estudio comparativo de alternativas al metodo del valor

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

DEPARTAMENTODEEXPLOTACIÓNYPROSPECCIÓNDEMINAS

MÁSTER INTERUNIVERSITARIO EN “DIRECCIÓN DE PROYECTOS”

TRABAJO FIN DE MÁSTER

ESTUDIOCOMPARATIVODE

ALTERNATIVASALMÉTODODELVALOR

GANADO.EJEMPLOSDEAPLICACIÓN

AUTOR:HéctorGonzálezOrtega

DIRECTOR:FranciscoJavierDeCosJuez

ESTUDIOCOMPARATIVODEALTERNATIVASALMÉTODODELVALORGANADO.EJMEPLOSDEAPLICACIÓN.

Alumno:HéctorGonzálezOrtega 2 Curso:2016/2017

Índicedecontenidos

1 INTRODUCCIÓN....................................................................................................................4

2 OBJETIVOSDELTRABAJO.....................................................................................................4

3 DESCRIPCIÓNDELCONTROLDEPROYECTOS.......................................................................5

3.1 Orígenes..................................................................................................................................5

3.2 Principalesmétodos...........................................................................................................9

3.2.1 DiagramadeGantt.......................................................................................................................................93.2.2 DiagramadePert.......................................................................................................................................123.2.3 Scrum..............................................................................................................................................................14

3.3 Aplicacióndelcontroldeproyectos..........................................................................16

4 MÉTODODELVALORGANADO..........................................................................................18

4.1 Historia..................................................................................................................................18

4.2 Fundamentosdelconocimientodelvalorganado..............................................19

4.3 Descripcióndelmétodo..................................................................................................20

5 MÉTODODELASZONAS.....................................................................................................27

5.1 Origendelmétododelaszonas.....................¡Error!Marcadornodefinido.

5.2 Descripcióndelmétodo..................................................................................................27

6 DESCRIPCIÓNDELOSDATOSDELESTUDIO.......................................................................29

7 ESTUDIODEPROYECTOSCOMPARANDOELMÉTODOEVMYELMÉTODODELASZONAS.31

7.1 Caso1:SistemadetelecomunicacionesAgnes.....................................................31

7.1.1 Certificación1–24deMayode2011...............................................................................................347.1.2 Certificación2–20deJuniode2011..............................................................................................367.1.3 Certificación3–27deJuniode2011...............................................................................................407.1.4 Certificación4–12deJuliode2011................................................................................................437.1.5 Certificación5–29deJuliode2011................................................................................................46

7.2 Caso2:Construccióndeunaresidenciafamiliar.................................................48

7.2.1 Certificación1–31deMayode2006...............................................................................................527.2.2 Certificación2–31deJuliode2006................................................................................................567.2.3 Certificación3–31deOctubrede2006.........................................................................................597.2.4 Certificación4–31deEnerode2007.............................................................................................637.2.5 Certificación5–28deFebrerode2007.........................................................................................66

7.3 Caso3:ConstruccióndelaestacióndetrenAntwerpen..................................69



7.3.1 Certificación1–24deFebrerode2014.........................................................................................727.3.2 Certificación2–10deMarzode2014.............................................................................................747.3.3 Certificación3–13deMayode2014...............................................................................................777.3.4 Certificación4–20deMayode2014...............................................................................................80

8 CONCLUSIONES..................................................................................................................83

9 BIBLIOGRAFÍA....................................................................................................................85



1 INTRODUCCIÓN

EldocumentoqueacontinuaciónsepresentahacereferenciaalTrabajofindeMáster,delMásterInteruniversitarioenDireccióndeProyectos,impartidoenlaUniversidaddeOviedo.

Setratadelarealizacióndeunestudiocomparativodealternativasalmétododelvalorganado,yrealizarunaaplicaciónprácticasobrealgunosproyectosrealesconcretos.

Este trabajo ha sido realizado por el alumno de la Universidad de Oviedo, HéctorGonzálezOrtega,bajolasupervisióndeFranciscoJavierDeCosJuez,profesordelayanombradaUniversidaddeOviedo.

2 OBJETIVOSDELTRABAJO

Losobjetivosdelpresenteproyecto,sonelanálisisdedistintasalternativasalconocidométododelvalorganado,utilizadoparaelcontroldeldesarrollodeproyectos.

Sepretendeexplicaryevaluarotrosmétodosválidosparael controldeproyectos,yprincipalmenteanalizarsilasconclusionesqueseobtienenalfinaldeldesarrollosonlasmismasquealahoradeaplicarelmétododelvalorganado.

Sebuscaprincipalmente,quelosmétodosalternativosofrezcanlamismainformaciónpara latomadedecisionescorrespondiente,perosupongaunahorrosignificativodetiempoytrabajoalahoradeanalizarlosdatosdelproyecto.

Paraobtenerestasconclusionesseaplicaránlosdiferentesmétodosenvariosproyectosrealesdediferentesámbitos.



3 DESCRIPCIÓNDELCONTROLDEPROYECTOS

3.1 ORÍGENESAunquelagestióndeproyectoscomotalsehaafianzadoenlosúltimosaños,lahistoriadelProjectManagementseremontaalcomienzodelacivilización,alaprimeramegaconstrucciónenelmundo,laspirámidesdeGizeh,finalizadashacemásde4.500años,lascuales,apesardedesconocerselastécnicasutilizadasparasuconstrucción,sabemosquehizofaltaqueunaovariaspersonasseencargarandelasupervisióndelproyecto.

LahistoriadelagestióndeproyectoscomotalpodríamosdecirquerealmenteseinicióafinalesdelsigloXIXcuandoelmundodelaempresaempezabaahacersemáscomplejoyhabíaqueorganizargrandesproyectosde formasistemática.Unode losproyectospioneros que se convirtió en la base de la metodología de la administración deproyectos,fueelferrocarriltranscontinentalconstruidoenEstadosUnidos,dondehabíaqueorganizar el trabajodemilesdeempleados y la logísticademateriasprimasencantidadesnuncavistashastaesemomento.Hasta1900losproyectosdeingenieríacivilerangestionados segúncriteriosarbitrarios,entre losquedestacanVitruvioejemplo(siglo 1 aC), ChristopherWren (1632-1723), Thomas Telford (1757-1834) y IsambardKingdomBrunel(1806-1859).Apartirde1950,lasorganizacionesempezaronaaplicarlasherramientasdegestiónsistémicadeproyectosytécnicasparaproyectoscomplejos.

Laadministracióndeproyectos,ensuformamoderna,comenzóaafianzarsehacesolounasdécadas.Apartirdeprincipiosdelosañossesentadelsiglopasado,lasempresasyotrasorganizacionescomenzaronaobservar lasventajasdeorganizareltrabajoenformadeproyectos.Estaperspectivadeorganizacióncentradaenproyectosevolucionóaúnmáscuandolasorganizacionesempezaronaentenderlanecesidadfundamentaldeque sus empleados se comuniquen y colaboren entre sí al tiempo que integran sutrabajo en diferentes departamentos, profesiones y, en algunos casos, industriascompletas.

En la actualidad, los preceptos básicos de administración de proyectos estánrepresentadosporeltriángulodelproyecto,unsímboloquepopularizóHaroldKerznerensuobradelsistemadeadministracióndeproyectos.



EntrefinalesdelsigloXIXyprincipiosdelXX,FrederickTaylor(1856–1915)comenzóarealizarestudiosdetalladosdel trabajo.Aplicóel razonamientocientíficoydemostróqueeltrabajopuedeanalizarseymejorarsesisecentraenlaspartesfundamentales.Anteriormente,laúnicamanerademejorarlaproductividaderaexigiralostrabajadoresmásesfuerzoymáshorasdetrabajo.Taylorpresentóelconceptodetrabajarconmáseficienciaenlugardemásesfuerzoytiempo.LainscripciónenlatumbadeTaylorenFiladelfiaavalasulugarenlahistoriadelaadministración:"Elpadredelaadministracióncientífica".

Ilustración1-FrederickWinslowTaylor(1856-1915)

Uno de los antepasadosmás conocidos de la gestión de proyectos es Henry Gantt,llamado padre de técnicas de planificación y de control. HenryGantt (1861 – 1919)estudiadetalladamenteelordendelasoperacionesdetrabajo.CreólosdiagramasdeGantt, contenedores con barras de tareas y marcadores de hitos, que describen lasecuenciayladuracióndetodaslastareasdeunproceso.Sonunaherramientaanalíticataneficazqueapenassehamodificadoencasicienaños.UnodesusprimerosusosfueparalaconstruccióndelaPresaHooveren1931.

Ilustración2-HenryLaurcenceGantt(1861-1919)



HenriFayol(1841–1925)Paraéllaadministraciónesuntodoyunconjuntodeprocesosdel cual la organización es una de las partes, estática y limitada ya que se refiere aestructura y forma. Conocido por la creación de las 5 funciones de gestión, queconstituyen la base de conocimientos relacionados con proyectos y gestión deprogramas.

1. Planificar:Visualizarelfuturoytrazarelprogramadeacción2. Organizar:Construirlasestructurasmaterialysocialdelaempresa3. Dirigir/Mandar:Guiaryorientaralpersonal4. Coordinar:Enlazar,uniryarmonizartodoslosactoscolectivos5. Controlar:Verificarquetodosucedadeacuerdoconlasreglasestablecidasylas

órdenesdadas

Ilustración3-HenryFayol(1841-1925)

AmbosGanttyFayoleranconocidoscomolosestudiantesdelasteoríasdeFrederickWinslow Taylor de la gestión científica. Su obra es la precursora de las modernasherramientasdegestióndeproyectos,incluyendolaestructuradedesglosedetrabajo,WorkBreakdownStructure(WBS)ylaasignaciónderecursos.

Ladécadade1950marcóelcomienzodelaeramodernaenlaGestióndeProyectos,donde la gestión de proyectos fue formalmente reconocida como una disciplinaderivada de la gestión. Se empezaron a desarrollar dos proyectos de modelosmatemáticosdeprogramación.

• Después de la II Guerra Mundial la Dupont Corporation y Remington RandCorporationcrearonelCPMoMétodo de Ruta Crítica,unatécnicaconlaquesepredecíaladuracióndeunproyectoalanalizarlastareasmenosflexiblesdentrodelaplanificación.El"CriticalPathMethod"(CPM),desarrolladoparalagestión



de proyectos de mantenimiento de planta ahorró 1 millón de dólares a lacompañíaelprimerañoqueseimplementó.

• En1958,desarrolladoporBooz-Allen&Hamilton,comopartedelaArmadadelos Estados Unidos aparece el PERT o Técnica de Revisión y Evaluación deProgramas,unmétodoquepermiteanalizareltiemponecesarioparacompletarcada tareae identificarel tiempomínimo (óptimo) requeridoparaconcluirelproyecto.

En1965sefundalaIPMA(InternationalProjectManagementAssociation)ycuatroañosmás tarde el PMI (Project Management Institute) para servir a los intereses de laindustria de gestión de proyectos. En 1981, el Consejo de Administración delPMI autorizóeldesarrollode loquesehaconvertidoenunaguíaa laDireccióndeProyectosdelConocimiento(PMBOKGuide),quecontienelasnormasydirectricesdelasprácticasquesonampliamenteutilizadasenlaprofesión.

El IPMA, ha experimentado un desarrollo similar y estableció la línea base decompetenciadelIPMA(ICB).ElenfoquedelaICBtambiéncomienzaconelconocimientocomo una fundación, y añade consideraciones sobre la experiencia, las habilidadesinterpersonales y la competencia. Ambas organizaciones están participando en eldesarrollodeunproyectodegestiónestándardelaISO.

Desdeentonces,lagestióndeproyectosnohadejadodeevolucionaryprofesionalizarsecadadíamáshastaelpuntodeconvertirseenunadelasprofesionesconmásfuturo,másdemandadasyqueofrecenmásoportunidadesaquienessededicanaella.

Aunquevariosmodelosempresarialesevolucionarondurante losúltimosaños, todoscomparten una estructura subyacente común: un administrador; administra elproyecto,reúneunequipoygarantizalaintegraciónycomunicaciónhorizontaldelflujodetrabajoenlosdiferentesdepartamentos.

Existendostendenciasimportantesemergentes:

• Planificaciónascendente:Estatendenciaenfatizaelusodediseñosdeproyectosmássencillos,ciclosmásbreves,colaboracióneficienteentrelosmiembrosdelequipo, participación más sólida de los miembros del equipo y toma dedecisiones. Este enfoque se conoce ampliamente como administración deproyectoságileincluyevariasmetodologíasrelacionadas,comoScrum,Crystal,ExtremeProgramming,UnifiedProcessymuchasotras.

• Planificación descendente: Esta tendencia se caracteriza por la toma dedecisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que unaorganizacióndeberíateneryporpermitirquelastecnologíasdeanálisisdedatoshaganmástransparentelainformacióndelacartera.



3.2 PRINCIPALESMÉTODOS3.2.1 DIAGRAMADEGANTT

Los cronogramas de barras o gráficos de Gantt fueron concebidos por el ingenieronorteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrialcontemporáneadeTaylor.Ganttprocuróresolverelproblemadelaprogramacióndeactividades,esdecir,sudistribuciónconformeauncalendario,demaneratalquesepudiesevisualizarelperiododeduracióndecadaactividad,susfechasdeiniciaciónyterminacióneigualmenteeltiempototalrequeridoparalaejecucióndeuntrabajo.Elinstrumentoquedesarrollópermitetambiénquesesigaelcursodecadaactividad,alproporcionar informacióndelporcentajeejecutadodecadaunadeellas,asícomoelgradodeadelantooatrasoconrespectoalplazoprevisto.

Estegráficoconsistesimplementeenunsistemadecoordenadasenqueseindica:

• EnelejeHorizontal:Uncalendario,oescaladetiempodefinidoentérminosdelaunidadmásadecuadaaltrabajoquesevaaejecutar:hora,día,semana,mes,etc.

• EnelejeVertical:Lasactividadesqueconstituyeneltrabajoaejecutar.Acadaactividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud esproporcionalasuduraciónenlacuallamediciónefectúaconrelaciónalaescaladefinidaenelejehorizontalconformeseilustra.

