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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Administração
ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR DE TECNOLOGIA
Danilo Costa Nascimento
Belo Horizonte
2016
1
Danilo Costa Nascimento
ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR
DE TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais e
Fundação Dom Cabral, como requisito para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes
Belo Horizonte
2016
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada pela Biblioteca da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais
Nascimento, Danilo Costa
N244e Estratégia competitiva e modelo de negócios no setor de tecnologia / Danilo
Costa Nascimento. Belo Horizonte, 2016.
75 f. : il.
Orientador: Humberto Elias Garcia Lopes
Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais.
Programa de Pós-Graduação em Administração.
1. Tecnologia - Indústria. 2. Negócios. 3. Estratégia. 4. Efetividade. 5.
Processo decisório. I. Lopes, Humberto Elias Garcia. II. Pontifícia Universidade
Católica de Minas Gerais. Programa de Pós-Graduação em Administração. III.
Título.
CDU: 658.012.2
2
Danilo Costa Nascimento
ESTRATÉGIA COMPETITIVA E MODELO DE NEGÓCIOS NO SETOR
DE TECNOLOGIA
Dissertação apresentada ao programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica de Minas Gerais e
Fundação Dom Cabral, como requisito para
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de Concentração: Administração
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Humberto Elias Garcia Lopes (Orientador) – PUC Minas
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Roberto Patrus Mundim Pena – PUC Minas (Examinador)
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Lucas de Carvalho Marinho Teixeira – PUC Minas (Examinador)
Belo Horizonte, 23 de fevereiro de 2016
3
Resumo
Este estudo trata da avaliação da efetividade do modelo de negócios de uma
empresa de tecnologia focada no setor de estacionamentos. Descreve e analisa a
sequência de planos e decisões estratégicas adotadas pela empresa pesquisada
que culminaram com a implantação do modelo de negócios adotado. Relata o
histórico da empresa, para que se tenha um entendimento adequado da relação do
negócio, do contexto de sua fundação, das características do negócio que o levaram
a se tornar uma empresa em ascensão no setor de estacionamentos no Brasil.
Representa o modelo de negócios graficamente e suas relações de escolhas e
consequências. Faz breve revisão literária do que há de mais atual em relação ao
modelo de negócios. Conclui apontando para a necessidade de transformação do
modelo de negócios a partir de inovações, alterações e experimentações em
velocidade maior do que a transformação do próprio ambiente competitivo.
Palavras-chave: Modelo de negócios. Efetividade. Estratégia. Escolhas e
consequências.
4
Abstract
Deals with the evaluation of the effectiveness of the business of a technology
company focused model in the parking industry. It describes and analyzes the
sequence of strategic plans and decisions adopted by the company researched
which culminated in the implementation of the adopted business model. Retells the
history of the company, in order to have a proper understanding of the business
relationship, the context of its foundation, the business characteristics that led him to
become a company on the rise in car parks sector in Brazil. Represent the business
model graphically and their relationship choices and consequences. A brief literature
review of what is most current in relation to the business model. It concludes pointing
to a need for transformation of the business model from innovations, changes and
experiments at higher speed than the transformation of the very competitive
environment.
Keywords: Business Model. Effectiveness. Strategy. Choices and consequences.
5
Lista das Figuras
Figura 1 Framework genérico do processo competitivo de dois
estágios Fontes de geração de valor em e-business ..........
23
Figura 2 Fontes de geração de valor em e-business ......................... 32
Figura 3 Representação gráfica do modelo de negócios da Ryanair 38
Figura 4 Representação gráfica do modelo de negócios da Alpha ... 57
6
Lista de Tabelas
Tabela 1 Definições predominantes para modelo de negócios,
localizadas por Zott, Amit e Massa (2010)
28
Tabela 2 Escolha 1 e suas consequências .................................... 47
Tabela 3 Escolha 2 e suas consequências .................................... 49
Tabela 4 Escolha 3 e suas consequências .................................... 51
Tabela 5 Número de vagas para carros no setor de shopping ....... 52
Tabela 6 Escolha 4 e suas consequências .................................... 53
Tabela 7 Escolha 5 e suas consequências .................................... 54
Tabela 8 Escolha 6 e suas consequências .................................... 56
Tabela 9 Receita total da Alpha, por origem entre 2012 e 2015 .... 58
Tabela 10 Total de recursos utilizados em 2015 .............................. 59
Tabela 11 Resumo da avaliação de efetividade do modelo de
negócios da Alpha ...........................................................
