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Estudo das práticas de gestão de
QSMS aplicadas à obra de construção do
Complexo Olímpico de Deodoro
Vinícius Leonardo Ribeiro Bayeh
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessária à obtenção do
título de Engenheiro.
Rio de Janeiro
Agosto, 2017
Estudo das práticas de gestão de QSMS aplicadas à obra de construção do
Complexo Olímpico de Deodoro
Vinícius Leonardo Ribeiro Bayeh
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO CIVIL.
Examinada por:
__________________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D Sc.
__________________________________________________
Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista
__________________________________________________
Prof. Willy Weisshuhn.
__________________________________________________
Prof. Wilson Wanderley
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
AGOSTO DE 2017
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer, em primeiro lugar, aos meus pais, Antônio Celso Bayeh e
Vânia Lúcia Ribeiro Bayeh, meus maiores exemplos nessa vida, pelo apoio e pela
dedicação de uma vida inteira.
Agradeço ao meu irmão, Victor Antônio Ribeiro Bayeh, pela amizade e apoio e a
todos meus familiares que sempre estiveram caminhando ao meu lado.
Aos meus amigos, dos mais novos aos mais antigos, com os quais compartilhei
momentos muito especiais e que, mesmo não estando presentes em todos os momentos
como gostaríamos, sempre tive a certeza absoluta que poderia contar quando necessário.
Aos colaboradores do Complexo Deodoro que puderam me auxiliar nas buscas
pelas informações necessárias para a realização deste estudo.
Finalmente, agradeço aos professores e funcionários da Escola Politécnica, pela
formação acadêmica e profissional, possibilitando um dos melhores ensinos possíveis de
se desejar. Um agradecimento especial ao professor Jorge Santos, pela dedicação e por
todos os ensinamentos repassados, que me permitiram alcançar hoje a oportunidade de
apresentar este trabalho.
Estudo das práticas de gestão de QSMS aplicadas à obra de construção do
Complexo Olímpico de Deodoro
Bayeh, Vinícius Leonardo Ribeiro
Estudo das práticas de gestão de QSMS aplicadas à obra
de construção do Complexo Olímpico de Deodoro / Vinícius
Leonardo Ribeiro Bayeh. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2017.
XV, 143 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jorge dos Santos
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia Civil, 2017.
Referências Bibliográficas: p 139-143.
1. Introdução. 2. QSMS na Construção Civil. 3. Modelos
de conformidade para sistemas de gestão QSMS. 4.
Certificações de Sistemas de Gestão QSMS. 5.
Metodologias de implantação de Sistemas de Gestão QSMS.
6. Estudo de caso. 7. Conclusão. 8. Sugestões para Trabalhos
Futuros. 9. Referencias Bibliográficas
I. Jorge dos Santos II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III.
Engenheiro Civil
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil
Estudo das práticas de gestão de QSMS aplicadas à obra de construção do
Complexo Olímpico de Deodoro
Vinícius Leonardo Ribeiro Bayeh
Agosto, 2017
Orientador: Jorge Santos
Curso: Engenharia Civil
O mercado da construção civil vem cada vez mais buscando processos que
aperfeiçoem seus serviços de forma que a melhoria contínua sempre esteja em evidência.
O desenvolvimento de um sistema de gestão integrada eficaz é um grande passo para que
haja planejamento, execução e controle dos requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001
e OHSAS 18001. O estudo de caso avaliado neste trabalho retorna ao leitor os principais
resultados obtidos com a implantação de um sistema de gestão integrado na obra do
Complexo Olímpico de Deodoro. Baseando-se no estudo de caso, foi possível ter avaliar
como a construtora responsável agiu sobre as questões pertinentes à qualidade, meio
ambiente, segurança e saúde ocupacional em um empreendimento nada comum ao
mercado brasileiro.
Palavras-chave: sistema de gestão integrado, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, QSMS.
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment
of the requirements for the degree of Engineer
Study of QHSE management practices applied to the construction of the Deodoro
Olympic Complex
Vinícius Leonardo Ribeiro Bayeh
August, 2017
Advisor: Jorge Santos
Course: Civil Engineering
The construction market is increasingly looking for processes that improve its
services so that continuous improvement is always in evidence. The development of an
effective integrated management system is a great step in planning, executing and
controlling the requirements of ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001. The case study
evaluated in this paper returns to the reader the main results obtained with the
Implementation of an integrated management system in the Deodoro Olympic Complex.
Based on the case study, it was possible to evaluate how the responsible construction
company acted on issues related to quality, environment, safety and occupational health
in an enterprise not common to the Brazilian market.
Keywords: integrated management system, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001, QHSE
Sumário
1 - Introdução ...................................................................................................... 1
1.1 - Importância do tema............................................................................................. 1
1.2 - Justificativa .......................................................................................................... 1
1.3 - Objetivo ................................................................................................................ 2
1.4 - Metodologia ......................................................................................................... 3
1.5 - Estrutura da Monografia ...................................................................................... 3
2 – QSMS na Construção Civil .......................................................................... 5
2.1 – Conceito .............................................................................................................. 5
2.2 – Aspectos Históricos ............................................................................................. 5
2.3 – Aspectos Culturais e Influência na Prática de QSMS ......................................... 7
2.4 – Peculiaridades na Implantação ............................................................................ 7
2.4.1 – Sistema de Gestão da Qualidade .................................................................. 8
2.4.2 – Sistema de Gestão Ambiental ....................................................................... 9
2.4.3 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho .............................. 10
3 – Modelos de conformidade para sistemas de gestão QSMS ..................... 11
3.1 – Qualidade – ISO 9001 e SiAC – PBQP-H ........................................................ 11
3.1.1 – ISO 9001..................................................................................................... 11
3.1.2 – SiAC – PBQP-H ......................................................................................... 15
3.2 – Segurança e Saúde Ocupacional – BS 8800 E OHSAS 18001 ......................... 18
3.2.1- BS 8800 ........................................................................................................ 18
3.2.2 – OHSAS 18001 ............................................................................................ 20
3.3 – Meio Ambiente – NBR ISO 14001 e Certificações (Leed e Aqua) .................. 22
3.3.1 – NBR ISO 14001 ......................................................................................... 22
3.3.2 – Certificação LEED ..................................................................................... 25
3.3.3 – Certificação AQUA .................................................................................... 28
3.4 – Sistemas de Gestão Integrados (SGI) ................................................................ 31
4 – Certificações de Sistemas de Gestão de QSMS ........................................ 33
4.1 – Definição ........................................................................................................... 33
4.2 – Abrangência ...................................................................................................... 33
4.3 – Organismos de Certificação .............................................................................. 34
4.4 – Processo de certificação .................................................................................... 37
4.5 – Certificação ISO 9001 ....................................................................................... 38
4.6 – Certificação ISO 14001 ..................................................................................... 41
4.7 – Certificação OHSAS 18001 .............................................................................. 42
4.8 - Panorama das empresas certificadas no Brasil ................................................... 43
5 - Metodologias de Implantação de Sistema de Gestão QSMS ................... 44
5.1 - Introdução .......................................................................................................... 44
5.2 – Implantação de um Sistema de Gestão Integrado na Construção Civil ............. 46
5.2.1 – Composição de um Sistema de Gestão Integrado ...................................... 46
5.3 – Construtoras e os seus respectivos Sistemas de gestão integrada ..................... 61
5.3.1 – Construtora Andrade Gutierrez .................................................................. 61
5.3.2 – Construtora Queiroz Galvão ....................................................................... 62
6 – Estudo de Caso ............................................................................................ 64
6.1 – A Obra ............................................................................................................... 64
6.2- Projeto e Exigências ............................................................................................ 65
6.2.1 – O projeto ..................................................................................................... 65
6.2.2 – Exigências do contratante e do Comitê Olímpico ...................................... 66
6.3 – Execução e Planejamento .................................................................................. 78
6.3.1 – Plano de Ataque .......................................................................................... 78
6.3.2 - Dificuldades executivas e de Planejamento ................................................ 84
6.3.3 - Estrutura organizacional.............................................................................. 86
6.3.4 -Técnicas Construtivas .................................................................................. 92
6.4 - Plano de Sistema de Gestão Integrada ............................................................... 95
6.4.1 Implantação ................................................................................................... 95
6.4.2 Documentação ............................................................................................... 96
6.4.3 Política, objetivos e metas ............................................................................. 99
6.4.4 Responsabilidades e autoridades ................................................................. 103
6.4.5 Representante da direção ............................................................................. 105
6.4.6 Análise Crítica ............................................................................................. 106
6.4.7 Gestão de Recursos ..................................................................................... 107
6.4.8- Treinamentos .............................................................................................. 108
6.4.9 - Aquisição / Suprimentos ........................................................................... 109
6.4.10 – Auditoria Interna .................................................................................... 112
6.4.11 – Controle de não conformidades, ações corretivas e preventivas ............ 114
6.4.12 - Comunicação Interna e Externa .............................................................. 116
6.4.13 – Realização do produto ............................................................................ 118
6.4.14 – Monitoramento e medição ...................................................................... 125
6.4.15 – Gerenciamento de resíduos..................................................................... 128
6.4.16 – Satisfação do cliente ............................................................................... 133
6.4.17 – Melhoria Contínua .................................................................................. 134
6.4.18 – Auditoria externa e certificação .............................................................. 135
6.5 - Considerações Finais........................................................................................ 135
7 – Conclusão ................................................................................................... 137
7.1 – Sugestões para Trabalhos Futuros .................................................................. 138
8 – Referências Bibliográficas ........................................................................ 139
Lista de Figuras
FIGURA 1: FAMÍLIA ISO 9000. FONTE: ANTUNES (2008). ........................................................................... 12
FIGURA 2: CICLO PDCA. FONTE: BENITE, 2004.......................................................................................... 14
FIGURA 3: MODELO PARA O SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL. FONTE: O AUTOR, 2017. ........................... 25
FIGURA 4: SELOS LEED. FONTE: PLANETA SUSTENTÁVEL, 2017. .............................................................. 26
FIGURA 5: EXIGÊNCIAS PARA A CERTIFICAÇÃO NO PROCESSO AQUA. FONTE: AQUA, 2017. .................... 30
FIGURA 6: CATEGORIAS DO PROCESSO AQUA. FONTE: MARTINS, 2011. ................................................... 30
FIGURA 7: SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS E NÃO-INTEGRADOS. FONTE: BENITE, 2004. ..................... 31
FIGURA 8: VANTAGENS DOS SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS. FONTE: BENITE, 2004. .......................... 32
FIGURA 9: ESTRUTURA DE ACREDITAÇÃO. FONTE: INMETRO, 2017. ........................................................... 35
FIGURA 10: CRITÉRIOS DE ACREDITAÇÃO DE OAC. FONTE: INMETRO, 2017. ............................................. 35
FIGURA 11: MOTIVOS PARA A OBTENÇÃO DA CERTIFICAÇÃO. FONTE: ANTUNES, 2008............................... 39
FIGURA 12: DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE APÓS CERTIFICAÇÃO. FONTE: ANTUNES, 2008. ................. 39
FIGURA 13: ESQUEMA PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ISO 14001. FONTE: BUREAU VERITAS CERTIFICATION,
2017. .................................................................................................................................................. 42
FIGURA 14: CERTIFICAÇÕES ANDRADE GUTIERREZ. FONTE: AG, 2017. ..................................................... 62
FIGURA 15: CERTIFICAÇÕES QUEIROZ GALVÃO. FONTE: CQG, 2017. ........................................................ 63
FIGURA 16: DOMÍNIO COMUM DO PARQUE RADICAL. FONTE: O AUTOR, 2017. ........................................... 69
FIGURA 17: ESTÁDIO OLÍMPICO DE CANOAGEM SLALOM. FONTE: O AUTOR, 2017. .................................... 70
FIGURA 18: CENTRO OLÍMPICO DE BMX. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................................................. 70
FIGURA 19: MOUNTAIN BIKE. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................................................................... 71
FIGURA 20: DOMÍNIO COMUM DO PENTATLO MODERNO. FONTE: O AUTOR, 2017. ..................................... 72
FIGURA 21: ARENA DEODORO. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................................................................. 73
FIGURA 22: CENTRO OLÍMPICO DE HÓQUEI. FONTE: O AUTOR, 2017. ......................................................... 74
FIGURA 23: CENTRO AQUÁTICO DE PENTATLO MODERNO. FONTE: O AUTOR, 2017. .................................. 74
FIGURA 24: ARENA DE RUGBI E PENTATLO MODERNO: CONFIGURAÇÃO RUGBI. FONTE: O AUTOR, 2017. . 75
FIGURA 25: ARENA DE RUGBI E PENTATLO MODERNO: CONFIGURAÇÃO PENTATLO. FONTE: O AUTOR,
2017. .................................................................................................................................................. 75
FIGURA 26: CENTRO OLÍMPICO DE TIRO ESPORTIVO. FONTE: O AUTOR, 2017. ........................................... 76
FIGURA 27: DELIMITAÇÕES DO COMPLEXO: ZONA A. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. .. 79
FIGURA 28: DELIMITAÇÕES DO COMPLEXO: ZONA B. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. .. 79
FIGURA 29: CANTEIRO CENTRAL. FONTE: O AUTOR, 2017. ......................................................................... 80
FIGURA 30: TERRAPLENAGEM ZONA A. FONTE: O AUTOR, 2017. ................................................................ 81
FIGURA 31: ORGANOGRAMA CANTEIRO CENTRAL. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ...... 87
FIGURA 32: ORGANOGRAMA CENTRO AQUÁTICO DE PENTATLO MODERNO. FONTE: CONSÓRCIO
COMPLEXO DEODORO, 2017. ............................................................................................................. 87
FIGURA 33: ORGANOGRAMA ARENA DEODORO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. .......... 88
FIGURA 34: ORGANOGRAMA BMX. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ............................. 88
FIGURA 35: ORGANOGRAMA DOMÍNIO COMUM DO PARQUE RADICAL. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. ................................................................................................................................ 89
FIGURA 36: ORGANOGRAMA DOMÍNIO COMUM DO PENTATLO MODERNO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. ................................................................................................................................ 89
FIGURA 37: ORGANOGRAMA CENTRO OLÍMPICO DE HÓQUEI. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. .................................................................................................................................................. 90
FIGURA 38: ORGANOGRAMA MOUNTAIN BIKE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ........... 90
FIGURA 39: ORGANOGRAMA ARENA DE RUGBY. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ......... 91
FIGURA 40: ORGANOGRAMA ESTÁDIO DE CANOAGEM SLALOM. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. .................................................................................................................................................. 91
FIGURA 41: ORGANOGRAMA CENTRO OLÍMPICO DE TIRO ESPORTIVO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. ................................................................................................................................ 92
FIGURA 42: EXECUÇÃO ESTACA HÉLICE EDIFÍCIO DE APOIO. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................... 93
FIGURA 43: CORTINA DE ESTACAS PARA CONTENÇÃO DE TALUDE. FONTE: O AUTOR, 2017. ..................... 93
FIGURA 44: BLOCO DE COROAMENTO EDIFÍCIO DE APOIO: ARMAÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ................ 94
FIGURA 45: BLOCO DE COROAMENTO EDIFÍCIO DE APOIO. FONTE: O AUTOR, 2017. ................................... 94
FIGURA 46: PRÉ-MOLDADOS CANAL DE TREINAMENTO SLALOM. FONTE: O AUTOR, 2017. ........................ 95
FIGURA 47: PIRÂMIDE ESQUEMÁTICA DE ESTRUTURA DE DOCUMENTAÇÃO DO SGI. FONTE: CONSÓRCIO
COMPLEXO DEODORO, 2017. ............................................................................................................. 97
FIGURA 48: RELATÓRIO DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. ................................................................................................................................................ 112
FIGURA 49: FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. .............................................................................................................................. 134
Lista de Quadros
QUADRO 1: REQUISITOS BS 8800. FONTE: BENITE, 2004. ........................................................................... 19
QUADRO 2: REQUISITOS OHSAS 18001. FONTE: BENITE, 2004. ................................................................ 21
QUADRO 3: ESTRUTURA ABNT NBR ISO 14001 – PARTE 1/2. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................. 23
QUADRO 4: ESTRUTURA ABNT NBR ISO 14001 – PARTE 2/2. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................. 24
QUADRO 5: ÁREAS CHAVES E CRITÉRIOS LEED. FONTE: LEITE, 2011. ...................................................... 27
QUADRO 6: CATEGORIAS DA CERTIFICAÇÃO LEED. FONTE: LEITE, 2011. ................................................. 28
QUADRO 7: COMPARATIVO DE REQUISITOS GERAIS. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................................ 47
QUADRO 8: COMPARATIVO DE REQUISITOS DE DOCUMENTAÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ........................ 47
QUADRO 9: COMPARATIVO DE CONTROLE DE DOCUMENTAÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. .......................... 48
QUADRO 10: COMPARATIVO DO COMPROMETIMENTO DA DIREÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ..................... 49
QUADRO 11: COMPARATIVO DO FOCO NAS PARTES INTERESSADAS. FONTE: O AUTOR, 2017. ..................... 50
QUADRO 12: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DA POLÍTICA DE GESTÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ............... 51
QUADRO 13: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DOS OBJETIVOS. FONTE: O AUTOR, 2017. ............................. 52
QUADRO 14: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE. FONTE: O AUTOR,
2017. .................................................................................................................................................. 52
QUADRO 15: COMPARATIVO DOS REQUISITOS PARA O REPRESENTANTE DA DIREÇÃO. FONTE: O AUTOR,
2017. .................................................................................................................................................. 53
QUADRO 16: COMPARATIVO DOS ITENS DE COMUNICAÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ................................. 53
QUADRO 17: COMPARATIVO DOS ITENS DE COMUNICAÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. ................................. 54
QUADRO 18: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE ENTRADA PARA A ANÁLISE CRÍTICA. FONTE: O AUTOR,
2017. .................................................................................................................................................. 54
QUADRO 19: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE SAÍDA PARA A ANÁLISE CRÍTICA. FONTE: O AUTOR, 2017.
........................................................................................................................................................... 55
QUADRO 20: COMPARATIVO DOS REQUISITOS PARA PROVISÃO DE RECURSOS. FONTE: O AUTOR, 2017. ..... 55
QUADRO 21: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAÇÃO.
FONTE: O AUTOR, 2017. ...................................................................................................................... 56
QUADRO 22: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE INFRAESTRUTURA E AMBIENTE DE TRABALHO. FONTE: O
AUTOR, 2017. ..................................................................................................................................... 56
QUADRO 23: COMPARATIVO DOS REQUISITOS OPERACIONAIS LIGADOS À REALIZAÇÃO DO PRODUTO OU
SERVIÇO. FONTE: O AUTOR, 2017. ...................................................................................................... 57
QUADRO 24: COMPARATIVO DOS REQUISITOS DE MONITORAMENTO E MEDIÇÃO. FONTE: O AUTOR, 2017. . 58
QUADRO 25: COMPARATIVO DOS REQUISITOS PARA AUDITORIA INTERNA. FONTE: O AUTOR, 2017. ........... 59
QUADRO 26: COMPARATIVO DOS REQUISITOS PARA CONTROLE DE PRODUTO NÃO CONFORME. FONTE: O
AUTOR, 2017. ..................................................................................................................................... 60
QUADRO 27: DEMANDA DE ENERGIA POR INSTALAÇÃO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017.
........................................................................................................................................................... 77
QUADRO 28: DEMANDA DE ÁGUA POR INSTALAÇÃO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ... 77
QUADRO 29: OBJETIVOS E METAS SST. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ...................... 101
QUADRO 30: OBJETIVOS E METAS MEIO AMBIENTE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ... 101
QUADRO 31: OBJETIVOS E METAS QUALIDADE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ......... 102
QUADRO 32: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PARTE 1/2. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. ................................................................................................................................................ 104
QUADRO 33: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES PARTE 2/2. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. ................................................................................................................................................ 105
QUADRO 34: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO,
2017. ................................................................................................................................................ 111
QUADRO 35: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE FREQUÊNCIA E PROBABILIDADE. FONTE: CONSÓRCIO
COMPLEXO DEODORO, 2017. ........................................................................................................... 121
QUADRO 36: CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE SEVERIDADE E GRAVIDADE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. .............................................................................................................................. 122
QUADRO 37: MATRIZ DE AVALIAÇÃO. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ........................ 123
QUADRO 38: MEDIDAS DE CONTROLE. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO DEODORO, 2017. ....................... 123
QUADRO 39: PERIODICIDADE DE MONITORAMENTOS AMBIENTAIS. FONTE: CONSÓRCIO COMPLEXO
DEODORO, 2017. .............................................................................................................................. 126
QUADRO 40: PERIODICIDADE DE MONITORAMENTOS SST – PARTE 1/2. FONTE: O AUTOR, 2017. ............. 127
QUADRO 41: PERIODICIDADE DE MONITORAMENTOS SST – PARTE 2/2. FONTE: O AUTOR, 2017. ............. 128
QUADRO 42: CLASSIFICAÇÃO DOS RESÍDUOS SÓLIDOS CONFORME NBR 10004. FONTE: CONSÓRCIO
COMPLEXO DEODORO, 2017. ........................................................................................................... 130
LISTA DE SIGLAS
ABNT: Associação Brasileira de Normas Técnicas
AQUA: Alta Qualidade Ambiental
BS: British Standards
BSI: British Standards Institution
CB: Comitê Brasileiro
CEDAE: Companhia Estadual de Águas e Esgotos
CERTIFIQ: Sistema de Gerenciamento de Certificados
Cgcre: Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro
CONAMA: Conselho Nacional do Meio Ambiente
CTECH: Comitê Nacional de Desenvolvimento Tecnológico da Habitação
DDGI: Diálogo Diário Gestão Integrada
EAP: Estrutura Analítica de Projeto
EOM: Empresa Olímpica Municipal
INEA: Instituto Estadual do Ambiente
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia
ISO: International Organization for Standardization
JIT: Just-in-Time
LEED: Leadership in Energy & Environmental Design
NBR: Norma Brasileira Regulamentadora
OAC: Organismo de Avaliação da Conformidade
OCO: Organismos de Certificação de Obras
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessments Series
PBQP-H : Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção
Habitacional
PDCA: Plan, Do, Check, Act
PSGI: Plano de Sistema de Gestão Integrada
QAE: Qualidade Ambiental do Edifício
QSMS: Qualidade , Segurança, Meio ambiente e Saúde
RECON: Gerente de Contrato
RELAP: Requisitos Legais Aplicáveis
Riourbe: Empresa Municipal de Urbanização
SGA: Sistema de gestão Ambiental
SGE: Sistema de Gestão do Empreendimento
SGI: Sistema de Gestão Integrada
SGQ: Sistema de Gestão da Qualidade
SGSST: Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
SiAC: Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
da Construção Civil
SiMaC: Sistema de Qualificação de Materiais
SINAT : Sistema Nacional de Avaliações Técnicas
SiQ: Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras
SSO: Segurança e Saúde Ocupacional
SST: Segurança e Saúde do Trabalho
TFCA: Indicador de taxa de frequência de acidentes com afastamento
TFSA: Indicador de taxa de frequência de acidentes sem afastamento
TQM: Gestão da Qualidade Total
USGBC: U. S. Green Building Council
WCM: World Class Manufacturing
1
1 - Introdução
1.1 - Importância do tema
Nos dias atuais, as mudanças que vêm ocorrendo no contexto social, econômico,
político e tecnológico deixam evidente que as organizações possuem a necessidade de
adoção de novas práticas e estratégias empresariais. Benite (2004) cita que a crescente
competição no mercado exige que as empresas, principalmente as construtoras, possam
contar com um diferencial para que possam fazer frente à concorrência e
consequentemente sobreviver ao mercado.
Um caminho de se obter sucesso de um jeito eficaz comprovou-se primeiramente
na implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade, na qual se gerou resultados muito
positivos e uma série de vantagens competitivas que impactaram significativamente no
crescimento do setor da construção civil na década de 1990.
Impulsionados por esse sucesso, as construtoras perceberam que o sucesso não se
baseia somente no lucro, mas sim num conjunto composto por três fatores:
Responsabilidade, Ética e Lucro. Ou seja, a imagem de uma organização perante os seus
clientes e colaboradores é essencial para o sucesso corporativo. Com isso, viu-se a
necessidade da criação de sistemas de gestão de Segurança do Trabalho, de Saúde
Ocupacional e de Meio Ambiente, dando início ao que se conhece como Sistema de
Gestão QSMS (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde).
Um bom Sistema de QSMS, quando bem implantado, pode trazer inúmeras
melhorias à empresa como redução de custos, melhorias operacionais, aumento de
produtividade, entre outras coisas. Neste contexto, um bom entendimento sobre o tema
faz com que se reflita sobre as vantagens, metodologia e principalmente os resultados
obtidos com a implantação de um Sistema de Gestão QSMS em um empreendimento ou
em uma construtora como um todo.
1.2 - Justificativa
O ano de 2016 passou a ser considerado como um marco na história brasileira
devido à realização dos primeiros Jogos Olímpicos em solo sul americano. Esse marco
teve impacto em grandes setores da economia brasileira, entre esses setores, o da
Construção Civil.
2
Embalado pela realização de obras grandiosas, como na Copa de 2014, o mercado
da Construção Civil brasileiro viu-se sob os holofotes mundiais novamente e, portanto,
no dever de mostrar ao mundo a sua evolução neste setor. Contudo, o mercado vinha de
uma pequena turbulência causada em 2014. Esta causada principalmente pela falta de
planejamento e gerenciamento na reforma e construção dos estádios de futebol. Esse fato
gerou muitos questionamentos do mercado mundial em relação à qualidade do produto
final (estádios), controle de produção, tratamento adequado aos trabalhadores da
construção civil e os impactos causados ao meio ambiente do país.
Devido a todos esses questionamentos, a indústria da Construção Civil se viu no
dever de provar ao mundo o seu verdadeiro valor e a sua capacidade de adentrar em um
mercado competitivo como o mercado da Construção Internacional.
Para provar aos outros mercados o seu potencial as empresas se viram forçadas a
rever seus conceitos sobre QSMS e aplicá-los de forma organizada e responsável para
consolidar sua imagem junto ao mercado internacional e principalmente deixar para trás
as más impressões causadas pelo legado de 2014.
Com isso, a escolha do tema se deu para que pudesse ser analisada essa evolução
na implantação de um sistema capaz de gerenciar a qualidade, a segurança, o meio
ambiente e a saúde em uma obra de total importância para a história e para a indústria da
Construção Civil do país.
1.3 - Objetivo
Este trabalho tem por objetivo o estudo de caso sobre o desenvolvimento, a
implantação e a manutenção dos Sistemas de Gestão QSMS no Complexo Olímpico
Deodoro. Além disso, também são apresentados resultados obtidos com esta implantação.
3
1.4 - Metodologia
Visando atingir os objetivos propostos, foi realizada uma revisão bibliográfica de
forma a levantar todas as informações necessárias para que o tema fosse introduzido de
forma clara ao leitor e principalmente para levantar dados suficientes para que houvesse
uma forma de mensurar a eficiência do sistema de QSMS adotado durante a construção
do Complexo Olímpico de Deodoro, objetivo deste trabalho.
Foram estudadas normas, dissertações de mestrado, graduação e especialização,
além de artigos e publicações nacionais e internacionais sobre o referido tema. Esses
estudos foram de total importância para viabilizar e fundamentar o trabalho.
Foi realizado também um estudo de caso, que intitula o presente trabalho. Neste
de estudo de caso foram levantados dados que buscassem expor ao leitor todo o processo
de implantação do Sistema de QSMS aplicado no referido empreendimento desde o seu
início, sua manutenção e sua conclusão.
Por fim, foram feitas considerações finais nas quais o autor analisa os fatores
estudados e os principais resultados obtidos neste estudo.
1.5 - Estrutura da Monografia
Esta monografia contém sete capítulos apresentados de modo que o leitor tenha
um entendimento fácil e claro sobre a aplicação de um sistema de QSMS em um
empreendimento de grande porte, apresentando as vantagens de sua implantação e as
principais dificuldades encontradas para fazê-lo eficaz.
O capítulo um trata da introdução ao tema, apresentando a importância do tema,
sua justificativa, seu objetivo, a metodologia utilizada para o seu desenvolvimento e a
estrutura da mesma.
O capítulo dois trata sobre a conceituação do QSMS na construção civil, aspectos
históricos de seu surgimento e evolução no setor, peculiaridades e influência da
construção na prática do QSMS.
O capítulo três descreve os modelos de conformidade para sistemas de QSMS,
expondo quais são eles, os seus critérios, requisitos e diretrizes aplicáveis na construção
civil, além da influência das certificações no setor estudado. Estuda-se também as normas
que gerem esse processo.
O capítulo cinco faz uma análise das principais metodologias adotadas para a
implantação de um Sistema de QSMS por construtoras. Neste capítulo estuda-se
4
meticulosamente a forma como há a integração das normas apresentadas anteriormente
para que se chegue a um sistema de QSMS totalmente efetivo e eficaz. Há também uma
pequena exemplificação de empresas que atualmente adotam um sistema de gestão
baseado na integração destas normas.
O capítulo 6 é o estudo de caso do sistema de QSMS aplicado no Complexo
Olímpico de Deodoro. Neste capítulo há uma caracterização do empreendimento, desde
a sua fase de planejamento à sua concretização. Há também o estudo do desenvolvimento,
implantação, manutenção e finalização do sistema de QSMS na referida obra,
apresentando os principais resultados e o comportamento das partes em relação ao sistema
O capítulo sete é o capítulo final da monografia. Nele encontram-se as
considerações e análises finais sobre o trabalho, além de sugestões para futuros estudos
relacionados ao tema.
5
2 – QSMS na Construção Civil
2.1 – Conceito
Um Sistema Integrado de Gestão QSMS consiste em um conjunto de
procedimentos e diretrizes estabelecidos previamente a partir de mapeamentos e
levantamento de dados referentes à qualidade do produto ofertado, risco de segurança e
saúde dos colaboradores e impactos ambientais, alinhados à políticas, metas e objetivos,
de forma que a melhoria contínua dessas questões passe a ser essencial para o
desenvolvimento e sucesso estruturados de uma empresa. É importante ressaltar, segundo
França (2009) que um Sistema Integrado de Gestão pode incluir vários sistemas de gestão,
entre eles a Gestão da Qualidade (NBR ISO 9001), Ambiental (NBR ISO 14001) e de
Segurança e Saúde no Trabalho (OHSAS 18001).
