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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

LÚCIA NATÁLIA BORGES LASTE

ESTUDO DO PERFIL DOS EMPREENDEDORES DE NÚCLEOS SETORIAIS DA

ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ E CAMBORIÚ / SC

Balneário Camboriú

2010

2



ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ E CAMBORIÚ

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração com habilitação em Marketing, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão. Orientador: Prof. Dr. Fernando César Lenzi

Balneário Camboriú

2010

3



ASSOCIAÇÃO EMPRESARIAL DE BALNEÁRIO CAMBORIÚ E CAMBORIÚ

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em

Administração e aprovada pelo Curso de Administração com habilitação em

Marketing da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas –

Gestão.

Área de Concentração: Ciências Sociais Aplicadas

Sub-Área: Administração de Empresas

Balneário Camboriú, 14 de junho de 2010.

_________________________________

Prof. Dr. Fernando César Lenzi

Orientador

_________________________________

Profa. Ms. Fabrícia D. Zucco UNIVALI – GESTÃO - Balneário Camboriú

Membro

__________________________________ Prof. Ms. Marcio Daniel Kiesel

UNIVALI – GESTÃO - Balneário Camboriú Membro

4

Dedico este trabalho a todos que acreditaram e

contribuíram para a sua realização.

5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus pela sua presença em todos os momentos, por ser minha fonte de

inspiração e motivador em tudo o que faço.

Aos meus pais Roberto Luiz Laste e Myrian Isabel Borges Laste por todo amor e

dedicação que sempre tiveram comigo, por acreditarem e apostarem sempre nos

meus sonhos.

À Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú - ACIBALC e a todos

os participantes do Projeto Empreender pela disponibilidade e apoio na realização

este trabalho.

Ao Professor Fernando César Lenzi, pela disposição e oportunidade de realizar este

trabalho sob sua orientação.

A todos que direta ou indiretamente apoiaram a consecução deste trabalho.

6

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário (a): Lúcia Natália Borges Laste

Área de Estágio: Consultoria de Núcleos Setoriais

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Liziane G. Ferreira

Professor orientador: Fernando César Lenzi

7

DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú / SC.

Endereço: Rua 1.542, 4ª Avenida – Sala 24, Centro de Balneário Camboriú.

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Consultoria de Núcleos Setoriais.

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Liziane G. Ferreira, Diretora Executiva.

Carimbo do CNPJ da Empresa:

8

RESUMO

A Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú – ACIBALC pratica o associativismo através dos Núcleos Setoriais desde a sua fundação, em 2002. Atualmente estão em atividade os Núcleos: Automotivo, Informática, Farmácias Magistrais, Mulheres Empreendedoras, Moveleiro e Conselho dos Núcleos. Esta monografia desenvolve um diagnóstico dos empreendedores que participam dos Núcleos Setoriais desta entidade. Os dados foram obtidos através de uma pesquisa quantitativa e descritiva, também considerada pesquisa de levantamento, composta de amostras não probabilísticas. Foram aplicados dois questionários nos meses de abril e maio do ano de 2010. Para desenvolver o objetivo da pesquisa foi abordado o tema de competências empreendedoras onde se constata que o Núcleo das Farmácias Magistrais possui a maior concentração de participantes com perfil empreendedor, seguido do Núcleo de Informática.

Palavras - chave: Associativismo. Competências Empreendedoras.

Empreendedorismo.

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ABSTRACT

The Business Association of Balneário Camboriú and Camboriú – ACIBALC, has been practicing the associativism for sectorial cores, since its foundation in 2002. Nowadays, Automotive, Information Technology, Compounding Pharmacy, Entrepreneur Women, Furniture Manufacturing and Core Council are in activity. This monograph develops a diagnosis about the entrepreneurs who take part in the sectorial cores in this city. The data were collected through a quantitative and descriptive research, also considered a survey research, composed of non probabilistic samples. Two questionnaires were conducted in April and May in 2010. In order to develop the research target the entrepreneurial competency theme was brought up, where the Compounding Pharmacy Core contains the major concentration of members taking part in it, and they have the entrepreneurial profile followed by the Information Technology Core. Key-words: Associativism. Entrepreneural Competency. Entrepreneur.

10

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Comparativo entre competência e habilidade ...................................... .33

Quadro 02: As dezesseis competências referenciais.............................................. .35

Quadro 03: Indicadores de competências gerenciais...............................................40

Quadro 04: Conjunto de competências de Spencer e Spencer............................... .43

Quadro 05: Competências indicadas por setores.....................................................44

Quadro 06: Conjunto de realização..........................................................................47

Quadro 07: Relação das competências empreendedoras, autores e abordagem de

Spencer e Spencer e Cooley.....................................................................................50

Quadro 08: Relação das competências empreendedoras de Spencer e Spencer e

Cooley com outros autores........................................................................................57

11

LISTA DE TABELAS

Tabela 01: Distribuição do universo e amostra por núcleo .......................................66

Tabela 02: Distribuição do número de participantes dos núcleos setoriais por

competências empreendedoras segundo pontuação individual ................................67

Tabela 03: Distribuição do número de empreendedores segundo o tipo e presença

das competências empreendedoras .........................................................................68

Tabela 04: Busca de oportunidades e iniciativa. ......................................................70

Tabela 05: Correr riscos calculados. .......................................................................70

Tabela 06: Exigência de qualidade e eficiência. .......................................................71

Tabela 07: Persistência. ...........................................................................................71

Tabela 08: Comprometimento. .................................................................................71

Tabela 09: Busca de informações. ...........................................................................72

Tabela 10: Estabelecimento de metas......................................................................72

Tabela 11: Planejamento e monitoramento sistemáticos. .......................................73

Tabela 12: Persuasão e rede de contatos. ...............................................................73

Tabela 13: Independência e auto-confiança. ...........................................................73

Tabela 14: Núcleo como influenciador de mudanças no perfil empreendedor. ........74

Tabela 15: Competências aperfeiçoadas pela participação em núcleos setoriais. ..74

12

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 01: Distribuição do universo e amostra por empresa.................................. .66

Gráfico 02: Distribuição do número de colaboradores segundo o tipo e presença das

competências empreendedoras ................................................................................69

Gráfico 03: Competências empreendedoras aperfeiçoadas pela participação nos

Núcleos Setoriais. .....................................................................................................75

13

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14

1.1 Tema ..................................................................................................................14

1.2 Problema ...........................................................................................................16

1.3 Objetivos ...........................................................................................................16

1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................................17

1.3.2 Objetivos específicos........................................................................................17

1.4 Justificativa .......................................................................................................17

1.5 Contexto do ambiente de estágio ....................................................................18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................21

2.1 Empreendedorismo...........................................................................................21

2.2 Associativismo e Núcleos Setoriais ................................................................27

2.3 Competências ...................................................................................................30

2.4 Competências Empreendedoras......................................................................37

3 METODOLOGIA ....................................................................................................61

3.1 Método da pesquisa..........................................................................................61

3.2 Universo da pesquisa .......................................................................................62

3.3 Amostra..............................................................................................................62

3.4 Instrumento de coleta de dados .....................................................................63

3.5 Análise dos dados.............................................................................................64

3.6 Limitações da pesquisa....................................................................................64

4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS......................................................66

4.1 Identificação das competências empreendedoras ........................................66

4.2 Avaliação das competências empresariais por núcleo ................................69

4.3 Avaliação dos Impactos no Perfil Empreendedor e Organizações ..............74

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................78

REFERÊNCIAS.........................................................................................................81

APÊNDICES .............................................................................................................83

14

1 INTRODUÇÃO

1.1 Tema

O Brasil é considerado um dos países com maior índice de empreendedores do

mundo, segundo o Global Entrepreneurship Monitor – GEM (2008), que realiza o

maior projeto de pesquisa sobre a atividade empreendedora, cobrindo mais de 60

países.

O país ocupou a 13º posição no ranking mundial de empreendedorismo realizado

pelo GEM em 2008, onde a taxa de empreendedores em estágio Inicial

(empreendimentos com até 42 meses de vida) no Brasil foi de 12%. Isto significa

dizer que a cada 100 brasileiros em idade adulta (18 a 64 anos) 12 realizavam

alguma atividade empreendedora até o momento da pesquisa (GEM, 2008).

O relatório do GEM (2008) aponta, ainda, que, assim como acontece em outros

países em desenvolvimento, a principal motivação do empreendedor brasileiro é a

necessidade e isso ocorre em 61% dos casos. Apesar de este número estar

diminuindo, segundo a pesquisa este índice chegou a nove empreendedores por

necessidade para cada dez, refletindo nos altos índices de mortalidade das

empresas brasileiras.

De acordo com o SEBRAE (2004), todo o ano as Juntas Comerciais registram a

abertura de aproximadamente 470 mil novas empresas no país. Muitas delas não

ultrapassam a barreira do segundo, terceiro ou quarto ano de vida: 49,4% morrem

com até dois anos de existência, 56,4% com até três, e 59,9% com até quatro anos

de mercado. O SEBRAE pesquisou quais os motivos que levam as empresas

atingirem estes altos índices de mortalidade, e o que implica significativamente no

insucesso das empresas brasileiras é o baixo nível de formação gerencial.

Entre as causas ligadas ao baixo nível de gerenciamento merecem destaque

algumas de maior freqüência entre as empresas pesquisadas. São elas: a falta de

planejamento na abertura do negócio, falta de capital de giro, problemas financeiros,

15

ponto inadequado e a falta de conhecimento sobre gestão. Segundo o SEBRAE

(2006), de cada dez problemas que pequenas empresas possuem, nove são

comuns a todas. Desta forma, é possível que através de ações em conjunto as

empresas possam mudar este cenário, através da cooperação, que pode ser

atingida através do associativismo.

A cooperação entre as empresas é algo que vem crescendo no Brasil. Segundo

Mattos (2002 apud LENZI; KIESEL, 2009, p. 150) “[...] hoje, 40% da população

mundial está de alguma forma vinculada a associações. No Brasil, este número cai

para 8% da população, o que aponta para um imenso potencial de crescimento”. E

ela vem representando um grande aliado para as empresas, para Lewis (1992 apud

LENZI; KIESEL, 2009, p. 150), “em todas as indústrias, em todas as nações, as

empresas têm adquirido poder real através da cooperação. Por todo o mundo, esses

esforços aumentaram de forma significativa na última década. Entramos na era das

alianças estratégicas”.

Com a finalidade de trabalhar o associativismo, buscando a integração e

fortalecimento das empresas foi criado o Projeto Empreender. O projeto trabalha o

associativismo através de Núcleos Setoriais, que são grupos de empreendedores do

mesmo ramo de atividade que se reúnem para discutir problemas em comum e

soluções para estes. Os primeiros passos foram dados ainda em 1991, quando as

associações empresariais de Joinville, Brusque e Blumenau apoiadas pela

Handwerkskammer für München und Oberbayen (Câmara de Artes de Ofícios de

Munique e Alta Baviera – HWK) fizeram suas primeiras reuniões empreendedoras.

Em 1997, o projeto expandiu-se por todo o Estado de Santa Catarina e

posteriormente para o Brasil. Hoje, o projeto está implantando em todos os Estados

brasileiros e no Distrito Federal, cobrindo mais de 800 municípios com a participação

de aproximadamente 35.000 empresas que se reúnem semanalmente em todo o

país para discutir os problemas que enfrentam no cotidiano, com resultados

realmente notáveis. (PORTAL CACB, 2010).

16

Nos diversos ramos de atividades em que atua o Projeto Empreender, ao longo dos

anos foram muitas as conquistas das empresas que participam, das associações

empresariais e consequentemente do município em que atuam.

A fim de gerar ainda mais conquistas para o projeto, através dos participantes, e

atrair mais empresários é que se busca conhecer o perfil do empreendedor que

participa dos núcleos setoriais. Ainda, após o diagnóstico é possível fazer um

trabalho para melhorar seu desempenho como empreendedor e também buscar

desenvolver atrações para que empresários com o mesmo perfil venham a conhecer

o projeto e apoiar a ação.

1.2 Problema

As questões de pesquisa que serão abordadas têm como objetivo nortear quais são

os importantes campos de estudo para o melhor desempenho deste trabalho, com o

intuito de conhecer melhor o empreendedor que participa de núcleos setoriais da

Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú.

Questões de pesquisa

• Quais as competências empreendedoras dos participantes dos Núcleos

Setoriais da Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú?

• Qual é o Núcleo Setorial da Associação Empresarial de Balneário Camboriú e

Camboriú que apresenta ter a maior concentração de participantes com perfil

de empreendedores?

• Participar de Núcleos Setoriais ajuda o indivíduo a desenvolver competências

empreendedoras e melhorar sua empresa?

1.3 Objetivos

Esta pesquisa tem como premissa estudar os empreendedores que praticam o

associativismo por meio dos Núcleos Setoriais da Associação Empresarial de

Balneário Camboriú e Camboriú a partir dos seguintes objetivos.

17

1.3.1 Objetivo Geral

Identificar as competências empreendedoras dos participantes de Núcleos Setoriais

na cidade de Balneário Camboriú e Camboriú.

1.3.2 Objetivos específicos

• Descrever o perfil de competências dos empreendedores que participam de

Núcleos Setoriais da Associação Empresarial de Balneário Camboriú e

Camboriú.

• Identificar qual Núcleo Setorial da Associação Empresarial de Balneário

Camboriú e Camboriú apresenta ter número de participantes com o maior

grau de competências empreendedoras.

• Relatar os impactos da participação dos indivíduos que apresentam maior

grau de competências empreendedoras nos Núcleos Setoriais da Associação

Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú, no seu perfil empreendedor

e em suas empresas.

