estudo de base para a criação da rede moçambicana de ... de... · modelos de business angel...

Estudo de Base para a Criação da

Rede Moçambicana de Business

Angels

Financiado pelo:

Maputo, Setembro de 2013

REDE MOÇAMBICANA DE BUSINESS ANGELS

2 Elaborado em parceria com:

Índice

1. Âmbito do Trabalho .....................................................................................................................................3 1.1. Objectivos do estudo e resultados esperados ................................................................................................ 3 1.2. Trabalho Realizado .................................................................................................................................................... 4

2. Breve Enquadramento Teórico ...............................................................................................................5 2.1. O ciclo de vida dos negócios e as necessidades de financiamento ....................................................... 5 2.2. O processo de financiamento ................................................................................................................................ 6 2.3. Os Business Angels ..................................................................................................................................................... 8

3. O Contexto actual do empreendedorismo em Moçambique .........................................................9 3.1. Moçambique .................................................................................................................................................................. 9 3.2. O sector das PME´s e o Ambiente de Negócios ........................................................................................... 10 3.3. A Cultura Empreendedora e o Sistema Nacional de Inovação............................................................. 12 3.4. Principais constatações do questionário realizados aos empreendedores ................................... 13 3.5. Principais constatações das entrevistas realizadas a investidores nacionais .............................. 14 3.6. Acesso ao financiamento, em Moçambique ................................................................................................. 16

4. Alguns exemplos e práticas de Business Angels Networks ........................................................ 17 4.1. Associação Portuguesa de Business Angels (APBA) ................................................................................ 17 4.2. Angels Hub (África do Sul)................................................................................................................................... 19 4.3. Clube de Business Angels (Senegal) ................................................................................................................ 20

5. Rede de Business Angels - O Modelo para Moçambique ............................................................. 21 5.1. Pressupostos .............................................................................................................................................................. 21 5.2. O Modelo Proposto.................................................................................................................................................. 22

5.2.1. Proposta de Valor .................................................................................................... 22

5.2.2. Actividades de Suporte ............................................................................................ 25

a) Programa de suporte para empreendedores .................................................................. 25

b) Capacitação para investidores e outros incentivos ......................................................... 25

c) Consultorias ..................................................................................................................... 25

5.2.3. Estrutura de Governação e Gestão ......................................................................... 25

5.2.4. Parceiros .................................................................................................................. 26

5.3. Plano Financeiro ...................................................................................................................................................... 27

5.3.1. Sustentabilidade ...................................................................................................... 27

5.3.2. Modelo Financeiro................................................................................................................................................... 28

a) Estrutura de Custo ........................................................................................................... 28

b) Modelos de Receita ......................................................................................................... 29

5.3.3. Investimento Mínimo Necessário ............................................................................ 30

5.3.4. Análise Financeira ................................................................................................... 31

5.4. Plano de Implementação ...................................................................................................................................... 32

5.4.1. Cronograma de actividades..................................................................................... 32

5.4.2. Estratégia de Financiamento................................................................................... 33

5.4.3. Recomendações para passos seguintes .................................................................. 33

6. Agradecimentos .......................................................................................................................................... 34

7. Bibliografia ................................................................................................................................................... 34



1. Âmbito do Trabalho

A Agência de Desenvolvimento e Empreendedorismo (ADE) e a Empresa Júnior (EJ) são ambas

organizações sem fins lucrativos que tem como objectivo comum promover o

empreendedorismo juvenil, em Moçambique.

Cientes da dificuldade que os jovens empreendedores moçambicanos têm de captar recursos

para alavancarem a sua empresa nascente e da necessidade de se criar mecanismos de

financiamento alternativos à banca comercial (o financiamento bancário não é o mais

adequado para a maioria dos novos empreendimentos, na medida em que estes não tem

capacidade de oferecer garantias reais, pré-requisito indispensável para se ter acesso a este

tipo de financiamento), a ADE e a EJ iniciaram um consórcio e propuseram ao Fundo de

Ambiente de Negócios (FAN) realizar um estudo para avaliar o ambiente das Pequenas e

Médias empresas Moçambicanas e os potenciais benefícios para a criação de uma rede de

Business Angels, de modo a canalizar investimento privado para empresas nascentes, com

potencial de crescimento. O estudo visa também examinar as estruturas potencialmente

viáveis, ferramentas, métodos, práticas, canais e recursos necessários para estabelecimento da

primeira Rede de Business Angels, no país.

Para efeitos de desenvolvimento do referido estudo, o consórcio ADE/EJ estabeleceram uma

parceria com a IdeiaLab, uma empresa moçambicana de consultoria, que visa responder à

crescente necessidade do mercado para apoiar micro, pequenas e médias empresas de modo

a permitir que estas se estabeleçam e sucedam de forma sustentável no mercado. A IdeiaLab

oferece soluções personalizadas e inovadoras, garantindo que os seus clientes desenvolvam

competências, adquiram instrumentos e meios para desenvolver/gerir melhor o seu negócio. A

IdeiaLab também apoia a criação de soluções integradas para o fomento do

empreendedorismo nacional (www.ideialab.biz).

1.1. Objectivos do estudo e resultados esperados

No quadro abaixo resumem-se os objectivos específicos e resultados esperados do estudo

proposto:

Objectivos Resultados Esperados

Análise de Contexto – análise da envolvente e

dos diferentes stakeholders

(empreendedores e investidores) com vista

ao estabelecimento da Rede de Business

Angel

Ter identificado os principais factores críticos

para a definição de um modelo estruturado

de Business Angels, devidamente adaptado

ao contexto moçambicano

Análise de Benchmarks e de diferentes

modelos de Business Angel Network - Busca

de informação sobre redes de Business

Conhecer alternativas possíveis para

definição e estruturação do conceito da Rede

de Business Angels em Moçambique



Angels

Definição do Modelo da Rede de Business

Angels a implementar em Moçambique

Ter um modelo definido e estruturado da

Rede de Business Angels para Moçambique,

atendendo diferentes componentes

(legal/jurídica, estratégica, operacional,

financeira/sustentabilidade, etc).

Definição do Plano de

Implementação/Estabelecimento da Rede de

Business Angels em Moçambique

Ter definido um roadmap para a

implementação da Rede de Business Angels

que sirva como guião para os passos a

efectuar e objectivos/etapas intermédias até

que esta seja efectiva.

1.2. Trabalho Realizado

No decurso do estudo, foram conduzidos diferentes trabalhos, nomeadamente:

a) Elaboração e implementação de um questionário dirigido a empreendedores e

potenciais empreendedores, na Cidade de Maputo. Com esta pequena amostra, o

objectivo era perceber o entendimento dos empreendedores sobre os business angels

e as implicações destes financiamentos, no desenvolvimento dos seus negócios (esta

actividade foi desenvolvida no seio da rede de contactos de empreendedores do

consório ADE/EJ);

b) Realização de entrevistas a investidores nacionais particulares e institucionais com o

objectivo de aferir o seu interesse em investir em negócios nascentes e em participar

na Rede de Business Angels, conhecer as suas motivações e condições para

investimento e perceber a sua apetência para o risco.

c) Contactos com representantes de diferentes Business Angels Networks,

nomeadamente: a Associação Portuguesa de Business Angels, o Angels Hub da África

do Sul, a Grow VC (plataforma internacional) e Club de Business Angels do Senegal.

Contactos com diferentes consultores e especialistas em matérias de ambiente de

negócios e desenvolvimento e financiamento de PME´s, em Moçambique. Destes

contactos resultou a partilha de informação e conhecimento relevante para o estudo e

desenvolvimento da iniciativa em Moçambique.

d) Revisão de literatura relevante.

O presente estudo está dividido em 2 partes. A parte I: enquadramento teórico, contexto

moçambicano e benchmarks e a parte II: Plano de Negócio para Implementação da Rede de

Business Angels em Moçambique.



Parte I: Enquadramento teórico

2. Breve Enquadramento Teórico

2.1. O ciclo de vida dos negócios e as necessidades de financiamento

O ciclo de vida de um negócio consiste em diferentes fases, nomeadamente, fase de

concepção, fase de arranque, fase de crescimento e fase de maturidade. Em cada uma das

fases os empreendedores têm necessidades de financiamento distintas.

Na fase de concepção, os empreendedores possuem poucos ou nenhuns activos que sirvam de

garantia colateral para obter um empréstimo. Nesta fase, os empreendedores podem fazer

uso das suas poupanças ou recorrer a empréstimos de familiares e amigos que desejam apoiá-

lo e que acreditam no potencial de crescimento do indivíduo. Nesta fase, ocorre geralmente, o

desenho de protótipo do produto/serviço que o empreendedor pretende introduzir no

mercado, o teste de mercado e o cultivar de uma rede de contactos que permita angariar e

fidelizar clientes que permitam garantir a sustentabilidade das vendas nas fases seguintes. Em

países como Moçambique onde o nível de poupança dos indivíduos e família são baixos é difícil

o empreendedor conseguir o financiamento necessário para alavancar o seu empreendimento,

o que limita à partida o potencial de crescimento dos negócios. Os negócios ficam

dependentes da capacidade de geração de receitas internas.

Na fase de arranque da empresa, o empreendedor passa por um período de transição em que

o produto já foi desenhado e testado e que passa a ser introduzido de forma comercial no

mercado. Nesta fase, o foco do empreendedor deverá ser de solidificar e expandir as vendas

de modo a alcançar estabilidade financeira. Assim, para que o empreendedor consiga atrair e

convencer investidores externos, necessita de ter os seus processos internos devidamente

estruturados. É nesta fase, ainda incipiente das empresas, que os Business Angels geralmente

investem nas empresas que se relevam estruturadas e com potencial de crescimento.

Muitas empresas, ao atingirem a sustentabilidade financeira param de crescer e permanecem

pequenas ou médias. No entanto, no contexto em que se pretende dinamizar os projectos com

alto potencial de crescimento, isto é, aqueles que causam maior impacto, quer em termos de

emprego, quer em termos de retorno do investimento, as empresas necessitam

financiamentos adicionais para desenvolver novos produtos e serviços e/ou para alargarem a

sua base de clientes (expandirem as vendas). Nesta fase de crescimento das empresas é mais

comum o recurso ao crédito bancário e investimento através do recurso a capitais de risco.

Nesta fase, as empresas já estão bem estruturadas, possuem poupança própria e/ou activos

que sirvam de colateral e estão mais aptas a receberem investimento externo.



Na fase de maturidade as empresas continuam geralmente a recorrer a empréstimos

bancários para fazer face a necessidades pontuais de tesouraria ou investirem em novos

equipamentos. Nesta fase o recurso à banca é comummente aceite.

No gráfico abaixo descreve-se a relação da fase de crescimento da empresa e as diferentes

fontes de investimento/financiamento.

2.2. O processo de financiamento

Aceder a financiamento é um processo com várias etapas e que exige uma abordagem própria:

Fase

de

Conc

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poup

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indi

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tempo

$



O financiamento de projectos empresariais é um processo complexo, que consome recursos

diferenciados e que exige dedicação e tempo dos empresários e das empresas. Num contexto

de empresa nascente e em início de actividade, em que esta não possuí um track-record, nem

activos que possam servir de colateral, dificilmente, os projectos obtêm uma análise favorável,

por parte de instituições de financiamento tradicionais (banca comercial).

Em Moçambique, o acesso ao financiamento para MPME´s é frequentemente referenciado

como um dos principais obstáculos ao empreendedorismo. As fontes de financiamento

existentes, para além de insuficientes, não estão predispostas a aceitar o elevado nível de risco

associado a projectos de investimento, em fases incipientes. Geralmente, independentemente

do mérito dos empreendedores, do conceito de negócio ou da sua viabilidade, bons projectos

acabam por não ser implementados como consequência da ausência de mecanismos

adequados para tomar o risco inerente. Neste sentido, a existência de soluções alternativas de

financiamento a empresas nascentes, como a Rede de Business Angels, são uma necessidade

urgente de colmatar.

O processo de financiamento consome recursos, tanto por parte de quem procura financiar-se

(o empreendedor), como por parte de quem financia. Os custos inerentes ao processo de

financiamento e sua monitoria são elevados. Na fase de arranque dos projectos, a necessidade

de capital é, geralmente, baixa, o que limita ainda mais o acesso ao capital. Isto constitui um

paradoxo, pois o normal entendimento seria que para montantes mais baixos deveria haver

disponíveis mais recursos de financiamento. O que acontece, porém, é que para montantes

elevados, os custos diluem-se na escala do financiamento, pelo que, nos projectos de menor

dimensão os custos do financiamento consomem muito daquilo que poderia ser o retorno do

investimento, inviabilizando o financiamento e, consequentemente, o próprio investimento.

