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ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIATRANSCRIPT
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FACULDADE PITÁGORAS
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE SOLUÇÕES
GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA
Bárbara Alves Couto
Camilla Magalhães da Silva
Fabiane Santos Pedrosa
Paula Brígida Arantes
Rafael de Souza Oliveira
Belo Horizonte
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2012Bárbara Alves Couto
Camilla Magalhães da Silva
Fabiane Santos Pedrosa
Paula Brígida Arantes
Rafael de Souza Oliveira
ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO EM UMA EMPRESA QUE ATUA NO RAMO DE
SOLUÇÕES GEOTÉCNICAS EM MINERAÇÃO E HIDROENERGIA
Monografia apresentada à Faculdade Pitágoras como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Área: Engenharia Organizacional/Gestão de Projetos
Orientador: Prof. Fábio de Oliveira Alves
Belo Horizonte2012
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DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho a todos aqueles que acreditam que é possivel alcançar seus sonhos e
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batalham por eles, mesmo que isso lhes custe alguma renúncia momentânea.
AGRADECIMENTOS
À Deus, por sempre nos fortalecer e sustentar em todas nossas buscas e
necessidades;
Aos nossos familiares, por sempre nos compreender, apoiar e ajudar em todos os
momentos, inclusive nossas ausências durante toda jornada;
Ao professor Fábio de Oliveira Alves, por ter acreditado em nosso potencial, nos
dado força e determinação na execução deste trabalho;
Ao gestor Fabrício da empresa FRP Engenharia, por ter disponibilizado o rico
material obtido com o desenvolvimento do produto usado na elaboração deste
trabalho;
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização deste trabalho.
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EPÍGRAFE
“Todo ato de criação é, em primeiro lugar, um ato de destruição.”
Pablo Picasso
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RESUMO
Em uma economia cada vez mais globalizada e com o mercado mais competitivo, a
capacidade de gerenciar uma carteira de projetos, em prazos reduzidos, é
fundamental para a sobrevivência das organizações. A qualidade na entrega do
produto, priorizando sempre o prazo, as garantias dadas pelas empresas e o bom
desempenho do produto perpetuam sua marca. Com esse foco, o estudo de caso
demonstrou algumas ferramentas e metodologias que auxiliam o processo de
implantação da gestão de portfólio. Este processo faz referência ao gerenciamento
centralizado de um ou mais portfólio, que abrange identificação, priorização,
autorização e controle de projetos e programas para atingir objetivos de negócios
estratégicos específicos. São apresentadas ferramentas que concentram os
esforços e ideias da equipe de projetos, com o intuito de formar um processo
integrado de desenvolvimento. São demonstrados também os resultados obtidos
com a implantação, tais como a melhoria significativa na alocação dos recursos,
melhor equilíbrio dos investimentos e o aumento de participação de mercado. Cabe
ressaltar que este estudo está apoiado em um manual de referência do PMI, o
PMBOK®: Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos, 4ª ed., 2008, como
base literária de estudos.
Palavras chave: Gestão de Portfólios, Projetos, Gerenciamento.
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ABSTRACT
In an increasingly globalized world and competitive market, the ability to manage a
portfolio of projects under tight deadlines, is essential for the survival of
organizations. The quality of product delivery, always prioritizing the deadlines, the
assurance given by the companies and the good product performance perpetuate the
brand. With this aim, the case study shows some tools and methodologies that assist
the process of implementing portfolio management. This process refers to the
centralized management of one or more portfolio, which covers identification,
prioritization, approval and control of projects and programs to achieve specific
strategic business objectives. The tools presented here compile the project team's
efforts and ideas in order to form an integrated process of development. Results
obtained with implementation are also shown here, such as the significant
improvement in resource allocation, better balance of investments and increased
market share. It should be noted that this study is supported by a reference manual
PMI, the PMBOK Guide: Project Management Body of Knowledge, 4th ed., 2008, as
bibliographical basis of studies.
Keywords: Portfolio Management, Projects, Management
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases características.............16
FIGURA 2: Processo integrado de gerenciamento de projetos.................................20
FIGURA 3: Processos de seleção de projetos..........................................................27
FIGURA 4: Funil de Clark e Wheelwright - Processos de seleção de projetos..........29
FIGURA 5: Processo do stage-gate..........................................................................30
FIGURA 6: Alinhamento e Monitoramento e Controle - Processos de análise de
portfólio......................................................................................................................31
FIGURA 7: Governança de portfólio e gerenciamento de riscos - Processo de análise
de portfólio.................................................................................................................32
FIGURA 8: Processo de Iniciação do projeto............................................................42
FIGURA 9: Processo de Planejamento.....................................................................43
FIGURA 10: Ficha de Abertura do Projeto................................................................45
FIGURA 11: Plano do Projeto....................................................................................47
FIGURA 12: Controle de despesas do projeto..........................................................51
FIGURA 13: Lições Aprendidas.................................................................................56
GRÁFICO 1: Eficiência dos prazos............................................................................57
GRÁFICO 2: Faturamento FRP Engenharia..............................................................58
GRÁFICO 3: Margem de Contribuição......................................................................59
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
DRE - Demonstrativo de Resultado do Exercício
EAP – Estrutura Analítica do Projeto
PMBOK® - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute (Instituto de Administração de Projetos)
PMO – Project Management Office
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................11
1.1 Problema de pesquisa......................................................................................................12
1.2 Objetivos...........................................................................................................................12
1.2.1 Objetivo Geral................................................................................................................12
1.2.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................12
1.3 Justificativa.......................................................................................................................13
1.4 Estrutura do trabalho........................................................................................................14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................................................15
2.1 Gerenciamento de Projetos..............................................................................................15
2.1.1 Escritório de Projetos.....................................................................................................21
2.2 Gerenciamento de Portfólios............................................................................................24
2.2.1 Conceitos e funções do Gerenciamento de Portfólios...................................................24
2.2.2 Estratégias de gerenciamento de Portfólio....................................................................25
2.2.2.1 Seleção de projetos....................................................................................................26
2.2.2.2 Processos de gerenciamento do portfólio..................................................................28
2.2.2.3 A abordagem de gerenciamento de portfólio do PMI.................................................30
2.2.3 A necessidade da implantação do gerenciamento........................................................33
2.2.4 Benefícios do Portfólio...................................................................................................35
3 METODOLOGIA.....................................................................................................37
3.1 Caracterização da Pesquisa.............................................................................................37
3.2 Estratégia da Pesquisa.....................................................................................................37
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E RESULTADOS..............................................40
4.1 Apresentação da empresa e identificação do negócio.....................................................40
4.2 Diagnóstico do problema..................................................................................................40
4.3 Implantação do gerenciamento de portfólio na empresa..................................................41
4.4 Ferramentas e etapas da implantação para o gerenciamento de portfólio na empresa. .43
4.4.1 Iniciação........................................................................................................................44
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4.4.2 Planejamento................................................................................................................46
4.4.3 Execução e Controle.....................................................................................................53
4.4.4 Encerramento...............................................................................................................55
4.5 Resultados obtidos após a implementação das rotinas do gerenciamento de portfólio...57
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................60
REFERÊNCIAS.........................................................................................................62
ANEXOS....................................................................................................................64
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1 INTRODUÇÃO
A gestão de projetos tem recebido um grande enfoque nos últimos anos e diversas
empresas dos mais variados setores tem se estruturado para desempenhar suas
atividades por meio de projetos.
O PMBOK® (2008, p. 11) define projeto “como um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. Diante dessa definição
percebe-se que se faz necessário adotar um sistema adequado para coordenar todo
processo de elaboração e execução dos projetos. Neste âmbito, “a gestão de
projetos constitui a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades dos projetos a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK®, 2008, p.
12), sendo por isso, fundamental para uma boa gestão e, consequentemente, para o
crescimento da empresa.
Nesse sentido, Kerzner (2006, p. 15) afirma que “o desafio para quem não quer ser
apenas mais uma empresa no mercado está em gerenciar atividades nunca
realizadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro.” O autor
ressalta, ainda, que essas organizações buscam a diferenciação de seus produtos e
serviços para a obtenção de vantagens competitivas no mercado cada vez mais
acirrado.
Para implantação da gestão de portfólio é necessário que a empresa defina um
processo estratégico de negócios com a decisão de qual deve ser o conjunto de
projetos de produtos que deve vigorar. Deve haver coesão entre as estratégias e o
portfólio, sendo assim:
O gerenciamento do portfólio de projetos ajuda a determinar a exata combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada projeto. O resultado disso é um maior equilíbrio entre projetos em andamento e novas iniciativas estratégicas (KERZNER, 2006, p. 244).
O mercado atual exige das empresas características como maior flexibilidade
modularidade, capacidade de adaptação e uma estrutura voltada para projetos.
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Percebe-se que muitas dessas corporações apresentam uma grande quantidade de
projetos que na maioria das vezes, são mal geridos devido a falhas de planejamento
e má priorização, dentre diversos outros problemas (KERZNER, 2006). Fica claro,
ainda, que administrá-los isoladamente torna-se inviável e por tal motivo encontra-se
em evidência à prática de gerenciamento de portfólios de projetos.
1.1 Problema de pesquisa
Este trabalho tem a proposta de demonstrar como a implantação do gerenciamento
de portfólio pode contribuir para a redução de falhas no planejamento de projetos e
para melhoria da execução das atividades de gestão de projetos?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Estudar a implantação da metodologia de gestão de portfólio, a fim de possibilitar
uma gestão integrada dos investimentos e recursos (financeiros, humanos,
tecnológicos) disponibilizados nos projetos.
1.2.2 Objetivos Específicos
Identificar o negócio da empresa FRP Engenharia, para análise dos benefícios
qualitativos e quantitativos com relação à implantação de Gestão de Portfólio;
descrever as ferramentas e etapas da implantação do Gerenciamento de
Portfólio na empresa;
apresentar os resultados obtidos após a implementação das rotinas do
Gerenciamento de Portfólio.
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1.3 Justificativa
Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelas empresas é a falta de uma visão
mais clara a respeito de quais são as estratégias para definir os projetos a serem
executados na organização. Esse problema ocorre devido às constantes mudanças
das prioridades e por nem sempre existir um acompanhamento efetivo dos projetos
a serem realizados, o que resulta na falta de clareza sobre o retorno que os projetos
desenvolvidos trazem para a organização.
