estratégia de modelagem middle-up-down para processos de negócios · 2017-03-13 · ii...
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Estratégia de Modelagem Middle-Up-Down para
Processos de Negócios
Autor: Gustavo Barroso Sathler
Projeto de Graduação apresentado ao Curso de
Engenharia de Produção da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2017
ii
ESTRATÉGIA DE MODELAGEM MIDDLE-UP-DOWN PARA PROCESSOS DE
NEGÓCIOS
Gustavo Barroso Sathler
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
_____________________________________
Prof. Vinícius Carvalho Cardoso, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D.Sc.
_____________________________________
Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D.Sc.
RIO DE JANEIRO - RJ, BRASIL
FEVEREIRO de 2017
iii
Sathler, Gustavo Barroso
Estratégia de Modelagem, Middle-Up-Down para
Processos de Negócios/ Gustavo Barroso Sathler. ‒ Rio de
Janeiro: UFRJ/Escola Politécnica, 2017.
vii, 60 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Projeto de Graduação ‒ UFRJ/Escola Politécnica/Curso
de Engenharia de Produção, 2017.
Referências Bibliográficas: p.50-57.
1.Modelagem de Processos 2.Qualidade em
Modelagem de Processos 3.Estratégia de Modelagem de
Processos. I.Cardoso, Vinícius Carvalho II.Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Engenharia de Produção
III.Estratégia de Modelagem Middle-Up-Down para
Processos de Negócios.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Estratégia de Modelagem Middle-Up-Down para Processos de Negócios
Gustavo Barroso Sathler
Fevereiro/2017
Orientador: Vinícius Carvalho Cardoso
Curso: Engenharia de Produção
A modelagem de processos de negócios é uma atividade fundamental para o trabalho de
gestão de processos de negócios. Apesar da importância reconhecida, poucas
publicações são dedicadas ao estudo da prática de modelagem de processos. Contudo,
os esforços demandados para a obtenção de informações corretas sobre processos
podem ser vistos como barreiras para implantação e sustentação de iniciativas de
projetos por processos. Nesse contexto, o presente trabalho apresenta a proposta de
estratégia de modelagem de processos Middle-Up-Down (MUD). Essa estratégia baseia-
se no papel central da média gerência como provedora das informações iniciais sobre
processos em que ela está envolvida. Na MUD, a visão da média gerência é
transformada nos modelos de nível intermediário da hierarquia de processos, dos quais
os níveis superior e inferior devem ser desdobrados. A estratégia preza pela qualidade
da informação que a média gerência pode fornecer e pela economia de esforços em
modelagem e manutenção de modelos para uso em diversos projetos. Os pilares
principais da estratégia MUD são as qualidades de eficácia e eficiência em modelagem,
que superam as deficiências comuns às tradicionais práticas top-down e bottom-up.
Palavras-chave: Modelagem de Processos, Qualidade em Modelagem de Processos,
Estratégia de Modelagem de Processos.
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Production Engineer.
Middle-Up-Down Business Process Modeling Strategy
Gustavo Barroso Sathler
February/2017
Advisor: Vinícius Carvalho Cardoso
Course: Production Engineering
Business process modeling is a fundamental activity in business process management.
In contrast of its acknowledged importance, few publications draw upon process
modeling practice studies. However, the enormous effort for obtaining and maintaining
up-to-date correct information can be seen as a barrier for implementing and sustaining
process-oriented initiatives. In this context, herein the Middle-Up-Down (MUD)
modeling strategy is proposed. This strategy is based on the central role of middle
managers as initial information providers about the processes they are involved in. In
MUD, middle managers vision is transformed in middle-level models of the process
hierarchy, from which high and low-level models shall be derived. The modeling
strategy values the information quality drawn from middle managers and the effort
economy in modeling and updating models for multiple uses. The main bases of MUD
strategy are the qualities of effectiveness and efficiency in modeling, which overwhelm
traditional top-down and bottom-up strategies basic deficiencies.
Keywords: Business Process Modeling, Business Process Modeling Quality, Business
Process Modeling Strategy.
vi
Sumário
1. Introdução ......................................................................................................................... 1
2. Método ............................................................................................................................. 3
3. Revisão da Literatura......................................................................................................... 6
2.1 Formação das Bases Teóricas..................................................................................... 6
2.1.1 Métodos da Gestão de Processos de Negócios .................................................... 6
2.1.2 Modelagem de Processos de Negócios ............................................................. 11
2.1.3 Média Gerência ................................................................................................ 19
2.2 Considerações iniciais da Modelagem Middle-Up-Down (MUD) ............................. 22
2.2.1 Conceito central ............................................................................................... 22
2.2.2 Busca bibliográfica .......................................................................................... 27
4. Estudo de Caso ................................................................................................................ 30
3.1 Protocolo ................................................................................................................. 30
3.1.1 Visão Geral do Projeto do Estudo de Caso........................................................ 30
3.1.2 Procedimentos de Campo ................................................................................. 32
3.1.3 Questões do Estudo de Caso ............................................................................. 33
3.1.4 Guia para o relatório do estudo de caso ............................................................ 35
3.2 Relatório do Estudo de Caso - Finep ........................................................................ 35
3.2.1 Questão Principal ............................................................................................. 35
3.2.2 Projeto Finep ................................................................................................... 36
3.2.3 Respostas às Questões do Estudo de Caso ........................................................ 39
3.3 Discussão sobre o Estudo de Caso e Considerações sobre a MUD ............................ 43
5. Conclusão ....................................................................................................................... 48
6. Referências Bibliográficas ............................................................................................... 50
7. APÊNDICE A - Resultados da pesquisa bibliográfica ...................................................... 58
8. APÊNDICE B - Informações sobre os entrevistados da Consultoria do Projeto Finep ...... 60
vii
Lista de Figuras
Figura 1: Etapas do trabalho: 1) Revisão da literatura; 2) Estudo de Caso; 3) Análise e
Conclusões ............................................................................................................................... 3
Figura 2: Relações entre a Média Gerência e os demais níveis da hierarquia organizacional .... 22
Figura 3: Processo da MUD: 1) Dividir processos em níveis hierárquicos; 2)Modelar os
processos intermediários com a visão da média gerência; 3)Construir um modelo de
macroprocesso a partir da visão intermediária; 4)Detalhar modelos prioritários. ...................... 23
Figura 4: Processo da Modelagem de Processos em um Projeto ............................................... 27
Figura 5: Mudança na percepção de transformação em processos pela MUD ........................... 48
Lista de Tabelas
Tabela 1: Resultado da busca no domínio da Média Gerência .................................................. 58
Tabela 2: Resultado da busca no periódico Business Process Management Journal ................. 58
Tabela 3: Resultado da busca em diversos periódicos .............................................................. 59
1
1. Introdução
A gestão de processos de negócios tem grande impacto no ambiente competitivo e
dinâmico das organizações. HAMMER (2010) cita os seguintes benefícios operacionais
da gestão de processos de negócios: consistência, diminuição de custo e aumento da
velocidade e qualidade nos processos. Além disso, o autor considera relevante o
benefício estratégico de gerar uma visão ampla e coordenada das melhorias de
processos e de permitir responder rapidamente às mudanças necessárias nas operações.
HILL (2013) também enfatiza a necessidade das empresas anteciparem e responderem
prontamente às mudanças no mercado e demandas do consumidor através de melhorias
nos processos. A autora atenta para a necessidade cada vez mais crescente das empresas
saberem identificar os processos que precisam ser modificados.
HAMMER (2010) considera fundamental que as organizações disponham de modelos
de processos de negócios como ferramentas de gestão para auxiliar a tomada de decisão.
Segundo o autor, esses modelos oferecem descrições coerentes e compreensíveis das
operações da empresa, são essenciais para lidar com os impactos que projetos e
programas podem ter nos processos operacionais e podem permitir a automação e
integração de processos, com o auxílio de sistemas de informação. A Association of
Business Process Management Professionals (ABPMP) (2013) acrescenta que os
modelos de processos são os pontos iniciais centrais para que o entendimento coletivo e
consenso sobre os processos sejam estabelecidos entre diversos agentes. Entre outras
razões para a modelagem de processos, a ABPMP (2013) afirma que os modelos
ajudam as pessoas a ver como os elementos dos seus processos afetam a criação de
valor através de divisões e departamentos e que as decisões tomadas com a visão do
processo estão mais propensas a maximizar o valor através do processo, ao invés de
gerar apenas melhorias locais.
Porém a complexidade dos processos pode representar uma dificuldade para o
modelador de processos de negócios que queira compor uma base de modelos para gerir
todos os processos da organização. ROSEMANN (2006b) alerta para o problema do
detalhamento excessivo de modelos que consome muito tempo para o projeto, revisão e
manutenção dos processos e para a dificuldade de gerir inúmeros modelos, que podem
tornar-se obsoletos rapidamente.Segundo SCHEER (1999), o esforço necessário para
criar modelos deve ser contra-balanceado com a percepção de utilidade dos modelos e
2
por quanto tempo aqueles modelos devem ser usados, além disso, os modelos devem ter
somente os elementos que são relevantes para o propósito do modelo. ROSEMANN
(2006b) também concorda, ao afirmar que modelos de processos não precisam ser
completos, mas sim relevantes e que é necessário definir níveis de detalhamento
necessários para atender aos objetivos dos modelos.
Uma questão que pode emergir desses princípios de relevância e de suficiência é como
construir uma base de modelos que atenda às demandas de informações requeridas dos
processos de forma econômica. Sobre abordagens de modelagem, a ABPMP (2013)
descreve duas ordens: a top-down e a bottom-up. A primeira visa atender aos objetivos
estratégicos da empresa e promover inovação e melhorias que sejam de larga escala,
interfuncionais e sistêmicas. Já a segunda é tradicionalmente destinada a melhoria de
processos curtos limitados a um departamento ou a uma operação, ou em casos que a
organização não tem os seus processos mapeados e uma abordagem direta é necessária
ou conveniente (ABPMP, 2013).
Porém, é provável que essas duas abordagens tradicionais não levem a um processo de
modelagem ótimo, de acordo com os pontos levantados por SCHEER (1999) e
ROSEMANN (2006b), para o desenvolvimento de uma base de modelos para a gestão
de processos. A top-down pode falhar ao negligenciar alguns processos que são
relevantes, pois é factível que a alta gerência não tenha conhecimento sobre alguns
processos. Já a bottom-up pode representar um esforço enorme de detalhamento e
consumir recursos para uma modelagem não relevante (ABPMP, 2013; RECKER,
2006).
Uma terceira abordagem pode surgir a partir do conhecimento central de parte dos
integrantes das organizações. A média gerência detém o conhecimento sobre a
estratégia da empresa (WOOLDRIDGE et al., 2008) e ao mesmo tempo mantém
contato com diversos atores de processos operacionais, o que permite uma visão
integrada de diferentes especialidades (NONAKA, 1988). Esse nível de gerentes
poderia ter uma visão suficientemente aderente à realidade para identificar processos
relevantes para a construção da base de modelos e não incorreria em detalhes
demasiados, pois haveria assim a proposição inicial de uma modelagem em um nível de
detalhamento intermediário entre a visão da alta gerência e do nível operacional.
3
O presente trabalho tem como objetivo a apresentação de uma estratégia de modelagem
para a construção de uma base de modelos de processos de negócios, a partir da visão
inicial da média gerência. Essa visão, que é para um nível intermediário de abstração de
processos, serve como base para a construção de modelos de nível superior. Já os de
nível inferior são detalhados somente quando há demanda. O propósito ao qual se
destina tal estrutura de modelos é a implantação da gestão de processos de negócios
para uma organização, para a qual os modelos serão importantes em várias iniciativas.
A esta estratégia de modelagem deu-se o nome de Middle-Up-Down (MUD) e os
diferenciais dela frente às tradicionais top-down e bottom-up são ganhos em eficácia dos
modelos e eficiência do processo de modelagem. Este trabalho sobre a MUD é de
singular importância para a área de gestão de processos de negócios, porque propõe uma
melhoria substancial no trabalho de modelagem de processos, que é corriqueiro aos
Engenheiros de Produção. Contudo, este trabalho somente apresenta a ideia do conceito
e o ilustra em um estudo de caso, deixando clara a limitação do mesmo quanto a
validação das hipóteses que sustentariam a teoria da MUD.
2. Método
Figura 1: Etapas do trabalho: 1) Revisão da literatura; 2) Estudo de Caso; 3) Análise e Conclusões
Fonte: Elaboração própria
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Na etapa de Revisão da Literatura, primeiramente foi realizada uma pesquisa
bibliográfica a cerca dos três domínios que compõem a teoria deste trabalho ("Formação
das bases teóricas"): gestão de processos de negócios, modelagem de processos de
negócios e a média gerência. Sobre esses temas, foram procurados os tópicos relevantes
para a compreensão do contexto e teoria da modelagem Middle-Up-Down (MUD). O
objetivo foi o esclarecimento dos fundamentos teóricos da estratégia MUD e, assim
também, facilitar a busca mais direta sobre o estado da literatura em relação às
estratégias de modelagem. Entre as fontes de informação, foram usados três livros
principais: Handbook on Business Process Management - Introduction, Methods, and
Information Systems, de 2010, dos editores Jan vom Brocke e Michael Rosemann; The
Complete Business Process Handbook - Body of Knowledge from Process Modeling to
BPM, de 2015, dos editores Mark von Rosing, August-Wilhem Scheer e Henrik von
Scheel; e BPM CBOK - version 3.0, de 2013, da Association of Business Process
Management Professionals (ABPMP).
Além dos livros, houve uma busca orientada para as publicações de autores
selecionados, por serem referências importantes em cada domínio. Nessa pesquisa
estão: Paul Harmon e colaboradores de seu website BPTrends.com com análises,
pesquisas e opinões sobre temas da Gestão de Processos de Negócios; Michael Pidd,
com publicações sobre modelagem em geral; Michael Rosemann e Wasana Bandara do
grupo de pesquisa sobre Gestão de Processos de Negócios da Queensland University of
Technology (Austrália) com publicações sobre modelagem de processos; e Henry
Mintzberg e Ikujiro Nonaka com textos sobre estrutura organizacional e importância da
média gerência. Através das publicações desses autores, referências a outros autores
também foram buscadas, entre eles, os principais: Jan Recker (Queensland University of
Technology, Austrália), Jan Mendling (WU Vienna, Áustria), Jakob Pinggera
(University of Innsbruck, Áustria) e Pnina Soffer (University of Haifa, Israel) .
