La estrategia del ocano azul Resumen del libro La estrategia del ocano azul de W Chan Kim y Rene Mauborgne. Edicin 2008 en castella-no. Editorial Norma S.A. Florencia Casarino 01/07/2012

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PRIMERA PARTE: La estrategia del ocano azul

La estrategia del ocano azul es un desafo para que las compaas abandonen el sangriento oca-

no de la competencia y creen espacios seguros de mercado, en los cuales la competencia no tenga

importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la

competencia, la estrategia del ocano azul habla de aumentar cada vez ms la demanda y dejar

atrs la competencia.

Captulo 1 La creacin de los ocanos azules

El Cirque du Solei, creado en 1984, en menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que los

mejores circos del mundo tardaron ms de 100 aos en lograr. Lo que hace que este crecimiento

acelerado sea ms asombroso, es que no se logr en una industria atractiva sino ms bien en una

industria deteriorada, cuyo potencial de crecimiento era limitado. Otro aspecto notable del xito

del Cirque su Soleil es que no triunf a fuerza de arrebatarle los clientes a la industria del circo,

sino que cre un espacio antes desconocido en el mercado, en el cual la competencia perdi toda

importancia.

Un espacio nuevo en el mercado Para comprender el logro del Cirque du Soleil imaginemos un universo competitivo compuesto de

dos tipos de ocanos: los ocanos rojos y los azules. Los ocanos rojos representan todas las in-

dustrias existentes en la actualidad, es el espacio conocido del mercado. Los ocanos azules repre-

sentan a todas las industrias que no existen actualmente, es el espacio desconocido del mercado.

En los ocanos rojos, las fronteras de las industrias est definidas y aceptadas y se conocen las

reglas del juego. En ellos, las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor

participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen

las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genricos y

la competencia a muerte tie de sangre el agua del ocano rojo.

Por otra parte los ocanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la

creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. Aunque alguno de

los ocanos azules se crean muy lejos de los lmites de las industrias existentes, la mayora de ellos

brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas industrias. En los ocanos azu-

les la competencia pierde su validez porque las reglas del juego todava no existen.

Infortunadamente, los ocanos azules en su mayora no estn definidos. A falta de unos esquemas

analticos para crear los ocanos azules y de unos principios para manejar adecuadamente el ries-

go, la creacin de estos ocanos se ha quedado en el plano del deseo por ser una estrategia dema-

siado arriesgada.

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La creacin continua de ocanos azules Si bien la expresin ocano azul puede ser nueva, su existencia no lo es. Si realizamos una revisin

histrica de las industrias, podremos ver que en forma permanente se crearon nuevos mercados.

Sin embargo el tema central del pensamiento estratgico ha gravitado alrededor de las estrategias

para los ocanos rojos, donde impera la competencia. La explicacin radica la gran influencia de la

estrategia militar a partir de la cual se origin la estrategia corporativa, donde la estrategia es

cuestin de enfrentar a un oponente y luchar por un determinado territorio limitado y constante a

la vez. A diferencia de la guerra la historia de la industria nos muestra que el universo del mercado

nunca ha sido constante, al contrario, siempre se han creado ocanos azules. Por consiguiente,

centrar la atencin en el ocano rojo es aceptar los principales factores restrictivos de la guerra y

negar la fortaleza que distingue al mundo empresario: la capacidad de crear espacios nuevos sin

competencia.

El impacto de la creacin de los ocanos azules El impacto que tiene la creacin de ocanos azules sobre el crecimiento de una compaa fue es-

tudiado sobre el lanzamiento de negocios nuevos de 108 compaas.

El beneficio de la creacin de ocanos azules salta a la vista, aunque no se tienen datos sobre la

tasa de aciertos de las iniciativas de ocanos tojos y ocanos azules.

El imperativo creciente de crear ocanos azules Con los avances tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las

industrias y los proveedores han podido ofrecer una gama nunca vista de productos y servicios. El

86%

62%

39%

14% 38% 61%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Lanzamiento del negocio

Impacto sobre los ingresos por ventas

Impacto sobre las utilidades

Ocano azul

Extensin de lnea

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resultado es que la oferta supera a la demanda en un nmero cada vez mayor de industrias. A esto

se suma la tendencia hacia la globalizacin. A medida que se desmantelan las barreras comerciales

entre las naciones y regiones, y ante la posibilidad de contar con informacin instantnea sobre

los productos y los precios a nivel global, los nichos de mercado y los parasos monoplicos tien-

den a desaparecer. Si bien con la intensificacin de la competencia global crece la oferta, no hay

una evidencia clara de un aumento paralelo de la demanda en el mundo, y las estadsticas apuntan

hacia una disminucin de la poblacin en muchos mercados desarrollados.

Los productos y servicios han pasado rpidamente a ser genricos, lo que aument las guerras de

precios reducindose los mrgenes de utilidad. Las marcas son cada vez ms parecidas y mientras

mayor sea su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir con base al precio. En las indus-

trias saturadas es cada vez ms difcil diferenciar las marcas.

Esto indica que el ambiente empresarial en el que evolucionaron la mayora de los enfoques es-

tratgicos y administrativos del siglo XX tiende a desaparecer.

Del concepto de compaa e industria al concepto de movimiento

estratgico Si consideramos las compaas que fueron ejemplo en los libros En busca de la excelencia (Tom

Peters y Robert H. Waterman) y Empresas que perduran (James C. Collins); buena parte del xito

atribuido a algunas de las compaas modelo analizadas, se debi al desempeo de su sector de la

industria y no de las compaas propiamente. En el caso de HP, si bien super el desempeo del

mercado, lo mismo hizo toda la industria del hardware. Valindose de este y otros ejemplos, el

libro Creative Destruction (Tyler Cowen) cuestion la existencia real de compaas visionarias

que superan constantemente el desempeo del mercado.

Si la compaa de alto desempeo perpetuo no existe, y si una compaa puede ser brillante en un

momento y torpe en otro, tal parece entonces que la compaa no es la unidad de anlisis apro-

piada para explorar las races del alto desempeo y de los ocanos azules. Las industrias se crean y

se expanden continuamente en el tiempo, y las condiciones y las fronteras no estn dadas sino

que los actores individuales los forjan. El Cirque du Soleil cre un espacio nuevo en el mercado del

entretenimiento, y gener un crecimiento slido y rentable. Por consiguiente parece que ni la

compaa ni la industria son la mejor unidad de anlisis para estudiar las races del crecimiento

rentable.

La unidad de anlisis para explicar la creacin de los ocanos azules y el alto desempeo sostenido

es el movimiento estratgico, no la compaa ni la industria. El movimiento estratgico se refiere a

la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta impor-

tante conducente a la creacin de un mercado.

No hay una sola compaa o industria que haya sido excelente a perpetuidad; sin embargo hay una

semejanza notable entre los movimientos estratgicos que han creado ocanos nuevos y los que

han marcado trayectorias nuevas de crecimiento fuerte y rentable.

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A travs de la investigacin realizada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne sobre ms de 30 indus-

trias, se confirm que no son las caractersticas de la industria ni de la organizacin las que expli-

can la diferencia entre los dos grupos (ocanos rojos y azules). Al evaluar las variables de la indus-

tria, la organizacin y la estrategia, descubrieron que en el grupo de los creadores de ocanos

azules haba compaas pequeas y grandes, gerentes jvenes y viejos, empresas de industrias

atractivas y no atractivas, empresas nuevas o establecidas, compaas privadas y pblicas, empre-

sas de industrias de baja y alta tecnologa y compaas de diversos orgenes nacionales.

Lo que se encontr fue un patrn constante y comn en todos los movimientos estratgicos en-

caminados a crear y capturar ocanos azules.

Innovacin en valor: la piedra angular de la estrategia del ocano

azul Los creadores de ocanos azules sorprenden porque no utilizan la competencia como referencia

para la comparacin. Lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, a la que se deno-

min innovacin en valor, el objetivo es dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los com-

pradores como para la compaa, abriendo un espacio nuevo y desconocido de mercado.

En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innova-

cin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que

no es suficiente para sobresalir en el mercado. La innovacin en valor ocurre cuando las compa-

as logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. Cuando los

innovadores de la tecnologa y los pioneros del mercado no refuerzan el desarrollo tecnolgico

con el valor, muchas veces terminan poniendo huevos que otras compaas empollan.

La innovacin en valor cuestiona uno de los dogmas ms comnmente aceptados de la estrategia

basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo (elegir entre la diferenciacin y el

bajo costo). Quienes buscan crear ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo simult-

neamente.

El Cirque su Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro y ha eliminado o reducido todo lo dems. Al

brindar una utilidad sin precedentes, el Cirque du Soleil ha creado un ocano azul y ha inventado

una forma nueva de entretenimiento en vivo, notablemente distinta del circo y el teatro tradicio-

nales. Al mismo tiempo al eliminar muchos de los elementos ms costosos del circo, ha reducido

drsticamente su estructura de costos, logrando a la vez la diferenciacin y el bajo costo. Fijando

estratgicamente el precio de sus boletos al nivel de los del teatro, con lo que multiplic en varios

puntos los precios de la industria del circo.