Desdesu introducciónlosdiagramasdeGanttsehanconvertidoenunaherramientabásica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar lasdiferentesfases,tareasyactividadesprogramadascomopartedeunproyectooparamostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo elmétodomáseficiente.



Ilustración4-DiagramadeGantt

3.2.1.1 VENTAJASDELDIAGRAMADEGANTT

1. Seobtieneunaimagenrelativamentesimpledeunsistemacomplejo.Esdecirque, de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja laorganizacióndelasfasesdeunproyecto.Aquílafrase“unaimagenvalemásquemilpalabras”esdeltodoaplicable,yaquelavisualizacióndeldiagramadeGanttfacilitaenormementelacomprensióndetodoelproceso.

2. Ayudaaorganizar las ideas.Cuando losobjetivosy lasaccionessedividenensegmentosmáspequeñosresultanmásaccesibles,másfácilesdealcanzar.Alavez,sevemásclarasuposiblecomplejidad.LaconstruccióndeundiagramadeGanttobligaaseccionareltodoendiferentespartesycreauncuadrocontodassuspiezas.

3. Facilitalaconsecuciónprogresivadeobjetivos.Laelaboracióndelcronogramaexigedescomponerelprocesoendiversaspartesquesevanestructurandoenpequeñas unidades. De esta forma, se establecen las fases y se detallan lasaccionesnecesariasparallevaracaboelprograma.Elproyectosedescomponeyorganizaenpequeñasmetasfácilesdealcanzar

4. Demuestraelconocimientodequienlocrea.CuandosediseñaundiagramadeGantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas yadecuadamenteasignadossusrecursos,dicemuchoacercadelaprofesionalidaddel director del proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a fondo lasnecesidades y objetivos, y resulta un elemento predictor acerca de susposibilidadesdeéxito.



5. Contribuyeaestablecerplazos realistas. Lasbarrasdelgráfico indicanenquéperíodosecompletaráunatareaounconjuntodetareas.Permitetomarunaperspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempode losobjetivos fijados. Importantees también teneren cuentaotroseventosde lacompañíaajenosalproyecto,quepodríanconsumirtambiénrecursosytiempo.

6. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en elproyecto.ComoeldiagramadeGanttesunaherramientamuygráfica,cualquierpersona puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso.Situarloenunlugarvisibleyenformatogrande,dondetodoelmundopuedaverlo,ayudaráaqueserecuerdenlosobjetivosyseconozcacuándovanatenerlugarlasaccionesplanificadas.

7. Esunaeficazherramientadecomunicación.Estediagramaesuninstrumentodecomunicación eficaz, pues permite transmitir a las personas implicadas en elproyecto,todaslasetapasdeformaclara.

3.2.1.2 INCONVENIENTESDELDIAGRAMADEGANTT

1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de losproyectosmás sencillos,engeneralpuedequeconfluyanungrannúmerodetareasarealizarymúltiplesrecursosaconsiderarparapoderdesarrollarlosdeforma eficiente. Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan lagestióndelasaccionesplanificadas.Aunasí,cuandoelproyectoesdemasiadocomplejo, se recomienda que sean varias personas las que se encarguen deadministrarlo.

2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo latemporalización. Las barras del diagrama de Gantt muestran el período detiempoduranteelcualsecompletaráunconjuntoparticulardetareas,perosininformaracercadelacantidadderecursosqueesnecesaria.Porejemplo,unabarracortapuederepresentarmáshorasdetrabajo,esdecir,másrecursos,queunabarramáslarga:puedeocurrirqueunatareadebacompletarseenmenosdías,peroquerequieramáscargadetrabajopordía.

3. Seprecisaunaactualizaciónconstante.Duranteeldesarrollodeunproyecto,lascondiciones y situaciones van variandoen relación a la previsión inicial. Si seempleaundiagramadeGantt,esnecesariopodermodificarlofácilmenteyconfrecuencia.Sinosehaceasí,noresultaráútil.Enestepunto,lasherramientasdesoftwaresondegranayuda,sobretodoparadirectoresdeproyectoconmenosexperiencia.

4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramasrealizados por ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla,divididos en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo. Paraimprimirelgráficoenpapel,sedeberáhacerporpartespara,después,unirlasentresí.Sisequiereexponereldiagramaenunlugarvisibleatodosymantenerlo



actualizado,estehechopuedeserunauténtico inconvenientepor lacargadetrabajoqueconlleva.

5. Paradeterminadosproyectospuederesultarinsuficiente.Enproyectosampliosycomplejospuederesultarinsuficientepuessólofacilitalastareasgeneralesyladuracióndecadaunadeellas,sinespecificarnadamás.Poreso,esnecesariocombinarlo con otras técnicas, como el CPM o el PERT, que completan lainformaciónofrecidaporelprimero.

3.2.2 DIAGRAMADEPERT

EldiagramaPERTmodernofuedesarrolladoporprimeravezparalaMarinadeEE.UU.,queseencontrabaenmediodeldesarrollodeunanuevaflotadesubmarinosconarmasnucleares y necesitaba unamanera demonitorear el progreso del proyecto, asignarrecursosycumplirconlosplazos.Todoestosecomplicaporelhechodequegrandessegmentos del proyecto fueron clasificados, lo que significa que sólo los líderes delproyectoconocíanlosdetallesdetodoeltrabajo.Talproyectocomplejoexigióunnuevoparadigmadegestión.

UndiagramadeEvaluacióndelProgramaydeRevisiónTécnicaesunaherramientaqueseutilizaenescenariosdegestióndeproyectos. LosdiagramasPERT sonútilesparaseguirel tiempoy losrecursosnecesariosparacompletarunobjetivo,asícomoparamantenerenperspectivalasecuenciacorrectadetodaslastareas.AunqueesmenoscomúnqueeldiagramadeGantt,queseencuentraenlamayoríadelossoftwaredegestión de proyectos, los diagramas PERT sonmás eficaces en la contabilidad de laincertidumbreenunproyecto,específicamentelaincertidumbredelostiempos.

Gráficamente,undiagramaPERTconsisteennodosrectangularesconectadosporlíneascontinuas. Los nodos se denominan eventos, mientras que las líneas se llamanactividades. Al lado de la línea de actividad hay una declaración asignando un valornumérico a la variable "t" (por ejemplo, t = 9). La variable "t" representa el tiemponecesarioparacompletarunadeterminadaactividad.Loseventosmarcanelprincipiooelfinaldeunaactividady,porlotanto,notienentiempodeduración.

Enelmundoreal,losproyectospuedentomarmásomenostiempoencompletarsequelos previstos y los diagramas PERT permiten esta incertidumbre mediante elestablecimiento de cuatro tipos diferentes de estimaciones de tiempo. El tiempooptimista(O)representaeltiempoparacompletarunatareasitodoestáfuncionandoantes de lo previsto. El tiempo más probable (M) es el tiempo necesario decumplimiento cuandoelproyectoestáexactamenteen la fechaprevistayel tiempopesimista(P)seaplicacuandoelproyectoestáretrasado.

Eltiempoestimado(TE)eselpromediodeestostrestiemposconelpesoadicionaleneltiempomásprobable.SeexpresaporlafórmulaTE=(O+4M+P)/6.Finalmente,el



concepto de holgura representa cualquier exceso o deficiencia de tiempo para unaactividad.Unavezqueunjefedeproyectodescubrequeunaactividadtieneholgurapositiva,éstepuededecidirlamejormaneradeusareltiempoextra.

Ilustración5-DiagramadePERT

3.2.2.1 VENTAJASDELDIAGRAMADEPERT

1. Planificación de proyectos grandes: Un gráfico PERT hace más sencilla laplanificacióndeproyectosgrandes,deacuerdoa laEscueladeCienciasde laInformaciónde laUniversidaddePittsburgh.Respondeatrespreguntasclaveacerca de cada actividad, lo que ayuda a los administradores a identificarrelacionesentretareasysusdependencias.Estaspreguntasinvolucrancuantotiempo se necesitará para completar una actividad, y qué otras actividadesdeben ocurrir inmediatamente antes y e inmediatamente después de estaactividad,paralaculminaciónefectivadelproyecto.

2. Camino crítico visible en todo momento: El camino crítico incluye todas lasactividadesquenosepuedenretrasarsinafectar la fechadeterminacióndelproyecto.Todaslastareasquenoesténenelcaminocríticopuedentenerciertotiempodeholgurasinafectareltiempodefinalizacióndelproyecto.Cuandoeladministradordel proyectodebe retrasar una tareaparadarlemás tiempoaotra, la ruta crítica muestra claramente aquellas tareas que no pueden seraplazadas.

3.2.2.2 INCONVENIENTESDELDIAGRAMAPERT

1. Gráficos complicados: Los gráficos PERT pueden ser complicados y confusosteniendocientosoinclusomilesdetareasyrelacionesdedependencia.Estoesespecialmenteciertoenproyectosmuygrandes.LosdiagramasPERTpuedensercarosdedesarrollar,actualizarymantener.

2. Inexactitudesenlapredicción:LosgráficosPERTdependendelahabilidadparapredecirmarcosde tiempoprecisosparamultitudesde tareas. Losproyectoscomplicados que involucranmuchas actividades y proveedores puedenhaceresta predicción difícil. Los eventos inesperados ocurren, y algunas veces el



tiemponecesarioestimadooriginalquesenecesitaparapasosespecíficospuedeserinexacto.PERTfuncionamejorenproyectosenlosquesepuedeconfiarenlaexperienciapreviaparahacerdichasprediccionesdeformaprecisa.

3.2.3 SCRUM

Scrumesunprocesoenelqueseaplicandemaneraregularunconjuntodebuenasprácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultadoposibledeunproyecto.Estasprácticasseapoyanunasaotrasysuseleccióntieneorigenenunestudiodelamaneradetrabajardeequiposaltamenteproductivos.

EnScrumserealizanentregasparcialesyregularesdelproductofinal,priorizadasporelbeneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmenteindicadoparaproyectosenentornoscomplejos,dondesenecesitaobtenerresultadospronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación,lacompetitividad,laflexibilidadylaproductividadsonfundamentales.

Scrum también se utiliza para resolver situaciones en que no se está entregando alcliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes sedisparanolacalidadnoesaceptable,cuandosenecesitacapacidaddereacciónantelacompetencia, cuando la moral de los equipos es baja y la rotación alta, cuando esnecesario identificar y solucionar ineficiencias sistemáticamente o cuando se quieretrabajarutilizandounprocesoespecializadoeneldesarrollodeproducto

Ilustración6-EsquemadetrabajoconScrum

ElmétodoScrum,sedivideenlassiguientesfases:



1. Planteamiento: un proyecto gestionado bajo elmodelo SCRUM parte de losobjetivosquehantrazadoconanterioridadelclienteylaempresa.Loprimeroesfraccionarloenentregasparciales,demaneraqueelclientepuedareplantearaspectos a los que en principio no prestó la importancia debida o quesimplementedesconocía. Esos aspectospueden ser sobre costes, estrategias,producción,etc.

2. Listadetareas:elequipodetrabajoelaboralalistadetareasquedebetenerencuenta para cada entrega de resultados. Es muy importante hacer unaestimación del esfuerzo requerido para, de esta manera, fijas plazosproporcionados.

3. Reuniones:loidealesquecadadíaelequipodedique15minutosparareunirseyponersealtantodelaevolucióndelplan.Enestassesiones,ellíderdelproyecto(ScrumMaster)debeencargarsedequecadamiembrocumplaconlaslaboresque le han sido asignadas y de motivarles para que su productividad nodescienda. En caso de que detecte alguna incidencia dentro del grupo, esnecesarioquetomelasopcionesmásadecuadas,quepuedenirdesdeunrelevodelafunciónhastaelnombramientodemiembrosdeapoyo.

4. Demostración:unavezejecutadaslaslaboresdecadafase,elequiposereúneconel clienteparamostrar los avances correspondientes. El clientedecide sireplantealoselementosdelproyecto.Siesnecesario,elequipoasumenuevoscompromisos.

5. Retrospectiva: losmiembrosdelequiposereúnenparavalorarelprocesodeentregaderesultadosyanalizanlosfactoresquepodríanmejorardecaraalfinaldelproceso.LafuncióndelScrumMasterseráeliminardichosobstáculos.

3.2.3.1 VENTAJASDELSCRUM

1. Entregables en tiempo y forma, puedes ir enviando entregables al clientemientrasvasatacandolosobjetivosmássencillos,esotehaceganartiempoparaatacarlosobjetivosmáscomplejos.

2. elScrumMastertieneelconocimientonecesarioparalograrelobjetivoprimarioysecundarioporlocualpuedeircontrolandoelproyectoydelegandoroles.

3. Cada persona sabe que es lo que tiene que hacer y no es necesario estarreorganizandounayotravezlostrabajosdecadapersona.

4. Seinvolucradesdeunprincipioysedaunrolatodoslosstakeholders

3.2.3.2 INCONVENIENTESDELSCRUM

1. Elclientesiemprevaaesperarlosinformesconlafechaexacta,ymuchasveceslosvaapedirantes.

2. DemasiadasReunionesparapocoavance,avecesesmuycansadoyestresantereunirse demasiadas veces por el mismo tema, algunas personas pueden irperdiendoelinterésenelproyecto.



3. Siunapersonarenunciaohayalgúncambioescomplicadoremplazareserolyaque es la persona que se lleva el conocimiento específico y afecta a todo elproyecto.

4. NoesaplicableagrandesescalasocuandoelsectorITesvariado.

3.3 APLICACIÓNDELCONTROLDEPROYECTOS.Sihayunapartadoimportanteenlagestióndeproyectoseseldelcontrol.Unavezquesehadecididoponerenmarcha,conlaejecución,eldirectordelproyectodebeasumirlaresponsabilidaddequecadapersonaparticipantecumplaconlastareasquelehansidoasignadasyasí,asegurarqueelproyectodiscurradeacuerdoasuplanificación.

La idea del control del proyecto es muy simple: se elabora el proyecto con unosobjetivos, estudiando los recursos disponibles y elaborando una planificación paraconseguirllegaralasmetas.

El control es la parte que asegura el cumplimiento de las planificaciones previas,consiguiendoqueningúnmiembrodelequiposedesvíedelarutamarcada.

Graciasalaslaborespropiasdelcontrol,seasegurarálaconsecucióndeobjetivostalycomosehabíadefinidoenlafasedeplanificación.