1.4 Justificativa

A Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú conta hoje com 250

empresas associadas, destas 68 são participantes de núcleos setoriais da

Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú, entre eles 20

participam no Núcleo Automotivo, 10 no Núcleo de Informática, 23 no Núcleo das

Mulheres Empreendedoras, 07 no Núcleo Moveleiro, 08 no Núcleo das Farmácias

Magistrais.

Os participantes dos núcleos desta entidade, através de um consultor de núcleos

setoriais e com o apoio de entidades parceiras, realiza consultorias, formação

profissional, troca de informações entre as empresas, palestras, cursos e

treinamentos. Os resultados já obtidos com os grupos são diversos, entre os quais

se destaca a padronização das empresas, compras conjuntas, negociação de

preços com fornecedores, projetos sociais, entre outros.

18

A fim de contribuir com o trabalho que é desenvolvido nos núcleos, busca-se através

deste trabalho conhecer o perfil do empreendedor que participa do projeto, conhecer

as mudanças nas empresas que são ocasionadas com a participação do mesmo em

núcleos e assim provocar o interesse de outros empresários de Balneário Camboriú

e Camboriú a participar do projeto.

Ressalta-se com isto, que os resultados não serão apenas vistos nas empresas

participantes do projeto, mas sim na comunidade empresarial como um todo. Após o

ingresso de empresas no projeto pode-se notar, segundo o SEBRAE (2008), a

melhoria de vida da comunidade, o desenvolvimento da capacidade empreendedora,

o estímulo à cidadania, a melhoria na relação homem x meio ambiente, melhor

qualidade de vida, criação de alternativas de diminuição da desigualdade social,

fortalecimento das Associações Comerciais e principalmente tornar as empresas

mais competitivas.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

A pesquisa para identificar as competências do empreendedor foi realizada na

Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú – ACIBALC, que tem

como missão “Fortalecer o associativismo empresarial com representatividade e

sustentabilidade”.

A entidade foi fundada em 11 de julho de 2002, pela iniciativa de um grupo de

empresários que procurava na prática associativista alternativas para o

desenvolvimento das empresas locais. Desde então, a entidade trabalha com foco

em seu objetivo: “Ser agente representativo para o desenvolvimento empresarial,

político e sócio-cultural de Balneário Camboriú e Camboriú através do

associativismo”.

A ACIBALC é filiada a Federação das Associações Empresariais do Estado de Santa

Catarina – FACISC, que tem como objetivo integrar a classe empresarial

catarinense, representá-la na busca de soluções e prestar serviços, apoiando o

desenvolvimento sustentável da economia de Santa Catarina através do

associativismo. A integração das associações também acontece a nível nacional,

19

através da Confederação das Associações Empresariais do Brasil – CACB, da qual

a FACISC é filiada, e conseqüentemente a ACIBALC.

Esta associação tem como visão: “Ser auto-sustentável econômica e

financeiramente; Ser a formadora das principais lideranças de Balneário Camboriú e

Camboriú; Ser reconhecida como agente articulador do desenvolvimento

empresarial regional”.

Os serviços que a entidade dispõe a seus associados estão voltados a soluções

empresariais, são eles: Serviço de informações cadastrais pelo SERASA; Cartão Útil

Card, que é um cartão de gestão de benefícios que facilita a relação comercial

existente entre a empresa, funcionário e comércio local; Cartão Útil Alimentação, o

qual é um programa de alimentação ao trabalhador; Printe Proteção Intelectual,

responsável pela elaboração e acompanhamento de processos de registros de

marcas, patentes, domínios de internet e direitos autorais; Emissão de Certificado de

Origem, documento que permite às empresas exportadoras comprovarem a origem

das suas mercadorias; Locação de sala de reuniões; Capacitações empresariais,

através de cursos, palestras e workshops; Reuniões itinerantes, reuniões realizadas

nas empresas associadas aonde o anfitrião pode apresentar seu negócio à outros

associados e diretores da entidade; Mailing dos associados e Pacote de Publicidade,

os quais são disponibilizados com o objetivo de realizar negócios entre os

associados; Programa Negócio Certo, é uma consultoria disponibilizada às pessoas

que pretendem montar uma empresa ou buscam rever suas práticas administrativas

e Consultoria Grupal em Núcleos Setoriais.

Os Núcleos Setoriais da ACIBALC tem um papel importante na entidade. Além de

ser um dos principais canais de relacionamento com os associados, neles são

desenvolvidas diversas atividades que contribuem para a entidade se fortalecer e se

desenvolver. Atualmente a entidade mantém ativos 06 núcleos, sendo eles: Núcleo

Automotivo, Núcleo de Informática, Núcleo das Mulheres Empreendedoras, Núcleo

Moveleiro, Núcleo das Farmácias Magistrais e o Conselho dos Núcleos Setoriais.

A entidade após sentir a necessidade de maior integração entre os núcleos e

aproximação com a diretoria da ACIBALC, criou o Conselho dos Núcleos Setoriais.

20

Nele participam coordenadores e vice-coordenadores dos núcleos, presidente da

ACIBALC, diretor de núcleos setoriais, diretor executivo da entidade e consultor de

núcleos.

Através de reuniões periódicas, o conselho proporciona a troca de experiências,

ações integradas dos núcleos, criação e fomentação de novos núcleos e auxilia no

desenvolvimento da associação. Ele tem como missão ampliar a competitividade, a

união e a representatividade das empresas atuantes nos núcleos setoriais, por meio

do associativismo, contribuindo com a evolução da ACIBALC e o desenvolvimento

sustentável de Balneário Camboriú e Camboriú.

21

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Empreendedorismo

Os estudos sobre empreendedorismo são relevantes, não somente porque ajudam

os empreendedores a melhor atender suas necessidades pessoais, mas também

devido à contribuição econômica dos empreendimentos para a sociedade. De

acordo com Hisrich (2004), mais do que aumentar a renda nacional através da

criação de novos empregos, o empreendedorismo atua como uma força positiva no

crescimento econômico ao servir como elo, entre a inovação e o mercado. Sendo

reconhecido como essencial na tentativa de fortalecimento econômico do país.

Segundo Seiffert (2005) um dos marcos teóricos sobre empreendedorismo foi

desenvolvido por Shumpeter no século XX, que destaca a importância do

empreendedor no desenvolvimento econômico e sobrevivência do capitalismo.

Atitudes que estão presentes em apenas uma pequena fração da população é que definem o tipo de empreendedor e também a função empresarial. Essa função não consiste essencialmente em inventar nada ou criar as condições para serem exploradas por uma empresa. Consiste em fazer as coisas acontecerem. (SHUMPETER, 1984 apud SEIFFERT, 2005, pg. 2)

No Brasil, o interesse pelo termo empreendedorismo é relativamente novo. Segundo

Dornelas (2001), a preocupação com a criação de pequenas empresas e a

necessidade de diminuir a taxa de mortalidade das empresas são os principais

motivos da popularidade do termo empreendedorismo no Brasil. Em outros países

como, por exemplo, nos Estados Unidos, o termo já é conhecido e difundido há

bastante tempo, segundo o autor, devido à cultura capitalista que é uma das

principais características daquele país. No Brasil, finalmente nos últimos anos o

empreendedorismo tem recebido importância, exemplo disto, são o surgimento de

entidades de classe, ONGs, programas de apoio, cursos especializados, eventos,

seminários, publicações, etc. que apóiam de forma planejada as iniciativas

empreendedoras.

22

Apesar do grande interesse que surgiu nos últimos anos em torno do termo

Empreendedorismo, ainda não foi criada uma definição que seja concisa e

internacionalmente aceita. Seu conteúdo varia de um lugar para o outro, assim como

de autor para autor. Apesar das diferenças que são encontradas, segundo Lenzi

(2008, p. 29) “a maioria das definições de empreendedor evidencia aspectos

voltados ao ensinamento, criação e comportamentos praticados”.

Derivada da palavra francesa entrepreneur, empreendedorismo significa “aquele que

está entre” ou “intermediário” (HIRISCH, 2004. p. 26).

Para Chiavenato (2004, p. 04) os empreendedores podem ser conhecidos como

heróis:

Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias e serviços, mas fonte de energia que assumem riscos inerentes em uma economia em mudança, transformação e crescimento.

Para Dornelas uma das definições que talvez melhor reflita o espírito empreendedor

seja a de Schumpeter (1945 apud DORNELAS, 2001, p. 39):

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.

Leite (1998 apud Lenzi, 2008, p. 29), apresenta a definição do termo como:

O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu benefício. Ele busca tanto atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer as suas necessidades de realização profissional.

Chiavenato (2004, p. 03) define empreendedor como sendo “a pessoa que inicia

e/ou opera um novo negócio para realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo

riscos e responsabilidades e inovando continuamente.” O autor complementa

23

dizendo que o empreendedor também pode ser o gerente-proprietário, alguém que

tenha comprado uma empresa já existente, ou qualquer outra pessoa que tenha

espírito empreendedor, segundo o autor pessoas que possam estar dispostas a

assumir riscos e inovar.

Pode-se observar as transformações que ocorrem quanto a mudanças do termo

empreendedorismo ao observarmos os conceitos que foram apresentados por

diversos autores, conforme são citados ordem cronológica por Hisrich (1986, 2004):

• 1725 - Richard Cantillon: pessoa que assume riscos é diferente da que

fornece capital.

• 1803 - Jean Baptiste Say: lucros do empreendedor separados dos lucros de

capital.

• 1876 - Francis Walker: distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam

juros e aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas.

• 1934 - Joseph Schumpeter: o empreendedor é um inovador e desenvolve

tecnologia que ainda não foi testada.

• 1961 - David McClelland: o empreendedor é alguém dinâmico que corre

riscos moderados.

• 1964 - Peter Drucker: o empreendedor maximiza oportunidades.

• 1975 - Albert Shapero: o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns

mecanismos sociais e econômicos, aceita riscos e fracasso.

• 1980 - Karl Vesper: o empreendedor é visto de modo diferente por

economistas, psicólogos, negociantes e políticos.

• 1983 - Gifford Pinchot: o intra-empreendedor é um empreendedor que atua

dentro de uma organização já estabelecida.

Para Hashimoto (2006), o primeiro uso do termo empreendedorismo se deu para

explicar a ação de risco ao comprar algo com incerteza e vendê-lo posteriormente,

num ato de incerteza, dedução feita pelo autor Richard Cantillon em 1755.

Hashimoto completa afirmando que Jean Baptiste Say, em 1803, ampliou esta

definição, para ele o empreendedorismo estaria relacionado a aquele que “transfere

24

recursos econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de

produtividade mais elevada e de maior rendimento.” (HASHIMOTO, 2006, pg. 1)

Hisrich (2004) definiu o empreendedorismo como um processo de criar algo novo

com valor dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos

financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as conseqüentes

recompensas de satisfação e independência econômica e pessoal. Este autor

apresenta ainda, uma análise histórica do desenvolvimento da teoria do

empreendedorismo. O autor ainda faz uma abordagem temporal do movimento

empreendedor mencionando que o primeiro exemplo de definição de

empreendedorismo foi através de Marco Polo, que tentou estabelecer rotas

comerciais com o Oriente. Marco Polo assinou um contrato com um homem que

possuía dinheiro para vender as mercadorias deste, assumindo papel ativo, correndo

riscos físicos e emocionais.

Já Idade Média, o termo empreendedor foi utilizado para definir a pessoa

encarregada de projetos de produção em grande escala. Era reconhecido por

representar os participantes e/ou administradores de grandes projetos de produção.

A participação deles consistia em administrar os projetos com recursos que eram

geralmente fornecidos pelo governo e sem correr riscos.

O Século XVII ficou conhecido pelo início da relação entre assumir risco e

empreendedorismo, a pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um

contrato de valor fixo com o governo para o qual ele desempenhava algum produto

ou serviço.

No Século XVIII, o termo empreendedorismo foi marcado pela diferenciação que foi

feita entre a pessoa com capital daquela que precisava do capital. Nesta época

observa-se que existiam inventores que tinham a idéia de criar algo e haviam

investidores que apoiavam estas pesquisas, exemplos disso são Eli Whitney e

Thomas Edison, ambos estavam desenvolvendo novas tecnologias, mas não tinham

condições de financiá-las.

25

Entre o final do século XIX e início do século XX é observado que não havia

distinção entre gerentes e empreendedores, já em meados do século XX o

empreendedor foi conhecido como alguém que desenvolveria algo único e novo,

denominado então de “empreendedor como inovador.”

Segundo Dornelas (2001. p. 28), atualmente os empreendedores e gerentes ainda

são confundidos. De acordo com o autor:

Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é um empreendedor. O empreendedor tem algo a mais, algumas características e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

Filion (1997 apud Lenzi, 2008, p. 30) também afirma que existe diferença entre um

empreendedor e um proprietário-dirigente, no entanto, afirma em sua teoria que um

pode ser o outro:

Um empreendedor está principalmente interessado na inovação enquanto o proprietário-dirigente é alguém que possui e administra [...]. Um empreendedor pode ser um proprietário-dirigente e um proprietário-dirigente pode também ser um empreendedor. Uma pessoa pode ser ainda um ou outro, dependendo de suas características comportamentais relativas à sua maneira de lidar com pessoas e com atividades da empresa.