O objetivo da Gestão de Portfólio é agregar valor aos produtos por meio de uma
avaliação detalhada de todas as propostas. A avaliação não seria possível sem essa
importante ferramenta de gestão que se baseia em informações estratégicas e
prioridades, visando reduzir o desperdício e a alocação ineficiente de recursos,
oferecendo benefícios para a tomada de decisão. Do contrário, as escolhas das
opções e diretrizes aconteceriam de acordo com as necessidades do momento, o
que não geraria uma base sólida para permanência e o sucesso da empresa no
mercado. O resultado da implantação de um correto gerenciamento de portfólios
propiciará uma gestão mais eficiente e equilibrada, que proporcionará a
administração e o alinhamento de seus projetos às direções estratégicas já
estabelecidas. Deste modo, o portfólio de projetos irá concretizar a estratégia da
empresa, o que resulta na definição correta de prioridades, e estabelece níveis
corretos de investimentos (KERZNER, 2006).
A implantação dos processos de Gerenciamento de Portfólio é de suma importância
para se realizar a ligação entre estratégia e operação organizacional. Por tal motivo
tem ganhando importância como meio de ajuda para as empresas realizarem o
trabalho de uma maneira mais organizada. Isso ocorre porque esse processo
determina os investimentos que a organização realizará e permite uma seleção dos
projetos, embasada na avaliação de critérios mais explícitos, o que permite decisões
mais transparentes e a rastreabilidade dos benefícios almejados em cada projeto.
Com isso, essas soluções possibilitam, ainda, que os gestores tenham uma visão
holística de todos os processos da empresa.
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1.4 Estrutura do trabalho
Este estudo de caso está organizado em cinco capítulos a partir dos quais é possível
encontrar um desenvolvimento da implantação de gestão de portfólio, assim como
os benefícios das aplicações desta metodologia em um processo real de
desenvolvimento.
O primeiro capítulo destaca, por meio do problema de pesquisa, a necessidade da
implantação da gestão de portfólio em organizações que executem projetos.
Demonstram-se, ainda, os objetivos que serão desenvolvidos no trabalho bem como
aspectos que justifiquem a necessidade organizacional da implantação dessa
metodologia.
Em seguida, no capítulo 2, é apresentado todo referencial teórico que sustenta o
estudo de caso explanado no capítulo 4, com intuito de acentuar os principais
autores que estudaram este tema e que garantem as informações aqui descritas.
Já no capítulo 3, é apresentada a metodologia de pesquisa que orientou este
estudo, bem como o roteiro seguido, no qual se procurou mostrar uma linha de
desenvolvimento, cujo destaque foi a importância do planejamento em cada etapa
do desenvolvimento.
No quarto capítulo, é apresentado o estudo da implantação da metodologia de
Gestão de Portfólio e seus resultados, sendo utilizado um caso real de sua
implantação. Esta demonstra os passos seguidos, desde a definição estratégica do
projeto até a capacidade de melhoria da administração de riscos ligados aos
projetos. É demonstrado também como é latente e primordial a definição de quais
serão os processos estratégicos de negócios e o conjunto de projetos dos produtos
que tenham a possibilidade de vigorar.
Em seguida, são apresentadas as considerações finais deste estudo, bem como os
resultados relativos à implantação da metodologia de gestão de portfólio.
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2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Gerenciamento de Projetos
Nas empresas, os projetos, quando implementados com sucesso, criam soluções
que maximizam as oportunidades ou minimizam os impactos das falhas, ou ainda,
identificam as oportunidades e ameaças. A partir de um Planejamento Estratégico é
possível prever recursos necessários para alcançar o objetivo dos projetos e
preparar para futuras eventualidades.
Previamente à apresentação da metodologia e interfaces da Gestão dos Projetos é
necessário depreender o que é considerado projeto e a necessidade de um
Gerenciamento metódico. Segundo Verzuh (2000), todos os projetos obtêm duas
características: Início e um fim, resultando em um produto singular. Essa descrição
subentende que, para ser um projeto, precisa ter um prazo limitado e resultado final
diferente das atividades rotineiras da empresa.
Outra definição do projeto é apontada pelo Project Management Institute (PMI –
Instituto de Administração de Projetos) como “um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK®, 2008, p.11).
O Gerenciamento de projetos refere-se à organização, planejamento, direção e
controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em
conta tempo, custo e desempenho estimados. O PMBOK® (2008) ressalta que o
gerenciamento de projetos envolve aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Aplicar-se o conhecimento, habilidades, técnicas e ferramentas em atividades do projeto são algumas das práticas de uma gerência de projeto, a fim de satisfazer ou exceder às necessidades e expectativa dos stakeholders. (QUARTAROLI E LINHARES, 2004, p. 40).
Uma das vantagens do Gerenciamento de Projetos é ser flexível e adaptável a
qualquer empreendimento trazendo resultados positivos. Planejar projetos também
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evita surpresas desagradáveis durante a execução de suas fases, permitindo assim
que as ações preventivas e corretivas sejam consolidadas antes que essas
situações virem problemas reais (VARGAS, 2009).
Segundo o PMBOK® (2008), as principais características dos projetos são:
temporariedade e individualidade. Elas se referem, respectivamente, ao fato de que
todo projeto deve ter duração finita e deve se tratar de um produto ou serviço que
ainda não foi desenvolvido.
As fases do ciclo de vida são determinadas pela entrega, ou finalização, de um
produto/trabalho. Essa entrega deve ser tangível para que se identifique o término
de uma fase e o início de outra. Conforme detalhado na FIG.01 o ciclo de vida do
projeto subdivide em cinco fases:
FIGURA 1: O ciclo de vida do projeto subdividido em fases característicasFonte: VARGAS, 2006, p.13.
O ciclo de vida do projeto define as técnicas de trabalho que serão utilizadas em
cada fase, sendo estas:
Iniciação: É a fase onde inicia o projeto.
Planejamento: É a fase responsável por detalhar tudo que será realizado pelo
projeto.
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Execução: É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente.
Monitoramento e controle: É a fase que acontece paralelamente as de
Planejamento e Execução.
Encerramento: É a fase que formaliza a aceitação do projeto ou fase e
encerra-se de uma forma organizada, o projeto solicitado.
Cada um desses processos de conhecimento tem um detalhamento específico e
uma compreensão própria, porém está integrado, a todo o momento, com os
demais, formando um todo único e organizado. O PMBOK® (2008) define nove áreas
de conhecimento para o gerenciamento de projetos, as quais abordam,
respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto:
Integração
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos humanos
Riscos
Comunicações
Aquisições
Apresenta-se a seguir um breve esclarecimento sobre cada área, conforme
Quartaroli e Linhares (2004).
i - Gerenciamento de Integração: envolve processos necessários para garantir que
os diversos elementos envolvidos no projeto sejam precisamente coordenados. Este
processo é composto por três áreas: Desenvolvimento do Plano do projeto, a sua
execução e controle geral das mudanças.
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ii - Gerenciamento de Escopo: inclui processos necessários para certificar que o
projeto contemple todo o trabalho exigido, para que o projeto possa ser um sucesso.
A gerência de Escopo é composta por cinco processos:
Iniciação: é um processo que autoriza um novo projeto, ou prosseguir para
uma fase subsequente de um projeto em andamento na organização. Para
que ocorra esta autorização formal de iniciação do projeto, é criado o Termo
de Abertura do Projeto.
Planejamento: tem como objetivo elaborar uma documentação do escopo do
projeto com base para decisões futuras do projeto.
Detalhamento: determinar melhorias nas estimativas de custos, tempo e
recursos e também nas atribuições de funções.
Verificação: é feita no final de cada fase visando à aprovação do escopo do
projeto.
Controle de mudanças do escopo: Influência dos fatores que causam
mudança no escopo e controlam essas mudanças para que elas sejam
favoráveis.
iii - Gerenciamento de tempo: Administra os processos para assegurar que o projeto
encerre dentro do prazo previsto. Em sua extensão compõem-se de cinco
processos:
Definição das Atividades: Este processo é responsável por identificar
atividades que devem ser executadas para produzir os diversos subprodutos
identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Sequenciamento das Atividades: Envolve identificar e documentar
recomendações lógicas entre as atividades para que suporte o
desenvolvimento de um cronograma real.
Estimativa da Duração das Atividades: Coleta informações sobre o escopo e
os recursos no projeto e, posteriormente, desenvolve um prazo que será
considerado no cronograma.
Desenvolvimento do Cronograma: Determina as datas de início e fim de cada
atividade. Caso não sejam reais, o projeto não terminará como planejado.
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Controle do Cronograma: Controlar mudanças no cronograma para garantir
que as mudanças sejam aprovadas.
iv - Gerenciamento de Custos: Inclui os processos necessários para garantir que o
projeto será concluído dentro do orçamento aprovado. Este engloba quatro áreas.
Planejamento de recursos: Envolvem quais, quantos recursos físicos
(Pessoas, equipamentos e materiais), e quando serão necessárias para
realização das atividades do projeto.
Estimativa dos custos: Visa avaliar os custos dos recursos necessários para
implementação das atividades.
Orçamento dos custos: Efetuar orçamentos dos custos alocando as
estimativas dos custos globais das atividades individuais ou de pacotes de
trabalho.
Controle dos custos: Acompanhar o desempenho do custo para identificar e
entender as variações do plano do projeto.
v - Gerenciamento da Qualidade: Ressalta que o processo da qualidade deve ser
direcionado tanto para gerenciamento do projeto quanto para seu produto, no intuito
de evitar falhas. É Composta por três processos: Planejamento da qualidade,
Garantia da qualidade e Controle da qualidade.
vi - Gerenciamento de Recursos Humanos: Inclui os processos requeridos para
possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Envolve três
processos: Planejamento Organizacional, Recrutamento Pessoal e Desenvolvimento
do Time.
vii - Gerenciamento de Riscos: É uma área que pode ocorrer sob a forma de
ameaças ou de oportunidades, que influenciam o objetivo do projeto negativamente
ou positivamente. Dividi-se em cinco processos: Planejamento de Riscos,
Identificação dos Riscos, Análise Qualitativa dos Riscos, Análise Quantitativa dos
Riscos e Planejamento de Respostas aos Riscos.