Ilustración7-NubedepalabrasProjectManagement

Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control delmismo.Elprincipalrequisitoparaempezarseráqueelproyectoestécompletamentedefinidoyaprobadoporelcomitédedirecciónolajuntadeaccionistasy,ensucaso,porelpatrocinadordelasaccionesquesevanallevaracabo.

En estas líneas de actuación quedarán señalados los costes, el alcance que tendráelproyectoyelcronogramaquedebeseguirseparacumplirlosobjetivos:



• Basedecostes:enesteapartadoseprecisanloscostesquesevanaasumirenel proyecto, con una distribución temporal que irá en consonancia con laejecución de las tareas en el tiempo. Esmuy útil a la hora de comparar lasestimacionesconloscostesreales.

• Basedelcronograma:serealizaráunalíneatemporalconlosobjetivosseñaladosencadamomentodelproyecto.

• Basedealcance:formadaporlasdistintasactividadesdelasquesecomponeelproyectoyquevanapermitirejecutarlosentregables.TodoelloquedareflejadoenlaWBSquesehaaprobado.Graciasalabasedealcancesepuedeconocerelavancedecadaactividadycadaentregable.

Unavezquesetengandefinidasestaslíneasdebase,eselmomentodeponersemanosalaobraconelcontroldelproyecto.

Esmuy importante tener en cuenta ciertos aspectos durante la realización de estostrabajosdecontrol:

• Alcance:Enestepuntosecontrolaránlastareasquedebeejecutarcadaunodelosmiembrosdelproyecto,yqueelresultadocumpleconlosrequisitosquesehabíansolicitado.Cuandounatareanocumpleconellos,seentiendecomonoejecutada.

• Plazo:Dentro del control de un proyecto, se requiere estar pendiente de sucumplimientodentrodelostiemposacordados.Esprecisoseñalaraquíqueelprimercronogramaserealizasintenerencuentaunmargenporriesgos.Estoesporque si se tuvieran en cuenta estosmárgenes, acabarían utilizándose paraotrascuestionesquenoencerraranestrictamenteriesgos.

• Coste:Sondos los temasque requierencontrol,el coste totaldelproyectoyelcontroldelatesorería.

• Riesgos:Esimportantetenercontroladoslosriesgosporquesillegaaproducirseunimprevisto,estevaatenerunefectoinmediatosobrelaconsecucióndelosobjetivosdelproyecto.



4 MÉTODODELVALORGANADO

4.1 HISTORIAElconceptodevalorganadoproviene inicialmentede los ingenieros industrialesquetrabajaronenlasprimerasfábricasamericanas,donde,pornecesidadesdetrabajoyconelfindecontrolarloscostesenlosqueincurrían,definieronlavariacióndecostescomoladiferenciaentreelcosteactualgastadoconlosestándaresganadosquealcanzaban.Sepuededecir,queestaes laprimeradefinición,básica,quese ledioal términodevalorganado.

ElorigendelostrabajosdelatécnicaPERTempezaronformalmenteenenerode1957,enparaleloaliniciodelusodelatécnicadelCPM,perosuorigenfueenelámbitomilitar.SedesarrollóenlaOficinadeProyectosEspecialesdelaArmadadelosEEUU,cuandoelalmiranteWilliam.F.Raborn,reconocióquesenecesitabaunaplanificaciónintegradayunsistemadecontrolfiableparaelprogramademisilesbalísticosPolaris.Consuapoyo,seestablecióunequipodeinvestigaciónparadesarrollarelPERTo“ProgramEvaluationResearchTask”.

Así,laOficinadeProyectosEspecialesdelaMarinadelosEstadosUnidosdeAmérica,en colaboración con la división de Sistemas de Misiles Lockheed (fabricantes deproyectiles balísticos) y la consultora Booz, Allen&Hamilton, se plantean un nuevométodo para solucionar el problema de planificación, programación y control delproyectodeconstruccióndesubmarinosatómicosarmadosconproyectiles«Polaris»,donde tendrían que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250empresas,9000subcontratistasynumerosasagenciasgubernamentales.

Enjuliode1958sepublicaelprimerinformedelprogramaalquedenominan“ProgramEvaluationandReviewTechnique”,decidiendosuaplicaciónenoctubredelmismoañoyconsiguiendounadelantodedosañossobreloscincoprevistos.

D.G.Malcolm,J.H.Roseboom,C.E.ClarkyW.Fazar,todosdelequipodeinvestigaciónpatrocinadoporlaArmada,fueronlosautoresdelprimerdocumentopublicadosobreelPERT(Malcolmetal.,1959).Estemétodosebasaenlaprobabilidaddeladuracióndelas actividades.Hoydía se sigueutilizandoestemétodo si bien, tal y comoapuntanalgunosautoreslaestimacióncalculadaporPERTsuelesubestimarladuraciónrealdelosproyectos.

En1962,fueintroducidoelmétodoPERT/Cost,enelqueseincluíalavariable“valordeltrabajorealizado”

En1965, laFuerzaAéreaNorteamericanatomola iniciativadeestablecerestándaresquepermitieranveryevaluareldesempeñodeloscontratistas.Sellegóalaconclusión



dequenoibanacrearunsistemagerencialdecontrol,sinoquelospropioscontratistasdeberíancumplirciertoscriteriosensussistemasdecontrolparticulares.

El desarrollo del valor ganado comoherramienta para el control de proyectos iniciocomopartedelsistemadecriteriosparaelcontroldecostosyprogramaciónporsussiglas en ingles C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria). El C/SCSC estabaconstituidopor35criteriosoestándaresdeconformidadrequeridospor lossistemasgerenciales para el control de proyectos desarrollados por empresas privadastrabajandoparaagenciasdelgobiernodelosEstadosUnidos;Elobjetivoprincipaldelaaplicación era lograr consistencia en la presentación de reportes de estado para losproyectos.

LoscriteriosfuerondivulgadosporeldepartamentodedefensadelosEstadosUnidos(DoD)endiciembrede1967,yfueronusadosdemaneraconsistentecomoelmétodode facto para el control de costos en las licitaciones para nuevos sistemas. Desdeentonces otros entes gubernamentales, así como gobiernos han adoptado versionessimilaresdecriteriosderendimiento.Porejemplo,Canadáadoptoloscriteriosysumola necesidad de usar el método de la ruta crítica (CPM) como herramienta deprogramaciónenproyectosimportantes.

Conelusodeloscriteriosdelvalorganadoduranteelproyecto“MinuteManMissileProgram”,enelaño1967seconsagraelusodelvalorganadocomounadoctrinaformaldelProjectManagement.

Endiciembrede1996,laSubsecretariadedefensaparaadquisicionesytecnologíadelDoD, aceptó treintaidós criterios industriales del valor ganado, que habían sidodiscutidos y revisados en el sector privado, para adaptarlos a la situación de aquelentonces.

Enjuliode1998,seaprobócomopartedelanormaANSI/EIA748(AmericanNationalStandards Institute/Electronic IndustryAssociation),elusode lostreintaidóscriteriosdelvalorganado(EarnedValueManagement,EVM).

Enlaactualidadsecontinúatrabajandoenelusodelametodologíadelvalorganadoparaelcontroldeproyectosyconseguiraprovechartodoelconocimientoyexperienciaquesehageneradodurantetodosestosañosdecontinuoestudio.

4.2 FUNDAMENTOSDELCONOCIMIENTODELVALORGANADO1. El empleo de un sistema único de control que provee datos exactos,

consistentes, fiables, y a tiempo a todos los niveles de control, permitiendomonitorear el desempeño de todos los proyectos o trabajos de produccióndentrodelaempresa.



2. Un acercamiento gerencial que integra el alcance técnico del trabajo con loscompromisosdetiempoylosrecursosautorizados,permitiendoasílamediciónintegralde laproductividada travésde lavidadelproyectoodelcursode laproducción.

3. Documentacióndeevidenciaempíricade700contratosdelDoD,queemplearonla gestiónde valor ganado, y reflejanunmodelo consistente y predecible dedesempeñohistórico.

4. La utilidad y estabilidad del índice de Productividad del Coste Actual (CostPerformanceIndex,CPI)acumulativo,quemuestranlarelaciónentreelavancefísicodeltrabajorealizadofrentealcostogastadopararealizardichotrabajoypermitemonitorearcontinuamentelastendenciasdedesempeñodelproyecto.

5. La utilidad del índice de efectividad sobre la planificación realizada(SchedulePerformanceIndex,SPI),quepresentalarelaciónentreelavancefísicodel trabajo realizado frente al trabajo inicialmente programado, en orden demonitorearycontrolarelcronogramaparacompletarlo.

6. LautilidaddelCPIacumulativoparapredecirestadísticamenteelcostefinalparaconcluirelproyecto.

7. La utilidad del CPI acumulativo cuando es usado conjuntamente con el SPIacumulativo para predecir estadísticamente el rango máximo del costeparaconcluirelproyecto.

8. La utilidad del Índice de Desempeño para Completar (TCPI) paramonitoreareltrabajoremanentedelproyectocontralasmetasfinancierasespecíficasdelagerencia.

9. La utilidad de Índice de Desempeño del Coste (TCPC) para monitorear losresultadosdedesempeñoparalaproducciónotrabajodetiporepetitivo.

10. El uso de los principios de la Gerencia por Excepción (MBE,Management byException) para enfocar la atención de la gerencia en las excepcionessignificativas a un plan autorizado, permitiendo que el gerente monitoreeefectivamente los aspectos críticosdeproductividad, y desarrollar y aplicar atiempolasaccionescorrectivas.

4.3 DESCRIPCIÓNDELMÉTODOLagestióndelvalorganado(EarnedValueManagement),esunmétodoqueseutilizaparalamedicióndeldesempeñoenproyectos.Elobjetivoprincipaldeestemétodoesayudaralequipodedirecciónaevaluarymedirtantoloscostescomoelavancedelosproyectos.

Esunatécnicaquerequierelaconstitucióndeunalíneabaseintegradaconrespectoala cual se pueda comparar la situación en cadamomento en el que se encuentra laejecucióndelproyecto.



Ilustración8-ProcesométodoEVM

EnelmétodoEVM,seinvolucraránprincipalmentecuatrofactoresimportantes:

• BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled – Coste presupuestado para el

trabajoplanificado.

Curvadecostesacumuladosquerepresentaloscostessegúnelpresupuestodelproyectoporunidadde tiempopara las tareas segúnhan sidoplanificadasaliniciodeejecucióndelaobra.

Ilustración9-CurvaBCWS

• ACWP – Actual Cost of Work Performed – Coste actual para el trabajo

ejecutado.

Curvadecostesacumuladosquerepresentaloscostesenlosquesehaincurridorealmenteparallevaracabolastareasenlasunidadesdetiempoconsideradas.



Ilustración10-CurvaACWP

• BCWP–BudgetedCostofWorkPerformed–Costepresupuestadodeltrabajo

realizadoovalorganado.

Curvadecostesacumuladosquerepresentaloscostesplanificadosyaprobadosparalastareasquesevancompletandoenunperiododetiempodado.

Ilustración11-CurvaBCWP

BAC–BudgetAtCompletion–Presupuestoalafinalización.

Setratadelcostetotalplanificadodelproyecto.



Ilustración12-CurvaBAC

Existenotros factores importantes,queserándegranayudaa lahoraderealizar losanálisisdelestadodelproyecto.

Medianteunaseriedecálculosyanálisis,seconsiguehaceruna“radiografía”delestadoactual del proyecto, la cual permita la toma de decisiones de unamanera rápida yacertada,cuyofinprincipalesmantenerelproyectodentrodelosvaloresóptimosenelfuturomásinmediato.

Enprimerlugarsehandeanalizarlasdesviacionesenlasqueincurreelproyectodurantesudesarrollo,paraelloseaplicanlassiguientesoperaciones.

SV–ScheduleVariance–Variaciónenplazo.

Es la diferencia entre el coste presupuestado del trabajo realizado y el costepresupuestadodeltrabajoplanificado

!" = $%&'− $%&!

UnSVmayorquecero,indicauncomportamientofavorabledesdeelpuntodevistadela planificación, en el caso de ser este negativo indica un retraso respecto a laplanificación.

Pararealizarestacomprobaciónmedianteporcentaje,tenemoslasiguientefórmula

!"% = !"$%&!

CV–CostVariance–Variaciónencoste.



Esladiferenciaentreelcostepresupuestadodeltrabajorealizadoyelcosteactualparaeltrabajorealizado.

%" = $%&'− *%&'

UnCVpositivoindicauncomportamientofavorabledesdeelpuntodevistadeloscostesdel proyecto. En el caso de que este CV sea inferior a cero, tendremos uncomportamientodesfavorable.


%"% = %"$%&'

VAC–VarianceAtCompletion–Variaciónalfinalizarelproyecto.

Esladiferenciaentreelpresupuestoplanificadoalafinalizacióndelproyectoyelcosteestimadorealalafinalizacióndelproyecto.

"*% = $*% − +*%


"*%% = $*%+*%×-..

Ilustración13-GráficodedesviacionesdelEVM

Tambiénsedebentenerencuentaalahoradecontrolarlosproyectos,losdenominadosíndicesdeejecución.Sonlossiguientes:

PercentCompleted-Porcentajecompletado



'/01/2315678/3/ = $%&'$*% ×-..

PlannedPercentCompleted–Porcentajecompletadoplaneado

'8922/:'/01/2315678/3/ = $%&!$*% ×-..

PercentSpend–Porcentajegastado

'/01/23!7/2: = *%&'$*% ×-..

SchedulePerformanceIndex–Índicedeejecuciónenplazo

!'; = $%&'$%&!

UnSPIigualalaunidadindicaqueelproyectoseajustaenplazoalcienporcienrespectoaloquesehabíaplanificadoenelinicio.EnelcasodequeelSPIseapositivoindicaqueelproyectovaadelantadorespectoaltiempoplanificado,encasocontrarioelproyectoiráretrasadorespectoalaplanificación.

