estratégias corporativas da indústria de frangos – um...
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Paulo Roberto Maia
Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre, ao Programa de
Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração:
Controle de Gestão.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Tostes
Rio de Janeiro
2008
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FICHA CATALOGRÁFICA
Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação. _______________________________ _______________________
Assinatura Data
M217e Maia, Paulo Roberto. Estratégias corporativas da indústria de frangos: Um estudo exploratório
Paulo Roberto Maia. Rio de Janeiro, 2008. 110 f. : il.
Orientador: Prof. Dr. Fernando PereiraTostes. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado (Ciências Contábeis) –
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ, Faculdade de Administração e Finanças, Rio de Janeiro, 2008.
1. Indústria avícola - Dissertação. 2. Indústria de Frango – Brasil -
Estratégias. I. Tostes, Fernando Pereira. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de Administração e Finanças. III. Título.
CDU 338.45:636.5
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Paulo Roberto Maia
Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre, ao Programa de
Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração:
Controle de Gestão.
Aprovado em________________________________________________________________
Banca Examinadora:__________________________________________________________
Prof. Dr. Fernando Tostes (Orientador)
Faculdade de Administração e Finanças da UERJ
Prof. Dr. Celso José de Campos
Faculdade de Administração e Finanças da UERJ
Prof. Dr. José Augusto Veiga da Costa Marques
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da UFRJ
Rio de Janeiro
2008
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe Maria de Lourdes Roberto Ribeiro pela
força de todos esses anos; ao meu filho Márcio Vaz
Maia, razão de todos os meus esforços, à minha irmã
Cláudia Maia, e ao meu cunhado Ernane Gonçalves.
5
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Fernando Tostes pelos ensinamentos, pela disponibilidade, pela
compreensão e paciência, durante todo o trabalho de orientação.
Aos meus colegas de trabalho em especial Jaldir Freire e Luiz Antônio, pelo apoio ao
longo de toda jornada de estudo e pesquisa.
Aos professores, funcionários e amigos do mestrado, pelo suporte acadêmico,
incentivo, e cooperação durante o curso.
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RESUMO MAIA, Paulo Roberto. Estratégias Corporativas da Indústria de frangos – Um estudo
exploratório. 2008. 110 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Faculdade de Administração e Finanças, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. A indústria de frangos brasileira, representa um importante gerador de divisas e empregos, e tem-se destacado no cenário internacional altamente competitivo, e com fortes barreiras de entrada, sejam elas de natureza econômica, sanitárias, ou econômicas disfarçadas por uma justificativa sanitária. O excelente desempenho do setor, justifica-se pelos diversos fatores, sejam eles de natureza econômica, geográfica, e pela competência das principais empresas do setor. Neste sentido, é que o presente estudo teve como objetivo analisar as principais estratégias adotadas pelas duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, líderes no setor. Após análise de diversos relatórios setoriais, materiais institucionais das próprias empresas, e consultas à diversos artigos sobre o setor, realizou-se um breve questionário com o objetivo de identificar as principais estratégias destas empresas, além de possíveis ferramentas de análise estratégica utilizadas. Verificou-se que as estratégias gerais das empresas baseiam-se na diversificação de produtos para atender a novos mercados. Para isso torna-se necessário o investimento em inovação, como objetivo de desenvolvimento de produtos de maior valor agregado. Além disso somente uma das empresas analisadas utiliza-se de ferramentas formais de análise estratégica, mais conhecidas pela literatura acadêmica. Palavras-chave: Indústria de frangos, estratégias, análise estratégica.
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ABSTRACT
The Brazilian poultry meat industry represents an important exchange value and employments maker, and has been detached it in the international market, high competitive, and with strong entry barriers, being them from economics nature, sanitary, or economics disguised by one sanitary justification. The sector excellent performance, justifies it for the different factors being from economic nature, geographic nature, and for the competence of mayor industry companies. In this sense, the present study has the objective to analysis the main strategies adopted by the big two poultry meat Brazilian exporters companies, leaders in industry. After to analysis various industry reports, institutional material of the companies, and consulting different articles about the industry, a brief questioner was prepared, with the intend to identify the main strategies of this companies, besides possible strategies analysis tools used. Find out that the companies general strategies, relies in the products diversification to attend new markets. For that, it makes necessary investment in innovation, with the objective to develop products with high aggregate value. Besides, only one of the companies analyzed, uses strategic analysis formal tools, most known in the academic literature. Keywords: Poultry meat industry, strategies, strategies analysis.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama de associação entre oportunidades e recursos........................................ 19
Figura 2 – Decisões no Processo de Formulação de Estratégias............................................. 21
Figura 3 –As cinco forças competitivas de Porter................................................................... 24
Figura 4 –Estratégias genéricas de Porter................................................................................ 25
Figura 5– Modelo de análise SWOT........................................................................................ 32
Figura 6 – Matriz de Produtos e Missões de Ansoff................................................................ 33
Figura 7 – Matriz BCG............................................................................................................ 35
Figura 8 – Matriz GE/Mckinsey.............................................................................................. 37
Figura 9 – Perspectivas do Balanced Scorecard...................................................................... 38
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Produção e consumo de frangos em milhões de toneladas................................... 46
Quadro 2 – Consumo brasileiro Per Capita de carne de frango............................................... 48
Quadro 3 – Maiores empresas processadoras de carne de frango no Brasil............................ 49
Quadro 4 – Evolução do Consumo Per Capita de carnes no Brasil......................................... 50
Quadro 5 - Principais países exportadores de carne de frango................................................ 51
Quadro 6 - Principais países produtores de carne de frango ................................................... 52
Quadro 7 - Principais países consumidores de carne de frango............................................... 53
Quadro 8 - Exportação brasileira por tipo de produto............................................................. 54
Quadro 9 - Maiores empresas exportadoras de carne de frango no Brasil............................... 63
Quadro 10 – Quadro de Referencial Teórico........................................................................... 64
Quadro 11 - Volume de vendas e Receita Operacional Bruta da Sadia de 2004 a 2006......... 81
Quadro 12 – Volume de vendas e Vendas Líquidas da Perdigão em 2005 e 2006................. 87
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 12
Justificativa.............................................................................................................. 13
Problema de pesquisa............................................................................................. 13
Objetivos.................................................................................................................. 13
Delimitação do Estudo............................................................................................ 14
Organização do Estudo........................................................................................... 14
1 REVISÃO DA LITERATURA.............................................................................. 15
1.1 Origem e etimologia da palavra Estratégia ........................................................15
1.2 Conceito de Estratégia ........................................................................................... 15
1.2.1 Estratégia corporativa segundo Kenneth R. Andrews ............................................. 17
1.2.2 Decisões estratégicas segundo H. Igor Ansoff ......................................................... 20
1.2.3 Estratégias competitivas segundo Michael E. Porter ............................................... 23
1.2.4 O processo da Estratégia segundo Henry Mintzberg................................................ 28
1.3. Ferramentas de análise estratégica....................................................................... 31
1.3.1 Análise SWOT.......................................................................................................... 31
1.3.2 Matriz Ansoff ........................................................................................................... 32
1.3.3 Matriz BCG .............................................................................................................. 34
1.3.4 Matriz GE/Mckinsey..................................................................................................35
1.3.5 Balanced Scorecard .................................................................................................. 38
2 A INDÚSTRIA DE FRANGOS NO BRASIL...................................................... 40
2.1 O sistema agroindustrial ....................................................................................... 40
2.2 A cadeia agroindustrial de frango ........................................................................ 45
2.3 O ambiente competitivo.......................................................................................... 47
2.3.1 Mercado Interno .................................................................................................... 47
2.3.2 Contexto Internacional .......................................................................................... 51
2.3.3 Competitividade e Política Governamental.......................................................... 55
2.4 Estratégias corporativas da indústria de frangos no Brasil................................ 57
11
3 METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................... 60
3.1 Tipo de pesquisa...................................................................................................... 60
3.2 O método do Estudo de Casos................................................................................ 61
3.3 Critérios para a seleção da amostra...................................................................... 62
3.4 Coleta de dados.........................................................................................................63
3.5 A elaboração do questionário..................................................................................64
3.6 Limitações da pesquisa............................................................................................66
4 RESULTADOS........................................................................................................ 67
4.1 Histórico das empresas............................................................................................67
4.1.1 Sadia.......................................................................................................................... 67
4.1.2 Perdigão.................................................................................................................... 71
4.2 Respostas dos questionários................................................................................... 76
4.2.1 Sadia.......................................................................................................................... 76
4.2.2 Perdigão.................................................................................................................... 78
4.3 Análise das estratégias adotadas............................................................................ 81
4.3.1 Sadia.......................................................................................................................... 81
4.3.2 Perdigão.................................................................................................................... 86
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................. 93
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 98
APÊNDICE – Questionário....................................................................................105
12
INTRODUÇÃO
O Brasil consolidou-se como maior exportador de frango no ano de 2006, mantendo-
se no primeiro lugar no ranking mundial pelo terceiro ano consecutivo. A produção mundial
de carne de frango registrou em 2006 um aumento de 3,25%, atingindo 60,09 milhões de
toneladas. A produção brasileira foi de 9,3 milhões no mesmo período, mantendo o Brasil em
terceiro lugar entre os produtores mundiais, atrás somente de Estados Unidos e China, que
apresentaram produção de 16,16 e 10,35 milhões de toneladas, respectivamente no mesmo
período (ABEF, 2006).
O desempenho do Brasil como maior exportador e terceiro maior produtor de carne de
frango deveu-se às condições climáticas favoráveis do território brasileiro, à oferta de insumo
(milho e soja), que elimina a dependência do mercado externo tornando a disponibilidade
mais estável, e ao sistema de integração, que concilia a eficiência produtiva de pequenos
avicultores e a enorme capacidade de produção e distribuição das grandes empresas do setor.
Tais condições tornam-se vantagens competitivas importantes em relação à produção de
outros países.
O fenômeno da gripe aviária possibilitou que o Brasil ocupasse os espaços deixados
no mercado por países exportadores onde a doença se instalou. Até o momento a gripe aviária
ainda não chegou ao país, entretanto muitos especialistas julgam inevitável o surgimento da
doença no Brasil. Segundo a Associação Brasileira dos Exportadores de Frango - ABEF
(2006), a gripe aviária já causou prejuízos de US$ 10 bilhões nos países afetados, conforme
estimativas do início de 2006.
Dentre os maiores exportadores de carne de frango em 2006 encontram-se cinco
empresas, que juntas possuem uma participação de mercado de 73% (ABEF, 2006). A
globalização, a estabilização do real e suas flutuações, as barreiras tarifárias impostas pelos
países europeus, e a gripe aviária, fazem parte do contexto de mercado das empresas do setor,
consideradas no estabelecimento de suas estratégias corporativas.
13
Justificativa
A indústria de frangos desempenha um importante papel econômico e estratégico para
o país, visto que o Brasil é um dos maiores produtores mundiais, e o setor é um responsável
importante pela geração de divisas e empregos. Assim o estudo das estratégias corporativas
das maiores empresas exportadoras de carne de frango do Brasil, para a obtenção da
liderança, manutenção e expansão no mercado internacional, justifica a execução do presente
trabalho. A execução do mesmo justifica-se ainda pela importância acadêmica das análises de
estratégias do setor, que podem servir como fonte de consulta para novos estudos e até mesmo
para outros setores interessados.
Problema de Pesquisa
Em um ambiente de negócios globalizado, altamente competitivo, sujeito a severas
regras sanitárias e barreiras econômicas, a indústria de frangos brasileira destaca-se pela sua
competitividade.
Portanto, o problema principal de pesquisa do presente trabalho é responder a seguinte
questão: quais as principais estratégias adotadas pelas maiores empresas brasileiras
exportadoras de frango, e como tais estratégias possibilitaram o destaque dessas empresas no
setor avícola?
Objetivos
O objetivo específico do trabalho consiste em identificar as principais estratégias
corporativas adotadas pelos dois maiores exportadores de frangos brasileiros. Para isso, o
trabalho fundamentou-se na apresentação dos principais conceitos sobre estratégia
corporativa, na caracterização do ambiente competitivo inerente às empresas estudadas, e na
identificação a partir da literatura e dados secundários, das principais estratégias adotadas
pelas empresas.
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Delimitação do Estudo
O estudo se restringe a verificar as principais estratégias corporativas adotadas pelas
duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, bem como verificar os
principais fatores considerados na determinação de tais estratégias.
Esta pesquisa não objetiva comprovar a eficiência das estratégias adotadas, e sim
identificar as principais estratégias corporativas das empresas estudadas, e quais são os fatores
determinantes para a definição de tais estratégias pela alta administração das respectivas
empresas.
Organização do Estudo
A pesquisa foi dividida em quatro capítulos, cujos objetivos são apresentados a seguir:
� O primeiro capítulo apresenta a origem e etimologia da palavra estratégia, e em
seguida apresenta a visão de alguns dos principais autores sobre estratégia
empresarial.
� O segundo capítulo discorre sobre a indústria de frangos, seu ambiente
competitivo, e sobre as estratégias do segmento, segundo a literatura especializada;
� O capítulo seguinte aborda as questões referentes à metodologia, presentes no
processo de elaboração do trabalho. Descreve-se o tipo de pesquisa, o método
utilizado, os critérios para a seleção da amostra, o processo de coleta de dados e
de elaboração do questionário, e as limitações da pesquisa.
� O quarto capítulo descreve as principais estratégias das empresas selecionadas para
a pesquisa, generalizando-as ao setor como um todo.
� No quinto capítulo é apresentado um resumo das principais questões abordadas
pelo estudo, e as respectivas conclusões. Apresenta-se também as limitações e
sugestões de aprofundamento e complementação do presente trabalho.
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1 REVISÃO DA LITERATURA
1.1 Origem e etimologia da palavra Estratégia
Segundo o dicionário (FERREIRA, 1999), estratégia é a: “Arte militar de planejar e
executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos”.
Tal definição teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do
geral”, “adquirindo posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando general,
arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho” segundo CAMARGOS e DIAS
(2003), apud STEINER e MINER (1981), e MEIRELES (1995).
Foi na época de Péricles (450 A.C.), que o termo assumiu o significado de habilidade
administrativa. Posteriormente, na época de Alexandre (330 A.C.), assumiria o significado
militar segundo MINTZBERG e QUINN (1991), apud EVERED (1983).
Estratégia significava inicialmente um meio de vencer o inimigo, mais tarde estendido
a outros campos de conhecimento humano como: política, economia e ao contexto
empresarial (GRAVE e MENDES, 2001).
1.2 Conceito de estratégia
Existem diversos conceitos de estratégia seja no âmbito empresarial, seja no âmbito
acadêmico. Parece haver uma utilização indiscriminada do conceito, dotado de uma grande
amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergentes
(MEIRELES e GONÇALVES, 2001).
Segundo ANDREWS (1997), estratégia corporativa é um modelo de decisão, que
determina os objetivos, propostas ou metas da empresa, as respectivas políticas e normas.
Delimita também o âmbito de negócio da empresa, o tipo de organização econômica e
16
humana, e a natureza da contribuição econômica e não econômica , que se pretende oferecer
aos acionistas, empregados, clientes e comunidade.
Para ANSOFF (1977), estratégias são regras de decisão para que a empresa tenha um
crescimento ordenado e com lucro. Tais regras de decisão e diretrizes foram definidas como
estratégia, ou como o conceito de campo de atuação da empresa (ANSOFF, 1977).
De acordo com PORTER (1996, p.64): “Estratégia competitiva consiste em ser
diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para obter
um mix de valores únicos”.
Segundo MINTZBERG e LAMPEL (2002), em sua pesquisa histórica sobre a
literatura da estratégia, existem dez escolas principais, desde seu início da década de 1960. As
escolas sobre o pensamento estratégico, dividem-se em: a escola do design, a escola do
planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora, a escola cognitiva, a
escola do aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola da
configuração.
As dez escolas caem ainda em três grupamentos. As três primeiras são de natureza
prescritivas, preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. As seis escolas
seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e
preocupam-se mais com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas, do que
com a prescrição do comportamento estratégico ideal. O grupo final é composto de apenas
uma escola, a escola de configuração, que é uma combinação de todas as outras (MINTZBER,
LAMPEL, 2002).
Mintzberg apresenta cinco definições de estratégia (os 5 Ps da Estratégia)
(MINTZBERG e QUINN, 2001):
� Como Plano: Tipo de curso de ação, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes);
� Como Padrão: Padrão em um fluxo de ações, consistência no comportamento;
� Como Posição: Maneira de colocar a organização no ambiente. Força de
mediação ou harmonização;
� Como Pretexto: Manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente
ou o competidor. e;
� Como Perspectica: A estratégia é um conceito, voltada para dentro da
organização, uma maneira enraizada de ver o mundo.
17
1.2.1 Estratégia corporativa segundo Kenneth R. Andrews
ANDREWS (1997) diferencia estratégia corporativa da estratégia de negócios. Para
ele a estratégia corporativa aplica-se a organização como um todo, enquanto a estratégia de
negócios define a escolha de produtos/serviços, e mercados.
A estratégia de negócios determina a maneira como a empresa irá competir em seu
negócio, e como irá posicionar-se perante seus competidores. A estratégia corporativa define
em que negócios a empresa irá atuar, de maneira a centralizar recursos a fim de converter
competências distintivas em vantagens competitivas. Ambas são o resultado de um processo
contínuo da gerência estratégica (ANDREWS, 1997).
De acordo com ANDREWS (1997, p. 52): “A decisão estratégica que contribui para
tal modelo, é aquela que é efetiva por um longo período de tempo, afeta a empresa em
diversas maneiras diferentes, e direciona e compromete uma porção significativa de seus
recursos aos resultados esperados”.
O modelo mencionado provavelmente definirá o caráter central e imagem da empresa,
a individualidade que ela terá para seus membros e público em geral, e a posição que ela
ocupará em seu segmento e mercado (ANDREWS, 1997).
Segundo ANDREWS (1997, p. 53):
Alguns aspectos de tal modelo de decisão podem tornar-se corporativamente estabelecidos
imutáveis por longos períodos de tempo, como o comprometimento com a qualidade, ou alta
tecnologia, ou certas matérias-primas, ou boas condições de trabalho. Outros aspectos da
estratégia devem mudar de acordo ou antes das mudanças mundiais, como linha de produtos,
processo industrial, ou práticas de merchandising.
Estratégia corporativa é um processo organizacional inseparável da estrutura,
costumes e cultura da empresa. O processo de formulação de estratégia divide-se em
identificar oportunidades e fraquezas no ambiente da empresa, e relacionar os riscos às
alternativas (ANDREWS, 1997).
O processo de decisão estratégica, em caso de operações complexas, pode ser
organizado para providenciar regras apropriadas de descentralização e controle. Segundo
ANDREWS (1997, p.54):
18
Quando a variedade do que deve ser conhecido não pode ser reduzido por uma estratégia
direcionada pela capacidade de uma mente singular, e quando a extensão de atividades da
empresa é de muitas indústrias e tecnologias, os problemas em formular estratégias coerentes
começam a sair de controle. Então a estratégia deve tornar-se um processo administrado,
preferencialmente à decisão do chefe executivo e seus associados imediatos.
As forças de uma empresa constituem recursos para crescimento e diversificação,
através, primariamente, da experiência em produzir e vender um produto, ou prestar um
serviço. Para identificar as forças geradas pelos produtos de uma organização, que podem se
transformar em novas oportunidades, deve-se examinar a linha de produtos corrente da
empresa, definindo suas funções nos respectivos mercados (ANDREWS, 1997).
Uma estratégia centralizada em um objetivo pode desenvolver capacidades a serem
aplicadas a diversos fins. Além disso, a maneira pela qual cada empresa combina
competências, recursos organizacionais, e valores é única (ANDREWS, 1997).
Segundo ANDREWS (1997) deve-se associar as oportunidades externas às
competências distintas da organização. Tal associação pode ser ilustrada por um diagrama que
associa oportunidades e recursos que resultam na estratégia econômica da empresa:
19
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS E TENDÊNCIAS
Econômica Técnica Física Política Social Comunidade Nação Mundo
OPORTUNIDADES E RISCOS
Identificação Questionamento Acesso ao risco
RECURSOS CORPORATIVOS
Extensão ou restrição de oportunidades Identificação das forças e fraquezas Programas de incremento da capacidade
COMPETÊNCIAS DISTINTAS
Capacidade: Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História
Consideração de todas as combinações
Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos
Figura 1: Diagrama de associação entre oportunidades e recursos – Estratégia Econômica
Fonte: Adaptado de ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: FOSS, N.J. Resources Firms And Strategies. Ed. Oxford Management Readers, 1997.p. 58. De acordo com GHEMAWAT (2000 p.19), Kenneth Andrews combinou a
competência distintiva (forças e fraquezas) com as oportunidades e ameaças que uma empresa
enfrentava no mercado: “Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que
enfatizava que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais
para ter valor”.