Crear ocanos azules es cuestin de reducir costos y elevar simultneamente el valor para los

compradores, as es como se logra un salto cualitativo en el valor tanto para la compaa como

para sus compradores. Considerando que el valor para el comprador se deriva de la utilidad y del

precio que la compaa ofrece, y el valor para la compaa se genera a partir del precio y de su

estructura de costos; hay innovacin en valor slo cuando el sistema integral de utilidad, precio y

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actividades de costo de la compaa est debidamente alineado. Este enfoque de un sistema inte-

gral hace sustentable la creacin de una estrategia de ocano azul, en la cual se integra toda la

gama de actividades funcionales y operativas de una empresa.

La innovacin en valor es ms que innovacin. Es una estrategia, la cual abarca el sistema total de

actividades de una compaa. De no existir ese enfoque integral, la innovacin permanecer sepa-

rada de la estrategia.

La estrategia del ocano rojo, basada en la competencia, presupone que las condiciones estructu-

rales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir sometindose a ellas. Ese

supuesto se basa en el concepto estructuralista o el determinismo ambiental. En contraste, la in-

novacin en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la indus-

tria no estn dadas, y que los actores de la industria las pueden reconstruir a travs de sus actua-

ciones y postulados. Esto es lo que han denominado concepto reconstruccionista, donde el proce-

so estratgico consta en definir nuevas reglas para las mejores prcticas y romper la disyuntiva

entre valor y costo, creando as un ocano azul.

La estrategia del ocano rojo frente a la estrategia del ocano azul Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul Competir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin competencia en el merca-

do.

Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda impor-tancia.

Explorar la demanda existente en el mercado. Crear y capturar nueva demanda.

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo. Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema en las actividades de una empresa con la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propsito de lograr dife-renciacin y bajo costo.

Formulacin y ejecucin de la estrategia del ocano azul Cmo pueden las compaas maximizar sistemticamente las oportunidades y minimizar al mis-

mo tiempo los riesgos de formular y ejecutar una estrategia de ocano azul?

Los 6 principios de la estrategia del ocano azul Factores de la formulacin Factores de riesgo atenuados por cada

principio Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo de la bsqueda

Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Riesgo de la planificacin

Ir ms all de la demanda existente Riesgo de la escala

Desarrollar la secuencia estratgica correcta Riesgo del modelo de negocio

Principios de la ejecucin Factores de riesgo atenuado por cada principio

Superar los obstculos clave de la organizacin Riesgo organizacional

Incorporar la ejecucin dentro de la estrategia Riesgo de gestin

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Captulo 2 Herramientas y esquemas analticos

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propi-

ciarlo.

El cuadro estratgico Es una herramienta de diagnstico y un esquema prctico para construir una estrategia contun-

dente de ocanos azules. Cumple dos propsitos. El primero es capturar el esquema actual de la

competencia en el mercado conocido, con el fin de conocer las variables alrededor de las cuales

compite actualmente la industria y sobre lo que los clientes reciben cuando compran.

Cuadro estratgico de la industria vincola de los EEUU a finales de los aos 90

La industria considera que estos factores (eje horizontal) son clave en la promocin del vino como

bebida exclusiva para los conocedores. Esta es la estructura de base de la industria vincola de los

EEUU, desde el punto de vista del mercado. Analizando el eje vertical del cuadro estratgico, refle-

ja el nivel de lo que se ofrece, una puntuacin elevada significa que se ofrece ms a los comprado-

res y, por consiguiente, se invierte ms en la variable en cuestin. La curva de valor es el compo-

nente bsico del cuadro estratgico y constituye una representacin grfica del desempeo relati-

vo de una compaa en lo referente a las variables de competencia en su industria.

De acuerdo a lo que muestra el cuadro anterior, y a pesar de la multitud de competidores, al ubi-

car los vinos de prestigio en el cuadro estratgico descubrimos que todos ellos tienen bsicamente

el mismo perfil (desde el punto de vista del mercado); su perfil estratgico se basa en la estrategia

Precio Uso de terminologa

enolgica

Marketing por encima de los

niveles normales

Calidad de aejamiento

Prestigio del viedo

Complejidad del vino

Alto

Bajo

Vinos de prestigio Vinos Econmicos

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clsica de diferenciacin, no obstante desde el punto de vista del mercado, todos son diferentes

de la misma manera. Por otro lado los vinos econmicos tienen bsicamente el mismo perfil es-

tratgico, son los clsicos competidores de bajo costo. Las curvas de valor de los vinos de prestigio

y los econmicos tienen esencialmente la misma forma, las estrategias de los dos grupos marchan

al mismo ritmo pero en niveles diferentes.

A fin de modificar fundamentalmente el cuadro estratgico de una industria, es necesario comen-

zar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes

sino en los no clientes de la industria. Para buscar valor y costo es preciso resistirse a la vieja lgica

de compararse con los competidores existentes y de elegir ser: el lder en diferenciacin o el lder

en costo. Esto nos permite definir el problema en otros trminos y reconstruir los elementos de

valor para el comprador que residen ms all de las fronteras de la industria.

Casella Wines, una bodega australiana, fij su atencin en las alternativas y defini el problema de

la industria en otros trminos. Cmo producir un vino agradable, no tradicional, que todo el

mundo pueda beber fcilmente? Por qu? Al mirar la demanda de las alternativas como la cerve-

za, los licores y los ccteles listos para consumir (que capturaban 3 veces ms el nivel de las ventas

de bebidas alcohlicas en los EEUU que el vino) Casella Wines descubri que la masa de adultos

estadounidenses vea el vino con recelo. Era amedrentador y pretencioso, y la complejidad de su

sabor representaba un reto al gusto de la gente promedio. Sin embargo, era precisamente el sabor

la base sobre la cual buscaba sobresalir la industria. Con base en ese conocimiento, Casella Wines

se dispuso a explorar la manera de dibujar nuevamente el perfil estratgico de la industria, a fin de

crear un ocano azul. Para lograrlo recurri al esquema de las cuatro acciones.

El esquema de las cuatro acciones Para reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construccin de una nueva

curva de valor, es necesario recurrir al esquema de las cuatro acciones, es preciso plantear cuatro

preguntas clave tendientes a cuestionar la lgica estratgica y el modelo de negocios de una in-

dustria:

1. Cules variables que la industria da por sentadas se deben eliminar?

2. Cules variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

3. Cules variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?

4. Cules variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado la

competencia de una determinada industria. La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exa-

gerado en la dimensin de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar

y sobrepasar a la competencia, aumentando consecuentemente los costos. La tercera pregunta

induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pre-

gunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear

una demanda que antes no exista y a modificar la estrategia de precios de la industria.

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En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar y reducir) es donde se

desarrollan ideas para reducir la estructura de costos en comparacin con los competidores. Por

otra parte es segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para

los compradores y generar una demanda nueva.

El hacerse estos planteos llev a Casella Wines a crear el [yellow tail], un vino cuyo perfil estrat-

gico se apart de la competencia para crear un ocano azul. En lugar de ofrecer un vino como tal,

Casella Wine cre una bebida social accesible a todo el mundo: los amantes de la cerveza, los

amantes de los ccteles y otros aficionados a bebidas distintas al vino. En el lapso de dos aos se

convirti en la bebida de ms rpido crecimiento de la historia de la industria, y lleg a ocupar el

primer puesto de las importaciones a los EEUU, superando a los vinos franceses e italianos. No se

limit a arrebatarle las ventas a sus competidores, sino que ampli el tamao del mercado, atrajo

al mercado del vino a los no bebedores de vino.

La siguiente figura ilustra la dimensin de la distancia creada con respecto a la competencia en la

industria.

La curva de valor de [yellow tail]se destaca entre las dems. Casella Wines aplic las cuatro ac-

ciones (eliminar, reducir, incrementar y crear) para abrir un espacio sin competencia en el merca-

do, y cambi el rostro de la industria vincola de los EEUU en tan slo dos aos.

Al volver sus ojos sobre las alternativas de la cerveza y los ccteles listos para consumir, y pensar

adems en los no clientes, Casella Wines cre tres variables nuevas: facilidad para beber, facilidad

para elegir y, diversin y aventura.

Alto

Bajo

Vinos de prestigio Vinos Econmicos [yellow tail]

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La matriz eliminar reducir incrementar crear Dicha matriz complementa el esquema de las cuatro acciones, estimulando a las compaas no

slo a hacer las cuatro preguntas del esquema, sino tambin a actuar, a fin de crear una nueva

curva de valor.

Al llenar la matriz con las acciones, las compaas obtienen los siguientes cuatro beneficios:

1. Se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo para poner fin a la

disyuntiva entre el valor y el costo.

