estudo para atendimento de clientes atravÉs de...
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ARMANDO FERNANDES
CARLOS ALBERTO FRANCO RICARDO
LUCIANA MARTINS RIBEIRO DE ABREU
ESTUDO PARA ATENDIMENTO DE CLIENTES
ATRAVÉS DE PRODUÇÃO PARCIAL “MAKE TO
STOCK” EM UMA SIDERÚRGICA DE LAMINADOS
PLANOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
ARMANDO FERNANDES
CARLOS ALBERTO FRANCO RICARDO
LUCIANA MARTINS RIBEIRO DE ABREU
ESTUDO PARA ATENDIMENTO DE CLIENTES
ATRAVÉS DE PRODUÇÃO PARCIAL “MAKE TO
STOCK” EM UMA SIDERÚRGICA DE LAMINADOS
PLANOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo
Área de Concentração: Planejamento, Programação e
Controle da Produção
Orientador: Prof. Dr. Mauro Zilbovicius
São Paulo
2008
1º Quadrimestre
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradecemos a Deus, por ter dado a oportunidade e sabedoria para
atingirmos nossos objetivos e também pelo privilégio de nos relacionarmos com tantas
pessoas que contribuíram para o nosso desenvolvimento.
Aos nossos familiares pelo apoio em todo período empregado para execução deste
trabalho.
À Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA, pela indicação e suporte para
viabilização e desenvolvimento do curso de especialização em Administração Industrial.
Considerando nossas obrigações e responsabilidades, devemos especial agradecimento aos
nossos gestores pelas ausências parciais do trabalho e pelos recursos humanos, materiais e
bibliografias obtidas nesse período.
Aos nossos colegas da COSIPA que contribuíram no enriquecimento do conteúdo do
tema, através das diversas discussões e sugestões ocorridas ao longo do desenvolvimento
deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Mauro Zilbovicius agradecemos pelas importantes contribuições e
sugestões fornecidas durante a estruturação deste trabalho, assim como pela sua orientação
competente e segura.
RESUMO
O presente trabalho avalia a possibilidade de formar estoques estratégicos de
produtos intermediários com o objetivo de atender pedidos de produtos finais, na
Companhia Siderúrgica Paulista – COSIPA, a fim de maximizar seus resultados
de produtividade e serviços aos clientes. Através de levantamento bibliográfico, a
pesquisa procurou entender o cenário siderúrgico mundial e principais correntes
teóricas de agregação de valor para o cliente. Após isso, traçou-se estratégia de
coleta de dados de 14 clientes com respectivo manuseio de dados a fim de
confirmar a teoria e compreender a situação corrente da COSIPA. A COSIPA,
como a maioria das usinas siderúrgicas, atende aos pedidos de seus clientes
através do método “make to order” desde o início do processo produtivo. Foi
analisado então um processo híbrido que contemple as duas formas de
atendimentos dos pedidos dos clientes, ou seja, “make to order” e “make to
stock”, com o intuito de pesquisar se através dessa nova estratégia, poder-se-ia
oferecer melhores serviços aos clientes, assim como minimizar custos de
produtividade dentro da usina de Cubatão. Para isso, foi feita uma simulação do
potencial de pedidos associados a produtos mais adequados para essa nova
estratégia e benefícios, tanto aos clientes, como para empresa, assim como o ônus
a ser arcado pela COSIPA, caso ele exista. Enfim, como resultado do trabalho,
serão sugeridos os produtos a serem contemplados pela nova política de
atendimento, com respectivos volumes e produtos intermediários onde os estoques
serão construídos, ficando uma sugestão de nova avaliação para novos clientes,
usando novas premissas, caso o método seja implantado.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11.1 A EMPRESA .................................................................................................................... 3
1.1.1 Linha de produtos ................................................................................................... 41.1.2 Linha de Produtos e Aplicação ............................................................................... 61.1.3 Últimos resultados .................................................................................................. 7
1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................................ 71.3 OBJETIVOS DO TRABALHO................................................................................................ 81.4 RELEVÂNCIA DO TEMA..................................................................................................... 81.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................................. 9
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 102.1 O SETOR SIDERÚRGICO ................................................................................................. 10
2.1.1 Visão da Siderurgia de acordo com o “Estudo da Competitividade de CadeiasIntegradas no Brasil: Siderurgia, 2002”........................................................................ 102.1.2 Caracterização ..................................................................................................... 112.1.3 Inovações.............................................................................................................. 132.1.4 Segmentação do Mercado Brasileiro..................................................................... 142.1.5 Custos de Produção da Siderurgia no Brasil......................................................... 162.1.6 Visão da Siderurgia de acordo com a Apresentação da Empresa de ConsultoriaAccenture no fórum “Steel Success Strategies XXI” (Alemanha, 2007).......................... 192.1.7 Efeito do crescimento econômico da China na produção mundial de aço.............. 202.1.7 Consolidação do setor siderúrgico........................................................................ 212.1.8 Principais desafios................................................................................................ 22
2.2 NÍVEIS DE ATENDIMENTO ............................................................................................... 252.2.1 Relações entre o nível de satisfação e a lealdade/retenção do cliente.................... 262.2.2 Custo e Nível de Serviço ....................................................................................... 282.2.3 Nível de Serviço .................................................................................................... 292.2.4 Atendimento das expectativas dos clientes............................................................. 312.2.5 Desempenho no atendimento do pedido do cliente: ............................................... 32
2.3 CONCEITO DE LEAD TIME.............................................................................................. 332.3.1 Lead Time Total.................................................................................................... 332.3.2 Tipos de Estratégia de Fabricação e impactos no “Lead Time”............................ 33
2.4 CONCEITO DE POSTPONEMENT ...................................................................................... 362.5 CONCEITO DE ESTOQUE ................................................................................................ 37
2.5.1 Importância dos Estoques ..................................................................................... 382.5.2 Gestão de estoques................................................................................................ 402.5.3 Estoques de matérias-primas ................................................................................ 412.5.4 Estoques de material semi-acabado ...................................................................... 422.5.5 Estoques de produtos acabados ............................................................................ 422.5.6 Controle de Estoques ............................................................................................ 42
2.5.7 Requisitos para uma Gestão de Estoques Eficaz.................................................... 432.5.8. Custos dos Estoques............................................................................................. 432.5.9 Ponto de Reposição e Lote Econômico.................................................................. 432.5.10 Modelo Básico para o Lote Econômico de Compra ou Lote Econômico deFornecimento ................................................................................................................ 442.5.11 Lote Econômico de Compra ou Lote Econômico de Fornecimento com ReposiçãoProgressiva do Estoque ................................................................................................. 482.5.12 Lote Econômico com Descontos.......................................................................... 492.5.13 Reposição de Estoques Quando da Utilização dos Modelos LEC, ....................... 502.5.14 Estoques de segurança na siderurgia .................................................................. 512.5.15 Desempenho no atendimento de gestão dos estoques........................................... 51
2.6 CONCEITO DE OFERTA E DEMANDA................................................................................ 522.6.1 Demanda .............................................................................................................. 522.6.2 Oferta ................................................................................................................... 532.6.3 Análise de mercado: a interação de oferta e demanda .......................................... 54
3. COLETA DE DADOS ................................................................................................... 553.1 CARACTERÍSTICAS DE PRODUÇÃO PARA ATENDIMENTO AOS PEDIDOS DOS CLIENTES NACOSIPA ............................................................................................................................ 553.2 DADOS COLETADOS SOBRE A VISÃO DOS CLIENTES EM RELAÇÃO AOS SERVIÇOS PRESTADOSPELA COSIPA .................................................................................................................... 56
3.2.1 Introdução ............................................................................................................ 563.2.2 Metodologia do Levantamento de Informações ..................................................... 573.2.3 Clientes Selecionados ........................................................................................... 593.2.3 Ênfase da Pesquisa ............................................................................................... 593.2.4 Resultados da Pesquisa (Levantamento de Informações)....................................... 603.2.4.1 Colocação do pedido: ........................................................................................ 603.2.4.2 Lead Time .......................................................................................................... 613.2.4.3 Pontualidade na Entrega ................................................................................... 633.2.5 Conclusões sobre o Levantamento de Informações dos Clientes............................ 65
3.3 LEVANTAMENTO DE DADOS DE SETORES POTENCIAIS A SEREM ATENDIDOS COM PRODUTOSSEMI-ACABADOS (ATENDIMENTO “MAKE TO STOCK”) ............................................................ 65
3.3.1 Introdução ............................................................................................................ 653.3.2 Desenvolvimento................................................................................................... 663.3.3 Levantamento da base de dados............................................................................ 663.3.4 Definição de critérios para classificação .............................................................. 673.3.5 Classificação da repetitividade das placas............................................................ 673.3.6 Definição de candidatos a estoque estratégico ...................................................... 683.3.7 Análise de Pulverização dos produtos e setores a serem atendidos........................ 693.3.8 Refinamento da definição de candidatos para estoque .......................................... 70
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS............................................................................... 714.1 AVALIAÇÃO DO CENÁRIO 1............................................................................................. 71
4.1.2 Critérios para escolha das placas candidatas ....................................................... 714.1.3 Características gerais de produção em função das placas escolhidas ................... 714.1.4 Benefícios Estimados Quantitativa e Qualitativamente ......................................... 724.1.4.1 Benefícios Qualitativos ...................................................................................... 724.1.4.2 Benefícios Quantitativos .................................................................................... 72
4.2 AVALIAÇÃO DO CENÁRIO 2............................................................................................. 734.2.1 Critérios para escolha das placas candidatas ....................................................... 734.2.2 Características gerais de produção em função das placas escolhidas ................... 74
4.2.3 Benefícios Estimados Quantitativo e Qualitativamente ......................................... 744.2.3.1 Benefícios Qualitativos ...................................................................................... 744.2.3.2 Benefícios Quantitativos .................................................................................... 74
4.3 COMPARAÇÃO ENTRE OS CENÁRIOS 1, 2 E MODELO ATUAL .............................................. 764.3.1 Avaliação Econômica ........................................................................................... 76
5. CONCLUSÕES.............................................................................................................. 78
ANEXOS ............................................................................................................................ 80ANEXO 1 - PREVISÃO DE DEMANDA (BASEADA NO HISTÓRICO DE ACEITE DE PEDIDOS DEJANEIRO A DEZEMBRO DE 2007) ......................................................................................... 80ANEXO 2 - PLACA ASSOCIADA A CARACTERÍSTICA DA DEMANDA E SUA CLASSIFICAÇÃO.... 81ANEXO 3 - RELAÇÃO DAS PLACAS CANDIDATAS COM OS PERCENTUAIS POR SETORES DEAPLICAÇÃO A SEREM ATENDIDOS........................................................................................ 82ANEXO 4 - RELACIONAMENTO DAS PLACAS CANDIDATAS COM OS SETORES DE APLICAÇÃOEM VOLUME, CARACTERÍSTICA DO “LEAD TIME”, GERAÇÃO DE “PLACA DE MISTURA” ECENÁRIO ESPECIFICO DE ANÁLISE, DADOS DIMENSIONAIS DA PLACA E OBSERVAÇÕES........... 83ANEXO 5 - SIMULAÇÃO DE PRODUÇÃO NO MODELO “MAKE TO ORDER“ (MODELO ATUAL).. 84ANEXO 6 - SIMULAÇÃO DE ESTOQUE NO MODELO “MAKE TO ORDER“ (MODELO ATUAL)..... 85ANEXO 8 - CÁLCULOS PARA DEFINIÇÃO DO ESTOQUE ESTRATÉGICO................................. 87ANEXO 9 - SIMULAÇÃO DA FORMAÇÃO DE ESTOQUE ESTRATÉGICO (VOLUME DECENDIAL) 88ANEXO 10 - NÍVEL DE SERVIÇO ESPERADO COM A FORMAÇÃO DO ESTOQUE ESTRATÉGICOPOR PLACA CANDIDATA...................................................................................................... 89ANEXO 11 - PAINEL DE PARÂMETROS, DEFINIÇÃO E LÓGICA DE CÁLCULOS USADA NAPLANILHA WINDOWS EXCEL.............................................................................................. 90ANEXO 12 - ANÁLISE ECONÔMICA SIMULAÇÃO 1 (SITUAÇÃO REFERENCIAL).................... 96ANEXO 13 - ANÁLISE ECONÔMICA SIMULAÇÃO 2 ............................................................ 97ANEXO 14 - ANÁLISE ECONÔMICA SIMULAÇÃO 3 ............................................................ 98
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 99
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - ILUSTRAÇÃO DA COSIPA ............................................................................ 4FIGURA 2 - ILUSTRAÇÃO DOS PRODUTOS DA COSIPA............................................... 6FIGURA 3 - RELAÇÃO ENTRE SATISFAÇÃO E LEALDADE DO CLIENTE ............... 27FIGURA 4 - EFEITO DE DIFERENTES MERCADOS NA CURVA DE SATISFAÇÃO E
LEALDADE ................................................................................................................. 27FIGURA 5 - GANHOS POSSÍVEIS ATRAVÉS DO ENFOQUE SISTÊMICO .................. 28FIGURA 6 – PONTO DE PEDIDO DE REPOSIÇÃO BASEADO EM UMA
DISTRIBUIÇÃO NORMAL DA DEMANDA DURANTE O LEAD TIME .................. 31FIGURA 8 - O CICLO DE ESTOCAGEM - PERFIL DO NÍVEL DOS ESTOQUES AO
LONGO DO TEMPO.................................................................................................... 45FIGURA 9 - NÍVEL DE ESTOQUE TEM UMA RELAÇÃO INVERSA COM O NÚMERO
DE PEDIDOS ANUAIS ................................................................................................ 46FIGURA 10 - CUSTO DE MANUTENÇÃO DE ESTOQUE X TAMANHO DO PEDIDO 47FIGURA 11 - CUSTO DO PEDIDO X TAMANHO DO LOTE .......................................... 47FIGURA 12 - CURVA DO CUSTO TOTAL....................................................................... 48FIGURA 13 - O ESTOQUE DE SEGURANÇA REDUZ O RISCO DE FALTA DE
ESTOQUE DURANTE O LT........................................................................................ 51FIGURA 14 - CARACTERÍSTICAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS PARA
SELEÇÃO DOS CLIENTES......................................................................................... 57FIGURA 15 - CLIENTES SELECIONADOS...................................................................... 59FIGURA 16 - LOTE MÍNIMO ............................................................................................ 61FIGURA 17 - LEAD TIME PERCEBIDO PELOS CLIENTES ........................................... 62FIGURA 18 - ÍNDICE DE SATISFAÇÃO COM PONTUALIDADE DE ENTREGA......... 63FIGURA 19 - PERCENTAGEM DE ENTREGAS REALIZADAS NA DATA ACORDADA
...................................................................................................................................... 64FIGURA 20 - RESULTADOS DO CENÁRIO 1.................................................................. 72FIGURA 21 - RESULTADOS DO CENÁRIO 2.................................................................. 74FIGURA 22 - COMPARAÇÃO ENTRE OS CENÁRIOS 1, 2 E MODELO ATUAL .......... 76
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - DISTRIBUIÇÃO DO CONSUMO APARENTE BRASILEIRO DELAMINADOS, 2000 (MIL TONELADAS)................................................................... 15
TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO REGIONAL DO CONSUMO APARENTE DELAMINADOS NO BRASIL, POR TIPO, 2000 (MIL TONELADAS)........................... 16
TABELA 3 - CUSTO DE PRODUÇÃO DE BOBINAS LAMINADAS A FRIO, PAÍSESSELECIONADOS, ABRIL DE 2001 (US$ / TONELADA DESPACHADA)................ 18
TABELA 4 - COMPETITIVIDADE BRASILEIRA E O BENCHMARKING MUNDIAL.. 19TABELA 5 - MUDANÇA NA SIDERURGIA MUNDIAL NAS ÚLTIMAS TRÊS
DÉCADAS.................................................................................................................... 24TABELA 6 - METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO PLANEJADO DA OBTENÇÃO
DE INFORMAÇÕES .................................................................................................... 58TABELA 7 - CRITÉRIO INICIAL DE ORDENS CANDIDATAS A FORMAÇÃO DE
ESTOQUE ESTRATÉGICO EM PLACAS................................................................... 68TABELA 8 - ANÁLISE QUALITATIVA DA DEMANDA DO PRODUTO AGREGADO 69TABELA 9 - SETORES DE APLICAÇÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE
ESTRATÉGICO (ATENDIMENTO “MAKE TO STOCK”) .......................................... 73TABELA 10 - SETORES DE APLICAÇÃO ATENDIDOS PELO ESTOQUE
ESTRATÉGICO (ATENDIMENTO “MAKE TO STOCK”) .......................................... 75
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - CAPACIDADE MUNDIAL DE PRODUÇÃO DE AÇO .............................. 11GRÁFICO 2 - PREÇOS DE PRODUTOS SIDERÚRGICOS .............................................. 12GRÁFICO 3 - CUSTOS OPERACIONAIS NA PRODUÇÃO DE BOBINAS LAMINADAS
A FRIO ......................................................................................................................... 17GRÁFICO 4 - PRODUÇÃO MUNDIAL DE AÇO E PARTICIPAÇÕES REGIONAIS ...... 20GRÁFICO 5 - PRODUÇÃO MUNDIAL DA SIDERURGIA E SUA CONSOLIDAÇÃO ... 21
1
1. INTRODUÇÃO
A economia globalizada vista inicialmente como uma ameaça às empresas dos países
em desenvolvimento, vem se mostrando não só como oportunidade de negócios, mas também,
ou em decorrência de, como um agente de mudanças, exigidas primeiramente pelo mercado e
em seguida pelos supridores de capital.
Segundo Peter Drucker:
“Todas as instituições devem fazer da competitividade global uma meta
estratégica. Nenhuma delas seja uma empresa, universidade ou um hospital, pode
esperar sobreviver e menos ainda ter sucesso, a menos que esteja à altura dos
padrões fixados pelos líderes em seu campo, em qualquer parte do mundo” (2001, p.
57).
Até a década de 50 o ritmo das mudanças era relativamente lento; as empresas se
apresentavam em sua maioria como um espelho do “dono”; prevalecia a administração
generalista, onde seu fundador, responsável pelo sucesso atuava tanto no plano estratégico
(com os resultados simplesmente medidos em função dos investimentos realizados) quanto no
tático (emprestando suas características natas de líder à coordenação das diversas áreas da
empresa para o atendimento dos objetivos da organização).
A evolução natural do mercado consumidor assim como o acirramento da
concorrência fizeram com que no início da década de 60 se observasse uma evolução dos
modelos de gestão. Nasce a percepção de que as maiores ameaças estão fora da empresa e não
na empresa.
Peter Drucker cria a Administração por Objetivos (APO) para acompanhar o projeto
da NASA de conquista do espaço e a leva para a indústria.
A “visão anual” começa a ceder espaço para uma visão maior, iniciando-se a prática
do Planejamento de Longo Prazo.