20
MINTZBER e QUINN (2001, p.58) destacam algumas premissas básicas da obra de
Andrews:
À medida que você ler o livro de Andrews, uma série de premissas básicas se tornará de
pronto evidente. Entre estas estão: a distinção clara que é feita entre formulação de estratégia
e implementação de estratégia (na realidade entre pensar e agir); a crença de que a estratégia
(ou, pelo menos, a intenção estratégica) deve ser mais explícita; a idéia de que a estrutura
deve seguir a estratégia (em outras palavras, ser desenvolvida de acordo com ela) e a
pressuposição de que a estratégia emana da liderança formal da organização.
1.2.2 Decisões estratégicas segundo H. Igor Ansoff
As principais categorias de decisões de uma empresa dividem-se em: decisões
operacionais, decisões administrativas e decisões estratégicas. Segundo ANSOFF (1977,
p.4,): “As decisões estratégicas preocupam-se principalmente com problemas externos, e não-
internos da empresa, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser
fabricado pela empresa e dos mercados em que serão vendidos”.
Ainda segundo ANSOFF (1977, p.11): “O produto final das decisões estratégicas é
enganadoramente simples; uma combinação de produtos e mercados é escolhida para a
empresa”.
Conforme observado por SOUZA (1999), apud Ansoff: “O processo de
reconhecimento da empresa, segundo ANSOFF (1977) pode ser conseguido analisando-se sua
posição em termos do conjunto produto e mercado”.
ANSOFF (1977, p.20) apresenta um “Delineamento do Método de Busca Adaptativa
para a Formulação de Estratégias”, a ser aplicado à formulação da estratégia de uma empresa
em termos de produtos e mercados, cujas características principais são:
� Procedimento em “cascata” para refinação das regras de decisão;
� “feedback” entre os degraus da “cascata”;
� redução dos hiatos em cada estágio, e;
� adaptação dos objetivos e da avaliação feita no momento inicial.
A visão esquemática proposta por ANSOFF (1965, p.23), está apresentada na figura a
seguir:
21
Formulação de objetivos, escolha de
metas
Avaliação interna da empresa
Avaliação de oportunidades
externas
Decisão de diversificar
ou não
Estratégia de expansão
Estratégia de diversificação
Componentes da estratégia
Componentes da estratégia
Regras de decisão para busca e avaliação
Figura 2: Decisões no Processo de Formulação de Estratégia
Fonte: Adaptado de ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. Ed. McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1977, do original Corporate Strategy. Ed McGraw-Hill Inc, 1965. Os objetivos da empresa devem ser explicitados, por serem instrumentos de múltiplas
finalidades na avaliação de desempenho, no controle, na coordenação, bem como em todas as
fases do processo decisório (ANSOFF, 1977).
Segundo ANSOFF (1977, p.32): “Objetivos são regras de decisão que habilitam a
administração a orientar e medir o desempenho da empresa no sentido da consecução dos seus
propósitos”.
O campo de atuação da empresa e o elo comum são outros importantes conceitos
apresentados por Ansoff. Segundo SOUZA (1999), apud Ansoff: “O elo comum estabelece
uma relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber
em qual direção a empresa está avançando e dá orientação à sua própria administração”.
Outra definição para o elo comum é a de um vetor de crescimento, indicando a direção
em que a empresa está andando em relação a sua postura corrente em termos de produtos e
mercados (ANSOFF, 1977). Segundo ANSOFF (1977), tal vetor pode ser ilustrado por meio
de uma matriz. Tal matriz será discutida posteriormente, no tópico sobre ferramentas
estratégicas.
Para ANSOFF (1977, p.88), a descrição de campo de atuação da empresa: “... deve
englobar um amplo conjunto de ramificações naturais da posição da empresa em termos de
produtos e mercados, resultantes de alguma característica fundamental do ramo em que
presentemente opera.”.
22
A mudança de estratégia representa um realinhamento do conjunto de produtos e
mercados da empresa, o que não necessariamente significa diversificação. Os motivos que
levam a diversificação, segundo ANSOFF (1977) são:
� Os objetivos da empresa não podem mais ser atingidos;
� Busca de maior rentabilidade, e ;
� Quando as informações disponíveis sobre diversificação não forem
suficientemente confiáveis.
As alternativas de diversificação dividem-se em: diversificação horizontal, integração
vertical, diversificação concêntrica e formação de conglomerados (ANSOFF, 1977).
A diversificação horizontal representa manobras dentro do ambiente econômico da
empresa. Os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais não se destacarão em
termos de flexibilidade. O elo comum presente neste tipo de diversificação é encontrado na
sinergia de marketing, já que a empresa continua a vender pelos mesmos canais já
estabelecidos (ANSOFF 1977).
A integração vertical é mais sensível ainda à instabilidade, devido ao aumento da
dependência da empresa em relação a um dado segmento. Segundo ANSOFF (1977, p.113):
A sinergia será bastante grande se a tecnologia for de natureza semelhante, mas na verdade
poderá ser muito pequena, ou até mesmo negativa. Isto acontecerá porque as práticas
administrativas e a tecnologia de fabricação de peças ou materiais, para os produtos atuais,
serão muito diferentes das que a empresa possuir.
Assim tanto a diversificação horizontal, quanto a integração vertical oferecem
possibilidades limitadas para os objetivos da empresa. A flexibilidade e a estabilidade
tornam-se muito restritas em ambos tipos de diversificação, que contribuem a outros
objetivos, somente se a empresa estiver em crescimento (ANSOFF, 1977).
A diversificação concêntrica possui um elo comum com a empresa através da área de
marketing, da tecnologia, ou de ambas. Já a formação de conglomerados não possui qualquer
elo comum. Ambas podem permitir a consecução de todos os objetivos da empresa, entretanto
a estratégia concêntrica geralmente será mais rentável e menos arriscada (ANSOFF, 1977).
23
1.2.3 Estratégias competitivas segundo Michael E. Porter
Em seu artigo de 1996 What is Strategy?, Porter diferencia eficiência operacional de
estratégia, e afirma que o posicionamento estratégico surge de três fontes distintas: baseado na
produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços (variedade), no atendimento às
necessidades de um segmento específico de consumidores (necessidade), e na segmentação de
clientes (acesso).
Segundo PORTER (1996, p.68): “Uma posição estratégica sustentável requer trade-
offs.”. Os trade-offs determinam a necessidade de escolha e limitam aquilo que a empresa
oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos concorrentes. Porter considera quatro
fatores básicos que determinam os limites da empresa: pontos fortes e fracos, valores pessoais
da organização, ameaças e oportunidades da indústria, e a expectativa da sociedade. (SOUZA,
1999).
Em seu trabalho sobre a análise estrutural de indústrias, Porter identifica cinco forças
competitivas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha
dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
(PORTER, 1986):
24
Figura 3 – As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter.
Segundo GHEMAWAT (2000), a estrutura de cinco forças preconizada por Porter,
procurava relacionar a lucratividade média dos participantes de um dado setor às cinco forças
competitivas. Para BETHLEM (2001), as cinco forças competitivas determinam a atratividade
de um ramo de negócios, as características da competição dentro dele e suas causas.
Para enfrentar tais forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas:
liderança no custo total, diferenciação e enforque. A liderança no custo total, tornou-se
popular nos anos 70, devido ao conceito da curva de experiência, e visa atingir a liderança no
custo total, através da adoção de políticas funcionais orientadas para este objetivo (PORTER,
1986).
25
Figura 4 – Estratégias genéricas de Porter
Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/pt/1/10/Estrategias_genericas.png.
A diferenciação consiste em “criar algo considerado único no âmbito de toda a
indústria” (PORTER, 1986, p.51). Os métodos podem basear-se no projeto ou imagem da
marca, na tecnologia, em peculiaridades, em serviços sob encomenda, na rede de fornecedores
ou em torno de várias dimensões (PORTER, 1986).
A estratégica genérica do enfoque objetiva centralizar as atenções em um determinado
grupo comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico (PORTER,
1986).
Segundo PORTER (1986, p.55):
As três estratégias genéricas são métodos alternativos viáveis para lidar com as forças
competitivas. O contrário da exposição prévia é que a empresa fracassando em desenvolver
sua estratégia em ao menos uma das três direções - uma empresa que fica no “meio-termo” –
está em uma situação estratégica extremamente pobre.
26
De acordo com BETHLEM (2001, p. 240):
O conceito de estratégias genéricas se baseia em que a vantagem competitiva é o núcleo de
qualquer estratégia, e que para obter vantagem competitiva a empresa terá que fazer uma
escolha. Ser “tudo para todos” é uma receita para a mediocridade estratégica e para um
desempenho abaixo da média. Normalmente, significa que uma empresa não tem
absolutamente qualquer vantagem competitiva.
MINTZBERG e QUINN (2001 p.93) afirmam que as estratégias genéricas de Porter
“...constituem estratégias para distinguir a essência do negócio.”.
Para PORTER (1986, p. 61): “A estratégia competitiva envolve o posicionamento de
um negócio de modo a maximizar o valor das características que o distingue de seus
concorrentes”.
Logo, o aspecto central da formulação da estratégia é a análise da concorrência. Os
componentes de diagnóstico para tal análise são: as metas futuras da concorrência, a estratégia
em curso, as hipóteses do concorrente sobre ele próprio e sobre a indústria, e as suas
capacidades (PORTER, 1986).
A integração vertical, a grande expansão da capacidade, a entrada e a desativação
constituem os tipos importantes de decisão estratégica que ocorrem em uma indústria.
De acordo com PORTER (1986, p.278): “A integração vertical é a combinação de
processos de produção, distribuição, vendas e/ou outros processo econômicos
tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma mesma empresa”.
Segundo SOUZA (1999) apud Porter, existem dois níveis de estratégias: a estratégia
das unidades de negócio (ou competitivas), e a estratégia corporativa representando a
totalidade do grupo empresarial. A estratégia corporativa refere-se a duas questões distintas:
que negócio o grupo deve participar e como a matriz deve gerenciar suas unidades de
negócios. Estabelece a maneira que a empresa irá competir.
CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, justificam a estratégia corporativa em
situações naturais e inevitáveis como a diversificação empresarial, que se ignoradas podem
levar ao fracasso a estratégia da organização como um todo. Entretanto, apesar de sua
importância, não existem evidências disponíveis satisfatórias, que comprovem o êxito ou
fracasso das estratégias corporativas, uma vez que os estudos que abordam essa questão a
fazem por meio de análise das fusões e aquisições do mercado acionário. Ainda segundo
27
CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, a forma correta de avaliar as estratégias
corporativas seria pelos programas de diversificação.
PORTER (1999) identificou quatro conceitos de estratégias corporativas adotadas
pelas empresas: gestão de portfólio, reestruturação, transferência de habilidades e
compartilhamento de atividades.
A gestão de portfólio consiste na diversificação através de aquisições (PORTER,
1999). Segundo CAMARGOS e DIAS (2003), apud Porter, tal estratégia exige uma grande
quantidade de informações e disposição para se desfazer rapidamente das unidades de
negócios com baixo desempenho.
A reestruturação baseia-se na reforma ativa das unidades de negócios, tornando-se
essencial o potencial não realizado. Busca empresas ou setores subdesenvolvidos ou
ameaçados. Torna-se imprescindível uma equipe com insight para descobrir empresas
subavaliadas, e capacidade pra reverter o desempenho da unidade (PORTER, 1999).
A transferência de habilidades é a base do conceito de cadeia de valores. “Embora
cada unidade de negócios tenha uma cadeia de valores própria, o conhecimento sobre como
desempenhar as atividades se transfere para elas” (PORTER, 1999, p. 151). Segundo
PORTER (1999), a transferência de habilidades conduz à vantagem competitiva nas seguintes
situações:
� As atividades envolvidas são suficientemente semelhantes para tornar
significativo o compartilhamento da expertise;
� A transferência de habilidades abrange atividades importantes para a vantagem
competitiva, e;
� As habilidades transferidas representam uma fonte significativa de vantagem
competitiva para a unidade receptora.
O compartilhamento das atividades da cadeia de valores, entre as unidades de
negócios representa uma base poderosa para a estratégia corporativa, acentuando a vantagem
competitiva através da redução do custo e do reforço da diferenciação. Entretanto, nem
sempre tal compartilhamento gera vantagem competitiva, defrontando a organização com a
intensa resistência, até mesmo às possibilidades de compartilhamento benéficas (PORTER,
1999).
Segundo PORTER (1999, p. 154):
A análise custo-benefício das possíveis oportunidades de compartilhamento são capazes de
determinar possíveis sinergias. O compartilhamento reduz os custos se redundar em
28
economias de escala, impulsionar a eficiência na utilização dos recursos ou ajudar a empresa
a se deslocar com maior rapidez na curva de aprendizagem.
1.2.4 O processo da estratégia segundo Henry Mintzberg
Para MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND (2000) uma organização pode ser
descrita em algum tipo de configuração estável, em um dado período de tempo, adotando uma
determinada estrutura adequado a um certo contexto.
Segundo Mintzberg (MINTZBERG e QUINN, 2001), as famílias de estratégias podem
ser divididas em cinco grupos:
� Localizando a essência do negócio;
� Distinguindo a essência do negócio;
� Desenvolvendo a essência do negócio;
� Estendendo a essência do negócio, e ;
� Reconfigurando a essência do negócio.
As estratégias de localização, segundo Mintzberg (MINTZBER e QUINN, 2001) são
descritas de acordo com o estágio do negócio:
� Estratégias de negócios de corrente ascendente: Os negócios de corrente
ascendente operam junto às matérias-primas.
� Estratégias de negócios de corrente média: Organizações que se situam
atraindo diversos imputs com um único processo de produção do qual flui o
produto para uma série de usuários.
� Estratégias de negócios de corrente descendente: Grande variedade de entradas
convergem para um estreito funil.
Para Mintzberg, uma organização se distingue em um mercado competitivo ao
diferenciar suas ofertas de alguma forma. Logo a diferenciação é utilizada para identificar a
essência do negócio (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Segundo Mintzberg, uma organização pode diferenciar suas ofertas através da
diferenciação de preço, de imagem, de suporte, de qualidade, de design e da não diferenciação
(MINTZBERG e QUINN, 2001).
Outra dimensão para distinguir a essência do negócio se faz pelo escopo dos produtos
e pelos serviços oferecidos, sendo o mesmo movido pela demanda.
29
Segundo MINTZBERG e QUINN (2001, p.95):
A diferenciação, ao se concentrar no produto oferecido, adota a perspectiva do cliente,
existindo somente quando essa pessoa percebe alguma característica do produto que agrega
valor. E o escopo, ao enfocar o mercado atendido, adota a perspectiva do produtor, existindo
somente na mente coletiva da organização – em termos de como difunde e desagrega seus
mercados (em outras palavras, o que os especialistas de marketing chamam de segmentação).
Para Mintzberg (MINTZBERG e QUINN, 2001) as estratégias de escopo dividem-se
em:
� Estratégia de não segmentação: A organização tenta captar uma grande parcela
do mercado com uma configuração básica do produto. Ex: Modelo T da Ford,
bom para todos.
� Estratégia de segmentação: Possibilidades de segmentação ilimitadas, desde
uma simples estratégia de segmentação por tamanho (P, M, ou G), até uma
estratégia que visa atender a todos os segmentos como as lojas de
departamentos.
� Estratégia de nichos: Enfoca um único segmento. Ex: Fábrica de canoas na
fabricação de modelos de corrida.
� Estratégia personalizada: Limite final da segmentação, correspondendo a
desagregação do mercado a ponto de cada cliente constituir-se em um único
segmento.
Compartilhando a visão de Ansoff, para Mintzberg uma organização pode aperfeiçoar
seu negócios, desenvolvendo produtos dentro de sua estrutura (desenvolvimento de produtos),
desenvolvendo seu mercado via novos segmentos, novos canais ou novas áreas geográficas
(desenvolvimento de mercado e diversificação) ou pode “empurrar”os mesmos produtos de
maneira mais vigorosa para os mesmos mercados (penetração de mercado) (MINTZBERG e
QUINN, 2001).
Segundo Mintzberg (MINTZBER e QUINN, 2001), as estratégias de natureza
genérica servem para estender a essência do negócio. Tais estratégias dividem-se em :
estratégias de cadeia integrada, estratégias de diversificação , estratégias de entrada e controle,
estratégias combinadas de integração e diversificação e estratégias de retirada.
Em estratégias de cadeia integrada, segundo MINTZBERG e QUINN (2001,p. 327):
30
A organização pode estender suas cadeias de operações fluxo abaixo ou fluxo acima,
incorporando em suas operações as atividades de seus clientes na ponta de entrega ou a de
seus fornecedores na ponta do recebimento.
A diversificação refere-se à entrada em um negócio que não esteja na mesma cadeia de
operações. Poderá estar relacionada a alguma competência ou recurso distinto da essência do
negócio (também chamado de diversificação concêntrica); por outro lado, pode ser
conhecido também como não relacionado ou diversificação conglomerada.
A integração em cadeia, ou diversificação, pode ser obtida por desenvolvimento interno ou
por aquisição. Em outras palavras, uma organização pode entrar para um novo negócio ao se
desenvolver ou pela compra de uma organização já em operação. Tanto o desenvolvimento
interno como a aquisição envolvem propriedade total e controle formal do negócio
diversificado.
As estratégias que combinam integração em cadeia com diversificação de negócios, às
vezes levam as organizações a redes inteiras de novos negócios. Para MINTBERG e QUINN
(2001, p. 328):
A diversificação de subprodutos envolve liquidar os subprodutos da cadeia operacional em
mercados diferentes, como no caso de uma companhia aérea que oferece seus serviços de
manutenção a outras companhias aéreas.
A diversificação ligada estende a diversificação de subprodutos: uma empresa simplesmente
leva a outra, quer seja integrada “verticalmente” ou diversificada “horizontalmente”. A
organização busca sua cadeia de operações fluxo acima, fluxo abaixo e lateralmente; explora
pré-produtos, produtos finais e subprodutos de sua linha essencial de produtos, assim como
uns dos outros, terminando com uma rede de negócios...
A diversificação cristalina leva a estratégia de diversificação ligada ao limite, de
modo que se torna difícil distinguir integração da diversificação, as atividades essenciais das
periféricas, e os negócios relacionados dos pouco relacionados (MINTZBERG e QUINN,
2001).
Há ainda as estratégias de abandono, liquidação ou desativação de negócios,
denominadas por Mintzberg como estratégias de retirada (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Mintzberg identifica três estratégias básicas de reconcepção: estratégias de
redefinição, estratégias de recombinação e estratégias de mudança do negócio essencial
(MINTZBERG e QUINN, 2001).
Um negócio pode ser definido pela função que executa, pelo mercado a que atende e
pelo produto que produz. Logo pode-se reconceber um negócio pela redefinição dos conceitos
de como o negócio é conduzido (MINTZBERG e QUINN, 2001).
31
Estratégias de recombinação de negócios representam esforços para recombinar
negócios diferentes de alguma forma, até o limite de reconceber vários negócios em um só
(MINTZBERG e QUINN, 2001).
As estratégias de mudança do negócio essencial podem ocorrer à medida que
acontecem mudanças na posição estratégica, seja na cadeia operacional, em funções
dominantes ou um deslocamento para um novo negócio (MINTZBERG e QUINN, 2001).
1.3 Ferramentas de análise estratégica
1.3.1 Análise SWOT
A Análise SWOT1 é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise
de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa
(Wikipédia).
Segundo GHEMAVAT (2000, p.19):
Nos anos 60, as discussões em classe nas escolas de administração começaram a focalizar a
combinação das “forças” e “fraquezas” de uma empresa – sua competência distintiva – com,
as “oportunidades” ou “ameaças” (ou riscos) que ela enfrentava no mercado. Essa estrutura,
que veio a ser conhecida pela sigla SWOT, representava um importante passo adiante ao
fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de questões de estratégia.
Para WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000), o objetivo da análise SWOT é
possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de determinadas oportunidades do
ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A empresa tenta enfatizar seus pontos
fortes e moderar o impacto de seus pontos fracos. Ainda segundo WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000, p. 86): “A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não
foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos.”.
1 Nota de tradução. SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat). No Brasil, usa-se tal sigla para definir: força, fraqueza, oportunidade e ameaça.
32
Figura 5 – Modelo de análise SWOT
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Análise_SWOT.
1.3.2 Matriz Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, segundo a
Wikipédia, foi apresentada por ANSOFF (1977) como a ilustração do elo comum como vetor
de crescimento, como apresentada na figura a seguir:
33
Figura 6 – Matriz de Produtos e Missões de Ansoff
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff.
Conforme observa GHEMAVAT (2000, p.20): “Para que uma empresa mantenha seu
foco estratégico, Ansoff sugeriu quatro categorias para se definir a linha comum em sua
estratégia de negócios/corporativa.”
A penetração de mercado representa o crescimento através do aumento da participação
relativa da empresa nas suas linhas de produtos e mercados. No desenvolvimento de
mercados, a empresa busca novas missões para seus produtos. O desenvolvimento de
produtos é o processo pelo qual a empresa cria novos produtos em substituição aos existentes.