Numa análise de crédito, a sua contratação ou o acompanhamento do financiamento ao longo

da sua duração tem custos que serão pouco diferentes independentemente dos montantes.

Regra geral as instituições de crédito tendem a preferir financiamentos com alguma escala,

penalizando os empreendedores em fase de lançamento. Para além disso os termos de

financiamento típicos da banca comercial sob forma de divida implicam encargos acrescidos,

na fase em que estes projectos precisam de reforço da sua estrutura de capital. São escassos

os mecanismos de financiamento que reforçam os capitais próprios das empresas e, portanto,

a sua robustez financeira.

Em resumo, o processo de financiamento penaliza os projectos de empreendedorismo e os

mecanismos de financiamento tradicionais não enquadram este tipo de projecto

empresarial/de investimento. Ultrapassar este obstáculo de financiamento a projectos de

empreendedorismo passa por optimizar o processo de financiamento e por definir

mecanismos alternativos de financiamento, mais adequados ao perfil dos projectos, no estágio

iniciais do seu ciclo de vida (start-ups).



2.3. Os Business Angels

O termo Business Angels ou Angel Investor emergiu nos Estados Unidos da América, por volta

de 1970, e estava, na altura, relacionado com a indústria de espetáculos da Broadway onde era

usado para designar os “indivíduos que financiavam a produção de teatro e espetáculos”1.

Face ao impacto que estes investimentos tiveram no desenvolvimento da indústria de

entretenimento, este conceito foi amplamente divulgado e replicado para outras indústrias e

países.

Business Angels (BA) ou Redes de Business Angels são indivíduos ou grupos de indivíduos,

tipicamente, de renda alta e bem sucedidos nos seus negócios, que investem em empresas, na

sua fase inicial, por conta própria ou através de grupos formais ou informais de investidores,

sem que exista uma relação familiar envolvida entre empreendedor e investidor2. Os Business

Angels tomam as suas próprias decisões de investimento e são financeiramente

independentes, ou seja, a possibilidade da perda total do investimento não significará uma

mudança significativa no seu património3.

Os Business Angels investem numa lógica de longo prazo, fornecendo capital (geralmente,

volumes de investimento modestos) em condições mais flexíveis do que as empresas de

capital de risco ou da banca comercial. Por exemplo, um Business Angel não exige garantias

reais como a banca comercial e o nível de exigência de estruturação da empresa é moderado

quando com o exigido pelas empresas de capital de risco (venture capital)4. Pelo investimento

concedido, o Business Angel obtém uma participação social minoritária na empresa. A

expectativa do investidor é que a venda da sua participação permita recuperar o investimento

efectuado e gerar uma mais-valia5.

Ao se agruparem em rede, os Business Angels podem associar-se nos seus investimentos

(pooling of funds) – reduzindo o seu risco de investimento - bem como atrair outras fontes de

financiamento mais estruturadas, como fundos de investimento, com um posicionamento

muito específico – aceitando elevados níveis de risco na perspectiva de altos retornos e em

montantes relativamente muito menores que os investimentos típicos da grande maioria dos

fundos de investimento. Ou seja, a rede de Business Angels é simultaneamente capaz de

investir e funciona como catalisador para outras fontes de financiamento, o que permite

aumentar a sua escala e capacidade de apoiar projectos de investimento.

Os Business Angels são geralmente uma alternativa benéfica para o empreendedor, pois para

além de fornecerem o capital, podem oferecer o seu conhecimento, experiência e ajudar o

1 In Wikipédia

2 In manual de formação em “deals and financing for Incubator clientes” da Infodev

3 In artigo publicado no jornal expresso: http://expresso.sapo.pt/15-verdades-sobre-ibusiness-

angelsi=f719900, em que está em entrevista o Presidente da Associação Portuguesa de Business Angels 4 Idem footnote 3

5 In site: http://www.invictaangels.pt/index.php?id=32

http://expresso.sapo.pt/15-verdades-sobre-ibusiness-angelsi=f719900


http://www.invictaangels.pt/index.php?id=32



empreendedor na sua formulação estratégica e no contacto com potenciais clientes e

parceiros. Desta forma, o investimento dos Business Angels é geralmente, reconhecido como

“smart money”6.

A motivação dos Business Angels pode derivar de:

Ser filantrópico,

Também é empreendedor e o negócio em que pretende investir pertence à sua cadeia

de valor e como tal poderá contribuir para o desenvolvimento do seu negócio

principal,

Tem interesse em projectos de investimento de um determinado sector/área

geográfica ,

Tem conhecimento profundo do sector/produto em que se está a investir.

Os Business Angels podem desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento do

sistema de inovação e empreendedorismo de um país, na medida em que podem investir

parte dos seus ganhos no financiamento de novas empresas que irão promover mais emprego,

renda social e valor para os investidores e accionistas, contribuindo assim para a dinamização

e crescimento da economia.

No relatório do estudo desenvolvido pela Omidyar Network – “Accelerating Entrepreneurship

in Africa”, de 2012, que aponta como principais desafios para o empreendedorismo em África,

o acesso a financiamento, o desenvolvimento de capacidades e competências dos

empreendedores e o desenvolvimento de infra-estruturas, revela que as redes Business Angels

são essenciais para minimizar a escassez de recursos como capital e know-how e permitem

maior acesso aos mercados, através da extensa rede de contactos que possuem.

3. O Contexto actual do empreendedorismo em Moçambique

3.1. Moçambique

Moçambique é um país jovem que nos últimos anos tem vindo a registar um crescimento

significativo (na ordem de 7% do produto interno bruto, nos últimos 5 anos).

Após a independência em 1975, o país adoptou um regime socialista, que prevaleceu até 1986-

87, altura em que o país atravessava uma profunda crise económica, agravada pela guerra

civil. Esta guerra, que durou 16 anos e que só vem a terminar em 1992, com a assinatura dos

acordos de paz, contribuiu para a destruição das infra-estruturas de suporte ao

desenvolvimento e para o definhamento do tecido empresarial local.

6 Idem footnote 2.



Desde 2004, ano em que se realizaram as primeiras eleições multipartidárias, que o governo

tem efectuado reformas e adoptado políticas que visam contribuir para desenvolvimento do

país. Tem sido efectuado investimento na reabilitação e construção de novas infra-estruturas

de suporte e mais recentemente, com a confirmação de reservas de recursos minerais, em

especial o carvão e gás natural, tem sido feitos esforços para atrair o investimento directo

estrangeiro, para este sector de actividade.

3.2. O sector das PME´s e o Ambiente de Negócios

Não obstante o crescimento que Moçambique tem vindo a demonstrar o tecido empresarial

permanece fragilizado. “O sector das pequenas e médias empresas enfrenta sérios

constrangimentos para o seu desenvolvimento: baixa produtividade, tecnologia e know-how

insuficiente, mercado doméstico pouco desenvolvido, infra-estrutura básica pobre,

procedimentos administrativos pouco efectivos, acesso restrito e limitado ao financiamento,

são alguns dos factores destacados em inúmeros documentos de diferentes instituições do

governamentais e bilaterais”7.

Nos últimos anos, os relatórios “Doing Business” do Banco Mundial, que visam quantificar a

facilidade em fazer (desenvolver) negócios, nos países, mostraram que Moçambique vinha a

melhorar o seu ambiente de negócios através da introdução de reformas para facilitar a

abertura de negócio e simplificar processos de licenciamento, de registo de propriedade e de

encerramento dos negócios. Contudo, no último relatório de 2013, Moçambique desceu 7

posições no ranking do índice. Esta descida demonstra que não obstante ter havido melhorias,

permanecem ainda grandes constrangimentos à melhoria do ambiente de negócios, como por

exemplo, o elevado custo de capital e a dificuldade de acesso ao mesmo, o elevado custo de

transacção, a escassez de recursos humanos qualificados, ou ainda a pesada carga fiscal.

A falta de acesso à informação e à formação técnica e de gestão de negócios, são também

obstáculos ao desenvolvimento das MPME´s, particularmente em Moçambique, onde a mão-

de-obra qualificada é um recurso escasso e difícil de atrair para estas empresas. Nestas

unidades, o desenvolvimento das capacidades internas limita-se, geralmente, à disseminação

das capacidades e competências já existentes, sem qualquer tipo de inovação associada.

Na ausência de recursos humanos com as competências técnicas necessárias para enfrentar os

desafios inerentes ao crescimento e/ou ao aumento da competitividade, as MPME´s correm o

risco de estagnar, ou mesmo de entrar em decadência, presas a conceitos de negócio e

práticas obsoletos, incapazes de inovar e vulneráveis a competição. As MPME´s encontram,

ainda, enorme dificuldade em estabelecer relações com o mercado, entre elas próprias e com

empresas de grandes dimensões.

7 In relatório final do programa “Competir com Qualidade – Moçambique” da UNIDO, desenvolvido pela

consultora Cléo Ribas.



Neste contexto, disponibilizar o acesso a competências técnicas nas diversas áreas da gestão

de uma forma acessível e em tempo útil para as MPMEs é um pré-requisito importante para o

desenvolvimento sustentado da economia e da sociedade como um todo.

Alguns dados estatísticos sobre sobre MPME´s em Moçambique

De acordo com dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), as categorias para as unidades

económicas incluem empresas públicas ou detidas/participadas pelo Estado, cooperativas e

empresas privadas. Estas últimas representam 96.6% do total e são responsáveis por 72.2% do

emprego. A contribuição das empresas privadas para o volume total de negócios é muito

significativa, representando cerca de 85% do total. Estas estatísticas realçam a significância do

sector privado para Moçambique e para o seu processo de desenvolvimento.

Dados do census de 2004 (CEMPRE) realizado pelo INE mostram que existiam à data 28.475

firmas registadas em Moçambique. A esmagadora maioria destas empresas (98.4%) integram a

categoria de MPMEs. Isto quer dizer que as grandes empresas representam apenas 1.4% do

número total de empresas registadas embora sejam responsáveis por 57.1% do número total

de empregos formais.

A definição formal de MPME adoptada pelo INE cobre três subcategorias de empresas,

nomeadamente Micro, Pequenas e Médias. Micro empresas são aquelas que empregam

menos de 5 pessoas, representando cerca de 79.9% das empresas registadas e 14.1% do

número de empregos formais no sector privado (301.145 trabalhadores). As 23.074

microempresas empregavam em média e a data do senso 2 trabalhadores.

A segunda categoria de MPMEs cobre as chamadas pequenas empresas definidas como as

empregando entre 5 e 9 trabalhadores. Esta subcategoria representa 9.6% das empresas

registadas em Moçambique e cerca de 5.8% do emprego global no sector privado. Existiam à

data 2.779 empresas nesta categoria empregando uma média de 6 trabalhadores por

empresa.

Finalmente, a terceira subcategoria de MPMEs são as médias empresas, definidas como

aquelas que empregam entre 10 e 100 trabalhadores. Esta categoria de empresa emprega em

média 26 pessoas, representando 9.1% do total de empresas e 22.9% do emprego formal no

sector privado.

98.4%

1.4%

MPMEs como % do total de empresas privadas

SME

Large Firms

57.1% 27.8%

15.1%

Emprego gerado por MPMES como % do total no sector privado

Large Firms



Em geral o CEMPRE (2004) confirma que as MPMEs contribuem com 43% do emprego e 41.5%

do volume de negócios pelas empresas representadas na pesquisa. A contribuição geral do

sector formal (público e privado) e estimada em 68.6% do PIB, 28.5% dos quais eram

provenientes das MPMEs. Os restantes 31.4% do PIB são originados pelo sector informal da

economia.

3.3. A Cultura Empreendedora e o Sistema Nacional de Inovação

A cultura empreendedora é ainda pouco difundida em Moçambique. Grande parte dos

empreendedores são empreendedores de necessidade, isto é, empreendedores que iniciam

um pequeno negócio por não possuírem opção de emprego e pela necessidade que têm de

gerar renda para si e para a sua família. Estes negócios são muitas vezes informais, muito

pouco ou nada inovadores e tem como objectivo gerar renda imediata para o seu sustento.