Através das observações de Dornelas e Filion verificamos que existem distinções

entre o empreendedor e o gerente. Além disto, Ducker (2005) faz outra importante

observação ao afirmar que o empreendedor é freqüentemente definido como alguém

que começa seu próprio negócio, este tem como característica ser novo e pequeno

negócio. No entanto, o autor relata que nem todos os pequenos negócios novos são

empreendedores ou representam um empreendimento. O autor descreve uma

situação como exemplo desta constatação:

Um casal que abre mais uma confeitaria, ou mais um restaurante de comida mexicana no subúrbio americano, certamente estará assumindo riscos. Mas, será que eles são empreendedores? Tudo que fazem já foi feito muitas vezes antes. Eles apostam na popularidade crescente de se comer fora, na vizinhança. Por outro lado, eles não criam uma nova satisfação para o consumidor, e nem uma nova demanda para este. Visto sob esta perspectiva, é claro

26

que eles não são empreendedores, mesmo que o seu negócio seja novo. (DUCKER, 2005, p. 28)

Ao analisar as considerações dos autores, evidencia-se que o empreendedor não se

remete ao cargo de gerente e que também não basta abrir um negócio para o

individuo ser identificado como um. O que vai defini-lo como um empreendedor é um

conjunto de competências.

Verifica-se nas diversas definições do termo empreendedor que existe uma relação

a respeito do comportamento dele. Pode-se identificar no perfil do empreendedor

que ele toma iniciativa, organiza e reorganiza mecanismos sociais e econômicos a

fim de transformar recursos e situações para proveito prático e aceita o risco ou o

fracasso.

Estes comportamentos são identificados através da demonstração de atitudes a

respeito de algumas situações. As constantes mudanças no cenário econômico, que

ocorrem pelas crises, inflação, altas taxas de juros, e outros, poderiam intimidar

pessoas a empreender, mas observamos que isto não acontece, pois novos

empreendimentos são formados todos os anos. Para entender o que acontece,

alguns autores buscaram identificar o que motiva uma pessoa a assumir um novo

negócio, para assim, identificar o perfil do empreendedor.

Um dos motivos que pode levar ao surgimento de um novo empreendimento pode

ser uma ruptura, que pode ocorrer através de demissões e aposentadorias. A

decisão de tornar-se um empreendedor também pode estar relacionada à cultura

que este individuo está inserido. A cultura que valoriza um novo negócio acaba

incentivando as pessoas, ela dará mais origens ao surgimento novas empresas do

que uma cultura que não valoriza. Esta decisão de cultura pode ser influenciada

pela subcultura, família, professores e colegas. (HISRICH, 2004)

É importante ressaltar que os empreendedores podem se formar através da

oportunidade ou necessidade do individuo. No Brasil, a maioria dos negócios

gerados são pela necessidade e não pela oportunidade. Geralmente, a decisão de

ter um negócio é vislumbrada com o interesse de suprimento das necessidades

27

básicas de renda daquele individuo. A partir desta informação, Dornelas (2003)

destaca que quanto mais empreendedorismo de oportunidade estiver presente em

um país, maior será o seu desenvolvimento econômico, o que, por conseguinte,

permitirá a esse país a criação de mecanismos que estimulem as iniciativas

empreendedoras.

Para Venturi (2003, p. 75), “o desenvolvimento do novo empreendimento se resume

a um raciocínio bastante simples, os seres humanos são dotados de uma

necessidade de criar, de trazer a luz algo que jamais existiu ou que nunca tivesse

funcionado muito bem”, o que diferencia então um empreendedor é que ele busca a

diferença, explora o novo.

Para o empreendedor, as mudanças trazem novas oportunidades. Como ele está

sempre buscando algo novo, quando a encontra, reage a ela, e a explora.

(DUCKER, 2005)

Para um empreendedor ter sucesso, Halloran (1994 apud VENTURI, 2003, p. 65)

destaca que os empreendedores devem possuir: “Habilidades para focalizar-se em

objetivo; habilidade para dividir sua visão em um objetivo; habilidade para entender

que a posse do empreendimento é um estado de espírito e não simplesmente um

arranjo financeiro”.

Observa-se que existem diversas características que são citadas pelos autores para

definir o perfil do empreendedor, mesmo que num primeiro momento possam

parecer conflitantes, geralmente são maneiras de interpretação de palavras e

conceitos, que acabam se completando.

2.2 Associativismo e Núcleos Setoriais

As primeiras práticas de associativismo puderam ser observadas ainda nos tempos

primórdios da humanidade, através da necessidade que o homem teve de viver em

grupos para caçar, se defender e cultivar. Mais tarde, na era industrial precisou se

organizar para enfrentar as condições precárias de trabalho. Já na era do

28

conhecimento, sente-se a necessidade de buscar em conjunto o desenvolvimento

econômico e social. (PORTAL ADMINISTRADORES, 2009)

Através do fenômeno da globalização as empresas estão competindo como nunca, e

isto não ocorre apenas com médias e grandes empresas, mas em todas as

organizações. Devido a isto, micro e pequenas empresas também vêm trabalhando

para serem mais competitivas, uma maneira encontrada pelas empresas está sendo

a participação em associações.

A forma como as empresas participam pode ser de diversas maneiras, para Lenzi e

Kiesel (2009, p. 150) “associação é qualquer iniciativa formal ou informal que reúne

pessoas físicas ou outras sociedades jurídicas com objetivos comuns, visando

superar dificuldades e gerar benefícios para seus associados”.

Criadas com o objetivo de contribuir com a integração das empresas, auxiliarem na

construção de relacionamento entre elas e quebrar a idéia de que concorrentes são

inimigos, a participação em associações empresariais vem sendo uma das formas

encontradas pelos empreendedores para desenvolverem práticas associativistas.

Ao participar de associações, o empreendedor começa a enxergar seu concorrente

como parceiro, buscando o crescimento conjunto e sustentável. Segundo Lenzi e

Kiesel (2009, pg. 151):

O caráter de assistência social, cultural, a defesa de interesses de classe, a defesa do meio ambiente, temas que compõe o universo dos objetivos das associações são, por si sós, atraentes e mobilizadores para despertar o desejo de muitas pessoas em participar de uma associação.

O SEBRAE (2006) mostrou através de pesquisas que a maioria dos problemas que

as pequenas empresas possuem são comuns, firmando assim a idéia que em grupo,

através da cooperação, elas podem resolver seus problemas. O princípio do

associativismo gira em torno disto, que juntos podemos encontrar soluções para os

conflitos e crescer de maneira sustentável.

29

As associações empresariais a fim de fortalecer ainda mais o associativismo e trazer

mais resultados para as empresas que participam das entidades adotam um projeto

que divide as empresas em grupos, de acordo com os segmentos que elas fazem

parte, estes grupos são denominados Núcleos Setoriais e fazem parte do Programa

Empreender.

O programa é formado por núcleos de empresas que desenvolvem em conjunto

ações cujo objetivo final é o seu crescimento e desenvolvimento, buscando elevar a

competitividade e sobrevivência das micro e pequenas empresas. Através do

programa o empreendedor é incentivado a buscar novos mercados e tecnologias,

adotar posturas frente a desafios atuais e futuros e desenvolver liderança

empresarial.

Os Núcleos Setoriais reúnem os empresários do mesmo segmento periodicamente

nas Associações Empresariais. As reuniões são moderadas por um consultor de

núcleos setoriais da entidade e nos encontros o grupo discute problemas comuns e

buscam soluções conjuntas.

Neste projeto, as soluções são “de baixo para cima”, pois são apontadas e

executadas pelos próprios empresários, o que torna o programa diferente de tantos

outros. Para isto acontecer o consultor faz uso de uma metodologia originada na

Alemanha e utilizada para trabalho com grupos, chamada METAPLAN. A

metodologia agrega a conhecida tempestade de idéias em grupos (brainstorming) e

a busca de metas e ações conjuntas (PORTAL EMPREENDER, 2010)

Outro diferencial, que reflete na fidelidade dos empresários com o programa é a

forma de associativismo que ela propõe. Ninguém e obrigado a participar de um

Núcleo Setorial, o convencimento vem pela visão de parceria.

Um dos principais trabalhos realizados nos núcleos setoriais é o da mudança de

cultura, do empresário. De acordo com SEBRAE (2004), entre alguns aspectos, o

empresário brasileiro tende a não confia no em auxílio externo; atua isoladamente e

não busca apoio; concorrentes são vistos como inimigos pessoais; não discute seus

problemas com outros empresários; desconhece quem tem problemas e não

30

aprendeu a aprender. O Programa Empreender, através dos núcleos setoriais, busca

ajudar a mudar este cenário.

Dornelas (2001, p. 195) demonstra como é importante que o empreendedor busque

assessorias para seu negócio “o empreendedor não é uma ilha isolada no oceano.

Por meio de sua rede de contatos, ele deve identificar os melhores profissionais e

entidades para assessorá-lo.”

2.3 Competências

A maneira de gerir pessoas nas organizações mudou muito nos últimos anos, os

perfis procurados pelas empresas, de funcionários obedientes e disciplinados foram

trocados pelo perfil de autônomos e empreendedores. Esta mudança de padrão de

exigência fez com que a cultura das empresas estimulasse e apoiasse a iniciativa

individual, criatividade e busca autônoma para resultados da empresa ou negócio.

(DUTRA, 2004).

Este novo modelo que busca por profissionais com determinadas características

capazes de fazer com que o profissional que as dominem, assim como as

organizações, façam diferença no mercado é chamada de gestão por competências.

O modelo gestão por competência já conhecido nos Estados Unidos e em

crescimento na Europa chegou de forma tímida ao Brasil, tendo as multinacionais

como as primeiras empresas aqui a usarem este modelo. (GRAMIGNA, 2002)

O dicionário Webster (1981 apud Fleury e Fleury 1999, p. 26) define competência,

na língua inglesa, como sendo “qualidade ou estado de ser funcionalmente

adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para

determinada atividade.” Uma definição semelhante apresentada pelo autor pode ser

encontrada no novo dicionário da língua portuguesa, de Aurélio Buarque de Holanda

Ferreira, que apresenta o termo, como “capacidade para resolver qualquer assunto,

aptidão, idoneidade” e “capacidade legal para julgar pleito.” Para Mclagan (1997,

apud Fleury e Fleury 1999, p. 26), a palavra competência no mundo dos negócios

31

está relacionada a características da pessoa “conhecimento, habilidades, atitudes

(ou seja, variáveis de input) e outros, à tarefa, aos resultados (variáveis de output).”

Dutra (2004) reafirma a definição de competência como um somatório de duas

linhas, a entrega e características da pessoa que podem ajudá-la a se entregar com

maior facilidade. Sendo assim, de um lado estão as competências como um conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer seu

trabalho (input), e de outro lado, as competências de entrega da pessoa para a

organização (output).

Devido à mudança no padrão de gestão de empresas, as organizações buscam por

pessoas que venham a somar não apenas com seu conhecimento e habilidades, a

expectativa é que elas, além disto, transmitem sua intuição, capacidade de

interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando vantagens competitivas.

Observam-se capacidades esperadas na definição para a competência das pessoas

estabelecidas por Fleury e Fleury (2004, p. 30), “Saber agir de maneira responsável

e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao

indivíduo.”

De outro lado, temos a organização, que transfere seu patrimônio para as pessoas,

enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e

pessoais. No modelo de gestão por competência o que acontece é uma troca mútua,

entre a organização e pessoas, uma influenciando a outra.

Lenzi (2008, p. 43) faz uma observação sobre a reflexão de competências do

indivíduo e da organização, segundo o autor “nos tempos medievais, os alquimistas

procuravam transformar metais em ouro; hoje os gerentes e as empresas procuram

transformar recursos e ativos em lucro. Para tanto, se faz necessária uma nova

forma de alquimia: a competência.”

Segundo Dutra (2004) o conceito de competência de forma estruturada foi

inicialmente proposto por David McClelland e Boyatzis.

32

Em 1973, McClelland abriu o caminho para pesquisas e estudos sobre o tema após

publicar o resultado de seu trabalho sobre mensuração de competências e

inteligência na revista American Psychologist. (GRAMIGNA, 2004). Segundo Lenzi

(2008) o autor McClelland sustentava uma base em que o estoque de

conhecimentos, habilidade e atitudes é que definem o nível de competência de uma

pessoa.

O autor Boyatzis (1982), a partir da caracterização das demandas de determinado

cargo na organização, procura fixar ações ou comportamentos efetivos esperados. O

autor em seu trabalho demonstra preocupação com questões como a entrega da

pessoa para o meio qual se insere. A percepção do contexto é fundamental para que

a pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis. (DUTRA, 2004).

A partir dos anos 80, as competências começaram a ser definidas por escalas,

baseadas no estudo dos perfis em organizações de diversos países. Estas escalas

incluíram indicadores de desempenho que ultrapassaram o conhecimento da tarefa,

denominadas habilidades necessárias e atitudes favoráveis. (GRAMIGNA, 2002)

Dutra (2004) destaca que os autores Le Boterf (1994, 2000, 2001, 2003) e Zarifian

(1996 e 2001) são os autores que exploram o conceito de competência associado à

idéia de agregação de valor e entrega a determinado contexto de forma

independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa.

A entrega do indivíduo deve somar ao seu conhecimento, habilidades e atitudes, a

respeito dessa colocação Lenzi (2008, p. 39) diz que:

Na prática, essa entrega deve se manifestar no papel profissional de cada indivíduo, indo ao encontro da proposta da empresa onde trabalha. Muitas vezes, ainda que a pessoa possua todo o conhecimento necessário para sua colocação no mercado, falta-lhe realizar uma união mais evidente deste conhecimento com atitudes que estejam interligadas as suas habilidades; para, então, poder entregar-se à organização por meio de ações que demonstrem sua competência.

Le Boterf (1994 apud LENZI 2008) afirma que ”a competência não é um estado ou

um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento.”

33

Uma característica implícita, oculta, interna, segundo Fleury (2002 apud LENZI

2008): “a competência não pode ser percebida apenas como um estoque de

recursos que o indivíduo detém.”

