estratégia empresarial prof. osmar veras araujo [email protected]
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Estratégia - Definições
São decisões que:
Tem efeito abrangente.Definem a posição da organização em
relação ao seu ambiente.Aproximam a organização dos seus
objetivos de longo prazo.
Fonte: Porter, 1986 3
Roda da Estratégia
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Hierarquia da estratégia
Estratégia CorporativaOrientam e conduzem a corporação em
seu ambiente global econômico, social e político.
Estratégia de unidades de negóciosEstabelece sua missão e objetivos
individuais, definindo como pretende competir em seus mercados.
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Hierarquia da estratégia
Estratégia FuncionalConsidera qual o seu papel em termos
de contribuição para os objetivos estratégicos e/ou competitivos do negócio.
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Hierarquia da estratégia
F1
F3
F2
Estratégia Corporativa
Unidade deNegócios 1
Unidade deNegócios 2
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Planejar e Controlar
Apesar de complementares, as atividades de planejar e controlar devem ser analisadas diferentemente.
Planejar – relaciona-se com a capacidade de analisar as variáveis do sistema e sugerir ações futuras, na busca de um objetivo.
Controlar – relaciona-se com o acompanhamento das variáveis, de forma a verificar o sucesso ou fracasso do plano.
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Planejar e Controlar
O controle deve acontecer constantemente, sinalizando quando as variáveis estão mudando de comportamento.
Em alguns casos a função de controle pode fazer correções no plano, dessa forma, mantendo o processo em funcionamento.
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Planejar e Controlar
Planejamento
Controle
Impo
rtân
cia
AnosMesesDias
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Formulação da estratégia
1. O que a empresa está fazendo no momento? Identificação da estratégia corrente. Como a empresa se vê frente a estratégia.
2. O que está ocorrendo o meio ambiente? Análise da indústria. Análise da concorrência. Análise da Sociedade. Pontos fortes e fracos.
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Formulação da estratégia
3. O que a empresa deveria estar fazendo? Testes de suposições e estratégias.
Consistência interna. Ajuste ambiental. Ajuste de recursos. Comunicação e implementação.
Alternativas estratégicas. Escolha estratégica.
Fonte: Porter, 1986 12
Análise da Indústria
Forças que dirigem a concorrência
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Forças que dirigem a concorrência
As forças descritas no gráfico anterior determinam qual será a postura assumida pela organização no curto, médio e longo prazo.
Cada força ataca o negócio de maneira diferente, obrigando a empresa reagir diferentemente ao mesmo tempo.
A estratégia funciona como coordenador destas diferentes ações.
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Ameaça dos entrantes
Novas organizações procurando por novos mercados.
Pode ser feita sem experiência prévia ou com experiência (aquisição de novas companhias).
Dificuldades encontradas:Barreiras mercadológicas.Retaliações.Comparações dos consumidores.
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Barreiras mercadológicas
Dificuldades encontradas(cont.):Economias de escala.Diferenciação do produto.Necessidades de capital.Custos de mudança (para o cliente).Acesso aos canais de distribuição.Política governamental.
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Barreiras mercadológicas
Desvantagens de custos independentes de escala “Know-How”.Acesso favorável as MP.Subsídios oficiais.Localizações Favoráveis.Curva de Aprendizagem.
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Rivalidade entre concorrentes
Os motivos que levam as empresas a lutarem entre si:
Concorrentes numerosos ou bem equilibrados.
Crescimento lento da indústria.Custos fixo ou de armazenamento altos.Ausência de diferenciação ou custos de
mudança.
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Rivalidade entre concorrentes
Concorrentes divergentes.Barreiras de saída elevadas
Ativos especializados.Custos fixos de saída. Inter-relações estratégicas.Barreiras Emocionais.Restrições de ordem governamental e
social.
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Produtos Substitutos
Reduzem a margem líquida das empresas.
Podem ser uma solução temporária que transforma-se numa mudança definitiva.
Faz o consumidor avaliar a relação custo-benefício.
Cria limitadores para aumentos de preços.
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Poder de negociação dos compradores
Existem dois tipos de compradores que influenciam a estratégia:
1. Um grupo de clientes.
2. Um grande cliente.
Ameaça dos compradores: Aquisição de grandes volumes em relação às
vendas do vendedor. Compras de produtos padronizados ou não
diferenciados. Produtos com poucos custos de mudança.
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Poder de negociação dos compradores
Ameaça dos compradores:Lucros baixos. Integração para trás (autofabricação).O produto não tem muita importância na
qualidade dos produtos e serviços do comprador.
O comprador tem todas as informações sobre o produto e a empresa fornecedora.