2. Pueden identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear, elevan-

do su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios.

3. Los gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo que facilita su com-

promiso a la hora de aplicarla.

4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, obliga a examinar a fondo cada una de las

variables alrededor de las cuales compite la industria y as descubrir la gama de suposicio-

nes implcitas que se hacen a la hora de competir.

Matriz eliminar reducir incrementar crear: el caso de [yellow tail]

Eliminar

La terminologa y las distinciones enolgicas Las cualidades del aejamiento El marketing por encima de los niveles normales

Incrementar

El precio con respecto a los vinos econmicos La participacin de los comercios mi-noristas

Reducir

La complejidad del vino La gama de vinos El prestigio de los viedos

Crear

La facilidad para beber La facilidad para elegir Diversin y aventura

Tres caractersticas de una buena estrategia Una estrategia eficaz tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia (respecto a los

dems actores de la industria) y un mensaje central contundente. Sin esas cualidades es probable

que la estrategia sea confusa, carente de diferenciacin, difcil de comunicar y conlleve una estruc-

tura de costos elevados. Las cuatro acciones para crear una nueva curva de valor deben encami-

narse hacia la construccin del perfil estratgico de la compaa con esas caractersticas. Estas tres

caractersticas son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear oca-

nos azules.

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Foco

Toda gran estrategia tiene un foco y ste se debe reflejar en el perfil estratgico o la curva de valor

de la compaa.

Divergencia

Cuando una compaa desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la

competencia, pierde su singularidad; por lo que en el cuadro estratgico, las compaas reactivas

tienden a compartir el mismo perfil.

Contrastan con esto las curvas de valor de las compaas cuyas estrategias son de ocano azul

porque siempre sobresalen entre las dems. Al aplicar las cuatro acciones: eliminar, reducir, crear

y aumentar; desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria.

Mensaje contundente

El mensaje que se transmite debe ser claro y hacer hincapi en los aspectos que se crean, incre-

mentan, reducen o eliminan; dependiendo las variables que el pblico objetivo aprecia, bsica-

mente en las divergencias creadas en la curva de valor.

Interpretacin de las curvas de valor El cuadro estratgico sirve para ver el futuro en el presente. Para lograr esto, las compaas deben

comprender la manera de interpretar las curvas de valor. Las curvas de valor de una industria en-

cierran una riqueza de conocimiento estratgico acerca de la situacin actual y futura de una em-

presa.

Una estrategia de ocano azul

La primera pregunta para la cual se encuentra respuesta en las curvas de valor es su una empresa

merece ser triunfadora. Va por buen camino la compaa cuya curva de valor, o la de sus competi-

dores, cumple con los tres criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: foco, diver-

gencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios con la

prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de ocanos

azules.

Por otra parte, cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura de costos

tender a ser alta y la implantacin y ejecucin del modelo de negocio sern complejas. Cuando

carece de divergencia es porque la estrategia de la compaa es imitativa u no ofrece razn alguna

para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con

los compradores, es probable que la compaa est encerrada en s misma o que sea un ejemplo

clsico de innovacin por la innovacin misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para

despegar.

Una compaa atrapada en un ocano rojo

Cuando la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal de que

probablemente est atrapada en el ocano rojo. La estrategia explcita o implcita de la competen-

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cia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad. Esa situacin anun-

cia un crecimiento lento a menos que la compaa, por cosas del destino, pertenezca a una indus-

tria que crece por s misma.

Ofrecer ms sin nada a cambio

Cuando la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables,

es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participacin en el mercado y la rentabili-

dad de la compaa. Si no es as, el cuadro estratgico seala que la compaa quiz se est exce-

diendo en lo que ofrece a sus clientes con respecto a los elementos que se traducen en mayor

valor para ellos. Para innovar en valor, la compaa debe decidir cules incrementar y crear, a fin

de construir una curva de valor divergente.

Una estrategia incoherente

Cuando la curva de valor de la compaa parece un zigzag donde puede decirse que la oferta est

en un nivel bajo alto bajo alto bajo alto, es seal de que la compaa no tiene una estra-

tegia coherente. Es probable que su estrategia se base en estrategias secundarias independientes,

las cuales pueden tener sentido por su cuenta y mantener a todo el mundo ocupado y a la empre-

sa marchando. Sin embargo, en su conjunto no contribuyen en mayor medida a diferencia a la

compaa de su mejor competidor ni aportar una visin estratgica clara. Esto suele reflejar una

organizacin construida por divisiones o silos funcionales.

Contradicciones estratgicas

Hay contradicciones estratgicas? stos son los casos en los cuales la compaa ofrece un alto

nivel de una variable competitiva pero descuida las dems que la apoyan; como puede ser el nivel

de la oferta y el precio que se cobra por ella.

Una compaa encerrada en s misma

El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratgico revela si la visin estratgica de la compaa

est construida sobre una perspectiva de afuera hacia adentro, cuyo motor es la demanda, o

sobre una perspectiva de adentro hacia afuera, cuyo motor es la operatividad. Denomina a las

variables de acuerdo a su postura operativa y no de acuerdo a la percepcin de los clientes.

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SEGUNDA PARTE: Formulacin de la estrategia del ocano azul Captulo 3: Reconstruccin de las fronteras de mercado

El primer principio de la estrategia del ocano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin

de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente,

entre la maraa de posibilidades, oportunidades comercialmente atractivas para crear ocanos

azules. Este reto es crucial porque los gerentes no pueden darse el lujo de actuar como apostado-

res que dejan su estrategia a la intuicin o el azar.

Kim y Mauborgne, en su investigacin, descubrieron patrones definidos para crear ocanos azules,

concretamente seis enfoques bsicos para rehacer las fronteras del mercado. Las agruparon bajo

el esquema de las seis vas. Estas vas son aplicables en general a todos los sectores de la industria.

Estas vas cuestionan los seis supuestos fundamentales sobre los cuales se basan las estrategias de

muchas compaas que se mantienen atrapadas en los ocanos rojos de la competencia:

Definir su industria en los mismos trminos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor.

Ver su industria a travs del lente de los grupos generalmente aceptados y tratar de des-

tacarse dentro del grupo estratgico en el que compiten.

Apuntar al mismo grupo de compradores.

Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en la industria.

Concentrarse en el mismo punto en el tiempo al formular su estrategia.

Para salir de los ocanos rojos, las compaas deben salir de las fronteras aceptadas que definen la

manera como deben competir; deben mirar sistemticamente por fuera de ellas a fin de crear

ocanos azules. Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos es-

tratgicos de compradores, hacia productos o servicios complementarios, hacia la orientacin

funcional o emocional de la industria.

Primera va: explorar industrias alternativas Una compaa no compite slo con las otras empresas de su industria sino con aquellas que per-

tenecen a otras industrias generadoras de productos y servicios alternativos. Los productos o ser-

vicios que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo sueles ser sustitutos; por

otra parte, las alternativas comprenden productos cuyas funciones y formas son diferentes pero

cumplen el mismo propsito.

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Por ejemplo los cines y los restaurantes cumplen funciones diferentes, sin embargo la gente puede

acudir a uno y otro con el mismo objetivo: disfrutar de una salida nocturna. No son sustitutos, sino

alternativas entre las cuales elegir.

Muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la in-

novacin en valor.

Cada vez que un comprador toma una decisin de compra, implcitamente sopesa las alternativas,

muchas veces inconscientemente. Por lo que para crear un ocano azul es necesario plantear cu-

les son las alternativas en el caso de una industria especfica, analizar las variables clave que indu-

cen a los compradores a elegir otras alternativas; y eliminar y reducir todo lo dems.

Segunda va: explorar los grupos estratgicos de cada sector Tambin es posible crear un ocano azul explorando los distintos grupos estratgicos. Esta expre-

sin se refiere a un grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una estrategia

similar.

Los grupos estratgicos se pueden clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerrquico

estricto, construido sobre dos dimensiones: precio y desempeo. Cada salto en el precio tiende a

generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeo. La mayora de las com-

paas ponen su atencin en mejorar su posicin competitiva dentro de un grupo estratgico. Sin

embargo las compaas pertenecientes a un grupo estratgico no suelen prestar atencin a lo que

hacen los otros grupos, porque aparentemente no compiten entre s desde el punto de vista de la

oferta (por ejemplo los autos de lujo y los autos econmicos).

La clave para crear un ocano azul que abarque los grupos estratgicos existentes consiste en co-

rregir la visin de tnel al comprender cules son los factores que inciden sobre la decisin de los

clientes de pasar de un grupo a otro.

En este caso deberamos analizar cules son los grupos estratgicos de la industria, y preguntarnos

por qu los clientes optan por el grupo superior o el grupo inferior.