A busca por autores foi especialmente útil para o domínio da modelagem de processos,
que foi considerado o domínio de maior foco nas buscas devido à relevância para o
trabalho. Já para a pesquisa sobre a importância da média gerência, além da busca com
os autores citados, foi feita uma pesquisa em base de periódicos da CAPES e da
Universidade de Melbourne (Austrália), cujos resultados estão na Tabela 1 (Apêndice
A). Nessa pesquisa, foram encontradas publicações sobre características gerais do
5
gerente, do trabalho dele e a importância do papel da média gerência na organização. A
seleção de artigos seguiu a lógica: leitura de todos os títulos e, caso o título parecesse
interessante, o resumo era lido.
Após a leitura dos livros e artigos selecionados, foi feita a declaração do princípio geral
de funcionamento da estratégia de modelagem Middle-Up-Down (MUD) e a descrição
da relação com os três domínios estudados. Com essa pesquisa inicial, foi possível ter
maior clareza sobre a localização do problema a ser estudado e, assim, buscou-se limitar
as palavras-chave e expressões que serviriam para uma busca mais direta do estado da
arte. A primeira busca por artigos foi feita no periódico Business Process Management
Journal (BPMJ). As expressões usadas na busca de artigos e a quantidade de artigos
achados estão na Tabela 2 (Apêndice A).
Uma segunda busca de artigos foi feita com diversos periódicos e com palavras e
expressões revisadas (Tabela 3 - Apêndice A). Dessas buscas, todos os títulos de artigos
foram lidos. Conforme o interesse, os resumos eram lidos e, caso houvesse maior
potencial, as conclusões e partes dos artigos eram lidas. Buscas pela ferramenta
Google.com também foram feitas para expressões consideradas importantes que tiveram
resultados insatisfatórios na busca por periódicos. Uma discussão sobre o resultado
dessas pesquisas foi feita logo em seguida. Com o resultado da busca por artigos sobre
estratégias de modelagem, foi necessária a revisão do conteúdo sobre os três domínios
com o acréscimo ou modificação de partes e o redirecionamento de buscas com novas
expressões-chave.
A segunda etapa do trabalho foi sobre o estudo de caso da Financiadora de Estudos e
Projetos (Finep). O primeiro passo foi a preparação de um protocolo com a definição da
visão geral do projeto, os procedimentos de campo, as questões do estudo e um guia
para o relatório do estudo de caso. Após a preparação do protocolo, houve a coleta de
informações através da leitura de documentos sobre a empresa e o projeto, e entrevistas
com pessoas que participaram do projeto. Na segunda parte, foi feito um resumo sobre o
projeto realizado e foram dadas as respostas às questões feitas no protocolo. A etapa
final do trabalho foi de análise e discussão dos dados coletados no estudo de caso e
considerações sobre a MUD, à luz dos resultados do estudo de caso. Por fim, a
conclusão resumiu o trabalho realizado e apontou os futuros desdobramentos
necessários em pesquisas sobre a MUD.
6
3. Revisão da Literatura
A revisão da literatura está dividida nos três domínios que fornecem as bases teóricas do
método proposto: métodos da Gestão de Processos de Negócios (GPN), modelagem de
processos e média gerência. Sobre métodos da GPN, foram enfatizados os seguintes
tópicos: conceito de GPN; origem e métodos da GPN; abordagens top-down e bottom-
up de transformação de processos; e ciclo de vida de processos. Sobre a modelagem do
processos, foram pontuados: conceitos de modelo e modelagem; hierarquia de modelos
de processos; estratégias de modelagem; propósitos da modelagem; qualidade em
modelagem; e principais problemas em projetos de modelagem de processos. Por fim,
sobre a média gerência: estrutura organizacional; funções da média gerência; e
importância da média gerência no relacionamento entre diferentes níveis hierárquicos.
Após o esclarecimento das questões teóricas importantes, a proposta para a estratégia de
modelagem middle-up-down foi formulada a partir das informações pesquisadas sobre
os tópicos e foram apresentados os trabalhos já publicados que se assemelham à
proposta .
2.1 Formação das Bases Teóricas
2.1.1 Métodos da Gestão de Processos de Negócios
Conceito de GPN
SWENSON & VON ROSING (2015) definem Gestão de Processos de Negócios da
seguinte forma:
"Gestão de Processos de Negócios é a disciplina que envolve qualquer
combinação de modelagem, automação, execução, controle, medição e melhoria
de fluxos de atividades de negócio de forma que colabore com a realização dos
objetivos da organização, abrangendo fronteiras organizacionais e de sistemas de
informação, envolvendo empregados, consumidores e parceiros dentro e além dos
limites da organização." (SWENSON & VON ROSING, 2015, pág. 87)
Os autores enfatizam a necessidade de uma visão de processos como atividades de
negócios interrelacionadas que cooperam, de forma holística, para satisfazer um
objetivo do negócio. SWENSON & VON ROSING (2015) acrescentam que o objetivo
da GPN é prover responsabilidades sobre os processos, controlar e melhorará-los
7
continuamente ao longo do tempo. Segundo os autores, a GPN é um meio pelo qual os
processos podem ser repetidos, modificados e melhorados sistematicamente. Além
disso, a ABPMP (2013) afirma que a GPN é composta de estratégias, objetivos, cultura,
estrutura organizacional, funções, políticas, metodologias e ferramentas de TI para
analisar, projetar, implementar, controlar e melhorar continuamente processos e para
estabelecer a governança de processos.
A ABPMP (2013) afirma que a GPN é algo a ser desenvolvido em organizações e as
empresas que atingiram o sucesso na implantação dispunham de processos, pessoas e
tecnologias para isso. ROSEMANN & VOM BROCKE (2010) também consideram a
GPN como uma capacidade organizacional desenvolvida ao longo de um tempo
passando por níveis de maturidade. Os autores identificam seis fatores essenciais para o
sucesso nesse desenvolvimento: alinhamento estratégico, governança, métodos,
tecnologia de informação, pessoas e cultura.
O alinhamento estratégico acontece quando os processos são projetados, executados,
geridos e medidos de acordo com as prioridades estratégicas. A governança permite a
definição transparente de funções, responsabilidades e permissões sobre os processos e
seus recursos. Os métodos são uma série de técnicas e ferramentas que auxiliam e
permitem que iniciativas sejam feitas no ciclo de vida dos processos e outras atividades
da GPN. Existem métodos para modelagem, análise de problemas, implementação,
execução, controle, melhorias e projetos relacionados aos processos. A tecnologia de
informação tem papel preponderante para a GPN, não só pelo apoio com softwares de
modelagem e controle, mas como incorporação dos próprios processos através de
códigos. As pessoas e grupos têm a função de melhorar continuamente os processos
através do conhecimento e habilidades nos processos e na gestão deles. Por fim, a
cultura, com valores e crenças, permite a criação de um ambiente favorável às ações que
visam processos e o comportamento em direção a melhoria de performance
(ROSEMANN & VOM BROCKE, 2010).
Origem da GPN
A GPN, como a definição deixa claro, é uma disciplina e, portanto, uma estrutura de
conhecimento constituída de princípios e boas práticas que guiam a gestão baseada em
processos, e não um conjunto de métodos prescritos e ferramentas (ABPMP, 2013). A
8
origem dessa disciplina tem três vertentes ou tradições, segundo HARMON (2010):
simplificação do trabalho/qualidade, gestão de negócios e tecnologia da informação.
A vertente da simplificação do trabalho, que teve como expoentes Frederick Taylor e
Henry Ford, tem como característica a implementação de estudos e técnicas para obter a
melhor forma de executar tarefas de forma eficaz e eficiente. O movimento da
simplificação do trabalho mudou o foco para o controle de qualidade, como no sistema
de produção Lean e na técnica dos Seis Sigmas. Ambas são abordagens que tiveram
resultados expressivos na transformação de organizações através da visão inteiramente
por processos. Já a vertente da gestão de organizações se preocupa com a performance
geral da empresa, alinhamento da estratégia com os recursos necessários e a
organização e gestão de pessoas para o atingimento dos objetivos, como no framework
de performance de Rummler e Brache, na Cadeia de Valor de Michael Porter e no
Balanced Scorecard. Por fim a terceira tradição, a tecnologia da informação, envolve o
uso de computadores e softwares para a automação de processos. Os dois exemplos
mais notáveis dessa tradição foram a Reengenharia de Processos, que colocou a TI
como o principal recurso para a transformação dos processos, e os softwares tipo
Enterprise Resource Planning (HARMON, 2010).
Métodos de transformação de processos
HARMON (2007) refere-se à cada exemplo das tradições mencionadas como métodos
de processos, que, por sua vez, seriam abordagens e coleções de heurísticas específicas
para o redesign e melhoria de processos. HARMON (2009) distingue duas classes de
métodos de acordo com a amplitude da atuação sobre os processos: top-down e bottom-
up. Segundo o autor, a primeira começa com a formulação do que a organização tem
como objetivos, define a cadeia de valor de forma completa e amplia o detalhamento
dos processos para identificar problemas específicos. Essa abordagem, associada ao
redesign de processos, tende a ser mais exploratória, considerar variadas causas para
um problema e apresentar soluções de melhoria para o negócio como um todo. Por
outro lado, o bottom-up começa com a análise de um problema específico, geralmente
de baixa repercurssão na organização (HARMON, 2015), e trata de melhorar um
processo também específico e com escopo limitado. Portanto é associada, pelo autor, às
melhorias incrementais ou melhoria contínua (HARMON, 2009).
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HARMON (2012) traça uma associação direta entre as abordagens top-down/bottom-up
com as tradições que delinearam a evolução da GPN. A tradição da gestão de negócios,
como a de Porter, Kaplan e Norton e Hammer (pois a Reengenharia de Processos
também pode ser considerada como dessa tradição) é top-down, pois considera, em
primeiro lugar, a estratégia, os objetivos e os stakeholders da organização como
requisitos de avaliação e intervenção em processos de grandes extensões. Já a tradição
da simplificação do trabalho/qualidade é bottom-up, porque trata de estabelecer padrões
de como um trabalho específico deve ser feito ou como seus resultados devem ser
avaliados para realizar intervenções nos processos. O método Seis Sigma é bastante
ilustrativo da abordagem bottom-up, pois considera a análise dos resultados de tarefas
bem limitadas e a melhoria incremental de cada atividade (HARMON, 2015).
CAULLIRAUX & CAMEIRA (2000) acrescentam que a Qualidade Total não teve
preocupação com a visão transfuncional dos processos e criou uma visão intra-funcional
de processos, ao transformar processos curtos, em extensão. Segundo HARMON
(2012), a terceira tradição, a tecnologia da informação, pode ser top-down ou bottom-up
e frequentemente inicia por processos do meio da hierarquia de detalhamento dos
processos. A essência dessa tradição reside na identificação de processos que podem ser
totalmente ou parcialmente automatizados, na determinação de requisitos de sistema, no
desenvolvimento e na instalação do sistema e tem como exemplos os métodos de
desenvolvimento de software Rational Unified Process,IDEF e ARIS (HARMON,
2012,2011).
Segundo a pesquisa sobre GPN de HARMON (2016), hoje a maior parte (41%) das
empresas utiliza uma abordagem bottom-up de melhorias incrementais ao invés das
outras duas. Os métodos Lean, Seis Sigma e Lean-Seis Sigma são as mais adotadas.
HARMON (2015), contudo, alerta para a concepção do Lean como bottom-up é
equivocada, pois a percepção da importância dos processos, na Toyota, é grande desde o
nível mais alto da hierarquia e a empresa tem o fomento pela medição e melhoria
contínua dos processos permeadas por toda a organização. Além do fato dessas
inciativas terem sido construídas ao longo de décadas. O autor aponta para a adoção
simplificada (bottom-up) de algumas técnicas Lean em empresas pouco maduras em
GPN, que não conseguem grandes ganhos em performance.
10
Similar à perspectiva bidirecional descrita, SANTOS (2002) descreve quatro
abordagens ou estratégias para o redesenho de processos. A abordagem radical, ou
revolucionária, de mudança em processos é mais bem representada pela Reengenharia
de Processos, que define os objetivos de cima para baixo, tem grande impacto sobre a
estrutura e cultura da organização, é ampla em escopo de processos e é mais arriscada.
Já a evolucionária, ou melhoria contínua, se concretiza em ações locais, sobre processos
já existentes, com objetivos definidos de baixo para cima, em curto tempo e com baixo
risco. Além das duas abordagens, há a possibilidade de uma estratégia híbrida com
mudanças radicais e incrementais acontecendo em momentos ou unidades diferentes. O
autor ainda relata uma melhoria discreto-contínua na situação em que a organização
precisa de aprovação de documentação de referência sobre certos processos quando são
modificados para aprimoramento contínuo.
Ciclo de vida dos processos
As visões da amplitude de atuação em processos descritas têm como objeto o ciclo de
vida dos processos, que promove as mudanças desejadas. VON ROSING et al. (2015a)
definem as fases desse ciclo como: análise, projeto, construção, implementação,
monitoramento e melhoria contínua de processos. Para ROSEMANN & VOM
BROCKE (2010), métodos em GPN ― como as referidas por Harmon― endereçam
uma ou mais fases do ciclo de vida dos processos, mas tendem a focar mais em uma
fase do que em outras.
O ciclo de vida dos processos começa com a fase de análise, que busca detectar e
documentar, geralmente através de modelos de processos de negócios, o conhecimento
implícito existente nos processos atuais (as-is), investigar possíveis problemas e
comparar o as-is com referências. O projeto é a formulação de novos processos (to-be)
que devem ser documentados, relacionados com os processos existentes, estrutura
organizacional e recursos necessários. A construção é a preparação da implementação
que envolve o aprofundamento do detalhamento do to-be e a análise de variações dos
processos novos. A fase de implementação tem planejamento da mudança,
acompanhamento, definição das métricas de avaliação dos processos e definição de
funções de governança dos processos. O monitoramento é a captura e documentação de
medições dos processos, análise dos resultados, proposição de melhorias e simulação e
testes. A última fase, de melhoria contínua, consiste em detalhar passos na
11
implementação da melhoria, definir reponsabilidades, reavaliar objetivos e recursos do
processo, supervisionar e executar as mudanças (VON ROSING et al., 2015a).
