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1) Anlise Estratgica do Macro Ambiente1.1) Segmento demogrfico/social

1.1.1) Nmero de usurios

Segundo o IBOPE/NetRatings, o Brasil possui 79,9 milhes de internautas, sendo o 5 pas mais conectado. De acordo com a Fecomrcio-RJ/Ipsos, o percentual de brasileiros conectados internet aumentou de 27% para 48%, entre 2007 e 2011. O principal local de acesso a lan house (31%), seguido da prpria casa (27%) e da casa de parente de amigos, com 25% (abril/2010). Grfico 1.1

1.1.2) Internautas ativos

46,3 milhes de usurios acessam regularmente a Internet. 38% das pessoas a acessam diariamente; 10% de quatro a seis vezes por semana; 21% de duas a trs vezes por semana; 18% uma vez por semana. Somando, 87% dos internautas brasileiros entram na internet semanalmente. Segundo Alexandre Sanches Magalhes, gerente de anlise do IBOPE/NetRatings, o ritmo de crescimento da internet brasileira intenso. A entrada da classe C para o clube dos internautas deve continuar a manter esse mesmo compasso forte de aumento no nmero de usurios. Grfico 1.2 Grfico 1.3 1.1.3) Tempo mdio de navegao

O Brasil lder em tempo de navegao na internet. De acordo com o Ibope Nielsen os brasileiros passam em mdia 69 horas e 55 minutos online por ms. Levando em conta apenas a navegao em pginas da web, os brasileiros despendem cerca de 44 horas e 59 minutos conectados.

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A pesquisa diz ainda que, atualmente, 40,2 milhes de brasileiros residem em locais com acesso internet, projetando a existncia de 62,3 milhes de usurios maiores de 16 anos. Tabela 1.1 Tabela 1.2 De acordo com Juliana Sawaia, gerente de inteligncia de mercado do IBOPE Mdia, do total de internautas, 85% declaram navegar em Lojas de Varejo para obter informaes sobre produtos e servios, antes de compr-los. Os assuntos de maior interesse so: tecnologia pessoal, celulares e eletrodomsticos. Mais da metade dos internautas efetivou alguma compra recentemente, nesses sites especficos ou em outros. Cada um deles realiza ao menos uma compra no ms. 1.2) Segmento econmico

1.2.1) Comrcio eletrnico

Em 2008 foram gastos R$ 8,2 bilhes em compras on-line. Em 2009, mesmo com crise, foram gastos R$ 10,6 bilhes. 2010 fechou com R$ 14,8 bilhes, atingindo 1/3 de todas as vendas de varejo feitas no Brasil e em 2011 foram gastos R$ 18,7 bilhes. Os sites de comrcio eletrnico chegaram a 32,3 milhes de usurios nicos. O maior aumento ocorreu nas lojas de varejo, que atingiram 27,5 milhes de pessoas, ou 58,8% do total de usurios ativos do ms. Sites de lojas de calados, roupas e outros acessrios de moda estiveram entre os principais responsveis pelo aumento da navegao no comrcio eletrnico em outubro. Em setembro, 8,2 milhes de pessoas navegaram nas dez maiores lojas online de calados. Em outubro, esse nmero subiu para 10,5 milhes. Tabela 1.3 Os buscadores, portais e comunidades virtuais atraem hoje 94% dos internautas para os sites de comrcio eletrnico, alcanando 70% dos usurios, segundo dados de outubro/2011 do Ibope Nielsen Online. Esses nmeros, associados a um momento econmico favorvel, provocaro este ano, de acordo com o Etail Report, servio do IBOPE Media que permite mensurar o comportamento dos consumidores online, um aumento previsto em torno de

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25% nas vendas eletrnicas em todo o Pas, fazendo ferver ainda mais esse mercado. O crescimento econmico do Pas nos ltimos anos favoreceu tambm o aumento da participao da classe C no setor de comrcio eletrnico, sendo responsvel por 23% das compras online, segundo dados do Target Group Index (fevereiro 2010 a janeiro 2011). O aumento no acesso a sites de comrcio eletrnico se deve ao crescimento da penetrao da banda larga, onde o Brasil atingiu os atuais 54 milhes de usurios. Somente em outubro de 2011 foram ativados 3,2 milhes de conexes, um nmero 66% acima da media observada em 2011, segundo estudo da Associao Brasileira de Telecomunicaes. O comrcio eletrnico no Brasil vem amadurecendo a cada dia e hoje, com 15 anos de experincia, demandando cada vez mais informaes estratgicas para a tomada de deciso no meio. Assim, o Ibope criou o estudo E-tail Report, voltado ao mercado de comrcio eletrnico, com informaes para lojistas e marcas. Segundo dados de outubro de 2011, os cinco setores mais visualizados pelos internautas (produto disponveis na vitrine) das 25 maiores lojas online do Pas foram na ordem: eletroeletrnico, vesturio e txtil, cultura, casa e decorao, e informtica. J as trs categorias mais buscadas pelos internautas (produtos observados em detalhe) foram telefonia mvel, calados e notebooks. Impulsionada pelo crescimento do comrcio eletrnico, cresce tambm a demanda de informaes sobre o que e este consumidor v, busca, compra e onde ele realiza todas essas aes. A compreenso dessas informaes sobre o comportamento deste consumidor ser o passo mais importante para o crescimento do comrcio eletrnico no Brasil e o destaque de lojas neste meio que est cada dia mais competitivo. Segundo Juliana Sawaia, a internet vem crescendo em sua base de usurios e por consequncia atraindo mais investimento em publicidade, chegando a superar algumas mdias offline em participao sobre a indstria da propaganda. fundamental para agncias e anunciantes conhecer os hbitos e atitudes desses usurios para beneficiarem-se dessas informaes, na melhoria de seus produtos e servios. Essas pesquisas so fundamentais para o aprimoramento da estratgia de marketing a ser utilizada, para atingir de maneira mais eficiente o pblico objetivado. 1.3) Segmento global

1.3.1) Marketing Digital

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Pesquisa divulgada nesta semana mostra que os mercados emergentes vo garantir o crescimento da publicidade em 2012. Entre os 13 pases pesquisados pela Wark International Ad Forecast, servio que analisa o segmento, o Brasil dever apresentar o quarto maior avano, 8,5%, atrs de Rssia (16,5%), ndia (14%) e China (11,5%). No ano passado, o setor de publicidade brasileiro ocupou a mesma posio, com avano de 7,1%, em um perodo marcado por decrscimos em algumas das principais economias. De acordo com o estudo, a internet puxa o crescimento dos anncios globalmente, com variao positiva nos pases pesquisados de 12,6%, seguida por TV (5,3%), Outdoors (5,1%), Cinema (3,8%) e Rdio (2,9%). J revistas e jornais devero apresentar queda em 2012, de 1,2% e 2%, respectivamente, prev a Wark. No caso do Brasil, o aumento da publicidade online dever ser de 23,8%, informa a pesquisa. J jornais e revistas devem avanar 3,6% e 6%, respectivamente. " importante lembrar que, embora tenha apenas 6% dos gastos em publicidade no Brasil, a internet cresce muito rpido, de 20% a 50% todo ano desde que iniciamos a pesquisa. Todas as outras mdias esto perdendo participao para o online, principalmente impressos e rdio, embora a TV ainda seja dominante. Imagino que a internet passar os jornais e ser a segunda maior mdia em publicidade at 2015", avalia Suzy Young, editora de Informao da Wark. Embora os gastos com publicidade online nos pases pesquisados devam crescer menos em 2012 do que em 2011, quando o aumento foi de 16,6%, o segmento dever responder por 20% do total investido em anncios at o fim do ano, informa a Wark. Entre as chamadas economias desenvolvidas, Alemanha (-0,8%), Frana (0,9%) e Itlia (-2,3%) apresentaro em 2012 o pior desempenho de sua histria na comparao com o ano anterior. "Com os receios sobre dvida afetando mercados mais maduros e o otimismo de investidores e consumidores, no surpresa que o crescimento do setor em 2012 venha dos pases emergentes", avalia Young. Ela lembra que as eleies nos Estados Unidos e eventos esportivos como os Jogos Olmpicos evitaram cenrio ainda pior. Young observa ainda que, embora afetado pela recesso na Europa, o Brasil manteve o crescimento da publicidade, o que ocorre h dez anos. Os gastos no setor no pas tero passado de R$ 11 bilhes, em 2003, para R$ 30,1 bi, em 2012, j descontados o impacto da inflao nestes nmeros. "O investimento estrangeiro na indstria brasileira de comunicao tem impulsionado o crescimento de gastos em publicidade, e vai continuar", prev. A participao do Brasil no total aplicado nos 13 pases examinados tambm vem aumentando: de 3,1%, em 2003, para estimados 4,5%, em 2012.