Na diversificação, tanto os produtos quanto as missões são novos para a empresa. O elo
comum pode ser identificado claramente nas três primeiras alternativas, entretanto tratando-se
da diversificação , o elo comum é menos evidente (ANSOFF, 1977).
34
1.3.3 Matriz BCG
Segundo PORTER (1986), a matriz BCG baseia-se no uso do crescimento da indústria
e da parcela de mercado da empresa, relativa ao seu principal concorrente, representando:
(1) A posição competitiva da unidade de uma empresa em sua indústria, e;
(2) O fluxo de caixa líquido, necessário para operar a unidade.
A idéia principal é localizar as diversas unidades, em cada um dos quatros quadrantes,
posicionadas em fluxos de caixa essencialmente diferentes. A aplicabilidade do modelo é
limitada e depende das seguintes condições, segundo PORTER (1986):
� Definição apropriada do mercado;
� A estrutura da indústria deve ser tal, que a parcela de mercado relativa à
concorrência seja um bom representante para a posição competitiva e para os
custos relativos, o que freqüentemente não é verdadeiro, e;
� O crescimento do mercado é um bom indicador para o investimento de caixa
necessário, embora o fluxo de caixa de penda de uma série de outros fatores.
De acordo com GHEMAWAT (2000), a matriz BCG, também conhecida como matriz
de crescimento-participação representou o primeiro uso de análise de portfólio. A
recomendação básica do BCG2 era de manter um equilíbrio entre as “vacas leiteiras”
(negócios maduros) e as estrelas, alocando alguns recursos para alimentar os “pontos de
interrogação” (estrelas em potencial). Os “abacaxis” deveriam ser vendidos.
Segundo BETHLEM (2001, p, 260):
A originalidade do modelo BCG é que sua visão integrada da empresa estabelece para cada
produto um papel específico e analisa esse papel frente aos Portfólios da concorrência, e a
partir disso identifica onde estão as oportunidades a aproveitar e onde estão as ameaças que
serão resolvidas pela eliminação dos produtos com pouca capacidade de competição.
2 Sigla do Boston Consulting Group, empresa de consultoria em estratégia fundada em 1963.
35
Figura 7 – Matriz BCG
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG.
1.3.4 Matriz GE/Mckinsey
“A Matriz GE/McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de
negócios” (Wikipédia).
Segundo REBOUÇAS (1988), tal modelo constitui-se como ferramenta adicional para
avaliar e desenvolver o planejamento estratégico de uma empresa, pois oferece condições de
detectar novas áreas de oportunidades de negócios e não linhas de produtos especificamente.
O modelo de avaliação das possibilidades compreende duas dimensões compostas de
três posições alternativas, cada uma delas. As dimensões são: força do negócio (força
competitiva) e atratividade da indústria ou setor (atratividade do mercado) (REBOUÇAS,
1988).
36
A força competitiva pode ser medida pelas seguintes variáveis, conforme
REBOUÇAS (1988):
� Tamanho da empresa;
� Taxa de crescimento da empresa;
� Participação da empresa no setor;
� Posição no ranking das empresas do setor;
� Rentabilidade da empresa;
� Posição e domínio tecnológico;
� Força/fraquezas;
� Imagem da empresa;
� Pessoas, e ;
� Vantagens competitivas.
Já a atratividade do mercado pode ser medida pelas seguintes variáveis conforme
REBOUÇAS (1988):
� Tamanho do mercado;
� Crescimento de mercado;
� Estrutura competitiva;
� Rentabilidade do setor;
� Regras e maturidade tecnológica;
� Regras sociais;
� Regras inerentes aos fatores ambientais, e;
� Legislação inerente.
Para REBOUÇAS (1988, p.243):
...a posição do negócio em relação à estratégia de investimentos que será adotada no seu caso
específico pode situar-se em três categorias distintas. Os negócios que ocupam posição de
média para forte, em termos de atratividade do setor, serão classificados como negócios a
investir; aqueles que estão situados num setor industrial com pouca atratividade, e numa
posição não muito forte em termos competitivos, possivelmente receberão menos
investimentos ou serão excluídos do portfólio e, finalmente, encontra-se a categoria dos
negócios intermediários denominados negócios seletivos, os quais deverão ser estudados
mais profundamente, pois sua posição exige definição do que se pretende e chances de
obtenção de recursos a serem alocados, ou seja, decisão mais pensada em relação à
necessidade/desejo de crescimento.
37
Figura 8 – Matriz GE/Mckinsey
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/ Matriz_GE.
38
1.3.5 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard propõe-se a medir a atuação de uma empresa decorrente de suas
estratégias, utilizando-se de quatro perspectivas de medida e em cada uma delas de medidas
genéricas. As quatro perspectivas são ligadas à visão e estratégia da empresa (BETHLEM,
2001):
Figura 9 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.
39
A proposta inicial do Balanced Scorecard era superar as limitações da gestão baseada
apenas em indicadores financeiros (KAPLAN e NORTON, 2001).
Através de pesquisas sobre empresas que adotaram com sucesso o Balanced
Scorecard, Robert Kaplan e David Norton observaram a atuação de cinco princípios comuns
das organizações focalizadas na estratégia:
� Traduzir a estratégia em termos operacionais;
� Alinhar a organização estratégica;
� Transformar a estratégia em tarefa de todos;
� Converter a estratégia em princípio contínuo, e
� Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
40
2 A INDÚSTRIA DE FRANGOS NO BRASIL
A indústria de frangos evoluiu da criação doméstica, utilizando abatedores com
plantas rústicas para sistemas produtivos integrados, dotados de frigoríficos com grande
capacidade, e processos flexíveis, ágeis e capazes de atender a diferentes segmentos de
mercado (SOUZA, 1999).
Segundo MARQUES (1994, p:08): “A avicultura de corte, tal como a conhecemos
atualmente, é uma atividade relativamente recente no Brasil”.
A partir dos anos 70, a indústria de frangos, antes inexistente em termos de
processamento industrial, passou a constituir o principal segmento da indústria de carnes, em
função da instalação de grandes empresas oligopolizadas e integradoras (RIZZI, 1999). De
acordo com RIZZI (1999, p. 2): “Importando tecnologia de processo, as empresas não só
passaram a integrar verticalmente a produção das atividades complementares ao abate, como
também desenvolveram um esquema contratual na criação das aves junto aos produtores
agrícolas”.
Da adaptação da tecnologia de integração de aviários por abatedouros industriais,
passando pela importação de pintos avós por via aérea para chegar aos aviários totalmente
automatizados dos dias de hoje passaram-se cerca de 40 anos (JUNIOR, PAULA, ORMOND
e BRAGA, 2007).
Incorporaram-se ao setor, além de novas empresas comerciais que antes trabalhavam
apenas no abate de suínos ou bovinos, cooperativas de produtores agropecuários, empresas
que atuavam somente no processamento de grãos, como também toda gama de fornecedores
de equipamentos, material genético, medicamentos, insumos destinados à nutrição,
embalagens, máquinas industriais, sem esquecer das universidades, empresas de pesquisa e de
órgãos governamentais ligados à sanidade animal e dos alimentos (JUNIOR, PAULA,
ORMOND e BRAGA, 2007).
2.1 O sistema agroindustrial
O mercado globalizado impõe às empresas internacionalizadas, o atendimento das
diferentes necessidades exigidas pelos consumidores de diversos países, gerando infinitas
41
concepções de organização. Este novo ambiente, crescente em termos qualitativos e
quantitativo, exige que as empresas busquem formas de organização capazes de sobreviver
dentro das incertezas, riscos e especificidades, e ainda gerar crescimento adaptativo (SOUZA,
1999).
Segundo SOUZA (1999, p.69.):
... as necessidades associadas à estratégia de internacionalização das companhias e à
demanda dos consumidores, exigindo produtos de melhor qualidade, com baixo preço e
dentro de determinadas condições de uso – quase prontas e em menor quantidade -, obrigam
as empresas do setor agroalimentar a uma forma de organização muito peculiar, que tem na
forte dependência entre os diversos elos da cadeia uma de suas principais características.
A noção de Sistema Agroindustrial (SAG) inclue as atividades agropecuárias não
apenas na etapa de produção, mas também no elos a montante e a jusante de fornecimento de
insumos, máquinas e implementos, bem como transformação agroindustrial e comercialização
(SIFFERT e FAVERET, 1998).
Para SIFFERT e FAVERET (1988, p.3), citando Goldberg (1968): “os sistemas
agroindustriais compreendem os segmentos antes, dentro e depois da porteira da fazenda.”.
O conceito de agribusiness propõe uma visão sistêmica do funcionamento das
atividades relacionadas à agropecuária, sendo composto de vários subsistemas agroindustriais
associados aos principais produtos (SIFFERT e FAVERET, 1998).
SOUZA (1999) apud Neves e Alli (1997), descreve o conceito de sistema
agroindustrial como um “fluxo de agregação de valor”, desde a indústria de insumos,
passando pela produção rural, pelas agroindústrias, pela distribuição, até o consumidor final.
CÂMARA e NAKAZATO (2001), citando HAGUENAUER (1986, p.1), conceitua
complexo industrial como um conjunto de indústrias cuja dinâmica é regida por fatores
comuns, constituindo segmentos de uma mesma cadeia produtiva ou de cadeias
interdependentes, que convergem para o mesmo mercado.
Ainda segundo CÂMARA e NAKAZATO (2001, p.24):
Nos complexos agroindustriais que envolvem a produção de alimentos, fibras e biomassa,
caracteriza-se como a soma de todas as operações de produção e distribuição de suprimentos
agropecuários, desde produção, beneficiamento e armazenamento nas unidades agrícolas, até
processamento e distribuição do produto final.
42
FARINA e ZYLBERSZTAJN (1992) diferenciam o conceito de complexo da noção
de sistema agroalimentar, sendo complexo definido pela força de suas relações tecnológicas, e
a idéia de sistema consiste em organizacidade na busca de um resultado.
O sistema agroindustrial de alimentos organiza-se a partir de cadeias produtivas,
definidas em termos de produtos específicos (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
Utilizou-se no presente trabalho tais conceitos de Farina e Zylbersztajn, considerando
Sistema Agroindustrial de Alimentos, como a soma de componentes envolvidos na produção
de matérias-primas e insumos, industrialização e comercialização de alimentos, com o
objetivo comum de atender às necessidades da população e garantir a sobrevivência e
desenvolvimento do próprio sistema (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
O agronegócio sob o aspecto sistêmico implica em organização dos componentes para
que os objetivos comuns possam ser efetivamente atingidos. LAZAZARINI e ALLI (1995 )
destacam que a busca da vantagem competitiva acaba sendo sobreposta pela necessidade de
coordenação de todo o sistema, da indústria de insumos até o consumidor final, objetivando a
potencialidade e competitividade do sistema como um todo, de forma que todos sejam
favorecidos.
Tal sistema agroindustrial seria composto por vários subsistemas agroindustriais
associados aos principais produtos, incluindo ainda, órgãos de coordenação, como as firmas,
as cooperativas, as associações de empresas e mesmo os mercados e serviços de apoio como
créditos, mão-de-obra, transporte, energia, comercialização e marketing. (SIFFERT e
FAVERET, 1988).
Segundo SOUZA (1999, p. 70) citando BATALHA (1995):
Estas afirmações permitem a distinção de, pelo menos, quatro mercados com diferentes
características: entre os produtores de insumo e os produtores rurais; entre os produtores
rurais e a agroindústria; entre a agroindústria e os distribuidores ou outras agroindústrias; e
entre os distribuidores e os consumidores finais.
Entretanto, FARINA e ZYLBERSZTAJN (1992) observam que é a indústria alimentar
que “decodifica” as exigências do consumidor e as transfere para a agroindústria,
agropecuária e mesmo para a indústria de insumos.
Destacam-se entre as principais cadeias agroindustriais as de grãos (milho, soja, arroz
e outros); carnes (aves, suínos e bovinos); frutas (incluindo a subcadeia da citricultura);
fumo; produtos lácteos; açúcar; e café . Cada cadeia apresenta suas especificidades, sendo
necessário o reconhecimento dos atributos das transações, para que possam ser examinadas as
43
estruturas de coordenação, que permitem lidar com sua dimensão fundamental (dimensão
temporal, associada à perecibilidade dos produtos e à sincronicidade da produção). Assim
existem diferenças significativas na dinâmica das organizações e das diferentes cadeias
produtivas que compõem o sistema agroindustrial. (SIFFERT e FAVERET, 1998).
As cadeias produtivas expressam relações comerciais e tecnológicas em seus
segmentos, permitindo o entendimento da mudança técnica e organizacional no sistema
(FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992). A representação de um sistema produtivo em termos
de cadeia de produção permite avaliar as conseqüências das inovações não somente no
interior da cadeia de produção, delimitada como espaço analítico inicial (análise vertical), mas
também junto às outras cadeias de produção que com ele se interconectam (análise horizontal)
BATALHA (1995).
SOUZA (1999, p. 71) apud FARINA e ZYLBERSZTAJN (1992) observa:
Uma característica marcante na dinâmica de funcionamento do sistema agroalimentar é a
diferenciação observada em nível de desempenho das diversas cadeias que o compõe. A
utilização de novas tecnologias provocou profundas transformações nos segmentos de
determinadas cadeias produtivas, mas em outras, as transformações foram mínimas,
envolvendo apenas a indústria ou, até não ocorreram. Este desempenho diferenciado
demonstra que há condicionantes específicos que podem estar vinculados tanto aos aspectos
tecnológicos do processo produtivo quanto à dinâmica do mercado consumidor.
O desenvolvimento tecnológico na agropecuária está fortemente condicionado às
exigências da indústria processadora, na busca de sustentação de suas vantagens competitivas
(SOUZA, 1999).
A maior conscientização dos consumidores em relação a problemas de saúde faz com
que o avanço tecnológico e a existência de pessoal capacitado, capaz de detectar corretamente
as tendências da demanda, se consolidem como importante ferramenta para obtenção de
vantagens competitivas. A flexibilidade do processo produtivo, propiciando maior
diferenciação do produto e o uso de embalagens não poluentes, são também geradores
potenciais de vantagens competitivas (MATUELLA e ALLI, 1995)
A dinâmica dos sistemas agroindustriais é determinada pela forma de organização das
cadeias produtivas. A organização de uma cadeia produtiva descreve a forma de distribuição
das atividades entre as firmas e como estas se relacionam. As forças que moldam sua estrutura
são de varias ordens, podendo resultar em integração vertical, contratação ou na ação conjunta
através de cooperativas (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
44
O sistema agroindustrial no Brasil passa por um processo de reestruturação
envolvendo aspectos tecnoprodutivo, financeiro e organizacional. No aspecto tecnoprodutivo,
devido à necessidade de atualizações permanentes, apresenta altos investimentos em novos
produtos, instalações, e novas apresentações de produtos tradicionais (BELIK, 1998).
Sob o aspecto financeiro, as alterações estão por conta das novas formas de
alavancagem dos negócios, em que novos instrumentos financeiros estão sendo criados,
permitindo uma ampliação do investimento original. Além disso, grande volume de fusões,
através de acordos operacionais, joint ventures ou parcerias, definem um processo de
centralização de capital (BELIK, 1998).
Entretanto é no lado organizacional que estão ocorrendo as principais mudanças na
indústria de alimentos, não só no país como em nível mundial. A produção está caminhando
para um processo de “sistema de produção flexível”, com esquemas de terceirização que
possibilitam agilidade e redução de custos, fornecimento global de matéria-prima e o produto
segmentado conforme as preferências do consumidor (BELIK, 1998).
Em cada empresa surgem sistemas inovadores de administração considerando a
produção terceirizada, as parcerias, os acordos de distribuição e a logística de abastecimentos,
principalmente. Tal reestruturação organizacional está fundamentada, na flexibilidade e na
mobilidade da produção, seguida de ganhos de produtividade na logística e na adoção de
novas tecnologias (BELIK, 1998).
A forma de organização posiciona-se como um grande diferencial no dinamismo das
cadeias agroindustriais. A busca de incorporação de margens de lucro tem sido um forte
estímulo à integração vertical para frente, através de cooperativas agrícolas. Convém destacar,
que esta estratégia também tem sido adotada por empresas agroindustriais privadas. A
integração vertical para trás é bem mais rara, sendo substituída por contratos de fornecimento
ou parceria rural ou a quase integração, no caso de cooperativas (FARINA e
ZYLBERSZTAJN, 1992).
Os relacionamentos dentro da cadeia produtiva, entre uma empresa agroindustrial e
seus fornecedores de matéria-prima, podem ser fundamentados na dependência do primeiro
em relação ao abastecimento na quantidade e regularidade, consistente com sua escala de
produção e à qualidade da matéria-prima apresentada. A qualidade da matéria-prima será
tanto mais importante quanto menor a capacidade do processo industrial de modificá-la
(FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
O instrumento de obtenção dessa garantia pode ser através da integração vertical,
contratos de fornecimentos formais e informais ou no mercado. A integração vertical é
45
utilizada pelas empresas como forma de garantir uma parcela da matéria-prima necessária à
manutenção do funcionamento do processo produtivo. A adoção da integração vertical parcial
é observada, ainda, em empresas agroindustriais, em função do risco de não contar com o
produto no tempo certo e quantidades necessárias (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
SIFFERT e FAVERET (1998) denominam este tipo de relação de “sistema de
integração” ou “forma contratual híbrida”, na qual os produtores rurais reduzem o nível de
incerteza em relação à produção/comercialização, e as organizações agroindustriais atuam nas
instâncias de coordenação, definindo quanto, como e quando produzir. Uma integração
vertical, então, seria justificada por condições de incerteza das trocas e especificidade dos
ativos ou comportamento oportunista de fornecedores, não fossem os custos de
monitoramento. A obtenção de insumos através do mercado se coloca como outro extremo
das formas organizacionais (FARINA e ZYLBERSZTAJN, 1992).
2.2 A cadeia agroindustrial de frango
Segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p: 193):
A cadeia produtiva da avicultura de corte apresenta uma trajetória das mais interessantes
dentre as cadeias produtivas agroindustriais no Brasil, marcada por constantes evoluções
técnicas, um adensamento constante, e estreitas colaborações entre seus integrantes que
resultaram na conquista do mercado interno, gradativamente suplantando concorrentes na
oferta de proteína animal, ou no mercado externo, superando os principais fornecedores
avícolas mundiais.
Como na cadeia de carne suína, a industrialização de aves apresenta forma
organizacional específica, grande avanço tecnológico, dentro de um ambiente de intensa
concorrência (SIFFERT e FAVERET, 1998). Outra característica comum às empresas líderes
no segmento de carne de frango e suínos, é o sistema de integração, reunindo milhares de
pequenos produtores rurais, os quais são encarregados da engorda e das elevadas escalas de
produção industrial (SIFFERT e FAVERET, 1998).
O desempenho da cadeia avícola no Brasil, vem aumentando ao longo dos últimos
anos. Através do Quadro 1, percebe-se a excelente performance da indústria do frango no
período de 1999 a 2007. O ano de 2007 apresenta um aumento de 179% na produção em
46
toneladas de frango em relação a 1999, com incremento de 152%, no consumo interno,
durante o mesmo período.
Referências 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007Produção (M t) 5.526 5.981 6.567 7.449 7.645 8.409 9.348 9.354 9.989
Consumo (M t) 4.755 5.074 5.318 5.849 5.723 5.984 6.586 6.768 7.222
% da Produção 86,1 84,8 81 78,5 74,9 71,2 70,5 72,4 72,3
Quadro 1: Produção e consumo de frangos em milhões de toneladas
Fonte: Instituto FNP e ABEF, adaptado pelo autor
Segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p: 219):
...pode-se observar que, mesmo o Brasil ocupando a posição de maior exportador de carne de
frango do mundo, o mercado interno é o destino principal da produção do setor, respondendo
por 72,3% da demanda em 2007. Esta característica, compartilhada pelos principais
produtores de frango do mundo, proporciona segurança à atividade no país, permitindo que
as empresas do setor possam buscar o mercado externo com maior independência.
A adoção de novas tecnologias, em especial a genética, a automação do abate e
processamento, o desenvolvimento de novos produtos, associados a uma melhor coordenação
da cadeia, determinada pela relação contratual entre produtores e indústria processadora,
proporcionou maior competitividade ao setor e, conseqüentemente, redução nos custos
(SOUZA, 1999).
As inovações incrementais ocorreram simultaneamente a expansão de novas estruturas
de governança, que possibilitaram a coordenação eficiente dos vários agentes independentes.
O resultado desse processo foi a estruturação de um subsistema do agribusiness, cujo grau de
eficiência técnico-econômica foi capaz de proporcionar uma oferta crescente de carne de aves
e manter níveis relativamente elevados de exportações, além de promover uma queda no
preço da carne de frango em relação ao preço da carne bovina (SIFFERT FILHO e
FAVERET FILHO, 1998).
Segundo LUCE e KARSTEN (1992), o setor de carne de frango apresenta dois
sistemas distintos de organização da produção: o integrado e o independente. O sistema
independente é formado por pequenas empresas que fabricam sua ração, fazem o abate,
47
possuem matrizeiros e engordam as aves para o abate. O sistema integrado, apresenta como
característica básica um único comando operacional, que coordena as operações de criação de
matrizes e incubação de ovos, produção de ração para aves, abate e distribuição, bem como a
função de engorda do frango.