As empresas começam a ensaiar trabalhar com cenários; a abordagem da dinâmica de
mercado começa a ser um ingrediente na elaboração dos planos; baseada em simulações,
torna-se mais eficaz a tomada de decisões.
No entanto, a rapidez com que as mudanças de cenários aconteciam, fez com que se
tivesse a percepção de que as técnicas utilizadas até então no planejamento de longo prazo
eram insuficientes para dar sustentabilidade às decisões de maior alcance. Foi-se verificando
que não bastava simular mercado, capacidade competitiva, crescimento da economia. Era
2
necessário conhecer os fatores que interferiam no mercado e que determinavam seu
comportamento para que ações fossem desenvolvidas a fim de neutralizá-los.
O simples planejamento de longo prazo passa a ceder espaço para algo mais completo
e a palavra estratégia começa a fazer parte da vida das empresas o que viria caracterizar a
próxima década.
Assim, a década de 70 começa a vivenciar o Planejamento Estratégico. Empresas de
consultoria voltam-se para a criação de conceitos que viessem a fundamentar a elaboração de
estratégias de negócios. A Boston Consulting Group cria a Matriz BCG e o planejamento
empresarial passa a ser visto como algo fundamental para o sucesso de qualquer empresa.
No entanto, a forte presença de consultores externos na elaboração de conceitos a
serem utilizados no planejamento estratégico não garantia o sucesso do mesmo; havia um
distanciamento entre o planejamento estratégico e os modelos de gestão.
Era necessário que o planejamento estratégico permeasse por toda a empresa, fazendo
com que as ações de todos os níveis da organização fossem direcionadas à consecução do
plano estabelecido.
Dessa forma é que o planejamento estratégico evolui para a administração estratégica,
reunindo o planejamento estratégico à administração.
Nessa visão, a participação de todos os níveis hierárquicos passa a ser fundamental
para o sucesso do negócio; busca-se maior ligação entre o planejamento e a ação.
Um ambiente cada vez mais exigente e competitivo, no qual a sobrevivência das
organizações depende fundamentalmente da qualidade e agilidade de suas ações, exigiu que a
administração estratégica passasse a focar não mais simplesmente a organização e sua inter-
relação com o ambiente, mas sim a estabelecer estratégias para toda a sua cadeia de valor,
com políticas empresariais que alinhadas com o cliente viessem a proporcionar lucratividade
atrativa aos acionistas.
Surge assim a partir da década de 90 sistemas de gestão que têm por objetivo levar ao
“chão de fábrica” a implementação, monitoramento e avaliação das estratégias estabelecidas;
conceitos de valor adicionado ao cliente e Balanced Scorecard passam a ser instrumentos à
disposição das organizações para a implementação de suas estratégias e consecução de suas
metas e objetivos.
As organizações deverão passar de um modelo de gestão de lucratividade focada no
resultado global para uma gestão dos fatores que impulsionam essa lucratividade.
O modelo de gestão com foco no resultado global, dando ênfase a..
Metas globais de resultado, rentabilidade e lucratividade;
3
Estratégia de vendas fundamentada no produto;
Avaliação de lucratividade de produtos;
deixa de otimizar a relação cliente/empresa.
Partindo do princípio de que a empresa tem que satisfazer as necessidades dos
clientes, ao invés de simplesmente produzir e entregar produtos, torna natural o modelo de
gestão que enfatiza essa relação; dessa forma, tornar o cliente peça chave na gestão é
fundamental para o sucesso da organização.
“Mais cedo ou mais tarde, as empresas descobrirão que lucratividade não se mede
por produto e sim por cliente” (ROGERS, Martha, 2000, p. 35)
Assim, o modelo de gestão deverá cada vez mais estar baseado na integração da gestão
interna e suas estratégias, com aquilo que o cliente atribui valor.
1.1 A Empresa
A Companhia Siderúrgica Paulista - COSIPA tem por objetivo a exploração de
indústria siderúrgica e o comércio de seus produtos e subprodutos, podendo ainda explorar a
atividade portuária para si ou terceiros, importar e exportar e praticar outras atividades
industriais, comerciais e de prestação de serviços de qualquer natureza, correlatas ou não. A
Companhia pode inclusive participar do capital de outras sociedades.
Quanto à localização e situação, a COSIPA enfrenta dificuldades por um lado, mas
usufrui de privilégios por outro. A Empresa está localizada no Pólo Industrial de Cubatão, no
Estado de São Paulo, onde se encontram aproximadamente 23 outras empresas, em sua
maioria de natureza química, o que desfavorece, naturalmente, a qualidade ambiental da
região. Em compensação, a empresa está distante cerca de 70 quilômetros da cidade de São
Paulo, e dos centros industriais de Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano e
Diadema, que constituem os maiores consumidores de aço da América Latina. A Empresa
está ligada ao Porto de Santos por um canal de 5 km de extensão, e distante territorialmente
do mesmo cerca de 20 km. Possui um Terminal Marítimo próprio, um dos cinco mais
concorridos do país em movimentação de carga. Acrescenta-se que a siderúrgica situa-se ao
lado da estrada de ferro MRS Logística e da Serra do Mar, e está interligada às rodovias
Anchieta e Imigrantes, o que em muito lhe facilita o escoamento de seus produtos, por
quaisquer modais de transporte.
4
A Empresa foi constituída em 23 de Novembro de 1953, e iniciou sua operação em
Dezembro de 1963 com uma Laminação de Tiras a Quente; mas, como usina integrada (com
todas as etapas e respectivas fábricas do ciclo produtivo do aço interligadas) partiu sua
produção em março de 1966, com uma capacidade de inicial de 500.000 t/ano de aço líquido.
Foi privatizada em 20 de agosto de 1993, adquirida pela USIMINAS. Sua produção foi
reduzida de 3,0 para 2,7 milhões de toneladas/ano, em janeiro de 1999 em função da
desativação da Aciaria I e seu Lingotamento Convencional.
Figura 1 - Ilustração da COSIPAFonte: Trabalhos internos da COSIPA – C-IIP
Atualmente, com a ampliação da Aciaria II e a instalação do conversor #7, no
Lingotamento Contínuo, em janeiro de 2002, sua capacidade instalada de produção passou
para 4,5 milhões de toneladas de aço líquido/ano, o que a torna uma das três maiores
produtoras nacionais de laminados planos não revestidos, contribuindo assim com 30% da
oferta neste segmento. A COSIPA conta com 5.528 empregados e 7.736 contratados.
1.1.1 Linha de produtos
Os principais produtos fabricados pela COSIPA são: placas, chapas grossas, laminados
a quente e laminados a frio.
5
Chapas grossas: são produtos obtidos pela transformação de placas em esboços, no
Laminador de Chapas Grossas, e posterior etapa de acabamento, onde são condicionadas de
acordo com as solicitações dos clientes. A COSIPA produz materiais com espessuras entre
6,00 e 150,00 mm e larguras entre 1120 e 3850 mm, em diversos graus de resistência e é
credenciada por sociedades classificadoras para o fornecimento para aplicações navais,
estruturais, tubulações e estruturas em geral. Alguns produtos e dimensões também podem ser
oferecidas como produtos tratados termicamente.
Laminados a quente: são produtos obtidos a partir da laminação de tiras a quente,
podendo ser oferecidos em forma de bobinas ou de chapas, com espessuras entre 2,00 e 12,70
mm e larguras entre 700 e 1600 mm. Espessuras até 4,75 mm podem ser oferecidas como
produtos decapados. Os laminados a quente, com produção da ordem de 1.100.000 t/ano,
possuem diversas aplicações como tubos, botijões, rodas, estruturas metálicas, implementos
agrícolas, e nas indústrias automobilística e de autopeças. O trem acabador foi modernizado,
incorporando tecnologias que permitem tolerâncias dimensionais restritas e grande
reprodutibilidade de propriedades mecânicas.
Laminados a Frio: são produtos obtidos a partir do processamento das bobinas a
quente no Laminador de Tiras a Frio. Podem ser oferecidos em forma de bobinas e chapas
com espessuras variando entre 0,38 e 3,00 mm e larguras entre 800 e 1585 mm, com produção
da ordem de 1.150.000.000 t/ano, e que são utilizadas para fabricação de automóveis,
eletrodomésticos, móveis, tambores, tubos e construção civil. A implantação de modernas
tecnologias no Laminador a Frio e no Recozimento de Alta Convecção tem permitido a
obtenção de produtos com rígidas tolerâncias dimensionais e aprimorada limpeza de
superfície
Placas: são produtos obtidos a partir do Lingotamento Contínuo de aço, nas mais
variadas composições químicas, para aplicações em quaisquer dos produtos acima descritos e
com produção de 1.000.000 a 1.500.000 t/ano. Os diversos equipamentos instalados para
refino secundário de aço permitem a produção de aços de elevada limpeza interna e controle
de variáveis de processo, para a produção de aços classe API e IF entre outros.
6
1.1.2 Linha de Produtos e Aplicação
Figura 2 - Ilustração dos Produtos da COSIPA
Fonte: Trabalhos internos da COSIPA – C-IIP
Automóveis, tubos,recipientes, eletrodomésticos,
móveis, e aplicações naconstrução civil
Autopeças, botijões,implementos agrícolas,veículos pesados, tubos,
pisos, rodas e reservatórios
Tubos, navios, vagões,máquinas industriais,estruturas em geral
Usinas Siderúrgicas(Mercado Externo)
LLaammiinnaaddooss aaFFrriioo
11..115500 kktt//aannoo
LLaammiinnaaddooss aaQQuueennttee
11..110000 kktt//aannoo
CChhaappaass GGrroossssaass990000 kktt//aannoo
PPllaaccaass11..000000 aa 11..550000kktt//aannoo
7
1.1.3 Últimos resultados
A COSIPA produziu em 2007 4,214 milhões de toneladas em aço bruto, sendo
direcionado 32% para o mercado externo e 68% para o mercado interno. Na exportação os
principais destinos foram Alemanha, EUA, México e Argentina. No mercado interno os
principais consumidores foram construção civil, rede de distribuição, fabricantes de tubos,
plataformas marítimas, construção naval, tratores, automobilística e autopeças.
Em relação ao resultado financeiro, o lucro foi de R$ 1,2 bilhão e margem EBTIDA na
ordem de 36% (Fonte: Release Usiminas _ Relação com Investidores).
1.2 Apresentação do Problema
Atualmente, a grande maioria dos fabricantes de aços planos, incluindo a COSIPA, faz
o atendimento de pedidos através da modalidade “Make to order”. No entanto, está havendo
um paradoxo entre o que os clientes da empresa valorizam e os processos de evolução da
indústria siderúrgica.
Os clientes têm cada vez mais atribuído valor a entregas em itens menores e mais
freqüentes, a pontualidade de entrega, assim como por uma redução drástica de lead time, a
fim de retardar a colocação de seus pedidos e estar mais próximos da necessidade efetiva de
seu cliente final. Por outro lado a siderurgia trilha o caminho oposto ao atendimento desses
valores. A tendência é a compra de equipamentos com maior capacidade produtiva e com
pouco “set up”, além de lotes de fabricação maiores. Com essas características, objetiva-se a
obtenção de maior qualidade, alta produtividade e redução de custos.
Dessa forma, uma nova modalidade de fabricação e atendimento aos pedidos deveria
ser criada para equilibrar as necessidades da organização e do mercado consumidor.
Para tanto deve ser compreendido:
a) Quais seriam os segmentos e produtos mais sensíveis aos valores citados acima
(alta freqüência de entrega, colocação de pedidos com baixo volume, lead time
e pontualidade), assim como a estratégia de marketing para os segmentos
levantados;
b) Qual o resultado financeiro da nova modalidade;
c) Os impactos no giro de inventário, nível de serviço aos clientes e nas práticas
operacionais;
8
d) Associação da nova modalidade de atendimento com os 4 processos de gestão
de clientes (KAPLAN e NORTON, 2004, p. 109), seleção, conquista, retenção
e crescimento. A qual deveria ser analisada pela área de marketing em
trabalhos posteriores.
1.3 Objetivos do Trabalho
O objetivo deste trabalho é estudar um método de atendimento aos pedidos dos
clientes de forma híbrida que contemple as modalidades: “Make to order” e “Make to stock”.
No estudo serão delimitadas duas linhas de produtos, laminados a quente e laminados
a frio, assim como para a construção do estoque em produtos intermediários, somente no
ponto de placas.
O foco da estratégia será para os itens de maior dificuldade de formação de corrida
(lote de fabricação) na fabricação do aço, pelo baixo volume dos pedidos e também aqueles
itens com maior exigência de nível de serviço pelos clientes.
Como o assunto estoques está sempre associado a custos, pretende-se elaborar
cenários que permitam aos gestores observar vantagens e desvantagens em cada um deles em
relação ao desempenho operacional, inventário e seu giro e o nível de serviço ofertado.
1.4 Relevância do Tema
A COSIPA tem como foco o segmento de produtos de maior valor agregado que
corresponde no Mercado Interno: indústria automobilística, autopeças, fabricantes de tubos,
plataformas e estaleiros; e no Mercado Externo no direcionamento para os países
desenvolvidos. Esses segmentos são tipicamente exigentes no produto tangível ofertado assim
como, em todos os serviços associados, como pontualidade, volume do pedido, freqüência e
lead time de entrega.
Em relação ao produto tangível, é senso comum que a tendência em um futuro
próximo é o equilíbrio entre todos os produtores de aços planos, pois depende de
investimentos em equipamentos que estão sendo feitos em grande intensidade pela siderurgia
brasileira. Portanto, os fatores diferenciais serão os serviços para a retenção ou crescimento no
segmento alvo.
9
Já no ambiente interno, os desafios associados à operação com os produtos com
destino ao segmento alvo são significativos acarretando elevação de custos pelos rendimentos
de aprovação, geração de subprodutos e quantidade de “set up”.
Em novos investimentos em estudo na COSIPA, a solução para os problemas acima,
deixa descoberta a solução para os níveis de serviços exigidos.
Prospecções em práticas na Europa e Japão indicam que as manutenções de foco nos
segmentos supracitados exigem manutenção de estoques em um ou mais pontos no fluxo de
produção. Para isso são feitos contratos de longo prazo para garantia contra a obsolescência
desses inventários.
Finalizando, o cenário que se projeta é o abandono da prática de atendimento a todos
os pedidos “make to order”, e o surgimento de um processo misto com uma parcela maior, em
torno de 80%, “make to order” e uma menor com a prática “make to stock”.
1.5 Estrutura do Trabalho
Este trabalho foi elaborado e distribuído em partes.
O 2º capítulo apresenta uma fundamentação teórica, descreve o setor siderúrgico e
suas principais características e expõe os principais conceitos utilizados.
O 3º capítulo demonstra as coletas de dados necessárias para elaboração do trabalho.
O 4º capítulo apresenta os diferentes cenários elaborados e compara os resultados
obtidos.
O 5º capítulo apresenta as conclusões obtidas com o estudo elaborado.
10
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O Setor Siderúrgico
Foram utilizados dois trabalhos como fundamentação teórica para a siderurgia:
a. Estudo da Competitividade de Cadeias Integradas no Brasil: Siderurgia, 2002. Estudo
solicitado pelo Ministério da Indústria e Comércio e Coordenado pelo Instituto de
Economia da Universidade Estadual de Campinas - UNICAMP. Documento elaborado
pelo consultor, Germano M. de Paula e coordenação de Luciano Coutinho (Campinas,
2002)
b. Apresentação da Empresa de Consultoria Accenture no fórum “Steel Success
Strategies XXI” (Alemanha, Janeiro/ 2007).
O uso das duas fontes foi em função da complementaridade de informações e também
porque o segundo (letra b) captou as influências da globalização e o efeito do crescimento da
China. Os dois trabalhos foram usados como base, porém foram inseridas informações
contextualmente adequadas de outras fontes.
2.1.1 Visão da Siderurgia de acordo com o “Estudo da Competitividade de Cadeias Integradas
no Brasil: Siderurgia, 2002”
A produção global de aço entre 1985 e 2000 cresceu a uma taxa anual de 1,1%,
caracterizando a siderurgia como uma atividade madura. Contudo, em relação ao mix de
produtos e distribuição geográfica as mudanças foram bastante significativas.
Em termos de distribuição geográfica da produção, é nítido o deslocamento para os
países em desenvolvimento. Entre 1985-2000, esses países aumentaram sua produção de 76
para 151 milhões, aumentando sua participação na produção mundial de 14% para 24%,
enquanto os países desenvolvidos permaneceram no patamar de 50%.
Já em relação ao mix de produtos, nota-se um aumento da relevância de produtos de
produtos de maior valor agregado no contexto da produção total de laminados, destacando-se
principalmente o crescimento da produção de chapas galvanizadas, um produto largamente
utilizado na indústria automobilística, em função de sua maior resistência a corrosão.
11
Gráfico 1 - Capacidade Mundial de Produção de Aço
Fonte: OCDE, IISI apud Coutinho (2002)
2.1.2 Caracterização
A indústria siderúrgica mundial, conforme parágrafo anterior, é uma atividade que a
despeito do lento crescimento da produção, vem sendo marcada por alterações relevantes, no
que diz respeito ao mix de produtos e ao deslocamento geográfico. No longo prazo, as
preocupações das empresas vêm se concentrando no binômio redução de
custos/enobrecimento do produto, até como resposta à tendência histórica de preços nominais
cíclicos e reais declinantes no longo prazo, veja Gráfico 2. No presente momento, a situação
da siderurgia mundial é altamente turbulenta, em função das fusões e aquisições de grandes
organizações e intensificação dos mecanismos protecionistas.