Um conceito de uma pessoa com competência é ter iniciativa, superando

expectativas, compreendendo e envolvendo-se com o todo, e que por suas ações é

reconhecida.

Analisando os conceitos de Fleury e Fleury (2002 apud LENZI 2008) percebe-se que

alguém competente é alguém que se envolve com o que realiza, e este envolver-se

é uma habilidade nata, para o indivíduo esta característica é encantadora, à medida

que se desenvolve é diferenciado dos demais por este encantamento que o destaca

no grupo. Segundo estes autores (FLEURY e FLEURY, 2002), as competências são

sempre contextualizadas, conhecimentos e o know how, só são competências

quando comunicados e utilizados.

Dutra (2004) relata que existe uma confusão nas empresas brasileiras em relação a

distinção entre competências e habilidades. A respeito disto, o autor afirma que

enquanto habilidade caracteriza-se pela capacidade de alguém em exercer uma

tarefa, atividade ou função, a competência significa agregar valor por parte da

pessoa para a organização. Dutra faz um comparativo entre competência e

habilidade para explicar esta questão:

COMPETÊNCIA HABILIDADE

DEFINIÇÃO Agregação de valor para

empresa/negócio Saber fazer

MENSURAÇÃO Nível de complexidade de atribuições e

responsabilidades

Certificação por

pessoas/entidades

legítimas

CARACTERÍSTICAS

Resulta em entregas permanentes –

passam a integrar o patrimônio de

conhecimento da empresa

Resulta na capacidade

de executar tarefas,

atividades e/ou funções

Quadro 01: Comparativo entre competência e habilidade. Fonte: Dutra, 2004, p. 75.

34

Ainda Dutra, afirma que as diferenças entre competência e habilidade estão

principalmente relacionadas aos aspectos:

• Não existe uma relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor para empresa/negócio.

• O uso de uma nova habilidade traduz atribuição e responsabilidade de mesma complexidade das atuais. (DUTRA, 2004, p. 75)

Quanto às igualdades entre as duas, o autor conclui que:

• Há relação direta entre o uso da habilidade e a agregação de valor para empresa/negócio.

• O uso da habilidade traduz uma atribuição ou responsabilidade mais complexa. (DUTRA, 2004, p. 75)

Fleury e Fleury (2004) categoriza a formação das competências do indivíduo em três

blocos:

• Competências de negócios: competências relacionadas à compreensão do

negócio, seus objetivos na relação com mercado, clientes e competidores,

assim como com o ambiente político e social; exemplo: conhecimento do

negócio, orientação para o cliente.

• Competências técnico-profissionais: competências específicas para certa

operação, ocupação ou atividade, como por exemplo, desenho técnico,

conhecimento do produto, finanças.

• Competências sociais: competências necessárias para interagir com as

pessoas, como, por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para

mudança, sensibilidade cultural, trabalho em times.

Nesta abordagem de Fleury e Fleury (2004) são apresentados alguns exemplos que

existem nestas competências. As competências de negócio tratam da “visão

estratégica” que englobam o conhecer o negócio com um todo, seus pontos fortes,

fracos, as oportunidades e ameaças. Também afirma o dever do comprometimento

com a organização de acordo com seus valores e objetivos, assumindo as

responsabilidades, identificando as necessidades de mudança etc. sempre

35

procurando integrar e mobilizar demais profissionais da organização para estes fins.

Gramigna (2002) com base nos estudos de Dulewicz (1989) apresenta algumas

competências importantes para o trabalho. Elas são divididas em três aspectos:

intelectuais, interpessoais, adaptabilidade e orientação para resultados. Cada uma

delas possui as características conforme descritas:

• Intelectuais: visão estratégica, capacidade de análise e avaliação,

planejamento e organização.

• Interpessoais: coordenação de equipes, persuasão, espírito de decisão,

sensibilidade interpessoal, comunicação oral.

• Adaptabilidade: flexibilidade, facilidade para mudar de contextos.

• Orientação para resultados: energia e iniciativa, desejo de triunfar, sentido

de negócios.

Ainda Gramigna (2002), apresenta dezesseis competências que têm características

referenciais, conforme demonstra o Quadro 02:

AS DEZESSEIS COMPETÊNCIAS REFERENCIAIS

1. Ser uma pessoa de muitos recursos: saber adaptar-se as mudanças e

situações ambíguas; ser capaz de pensar estrategicamente e tomar decisões

acertadas mediante pressão; liderar sistemas complexos de trabalho, adotar

condutas flexíveis de resolução de problemas; capacidade de trabalhar

eficazmente com os superiores em problemas complexos de gestão.

2. Fazer o que sabe: perseverar e se concentrar diante de obstáculos: assumir;

saber o que é necessário seguindo adiante; ser capaz de trabalhar

aprendendo com os demais.

3. Aprender depressa: dominar rapidamente novas técnicas.

4. Ter espírito de decisão: atuar com rapidez de forma aproximativa e com

precisão.

5. Administrar equipes com eficácia: delegar eficazmente, ampliar

oportunidades e demonstrar justiça ante seus feitos.

36

6. Criar um clima propício ao desenvolvimento: ampliar os desafios e as

oportunidades para criar um clima que favoreça o desenvolvimento de sua

equipe.

7. Saber lidar com colaboradores quando apresentam problemas: agir com

decisão e equidade quando tratar colaboradores com problemas.

8. Estar orientado para o trabalho em equipe.

9. Formar uma equipe de talentos: contratar pessoas com potencial.

10. Estabelecer boas relações na empresa: saber como estabelecer boas

relações no trabalho; negociar quando houver problemas; conseguir

cooperação.

11. Ter sensibilidade: demonstrar interesse pelos colaboradores e sensibilidade

ante as suas necessidades.

12. Enfrentar desafios com tranqüilidade: apresentar atitude firme; contrapor

com base em dados; evitar censurar os outros pelos erros cometidos; ser

capaz de sair de situações constrangedoras.

13. Manter o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: estabelecer prioridades

na vida profissional e pessoal de forma harmoniosa.

14. Conhecer-se: ter a idéia exata de seus pontos fracos e fortes e estar

disposto a investir em si mesmo.

15. Apresentar bom relacionamento: manifestar-se afável e dar mostras de

bom humor.

16. Atuar com flexibilidade: capacidade para adotar comportamentos que, a

princípio, podem aparecer opostos – exercer liderança e deixar-se liderar,

opinar e aceitar opiniões dos demais etc.

Quadro 02: As dezesseis competências referenciais. Fonte: McCauley (1989 apud Gramigna 2002)

O planejamento também faz parte da competência de negócio, segundo Fleury e

Fleury (2004 p. 37) é a “capacidade de estruturar e sistematizar ações para

aproveitar oportunidades e pontos fortes e minimizar ameaças e pontos fracos.

Estabelecer mecanismos de controle e avaliação das ações, otimizando recursos

existentes.”

37

Nas competências técnicas identificam-se os conhecimentos específicos, são eles

os conhecimentos e informações técnicos relativos à determinada área, além de

deter estes conhecimentos eles devem ser disponibilizados, deve-se fazer circular a

informação, além de mantê-los atualizados.

Em competências sociais encontra-se a comunicação, negociação e trabalho em

equipe. Em comunicação identifica-se capacidade de expressar-se bem e

entendimento das mensagens pelos demais membros, é compreender o processo

de comunicação como um todo. Um dos pontos importantes para a organização

quanto à negociação é a de atingir seus objetivos, devido à capacidade de discutir,

estimular e influenciar outros colaboradores a participarem e colaborarem para este

fim.

No trabalho em equipe a competência é demonstrada com a habilidade de manter

grupos trabalhando em conjunto proporcionando o surgimento de sinergia entre eles,

controlando as participações, resolvendo conflitos, etc.

2.4 Competências Empreendedoras

A árvore das competências organizacionais é uma ferramenta que possibilita o

direcionamento para a definição dos planos de alto desenvolvimento, onde pode ser

usada para mapear campos de domínios de competências e planejar metas a médio

prazo.

Prahalad e Hamel (1990 apud Dutra 2004) comparam as competências às raízes de

uma árvore, ao oferecerem a organização alimento, sustentação e estabilidade. O

uso constante das competências impulsiona e fortalece as organizações. Segundo

Dutra (2004, p. 24) “o processo de aprendizado organizacional está vinculado ao

desenvolvimento das pessoas que mantêm relações de trabalho com a

organização.”

Para traçar uma árvore é necessário conhecer seus componentes: raízes, tronco e

copa, que juntos formam um todo. Para crescer sadia e gerar frutos é necessário

receber cada parte os cuidados necessários. Segundo Gramigna (2002, p. 18) “o

38

desenvolvimento de competências do ser humano pode ser comparado ao processo

de crescimento.”

A raiz corresponde às atitudes, valores, crenças e princípios formados ao longo da

vida. Tomamos como exemplo a função gerencial para listar algumas atitudes que

são diferenciais nas ações: sensibilidade interpessoal, energia e iniciativa para

resolver problemas, disponibilidade para ouvir e receber feedback, interesse e

curiosidade, tenacidade e persistência, flexibilidade e adaptabilidade, aberto e

receptivo a inovações, postura positiva e dinâmica, integridade e bom senso com

todas as pessoas, partilhamento do sucesso com a equipe de trabalho, reconhecer

publicamente as contribuições, sendo de honestidade e ética, compromisso com

resultados, senso de orientação para metas, automotivação e autocontrole, busca

permanente de desenvolvimento.

O tronco corresponde ao conhecimento, quanto maior este conhecimento, mais a

competência se fortalece e permite que o profissional enfrente com flexibilidade e

sabedoria os diversos desafios de sua rotina. Segundo Gramigna (2002, p. 63):

O conhecimento é um indicador de competências que ajuda a lidar com o paradoxo da fortaleza e da flexibilidade. Quanto mais conhecimento colocamos em nossa bagagem, mais nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexíveis para enfrentar as mudanças e as rupturas que surgem em microintervalos de tempo.

Na sociedade atual, o profissional necessita estar em constante aprimoramento,

apropriando-se de novas teorias e entendendo que o conhecimento está sempre em

constante evolução, portanto o profissional deve traçar metas de

autodesenvolvimento constante.

A copa corresponde às habilidades, agir com talento, capacidade técnica, obtendo

resultados positivos, é o que chamamos de habilidade. A habilidade só é válida

quando disponibilizada, neste contexto é necessário demonstrar que sabe. A

habilidade é o que podemos chamar de conhecimento utilizado de forma correta,

estas precisam ser demonstradas na prática. O bom profissional deve expressar em

suas ações que se apropriou e entende realmente do que está tratando, que sabe o

39

que está fazendo. Não adianta ter vários títulos e informações e não aplicar este

conhecimento.

Segundo Dutra (2004) para Mills et al. (2002) e Javidan (1998) recursos articulados

entre si formam as competências organizacionais. Como parte do sustento de

vantagens competitivas, os recursos e competências são parte importante para a

organização. Os autores ressaltam que existe diferença entre recursos e

competências quanto ao seu impacto, abrangência e natureza, por isto, criam

categorias distintas, os autores propõem as seguintes:

• Competências essenciais: fundamentais para a sobrevivência da

organização e centrais em sua estratégia;

• Competências distintivas: reconhecidas pelos clientes como diferenciais

em relação aos competidores; conferem à organização das unidades de

negocio;

• Competências de unidades de negócio: pequeno número de atividades-

chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de

negócio;

• Competências de suporte: atividades que servem de alicerce para outras

atividades da organização. Por exemplo: a construção e o trabalho

eficientes em equipes podem ter grande influência na velocidade e

qualidade de muitas atividades dentro da organização.

• Capacidade dinâmica: condição da organização de adaptar continuamente

suas competências às exigências do ambiente. (DUTRA, 2004, p. 25).

A literatura considera recentemente como recursos os conhecimentos habilidades

que a organização adquire ao longo do tempo. Neste contexto as pessoas estão

inseridas em todos os recursos, por exemplo: tangíveis; conhecimento, experiências

e habilidades; sistemas e procedimentos; valores e cultura; rede de relacionamentos.

Sendo essenciais para a contínua transformação da organização. (DUTRA, 2004)

Os estudos de Fleury e Fleury (2000) mostram a relação íntima que existe entre o

intento estratégico de organização, competências organizacionais e individuais,

40

estes autores com base nas tipologias propostas por Treacy e Wiersema (1995) e

Porter (1996) estabeleceram três formas de competir: excelência operacional,

inovação em produtos, orientação para clientes. De acordo com o apresentado,

Dutra (2004, p. 26) faz o seguinte comentário:

A partir dessas categorias, é possível verificar que a forma de competir influencia o estabelecimento de competências organizacionais, ou seja, existem competências organizacionais típicas de uma organização que se enquadra em determinada categoria. Cabe o mesmo raciocínio para as competências individuais. Na organização cuja forma de competir se caracteriza pela excelência operacional, naturalmente a pessoa deverá atender a um conjunto específico de exigências.

Gramigna (2002, p. 15) utiliza a definição de Levy-Leboyer como base em suas

pesquisas sobre competência, que a define como “repertórios de comportamentos e

capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras,

fazendo-as eficazes em uma determinada situação.”