Qualidade, Segurança, Meio Ambiente, e Saúde Ocupacional são, nos dias atuais,
parte primordial no desenvolvimento sustentável de uma empresa do ramo de construção
civil. Saber gerenciar resíduos, reusar materiais, reduzir o consumo de insumos são
práticas extremamente responsáveis ambientalmente e que agregam valor à imagem de
quem as pratica. Cuidar da saúde e segurança de seus colaboradores também engrandece
à sua imagem, assim como ter qualidade em seus produtos finais. Porém as benfeitorias
não se resumem a isso. Saber como dispor os resíduos oriundos de uma construção, saber
reutilizar resíduos e reduzir insumos podem diminuir consideravelmente custos fixos
antes não analisados. Saber como cuidar da segurança e da saúde de seu colaborador pode
reduzir custos com acidentes, seguros, reposição de mão-de-obra e principalmente
motivar o trabalhador, gerando uma alta produtividade. E, por fim, ter um controle de
qualidade pode, além de reduzir custos com a produção (o que gera uma maior margem
de lucro), garantir a credibilidade da empresa no mercado.
Por esse fato que uma empresa, seja do ramo da construção ou não, se quiser ser
diferenciada em um mercado altamente competitivo como o atual tem a necessidade de
adotar um Sistema de Gestão de QSMS eficaz.
2.2 – Aspectos Históricos
Segundo Costa (2003 apud. Lantelme, 1994), em meados da década de 80, iniciou-
se um crescente interesse pela gestão da qualidade na construção civil, dando início a um
longo processo de implementação de sistemas nesta área. Este movimento foi reflexo da
importância dada à qualidade em todo mundo e também de outros fatores que afetaram,
e ainda afetam esse setor. Grandes exemplos desses fatores são: exigências dos clientes
6
quanto à qualidade das edificações, escassez de recursos para a construção, organização
e reinvindicação de mão de obra qualificada.
Esse movimento foi responsável também pela introdução de novos conceitos
como flexibilidade com eficiência, sistemas produtivos, redução de estoques, relações
entre colaborativas entre organizações, etc. Baseados nesses conceitos, várias filosofias
gerenciais surgiram, como Just-In-Time (JIT), Gestão da Qualidade Total (TQM),
Reengenharia, Competição Baseada no Tempo, World Class Manufacturing (WCM),
Produção Enxuta e Engenharia Concorrente. Essas filosofias foram adaptadas para a
construção civil na década de 90, dando origem, ao PBQP-H - Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade na Construção Habitacional (Costa, 2003).
Segundo Carneiro (2005) o PBQP-H, criado em 1991 e reformulado 1996, teve
como finalidade disseminar os conceitos de qualidade, gestão e organização da produção.
No ano 2000, com o estabelecimento do plano Plurianual e a inclusão das áreas de
infraestrutura e saneamento passou a se chamar Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade do Habitat. Atualmente o PBQP-H possui como linhas de projetos:
Estruturação e Gestão do PBQP-H; Sistema Nacional de Aprovações Técnicas; Sistema
de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil
(SiAC); Qualidade de Materiais e Componentes; Sistema Nacional de Comunicação e
Troca de Informações; Formação e Requalificação dos Profissionais da Construção Civil;
Qualidade de Laboratórios; Aperfeiçoamento da Normalização Técnica para a Habitação;
Assistência Técnica à Autogestão; Cooperação Técnica Internacional – Brasil e
Mercosul.
Com o passar dos anos e com a introdução do conceito de sustentabilidade na
construção, além da qualidade passou-se a dar ênfase também em outras partes muito
importantes para a construção civil. A preocupação com o meio ambiente e com a
segurança e saúde dos seus colaboradores foi essencial para o desenvolvimento de novas
diretrizes no ramo da construção civil. Portanto, para orientar suas ações, e realizar os
processos de forma eficaz, tendo em vista às leis mais rigorosas em relação ao Meio
Ambiente e à Segurança e Saúde no trabalho, as empresas de construção civil foram
estimuladas a implementar os Sistemas Integrados de Gestão (Carneiro, 2005).
7
2.3 – Aspectos Culturais e Influência na Prática de QSMS
Segundo França (2009 apud. Almeida, 2006), a indústria da construção civil
brasileira possui imensa dificuldade na implantação de sistemas pois, por aspectos
culturais, nunca objetivou a inovação. Devido esse fato, não há compatibilização
adequada à determinados modelos eficazes de gestão e isso causa um determinado atraso
em relação a outros setores da indústria nacional. Tudo isso propicia uma falta de
evolução no sistema, gerando níveis consideráveis de acidentes e doenças ocupacionais,
pobre qualidade nos métodos e processos construtivos, más condições de higiene e
segurança nos canteiros de obra e má gestão de resíduos.
Tomasi (2003) afirma que a construção sempre foi um setor autossuficiente e
fechado, fazendo com que essas características, de certa forma, moldasse o
comportamento e mentalidade da classe trabalhadora desse setor. Com isso, acredita-se
que a construção civil foi afetada de maneira a apresentar dificuldades na incorporação
de inovações tecnológicas e gerenciais. Essa dificuldade de inovação serviu para que
muitos estudiosos identificassem a indústria da construção civil como atrasada,
principalmente em relação a outros setores produtivos.
Com o passar dos anos, mudanças foram ocorrendo em diversos setores
produtivos e com isso houve uma necessidade de adequação da construção civil. Essa
adequação, como dito anteriormente, impôs uma reflexão quanto à segurança e saúde do
colaborador, à redução de custos, à diferenciação quanto ao produto ofertado, à eficácia
do processo produtivo e principalmente às legislações ambientais. Portanto, foi nesse
momento que a pressão do mercado obrigou esse setor a deixar de lado seus antigos
costumes e a adotar medidas que o equiparassem a setores mais desenvolvidos em relação
a esses quesitos, como o setor automobilístico, por exemplo.
2.4 – Peculiaridades na Implantação
Como citado anteriormente, o sistema de integrado de gestão pode se dividir em
subsistemas de gestão: Sistema de Gestão da Qualidade, Sistema de Gestão Ambiental e
sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho. Todos esses subsistemas possuem
suas próprias peculiaridades em cada setor, e isso não é diferente quando se trata da
Construção Civil. Portanto, ao analisar- separadamente esses subsistemas, pode-se
desenvolver uma visão mais ampla das singularidades em sua implantação na Construção
Civil.
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2.4.1 – Sistema de Gestão da Qualidade
Algumas características como grande número de intervenientes no processo
produtivo, uso de técnicas simples e mão de obra de baixa qualificação, organização
complexa e modificação de acordo com o andamento do processo produtivo, faz com que
seja necessário a implantação de um sistema de qualidade capaz de abranger todas as
peculiaridades do setor. Muitos problemas fortemente ligados à construção civil poderiam
ser solucionados apenas com a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ): desorganização, improvisações, desperdícios, falta de planejamento e controle
(França, 2009 apud. Fonseca e Amorim, 2006).
Ao citar Fonseca e Amorim (2006), França descreve que uma das grandes
dificuldades de se atingir o objetivo de um SGQ é o fato de que muitas empresas visam
obter as certificações somente para atender as exigências dos órgãos financiadores, não
desenvolvendo um real comprometimento em relação à causa maior, a qual seria a
implementação de maneira sustentável e eficiente.
A melhoria contínua de um SGQ ou até mesmo a sua implantação de forma eficaz
poderia ser alcançada se as não conformidades detectadas dentro ou fora da empresa, por
meio de pesquisas em outras empresas do setor ou até mesmo resultados de auditorias,
fossem eliminadas através de programas e ações difundidas entre o seu corpo de
colaboradores. Isso resultaria numa implantação dada de forma responsável e minuciosa
de um SGQ, segundo França (2009, apud. Novaes et al., 2007).
De acordo com França (2009, apud. Figueiredo e Andery, 2007), as não
conformidades mais comuns em construtoras são:
a) Competência, conscientização e treinamento – falta de registros de treinamento,
determinação de competências dos cargos e funcionários, evidencias e especificação da
efetividade dos treinamentos;
b) Inspeção e monitoramento de materiais e serviços – falta de procedimentos
documentados para a inspeção final, anterior a entrega da obra e falta de evidencias de
inspeção dos materiais controlados;
c) Controle de dispositivos de medição e monitoramento – falta de dispositivos de
procedimentos para a calibração de seus equipamentos; e
d) Controle de documentos – emissão de documentos antes de sua aprovação
formal falta de listas atualizadas de controle, etc.
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2.4.2 – Sistema de Gestão Ambiental
Em relação às questões ambientais, a NBR/ISO 14001:2015 apresenta 2 termos
intimamente ligados, porém com diferentes significados: aspectos ambientais e Impactos
ambientais. De acordo com a ABNT (2015) aspecto ambiental é o elemento das atividades
de uma organização que pode interagir com o meio ambiente. Já impacto ambiental é
qualquer modificação do meio ambiente, adversa ou não, que possa ser gerada dos
aspectos ambientais de uma organização. A introdução desses termos é de extrema
importância para que haja compreensão das peculiaridades da Construção Civil quando
se trata de questões ambientais.
França (2009 apud. Cardoso; Araújo; Degani, 2006 e Sánches; Dias, 2004)
apresenta aspectos e impactos ambientais relacionados à construção civil. Os Aspectos
Ambientais mais comuns no setor são:
a) Geração de resíduos;
b) Consumo de recursos naturais renováveis e não renováveis;
c) Emissão de ruídos;
d) Emissão de gases e material particulado;
e) Aumento de tráfego (transporte de materiais);
f) Vibrações;
g) Consumo de Grandes quantidades de energia elétrica e
h) Modificações de paisagens
E os Impactos ambientais mais comuns são:
a) Contaminação de solo e água;
b) Redução da disponibilidade de recursos naturais renováveis e não renováveis;
c) Incômodo à vizinhança;
d) Deterioração da qualidade do ar;
e) Maior frequência de congestionamentos;
f) Escassez de energia elétrica e
g) Interferência no modo de vida da população.
Todos esses aspectos e impactos são considerados relevantes para a implantação
de um Sistema de gestão Ambiental (SGA). Por meio de seus estudos é possível adequar
o SGA à filosofia da sustentabilidade presente nos dias atuais e com isso fazer com que a
empresa ganhe credibilidade no mercado através da melhoria da sua imagem, da
conquista da simpatia dos seus clientes e parceiros e ainda gere uma imensa redução de
10
custos com a redução de desperdícios, consumo de energia e água e nas despesas com
seguros (França,2009 apud. Degani; Cardoso, 2001).
2.4.3 – Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho
França (2009) ao citar Vasconcelos (2006) ressalta que a Indústria da Construção
Civil é extremamente problemática quando o assunto é Segurança e Saúde no Trabalho.
Alta Rotatividade de mão de obra; grande movimentação de trabalhadores, materiais e
equipamentos perigosos; atividades executadas sob intempéries; mão de obra pouco
qualificada; e prazos apertados para a conclusão de obras são fatores que favorecem a
ocorrência de acidentes no ambiente de trabalho.
Para melhor entendimento, França (2009) define acidente como uma ocorrência
não programada que resulta em morte, lesão, dano ou perda. Já incidente é definido como
o evento que originou ou poderia originar o acidente. Ao citar Pozzobon e Heineck
(2005), a autora enfatiza que nas legislações trabalhistas vigentes no país, as doenças
adquiridas em razão das condições ambientais nas quais foram realizadas as tarefas
trabalhistas ou por ação repetitiva de atividade, podem ser consideradas doenças a
acidentes profissionais.
Algumas das principais causas de acidentes se originam das não conformidades
referentes à segurança e saúde ocupacional abaixo:
a) Não uso ou má distribuição de Equipamentos de Proteção Individual (EPI);
b) Transporte ou manipulação de materiais ou equipamentos de forma indevida;
c) Sinalização inadequada;
d) Falta de iluminação emergencial;
e) Ausência de profissional e local adequado para atendimento;
f) Ausência de equipamentos de primeiros socorros, veículos para atendimento,
etc.
g) Má distribuição de extintores, hidrantes, etc.
Levando isso em consideração, a implantação de um Sistema de Gestão de
Segurança e Saúde no Trabalho passa a ter uma elevada necessidade, pois com a
prevenção de acidentes e a melhoria das condições de trabalho, além aumentar a
produtividade da mão-de-obra, contribuiria infinitamente com a redução de custos com
seguros, substituição de mão de obra, tratamentos hospitalares, etc. Além da considerável
redução com os custos relativos a passivos trabalhistas.
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3 – Modelos de conformidade para sistemas de gestão QSMS
O objetivo deste capítulo é tratar sobre os modelos de conformidade para um
sistema de Gestão de Gestão Integrado na indústria da construção civil, apresentando
características de conformidade para cada subsistema componente de um sistema de
gestão QSMS. Normas e programas utilizados, critérios e requisitos e diretrizes. Como já
dito anteriormente, esses subsistemas se dividem em: Qualidade, Meio Ambiente,
Segurança e Saúde Ocupacional. Ao analisar-se cada subsistema separadamente, dá-se
enfoque nos principais objetivos de cada modelo.
3.1 – Qualidade – ISO 9001 e SiAC – PBQP-H
3.1.1 – ISO 9001
De acordo com Antunes (2008), elaborada pela ISO (International Organization
for Standardization), a série ISO 9000 é um conjunto de normas que tem como principal
enfoque a padronização do setor da qualidade. No Brasil, a ISO tem como representante
oficial a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), que através de um comitê
brasileiro, responsável pelas normas desse setor, o ABNT/CB-25 – Comitê Brasileiro de
Qualidade. Este comitê regulamentou a série de normas ABNT NBR ISO 9000:2015, que
é composta pelas seguintes normas:
a) ABNT NBR ISO 9000:2015 – Fundamentos e Vocabulários:
“Descreve os Fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e
estabelece a terminologia para estes sistemas. ”
b) ABNT NBR ISO 9001:2015 - Requisitos;
“Especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade,
onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer
produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos. ”
c) ABNT NBR ISO 9004: 2015 – Diretrizes para Melhoria de
Desempenho.
“Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema
de gestão da qualidade. O objetivo desta Norma é melhorar o desempenho da organização
e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas. ”
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Figura 1: Família ISO 9000. Fonte: Antunes (2008).
Segundo ABNT NBR ISO 9000:2015, sete princípios regem Série de Normas.
Esses princípios, aplicados de maneira integrada a um sistema de gestão, é capaz de
garantir a eficiência do mesmo. Os princípios são:
a) Foco no cliente
“O foco principal da gestão da qualidade é atender as necessidades dos
clientes e empenhar-se em exceder as expectativas dos mesmos. Entender as
necessidades atuais e futuras dos clientes e de outras partes interessadas contribui
para o sucesso sustentável da organização.”
b) Liderança
“Líderes em todos os níveis estabelecem uma unidade de propósito e
direcionamento e criam condições para que as pessoas estejam engajadas para
alcançar os objetivos da qualidade da organização.”
c) Engajamento das pessoas
“Pessoas competentes, com poder e engajadas, em todos os níveis na
organização, são essenciais para elevar a capacidade da organização em criar e
entregar valor. Reconhecimento, empoderamento e aperfeiçoamento de
competências, facilitam o engajamento das pessoas na realização dos objetivos da
qualidade da organização.”
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d) Abordagem de processo
“Resultados consistentes e previsíveis são alcançados de forma mais eficaz
e eficiente quando atividades são compreendidas e gerenciadas como processos
inter-relacionados que funcionam como um sistema coerente. Compreender como
os resultados são produzidos permite que uma organização otimize o sistema e
seu desempenho. ”
e) Melhoria
“As organizações de sucesso têm foco contínua na melhoria. A melhoria é
essencial para uma organização manter os atuais níveis de desempenho, rewagir
às mudanças em suas condições internas e externas e criar novas oportunidades.”
Esta Melhoria Continua tem como principal representante o ciclo PDCA
– Plan, Do, Check, Act. Este ciclo é apresentado na norma com a seguinte
definição de seus elementos:
e.1) Plan – Estabelecer os Objetivos e processos necessários
para fornecer resultados de acordo com os requisitos e políticas da
organização;
e.2) Do – Implementar os processos;
e.3) Check – Monitorar e medir os processos e produtos em
relação às políticas, objetivos e requisitos para o o produto, e relatar os
resultados;
e.4) Act - Executar ações para promover continuamente a
melhoria do desempenho.
A figura 2 ilustra perfeitamente o ciclo PDCA.
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Figura 2: Ciclo PDCA. Fonte: Benite, 2004.
f) Tomada de decisão com base em evidência
“Decisões com base na análise e avaliação de dados e informações são
mais propensas a produzir resultados desejados. É importante compreender as
relações de causa e efeito e possíveis consequências não intencionais. A análise
de fatos, de evidências e de dados leva a uma maior objetividade e confiança na
tomada de decisões.”
g) Gestão de relacionamento
“Para o sucesso sustentado, as organizações gerenciam seus
relacionamentos com as partes interessadas pertinentes, como provedores. A
gestão de relacionamentos com suas redes de provedores e parceiros é de
particular importância, pois é capaz de otimizar o impacto sobre o seu
desempenho. ”
Portanto, é de extrema importância que todos esses princípios sejam seguidos na
implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade, pois isso gera benefícios aos Clientes
e partes interessadas, melhoria de desempenho e produtividade e melhores retornos
financeiros. Esse é um ponto chave para o sucesso da implantação de um Sistema de
Gestão da Qualidade.
15
3.1.2 – SiAC – PBQP-H
Como dito anteriormente, o PBQP (Programa Brasileiro da Qualidade e
Produtividade), criado em 1991, teve como principal objetivo a difusão da qualidade,
organização da produção e gestão. Este, após reformulação no ano de 1998, deu origem
ao PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade na Construção
Habitacional), instituído pelo Ministério do Planejamento e Orçamento com a assinatura
da Portaria n. 134 (Antunes, 2008).
Segundo a autora, o Programa teve como ênfase a organização do setor da
construção civil, propondo a organização em torno da qualidade e da modernização
produtiva. Este programa foi o precursor na busca pela melhor qualidade e pelos melhores
custos no combate ao déficit habitacional do país no fim da década de 90. Com a sua
integração ao PPA (Plano Plurianual), no ano 2000, o PBPQ-H passou a englobar as
partes de infraestrutura urbana e saneamento, não somente obras de edificações. Com isso
houve a necessidade de uma mudança em seu escopo e em seu nome, o qual passou a ser
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat.
Ainda em vigor e com uma nova publicação através da portaria nº 13 de 6 de
janeiro de 2017 o regimento do programa cobre as seguintes especialidades técnicas:
a) Execução de Obras;
b) Execução especializada de serviço de Obras;
c) Gerenciamento de empreendimentos;
d) Elaboração de projetos;
e) Especialidades definidas pela CN (Comissão Nacional) e apreciadas
pelo CTECH (Comitê Nacional de Desenvolvimento Tecnológico da Habitação).
A estruturação do PBQP-H se deu por meio de projetos, partir de um modelo
matricial. Cada projeto contribui para o desenvolvimento solucionando problemas
específicos na área da qualidade da construção civil. Todos os projetos têm uma função
especifica no processo e se relaciona direta ou indiretamente. Vale ressaltar que essa
estrutura matricial do programa permite também a inserção e/ou exclusão de projetos na
medida em que se fizer necessário.
Os principais projetos são:
a) Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras da
Construção Civil – SiAC;
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b) Qualificação de Materiais, Componentes e Sistemas Construtivos -
SiMaC
c) Indicadores de Desempenho
d) Sistema Nacional de Avaliações Técnicas - SINAT
e) Sistema de Formação e Requalificação de Mão-de-obra
f) Assistência Técnica a Autogestão
g) Capacitação Laboratorial
h) Sistema Nacional de Comunicação e Troca de Informação
i) Cooperação internacional
De Acordo com Antunes (2008) o projeto de título SiAC (Sistema de Avaliação
da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil), foi aprovado
através da portaria n. 118, de 15 de março de 2005. Este projeto, na verdade ocorreu em
substituição ao antigo projeto sob o título de SiQ (Sistema de Qualificação de Empresas
de Serviços e Obras), o qual era pelo sistema que levava a certificação dos Sistemas de
Gestão da Qualidade das empresas prestadoras de serviços ou propriamente executoras
das obras: Construtoras, Projetistas, Gerenciadoras, etc. Para as construtoras o SiQ era
denominado SiQ – Construtoras e exigia a implementação de procedimentos de execução
e inspeção para os serviços presentes nas obras. Depois da Substituição em 2005, o SiQ
– Construtoras passou a se chamar SiAC – Execução de Obras.
“O SiAC é um sistema único, definido por um Regimento Geral, Regimentos
Específicos e Referenciais Normativos, adaptados às diferentes especialidades técnicas e
sub-setores da construção civil envolvidos na produção do habitat e possui caráter
evolutivo, ou seja, o regimento estabelece níveis de avaliação da conformidade
progressivos, segundo os quais, os sistemas de gestão da qualidade das empresas são
avaliados e classificados. ” (Antunes, 2008)
De acordo com a página virtual do PBPQ-H, o SiAC possui 2 níveis de
certificação – A e B. Anteriormente possuía 3 níveis, porém com a publicação da portaria
n. 13 do Ministério das Cidades, o nível de Adesão deixou de existir. Outra característica
importante é que o SiAC possui 7 princípios, estes que são grandes responsáveis na
credibilidade do sistema.
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São eles:
a) Abrangência Nacional:
Sistema único, definido por regimentos específicos e geral, além de referenciais
normativos, todos adaptados às diferentes especialidades técnicas e subsetores da
construção civil envolvidos na produção do habitat.
b) Caráter Evolutivo
Estabelecimento de níveis de avaliação da conformidade progressivos, segundo
os quais, os sistemas de gestão da qualidade das empresas são avaliados e classificados.
Ao mesmo tempo, induz a implantação gradual do sistema da qualidade, dando às
empresas o tempo necessário para realizar essa tarefa.
c) Caráter Pró-Ativo
Cria-se um ambiente de suporte, que oriente as empresas na obtenção do nível de
avaliação da conformidade almejado.
d) Flexibilidade
Adequa-se às características regionais, às diferentes tecnologias e às formas de
gestão próprias das especialidades técnicas e seus subsetores.
e) Sigilo
Todas as informações referentes a cada empresa são de caráter confidencial.
f) Transparência
Os critérios e decisões tomados devem, necessariamente, ser pautadas pela clareza
e impessoalidade.
g) Independência
Os agentes envolvidos nas decisões têm autonomia e independência.
h) Publicidade
O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras não
tem fins lucrativos, e a relação de empresas avaliadas em conformidade é pública e
divulgada a todos os interessados.
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i) Harmonia com o INMETRO
O INMETRO disponibiliza um Programa de Credenciamento específico, de forma
que os Certificados de Conformidade para diversos níveis só terão validade se emitidos
por Organismos de Certificação de Obras (OCOs), credenciados pelo INMETRO e
autorizados pela Comissão Nacional do SiAC.
Vale ressaltar que a nova publicação do SiAC PBQP-H aborda significativamente
os níveis de desempenho citados na série de normas ABNT NBR 15575 – Edificações
Habitacionais – Desempenho. Para obras de edificações habitacionais, por exemplo, a
empresa construtora deve indicar os níveis de desempenho – mínimo (M), intermediário
(I) ou superior (S), nos seguintes requisitos dos usuários:
a) Desempenho Estrutural;
b) Durabilidade e manutenibilidade;
c) Desempenho Térmico;
d) Desempenho acústico;
e) Desempenho lumínico;
Já para os requisitos a seguir, a empresa define unicamente níveis mínimos,
podendo, a seu critério, definir padrões acima do mínimo:
a) Segurança contra incêndio;
b) Segurança no uso e na operação;
c) Estanqueidade;
d) Saúde, higiene e qualidade do ar;
e) Funcionalidade e acessibilidade;
f) Conforto tátil e antropodinâmico;
g) Adequação ambiental.
3.2 – Segurança e Saúde Ocupacional – BS 8800 E OHSAS 18001
3.2.1- BS 8800
Segundo Benite (2004) a crescente demanda no desenvolvimento de sistemas de
gestão na economia mundial fez com que, na década de 90, empresas públicas e privadas
de diversos países passassem a desenvolver guias, normas e padrões para o
estabelecimento de um SGSST (Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho).
A Grã-Bretanha, como pioneira no desenvolvimento de normas para sistema de gestão
19
merece um grande destaque nesse processo de desenvolvimento. Por meio de seu órgão
normalizador, o BS – British Standards publicou, em 15 de maio de 1996, a norma BS
8800, desenvolvida pela parceria do Comitê Técnico HS/l e dos principais da sociedade
britânica afetados diretamente pela área de Segurança e Saúde no Trabalho: Sindicatos
trabalhistas, órgãos governamentais, universidades, seguradoras, etc.
Difundida mundialmente, Benite (2004) cita que a norma tem como base 3
objetivos básicos. São eles:
a) Minimizar os riscos para os trabalhadores;
b) Aprimorar o desempenho da empresa;
c) Ajudar as empresas a estabelecerem uma imagem responsável no mercado.
A norma expõe uma série de requisitos genéricos aplicáveis a qualquer tipo de
organização. Portanto para a sua implantação é necessário analisar as peculiaridades em
cada setor, como por exemplo, o tipo de atividade desenvolvida, os perigos existentes na
realização dessas atividades, cultura da organização, etc. Vale lembrar que a norma BS
8800 prescreve um Sistema de Gestão Ocupacional e de Segurança totalmente compatível
com a família ISO, fato que pode ser percebido pela estrutura de seu texto. Esta
compatibilidade permite a unificação e integração com as normas da série ISO 9000,
formando uma poderosa ferramenta de gestão para a organização que a adotar. O Quadro
1 descreve suscintamente os requisitos dessa norma.
Quadro 1: Requisitos BS 8800. Fonte: Benite, 2004.
4.0.1 Generalidades
4.0.2 Levantamento da situação inicial
4.1 Política de SSO (Segurança e Saúde Ocupacional)
4.2.1 Generalidades do Planejamento
4.2.2 Avaliação de Risco
4.2.3 Requisitos Legais e outros
4.2.4 Providências para a gestão da SSO
4.3.1 Estrutura e Responsabilidade
4.3.2 Treinamento, conscientização e competência
4.3.3 Comunicações
4.3.4 Documentação do sistema de gestão da SSO
4.3.5 Controle de Documentos
4.3.6 Controle operacional
4.3.7 Preparação e resposta a emergências
4.4.1 Monitoramento e medição
4.4.2 Ação corretiva
4.4.3 Registros
4.4.4 Auditoria
4.5 Levantamento gerencial
BS 8800 - Requisitos
20
Benite(2004) destaca o fato de que apesar de ter como modelos as normas da
família ISO, a Norma BS 8800 não permite que as empresas obtenham certificações em
seus SGSST’s por meio de auditorias de organismos certificadores. Isso se dá porque a
norma é composta basicamente por recomendações e não por requisitos mensuráveis e
auditáveis.
3.2.2 – OHSAS 18001
Mesmo após um passo extremamente importante na criação dos SGSST’s, a
criação da norma BS 8800, o mercado internacional não obteve os resultados desejados.
Foi então que, em 1999, a BSI (British Standards Institution) coordenou um grupo com
diversos organismos certificadores internacionais e com entidades normalizadoras da
Irlanda, África do Sul, Espanha, Malásia e Austrália. Este grupo desenvolveu e aprovou
a norma BSI-OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Management Systems –
Specification. Essa norma se baseia no conceito de que a organização deve
periodicamente avaliar o seu sistema de gestão SST, de maneira a aplicar a melhoria
contínua de seu sistema, aplicando as ações necessárias para isto. A OHSAS 18001 não
estabelece requisitos absolutos, porém exige que a organização atenda integralmente a
legislação em vigor de forma a aperfeiçoar continuamente seus processos.
Assim como a norma BS 8800, a norma BSI-OHSAS 18001, hoje em dia
conhecida somente por OHSAS 18001, foi desenvolvida de forma a ter total
compatibilidade coma família ISO 9000, conforme o Quadro 2.
21
Quadro 2: Requisitos OHSAS 18001. Fonte: Benite, 2004.
A norma OHSAS 18001 possui como principais benefícios a criação das melhores
condições de trabalho possíveis em uma organização; identificação de perigos e definição
de controles para gerenciá-los; redução de acidentes e doenças de trabalho, reduzindo
custos e inatividade; engajamento e motivação dos funcionários com condições de
trabalho melhores e mais seguras; e demonstração de conformidade para clientes e
fornecedores.
O ano de 2017 promete ser mais um marco em relação aos SGSST’s, pois se
pretende no primeiro trimestre deste ano a publicar da norma ISO 45001, será a substituta
da norma OHSAS 18001. Esta norma está sendo desenvolvida pelo comitê de projetos
ISO PC 283 em conjunto com 50 países e a OIT (Organização Internacional do Trabalho)
e visa melhorar ainda mais os aspectos de Segurança e Saúde no Trabalho. Pode-se
esperar que a ISO 45001 possua a seguinte estrutura, conforme o ciclo PDCA: 1 – Escopo;
2 – Referências Normativas; 3 – Termos e Definições; 4 – Contexto Organizacional; 5 –
Liderança; 6 – Planejamento; 7 – Recursos; 8 – Operação; 9 – Avaliação de desempenho;
10 – Melhoria.
4.1 Requisitos gerais
4.2 Política de SST
4.3 Planejamento
4.3.1 Planejamento para identificação de perigos, avaliação e controle de riscos
4.3.2 Exigências legais e outras
4.3.3 Objetivos
4.3.4 Programa(s) de gestão de SST
4.4 Implementação e operação
4.4.1 Estrutura e responsabilidade
4.4.2 Treinamento, conscientização e competência
4.4.3 Consulta e comunicação
4.4.4 Documentação
4.4.5 Controle de documentos e de dados
4.4.6 Controle operacional
4.4.7 Preparação e atendimento a emergências
4.5 Verificação e ação corretiva
4.5.1 Medição e monitoramento do desempenho
4.5.2 Acidentes, incidentes, não-conformidades e ações preventivas e corretivas
4.5.3 Registros e gestão de registros
4.5.4 Auditoria
4.6 Análise crítica pela administração
OHSAS 18001 - Requisitos
22
3.3 – Meio Ambiente – NBR ISO 14001 e Certificações (Leed e Aqua)
3.3.1 – NBR ISO 14001
Criadas em 1993, junto ao Comitê Técnico de Gestão Ambiental (ISO/TC 207), a
série de normas ISO 14000 consolidavam a preocupação das empresas com a proteção do
meio ambiente além de servir como apoio para que as mesmas conhecessem e tratassem
os impactos provenientes de suas atividades. Assim como a Norma da Qualidade, a NBR
ISO 14001 pode ser aplicada a qualquer tipo de organização e especifica os requisitos
necessários para a implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (Carneiro, 2005).