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Os Estados Unidos, cuja fatia passou de 50,4% para 41,6% nos ltimos dez anos, vem perdendo espao para emergentes. J a participao da China ter passado de 6,5%, em 2003, para 12,2% em 2012, segundo as sries histricas da Wark. 1.3.2) Ataque Virtual

O Brasil ocupa a 4 posio no ranking mundial de ameaas online, perdendo apenas para China, frica do Sul e Mxico. O fundador do CDI (Comit para Democratizao da Internet), Rodrigo Baggio, vai mais alm: A cada 39 segundos acontece um cyber ataque no Brasil. Ns temos mais de 220 mil tipos de vrus na rede e 80% dos computadores brasileiros j passaram por algum tipo de ataque ou vrus. Coriolano Camargo, presidente da Comisso de Crimes de Alta Tecnologia da OAB/SP, alerta que o computador de qualquer pessoa pode ser usado para que sejam cometidos crimes virtuais. Grupos como o Anonymous invadem mquinas e instalam programas clandestinos. Uma conexo que estava programada para receber 300 mil conexes por minutos passa a receber o dobro, o triplo, o quadruplo e travam a pgina, explica Coriolano. 1.4) Segmento poltico/jurdico

1.4.1) PNBL

Em 12 de maio de 2010 foi criado, pelo decreto n 7.175, o Programa Nacional de Banda Larga (PNBL). Trata-se de uma iniciativa do Governo Federal que tem o objetivo de massificar a oferta de acessos banda larga internet at o ano de 2014. O plano original tem como meta 40 milhes de acessos fixos de banda larga at 2014, includos a os acessos urbanos e rurais em domiclios, propriedades, empresas e cooperativas. Em termos de acessos de banda larga mvel a meta de 60 milhes de acessos. Tambm esto contemplados 100% dos rgos de governo, inclusive escolas pblicas, postos de sade e bibliotecas pblicas. As Telecomunicaes Brasileiras S.A. (Telebrs), antiga holding das empresas estatais de telefonia brasileiras foi reestruturada e reativada pelo governo brasileiro para se tornar a operadora do backbone do PNBL. A Telebrs anunciou no incio de 2011 que a contratao das fibras e dos equipamentos necessrios para iniciar a operao estava feita e que a liberao dos recursos oramentrios necessrios para execuo dos contratos firmados pelo Tesouro Nacional esperada at junho de 2011. Alm da infraestrutura existente sob

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controle de estatais tambm esto sendo contratados enlaces de operadoras privadas como Intelig e GVT. A primeira cidade a receber o servio foi Santo Antnio do Descoberto, em Gois. Um Mbps custa R$35. 1.4.2) PROCON

Desde o ms de outubro de 2010 est funcionando dentro da estrutura do PROCONSP (rgo de proteo ao consumidor) um departamento especializado em comrcio eletrnico. Por atendimento pessoal ou online j possvel recorrer se o consumidor se sentir lesado ou prejudicado de alguma maneira dentro de qualquer operao comercial que tenha sido realizada dentro de um ambiente online. Muitos consumidores sentem-se desprotegidos pela legislao brasileira e isso tem caracterizado uma barreira para que ele navegue com tranquilidade e exera a compra nesses canais online. Uma vez que esse consumidor sinta esse amparo legal, seu comportamento de compra dever sofrer influncia, pois sabe que poder recorrer por vias jurdicas a algum rgo. 1.5) Segmento Tecnolgico

Da tica de desenvolvimento tecnolgico, algumas mudanas vo impactar e influenciar no comportamento de compra online do brasileiro: o desenvolvimento das redes 3G, sua ampliao e melhoria no servio j existente e que vem sendo oferecido vo desenvolver o mobile marketing quanto a acessibilidade a toda internet, assim como, a quarta gerao da telefonia mvel, a rede 4G. Outro parmetro que deve causar impacto so os novos mtodos e desenvolvimento de plataformas mais seguras de pagamento evitando fraudes nas transaes. Uma vez que o consumidor saiba disso e se sinta mais seguro com isso, ele ir consumir muito mais. O surgimento, e acentuao do uso do cloud computing, tambm um parmetro que j vem modificando o uso da internet, tanto no Brasil como no mundo. 1.5.1) Redes 3G

Segundo a consultoria Gartner, uma das maiores consultorias em reas de TI, em 2014, cerca de 15% de todas as transaes do comrcio eletrnico brasileiro sero feitas de plataformas mveis. O brasileiro por natureza um

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povo curioso e que adere facilmente a novas tecnologias, uma vez que essa esteja acessvel para ele dentro de sua realidade financeira. Dados da GSMA (GSM Association) no Brasil apontam que mais de 500 mil pessoas acessaram a internet por meio de redes e aparelhos com a tecnologia 3G em menos de um ano de operao (2008). O Brasil no possui ainda cobertura 3G em muitas localidades, mas uma das metas das empresas de telefonia mvel investir para a ampliao dessa cobertura e a melhoria na qualidade e velocidade do atual servio. A operadora Vivo, anunciou investimento de 2,5 bilhes ainda esse ano e ampliao para mais de 2800 municpios (hoje so atendidos apenas 600), enquanto a TIM anunciou investimento de 7 bilhes na melhoria de sua rede 3G para os prximos 3 anos. Essas variantes impactaro diretamente no uso da plataforma mvel por parte do consumidor brasileiro e na demanda oferecida por parte de fornecedores desses tipos de aplicaes mveis. 1.5.2) Sistemas de Pagamentos

O pagamento uma das etapas no processo de compra online que mais impactam na realizao ou na no realizao de uma compra. Junto logstica de entrega so as maiores preocupaes tcnicas do consumidor, que vo alm do produto ou servio adquirido. Por se tratar de uma transao financeira qualquer rudo na comunicao ou funcionamento incorreto no meio da operao o suficiente pra despertar a insegurana no consumidor e transformar a experincia de compra em algo negativo. Atualmente, os consumidores online optam pelos seguintes meios: carto de crdito (68%); boleto bancrio (25%); TEF - Transferncia Eletrnica de Fundos (5%); e outros (2%), sendo que esses percentuais podem variar em decorrncia do segmento de atuao e do perfil de seu pblico. Devido s enormes taxas cobradas pelos bancos e operadoras de carto de crdito junto aos lojistas, lojas de pequeno e mdio porte tem optado por uma alternativa mais vivel, so os integradores de meios de pagamento. So empresas que funcionam como intermedirias entre os fornecedores de solues de pagamento (bancos e operadoras) e o lojista virtual. Elas fazem um contrato com o lojista e disponibilizam na loja um leque de opes de pagamento que inclui os principais bancos e operadoras de carto no pas. Optar por um integrador acarreta uma menor burocracia para o lojista no momento da contratao e implantao, maior liquidez em decorrncia do menor prazo de recebimento de 14 dias em vez dos tradicionais 30 dias das empresas prestadoras de carto de crdito, o processo de liberao ou no da venda realizado pelo prprio integrador que realiza a anlise do pagamento e o risco de fraude zero, uma vez que esse risco assumido pelo integrador.