Tercera va: explorar la cadena de compradores En la mayora de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definicin comn de

los compradores objetivo. Sin embargo, en realidad hay una cadena de compradores que partici-

pan directa o indirectamente en la decisin de compra. Los compradores que pagan por el produc-

to o servicio pueden ser distintos a los usuarios, y en algunos casos hay lderes de opinin que

influyen en la decisin. Aunque puede haber superposicin de los tres grupos, muchas veces son

distintos. Cuando es as, la manera como cada uno define el valor tambin es diferente. El agente

de compras de una corporacin puede tener mayor inters en los costos que el usuario corporati-

vo, quien seguramente estar mucho ms interesado en la facilidad de utilizacin del producto.

Asimismo un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposicin de inventario just

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in time y de financiamiento novedoso que pueda ofrecerle un fabricante. Pero los consumidores

no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisin.

Las distintas compaas de una industria muchas veces enfilan sus bateras hacia segmentos dife-

rentes del mercado, por ejemplo, clientes pequeos o clientes grandes. Pero una industria gene-

ralmente converge sobre un solo grupo de compradores. Algunas veces el enfoque se apoya en un

razonamiento slido, pero muchas veces es producto de las prcticas de la industria que nadie se

detuvo a cuestionar.

El hecho de desafiar la nocin convencional de una industria acerca de los grupos de compradores

puede ser el medio para descubrir un ocano azul desconocido. Al explotar todos los grupos de

compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor

y poder centrar su atencin en un grupo de compradores que antes no se tena en cuenta.

Al cuestionar las definiciones convencionales sobre quin puede y debe ser el comprador objetico,

las compaas logran ver maneras completamente distintas de generar valor.

Cuarta va: explorar ofertas complementarias de productos y servi-

cios Son escasos los productos y servicios que se utilizan de manera aislada. En la mayora de los casos,

otros productos y servicios afectan su valor. Pero en la mayora de las industrias los rivales conver-

gen dentro de los lmites de los productos y servicios ofrecidos.

Los productos o servicios complementarios pueden encerrar un valor sin explotar. La clave est en

definir la solucin total que los compradores buscan cuando eligen un producto o servicio. Una

manera fcil de hacerlo es pensar en lo que pasa antes, durante y despus de que se utiliza el pro-

ducto.

Desde este punto de vista es necesario analizar el contexto en el cual se utiliza el producto, qu

pasa antes, durante y despus; identificar los aspectos molestos y eliminarlos por medio de un

producto o servicio complementario.

Quinta va: explorar el atractivo funcional o emocional para los

compradores Algunas industrias compiten con base en el precio y la funcin, su atractivo es racional. Otras in-

dustrias lo hacen con base en los sentimientos, su atractivo es emocional.

Sin embargo, el atractivo de la mayora de los productos o servicios rara vez es racional o emocio-

nal intrnsecamente. Por lo general es fruto de la manera como las compaas han competido des-

de siempre y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores. No

sorprende que la investigacin de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les

16

atrae a los clientes. Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar determinadas cosas.

Cuando se les pregunta, responden: ms de lo mismo por menos precio.

Cuando las compaas estn dispuestas a cuestionar la orientacin funcional o emocional de su

industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Se descubrieron dos patrones comu-

nes. Las compaas con orientacin emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el

precio sin mejorar la funcionalidad. Si se deshicieran de esas cosas adicionales podran crear un

modelo de negocios ms simple, de menor precio y de menor costo que atraera a los clientes. Por

su parte, las industrias de orientacin funcional podran infundir nueva vida a sus productos bsi-

cos, agregando una dosis de emocin y estimulando de paso la demanda.

En estos casos es necesario analizar: si la industria compite en base al atractivo emocional, qu

elementos se pueden eliminar para darle un giro funcional; y si se compite en base del atractivo

funcional, ver qu elementos se pueden agregar para darle un giro emocional.

Sexta va: explorar la dimensin del tiempo Todas las industrias estn sujetas al efecto de las tendencias externas en el tiempo, como por

ejemplo internet. Si se miran estas tendencias desde la perspectiva correcta es posible vislumbrar

la manera de crear oportunidades de ocanos azules.

La mayora de las empresas se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se des-

envuelven los acontecimientos. Rara vez pueden vislumbrarse oportunidades para crear ocanos

azules. Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podr

modificar el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa.

Explorar la dimensin del tiempo quizs sea la ms difcil de las vas. No se trata de predecir el

futuro, es tratar de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

Hay 3 principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo. A fin de que sirvan de base para

una estrategia de ocano azul, esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser

irreversibles y tener una tendencia clara.

Una vez identificada una tendencia es posible explorar la dimensin del tiempo y preguntarse

cmo se vera el mercado en caso de que la tendencia llegue a su culminacin lgica. Partiendo de

la visin de una estrategia azul es posible volver en el tiempo para identificar aquellas cosas que

deben modificarse en el presente para abrir un nuevo mercado. Es el ejemplo de Apple con el de-

sarrollo de ITunes, en el 2005 representaba el 70% del mercado legal de msica descargada en la

red.

La concepcin de espacios nuevos en el mercado Al intentar crear ocanos azules se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reor-

ganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva. Al reconstruir los ele-

17

mentos del mercado que existen ms all de las fronteras de las industrias y los mercados, los

gerentes pueden escapar de la competencia frontal del ocano rojo.

De la competencia frontal a la creacin de ocanos azules

Competencia frontal Creacin de ocanos azules

Industria Enfocada en los rivales de la industria Explora otras industrias

Grupo estrat-gico

Enfocada en la posicin competitiva dentro de un grupo estratgico

Explora los grupos estratgicos de-ntro de la industria

Grupo de com-pradores

Enfocada en servir mejor al grupo de compradores

Redefine el grupo de compradores de la industria

Alcance de la oferta del pro-ducto o servicio

Enfocada en maximizar el valor de los productos y servicios dentro de los confines de su industria

Explora los productos y servicios complementarios

Orientacin funcional o emocional

Enfocada en mejorar los niveles de precios dentro de la orientacin fun-cional o emocional de su industria

Replantea la orientacin funcional o emocional de su industria

Tiempo Enfocada en adaptarse a las tenden-cias externas que surgen a su alrede-dor

Participa en moldear activamente las tendencias externas en el tiempo.

Captulo 4 Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras

Un aspecto fundamental para poder trazar la estrategia es enfocarse en la perspectiva global y no

en la maraa de cifras que suelen calcular y presentar los responsable de planeamiento. Este prin-

cipio es fundamental para mitigar el riesgo de la planificacin, es necesario desarrollar un enfoque

diferente como alternativa al proceso existente de planificacin estratgica. El objeto final del

enfoque no es elaborar un documento sino dibujar un cuadro estratgico, a partir del cual es posi-

ble generar estrategias fciles de comprender, comunicar y ejecutar con el propsito de desatar

una amplia gama de personas dentro de la organizacin.

El enfoque de la perspectiva global Al construir el proceso de planificacin alrededor de un cuadro estratgico, la compaa y sus ge-

rentes pueden centrar su atencin en la perspectiva global en lugar de distraerse con las cifras y

dejarse atrapar por los detalles operativos.

El cuadro estratgico cumple tres propsitos:

1. Muestra el perfil estratgico de una industria porque plasma con toda claridad las varia-

bles que inciden en la competencia en el presente (y posiblemente en el futuro).

2. Muestra el perfil estratgico de los competidores existentes y posibles, y revela las varia-

bles en las cuales stos invierten como parte de su estrategia.

18

3. Muestra el perfil estratgico de la compaa, o su curva de valor, en donde se revela la

manera como sta invierte en las variables competitivas y cmo podra invertir en ellas en

el futuro.

El perfil estratgico con potencial de ocanos azules tiene tres cualidades complementarias: foco,

divergencia y un mensaje contundente. Si el perfil estratgico de una compaa no revela clara-

mente esas cualidades, es probable que la estrategia sea confusa, difcil de comunicar y carente de

diferenciacin. Tambin es probable que su ejecucin sea costosa.

Elaboracin del cuadro estratgico Dibujar un cuadro estratgico nunca es fcil, ni siquiera es fcil identificar las variables clave de la

competencia. La misma dificultad ofrece la labor de evaluar en qu medida la compaa y sus

competidores ofrecen las diversas variables. Son pocos los gerentes que ven la totalidad de la

dinmica de su industria.

Kim y Mauborgne desarrollaron un proceso estructurado para dibujar y analizar un cuadro es-

tratgico capaz de empujar la estrategia de la compaa hacia un ocano azul.

1. Despertar visual

2. Exploracin visual

3. Feria visual de la estrategia

4. Comunicacin visual

Compara el negocio de sus competidores dibujando su cuadro es-tratgico tal como es

Vea dnde necesita cam-biar su estra-tegia

Salga al campo para explorar las 6 vas para crear ocanos azules

Observe las ven-tajas claras de las alternativas de productos y servicios

Vea cules va-riables debera eliminar, crear o cambiar

Dibuje su cuadro estratgico como debera ser con ba-se en lo aprendido en las observacio-nes de campo

Obtenga retroali-mentacin sobre otros cuadros es-tratgicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes

Distribuya sus perfi-les estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la com-paracin

Apoye slo los pro-yectos y los movi-mientos operativos que le permitan a su compaa llenar los vacos a fin de hacer realidad la nueva es-trategia

Primer paso: despertar visual. El cuadro opera como una alerta que incita a las compaas a cues-

tionar sus estrategias existentes.