Carneiro cita que a aplicação dessa norma abrange qualquer organização que
deseje:
a) Implementar, manter e aprimorar um sistema de gestão ambiental;
b) Assegurar-se de sua conformidade com sua política ambiental definida;
c) Demonstrar tal conformidade a terceiros;
d) Buscar certificação de seu sistema de gestão ambiental por um organização
externa
e) Realizar uma auto avaliação e emitir uma auto declaração de conformidade com
a norma.
Basicamente, a série de normas NBR ISO 14000 é composta por regras
internacionais voltadas para a diminuição do impacto ambiental. Essas regras se
relacionam diretamente com a alocação de recursos, avaliação contínua de práticas,
definição de responsabilidades, avaliação contínua de procedimentos e processos (França,
2009).
França, ao citar Degani e Cardoso (2001) descreve alguns dos principais
benefícios da implantação da NBR ISO 14001 – Sistema e Gestão Ambiental. São eles:
a) Melhoria na imagem da Empresa;
b) Facilidade na obtenção de licenças;
c) Conquista da simpatia de seus Clientes;
d) Melhoria na gestão de riscos ambientais
e) Economia de custos obtida com a redução do desperdício;
f) Economia de custos com o consumo de água e energia;
g) Redução nas despesas com seguros.
Após a publicação da versão 2015, a ISO 14001 ficou estruturada conforme os
Quadros 3 e 4.
23
Quadro 3: Estrutura ABNT NBR ISO 14001 – parte 1/2. Fonte: o autor, 2017.
1 Escopo
2 Referências Normativas
3 Termos e Definições
4 Contexto de Organização
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
4.2 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
4.3 Determinando o escopo do sistema de gestão ambiental
4.4 Sistema de gestão ambiental
5 Liderança
5.1 Liderança e comprometimento
5.2 Política ambiental
5.3 Papéis, responsabilidades e autoridades organizacionais
6 Planejamento
6.1 Ações para obordar riscos e oportunidades
6.1.1 Generalidades (Ações para obordar riscos e oportunidades)
6.1.2 Aspectos ambientais
6.1.3 Requisitos Legais e outros requisitos
6.1.4 Planejamento de ações
6.2 Objetivos ambientais e planejamentos para alcançá-los
6.2.1 Objetivos ambientais
6.2.2 Planejamento de ações para alcançar objetivos ambientais
ABNT NBR ISO 14001:2015
24
Quadro 4: Estrutura ABNT NBR ISO 14001 – parte 2/2. Fonte: o autor, 2017.
Vale ressaltar também que, assim como a ISO 9001, a Norma ISO 14001 se vale
de uma ideologia de melhoria contínua baseada no ciclo PDCA. A Figura 3 exemplifica
bem esse esquema.
7 Apoio
7.1 Recursos
7.2 Competência
7.3 Conscientização
7.4 Comunicação
7.4.1 Generalidades (Comunicação)
7.4.2 Comunicação interna
7.4.3 Comunicação externa
7.5 Informação documentada
7.5.1 Generalidades (Informação documentada)
7.5.2 Criando e atualizando
7.5.3 Controle de informação documentada
8 Operação
8.1 Planejamento e controle operacionais
8.2 Preparação e resposta a emergências
9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e avaliação
9.1.1 Generalidades (Monitoramento, medição, análise e avaliação)
9.1.2 Avaliação do atendimento aos requisitos legais e outros requisitos
9.2 Auditoria interna
9.2.1 Generalidades (auditoria interna)
9.2.2 Programa de auditoria interna
9.3 Análise crítica pela direção
10 Melhoria
10.1 Generalidades (Melhoria)
10.2 Não conformidade e ação corretiva
10.3 Melhoria contínua
Anexo A Orientação para uso da norma
Anexo B Correspondência entre a norma versão 2015 e a versão 2004
ABNT NBR ISO 14001:2015
25
Figura 3: Modelo para o Sistema de Gestão Ambiental. Fonte: o autor, 2017.
3.3.2 – Certificação LEED
Antes de se falar sobre esta certificação, deve-se primeiramente introduzir um
termo: Sustentabilidade na Construção. Como já é conhecido, uma edificação gera
resíduos, consome energia, emite gás carbônico, emprega, gera renda e impostos, etc.
Com isso passa a ser um local com alta capacidade de aplicação do desenvolvimento
sustentável. Portanto, de forma resumida, uma construção sustentável é aquela que (Leite,
2011):
a) Garante a qualidade do produto com conforto para o cliente;
b) Favorece a redução do consumo de energia e água;
c) Reduz o impacto ambiental;
d) Reduz o retrabalho e desperdício;
e) Recicla e reutiliza materiais; e
f) Contrata mão-de-obra e utiliza materiais fornecidos formalmente.
26
Tendo por base a construção sustentável, O USGBC (U. S. Green Building
Council), instituição responsável pela promoção de edifícios sustentáveis e lucrativos,
desenvolveu o LEED (Leadership in Energy & Environmental Design). O sistema LEED
visa avaliar o desempenho ambiental em um empreendimento e leva em consideração o
ciclo de vida de qualquer empreendimento. Receber um Selo LEED significa que a
construção atendeu satisfatoriamente os requisitos de desempenho, como por exemplo:
redução do consumo de energia, água e CO²; qualidade no interior dos ambientes;
utilização de recursos naturais; e redução nos impactos ambientais (Kalbusch, 2006).
O LEED oferece quatro níveis de certificação: Certificação Básica (40 a 49
pontos); Prata (50 a 59 pontos); Ouro (60 a 79 pontos) e Platina (80 ou mais pontos),
conforme Figura 4.
Figura 4: Selos LEED. Fonte: Planeta Sustentável, 2017.
O desempenho ambiental do edifício é avaliado de forma integral de modo a
considerar princípios fundamentais do que constituiria uma construção sustentável. Esse
sistema de pontos adotado varia de acordo com a categoria de certificação escolhida
previamente ao organismo avaliador. Existe um critério mínimo exigido para a avaliação
de edifício, uma pré-seleção de requisitos. Esses requisitos obrigatórios devem ser
atendidos na fase de projeto, determinando se o empreendimento possui elegibilidade
para certificação ou não.
Esse conjunto de critérios de desempenho em áreas chaves são mostradas no
Quadro 5.
27
Quadro 5: Áreas Chaves e Critérios LEED. Fonte: Leite, 2011.
De acordo com Stefanuto et al (2013), o certificado LEED se aplica a diferentes
categorias de construção, o que faz com que diferentes tipos de construção obtenham
diferentes selos de certificação dados os diferentes pré-requisitos a serem atendidos. O
Quadro 6 descreve de forma sucinta essas categorias.
28
Quadro 6: Categorias da Certificação LEED. Fonte: Leite, 2011.
Leite (2011) cita que o aumento no custo do empreendimento devido à certificação
LEED varia de 5 a 10% do valor total do empreendimento e que a certificação pode durar
em média 3 meses durante a fase de projeto e se estender até 6 meses após o fim da
construção do empreendimento.
3.3.3 – Certificação AQUA
A certificação AQUA (Alta Qualidade Ambiental) é a versão brasileira da
francesa HQE (Haute Qualité Environmentale) a qual define qualidade ambiental como a
qualidade do ambiente do edifício e de seus equipamentos, conjuntos de operação,
construção ou adaptação que lhe confere a aptidão necessária para a criação de ambientes
interiores confortáveis e sãos e para a satisfação de necessidades relacionadas aos
impactos ambientais sobre o meio exterior (Pinheiro, 2006).
De acordo com a Fundação Vanzolini, responsável pela implantação e adaptação
do processo AQUA no Brasil, O processo tem como principal objetivo a garantia da
qualidade ambiental de um empreendimento a ser construído ou um já existente a ser
reabilitado. A implantação do processo AQUA, segundo a fundação, tem impacto direto
sobre o empreendedor, para o usuário e para a sociedade e meio ambiente. Os principais
benefícios de sua implantação são,
Para o empreendedor:
a) Comprovar a Alta Qualidade Ambiental das suas construções;
b) Diferenciar seu portfólio no mercado;
c) Aumentar a velocidade de vendas ou locação;
d) Manter o valor do seu patrimônio ao longo do tempo;
29
e) Associar a imagem da empresa à Alta Qualidade Ambiental;
f) Melhorar o relacionamento com órgãos ambientais e comunidades;
g) Ter um reconhecimento internacional.
Para o usuário:
a) Economia direta no consumo de água e de energia elétrica;
b) Menores despesas condominiais gerais – água, energia, limpeza,
conservação e manutenção;
c) Melhores condições de conforto e saúde;
d) Maior valor patrimonial ao longo do tempo;
e) Consciência de sua contribuição para o desenvolvimento sustentável e a
sobrevivência no planeta.
Para a Sociedade e Meio Ambiente:
a) Menor demanda sobre as infraestruturas urbanas;
b) Menor demanda de recursos hídricos;
c) Redução das emissões de Gases de Efeito Estufa;
d) Redução da poluição;
e) Melhores condições de saúde nas edificações;
f) Melhor aproveitamento da infraestrutura local;
g) Menor impacto à vizinhança;
h) Melhor qualidade de vida;
i) Melhor gestão de resíduos sólidos;
j) Melhor gestão de riscos.
Manuel Martins (Fundação Vanzolini, 2011) afirma que o processo de certificação
AQUA se estrutura em dois elementos muito importantes: o SGE (Sistema de Gestão do
Empreendimento); e o QAE (Qualidade Ambiental do Edifício). O primeiro avalia o SGA
implementado, definindo a qualidade ambiental, o comprometimento do empreendedor,
Implantação e funcionamento e gestão do empreendimento. Organizando e controlando
os processos operacionais em todas as fases do programa: Concepção, realização e
operação e uso. Bem executado o SGE, o empreendimento se torna bem gerenciado e
muito mais propício a tingir as metas desejadas.
O QAE avalia o desempenho arquitetônico e técnico do edifício. Ele é subdividido
em 14 categorias e baseado em critérios de desempenho, sendo classificado em 3 níveis:
a) Bom (práticas correntes);
30
b) Superior (boas práticas);
c) Excelente (melhores práticas).
Para obter a certificação é exigido um número mínimo de categorias em Excelente
e um número máximo em Bom. A Figura 5 ilustra melhor essa exigência.
Figura 5: Exigências para a certificação no processo AQUA. Fonte: AQUA,
2017.
Essas 14 categorias devem satisfazer as exigências em relação ao controle de
impactos sobre o ambiente externo e à criação de um ambiente interno confortável e são.
Essas categorias, de acordo com Martins, podem ser subdivididas em 4 grupos:
Construção, Gestão, Conforto e Saúde. A Figura 6 descreve as 14 categorias citadas
anteriormente.
Figura 6: Categorias do Processo AQUA. Fonte: Martins, 2011.
31
Leite (2011) descreve que, por fim, para a obtenção do certificado cabe ao
empreendedor utilizar o perfil de desempenho programado nas 14 categorias nas três fases
do processo: Programação, Concepção e Execução. Mantendo-se o SGE, o empreendedor
deve avaliar o perfil da QAE e corrigir os eventuais desvios durante as 3 fases. Ao final
de cada etapa, é realizada uma auditoria e, em caso de sucesso, um certificado é emitido.
3.4 – Sistemas de Gestão Integrados (SGI)
Segundo Benite (2004), apesar de todas as normas e guias apresentarem
características de modo a permitir sua integração, as empresas possuem dois jeitos
distintos de implantar seus sistemas de gestão:
a) Sistemas de gestão não integrados: implantação de seus sistemas de forma
paralela e independente dos sistemas pré-existentes;
b) Sistemas de Gestão Integrados (SGI): integração total dos elementos de
novos sistemas de gestão aos pré-existentes.
Analisando a Figura 7, percebe-se a falta de praticidade e eficiência na hora de se
implementar sistemas gerenciais funcionais separados em uma mesma empresa.
Figura 7: Sistemas de Gestão Integrados e Não-Integrados. Fonte: Benite, 2004.
Um único sistema de gerenciamento integrado pode acelerar e melhorar
consideravelmente o desempenho de uma empresa nas áreas de qualidade, segurança e
saúde e gestão ambiental. Existem muitas razões para que um sistema integrado seja mais
32
efetivo e eficaz do que um sistema não integrado. Benite, ao citar Gibb (1996), apresentar
algumas dessas razões:
a) Representa o rumo no qual as empresas atualmente fazem negócios;
b) Minimiza o volume, a administração e a manutenção do sistema de
gerenciamento documentado;
c) Provê um uso mais amigável dos elementos em suas aplicações;
d) Promove a coordenação e balanceamento dos três propósitos (Qualidade,
Segurança e Saúde no Trabalho e Meio ambiente).
A figura 8 apresenta de forma sucinta as vantagens dos Sistemas de Gestão
Integrados.
Figura 8: Vantagens dos Sistemas de Gestão Integrados. Fonte: Benite,
2004.
Vale lembrar que apesar de haver uma total integração entre os sistemas de gestão,
essa integração é desenvolvida de acordo com cada organização, visto que não existe uma
norma ISO específica para a integração. Contudo, existem algumas normas específicas
de alguns países que padronizam essa integração. São elas:
a) AENOR UNE 66177 – Sistemas de géstion. Guía para la integración de
los sistemas de gestión. – Utilizada na Espanha.
b) BS PAS 99 – Integrated Management Systems – Utilizada no Reino Unido.
c) AS/NZS 4581 – Management System Integration – Utilizada na Nova
Zelândia e Austrália.
33
4 – Certificações de Sistemas de Gestão de QSMS
4.1 – Definição
De acordo com a ABNT, certificação é um processo no qual uma entidade avalia
se um produto ou sistema atende às normas técnicas. A certificação serve para garantir
que o produto final siga continuamente dentro da norma, diferentemente de um laudo ou
relatório que apenas garante que uma pequena amostra se enquadra dentro das normas.
As certificações são de extrema importância, pois garantem o diferencial necessário para
que a empresa faça frente às suas concorrentes. Dentre as principais vantagens de se obter
uma certificação pode-se destacar:
a) Simplificação de sistemas e procedimentos;
b) Otimização de recursos para implantação de sistemas distintos;
c) Melhoria do desempenho organizacional;
d) Integração dos objetivos da qualidade, do meio ambiente e da SST à
estratégia da empresa;
e) Estabelecimento de uma estrutura para melhoria contínua dos sistemas
de qualidade, do meio ambiente e da SST.
4.2 – Abrangência
As certificações de um Sistema de Gestão Integrada abrangem qualquer empresa
que possua condições de implantar um sistema deste tipo, seja no ramo alimentício,
industrial ou no ramo da construção, como discutido neste trabalho. Essas certificações
podem ser reconhecidas mundialmente, caso a empresa que as conceda tenha a permissão
para atuar no país em questão. As principais certificações de um SGI (Sistema de Gestão
Integrada) são:
a) Certificação ISO 9001- Sistema de Gestão da Qualidade
b) Certificação ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental
c) Certificação OHSAS 18001 – Sistema de Gestão em Segurança e Saúde
Ocupacional
Em função de não haver uma norma técnica específica para ser aplicada como
modelo de conformidade para a certificação de sistemas de gestão integrado, as
certificações são individualizadas para cada modelo de conformidade. Assim sendo, uma
empresa que tenha desenvolvido e implantado os sistemas de gestão de qualidade com
34
base na NBR ISO 9001; ambiental com base na NBR ISO 14001 e segurança e saúde com
base na OHSAS 18001, mesmo que de forma integrada, terão três certificações
independentes.
Para minimizar os impactos das auditorias na empresa, os Organismos de
Certificação desenvolvem as denominadas auditorias combinadas. Tratam-se de
auditorias realizadas nos três sistemas de forma individualizadas, mas com avaliações
efetuadas nos mesmos dias, ou seja, quando uma empresa é auditada contra os requisitos
de duas ou mais normas de sistemas de gestão juntas. Esta prática proporciona as
empresas a redução do tempo em que suas unidades e equipes estarão disponíveis durante
a auditoria para a equipe de auditores e certamente reduzirão os custos, notadamente os
administrativos da empresa.
4.3 – Organismos de Certificação
Os processos de certificação são realizados por organismos de certificação que
possuem a acreditação da Cgcre (Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro) que é o
organismo de acreditação de organismos de avaliação da conformidade reconhecido pelo
Governo Brasileiro. Ou seja, a Cgcre é responsável por reconhecer se uma determinada
instituição pode ou não certificar o sistema de gestão das empresas. Portanto, possuir uma
certificação não garante a uma empresa o poder de certificar outras empresas.
O INMETRO é no Brasil o organismo autorizado a executar a acreditação.
Acreditação não significa delegar competência, ou seja, quando o INMETRO acredita,
não significa que que alguém pode realizar essa atividade em nome do INMETRO. A
acreditação é um reconhecimento formal de que a entidade foi avaliada, segundo guias e
normas nacionais e internacionais e tem competência técnica e gerencial para realizar
tarefas específicas de avaliação da conformidade de terceira parte. Essa estrutura pode ser
verificada na figura 9.
35
Figura 9: Estrutura de Acreditação. Fonte: Inmetro, 2017.
Na figura 10 são definidos os critérios utilizados pelo INMETRO para a
acreditação de organismos de avaliação da conformidade (OAC).
Figura 10: Critérios de acreditação de OAC. Fonte: Inmetro, 2017.
De acordo com o INMETRO, o processo de acreditação é dividido em 6 etapas:
a) Primeira etapa - Solicitação da Acreditação
“O solicitante da acreditação deve obter todos os Documentos Básicos para
Acreditação através do site do Inmetro, preencher integralmente os formulários da
Solicitação de Acreditação e enviá-los ao Inmetro, assinados pelo seu representante
autorizado e acompanhados dos documentos necessários à abertura do processo. Ao
receber a solicitação formal de acreditação, é aberto um processo para a análise preliminar
da solicitação e um auditor/avaliador-líder é indicado.”
36
b) Segunda etapa - Análise da Documentação
“Se os documentos encaminhados estiverem completos, o auditor/avaliador-líder
seleciona a equipe auditora/avaliadora que será a mesma durante todo o processo. A
análise da documentação, que compreende aspectos legais, financeiros e técnicos, é
realizada pela procuradoria geral, pela equipe auditora/avaliadora e especialistas, quando
necessário, de acordo com o escopo pretendido pelo solicitante. Caso o parecer seja
favorável, a equipe auditora/avaliadora analisa a documentação em conformidade com os
critérios para a acreditação.”
c) Terceira etapa - Auditoria/Avaliação
“Após a análise da documentação, sendo a mesma aprovada, é realizada a
auditoria/avaliação local que abrange as instalações da organização e a auditoria-
avaliação-testemunha em uma ou mais auditorias de empresas clientes do solicitante.
Caso seja necessário, para a conclusão desta fase, pode ser realizada nova auditoria, para
a verificação de pendências.”
d) Quarta etapa - Recomendação da Acreditação
“Ultrapassada a fase de exame dos documentos e da realização da(s) auditoria(s),
o processo é encaminhado à Comissão de Acreditação.
A Comissão de Acreditação avalia a conformidade do processo aos procedimentos do
Inmetro e recomenda ou não a acreditação ao Coordenador Geral de Credenciamento.
Essa Comissão é nomeada pelo Coordenador Geral e tem regulamento e composição
definidos. A Comissão de Acreditação pode solicitar a participação do executivo sênior
da organização em processo de acreditação e de especialista no assunto específico, para
respaldar sua decisão.”
e) Quinta etapa - Decisão sobre a Acreditação
“A decisão da acreditação é do Coordenador Geral, sendo sua aprovação ou não,
formalizada ao solicitante. Nos casos de aprovação é formalizada ao solicitante através
de contrato e certificado de acreditação. A acreditação é formalizada e regida por um
contrato assinado entre a organização credenciada e o Inmetro, com validade de 4 anos.
Concomitantemente é emitido um certificado de acreditação com os respectivos anexos,
onde são relacionados os escopos de acreditação.”
37
f) Sexta etapa - Manutenção da Acreditação
“A manutenção da acreditação envolve avaliações periódicas, definidas em
contrato, com o objetivo de verificar a permanência das condições que validaram a sua
concessão. O resultado de cada avaliação é submetido à Comissão de Acreditação e pode
se for o caso, resultar na exclusão de serviços credenciados.”
No site do Inmetro é possível consultar os Organismos de Certificação
credenciados (OCC).
4.4 – Processo de certificação
Por definição, auditoria trata-se de um exame cuidadoso e sistemático para
averiguar se um processo, produto, etc. estão de acordo com o planejado ou estabelecido
previamente. As auditorias são, na verdade, uma etapa do processo de certificação de um
SGI. E devido a esse fato, são realizadas por empresas contratadas para tal finalidade.
Portanto, para que uma auditoria seja realizada, é necessário, primeiramente estabelecer
um contrato para o serviço de certificação junto a um organismo certificador.
Resumidamente, esse processo burocrático ocorre da seguinte forma:
a) Primeira etapa - Proposta para obtenção da certificação
Para obter a certificação, primeiramente a empresa solicitante da
certificação entra em contato com o organismo certificador solicitando a certificação.
Neste momento, o organismo certificador elabora uma proposta que, caso seja aceita,
designa uma equipe auditora e define a data de início do trabalho.
b) Segunda etapa - Avaliação da Documentação
O organismo certificador avalia o manual do SGI e demais documentos
pertinentes emitindo um relatório de avaliação que mostra se a empresa solicitante está
pronta para seguir adiante no processo de certificação. Caso a empresa esteja apta, é
nomeada a equipe auditora responsável pelo processo.
c) Terceira etapa - Auditoria de Certificação
Realizada em duas fases. A primeira fase consiste em exames, entrevistas
e observações do SGI implementado pela empresa solicitante. Avaliam-se processos e
procedimentos e realizam-se ensaios a fim de identificar aspectos significativos que
38
poderão ser considerados não conformes na segunda fase. Após a primeira fase, a empresa
auditada, revê e adequa o seu sistema de forma a reunir condições essenciais para o
sucesso da avaliação na segunda fase do processo. A segunda fase é chamada auditoria
de concessão, onde todas as não conformidades identificadas na primeira fase serão
avaliadas e relatadas formalmente.
d) Quarta etapa – Avaliação e Decisão
Nesta etapa a empresa auditada responde aos relatórios de auditoria,
enquanto o organismo certificador avalia os resultados obtidos com os ensaios e com a
auditoria anteriormente realizada. Caso a empresa auditada não obtenha resultados
satisfatórios, retorna-se à etapa anterior.
e) Quinta etapa - Concessão da certificação
Caso seja aprovada, a empresa é liberada para obter a certificação. Esta
certificação possui a validade 3 anos após sua emissão. Essa validade é padrão para os 3
sistemas de gestão estudados (Qualidade, Meio ambiente e Segurança do trabalho e saúde
ocupacional).
f) Sexta etapa – Acompanhamento e Renovação (Opcional)
Após a certificação é estabelecido um programa de auditorias de
manutenção durante o prazo de validade da certificação. Essas auditorias são realizadas
uma vez ao ano, no mínimo, e garantem a contínua conformidade do Sistema de Gestão
da Empresa solicitante.
Vale lembrar que a certificação representa um custo adicional elevado, portanto a
decisão de realizar ou não o processo deve ser avaliado minuciosamente.
4.5 – Certificação ISO 9001
A certificação ISO 9001 é voluntária, ou seja, não é obrigatória, mas é
extremamente recomendada por constituir uma visão estratégica da empresa, melhorando
sua imagem perante o atual mercado. Para que haja a certificação, a organização contrata
uma empresa imparcial credenciada (acreditada) por organismos nacionais ou
internacionais para avaliar se o SGQ está em conformidade com os requisitos da ISO
9001 (Antunes, 2008).
39
Segundo Antunes (2008), o CB-25 (Comitê Brasileiro da Qualidade) realizou no
ano de 2005uma pesquisa relacionada aos principais motivos que levaram as empresas a
obter a certificação do SGQ. Esses dados estão apresentados na Figura 11.
Figura 11: Motivos para a obtenção da certificação. Fonte: Antunes, 2008.
Segundo a autora, a mesma pesquisa também avaliou o desempenho e
competitividade das empresas após certificação. Esses dados são apresentados na Figura
12.
Figura 12: Desempenho e competitividade após certificação. Fonte: Antunes,
2008.
Vale lembrar que as empresas que se certificam apenas com propósitos de
mercado ou mesmo aquelas que são forçadas a se certificar por exigência de seus clientes
quase nunca atingem um grau satisfatório devido a seu foco em curto prazo. Em
40
contramão, uma empresa que realmente se interessa e busca a certificação pelas melhorias
que um sistema de gestão da qualidade eficaz pode trazer, na maioria das vezes atingem
resultados significativos após a implementação das normas (Antunes, 2008 apud.
Gotzamani & Tisiotras, 2002).
Como toda certificação, a certificação ISO 9001 só é concedida após uma
auditoria, na qual se determina o nível e eficácia da implementação do Sistema de Gestão
da qualidade em uma empresa. Após os resultados de uma auditoria interna e da análise
crítica por parte da direção. Após a análise dos resultados obtidos, a equipe de auditores
discute sobre os eventuais pontos fracos constatados. Após relacioná-los em relatórios
(relatórios de não conformidades), estes são entregues no final das auditorias e a empresa
deve definir ações corretivas adequadas e os prazos para a implementação dos mesmos.
Caso não existam não conformidades que comprometam o funcionamento do sistema de
qualidade da empresa os auditores recomendam a certificação à comissão certificadora
(Antunes, 2008).
A autora cita também que em caso de identificação de não conformidades
comprometedoras, ou seja, falha em um procedimento capaz de comprometer o
funcionamento do SGQ, a certificação é adiada até a correção das mesmas serem
implementadas. Depois disso é necessária uma segunda visita para verificar se a não
conformidade foi corrigida ou não.
De acordo com Antunes (2008), além das auditorias de certificação são realizadas
também auditorias de manutenção, as quais são realizadas semestralmente ou anualmente
de acordo com o estipulado em contrato com o organismo certificador. Cada auditoria
reavalia a estrutura do sistema de forma a estabelecer o ciclo de melhoria contínua. Com
essa avaliação, a certificadora recomenda a manutenção do sistema implantado e a
manutenção da certificação da empresa.
O certificado possui validade de 3 anos e próximo ao seu término a empresa
precisa se recertificar. Nesse processo é realizada uma auditoria na qual se verificam as
evidencias de conformidades e não conformidades do sistema de qualidade adotado. Esta
equipe de recertificação recomenda ou não a aprovação da renovação de certificação junto
à comissão.
41
4.6 – Certificação ISO 14001
A norma ISO 14001 possui apenas requisitos que podem ser auditados para efeitos
de certificação, registro e auto declaração. Seguindo o mesmo modelo da ISO 9001, esta
também não é de caráter obrigatório, ou seja, cabe a empresa ter a iniciativa de participar
ou não do processo de certificação.
Apesar de não ser obrigatória, a certificação ISO 14001 é muito importante para
uma empresa, pois demonstra que a organização está em conformidade com a norma
para todas a s partes interessadas, como, por exemplo, Clientes, Sindicatos, Parceiros,
Proprietários, Fornecedores e até mesmo a sociedade (Ranzani, 2011). O autor, ao citar
Curkovic et al. (2005), afirma que o processo de certificação ISO 14001 força as
organizações a examinarem todas as áreas para determinar potenciais impactos
ambientais e estabelecerem objetivos de melhoria.
Ranzani (apud. Turk, 2009) resume que o grande benefício para uma empresa ao
obter a certificação ISO 14001 é a melhoria da consciência ambiental da organização,
passando pela alta direção, gerência e chegando até os colaboradores. Outros benefícios
importantes são:
a) Proporcionar padronização na gestão ambiental;
b) Proporcionar desenvolvimento sustentável no ambiente;
c) Diminuir os impactos negativos sobre o meio ambiente; e
d) Reforçar a imagem da empresa.
O processo de certificação ISO 14001 ocorre de maneira simples e sistemática.
Os principais passos de um processo de certificação são:
a) Definição do escopo de certificação;
b) Pré-Auditoria (opcional): diagnóstico da posição atual da empresa em
relação à norma;
c) Auditoria de certificação em 2 fases:
1ª fase - verificação se a organização está pronta para receber a verificação
2ª fase – avaliação da implementação, incluindo a eficácia do sistema de gestão
da empresa.
d) Emissão de certificado, válido por 3 anos, logo após aprovação dos
resultados obtidos na auditoria fase 2. Em caso de não aprovação, um período é proposto
pela empresa para que as medidas corretivas sejam adotadas e entrem em vigor. Após
esse período, a auditoria é remarcada e o processo tem início novamente.
42
e) Auditorias de manutenção são adotadas após a certificação para verificar
se o sistema de gestão continua a cumprir com os requisitos da norma e monitorar a
melhoria contínua do sistema.
f) Após os 3 anos de validade da certificação, é realizado o processo de
recertificação. Este confirma a continuidade da conformidade e eficácia do sistema de
gestão como um todo.
Figura 13: Esquema Processo de certificação ISO 14001. Fonte: Bureau Veritas
Certification, 2017.
4.7 – Certificação OHSAS 18001
A norma OHSAS 18001, apesar de ter a identidade estrutural com a norma ISO
14001, não possui o selo ISO, porém é utilizada mundialmente como modelo para a
estruturação de um SGSST, visto que é composta por requisitos auditáveis e possíveis de
serem auditados. A certificação OHSAS 18001 é adequada a qualquer tipo de empresa
que pretende reduzir os riscos de saúde e segurança aos seus colaboradores, visitantes,
clientes. Esta certificação demonstra que a segurança e a saúde possuem prioridade em
uma empresa.
Os principais benefícios da certificação OHSAS 18001 para uma empresa são:
a) Aumento da conscientização e da motivação dos colaboradores para a
segurança;
43
b) Garantia do cumprimento dos requisitos legais e oficiais de saúde e
segurança;
c) Prevenção de acidentes;
d) Redução do tempo de inatividade e de interrupções na produção;
e) Redução de custos relacionados a seguros
f) Melhoria da imagem junto a clientes, fornecedores, autoridades e
investidores como um negócio seguro e confiável.
De acordo com Francisco De Cicco (2010), a certificação deve ser tratada como
uma atividade complementar à implantação do sistema de gestão, tendo em vista que o
principal objetivo de uma empresa não é a certificação e sim um sistema de gestão eficaz.
