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ESTRATÉGIAS DE COOPERAÇÃO PARA A INOVAÇÃO: UM ESTUDO EXPLORATÓRIO

Autoria: Adilson Caldeira, Anna Paula Morikava Santos, Beatriz Fernanda Augusto Barbosa, Maira Limp Pires,

Thais Ramos Palma, Fernanda Reggiani Cintra

RESUMO Este estudo tem por foco a análise da influência de diferentes formas de parcerias no desenvolvimento de inovação pelas organizações. A metodologia utilizada foi de caráter exploratório-qualitativo, com o estudo de situações ocorridas em três diferentes empresas que se destacam em inovação. Os resultados indicam que as empresas buscam acompanhar as exigências e mudanças do perfil dos consumidores por meio da inovação, com evidências da relevância da colaboração nos processos de inovação para a competitividade e capacidade de sobrevivência. Também se identificaram diferentes formas de cooperação entre empresas e universidades, fornecedores e clientes, determinantes para a obtenção de inovações.

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1 INTRODUÇÃO A abertura de mercado observada no cenário mundial e intensificada pela globalização

transformou completamente a dinâmica competitiva entre as empresas em todo o mundo. Segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2010), o acelerado desenvolvimento tecnológico, acrescido da competição global e da diminuição do ciclo de vida dos produtos, força as empresas a inovarem mais rápido e a desenvolverem produtos e serviços mais eficientes.

Neste contexto, para atingirem um crescimento lucrativo e sustentável é importante que as organizações ofereçam valor superior aos clientes por meio dos seus produtos e serviços. O desenvolvimento da capacidade de inovação e a formação de parcerias com clientes, fornecedores e concorrentes podem exemplificar tipos de estratégias utilizadas pelas empresas com o intuito de obter diferenciais competitivos reconhecidos pelo mercado.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), vinte mil alianças estratégicas foram formadas em base mundial num período de apenas dois anos, sendo mais da metade dessas parcerias compostas por empresas concorrentes. Ainda de acordo com os autores, resultados de um Estudo Global de Diretores Executivos da IBM (2008) identificaram que 85% dos CEOs pretendem, em algum momento, iniciar uma relação de colaboração por meio de parcerias, o que demonstra uma tendência de aumento das intenções colaborativas.

Crescente interesse e investimentos também têm sido dedicados à inovação nas empresas. Segundo uma pesquisa do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI, 2010), realizada para elencar as companhias brasileiras mais inovadoras, as patentes nacionais saltaram de 1.842 para 3.153 entre 2007 e 2009. Estes números revelam a tentativa das organizações de se tornarem mais competitivas, utilizando a capacidade de inovação como estratégia (EXAME, 2010). Também evidenciam que a maioria das organizações que se destacou no quesito inovação, desenvolveu sua capacidade de inovar por meio de parcerias. Portanto, parte-se do pressuposto de que as estratégias de colaboração podem contribuir para a obtenção de inovação, além de gerar um diferencial competitivo quando adiciona o know-how de outros players do mercado para trabalharem a favor da própria empresa.

Em um cenário caracterizado pelo crescimento da capacidade de inovação e da utilização de parcerias como forma de melhorar a competitividade das organizações, o problema de pesquisa proposto neste trabalho é: Como diferentes estratégias de cooperação entre empresas influenciam o desenvolvimento da inovação?

O estudo tem como objetivo geral analisar como diversas formas de parcerias podem influenciar a obtenção da inovação pelas organizações. Para atingir esse objetivo geral, o estudo se pautou pelos seguintes objetivos específicos: a) identificar os tipos de parcerias desenvolvidos pelas empresas; b) conhecer quais motivos levam as empresas a optarem por estratégias de cooperação; c) descobrir que aspectos contribuem para o aumento da capacidade de inovação das organizações; d) analisar a relação entre parcerias e o alcance da inovação nas empresas.

O estudo principia por uma revisão teórica das variáveis “inovação” e “estratégia de cooperação”, seus conceitos, formas e atributos, além da contemplação de sua relação de inter-existência. Em seguida, descrevem-se os procedimentos metodológicos adotados para a realização da pesquisa. A partir de então, apresentam-se os dados e a análise dos resultados para, nas considerações finais, apresentar uma discussão sobre as evidências obtidas e sua relevância em diferentes contextos, acadêmicos e empresariais.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Em busca de embasamento teórico para sustentação da pesquisa, esta seção apresenta

os principais conceitos, tipos e características das variáveis em estudo – estratégias de cooperação e inovação. Posteriormente, aborda-se a relação entre essas variáveis com o intuito de analisar a influência de diferentes estratégias de cooperação na inovação. 2.1 Estratégias de cooperação

As formas de colaboração apresentam-se como uma possível estratégia frente aos desafios competitivos, além de auxiliar a sobrevivência das organizações. As parcerias proporcionam vantagens significativas para empresas que têm deficiências em determinadas competências e recursos, unindo habilidades capazes de gerar vantagens competitivas que não seriam possíveis sem a interação. Além disso, também oferecem acesso mais fácil a novos mercados e oportunidades de sinergia e aprendizagem mútuas (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Child, Faulkner e Tallman (2005) resumem a estratégia de colaboração como a tentativa das organizações de atingir seus objetivos cooperando com outras, ao invés de competir com elas. Harrison (2005), por sua vez, define estratégia de colaboração como a combinação de recursos e esforços entre organizações com o objetivo de conseguir uma posição mais forte. Por ser mais abrangente e explicitar a ação de gestão de recursos, elege-se como referência para este estudo o conceito proposto por Harrison (2005). 2.1.1 Objetivos e motivações da cooperação

Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) afirmam que a estratégia de cooperação possibilita

a combinação de recursos e capacidades entre empresas diferentes, com o propósito de criar competências essenciais difíceis de serem entendidas e copiadas pela concorrência. Os autores ressaltam ainda que o foco da parceria deve ser a geração mútua de vantagem competitiva entre os participantes. Child, Faulkner e Tallman (2005) declaram que é imprescindível que haja clareza entre os parceiros sobre os objetivos, com o propósito de que os interesses mútuos possam ser identificados e perseguidos.