Este empreendedores, são geralmente, pouco qualificados e não possuem noções básicas de

negócio.

Os empreendedores de oportunidade são mais incomuns em Moçambique, estes

caracterizam-se por empreender, não pela necessidade de aumentar a sua renda mas pelo

desejo de independência no trabalho e pela capacidade de terem identificado oportunidades

de introduzir no mercado um bem ou serviços distintivo e inovador e que serve um público-

alvo, claramente identificado. Estes empreendedores estão, geralmente, melhor capacitados

(possuem um conhecimento ou tem uma habilidade específica), os seus negócios são melhor

estruturados e demonstram potencial de crescimento.

Se por um lado Moçambique têm escassez de recursos humanos qualificados, que são

geralmente, absorvidos pelas grandes empresas que oferecem salários competitivos, por outro

há excessivo desemprego, sobretudo, na camada jovem da população, que tem competências

técnicas e habilidades pouco desenvolvidas. Desta situação resulta que quem está disponível e

motivado para empreender não tem capacidade para captar as oportunidades de negócio

existentes no mercado e desenvolver empreendimentos com potencial de crescimento.

O sistema nacional de inovação e empreendedorismo evidencia inúmeras lacunas:

O sistema de educação é fraco. Embora se tenha feito muito investimento na

expansão e acesso à rede escolar, o mesmo não aconteceu na melhoria da qualidade

23.074

2.779 2.166

Micro Small Medium

# de MPMEs por sub-categoria

301.145 123.875 489.094

Micro Small Medium

# emprego por sub-categoria de MPME



de educação. Os currículos estão desajustados, não promovem o saber fazer e nem o

desenvolvimento de habilidades pessoais e a capacidade criativa.

A academia está muito virada para si própria, tem pouca ligação com a comunidade

empresarial e não são estimuladas sinergias entre este dois actores. Se por um lado

este constrangimento gera a produção de recursos pouco aptos a responder às

necessidades dos empregadores, por outro, o produto de pesquisa que ocorre nas

universidades, pouco serve para responder às necessidades específicas do mercado.

Nos países em que a academia possuí uma boa relação natural com a comunidade de

negócios, os produtos de investigação tornam-se potenciais projectos de

empreendedorismo “spin-offs”.

Os programas de apoio ao desenvolvimento empresarial e estímulo ao

empreendedorismo são incipientes. Embora existam, a sua qualidade e capacidade

técnica dos implementadores é limitada. Recentemente, tem-se vindo a assistir à

propagação de incubadoras de empresas pelo país, todavia os casos de sucesso

produzidos são ainda inexistentes.

Apesar de ter desenvolvido um conjunto de reformas, políticas, estratégias e

programas com vista à melhoria do sistema nacional de inovação, Moçambique

precisa de criar uma melhor articulação entre o sector público, privado e a academia,

de modo a despertar a capacidade inovadora dos moçambicanos, melhorar a

competitividade das empresas e o ambiente de negócios, para além da qualidade e

relevância do sistema de educação.

3.4. Principais constatações do questionário realizados aos empreendedores

No âmbito do presente estudo foi realizado um questionário aos empreendedores nacionais. O

questionário foi aplicado na Cidade de Maputo, usando uma amostragem não probabilística.

Foram entrevistados 31 indivíduos com uma idade média de 34 anos. Do total dos

entrevistados 16 possuem negócios estabelecidos (sendo 14 formalizados e 2 que operam

informalmente no mercado) e 15 são potenciais empreendedores com diferentes ideias de

negócio. A idade média dos empreendedores efectivos é de 38 anos enquanto a idade média

dos potenciais empreendedores é de 29 anos. Esta constatação pode reafirmar a existência de

barreiras estruturais para o empreendedorismo jovem.

Dos 16 empreendedores efectivos, 37,5% garantem ter iniciado o seu negócio com fundos

próprios e apenas 18,75% garantem ter recebido um empréstimo bancário na sua fase inicial.

Os empreendedores referenciaram necessidades de financiamento inicial bastante

diferenciadas, montantes que variam entre os USD 1.500 a USD 100.000.



Todos os empreendedores e potenciais empreendedores mostraram-se receptivos a recorrer

ao capital dos Business Angels, contudo, quando questionados sobre o que estariam

disponíveis a dar em troca, 52% referiu uma participação no capital e 48% referiu que estava

disposto a pagar um juro.

Dos entrevistados 74% identificaram os Business Angels como sendo um “investidor

interessado em obter o seu retorno a partir dos ganhos da empresa”, 6% identificara os

Business Angels como sendo promotores de negócios, 3% como um facilitador em matérias de

gestão; 6% como filantropos e 11% referiu nunca ter tido conhecimento da sua existência.

Os principais constrangimentos apontados pelos entrevistados associados à criação de novos

negócios são a falta de:

1. Habilidade e competência técnica,

2. Suporte especializado (consultorias e programas de apoio ao empreendedor),

3. Acesso a financiamento,

4. Acesso a contactos,

5. Acesso à informação de mercado,

6. Habilidade e competências de gestão,

7. Acesso à informação sobre oportunidades de negócios.

3.5. Principais constatações das entrevistas realizadas a investidores nacionais

No âmbito do presente estudo foram realizadas entrevistas a investidores nacionais com o

intuito de apurar o seu interesse em apoiar e investir em negócios que revelem potencial de

crescimento.

No decurso do estudo e no esforço de identificação e contacto dos investidores podemos

constatar os seguintes factos:

Foi-nos sempre recomendado falar com investidores institucionais (banca comercial e

de investimento, agências de desenvolvimento, doadores, grupos de investimento

privados)

Os investidores privados identificados apoiam e investem em empreendedores que

pertencem ao seu círculo de familiares e amigos

As principais constatações decorrentes das entrevistas resumem-se abaixo:

1. Há necessidade de criação de formas alternativas à banca comercial, de financiamento

para PME´s;

2. Existe um entendimento claro do que é um Business Angel mas admitem que a cultura

de investimento entre os Moçambicanos é diminuta. Mesmo quando possuem



recursos disponíveis optam por fazer investimentos de menor risco, em particular

depósitos a prazo e/ou investimentos imobiliários.

3. As start-ups moçambicanas não são atractivas para o investidor privado. A falta de

atractividade resulta dos seguintes factores identificados:

o As ideias e conceitos de negócio são pouco inovadores e revelam fraco

potencial de crescimento,

o Os planos de negócios são inconsistentes e pouco robustos,

o Os empreendedores revelam fraco conhecimento da indústria/sector em que

vão operar e do mercado que pretendem atingir,

o Os pequenos negócios existentes que revelam algum potencial de

crescimento, estão pouco estruturadas e possuem uma gestão pouco

profissional.

4. A inexistência de uma cultura de transparência e ética nos negócios mina a confiança

entre investidores e empreendedores.

5. Os investidores privados entrevistados afirmam que investem em negócios de

empreendedores que pertencem ao seu ciclo de família e amigos. Todavia, o

empreendedor deverá demonstrar capacidades para implementar e gerir o negócio.

Em muitas situações, este investimento é efectuado de modo informal (os investidores

não participam formalmente no capital da empresa). Quando é formalizado, não é

geralmente contemplada uma estratégia de saída dos investimentos.

6. A existência de diferentes de iniciativas de investimento em capital mas que tiveram

pouco sucesso pelo facto dos projectos propostos não cumprirem os requisitos e

critérios do “Due Delligence”.

7. Quando questionados sobre o que os levaria a tornarem-se Business Angels e em que

projectos investiriam, os entrevistados responderam que poderiam investir em

negócios mais bem estruturados, em que o empreendedor se mostrasse focado, fosse

competente e com um conhecimento profundo do negócio que se propõe realizar.

Quanto à natureza dos projectos, referiram que gostariam de investir em negócios

pertencentes à cadeia de valor em que actuam e/ou num sector de actividade em que

possuíssem algum conhecimento técnico ou de mercado.

8. Quando questionados sobre se acederiam ou não a uma plataforma online para

identificar potenciais projecto de interesse para investir, as opiniões divergiram. Os

investidores institucionais mencionaram que dificilmente o fariam e os privados

referiram que o fariam, inicialmente, por curiosidade.



9. Quando questionados se desmobilizariam tempo para assistir a apresentações de

empreendedores os investidores institucionais mostraram-se mais receptivos do que

os privados.

10. Quando questionados sobre se disponibilizariam tempo para mentorar os

empreendedores a maioria dos investidores mostraram-se pouco receptivos,

afirmando que teriam muito pouco tempo para tal.

11. Quando questionados se investiriam num fundo comum de investimento para

suportar os negócios nascentes com perfil de rápido crescimento, os investidores

foram cautelosos na resposta, dizendo, na sua maioria que teriam de conhecer melhor

as condições do fundo.

12. Foram os investidores privados mais jovens que demonstraram maior interesse em

apoiar uma rede de Business Angels.

3.6. Acesso ao financiamento, em Moçambique

O acesso ao financiamento adequado às circunstâncias das start-ups é um do aspecto

relevante para o desenvolvimento das PME´s, em Moçambique. Para além do risco associado a

projectos de investimento na sua fase nascente, acresce ainda o factor da reduzida escala

destes projectos (baixo montante de investimento necessário) e o estágio pouco maduro do

sector financeiro nacional, predominantemente, reduzido à banca comercial e a instituições de

micro-finanças.

No contexto Moçambicano, os Business Angels são praticamente inexistentes, dado ao estágio

incipiente da economia e da comunidade empresarial. Não existe também a tradição de se

criarem fundos de investimento estruturados que tenham por base uma rede de investidores.

Se a estes factores adicionarmos a dificuldade em encontrar empreendedores com históricos

de sucesso e projectos devidamente estruturados para atrair investidores, dir-se-ia que o

ambiente é pouco favorável à criação de uma Rede de Business Angels em Moçambique.

No entanto, existem já projectos de investimento bem sucedidos apoiados e viabilizados por

Business Angels. Um exemplo é a empresa Bushfind1 (organização de safaris) que foi

financiada a partir de Portugal e de contactos gerados na APBA (Associação Portuguesa de

Busines Angels). A existência de um investimento baseado no suporte de Business Angels

prova, no mínimo, que existem oportunidades por explorar suficientemente interessantes e

enquadráveis na lógica deste tipo de financiamento.

Por outro lado, na ausência das fontes típicas de financiamento associadas aos Business

Angels, existem em Moçambique “substitutos” que podem potencialmente suprir esta lacuna,

viabilizando o conceito. Dentro destes as DFIs e programas de apoio ao



empreendedorismo/PMEs suportados por agências de cooperação internacional ou ainda os

programas de business linkages promovidos pelos grandes projectos de investimento que

visam integrar empresas moçambicanas nas suas cadeias de valor, podem mesmo que

provisoriamente constituir uma alternativa aos típicos Business Angels de economias mais

maduras. Por exemplo, empresas de mineração como a Vale ou a Rio Tinto, têm programas

activos que suportam a formação de empresas que contribuam para as suas cadeias de valor.

A experiência da Mozal e neste contexto muito relevante, bem como os programas do IFC

(International Finance Corporation). Assim, os Business Angels podem inicialmente posicionar-

se como catalisadores destes financiamentos, identificando filtrando e ajudando a estruturar

projectos de investimento elegíveis para este tipo de financiamentos.

Exemplos de iniciativas nesta linha:

Programa AGRO-INVESTE, parceria entre o Ministério da Agricultura (MINAG), a

Embaixada Real da Dinamarca e a Gapi-SI para a implementação de um programa de

apoio ao desenvolvimento dos agro-negócios em Moçambique com uma dotação de

35 milhões de USD.

Agrifuturo – ver http://agrifuturoproject.com/

Parcerias da Danida para Negócios (DBP) – ver http://um.dk/en/danida-

en/activities/business/partnerships/

4. Alguns exemplos e práticas de Business Angels Networks

4.1. Associação Portuguesa de Business Angels (APBA)

A Associação Portuguesa de Business Angels é uma associação de direito privado que teve

início em 2006 e tem como missão fomentar o desenvolvimento dos Business Angels em

Portugal, de modo a desenvolver o espírito de empreendedorismo e contribuir para o

crescimento de uma economia sustentada e inovadora. A APBA oferece aos seus associados,

acesso a uma selecção de projectos de elevado potencial de crescimento, a possibilidade de

partilha de opinião e risco em relação aos investimentos e informação sobre as tendências de

mercado e da evolução das empresas em sectores inovadores.