A certificação somente é um reconhecimento externo feito por um organismo
independente.
Por ser uma norma complemente embasada nas normas ISO 9001 e ISO 14001, o
seu processo de certificação segue os mesmos padrões das mesmas. Sendo necessário,
para a sua obtenção, somente ter um sistema de gestão SST que atenda completamente os
requisitos na norma.
4.8 - Panorama das empresas certificadas no Brasil
De acordo com o CERTIFIQ – Sistema de Gerenciamento de Certificados
(INMETRO) atualmente no Brasil existem 13.197 empresas com certificados na ISO
9001 válidos, dentre as quais 1306 são construtoras. Já para a norma ISO 14001 existem
1681 empresas, sendo 109 empresas pertencentes ao ramo da construção civil. Com
relação à certificação OHSAS 18001, os dados não são atuais, porém, para fins de cálculo,
tem-se que em 2013, de acordo com o Anuário de Proteção, o número de empresas
certificadas era de 834, dentre as quais 110 empresas pertenciam ao ramo da construção
civil.
Com isso, não considerando a variação desse último número nos anos
subsequentes devido à falta de dados, teríamos que, se houvesse uma norma técnica
integradora e, consequentemente, uma certificação para esta norma, existiria em torno de
110 empresas com certificadas em seu SGI. Esse número retrata de forma alarmante a
falta de comprometimento das empresas brasileiras em relação à implementação de um
Sistema de Gestão Integrado.
44
5 - Metodologias de Implantação de Sistema de Gestão QSMS
5.1 - Introdução
Como precursora de todas as normas de gestão, a série ISO 9000 descreve um
modelo para a criação, implementação, desenvolvimento e melhoria contínua de um
sistema de gestão da qualidade. Este modelo apresenta as principais características para
que uma empresa identifique os requisitos necessários para o sucesso de uma implantação
eficiente e eficaz (Antunes, 2008).
Apesar da série ISO 9000 ser composta por normas que objetivam a Qualidade,
as características apresentadas neste modelo de implantação são abrangentes a todas as
normas certificadoras de um SGI, pois, como já dito antes, tanto a ISO 14001 como a
OHSAS 18001 foram desenvolvidas tendo por base a norma ISO 9001. Isso fez com que
a implantação de todos esses sistemas fosse passível de integração, dando origem,
portanto, aos SGI’s.
De acordo com Almeida et al. (2006), um modelo de implantação de um SGI deve
propor uma avaliação em todos os campos de atuação das atividades de uma organização,
analisando os pontos comuns entre as atividades realizadas e as normas dos sistemas de
gestão, e seguindo em rigor a filosofia do ciclo PDCA para uma melhoria contínua do
mesmo.
Um modelo deve ser dividido nos seguintes passos:
a) Passo 1:
Estabelecer e divulgar uma política consistente, que contemple os aspectos da
Qualidade, da Segurança e Saúde Ocupacional, do Meio Ambiente e da responsabilidade
social corporativa;
b) Passo 2:
Mapear os processos construtivos, descrevendo os processos de produção,
identificando as fontes de perigo e avaliando os riscos. Deve-se avaliar o entorno e a
disposição de espaços;
c) Passo 3:
Atender aos requisitos e exigências legais para a implantação. Deve-se reavaliar
se os objetivos estão de acordo com a política previamente estabelecida;
45
d) Passo 4
Realizar treinamentos para a conscientização de definição de competências dos
colaboradores. Esse passo é crucial para a implantação, pois as pessoas necessitam estar
familiarizadas com os sistemas e suas diretrizes, além de estarem cientes com os riscos e
com as medidas a serem tomadas no gerenciamento desses riscos;
e) Passo 5:
Implantar o SGI e os devidos registros. Os registros e documentações devem ser
gerenciados de forma responsável, pois estes descrevem o sistema, detalham que ações
devem ser tomadas, como devem ser feitas, por quem e quais os registros devem ser
mantidos. A documentação é a fonte de todas as informações do sistema.
f) Passo 6:
Realizar a auditoria, com a finalidade de verificar o andamento do sistema dentro
da empresa. Esta examina como as atividades são realizadas e registradas e identifica em
quais áreas podem estar ocorrendo problemas que poderiam resultar em riscos não
controlados. Neste passo que constatado se a organização está cumprindo seus
compromissos em atingir seus objetivos e metas sem violar a lei ou a política estabelecida.
g) Passo 7:
Aplicar as ações corretivas e preventivas. É de extrema importância relatar os
insucessos neste passo, pois através desses dados pode-se implementar ações adequadas
para prevenir e solucionar problemas com a finalidade de se obter resultados de
desempenho satisfatórios na busca da melhoria contínua. Essas ações estão intimamente
ligadas com os registros e relatórios de monitoramento de desempenho.
O autor divide esses passos em 4 classes: Planejamento (Passos 1, 2 e 3), Execução
(Passos 4 e 5), Verificação (Passo 6) e Ação (Passo 7). Visto isso, percebe-se que
implantação de um sistema de gestão integrada segue perfeitamente o Ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Act).
46
5.2 – Implantação de um Sistema de Gestão Integrado na Construção Civil
A maior dificuldade na hora de se implantar um sistema de gestão integrado é
justamente realizar essa integração entre os sistemas de gestão. Devido a essa dificuldade,
França (apud. Dias, 2003) conclui que tomar por base a NBR ISO 9001 para analisar as
relações entre as normas é uma ideia totalmente aceitável, visto que a norma inclui
elementos bastante detalhados em relação à gestão.
Picchi (2008) frisa que nessa relação entre as normas, alguns itens podem ser
adaptados e integrados por apresentarem correlação direta entre as normas. Já outros só
se correlacionam parcialmente, gerando uma certa dificuldade em sua integração. Estes
itens podem ser considerados quase integralmente da maneira em que aparecem nas
normas, considerando apenas adaptações e inclusões necessárias.
Para a melhor compreensão dessas correspondências, alguns termos presentes na
ISO 9001 devem ser adaptados para as outras normas, como, por exemplo, clientes, ISO
9001, é equivalente ao meio ambiente e à sociedade para a ISO 14001 e aos trabalhadores
para a OHSAS 18001. Do mesmo modo, produto, ISO 9001, se equivale às operações
relacionadas aos aspectos ambientais para a ISO 14001 e operações e atividades
associadas a riscos para a OHSAS 18001 (Dias, 2003).
5.2.1 – Composição de um Sistema de Gestão Integrado
Para o desenvolvimento de um sistema de gestão integrado é preciso que haja uma
interação entre as normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Como as certificações,
conforme descrito no capítulo 4, são realizadas por norma, ou seja, há uma certificação
para a NBR ISO 9001, uma para a NBR ISO 14001 e outra para a OHSAS 18001, os
Organismos de Certificação realizam as avaliações em auditorias combinadas. Para
racionalizar o processo de auditoria são avaliados em conjunto para as três normas os
requisitos comuns. Da mesma forma, por ocasião da implantação, em decorrência da
existência de um modelo de conformidade integrado, as empresas identificam os
requisitos comuns nas três normas e desenvolvem diretrizes e práticas também comuns,
nascendo assim o sistema de gestão integrado de QSMS.
Após a seleção dos requisitos a serem integrados, a metodologia adotada segue os
moldes convencionais utilizados para o desenvolvimento e implantação de sistemas de
gestão independentes.
47
5.2.1.1 - Requisitos Gerais
Quadro 7: Comparativo de Requisitos Gerais. Fonte: o autor, 2017.
Essa integração poderia ser realizada estabelecendo, documentando,
implementando procedimentos específicos, e melhorando continuamente o seu SGI,
obedecendo aos requisitos das normas e determinando como o sistema irá atender a esses
requisitos. Poderia ser definido um quadro, ou planilha, com todos os requisitos de cada
norma para a realização da integração dos sistemas.
5.2.1.2 – Requisitos de Documentação
Quadro 8: Comparativo de Requisitos de documentação. Fonte: o autor,
2017.
Resumidamente, toda a parte de documentação relacionada ao SGI de uma
construtora é: procedimentos gerenciais e procedimentos operacionais, planos de
realização da obra e registros.
Para que haja a integração na documentação é necessário que a documentação do
sistema de gestão inclua declaração documentada da política e dos objetivos. Deve incluir
também registros necessários para assegurar o planejamento, operação e controle dos
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
4.3 - Determinando o Escopo do
sistema de gestão da qualidade
4.4 - Sistema de gestão da qualidade
e seus processos
4.3 - Determinando o escopo do
sistema de gestão ambiental
4.4 - Sistema de gestão ambiental
4.1 - Requisitos Gerais
4.3
- A organização deve determinar os
limites e a aplicabilidade do sistema
de gestão da qualidade para
estabelecer seu escopo;
4.3
- A organização deve determinar os
limites e a aplicabilidade do sistema
de gestão ambiental para estabelecer
seu escopo;
- Estabelecer e manter um SGSST;
- Conformidade com os requisitos
descritos.
4.4
- Estabelecer, implementar, manter e
melhorar continuamente o SGQ;
4.4
- Estabelecer, implementar, manter e
melhorar continuamente o SGA;
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.5 - Informação documentada
(Título)
7.5.1 - Generalidades
7.5 - Informação documentada
(Título)
7.5.1 - Generalidades
4.4.4 - Documentação
- Informação documentada requerida
por esta norma;
- Informação documentada
determinada pela organização como
sendo necessária para a eficácia do
SGQ.
- Informação documentada requerida
por esta norma;
- Informação documentada
determinada pela organização como
sendo necessária para a eficácia do
SGA.
- Descrever os principais
elementos do SGSST e suas
interações;
- Orientações sobre a
documentação.
48
processos. Com as revisões das normas ISO 9001 e ISO 14001 no ano de 2015 não é mais
obrigatória a existência de um Manual de gestão, porém é de extrema importância que
que todas as diretrizes de gestão estejam bem definidas por meio de documentação dos
procedimentos gerenciais e operacionais.
Após a revisão de 2015, todo o SGI que era inteiramente desenvolvido com base
na norma ISO 9001, passou a ter como diretriz a Norma OHSAS 18001, já que esta ainda
sofrerá revisão para adaptação. Desta forma, para que haja a integração, define-se
primeiramente os elementos e documentações referentes ao SST (definidos pela OHSAS
18001) para depois integrar as informações documentadas referentes à outras duas
normas, além das documentações necessárias para a eficácia dos subsistemas de gestão.
É de grande importância também que todas as informações documentadas sejam
bem identificadas e descritas, estejam facilmente localizadas e devidamente protegidas.
Quadro 9: Comparativo de controle de documentação. Fonte: o autor, 2017.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.5.2 - Criando e atualizando
7.5.3 - Controle de informação
documentada
7.5.2 - Criando e atualizando
7.5.3 - Controle de informação
documentada
4.4.5 - Controle de documentos e
de dados
4.5.3 - Registros e gestão de
registros
4.4.5
- Localização;
- Analisados e aprovados;
- Disponíveis;
-Arquivados e adequadamente
identificados;
- Obsoletos prontamente
removidos.
4.5.3
- Identificação, manutenção e
descarte de registros;
- Registros legíveis, identificáveis,
arquivados, rastreáveis;
- Permitir rastrear as atividades
registradas;
-Período estabelecido de retenção.
7.5.2
- Ao criar/atualizar informação
documentada deve assegurar:
Identicação e descriçaõ, formato e
meio, análise crítica e aprovação
quanto à adequação e suficiência.
7.5.3
- Informação documentada deve
estar disponível para uso e
devidamente protegida.
7.5.2
- Ao criar/atualizar informação
documentada deve assegurar:
Identicação e descriçaõ, formato e
meio, análise crítica e aprovação
quanto à adequação e suficiência.
7.5.3
- Informação documentada deve
estar disponível para uso e
devidamente protegida.
49
5.2.1.3 – Responsabilidades da Direção
Ao se definir as responsabilidades e autoridades, é proporcionada maior
efetividade ao sistema de gestão integrada, criando um ambiente de comprometimento.
5.2.1.3.1 – Comprometimento da direção
Quadro 10: Comparativo do comprometimento da direção. Fonte: o
autor, 2017.
A integração deve acontecer de forma que as devidas autoridades definidas
se comprometam no desenvolvimento, na implantação, e na melhoria contínua do SGI. É
necessária a definição da política e dos objetivos e metas; a definição das
responsabilidades e a escolha do representante administrativo; garantia de comunicação
de forma que todos os colaboradores estejam cientes do atendimento aos requisitos legais
e dos clientes; e realização análise crítica com a finalidade de assegurar a disponibilidade
de recursos para o bom funcionamento do SGI.
É de extrema importância que a política esteja comprometida com a
melhoria contínua do SGI.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.2 - Política
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
5.2 - Política ambiental
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
4.2 - Política de SST
4.4.1 - Estrutura e responsabilidade
5.2
- A Alta direção deve estabelecer,
implementar e manter uma política de
qualidade apropriada à organização,
estruturada por objetivos e
comprometida com requisitos
aplicáveis e com a melhoria contínua.
5.3
- A Alta Direção deve assegurar que
as responsabilidades e autoridades
para papéis pertinentes sejam
atribuídas e comunicadas e
entendidas na organização.
5.2
- A Alta direção deve estabelecer,
implementar e manter uma política
ambiental apropriada à organização,
estruturada por objetivos e
comprometida com a proteção do
meio ambiente.
5.3
- A Alta Direção deve assegurar que
as responsabilidades e autoridades
para papéis pertinentes sejam
atribuídas e comunicadas na
organização.
4.2
- Autorizar a política.
4.4.1
- Membro com responsabilidade
específica;
- SGSST adequadamente
implementado;
- Atende aos requisitos.
50
5.2.1.3.2 – Foco nas partes interessadas
Quadro 11: Comparativo do foco nas partes interessadas. Fonte: o autor, 2017.
Com a revisão 2015 das normas ISO 90001 e ISO 14001, tornou-se mais fácil a
integração das 3 normas, visto que ambas agora possuem objetivos e requisitos
claramente expressos em seu escopo. Na ISO 9001 podem se definir os requisitos dos
clientes, requisitos regulamentares, riscos de oportunidades e satisfação do cliente; na
ISO 14001 definem-se os aspectos e impactos ambientais e requisitos legais relacionados
a esses aspectos; e na OHSAS 18001 identificam-se os perigos, riscos e legislações
vigentes. Feito isso, integram-se as normas de forma que todas as informações referentes
às partes interessadas possam ser controladas e devidamente atendidas.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.1.2 - Foco no cliente 6.1.2 - Aspectos ambientais
6.1.3 - Requisitos legais e outros
requisitos
4.3.1 - Planejamento para
identificação de perigos e avaliação
e controle de riscos
4.3.2 - Requisitos legais e outros
requisitos
- A Alta direção deve assegurar a
determinação, entendimento e
atendimento as requisitos do cliente,
estatutários e regulamentares;
- Assegurar os riscos e
oportunidades que possam afetar a
conformidade de produtos e serviços;
- Assegurar o foco no aumento da
satisfação do cliente.
6.1.2
- Identificar os aspectos ambientais;
- Determinar os Aspectos ambientais
significativos;
- Documentar.
6.1.3
- Determinar os requisitos legais e
outros requisitos relacionados a seus
aspectos ambientais.
4.3.1
- Identificação de perigos;
- Avaliação de riscos;
- Medidas de controle;
- Objetivos;
- Documentar.
4.3.2
- Legislação;
- Comunicação.
51
5.2.1.3.3 – Política de Gestão
Quadro 12: Comparativo dos requisitos da política de gestão. Fonte: o autor,
2017.
A política de gestão deve assegurar que os objetivos e metas da organização sejam
atingidos com a implantação do SGI. Definem-se, primeiramente as políticas dos
subsistemas para depois integra-las de forma que a política do SGI seja apropriada à
organização, foque sempre na melhoria contínua do SGI, atenda aos requisitos legais e
aos requisitos das normas, seja difundida dentro da organização e sofra adequações,
quando necessário.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.2.1 - Desenvolvendo a política de
qualidade
5.2.2 - Comunicando a política de
qualidade
5.2 - Política ambiental 4.2 - Política de SSO
5.2.1
- Apropriada;
- Objetivos da qualidade;
- Requisitos aplicáveis;
- Melhoria contínua.
5.2.2
- Documentação;
- Comunicação e aplicação na
organização;
- Disponibilização às partes
interessadas.
-Apropriada;
- Objetivos ambientais;
- Prevenção da poluição;
Requisitos legais;
- Melhoria contínua;
- Documentação;
- Comunicação;
- Disponibilização às partes
interessadas.
- Apropriada;
- Melhoria contínua;
- Documentada, implementada e
mantida;
- Comunicada;
- Disponível;
- Analisada criticamente.
52
5.2.1.3.4 – Objetivos e planejamento
Quadro 13: Comparativo dos requisitos dos objetivos. Fonte: o autor, 2017.
Na integração deste item, a organização deve estabelecer, implementar e manter
os objetivos documentados para cada função e nível da empresa. Todos os objetivos
devem ser coerentes com a política de gestão e mensuráveis, se possível.
5.2.1.3.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação
Quadro 14: Comparativo dos requisitos de responsabilidade e autoridade. Fonte:
o autor, 2017.
A integração desses itens facilita bastante a gestão em uma construtora. Funções,
responsabilidades e autoridades devem ser claramente definidas, documentadas e
comunicadas à organização. Seja através de fixação em paredes de corredores ou
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
6.2 - Objetivos da qualidade e
planejamento para alcançá-los
6.3 - Planejamento de mudanças
6.2 - Objetivos ambientais e
planejamento para alcançá-los
(Título)
6.2.1 - Objetivos ambientais
6.2.2 - Planejamento de ações para
alcançar os objetivos ambientais
4.3.3 - Objetivos
4.3.4 - Programa de gestão de
saúde e segurança no trabalho
6.2
Os objetivos devem:
- ser coerentes;
- ser mensuráveis;
- levar em conta requisitos aplicáveis;
- satisfazer os o cliente;
- ser monitorados;
- ser comunicados;
- ser atualizados;
- ser documentado.
6.3
- Propósito da mudança;
- Integridade do sistema de gestão da
qualidade;
- disponibilidade de recursos;
- alocação de responsabilidades e
autoridades.
6.2.1
Os objetivos devem:
- ser coerentes;
- ser mensuráveis;
- ser monitorados;
- ser comunicados;
- ser atualizados;
- ser documentado.
6.3
- Propósito;
- disponibilidade de recursos;
- alocação de responsabilidades e
autoridades;
- datas de conclusão;
- Avaliação e monitoramento.
4.3.3
- Documentados;
- Compatíveis com a política de
SST;
- Melhoria contínua;
- Cosiderar os requisitos, perigos e
riscos;
-Partes interessadas.
4.3.4
- Atingir objetivos;
- Responsabilidades, autoridades
meios e cronogramas;
- Revisão periódica.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
4.4.1 - Estrutura e responsabilidade
- Bem definidos;
- Documentados;
- Comunicados.
- Bem definidos;
- Documentados;
- Comunicados.
- Definida;
- Documentada;
- Comunicada.
53
escritórios. O organograma funcional deve ser bem definido e de fácil entendimento aos
colaboradores.
Quadro 15: Comparativo dos requisitos para o representante da direção. Fonte: o
autor, 2017.
Como já relatado anteriormente no item 5.2.1.3.1, a integração deve ocorrer de
forma que seja designado um representante que, independente da função que exerça na
organização, fique responsável pelo estabelecimento do sistema de gestão e de sua
implementação e relate à alta direção o desempenho do mesmo, podendo recomendar
melhorias para o sistema também. É importante que todos os colaboradores tenham
acesso à informação sobre quem realiza esse papel para que em caso de reclamações e
sugestões de melhoria cheguem de forma clara e definida a essa pessoa.
Quadro 16: Comparativo dos itens de comunicação. Fonte: o autor, 2017.
Para a integração desses itens é sugerido que a empresa estabeleça processos de
comunicação apropriados envolvendo todas as partes interessadas, como canais de
comunicação internos e externos que contemplem informações sobre Qualidade, Meio
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
5.3 - Papéis, responsabilidades e
autoridades organizacionais
4.4.1 - Estrutura e responsabilidade
- A Alta direção deve assegurar que
as responsabilidades e autoridades
para papéis pertinentes sejam
atribuídas e comunicadas na
organização.
- A Alta direção deve assegurar que
as responsabilidades e autoridades
para papéis pertinentes sejam
atribuídas e comunicadas na
organização.
- Responsabilidade da alta
administração;
- Membro da alta administração;
- SGSST de acordo com a OHSAS;
- Relatórios.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.4 - Comunicação 7.4 - Comunicação (Título)
7.4.1 - Generalidades
7.4.2 - Comuicação interna
7.4.3 - Comunicação externa
4.4.3 - Consulta e comunicação
Determinar:
- Comunicação interna e externa;
- O que comunicar;
- Quando comunicar;
- Com quem se comunicar;
- Como comunicar;
- Quem comunica.
7.4.1
- Comunicação interna e externa;
- O que comunicar;
- Quando comunicar;
- Com quem se comunicar;
- Como comunicar;
- Quem comunica.
7.4.2
- Comunicar mudanças;
- Assegurar melhoria contínua do
sistema.
7.4.3
Comunicar informações pertinentes
aos requisitos legais e outros
requisitos.
-Partes interessadas;
- Funcionários;
- Análise crítica das políticas e
procedimentos para a gestão de
riscos;
- Informações sobre quais são os
representantes.
54
ambiente, Saúde e Segurança; Revistas eletrônicas; Intranet; e-mails; murais; e
comunicados e serviços de atendimento ao cliente. É muito importante que as
informações, ao serem atualizadas, sejam comunicadas por meio desses canais para que
não haja equívocos quanto aos requisitos legais e os requisitos definidos pelo cliente.
5.2.1.3.6 – Análise Crítica pela direção
Quadro 17: Comparativo dos itens de comunicação. Fonte: o autor, 2017.
A integração neste item deve ocorrer de forma que o sistema de gestão deve ser
analisado em intervalos planejados, para assegurar sua contínua melhoria e eficácia. Esta
avaliação deve contemplar as avaliações de melhorias, bem como alterações no sistema
de gestão, na política e nos objetivos. É importante que os dados coletados nessa análise
sejam mantidos para comparações futuras.
Quadro 18: Comparativo dos requisitos de entrada para a análise crítica. Fonte: o
autor, 2017.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
9.3 - Análise crítica pela direção 9.3 - Análise crítica pela direção 4.6 - Análise crítica pela
administração
- Intervalos planejados;
- Contínua adequação, suficiência,
eficácia e alinhamento com o
direcionamento estratégico da
organização.
- Intervalos planejados;
- Contínua adequação, suficiência,
eficácia e alinhamento com o
direcionamento estratégico da
organização.
- Funcionários envolvidos;
- Intervalos pré determinados;
- Assegurar conveniência,
adequação e eficácia contínuas do
SGSST.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
9.3.2 - Entradas de análise crítica
pela direção
9.3 - Análise crítica pela direção 4.6 - Análise crítica pela
administração
- Ações de análises críticas
anteriores;
- Mudanças internas ou externas
pertinentes ao SGQ;
- Avaliações de Clientes e partes
interessadas;
- Objetivos alcançados;
- Conformidade de produtos e
serviços;
- Não conformidades e ações
corretivas;
- Resultados de monitoramentos e
medições;
- Resultads de auditorias;
- Desempenhos de provedores
externos;
- Suficiência de recursos;
- Abordagem de riscos e
oportunidades;
- Oportunidade para melhorias.
- Ações de análises críticas
anteriores;
- Mudanças internas ou externas
pertinentes ao SGA;
- Objetivos ambientais alcançados;
- Avaliação de desempenho
ambiental;
- Suficiência de recursos;
- Não conformidades e ações
corretivas;
- Resultados de monitoramentos e
medições;
- Resultads de auditorias;
- Comunicação com partes
interessadas;
- Oportunidade para melhorias;
- Informações necessárias;
- Resultados de auditorias;
- Mudança das circunstânias;
- Comprometimento com a
melhoria contínua.
55
Na integração desses itens, tem-se o retorno de quais informações são necessárias
para a realização da análise crítica do SGI: ações de análises críticas anteriores; mudanças
de circunstâncias internas ou externas; avaliações de clientes e partes interessadas para
garantir a melhoria contínua; conformidades dos itens de cada subsistema de gestão; não
conformidades e ações corretivas ou preventivas adotadas; desempenho dos processos;
resultados de auditorias; suficiência de recursos; e avaliações do atendimento aos
requisitos.
Quadro 19: Comparativo dos requisitos de saída para a análise crítica. Fonte: o
autor, 2017.
Já na integração desses itens, tem-se o retorno das informações resultantes de uma
análise crítica: ações para atingir a melhoria contínua; alterações na política, objetivos ou
metas; e necessidades de recursos.
5.2.1.4 – Gestão de recursos
Quadro 20: Comparativo dos requisitos para provisão de recursos. Fonte: o
autor, 2017.
A integração de itens como: recursos humanos, financeiros, treinamentos,
informações, infraestrutura, ambiente de trabalho, calibração de equipamentos fornece
recursos essenciais ao SIG e sua melhoria. Portanto a organização deve determinar,
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
9.3.3 - Saídas de análise crítica pela
direção
9.3 - Análise crítica pela direção 4.6 - Análise crítica pela
administração
Decisões e Ações relacionadas a:
- Opostunidades para melhorias;
- Necessidades de mudança no
SGQ;
- Necessidades de recurso.
Decisões e Ações relacionadas a:
- Conclusões sobre contínua
adequação, eficácia e suficiencia do
SGA;
- Oportunidades para melhorias;
- Necessidades de mudança no
SGQ;
- caso não alcançados os objetivos
ambientais;
- Qualquer implicação para o
direcionamento estratégico da
organização
- Informações necessárias;
- Resultados de auditorias;
- Mudança das circunstânias;
- Comprometimento com a
melhoria contínua.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.1 - Recursos 7.1 - Recursos 4.4.1 - Estrutura e responsabilidade
- A organização deve determinar e
prover os recursos necessários para
o estabelecimento, implementação,
manutenção e melhoria contínua do
SGQ.
- A organização deve determinar e
prover os recursos necessários para
o estabelecimento, implementação,
manutenção e melhoria contínua do
SGA.
- Fornecer os recursos;
- Implementação, controle e
melhoria do SGSST.
56
prover e assegurar recursos necessários para a implantação, manutenção e melhoria de
todos os subsistemas de gestão e consequentemente do SGI.
5.2.1.4.1 – Recursos Humanos
Quadro 21: Comparativo dos requisitos de competência, treinamento e
conscientização. Fonte: o autor, 2017.
Na integração dos itens do Quadro 21, deve ser levada em consideração a
competência pessoal para desempenhar tarefas que impactem o SGI. A Empresa deve
fornecer treinamentos e assegurar a conscientização do pessoal de como suas tarefas
podem afetar o SGI contribuindo ou não para atingir os objetivos do mesmo. Registros
sobre os treinamentos devem ser mantidos.
5.2.1.4.2 – Infraestrutura e ambiente de trabalho
Quadro 22: Comparativo dos requisitos de infraestrutura e ambiente de trabalho.
Fonte: o autor, 2017.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.2 - Competência
7.3 - Conscientização
7.2 - Competência
7.3 - Conscientização
4.4.2 - Treinamento,
conscientização e competência
7.2
- Determinar competeências;
- Assegurar treinamento necessário;
- Tomar ações para adquirir
competência e avaliar essas ações;
- Reter informação documentada.
7.3
- Conscientizar sobre a política de
qualidade;
- Conscientizar sobre os objetivos da
qualidade;
- Conscientizar sobre a eficácia do
SGQ;
- Conscientar sobre não estar
conforme.
7.2
- Determinar competências;
- Assegurar treinamento necessário;
- Tomar ações para adquirir
competência e avaliar essas ações.
7.3
- Conscientizar sobre a política
ambiental
- Conscientizar sobre aspectos
ambientais significativos;
- Conscientar sobre não estar
conforme.
- Competência;
- Educação;
- Treinamento;
- Experiência;
- Consciências.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
7.1.3 - Infraestrutura 7.1 - Recursos 4.4.1 - Estrutura e responsabilidade
4.4.6 - Controle Operacional
- Edifícios e utilidades associadas;
- Equipamentos, materiais, máquinas
, softwares, etc.
- Assegurar infraestura
organizacional necessária.
4.4.1
- Recursos essenciais.
4.4.6
- Projeto de locais de trabalho,
instalações e equipamentos.
57
Para esta integração, a organização deve prover infraestrutura e ambiente de
trabalho adequados aos requisitos das normas. Fazendo isso, a empresa impacta na
qualidade final do produto, atende as expectativas dos funcionários, evita riscos de
acidentes de trabalho, evita doenças ocupacionais e reduz impactos ambientais. Ao definir
infraestrutura organizacional necessária, a norma ISO 14001 também engloba em seu
escopo equipamentos e materiais necessários para a implantação do sistema de gestão.
5.2.1.5 – Realização do produto ou serviço
Quadro 23: Comparativo dos requisitos operacionais ligados à realização do
produto ou serviço. Fonte: o autor, 2017.
Anteriormente, os itens apresentados no Quadro 23 eram de grande dificuldade de
integração. Porém, após a revisão de 2015, tornou-se fácil a integração entre as normas,
estabelecendo diferenças entre os itens analisados por cada norma: Requisitos de produtos
e serviços (ISO 9001), requisitos ambientais (ISO 14001) e recursos essenciais (OHSAS
18001).
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
8.1 - Planejamento e controle
operacionais
8.1 - Planejamento e controle
operacionais
4.4.6 - Controle Operacional
- determinar requisitos para produtos
e serviços;
- Estabelecer critérios para os
processos e aceitação de produtos e
serviços;
- Determinar recursos necessários;
- Implementar controle de processos;
- determinar e conservar informação
documentada.
- Estabelecer critérios operacionais;
- Implementar controle de processos;
- Estabelecer controle de requisitos;
Determinar requsitos ambientais para
aquisição de produtos e serviços;
- Comunicar requisitos ambientais
pertinentes para provedores
externos;
- Prover informações sobre
potenciais impactos ambientais
significativos.
4.4.1
- Recursos essenciais.
4.4.6
- Projeto de locais de trabalho,
instalações e equipamentos.
58
5.2.1.6 – Medição, análise e melhoria
Quadro 24: Comparativo dos requisitos de monitoramento e medição. Fonte: o
autor, 2017.