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viii - Gerenciamento de Comunicações: Inclui os processos solicitados para garantir
a geração, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das
informações do projeto. Existem quatro processos usados para fazer essa área bem
sucedida: Planejamento das Comunicações, Distribuição de Informações, Relatórios
de Desempenho e Encerramento Administrativo.
ix - Gerenciamento de Aquisições: Consiste no processo de cuidar das compras e
aquisições de produtos, serviços ou resultados necessários para a realização do
trabalho. Envolve Seis processos: Planejamento de Suprimentos, Planejamento de
processo de Aquisiçao, Processo de Aquisição, Seleção de Fornecedores,
Administração de contratos e Encerramento de Contratos.
A FIG. 2 sintetiza as nove áreas apresentadas.
FIGURA 2: Processo integrado de gerenciamento de projetosFonte: VARGAS, 2006, p. 21.
As nove áreas do Gerenciamento de Projetos são interligadas. O Gerenciamento da
Integração, propositalmente apresentado no centro da FIG. 2, é a área que busca
este inter-relacionamento.
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2.1.1 Escritório de Projetos
As empresas têm reconhecido os efeitos positivos que a gestão de projetos exerce
sobre a lucratividade, gerando resultados relevantes e otimizando seus processos e
recursos (KERZNER, 2006). Nessa perspectiva, Barcaui e Quelhas (2004) afirmam
que o escritório de projetos (PMO – Project Management Office) tem como principal
foco apoiar a corporação e as equipes de gerenciamento, centralizando e
controlando as informações relativas ao portfólio de projetos para sustentar o
planejamento estratégico estabelecido.
Vargas (2009) destaca que o crescente interesse pela adoção dessas estruturas de
gerenciamento é decorrente de várias razões como, por exemplo, a inexistência de
padrão para se medir desempenho de produtividade, o aumento na complexidade e
dinâmica dos projetos e a falta de documentação das lições aprendidas para
composição de diferenciais competitivos. Ainda na concepção desse autor, a
implantação de um escritório de gerenciamento de projetos em uma organização
tem como principal objetivo aumentar o nível de maturidade organizacional,
planejando, conduzindo, controlando e finalizando as atividades dos projetos.
Nesse contexto, alguns benefícios do amadurecimento organizacional, são
ressaltados por Valeriano (2005, p. 101) como “maior alinhamento dos projetos com
as estratégias e objetivos da organização”. Esse tipo de benefício pode otimizar a
execução de qualquer trabalho a ser executado, pois uma gestão de projetos
integrada e reconhecida como profissão pela corporação maximiza o desempenho
de todas as atividades (KERZNER, 2006).
Além da importância da integração, Barcaui e Quelhas (2004) destacam que a
implementação do escritório de projetos deve ser conduzida como um projeto dentro
da organização, devendo ocorrer de forma progressiva e ser atualizada conforme o
crescimento do nível de maturidade da empresa. Com o crescimento e a difusão da
gestão de projetos, o surgimento destas estruturas organizacionais passou a ganhar
força e aplicabilidade, garantindo o cumprimento de metas e objetivos determinados.
Dentro dessa perspectiva, Kerzner (2006, p. 267) afirma que “as organizações
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começaram a identificar todas as atividades críticas relacionadas com gestão de
projetos e as colocaram sob a supervisão do escritório de projetos”.
Nesse âmbito, Vargas (2009) afirma que para um projeto ser considerado bem
sucedido, ele deve perseguir um eficiente planejamento de prazo, custo e qualidade
alinhados a um bom gerenciamento dos processos de trabalho. O mesmo autor
ainda destaca que parâmetros como a utilização eficiente dos recursos, a obtenção
de qualidade e desempenho almejados, o mínimo possível de alteração de escopo e
excelente aceitação pelo cliente ou contratante são essenciais para excelência de
qualquer projeto.
Com o objetivo de controlar o desempenho de todos os projetos geridos dentro da
unidade, o escritório de projetos trabalha em conjunto com um gestor de projetos,
que tem como principal função realizar todo o planejamento, controle, liderança e
realização da gestão do desenvolvimento dos resultados entregáveis de cada
projeto (VERZUH, 2000). Nesse sentido, Vargas (2009) evidencia que o gerente de
projetos deve se dedicar em tempo integral ao projeto e com total autonomia,
inclusive perante a equipe integrada aos projetos da organização. Além disso, outras
características apontadas como indispensáveis a esse profissional são:
habilidade para diagnosticar problemas e garantir ações corretivas para
solucioná-los;
gerenciar a distribuição do trabalho no tempo;
alocar recursos adequadamente;
conhecer os elementos acessórios ao projeto (serviços e fornecedores); e
delegar responsabilidades aos níveis amoldados, dentre outros.
Vargas (2009) afirma que o escritório de projetos pode estar estruturado dentro da
organização dedicado a um único projeto, que permite o foco para alcance de um
objetivo singular, ou pode estar dedicado a vários projetos, que necessitam de maior
equilíbrio, uma vez que possuem finalidades e objetivos distintos. Nesse âmbito os
escritórios de projetos podem ser agrupados de acordo com características comuns
e esse autor define três modelos de escritórios de acordo com seus desígnios e com
a forma de atuação almejada pela organização, sendo eles:
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Escritório de Projetos Autônomo: Sua função é gerenciar um programa
específico ou um único projeto, sendo utilizado em uma área separada da
corporação.
Escritório de Suporte a Projetos: Promove as interfaces organizacionais,
apoia projetos simultâneos e realiza planejamento, controle de custo, prazo,
escopo e qualidade.
Escritório de Projetos Corporativo: Atua diretamente no gerenciamento
estratégico de todos os projetos. Suas atribuições são o planejamento
estratégico dos projetos e o gerenciamento dos projetos da empresa como
um todo e entre os departamentos.
Kerzner (2006) também agrupa os escritórios de projetos de acordo com suas
finalidades, mas considera os tipos descritos a seguir:
Escritório de Projeto Funcional: Objetiva gerenciar um conjunto crítico de
recursos dentro de uma área ou departamento de uma organização.
Escritório de Projetos de Grupo de Clientes: Tem o desígnio de gerenciar e
realizar uma melhor comunicação com o cliente. Reúne projetos comuns para
facilitar melhores relações.
Escritório de Projetos Corporativos: Tem como principal foco o atendimento à
organização, desenvolvendo as questões estratégicas e corporativas.
Apesar de apresentarem algumas diferenças quanto às definições de alguns tipos
de escritórios de projetos, todos eles podem ser aplicados, desde que seja
observado o contexto dos projetos a serem gerenciados.
Dentro do contexto geral dos escritórios de projetos, conclui-se que para
sobrevivência das organizações em um mercado extremamente competitivo, não
basta habilidades, recursos e tecnologias para o gerenciamento projetos. É
necessário também o desenvolvimento de competências essenciais como o valor
percebido pelo cliente, a diferenciação de mercado e a capacidade de expansão
(VALERIANO, 2005). Kerzner (2006) ainda ressalta que o potencial de benefícios
trazidos por uma metodologia de projetos bem aplicada juntamente com a
implantação de um departamento de projetos, é bem maior do que inicialmente
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previsto como possível. Dessa forma, a implantação dos escritórios de projetos
dentro das organizações corporativas pode ser vista como um recurso vantajoso
para a melhoria da produtividade das mesmas.
2.2 Gerenciamento de Portfólios
2.2.1 Conceitos e funções do Gerenciamento de Portfólios
De acordo com o PMBOK® (2008), portfólio de projetos refere-se a um conjunto de
projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. Os
projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados.
Kerzner (2006) define a gestão de portfólio como um processo de tomada de
decisões que busca o melhor para a organização como um todo, ressaltando que
essas decisões não são tomadas aleatoriamente. A decisão geralmente está
relacionada com outros projetos e diversos fatores, tais como reservas financeiras
disponíveis e a alocação de recursos.
O PMBOK® (2008) declara que o gerenciamento de portfólios se refere à gestão
centralizada de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização,
autorização, controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para
atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. O gerenciamento de portfólio
se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de
priorizar a alocação de recursos para que seja consistente e estejam alinhadas as
estratégias organizacionais.
A gestão de portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qual uma lista de
projetos de novos produtos ativos do negócio é constantemente atualizada e
revisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados,
os projetos existentes podem ser acelerados, abortados ou ter suas prioridades
alteradas, os recursos podem ser alocados e realocados nos projetos ativos. Este
processo implica o comprometimento da alta administração, processo formal de
25
desenvolvimento e definição clara de resultados esperados dos produtos para
avaliação.
O PMBOK® (2008) ressalta que a função da gestão de portfólio é maximizar o valor
dos benefícios capturados por meio da minimização dos riscos envolvidos na
execução das iniciativas. Com isso permitirá um planejamento mais eficiente dos
recursos empregados e assim reduzir o número de iniciativas redundantes
proporcionando uma seleção de alta atratividade.
2.2.2 Estratégias de gerenciamento de Portfólio
Os projetos são normalmente utilizados pelas organizações como um meio para
atingir os seus objetivos estratégicos (PMBOK®, 2008). Para saber qual conjunto de
projetos pode trazer maior valor agregado à organização e facilitar a realização de
tais objetivos, faz-se necessário que as estratégias estejam bem claras e
declaradas. Atualmente existem diversas ferramentas que auxiliam no
desenvolvimento da estratégia organizacional. Uma delas é a Análise das Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, também conhecida como Análise SWOT –
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (TARAPANOFF, 2001). Essa
ferramenta auxilia na definição dos objetivos que a organização deverá atingir para
maximizar forças, minimizar fraquezas, aproveitar oportunidades e tratar as
ameaças.
De uma forma mais ampla, pode-se dizer que a gestão de um portfólio envolve as
atividades de identificação, priorização, autorização, monitoração e controle de
projetos, programas e outros trabalhos, visando assegurar que os investimentos
alcancem os objetivos estratégicos definidos pela organização. Por outro lado, a
gestão de projetos envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas ligadas às atividades do projeto, possibilitando o alcance de contribuições
individuais aos objetivos estratégicos (KERZNER, 2006).
O correto gerenciamento de portfólio requer, obrigatoriamente, que sejam adotadas
estratégias específicas para tal, pois, devido a falhas, principalmente na seleção dos
projetos, ocorrem grandes impactos nos custos da empresa bem como em inúmeros
projetos ineficientes. Diante desta afirmação, percebe-se que gerir corretamente o
26
portfólio de projetos, torna-se vital para a saúde da empresa, além de possibilitar o
desenvolvimento de produtos melhores, de forma mais eficaz e eficiente, ou seja, de
modo mais competitivo (MIGUEL, 2008).