Através de suas pesquisas, Gramigna (2002) mostra diversos indicadores de

desempenho de acordo com competências gerenciais, alguns exemplos são

apresentados no Quadro 03:

INDICADORES DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

Experiência Adquirida

• Respeito aos objetivos organizacionais

• Qualidade nos contatos internos

• Qualidade nos contatos externos

• Formação e valorização dos colaboradores

• Expressão de liderança

• Sentido de interesse comum pela empresa e pelo grupo

Qualidades de Fundo

• Personalidade/carisma

• Adaptabilidade

41

• Autonomia/capacidade de correr riscos

• Ambição

• Valorização dos demais colaboradores

• Valorização dos bens confiados

• Estabilidade diante do estresse

• Disponibilidade

• Atitude aberta

• Criatividade

• Atitude decisiva

• Honestidade/integridade

• Cultura pessoal

Quadro 03: Indicadores de competências gerenciais. Fonte: Bouyegues (apud Gramigna 2002)

Ainda Gramigna (2002), revela a importância de se estabelecer um número de

competências ditas como essenciais para se trabalhar numa empresa escolhida,

essa escolha deve estar atrelada de acordo com o que a empresa busca, podendo

assim ser flexível quanto ao tipo de competências, variando de acordo com a cultura

do mercado em que a empresa se insere. Com base nisto, a autora definiu 15

competências importantes para unificar a linguagem de suas pesquisas e facilitar a

identificação de perfis nas empresas-clientes, conforme apresentadas por Gramigna

(2002, p. 54 -56), são elas:

1. Capacidade empreendedora: facilidade para identificar novas oportunidades

de ação, propor e implementar soluções aos problemas e necessidades que

se apresentam, de forma assertiva, inovadora e adequada;

2. Capacidade de trabalhar sob pressão: capacidade para selecionar

alternativas de forma perspicaz e implementar soluções tempestivas diante de

problemas identificados, considerando suas prováveis conseqüências;

3. Comunicação: capacidade de ouvir, processar e compreender o contexto da

mensagem, expressar-se de diversas formas e argumentar com coerências

usando o feedback de forma adequada, para facilitar a interação entre as

partes;

42

4. Criatividade: capacidade para conceber soluções inovadoras viáveis e

adequadas para as situações apresentadas;

5. Cultura da qualidade: postura orientada para a busca contínua da satisfação

das necessidades e superação das expectativas dos clientes internos e

externos;

6. Dinamismo, iniciativa: capacidade para atuar de forma proativa e arrojada

diante de situações diversas;

7. Flexibilidade: habilidade para adaptar-se oportunamente às diferentes

exigências do meio e capacidade de rever postura diante de argumentações

convincentes;

8. Liderança: capacidade para catalisar os esforços grupais, a fim de atingir ou

superar os objetivos organizacionais, estabelecendo um clima motivador,

formando parcerias e estimulando o desenvolvimento da equipe;

9. Motivação – energia para o trabalho: capacidade de demonstrar interesse

pelas atividades a serem executadas, tomando iniciativas e mantendo atitude

de disponibilidade, e de apresentar postura de aceitação e tônus muscular,

que indica energia para os trabalhos;

10. Negociação: capacidade de expressar e de ouvir o outro, buscando equilíbrio

de soluções satisfatórias nas propostas apresentadas pelas partes, quando

há conflitos de interesse, e de observar o sistema de trocas que envolve o

contexto;

11. Organização: capacidade de organizar as ações de acordo com o planejado,

para facilitar a execução;

12. Planejamento: capacidade para planejar o trabalho, atingindo resultados por

meio do estabelecimento de prioridades, metas tangíveis, mensuráveis e

dentro de critérios de desempenho válidos;

13. Relacionamento interpessoal: habilidade para interagir com as pessoas de

forma empática inclusive diante de situações conflitantes, demonstrando

atitudes positivas, comportamentos maduros e não combativos;

14. Tomada de decisão: capacidade para selecionar alternativas de forma

sistematizada e perspicaz, obtendo e implementando soluções adequadas

diante de problemas identificados, considerando limites e riscos.

43

15. Visão sistêmica: capacidade para perceber a integração e interdependência

das partes que compõem o todo, visualizando tendências e possíveis ações

capazes de influenciar o futuro.

Spencer e Spencer (1993 apud LENZI 2008) realizaram uma pesquisa sobre

competências de um indivíduo, baseado na conclusão de que as competências

individuais são as que mais se aproximam das competências empreendedoras. A

pesquisa foi realizada em 1983 nos países do Equador, Malawi e Índia. Esta

pesquisa teve como resultado um conjunto de competência, conforme Quadro 04, a

seguir:

REALIZAÇÃO

• Iniciativa • Vê e aproveita oportunidades • Persistência • Busca de Informações • Interesse pela alta qualidade do trabalho • Comprometimento com contratos de trabalho • Orientação para a eficiência

PENSAMENTO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• Planejamento sistemático • Solução de problemas

MATURIDADE PESSOAL

• Autoconfiança • Perícia (Expertise) • Reconhece suas próprias limitações

INFLUÊNCIA

• Persuasão • Uso de estratégias de influência

DIREÇÃO E CONTROLE

• Assertividade • Monitoramento

ORIENTAÇÃO PARA OS OUTROS

44

• Credibilidade, integridade e sinceridade • Preocupação com o bem-estar dos empregados • Reconhecimento da importância de relacionamentos comerciais • Providencia treinamento para os empregados

COMPETÊNCIAS ADICIONAIS

• Formação de capital (apenas em Malawi) • Preocupa-se com a imagem dos produtos e serviços (apenas no

Equador)

Quadro 04: Conjunto de competências de Spencer e Spencer. Fonte: Spencer e Spencer (1993 apud LENZI 2008).

Para Gramigna (2002) o ramo de atividade em que o indivíduo está inserido

determinará algumas competências que ele terá e, faz com que algumas

características prevaleçam sobre as outras. Mesmo assim, observa-se que existe

grande similaridade entre eles. Pode-se identificar quais são estas competências por

setor no Quadro 05, a seguir:

COMPETÊNCIAS IDENTIFICADAS POR SETORES (1997 – 2000)

Empresa pública

1. Capacidade empreendedora;

2. Capacidade de trabalhar sob

pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;

5. Flexibilidade;

6. Liderança;

7. Motivação;

8. Negociação;

9. Planejamento;

10. Visão sistêmica;

Prestação de serviços



pressão;

3. Comunicação;

45

4. Criatividade;

5. Dinamismo;

6. Liderança;

7. Motivação;

8. Negociação;

9. Planejamento;


Indústria



pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;

5. Cultura da qualidade;

6. Flexibilidade;

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Relacionamento interpessoal;

10. Tomada de decisão;


Comércio varejista



pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;


6. Flexibilidade;

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Organização;

10. Planejamento;




46

Comércio atacadista


2. Criatividade;


4. Liderança;

5. Negociação;

6. Organização;

7. Planejamento;



Empresa de telefonia


pressão;

2. Comunicação;

3. Criatividade;


5. Flexibilidade;

6. Liderança;

7. Motivação;

8. Negociação;

9. Planejamento;




Instituição financeira

1. Criatividade;

2. Dinamismo;

3. Flexibilidade;

4. Comunicação;

5. Liderança;

6. Motivação;

7. Negociação;





47

Autarquia


pressão;

3. Comunicação;

4. Criatividade;


6. Flexibilidade;

7. Liderança;

8. Negociação;

9. Planejamento;



12. Visão sistêmica.

Quadro 05: Competências indicadas por setores. Fonte: Gramigna (2002, p. 57).

Na apresentação de um seminário para fundadores de empresas do Programa das

Nações Unidas para o Desenvolvimento de Empreendedores (EMPRETEC), Cooley

(1990, 1991 apud LENZI 2008) elaborou um quadro com as competências

empreendedoras, ele dividiu as competências em realização, planejamento e poder.

Cada conjunto destas ações é apresentado por uma série de competências,

conforme demonstra o Quadro 06:

CONJUNTO DE REALIZAÇÃO

Busca de oportunidades e iniciativa

• Faz coisas antes de solicitado ou, antes de forçado pelas

circunstâncias;

• Age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços;

• Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio,

obter financiamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou

assistência.

Correr riscos calculados

• Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente;

48

• Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados;

• Coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados.

Exigência de qualidade e eficiência

• Encontra maneiras de fazer as coisas melhor e/ou mais rápido, ou

mais barato;

• Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de

excelência;

• Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho

seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de

qualidade previamente combinados.

Persistência

• Age diante de um obstáculo;

• Age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um

desafio ou superar um obstáculo;

• Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para

atingir as metas e objetivos.

Comprometimento

• Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para

complementar uma tarefa;

• Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se

necessário, para terminar um trabalho;

• Esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro

lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo.

CONJUNTO DE PLANEJAMENTO

Busca de informações

• Dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores

e concorrentes;

• Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um

49

serviço;

• Consulta os especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

Estabelecimento de metas

• Estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que tem

significado pessoal;

• Define metas em longo prazo, claras e específicas;

• Estabelece metas em curto prazo, mensuráveis.

Planejamento e monitoramento sistemáticos

• Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos

definidos;

• Constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados

obtidos e mudanças circunstanciais;

• Mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.

CONJUNTO DE PODER

Persuasão e rede de contatos

• Utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;

• Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios

objetivos;

• Age para desenvolver e manter relações comerciais.

Independência e autoconfiança

• Busca autonomia em relação a normas e controles de outros;

• Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de

resultados inicialmente desanimadores;

• Expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma

tarefa difícil ou de enfrentar um desafio.

Quadro 06: Conjunto de realização. Fonte: Cooley (1990 apud LENZI 2008, p. 47)

50

Observa-se que os autores apresentam diversas competências empreendedoras em

comum, podemos verificar esta idéia ao observar um quadro sobre competências

desenvolvido por Lenzi (2008). O autor adaptou em formato de uma relação direta as

principais competências empreendedoras apontadas por diversos autores, de

acordo com as abordagens de Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990):

AUTOR PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS

COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS Spencer e Spencer

(1993) e Cooley (1990) Mill (1848) Tolerância ao risco Correr riscos calculados,

busca de informações

Weber (1917) Origem da autoridade

formal

Schumpeter

(1928, 1934,

1942, 1949, 1967,1982)

Inovação, iniciativa,

sonho,

criatividade, energia,

realização

pessoal, poder,

mudança

Busca de oportunidades

e iniciativa, persistência,

comprometimento,

persuasão e rede de

contatos,

independência e

autoconfiança

Sutton (1954) Busca de

responsabilidade

Comprometimento

Hartman (1959) Busca de autoridade

formal

-

McClelland

(1961, 1971,1973)

Tomador de risco,

necessidade de

realização, necessidade

de afiliação


e iniciativa, correr riscos

calculados, persuasão e

rede de contatos,

independência e

autoconfiança

Davids (1963) Ambição, desejo de

independência,

responsabilidade e


e iniciativa,

comprometimento,

51

autoconfiança independência e

autoconfiança

Pickle (1964) Relacionamento

humano,

habilidade de

comunicação,

conhecimento técnico

Exigência de qualidade

e eficiência, busca de

informações, persuasão

e rede de contatos

Palmer (1971) Avaliador de riscos Correr riscos calculados,

busca de informações

Hornaday e

Aboud (1971)

Necessidade de

realização,

autonomia, agressão,

poder,

reconhecimento,

inovação, independência




contatos, independência

e autoconfiança

Winter (1973) Necessidade de poder Persuasão e rede de


e autoconfiança

Borland (1974) Controle interno Exigência de qualidade

e eficiência, busca de

informações,

estabelecimento de

metas, planejamento e

monitoramento

sistemático

Liles (1974) Necessidade de

realização



comprometimento

Bruce (1976)

Tomada de decisões,

risco

Correr riscos calculados,

exigência de qualidade e

eficiência, busca de

informações,

independência e

52

autoconfiança

Shapero (1977, 1980)

Inovação, risco,

iniciativa,

independência



calculados, persistência,

comprometimento,

independência e

autoconfiança

Gasse (1977) Orientado por valores

pessoais

Comprometimento

Timmons (1978)

Autoconfiança, orientado

por

metas, tomador de

riscos

moderados, centro de

controle,

criatividade, inovação




busca de informações,

estabelecimento de


monitoramento

sistemáticos,

independência e

autoconfiança

Cantillon ( 1978) Inovação Busca de oportunidades

e iniciativa,

independência e

autoconfiança

Sexton (1980) Enérgico, ambicioso,

revés positivo



independência e

autoconfiança

Welsh e White

(1981)

Necessidade de

controle,

responsabilidade,

autoconfiança,

corredor de riscos

moderados

Correr riscos calculados,

comprometimento,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos,

independência e

53

autoconfiança

Dunkelberg e

Cooper (1982)

Orientado ao

crescimento,

profissionalização e

independência


e iniciativa, exigência de

qualidade e eficiência,

persistência,

independência e

autoconfiança

Pinchot (1985,

1989, 2004)

Visão, execução,

planejamento



comprometimento,

estabelecimento de

metas,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos

Filion (1988,

1991, 1993, 1999)

Visão, imaginação,

oportunidade,

objetivos



calculados,

estabelecimento de

metas

Zahra (1991)

Renovação estratégica,

novos

negócios



calculados,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos

Cunningham e

Lischeron (1991)

Liderança, ação, risco,

inovação



calculados, persuasão e

rede de contatos,

independência e

autoconfiança

Farrel (1993) Visão, valores pessoais Busca de oportunidades

54

e iniciativa,

comprometimento

Cossete (1994)

Visão, formulação de

estratégias


e iniciativa,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos

Miner (1998)

Realização, rede de

relacionamento, novas

idéias,

administração



calculados,

comprometimento,


estabelecimento de


monitoramento

sistemáticos, persuasão

e rede de


e autoconfiança

Sharma e

Chrisman (1999)

Criação, inovação Busca de Oportunidades

e Iniciativa

Dolabela (1999)

Inovação, criatividade,

visão,

planejamento, iniciativa,

oportunidade


e iniciativa, busca de

informações,

estabelecimento de

metas,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos

Fleury (2000,

2002)

Ação, mobilização de

recursos,

entrega, engajamento,

responsabilidade, visão



calculados, exigência de


55

estratégica persistência,

comprometimento,

planejamento e

monitoramento


e rede de


e autoconfiança

Klerk e Kruger

(2003)

Inovação, criatividade,

visão de

futuro, condição de

assumir riscos,

determinação, valores,

adaptabilidade,

prontidão, firmeza,

ambição, suficiência de

capital



calculados, exigência de


persistência,

comprometimento,

independência e

autoconfiança

Dornelas (2003)

Oportunidade, criação,

iniciativa,

inovação,

gerenciamento do risco,

planejamento,

persistência,

relacionamentos





estabelecimento de


monitoramento


e rede de


e autoconfiança

Santos (2004)

Criatividade, inovação,

novos

negócios


e iniciativa,

comprometimento,

independência e

autoconfiança

56

Seifert (2004,

2005)

Criatividade, inovação,

novos

negócios, renovação

estratégica


e iniciativa,

comprometimento,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos,

independência e

autoconfiança

Dutra (2004)

Capacidade de

inovação,

comunicação, liderança,

resolução de

problemas,

direcionamento

estratégico, negociação,

planejamento,

relacionamentos, visão

sistêmica, orientação

para qualidade


e iniciativa, exigência de


comprometimento,

busca de

informações,

estabelecimento de

metas,

planejamento e

monitoramento

sistemáticos,



e

autoconfiança

Quadro 07: Relação das competências empreendedoras, autores e abordagem de Spencer e Spencer e Cooley. Fonte: Lenzi (2008, p.53).