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Uma vez que fique comprovada a eficcia do sistema de pagamento e sua segurana e essa informao chegue at o consumidor, este se sentir mais confortvel para realizar transaes em maiores quantidades e valores. 1.5.3) Redes 4G

Outra tecnologia que surgiu recentemente, que tende a revolucionar a internet mvel o 4G, so as siglas da quarta gerao de telefonia mvel. A 4G alcana a convergncia entre as redes de cabo e sem fio assim como computadores, dispositivos eletrnicos e tecnologias da informao para prover velocidades de acesso entre 100 Mbps em movimento e 5 Gbps em repouso, mantendo uma qualidade de servio de ponta a ponta (per-to-per) de alta segurana para permitir oferecer servios de qualquer tipo, a qualquer momento e em qualquer lugar. Os grandes atrativos do 4G so a convergncia de uma grande variedade de servios at ento somente acessveis na banda larga fixa, bem como a reduo de custos e investimentos para a ampliao do uso de banda larga na sociedade, trazendo benefcios culturais, melhoria na qualidade de vida e acesso a servios bsicos tais como comunicao e servios pblicos antes indisponveis ou precrios populao. 1.5.4) Cloud Computing

Computao em nuvem refere-se utilizao da memria e das capacidades de armazenamento e clculo de computadores e servidores compartilhados e interligados por meio da Internet, seguindo o princpio da computao em grade. O armazenamento de dados feito em servios que podero ser acessados de qualquer lugar do mundo, a qualquer hora, no havendo necessidade de instalao de programas x ou de armazenar dados. O acesso a programas, servios e arquivos remoto, atravs da Internet - da a aluso nuvem. O uso desse modelo (ambiente) mais vivel do que o uso de unidades fsicas. De acordo com o estudo, "O poder da nuvem: Inovao nos modelos de negcios" feito pela IBM, 13% dos executivos de TI entrevistados declarou que o modelo cloud computing j est substancialmente implantado em suas empresas. Na projeo para daqui a trs anos, esse nmero se eleva para 41%. Os 38% que disseram estar na fase de planejamento para implantao devem cair para apenas 21% em 2015. As empresas que esto no comeo da adoo de aplicativos hospedados na nuvem, hoje na casa de 21%, subiro para 28%.

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O estudo revela, ainda, que 16% dos executivos j usam ferramentas na nuvem para promover inovaes, desde para o ingresso em novos nichos de negcio ou a remodelao de um segmento de mercado. Em 2015, o ndice de adoo ser de 35%, mostrando a receptividade do mercado para estruturas em cloud. O mercado est de fato comeando a entender que cloud computing no gera apenas aumento de produtividade e reduo de custo, mas tambm proporciona o tipo de inovao fundamental, que oferece diferenciao e valor de mercado, analisa o diretor de cloud computing da IBM Brasil, Jos Luis Spagnuolo. As principais justificativas dos executivos para corroborar a adoo da nuvem so a flexibilidade de negcios, reduo de custos e adaptao ao mercado. Mais de 31% dos entrevistados citaram a nuvem como fator de reduo de custos, devido ao fato de o modelo permitir o pagamento por uso, ou seja, a companhia no paga por espao ocioso, mas somente pelo servio que de fato utiliza. "A nuvem proporciona formatos mais eficientes, geis e inovadores de realizar negcios e, independentemente de usarem a tecnologia para otimizar ou substituir radicalmente seus modelos de negcio, as empresas precisam comear a pensar em cloud", conclui Spagnuolo.

2) Principais oportunidades e ameaas para o setor2.1) Oportunidades 2.1.1) Comrcio Eletrnico

Segundo Gustavo Furtado, CEO da Tricae loja especializada em artigos infantis, lanada pelo grupo alemo Rocket Internet, o comrcio eletrnico vai sem dvida representar uma fatia cada vez maior dos gastos dos consumidores nos prximos anos. Com o crescimento da classe mdia e a maior penetrao da internet, o comrcio eletrnico se configura como um mercado muito interessante para novas empresas que atuam nesses segmentos como a Tricae (e-commerce focada em artigos infantis), Mobly (loja virtual especializada em mveis e artigos para a casa) e a Netshoes, (ecommerce destinado venda de artigos esportivos), explica Gustavo Furtado. Grfico 1.4 Tabela 1.4 2.1.2) PNLB

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O Programa Nacional de Banda Larga (PNBL) vai difundir a banda larga a todo o territrio nacional a baixo custo. Logo, os stios de comrcio eletrnico vo ser acessveis em mais cidades, possibilitando um maior alcance aos produtos a venda pelas lojas virtuais e, consequentemente, aumento do faturamento. 2.1.3) Marketing Digital

O Brasil vem apresentando altos ndices de crescimento no marketing digital. Em 2011 cresceu 7,1 % e segundo a Wark International Ad Forecast, servio que analisa o segmento, crescer em 2012 8,5%, que representar o quarto maior avano entre os pases emergentes. Suzy Young, editora de informao da Wark, avalia que a internet cresce muito rpido no Brasil, de 20% a 50% todo ano e todas as outras mdias esto perdendo participao para o online, principalmente impressos e rdio, embora a TV ainda seja dominante. A internet passar os jornais e ser a segunda maior mdia em publicidade at 2015. Young observa ainda que, embora afetado pela recesso na Europa, o Brasil manteve o crescimento da publicidade, o que ocorre h dez anos. Os gastos no setor no pas tero passado de R$ 11 bilhes, em 2003, para R$ 30,1 bi, em 2012, j descontados o impacto da inflao nestes nmeros. "O investimento estrangeiro na indstria brasileira de comunicao tem impulsionado o crescimento de gastos em publicidade. E vai continuar", prev. 2.2) Ameaas

2.2.1) Exigncia dos compradores

Segundo a consultoria Exceda, que oferece solues para o comrcio eletrnico, o internauta est cada vez mais exigente na hora da compra, e h diversos fatores que podem leva-lo a desistir da compra online, os mais relevantes so citados a seguir: 1. A performance lenta do stio causa insatisfao e abandono dos internautas. Um tero dos compradores que abandonaram uma recente compra pela internet apontaram estar insatisfeitos com a performance do stio de vendas. 2. Se a pgina demorar mais de dois segundos para baixar os arquivos, 47% dos entrevistados dizem que podem desistir de navegar no site. O percentual fica ainda maior quando a compra efetuada por

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consumidores que gastam mais de US$ 1.500: 52% deles mantm lealdade ao site caso o download seja inferior a 2 segundos. 3. O celular vem surgindo como alternativa, mas a performance a chave para aderir ao novo canal. 16% dos entrevistados compram via celular ou smartphones, mas 27% deles acreditam que a conexo muito lenta. Um tero dos 1.048 entrevistados disse que gostaria de usar o celular como canal de compras no futuro. 2.2.2) Procon

O Procon uma das principais ameaas as lojas virtuais no Brasil. O alto ndice de reclamaes de stios de comrcio eletrnico fez com que o rgo fosse obrigado a se mobilizar, autuando e tirando do ar alguns stios de comrcio eletrnico. Em janeiro de 2012, o Procon de So Paulo fez uma queixa crime contra 29 estabelecimentos virtuais, aps receber diversas reclamaes. Do total das 29 lojas virtuais, 18 esto fora do ar e 11 continuam funcionando. No dia 14 de marco de 2012, o Procon-SP determinou suspenso das atividades de trs sites da B2W (Americanas.com, Submarino e Shoptime). A fundao alega que o trancamento temporrio das atividades da varejista foi motivado pelo aumento de 180% no volume de reclamaes quando comparado ao ano anterior, passando de 2.224 para 6.233. No entregar mercadorias ou defeito no produto foram as principais queixas registradas pelo rgo. 2.2.3) Ataque Virtual

O avano da tecnologia e o maior alcance da internet fazem com que os riscos online aumentem. O nmero de fraudes na internet cresceu 6.513% no Pas entre 2004 e 2009. Os dados so do Centro de Estudos, Resposta e Tratamento de Incidentes de Segurana no Brasil. Segundo o delegado Jos Mariano de Arajo Filho, da Unidade de Inteligncia Policial do Departamento de Investigaes sobre o Crime Organizado (Deic), os nmeros se referem s queixas feitas por administradores de redes. O estudo Cyber Defense Report, produzido pelo centro de pesquisas belga Security Defense Agenda (SDA) e pela McAfee, analisou a preparao de 23 pases em ataques virtuais. No entanto, nenhum obteve a nota mxima (5 pontos).