Conforme LUCE e KARSTEN (1992), os segmentos que compõem o sistema de
produção de frangos de corte são os seguintes:
a) Seleção genética: atividade isolada e externa ao país, e que tem como função a
criação de novas variedades de aves, buscando uma maior produtividade; esta atividade não
está integrada verticalmente às demais, sendo que as empresas que desenvolvem novas
linhagens de aves têm, na maioria das vezes, ligações com grupos internacionais.
b) Criação de matrizes avós: visa à criação e reprodução das linhagens selecionadas no
processo genético, sendo um segmento explorado no Brasil por empresas de grande porte;
c) Criação de matrizes pais: segmento de granjas que objetiva a criação dos pintos de
corte, que dará origem ao frango de corte;
d) Engorda: envolve o recebimento do pinto de corte, engorda e posterior envio aos
abatedouros;
e) Abate e distribuição: este segmento inclui o abate, o processamento e a distribuição
de frango no comércio atacadista e varejista
f) Rações e medicamentos: caracterizam dois sub-segmentos, um responsável pela
produção de vitaminas e antibióticos, que envolve, geralmente, grandes laboratórios químicos
e veterinários e um segundo, que utiliza esses insumos e agrega-os a matérias-primas
agrícolas, distribuindo esse agregado como ração;
2.3 O ambiente competitivo
2.3.1 Mercado interno
A demanda por carne de frango no mercado interno vem apresentando crescimento
nos últimos trinta anos, passando o consumo per capita de 2,3 kg, na década de 70 para 37,70
kg em 2007, conforme demonstrado no Quadro 2:
48
Ano Consumo per capita1970 2,30
1980 8,90
1990 13,60
2000 29,91
2006 36,70
2007* 37,70
* previsão
Quadro 2: Consumo brasileiro Per Capita de carne de frango
Fonte: Instituto FNP e ABEF, adaptado pelo autor.
Segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p: 219):
Este crescimento extraordinário consolidou o mercado interno que acompanhou de perto o crescimento
da produção industrial no mesmo período, fruto da introdução de novas tecnologias no setor.No passado
recente, o principal fator de crescimento do consumo desse segmento foi a recuperação da economia
com melhoria dos salários, obtida na implantação do Plano Real em 1993/1994. As perspectivas de
crescimento da produção nesse mercado passam fundamentalmente pela manutenção/aumento do poder
de compra das camadas mais pobres da população.
Ainda segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007), dentre as principais
características que beneficiam o consumo da carne de frango, destacam-se:
•preço (frente às outras carnes, a carne de frango apresenta preços mais competitivos);
•percepção de segurança quanto à origem da carne e praticidade de preparo;
•preocupação com a saúde (a busca por produtos mais saudáveis colocou a carne de
frango à frente das carnes vermelhas);
•restrições culturais (não apresenta restrições religiosas ou culturais na grande maioria
dos mercados); e
•curto ciclo de produção (em torno de 40 dias um frango está pronto para o abate).
As sete maiores empresas processadoras de carne de frango no Brasil, detêm 46% do
mercado de abate de aves no Brasil. Juntas, Sadia, Perdigão, Seara, Frangosul e Avipal, são
detentoras de 36% deste mercado, conforme pode ser observado no Quadro 3:
49
Principais Empresas do Mercado de Frangos no Brasil2005
Sadia14%
Perdigão11%
Seara6%
Outros54%
Frangosul5%
Avipal5%
Dagranja3%
Aurora2%
Quadro 3: Maiores empresas processadoras de carne de frango no Brasil
Fonte: UBA, adaptado pelo autor.
Comparando-se o consumo da carne de frango, com o das carnes bovina e suína, nota-
se no Quadro 4, o grande aumento no consumo de carne de frango, a partir de 1987.
Segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p. 220): “Os esforços
realizados pela avicultura nacional tornaram a carne de frango a mais consumida no Brasil,
ultrapassando o consumo da carne bovina, líder de mercado até 2005”.
50
Evolução do Consumo Per Capita de Carnes no Brasil
8,8 9,310,3 10,5 11,1
13,712,4 11,8 11,5 11,6 12,1
37,7
35,536,7
3332,1
33,4
30,929,9
28,6
26
23,8
36,7
36,536,436,6
35,336,3
35,335,835,836,536,4
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Anos
Kg
/Hab
Frango Bovino Suíno
Quadro 4: Evolução do Consumo Per Capita de Carnes no Brasil
Fonte: ABEF, Abipecs e Conselho Nacional da Pecuária de Corte (CNPC), adaptado
pelo autor.
Verifica-se ainda um aumento constante do consumo de carne de frango, totalizando
um aumento de 58% durante o período, enquanto a carne bovina apresentou um aumento de
apenas 2,5% e a suína de 38%.
Este aumento pode ser explicado pela regularidade da oferta de carne de frango,
ocasionando maior estabilidade de preços, o que a torna mais atrativa sob este ponto de vista.
Já a carne bovina, altamente dependente das pastagens, sofre queda na oferta e aumento de
preços durante a entressafra. O aumento da renda das famílias das classes C, D e E , que
passaram a consumir mais proteína animal, notadamente carne de frango, substituindo parte
do consumo das proteínas vegetais, também foi outro fator importante para o aumento do
consumo de carne de frango (JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA, 2007).
De acordo com JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p. 221-222):
51
...os supermercados são os principais responsáveis pela comercialização no varejo. Dada
uma oferta relativamente concentrada e uma demanda atomizada, com muitos compradores,
as grandes redes de supermercados, com ampla estrutura de distribuição e comercializando
também produtos substitutos da carne de frango (bovina e suína), são capazes de negociarem
com os frigoríficos em posição de força. Isto é possível porque os frigoríficos, além de
competirem em parâmetros de qualidade, também concorrem, entre si, via preços. Os
supermercados constituem o terceiro elo forte da Cadeia Produtiva da Carne de Frango, mas
não impedem que os comerciantes de pequeno e médio porte convivam no mesmo mercado,
embora com participação modesta. Desta forma, o preço é determinado pelos varejistas, mais
precisamente pelas grandes redes de supermercados. Entretanto, o preço também pode
oscilar diante de oferta abundante, como foi observado no início de 2006, quando alguns
países importadores restringiram o consumo de carne de frango por conta da ocorrência da
Gripe Aviária em seus territórios, obrigando a indústria a escoar essa produção internamente
a preços baixos. A alta de preços no mercado internacional, com forte demanda pelo produto
brasileiro, também é fator que pode fazer oscilar o preço no mercado interno, desta feita com
viés de alta.
2.3.2 Contexto Internacional
O Brasil é o maior exportador de carne de frangos do mundo, destacando-se ainda os
Estados Unidos, a União Européia, China e a Tailândia:
ANO BRASIL EUAUNIÃO
EUROPÉIA TAILÂNDIA CHINA MUNDO2000 907 2.231 774 333 464 4.856
2001 1.265 2.520 726 392 489 5.527
2002 1.625 2.180 871 427 438 5.702
2003 1.960 2.232 788 485 388 6.023
2004 2.470 2.170 813 200 241 6.055
2005 2.846 2.360 755 240 331 6.791
2006 2.713 2.454 620 280 350 6.470
2007** 3.203 2.508 685 280 365 6.737
EXPORTAÇÃO MUNDIAL DE CARNE DE FRANGOPRINCIPAIS PAÍSES ( 2000 - 2007** )
Mil toneladas
Fonte: USDA / ABEF ** Previsão
Quadro 5: Principais países exportadores de carne de frango
Fonte: USDA/ABEF, adaptado pelo autor.
52
A carne de frango é a segunda carne mais consumida no mundo, sendo superada pela
carne suína. Em 2006 a carne de frango ocupou o quarto lugar no ranking da exportação de
produtos do agronegócio brasileiro. As características da carne de frango mais valorizadas no
mercado internacional são sanidade e preço. O Brasil se destaca em ambos, devido a sua
produção possuir os custos mais competitivos, sem subsídios governamentais, e ocupar lugar
de destaque quanto aos aspectos sanitários (JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA, 2007).
Os maiores produtores mundiais de carne de frango são: Estados Unidos, China e
Brasil, respectivamente:
ANO EUA CHINA BRASIL UE MÉXICO MUNDO2000 13.703 9.269 5.977 7.606 1.936 50.097
2001 14.033 9.278 6.736 7.883 2.067 52.303
2002 14.467 9.558 7.517 7.788 2.157 54.155
2003 14.696 9.898 7.843 7.512 2.290 54.282
2004 15.286 9.998 8.494 7.627 2.389 55.952
2005 15.869 10.200 9.200 7.736 2.498 59.092
2006* 16.162 10.350 9.336 7.425 2.610 60.090
2007** 16.413 10.520 9.700 7.530 2.724 61.162
PRODUÇÃO MUNDIAL DE CARNE DE FRANGOPRINCIPAIS PAÍSES ( 1999 – 2007** )
Mil toneladas
* Preliminar ** Previsão
Quadro 6: Principais países produtores de carne de frango
Fonte: USDA/ABEF, adaptado pelo autor.
Observa-se que os maiores produtores, também são os maiores consumidores, o que
demonstra uma produção baseada no mercado interno, o que dá sustentabilidade ao setor de
cada país (JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA, 2007):
53
ANO EUA CHINA
UNIÃO EUROPÉI
A BRASIL MÉXICO MUNDO2000 11.474 9.393 6.934 5.110 2.163 49.360
2001 11.558 9.237 7.359 5.341 2.311 50.854
2002 12.270 9.556 7.417 5.873 2.424 52.846
2003 12.540 9.963 7.312 5.742 2.627 52.903
2004 13.081 9.931 7.280 5.992 2.713 54.172
2005 13.428 10.088 7.503 6.612 2.871 57.339
2006* 13.817 10.370 7.405 6.622 3.010 58.888
2007** 13.901 10.585 7.490 7.120 3.148 59.744
CONSUMO MUNDIAL DE CARNE DE FRANGOPRINCIPAIS PAÍSES ( 2000 – 2007** )
Mil toneladas
Quadro 7: Principais países consumidores de carne de frango
Fonte: ABEF, adaptado pelo autor.
O aumento da produção e exportação a partir de 2000, foi conseguido com a aplicação
de tecnologia no campo e na indústria, como a identificação de animais adequados para a
postura e para corte, facilidade de acesso aos mercados de grãos, fornecimento de ração
balanceada, controles informatizados, além da busca por alimentos saudáveis e a forte
campanha publicitária veiculada pelos órgãos classistas (JESUS, LIMA, ORMOND e
BRAGA, 2007).
O desempenho da avicultura brasileira de exportação foi comprometido em 2006, pela
retração em importantes mercados consumidores da Europa, da Ásia e, principalmente, do
Oriente Médio, no início do ano, devido a focos da gripe aviária nestes continentes,
provocando redução de 4,7% no volume exportado, comparativamente a 2005. Entretanto
destaca-se o aumento das exportações para o Egito, África do Sul e China, evitando um
impacto negativo maior nos resultados do setor (JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA,
2007).
As exportações de frango inteiro vêm diminuindo sua participação no volume total das
exportações, enquanto os volumes de cortes e industrializados, produtos de maior valor, vêm
aumentando a sua importância nos volumes exportados. A seguir apresenta-se no quadro 8 o
mix de exportação do setor nacional:
54
TIPO DE PRODUTO 2004 2005 2006 2007*Frango inteiro 39,46 36,70 34,97 36,04
Cortes 58,71 60,35 60,34 57,89
Industrializado 1,83 2,95 4,69 6,07
TOTAL 100,00 100,00 100,00 100,00
* Jan/Jun 2007
Quadro 8: Exportação brasileira por tipo de produto
Fonte: ABEF, adaptado pelo autor.
55
2.3.3 Competitividade e Política Governamental
Segundo MARTINELLI e SOUZA (2005, p.17):
São fatores relevantes para competitividade do setor: preço, qualidade, sanidade dos
produtos e a capacidade de adaptação do subsistema produtivo às exigências dos diferentes
segmentos de consumidores no mercado internacional. Estes fatores estão relacionados, em
parte, ao grau de coordenação da cadeia agroindustrial, a uma forte estrutura contratual, que
viabiliza a obtenção regular e padronizada de matéria-prima e permite planejar as
exportações com antecedência e executá-las com eficiência. A regularidade no fornecimento
e produção de grãos é fator chave para o desempenho e equilíbrio do segmento.
Quanto a questão sanitária, a rastreabilidade do produto é ponto fundamental para
aquisição de mercados e da confiança dos compradores internacionais. “Os países que
conseguirem estabelecer um sistema de informações confiáveis estarão à frente dos
concorrentes.” (MARTINELLI e SOUZA, 2005, p.17).
Americanos e europeus detém competências em áreas que o Brasil ainda é vulnerável,
como as tecnologias relacionadas ao processo e a embalagem do produto, as biotecnologias
ligadas às esferas do material genético, sanidade e na criação do animal. Nestes países, os
órgãos governamentais e as instituições de pesquisa possuem relativa importância no
desenvolvimento do setor, realizando pesquisas nos diferentes elos. No Brasil, o governo não
constitui uma vantagem competitiva em relação aos demais países. Tal fato pode ser
associado à falta de políticas de apoio ao setor, no que se refere à ausência de um subsídio e
políticas específicas para o produtor integrado, elo fundamental (MARTINELLI e SOUZA,
2005).
Em relação a política de Ciência e Tecnologia, grande parte das pesquisas
desenvolvidas concentra-se em instituições privadas, sejam elas de pesquisas básicas ou
aplicadas que não possuem uma unidade de produção no Brasil, somente uma representação.
Contudo, em termos competitivos, este fato não afeta o desempenho do setor, havendo grande
oferta de produtos do setor fornecedor de insumos MARTINELLI e SOUZA (2005).
Nas instituições públicas (Centros de Pesquisa e Universidades), a participação está
voltada mais aos processos de manejo da produção agropecuária do que industrial. Entretanto
existem esforços isolados, bem sucedidos, como os da Universidade de Campinas e
56
Universidade de São Paulo, no desenvolvimento de vacinas, em conjunto com a iniciativa
privada MARTINELLI e SOUZA (2005).
Segundo MARTINELLI e SOUZA (2005, p. 17): “... nos Estados Unidos, cerca de
vinte instituições privadas foram consideradas centros de excelência em pesquisa avícola,
entre elas algumas das principais universidades americanas, como UCLA e Geórgia
University”.
Apesar de o Brasil produzir com menores custos, é a eficiência na produção e
armazenamento de grãos que constitui uma vantagem competitiva para os Estados Unidos
(maior produtor e processador mundial). A rede de armazenagem brasileira, que possui
condições de armazenar somente 75% de sua safra, apresenta ainda um déficit, em qualidade,
se comparado aos Estados Unidos, cuja capacidade de armazenagem chega a 2,5 safras
MARTINELLI e SOUZA (2005).
A infra-estrutura é um outro fator relevante devido ao alto custo operacional do
transporte das cargas via portos e rodovias, cujo valor no Brasil representa cerca de 30%
acima do custo realizado pelas empresas nos países concorrentes . “Os portos brasileiros e
seus acessos apresentam carências e limitações. Neste campo, as dificuldades que a avicultura
encontra constituem-se mais graves que nos demais segmentos industriais pela perecibilidade
do produto” MARTINELLI e SOUZA (2005. p.18).
Ainda segundo MARTINELLI e SOUZA (2005. p.18):
A infraestrutura necessária para os transportes de cargas não constitui um fator controlável
pela agroindústria e sim pelo governo. Dessa forma é interessante observar, conforme
assinalam Silva & Batalha (2001) que, da combinação de um conjunto de fatores é que
resultam as condições necessárias para manutenção da competitividade, aqueles controláveis
pela agroindústria (estratégia, produtos, tecnologia, política de recursos humanos e pesquisa
e desenvolvimento, etc) e os não controláveis. Estes fatores estão estreitamente ligados com
a eficiência e eficácia das Cadeias Agroindustriais. Assim, ações de coordenação por parte
dos controladores destas variáveis são necessárias.
No aspecto sanitário, segundo JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA (2007, p. 213):
Os recentes focos de aftosa no Brasil trouxeram à tona uma série de fragilidades do sistema
nacional de vigilância sanitária. O episódio do surgimento de contaminação pelo vírus da
doença da Influenza Aviária na Tailândia e na Europa trouxe ao setor de avicultura de corte a
percepção dessa fragilidade.
57
A Influenza Aviária e a Doença de New Castle são as doenças mais devastadoras para
as aves que se tem conhecimento. A Influenza pode causar infecção letal em humanos, por
transmissão pelas aves por contato com o sangue dos animais infectados. “A limitação do
comércio se justifica pelo potencial de transmissão da doença ao plantel do país importador”
(JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA , 2007, p. 213).
“O governo federal instituiu o “Plano Nacional de Prevenção da Influenza Aviária e de
Prevenção e Controle da Doença de Newcastle”, através da Instrução Normativa SDA nº 17,
de 7/4/2006, estabelecendo diretrizes e normas para coordenação das ações dos órgãos
federais e estaduais de vigilância, estabelecendo regras para o trânsito de aves vivas e de
resíduos de criação e de abate. A implementação do plano depende, em sua maior parte, da
adesão dos estados da federação.” (JESUS, LIMA, ORMOND e BRAGA , 2007, p. 213).
2.4 Estratégias corporativas da indústria de frangos no Brasil
A indústria avícola nacional, assim como as estrangeiras, adotam estratégias de
diferenciação de produtos como instrumento de concorrência e mecanismo de adequação às
mudanças no mercado consumidor MARTINELLI e SOUZA (2005)
No Brasil, as estratégias de diferenciação de produtos se consolidaram a partir da
colocação de novos produtos no mercado. As principais empresas nacionais a adotarem essas
estratégias foram as líderes, seguidas pelas concorrentes menores que procuraram acompanhar
as mudanças ocorridas nos hábitos e tendências alimentares MARTINELLI e SOUZA (2005).
O uso de estratégias de inovação de produto do tipo imitativas, ou seja, o lançamento
de produtos já conhecidos no mercado, constituiu-se como instrumento de auxílio para que as
pequenas processadoras pudessem acompanhar as líderes nesse processo. As próprias
empresas líderes lançaram vários produtos conhecidos mundialmente, como os nuggets,
hambúrgueres, almôndegas, cortes diferenciados e outros (MELLO, 2001).
Há uma gama variada de produtos avícolas lançados no mercado brasileiro que não
são inventados no Brasil, pois já existem no exterior e possuem relativo sucesso de vendas.
Segundo MARTINELLI e SOUZA (2005, p. 21):
As empresas líderes desse setor atuam com agressivas políticas de venda através do
lançamento de uma variedade de produtos para manterem suas posições e consolidarem suas
58
marcas. Em se tratando do uso da marca, as principais decisões referem-se às decisões de
nome individual para cada produto, ou marca global para todos os produtos da empresa,
marcas por família de produtos, combinadas com o nome da empresas e do produto, marcas
próprias dos varejistas utilizando o nome da rede ou não.
As grandes empresas do setor direcionam suas estratégias para o lançamento de novos
produtos e para a agregação de valor dos mesmos, variando de acordo com os níveis de
desenvolvimento industrial de cada empresa MARTINELLI e SOUZA (2005).
De acordo com MARTINELLI e SOUZA (2005), as empresas diferenciam-se
conforme as seguintes fases de produção:
Abate e comercialização do frango inteiro;
Fabricação de cortes variados, e;
Produção de industrializados.
Percebe-se que as empresas de menor porte quando inovam em produtos, começam
processando alguns cortes de frango e embutidos, já os produtos de maior valor agregado que
ora se encontram nos supermercados, como os industrializados, são de exclusividade das
grandes empresas MARTINELLI e SOUZA (2005).
O aumento da produção destinada ao mercado internacional, por meio da oferta de
novos produtos e novos nichos de mercado, tem sido a estratégia de crescimento adotada
pelas empresas brasileiras MARTINELLI e SOUZA (2005). Ainda de acordo com
MARTINELLI e SOUZA (2005, p. 22):
Isto demanda um esforço ainda maior no que se refere às vias de negociação e
comercialização nos países importadores. Assim, algumas parcerias têm sido criadas para a
própria aceitação do produto em alguns mercados, como o da Inglaterra. Sadia e Sun Valley
formaram a Concordia foods para o acesso ao mercado inglês. Perdigão e Salton, empresa
americana de eletroportáteis firmaram parceria para demonstração dos aparelhos com linhas
de produtos da empresa em mercados específicos e a Cooperativa Aurora e a empresa belga
Midsummer para entrada no mercado europeu.
As grandes empresas adotam uma estratégia de segmentação de mercado, aliando a
favorável relação custo – benefício do produto para o consumidor a benefícios nutricionais,
conveniência de preparo e preços atraentes MARTINELLI e SOUZA (2005).