Além do propósito de se tornarem mais competitivas, as organizações optam pela cooperação por outras razões, tais como: a complexidade dos mercados globais; mudanças contínuas nas tecnologias; redução do custo tecnológico; diminuição do tempo gasto para desenvolver e comercializar novos produtos; alcance de economias de escala e geração de aprendizagem compartilhada (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). 2.1.2 Tipos de cooperação

A escolha do tipo de cooperação mais adequado aos objetivos, interesses e

condições dos envolvidos é outro aspecto relevante na formação das parcerias. As experiências de outras empresas podem prover informações importantes sobre fatores que determinam o sucesso das parcerias (LORANGE; ROOS, 1996; RACKHAM; FRIEDMAN; RUFF, 1996).

Quando optam pela estratégia de cooperação, as empresas podem contar com

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diferentes tipos colaborativos. A tipologia utilizada neste trabalho será a proposta por Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Segundo os autores, os arranjos de colaboração apresentam-se das seguintes maneiras: terceirização, licenciamento, consórcios, alianças estratégicas, joint ventures e redes. A figura 1 associa cada tipo cooperativo à sua duração típica, vantagens e desvantagens.

Figura 1. Formas de Colaboração Tipos de

Colaboração Duração Típica

Vantagens Desvantagens

Terceirização Redução de Custos e Riscos Relações de Suprimento

Curta Redução de Tempo de Espera

Levantamento de Custos, produto, desempenho e qualidade

Licenciamento Prazo Fixo Aquisição de Tecnologia Custos do Contrato e Restrições

Perícia, Padrões Vazamento de conhecimento Consórcios Prazo Médio

Fundo Compartilhado Subsequente diferenciação Baixo Comprometimento Possível Imobilização

Aliança Estratégica Flexível Acesso ao Mercado Vazamento de conhecimento

Crescimento Complementar Flutuação Estratégica Joint Venture Longa

Gestão Dedicada Desajuste Cultural Dinâmica Ineficiência

Rede Longa Potencial de Aprendizado Imobilismo

Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.312) 2.1.3 Cooperação: fatores para o sucesso e riscos envolvidos

Segundo Rackham, Friedman e Ruff (1996), independente da forma de parceria

utilizada, três elementos aparecem constantemente em colaborações de sucesso: impacto, intimidade e visão. Esses fatores críticos implicam, respectivamente, na capacidade de atingir resultados tangíveis, na relação entre empresas com um alto grau de intimidade e na visão de sucesso que pode ser alcançada pela cooperação. Ainda de acordo com os mesmos autores, as principais condições básicas para uma parceria bem sucedida são: o potencial de impacto causado pela parceria, a capacidade de criar valor que não seria possível sem parceiros, valores alinhados entre as organizações, ambiente propício para parcerias e consistência com os objetivos e estratégias do fornecedor.

Por outro lado, alguns fatores podem afetar consideravelmente a sobrevivência das parcerias, tais como: mudanças estratégicas nas organizações; níveis de comprometimento diferentes; falta de equilíbrio de poder em relação a recursos, informações e benefícios; confiança precipitada; conflitos de lealdade; falta de comprometimento na alocação de recursos; ausência de uma estrutura comum e integração insuficiente; e o apego à política interna dos parceiros (KANTER apud CABRAL, 1999).

Embora as empresas almejem colher apenas os benefícios da cooperação, ela traz consigo dificuldades e riscos potenciais, como: a perda relativa de autonomia, a necessidade de implementar um eficiente sistema de tomada de decisão e a possibilidade de conflito entre as partes (KILLING, 1988). As organizações também devem estar atentas à possibilidade de um dos parceiros agir de forma oportunista, se valendo dos recursos dos outros participantes e exercendo poder sobre eles (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). 2.1.4 Escolha de Parceiros

Geringer (1990) afirma que a escolha de parceiros apropriados minimiza a

vulnerabilidade da empresa aos possíveis riscos intrínsecos ao processo de colaboração. Para o autor, duas categorias de critérios devem ser consideradas na decisão do parceiro ideal. A

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primeira envolve critérios associados com as atividades e capacidades da organização, enquanto a segunda engloba critérios relacionados à personalidade do parceiro - reputação, profissionalismo, honestidade, seriedade e adaptação.

Confirmando a importância da seleção dos parceiros, Glaister, Husan e Buckley (2004) acrescentam variáveis que consideram mais relevantes no momento desta decisão: cultura organizacional; nacionalidade da empresa; compatibilidade ou confiança entre os times para a gestão compartilhada; grau de experiências passadas favoráveis entre as organizações e tamanho ou estrutura corporativa do parceiro. 2.2 Inovação

Os conceitos de inovação apresentados na literatura demonstram as diferentes linhas

de pensamento dos autores. Uma definição simples afirma que a inovação é a capacidade de transformar ideias em produtos e serviços. Outra abordagem generaliza que toda novidade, com pelo menos um impacto positivo no relacionamento empresa-cliente, pode ser considerada inovação (CARRETEIRO, 2009; MACHADO; MORAES, 2002).