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Brasil, ndia e Romnia receberam nota 2,5 e ficaram apenas frente do Mxico. Os melhores posicionados foram Israel, Finlndia e Sucia, que receberam nota 4,5. As notas aplicadas pelo estudo consideram medidas bsicas de segurana como firewalls e antivrus, alm de protees mais avanadas como educao e grau de informao do governo. Segundo o estudo, pases da Amrica Latina tendem a possuir uma infraestrutura e tecnologia desatualizadas, alm de no contarem com legislaes especficas contra crimes cibernticos. 3) Anlise estratgica setorial (as cinco foras de Porter) 3.1) Ameaa de novos entrantes

A maior ameaa de entrada para esse modelo de empresas (ponto.com) so os grandes grupos internacionais de varejo e as fortes empresas de comrcio virtual que ainda no entraram no Brasil. 3.1.1) Barreiras de entrada

Economias de escala: importante, pois para se obter sucesso no varejo de massas, necessrio ter uma ampla base de clientes, para diluir os esforos de marketing e os custos fixos, permitir a negociao de grandes volumes junto aos fornecedores, garantindo um posicionamento de preo competitivo. Diferenciao do produto: a diferenciao se d atravs da marca e da imagem bem estabelecida perante o pblico-alvo (internautas\consumidores). Esta uma barreira muito relevante no curto e mdio prazo para os novos entrantes, pois os mesmo tero de fazer, durante um bom tempo, volumosos investimentos em marketing, para se igualar ao conhecimento do nome Marca e consolidar sua prpria imagem como varejista on-line no mercado. Necessidade de capital: possivelmente este fator no consiste em uma barreira de entrada, pois h inmeros investidores dispostos a investir em bons mercados emergentes. Ainda assim, importante considerar que os custos para se estabelecer na internet apresentam atualmente uma espiral crescente de investimentos em marketing e tecnologia, deixando aptas para a briga somente as empresas suportadas por grandes grupos financeiros. 3.2) Ameaas de produtos substitutos

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Os principais produtos ao varejo on-line so as lojas fsicas em geral, como shopping centers e lojas de varejo, o servio de televendas e as vendas por catlogo. Caractersticas estruturais: o produto substituto lojas fsicas apresenta os seguintes benefcios sobre a venda virtual: contato do consumidor com o produto, segurana, entrega na hora, entre outros. As televendas e as vendas por catlogo so, por sua vez, produtos substitutos que s apresentam um benefcio sobre o varejo eletrnico: a vantagem de serem mais acessveis populao. 3.3) A intensidade da rivalidade entre os concorrentes

Um dos fatores pode favorecer a rivalidade neste setor a ausncia de diferenciao ou de custos de mudana, que decorre dos varejistas trabalhar com produtos que podem ser considerados commodities, j que apenas revendem produtos fabricados por outra empresas, no havendo diferena entre um tnis ou camiseta comprado por uma ou outra ponto.com, por exemplo. 3.4) O poder de negociao dos compradores/clientes

Os compradores so os internautas consumidores virtuais em geral. Se no houver muitas empresas com o formato ponto.com, ento os clientes no tero muitas opes pouco poder de negociao. Com a constante entrada de novos competidores, a situao inverte-se, os internautas tem uma vasta gama de opes de lojas virtuais, deste modo o seu poder de negociao aumentado. Os potenciais compradores podem escolher o e-commerce que mais lhe agradar. 3.5) O poder de negociao dos fornecedores

Os comrcios virtuais trabalham basicamente com a indstria de vesturio e eletroeletrnicos. Para inibir o alto poder de negociao dos fornecedores, uma sada manter um grande volume de compras. De modo que os fornecedores no possam perder estes clientes. Um fator de forca dos fornecedores que no pode ser esquecido a ameaa de integrao para frente que pode existir em todas as indstrias de produtos para varejo, pois nada impede que essas empresas passem a vender seus produtos pelo sue prprio stio, impactando todo o negcio de varejo (Salim,

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Cesar et al. 2004). Catalani et al (p.20, 2004) em seu comentrio sobre o impacto da internet na indstria salienta que eventualmente a internet poder ser mais benfica aos seus fornecedores do que a sua empresa, por exemplo, se ela possibilitar que eles atendam diretamente aos seus clientes. Por outro lado, o fato de os consumidores finais terem mais informaes, poder fazer com que os preos caiam, prejudicando ainda mais a lucratividade de sua empresa

4) Anlise da eficincia4.1) Cadeia de valores

Segundo Porter (1989, p.31), a cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. Para ele (1989, p.33), ... toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores... Sendo assim, ao decompor uma organizao nas suas atividades de relevncia estratgica, torna-se possvel analisar o comportamento dos custos e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciao em cada processo de negcio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A liderana de custo e a diferenciao pela qualidade acrescem valor ao produto e proporcionam vantagem competitiva organizao no contexto da indstria em que se insere. Ao analisarmos o cenrio de e-commerce brasileiro, o Brasil parece estar repetindo um cenrio de maior fragmentao, que os Estados Unidos j experimentaram na ltima dcada. Nos Estados Unidos, as 25 maiores lojas online so responsveis por 66% da receita do setor, nmero que tem cado ultimamente, segundo a consultoria comScore. Para chegar a um patamar parecido, o Brasil ainda tem precisa percorrer um longo caminho. Juntas, B2W e Nova Pontocom tm praticamente metade das vendas online. Levando em considerao que consumidores brasileiros gastam em mdia 27% de sua renda disponvel em compras pela web, frente da mdia global (23%), segundo uma pesquisa realizada pela WorldPay. Em relao ao Brasil, 8% dos entrevistados, afirmam que j chegou a gastar at mais da metade de sua renda disponvel em compras pela Internet.

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Com base nos dados do crescimento do setor e o crescimento econmico brasileiro, podemos verificar o motivo pelo qual a empresa Netshoes vem dobrando de tamanho nos ltimos anos. Em 2009 faturava R$ 155 milhes. At dezembro, as vendas devem bater em R$ 1 bilho, resultado de fortes investimentos em marketing e diversificao incluindo sua internacionalizao e o aumento do nmero de itens em sua prateleira eletrnica, at aqui restrita a tnis, jaquetas e mais. Se chegar ao R$ 1 bilho, a empresa se junta a B2W (dona do Submarino e da Americanas.com) e a Nova Pontocom (responsvel pelos sites do Po de Acar e Casas Bahia) no seleto grupo das pontocom brasileiras com receitas de sete dgitos. Mais surpreendente, porm, que as rivais so generalistas (vendem de protetor solar a foges) e esto apoiadas pelas maiores empresas do varejo brasileiro. A Netshoes independente e especialista em artigos esportivos. A Netshoes , hoje, o maior smbolo do crescimento das empresas de nicho no comrcio eletrnico brasileiro. Enquanto B2W e Nova Pontocom brigam pelo topo do varejo online, dezenas de categorias antes inexpressivas passaram a contar com duas ou trs lojas nos ltimos trs anos. Todos os sites fundados para aproveitar esta verticalizao tm como referncia pontocons com mais de uma dcada que dominaram seus nichos: notoriamente a Sacks, loja de cosmticos comprada pelo conglomerado de luxo LVMH em 2010, e a Netshoes. Para continuar expandindo a empresa teve que realizar alguns movimentos estratgicos, e em dezembro de 2009, o fundo americano Tiger Global Management, um grande investidor no e-commerce brasileiro, adquiriu 30% da Netshoes. Em janeiro de 2011, o Tiger comprou outros 17%, alcanando 47% do capital da empresa. Com o caixa guarnecido, a empresa comeou a resolver seus problemas na rea de TI e passou a investir em infraestrutura prpria, que at ento era terceirizada e representavam alguns riscos s operaes. Sua segunda providncia foi criar uma diretoria dedicada apenas a melhorar a organizao interna da empresa durante seu crescimento. Neste momento veio a idia de desmembrar a diretoria de tecnologia em duas uma para hardware, outra para software. O objetivo era dar maior vazo crescente lista de melhorias exigidas pelos acionistas. Com uma diviso inteira dedicada aos softwares ficou mais fcil implementar servios como o sistema 3D, que indica ao cliente o modelo mais adequado, de acordo com as caractersticas de seu p. uma tecnologia que os concorrentes ainda no tm. O terceiro movimento fora melhorar a visibilidade da marca. Para isso, apostou na TV. Em 2009 a Netshoes j havia experimentado este veculo, patrocinando o time do Santo Andr no Campeonato Paulista. Nada se compararia, porm, estratgia de colocar placas publicitrias na lateral do campo durante o amistoso entre Brasil e Estados Unidos, na estria de Mano Menezes no comando da seleo brasileira. O marketing viu que tal veculo dava retorno e

