de demanda origina uma necessidade de compras, que, após

aprovação do setor financeiro, direciona os pedidos de compra feitos aos fornecedores.

Vale mencionar que é grande a liberdade dos compradores de escolher fornecedores e

quantidades a comprar. Os compradores não são medidos por indicadores de aderência

ao processo, mas por indicadores de resultado como disponibilidade de produtos,

cobertura de estoque, prazo médio de pagamento, perdas e devoluções de lojas ao

centro de distribuição, sendo assim, não há penalidades caso haja divergências entre o

que se indicou comprar e o que foi efetivamente comprado.

Com a exceção de produtos sazonais, o horizonte de planejamento da demanda é

curto. Para os produtos sazonais, este horizonte é aumentado, em especial no caso dos

produtos importados. Apesar de a empresa não realizar importações diretamente, existe

um contato constante com os importadores dos principais produtos importados sazonais

em termos de volume, de maneira a definir a quantidade a ser comprada.

Figura 11: Processo de suprir produtos.

Fonte: Casas Pedro.

O processo de gerir sortimento, representado de maneira simplificada na figura 12,

diz respeito à escolha do mix de produtos ofertados, portanto, a atividades de análise

de resultados financeiros e operacionais de produtos, inclusão de produtos e

descontinuação de produtos. No atual processo, as decisões de mudança no sortimento

são baseadas em análises da área de planejamento em conjunto com a área de

compras, passando por discussão com gestores de diferentes áreas para, por fim,

chegar à execução e monitoramento das ações definidas, realizadas pela área de

compras e planejamento, respectivamente. Esse novo processo é caracterizado por um

maior controle. Antes, as decisões de sortimento eram definidas quase exclusivamente

pela área de compras, com eventuais sugestões de outros funcionários, notadamente

do proprietário e dos gerentes de loja.

Suprir Produtos

Selecionar

Fornecedor

Realizar

Pedido de

Compra

Organizar

Recebimento

e Entrada

Fiscal

Planejar Compras

de MRV

30

Figura 12: Processo de gerir portfólio de fornecedores e produtos.

Fonte: Casas Pedro.

Além destes dois principais processos, outros processos importantes da área de

compras são o de precificação, de promoção de produtos e de acompanhamento dos

pedidos em aberto.

O relacionamento com fornecedores é, na maioria dos casos, restrito a pedidos de

compra e/ou cotação e a acompanhamento de entregas e agendamentos de pedido,

recaindo sob a classificação de “troca de mercado” de acordo com a definição de

Bensaou (1999). Relacionado a esta característica está o número médio de

fornecedores por comprador, 140, que é consideravelmente maior do que em empresas

onde as relações com os fornecedores requerem maior especialização e/ou dedicação

do comprador.

As reuniões que ocorrem entre fornecedores e compradores dizem respeito,

geralmente, à oferta de novos produtos por parte do fornecedor. As poucas reuniões

que fogem a essa regra são aquelas com a finalidade de negociação de preços e

abastecimento de produtos relevantes como bacalhau e castanhas de caju, geralmente

convocadas pelo comprador. Ainda assim, nessas relações, não há realização de

investimentos específicos por parte de nenhum dos lados, o que caracterizaria relações

para além da troca de mercado, de acordo com Bensaou (1999). No entanto, percebe-

se, nesses casos, que há um investimento de tempo maior do comprador, no

agendamento de reuniões e no alinhamento de necessidades.

Cabe mencionar, também, que os fornecedores não são avaliados sistematicamente

em termos de indicadores objetivos. Há um conhecimento empírico acerca da qualidade

dos produtos e da qualidade do serviço de cada fornecedor que é levado em conta na

relação. Informações de prazos de pagamento servem a ações pontuais de negociação

de prazo com fornecedores.

Os compradores têm formação média e/ou técnica, não tendo grandes

conhecimentos matemáticos nem de modelos de previsão de demanda e gestão de

Gerir Portfólio de Fornecedores e Produtos (rotina de gestão de sortimento)

Analisar

sortimento

Definir

ações

Executar

açõesMonitorar

ações

31

estoques. Possuem um bom conhecimento tácito da operação, embora esse

conhecimento varie bastante entre eles. A distribuição de valores comprados não é

uniforme: o comprador mais antigo, que está há cerca de 15 anos na empresa, compra

cerca de 60% do valor total, enquanto os outros 40% são distribuídos de maneira

parecida entre os outros 3 compradores.

3.3.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras

A visão da estratégia da empresa aqui apresentada é fruto de documentos da

empresa, entrevistas com funcionários e de observação participante de um dos autores,

que, ao longo de 18 meses, enquanto funcionário de uma consultoria que realizava

gestão interina da empresa, ocupou cargo na área de planejamento da Casas Pedro,

auxiliando a empresa na seleção do mix de produtos ofertados e em outras áreas como

gestão de estoques, precificação de produtos, previsão de demanda e negociação com

fornecedores.

A empresa possui uma forte intenção de expansão, declarando o objetivo de chegar

a 100 lojas em alguns anos. O modelo de negócios é baseado em ofertar uma alta

variedade de produtos dentro de algumas categorias específicas, focando em produtos

a granel, e, possuindo, na loja, atendentes, o que diferencia a empresa do autosserviço

clássico.

Pelo fato de ofertar produtos a granel, que são vendidos por peso e sem marca

explícita, a empresa consegue, em geral, ter preços mais competitivos. A venda de

produtos a granel leva à existência de mais de um fornecedor para muitos dos produtos,

o que facilita a realização de cotações e auxilia na obtenção de preços de compra mais

baixos. Desta maneira, por conta dessa característica, a grande maioria das compras

da empresa é realizada de maneira spot, sem contratos. Além disso, boa parte das

compras são feitas via cotação. Em 2017, 23% de todos os produtos de revenda e de

uso e consumo e 43% dos produtos classe A (produtos mais relevantes, que juntos

corresponderam a 80% do faturamento) foram comprados de mais de um fornecedor.

3.3.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor

Como mencionado, a empresa apresenta uma ampla gama de produtos e serviços

comprados. Em se tratando de mercadorias de revenda, há cerca de 2.000 itens, que,

32

quando agrupados em grupos de mesma base de fornecimento3 totalizam 75 categorias

de compra.

Há pouca especialização dos compradores: a necessidade de conhecimento

profundo de produtos e processos por parte do comprador não é requisito importante.

Alinhado a isto está o fato de quase não há inovações tecnológicas na indústria. As

inovações se manifestam em termos de novas tendências de consumo, como produtos

sem glúten, e em novos produtos, como por exemplo frutas liofilizadas. Em geral, a

habilidade mais utilizada é a avaliação da qualidade do produto, sabendo identificar o

que determina um produto de qualidade (e, consequentemente, o que determina um

produto abaixo do padrão de qualidade desejado), e uma boa estimação do grau de

sucesso que um novo produto pode fazer (equivalentemente, do grau de alinhamento

que um novo produto tem com o perfil de clientes da empresa).