Para este trabalho, o conceito utilizado será o que define o processo de inovar como a aplicação de uma invenção, desde a transformação da ideia em um produto ou serviço, até a sua aceitação comercial. O ato de transformar uma oportunidade em nova ideia e de colocá-la em uso, da maneira mais ampla possível, também pode ser considerado como inovação. Em resumo, a invenção acrescida da comercialização sintetiza algumas das definições para o processo inovativo (BARBIERI, 1990; AFUAH, 2003; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

O desenvolvimento da capacidade de inovar nem sempre é considerado fácil, mas se mostra imprescindível num mercado de acirrada competitividade. Caracterizado como um processo arriscado e incerto, as firmas seriam compreendidas se preferissem não optar pelo caminho da inovação. Porém, a capacidade de renovar seus produtos e processos de maneira contínua pode interferir na sobrevivência da organização em cenários altamente competitivos (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Segundo Davila, Epstein e Shelton (2007), a longo prazo, o único fator capaz de garantir o futuro da empresa é a capacidade de inovar melhor e de forma mais contínua que seus concorrentes. Os autores acrescentam que a inovação de qualidade permite que a organização cresça de maneira mais rápida e com mais sagacidade e, consequentemente, estabeleça os rumos de sua indústria. Na figura 2, apresenta-se um quadro comparativo de diferentes conceitos de inovação.

Figura 2. Conceitos de Inovação

Fonte: Os autores

Autor Conceito

Barbieri (1990) Aplicação de uma invenção, desde a transformação da ideia em

um produto ou serviço, até a sua aceitação comercial.

Machado; Moraes (2002) Toda novidade, com pelo menos um impacto positivo no

relacionamento empresa-cliente.

Afuah (2003) Processo de invenção acrescido da comercialização.

Tidd; Bessant; Pavitt (2008) Ato de transformar uma oportunidade em nova ideia e de

colocá-la em uso, da maneira mais ampla possível.

Carreteiro (2009) Capacidade de transformar ideias em produtos e serviços.

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2.2.1 Tipos de inovação O processo de inovação nem sempre é criado da mesma maneira e dependendo de

como é implementado as empresas arcam com diferentes riscos e recompensas. A tipologia de inovação utilizada neste trabalho será a apresentada por Davila, Epstein e Shelton (2007) que divide a inovação em incremental, semi-radical e radical. Esta classificação mostrou-se adequada pela semelhança com as tipologias de outros autores.

As inovações incrementais são possibilitadas pelas tecnologias que melhoram ou aprimoram um processo de produção ou o modo de aplicação do produto (CARRETEIRO, 2009). A semi-radical, por sua vez, envolve uma mudança significativa no modelo de negócios da organização ou na sua tecnologia e pode alavancar modificações que não seriam alcançadas apenas por meio da incremental (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Quanto à inovação radical, é o tipo definido por alguns autores como possibilitador do surgimento de grandes mudanças para a empresa ou sociedade (CARRETEIRO, 2009; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008; MACHADO; MORAES, 2002). 2.2.2 Motivações e fontes de inovação

Analisando a dinâmica competitiva do mercado, é possível verificar inúmeras razões

que levam as empresas a inovar. De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2006), os objetivos econômicos mais relevantes na decisão de inovar são: abrir novos mercados; aumentar a linha de produtos; reduzir os custos de produção; melhorar a qualidade do produto; aumentar participação de mercado; aumentar a flexibilidade da produção e substituir produtos que estejam sendo descontinuados.

Na visão de Carreteiro (2009), as motivações tecnológicas e econômicas são as razões básicas quando se trata de inovar. De acordo com o autor, as tecnológicas envolvem: o desenvolvimento econômico de novos produtos; e a melhoria dos processos, desempenho, tendências e procedimentos existentes. Já as econômicas, englobam: substituição de produtos obsoletos, abertura de novos mercados, redução dos custos de produção, melhoria das condições de trabalho e aumento da produtividade.

No que diz respeito às fontes de inovação, Afuah (2003) menciona que as empresas podem explorar duas fontes na hora de inovar: a funcional e a circunstancial. O autor considera as fontes funcionais como sendo: atividades da sua cadeia de valor e de seus fornecedores, clientes e inovadores complementares; universidades e laboratórios privados; competidores e indústrias relacionadas e outras nações e regiões. Enquanto as circunstanciais podem ser as atividades planejadas pela empresa, ocorrências inesperadas e mudanças que destroem as velhas ordens.

Ainda quanto às fontes de inovação, Carreteiro (2009) as diferencia entre internas e externas. As fontes internas são oriundas das diversas áreas da cadeia produtiva, da engenharia e do P&D. Enquanto as externas estão relacionadas com o mercado: fornecedores de matérias-primas, clientes e concorrentes, aquisição de informações, consultorias especializadas e tecnologias embutidas.

Segundo Prahalad e Krishnan (2008), os processos internos constituem o capacitador essencial do potencial de inovação da empresa e são fundamentais para apoiar a cultura de inovação. Porém, o autor ressalta que os mesmos processos podem converter-se nos principais obstáculos à inovação, se ficarem sem manutenção e se não forem adaptados às mudanças no ambiente de negócios. 2.2.3 Formas de medir a inovação

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Para que a inovação possa ser a propulsora de vantagem competitiva, as empresas não devem apenas se preocupar com o seu desenvolvimento, mas também em como avaliar e medir os seus resultados. Os gestores devem mensurar o esforço tecnológico da empresa e a avaliação pode ser realizada por meio de medidas e indicadores de fácil compreensão, como por exemplo: retorno sobre investimento em P&D; vendas de novos produtos; e número de patentes geradas (CARRETEIRO, 2009).

Considerada um direito legal de propriedade sobre uma invenção, a patente confere a seu detentor direitos exclusivos para explorar a invenção patenteada. De acordo com o Manual de Oslo (OCDE, 2006), as estatísticas relacionadas a solicitações e concessões de patentes permitem uma avaliação do processo de inovação das organizações. 2.3 Cooperação para Inovação

As motivações que impulsionam as estratégias de colaboração se modificam com o

passar do tempo e de acordo com os objetivos organizacionais. A busca por novas oportunidades tecnológicas, a necessidade de atingir maior eficiência na produção, ganhar acesso a novos mercados e habilidades, partilhar os crescentes riscos das atividades de P&D e reduzir o tempo no desenvolvimento de novos produtos são algumas das razões que levam as empresas a cooperarem (LORENZONI; LIPPARINI, 1999 apud BALESTRO et al, 2004).