Para se obter um gerenciamento bem sucedido, a alta administração da empresa
deve estar compromissada e bem engajada com este procedimento. Nesse sentido,
“cabe à alta administração, basicamente, definir e comunicar claramente as metas e
objetivos do portfólio de projetos, bem como os critérios e condições considerados
para a seleção dos projetos que constarão no portfólio” (KERZNER, 2006, p. 245),
além é claro de definir, a estratégia de negócios adotada pela empresa.
Ao se adotar um modelo para o gerenciamento de portfólio, as organizações devem
considerar os mais diversos aspectos, desde as características do seu próprio
negocio até mesmo os contextos ambientais e culturais de cada organização
(NEGREIROS e ROCHA, 2009).
2.2.2.1 Seleção de projetos
No processo de gerenciamento de portfólios, demonstrado na FIG. 3, novos projetos
são selecionados e avaliados. Após esta análise, aqueles que se mostrarem
estrategicamente vitais para serem executados, seja pela vertente tecnológica ou
mercadológica, além é claro de apresentarem uma viabilidade econômica, serão
priorizados (MIGUEL, 2008).
27
FIGURA 3: Processos de seleção de projetosFonte: COOPER et al., 1993 apud MIGUEL, 2008.
A FIG. 3 representa o processo de análise de seleção dos projetos. Como podem
ser verificados os projetos passam por filtros ou “gates” onde é analisado se o
mesmo se encaixa na estratégia de negócio da empresa. Em caso afirmativo, é
verificado se o projeto entra na lista de prioritários e assim os recursos são alocados
para desenvolvimento do mesmo. Caso seja verificado que o projeto não se
enquadre em alguma das etapas, o mesmo é encerrado e não entra no portfólio da
empresa.
Archer e Gahsemzadeh (1999, p. 208) afirmam que:
Um dos maiores desafios de um modelo de gestão de portfólios, considerando que haja uma definição de metas estratégicas consensadas para a organização, talvez seja a seleção dos projetos componentes deste portfólio.
28
Além disso, a “definição de uma metodologia para a seleção de projetos é um
processo estratégico que deve ser feito antecipadamente a outros processos
relacionados à seleção de projetos no portfólio” (ARCHER E GAHSEMZADEH,
1999, p. 208), a fim de proporcionar o alinhamento estratégico dos projetos.
Entretanto, diversos outros processos de tomada de decisão devem ser
considerados, como a inclusão de revisões periódicas do portfólio de todos os
projetos, ou seja, a comparação dos projetos em si para verificar se continuam
alinhados estrategicamente com os objetivos da empresa, decidindo-se pela
continuação ou não de tais projetos. O processo é complementado pela decisão de
alocação dos recursos disponíveis nos projetos priorizados (MIGUEL, 2008).
2.2.2.2 Processos de gerenciamento do portfólio
O processo de gerenciamento inicia-se com a seleção dos projetos que irão compor
o portfólio. A literatura existente apresenta vários processos para a seleção dos
projetos, sendo que se destacam o funil de desenvolvimento apresentado por Clark
e Wheelwright (1993), conforme FIG. 04, e o stage-gate (Cooper, (1993) apud
Miguel (2008)).
29
FIGURA 4: Funil de Clark e Wheelwright - Processos de seleção de projetosFonte: Adaptado de WHEELWRIGHT; CLARK, 1992.
No modelo ideal do funil de desenvolvimento, como pode ser visto na FIG. 04, a fase
um (mais ampla) inicia-se de forma expandida para estimular uma maior e melhor
geração de ideias. Aquelas que se enquadrarem nos perfis estratégicos pré-
definidos são detalhadas e analisadas, sendo tomada a decisão de continuidade ou
não do projeto (fase dois). Na segunda seleção “os projetos aprovados são providos
de pessoal e movidos a uma rápida introdução através de esforço focado (fase três)”
(KLEMENT e MORALES, 2009, p. 14).
O stage-gate proposto por Cooper (1993 apud Miguel (2008)) é um processo mais
amplo que traz uma abordagem onde o desenvolvimento do projeto é dividido em
estágios discretos e identificados, que melhorarão a qualidade das informações
geradas no projeto. Isso auxiliará os gestores nas tomadas de decisões,
especificando melhor os critérios de escolha e seleção de um projeto, possibilitando
assim, um gerenciamento do portfólio de forma mais eficaz. Como pode ser
verificado na FIG. 05, “cada um dos estágios é desenvolvido para obter as
informações para que o projeto possa progredir para o estágio seguinte, antes
passando por um ponto de decisão denominado de gate, que precede cada estágio”
(MIGUEL, 2008, p. 394).
30
FIGURA 5: Processo do stage-gateFonte: MIGUEL, 2008, p. 400.
De acordo com a FIG. 05, os gates servem como pontos de verificação e decisão
até a homologação (aprovação) do projeto, pois neles são realizadas análises de
continuidade ou aborto do projeto, sendo que para tal devem-se seguir critérios e
atividades pré-definidas (MIGUEL, 2008).
2.2.2.3 A abordagem de gerenciamento de portfólio do PMI
Na literatura são encontrados diversos modelos de gerenciamento, sendo o Padrão
de Gerenciamento de Portfólio do PMI o mais utilizado. Este Guia traz uma
abordagem mais sistemática e completa, estabelecendo os processos por uma
sequencia lógica de realização, além de apresentarem agrupamento por
similaridades e áreas de conhecimento (PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIOS, 2008). Na abordagem por similaridades os processos de
gerenciamento são divididos em dois grupos, sendo definidos como de alinhamento
e de monitoramento e controle, conforme detalhado na FIG. 06.
31
FIGURA 6: Alinhamento e Monitoramento e Controle - Processos de análise de portfólioFonte: PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS (2008)
Como demonstrado na FIG. 06, e confirmado por Negreiros e Rocha (2009, p. 13)
“os processos de alinhamento são responsáveis por determinar como os
componentes serão identificados, categorizados, avaliados, selecionados e incluídos
no portfólio”. Para tal, devem ser disponibilizadas as informações dos projetos que
irão compor o portfólio, como recursos a serem alocados, custos, tempo de
execução dentre outros, isso considerando as metas estratégicas pré-determinadas
para o portfólio. Cabe ressaltar que na fase de seleção dos projetos, os processos
do funil de Clark e Wheelwright e o stage-gate de Cooper, são amplamente
utilizados, sendo que este último pode ser usado, também, nas demais fases do
projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle é responsável pela revisão e
verificação dos indicadores do portfólio, analisando se os componentes estão
alinhados com as estratégias estabelecidas e trazendo benefícios à instituição. As
atividades deste grupo avaliam se o portfólio está com um desempenho geral
suficiente para atingir as metas organizacionais (PADRÃO DE GERENCIMENTO DE
PORTFÓLIO, 2008).
32
O Padrão de Gerenciamento de Portfólios (2008) traz ainda outra divisão, onde os
processos descritos na FIG. 06 são apresentados por áreas de conhecimentos,
sendo estas a área de governança de portfólio e a de gerenciamento de riscos,
conforme FIG. 07.
Área de Conhecimento
Processos de Alinhamento
DescriçãoProcessos de
Monitoramento e Controle
Descrição
Governança do Portfólio
4.1Identificar os componentes
Criar uma lista de componentes para o
portfólio.
4.9Revisar e informar o
desempenho do Portfólio.
Comparar indicadores de desempenho e os critérios
utilizados e manter os stakeholders informados.
4.2Categorizar
componentes
Organizar os componentes da lista em grupos
relevantes para o negócio.
4.10Monitorar mudanças
estratégicas
Analisar mudanças na estratégia e garantir o
alinhamento do Portfólio.
4.3Avaliar
componentes
Coletar informações dos componentes visando a
preparação para o processo de seleção.
4.7Comunicar ajustes
no Portfólio
Prover aos stakeholders o entendimento das
mudanças no portfólio em função da estratégia.
4.4Selecionar
componentes
Definir os componentes do portfólio baseado em
critérios de seleção.
4.5Priorizar
componentes
Classificar os componentes para sua
realização de acordo com critérios.
4.6Balancear Portfólio
Criar um mix de componentes que
maximize e alcance os objetivos estratégicos.
4.8Autorizar
componentes
Alocar recursos e comunicar decisões de
balanceamento.
Gerenciamento dos Riscos do Portfólio 5.1
Identificar Riscos do Portfólio
Determinar e documentar os riscos que possam
afetar o portfólio.
5.4Monitorar e
controlar Riscos do Portfólio
Rastrear riscos identificados ou residuais, identificar novos e avaliar
a eficácia dos planos estabelecidos.
5.2Analisar Riscos do
Portfólio
Avaliar e priorizar os riscos identificados.
5.3Desenvolver
Respostas aos Riscos do Portfólio
Desenvolver ações para potencializar riscos
positivos e minimizar o impacto dos negativos.
FIGURA 7: Governança de portfólio e gerenciamento de riscos - Processo de análise de portfólioFonte: PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS (2008)
Como pode ser verificado na FIG. 07, na área de governança de portfólio estão os
processos necessários para seleção, monitoramento e comunicação relacionados
aos investimentos realizados, além de assegurar que os mesmos continuem
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa (PADRÃO DE GERENCIAMENTO
33
DE PORTFÓLIOS, 2008). Nesta área ainda estão os processos para seleção e
avaliação dos projetos.
Negreiros e Rocha (2009, p. 14) afirmam que “a área de conhecimento de riscos diz
respeito a análise de condições ou eventos que, uma vez ocorridos, possam causar
efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo estratégico do portfólio”. O
objetivo da gestão de riscos é maximizar a probabilidade de eventos positivos e
minimizar fatores que possam influenciar negativamente o portfólio (PADRÃO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, 2008).
Nessas duas abordagens os processos de gerenciamento de portfólio são descritos
de forma clara e simplificada, por meio de atividades, praticamente subsequentes.
Alinhando as duas figuras (FIG. 06 e FIG. 07) percebe-se que a área de governança
é composta por atividades relacionadas aos processos de alinhamento e
monitoramento e controle, voltadas para a identificação, seleção e manutenção do
projeto junto a estratégia organizacional. Já a área de gerenciamento de riscos,
composta por algumas atividades de alinhamento, tem por finalidade potencializar
riscos positivos e minimizar os negativos.