Para as mercadorias de revenda, a interdependência entre itens comprados existe

de um ponto de vista de coerência do sortimento. Por se tratar de uma empresa

varejista, não há processos produtivos impactados por produtos específicos e, portanto,

do ponto de vista da compra, quase não há interdependência entre itens. Essa

interdependência, quando ocorre, o faz mais pelo fato de muitos fornecedores

fornecerem diversos produtos distintos, de maneira que um pedido de compra deve ser

realizado levando em conta vários itens: uma necessidade de um item de determinado

fornecedor pode levar à realização de um pedido de outros itens, ainda que haja uma

cobertura de estoque razoável destes, de maneira a atingir a carga mínima requerida

para expedição do pedido.

A maior parte dos riscos associados à compra de produtos está ligada à

possibilidade de falta de produtos na loja. Esse é o caso do risco de não entrega (falta

do produto no fornecedor) e do risco de atraso. Há, também, o risco de qualidade, que

além de potencialmente levar à falta de produtos, pode impactar no cliente final. Existe,

também, o risco da perda de produtos, por se tratarem de produtos perecíveis. Este

risco diminuiu consideravelmente após a introdução de um modelo matemático de

previsão de demanda e gestão de estoques e de um sistema mais avançado de controle

de estoques.

3 Considerada mesma base de fornecimento quando os fornecedores são parecidos e/ou competidores e as características dos produtos são similares. Alguns exemplos de agrupamentos são todos os tipos de castanha de caju, todos os tipos de bacalhau, todos os tipos de chocolates em barra.

33

Apesar do alto número de itens e fornecedores, a concentração de valor em alguns

itens e em alguns fornecedores é alta. Em 2017, 362 das mercadorias de revenda e de

uso e consumo (15,6% dos produtos deste tipo) representaram 80% do valor comprado.

No mesmo período, 80% das compras de mercadorias de revenda e de uso e consumo

foram feitas de 65 fornecedores, que representam 17,9% de todos os fornecedores que

vendem produtos deste tipo.

Figura 13: Classificação ABC dos produtos por valor de compra em 2017 (apenas mercadorias de revenda e de uso e consumo).


Figura 14: Classificação ABC dos fornecedores por valor de compra em 2017 (apenas fornecedores de mercadorias de revenda e de uso e consumo).


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Classificação ABC dos Produtos por Valor de Compra

(16%,80%)

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Classificação ABC dos Fornecedores por Valor de Compra

(18%,80%)

34

Também em 2017, mais de 54% do valor total comprado em mercadorias de revenda

e de uso e consumo veio de distribuidores ou importadores – fornecedores que não são

os produtores das mercadorias.

3.4 Eleva Educação

3.4.1 Caracterização da Empresa

A Eleva Educação é uma holding do setor de educação, responsável por administrar

5 redes de escolas ao redor do Brasil, com 87 unidades e mais de 50 mil alunos. Nasceu

em setembro de 2013, com a fusão de duas redes do Rio de Janeiro, atualmente

conhecidas como Pensi e Sistema Elite de Ensino, e com grandes investimentos do

Gera Venture, um fundo de investimentos voltado para o setor de educação.

Sua trajetória é marcada por uma estratégia de crescimento acelerado, buscando

sempre manter ou melhorar o padrão de qualidade do ensino com um foco grande em

controle e redução de custos. Para isso, entendeu-se logo no começo que seria

necessário desenvolver uma estrutura administrativa, centralizada, que desse o suporte

necessário para as escolas, deixando-as completamente focadas na parte pedagógica,

e que pudesse obter ganhos de escala.

Dessa maneira, em 2014, uma consultoria foi contratada para desenvolver o projeto

de um CSC (Centro de Serviços Compartilhados), capaz de absorver as atividades

administrativas em uma central. Nela, inicialmente, ficaram as atividades relacionadas

à Contas a Pagar e Compras, Contas a Receber, Conciliação e Cobrança.

Posteriormente, a área de Atendimento às unidades e a área de DP foram incluídas no

CSC.

Com uma central robusta, capaz de atender às demandas administrativas das

unidades de forma escalável, a empresa seguiu com sua estratégia de crescimento. Na

figura 15, nota-se o crescimento do número de alunos de 2014 até o projetado para

2018.

35

Figura 15: Número de alunos de 2014 até 2018 (Projetado)


Já no gráfico abaixo, é possível observar o crescimento do EBITDA da companhia

ao longo desses anos:

Figura 16: EBITDA de 2014 até 2018 (Projetado)

Fonte: Elaboração Própria

Apesar de ter começado com duas redes de escolas reconhecidamente voltadas

para o ensino médio e para cursos pré-vestibulares e militares, hoje a empresa conta

com serviços em todos os segmentos, incluindo a educação infantil, o ensino bilíngue

em algumas escolas e a Plataforma de Ensino Eleva, que hoje conta com mais de 120

mil alunos.

x

1,3x

1,7x

2,2x

2,6x

2014 2015 2016 2017 2018

Qtde de Alunos - Resultado vs. Projeção

x1,8x

5,1x

8,2x

11,5x

2014 2015 2016 2017 2018

Ebitda - Resultado vs. Projeção

36

3.4.2 A Função Compras na Eleva Educação

Atualmente, a função Compras se encontra fragmentada dentro de duas grandes

áreas: Contratos, sob a diretoria de Operações, e Compras, e sob a gestão do CSC, na

diretoria de TI. Juntas, são responsáveis pelas prestações de serviços e abastecimento

das unidades da rede e da própria central.

A primeira delas, a área de Contratos, é responsável pela negociação e gestão dos

contratos com os fornecedores, sejam eles de prestação de serviços ou de fornecimento

de produtos, com o objetivo de garantir a operação nas unidades. A equipe é formada

por uma coordenadora e 3 analistas e trabalha com contratos do tipo de manutenção de

xerox, de ar-condicionado, seguro de alunos, seguro predial e cantinas, como

prestadores de serviços e de contratos de imobilizados (para cadeiras, mesas e

carteiras), material de limpeza, de higiene, de escritório e de uso em sala de aula

(quadro branco, pilots, apagadores, etc.) como exemplos de fornecedores de produtos.

A definição de quais contratos serão elaborados é feita pela própria equipe de

Contratos, a partir de demandas que surgem e oportunidades de economia observadas

na operação das escolas. A partir do momento em que se decide seguir com a proposta

de elaborar um contrato com algum fornecedor para determinado serviço ou produto, a

coordenadora da área segue um processo de definição do escopo, com um

detalhamento exaustivo do tipo de serviço a ser prestado ou do produto a ser adquirido,

e elabora um cronograma para o projeto do contrato, com data-limite para os

fornecedores apresentarem suas propostas, uma segunda rodada de negociações,

assinatura do contrato e implementação. A partir dessas informações, elabora um

Request for Quotation (RFQ) e envia para uma base de fornecedores. Após receber as

cotações, segue com as demais etapas descritas no cronograma.