Por tratar-se de um processo que necessita de recursos, competências e experiências encontrados em áreas distintas das organizações, a inovação não deve ser mantida em uma única unidade de negócios da empresa. Por este motivo, o processo de inovar comumente extrapola o próprio ambiente interno da organização e exige o envolvimento de outras empresas para torná-lo possível. Neste contexto, as estratégias de colaboração, interna e externa, surgem como um elemento possibilitador da inovação (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007).

A cooperação pode possibilitar a junção de habilidades complementares com o intuito de alcançar o know-how necessário para a inovação. A atmosfera criada por parcerias pode resultar em inovações significativas que, provavelmente, não seriam desenvolvidas no contexto monocultural de uma organização sem parceiros. Além disso, inovações desenvolvidas em colaboração podem ajudar a reduzir riscos, investimentos e grau de irreversibilidade inerentes ao processo (PELLEGRIN et al, 2007).

Entretanto, a criação de um ambiente de colaboração mútua entre as organizações não é nada fácil, devido à complexidade dos relacionamentos e dos interesses, muitas vezes divergentes. A capacidade de gestão das parcerias é um dos elementos centrais para o sucesso da obtenção de inovação por meio de cooperação. Caso as empresas envolvidas na parceria não saibam gerenciar adequadamente todos os desafios de uma estratégia de cooperação, dificilmente atingirão seus objetivos por meio da colaboração (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). 2.3.1 Inovação Aberta Um conceito difundido na teoria sobre o processo inovativo é o de inovação aberta (open innovation), que é entendido por Chesbrough (2006) como o uso intencional das entradas e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna e expandir mercado para utilização externa da inovação. Este processo assume que as empresas podem e devem combinar ideias internas e externas para alavancar a inovação e estimular a criação de valor superior. O modelo de inovação fechada é explicado pelo autor como: empresas que centralizam em si toda a linha de criação da inovação, desde o processo de geração de ideias até seu desenvolvimento. A principal diferença entre o conceito de inovação fechada e aberta

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refere-se à quantidade de aproveitamento de ideias. Uma empresa que é apenas focada em ideias internas está inclinada a perder muitas oportunidades, pois algumas não servirão para o negócio da organização e outras precisarão de tecnologia externa para serem exploradas. A figura 3 mostra o funil da inovação fechada, onde ideias são criadas apenas dentro dos limites da empresa e seu desenvolvimento também não apresenta nenhuma participação externa.

Figura 3. Funil da Inovação – Inovação Fechada

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2006)

Em contrapartida, o modelo de inovação aberta defende que tanto as ideias internas quanto as externas podem e devem ser utilizadas para a criação de valor. Além disso, contrariamente ao que se infere no senso comum, o modelo de inovação aberta assume que ideias internas também podem ser usadas no mercado por meio de canais externos, fora do atual da empresa, para gerar valor adicional (CHESBROUGH, 2006). A figura 4 ilustra o processo de inovação aberta, no qual as ideias são provenientes tanto de ambiente interno da empresa como do externo. Para as ideias geradas externamente, cabe à empresa encontrar uma forma de capturá-las, para que possivelmente sejam colocadas em prática. Já com relação às ideias originadas dentro da companhia, existe a possibilidade de serem utilizadas fora da empresa, tanto no processo de pesquisa como no processo de desenvolvimento. Alguns veículos para este escape de ideias são licenciamentos externos e perda de funcionários para concorrentes (CHESBROUGH, 2006).

Figura 4. Funil da Inovação – Inovação Aberta

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2006)

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2.3.2 Parcerias para a inovação

Para Afuah (2003), agentes que mantêm relacionamentos inter-organizacionais e

servem como fontes de recursos uns aos outros podem se interessar em lucrar por meio da mesma inovação. O autor os denomina “co-opetidores”, ou seja, os participantes do mercado com quem as empresas devem colaborar ou competir para obter sucesso. Parte importante da estratégia de explorar a inovação é conhecer os seus “co-opetidores” e desta forma identificar possíveis parceiros para o desenvolvimento da inovação. Caracterizam-se como possíveis “co-opetidores”: clientes, fornecedores, competidores, indústrias do mesmo setor, universidades, laboratórios públicos de pesquisa, cadeia de valor interna e relacionamentos internacionais.

No desenvolvimento de parcerias com estes parceiros, as empresas aumentam sensivelmente a possibilidade de desenvolver sua capacidade de inovação. A compreensão destes potenciais parceiros e a decorrente formação das parcerias corretas são pontos cruciais para o sucesso do processo inovativo em colaboração. Para Davila, Epstein e Shelton (2007), um dos aspectos menos compreendidos da inovação é a criação e sustentação de parceiros verdadeiramente eficientes. O problema reside da falta de estrutura para a escolha do tipo de parceria requerida. Além disso, os tipos de parcerias são muitos e as companhias precisam selecionar cuidadosamente aquele que melhor suprirá suas necessidades.

Para que a inovação por meio da cooperação efetivamente aconteça, a atitude das empresas não pode ser isolada, auto-suficiente e internalista; é necessário confiar nos parceiros para dividir riscos, diminuir custos e obter retornos significativos. Além disso, como as inovações são direcionadas a mercados ainda não consolidados, a presença de diversos agentes pode ajudar a atrair clientes e a criar novas demandas. Ao buscarem estratégias de cooperação para atingir inovação, as organizações passam a aceitar que é possível desenvolver soluções tecnológicas fora da empresa, com participação de colaboradores que podem, muitas vezes, ser seus próprios competidores (BIGNETTI, 2002). 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O estudo desenvolvido é de caráter exploratório com abordagem qualitativa. O método

qualitativo é caracterizado pela tentativa de compreender detalhadamente os significados e características situacionais apresentados pelos entrevistados. A escolha da abordagem qualitativa se deu pela complexidade das variáveis analisadas e o fato de se tratar de uma análise mais aprofundada e menos passível de mensuração.