As avaliações e análises das medições resultam em ações que promovem a
melhoria, o aprimoramento e a adequação contínua do SGI. Com isso, há total integração
entre os itens das 3 normas, de forma que haja uma diferenciação entre os objetivos
principais de cada norma.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
9.1 - Monitramento, medição, análise
e avaliação (Título)
9.1.1 - Generalidades
9.1.2 - Satisfação do cliente
9.1.3 - Análise e avaliação
9.1 - Monitramento, medição, análise
e avaliação (Título)
9.1.1 - Generalidades
4.5.1 - Monitoramento e
mensuração de desempenho
9.1.1
A Organização deve determinar:
- O que deve ser monitorado e
medido;
- Os métodos de monitoramento,
medição, análise e avaliação;
- Quando o monitaramento e
medição devem ser realizados;
- A avaliação do desempenho do
SGQ;
- A retenção de informação
documentada.
9.1.2
A organização deve determinar:
- métodos de obter, moitorar e
analisar criticamente a percepção do
cliente.
9.1.3
- A organização deve analisar e
avaliar dados e informações
provenientes do monitoramento e
medição.
A Organização deve determinar:
- O que deve ser monitorado e
medido;
- Os métodos de monitoramento,
medição, análise e avaliação;
- Os critérios de avaliação de
desempenho ambiental;
- Quando o monitaramento e
medição devem ser realizados;
- A avaliação do desempenho do
SGQ;
- A retenção de informação
documentada.
- A organização deve assegurar que
os equipamentos de monitramento e
medição estjam devidamente
calibrados;
- A organização deve comunicar
interna e externamente informações
sobre o desempenho do SGA.
- Manutenção e calibração de
equipamentos;
- Estabelecer procedimentos;
- Periodicidade;
- Assegurar desempenho do SST,
atendiemnto aos objetivos,
conformidade com requisitos,
monitoramento de acidentes,
doenças e incidentes;
- Registros.
59
5.2.1.6.1 – Auditoria Interna
Quadro 25: Comparativo dos requisitos para auditoria interna. Fonte: o autor,
2017.
Na integração desses itens a organização deve assegurar que as auditorias internas
sejam realizadas em intervalos planejados para averiguar se o SGI está em conformidade
com os arranjos previamente planejados. Os programas de auditorias devem ser
planejados, estabelecidos, implementados e mantidos pela organização. A seleção de
auditores e a condução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do
processo de auditoria.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
9.2 - Auditoria interna 9.2 - Auditoria interna (Título)
9.2.1 - Generalidades
9.2.2 - Programa de auditoria interna
4.5.4 - Auditoria
- A Organização deve conduzir
auditorias internas em intervalos
lanejados;
- Prover informação se o SGQ está
conforme com os requisitos da
norma e os requisitos da propria
organização;
A organização deve:
- Planejar, estabelecer, implementar
e manter programas de auditoria;
- Definir critérios e escopos para
cada auditoria;
- Selecionar auditores de forma a
garantir a objetividade e
imparcialidade do processo;
- Assegurar que os resultados sejam
relatados para a gerência pertinente;
- Executar correções e ações
coretivas sem demora indevida;
- Reter informação documentada.
9.2.1
- A Organização deve conduzir
auditorias internas em intervalos
lanejados;
- Prover informação se o SGQ está
conforme com os requisitos da
norma e os requisitos da propria
organização e implantado e mantido
eficazmente;
9.2.2
A organização deve:
- Planejar, estabelecer, implementar
e manter programas de auditoria;
- Definir critérios e escopos para
cada auditoria;
- Selecionar auditores de forma a
garantir a objetividade e
imparcialidade do processo;
- Assegurar que os resultados sejam
relatados para a gerência pertinente;
- Executar correções e ações
coretivas sem demora indevida;
- Reter informação documentada.
- Periodicidade;
- Programas;
- Verificar conformidade,
manutenção, implementação,
atendimento à política, e objetivos;
- Informar administração;
- Procedimento de auditoria:
responsabilidades, requisits,
critérios, escopo, frequênciae
métodos;
- Pessoal não responsável pela
atividade auditada.
60
5.2.1.6.2 – Controle de não conformidades
Quadro 26: Comparativo dos requisitos para controle de produto não conforme.
Fonte: o autor, 2017.
Como itens anteriores, os itens do Quadro 26 possuem, depois da revisão, tal
integração. Levando mais uma vez em consideração os itens a serem declarados como
não conformidades. Separando-os de acordo com as suas respectivas normas. As
principais formas de identificação de não conformidades são: resultados de auditorias e
análises críticas; reclamações das partes interessadas e desvios de indicadores.
Como o nome já diz, as ações corretivas são aplicadas sobre as não conformidades
registradas e as preventivas nas possíveis causas de futuras não conformidades.
NBR/ISO 9001 NBR/ISO 14001 OHSAS 18001
8.7 - Controle de saídas não
conformes
10.2 - Não conformidade e ação
corretiva
8.2 - Preparação e resposta a
emergências
10.2 - Não conformidade e ação
corretiva
4.4.7 - Preparação e atendimento a
emergências
4.5.2 - Acidentes, incidentes, não
conformidades, ações preventivas
e corretivas
8.7
- A organização deve assegurar que
saídas não conformes sejam
identificadas e controladas para
prevenir seu uso ou entrega não
pretendido;
A organização deve reter informação
documentada que:
- Descreva a não confromidade;
- Descreva as ações tomadas,
- Descreva as concessões obtidas;
- Indentifique autridade que decide a
ação com relação à não
conformidade.
10.2
A organização deve:
- tomar ação para controlar e corrigir
a não conformidade;
- lidar com as consequências;
- Avaliar a necessidade de ação para
eliminar a causa;
- Implementar qualquer ação
necessária e analisar a eficácia
dessa ação;
- atualizar riscos e oportunidades e,
se necessário, alterar o SGQ;
- Reer informação documentada.
8.2
A Organização deve:
- Preparar-se para responder pelo
planejamento de ações preventivas;
- Responder a situações de
emergências reais;
- Tomar ações para prevenir
consequências decorrentes de
situações emergenciais;
- Testar periodicamente as ações de
resposta planejadas;
- Periodicamente, analisar
criticamente e revisar os processos e
ações planejados;
- Prover informações pertinetes às
partes interessadas;
- Reter informação documentada.
10.2
A organização deve:
- tomar ação para controlar e corrigir
a não conformidade;
- lidar com as consequências;
- Avaliar a necessidade de ação para
eliminar a causa;
- Implementar qualquer ação
necessária e analisar a eficácia
dessa ação;
- Atualizar riscos e oportunidades e,
se necessário, alterar o SGA;
- Reter informação documentada.
4.4.7
- Identificar o potencial e atender a
incidentes e emergências;
- Prevenir e reduzir doenças e
lesões;
- Planos e procedimentos
analisados criticamente;
- Testar procedimentos.
4.5.2
- Procedimentos,
responsabilidades e autoridades
para tratamento, investigação,
redução de consequênciase
confirmação de eficácia das açoes
adotadas;
- Análise crítica das ações antes da
implementação;
- Registros de mudanças
resultantes de ações corretivas e
preventivas.
61
5.3 – Construtoras e os seus respectivos Sistemas de gestão integrada
Para este item foram pesquisadas 2 grandes construtoras brasileiras: a Construtora
Andrade Gutierrez e a Construtora Queiroz Galvão. Ambas empresas desempenham
papel fundamental no mercado brasileiro e podem servir como modelos a serem seguidos
nos quesitos relacionados a Sistema de Gestão Integrada.
5.3.1 – Construtora Andrade Gutierrez
Atuante em mais 20 países e atualmente com mais de 900 projetos de Engenharia,
a construtora Andrade Gutierrez é umas das maiores construtoras do Brasil e também
uma das pioneiras no que diz respeito à implantação de Sistemas de Gestão. Na década
de 90, visando garantir inovação e reconhecimento no mercado a construtora recebeu a
primeira certificação ISO 9001, em 1998.
Com a pressão do mercado, em 2003, a construtora implementou em uma obra
piloto o Sistema de Gestão Integrada, realizando auditorias, analisando desempenho, etc.
Com o sucesso do programa, a partir de 2004 a empresa passou a difundir e a implantar
o Sistema utilizado em todos os seus setores. Para que o objetivo fosse alcançado, foi
preciso a participação com afinco de toda a alta direção da empresa, para o programa
fosse consolidado e com sucesso nos âmbitos da construtora. O SGI da Andrade, assim
como o da maioria das construtoras é regido por um setor que tem como única e exclusiva
função o gerenciamento dos sistemas de QSMS da empresa. Esse setor, denominado
Centro de Gestão, é responsável pela implantação, divulgação e monitoramento do SGI
da empresa. É claro que, por participar de obras muito diferentes umas das outras e de
obras em variados países, é necessário que o SGI sofra pequenas adaptações para que o
mesmo se adeque ao tipo de obra e às legislações do país em que está realizando o
empreendimento.
O Sistema de Gestão da Andrade Gutierrez teve como principais motivações para
sua implantação o aperfeiçoamento da gestão, preocupação com impactos ambientais,
preocupação com a segurança e saúde de seus colaboradores e a busca de melhor
desempenho perante o mercado competitivo. Vale lembrar que o sistema foi
implementado de forma simples visando apenas a integração dos itens das normas. Essa
forma de integração gerou excelentes resultados como, por exemplo, melhoria da imagem
da empresa, atendimento às exigências dos clientes e principalmente qualidade do
produto final. Esses resultados aumentaram ainda mais a credibilidade da empresa no
62
mercado brasileiro, consolidando a ideia de que um bom sistema de gestão é sinônimo de
um desempenho em seus empreendimentos.
A Figura 14 ilustra o sucesso da implantação do Sistema e Gestão Integrado da
construtora Andrade Gutierrez.
Figura 14: Certificações Andrade Gutierrez. Fonte: AG, 2017.
5.3.2 – Construtora Queiroz Galvão
A Construtora Queiroz Galvão, assim como a Andrade Gutierrez, é uma das
principais construtoras brasileiras. Atuante em 23 países, passou a adotar o Sistema de
Gestão Integrado no início dos anos 2000, tendo como principais objetivos, além do
ganho de competitividade no mercado brasileiro, a garantia de um produto final de boa
qualidade, a integridade de seus funcionários e aumento de receita através de
aperfeiçoamento da gestão.
Como relatado anteriormente com a Andrade Gutierrez, a Construtora Queiroz
Galvão possui uma gerência inteiramente responsável pela implantação, divulgação e
manutenção de seu sistema de gestão, a Gerência de QSMS. Esta tem como função
centralizar todos os Sistemas de gestão Integrados das obras da construtora e informá-los
à alta direção. Com isso, ela se torna uma ponte de ligação entre a alta direção e os
empreendimentos, os quais possuem seus próprios sistemas de gestão, porém totalmente
regidos pelo manual de SGI difundido pela gerência.
É de grande importância ressaltar que o estudo de caso deste trabalho foi realizado
em um dos empreendimentos desta construtora. Isso retornou ao autor deste trabalho
grandes aspectos referentes ao Sistema de gestão da construtora, como, por exemplo, sua
forma de implantação no empreendimento, a qual se deu pela total integração das normas
à uma política previamente estabelecida pela construtora. Como citado anteriormente, é
muito comum para empresas construtoras o desenvolvimento de um manual geral de
63
implantação que se modifica de acordo com o empreendimento a ser executado. Algo que
ocorreu no local de estudo.
Com essa integração entre as obras e a matriz da Construtora fica evidente a
preocupação da alta direção em melhorar continuamente o Sistema de gestão adotado.
Isso faz com que o SGI da Construtora Queiroz Galvão seja reconhecido como modelo
para outras construtoras nacionais e internacionais. A Figura 15 ilustra esse
reconhecimento.
Figura 15: Certificações Queiroz Galvão. Fonte: CQG, 2017.
64
6 – Estudo de Caso
6.1 – A Obra
O Complexo Olímpico de Deodoro é o segundo maior complexo esportivo dos
Jogos Olímpicos Rio 2016. Construído em Área de Mata Atlântica, localiza-se nos
Bairros de Deodoro e da Vila Militar, possui duas zonas de instalações esportivas, estas
que serviram para abrigar diversas modalidades durante os jogos. Foi construído em uma
área cedida pelo Exército Brasileiro somente para a realização dos Jogos Olímpicos e
Paraolímpicos, sob a condição de devolução de determinadas áreas após o término dos
mesmos. Suas Instalações são divididas em duas áreas, Área Norte e Área Sul. O estudo
deste trabalho é referente à Área Norte, composta por duas zonas: A e B. Na Zona A
localizam-se o Parque Radical de Deodoro e na Zona B o Parque Olímpico de Deodoro.
Na zona A o Parque Radical de Deodoro subdivide-se em 4 setores, são eles:
a) Domínio Comum do Parque Radical – Local de abrigo das principais
instalações referente ao Parque Radical (Imprensa, área médica, Acessos, etc.). Este
também é composto pelo Edifício de Apoio ao Slalom e ao BMX.
b) Pista de BMX – Local das Competições de BMX
c) Pista de Mountain Bike – Local das Competições de Mountain Bike e das
alocações de Staff referentes ao esporte.
d) Estádio de Canoagem Slalom – Local das competições de Canoagem
Slalom. Este que se subdivide em Canal de Canoagem (Pista de treinamento e Pista de
Competição), e Edifício Técnico. O último que abriga as 3 bombas de circulação do canal
de treinamento, as 4 do canal de competição, o sistema de filtragem do Lago e os
respectivos sistemas de comando dos itens citados anteriormente.
Na zona B, O Parque Olímpico de Deodoro subdivide-se em 6 setores, estes são:
a) Domínio Comum do Pentatlo Moderno – Local de Abrigo das principais
instalações do Staff (Acessos, áreas Médicas, imprensa, etc.) das competições realizadas
na Zona B - exceto tiro esportivo.
b) Arena da Juventude - responsável por abrigar o basquetebol
(Masculino/Feminino) e o Pentatlo Moderno (Esgrima)
c) Centro Aquático de Deodoro – responsável por abrigar o Pentatlo
Moderno (Natação).
d) Centro Olímpico de Hóquei – responsável por abrigar o hóquei sobre
grama.
65
e) Centro Olímpico de Tiro Esportivo – responsável por abrigar todas as
modalidades de tiro esportivo, inclusive as instalações gerais e Staff.
f) Estádio Olímpico de Deodoro – Responsável por abrigar o Rúgbi e o
Pentatlo Moderno (hipismo, corrida e tiro).
Vale Salientar que as únicas construções existentes nessa área eram o Centro de
Tiro Esportivo, construído para os Jogos Pan-americanos de 2007. E o Centro Aquático
que era de propriedade do Exército Brasileiro.
6.2- Projeto e Exigências
6.2.1 – O projeto
O projeto foi desenvolvido pelo Consórcio Vigliecca–Marobal, formado pelas
empresas Vigliecca & Associados, principal responsável pelos projetos de Arquitetura e
a empresa portuguesa Marobal Engenharia, responsável pelos projetos de engenharia em
geral (estrutural, terraplenagem, instalações, etc.). O grande desafio dos projetistas foi
transformar uma área totalmente esquecida, seja por seu baixo potencial turístico ou até
mesmo pela proximidade a áreas consideradas de risco, em um local com estrutura e
instalações capazes de receber atletas e espectadores do todos os cantos do planeta. Os
projetos consistiam basicamente em dois tipos: criação e reforma.
As reformas foram efetuadas no Centro Nacional de Tiro Esportivo Tenente
Guilherme Paraense e no Centro de Pentatlo Moderno Coronel Eric Tinoco Marques. A
criação foi observada na Arena Deodoro, no Centro Olímpico de Hóquei sobre Grama,
no Centro Olímpico de BMX, no Estádio de Olímpico de Canoagem Slalom, Na Arena
de Rúgbi e Pentatlo Moderno e no Parque de Mountain Bike. Estes sendo temporários
somente para os jogos Olímpicos. A grande peculiaridade do projeto foi conseguir
adequar os acessos à enorme quantidade de público que usufruiria do Complexo,
principalmente durante os jogos, pois, apesar das proximidades da Avenida Brasil
(principal avenida da cidade do Rio de Janeiro) e do ramal de trens, os bairros nunca
estiveram preparados para sediar um evento dessa magnitude.
66
6.2.2 – Exigências do contratante e do Comitê Olímpico
A Licitação para a execução da Obra foi realizada pela Prefeitura do Rio de
Janeiro, por meio da EOM - Empresa Olímpica Municipal e da Riourbe – Empresa
Municipal de Urbanização. O Resultado da licitação para o Setor Norte, o setor em estudo,
foi anunciado no dia 3 de junho de 2014 e teve como vencedor o Consórcio Complexo
Deodoro, formado pelas construtoras Queiroz Galvão S/A (99%) e OAS S/A (1%), único
participante. O objeto contratual (a obra) foi divido em três fases a serem executadas pelo
Consórcio: o programa mínimo de progressão dos trabalhos e do desenvolvimento das
obras (FASE 01), operação dos equipamentos (FASE 02), e adequação para o legado
(FASE 03).
As principais exigências da Riourbe, responsável pela fiscalização da Obra foram
em relação a itens contratuais como forma e prazo de pagamento, prazo de execução da
obra (1.020 dias corridos) obediência ao Cronograma Físico-Financeiro, respeito das
alterações de projeto feitas pelo contratante, prazo de conservação de 180 dias após a
conclusão da obra, executar a obra seguindo as normas relatadas no termo de referência,
etc.
De acordo com a Minuta do contrato, eram obrigações da contratada:
I - Realizar as obras e serviços de acordo com todas as exigências contidas no
Projeto Básico e Executivo (se houver), à Descrição dos Serviços, ao Escopo dos Serviços
e/ou Memorial Descritivo, e a Portaria nº 84 de 24/04/2013;
II - Tomar as medidas preventivas necessárias para evitar danos a terceiros, em
consequência da execução dos trabalhos. Será de exclusiva responsabilidade da
CONTRATADA a obrigação de reparar os prejuízos que vier a causar a quem quer que
seja e quaisquer que tenham sido as medidas preventivas adotadas.
III – Responsabilizar-se integralmente pelo ressarcimento de quaisquer danos e
prejuízos, de qualquer natureza, que causar ao CONTRATANTE ou a terceiros,
decorrentes da execução do objeto deste Contrato, respondendo por si e por seus
sucessores;
IV- Apresentar a Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas comprovando a
inexistência de débitos inadimplidos perante a Justiça do Trabalho, nos termos da Lei n°
12.440/11, que deverá ser atualizada antes do término do prazo de validade de 180 dias,
conforme art.55, XIII e art.58, III da Lei 8666/93;
V - Responsabilizar-se integralmente pelas penalidades decorrentes da não
apresentação do Responsável Técnico exigido na Cláusula Sétima, Parágrafo Único,
67
podendo o CONTRATANTE reter o valor equivalente à sanção imposta do montante a
ser percebido no mês pela CONTRATADA;
VI - Atender as determinações e exigências formuladas pelo CONTRATANTE;
VII - substituir, por sua conta e responsabilidade, os serviços recusados pelo
CONTRATANTE, no prazo de 7 (sete) dias;
VIII - se responsabilizar, na forma do Contrato, por todos os ônus, encargos e
obrigações comerciais, fiscais, sociais, tributárias, trabalhistas e previdenciárias, ou
quaisquer outras previstas na legislação em vigor, bem como por todos os gastos e
encargos com material e mão-de-obra necessária à completa realização das obras e/ou dos
serviços (quando for o caso), até a sua entrega perfeitamente concluída ou até o seu
término; Sendo a única e exclusiva responsável pelos ônus trabalhistas gerados pelos
empregados, que venham a ser utilizados pela mesma na execução do presente contrato;
IX - Obedecer às normas trabalhistas vigentes na Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), no que concerne as despesas das contratações do pessoal a ser
empregado na execução das obras e/ou serviços objeto deste contrato, englobando todas
e quaisquer despesas decorrentes da execução dos contratos de trabalho em razão de
horário, condição, ou demais peculiaridades;
X - Responsabilizar-se integralmente pela iluminação, instalações e despesas
delas provenientes, e equipamentos acessórios necessários à fiel execução das obras e/ou
dos serviços contratados;
XI - se responsabilizar integralmente pela qualidade das obras e/ou serviços e
pelos materiais empregados, que devem guardar conformidade com as especificações do
Projeto Básico ou Executivo, ou com as especificações da Descrição dos Serviços, do
Escopo dos Serviços ou do Memorial Descritivo, com as normas da Associação Brasileira
de Normas Técnicas - ABNT, e demais normas técnicas pertinentes, a ser atestada pelo
CONTRATANTE. A ocorrência de desconformidades implicará no refazimento do
serviço ou na substituição dos materiais recusados, sem quaisquer ônus para o
CONTRATANTE e sem prejuízo da aplicação das sanções cabíveis;
XII - manter as condições de habilitação e qualificação exigidas no Edital durante
todo prazo de execução contratual;
XIII - apresentar Projeto de Gerenciamento de Resíduos da Construção Civil,
juntamente com o projeto do empreendimento, para análise do órgão ambiental como
condicionante para emissão de parecer técnico conclusivo para licença de obra, em
68
atendimento ao disposto no Edital, bem como deverá ser observado o disposto no artigo
5º do Decreto n.º 27.078, de 27/09/2006 (Resíduos da Construção Civil);
XIV - utilizar produtos e subprodutos de madeiras que tenham procedência legal;
XV – Apresentar a Declaração de Origem Florestal - DOF do Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis - IBAMA, ou documento que a
substituir, em relação aos produtos e subprodutos de madeira utilizados, ou prova de que
o documento é dispensado pela legislação federal aplicável, disponibilizando tal
documento à fiscalização sempre que exigido.
XVI – cumprir os requisitos previstos nos incisos XIII e XIV desta Cláusula, sob
pena de rescisão do contrato e aplicação das penalidades cabíveis, sem prejuízo das
implicações de ordem criminal e civil.
XVII- cumprir o estabelecido na Lei nº 5.496, de 1º de agosto de 2012, que dispõe
sobre a obrigatoriedade da reserva de vagas para admissão de detentos em regime
semiaberto.
XVIII – realizar os testes e comissionamento, conforme descrito no Termo de
Referência.
Quanto às principais exigências do Comitê Olímpico, podemos destacá-los pelas
áreas destacadas anteriormente.
Zona A:
a) Domínio Comum do Parque Radical – deveria atender a circulação e
estadia de 40.500 espectadores, havendo 3 acessos. O acesso principal pela Rodovia
Marechal Alencastro, onde deveria haver faixa de desaceleração exclusiva. Os outros dois
acessos pelas ruas Arapuã e Tenente Serafim. Todos os acessos deveriam ser capazes de
atender veículos e pedestres, sendo o principal acesso para os pedestres pela rodovia
Marechal Alencastro. Todos os acessos, passeios e sanitários dentro do parque deveriam
garantir total locomoção e permanência para Portadores de Necessidades Especiais
(PNE). Dentro do parque deveria conter área destinada a estacionamento de veículos
oficiais e de apoio.
69
Figura 16: Domínio Comum do Parque Radical. Fonte: o autor, 2017.
b) Edifício de Apoio ao Slalom e BMX – deveria abrigar todas as instalações
necessárias ao atendimento dos usuários das instalações esportivas e demais funções
administrativas da operação durante os jogos e também pós-jogos; seguindo a diretriz de
compartilhamento dessas áreas entre os equipamentos de Canoagem Slalom e BMX.
Composto por 4 pavimentos, o edifício deveria conter áreas técnicas, reservatórios de
incêndio e reuso e as respectivas casas de bombas, depósitos e gestão de resíduos,
vestiários masculino e feminino e vestiários PNE exclusivos, lavanderia,
atendimento/aluguel de equipamentos e garagem de barcos (estes últimos apenas para o
odo pós-jogos), Restaurante público, áreas destinadas à família Olímpica, cozinha e copa.
c) Estádio Olímpico de Canoagem Slalom – deveria ser composto por dois
canais, um de treinamento e outro de competição. O revestimento da superfície de cada
canal deve garantir a total segurança dos atletas, evitando acidentes ou mesmo que os
atletas fiquem agarrados em seu fundo após uma queda. Os canais deveriam ser de um
perfil trapezoidal e áreas mais largas deveriam ser providenciadas para permitir
redemoinhos com espaço o suficiente para que certos fluxos de água consigam sair do
fluxo principal de águas. Pontos de acesso e saída deveriam ser dispostos em intervalos
regulares ao longo do percurso. A estação de bombeamento deveria garantir que o fluxo
de água se mantivesse constante mesmo com uma bomba fora de operação. Canal deve
conter uma esteira capaz de transportar os caiaques da piscina de saída para a piscina de
largada. Dentro do canal deveria haver um sistema de ancoragem dos obstáculos, capaz
70
de fixá-los mesmo recebendo uma grande carga de água. O estádio de canoagem deveria
ser capaz de suportar 8.000 espectadores.
Figura 17: Estádio Olímpico de Canoagem Slalom. Fonte: o autor, 2017.
d) Centro Olímpico de BMX – o circuito deveria atender os elevados
padrões dos competidores internacionais de alto desempenho, dividindo-se em seções:
alta velocidade, grandes obstáculos e traçado técnico. As rampas e lombadas duplas
deveriam ser capazes de proporcionar grandes saltos de forma a garantir segurança nas
aterrissagens. O Centro deveria ser capaz de abrigar 7.500 espectadores.
Figura 18: Centro Olímpico de BMX. Fonte: o autor, 2017.
71
e) Mountain Bike – o circuito deveria aproveitar ao máximo a topografia do
local, composta por desníveis bem acentuados. Por constituir um circuito de grande
extensão, aproximadamente 6 quilômetros, as instalações deveriam garantir o total acesso
ao público. As arquibancadas deveriam aproveitar a topografia local de forma a dar ao
público a melhor vista possível do percurso. Como o trecho abrangeria a maior área do
parque e deveria ser o local que comportaria o maior público, 25.000 espectadores, era de
extrema importância que as modificações não afetassem fortemente a área de mata nativa,
portanto era de extrema importância que os maciços de vegetação fossem preservados.
Figura 19: Mountain Bike. Fonte: o autor, 2017.
Zona B:
a) Domínio Comum do Pentatlo – Por ser a principal área de circulação,
conexão e convivência do Complexo Esportivo de Deodoro, o setor deveria sofrer uma
grande urbanização para ser capaz de atender uma grande quantidade de público e
conseguir amenizar a existência de dois grandes elementos de ruptura existentes na área:
a linha férrea da Supervia e o rio Marangá. Os equipamentos esportivos que seriam
interligados por essa área comum são: Conjunto Aquático de Pentatlo Moderno
(equipamento existente), Arena de Deodoro, Arena de Pentatlo e Rúgbi (equipamento
temporário) Centro Olímpico de Hóquei sobre Grama e Centro Nacional de Tiro
Esportivo (equipamentos existentes a serem modernizados). Essa área deveria ser capaz
de atender 60.000 espectadores, sendo 30.000 dentro dos equipamentos e 30.000
circulando nas áreas de convivência do domínio comum. A área deveria receber
72
equipamentos temporários básicos para o público como restaurantes, sanitários, etc. Os
principais acessos deveriam ser pela estação Vila Militar da Supervia (80% do público) e
pela linha BRT Transolímpica/Transbrasil. Para o atendimento da demanda olímpica a
Supervia deveria ser responsável por uma obra de ampliação da estação Vila Militar.
Deveria também ser construída uma plataforma de transposição da ferrovia, com o intuito
de fazer o suporte para o controle e direcionamento dos fluxos gerais do público. Em
relação ao rio Marangá, este deveria ter intervenções de contenção ao longo de suas
margens (descritas no memorial de engenharia) preservando ao máximo a mata ciliar
existente. Os pisos deveriam ser permeáveis, sempre que possível, e contarão com pisos
táteis para acessibilidade.
Figura 20: Domínio Comum do Pentatlo Moderno. Fonte: o autor, 2017.
b) Arena de Deodoro – a arena deveria ser construída com capacidade de
atender um público de 5.829 lugares, sendo 2.111 lugares pertencentes a uma
arquibancada permanente e os outros 3.718 lugares às arquibancadas provisórias. Deveria
conter dois acessos: um para o público e outro para os atletas, a família olímpica e a
imprensa. A arena também deveria garantir o total acesso e permanência de Portadores
de Necessidades Especiais. A área de jogos deveria garantir um espaço de 67,50m x
10,50m, climatizada especialmente para os jogos Olímpicos, por um sistema de ar
condicionado. Como seria uma estrutura permanente, deveria garantir um bom sistema
de ventilação no modo pós-jogos.
73
Figura 21: Arena Deodoro. Fonte: o autor, 2017.
c) Centro Olímpico de Hóquei – O centro deveria contar com dois campos
descobertos com capacidade de 10.009 e 5.284 espectadores respectivamente, um núcleo
de vestiários, áreas administrativas e funcionais. Todas as áreas deveriam ser
compartilhadas por ambos os campos. O centro deveria conter também um campo de
menor dimensão destinado ao aquecimento dos atletas. Todos os campos deveriam contar
com um sistema de irrigação capaz de diminuir o atrito entre o gramado e a bola usada
em jogo. Os campos deveriam possuir grama sintética azul e dimensões de 62,50m x
102,50m, conforme normas técnicas estipuladas pela federação. No campo 1 deveria
existir uma arquibancada permanente com de 2.576 lugares e as arquibancadas
provisórias completariam a capacidade total de 10.009 lugares. Abaixo da arquibancada
permanente deveriam ser construídos sanitários masculinos, femininos e PNE, quiosques
com finalidade de abastecimento ao público e áreas técnicas para equipamentos elétricos.
O campo 2 deveria ter as mesmas dimensões, porém possuiria apenas duas arquibancadas
temporárias totalizando 5.284 lugares. Nesta área, os sanitários, quiosques, áreas técnicas
seriam provisórias também. Os vestiários deveriam abrigar quatro vestiários, área médica,
dependentes para os gerentes da competição e vestiários de juízes.
74
Figura 22: Centro Olímpico de Hóquei. Fonte: o autor, 2017.
d) Centro Aquático de Pentatlo Moderno (readequação) – como se tratava
de uma área existente, deveriam ser executadas reformas pontuais e manutenção dos
equipamentos existentes. Não eram necessárias adequações técnicas, porém o local
deveria sofrer alterações com a finalidade de atender 2.000 mil espectadores. Para esta
finalidade foi instalada uma arquibancada provisória.
