Estratégias de vendas

Cássia Rebelo Hofstätter

EDITORA UNISINOS

2013

APRESENTAÇÃO

O planejamento estratégico, assim como a definição de estratégias, auxilia as

empresas na realização de ações que visem maior efetividade. Na área comercial, adefinição de estratégias é fundamental, uma vez que aspectos como variáveismercadológicas, competitividade, mudanças no comportamento do consumidor,avanços tecnológicos, entre outros fatores, impactam diretamente essa área. Oplanejamento comercial e a definição de estratégias contribuem para que o gestorcomercial consiga realizar ações com sua equipe mais direcionadas à busca dofortalecimento do relacionamento com o cliente e ao atingimento de resultados maisefetivos.

O primeiro capítulo apresenta os conceitos referentes à estratégia organizacionale ao posicionamento. O segundo capítulo contempla os conteúdos relacionados aostipos de estratégias comerciais. O terceiro capítulo aborda o planejamento de vendas,bem como as etapas envolvidas. No quarto capítulo são apresentados alguns aspectospresentes na gestão da força de vendas. O quinto capítulo apresenta a motivação e aliderança em vendas. Os dois últimos capítulos contemplam os conceitos de gestão devendas e auditoria e avaliação do desempenho comercial, respectivamente.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL EPOSICIONAMENTO

1.1 Posicionamento da empresa e da marca1.2 Estratégia organizacional1.3 O alinhamento das estratégias organizacionais

CAPÍTULO 2 – ESTRATÉGIA COMERCIAL2.1 Conceito de vendas2.2 Estratégia comercial

CAPÍTULO 3 – PLANEJAMENTO EM VENDAS3.1 Planejamento em vendas

CAPÍTULO 4 – GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS4.1 Organização da força de vendas

CAPÍTULO 5 – MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM VENDAS5.1 Motivação em vendas5.2 Liderança em vendas

CAPÍTULO 6 – GESTÃO DE VENDAS6.1 Previsão de vendas6.2 Definição de metas6.3 Indicadores em vendas6.4 Gestão da carteira de clientes

CAPÍTULO 7 – AUDITORIA E AVALIAÇÃO DODESEMPENHO COMERCIAL

7.1 Auditoria em vendas7.2 Mensuração da avaliação do desempenho comercial7.3 Controles em vendas

CAPÍTULO 1

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL EPOSICIONAMENTO

Este capítulo tem como objetivo proporcionar a compreensão do posicionamento da empresa eda marca e das estratégias organizacionais. Também é apresentada a importância doalinhamento estratégico organizacional.

Buscar o alinhamento das estratégias permite que uma organização consiga desenvolver açõesde marketing e de vendas de forma integrada visando ao atingimento de resultados maisefetivos.

1.1 Posicionamento da empresa e da marca

“O posicionamento é o ato de projetar a oferta e a imagem da empresa de modoque elas ocupem uma posição competitiva distinta e significativa nas mentes dosclientes-alvo” (KOTLER, 1997, p. 149).

O princípio essencial do posicionamento competitivo está relacionado à formacomo os clientes em diferentes partes do mercado percebem empresas, produtos eserviços ou marcas concorrentes. É importante ter em mente que o posicionamentopode se aplicar a qualquer um desses níveis (HOOLEY et al., 2001):

Empresas: por exemplo, no varejo de gêneros alimentícios no Brasil, osprincipais concorrentes incluem Magazine Luiza, Lojas Colombo, Ponto Frio, eo posicionamento baseia-se nessas identidades.Produtos e serviços: o posicionamento também se aplica ao produto, comomostra o exemplo do aspirador Brastemp em comparação com produtos da LGe da Electrolux na mesma faixa de preço.Marcas: o posicionamento competitivo é mais discutido em termos deidentidades de marca: Coca-Cola versus Pepsi.

O posicionamento competitivo pode ser visto como o resultado das tentativas daempresa em criar uma diferenciação competitiva eficaz para seus produtos e serviços.Cabe ressaltar, segundo Kotler (1997), que nem todas as diferenças competitivascriarão uma forte posição competitiva. Para que se crie a diferenciação podem serseguidos os seguintes critérios:

Importância: a diferença deve criar um benefício altamente valorizado para umnúmero significativo de clientes.Singularidade e antecipação: a diferença não pode ser imitada ou mais bemdesempenhada por outros.Superioridade: a diferença deve fornecer uma maneira superior para os clientesobterem o benefício em questão.Comunicabilidade: a diferença precisa ser capaz de ser comunicada aos clientese compreendida por eles.Acessibilidade financeira: os clientes-alvo precisam poder pagar a diferença.Rentabilidade: a diferença permitirá cobrar um preço adequado para torná-larentável à empresa.

Rocha et al. (2012) reforçam que o posicionamento do produto ou serviço serefere à percepção que a empresa deseja, de que um ou mais grupos-alvo deconsumidores ou usuários no mercado tenham com relação aos benefícios os quais lhessão proporcionados pela sua oferta, comparativamente às dos concorrentes.

Os elementos do posicionamento de um produto ou serviço se referem à questãobásica do posicionamento: “quem-vende-o-que-a-quem”? Há quatro perguntas quedevem ser respondidas para que um produto ou serviço encontre uma posição singularna mente do consumidor (ROCHA et al., 2012):

Quê? – qual a oferta específica que a empresa faz ao mercado e quais osbenefícios proporcionados por esta oferta ao consumidor ou usuário.Para quem? – Qual o grupo-alvo específico cujas necessidades ou desejosserão atendidos por meio daquela oferta e quais as características principaisdeste grupo relevantes para a adoção do produto ou serviço.Quem? – Quais as credenciais da empresa/produto/serviço/marca que lhepermitem atender melhor às necessidades do consumidor ou usuário do que osconcorrentes.Por quê – Quais os motivos que o cliente terá para confiar nas promessas que aempresa/produto/serviço/marca lhe faz.

Kotler e Keller (2006) reforçam que as empresas definem o seu posicionamento ecomunicam o mesmo para o mercado. Os consumidores formam a sua percepção emrelação ao posicionamento da empresa com base no que é comunicado ao mercado eatravés das suas experiências. Nem sempre o posicionamento que a empresa comunicaé percebido da mesma forma pelo mercado consumidor. É fundamental que a empresaavalie as percepções em relação ao posicionamento comunicado com oposicionamento percebido. Para definir o posicionamento da sua marca, uma empresapode seguir as seguintes etapas:

Figura 1 – Etapas para a definição do posicionamento.Fonte: elaborada pela autora, com base em Kotler e Keller (2006).

Essas etapas do posicionamento podem ser ilustradas no exemplo da marca Nike.Os seus clientes-alvo são os atletas dedicados, e a marca é focada em equipamento eroupas esportivas. Seu benefício primário é melhorar o seu desempenho, e osprodutos Nike são feitos com as melhores e mais modernas tecnologias e designatraente. São explorados os diferenciais dos produtos e da marca.

Figura 2 – Posicionamento da empresa Nike.Fonte: elaborada pela autora, com base em Kotler e Keller (2006).

Três critérios podem ser utilizados pelos executivos para avaliar-se se umaproposta de posicionamento tem valor (ROCHA et al., 2012):

Valor para o cliente: é fundamental sempre compreender quais aspectos sãoconsiderados valor agregado pelo consumidor. É importante avaliarcuidadosamente se o consumidor estará disposto a pagar o preço desejado paraadquirir determinados benefícios.

Viabilidade para a empresa: pode ocorrer que o posicionamento tenhasignificado, trazendo benefícios desejados pelo consumidor, mas que não sejaviável para determinada empresa em particular. Isso pode ocorrer por váriosmotivos. Por exemplo, a empresa pode não ter as competências e capacidadenecessárias para implementar determinado posicionamento ou sua imagempode não se ajustar ao posicionamento.Sustentabilidade em relação à concorrência: outra questão importante é que oposicionamento, ainda que produza valor para o cliente e possa serimplementado pela empresa, seja facilmente copiável. Um bom posicionamentoé aquele que assegura à marca, por certo tempo, um espaço singular na mentedo consumidor, que não seja disputado por nenhuma outra marca.

Na definição do posicionamento deve-se cuidar para que ele seja competitivo,claro e forte. Kotler (1997) alerta para os principais erros de posicionamento quepodem prejudicar a estratégia de marketing da empresa:

Subposicionamento: os clientes têm apenas ideias vagas sobre uma empresa eseus produtos e não percebem nada de especial nele. O produto não temsucesso nem importância.Superposicionamento: os clientes têm uma compreensão muito limitada daempresa, do produto ou da marca. Um exemplo que pode ser citado é a MontBlanc, que vende canetas as quais custam milhares de libras, mas é importantepara a empresa que o consumidor esteja ciente de que uma caneta Mont Blanctambém pode ser comprada por menos de cem libras.Posicionamento confuso: mudanças frequentes e mensagens contraditóriaspodem confundir os clientes sobre o posicionamento de uma empresa. Pode-secitar como exemplo a indecisão da varejista Sainsbury sobre ter ou não umcartão de fidelidade para rivalizar com o lançamento do cartão da Tesco, e seunível de preços em comparação com os outros contribuiu para sua perda daliderança do mercado na década de 1990.Posicionamento duvidoso: as alegações da empresa, do produto ou da marcapodem simplesmente não ser aceitas ou não ser verdadeiras. O objetivo daBritish Home Stores de se posicionar como a loja de varejo que é “a primeiraescolha para vestir a mulher moderna e sua família” falhou para um mercadoque continua a ser dominado pela Marks e Spencer.

Resumindo, o posicionamento relaciona-se com a compreensão de como osclientes comparam ofertas alternativas no mercado e com a construção de estratégiasque descrevem para o cliente a forma como a oferta da empresa difere em aspectosimportantes no que diz respeito ao oferecido pelos concorrentes existentes oupotenciais. Juntamente com a segmentação de mercado, o posicionamento competitivoé fundamental para o desenvolvimento de estratégias eficazes de marketing (HOOLEY

et al., 2001).Uma observação importante é que muitas vezes os produtos e serviços precisam

ser reposicionados. O reposicionamento pode se tornar necessário em função de açõesda concorrência ou de outras mudanças no ambiente de negócios. Estereposicionamento também ocorre devido ao ciclo de vida de um produto ou serviço.Destaca-se que as tentativas de reposicionamento podem não obter sucesso, devido àforça da imagem do produto.

A escolha de um posicionamento é uma tarefa complexa. A decisão deve sertomada com muita cautela, pois implica compromissos da empresa com relação a seuspúblicos. Uma vez ocupado um espaço na mente do consumidor, não é fácil mudar deposição. A empresa precisa se preocupar com a consistência de seu posicionamento.As estratégias organizacionais precisam estar alinhadas com o posicionamentodefinido pela empresa, assim como as estratégias de marketing e vendas precisam serdefinidas com base na análise do posicionamento da organização.

1.2 Estratégia organizacional

O termo estratégia existe há muito tempo na história e nas organizações. Percebe-se também que a estratégia é um termo que está presente na essência das organizações.Rocha et al. (2012) citam que as origens do termo estratégia se encontram na teoriamilitar e tem como significado a utilização do combate para atingir a finalidade daguerra.

Para os teóricos militares, como Clausewitz, o significado desse conceitoconsistia em que a estratégia permitiria a coordenação dos combates entre si, de formaa servir aos objetivos da guerra, incluindo-se o estabelecimento do plano de guerra, seudetalhamento em planos de campanhas e a definição de onde, como e quando serealizariam os combates e ações específicas que conduziriam aos objetivos. Já a táticasignificava a ordenação e a direção do combate. Clausewitz também reconhecia que aestratégia deve acompanhar a ação; estratégia e tática se interpenetram no tempo e noespaço; a qualidade da estratégia está relacionada não apenas com os recursosdisponíveis (a que ele chamava forças materiais), mas também com as característicasdo estratego (forças morais) (ROCHA et al., 2012).

Após esse período, o termo “estratégia” foi utilizado na teoria dos jogos, queserviu de base para as empresas desenvolverem o conceito dentro do contextoorganizacional. No contexto da administração de empresas, Kenneth Andrews e H.Igor Ansoff (apud ROCHA et al., 2012) afirmam que: “Estratégia é o conjunto dosprincipais objetivos, propósitos e metas, e as políticas e planos essenciais paraalcançar essas metas, estabelecidos de tal forma que definam em que classe de negóciosa empresa está ou quer estar, e que classe de empresa é ou quer ser.”

Magaldi (2009, p. 70) complementa: “Estratégia é o caminho selecionado para ir

da situação atual à situação almejada. Definir o caminho significa definir quais recursose meios serão utilizados para atingir os objetivos.”

A estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançaremseresultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Já aadministração estratégica é um termo mais amplo que abrange não somente aadministração dos estágios já identificados, mas também os estágios iniciais dedeterminação da missão e os objetivos da organização no contexto de seus ambientesexterno e interno (WRIGHT et al., 2010).

Magaldi (2009) destaca que, para uma estratégia ser efetiva, é importante aadoção de uma visão integradora que esteja presente em toda a organização,independentemente dos níveis hierárquicos. Todos na empresa devem conhecer aestratégia corporativa e comprometer-se com ela.

Rocha et al. (2012) afirmam a importância em saber-se a diferença entre osseguintes conceitos: estratégia, formulação da estratégia, implementação da estratégia,tática, objetivos e políticas.

Estratégia: é o conjunto de movimentos da empresa em direção ao futuro.Formulação da estratégia: é o processo pelo qual se escolhem o futuro daempresa e os meios para alcançá-lo.Implementação da estratégia: é o conjunto de ações executivas que regem osmovimentos da empresa em direção ao futuro escolhido.Tática: é o detalhamento da estratégia em ações específicas a serem realizadas.Objetivos: são a descrição da situação futura desejada.Políticas: são as normas sobre como atingir os objetivos.

Os elementos que compõem a gestão estratégica dividem-se em três grandesgrupos de conceitos instrumentais em determinado contexto organizacional e auxiliamno processo de tomada de decisão estratégica de um gestor. São eles: norteadoresestratégicos, análises ambientais e diagnóstico (matriz PFOA ou SWOT).

Quadro 1 – Elementos que compõem a gestão estratégicaElementos que compõem a gestão estratégica

Norteadores estratégicos: negócio, visão, missão, valores, objetivos estratégicos e estratégiasempresariais (genéricas, crescimento e competição).Análises ambientais: contexto interno (dentro da empresa) e contexto externo (mercado).Diagnóstico: matriz PFOA ou SWOT.

Fonte: elaborado pela autora.

Os norteadores estratégicos constituem a identidade organizacional. Sãoformados pelas descrições de negócio, visão, missão, valores, objetivos estratégicos e

estratégias empresariais. O negócio de uma empresa determina o escopo de suaatuação, o que ela faz. Ter-se definido o negócio da empresa a auxilia a ter foco. Já avisão contribui para a visão de onde a empresa quer chegar. Ela orienta, organiza etambém desafia. As decisões ficam mais claras quando se estabelece de antemão ondese deseja chegar. A missão de uma empresa representa seu papel em relação aosdiferentes públicos com quem se relaciona. A definição de uma missão ocorre após oestabelecimento do negócio, da visão e dos valores, partindo-se do pressuposto danecessidade de se realizar “algo”, de “determinada forma” para “alguém”, comocaminho único para se chegar “onde” se deseja (BORN, 2007).

Os valores são os critérios de tomada de decisão que percorrem a organização doseu topo até a sua base. Assim, determinam certa unidade de conduta que acaba deformar a cultura organizacional. Os valores declarados por uma empresa sãoconsiderados mais importantes em seu relacionamento com os públicos interno eexterno (BORN, 2007).

Outro componente dos elementos estratégicos são os objetivos, considerados“fins”, e as estratégias, consideradas “meios”. O objetivo é algo desejado e alinhado àvisão da empresa, enquanto a estratégia é apenas a forma mais eficaz de atingi-lo,dadas a contingência e as perspectivas estudadas. Já as estratégias empresariais dãoconta dos “caminhos” definidos pelo planejador e sua equipe para “mover” a empresada situação atual aos objetivos estratégicos, através das oportunidades e ameaçasdetectadas em seu plano. A estratégia empresarial, em sua essência, define “ocaminho”, ou “os caminhos”. Por outro lado, são as ações estratégicas as responsáveispela definição do “como” a estratégia será implementada, quais projetos serãoresponsáveis para que a política se transforme em realidade (BORN, 2007; ROCHAet al., 2012).

Destaca-se que as estratégias empresariais podem ser genéricas (descrevem deforma ampla e genérica como uma organização gera valor em seu setor de atuação –proposta de valor – para alcançar seus objetivos empresariais), de crescimento(descrevem a maneira como a organização pretende crescer a partir de seus produtos emercados para alcançar seus objetivos empresariais) e de competição (descrevem apredominância dos movimentos competitivos que uma organização define paraalcançar seus objetivos empresariais) (WRIGHT et al., 2010).

As análises ambientais ou estratégicas referem-se ao mapeamento do contextointerno (variáveis sob controle da organização) e externo (variáveis que não estão sobcontrole da organização), e permitem posteriormente formar um diagnóstico depotencialidades e fragilidades da organização ante as oportunidades e ameaças docontexto competitivo onde ela atua. Este diagnóstico é chamado de matriz PFOA(SWOT em inglês), por trazer as iniciais das palavras que caracterizam as variáveispotencialidades, fragilidades (do ambiente interno à organização) e oportunidades eameaças (do ambiente externo à organização) (BORN, 2007; ROCHA et al., 2012).

As estratégias organizacionais têm o papel fundamental de nortear as ações

realizadas pela empresa. Ressalta-se que esta precisa sempre promover o alinhamentodas suas estratégias. As estratégias de marketing e vendas precisam estar alinhadascom as estratégias organizacionais.

1.3 O alinhamento das estratégias organizacionais

Uma organização tem definidos na sua estrutura alguns níveis estratégicos.Conforme Ingram et al. (2008), os níveis estratégicos de uma empresa consistem naestratégia corporativa, na estratégia do negócio, na estratégia de marketing e naestratégia de vendas.

É extremamente importante a organização ter definido e estruturado oplanejamento estratégico da empresa, o seu posicionamento competitivo e a suaestratégia organizacional. As estratégias de marketing e vendas precisam estaralinhadas e ser desdobradas das estratégias organizacionais.

A estratégia corporativa envolve as decisões que determinam a missão, oportfólio de negócios e as orientações para o crescimento futuro a toda a empresa.Uma estratégia de negócio pode ser desenvolvida para cada unidade estratégica denegócios da empresa e abrange diversos produtos que atendam a diferentes mercados,e cada combinação de produto e mercado exige uma estratégia de marketing específica.Cada estratégia de marketing engloba a seleção de segmentos do mercado-alvo e odesenvolvimento de um composto de marketing para atender a cada um destes.

As estratégias corporativas, de negócios e de marketing representam odesenvolvimento de estratégias pela perspectiva de diferentes níveis dentro daempresa. O gerenciamento de vendas também tem alguma influência sobre as decisõestomadas em cada nível com a definição das estratégias comerciais.

Nesse sentido, ao analisar-se a relação entre as estratégias corporativas, denegócios, de marketing e de vendas, percebe-se a integração entre elas. É fundamentalque as organizações promovam esse alinhamento.

Quadro 2 – Níveis de estratégia organizacionalNível estratégico Principais áreas de decisão Principais tomadores de decisões

Estratégiacorporative

Missão corporativeDefinição da unidade estratégica denegóciosObjetivos da unidade estratégica denegócios

Gerenciamento corporativo

Estratégia donegócio

Tipos de estratégiasExecução da estratégia

Gerenciamento da unidade denegócios

Estratégia demarketing

Seleção do mercado-alvoDesenvolvimento do composto demarketingComunicações integradas demarketing

Gerenciamento de marketing

Estratégia de vendas

Estratégia de contas-alvoEstratégia de relacionamentoEstratégia de vendasEstratégia do canal de vendas

Gerenciamento de vendas

Fonte: Ingram et al. (2008, p. 54).