61
7
Sumário
1 Introdução ................................................................................. 9
2 Revisão da Literatura ............................................................... 20
2.1 Modelo de negócios ................................................................. 20
2.1.1 Definição de modelo de negócios .......................................... 24
2.1.2 Modelos de negócios e-business ........................................... 31
2.2 Efetividade de um modelo de negócios ................................. 33
2.3 Modelo de negócios e sua representação gráfica ................ 36
3 Metodologia .............................................................................. 39
4 Apresentação, análise e discussão dos resultados ............. 42
4.1 Análises e decisões que culminaram com a decisão pelo
modelo de negócios da Alpha. ...............................................
42
4.1.1 Escolha 1: Participação no programa de aceleração de
empresas ..................................................................................
43
4.1.2 Escolha 2: “Pivotar ou Preservar?” – O pivot na hipótese
estratégica original – a opção pelo pagamento móvel
48
4.1.3 Escolha 3: Estrutura de custos enxuta .................................. 50
4.1.4 Escolha 4: Foco comercial no setor de estacionamentos
de shopping centers ................................................................
51
4.1.5 Escolha 5: Investimentos em promoção e comunicação de
marketing ..................................................................................
53
4.1.6 Escolha 6: Lançamento de novos produtos e soluções:
8
reserva de vaga com bloqueio de hardware, solução
inteligente para a administração de estacionamentos
públicos ....................................................................................
54
4.1.7 Representação gráfica do modelo de negócios .................... 56
4.2 Análise da efetividade do modelo de negócios da Alpha .... 58
4.2.1 Alinhamento aos objetivos ..................................................... 61
4.2.2 Reforçamento ........................................................................... 62
4.2.3 Virtuosidade ............................................................................. 64
4.2.4 Robustez ................................................................................... 64
5 Conclusão ................................................................................. 67
Referências ............................................................................................ 72
9
1 Introdução
"O carro é o cigarro do futuro". Essa afirmação é de Jaime Lerner, importante
urbanista brasileiro, ex-prefeito de Curitiba e ex-governador do Paraná, durante sua
participação no FÓRUM Sustentabilidade - Cidades: Por uma vida sustentável, promovido
pela Exame, no mês de novembro de 2015 em São Paulo. (Lerner, 2014).
Ao fazer a analogia entre o carro e o cigarro, Lerner busca apontar os desafios
a serem superados nas cidades diariamente pelos motoristas. A afirmação reflete o
quão intenso tem sido o debate acerca do impacto que o aumento do número de
veículos e suas consequências provocarão na sociedade, bem como das
alternativas que o setor precisa explorar para preservar sua viabilidade econômica
diante desse novo contexto.
O cenário brasileiro em 2012 mostrava que a população brasileira era de
190,732 milhões de habitantes (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010)
e a média era de um carro para cada 2,94 habitantes. De acordo com o
Departamento Nacional de Trânsito [Denatran], São Paulo nesse ano era a cidade
com mais veículos (6,390 milhões), seguida pelo Rio de Janeiro (2,063 milhões),
Belo Horizonte (1,340 milhões), Curitiba (1,247 milhões) e Brasília (1,245 milhões). A
frota total chegava a mais de 64 milhões de veículos no país e significava um
crescimento de 119% em dez anos (Moreira, 2011).
Os principais centros urbanos do Brasil também sofriam com graves problemas
de mobilidade urbana, com isso os deslocamentos ficavam mais lentos e as áreas
congestionadas cresciam. Têm-se, ainda, mais viagens, maiores distâncias
percorridas e, portanto, mais congestionamentos, aliando-se a isso o transtorno que
o cidadão enfrenta para encontrar vagas disponíveis para estacionamento, falta de
10
segurança e de conforto, fazendo o motorista optar pelas vagas dos
estacionamentos rotativos, que dispõem de vigias e abrigo. De acordo com o
Denatran, o estado de São Paulo possuía uma frota de mais de 20 milhões de
veículos (dez. 2010) e, segundo o Detran/SP (2010), a frota de veículos licenciados
na cidade de São Paulo ultrapassava 6 milhões. Praticamente um carro para cada
dois habitantes. A pesquisa Origem-Destino, realizada a cada dez anos, abrangendo
a área mais fortemente urbanizada da Região Metropolitana de São Paulo,
identificou 30 milhões de deslocamentos diários, sendo 10 milhões em transporte
coletivo, 10 milhões em transporte individual e os restantes 10 milhões a pé
(Moreira, 2011). Sindicato das Empresas de Garagens, Estacionamentos e de
Limpeza e Conservação de Veículos do Estado do Estado de São Paulo [Sindepark],
em 2012, apontava que o estado de São Paulo possuía apenas 1 milhão de vagas
para um fluxo diário de 10 milhões de veículos.