12
Gráfico 2 - Preços de Produtos Siderúrgicos
Fonte: Metal Bulletin apud Coutinho (2002)
Nesse contexto de turbulência e grande instabilidade, não se pode desconsiderar a
possibilidade de alterações nas estratégias empresariais, no marco regulatório e na própria
dinâmica concorrencial. Contudo algumas características estruturais da siderurgia podem ser
considerados primordiais e menos susceptíveis a alterações. São eles:
a) taxa de crescimento da produção: lento crescimento, combinado com grande
dispersão entre os países. Cada vez mais a produção desloca-se para os países
da base do Pacífico, capitaneados pela China;
b) alterações no mix de produtos: o enobrecimento é uma clássica tendência da
siderurgia mundial, não apenas ampliando a relevância relativa dos laminados
planos na produção mundial, mas também com o crescimento significativo de
laminados de alto valor agregado, como chapas galvanizadas e aços
inoxidáveis;
c) nível do esforço tecnológico: a indústria siderúrgica apresenta menores índices
de gasto em P&D / faturamento, em comparação com outras indústrias, o que é
compatível com a maturidade da atividade, sendo as inovações radicais pouco
freqüentes;
d) direção do progresso tecnológico: cada vez mais, as empresas siderúrgicas
investem em desenvolvimento de produtos (e também no melhoramento de
processos já dominados), deixando o desenvolvimento de novos processos
produtivos a cargo dos fabricantes de bens de capital e empresas de engenharia;
13
e) motivações do processo de consolidação: entre eles, encontra-se o fato de a
siderurgia estar no meio de algumas cadeias produtivas, e alguns importantes
fornecedores e consumidores serem não apenas mais concentrados, mas
estarem promovendo um processo de consolidação mais intenso. Além disso,
cabe destacar a própria estagnação da produção mundial e a tendência baixista
de preços no longo prazo;
f) variações regionais do processo de consolidação: esse processo é mais intenso
na Europa Ocidental, onde se percebe claramente que as fusões são a forma
prioritária da alteração patrimonial em aços planos, e aquisições, em aços
longos. Na Ásia, observa-se uma incipiente internacionalização e também uma
megafusão que pode vir a alterar o ritmo relativamente lento da consolidação
na região. Nos Estados Unidos, no longo prazo, observa-se uma
desconcentração, sendo que nos últimos anos, as siderúrgicas estrangeiras vêm
desempenho um papel ativo em Fusões e Aquisições, seja na ponta vendedora,
seja na compradora.
g) intensidade de políticas públicas: o caso da Europa Ocidental retrata de modo
exemplar que o envolvimento do setor público com o setor siderúrgico vem
diminuindo desde o final da década de 80, até em função da privatização.
h) mecanismos de apoio público à siderurgia: a partir do exame das experiências
norte-americana e européia, pode-se concluir que os Estados vêm concedendo
subsídios com vistas à realocação e ao retreinamento da mão-de-obra, P&D,
melhoramentos ambientais. Benefícios fiscais são distribuídos para construção
de novas plantas e para evitar a desativação de usinas já em operação. Neste
último caso, os governos aumentam a já substancial barreira à saída de uma
empresa siderúrgica (especialmente as baseadas em usinas integradas a coque).
2.1.3 Inovações
Inúmeras inovações incrementais têm contribuído para uma elevação gradativa, mas
substancial, dos indicadores de qualidade, rendimento energético e das matérias-primas, e
produtividade dos equipamentos e da mão-de-obra (PINHO, 2001, p.148).
Além da dicotomia inovações radicais e incrementais na siderurgia, é também
importante examinar outra clássica distinção entre inovações de produto e novos processos
14
produtivos. Na siderurgia, a exemplo de outros setores maduros, a inovação, muitas vezes,
ocorre pela incorporação de mudanças oriundas de outras indústrias, como de informática,
mecânica, de bens de capital.
Historicamente, as empresas siderúrgicas vêm dedicando uma parcela cada vez maior
de seu orçamento de P&D para novos produtos, relegando os esforços de desenvolvimento de
novos processos para empresas de engenharia e produtoras de equipamentos. Isso não decorre
apenas de um processo de concentração no core business, que implica maior especialização
intra-setorial, mas também é diretamente relacionado à apropriabilidade do progresso
tecnológico, ou seja, à capacidade de retenção financeira de uma inovação bem sucedida.
Na siderurgia, a apropriabilidade é maior quando se trata de inovações de produto. O
maior dinamismo da demanda nas faixas de mercado em que é possível desenvolver novas
especificações, a possibilidade de estabelecer relacionamentos privilegiados com clientes e a
conseqüente possibilidade de praticar preços mais elevados determinam a atratividade do
desenvolvimento de novas variedades de aço, ou ainda, de técnicas que melhorem as
condições de uso de aços com especificações já conhecidas. Por outro lado, a apropriabilidade
das tecnologias de processo na siderurgia não apenas seria menor comparativamente à de
produto, como estaria se reduzindo.
2.1.4 Segmentação do Mercado Brasileiro
A demanda de aço é bastante concentrada em alguns setores. A Tabela 1 mostra a
distribuição do consumo aparente brasileiro de laminados no ano 2000.
Como é patente, excluindo os produtos que são direcionados para distribuidores,
revendedores e para semi-elaboração (para os quais não se conhece a destinação final dos
produtos laminados), nada menos que 55,3% da demanda se concentraram nos setores
automobilísticos e da construção civil.
A concentração é ainda maior ao se considerar cada segmento de mercado
individualmente. Por exemplo, no mesmo ano, a construção civil representou 49,2% de toda a
demanda de laminados longos comuns/ao carbono; a automobilística consumiu o equivalente
a 70,6% do mercado nacional de laminados longos especiais.
No mercado de laminados planos comuns/ao carbono, três setores consumidores
(automobilística, construção civil, e embalagens) concentram 59,0% da demanda doméstica.
15
A intensidade dos esforços evolutivos em processo e produto varia de acordo com os
segmentos explorados, pelo grau de exigência diferenciado dos consumidores. É maior no
caso de aços planos e especiais e menor na maior parte dos laminados longos comuns.
Tabela 1 - Distribuição do Consumo Aparente Brasileiro de Laminados, 2000 (mil toneladas)
Planos
Comuns
(ao Carbono)
Planos
Especiais/
Ligados
Longos
Comuns
(ao Carbono)
Longos
Especiais/
Ligados
Total %
Distribuidores/Revendedores 2963 36 2726 60 5774 36,5
Semi-elaboração 1145 93 1137 133 2507 15,9
Automobilístico 1525 6 376 357 2264 14,4
Construção Civil 904 3 967 - 1874 11,9
Embalagens/
Recipientes879 8 3 14 904 5,7
Mecânico 417 1 63 19 500 3,2
Eletro-Eletrônico 324 73 36 5 438 2,8
Utilidades Domésticas/
Comerciais394 33 8 1 436 2,8
Agrícola/Rodoviário 158 12 72 6 248 1,6
Ferroviário 7 - 90 - 97 9,6
Naval 5 - 3 4 12 0,1
Outros Setores 174 99 332 98 703 4,5
TOTAL 8894 365 5803 698 15760 100,0
Fonte: IBS (2001a)
A análise dos mercados regionais é importante tendo em vista as dimensões
continentais do Brasil. A princípio, pode-se segmentar o mercado brasileiro em três:
Sudeste/Centro-Oeste, Sul e Norte/Nordeste. Obviamente, o grande mercado é São Paulo e os
estados limítrofes. No ano 2000, São Paulo foi responsável por 46,9% do consumo aparente
brasileiro de produtos laminados. Os demais estados das regiões Sudeste e Centro-Oeste
demandaram mais 26,0%, veja Tabela 2. O restante do mercado é dividido entre o Sul
(19,5%) e o Norte-Nordeste (7,6%). Vale a pena destacar que, em 1995, a participação de São
Paulo era de 54,2%, contra 16,8% da região Sul, denotando algum grau de desconcentração
geográfica ao longo do tempo.
16
Tabela 2 - Distribuição Regional do Consumo Aparente de Laminados no Brasil, Por Tipo, 2000
(mil toneladas)
PlanosComuns
PlanosEspeciais
LongosComuns
LongosEspeciais Total %
São Paulo 4565 230 2149 447 7391 46,9
Sul 1836 105 1049 86 3076 19,5
Minas Gerais/EspíritoSanto/Centro-Oeste 1419 18 1467 60 2964 18,8
Rio de Janeiro 649 4 294 88 1135 7,2
Nordeste 376 6 557 16 955 6,1
Norte 50 1 187 1 239 1,5
TOTAL 8895 364 5803 698 15760 100,0
Fonte: IBS (2001a)
2.1.5 Custos de Produção da Siderurgia no Brasil
Do ponto de vista dos custos de produção, vários indicadores mostram que a
siderurgia brasileira é bastante competitiva. IBS (2001b, pp. 7-10) apresenta alguns
exemplos de como as empresas siderúrgicas brasileiras de aços planos se encontram
entre os custos mais baixos do mundo.
O Gráfico 3 mostra os custos operacionais de produção de bobinas laminadas
a frio, no ano de 2001, de acordo com o World Steel Dynamics. As siderúrgicas
brasileiras se sobressaem pelo seu baixo custo de produção, no âmbito de uma
amostra mundial compreendendo 166 usinas.
17
Gráfico 3 - Custos Operacionais na Produção de Bobinas Laminadas a Frio
Fonte: IBS (2001b)
Os custos de produção de bobinas laminadas a frio da siderurgia brasileira são
discriminados na Tabela 3, comparando-os com os de onze grandes países produtores
mundiais. Esses dados referem-se aos custos totais, estimados para abril de 2001, em
usinas de referência, segundo a World Steel Dynamics. A amostra de países registrados na
tabela é muito representativa: em 2000, os doze países foram responsáveis por 64,5% da
produção mundial. Os grandes excluídos são Rússia, Ucrânia, Itália e Índia. Além da
amplitude das indústrias siderúrgicas analisadas, a vantagem dessa estimativa é permitir a
desagregação dos custos operacionais em custo salarial, de matérias-primas e de outros
materiais. Os dados restringem-se aos produtos planos (cerca de 50% da produção
mundial).
De acordo com a Tabela 3, o Brasil possuía, em abril de 2001, o menor custo
operacional (US$ 295 por tonelada), sendo seguido por China e Coréia do Sul. Por outro
lado, o custo financeiro da siderurgia brasileira (US$ 67 por tonelada) era o terceiro mais
alto da amostra, sendo superado apenas por Austrália e México. No cômputo total, a
siderurgia brasileira teria o terceiro maior custo total (US$ 362 por tonelada) dentre os 12
países analisados.
Na Tabela 4 é exibido um comparativo entre a competitividade brasileira e um
benchmarking mundial na siderurgia.
18
Tabela 3 - Custo de Produção de Bobinas Laminadas a Frio, Países Selecionados, Abril de 2001 (US$ / tonelada despachada)
EUA Japão AlemanhaReino
UnidoFrança Canadá Austrália Coréia do Sul Taiwan China México Brasil
Principais Matérias-Primas115 106 109 105 112 130 90 112 113 118 100 103
Carvão Mineral 27 27 26 24 27 36 19 28 27 28 30 37
Minério de Ferro 55 56 62 58 61 68 43 59 60 75 35 40
Sucata/DRI 33 26 21 23 24 25 28 25 25 15 36 26
Outras Matérias-Primas172 150 148 153 142 189 131 134 138 152 159 135
Custos Salariais154 142 136 113 132 118 101 62 86 26 76 57
Salário por Hora 38 36 34 27,6 31,5 26 20,75 13 17 1,25 10 10,5
Produtividade* 4,1 4,0 4,0 4,1 4,2 4,5 4,9 4,8 5,0 20,8 7,6 5,4
Custos Operacional Total441 398 392 371 385 417 322 308 336 297 335 295
Despesas Financeiras39 60 40 46 44 35 74 42 52 50 68 67
Depreciação 29 40 30 26 36 25 38 30 42 30 34 32
Juros 10 20 10 20 8 10 36 12 10 20 34 35
CUSTO TOTAL480 458 432 417 429 452 396 350 388 297 403 362
Fonte: World Steel Dynamics (2001a) (APUD COUTINHO, 2002)Obs.: *em horas-homem por toneladaA comparação entre as plantas não reflete as diferenças na qualidade dos produtos.
19
Tabela 4 - Competitividade Brasileira e o Benchmarking Mundial
Itens de Avaliação Siderurgia Mundial Siderurgia Brasileira
Taxa de Crescimento da Produção No Período 1989-2000:
0,7% a.a.
No Período 1989-2000:
1,0% a.a.
Mix de Produtos Enobrecimento é uma Estratégia
Clássica
Estratégia de Crescimento Dual:
enobrecimento para dentro;
exportação crescente de semi-
acabados
Nível de Esforço Tecnológico Relativamente Baixo em Comparação
com Outras Indústrias
Mais Baixo do que a Média da
Siderurgia Mundial
Direção do Progresso Tecnológico Ênfase Crescente no Desenvolvimento
de Produtos
Ênfase Crescente no
Desenvolvimento de Produtos
Escala Mínima Ótima Processo Intenso de Consolidação em
Fabricantes de Aços Planos
Escala das Plantas Adequadas;
Risco da Consolidação é Maior em
Fabricantes de Aços Planos
Comuns/Ao Carbono
Intensidade de Políticas
Públicas
Cada Vez Menos Relevantes Cada Vez Menos Relevantes
Mecanismos de Apoio Público à
Siderurgia
Realocação e Retreinamento de mão-
de-obra; P&D; Melhoramentos
Ambientais
-
Rentabilidade das Empresas Baixa Alta
Vantagens Competitivas da
Siderurgia Brasileira
Baixos Custos Salariais e de
Minério de Ferro
Desvantagens Competitivas da
Siderurgia Brasileira
Custo Financeiro Elevado, Custo
do Carvão Mineral, Custos
Portuários, Impostos em Cascata
Fonte: IBS (2001a)
2.1.6 Visão da Siderurgia de acordo com a Apresentação da Empresa de Consultoria
Accenture no fórum “Steel Success Strategies XXI” (Alemanha, 2007)
A estruturação das informações foram feitas pela Empresa de Consultoria
Accenture, baseadas em pesquisas externas e consultas à sua rede de especialistas. As
20
pesquisas buscaram determinar as tendências e as complexidades da indústria
siderúrgica na situação atual.
2.1.7 Efeito do crescimento econômico da China na produção mundial de aço
A indústria siderúrgica global entrou em nova era, direcionada pelo crescimento
acelerado da economia chinesa. Esse movimento tem acelerado os processos de
consolidação e lucratividade,
No gráfico abaixo se observa o crescimento de produção da indústria siderúrgica,
com dados reais de 1990 e 2000, e previsão para 2010. Destaca-se a participação da China
na matriz, com participação da ordem de 40% na produção mundial de aço, no final do
período considerado.
Gráfico 4 - Produção Mundial de Aço e Participações Regionais
Fonte: Apresentação Accenture no forum “Steel Success Strategies XXI “(Alemanha,Janeiro/ 2007)
26 23 19
15 14 9
1412
7
31
27
1120
38
34
0
20
40
60
80
100
1990 2000 2010
% o
f Glo
bal T
otal
E urope N afta Japan O ther C h ina
1,400M T850 M T770 M T
21
2.1.7 Consolidação do setor siderúrgico
Até o ano de 2010, as 20 principais empresas siderúrgicas serão responsáveis por
65% da produção global. Somente as top 5 deverão produzir, em média, mais de 80 MT,
três vezes mais do que no ano 2000. De acordo com o Gráfico 5, observa-se o crescimento
global da produção de aço, na ordem de 60% em 10 anos e a concentração nos 5 maiores
fabricantes, saindo de 14% para 30%.
Gráfico 5 - Produção mundial da siderurgia e sua consolidação
Fonte: Apresentação Accenture no forum “Steel Success Strategies XXI “(Alemanha,
Janeiro/ 2007)
Este ritmo acelerado de consolidação da indústria siderúrgica mundial cria
desafios que se associam às pressões externas e dos clientes, definindo os focos de atenção
para os líderes das empresas.
Global Steel Industry Structure
Top 5 Avg.
1,040 MT 1,400 MT850 MT
Top 5
Next 5
Next 10
All Others
24 mt 37 mt 85 mt
14% 18%30%8%
10%
15%
11%15%
20%
67%57%
35%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2005 2010
% C
rude
Ste
el P
rodu
ctio
n
22
2.1.8 Principais desafios
a. Aumento de Escala: Em 2005 os cinco principais grupos siderúrgicos
responderam por 18% da produção global. Em 2000, geravam 14% do volume.
Em 2010, estas empresas terão triplicado esta participação, pressionando cada
vez mais os recursos internos, pessoas, processos e sistemas.
b. Aumento de Complexidade: Este aumento de escala dos negócios traz maior
complexidade, com operações e clientes abrangendo diversos países, fusos
horários, produtos, tecnologias, idiomas e culturas.
c. Maior rigidez dos requerimentos de negócio: Restrições ambientais e
requerimentos regulatórios nacionais e internacionais oneram as operações.
d. Maior volatilidade das condições de mercado: A dinâmica do mercado
consumidor, as mudanças nas políticas governamentais chinesas, a pressão dos
fornecedores de matéria prima e insegurança financeira dos clientes estão entre
as causas da volatilidade que os executivos da indústria do aço enfrentam
diariamente.
e. Maior expectativa de atendimento pelos clientes: Maior exigência dos clientes
em suas necessidades de atendimento exigem melhor performance e nível de
serviço e requer maior sofisticação na gestão de toda a cadeia.
Para enfrentar estes desafios, tem-se buscado capacitações diferenciadoras
alinhadas com o modelo de negócio; tais como:
• Inovação de Produtos
• Excelência em Supply Chain
• Excelência Operacional
• Gestão Financeira e de Desempenho
• Gestão do Relacionamento com Clientes
Algumas características e movimentos importantes em andamento:
a. Redução da proliferação de produtos, criando menos de 50 produtos base que
permitem múltiplas combinações – menor complexidade na gestão da cadeia;
23
b. Segmentação dos clientes com desenvolvimento de novos modelos de
atendimento, redefinição das atividades da força de vendas, melhoria na
acuracidade das previsões de demanda e índices de satisfação e fidelização dos
clientes;
c. Capacidade de utilizar e modelar estratégias diferentes de produção: MTO
(“make to order”), MTS (“make to stock”);
d. Utilização de campanhas (produção em lotes pré-definidos) de produção que
aumentam a flexibilidade e permitem redução de até 50% nos lead times de
atendimento;
e. Nível de serviço atingindo 95-100% por semana (historicamente era 86% ao
mês);
f. Para gerir a complexidade dos sistemas de produção (vários sites, decisões
make-to order, make to stock) e distribuição (Centros de Distribuição e Centros
de Serviços), investiu-se em maior sofisticação dos processos de gestão e
planejamento, implantando sistemas que integram o planejamento e execução
de transporte com vendas e produção, atingindo máxima eficiência e
otimização na cadeia logística, reduzindo lead times e custo de transportes;
g. Gestão integrada e centralizada de transportes, explorando sinergias e
otimizando utilização dos ativos;
h. Decisões baseadas pelo aumento das margens de contribuição para o negócio –
não em custo somente;
i. Fidelização dos clientes através de melhores níveis de serviço e
desenvolvimento de soluções diferenciadas - foco na otimização do resultado
econômico para a operação do cliente.
Para melhor localizar-se no tempo, procurou-se condensar algumas informações na
Tabela 5, mostrando as características marcantes nas décadas de 70, 80, 90 até os dias
atuais, abordando a estrutura industrial e as situações de mercado, lucratividade, sistemas
de informações e outros dados complementares.