Spiro et al. (2009), assim como Ingram et al. (2008), reforçam a importância doalinhamento entre as estratégias de marketing e vendas. Porém nem sempre esseprocesso está bem alinhado. Um problema comum na gestão de marketing é a falta deintegração entre o departamento de marketing da empresa e a sua função de vendas.Aquele geralmente desenvolve uma estratégia de marketing global da empresa, queinclui decisões relacionadas a promoções, distribuição e preço da linha de produtos.Os profissionais de vendas fundamentalmente determinam o sucesso ou o fracasso daestratégia, pois têm a responsabilidade de implementá-la em campo. A integraçãoentre as atividades das funções de marketing e vendas é crítica para o sucesso daempresa.

Meinberg et al. (2012) apresentam as principais estratégias de marketing e devendas que estão relacionadas ao composto de marketing, os 4 Ps (produto, preço,promoção e praça). Em relação ao consumo, o marketing promove o consumo, e asvendas proporcionam a forma de se chegar ao consumo. Enquanto o marketing estudaas necessidades dos clientes, a área de vendas prospecta esses clientes, aumentandocada vez mais sua percepção pelas específicas necessidades que cada cliente vaidemonstrando ao longo do tempo. Pode-se dizer que o marketing analisa o mercadoem direção ao cliente, enquanto as vendas analisam o mesmo mercado a partir docliente.

Fazendo-se uma análise do posicionamento, o marketing busca desenvolver oposicionamento correto para criar-se uma imagem do produto ou da empresa. Já a áreade vendas promove essa imagem por meio de suas atividades de comunicação erelacionamento direto com o cliente.

Pode-se fazer a seguinte análise dos 4 Ps (MEINBERG et al., 2012):

Produtos e serviços devem estar adequados à forma de se vender e distribuir.Preços devem levar em consideração não só a interface direta, como também ouso de intermediários e o impacto que isso vai gerar no consumidor ou usuário

final. O preço definido por uma empresa deve levar em consideração o númerode intermediários a serem utilizados.Comunicações (promoções) representam os esforços da empresa para provocardemanda; passam necessariamente por vendas, por meio de seus vendedores,do canal de vendas e de outras formas de abordagem que afetam seusresultados.Distribuição (praça), junto com a logística, vai disponibilizar o produto nolugar, no tempo e nas condições desejadas pelo mercado consumidor ou cliente,bem como as definições de acesso ao mercado.

Ressalta-se também a importância de envolver vendas e marketing na definiçãodas estratégias da empresa. Para isso, é necessário estar focado nos seguintesaspectos:

Integrar atividades – envolver conjuntamente vendas e marketing:

no planejamento de produtos e na definição de metas e vendas;na geração de propostas de valor para distintos segmentos de mercado;na avaliação de necessidades de clientes;na aprovação de material de comunicação;na análise das melhores oportunidades por segmento.

Integrar processos e sistemas:

adotar sistemas para monitorar e gerenciar atividades conjuntas devendas e marketing;utilizar e atualizar com frequência dados comuns;definir métricas comuns para avaliar-se o sucesso geral de iniciativas devendas e marketing;criar sistemas para premiarem-se iniciativas de sucesso de vendas emarketing;exigir reuniões periódicas de vendas e marketing para se avaliarem emelhorarem as relações;exigir que chefes de vendas e de marketing participem da avaliaçãoorçamentária do colega com o presidente.

Promover a cultura:

frisar a responsabilidade por resultados partilhada e estabelecermétricas;vincular recompensas a resultados;fiscalizar a conformidade de divisões de tarefas com sistemas e

processos;integrar estruturas organizacionais;dividir marketing em equipes estratégicas e táticas;contratar um diretor de receita.

Destaca-se que cada decisão de marketing afeta as vendas de uma maneiradiferente. Seguem algumas estratégias a serem analisadas: crescimento, manutenção,colheita e retirada.

Estratégia de crescimento – expandir a participação no mercado:

conquistar novos clientes;alavancar canais de comunicação;prover serviços de alta qualidade.

Estratégia de manutenção – manter a participação de mercado e diminuircustos:

focar nos clientes existentes;fortalecer o relacionamento;fortalecer serviços para os clientes atuais.

Estratégia de colheita – reduzir custos e focar nos lucros, e não do marketshare:

reduzir custos de serviços;reduzir estoques;gerir eficientemente o tempo.

Estratégia de retirada – reduzir estoques e custos ao mínimo possível:

oferecer preços excepcionais;eliminar serviços;vender apenas uma vez;minimizar o tempo com o cliente.

Sp iro et al. (2009) reforçam que, após definidas as estratégias de marketing evendas, as empresas desdobram o detalhamento daquelas, assim como as táticas daárea comercial para o desenvolvimento dessas estratégias. Os objetivos, as estratégiase as táticas adotados pelos gerentes de vendas são limitados e guiados peloplanejamento estratégico de marketing. O Quadro 3 apresenta alguns exemplos.

Quadro 3 – Estratégias da força de vendas

Objetivo da empresa Estratégia da empresa (objetivo de marketing)Estratégia de marketing

(objetivo da força de vendas)

Aumentar a fatia demercado de 8% para20% em 2 anos

Intensificar os esforços de mercado nos mercadosdomésticos a fim de aumentar o volume de vendasem US$ 3 milhões no ano seguinte

a. Entrar em novos mercadosgeográficos e vender paranovos tipos de clientes,ou;

b. Cobrir os mercadosgeográficos já existentesde forma mais agressiva

Estratégia demarketing

Estratégia da força de vendas Táticas da força de vendas

a. Entrar emnovosmercados

Construir um relacionamento duradouro com osclientes

1. Enfatizar a vendamissionária notreinamento de vendas esupervisão

2. Enfatizar o elementosalário no plano decompensação

a. Vender deformaagressiva nosmercadosexistentes

Aumentar a motivação da força de vendas

1. Realizar mais competiçãode vendas.

2. Enfatizar o aspecto dacomissão no planejamentodos pagamentos.

3. Aumentar a supervisão emcampo.

Fonte: Spiro et al. (2009, p. 53).

Nesse sentido, ao analisar-se a relação entre as estratégias corporativas, denegócios, de marketing e de vendas, percebe-se a integração entre elas. É fundamentalque as organizações promovam este alinhamento.

REFERÊNCIAS

BORN, Roger. Construindo o plano estratégico. Porto Alegre: Sulina, 2007.HOOLEY, Graham; PIERCY, F. Nigel; NICOULAUD, Brigitte. Estratégia demarketing e posicionamento competitivo. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2001.INGRAM, T. N. et al. Gerenciamento de vendas: análise e tomada de decisão. SãoPaulo: Cengage Learning, 2008.KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,

1997.______; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo:Pearson Prentice Hall, 2006.MAGALDI, Sandro. Vendas 3.0: uma nova visão para crescer na era das idéias. Riode Janeiro: Elsevier, 2009.MEINBERG, José Luiz et al. Gestão estratégica de vendas. Rio de Janeiro: FGV,2012.PORTER, Michael. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro:Campus, 1980.ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge Brantes; SILVA, Jorge Ferreira da.Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica. SãoPaulo: Atlas, 2010.

CAPÍTULO 2

ESTRATÉGIA COMERCIAL

O conceito de vendas tem evoluído com o passar do tempo. Atualmente, a área de vendas estáem busca constante da profissionalização das suas funções. Com o mercado competitivo e oconsumidor cada vez mais exigente, é fundamental o desenvolvimento de ações que sejamdefinidas com base nas estratégias comerciais da organização.

Este capítulo tem como objetivo apresentar a evolução do conceito de vendas e resgatar suasprincipais funções. Também são apresentados os desdobramentos dos tipos de estratégiascomerciais que podem ser desenvolvidos pela empresa.

2.1 Conceito de vendas

Vendas é um conceito antigo, e esta área tem uma grande importância para asorganizações. Os profissionais de vendas, assim como os executivos comerciais,precisam estar em constante aperfeiçoamento e qualificação. Spiro et al. (2009) citamque estes são alguns desafios da gestão da força de vendas: desenvolver executivospara gerenciarem contas de clientes mais estratégicos; fazer a gestão de relacionamentocom os clientes (CRM); administrar a diversidade da força de vendas; administrar oscanais complexos de distribuição; trabalhar com um perspectiva internacional;desenvolver um comportamento ético e responsabilidade social.

Para que se entenda o contexto da área de vendas e a importância pela busca dasua profissionalização é fundamental que se entenda a evolução do conceito de vendase todas as fases da sua evolução.

A terminologia “vendedor” já era utilizada desde a Grécia Antiga, sendo queneste período ela caracterizava a pessoa responsável pelo processo de troca dosexcedentes, principalmente agrícolas, gerados pelas comunidades (escambo).

Na Revolução Industrial (metade do século XVIII até a metade do século XIX),na Inglaterra, houve uma mudança no perfil do vendedor. Dois fatores contribuíampara a valorização da profissão de vendedor: os excedentes da produção e aespecialização da mão de obra. O mercado caracterizava-se pela oferta maior que ademanda, reforçando-se a necessidade de um intermediário para atingir áreas dispersas.Nesse período o vendedor conquistou posição privilegiada, pois estava em contatocom o mercado consumidor e intermediava os insumos produzidos pelosfornecedores.

O período da industrialização caracterizou-se pela consolidação das ferrovias,

que contribuíram para uma ampliação de mercados a serem atingidos em velocidadeinédita. O vendedor era chamado de caixeiro-viajante, pois comercializava produtospara clientes em regiões distantes.

A partir das décadas de 1940 e 1950, na Segunda Guerra Mundial e no pós-guerra, nos Estados Unidos, o mercado passa a oferecer mais opções aosconsumidores, o nível de concorrência começa a aumentar na maioria dos segmentos, eos compradores demandam maior profissionalização do perfil do vendedor. Esta faseclassifica-se como “Vendas 1.0” – desenvolvimento de conteúdos aplicados quepermitam ao vendedor ganhar novas habilidades.

Na metade dos anos 1970, o foco do vendedor começou a migrar para habilidadescomo perguntar, ouvir, estabelecer confiança e construir um relacionamento forte como cliente. Nesta fase o vendedor é considerado um resolvente de problemas. Ela seclassifica como “Vendas 2.0” – o vendedor visa a construir relacionamento com ocliente.

O poder de barganha dos consumidores começa a crescer, e torna-se fundamentalum perfil de vendedor com habilidades alinhadas ao novo perfil do consumidor.Atualmente, o vendedor é visto como um gestor de negócios e consultor do cliente.Esta fase classifica-se como “Vendas 3.0” – o vendedor é uma fonte de vantagemcompetitiva para a organização.

Quadro 4 – A evolução do conceito de vendasPeríodo Função de vendas

Grécia antigaO vendedor é responsável pelos processos de troca entrecomunidades.

Revolução industrial O vendedor faz a intermediação entre comprador e fornecedor.

IndustrializaçãoO caixeiro-viajante é popularizado com foco na busca de novosmercados para “ encaixar” as mercadorias produzidas.

Anos 1940 e 1950O vendedor se profissionaliza devido à demanda dos clientes,cansados da venda por pressão. Era do roteiro de vendas.

Anos 1970 e 1980O vendedor como solucionador de problemas – valorização dehabilidades como perguntar, ouvir e se relacionar com o cliente.

HojeO vendedor como gestor de negócios, fonte de vantagemcompetitiva ao cliente e à organização. Consultor para o clientee estrategista para a empresa.

Fonte: elaborado pela autora, com base em Magaldi (2009, p. 6-7).

Alguns aspectos relacionados às mudanças no mercado, nas empresas e no perfildo consumidor fazem com que a área comercial necessite se qualificar e preparar paraesse novo cenário.

Quadro 5 – Mudanças no contexto de vendasMudança Responsabilidade da força de vendas

Crescimento da concorrênciaMaior ênfase no desenvolvimento e manutenção da confiançabaseada na relação de longo prazo com cliente.

Maior ênfase no incremento daprodutividade de vendas

Incremento do uso de tecnologia (computador, notebook, fax,correio eletrônico etc.).

Fragmentação da base tradicional declientes

Especialistas de vendas para cada tipo de cliente.

Globalização do esforço de vendasMúltiplos canais de vendas, como programas para os clientesmais importantes: telemarketing, rede de vendas (network),venda eletrônica.

Padrões de qualidade de serviços a cadatipo de cliente

Time de vendas (esforço de toda a equipe). Remuneração devendedores com base na satisfação do cliente e no desempenhoda equipe.

Demanda orientada para o clienteTime de vendas – especializado no tipo de cliente. Maior ênfaseno treinamento de vendas.

Fonte: elaborado pela autora, com base em Cobra (2012, p. 27).

Considera-se um conceito completo e que destaca com clareza a essência devendas a seguinte definição feita por Raimar Richers (2000, p. 2): “Vendas é umprocesso pessoal ou impessoal de troca de um valor percebido e satisfatório, porcondições ou preços possíveis e de interesse mútuo (perspectivas) entre ambas aspartes.”

Além do entendimento do conceito de vendas, é fundamental compreender asfunções de vendas. As cinco principais (LAS CASAS, 2010):

1. aproximar as empresas com o mercado;2. divulgar os produtos e serviços no mercado;3. introduzir produtos novos no mercado;4. aumentar o lucro da empresa;5. satisfazer o consumidor.

Percebe-se que as funções da área de vendas consistem em desenvolver ações quevisem ao mercado, à divulgação dos produtos e à aproximação e relacionamento com ocliente. Buscar a satisfação do consumidor é fundamental.

2.2 Estratégia comercial

O ponto de partida para uma boa estratégia comercial é a definição dos objetivoscomerciais corretos. Dessa forma, é relevante a elaboração de um plano de açãocomercial que deva contemplar nos seus objetivos e no plano de ação o foco nocomprometimento com a busca de um posicionamento único, diferenciado, que

permita a obtenção de uma vantagem competitiva para a empresa por meio de suaspráticas comerciais (MAGALDI, 2009).

Cabe destacar que para que a estratégia comercial seja efetiva, é fundamental a adoção deuma visão integradora que esteja presente em toda a organização, independentemente deníveis hierárquicos. Considera-se em geral, que a estratégia corporativa é única para toda aempresa. Este é o conceito da estratégia integradora. Porém, o mesmo conceito integradorque pressupõe o envolvimento de toda a corporação faz com que seja necessário seudesdobramento para cada uma das áreas de negócios. Assim, sob o guardachuvacorporativo, existirá necessariamente um portfólio de estratégias específicas pordepartamento, sendo que neste portfólio de estratégias é que se enquadra a estratégiacomercial. Sua esfera de atuação está circunscrita à área de vendas, porém, para que tenhasucesso, é fundamental seu alinhamento com a estratégia corporativa adotada pelaorganização. Em síntese, trata-se da estratégia corporativa delegando a áreas funcionais,como a comercial, responsabilidades específicas (MAGALDI, 2009, p. 75).

Estas são algumas etapas a serem seguidas para a definição de uma estratégiacomercial (MAGALDI, 2009):

1. Formulação dos objetivos: refere-se à elaboração dos objetivos comerciais.Para a sua formulação, é necessário responder às seguintes questões:

Como se quer que o time seja reconhecido pelo mercado e pelosclientes?Onde se quer chegar como equipe?Quais são as principais realizações que se almeja individualmente? Termais capacitações? Ter remuneração mais agressiva?

2. Formulação do plano de ação: nesta etapa, pretende-se transformar em açãoprática tudo o que foi planejado e vislumbrado até então. Este plano devecontemplar quais são os recursos comerciais disponíveis, a estrutura existentee a desejada e um cronograma com prazos e atividades a serem desenvolvidas.

A adoção de uma estratégia comercial diferenciada pode transformar-se em umdos principais elementos na obtenção de vantagem competitiva para a organização emseu setor. Um exemplo de empresa que trabalha com a sua estratégia comercial bemalinhada à estratégia organizacional é a Livraria Cultura (MAGALDI, 2009).

A empresa possui como foco, e está bem claro na sua visão estratégica, aqualidade de seu atendimento. Para isso, uma de suas diretrizes comerciais é tervendedores com alta qualificação que possam esclarecer as principais dúvidas de seusclientes, além de sugerir produtos de acordo com cada perfil. Para atender a esseobjetivo, é necessário um significativo investimento em treinamento e capacitação.

Um profissional de atendimento da Livraria Cultura recebe, em média, três mesesde treinamento antes de estar apto a ter contato direto com os clientes nas lojas. Umdos objetivos comerciais não financeiros da empresa é ter vendedores com excelente

preparação que atendam a seus clientes em todas as suas necessidades.Estes são alguns pontos importantes referentes à estratégia comercial

(MAGALDI, 2009):

A estratégia comercial deve considerar um aspecto formal e outro flexível que acapacite a se modelar de acordo com a evolução do ambiente. É fundamentalque haja a participação de todo o time de vendas tanto em sua elaboração comoem sua execução.O primeiro passo consiste na elaboração dos objetivos comerciais. Estes devemestar alinhados aos objetivos corporativos da organização e contemplar umaspecto financeiro, quantitativo, com outro qualitativo orientado para umavisão de médio/longo prazo.Elaborados os objetivos comerciais, parte-se efetivamente para o plano deações, que irá traduzir quais ações práticas serão realizadas para se atingirem asmetas estabelecidas. O plano de ações deverá contemplar quais são os recursoscomerciais disponíveis, a estrutura existente e desejada, bem como umcronograma com responsáveis, prazos e atividades a serem desenvolvidas.Todos os elementos do processo devem estar integrados em um modelo único.Esse é um dos principais fatores críticos de sucesso do modelo.Com o processo concluído, é necessário comunicá-lo adequadamente a todos ospúblicos de interesse – público interno e externo – de acordo com a estratégia játraçada.Todo esse processo deve estar sistematizado, permitindo assim a replicação domodelo. Esse aspecto é fundamental para a evolução do próprio processo, jáque, devido a seu dinamismo, há um ganho proveniente da curva deaprendizagem que é importante (a tendência é que, ano após ano, o processo seincremente).Finalmente, as pessoas devem estar comprometidas e motivadas com todo oprocesso. Sem esse aspecto, todos os anteriores perdem sua validade.

Uma empresa pode definir qual o tipo de venda a ser realizado para acomercialização dos seus produtos com base na análise das suas estratégias comerciaisdefinidas, com base no tipo de mercado em que está inserida, características dos seusclientes, tipo de produto e/ou serviço comercializado, bem como seu posicionamento eestratégias organizacionais.

2.2.1 Tipos de estratégias comerciais

As estratégias de vendas são formadas por quatro grandes decisões ou diretrizes,tais como: a definição sobre quem são os clientes-alvo (segmentos-alvo), qual é o nívelde relacionamento dedicado aos segmentos-alvo escolhidos, os canais que devem

atender os segmentos-alvo e o enfoque de vendas (a abordagem) adequado a cada perfilde segmento-alvo ou cliente-alvo (INGRAM et al., 2008).

2.2.1.1 Estratégia de clientes-alvo

Uma estratégia de contas-alvo é a classificação de contas, em um mercado-alvo,em categorias, com o objetivo de desenvolver abordagens estratégicas para vender acada conta ou grupo de contas. A estratégia de contas-alvo proporciona a base paratodos os outros elementos de uma estratégia de vendas. Assim como diferentescompostos de marketing são desenvolvidos para atender a diferentes mercados-alvo,as organizações precisam usar diferentes estratégias de relacionamento, vendas ecanais para diferentes grupos de contas (INGRAM et al., 2008).

Após analisar as características dos seus clientes e mercado, é importante que osclientes e prospects sejam estratificados ou classificados a partir da segmentação demercado e também da segmentação possível dos atuais clientes. Essa etapa tem porobjetivo definir o foco de atenção das equipes de vendas.

Os clientes-alvo podem ser estratificados das seguintes formas: estratificaçõespor região, produto, aplicações ou mistas e estratificações por estágio de maturidade.

As estratificações por região podem ser realizadas se as necessidades e produtossão semelhantes e de baixa complexidade. As estratificações por produto podem serfeitas caso os produtos comprados sejam bem diferentes por distintos clientes,exigindo uma especialização correspondente. Utilizase as estratificações de clientes ouprospects por tipo de aplicação quando as utilizações são muito particulares ou exijamprocessos diferentes. As estratificações mistas conjugam dois ou mais desses critériosde classificação de clientes-alvo.