A mobilidade por automóvel aumentava rapidamente à medida que aumentava
a renda familiar. No extremo de renda alta, o uso do transporte particular era
dominante, correspondendo a 50% dos deslocamentos. É sabido que, num único
trajeto de ida e retorno, duas vagas de estacionamento são necessárias, sejam elas
públicas ou particulares. As empresas, de forma conjunta, acabam buscando formas
de resolver esses problemas. Sistemas de gestão de estacionamentos passam por
uma quantidade significativa de mudanças desde a sua introdução com pagamentos
em moeda, ainda muito presente, informações para os gestores em tempo real,
sensores de estacionamento e outros que acabaram por ajudar o rápido aumento da
procura de soluções para melhor gestão dos estacionamentos. Essas tecnologias
não só tendem a aumentar a eficiência dos sistemas de gestão, mas também
aprimoraram a segurança dos veículos.
11
Vê-se também o número crescente de cidades inteligentes em todo o mundo
abrindo novas oportunidades de negócios para fornecedores de gerenciamento de
estacionamento, bem como permitindo que esses mesmos fornecedores aumentem
a possibilidade de expandir suas ofertas nas cidades que ainda desconhecem esses
avanços. O aumento do número de veículos ajuda na implantação de tecnologias de
gestão de estacionamento, tais como os pagamentos móveis, sensores de
presença, melhores mecanismos de governança.
Além de ocupar espaço dentro dos centros urbanos, os estacionamentos
estimulam o aumento da frota nas cidades. Quanto mais vagas, mais carros.
Especialistas são categóricos ao afirmarem, e não há como contestá-los: o simples
fato de procurar um estacionamento por várias horas já coloca em risco qualquer
planejamento urbano. É como uma bola de neve.
Uma pesquisa realizada pela Ernest Young, divulgada em dezembro de 2013,
apontou que, no centro expandido de São Paulo, existiam vagas para 384 mil carros,
dos 509 mil que iam para a região. Ou seja, os 125 mil motoristas que não
conseguem estacionar passam mais tempo no trânsito procurando por vagas. O
estudo alerta para o fato de que os estacionamentos deixaram de ser uma
comodidade para se tornar um problema que vem se repetindo nas grandes cidades:
quanto maior a frota de veículos, mais engarrafamento e mais horas no trânsito
procurando por vagas.
Para diminuir esses aspectos negativos, algumas empresas já pensam em
trazer para o país tecnologias mais eficientes, os chamados “estacionamentos
inteligentes”. Uma das soluções mais inovadoras foi a grande responsável pela
melhoria na qualidade do trânsito da cidade americana de São Francisco. O sistema
funciona com sensores magnéticos wireless, que são instalados em garagens
12
espalhadas pela cidade. Esses dispositivos enviam para um comando central
informações sobre disponibilidade de vagas, que imediatamente as retransmite para
um website e um aplicativo de smartphone. Quando a demanda é muito grande em
determinado momento, o preço também se torna elevado, desestimulando a procura
dos motoristas.
Nesse contexto, a presente pesquisa tem como unidade de análise uma
empresa denominada Alpha, concebida pelo autor desta dissertação, em 2012,
período em que atuava como Diretor Nacional da unidade de consultoria para
Pequenas e Médias Empresas, em São Paulo. No portfólio das empresas atendidas
pela unidade, figuravam empresas de estacionamento. Além dessa atividade
profissional, o autor também era usuário de serviços desse tipo de negócio. Na
época, isso lhe permitiu visões distintas e importantes sobre o segmento, e que até
hoje ainda são latentes e envolvem profundos problemas na utilização dos serviços
prestados e de mobilidade urbana.
Pode-se destacar que, dentre as principais dificuldades do lado do motorista,
estão: a razoável dificuldade em localizar estacionamentos na região pretendida; o
trânsito caótico; a falta de infraestrutura mínima, nos estacionamentos, de tecnologia
e segurança em caso de furtos, roubos ou acidentes; a grande alteração de valores
cobrados de região para região; o crescimento absurdo desses valores em dias de
shows e jogos; e a recusa de meios de pagamentos eletrônicos, como o cartão de
crédito, tão importantes para a segurança no pagamento. Por outro lado, o
proprietário desse tipo de negócio sofre com a evasão de receita, ou seja, o alto
volume de erário movimentado no local permitindo ações individuais que subtraem
receita, alta rotatividade de funcionários e gestão do negócio nada transparente,
meios de pagamentos antigos.