A ABPMP (2013) afirma que organizações que fazem gestão de processos gerenciam
seus processos utilizando o ciclo de vida mencionado. Esse ciclo pode ser aplicado a um
único processo que seja definido, implementado e administrado independentemente de
outros. É dessa forma que iniciativas de melhorias em processos são realizadas em
organizações pouco maduras em GPN. Por outro lado, empresas já suficientemente
maduras aplicam o ciclo de vida de processos considerando as interrelações entre
inúmeros processos ao mesmo tempo, pois reconhecem que a melhoria e a coordenação
de processos de múltiplas funções organizacionais são geradores de valor para o cliente
final (ABPMP, 2013).
2.1.2 Modelagem de Processos de Negócios
Conceito de modelo e modelagem
PIDD (1998, pág. 25) define modelo como "uma representação explícita e externa de
parte da realidade vista pela pessoa que deseja usar aquele modelo para entender,
mudar, gerenciar e controlar parte daquela realidade". O autor afirma que modelos não
podem ser vistos como exatos, pois sempre serão simplificações e representações
aproximadas de um aspecto da realidade. Porém, para serem úteis, o modelador deve ser
capaz de coletar as visões mal-definidas e implícitas do mundo real e configurá-las de
uma forma suficientemente bem definida para que possam ser usadas por outras pessoas
(PIDD,1998).
As considerações de PIDD (1998) sobre modelo e modelagem são genéricas, portanto
com aplicação no contexto da GPN. A modelagem de processos é a série de atividades
envolvidas na criação de modelos de processos de negócios, podendo abranger uma
visão de parte ou de todos os processos de organizações (ABPMP, 2013). PINGGERA
(2014), ao basear-se no processo de programação de computadores, considera cinco
fases para o processo de modelagem de processos: entendimento do processo, que,
como em uma resolução de problema, consiste na absorção, interpretação das
informações provenientes de fontes externas e representação interna (mental) do
processo; identificação do método de contrução do modelo, que é a estruturação da
forma de representar processos através da modelagem; modelagem de processos, que é
12
efetivamente a criação dos modelos; reconciliação, que consiste nos ajustes necessários
nos modelos para aperfeiçoá-los em termos de clareza; e a validação, que é a fase de
comparação entre a representação externa (modelo) e a interna para a identificação de
mudanças necessárias e possíveis problemas semânticos, assim como questões sintáticas
e práticas dos modelos. O autor enfatiza que os modeladores não conseguem entender
todos os requisitos do processo em uma só fase ou modelá-los por completo de uma
vez, sendo necessárias, portanto, várias interações entre as fases, que podem ou não
seguir a ordem descrita.
Hierarquia de Modelos
Devido a complexidade que é representar processos de uma organização e a diversidade
de propósitos que podem existir, é comum a construção de modelos em diversos níveis
de detalhe, variando do mais abstrato ao mais detalhado (ABPMP, 2013). AITKEN et
al. (2010) propõem uma estrutura de classificação de modelos de processos em níveis
hierárquicos que refletem uma categorização do comportamento organizacional. O nível
mais abstrato, o contextual, considera o ambiente externo (agentes e relações) no qual a
organização interage, porém sem considerar o comportamento interno da empresa. O
nível seguinte é o conceitual, que descreve os processos internos da organização que
começam e terminam com agentes externos, são controlados e restritos por contratos e
se limitam a expor "o que" é feito, e não "como" é feito. Já o nível lógico tem a
sequência de processos que compõem o nível superior com a especificação dos agentes
internos, recursos, operadores lógicos de decisão e fluxos alternativos. Por fim, os
autores consideram o nível físico, ou de implementação, que tem os modelos que
descrevem tarefas e etapas bastante detalhadas e os estados dos objetos e recursos que
são processados. A ideia da estrutura dos níveis conceitual, lógico e físico também está
presente na classificação de VON ROSING et al. (2015b) que separam os níveis em
grupo de processos (nível conceitual); processos e etapas (nível lógico); e atividades e
procedimentos (nível físico).
Planejamento da Modelagem
Antes da primeira fase do processo de modelagem de processos, que é o entendimento
do processo (PINGGERA, 2014), a organização há de identificar os processos (SHARP,
2009; DUMAS et al., 2013). SHARP (2009) recomenda a listagem dos processos, com
os respectivos escopos, sobre os quais há interesse no projeto no início do mesmo.
13
DUMAS et al. (2013) consideram duas perguntas-chave nessa fase: quais são os
processos da organização? e em quais deve-se focar? Em relação a segunda pergunta,
DUMAS et al.(2013) apontam que os principais determinantes são a importância
estratégica dos processos, as disfunções dos processos e a viabilidade para futuras
iniciativas de projetos em relação aos processos. SHARP (2013), segundo a experiência
do autor, afirma que a tendência de quem se engaja em um projeto de mudanças em
processos é de imediatamente mapear e analisar os processos, sem a devida atenção à
questão inicial da identificação. Como consequências, pode haver discordância na
equipe de projeto em relação ao alcance e à completude das atividades posteriores de
modelagem, análise e redesign, assim como a ocorrência de subotimizações de
processos, porque foram fragmentados, fruto de falha na definição do escopo (SHARP,
2013).
A organização também deve traçar uma estratégia de modelagem que, de acordo com a
estrutura de níveis hierárquicos, pode ser dividida em três tipos: bottom-up, top-down e
middle-out (RECKER,2006). RECKER (2006) explica que a modelagem bottom-up
prevê que, primeiramente, sejam feitos modelos de processos específicos bastante
detalhados, para depois criar modelos mais gerais e abstratos. Tal forma de modelagem
pode ser realizada com critérios lógicos, como em técnicas de abstração de modelos de
processos por agregação de atividades e eliminação de detalhes (SMIRNOV et al.,
2012). A abordagem bottom-up geralmente é usada na melhoria de processos curtos
dentro de uma função organizacional e em organizações que não dispõem de processos
documentados, além disso, é recomendada para projetos focados em atividades
específicas, de implantação de workflows e SOA (ABPMP, 2013). Entre as
desvantagens, os problemas mais comuns são: o custo do detalhamento excessivo dos
modelo, a dificuldade em estabelecer conexões de processos muito detalhados com a
estratégia da organização e a dificuldade na construção de interfaces entre modelos
(RECKER, 2006).
Já a top-down envolve, primeiramente, a criação de modelos abrangentes que sintetizam
o funcionamento de toda a organização, portanto sem entrar em detalhes sobre "como"
as atividades específicas são feitas, e cria modelos detalhados em um segundo momento
(RECKER, 2006; SAP, 2016a). A modelagem top-down geralmente é usada em
projetos de melhoria e inovação de grande impacto sobre todos os processos, na gestão
14
da performance desses processos, e é recomendada para projetos de grandes mudanças
(ABPMP, 2013). Além disso, RECKER (2006) argumenta que a abordagem top-down
facilita a comunicação da visão por processo dentro das organizações. Por outro lado, os
macroprocessos gerados nessa abordagem podem não fornecer informações sobre o
"comportamento" real dos subprocessos (RECKER, 2006; SAP, 2016a), o que geraria
retrabalho de modelagem (RECKER, 2006). Até como forma de amenizar essa
desvantagem, a ABPMP (2013) recomenda, após a seleção da estratégia top-down, o
uso alternado da estratégia bottom-up para a validação da modelagem.
A modelagem middle-out, ou inside-out (RECKER,2006; SAP, 2016b) parte da
identificação e modelagem de processos-chave na organização, para então
complementar com outros modelos a partir dos primeiros (SAP, 2016b). A modelagem
inicial acontece em um nível baixo de detalhamento e expande vertical e
horizontalmente em torno dos processos escolhidos, até a formação da visão geral dos
processos da organização (macroprocesso), portanto geralmente é complementada com
a abordagem bottom-up (RECKER, 2006). Essa abordagem tem como desvantagens as
dificuldades de identificar os processos-chave para começar a modelagem e decidir por
onde prosseguir com a modelagem (RECKER,2006; SAP, 2016b). Tais dificuldades
podem gerar um grande esforço de modelagem sem o retorno desejado para o projeto
(RECKER, 2006).
Propósitos da Modelagem
As abordagens bottom-up, top-down e middle-out de modelagem guardam clara
semelhança com a divisão proposta por HARMON (2009) nas formas de mudança em
processos, e isso reflete a necessidade da modelagem para a posterior intervenção
dentro do ciclo de vida dos processos. Porém, a modelagem tem vários propósitos, além
de ajudar a promover a transformação de processos de negócios. ROSEMANN (2003)
lista os principais propósitos: documentação da organização; redesenho de processos;
monitoramento e controle; obtenção da certificação ISO 9000; benchmarking; gestão do
conhecimento; seleção, customização e desenvolvimento de sistemas de informação;
implementação de sistemas de workflow; e simulação de processos. BANDARA et al.
(2007) acrescentam aplicações em custeio ABC, gestão da cadeia de suprimentos,
gestão da relação com o cliente e gestão da qualidade. ROSEMANN (2003) também
menciona a modelagem de múltiplas perspectivas, quando os modelos tem uso repetido
15
e são destinados a vários usuários, propósitos diferentes ou com mesmos propósitos em
momentos diferentes (NOLTE et al., 2013).
ROSEMANN (2003) enfatiza que o objetivo da modelagem define as características dos
modelos em termos de conteúdo e forma de representação. PIDD (2008) também
endossa essa perspectiva ao afirmar que os modelos devem ser simplificados ao
máximo, porém ainda válidos aos seus objetivos de uso. SMIRNOV et al. (2012) e
CURTIS et al. (1992) acrescentam que os objetivos e necessidades de diferentes atores
também devem influenciar a decisão de quais níveis de abstração devem ser
representados nos modelos. Portanto os objetivos da modelagem influenciam a
identificação dos processos e a estratégia de modelagem (ABPMP, 2013).
Por exemplo, KIM & KIM (1998) propõem o começo da reengenharia de processos
pela análise do modelo de macroprocesso, identificação dos processos e detalhamento
dos modelos mais importantes para o redesign, pois uma abordagem top-down seria
mais coerente com a necessidade de mudanças amplas. CURTIS et al. (1992) cita o
projeto de desenvolvimento de software, cujas fases do ciclo de desenvolvimento
representam um processo bastante abstrato para ser útil como um guia de projeto e, por
isso, os processos deveriam ser decompostos e integrados em subprocessos mais
detalhados, como em uma abordagem top-down. Por outro lado, SAHL & MARTENS
(2015) propõem uma abordagem bottom-up para o desenvolvimento de sistemas e-
learning, pois haveria, de antemão, a necessidade do entendimento mais detalhado das
atividades do ator principal, que é o estudante, para definir todos os processos.
Qualidade em Modelagem
A diversidade de propósitos, a quantidade de modelos e o conhecimento sobre a técnica
e software de modelagem geram complexidade e demandam muitos recursos para a
modelagem. Portanto há necessidade de cuidado com a qualidade da construção de
modelos, para não haver perdas econômicas e de comunicação. Com o objetivo de
fornecer recomendações para melhorar a qualidade da modelagem, além das regras
sintáticas, BECKER et al. (2000) formularam seis princípios no Guidelines of
Modeling.
Segundo BECKER et al. (2000), há três princípios essenciais para a qualidade da
modelagem: aderência, relevância e eficiência econômica; e três princípios opcionais:
16
clareza, comparabilidade e estrutura sistemática. A aderência é sintática quando os
modelos seguem regras de representação estabelecidas em um meta-modelo, e
semântica quando o modelo é consistente com a realidade que ele representa. O
princípio da relevância estabelece que devem ser selecionados os objetos que são
relevantes para o modelo, deve-se usar a técnica de modelagem relevante para o uso, e
deve-se desenvolver modelos mínimos (enxutos). O princípio da eficiência econômica,
ou restrição custo/benefício, tem relação direta com a demanda por recursos humanos e
técnicos (software, por exemplo) do projeto envolvido na iniciativa de modelagem. A
eficiência econômica é uma restrição para todos os outros princípios de modelagem. O
princípio da clareza postula que o modelo deve ser entendido pelo usuário do mesmo. O
princípio da comparabilidade refere-se à necessidade de consistência no uso de regras
para todos os modelos, de forma que eles possam ser comparados entre si. Por fim, o
princípio da estrutura sistemática estabelece que modelos de diferentes tipos (por
exemplo, processos, estrutura organizacional e sistemas de informação) e do mesmo
tipo estejam com informações integradas e relações bem definidas.
PIDD (1998) define alguns princípios comuns aos que foram expostos especificamente
para modelagem de processos de negócios. O autor recomenda a construção de modelos
simples, mas que traduzam a complexidade da realidade. Segundo o autor, os modelos
simples são mais transparentes e mais fáceis de serem usados, além disso, a
complicação só deve ser usada se os resultados obtidos por ela forem relevantes para a
situação. Isso pode ser aplicado tanto à construção de modelos pequenos e em pouca
quantidade, que devem ficar maiores e mais numerosos se houver necessidade; quanto à
quantidade de informação que cada modelo representa. Outro guia de modelagem, o
Seven Process Modeling Guidelines (7PMG) desenvolvido por MENDLING et al.
(2010) também concentra-se no aspecto da clareza, fruto da simplicidade e
economicidade na representação, como característica de qualidade.
MORENO-MONTES DE OCA et al. (2015), em uma recente revisão da literatura sobre
qualidade em modelagem de processos de negócios, afirmam que a maior parte das
publicações concentram-se na qualidade do modelo e não na qualidade do processo de
modelagem. Tal observação também é feita por PINGGERA et al. (2015) e SOFFER et
al. (2012). Dentre as publicações que propõem atributos de qualidade do processo, a
maioria menciona a eficiência em modelagem seguida por efetividade do reuso dos
17
modelos. Há ainda as qualidades que foram relacionadas tanto com o produto (modelo)
quanto com o processo, como a sintática e a semântica. Das qualidades referentes aos
modelos, clareza, facilidade de manutenção e complexidade foram as mais citadas em
publicações (MORENO-MONTES DE OCA et al., 2015).
Em uma perspectiva mais abrangente que o processo de modelagem, BANDARA et al.