CostePerformanceIndex–Índicedeejecuciónencoste

%'; = $%&'*%&'

UnCPIigualalaunidadindicaqueelproyectoseajustaencostealcienporcienrespectoaloquesehabíaplanificadoenelinicio.EnelcasodequeelCPIseapositivoindicaporcadaeurogastadoenelproyectosehaejecutadountrabajoporvalorsuperiorauneuro,porloqueelproyectoestáahorrandoencostes,enelcasocontrarioelproyectoestaríaincurriendoencostesmáselevadosdelosplanificadosenelinicio.

Para el correcto control de los proyectos, los directores deben realizar unasestimaciones,parasabercualeslaprevisiónalahoradefinalizarelproyecto,yasítomasdecisionesdelamaneramásacertadaylomásprontoposible,parafinalizarelproyectodeformaadecuada.

Entreestasestimacionesseencuentran:

FactoresPf–Índicecompuesto

!%; = !';×%';

EAC–EstimateAtCompletion–Estimaciónalafinalización.



+*% = $*%%';

+*% = *%&'%<= +($*% − $%&'%<=)

!%;

TCPI–ToCompletePerformanceIndex

A%';+*% =$*% − $%&'%<=+*% − *%&'%<=

A%';$*% =$*% − $%&'%<=$*% − *%&'%<=

EsteíndiceesunaherramientaparavalorarlarazonabilidaddelaestimacióndelEAC.

Un TCPI superior a la unidad, indica que la eficiencia desde estemomento hasta lafinalizacióndelproyectodeberíasersuperioralaplanificada,siesnegativoapareceelcaso contrario, se podría incurrir en una eficienciamenor a la planificada sin que elresultadofinaldelproyectodifieradeloplanificado.



5 MÉTODODELASZONAS

5.1 DESCRIPCIÓNDELMÉTODOEl método de las zonas fue desarrollado como una alternativa al método del valorganado, para gestionar los proyectos de la mejor manera posible cuando estos noadmitenlacargadetodoslostrabajosadministrativosquehayquerealizar.

El método de las zonas utiliza únicamente dos variables, horas de trabajo y laprogramacióndeeventos.

La programación de eventos se define como lamedida del comienzo o final de unaactividad.Lashorasdetrabajohacenreferenciaalashorasquesedeterminanaliniciodel proyecto, los directores de proyecto saben que los costes pueden estimarsemediantelashorasdemanodeobra.

Medianteestasdosvariablessepuedenrevelarlasdesviaciones,encosteyplazo,queseproducenrespectoalaplanificaciónquesehabíapropuestoaliniciodelproyecto.Pararealizarestatarea,sedebencompararloscostesyeventosplaneadosconlosqueactualmenteformanelproyecto.

Parahacerestemétodoaúnmásrápidoyvisualsehaideadolarepresentacióndelasvariablesenungráfico,divididoencuatrozonasdiferentes.

Ilustración14-Gráficodeanálisisdelmétododelaszonas



EnestegráficoserepresentarátantoloscostespositivoscomonegativosenelejeY,ylosplazospositivosynegativosenelejeX.

Cadaunodeloscuadrantesrepresentadosconcolores,hacenreferenciaaunestadodiferentedelproyecto,unavezquesehayacompletadoalmenosun15%deltotaldelproyecto.

Justoenelcentrodelgráficoseencuentralazonaverde,enestazonaencajanproyectos“perfectos”loscualesnotienendesviacionessuperioresal10%enningunadelasdosvariables.

Si el proyecto se desvía más de un 10% en cualquiera de las direcciones lasprobabilidadesdefinalizarconéxitoelproyectodisminuyenmucho.

Existen dos zonas amarillas, en una de ellas la desviación en costes excede en 10%marcado, en la segunda zona, en cambio, son los plazos los que sobrepasan el 10%límite.

Sonzonasenlasqueeldirectordeproyectodeberátomarparte,estudiarelporquédeestasdesviacioneseintentarsolucionarlasantesdequepasenalazonaroja,zonaenlaque resultaráprácticamente imposible recuperarelproyecto,debidoaque tenemosdesviacionessuperioresal10%enambasvariables,costesyplazos.

Enlazonablancatenemosdesviacionesencostesyplazos,peroenestecasopositivasparaelproyecto.Enestecaso,elproyectonocorrepeligrodefinalizarsedeunamaneraexitosa, pero el director de proyecto deberá analizar detenidamente porque nosencontramosenestazona,debidoaqueenlamayoríadeloscasosreflejaunerrorenlaplanificación.



6 DESCRIPCIÓNDELOSDATOSDELESTUDIO.

Paralarealizacióndeesteestudioeranecesariodisponerdetodalainformaciónposible,lacualpermitiesequeelanálisisdelosproyectosfueselomásrealistaposible.

Paraello, seha contactado con varias empresas, conel finde conseguir accesoa ladocumentacióndisponiblesobrelosproyectosquehabíanllevadoacabo,sinimportarla fecha de ejecución, únicamente se buscaba que los datos fuesen suficientementeclarosyabundantespararealizarunbuenanálisisdelproyecto,yquepermitiesesacarunasconclusioneslomásrealistasposibles.

Debidoaladificultadparaconseguirelaccesoaestainformación(privacidad,estrategiaempresarial, etc). Comenzamos a buscar información sobre el control de proyectos,leyendodiversosartículos,entrelosquedestacan:

1. Pieter Leyman,Mario Vanhoucke – “Capital and resource-constrained Projectschedulingwithnetpresentvalueoptimization”–Año2015.

2. HarveyLevine–“Youdon´thavetimeforEarnedvalueManagement?TryEVMtheeasyway”.

3. MartinVaughan–“GatevalueMethod”–Año2009.4. MarioVanhoucke–“AScattersearchheuristic formaximizingthenetpresent

valueofaresource-constrainedprojectwithfixedactivitycashflows”–Año2008.5. MichaelD.Taylor–“AnalternativetoEVM:Thezonemethod”–Año2008.

Nos pusimos en contacto con algunos de estos autores, con el fin de obtener másinformación sobre sus estudios, y finalmente, Mario Vanhoucke, profesor en laUniversidad de Ghent (Bélgica), en la Escuela de Negocios Vlerick y fundador de“OperationsandresearchScheduling”,nosolorespondióatodasnuestraspreguntas,sino que nos facilitó una amplia base de datos con proyectos de diversos ámbitostotalmentedocumentadosparautilizarennuestrotrabajo.

De todos estos datos disponibles, hemos seleccionado tres proyectos de ámbitosdiferentes,parasuanálisis:

• CASO1:SistemadetelecomunicacionesAgnes.• CASO2:Construccióndeunaresidenciafamiliar.• CASO3:ConstruccióndelaestacióndetrenAntwerpen,enAmberes(Bélgica).



Ilustración15-Estacióndetren,Antwerpen,Amberes(Bélgica)

Para cada uno de estos tres casos, con los datos facilitados por el Profesor MarioVanhoucke,sehanrealizadotodosloscálculoscorrespondientesparaaplicartantoelmétododelvalorganado(EVM)comoelmétododelaszonas,comométodoalternativoalEVM.

Todosestoscálculosestánrecogidosenlossiguientesanexos:

• AnexoI:Caso1SistemadetelecomunicacionesAgnes.• AnexoII:Caso2Construccióndeunaresidenciafamiliar.• AnexoIII:Caso3ConstruccióndelaestacióndetrenAntwerpen.



7 ESTUDIO DE PROYECTOS COMPARANDO EL MÉTODO EVM Y EL

MÉTODODELASZONAS.

El objetivo de este estudio, es comprobar si es posible la utilización de unmétodoalternativoalmétododelvalorganado(EVM),obteniendolasmismasconclusionesylíneas de acción durante el proyecto, pero simplificando notablemente los cálculosrealizados y disminuyendo considerablemente la cantidad de trabajo y el tiempoinvertidoparaelcontroldelosproyectos.

Paraellosedetallaacontinuaciónlosprincipalespuntosdelanálisisdetalladodecadaunodelosproyectosdescritosanteriormente,sinentrardetalladamenteeneltipodetrabajorealizadoytiposderecursosutilizados,centrándonosúnicamenteenlosdatosde coste y duración de las actividades junto con sus correspondientes índices eindicadores.

7.1 CASO1:SISTEMADETELECOMUNICACIONESAGNES.ParaelsistemadetelecomunicacionesAgnes,serealizauncronogramacompuestopor21capítulosdetrabajoindependientes.

Una vez que se acuerdan las correspondientes relaciones de dependencia entre losdiferentescapítulos,seestablecelafechadeiniciodelproyecto,18deMayode2011,ycomofechadefin,segúnelcronograma,tenemosel15deJuliode2011,teniendoencuentaquesábadosydomingosnosondíaslaborables,laduracióntotalestimadaparadesarrollarelproyectoesde43díaslaborables.

Encuantoaloscostes,seestableceunpresupuestototalde180485,27€,divididosdelasiguienteformaenlosdiferentescapítulosdelproyecto.



ID DURACIÓN COSTE

C 43 180485,27€

C1 3d 2400,00€C2 1d 800,00€C3 1d 440,00€C4 1d 800,00€C5 1d 800,00€C6 1h 1,00€C7 4h 9885,64€C8 1d 8826,60€C9 18d 20750,05€C10 8d 11012,40€C11 5d 6660,00€C12 5d 14027,28€C13 5d 4550,00€C14 5d 15825,00€C15 15d 42642,00€C16 15d 29760,00€C17 2d 5881,30€C18 1d 1008,00€C19 2d 1280,00€C20 2d 2336,00€C21 1d 800,00€

Paraeldesarrollodelproyecto,sehaelaboradoelsiguientecronograma.



18/05/2011 28/05/2011 07/06/2011 17/06/2011 27/06/2011 07/07/2011

orderlicensefinalorder

orderingequipmentdiscussionlist

finaldiscussionlistkeytechnicalarea

technischeruimteklaarandDECTmetinginstalling19"cabinets

deliveringandinstallingglassfiberputting69UTPcablesinresidentrooms

puttingUTPcableswithDECTandMIVAtoiletdeliveringandinstallingI55PABX

programmingtelephoneexchange(PABX)deliveringandinstallingNOVAbox,IMS,alarmconverter

assemblenursecallunits69piecesassemblyandinstallationothercomponentsregardingnursecallunits

installingcontrollocationOSPCtestingcontrollocationOSPC

nursestraining2dayspreparedelivery

finaldelivery

Date

Baselineschedule



Sehananalizadodiversascertificacionesalolargodelproyecto,conelfinderealizaruncontroldeloscostesylosplazosenlosquesehaincurridohastaesepunto.

En cada uno de estos puntos de control, se ha realizado un análisis del estado delproyectomedianteelmétododelvalorganadoyelmétodoalternativodelaszonas,loscuales se han explicado con anterioridad, con el fin de analizar si ambos ofrecen lamismavisióndelestadodelproyecto,ynosllevanatomarlasmismasdecisionesparacontinuarlaejecucióndelproyecto.

Paraestecaso,tenemosuntotaldecincocertificacionesalolargodelcronograma.

7.1.1 CERTIFICACIÓN1–24DEMAYODE2011

Noscentramosenloscostesenlosqueelproyectohaincurridohastalafecha.Yenelestadodelastareasendichomomento.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 2400,00 FinishedC2 800,00 FinishedC3 440,00 FinishedC4 0,00 NotStartedC5 0,00 NotStartedC6 1,00 FinishedC7 9885,64 FinishedC8 0,00 NotStartedC9 0,00 NotStartedC10 0,00 NotStartedC11 0,00 NotStartedC12 0,00 NotStartedC13 0,00 NotStartedC14 0,00 NotStartedC15 0,00 NotStartedC16 0,00 NotStartedC17 0,00 NotStartedC18 0,00 NotStartedC19 0,00 NotStartedC20 0,00 NotStartedC21 0,00 NotStarted 13526,64

Hasta estemomento no ha transcurrido demasiado tiempo, por lo que los avancestampocosondemasiadosignificativoscomoparasacarconclusionesimportantesparaeldesarrollodelproyecto.



7.1.1.1 ANÁLISISMEDIANTEELMÉTODODELVALORGANADO.

Una vez que se han realizado todos los cálculos correspondientes para el análisismedianteelmétododelvalorganado,comoseha indicadoenapartadosanteriores,obtenemoslasiguientegráfica.

Ilustración16-GráficaEVMCaso1TP1

Enestagráficasepuedenapreciartodosloscostesquetomanparteeneldesarrollodelproyectohastaelmomentoactual, comosepuedever,hasta la certificaciónTP1, lagráficadeloscostesplaneados(BCWS)yloscostesactualesdelproyecto(ACWP),nodifieren. Esto de debido a que esta certificación se ha realizado en una fechamuypróximaaladeiniciodelproyecto.

En los cálculos realizados,noobtenemosdesviacionesenelproyecto,por loque lasestimacionesrealizadasnosindicanqueelproyectoestásiguiendoelcaminoadecuado,de acuerdo con la planificación, por lo que el coste al final del proyecto estimadocoincideconelcostepresupuestado.

013526,64

87054,29

126015,57

176069,27 180485,27

013526,64

180485,27

013526,64

180485,27

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000

TP0 TP1 TP2 TP3 TP4 TP5

TP1

BCWS

ACWP

BCWP



7.1.1.2 ANÁLISISMEDIANTEELMÉTODOALTERNATIVODELASZONAS.

Alobservarelgráficodelaszonas,nomuestraningúntipodedesviación,niencostenienplazo.

Ilustración17-GraficoZonasCaso1TP1

7.1.1.3 ACCIONESTRASLOSANÁLISIS.

Segúnlosanálisisdelosmétodos,observamosquenoexisteningúntipodedesviación,porloqueelequipodedireccióndelproyectonodebeejercerningúntipodeaccióncorrectiva.

7.1.2 CERTIFICACIÓN2–20DEJUNIODE2011

En la segunda de las certificaciones realizadas en el proyecto del sistema detelecomunicacionesAgnes,nosencontramosconqueelproyectoestáenelsiguientepunto.