13
Segundo a ABRAPARK (2012), o mercado no Brasil, nesse setor, gera receitas
anuais aproximadas de 5 bilhões de reais. De acordo com o levantamento realizado
pela Mastercard Mobile Payments Readiness Index (MPRI), em 2014, entre 34
países avaliados, o Brasil ficou acima da média mundial, com o 16° lugar, atrás
apenas da China (10º), entre os países que mais crescem no mundo, mas à frente
da Índia (21º), África do Sul (26º) e Rússia (28º). A pesquisa ainda relata que o Brasil
só não apareceu em uma posição melhor devido à cultura e ao ambiente regulatório
do país. Por outro lado, a projeção do número de linhas telefônicas com acesso à
internet é cada vez mais favorável para o aumento da quantidade de transações,
devido ao uso crescente de dispositivos móveis, acompanhado da ascensão de uma
sociedade conectada. Para a Alpha era evidente que parte da receita do setor de
estacionamentos seria capturada por pagamento móvel. Em 2012, não se tinha
notícia de empresas que estavam desenvolvendo essa solução, e, ao mesmo
tempo, os fundadores tinham certeza de que não estavam sozinhos e que tudo era
uma questão de tempo.
Essas decisões permitiram à Alpha a participação em um importante programa
de aceleração de empresas, obtendo, em dois anos, por meio de editais
governamentais, R$ 408.000,00 em financiamentos, dois importantes clientes que,
somados, totalizavam 38.000 vagas de estacionamentos, bem como as integrações
necessárias com os fornecedores de infraestrutura. Estava claro para todos que as
ações e consequências nesses dois anos foram a sequência das iniciativas
adotadas.
Igualmente no período de criação da Alpha, o conceito de modelo de negócios
ganhava força com o surgimento dos negócios online. Os chamados eletronic
business ou e-business (empresas que fazem transações de negócio por meio
14
eletrônico) foram sendo gradativamente expandidos para se tornarem mais
conhecidos e incluírem também o entendimento dos arranjos de negócios
tradicionais. Fazia-se necessário compreender algumas das características
específicas de modelo de negócios de e-business.
O e-business permitiu que o consumidor comparasse preços e pesquisasse por
produtos de uma forma mais integrada. Essa modificação alterou a disposição dos
clientes para pagar suas compras, gerando mudança no ambiente no qual as
empresas estão inseridas (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;
Teece, 2010). Esse processo modificou a relação entre produtores e consumidores e
gerou a necessidade de se desenvolverem novas formas de analisar como as
empresas atingem posições superiores aos concorrentes.
Dentre as novas formas de analisar a lógica econômica das empresas, o
conceito de modelos de negócios surge para dar forma à diversidade e
complexidade das relações mais significativas entre as variáveis de decisão das
empresas (Mc Grath, 2010).
O modelo de negócios é um conjunto de ações que busca relacionar os
componentes relevantes para a implementação de um negócio, propiciando e
facilitando a visualização do funcionamento da empresa. A elaboração de um
modelo de negócios contribui para a compreensão dos vários vieses do negócio em
que se encontram inseridos, tais como riscos, produtos/serviços, diferenciais,
mercado, custos, fontes de receita, recursos, etc. Dessa forma, a representação dos
modelos de negócios dá suporte para a empresa apresentar sua organização e seu
funcionamento, tanto para potenciais parceiros como para clientes (Teixeira, 2014).
O modelo de negócios desempenha um papel relevante para o sucesso de
uma organização porque explica a forma como a empresa gera, obtém e cria valor
15
para os stakeholders. A expressão “modelo de negócios” é cada vez mais usada
tanto por acadêmicos como por executivos das organizações. O termo começou a
ser utilizado com frequência por esse público, principalmente, depois que surgiram
os negócios baseados na Internet (Zott, Amit, & Massa, 2010).
Por ser uma temática relativamente recente, posto que emergiu a partir dos
estudos de criação de valor das empresas "ponto.com " na década de 1990, os
modelos de negócios ainda suscitam controvérsias conceituais, o que mostra uma
lacuna teórica importante. Essa lacuna se deve à existência de relativamente poucos
estudos empíricos (Amit & Zott, 2001; Casadesus-Masanell & Ricart, 2010;
Casadesus-Masanell & Ricart, 2007; Johnson, Christensen, & Kagermann, 2008;
Lecocq, Demil, & Ventura, 2010; Magretta, 2002; Morris, Minet, & Allen, 2005;
Teece, 2010; Timmers, 1998; Zott et al., 2010).