Figura 23: Centro Aquático de Pentatlo Moderno. Fonte: o autor, 2017.
e) Arena de Rugby e Pentatlo Moderno - seria uma Instalação temporária
e receberia nos Jogos Olímpicos o Rugby Sevens e o Pentatlo Moderno (Provas de
Hipismo e Combinado). Contaria também com o Futebol de 7 no Jogos Paraolímpicos. A
capacidade da Arena seria prevista para atender 20 mil espectadores em arquibancadas
desmontáveis. Estariam previstos serviços de preparo da base e fornecimento de todas as
infraestruturas para receber as instalações temporárias durante os jogos (incluindo sistema
de drenagem para o campo de grama natural - FOP) e também a remoção das mesmas
75
(incluindo pontos de fornecimento de energia e abastecimento de água) a fim de
estabelecer o uso original da área como campo de Pólo Capitão Erick (modo legado).
Figura 24: Arena de Rugbi e Pentatlo Moderno: Configuração Rugbi.
Fonte: o autor, 2017.
Figura 25: Arena de Rugbi e Pentatlo Moderno: Configuração Pentatlo. Fonte: o
autor, 2017.
f) Centro Olímpico de Tiro Esportivo (readequação) – assim como Centro
de Pentatlo Moderno, o Centro de Tiro Esportivo trata-se de uma área existente onde
deveriam ser realizadas adequações e reformas com a finalidade da realização dos jogos
olímpicos. O processo de readequação consistiria manutenção de alguns itens que
apresentam danos relativos ao tempo, na reforma geral dos ambientes molhados, obras de
acessibilidade, inclusão de conexão acessível entre térreo e primeiro pavimento através
76
de rampa; e readequação do Estande de Finais para atendimento do requerimento
olímpico com o aumento do pé direito a fim de criar área proporcional para a ampliação,
em caráter temporário, de arquibancadas para espectadores, aumentando a capacidade
deste de 800 para 1.600 espectadores.
Figura 26: Centro Olímpico de Tiro Esportivo. Fonte: o autor, 2017.
Outras exigências do Comitê Olímpico referem-se às demandas de energia e
abastecimento de água. Nos quadros 27 e 28 são apresentados os totais demandados por
cada área para o dimensionamento das redes de água e elétrica pertencentes a cada uma.
77
Quadro 27: Demanda de energia por instalação. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
Quadro 28: Demanda de água por instalação. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro,
2017.
78
Vale lembrar que a princípio, todas as instalações prediais pertencentes aos jogos
olímpicos necessitavam da certificação LEED por exigência do Comitê Olímpico
Internacional, porém devido ao longo prazo demandado pelo processo essa certificação
deixou de ser uma exigência do cliente1.
6.3 – Execução e Planejamento
6.3.1 – Plano de Ataque
O principal objetivo do plano de ataque era descrever de forma clara as
metodologias, os prazos e as previsões de entrega do contrato a ser atendido. O plano de
Ataque foi dividido em 3 fases:
a) Fase 1 – Construção;
b) Fase 2 - Operação de Equipamentos e;
c) Fase 3 - Adequação para o legado.
Tendo em vista que todas as áreas deveriam ser entregues com 45 dias
antecedentes aos Eventos-Teste, essas fases tiveram a necessidade de serem dividas em
etapas. A primeira fase foi dividida em etapas, foram elas:
Etapa 1 – agosto de 2014
a) Assinatura do Contrato e Reunião;
b) Mobilização de equipe estratégica e das frentes de trabalho;
c) Levantamento Topográfico;
d) Apuração dos quantitativos pelo projeto básico (edital);
e) Pré-Planejamento físico e financeiro.
1 O cliente em questão neste estudo de caso trata-se do grupo formado pelo Comitê Olímpico
Internacional (COI), pelo Comitê Olímpico do Brasil (COB), pela Rio 2016 e pela Prefeitura do Rio de Janeiro. Este grupo foi representado pela RioUrbe, a qual atuava como órgão fiscalizador.
79
Figura 27: Delimitações do Complexo: Zona A. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
.
Figura 28: Delimitações do Complexo: Zona B. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
80
Etapa 2 – agosto a novembro de 2014
a) Construção do Canteiro Central e apoios.
a.1) Canteiro Central – Parque Radical
a.2) Canteiro Avançado I – Centro de Tiro
a.3) Canteiro Avançado II – Entre Parque Aquático e Rio Marangá
b) Liberação parcial dos projetos executivos de terraplenagem
c) Início da 1ª Etapa de terraplenagem
c.1) Domínio Comum do Parque Radical
c.2) Arena Deodoro
c.3) Área de Hóquei
d) Demolições das edificações existentes
e) Mobilização de Equipamentos para Fundação Profunda
e.1) Arena Deodoro
e.2) Arquibancada do Hóquei
e.3) Arquibancada Pentatlo Moderno
Figura 29: Canteiro Central. Fonte: o autor, 2017.
81
Etapa 3 – novembro de 2014 a maio de 2015
a) Terraplenagem na Zona A
a.1) Estádio Olímpico de Slalom
a.2) BMX
a.3) Mountain Bike
b) Estruturas de Concreto Armado Zona A
b.1) Estádio Olímpico de Slalom
b.2) BMX
b.3) Mountain Bike
c) Início do estaqueamento e Construção dos blocos
c.1) Arena Deodoro
c.2) Arquibancada definitiva e provisória da área de Hóquei
c.3) Arquibancada definitiva e provisória da área de Rúgbi e Pentatlo Moderno
d) Terraplenagem Zona B
d.1) Domínio Comum do Pentatlo Moderno (área de infraestrutura temporária de
apoio).
Figura 30: Terraplenagem Zona A. Fonte: o autor, 2017.
82
Etapa 4 - junho de 2015 a janeiro de 2016
a) Instalações Hidráulicas, Mecânicas e Elétricas Zona A
a.1) Estádio Olímpico de Slalom
a.2) Edifício de Apoio
a.3) Edifício Técnico
a.4) Casa de Bombas
b) Acabamentos pista/rampa do BMX e Mountain Bike
c) Montagem das estruturas das Arquibancadas temporárias
c.1) Domínio Comum do Parque Radical
d) Pavimentação e iluminação viária
d.1) Parque Radical
e) Paisagismo Zona A
e.1) Domínio Comum do Parque Radical
f) Comissionamento e ajustes dos Equipamentos Esportivos Zona A
f.1) Estádio Olímpico de Slalom
f.2) BMX
f.3) Mountain Bike
g) Acabamentos Pista/Rampa do BMX e Mountain Bike
h) Montagem de Estrutura Metálica, cobertura e fechamentos Zona B
h.1) Arena Deodoro
i) Preparação dos Campos Zona B
i.1) Arenas de Hóquei 01 e 02
i.2) Arena de Rúgbi e Pentatlo Moderno
i.3) Centro Aquático
i.4) Centro Nacional de Tiro
83
j) Montagem das Estruturas das Arquibancadas Temporárias Zona B
j.1) Arenas de Hóquei e Rúgbi
j.2) Centro Nacional de Tiro
j.3) Centro Aquático
j.4) Pentatlo Moderno
k) Construção da Plataforma de Transposição e praça dos espectadores Zona
B
l) Paisagismo Zona B
l.1) Domínio Comum do Pentatlo
l.2) Arena Deodoro
l.4) Praça dos Espectadores
m) Comissionamento e ajustes dos equipamentos esportivos
m.1) Arena Deodoro
m.2) Arenas de Hóquei 01 e 02
m.3) Arena de Rúgbi e Pentatlo Moderno
m.4) Centro Aquático
m.5) Centro Nacional de Tiro
n) Pavimentação e Iluminação viária
Etapa 5 – janeiro a março de 2016
a) Finalização das Instalações temporárias Zona A
b) Finalização da montagem das arquibancadas temporárias, Praça dos
Espectadores, Luminotécnica das áreas Esportivas Zona B.
c) Finalização das Instalações temporárias na área de Domínio Comum do
Pentatlo Moderno Zona B
84
A segunda e a terceira fase foram realizadas em somente uma Etapa cada. Foram
elas:
2ª Fase – Operação dos Equipamentos
Etapa 1 – janeiro de 2015 a setembro de 2016
a) Executar monitoramento, correções e manutenção nos equipamentos
esportivos durante o período de teste para as Olimpíadas e Paraolimpíadas RIO 2016
b) Assistência aos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos RIO 2016 no período de
agosto a setembro de 2016.
3ª fase – Adequação para o legado
Etapa 1 – setembro de 2016 a junho de 2017
a) Nas áreas das modalidades que após os jogos Olímpicos não foram
utilizadas nos jogos Paraolímpicos tiveram as atividades iniciadas imediatamente ao
término dos jogos olímpicos RIO 2016.
b) Demolição, desmontagem e construção de escopo do legado dos jogos.
c) Desmobilização de equipamentos e equipes de trabalho.
d) Encerramento do Projeto.
6.3.2 - Dificuldades executivas e de Planejamento
Por ser uma obra de grande proporção para um evento de cunho mundial
ocorreram algumas dificuldades na sua execução e no seu planejamento. As principais
dificuldades de execução foram devido ao grande movimento de terra necessário para a
adaptação da área. Isso pôde ser visto nas Áreas do Parque Radical, Estádio de Canoagem
Slalom, Pista de Mountain Bike e Pista de BMX, ambas na Zona A, e na Zona B, na arena
Deodoro, nos campos de Hóquei e na arena de Rúgbi. Por ser uma Obra nunca antes
executada na América do Sul, o estádio de canoagem também apresentou certo grau de
dificuldade, principalmente em relação à terraplenagem realizada para a construção do
lago, o qual deveria obedecer totalmente às premissas do projeto para que não houvesse
prejuízo quanto à dinâmica das águas que iriam circular pela pista de canoagem. Outra
dificuldade executiva se deu pelo fato de ser uma área de mata atlântica então por muitas
vezes houve obstrução dos órgãos ambientais seja pela remoção de vegetação nativa ou
pelos aparecimentos de animais pertencentes à fauna correspondente a esse tipo de
vegetação.
Já nas partes relativas às instalações alguns problemas comuns às obras realizadas
no Brasil ocorreram, como por exemplo, desvio de cabos e maquinários para a
85
concretização da obra. Problemas também ocorreram nas edificações existentes, por
estarem completamente defasadas em sua manutenção, houve certa dificuldade no
reaproveitamento de suas instalações em modo geral. Por exemplo, vazamentos em
instalações hidrossanitárias, terminais e quadros elétricos sem utilidade, luminárias em
estado de degradação, sanitários em péssimo estado de conservação, etc. Por último, mas
não menos importante, deve-se destacar que, por se tratar de uma área sob o comando do
exército, houve determinada dificuldade em se adequar o cronograma da obra com
algumas atividades militares, como treinamentos de tiro, desarme contra bombas, etc. e
autorizações de acesso e modificações a determinadas áreas.
Quanto à dificuldade de planejamento, além dos atrasos de cronograma causados
pelos fatos previamente citados, houve também uma defasagem com o cronograma
previamente estabelecido graças a alguns atrasos nos envios dos projetos executivos por
parte do cliente. Outro fator muito importante foram os prazos estabelecidos para a
entrega total da obra, considerado por muitos um prazo muito pequeno para o tamanho
das modificações e adequações a serem realizadas. Por fim, porém prevista, foi a grande
quantidade de chuvas enfrentada nos meses de dezembro a março, chuvas as quais
causaram um grande atraso principalmente nas obras de terraplenagem das áreas em
questão. As premissas do cronograma executivo da obra foram as seguintes:
a) Foi assumido o calendário de feriados praticado pela fiscalização
b) Foi assumido apenas um Turno de trabalho das 07:00hs as 17:00hs de Segunda
a Sexta;
c) Foi assumido a utilização do Projeto Básico do Edital para o planejamento;
d) Foi assumido EAP (Estrutura Analítica de Projeto) desenvolvida para os
Trabalhos aprovado pela fiscalização;
e) Foi assumido o uso do Software MS Project 2013 para gestão do cronograma.
PREMISSAS DO CR
ONOGRAMA
86
6.3.3 - Estrutura organizacional
O Consórcio Complexo Deodoro obteve seus picos de colaboradores e
equipamentos no 2º semestre de 2014, 1º e 2º semestre de 2015. Seguem os quantitativos
para cada período:
2º semestre de 2014 – 1.192 colaboradores e 576 equipamentos
1º semestre de 2015 – 2.064 colaboradores e 823 equipamentos
2º semestre de 2015 – 2.212 colaboradores e 838 equipamentos
As equipes foram divididas por cada frente, ou seja, cada área possuiu seu próprio
organograma funcional. Ao todo foram 10 frentes de serviço, sendo elas:
a) Centro Aquático de Pentatlo Moderno;
b) Arena Deodoro;
c) BMX;
d) Domínio Comum do Parque Radical;
e) Domínio Comum do Pentatlo Moderno;
f) Centro Olímpico de Hóquei;
g) Mountain Bike;
h) Arena de Rugby;
i) Estádio de Canoagem Slalom; e
j) Centro Olímpico de Tiro Esportivo.
É importante lembrar que apesar de certa independência concedida a cada uma
delas, todas as frentes respondem diretamente à diretoria do Consórcio, localizada na Rua
Tenente Serafim, no escritório do canteiro central. Seguem os organogramas do canteiro
Central e de cada frente pertencente ao complexo.
87
Figura 31: Organograma Canteiro Central. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
Figura 32: Organograma Centro Aquático de Pentatlo Moderno. Fonte:
Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
88
Figura 33: Organograma Arena Deodoro. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro,
2017.
Figura 34: Organograma BMX. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
89
Figura 35: Organograma Domínio Comum do Parque Radical. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
Figura 36: Organograma Domínio Comum do Pentatlo Moderno. Fonte:
Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
90
Figura 37: Organograma Centro Olímpico de Hóquei. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
Figura 38: Organograma Mountain Bike. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
91
Figura 39: Organograma Arena de Rugby. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
Figura 40: Organograma Estádio de Canoagem Slalom. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
92
Figura 41: Organograma Centro Olímpico de Tiro Esportivo. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
6.3.4 -Técnicas Construtivas
Apesar de ser uma obra de grande porte, a construção do Complexo Olímpico de
Deodoro não contou com técnicas construtivas inovadoras. Por sua grande parte, as
principais utilizadas foram técnicas já há muito tempo presentes no mercado brasileiro e
tidas como usuais. Dentre todas as frentes, o Edifício de Apoio ao Slalom e ao BMX
merece um determinado destaque, pois as soluções mais interessantes foram utilizadas
em sua construção. Em sua fase inicial pôde-se destacar a técnica de cortina em estacas
hélice continua para contenção de talude, como mostram as Figura 42 e 43.
93
Figura 42: Execução Estaca Hélice Edifício de Apoio. Fonte: o autor, 2017.
Figura 43: Cortina de Estacas Para Contenção de Talude. Fonte: o autor, 2017.
Em sua Fundação, optou-se por solução em estaca hélice contínua devido ao
tempo de execução e ao solo em questão. As estacas seriam interligadas por um bloco de
coroamento que utilizou 600 m³ de concreto fazendo com que sua concretagem fosse feita
com gelo, técnica comum para esses casos.
94
Figura 44: Bloco de Coroamento Edifício de Apoio: Armação. Fonte: o autor,
2017.
Figura 45: Bloco de Coroamento Edifício de Apoio. Fonte: o autor, 2017.
Outra técnica muito comum utilizada em vários pontos da obra foi a substituição
de solo. Como o Parque Radical possuía, em determinadas áreas, brejos e zonas alagadas,
foi de suma importância a substituição do solo existente (tido como inadequado) para se
construir as estradas de acesso e deslocamento dentro do mesmo. O material de
substituição foi basicamente composto por rachão ou pedra-de-mão, seguida por uma
camada de bloqueio, BGS (Brita Graduada Simples) ou pó de pedra.
Outro destaque fica por conta da utilização de concreto pré-moldado, técnica
amplamente utilizada no mercado brasileiro com a finalidade de reduzir tempo e custos
95
de execução. Os pré-moldados foram utilizados principalmente na construção do lago de
canoagem e do reservatório de água que atenderia ao Hóquei sobre grama.
Figura 46: Pré-moldados Canal de Treinamento Slalom. Fonte: o autor, 2017.
Por fim, pode-se citar as estruturas metálicas utilizadas na Arena Deodoro e no
Estande de Finais do Centro Olímpico de Tiro, e os centros de energia e cabines elétricas
temporárias, que foram todos construídos em alvenaria estrutural.
6.4 - Plano de Sistema de Gestão Integrada
Apesar de este trabalho estar sendo desenvolvido no ano de 2017, vale ressaltar
que o estudo de caso em questão foi um empreendimento que se iniciou em 2014,
portanto, as normas utilizadas para o desenvolvimento do SGI foram as versões anteriores
às tratadas nos capítulos anteriores. Isso fez com que as metodologias utilizadas para sua
implantação entrem em divergência com as metodologias detalhadas anteriormente,
porém o ideal e a forma de implantação mantêm sua integridade.
6.4.1 Implantação
O Sistema de Gestão Integrada, ou SGI, foi desenvolvido para o Consórcio
Complexo Deodoro, responsável pela execução da obra em questão, baseado no Manual
de Gestão da própria Construtora. Foi de extrema importância que o consórcio adaptasse
o Manual de Gestão para o empreendimento devido as peculiaridades presentes na área
de execução como, por exemplo, a quantidade de colaboradores, área de preservação na
96
qual o empreendimento foi realizado, grau de notoriedade do empreendimento, etc.
Foram consideradas para o desenvolvimento do SGI as seguintes normas:
a) ISO 9001 / 2008 - Sistema de Gestão da Qualidade
b) NBR ISO 14001 / 2004 - Sistema de Gestão Ambiental
c) OHSAS 18001 / 2007 - Occupational Health and Safety Assessment Series
d) PBQP-H (SiAC) - Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do
Habitat – Nível A, (Obras de saneamento e edificações).
Basicamente o SGI foi implantado em todas as frentes de serviço e seguiu os
seguintes passos para sua implantação:
a) Elaboração de um Plano do Sistema de Gestão Integrado da Obra;
b) Identificação dos Procedimentos de Gestão corporativos aplicáveis à
Unidade de Gestão:
c) Elaboração de Procedimentos Específicos aplicáveis às atividades do
empreendimento;
d) Elaboração de uma lista mestra de todos os documentos aplicáveis a
Unidade de Gestão;
e) Elaboração de tabela específica para demonstrar o controle de todos os
registros do SGI;
f) Atendimento aos Requisitos Legais e Outros Requisitos subscritos;
g) Obrigação de manter a ordem e limpeza, buscando implementar o Sistema
de Coleta Seletiva de Resíduos.
6.4.2 Documentação
6.4.2.1 - Estrutura
A estrutura da documentação do Sistema de Gestão Integrado do empreendimento
obedeceu às diretrizes corporativas estabelecidas no Manual de Estruturação da Gestão
Integrada de QSMS da Construtora Queiroz Galvão S. A. Esta estrutura é composta por:
a) Plano do Sistema de Gestão Integrado (PSGI): Plano de Gestão Integrado da
Obra em questão. Documento responsável por descrever as diretrizes do SGI do
Complexo Esportivo de Deodoro / RJ, para assegurar que a política, os objetivos e outros
elementos do SGI, sejam compreendidos, implementados e mantidos.
97
b) Procedimentos de Gestão (PG): Procedimentos que descrevem as atividades
e responsabilidades relacionadas à gestão da informação, de recursos e de medição,
análise e melhorias dos sistemas.
c) Procedimentos Específicos (PE): Procedimentos que descrevem os processos
necessários à realização do(s) produto(s) ou serviço(s) em um nível operacional.
d) Registros: Registros propriamente ditos.
A figura 47 sintetiza de forma clara a estruturação da documentação do SGI, onde
o PSGI gere os PG’s, estes, por sua vez, gerem os PE’s que, por final, gerem os registros.
Totalizando 4 níveis.
Figura 47: Pirâmide esquemática de Estrutura de documentação do SGI. Fonte:
Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
6.4.2.2 - Padrão para elaboração dos Procedimentos Específicos (PE’s)
O empreendimento adotou a padronização para a elaboração de documentos,
conforme descrito em seu Procedimento de Gestão número 1 (PG 01 - Controle de
Documentos e Dados). Cada documento foi elaborado de forma que tópicos foram
obedecidos. Esses tópicos se resumiram em:
a) Objetivo - Definição clara e concisa do objetivo principal do
procedimento.
b) Aplicação - Definição das áreas onde o procedimento deve ser
implementado.
98
c) Esclarecimentos/ Definições - Descrição clara do significado dos termos,
abreviaturas, siglas e outras situações específicas, bem como, correlação entre siglas que
pode ocorrer na obra.
d) Responsabilidades - Descrição das responsabilidades relacionadas às
atividades descritas no procedimento.
e) Descrição - Descrição das atividades rotineiras do documento.
f) Controle Operacional - Descrição das rotinas, quando aplicável,
relacionadas aos cuidados ou ações a serem tomadas, referentes ao meio ambiente, saúde
e segurança, visando a caracterização do SGI.
g) Registros - Definição dos documentos necessários para demonstrar a
realização das atividades descritas no procedimento, permitindo a rastreabilidade de tais
atividades.
h) Referências - Descrição de normas, procedimentos, diretrizes contratuais
ou outros documentos para demonstrar quais informações foram consideradas no
desenvolvimento do procedimento.
i) Anexos - Tabelas, registros que serão anexados ao procedimento.
6.4.2.3 Controle de Documentos e Dados
O procedimento PG 01 - Controle de Documentos e Dados estabeleceu também a
forma para sistematizar as atividades de identificação, padronização, aprovação, emissão,
distribuição, controle de acesso e manutenção de documentos e de dados relacionados ao
Sistema de Gestão Integrado.
Os documentos do SGI foram disponibilizados em meio eletrônico por meio da
intranet, onde cada colaborador tinha acesso por meio de login e senha próprios. Em caso
de disponibilização de procedimentos e/ou desenhos em meio físico era necessário
carimbar com o texto “Cópia Controlada” e controlar a distribuição por meio do registro
“Controle de Distribuição de Cópias”.
O empreendimento mantinha atualizada uma Lista Mestra de Controle de
Documentos contendo os documentos do Sistema de Gestão Integrado.
Outra informação importante a ser tratada é que a aprovação de procedimentos e
registros relacionados ao SGI era de inteira responsabilidade do Gerente de Contrato
(RECON).
99
Para o caso de terceirizados, não era necessário que o empreendimento elaborasse
um procedimento específico, em caso de serviços especializados. Com isso, ficava a cargo
da empresa contratada a utilização de seu próprio procedimento. Estes procedimentos
eram anexados à planilha mestra de procedimentos relatada anteriormente.
6.4.2.4 Controle de Documentos e Registros
Os registros eram controlados por meio da TB (Tabela de Controle de Registros),
contendo código do documento do sistema, nome do registro, recuperação, emitente, local
de arquivamento e proteção, tempo de arquivo, local de armazenamento/proteção, tempo
de armazenamento/retenção e disposição/descarte. Tudo estabelecido no Procedimento
de Gestão número 2 (PG 02 – Controle de Registros). Os outros registros do SGI, como
tabelas e planilhas eram controlados por lista mestra elaborada pela Qualidade.
6.4.3 Política, objetivos e metas
6.4.3.1 Política de Gestão Integrada
A Política de Gestão Integrada do empreendimento é única e exprime todos os
valores da empresa. Ela fica exposta em quadros localizados em todos as frentes de obra,
em suas respectivas áreas administrativas.
A Política de Gestão Integrada do Consórcio Complexo Deodoro é:
“No Consórcio Complexo de Deodoro acreditamos que a gestão da Qualidade,
Meio Ambiente, Segurança do Trabalho e Saúde Ocupacional com o aperfeiçoamento
contínuo dos processos, produtos e serviços, são ações estratégicas para alcançar os
objetivos empresariais de forma sustentável, considerando as seguintes diretrizes:
a) Trabalho, confiabilidade, lealdade, qualidade e aprimoramento
profissional.
b) Redução dos riscos na realização das atividades para prevenção de lesões
e doenças ocupacionais, visando à segurança e a integridade física dos nossos
colaboradores.
c) Atendendo a legislação e outros requisitos pertinentes, relacionados aos
perigos no ambiente de trabalho e ao meio ambiente.
d) Contribuição para a melhoria da qualidade de vida das pessoas
promovendo à ética e o desenvolvimento sustentável por meio do uso racional se recursos
naturais.
e) Prevenção dos impactos ambientais, econômicos e sociais adversos.
100
f) Gerenciamento dos resíduos gerados e a prevenção da poluição
g) Satisfação dos clientes e demais parte interessadas pela realização de
empreendimentos com qualidade e cumprimento dos compromissos assumidos.”
A difusão da política aos diversos níveis da obra foi realizada através de:
a) Treinamento admissional com enfoque no Sistema de Gestão Integrada;
b) Treinamentos periódicos com enfoque no Sistema de Gestão Integrada
conforme cronograma de treinamento específico para a Obra;
c) Treinamento Diário de Gestão Integrada – TDGI.
d) Fixação da Política de Gestão Integrada na recepção, quadros de avisos e
quadros de gestão a vista distribuídos nos Canteiros de obras;
e) Divulgação através de crachás fornecidos a todos os colaboradores.
Aos subcontratados, a Política é divulgada através do treinamento de
integração realizado pela obra e no fechamento do contrato.
6.4.3.2 Objetivos e metas
Foi desenvolvido o programa de objetivos e metas por meio do documento
denominado “Objetivos e Indicadores de Desempenho”, que são quantificados sempre
que exequível. O empreendimento também adotou os objetivos corporativos definidos
pela Construtora Queiroz Galvão S. A. onde e quando aplicável, e para o escopo de
edificações são aplicáveis os indicadores de sustentabilidade do PBQP-H/2012.
Todos os objetivos e metas foram bem definidos para cada setor de atuação (Saúde
e Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Qualidade). Ao todo, se resumem em 7 itens:
2 itens para SST, 3 itens para Meio ambiente e 2 itens para Qualidade.
101
Quadro 29: Objetivos e metas SST. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
Quadro 30: Objetivos e metas Meio ambiente. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
Metas Ações
Conscientização das
boas práticas de
segurança e respeito ao
meio ambiente
dez/16 Diário
Monitoramento e
acompanhamento de
campo
dez/16 Diário
*HHER ( Total de
homem hora de
exposição ao risco)
DDGI – Diálogo de
Gestão Integradadez/16 Diário
SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO
ITEM OBJETIVO META INDICADOR FÓRMULAFREQUENCIA
DE COLETAAÇÕES
PRAZOS
1
Monitorar o índice da
Promoção da saúde e
segurança para redução da
TFCA e TFSA
TFCA ≤ 3,0
TFCA – Indicador de Taxa
de Frequência de Acidentes
com Afastamento
TFCA = (N.º de
acidentes com
afastamento x
1x106)/ HHER
TFSA ≤ 3,8
TFSA – Indicador de Taxa
de Frequência de Acidentes
sem Afastamento
TFSA = (N.º de
acidentes sem
afastamento x
1x106)/ HHER
Checklist de
equipamentos e veículosdez/16 Mensal
Mensal
dez/16 Mensal
IHTC – Indicador de horas
de treinamento e
conscientização dos
colaboradores
3
Monitorar o índice de
Treinamento e
conscientização dos
colaboradores
IHTC ≥ 1,5 %
das horas
homem
trabalhadas /
mês
IHTC = % das
horas homem
trabalhadas / mês
Mensal
Treinamentos em
segurança do trabalho /
Meio Ambiente /
Qualidade /
Aprimoramento
Profissional
Metas Ações
'Realizar palestras /
treinamentos e DDGI's para
os colaboradores, visando à
conscientização ambiental
Mensal
Distribuição de coletores da
coleta seletiva na obra
Sempre que
necessário
Distribuição de placas
informativas (M.A) na obra
Sempre que
necessário
'Realizar palestras /
treinamentos e DDGI's para
os colaboradores, visando à
conscientização ambiental
dez/16 Diário
Realizar simulados dos
cenários de emergência
(ambiental)
dez/16 Trimestral
Realizar manutenção
preventiva nos
equipamentos/máquinas
dez/16 Mensal
3
Obter 0 (zero) de embargos,
multas e interdições
ambientais no
empreendimento
0
Indicar que não existem
ameaças graves ao
empreendimento pelo não
atendimento a requisitos
legais relativos ao Meio
Ambiente.
Nº de multas,
interdições e
embargos
ambientais = 0
Mensal
Verificar o atendimento das
legislações ambientais -
RELAP
dez/16 Mensal
1
2
MEIO AMBIENTE
ITEM OBJETIVO META INDICADOR FÓRMULAFREQUENCIA
DE COLETAAÇÕES
PRAZOS
dez/16
Nº de derramamento de
produtos químicos e/ ou
combustíveis < 0,05 m³ (50
litros)
0Derramamento
=0Mensal
Assegurar a destinação de
resíduos de papel, papelão e
plásticos, para a reciclagem
≥1,5T
Prevenção dos impactos
ambientais adversos.
Quantidade de
resíduo reciclado
≥ 2T mês
Mensal
102
Quadro 31: Objetivos e metas Qualidade. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro,
2017.
Todos esses objetivos e metas e seus respectivos indicadores foram de total
importância para mensurar a eficácia do SGI do empreendimento. Através desses
indicadores foi possível acompanhar, analisar, questionar as causas dos problemas e
corrigi-los para que o devido funcionamento do sistema de gestão integrado fosse
mantido.
Atendimento aos objetivos de SST
As metas de TFSA/TFCA foram atingidas ao longo de 2016 mantendo índice
anual de acidentes 0 (zero) atingido nos anos anteriores. Consórcio Complexo Deodoro
iniciou no ano de 2016 a implantação do Programa ACIDENTE ZERO que teve por
objetivo aumentar a conscientização dos colaboradores da obra sobre a importância da
Segurança no dia-a-dia, seja em atividades simples ou complexas, que de alguma forma
interferirá na Saúde e Bem-estar de todos, assim diminuindo os riscos e acidentes de
trabalho, bem como o índice de acidentes. As ações foram: Campanhas de Segurança do
Trabalho, DDGI nas frentes de trabalho, divulgações nas frentes de trabalho e outras
atividades. Os resultados obtidos foram:
a) TFCA ≤ 2,70
b) TFSA ≤ 3,8
Vale ressaltar que o TFCA e o TFSA são indicadores distintos, ou seja, um
acidente com afastamento só é contabilizado em um indicador, não ocorrendo duplicidade
de acidentes nos cálculos. Ambos indicadores são computados conforme o Quadro 29.