O marketing direcionado ao grande público está sendo substituído pelo trabalho
individualizado aos clientes.Valoriza-se mais os novos métodos de cozimento, sabores e
temperos, tornando a carne de frango mais prática para o preparo de uma refeição, resultando
59
na a recuperação de muitas empresas e o acesso a novos mercados ate então inexplorados, de
produtos contendo um maior valor agregado MARTINELLI e SOUZA (2005).
60
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Segundo GIL (2002, p. 17): “Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e
sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos”.
A pesquisa desenvolve-se através da utilização cuidadosa de métodos, técnicas e
outros procedimentos científicos (GIL, 2002).
De acordo com SOARES (2003, p.14): “...o método é uma forma de pensar para
chegar à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para
explicá-lo”.
O objetivo deste capítulo é apresentar a metodologia utilizada, durante a elaboração do
trabalho. Utilizou-se como referências alguns autores nacionais e internacionais para
fundamentar os procedimentos metodológicos utilizados.
3.1 Tipo de pesquisa
Segundo COLLIS e HUSSEY (2005, p.23), as pesquisas podem ser classificadas de
acordo com:
- O objetivo da pesquisa - os motivos pelos quais ela está sendo realizada;
- O processo da pesquisa – a maneira pela qual serão coletados e analisados os
dados;
- A lógica da pesquisa – busca-se generalizar uma situação observada em um
grupo específico ou, de maneira inversa, analisar uma especificidade em um
determinado evento;
- O resultado da pesquisa – diz respeito à abrangência do estudo, ou seja, a
pesquisa busca resolver um determinado problema, ou fazer uma contribuição
geral para o conhecimento.
61
Sendo assim, podemos classificar o trabalho como:
- Exploratório de acordo com o Objetivo, pois pretende proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito. (GIL,
2002)
- Qualitativo em relação ao Processo de Pesquisa, pois descreve a
complexidade de determinada hipótese, analisa a interação entre as variáveis,
permitindo a interpretação das particularidades dos comportamentos dos
indivíduos (SOARES, 2003).
- Indutivo, quanto à Lógica da Pesquisa, pois o argumento indutivo baseia-se na
generalização de propriedades comuns a certo número de casos, a todas as
ocorrências de fatos similares, que se verificam no futuro (CERVO e
BERVIAN, 2003)
- Quanto ao Resultado da Pesquisa, ele é Básico, pois o problema da pesquisa é
de natureza menos específica, com o objetivo de aumentar o entendimento de
questões gerais, sem ênfase em sua aplicação imediata (COLLIS e HUSSEY,
2005).
3.2 O método do Estudo de Casos
Com o objetivo de identificar as principais estratégias corporativas adotadas, pelas
principais empresas exportadoras de frangos brasileiras, foi utilizado o método do Estudo de
Casos.
Segundo PÁDUA (2002), Estudos de Casos são um tipo de análise qualitativa, que
pode complementar a coleta de dados, em trabalhos acadêmicos. PÁDUA (2002, p.71),
observa ainda: “...o caso propriamente dito se constrói no processo de pesquisa, à medida que
se identificam os múltiplos fatores que concorrem para sua configuração.”
Quando o estudo de caso se refere a instituições específicas, no momento de
caracterização do caso pode-se recorrer aos registros institucionais disponíveis, como atas,
regimentos, folders, jornais de circulação interna e outros (PÁDUA, 2002).
62
Para GIL (2002, p. 139): “Os estudos de caso podem ser constituídos tanto de um
único quanto de múltiplos casos.”. Ainda segundo GIL (2002), a utilização de múltiplos casos
é mais freqüente nas pesquisas sociais.
Devido às características e aos objetivos do presente trabalho, a pesquisa do tipo
exploratória, realizada por meio do estudo de casos múltiplo tornou-se mais apropriada, por
proporcionar maior familiaridade com o problema, com o objetivo de aprimoramento de
idéias ou a descoberta de intuições (GIL, 2002).
Segundo YIN (2001), o objetivo do pesquisador ao se utilizar o método de estudo de
caso, é realizar generalização analítica e não estatística. Ainda segundo YIN (2001, p.68):
“...as provas resultantes de casos múltiplos são consideradas mais convincentes e o estudo
global é visto, por conseguinte, como sendo mais robusto.”
3.3 Critérios para a seleção da amostra
As empresas escolhidas para o trabalho de pesquisa (Sadia e Perdigão), são empresas
notoriamente conhecidas como as maiores empresas do setor, além de serem responsáveis por
43% das exportações brasileiras de frangos, conforme verificado no Quadro 9:
63
Participação das Principais Empresas nas Exportações da Carne de Frango Brasileira
Sadia26%
Perdigão17%
Seara12% Doux
10%
Avipal8%
Outros27%
Quadro 9: Maiores empresas exportadoras de carne de frango no Brasil
Fonte: ABEF, adaptado pelo autor.
Segundo MATIAS, MEIRELES e CALDEIRA apud GUIMARÃES (1982), as
empresas líderes determinam ou influenciam significativamente a dinâmica da indústria.
Sendo assim, as empresas líderes no setor avícola influenciam consideravelmente, as
estratégias das demais empresas seguidoras, permitindo a partir do estudo das empresas
líderes, fazer algumas generalizações para a indústria como um todo.
3.4 Coleta de dados
Os dados obtidos na pesquisa foram obtidos através de relatórios e apresentações
institucionais, disponibilizados pela empresas analisadas em seus respectivos endereços
eletrônicos.
O histórico das empresas estudadas, os dados operacionais, as informações de
investimento, e as informações estratégicas foram obtidos através dos relatórios financeiros
64
enviados à Security Exchange Comission (SEC), principal órgão regulador do mercado
acionário norte-americano, e dos respectivos relatórios anuais.
Adicionalmente elaborou-se um questionário com o objetivo de obter-se algumas
informações específicas, inerentes à pesquisa, que não puderam ser obtidas através da
Internet.
3.5 A elaboração do questionário
A fim de obter informações sobre as estratégias adotadas pelas maiores empresas
brasileiras exportadoras de carde de frango , foi elaborado um questionário com o objetivo de
obter as informações que não puderam ser obtidas, através das apresentações institucionais
das empresas selecionadas, divulgadas na internet ou em outros veículos de comunicação
(artigos, jornais, revistas especializadas, etc.)
Os questionários estão relacionados a metodologias positivistas e fenomenológicas, e
representam uma lista de perguntas, cuidadosamente, estruturadas que objetiva extrair
respostas confiáveis de uma amostra escolhida. (COLLIS; HUSSEY, 2005, p. 165)
As perguntas que compõem o questionário, foram escolhidas, com o objetivo de
elucidar os problemas da pesquisa. Tais perguntas foram formuladas de acordo com as
considerações mais importantes, levantadas durante o processo de revisão da literatura, e são
destacadas no quadro referencial (Quadro 10).
Pergunta Referencial Teórico
1 – Considerando o contexto no qual se insere
(interesse dos acionistas, empregados,
sociedade, etc.), quais os objetivos da
empresa?
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980), Mintzberg (2001).
2 – Levando-se em conta os objetivos da
empresa, quais as principais estratégias
corporativas adotadas?
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
65
3 – Quais foram os principais fatores
considerados, para a definição das estratégias
de longo prazo da empresa?
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
4 – Em sua opinião, o conceito que melhor
define estratégia como processo é:
Mintzberg, Lampel e Ahsltrand (2000).
5 – Qual o seu grau de conhecimento das
seguintes ferramentas de análise estratégica:
Andrews (1997), Ansoff (1977), Porter (1986),
Ghemavat (2000), Wright, Kroll e Parnell
(2000), Bethlem (2001), Rebouças (1988),
Kaplan e Norton (2001).
6 – Quais destas ferramentas de análise
estratégica são utilizadas na empresa?
Andrews (1997), Ansoff (1977), Porter (1986),
Ghemavat (2000), Wright, Kroll e Parnell
(2000), Bethlem (2001), Rebouças (1988),
Kaplan e Norton (2001).
7 – Quem são os responsáveis pelo
estabelecimento das estratégias da empresa?
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
8 – Qual grau de participação dos indivíduos
descriminados abaixo, no processo de
formulação das estratégias da empresa:
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
9 – Existe um processo formal de
estabelecimento de estratégias na empresa?:
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
10 – Quanto ao prazo médio do processo de
estabelecimento das estratégias na empresa,
pode considerar:
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
11 – Quanto ao prazo médio do processo de
implantação das estratégias pode-se
considerar:
Andrews (1997), Ansoff (1965), Porter (1980),
Mintzberg (2001).
12 – As principais estratégias da empresa,
quanto aos produtos ofertados baseam-se:
Ansoff (1977), Ghemavat (2000)
13 – Classifique (numerando de 1 a 4, onde 1
representa a maior prioridade da empresa e 4 a
menor), as estratégias mencionadas na
pergunta 9:
Ansoff (1977), Ghemavat (2000)
66
14 – Considerando as estratégias adotadas pela
empresa, classifique numerando de 1 a 3 (onde
1 representa a maior prioridade da empresa e 3
a menor), as seguintes estratégias genéricas:
Porter (1986).
Quadro 10 – Quadro de Referencial Teórico Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a elaboração do questionário, foram levantados os contatos telefônicos, dos
principais executivos das empresas selecionadas, e após a elucidação dos objetivos da
pesquisa junto a estes executivos, foram enviados os questionários a serem respondidos a
princípio pelo presidente da empresa, e na impossibilidade pelo vice-presidente ou diretor
financeiro.
Os questionários foram enviados em março de 2007, após uma série de telefonemas e
contatos com diversos executivos, de diferentes níveis das empresas selecionadas.
3.4 Limitações da pesquisa
Devido as limitações de recursos e tempo, o presente trabalho de pesquisa
fundamentou-se nas estratégias das duas maiores empresas do setor, que acabam por servir de
modelo para as outras grandes empresas. Dessa forma as micro e pequenas empresas não são
contempladas pelo presente estudo, apesar de se consideradas em conjunto possuírem
representatividade para o setor.
As informações estratégicas obtidas são de conhecimento público, por estarem
divulgadas na Internet, nos respectivos endereços eletrônicos. Outras informações obtidas
através dos questionários aplicados, também são de conhecimento público, de acordo com os
dirigentes entrevistados.
Logo, informações estratégicas consideradas sigilosas pela administração, podem não
ter sido obtidas, devido seu caráter estratégico para as respectivas empresas.
67
4 RESULTADOS
Para um melhor entendimento das estratégias adotadas pelas empresas analisadas,
buscou-se o conhecimento do histórico das empresas, seus objetivos, missões e principais
valores, através de consultas a materiais institucionais, disponibilizados através da internet
nos respectivos endereços eletrônicos.
4.1 Histórico das empresas
4.1.1 Sadia
A empresa foi fundada em 1944 por Attilio Fontana com a aquisição do frigorífico S.
A. Indústria e Comércio Concórdia, em Concórdia/SC, e posteriormente denominado por seu
fundador como Sadia.
Atualmente é líder nacional em seu segmento e uma das maiores empresas de
alimentos da América do Sul.
A empresa comercializa diversos produtos em todo o território nacional, no segmento
agroindustrial e na produção de alimentos industrializados congelados e resfriados, além de
cortes de carne bovina, suína e aves (peru e frango), massas, doces e margarinas.
Figura, há três anos, entre as dez maiores exportadoras do País. Com representações
comerciais em diversos países do mundo, a empresa exporta cerca de 1.000 produtos para
mais de 100 países da América, Europa, Ásia e Oriente Médio.
Possui escritórios comerciais em 11 países: Inglaterra, Alemanha, Emirados Árabes,
Rússia, Japão, China, Turquia, Argentina, Uruguai, Chile, Panamá.
No mercado brasileiro tem um portifólio de cerca de 680 itens, que são distribuídos
para mais de 300 mil pontos-de-venda. Para o mercado externo exporta perto de mil produtos
para mais de 100 países. As primeiras exportações da companhia foram realizadas nos anos
60.
Por quatro vezes consecutivas (2001, 2003, 2004 e 2005) a Sadia foi eleita a marca
mais valiosa do setor de alimentos brasileiro, em pesquisa divulgada pela Interbrand –
68
consultoria inglesa conhecida pela tradicional lista das 100 marcas mais valiosas do mundo –,
que avalia companhias nacionais listadas na CVM e, dentre elas, elege as marcas brasileiras
de maior valor no mercado.
Companhia aberta desde 1971, a empresa lançou, em 2001, seus ADRs - American
Depositary Receipts na Bolsa de Nova York, o que aumentou a visibilidade da companhia e
possibilitou que investidores estrangeiros pudessem adquirir seus títulos nos Estados Unidos.
No mesmo ano, também aderiu ao Nível 1 de Governança Corporativa da Bolsa de Valores de
São Paulo. As ações da Sadia estão listadas também na Labitex, mercado que negocia títulos
de empresas latino-americanas na Bolsa de Madri.
Em 2004, a empresa abriu dois novos Centros de Distribuição -um em Chapecó (SC) e
outro em Ponta Grossa (PR). No final de 2004, a Sadia anunciou ainda a aquisição da Só
Frango Produtos Alimentícios, maior exportadora do Distrito Federal. Com a aquisição, a
Sadia passou a contar com 13 unidades industriais no Brasil.
Em 2005, a Sadia decide retomar o abate de bovinos, em seu frigorífico de Várzea
Grande, que estava arrendado ao grupo Friboi. Com isso, a empresa passou a oferecer cortes
bovinos com as marcas Sadia (cortes nobres) e Sadilar no mercado interno, bem como
reforçou sua pauta de exportação com produtos bovinos.
A companhia ingressou também no segmento de produtos à base de proteína vegetal,
com o lançamento da linha Sadia Vita Soja, cujos produtos apresentam sabor similar ao
produto tradicional. A marca Rezende, por sua vez, passou por uma grande reformulação em
2005. Além de nova logomarca, os produtos ganharam nova embalagem, em cores mais vivas
e atraentes.
Em 2006, a Sadia investiu fortemente na modernização da gestão da companhia. A
empresa promoveu diversas mudanças e renovações em sua equipe de gestores, tornando-a
cada vez mais robusta e pronta para enfrentar os desafios do mercado. A empresa criou um
Comitê de Sustentabilidade ligado ao Conselho de Administração para avaliar o
desenvolvimento de suas atividades, levando em conta a performance econômico-financeira,
ambiental e social.
Além de promover alterações na estrutura organizacional da área comercial, a
companhia anunciou reforços na área de marketing (com a missão de trabalhar mais
fortemente a marca no Brasil e no exterior) e a criação de uma diretoria de Relações
Internacionais.
A nova diretoria deu andamento ao projeto de instalação de uma fábrica da Sadia em
Kaliningrado, na Rússia, em parceria com uma distribuidora local. Será uma unidade
69
processamento de carne – com matérias-primas provenientes do Brasil – que deverá ficar
pronta no final de 2007.
A fábrica vai atender o mercado russo e também as nações que compunham a antiga
União Soviética, como os países bálticos e do Cáucaso, além de fornecer parte da produção ao
abastecimento da rede McDonald´s na Rússia. A empresa será fornecedora exclusiva de
produtos processados de frangos e, em um segundo momento, também deverá fabricar pratos
prontos.
A Sadia é a marca estrangeira mais conhecida e, em relação ao comércio de aves,
aparece em Moscou entre as dez marcas mais conhecidas do mercado russo, de acordo com
pesquisas realizadas no início de 2007.
Em 2006, a Sadia também iniciou as obras de construção da Unidade Agroindustrial
de Lucas do Rio Verde. O projeto como um todo – que tem previsão de iniciar os primeiros
abates em meados de 2008 – contará com investimentos de R$ 800 millhões e compreenderá a
construção de um abatedouro de aves, uma unidade de abate e industrialização de suínos e
uma fábrica de rações.
Quando estiver em pleno funcionamento, mais precisamente no final de 2009, a nova
unidade da Sadia terá capacidade para abater 114 milhões de frangos e 1,25 milhão de suínos
por ano. O projeto deverá gerar aproximadamente 6 mil empregos diretos e outros 18 mil
indiretos na região, incluindo a força dos produtores integrados que atuarão como parceiros da
companhia.
Ainda em maio de 2006, a Sadia fechou a primeira venda de créditos de carbono
obtidos com a captação de gases do efeito estufa em granjas próprias de suínos e em
propriedades de fornecedores integrados localizadas em Minas Gerais, Paraná, Rio Grande do
Sul e Santa Catarina.
Em 2007, a empresa anunciou um plano ambicioso de investimentos, totalizando R$ 2
bilhões em 18 meses com o objetivo de dobrar o faturamento em cinco anos. Os recursos
serão aplicados no segmento de industrializados, na construção da unidade agroindustrial de
Lucas do Rio Verde, no segmento de bovinos e em diversos projetos de expansão e ampliação
de unidades, tecnologia da informação, infra-estrutura e matrizes.
Para colocar em prática o projeto, a Sadia já deu início à operação de três importantes
processos que fazem parte das obras de construção da Unidade Agroindustrial de Lucas do
Rio Verde: granjas de aves e suínos para o alojamento dos animais e armazém de cereais, que
serão utilizados para a fabricação de ração. Além disso, se engajou em uma parceria
importante com a Prefeitura da cidade, com uma organização da sociedade civil e com outras
70
organizações do setor privado no projeto Lucas do Rio Verde Legal para viabilizar a
recomposição da reserva legal das propriedades do sistema de integração da empresa que
também está sendo estruturado.
Outra inauguração importante foi a obra de ampliação e modernização de seu
armazém frigorificado no Porto de Paranaguá. Instalado na área de embarque, o novo
armazém aumentou sua capacidade de 3,1 mil toneladas para 8,5 mil toneladas, o que
representa um crescimento de 170%. Com investimento de R$ 19 milhões, o projeto é
responsável pelo armazenamento de grande parte dos produtos exportados pela empresa para
mais de 60 países da América Latina, Europa, Ásia e Oriente Médio.
O foco estratégico da companhia tem se voltado cada vez mais à internacionalização e
à produção e distribuição de alimentos industrializados congelados e resfriados- produtos de
maior valor agregado.
A empresa tem profissionalizado cada vez mais sua gestão e emprega atualmente 50
mil colaboradores, e por meio de Sistema de Fomento Agropecuário mantém parceria com
aproximadamente 10 mil granjas integradas de criação de aves e suínos, o que lhe garante o
fornecimento de matéria-prima de ótima origem sanitária.
O planejamento estratégico da Sadia objetiva a continuidade de seu crescimento e
ampliação de sua rentabilidade, visando:
• Expansão da capacidade produtiva para atender ao aumento da demanda;
• Diversificação da produção com ênfase em itens de maior valor agregado;
• Ampliação dos canais de distribuição dos produtos; e
• Diversificação das exportações para as mais diversas regiões do mundo.
Missão: Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas.
Visão: Ser a empresa de alimentos mais competitiva do setor no mundo em soluções
de agregação de valor.
Vantagens competitivas:
• Imagem e conceito da marca;
• Liderança de mercado;
• Segurança alimentar;
• Controle da cadeia produtiva e rastreabilidade;
• Portfolio de produtos amplo e inovador;
• Logística integrada de congelados e resfriados;
• Competitividade internacional.
71
4.1.2 Perdigão
Fundada em 1934, em Santa Catarina, a empresa opera unidades industriais em cinco
Estados brasileiros e sua presença internacional supera a marca de cem países nos mais
diversos continentes.
A companhia abriu seu capital em 1980 e, em 1994, desde que seu controle acionário
passou para um pool de fundos de pensão, adotou um modelo de gestão que introduziu
importantes mudanças em sua administração, considerada um case em expansão, inovação e
solidez.
As conquistas em todas essas frentes se refletiram nos resultados da companhia e em
sua atuação no mercado de capitais. Em outubro de 2000, a Perdigão foi a primeira empresa
brasileira de alimentos a lançar ADRs de nível II na Bolsa de Nova York.
Integrante do primeiro grupo de empresas a aderir ao nível I de Governança
Corporativa da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) desde a sua criação, em 2001, a
Perdigão também participa dos principais índices da Bolsa de Valores de São Paulo, além do
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), lançado em dezembro de 2005, e que tem como
objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas que promovam
boas práticas no meio corporativo brasileiro, por meio de ações de reconhecido compromisso
com a responsabilidade social e sustentabilidade empresarial.
Em 2006, ao ingressar no Novo Mercado da Bovespa — o mais novo e importante
passo na busca de excelência em gestão e no aperfeiçoamento da política de governança
corporativa —, a Perdigão consolida sua posição de excelência em gestão, sustentada por um
crescimento médio anual acima de 10% registrado nos últimos 11 anos.
Para migrar do Nível 1 para o Novo Mercado, a empresa teve convertida a totalidade
de suas ações preferenciais, sem direito a voto, em ações ordinárias, na proporção de uma
ação preferencial para uma ação ordinária. Com a nova estrutura de capital, a Perdigão passou
a ter controle difuso em vez de controle único, na linha adotada com sucesso por grandes
corporações internacionais, com maior transparência e liquidez para acionistas e investidores,
além de criar bases para o seu crescimento e sustentação de seus negócios.