Segundo paso: exploracin visual. Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a

fin de enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus

productos o servicios (generalmente se basan en informes de consultoras), y de esta manera cues-

tionarse las fronteras de la competencia.

19

No hay duda que primero hay que fijar la atencin en los clientes, pero tambin hay que ir tras los

no clientes; y cuando los clientes no son usuarios, hay que incluir a los usuarios en la observacin.

Al observar la gama de productos complementarios que las personas utilizan al tiempo con el pro-

ducto de la compaa, es posible ver las oportunidades para combinar ofertas.

Tercer paso: feria visual de la estrategia. En este punto es necesario dibujar diferentes mapas

estratgicos en funcin a los datos obtenidos en la etapa anterior, y analizar cul de las estrategias

diseadas es la que responde mejor al mercado.

Cuarto paso: comunicacin visual. Una vez establecida la estrategia futura, el ltimo paso consiste

en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fcilmente. El nuevo

cuadro debe convertirse en punto de referencia para todas las decisiones de inversin, con el fin

de pasar de la anterior curva de valor a la nueva..

Visualizacin de la estrategia a nivel corporativo El ejercicio de visualizar la estrategia puede aportar al dilogo entre las unidades de negocios y el

centro corporativo en el proceso de sacar a la compaa del ocano rojo y convertirla en protago-

nista de un ocano azul. Cuando las unidades de negocio se comunican sus cuadros estratgicos

ente s se profundiza el conocimiento de los dems negocios del portafolio corporativo. Adems el

proceso tambin fomenta la transferencia de las mejores prcticas estratgicas entre las unidades.

Utilizacin del cuadro estratgico

Comprensin profunda de las estrategias de negocio de todas las unidades de la compa-

a.

Comunicar eficientemente las mejores prcticas corporativas ente las distintas unidades

de negocio de la compaa.

Analizar el por qu de los resultados obtenidos de la compaa (en el caso de ser negati-

vos, no tirar la pelota a la cancha de la competencia).

Utilizacin del mapa de pioneros, emigrantes y colonos

La visualizacin de la estrategia puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia corpora-

tiva a predecir y planificar el crecimiento de las utilidades futuras de la compaa.

Los pioneros de una compaa son los negocios que ofrecen valor sin precedentes. Son los estrate-

gas de los ocanos azules y son las fuentes ms poderosas de crecimiento rentable. Estos negocios

arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la com-

petencia en el cuadro estratgico.

En el otro extremo estn los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la for-

ma bsica de las de la industria en general. Son los negocios imitativos. Los colonos por lo general

no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compaa puesto que estn varados en el

ocano rojo.

20

El potencial de los emigrantes es intermedio. Esos negocios amplan la curva de la industria, pues-

to que ofrecen ms por menos, pero no modifican su forma bsica. Estos negocios ofrecen un

mejor valor, pero no son innovadores. Las estrategias de estos negocios se ubican en el margen

entre los ocanos rojos y los azules.

Si el objetivo es lograr un crecimiento rentable, resulta de utilidad elaborar un mapa de pioneros,

emigrantes y colonos (PEC) para ubicar en l el portafolio actual y el portafolio futuro de la com-

paa.

Si tanto el portafolio actual como el previsto constan principalmente de colonos, la compaa

tendr una trayectoria de bajo crecimiento confinada principalmente a los ocanos rojos.

Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta principalmente de una serie de

emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable. Pero eso implica que la compaa no

est explotando su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una compaa

que innove en valor.

Este ejercicio encierra un valor especial para ver ms all del desempeo presente. Los ingresos

por ventas, la rentabilidad, la participacin en el mercado y la satisfaccin de los clientes son indi-

cadores de la posicin actual de la compaa. Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento

estratgico convencional, esos indicadores no pueden sealar el camino hacia el futuro puesto

que los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez. La participacin actual en el merca-

do refleja el desempeo histrico de la compaa.

Los directores de las compaas deben optar por centrar su atencin en el valor y la innovacin

como parmetros importantes para manejar su portafolio de negocios. Deben utilizar el valor por-

que las ideas innovadoras son rentables nicamente en la medida que tengan relacin directa con

aquello por lo cual los compradores estn dispuestos a pagar.

Sondeo sobre el potencial de crecimiento de un portafolio de negocios

Pioneros

Emigrantes

Colonos

Hoy Maana

Es claro que los ejecutivos deberan tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los

negocios pioneros. se es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad. Sin embargo al buscar

21

un mayor nmero de pioneros, los altos ejecutivos deben tener presente que los colonos, pese a

tener un potencial de crecimiento apenas marginal, muchas veces son los que generan el flujo de

ingresos en el presente. Si bien los pioneros encierran el mayor potencial de crecimiento muchas

veces consumen dinero en un principio mientras crecen y se expanden. No hay duda de que el

objetivo de los altos ejecutivos debe ser el de manejar sabiamente el equilibrio del portafolio de

negocios.

Cmo vencer las limitaciones de la planificacin estratgica Al construir el proceso alrededor de un cuadro se obtienen mejores resultados en torno al proceso

de planeamiento. Aunque en algn punto se hace necesario recopilar y analizar cifras y documen-

tos; es ms fcil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que

les indica cmo deslindarse de la competencia.

Captulo 5: Ir ms all de la demanda existente

Ninguna compaa est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos para caer en un

charco. La pregunta es cmo maximizar el tamao del ocano azul que se est creando? Esto nos

trae al tercer principio de la estrategia del ocano azul: ir ms all de la demanda existente. ste

es un componente clave para lograr la innovacin en valor. Este enfoque atena el riesgo de esca-

la asociado con la creacin de un mercado nuevo, al agregar la mayor demanda posible por un

nuevo producto o servicio.

A fin de conseguir este objetivo, las compaas deben cuestionar dos prcticas estratgicas con-

vencionales: la de fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentacin cada vez

ms fina para tomar en cuenta las diferencia entre los compradores. Por lo general, para aumentar

su participacin en el mercado, las compaas tratan de conservar a sus clientes existentes e in-

crementar su volumen de negocios con ellos. Esto suele traducirse en una segmentacin muy fina

y en mayores adaptaciones para satisfacer mejor las preferencias de los clientes. Mientras ms

intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptacin de los productos y servicios

ofrecidos. En su carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes mediante una segmenta-

cin cada vez ms fina, las compaas corren el riesgo de crear mercados objetivo excesivamente

reducidos.

A fin de maximizar el tamao de sus ocanos azules, las compaas deben tomar el camino opues-

to. En lugar de centrar su atencin en los clientes, deben volver sus ojos hacia los no clientes. Y en

lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran

todos los compradores en comn. De esa manera, las compaas pueden ir ms all de la deman-

da existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no exista.

22

Para ir ms all de la demanda existente se debe pensar primero en los no clientes, en los elemen-

tos comunes antes que en las diferencias (por ejemplo: analizando el motivo por el cual no son

consumidores); en consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentacin ms fina.

Los tres niveles de los no clientes Aunque el universo de no clientes por lo general ofrece grandes oportunidades de ocanos azules,

son pocas las compaas que logran intuir con acierto cules son esos no clientes y cmo desatar

su potencial. A fin de convertir esa enorme demanda potencial en demanda real impulsada por

clientes nuevos, las compaas deben desarrollar un conocimiento profundo del universo de los no

clientes.

Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes. Se diferencian por la

distancia relativa a la cual se encuentran del mercado.

Los tres niveles de no clientes

Tal como se ilustra en la figura anterior, los no clientes del primer nivel son los ms cercanos al

mercado, se ubican al borde del mismo, compran lo que la industria ofrece en cantidades mnimas

y por necesidad, pero en su mente no se consideran clientes de la industria. Sin embargo, de ofre-

cerles un salto cualitativo de calor, no slo se quedaran sino que multiplicaran la frecuencia de

compra, desatando una demanda potencial de grandes dimensiones.

El segundo nivel de no clientes corresponde a personas que se niegan a utilizar lo que la industria

ofrece, son los que ven en la industria una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que no

han optado por recurrir a ella.

El tercer nivel de no clientes es el ms alejado del mercado. Son los no clientes que jams han

contemplado como alternativa lo que el mercado ofrece. Al centrar la atencin en los principales

elementos comunes entre los no clientes y los clientes existentes, las compaas podrn ver la

manera de atraerlos hacia el nuevo mercado.