(2005) e BANDARA (2007) definem uma estrutura de fatores e medidas do sucesso em
projetos que envolvem modelagem de processos. Para os autores, o sucesso em projetos
de modelagem pode ser identificado quando há eficácia (cumprimento dos objetivos) e
eficiência (realização dentro do tempo e orçamento alocados). Os fatores de sucesso,
que são as variáveis independentes de sucesso, podem ser separados em específicos de
projeto e relacionados à modelagem. No primeiro grupo estão: suporte da alta
administração por financiamento e participação; gestão do projeto, como definição de
escopo, objetivos, gestão de conhecimento, tempo, comunicação, etc; conhecimento,
habilidades e experiência do modelador; participação dos interessados no processo; e a
existência de recursos de informação para a equipe do projeto. No segundo grupo, de
fatores relacionados à modelagem, estão presentes: ferramenta de modelagem;
linguagem de modelagem, ou regras sintáticas da técnica escolhida; e metodologias de
modelagem, como a definição da arquitetura de modelos (escopo), hierarquia de
modelos, procedimentos modelagem e padrões de modelos.
Já as medidas de sucesso, que são as variáveis dependentes, são: qualidade do modelo,
que pode ser medida pela consistência com os princípios de modelagem de BECKER et
al. (2000); satisfação do usuário com o modelo; impacto da modelagem nos
interessados no processo; impacto da modelagem nos processos que foram modelados; e
a eficiência de processo, que seria o potencial de maximizar os resultados obtidos em
relação aos investimentos em recursos na modelagem. Os autores ainda acrescentam as
variáveis "importância" da modelagem de processos no contexto do projeto e
"complexidade" dos modelos (diferentes elementos e relações nos modelos) como
mediadoras da transformação de variáveis independentes (fatores de sucesso) em
dependentes (medidas de sucesso) (BANDARA et al., 2005; BANDARA, 2007).
Problemas em Modelagem
BANDARA et al. (2006) realizaram uma pesquisa para o levantamento dos principais
problemas em grandes projetos de modelagem. Dentre eles, os problemas de nível
18
estratégico foram: falta de suporte da alta administração; falta de governança, ou seja,
questões como falta de definição dos responsáveis pelos modelos, coordenação da
manutenção dos modelos e priorizações no projeto; e dúvida quanto ao valor de retorno
do projeto de modelagem por parte da alta administração, que pode resultar na falta de
investimento na compra de software e treinamento. Do ponto de vista das etapas de
modelagem, os principais problemas relatados foram: falta de guia ou procedimentos
para modelagem; falta de definição sobre os objetivos do projeto de modelagem; falta
de definição sobre regras de compartilhamento, reuso e manutenção de modelos; falta
de um padrão comum de modelagem; falta de infraestrutura de suporte, como software
de modelagem, banco de dados e direito de acesso à informação; falta de meios e
medidas para a avaliação de modelos; retrabalho para mudança de linguagem ou
software; esforço despendido na atualização de modelos e gestão de modelos de
variantes (cenários) de processos. Por fim, em relação aos recursos empregados na
modelagem, os principais problemas foram: inaptidão do modelador em extrair
informações relevantes e/ou conhecer o contexto do negócio; resistência do usuário na
adoção da modelagem; resistência dos entrevistados na colaboração para
compartilhamento de informação; dificuldade na utilização de ferramentas/linguagem
de modelagem por muitos usuários.
ROSEMANN (2006a, 2006b), baseado na experiência do autor no campo, também
aponta as principais falhas em projetos de modelagem de processos. Em dois artigos, o
autor separa os problemas em relacionados a estratégica, governança, de envolvimento
com os agentes interessados, ferramentas de modelagem, prática de modelagem,
redesenho de modelos, e avaliação da modelagem. Em relação à estratégia, governança
e relacionamento com agentes, os principais problemas são: falta de esclarecimento e
difusão de informação sobre as conexões entre a modelagem de processos e estratégia
corporativa; falta de governança, como insuficiência na definição de responsabilidades e
regras de decisões antes e durante do processo de modelagem e na manutenção de
modelos; falta de sinergia para o uso dos modelos de processos, gerando multiplicação
do trabalho de modelagem para diferentes propósitos; falta de habilidade do modelador;
falta de representantes para fornecer informação sobre os processos, orientações e ideias
sobre o projeto no qual a modelagem está inserida; e falha na comunicação visual dos
modelos para os usuários dos mesmos (ROSEMANN, 2006a).
19
Sobre os problemas de ferramentas, prática, redesenho e avaliação de modelagem,
ROSEMANN (2006b) considera: subestimação da quantidade de modelos que são
necessários no médio-longo prazo, cuja consequência impacta em decisões sobre
ferramentas, metodologias, habilidades de modelagem, estratégias de comunicação, etc;
falha de compatibilidade entre ferramentas de modelagem existentes e métodos de
modelagem desejados, assim como os detalhes e funcionalidades desejados nos
modelos; "modelar só por modelar", quando a modelagem é vista como um fim nela
mesma e não como um processo para atingir um objetivo específico do projeto e a
equipe de modelagem se engaja em construir modelos completos e/ou muito
sofisticados, mas não necessariamente relevantes; falta de interação entre modeladores e
representantes do negócio durante o processo de modelagem; não definir o nível
adequado de detalhamento dos modelos para o propósito do projeto; dedicar-se
excessivamente à análise dos modelos atuais (as-is) e aos modelos de referência para o
redesenho de processos, quando há necessidade de inovar e/ou adquirir competências
para evoluir; e, por fim, falta de medições e avaliações de performance das atividades
de modelagem frente aos objetivos buscados no projeto.
2.1.3 Média Gerência
Estrutura organizacional
MINTZBERG (2003) considera que qualquer estrutura organizacional pode ser vista em
cinco partes: cúpula estratégica, núcleo operacional, linha intermediária, tecnoestrutura
e assessoria de apoio. Para a discussão no presente trabalho, somente as três primeiras
são relevantes e essas foram caracterizadas no intuito de esclarecer a importância da
média gerência para a definição de uma base de modelos de processos, segundo o
método proposto.
A cúpula estratégica, que é formada pelo presidente e outros dirigentes de alto nível, é
responsável por garantir que a organização cumpra a sua missão e por suprir as
necessidades daqueles que controlam ou que detém o poder sobre ela (MINTZBERG,
2003). O autor acrescenta que as principais obrigações da cúpula estratégica são:
supervisão direta, administração das relações com agentes externos e a formulação de
estratégias. Por outro lado, o núcleo operacional é formado pelos operadores que
realizam as atividades básicas de fabricação de um bem ou prestação de um serviço.
20
Essas atividades estão relacionadas à logística, fabricação, venda, bem como todas que
existem para apoiá-las (MINTZBERG, 2003).
Características e Funções da média gerência
A linha intermediária é formada por gerentes que conectam a cúpula estratégica ao
núcleo operacional. Esses gerentes são responsáveis pela supervisão direta dos
operadores. A quantidade de pessoas nessa área varia de acordo com a necessidade de
amplitude de controle e, por consequência, em uma organização, há a formação de
várias unidades controladas pela média gerência. A linha intermediária tem obrigações
relacionadas ao fluxo de supervisão superior (vindo da cúpula estratégica) e inferior
(indo para o núcleo operacional). Informações sobre o desempenho da unidade,
propostas, problemas e decisões específicas são direcionados ao nível superior da
hierarquia. Já sobre o fluxo inferior, além da tomada de algumas decisões sobre sua
unidade, o gerente da linha intermediária deve alocar recursos, definir regras, planos e
projetos, gerenciar a interface de sua unidade com as demais e, por fim, formular a sua
estratégia, que deve ser focada na realidade do trabalho da sua unidade (MINTZBERG,
2003) e deve ser consistente com a estratégia corporativa (HAYES et al., 2008) .
Essa linha intermediária, ou os funcionários da média gerência, segundo o estudo de
HORNE & LUPTON (1965), empregam a maior parte dos seus tempos controlando,
coordenando e regulando atividades, com recursos materiais e humanos, para criar e
manter condições para que os objetivos do negócio sejam atingidos. Em contraste, o
estudo mostra pouca participação em atividades de decisão, planejamento e formulação
de políticas para a organização como um todo, exceto quando a média gerência está
mais próxima do topo hierárquico da organização. O estudo aponta que a média
gerência usa o seu tempo, principalmente, conversando e ouvindo outras pessoas face-a-
face ou informalmente com pequenos grupos e, mais especificamente, passando,
recebendo e procurando informações.
DELMESTRI & WALGENBACH (2005), em uma investigação sobre as
responsabilidades e atividades dos gerentes de nível médio da Alemanha, Itália e Grã-
Bretanha, concluíram que a média gerência tem a responsabilidade de liderar equipes
para resolver situações inusitadas e problemas inesperados e para atingir os objetivos de
suas divisões. Além disso, a média gerência têm a capacidade de manter um ambiente
social mais amigável, através da interferência em problemas inter e intra-departamentais
21
e, até mesmo, em questões pessoais relacionadas aos subordinados. Para os autores, o
que distingue a média gerência do nível operacional é a capacidade de liderar pessoas e
manter um bom ambiente de trabalho. Em relação à alta administração, a média
gerência tem mais responsabilidade e, em alguns casos, mais conhecimento sobre
atividades técnicas e práticas.
WOOLDRIDGE et al. (2008) consideram quatro funções estratégicas da média
gerência: implementadores da estratégia, sintetizadores de informações para a cúpula
estratégica, patrocinadores de mudanças definidas pela alta administração e engajadores
de geração de ideias novas e experimentos. Na implementação da estratégia, a média
gerência age no sentido de integrar as atividades dos subordinados em torno da
estratégia. A média gerência pode ter, também, o papel de estruturar e promover uma
ideia ou projeto junto a alta gerência e, assim, influenciar a estratégia da organização.
No outro lado, a média gerência tem poder junto ao núcleo operacional, ao realizar um
processo de mudança organizacional de forma mais atenuada, pois considera as
necessidades da parte de baixo da hierarquia. Por fim, os autores destacam a habilidade
da média gerência em criar, integrar e liderar grupos de inovações e desenvolvimento de
novos produtos.
Importância da média gerência
A média gerência pode ter um papel relevante na organização se conseguir se relacionar
bem com a cúpula estratégica e o núcleo operacional. Afinal, a posição da média
gerência determina que ela seja controlada pela alta administração e controle o nível
operacional, e possa resistir ao controle da alta administração, ao mesmo tempo que
pode sofrer resistência do nível operacional (HARDING et al., 2014).
NONAKA & TAKEUCHI (1997) e MINTZBERG (1996) afirmam que os funcionários
da linha de frente (núcleo operacional) são os maiores especialistas na realidade do
negócio da empresa, têm a visão mais clara dos processos da empresa e estão imersos
nos detalhes do dia-a-da. Porém, segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997), eles teriam
dificuldade em transformar informações em conhecimento útil e, uma das razões, seria a
visão do negócio limitada às suas funções. No outro lado, não se deve esperar que a alta
administração seja capaz de processar toda a informação vinda dos níveis mais baixos
sem ter sobrecarga (MINTZBERG, 2003) e, assim, resultando em visão incompleta da
organização e tomada de decisões ineficazes. Já a média gerência se destaca ao fazer a
22
intermediação entre o conhecimento tácito dos operadores e a visão da empresa no
sentido de criar conhecimento (NONAKA & TAKEUCHI, 1997). Portanto, a média
gerência, por estar em contato constante com os níveis superior e inferior, é capaz de
articular as informações de todas as partes da hierarquia e construir uma visão sistêmica
da organização, que pode ser de grande impacto para tomada de decisões importantes e
resolução de conflitos. A importância da média gerência junto aos demais níveis
hierárquicos está representada na Figura 2.
Figura 2: Relações entre a Média Gerência e os demais níveis da hierarquia organizacional
Fonte: Elaboração própria
2.2 Considerações iniciais da Modelagem Middle-Up-Down (MUD)
2.2.1 Conceito central
A proposta da modelagem Middle-Up-Down (MUD) é de uma estratégia de modelagem
da situação atual dos processos (as-is) que prevê, na primeira etapa, modelagem de
processos do meio da hierarquia de processos, na segunda etapa, modelagem de
processos mais abstratos até a formação de um macroprocesso, e, na terceira etapa,
modelagem de processos mais detalhados (base da hierarquia de processos), para
propósitos específicos. As etapas da MUD estão ilustradas na Figura 3.
23
Figura 3: Processo da MUD: 1) Dividir processos em níveis hierárquicos; 2)Modelar os processos
intermediários com a visão da média gerência; 3)Construir um modelo de macroprocesso a partir da visão intermediária; 4)Detalhar modelos prioritários.
Fonte: Elaboração própria
A média gerência tem um papel fundamental na configuração da estratégia de
modelagem na MUD. Por ser um locus de conhecimento da organização como um todo
de grande importância, a média gerência pode fornecer informações sobre os processos
de forma mais aderente à realidade do que a alta gerência. Portanto, seria evitado o
problema apontado por RECKER (2006), na abordagem top-down, de haver erros em
modelagem devidos a percepções distorcidas de como os processos realmente ocorrem.
O gerente de médio escalão é provido de um conhecimento apurado do processo sob o
seu domínio e, portanto, a reunião do conhecimento sobre os processos de vários
gerentes de diversas divisões organizacionais poderia fornecer uma base de informação
relevante para a modelagem de um nível intermediário de abstração de processos. Ao
usar uma camada intermediária de processos completa como ponto de partida para a
modelagem, os movimentos de abstração para um macroprocesso e decomposição para
níveis detalhados teriam menos riscos de ignorar processos importantes. Além disso, é
provável que a média gerência seja capaz de ajudar a construir um ponto de partida que
gere menos conflitos em termos de percepção da divisão dos processos para os demais
níveis da hierarquia de processos, pois conhece a visão da organização tanto por parte
da alta administração quanto pelo nível operacional. Dessa forma, a MUD seria eficaz
24
porque prezaria pela aderência semântica, que é uma qualidade da modelagem
(BECKER et al., 2000; MORENO-MONTES DE OCA et al., 2015). Ao usar a visão da
média gerência como ponto inicial, a MUD também seria eficiente, pois amenizaria
conflitos de visões e diminuiria retrabalhos. Isso seria devido ao fato que a média
gerência evitaria o problema apontado por ROSEMANN (2006a) da ausência de
colaboradores com informações acuradas.
A MUD propõe a modelagem just-in-time, que é a postergação da modelagem dos
processos mais detalhados para quando houver necessidade de se conhecer mais sobre
eles, em contextos de projetos específicos (ROSEMANN, 2006b). Com tal abordagem,
poderia haver menos recursos necessários despendidos em modelagem e manutenção de
modelos, quando comparada à decisão de modelar todos os processos (ROSEMANN,
2006b). A justificativa é que haveria diminuição do número de modelos de processos
que tem mais informações explícitas e que estariam mais propensos a variações na
forma de operação. Portanto a modelagem just-in-time da MUD evitaria o problema
"modelar só por modelar" apontado por ROSEMANN (2006b) e o problema de
aumento da necessidade de atualização de modelos, apontado por BANDARA et al.