24
Tabela 5 - Mudança na siderurgia mundial nas últimas três décadas
Fonte: Apresentação Accenture no forum “Steel Success Strategies XXI “(Alemanha, Janeiro/ 2007)
Estrutura Industrial Fragmentada Início da Consolidação Regional Consolidação Global
PrincipaisEventos
Surgimento do Mini-mill Privatizações Efeito China Consolidação dos
Fornecedores
Desafios Novas Tecnologias Requerimentos dos clientes
Excesso de Capacidade Volatilidade do Mercado
Complexidade Organizacional “Supply Chain” Global
Crescimento do Mercado Moderado Lento Altamente diversificadoglobalmente
Lucratividade Declinante Ruim Forte (desde 2003)
Sistemas de Informações Customizado Início de sistemas ERP(“Enterprise Resource Planing”)
Uso de sistemas avançados deSCM (“Supply Chain
Management”)
Maturidade GlobalDesenvolvimento RegionalTransformação de tecnologia emercado
anos70 & 80 90 Periodo Atual
25
2.2 Níveis de atendimento
Salzano (2007) considera a existência de quatro níveis de atendimento ao cliente:
a. Básico – Entregar ao cliente o mínimo necessário para atender ao pedido, sem
se preocupar com a avaliação da satisfação. Portanto o objetivo é evitar
reclamações, o que é muito pouco. É característica das empresas que atuam
neste nível de atendimento, a existência de regras rígidas e pouco flexíveis, e o
não oferecimento de qualquer tipo de serviço adicional.
b. Esperado – Entregar ao cliente o que foi solicitado, avaliando se as
necessidades do cliente foram atendidas As empresas que atuam no nível
esperado, já se preocupam com a satisfação do cliente no aspecto das
expectativas (qualidade do produto, atendimento adequado, logística de
entrega), mas não trabalha no desejo, pautando-se basicamente no atendimento
dos requisitos contratuais especificados.
c. Desejado – Oferecer e entregar além do que o cliente espera, porém o que
poderia estar desejando receber. As empresas que atuam procurando atender ao
desejo do cliente, tem como característica principal a flexibilidade e o
comprometimento com os clientes. As parcerias se encaixam neste tipo de
atendimento: clientes e fornecedores discutem abertamente não somente o que
é necessário, mas como fazer e os resultados positivos que serão obtidos por
ambas as partes. Neste nível leva-se em conta o bom senso em relação ao
atendimento de desejos viáveis e realística e economicamente possíveis.
d. Encantamento – Oferecer e entregar além do que o cliente poderia esperar ou
desejar receber, de forma a causar uma surpresa altamente positiva. A busca do
encantamento do cliente que já é hoje uma meta consciente de muitas empresas
passa a se constituir no diferencial. O princípio básico do encantamento é focar
esforços individualmente visando oferecer algo mais do que o desejado,
obtendo a fidelização através do serviço ao cliente.
Ações pró-ativas no nível de parceria, como desenvolvimento de inovações, que
superem os aspectos definidos nos contratos, busca pelo aperfeiçoamento contínuo,
repassando as vantagens aos clientes, inclusive dividindo economias e ganhos.
26
Caracterizam empresas do nível quatro aquelas com forte estrutura de serviços ao
cliente, além de grande maturidade corporativa.
2.2.1 Relações entre o nível de satisfação e a lealdade/retenção do cliente
Para reter e fidelizar clientes pode-se oferecer um pacote de valor ofertado que
torne o cliente mais do que simplesmente satisfeito. O cliente satisfeito não pedirá
reparações, pois a transação em particular atendeu a seus anseios. Entretanto, o cliente
meramente satisfeito não voltará necessariamente, não se tornará um cliente fiel e na
maioria das vezes não se transformará num entusiasmado "vendedor". Para que isso
aconteça, é necessário no mínimo que o cliente se veja como "muito satisfeito". Há,
portanto, uma diferença substancial entre o cliente satisfeito e o cliente muito satisfeito.
Johnston e Clark (2002) contam que a Nortel fez uma pesquisa com seus clientes e
descobriu que os clientes que deram respostas até 4 numa escala de 1 a 5 (1 = muito
insatisfeito; 5 = muito satisfeito) estavam vulneráveis à troca de fornecedor do serviço.
Apenas os que avaliaram a Nortel como 4,5 e acima poderiam ser considerados como
razoavelmente leais.
Heskett et al. (1997) crêem que essa relação entre níveis de satisfação e níveis de
lealdade possa ser descrita conforme a Figura 3:
27
Figura 3 - Relação entre satisfação e lealdade do cliente
Fonte: Heskett et al. (1997)
O grau de satisfação do cliente, por estar diretamente ligado à fidelidade e
retenção, e, por conseguinte, à lucratividade da organização, tem papel essencial na
gestão. Conforme Figura 4:
Figura 4 - Efeito de diferentes mercados na curva de satisfação e lealdadeFonte: Corrêa (2006)
28
2.2.2 Custo e Nível de Serviço
Alvarenga e Novaes (1994) descrevem nível de serviço como o conjunto de
variáveis que traduzem o desempenho do sistema logístico. Para uma melhoria de padrão,
é de se esperar um acréscimo correspondente nos custos.
Na Figura 5 é mostrada a variação dos custos com o nível de serviço. Num certo
momento, a curva 1 representa a situação de uma empresa antes de uma reestruturação no
nível de serviços prestados. Para essa situação (curva 1), o nível de serviço era N, com um
custo logístico Cp-
É realizado então um esforço organizado no sentido de melhorar a operação do
sistema, passando a um nível de serviço N', mais aprimorado. Se o esquema operacional
vigente na empresa fosse mantido, o novo nível de serviço N' seria alcançado com um
custo logístico CQ, maior do que o valor anterior Cp, (Figura 5).
No entanto, a aplicação criteriosa do enfoque sistêmico leva quase sempre a uma
melhor utilização dos recursos disponíveis. Uma vez realizadas as melhorias identificadas
por meio da abordagem sistêmica, a curva de custo tende a se deslocar para baixo (custos
menores). A empresa passaria a operar, então, ao longo da curva 2, veja Figura 5:
Figura 5 - Ganhos possíveis através do enfoque sistêmicoFonte: Alvarenga e Novaes (1994)
Para se obter esse tipo de resultado, é necessário aplicar seriamente o enfoque
29
sistêmico ao problema. Para sistemas já otimizados, no entanto, nem sempre se
consegue uma nova curva, do tipo 2, com valores de custo inferiores ao da curva 1. Na
situação brasileira, no entanto, a primeira condição ocorre com bastante freqüência,
produzindo um benefício duplo para a empresa: melhoria do nível de serviço e, ao mesmo
tempo, redução dos custos logísticos.
2.2.3 Nível de Serviço
2.2.3.1 Nível de Serviço na Siderurgia
Como já foi citado anteriormente, durante a década de 90, a economia brasileira
sofreu grandes mudanças estruturais, causadas principalmente pela abertura de mercado,
globalização da economia e estabilização da moeda. Este processo provocou uma grande
busca por competitividade e redução de custos nas empresas brasileiras, com grande
destaque na área de controle de estoques de matérias-primas e produtos acabados. Porque
antes da estabilização, a manutenção de estoques elevados, significava proteção contra
aumentos de preço, e a partir dessas mudanças, os estoques passaram a significar custos
financeiros. Dentro desse contexto as empresas pressionaram seus fornecedores no sentido
de reduzir os lotes mínimos de encomendas e a aumentar as freqüências de entregas, e as
siderúrgicas não ficaram fora desse processo, passando a dar maior atenção ao
atendimento das necessidades dos clientes e como conseqüência estabelecendo níveis de
serviço. O atendimento regular das usinas que era feito através de entregas mensais e em
grandes lotes, devido às fortes restrições de seu processo produtivo, passaram por um
processo de flexibilização no atendimento, com redução dos lotes mínimos de produção,
com prazos de entrega reduzidos de mensais para decendiais, e nesta década, com muita
freqüência, os programas de entrega programada, como o Just inTime, com atendimento
na hora e na quantidade determinadas pelo clientes das siderúrgicas.
2.2.3.2 Nível de Serviço
“Nível de serviço em ciclo de pedidos pode ser definido como a probabilidade da
demanda não exceder o suprimento durante o lead time” Stevenson (2001). Quando se diz
30
que o nível de serviço é de 95%, significa que a probabilidade da demanda não exceder
a oferta durante o lead time é de 95%. O risco de uma falta de estoque é o complemento
do nível de serviço. No exemplo anterior, nível de serviço de 95% implica num risco de
5% de falta de material. Para que isso ocorra há necessidade da formação de estoque de
segurança.
Os fatores que influenciam o estoque de segurança são:
a. Nível de serviço desejado;
b. A variabilidade da demanda e do lead time;
c. As médias da demanda e do lead time.
Existe uma relação direta entre o estoque de segurança e as variabilidades da
demanda e do lead time, ou seja, quanto maior variabilidades, maior será o estoque
necessário para se garantir um determinado nível de serviço.
Nem sempre as variabilidades da demanda e do lead time apresentam uma
distribuição normal, mesmo assim, será possível usar o modelo com uma boa
confiabilidade. O número de desvios padrões (z) usados na expressão é quem determinará
um maior ou menor risco que se está disposto a correr em função da falta de estoque. Se
este ainda não está definido, ele pode ser calculado pelo complemento do risco que se está
disposto a correr, veja Figura 6:
31
Nível de serviço
(Probabilidade de nãohaver falta de estoque)
Risco de faltade estoque
QuantidadeDemandaesperada
PPR
Estoquede
segurança
0 z Escala de z
Figura 6 – Ponto de Pedido de Reposição baseado em uma distribuição normal dademanda durante o lead timeFonte: Stevenson, 2001
2.2.4 Atendimento das expectativas dos clientes
Em tese, o atendimento das expectativas passa por identificar as necessidades e
desejos do cliente, e interceder dentro das diversas áreas da empresa para que sejam
concretizados, através dos produtos ou serviços oferecidos. Segundo o dicionário
Michaelis, expectativa é o “aguardo de alguma coisa que pode ou vai acontecer ou se
realizar”, e também é sinônimo de “probabilidade”. Assim atender a expectativa significa
realizar ou materializar o que estava previsto. As necessidades e expectativas variam,
dependendo de quem o cliente é:
1) Fabricantes de equipamentos ou itens de alta tecnologia costumam ter como
expectativas principais confiabilidade, especificação detalhada do produto e serviços de
pós-venda;
2) Clientes do mercado atacadista, como distribuidores, preferem rapidez no
atendimento, exclusividade de distribuição, suporte logístico e condições de
financiamento; e
3) Consumidores finais já são direcionados pelo tripé “ qualidade, prazo e preço”.
De forma geral, pode-se definir que é comum a todos, sem dar os pesos conforme
a importância, as seguintes expectativas:
32
a. Preço acessível;
b. Disponibilidade do produto no prazo necessário;
c. Qualidade adequada ao valor;
d. Existência de funcionalidades requeridas;
e. Qualidade do atendimento;
f. Serviços associados ao produto;
g. Volume desejado.
2.2.5 Desempenho no atendimento do pedido do cliente:
Na indústria de manufatura de forma geral e em alguns processos de
transformação, como a siderurgia, existem algumas definições para atendimento dos
pedidos dos clientes, conforme descritas abaixo:
a. Pedido Perfeito ou Perfect Order Measurement: calcula a taxa de pedidos sem
erros em cada estágio do pedido do Cliente. Deve considerar cada etapa na
"vida" de um pedido;
b. Pedidos Completos e no Prazo ou % OTIF - On Time in Full: corresponde às
entregas realizadas dentro do prazo e atendendo as quantidades e
especificações o pedido;
c. Entregas no Prazo ou On Time Delivery: desmembramento da OTIF; mede %
de entregas realizadas no prazo acordado com o Cliente;
d. Taxa de Atendimento do Pedido ou Order Fill Rate: desmembramento da
OTIF; mede % de pedidos atendidos na quantidade e especificações solicitadas
pelo Cliente;
e. Tempo de Ciclo do Pedido ou Order Cycle Time: tempo decorrido entre a
realização do pedido por um Cliente e a data de Data da Entrega menos a Data
da Realização do Pedido.
33
2.3 Conceito de Lead Time
Tempo decorrido entre a adoção de uma providência e sua concretização (ex.: o
tempo havido entre a formulação do pedido e o recebimento da mercadoria
correspondente), também conceituado como tempo de ciclo.
A redução dos tempos envolvidos no processo de produção é importante para
aumentar a flexibilidade da empresa em relação ao seu concorrente. Esse ciclo pode ser
dividido em: ciclo produtivo (Lead Time de Produção), ciclo de pedido (Lead Time do
Pedido) e ciclo total da operação logística (Lead Time de Ressuprimento) sendo entendido
como o tempo de compra mais o tempo de transporte.
O Lead Time Logístico ou Tempo de Ciclo Total é o tempo decorrido desde a
emissão de uma ordem a um fornecedor até o atendimento da ordem do cliente final.
Também, chamado de Tempo de Resposta, para designar o tempo compreendido entre o
início da primeira atividade até a conclusão da última, em uma série de atividades.
2.3.1 Lead Time Total
Numa visão de processos, é o tempo que se leva para que um
serviço ou operação seja completamente executado, desde sua solicitação até
sua entrega.
2.3.2 Tipos de Estratégia de Fabricação e impactos no “Lead Time”
Conforme (ARNOLD 1999) existem quatro tipos de estratégia de fabricação que
geram diferentes tempos de lead time:
a. “Engineer-to-Order”: significa que as especificações do cliente requerem um
projeto de engenharia único ou uma personalização/customização significativa.
Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto. O estoque de
materiais normalmente não será adquirido até que a produção necessite dele. O
lead time de entrega é longo porque inclui não apenas o lead time de compra,
mas também o de projeto;
34
b. “Make to order”: significa que o fabricante não começa a fabricar o produto
até que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é normalmente
feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes feitos sob
medida. O lead time de entrega é reduzido em relação ao “engineer to order”
porque se requer pouco tempo de projeto e o estoque é tratado como matéria-
prima;
c. “Assemble-to-Order”: significa que o produto é feito com componentes
padronizados que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a
encomenda do cliente. O lead time de entrega é, ainda, mais reduzido que o
anterior, “make to order” porque o tempo de projeto não é necessário e o
estoque de materiais está pronto para a montagem. O envolvimento do cliente
no projeto é limitado à seleção do conjunto de componentes necessários;
d. “Make to stock”: significa que o fornecedor produz os bens e os vende com
base em um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o menor
de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto no projeto do produto.
Na figura 7 é apresentado um desenho esquemático das possibilidades de
estratégias de fabricação na siderurgia, assim como os tempos previstos para cada
modalidade envolvida:
35
Alto FornoForno
Conversor
Produto Acabado
imediatoPedidos de Produto Acabado
Make to stock
Tempo: 4 semanas
Tempo: 6 semanasMake to order
Estoque
Clientes
Make-to- stock à partir de Placa
Make -to- stock à partir de bobinas
Laminador
Acabamento
Tempo: 1 semana
Fonte: Trabalhos internos da COSIPA – C-IIP
Figura 7 - Desenho esquemático de alguns processos de “lead time” de manufatura típicos na siderurgia
36
2.4 Conceito de Postponement
SAMPAIO (2006) considera Postponement como um conceito operacional que
consiste em retardar a configuração final de produtos até que os pedidos dos consumidores
sejam recebidos. A Postergação (Postponement) consiste no adiamento da diferenciação a
ser introduzida no produto final ao longo do processo produtivo ou da cadeia de
distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com base num conjunto de itens
básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo. Exige forte concentração e
desenvolvimento no "Projeto do Produto" de maneira a permitir ampla variedade de
produtos à partir da combinação de componentes básicos padronizados. Permite melhores
previsões de venda ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a
diferenciação porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo.
Dificuldades na previsão da demanda surgem na medida em que aumenta a
incerteza quanto a condições futuras de mercado e que são ampliadas as linhas de
produtos da empresa. São identificados cinco tipos de estratégia de postponement, quatro
estão relacionados com a postponement de forma (rótulo, embalagem, montagem e
manufatura) e a quinta está relacionada com a estratégia de postponement de tempo.
M. CRISTOPHER (2000) amplia a abordagem, posicionando o postponement
como uma estratégia potencial para reorganizar logística global de empresas que atuam na
Europa, Ásia e América do Norte. O autor recomenda um cuidadoso exame de toda cadeia
de valor à procura de oportunidades para “postergar” a configuração final do produto o
mais próximo possível do cliente. Para o autor, geralmente é viável alcançar custos mais
baixos e maior flexibilidade para a demanda despachando componentes semi-
manufaturados genéricos e embalagens intermediárias.
a. A estratégia de especulação é a mais utilizada no mercado. Todas as operações
de manufatura e logística são concretizadas o mais cedo possível, baseadas em
previsões de vendas. Os produtos são posicionados próximo aos consumidores
e deslocados através de sistemas de distribuição descentralizados. Como
resultado temos inventários descentralizados e elevado investimento em
estoques.
b. Na estratégia de postponement de manufatura, algumas operações, tais como:
pequena operação, montagem, embalagem ou fixação de rótulos, são realizadas
37
dentro dos canais de distribuição, depois de realizada a diferenciação logística.
Esta operação é adiada até a consolidação do pedido dos clientes.
c. Na estratégia de postponement de logística, o planejamento da produção é
especulativo, porém a logística é adiada. Os pedidos dos clientes são atendidos
à partir de estoques centralizados. Esta estratégia reduz os inventários e
conseqüentemente o capital necessário para manter satisfatório os serviços ao
cliente. Entretanto, a desvantagem desta abordagem é o aumento das despesas
com transporte em decorrência da necessidade de entregas rápidas em
pequenas quantidades.
d. A estratégia de postponement plena representa o maior nível possível de
postponement, consiste em somente realizar as operações de manufatura e
logística contra-pedidos dos clientes. O resultado é o baixo custo com
inventários de fabricação e logística. A desvantagem é a perda das economias
de escala.
2.5 Conceito de Estoque
Estoques são acúmulos de recursos materiais entre fases específicas de processos
de transformação. O termo "estoque" designa o "conjunto" dos itens materiais de
propriedade da empresa que:
a. São mantidos para venda futura;
b. Encontram-se em processo de produção; ou
c. São correntemente consumidos no processo de produção de produtos ouserviços a serem vendidos.
Ativos considerados estoques:
a. Mercadorias para comércio ou produtos acabados (matéria-prima e
mercadorias mantidas para venda);
b. Materiais para produção (materiais comprados com a intenção de incorporá-los
ao produto final através do processo produtivo);
38
c. Materiais em estoque não destinados à produção normal, chamados também de
indiretos, auxiliares ou não produtivos (itens fisicamente não incorporados ao
produto final, como ferramentas, material de limpeza e segurança);
d. Produtos em processo de fabricação ou elaboração (que inclui material direto,
mão-de-obra direta e custos gerais de fabricação) – devem refletir o custo atual
dos produtos em processo;
e. Custo das importações em andamento referente a itens de estoque.
f. As empresas industriais transformam matérias-primas e acoplam componentes
para compor o produto final, possuem os estoques de matérias-primas para
produção e os estoques de produtos em processamento, cujos itens, uma vez
concluídos, são transferidos para o estoque de produtos acabados,
correspondente ao estoque de bens para venda das empresas comerciais.