A literatura acadêmica sobre estratégia indica que, segundo Zott et al. (2010),
os estudiosos sobre modelo de negócios não chegaram a um acordo sobre uma
definição única em relação ao tema. Essa incerteza conceitual representa uma
potencial fonte de dispersão, promovendo obstruções para o progresso do estudo
dos modelos de negócios. Pela inconsonância de entendimentos e por ser uma
temática relativamente recente, os modelos de negócios ainda provocam
controvérsias conceituais.
Para tentar minimizar essa lacuna, mostra-se necessária a compreensão da
estrutura de configuração dos componentes dos modelos de negócios e, a partir
disso, a exploração das oportunidades de negócios. Assim, o estudo dos modelos
de negócios demanda identificar os componentes centrais para fundamentar as
relações de causa e efeito, reivindicando a importância da utilização das teorias
centrais da literatura acadêmica na área de estratégia (Amit & Zott, 2001;
16
Casadesus-Mansanell & Ricart, 2007; Lecocq et al., 2010; Salas-Fumás, 2009).
Ainda que modelos de negócios possuam papel fundamental no âmbito
organizacional, inúmeras empresas ainda não incorporaram esse método em seu
processo de desenvolvimento. Assim, existe dificuldade em mapear e estruturar os
componentes organizacionais. Para mapear esses componentes, o presente estudo
utilizará a abordagem sobre modelos de negócios: “Modelo de Escolhas e
Consequências”, de Casadesus-Masanell e Ricart (2010).
Importante enfatizar que o processo de compra e venda progrediu e passou da
simples troca de papel moeda e de cheques para a transferência eletrônica de
dados de cartões de pagamento de forma pessoal, pelo telefone e por meio da
Internet. Essa evolução envolveu a substituição da transferência física de moeda
para uma troca de informações entre vendedores e compradores.
O desenvolvimento e a evolução do comércio eletrônico ou eletronic commerce
(e-commerce) automatizaram o processo de pagamento. Os detalhes do pagamento
são transmitidos por meio de redes fechadas e abertas, e o contato físico nesse tipo
de transação entre o vendedor e comprador não é mais necessário. Esse avanço
dos pagamentos físicos para os virtuais trouxe grandes benefícios a compradores e
comerciantes.
O contínuo e acelerado desenvolvimento do e-commerce, a rápida
disseminação e utilização da infraestrutura de telefonia móvel e a gradual integração
entre esses dois ambientes está dando origem a um novo canal para transações
comerciais, chamado de mobile commerce (ou comércio eletrônico móvel).
As tecnologias móveis foram adotadas e legitimadas como uma plataforma e
meio para efetuarem serviços de comunicações, lazer e negócios e por isso têm se
tornado um mercado muito atrativo para organizações provedoras de soluções de
17
comércio eletrônico. Para maior aceitação e adoção dessas novas propostas de
negócios, a qualidade e o desempenho devem ser garantidos por meio de serviços
móveis (mobile services) básicos de suporte.
Um dos mais importantes serviços de suporte para o comércio eletrônico móvel
(mobile commerce) é o serviço de pagamentos móveis (mobile payments), e o
desenvolvimento e o crescimento do comércio eletrônico móvel têm relação direta
com soluções efetivas para esse serviço. Trazendo ao contexto da empresa, objeto
deste estudo, dados divulgados na pesquisa da Global Parking Summit Association
(Global Parking Survey 2013), numa pesquisa realizada com 13 associações de
estacionamentos em 21 países, incluindo o Brasil, e publicada em 2013, apontavam-
se duas tendências impactantes para o setor de estacionamentos, e o Brasil figura
em ambas: 1) tecnologias inovadoras para gestão de estacionamento, tais como
tecnologia de sensores e telefones móveis e 2) demanda por pagamentos
eletrônicos.
Esse cenário é não só um desafio para entrantes como principalmente para
empresas estabelecidas, e parece haver um consenso de que promover inovações e
mudanças em seu modelo de negócios é uma necessidade de empresas que
percebem seus mercados atacados por entrantes disruptivos (Christensen, Johnson,
& Kagermann, 2008; Doz & Kosonen, 2010; McGrath, 2010). Alguns autores
destacam, entretanto, que é muito mais difícil para as empresas já estabelecidas no
mercado promoverem essas alterações do que para os novos entrantes.
Christensen et al. (2008) afirmam que isso acontece porque as empresas não
entendem seus próprios modelos de negócios em profundidade suficiente para
identificar quando é necessário apenas se focar em algumas competências-chave
ou quando é necessário introduzir uma inovação completa no modelo de negócios.