Optou-se pela coleta de dados sob a forma de entrevistas com roteiro semi-estruturado. As entrevistas foram realizadas com colaboradores de empresas que se destacaram no quesito inovação. A importância do processo de inovação para as empresas selecionadas foi confirmada pelas posições de destaque dessas organizações na lista das mais inovadoras do Brasil, segundo Época Negócios (2011). As entrevistas foram realizadas com colaboradores que atuam em três dessas empresas – IBM, Dow e Whirlpool. O roteiro das entrevistas abordou pontos que possibilitaram aos sujeitos exporem quais os tipos de parcerias desenvolvidas pelas empresas, que motivos as levaram a optar por estratégias de cooperação, quais os fatores que contribuem com a inovação das organizações e qual a possível relação entre parcerias e o alcance da inovação nas empresas. Para elaboração das questões que compuseram o roteiro de entrevista recorreu-se aos conceitos e referências obtidos no referencial teórico adotado.

A documentação dos dados foi realizada por meio de gravações de áudio e anotações. Após esta etapa, os resultados obtidos nas cinco entrevistas foram transcritos e submetidos à

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análise de conteúdo para identificação de convergências nas respostas dos sujeitos entrevistados. Essa técnica objetivou compreender os fenômenos a partir da perspectiva de cada sujeito entrevistado e permitiu a identificação de posicionamentos congruentes, considerando as perguntas feitas. A partir dessas informações, buscou-se relacionar a formação de parcerias com a geração de inovação nas companhias entrevistadas.

Como sujeitos de pesquisa, foram entrevistados cinco colaboradores de três organizações, relacionados na figura 5. Os entrevistados possuem cargos diferentes, com atuação em diversas áreas, porém todos relevantes para desenvolvimento do tema, pois de alguma forma participaram de processos de inovação das empresas.

Figura 5. Características dos sujeitos de pesquisa

Entrevista Empresa Área E1 Dow Inovação Comercial E2 Dow Vendas E3 IBM Sustentabilidade E4 IBM Marketing E5 Whirlpool Inovação

Fonte: Os autores As entrevistas foram interpretadas utilizando a análise de conteúdo, de acordo com o

modelo proposto por Bardin (2007). Realizou-se, inicialmente, uma codificação do texto resultante da transcrições das entrevistas. Assim, procedeu-se a um recorte de trechos identificados como unidades de registros, que, segundo Bardin (2007), representam unidades de significação a considerar como base para uma posterior categorização e contagem frequencial. Após essa codificação em unidades de registro, o texto foi classificado em unidades de significado, pois, conforme sugere Bardin (2007), o texto analisado pode ser recortado em diversas ideias, de forma a criar significados isolados.

Na sequência do processo, realizou-se a categorização semântica, que Bardin (2007) recomenda como uma forma de agrupamento dos elementos da pesquisa com significado semelhante em categorias temáticas. Com o apoio do referencial teórico consultado, a análise das entrevistas possibilitou a identificação de tendências agrupadas nas seguintes categorias: fontes e motivações da inovação (C1); formas de medir a inovação (C2); formas de cooperação e características dos parceiros (C3); e motivações e resultados da cooperação (C4). A inclusão dessas categorias se deu pela retomada dos assuntos abordados no roteiro de entrevistas e sua relação com os objetivos propostos pelo estudo. Os resultados dessa análise são descritos na seção a seguir apresentada. 4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As entrevistas realizadas ilustram ideias e possibilitam conhecer o que, na visão dos

entrevistados, ocorre em se tratando de cooperação para inovação. Conforme estabelecido na metodologia escolhida para a análise dos resultados, apresenta-se a seguir uma discussão das principais evidências referentes a quatro categorias analisadas. A primeira categoria se refere a fontes e motivações da inovação (C1); a segunda, aborda as formas de medir a inovação (C2); na terceira categoria, focalizam-se as formas de cooperação e características dos parceiros (C3); e, como quarta categoria, buscam-se as motivações e resultados da cooperação (C4). Destacam-se, para cada um dessas categorias, os seguintes aspectos: C1: Fontes e Motivações da Inovação. Na pesquisa de campo realizada as fontes de inovação citadas pelos entrevistados foram: consultorias, brainstorming, workshops, open innovation, universidades, clientes, fornecedores, concorrentes, colaboradores, cultura da

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empresa, P&D, treinamentos, área de inovação e investimentos em projetos de inovação. O brainstorming e os colaboradores convergiram como fonte de inovação entre as três organizações. As fontes convergentes confirmaram a linha teórica de Carreteiro (2009), sobre a origem interna e externa das fontes de inovação. Quando utilizam os colaboradores como fonte da inovação, as empresas alavancam o processo por meio de fontes internas, enquanto o uso do brainstorming possibilita a participação de fontes internas e externas à corporação.

De acordo com os entrevistados, o brainstorming estimula a geração de novas ideias por meio da participação dos indivíduos da organização e também dos colaboradores de outras empresas. A utilização deste método nas empresas estudadas parte do pressuposto de que um grupo pode gerar mais ideias do que os indivíduos isoladamente.

[...] Como que a gente vai trazer ideias novas para a área? Pra companhia? Então a gente rodava sessões de brainstorming. [...] A gente tem parcerias [...] e elas participam desde os primeiros passos do processo de inovação, a hora que a gente tá falando de ir para um brainstorming (E5).