2.5.1 Importância dos Estoques
Os estoques são importantes para as empresas, pois, apesar de variarem de
empresa para empresa, os seus valores monetários podem representar até 30% do ativo
realizável e 90% de capital de giro. Pode-se destacar-se as seguintes funções dos estoques:
a. Atendimento da demanda: Os estoques mantidos com o objetivo de atender a
demanda são denominados de estoques de antecipação;
b. Regularidade de produção: Há empresas que trabalham com produtos de
demanda sazonal, onde se alternam períodos de elevada e baixa demanda, onde
é interessante manter um estoque sazonal nos períodos fora de estação, para se
garantir um abastecimento quando a demanda atingir seu ápice;
c. Amortecedores entre operações sucessivas: A continuidade operacional é uma
busca constante das empresas, mas é comum ocorrerem quebras de
equipamentos, acidentes industriais e mesmo falta de matéria-prima. Para se
proteger destas situações, muitas organizações lançam mão dos estoques
amortecedores (buffers), evitando que interrupções localizadas comprometam
toda a organização;
d. Proteção contra faltas: Faltas de estoque podem ocorrer pelos mais variados
motivos, dentre os quais, condições climáticas, erros de fornecimentos,
39
suprimento de matéria-prima interrompido, qualidade inadequada; os quais
levam as empresas a operarem com um estoque de segurança;
e. Otimização dos ciclos de pedidos: Os ciclos de pedidos podem ser otimizados,
reduzindo custos de compra e manutenção de estoques, através de compras
além de suas necessidades imediatas e/ou produção em larga escala. Os
estoques mantidos com o uso destes procedimentos são denominados de
estoques cíclicos;
f. Proteção contra aumento de preços: Uma prática comum é o uso de estoques
para se precaver de aumentos de preços e conseguir descontos na compra de
grandes lotes.
g. Viabilização das operações: É obtida através dos estoques pipeline ou de
conexão do sistema produção-distribuição, onde se mantêm matérias-primas ou
semi-acabados ou produtos acabados em estoques intermediários, centros de
produção e em depósitos, para garantir a instantaneidade das operações de
produção.
"É importante que as empresas atendam de maneira personalizada e com agilidade,
com os menores custos possíveis as necessidades da cadeia de abastecimento para que não
percam o “timing” de fornecimento do produto ao cliente, uma vez que este é um dos
fatores preponderantes para a agregação de valor ao produto." (Ortolani, 2001)
Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades de estoques
ao longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem no sentido de reduzir ao
mínimo possível à quantidade de estoques, buscando, se possível, a situação ideal de não
se ter estoque.
A abordagem econômica dos estoques considera que existem custos associados e a
empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital.
Os custos associados à manutenção do estoque (capital, armazenagem,
movimentação, seguros, impostos, obsolescência, avarias e juros) geram despesas, que
afetam o lucro da empresa.
O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao absorver
capital que poderia ser investido de outra maneira. É um valor muito representativo no
balanço das empresas onde aparece como um elemento do ativo circulante. É o elemento
do mix logístico com impacto visível sobre o resultado financeiro da empresa.
40
O gerenciamento dos estoques é elemento fundamental no processo de gestão das
organizações.
2.5.2 Gestão de estoques
Gerenciar estoques é equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou serviço ao
consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são
necessários para um determinado grau dessa disponibilidade (Ballou, 2006).
Segundo Fernandes (1987) “a gestão de estoques é, basicamente, o ato de gerir
recursos ociosos possuidores de valor econômico e destinados ao suprimento das
necessidades futuras do material, numa organização”.
O controle é um elemento básico em uma organização, e ele pode ser definido
como sendo a “medição do progresso em relação ao objetivo padrão, análise do que
precisa ser feito e tomadas de iniciativas para devida correção, a fim de realizar os
objetivos ou alcançar o padrão”. Dias (1998).
Para Arbache (2007) a gestão de estoque “é uma das atividades mais importantes
para qualquer negócio, pois o estoque tem uma característica ambígua, uma vez que sua
existência, por um lado tranqüiliza a empresa quanto às flutuações da demanda e
manutenção do nível de serviço e, por outro lado é fonte de constante atrito em função do
capital investido”. No período de inflação alta, em que o Brasil passou, era interessante
operar com estoques altos, pois os ganhos financeiros normalmente cobriam os custos de
manutenção destes estoques.
Os investimentos de uma organização nem sempre são utilizados em aplicações
diretas que produzem lucro, mas também são aplicados para cobrir fatores de risco em
circunstâncias imprevisíveis e de rápida solução, especificamente os investimentos em
estoques, que evitam que se perca dinheiro em situação potencial de risco presente.
O objetivo da gestão de estoque é manter estoques mínimos sem correr o risco de
não tê-los em quantidades suficientes e necessárias para manter o fluxo de produção da
encomenda em equilíbrio com o fluxo de consumo, ou seja, são quantidades de itens
mantidos em disponibilidade constante e renovados permanentemente, com o intuito de
permitir a continuidade do processo produtivo das organizações.
As principais definições para gestão de estoques de determinado item referem-se a
quanto e quando ressuprir este item a medida que ele vai sendo consumido pela demanda.
41
É preciso que seja definido o momento do ressuprimento e a quantidade a ser
ressuprida para que o estoque possa atender às necessidades da demanda.
A forma de determinação do ressuprimento e a quantidade a ser ressuprida são o
que de fato diferencia os diversos sistemas de gestão dos estoques disponíveis.
O controle ou gestão de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e
técnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do
estoque ao longo da cadeia produtiva: dentro e fora das organizações.
Existe muita variação da quantidade e natureza dos estoques em função do tipo de
indústria na qual a empresa atua, do comportamento do mercado consumidor (expansão,
estável, recessivo), do período ou sazonalidade das vendas e do acesso aos fornecedores.
A exigência de estoques permanentemente a mão para o pronto atendimento do
consumo interno e/ou vendas é decorrente das variações da demanda, prazo de entrega da
matéria prima, continuidade operacional e remuneração do capital investido.
Os estoques destinados à venda são sensíveis às solicitações impostas pelo
mercado e decorrente das alterações da oferta e da procura e da capacidade de produção,
enquanto os destinados ao consumo interno da empresa são influenciados pelas
necessidades contínuas da produção e manutenção das oficinas e dos demais serviços
existentes. Já outras naturezas de estoque podem apresentar características bem próprias
que, por vezes, não estão sujeitas a influência nenhuma. É o caso dos estoques de sucata,
não destinados ao reprocessamento ou beneficiamento e formados de refugos de
fabricação ou de materiais obsoletos e inservíveis destinados à alienação e outros fins
(Fernandes, 1987).
Considerando o ciclo produção-vendas os estoques se classificam, genericamente,
em matérias-primas, produto acabado e produtos em elaboração ou semi-acabados.
2.5.3 Estoques de matérias-primas
São usados para regular diferentes taxas de suprimento, seja pelos fornecedores,
seja pela demanda.
Na siderurgia, estoques de matéria-prima são basicamente estoques de minério de
ferro e carvão mineral, principais matérias-primas do aço.
42
2.5.4 Estoques de material semi-acabado
São usados para regular possíveis diferentes taxas de produção entre dois
equipamentos subseqüentes, seja por questões de especificação, seja por questões
temporárias.
Na siderurgia, estoques de material semi-acabado são estoques de placas ou
bobinas laminadas a quente.
2.5.5 Estoques de produtos acabados
São usados para regular diferenças entre taxas de produção do processo produtivo
e de demanda do mercado. Essas diferenças podem decorrer de decisões gerenciais ou por
ocorrências inesperadas, chamadas de incertezas do processo ou da demanda.
Na siderurgia, estoques de produto acabado são bobinas laminadas a quente ou a
frio e chapas de aço.
2.5.6 Controle de Estoques
O controle de estoque irá depender do tipo de demanda, dependente ou
independente, do produto considerado. “Os itens que têm demanda dependente são
normalmente subconjuntos ou peças componentes que serão utilizados na produção de um
produto final ou acabado” (Stevenson, 2001). Neste caso a demanda é função do número
de produtos acabados fabricados. Um exemplo típico é a demanda de pneus na produção
de veículos. São necessários 5 pneus, um para cada roda e um sobressalente. Sendo assim
a quantidade de pneus utilizada é função do número de veículos a ser montado. Os itens
de demanda independente são os produtos ou itens finais, entregues ao cliente. Neste caso,
não existe uma fórmula precisa para determinação dos itens necessários, uma vez que a
demanda pode assumir um comportamento aleatório.
43
2.5.7 Requisitos para uma Gestão de Estoques Eficaz
Segundo Stevenson (2001) uma gestão eficaz deve ter a seguinte estrutura de
informações:
a. Um sistema para acompanhar o estoque disponível e o encomendado;
b. Uma previsão de demanda que seja confiável e que inclua uma indicação dos
possíveis erros de previsão;
c. O conhecimento do lead time;
d. Estimativas razoáveis dos custos de manutenção, de pedido e de faltas de
estoque;
e. Um sistema atualizável de classificação para os itens do estoque.
2.5.8. Custos dos Estoques
Os lotes econômicos de compra (LEC) ou lotes econômicos de fabricação (LEF)
são utilizados quando se deseja determinar uma quantidade ótima de material para se
comprar ou produzir, ao menor custo, quando se consideram os custos que variam com o
tamanho do pedido de compra ou fabricação. Abaixo encontram-se os três modelos mais
comuns:
a. Modelo básico do LEC ou LEF com fornecimento único;
b. Modelo do LEC ou LEF com fornecimento distribuído ao longo do tempo;
c. Modelo para desconto em função da quantidade.
2.5.9 Ponto de Reposição e Lote Econômico
Toda vez que uma determinada quantidade do item é retirada do estoque, verifica-
se a quantidade restante. Se esta quantidade restante é menor que uma quantidade
predeterminada, chamada de ponto de reposição, compra-se ou produz-se, conforme o
caso, determinada quantidade chamada lote de ressuprimento. Um determinado tempo,
44
chamado tempo de ressuprimento ou lead time, é levado até que se possa entregar a
quantidade pedida.
Com uma modelagem matemática simples definem-se os parâmetros de ponto de
reposição e tamanho do lote de ressuprimento, dependendo da estabilidade da demanda.
2.5.10 Modelo Básico para o Lote Econômico de Compra ou Lote Econômico de
Fornecimento
No desenvolvimento deste modelo são adotadas as seguintes premissas:
a. Existe um único produto envolvido;
b. Demanda anual conhecida;
c. Demanda uniformemente distribuída ao longo do ano;
d. Lead time invariável;
e. Pedido com entrega única;
f. Preço unitário não varia com a quantidade.
Conforme mostrado na Figura 8, os pedidos e o consumo dos estoques ocorrem em
ciclos. O ciclo se inicia com o recebimento de um lote de Q unidades, que são
consumidos, à partir do estoque, a uma taxa constante ao longo do tempo.
45
R e ce bim e n to
d e
pe did o
Q = 35 0 u ni da de s
Q u an ti da de
d ispo n íve l
P on to de p ed id o d e
re po s içã o = 1 00 un id ad es
R e ce bim e n to
de pe did o
T am a n ho d o lo te, Q = 3 50 u ni da de s
T axa de u t iliza ção = 5 0 u nid ad e s p or d ia
L e ad ti m e = 2 di as
P o nto d e p ed ido de rep o si ção = 1 00 u ni da de s
( sup ri m en to p ara 2 d ia s)
T axa de
ut il izaçã o = 50
un ida de s po r
d ia
0 5 7 1 2 1 4 D ia
E m i ssão
de pe did o
R e ceb im e n to
de p ed id o
Le ad ti m e
= 2 di as
E m i ssáo
d e
pe did o
R e ce bim e n to
d e
pe did o
Q = 35 0 u ni da de s
Q u an ti da de
d ispo n íve l
P on to de p ed id o d e
re po s içã o = 1 00 un id ad es
R e ce bim e n to
de pe did o
T am a n ho d o lo te, Q = 3 50 u ni da de s
T axa de u t iliza ção = 5 0 u nid ad e s p or d ia
L e ad ti m e = 2 di as
P o nto d e p ed ido de rep o si ção = 1 00 u ni da de s
( sup ri m en to p ara 2 d ia s)
T axa de
ut il izaçã o = 50
un ida de s po r
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0 5 7 1 2 1 4 D ia
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R e ceb im e n to
de p ed id o
Le ad ti m e
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Q = 35 0 u ni da de s
Q u an ti da de
d ispo n íve l
P on to de p ed id o d e
re po s içã o = 1 00 un id ad es
R e ce bim e n to
de pe did o
T am a n ho d o lo te, Q = 3 50 u ni da de s
T axa de u t iliza ção = 5 0 u nid ad e s p or d ia
L e ad ti m e = 2 di as
P o nto d e p ed ido de rep o si ção = 1 00 u ni da de s
( sup ri m en to p ara 2 d ia s)
T axa de
ut il izaçã o = 50
un ida de s po r
d ia
0 5 7 1 2 1 4 D ia
E m i ssão
de pe did o
R e ceb im e n to
de p ed id o
Le ad ti m e
= 2 di as
E m i ssáo
d e
pe did o
Figura 8 - O ciclo de estocagem - perfil do nível dos estoques ao longo do tempoFonte: Stevenson, 2001
O estoque vai diminuindo até atingir uma quantidade suficiente para atender aos
pedidos somente durante o lead time, momento em que emite um novo pedido Q de
compra ou fabricação. Conforme mencionado na premissa a demanda e o lead time não
variam, sendo assim o estoque é consumido até atingir o valor zero, momento exato em
que o pedido de compra ou fornecimento é atendido e o estoque se normaliza, dando
início a um novo ciclo. A quantidade ótima de um pedido é alcançada quando há um
equilíbrio entre os custos de manutenção do estoque e os custos do pedido. Estes custos se
comportam de maneira opostas, ou seja, quando há a emissão de um pedido pequeno, o
nível de estoque será baixo e consequentemente o custo para mantê-los também será
baixo, mas o custo de encomenda será alto, uma vez que serão necessárias várias emissões
de pequenos pedidos. Por outro lado, pedidos realizados em grandes quantidades com
pouca freqüência geram um nível de estoque mais alto e conseqüentemente um custo de
manutenção mais elevado, mas como a quantidade de pedidos é relativamente pequena, os
custos de pedidos serão pequenos. A Figura 9 ilustra esse balanço entre muitos pedidos e
estoque médio referencialmente mais baixo, ou poucos pedidos e estoque médio
referencial mais alto.
46
T em p o
Q
E stoq ue
M é di o
0
M ui tos p edi do s pro d uze m um e stoq ue m éd io b a ixo Temp o
1 a no
1 a no
Esto qu e
M é d io
Po uco s pe di do s p ro du zem u m esto q ue mé di o e le va do
Q
T em p o
Q
E stoq ue
M é di o
0
M ui tos p edi do s pro d uze m um e stoq ue m éd io b a ixo Temp o
1 a no
1 a no
Esto qu e
M é d io
Po uco s pe di do s p ro du zem u m esto q ue mé di o e le va do
Q
Q
E stoq ue
M é di o
0
M ui tos p edi do s pro d uze m um e stoq ue m éd io b a ixo Temp o
1 a no
1 a no
Esto qu e
M é d io
Po uco s pe di do s p ro du zem u m esto q ue mé di o e le va do
Q
Figura 9 - Nível de estoque tem uma relação inversa com o número de pedidos anuaisFonte: Stevenson, 2001
A melhor solução será aquela que irá gerar um equilíbrio entre poucos pedidos de
altas quantidades e vários pedidos de pequenas quantidades. O custo de manutenção do
estoque é definido como sendo produto entre o estoque médio pelo custo unitário do item.
Uma vez que o estoque varia valor máximo Q ao valor mínimo zero, o estoque médio é
simplesmente a média aritmética destes valores, 2
)0( Q , ou seja, 2Q . Logo, a fórmula
para cálculo do custo de manutenção do estoque será:
HQCE 2
, onde CE é o custo de manutenção de estoque, Q é a quantidade de
pedidos em unidades e H é o custo unitário médio de manutenção do estoque, medidos no
período desejado, que de uma maneira geral é o ano. Através da fórmula acima, percebe-
se que o custo de manutenção do estoque é uma função linear de Q, ou seja, aumentando
ou diminuindo Q, o custo de manutenção do estoque irá apresentar o mesmo
comportamento. A Figura 10 ilustra bem este fato:
47
Figura 10 - Custo de manutenção de estoque x tamanho do pedidoFonte: Elaborada pelos autores
O custo do pedido é definido pelo produto do número de pedidos realizados no
período pelo custo da encomenda por pedido, CP = n x S, mas o número de pedidos é
obtido pela relação da demanda (D) e a quantidade do pedido (Q), que leva a fórmula final
de SQDCP , onde CP é o custo do pedido, D a demanda do período, Q é tamanho do
pedido e S o custo da encomenda de um pedido. Percebe-se que o custo do pedido é
inversamente proporcional e não linear com a quantidade de pedido Q, ou seja, um
aumento de Q conduz a uma redução no custo do pedido. Veja a representação gráfica na
Figura 11.
Figura 11 - Custo do pedido x Tamanho do loteFonte: Elaborada pelos autores
48
O custo total é a soma dos custos de manutenção e dos custos de encomenda é
expresso pela seguinte fórmula:
SQDHQCT
2
O gráfico do custo total é mostrado na Figura 12:
Figura 12 - Curva do custo totalFonte: Corrêa, 2001
O ponto mínimo da curva, que representa a quantidade ótima do pedido, é
encontrado da seguinte maneira: iguala-se a zero a derivada primeira da expressão do
custo total em relação a Q e encontra-se o valor Q0, conforme mostrado a seguir:
HDSQ 2(0
2.5.11 Lote Econômico de Compra ou Lote Econômico de Fornecimento com Reposição
Progressiva do Estoque
Este modelo difere do anterior devido ao fato deste considerar que o suprimento é
realizado ao longo do tempo e não instantaneamente. Se a taxa de reposição e o consumo
49
do estoque não são iguais, haverá um excesso ou falta de material. Considerando um
processo produtivo, o estoque é incrementado a uma razão igual à diferença entre a
produção e o consumo do material. O estoque irá aumentar até atingir um valor máximo,
que acontecerá no momento em que cessar a produção, e à partir deste momento ele irá
decrescer até se esgotar, momento em que a produção é iniciada novamente e começa
outro ciclo. Neste caso, o custo total de estoque será dado por:
SQDHICT máx
2
Onde Imáx é o estoque máximo.
O lote econômico de fabricação será:
)(20
upp
HDSQ
Onde “p” é a taxa de produção ou fornecimento do estoque e “u” é a taxa de
consumo ou utilização do estoque.