(2006). Isso aconteceria porque seria adotado o princípio da relevância (BECKER et al.,
2000; PIDD, 1998) na escolha de quais processos devem ser detalhados e, por
consequência, atualizados frenquentemente, para obter a maior eficiência (ou menor
custo/benefício), que é um sinal de qualidade do processo de modelagem (PIDD, 1998;
BECKER et al., 2000; BANDARA et al., 2005; MORENO-MONTES DE OCA et al.,
2015).
Em outro ponto, aparentemente, a modelagem just-in-time oferece vantagens sobre os
problemas encontrados na estratégia bottom-up, apontados por RECKER (2006).
Poderia haver menor risco de desalinhamento entre modelagem, análise do processo,
redesign e visão estratégica dos processos, pois os processos-chave de níveis
intermediário e superior já estariam bem documentados e serviriam como fonte de
informações para as demais fases do uso pretendido para o modelo. Além disso,
provavelmente haveria maior facilidade na identificação de interfaces e relacionamentos
entre processos detalhados, pois já haveria uma perspectiva mais abstrata para auxiliar
essa identificação. Logo, a MUD poderia evitar o problema colocado por ROSEMANN
(2006a) de falta de alinhamento entre estratégia e modelagem. Também, contribuiria
25
para o estabelecimento de uma estrutura sistemática de modelos com mais facilidade,
pois a visão dos relacionamentos entre modelos de processos em um nível de abstração
intermediário ajudaria a ver as interfaces entre processos durante a modelagem mais
detalhada.
As vantagens da MUD frente às estratégias top-down e bottom-up são sobre as
qualidades do processo de modelagem. A MUD pode ser mais eficiente por minimizar o
retrabalho, a modelagem sem propósito, os custos com a manutenção e a dificuldade de
integrar modelos. Também pode ser mais eficaz, ao buscar a média gerência como fonte
de informação consistente para os modelos iniciais da base, e assim evitar a
repercurssão de erros por omissão e de divergências de visões sobre os processos.
Porém, a discussão sobre eficiência e eficácia é indissociável do propósito ao qual a
modelagem deve servir. Assim como nos métodos apontados por HARMON (2012)
como parte da origem da GPN, o propósito e o escopo de processos devem ser
determinantes para definição da estratégia de modelagem (ABPMP, 2013). Portanto,
deve-se situar a MUD no contexto dos objetivos da modelagem.
A MUD é recomendada para criar uma base de modelos de processos que suporta várias
iniciativas de GPN. Logo, é possível classificar os modelos e a modelagem em
múltiplas perspectivas (ROSEMANN, 2003) de propósitos que abrangem todos os
processos. A literatura existente sobre assunto pode ser encontrada sobre a característica
principal de uma base multi-propósitos, que é do uso repetido de modelos de processos
com finalidade de busca de informações relevantes para diferentes propósitos ou
diferentes momentos (NOLTE et al., 2013). NOLTE et al. (2013) ressaltam que o
comportamento de uso repetido dos modelos acontece quando há condições favoráveis
envolvendo usuários e modeladores, características dos modelos de processo, tecnologia
de modelagem e normas e cultura da organização. Portanto, a MUD poderia apenas
facilitar a construção de uma base assim, pois anteciparia a modelagem de uso mais
geral, com o intuito de torná-la reutilizável para diversos propósitos, e postergaria a
modelagem de modelos para usos particulares.
De acordo com as definições das estratégias de modelagem middle-out ou inside-out, a
MUD pode ser considerada um tipo particular desse conceito. A localização do início da
modelagem e a ordem dos movimentos de abstração e decomposição a tornam
específica. RECKER (2006) considera que a abordagem inside-out pode ser
26
problemática, pois a identificação inicial de processos-chave e a definição dos processos
a seguir com a modelagem podem ser difíceis. Por isso, pode gerar perda de eficiência
em modelagem devido à modelagem sem utilidade e retrabalho. Em relação aos
problemas apontados, se a MUD for utilizada na situação de criação de uma base multi-
propósito de modelos de todos processos, esses problemas seriam descartados. Primeiro,
porque não haveria a preocupação de foco em processos-chave, pois esses processos
seriam endereçados naturalmente, pelo menos em níveis de abstração intermediário e
superior. Segundo, haveria uma orientação muito clara sobre como prosseguir a
modelagem. A recomendação é que assim que o nível intermediário de modelos estiver
completo, a abstração até um macroprocesso mais geral deve ser feita e, por fim, os
detalhamentos de modelos de processos devem ser empregados para propósitos
específicos.
A MUD é o resultado da decisão sobre a estratégia de modelagem a ser adotada que ,
segundo a ABPMP (2013), depende do propósito e do escopo do esfoço de modelagem.
Devido à escassez de publicações que tratam do processo de modelagem de processos
no contexto de um projeto de GPN, foi sugerida uma forma de explicitar onde a etapa
de decisão estaria inserida no projeto que envolve a modelagem (Figura 4), baseada em
POWER (2014), SHARP (2009), DUMAS et al. (2013), RECKER (2006) e
PINGGERA (2014).
27
Figura 4: Processo da Modelagem de Processos em um Projeto
Fonte: Elaboração própria
As etapas de um projeto podem ser generalizadas em: definição de objetivos, requisitos,
tarefas e responsabilidades; planejamento de atividades, orçamento, recursos, riscos e
pessoal; execução; e entrega de produtos (POWER, 2014). Essas quatro etapas podem
ser representadas em um macroprocesso do projeto (nível mais abstrato). Os processos
de planejamento e execução no projeto envolvem inúmeras frentes, e uma delas é a de
planejamento da modelagem de processos e a execução da própria, que podem
representar o segundo nível de detalhamento. Por fim, no processo de planejamento da
modelagem de processos há também várias questões pertinentes a modelagem, porém,
para a presente discussão, interessa somente os subprocessos de identificação de
processos e a definição da estratégia de modelagem, que é o terceiro nível de
detalhamento. A identificação de processos, com a lista dos principais processos a
serem mapeados, é o ponto de partida para o descobrimento dos processos através da
modelagem. Já a definição da estratégia de modelagem é a decisão de como chegar no
objetivo final da modelagem.
2.2.2 Busca bibliográfica
A busca bibliográfica sobre estratégias de modelagem similares a MUD foi feita
primeiramente no periódico Business Process Management Journal, que é especializado
em publicações sobre GPN. Em uma segunda etapa, a pesquisa foi aberta para diversos
28
periódicos. As palavras e expressões selecionadas para as buscas foram identificadas na
revisão bibliográfica sobre os três domínios teóricos da MUD e usadas na busca em
resumos dos artigos. As palavras, expressões usadas e os resultados obtidos estão na
Tabela 2, Apêndice A.
Os resultados para as pesquisas, além de poucos, foram bastante distantes do foco do
trabalho. Não foi possível selecionar nenhum artigo que tratasse diretamente do tema ou
que explorasse as estratégias de modelagem em seus conteúdos. Devido a semelhança
da MUD com a estratégia middle-out/inside-out, esperava-se que os termos "middle" e
"inside-out", como referência à estratégia, pudessem retornar algum conteúdo sobre o
envolvimento da média gerência na modelagem ou sobre a posição dos processos na
hierarquia, porém não houve sucesso nas buscas.
Uma frente de buscas procurava localizar a definição da estratégia de modelagem no
processo de modelagem de processos e, assim, esmiuçar os termos e expressões que
pudessem levar a uma maior assertividade na busca. Porém, a pesquisa sobre como
modelos de processo são criados é ainda recente (CLAES et al., 2015). CLAES et al.
(2015) e PINGGERA (2014) focam somente em questões cognitivas de parte do
processo de modelagem, sem considerar a complexidade do processo quando inserido
em um projeto maior. Logo, as discussões de processo da modelagem de processos
desses autores não foram suficientes para contribuir para o trabalho.
Não foi encontrada nenhuma discussão sobre o uso de diferentes estratégias de
modelagem, além de RECKER (2006), SAP (2016a,2016b) e ABPMP (2013). Em
muitos artigos, há o posicionamento a favor da abordagem top-down como solução
sistêmica para projetos de mudanças estruturais na organização, estabelecimento de
relações com a estratégia e necessidades dos clientes (como em MCCORMACK &
RAUSEO, 2005; CLEGG, 2006). Algumas publicações propõem métodos de
decomposição (ou top-down, ou modularização) de processos (por exemplo, em
REIJERS et al., 2011; DUMAS et al., 2013; JACKA & KELLER, 2009), porém não
discutem o por que e quando fazer isso no contexto mais amplo do projeto em que a
modelagem está inserida. O mesmo foi identificado para os métodos de abstração (ou
bottom-up) (por exemplo, em SMIRNOV et al., 2012).
29
Do material que mais se assemelha à estratégia MUD, há de se destacar a estratégia
middle/inside-out descritas por RECKER (2006) e SAP(2016b). Ambas as publicações
não são acadêmicas, a primeira é um artigo para o site BPTrends e a segunda é um
conteúdo disponibilizado para mostrar como um software de modelagem de um
fornecedor pode atender a essa estratégia. Como já dito, a MUD pode ser vista como
uma forma específica de middle-out que considera o nível intermediário e superior
(abstrato) da hierarquia como fundamentais para a construção de uma base multi-
propósito e o nível inferior (detalhado) como necessário de acordo com a demanda.
SHARP (2009), ao comentar sua visão pessoal sobre a fase de identificação de
processos, considerou a preferência pela identificação de processos intermediários
primeiro, abstrair até chegar ao macroprocesso e, depois disso, fazer a decomposição
dos processos. O objetivo do autor é evitar a confusão, comum à estratégia top-down,
entre processos muito abstratos e divisões organizacionais e fazer com que os processos
sejam facilmente identificados pelos executores, em entrevistas (SHARP, 2009).
Embora essa lógica pareça muito com a middle-out e, mais especificamente com a
MUD, a aplicação é feita na fase de identificação dos processos, e não na modelagem,
porém, os pontos contra a abordagem top-down e a favor da middle-out também podem
ser pertinentes à modelagem.
Por fim, pode-se citar o estudo de caso de LIND & SEIGERROTH (2010) sobre a
empresa Intersport como iniciativa de modelagem similar à MUD. Na descrição do
caso, a empresa multinacional de produtos para esporte passava por uma mudança
estratégica importante ao assumir a responsabilidade sobre todas as operações da cadeia
de suprimentos que envolviam as vendas no varejo. Havia a necessidade de mudanças
estruturais na organização em várias frentes e o redesign dos processos para atender
essa nova direção estratégica era eminente. A equipe de modelagem optou por mapear o
as-is e projetar o to-be de processos intermediários na primeira fase do projeto. Uma
justificativa foi que tanto o nível inferior quanto o superior da hierarquia de processos
apresentariam dificuldades no mapeamento, análise e redesign, pois o primeiro causaria
confusão e paralisação frente à profusão de detalhes e o segundo foi considerado
abstrato demais para o trabalho. A segunda justificativa era que o nível intermediário,
assim que redesenhado, serviria como ponte no alinhamento estratégico do desenho das
30
operações entre os níveis superior e inferior, que foram modelados e redesenhados em
paralelo de forma colaborativa (LIND & SEIGERROTH, 2010).
Embora o texto de LIND & SEIGERROTH (2010) não trate o método escolhido com
muitos detalhes e explicações, pois também não era o tema central, é possível identificar
o uso da modelagem, em um ciclo de vida de processos, que começa do meio
hierárquico (middle-out). Porém, diferente da MUD, o projeto previa a modelagem e
intervenção nos processos de nível superior e inferior ao mesmo tempo e não a criação
de uma base multi-propósito para possíveis intervenções no futuro. Além disso, assim
como as demais publicações referentes ao middle-out, não há menção ao papel da média
gerência no processo de modelagem de processos.
4. Estudo de Caso
O estudo de caso refere-se a um projeto realizado por uma consultoria na Financiadora
de Estudos e Projetos (Finep), em 2009. Além do projeto ter sido um caso
representativo de aplicação da estratégia de modelagem MUD, o caso Finep foi
escolhido devido à disponibilidade de registros escritos sobre das etapas de modelagem
e ao acesso aos principais participantes através de entrevistas. Tais características foram
de grande importância para a qualidade do estudo de caso descrito neste trabalho,
embora haja o reconhecimento da desatualização do caso (oito anos antes da publicação
do presente texto).
O objetivo deste estudo é somente descrever o caso e apontar os desdobramentos para
futuras pesquisas, sem o comprometimento com testes de hipóteses e formação de
teoria. Antes da descrição do estudo de caso, as regras para a coleta de dados foram
definidas no protocolo, de acordo com YIN (2015).
3.1 Protocolo
3.1.1 Visão Geral do Projeto do Estudo de Caso
A questão principal a ser estudada é se a MUD, como uma estratégia de modelagem
para a construção de uma base multi-propósito, é suficientemente eficaz e eficiente para
superar as deficiências das tradicionais top-down e bottom-up. Para entender como a
MUD poderia ser vantajosa nos pontos críticos das outras estratégias, foram formuladas
quatro hipóteses.
31
A primeira hipótese é que a média gerência pode fornecer uma visão aderente e
completa da realidade para os processos intermediários na hierarquia. Por supervisionar
e controlar os processos de seus departamentos, a média gerência tem bastante
conhecimento sobre as atividades desempenhadas em um nível de abstração
intermediário. Ou seja, nem tão geral quanto em um macroprocesso que engloba toda a
organização, nem tão detalhado como em procedimentos de atividades. Essa visão do
meio serviria como ponto de partida para a abstração de modelos até a formação do
macroprocesso e para a decomposição em subprocessos.
A segunda hipótese é, com um modelo aderente e completo de nível intermediário, a
abstração em direção a um macroprocesso minimiza retrabalhos causados por omissão
ou erros semânticos. Tais problemas são possíveis de acontecer para o caminho inverso
de decomposição top-down até o nível intermediário (RECKER, 2006; ABPMP, 2013).
Com as informações corretas e completas sobre os processos do meio, o modelador,
durante a abstração dos modelos, teria menor probabilidade de incorrer em retrabalhos
causados pela não observância de processos que deveriam ser modelados, ou pela
comunicação equivocada sobre os processos.