2.2.3 A necessidade da implantação do gerenciamento
A busca de melhoria da produtividade nas empresas e organizações tem gerado
uma procura por soluções em gestão de portfólio de projetos. Essa busca
proporcionará aos gestores uma visão holística dos processos e otimização dos
produtos gerados pelos projetos.
A gestão de portfólio proporciona benefícios constantes para as decisões a serem
tomadas na empresa porque se baseia em informações estratégicas. Outro fator
importante que demonstra os benefícios da adoção dessa prática de gestão é a
capacidade de melhoria da administração de riscos ligados aos projetos. Esse
processo gera uma forma de escolha, priorização, autorização e gerenciamento de
todo o trabalho da organização, e seus objetivos. Esses objetivos que englobam a
qualidade de seus serviços se resumem ao nível em que essa empresa deseja
34
alcançar na escala de mercado. A empresa que visa alcançar um posicionamento de
destaque dentre as demais, disponibiliza uma grande parte do seu tempo e
orçamento desenvolvendo o planejamento estratégico.
Pelo fato de os recursos financeiros e tempo não poderem ser desperdiçados é
importante definir, por meio da gestão de portfólio, quais projetos oferecem
resultados para a empresa. De acordo com Cooper et al. (1998, apud Cheng, 2000),
a gestão do portfólio é um processo dinâmico de decisão, pelo qual os projetos são
atualizados e revisados constantemente. Depois verificam-se quais são os projetos
vitais para serem executados.
Dentro desse contexto, Cheng (2000) explica que a possibilidade estratégica
engloba o alinhamento das metas e objetivos da empresa e considera as
particularidades do seu negócio, com o conjunto de projetos que estão sendo
desenvolvidos. Além disso, a possibilidade estratégica é uma tentativa constante de
adequar as necessidades do mercado às competências tecnológicas e
organizacionais, permitindo continuidade no negócio da empresa.
Cooper (1993, apud Cheng, 2000) é enfático ao demonstrar a necessidade das
empresas em melhorarem seu processo de desenvolvimento através do
gerenciamento da sua carteira de projetos, da melhoria da sua estrutura de trabalho
e utilização de técnicas que facilitem o desenvolvimento de um novo serviço ou
produto. Isso possibilita que as empresas desempenhem seus serviços de maneira
mais satisfatória e mais eficiente, tornando-se competitivas no mercado.
Na busca de eficiência no gerenciamento de projetos será necessário determinar o
alinhamento estratégico da empresa. Este pode ser alcançado por meio de uma
adequada gestão de portfólio de projetos, implementação de estrutura na forma de
escritórios e também da construção de competências de gestão em âmbito
organizacional (PMBOK®, 2008). Destaca-se ainda que o gerenciamento de portfólio
de projetos gera condições para que as empresas sustentem suas vantagens
competitivas, garantindo oportunidades de maior crescimento no mercado
(GARFEIN, 2004).
35
2.2.4 Benefícios do Portfólio
As empresas e organizações que efetuam projetos baseiam-se em uma
necessidade organizacional. Este processo é oriundo do Planejamento Estratégico
onde são definidas as metas organizacionais para os próximos períodos. A partir
desse desenvolvimento, é possível gerar uma visão de meta organizacional que
possibilitará mais produtividade e ganhos.
Outros benefícios do gerenciamento de portfólio, conforme Pereira (2006), são:
a melhoria significativa na alocação de recursos;
mudança de foco dos custos para investimentos que são firmados em
decisões baseadas no valor arrecadado pelos projetos;
alocação de recursos de projetos prioritários;
melhor equilíbrio dos investimentos e o aumento de participação de mercado.
Consoante Kerzner (2006) o principal objetivo do gerenciamento de Portfólio é iniciar
e manter os projetos que sejam necessários e sustentáveis, de maneira a atender
aos objetivos estratégicos da organização. Para Archer (1999, apud Pereira, 2002),
a definição e gestão de um portfólio de projetos almejam transferir o processo de
gerenciamento bem como de desenvolvimento de um estado crítico para um
gerenciável por meio de estratégias que estabeleçam a execução de menos projetos
em áreas prioritárias. De acordo com Otto e Holmes (2000), a gestão do portfólio
tem por objetivo a integração de forma planejada das oportunidades de mercado e
as capacidades técnicas da organização. Esta abordagem gera uma potencialização
das competências essenciais existentes de forma que seja fortalecido o
posicionamento competitivo da organização.
Já Patterson (1999) defende que o reconhecimento, implantação e gerenciamento
de um portfólio de projetos visam converter o plano estratégico da empresa em
projetos de inovação e de desenvolvimento de capacidade técnica. Além disso, se o
plano estratégico de gerenciamento de portfólio de projetos for aplicado em toda a
empresa, os setores precisarão operar de maneira mais coesa já que os interesses
e objetivos são comuns.
36
Cooper et al. (1998, apud Cheng, 2000) afirma que se a organização utilizar a
gestão de portfólio para alocar recursos de forma apropriada, alcançará os objetivos
corporativos de desenvolvimento de novos projetos. Esses objetivos serão
convertidos em estratégias tecnológicas de mercado previamente estabelecidas
pelos stakeholders da organização.
O gerenciamento de Portfólio proporciona uma grande contribuição para os gestores
das empresas e instituições, de forma clara e detalhada, das dimensões estratégicas
que darão direcionamento de como organizar a carteira de projetos. Isso permite
uma priorização eficaz dos projetos e cria ferramentas de controle e descarte desses
projetos.
De acordo com o que foi abordado sobre os benefícios do portfólio, destaca-se a
importância da gestão de projetos entre a formação das estratégias da organização
e a operacionalização dos projetos em desenvolvimento. Esta gestão contribui
diretamente para o aumento da produtividade a redução dos custos e para a
eliminação da alocação ineficiente de recursos e investimentos.
37
3 METODOLOGIA
3.1 Caracterização da Pesquisa
Para se realizar uma pesquisa científica, inicialmente, faz-se necessário definir seu
objeto de estudo e, a partir daí, delimitar o universo a ser estudado e construir o
processo de investigação e análise. A definição deste objeto de estudo deve iniciar-
se com a identificação do problema e posteriormente com a definição da
metodologia adequada para condução da pesquisa e possível solução. Marconi e
Lakatos (2003, p. 115) afirmam que “a pesquisa pode ser considerada um
procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um trabalho
científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir
verdades parciais”.
Nesse contexto, o trabalho adotou o método de estudo de caso, que segundo Gil
(2005) pode ser definido como um estudo sistemático de um ou mais objetos, sendo
que por meio de uma investigação, busca-se ampliar o conhecimento ou confirmar
um já existente. Este método de pesquisa envolve um profundo estudo, que
permitirá, posteriormente, o amplo e detalhado conhecimento do assunto
pesquisado.
A adoção de uma metodologia adequada é fator preponderante para o sucesso da
pesquisa, pois conforme Gil (2005), os procedimentos metodológicos indicarão o
caminho a seguir durante a pesquisa. Para tanto, deve-se focar nos métodos
particulares de cada modelo de pesquisa, pois esses apresentam as atividades que
permitirão alcançar o objetivo proposto, identificando pontos de melhoria e
auxiliando nas decisões dos pesquisadores (MARCONI e LAKATOS, 2003).
3.2 Estratégia da Pesquisa
O estudo de caso foi desenvolvido ao longo dos meses de fevereiro a junho de
2012. Neste período foi realizada uma análise dos resultados obtidos com a
implantação da Gestão de Portfólio em uma empresa que atua na área de
38
consultoria e projetos para a mineração a céu aberto e subterrânea, sondagem,
geologia de engenharia e hidroenergia.
A coleta de dados foi realizada na empresa FRP Engenharia para verificar de que
forma é exercido o gerenciamento de portfólio dos projetos, sendo necessário
investigações exploratórias de documentos, registros, arquivos, entrevistas e
observações. Para isto, foram realizadas quatro reuniões para coleta de dados. Na
primeira reunião foi realizada uma apresentação da empresa, bem como de seu
processo de gerenciamento. O gerente da organização explicitou o modelo de
seleção de projetos e ainda forneceu informações de forma a possibilitar uma maior
compreensão do processo de gerenciamento desenvolvido. Durante a segunda
reunião, a equipe iniciou a coleta de dados por meio de uma entrevista com o
gerente de planejamento. Após a análise destas informações, foi possível perceber
os impactos decorrentes de uma gestão deficiente.
Em uma terceira reunião na empresa com os representantes da área de gestão de
portfólio, foi elaborado um questionário baseado em cinco etapas: inicial,
planejamento, preparação, coleta e análise, sendo levantadas questões como:
qual o padrão de gerenciamento do portfólio adotado pela empresa;
quais os critérios adotados para alocação dos recursos nos projetos;
quais as ferramentas utilizadas no gerenciamento dos projetos, dentre outras.
Durante toda a entrevista foram feitas anotações frequentes com o intuito de
entender o processo de gerenciamento de portfólio e conhecer quais produtos
faziam parte da carteira de projetos.
Foi realizada, ainda, uma quarta reunião para que a equipe consolidasse os dados
coletados, sendo constatado que são utilizadas ferramentas para controle dos
prazos, custos e escopo. Algumas das ferramentas desenvolvidas foram o Plano de
Projeto, Cronograma Físico e Financeiro, sendo que esse último, tem o objetivo de
controlar os custos, receitas e lucratividade de cada projeto. Todas as ferramentas
utilizadas e desenvolvidas pela empresa tem o objetivo de auxiliar principalmente na
previsibilidade do faturamento, na priorização/seleção dos projetos e na geração de
informação à alta administração.
39
As informações foram obtidas ao longo destas quatro reuniões, com a participação
do grupo de estudo, o que possibilitou a análise crítica do desenvolvimento do
trabalho. Nestas reuniões, o estudo de caso foi auxiliado por um questionário, e
todas as questões foram embasadas na teoria deste trabalho e estruturadas com
foco no objetivo da pesquisa.