ID COSTEACTUAL ESTADOC1 2400,00 FinishedC2 800,00 FinishedC3 440,00 FinishedC4 800,00 FinishedC5 0,00 NotStartedC6 1,00 FinishedC7 9885,64 FinishedC8 8826,60 FinishedC9 20750,05 FinishedC10 11012,40 FinishedC11 6660,00 FinishedC12 0,00 NotStartedC13 0,00 NotStartedC14 15825,00 FinishedC15 25419,60 StartedC16 12537,60 StartedC17 0,00 NotStartedC18 0,00 NotStartedC19 0,00 NotStartedC20 0,00 NotStartedC21 0,00 NotStarted 115357,89

En este punto, llevamos un 64% completado aproximadamente. Por lo que esmuynecesariorealizaruncontrolmáselevadodelproyecto,yaquecadavezeltiempodereacciónesmenor.Unadesviaciónenesteosucesivospuntospuedesermuydifícildesolventar,porloquehayquedetectarloloantesposible.


En la segundade las certificaciones del proyecto del sistemade telecomunicacionesAgnes, volvemos a realizar todos los cálculos correspondientes al método del valorganado.



Obtenemoslasiguientegráficadelaevolucióndelproyecto.


Enestepuntodelproyecto,alcontrarioqueenlacertificaciónanterior,yasepuedenobservardiferenciasentrelosvaloresactualesylosplaneados.

Enlagráfica,podemosobservarcomoenpuntocorrespondientealaTP2,llevamosuncostemayoralplanificado,115357,89€,frentealos87054,29€queestabancontempladosaliniciodelproyecto.

Nopodemosquedarnosúnicamenteconestedato,yaqueesesobrecoste,puedequenoseaunsobrecostereal,sinoquesehayanejecutadomástrabajosdelosplanificadosyporesoelcostehasidomayor.

Comprobamosentonceslasdesviacionesyobtenemosquetenemosunadesviaciónenlosplazos,porloqueeldesarrollodelastareasestásiendodistintodeloplanificadoalinicio.

CV CV% SV SV% CPI SPI SCI0,00 0,00 28303,60 0,33 1,00 1,33 1,33

ComosemuestraenlatablatenemosunadesviaciónpositivaenelvalorSV,yuníndicedeejecuciónenplazosuperioralaunidad,porloqueladesviaciónencostesquetenemosenelproyectoesdebidoaquellevamosmástrabajosejecutadosdelosqueestabanplanificados,porloquesehatenidoquegastarmásparadesarrollarlo.

Lasestimacionesnosdanunahorroconsiderablesitenemosencuentalaqueseobtienecalculandocon losvalorescorrespondientesa losplazos.En laestimaciónbasadaen

0,0013526,64

87054,29

126015,57

176069,27 180485,27

0,0013526,64

115357,89

164505,96

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,00

120000,00

140000,00

160000,00

180000,00

200000,00


TP2BCWSACWPBCWP



costes,alnotenerdesviación,elgastoa la finalizaciónsiguesiendoelmismoqueelplanificado.

EAC(CPI) EAC(SPI) EAC(SCI)180485,27 164505,96 164505,96

Encuantoalporcentajedetrabajocompletado,podemosverloenlatablasiguiente.

INDICESDEEJECUCIÓNPORCENTAJECOMPLETADO PORCENTAJECOMPLETADOPLANEADO PORCENTAJEGASTADO

63,92% 48,23% 63,92%


Enelpuntoactualenelqueseencuentraelproyecto,elgráficodezonasindicaquenosestamosajustandoperfectamentealashorasdetrabajoplanificadasalinicio.

Tambiénpodemosverunadesviaciónenlosplazos,enestecasopositiva,lacualindicaqueestamosrealizandomástrabajodelplanificado.

Ilustración19-GráficozonasCaso1TP2


Alrealizarelanálisisdelproyecto,sehadetectadounadesviaciónenloplazos,peroeneste caso es positiva, por lo que es una buena noticia para el resultado parcial delproyecto,yaqueseestárealizandounacantidaddetrabajomayordelaquesehabíaplanificado.

Elequipodedirecciónycontroldelproyecto,únicamentepuedenanalizarelporquédeesteavance.



7.1.3 CERTIFICACIÓN3–27DEJUNIODE2011

Lasituaciónparalaterceradelascertificacionesdelproyectoeslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 2400,00 FinishedC2 800,00 FinishedC3 440,00 FinishedC4 800,00 FinishedC5 800,00 FinishedC6 1,00 FinishedC7 9885,64 FinishedC8 8826,60 FinishedC9 20750,05 FinishedC10 11012,40 FinishedC11 6660,00 FinishedC12 0,00 NotStartedC13 0,00 NotStartedC14 15825,00 FinishedC15 32043,60 StartedC16 19161,60 StartedC17 0,00 NotStartedC18 0,00 NotStartedC19 0,00 NotStartedC20 0,00 NotStartedC21 0,00 NotStarted 129405,89

Enestepunto, aproximadamente, sehaejecutadoun72%del total del proyecto. Eltiempodereacciónantesimprevistosoerroressiguesiendocadavezmenor.




Analizandoestepuntomedianteelmétododelvalorganadoobtenemos lasiguientegráfica.


Elcosteactual,denuevo,vuelveaestarporencimadelcosteplanificado,porloquedenuevodebemosanalizarcuáleslacausadeestadiferencia.

Observamosdenuevolasdesviaciones,parapodersacaralgunaconclusión.


Estamosenelmismocasoqueenelapartadoanterior,solamentequeestavezenungradomuchomenor,antesteníamoscasiun33%deavanceporencimadelplanificado,enestecasoelproyectorondael3%deadelantosobreloplanificado.


Aúncontinuamosconunaprevisióndeterminarelproyectoconunoscostesinferioresalosplanificadosenelinicio,peroactualmenteelahorronoestanelevadocomoenlacertificaciónanterior.

013526,64

87054,29

126015,57

176069,27 180485,27

013526,64

115357,89129405,89

179147,04

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP3BCWS

ACWP

BCWP




71,70% 69,82% 71,70%

Aquísepuedecomprobareladelantoquellevaactualmenteelproyecto.


Aplicandoelmétododelaszonasobservamoslosiguiente.


Enestecaso,elproyectosehasituadoenlazonaóptima(zonaverde),dondedeberíandesarrollarsetodoslosproyectos,convariacionestantoenhorasdemanodeobracomoeneventosinferioresal10%.

No tenemos variación en costes, se ajustan perfectamente a los planificados, y aúnseguimosteniendounavanceligeramentesuperioralplanificado


Aligualqueenelcasoanterior,ambosmétodosreflejanelmismoestadodelproyecto,setratadeunestadomuypositivoparaeldesarrollodelproyecto,yaqueseavanzamásdeprisadeloplanificadoenelinicio.

Enestemomento,noesnecesariorealizarningunaacciónporpartedeladireccióndeproyecto, pero sí que sería conveniente descubrir el porqué de la variación de laestimacióndelcostealafinalizaciónentreestacertificaciónylaanterior.



7.1.4 CERTIFICACIÓN4–12DEJULIODE2011

Lasituacióndelproyectoel12deJuliode2011eslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 2400,00 FinishedC2 800,00 FinishedC3 440,00 FinishedC4 800,00 FinishedC5 800,00 FinishedC6 1,00 FinishedC7 9885,64 FinishedC8 8826,60 FinishedC9 20750,05 FinishedC10 11012,40 FinishedC11 6660,00 FinishedC12 14027,28 FinishedC13 1990,00 StartedC14 15825,00 FinishedC15 42642,00 FinishedC16 29760,00 FinishedC17 0,00 NotStartedC18 0,00 NotStartedC19 0,00 NotStartedC20 0,00 NotStartedC21 0,00 NotStarted 166619,97

Lasituacióndelproyectohacambiadobastante,estáatresdíasdelafechadefin,ysehadesarrolladoun92%delostrabajostotales.Loqueaestasalturasycontanpocotiempo de margen para corregir lo necesario, se hace difícil terminar en el plazoestablecido.

Estoloveremosenelanálisisqueserealizaacontinuación.




Analizamoslacuartacertificaciónmedianteelmétododelvalorganado.

Lagraficadeestadodelproyectoeslasiguiente.


Enestecaso,loscostesdelaejecuciónrealsonmenoresqueenlaplanificación,peroaligual que en casos anteriores con el sobrecoste, esto no quiere decir que estemosahorrandoenelproyecto.

Si analizamos los indicadores, vemos que tenemos una desviación en plazo del 5%aproximadamente,enestecasonegativa,yunSPImenordelaunidad,porloquenosestá indicando,quetenemosmenorescostesde losplanificados,debidoaquesehadesarrolladomenostrabajosqueloscontempladosenelcronograma.

CV CV% SV SV% CPI SPI SCI0,00 0,00 -9449,30 -0,05 1,00 0,95 0,95

Encuantoalasestimaciones,yanosontanoptimistascomoanteriormente.


Enestecaso,debidoalosretrasos,seesperafinalizarelproyectoconuncostesuperioralplanificado,181271,59€.

013526,64

87054,29

126015,57

176069,27 180485,27

013526,64

115357,89129405,89

166619,97

181271,59

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP4BCWSACWPBCWP



Esteretrasosevereflejadoenelsiguientecálculo,segúnelplannig,deberíamoshabercompletado el 97,55% de los trabajos, en cambio, realmente se ha completadosolamenteel92,32%


92,32% 97,55% 92,32%


Aúnseguimosmoviéndonosenlazonaóptima,perolascosasestáncambiando.

Actualmente,notenemossobrecoste,elproblemaesqueahoramismolostrabajosvanmásdespacio,ysetrabajamáslentodeloplanificadoenelinicio,loquesetraduceenunretrasoenlosavancesdelproyecto.

Ilustración23-GraficozonasCaso1TP4


Atresdíasdelafinalizacióndelplazoparalaejecucióndelproyecto,hacambiadounpocolasituación,setrabajamáslento,aunqueloscostesnoascienden.

EnelmétodoEVM,seprevéfinalizarelproyectoporencimadelpresupuestoinicial,porlo que el equipo de dirección del proyecto deberá tomar las medidas necesariasrápidamenteparacorregir,oalmenos,reducirestosdesvíos.




Talycomoreflejabaelanálisisdelacertificaciónanterior,elproyectonohaterminadosegúnloplanificado.Lasituaciónunavezfinalizadoeslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 2400,00 FinishedC2 800,00 FinishedC3 440,00 FinishedC4 800,00 FinishedC5 800,00 FinishedC6 1,00 FinishedC7 9885,64 FinishedC8 8826,60 FinishedC9 20750,05 FinishedC10 11012,40 FinishedC11 6660,00 FinishedC12 14027,28 FinishedC13 4550,00 FinishedC14 15825,00 FinishedC15 42642,00 FinishedC16 29760,00 FinishedC17 5881,30 FinishedC18 1008,00 FinishedC19 1280,00 FinishedC20 2336,00 FinishedC21 800,00 Finished 180485,27

Elproyectosehafinalizadoajustándosealpresupuestoinicial,peronosehacumplidoelcronogramatalycomosehabíaplanteadoalinicio.




Analizando laúltimacertificacióndelproyectomedianteelmétododelvalorganadotenemoslasiguientegráfica.

Ilustración24-GraficaEVMCaso1TP5

Finalmente, el proyecto ha terminado con un retraso de 10 días en el total de laplanificaciónydentrodelcosteestimadoalinicio.

Paraevitaresteretraso,sedeberíahabercontroladodeunaformamásexhaustivaelproyecto,detectandolasdesviacionesloantesposible,eimplementandolasaccionescorrectivasnecesarias.


Una vez finalizado el proyecto, el gráfico de las zonas muestra que no ha habidodesviaciónalguna,finalmenteelequipodedireccióndelproyectohaconseguidoajustarelproyectoaloscostesplanificados,apesardelosproblemassurgidos.

Encuantoaladesviacióndeloseventos,noesposiblecalcularlamedianteestemétodoa la finalización, ya que principalmente se basa en los porcentajes completados detrabajosenelproyectoenelmomentodeanálisis,ycomonopuedeserdeotramanera,alfinaldelproyecto,coincidenenel100%,porloquenohayvariaciónalguna.

013526,64

87054,29

126015,57

176069,27 180485,27

013526,64

115357,89129405,89

166619,97180485,27

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP5BCWSACWPBCWP




7.2 CASO2:CONSTRUCCIÓNDEUNARESIDENCIAFAMILIAR.EnestesegundocasoanalizaremoselproyectoplanteadoparalaconstruccióndeunaresidenciafamiliarenBélgica,esteproyectoconstade24capítulosdetrabajo,consuscorrespondientessubcapítulos.

Setratadeunproyectoconunaduracióntotalplanificadade205días,empezandoeldía6deAbrildelaño2006,yconunafechadefinestablecidaparaeldía17deEnerode2017.

Sehaplanificadounoscostestotalesparaeldesarrollodelproyecto,locualesasciendena 180476,47€, y se han dividido en los capítulos correspondientes tal y como semuestranenlasiguientetabla.

ID DURACION COSTE1 205 180476,471.1 1 1359,311.2 1 214,621.3 51 70726,431.3.1 8 12649,121.3.2 36 50655,321.3.3 1 1582,981.3.4 1 5839,011.4 47 1676,571.4.1 1 558,861.4.2 2 1117,711.5 23 6791,661.5.1 1 970,241.5.2 6 5821,421.6 16 6939,911.6.1 2 2313,30



1.6.2 1 1156,651.6.3 3 3469,961.7 50 19170,751.7.1 50 16572,891.7.1.1 1 5524,301.7.1.2 2 11048,591.7.2 49 2597,861.7.2.1 1 1298,931.7.2.2 1 1298,931.8 4 11733,461.9 4 3594,541.10 1 1684,311.11 2 1014,921.12 19 8332,741.13 26 536,761.13.1 1 178,921.13.2 1 178,921.13.3 1 178,921.14 1 29,931.15 1 14,431.16 1 1598,691.17 16 11097,831.17.1 11 6829,431.17.2 5 4268,401.18 23 5278,841.18.1 3 2695,901.18.2 1 898,631.18.3 1 1684,311.19 19 4778,001.19.1 1 1194,501.19.2 3 3583,501.20 22 3028,921.20.1 1 1514,461.20.2 1 1514,461.21 17 329,001.21.1 1 164,501.21.2 1 164,501.22 43 11829,531.22.1 1 2957,381.22.2 3 8872,151.23 22 86,581.23.1 1 43,291.23.2 1 43,291.24 158 54,00



1.24.1 1 27,001.24.2 1 27,001.25 3 8574,74

Para la correcta ejecución de los trabajos, el equipo de dirección del proyecto haelaboradoelsiguientecronograma,teniendoencuentaelordenyladependenciaentrelasdiferentestareas.