A terceira hipótese é que a modelagem detalhada é eficiente quando é feita no
momento que houver necessidade de mapeamento de processos operacionais para
propósitos específicos (modelagem just-in-time). A quarta e última hipótese: a
modelagem de processos mais detalhados é eficaz e eficiente quando ocorre por
decomposição de modelos em uma base com os níveis superior e intermediário
consistentes com a realidade. Nas duas situações, a MUD estaria evitando problemas
das estratégias top-down e bottom-up. Na estratégia top-down, haveria maior risco de
retrabalhos ou erros devidos às prováveis distorções da visão da alta administração
sobre os processos. Além disso, estratégia top-down pode resultar em um passivo
grande de modelos de processos com necessidade de atualização, se for decido pela
modelagem de todos os processos ("modelagem just-in-case"), quando não há previsão
de uso de todos os modelos (ROSEMANN, 2006b). Já na estratégia bottom-up, haveria
um aumento expressivo da demanda por modelagem e manutenção, que consumiria
recursos sem necessariamente traduzi-los em informações úteis e completas.
Projetos de modelagem de processos são bem sucedidos se forem eficazes e eficientes
(BANDARA et al., 2005). Apesar dessa afirmação parecer óbvia, é possível observar
32
que a estratégia de modelagem, que tem impacto na eficácia e eficiência de projetos de
modelagem, ainda não desperta comprometimento em muitas organizações (RECKER,
2006). Métodos e estratégias para uma modelagem mais efetiva são muito importantes,
pois discussões sobre custo e retorno da modelagem são recorrentes (TREGEAR, 2011;
BECKER et al., 2010; BERNHARD & RECKER, 2012; BECKER et al., 2000) e a
identificação do valor da modelagem de processos é apontado como um dos maiores
desafios atuais na área segundo praticantes, acadêmicos e vendedores de softwares
especializados (INDULSKA et al., 2009).
Os conteúdos que permitiram a formulação das quatro hipóteses estão presentes nas
publicações de diversos autores sobre os temas: média gerência, estratégias em
modelagem de processos e qualidade em modelagem de processos. Sobre a média
gerência, as principais publicações recomendadas são: MINTZBERG (2003),
NONAKA & TAKEUCHI (1997), HORNE & LUPTON (1965), DELMESTRI &
WALGENBACH (2005) e WOOLDRIDGE et al. (2008). Sobre as estratégias em
modelagem de processos: ABPMP (2013), RECKER (2006) e HARMON (2012). Sobre
qualidade em modelagem de processos: BECKER et al. (2000), BANDARA et al.
(2005), BANDARA et al. (2006), PIDD (1998), ROSEMANN (2006a, 2006b) e
MORENO-MONTES DE OCA et al. (2015).
3.1.2 Procedimentos de Campo
As informações foram obtidas através de análise de documentos fornecidos pela
consultoria, de descrições no website da Finep e de diversas entrevistas com
participantes do projeto por parte da consultoria (apresentação no Apêndice B) e por
parte da empresa. O professor Vinícius Carvalho Cardoso, que participou do projeto,
forneceu documentos da consultoria sobre os produtos das diversas etapas e forneceu os
contatos relevantes para as entrevistas. Os tópicos do estudo de caso e as respectivas
fontes são:
Informações gerais sobre a Finep (o que é e o que faz): website Finep.
Informações sobre o projeto (objetivo, atividades e resultados): documentos:
Relatório Final do Projeto, Proposta Técnica; entrevistas com: Vinícius Cardoso
(Pesquisador Sênior - Consultoria), Adriano Proença (Coordenador Geral -
33
Consultoria), Raquel Flexa (Pesquisadora Sênior - Consultoria), Oswaldo
Cantini (Coordenador - Finep).
Dados levantados para as questões colocadas sobre o caso: documentos:
Relatório Final do Projeto, Proposta Técnica; entrevistas com: Vinícius Cardoso
(Pesquisador Sênior - Consultoria), Adriano Proença (Coordenador Geral -
Consultoria), Raquel Flexa (Pesquisadora Sênior - Consultoria), Oswaldo
Cantini (Coordenador - Finep).
3.1.3 Questões do Estudo de Caso
Uma série de questões foram elaboradas para ajudar na condução da investigação da
questão central do estudo de caso. Essas questões endereçam aspectos da eficácia e
eficiência da MUD e têm relação direta com a hipóteses do estudo. Os informações
adicionais sobre os entrevistados encontram-se no Apêndice B.
Qual era o propósito da modelagem, considerando os objetivos do projeto?
Fontes de informação: documentos: Relatório Final do Projeto, Proposta Técnica;
entrevistas com: Vinícius Cardoso (Pesquisador Sênior - Consultoria), Adriano Proença
(Coordenador Geral - Consultoria), Oswaldo Cantini (Coordenador - Finep).
Como obter informação: procurar os objetivos do projeto e as justificativas para a
iniciativa em modelagem; indagar os entrevistados sobre usos pré-determinados dos
modelos de processos e novas aplicações possíveis identificadas ao longo da
modelagem.
Como garantiram a aderência semântica e a abrangência completa da visão dos
processos intermediários?
Fontes de informação: documentos: Relatório Final do Projeto; entrevistas com: Raquel
Flexa (Pesquisadora Sênior - Consultoria), Oswaldo Cantini (Coordenador - Finep).
Como obter informação (perguntas): como selecionaram os entrevistados da
modelagem middle? Eram somente a média gerência? Quais foram critérios utilizados
na seleção? Houve validação da aderência e abrangência após a modelagem? Caso sim,
como foi essa validação? Quem participou dela? No geral, a média gerência soube
descrever seus processos? Houve muita divergência (quantas) entre a modelagem e a
34
validação? Houve verificação de erros na descrição dos processos? Quais tipos de erros?
Caso sim, como foi feita essa verificação e quais foram as soluções?
A abstração dos processos intermediários atendeu à visão de macroprocesso da
alta administração?
Fontes de informação: documentos: Relatório Final do Projeto; entrevistas com: Raquel
Flexa (Pesquisadora Sênior - Consultoria), Oswaldo Cantini (Coordenador - Finep).
Como obter informação (perguntas): como foi feito o processo de abstração? Quais
foram as fontes de informação e como foram selecionadas? Houve validação dos
processos com os principais responsáveis? Houve divergência de visão da alta
administração em relação ao macroprocesso e aos processos intermediários? Caso sim,
quantas vezes, sobre que aspectos e como foi solucionada?
Houve clareza e precisão na identificação dos modelos que precisavam ser
detalhados a partir da base existente?
Fontes de informação: entrevistas com: Raquel Flexa (Pesquisadora Sênior -
Consultoria), Oswaldo Cantini (Coordenador - Finep).
Como obter informação (perguntas): a base existente permitiu a visão clara das relações
entre os processos? O nível de detalhamento foi suficiente para a definição dos modelos
que precisavam ser detalhados? Foi possível identificar problemas e/ou oportunidades
de melhorias a partir do modelos existentes? Como a base ajudou nessa identificação?
A necessidade de atualização dos modelos da base foi baixa?
Fontes de informação: Oswaldo Cantini (Coordenador - Finep).
Como obter informação (perguntas): havia revisão freqüente dos modelos
intermediários e superiores? Houve necessidade de modificação nos modelos de níveis
intermediários e superiores para atualização desde 2009 até hoje? Quantas vezes foram?
Quais foram as razões? Em relação aos modelos mais detalhados, houve revisão
freqüente? Houve necessidade de modificação nos modelos de níveis inferiores para
atualização desde 2009 até hoje? Quantas vezes foram? Quais foram as razões?
35
3.1.4 Guia para o relatório do estudo de caso
O relatório do estudo de caso segue os seguintes tópicos:
1. Apresentação da questão principal a ser tratada no estudo de caso e hipóteses;
2. Projeto de modelagem de processos realizado na Finep em 2009: objetivos,
atividades e resultados;
3. Informações levantadas sobre as questões do estudo de caso.
3.2 Relatório do Estudo de Caso - Finep
3.2.1 Questão Principal
A estratégia de modelagem Middle-Up-Down (MUD) destina-se a modelagem as-is e
começa na modelagem de um nível intermediário (middle) de processos, faz a
modelagem em níveis mais abstratos (up) a partir dos modelos intermediários, e realiza
a modelagem detalhada de níveis inferiores da hierarquia de processos (down), quando
há demandas específicas.
A questão principal a ser verificada nesse estudo de caso é se a aplicação da estratégia
de modelagem MUD para construir uma base multi-propósito de modelos de processos
resultou em um processo de modelagem eficaz e eficiente, que pôde suplantar os
problemas comuns às estratégias top-down e bottom-up. As hipóteses que poderiam
sustentar o argumento sobre a eficácia e eficiência da MUD são:
1. A média gerência pode fornecer uma visão aderente e completa da realidade
para os processos intermediários da hierarquia;
2. A abstração em direção a um macroprocesso, a partir de modelos intermediários
consistentes, minimiza retrabalhos causados por omissão ou erros semânticos;
3. A modelagem just-in-time permite a economicidade do esforço em modelagem e
em manutenção de modelos de processo;
4. A modelagem de processos detalhados é objetiva e precisa quando têm, como
recursos de informação, modelos intermediários e superiores consistentes com a
realidade.
Um projeto realizado por uma consultoria para a empresa Finep, em 2009, foi escolhido
para esse estudo de caso único. Além do projeto apresentar um caso completo de
aplicação da estratégia de modelagem MUD, alguns dos participantes mais envolvidos
36
no projeto puderam disponibilizar material e tempo para entrevistas, justificando a
escolha do projeto para o estudo.
3.2.2 Projeto Finep
A Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) é uma empresa pública vinculada ao
Ministério da Ciência e Tecnologia (FINEP, 2016a). A Finep tem " tem por finalidade
apoiar estudos, projetos e programas de interesse para o desenvolvimento econômico,
social, científico e tecnológico do País, tendo em vista as metas e prioridades setoriais
estabelecidas nos planos do Governo Federal" (FINEP, 2016a, p.3). O apoio concedido
pela Finep acontece na forma financiamentos (reembolsáveis e não-reembolsáveis) à
inovação em empresas, financiamento não-reembolsável a Instituições Científicas e
Tecnológicas (ICT) nacionais, financiamento para a cooperação entre ICT e empresas
do setor produtivo, premiações, patrocínios, entre outros (FINEP, 2016b).
Em 2009, a Finep estava passando por um período de mudanças significativas em
termos de volume e escopo de operações, infra-estrutura e governança. Ao mesmo
tempo, apresentava problemas típicos de organizações funcionais, como o baixo
conhecimento sobre as informações trocadas interna e externamente e sobre os
processos internos. Havia a necessidade futura de implantação de novos sistemas de
informação, de alinhamento entre operações e estratégia, de um novo modelo de gestão
de pessoas e documentos normativos e ainda havia a intenção de obter a certificação
ISO 9001, que demanda documentação e padronização de processos. Portanto, a
empresa buscou uma consultoria externa e ambos chegaram a conclusão que a Finep
precisava implantar uma Gestão de Processos de Negócios como meio para superar as
dificuldades existentes e desafios futuros.
Os potenciais benefícios da GPN para a Finep eram expressivos. Haveria a explicitação
e uniformização do entendimento sobre as atribuições da Finep, que poderia facilitar a
comunicação sobre a missão da empresa. O conhecimento sobre os processos também
poderia auxiliar no planejamento e alocação de recursos e infra-estrutura; e permitir a
visualização das diferentes relações entre a empresa e agentes externos. Ainda sobre o
alinhamento das operações com a estratégia, também haveria a possibilidade de
estabelecer indicadores de desempenho e metas orientadas por processos. Em suma, a
Finep teria mais recursos de informação para detectar problemas e aperfeiçoar processos
e sistemas de informação.
37
A atuação da consultoria focou na concepção e provimento de conhecimento à Finep
sobre o modelo de GPN que ela deveria desenvolver. Logo, o projeto não endereçou
diretamente as necessidades futuras apontadas, mas sim a base de conhecimento
necessário para a própria organização promover as iniciativas de melhorias. As duas
linhas de atuação do projeto foram: modelagem de processos e estruturação das
operações do Departamento de Processos Organizacionais (DEPO). A primeira
consistiu na modelagem de processos em dois níveis de abstração: intermediário e
superior (cadeia de valor). A modelagem de processos mais detalhados ficou a cargo da
própria Finep em momentos posteriores. A segunda linha do projeto foi dedicada à
definição das operações da DEPO e à capacitação do departamento e colaboradores para
que houvesse o constante aperfeiçoamento das práticas da GPN.
A primeira linha do projeto, que é o foco do estudo de caso, tinha como objetivo final
obter uma visão integrada dos processos da Finep nos níveis intermediário e superior de
abstração. Antes do início da modelagem propriamente dita, a equipe do projeto
examinou documentos internos da Finep para identificar os principais processos e criar
um esboço da arquitetura de processos. A equipe da consultoria também desenvolveu
um instrumento para a coleta de informações durante as entrevistas para modelagem,
chamado de template, que foi projetado para o registro de dados importantes no âmbito
da certificação ISO 9001. Nos templates, cada departamento deveria informar quais
eram os executores, sistemas utilizados, normas ou leis pertinentes, documentos, dados
de entrada e de saída de cada processo. O método de levantamento de informações que
se seguiu foi documentado e apresentado como um conceito de modelagem de
processos a ser replicado na organização.
A dinâmica de levantamento de informações sobre os processos foi feita por três tipos
de workshops. O primeiro tipo de workshop envolveu chefes de departamentos,
superintendentes e, em alguns casos, representantes da equipe de cada departamento.
Cada grupo preencheu o template com as informações referentes aos processos do
próprio departamento. Foram quinze workshops do tipo 1, no total, um para cada
departamento escolhido. Foram realizados em dias diferentes, envolvendo de seis a
treze participantes cada. Os objetivos desses workshops foram levantar as informações
relevantes sobre os processos em cada departamento e obter informações sobre os
relacionamentos entre processos de departamentos diferentes.
38
Na etapa seguinte a equipe do projeto compilou as informações dos workshops de tipo 1
e criou um nível intermediário de modelos de processos, que abrangia toda a
organização e mostrava as relações entre os processos de diversos departamentos. Com
os modelos de nível interemediário prontos, o segundo tipo de workshop foi realizado
para a validação de alguns modelos de processos. Dessa vez, somente os processos que
apresentavam intensa troca de informações com outros e aqueles cujas informações
levantadas estavam inconsistentes foram examinados nos workshops para validação.