18
Para Doz e Kosonen (2010) essa dificuldade surge porque a maior parte das
empresas permanece fazendo o que sempre fez por tempo demais e se torna vítima
de certa rigidez de seu modelo de negócios. Chesbrough e Rosenbloom (2002)
também avançam nessa linha, reforçando que as empresas têm dificuldades em
gerir inovações desalinhadas com suas experiências prévias, quando os
comportamentos e práticas anteriores já não podem ser aplicados integralmente.
Não há até aqui um modelo de negócios óbvio a ser seguido pela indústria de
estacionamentos, assim o modelo de negócios assumido pela Alpha merece
atenção especial em função de resultados positivos que começam a aparecer e de
sua adoção pelo setor. Diante desse contexto, a pergunta de pesquisa que norteia
essa dissertação é:
• Como o modelo de negócios adotado pela Alpha contribui para sua
efetividade?
O objetivo geral, portanto, é:
• Avaliar como o modelo de negócios adotado pela Alpha contribui para sua
efetividade.
Os objetivos específicos são:
a) descrever e analisar a sequência de planos e decisões estratégicas adotadas
pela Alpha que culminaram com a implantação do modelo de negócios
adotado;
b) representar o modelo de negócios graficamente sob a ótica de escolhas e
consequências de Casadesus Masanel e Ricart (2010);
c) analisar a efetividade do modelo de negócios da Alpha.
O presente trabalho se insere em um dos projetos de pesquisa do professor
orientador Humberto Elias Garcia Lopes, intitulado Análise de modelos de negócios
19
em estratégias competitivas, em particular com foco no modelo de escolhas e
consequências de Casadesus Masanel e Ricart. Esta dissertação dá continuidade
ao trabalho realizado por Bruno Henriques Watté, em 2013, intitulado O modelo de
negócios do The New York Times na Era da Internet: uma referência para a indústria
de jornais e também orientado pelo professor Humberto Lopes, valendo-se de uma
estrutura semelhante para tratar do tema Modelo de Negócios.
Esta dissertação possui cinco seções, sendo a primeira esta introdução. A
segunda seção aborda a revisão de literatura, tratando basicamente o conceito de
modelo de negócio, a efetividade de um modelo de negócios e, por fim, a
representação gráfica de um modelo de negócios. A terceira seção trata da
metodologia de pesquisa. A quarta seção aborda a análise dos dados, com uma
subseção para cada objetivo específico. A seção final é a conclusão.
20
2 Revisão da Literatura
2.1 Modelo de negócios
Há, na literatura, um entendimento de que o modelo de negócios deve ser visto
como uma nova unidade de análise (Salas-Fumás, 2009; Zott, et al. 2010) adequada
ao atual momento do mundo dos negócios, que é progressivamente mais complexo.
Essa complexidade decorre tanto das novas possibilidades de comunicação e
informação viabilizadas pelo crescimento das tecnologias online, como de mudanças
nas configurações socioeconômicas proporcionadas pela globalização, pela
crescente desregulamentação dos mercados e pela ascensão econômica de países
e classes sociais emergentes (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). Osterwalder,
Pigneur e Tucci (2005) ousam dizer que modelo de negócios é candidato a substituir
a “indústria” como unidade de análise. Para defenderem essa ideia, eles citam o
exemplo da Apple, com a plataforma iTunes. Fazendo uma análise sob o paradigma
de “setores da indústria”, pode-se dizer que o iTunes inclui as indústrias da música,
de software, de hardware e de negócios online. Olhando-se sob o paradigma de
modelo de negócios, é possível dizer que a plataforma iTunes “forma um conjunto
de escolhas de negócios que se reforçam mutuamente, formando um todo” (Watté,
2013).
O termo modelo de negócios vem sendo empregado na administração desde a
década de 1950, com o trabalho de Ansoff (1957), porém os modelos de negócios
se tornaram um tema prevalente, na área de estratégia, com a expansão do uso da
internet, no chamado e-commerce, em meados dos anos 1990. O conceito está
ganhando cada vez mais espaço no meio acadêmico e empresarial para seu estudo
21
e definição (Teece, 2010).
A literatura sobre modelos de negócio trata, basicamente, dos elementos
principais que os compõem e de como eles se articulam, de modo a garantir a
lucratividade da firma (Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Lecocq et al., 2010). A
escolha de um modelo de negócios significa definir um jeito particular de competir,
de operar e de criar valor.