Nota-se através da relação apresentada, que todos os autores destacam que as

competências ficam por conta de: oportunidades e iniciativas, persistência,

comprometimento, independência e autoconfiança.

Ao ilustrar estes destaques torna-se possível identificar a incidência de estudos

realizados com similaridade das competências desenvolvidas por estes autores

Spencer (1993) e Cooley (1990), outros estudiosos apontam com relevância cada

uma delas, assim como mostra Lenzi (2008):

57

COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS

Spencer e Spencer (1993) e Cooley (1990)

COMPETÊNCIAS Outros Autores

Busca de Oportunidades e Iniciativa

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949,

1967, 1982); McClelland

(1961, 1971, 1973); Davids (1963);

Hornaday e Aboud (1971);

Liles (1974); Shapero (1977, 1980);

Timmons (1978); Cantillon (

1978); Sexton (1980); Dunkelberg e

Cooper (1982); Pinchot

(1985, 1989, 2004); Drucker (1986,

2002); Filion (1988, 1991,

1993, 1999); Zahra (1991); Cunningham

e Lischeron (1991);

Farrel (1993); Cossete (1994); Miner

(1998); Sharma e Chrisman

(1999); Dolabela (1999); Fleury (2000,

2002); Klerk e Kruger

(2003); Dornelas (2003); Santos (2004);

Seifert (2004, 2005);

Dutra (2004).

Correr Riscos Calculados

Mill (1848); McClelland (1961, 1971,

1973); Palmer (1971); Bruce

(1976); Shapero (1977, 1980); Timmons

(1978); Welsh e White

(1981); Filion (1988, 1991, 1993, 1999);

Zahra (1991);

Cunningham e Lischeron (1991); Miner

(1998); Fleury (2000,

2002); Klerk e Kruger (2003); Dornelas

(2003).

58

Exigência de Qualidade e Eficiência Pickle (1964); Borland (1974); Bruce

(1976); Dunkelberg e

Cooper (1982); Fleury (2000, 2002);

Klerk e Kruger (2003); Dutra

(2004).

Persistência

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949,


(1961, 1971, 1973); Hornaday e Aboud

(1971); Liles (1974);

Shapero (1977, 1980); Timmons (1978);

Sexton (1980);

Dunkelberg e Cooper (1982); Pinchot

(1985, 1989, 2004); Klerk e

Kruger (2003); Dornelas (2003).

Comprometimento

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949,

1967, 1982); Sutton (1954);

Davids (1963); Liles (1974); Shapero

(1977, 1980); Gasse (1977);

Welsh e White (1981); Pinchot (1985,

1989, 2004); Farrel (1993);

Miner (1998); Fleury (2000, 2002); Klerk

e Kruger (2003); Seifert

(2004, 2005); Dutra (2004).

Busca de Informações

Mill (1848); Pickle (1964); Palmer (1971);

Borland (1974); Bruce

(1976); Timmons (1978); Dolabela

(1999); Dornelas (2003); Dutra

(2004).

Estabelecimento de Metas

Borland (1974); Timmons (1978);

Pinchot (1985, 1989, 2004);

Filion (1988, 1991, 1993, 1999); Miner

(1998); Dolabela (1999);

Dornelas (2003); Dutra (2004).

59

Planejamento e Monitoramento

Sistemáticos

Borland (1974); Timmons (1978); Welsh

e White (1981); Pinchot

(1985, 1989, 2004); Zahra (1991);

Cossete (1994); Miner (1998);

Dolabela (1999); Fleury (2000, 2002);

Dornelas (2003); Seifert

(2004, 2005); Dutra (2004).

Persuasão e Rede de Contatos

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949,


(1961, 1971, 1973); Pickle (1964);


Winter (1973); Cunningham e Lischeron

(1991); Miner (1998);

Fleury (2000, 2002); Dornelas (2003);

Dutra (2004).

Independência e Auto Confiança

Schumpeter (1928, 1934, 1942, 1949,


(1961, 1971, 1973); Davids (1963);


Winter (1973); Bruce (1976); Shapero

(1977, 1980); Timmons

(1978); Cantillon (1978); Sexton (1980);

Welsh e White (1981);

Dunkelberg e Cooper (1982);

Cunningham e Lischeron (1991);

Miner (1998); Fleury (2000, 2002); Klerk

e Kruger (2003);

Dornelas (2003); Santos (2004); Seifert

(2004, 2005); Dutra

(2004)

Quadro 08: Relação das competências empreendedoras de Spencer e Spencer e Cooley com outros autores. Fonte: Lenzi (2008, p.56).

60

Observa-se neste quadro, que vinte e cinco (26) autores apontam a “busca de

oportunidades e iniciativa” como uma competência do empreendedor, seguido por

quatorze (14) autores que destacam “correr riscos calculados”, sete (07) definem

“exigência de qualidade e eficiência”, onze (11) apresentam “persistência”, quatorze

(14) acrescentam “comprometimento”, nove (09) concordam com “busca de

Informações”, oito (08) apontam “estabelecimento de metas”, doze (12) definem

“planejamento e monitoramento sistemáticos”, dez (10) apresentam “persuasão e

rede de contatos” e independência e vinte (20) com “auto confiança”.

Devido à significância observada nestas dez (10) competências, que são abordadas

pelos diversos autores mencionados, a partir dos estudos realizados baseados em

Spencer (1993) e Cooley (1990), por Lenzi (2008). Foram estas escolhidas como

base no estudo que busca conhecer o perfil do empreendedor que participa dos

núcleos setoriais da ACIBALC. Com esta referência, segue a apresentação da

metodologia que será utilizada neste projeto.

61

3 METODOLOGIA

A partir dos objetivos apresentados, das hipóteses e fundamentação teórica deste

projeto, define-se, a metodologia de desenvolvimento e realização da pesquisa,

considerando seu método, universo, amostra, instrumentos de coleta de dados,

tratamento e análises estatísticas e, por fim, limitações da pesquisa.

3.1 Método da pesquisa

A metodologia que foi utilizada buscou viabilizar a coleta de dados acerca das

competências dos empreendedores corporativos e respectivos perfis, a fim de

cumprir os objetivos propostos.

De acordo com Demo (1995, p. 11) a metodologia significa:

Estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer ciência (...), ao mesmo tempo que visa conhecer caminhos do processo científico, também problematiza criticamente, no sentido de indagar os limites da ciência, seja com referência à capacidade de conhecer, seja com referência à capacidade de intervir na realidade.

Desta forma, entende-se que na metodologia além das técnicas e métodos

utilizados, busca-se discutir o problema.

Segundo Cervo e Bervian (1983) para se atingir um fim dado ou resultado desejado,

o método deve ser utilizado como uma ordem que deve apresentar quais os

caminhos para se chegar ao objetivo. Os autores explicam o que é método com o

comentário:

O método não se inventa. Depende do objeto de pesquisa. Os sábios, cujas investigações foram coroadas de êxito, tiveram o cuidado de anotar os passos percorridos e os meios que os levaram aos resultados. Outros, depois deles, analisaram tais processos e justificaram a eficácia dos mesmos. Assim, tais processos, empíricos no início, transformaram-se gradativamente em métodos verdadeiramente científicos. (CERVO E BERVIAN, 1983, p. 23)

62

Esta pesquisa quantitativa tem caráter analítico e descritivo e buscou quantificar os

dados da competência individual de cada entrevistado a fim de analisar as

associações entre perfis dos entrevistados e suas ações empreendedoras.

A pesquisa descritiva divide-se em: documental, bibliográfica e de campo.

Para Gil (1946, p. 46) a pesquisa descritiva tem como objetivo “a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento

de relações variáveis.” Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 55) esta pesquisa “estuda

fatos e fenômenos do mundo físico e especialmente do mundo humano, sem a

interferência do pesquisador.”

3.2 Universo da pesquisa

O universo da pesquisa é composto por 45 empreendedores que participam dos

Núcleos Setoriais da Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú –

ACIBALC e representam 27,2% dos associados desta entidade.

O número de pessoas e/ou empresas que participam dos núcleos são:

• Núcleo Automotivo: 20

• Núcleo das Farmácias Magistrais: 08

• Núcleo de Informática: 10

• Núcleo Moveleiro: 07

3.3 Amostra

Todos os empresários participantes dos Núcleos Setoriais da Associação

Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú foram listados para que

respondessem ao questionário.

Os questionários foram aplicados em reunião do núcleo, e pela ausência de alguns

participantes durante a reunião foram respondidos 36 questionários na primeira

pesquisa de um total de 45 entregues, totalizando 80% da população indicada.

63

O segundo questionário foi aplicado aos dois núcleos que obtiveram melhor

pontuação na pesquisa realizada anteriormente, desta forma, foram respondidos 13

questionários do total de 18 entregues, correspondendo a 72,22% da população. A

amostra aplicada é do tipo não probabilista e intencional.

3.4 Instrumento de coleta de dados

Esta pesquisa tem como objetivo analisar as competências empreendedoras e os

tipos psicológicos dos empreendedores dos Núcleos setoriais da ACIBALC.

O instrumento utilizado para coleta de dados foram dois questionários. O primeiro

com dez (10) questões, cada questão com três (03) afirmações estruturadas,

apresentadas como forma de situações que possivelmente foram vivenciadas pelos

empreendedores. Estas afirmações foram construídas de forma que identifiquem os

dez (10) comportamentos abordados por Lenzi (2008) a partir dos estudos

realizados em Spencer (1993) e Cooley (1990), junto a estudos de Pinchot (1989),

Dutra (2004), Fleury (2000,2002), McClelland (1973), Dornelas (2003) e outros

autores.

Cada afirmação propõe uma reflexão do entrevistado, através de uma escala

numérica. A pontuação da escala para cada afirmação se dá a 5 quando for

“sempre” até 1 quando “nunca” ter este comportamento.

A tabulação das respostas se dá de forma que as situações e notas mais altas

correspondem à presença integral da competência, enquanto as notas mais baixas

caracterizam-se pela sua ausência.

O questionário é formado por 30 questões. Estas questões são tabuladas com notas

e a soma total de pontos é de 150, representando o máximo possível de se atingir

em termos de competências empreendedoras.

A avaliação é feita através da pontuação por competência. Cada questão contém 3

afirmações correspondentes com o máximo de 5 pontos, totalizando 15 por

competência. As questões de destaque são aquelas que obtiveram de 12 a 15

64

pontos, baseando-se que cada questão é pontuada de 1 a 5 pontos, o 3 representa

um valor médio. Desta forma, para que seja reconhecida a competência deve estar

acima da média, através do alcance de 4 pontos, que multiplicados por 3 questões

totaliza o mínimo de 12. A pontuação final se dará através de uma tabela que

identifica a intensidade de cada um dos comportamentos.

Num segundo momento, realizou-se o mesmo questionário junto à consultora dos

núcleos setoriais sobre cada participante, a fim de comparar os resultados e

identificar se algum dos entrevistados se auto-avaliou significativamente diferente do

que representa ser. Esta segunda pesquisa teve como objetivo validar os resultados

finais.

Com os dados tabulados do primeiro questionário, pode-se observar qual o núcleo

setorial que apresenta ter a maior concentração de participantes com as

competências empreendedoras. Desta forma, foi aplicado o segundo questionário

com os dois núcleos que tiveram a melhor pontuação.

No segundo questionário buscou-se identificar se a participação no núcleo setorial

pode ajudar no melhor desempenho quanto às competências identificadas nos

empreendedores e quais as mudanças que eles consideram significativas em suas

empresas desde o ingresso no grupo. O questionário possui perguntas abertas

sobre melhorias na empresa e fechadas quanto às competências que o indivíduo

considera que foram alteradas depois da sua participação no núcleo.

3.5 Análise dos dados

Na tabulação e análise dos dados obtidos foram utilizados os recursos do programa

Microsoft Excel, quanto à elaboração de tabelas e gráficos apresentados.

3.6 Limitações da pesquisa

A aplicação dos questionários aconteceu durante as reuniões dos núcleos, pela

ausência de participantes nestes encontros, nem todos os nucleados responderam

aos questionários.

65

Os resultados desta pesquisa restringem-se apenas a amostra, não podendo

generalizar os resultados.

66

4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Identificação das competências empreendedoras

A Tabela 01 e o Gráfico 01 apresentam a amostra dos indivíduos pesquisados, por

núcleo e compara ao número apontado como universo.