Foram realizados três workshops em dias distintos que reuniram de dois a três
departamentos cada, representados pelos respectivos chefes dos departamentos e
superintendentes. Os modelos de processos foram apresentados de forma que os
participantes puderam visualizar com clareza os fluxos representados em recortes de
cartolina e puderam interagir mudando a posição de atividades e ligações, acrescentando
e excluindo elementos.
Após os ajustes feitos nos modelos pela equipe do projeto, como resultado dos
workshops do tipo 2, o terceiro e último tipo de workshop foi implementado. Essa etapa,
dividida em três dias, tinha como objetivo validar todos os modelos de processos
mapeados. Para isso, foi selecionado um grupo de controle composto por pessoas de
notável conhecimento das atividades da Finep que pertenciam a diversas áreas e
posições hierárquicas, com o intuito de assegurar o caráter institucional da validação. Os
workshops do tipo 3 foram essenciais para conferir aderência semântica aos modelos
feitos pela equipe da consultoria e para prover homogenidade da visão dos processos da
Finep.
O passo seguinte foi fazer modificações nos modelos, como resultado dos workshops
tipo 3. Assim, a equipe do projeto pôde formar uma cadeia de valor, que consiste no
nível mais abstrato de representação dos processos internos. Os modelos do nível
intermediário foram agrupados em modelos mais abstratos e o resultado final da cadeia
de valor foi sumetida à validação pelo Departamento de Processos Organizacionais
(DEPO), da Finep. Após os ajustes nos modelos propostos pela DEPO, a equipe buscou
novamente a validação, que foi concedida pela DEPO.
Os resultados de modelagem de processos foram considerados satisfatórios pela Finep.
Como já dito, o projeto previu que os resultados mais significativos fossem obtidos no
futuro. Logo após o término da modelagem dos processos havia necessidade de tempo
39
para o aprendizado da organização e ainda havia limitações técnicas a serem superadas,
como a ausência de software de modelagem. Nos anos posteriores, até 2011, já com um
software de modelagem, a Finep pôde desenvolver projetos de melhorias de processos,
principalmente sobre os convênios não-reembolsáveis e prestação de contas. Os focos
de iniciativas sobre os processos seguiram uma pauta proposta pela diretoria e pela
média gerência, através das informações coletadas nos workshops. Em 2010, a Finep
implantou um novo sistema de informação, para o qual a base de modelos de processos
existente foi essencial.
3.2.3 Respostas às Questões do Estudo de Caso
As questões apresentadas a seguir foram feitas com o objetivo de verificar se a
estratégia de modelagem MUD aplicado no projeto Finep teve os resultados esperados
em termos de eficácia e eficiência. Mais especificamente, as respostas às questões
revelam a posição do caso frente as hipóteses principais da estratégia, indicando a
necessidade de futuros experimentos para testar as quatro hipóteses colocadas como
potenciais pilares da MUD.
Qual era o propósito da modelagem, considerando os objetivos do projeto?
O objetivo principal do projeto era criar uma base de conhecimento na Finep para que a
GPN pudesse ser desenvolvida e ajudasse a organização a resolver desafios da época e
futuros. A documentação dos processos atuais, através de modelos, representa o
conjunto de informações básicas sobre a situação atual dos processos, cujo
conhecimento é o primeiro passo de qualquer iniciativa feita por processos. Portanto, a
modelagem dos processos da Finep foi primordial para que a organização começasse a
se orientar por processos. Há de se ressaltar que a ajuda da consultoria no processo de
modelagem foi fundamental por uma questão de disponibilidade de recursos humanos
para as entrevistas, construção e validação de modelos e para a transmissão do
conhecimento sobre os procedimentos envolvidos no processo de modelagem de
processos.
Várias iniciativas desejadas em GPN foram indicadas desde o início do projeto, como
especificação de requisitos de sistemas por processos; gestão de competências por
processos; alinhamento entre operações e estratégia através da boa comunicação de
atividades-fim para a organização, do planejamento de recursos e infra-estrutura por
40
processos, da implantação de indicadores e metas por processos e do aperfeiçoamento
dos processos onde há trocas com organizações externas; melhorias em processos
internos; e obtenção da certificação ISO 9001. Portanto, devido à diversidade de
objetivos que os modelos de processos poderiam atender, é possível afirmar que a base
de modelos de processos construída foi multi-propósito.
Como garantiram a aderência semântica e a abrangência completa da visão dos
processos intermediários?
As informações sobre os modelos de processos intermediários foram colhidas
primeiramente nos workshops tipo 1, com superintendentes, chefes de departamento e
alguns representantes dos departamentos. Os chefes de departamentos e
superintendentes fazem parte da chamada média gerência e foram escolhidos pela
equipe do projeto e pelo DEPO através da análise do organonagrama da Finep. Foi
relatado que a média gerência da empresa tinha bastante conhecimento técnico sobre o
trabalho que supervisionava. Nos encontros, os processos de cada departamento eram
debatidos pelos grupos e descritos nos templates.
O uso desses workshops no levantamento de informações para modelagem levanta a
dúvida sobre a importância da média gerência, já que houve um processo colaborativo
com representantes subalternos. De fato, publicações indicam que a modelagem
colaborativa pode melhorar a acurácia do modelo (SCHOLTZ et al., 2014) e aumentar o
consenso, a aceitação e o comprometimento entre os envolvidos no processo com o
modelo final (STIRNA et al., 2007). Contudo, como a MUD não propõem
necessariamente a utilização da colaboração na modelagem, a participação somente da
média gerência nos workshops deve ser examinada. Desse ponto de vista, o número de
pessoas que não eram da média gerência era reduzido e a participação dessas pessoas
funcionou apenas como apoio às informações mais detalhadas solicitadas no documento
template. Essa ajuda da participação dos representantes aconteceu quando a DEPO
verificava que a média gerência poderia não ter o conhecimento completo dos
processos, por questão de experiência nos departamentos. Portanto, não se pode afirmar
que os que não pertenciam a média gerência foram imprencindíveis no entendimento
geral dos processos.
41
Os workshops de tipo 2 e tipo 3 foram destinados à validação dos modelos de processos
intermediários. A validação é uma etapa de grande importância no processo de
modelagem de processos, pois procura identificar e consertar falhas de qualidade do
modelo, seja ela sintática, semântica ou pragmática (PINGGERA, 2014). Para a questão
colocada, a validação representa um reforço da garantia de qualidade dos modelos
intermediários. Há, no entanto, de ser fazer uma distinção, nos workshops de tipo 2 a
validação era específica para processos que tinham um intenso fluxo de informação
entre departamentos e aqueles cujas informações não ficaram claras para a equipe até
então. Já no workshop tipo 3, a validação era para todos os modelos de nível
intermediário. Outra diferença importante era a composição de pessoas que fizeram a
validação: nos workshops tipo 2 eram chefes de departamento e superintendentes dos
processos cujos modelos estavam sendo discutidos, já nos workshops tipo 3, havia
pessoas de diversos níveis hierárquicos e departamentos, porém com conhecimento
sobre todos os processos, para validar todos os modelos.
Portanto, a validação dos wokshops tipo 2 foi feita de acordo com a perspectiva dos
atores de processos específicos que participaram dos workshops tipo 1, já a validação do
tipo 3 foi uma averiguação de pessoas externas aos processos, sobre todos os modelos.
A validação dos workshops tipo 2 foi importante para garantir que a interpretação do
modelador estivesse condizente com a visão da média gerência em processos mais
confusos. Mas a perspectiva dos workshops tipo 3 é tão importante quanto por se
observar as contradições de visões de processos, que podem indicar falhas de aderência
semântica e completude oriundas de vieses das visões individuais. Porém, de acordo
com os relatos dos entrevistados, a descrição dos processos pela média gerência teve
pouca controvérsia e as modificações necessárias verificadas nos workshops tipo 3
tiveram como origem erros de interpretação do modelador. Tais percalços já são
esperados em qualquer tipo de modelagem.
A abstração dos processos intermediários atendeu à visão de macroprocesso da
alta administração?
A cadeia de valor foi montada pela equipe da consultoria depois dos ajustes decorrentes
dos workshops tipo 3. A validação do nível superior foi feita com o Departamento de
Processos Organizacionais (DEPO). Porém, como a visão da cadeia de valor pode ser
considerada a mais abstrata do nível conceitual (AITKEN et al., 2010), seus processos
42
demandam uma visão geral da empresa para serem delineados. Nesse ponto, é razoável
questionar se o DEPO tinha essa visão geral desejável para validar o macroprocesso,
que é normalmente associada à alta administração (VON ROSING et al., 2015a).
O DEPO é um departamento diretamente ligado à presidência e à diretoria executiva,
que tinha como funções representar processos e procedimentos, comunicar e aperfeiçoá-
los. Apesar de não ter havido validação por parte da alta administração, a DEPO
manteve constante a comunicação com o topo hieráquico e os resultados parciais do
projeto foram apresentados no decorrer do projeto. A DEPO teve patrocínio para a
condução dessa iniciativa e o resultado final foi aprovado pela alta administração. Além
disso, a alta administração apoiou os projetos de aperfeiçoamento de processos
identificados como necessários durante a modelagem. Porém, aparentemente não houve
atuação direta da cúpula estratégica na formação da visão da cadeia de valor.
Houve clareza e precisão na identificação dos modelos que precisavam ser
detalhados a partir da base existente?
A modelagem do nível intermediário foi bastante útil para o levantamento de
necessidades de mudanças nos processos. Ao discutirem seus processos nos workshops,
os grupos deixaram claros alguns problemas e oportunidades de melhoria. Apesar de
nem sempre aparecer nos modelos de forma explícita, os relatos de dificuldades e ideias
de melhorias foram documentados em todos os workshops.
Por exemplo, foi percebido que, em certos processos, havia uma carga de atividades
burocráticas muito grande que subutilizava a competência técnica dos funcionários.
Outra oportunidade de melhoria foi verificada no processo de acompanhamento da área
de planejamento que acompanhava e avaliava os programas da Finep sem uma visão
crítica da efetividade dos resultados das iniciativas para a sociedade. Além disso, o
mapeamento dos documentos normativos referentes a cada processo foi facilitado pela
modelagem de processos do nível intermediário, o que permitiu a avaliação da
adequação das operações às normas e melhoria na gestão do conhecimento. Por fim, no
ano seguinte a Finep iniciou um projeto de especificação e implantação de um novo
sistema de informação que utilizou bastante a base de informações dos processos para
definir os requisitos de software.
43
Dessa forma, modelos de alto nível de detalhamento não precisaram ser construídos
para o propósito de identificação desses problemas, o que de fato economizou esforço
da equipe. Junto aos modelos existentes, essas informações foram importantes para a
identificação dos processos que precisavam ser detalhados e, por consequência, das
raízes de problemas e de pontos de alavancagem para melhorias, pois proporcionaram
uma visão sistêmica das causas e consequências através dos processos.
A necessidade de atualização dos modelos da base foi baixa?
Ao final do projeto, a Finep contava com uma base de modelos de processos grande e
pouco pessoal para realizar novos projetos e mantê-la atualizada. Por causa disso, a
diretoria executiva definiu prioridades para projetos de aperfeiçoamento de processos.
Os projetos foram sempre limitados à análise e à interferência em processos específicos,
detalhados e somente quando eram modificados é que havia as atualizações dos
modelos correspondentes. A atualização da cadeia de valor, considerada uma atividade
que consumiria muitos recursos, foi feita para o projeto de especificação do novo
sistema de informação, com a ajuda da empresa fornecedora do sistema. Por conta dos
projetos de aperfeiçoamento de processos ao longo do tempo, havia pequenas
modificações no nível intermediário dos processos que demandavam atualizações da
base de modelos. Porém, a não atualização dos modelos de níveis superiores não
representou uma dificuldade para que as informações sobre os processos existentes na
base fossem utilizadas para projetos de melhorias de menor escopo.
3.3 Discussão sobre o Estudo de Caso e Considerações sobre a MUD
O projeto Finep utilizou a estratégia de modelagem MUD para formar uma base multi-
propósitos, com o objetivo final de estabelecer e desenvolver a Gestão de Processos de
Negócios na empresa. A empresa teve uma experiência bem sucedida principalmente de
2009 a 2011, quando utilizou a base de modelos de processos para identificar problemas
e oportunidades de melhorias nos processos. Além de melhorias nos processos, como os
de prestação de contas e convênios não-reembolsáveis, a Finep pôde identificar os
processos que deviam ser normatizados e utilizou a base de modelos como insumo para
a especificação de um novo sistema de informação.
O projeto mostrou que a percepção dos processos de nível intermediário pela média
gerência pode ser bastante rica. Na Finep, chefes de departamentos e superintendentes
44
tinham a visão geral dos processos dos seus departamentos, pois forneceram as
informações completas e corretas sobre eles sem entrar em detalhes demasiados. Isso foi
percebido pela equipe do projeto nos workshops tipo 1 e confirmado nas validações dos
workshops tipos 2 e 3. Uma característica importante dessa média gerência foi o alto
conhecimento técnico, que pode ter ajudado na capacidade de descrição dos processos
dos departamentos.
Há, porém, a necessidade de validar a hipótese de que a média gerência possa fornecer
uma visão aderente dos processos intermediários. Outra questão que deve ser
investigada é se a média gerência é a melhor unidade organizacional para prover
informações sobre os processos intermediários, comparando-a com a alta administração
e o nível operacional. Entende-se pela melhor aquela que pode fornecer as informações
mais precisas para o nível desejado de agregação de processo. E, por fim, deve-se
procurar entender as características que a média gerência deve apresentar para que seja
considerada uma boa fonte da informação.
Em relação à segunda hipótese colocada, sobre a abstração dos modelos intermediários
e o ganho de qualidade dos modelos de nível superior, os dados do estudo de caso não
são claros. A confusão é devida, sobretudo, à falta de participação na coleta de dados de
processos e validação dos modelos mais abstratos por parte de quem realmente tem a
visão mais ampla do negócio, ou seja, a alta administração. O que se esperava observar
era se o movimento do meio para cima, baseado na visão da média gerência sobre os
processos intermediários, geraria modelos mais completos e corretos no nível superior.