Para realizar el control de este proyecto se han realizado diferentes certificacionesdurante el transcurso de la obra. Para estudiar los diferentes métodos nos hemoscentradoencincopuntosdecontrol,deentretodoslosquesehanrealizado.

Encadaunodeestopuntos,analizaremosloscostesyplazoshastalafechadecontrol,se realizarán todos los cálculos necesarios para la aplicación de ambo métodos decontrolyobtendremostodoslosdatosquenosseanútilesalahoradetomardecisionesacercadelasituacióndelproyecto,ydefuturosplanesdeacción.



06/04/2006 26/05/2006 15/07/2006 03/09/2006 23/10/2006 12/12/2006

VoorafgaandeactiviteitenWerfinrichting

RuwbouwFundering

MetselwerkenDorpels

ParementleveringVoegwerken

Voegenschoorsteen-nietaanwezig+eggenschrijnwerkVolledigeruwbouw

KapconstructieKoppels

VolledigekapconstructieDakwerkenZinkwerkenOnderdak

PlaatsingpannenBuitenschrijnwerk

SchrijnwerkOpmetingschrijnwerkPlaatsingschrijnwerk

PoortOpmetingpoortPlaatsingpoort

RuwbouwsanitairencvRuwbouwelektriciteitRuwbouwventilatie

DakisolatiePleisterwerkenSpuitplamuur

Opstopvoegen1-stelaag2-delaag

Plaatsingbaden/douche's(1inloopdouchevoorzien)Verdichtinginloopdoucheplaatsen

ChapeBevloeringenfaiences

Bevloeringbeneden+badkamerboven-wcbovenFaiencesboven

ElektriciteitafwerkingAfwerkingelektriciteit

KeuringAfwerkingventilatieBinnenschrijnwerk

OpmetingbinnenschrijnwerkPlaatsingbinnenschrijnwerk

Trapgelijkvl.- 1°verdiepOpmetingtrapPlaatsingtrap

MAP-trapOpmetingzoldertrapPlaatsingzoldertrap

KeukenmeubilairOpmetingkeukenmeubilairPlaatsingkeukenmeubilair

BadmeubelOpmetingbadmeubelPlaatsingbadmeubel

NutsleidingenAanvraagoffertes

UitvoeringaansluitingenAfwerkingsanitairencv

Date

Baselineschedule




Si nos detenemos en el primer punto de control del proyecto, observamosquehantranscurridountotalde40díasenelcronogramadelproyecto,yyadebemosejerceralgún tipode control sobreel proyecto y comenzar a ver algunas indicacionesde lasituaciónenlosanálisis.

Actualmentetenemoslasiguientetabladecostesyestadodelastareas.

ID COSTEACTUAL ESTADO1 66109,16 Started1.1 869,45 Finished1.2 381,12 Finished1.3 64858,59 Started1.3.1 11880,14 Finished1.3.2 47139,97 Started1.3.3 0,00 NotStarted1.3.4 5838,48 Finished1.4 0,00 NotStarted1.4.1 0,00 NotStarted1.4.2 0,00 NotStarted1.5 0,00 NotStarted1.5.1 0,00 NotStarted1.5.2 0,00 NotStarted1.6 0,00 NotStarted1.6.1 0,00 NotStarted1.6.2 0,00 NotStarted1.6.3 0,00 NotStarted1.7 0,00 NotStarted1.7.1 0,00 NotStarted1.7.1.1 0,00 NotStarted1.7.1.2 0,00 NotStarted1.7.2 0,00 NotStarted1.7.2.1 0,00 NotStarted1.7.2.2 0,00 NotStarted1.8 0,00 NotStarted1.9 0,00 NotStarted1.10 0,00 NotStarted1.11 0,00 NotStarted1.12 0,00 NotStarted1.13 0,00 NotStarted1.13.1 0,00 NotStarted1.13.2 0,00 NotStarted1.13.3 0,00 NotStarted1.14 0,00 NotStarted



1.15 0,00 NotStarted1.16 0,00 NotStarted1.17 0,00 NotStarted1.17.1 0,00 NotStarted1.17.2 0,00 NotStarted1.18 0,00 NotStarted1.18.1 0,00 NotStarted1.18.2 0,00 NotStarted1.18.3 0,00 NotStarted1.19 0,00 NotStarted1.19.1 0,00 NotStarted1.19.2 0,00 NotStarted1.20 0,00 NotStarted1.20.1 0,00 NotStarted1.20.2 0,00 NotStarted1.21 0,00 NotStarted1.21.1 0,00 NotStarted1.21.2 0,00 NotStarted1.22 0,00 NotStarted1.22.1 0,00 NotStarted1.22.2 0,00 NotStarted1.23 0,00 NotStarted1.23.1 0,00 NotStarted1.23.2 0,00 NotStarted1.24 0,00 Started1.24.1 0,00 Finished1.24.2 0,00 NotStarted1.25 0,00 NotStarted




RealizandoelanálisismedianteenEVM,obtenemoslassiguientescurvas.


Analizandoelproyectodemaneranuméricatenemoslossiguientesindicadores.


Actualmente,estosdatosmuestranunavariaciónpositivaenelplazo,loqueindicaqueelproyectoestáadelantadoenelcronograma,estetieneunavariacióndecostesentornoal7%,peroesverdad,queesoscostessondebidosalamayorcantidaddetrabajoqueseestádesarrollandoenestosprimerosmeses.

El indicador SPImayor de la unidad, quiere decirnos que estamos avanzando en elproyectomásrápidodeloquesehabíaestablecidoenlabase.

Según estos cálculos, se prevé la finalización del proyecto por debajo del costepresupuestado,seguiravanzandodeestaformaseríamuybeneficiosoparaelproyecto,aunqueesmuyprontoparapoderdecirconclaridadqueseterminarápordebajodeesecosteestablecidoenelprincipiodelproyecto.

LasprevisionesquenosofreceelmétodoEVMsonlassiguientes:


0

61864,97

93441,02

137929,46

180476,47 180476,47

0

66109,16

173134,13

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP1BCWS

ACWP

BCWP



Enestepuntodelproyecto,podemosmostrar los índicesdeejecucióndelproyecto,dondeapreciamosquetenemosunporcentajecompletadodetrabajosmayorqueelporcentajeplaneadoinicialmente.


36,63% 34,28% 36,63%


ElgráficodezonasreflejalamismasituaciónqueelEVM,vemosunadesviaciónenplazocercanaa7%, loquenos indicaqueelavancedelproyectoenelmomentoactualessuperioralplanificado.

Elproyectosesitúaenlazonaverde,zonaóptimaparaeldesarrollodelosproyectos,dondetenemosvariacionesdehorasdetrabajoydeplazosinferioresal10%



Aúnesmuyprontoparatomardecisionesrespectoalfuturodelproyecto,actualmenteambosmétodosdeanálisisreflejanunmayoavancedelplanificadoenelinicio,conunsobrecostedestinadoaestesuperioravance.

Porloqueelequipodedireccióndeberíaesperaravercomocontinúanlascosasenelsiguientepuntodecontrol.




En la certificación realizada el 31 de Julio de 2006, el proyecto se encontraba en elsiguientepunto.

ID COSTEACTUAL ESTADO1 88759,39 Started1.1 869,45 Finished1.2 381,12 Finished1.3 66331,72 Finished1.3.1 11880,14 Finished1.3.2 47139,97 Finished1.3.3 1473,13 Finished1.3.4 5838,48 Finished1.4 2236,00 Finished1.4.1 745,34 Finished1.4.2 1490,66 Finished1.5 5493,78 Finished1.5.1 784,83 Finished1.5.2 4708,95 Finished1.6 6475,53 Finished1.6.1 2158,51 Finished1.6.2 1079,25 Finished1.6.3 3237,77 Finished1.7 6971,79 Started1.7.1 5809,95 Started1.7.1.1 5809,95 Finished1.7.1.2 0,00 NotStarted1.7.2 1161,84 Started1.7.2.1 1161,84 Finished1.7.2.2 0,00 NotStarted1.8 0,00 NotStarted1.9 0,00 NotStarted1.10 0,00 NotStarted1.11 0,00 NotStarted1.12 0,00 NotStarted1.13 0,00 NotStarted1.13.1 0,00 NotStarted1.13.2 0,00 NotStarted1.13.3 0,00 NotStarted1.14 0,00 NotStarted1.15 0,00 NotStarted1.16 0,00 NotStarted



1.17 0,00 NotStarted1.17.1 0,00 NotStarted1.17.2 0,00 NotStarted1.18 0,00 NotStarted1.18.1 0,00 NotStarted1.18.2 0,00 NotStarted1.18.3 0,00 NotStarted1.19 0,00 NotStarted1.19.1 0,00 NotStarted1.19.2 0,00 NotStarted1.20 0,00 NotStarted1.20.1 0,00 NotStarted1.20.2 0,00 NotStarted1.21 0,00 NotStarted1.21.1 0,00 NotStarted1.21.2 0,00 NotStarted1.22 0,00 NotStarted1.22.1 0,00 NotStarted1.22.2 0,00 NotStarted1.23 0,00 NotStarted1.23.1 0,00 NotStarted1.23.2 0,00 NotStarted1.24 0,00 Started1.24.1 0,00 Finished1.24.2 0,00 NotStarted1.25 0,00 NotStarted




AplicandoelmétododelEVM,disponemosdelasiguientegráficadelproyecto.


Enestecaso,vemosquelatendenciahacambiado,yquelaprevisióndelcostetotaldelproyectoahoraessuperioralcosteplanificado.


Unavezquehantranscurridodosmesesmásdeproyecto,lasituaciónestotalmentecontraria, los costes han bajado por debajo de lo que estaba planificado, pero losindicadoresdicenqueestamosavanzandoenelproyectomás lentamentequeen laplanificaciónacordada.


Tenemosunaestimacióndeacabarelproyectofueradelcosteestipuladoenelinicio,porloquesedeberealizaralgunaaccióncorrectiva,paraqueprincipalmenteelproyectonosealejeaúnmásdelalíneabase.

Sinduda,elporcentajeavanzadoesmenorqueelplanificado.


49,18% 51,77% 49,18%

0,00

61864,97

93441,02

137929,46

180476,47 180476,47

0,00

66109,16

88759,39

185314,10

0,00

20000,00

40000,00

60000,00

80000,00

100000,00

120000,00

140000,00

160000,00

180000,00

200000,00


TP2BCWSACWPBCWP





Enestecaso,podemoscomprobarcomoelproyectosiguesituándoseenlazonaóptima,perohavariadonotablementerespectoalacertificaciónanterior.

Aunquenoespreocupante la situaciónactual,es importanteanalizarlaconel findeestarprevenidosparaloquepuedaocurrirdeaquíenadelante.

Actualmente, observamos que el proyecto avanza más lento de lo que se habíaplanificadoenelinicio,aunqueestavariaciónesinferioral10%.


Actualmente la situación del proyecto no es preocupante, pero sí que ha variadosensiblemente respecto a la certificación anterior, por lo que el equipo de controldeberáestarpreparadoparafuturasaccionesenelcasodequelasituaciónempeore.

7.2.3 CERTIFICACIÓN3–31DEOCTUBREDE2006

Lasituacióndelproyectoenestemomentoeslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADO1 127793,00 Started1.1 869,45 Finished1.2 381,12 Finished1.3 66331,72 Finished1.3.1 11880,14 Finished1.3.2 47139,97 Finished1.3.3 1473,13 Finished1.3.4 5838,48 Finished1.4 2236,00 Finished



1.4.1 745,34 Finished1.4.2 1490,66 Finished1.5 5493,78 Finished1.5.1 784,83 Finished1.5.2 4708,95 Finished1.6 6475,53 Finished1.6.1 2158,51 Finished1.6.2 1079,25 Finished1.6.3 3237,77 Finished1.7 19753,51 Finished1.7.1 17429,83 Finished1.7.1.1 5809,95 Finished1.7.1.2 11619,88 Finished1.7.2 2323,68 Finished1.7.2.1 1161,84 Finished1.7.2.2 1161,84 Finished1.8 11226,12 Finished1.9 3916,89 Finished1.10 1495,86 Finished1.11 1188,00 Finished1.12 8245,09 Finished1.13 155,14 Started1.13.1 155,14 Finished1.13.2 0,00 NotStarted1.13.3 0,00 NotStarted1.14 24,79 Finished1.15 0,00 NotStarted1.16 0,00 NotStarted1.17 0,00 NotStarted1.17.1 0,00 NotStarted1.17.2 0,00 NotStarted1.18 0,00 NotStarted1.18.1 0,00 NotStarted1.18.2 0,00 NotStarted1.18.3 0,00 NotStarted1.19 0,00 NotStarted1.19.1 0,00 NotStarted1.19.2 0,00 NotStarted1.20 0,00 NotStarted1.20.1 0,00 NotStarted1.20.2 0,00 NotStarted1.21 0,00 NotStarted1.21.1 0,00 NotStarted1.21.2 0,00 NotStarted



1.22 0,00 NotStarted1.22.1 0,00 NotStarted1.22.2 0,00 NotStarted1.23 0,00 NotStarted1.23.1 0,00 NotStarted1.23.2 0,00 NotStarted1.24 0,00 Started1.24.1 0,00 Finished1.24.2 0,00 NotStarted1.25 0,00 NotStarted

Elcosteenestepuntodelproyectosegúntodoloquesehaplanificadoenelinicioerade137929,46€


Siobservamoslagráficadecostes,podemosverqueapesardequeloscostesactualesestén por debajo de los presupuestados, las estimaciones indican que finalmente elcostefinalserásuperioralpresupuestado.


Encuantoalosindicadores,tenemosqueelproyectocontinúaconretraso,porloqueloscostessoninferioresalospresupuestados,debidoaestascircunstancias.


0

61864,97

93441,02

137929,46

180476,47 180476,47

0

66109,16

88759,39

127793,00

184655,29

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP3BCWS

ACWP

BCWP



Comodijimosaliniciodeestepunto,lasestimacionesparalafinalizaciónhandejadodeserinferioresalosvalorespresupuestados,superándolosenalgunosmilesdeeuros.