Metas Ações
Avaliar junto a equipe de
laboratório os serviços
planejados e realizados
Diário
Acompanhar junto a
produção e os
laboratoristas os serviços
controlados
Diário
Realizar os treinamentos
nos procedimentos de
execução conforme
previsto no cronograma
de treinamento
A Cada
revisão
QUALIDADE
ITEM OBJETIVO META INDICADOR FÓRMULAFREQUENCIA
DE COLETAAÇÕES
PRAZOS
Trimestral
dez/16
2Assegurar e garantir a
satisfação do cliente≥ 70%
(∑ das notas da
avaliação / Total
de parâmetros
avaliados) *100
Trimestral
Índice de Conformidade
dos processos de execução
da obra
Satisfação Cliente
Mediante a entrevista
com o cliente é gerado
um registro de satisfação
com a Obra do Complexo
Esportivo de Deodoro.
dez/16
1Assegurar a conformidade
dos processos de produção≥ 90%
(∑ FVS com itens
em conformidade
/ ∑ FVS
emitidas)*100
Mensal
103
Com relação aos treinamentos, o consórcio teve índice de aproveitamento de 1,63
(acumulado). E se manteve realizando todos os treinamentos necessários tanto para a
segurança dos seus trabalhadores quanto aos das empresas contratadas junto ao consórcio.
Atendimento aos objetivos de Meio ambiente
a) assegurar a destinação de ≥ 1,5T resíduos de papel, papelão e plásticos, para a
reciclagem;
O Consórcio teve a média de 1,804 toneladas de destinação final de recicláveis
como papel, papelão e plástico no período de janeiro a outubro de 2016. Para assegurar a
meta neste período, foram realizadas palestras, treinamentos e DDGI’s para os
colaboradores visando a conscientização através da Educação Ambiental.
b) número de derramamento de produtos químicos e/ ou combustíveis < 0,05 m³
(50 litros)
O Consórcio não teve derramamento ou vazamento de produtos químicos e/ou
combustível no ano de 2016. Para assegurar a meta, foram realizados treinamentos,
DDGI’s e simulado de emergência ambiental.
c) indicar que não existem ameaças graves ao empreendimento pelo não
atendimento a requisitos legais relativos ao Meio Ambiente.
O Consórcio não teve no ano de 2016 ameaças graves ao empreendimento. Para
assegurar a meta são atendidos todos os requisitos legais aplicáveis ao empreendimento
e são atendidas as condicionantes de licenças ambientais.
Atendimento aos Objetivos de Qualidade
Os atendimentos da qualidade também obtiveram sucesso, atingindo 99% de
conformidade com os processos de produção e obtendo nota 9,93 na satisfação do cliente.
6.4.4 Responsabilidades e autoridades
Todas as funções, responsabilidades, e autoridades dos colaboradores do
empreendimento relacionadas à qualidade, segurança do trabalho, saúde e meio ambiente
foram bem definidas e disponibilizadas na intranet do complexo. Essas responsabilidades
eram repassadas de acordo com o Plano de Sistema de Gestão Integrada (PSGI),
documento este que continha o organograma funcional do empreendimento e também
ficava disponível na intranet. Foram bem expressas na matriz de responsabilidade contida
nos Quadros 32 e 33, onde: P = participa; R = responsabilidade direta.
104
Quadro 32: Matriz de responsabilidades parte 1/2. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
105
Quadro 33: Matriz de responsabilidades parte 2/2. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
6.4.5 Representante da direção
Visando atingir os objetivos de um sistema eficaz, no Complexo Esportivo de
Deodoro o representante para os assuntos relacionados ao SGI foi o RECON (Gerente de
Contrato) em cumprimento ao que determina as Normas NBR ISO – 9001:2008, NBR
ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, e PBQP – H (SiAC). Ele foi escolhido como uma
forma otimizar o SGI, visto que o mesmo se encontrava sempre presente no canteiro e
fazendo incursões frequentemente nas frentes de obra. Era ele o responsável por:
a) Assegurar que os Sistemas da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e
Saúde, sejam estabelecidos, implementados e mantidos;
b) Relatar o desempenho do Sistema de Gestão Integrado à alta administração
por meio de reuniões de análise crítica, como meio para o aprimoramento do Sistema de
Gestão Integrado;
c) Assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente
em toda a organização.
106
Algo muito importante em seu papel foi o fato de que o RECON além de conduzir
eficientemente a sua equipe, fazia com que a mesma identificasse que o SGI era parte da
cultura da empresa. Esse fato facilitou bastante a implementação do mesmo, pois fazia
com que os colaboradores estivessem em contato direto com essa cultura.
6.4.6 Análise Crítica
No empreendimento foram realizadas reuniões de análises críticas
semestralmente, desde o início de execução. Cabia ao representante da administração
definir e informar local, horário, data e duração das reuniões de análise crítica do SGI. Os
participantes das reuniões eram o RECON, o gerente administrativo, o gerente de
engenharia, o gerente comercial, o gerente de produção, e, quando necessário, os
envolvidos diretos pela qualidade, segurança do trabalho e saúde ocupacional e meio
ambiente (técnicos, auxiliares, etc.).
Os dados de entrada das reuniões eram os requisitos relacionados aos 3
subsistemas, como:
a) Resultados de auditorias internas e externas;
b) Realimentação e satisfação do cliente;
c) Comunicações pertinentes provenientes de partes interessadas2 externas,
incluindo reclamações;
d) Resultado da participação e consulta;
e) Análise do desempenho do SGI, incluindo desempenho do processo e
conformidade do produto / extensão no qual foram atendidos objetivos e metas;
f) Avaliação do atendimento aos requisitos legais aplicáveis e outros
requisitos subscritos;
g) Situação das investigações de incidentes, das ações corretivas e ações
preventivas;
h) Mudanças que possam afetar o SGI / Mudanças de circunstâncias,
incluindo alterações em requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos,
referentes aos aspectos ambientais e/ ou segurança e saúde no trabalho;
i) Recomendações para melhoria;
j) Acompanhamento das ações de análises críticas anteriores.
2 As partes interessadas ao empreendimento do Complexo Olímpico eram: comunidades e moradores próximos ao local
das obras, Exército Brasileiro, Prefeitura do Rio de Janeiro, Comitê Olímpico Internacional (COI), Comitê Olímpico Brasileiro (COB),
Rio 2016, Construtora Queiroz Galvão e seus colaboradores.
107
Os participantes analisavam os dados e identificavam as atividades que
necessitavam de ações corretivas, preventivas ou de melhoria. Para finalizar, eram
geradas atas de reunião com os assuntos discutidos e com as ações a serem tomadas. Esses
dados de saída se resumiam em:
a) Melhoria da eficácia do SGI e de seus processos;
b) Melhoria do produto/serviço em relação aos requisitos do cliente;
c) Necessidade de recursos;
d) Decisões e/ou ações relacionadas a possíveis mudanças no desempenho,
política e objetivos, recursos ou outros elementos do SGI, consistentes com o
comprometimento com a melhoria contínua;
e) Encerramento / Paralisação de Obras / Início;
f) Conclusão Geral.
Ao todo, foram realizadas 5 análises críticas durante a execução do
empreendimento, sendo uma no segundo semestre de 2014, duas no ano de 2015 e duas
no ano de 2016. A última análise crítica realizada foi análise de consolidação dos dados
de SGI, esta análise continha todas as informações necessárias para avaliação dos
resultados obtidos com a implantação do SGI no Complexo Deodoro.
6.4.7 Gestão de Recursos
6.4.7.1 – Provisão de recursos
A provisão de recursos para atender os requisitos legais e outros subscritos, bem
como para implementar, manter e melhorar o SGI foi realizado pela administração, por
meio de reuniões de análises crítica.
6.4.7.2 – Recursos Humanos
A Gestão de Recursos Humanos do empreendimento teve como objetivo alcançar
níveis apropriados de conscientização e de competência dos colaboradores que
executaram atividades que afetavam o SGI, com base em educação, treinamento,
habilidades e experiência apropriada.
Os processos de Admissão, Competência, Conscientização e Treinamento eram
geridos pelo Procedimento de Gestão número 6, PG 06 - Competência, Conscientização
e Treinamento. No empreendimento, em caso de necessidade de contratação de mão de
obra era necessária a avaliação dos requisitos de educação, treinamento, habilidade e
108
experiência. Para essa avaliação, era preenchido um formulário de Movimentação de mão
de obra. Esse processo de avaliação era submetido à aprovação por parte do RECON.
Caso a avaliação demostrasse o não atendimento a algum requisito de educação,
treinamento, habilidade e experiência esses requisitos eram descritos e encaminhados ao
responsável pelo treinamento para que os mesmos sofressem adequação através de
treinamento.
Após a finalização do processo seletivo e consequentemente a contratação do
candidato, esse funcionário era submetido a uma reunião de integração, onde, através de
apresentações e palestras, era passado ao novo funcionário toda a história e ambientação
do empreendimento, cronograma da Obra, a política de gestão integrada, etc. Todos os
funcionários passaram pela reunião de integração.
6.4.7.3 – Infraestrutura/Ambiente de trabalho
A infraestrutura e o ambiente de trabalho estão relacionados com o espaço de
trabalho, equipamentos e serviços de apoio, e foram planejados durante o processo de
conquista do negócio e de mobilização. O canteiro central do empreendimento tinha
espaço físico adequado ao tamanho da obra, era bem iluminado, climatizado
devidamente, contava com refeitório, área de lazer, e salas técnicas. Possuía rota de fuga
adequada, estacionamento amplo, salas e banheiros devidamente higienizados e
dedetizados. Possuía enfermaria, estação de tratamento de esgoto própria, além de usina
de asfalto e oficina mecânica, visto que os equipamentos eram pertencentes à construtora.
Os demais canteiros avançados contavam com todas essas características exceto a usina
de asfalto. Todos os canteiros foram planejados para atender rigorosamente os três
subsistemas do SGI.
6.4.8- Treinamentos
Os treinamentos eram realizados por pessoal competente e qualificados
internamente ou externamente. Quando apropriado e necessário, para fins de
conscientização, era enfatizado nos treinamentos:
a) A importância da conformidade com a Política do SGI e de atender aos
requisitos e às necessidades e expectativas do cliente e de outras partes interessadas;
b) Os aspectos e impactos ambientais, reais ou potenciais;
c) Os benefícios provenientes da melhoria do desempenho pessoal.
109
Todo o Processo de treinamento no Complexo era divido em 4 etapas: Verificação
de necessidade de treinamento, realização de treinamento, avaliação do treinamento e
avaliação da eficácia do treinamento.
A primeira etapa era realizada era realizada por meio de avaliação de desempenho
ou pela identificação de necessidades específicas identificadas pelos encarregados ou
responsáveis pelos setores do empreendimento. Essas necessidades eram levantadas e
relacionadas em um cronograma de treinamento que continha as ações a serem
desenvolvidas para cada área e a previsão orçamentária. Por exemplo, no setor de
suprimentos houve a necessidade de implantação de um novo sistema de controle. Visto
isso, o encarregado de compras relacionou todos os funcionários que necessitariam de
treinamento com este sistema de controle. Este cronograma, depois era assinado pelo
RECON para que fosse aprovado. S cronogramas de treinamento, no geral, eram
revisados anualmente.
Na segunda etapa, os treinamentos planejados eram agendados e comunicados a
todos os envolvidos pelo responsável por treinamentos do empreendimento, no caso do
exemplo acima o responsável técnico pela qualidade. Os treinamentos no Complexo eram
realizados pelos responsáveis dos subsistemas do SGI ou, quando necessário, por
empresas contratadas, como no exemplo acima. Vale lembrar que todos os treinamentos
eram registrados com o nome dos participantes por meio de formulário de presenças e,
para treinamentos com carga horária superior 8 horas eram emitidos também certificados
que eram anexadas ao dossiê do colaborador.
A terceira etapa consistia na avaliação dos participantes do treinamento e visava
avaliar a estrutura pedagógica, a participação do grupo, infraestrutura, desempenho do
instrutor e relevância do evento. Era avaliada por meio de um formulário de reação.
A quarta e última etapa era realizada, preferencialmente, pelo responsável
imediato do colaborador, em função da aplicação do conhecimento recebido e dos
resultados obtidos com o treinamento. Essa avaliação era realizada em até, no máximo, 6
meses após a realização do treinamento. Essa avaliação era realizada por meio de
preenchimento de um formulário de avaliação de eficácia do treinamento.
6.4.9 - Aquisição / Suprimentos
As aquisições eram analisadas criticamente antes da sua aprovação e
documentação formal para compra. Essa autorização era aprovada pelo RECON. Os
fornecedores de insumos e serviços eram selecionados e avaliados considerando suas
110
capacidades em atender às quantidades, especificações, prazos e preços previamente
acordados, dentre outros requisitos.
Todos os fornecedores do empreendimento eram submetidos a uma pré-
qualificação e depois de aprovados eram classificados como fornecedores aceitáveis.
Antes de dar início ao processo de pré-qualificação, era verificado:
a) Se o fornecedor possuía SGI certificado de acordo com as normas ISO
9001:2008, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007;
b) Referências técnicas e comerciais do fornecedor;
c) As instalações e infraestrutura do fornecedor;
d) Histórico de fornecimentos anteriores, junto a outras empresas ou ainda,
ao próprio empreendimento;
e) Se o fornecedor faz parte da lista de fornecedores qualificados pelo cliente.
As empresas que possuíam o SGI certificado eram consideradas aceitáveis
imediatamente. Todos os fornecedores eram reavaliados no mínimo 1 vez a cada 12 meses
e em caso de encerramento de fornecimento antes do encerramento de uma ano, era
realizado realizada avaliação ao término dos respectivos fornecimentos. O Quadro 34
apresenta os critérios mínimos a serem considerados na pré-qualificação dos
fornecedores.
111
Quadro 34: Critérios de avaliação dos fornecedores. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
O fornecedor era considerado aceitável quando obtinha a nota final > 7,0. Para
obter a nota final da avaliação era realizado o seguinte cálculo:
Nota Final =Soma das notas atribuídas
Quantidade de notas atribuídas
Caso o fornecedor não obtivesse nota fina suficiente, sua permanência dependia
da autorização do RECON. Neste caso eram obrigatórias ações corretivas que poderiam
desencadear, inclusive, visitas de verificação nas instalações do fornecedor em questão.
Os resultados dessas verificações eram documentados em atas de reuniões. A figura 48
exemplifica o relatório de avaliação utilizado no Complexo Deodoro.
112
Figura 48: Relatório de avaliação dos fornecedores. Fonte: Consórcio Complexo
Deodoro, 2017.
6.4.10 – Auditoria Interna
As auditorias internas ocorriam ao menos 1 vez ao ano e eram baseadas em um
plano de auditoria interna, o qual continha a equipe auditora, a data, áreas e atividades a
serem auditadas. As auditorias eram realizadas por meio de entrevistas, listas de
verificações, questionários com participação do auditado, análise crítica de documentos,
métodos de amostragem e outros métodos acordados entre os membros da auditoria.
113
Porém, a base da verificação sempre foi o sistema documentado, as normas de referência
e as legislações pertinentes.
As auditorias eram iniciadas sempre por uma reunião de abertura conduzida pelo
auditor líder e pela equipe auditora. Essas reuniões tinham como objetivo confirmar ou
revisar o plano de auditoria, inicialmente proposto, apresentar a equipe auditora e
esclarecer as dúvidas das partes auditada e auditora. Passada a reunião de abertura, os
auditores iam a campo para a busca de evidências, confirmando se os requisitos do SGI
estavam implementados e mantidos. Todas as auditorias evidenciavam os pontos fortes,
as oportunidades de melhoria e as não conformidades encontradas no Complexo Deodoro.
Essas não conformidades eram classificadas em 2 tipos:
a) Tipo A – Não atendimento a requisitos legais e outros ou não
conformidades sistêmicas;
b) Tipo B – Não conformidades pontuais.
Após a busca de evidências as auditorias internas se encerravam por meio de uma
breve reunião a qual eram discutidas as constatações e conclusões da auditoria. Caso
houvesse desacordos por partes dos auditados, era necessário que o assunto fosse
resolvido e caso não fosse resolvido, o mesmo seria registrado no relatório de auditoria
interna.
Após a emissão dos relatórios de auditoria interna, eram abertos relatórios de não
conformidades por parte dos auditados e ações imediatas eram definidas e
implementadas. Após esse processo, auditorias de acompanhamento eram instauradas no
Complexo para acompanhamento das ações adotadas e seus respectivos resultados. Vale
lembrar que esse último procedimento só foi instaurado devido à importância do
empreendimento em questão.
As equipes de auditores eram formadas pelos próprios funcionários do Complexo
ou por funcionários da Própria Queiroz Galvão, visto que o a mesma era mandatária no
empreendimento. A qualificação dos auditores era realizada considerando os seguintes
requisitos:
a) Ter participado de treinamento de auditor interno, com base em uma ou
mais normas de referência do SGI. A comprovação era feita por meio de certificado, no
qual constava a informação de qualificação na norma de referência.
b) Adicionalmente, para auditor líder, conhecer as bases do SGI do
empreendimento.
114
Durante a realização do empreendimento foi realizada somente uma auditoria
interna. Ela ocorreu dias 02, 03, e 05 de março de 2015 verificando a implantação,
implementação e manutenção do SGI, considerando as normas para Qualidade (ISO
9001:2008 PBQP-H:2012), Meio Ambiente (ISO 14.001:2004) e Segurança e Saúde
Ocupacional (OHSAS 18.001:2007), analisando os seguintes processos: Qualidade,
Saúde e Segurança, Meio Ambiente, Suprimentos, aquisição e contratação, manutenção.
Outra auditoria interna estava agendada para outubro de 2016, porém foi cancelada.
Nessa auditoria interna de 2015, foram evidenciadas no total 17 não
conformidades entre A e B, sendo:
a) Qualidade – 04 não conformidades do tipo A e 01 do tipo B.
b) SST – 05 não conformidades do tipo
c) Meio ambiente – 02 não conformidades do tipo A e 01 do tipo B.
d) SGI – 02 não conformidades do tipo A e 02 do tipo B.
Dois exemplos de não conformidades e suas respectivas medidas corretivas serão
mostrados no item 6.4.11 – Controle de não conformidades, ações corretivas e
preventivas.
6.4.11 – Controle de não conformidades, ações corretivas e preventivas
As Não Conformidades relacionadas ao SGI eram identificadas, documentadas,
codificadas e devidamente notificadas aos respectivos responsáveis por cada atividade.
Qualquer colaborador do Complexo podia identificar a não conformidade, desde que o
mesmo comunicasse ao responsável ou encarregado pela atividade onde foi detectada a
não conformidade. Esse encarregado comunicava ao responsável do subsistema do SGI
que a atividade pertencia e este último dava abertura ao relatório de não conformidade.
As detecções das não conformidades eram identificadas em função de
várias situações e ventos, tais como relacionadas a:
a) Reclamações pertinentes de partes interessadas;
b) Requisitos legais;
c) Monitoramentos e medições;
d) Incidentes, exclusivamente quando identificada a necessidade de ação
corretiva (acidente) u ação preventiva (quase acidente), que não possam ser tratados
apenas com ações de melhoria;
e) Inspeção no recebimento, manuseio, armazenamento e preservação de
materiais ou produtos;
115
f) Inspeções e testes durante o processo produtivo;
g) Inspeções ou testes finais para comissionamento;
h) Auditorias Internas;
i) Auditorias de certificação;
j) Inspeções do cliente.
Para a identificação e controle das não conformidades os relatórios seguiam o
padrão:
XXX/YYYY, onde XXX – Numeração sequencial a partir de 001 e YYYY – ano
da emissão do relatório. Esses relatórios eram disponibilizados a todas as partes do SGI,
para que estes pudessem aplicar as ações corretivas necessárias.
As não conformidades relacionadas ao SGI eram subdivididas em: não
conformidades reais e não conformidades potenciais. Basicamente ambas possuíam a
mesma forma de tratamento, havendo mudanças apenas em suas correções ou ações
corretivas aplicadas para eliminação dos eventos que as causaram. O tratamento das não
conformidades se resumia a:
a) Registro das não conformidades (reais ou potenciais) e de suas causas,
quando aplicável;
b) Definição de ações de correção, que podiam ser imediatas, e ações
corretivas, quando aplicável, em função das causas reais identificadas;
c) Implementação das ações de correção ou corretivas e análise crítica da
eficácia das ações implementadas.
A grande diferença entre as duas consistia em suas definições, ou seja, no caso
das não conformidades reais o encarregado pelo setor, juntamente com o responsável pela
implementação do SGI avaliavam a situação e decidiam o estabelecimento de uma ação
corretiva para eliminar a causa da não conformidade. Já no caso da não conformidade
potencial, os dois estabeleciam a implementação de uma ação preventiva para eliminar a
causa da não conformidade, visando prevenir a ocorrência de uma não conformidade real.
Dois exemplos de não conformidades e suas respectivas medidas corretivas que
ocorreram no Complexo foram:
a) Não conformidade: Garrafas plásticas armazenando gasolina na oficina
sem etiquetas de informação.
Ação corretiva: Após identificada e registrada a não conformidade, o responsável
pelo SGI, investigou a causa e descobriu que não haviam sido impressas etiquetas
suficientes para identificação de materiais da oficina. Esse fato já havia sido comunicado
116
pelo responsável, porém ainda não havia sido atendido. Imprimiu as etiquetas e
documentou a ação.
b) Não conformidade: os relatórios de registros de não conformidade estavam
arquivados somente no setor da qualidade, quando na verdade deveriam estar arquivados
em cada área onde a não conformidade foi identificada.
Ação corretiva: Após identificada e registrada a não conformidade, o responsável
pelo SGI, investigou a causa e orientou os responsáveis pelos seus setores sobre o
procedimento correto a ser tomado. Após isso, redistribuiu os relatórios para cada área a
que pertenciam. Em seguida documentou a ação.
Não houve acidentes de trabalho com e sem afastamento para o período de 2016.
O Consórcio Complexo Deodoro intensificou seus treinamentos através de campanhas,
com o foco nas principais atividades da obra. Também monitorou constantemente as
atividades com o grande potencial de acidentes e atuando com boas práticas,
intensificando na sensibilização de todos os colaboradores para o desenvolvimento de
uma consciência coletiva de respeito à integridade física de todos os envolvidos nas
atividades de riscos. Divulgou também análise preliminar de riscos existentes nas
atividades em que os colaboradores desenvolveram.
6.4.12 - Comunicação Interna e Externa
6.4.12.1 - Comunicação Interna
O objetivo da comunicação interna é transmitir a toda Obra, informações
pertinentes à:
a) Política / objetivo do Sistema de Gestão Integrado;
b) Indicadores de desempenho;
c) Conscientização dos colaboradores quanto à pertinência e importância de
suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos do SGI;
Com relação aos procedimentos de comunicação interna e externa, os funcionários
são:
a) Consultados quando existem quaisquer mudanças que afetem sua
Segurança e Saúde no local de trabalho por meio da CIPA3 (Comissão Interna de
Prevenção de Acidentes).
b) Representados nos assuntos de Segurança e Saúde;
3 A CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais e é composta por representantes dos
colaboradores, não necessitando serem técnicos nos requisitos de SST.
117
A comunicação interna foi realizada por meio da utilização de correio eletrônico,
quadros informativos, murais, jornal interno, “intranet”, reuniões específicas e de análises
críticas, treinamentos, DDGI (Diálogo Diário de Gestão Integrada), etc. Os responsáveis
diretos pela comunicação interna eram os representantes diretos dos 3 subsistemas do
SGI. Por exemplo, quando se iniciaram os serviços do parque radical, o qual estava
localizado em área de mata nativa, todos os técnicos de meio ambiente se reuniram e
realizaram o DDGI juntamente com os técnicos de SST (estes que eram s responsáveis
pelo DDGI em dias normais). Eles expuseram neste dia todos os perigos que poderiam
surgir no caso de manuseio ilegal de animais silvestres e plantas silvestres, delimitaram
em quais áreas poderiam ser feitas as intervenções, em caso de encontrarem animais
perigosos, quais ações deveriam ser tomadas, etc.
Toda a força de trabalho de trabalho tinha acesso às informações referentes ao
SGI. Essas informações eram divulgadas através de uma plataforma virtual chamada SE
SUITE, a qual possuía, para consulta, a política de SGI e todos os procedimentos
gerenciais e específicos da obra. Quando recebiam crachá de entrada da obra, recebiam
também um cartão no qual estava todo o procedimento necessário para consulta dos
procedimentos anteriormente citados. Havia também um canal interno de denúncia, o
qual o colaborador poderia entrar em contato direto com a gerência relatando abusos u
outros problemas ocasionados dentro do empreendimento.
Mensalmente era realizada reunião com todos os colaboradores onde eles
preenchiam um formulário presença e o RECON e a gerência palestravam sobre o
andamento das obras e escutavam dos próprios colaboradores reivindicações ou sugestões
de melhorias no ambiente de trabalho. Essas reuniões eram documentadas e essas
sugestões eram anotadas para adequações futuras.
6.4.12.2 - Comunicação Externa
No Complexo Deodoro as comunicações externas se resumiam a 2 tipos:
comunicação externa direta e comunicação externa com a mídia e/ou órgão público.
A primeira se resumia a consultas, reclamações, percepções dos vizinhos ou sobre
questões contratuais, ambientais, de segurança ou de saúde do trabalho. O primeiro tipo
de informação era recebido, registrado e analisado pelo RECON ou o designado para a
verificação de sua pertinência. Caso fossem constadas pertinentes, eram encaminhadas a
áreas envolvidas e tratadas como não conformidades no SGI e, então, eram
providenciadas suas ações corretivas ou preventivas. A segunda, quando era envolvida a
118
representação do empreendimento perante o órgão público ou a mídia local o RECON se
apresentava e dava as devidas explicações pertinentes. Vale lembrar que antes de se
apresentar o RECON avaliava o teor do assunto e sua possível implicação institucional.
Caso houvesse, a Assessoria Jurídica da construtora era notificada antes da apresentação.
O Consórcio sempre respondia sobre qualidade de seus serviços, aspectos
contratuais, cuidados ambientais, segurança operacional, saúde ocupacional e impactos
sociais às partes interessadas por meio de correspondências, telefonemas ou até mesmo
contato pessoal, desde que todas essas informações fossem documentadas
posteriormente. Já a comunicação com o cliente era realizada conforme previsto no
contrato: cartas ou e-mail’s registrados e assinados posteriormente.
A área de comunicação como um todo cumpriu um papel fundamental para o
empreendimento, visto sua relevância de teor mundial. Durante o ano de 2016 as
reclamações do cliente e outras comunicações de partes interessadas recebidas foram
tratadas no Empreendimento de forma satisfatória. Em relação ao SGI, não foram
recebidas comunicações e reclamações no ano de 2016.
6.4.13 – Realização do produto
Para a realização do produto foi considerado a avaliação dos Aspectos e Impactos
Ambientais e Ocupacionais provenientes da realização do produto, identificando ainda,
os requisitos legais e/ou outros aplicáveis conforme procedimento executivos.
6.4.13.1 - Plano do Sistema de Gestão Integrado
O PSGI – Plano do Sistema de Gestão Integrado foi elaborado conforme descrito
anteriormente, de forma a atender os requisitos do Sistema de Gestão Integrada e
estabelecer as diretrizes a serem seguidas pela obra. Em atendimento ao item 7.1.1 do
PBQP-H (Nível “A” do SiAC), destacou-se a relação entre os subitens de referência neste
item e o PSGI, conforme segue:
a) Estrutura organizacional da obra, incluindo definição de responsabilidades
específicas;
b) No que diz respeito às especificidades de execução da obra, destacaram-se
fundamentalmente as execuções dos serviços de saneamento e obras de edificações, cujo
controle, se deu através de procedimentos específicos das atividades;
c) Foram considerados processos críticos para a qualidade da obra e atendimento
das exigências do cliente;
119
d) A obra possuía algumas máquinas e equipamentos de empresas contratadas,
onde as respectivas manutenções preventivas das máquinas e equipamentos foram
realizadas através de um plano de manutenção preventiva, por equipamento, de acordo
com as horas trabalhadas. Máquinas e equipamentos da construtora, suas manutenções
preventivas serão realizadas na oficina da obra.
e) Programas de treinamento específico da obra foram tratados no Cronograma de
Treinamento;
f) Os objetivos da qualidade específicos para a execução da obra e atendimento
das exigências do cliente estavam associados aos indicadores conforme descrito na
planilha de objetivos e metas;
g) Definição dos destinos adequados dados aos resíduos sólidos e líquidos
produzidos pela obra (entulhos, esgotos, águas servidas), que respeitassem o meio
ambiente, conforme Plano de gerenciamento de resíduos (tratado mais a frente);
Todas as ações implementadas com vistas ao cumprimento do planejamento
realizado, bem como ações não previstas inicialmente, que denotem mudanças, mas,
identificadas como necessárias à melhoria contínua dos processos e de sua gestão, foram
sempre implementadas de forma a garantir a integridade do sistema.
6.4.13.2 - Planejamento da realização do produto
O planejamento geral da obra foi elaborado de forma a atender aos requisitos
contratuais e foi revisado sempre que se fez necessário a otimização da execução dos
serviços contratados e dos recursos utilizados para tal.
Em função do planejamento, foram desenvolvidos, conforme as necessidades
específicas da obra, planos e/ou procedimentos específicos relacionados à qualidade,
meio ambiente, segurança e saúde ocupacional, aquisição (materiais, serviços
equipamentos e produto) e operacionais para a execução dos serviços específicos, como
tratado anteriormente.
O sistema de planejamento e controle do empreendimento apresentou a seguinte
estrutura:
a) Cronograma físico, através de acompanhamento da planilha dos serviços
(previsto/realizados);
b) Programação semanal;
c) Sistema de medição e controle de serviços.
120
O planejamento geral de Obra foi elaborado para atender aos requisitos
contratuais. Em função do planejamento, foram desenvolvidos planos, procedimentos
específicos relacionados à Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional,
Aquisição (materiais), e operacionais para execução de serviços específicos. O
responsável pelo planejamento é o REPLA (Engenheiro de Planejamento). Vale ressaltar
que o planejamento da obra era revisado semanalmente conforme o andamento da
realização do empreendimento.