A sua estrutura comporta a Assembleia Geral, O Conselho Superior, o Conselho Fiscal e a

Direcção e os seus membros são também Business Angels associados da APBA. A Direcção é

responsável pela implementação do programa aprovado e é suportada por um secretariado

(secretário e contabilista) que é o único staff permanente.

As actividades da Associação resumem-se a8:

1. Sensibilizar o governo para reconhecimento e incentivo da função de business angels

2. Criar visibilidade e awareness para a indústria;

8 In estatutos da APBA

http://agrifuturoproject.com/

http://um.dk/en/danida-en/activities/business/partnerships/

http://um.dk/en/danida-en/activities/business/partnerships/



3. Desenvolver iniciativas inerentes ao empreendedorismo, à economia, ao emprego e à

gestão de empresas, bem como participar em acções da mesma natureza em conjunto

com entidades públicas e/ou privadas;

4. Divulgar as melhores práticas relativas ao investimento, e outros temas de interesse

para os Business Angels, através da organização de seminários, workshops,

publicações, conferências, colóquios, viagens de estudo e afins;

5. Desenvolver um código de conduta dos Business Angels´s;

6. Desenvolver a ligação entre os Business Angels´s, as Universidades, os Centros

Tecnológicos e outras entidades ligadas à Inovação e os Venture Capital Funds;

7. Promover e detectar oportunidades, avaliar projectos e proceder à sua sindicação;

8. Estimular o intercâmbio nacional e internacional entre redes de Business Angels.

Processo de Selecção dos Projectos de Investimento:

A APBA exerce um papel de prospector para os seus associados. Para o efeito, realiza

contactos informais com diferentes business angels, participa em concursos de planos de

negócio e de inovação, participa em seminários/conferências em que tenha possibilidade de

assistir a pitch de empreendedores. Os seus associados participam também em vários debates

sobre empreendedorismo e publicam artigos relacionados com a actividade da associação.

A APBA tem ainda vários protocolos com Universidades, Institutos de apoio às empresas,

centros tecnológicos, incubadoras e aceleradores.

A APBA mantém relações estreitas com outras redes internacionais (da Europa e dos EUA) e é

parceira das Redes de Business Angels do Brasil e Cabo Verde. Neste sentido a Associação

Portuguesa de Business Angels exprimiu o interesse de firmar uma parceria com a rede que se

pretende criar em Moçambique.

Projectos são pré-seleccionados e avaliados pela comissão de pela

direcção

Projecto…

Projecto2

Projecto1

Empreendedores submetem os seus

projectos para apreciação de todos os associados

Plataforma Online

Projectos são Apresentados aos Associados interessados em eventos

organizados pela APBA

Investidores iniciam processo de due delligence à empresa/projecto

seleccionado e caso confirme o interesse, fecha o negócio



4.2. Angels Hub (África do Sul)

O Angel Hub é uma empresa de investimentos que foi criada com o objectivo de oferecer aos

empreendedores uma solução integrada de financiamento, expertise e networking para

acelerar o crescimento dos seus negócios e criar valor.

A sua equipa, composta por consultores de elevada experiência de investimentos, na África do

Sul e os seus parceiros americanos (business angels americanos) criaram um modelo

altamente eficaz para comercialização de tecnologia e assistência aos techno-entrepreneurs,

no país e na região. A assistência aos empreendedores é efectuada através de um programa

com duração de três meses, o “Angel Hub Cultivator”. Este programa consiste em:

Com este modelo desenvolvido à medida das necessidades do empreendedor, o Angel Hub

oferece às start-ups, de forma eficaz e eficiente, o suporte e recursos necessários para que

estas sejam sustentáveis e bem sucedidas, na África do Sul e na sua internacionalização. Este

programa foi desenvolvido de acordo com as melhores práticas e permite assegurar aos

business angels o sucesso do seu investimento. O sucesso deste modelo reside sobretudo nos

critérios de selecção. Os projectos dos empreendedores devem:

1. Ser dirigidos por indivíduos com um espírito altamente empreendedor

2. Usar tecnologias escaláveis

3. Serem direccionados para mercados de crescimento

4. Oferecerem soluções diferenciáveis

5. Possuírem um modelo de negócios credível

6. Serem passíveis do interesse dos investidores

Formação

Mentoria

Networking

Serviços

Financiamento

Acompanhamento de Suporte



7. Oferecerem um volume de vendas superior a 5 milhões de rands nos primeiros 12

meses

8. Não requererem investimento em infra-estruturas, isto é, não serem intensivos em

capital.

As fontes de receitas do Angels Hub são:

a) Fee de participação no programa Angel Hub Cultivator

b) Fee de contabilidade e gestão

c) Fee de sucesso caso se verifique acordo com os investidores

d) Participação no capital – caso o empreendedor não tenha condições de custear a sua

participação no programa e os serviços, poderá optar por ceder uma quota não

superior a 5% ao Angel Hub, que poderá aliená-la num momento previamente

acordado.

4.3. Clube de Business Angels (Senegal)

A primeira iniciativa de criação de um Business Angel Network no Senegal é recente (de 2012),

e derivou da necessidade identificada pela Incubadora de Negócios TIC de Dakar de encontrar

meios de financiamento alternativos para as empresas incubadas. Uma vez que a incubadora

capacitava e assistia os empreendedores no desenho e acompanhamento do seu plano de

negócios, e que os preparava para a apresentação dos seus projectos a investidores decidiu

promover esta o clube de business angels, por forma, pudessem conhecer novas

oportunidades de investimento.

Na aproximação aos potenciais business angels (homens de negócios ou outras pessoas

abastadas), os responsáveis pela incubadora constataram que:

Estes não compreendiam os negócios tecnológicos e/ou inovadores

Poucos conheciam a forma de estruturação da sua participação, neste tipo de

empreendimentos

Embora os potenciais Business Angels tivessem capacidade financeira de efectuar o

investimento e o desejo de o fazer, alguns demonstraram falta de cultura de

investimento e conhecimento em negócios pouco desenvolvido.

Nestas condições, os responsáveis pela incubadora decidiram promover um clube informal de

business angels. Os responsáveis pela incubadora promovem acções de capacitação para os

investidores, partilham conhecimento do sector e oportunidades de investimento em negócios

nascentes com potencial de crescimento e promovem eventos de networking em que

convidam potenciais investidor e empreendedores pré-seleccionados para fazerem o seu pitch.

Desta forma os promotores procuram criar um clima de conhecimento, partilha e confiança.

Os promotores acreditam que com o desenvolvimento de casos de sucesso que possam surgir

desta iniciativa, poderão atrair mais investidores e formalizar a iniciativa.



As receitas da iniciativa derivam de um success fee das operações efectuadas (1% do capital

investido) e dos serviços prestados (acções de capacitação) e são canalizadas para a

incubadora.

Conforme se pode constatar pelos casos acima apresentados, as redes de business angels

podem assumir formas e modelos distintos e tem que ter em conta uma diversidade de

factores: o estado de maturidade do mercado, o desenvolvimento da cultura de

empreendedora e de investimento, o ambiente de negócios.

Parte II: Rede Moçambicana de Business Angels

5. Rede de Business Angels - O Modelo para Moçambique

5.1. Pressupostos

Na Parte I do presente estudo foi apresentada a importância que os Business Angels podem ter

no desenvolvimento da economia nacional. Ao financiarem as PME´s e permitirem-lhes acesso

à sua rede de contactos e a novos mercados, os Business Angels contribuem para a redução

das lacunas existentes no sistema nacional de inovação, estimulando a actividade económica e

promovendo a melhoria do ambiente de negócios.

No desenho de um modelo de uma Rede de Business Angels para Moçambique os seguintes

pressupostos devem ser tomados em consideração:

Quadro de Pressupostos

1. O estado do empreendedorismo é precário – a maioria dos negócios nascentes são

de necessidade e não de oportunidade e o seu potencial de crescimento é limitado,

o que não cria apetência aos potenciais investidores.

2. Nos casos em que os negócios apresentam perfil de crescimento mais interessante,

verifica-se que, muitas vezes o conceito é pouco inovadore e/ou os negócios são

pouco estruturados e as competências e habilidades do empreendedor pouco

desenvolvidas.

3. Existe uma fraca cultura de investimento e pouca apetência ao risco por parte dos

investidores.

4. Os investidores privados investem, na sua maioria, em empreendedores que

pertencem ao seu círculo de relações (família ou amigo), permanecendo o capital

social (networking e know-how) a circular por um grupo restrito de pessoas.

5. O apoio ao desenvolvimento de PME´s é diminuto. Começam a surgir programas



de incubação de empresas e outros de promoção de empreendedorismo e

inovação, contudo, estes ainda estão na sua fase inicial e precisam ser

desenvolvidos de modo a prestarem um apoio efectivo ao desenvolvimento de

PME´s. As soluções actualmente existentes, são soluções profissionais de empresas

de consultoria que são demasiado onerosos para os empreendedores.

5.2. O Modelo Proposto

5.2.1. Proposta de Valor

O modelo de negócio da Rede de Business Angels dirige-se a dois segmentos principais:

a. Investidores interessados em apoiar o desenvolvimento de negócios inovadores

com potencial de crescimento. Estes investidores podem ser os privados que

actualmente investem no seu círculo de familiares e amigos ou instituições que

tenham interesse em investir no sector produtivo moçambicano e em dinamizar a

actividade económica (agências de desenvolvimento nacionais e estrangeiras,



bancos de investimento, grandes empresas com interesses específicos no

desenvolvimento de uma cadeia de valor e/ou região),

b. Empreendedores com projectos/empresas inovadoras com potencial de

crescimento. Estes empreendedores podem estar integrados ou não num

programa de suporte ao desenvolvimento empresarial (incubadora) mas devem

estar altamente comprometidos no desenvolvimento e crescimento do negócio.

A proposta de valor da Rede de Business Angels, dirigida aos público investidores, consiste nos

serviços de suporte e na facilitação ao acesso de novas oportunidades de investimento em

projectos inovadores e com alto potencial de crescimento e/ou na possibilidade de

contribuírem para o desenvolvimento do sector das PME´s e na facilitação de acesso ao

financiamento. O factor distintivo desta proposta de valor consiste na intensa prospecção de

projectos de interesse relevante e no apoio à sua estruturação de modo a que estes estejam

preparados para receber a injecção de capital, por um lado, e por outro consiste na forte

aposta na preparação do empresariado local, para abraçarem novos investimentos.

A proposta de valor da Rede de Business Angels, dirigida aos empreendedores inovadores,

consiste no apoio ao desenvolvimento e estruturação do seu negócio através da facilitação de

acesso a financiamento, de serviços de suporte (formação, mentoring, business advise e

consultorias) e a contactos e novos mercados.

A Rede de Business Angels contribuirá para a melhoria do ambiente e de negócios, através da

melhoria da qualidade dos projectos de investimento oferecidos e pela dinamização da oferta

de fontes alternativas de financiamento e criação de valor.

Através da operacionalização de uma plataforma online, os empreendedores poderão

submeter os seus projectos de investimento para uma pré-avaliação. Os projectos pré-

seleccionados serão posteriormente divulgados pelos investidores da rede. A plataforma será

um dos mecanismos para fazer corresponder a procura e oferta de financiamento. Outro

mecanismo relevante são os eventos de networking promovidos pela Rede de Business Angels

que juntam investidores e empreendedores e onde os empreendedores poderão apresentar

os seus projectos. Canais como media (publicações em jornais e revistas, assim como a

participação em programas televisivos) e a participação em eventos relacionados com

investimento e/ou empreendedorismo (workshops, conferências, visitas de estudo) serão

importantes instrumentos para divulgação das actividades da Rede de Business Angels.

A Rede de Business Angels deverá privilegiar uma relação directa e personalizada com o seu

público. Num contexto em que a cultura de empreendedorismo e de investimento está pouco

desenvolvida, a relação personalizada com os intervenientes trará maior confiança ao

processo.