A companhia atua na produção e abate de aves, suínos e bovinos e no processamento
de produtos industrializados, elaborados e congelados de carne, além da fabricação de linhas
de massas prontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas. Seu mix
abrange mais de 400 produtos.
72
Em 2007, a empresa entrou no mercado de lácteos com a aquisição do controle
acionário da Batávia e, em abril, ingressará no segmento de pet food, com o lançamento de
sua nova divisão de negócios: a Essencial Pet Care.
Em 20 de março de 2008 a Perdigão deu início às operações do Complexo
Agroindustrial de Mineiros, somando assim 16 unidades industriais de carne, duas
processadoras de soja, seis fábricas de rações e 17 centros de distribuição; estrutura que
garante aos clientes e consumidores um portfólio de mais de mil itens, destinados aos
mercados interno e externo, sob as marcas Perdigão, Chester®, Apreciatta, Toque de Sabor,
Turma da Mônica, Batavo, Borella, Perdix, Confiança, entre outros.
Atualmente, a Companhia opera 18 unidades de processamento de carnes, 16
incubatórios, 7 fábricas de rações animais, 3 unidades de processamento de lácteos e
sobremesas, uma fábrica de processamento de margarinas; 7 pontos de coleta de leite e uma
unidade de processamento de soja; distribuídas em seis regiões do Brasil: Rio Grande do Sul,
Santa Catarina, Paraná, Goiás, São Paulo e Mato Grosso.
No exterior, a Companhia possui escritórios de vendas na Inglaterra, França, Japão,
Holanda, Rússia, Cingapura e Emirados Árabes Unidos.
A Companhia possui um avançado sistema de distribuição, utilizando-se de 24 centros
de distribuição em 13 estados brasileiros e no Distrito Federal e um centro de distribuição na
Europa, atingindo 80.000 supermercados, lojas de varejo, atacadistas, food-service e outros
clientes institucionais no mercado interno e vendendo para mais de 100 países no mercado
externo.
No mercado interno, a Companhia opera, principalmente, com as marcas Perdigão,
Chester, Batavo e a expressão Turma da Mônica (licenciada); e no mercado externo,
principalmente com as marcas Perdix, Fazenda (Rússia), e Borella (Arábia Saudita). Em
2007, através da aquisição do negócio de margarinas da Unilever, passou a trabalhar com as
marcas Doriana, Delicata, Claybom e Becel, esta última através de sua joint-venture.
A empresa já tem planejado a definição de sua Missão, Visão, Princípios e Valores até
2020. As principais vantagens competitivas identificadas pela empresa são as seguintes:
• Liderança e Posição de Destaque nos Segmentos de Atuação, com Marcas Fortes e
Presença no Mercado Global. Uma das maiores companhias brasileiras do setor de produtos
alimentícios, que possui dimensão e escala propícias a concorrer no Brasil e em âmbito
mundial. A posição de liderança da empresa permite aproveitar oportunidades de mercado,
possibilitando a expansão de negócios e o aumento da participação nos mercados
73
internacionais. As marcas próprias e licenciadas são altamente conhecidas no País e as marcas
utilizadas nos mercados de exportação são bem renomadas em tais mercados.
• Ampla Rede de Distribuição no Brasil e no Mercado Externo. Rede de distribuição
própria capaz de distribuir produtos congelados e refrigerados em praticamente qualquer
região do Brasil. Ademais, exporta produtos para mais de 100 países, e deu início ao
desenvolvimento da rede de distribuição própria na Europa, onde vende diretamente a
companhias de processamento de alimentos e de empresas de serviços alimentícios (food
service), bem como a distribuidores locais. A capacidade de distribuição própria e experiência
em logística permite expansão dos negócios tanto no mercado interno quanto no mercado
externo, resultando em aumento nos volumes de venda e ampliação de linhas de produto.
• Produtor de Baixo Custo em Mercado em Expansão. A empresa acredita possuir uma
vantagem competitiva sobre produtores localizados em alguns dos mercados de exportação
em função dos custos de alimentação animal e custos de mão-de-obra, de modo geral mais
baixos, e dos ganhos com eficiência em produção animal no Brasil. Também alcançou escala
e qualidade de produção que permitem concorrer de maneira eficaz com os principais
produtores no Brasil e em outros países. Implementou recentemente uma série de programas
destinados a manter e aprimorar a eficiência de custos, como: (i) o programa ATP -
Atendimento Total Perdigão, visando otimizar o canal de fornecimento mediante a integração
das funções de pedidos, produção, gestão de estoques e fornecimento a clientes; (ii) CSP -
Centro de Serviços Compartilhados Perdigão, que centraliza funções corporativa e
administrativa; (iii) o programa MVP – Mais Valor Perdigão, destinado ao gerenciamento do
uso eficiente de capital fixo e de capital de giro; e (iv) o orçamento matricial destinado à
melhoria da eficiência na gestão dos gastos.
• Localização Geográfica Estratégica e Diversificada. No segmento de carnes, as
plantas de abate estão estrategicamente localizadas em diferentes regiões brasileiras (Sul e
Centro-Oeste), o que permitem mitigar riscos decorrentes de restrições à exportação que
possam ocorrer em determinadas regiões do País, em razão de preocupações com aspectos
sanitários. Adicionalmente, a diversidade geográfica das plantas proporciona custos mais
baixos no transporte em função da proximidade com regiões produtoras de grãos.
• Ênfase na Qualidade dos Produtos, Segurança dos Processos e Portfólio
Diversificado de Produtos. Foco na qualidade e segurança de todas as operações, a fim de
atender às especificações dos clientes, impedir contaminação e minimizar o risco de
ocorrência de epidemias em animais. Emprega sistemas de rastreamento que permite
identificar rapidamente e isolar qualquer fazenda ou granja em que venha a surgir
74
preocupação quanto à qualidade ou saúde. Também monitora a saúde e tratamento das aves e
suínos que cria em todos os estágios de suas vidas e no decorrer de todo o processo de
produção. Primeira empresa brasileira aprovada pelo European Food Safety Inspection System
como qualificada para vender produtos processados de aves a consumidores europeus. Possuí
uma linha diversificada de produtos, o que dá flexibilidade para direcionar a produção de
acordo com a demanda de mercado e a sazonalidade dos produtos.
• Equipe de Gestores Experientes. Os executivos são altamente experientes e
transformaram a Companhia na última década em um negócio global. A maioria dos
executivos seniores trabalha na empresa há mais de 10 anos. A administração procura
enfatizar as melhores práticas nas operações, bem como governança corporativa, conforme
demonstrado pela listagem de ações ordinárias no Novo Mercado da BOVESPA, que exige a
observância dos mais altos padrões de governança corporativa da referida Bolsa de Valores.
A estratégia geral da empresa consiste em utilizar suas vantagens competitivas para
explorar oportunidades de crescimento a longo prazo, diversificando vendas e reduzindo
custos, visando a trazer menor volatilidade aos resultados, sendo uma empresa de alimentos,
que possui um dos mais diversificados portfólio de alimentos de produtos refrigerados e
congelados, nas linhas de carnes processadas, elaboradas e in natura, lácteos, margarinas,
massas, pizzas, dentre outros.
Busca crescimento e consolidação de forma equilibrada tanto dentre os segmentos de
atuação, aves, suínos, bovinos, lácteos e produtos processados, bem como na relação mercado
interno e mercado externo e buscando também oportunidades de crescimento via
processamento de produtos no exterior.
Os principais pontos da estratégia, aplicáveis tanto ao segmento de aves, suínos e
bovinos, quanto ao segmento de leite, produtos lácteos e margarinas, e produtos processados
são:
• Expandir Principais Negócios. Desenvolver ainda os principais negócios de produção
e venda de produtos alimentícios de aves, suínos, bovinos, leites, produtos lácteos e alimentos
processados por meio de, entre outros, investimento em capacidade de produção adicional
para ganho de escala e eficiência.
• Diversificar as Linhas de Produtos, Especialmente de Alimentos Processados de
Valor Agregado. Continuar a diversificação das linhas de produtos, com foco em alimentos
processados que tendem a ser produtos com menor oscilação de preços do que os cortes de
aves e suínos in natura e que podem ser destinados a mercados específicos.
75
• Expandir a Base de Clientes Nacional e Internacional. Continuar a fortalecer a base
de clientes nacionais e internacionais por meio de atendimento e qualidade superiores, bem
como do aumento da oferta de produtos. A empresa acredita haver oportunidades
consideráveis para uma maior penetração nos mercados de exportação, especialmente devido
à ampliação das linhas de produto, incluindo produtos bovinos, leite, produtos lácteos e
alimentos processados. Posicionamento para ingressar em novos mercados de exportação
quando as barreiras comerciais existentes forem diminuídas ou eliminadas. O objetivo é
buscar o crescimento balanceado nos negócios nos mercados interno e externo, para que cada
um deles represente aproximadamente 50% das vendas líquidas anuais.
• Fortalecer a Rede de Distribuição Global. Desenvolvimento da capacidade de
distribuição fora do Brasil visando aprimorar os serviços prestados a clientes existentes e
expandir a base de clientes de exportação. Foco na expansão da rede de distribuição na
Europa e no Oriente Médio, a fim de aumentar a cobertura e dar suporte a esforços de
comercialização mais direcionados a estas regiões chave. Também considera-se realizar o
processamento de alguns produtos no exterior, de modo a permitir a entrega direta de
produtos a clientes localizados em tais mercados. No início de dezembro de 2007, celebrou
um acordo com a Cebeco Groep B.V., uma companhia holandesa, para a aquisição da
Plusfood, que possui três plantas industriais na Europa para processamento de produtos de
frango e carne bovina, com capacidade instalada para a produção de aproximadamente 20.000
toneladas/ano de produtos acabados. A pretendida aquisição ainda não foi concluída.
• Liderança em Custos Baixos. Aprimoramento da estrutura de custos a fim de
aumentar a eficiência das operações. A empresa objetiva atingir maiores economias de escala
mediante o aumento da capacidade de produção, ampliando os esforços de expansão
principalmente na Região Centro-Oeste do Brasil em função da disponibilidade de matérias-
primas, terras, mão-de-obra, condições climáticas favoráveis e demais características que
permitem minimizar os custos de produção da empresa. A empresa também pretende
implementar novas tecnologias a fim de racionalizar as atividades de produção e distribuição.
76
4.2 Respostas dos questionários
4.2.1 Sadia
Segundo o executivo entrevistado, os objetivos da empresa baseiam-se na
diferenciação. De acordo com a visão institucional da empresa, o objetivo da Sadia é o de
tornar-se a empresa de alimentos, mais competitiva do mundo no setor de frangos/suínos,
oferecendo aos consumidores soluções diferenciadas.
Em 2007, a empresa anunciou um plano ambicioso de investimentos, totalizando R$ 2
bilhões em 18 meses com o objetivo de dobrar o faturamento em cinco anos. Os recursos
serão aplicados no segmento de industrializados, na construção da unidade agroindustrial de
Lucas do Rio Verde, no segmento de bovinos e em diversos projetos de expansão e ampliação
de unidades, tecnologia da informação, infra-estrutura e matrizes.
As principais estratégias corporativas adotadas visam o crescimento focado no core
business da empresa – proteína animal. O planejamento estratégico da empresa contempla o
aumento da capacidade produtiva, com o objetivo de atender ao aumento da demanda
esperada para os próximos anos, com o ingresso/ampliação de novos mercados consumidores
como Índia, China, e países islâmicos, além da diminuição dos subsídios e barreiras tarifárias
nos mercados europeus. O aumento da capacidade produtiva possibilitará também o ganho de
escala, diminuindo os custos de produção, tornando a empresa mais competitiva no mercado
internacional.
A empresa investe permanentemente em pesquisa e inovação de novos produtos, com
o objetivo de diversificar sua produção, dando ênfase em produtos de maior valor agregado
que geram um maior retorno, já que a margem bruta da atividade é relativamente pequena.
Apesar da empresa contar com um amplo canal de distribuição nacional, estando
presente nos supermercados de diversos estados brasileiros, a Sadia pretende ampliar seus
canais de distribuição, devido à importância do consumo interno, que garante a estabilidade
da demanda, em casos de crises no mercado internacional. Apesar do aumento das
exportações, as vendas internas ainda são responsáveis por 54% do faturamento bruto da
empresa.
A ampliação e modernização de seu armazém frigorificado no Porto de Paranaguá, a
instalação de uma fábrica em Kaliningrado na Rússia, a ampliação de seus escritórios no
77
exterior, e a criação de uma diretoria de Relações Internacionais objetiva atender a estratégia
de internacionalização da empresa.
Os principais fatores considerados para a definição de tais estratégias foram a
crescente demanda mundial por proteína animal, gerada por novos entrantes no consumo
desse tipo de produto, e a necessidade de ganho de escala para manter preços competitivos e
atender ao aumento desta demanda.
Segundo a visão do executivo entrevistado a estratégia é um processo de concepção e
visionário. Por isso, durante o processo de formulação estratégica da Sadia, não são utilizadas
ferramentas acadêmicas, formais ou convencionais de análise. O processo de formulação das
estratégias da empresa é centralizado pelo presidente, que conta com o apoio de um Comitê
estratégico, formado por diretores e conselheiros que encaminham suas decisões para
aprovação do Conselho de Administração.
Dentre as ferramentas de análise estratégica mencionadas pelo estudo, a Matriz Ansoff
é desconhecida pelo executivo entrevistado, e o Balanced Scorecard é pouco conhecido. As
outras ferramentas são conhecidas, mas não são utilizadas de maneira sistemática. Algumas
premissas utilizadas por estas ferramentas são utilizadas em projetos pontuais, destacando-se
principalmente a análise SWOT.
A participação do presidente durante o processo de formulação das estratégias é alto,
não existindo na empresa o cargo de vice-presidente. Somente os diretores participantes do
Comitê Operacional – COP atuam no processo de formulação de estratégias da Sadia.
Diretores que não fazem parte do COP, supervisores ou gerentes de primeiro, gerentes
de segundo ou terceiro escalão e demais funcionários trabalham em projetos pontuais, e
podem ter participação na formulação das estratégias da empresa em tais projetos.
A empresas dispõe de um processo formal de estabelecimento de estratégias, mas que
não é divulgado a todos os funcionários. Tal processo é divulgado aos funcionários até o nível
gerencial, e possui um prazo de formulação e implantação curtíssimo, em torno de 1 a 2
meses.
As principais estratégias da empresa, quanto aos produtos ofertados baseiam-se
principalmente na internacionalização e inovação, com os respectivos objetivos de
desenvolvimento de novos mercados para os produtos existentes, e desenvolvimento de novos
produtos para os mercados existentes. A empresa utiliza-se da estratégia geral de enfoque em
um determinado mercado, como principal estratégia corporativa adotada.
78
4.2.2 Perdigão
De acordo com a visão institucional da empresa, os objetivos da Perdigão consistem
em participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta qualidade e a
preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo. O objetivo de longo prazo da empresa,
denominado Visão 2020 define crescimento e expansão das operações de forma globalizada,
com qualidade e preços competitivos.
A estratégia geral da empresa consiste na utilização de suas vantagens competitivas
para explorar oportunidades de crescimento a longo prazo, diversificando vendas e reduzindo
custos. A empresa pretende diminuir a volatilidade de seus resultados, através de um portfólio
altamente diversificado de produtos refrigerados e congelados, nas linhas de carnes
processadas, elaboradas e in natura, lácteos, margarinas, massas, pizzas, dentre outros.
A Perdigão busca o crescimento de maneira equilibrada dentre seus segmentos de
atuação, aves, suínos, bovinos, lácteos e produtos processados. Além disso, a empresa
pretende equilibrar a relação de participação entre os mercados interno e externo, buscando
oportunidades de crescimento via processamento de produtos no exterior.
Os principais pontos de estratégia da empresas são:
• Expansão dos principais negócios: Desenvolvimentos dos principais negócios
de produção e venda, por meio de investimento em capacidade de produção
adicional, para ganho de escala e eficiência.
A empresa está investindo na expansão do Complexo Agroindustrial de Rio Verde, na
região Centro-Oeste do Estado de Goiás, além da construção de um novo complexo
agroindustrial para o processamento de peru, também em Goiás.
Estão sendo realizados investimentos em expansão da unidade de abate e
processamento de aves de Nova Mutum, no Estado de Mato Grosso, a fim de atender a
demanda de longo prazo na exportação de carne de frango.
Recentemente, a empresa anunciou a construção de uma fábrica de embutidos em
Bom Conselho, no Estado de Pernambuco e a meta de aumento de volume de produtos de
aves, suínos e alimentos processados em 50% entre 2007 e 2001. A projeção de média de
investimentos para este período é de R$ 350 milhões por ano.
• Diversificação das linhas de produtos, especialmente de alimentos processados
de valor agregado: Diversificação das linhas de produtos, com foco em
alimentos processados, que tendem a ser produtos com menor oscilação de
79
preços do que os cortes de aves e suínos in natura, e que podem ser destinados
a mercados específicos.
Investimento em mais de R$ 400 milhões em novos negócios em 2006, e no período
de nove meses encerrado em 30 de setembro de 2007. As novas aquisições da empresa
incluem: 51% de participação da Batávia, que produz leite e produtos lácteos; os ativos, a
tecnologia do processo de produção e a marca da sobremesa Frutier; uma planta de cortes de
carne bovina; a Sino dos Alpes, produtora de embutidos; a Paraíso Agroindustrial, que possui
um abatedouro de aves e uma fábrica de rações; e as marcas de margarina Doriana, Delicata e
Claybom da Unilever, bem como os respectivos ativos usados na fabricação.
A empresa anunciou recentemente a construção de uma fábrica de lácteos em Bom
Conselho, e a compra do controle da Eleva (Avipal), para a inclusão de produtos como leite
em pó e queijos, ao seu portfólio, aumentando sua participação no mercado de leite e produtos
lácteos.
Segundo o entrevistado, a empresa pode buscar outras aquisições seletivas e/ou
construir novas plantas industriais para dar suporte a essas metas estratégicas. A empresa
espera investir aproximadamente R$ 150 milhões a mais por ano para a expansão da
capacidade destes novos negócios.
• Expansão da base de clientes nacionais e internacionais: A Perdigão pretende
continuara fortalecer a base de clientes nacionais e internacionais, por meio do
atendimento e qualidade superiores, bem como do aumento da oferta de
produtos.
A empresa acredita haver oportunidades consideráveis para uma maior penetração nos
mercados de exportação, especialmente devido à ampliação das linhas de produtos, incluindo
bovinos, leite, produtos lácteos e alimentos processados.
A Perdigão posiciona-se para que seja capaz de ingressar nos novos mercados de
exportação, quando as barreiras comerciais existentes forem diminuídas ou eliminadas. O
objetivo é o de buscar o crescimento equilibrado dos negócios nos mercados interno e
externo, para que cada um deles represente aproximadamente 50% das vendas líquidas anuais.
• Fortalecimento da rede de distribuição global: A empresa está desenvolvendo
sua capacidade de produção fora do Brasil, visando aprimorar os serviços
prestados aos seus clientes, e expandir a base de clientes de exportação.
A empresa está direcionada para a expansão da rede de distribuição na Europa e no
Oriente Médio, a fim de aumentar sua cobertura e dar suporte aos esforços de comercialização
centralizados nestas regiões chave.
80
A Perdigão considera realizar o processamento de alguns produtos no exterior, de
modo a permitir a entrega direta de certos produtos aos clientes localizados em tais mercados.
Em maio de 2007, a empresa celebrou um acordo com a Cebeco Groep B.V., uma
companhia holandesa, para conduzir uma auditoria legal na Plusfood, como estágio inicial
para sua possível aquisição. A Plusfood possui três plantas industriais na Europa para
processamento de produtos de frango e carne bovina, com capacidade instalada para a
produção de aproximadamente 20.000 toneladas/ano de produtos acabados.
O entrevistado não assegura entretanto, que a pretendida aquisição seja efetuada ou
concluída.
Os principais fatores considerados pela Perdigão, para a definição de suas estratégias
de longo prazo são os macro-econômicos como: câmbio, aumento/diminuição da demanda
interna e externa, concorrência entre outros. Além da agregação real de valor para a empresa,
oportunidades, diversificação para crescimento e diminuição de riscos, e a abertura de novos
mercados.
Para a Perdigão a estratégia é um processo de concepção e visionário, além de
envolver análise e visão de longo prazo. Por isso a empresa centraliza o processo estratégico
na figura do presidente, auxiliado pelo vice-presidente e pelo conselho de diretores e
acionistas.
Apesar do conhecimento das ferramentas de análise mencionadas pelo presente
estudo, o executivo entrevistado informou que a empresa não se utiliza de nenhuma das
ferramentas mencionadas, em seu processo formal de estabelecimento das estratégias.
Apesar de divulgado a todos os funcionários da empresa, somente o presidente, vice-
presidente, diretores, supervisores e gerentes de primeiro escalão têm alta participação no
processo de estabelecimento das estratégias. Os gerentes de segundo ou terceiro escalão têm
uma participação considerada média pelo entrevistado. Já os demais funcionário possuem
pouca participação no processo.