Boa parte do esforço teórico inicial a respeito de modelo de negócios teve por
objetivo separá-lo do conceito de estratégia (Zott et al., 2010). Atualmente há um
consenso de que modelo de negócios e estratégia são dois constructos distintos,
ainda que relacionados (Casadesus-Masanell & Ricart 2010; Chesbrough &
Rosenbloom, 2002; Lecocq, Demil, & Warnier, 2006; Magretta, 2002; McGrath, 2010;
Teece, 2010). Onde ainda não há consenso é justamente na relação existente entre
esses dois constructos. Teece (2010), por exemplo, afirma que modelo de negócios
é um conceito mais genérico que estratégia (para ele, selecionar a estratégia é mais
granular). Por outro lado, alguns autores o vinculam à operacionalização da
estratégia. Para Verstraete e Jouison-Laffitte (2011), o modelo de negócios
“estabelece uma ponte entre a estratégia e as operações da empresa”. Lecocq et al.
(2006) afirmam que “enquanto o conceito de estratégia está focado nas escolhas
que produzem e mantém um diferencial competitivo, modelo de negócios se ocupa
de questões mais operacionais, ligadas a gestão da empresa”. Para eles, trata-se de
“um nível intermediário de análise, entre a estratégia da empresa e suas traduções
funcionais”.
O conceito de estratégia é um dos temas mais estudados por acadêmicos da
administração, desde que esse campo de conhecimento tomou forma e ganhou
relevância, tanto na academia, quanto no meio empresarial (Ghemawat, 2002).
22
Como resultado, vários autores como Ansoff (1977), Porter (1996) e Barney (1991),
dentre outros, desenvolveram suas próprias teorias sobre o conceito; algumas das
quais marcaram definitivamente as decisões e os estudos relacionados às
organizações (Ghemawat, 2002).
Outros autores constroem a relação entre modelo de negócios e estratégia a
partir do conceito de valor econômico (Bradenburger & Stuart, 1996). Para eles, o
foco do constructo estaria na criação de valor para o conjunto de stakeholders,
enquanto o foco de estratégia estaria mais relacionado à captura desse valor. Nessa
linha, Chesbrough e Rosenbloom (2002) afirmam que “a preocupação central de
modelo de negócios é gerar valor para o cliente. Apesar de o conceito também tratar
de captura desse valor, a ênfase nisso é muito maior em estratégia”. Para Zott et al.
(2010), “estratégia está mais ligado à competição, à captura de valor, enquanto
modelo de negócios está mais ligado à cooperação, à criação conjunta e captura
sustentável de valor”.
A relação entre estratégia e modelo de negócios assumida nesta dissertação
assume uma abordagem integrativa, proposta por Casadesus-Masanell e Ricart
(2010). Segundo eles, “estratégia se refere à escolha do modelo de negócios com o
qual a empresa irá competir (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010)”. Em seu texto,
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) fazem também uma referência às táticas da
empresa, que são escolhas residuais disponíveis para os gestores a partir do
modelo de negócios selecionado. Para integrar os três conceitos (estratégia, modelo
de negócios e tática), eles propõem um framework genérico de processo competitivo
de dois estágios (ver Figura 1). No primeiro estágio, a empresa escolhe a forma de
competir no mercado, escolhe a lógica de operação, de criação e captura de valor e,
no segundo estágio, ela faz as escolhas táticas mirando em seus objetivos.
23
Figura 1: Framework genérico do processo competitivo de dois estágios Fonte: Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.
Essa é uma abordagem complementar na medida em que está alinhada com a
noção de que modelo de negócios refere-se à operacionalização da estratégia da
empresa e que seu foco está na criação de valor para o cliente. Ela também se
alinha com a visão de que modelo de negócios pode ser visto como fonte para
propiciar e garantir desempenho econômico superior, a partir do entendimento de
que o conceito de estratégia está ligado às escolhas que a empresa faz para
produzir e sustentar esse desempenho econômico superior. Percebe-se ainda,
nessa proposta, a capacidade que o constructo tem de integrar as diferentes
perspectivas estratégicas. Ao ser tratado como fonte de desempenho econômico
superior, o próprio modelo de negócios pode ser visto como um recurso ou
capacidade da empresa (Barney, 1991) e, ao focar sua atenção na geração de uma
proposição única de valor para o cliente, envolvendo um conjunto de atividades,
demonstra um foco externo próprio da visão outside-in (Porter, 1996).
O exemplo da Alpha ilustra também a definição de estratégia como sendo um
“plano de ação contingente, desenhado para atingir determinado objetivo”
(Casadesus-Masanell & Ricart, 2010). A palavra “contingente” tem uma força
importante nessa definição, pois deixa claro que o conceito de estratégia envolve
24
alternativas ou caminhos que serão adotados se a opção escolhida não apresentar
os resultados previstos. O corolário dessa afirmação é que o modelo de negócios de
uma empresa é algo externamente observável, e que a estratégia não é. A diferença
entre os constructos estratégia e modelo de negócios fica evidenciada quando o
plano de ação da empresa contempla modificações em seu modelo de negócios a
partir da ocorrência de contingências.