As actividades-chave da Rede de Business Angels serão:

a) Formalização, lançamento e promoção da Rede de Business Angels - a rede deverá

assumir a forma de associação de direito privado e ser apresentada ao público

relevante. A sua promoção deve ser assumida como fundamental para sua

sustentabilidade.

b) Estabelecimento de parcerias estratégicas

c) Promoção da Rede de Business Angels, suas iniciativas e actividades, de forma a

promover o reconhecimento, incentivo e criar awareness da função dos business

angels no mercado;

d) Operacionalização dos objectivos da rede através de:

i. Prospecção de projectos de interesse relevantes, junto das incubadoras,

universidades, Business Service Providers, investidores, comunidade, agências

públicas de licenciamento de actividades;

ii. Promoção de serviços suporte/apoio para o empreendedor – a Rede de

Business Angels poderá promover programas de capacitação, mentoria,

consultoria diversa;

iii. Operacionalização da plataforma online e Realização de eventos de

networking;

iv. Organização de workshops para capacitação dos investidores e

disponibilização de informação de interesse para os investidores;

v. Concepção de dois fundos: um Fundo para Capacitação (este fundo permitirá

aos empreendedores aceder a serviços de suporte) e; um fundo de

investimento (num contexto em que a aversão ao risco dos investidores

privados é ainda considerável elevada e que existe a possibilidade de atrair o

interesse de investidores institucionais, a criação de fundo de investimento em

que investidores privados e institucionais participassem, e que tivesse com

uma gestão profissional poderia, por um lado, garantir maior conforto aos

investidores e por outro, permitir a angariação de mais recursos para serem

disponibilizados a mais empreendedores).

A realização das actividades dependem de alguns recursos estratégicos, nomeadamente:

Os parceiros e uma rede de contactos eficaz,

Uma equipa de gestão profissional motivada e focada no desenvolvimento da sua

missão.

Os principais elementos da estrutura de custos da Rede de Business Angels incluem:

Custos de investimento – custos de instalação (equipamento e apetrechamento de

escritório), desenvolvimento e implementação da plataforma online;

Custos operacionais, nomeadamente, renda, salários, comunicações, mobilização

(viagens), marketing, consumíveis, gestão e manutenção da plataforma online,

eventos de networking e subcontratação de formadores, consultores, oradores para

prestarem capacitação a empreendedores e investidores.



Esta estrutura será sustentada pelas seguintes fontes de receita:

Quotas dos Associados,

Subsídios e doações,

Receitas pelos serviços prestados,

Success fee dos investimentos concretizados.

5.2.2. Actividades de Suporte

A Rede de Business Angels deverá desenvolver um conjunto de actividades de suporte para

que os seus objectivos sejam atingidos com sucesso. Abaixo descrevemos cada um deles:

a) Programa de suporte para empreendedores

De modo a criar maior consistência e estruturação nos projectos dos empreendedores pré-

seleccionados, quando necessário, estes deverão ser submetidos a acções de capacitação e ao

acompanhamento de um mentor. A capacitação deverá contemplar o desenvolvimento do

espírito empreendedor, das competências de planeamento e gestão de negócios, das

habilidades de comunicação e fund raising, entre outros.

b) Capacitação para investidores e outros incentivos

De modo a estimular o interesse dos investidores em start-ups com potencial de crescimento

estes deverão ser expostos a esta nova prática. Precisarão distinguir o nível de maturidade dos

projectos e as características essenciais do empreendedor, conhecer melhor os sectores em

que as PMEs inovam e os mecanismos de investimento ao seu dispor. Neste sentido, o Rede de

Business Angels deverá providenciar acções de capacitação para os investidores que se

pretendam associar à rede. Para além da capacitação, pode também disponibilizar informação

diversa aos seus associados, por exemplo, através de uma newsletter e/ou um blog.

Para estimular ainda mais o interesse dos potenciais investidores em permanecerem

integrados na rede, deverá ser desenhado um pacote de incentivos adicionais como por

exemplo, acederem a informação de interesse relevante através de uma newsletter,

participarem em eventos de network e/ ou ainda, obterem descontos proporcionados por

outras empresas parceiras.

c) Consultorias

Para além da capacitação os empreendedores necessitarão em algum momento de consultoria

(estudo de mercado, avaliação do negócio, organização das contas, consulta jurídica, direitos

de propriedade, etc). A Rede de Business Angels poderá apoiar o empreendedor a aceder aos

serviços dos consultores.

5.2.3. Estrutura de Governação e Gestão

A Rede de Business Angels deverá ser formalizada através da criação de uma associação de

direito privado e sem fins lucrativos e governada pela seguinte estrutura:



A gestão da associação ficará a cargo da Direcção Executiva. Esta será composta pelo Director

e um assistente que irá apoiar em termos de administração e logística e na comunicação e

marketing. A associação privilegiará a terciarização de serviços de formação e consultoria,

garantindo assim, um staff mínimo para o funcionamento.

O Conselho de BAs apoia a Direcção Executiva na pré-selecção dos investimentos que serão

apresentados aos diferentes investidores. O Conselho Fiscal será responsável pela verificação

das contas da associação e por garantir a adequada utilização dos recursos. A Assembleia Geral

será composta por todos os membros da associação e definirá as linhas de orientação

estratégica da associação, e assegurará o cumprimento do plano de implementação e

desenvolvimento da associação.

No Anexo 2, encontra-se a proposta de estatutos para a Rede de Business Angels.

5.2.4. Parceiros

É crítico que a Associação estabeleça parcerias estratégicas e promova sinergias com

diferentes identidades. Foram identificados como potenciais parceiros estratégicos:

Fundo do Ambiente de Negócios e outros fundos,

As incubadoras, universidades, business service providers, e outras organizações

ligadas à inovação – que são quem tem uma ligação próxima com os empreendedores

inovadores,

Associações empresariais cujos empresários associados são potenciais mentores e

investidores,

Outras associações de Business Angels, quer pela troca de experiências de pares, quer

pela possibilidade de aceder a BA externos interessados em investir em Moçambique.

Assembleia Geral

Direcção Executiva

Director e Assistentes Adm

Formadores e Mentores

Consultores e Outros Prestadores de

Serviços

Conselho Fiscal Conselho de BAs



5.3. Plano Financeiro

5.3.1. Sustentabilidade

Uma das questões centrais na criação de uma rede de Business Angels é a sua viabilidade e

sustentabilidade, isto é, garantir que as suas receitas cobrem os custos da estrutura

operacional. Considerando o estágio de desenvolvimento do empreendedorismo nacional, as

limitações de financiamento para as PME´s e ainda os pressupostos apresentados no ponto

5.1., a sustentabilidade de uma Rede de Business Angels é seguramente um ponto crítico.

A natureza das receitas típicas de uma associação de Business Angels, nomeadamente, as

quotas dos associados, os fees de prestação de serviços e o retorno dos investimentos

realizados, merecem alguma análise:

O retorno dos investimentos são de médio/longo prazo e incertos pelo que não e

possível basear a sustentabilidade, no curto prazo, nesta componente de receitas;

A sustentabilidade da associação com base na cobrança de quotas aos associados

pressupõe um grande esforço inicial de criação de uma base suficientemente alargada

de sócios que gere receitas suficientes. Considerando a pouca apetência dos

investidores nacionais por projectos, na sua fase inicial, com elevado risco associado,

pelo menos durante o período de criação da associação, esta rubrica não assegura a

sustentação financeira da associação;

As eventuais receitas originárias na prestação de serviços – pela natureza dos

potenciais clientes (empreendedores) - são de difícil materialização e, a julgar por

outras experiências direccionadas para PMEs (um exemplo é o centro de orientação ao

empresário – CorE), dificilmente cobrirão os custos da estrutura operacional definida

para os Business Angels.

Assim, se as receitas típicas dos Business Angels não são suficientes, no curto prazo, para

assegurar sequer o lançamento da associação, ou esta não é de todo viável ou será necessário

encontrar alternativas de financiamento ainda que de carácter provisório.

Tudo aponta para que na sua fase de lançamento a Rede de Business Angels tenha que ser

subsidiada por fundos que tenham por objectivo o apoio ao empreendedorismo e às PMEs.

Existem várias alternativas sendo necessário encontrar as mais adequadas e apresentar o

projecto de modo a que este seja elegível, credível e, a prazo, auto-sustentável.

Desde logo, esta limitação aponta para um plano de actividades (implementação) faseado com

duas fases distintas: uma primeira de lançamento com recurso a outros financiamentos que



não os típicos dos Business Angels, e uma segunda em que a associação se torna auto-

sustentável com receitas próprias capazes de suportar a estrutura operacional.

No modelo financeiro apresenta-se a estrutura de custos/receitas para a segunda fase, no

pressuposto de que existem de facto as receitas de uma Rede de Business Angels.

5.3.2. Modelo Financeiro

O modelo financeiro da fase piloto da Rede de Business Angels foi desenhado para maximizar o

seu potencial de seguir um percurso que culmine com a sua sustentabilidade. A auto-

sustentabilidade foi um dos principais critérios para o modelo proposto. Neste sentido, foi

desenhado um modelo financeiro com múltiplas fontes de receita, nomeadamente, Success

fee dos financiamentos, acções de formações para empreendedores e investidores, promoção

de eventos e promoção e Marketing via a plataforma Web.

No geral, para o desenho de modelo financeiro, adoptou-se uma postura orientada para o

mercado, e os indicadores do modelo financeiro reflectem valores indicativos e portanto,

sujeitos a optimização. Estes indicadores precisarão de ser revistos e optimizados de acordo

com o contexto e potencial dinamismo dos investidores/angels e empreendedores. Noutras

palavras, o modelo financeiro actua com um indicador da potencial sustentabilidade do

conceito.

Considerando que o objectivo é o de estabelecer um projecto piloto que seja viável, auto-

sustentável, o modelo financeiro demonstra a necessidade uma injecção de capital sob a

forma de subsídio ou doação, os indicadores financeiros indicam que o conceito pode atingir

resultado operacional positivo a partir do ano 5. Isto demonstra a necessidade dos custos

iniciais serem subsidiados.

a) Estrutura de Custo

No modelo proposto considera-se que a equipa operacional será a mínima possível e incluirá o

director geral e um assistente administrativo. As restantes funções serão desempenhadas por

consultores (contabilista, advogado e especialista de IT), em regime de outsourcing/avença

mensal. Refletindo um custo salarial mensal de cerca $3.5K. O custo total de operação no ano

de arranque estão estimados em $73.2K e uma ligeira subida para $86.4k no segundo ano até

uma média de $95.4k por ano a partir do terceiro ano. O que reflecte um Custo Operacional

Mensal de $7.5k.



b) Modelos de Receita

O modelo de receita baseia-se em quatro principais fluxos de receitas que são compatíveis

com o modelo de negócio, funções e serviços a serem prestados.

Taxa Sucesso

O modelo prevê a recepção de uma taxa de sucesso (success fee) por cada transacção de

financiamento bem sucedida. Esta taxa é proporcional aos fundos levantados dos business

angels e com parceiros estratégicos;

Taxa de sucesso proposta no caso de injecção de capitais próprios (Equity) é de 5% (cinco por

cento) do valor total levantado como capital próprio.

Quotas dos Associados

Potenciais investidores terão a oportunidade de aceder à Rede de Business Angels e, na

qualidade de membros pagarão uma quota e beneficiaram de uma variedade de serviços e

terão acesso a conteúdos premium.

Receitas da Publicidade

A plataforma online prevista no projecto como um meio para disponibilizar informação e

prestar serviços (matching entre empreendedores e investidores interessados e outros), será

também uma fonte de receitas, pois dela resultarão receitas resultante da publicidade de

terceiros (anúncios em bannersAds, conteúdos patrocinados) e na venda de serviços premium

(registo de conteúdos premium, programas de filiação).

Os serviços de Suporte

No ponto 5.2.2 do presente documento apresentamos o modelo de negócio e as principais

actividades de suporte, nomeadamente, programa de suporte para empreendedores, que

contém capacitação e acompanhamento (mentoria e coaching), capacitação para investidores

e outros incentivos e, as consultorias. Estas actividades são produtos potenciais, geradores de

receitas.

$51.600

$64.800 $67.800 $73.800 $73.800 $73.800

$21.600 $21.600 $21.600 $21.600 $21.600 $21.600

$73.200

$86.400 $89.400 $95.400 $95.400 $95.400

Base Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Custos Directos Despesas gerais e administrativas Total



Com base no modelo de receitas acima, o modelo pressupõe que no primeiro ano de

implementação, a plataforma poderá acumular pelo menos $48.4k de receitas, subindo

gradualmente ano-a-ano até chegar $116k de receitas no quinto ano.