O prazo médio para o estabelecimento das estratégias varia de 7 a 12 meses, e sua
implantação é relativamente longa, acima de 1 ano.
As prioridades da empresa, quanto às estratégias de produtos ofertados, é o
desenvolvimento de produtos para os mercados existentes e a diversificação de novos
produtos para novos mercados. A principal estratégia genérica da empresa baseia-se no
enfoque em um determinado mercado.
81
4.3 Análise das estratégias adotadas
Por tratarem-se de grandes empresas líderes de mercado, concorrentes entre si, seja no
mercado interno seja no mercado internacional, e detentoras de 43% do mercado de
exportações de carne de frango. Pode-se considerar que as estratégias corporativas adotadas
por estas empresas, tornam-se referência para as outras empresas do setor, e representam um
retrato das estratégias da indústria exportadora de carne de frango como um todo
4.3.1 Sadia
As operações da Sadia organizam-se em quatro segmentos: produtos industrializados
(congelados, resfriados e margarinas), aves, suínos e bovinos. O Quadro 11 a seguir apresenta
o volume de vendas e receita operacional bruta, por segmento de negócios, apurados
conforme os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos – PCGA dos Estados Unidos, relativos
aos exercícios findos em 31 de dezembro de 2006, 2005 e 2004:
2006 2005 2004 2006 2005 2004
Mercado Interno 928.626 823.573 736.465 Mercado Interno 4482 4.252 3.725Industrializados 723.086 647.062 581.213 Industrializados 3.514 3.289 2.946
Aves 155.485 142.177 105.826 Aves 492 512 415
Suínos 41.022 34.334 49.426 Suínos 155 148 155
Bovinos 9.033 - - Bovinos 41 - -
Outros (*) 281 302 208
Mercado Externo 963.959 1.006.047 855.303Industrializados 76.470 91.593 84.059 Mercado Externo 3.412 4.076 3.393Aves 762.479 808.636 692.192 Industrializados 362 412,3 405,6
Suínos 81.382 105.818 79.052 Aves 2.373 2.938 2.489
Bovinos 43.628 - - Suínos 371 592 430
Bovinos 255 - -Consolidado 1.892.585 1.829.620 1.591.768 Outros (*) 52 133,4 68,6
Industrializados 799.556 738.655 665.272
Aves 917.964 950.813 798.018 Consolidado 7.894 8.327 7.117Suínos 122.404 140.152 128.478 Industrializados 3.875 3701,4 3352
Bovinos 52.661 - - Aves 2.865 3.450 2.904
Suínos 526 741 585
Bovinos 295 - -
Outros (*) 333 435,6 276,5
(*) Grãos e subprodutos, leitões, pintos e revendas
Volumes de Vendas (ton) Receita Operacional Bruta (R$ Milhões)
Quadro 11: Volume de vendas e Receita Operacional Bruta da Sadia de 2004 a 2006,
Fonte: Relatório 20F de 2006 da Sadia, adaptado pelo autor.
82
A estrutura operacional da Sadia, em 2006 era composta de oito plantas de
processamento de carne, uma de produção de margarina, oito abatedouros de frangos, três de
perus, quatro de suínos, e um abatedouro de bovinos (Relatório 20F, 2006).
A estratégia da Sadia é elaborada para dar continuidade ao crescimento da empresa e
aumentar sua lucratividade. A empresa acredita que, com o reconhecimento de sua marca
como um símbolo de qualidade, tradição, valor e uma rede de distribuição sem paralelo no
mercado interno, apoiada por excelente logística, atenção às necessidades dos clientes na
linha de produtos e em todos os canais de distribuição e o baixo custo de produção no Brasil,
a empresa conquistará tanto maior crescimento quanto maior lucratividade, sem por isso abrir
mão de seu compromisso com os funcionários, produtores, fornecedores e as populações das
comunidades em que atua.
Os principais elementos dessa estratégia são:
• Aumentar a penetração no mercado interno com a intensificação da distribuição: A
Sadia tem uma extensa rede de distribuição, apoiada por uma frota terceirizada, profundo
conhecimento dos canais do atacado, varejo e vendas institucionais, planejamento logístico
integrado e centros de distribuição estrategicamente localizados, pontos e instalações de
transbordo. A empresa tem planos de continuar desenvolvendo e aprimorando sua rede e seus
sistemas de distribuição em todas as categorias de produto.
• Foco nos canais de varejo, institucional e de food service no mercado interno: A
Sadia aumentou seus canais no varejo, no mercado institucional e estabelecimentos de food
service, como restaurantes, e planeja manter o foco nas necessidades desses segmentos, em
vez de se concentrar no atacado, como hipermercados e distribuidores. Entre 2002 a 2006, a
empresa conquistou mais de 25.000 novos clientes.
• Continuar aumentando os serviços ao cliente e a capacidade de responder às
necessidades do mercado: A Sadia tem o objetivo de manter a liderança de todos os mercados
que atende no Brasil, continuando a oferecer altos níveis de serviços para os clientes e a
responder adequadamente ao dinamismo das necessidades de diversos segmentos. Como parte
dessa estratégia, a empresa estruturou suas operações, distribuição e logística de modo a
atender pedidos de diversos portes, dependendo das exigências particulares de cada segmento
mercadológico. No mercado externo, a empresa pretende fornecer produtos in natura e
industrializados. Pretende manter-se próxima de sua base de clientes, oferecendo o
atendimento rápido e descentralizado dos pedidos e serviços personalizados, entre eles
atenção específica às condições de refrigeração das instalações dos clientes.
83
• Manter custos baixos e eficiência operacional: As vantagens naturais de operar no
Brasil - grãos, mão-de-obra, clima, produtores e custos relacionados -, associadas à eficiência
operacional da empresa, permite-lhe competir nos mercados internacionais. A Sadia visa
continuar entre os produtores distribuidores de produtos cárneos com custos mais baixos dos
mercados brasileiro e internacional. As operações verticalmente integradas da empresa e sua
atenção para a conquista contínua de maior eficiência operacional possibilitam o controle da
qualidade e dos custos ao longo de todo o processo produtivo.
• Manter o diferencial de marca: A marca que a Sadia desenvolveu em toda a linha de
produtos, tanto no mercado interno quanto no externo, é um dos ativos mais valiosos da
empresa. A Sadia pretende continuar investindo no desenvolvimento de produtos
comercializados sobre a sua marca, no transporte, na embalagem e em campanhas
publicitárias, para assegurar a manutenção da fidelidade do consumidor e a associação de sua
marca ao conceito de qualidade prêmio.
• Aumentar a produção através de crescimento orgânico, investimentos em capacidade
de produção e aquisições. O objetivo da Sadia é aumentar a capacidade de produção nas
unidades já existentes, bem como a construção de novas fábricas, sem perder o foco em sua
atividade principal. A empresa estima que os investimentos em suas instalações totalizarão R$
950 milhões em 2007, incluindo R$ 150 milhões a serem investidos em matrizes
reprodutores, R$ 440 milhões para expandir o complexo de Lucas do Rio Verde, R$ 150
milhões para construção de novos centros de distribuição, R$ 60 milhões para construção da
unidade na Rússia e R$ 150 milhões expansão em geral das instalações, incluindo expansão e
modernização das unidades de Brasília, Concórdia, Chapecó e Uberlândia e da capacidade de
abate de bovinos nas unidades de Várzea Grande. A Sadia está trabalhando na ampliação da
unidade de Uberlândia, que deve se tornar uma das mais modernas entre as 13 operadas pelo
grupo no Brasil. A empresa está no estágio final da conclusão e a ampliação deverá estar
concluída em 2007. O objetivo da expansão é aumentar a capacidade de produção e a Sadia
espera que, assim que a ampliação estiver concluída, a produção de frangos seja aumentada
em 110% (de 41.875 para 88.000), a produção de suínos em 146% (de 614 para 1.512) e a
produção de perus em 98% (de 6.379 para 12.614), medida com base no abate anual, e a
produção de produtos industrializados aumentará 62% (de 75,166 a 121,912), medida com
base em toneladas anuais. O investimento nesse projeto totaliza R$ 400 milhões ai longo dos
anos de 2004 até 2007, dos quais R$ 30 milhões estão previstos para serem investidos na
unidade de Uberlândia em 2007. Os maiores novos investimentos da Sadia é o complexo
agroindustrial de Lucas do Rio Verde, em Mato Grosso. Ao longo do período de 2006 a 2009,
84
o projeto envolverá um total de aproximadamente R$ 800 milhões em investimentos diretos
pela Sadia e está previsto um investimento no valor adicional aproximado de R$ 700 milhões
a ser feito por um grupo de cerca de 130 produtores integrados. O investimento inclui a
construção de uma unidade de abate de ave e outra de abate e industrialização de suínos. O
investimento dos produtores integrados envolve a construção de infra-estrutura para
reprodução e criação de frangos e suínos para processamento pelas novas instalações da
Sadia. Em 2007, a Sadia espera investir aproximadamente R$ 440 milhões. A construção teve
início no segundo semestre de 2006 e o início de operações do complexo está programado
para o primeiro semestre de 2008. O Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e
o Fundo Constitucional do Centro- Oeste, um programa do governo administrado pelo Banco
do Brasil, deverão financiar uma parte dos custos do projeto que serão incorridos pelos
produtores integrados. Até esta data, o BNDES já forneceu R$ 250 milhões para os
produtores. A Sadia assessorou os produtores na obtenção de financiamento do BNDES e
pretende fornecer garantia para o BNDES para as obrigações dos produtores de amortizar o
financiamento do BNDES, a ser sacada somente no caso em que a participação em garantia
do BNDES nos ativos dos produtores, tais como terra e equipamentos, não for suficiente para
cobrir suas obrigações. No passado, a Sadia forneceu garantias financeiras aos seus
produtores somente de forma bem limitada (em dezembro de 2006, somente foram fornecidos
R$ 20,2 milhões em tais garantias). Está previsto que os restantes R$ 450 milhões em
investimentos a serem contribuídos pelos produtores sejam financiados pelo programa do
Banco do Brasil e possivelmente por desembolsos adicionais do BNDES. Por meio do
programa do Banco do Brasil, um valor de até R$ 600 foi disponibilizado para financiar os
produtores e, na medida da existência de qualquer excedente, os investimentos da Sadia em
outros projetos. A Sadia não espera dar nenhuma garantia para tais valores adicionais e o
BNDES não assumiu nenhum compromisso de fazer tal financiamento. Nem a Sadia, nem
qualquer outra pessoa, garante que tais investimentos adicionais serão feitos, cujo valor e
prazo dependerão totalmente da capacidade dos produtores de obter financiamento em termos
aceitáveis para os mesmos. Foi previsto que tal empreendimento criará 8.000 empregos
diretos e 24.000 indiretos.
• O investimento na fábrica da Rússia compreende uma unidade de processamento de
carne e é um projeto desenvolvido em sociedade com uma distribuidora da Sadia naquele
país. Esse investimento, aprovado em outubro de 2006, é de US$ 92 milhões, tendo já sido
consumidos R$ 13 milhões; outros R$ 60 milhões serão consumidos em 2007 e R$ 19
milhões em 2008. As obras dessa unidade começaram no final de 2006 e o início das
85
operações está previsto para o segundo semestre de 2007. Cada vez mais ocidentalizado, o
mercado russo está dentro da estratégia de negócios da Sadia no exterior. A empresa já
fechou, por exemplo, um pré-contrato para fornecer produtos industrializados de aves à rede
de fast-food McDonald's naquele país.
• Manter os volumes de exportações e vendas domésticas aproximadamente iguais. A
competitividade da produção de aves e suínos garante à Empresa acesso aos mercados
internacionais, economias de escala e oportunidades de financiamento a baixo custo. A Sadia
conseguiu aumentar suas vendas em mercados internacionais como, por exemplo, a Rússia,
onde anteriormente não tinha presença, e expandir o número de países com os quais faz
negócios e o número de produtos que exporta. As vendas externas e domésticas, divididas de
maneira praticamente iguais, fornecem uma proteção importante contra a volatilidade de
qualquer mercado em particular.
• Investir em projetos e iniciativas ambientais sustentáveis. A Sadia tem se empenhado
mais e mais em garantir que suas atividades sejam ambientalmente sustentáveis, indo além do
mero cumprimento das normas de proteção ao meio ambiente, e pretende realizar
investimentos significativos nesse aspecto de seu negócio. Recentemente, a empresa obteve
empréstimo de R$ 60 milhões do BNDES para desenvolver o "Programa de Suinocultura
Sustentável (Programa 3S), que consistirá na venda de certificados de créditos de carbono, no
âmbito dos Mecanismos de Desenvolvimento Limpo(MDL) do Tratado de Kyoto, para
financiar iniciativas sociais entre os produtores.
• Expandir a linha de produtos, com ênfase em produtos industrializados de maior
valor agregado. A Sadia acredita que a contínua inovação de sua linha de produtos é essencial
para atender às necessidades de clientes e consumidores. Na medida em que o mercado para
alimentos congelados prontos para o consumo se desenvolve, tanto no ambiente doméstico
quanto no internacional, a Sadia vem tentando fazer frente a esse desafio com maior ênfase na
produção de alimentos industrializados, incluindo uma linha de produtos que agora soma mais
de 700 itens. Nos últimos três anos, a Sadia lançou, em média, 60 produtos anualmente,
depois de extensivo esforço de desenvolvimento e testes de produto no mercado.
As principais estratégias corporativas da empresa objetivam o crescimento em seu
segmento de atuação. A Sadia possui um objetivo de médio prazo direcionado para a
duplicação de seu faturamento de 2007, nos próximos cinco anos.
Os investimentos atuais da empresa concentram-se no aumento da capacidade
produtiva, com o objetivo de atender ao aumento da demanda esperada para os próximos
anos.
86
Além de atender ao aumento da demanda, o investimento em capacidade produtiva
possibilitará o ganho de escala, contribuindo para a diminuição dos custos de produção,
tornando a empresa mais competitiva no cenário internacional.
O investimento na criação de novos produtos, com ênfase em produtos de maior valor
agregado, representa a estratégia de diversificação voltada tanto para o mercado externo,
quanto para o mercado interno.
A ampliação dos canais de distribuição pretende estabilizar a demanda, garantindo o
retorno mínimo esperado pela empresa, em casos de crises nos mercados globais. Tal
estratégia pretende minimizar os riscos inerentes ao comércio mundial de comodities, e seus
impactos financeiros.
A Sadia direciona seus esforços estratégicos, no sentido da internacionalização, com
enfoque em determinados mercados emergentes responsáveis pelo aumento da demanda
mundial de carne de frango.
4.3.2 Perdigão
A perdigão operava em 2006 diversas unidades de produção em todo o Brasil. Dentre
elas 16 unidades de processamento de carnes, das quais 13 são de sua propriedade (1 estava
em construção em Mineiros, no Estado de Goiás), 1 arrendada e 2 operadas por meio de
contratos com terceiros; 15 incubatórios; 7 fábricas de rações animais; 3 unidades de
processamento de laticínios e sobremesas, 7 pontos de coleta de leite e uma unidade de
processamento de soja.
A empresa organiza suas unidades de produção em 5 regiões: Videira e Herval
d’Oeste, localizadas no Estado de Santa Catarina; Marau, localizada no Estado do Rio Grande
do Sul; Carambeí, localizada no Estado do Paraná; e Rio Verde, localizada no Estado de
Goiás.
A região de Videira inclui as instalações de Videira, Salto Veloso e Lages; a região de
Herval d’Oeste inclui as instalações de Herval d’Oeste e Capinzal; e a região de Marau inclui
as instalações de Marau e Serafina Correa. Compramos unidades de criação de aves em Nova
Mutum, localizada no Estado do Mato Grosso. Essas instalações incluem granjas de matrizes,
aviários, incubatórios, abatedouros e unidades de processamento, bem como fábricas de
87
rações, inclusive instalações de armazenamento de grãos, fábricas de rações e instalações de
esmagamento e refino de óleo em algumas unidades.
Também opera 32 filiais para compra de grãos (sendo proprietária de oito delas), por
meio das quais compra o milho necessário para a produção de ração animal.
A empresa atua nos segmentos de produtos processados, aves, suínos/bovinos, e leite.
O Quadro 12 apresenta o volume de vendas e as vendas líquidas em 2006 e 2005, conforme
os Princípios Contábeis Geralmente Aceitos – PCGA dos Estados Unidos:
2006 2005 2006 2005
Mercado Interno 881.700 696.800 Mercado Interno 2.794 2.312 Produtos processados 652.000 517.700 Produtos processados 2.277 1.891
Aves 72.800 49.300 Aves 190 150
Leite 73.400 - Leite 101 -
Suínos/Bovinos 17.900 10.000 Suínos/Bovinos 57 30
Outros 65.600 119.800 Outros 169 241
Mercado Externo 696.400 692.200 Mercado Externo 2.417 2.833 Produtos processados 113.200 118.300 Produtos processados 522 602
Aves 457.400 453.500 Aves 1.327 1.651
Suínos/Bovinos 125.800 120.200 Suínos/Bovinos 568 578
Outros 200 Outros - 2
Consolidado 1.512.500 1.269.000 Consolidado 5.211 5.145 Produtos processados 765.200 636.000 Produtos processados 2.799 2.493
Aves 530.200 502.800 Aves 1.517 1.801
Leite 73.400 - Leite 101 -
Suínos/Bovinos 143.700 130.200 Suínos/Bovinos 625 608
Outros 65.600 120.000 Outros 169 243
Volumes de Vendas (ton) Vendas Líquidas (R$ Milhões)
Quadro 12: Volume de vendas e Vendas Líquidas da Perdigão em 2005 e 2006
Fonte: Relatório 20F de 2006 da Perdigão, adaptado pelo autor.
A Perdigão evoluiu em sua estratégia de diversificação das plataformas de negócios e
na ampliação do mix de produtos,com foco em estruturas produtivas complementares e
sinérgicas que permitem o fortalecimento em produtos processados de alto valor agregado.
Por meio de aquisições e expansões, a Empresa ampliou a abrangência das suas atividades no
Brasil:
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• incrementou os volumes de produção de aves, suínos e processados de carnes com a
ampliação e aquisição de unidades industriais destinadas a esses produtos;
• fortaleceu a atuação em lácteos com a aquisição da Eleva Alimentos, a compra do
capital remanescente e investimentos na Batávia;
• avançou nas operações em bovinos, com a aquisição de um frigorífico em Mirassol
D´Oeste;
• abriu novas frentes no segmento de refrigerados, ao adquirir as marcas de
margarinas: Doriana, Delicata e Claybon, além de estabelecer uma parceria estratégica com a
Unilever, para as marcas Becel e Becel ProActiv.
• expandiu a cadeia logística de distribuição por meio da ampliação e construção de
novos CDs.
Essas medidas, acrescidas do esforço corporativo de melhorar o nível de serviço em
todo o território nacional, representaram a superação de etapas importantes do seu desafio de
se tornar a maior empresa de alimentos da América Latina. Paralelamente, a Perdigão
manteve-se alinhada aos movimentos estratégicos delineados para incorporar uma base
produtiva no exterior, abrindo novas frentes de atuação internacional:
• ampliou sua presença por meio das exportações para países-chave;
• fortaleceu a estrutura comercial e de distribuição no exterior;
• consolidou sua primeira base industrial fora do Brasil, com a aquisição da Plusfood.
Durante 2007, a Perdigão adotou uma política de expansão significativa, com a
diversificação de suas operações e o cumprimento de etapas importantes estabelecidas em seu
planejamento estratégico, o que lhe permitiu ampliar sua atuação a partir de parcerias e
aquisições de ativos no Brasil e no exterior.
Com isso, a Perdigão cumpriu também etapas fundamentais para se tornar uma
empresa de classe mundial, crescendo e expandindo suas operações de forma globalizada,
utilizando para isso a vantagem competitiva do know-how em refrigerados e congelados para
diminuir riscos e custos de seus processos produtivos.
Em 2008, a Empresa manterá sua linha estratégica, concentrando esforços na
consolidação dos negócios já implementados, captando sinergias e desenvolvendo a cultura
corporativa para os novos segmentos de atuação.
Os investimentos em 2007 totalizaram R$ 857,4 milhões, valor 34,6% superior ao
investido em 2006. Desse total, 41% foram destinados a aquisições, 30% à viabilização de
novos projetos e linhas de produção, 19% foram direcionados às melhorias e produtividade
demandadas pelo crescimento orgânico da Companhia, e 10%, aplicados no Complexo
89
Agroindustrial de Mineiros. No ano, também foram direcionados mais R$ 126,1 milhões de
investimentos do capital de giro para o ativo imobilizado devido à reclassificação das matrizes
de aves e suínos, que anteriormente eram contabilizadas como estoques.
Para uma empresa com visão de curto, médio e longo prazo, delinear as ações e os
empreendimentos futuros é, ao mesmo tempo, um exercício de revisão das prioridades e re-
direcionamento de foco.