Assim sendo, apresentaria vantagem frente à estratégia top-down, que pode ser
inconsistente ao construir uma visão do nível superior e intermediário, por consequência
da decomposição, idealizada por alguns indivíduos da alta administração (RECKER,
2006; SAP, 2016a) ou predominantemente funcional (SHARP, 2009).
Ainda sobre o movimento middle-up, há a necessidade de testar a hipótese sobre a
efetividade de se usar as informações contidas no nível intermediário, construído com o
auxílio da média gerência, para a abstração até um macroprocesso. Invariavelmente, a
visão da alta administração deve ser levada em conta, para que os modelos de processos
do nível superior sejam aceitos de forma institucional. Sugere-se também uma
comparação entre as estratégias top-down e MUD, em termos de eficiência, para a
45
construção dos níveis intermediário e superior, onde o retrabalho, o número de
contradições, omissões e erros semânticos na modelagem sejam observados.
A modelagem dos processos da Finep demandou bastante esforço devido ao tamanho da
empresa, mas parte desse trabalho foi dividido com a consultoria. Mesmo assim, a
aplicação da estratégia MUD pareceu mais adequada, pois a modelagem detalhada de
todos os processos consumiria muito mais esforço em pessoal e horas de trabalho. De
acordo com as visões intermediária e superior, a Finep pôde priorizar processos a serem
investigados e alocar recursos para a modelagem mais detalhada de forma mais
eficiente. A modelagem just-in-time também funcionou bem para a atualização dos
modelos, que era feita somente quando havia a necessidade de uso dos mesmos. Por
fim, a empresa conseguiu manter ao mínimo a quantidade de modelos detalhados e
modelos de níveis intermediário e superior com defasagens insignificantes até a
necessidade de alteração de maior escopo, com a implantação de um novo sistema de
infomação.
Mesmo assim, há de se frisar a necessidade de testar a hipótese sobre a eficiência da
MUD para modelagem as-is e manutenção de modelos. Pode-se realizar a medição do
esforço necessário para modelagem e manutenção e a comparação do esforço medido
com a MUD, a top-down e a bottom-up. Sobre a atualização de modelos, também é
interessante investigar como os ciclos de manutenção preventiva de modelos e
processos devem se relacionar com a importância estratégica dos processos e a
granularidade dos níveis hierárquicos de processos, de modo que o esforço final seja
minimizado.
As sessões de workshops para modelagem e validação do nível intermediário foram
úteis para levantar problemas e oportunidades de melhorias, que precisariam de análises
mais detalhadas dos processos para identificação de causas e pontos de alavancagem.
Isso foi devido, em parte, à profundidade de conhecimento técnico apresentado pela
média gerência. As informações coletadas facilitaram as discussões sobre possíveis
intervenções futuras sem a obrigatoriedade de modelar os níveis mais detalhados antes,
o que poupou esforço.
Dessa maneira, enfatiza-se a necessidade de investigação se o conhecimento das
informações contidas em modelos de processo dos níveis intermediário e superior torna
46
a modelagem detalhada de processos mais objetiva e precisa. Porém, é importante
considerar que a base existente seja construída com a estratégia MUD, pois assim
estaria assegurada maior aderência e completude de informação contida nos níveis
intermediário e superior. De outra forma, falhas por omissão e erro de visão de
processo, mais prováveis na estratégia top-down (RECKER, 2006; ABPMP, 2013),
poderiam interferir negativamente na efetividade da modelagem detalhada. Outra
investigação interessante nesse âmbito é o grau de influência do perfil da média
gerência (mais ou menos técnica, por exemplo) na percepção sobre os problemas e
oportunidades de melhorias nos processos dos departamentos.
A decisão sobre a estratégia de modelagem, como a MUD, é uma das etapas do que foi
chamado de Planejamento da Modelagem de Processos. Como foi verificado na revisão
da literatura, uma falta importante nesta pesquisa é de publicação destinada à própria
formalização do processo de modelagem de processos. Na busca realizada, somente
PINGGERA (2014) se propõe a este estudo, porém o faz em uma contextualização
limitada das atividades. O autor desconsidera a identificação inicial de processos, a
decisão sobre a estratégia de modelagem, a elicitação de informações, entre outras
atividades comuns aos projetos que envolvem modelagem de processos. Portanto, há de
se frisar a necessidade de mais estudos sobre o processo da modelagem de processos e
as principais práticas de cada atividade.
As questões da MUD colocadas neste estudo de caso foram fundamentadas nas quatro
hipóteses que, se confirmadas, conferem consistência às qualidades da estratégia. Por
sua vez, qualidade em modelagem foi resumida em eficácia dos modelos e eficiência do
processo. Porém, há de se reconhecer que pesquisas sobre qualidade em processo de
modelagem de processos são escassas (MORENO-MONTES DE OCA et al., 2015;
PINGGERA et al., 2015; SOFFER et al., 2012). Estudos nessa área seriam de grande
importância, como já dito, devido à atual preocupação com o retorno sobre o
investimento em modelagem de processos e com a comunicação sobre o valor
adicionado às empresas gerado pela modelagem.
A MUD é um método do processo de modelagem. Segundo BANDARA et al. (2005), a
existência de métodos em modelagem é apenas um dos fatores de sucesso para projetos
dessa natureza. Portanto, como o sucesso em projetos de modelagem― que podem ser
vistos em ganhos de eficácia e eficiência― tem vários fatores determinantes
47
(BANDARA et al., 2005), não é de se esperar que a MUD seja a panaceia para os
projetos de modelagem. Até porque a MUD, assim como as estratégias top-down e
bottom-up, não atende a vários aspectos relevantes do processo de modelagem, como
por exemplo a forma de levantamento de informações (entrevistas individuais,
observação direta, workshops, etc.), a seleção de modeladores e colaboradores, os
padrões de modelagem, entre inúmeros outros.
A estratégia MUD deve ser vista como uma proposta de orientação de ordem de
modelagem, em diferentes níveis de hierarquia de processos, para o objetivo de
construção de uma base multi-propósitos. A lógica dessa orientação tem base em
hipóteses que tomam como centrais as qualidades de eficácia dos modelos e eficiência
do processo de modelagem. Mais do que isso, a MUD, ao adotar a necessidade de criar
uma base multi-propósitos de forma eficaz e eficiente, fornece uma outra perspectiva
para a estratégia de modelagem. Diferente das tradicionais top-down e bottom-up, que
tinham o escopo de intervenção e o propósito da modelagem como guias de decisão
entre uma ou outra (HARMON, 2012; ABPMP, 2013), a MUD adota o escopo de visão
sobre os processos e o multi-propósito dos modelos como os principais diferenciais
(Figura 5).
O escopo de visão é obtido pela representação aderente de todos os processos
intermediários e superiores, de forma que a organização possa extrair as informações
desejadas da base de modelos, delimitar com objetividade e precisão os processos que
devem ser detalhados e fazer intervenções embasadas em uma visão sistêmica dos
processos e suas inter-relações. Portanto, essa característica pode tornar a organização
mais eficaz e eficiente em seus projetos. Já o multi-propósito dos modelos permite um
outro ganho de eficiência, pois baseia-se no uso repetido, ou sinergia no uso
(ROSEMANN, 2006b), de modelos. Além do mais, construir uma base multi-propósito
representa um compromisso com a adoção de iniciativas futuras em GPN, que são
importantes para elevar o nível de maturidade da organização em GPN.
48
Figura 5: Mudança na percepção de transformação em processos pela MUD
Fonte: Elaboração própria
5. Conclusão
O trabalho realizado apresentou uma estratégia de modelagem de processos de negócios
diferente, a Middle-Up-Down (MUD). Essa abordagem é fundamentada nas teorias
sobre gestão de processos de negócios (GPN), modelagem de processos e teoria das
organizações para a criação de uma base de modelos que serve para diversas iniciativas
em GPN. Nesta abordagem, a média gerência teria o papel fundamental de fornecer uma
visão aderente e completa de processos, que seriam o ponto de partida para a
modelagem. Os modelos de níveis superior e inferior seriam construídos, nessa ordem,
com o auxílio da visão intermediária dos processos. Acredita-se que dessa forma, junto
ao conceito de modelagem just-in-time dos processos mais operacionais, a estratégia
MUD apresente vantagens em termos de eficácia e eficiência quando comparada às
tradicionais top-down e bottom-up.
Um estudo de caso foi feito sobre um projeto realizado para a empresa Finep, em 2009.
Esse estudo mostrou a aplicação da estratégia MUD que, pelos resultados obtidos,
mostrou-se bastante satisfatória. A média gerência foi capaz de fornecer uma visão
correta e completa dos processos intermediários; as informações levantadas nos
workshops e os modelos de processo nos níveis intermediário e superior foram
suficientes para a identificação de problemas e oportunidades de melhoria; e a
modelagem just-in-time dos processos de nível inferior permitiu uma importante
economia de recursos para as atividades de modelagem e atualização de modelos, sem
prejudicar o valor das informações sobre os processos, em geral. Por outro lado, o
estudo de caso não deixou claro como a construção de um nível superior de modelos de
processo a partir de um nível intermediário, quando obtido com a ajuda da média
49
gerência, pode ser mais eficaz e eficiente. Também deve-se citar que nem todas as
informações relevantes para as questões do estudo de caso foram possíveis de serem
obtidas, em parte devido à falta de registro de variáveis específicas durante o projeto.
Foram verificadas algumas lacunas teóricas importantes durante a revisão da literatura
sobre o tema. Há poucos estudos publicados sobre: o processo formal de modelagem de
processos, sobre qualidade no processo de modelagem e sobre as aplicações de
diferentes estratégias de modelagem. Portanto, acredita-se que o conhecimento sobre
esses temas é um pré-requisito para o aperfeiçoamento das estratégias de modelagem.
Por outro lado, o trabalho aqui publicado indica uma forma promissora de modelagem,
diante do conhecimento atual sobre modelagem de processos de negócios. Por focar em
ganhos de eficácia dos modelos e eficiência de processo de modelagem, a MUD se
destaca em um dos pontos mais críticos da modelagem hoje, a proposição de valor para
quem a usa.
Além da necessidade de avanço científico nos três tópicos mencionados, as hipóteses da
MUD devem ser testadas. Outras questões sobre como aumentar a eficência do processo
de modelagem podem ser agregadas a MUD e torná-la mais robusta. O contexto de
aplicação dessa estratégia também pode ser questionado, afinal manter uma base multi-
propósito para diversas ações em GPN é potencialmente benéfico, mas tem custos que
as empresas podem não conseguir arcar.
50
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58
7. APÊNDICE A - Resultados da pesquisa bibliográfica
Tabela 1: Resultado da busca no domínio da Média Gerência
Palavras-Chave Filtros Aplicados Número de
Artigos
Número de artigos
selecionados para
análise
middle manager Língua: Inglês 19 1
middle
management Língua: Inglês 265 3
middle manage*
Lingua: Inglês; Tema: Gerentes
de Nível Médio; Gestão; Ciência
da Gestão
40 6
middle manage*
Lingua: Inglês; Tema: Média
Gerência; Gerentes de Nível
Médio
38 4
Fonte: Elaboração própria
Tabela 2: Resultado da busca no periódico Business Process Management Journal
Palavras nos Resumos dos
Artigos Número de Artigos
middle;
model/modeling/modelling 2
inside-out;
model/modeling/modelling 0
top-down;
model/modeling/modelling 5
bottom-up;
model/modeling/modelling 2
strateg*;modeling/modelling 48
approach; process
modeling/modelling 51
process of process modeling 0
decomposition; model* 3
modularity/modularization;
model* 6
abstraction; model* 21
Fonte: Elaboração própria
59
Tabela 3: Resultado da busca em diversos periódicos
Palavras nos
Resumos dos
Artigos
Filtros Aplicados Número de
Artigos
approach; business
process; modeling
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios 38
middle; business
process; modeling Lingua: Inglês 1
inside-out; business
process; modeling Lingua: Inglês 0
strateg*; business
process; modeling
Lingua: Inglês; Tema: Gestão de
Processos de Negócios; Modelagem de
Processos de Negócios; Modelos de
Processos de Negócios
25
design; business
process; modeling
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios; Modelagem de
Processos
33
plan; business
process; modeling Lingua: Inglês 10
phases; business
process; modeling
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios; Modelagem 7
process modeling;
business process
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios; Modelagem de
Processos
122
top-down; business
process; modeling Lingua: Inglês 13
bottom-up; business
process; modeling Lingua: Inglês 10
decomposition;
business process;
modeling
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios; Modelagem de
Processos
24
abstraction;
business process;
modeling
Lingua: Inglês; Tema: Modelagem de
Processos de Negócios; Modelagem de
Processos
26
Fonte: Elaboração própria
60
8. APÊNDICE B - Informações sobre os entrevistados da Consultoria do Projeto Finep
Adriano Proença: coordenador geral do projeto Finep; engenheiro de Produção pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro com especialização em Automação Industrial
pela Ecole Nationale d'Ingenieurs de Tarbes (ENIT/França, 1987); mestrado em
Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (1987) e
doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(1994), com doutorado-sanduíche na Warwick University (UK, 1991-92); professor
associado do Departamento de Engenharia Industrial da Escola Politécnica,
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e colaborador do Programa de
Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ; tem experiência na área de Engenharia de
Produção, com ênfase em Gerência de Produção, atuando principalmente nos seguintes
temas: Estratégia Empresarial & Organizações, Gestão Estratégica, Estratégia de
Operações, Gestão Estratégica da Tecnologia e da Inovação.
Raquel Flexa: pesquisadora sênior no projeto Finep; possui graduação em Engenharia
de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (2003) e mestrado em
Engenharia de Produção pela COPPE/UFRJ (2005); professora assistente de Magistério
Superior do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca no
Departamento de Engenharia de Produção e doutorando no Programa de Engenharia de
Produção e Sistemas do CEFET-RJ; tem experiência na área de Gestão Pública, Gestão
de Operações em Saúde e Gestão de Operações.
Vinícius Carvalho Cardoso: pesquisador sênior no projeto Finep; professor associado
do Departamento de Engenharia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro;
graduado em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade Federal
do Rio de Janeiro; possui mestrado e doutorado pelo Programa de Engenharia de
Produção da COPPE/UFRJ; pesquisador do Grupo de Produção Integrada (Poli e
COPPE/UFRJ) com experiência em dezenas de projetos de pesquisa e extensão
tecnológica nas áreas de Estratégia e Gerência de Operações, Engenharia de Processos,
Gestão do Conhecimento, Projeto Organizacional e Planejamento Tecnológico.