Tercer

nivel Segundo

nivel Pri-

mer

nivel Merca-

do

23

Captulo 6 Aplicar la secuencia estratgica correcta

A fin de garantizar la viabilidad comercial es necesario establecer una secuencia estratgica consis-

tente en extractar y validar las ideas para ocanos azules. El riesgo de modelo de negocio se redu-

ce dramticamente cuando hay claridad sobre la secuencia estratgica correcta y la manera de

evaluar las ideas de los ocanos azules de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha se-

cuencia.

La secuencia estratgica correcta Las compaas deben construir su estrategia del ocano azul de acuerdo con la siguiente secuen-

cia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopcin.

Utilidad para el comprador

Ofrece su idea una utili-dad excepcional para el

comprador?

No - Replantear

SI

Precio

Es su precio accesible para el grueso de los comprado-

res?

No - Replantear

SI

Costo

Podr lograr su meta de costos con rentabilidad con

su precio estratgico?

No - Replantear

SI

Adopcin

Cules son los obstculos para la adopcin de su idea

de negocios? Se ha ocu-pado de ellos desde el

principio?

No - Replantear

SI

Una idea de ocano azul

comercialmente viable

24

El ltimo paso consiste en enfrentar los obstculos para la adopcin. Cules son los obstculos

que se atraviesan en el camino de su idea? Los ha corregido desde un principio? Puede decirse

que la formulacin de la estrategia del ocano azul est completa cuando se corrigen desde un

principio los obstculos de la adopcin a fin de garantizar la realizacin exitosa de la idea. Entre los

obstculos para la adopcin se encuentra, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los mi-

noristas o los aliados. Puesto que las estrategias de ocanos azules representan un gran distan-

ciamiento de los ocanos rojos, es crucial ocuparse desde un principio de los obstculos que pue-

dan frenar su adopcin.

Prueba de la utilidad excepcional Podra pensarse que la necesidad de evaluar la utilidad de su producto o servicio para el compra-

dor se car de su peso. Sin embargo, son muchas las compaas que no ofrecen valor excepcional

porque estn obsesionadas con la novedad de su producto, especialmente si una nueva tecnologa

forma parte del mismo.

La trampa de la tecnologa hace tropezar una y otra vez a las compaas ms brillantes. A menos

que la tecnologa les facilite ostensiblemente la vida a los compradores y se traduzca en mayor

comodidad, productividad, diversin y actualidad, y adems represente un menor riesgo, no atra-

er al grueso de los compradores. Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot o [yellow Tail] ge-

neraron innovacin sin incorporar innovacin tecnolgica.

Para evitar esta trampa el punto de partida creando un perfil estratgico que pase la prueba de

fuego inicial: tener foco, divergencia y un mensaje contundente que llegue a los compradores. A

partir de esto, las compaas estarn listas para evaluar expresamente hasta qu punto y en qu

sentido podrn cambiar las vidas de los compradores de su nuevo producto.

El mapa de utilidad para los compradores les ayuda a los gerentes a ver este asunto desde el pun-

to de vista correcto.

Mapa de utilidad para los compradores

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. Com-pra

2. Entre-ga

3. Uso 4. Com-plemen-

tos

5. Man-teni-

miento

6. Elimi-nacin

Las

seis

pal

an-

cas

de

uti

lidad

Productividad del cliente

Simplicidad

Comodidad

25

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

1. Com-pra

2. Entre-ga

3. Uso 4. Com-plemen-

tos

5. Man-teni-

miento

6. Elimi-nacin

Riesgo

Diversin e imagen

Amabilidad con el medio

26

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

La experiencia de un comprador por lo general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, los gerentes pueden formular una serie de pregun-

tas a fin de medir la calidad de la experiencia de los compradores, tal como se describe en la siguiente tabla.

El ciclo de experiencia del comprador

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin

Cunto tiempo tarda en encontrar el pro-ducto que usted ne-cesita?

Cunto tiempo tarda la entrega del pro-ducto?

Exige el producto capacitacin o ayuda de un experto?

Se necesitan otros productos y servicios para que este pro-ducto funcione?

Requiere manteni-miento externo el producto?

Se generan dese-chos con el uso del producto?

Es atractivo y acce-sible el lugar de com-pra?

Cun difcil es des-empacar e instalar el producto?

Es fcil guardar el producto cuando no se est utilizando?

De ser as, cun cos-tosos son?

Cun fcil es actuali-zar y mantener el producto?

Cun fcil es des-echar el producto?

Cun seguro es el entorno donde se realiza la transaccin?

Deben los compra-dores ocuparse de los arreglos para la en-trega?

Cun eficaces son las caractersticas y las funciones del pro-ducto?

Cunto tiempo ocu-pan?

Cun costoso es el mantenimiento?

Hay problemas lega-les o ambientales a la hora de desechar el producto?

Cun rpidamente se puede hacer la compra?

Ofrece el producto o servicio muchas ms opciones y poder que los requeridos por el usuario comn? Est sobrecargado de aditamentos?

Cunta molestia ocasionan? Cun fcil es obte-nerlos?

Cun costoso es desechar el produc-to?

27

Las seis palancas de la utilidad

Se denomina palancas de la utilidad a unos elementos comunes presentes en las distintas etapas

de la experiencia del comprador. Son los medios mediante los cuales las compaas pueden gene-

rar una utilidad excepcional para sus compradores. La mayora de las palancas son obvias. La sim-

plicidad, la diversin e imagen y la amabilidad con el medio ambiente no necesitan mayor explica-

cin. Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos financieros, fsicos o de

credibilidad de los clientes. Y un producto o servicio ofrece comodidad cuando es fcil de obtener,

utilizar o desechar. La palanca utilizada ms comnmente es la de la productividad, segn la cual

un producto puede ayudar a un cliente o hacer las cosas mejor o ms rpidamente.

Para hacer la prueba de utilidad excepcional, las compaas deben verificar que su producto o

servicio elimine los mayores obstculos en todo el ciclo de compra tanto para los clientes como

para los no clientes.

Identificacin de los obstculos a la utilidad para el comprador

Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminacin

Productividad del cliente En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la productividad del cliente?

Simplicidad En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la simplicidad?

Comodidad En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la comodidad?

Riesgo En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para reducir el riesgo?

Diversin e imagen En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la diversin y la imagen?

Amabilidad con el medio ambiente

En qu etapa se encuentran los obstculos ms grandes para la amabilidad con el medio ambiente?

De una utilidad excepcional a una poltica estratgica de precios A fin de asegurar una corriente fuerte de ingresos por concepto del producto, se debe fijar el pre-

cio estratgico correcto. Con este paso se garantizar que los compradores no slo deseen el pro-

ducto sino que estn en capacidad de pagarlo. Muchas veces al lanzar una nueva idea las compa-

as prueban las reacciones hacia un nuevo producto o servicio mediante una estrategia dirigida a

los clientes a quienes les gusta la novedad y no les interesa el precio, con el tiempo reducen los

precios para atraer al grueso de los compradores. Sin embargo, cada vez es ms importante saber

desde el principio cul ser el precio que ha de capturar rpidamente el grueso de los comprado-

res.

Este cambio se fundamenta en dos razones. El primer lugar, las compaas estn descubriendo

que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes, en la medida que los productos

tiene un mayor componente de conocimiento, los mayores costos de las compaas estn en el

28

desarrollo del producto y no en la produccin (por ejemplo en la industria del software). La segun-

da razn es que, para un comprador, el valor de un producto o servicio puede estar estrechamen-

te relacionado con el nmero total de personas que lo utilizan (por ejemplo Mercado Libre). Las

personas no compran un producto o servicio cuando son pocas las personas que lo utilizan. Como

consecuencia de este fenmeno, denominado externalidades de la red, muchos productos son una

propuesta de todo o nada: o se venden millones de una sola vez, o no se vende nada.

Adems es necesario generar lo antes posible las barreras de entrada para potenciales imitadores.

Por lo que la poltica de precios no slo debe atraer a un gran nmero de compradores, sino tam-

bin conservarlos. Considerando la enorme posibilidad de la imitacin gratuita, un producto o

servicio debe ganarse su reputacin el primer da, porque la construccin de una marca depende

en gran medida de las recomendaciones que se difunden rpidamente de boca en boca. Por consi-

guiente las compaas deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar.

La banda de precios del grueso del mercado es una herramienta que ayuda a encontrar el precio

correcto para una oferta irresistible, que no necesariamente es el ms bajo. La herramienta se

compone de dos pasos distintos pero relacionados entre s.

Banda de precios del grueso del mercado

Primer paso: identificar la banda de pre-cios del grueso del mercado

Segundo paso: especificar un nivel de precios dentro de la banda

Tres tipos de producto o servicio:

Misma forma

Distinta for-ma misma

funcin

Distinta forma y funcin, mismo

objetivo

Precio alto

Alto grado de proteccin legal y de recursos

Difcil de imitar

Banda de precios Del grueso del

mercado

Precio intermedio

Cierto grado de proteccin legal y de recursos

Precio bajo Poca proteccin legal

y de recursos Fcil de imitar

El tamao del crculo es proporcional al nmero de compradores a quienes el produc-to o servicio atrae

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado

El desafo principal a la hora de establecer una poltica estratgica de precios est en comprender

las sensibilidades al precio de las personas que habrn de comparar el nuevo producto o servicio

29

con toda una serie de productos y servicios: en lo que se refiere a la forma, y servicios de aparien-

cia muy diferente que se ofrecen por fuera del grupo de los competidores tradicionales.

Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista

de los productos y servicios correspondientes a dos categoras: los que tienen distinta forma pero

realizan la misma funcin y los que tienen una forma y una funcin diferentes pero cumplen el

mismo objetivo general.

Especificar un nivel dentro del rango de precios

La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cul puede ser dentro de la banda el nivel

ms alto de precio que no favorezca la imitacin. Esa evaluacin depende de dos factores: el grado

de proteccin legal (patentes, derechos de autor), y la medida en que la compaa es propietaria

de un activo exclusivo o una capacidad medular capaz de bloquear la imitacin.

La banda de precios del grueso del mercado no slo revela la zona de los precios que ha de ser

crucial para atraer un ocano de demanda nueva, sino tambin la necesidad de ajustar los clculos

de precio iniciales a fin de lograr ese objetivo.

De la poltica estratgica de fijacin de precios a la fijacin de costos

mnimos A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de ocano azul, la compaa debe co-

menzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad esperado y llegar as a la fijacin de

costos mnimos.

El desafo resulta cumplir con la fijacin de los costos mnimos, lo que se maneja en parte median-

te la construccin de un perfil estratgico que no slo muestre divergencia sino tambin foco (lo

que hace que la compaa pueda eliminar costos). Son tres las palancas que las compaas pueden

mover a fin de cumplir su meta de costos.

La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos en las ope-

raciones (desde produccin a distribucin).

La segunda palanca son las alianzas. Muchas compaas se equivocan al tratar de realizar la totali-

dad de las actividades de produccin y distribucin; algunas veces lo hacen porque consideran la

posibilidad de desarrollar capacidades nuevas, en otros casos no se plantean hacer las cosas de

otra manera (externalizar). Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rpida y eficaz-

mente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo la estructura de costos.

Cuando es imposible utilizar alguna de las dos palancas, las empresas recurren a la tercera palan-

ca. Se trata de cambiar el modelo de precios de la industria, por ejemplo: alquilando en lugar de

vender, entregando productos a cambio de un inters patrimonial en las empresas de los clientes.

Un nuevo modelo en el establecimiento de precios se denomina innovacin en precio.

30

De la utilidad, el precio y el costo a la adopcin Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el xito

comercial de una idea de ocano azul. Antes de echar a andar la inversin en una idea nueva, la

compaa debe primero vencer esos temores educando a los temerosos.

Los empleados

Las compaas deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de

contrarrestar las amenazas y lograr que todo el mundo salga ganando a pesar de que haya cam-

bios de funciones, responsabilidades y remuneracin.

Los aliados comerciales

Puede ser muy nociva la resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea

ponga en peligro sus utilidades o su posicin en el mercado, bsicamente deben comprender las

oportunidades que les brindar una nueva base de clientes.

El pblico en general

La oposicin puede difundirse entre el pblico si la idea es muy novedosa e innovadora, o amena-

za las normas sociales o polticas establecidas.

El desafo principal al educar a estos tres grupos de personas (empleados, aliados y pblico) con-

siste en plantear el dilogo abierto sobre las razones para adoptar la nueva idea. Es preciso expli-

car sus mritos, establecer expectativas claras con respecto a sus ramificaciones, y describir la

manera como la compaa se ocupar de ellas. Las partes interesadas deben sentir que han sido

escuchadas y que no habr sorpresas.

El ndice de ideas de ocano azul Aunque las compaas deben construir su estrategia de ocano azul de acuerdo con la secuencia

de utilidad, precio, costo y adopcin, estos criterios forman un todo integral que garantiza el xito

comercial. El ndice de ideas de ocano azul es una prueba sencilla pero slida de este enfoque

sistemtico.

ndice de ideas de ocano azul

Idea 1 Idea 2 Idea 3

Utilidad Hay una utilidad excepcional? Hay razones con-tundentes para comprar el producto o servicio ofrecido?

- - +

Precio Est el precio fcilmente al alcance del grueso de los compradores?

- - +

Costo Cumple la estructura de costos con la meta de costos?

- - +

Adopcin Se han resuelto desde el principio los obstculos para la adopcin?

- +/- +

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Al evaluar las ideas con base al ndice de desarrollo se pueden prever los escollos y resolverlos

desde un principio simplificando el producto, consiguiendo socios estratgicos para establecer

precios accesibles, instituyendo un sistema de costeo que permita alcanzar el precio ptimo para

el grueso del mercado y brindar una utilidad excepcional a los usuarios.

Una vez aprobados los criterios del ndice de ideas de ocano azul, las compaas estn listas para

pasar a formular la ejecucin de la estrategia.

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TERCERA PARTE Ejecucin de la estrategia del ocano azul Captulo 7 Vencer las principales barreras organizacionales

Una vez que una compaa ha desarrollado una estrategia de ocano azul con un modelo de nego-

cio rentable, debe proceder a ejecutarla. Claro est que toda estrategia trae consigo el reto de la

ejecucin. Es usual que las compaas, al igual que las personas, tengan dificultades serias a la

hora de traducir el pensamiento en accin. La estrategia del ocano azul se aparta considerable-

mente del estado normal de las cosas. Gira alrededor de un cambio que consiste en pasar de la

convergencia a la divergencia de las curvas de valor, a un menor costo. Eso implica que la exigen-

cia de la ejecucin es grande.

El desafo implica superar cuatro barreras:

1. La percepcin: crear conciencia entre los empleados acerca de la necesidad de un cambio

estratgico, para que se motiven a salir de la zona de confort de los ocanos rojos.

2. Los recursos limitados: se supone que cuanto ms grande es el cambio estratgico, ms

cuantiosos deben ser los recursos necesarios (aunque en la mayora de los relevamientos

realizados los recursos disminuyen en lugar de aumentar).

3. La motivacin: cmo motivar a los actores clave para que procedan con rapidez y persis-

tencia a fin de romper con el estado normal de las cosas?

4. La poltica: resistencia interna y externa al cambio.

Saber cmo vencer estas barreras es fundamental para mitigar el riesgo organizacional. Para lo-

grarlo las compaas deben abandonar las nociones preconcebidas con respecto a la ejecucin del

cambio.

Segn la sabidura convencional, mientras ms grande es el cambio, mayores con los recursos y el

tiempo necesarios para producir resultados. Por consiguiente, es preciso abandonar la sabidura

convencional y recurrir a lo que se denomina liderazgo para inclinar la balanza, el cual permite

superar rpidamente estas cuatro barreras a bajo costo y conseguir al mismo tiempo el respaldo

de los empleados.

El liderazgo para inclinar la balanza en accin Es necesario contar con un lder capaz de realizar un verdadero cambio cultural dentro de la orga-

nizacin, donde los cambios permanecen en el tiempo independientemente de la presencia o no

del lder que ejecute la estrategia.

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La palanca fundamental: factores de influencia desproporcionada El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiologa y la teora de

los puntos de inflexin. Se basa en la nocin de que los cambios fundamentales pueden ocurrir

rpidamente en cualquier organizacin siempre y cuando se genere el movimiento epidmico a

favor de una idea, impulsando por las creencias y las energas de una masa crtica de personas. La

clave para desatar un movimiento epidmico es la concentracin, no la difusin.

El liderazgo para inclinar la balanza se apoya en la realidad corporativa cada rara vez aprovechada

de que en todas las organizaciones hay personas, actos y actividades que ejercen un influencia

desproporcionada sobre el desempeo. Por consiguiente, contrariamente a lo que se piensa, su-

perar un desafo monumental no es cuestin de montar una respuesta igualmente monumental

mediante la cual se mejora el desempeo de acuerdo con las inversiones proporcionales de tiem-

po y recursos. Al contrario, es cuestin de conservar los recursos, recortar el tiempo y centrar toda

la atencin en identificar y apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre

una organizacin.

Las preguntas clave para las cuales buscan respuesta los lderes que inclinan la balanza son las

siguientes: Cules factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para

romper con el statu quo, para obtener el mximo de cada peso de recursos, para motivar a los

actores clave a fin de que promuevan activamente el cambio y para desmantelar los obstculos

polticos contra los cuales suelen estrellarse hasta las mejores estrategias? Al centrar toda su aten-

cin en los puntos de influencia desproporcionada, estos lderes pueden demoler las cuatro barre-

ras que limitan la ejecucin de la estrategia. Y lo hacen rpidamente y a bajo costo.

Consideremos la manera como se pueden apalancar los factores de influencia desproporcionada

para demoler las cuatro barreras y poder pasar del pensamiento a la accin en la ejecucin de la

estrategia del ocano azul.