As estratificações por estágio de maturidade são realizadas após a análise doportfólio de produtos, bem como a avaliação do ciclo de vida dos produtos. Essaanálise envolve a avaliação dos clientes que consomem produtos premium e com altasmargens; clientes que adquirem produtos com margem menor, mas havendo espaçopara parcerias; clientes que não trazem muito retorno financeiro, mas podem ser maisbem trabalhados; clientes que não trazem quase nenhum retorno e estratégias de forçade vendas que precisam ser revistas.

2.2.1.2 Estratégia de nível de relacionamento

A estratégia de nível de relacionamento visa à correspondência entre o perfilpredominante em determinados clientes-alvo e uma configuração particular decondições de produtos, preços, formas de pagamento, padrão de atendimento econcessões, sempre equivalentes ao potencial de ganho com cada relação comprador-vendedor, refletindo o equilíbrio entre o valor esperado e o valor entregue entre quem

vende e quem compra.O nível de relacionamento em suas duas vertentes básicas, de transação simples a

relação, é formado por quatro tipos de comportamento dos clientesalvo ou prospects,conforme apresentado a seguir.

2.2.1.2.1 Estratégia de pesquisa-transacional (cotação)

Esta estratégia contempla relacionamentos marcados pela baixa importânciaestratégica do produto ou serviço para o comprador, com baixa dificuldade para ocomprador conseguir um fornecedor concorrente. O relacionamento será maistransacional, frio e voltado para preço, especificações e prazo de entrega.

2.2.1.2.2 Estratégia de gerenciar o risco (preferência)

Este tipo de estratégia é utilizado nos relacionamentos marcados pela baixaimportância estratégica do produto ou serviço ao comprador, com alta dificuldade paraele obter produto ou serviço como o do vendedor. Neste caso o relacionamento serátransacional, ainda básico em especificações, preço e prazo, mas haverá uma declaradapreferência e preocupação na continuidade do fornecimento diferenciado de serviçosou produtos.

2.2.1.2.3 Estratégia de alavancar valor (consultivo)

Esta estratégia é utilizada naqueles relacionamentos marcados pela altaimportância estratégica do produto ou serviço ao comprador, com baixa dificuldadepara ele obter produto ou serviço como o do vendedor. O relacionamento serárelacional e transacional, mas haverá espaço para investigação consultiva e busca demaior valor a ser entregue, de qualificação das aquisições e melhores condições decompra e venda em função da parceria que começa a se estabelecer.

2.2.1.2.4 Estratégia de parcerias (alianças)

Contempla os relacionamentos marcados pela alta importância estratégica doproduto ou serviço ao comprador, com alta dificuldade para ele obter produto ouserviço como o do vendedor. O relacionamento será relacional, com espaço parainvestigação consultiva, pesquisas constantes para aumentar o valor a ser entregue,com condições mais abrangentes e melhores condições de compra e venda e inovação.

2.2.1.3 Estratégias de canais

As estratégias de canais têm como objetivo garantir que as contas sejam cobertaspor esforços de vendas de modo eficiente. Consistem na definição dos intermediáriosentre a organização vendedora e o comprador, cujo perfil tem por objetivopotencializar a distribuição e comercialização dos produtos e serviços, superandoassimetrias de conhecimento sobre mercados diferentes, complementando atividade eequipes, investimentos e processos comerciais.

Las Casas (2010) cita que o produto, os intermediários, o mercado e a empresasão fatores que afetam as decisões sobre os canais de vendas. O produto é um dosprincipais influenciadores da estratégia do canal de distribuição. Questões comocomplexidade do produto, preço, volume de compra, ciclo da venda, tipo deconsumidor precisam ser analisadas para se definir qual a melhor estratégia de canal devendas a ser utilizada. Analisar os intermediários envolvidos, fabricantes edistribuidores é necessário, pois a cadeia envolvida no processo influencia na definiçãodo canal de distribuição. As condições do mercado influenciam na decisão quanto àdeterminação dos canais, pois um mercado concentrado pode determinar umaestratégia de vendas direta. Já um mercado onde os consumidores estejam espalhadospode determinar uma estratégia de canal de distribuição mais longo. A empresa, combase nas suas estratégias, define quais são os canais mais adequados para a realizaçãoda venda dos produtos.

Spiro et al. (2009) ressaltam que analisar e definir estratégias de canal de vendasauxilia na realização de uma entrega mais qualificada e efetiva para o consumidor.Estas são algumas estratégias de canais importantes: Internet, estratégias múltiplas devendas e estratégias múltiplas de relacionamento.

Quanto às vendas pela Internet, verifica-se que ela teve um grande impacto nasociedade e nas organizações em curto prazo. Em vez de ameaçar o emprego doprofissional de vendas, a Internet tornou-se uma ferramenta que o ajudou adesenvolver um ótimo relacionamento com os clientes. Na era do marketing derelacionamento, um site não substitui um profissional de vendas competente ou umconsultor que pretende agregar valor e resolver os problemas do cliente. Asorganizações de vendas geralmente cometem erros por não incluírem os profissionaisde vendas no processo de planejamento de seus sites. Quando são deixados de fora, osprofissionais de vendas esperam o pior. Começam a imaginar que o site pretendesubstituí-los e até mesmo passam a desencorajar os clientes a utilizá-lo. As empresastambém devem levar em consideração de que forma vão compensar os profissionais devendas quando os clientes comprarem produtos pelo site.

Para manter a atual base de cliente, cortar custos e expandir a cobertura demarketing, muitas empresas estão reestruturando suas operações de vendas eutilizando os canais múltiplos destas. A mesma empresa pode usar mala direta,telemarketing e correio eletrônico. Esses métodos podem ser utilizados para atingir

diferentes segmentos de clientes ou executar diversas tarefas de vendas necessáriaspara servir-se eficientemente um segmento.

A IBM realizava as suas funções de vendas apenas pela força de vendas diretasda empresa. Porém, pelo fato de enfrentar uma concorrência crescente, a empresaexpandiu seus esforços de vendas e incluiu negociantes independentes, catálogos, maladireta e telemarketing. A Apple, em contrapartida, começou com uma rede denegociantes e mais tarde incluiu uma força de vendas diretas. Os profissionais devendas de cosméticos Mary Kay incluíram o telemarketing em seus métodos maistradicionais de vendas pessoais. Cada uma dessas empresas criou um sistema de vendahíbrido para atingir diferentes segmentos de compradores.

Juntamente com a utilização dos canais múltiplos de distribuição, muitasempresas estão segmentando seus clientes de acordo com o tipo de relacionamentoque a empresa tem (ou que quer desenvolver) com eles. Em um segmento, a vendapode ser apenas uma transação individual, e em outro o profissional de vendas servecomo um consultor e desenvolve um relacionamento duradouro com o cliente. Umaempresa pode trabalhar com uma venda transacional que tem como alvo os clientesque não estão interessados ou que são incapazes de ter recursos para os serviços devalor agregado oferecidos pela empresa de venda. Com essa abordagem, o vendedornão acompanha o cliente após a venda e não se preocupa em cultivar umrelacionamento duradouro. A venda consultiva é utilizada para aqueles clientesinteressados nos serviços de valor agregado. Esse tipo de venda envolve osprofissionais de vendas que têm conhecimento profundo da empresa dos clientes eseus negócios.

Uma empresa adota uma estratégia múltipla de relacionamento quando atingealguns clientes por meio da venda transacional e outros clientes por meio da vendaconsultiva. Um exemplo é a Microsoft, que possui relacionamentos de vendasdiferentes com muitos de seus clientes de negócios. As diferenças nem sempre sedevem ao tamanho do cliente, pois a Microsoft tem relacionamentos transacionaiscom algumas das maiores contas nacionais. Certas empresas simplesmente têmculturas corporativas que resistem a formar parcerias e dividir informações exclusivascom os profissionais de vendas.

2.2.1.3.1 Tipos de vendas

Uma empresa também pode realizar as suas vendas através de canais diretos eindiretos (MOREIRA et al., 2007).

2.2.1.3.1.1 Venda direta

Estes são os principais tipos de vendas diretas:

Venda direta (pessoal): consiste na venda dos produtos, pelo vendedor,diretamente ao consumidor. É realizada de forma pessoal e personalizada.Venda por mala direta: consiste em fornecer-se um produto por meio de enviode um folheto ou catálogo pelo correio diretamente ao consumidor.Venda por catálogo: este tipo de venda é realizado frequentemente porempresas de segmentos específicos. O vendedor também pode utilizar ocatálogo como um apoio para a sua venda (demonstrar o produto para ocliente).Venda por telefone (telemarketing): permite que sejam feitas ações pontuais devendas de produtos específicos por telefone.Venda pela Internet (site): sites de empresas específicas que estimulam ocomércio eletrônico (compra on-line).E-mail marketing: envio de e-mails para clientes específicos com a divulgaçãodos produtos.Venda através das redes sociais: Twitter, Facebook, Orkut, entre outros. Sãocanais de vendas que estão sendo utilizados pelas empresas, pois permitem adivulgação de determinados produtos em redes de amigos, colegas e conhecidos.Venda através de lojas próprias: algumas empresas optam por ter sua própriarede de distribuição.Venda através de máquinas: são as máquinas que vendem refrigerante, café,salgadinhos/bolacha, entre outros produtos.Venda pela televisão: canais específicos de vendas de produtos.Feiras comerciais: são eventos normalmente financiados pelo setor ou pelaempresa, nos quais as empresas usam estandes para apresentar produtos eserviços a clientes atuais e potenciais.

2.2.1.3.1.2 Venda indireta

Diferentemente da venda direta, na qual o cliente se relaciona diretamente com ofornecedor, na venda indireta sempre existirá um ou mais intermediários no processode venda. Estes são os principais tipos de vendas indiretas:

Atacadista: são empresas que compram em grandes lotes para revender depois,em quantidades menores, para pequenos varejistas.Varejistas: abrangem as lojas que vendem diretamente ao consumidor.Hipermercados: são as lojas de grande porte e com uma variedade de produtos.A venda é voltada para o consumidor final.Supermercados: diferenciam-se dos hipermercados por possuírem áreasmenores, com uma variedade menor de produtos. A venda é voltada para oconsumidor final.Lojas de conveniência: oferecem comodidade, geralmente ficam abertas 24

horas por dia, os preços são mais altos, há uma linha menor de produtos eatende ao cliente em eventualidades e emergências.Lojas tradicionais: incluem estabelecimentos comerciais como padarias,confecções, calçados, entre outros produtos.Shopping centers: oferecem um pacote de serviços. Além das lojas, sãooferecidos ao consumidor estacionamento, segurança, ambiente agradável,diversidade de opções, facilidade e comodidade.Lojas especializadas: vendem produtos relacionados a segmentos específicos,como som, informática, entre outros.Lojas de departamentos: lojas que oferecem vários produtos diferenciados aocliente em um só lugar: roupa, calçados, acessórios, DVD. Por exemplo: LojasC&A e Lojas Renner.Franquias: é uma modalidade de negócio que busca a expansão da distribuiçãodos produtos ou serviços oferecidos, sem haver novos investimentos.

2.2.1.4 Estratégias de enfoques

Trata-se da definição do padrão de abordagens comerciais, isto é, o padrão dediscurso usado para atender cada segmento-alvo em seu respectivo nível derelacionamento. Esses enfoques são de cinco tipos: estímulo-resposta, estadosmentais, necessidade-satisfação, problema solução e consultoria.

2.2.1.4.1 Enfoque de estímulo-resposta

O enfoque de estímulo-resposta caracteriza-se pela simples oferta do produto econdições de pagamento, e ocorre em situações de baixa complexidade, onde o produtoé conhecido, e normalmente em vendas simples, diretas e de ticket médio baixo.

2.2.1.4.2 Enfoque de estados mentais

O enfoque de estados mentais caracteriza-se pelo apelo ao desejo para umacompra por impulso. As falas são preparadas para despertarem a atenção com umapelo inusitado, atraente e curioso, trazendo uma informação de interesse,normalmente uma novidade ou promoção voltada para as sensações, que induz àaquisição.

2.2.1.4.3 Enfoque de necessidade-satisfação

O enfoque de necessidade-satisfação caracteriza-se pela investigação consultivanas perguntas e respostas durante as falas, a fim de identificar a necessidade essenciale pontual do cliente. Após, a proposta ou oferta sempre é formada pelos benefíciosesperados, que são viabilizados pelas características e especificações do produto em sie que podem ter algumas vantagens sobre os concorrentes ou sobre a possibilidade deo cliente não comprar de ninguém.

2.2.1.4.4 Enfoque de problema-solução

O enfoque de problema-solução caracteriza-se pela investigação consultiva nasperguntas e respostas durante as falas, a fim de identificar a necessidade essencial deum contexto mais complexo, onde participam na decisão várias pessoas em umprocesso mais amplo de utilização de uma solução no cliente. Da mesma forma que noenfoque necessidade-satisfação, a proposta ou oferta sempre é formada pelosbenefícios esperados.

2.2.1.4.5 Enfoque de consultoria

O enfoque de consultoria caracteriza-se pela investigação consultiva nasperguntas e respostas durante as falas, a fim de identificar a necessidade essencial deum contexto mais complexo, onde participam na decisão várias pessoas em umprocesso mais amplo de utilização de uma solução no cliente, cujo escopo deabrangência e aplicações afetam não apenas uma necessidade pontual ou um processo,mas o rumo estratégico do cliente. Aqui também, como no enfoque necessidade-satisfação e no enfoque problema-solução, a proposta ou oferta sempre é formadapelos benefícios esperados.

Percebe-se que uma empresa pode definir diversas estratégias comerciais paraatingir os seus resultados. Cabe ressaltar que analisar as características dos produtos eclientes é fundamental para que sejam definidas estratégias comerciais adequadas.

REFERÊNCIAS

COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.INGRAM, T. N. et al. Gerencimento de vendas: análise e tomada de decisão. SãoPaulo: Cengage Learning, 2008.LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.MAGALDI, Sandro. Vendas 3.0: uma nova visão para crescer na era das idéias. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.MOREIRA, Júlio César Tavares (org,). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva,2007.RICHERS, Raimar. Marketing: uma visão brasileira. São Paulo: Negócio, 2000.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.

CAPÍTULO 3

PLANEJAMENTO EM VENDAS

O planejamento de vendas envolve desde à análise do mercado e a estruturação da força devendas até o acompanhamento dos resultados atingidos. O planejamento comercial contribuipara a realização de uma gestão mais efetiva na área comercial auxiliando o gestor nodesenvolvimento de ações que gerem resultados para a empresa, os vendedores e os clientes.

Este capítulo apresenta todas as etapas que estão envolvidas no planejamento comercial:análise de mercado (concorrentes e oportunidades); segmentação de mercado; definição deestratégias de vendas; definição do escopo de vendas (produtos/serviços a seremcomercializados); definição da força de vendas; previsão de vendas; definição de quotas e rotasde vendas; definição de metas; sistema de registro das informações de vendas; planejamento dagestão da carteira de clientes; e previsão de controle e acompanhamento de resultados.

Cabe destacar que ao longo dos próximos capítulos do livro serão abordados osdetalhamentos das etapas do planejamento de vendas.

3.1 Planejamento em vendas

A primeira etapa do gerenciamento de vendas é o planejamento. Em seguida,ocorre a implementação dos planos por meio das operações de vendas. Oplanejamento de vendas envolve o estabelecimento de metas e a decisão sobre quaisestratégias e táticas escolher para alcançá-las.

Cobra (2012) cita que, para a estruturação de um planejamento de vendas, ogestor comercial precisa responder às seguintes questões:

O que se deve vender?A quem?Por que métodos?A que custos?A metodologia de vendas está adequada para alcançar os objetivosdeterminados?A equipe de vendas está motivada a alcançar estes mesmos objetivos?Os recursos disponíveis são adequados?As estratégias e as táticas de marketing estão bem orientadas para a consecuçãodo plano de metas?Há suficientes recursos financeiros?

3.1.1 Etapas do planejamento de vendas

O processo de planejamento de vendas de uma empresa deve prever algumasetapas básicas que mostrem a direção a ser seguida. Entretanto, nem todas asorganizações conseguem efetivamente planejar suas vendas, muitas vezes devido àcultura organizacional, ao não profissionalismo de sua administração ou a um ritmo decrescimento intenso e desorganizado.

O que representa um planejamento em vendas?

Através do planejamento é possível precaver-se contra as eventualidades futuras,adequando a empresa ao nível de atividades necessárias.

O planejamento na área de vendas consiste em analisar as situações internas e externas,fazer uma previsão do que pode acontecer, preparar-se para atender e executar essa previsãoe controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados. (LAS CASAS, 2010, p.71).

O planejamento de vendas de uma empresa mostra a direção a ser seguida.Percebe-se que, para que seja realizado um plano de vendas efetivo, é importante quealgumas etapas sejam seguidas. Analisar o mercado, realizar o alinhamento daestratégia organizacional com a estratégia comercial, definir metas e focar resultadosfazem parte de um planejamento comercial.

Estas são as principais etapas de um planejamento de vendas (MOREIRA et al.,2007):

1. análise de mercado (concorrentes e oportunidades);2. segmentação de mercado;3. definição de estratégias de vendas;4. definição do escopo de vendas (produtos/serviços a serem comercializados);5. definição da força de vendas;6. previsão de vendas;7. definição de quotas e rotas de vendas;8. definição de metas;9. sistema de registro das informações de vendas;

10. planejamento da gestão da carteira de clientes;11. previsão de controle e acompanhamento de resultados.

3.1.1.1 Análise de mercado (concorrentes e oportunidades)

A análise de mercado contempla a avaliação dos concorrentes e as oportunidadesde mercado. A análise dos pontos fortes e fracos dos concorrentes é fundamental.Destaca-se que a avaliação interna dos pontos fortes e fracos da empresa também émuito importante. Esta análise permite que seja feita uma avaliação da empresa

perante os seus concorrentes.A análise de mercado é uma dimensão que se subdivide em duas subdimensões:

qualitativa e quantitativa.

A análise qualitativa visa a descrever como o mercado se apresenta, seusprocessos de compra, suas características, seus integrantes na decisão decompra, entre outros aspectos.A análise quantitativa mensura e projeta a dimensão financeira e proporcionaldo tamanho do mercado, participação de mercado da organização (market-share) e possíveis projeções, o que será fundamental posteriormente para fazeras previsões de vendas e metas da força de vendas e suas equipes.

A análise qualitativa de mercado contempla a análise de aspectos maisqualitativos, como informações que permitem o entendimento dos motivos que levamos consumidores (empresas ou pessoas) a comprar algo. Kotler (2000) cita aferramenta “7 Os” para ser feita esta análise. Os sete questionamentos que são feitosna aplicação desta ferramenta correspondem a:

1. Ocupantes (Quem?): são as pessoas ou empresas que compram os produtos eserviços de determinado setor industrial, formando assim um mercado.Possuem distinções como sexo, renda, motivações e benefícios esperados doproduto.

2. Objetos (Quê?): correspondem aos tipos de produtos vendidos no mercado,havendo de se identificar os diferentes tipos de produtos/serviços comprados.

3. Outlets (Onde?): são os pontos de contato com a marca no processo decompra.

4. Ocasiões (Quando?): consistem na época/momento do consumo no processode compra.

5. Objetivos (Por quê?): referem-se à finalidade/objetivo da compra.6. Organizações (Quem participa da compra?): são os papéis na decisão de

compra. É importante identificar e analisar quem são os influenciadores noprocesso de compra.

7. Operações (Como compra?): as operações de compra se referem ao processode compra, isto é, às etapas nas quais as empresas e pessoas se envolvem,desde a ideia de adquirir determinado produto ou serviço até a sua avaliação deexperiência pós-consumo.

Fazendo-se um resumo da ferramenta “7 Os”, as questões que podem serperguntadas diretamente para se ter informações do processo de compra dosconsumidores são:

Quem comprará?O que comprará?

Onde comprará?Quando comprará?Por que comprará?Quem participará da compra?Como comprará?

Já a análise quantitativa mensura e projeta a dimensão financeira e proporcionaldo tamanho do mercado, a participação de mercado da organização (market-share) epossíveis projeções, o que será fundamental posteriormente para fazer as previsões devendas e metas da força de vendas e suas equipes.