O Manual de Oslo (OCDE, 2006) declara que os objetivos econômicos das empresas definem os motivos mais relevantes na decisão de inovar. Carreteiro (2009) corrobora a importância da motivação econômica e acrescenta que as empresas também possuem motivações tecnológicas para inovarem. As motivações mencionadas pelos entrevistados foram: abrir novos mercados e aumentar a participação nos atuais; aumentar linhas de produtos; melhorar processos; obter retornos financeiros; manter a competitividade; acompanhar o perfil dos consumidores; sobreviver ao longo do tempo e acompanhar mudança estratégica da empresa. Alguns processos internos das organizações também foram citados como motivações para a inovação: forma de avaliação de desempenho, comprometimento da liderança com a inovação, acesso a mídias sociais, reconhecimento dos colaboradores inovadores, integração entre as áreas, forma de comunicação interna e layout da empresa. Seguindo a linha proposta no Manual de Oslo (OCDE, 2006), as motivações convergentes entre as três empresas estudadas foram diretamente relacionadas aos seus objetivos econômicos: retorno financeiro, competitividade, sobreviver ao longo do tempo, o reconhecimento dos colaboradores inovadores e acompanhar perfil dos consumidores.

Conforme apresentado no referencial teórico, a competitividade e o crescimento mais rápido e consistente podem ser obtidos por meio da inovação. (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2007). Alinhados a esses pressupostos, os entrevistados afirmaram que a busca pelo aumento da competitividade realmente figura entre as principais razões no desenvolvimento de inovação. As três empresas estudadas apontaram a competitividade como um motivador para a inovação dentro das companhias.

[...] você entregar uma inovação, é você entregar uma solução única [...] valorizada pelo consumidor [...] que traga um valor diferenciado no final do dia pro seu acionista [...] e que ela seja uma inovação que traga um desenvolvimento contínuo, uma competitividade para a companhia (E5).

O desenvolvimento da capacidade de inovar nem sempre é considerado fácil num mercado de acirrada competitividade, mas a capacidade de renovar produtos e processos de maneira contínua pode interferir na sobrevivência da empresa ao longo do tempo em cenários altamente competitivos (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). A pesquisa confirmou esta linha de pensamento quando identificou a motivação de ser economicamente sustentável como ponto em comum entre as três empresas na decisão de inovar. O entrevistado E5 declarou que a empresa almeja a inovação que traga desenvolvimento contínuo, competitividade e sustentabilidade para o negócio. O entrevistado E4 complementou a perspectiva afirmando que a sua empresa vem se reinventando para sobreviver ao longo dos últimos 100 anos, principalmente porque atua na área de tecnologia.

Segundo Prahalad e Krishnan (2008), os processos internos constituem o capacitador essencial do potencial de inovação das empresas e são fundamentais para apoiar a cultura da

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inovação. Nas entrevistas, as formas de reconhecimento dos colaboradores pelas companhias foram citadas como importante processo interno de motivação para inovar.

Em uma das empresas, os entrevistados destacaram a existência de um projeto que premia as iniciativas inovadoras dos seus colaboradores, conhecido como Innovation Award (E1 e E2). Em outra organização, observou-se que os colaboradores são reconhecidos com oportunidades de viagem, de educação e de programas de desenvolvimento, quando considerados talentos e com perfil inovador (E4).

A última motivação convergente, descrita pelos entrevistados, foi a necessidade de acompanhar as exigências e o perfil do consumidor que, segundo eles, mudam constantemente. Esse motivo é confirmado pela teoria de Carreteiro (2009) que afirma que as empresas podem alcançar a melhoria dos processos, desempenho, tendências e procedimentos existentes e, consequentemente, melhor atender os clientes quando a sua motivação para inovar é tecnológica.

[...] cada vez o consumidor está mais exigente, solicitando coisas diferentes. Então, ou a gente seguia a tendência, ou a gente ia estar fora do mercado (E2). A concorrência aumentando, o consumidor cada vez mais exigente, que é isso que a gente tem encarado [...] ele tem outros motivos de escolha, outros motivos de compra de um eletrodoméstico. Então, isso vai gerando a necessidade da inovação (E5).

C2: Formas de Medir a Inovação. O Manual de Oslo (OCDE, 2006) propõe que as empresas não devem se preocupar apenas com o desenvolvimento da inovação, mas também em como avaliar e medir os seus resultados. Nas empresas pesquisadas, as métricas utilizadas para a inovação foram: patentes, percentual de faturamento investido em inovação, receita dos produtos inovadores e desempenho dos colaboradores. O indicador comum às três companhias foi a mensuração da inovação por meio de patentes. A patente é um direito legal de propriedade sobre uma invenção e confere a seu detentor direitos exclusivos, durante determinado período (OCDE, 2006). Nas entrevistas, foi possível identificar que, por meio do número de patentes registradas, as empresas mensuram seus processos de inovação. Contudo, um dos entrevistados ressaltou a importância não apenas da quantidade de patentes registradas, mas da qualidade da relação das patentes com os negócios da empresa a fim de evitar investimentos sem retorno (E5). A venda de novos produtos também pode ser considerada um indicador eficiente para medir a inovação (CARRETEIRO, 2009). Os entrevistados de duas das empresas pesquisadas corroboraram esta afirmação quando declararam que a receita proveniente dos produtos inovadores é utilizada dentro da organização para medir o desempenho no quesito inovação.

[...] a gente sabe que o projeto foi um sucesso, porque acabou acontecendo a venda e o produto tá no mercado e agente tá tendo um super retorno em relação a isso (E2). [...] acho que a mais forte delas (métrica) que a gente usa muito e globalmente falando é a receita de inovação vinda de produtos inovadores. Então é a receita gerada por eles, com base no faturamento da companhia (E5).