A segunda área, de Compras, possui a atribuição de realizar os pedidos de compras

aos fornecedores, de acordo com a demanda das unidades e da central. A equipe, que

fica embaixo da gerência do CSC, é formada por uma coordenadora e três analistas de

compras. Trabalham com dois tipos de pedidos diferentes, classificados pela empresa

em compras recorrentes e compras spot.

As compras recorrentes são aquelas que são feitas para produtos para os quais a

Eleva tenha contratos com fornecedores. O processo funciona da seguinte forma:

mensalmente, os diretores das unidades possuem um prazo para preencher uma

planilha, com as informações dos pedidos que desejam fazer. Todas essas planilhas

37

são enviadas para a equipe de compras, que consolida a informação e faz a solicitação

diretamente ao fornecedor.

Existem três categorias diferentes para as chamadas compras recorrentes, cada

qual com a sua data específica de pedido. Os diretores são capazes de fazer pedidos

de Copa, Limpeza e Higiene, Material de Escritório e Operacional de Sala de Aula e de

Uniforme de Funcionários.

Já as compras spot são feitas para os itens para os quais a empresa não possui um

contrato com determinado fornecedor. Os diretores enviam os pedidos de compra para

a equipe, que é instruída a realizar uma cotação com pelo menos três fornecedores

distintos. Com as cotações em mãos, a equipe responde ao pedido do diretor,

solicitando a aprovação da cotação escolhida. Geralmente a escolha da cotação é feita

de acordo com o preço, mas é possível que outras variáveis interfiram nesse critério,

como a qualidade do produto entregue por aquele fornecedor e o prazo de entrega que

é capaz de cumprir.

Atualmente, a divisão de compras recorrentes em relação a compras spot está na

proporção de 40/60, o que mostra que a maior parte das compras feitas pela equipe

ainda não possui contratos associados a fornecedores.

3.4.3 Estratégia da Empresa e Relação com Área de Compras

Assim como no estudo da Casa Pedro, a visão da estratégia da empresa aqui

apresentada também é fruto de documentos da empresa, entrevistas com funcionários

e de observação participante de um dos autores, que faz parte da empresa desde o

início de 2016.

Conforme mencionado anteriormente, a Eleva possui uma estratégia de crescimento

acelerado focado na aquisição de escolas para compor a rede (M&As e Brownfields),

na construção de novas unidades e na expansão das já existentes (as duas últimas

consideradas como Greenfields). Nesse cenário, as áreas de Contratos e de Compras

possuem a responsabilidade de serem capazes de adequar os contratos já existentes

na rede, incluindo as novas escolas, e de absorver sua demanda de compras.

Quando se fala em adequar os contratos já existentes, é possível seguir por dois

caminhos distintos, sendo, o primeiro deles, apenas incluir a nova unidade em algum

contrato vigente, aumentando o volume de serviços/produtos acordado com o

38

fornecedor ao mesmo preço, ou renegociar os valores do contrato com base no aumento

do volume. Para escolher a estratégia a ser adotada, devem ser levados em

consideração o volume a mais que será integrado ao contrato, para entender se é

possível ter algum poder de barganha com o fornecedor, a data de expiração do

contrato, que indica se há uma possibilidade de renegociação efetiva em um período

próximo e a relação de poder/parceria existente entre a empresa e o fornecedor,

indicando um grau de abertura maior ou não para a renegociação.

Conforme descrito anteriormente, a estratégia da empresa é focada, principalmente,

em um crescimento acelerado de modo a manter a qualidade acadêmica ao mesmo

tempo que busca um maior controle sobre os custos. Diante desse cenário, é possível

observar um trade-off considerável que as áreas de Contratos e Compras precisam lidar

no decorrer das suas atividades: até que ponto o controle de custos e para quais itens

a qualidade, o prazo de entrega e a conformidade dos produtos entregues é

imprescindível de modo a não prejudicar, em qualidade, a operação das escolas?

Atualmente, esses pontos são difíceis de serem medidos, pois ainda não há uma

área focada na diligência da qualidade dos fornecedores, com uma base de dados e

indicadores claros sendo calculados. A qualidade ainda é medida principalmente pela

percepção que os diretores das unidades passam para o setor de Operações sobre as

entregas feitas, sem uma análise quantitativa de indicadores tais como percentual de

produtos entregues fora do especificado, do preço cobrado em relação ao produto

entregue e do prazo de entrega cumpridos, por exemplo.

3.4.4 Características dos Itens Comprados e do Mercado Fornecedor

Conforme descrito anteriormente, os itens comprados pelo setor de Compras são

classificados em compras recorrentes, com a compra de produtos das categorias

Material de Copa, Limpeza e Higiene, Material de Escritório e Operacional de Sala de

Aula e de Uniforme de Funcionários, e compras spot, cujos itens variam de unidade a

unidade com base nos segmentos e atividades ofertadas. Em escolas com educação

infantil, por exemplo, se faz necessária a compra de materiais de arte, brinquedos,

artigos para berçário, etc.

De uma forma geral, levando em consideração o objetivo final destes setores de

abastecer as escolas e a central, é possível listar itens que são característicos desse

modelo de negócios. Para a rotina dentro de sala de aula ocorrer de forma satisfatória,

são necessárias carteiras, mesas, quadros brancos, pilots, apagadores, projetores e

39

ares-condicionados. Para os funcionários administrativos exercerem suas funções, além

de alguns itens já mencionados, estão os computadores, material de escritório, uniforme

dos funcionários, mesas e móveis, cadeiras, material de limpeza, papel toalha, papel

higiênico, dispenseres e café, por exemplo.

Levando em consideração os itens mencionados anteriormente, necessários para

se garantir o bom funcionamento da escola, pode-se destacar que são fornecidos por

duas categorias específicas de fornecedores. Há aqueles fornecedores que são

responsáveis pelo suprimento de itens que são de uso comum entre empresas,

independente do seu core business. Os materiais de Copa, Limpeza e Higiene são

exemplos de produtos abastecidos por grandes empresas que também abastecem

outras empresas, até maiores do que a Eleva em si. Tal fato traz um grande risco para

a Eleva: os fornecedores que possuírem clientes maiores, vão priorizá-los em momentos

que tiverem que escolher qual empresa abastecer primeiro e mais rápido, podendo

deixar a Eleva em uma situação de falta de abastecimento.