A análise quantitativa ocupa-se da identificação dos números que caracterizam asdinâmicas de mercado, seu crescimento, estabilidade ou declínio, bem como asperspectivas futuras. Estas são as principais variáveis analisadas:

1. Tamanho do mercado: é o volume financeiro total (100%) faturado peloscompetidores em determinado mercado (arena de consumo), isto é, ofaturamento total realizado pelo consumo de todos os consumidores emdeterminado período (anual, por exemplo).

2. Crescimento do mercado: é o percentual de variação anual, que caracteriza ocrescimento, estabilização ou declínio de um mercado, de um ano para o outro.Normalmente a análise de mercado faz uma comparação dos últimos três a seisanos, relacionando-a com os aspectos das análises anteriores como possíveiscausas dos resultados anuais.

3. Participação da empresa (market-share): é a fatia de mercado (x%) que umaempresa possui em um mercado (100%), isto é, o percentual e o valor absolutoem moeda, que correspondem à participação de mercado de uma empresa emum mercado total.

4. Crescimento do market-share: assim como no crescimento do mercado, ocrescimento do market-share é o percentual de variação anual da participaçãode mercado da empresa em relação ao tamanho do mercado no respectivo ano.Isso, numa perspectiva histórica, caracteriza o crescimento, estabilização oudeclínio do market-share de um ano para o outro. Normalmente a análise demercado faz uma comparação dos últimos três a seis anos, relacionando-a comos aspectos das análises anteriores como possíveis causas dos resultadosanuais.

5. Potencial do mercado: é a estimativa ou cálculo, com maior ou menor precisão,dependendo da metodologia adotada, que indica em quanto irá aumentar,estabilizar ou diminuir o valor total (percentual e absoluto) a ser faturado pelomercado como um todo no próximo ano (ou próximos anos).

6. Cálculos ou estimativas de projeção: é a estimativa ou cálculo, com maior oumenor precisão, dependendo da metodologia adotada, que indica em quanto iráaumentar, estabilizar ou diminuir o valor total (percentual e absoluto) a ser

faturado pela empresa como um todo no próximo ano (ou próximos anos).Este valor poderá servir como premissa, indicativo ou base de cálculo para adefinição dos objetivos de marketing e metas de vendas.

Através da análise de mercado é possível obter informações da concorrênciareferentes aos seus pontos fortes e fracos. A análise de oportunidades também podeser obtida nesta avaliação mercadológica.

Na análise da concorrência pode-se mapear os elementos de vendas dasprincipais empresas concorrentes e fazer-se um comparativo. Estas informaçõespodem ser obtidas pela própria equipe de vendas, através de estudos de mercado oude benchmarking.

O benchmarking tem como objetivo avaliar um produto ou serviço de umcompetidor ou seus produtos organizacionais e comerciais – para comparação emelhoria de um produto ou serviço (PEREIRA, 2010).

Estas são algumas perguntas-chave para fazer-se benchmarking em umconcorrente:

Quem são os maiores concorrentes?Que produtos e serviços eles oferecem ao mercado?Como esses produtos e serviços se comparam aos seus?Que critérios de comparação se devem usar para compará-los?

3.1.1.2 Segmentação de mercado

A segmentação de mercado é uma etapa muito relevante para o planejamento devendas, pois auxilia na definição de ações e metas para cada tipo de cliente. Na visãode Moreira (2007, p. 55), a segmentação

É o processo de identificar no mercado, através de um ou mais critérios de segmentação,clientes ou prospects potenciais com determinadas características afins, que influenciamseus comportamentos de consumo favoravelmente ao que o vendedor poderá vender.

A segmentação de mercado contempla a classificação dos clientes por gruposcom características semelhantes. Auxilia a área comercial no desenvolvimento de açõesmais focadas para cada tipo de cliente. Podem ser definidas segmentações tanto para oconsumidor final (B2C) como para o consumidor organizacional (B2B).

Para os consumidores B2C, podem ser utilizadas as seguintes segmentações:

geográfica (países, regiões, estados, cidades, bairros);demográfica (gênero, faixa etária, tamanho da família, renda, classe social,profissão, religião, raça, nacionalidade);psicográfica (estilo de vida, personalidade, conservadorismo, aceitação de

inovações, tipo de moda, consciência de preço e autoconfiança);comportamental (conhecimento, atitudes em relação a algum hábito ou uso,retorno a algum produto, benefícios, status de usuário, taxa de uso, nível delealdade à marca).

Já para o consumidor B2B: por localização geográfica; por algum critério deranking; por tipo de indústria em que atua (setor); por tipo de mercado em que atua(clientes); por porte de faturamento; por porte em número de funcionários; porcriticidade de tal matéria-prima ou insumo; por número de linhas ou marcas deproduto; por número de unidades, prédios, plantas fabris; por certificaçõesinternacionais de qualidade.

3.1.1.3 Definição de estratégias de vendas

Como já foi abordado no Capítulo 2 deste livro, as estratégias de vendas podemser a definição sobre quem são os clientes-alvo (segmentos-alvo), qual é o nível derelacionamento dedicado aos segmentos-alvo escolhidos, os canais que os devematender e o enfoque de vendas (a abordagem) adequado a cada perfil de segmento-alvoou cliente-alvo.

Através do desdobramento das estratégias de vendas é possível definir os canaisde vendas e a forma como os produtos serão comercializados. Os produtos e/ouserviços podem ser vendidos através de uma abordagem pessoal, por telefone, pelaInternet, e também podem ter abordagens mistas. Para que se defina a melhorestratégia a ser utilizada, é importante analisar a concorrência, as características dosprodutos e serviços e também as características dos clientes. Através desta análise épossível definir a melhor estratégia a ser utilizada.

3.1.1.4 Definição do escopo de vendas (produtos/serviços a serem comercializados)

A definição do escopo de vendas (produtos/serviços a serem comercializados) serefere à escolha de quais produtos ou serviços do portfólio serão comercializados.Nesta análise é importante avaliar o valor do produto e suas características. Produtosde baixa rentabilidade e de fácil acesso ao consumidor talvez não precisem sercomercializados. Pode ser utilizado outro canal de vendas com um custo menor. Caberessaltar que essa definição é feita com base nas estratégias comerciais definidas pelaempresa.

3.1.1.5 Definição da força de vendas

Para a definição da força de vendas é necessário analisar quais são as estratégiasde comercialização definidas e fazer a análise mercadológica da concorrência. A análisedas características dos produtos e serviços e do perfil dos clientes também éimportante e contribui para a estruturação e definição da força de vendas.

Para determinar qual o tamanho da força de vendas, é fundamental que sejamanalisados os seguintes fatores: perdas ocorridas ou esperadas na equipe atual e aefetividade histórica do processo de vendas, como, por exemplo, a relação entre tempogasto com o cliente e tempo dispendido em outras atividades.

Nos Capítulos 4 e 5 deste livro serão abordados o processo de estruturação edefinição da força de vendas, assim como a gestão da equipe de vendas.

3.1.1.6 Previsão de vendas

A previsão de vendas divide-se em potencial de mercado e da empresa e previsãode vendas. O potencial de mercado e da empresa. O potencial da empresa é derivadodiretamente pela aplicação da sua participação de mercado ao potencial de mercadocalculado. Para estimar o potencial de mercado são usados dois métodos: o índice dopoder de compra (IPC) e a cadeia de relações. O IPC relaciona população, renda evendas no varejo para indicar a demanda em áreas geográficas preestabelecidas. Opotencial da empresa reflete a sua participação de mercado que, nunca é demaisressaltar, é uma condição de natureza estrutural a qual varia contínua e gradualmente.Para a realização de uma previsão de vendas podem ser utilizados métodosquantitativos e qualitativos.

De uma forma abrangente, pode-se afirmar que, para que seja feita uma previsãode vendas, é necessário analisar o histórico de vendas gerais e por cada vendedor etambém analisar as metas de crescimento da empresa. A análise de mercado e dasestratégias definidas para a busca pelo crescimento também precisam sercontempladas. A avaliação desses fatores contribui para a realização de uma previsãode vendas mais efetiva.

Ressalta-se que no Capítulo 6 serão abordados o detalhamento dos métodos quepodem ser utilizados na realização da previsão de vendas e as variáveis envolvidasneste processo.

3.1.1.7 Definição de quotas e rotas de vendas

Após ter-se definido a previsão de vendas, é importante definir as metas gerais eas quotas de vendas. Ressalta-se que a análise do histórico das vendas também éimportante no processo da definição das metas.

Um território de vendas pode ser definido como uma área geográfica, reunindocerto número de clientes, designada a um representante de vendas ou vendedor. Estes

passos precisam ser seguidos no estabelecimento de territórios de vendas: determinarquais os fatores relevantes que devem servir como critérios na divisão; avaliar a cargade trabalho de cada vendedor; definir os territórios. Após definidos os territórios,podem-se estabelecer quotas de vendas, ou seja, metas de vendas a serem alcançadasem cada território. Tipos de quotas: quotas baseadas em volume de vendas; quotasbaseadas na lucratividade das vendas; quotas baseadas em numero de clientesatendidos; quotas mistas.

No Capítulo 6 serão abordados o detalhamento da definição das quotas de vendase as variáveis envolvidas na definição deste processo.

3.1.1.8 Definição de metas

Para se ter uma previsão de vendas e metas efetiva, é necessário: ter definida asegmentação dos clientes (com base nos critérios definidos pela empresa); terdelimitados os territórios por vendedor (com base em critérios e estudosconsistentes); ter uma análise histórica dos resultados de vendas por ano, mês evendedor; ter uma avaliação formal do desempenho e atingimento de metas de cadavendedor; saber qual é o crescimento em receita da empresa e o quanto será impactadopela força de vendas; ter métodos de comunicação da meta (explicação, participação)para a equipe de vendas; ter definidos métodos de acompanhamento e cobrança dasmetas; as metas precisam estar vinculadas à remuneração dos vendedores (incentivos);e ter regras claras para o atingimento ou não das metas.

Destaca-se que no Capítulo 6 serão abordados o detalhamento do processo dedefinição das metas e os principais desafios envolvidos na administração eacompanhamento dos resultados projetados como metas de vendas da empresa.

3.1.1.9 Sistema de registro das informações de vendas

Sistemas para o registro das informações de vendas e para a realização dogerenciamento das informações do cliente auxiliam na organização da equipe comerciale na realização de ações mais focadas.

Um sistema que proporciona o gerenciamento do relacionamento com o cliente,os registros das ações de vendas e os resultados obtidos é o CRM. Este sistematambém auxilia o vendedor na organização da realização das suas ações com osrespectivos clientes da sua carteira.

No Capítulo 6 ver-se-á a importância de a organização ter sistemas de registro econtrole dos resultados de vendas e os tipos de sistemas que podem ser utilizados.

3.1.1.10 Planejamento da gestão da carteira de clientes

A realização do gerenciamento e classificação dos clientes auxilia na realização deações de marketing de relacionamento. Fazer a gestão dos clientes da carteira auxilia nodesenvolvimento de ações focadas para os diferentes tipos de clientes.

No Capítulo 6 serão apresentadas as principais variáveis envolvidas noplanejamento da gestão de carteira de clientes.

3.1.1.11 Previsão de controle e acompanhamento de resultados

Uma das tarefas mais importantes a serem realizadas pela gerência de vendas é ocontrole e avaliação do desempenho de vendas da empresa. O controle e avaliaçãoreferem-se às seguintes questões: a empresa está atingindo seus objetivos de vendas?O desempenho da equipe de vendas está de acordo com os objetivos de venda daempresa? É adequado o tamanho da força de vendas com relação aos objetivos deatendimento ao cliente? Os vendedores estão realizando adequadamente a tarefa devendas? Os clientes estão satisfeitos com o desempenho da equipe de vendas? Atéque ponto é possível melhorar o desempenho atual desta?

Ressalta-se que no Capítulo 7 deste livro será contemplado um detalhamento daavaliação de desempenho da força de vendas.

3.1.2 Plano de vendas

Após a definição do planejamento comercial, uma empresa pode estruturar oplano de vendas, que é um documento escrito do qual constam os principais tópicosde um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá deconduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Osprincipais passos para a elaboração de um plano são (LAS CASAS, 2010):

Figura 3 – Etapas para a elaboração do plano comercial.Fonte: Las Casas, (2010, p. 79).

O plano de vendas auxilia no desdobramento do plano estratégico de vendas.Através deste desdobramento é possível que sejam desenvolvidas ações que podemser definidas com base nas estratégias previstas no planejamento comercial.

REFERÊNCIAS

COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.KOTLER, Philip. Administração de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2000.LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.MOREIRA, Júlio César Tavares (org.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva,

2007.PEREIRA, Aísa. Vendendo software. São Paulo: Novatec, 2010.

CAPÍTULO 4

GESTÃO DA FORÇA DE VENDAS

Fazer a gestão da carteira da força de vendas e haver uma estrutura eficiente permite que sejamdesenvolvidas ações que promovam o relacionamento com o cliente e o atingimento deresultados mais efetivos.

Portanto, este capítulo propõe-se a discutir e apresentar os principais aspectos quecontemplam a gestão comercial: a definição da estrutura da força de vendas, a definição edescrição de cargos, o processo de recrutamento e seleção da força de vendas, a remuneração e oprocesso de capacitação da equipe de vendas.

4.1 Organização da força de vendas

Na gestão de vendas, o gestor de vendas tem um papel importante na elaboraçãodo planejamento das estratégias comerciais e no gerenciamento da força de vendas. Ogestor comercial possui algumas atribuições que estão relacionadas à organização daforça de vendas: definir e organizar a estrutura da força de vendas, descrever de formaclara os cargos e atribuições da equipe, definir um processo efetivo de recrutamento eseleção da força de vendas e promover capacitações para a equipe que visem àqualificação, melhoria do desempenho e motivação. Cada uma dessas atribuições serádescrita a seguir.

4.1.1 Definição da estrutura de vendas

Uma força de vendas corretamente estruturada assegura a implementação do processo devendas adequado, individual ou em equipe, para cada segmento-alvo do mercado.Assegura que o esforço de venda e manutenção seja o mais eficaz possível, ao mesmotempo que usa os recursos de vendas com a máxima eficiência. Uma organização devendas bem planejada distribui adequadamente o esforço de vendas da empresa entre osseus produtos e para os seus mercados-alvo. Com uma organização de vendas do tamanhocerto, os clientes efetivos e potenciais recebem a cobertura adequada (ZOLTNERS et al.,2004, p. 115).

A primeira etapa da organização da área comercial consiste na definição domodelo e da estrutura mais adequados para determinada força de vendas. Váriosautores abordam a questão da estrutura junto com a organização da força de vendaspor considerar que a formação dessa estrutura é uma decisão sobre a maneira como a

empresa vai atuar no mercado, ou seja, como se organizará de acordo com o tipo decliente, porte ou região (MOREIRA et al., 2007).

Uma área comercial pode ser estruturada através de três especializações:geográfica, produto e mercado. Na especialização geográfica, cada profissional devendas é designado para uma área geográfica separada, chamada território, em que serealizam as vendas. Determinado número de profissionais de vendas, representandoterritórios próximos, é liderado por um executivo territorial que responde ao gerentede vendas geral. Essa estrutura geralmente garante melhor cobertura do mercado, bemcomo maior controle da força de vendas e das operações de vendas. Por outro lado, aempresa também pode enfrentar uma concorrência na localidade em que se encontra(SPIRO et al., 2009).

A especialização por produto é utilizada quando uma empresa está vendendouma variedade de produtos complexos e técnicos. Um exemplo que pode ser citado é oda empresa 3M. Ela utiliza forças de vendas separadas para vender sua ampla linha deprodutos. Um grupo de profissionais vende adesivos industriais, e outro,equipamentos de segurança. Nesse caso, a vantagem é que a força de vendas pode darassistência especializada a cada linha de produto. Já a desvantagem é quando mais deum profissional de vendas da empresa entre em contato com o mesmo cliente. Esseexcesso de cobertura é caro e pode causar uma reação negativa no cliente (SPIRO etal., 2009).

Na especialização do mercado, algumas empresas dividem a linha de autoridadeem seu departamento de vendas com base no tipo de consumidor classificado pelaindústria ou pelo canal de distribuição. Entre as empresas que adotaram aespecialização de mercado em suas organizações de vendas estão: Xerox, IBM, HP,General Eletric. A IBM reconfigurou sua força de vendas por segmento, sendo que osrepresentantes foram designados de acordo com o segmento, não necessariamente pelageografia. Os representantes são especialistas que vendem basicamente para clientesde indústrias específicas (SPIRO et al., 2009).

Algumas empresas têm desenvolvido uma estrutura separada para tratar decontas de grande porte, clientes com grandes volumes e que tenham uma grandeparticipação no faturamento da empresa. Clientes estratégicos representam uma fatiagrande do volume de vendas e do lucro de um vendedor. Além de seu tamanho,considerando-se a capacidade de compra, clientes de grande porte diferenciam-se pelacomplexidade de seu processo de compras. Para atender essas grandes contas, podemser definidas as seguintes abordagens organizacionais (INGRAM et al., 2008):

Criação de uma força de vendas separada: uma variação é fazer osprofissionais de vendas de contas de grande porte visitar os home offices dosclientes, enquanto a força de venda regular atua nos escritórios das filiais e decampo dos clientes.Uso de executivos: algumas empresas usam seus executivos de vendas de alto

escalão, executivos de marketing ou executivos de vendas de campo para atuarcom os clientes de grande porte. Essa abordagem é uma alternativa paraempresas que não podem arcar com uma força de vendas separada. Umaempresa que tenha apenas alguns grandes clientes também pode considerar essaabordagem proveitosa.Criação de uma divisão exclusiva: uma empresa pode estabelecer uma divisãopara lidar com as contas-chave. Essa estrutura organizacional tem a vantagemde integrar as atividades de produção e marketing relacionadas às contas degrande porte.

No Quadro 6 são apresentados os três diferentes tipos de estruturas deorganização de vendas, bem como suas vantagens e desvantagens:

Quadro 6 – Comparação das estruturas da organização de vendasEstrutura daorganização

Vantagens Desvantagens

Geográfica

Baixo custoNenhuma duplicação geográficaNenhuma duplicação de clienteMenos níveis de gerência

Especialização limitadaAusência de controle da gerênciasobre um produto ou ênfase nocliente

Produto

Os vendedores tornam-seespecialistas em atributos eaplicações dos produtosControle da gerência sobreiniciativa de venda alocado para osprodutos

Alto custoDuplicação geográficaDuplicação de clientes

Mercado

Os vendedores desenvolvem melhorentendimento das necessidadesexclusivas dos clientesControle da gerência sobreiniciativa de venda para diferentesmercados

Alto custoDuplicação geográfica

Fonte: Ingram et al., (2008, p. 96).

4.1.2 Dimensionamento da força de vendas

A partir do momento em que foi definida a estrutura e modelo da força devendas, é determinado o número de vendedores necessário para atender à demanda do

mercado com relação aos objetivos traçados pela organização. O tamanho da força devendas de uma empresa pode ser definido com base na análise das características dosclientes, dos produtos e das estratégias comerciais definidas pela organização.

Para determinar quantos profissionais de vendas a empresa deve ter, é necessárioresponder a algumas questões, tais como (MOREIRA et al., 2007):

A empresa comercializa bens tangíveis ou intangíveis?A empresa é nova no mercado ou é tradicional?O bem comercializado é considerado de massa ou industrial?A venda é direta ou utiliza canais de distribuição?Qual a quantidade e porte dos clientes?De que forma os clientes estão localizados no mercado: centralizada oupulverizadamente?O potencial dos clientes é equitativo ou estão distribuídos dentro da curvaABC?A venda é técnica ou não?A empresa está iniciando suas operações ou já tem uma carteira de clientes?O produto ou serviço é novo para o mercado ou já é de consumo conhecido?A empresa possui uma linha de produtos?Estes produtos são sinérgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou sãodistintos com relação à sua comercialização?A estrutura de compras dos clientes segue o critério da sinergia ou possuicompradores distintos?

Com base nas respostas anteriores é possível dimensionar o tempo de visita quecada vendedor irá necessitar para a apresentação da empresa e do produto ao cliente,para a negociação e para saber quantas visitas serão necessárias por tipo ou porte decliente.