5.3.3. Investimento Mínimo Necessário

Em termos de CAPEX, o investimento mínimo necessário para o arranque está estimado em

$23K, que serão investidos na fase de pré-lançamento (ano Base) no desenho da plataforma

online, identidade/imagem corporativa e na compra de equipamento.

Investimento Total

Computador

2.000

All in one, Printer+ Copy Machine+Fax

1.500

Mobília

-

Desenho imagem corporativa e material de

promoção 5.000

Desenho da plataforma online 15.000

Sub-Total

23.500

O modelo pressupõe uma injeção de capital em forma de subvenção/Grant de $100,000 para o

início do projecto, e $50,000/Ano até o Quinto Ano de Operação.

$10.000

$20.000 $25.000

$30.000 $35.000

$23.400 $27.700

$36.300 $36.300 $36.300

$15.000 $20.000

$25.000

$45.000 $45.000 $48.400

$67.700

$86.300

$111.300 $116.300

$0

$20.000

$40.000

$60.000

$80.000

$100.000

$120.000

$140.000

Base Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Modelo de Receitas - Business Angels

Quotas dos Associados Serviços prestados Success fee dos investimentos concretizados Receitas Totais



5.3.4. Análise Financeira

Demonstração Financeira

Balancete



Fluxo de Caixa

5.4. Plano de Implementação

5.4.1. Cronograma de actividades

O Plano de Implementação contempla duas fases principais:

a) Lançamento

A fase de lançamento da Rede de Business Angels corresponde ao período em que se abordam

os potenciais stakeholders para reunir o número de membros necessários ao desenvolvimento

e funcionamento do projecto. Os objectivos últimos desta fase são:

i. A constituição legal da associação;

ii. O levantamento dos fundos necessários ao seu funcionamento até que esta seja

capaz de gerar receitas suficientes para garantir a sua autonomia financeira; e

iii. A contratação da estrutura executiva/operacional inicial.

Lançamento

Ano 1

Maturação

Ano 2 a Ano 5



Assim, neste período estimado em cerca de um ano, toda a actividade se centrará na

estruturação gradualmente mais aprofundada e detalhada do modelo de funcionamento e no

contacto sistemático de todos as entidades (particulares, empresas, agências de

desenvolvimento e cooperação, fundos de investimento, instituições financeiras) que poderão

dar corpo a associação, bem como aquelas com quem a associação deverá estabelecer acordos

de parceria (Ex: IPEME, Incubadoras e outros programas de apoio ao empreendedorismo,

associações internacionais de Business Angels, corporate sponsors, entre outras).

De notar que o plano financeiro apresentado não prevê a arrecadação de receitas para esta

fase. Esta fase deve ser considerada como um investimento e a estrutura de financiamento

devera ser baseada no apoio de um ou mais sponsors que acreditem no potencial do projecto

e dos efeitos positivos que este poderá ter ao nível do surgimento e sustentação de uma

comunidade empreendedora.

b) Maturação

Uma vez potenciado o arranque inicial da Rede de Business Angels, prevê-se que haja ainda

um período de transição em que a associação vai gradualmente ganhando expressão e criando

o seu espaço junto da comunidade de empreendedores, enquanto alarga o espectro dos seus

associados (investidores).

Enquanto que no início da fase de maturação as suas actividades se centrarão na promoção da

própria associação e na sensibilização dos empreendedores para o conceito, gradualmente se

vai caminhando para o estabelecimento das actividades propriamente ditas de uma Rede de

Business Angels: aplicação e gestão dos financiamentos a projectos de investimento.

Não se pretende nesta fase apresentar um cronograma detalhado de todas as actividades,

apenas referir estes dois estágios fundamentais que deverão ir sendo detalhados e ajustados à

receptividade do conceito e a realidade entretanto constatada.

5.4.2. Estratégia de Financiamento

Novamente, a estratégia de financiamento implica no seu início, a existência de um sponsor

champion, que acredite na sua viabilidade e nos seus méritos. As estimativas apresentadas

apontam para um mínimo de 100 mil USD como a dotação inicial necessária a viabilização da

fase de Lançamento.

5.4.3. Recomendações para passos seguintes

Terminado o desenvolvimento do conceito da Rede de Business Angels para Moçambique é

necessário prosseguir para a sua concretização. Desde modo, e considerando o que foi

desenvolvido ao longo do presente trabalho (contactos e manifestações de interesse de

diferentes partes) será necessário fazer um esforço de networking para juntar os interessados

e reunir a sua documentação para formalização da associação.



Uma vez estabelecida a associação e na sua primeira assembleia geral, deverá ser discutido

com todos os membros o plano de implementação para a fase de arranque e uma vez

aprovado deverá iniciar-se o processo de angariação de fundos para a implementação das

actividades. Simultaneamente, deverá ser conduzido um processo para selecção do pessoal-

chave para que se dê inicio às actividades.

6. Agradecimentos Na realização do presente estudo, contamos com a colaboração de inúmeras pessoas, cujo

conhecimento e experiência se revelaram importantes para a definição do modelo de REDE DE

BUSINESS ANGELS aqui proposto. Não iremos enumerar cada uma delas, mas gostaríamos de

expressas o sincero nosso agradecimento aos seguintes (seguindo-se de forma alfabética):

Consultores e especialistas, nacionais e estrangeiros, em matérias de ambiente de negócio,

desenvolvimento e financiamento de PME`s, inovação e empreendedorismo, associativismo e

fundos de investimento, que de forma aberta e participativa colaboraram nas diferentes

discussões sobre o tema;

Empreendedores que dedicaram ao preenchimento do questionário, colaborando de forma

participativa na construção daquilo que são os seus actuais anseios;

Investidores nacionais, privados e institucionais, que despenderam do seu tempo para nos

receber e conversar sobre o potencial de investimento nas PME´s. Foi francamente

enriquecedora a vossa visão.

7. Bibliografia

Infodev, Manual de formação em “deals and financing for Incubator clientes”

Cléo Ribas, Relatório “Competir com Qualidade – Moçambique” da UNIDO, 2013

Associação Portuguesa de Business Angels, Estatutos de constituição, 2008

Banco Mundial, Relatório “Doing Business”

Omidyar Network, “Accelerating Entrepreneurship in Africa”, de 2012

Ministério de Indústria e Comércio, Estratégia para o Desenvolvimento das PME em Moçambique

Ministério de Ciência e Tecnologia, Estratégia para Desenvolvimento da Ciência, Tecnologia e Inovação

Jornal Expresso, Artigo “Verdades sobre business angels” - jornal expresso: http://expresso.sapo.pt/15-verdades-sobre-ibusiness-angelsi=f719900

Site Invicta Angels - : www.invictaangels.pt

Site Associação Portuguesa de Business Angels: www.apba.pt

Site Angels Hub: www.angelhub.com

Site Instituto Nacional de Estatística: www.ine.gov.mz


http://www.invictaangels.pt/index.php?id=32

http://www.apba.pt/

http://www.angelhub.com/

http://www.ine.gov.mz/



ANEXO I – Demonstrações Financeiras Previsionais



Pressupostos Financeiros:

G1 Pressupostosfinanceiros

G1.1 CustoMédioPonderadodeCapital

Taxadejuroslivrederisco 1,9% Títulodotesousoamericano-10anos

Estruturadecapitalalvo 70%

Dívida/fundospróprios 43%

Beta(não-alavancado) 1,20 Damodaran-Janeiro2013(benchmark:Angola)

Beta(alavancado) 1,71

Prémioderiscodomercado 10,9% Damodaran-Janeiro2013(benchmark:Angola)

Prémioderiscodaequity 18,7%

Outrosprémios 2,0% Riscodeliquidez

CustodoCapitalPróprio 22,5%

Prémiodadívida 14,0%

Taxadejuroslivrederisco 1,9%

Custodadívidaantesdeimpostos 15,9%

Taxamédiadeimpostos 0,0%

Custodadívidadepoisdeimpostos 15,9%

Customédioponderadodecapital 20,5%

Crescimentodaperpetuidade 1%

G1.2 Outros

%dolucroasertransferidoparareservas 10%

%docapitalcomolimiteparareservas 50%

Saldomínimo USD 10.000

Despesaspré-operacionais USD 1.000

Fundospróprios USD 1.000

G1.3 Fundodemaneio Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Contasareceber dias 15 15 15 15 15

Inventário dias 45 45 45 45 45

Contasapagar dias 15 15 15 15 15

C CUSTOS Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

C1 CustosOperacionais

C1.1 Folhaderemunerações # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Executivo 1 2.500 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000

Administrativo 1 1.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000

Total 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000 42.000

C1.2 Avenças # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Legal 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

IT 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Contabilista 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Total 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000

C1.3 Gestãoemanutençãodaplataformaonline # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Gestãoemanutençãodaplataformaonline 1 300 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600

C1.4 Eventosdenetworking # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

#deeventos - 2 4 6 6 6

Custoporevento 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Total - 2.000 4.000 6.000 6.000 6.000

C1.5 Formadores,consultores,oradores # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

#deeventos - 2 4 6 6 6

Custoporformador,consultor,orador 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000

Total - 4.000 8.000 12.000 12.000 12.000

C2 DespesasGeraiseAdministrativas

C2.1 DespesasGeraiseAdministrativas # USD/mês Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Renda 1 1.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000

Comunicações 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Mobilização(viagens) 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Marketing 1 500 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000

Consumíveis 1 200 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400 2.400

Total 32.400 32.400 32.400 32.400 32.400 32.400



R RECEITAS Y1 Y2 Y3 Y4 Y5

R1 Receitas

R1.1 Quotasdosassociados Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

#deassociados - 10 20 25 30 35

Valordasquotas 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

Total - 10.000 20.000 25.000 30.000 35.000

R1.2 Serviçosprestados Markup% Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

GestãodaPlataformaSponsorships/OnlineAds 150% - 10.500 10.500 10.500 10.500 10.500

Eventosdenetworking 50% - 4.500 6.000 9.000 9.000 9.000

Formadores,consultores,oradores 40% - 8.400 11.200 16.800 16.800 16.800

Total - 23.400 27.700 36.300 36.300 36.300

R1.3 Successfeedosinvestimentosconcretizados

Valormédiodatransacção 100.000 100.000 100.000 150.000 150.000

#detransacçõesporano - 3 4 5 6 6

Successfee 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Total - 15.000 20.000 25.000 45.000 45.000

R2 DoaçõeseSubsídios

Lumpsum 100.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000

I Investimento

I1 Investimento Qt PreçoUnit Total Deprec(anos)

Computador 2 1.000 2.000 10

Allinone,Printer+CopyMachine+Fax 1 1.500 1.500 10

Mobília 0 0 - 10

Desenhoimagemcorporativaematerialdepromoção 1 5.000 5.000 10

Desenhodaplataformaonline 1 15.000 15.000 10

Sub-Total 23.500

I2 TabeladeDepreciação Base Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5

Investimentos 23.500

GFA 23.500 23.500 23.500 23.500 23.500 23.500

Depreciaçãoanual (2.350) (2.350) (2.350) (2.350) (2.350)

Depreciaçãoacumulada - (2.350) (4.700) (7.050) (9.400) (11.750)

NFA 23.500 21.150 18.800 16.450 14.100 11.750



ANEXO II – Draft dos Estatutos da Rede de Business Angels



Rede de Business Angels (Associação) RBA

CAPÍTULO I

Denominação, sede, duração

Artigo 1º Denominação

Um) A Rede de Business Angels – RBA é uma associação, isto é, é uma pessoa colectiva de direito privado, dotada de personalidade jurídica e de autonomia administrativa, constituída nos termos da lei, regendo-se pelos presentes estatutos e demais legislação aplicável. Dois) A associação terão como insígnias, símbolos, emblemas, hino e bandeira as que vierem a ser aprovadas pela assembleia-geral, que aprovará o regulamento de uso das mesmas.

Artigo 2º Sede

Um) A Associação tem a sua sede em Maputo, na Av. Salvador Allende, Bairro Central e exerce a sua actividade em todo o território nacional. Dois) Por deliberação do Conselho de Administração ou da Assembleia Geral, a Associação pode estabelecer delegações e quaisquer outras formas de representação social onde e quando o julgar conveniente, em território nacional ou estrangeiro.

Artigo 3º Duração

A Associação é constituída por tempo indeterminado, contando-se o seu início à partir da data de celebração da escritura pública de constituição.