2.5.12 Lote Econômico com Descontos
Se o objetivo é identificar para um pedido uma determinada quantidade que
representa o menor custo total entre todo o conjunto de curvas, pode-se calcular um
desconto para tentar minimizar o custo total do estoque. O desconto oferecido é uma
função da quantidade, ou seja, quanto mais se comprar, menor será o preço unitário do
produto. Lembrando que, deve ser considerado o custo de manutenção do estoque, o custo
do pedido, acrescidos do custo da compra. A inclusão do preço unitário, irá simplesmente
deslocar a curva de estoque de uma parcela igual ao produto de P x D, mas não alterará o
lote econômico de compra.
DPSQDHQCT
2
Onde P representa o preço de compra ou custo unitário de fabricação.
50
2.5.13 Reposição de Estoques Quando da Utilização dos Modelos LEC,
Outro ponto importante na gestão de estoque, além da quantidade ótima do pedido,
é quando realizar o pedido. O ponto de pedido de reposição (PPR) ou simplesmente ponto
de reposição, será analisado segundo alguns modelos. O objetivo é determinar o momento
exato para dar início ao processo de reposição, levando em consideração que o estoque
existente será suficiente para cobrir o tempo de ressuprimento e/ou eventuais faltas de
material durante este período. Há quatro informações básicas na determinação do ponto de
pedido de reposição:
A demanda do período;
O tempo de ressuprimento ou lead time;
A variabilidade da demanda ou do lead time;
O risco aceitável para a falta de material.
O caso mais simples para cálculo do ponto de pedido de reposição é quando a
demanda e o lead time são constantes, pois neste caso a fórmula será:
LTdPPR
Onde PPR é o ponto de pedido de reposição, d é a demanda por período e LT é o
lead time.
Quando a demanda ou o lead time apresentam uma variabilidade pode acontecer
da demanda real superar a prevista, vindo a faltar material. Sendo assim, é necessário
trabalhar com uma quantidade a maior, denominado estoque de segurança, para reduzir o
risco de acabar o estoque durante o período do lead time. A consideração deste estoque de
segurança conduz a seguinte fórmula para cálculo do ponto de pedido de reposição:
ESLTdPPR
Onde ES é o estoque de segurança.
Através da Figura 13, percebe-se que durante o período de lead time, há o
benefício de trabalhar com o ES, ou seja, o risco da falta de estoque é reduzido.
51
Demanda esperadadurante o lead time
Demanda máximaprovável durante olead time
Estoque de Segurança
Tempo
Quantidade
LT
PPR
Figura 13 - O estoque de segurança reduz o risco de falta de estoque durante o LTFonte: Stevenson, 2001
2.5.14 Estoques de segurança na siderurgia
Os estoques de segurança na siderurgia podem ser realizados em vários pontos da
linha de produção. Dependendo dos objetivos a serem atendidos os estoques podem ser
em placas, produtos intermediários, ou em bobinas ou chapas, e por fim em produtos
acabados.
Estoques em produtos intermediários atendem a uma maior gama de produtos,
uma vez que podem ser aproveitados para várias aplicações, dimensões e propriedades
mecânicas que somente serão obtidos nos equipamentos posteriores que utilizam as placas
como matéria-prima.
No caso de estoques de produtos acabados, já se tem definido anteriormente que
tipos de produtos e ou clientes deseja-se atender.
2.5.15 Desempenho no atendimento de gestão dos estoques
a. Dock to Stock Time: tempo da mercadoria da doca de recebimento até a sua
armazenagem física;
b. Acuracidade do Inventário ou Inventory Accuracy: corresponde à diferença
entre o estoque físico e a informação contábil de estoques;
52
c. Stock outs: quantificação das vendas perdidas em função da indisponibilidade
do item solicitado;
d. Estoque Indisponível para Venda: corresponde ao estoque indisponível para
venda em função de danos decorrentes da movimentação armazenagem,
vencimento da data de validade ou obsolescência;
e. Utilização da Capacidade de Estocagem ou Storage Utilization: mede a
utilização volumétrica ou do número de posições para estocagem disponíveis
em um armazém;
f. Visibilidade dos Estoques ou Inventory Visibility: mede o tempo para
disponibilização dos estoques dos materiais recém recebidos nos sistemas da
empresa.
2.6 Conceito de Oferta e Demanda
2.6.1 Demanda
As pessoas procuram bens e serviços para satisfazerem suas necessidades. A
demanda de mercado de um bem ou serviço informa a quantidade que os consumidores
participantes daquele mercado desejam comprar a cada preço unitário que tenham de
pagar, num determinado período de tempo, dado um determinado cenário.
Além do preço que amplia ou reduz a própria demanda, este cenário é
representado por diversas outras variáveis como o número dos consumidores, suas rendas
e grau de distribuição, seus gostos e preferências, o marketing, a sazonalidade conforme
as épocas do ano e datas específicas, os preços dos demais produtos substitutos ou
complementares, entre outras. Assim, o preço do produto estabelece a quantidade
demandada e as demais variáveis determinam o nível da demanda em si, aumentando-a ou
diminuindo-a.
Para quase a totalidade dos produtos, a quantidade demandada aumenta à medida
que os preços diminuem e vice-versa. Esta relação inversa entre preço e quantidade
demandada se explica pelas seguintes razões: com a queda dos preços, o poder de compra
ou a renda real aumenta, mesmo com a renda mensal das pessoas permanecendo
53
inalterada (efeito renda); há uma tendência dos consumidores substituírem os bens mais
caros, cujos preços aumentaram, por outros mais baratos e que satisfazem as mesmas
necessidades (efeito substituição); a preços menores, novos consumidores passam a ter
condições de adquirir o produto e novos usos podem ser encontrados para o produto
(efeito novos compradores e novos usos); à medida que as pessoas vão adquirindo maiores
quantidades de uma mercadoria, os acréscimos de satisfação tendem a ser cada vez
menores, induzindo ao pagamento de preços também menores (efeito utilidade marginal
decrescente).
2.6.2 Oferta
A oferta está relacionada ao custo de produção e este à tecnologia de produção e
aos preços dos fatores empregados na produção. A mais longo prazo, relaciona-se às
economias e deseconomias de escala. Evidencia, portanto, o comportamento dos
produtores em suas decisões do que, quanto e como produzir. A tecnologia é uma relação
entre o produto obtido e os fatores produtivos empregados. Já, uma evolução tecnológica
significa um aumento de produtividade e, conseqüentemente, uma redução do custo
unitário de produção (o custo médio). Os preços de compra dos fatores guardam uma
relação direta com o custo de produção, mostrando a significativa importância de uma
adequada logística de suprimento desses fatores. O custo de produção é soma do custo dos
fatores fixos (custo fixo que não varia com a produção) e dos fatores variáveis (custo
variável que aumenta com o aumento da produção). Também pode ser considerado a soma
do custo das matérias-primas e mão-de-obra direta (custos diretos) e dos custos indiretos
de fabricação, que exigem um critério de rateio para serem atribuídos ao produto. O custo
por unidade produzida do bem (custo médio) obtém-se pela divisão do custo total pela
quantidade produzida do bem; e o quanto custa a produção de mais uma unidade do
produto denomina-se custo marginal. Quando as empresas, ao ampliarem o seu tamanho
ou a sua escala de produção, conseguem um aumento da produção maior do que o do
custo de produção (exemplo o custo aumenta 30% com o aumento de 50% na escala de
produção), elas apresentam economias de escala. Nesse caso, devem buscar a ampliação
da escala de produção, porque o custo médio se reduz, tornando-as mais competitivas.
As deseconomias de escala significam o oposto. A oferta de mercado mostra o
quanto de produto todas as empresas, participantes daquele mercado, estão dispostas a
54
produzir e vender a cada nível de preço, num certo período de tempo, dentro de um
determinado cenário estável. Esse cenário é composto por outras variáveis que aumentam
ou reduzem a oferta. Existe uma relação direta entre preço e quantidade ofertada, porque o
aumento do preço estimula outras empresas a entrarem no mercado, e as existentes
tendem a ampliar a produção em função da maior perspectiva de lucro.
2.6.3 Análise de mercado: a interação de oferta e demanda
O mercado é formado pela interação entre compradores e vendedores ou pelas
forças de oferta e demanda, que determinam preços e trocas, normalmente de bens e
serviços por dinheiro. Para caracterizar a amplitude de um mercado é necessário
especificar a área geográfica onde se localizam os compradores e vendedores, o produto e
o período de tempo. Três pressupostos fundamentam a análise do mercado:
Livre funcionamento do mercado, ou a ausência de restrições externas como
as intervenções governamentais;
A maximização do lucro pelos produtores, embora possam perseguir outros
objetivos a curto prazo como a participação no mercado (market share);
A racionalidade dos consumidores, ao maximizarem sua satisfação pela
alocação de suas rendas nos diversos bens, com preços e qualidades diferentes.
55
3. COLETA DE DADOS
3.1 Características de Produção para Atendimento aos Pedidos dos Clientes
na COSIPA
A COSIPA trabalha no conceito de produção por encomenda ou por ordem
(“Make to order”), isto é, ela só produz sob demanda dos seus clientes. Nesse caso, a
empresa não tem como foco a produção para estoque ou em série com produtos
padronizados, mas sim, produzir materiais definidos dentro de ordens de vendas para cada
cliente.
O processo se inicia com a colocação de um pedido por um cliente para a área de
vendas, a qual abre uma ordem de venda relativa a essa solicitação.
A área de vendas requisita essa necessidade para área de planejamento de
produção que irá informar qual a composição de matérias-primas e produtos semi-
acabados (lista técnica) necessários para atender a quantidade pedida pelo cliente, além de
informar qual o melhor recurso (roteiro de produção) a ser utilizado dentro do fluxo de
produção para atender a venda no prazo determinado. Nesse passo, é calculado o custo
para produzir o material e serve como apoio à determinação da composição do preço de
venda.
Se a empresa tiver estoque dos materiais necessários para seguir o fluxo de
produção, são criadas várias ordens de produção em seqüência até chegar o produto final.
A premissa básica é consumir a matéria-prima, produzir um material semi-acabado por
ordem, entregando-o no estoque de produto em elaboração até chegar com o material final
no estoque de produtos acabados.
Durante essas etapas são gerados subprodutos que são reaproveitados no
processo ou vendidos, conforme a necessidade do mercado. Quando o material chega ao
estoque de produto acabado, o próximo passo é a efetivação da venda gerando a
contabilização da Receita, das deduções e do Custo do Produto Vendido (CPV).
De acordo, com a explanação acima, a criação da ordem de venda provoca a
demanda das necessidades da empresa, com relação também aos suprimentos envolvidos
que deverão estar em estoque para atender o cliente.
56
Toda a gestão e operação desse processo está totalmente integrada com o uso de
três sistemas:
a. ERP (Sistema R/3 da empresa SAP): Responsável por todo controle
institucional (RH, contabilidade, suprimentos, contratos, engenharia, etc),
assim como pela emissão, especificação de pedidos e a execução da logística.
b. Advanced Planning and Schedulling (APS): Sistema fornecido pela empresa
Britânica Bronermetals. Ele é responsável pela previsão de demanda,
planejamento, programação de fabricação de produtos, e de entregas aos
clientes;
c. Manufacturing Execution System (MES): Sistema desenvolvido pela Cosipa
para coleta de dados de execução.
3.2 Dados coletados sobre a visão dos clientes em relação aos serviços
prestados pela COSIPA
3.2.1 Introdução
No segundo semestre de 2007, foi realizada uma avaliação de como os clientes
percebem o serviço prestado pela COSIPA. Essa pesquisa foi realizada pelos analistas da
empresa em parceria com uma consultoria. Para essa coleta de informações foram
selecionados 14 clientes representativos de cada setor de aplicação, assim como, da
segmentação interna estabelecida pela empresa, através de sua área de marketing. Em
relação ao setor de aplicação, entendam-se como aqueles consumidores de aço com usos
afins, tais como setor automotivo, construção civil e outros. Em relação à segmentação
interna, é o formato como a empresa distingue os clientes e setores na diferenciação de
serviços, estabelecendo para isso cores. Os segmentos têm 4 cores atribuídas, verde,
amarelo, azul e branco, para as quais se procura ofertar serviços compatíveis com as
necessidades dos clientes. Na Figura 14, ilustra-se o formato da amostra selecionada para
avaliação.
57
Figura 14 - Características quantitativas e qualitativas para seleção dos clientesFonte: Elaborada pelos autores
3.2.2 Metodologia do Levantamento de Informações
Conforme Tabela 6, é possível observar a estruturação e desenvolvimento
planejado para obtenção das informações dos clientes selecionados.
Critérios AmostraBase de clientes
Quantitativos
Setor de aplicação Segmento (cor)
Relevância no setor Estratégia da empresa
Qualitativas
58
Tabela 6 - Metodologia e desenvolvimento planejado da obtenção de informações
Estratégia para as
entrevistas
Definição da Amostra Validação com as áreas Agendamento das
entrevistas
Realização das
entrevistas
Met
odol
ogia
• Definir temas a serem
abordados
• Definir metodologia;
• Elaborar estrutura e
perguntas do questionário
• Definir variáveis
quantitativas e qualitativas
para seleção dos clientes
• Validar metodologia,
questionário e amostra com
demais áreas da empresa
• Organizar data e horário
das entrevistas
• Contatar pessoas a serem
entrevistadas
• Realizar entrevistas com
clientes
Des
envo
lvim
ento
• Tópicos
selecionados: colocação
do pedido, lead time,
pontualidade,
atendimento completo do
pedido
• Elaboração do
questionário teve como
premissa não gerar
expectativas nos clientes
e possibilitar
informações mais
precisas
• A amostra foi
definida com base nos
seguintes critérios: setor
de aplicação, segmento,
portfólio de produtos e
serviços logísticos;
• A estratégia de
aplicação da entrevista
visou obter o maior
número de informações
possíveis. Assim, as
entrevistas foram feitas
pessoalmente.
• Validação da amostra
e estratégia da pesquisa
com as áreas de
Marketing, Logística e
Vendas;
• O primeiro contato
foi realizado pelos
superintendentes e
gerentes de vendas, para
comunicação da
pesquisa;
• O segundo contato
foi realizado pela equipe
da consultoria para
agendamento de
data/horário e
informações adicionais.
• As entrevistas foram
realizadas por
representantes da
Consultoria e das áreas
de Logística e Vendas;
• Foi solicitado aos
clientes a presença de um
responsável pela área de
compras e pela área
logística.
Fonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
59
3.2.3 Clientes Selecionados
Na Figura 15 - Clientes selecionados verifica-se os clientes selecionados. Por
serem dados sigilosos da empresa, omitiram-se os nomes e outras indicações que
direcionassem a sua identificação:
Figura 15 - Clientes selecionados
Fonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
3.2.3 Ênfase da Pesquisa
O questionário foi elaborado com foco nos serviços logísticos oferecidos aos
clientes e tinha como objetivo captar a visão destes, sem gerar expectativas de mudanças a
curto prazo. Os tópicos abordados foram conforme abaixo:
GM
FIAT
VOLKS
RANDON
MEDABIL
CONFAB
BORLEM
ITATIAIA
MANGELS
RESIL
GERDAU
FALLGATTER
MECAN
CCS
SetorGerência
Montadoras Automobilístico
Montadoras Automobilístico
Montadoras Automobilístico
Indústria Impl.Rodoviário
Constr. Civil Constr. Civil
Indústria Tubos Gr. Diâm.
Autopeças Autopeças
Linha Branca Cofres e Móveis
Distribuição Relaminação
Autopeças Autopeças
Distribuição Distribuição
Distribuição Distribuição
Constr. Civil Constr. Civil
Industria Rodoviário
Cor
Verde
Verde
Verde
Verde
Verde
Verde
Amarelo
Amarelo
Amarelo
Azul
Azul
Azul
Branco
Branco
Cliente
60
a. Colocação do pedido: Verificar se o lote mínimo atende às necessidades do
clientes. Verificar a possibilidade de colocação de pedido eletronicamente;
b. Lead Time: Perceber qual o tempo ideal desde a colocação do pedido até a
entrega da mercadoria;
c. Pontualidade na Entrega: Verificar o percentual de entregas realizadas na data
acordada;
d. Atendimento completo do pedido: Verificar qual o percentual de pedidos que
são encerrados abaixo da tolerância de peso;
e. Modalidade de Entrega: Perceber se a modalidade de entrega atende às
necessidades do cliente;
f. Transporte: Avaliar o transporte físico da carga nos quesitos qualidade e
segurança;
g. Produto Beneficiado: Captar como os clientes estão se posicionando neste
mercado;
h. Considerações Adicionais: Espaço aberto para o cliente expor comentários,
sugestões ou críticas que julga importante retratar na pesquisa.
Das informações coletadas acima, para efeito deste trabalho, serão levados em
consideração apenas os dados referentes aos itens a, b e c. Em relação ao item a, não será
abordado a verificação de colocação do pedido eletronicamente.
3.2.4 Resultados da Pesquisa (Levantamento de Informações)
3.2.4.1 Colocação do pedido:
Na Figura 16 é mostrada a visão do cliente em relação a permissão mínima de
volume de compra pela COSIPA:
61
Figura 16 - Lote mínimoFonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
Comentários:
Os clientes entendem que, de modo geral, o lote mínimo exigido pela COSIPA
é de 25 t;
Em alguns casos, o lote mínimo pode ser ampliado consideravelmente em
função da formação de corrida. Foram citados exemplos de exigência de compra de 40 t;
Para materiais complexos, a compra do lote mínimo não garante a entrega
devido a necessidade de formação de corrida;
O item mínimo de 25 t acaba por levar a uma programação maior em toda
cadeia automotiva. Numa época de escassez do produto, o material excedente na cadeia
poderia estar sendo direcionado a outros clientes da COSIPA;
Todos os clientes estão insatisfeitos em, pelo menos, uma linha de produtos;
Os clientes que trabalham com projetos sentem-se mais prejudicados com a
quantidade mínima, pois o excedente não pode ser utilizado em outra aplicação.
3.2.4.2 Lead Time
Na Figura 17 é feita uma abordagem em relação ao item “lead time” nos apsectos
satisfação e tempos percebidos:
60%
SIM
NÃO
40%
63%
67%
67%
40%
71%
CG
TF
TQ
EG
HDG
29%
33%
33%
90%
Branco
Azul
Amarelo
Verde
Índice Globalde Satisfação
Índice de Insatisfaçãopor Linha de Produto
Índice de Insatisfaçãopor Segmento
62
Figura 17 - Lead Time Percebido pelos clientesFonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
Comentários:
O lead time mais percebido em todas as linhas de produto é de 90 dias;
O índice global de satisfação dos clientes é 38%;
As linhas de produto que apresentam maior insatisfação por parte dos clientes
são: CG, TF e TQ;
Os clientes brancos não apresentaram insatisfação com o lead time e os
amarelos encontraram-se totalmente insatisfeitos;
Os clientes verdes apresentaram elevado índice de insatisfação, sendo que um
deles se resguardou ao direito de não responder a pergunta sobre satisfação do lead time.