Tabela 01: Distribuição do universo e amostra por núcleo

NÚCLEOS POPULAÇÃO % AMOSTRA %

Automotivo 20 44,44 15 41,66

Farmácias

Magistrais 08 17,77 06 16,66

Informática 10 22,22 09 25

Moveleiro 07 15,55 06 16,66

TOTAL 45 100,00 36 100,00

Fonte: Laste, 2010.

20

810

7

15

6

9

6

0

5

10

15

20

25

Automotivo FarmáciasMagistrais

Informática Moveleiro

Universo

Amostra

Gráfico 01: Distribuição do universo e amostra por empresa. Fonte: Laste, 2010.

A pesquisa aplicada entre os entrevistados tem como objetivo identificar 10

competências comuns entre os empreendedores, estas competências tem como

67

origem os estudo de Fleury (2000, 2002) e Dutra (2004) baseados em Colley (1990),

Spencer e Spencer (1993), McClelland (1973), Pinchot (1989) e Dornelas (2003),

conforme a seguir:

• BOI – Busca de Oportunidades e Iniciativa

• CRC – Correr Riscos Calculados

• EQE – Exigência de Qualidade e Eficiência

• PER – Persistência

• COM – Comprometimento

• BDI – Busca de Informações

• EDM – Estabelecimento de Metas

• PMS – Planejamento e Monitoramento Sistemáticos

• PRC – Persuasão e Rede de Contatos

• IAC – Independência e Auto Confiança

A Tabela 02 demonstra o resultado da pesquisa feita com os 36 empreendedores e

participantes dos núcleos setoriais em cada uma das competências mencionadas.

Tabela 02: Distribuição do número de participantes dos núcleos setoriais por

competências empreendedoras segundo pontuação individual

COMPETÊNCIAS

/ PONTUAÇÃO

01

BOI

02

CRC

03

EQE

04

PER

05

COM

06

BDI

07

EDM

08

PMS

09

PRC

10

IAC

1

2

3

4 1

5

6 1 2 1 1 1 2

7 2 1 3 3 2

8 4 1 2 2 3 2 1

9 8 5 6 2 5 7 6 1

10 2 7 5 3 4 6 6 3

11 8 3 5 2 2 4 3 3 2 7

68

COMPETÊNCIAS

/ PONTUAÇÃO

01

BOI

02

CRC

03

EQE

04

PER

05

COM

06

BDI

07

EDM

08

PMS

09

PRC

10

IAC

12 7 5 7 9 5 4 9 6 6 6

13 3 7 4 8 7 7 6 4 6 6

14 1 3 8 6 12 5 2 2 3 6

15 2 1 8 10 11 1 1 6

TOTAL 36 36 36 36 36 36 36 36 36 36

Fonte: Laste, 2010.

Pode-se observar que os empreendedores pesquisados possuem algumas

competências, de acordo com a tabela, essas competências podem ser observadas

a partir da pontuação 12. Para melhor identificação, a Tabela 03 apresenta a

distribuição do número de empreendedores conforme a presença das competências.

Tabela 03: Distribuição do número de empreendedores segundo o tipo e presença

das competências empreendedoras

COMPETÊNCIA

EMPREENDEDORA

MENOS DE 12

PONTOS

DE 12 A 15 PONTOS

TOTAL TOTAL

01 – BOI 23 63,88% 13 36,11% 36

02 – CRC 20 55,55% 16 44,44% 36

03 – EQE 17 47,22% 19 52,77% 36

04 – PER 05 13,88% 31 86,11% 36

05 – COM 02 5,55% 34 94,44% 36

06 – BDI 09 25,00% 27 75,00% 36

07 – EDM 18 50,00% 18 50,00% 36

08 – PMS 24 66,66% 12 33,33% 36

09 – PRC 20 55,55% 16 44,44% 36

10 – IAC 12 33,33% 24 66,66% 36

Fonte: Laste, 2010.

69

2320

17

52

9

18

24

20

121316

19

3134

27

18

12

16

24

0

5

10

15

20

25

30

35

40

01 – BOI 02 –CRC

03 –EQE

04 –PER

05 –COM

06 – BDI 07 –EDM

08 –PMS

09 –PRC

10 – IAC

Menos de 12 pontos

De 12 a 15 pontos

Gráfico 02: Distribuição do número de colaboradores segundo o tipo e presença das competências empreendedoras Fonte: Laste, 2010.

Através do Gráfico 02 pode-se observar que as competências PER, COM, BDI e IAC

representam a maior diferença de número de acordo com a concentração de

empreendedores. Neste caso, as respectivas competências são as que maior

representam a presença nos empreendedores. Após estas, outra competência que

apresenta número significativo é a IAC.

As competências BOI e PMS também apresentam número mais elevado de

empreendedores quando comparados aos que as possuem ou não, mas nestes

casos, representam a ausência destas competências.

Podemos dizer então que as competências PER, COM, BDI e IAC são de maior

relação com os empreendedores pesquisados enquanto, as competências BOI e

PMS são as que menos são identificadas entre eles.

4.2 Avaliação das competências empresariais por núcleo

Para identificar qual o núcleo que apresenta ter o maior número de participantes com

as competências descritas deste projeto, foram tabulados os resultados pessoais

dos entrevistados, de acordo com seus respectivos núcleos.

70

Procurou-se identificar o núcleo com a maior concentração de participantes com as

competências empreendedoras estudadas.

A competência pela busca de oportunidade e iniciativa mostrou que o Núcleo de

Informática possui a maior concentração de empreendedores com esta iniciativa,

com porcentagem de 55,55% do núcleo.

Tabela 04: Busca de oportunidades e iniciativa.

BOI – BUSCA DE OPORTUNIDADES E INICIATIVA

Núcleo Participantes que apresentam a competência

Farmácias Magistrais 1 16,66%

Moveleiro 3 50%

Informática 5 55,55%

Automotivo 4 26,66%

Fonte: Laste, 2010.

Sobre correr riscos calculados, o núcleo que apresentou maior número de

empreendedores com esta característica foi o Núcleo Automotivo, representando

53,33% de seus participantes.

Tabela 05: Correr riscos calculados.

CRC – CORRER RISCOS CALCULADOS



Moveleiro 2 33,33%


Automotivo 8 53,33%

Fonte: Laste, 2010.

O Núcleo das Farmácias Magistrais apresentou 83,33% de seus participantes,

representando da maior concentração de empreendedores quando pesquisado

sobre a exigência de qualidade e eficiência.

71

Tabela 06: Exigência de qualidade e eficiência.

EQE – EXIGÊNCIA DE QUALIDADE E EFICIÊNCIA



Moveleiro 4 66,66%


Automotivo 6 40%

Fonte: Laste, 2010.

A pesquisa mostrou que referente à competência persistência, os núcleos das

Farmácias Magistrais e Informática apresentaram 100% dos entrevistados com esta

competência. Desta forma, todos os participantes destes dois núcleos apresentam

ter esta competência.

Tabela 07: Persistência.

PER – PERSISTÊNCIA


Farmácias Magistrais 6 100%

Moveleiro 4 66,66%

Informática 9 100%

Automotivo 12 80%

Fonte: Laste, 2010.

A pesquisa referente a competência de comprometimento mostrou que o núcleo das

Farmácias Magistrais e Moveleiro possuem todos os seus participantes com esta

competência, 100% de seus participantes apresentaram possuir comprometimento.

Tabela 08: Comprometimento.

COM – COMPROMETIMENTO



Moveleiro 6 100%


72

Automotivo 14 93,33%

Fonte: Laste, 2010.

O núcleo das Farmácias Magistrais foi o grupo que apresentou maior concentração

de integrantes com a competência busca de informações, apresentando 100% de

seus integrantes com esta competência.

Tabela 09: Busca de informações.

BDI – BUSCA DE INFORMAÇÕES



Moveleiro 5 83,33%



Fonte: Laste, 2010.

A respeito da competência que trata do estabelecimento de metas, o núcleo das

Farmácias Magistrais apresentou com 66,66% a maior concentração de

empreendedores com esta competência, de acordo com o número de participantes

que participam deste núcleo.

Tabela 10: Estabelecimento de metas.

EDM – ESTABELECIMENTO DE METAS



Moveleiro 3 50%


Automotivo 9 60%

Fonte: Laste, 2010.

A competência que trata do planejamento e monitoramento sistemáticos apresentou

o Núcleo Automotivo, com 40% o grupo de destaque referente a esta competência.

73

Tabela 11: Planejamento e monitoramento sistemáticos.

PMS – PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO SISTEMÁTICOS



Moveleiro 1 16,66%


Automotivo 6 40%

Fonte: Laste, 2010.

O núcleo de Informática, com 66,66% apresentou a maior concentração de

participantes com a competência persuasão e rede contatos.

Tabela 12: Persuasão e rede de contatos.

PRC – PERSUASÃO E REDE DE CONTATOS



Moveleiro 1 16,66%


Automotivo 7 46,66%

Fonte: Laste, 2010.

A pesquisa mostrou que referente a competência independência e auto confiança, o

núcleo de Informática possui o destaque com 88,88%.

Tabela 13: Independência e auto-confiança.

IAC – INDEPENDÊNCIA E AUTO CONFIANÇA



Moveleiro 3 50%



Fonte: Laste, 2010.

74

De acordo com os dados apresentados, o Núcleo de Farmácias Magistrais foi o que

apresentou a maior concentração de participantes com as competências

empreendedoras, seguido pelo Núcleo de Informática. Desta forma, podemos dizer

que o núcleo que possui a maior concentração de participantes de acordo com seu

número de integrantes, com as competências empreendedoras mencionadas neste

projeto é o Núcleo de Farmácias Magistrais.

4.3 Avaliação dos Impactos no Perfil Empreendedor e Organizações

A segunda pesquisa realizada, desta vez aplicada ao núcleo das Farmácias

Magistrais e Informática, pela pontuação obtida na pesquisa anterior, demonstrou

que todos os participantes acreditam que o perfil empreendedor pode ser

aperfeiçoado com a participação deles num núcleo. Desta forma, o núcleo é

apontado como influenciador nas mudanças do comportamento empreendedor,

conforme apresentado na Tabela 14:

Tabela 14: Núcleo como influenciador de mudanças no perfil empreendedor.

PARTICIPANTES SIM NÃO

13 13 100%

Fonte: Laste, 2010.

Os participantes dos núcleos das Farmácias Magistrais e Informática apontaram que

as principais ou mais evidentes competências que são aperfeiçoadas pela

participação do empreendedor no núcleo são a busca de oportunidades e iniciativa,

exigência de qualidade e eficiência e comprometimento.

Tabela 15: Competências aperfeiçoadas pela participação em núcleos setoriais.

COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS FREQÜÊNCIA PORCENTAGEM(%)

BOI – Busca de Oportunidades e Iniciativa 11 84,61

CRC – Correr Riscos Calculados 04 30,80

EQE – Exigência de Qualidade e Eficiência 11 84,61

PER – Persistência 06 46,15

COM – Comprometimento 11 84,61

BDI – Busca de Informações 10 76,92

75

COMPETÊNCIAS EMPREENDEDORAS FREQÜÊNCIA PORCENTAGEM(%)

EDM – Estabelecimento de Metas 06 46,15

PMS – Planejamento e Monitoramento

Sistemáticos

06 46,15

PRC – Persuasão e Rede de Contatos 10 76,92

IAC – Independência e Auto Confiança 03 23,07

Fonte: Laste, 2010.

84,61%

30,80%

84,61%

46,15%

84,61%

76,92%

46,15% 46,15%

76,92%

23,07%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

BOI CRC EQE PER COM BDI EDM PMS PRC IAC

Gráfico 03: Competências empreendedoras aperfeiçoadas pela participação nos Núcleos Setoriais. Fonte: Laste, 2010.

Observa-se no Gráfico 3 que a busca de oportunidades e iniciativa, a exigência de

qualidade e eficiência e o comprometimento são classificadas como as principais

competências empreendedoras melhoradas com a participação nos núcleos

setoriais. Seguidas pelas competências busca de informações e a persuasão e rede

de contados.

Na pesquisa anterior sobre quais competências são apresentadas pelos núcleos

setoriais concluiu-se que as principais são persistência, comprometimento, busca de

informações e a independência e autoconfiança. E as competências menos

encontradas entre os participantes foram à busca de oportunidades e iniciativa e o

planejamento e monitoramento. Com isto, podemos identificar que as competências

76

que foram identificadas nos participantes não são exatamente as que foram

apontadas por eles como as principais alteradas pela participação no grupo.

Entre as competências que foram apresentadas por eles por serem aperfeiçoadas

pelo núcleo e que também foram identificadas no perfil dos integrantes estão:

comprometimento e informações e persuasão. A competência exigência de

qualidade e eficiência foi apresentada na pesquisa como uma competência que é

alterada pela participação no núcleo, mas, no entanto não teve grande pontuação

entre os entrevistados. A busca de oportunidade e iniciativa também foi identificada

pelos pesquisados como principal competência melhorada pela participação no

núcleo e, no entanto ela foi avaliada como uma das menos identificadas entre os

empreendedores avaliados.

Uma hipótese que se dá para o resultado que a competência pela busca de

oportunidade e iniciativa não seja uma competência que esteja presente de maneira

significativa entre os entrevistados é a de que a os nucleados acreditam que esta

seja uma competência que pode ser melhorada no grupo, mesmo que os resultados

ainda não sejam tão evidentes.