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no ano passado, a marca passou a estampar as camisas de Santos, Cruzeiro e Atltico-PR e a aparecer cada vez mais em placas de publicidade nos estdios. Tambm foi encomendada a primeira campanha de TV. Em agosto de 2011, de acordo com a comScore, a Netshoes j era a loja online mais acessada do Brasil, ultrapassando a Americanas.com. A TV atraiu consumidores novatos e torcedores apaixonados para a pgina da empresa. Aproveitando esse crescimento e sua internacionalizao, a mais de um ano, a Netshoes tem sua marca registrada e uma empresa aberta nos Estados Unidos, alm de um contrato com a NBA para vender no Brasil produtos oficiais da liga americana de basquete, possibilitando a comercializao desses produtos a um preo inferior aos de seus concorrentes. Na mesma linha segue o acordo realizado com a Nike, que transformou a Netshoes em fornecedora exclusiva para as lojas, dos uniformes que os jogadores de Santos, Bahia e Curitiba usaro em campo. A Nike d as camisas em branco e o site fica responsvel pela estampa e distribuio, assumindo o papel de intermedirio, se a rival Centauro, por exemplo, quiser essas camisas, ter de negociar com a Netshoes. No ramo de e-commerce, podemos identificar um nicho de consumidores exigentes, e para continuar expandindo seus negcios no mesmo, necessrio sempre se atualizar com as novas tecnologias e tendncias de mercado, no intuito de conseguir prover mais opes para seu consumidor e com isso, conseguir fidelidade marca e continuar investindo em infraestrutura, para poder dar aporte a tal crescimento. Com esta estrutura pronta para atender a atual exigncia, cabe empresa, se antecipar as investidas de seus concorrentes. A Netshoes uma empresa nova no mercado e aos poucos o e-commerce vem ganhando notoriedade no mercado brasileiro, e com a estimativa de crescimento de 25% para o ano de 2012, a empresa tem investido bastante para no s acompanhar esse crescimento, como tambm, ocupar uma fatia considervel dentro desses 25%. 4.2) Fatores crticos de sucesso Diante de toda esta estrutura organizacional criada pela empresa e o mercado favorvel para o e-commerce, suas chances de contnua expanso so muito grandes, e para isso, a empresa adota algumas estratgias para alcan-las, so elas: 1 - Treinamento Interno ao invs de contratar profissionais de fora, a empresa prefere dar treinamento, para isto, investe em aprimoramento, em 2012, por exemplo, os funcionrios passaro por mais de 150 mil horas em treinamento. 2 - Remunerao Agressiva como economiza ao formar internamente seus funcionrios, a empresa remunera muito bem seus funcionrios, com o

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intuito de mant-los, e figura entre as empresas de ponta relacionadas remunerao. 3 - Atendimento ao Consumidor o nmero de reclamaes pequeno, 245 em 2011, diante de 20 mil da B2W. Quando o consumidor reclama, a empresa procura responder reclamao em at 12 horas enquanto a Americanas.com, so 31 dias. 4 - Entrega gil Contando com uma agncia dos Correios dentro de seu centro de distribuio e parceiros logsticos prximos, a empresa consegue atender 90% de suas vendas em at 48 horas. 5 - Novas Instalaes A empresa vem crescendo a um ritmo acelerado, o nmero de funcionrios foi de 1,5 mil para 2,1 mil em 2011. Para comport-los, a empresa inaugurou uma nova sede na zona sul da cidade de So Paulo e para suplantar a demanda, abriu um novo centro de distribuio. Com estas estratgias, a empresa pretende continuar sua expanso no mercado brasileiro e possui competncias essenciais para continuar provendo vantagem competitiva dentro do mercado. Vale ressaltar que, at o momento, sua estratgia tem funcionado perfeitamente, porm, o ramo de e-commerce e a internet em si, ditam novas regras a cada dia, sendo assim, necessria uma constante anlise mercadolgica. 4.3) Anlise dos concorrentes

O setor de lojas virtuais no Brasil bastante competitivo. A Netshoes, principal loja virtual especializada em artigos esportivos, possui diversos concorrentes, tanto fsicos como virtuais. Contudo, esses concorrentes agem de forma indireta. Ao falar-se dos concorrentes virtuais, tem-se como os principais a B2W, grupo formado por Submarino; americanas.com e Shoptime e a Nova Pontocom, empresa brasileira de comercio eletrnico criada a partir da associao entre Grupo Po de Acar e Casas Bahia. Alm destas duas gigantes do comrcio eletrnico, que sero mais aprofundadas posteriormente, h outros lojas virtuais, de menor expresso, que devem ser consideradas, pois nada impede que elas possam vir a se tornar um concorrente de maior peso Netshoes, como a Kanui Comrcio Varejista (kanui.com.br). No que diz respeito loja fsica, o maior concorrente a Centauro, que maior rede de lojas de produtos esportivos da Amrica Latina, que por falta de acesso s informaes sobre a empresa, no ser possvel uma anlise profunda desse concorrente.

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Mesmo que a Netshoes seja uma empresa voltada para o comrcio eletrnico, a maior ameaa proveniente de um concorrente fsico, a centauro. Isso ocorre devidos s outras empresas de comrcio eletrnico no terem seu segmento voltado exclusivamente ao mundo esportivo e tratarem de um mercado muito mais amplo. Desta forma, essas empresas no fornecem um risco, em demasia, iminente. Devido ao domnio no mercado virtual esportivo, no h um estudo sobre o Market Share desse segmento e, portanto, no podemos identificar o percentual de consumidores que a Netshoes tem em relao aos demais concorrentes. Por tratar-se de um modelo de comrcio eletrnico esportivo e, ainda, ser o nico de expresso desse segmento, a entrada de novos players iminente e deve ser sempre tratada com muita cuidado e astcia, de modo que no deixe essas novos players obterem ganhos significativos do mercado. 4.3.1) A B2W

Grupo criado pela unio das marcas Americanas.com, Submarino, Shoptime, Ingresso.com, Submarino Finance, B2W Viagens e Blockbuster, que oferecem milhares de produtos e servios em mais de 35 categorias atravs dos canais de distribuio internet, televendas, catlogos, TV e quiosques. A B2W tambm oferece servios de comrcio eletrnico terceirizado para algumas das empresas lderes na rea de bens de consumo (business to business to consumer - B2B2C). 4.3.2) Americanas.com

A Americanas.com (www.americanas.com.br), completou no ano de 2010, 11 anos de existncia. O site oferece 37 categorias de produtos via internet, televendas e por meio de mais de 500 quiosques instalados nas Lojas Americanas com acesso ao site, disponibilizando aos clientes mais de 500 mil itens diferentes entre informtica, eletrodomsticos, eletrnicos, celulares, brinquedos, mveis, utilidades domsticas, DVDs, livros entre outros. No segundo semestre de 2010 foi lanado o novo site da Americanas.com. Em uma plataforma mais gil e flexvel, com novas funcionalidades e um sistema de busca muito mais assertivo. O novo site possui imagens mais claras, servios mais velozes, e novas funcionalidades como o super zoom, que permite a visualizao das imagens com uma resoluo at 6x maior, e o boto de mais detalhes, onde o cliente acessa todas as informaes do produto sem precisar mudar de pginas durante a sua navegao.