Há, por outro lado, fornecedores especializados em produtos voltados para o

mercado de educação, que são os casos de empresas responsáveis pela venda de

carteiras e lousas principalmente. Para essas empresas, a Eleva vem figurando como

um dos grandes players do mercado, o que acaba lhe tornando mais atrativa aos olhos

desses fornecedores. Por conta disso, o tratamento com esses tipos de fornecedores

costuma ser mais confiável e garantido, apesar da baixa capacidade que possam,

eventualmente, possuir.

4. Desafios à Implementação do Método

Existem diversos desafios à implementação de um método de gerenciamento de

suprimentos, que podem prejudicar a empresa na sua implementação e diminuir os

benefícios de sua execução. Estes desafios podem ser de maior ou menor intensidade

conforme a empresa.

A partir dos casos estudados, foi feito um levantamento das causas raízes dos

principais riscos existentes, por meio do método da árvore da realidade atual, presente

no anexo III. As principais causas raízes, que constituem os maiores desafios à

implementação do método, são detalhadas a seguir.

Não priorização do projeto frente a outras iniciativas

40

Em uma organização, os recursos naturalmente são escassos, de maneira que se

faz necessária a priorização de projetos e atividades aos quais será dado seguimento.

Caso a gestão da empresa não enxergue ou enxergue poucos benefícios decorrentes

da implementação do método, este projeto não será priorizado. Em empresas nas quais

compras exerce uma função de suporte, há maior probabilidade de os benefícios

potenciais serem menores ou menos claros, e, portanto, há maior probabilidade dessa

não priorização ocorrer e levar à não execução do método.

Ausência de competências necessárias à implementação

A ausência de competências necessárias pode levar à não implementação do

método, na medida em que pode impossibilitar a execução de etapas do método com a

profundidade necessária. A etapa de análise do mercado fornecedor, em particular,

requer que os atores envolvidos tenham à disposição a capacidade analítica e

conhecimento das ferramentas certas para poder sintetizar um conhecimento acerca

dos mercados e fornecedores.

Dificuldade de comunicação entre as áreas

Em empresas nas quais o valor comprado não é totalmente concentrado na área de

compras, será necessário coletar informações, realizar validações e alinhar estratégias

e planos de ação com outras áreas. Principais barreiras a uma boa comunicação dizem

respeito à distância geográfica entre as áreas e ao não alinhamento de prioridades e

metas. Essas barreiras podem levar a atrasos na implementação do método, por atrasos

no envio de dados e informações, ou atrasos em reuniões de validação, de alinhamento

e de definição, por exemplo.

Fragmentação de dados e informações

Principalmente na etapa de classificação dos itens de compra, ter à disposição

dados de maneira fácil e confiável é imprescindível. Organizações que tiverem maior

fragmentação de seus dados terão, consequentemente, de alocar maior esforço nesta

etapa. Essa fragmentação pode advir de uma fragmentação das compras em diferentes

áreas, que podem registrar os dados diferentemente, e pode advir também de diferentes

formas de registro dos dados em uma mesma área.

Estimação errada das atividades

Sem entrar no mérito de se divergências entre tempo alocado a atividades e tempo

efetivamente realizado se devem a erros de execução ou de planejamento, fato é que

41

essas divergências criam ineficiências na organização, na medida em que o plano de

alocação de recursos foi feito com base em algo que está distante da realidade. A

experiência do responsável pelo planejamento é fundamental na acurácia dessa

determinação, podendo colaborar para um planejamento mais próximo à realidade.

Análise de mercado fornecedor superficial

A realização de uma análise de mercado fornecedor superficial pode levar à

definição incorreta de estratégias e planos de ação, levando a uma implementação do

método que pode ser contraproducente à organização. O nível de profundidade

adequado para a análise do mercado fornecedor é de difícil determinação, uma vez que

dependerá da complexidade deste mercado e dos riscos de fornecimento existentes.

Quanto maior for a experiência do analista, mais adequados forem os tempos de análise

e maior for o acesso às informações necessárias, menor o risco de se produzir uma

análise superficial.

Distanciamento entre quem compra e quem analisa

Em algumas empresas, há um distanciamento da parte envolvida na operação da

função Compras, relacionada às atividades de pedido de compras aos fornecedores,

cotações e solicitações de aprovação da cotação, com a parte envolvida nas análises

de demandas, fornecedores e qualidade dos produtos. Esse distanciamento pode

ocorrer por diversos motivos, como no caso em que os funcionários não são de um

mesmo setor, ou no caso em que, apesar de serem de um mesmo setor, não possuem

uma comunicação bem definida ou de não estão geograficamente perto, por exemplo.

Na implementação do método, também é possível que os responsáveis pela análise de

mercado não sejam os compradores, por uma questão de limitação técnica e / ou de

tempo dos funcionários da área de compras.

Quando esse distanciamento ocorre, é possível que haja um desalinhamento entre

as necessidades percebidas pela área de análises e as necessidades efetivamente

sentidas pela área da operação. Nesse cenário, tal fato pode levar a um atraso na

execução do projeto, caso haja uma etapa de validação com a área da operação que

leve à área de análise a rever todas as estratégias e planos de ação sugeridos. Pode

levar, também, à execução de planos de ação que não ataquem os reais problemas

enfrentados na operação, caso não haja essa etapa de validação, ou então à não

identificação de oportunidades que poderiam trazer mais valor à organização.

42

Inconsistência de dados e informações

Esta situação encontra-se presente, principalmente, em organizações cujo fluxo de

informações não é automatizado. Quando há inserção manual dos dados, abre-se

margem para erros de digitação. Organizações que não possuem sistemas integrados

de gestão também são suscetíveis a inconsistência de dados, dado que o registro das

informações pode não seguir um padrão específico, seguindo critério dos operadores

que o realizam.

A inconsistência de dados e informações pode ser uma das responsáveis diretas de

classificações incorretas dos itens na matriz de compras. Conforme descrito em

capítulos anteriores, essa classificação é feita com base na importância do produto para

a empresa e na complexidade do mercado fornecedor. Caso não seja possível

quantificar corretamente essas dimensões, a organização correrá o risco de ter uma

classificação incorreta.

Ainda que essas dimensões de importância e complexidade do mercado possam

assumir caráter qualitativo, a falta de dados pode ser um empecilho a boas estimativas

dessas dimensões, uma vez que dados podem servir de base para determinações

qualitativas. A falta de dados pode, também, prejudicar a análise do mercado, por

restringir a capacidade de análise acerca dos fornecedores e da demanda atuais da

organização.

Fragmentação das compras em diferentes áreas

Organizações em que a função compras é desempenhada por diferentes áreas que

tenham autonomia para realizar análises e definir planos de ação independentemente

das outras correm o risco de ter, ao final do projeto, estratégias incoerentes que não

considerem a interdependência dos itens em relação a outros itens e na visão por

fornecedor.