Paracertificarqueefectivamente,elproyectoestáretrasadoenelcronogramatenemosa nuestra disposición los índices de desempeño. Los cuales nos indican un retrasoentornoal6%globalenelproyecto.

Podríamosanalizarenquésituacionesseestánproduciendolosretrasosmirandoenlastablasdecálculo,losvalorescorrespondientesacadacapítuloindividuamente.

INDICESDEEJECUCIÓNPORCENTAJECOMPLETADO PORCENTAJECOMPLETADOPLANEADO

PORCENTAJEGASTADO

70,81% 76,43% 70,81%


El método de las zonas, nos quiere decir, en cierta manera, lo mismo que hemoscomentadoenelpuntoanterior.

Podemos observar que el proyecto no tiene problema alguno cuando hablamos decostes,peroencambio,continuamosconunretrasoenelavancedelproyecto,estesigue siendo menor al 10%, por lo que no es preocupante pero conviene tenerlocontrolado.




7.2.3.3 ACCIONESTRASELANÁLISIS.

El proyecto continúa dentro de valores aceptables, pero en este punto se prevé unsobrecoste a la finalización del proyecto, sería conveniente corregir este puntomediantelasaccionescorrectorasqueelequipodedirecciónconsidereoportunas.

7.2.4 CERTIFICACIÓN4–31DEENERODE2007

Duranteelcuartopuntodecontrol,obtenemosesteestadodelastareas,talycomoseindicabaencertificacionesanteriores,nohemossidocapacesdeterminarelproyectoenelplazofijadoenelinicio,peroalmenosestamosmanteniendoenunniveladecuadoloscostes.

ID COSTEACTUAL ESTADO1 163870,61 Started1.1 869,45 Finished1.2 381,12 Finished1.3 66331,72 Finished1.3.1 11880,14 Finished1.3.2 47139,97 Finished1.3.3 1473,13 Finished1.3.4 5838,48 Finished1.4 2236,00 Finished1.4.1 745,34 Finished1.4.2 1490,66 Finished1.5 5493,78 Finished1.5.1 784,83 Finished1.5.2 4708,95 Finished1.6 6475,53 Finished1.6.1 2158,51 Finished1.6.2 1079,25 Finished1.6.3 3237,77 Finished1.7 19753,51 Finished1.7.1 17429,83 Finished1.7.1.1 5809,95 Finished1.7.1.2 11619,88 Finished1.7.2 2323,68 Finished1.7.2.1 1161,84 Finished1.7.2.2 1161,84 Finished1.8 11226,12 Finished1.9 3916,89 Finished1.10 1495,86 Finished1.11 1188,00 Finished1.12 8245,09 Finished1.13 465,42 Finished



1.13.1 155,14 Finished1.13.2 155,14 Finished1.13.3 155,14 Finished1.14 24,79 Finished1.15 14,43 Finished1.16 1591,80 Finished1.17 11211,10 Finished1.17.1 6899,13 Finished1.17.2 4311,97 Finished1.18 3916,88 Started1.18.1 2937,66 Finished1.18.2 979,22 Finished1.18.3 0,00 NotStarted1.19 5208,01 Finished1.19.1 1302,00 Finished1.19.2 3906,01 Finished1.20 1477,55 Started1.20.1 1477,55 Finished1.20.2 0,00 NotStarted1.21 345,60 Finished1.21.1 172,80 Finished1.21.2 172,80 Finished1.22 11915,38 Finished1.22.1 2978,84 Finished1.22.2 8936,54 Finished1.23 86,58 Finished1.23.1 43,29 Finished1.23.2 43,29 Finished1.24 0,00 Finished1.24.1 0,00 Finished1.24.2 0,00 Finished1.25 0,00 NotStarted




Llegadosaestepunto,analizamoslasituacióndelproyecto,unavezquesehasuperadolafechafinal.


Los plazos ya se han incumplido, pero observamos que respecto a la certificaciónanteriorhemosmejoradoelcosteestimadoalafinalizacióndelproyecto.


Losindicadoressonmuyparecidosaloscasosanteriores,sufrimosunadesviacióndeplazo, insalvableenestemomento. Loquehayquehaceresqueeste retrasoseaelmenorposible,yporsupuestoalmenoscoste.


Laevolucióndeloscostesalafinalizaciónesesperanzadora,yaqueapesardequeaúnsigue por encima del valor presupuestado, hemos conseguido reducirlaconsiderablemente,ynosdejauncaminoabiertoparalosdíasrestantesdeproyecto.

Llegadosaestepunto,elavancedeberíaserel100%,encambionosencontramosenlasiguientesituación.

0

61864,97

93441,02

137929,46

180476,47 180476,47

0

66109,16

88759,39

127793,00

163870,61

182159,23

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP4BCWS

ACWP

BCWP




90,80% 100,00% 90,80%


Lasituacióndelmétodode laszonasesprácticamente idénticaalapartadoanterior,seguimos con unas buenas cifras de coste del proyecto, pero lamentablemente yahemossuperadolafechadeentrega,porloquesereflejaunretrasodel9,2%,inferioral10%quenosharíasalirdelazonaóptima.


7.2.4.3 ACCIONESTRASELANÁLISIS

No hay forma de arreglar el desfase temporal, pero debemos conseguir que sea elmínimoposible,paraqueenel casodequeexistanpenalizacionesporel excesodeplazo,poderasumirlasconelahorroencostes.

Esnecesarioquelademoradelaentregadelproyectosealamenorposible,yqueelahorroencosteseaelmáximo,yaquellegadosaestepunto,elproyectoúnicamentevaaincurrirengastos,ynovaadisponerdemásfacturación.

7.2.5 CERTIFICACIÓN5–28DEFEBRERODE2007

La última de las certificaciones, nos indica que efectivamente hemos terminado elproyectoconunoscostesinferioresalocalculadoelinicio,peroconunplazosuperior.

Ahora hay que valorar si ha merecido la pena este retraso por ahorrar costes deproyecto,osinembargo,existenunaspenalizacionesporincumplimientodeplazosqueanulaneltotaldelahorro.



ID COSTEACTUAL ESTADO1 175030,65 Finished1.1 869,45 Finished1.2 381,12 Finished1.3 66331,72 Finished1.3.1 11880,14 Finished1.3.2 47139,97 Finished1.3.3 1473,13 Finished1.3.4 5838,48 Finished1.4 2236,00 Finished1.4.1 745,34 Finished1.4.2 1490,66 Finished1.5 5493,78 Finished1.5.1 784,83 Finished1.5.2 4708,95 Finished1.6 6475,53 Finished1.6.1 2158,51 Finished1.6.2 1079,25 Finished1.6.3 3237,77 Finished1.7 19753,51 Finished1.7.1 17429,83 Finished1.7.1.1 5809,95 Finished1.7.1.2 11619,88 Finished1.7.2 2323,68 Finished1.7.2.1 1161,84 Finished1.7.2.2 1161,84 Finished1.8 11226,12 Finished1.9 3916,89 Finished1.10 1495,86 Finished1.11 1188,00 Finished1.12 8245,09 Finished1.13 465,42 Finished1.13.1 155,14 Finished1.13.2 155,14 Finished1.13.3 155,14 Finished1.14 24,79 Finished1.15 14,43 Finished1.16 1591,80 Finished1.17 11211,10 Finished1.17.1 6899,13 Finished1.17.2 4311,97 Finished1.18 5412,74 Finished1.18.1 2937,66 Finished1.18.2 979,22 Finished



1.18.3 1495,86 Finished1.19 5208,01 Finished1.19.1 1302,00 Finished1.19.2 3906,01 Finished1.20 2955,10 Finished1.20.1 1477,55 Finished1.20.2 1477,55 Finished1.21 345,60 Finished1.21.1 172,80 Finished1.21.2 172,80 Finished1.22 11915,38 Finished1.22.1 2978,84 Finished1.22.2 8936,54 Finished1.23 86,58 Finished1.23.1 43,29 Finished1.23.2 43,29 Finished1.24 0,00 Finished1.24.1 0,00 Finished1.24.2 0,00 Finished1.25 8186,63 Finished


Si analizamos los datos finales del proyecto, una vez que todas las tareas han sidofinalizadas,obtenemoslosdatosrealessobrecomohaquedadotodo.

Ilustración34-GráficoEVMCaso2TP5

0

61864,97

93441,02

137929,46

180476,47 180476,47

0

66109,16

88759,39

127793,00

163870,61175030,65

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

160000

180000

200000


TP5BCWSACWPBCWP



Afortunadamente se ha podido finalizar el proyecto con un coste menor de loplanificadoenelinicio.


Ahora,seesperaqueenelcasodequeexistanpenalizacionesporincumplimientodeplazos,estasseanmenoresquelacantidadquesehasalvadoreduciendoloscostesdelproyecto.Yasí,apesardetodoslosproblemas,sacarunbeneficioalproyecto.


Enelgráficodezonasvemosrepresentadoelpuntodelasituacióndeproyectoenlazonaverde,zonadeéxito,comparandoestegráficoconelanterior,vemoselequipodelproyectohasidocapazdereducirladesviacióndeun9,2%aun3,02%,loquesetraduceenunahorroconsiderabledecostesdelproyecto.


7.2.5.3 ACCIONESTRASELANÁLISIS.

Unavezfinalizadoelproyecto,nosepuederealizarningunaaccióncorrectiva,laúnicaformademejorar la situaciónactual,esqueenel casodeexistirpenalizacionesporincumplimiento de plazo, como puede ser el caso de numerosos proyectos llave enmano,seestablezcaunanegociaciónparaqueestasseanlasmínimas.

7.3 CASO3:CONSTRUCCIÓNDELAESTACIÓNDETRENANTWERPEN.Este proyecto ha formado parte de otro proyecto de mayor envergadura, para laremodelacióndelaestacióndetrendeAntwerpen,enAmberes.

Serealizóunaadaptacióndelaestación,parapoderinstalarlíneasdealtavelocidadymejorareltransporteylascomunicacionesdelpaís.



Setratadeunproyectodivididoen7capítulos,conunaduracióntotalde68días.

Seharealizadolasiguientetabladecostesparacadaunadelaspartidasquedanformaalproyecto.

ID DURACIÓN COSTEC1 68,00 22703,52C1.1 38 4958,24C1.1.1 14 3653,44C1.1.2 5 1304,80C1.2 10 3131,52C1.2.1 10 2609,60C1.2.1.1 5 1304,80C1.2.1.2 5 1304,80C1.2.2 3 521,92C1.2.2.1 1 260,96C1.2.2.2 1 260,96C1.3 11 2870,56C1.3.1 11 2870,56C1.4 3 782,88C1.4.1 3 782,88C1.5 4 1043,84C1.5.1 4 1043,84C1.6 11 6002,08C1.6.1 5 1304,80C1.6.2 8 2087,68C1.6.3 10 2609,60C1.7 13 3914,40C1.7.1 1 260,96C1.7.2 1 260,96C1.7.3 1 260,96C1.7.4 3 782,88C1.7.5 7 1826,72C1.7.6 2 521,92

Sepuedever,quenoesunproyectodemasiadogrande,conunpresupuestototalde22703,52€,comoeslógicoalformarpartedeotroproyectodeunaenvergaduramuchomayor.

Elcronogramaquepresentaesteproyectoeselsiguiente.



27/01/2014 06/02/2014 16/02/2014 26/02/2014 08/03/2014 18/03/2014 28/03/2014 07/04/2014 17/04/2014 27/04/2014 zaalAndries

schilderentraphalzaalAndriestrapjenaarbenedenschilderen

aanpassingmagazijnB-MOniv.+0schilderwerken

schilderwerken- deel1schilderwerken- deel2

overigewerkenplaatsingboiler

verplaatsendeurstoptravelcenter

travelcenter- vernieuwenurinoirsherstellingswerkenrestaurant

schilderenradiatorenportiersloge

schilderwerkenportierslogelok.211

schilderenlok.211herstellingschilderwerk

schilderenautomatischedeurenrenovatietoilettenVOO+1

aanpassingverlichtingafbraakbestaandeplafonds

demontageelecuitbestaandeplafondsopbouwnieuwvalsplafond

schilderwerkenherstellingbestaandvalsplafondintoiletten

Date

Baselineschedule



Enesteproyectonoshemoscentradoencuatrodelascertificacionesrealizadasduranteel desarrollo del mismo. De nuevo, se han efectuado los análisis mediante el valorganadoyelmétododelaszonas,loscualessereflejanacontinuación.

7.3.1 CERTIFICACIÓN1–24DEFEBRERODE2014

El día 24 de Febrero, se ha realizado la primera de las certificaciones asociadas alproyecto.

Unaveztranscurridoslos21primerosdíasdeevolucióndelostrabajos,lasituacióneslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 9655,52 StartedC1.1 6002,08 StartedC1.1.1 6002,08 StartedC1.1.2 0,00 NotStartedC1.2 3653,44 FinishedC1.2.1 3131,52 FinishedC1.2.1.1 1826,72 FinishedC1.2.1.2 1304,80 FinishedC1.2.2 521,92 StartedC1.2.2.1 260,96 StartedC1.2.2.2 260,96 FinishedC1.3 0,00 NotStartedC1.3.1 0,00 NotStartedC1.4 0,00 NotStartedC1.4.1 0,00 NotStartedC1.5 0,00 NotStartedC1.5.1 0,00 NotStartedC1.6 0,00 NotStartedC1.6.1 0,00 NotStartedC1.6.2 0,00 NotStartedC1.6.3 0,00 NotStartedC1.7 0,00 NotStartedC1.7.1 0,00 NotStartedC1.7.2 0,00 NotStartedC1.7.3 0,00 NotStartedC1.7.4 0,00 NotStartedC1.7.5 0,00 NotStartedC1.7.6 0,00 NotStarted




UnavezrealizadoelanálisismedianteelmétodoEVM,nosencontramos lasiguientegráficadeevolucióndelproyecto.


Podemosvercomoloscostesactualesdelproyectoseencuentranporencimadelospresupuestadosenelinicio,peroporelcontrario,tenemosunaprevisióndeterminarelproyectopordebajodelpresupuestoplanificado.

Eso quiere decir que ese sobrecoste, puede ser producido debido a que se estárealizandounavancemayordelesperado.


Enestatablasereflejalocomentadoanteriormente,tenemosunadesviaciónpositivaen el SV, y un SPI superior a la unidad, por lo que verdaderamente, el avance delproyectoessuperioralplanificado.