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A Americanas.com opera ainda servios de viagens, atravs da Americanas Viagens (viagens.americanas.com.br), e servios digitais, tais como revelao de fotos, lista de casamento, recarga de celulares, entre outros. 4.3.4) Submarino

O Submarino (www.submarino.com.br) reconhecidamente um lder em inovaes tecnolgicas, tendo por exemplo, implementado o sistema de CRM (Customer Relationship Management), ferramenta que personaliza as pginas de acordo com o perfil do cliente. O Submarino oferece 29 categorias de produtos atravs de seus canais de vendas: internet, televendas e catlogos, com forte nfase na venda de livros, CDs, DVDs, eletrnicos, informtica, telefonia, games e servios online. No ano de 2010, o Submarino patrocinou a Bienal do Livro que aconteceu no ms de Agosto em So Paulo. O Submarino opera tambm com os servios de viagens, atravs do Submarino Viagens (www.submarinoviagens.com.br), e oferece ainda servios de B2B (business-to-business). Os clientes do Submarino recebem quatro edies especiais de catlogos impressos por ano, com tiragem de centenas de milhares de exemplares, que apresentam produtos e ofertas especiais. O site possui um programa de fidelidade altamente atrativo, em parceria com a Submarino Finance. 4.3.5)Shoptime

O Shoptime (www.shoptime.com.br), que em 2010 completou 15 anos, foi o primeiro canal brasileiro de home shopping (vendas pela TV) e opera via internet, televendas e catlogos. O canal de TV alcana mais de 20 milhes de lares brasileiros, sendo mais de 5 milhes via TV por assinatura (canais SKY 19, Net 31, Neo TV) e mais de 18 milhes via antenas parablicas (Vertical 5B), com uma transmisso interativa que chega a 11 horas de programao ao vivo, 7 dias por semana. Em 2007, o canal de televiso passou a transmitir a programao 24 horas por dia, possibilitando aos clientes rapidez e interatividade em suas compras. O catlogo distribudo sete vezes ao ano, em todo o Brasil, com tiragem de 400 mil exemplares a cada postagem. Atualmente, o Shoptime oferece 23 categorias de produtos a mais de 3,5 milhes de clientes. O foco do sortimento do Shoptime est nos artigos de marcas prprias, com nfase em eletroportteis (Fun Kitchen), cama, mesa & banho (Casa & Conforto), utilidades domsticas (La Cuisine) e Esporte & Lazer (Life Zone). O departamento de informtica tambm desempenha papel relevante no mix de produtos da marca.

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Alm disso, o Shoptime opera tambm o servio de viagens, atravs do Shoptime Viagens (viagens.shoptime.com.br). 4.4)Prioridades estratgicas 4.4.1) B2W

As prioridades estratgicas da B2W so: capturar sinergias advindas da fuso entre Americanas.com e Submarino Comercializao de novos produtos/servios e oportunidades de vendas cruzadas entre as marcas. Adicionalmente, capturaremos os benefcios naturais oriundos do aumento de nossa escala, preservando a agressividade comercial e qualidade de atendimento. Crescer base de clientes - nossa base de clientes ativos tem experimentado um alto crescimento. A estratgia de aquisio de novos clientes continua sendo a otimizao de todas as nossas operaes, sempre na busca da satisfao de nossos consumidores e de melhor atend-los Aumentar receita por cliente - a receita anual por cliente ativo tem aumentado de maneira expressiva no decorrer dos ltimos anos. Acreditamos que os principais fatores para este crescimento foram ampliao do sortimento e concentrao de vendas em produtos com maior valor unitrio. Embora, a freqncia de compra permanea baixa, existe um potencial de crescimento significativo atravs da criao de oportunidades para estimular a freqncia de compras mediante a utilizao de data mining em e-mails promocionais e pginas personalizadas. Da mesma forma, as iniciativas de financiamento ao consumidor contribuiro para fidelizar, aumentar o poder de consumo de nossos clientes, alm de gerar receitas financeiras. Aumentar margens de lucro - nossa margem de lucro bruto tem obtido incrementos de maneira consistente nos ltimos anos, dado nosso aumento de escala e conseqente melhoria do poder de barganha com fornecedores. As despesas de vendas, gerais e administrativas foram igualmente beneficiadas pelo nosso aumento de escala, possuindo redues significativas em relao s vendas lquidas. Nosso modelo administrativo apresenta um alto nvel de alavancagem e buscamos constantemente aumentar os ganhos de produtividade com uso de tecnologia. Buscar alianas e aquisies estratgicas - aumentaremos o nmero de empresas para as quais administramos sites de comercio eletrnico. Adicionalmente, continuaremos buscando oportunidades de crescimento via aquisies e associaes que permitam expandir nosso leque de produto. 4.4.2) Ponto Frio

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Misso - comercializar, de forma rentvel, produtos das melhores marcas e servios associados, fidelizando os clientes atravs da excelncia no atendimento. Viso - ser reconhecido pelos consumidores como a primeira opo no varejo, na satisfao de suas necessidades e sonhos de consumo, superando suas expectativas e assegurando sua fidelidade com excelncia no atendimento. Consolidar a liderana de mercado, fortalecer a marca, utilizar os diversos canais de vendas, com uma imagem de alta credibilidade, transparncia e de tica. Fortalecer, cada vez mais, parceria com os fornecedores, reconhecendo sua importncia para o sucesso do negcio. Assegurar aos acionistas o aumento do valor da empresa, com lucratividade, crescimento e uma imagem empresarial de inovao, solidez e excelncia. Proporcionar aos colaboradores um ambiente de trabalho saudvel e produtivo, participao no desenvolvimento e resultados da empresa. Atravs da Fundao, desenvolver programas sociais voltados para melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e da comunidade. Reconhecer os esforos e desafios para alcanar essa posio. Valores - o respeito ao ser humano, na pessoa de nossos clientes, colaboradores e fornecedores, ser uma prtica permanente. Respeitar as diferenas e caractersticas pessoais, certos de que um tratamento digno, tico e transparente ser a melhor forma alcanar objetivos maiores. Foco nos clientes: direcionar consistentemente as aes aos clientes externos e internos, antecipando suas necessidades, respeitando os compromissos assumidos e excedendo suas expectativas, atravs da melhoria contnua dos processos, produtos e servios. Informalidade: relaes pessoais internas sero pautadas pela informalidade e cordialidade, sem perda da seriedade e dignidade, de forma a manter, permanentemente, um ambiente de trabalho saudvel, amistoso e produtivo. Comprometimento: estar comprometidos com a busca da excelncia, a austeridade e o cumprimento de nossas promessas e responsabilidades, demonstrando, sempre, um alto grau de profissionalismo nas posturas e aes. Senso de urgncia: Reconhecer a necessidade permanente de buscar resultados e nveis de qualidade e produtividade sempre crescentes, atravs da prtica da inovao e senso crtico em nossas estratgias. A Criatividade e a iniciativa sero estimuladas e reconhecidas, criando-se oportunidades, acolhendo e patrocinando processos e atividades que possibilitem o aproveitamento do potencial de todos os colaboradores. Esprito de equipe: conscientizar colaboradores para um forte Esprito de Equipe nos trabalhos e relaes, num clima de confiana, reconhecimento e motivao, participando do estabelecimento de nossos objetivos e metas,