Desconsideração de interdependência entre os itens na análise

Este risco deriva da própria utilização do método, que indica estratégias distintas

para itens distintos, negligenciando sua interdependência, como apontado por autores

que teceram críticas sobre o tema (e.g. DUBOIS E PEDERSEN, 2002; OLSEN E

ELLRAM, 1997). Em uma empresa manufatureira, este risco está presente na medida

em que diferentes componentes de uma mesma peça apresentam uma relação de

dependência: mudar de fornecedor, neste caso, pode significar mudanças de processo,

43

de materiais ou até de fornecedores de outros itens. Numa empresa varejista, esta

dependência pode derivar do fato de muitos fornecedores fornecerem produtos distintos

(caso a empresa compre de distribuidores, por exemplo).

A desconsideração dessa interdependência pode levar à definição de estratégias

que não tem uma coerência e podem até ser conflitantes entre si, como no caso em que

para uma categoria de produtos se busca uma parceria com um fornecedor, e para outra

categoria de produtos se buscam novas fontes de fornecimento, mas ambas as

categorias são compradas de um mesmo fornecedor.

Priorização incorreta dos planos de ação

Com o método implementado, serão traçados planos de ação de maneira a

concretizar as estratégias definidas para as categorias analisadas. Devido à limitação

de recursos, provavelmente esses planos de ação deverão ser priorizados, de acordo

com um método definido pela organização, como a matriz esforço – impacto e a matriz

GUT (gravidade, urgência e tendência). Uma priorização incorreta pode levar a uma

demora na obtenção de benefícios e até a um descrédito do método perante à

organização, o que pode vir a ser um empecilho à execução dos demais planos de ação,

caso se perca o apoio da alta gerência, por exemplo.

4.1 Desafios à Implementação do Método na Casas Pedro


A probabilidade de não priorização é muito baixa, pois o projeto de gestão de

fornecedores foi determinado como projeto estratégico e possui acompanhamento

mensal de seu andamento no conselho de administração da organização. Como o

projeto prevê, como parte do diagnóstico, uma análise fundamentada no método de

Kraljic, com fases de classificação, análise do mercado, definição e execução de

estratégias, a implementação do método de gerenciamento de suprimentos tem boas

chances de ocorrer.


O risco de não implementação devido à ausência de competências foi considerado

baixo, uma vez que há, envolvidos no projeto, consultores que já tiveram experiências

anteriores com o método ou que possuem contato com outros consultores que tiveram.

44


Embora a distância geográfica não seja um problema na empresa, existem barreiras

à comunicação, pois nem todas as compras de produtos e serviços são feitas pela área

de compras. A dificuldade de comunicação entre áreas surge como empecilho caso se

pretenda incluir no método os ativos, materiais de obras e manutenção e serviços.

No caso da Casas Pedro, há dois extremos possíveis (e uma miríade de

combinação desses extremos): incluir no método todos os itens, assumindo uma

necessidade maior de alinhamento e comunicação entre as áreas e portanto assumindo

uma maior lentidão no projeto e uma gestão de stakeholders mais complexa, ou então

incluir nas análises apenas os itens comprados pela área de compras, garantindo uma

execução mais ágil e um maior alinhamento entre planejamento e execução das ações,

mas diminuindo os ganhos potenciais da implementação do método. Neste segundo

caso, a análise dos itens de fora da área de compras poderia ser realizada em uma

segunda onda de implementação, após ter consolidado o método para os itens da área

de compras e possivelmente já ter alguns resultados tangíveis.


O risco de morosidade na etapa de classificação dos itens devido à fragmentação

de dados e informações é baixo, uma vez que há registro de todas as compras em banco

de dados.

Na parte de análise dos fornecedores essa fragmentação pode ser um empecilho

maior, uma vez que algumas das informações necessárias para o cálculo de

determinados indicadores não estarem registradas em banco de dados, como as

informações de agendamento de recebimento, por exemplo, necessárias para o cálculo

das entregas OTIF (On Time, In Full, entregas completas e no prazo acordado).


O risco de atraso na implementação do método por conta de estimação errada de

atividades é moderado, pois, embora haja pessoas com experiência de implementação

direta ou indireta à frente da iniciativa, a complexidade das atividades, o tamanho do

horizonte de tempo considerado e o fato do método mudar muito a nível micro conforme

a empresa, fazem com que essa estimativa seja mais complexa e, portanto, tenha

maiores chances de não bater com a realidade.

45


A probabilidade de ocorrência de uma análise de mercado superficial está

diretamente ligada à experiência dos envolvidos na análise, e, portanto, foi considerada

baixa.


Há um risco moderado desse distanciamento levar à não identificação das melhores

oportunidades e/ou de levar a um atraso na implementação do método, devido ao fato

das pessoas que tem as competências para conduzir as análises não serem as mesmas

que lidam no dia-a-dia com os produtos e fornecedores. Quanto maior for o alinhamento

e mais fluida for a comunicação entre os responsáveis pela análise e os compradores,

menor o distanciamento e menores os riscos associados.


Não há risco de classificação e priorização incorreta dos itens de compra por conta

de inconsistência de dados, dado que a grande maioria dos dados ligados compras e

fornecedores são registrados em banco de dados via ERP, com processos que originam

os registros, confiáveis.

Da mesma maneira que no tópico de fragmentação de dados, a inconsistência pode

surgir no cálculo de alguns indicadores ligados à performance de fornecedores, que

necessitariam de dados que não são registrados em banco de dados e tem como origem

processos manuais, como os dados de agendamento de recebimentos.


A fragmentação de compras em diferentes áreas existe na Casas Pedro e pode levar

a atrasos na implementação do método e à definição de estratégias não coordenadas,

especialmente se a governança do processo de definição de estratégias e do processo

de acompanhamento e execução das ações não estiver bem definida, no caso em que

se delegue a execução das ações às áreas responsáveis pelas compras.


Pela natureza do método e pelas características da organização, que possui

diversos fornecedores que vendem itens de categorias distintas, existe o risco de dar

46

cabo a cursos de ação que desconsiderem a visão por fornecedor, podendo levar a

resultados abaixo dos esperados. Como o método prevê estratégias distintas para itens

distintos, a existência de fornecedores que vendem diversos produtos de diferentes

categorias pode levar à incoerência de posições estratégias que concernem um mesmo

fornecedor, como no caso em que para alguns itens do fornecedor se deseje diversificar,

buscando novas fontes de fornecimento, e para outros itens se deseje realizar uma

parceria de longo prazo.


Existe um risco moderado de priorização incorreta dos planos de ação. Esse risco é

tão maior quanto mais o plano de ação depender de agentes de fora da organização:

nesse sentido, a elaboração de parcerias estratégicas com fornecedores incorre em

maiores riscos do que uma diversificação de fornecedores ou consolidação de compras

em um fornecedor, justamente pelo fato de depender de um envolvimento maior do

fornecedor.