CAPÍTULO II FIM, OBJECTIVO E FUNÇÕES

Artigo 4º

Fim A Associação tem como fim: a) Promover o desenvolvimento e reconhecimento de Business Angels em Moçambique; b) Estimular o intercâmbio nacional e internacional em redes de Business Angels; c) Contribuir para a criação e desenvolvimento de um ambiente positivo para as actividades de Business Angels para as actividades a nível nacional;

Artigo 5º Actividades

Para a realização dos fins plasmados no artigo anterior, a RBA propõe-se, desenvolver, periodicamente, as seguintes actividades:

a) Sensibilizar o governo para o reconhecimento e incentivo da função de Business Angels;

b) Criar visibilidade e awareness para a indústria;



c) Desenvolver iniciativas inerentes ao Empreendedorismo, à Economia, ao Emprego e à Gestão de Empresas, bem como participar em acções da mesma natureza em conjunto com as entidades publicas e/ou privadas;

d) Divulgar as melhores práticas relativas a investimentos e outros temas e actividades de interesse para os Business Angels, através da organização de workshops, publicações, conferencias, colóquios, viagens de estudos e outras actividades a fins;

e) Desenvolver um <Código de Conduta> dos Business Angels; f) Desenvolver a ligação entre os Business Angels, as Universidades, os Centros

Tecnológicos e outras entidades ligadas à Inovação e os Venture Capital Funds; g) Promover e detectar oportunidades, avaliar projectos e proceder à sua sindicação; h) Estimular o intercâmbio nacional e internacional entre redes Business Angels.

CAPÍTULO III

Artigo 6º Sócios

Um) Podem ser sócios da Associação, todas as pessoas singulares e colectivas, privadas ou públicas, que aceitem os estatutos, os princípios e programas da Associação e sejam admitidas como sócios da mesma; Dois) As pessoas singulares só podem ser sócios da Associação desde que maiores de 18 anos de idade;

Artigo 7º

Categoria dos Sócios Uns) Os sócios agrupam-se nas seguintes categorias:

a) Sócios fundadores – os que tenham assinado a escritura pública de constituição da Associação;

b) Sócios ordinários – os que paguem regularmente a sua quota mensal; c) Sócios subscritores – os que se comprometem a prestar a Associação, regularmente,

uma contribuição material ou pecuniária superiora fixada para os sócios ordinários, em montante mínimo a fixar pela Assembleia Geral;

d) Sócios honorários – os que se distinguem por serviços excepcionais prestados à Associação;

Dois) A qualidade de sócio da Associação é pessoal e intransmissível, podendo no entanto, em caso de impedimento, fazer-se representar por outro sócio.

Artigo8º

Admissão Um) A admissão de sócios ordinários e subscritores é decidida pelo Conselho de Administração, de cuja decisão cabe recurso para a Assembleia Geral, devendo a proposta de admissão ser assinada pelo candidato e por um sócio fundador; Dois) A eleição de Sócios Honorários é feita em Assembleia Geral, sob proposta do Conselho de Administração ou cinco sócios ordinários e ou fundadores conjuntamente; Três) O Regulamento Geral da Associação, estabelecerá as regras complementares para a admissão de sócios.

Artigo 9º



Direitos dos Sócios Um) São direitos gerais dos sócios

a) Apresentar propostas à Assembleia Geral nos termos do Regulamento geral Interno da Associação;

b) Participar na vida da Associação; c) Gozar de todos os benefícios e as garantias que lhes conferem os presentes Estatutos

e o Regulamento Geral Interno, bem com aqueles que vierem a ser decididos pela Assembleia Geral;

d) Receber um cartão de identidade de sócio e usar as insígnias da Associação; e) Recorrer para a Assembleia Geral da decisão de Conselho de Administração que o

exclui de sócio; f) Avisar a Associação, a qualquer momento, da sua decisão de deixar de ser sócio.

Dois) São direitos exclusivos dos sócios fundadores: a) Eleger e ser eleito para órgãos sociais da Associação; b) Requerer convocação extraordinária da Assembleia Geral nos termos dos Estatutos.

Três) Os demais direitos dos sócios bem como o exercício dos mesmos serão estabelecidos no Regulamento Geral Interno da Associação.

Artigo 10º

Deveres Gerais dos Sócios Um) São deveres gerais dos sócios:

a) Contribuir para o bom nome da Associação e para o seu desenvolvimento; b) Cumprir as deliberações dos órgãos sociais e observar o cumprimento dos seus

Estatutos e Regulamento Geral Interno; c) Participar nas reuniões para que for convocado; d) Participar nas actividades promovidas pela Associação; e) Pagar a quota fixada pela Assembleia Geral, no caso de ser sócio fundador ou

ordinário, bem como prestar regularmente a sua contribuição no caso de ser sócio subscritor.

Artigo 11º

Deveres dos Sócios Fundadores e Efectivos Um) São deveres dos sócios fundadores e efectivos:

a) Exercer qualquer cargo para que for eleito ou nomeado, se for pessoa singular, salvo no caso de serem admitidos fundamentos de recusa;

b) Comunicar ao Conselho de Administração, por escrito, a mudança de domicílio; c) Observar rigorosamente as disposições destes estatutos e de quaisquer regulamentos

internos e deliberações aprovadas pela Assembleia Geral ou Conselho de Administração;

d) Pagar com pontualidade as quotas sociais; e) Pagar, quando o Conselho de Administração o julgar absolutamente necessário, um

suprimento para o auxílio dos encargos das actividades levadas a cabo pela Associação e cujo montante será aprovado pela Assembleia Geral;

f) Concorrer para a consecução dos fins da Associação; g) Servir abnegadamente, com assiduidade e zelo nos cargos para que haja sido eleito ou

nomeado; h) Respeitar a autoridade dos órgãos sociais e dos seus mandatários quando no

desempenho das suas funções;



i) Não se escusar de pôr ao serviço da Associação a sua inteligência e boa vontade, sempre que tal lhe seja solicitado;

j) Promover a entrada de novos sócios. Dois) É obrigatória a apresentação do cartão de sócio, juntamente com a quota do mês anterior, para ingresso nas salas e recintos da Associação ou noutro qualquer onde a mesma promova reuniões ou quaisquer actividades destinadas aos seus associados.

Artigo 12º

Exclusão dos Sócios Um) Perdem a qualidade, por exclusão, os sócios que:

a) Não cumpram os deveres sociais; b) Ofendam o prestígio da Associação ou impeçam, prejudiquem ou perturbem o livre

exercício ou perturbem o livre exercício das funções da mesma; c) Estando obrigados, recusem aceitar ou desempenhar qualquer cargo associativo, salvo

motivo justificado aceite pelo Conselho de administração; d) Estando a isso obrigados, deixem de pagar as suas quotas por um período superior a

três meses. Dois) Compete ao Conselho de Administração, decidir sobre a exclusão de qualquer sócio, fixando o Regulamento Geral Interno o processo a seguir para a tomada de tal decisão, bem como as condições de readmissão.

Artigo 13º

Demissão dos Sócios Um) Serão demitidos de sócios, pelo Conselho de Administração, todos aqueles que devem mais de três meses de quotas ou quaisquer importâncias e os que não pagaram, dentro de trinta dias, após aviso escrito para o fazerem, salvo se existirem razões ponderosas da parte dos interessados, comunicadas por escrito, ao Conselho de Administração que concederá a demissão aos que pedirem. Dois) Será também demitido pela Assembleia-geral, sob proposta do Conselho de Administração que concederá a demissão aos que pedirem.

Artigo 14º

Das Penas de demissão Um) Das penas de demissão aplicadas pelo Conselho de Administração, poderá o sócio recorrer para a Assembleia Geral, dentro de trinta dias a contar da notificação da penalidade. Dois) O sócio recorrente poderá assistir à reunião da Assembleia Geral que tenha que apreciar o recurso, mas sem direito ao voto. Três) As penas só começarão a executar-se e produzirem efeitos a partir da data em que sejam comunicadas aos interessados e o respectivo aviso afixado na sede social.

CAPÍTULO IV FUNDOS DA ASSOCIAÇÃO

Artigo15º

Fundos Um) São considerados fundos das Associações:

a) O produto da jóia das quotas recebidas dos sócios;



b) As contribuições dos sócios subscritores; c) Os rendimentos de bens móveis e imóveis que façam parte do património da

Associação; d) As doações, legados, subsídios ou qualquer outra subvenção de pessoas singulares ou

colectivas, privadas ou públicas, nacionais ou estrangeiras; e) O produto da venda de quaisquer bens ou serviços que a Associação promova para a

realização dos seus objectivos; f) Os rendimentos resultantes da actividade da Associação na prossecução dos seus

objectivos; Dois) O valor da jóia da quota bem como do montante da contribuição dos sócios subscritores, será fixada anualmente pela Assembleia Geral; Três) A jóia as quotas mínimas mensais ou anuais dos sócios são fixadas periodicamente pela Assembleia Geral sob proposta da Direcção, podendo fixar quotas de valor diferente para as diversas categorias de sócios e para o caso de sócios, pessoas singulares e sócios pessoas colectivas.

CAPÍTULO V ÓRGÃOS SOCIAIS

Artigo 16º

Órgãos Sociais Os órgãos sociais da Associação são:

a) A Assembleia Geral; b) O Conselho de Administração; c) O Conselho Superior d) O Conselho Fiscal.

Artigo 17º

Assembleia Geral Um) A Assembleia Geral é o órgão supremo da Associação e é constituída por todos os seus sócios no pleno gozo dos seus direitos; Dois) As deliberações da Assembleia Geral, tomadas em conformidade com a lei e com os estatutos, são obrigatórios para todos os sócios.

Artigo 18º Competências da Assembleia Geral

Compete à Assembleia Geral: a) Eleger e exonerar os membros da mesa da Assembleia Geral, os membros do Conselho

de administração e os membros do Conselho Fiscal; b) Aprovar o programa geral das actividades da Associação; c) Apreciar e votar o relatório, balanço e contas anuais do Conselho de Administração

mediante parecer do Conselho Fiscal e deliberar sobre a aplicação dos resultados líquidos do exercício económico findo na prossecução do fim e objectivos da Associação;

d) Aprovar o programa, acção e orçamento da Associação para o ano seguinte; e) Definir anualmente o valor das jóias e quotas a pagar pelos sócios, bem como o

montante mínimo da contribuição a prestar pelos sócios subscritores;



f) Eleger os sócios honorários; g) Apreciar os recursos de decisão tomada pelo Conselho de Administração sobre a

recusa de admissão ou exclusão de sócios ordinários; h) Decidir sobre remunerações a atribuir aos membros dos órgãos sociais, bem como as

compensações para as despesas ou serviços dos mesmos; i) Alterar os estatutos e aprovar o Regulamento Geral Interno da Associação e demais

Regulamentos que entenda convenientes; j) Decidir, sob proposta do Conselho de Administração e parecer do Conselho fiscal, de

acordo com os requisitos legais quaisquer transacções de compra, venda ou troca de bens imóveis da Associação, contrair empréstimos, constituir hipotecas e consignar rendimentos;

k) Conceder ao Conselho de Administração as autorizações necessárias, nos casos em que poderes a estes atribuídos se mostrem insuficientes;

l) Votar a dissolução da Associação e, quando aprovada, eleger a comissão liquidatária.