Para o dimensionamento da força de vendas, independentemente do método a serutilizado, deve-se saber o número de clientes atuais e potenciais, a duração da visita(pelo tipo de produto e pelo porte de cliente), a frequência da visita (pelo tipo e pelopotencial do cliente) e o tempo necessário para o deslocamento entre clientes.

Estes são alguns métodos utilizados para dimensionar o tamanho da equipe devendas (MOREIRA et al., 2007):

Método da divisão de metas (breakdown): o total de vendas previsto ou o quea empresa tem como objetivo é dividido pelo potencial de um vendedormediano (produtividade).Método incremental: é o método menos utilizado. O seu princípio é que osvendedores devem ser adicionados desde que a receita marginal gerada sejamaior que o custo marginal, gerando lucrosMétodo “igual ao ano passado”: em muitos casos pode ser a melhor estratégia,

pois reduz a ruptura e permite à força de vendas manter as relações jáexistentes com os clientes. Destaca-se a necessidade de constantemente se fazeruma análise do comportamento do mercado visando a verificar a necessidade ounão do aumento da força de vendas.Métodos financeiros: são utilizados dois métodos financeiros para dimensionara força de vendas: viabilidade (determina o investimento na força de vendassubtraindo todos os custos da variável produto, os custos administrativos fixose o lucro almejado de uma estimativa de receita de vendas) e manutenção dataxa (é centrada na contenção de custos; este método especifica a fração dareceita de vendas que a empresa está disposta a investir na força de vendas).Método da paridade competitiva: as mudanças nas forças de vendas dosconcorrentes são examinadas para determinar qual é a estratégia deles e verificarse essa estratégia pode levar a uma vantagem sustentável.Métodos com base no mercado: conhecer os clientes (identificação,necessidades, processo de compra); segmentação dos clientes; definição daestratégia de cobertura dos segmentos; definição do tamanho da força devendas.

Um bom processo de dimensionamento da força de vendas compõe-se dasseguintes etapas:

escolher um método de dimensionamento com base no mercado para definir umbom tamanho inicial para a força de vendas;fazer uma checagem financeira do tamanho recomendado (proporção entre ocusto da força de vendas e as vendas);fazer uma checagem da concorrência (comparar o tamanho recomendado com osdos concorrentes);fazer uma checagem dos clientes (observar a cobertura).

Kotler e Keller (2012) citam que também pode ser adotada como método para adefinição do tamanho da força de vendas a análise da carteira de clientes, seguindo-seas seguintes etapas:

1. agrupar os clientes por tamanho, de acordo com o volume anual de vendas;2. estabelecer a frequência de visitas (número anual de visitas por conta)

desejável para cada classe;3. multiplicar o número de contas em cada classe de tamanho pela frequência de

visitas correspondente para calcular a carga de trabalho total para o país emvisitas de vendas por ano;

4. determinar o número médio de visitas por ano que um vendedor pode fazer;5. dividir o total de visitas anuais necessárias pela média de visitas anuais feitas

por um representante de vendas para calcular o número total de vendedores

necessários.

Um exemplo que pode ser citado é se uma empresa estimar ter mil contas A eduas mil contas B. Cada uma das contas A requer 36 visitas por ano, e cada uma dascontas B, 12. Nesse sentido, a empresa necessita de uma força de vendas capaz defazer sessenta mil visitas (36 mil + 24 mil) por ano. Se um vendedor em tempointegral pode fazer em média mil visitas por ano, a empresa precisa de sessenta deles.

4.1.3 Cargos de vendas

Rocha et al. (2012) mencionam que em uma descrição de cargo é importante quesejam detalhadas: as funções a serem exercidas pelo vendedor, que constituem otrabalho de vendas; o perfil básico do vendedor; as características desejadas novendedor; as responsabilidades do cargo e a quem responde. A descrição do cargo levaem consideração os aspectos que vão desde o seu título, sua posição na estrutura, atéas tarefas ou atribuições, sejam elas diárias, mensais, anuais ou até mesmoesporádicas.

Quanto aos requisitos de conhecimento, deve-se analisar se o vendedor deve terconhecimento técnico do produto, o nível de conhecimento negocial (de técnicas denegociação) e o conhecimento de mercado. Outras características apontadas que fazemparte do perfil do vendedor são o fato de que deve ser ou possuir (MOREIRA et al.,2007):

elevada energia física;elevado grau de persistência;clareza e objetividade na comunicação;habilidade para se comunicar com diferentes níveis;interesse de ajudar o outro;desejo em servir o outro;socialmente adaptável;objetivo, analítico, bom ouvinte, orientado a solucionar problemas;rápido aprendizado e empatia para apreciar o ponto de vista do outro;capacidade em lidar com detalhes eficientemente e com precisão;criativo, inovador, curioso;desejo de obter ideias e respostas de colegas e superiores;conhecimento ou vontade de aprender técnicas de vendas.

Na área comercial existem diferentes tipos de cargos, e cada um com suasatribuições e responsabilidades detalhadas. Estes são exemplos de cargos comerciaisde líderes e vendedores (MOREIRA et al., 2007):

Quadro 7 – Exemplos de cargos comerciaisExemplos de cargos comerciais

Liderança em vendas Vendedor

Diretor comercial Operador de televendas

Superintendente comercial Vendedor externo

Gerente comercial Engenheiro de vendas

Gerente regional Consultor técnico

Gerente de produto Representante comercial

Gerente de negócios Vendedor autônomo

Gerente de conta Vendedor balconista

Gerente de canal Corretor de imóveis

Gerente de distribuição Consultora de beleza

Gerente de desenvolvimento de negócios Promotor de vendas

Gerente de cliente Assistente de vendas

Chefe de área Auxiliar de vendas

Chefe de vendas

Chefe regional ou de distrito

Supervisor de vendas

Fonte: elaborado pela autora, com base em Moreira et al. (2007, p. 268).

Um questionamento que está presente na área comercial é: qual o melhor tipo deprofissional de vendas a ser contratado, com experiência ou sem experiência? Zoltnerset al. (2004) apresentam no Quadro 8 as características dos profissionais de vendascom experiência e sem experiência sob as seguintes perspectivas: financeira, docandidato, do cliente, da administração, dos colegas e a probabilidade de contrataçãoda pessoa certa.

Quadro 8 – Diferenças entre vendedores experientes e inexperientes

Perspectiva Contratação de vendedores experientesContratação de vendedores

inexperientes

Financeira

Tornam-se produtivos com maisrapidez, dominam as técnicas devendas, atingem resultados devendas com mais rapidez, porémcustam mais caro.

O custo total é menor. Porém há uminvestimento maior emtreinamentos.

Introduzem técnicas de vendas naempresa, conhecem o ramo, são maisrealistas, carregam consigo a

Alguns podem serdescomprometidos.

Candidatobagagem adquirida através daexperiência.Um risco que se pode correr é de ofuncionário vir com vícios nãocompatíveis com a realidade daempresa.

Em outros casos, por ser umaoportunidade de carreira, podeocorrer uma relação de confiança,gerando um bom desempenho.A taxa de rotatividade pode ser alta.

ClienteO cliente percebe a experiência dovendedor (pode facilitar a venda).

Se o vendedor for inexperiente,pode passar o sentimento deinsegurança do cliente.

AdministraçãoVendedores experientes podem serdifíceis de administrar.

Vendedores inexperientes são maisfáceis de administrar (é possívelmoldá-los).

ColegasPode ocorrer uma desmotivação noscolegas que já estão na equipe(questões referentes ao salário).

Os colegas podem se sentir mais àvontade.

Probabilidade decontratação dapessoa certa

Vendedores experientes têm maisprática de entrevistas, tendem a sermais convincentes e podem mascararos pontos fracos.É difícil encontrar bons candidatosexperientes.

É difícil avaliar candidatos parafunções que eles nunca exerceramantes (é preciso analisar opotencial).

Fonte: elaborado pela autora, com base em Zoltners et al. (2004, p. 160-162).

Para que seja definido o tipo de perfil do vendedor referente à sua experiência, éfundamental que a empresa analise as características do seu tipo de vendas, o canal devendas utilizado, o tipo de produto ou serviço comercializado e as características dosseus clientes. Para determinados tipos de produtos e canais de vendas não precisamser contratados vendedores com muita experiência. Eles podem ser facilmentepreparados pela própria empresa. Já para outros produtos mais técnicos ou de maiorvalor financeiro e/ou agregado e para clientes mais estratégicos, talvez seja maisinteressante contratar um vendedor mais preparado e com maior experiência.

4.1.4 Recrutamento e seleção

O planejamento do recrutamento e seleção contempla a análise do cargo (tarefas eresponsabilidades), qualificações do cargo (aptidão, habilidade, característicaspessoais), descrição do cargo (todas as tarefas a serem realizadas e exigências),

objetivos do recrutamento e da seleção (o que se espera com a seleção), estratégias derecrutamento e seleção (definição do período em que será feito o recrutamento eseleção e em quais fontes será divulgada a vaga) (MOREIRA et al., 2007).

O recrutamento é a etapa de localização de possíveis candidatos. Moreira et al.(2007) afirmam que podem ser buscados os currículos dos possíveis candidatos emfontes internas e externas. As fontes internas podem ser recursos humanosdisponíveis dentro da própria empresa, por meio de processos de transferência epromoções internas. As fontes externas são formadas por profissionais de fora daempresa, pelos recursos humanos disponíveis no mercado de trabalho. De acordo comIngram et al. (2008), estas são algumas fontes externas: propaganda em jornais,divulgação na Internet, agências de emprego particulares, faculdades e universidades,feiras de empregos.

Após a busca dos currículos, ocorre a seleção e a avaliação da contratação. Váriasferramentas são usadas para avaliar o candidato em relação às qualificações do cargo epara fornecer uma classificação relativa comparada com outros candidatos. Éfundamental que seja feita a filtragem dos currículos. Posteriormente, são realizadas asentrevistas com os possíveis candidatos que se enquadram no perfil da vaga medianteanálise dos currículos. Na entrevista são aprofundadas algumas questões do currículodo candidato, assim como são avaliados aspectos referentes ao conhecimento equestões comportamentais.

O setor de recrutamento também realiza a fase de testes, que avalia aspectospsicológicos, comportamentais e de aptidões. Com base na análise desse conjunto deetapas e informações, decide-se qual candidato tem o perfil mais alinhado com a vaga.Em seguida, são realizadas as etapas de formalização da contratação do profissional.

As etapas desse processo de recrutamento e seleção detalhadas anteriormenteestão ilustradas na Figura 4 (MOREIRA et al., 2007):

Figura 4 – Etapas do processo de recrutamento e seleção.Fonte: elaborada pela autora, com base em Moreira et al. (2007).

Seguir todas as etapas envolvidas no processo de recrutamento e seleção auxilia ogestor comercial na busca de perfis mais qualificados para a área comercial. Ressalte-seque o setor de recursos humanos da empresa tem um papel fundamental nesseprocesso.

4.1.5 Capacitação da força de vendas

O treinamento em vendas existe para fazer com que os vendedores sejam bem-sucedidos – continuamente bem-sucedidos. A organização de vendas bemsucedidaproporciona aos vendedores a oportunidade de desenvolver qualidades de queprecisam para ser bem-sucedidos em qualquer situação de venda (ZOLTNERS et al.,2004).

As capacitações em vendas são importantes tanto para os vendedores novoscomo para os vendedores que já atuam na empresa, pois é fundamental que sejampromovidas capacitações para a área comercial. Estes são alguns impactos dascapacitações em vendas para o cliente, para os vendedores e para a empresa:

Quadro 9 – Impacto do treinamento em vendas bem-sucedido sobre o cliente, a forçade vendas e a empresa

Impacto sobre o cliente

As necessidades de produtos e serviços do cliente são compreendidas e atendidas.O cliente sente que o seu vendedor agrega valor e que pode confiar nele.O cliente sente que o seu vendedor não está desperdiçando o seu tempo.O cliente gosta de tratar com os vendedores da empresa.As alterações nas necessidades do cliente são incorporadas por um processo de vendas adaptável.

Impacto sobre a força de vendas

Os novos vendedores se tornam produtivos rapidamente.Os vendedores enfrentam qualquer situação de vendas confiantes de estar preparados para ser bem-sucedidos.Os vendedores estão a par das tendências da tecnologia, do ambiente, do mercado, dos clientes doramo de atividades e dos produtos.

Impacto sobre a empresa

O índice de retenção de vendedores e o moral da força de vendas são elevados.Os produtos e serviços são diferenciados, a competição por preço é minimizada.A cultura da empresa é assimilada, apoiada e adotada pela força de vendas

Fonte: Zoltners et al. (2004, p. 192).

Quando uma empresa decide estruturar um programa de capacitações para aequipe comercial, alguns objetivos são definidos para a justificação de tal programa.Ingram et al. (2008) citam alguns objetivos:

1. aumentar os lucros das vendas;2. criar atitudes positivas e melhorar o estado de espírito da força de vendas;3. ajudar na socialização da força de vendas;4. reduzir o conflito de funções e ambiguidade;5. apresentar novos produtos, mercados e programas promocionais;6. preparar vendedores para futuras posições de gerência;7. fazer a conscientização de responsabilidades éticas e legais;8. ensinar procedimentos administrativos (por exemplo, contas de despesas e

relatórios de visitas);9. assegurar a competência no uso de ferramentas de vendas e de apoio, como

tecnologia CRM;10. minimizar o índice de rotatividade da força de vendas;11. preparar vendedores novos designados a um território de vendas;12. melhorar o trabalho em equipe e esforços cooperativos.

O papel do treinamento da força de vendas é proporcionar aos vendedores aoportunidade de superar deficiências de qualquer natureza. As lacunas de capacitaçãosurgem quando a força de vendas não tem conhecimento, habilidades ou qualificaçãopara implementar o processo de atração e retenção do cliente.

Estes são alguns fatores que afetam as necessidades de desenvolvimento dosvendedores:

Ambiente de vendas (fatores externos): mercado, setor, clientes, economia,concorrência, governo e sociedade.Ambiente de vendas (fatores internos): estratégia da empresa, linha de produtosda empresa, estágio do ciclo de vida e cultura.Processo ideal de atração e retenção do cliente: encontrar, compreender,priorizar, definir o público-alvo, determinar necessidades, comunicarse: ouvir,persuadir, apresentar, negociar, fechar, manter e expandir.Exigências ao vendedor: habilidades, conhecimento e capacitação.

A mudança no ambiente de vendas é um segundo fator que põe em risco acompetência dos vendedores e que pode criar lacunas. Há inúmeros fatores namudança do ambiente atual (MOREIRA et al., 2007):

maior sofisticação dos compradores;clientes mais exigentes;consolidação dos compradores;desregulamentação;maior concorrência;popularização dos produtos e serviços;fusões e aquisições;linhas de produtos maiores e mais diversificadas;inovações tecnológicas;comércio pela Internet;reformulação do processo de vendas.

Para a elaboração de um programa de capacitação em vendas, podem ser seguidascinco etapas: (1) análise das necessidades; (2) determinação dos objetivos; (3) decisãodo tipo de treinamento/métodos a serem utilizados; (4) elaboração do programa; e (5)avaliação do programa (LAS CASAS, 2010).

Quanto aos conteúdos que devem contemplar uma capacitação em vendas,podem ser observadas questões relacionadas ao conhecimento e aptidão e ahabilidades. O Quadro 10 apresenta as qualificações que podem ser definidas(ZOLTNERS et al., 2004):

Quadro 10 – Qualificações da força de vendasConhecimento

Do produtoDo cliente

Da tecnologia – banco de dados, gerenciamento de informações e instrumentosDa política, dos valores e da cultura da empresa

Aptidão/Capacitação

Pesquisa do cliente e do setorMaximização da rentabilidade por cliente e contaDesenvolvimento do melhor processo de vendas

Resolução de problemas

Habilidades

ProspecçãoIdentificação de necessidades

Administração do tempo e do territórioCapacidade de ouvir

PersuasãoApresentaçãoNegociaçãoFechamento

Manutenção e expansão da conta

Fonte: Zoltners et al. (2004, p. 192).

Além das qualificações abordadas por Zoltners et al. (2004), Ingram et al. (2008)também destacam a importância de o vendedor ter conhecimento dos concorrentes(conhecer as demonstrações de concorrentes no que se refere aos pontos fortes efracos) e saber gerenciar tempo e território (a busca por mais eficiência eprodutividade).

4.1.6 Remuneração da força de vendas

Quando se fala em remuneração na área comercial, abordam-se todos os aspectosque compõem o salário de um profissional de vendas, como valores fixos, comissões eprêmios. Além disso, os benefícios diretos e indiretos, inerentes ao cargo ou àorganização, também são considerados parte da remuneração da força de vendas(MOREIRA et al., 2007).

Para Spiro et al. (2009), um bom plano de salários em vendas deve correlacionaros esforços e os resultados com as recompensas; motivar os profissionais de vendas;controlar as atividades dos profissionais de vendas; assegurar o tratamento adequadoaos clientes; atrair e manter profissionais de vendas competentes; ser econômico,porém competitivo; fornecer escolhas; ser justo; ser simples; fornecer uma rendasegura e de incentivo; ser flexível, porém estável.

Las Casas (2010) descreve os seguintes requisitos para um plano consistente deremuneração:

considerar fatores externos e internos à empresa;ser justo, considerando as diferenças territoriais e potenciais;proporcionar condições para aumentar o nível salarial;proporcionar condições para atrair profissionais competentes, mantêlos edesenvolvê-los com motivação a custos que estejam dentro de padrõesaceitáveis;proporcionar condições para a administração exercer controle das atividades devendas, quando necessário;estar coerente com os objetivos da empresa;estar em sintonia com o ambiente de atuação da empresa e flexível paraacompanhar modificações;ser simples e fácil de entender;considerar os valores do próprio grupo de vendedores;permitir uma administração continuada.

Para que um plano de remuneração seja eficaz, é necessário que o mesmocontemple aspectos relacionados à motivação, retenção de talentos e desenvolvimentodos vendedores. Por outro lado, aspectos que não estimulam a motivação dosvendedores nem o reconhecimento do esforço comercial fazem com que o plano deremuneração seja ineficiente (ZOLTNERS et al., 2004). O Quadro 11 ilustra asprincipais questões envolvidas no plano de remuneração eficaz e inadequado.

A formulação de um plano de remuneração envolve a avaliação de algunsaspectos. Conforme Las Casas (2010), os passos para a formulação de um plano deremuneração são: (1) estudo e análise dos fatores internos e externos; (2) determinaçãodos objetivos; (3) decisão sobre a remuneração; (4) teste do plano; e (5) critérios paracontrole.

O estudo e análise dos fatores internos e externos são a primeira etapa econtemplam a análise dos objetivos da empresa, harmonia nas relações humanas eimagem. Além destes, as características de comercialização dos produtos tambémprecisam ser consideradas.

A determinação dos objetivos considera a avaliação dos objetivos daremuneração, que ajudam na escolha e no direcionamento da remuneração. Porexemplo: se visar-se ao aumento de venda de determinado produto, a administração sepreocupará em tornar a remuneração deste produto mais atrativa, talvez aumentando acomissão ou incluindo outra forma de incentivo para forçar a sua venda. Spiro et al.(2009) reforçam que os objetivos de um plano de remuneração estão relacionados aoatingimento de resultados. Estes são alguns exemplos de objetivos específicos:aumentar os lucros em dez por cento; aumentar o volume de vendas de determinadaclasse de produtos em dez por cento; aumentar o volume de contas existentes;

aumentar a satisfação do cliente; estimular o trabalho missionário; desenvolver umnovo território.

Quadro 11 – Impacto do plano de incentivo da força de vendasPlano de remuneração de incentivo ef icaz Plano de remuneração de incentivo inadequado

Atrai e retém os melhores vendedores Atrai e retém vendedores medianos

Paga dentro da média do mercado Paga demais ou muito pouco

Paga pelo desempenho Paga as pessoas erradas

Estimula atividades da força de vendas coerentes coma estratégia da empresa

Estimula atividades da força de vendas incoerentescom a estratégia da empresa

Aloca o esforço da força de vendas para os produtoscertos

Aloca o esforço da força de vendas para os produtoserrados

Cria um equilíbrio adequado entre odesenvolvimento de novos negócios e a manutençãode contas

Estimula os vendedores a contatar amigos e parentes

Estimula a força de vendas a atender às necessidadesdos clientes

Estimula os vendedores a vender mais do que aempresa pode fornecer

Ajuda a empresa a superar as suas expectativas devendas e lucros

Impede a empresa de atingir as suas metas de vendas elucros

Fonte: Zoltners et al. (2004, p. 257).