C3: Formas de Cooperação e Características dos Parceiros. No estudo, foram analisadas as formas de cooperação utilizadas nas organizações e as características que influenciaram a escolha dos parceiros. Durante as entrevistas, quando se referiam às formas de cooperação, os entrevistados se limitavam a utilizar o termo parcerias, o qual pode ser considerado, em função do caráter genérico, aplicável a qualquer modalidade da tipologia apresentada no referencial teórico, onde a cooperação foi dividida em: terceirização, licenciamento, consórcios, alianças estratégicas, joint ventures e redes (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os entrevistados não usaram essa tipologia, mas tipificaram as colaborações se baseando, principalmente, no parceiro como fator diferenciador em cada uma delas. Durante a pesquisa empírica, foram identificados alguns tipos específicos de parcerias: com universidades, outras empresas, concorrentes, fornecedores, clientes, instituições ou ONGs e órgãos governamentais. Apenas as parcerias com concorrentes e órgãos

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governamentais não foram convergentes como cooperação utilizada por todas as empresas. Quanto à escolha dos parceiros, os entrevistados ressaltaram características como a credibilidade, a posição de liderança no mercado e o capital humano diferenciado.

A parceria com universidades foi identificada como cooperação utilizada pelas três empresas, que declararam que o principal objetivo desse tipo de parceria é o de obter inovação por meio da captação e compartilhamento de ideias e know-how.

[...] a gente tem inúmeras parcerias com universidades, e a gente coloca muita tecnologia, que aqui dentro hoje a gente não tem know-how pra desenvolver [...] a gente tá alavancando parcerias com essas universidades, para serem desenvolvidas fora (E5).

A pesquisa também revela pontos de convergência com Afuah (2003), que afirma que as empresas utilizam as universidades como fonte de inovação funcional. As universidades são consideradas pelo autor como um dos “co-opetidores” das empresas.

Outro tipo de parceria comum entre as empresas analisadas são as cooperações com outras empresas, consideradas players de outros setores que possuem interesses comuns e estabelecem uma relação ganha-ganha. Essa relação se dá através do compartilhamento de insights e comportamento dos consumidores, dinâmica de mercado, sessões de brainstorming e outras ações que visem o benefício mútuo entre os parceiros.

[...] São as empresas que temos parcerias que vão trazer pra gente insights de consumidores [...], dinâmica do mercado delas que pode estar influenciando nosso mercado diretamente ou indiretamente, comportamento de consumidor, os mais diversos possíveis (E5). [...] não adianta você entrar numa parceria e querer ter o resultado somente para você. Não é parceria, os dois lados tem que ganhar (E5).

Além disso, foram identificadas evidências da presença de parcerias desenvolvidas com fornecedores e clientes nas três empresas entrevistadas. Essas parcerias também estão presentes nos estudos de Afuah (2003), que as lista dentre os possíveis “co-opetidores” de uma organização.

[...] a área de suprimentos [...] tem um canal aberto de relacionamento com os fornecedores [...] para eles sugerirem ideias [...] eles entram também num processo de desenvolvimento de produto (E5). Os Innovation Days são simplesmente uma troca de informações, de tendências de mercado, onde a Dow se aproxima do cliente e desperta novos negócios, novas parcerias, novos produtos, novas necessidades (E1).

Rackham, Friedman e Ruff (1996) defendem que colaborações bem sucedidas implicam na capacidade de atingir resultados tangíveis, na relação entre empresas com um alto grau de intimidade e na visão de sucesso que pode ser alcançada pela cooperação. Esses resultados tangíveis foram indicados pelos entrevistados como benefícios advindos das parcerias, tais como acesso a informação e conhecimento de mercado.

[...] o principal benefício das parcerias é [...] basicamente o fato de você ter acesso à informação e de poder fazer disso um conhecimento de mercado. É onde você vai ter o diferencial competitivo [...] quem sai na frente? Aquele que tiver o profissional mais preparado para transformar aquelas informações em conhecimento, e conhecimento em negócio (E4).

C4: Motivações e Resultados da Cooperação. As motivações das empresas ao estabelecerem uma estratégia de colaboração estão relacionadas aos seus objetivos estratégicos e à existência de interesses mútuos entre os parceiros. A redução de custos, alcance de economia de escala e a geração de aprendizagem compartilhada são algumas das motivações que levam as empresas a colaborarem (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005). Além disso, os resultados das parcerias são diretamente relacionados ao alinhamento de valores, expectativas e objetivos entre as organizações que cooperam (RACKHAM; FRIEDMAN; RUFF, 1996). Nas entrevistas realizadas, as motivações das empresas ao lançarem mão do uso parcerias foram: desenvolver tecnologia, buscar insights para ideias, diminuir a complexidade

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das operações, desenvolver novos produtos, partilhar interesse econômico, buscar know-how de mercado, estreitar relacionamentos e utilizar recursos externos. As motivações para a cooperação convergentes entre as empresas foram: desenvolver tecnologia, desenvolver novos produtos e buscar know-how do mercado. A pesquisa de campo veio de encontro às razões da formação de parcerias citadas pelo referencial teórico: mudanças contínuas nas tecnologias, redução do custo tecnológico, diminuição do tempo gasto para desenvolver produtos e geração de aprendizagem compartilhada (CHILD; FAULKNER; TALLMAN, 2005; TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008).

Lorenzoni e Lipparini (1999, apud BALESTRO et al, 2004) afirmam que o desenvolvimento tecnológico é uma das principais razões de estímulo para a cooperação entre as companhias. Em concordância com esta linha de pensamento, um dos entrevistados mencionou que um dos novos projetos da empresa só está sendo realizado porque o parceiro detém a tecnologia para o desenvolvimento do produto (E2). Outra motivação de colaboração mencionada no referencial teórico está relacionada a combinação de recursos e capacidades entre empresas diferentes, com o propósito de criar competências essenciais difíceis de serem entendidas e copiadas pela concorrência (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). Durante as entrevistas, observou-se que as empresas utilizam as parcerias para obter, principalmente, a capacidade de know-how de mercado do parceiro. Em uma delas, por exemplo, o lançamento de um produto inovador dependeu exclusivamente do feedback de um dos parceiros em relação ao comportamento do consumidor da companhia.