A tabela abaixo resume os principais riscos na Casas Pedro, classificando a

probabilidade de cada causa raiz levar à não implementação do método, a um atraso

na implementação do método ou a uma implementação ou execução incorreta do

método.

Tabela 4: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Casas Pedro. Fonte: Elaboração própria.

Causa Consequência Probabilidade


Não implementação do método Baixa

Ausência de competências necessárias para implementação

Não implementação do método Baixa


Atraso na implementação do método Moderada


Atraso na implementação do método Baixa

Estimação errada das atividades Atraso na implementação do método Moderada


Implementação ou execução incorreta do método

Baixa


Atraso na implementação do método / Implementação ou execução incorreta do método

Moderada



Baixa



Moderada

47

Desconsideração da interdependência entre os itens na análise


Moderada



Moderada

4.2 Desafios à Implementação do Método na Eleva Educação


Atualmente, não há um movimento claro, principalmente da alta gerência, em

direção à priorização de um projeto de gerenciamento de suprimentos. Isso se dá,

principalmente, pelo fato de o setor de Compras desempenhar uma função de suporte

na empresa, não sendo parte de seu core business. Tal situação leva, inevitavelmente,

à dificuldade de se implementar tal projeto, dado que iniciativas relacionadas

diretamente ao core business ainda são prioritárias.


Caso fosse decidido que tal projeto seria posto em prática, o risco de não se

implementar o projeto por ausência de competência é remoto. A área conta com uma

gerente capacitada e com experiência para tocar tal projeto, o que seria fundamental

para garantir que os planos de ação sejam devidamente operacionalizados.


Na Eleva, a maior parte do volume de compras é realizado pelo setor de Compras,

apesar de haver menores volumes pulverizados entre as áreas da Central e as escolas.

Dessa forma, a grande dificuldade na comunicação reside no fato de que essa

comunicação precisa ser feita com aproximadamente 87 escolas diferentes, mais as

áreas da Central. Qualquer trabalho de colheita de informações e de validações conta

com esse empecilho para serem feitos. Da mesma forma que a Casas Pedro, um dos

caminhos para contornar esta situação é implementar o método com base na operação

do setor de Compras e utilizar como premissa de que o comportamento observado é

replicável para o todo para se chegar na classificação dos itens e na elaboração de

planos de ação.

48


Na Eleva, a maior parte do volume de compras é realizado pelo setor de Compras,

apesar de haver volumes menores pulverizados entre as áreas da Central e as escolas.

Apesar de não haver registro em um banco de dados quando essa compra é feita fora

do setor de Compras, todos os pedidos são feitos por meio de uma plataforma única,

em que o solicitante precisa, entre outras informações, preencher as informações

referentes ao valor e ao fornecedor daquela compra. Entretanto, nessa solicitação, não

existe um campo fechado em que se faça referência ao tipo de produto comprado e sua

quantidade, o que acaba por dificultar a análise dessas variáveis, utilizadas para

posicionar corretamente os itens na matriz de portfólio.


O risco de se ter um atraso no projeto por conta de estimação errada de atividades

pode ser considerado moderado. Na empresa há funcionários capacitados em gestão

de projetos, com experiência e conhecimentos sobre compras e contratos para estipular

cronogramas realistas. O fato de existirem uma fragmentação de dados e um

considerável grau de dificuldade na comunicação com as outras áreas, no entanto,

trazem um alto nível de complexidade nessa estimação.


Este risco está diretamente ligado, de fato, à experiência dos responsáveis pela

análise, mas também à facilidade e ao esforço empregado para se ter acesso às

informações. Na Eleva, tal risco pode ser considerado moderado, por uma própria opção

da empresa de priorização de outras frentes e atividades.


Conforme descrito na caracterização da empresa, há, na Eleva, um setor

responsável pela administração e gestão dos contratos com os fornecedores e um setor

responsável pela operacionalização da função compras, realizando pedidos aos

fornecedores e cotações de compras spot.

Naturalmente, toda a etapa relacionada a análise de fornecedores, considerando

possibilidades de ganhos e a dependência relativa com cada um deles, ficaria com a

parte de Contratos, que muitas vezes não possui o conhecimento das dificuldades

enfrentadas na operação pelo setor de Compras. Tal distanciamento leva ao risco de se

49

definir planos de ação que não solucionem, concretamente, demandas fundamentais da

função compras na empresa.


A empresa ainda não conta com um sistema integrado para a gestão de compras.

Os registros são feitos manualmente, pelos operadores, em planilhas próprias, fato que

gera uma probabilidade alta de haver inconsistência de dados por conta de digitação

errada ou de perda de arquivos.

Dessa forma, são altos os riscos envolvidos na etapa de classificação dos itens

comprados pela empresa na matriz de portfólio, o que pode levar a análises errôneas e

planos de ação distantes da realidade.


Na Eleva, apesar de o maior volume das compras estar centralizado no próprio setor

de Compras, há um menor volume sendo feito pelo setor de TI, relacionado aos

equipamentos e softwares utilizados pela Central e pelas unidades, por conta das

especificidades e aspectos técnicos que devem ser levados em conta no momento da

aquisição.

Na implementação do método, mais especificamente na etapa relativa à execução

dos planos de ação, existe um trade-off entre realizar as análises, levantar os planos de

ação e executá-los de forma centralizada, por Compras, ou dar autonomia ao setor de

TI para seguir com os planos de ação da forma como achar mais relevante.

Na primeira opção, é possível garantir uma unicidade e coordenação na execução

dos planos de ação. Incorre-se, no entanto, no risco de uma execução pouco eficaz por

conta de falta de expertise técnica. Já no segundo cenário, garante-se a expertise

técnica, mas incorre-se no risco de o setor de TI executar os planos de ação de modo

descoordenado com a área de Compras, o que pode acabar num risco de

implementação incorreta do método.


O risco de se ter esta situação é baixo, visto que os itens para os quais a empresa

possui contrato com fornecedor possuem naturezas distintas entre si. Conforme descrito

anteriormente, as compras de itens em contrato seguem três classificações básicas e

cada fornecedor é especializado nos itens contidos nestas categorias. Por mais que

50

mais de um item esteja contemplado em contrato para cada fornecedor, a empresa

possui liberdade para escolher o mix que quiser em cada solicitação ao fornecedor,

desde que o valor mínimo por pedido seja atendido.

Nesse caso, os riscos de os planos de ação provenientes da análise dos itens na

matriz de portfólio serem inconsistentes com a visão de interdependência dos

fornecedores é baixo, dada essa liberdade.


Da mesma forma como foi abordado para a Casas Pedro, a Eleva possui o risco de

quantificar de forma incorreta as variáveis utilizadas para a análise de priorização face

às incertezas envolvidas nos planos de ação levantados. Nos casos em que os planos

de ação dependem de agentes externos, por exemplo, a incerteza acaba aumentando

e, assim aumenta o risco de priorização incorreta.