A decisão sobre o nível de remuneração refere-se ao valor médio que o vendedorrecebe, somando-se todos os componentes de receita, como salários fixos, comissões eoutros incentivos, se existentes. Para os vendedores, o nível de remuneração significaquanto receberão. Enquanto o nível de remuneração envolve o quanto, os métodos deremuneração envolvem o como.

O plano de remuneração deve ser testado para verificação de suas condições deatingir os objetivos. Já os critérios para controle são necessários para que aadministração possa avaliar a eficácia do plano em execução e acompanhar osresultados obtidos.

Sobre os métodos de remuneração da força de vendas, esta pode ser totalmentefixa, totalmente variável, variável com ajuda de custo, fixa mais variável, fixa comatribuição de prêmios, fixa com participação nos resultados e somente fixa(MOREIRA et al., 2007).

Na remuneração totalmente fixa o vendedor recebe comissão somente em funçãodo volume de vendas ou margem de contribuição realizada em períodopredeterminado. Esse tipo de remuneração, na visão de Las Casas (2010), apresentavantagens e desvantagens, pois os vendedores tendem a cooperar mais na execução dequalquer trabalho que esteja fora da atividade normal de vendas. Também proporcionasegurança e tranquilidade, podendo melhorar o nível do moral. Como desvantagens, osvendedores não se sentem motivados a vender além do que é esperado deles e tendem

à acomodação.Na remuneração totalmente variável prevê-se pagamento aos vendedores de

acordo com o seu desempenho. Uma vantagem desse tipo de remuneração é apossibilidade de ganhos ilimitados, aumentando-se a motivação dos vendedores epermitindo-se maior liberdade de atuação. Porém também apresenta desvantagens:pela dependência exclusiva de comissões, os vendedores tornamse muito agressivos;outro problema é que se torna difícil obter apoio para a execução de qualquer outratarefa que não seja relacionada com a venda em si (LAS CASAS, 2010).

Na remuneração fixa mais variável o vendedor recebe mensalmente um salário fixoacrescido de uma comissão sobre as vendas realizadas ou sobre a margem decontribuição (MOREIRA et al., 2007). Para Las Casas (2010), as formas mais comunsde combinação de critérios são: salário mais comissão, salário mais abono, comissãomais abono, sistema de pontos, ajuda de custos, salários indiretos. Essa é a forma maisutilizada de remuneração na área comercial. Com esse método de remuneração, aadministração garante maior controle das atividades dos vendedores, devido à partefixa do salário, e permite que os vendedores sejam impulsionados a aumentar suarenda pelos atrativos da parte comissionada. As desvantagens se referem aosvendedores se satisfazerem com fixo e não se movimentarem para aumentá-lo.

Na remuneração fixa com atribuições de prêmios, a função do prêmio é estimulare motivar a equipe comercial a alcançar ou superar as metas estipuladas mensalmente.Nesse sentido, ela pode ser atribuída ao vendedor que superou a meta ou então estarvinculada ao desempenho da equipe como um todo.

O Quadro 12 apresenta um resumo dos principais tipos de remuneração e asvantagens e desvantagens de cada modelo.

Quadro 12 – Tipos de remuneração e suas vantagens e desvantagensTipo de remuneração Vantagens e desvantagens

Com base em salário fixo: há umpagamento garantido para o vendedor,independentemente do resultado de suasvendas.

Vantagens: segurança e tranquilidade. Desvantagens: podegerar a desmotivação, o vendedor pode se sentir desmotivadopara vender além do que é esperado, gerando acomodação.

Com base em comissão: o pagamento érealizado de acordo com o desempenho.

Vantagens: possibilita ganhos ilimitados, pode aumentar amotivação. Desvantagens: alta competitividade entre osvendedores, pode gerar a agressividade (empurrar o produtopara o cliente).

Com base em salário fixo e incentivo(plano misto): envolve o pagamento de umsalário fixo + comissão + incentivos(prêmios/bônus).

Vantagens: permite um maior controle das vendas e cobrançade resultados. Desvantagens: há o risco de o vendedor sesatisfazer com o salário fixo e não buscar o seu aumento(acomodação).

Fonte: elaborado pela autora, com base em Zoltners et al. (2004, p. 257).

A revista Harvard Business Review de agosto de 2012 apresenta uma matéria doautor Daniel H. Pink denominada “Uma receita radical para a área de vendas”. Estamatéria expõe uma discussão sobre a remuneração da força de vendas e aborda umareflexão de que o vendedor do futuro não vai trabalhar mais com comissão. Segundo otexto, a lógica de comissionamento é mais indicada quando a venda apresenta aspectosmais transacionais, sendo que, nos dias de hoje, os aspectos transacionais da vendaestão desaparecendo.

Também são apresentadas pesquisas realizadas em equipes comerciais dedeterminados segmentos de mercado. Elas sugerem que seja revista a forma deremuneração dos vendedores. Sugere-se também que sejam propostas remuneraçõesfixas com valores mais altos e uma variável que se refere à participação de resultadosda empresa como crescimento da receita, lucro e lucro por ação. É citado o exemplo daempresa de capital aberto Microchip, que trabalha com o esquema 90/10 (noventa porcento da remuneração de vendedores são atrelados a um salário fixo alto, e os outrosdez por cento aos resultados da empresa). Esse tipo de remuneração da equipecomercial é uma das razões de a Microchip figurar entre as empresas de melhordesempenho do seu segmento de atuação.

As questões referentes à mudança de lógica de remuneração da força de vendasapresentadas pela Harvard Business Review devem ser analisadas, mas destaca-se aimportância de considerarem-se também as características de cada produto e cliente.Para empresas que possuem um ciclo de venda mais curto talvez seja mais difícil nãose ter uma política de comissionamento atrelada a resultados e praticar-se somente umsalário fixo. Mas para empresas com ciclo de vida mais longo é mais apropriadoadotar-se uma forma de remuneração que não envolva comissionamento. As empresasprecisam analisar vários fatores e as características do seu próprio negócio paratomarem uma decisão referente a esse processo.

REFERÊNCIAS

INGRAM, T. N. et al. Gerencimento de vendas: análise e tomada de decisão. SãoPaulo: Cengage Learning, 2008.KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo:Pearson, 2012.LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.MOREIRA, Júlio César Tavares (org.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva,2007.PINK, Daniel H. Uma receita radical para a área de vendas. Harvard Business Review,São Paulo, ago. 2012.

ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge Brantes; SILVA, Jorge Ferreira da.Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.ZOLTNERS, Andris A.; SINHA, Prabhakant; ZOLTNERS, Greggor A. Manualcompleto para acelerar o desempenho da força de vendas. São Paulo: Cultrix, 2004.

CAPÍTULO 5

MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA EM VENDAS

Este capítulo objetiva apresentar os aspectos ligados à motivação da força de vendas e aliderança na área comercial. O entendimento desses conteúdos auxilia no desenvolvimento deuma gestão comercial mais efetiva. O líder de uma equipe de vendas tem um papel fundamentalna motivação da sua equipe.

5.1 Motivação em vendas

A motivação dos vendedores é uma das principais tarefas da administração devendas. As motivações humanas podem ser classificadas em duas categorias:motivações extrínsecas e motivações intrínsecas. As motivações extrínsecas baseiam-se em recompensas externas, tais como dinheiro, bens materiais, status, poder etc.; asintrínsecas, em recompensas internas, ou seja, satisfação com o trabalho realizado,prazer em realizá-lo, satisfação em ajudar os outros, etc. No caso dos vendedores, épreciso trabalhar tanto na satisfação de suas motivações extrínsecas como intrínsecas.Assim, tanto os incentivos financeiros como os não financeiros podem ter um papelimportante (ROCHA et al., 2012).

Para Moreira et al. (2007, p. 346), uma das tarefas mais difíceis do gestor da áreacomercial é conseguir manter motivada a sua equipe de trabalho. Motivação pode serdefinida como: “A disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço nadireção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço desatisfazer certa necessidade individual.”

O profissional de vendas necessita ser constantemente estimulado para podermanter ou aumentar seu ritmo e rendimento no trabalho, principalmente pelo fato deseu dia a dia ser altamente dinâmico e incerto, pois entre os contatos que ele realiza,em alguns casos, não é gerado um resultado positivo. O vendedor está expostoconstantemente à frustração, como perder uma venda ou, até mesmo, o cliente para aconcorrência, de uma visita não poder mais ser realizada, uma prospecção frustradapor não ter sido recebido pelo comprador e uma negociação que não chegou aoresultado esperado.

Percebe-se também que o descontentamento com a organização ou adesmotivação da equipe de vendas estão relacionados a fatores como falta deparâmetros para a promoção dos vendedores; iniquidade na forma de remuneração,entre os componentes da equipe e na distribuição de responsabilidade e carga de

trabalho; não objetividade e falta de clareza na definição das metas a serem atingidas edos prêmios a serem distribuídos; pouca preocupação com o profissional com relaçãoàs suas necessidades e dificuldades; ausência de novos desafios; condições precárias detrabalho; falta de reconhecimento pelo esforço ou resultado alcançado; e, até mesmo,falta de confiança na gestão ou administração do supervisor ou gerente de vendas.

Moreira et al. (2007) citam exemplos de atitudes consideradas motivacionais quepodem ser usadas pelo líder de uma equipe de vendas:

1. agir de acordo com o seu discurso;2. valorizar, confiar e respeitar cada vendedor;3. dar apoio sem assumir o controle;4. dividir informações, conhecimentos e habilidades;5. reforçar sempre o trabalho bem feito;6. reconhecer e analisar alternativas pela equipe de vendas;7. assegurar-se de que as pessoas entenderam os objetivos e metas a serem

atingidos;8. ter certeza de que as pessoas estão preparadas e orientadas para assumir sua

função em vendas;9. incentivar a iniciativa e as ideias dos vendedores;

10. possibilitar que os profissionais corram riscos que os levem ao crescimento;11. deixar que a equipe faça aquilo que ela tem condições de fazer;12. delegar o que for possível, desafiando e desenvolvendo as habilidades da

equipe comercial.

Las Casas (2010) complementa destacando alguns fatores que contribuem para amotivação do vendedor: haver tarefas claras (a empresa deixar claro o que espera dovendedor em termos de resultados de trabalho); a necessidade de realização(vendedores mais motivados geralmente apresentam essa característica); remuneraçãopor incentivos (é um fator motivacional mais forte que o salário pleno); boaadministração (haver uma boa gestão e liderança efetiva).

Calixto (2012) aborda uma pesquisa realizada para uma tese de doutorado sobremotivação da equipe de vendas com quarenta empresas e trezentos profissionais, eestes são fatores que motivam uma equipe comercial:

25%, desafios e responsabilidades (realização pessoal);20%, apoio do líder;14%, apoio da família;12%, objetivos pessoais;11%, capacitações promovidas pela empresa;9%, acreditar nos produtos que vende;9%, quando recebe melhoria salarial.

Como se pode perceber, são vários fatores que motivam uma força de vendas. O

líder da equipe comercial tem um papel extremamente importante para promovermuitos dos aspectos destacados como fatores motivacionais à equipe comercial.

5.2 Liderança em vendasLiderança é o processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam omovimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Ser líder éum dos atributos essenciais a qualquer profissional de vendas que tenha sob o seucomendo uma equipe (MOREIRA et al., 2007, p. 342).

Os estilos de liderança se baseiam na maneira pela qual o líder orienta e dirige asua equipe. Enquanto alguns se centram em resultados, outros têm o seu foco naspessoas, dando assim um estilo próprio a cada um deles. O líder voltado a resultadosacaba tendo um estilo considerado diretivo, determinando de que maneira alguma coisadeve ser feita. O líder voltado para pessoas tem um estilo chamado permissivo, vistoque concorda constantemente com as interferências e sugestões dadas pelos seuscolaboradores (MOREIRA et al., 2007).

Entre esses dois estilos de liderança, há ainda o líder político, que tem comocaracterística básica a capacidade de vender seus projetos e ideias, envolvendo assimseus colaboradores. O líder participativo é aquele que, a cada ação ou decisãoimportante a ser tomada, consulta sua equipe, envolvendo os participantes na escolhados caminhos a serem seguidos. Também há o líder avaliativo, que tem comocaracterística propor aos participantes que antes de se seguir um ou outro caminho énecessário verificar e, até mesmo, testar qual é o melhor (MOREIRA et al., 2007).

5.2.1 O papel do líder

O principal papel do líder é saber identificar as necessidades das pessoas as quaisestá liderando e, a partir desse conhecimento, saber tomar a decisão correta sobrequais caminhos devem ser seguidos. A grande dificuldade é perceber em cada um dosindivíduos do grupo quais são as necessidades ou carências internas que devem sersupridas por meio da busca e do direcionamento de ações a serem realizadas pelaspercepções individuais.

Dentro do departamento de vendas, o líder deve identificar o grau de dificuldadeda equipe em relação ao que fazer e por que determinadas ações devem ser realizadas,qual a prioridade delas, para poder orientar qual é a missão da empresa e os objetivosa serem alcançados. Com relação às ações realizadas, sua atribuição é dar retorno àequipe, orientando e estabelecendo parâmetros. Além disso, os vendedores sentemnecessidade de receber um retorno do seu trabalho e dos resultados alcançados,sentindo-se assim valorizados pelo esforço que fizeram. A atribuição do líder nessecontexto é o reconhecimento do profissional. Como qualquer profissional dos tempos

atuais, os vendedores buscam evoluir, aprender mais, buscar novos desafios. Assim, adistribuição do líder também é a de promover o plano de desenvolvimento dos seuscolaboradores.

O gestor de vendas possui funções específicas, sendo que ele está envolvido comas funções básicas de administração: planejamento, organização, direção e controle(LAS CASAS, 2010). Ao exercer a função de planejamento, partindo dos objetivos daempresa, ele deve quantificar o mercado de atuação e determinar o potencial demercado, o nível de renda, fazer previsões e orçamento. Na organização de vendas, asatividades principais são centralizadas na estrutura da força de vendas e incluemaspectos relacionados com motivação, recrutamento, seleção, treinamento, alocação deterritório, entre outros. Considerando-se a função de direção, o gerente de vendas deveexecutar o que foi planejado e empenhar-se principalmente no cumprimento dasdiretrizes, como metas, estratégias e objetivos. O gestor de vendas também precisa tero controle da força de vendas, dos custos necessários para atingir determinadosobjetivos, além de buscar ações corretivas quando necessárias.

Podem ser destacadas as seguintes funções do gerente de vendas:

1. planejar a atividade de vendas;2. manter harmonia organizacional com os demais departamentos da empresa;3. participar das atividades de marketing, fornecendo e recebendo informações de

mercado;4. satisfazer os clientes e ter certeza da obtenção de resultados positivos;5. desenvolver vendedores para promoções futuras;6. delegar autoridade;7. estabelecer prioridades;8. formar e manter uma equipe de vendas com funcionários adequados;9. auxiliar os vendedores na realização de suas tarefas;

10. motivar sua equipe de vendas;11. treinar constantemente seus funcionários;12. desenvolver vendedores para promoções futuras;13. controlar as atividades de vendas, procurando atingir melhores resultados a

custos menores;14. preparar orçamentos.

Sp iro et al. (2009) afirmam que os resultados de uma liderança eficienteconsistem em: profissionais de vendas bem treinados, confiança entre vendedores,comportamentos de cidadania, melhor desempenho e elevação do moral da força devendas. Já uma liderança ineficiente pode gerar os seguintes problemas: baixodesempenho, abuso em contas de despesas, outros comportamentos antiéticos, entreoutros.

De acordo com Ferreira (2012), ações simples podem ser o diferencial entre umgerente mediano e um de melhor qualificação. Seguem algumas ações que podem

auxiliar um gestor de vendas no atingimento de melhores resultados com a sua equipe:

1. Estabelecer como prioridade reunir-se individualmente com cada vendedor daequipe: a maior reclamação dos vendedores é a de que seus gerentes não dãofeedback ao trabalho que eles executam. Quando um gerente não conhece amaneira e a forma de determinar o trabalho, o gerenciamento torna-seimpraticável.

2. Reconhecer a execução de um bom trabalho: todo vendedor acredita que seusuperior imediato se importa com ele. Exemplos: a solução de um problema demercadoria entregue erroneamente, o recebimento de um título em atraso etc.,coisas simples que acontecem no dia a dia e das quais a maioria das pessoasnem sabe. O gerente, no entanto, deve conhecer e reconhecer esse tipo detrabalho.

3. Aprender a ouvir, sem interromper, os comentários dos vendedores: a maioriados gerentes evita ouvir comentários dos vendedores quando não estãorelacionados a fechar a venda ou a vender. A função de um gerente não seresume a fazer os outros vender; há problemas que precisam de sua análise eorientação. Por pior que sejam os problemas, não se podem deixar osvendedores sozinhos, sem apoio, para resolvê-los.

Nesse sentido, evidencia-se que o líder comercial tem um papel fundamental nodesenvolvimento da sua equipe. O acompanhamento dos resultados de vendas éimportante, porém o gestor não pode ficar limitado somente a resultados. Odesenvolvimento das pessoas é uma atribuição que deve ser priorizada pelo gestor devendas.

REFERÊNCIAS

CALIXTO, Luciana. 48 horas de liderança em vendas. VendaMais, Curitiba, dez.2012. Disponível em: <http://www.vendamais.com.br>.FERREIRA, Paulo. Gerente de vendas, faça a diferença em sua equipe. VendaMais,Curitiba, abr. 2012. Disponível em: <http://www.vendamais.com.br>LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.MOREIRA, Júlio César Tavares (org.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva,2007.ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge Brantes; SILVA, Jorge Ferreira da.Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 2012.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.

CAPÍTULO 6

GESTÃO DE VENDAS

A gestão de vendas abrange desde o desenvolvimento de pessoas até o atingimento deresultados. Como foi abordado nos Capítulos 4 e 5, organizar a força de vendas contemplandotodos os aspectos que foram mencionados, assim como desenvolver a motivação da equipe, sãofunções presentes na gestão comercial.

Este capítulo objetiva apresentar os outros aspectos que também estão envolvidos na gestãode vendas, tais como: previsão de vendas, definição de metas e indicadores e gestão da carteirade clientes.

Uma previsão de vendas bem consistente, assim como a definição de metas, indicadores dogerenciamento da carteira de clientes, auxiliam o líder comercial no atingimento de resultados.

6.1 Previsão de vendas

A previsão de vendas, segundo Moreira et al. (2007, p. 111), “É a projeçãonumérica das expectativas da organização retratada num determinado momento pelasopiniões e análises de seus profissionais e do que poderá ocorrer no futuro dentro domercado-alvo de atuação.”

Spiro et al. (2009) complementam afirmando que uma previsão de vendas é umaestimativa (em valores ou unidades) que a empresa espera atingir durante determinadoperíodo no futuro, em um mercado específico. Uma empresa pode fazer uma previsãopara uma linha inteira de produtos ou para itens individuais dentro desta linha. Asvendas podem ser previstas para todo o mercado da empresa ou para os segmentosindividuais.

Las Casas (2010) reforça a importância de uma empresa fazer a previsão devendas com cautela, pois o seu impacto nos demais departamentos é muito expressivoe influencia os setores de produção, recursos humanos, finanças e a maioria dos outrosdepartamentos da empresa. Uma previsão otimista pode determinar que odepartamento de produção se prepare para comprar quantidades maiores de matéria-prima, fazer novas contratações, produzir mais, ao passo que uma previsão negativapode determinar uma estratégia contrária.