Os clientes se adaptaram ao lead time oferecido, mas todos desejam um prazo
inferior que permita um melhor atendimento às suas necessidades;
Lead time médio percebidoLead time percebido por Linha de Produto
O lead time mais percebidoem todas as linhas é de 90
dias
Lead time mais representativopor segmento
57%
40%
38%
56%
60
75
90
Dias
0%
67%
60%
100%
Branco
Azul
Amarelo
Verde
67%
67%
64%
50%
25%
CG
TF
TQ
EG
HDG
Índice de insatisfação por Linha de Produto Índice de insatisfação por segmento
SIM
NÃO
38%
62%
Índice Global de Satisfação
11% 9 %
50 %
2 5 %12%16 %
3 4 %
18 %19%
17 %
11%
18 % 2 5 % 16%
6 7%3 3 %
4 5%
50 %
2 5%4 4 %
11% 10 %
2 5 %
9 %
C G T F T Q E G H D G T O T A L
> 9 0 d ias9 0 d ias75 d ias6 0 d ias4 5 d ias
`
TemposPadrão
60
Amarelo
Branco
Azul
Verde
63
Alguns clientes passaram a adquirir bobinas ao invés de chapas para redução
do lead time;
O tempo médio desejado pelo cliente entre a colocação do pedido e sua
confirmação é de 1 a 5 dias e de 31 a 40 da confirmação à entrega, formando um lead time
máximo de 45 dias;
O lead time da COSIPA é compatível com os padrões do setor siderúrgico
brasileiro. Porém, observa-se melhor posicionamento da concorrência em relação ao lead
time.
3.2.4.3 Pontualidade na Entrega
Na Figura 18 e Figura 19 é abordada a pontualidade de entrega. O foco da análise
foi o índice de satisfação e a média percebida por linha de produto em relação a
pontualidade:
Figura 18 - Índice de Satisfação com Pontualidade de EntregaFonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
64
Figura 19 - Percentagem de entregas realizadas na data acordadaFonte: Elaborada pela área de marketing da COSIPA
Comentários:
O índice global de satisfação dos clientes é 49%;
O segmento de maior insatisfação com a pontualidade de entrega é o amarelo;
O nível de pontualidade de entrega percebido pelos clientes é o mesmo em
todos os segmentos, situando-se abaixo de 80%;
Para estimar o percentual da pontualidade de entrega no prazo, vários clientes
fizeram um mix entre pequenos atrasos e entregas antecipadas. Outros consideraram a
entrega no mês ao invés do decêndio;
Há a percepção de perda na qualidade dos serviços logísticos e, em alguns
casos, a pontualidade foi afetada pelo atraso no transporte;
Há uma percepção negativa de concentração de entregas no último dia do mês
para atingir metas;
Há uma percepção negativa das antecipações (“desnecessárias e
desagradáveis”);
Isoladamente, os itens de baixo consumo têm uma avaliação ruim pelas
montadoras em relação à pontualidade;
Há um acordo de cotas pré-estabelecido, porém os pedidos não são
confirmados para a data desejada;
65
65% dos clientes classificaram o nível de pontualidade da COSIPA abaixo de
85%, considerando a pontualidade ruim ou regular. Esses mesmos clientes apontam que,
freqüentemente, sua operação é severamente afetada pelos atrasos;
Quando o produto chega depois da data programada, as ações contingências
mais adotadas pelos clientes são: Reprogramação da operação e compra do item de um
distribuidor;
Em termos de pontualidade, a COSIPA está similar à concorrência para 67%
dos casos. Quando isso não ocorre, a COSIPA é pior que a concorrência;
Uma ação contingencial adotada com freqüência pelos clientes em caso de
atraso na entrega, foi o desvio interno de material. Esta opção não estava previamente
definida no questionário, mas foi muito comentada na pesquisa;
A baixa credibilidade da pontualidade implica em manutenção de estoques
elevados pelos clientes.
3.2.5 Conclusões sobre o Levantamento de Informações dos Clientes
A indústria brasileira está atingindo um alto grau de maturidade em todos os
setores, tais como; automotivo, naval, tubos de petróleo, plataformas marítimas,
implementos agrícolas, autopeças e outros. Isso demanda produtos siderúrgicos de alto
grau tecnológico e com especificações customizadas. O aço deixa de ser uma
“commodity”, e precisa de adequações na sua fabricação e serviço. As informações
coletadas basicamente mostram isso, os clientes estão insatisfeitos com o volume que
precisa ser comprado, o lead time entre o pedido e a entrega e a pontualidade.
3.3 Levantamento de dados de setores potenciais a serem atendidos com
produtos semi-acabados (Atendimento “make to stock”)
3.3.1 Introdução
O objetivo é levantar dados de um produto semi-acabado, no processo siderúrgico
chamado de placas, a fim de verificar se é possível a construção de estoques nesse ponto,
66
que aqui será chamado de estoque estratégico, e caso o seja, analisar os benefícios a serem
transferidos aos clientes e à empresa.
A esse processo, chamado na literatura de “Postponement” de fabricação, é
considerado na siderurgia como atendimento “make to stock”. À partir deste ponto será
chamado então de manufatura ou atendimento “make to stock”. Os focos da análise serão
em itens de maior dificuldade para formação de lote de fabricação na Aciaria (baixo
volume) e melhora no atendimento a clientes alvo da COSIPA em pontualidade e “lead
time”.
Pretende-se também fazer uma análise de sensibilidade econômica, para que este
fator seja parte integrante das variáveis a serem consideradas na tomada de decisão.
3.3.2 Desenvolvimento
Para o desenvolvimento do levantamento de dados e análise, serão adotadas as
seguintes etapas:
a. Levantamento da base de dados;
b. Definição de critérios para classificação;
c. Classificação da repetitividade das placas;
d. Definição de candidatos a estoque estratégico;
e. Análise de Pulverização dos produtos e setores a serem atendidos;
f. Refinamento da definição de candidatos para estoque;
g. Esses dados serão carregados em uma planilha Windows Excel, que permitirá
fazer diversas simulações, as quais serão descritas nos capítulos seguintes.
3.3.3 Levantamento da base de dados
A base de dados considerada são as ordens de venda reais de janeiro a dezembro
2007. Através dessas ordens de vendas extraíram-se todos os dados necessários para
simulações, tais como:
a. Produto vendido e placa associada (grau de aço e dimensão);
b. Demanda por decêndio (“janela” de entrega a cada 10 dias);
67
c. Volume vendido por gerência de vendas (cada gerência de vendas atende um
segmento específico).
3.3.4 Definição de critérios para classificação
Os critérios abaixo foram os utilizados para a classificação de placas candidatas a
estoque estratégico. Deve-se salientar que os dados referentes à demanda serão extraídos
de banco de dados históricos, enquanto os outros itens serão obtidos através de cálculos a
serem descritos no ANEXO 11 - Painel de Parâmetros, Definição e Lógica de Cálculos
usada na Planilha Windows Excel:
a. Demanda (freqüência, variabilidade, volume, repetitividade);
b. Dificuldade de execução e formação de lote de fabricação na aciaria (impacto
no lead time e pontualidade);
c. Geração de desvio (placas de mistura - impacto no lead time e pontualidade);
d. Estoque médio de placas candidatas;
e. Giro médio mensal das placas candidatas;
f. Volume de Fabricação na aciaria (lote de fabricação - impacto no volume
mínimo de compra dos clientes).
3.3.5 Classificação da repetitividade das placas
O critério da repetitividade das placas levou em consideração a seguinte fórmula:
)1(CV
FI
Onde:
I = Índice de repetitividade
F = Freqüência
CV = Coeficiente de Variação (Desvio padrão / Média)
68
3.3.6 Definição de candidatos a estoque estratégico
Para a definição inicial dos candidatos, levar-se-ão em conta três fatores;
freqüência, variabilidade e volume, conforme indicado na Tabela 7, assim como outros
fatores descritos a seguir, obtidos através de cálculos ou critérios qualitativos de
dificuldade obtidos pelos especialistas.
Tabela 7 - Critério inicial de ordens candidatas a formação de estoque estratégico em placas
Freqüência Variabilidade VolumeAlto potencial > 29 decêndios CV >100% > 3 corridas por
decêndioMédio potencial Entre 13 e 29
decêndiosCV entre 50% e 100% Entre 1 e 3 corridas
por decêndioBaixo potencial < 13 decêndios CV < 50% < 1 corrida por
decêndioFonte: Elaborada pelos autores
Após essa primeira organização, os outros fatores serão aplicados, através de
cálculos ou análise qualitativa, tais como:
a. Dificuldade de execução e formação de lote de fabricação na aciaria (análise
qualitativa);
b. Geração de desvio (placas de mistura) (cálculo);
c. Estoque médio de placas candidatas (cálculo);
d. Giro médio mensal das placas candidatas (cálculo);
e. Volume de Fabricação na aciaria (lote de fabricação) (cálculo).
Através do uso de planilhas Windows Excel, será possível aplicar filtros em cada
coluna e conseqüentemente, fazer simulações, montar cenários e decidir qual a melhor
alternativa a ser implantada. Haverá no final da pasta de trabalho, uma planilha com
análise econômica, que poderá servir como fator decisivo ou de desempate na escolha
final.
69
3.3.7 Análise de Pulverização dos produtos e setores a serem atendidos
Para cada placa candidata à produção para estoque devem ser identificados os
produtos finais agregados e clientes que seriam atendidos. Para isso é sugerida uma
estruturação, conforme Tabela 8 - Análise qualitativa da demanda do produto agregado,
considerando-se apenas um exemplo, onde além dos dados técnicos e estatísticos
sugeridos anteriormente em outros diagramas, consiga-se também observar o universo de
clientes e produtos a serem cobertos. Quanto maior os produtos e clientes cobertos, menor
será o risco de obsolescência do estoque estratégico de placas. A tabela possui o número
de candidatos em placas sugeridos para esse produto e o universo qualitativo de clientes a
serem atendidos por esses candidatos em placas. A organização dos dados coletados
associa o produto agregado (placa, bobinas para linha a frio ou linha a quente e chapa
grossa), sua repetitividade de demanda, número de placas candidatas para esse produto,
porcentagem de participação e volume em relação ao total da demanda e característica de
quantidade dos clientes e produtos a serem atendidos.
Tabela 8 - Análise qualitativa da demanda do produto agregado
Produto Repetitividade Número deCandidatos
Participação(em volume)
Pulverizaçãodos
CandidatosPlaca Freqüência e
variabilidade altae grande
participação deitens de baixo
volume.
50 de 1000 30% Altapulverização
em clientes comconcentraçãoem produtos.
Bobinas para LFe LQ
Freqüência entremédia e baixa,
variabilidade altae concentração
de itens de baixovolume
100 de 4000 40% Médiapulverização
em produtos ealta de clientes
Chapas Grossas Baixa freqüência,alta variabilidadee muitos itens de
baixo volume
10 de 3000 10% Altapulverizaçãoem clientes
Fonte: Elaborada pelos autores
70
3.3.8 Refinamento da definição de candidatos para estoque
Para definição ajustada do estoque estratégico é preciso observar três fatores:
a. Desempenho operacional (redução de “set up” e redução de perdas de produto
e ferramenta);
b. Nível de serviço aos clientes (lead time, pontualidade e volume do pedido);
c. Giro de inventário (risco de obsolescência, imobilizado e custo associado).
Além dos itens acima é importante analisar também as restrições de capacidade de
armazenagem e/ou movimentação, pois o volume a ser feito de estoque estratégico terá
que leva-los em conta.
A maneira de definir as placas candidatas para estoque nesta etapa derradeira será
através da montagem de cenários analisando os “trade-offs” em cada um deles. Isso é
possível e rápido, pois através de um banco de dados e é possível fazer filtros isolando
situações de interesse para análise. Como exemplo, se o foco principal é filtrar as placas
com giro de no mínimo duas vezes no mês. Separam-se todas as placas que fazem parte
desse universo, clientes atendidos, nível de serviço, estoque formado e outros. Nos
ANEXOS 1 a 10 estão todas as planilhas usadas para essa simulação.
É importante salientar que a análise econômica tem forte sensibilidade em relação
ao preço de venda do produto placas, assim como o preço de venda dos desvios de placas,
chamado na siderurgia de “placa de mistura”. Como exemplo, um dos objetivos da análise
é reduzir as “placas de mistura”, que basicamente são geradas em função de volume
pequeno de compras dos clientes, mas se o preço no mercado consumidor for acima de um
determinado valor, não vale a pena ser feito estoque estratégico com esse fim, pois o custo
da manutenção de estoque é superior ao valor obtido com a venda dessas placas. Como
informação adicional, normalmente essas “placas de mistura” são vendidas com valores
inferiores ao custo de geração.
71
4. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para efeito de análise da viabilidade da proposta da construção de um sistema
híbrido considerando atendimento de 20% através de estoque estratégico, aqui chamado
de “make to stock” e 80% mantendo o modelo atual de atendimento “make to order”
foram elaborados dois cenários para análise, a fim de destacar alguns pontos de
sensibilidade da proposta.
4.1 Avaliação do Cenário 1
4.1.2 Critérios para escolha das placas candidatas
a. Itens com dificuldade de formação de corridas (lote de fabricação na aciaria);
b. Itens que geram “placas de mistura”(placas de desvio);
c. Giro de estoque inferior a 2 meses;
d. Itens com produção inferior a 5 corridas por decêndio;
e. Atendimento preferencialmente aos setores de aplicação: automotivo,
industrial, autopeças, construção civil e grande rede.
4.1.3 Características gerais de produção em função das placas escolhidas
a. Número de itens (tipos de placas – composição química e dimensão): 68;
b. Produção mensal das placas escolhidas: 39.180t;
c. Estoque médio: 27.021t; Máximo: 31.312t;
d. Giro médio (mensal) das placas escolhidas: 0,69 (estoque médio/consumo
mensal);
e. Variação do estoque: 25.797t (quantidade acima do estoque atual);
f. Atendimento através do estoque estratégico (“make to stock”): 22% e por
pedido (“make to oder”): 78%, conforme Figura 20:
72
Figura 20 - Resultados do Cenário 1Fonte: Elaborada pelos autores
4.1.4 Benefícios Estimados Quantitativa e Qualitativamente
4.1.4.1 Benefícios Qualitativos
Há certos benefícios que não são possíveis mensurar; tais como “lead time” e estoque
de produto acabado para os pedidos/produtos que irão acessar as placas escolhidas para
estoque estratégico, pela lógica haverá uma redução no tempo de passagem do material nos
processos produtivos, e assim como na montagem dos lotes de fabricação, no modelo atual, é
necessário antecipar pedidos/produtos na aciaria, onerando estoques finais, portanto há os
benefícios lógicos de redução do “lead time” e estoque de produto acabado, não possível de
quantificação.
4.1.4.2 Benefícios Quantitativos
a. Redução de 4.900t em placas de desvio (“placa de mistura”) por ano,
equivalente a uma redução de 5,9%;
b. Nível de serviço (através das placas do estoque estratégico): 95%.Lembrando
que de acordo com informações coletadas através dos clientes, a percepção de
pontualidade é da ordem de 80%.
Na Tabela 9, observa-se o direcionamento percentual por setor do estoque estratégico,
bem como o percentual em relação ao total de pedidos de cada setor a ser atendido por esse
estoque.
Produção por pedido
Produção paraestoque
73
Tabela 9 - Setores de Aplicação Atendidos pelo Estoque Estratégico (Atendimento “make to
stock”)
Gerência Participação no EstoqueEstratégico Formado
% Atendimento pelodos pedidos pelo Estoque
Estratégico
Grande Rede 44% 25%
Montadoras 13% 61%
Construção Civil 12% 26%
Industrial 10% 38%
Exportação 8% 8%
Autopeças 6% 21%
Linha Branca 4% 11%
Global 3% 12%
Fonte: Elaborada pelos autores
4.2 Avaliação do Cenário 2
4.2.1 Critérios para escolha das placas candidatas
a. Itens com dificuldade de formação de corridas (lote de fabricação na aciaria);
b. Itens que geram “placas de mistura”(placas de desvio);
c. Giro de estoque inferior a 2 meses;
d. Itens com produção inferior a 5 corridas por decêndio;
e. Atendimento preferencialmente aos setores de aplicação: automotivo,
construção civil, grande rede e exportação;
f. Itens com demanda em pelo menos 30 decêndios.
74
4.2.2 Características gerais de produção em função das placas escolhidas
a. Número de itens (tipos de placas – composição química e dimensão): 36
b. Produção mensal das placas escolhidas: 29.767t
c. Estoque médio: 15.203t; Máximo: 19632t
d. Giro médio (mensal) das placas escolhidas: 0,51 (estoque médio/consumo
mensal);
e. Variação do estoque: 11.228t (quantidade acima do estoque atual);
f. Atendimento através do estoque estratégico (“make to stock”): 17% e por
pedido (“make to order”): 83%, conforme Figura 21:
Figura 21 - Resultados do Cenário 2Fonte: Elaborada pelos autores
4.2.3 Benefícios Estimados Quantitativo e Qualitativamente
4.2.3.1 Benefícios Qualitativos
Conforme citado no item 4.1.4.1 Benefícios Qualitativos, os itens “lead time” e
estoque de produtos acabados, sabe-se que são reduzidos, mas não foi possível mensurar.
4.2.3.2 Benefícios Quantitativos
a. Redução de 2.500t em placas de desvio “placa de mistura” por ano,
equivalente a uma redução de 3,1%;
Produção porpedido
Produção para estoque
75
b. Nível de serviço (através das placas do estoque estratégico): 95%, enfatizando
que de acordo com informações coletadas através dos clientes, a percepção de
pontualidade é da ordem de 80%.
Na Tabela 10, observa-se o direcionamento percentual por setor do estoque estratégico,
bem como o percentual em relação ao total de pedidos de cada setor a ser atendido por esse
estoque.
Tabela 10 - Setores de Aplicação Atendidos pelo Estoque Estratégico (Atendimento “make to
stock”)
Gerência Participação no EstoqueEstratégico Formado
% Atendimentodos pedidos pelo Estoque
Estratégico
Grande Rede 49% 21%
Montadoras 15% 56%
Construção Civil 11% 30%
Industrial 10% 17%
Exportação 7% 18%
Autopeças 3% 3%
Linha Branca 3% 7%
Global 2% 6%
Fonte: Elaborada pelos autores
76
4.3 Comparação entre os Cenários 1, 2 e Modelo Atual
Modelo atual Cenário 1 Cenário 2 Estoque de Placas:
20.000t Pedido: 20.000t Estratégico: n/a
Estoque de Placas:45.797t
Pedido: 18.776t Estratégico: 27.021t
Estoque de Placas:31.228t
Pedido: 16.025t Estratégico: 15.203t
• Número de itens deplacas em estoque: n/a
• Número de itens deplacas em estoque: 68
• Número de itens deplacas em estoque: 36
• Geração anual de “Placasde Mistura”: 82.540t/ano
• Geração anual de “Placasde Mistura estimada”:
77.600t/ano
• Geração anual de “Placasde Mistura estimada”:
80.000t/ano• Nível de Serviço: em PA
87 a 90% (nos clientes <80%)
• Nível se Serviçoestimado: em PA 89 a 92%
• Nível se Serviçoestimado: em PA 88 a 91%
• “Lead time” – visão dosclientes é de 90d (visão
interna varia de 45 a 60d)
• Redução de 10d em 22%dos produtos
• Redução de 10d em 17%dos produtos
• % de itens antecipadosem produto acabado: 60%
• % de itens antecipadosem produto acabado: <60%
• % de itens antecipadosem produto acabado: <60%
Figura 22 - Comparação entre os Cenários 1, 2 e Modelo AtualFonte: Elaborada pelos autores
4.3.1 Avaliação Econômica
Para a análise econômica há 2 pontos de grande sensibilidade:
1. Estoque formado de placas estratégicas - quanto maior estoque, menor será o
retorno;
77
2. Diferença entre preço da placa aprovada e daquela de desvio “placa de mistura” –
quanto maior a diferença, maior será o retorno econômico.