Atravesar la barrera de la percepcin La batalla ms dura de muchas iniciativas de cambio es lograr que las personas reconozcan la ne-

cesidad de un cambio estratgico y se pongan de acuerdo sobre sus causas. Generalmente se re-

curre a cifras para basar su argumentacin y se insiste en lograr mejores resultados: Slo hay dos

alternativas en materia de desempeo: cumplir las metas o superarlas.

Pero las cifras pueden manipularse, e insistir en elevar las metas puede llevar al abuso del proceso

de presupuesto.

Los argumentos basados en cifras generalmente se perciben como algo abstracto y alejado; las

unidades que funcionan bien no probablemente no se sientan involucrados, por el contrario las

que no tienen un buen desempeo pueden sentir que estn siendo notificados (pudiendo generar

desmotivacin y poner en foco en una bsqueda laboral en lugar de involucrarse con los objetivos

de la compaa).

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El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la per-

cepcin organizacional. A fin de demoler esa barrera rpidamente, los lderes centran su atencin

en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: hacer que las personas vean y experimen-

ten la dura realidad directamente. Los estudios de la neurociencia y de la ciencia del conocimiento

demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan ms eficazmente cuando ven y expe-

rimentan las cosas. En el mbito de la experiencia los estmulos positivos refuerzan el comporta-

miento, mientras que los estmulos negativos modifican las actitudes y el comportamiento.

El liderazgo para inclinar la balanza aprovecha esta nocin para inspirar un cambio rpido de men-

talidad y por decisin propia desde el interior de las personas. En lugar de recurrir a las cifras para

derrumbar la barrera de la percepcin, lleva a la gente a experimentar de dos maneras la necesi-

dad de cambiar.

Experimentar la alcantarilla elctrica Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas opera-

tivos, esta experiencia directa ejerce una influencia desproporcionada para derrumbar rpidamen-

te la barrera de la percepcin, de tal manera que nadie pueda argumentar la necesidad de des-

arrollar estrategias drsticas para romper con el statu quo.

Se lo denomin la alcantarilla elctrica en razn de la manera en que se denominaban en la

dcada del 90 a los subterrneos en Nueva York; si bien el porcentaje de delitos que ocurra en

dichos trenes (3%) era bajo (por lo cual no se tomaban medidas para reforzar la seguridad), las

situaciones que vivan los ciudadanos que utilizaban el servicio haca que cada da menos personas

lo utilizaran (bajando notablemente los ingresos en razn del boicot de la ciudadana). Esta situa-

cin no mejor hasta que los oficiales y los agentes utilizaron el servicio al igual que el resto de los

ciudadanos.

Tambin la manera de pensar de los superiores se puede cambiar rpidamente si se les muestra la

peor realidad. Un enfoque semejante sirve para sensibilizar a los superiores respecto a las necesi-

dades del lder. Sin embargo la mayora de los lderes tratan de ganar apoyo con argumentos ba-

sados en cifras, el cual no les permite comunicar la urgencia ni el mpetu emocional.

Tratar con los clientes descontentos

Para demoler la barrera de la percepcin no slo es preciso sacar a los gerentes de la oficina para

que conozcan los horrores de la operacin, sino tambin para que oigan personalmente a los

clientes ms descontentos.

A pesar de los indicadores de desempeo, muchas veces, la brecha entre la percepcin de los ge-

rentes y los clientes puede ser muy amplia.

Superar la barrera de los recursos Una vez que la gente de la organizacin acepta la necesidad de un cambio estratgico y se llega a

un acuerdo general sobre cmo debe ser la nueva estrategia, la mayora de los lderes se ven abo-

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cados a conseguir los recursos necesarios. El esfuerzo de obtener ms recursos puede ser un pro-

ceso largo y muy politizado.

Cmo lograr que una organizacin ponga en marcha los cambios estratgicos con menos recur-

sos? Los lderes que inclinan la balanza se concentran en multiplicar el valor de los recursos de los

que disponen. Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores que

ejercen una influencia desproporcionada a fin de liberar un gran contingente de recursos por una

parte, y multiplicar su valor por la otra. Se trata de las zonas calientes, las zonas fras y la negocia-

cin.

Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar gran-

des ganancias en materia de desempeo. Por otro lado, las zonas fras se refieren a las actividades

que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeo. La negociacin

se refiere al intercambio de los recursos sobrantes entre reas, a fin de llenar los espacios vacos.

Cules son las actividades que consumen mayor parte de sus recursos pero generan un impacto

insignificante sobre el desempeo? Cules actividades tienen el impacto ms grande sobre el

desempeo pero carecen de recursos? Cuando las organizaciones plantean los interrogantes de

esta manera, no tardan en identificar la manera de liberar los recursos de bajo rendimiento y ca-

nalizarlos a las actividades de alto impacto.

La inequidad en la asignacin de los recursos puede ser el resultado de anteriores situaciones y la

falta de evaluacin de dichas asignaciones, tal vez porque siempre se hizo as.

Superar la barrera de la motivacin Para que una estrategia nueva se convierta en un verdadero movimiento, las personas no slo

deben reconocer lo que deben hacer sino tambin actuar de una manera sostenida e importante.

Cmo motivar a los empleados rpidamente y a bajo costo? Los lderes que inclinan la balanza

centran su atencin en tres factores que influyen de manera desproporcionada sobre la motiva-

cin de los empleados: las personas clave, la gestin transparente y la atomizacin

Enfocarse en las personas clave

A fin de que el cambio estratgico tenga un impacto real, es necesaria una movilizacin en masa

de los empleados de todos los niveles. Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos si lo que se

busca es un movimiento epidmico de energa positiva. Lo que debe hacerse es concentrar los

esfuerzos en las personas clave, es decir, las personas que ejercen mayor influencia en la organiza-

cin. Se trata de los lderes naturales. Al proceder de esta manera se evita tener que tratar con

todo el mundo, pero an as todos reciben el impacto y cambian.

Poner a las personas clave en una pecera

El medio fundamental para lograr un nivel significativo y sostenido de motivacin entre las perso-

nas clave consiste en resaltar amplia y repetidamente sus actuaciones. Por eso hablamos de ges-

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tin transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan

como los peces en una pecera. De esa manera, las repercusiones de la falta de accin de las per-

sonas clave se magnifican. Todo el mundo puede apreciar claramente a los rezagados y se estable-

ce un escenario equitativo en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de desta-

carse. Para que surta efecto, esta gestin debe basarse en la transparencia, la inclusin y la equi-

dad (incluir en el proceso a todas las personas afectadas).

Atomizar para hacer que la organizacin cambie por s misma

Se refiere a la forma como se presenta el desafo estratgico y es una de las labores ms sutiles y

delicadas del liderazgo para inclinar la balanza. Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con

el desafo estratgico.

Con el fin de que el desafo sea alcanzable, es necesario dividirlo en partculas que tengan signifi-

cados para los operadores en los distintos niveles.

Derrumbar la barrera poltica A fin de vencer las fuerzas polticas, los lderes que inclinan la balanza ponen la mira en tres facto-

res que ejercen una influencia desproporcionada: apalancar a los ngeles (personas que salen ms

beneficiadas con el cambio estratgico), silenciar a los demonios (quienes tienen ms que perder)

y conquistarse a consejeros (personas bien informadas y respetadas) para las filas de la alta geren-

cia.

Cuestionar la sabidura convencional La teora convencional sobre el cambio en las organizaciones se apoya en la transformacin de las

masas. Por consiguiente los esfuerzos de cambio siempre se dirigen hacia las masas (lo que exige

grandes recursos y un tiempo prolongado). El liderazgo para inclinar la balanza hace todo lo con-

trario. Para transformar las masas se concentra en lograr la transformacin de los extremos: las

personas, los actos y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desem-

peo. Al transformar primero los extremos, los lderes que inclinan la balanza logran cambiar el

ncleo rpidamente y a bajo costo, y ejecutan as su estrategia.

Nunca es fcil ejecutar un cambio estratgico, pero ms difcil todava es hacerlo en poco tiempo y

con recursos limitados. Sin embargo, la investigacin sugiere que puede lograrse mediante el lide-

razgo para inclinar la balanza. Al identificar conscientemente las barreras a la ejecucin de la es-

trategia y concentrarse en los factores de influencia desproporcionada, es posible derrumbar esas

barreras y hacer realidad el cambio estratgico. No es cierto que todo desafo implique medidas

descomunales. Es necesario concentrar la atencin en los actos que se traducen en una influencia

desproporcionada. ste es un componente crtico del liderazgo a la hora de hacer realidad la estra-

tegia del ocano azul puesto que permite armonizar las acciones de los empleados con la nueva

estrategia.

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Captulo 8 Incorporar la ejecucin a la estrategia

Una compaa est constituida por todas las personas que la integran, desde la cpula hasta la

base. Y es slo cuando todos los mi