Estas são algumas etapas a serem seguidas para a realização de uma previsão devendas:

1. determinar os objetivos com que serão usadas as previsões;

2. dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos;3. determinar, com maior exatidão possível, quais os fatores que influenciam nas

vendas de cada produto, ou grupo de produtos, e procurar estabelecer aimportância relativa de cada um deles;

4. escolher um método de previsão de vendas mais adequado a cada caso;5. reunir todas as informações disponíveis;6. analisar as informações;7. verificar os resultados da análise e compará-los entre si ou com outros fatores

disponíveis;8. estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não podem ser

calculados numericamente;9. converter as deduções e as premissas em previsões específicas para o mercado

em geral e regiões particulares;10. analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões.

Cobra (2012) também destaca que, para a realização de uma previsão de vendas,é importante analisar as seguintes questões:

Recolher informações pertinentes (internas e externas): analisar fontes de dadoscomo jornais, revistas, expectativas de vendas de vendedores e/ou derepresentantes de vendas, índices econômicos disponíveis, pesquisas demercado, registros de compras de clientes, estatísticas mensais de vendas,dados históricos da empresa.Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas: avaliação deinformações da empresa e resultados de vendas.Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longode determinado período: banco de dados com registro de informações devendas.Elaborar uma síntese da previsão de vendas: com base nestas informações épossível elaborar uma síntese da previsão de vendas.

A previsão pode ser feita por produto, por região e mercados ou por cliente.Podem ser utilizados métodos científicos ou não científicos. Os métodos científicossão bem mais sofisticados e muitas vezes necessitam de julgamento pessoal. Talvez,por esta razão, a maioria das empresas, principalmente a pequena e média, utiliza-sede métodos não científicos.

Podem ser citados como métodos científicos, relacionados a modelosmatemáticos, regressão múltipla e métodos estatísticos:

Método matemático: médias, simulação, análise de regressão.Métodos de levantamento: pesquisas de mercado, pesquisas para avaliação daconcorrência e pesquisas com consumidores.

Histórico de vendas: são as informações de vendas da empresa que podem sersegmentadas por vendedor, período, cliente, etc.

Já os métodos não científicos para a previsão de vendas consistem em:

Listagem de fatores: este método permite uma análise dos fatores que afetamdireta ou indiretamente uma previsão, permitindo que se estimem de formasimples as vendas futuras da empresa (o perigo deste método é que asimplicidade pode induzir a previsões errôneas).Construção de cenários: assemelha-se a um modelo de simulação. É possíveldefinir cenários como uma sequência hipotética de eventos, construídos com oobjetivo de dirigir a atenção para fatos bastante prováveis, e se pode a partirdeles construir caminhos para a tomada de decisão.Extrapolação: a partir de dados passados de vendas, da análise dassazonalidades e dos ciclos de vendas projeta-se a previsão de vendas.Experiência/feeling: são as informações baseadas em percepções.

Nesse sentido, ao definirem-se as previsões de vendas, é necessário que seanalisem variáveis mercadológicas, assim como o histórico de vendas e característicasdo mercado e clientes. Adotar métodos tanto científicos como não científicos tambémauxilia para que a previsão seja mais precisa.

6.2 Definição de metas

A meta funciona como um estimulador e, ao mesmo tempo, satisfaz o vendedor,uma vez que ele a alcançou. No planejamento podem ser realizadas previsões devendas de quanto se pretende vender por produto. As metas de vendas em umaorganização indicam a direção e o avanço na direção indicada.

Atingir a meta pode ser um indicador de satisfação importante para o vendedor,mas, por outro lado, pode desestimulá-lo no aumento do desempenho. Metasprecisam ser altas o suficiente para representar um verdadeiro desafio, mas necessitamser realistas para que sejam realmente alcançáveis.

As metas variam de acordo com a cultura da força de vendas. Uma cultura deresultados sustenta que os vendedores devem responder pelos resultados da empresa.Os vendedores estão mais próximos do cliente e devem ter a liberdade para determinarqual é a atividade mais adequada. As metas com base na atividade pressupõem que aempresa é que sabe melhor quais são as atividades mais adequadas para o vendedor.Isso pode acontecer quando os bancos de dados da empresa permitem análisescruzadas entre os vendedores para determinar quais são as atividades mais eficazes daforça de vendas. As metas com base em resultados pressupõem que são os vendedoresque sabem melhor quais são as atividades mais adequadas para eles e, também, que a

empresa está disposta a lhes dar autonomia para que atinjam os resultados de vendas àsua maneira (ZOLTNERS et al., 2004).

A revista VendaMais de junho de 2010 apresenta uma matéria que destaca osproblemas que mais atrapalham uma meta de ser atingida. Também são apresentadasalternativas de como os evitar e trabalhar. Estes são os principais problemas:

Falta de planejamento da empresa: algumas organizações não possuem umplanejamento formalizado. Algumas vezes são definidas metas que não sãocondizentes com a realidade da empresa, dos funcionários e do mercado. Aempresa precisa saber quanto ela quer vender no mês. Esta informação auxiliana definição da meta geral de vendas e da meta por vendedor.Meta utópica: a meta precisa ser realista e definida com base em parâmetros ecritérios. Analisar aspectos relacionados às características da área comercial eaos fatores do mercado auxiliam na definição das metas.Falta de acompanhamento: se as metas não forem monitoradas eacompanhadas, dificilmente serão atingidas.Equipe desmotivada: a desmotivação da equipe contribui para o nãoatingimento das metas. Ações e recompensas que reconheçam e incentivem oalcance das metas auxiliam neste processo.Equipe destreinada: conhecer o produto, as políticas de negociação e o clientesão fundamentais para a venda. A qualificação da equipe de vendas auxilia noatingimento das metas de vendas.Falta de confiança: o vendedor precisa acreditar no produto em que estávendendo e na meta s ser atingida.Foco e tempo: administrar o tempo para realizar as vendas e o foco é muitoimportante para o atingimento das metas.Preço: o preço precisa estar condizente com o mercado. Em caso de distorções,é importante haver um alinhamento. Isto contribui para a competitividade nomercado.

Para que sejam definidas metas efetivas e realistas, é necessário analisar asseguintes questões:

ter definida a segmentação dos clientes (com base nos critérios definidos pelaempresa);ter delimitados os territórios por vendedor (com base em critérios e estudosconsistentes);haver uma análise histórica dos resultados de vendas por ano, mensais e porvendedor;haver uma avaliação formal do desempenho e atingimento de metas de cadavendedor;saber-se qual é o crescimento em receita da empresa e o quanto será impactado

pela força de vendas;haver métodos de comunicação da meta (explicação, participação) para a equipede vendas;haver métodos definidos de acompanhamento e cobrança das metas;haver metas vinculadas à remuneração dos vendedores (incentivos);haver regras claras para o atingimento ou não das metas.

6.3 Indicadores em vendas

Um indicador é aquilo que indica, demonstra, revela, explicita. Pode ser empercentual, número absoluto, valor monetário, índice etc. Deve-se escolher o formatoque melhor se enquadra na necessidade e que seja possível de ser levantado.

Definir indicadores na área de vendas permite ao gerente de vendas melhorar deforma significativa o desempenho da sua força de vendas. Estas são algumasinformações importantes que auxiliam na definição de indicadores:

pedidos obtidos (quantidades de pedidos por cliente, produtos, preços,quantidades, prazo de pagamento, prazo de entrega);pedidos faturados (mesmos itens dos pedidos obtidos, considerandose osentregues aos clientes);pedidos reprovados pela área financeira (mesmos itens dos pedidos obtidos,acrescentando-se o motivo de recusa);número de visitas efetuadas (identificação das visitas por cliente, data, objetivoe resultado);dias trabalhados (número de dias úteis de trabalho para o período de análise,normalmente o mês);custo dos vendedores (total do custo mensal de cada vendedor, incluindo-secomissões, salários, despesas etc.).

Definir indicadores na área de vendas permite ao gerente comercial melhorar deforma significativa o desempenho da sua força de vendas. Estas são algumas questõesfundamentais que devem ser analisadas na definição de indicadores:

uma gestão de vendas deve ter estratégias e objetivos;os objetivos devem ser monitorados através de indicadores;para cada indicador, deve haver metas que representem o padrão dedesempenho desejado;deve haver um conjunto de iniciativas, com seus respectivos planos de ação,que mostrem o que deverá ser feito para que as metas sejam alcançadas;estas metas e iniciativas devem ser desdobradas para os membros da equipe;estas estratégias, objetivos, indicadores, metas, iniciativas e planos de ação

devem ser comunicadas para toda a equipe;deve haver um processo de gestão sistematizado para o monitoramento dosresultados, gerando ações e revisões.

Um indicador deve contemplar: definição; fórmula; unidade de medida;periodicidade; responsável; responsável pelo dado; status; data para disponibilização;relatório (se o sistema da empresa não disponibilizar).

O Quadro 13 apresenta alguns indicadores que podem ser definidos para a equipede vendas:

Quadro 13 – Indicadores de vendas

Fonte: Portal Gestão de Vendas (2010).

Para que a empresa consiga ter resultados efetivos baseados nos indicadores, éfundamental que estes sejam acompanhados e monitorados. O acompanhamento dosindicadores comerciais pode ser realizado através de análises mensais e reuniões com aequipe de vendas.

6.4 Gestão da carteira de clientes

Para que se realize uma gestão de vendas efetiva, é fundamental que o gestor devendas faça a gestão de carteira dos seus clientes. Fazer a análise dos clientes permiteque se definam ações mais focadas para cada tipo de consumidor. Os pontos de inícioem qualquer análise do cliente servem para determinar quem usará o produto e quemidentificará todas as possíveis características desses usuários. Conhecer o cliente e tero registro do histórico do seu relacionamento com determinada organização éfundamental.

O gerenciamento da carteira de clientes permite fortalecer o relacionamento com ocliente, potencializar novos clientes, resultando em maiores resultados de vendas.Fazer a gestão de clientes de uma carteira significa gerenciar os diversos momentos einteração do cliente com a empresa.

Os principais objetivos de um gerenciamento de carteira de clientes são:

Ter maior eficiência e eficácia: o aumento da eficiência ajuda a vender maisrápido, com maior produtividade, de modo a ter mais tempo para as atividades

importantes, como o planejamento e execução de novas ações de vendas.O aumento de eficácia ajuda a vender melhor e a alcançar as metas e osobjetivos.

Para fazer-se um gerenciamento da carteira de clientes podem ser seguidas trêsgrandes etapas: (1) diagnóstico da carteira de clientes, que envolve a análise dos tiposde clientes existentes na carteira (ativos e inativos), frequência e volume de compra,produtos e serviços adquiridos, comportamento de compra dos clientes e perfil dosprospects; (2) organização da carteira de clientes, que contempla a definição dasegmentação de clientes, a classificação destes, a análise da rentabilidade; e (3)planejamento de ações de vendas e relacionamento, que envolve a realização de açõesde vendas e abordagens diferenciadas para cada grupo de clientes, ações de pós-vendae marketing de relacionamento, definição de metas, indicadores e controles.

6.4.1 Diagnóstico da carteira de clientes

A primeira etapa do gerenciamento da carteira de clientes contempla odiagnóstico da carteira e a análise do perfil e características dos clientes. É importanteque a área comercial faça os seguintes questionamentos:

Quem são nossos clientes?Que serviços e produtos compram de nós?Onde eles estão concentrados?Qual o perfil desses clientes?Quantos são?Quantos são PF e PJ?Em que tipo de canal se enquadram?Avaliação de Pareto 80/20: vinte por cento dos clientes impactam oitenta porcento das vendas ou do lucro? Quais os clientes que mais impactam nofaturamento da empresa?

Um processo de gestão de clientes inicia-se pela identificação dos tipos declientes: o que é um cliente ativo, um inativo e um que corre risco de inatividade. Paraidentificar estes tipos de clientes, a empresa pode criar uma regra que estejarelacionada à frequência de compra, como, por exemplo: se um cliente ativo é o quecompra a cada três meses, o inativo é o que não compra há mais de três, e aquele emrisco de inatividade é o que está sem comprar há mais de dois meses (CAETANO,2012).

A prospecção de novos clientes também está presente no gerenciamento dacarteira de clientes. Substituir os clientes problemáticos e que não trazem retornopode auxiliar um vendedor. Incorporar prospects que tenham um bom potencial

também pode trazer resultados positivos.Os potenciais clientes podem ser identificados através da indicação dos atuais

clientes, aquisição de listagens e de cadastros de clientes (mailing), visita porta aporta, feiras, exposições, anúncios classificados e entidades de classe, associaçõessetoriais, distribuidores e vendedores não concorrentes, pesquisas realizadas na região,banco de dados da empresa e indicações.

Outra avaliação a ser feita refere-se aos clientes inativos. Estes podemrepresentar um considerável potencial de compras que não está sendo trabalhado.Estes clientes, em algum momento, compraram da empresa, foram atendidos, e algummotivo desconhecido os levou a cessar o relacionamento com a empresa. Fazer-se umaavaliação dos motivos pelos quais o cliente está inativo é importante. Estes são algunsmotivos que levam à classificação de um cliente como inativo: clientes com problemasde crédito; clientes que encerraram as atividades; clientes que mudaram o foco donegócio; clientes que tiveram algum problema de atendimento. Após a identificação domotivo, é importante que seja feito um planejamento de abordagem para contataresses clientes, visando à sua recuperação.

6.4.2 Organização da carteira de clientes

O conceito de segmentação é fundamental no contexto do gerenciamento dacarteira de clientes. As formas mais tradicionais se referem às bases demográficas,geográficas e psicográficas. Além da segmentação básica, uma empresa pode segmentarseus clientes pela lucratividade e rentabilidade, ou seja, pelo retorno do cliente àorganização. Essa classificação é fundamental e auxilia na visão de clientes lucrativos enão lucrativos.

A análise da rentabilização da carteira de clientes auxilia na classificação destes,podendo-se classifica-los de platina, ouro, ferro e chumbo (RUST et al., 2001).

Clientes platina: concentram-se os clientes mais lucrativos da empresa.Representam as melhores margens de contribuição, são grandes usuários doproduto, sensíveis a preço, e estão dispostos a investir e experimentar novasofertas, comprometendo-se com a empresa.Clientes ouro: diferem-se do cliente platina nos níveis de lucratividade, que nãosão tão altos, talvez porque os clientes queiram descontos que limitem asmargens ou porque não sejam tão leais. Eles podem ser grandes usuários queminimizam o risco trabalhando com vários fornecedores em vez de apenas um.Clientes ferro: contêm clientes essenciais, que proveem o volume necessário àutilização da capacidade da empresa, mas seus níveis de gastos, lealdade elucratividade não são suficientes para justificar tratamento especial.Clientes chumbo: consistem em clientes que estão custando dinheiro à empresa.Eles exigem mais atenção do que merecem por seus gastos e sua lucratividade.

Como foi apresentado, os clientes podem ser classificados nesses quatro grupos.Por isso a importância em conhecer-se o perfil e rentabilidade de cada cliente. Atravésdessa análise, o vendedor consegue realizar ações focadas e diferenciadas para cadagrupo de cliente. Tendo essa visão após a segmentação e classificação dos clientes, aempresa precisa trabalhar para mudar o comportamento dos clientes a fim de torná-losmais lucrativos através de aumentos de receita ou para mudar sua estrutura de custos etorná-los mais lucrativos através de reduções em custos.

Cabe destacar que as organizações têm presentes uma minoria de clientes queresponde pela maior parte das vendas ou do lucro. Essa relação é chamada de “regra80/20”, onde vinte por cento dos clientes produzem oitenta por cento das vendas oudo lucro. Nesta regra, vinte por cento dos clientes constituem a classificação ouro(aqueles que podem ser identificados como os mais lucrativos para a empresa). Osoutros constituem a camada ferro, são indistinguíveis entre si, mas diferem emlucratividade da classificação ouro.

Figura 5 – A pirâmide de clientes.Fonte: Rust et al. (2001, p. 191).

Uma análise importante refere-se aos clientes que não trazem retorno. Paraeliminar e/ou reduzir o cliente chumbo, podem ser feitas as seguintes ações: alocar

mais esforço a clientes mais valiosos significa alocar menor esforço a clientes menosvaliosos; os clientes chumbo são peso para a empresa e tentar levá-los para categoriasmais altas não é fácil, pela experiência de muitas empresas; pode ser adotada também aestratégia de elevar preços e reduzir custos.

A classificação dos clientes de uma carteira permite a uma empresa:

Após o conhecimento do cliente, definir o seu potencial e as prioridades.Os clientes podem ser classificados por tipo de prioridade e representatividade:prioridade máxima (principais clientes por valor total de compras, principaisclientes por quantidade em unidades, principais clientes por produtos do mix);prioridade por valor de compra (análise baseada no valor de compra, volume,frequência e rentabilidade); potencial de crescimento (aumento do valor devenda, aumento da quantidade de unidades, aumento de produtos do mix).

6.4.3 Planejamento das ações de vendas e relacionamento

Outra questão relevante é que cada cliente de cada classificação respectiva temcaracterísticas e necessidades diferentes. É importante que estes aspectos sejamanalisados e ações específicas para cada grupo sejam desenvolvidas. Rust et al. (2001)fazem as seguintes considerações:

Classificações diferentes têm perfis e características diferentes: com base nascaracterísticas e retornos de cada tipo de cliente, podem ser desenvolvidasações específicas de relacionamento.Clientes em classificações diferentes veem a qualidade de atendimento demaneiras incompatíveis: os clientes de cada classificação têm necessidades,desejos e percepções diferentes e podem perceber a qualidade do atendimentode formas diversas. Dessa forma, é importante analisar as características decada tipo de cliente.Clientes em diferentes classificações têm motivadores diferentes, que levam àincidência e ao volume de novos negócios: é necessário que se tenha um olharestratégico em relação a cada classificação de clientes. Uma empresa prefereatender melhor a seus clientes mais lucrativos porque esta estratégiaprovavelmente levará a mais lucro. Além disso, a empresa deseja levar clientesde classificações inferiores para classificações mais altas, buscando maisnegócios com eles e aumentando o volume de suas compras.O impacto sobre a lucratividade da melhoria da qualidade de atendimentovaria enormemente em diferentes classificações de clientes: os clientes maislucrativos devem proporcionar a maior oportunidade. As classificaçõessuperiores devem produzir uma resposta muito mais alta a melhorias naqualidade de atendimento. Essa resposta será evidente no surgimento de novos

negócios, no volume de negócios e no lucro médio por cliente.

Para que uma empresa consiga elevar a classificação de cada cliente, podem seradotadas determinadas estratégias. Podem ser realizadas as seguintes estratégias poruma empresa para transformar clientes ouro em platina: tornar-se uma prestadora deserviços plenos e prover terceirização; desenvolver várias linhas de produtos commarcas e consolidar várias marcas e produtos para simplificar; criar garantias deatendimento e relações de aprendizado. Para transformar clientes ferro em ouro podemser adotadas estas estratégias: prestar atendimento notável; reduzir os custos nãomonetários de fazer negócios; adicionar marcas com significado; criar versões menoscaras de marcas de prestígio; desenvolver programas de frequência; criar fortesprogramas de recuperação de atendimento.

6.4.4 Sistemas para a realização da gestão da carteira declientes

Para que uma organização consiga realizar de forma efetiva o gerenciamento deuma carteira de clientes, é fundamental que se tenha o apoio de um software pararegistrar as ações de relacionamento com o cliente. Zoltners et al. (2004) afirmam queo CRM é cada vez mais um sinônimo de uso de tecnologia que visa à administraçãodas interações e transações com os clientes. Ele tem como principais objetivos:

ter o registro de contatos de clientes;permitir o gerenciamento da força de vendas;auxiliar na administração dos territórios e quotas;auxiliar na administração do relacionamento com o cliente.

O CRM em uma empresa precisa ser visto de forma estratégica, e não seconsiderado apenas um software. Esta é uma ferramenta que auxilia na gestão dorelacionamento com o cliente, na busca pelo conhecimento deste, na personalizaçãodos produtos, na captação, retenção e fidelização dos clientes.

