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Estratégia de Operações- Modelos de Formulação -

Jonas Lucio Maia

Direitos autorais – Jonas Lucio Maia

Processo de EO

� Procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de operações que a empresa deveria adotar (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002)

� Compreende a idealização de políticas, planos e projetos em conjunto, visando definir a direção e o desenvolvimento da produção, para que ela se torne fonte de vantagem competitiva (SLACK, 1993).


Modelo 1 : SKINNER, 1969

� “Processo de determinação da política para a manufatura”.

� A abordagem top-down proposta poderia, por meio de seu foco na estratégia corporativa e na tarefa da manufatura (termo utilizado para as prioridades competitivas), permitir que a alta gerência “entrasse” nas operações, e tomasse a iniciativa de verdadeiramente gerenciar esta função.


Modelo 1 : SKINNER, 1969


Modelo 2 : HILL, 1993

� Mercados atuais ou potenciais de uma companhia devem agir como o elemento de união entre todas as estratégias funcionais.

� Cinco etapas : � Definir os objetivos corporativos;� Determinar estratégias de marketing que atinjam tais objetivos;

� Avaliar como os diferentes produtos se qualificam em seus respectivos mercados e ganham pedidos frente aos competidores;

� Estabelecer o processo mais adequado para produzir estes produtos;

� Prover a infra-estrutura de manufatura para dar suporte às operações.



� SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON (2002) ressaltam a importância de ver este processo não como um simples movimento seqüencial do passo 1 ao 5, mas como um processo iterativo, durante o qual os gerentes de operações giram em torno da compreensão da exigências estratégicas de longo prazo da operação e dos desenvolvimento de recursos específicos que são necessários para apoiar a estratégia.



1. Objetivos Corporativos

2. Estratégia de Marketing

3. Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos.

4. Escolha do processo

5. Escolha da infra-estrutura

Crescimento

Sobrevivência

Lucro

ROI

Outras medidas

financeiras

Produto ou serviço

Mercado e segmentos

Extensão

Mix

Volumes

Padronização versus

Customização

Nível de Inovação

Líder versus Seguidos

Preço

Qualidade de conformação

Entrega: velocidade e

confiabilidade

Aumento de demanda

Gama de cores

Gama de produtos e/ou

serviços

Liderança em design

Suporte técnico

Escolha de vários

processos

Tradeoffs envolvidos

nas escolhas

Posicionamento de processo

Capacidade: tamanho, tempo e

localização

Função dos estoques na

configuração dos processos

Funções suporte ao

Planejamento de Operações e

controle de sistemas

Garantia e controle da qualidade

Sistemas de engenharia

Sistemas de pagamentos

Sistemas de trabalho

Estrutura organizacional

Estratégia de Operações


Modelo 3 : SLACK, 1993

� Segundo SLACK (1993), montar uma estratégia não é uma atividade sistemática como descrita muitas vezes. No entanto, consiste em diversas atividades separadas que, juntas, formam um processo lógico.

� Embora o autor mencione que existam diferentes formas de colocar estes estágios juntos, ele menciona que a maioria delas repousa sobre uma mesma técnica: a metodologia do gap.



� Passo 1 – Estabelecimento dos objetivos da manufatura� O ponto de partida para as estratégias funcionais deve ser examinar qual papel estas podem desempenhar no sentido de melhorar a competitividade da companhia como um todo. Deve-se buscar identificar a maneira pela qual a empresa pretende concorrer, e o que a função operações precisa fornecer para que a empresa

possa concorrer mais eficazmente.

� Ganhadores de pedido, qualificadores e menos importantes



� Passo 2 – Julgando o desempenho� Segundo o autor, os concorrentes proporcionam um padrão contra o qual qualquer empresa deve medir a si mesma. Desta forma, em um contexto estratégico, as medidas de desempenho somente adquirem significado quando comparadas com o desempenho dos concorrentes. Idem ao passo anterior, cada objetivo de desempenho precisa se colocado relativamente aos concorrentes através de algum tipo de escala.



� Passo 3 – Priorizar através da lacuna importância/ desempenho� A prioridade para melhoramento que deveria ser dada a cada fator competitivo pode ser avaliada com base em sua importância para os consumidores e em seu desempenho frente aos concorrentes.



� Passo 4 – Desenvolver planos de ação� Uma abordagem particularmente útil éexaminar a influência que cada área de atividade tem sobre cada objetivo de desempenho.

� Estes planos de ações devem ser ainda analisados a luz de três critérios: (1) viabilidade, identificando os investimentos financeiros e gerenciais necessários; (2) aceitabilidade, estimando o retorno em melhoria de desempenho e financeiro; e (3) vulnerabilidade, analisando os riscos assumidos caso os planos não tenham sucesso (SLACK, CHAMBERS & JOHNSTON, 2002).


Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990

� “Amálgama” de outros trabalhos

� Possui uma contribuição interessante, que é considerar a emergência de competências, não se restringindo ao processo de planejamento top-downpredominante na literatura.


Modelo 4 : LEONG, SNYDER e WARD, 1990

Estratégia Corporativa

Estratégia das Unidades de Negócios

Fomulação de Estratégia Funcional

Produção Outras Áreas Funcionais

Implementação


Competências


Produto com melhor Nível de Serviço

Medidas Internas de Desempenho

Desempenho no Mercado

Ambiente

Fronteira

Estratégia Corporativa

Estratégia das Unidades de Negócios

Fomulação de Estratégia Funcional


Implementação


Competências


Produto com melhor Nível de Serviço

Medidas Internas de Desempenho

Desempenho no Mercado

Ambiente

Fronteira


Modelo 5 : SWAMIDASS,DARLOW e BAINES, 2001

� Considera explicitamente as linhas de produtos

� Um processo de planejamento top-down, que sintetiza os procedimentos presentes em metodologias baseadas em análise de gap



� Passo 1 – Definir objetivos corporativos : Os objetivos corporativos podem incluir itens como a freqüente introdução de novos produtos, baixos custos, ou customização de produtos, os quais possuem impactos profundos na produção.