Ao questionados sobre quais mudanças ocorrem nas organizações dos

empreendedores que participam dos núcleos, os participantes citaram: maior

conhecimento técnico dos serviços prestados através da troca de experiências

proporcionada no núcleo; realização de planejamento; maior visibilidade e

credibilidade da empresa perante os clientes e comunidade; maior controle

administrativo; melhoria da rentabilidade, por melhor determinação do preço de

venda e redução de custos; participação em projetos sociais; novas oportunidades

surgem para empresa, pela constante busca por novidades do setor dentro do

núcleo; cooperação entre os parceiros do mesmo setor, empreendedores com isto

se tornam mais persistentes e confiantes, não pensam em desistir nos momentos

difíceis da empresa; aumento da rede de contatos; maior comprometimento;

realização de ações de marketing; qualificação dos funcionários através de

treinamentos, cursos, visitas técnicas e troca de experiências com os funcionários

das outras empresas do setor; maior iniciativa; melhor atendimento ao cliente,

77

melhoria dos produtos e serviços ofertados através de treinamento cursos técnicos;

organização da empresa; fortalecimento do setor.

78

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Tendo como objetivo principal identificar as competências empreendedoras dos

participantes dos núcleos setoriais da Associação Empresarial de Balneário

Camboriú e Camboriú, esta pesquisa alcançou seu objetivo.

A respeito das competências empreendedoras, a “persistência”, “comprometimento”,

“busca de informações” e “independência e autoconfiança” foram as que mais se

destacaram entre os empreendedores pesquisados.

O núcleo que apresentou maior grau de competências referente ao número de

participantes foi o Núcleo das Farmácias Magistrais, seguido pelo Núcleo de

Informática.

A pesquisa com os núcleos que apresentaram maior número de competências

empreendedoras mostrou que todos os empreendedores acreditam que a

participação em núcleos setoriais pode alterar seu perfil empreendedor. Desta forma

percebe-se a importância de um empreendedor não ficar isolado. A convivência com

outros empreendedores que também têm as mesmas dificuldades, que passam por

situações parecidas ou até mesmo idênticas fazem com que o empreendedor

observe o comportamento do outro e saiba como agir em determinadas situações,

assim como se portar e posicionar melhor diante o seu trabalho.

Os participantes dos núcleos acreditam que as principais competências

empreendedoras que são aperfeiçoadas pela participação deles nos Núcleos

Setoriais, em ordem decrescente são: busca de oportunidade e iniciativa, exigência

de qualidade e eficiência, comprometimento, busca de informações, persuasão e

rede de contatos, persistência, estabelecimento de metas, planejamento e

monitoramento sistemáticos, correr riscos calculados, independência e

autoconfiança.

Nota-se que todas as competências foram citadas pelos empreendedores como

sendo aperfeiçoadas durante a participação do indivíduo no núcleo, acredita-se que

79

algumas foram mais citadas do que outras, pois são motivadas naturalmente e com

maior freqüência pela participação no núcleo, assim sendo mais observadas por

eles. Como por exemplo, a busca de oportunidade e iniciativa, que inclusive é um

dos principais motivadores que leva uma pessoa a participar do grupo num primeiro

momento.

Outras duas competências que foram as principais citadas entre os pesquisados

também estão próximas as ações que o núcleo provoca de imediato. A busca pela

exigência de qualidade e eficiência está entre um dos requisitos para a participação

no núcleo. Os empreendedores cobram uns aos outros pela qualidade e eficiência,

pois um dos objetivos do núcleo é ser visto como um grupo de empresas em que se

pode confiar e que primam pela qualidade e eficiência.

A competência que trata do comprometimento também é motivada a todo o

momento em que o empreendedor participa do núcleo. O empreendedor passa a

entender seu papel na sociedade, a importância do seu negócio e do núcleo, o

comprometimento do empreendedor é observado neste momento como essencial

para a continuação dos trabalhos.

Entre as melhorias causadas através da participação em núcleos setoriais, pode-se

observar que ocorreram mudanças na empresa e nos empreendedores. Entre as

melhorias na empresa observa-se que são muitos os ganhos, desde a qualificação

de funcionários, maior qualidade nos serviços e produtos oferecidos, melhora nos

custos da empresa, melhora do layout da empresa, engajamento social, entre

outros.

No empreendedor, entre as mudanças observadas estão à atitude associativista. Ele

passa a integrar um grupo de empresários que se preocupa com problemas da

classe e sente que unido aos seus concorrentes se torna mais forte. Além disto, o

empreendedor também passa a se preocupar com a constante atualização técnica e

capacidade de gestão, assim seu comportamento e atitudes vão sendo

aperfeiçoados.

80

Para o pesquisador ficou claro que a participação em núcleos setoriais é de grande

valia aos empreendedores. A sua participação faz com que ocorram mudanças na

maneira como o empreendedor faz a gestão e lidera sua empresa, assim como pode

gerar mudanças na parte física da empresa, nos colaboradores e economicamente.

Fica evidente que a participação não deixa o empreendedor isolado, e sim que o faz

estar em aproximação com outros empreendedores, o que gera troca de

experiências e informações, criando parcerias e gerando oportunidades.

A partir da análise e considerações feitas neste projeto, sugere-se para novas

pesquisas um estudo sobre como melhorar o comportamento empresarial dos

empreendedores que participam dos Núcleos Setoriais, devido às melhorias

significativas que isto pode causar. Um estudo a ser feito pode ser realizado com os

núcleos que apresentaram ter mais competências empreendedoras neste estudo, a

fim de identificar os motivos que os fizeram ser destaque nesta pesquisa.

Quando o empreendedor passa a participar do núcleo, apenas a sua presença

durante as reuniões já começa a mudar sua postura empresarial, mudam-se alguns

costumes e quebram-se paradigmas. E, se o grupo estiver mais exposto a cursos,

treinamentos e situações que o fizer trabalhar mais seu lado comportamental,

acredita-se que o empreendedor conseguirá atingir maiores resultados. Desta forma,

um estudo sobre possibilidades e maneiras de melhorar o perfil empresarial seria de

grande valia para os núcleos, cabe ressaltar que esta melhora do empreendedor

acabará refletindo nas empresas e na sociedade.

81

REFERÊNCIAS

ADMINISTRADORES.COM. BR. A força do associativismo para um Brasil de resultados. Portal Administradores Negócios Digitais, João Pessoa, 06 jan. 2005. Artigos. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-forca-do-associativismo-para-um-brasil-de-resultados/293/>. Acesso em: 22 mar. 2010. CERVO, A. L; BERVIAN, P. A. Metodologia científica. 3. Ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2004. CONFEDERAÇÃO DAS ASSOCIAÇÕES EMPRESARIAIS DO BRASIL. Projeto Empreender. Brasília, 2009. Disponível em: <http://www.cacb.org.br/acao/pro_empreender/index.htm>. Acesso em: 22 mar. 2010. DEMOS, Pedro. Metodologia científica em ciências sociais. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 1995. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo Corporativo: como ser empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepeneurship): prática e princípios. Tradutor: Carlos Malferrari. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de Miranda. (Org.) Gestão estratégica do conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

82

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Makron Books, 2002. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991. HASHIMOTO, Marcos. Espírito empreendedor nas organizações: aumentando a competitividade através do intra-empreendedorismo. São Paulo: Saraiva, 2006. HISRICH, D. R; PETERS M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. LENZI, Fernando C. Os empreendedores coorporativos nas empresas de grande porte. 2008. 126 folhas. Tese de Doutorado – Universidade de São Paulo, São Paulo, 2008. LENZI, Fernando César; KIESEL, Marcio Daniel. (Org.) O Empreendedor de visão. São Paulo: Atlas, 2009. PORTAL EMPREENDER. O Programa Empreender. Disponível em: <http://www.empreender.org.br/>. Acesso em 22 mar. 2010. SERVIÇO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS E MPRESAS - SEBRAE. Núcleos Setoriais. Disponível em <http://www.sebrae.com.br>. Acesso em 11 de out. de 2008. SERVIÇO DE APOIO AS MICRO E PEQUENAS E MPRESAS - SEBRAE. Projeto Empreender. Disponível em: <http://www.sebrae-sc.com.br/produtos/produto.asp?vcdtexto=372&%5E%5E>. Acesso em 22 mar.2010. SEIFFERT, Peter Quadros. Empreendendo novos negócios em corporações: estratégicas, processo e melhores práticas. São Paulo: Atlas, 2005. UNIVERSIDAD DEL DESAROLLO. Global Entrepreneurship Monitor. Executive Report 2008. Disponívem em: <http:// www.gemconsortium.org >. Acesso em 22 mar. 2010. VENTURI, James. Estudo das características dos proprietários de restaurantes na cidade de Itapema, conforme a abordagem de David McClelland. 2003. 103 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e hotelaria) - Universidade do Vale do Itajaí, Balneário Camboriú, 2003. VENTURI, James; LENZI, Fernando César. O desenvolvimento gerencial: da teoria acadêmica para a prática empresarial. Rio do Sul: Nova Era, 2003.

83

APÊNDICES

84

APÊNDICE A: Questionário de Competências Profissionais

Conhecer as competências empreendedoras dos participantes dos Núcleos Setoriais

da Associação Empresarial de Balneário Camboriú e Camboriú contribui para traçar

um perfil empresarial do núcleo setorial.

QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Empresa: ________________________________________ Data: ____/____/___

Profissional: _______________________________________________________

Este questionário se constitui de 30 afirmações breves. Leia cuidadosamente

cada afirmação e atribua uma classificação numérica que melhor identifique a

sua forma de atuação (considere como você é hoje, e não como você gostaria que

fosse).

1. Selecione o número que corresponde à afirmação que o descreve:

1 = nunca

2 = raras vezes

3 = algumas vezes

4 = quase sempre

5 = sempre

2. Anote com um ‘X’ o número na coluna correspondente. Favor designar uma

classificação numérica para cada uma das 30 afirmações.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1

Lidera ou executa novos projetos, idéias e estratégias que visam conceber, reinventar, produzir ou comercializar novos produtos ou serviços.

Toma iniciativas pioneiras de inovação gerando novos métodos de trabalho, negócios, produtos ou mercados para empresa.

Produz resultado para empresa decorrente da comercialização de produtos e serviços gerados da oportunidade de negócio que identificou e captou no mercado.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Avalia o risco de suas ações na empresa ou no mercado

85

por meio de informações coletadas. Age para reduzir os riscos das ações propostas. Está disposto a correr riscos, pois eles representam um desafio pessoal e poderão de fato trazer bom retorno para a empresa.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Suas ações são muito inovadoras, trazendo qualidade e eficácia nos processos.

É reconhecido por satisfazer seus clientes internos e externos por meio de suas ações e resultados.

Estabelece prazos e os cumpre com padrão de qualidade reconhecido por todos.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Age para driblar ou transpor obstáculos quando eles se apresentam.

Não desiste em situações desfavoráveis e encontra formas de atingir os objetivos.

Admite ser responsável por seus atos e resultados, assumindo a frente para alcançar o que é proposto.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Conclui uma tarefa dentro das condições estabelecidas, honrando os patrocinadores e parceiros internos.

Quando necessário, “coloca a mão na massa” para ajudar a equipe a concluir um trabalho.

Está disposto a manter os clientes (internos e externos) satisfeitos e de fato consegue.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Vai pessoalmente atrás de informações confiáveis para realizar um projeto.

Investiga pessoalmente novos processos para seus projetos ou idéias inovadoras.

Quando necessário, consulta pessoalmente especialistas para lhe ajudar em suas ações.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Define suas próprias metas, independente do que é imposto pela empresa.

Suas metas são claras e específicas, e entendidas por todos os envolvidos.

Suas metas são mensuráveis e perfeitamente acompanhadas por todos da equipe.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Elabora planos com tarefas e prazos bem definidos e claros.

Revisa constantemente seus planejamentos, adequando-os quando necessário.

É ousado na tomada de decisões, mas se baseia em informações e registros para projetar resultados.

PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1 Consegue influenciar outras pessoas para que sejam parceiros em seus projetos viabilizando recursos necessários para alcançar os resultados propostos.

Consegue utilizar pessoas-chave para atingir os resultados que se propõe ou conseguir os recursos necessários.

Desenvolve e fortalece sua rede de relacionamento interna

86

e externa à empresa. PONTUAÇÃO 5 4 3 2 1

Está disposto a quebrar regras, suplantar barreiras e superar obstáculos já enraizados na empresa.

Confia em seu ponto de vista e o mantém mesmo diante de oposições.

É confiante nos seus atos e enfrenta desafios sem medo.

87

APÊNDICE B – Questionário de Competências Profissionais Conhecer as mudanças que ocorrem com a participação do indivíduo no núcleo

setorial contribui para validar a importância de núcleos setoriais para as

organizações e sociedade.

II QUESTIONÁRIO DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

Núcleo Setorial:____________________________________ Data: ____/____/___

Empresa: __________________________________________________________

Profissional: ________________________________________________________

Data de ingresso no núcleo: ___________________________________________

1. Você considera que a participação no núcleo setorial pode ser importante

para mudanças no seu perfil como empreendedor? ( ) Sim ( ) Não

2. Assinale abaixo que tipos de comportamentos você considera possam ter sido

aperfeiçoados a partir da sua participação no núcleo setorial:

( ) Buscar oportunidades e tomar iniciativa

( ) Correr riscos calculados

( ) Ser exigente quanto a qualidade e eficiência

( ) Ser persistente

( ) Ser comprometido

( ) Buscar informações

( ) Estabelecer metas

( ) Planejar e monitorar sistematicamente

( ) Ter persuasão e obter rede de contatos

( ) Ser independente e ter auto confiança

3. Cite mudanças que ocorreram em sua empresa a partir da sua participação

no núcleo e que você considera que foram significativas para melhorar o

desempenho de sua organização.

estudo do perfil dos empreendedores de n cleos …siaibib01.univali.br/pdf/lucia natalia borges...

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