Após um ano de avanços significativos, a Perdigão reafirma para 2008 seu
compromisso de continuar em busca de um crescimento sustentável, ocupando posições ainda
mais relevantes nos mercados nacionais e internacionais de alimentos. Para isso, a empresa
concentrará esforços na consolidação das aquisições e ampliações realizadas em 2007, sem,
no entanto, deixar de viabilizar a concretização de novos negócios, projetar novos
investimentos e expandir sua amplitude de atuação dentro e fora do País.
As premissas de crescimento para 2008 contemplam a incorporação dos novos
negócios e as aquisições realizadas, o prosseguimento dos planos de internacionalização
delineados, e a expansão projetada no plano estratégico 2007-2011.
Baseada no cenário macro-econômico vivenciado, a Perdigão espera os seguintes
incrementos em 2008, considerando o pro forma consolidado para a Perdigão, Eleva e
Plusfood em 2007:
• crescimento em torno de 13% dos volumes totais comercializados de carnes e outros
produtos processados , prevendo um aumento de aproximadamente 15% para o mercado
interno e de cerca de 10% para os volumes do mercado externo;
• incremento de aproximadamente 40% para os volumes dos produtos lácteos;
• investimentos em Capex de aproximadamente R$ 800 milhões, em considerar
investimentos em aquisições ou novos negócios;
• investimentos de aproximadamente R$ 140 milhões de matrizes de aves e suínos.
Considerando o crescimento consolidado na Perdigão, em 2008 comparado com 2007, os
volumes de carnes crescerão em torno de 39% e os lácteos, 340%, com a incorporação da
Eleva e da Plusfood a partir do primeiro trimestre de 2008.
Considerando as perspectivas conjunturais favoráveis, como a tendência de melhoria
no nível de renda dos brasileiros e a manutenção do crescimento da empregabilidade, as
expectativas para o mercado interno em 2008 são positivas:
• crescimento de 15% nos volumes comercializados de aves, suínos, bovinos e
produtos processados de carnes, com desempenho superior ao mercado brasileiro;
90
• expansão na comercialização de produtos processados de maior valor agregado como
presuntos, massas, pizzas, pratos prontos congelados;
• ampliação nas vendas de produtos lácteos; com expectativa de crescimento de 40%;
• Incorporação e incremento de vendas de margarinas, cuja atividade foi adquirida em
agosto de 2007.
A Perdigão aposta no ingresso em novos mercados, incentivada por diversas
conquistas como a melhoria do desempenho em serviços, a aquisição da Plusfood, a
certificação de unidades industriais para o mercado europeu e a queda das barreiras
comerciais impostas por órgãos internacionais aos produtos brasileiros.
Entre as principais metas, destacam-se:
• aumento de 10% para os volumes totais de aves, suínos, bovinos e produtos
processados de carne destinados ao exterior, sobretudo à Europa e ao Oriente Médio;
• redução da participação do volume de exportação de produtos in natura, com
aumento proporcional do volume de produtos processados;
• incremento na exportação de itens especificamente direcionados aos segmentos de
varejo e food service no mercado europeu;
• expansão na base de clientes internacionais, incluindo a melhoria de mix no portfolio
de vendas.
Garantir liquidez e rentabilidade a seus acionistas e investidores é o principal fator que
mobiliza a Perdigão para a gestão transparente dos recursos captados no mercado. Em 2008, a
Empresa manterá apolítica de aplicação do capital de forma equilibrada, se protegendo e
adotando uma postura proativa frente a fatores externos que possam desestabilizar as receitas,
tais como:
• proteção contra a volatilidade do preço dos grãos;
• acompanhamento permanente da taxa de juros;
• medidas de redução de riscos frente às moedas estrangeiras as quais a empresa está
exposta;
• adoção de operações de proteção às volatilidades das exposições cambiais e de taxas
de juros;
• incorporação das atividades financeiras da Eleva aos padrões da Companhia.
Manter os investimentos em capacidade de produção adicional, dar continuidade à
ampliação das linhas de produtos de maior valor agregado, fazer novas aquisições ou projetar
a construção de novas unidades industriais e expandir a malha logística para absorver os
91
volumes resultantes dos novos negócios. Esses serão os pilares da gestão operacional da
Perdigão em 2008.
Entre as medidas concretas nesse sentido estão previstas:
• construção do Complexo Agroindustrial de Bom Conselho (PE),composto por uma
unidade de laticínios, uma fábrica de produtos embutidos e um novo centro de distribuição;
• aquisição ou projeção de uma nova unidade dedicada ao negócio bovinos, com o
objetivo de atingir a meta de 6 mil cabeças/dia, até 2011.
• construção de um novo centro de distribuição em São Paulo (SP) e em Bom
Conselho (PE) e conclusão das obras de ampliação dos CDs de Salvador (BA), Rio Verde
(GO) eFortaleza (CE).
A Perdigão investirá no aprimoramento de sua estrutura de custos, aumentando a
eficiência das operações por meio de economias de escala proporcionadas pela atuação em
mercados sinérgicos e complementares. Além dessa medida central, serão destaque em 2008:
• priorização dos investimentos na região Centro-oeste do Brasil, em função da
disponibilidade de matérias-primas, terras, mão-de-obra, condições climáticas favoráveis e
demais características que permitem minimizar os custos de produção;
• implementação de novas tecnologias a fim de racionalizar as atividades, otimizar a
utilização dos ativos de produção e de distribuição;
• manter o controle rigoroso das despesas, ampliando o alcance do orçamento
matricial.
O objetivo de longo prazo da empresa, denominado Visão 2020 determina crescimento
e expansão das operações no mercado global, através da qualidade e preços competitivos. Tal
objetivo pretende diminuir a volatilidade dos resultados da empresa, utilizando a empresa da
diversificação de produtos refrigerados, congelados e processados, e do processamento de
produtos no exterior.
As principais estratégias da empresa fundamentam-se na expansão dos principais
negócios, na diversificação das linhas de produtos de maior valor agregado, na expansão da
base de clientes, e no fortalecimento da rede de distribuição.
A expansão dos principais negócios da empresa ocorre através de investimentos em
capacidade de produção adicional. A diversificação das linhas de produto ocorre
principalmente através de aquisições seletivas, com foco em alimentos processados.
O aumento da base de clientes é realizado através da estratégia de penetração nos
mercados de exportação, possibilitada pela ampliação das linhas de produtos, e através do
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aumento da oferta de produtos no mercado interno. Para o aumento da oferta de produtos,
torna-se necessário o investimento em rede de distribuição.
O fortalecimento da rede de distribuição da empresa pretende oferecer suporte aos
clientes nacionais, através do aprimoramento dos serviços prestados, e expandir a base de
clientes de exportação.
A empresa encontra-se voltada para a expansão da rede de distribuição na Europa e no
Oriente Médio, e considera realizar o processamento de alguns produtos no exterior,
principalmente através de aquisições de marcas já estabelecidas em mercados estratégicos
para a empresa.
93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em consonância aos conceitos preconizados por Andrews, de centralização de
recursos na conversão de competências distintivas em vantagens competitivas, Sadia e
Perdigão utilizam-se da força de suas marcas no mercado interno, além de seus canais de
distribuição e baixo custo de produção, para ampliarem sua participação no mercado interno,
e expandir seus negócios rumo a internacionalização.
A centralização do processo estratégico, administrado preferencialmente à decisão do
chefe executivo e seus associados imediatos, além da associação das oportunidades externas
às competências distintas das organizações, constituindo recursos para crescimento e
diversificação, também são conceitos, verificados na obra de Andrews, que são largamente
utilizados pelas empresas estudadas.
As decisões estratégicas das empresas estudadas centralizam-se na figura do chefe
executivo, apesar da participação do conselho de administração, e de outros membros da
empresa, que atuam mais como conselheiros.
As oportunidades provenientes da abertura de novos mercados como China, países do
Oriente Médio, e países europeus (com a queda das barreiras tarifárias), associadas ao baixo
custo de produção, ao investimento em inovação e criação de novos produtos, e ao aumento
de produtividade, gerado pelo investimento em novas plantas industriais e modernização das
plantas antigas, permitem à Sadia e Perdigão competir no mercado internacional em pé de
igualdade com os grandes players mundiais.
Seguindo a definição de Ansoff, de escolha da combinação de produto e mercado
como o produto final das decisões estratégicas, as empresas líderes do setor avícola brasileiro
não só escolhem os produtos a serem fabricados e em que mercados serão vendidos, como
também investem na criação de produtos para mercados específicos.
Outro conceito utilizado por Ansoff, muito empregado pelas empresas estudadas,
refere-se ao campo de atuação como direcionador do processo estratégico. Nesse sentido, o
campo de atuação definido pelas empresas é o setor de alimentos. Verifica-se nos objetivos
institucionais das empresas, a definição clara do campo de atuação como sendo o setor de
alimentos.
Nesse sentido, a localização da essência do negócio, conforme os conceitos
desenvolvidos por Mintzberg, fundamenta-se no setor alimentício, através das estratégias de
corrente ascendente.
94
As estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciação e enfoque, abordadas por
Porter, são utilizadas em conjunto, tornando-se difícil verificar prioridade em uma única
estratégia.
Os investimentos da Sadia e Perdigão em modernização e expansão de suas plantas
industriais, em logística, e nos centros de distribuição, visam o ganho de escala a otimização
dos processos e conseqüentemente a liderança em custo total.
Investimentos em inovação e criação de novos produtos, além dos investimentos de
marketing e atendimento ao cliente, utilizam-se do poder que as marcas Perdigão e Sadia
possuem no mercado interno, para que as empresas possam destacar-se como exemplos de
qualidade e atendimento ao cliente.
As estratégias de distinção do negócio de Mintzberg, utilizadas pelas empresas,
consistem principalmente na diferenciação de imagem e qualidade, principalmente no
mercado interno. As estratégias de distinção voltadas para o mercado externo baseiam-se na
diferenciação de preço e suporte.
A estratégia de enfoque adotada pelas empresas centraliza os investimentos voltados
ao mercado externo. Investimentos em plantas industriais no exterior, compra de marcas
estrangeiras, e desenvolvimento de produtos específicos para o mercado externo são exemplos
de enfoque em determinados mercados consumidores, que Sadia e Perdigão visam atender e
para os quais pretendem expandirem-se.
Tais investimentos no exterior acrescido do desenvolvimento de produtos, representam
as estratégias de segmentação de mercado, conforme os conceitos de Mintzberg.
O processo ainda incipiente de internacionalização das empresas, baseia-se no
conceito de gestão de portfólio de Porter, consistindo na diversificação através de aquisições.
A aquisição de marcas já estabelecidas no exterior, assim como as parcerias para
construção de plantas industriais, e os contratos de fornecimento negociados com empresas
estrangeiras, representam as principais estratégias da Perdigão e Sadia de expansão de suas
atividades no exterior.
De acordo com o conceito de extensão de negócios de Mintzberg, Sadia e Perdigão
utilizam-se de estratégias de cadeia integrada, em seus investimentos de aquisições no
exterior.
Os objetivos descritos pelas empresas, basearam-se na visão institucional, que cada
empresa pretende divulgar ao mercado, destacando-se:
• Tornar-se referência mundial em atendimento ao cliente;
95
• Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta
qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo, e
• Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas;
As principais estratégias adotadas consistem em:
• Crescimento, através da expansão das operações de forma globalizada;
• Agregação de valor aos produtos comercializados;
• Diversificação das linhas de produtos;
• Liderança em custos;
O principal fator considerado para a definição das estratégias é a crescente demanda
mundial por proteína animal.
As principais estratégias genéricas das empresas estão voltadas para o enfoque em um
determinado produto.
Observa-se a importância da estratégia de diversificação de produtos, para
atendimento às mudanças nos hábitos de consumo do mercado. Todas as empresas analisadas
apresentam um enorme portfólio de produtos, que visam atender aos diferentes tipos de
consumidores, sejam eles nacionais ou estrangeiros. Em determinados casos, existem
diversificações regionais de produtos, com o objetivo de atender às diferentes demandas das
diversas regiões do Brasil.
As estratégias de inovação, correspondem à criação de novos produtos, geralmente de
maior valor agregado, que são desenvolvidos por uma das empresas líderes, e que muitas
vezes, logo são copiadas pelas outras concorrentes. Muitas vezes, tais produtos não são
desenvolvidos no Brasil, mas devido ao sucesso no mercado internacional (principalmente o
norte-americano), passam a ser produzidos aqui no Brasil, como por exemplo os
hambúrgueres de frango, nuggets, cortes de frango congelados, etc.
No mercado interno, há a preocupação em consolidação da marca, através de uma
política agressiva de distribuição pelos diversos canais de venda, principalmente os
supermercados, de diversos tipos de produtos. Entretanto, percebe-se a maior preocupação
destas empresas com o mercado internacional, onde as mesmas vislumbram um maior
potencial de crescimento, devido à crescente demanda mundial por proteína animal, e aos
mercados entrantes no consumo deste tipo de produto.
As estratégias adotadas pelas principais empresas do setor baseiam-se na
diversificação de produtos para atender novos mercados. A fim de atender a essa estratégia
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principal, existe um alto investimento em inovação, objetivando a criação de novos produtos
com maior valor agregado.
A questão sanitária é uma preocupação constante dessas empresas, que estão
investindo no mercado internacional, seja através das exportações, seja através da divulgação
da marca, seja ainda através de compra ou construção de plantas industriais em outros países.
Entretanto, tal questão requer mais esforço governamental, do que das próprias empresas.
A internacionalização da Perdigão e Sadia parece ser o caminho natural a ser seguido,
e novas fusões e aquisições no setor podem ocorrer, como a recente compra da Avipal pela
Perdigão.
A utilização da marca, ainda é uma ferramenta de consolidação da empresa a nível
nacional, sendo o sistema de distribuição de produtos, um importante elo da cadeia produtiva
de carne de frango
Verifica-se que as ferramentas de análise estratégica não são utilizadas de maneira
formal pelas empresas analisadas. Entretanto seus gestores demonstram conhecer muitos
conceitos que fundamentam tais ferramentas, e acabam por utilizá-las indiretamente.
A análise SWOT, por exemplo é utilizada pelas empresas, ainda que não de maneira
formal. Os conceitos de ambiente de negócio, pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças, etc. De alguma maneira são considerados no processo de análise estratégica destas
empresas, ainda que não sob o aspecto de uma ferramenta formal padronizada.
Quanto às estratégias de produto, análises similares às matrizes BCG, Ansoff, ou GE/
Mckinsey, devem ser utilizadas para que decisões de investimentos ou descontinuidade de
produtos possam ser tomadas. Entretanto nenhuma destas ferramentas foi mencionada pelos
gestores.
As estratégias adotadas pelas empresas do setor, no geral, são facilmente perceptíveis,
entretanto as ferramentas utilizadas no processo de elaboração das estratégias, e o próprio
processo estratégico em si, ainda permanece como uma caixa-preta, que parece pertencer à
mente dos principais executivos das empresas.
Por tratar-se de um tema tão amplo e complexo como estratégia empresarial, o
trabalho de pesquisa buscou sintetizar os conceitos de alguns dos principais autores, levando-
se em conta o impacto das obras publicadas no âmbito acadêmico. Entretanto, autores
importantes podem ter sido omitidos, devido à amplitude do assunto, e às diversas escolas do
pensamento estratégico.
As conclusões do presente estudo restringem-se às empresas constantes na amostra,
generalizando-se ao setor exportador de frango brasileiro, devido à representatividade destas
97
empresas para o setor. Entretanto, como o setor também é composto de muitas outras micro,
pequenas e médias empresas, por não se ter analisado a totalidade das empresas exportadoras,
algumas conclusões restringem-se apenas à amostra de empresas selecionadas.
Como o assunto é de extrema relevância e preocupação pela alta administração das
empresas em geral, muitas informações relevantes ao estudo, mas de caráter sigiloso, podem
não ter sido obtidas.
Um aprofundamento sobre as estratégias adotadas pelas principais empresas
brasileiras, de outros setores estratégicos para o país, ou até mesmo de micro, pequenas e
médias empresas, parece ser um campo fértil para diversos estudos sobre estratégia
empresarial.
98
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APÊNDICE - Questionário
Prezado (a),
Sou mestrando em contabilidade e a fim de concluir meu curso, devo realizar esta pesquisa
que objetiva investigar as principais estratégias adotadas pela indústria de frango. Para tanto,
conto com o seu auxílio respondendo um breve questionário a respeito deste assunto.
O questionário, que contém 14 perguntas, pode ser preenchido em 15 minutos. As respostas
deste questionário serão analisadas SOMENTE COM O PROPÓSITO DE PESQUISA.
Cordialmente,
Paulo Roberto Maia CRC/RJ – 094023/O-8
Email: [email protected] Tel: (21) 2172-6433 Cel: (21) 9314-3690
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Finalidade:
� Obtenção de dados para elaboração da dissertação: “Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório”, a ser defendida pelo mestrando Paulo Roberto Maia, aluno do curso de pós-graduação em Ciências Contábeis da Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ, sob a orientação do professor Fernando Tostes.
Objetivos:
� Levantamento de informações, que permitam o desenvolvimento de estudos acadêmicos pertinentes aos temas: estratégias e indústria de frango.
� Identificação das principais estratégias dos maiores produtores da indústria de frango.
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QUESTIONÁRIO
1 – Considerando o contexto no qual se insere (interesse dos acionistas, empregados, sociedade, etc.), quais os objetivos da empresa? 2 – Levando-se em conta os objetivos da empresa, quais as principais estratégias corporativas adotadas? 3 - Quais foram os principais fatores considerados, para a definição das estratégias de longo prazo da empresa? 4 – Em sua opinião, o conceito que melhor define estratégia como processo é: ( ) Estratégia é um processo de concepção. ( ) Estratégia é um processo formal. ( ) Estratégia é um processo analítico. ( ) Estratégia é um processo visionário. ( ) Estratégia é um processo mental. ( ) Estratégia é um processo emergente. ( ) Estratégia é um processo de negociação. ( ) Estratégia é um processo coletivo. ( ) Estratégia é um processo reativo. ( ) Outros: ___________________________________________________________ . 5 – Qual o seu grau de conhecimento das seguintes ferramentas de análise estratégica:
a. SWOT ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
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b. Matriz de produtos ou missões ou Matriz Ansoff ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
c. Matriz BCG ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
d. Matriz GE/ McKinsey ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
e. Balanced Scorecard ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço 6 – Quais destas ferramentas de análise estratégica são utilizadas na empresa? ( ) _______________________________________________________________ . ( ) Não se utiliza ferramentas acadêmicas, formais ou convencionais de análise estratégica. 7 – Quem são os responsáveis pelo estabelecimento das estratégias da empresa? ( ) O presidente, e somente ele. ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, e pelo conselho de diretores. ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, pelo conselho de diretores e acionistas ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, pelo conselho de diretores, acionistas e empregados. ( ) O presidente auxiliado por consultores ou outros especialistas. ( ) Outras opções: _________________________________________________ . 8 – Qual o grau de participação dos indivíduos descriminados abaixo, no processo de formulação das estratégias da empresa:
a) Presidente ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
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b) Vice-presidente ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
c) Diretores ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
d) Supervisores ou Gerentes de primeiro escalão ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
e) Gerentes de segundo ou terceiro escalão ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
f) Demais funcionários ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo 9 – Existe um processo formal de estabelecimento de estratégias na empresa: ( ) Sim, existe um processo formal, e o mesmo é divulgado a todos os funcionários. ( ) Sim, existe um processo formal, mas não é divulgado a todos os funcionários. ( ) Não, não existe um processo formal de estabelecimento de estratégias na empresa. ( ) _______________________________. 10 – Quanto ao prazo médio do processo de estabelecimento das estratégias na empresa, pode-se considerar: ( ) Curtíssimo (de 1 a 2 meses) ( ) Curto (de 3 a 6 meses) ( ) Médio( de 7 a 12 meses) ( ) Longo (acima de 1 ano)
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11 – Quanto ao prazo médio do processo de implantação das estratégias pode-se considerar: ( ) Curtíssimo (de 1 a 2 meses) ( ) Curto (de 3 a 6 meses) ( ) Médio( de 7 a 12 meses) ( ) Longo (acima de 1 ano) 12 – As principais estratégias da empresa, quanto aos produtos ofertados baseam-se: ( ) Na penetração de mercado dos produtos existentes. ( ) No desenvolvimento de produtos para os mercados existentes. ( ) No desenvolvimento de novos mercados para os produtos existentes. ( ) Na diversificação de novos produtos para novos mercado. 13 – Classifique (numerando de 1 a 4, onde 1 representa a maior prioridade da empresa e 4 a menor), as estratégias mencionadas na pergunta 9: ( ) Penetração de mercado dos produtos existentes. ( ) Desenvolvimento de produtos para os mercados existentes. ( ) Desenvolvimento de novos mercados para os produtos existentes. ( ) Diversificação de novos produtos para novos mercado. 14– Considerando as estratégias adotadas pela empresa, classifique numerando de 1 a 3 (onde 1 representa a maior prioridade da empresa e 3 a menor), as seguintes estratégias genéricas: ( ) Liderança em custo. ( ) Diferenciação de produto. ( ) Enfoque em um determinado mercado.
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