� Passo 2 – Selecionar as famílias de produtos: Agrupar os produtos por suas similaridades em requisitos competitivos e estabelecer as prioridades competitivas das operações em termos de diferenciação, custo, qualidade, entrega e flexibilidade.

� Passo 3 – Auditoria das condições externas: Esta auditoria concerne aos requisitos de mercado e a concorrência para cada grupo de produtos. Esta etapa usa informações da função marketing da companhia, e pode se valer do benchmarking para compreender os competidores e a natureza da competição.



� Passo 4 – Auditoria das competências internas: Avaliar a competência de produção da firma, no contexto das prioridades competitivas das operações estabelecidas no passo 2. Esta etapa avalia o estado das atuais instalações, tecnologia e infra-estrutura produtiva com respeito às prioridades.

� Passo 5 – O gap entre desempenho real e desejado: Analisar as competências da produção frente os objetivos estratégicos da mesma.

� Passo 6 – Priorizar e estabelecer objetivos para a produção: Utiliza os resultados da análise de gap para lidar com as deficiências do sistema produtivo através de um conjunto de objetivos tangíveis.

� Passo 7 – Estabelecer estratégias de produção: Os objetivos da etapa anterior são traduzidos em planos de ação específicos.



Definir objetivos corporativos

Declaração de Visão e Missão

Selecionar família de produtos

Auditoria interna de competências das operações

Pontos fortes e fracos

Auditoria externa para cada grupo de produtos

Oportunidades e Ameaças

Ganhadores de Pedido / Qualificadores

Analizar gap entre desempenho real e desejado

Priorizar aspectos-chave

Objetivos resultantes das operações

Propor e avaliar estratégias possíveis. Escolher estratégia.

Implementar estratégia de operaçõesRevisar estratégia de operações

Estratégia de operaçõesatual

Plano de Marketing

Plano FinanceiroDefinir objetivos corporativos

Declaração de Visão e Missão

Selecionar família de produtos

Auditoria interna de competências das operações

Pontos fortes e fracos

Auditoria externa para cada grupo de produtos

Oportunidades e Ameaças

Ganhadores de Pedido / Qualificadores

Analizar gap entre desempenho real e desejado

Priorizar aspectos-chave

Objetivos resultantes das operações

Propor e avaliar estratégias possíveis. Escolher estratégia.

Implementar estratégia de operaçõesRevisar estratégia de operações

Estratégia de operaçõesatual

Plano de Marketing

Plano Financeiro


Considerações e críticas aos modelos de formulação

� Maioria se baseia em decisões deliberadas, top-down, sem considerar que ações e decisões emergentes possuem papel relevante no desenvolvimento da estratégia de produção (BARNES ,2002b).

� Segundo MILLS et al (1998), estes não incorporam a perspectiva do aprendizado no processo de estabelecimento das estratégias.

� Para superar isto, o autor propõe os “gráficos de estratégia” (prox. slide).

� De acordo com BARNES (2002a) e BARNES (2002b), embora os modelos de formulação vigentes incorporem características “hard” do contexto interno das empresas (recursos, habilidade, processos, tecnologias), estas modelos não contemplam características internas “soft” como estrutura e cultura organizacionais, poder, política, etc.



Estratégia e Objetivo do

Negócio

Objetivos das Operações

Desenvolvimento da Estratégia de

Operações

Implementação da Estratégia de

Operações

Objetivos estabelecidos em resposta às necessidades dos consumidores e

outros stakeholders

Objetivos acordados com ou impostos pelo negócio, e gerados dentro das

operações

Eventos que levaram à “estratégia realizada” da operações

Eventos implementados que compuseram a “estratégia realizada” das operações

Planejamento

Eventos planejados que compõem a “estratégia

pretendida” das operações

Tempo

Agora

Passado Futuro

Estratégia e Objetivo do

Negócio

Objetivos das Operações

Desenvolvimento da Estratégia de

Operações

Implementação da Estratégia de

Operações

Objetivos estabelecidos em resposta às necessidades dos consumidores e

outros stakeholders

Objetivos acordados com ou impostos pelo negócio, e gerados dentro das

operações

Eventos que levaram à “estratégia realizada” da operações

Eventos implementados que compuseram a “estratégia realizada” das operações

Planejamento

Eventos planejados que compõem a “estratégia

pretendida” das operações

Tempo

Agora

Passado Futuro



� Outro ponto de destaque é a necessidade de garantir que a estratégia elaborada a partir dos processos de formulação descritos seja alinhada e integrada tanto interna quanto externamente.

� No primeiro caso, busca-se obter um esforço coordenado de todas as estratégias funcionais da organização, de forma a garantir que a companhia como um todo esteja se movendo em direção a um objetivo comum.� Segundo JOSEPH (1999), a análise de cadeia de valor proposta por Porter pode permitir o estudo de como as estratégias adotadas pelas diferentes funções estão alinhadas e contribuindo com o alcançar de vantagens competitivas.

� O alinhamento e integração externos, por outro lado, visam garantir que todas as empresas participantes de uma cadeia de suprimentos tenham estratégias coerentes (SADLER & HINES, 2002).


Jonas Lucio Maia([email protected])

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