Artigo 19º Mesa da Assembleia Geral

Uma) A mesa da Assembleia Geral é constituída por um Presidente, um Vice-presidente, que o substitui nas suas ausências e impedimentos, e por três Secretários; Dois) Os membros da mesa da Assembleia Geral, são eleitos pelo período de três anos, não podendo ser eleitos por mais do que dois mandatos consecutivos, mediante proposta a apresentar pelo Conselho de Administração ou por dez dos sócios fundadores e ou ordinários; Três) Compete ao Presidente da Mesa da Assembleia Geral:

a) Convocar e adiar reuniões gerais nos termos dos estatutos; b) Abrir, suspender, reabrir e encerrar a sessão; c) Proceder à verificação do quórum para que a Assembleia funcione legalmente; d) Manter a ordem nas Assembleias, não permitindo que as discussões se afastem dos

assuntos para que foram convocadas, retirando a palavra a quem da ordem do dia se afastar, podendo mesmo retirar da sala o sócio que, pela sua atitude ou rebeldia, perturbar a palavra;

e) Conceder e retirar a palavra; f) Atender e despachar todos os requerimentos que durante as reuniões das Assembleias

Gerais lhe sejam dirigidos, dando-lhes solução imediata, sempre que possível; g) Abrir e encerrar a lista de inscrição para uso da palavra sobre cada um dos pontos

constantes da ordem de trabalho; h) Submeter a votação e dirigir os processos de votação dos assuntos ou propostas

apresentadas; i) Usar de voto de qualidade em caso de empate nas votações; j) Assinar com os respectivos secretários, as actas das sessões a que presidir e rubricar os

respectivos livros e os documentos que julgar convenientes; k) Ordenar, assinar e dar seguimento ao expediente da Assembleia Geral; l) Dar posse aos membros dos corpos sociais, incluindo os restantes membros da Mesa

da Assembleia Geral, fazendo lavrar e assinar com eles os respectivos autos; m) Conceder demissão a qualquer membro directivo que apresente formalmente o seu

pedido devidamente justificado. Quatro) Compete ao Vice-Presidente substituir o Presidente nas suas ausências e impedimentos, bem como:



a) Aceitar as inscrições dos participantes para uso da palavra e comunicá-las ao Presidente da Mesa;

b) Proceder a contagem de votos e comunicar os seus resultados ao Presidente da Mesa; c) Assinar a acta da sessão.

Cinco) Compete aos secretários: a) Redigir e assinar as actas das sessões da Assembleia Geral; b) Praticar todos os actos de administração necessários ao bom funcionamento e

eficiência da Assembleia Geral. Seis) O Presidente da mesa da Assembleia Geral ou Vice-presidente, quando o substitua, terão direito a voto de qualidade em caso de empate nas votações.

Artigo 21º Reuniões da Assembleia Geral

Um) A Assembleia Geral reúne ordinariamente duas vezes por ano: a) Até trinta e um de Março para a apreciação e aprovação do relatório, do balanço

financeiro anual e das contas do Conselho de Administração mediante parecer do Conselho Fiscal;

b) Até trinta de Novembro para apreciação e aprovação do programa de actividades e do orçamento para o ano seguinte;

Dois) A Assembleia Geral, reúne extraordinariamente, sempre que haja motivo para isso, nomeadamente:

a) A pedido de algum dos órgãos sociais; b) A requerimento de mais de um terço dos sócios no pleno gozo dos seus direitos

associativos, com indicação do motivo por que a convenção é requerida; Três) Para que a Assembleia Geral reúna nos termos da alínea b) do número anterior, é necessária a presença de, pelo menos, 80% (oitenta por cento) dos sócios requerentes; Quatro) Quando a Assembleia Geral convocada nos termos da alínea b) do número um deste artigo, não reunir por falta de comparência de 80% dos requerentes, ficarão aqueles que faltarem inibidos de requerer nova convocação durante cinco anos, sendo, porém da mesma responsabilidade de todos os requerentes as despesas de convocação. Seis) Quando a Assembleia Geral se não realizar por falta de 80% dos sócios requerentes, o saldo do depósito a que se refere o número anterior, reverterá integralmente a favor dos fundos da Associação.

Artigo 22º

Funcionamento da Assembleia Geral Um) A Assembleia Geral é convocada pelo Presidente da Assembleia Geral ou quem o substitua, por meio de aviso postal (email, convocatória publicada no website ou jornal) expedido para cada um dos associados com antecedência mínima de quinze dias. Em caso de reunião extraordinária, o prazo anteriormente, poderá ser reduzido para sete dias. Dois) A convocatória para a Assembleia Geral conterá obrigatoriamente o dia, a hora, o local, bem como os assuntos da agenda de trabalho. Três) Para que a Assembleia-geral possa deliberar validamente, é necessário que, em primeira convocação, estejam presentes ou representados a maioria dos sócios no pleno gozo dos seus direitos, e em segunda convocação, decorridos trinta dias a partir da hora para que estiver marcada a primeira reunião, com qualquer número de sócios presentes ou representados. Quatro) Os sócios poderão representar outro sócio, mas só um, e fazer representar por outro sócio nas Assembleias Gerais, quando representante e representado estejam no gozo de todos



os seus direitos associativos e desde que a representação seja comprovada por procuração ou carta dirigida ao Presidente da Assembleia até à hora indicada para a respectiva reunião, constando da mesma, os nomes dos sócios. Seis) O Regulamento Geral Interno da Associação regulará a forma e modo de funcionamento das sessões da Assembleia Geral.

Artigo 23º

Deliberações da Assembleia Geral As deliberações da Assembleia Geral são tomadas por maioria absoluta dos votos dos sócios presentes, excepto nos casos em que a lei ou os presentes estatutos, exijam maioria qualificada.

Artigo 24º

Conselho de Administração Um) O Conselho de Administração é eleito pelo período de três anos, mediante proposta da mesa da Assembleia Geral ou apresentada por, pelo menos, dez sócios fundadores e ou ordinários. Dois) O Conselho de Administração é composto por um Presidente, um Vice-presidente, que o substitui nas suas ausências e impedimentos, e três vogais; Três) A Assembleia Geral que eleger o Conselho de Administração, indicará quem de entre os seus membros assumirá as funções de Presidente e Vice-presidente; Quatro) As deliberações do Conselho de Administração são tomadas por maioria simples dos votos presentes ou representados, cabendo a cada membro um único voto; Cinco) Os membros do Conselho de Administração, têm poderes iguais e são solidariamente responsáveis pelos actos do Conselho de Administração que tiverem aprovado e individualmente pelos actos praticados no exercício das suas funções que lhe foram confiadas.

Artigo 25º

Competência do Conselho de Administração Compete ao Conselho de Administração, em geral, administrar e gerir a Associação e decidir todos assuntos que os presentes estatutos ou a lei não reservem para a Assembleia Geral, e em especial:

a) Representar a Associação activa e passivamente, em juízo e fora dele; b) Cumprir e fazer cumprir as disposições legais, estatutárias e as deliberações da

Assembleia Geral; c) Nomear e destituir o Director Geral da Associação bem como os demais Directores que

se torne necessário contratar para assegurar a gestão diária da Associação; d) Elaborar e apresentar anualmente à Assembleia Geral com parecer prévio do Conselho

Fiscal, o relatório, o balanço financeiro anual e contas do exercício, bem como o programa de actividade e orçamento para o ano seguinte;

e) Submeter a Assembleia Geral os assuntos que entender por convenientes; f) Adquirir, arrendar ou alienar, mediante parecer favorável do Conselho Fiscal, os bens

móveis e imóveis que, respectivamente, se mostrem necessários ou desnecessários à execução das actividades da Associação;

g) Praticar todos os demais actos necessários ao bom funcionamento da Associação e com vista ao cabal cumprimento do seu fim e objectivos;

h) Elaborar ou fazer elaborar os regulamentos que forem considerados necessários, os quais vigorarão até à sua aprovação pela Assembleia Geral;



i) Prestar todos os esclarecimentos e coadjuvar os restantes órgãos sociais.

Artigo 26º Funcionamento do Conselho de Administração

Um) O Conselho de Administração reúne ordinariamente uma vez por trimestre e extraordinariamente sempre que convocada ou a pedido de três dos seus membros; Dois) O Conselho de Administração é convocado pelo seu Presidente por meio de carta, fax ou outro meio email, com uma antecedência mínima de cinco dias, podendo este prazo ser reduzido para quarenta e oito horas, em caso de reuniões extraordinárias; Três) O Regulamento geral Interno da Associação regulará as demais normas necessárias ao bom funcionamento do Conselho de Administração.

Artigo 27º

Conselho Superior O Conselho Superior é composto por associados de reconhecida idoneidade, integridade, competência e mérito em Moçambique, com funções de aconselhamento nos domínios económico, técnico, científico, e cultural, bem como nas questões relativas à prossecução dos fins da associação.

Artigo 28º Composição do Conselho Superior

Um) O Conselho Superior é constituído por um Presidente, um Vice-presidente, três, cinco, sete, nove, onze ou quinze vogais. Dois) Os membros do Conselho são propostos pelo Conselho de Administração e aprovados em Assembleia; Três) Os presidentes da Mesa da Assembleia, do Conselho de Administração e do Conselho Fiscal, são membros, por inerência, desse conselho. Quatro) Os antigos Presidentes do Conselho de Administração, passam a membros do Conselho Superior.

Artigo 29º Competências do Conselho Superior

Compete ao Conselho Superior emitir pareceres sobre o Relatório Anual, Balanço e Contas da Associação, bem como qualquer matéria inerente aos fins da associação.

Artigo 30º

Conselho Fiscal Compete ao Conselho Fiscal:

a) Examinar a escrita e documentação da Associação sempre que o julgue conveniente; b) Emitir parecer sobre balanço financeiro anual e contas de exercício e orçamento para

o ano seguinte; c) Emitir pareceres sobre as operações financeiras ou comerciais a desenvolver pelo

Conselho de Administração, nos termos do Regulamento Geral Interno da Associação.

Artigo 31º Funcionamento do Conselho Fiscal

Um) O Conselho Fiscal reúne sempre que for necessário para o cumprimento das suas atribuições e, pelo menos, uma vez por ano;



Dois) O Conselho Fiscal reúne mediante convocação do seu Presidente, por sua iniciativa, de dois dos membros ou a pedido do Conselho de Administração; Três) O Regulamento Geral Interno da Associação estipulará as demais normas necessárias ao bom funcionamento e eficiência do Conselho Fiscal.

Artigo 32º Direcção

Um) O Director Geral será contratado por decisão do Conselho de Administração podendo ou não ser um sócio da Associação mas sendo para todos efeitos considerados empregado da mesma. Dois) Compete ao Director Geral:

a) Criar e organizar serviços da Associação e contratar o pessoal administrativo necessário à actividade da mesma;

b) Exercer a acção disciplinar sobre os trabalhadores da Associação; c) Praticados actos de gestão corrente da Associação que a lei e os presentes estatutos

não reservem a outros órgãos sociais; d) Propor ao Conselho de Administração a contratação de pessoas para assumirem

cargos de Direcção necessários ao bom funcionamento da Associação bem como o pessoal técnico permanente;

e) Praticar os actos de que for incumbido pela Assembleia Geral, Conselho de Administração ou Conselho Fiscal.

CAPÍTULO VI REPRESENTAÇÃO DA ASSOCIAÇÃO

Artigo 33º Uma) A Associação fica obrigada:

a) Pela assinatura do Presidente do Conselho de Administração ou do seu Vice-presidente no caso de ausência ou impedimento daquele;

b) Pela assinatura de um membro do Conselho de Administração a quem tenham sido delegados poderes para o respectivo acto pelo Conselho de Administração;

c) Pela assinatura de um Procurador especialmente constituído e nos exactos termos do respectivo mandato;

Dois) Os actos de mero expediente poderão ser assinados pelo Director Geral da Associação ou funcionário com poderes para tal.

CAPÍTULO VII EXTINÇÃO DA ASSOCIAÇÃO

Artigo 34º

Extinção da Associação A Associação extingue-se por acordo dos sócios e demais casos previstos na lei. Extinguindo-se por acordo dos sócios, a Assembleia Geral deliberará sobre a forma de dissolução e liquidação bem como o destino a dar ao património da Associação nos termos da lei.



CAPÍTULO VIII

DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

Artigo 35º Disposições Finais

Os direitos e os deveres especiais dos membros dos corpos sociais da Associação, as condições e requisitos de elegibilidade dos membros dos corpos sociais e as regras para as eleições dos mesmos, bem como as regras a observar no preenchimento das vagas nos corpos sociais da Associação durante o mandato, serão fixadas no Regulamento Geral Interno.

Artigo 36º Disposições transitórias

Um) A primeira sessão da Assembleia Geral realiar-se-á no prazo de dois meses contados a partir da data da celebração da escritura pública. Dois) Os sócios fundadores escolherão, de entre si, aquele que presidirá à mesa da primeira sessão da Assembleia Geral, enquanto a mesma não for eleita de acordo com o estipulado nos presentes estatutos. Três) A primeira sessão da Assembleia Geral elegerá os órgãos sociais nos termos dos presentes estatutos. No entanto, cada proposta para a primeira composição dos órgãos sociais deverá ser subscrita por, pelo menos, cinco sócios fundadores.

Maputo, Setembro de 2013

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