6.4.13.3 - Processos relacionados ao Cliente
Durante a fase de conquista do negócio, foram analisados criticamente todos os
requisitos relacionados ao produto e tendo sido apresentadas propostas, durante o
processo de licitação, compatíveis com tais especificações bem como as diretrizes de
trabalho da obra. Sendo este processo anterior ao início da obra não será objeto de maiores
detalhamentos. Portanto, quaisquer alterações nas especificações da Proposta
Técnica/Comercial/Contrato foram apresentadas e renegociadas com o cliente e
formalizadas por meio do “Termo Aditivo”, “Diário de Obra”, “Carta” ou meios
semelhantes.
Esse processo foi de extrema importância para a realização do empreendimento,
pois como era uma área até então desconhecida, muitas soluções não foram consideradas
no estudo preliminar ou até mesmo na fase de proposta. Esses termos foram tratados como
aditivos e colaboraram inteiramente para o sucesso financeiro da obra.
6.4.13.4 - Aspectos e Impactos Ambientais e Ocupacionais
Foram identificados os aspectos e avaliação dos impactos ambientais e
ocupacionais bem como, identificação dos perigos e avaliação dos riscos da ocorrência
de danos, para determinar o grau de significância dos impactos e dos riscos. Para atender
o SGI e facilitar a integração dos documentos necessários para orientar tais identificações
e avaliações, os perigos eram chamados de aspectos ocupacionais e os riscos de danos de
impactos ocupacionais.
Consideravam-se os perigos originados externamente ao ambiente de trabalho,
capazes de afetar diversamente a saúde das pessoas, bem como aqueles perigos originados
na vizinhança do local, por atividades relacionadas ao trabalho sob o controle da Obra.
Os aspectos e perigos eram identificados e listados em uma planilha de controle
considerando as atividades realizadas. Para cada tarefa listada eram identificados e
registrados os aspectos, perigos, impactos e danos na coluna correspondente da planilha,
121
independentemente do número de aspectos, perigos, impactos e danos identificados, uma
planilha para cada atividade era preenchida.
Os aspectos e perigos eram classificados como diretos ou indiretos. Os aspectos e
perigos diretos eram aqueles que o controle era exercido diretamente pelo consórcio,
enquanto os indiretos eram controlados por meio de contratos, inspeções ou auditorias.
Por exemplo, existia um terreno no qual os moradores jogavam lixos ou outros detritos
próximo ao canteiro, isso se configurava um aspecto indireto, pois era preciso que o
consórcio fiscalizasse para que isso não ocorresse. Além disso, os aspectos e perigos eram
caracterizados por ocorrência, sendo em situação normal ou emergencial. A primeira
eram ocorrências em situações normais de obra e a segunda em caso de incidentes,
colapso de estruturas, equipamentos ou instalações, falha operacional, manifestações da
natureza, etc.
Os impactos eram classificados em benéficos ou adversos. Um exemplo de
impacto benéfico era o caso de algum resíduo alcalino fosse derramado no solo e esse
solo precisasse de redução de acidez. Neste caso era registrado na planilha de controle
um impacto benéfico.
A planilha de controle possuía uma coluna de significância. Essa avaliação de
significância se dava por meio da equação: SIG = (𝐹 𝑜𝑢 𝑃)𝑥(𝑆 𝑢 𝐺), onde: F =
frequência; P = Probabilidade; S = Severidade; e G = Gravidade. Os critérios para
avaliação da frequência ou probabilidade e severidade ou gravidade são descritos nos
quadros 35 e 36, respectivamente.
Quadro 35: Critérios de avaliação de Frequência e Probabilidade. Fonte:
Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
122
Quadro 36: Critérios de avaliação de Severidade e Gravidade. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
Deste modo, quando a severidade do impacto ou a gravidade do dano for igual a
3 ou a pontuação da Significância igual a 6 ou 9, o impacto ambiental é significativo e o
risco é substancial ou inaceitável. O quadro 37 resume a matriz de avaliação, enquanto o
quadro 38 retrata as respectivas medidas de controle.
123
Quadro 37: Matriz de avaliação. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
Quadro 38: Medidas de controle. Fonte: Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
Vale lembrar que semestralmente as planilhas de aspectos, impactos, perigos e
danos eram atualizadas devido ocorrências como: Legislações novas, análises de
desempenho, redefinição de prioridades, etc.
6.4.13.5 - Requisitos Legais e Outros Aplicáveis
As identificações e atualizações dos requisitos legais e outros aplicáveis foram
realizada pelo empreendimento após consulta a um banco de dados fornecido pela própria
construtora. Para a identificação e/ ou revisão de outros requisitos aplicáveis ou
subscritos, foram consideradas: licenças, convenções, outorgas, acordos, planos de
controles ambientais, infrações etc. Os requisitos relacionados às normas técnicas foram
124
fornecidos também pela construtora em função das especialidades das atividades
executadas.
Os requisitos legais aplicáveis eram identificados, registrados e atualizados
mensalmente através da planilha RELAP (Requisitos Legais Aplicáveis). Os seguintes
requisitos foram determinados:
a) Relacionados aos aspectos, impactos, perigos e danos identificados;
b) Os especificados pelo cliente, incluindo para entrega e para atividades de
pós-entrega;
c) Os não declarados pelo cliente, mas necessários para uso especificado ou
intencional;
d) Os estatutários e regulamentares relacionados à obra;
Trimestralmente era realizada a verificação de atendimento aos requisitos legais e
aplicáveis, por meio de lista de verificação pelos responsáveis pelos subsistemas do SGI.
Quando necessário, eram verificadas as comunicações com o setor jurídico e os
monitoramentos realizados para a confirmação do atendimento aos requisitos.
O Complexo também comunicava sempre as informações sobre os requisitos
legais de SST e outros requisitos aplicáveis ao SST, aos trabalhadores sob o seu controle
e outras partes interessadas. Isso também se aplicava ao âmbito da Qualidade e do Meio
ambiente.
A identificação dos requisitos selecionados ao empreendimento ocorreu quando
da elaboração da Proposta apresentada em atendimento ao edital preparado pelo cliente.
O consórcio visando garantir o completo atendimento, analisou criticamente os requisitos
estabelecidos pelo cliente, não apenas antes da elaboração da proposta, mas também antes
da assinatura do Contrato.
Ao final do empreendimento para o atendimento dos requisitos legais aplicáveis
ao empreendimento foram abertas Relatório de Não Conformidades para o tratamento
dos mesmos. Essas não conformidades foram sanadas com o prazo previsto e, portanto,
não houve registros de multa ou interdições para as áreas referentes ao SGI.
6.4.13.6 - Projeto e Desenvolvimento
Todos os projetos do Complexo Deodoro eram oriundos de projetistas
subcontratados pelo cliente, ficando a cargo do consórcio somente o As Built do
125
empreendimento. O planejamento e o controle do projeto e desenvolvimento do produto
foram realizados, contemplando as etapas de:
a) Análise crítica, verificação e validação do projeto e desenvolvimento do
produto;
b) Definição de responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento
do produto;
c) Gerenciamento das interfaces entre os diferentes grupos envolvidos no projeto
e desenvolvimento do produto.
O detalhamento desse processo encontra-se especificado no Procedimento
Específico PE – Controle e Acompanhamento da Distribuição dos Projetos e
Documentos. Neste procedimento era descrito de forma detalhada, como eram recebidos
os projetos, a estruturação para controle, as guias de remessa dos documentos, como
deveriam ser carimbados e a qual responsável deveriam ser entregues os documentos.
6.4.14 – Monitoramento e medição
6.4.14.1 – Monitoramento e medição ambiental
Os monitoramentos e medições foram realizados considerando as exigências
especificadas na Planilha de Requisitos Legais e Outros Aplicáveis (RELAP), a Planilha
de Aspectos e Impactos Ambientais, a de Perigos e Danos Ocupacionais da obra e nas
diretrizes contratuais. Os monitoramentos períodos de acordo com o quadro 39.
126
Quadro 39: Periodicidade de monitoramentos ambientais. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
Os monitoramentos e as medições foram realizados por empresas terceirizadas, e
por colaboradores do Consórcio Complexo Deodoro, ambos qualificados para a execução
da atividade.
No caso de repetições frequentes de não atendimento aos requisitos legais, eram
ser abertos relatórios de não conformidades e aplicadas ações corretivas nos padrões
legais inerentes ao atendimento emergencial.
Situações onde os resultados analíticos não se enquadrassem nos padrões adotados
pela legislação, em função de fatores estranhos às atividades do Consórcio Complexo
Deodoro, eram comunicadas ao órgão competente, visando à adoção de medida padrão
diversa do convencional ou outras providências cabíveis, desobrigando à abertura de
RNC.
127
Quando solicitado formalmente, o RECON enviava os resultados dos
monitoramentos e medições aos órgãos solicitantes. Por exemplo, os resultados das
medições dos equipamentos do ciclo diesel, eram encaminhados ao INEA sempre que
medidos, para atualizar os dados junto ao Programa de Autocontrole de Emissão de
Fumaça Preta – PROCON FUMAÇA PRETA.
6.4.14.2 – Monitoramento de saúde e segurança ocupacional
O monitoramento de segurança e saúde ocupacional baseava-se nas exigências
especificadas nos requisitos legais relacionados aos perigos e danos identificados na obra
do Consórcio Complexo de Deodoro. Os monitoramentos e medições analisavam os
seguintes aspectos e obedecia a periodicidade estabelecida pelos quadros 40 e 41.
Quadro 40: Periodicidade de monitoramentos SST – Parte 1/2. Fonte: o autor,
2017.
128
Quadro 41: Periodicidade de monitoramentos SST – Parte 2/2. Fonte: o autor,
2017.
Os ensaios e os exames inerentes à saúde ocupacional, eram realizados em
laboratórios qualificados. Quando necessário às amostras eram coletadas pelo pessoal do
Consórcio Complexo Deodoro ou empresa contratada, segundo procedimento
apresentado pelo laboratório externo. Os resultados obtidos eram comparados com os
limites legais.
6.4.14. – Controle de Equipamentos de Monitoramento e Medição
Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios utilizados na etapa de execução
e fornecimento de serviço, eram identificados, calibrados, selecionados e armazenados.
Cada equipamento possuía uma identificação própria, de forma a possibilitar o controle
individual de sua calibração, que era realizada pela empresa ou por laboratórios
devidamente habilitados e quando apropriado, credenciados por alguma entidade
competente. Os detalhamentos dessas atividades estavam especificados no procedimento
Específico PE - Calibração, controle de equipamentos, monitoramento e medição.
6.4.15 – Gerenciamento de resíduos
Para este empreendimento foi elaborado o Plano de Gerenciamento de resíduo de
construção civil, que orienta a segregação e destinação final dos resíduos gerados. Esse
plano teve por finalidade identificar, classificar e quantificar os resíduos gerados nos
processos, praticando a coleta, manipulação, o acondicionamento, o transporte, o
129
armazenamento, o tratamento, a reciclagem e a disposição final dos resíduos sólidos,
visando a aplicação dos 5 R’s (reduzir, repensar, reaproveitar, reciclar e recusar). A
metodologia deste plano foi aplicada em todas as frentes de serviços e canteiros de obras
para implantação da Área Norte do “Complexo Esportivo de Deodoro”.
No empreendimento foi adotado o critério de classificação da Resolução
CONAMA n° 307 de 05/07/2002 – Gestão dos Resíduos da Construção Civil, onde os
resíduos são classificados em:
a) Classe A: São os resíduos reutilizáveis ou recicláveis como agregados, tais
como: de construção, demolição, reformas e reparos de pavimentação e de outras obras
de infraestrutura, inclusive solos provenientes de terraplanagem; de construção,
demolição, reformas e reparos de edificações: componentes cerâmicos (tijolos, blocos,
telhas, placas de revestimento e outros), argamassa e concreto; de processo de fabricação
e/ou demolição de peças pré-moldadas em concreto (blocos, tubos, meios-fios, etc.)
produzidas nos canteiros de obra;
No empreendimento, os resíduos de classe A eram reutilizados internamente,
quando aplicável ou por terceiros, e/ou encaminhados para aterro de construção civil,
sendo dispostos de modo a permitir a sua utilização ou reciclagem futura.
b) Classe B: São os resíduos recicláveis para outras destinações, tais como:
plásticos, papel/papelão, metais, vidros, madeiras e outros;
No consórcio os resíduos de Classe B eram reutilizados ou encaminhados a áreas
de armazenamento temporário (Central de Resíduo), sendo dispostos de modo a permitir
a sua utilização ou reciclagem futura.
c) Classe C: São os resíduos para os quais não foram desenvolvidas tecnologias
ou aplicações economicamente viáveis que permitam a sua reciclagem/recuperação, tais
como os produtos oriundos do gesso.
Os resíduos de classe C eram armazenados, transportados, reutilizados caso
viável, e/ ou destinados para empresas que recebiam e estavam em conformidade com as
legislações ambientais aplicáveis.
d) Classe D: São os resíduos perigosos oriundos do processo de construção, tais
como tintas, solventes, óleos e outros ou aqueles contaminados ou prejudiciais à saúde
oriundos de demolições, reformas e reparos de clínicas radiológicas, instalações
industriais e outros, bem como telhas e demais objetos e materiais que contenham amianto
ou outros produtos nocivos à saúde.
130
Os resíduos de Classe D eram armazenados, transportados e destinados em
conformidade com as normas específicas. Outra classificação importante para os resíduos
do Complexo Deodoro seguia os critérios adotados na NBR 10004. O quadro 42 resume
essa classificação.
Quadro 42: Classificação dos resíduos sólidos conforme NBR 10004. Fonte:
Consórcio Complexo Deodoro, 2017.
6.4.15.1 - Resíduos perigosos
Todos os resíduos classificados resíduo perigoso/ contaminado eram
armazenados, e sua disposição final era feita de acordo com legislações específicas. Eram
incluídos neste grupo alguns resíduos como:
a) Pilhas e baterias: armazenadas temporariamente em coletores e/ou baia
identificados. Estes resíduos eram transportados e destinados por empresas licenciadas
pelo órgão ambiental competente.
b) Lâmpadas Fluorescentes e incandescentes: As lâmpadas fluorescentes e
incandescentes eram acondicionadas em coletor identificado. A disposição das mesmas
feita em empresa especializada em tratar esse tipo de resíduos. O transporte e a destinação
final por empresas licenciadas pelo órgão ambiental competente.
c) Cartuchos de impressoras e toner: Os cartuchos e toners eram armazenados
temporariamente até a empresa terceirizada responsável pela manutenção das impressoras
vir realizar a manutenção nos equipamentos. A empresa terceirizada era responsável pelos
descartes dos tores e cartuchos vazios.
131
d) Óleos lubrificantes usados: Os óleos lubrificantes usados eram
acondicionados em tambores e encaminhados para empresas de re-refino e/ou outro
processo ambientalmente correto. O transporte e a destinação final por empresas
licenciadas pelo órgão ambiental competente.
e) Embalagens contaminadas de tinta, óleo lubrificante, solventes e luvas e
trapos contaminadas com hidrocarbonetos ou outro contaminantes (Miscelânea de
resíduos contaminados): Estes resíduos eram ser acondicionados em tambores e/ou
caçamba identificados com tampa. O transporte e a destinação final feita por empresas
licenciadas pelo órgão ambiental competente.
f) Passivos Ambientais: Os resíduos provenientes dos passivos deverão ser
transportados, e destinados corretamente, conforme as legislações vigentes aplicáveis.
g) Geração de resíduos proveniente de combate a emergência: Os resíduos
oriundos de material/Área não contaminados, tinham armazenamento, transporte e
destinação conforme os resíduos de Classe IIA e IIB. Já os oriundos de matéria com
substância com produtos perigosos tinham armazenamento, transporte e destinação
conforme os resíduos de Classe I.
6.4.15.2 – Efluentes líquidos
O gerenciamento de efluentes tinha por finalidade identificar, classificar,
transportar e promover a destinação mais ambientalmente adequado para os efluentes
proveniente dos processos, conforme especificado abaixo:
a) Efluente doméstico (banheiros, chuveiros, refeitório, etc.)
Os efluentes proveniente do canteiro principal eram encaminhados a Estação de
Tratamento de Efluente – ETE. Nos canteiros avançados, eram encaminhados às fossas
assépticas. Os efluentes, após passarem por tratamento, seguiam à rede da concessionária
Foz Águas 5.
b) Efluente dos banheiros químicos
Nas frentes de serviços foram utilizados sanitários químicos. Neste caso, os
efluentes eram coletados periodicamente e transportados por empresas terceirizadas
devidamente licenciadas pelo órgão ambiental competente. Os efluentes eram
encaminhados para a CEDAE, acompanhados por um documento de manifesto de
resíduos.
132
c) Efluente de lavagem de caminhão betoneira e betoneira
O efluente proveniente das lavagens dos caminhões betoneiras, eram direcionados
para um sistema de decantação, o Bate-lastro. Este sistema era formado por tanques
interligados de modo a permitir que o sólido fique retido e possibilite melhor decantação.
A água resultante, após o processo de decantação, era reutilizada para umectação das vias
e os resíduos sólidos eram encaminhado para o “bota-fora” licenciado, junto com os
demais resíduos de classe A. Já o efluente gerado na lavagem das betoneiras era
reutilizado, e o resíduo sólido seguiam para o mesmo destino dos anteriores citados.
d) Efluente da lavagem de máquinas e equipamentos
O efluente proveniente das rampas de lavagens das máquinas e equipamentos
eram encaminhados para o Sistema de Tratamento e Reuso – Ecopost. Este sistema
possibilitara redução dos recursos naturais, uma vez que o efluente fosse tratado e
reutilizado nas novas lavagens.
e) Água oleosa
O efluente proveniente do separador de água e óleo – SAO, era coletado e
transportado por empresa terceirizada devidamente licenciada. A destinação final deste
efluente oleoso era feita em local licenciado pelo o órgão ambiental competente. O
transporte era acompanhado por um documento de manifesto de resíduos.
f) Efluente da caixa de gordura
A gordura da caixa de gordura era coletada e a limpeza realizada periodicamente.
A coleta, limpeza e o transporte era realizada por empresa terceirizada, devidamente
licenciada e seu efluente destinado em locais licenciados pelo órgão ambiental,
acompanhado de manifesto de resíduos.
g) Lodo da Estação de Tratamento de Esgoto (ETE)
Na manutenção geral da ETE o lodo era coletado e transportado por empresa
terceirizada, e destinado adequadamente conforme legislação vigente. As atividades de
transporte e destinação estavam devidamente licenciadas e o resíduo era acompanhado de
manifesto de resíduos.
6.4.15.3 – Disposição final
Os resíduos gerados na obra eram transportados e destinados por empresas licenciadas
pelos órgãos ambientais competentes. Foram mantidas em arquivo, cópias dos
documentos que comprovem esta habilitação. Todos os resíduos que foram destinados
eram encaminhados juntamente com o manifesto de resíduos, que era emitido pelo setor
133
de meio ambiente. O ciclo de destinação de resíduos era concluído quando o transportador
devolvesse ao setor de Meio Ambiente do Empreendimento a quarta via do manifesto de
resíduo, carimbada e assinada pelo receptor. Esta quarta via era encaminhada ao INEA
quando solicitado. No caso em que o resíduo gerado fosse caracterizado perigoso
(contaminado), o ciclo só era concluído mediante a entrega da quarta via do manifesto
juntamente com o Certificado de Destinação de Resíduo, emitido pelo receptor.
O transporte interno de resíduos era realizado por cada equipe, ou seja, o encarregado
de cada área indicava um colaborador de sua equipe para transportar o resíduo gerado das
frentes de serviços até a Central de Resíduos, assim como também o transporte era
realizado pela equipe de Meio Ambiente.
6.4.16 – Satisfação do cliente
A satisfação do cliente foi avaliada considerando as diretrizes estabelecidas no
procedimento corporativo PG 10 - Avaliações da Satisfação do Cliente. A avaliação no
empreendimento era realizada por meio de entrevistas com o cliente para que este
retornasse, através de um formulário de avaliação, um feedback positivo ou negativo
sobre o empreendimento. A RioUrbe, como órgão fiscalizador, era responsável por essa
avaliação que ocorria trimestralmente e seguia os seguintes critérios:
a) Qualidade do Serviço – Percepção do cliente em relação aos requisitos de
qualidade, que podem ser obtidos por inspeções do próprio cliente;
b) Atendimento – Cumprimento dos prazos contratuais e/ou atendimento às
solicitações pertinentes do cliente;
c) Relacionamento – Relacionamento entre o empreendimento e o cliente,
destacando-se a cordialidade, profissionalismo, e capacidade para solucionar eventuais
discordâncias;
d) Mão de Obra – Capacidade técnica, habilidades, e competências
adequadamente disponibilizadas para a execução das atividades contratadas;
e) Equipamentos – Alocação adequada de equipamentos, máquinas e
ferramentas. Boas condições de uso das mesmas, inclusive calibração, e aferição;
f) Requisitos legais – Atendimento aos requisitos legais relacionados ao SGI.
Os critérios de pontuação seguiam: (01-02) – péssimo; (03-04) – ruim; (05-06) –
regular; (07-08) – bom; e (09-10) – ótimo. Para calcular a nota que correspondia ao nível
de avaliação do cliente era utilizada a seguinte fórmula:
134
Valor atribuído ao nível de satisfação =∑ notas atribuídas
Quantidade de notas atribuídas
A nota final deveria ser maior que 7,0, caso contrário seria necessário a
investigação das causas que seriam relatadas como não conformidades. No entanto, isso
não ocorreu, pois o empreendimento recebeu notas acima de 7,0 em todas as avaliações.
A figura 49 apresenta o modelo de formulário de avaliação do cliente.
Figura 49: Formulário de avaliação da satisfação do cliente. Fonte: Consórcio
Complexo Deodoro, 2017.
6.4.17 – Melhoria Contínua
Melhorias de desempenho foram definidas no SGI por meio da avaliação da
Política, do programa de objetivos e metas, dos resultados de auditorias e ações corretivas
e preventivas realizadas nas análises críticas do SGI e também, pela análise de dados que
foram relacionadas aos indicadores de desempenho dos processos, incluindo a satisfação
135
do cliente. O SGI do Consórcio baseava-se inteiramente no ciclo PDCA – Plan, Do,
Check and Act, comprovando assim a sua responsabilidade com a melhoria contínua dos
processos.
Um grande exemplo pode ser visto quando o consórcio optou na mudança dos
projetos de execução das estruturas em concreto armado para estruturas metálicas, em
virtude dos prazos de entrega das obras para realização dos eventos testes previstos no
calendário olímpico.
Com essa mudança foi possível atender com antecedência aos prazos previstos
para entrega das obras e reduzir a geração de resíduos em virtude de o processo de
execução das estruturas metálicas ser limpo, desta forma, associou-se boa técnica de
execução das estruturas aos padrões de desenvolvimento sustentável.
6.4.18 – Auditoria externa e certificação
A auditoria externa de manutenção e de supervisão do SGI ocorreu no período de
17 a 19 de novembro de 2015. Outra auditoria externa, para manutenção dos certificados,
foi prevista para novembro de 2016, porém não ocorreu. Esta auditoria foi realizada pela
empresa BRTUV Avaliações de Qualidade S.A. Não houve registros de não
conformidades, garantindo ao Consórcio as certificações das normas:
a) ISO 9001:2008;
b) ISO 14001:2004;
c) OHSAS 18001:2007;
d) PBQP-H – Nível A – Execução de obras de edificações;
e) PBQP-H – Nível A – Execução de obras viárias;
f) PBQP-H – Nível A – Execução de obras de saneamento básico;
6.5 - Considerações Finais
O bom desempenho na auditoria externa no 2º semestre de 2015 mostrou o
comprometimento entre os colaboradores das diversas áreas para que todos os processos
funcionassem corretamente. E como resultado de um SGI eficaz, pode-se citar alguns
fatores relevantes:
a) Melhoria do produto/serviço em relação aos requisitos do cliente
b) Necessidade de recursos reduzida
c) Encerramento dentro do prazo para realização dos Jogos Olímpicos
Por ter sido um empreendimento composto por várias frentes de obra e um elevado
número de colaboradores houve um pouco de dificuldade na implantação do SGI no início
136
da obra. Isso ocorreu principalmente porque, devido ao número de funcionários, no início
era necessário um número muito grande de reuniões e treinamentos para que todos
pudessem estar a par da política, procedimentos e processos a serem implementados. Vale
lembrar que o empreendimento foi realizado em uma área de mata, logo houve uma certa
demora para que todas as acomodações do canteiro principal e dos canteiros avançados
pudessem estar dispostas para o treinamento do corpo de mão de obra.
Após a implantação do canteiro e dos primeiros treinamentos, os responsáveis pela
implantação do SGI obtiveram sucesso em seus treinamentos e pôde-se acompanhar os
colaboradores empenhados em seguir a Política de Gestão Integrada. A construção dos
canteiros avançados foi extrema importância para a implantação, pois as frentes de obra
eram distantes entre si, logo era de extrema dificuldade a interação das mesmas,
dificultando a difusão do SGI e sua fiscalização. Com os canteiros avançados, subdividiu-
se a responsabilidade, fazendo com que cada canteiro tivesse sua própria equipe
responsável que reportaria tudo à equipe técnica do canteiro principal.
Por fim, outro fator de extrema importância, foi o comprometimento dos líderes
de produção em difundir a política entre os colaboradores. Isso fez com que a mesma
rompesse a barreira cultural e atingisse com eficácia seus objetivos perante a uma classe
que não está familiarizada a este tipo de política.
O SGI passou por um período de transição e adaptação à nova realidade do
mercado, entretanto, a manutenção das certificações obtidas não foi afetada. Logo, pôde-
se concluir que o Sistema de Gestão Integrado de QSMS foi implementado
adequadamente e mantido. Desta forma, atendeu as necessidades do cliente e das demais
partes interessadas de forma eficaz e assim garantiu à empresa as certificações almejadas.
137
7 – Conclusão
O objetivo deste trabalho é apresentar os resultados obtidos com e os aspectos
metodológicos e práticos do sistema de gestão QSMS adotado na obra do Complexo
Olímpico Deodoro.
Após todas as apresentações, pode-se concluir que a implantação do Sistema de
Gestão Integrado nas obras do Complexo Olímpico Deodoro surtiu efeitos satisfatórios
com relação aos resultados obtidos. Apesar de algumas dificuldades ocasionadas por
fatores como prazo estreito para a entrega, quantidade de colaboradores, empecilhos com
relação às questões ambientais e atrasos na fase de licitação, a análise crítica final
realizada pela direção da empresa retornou dados consistentes nos quesitos de Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional.
Além da análise crítica disponibilizada na entrega da obra, outro fator importante
que comprova o sucesso da implantação e dos métodos utilizados para a mesma são as
certificações adquiridas após o processo de auditorias. Visto isso, pode-se dizer que o
ponto chave para o desenvolvimento do SGI no Complexo Deodoro se deu por meio da
alta qualidade de comunicação entre as partes interessadas. Desde o princípio da obra a
empresa se mostrou extremamente preocupada em difundir a boa política e as boas
práticas relacionadas ao QSMS do complexo. Notou-se a realização de treinamentos
periódicos e todos os dias ao início do expediente eram realizados os chamados DDGI’s
(Diálogos Diários de Gestão Integrada), os quais tinham como principal foco a
conscientização e familiarização dos colaboradores com o Sistema de Gestão Integrado
em vigor no complexo. No entanto o Consórcio Complexo Deodoro não procurou obter
um retorno, por meio de formulários de avaliação, de algumas partes interessadas como,
por exemplo: as comunidades no entorno, os colaboradores interessados no SGI, o
Exército Brasileiro e outros. Este seria um ponto a se reforçar.
Contudo, após todos esses levantamentos, pode-se dizer que, apesar de se estar
longe do ideal, o mercado brasileiro mostra grande evolução nos quesitos Qualidade,
Segurança, Meio Ambiente e Saúde Ocupacional. A implantação, o desenvolvimento e
a certificação de um SGI apenas por exigência do cliente ou para garantir algum tipo de
financiamento, remete a um fator cultural presente no Brasil: “Faço somente porque é
exigido.” Porém, impulsionado por grandes exemplos, como o do Complexo Olímpico
Deodoro, o QSMS no Brasil tende a dar um salto significativo, pois com o sucesso de
Implantação de SGI’s em obras de cunho Internacional e, principalmente, resultados
138
concretos sendo obtidos, outras empresas seguirão os exemplos e gradativamente irão
desenvolver seus Sistema de Gestão. É de grande importância que a gestão Integrada
passe de apenas uma exigência para uma atividade rotineira dentro de construtoras. Essa
mudança de pensamento fará com que Indústria da Construção Civil brasileira cresça de
maneira organizada, ética e responsável.
7.1 – Sugestões para Trabalhos Futuros
Visto a grande importância que foram os jogos olímpicos Rio 2016 para o Brasil
e para o mundo, e principalmente para a Indústria da Construção Civil brasileira, o tema
sugerido também seria em relação aos Jogos Olímpicos Rio 2016. Não mais em relação
aos Jogos, porém em relação ao Legado Olímpico.
Um ótimo tema a ser discutido seria a manutenção das estruturas dos jogos Rio
2016, levando em consideração patologias que surgiram pela má utilização, sugestões de
utilização para tais instalações, implantação de sistema de gestão para a manutenção
desses empreendimentos, etc.
Outra sugestão se estenderia para as próximas olimpíadas em Tóquio e seria sobre
a aplicação de Sistemas de Gestão QSMS aplicados em um outro país. Neste caso poderia
ser feito um comparativo entre os métodos de implantação, o planejamento e os resultados
obtidos nos dois países. Esse comparativo viabilizaria uma forma acompanhamento da
evolução na implantação de sistemas durante um determinado período de tempo, além de
confrontar os elementos culturais presentes na Construção Civil Brasileira e a Japonesa.
Na conjuntura atual do mercado da construção civil brasileiro, envolvido em
muitos escândalos nos últimos anos, coube às empresas uma mudança de postura com
relação ao que era praticado anteriormente em relação aos requisitos legais. Essa nova
postura obrigou o desenvolvimento de um sistema de gestão pouco difundido
anteriormente: o Sistema de Gestão de riscos. Esse novo sistema de gestão é baseado nas
normas ISO 19600:2014 – Sistema de Gestão de Compliance e ISO 37001:2017 –
Sistemas de Gestão Antissuborno. Algumas empresas já estão incorporando esse Sistema
de gestão de riscos em seus SGI’s. Um estudo baseado nesse novo tipo de integração seria
extremamente interessante, pois traria novas perspectivas e pontos de vista sobre os
Sistemas de Integração existentes.
139
8 – Referências Bibliográficas
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