A tabela abaixo resume os principais riscos na Eleva Educação, classificando a

probabilidade de cada causa raiz levar à não implementação do método, a um atraso

na implementação do método ou a uma implementação ou execução incorreta do

método.

Tabela 5: Classificação dos Riscos à Implementação do Método na Eleva Educação. Fonte: Elaboração própria.

Causa Consequência Probabilidade


Não implementação do método

Alta



Baixa


Atraso na implementação do método

Moderada



Moderada

Estimação errada das atividades Atraso na implementação do método

Moderada

51



Moderada



Alta



Alta



Moderada



Baixa



Moderada

5. Soluções aos Desafios à Implementação do Método

Partindo dos desafios apresentados no capítulo anterior, foi feita uma reflexão

acerca de soluções que poderiam eliminar ou mitigar os riscos existentes. Algumas das

soluções, que são detalhadas a seguir, atacam mais de uma causa raiz. As soluções

podem ter efeitos colaterais de amplificar outras causas raízes, assim, não devem ser

encaradas como soluções finais para os problemas levantados. Para sua adoção,

devem ser levados em conta os benefícios e malefícios associados, de acordo com o

contexto da organização em questão.

Comprometimento da alta gerência

Entende-se como comprometimento da alta gerência o alinhamento das

expectativas do projeto com todos os stakeholders envolvidos e o acompanhamento e

direcionamento da execução do projeto, se necessário tomando medidas gerenciais

como o alinhamento de metas entre as áreas e a definição de metas de execução do

projeto para os gestores responsáveis.

52

Caso haja esse comprometimento, mitiga-se o risco de não priorização do projeto

frente a outras iniciativas. Dado que a comunicação entre os funcionários de diferentes

áreas é incentivada por haver um acompanhamento do projeto por parte da alta

gerência, o risco de atraso no projeto por dificuldade de comunicação entre as áreas

também é reduzido, bem como o risco de implementação ou execução incorretas do

projeto por conta de fragmentação de compras em diferentes áreas.

Terceirização do projeto para consultoria externa

A execução do projeto por uma consultoria externa traz vantagens ao prover, em

teoria, profissionais com experiência na implementação do método. Sendo assim, são

mitigados os riscos que derivam de uma inexperiência do gestor / analista: risco de não

implementação por ausência das competências necessárias, risco de atraso por

estimação errada das atividades (dado que a duração do projeto, neste caso, poderá

ser definida em contrato), risco de implementação ou execução incorreta por análise de

mercado fornecedor superficial e risco de implementação ou execução incorreta por

priorização incorreta dos planos de ação definidos.

A escolha por essa solução, implica, porém, em um aumento da probabilidade de

ocorrência de outros eventos indesejáveis. Há maior chance não atingimento dos

objetivos do método por um distanciamento entre quem compra e quem analisa, dado

que esse distanciamento aumenta ao se delegar as análises a pessoas externas à

organização.

Cabe mencionar que os benefícios advindos da terceirização do projeto estão

sujeitos à escolha da empresa que irá realizá-lo. A adoção dessa solução leva, portanto,

a um risco ligado à escolha da empresa que executará o projeto, além de levar a maiores

custos para a organização contratante.

Estruturação dos processos de registro de dados

A estruturação desses processos possui como principais objetivos a padronização

do registro de dados e a centralização das informações em um banco de dados único.

Para tais objetivos, uma das medidas mais utilizadas por empresas é a implantação de

um sistema integrado de gestão (ERP), que permitirá, inclusive, um fluxo mais fluido das

informações entre as áreas.

Tal medida mitiga, dessa forma, o risco de se ter um atraso na implementação do

projeto, por conta de uma fragmentação dos dados e informações, e o risco de

53

implementação ou execução incorretas do método por conta de inconsistência de

dados.

A implementação de um ERP, no entanto, tende a envolver um esforço de médio a

longo prazo e possuir um alto custo de implantação. Será necessário realizar

treinamentos no uso do sistema para os operadores e entender que todo sistema possui

uma curva de aprendizado associada. É possível que nos primeiros meses ou anos de

implantação ainda haja algum tipo de inconsistência que deva ser tratada por analistas

mais experientes no uso do sistema.

Assim, uma empresa pode adotar soluções mais simples de padronização do

registro de dados, como a elaboração de planilhas com validação de dados para registro

das informações e o desenho de processos de registro claros e o treinamento dos

funcionários responsáveis pelos registros. Essas soluções, embora menos robustas que

a adoção de um ERP integrado a banco de dados, podem contribuir para a consistência

dos dados e tem como vantagem menor custo e tempo de implementação mais rápido.

Definição de rotinas de validação e alinhamento

Esta solução surge para mitigar o risco de implementação incorreta por

distanciamento entre quem compra e quem analisa, bem como para mitigar o risco de

atraso por dificuldade de comunicação entre as áreas.

Além de estabelecer a realização de validações e alinhamentos, se faz necessário

determinar quem deve participar dessas atividades e com que frequência devem

ocorrer.

Dada a natureza do método de possuir fazes ordenadas e distintas, sugere-se a

realização de pelo menos uma reunião de validação a cada check point, sendo os check

points a finalização da primeira matriz classificação dos itens, a escolha das categorias

a analisar em profundidade e a finalização das análises do mercado fornecedor. Para

as fases subsequentes, de definição das estratégias e planos de ação, sugere-se uma

atuação mais próxima entre os envolvidos, realizando essas etapas de maneira

conjunta.

Saneamento das bases de dados

O saneamento das bases de dados é uma solução que se faz necessária caso haja

inconsistência de dados e informações, de maneira que se possa seguir com a

classificação dos itens e com a análise dos fornecedores de maneira assertiva. Por

54

saneamento entende-se a identificação e desconsideração de registros inconsistentes

ou em duplicidade.

Estruturação de um processo de compras centralizado

Uma centralização das aquisições na área de compras elimina o risco de

implementação ou execução incorreta do método por fragmentação das compras em

diferentes áreas, e pode trazer redução de custos ao levar as compras a serem

realizadas por uma área com competências e prioridades de redução de custos. Essa

redução de custos pode, também, advir da identificação de sinergias como no caso de

consolidação de compras de diferentes itens reduzindo fretes ou facilitando o

fechamento de contêineres de mercadorias importadas.

Uma desvantagem dessa solução é que leva tempo e altera a estrutura

organizacional, levando a riscos relacionados à gestão da mudança. Além disso, pode

levar à perda de agilidade na compra. Para produtos ou serviços que requerem uma

maior especialização do responsável pela compra, deve-se refletir se a centralização

poderá ser feita, dadas as competências dos funcionários da área de compras, ou se

será necessário capacitar, realocar ou contratar funcionários, e, neste caso, se a

centralização valerá a pena.