O CRM traz algumas vantagens mercadológicas para uma empresa (SILVA;ZAMBON, 2012):

auxilia na segmentação do público em grupos de clientes com interesses comunsou com características como capacidade de pagamento, volume por compra,frequência de compras etc.ajuda a dar suporte à unidade produtora para competir por clientes não apenasatravés do preço, mas graças a serviços diferenciados e demais atributos quepossa oferecer;auxilia na aceleração do processo de desenvolvimento e comercialização de

produtos, uma vez que cada segmento de mercado é conhecido e bem definido;ajuda a reduzir custos com propaganda, uma vez que o investimento pode serdirecionado para os meios e canais de mídia que atingem de maneira efetiva opúblico desejado;auxilia na diminuição dos riscos de comunicações generalizadas (propagandasde massa) que possam confundir ou irritar o público-alvo;ajuda a melhorar a abordagem de clientes específicos por se concentrar em suasnecessidades e na capacidade que a unidade produtora tem de atendê-los;ajuda a aumentar a capacidade de se mensurar o resultado de determinadacampanha publicitária, promoção de vendas, entre outras ações de marketing;auxilia na utilização de forma mais eficiente do banco de dados de marketing,que armazena dados e informações processados pelo Sistema de Informaçõesde Marketing da empresa;ajuda a dimensionar melhor o investimento, ou seja, a reduzir gastos comclientes de baixo valor e incrementar gastos com clientes mais lucrativos.

O CRM auxilia a equipe de vendas e o gestor comercial na administração dorelacionamento com os clientes. O acompanhamento de resultados da previsão demetas, do atingimento destas e de indicadores também pode ser monitorado através deum sistema de vendas, que pode ser um CRM.

REFERÊNCIAS

COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.LAS CASAS, Alexandre L. Administração de vendas. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2010.MOREIRA, Júlio César Tavares (org.). Administração de vendas. São Paulo: Saraiva,2007.RUST, Roland T.; ZEITHAML, Valarie; LEMON, Katherine N. O valor do cliente.Porto Alegre: Bookman, 2001.SILVA, Fábio Gomes da; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gestão do relacionamentocom o cliente. São Paulo: Cengage Learning, 2012.SOS metas. VendaMais, Curitiba, 2010. Disponível em:<http://www.vendamais.com.br>.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.TOSS, Vitor Hugo A. Indicadores de desempenho da força de vendas. Vendasnet, ano1, n. 24, ago. 2004. Disponível em: <http://www.vendasnet.com.br/e-zine/n24.htm>.ZOLTNERS, Andris A.; SINHA, Prabhakant; ZOLTNERS, Greggor A. Manual

completo para acelerar o desempenho da força de vendas. São Paulo: Cultrix, 2004.

CAPÍTULO 7

AUDITORIA E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHOCOMERCIAL

A auditoria de vendas é um processo de avaliação da estrutura comercial e dos resultadosatingidos. Também contempla a análise e verificação de que o planejado esteja acontecendoconforme o previsto. A auditoria auxilia no gerenciamento comercial. Assim como a avaliaçãodos resultados atingidos, acompanhar e medir o desempenho da equipe de vendas também fazparte do gerenciamento comercial.

Este capítulo tem como objetivo apresentar os aspectos envolvidos na auditoria comercial, oprocesso de avaliação de desempenho da equipe de vendas e os controles que podem serrealizados na área de vendas visando a um melhor acompanhamento dos resultados atingidos.

7.1 Auditoria em vendas

A auditoria de vendas, assim como a de marketing, tem como objetivo analisarprofundamente o ambiente de atuação da empresa, verificar a adequação da estratégia aeste ambiente e fazer uma projeção futura. Uma auditoria abrangente pode permitirvisão global das atividades empresariais, que pode contemplar desde a análise deresultados até o acompanhamento da realização das ações previstas.

A auditoria em vendas estabelece as bases de avaliação das estratégias comerciais.Envolve uma sistemática crítica e uma revisão imparcial dos objetivos e políticas devendas da empresa. Analisa a organização de vendas, seus métodos e procedimentosde trabalho e avalia o pessoal responsável pela implementação dessas políticas e peloincremento desses objetivos. Por meio da auditoria de vendas, pode-se descobrir ereduzir as causas de um elevado turnover (rotatividade dos vendedores), através daverificação dos fatores motivacionais, e pode-se ainda verificar irregularidades naaplicação da política de vendas da empresa, visando-se promover um aumento delucro da empresa (COBRA, 2012).

O trabalho de auditoria passa basicamente por três fases: análise situacional,investigação funcional e recomendações. A análise situacional avalia o estágio atual daempresa. Através da análise histórica e do levantamento de dados sobre atividadespassadas da empresa, o auditor verifica a adequação do plano de vendas em relaçãoaos objetivos e ao meio ambiente de atuação. Nesta etapa, portanto, são avaliadas asituação atual e as operações anteriores. A fase de investigação funcional objetivaencontra a posição relativa da empresa no mercado; visa a não somente detectar as

possíveis falhas da empresa, mas também a verificar como age a concorrência. Naetapa de recomendações são destacadas as principais adequações a serem realizadas(SPIRO et al., 2009).

A auditoria na área de vendas pode incluir informações do tipo: tamanho da forçade vendas; organização da força de vendas; composição da carteira de clientes;avaliação do critério de determinação de quotas; avaliação do desempenho dosvendedores; avaliação do nível de motivação do pessoal de vendas; controle dasformas pelas quais os compradores são localizados; recursos tecnológicos de vendas; eprocesso de vendas.

Em uma auditoria de vendas também são analisados os resultados de vendas, queenvolve a avaliação das vendas gerais, vendas por clientes e vendas por território evendedores. A análise das vendas gerais são consideradas as vendas totais, incluindo-se o somatório de todos os territórios, produtos ou outra divisão qualquer. Já a análisedas vendas por clientes permite constatar quais grupos dão maior retorno e quaisestão dando prejuízo. A análise de vendas por território permite analisar quaisvendedores estão se saindo melhor no trabalho ou quais não estão (SPIRO et al.,2009).

A análise de volume de vendas é um estudo cuidadoso dos registros de umaempresa conforme resumido na seção de vendas líquidas de sua demonstração delucros e perdas. Trata-se de um estudo detalhado da receita ou do volume de vendasunitárias por linhas de produto, territórios, principais contas e classes gerais declientes. Uma análise de volume de vendas pode ser expandida para incluir um estudocorrespondente de custo das mercadorias vendidas. O resultado é uma análise de suamargem bruta, também detalhada em segmentos como produtos ou territórios. Aanálise de custo de mercado é feita considerando-se a análise do volume de vendas. Éum estudo das respostas de marketing para determinar o lucro de seus váriossegmentos na organização.

7.2 Mensuração da avaliação do desempenho comercial

O objetivo básico das avaliações de desempenho dos vendedores é determiná-lode forma individual. Os resultados dessas análises podem ser utilizados para muitospropósitos na gerência de vendas:

1. assegurar que a remuneração e outros desembolsos de gratificação sejamcondizentes com o real desempenho do vendedor;

2. identificar vendedores que possam ser promovidos;3. identificar vendedores que devem ser dispensados e fornecer evidências para

justificar a necessidade disso;4. determinar as necessidades de aconselhamento e treinamento específicas de

vendedores individuais e da força de vendas total;

5. fornecer informações para o planejamento eficaz de recursos humanos;6. identificar os critérios que possam ser usados para recrutar e selecionar

vendedores no futuro;7. aconselhar vendedores sobre as expectativas de trabalho;8. motivar os vendedores;9. ajudar os vendedores a estabelecer metas de carreira;

10. relacionar o desempenho dos vendedores com as metas da organização devendas;

11. aperfeiçoar a comunicação entre os vendedores e o gerente de vendas;12. aperfeiçoar o desempenho dos vendedores.

Avaliar o desempenho de cada integrante é crucial para garantir-se uma força devendas realmente estruturada e focada em fazer a empresa crescer comsustentabilidade. Ingram et al. (2008) afirmam que para se fazer uma avaliaçãocompleta do desempenho dos vendedores podem ser analisadas as seguintesdimensões: comportamental, desenvolvimento profissional, resultados e lucratividade.

A dimensão comportamental analisa critérios relacionados às atividadesdesenvolvidas por vendedores individuais. Outra dimensão está relacionada aodesenvolvimento profissional, que avalia o aperfeiçoamento de certas característicasde vendedores ligadas ao desempenho bem-sucedido no cargo de vendas.

Os resultados obtidos pelos vendedores são importantes e devem ser avaliados.Um problema potencial com o uso de critérios dos resultados é que as medições deresultados totais não refletem a situação territorial enfrentada por vendedoresindividuais. Já um problema potencial na concentração nos resultados de vendas é quea lucratividade não é avaliada. Os vendedores podem afetar a lucratividade de duasmaneiras básicas. Primeiro, eles têm um impacto sobre lucros brutos por meio deprodutos específicos que vendem e/ou por preços que negociam na venda final.Segundo, os vendedores afetam os lucros líquidos pelas despesas que acarretam aogerar vendas.

Os gestores de vendas podem utilizar inúmeros métodos para medir oscomportamentos, o desenvolvimento profissional, os resultados e a lucratividade dosvendedores, sendo importante a contemplação das seguintes características:

Afinidade com o cargo: o método de avaliação de desempenho deve serprojetado para satisfazer as necessidades de cada organização de vendasespecífica.Confiabilidade: as medidas devem ser estáveis ao longo do tempo e mostrarconsistência interna.Validade: as medidas devem fornecer avaliações acuradas dos critérios quepretendem medir.Padronização: os instrumentos de medição e o processo de avaliação devem sersemelhantes por toda a organização de vendas.

Praticabilidade: gerentes de vendas e vendedores devem entender todo oprocesso de apreciação de desempenho e devem ser capazes de implantá-lonum espaço de tempo razoável.Comparabilidade: os resultados do processo de avaliação do desempenhodevem possibilitar a comparação do desempenho dos vendedores individuaisdiretamente.Discriminabilidade: os métodos avaliativos devem ser capazes de detectardiferenças no desempenho de vendedores individuais.Utilidade: as informações fornecidas pela avaliação de desempenho devem serúteis para os gerentes de vendas tomarem várias decisões.

Para Zoltners et al. (2004), os critérios adotados em um sistema de remuneraçãode desempenho são os mesmos do modelo de produtividade da força de vendas:técnicas e capacidades, atividades e comportamentos, resultados para o cliente e, porfim, resultados para a empresa.

Figura 6 – Impacto dos estágios de produtividade das vendas sobre o desempenho.Fonte: Zoltners et al. (2004, p. 393).

Os conhecimentos e habilidades consistem em:

Conhecimentos: dos produtos, do cliente, do mercado, técnicas de venda(prospecção, da definição do público-alvo, identificação das necessidades,apresentação, persuasão, negociação e fechamento).Habilidades: de informática, de análise e de administração do tempo e doterritório.

As atividades e comportamento contemplam:

Atividade do trabalho: contatos, tempo gasto com um segmento de clientes,como contas de determinado ramo de atividade ou de certo porte em termos devendas ou potencial.Planejamento e organização: planejamento de negócios, planejamentoterritorial, planejamento e organização de eventos e resolução de problemas.

Comportamento: iniciativa, trabalho em equipe, criatividade, liderança, impactoe flexibilidade.

Os resultados para o cliente se referem a: satisfação, retenção, conversão,crescimento, repetição do negócio e reclamações. Já os resultados para a empresa:volume e crescimento, margem de lucro, desempenho em relação à conta, fatia demercado, controle de despesas e posição no ranking.

É possível desenvolver metas, planos, atos, critérios e avaliações para qualquerum dos critérios de avaliação do desempenho listados. No Quadro 14 sãoapresentados exemplos de critérios de avaliação e componentes do sistema deadministração do desempenho:

Quadro 14 – Exemplos de critérios de avaliação e componentes do sistema deadministração do desempenho

Fonte: Zoltners et al. (2004, p. 395).

A revista VendaMais de outubro de 2010 apresenta algumas questões quetambém são consideradas e analisadas pelas empresas para que seja feita uma

avaliação de desempenho. Moutinho (2010) atesta que empresas com característicasde vendas mais complexas estão medindo o desempenho da equipe de vendas atravésda análise do funil de vendas:

Prospecção: essa primeira fase é típica do vendedor. Abrange prospectar equalificar clientes.Reconhecimento das necessidades: o cliente precisa perceber que o produto ouserviço é necessário, caso contrário, não vai comprar.Avaliação das opções: o cliente passa a avaliar opções de produtos efornecedores.Solução das preocupações: também chamada por Jumonji de etapa do “e se”,na qual o cliente deixam claras suas preocupações em relação à compra comaquele fornecedor. O vendedor, por sua vez, deve trabalhar de maneira proativapara solucioná-las e eliminá-las.Decisão de compra: momento em que o cliente decide pela compra.Implementação da solução escolhida: depois que compra, o vendedor tem deimplementar a compra que o cliente fez, garantindo a entrega ou instalação.Mudanças através do tempo: ao longo do tempo, vão surgir mudanças, e aquelevendedor que estiver mais preparado para elas é quem vai levar o próximopedido.

Determinado o funil de vendas, o próximo passo é determinar indicadores paragarantir a eficácia e a saúde das vendas de uma empresa. Podem ser os seguintes:

Conversão de vendas: também chamado de índice de eficiência de venda, medea eficiência do número de pedidos convertidos a partir daquele de prospecçõesrealizadas. Calcula-se dividindo-se o número de pedidos pelo de prospecções emultiplicando-se isto por cem.Valor médio por pedido: conhecido também por tíquete médio, calculasedividindo-se o valor total das vendas do período pelo número de vendas domesmo período. A grande importância deste indicador está no fato de queexistem vendedores que têm um alto índice de conversão de vendas, mas nãobatem metas porque o índice de valor médio por pedido é baixo.Eficácia da prospecção de clientes: este índice determina os resultados devendas em curto, médio e longo prazo. Para conseguir a eficácia deste indicador,devem ser seguidos quatro princípios ao prospectarem-se clientes para incluí-los no pipeline:

Prospects com o perfil adequado para os produtos e serviços daempresa (cliente ideal).Prospects na quantidade necessária. Pense em quantos clientes vocêprecisa “plantar e cultivar” para bater suas metas no futuro.

Prospects no tempo certo. Para gerar resultados planejadosproativamente, você precisa começar a “plantar” clientes no tempocerto, pensando na “colheita” ao longo do tempo.Prospects na prioridade correta. Se você não priorizá-los, em termos detipos, frequência de contatos e por potencial de compras, corre o riscode não bater suas metas de vendas.

O índice da eficácia na prospecção de clientes determina o comportamento doíndice de conversão de vendas.

Participação no mercado: mede-se este índice comparando-se o volume devendas atual em relação ao período anterior: mensal, trimestral ou anual.Penetração nos clientes ativos: é o índice que mede a participação nas comprasde seus clientes ativos.Alinhamento do desempenho de vendas: este índice mede o alinhamento darelação 80-20% na participação de clientes nas vendas de cada vendedor. Isso écrucial para não se depender excessivamente de poucos consumidores querespondem pela maior parte das vendas. Significa incrementar o universo dos20%. O alinhamento ideal é em torno de 60-40%.

Fazer o acompanhamento do desempenho da equipe comercial auxilia o gestor devendas no desenvolvimento da sua equipe. É fundamental que sejam mensurados osresultados de vendas de forma geral e também por vendedores. O gestor precisa tercritérios claros para avaliar o desempenho da sua equipe.

7.3 Controles em vendas

Adotar um controle de vendas possibilita que o gestor possa prever receitas e,consequentemente, programar as compras da empresa. Com um controle bemestruturado, fica mais fácil acompanhar o comportamento mensal das vendas, asvariações sazonais e o tempo médio concedido para pagamentos realizados a prazo.Estas são algumas das informações da área comercial que precisam ser controladas:plano de vendas, orçamento, desempenho das unidades de negócios, dos produtos,dos vendedores e dos clientes.

O sistema de controle exercido pela gerência de vendas como o conjunto deatividades composto por monitorar, dirigir, avaliar e recompensar as atividades dasequipes de vendas. O sistema de controle de vendas é um dos pilares essenciais parase aferirem os desempenhos em marketing e vendas, uma vez que, sem controle, muitoesforço pode ser desperdiçado.

As ações voltadas aos clientes precisam ser planejadas. Os profissionais devendas precisam desenvolver procedimentos e estimular posturas de trabalho que

visem à maior produtividade e controles apurados para monitoramento dos planoscomerciais. Para que seja realizado um bom planejamento em vendas é necessário teruma visão mercadológica, haver uma segmentação e classificação dos clientes de formaclara e realizar a gestão da carteira dos clientes. Após a definição do planejamento dasações é realizado o plano de execução de tudo o que foi planejado. A execuçãonormalmente vem acompanhada de dois elementos: um cronograma que contém asações planejadas e os chamados controles de execução (ou controles do plano).

Uma empresa pode controlar o seu planejamento comercial e as ações de vendasrealizadas através da elaboração de planos de ação e a realização de reuniõesperiódicas. Pode ser utilizada também a ferramenta 5W2H:

WHAT – Que será feito?WHY – Por que será feito?HOW – Como será feito?WHEN – Quando será feito?WHO – Quem irá participar e quem será responsável?HOW MUCH – Quanto será gasto em recursos financeiros, materiais ehumanos?WHERE – Onde será realizado?

Também pode ser estruturada uma planilha simples e objetiva, de modo quefacilmente se permita uma visualização do que deve ser executado, com osresponsáveis, seus prazos e custos previamente aprovados, conforme ilustra oQuadro 15.

Quadro 15 – Cronograma de ações voltadas ao cliente

Fonte: Elaborado pela autora.

Um dos grandes desafios das organizações é a execução do planejamento devendas. A execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia; é a principal

tarefa do líder da empresa e deve ser um elemento-chave da sua cultura. Nenhumaestratégia que valha a pena pode ser planejada sem se levar em conta a habilidade daorganização em executá-la. Bossidy e Charan (2005, p. 32) destacam que “Liderançasem disciplina de execução é incompleta e ineficaz. Sem a habilidade para executar,todos os outros atributos de liderança ficam vazios.”

A execução é um processo sistemático de discussão exaustiva dos “comos” e“quês”, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurado que as pessoasterão sua responsabilidade específica pela execução. Isso inclui elaborar hipótesessobre o ambiente de negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia àoperação e às pessoas que irão implementá-la, sincronizando estas e suas váriasdisciplinas e atrelando incentivos a resultados. Também inclui mecanismos para mudaras hipóteses à medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades da empresapara enfrentar os desafios de uma estratégia ambiciosa.

REFERÊNCIAS

BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir resultados. Riode Janeiro: Campus, 2005.COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2012.INGRAM, T. N. et al. Gerencimento de vendas: análise e tomada de decisão. SãoPaulo: Cengage Learning, 2008.MOUTINHO, Larissa. Como medir o desempenho da força de vendas. VendaMais,Curitiba, v. X, n. Y, p. Z, out. 2010. Disponível em:<http://www.vendamais.com.br>.SPIRO, Rosann L.; RICH, Gregory A.; STANTON, William J. Gestão da força devendas. 12. ed. São Paulo: Mcgraw Hill, 2009.ZOLTNERS, Andris A.; SINHA, Prabhakant; ZOLTNERS, Greggor A. Manualcompleto para acelerar o desempenho da força de vendas. São Paulo: Cultrix, 2004.

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1. Planejamento estratégico. 2. Vendas – Administração. 3. Ensino àdistância. I. T ítulo. II. Série.

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EditorCarlos Alberto Gianotti

Acompanhamento editorialMateus Colombo Mendes

Revisão Editoração Capa

Gabriel Schaf Daniel W. Rodrigues Isabel Carballo

Impressão, inverno de 2013.

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individual, mesmo para fins didáticos, sem autorização escrita do editor, é ilícita e constitui uma contrafaçãodanosa à cultura.

Foi feito o depósito legal.

Sobre a autora

CÁSSIA REBELO HOFSTÁTTER. Mestre em Administração de Empresas pela UNISINOS,especialista em Marketing e Vendas e bacharel em Administração de Empresas pela Feevale. Atua naUNISINOS como Gerente de Vendas, Coordenadora do MBA em Gestão de Vendas e professora dedisciplinas de Marketing e Vendas das graduações tecnológicas e MBAs. Possui experiênciaprofissional em pesquisa de Marketing e Vendas.

Edição digital: dezembro 2013

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