[...] a gente acabou de lançar uma lavadora, ela é a primeira lavadora que tem um dispenser para sabão líquido e sólido, que agora a gente tá usando muito líquido. E é parceria total, porque daí a Unilever chegou pra gente e falou: esse é uma tendência do mercado (E5).

Em outra organização, o entrevistado citou que o know-how de mercado dos parceiros permite que a empresa conheça melhor o consumidor final do seu produto, permitindo que a organização desenvolva produtos de acordo com as reais necessidades dos clientes. Além disso, com a utilização do conhecimento do parceiro, a empresa pode manter o foco em direcionar seus objetivos de acordo com as oportunidades do mercado (E2). O desenvolvimento de novos produtos também foi uma das importantes motivações citadas nas entrevistas, em consonância com Tidd, Bessant e Pavitt (2008), para os quais uma das razões para a cooperação é a diminuição do tempo gasto para o desenvolvimento e comercialização de novos produtos.

[...] Só que pra desenvolver, é um produto que a gente ainda não conhece, então ela (outra empresa) entrou com parceria total no desenvolvimento (E5). Se não fosse um projeto colaborativo, não teria acontecido [...] A gente não teria decifrado o código genético junto com grandes laboratórios de pesquisa. A gente não teria feito os primeiros microprocessadores (E4).

Os resultados alcançados por meio da cooperação citados pelos entrevistados foram: fortalecimento da marca, aprendizagem conjunta, melhor direcionamento de recursos, melhor gerenciamento de conflitos, divisão de riscos e custos, complexidade sobre entender a necessidade do parceiro e não deter know-how do desenvolvimento do produto. Quanto aos resultados das cooperações, não houve convergência de pontos entre as três empresas, porém em duas delas, os entrevistados consideraram a possibilidade de dividir custos e riscos durante o processo de inovação como um dos principais benefícios alcançados pela parceria. A sinergia entre os parceiros é de extrema importância para a redução dos custos e consequente geração de economia de escala, além da aprendizagem mútua e absorção dos conhecimentos do parceiro sobre o mercado, que minimizam os riscos do processo. Por este motivo, a escolha dos parceiros é fundamental para que esses benefícios sejam percebidos pela empresa.

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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Balizado pelo objetivo de estudar como as estratégias de cooperação influenciam o

desenvolvimento da inovação nas organizações, o estudo evidenciou a relevância das colaborações entre as empresas quando almejam desenvolver seus processos de inovação.

De acordo com o que se apurou nas entrevistas realizadas foi possível inferir que as organizações vislumbram, no processo da inovação, a possibilidade de se manterem competitivas e de sobreviverem ao longo do tempo. Além disso, a análise dos dados demonstra que as empresas tentam acompanhar as exigências e mudanças do perfil dos consumidores por meio da inovação. Por tratar-se de um processo arriscado e incerto, o estudo identificou que as companhias estão indo além de suas fronteiras em busca de aprendizagem, recursos, know-how e tecnologia de parceiros para o desenvolvimento da inovação.

O estudo identificou as possíveis formas de cooperação entre as empresas e se propôs a detectar se o intuito das parcerias era a inovação. As parcerias estabelecidas, principalmente com universidades, fornecedores e clientes, possibilitaram o alcance de inovações que a empresa só pôde atingir por meio da colaboração, tal como o desenvolvimento de produtos e tecnologias. Dessa forma, pode-se destacar a importância das estratégias cooperativas para a inovação das organizações estudadas.

Para as empresas analisadas, as fontes de inovação externas resultantes das parcerias se caracterizam como agentes que possibilitam a inovação, desde o insight das ideias até desenvolvimento dos produtos ou processos inovadores. Portanto, pode-se salientar que nas organizações que participaram da pesquisa as razões que levam à adoção de estratégias de cooperação estão diretamente relacionadas ao intuito de inovarem de forma competitiva e sustentável.

Dado o caráter exploratório do estudo, que o restringiu à observação de situações específicas, ressalta-se que os resultados se aplicam apenas à população pesquisada. Tais resultados, contudo, revelam tendências que poderiam ser verificadas por meio da ampliação do universo de pesquisa, o que se recomenda como forma de melhor compreensão de sua aplicabilidade. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AFUAH, A. Innovation Management: Strategies, Implementation and Profits. 2. ed. New York: Oxford University Press, 2003. BALESTRO, M.V.; VALLE, J.A.; LOPES, M.C.; PELLEGRIN, I. A Experiência da Rede PETRO-RS: uma Estratégia para o Desenvolvimento das Capacidades Dinâmicas. Revista de Administração Contemporânea. São Paulo: Edição Especial, p.181-202, 2004. BARBIERI, J.C. Produção e Transferência de Tecnologia. São Paulo: Ática, 1990. BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2007. BIGNETTI, L.P. O Processo de Inovação em Empresas Intensivas em Conhecimento. Revista de Administração Contemporânea. Curitiba, v.6, n.3, 2002. CABRAL, A. Novos Arranjos Cooperativos: Alianças Estratégicas e Transferência de Tecnologia no Mercado Global. In: RODRIGUES, Suzana (Org.). Competitividade, Alianças Estratégicas e Gerência Internacional. São Paulo: Atlas, 1999. CARRETEIRO, R. Inovação Tecnológica: Como Garantir a Modernidade do Negócio. Rio de Janeiro: LTC, 2009. CHESBROUGH, H.W. The Era of Open Innovation. In MAYLE, D. Managing Innovation and Change. 3.ed. London: Sage, 2006.

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