Análise centralizada dos dados e informações

Uma análise centralizada é necessária para garantir que todos os dados e

informações estejam sendo considerados de uma forma conjunta, a partir de uma visão

sistêmica da situação. Essa medida mitiga o risco de uma implementação ou execução

incorretas do método por desconsideração da interdependência entre os itens na

análise, dado que todos os itens e seus fornecedores serão considerados em conjunto.

Essa medida, no entanto, pode aumentar o risco de atraso na implementação do

projeto, por conta de dificuldades na comunicação entre as áreas das quais os dados

foram solicitados. É preciso garantir que todas as áreas estejam alinhadas com o

cronograma e enviem as informações no prazo para mitigar esse risco.

Seleção apropriada do método de priorização a ser utilizado

Existem inúmeros métodos de priorização que auxiliam gestores de projetos a

tomarem decisões sobre quais planos de ação devem ser seguidos em detrimento dos

demais. Tais métodos variam conforme as dimensões analisadas, que podem ser: grau

55

de urgência ou gravidade do problema que a solução busca resolver ou o esforço e o

impacto envolvidos na sua execução.

A escolha adequada do método é de suma importância para garantir que os

objetivos do projeto sejam atendidos e para mitigar os riscos de implementação ou

execução incorretas do método por conta de uma priorização incorreta dos planos de

ação.

Contratação de pessoal

A contratação de pessoal é uma solução possível para cobrir a ausência de

competências necessárias à implementação do método, bem como para diminuir as

chances de ocorrência de uma análise de mercado fornecedor superficial.

Assim como no caso de uma terceirização do projeto, há riscos associados à seleção

do pessoal contratado, que podem não corresponder às expectativas. Também se

incorrem em custos adicionais com esse pessoal (desde salário e encargos até custos

relacionados ao processo de recrutamento e seleção).

Criação de planos de comunicação entre as áreas

Um plano de comunicação efetivo é responsável por garantir que todas as áreas

envolvidas em um determinado projeto estejam alinhadas com os objetivos,

cronogramas e com os caminhos a serem seguidos para o atingimento desses objetivos.

É nesse sentido que a implementação de um plano de comunicação ajudaria a

mitigar o risco de atraso na implementação do método por conta de dificuldades na

comunicação entre as áreas. Ter um cronograma em que os prazos das atividades

sejam validados pelos seus responsáveis garante um maior alinhamento e que todas as

áreas estejam cientes dos prazos das outras áreas e possam cobrar a execução dentro

dos prazos acordados.

Capacitação dos funcionários da área de compras

A capacitação dos funcionários da área de compras surge para atacar as mesmas

causas que a contratação de pessoal. A diferença é que neste caso elimina-se o

distanciamento entre quem compra e quem analisa, dado que os responsáveis pelas

análises serão os compradores. Além disso, não há custos relacionados a contratação

de pessoal, mas pode haver custos ligados à própria capacitação.

56

Há o risco de os funcionários da área não serem capazes de absorver as novas

competências, seja por limitação técnica, seja por falta de tempo para se dedicar a essas

novas atividades.

Reestruturação organizacional

Em empresas nas quais haja uma separação entre os setores responsáveis pelas

compras e pelas análises e gestão de contratos, uma das formas de mitigar os riscos

de atraso na implementação do método ou de implementação ou execução incorretas

do mesmo por conta de um distanciamento entre quem compra e quem analisa é uma

reestruturação organizacional.

Tal reestruturação tem como objetivo aproximar essas duas áreas para garantir que

a área de análise passe a entender cada vez mais as principais dificuldades enfrentadas

pela operação. Isso garante maior fluidez e agilidade nas etapas de levantamento e

validação dos planos de ação.

Essa medida pode, no entanto, não estar disponível no curto prazo para as

organizações e condicionar o início do projeto a essa reestruturação acabaria por

atrasar a sua implementação. Nesse caso, ficaria a cargo da organização definir se será

melhor fazer a reestruturação e garantir que os riscos de atraso ou implementação

incorretas sejam mitigados para os próximos ciclos de análise ou se o esforço não

valeria o resultado buscado.

A tabela abaixo resume, para cada causa raiz, possíveis soluções que podem ser

adotadas que busquem mitigar o risco associado. A ordem das soluções apresentadas

é aleatória, não determinando uma relação de preferência.

Tabela 6: Relação de soluções para cada causa raiz identificada. Fonte: Elaboração própria.

Causa Consequência Solução 1 Solução 2 Solução 3












Criação de planos de comunicação entre as áreas

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Definição de rotinas de validação e alinhamento

Reestruturação organizacional



Saneamento das bases de dados




Estruturação de um processo de compras centralizado



Análise centralizada dos dados e informações




Seleção apropriada do método de priorização a ser utilizado

6. Conclusão

O método de Kraljic é amplamente difundido entre acadêmicos e executivos, sendo

uma das abordagens preferidas para o gerenciamento de suprimentos nas

organizações. Ao longo dos anos, diversas críticas surgiram, mas os desenvolvimentos

propostos do método preservaram suas características principais.

No presente trabalho, foi identificada uma lacuna na literatura quanto à abordagem

do método em termos práticos, no que tange aos desafios e riscos à sua implementação.

A partir da reflexão sobre a implementação do método em duas empresas brasileiras de

58

setores distintos, foram listadas situações que poderiam levar a um não atingimento dos

objetivos almejados.

Para cada uma das situações, o nível de risco associado para cada empresa foi

estimado. Ao fim, foram levantadas soluções que poderiam mitigar estes riscos. Desta

maneira, foi realizada uma listagem não exaustiva dos principais desafios à

implementação do método, com possíveis soluções, que podem servir como auxílio à

reflexão sobre esses obstáculos para diferentes empresas.

Futuramente, podem ser realizados estudos que acompanhem a implementação do

método, observando os principais desafios encontrados. Também podem ser realizados

estudos que abordem o método em termos de seus resultados, de maneira a quantificar

os ganhos obtidos.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Massachusetts.

YIN, R., 2001, Estudo de Caso Planejamento e Métodos. 2 ed. Porto Alegre,

Bookman.

60

ANEXO I

61

ANEXO II

Mercadoria Venda em Loja

Categorias Alimentos (25)

Subcategorias Alimentos (TBD)

Obras e Manutenção

Material de Obras e Manutenção

EPI e EPC

Ativo Imobilizado

Informática

Predial

Veículos

Material de Consumo

Embalagem

Operação Interna

Transporte e Amazenagem

Informática

Limpeza

Escritório

Serviços

Obras e Manutenção

Informática

Infraestrutura

VeículosComunicação e

Marketing

Operacionais

Coleta de Lixo

Segurança

Tecnologia

Outros

62

ANEXO III

estudo preliminar dos riscos à implantação de um método de...

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