Após obter todos os dados, o grupo de estudo, realizou uma leitura rápida do
material para analisar se foi suficiente para a pesquisa ou não. Depois foi realizada a
leitura seletiva, com o objetivo de determinar os fatos relevantes. Em seguida foi
feita uma leitura analítica, para compatibilizar e resumir as informações e, por último,
uma leitura interpretativa dos dados selecionados. Ressalta-se que alguns dados da
FRP Engenharia são sigilosos e não serão apresentados neste estudo.
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E RESULTADOS
40
4.1 Apresentação da empresa e identificação do negócio
A empresa estudada está localizada na cidade de Belo Horizonte, possuindo sede
própria, com atuação em toda a América Latina. Suas atividades foram iniciadas no
ano de 1986 atuando como um escritório de prestação de serviços de consultoria em
geologia de engenharia, geomecânica em mineração e projetos hidrelétricos. Com o
crescimento da demanda, a empresa ampliou sua atuação na área de geotécnica
aplicada a projetos de mineração e hidroenergia, por meio de estudos que abrangem
a concepção de projetos e soluções integradas com áreas de suporte ou
complementares, tais como hidrologia, hidráulica, hidrogeologia, manejo de resíduos
e água, se estabelecendo, assim, como uma das líderes em seu segmento.
A empresa avalia estrategicamente a eficiência da execução e a partir disso é
tomada a decisão de desenvolvimento dos projetos em função das necessidades
dos clientes, sendo que para isso se mantêm um contato constante junto a eles.
Desta forma a empresa produz projetos “customizados” que irão atender a real
necessidade de seu cliente. Os projetos são desenvolvidos buscando-se a
excelência e mantendo um alto nível de qualidade, sendo para tal, realizada uma
pesquisa “pós-projeto” para se mensurar o nível de satisfação do cliente.
4.2 Diagnóstico do problema
É importante destacar como os projetos eram desenvolvidos antes da implantação
do Gerenciamento de Portfólio. Em 2009, a empresa pesquisada visualizou a
necessidade de ter um processo claro que permitisse a efetuação de uma gestão
dos produtos, melhoria dos resultados operacionais e financeiros bem como a
ampliação do seu negócio. Naquela ocasião, foi realizado um diagnóstico para
identificar a eficiência da gestão dos projetos. Este diagnóstico foi antecedente ao
processo de implantação do portfólio, porém, fundamental para direcionar as ações
para tal processo.
O diagnóstico foi realizado por uma equipe formada pela Direção, Gerências e
Coordenadores de Projetos e teve como objetivo identificar as deficiências do
41
gerenciamento e direcionar as ações para as etapas da implantação do
gerenciamento de portfólio.
Entre as deficiências encontradas após a avaliação, destacam-se:
ineficiência na identificação do volume de projetos/produtos;
incerteza de faturamento;
não cumprimento de prazo;
nenhuma previsibilidade de faturamento;
incerteza de entrega dos produtos intermediários;
incerteza quanto ao prazo de encerramento dos projetos/produtos;
desenvolvimento de projetos sem contrato com impactos diretos nos
resultados financeiros;
retrabalho;
má gestão dos documentos e produtos do projeto;
insatisfação do cliente.
A partir das falhas descritas, foi desenvolvido um plano de ação para implantação do
gerenciamento de portfólio, sendo composto pelas seguintes etapas:
mapeamento do Processo de Seleção dos Projetos;
definição de metodologia de projetos;
ferramentas para apoio na execução da implantação e medição dos
indicadores.
definição de indicadores de controle e desempenho.
4.3 Implantação do gerenciamento de portfólio na empresa
Durante a implantação foi importante definir o processo macro que possibilitaria o
gerenciamento do portfólio de projetos alinhado aos objetivos estratégicos da
empresa. Isso objetiva garantir um mix de projetos equilibrado, bem como uma
seleção de projetos passíveis de gerenciamento e aderentes a sua expertise. O
processo ficou definido conforme apresentado na FIG. 8. Destaca-se que em todo o
método utilizado houve o envolvimento do cliente e da empresa.
42
FIGURA 8: Processo de Iniciação do projetoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012
Conforme ilustrado na FIG. 8, o cliente determina sua ideia ou necessidade e
demanda à empresa a definição do trabalho por meio de uma especificação técnica
(problema, requisitos, premissas, restrições). A empresa, por meio da área comercial
e da equipe técnica, analisa a demanda a fim de garantir uma seleção eficiente dos
projetos. Uma vez selecionado o projeto, apresenta-se uma proposta comercial que
compreenda os requisitos definidos pelo cliente na especificação do serviço e
posteriormente a solução apresentada é compreendida numa proposta técnica.
Aliada a esta proposta, a área comercial desenvolve o orçamento do projeto com
base em homem-hora previsto para desenvolvimento do projeto e aplica estratégias
comerciais (parcelamento, ciclo financeiro, preço) que são refletidos em proposta
comerciais. A proposta “entra” em momento de negociação com o cliente para
aprovação e contratação do projeto. Assim o processo de seleção encerra-se
iniciando o desenvolvimento do projeto (nascimento do projeto).
Paralelamente ao macro processo de seleção de projetos foi desenvolvida uma
metodologia que tem como objetivo ampliar a satisfação do cliente, evitando o
retrabalho. Com isso é garantido o cumprimento de prazos e gerada a possibilidade
de quantificação (valor monetário) do produto para previsibilidade de faturamento.
Essa metodologia foi desenvolvida com base em quatro fases (suficiência de dados
básicos, concepção, plano de projeto e reunião de equipe), conforme demonstrado
na FIG.9. Além dessas fases, são utilizados gates que têm a finalidade de controle
de qualidade. O gate é um momento de verificação do produto/documento gerado
pela fase e também um momento de envolvimento do cliente para validação do
produto. Como consequência dessa validação, é evitado o retrabalho além de
proporcionar o atendimento às exigências do cliente gerando satisfação em relação
ao serviço prestado. O gate tem também um papel importante nos aditivos
43
contratuais por eventuais alterações do escopo que ocorram no momento de
validação do produto.
FIGURA 9: Processo de PlanejamentoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012
Na fase de suficiência de dados, são levantadas com o cliente e todos os
envolvidos, as informações necessárias para o início do projeto. Após uma análise
(gate 1) verifica-se se estes dados são suficientes e se inicia a fase de concepção,
onde tais dados são estudados, juntamente com o escopo do projeto, bem como as
alternativas a serem adotadas para execução do mesmo. Se o projeto estiver
alinhado (gate 2), inicia-se a elaboração do plano de projeto e cronograma, onde são
descritas as atividades que farão parte do escopo do projeto, bem como
determinado os prazos para execução dos mesmos. Caso os documentos sejam
aprovados (gate 3), é realizada uma reunião de equipe para início da execução do
projeto.
4.4 Ferramentas e etapas da implantação do gerenciamento de portfólio na
empresa
Para auxiliar no gerenciamento de portfólio a empresa desenvolveu ferramentas
próprias que são utilizadas em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Foram
desenvolvidas planilhas de controle e documentos que auxiliam o gerenciamento e
servem como base para o controle dos projetos que estão em fase de execução.
Apresentam-se, a seguir, estas ferramentas, de acordo com as fases do
gerenciamento de projetos, apresentadas no item 2.1.
4.4.1 Iniciação
44
A fase de iniciação tem como objetivo envolver todos os participantes que atuarão
no ciclo de vida do projeto e que irão influenciar diretamente no resultado final. Esta
etapa estabelece o escopo do projeto, os recursos a serem utilizados e os processos
a serem seguidos.
Para que o projeto seja realmente oficializado é criado o termo de abertura,
conforme FIG. 10. O Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter é o
documento que autoriza formalmente um projeto, é ele que reconhece sua
existência e outorga ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos
organizacionais nas atividades do projeto. O gerente de projetos sempre deve ser
denominado antes do início do planejamento e, de preferência, enquanto o termo de
abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
45
FIGURA 10: Ficha de Abertura do ProjetoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012
46
Como ilustrado na FIG. 10, os dados que contemplam a ficha de abertura são:
nome e número do projeto; cliente; objeto; datas de aprovação do projeto, início e término; líder do projeto; dados do projeto (valor, despesas, homem hora); marcos principais.
4.4.2 Planejamento
Na fase de planejamento é realizado o detalhamento do escopo com todas as
informações obtidas pelo cliente em paralelo com o líder do projeto, onde as
atividades da equipe são detalhadas. Nesta etapa é desenvolvido o plano de projeto,
o qual deve ser apresentado em uma reunião de equipe para o envolvimento de
todos os colaboradores participantes do projeto. A FIG 11 ilustra o modelo de plano
de projeto utilizado pela empresa FRP Engenharia.
47
Dados Iniciais
Projeto: Cliente:
Objeto:
Aprovação da proposta: Início: Término: Prazo:
Tipo de projeto: Líder do Projeto:
Gestor do Projeto (BVP Engenharia): Prazo para Aprovação de Documentos: 5 Dias úteis Medição/Emissão da NF:
Entregas
Produto Marco Entregue? Medido? Formato Qtde % Faturamento Data
1 5,0%
1 7,5%
1 10,0%
1 10,0%
2 5,0%
2 5,0%
2 5,0%
2 5,0%
3 5,0%
3 10,0%
3 10,0%
4 5,0%
4 10,0%
4 7,5%
100,0%
PLANO DE PROJETO
N° do Projeto
Risco (O quê?)
Contramedida (Como?)
Responsável (Quem?)
Prazo (Quando?)
Impacto
Término Responsável
Lista documentos / Valor do Projeto:
Pendências, Riscos e Ações Corretivas
Macroplano
Atividade Início
FIGURA 11: Plano do ProjetoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012.
O plano de projeto é um documento que congrega as informações do termo de
abertura do projeto ou Project Charter comtemplando o escopo, os objetivos
detalhados, as metas e os principais marcos do projeto. Sua função é formalizar
48
parte do planejamento e permitir o acompanhamento periódico e sistemático do
projeto para garantir que haja aderência entre o serviço vendido e o serviço prestado
pela empresa, comparando os valores previstos versus valores realizados.
O plano tem como objetivo viabilizar a necessidade da empresa em mensurar os
resultados por projeto e enriquecer a percepção com relação à lucratividade de cada
projeto, e visualização do cumprimento de prazos. A finalidade do plano é criar um
planejamento para que o gestor de projeto possa acompanhar o progresso de sua
equipe.