Nas considerações econômicas, outro fator importante foi a premissa de que o estoque
de placas desviadas, (“placa de mistura”), têm um período de permanência seis vezes maior
que as placas aprovadas, pois aquelas precisam da formação de um lote de venda para o
mercado externo tendo que se adequar à capacidade de carga de um navio, que normalmente
oscila próximo a 30.000t.
A fim de avaliar a sensibilidade foram realizadas algumas simulações, que se
encontram abaixo e com os anexos associados:
a. Simulação 1 – Esta simulação será chamada de básica com o estoque no valor de
11.673 t acima do estoque médio correntemente praticado e preços de placa
aprovada e placa de mistura U$540,00 e U$470,00, respectivamente. Conforme
ANEXO 12 - Análise Econômica Simulação 1 (Situação referencial), observa-se
que para este caso, a formação de estoque seria inviável economicamente;
b. Simulação 2 – A simulação mantém o estoque no valor de 11.673 t acima do
estoque médio correntemente praticado e varia os preços das placas, considerando,
os preços praticados atualmente de placa aprovada e placa de mistura. Conforme
ANEXO 13 - Análise Econômica Simulação 2. Observa-se que para este caso,
onde há uma variação de U$400,00 entre os dois tipos de placas, a formação de
estoque seria viável economicamente, com retorno econômico em 6 anos de
R$13milhões;
c. Simulação 3 - A simulação mantém os preços das placas praticados atualmente e
varia o valor do estoque, considerando 12.728 t acima do estoque médio
correntemente praticado. Conforme ANEXO 14 - Análise Econômica Simulação
3, observa-se que para este caso, a variação de aproximadamente 1.000 t de
estoque acima da simulação 2, indica ainda uma viabilidade econômica, mas há
um decréscimo no retorno financeiro em 6 anos, alcançando o valor de
R$12,5milhões.
78
5. CONCLUSÕES
O propósito básico deste trabalho foi analisar a viabilidade de mudar a forma
corrente de fabricação de produtos, na Companhia Siderúrgica Paulista – COSIPA, de
somente através de pedidos de clientes (“make to order”) para um processo híbrido que
contemplasse além deste, a fabricação de produtos a partir de estoques intermediários
(“make to stock”).
A revisão da literatura na primeira parte do trabalho permitiu inferir o dinamismo
vivido pelo setor siderúrgico, tanto nas consolidações para aumento de escala na
produção, a fim de reduzir custo, como na forte transformação do consumidor, visto hoje
como referência global e não mais regional. Surge, portanto, o paradoxo e desafio de
melhorar serviços e minimizar custos. O grande problema é que na siderurgia o
direcionador de redução de custos é fabricar lotes maiores, redução de “set up” e refugos
internos entre outros.
Enquanto que o serviço desejado pelos clientes está voltado para encomendas de
pequeno volume, maior freqüência de entrega, redução de lead time entre pedido e entrega
além de pontualidade de entrega superior a 90%.
A partir do referencial teórico, foi decidido aprofundar a compreensão das
expectativas dos clientes em relação ao fornecimento de produtos pela COSIPA. Foi
utilizada uma pesquisa existente feita pela área de marketing da empresa e confirmou-se a
insatisfação aos níveis de serviço nos pontos supracitados.
O objeto do estudo então, era criar um “amortecimento” entre objetivos internos
da organização e a adição de valor necessária aos serviços fornecidos aos clientes.
Pela revisão bibliográfica foi visto também que já havia precedentes na siderurgia
mundial de construir estoques intermediários a fim de solucionar esse dilema, pelo menos
nos segmentos alvo.
Ficou decidido então pela manipulação de dados reais de pedidos de clientes do
ano de 2007, fazendo uma extrapolação de como ficariam os níveis de serviço e
segmentos atendidos, assim como a análise dos indicadores da performance internos,
incluindo aqui uma análise econômica do projeto ora proposto.
Foram criados diversos cenários a fim de avaliar a sensibilidade para cada
mudança analisada.
79
Sintetizando, pode-se afirmar que a estratégia de fabricação em um sistema
híbrido, em torno de 20% “make to stock” e 80% “make to order” atende plenamente as
expectativas dos segmentos orientados, assim como os direcionadores de redução de custo
de fabricação na siderurgia. A análise econômica também mostrou um retorno “vis-à-vis”
os preços de placas praticados no mercado consumidor atualmente.
A análise que deve ser realizada agora, como complemento deste estudo, é a
construção de um sistema de controle e gerenciamento do estoque estratégico para que
seja usado com os propósitos deste estudo.
80
ANEXOS
ANEXO 1 - Previsão de Demanda (baseada no histórico de aceite de pedidos de janeiro a dezembro de 2007)
81
ANEXO 2 - Placa associada a característica da demanda e sua classificação
82
ANEXO 3 - Relação das placas candidatas com os percentuais por setores de aplicação a
serem atendidos
83
ANEXO 4 - Relacionamento das placas candidatas com os setores de aplicação em volume, característica do “lead time”, geração de “placa de
mistura” e cenário especifico de análise, dados dimensionais da placa e observações
84
ANEXO 5 - Simulação de Produção no modelo “make to order“ (modelo atual)
85
ANEXO 6 - Simulação de Estoque no modelo “make to order“ (modelo atual)
86
ANEXO 7 - Simulação de Produção no modelo “make to stock“ (modelo proposto)-Formação de Estoque Estratégico
87
ANEXO 8 - Cálculos para definição do Estoque Estratégico
88
ANEXO 9 - Simulação da formação de estoque estratégico (volume decendial)
89
ANEXO 10 - Nível de Serviço Esperado com a Formação do Estoque Estratégico por placa
candidata
Ta m a nho Pa ne la / CPC Ac ia r ia Níve l de
Se rviç o
16 0 2 97 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 83 %
16 0 2 90 %
16 0 2 96 %
16 0 2 93 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 93 %
16 0 2 92 %
16 0 2 33 %
16 0 2 0 %
16 0 2 67 %
16 0 2 92 %
16 0 2 92 %
16 0 2 89 %
16 0 2 97 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 97 %
16 0 2 1 00 %
16 0 2 83 %
16 0 2 88 %
16 0 2 96 %
16 0 2 93 %
P RO DUÇÃO
90
ANEXO 11 - Painel de Parâmetros, Definição e Lógica de Cálculos usada na Planilha
Windows Excel
Premissas Adotadas na Simulação:
Considera-se que os materiais que atingiram o ponto de reposição em um decêndio
serão repostos (produzidos) no decêndio seguinte
1. Estoque Estratégico
Estoque de Segurança
Rmax - 1,5 tempo máximo de reposição (em decêndios)
σR - 0,4472 desvio padrão do tempo de reposição
Z - 83% nível de serviço objetivado
σD - desvio padrão da demanda
D - média decendial da demanda
Ponto de Reposição
Ponto de Reposição = Demanda Média Diária * Tempo de Reposição
Demanda Média Diária = volume médio de aceite por decêndio/10
Tempo de Reposição = 10
10 dias seria o equivalente ao tempo médio de reposição dos materiais que atingiram o
ponto de reposição em um decêndio
Lote Mínimo de Produção [número de corridas]
Se o volume médio mensal dividido pelo tamanho da panela <= 3 então:
Lote Mínimo de Produção [número de corridas] = volume médio mensal / tamanho da
panela (arredondar para cima o resultado)
Senão:
Lote Mínimo de Produção (número de corridas) = volume médio decendial / tamanho
da panela (arredondar para cima o resultado)
91
Lote Mínimo de Produção [toneladas]
Volume mínimo de produção a ser realizado a cada reposição de estoque
Lote Mínimo de Produção (toneladas) = (Lote Mínimo de Produção [número de
corridas] * Tamanho da Panela) – perda
Número máximo de corridas que o campo lote mínimo poderá assumir 5 corridas
Onde: perda é o volume de produção perdido no início da primeira corrida (10t
Aciaria 1; 20t – Aciaria 2)
Estoque Médio Teórico
Volume médio de estoque projetado
Estoque Médio = Estoque de Segurança + (Lote Mínimo de Produção [toneladas] / 2)
Estoque Médio Simulação
Volume médio de estoque da simulação
Estoque Médio Simulação = Média dos Valores de Estoque na Simulação
Estoque Máximo Teórico
Valor máximo de estoque que pode ser atingido
Estoque Máximo Teórico = Estoque de Segurança + Lote Mínimo de Produção
[toneladas]
Estoque máximo é atingido se todos os materiais atinjam o estoque máximo ao mesmo
tempo.
Estoque Máximo Simulação
Valor máximo de estoque que foi atingido na simulação
Estoque Máximo Simulação = Valor de estoque no decêndio que obteve o maior
estoque
92
Giro Mensal
Número de giros do estoque em um mês
Giro Mensal = Estoque Médio / Média de Aceite Decendial
Giro Mensal Teórico
Número de giros do estoque em um mês (calculado com o estoque médio teórico)
Giro Mensal Teórico = Estoque Médio / Média de Aceite Decendial
Giro Mensal Simulação
Número de giros do estoque em um mês (calculado com o estoque médio da
simulação)
Giro Mensal Teórico = Estoque Médio / Média de Aceite Decendial
Estoque Inicial
Este campo pode ser alimentado com o valor desejado, sugere-se preenchimento com
o valor médio teórico de estoque.
2 – Características da Demanda
Média Mensal: é a média de demanda decendial multiplicada por 3
Média Decendial: é a demanda total dividida pelo número de períodos (36)
Desvio Padrão: é o desvio padrão da distribuição de demanda
Coeficiente de variação: é o resultado da divisão do desvio padrão pela média decendial
Freqüência: é o número de decêndios nos quais houve demanda para o item
3 – Classificações da Demanda
93
Freqüência – Número de decêndios que houve aceite do item
ALTA - 30 (Maior que)
MÉDIA - 12 (Maior que)
BAIXA DEMAIS
Variabilidade – Coeficiente de variação dos volumes de aceite
ALTA - 100%(Maior que)
MÉDIA - 50% (Maior que)
BAIXA DEMAIS
Volume – Número de corridas (panelas) de cada aço/aço padrão/produto por decêndio
ALTA - 3 (Maior que)
MÉDIA - 1 (Maior que)
BAIXA DEMAIS
Índice
Calculado como a freqüência multiplicada pelo inverso do coeficiente de variação.
Candidatos com indicador superior a 30 seriam considerados repetitivos.
Alta freqüência 30 Indicador 40
Alta variabilidade 100%
4 – Produção
Deve ser informado qual o tamanho da corrida a ser considerada na análise.
Informar também em que aciaria determinado item deve ser vazado.
Nível de Serviço
Número de decêndios que não ficou com estoque negativo dividido pelo número de
decêndios que houve demanda.
94
5 – Previsão de Demanda (histórico do aceite)
Deve ser inserida a distribuição decendial da demanda para um determinado item.
Foi considerado o histórico no período de janeiro de 2007 a dezembro de 2007 para
simulação.
Valores já consideram o rendimento, ou seja, os volumes são informados em toneladas
de placa.
6 – Simulações do Estoque com Estoque Estratégico
Exibe uma simulação do estoque considerando a demanda informada no tópico:
Previsão de demanda
Cálculo: estoque no decêndio = estoque no decêndio anterior + produção no decêndio
– demanda no decêndio
7 - Simulações do Volume de Produção com Estoque Estratégico
Foi considerado que no primeiro decêndio nenhum item será produzido para estoque
Para cálculo da produção foi considerada a seguinte regra:
Se o estoque no decêndio anterior for menor que o ponto de reposição, então verificar:
Se o estoque no decêndio anterior mais o lote mínimo for inferior ao ponto de
reposição, então, produzir o valor equivalente para se chegar ao ponto de
reposição * (arredondar para o maior número interior para completar uma
corrida)
Senão, produzir o equivalente ao lote mínimo
Caso o estoque no decêndio anterior seja superior ao ponto de reposição, não produzir.
8 - Simulações do Estoque no Modelo Atual
Exibe uma simulação do estoque considerando a demanda informada no tópico:
Previsão de demanda
Cálculo: estoque no decêndio = estoque no decêndio anterior + produção no decêndio
– demanda no decêndio
95
O Modelo Atual foi criado e aprovado com base em entrevista com o programador da
Usina de Ipatinga Valadão ao projeto
9 – Simulações do Volume de Produção no Modelo Atual
Programada uma corrida para atendimento dos pedidos, toda vez que a necessidade de
produção for superior a 60 toneladas, ou seja:
Se estoque no período anterior + volume de aceite no decêndio > - 60 toneladas, é
programada uma série.
10 – Extra de Preço do Refino
Foi considerado o extra de preço do refino para cálculo do ganho da redução das
placas e mistura e geração das placas de linha conforme tabela abaixo:
Refino US$/t
RH 30
FP 135
OUTROS 0
96
ANEXO 12 - Análise Econômica Simulação 1 (Situação referencial)
Parâmetros 2008 2009 2010 2011 2012 2013Cotação do dolar (R$) 1,83 1,88 1,93 1,98 2,08 2,08Valor placa de mistura (US$ / t) 470 470 470 470 470 470Valor placa de linha (US$ / t) 540 540 540 540 540 540
Benefícios 2008 2009 2010 2011 2012 2013Redução de placa de mistura - 880.463 903.880 927.296 974.129 974.129Extra de Preço do Refino - 118.791 121.950 125.109 131.428 131.428Total - 999.254 1.025.830 1.052.406 1.105.558 1.105.558
Período Ano Capital de Giro Benefícios VP ano Acumulado VP Fluxo de Caixa0 2008 -11.986.714 0 -11.986.714 -11.986.714 -11.986.7141 2009 999.254 894.187 -11.092.527 999.2542 2010 1.025.830 821.448 -10.271.078 1.025.8303 2011 1.052.406 754.120 -9.516.958 1.052.4064 2012 1.105.558 708.910 -8.808.048 1.105.5585 2013 14.049.742 1.105.558 8.696.147 -111.901 15.155.300
Taxa de Desconto 11,75%
VPL -R$ 111.901
Resultado da análise InviávelTIR 11,51%SPREAD -0,24%
Análise de valor presente e fluxo de caixa
11.673R$ 988
R$ 11.535.680
R$ 0R$ 327.471
138%R$ 451.033
Extra de refino (estoque médio)
Placa
Variação de estoque (t)Custo placa comum Custo da variação de estoque considerando "placa "comum"
Custo com frete (variação estoque)
Fator de ajuste refinoExtra de refino ajustado
Variações de Estoque
97
ANEXO 13 - Análise Econômica Simulação 2
11.673R$ 1.647
R$ 19.226.134
R$ 0R$ 327.471
138%R$ 451.033Extra de refino ajustado
Variações de Estoque
Placa
Variação de estoque (t)Custo placa comum Custo da variação de estoque considerando "placa "comum"
Custo com frete (variação estoque)
Fator de ajuste refinoExtra de refino (estoque médio)
Parâmetros 2008 2009 2010 2011 2012 2013Cotação do dolar (R$) 1,83 1,88 1,93 1,98 2,08 2,08Valor placa de mistura (US$ / t)500 500 500 500 500 500Valor placa de linha (US$ / t)900 900 900 900 900 900
Benefícios 2008 2009 2010 2011 2012 2013Redução de placa de mistura- 5.031.218 5.165.027 5.298.836 5.566.454 5.566.454Extra de Preço do Refino- 118.791 121.950 125.109 131.428 131.428Total - 5.150.009 5.286.977 5.423.946 5.697.882 5.697.882
Período Ano Capital de Giro Benefícios VP ano Acumulado VPFluxo de Caixa0 2008 -19.677.167 0 -19.677.167 -19.677.167 -19.677.1671 2009 5.150.009 4.608.509 -15.068.658 5.150.0092 2010 5.286.977 4.233.625 -10.835.033 5.286.9773 2011 5.423.946 3.886.626 -6.948.407 5.423.9464 2012 5.697.882 3.653.620 -3.294.788 5.697.8825 2013 22.790.804 5.697.882 16.346.876 13.052.088 28.488.687
Taxa de Desconto 11,75%
VPL R$ 13.052.088
Resultado da análiseviávelTIR 29,10%SPREAD 17,35%
Análise de valor presente e fluxo de caixa
98
ANEXO 14 - Análise Econômica Simulação 3
11.673R$ 1.647
R$ 19.226.134
R$ 0R$ 327.471
138%R$ 451.033Extra de refino ajustado
Variações de Estoque
Placa
Variação de estoque (t)Custo placa comum Custo da variação de estoque considerando "placa "comum"
Custo com frete (variação estoque)
Fator de ajuste refinoExtra de refino (estoque médio)
Parâmetros 2008 2009 2010 2011 2012 2013Cotação do dolar (R$) 1,83 1,88 1,93 1,98 2,08 2,08Valor placa de mistura (US$ / t)500 500 500 500 500 500Valor placa de linha (US$ / t)900 900 900 900 900 900
Benefícios 2008 2009 2010 2011 2012 2013Redução de placa de mistura- 5.031.218 5.165.027 5.298.836 5.566.454 5.566.454Extra de Preço do Refino- 118.791 121.950 125.109 131.428 131.428Total - 5.150.009 5.286.977 5.423.946 5.697.882 5.697.882
Período Ano Capital de Giro Benefícios VP ano Acumulado VPFluxo de Caixa0 2008 -19.677.167 0 -19.677.167 -19.677.167 -19.677.1671 2009 5.150.009 4.608.509 -15.068.658 5.150.0092 2010 5.286.977 4.233.625 -10.835.033 5.286.9773 2011 5.423.946 3.886.626 -6.948.407 5.423.9464 2012 5.697.882 3.653.620 -3.294.788 5.697.8825 2013 22.790.804 5.697.882 16.346.876 13.052.088 28.488.687
Taxa de Desconto 11,75%
VPL R$ 13.052.088
Resultado da análiseviávelTIR 29,10%SPREAD 17,35%
Análise de valor presente e fluxo de caixa
99
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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