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encorajando-os na superao de desafios e na busca consciente de melhores resultados. 4.4.3) Globex

Os pontos-chave da estratgia da Globex so: foco e liderana de mercado em setor de produtos de tecnologia digital. A Companhia pretende fortalecer a sua participao e se tornar referncia do varejo nestes segmentos por meio da oferta de marcas lderes, sortimento amplo e oferta de servios diferenciados. Diversificao de canais de venda e explorao de novos Formatos de Lojas. A Globex pretende expandir seus canais de venda de forma criteriosa e consistente com a sua atuao, a fim de oferecer uma cobertura ampla e maior comodidade e convenincia aos clientes da Companhia. A Globex pretende continuar desenvolvendo seu canal on-line, por meio de uma maior atividade promocional, expanso do mix de produtos, parcerias e melhorias tecnolgicas. A Globex continuar a explorao de oportunidades para expandir sua atuao por meio de Canais Virtuais, a fim de alavancar sua capacidade logstica nacional com investimentos inferiores queles necessrios para a abertura de lojas fsicas. A Globex buscar oportunidades de aumentar sua capilaridade de lojas fsicas com formatos menores e focados na tecnologia digital, por meio do formato Ponto Frio Digital, que tem por foco a comercializao de categorias de produtos que tem maior ndice de vendas por m2 nas lojas tradicionais da Companhia (Lojas Fsicas). Oferta de servios e atendimento diferenciado. Alm da venda de produtos pelos Canais de Vendas e dos produtos financeiros por meio do Banco Investcred, a Globex oferece aos seus clientes outros servios, tais como garantias especiais de compra, seguros, recarga de celulares, correspondente bancrio, e revelao de fotos digitais, via web. A Companhia acredita que esses servios reforam a fidelidade e afinidade entre a Companhia e seus clientes e, portanto, pretende gradativamente oferecer novos servios instalao e manuteno dos produtos que so vendidos pela Companhia, principalmente por meio de parcerias estratgicas com empresas especializadas. A Globex dar tambm continuidade a seus programas de treinamento e de incentivos a seus vendedores e gerentes de lojas, com foco no treinamento e comunicao remotos por meio da TV Ponto Frio e por meio de programas conjuntos com os principais fornecedores da Companhia. Ampliao dos nveis de eficincia de controle de custos, manuteno de gesto conservadora e slida posio financeira. A Globex acredita que o controle de custos operacionais ser fundamental para melhorar sua rentabilidade e ser um dos fatores determinantes no aumento de sua competitividade. Por meio de uma gesto operacional slida e do estabelecimento de um rgido controle de gastos, a Companhia buscar reduzir

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suas despesas e os custos de operao de suas lojas, gerando oportunidades para aumentar a rentabilidade da Companhia. A Globex pretende investir em sistemas de gesto informatizados com o objetivo de automatizar os processos, a fim de aumentar a eficincia, aprimorar processos de deciso e elevar o desempenho operacional da Companhia. A Globex acredita que a disciplina financeira e a gesto consciente de caixa so estratgias fundamentais para a manuteno da sade financeira da Companhia. Cultura de performance. A Globex pretende aprimorar a sua atual poltica de performance para o quadro de empregados, a fim de incentiv-los a produzir cada vez mais e com mais qualidade, refletindo diretamente de maneira positiva nos resultados da Companhia. Nesse sentido, a Globex acaba de estabelecer para cada uma das reas da companhia indicadores de performance e score-cards claros e relacionados gerao de valor do negcio, que serviro de base para a avaliao da performance de curto prazo para todos os profissionais com funes executivas na empresa. Os planos de longo prazo estaro baseados na performance da ao da Companhia, por meio de Planos de Opes de Compra de Aes. Para os vendedores e gerentes de lojas e canais, a Companhia pretende implantar um novo plano de comisses, para melhor recompensar uma maior gerao de lucro bruto, em comparao a tradicional comisso por vendas, melhorar o alinhamento dos vendedores e, consequentemente, a performance da Companhia. 4.4.4) Vantagens Competitivas

A Globex possui as seguintes vantagens competitivas: escala e posio de destaque. A Globex a segunda maior rede varejista do Brasil, em termos de receita lquida, dentre as empresas com mix de produtos focado em eletroeletrnicos e mveis, segundo anlise setorial da Gazeta Mercantil. A Companhia acredita que seu elevado volume de vendas coloca a Globex em posio privilegiada em relao a grande parte de seus concorrentes, uma vez que permite estreitar o relacionamento com seus fornecedores e, consequentemente, oferecer preos atrativos para seus clientes. Tradio no mercado, slida reputao e amplo reconhecimento da marca. A Globex possui uma marca amplamente reconhecida em um mercado em que atua h mais de 60 anos, com alta penetrao em todas as classes sociais e consequente baixa rejeio pela marca. Por ser uma companhia com aes negociadas na BOVESPA desde 1996, a Companhia tem capacidade de oferecer maior transparncia em relao sua situao financeira, o que gera maior confiana e credibilidade perante seus fornecedores, facilitando as relaes comerciais e garantindo condies competitivas na compra de estoques da Companhia. A fora de marca Ponto Frio evidenciada pelos prmios que a Companhia j recebeu e pelas pesquisas de mercado realizadas

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junto aos seus clientes nas regies em que a Companhia est presente. Os Canais Virtuais complementam o reconhecimento da marca fora das regies onde a Companhia atua fisicamente, o que aumenta seu potencial de expanso nessas regies. Alm disso, a tradio e a reputao da Companhia contribuem para que seus empregados permaneam com a Companhia por longos perodos. Experincia de compra e foco no atendimento ao cliente. A Globex acredita que seu foco e tradio em atender de forma ampla s necessidades dos seus clientes, tanto no varejo quanto no atacado, so importantes fatores de diferenciao perante as principais concorrentes. O foco principal da Companhia est em prestar sempre o melhor servio, oferecer preos competitivos e produtos de alta qualidade, alm das melhores condies de pagamento, visando assegurar aos seus clientes uma experincia nica de compra e buscando sua fidelizao. A Companhia acredita que a disposio bem organizada de suas lojas e a apresentao das suas mercadorias, bem como seus empregados altamente instrudos e motivados, possibilita a maximizao do volume de vendas por m2 de suas lojas, alm de fortalecer a marca e fidelizar os seus clientes. A Globex acredita, tambm, que a constante renovao e investimento realizados no website da Companhia, oferecendo ofertas exclusivas e em tempo real, fortalecem o canal virtual de vendas e a imagem como um varejista focado no bom atendimento de seus clientes. Estratgias Genricas: estas estratgias consistem em utilizar mtodos para poder superar seus concorrentes em sua indstria. Com os dados coletados, podemos verificar que a empresa est procurando expandir seu portflio de produtos, porm, no abre mo em continuar investindo no seu setor de maior notoriedade, o setor esportivo e com isso, manter uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. At o momento foram realizados alguns acordos viabilizando exclusividades de certas marcas com a empresa, e analisando a tendncia de mercado, se a empresa conseguir manter estas exclusividades, e negociar exclusividades com outras marcas, as possibilidades de crescimento sero maiores. 5) Anlise SWOT 5.1) Strengths 5.1.1) Modelo nico de negcio

A Netshoes conta hoje com um modelo nico no e-commerce brasileiro, e desta maneira consegue oferecer uma proposta nica de valor aos consumidores, que encontram em seu stio de vendas um mix de produtos e

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marcas voltadas para o segmento esportivo, diferente de qualquer outra loja virtual. 5.1.2) Tecnologia diferenciada

A rea tecnolgica da empresa desenvolveu um software que possibilita o servio de sistema 3D, indicando ao cliente o modelo mais adequado de acordo com as caractersticas de seu p. Deste modo a empresa diminui as chances do cliente comprar um produto que no se encaixe em seu perfil. 5.1.3) Capacidade de investimentos