Para elaboração do plano de projeto são necessários os seguintes dados:
nome e número do projeto;
cliente;
objeto;
datas de aprovação da proposta, início e término;
tipo de projeto;
líder e gestor do projeto;
prazo para aprovação de documentos;
número da medição e data da emissão da nota fiscal;
lista de desenhos e documentos a serem executados no projeto e emitidos ao
cliente (formatos A0, A1, A2, A3 e A4);
valor do projeto;
entregas/produtos principais do projeto;
quantificação dos marcos;
pendências, riscos e ações corretivas ;
macroplano contendo atividade, início, término e responsável.
Após a criação do Plano de Projeto é elaborado um cronograma de atividades,
conforme ilustrado no ANEXO A.
Esse cronograma é utilizado para realizar o planejamento do projeto no que se
refere ao detalhamento das atividades e suas interdependências durante um tempo
estimado. Essa ferramenta deve estar aderente ao escopo contratado pelo cliente e,
49
também alinhada com a proposta técnico-comercial. Após sua realização é feito um
estudo de viabilidade do conteúdo, atividades e prazos planejados antes da
aprovação final. Embasada no PMBOK® (2008), a FRP Engenharia definiu que as
finalidades do cronograma são:
formalizar o planejamento das atividades e prazos do projeto;
identificar as atividades críticas, que não possuem folga e as atividades
“gargalos”, ou seja, se houver atrasos comprometem um conjunto de
atividades subsequentes que dependem de sua conclusão;
identificar atividades conclusivas para determinadas etapas ou entregas
parciais, os principais marcos do projeto;
internamente, visa ampliar o conhecimento da equipe sobre os prazos para
realização das tarefas e responsabilidades sobre elas
possibilita que seja realizado um acompanhamento do projeto quando se
compara a linha de base do cronograma (retrato do planejamento original do
projeto) com o que está sendo efetivamente realizado, podendo ocorrer
reprogramações conforme necessidade.
O cronograma apresenta uma expectativa de entregas, contempla informações
necessárias para o bom andamento do projeto, e necessita de acompanhamento
periódico.
Posteriormente à criação do cronograma é realizado o planejamento da Gestão de
Fornecedores. O processo do planejamento de compras e aquisições em projetos
consiste na definição de quais produtos ou serviços tem a necessidade de serem
adquiridos externamente, para que as entregas previstas no projeto sejam
efetivamente cumpridas.
O plano de Gestão de fornecedores, desenvolvido pela empresa FRP Engenharia e
apresentada no ANEXO B, auxilia no processo da empresa em realizar aquisições
de produtos e serviços de acordo com as necessidades do projeto. A planilha reúne
todas as informações sobre serviços terceirizados contratados pela empresa,
permitindo a visualização e controle do valor contratado, valor medido mensalmente
50
e saldo do valor global da contratação. O gerenciamento de aquisições do projeto é
composto pelos seguintes processos:
planejar compras e aquisições;
planejar contratações;
solicitar cotações de fornecedores;
selecionar fornecedores;
administrar contratos;
encerrar contratos.
No caso da empresa estudada, os tipos de serviços terceirizados adquiridos são
ensaios de laboratório, sondagem, consultoria externa e serviços de topografia.
A FRP Engenharia utiliza, também, a planilha de controle de despesas do projeto,
conforme FIG. 12, para discriminar as despesas pertinentes a cada projeto.
51
Dados Iniciais
PROJETO CLIENTE
SALDO INCIAL DE DESPESA VALOR CONSUMIDO SALDO
Despesas previstas
Consumo das despesas
MED 1 MED 2 MED 3 MED 4 MED 5 MED 6 MED 7 MED 8 MED 9 MED 10 MED 1150,00R$ 20,00R$ 10,00R$ 30,00R$ 35,00R$ 35,00R$
95,00R$ 85,00R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
Previsão de reemboso
MED 1 MED 2 MED 3 MED 4 MED 5 MED 6 MED 7 MED 8 MED 9 MED 10 MED 1150,00R$ 20,00R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ 10,00R$ 30,00R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
-R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
60,00R$ 50,00R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$ -R$
180,00R$
CONTROLE DE DESPESAS DO PROJETO
Responsável pelo PagamentoReponsável por providenciar
Cliente
N° do Projeto
-R$ (180,00)R$
OBSERVAÇÃO
Cliente
Tipo de despesa
AlimentaçãoTransporteLava Rápido
Tipo de despesa
000
00
Lava Rápido0
AlimentaçãoTransporte
000
00
00
000
000
TOTAL
000000
000000
TOTAL
Tipo de despesaAlimentaçãoTransporteLava Rápido0
FIGURA 12: Controle de despesas do projetoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012.
No controle de despesas devem ser consideradas as despesas previstas com
diárias, alimentação e deslocamento de profissionais atuantes no projeto. A previsão
de recursos é uma ferramenta utilizada para gerenciamento de despesas de
colaboradores, parceiros e equipamentos envolvidos nas diversas fases dos
projetos. É uma ferramenta essencial, pois faz todo controle de alçadas, limites,
aprovações, cobráveis e não cobráveis (para repasse ou não ao cliente final), conta
52
corrente (adiamentos e reembolsos). Essa previsão é necessária para assegurar à
empresa uma estrutura financeira equilibrada que não a coloque em risco a curto e
longo prazo.
Diretamente ligada a esse controle de despesas, está a alocação de recursos da
empresa, que é realizada a partir da definição das atividades que serão
desenvolvidas pelos setores/departamentos, aos quais os recursos disponíveis
serão empregados. Trata-se de um processo, durante o qual todo recurso
necessário é transferido de um setor para outro, sendo distribuído de forma justa,
dentro de um prazo determinado, visando a realização dos projetos.
Essa distribuição é realizada de maneira a atender todas as necessidades possíveis,
obedecendo às regras de mobilização de pessoal e equipamentos que se fizerem
necessárias, e de forma abrangente. A alocação só será viável se a meta desejada
estiver dentro das possibilidades dos recursos financeiros disponibilizados pela
empresa. Deve-se, portanto, antes de tudo, avaliar um orçamento para a meta
desejada, considerando-se os recursos (não somente financeiros) disponíveis e as
restrições previstas no contrato vigente, sendo assim:
Após serem determinados os recursos que serão empregados no projeto, é preciso que esses recursos sejam atribuídos a cada atividade do projeto. É um processo trabalhoso e demorado, mas é a base de todo o cálculo de orçamentos e custos do projeto, bem como a única maneira de gerenciar a disponibilidade/alocação de cada recurso do projeto, calcular os estoques e gerenciar o recurso humano do projeto (VARGAS, 2009, p. 169).
Portanto alocar corretamente os recursos é de extrema importância para o
gerenciamento do portfólio da empresa, possibilitando, assim, uma visão mais clara
de tudo que será necessário para o desenvolvimento do projeto.
Nesse contexto, um dos objetivos almejados na FRP Engenharia é obter o máximo
de retorno com menor volume de recursos, o que caracteriza sua exigência por
maior qualidade na alocação de recursos. Os pontos selecionados para avaliação da
qualidade percebida na empresa foram:
53
confiabilidade: capacidade de prestar o serviço de forma segura, precisa e
consistente;
rapidez: velocidade de atendimento e prontidão para atender o cliente;
tangibilidade: a aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos
materiais de comunicação;
empatia: cordialidade, cuidado e atenção individual fornecida ao cliente;
flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar o serviço para se ajustar às
necessidades dos clientes;
acesso: facilidade de entrar em contato ou acessar fisicamente o serviço.
Por meio desses indicadores é possível perceber que a alocação de recursos está
diretamente ligada à possibilidade de oferecimento de níveis de qualidade mais
propícios ao mercado e de maior valor agregado.
Após a criação do plano de projeto, cronograma, gestão de fornecedores e controle
de despesas do projeto, é realizada uma reunião para envolvimento da equipe de
execução e apresentação do planejamento do projeto utilizando essas ferramentas.
4.4.3 Execução e Controle
A fase de Execução e controle tem como finalidade acompanhar o desempenho do
projeto, passando este a ser ressaltado e medido periodicamente para identificar
desvios em relação ao Plano do Projeto. Se variações forem identificadas, ações
corretivas são adotadas para garantir a eficiência do projeto.
De acordo com o PMBOK® (2008) os principais objetivos da fase de execução e
controle são:
cumprir o Plano do Projeto;
desenvolver a equipe;
distribuir informações;
selecionar fornecedores;
selecionar contratos;
54
domínio integrado de alterações;
verificar o escopo e possíveis alterações;
controlar o cronograma;
controlar os custos;
descrever o desempenho do projeto;
controlar o monitoramento dos riscos;
administrar aquisições, dentre outros.
Para tal é utilizada ferramenta de Status Report, conforme apresentada no ANEXO
C, sendo que essa visa resumir e comunicar a situação e andamento do projeto ao
cliente. Emitido periodicamente, podendo ser semanalmente, quinzenalmente ou
mensalmente, esse tipo de relatório permite a visibilidade tanto para o cliente quanto
para o executor do projeto, perceberem se o que foi inicialmente planejado está
sendo realizado.
A planilha de status report, apresentada no ANEXO C, comtempla informações
referentes aos dados do projeto, como nome do projeto, cliente, objeto do projeto,
início, término, etc.
O relatório status report contempla, ainda, as seguintes informações:
atividades desenvolvidas no período;
produtos entregues no período;
atividades para o próximo período;
avanço financeiro;
avanço físico (gráfico que demonstra previsto versus realizado);
pendências, riscos e ações corretivas.
Alinhado ao status report e finalizando a fase de execução e controle, elaboram-se o
Boletim de Medição-Cliente, conforme ilustrado no ANEXO D, e o Boletim de
Medição-Fornecedor, no ANEXO E. Estas são ferramentas que tem por objetivo
quantificar os serviços prestados, bem como definir o valor a ser pago à parte
prestadora de serviços. Os valores medidos devem constar percentuais do que foi
55
efetivamente executado ou a quantidade de horas de profissionais gastas em cada
entrega de um produto e/ou etapa do projeto.
Caso seja necessário ocorrer o replanejamento do projeto, utiliza-se a planilha
apresentada no ANEXO F, pois a mesma tem como objetivo aplicar as decisões do
controle de mudanças no projeto, a abordagem e o escopo das mudanças
contempladas em cada um dos processos.