Viendo, a continuación, las estimaciones a la finalización, traducimos este avancesuperior,comounahorroencostealfinaldelproyecto.


0

8350,729916,48

22703,52 22703,52

0

9655,52

20940,28

0

5000

10000

15000

20000

25000

TP0 TP1 TP2 TP3 TP4

TP1BCWS

ACWP

BCWP



Ysiobservamoslosporcentajescompletadosdelproyecto,advertimosquetenemosun

42,53%deavancecompletado,frenteal36,78%planificado.


42,53% 36,78% 42,53%


En el análisis del método de zonas, la situación es la misma que la explicadaanteriormente,elpuntosesitúaenlazonapositivadelejequerecogelosavances,porloquesabemosqueelproyectoestádiscurriendoaunavelocidadmáselevadadelaplanificada.Setratadeunabuenasituaciónlaquesereflejaactualmente.



Elproyectoseencuentraenunabuenasituación,porloquehabríaqueintentarreducirloscostestodoloposible,aunasísiestoscostesextraquereflejalacertificaciónsonproducidosúnicamenteporelsuperioravancedelproyecto,noexisteningúnproblema,yporlotantoningunacorrecciónqueaplicar.

7.3.2 CERTIFICACIÓN2–10DEMARZODE2014

Elsegundopuntodecontrolserealizael10deMarzo,10díasdespuésdelprimeroy31díasdespuésdeliniciodeldesarrollodelproyecto.

Lasituaciónenlaqueseencuentranlasactividadeseslasiguiente.



ID COSTEACTUAL ESTADOC1 12265,12 StartedC1.1 6002,08 StartedC1.1.1 6002,08 FinishedC1.1.2 0,00 NotStartedC1.2 5741,12 FinishedC1.2.1 3131,52 FinishedC1.2.1.1 1826,72 FinishedC1.2.1.2 1304,80 FinishedC1.2.2 2609,60 FinishedC1.2.2.1 2348,64 FinishedC1.2.2.2 260,96 FinishedC1.3 260,96 StartedC1.3.1 260,96 StartedC1.4 260,96 StartedC1.4.1 260,96 StartedC1.5 0,00 NotStartedC1.5.1 0,00 NotStartedC1.6 0,00 NotStartedC1.6.1 0,00 NotStartedC1.6.2 0,00 NotStartedC1.6.3 0,00 NotStartedC1.7 0,00 NotStartedC1.7.1 0,00 NotStartedC1.7.2 0,00 NotStartedC1.7.3 0,00 NotStartedC1.7.4 0,00 NotStartedC1.7.5 0,00 NotStartedC1.7.6 0,00 NotStarted

Tenemosuncostetotalacumuladode12265,12€enestemomento.




Una vez realizado el análisis de la segunda de las certificaciones del proyecto, nosencontramosenlasiguientesituación.


Denuevoloscostesactualessonmayoresquelosplanificados,puedecontinuarsiendobuena señal si los avances siguen siendo superiores a los planificados, como en lacertificaciónanterior,osinembargo,puedesernegativosielavancenoavanzadelamismamaneradelaqueloscostessuben.

Enlasiguientetabla,vemosque,efectivamente,lasituacióndelproyectosiguesiendopositiva,tenemosunSVpositivoyunSPImayorquelaunidad,porloquecontinuamosdandounmayoravancealproyectodelplanificado.


Tambiénsemantienelaprevisióndefinalizaciónpordebajodelcosteplanificado.


En cuanto a los índices de ejecución, podemos observar el adelanto que lleva elproyecto.

0,00

8350,72

9916,48

22703,52 22703,52

0,00

9655,52

12265,12

20704,68

0,00

5000,00

10000,00

15000,00

20000,00

25000,00

TP0 TP1 TP2 TP3 TP4

TP2BCWSACWPBCWP




54,02% 43,68% 54,02%


Enelmétododezonas,lasituaciónqueobservamostienelamismapintaqueladelacertificaciónanterior,tenemosunadelantoenelavancedelostrabajosloquehacequeelproyectoestédesarrollandomástrabajodelqueestabaplanificado.



Noexisteningunamedidapreventivaquehayaquevalorarparareconducirelproyecto,yaquelasituaciónactualesbuena,ofreceunaprevisióndeterminarelproyectoconcostesmenoresalosplanificados.

7.3.3 CERTIFICACIÓN3–13DEMAYODE2014.

Enestacertificaciónpodemosobservarquesehasobrepasadolafechadeentregadelproyectoynosehanfinalizadoel100%delostrabajos.

Lasituaciónactualeslasiguiente.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 23779,98 StartedC1.1 6263,04 FinishedC1.1.1 6002,08 FinishedC1.1.2 260,96 FinishedC1.2 5741,12 FinishedC1.2.1 3131,52 FinishedC1.2.1.1 1826,72 FinishedC1.2.1.2 1304,80 FinishedC1.2.2 2609,60 FinishedC1.2.2.1 2348,64 Finished



C1.2.2.2 260,96 FinishedC1.3 2609,60 FinishedC1.3.1 2609,60 FinishedC1.4 782,88 FinishedC1.4.1 782,88 FinishedC1.5 1304,80 FinishedC1.5.1 1304,80 FinishedC1.6 5219,20 FinishedC1.6.1 1826,72 FinishedC1.6.2 2087,68 FinishedC1.6.3 1304,80 FinishedC1.7 1859,34 StartedC1.7.1 0,00 NotStartedC1.7.2 260,96 FinishedC1.7.3 260,96 FinishedC1.7.4 782,88 FinishedC1.7.5 32,62 StartedC1.7.6 521,92 Finished


Elanálisisdelvalorganadoreflejalasiguientesituacióndelproyecto.

Actualmentetenemosunoscostesmáselevadosdeloplanificadoenelinicioyyahemossuperadolafechadeentregadelproyecto.

CV CV% SV SV% CPI SPI SCI-1076,46 -0,05 0,00 0,00 0,95 1,00 0,95

0

9655,52

12265,12

23779,98 23779,98

0

9655,52

12265,12

22703,52

23779,98

0

5000

10000

15000

20000

25000

TP0 TP1 TP2 TP3 TP4

TP3BCWSACWPBCWP



En la tablapodemosobservarque tenemosunCVnegativo, locualnosdiceque loscostesdelproyectoestánporencimadelopresupuestadoeneliniciodeeste,tenemosuníndicedeejecuciónencosteinferioralaunidad.


Indican que el proyecto va a terminar con un coste por encima del planificado,23779,98€,frentealos22703,52€presupuestados.

Encuantoalosíndicesdeejecuciónreflejanelporcentajedegastoquellevamosporencima de lo presupuestado, según podemos ver ya hemos consumido todos losrecursosqueteníamosasignados,yactualmentellevamosun4,74%másdegasto.


100,00% 100,00% 104,74%


Elmétododelaszonasreflejauncambiomuygrandedelasituacióndelproyecto,comosepuedever, ahora se reflejauna variaciónnegativade lashorasdemanodeobraaplicadaenelproyecto,actualmenteyasehasobrepasadolafechadeentrega,porloqueahoraexistenelevadonúmerodecostes,quenopuedensercontrarrestadosconningúntipodefacturación.



Una vez realizados los análisis, la primera conclusiónque el equipode control debesacar,esquequizáshantenidounexcesodeconfianzaeneldesarrollodelproyecto,yfinalmentenosehacumplidoelplazoestablecido.



Enmiopinión,sedeberíahaberrealizadootropuntodecontrolantesdelafechadefinalización,paraverlasituación,yaunquehubiesepocomargendemaniobraenelcasodequesehubiesedesviado,siempreesmejordetectarlocuantoantes.

Actualmente,laprincipalcondiciónesfinalizarelproyectoconlamenordesviaciónencoste posible, y siempre intentar encajar el proyecto en la zona verde, es decir convariacionesmenoresal10%.


Sietedíasdespuésdelacertificaciónanteriorsefinalizaelproyecto,conuncostetotalde25313,12€.

Escostedecadaunadelaspartidasdelproyecto,sedetallaenlasiguientetabla.

ID COSTEACTUAL ESTADOC1 25313,12 FinishedC1.1 6263,04 FinishedC1.1.1 6002,08 FinishedC1.1.2 260,96 FinishedC1.2 5741,12 FinishedC1.2.1 3131,52 FinishedC1.2.1.1 1826,72 FinishedC1.2.1.2 1304,80 FinishedC1.2.2 2609,60 FinishedC1.2.2.1 2348,64 FinishedC1.2.2.2 260,96 FinishedC1.3 2609,60 FinishedC1.3.1 2609,60 FinishedC1.4 782,88 FinishedC1.4.1 782,88 FinishedC1.5 1304,80 FinishedC1.5.1 1304,80 FinishedC1.6 5219,20 FinishedC1.6.1 1826,72 FinishedC1.6.2 2087,68 FinishedC1.6.3 1304,80 FinishedC1.7 3392,48 FinishedC1.7.1 260,96 FinishedC1.7.2 260,96 FinishedC1.7.3 260,96 FinishedC1.7.4 782,88 FinishedC1.7.5 1304,80 FinishedC1.7.6 521,92 Finished

25313,12



Finalmente,elproyectohatenidounaduracióntotalde82días,loquesetraduceenunretrasode14díasrespectoalaplanificación.


AnalizandoestacertificaciónmedianteelmétodoEVM,observamoslasiguientegráficadelestadodelproyecto.

Podemosverqueelcosteactualdefinalizacióndelproyecto(gráficaroja–ACWP),estáporencimadelvalorfinaldelcostedelpresupuestorealizadoeneliniciodelproyecto.

Si vemos las desviaciones, observamos la comentada desviación en coste que seproduceenelproyecto.

CV CV% SV SV% CPI SPI SCI-

2609,60 -0,11 0,00 0,00 0,90 1,00 0,90

Tambiénsereflejaviendoqueelíndicedeejecuciónencosteesmenoralaunidad.

Encuantoalasestimacionesalafinalización,notienemuchosentidoanalizarlas,yaqueelproyectoyahallegadoasufin,porloquelosdatosnosonestimaciones,enestecasosondatosdefinitivos.


0

9655,52

12265,12

22703,5222703,52

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

TP0 TP1 TP2 TP3 TP4

TP4BCWS

ACWP

BCWP



Si observamos los porcentajes de ejecución vemosquehemos tenidoun 11,49%degastosuperioralvalorquesehabíapresupuestadoeneliniciodelproyecto.


100,00% 100,00% 111,49%


Enelmétododezonaspodemosobservareseporcentajedemásquesehagastadoeneldesarrollodelproyecto.

Finalmente, este proyecto no ha sido finalizado con éxito, debido a los retrasos ysobrecostesenlosquehaincurrido,loscualeslohacenterminarfueradelazonaverdeozonaóptima.



Unavezterminadoelproyecto,pocasaccionesdecorrecciónsepuedenimplementar,solamentequedaaprenderdeloserrorescometidosparaquenosevuelvanaproducirenproyectosfuturos.

Saberquesedeben realizar todoelnúmerodeaccionesdecontrolposibles, yaquecomohemosvistolosdatospuedenvariarmuchoydemaneramuyrápida.



8 CONCLUSIONESComoconclusionesdeltrabajorealizadodurantelosúltimosmeses,yquesereflejaenlashojasanteriores,sehadeterminadoqueunavezanalizadoslosproyectosdescritosmedianteambosmétodos,elmétododelvalorganadoyelmétodoalternativodelaszonas,podemosdecirlosiguiente:

Sehacomprobadoqueambosmétodosofrecenlamismavisióndelasituaciónrealdelproyectoencadaunadelascertificacionesanalizadas.Enlosdoscasoselmétodoescapazde situar al proyectoenel puntoenque seencuentraactualmente, yofrecerinformaciónsobrelasdesviacionesqueseestánproduciendoenlasprincipalesvariablesanalizadas,costesyplazosdeejecucióndelproyecto.

Elmétododelaszonas,esunmétodotanfiablecomoelEVMalahoradereflejarlasituacióndelproyecto.Lavirtuddeestemétodoeslasencillezdeloscálculos,yelahorrodetiempodeanálisisquepresenta.Locualesadecuadoparaproyectospequeñosoconpocopresupuesto,enloscualesnopuedadedicarseungrannúmerodehorasalcontroldelproyecto.

Otravirtud,ademásdelasencillezdelmétodo,eslacómodavisualizacióndelosdatos.Se establece unas zonas coloreadas (blanca, verde, amarilla y roja), y en función dedondeseestablezcaelpuntoquehacereferenciaa lasituacióndelproyecto,conunsimplegolpedevista,yapuedeshacerteunaideadecómoeslasituaciónenlaqueseencuentraelproyecto.

Comonotodopodíanserventajas,yadecirverdad,esmuydifícilconseguiralgúntipodemétodoquesuperealmétododeanálisisdelvalorganado,elmétododelaszonastienecomoinconvenientelacantidaddedatossobreelproyectoqueaporta,esciertoque si buscamos una simplicidad y un ahorro de tiempo en los cálculos, tambiénveremosreducidalacantidaddeinformaciónqueofrece.Puederesultarunproblemaparaelequipodecontroldelproyecto,principalmentepoderrealizarestimacionesalfuturodelproyecto,comosabercuáleslaprevisióndeloscostesenlosquevaafinalizarelproyecto.

Enmiopiniónpersonal,elmétododelaszonasesunmétodototalmenteválidoparacontrolar proyectos de manera rápida y visual, y tendría cabida una aplicación enproyectosdeunrangomáspequeño,conpresupuestosajustadosencuantoahorasdetrabajoyquenoseextiendandemasiadoeneltiempo,porloquenoseaunproblemanorealizarestimacionesdecostesalfinaldelproyecto.

Para proyectos más grandes, tanto en plazos como en presupuesto y con un grannúmero de partidas dentro del cronograma, seríamejor aplicar elmétodo del valorganado,yaqueofreceuncontrolmásdetalladoypermitehacerseunaideadeloque



esperaal finaldelproyecto,ademásenproyectosdemayorenvergadurasiempreesmásfácilencajarlashorasdedicadasalcontroldelproyectoenlosgastostotalesyaquesonunapequeñapartedeltotaldelpresupuesto.



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