O fundo americano Tiger Global Management adquiriu 47% da Netshoes. Esse aporte proporcionou cerca de 200 milhes de Reais empresa, possibilitando melhorias nas reas de TI, infraestrutura, marketing, entre outras. 5.1.4) Personalizao do produto

Devido parceria com a Nike, a Netshoes oferece o servio de personalizao das chuteiras da marca, assim o cliente pode modificar o produto de acordo com o seu gosto, como por exemplo, cores e ter o seu nome escrito na chuteira. 5.2) Weaknesses 5.2.1) Ausncia de aplicativos para smartphones e tablets

Diferente de seus concorrentes, a empresa ainda no desenvolveu nenhum tipo de aplicativo que facilite o acesso de seus usurios por meio das redes de conexo mveis. 5.2.3) Forte dependncia da renda populacional

Por vender produtos que no podem ser considerados de primeira necessidade, a dependncia da Netshoes no crescimento do poder de

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consumo da populao, pode ser maior que a de outras redes de varejo, tanto online quanto fsica. 5.2.4) Responsabilidade social

A Netshoes deficitria na realizao de aes sociais, diferentemente de seus concorrentes que dispendem maior volume financeiro para questes relacionadas ao desenvolvimento social. 5.3) Oportunities 5.3.1) Crescimento econmico

O crescimento econmico sustentvel projetado para os prximos anos, com o conseqente aumento de renda e poder de consumo da populao brasileira, sem dvida a principal oportunidade a ser explorada pela empresa, que dever crescer consideravelmente em volume de vendas. 5.3.2) Expanso para novos mercados

A Netshoes refora estratgia de expanso no nordeste brasileiro, com o primeiro patrocnio a um clube da regio, o Bahia. Com este contrato, a empresa visa promover a marca em outras regies. 5.3.3) Internacionalizao da marca

A companhia o maior player do setor na Amrica Latina e iniciou sua internacionalizao em 2011, com o comeo das operaes na Argentina e no Mxico, mantendo o mesmo padro de sucesso no Brasil. 5.4) Threats 5.4.1) Desaquecimento econmico

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Por vender produtos que no podem ser considerados de primeira necessidade e depender, portanto, do poder de consumo da populao, uma desacelerao econmico do pas poderia prejudicar consideravelmente a empresa. 5.4.2) Baixa fidelizao

As lojas virtuais hoje em dia oferecem basicamente as mesmas ofertas de servios, variando somente os produtos. Nenhum possui um plano consistente de fidelidade. Portanto o consumidor no tem nenhum elo e fidelidade muito grande com a marca. Ele vai comprar naquele que trouxer a melhor oferta. 5.4.2) Entrada de novos players

Ainda que somente os maiores players sejam reconhecidos, isso no impede que os de menor expresso ganhem uma parte do mercado e provoquem uma instabilidade, alm da ameaa de possveis novos entrantes de outros setores com grande aporte de capital para jogar com os grandes. Tabela 1.5 6) Objetivos

Baseado nas anlises diferidas pelo grupo, interna, externa, dos concorrentes, de mercado e anlise SWOT, os objetivos para a empresa estudada so:1 - Aperfeioar o stio de vendas, ou seja, buscar sempre melhorar o site

da loja virtual no quesito, rapidez com que as operaes no site so realizadas, a fim de transpassar ao cliente segurana e confiana, dinamizando e flexibilizando uma relao de fidelidade com o mesmo e com isso agilizar os downloads e as operaes no site, para as pessoas ficarem mais confiantes ao recebimento do produto.2 - Diminuir ao mximo as reclamaes mediante a entrega dos produtos.

Para isso preciso aperfeioar a logstica da empresa, atravs de um sincronismo de atuao eficaz entre os fornecedores de servios na rea de tecnologia da informao, que engloba softwares, sistemas de acesso e busca, os fornecedores dos produtos, e os transportadores convencionais, que proporcionaro uma entrega rpida, com eficincia e com baixos custos. A perfeita sincronia entre os agentes mencionados, garantiro a satisfao imediata dos clientes, e consequentemente confiana e fidelidade a empresa.

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Para efeitos legais e maiores, esse objetivo tambm visa a no retaliao da empresa pelo rgo de proteo e defesa do consumidor, por possveis reclamaes. 3 - Aumentar o nmero de gastos das pessoas com o comrcio eletrnico, com a insero em novos mercados, e com o avano da internet , e abrangncia da banda larga, atravs do Programa Nacional de Banda Larga (PNBL) que difundir a banda larga a todo o territrio nacional a baixo custo, aumentando assim o faturamento da loja virtual. Esse objetivo, no confere muito s competncias da empresa para realizao da mesma, diz respeito apenas uma expectativa de aumento de faturamento.

7) Estratgias de crescimento7.1.1) Crescimento Intensivo

uma estratgia que ocorre no mbito de negcios existentes. Nossa estratgia de crescimento intensivo busca ampliar a rea de abrangncia da empresa, aproveitando a expanso do Programa Nacional de Banda Larga que busca aumentar a rea de atuao da banda larga no territrio nacional e o novo contrato com o Bahia Futebol Clube, clube de grande expresso na regio nordestina, procurando alavancar a marca na regio. 7.1.2) Crescimento Integrado

uma estratgia que ocorre no mbito de cadeia de valor da empresa, a qual adquire outra empresa integrante do sistema. Utilizaremos a forma de crescimento integrado horizontal, para facilitar a nossa penetrao de mercado, por se tratar de parcerias do mesmo ramo de atividade, e tambm por j nos prover uma infraestrutura maior, com o intuito de aumentar nosso stio de vendas. Atualmente foi feito uma parceria de negcios com a empresa Americanas.com, uma empresa mais generalista dentro do ramo de ecommerce, por no focar somente no ramo de esportes, como a Netshoes, e aproveitando esta parceria, aproveitar para unir a tecnologia existente, com a tecnologia oferecida pelo parceiro estratgico e assim, prover maior segurana no acesso ao site, e melhorias nas operaes online. Desta forma, analisaremos os resultados obtidos com esta primeira parceria e tentaremos ampliar mais ainda nosso portflio de produtos, fazendo novas parcerias estratgicas.

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7.1.3) Crescimento Diversificado

uma estratgia de desenvolvimento de negcio, que permite a empresa entrar em linhas de negcio adicionais, que so diferentes dos produtos, servios, ou mercados atuais. Levando em considerao que a empresa iniciou suas atividades, com uma loja fsica apenas, e a pouco mais de cinco anos a fechou, para dedicar-se nica e exclusivamente ao e-commerce, no viabilizando a entrada em outros mercados no momento. 7.2) Estratgias Defensivas

As estratgias defensivas visam diminuir o risco de ataques, enfraquecendo seus impactos competitivos, ou levando os concorrentes a atacarem outras empresas. Como j fora feito uma parceria estratgica com a Americanas.com, aumentando o portflio de produtos a ser oferecido. Outra forma de se defender dos ataques dos concorrentes, seria continuar investimento mais no segmento esportivo, atividade qual a empresa lder de mercado e est muito a frente de seus concorrentes, fazendo com que o foco dos concorrentes deixe de ser a Netshoes. 8) Concluso Podemos concluir que a empresa estudada, a Netshoes, que conta com o maior e-commerce de artigos esportivos, das melhores marcas no Brasil, atravs das estratgias propostas, conseguir atingir outras regies do territrio nacional, em que a marca est mais defasada, como o nordeste, elevando a marca, a outro patamar de conhecimento. Alm disso, a parceria com a Americanas.com, e outras parcerias que a empresa visa contemplar com as novas estratgias, ajudaro para um aumento dos investimentos, que aperfeioaro o stio de vendas, e na logstica interna da empresa, no quesito rapidez dos processos, de tal forma que a nova demanda oriunda da expanso de atuao do site, tenha boas experincias em suas compras, levando-a a fidelizao com a empresa, e assim um proporcional aumento no faturamento da organizao. Por conseguinte, visamos a no divulgao do nome da empresa no rgo de Proteo ao Consumidor (PROCON).

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