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Poder de negociação dos Fornecedores
Os fornecedores tornam-se fortes quando:O mercado é dominado por poucas
companhias e os clientes são fragmentados.
Não está obrigado a lutar com produtos substitutos.
Pouca importância do cliente.Produto do fornecedor é importante para o
negócio do comprador.
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Poder de negociação dos Fornecedores
Os fornecedores tornam-se fortes quando:Produto dos fornecedores são diferenciados
ou tem custos de mudanças.O fornecedor é uma ameaça concreta de
integração para frente (comercializar).
Fonte: Porter, 1986 24
Análise da concorrência
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Metas
Em relação a unidade empresarial Metas financeiras declaradas e não declaradas. Atitude do concorrente com relação ao risco. Ele tem valores ou crenças que afetem suas
metas. Qual a estrutura organizacional do concorrente. Que sistemas de controles e incentivos são
utilizados. Que espécie de gerentes estão na liderança. Qual a composição da diretoria.
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Metas
Em relação a unidade empresarialQual a unanimidade entre a gerência
quanto ao rumo futuro do negócio.Que compromissos contratuais podem
limitar as alternativas.Existem restrições regulatória, antitruste,
sociais ou governamentais que impeçam a empresa de tentar mercados maiores ou menores.
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Metas
Em relação a unidade empresarial e a matriz Quais as metas globais da matriz. Qual a importância que a matriz atribui ao negócio
para formar a estratégia global. Porque a matriz entrou neste negócio. Qual o relacionamento do negócio e dos outros
dentro do portifólio da matriz. Quais o valores e crenças da alta direção
aplicáveis a toda organização. Quais os planos de diversificação da matriz.
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Metas
Em relação a unidade empresarial e a matriz Como a gerência divisional é controlada e
remunerada no esquema geral do grupo. Que tipo de executivo perece ser recompensado
pela matriz. Onde a matriz faz seu recrutamento. A Matriz ou algum gerente de topo tem alguma
relação emocional com a unidade. A matriz como um todo tem sensibilidade para
fatos sociais, reguladores, antitruste.
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Hipótese
Hipóteses do concorrente em relação a si mesmo.
Hipóteses do concorrente sobre o negócio e as outras companhias deste ramo.
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Pontos cegos
São áreas da empresa em que o concorrente não percebe o que está acontecendo ou percebe de maneira incorreta.
A vantagem em descobrir os pontos cegos está relacionada com a capacidade de prever “blefes”.
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Estratégias Básicas
Porter enunciou que uma empresa pode tentar desenvolver uma vantagem competitiva através da implementação de 3 estratégias básicas:Liderança em custosDiferenciaçãoSegmentação
De produtoDe canal de vendas
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Liderança no custo total
A empresa que monta sua estratégia com base no menor custo tem que transmitir aos clientes que esta vantagem pode ser percebida por ele através da relação custo-benefício.
O processo produtivo estará voltado para grandes volumes e cortes sistemáticos na estrutura de custos.
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Liderança no custo total
Os produtos são específicos e com pouca variação ou requintes.
O conceito de qualidade está associado a satisfação de necessidades básicas do cliente.
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Liderança no custo total
RiscosMudança tecnológica. Incapacidade de ver mudanças necessárias
nos produtos.Movimentos econômicos: Inflação,
desvalorização, etc. Imitação dos concorrentes.
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Diferenciação
A empresa monta sua estratégia de diferenciação, de forma a oferecer um produto especifico para cada cliente ou grupos de clientes.
Busca-se um público que esteja disposto a pagar mais por um produto diferenciado.
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Diferenciação
O controle de custos é extremamente importante, pois diferenciar um produto significa agregar características adicionais, com custos adicionais, refletindo-se em preços maiores.
Os preços devem ser estudados para não afungentar o cliente, desde que cubra os custos operacionais.
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Diferenciação
RiscosO comprador se tornar mais sofiticado,
exigindo mais diferenciação. Imitação dos concorrentes.A diferenciação imprime uma política de
preços irreal (muito acima dos concorrentes) fazendo com que seus clientes migrem para produtos mais baratos.
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Enfoque
No ProdutoDefinir corretamente as necessidades dos
clientes para poder oferecer o produto certo.
Atender o cliente de forma a que ele sinta-se valorizado (valor agregado intangível) com a forma que o seu problema é tratado.
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Enfoque
No canal de distribuiçãoÉ igual ao enfoque no produto, apenas tem
por premissa que somente os clientes que atendam alguns requisitos serão atendidos.
Exemplo: Atacado e Varejo
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Enfoque
RiscosMudanças de necessidades dos clientes.Os concorrentes criam uma política de
preços que anulem a vantagem de custo no enfoque do canal de vendas e de diferenciação no enfoque do produto.