O replanejamento visa rever o escopo do projeto com a finalidade de recuperá-lo,
sendo revistas as nove áreas do PMBOK®, ou seja, revisão de todo o projeto.
Entretanto, deve-se ter muito cuidado com as alterações, tendo em vista a linha de
base, sendo que, havendo mudanças, deve-se estabelecer uma nova linha de base,
podendo, assim, se tornar inviável.
4.4.4 Encerramento
O encerramento é a etapa que finaliza formalmente todas as atividades do projeto.
Nele, todas as entregas de serviços e produtos, juntamente com a análise de
desempenho do projeto, são sintetizadas e os desvios verificados em relação ao que
foi planejado são destacados para que não aconteçam em projetos futuros.
Os registros do encerramento do projeto são descritos em uma matriz de Lições
Aprendidas, conforme FIG. 13. Essa matriz reúne todos os pontos positivos e
negativos de aspecto gerencial, bem como, os de aspectos técnicos. As causas
desses pontos negativos são evidenciadas e um plano de ação é realizado para que
não ocorra em outros projetos.
56
FIGURA 13: Lições AprendidasFonte: FRP ENGENHARIA, 2012.
A FIG. 13 é um modelo de documento para registro das lições aprendidas. É
necessário que a empresa tenha este banco de conhecimentos, pois é um auxílio
para se aprender com erros e acertos, verificando o que deu certo e errado. Essa
ferramenta deve ser utilizada com intuito de aumentar a assertividade em projetos.
Os dados documentados devem ser simples, claros, rastreáveis, relevantes e
contextualizados e se possível, devem conter informações visuais. O objetivo das
lições aprendidas é criar um banco de conhecimento, pois isto será um diferencial
para futuros projetos da empresa.
57
4.5 Resultados obtidos após a implementação das rotinas do gerenciamento de portfólio
Após a implementação do gerenciamento de portfólio, verificou-se ser necessário
medir a eficiência das ferramentas e processos utilizados sendo, para isso, definidos
alguns indicadores de controle e desempenho, sendo estes:
prazo;
faturamento;
orçado/realizado;
aderência da metodologia aos projetos do portfólio.
Após definidos os indicadores, se iniciou o estudo dos impactos gerados pelos
mesmos. Quanto aos prazos foi verificado que o volume dos projetos em atraso
ficou bastante reduzido, conforme ilustrado no GRAF. 1, que apresenta dados do
ano de 2010.
GRÁFICO 1: Eficiência dos prazosFonte: FRP ENGENHARIA, 2012
Durante o ano de 2010, que foi o pioneiro da implantação, ocorreu o
acompanhamento dos indicadores de eficiência. Neste período, se atingiu 83% dos
projetos no prazo, 12% dos projetos com desvio de até 15 dias de atraso e 5% dos
projetos com desvio acima de 15 dias de atraso.
58
Ainda no primeiro ano de implantação o principal indicador acompanhado foi o de
faturamento e naquele ano a empresa tinha uma meta de faturamento de R$ 13
milhões contra R$ 9,5 milhões de 2009. Esse faturamento, que atingiu R$ 13,7
milhões, influenciou positivamente no lucro líquido e fluxo de caixa da empresa. O
GRAF. 2 ilustra este resultado.
GRÁFICO 2: Faturamento FRP EngenhariaFonte: Elaborado a partir dos dados da pesquisa, 2012
O indicador de orçado/realizado é fundamental para apoiar a gestão do negócio da
empresa, pois, garante no demonstrativo de resultado do exercício (DRE) a
contribuição de cada projeto. Este indicador é fundamental para identificar o sucesso
financeiro do projeto, tendo também a finalidade de ampliar a margem de
contribuição do projeto. O GRAF. 3 ilustra a proporção de projetos dentro do
orçamento previsto e aqueles com menor gasto em relação ao seu orçamento.
59
GRÁFICO 3: Margem de ContribuiçãoFonte: FRP ENGENHARIA, 2012
Como demonstrado por meio do GRAF. 3, ao final do ano de 2011 tinha-se 68% dos
projetos aderentes ao orçamento previsto no comercial e 32% dos projetos com o
custo total realizado abaixo do orçado, isto é, ampliando a margem de contribuição.
O indicador de aderência de metodologia foi o balizador para melhorias no processo
e intensificação dos treinamentos dos colaboradores. Em 2010, 61% dos projetos
foram aderentes; em 2011, 78%, e até maio de 2012, atingiu 83% aderência.
60
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A implantação da metodologia de gerenciamento de portfólio tem se tornado um dos
processos-chave para a competitividade. Devido ao aumento da concorrência,
rápidas mudanças tecnológicas e maior exigência por parte dos clientes, as
empresas precisam gerir melhor seu portfólio para, assim, terem maior agilidade,
produtividade e elevarem a qualidade dos serviços prestados. Busca-se, ainda, por
meio da implementação dessa metodologia, uma maior satisfação dos clientes, bem
como o atendimento aos objetivos da organização e dos stakeholders.
Foi possível identificar, por meio da revisão bibliográfica, que existem algumas
alternativas para o gerenciamento do portfólio, sendo necessário que a empresa
adeque seus processos às metodologias que atendam às suas necessidades
específicas. A bibliografia existente embasou, ainda, a análise de todas as
informações coletadas na FRP Engenharia, mostrando ser importante e totalmente
aplicável a empresas voltadas ao desenvolvimento de projetos.
Por meio desta pesquisa, foi possível identificar o tipo de negócio da FRP
Engenharia, sendo isso de fundamental importância para a análise da implantação
da metodologia de gerenciamento de portfólio. No estudo foram descritos os
processos que compõem tal gerenciamento.
Constatou-se que a empresa adotou ferramentas para gerenciar seus projetos,
sendo realizadas análises críticas ao final de cada fase do projeto. Nessas análises,
toda equipe tem o papel de assegurar que o projeto não siga para a próxima fase
com algum desvio que possa trazer prejuízos ao seu resultado final. Para tal, foram
utilizadas ferramentas comuns a qualquer tipo de projeto, além de serem criadas
algumas, para atender à FRP especificamente, o que potencializou de forma
significativa o gerenciamento de seu portfólio.
A realização deste estudo de caso permitiu identificar o processo de gerenciamento
de projetos em todas as suas fases, as técnicas de controle de projeto e a análise
crítica de seus produtos-fim. De acordo com o diagnóstico feito e metodologia
61
apresentada, o resultado esperado é que a empresa possa ter uma visão
sistemática de todo o seu portfólio. Isso permitirá a adoção de ações antecipadas
quanto ao gerenciamento, fazendo com que a equipe se adeque à nova metodologia
reduzindo o tempo de trabalho e otimizando o desenvolvimento de seus produtos,
sem perder a qualidade no processo. Sendo assim, proporcionará uma maior
credibilidade da empresa frente aos seus clientes.
Verificou-se qualitativa e quantitativamente os diversos benefícios proporcionados
por um bom gerenciamento de seu portfólio, sendo que tais práticas se mostraram
extremamente eficazes, proporcionando um crescimento no volume de projetos da
empresa, ocasionando uma maior lucratividade e ascensão da empresa no
mercado. A implantação da metodologia de gerenciamento de portfólio mostrou-se
ser de suma importância para a manutenção da qualidade dos projetos, bem como
para o crescimento da empresa.
Foi identificado, ainda, com a realização desta pesquisa, que o desafio da aplicação
dessa metodologia é agregar as várias visões parciais do processo, pois cada
integrante tem uma visão influenciada pela sua formação técnica. Cabe ao gestor
conseguir agregar estes valores, propiciando uma sinergia que traga resultados
positivos para o projeto.
Para o processo se tornar eficaz, o cliente tem a oportunidade de acompanhar o
projeto durante todo o seu desenvolvimento, participando das reuniões. O estudo da
implantação mostra que a metodologia de gerenciamento de portfólio facilita este
contato, pois sempre haverá um especialista em sua respectiva área para somar
informações. Dessa forma, a documentação é elaborada com a participação de toda
a equipe, tanto da empresa quanto a do cliente.
Por fim, sugere-se o desenvolvimento de outras pesquisas relacionadas ao tema,
tendo em vista que a metodologia de gerenciamento de portfólio se mostrou muito
ampla. Podem ser abordados os processos de gerenciamento de riscos do portfólio,
bem como o aprofundamento em áreas como qualidade, recursos humanos e
aquisições.
62
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63
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64
ANEXOS
65
ANEXO A - Cronograma
Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012
ANEXO B - Gestão de Fornecedores
66
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4
Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012
ANEXO C - Status Report
67
Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012
ANEXO D - Boletim de Medição - Cliente
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Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012
69
ANEXO E – Boletim de Medição – Fornecedor
N° Doc.: Rev.: 0 Página: 1/1
QUANT VALOR QUANT VALOR % VALOR %
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10 -R$ -R$ -R$ -R$ 11 -R$ -R$ -R$ -R$ 12 -R$ -R$ -R$ -R$ 13 -R$ -R$ -R$ -R$ 14 -R$ -R$ -R$ -R$ 15 -R$ -R$ -R$ -R$ 16 -R$ -R$ -R$ -R$
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MED 1 MED 11 MED 21
MED 2 MED 12 MED 22
MED 3 MED 13 MED 23
MED 4 MED 14 MED 24
MED 5 MED 15 MED 25
MED 6 MED 16 MED 26
MED 7 MED 17 MED 27
MED 8 MED 18 MED 28
MED 9 MED 19 MED 29
MED 10 MED 20 MED 30
______________________________________ ______________________________________ ______________________________________
Ass. Contratada Ass. Responsável Técnico Ass. Gestor Data:_______/________/_________ Data:_______/________/_________ Data:_______/________/_________
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DATA INÍCIO CONTRATO
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VALOR MEDIDO ACUMULADO (R$)
VALOR CONTRATUAL ATUAL (R$)
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DADOS DO CONTRATO
MEDIÇÃO Nº:Empresa contratada:
MED 1
C. CUSTO:
BOLETIM DE MEDIÇÃO MENSAL- Fornecedor INSERIR LOGOMARCA FORNECEDOR
Classificação: PÚBLICO
-R$
Responsável Contratada:
PERÍODO: 16/10/2011 a 15/11/2011
1
Data
Contrato Nº
18/06/12
_______________ ____________ ___________________________________
Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012
ANEXO F - Replanejamento do Projeto
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Fonte: FRP ENGENHARIA, 2012