2.1.1 Definição de modelo de negócios
No processo de criação de valor das empresas, a expansão do uso da internet
e das tecnologias de informação trouxe um número crescente de possibilidades de
representação dos negócios, criando novas configurações organizacionais,
permitindo, em virtude dos custos de transação e de coordenação reduzidos, que
empresas se beneficiem da criação conjunta de valor e de redes de canais múltiplos
de distribuição, por exemplo (Osterwalder, 2004).
Por outro lado, novos formatos organizacionais implicam maior número de
stakeholders e maior complexidade, o que dificulta a intervenção dos gestores.
Nesse sentido, o modelo de negócios pode ser visto como um instrumento que ajuda
a compreender e comunicar a lógica de uma organização, interna e externamente
(Osterwalder, 2004).
Embora esses pontos de vista dos stakeholders difiram em muitos aspectos,
todos eles têm em comum o elemento de definir escolhas. Os modelos de negócios
ajudam a refletir essas escolhas e suas implicações operacionais. Eles facilitam
análise, teste e validação das relações de causa e efeito que fluem das escolhas
estratégicas que foram feitas (Shafer, Smith, & Linder, 2005).
25
Nas escolhas estratégicas, as organizações e seus gestores precisam
compartilhar um terreno comum ou uma linguagem comum para facilitar a discussão.
Os modelos de negócios devem definir e articular a descrição de objetos de
interesse estratégico, que melhoram e aperfeiçoam as discussões estratégicas
relacionadas à tomada de decisão, possibilitando que se tornem cada vez mais
complexas (Osterwalder & Pigneur, 2013).
Independentemente da simplicidade ou complexidade, o conceito de modelo de
negócios é relevante para todo tipo de empresas (Osterwalder et al., 2005; Shafer et
al., 2005), podendo desempenhar um papel positivo na gestão, uma vez que, nesse
ambiente, a empresa que possuir as estratégias adequadas, nos momentos certos,
terá desempenho econômico superior sobre as demais. Para que se possa, então,
conduzir uma adequada gestão estratégica, é necessário conhecer, entre outras
práticas, a opção estratégica adotada pela organização. Porém, sua relevância
ainda tem de ser comprovada, dado que a investigação em torno do tema é muito
recente (Osterwalder et al., 2005).
A principal área de contribuição do tema pode ser a criação de conceitos e
ferramentas que ajudem os gestores a capturar, compreender, partilhar, analisar,
gerir, perspectivar e mudar a lógica do negócio da empresa (Osterwalder et al.
2005), a reinventar o conceito de negócio (Johnson et al., 2008), a criar novas
abordagens para os negócios existentes (Hamel, 2000) ou a criar conceitos de
negócio totalmente novos.
Esses conceitos e ferramentas apresentam aos stakeholders uma nova forma
de análise da lógica econômica na qual as empresas operam. Assim, os modelos de
negócios têm sido apresentados como uma nova unidade de análise, que integram
várias perspectivas teóricas sobre a criação de valor. Seis principais funcionalidades
26
de modelos de negócios são: a proposta de valor; o segmento de mercado do
cliente; a cadeia de valor; a estrutura de custos e de lucro; a posição estratégica da
empresa em uma rede de valor; e a formulação de uma estratégia competitiva
(Weiller & Neely, 2013).
Como formulação de estratégia competitiva, pode-se destacar a importância do
modelo de negócios para a competição. Em muitos novos mercados, a competição
dá-se não entre produtos ou empresas, mas sim entre modelos de negócio rivais
(Grant, 2008; Hamel, 2000), porque nos modelos de negócios, tal como nos
produtos, também está presente o conceito de design dominante (Grant, 2008). Na
nova economia, a inovação estratégica é um imperativo, sendo a busca de novos
modelos de negócio fundamental para essa inovação estratégica (Chesbrough,
2007; Hamel, 2000). Entendem-se novos modelos de negócios, no sentido de novas
abordagens para a criação de valor (Grant, 2008).
Essas novas abordagens para a criação de valor são um aspecto fundamental
de um modelo de negócios para uma organização. O modelo de negócios permite
que, por exemplo, uma nova tecnologia seja transformada em valor econômico, uma
vez que ele agrupa atividades/componentes necessários para criar valor para os
consumidores e permitir a apropriação de parte desse valor. Assim, conhecer os
componentes do modelo de negócios de uma empresa auxilia também a percepção
de mudanças que precisam ser realizadas nesses componentes, por exemplo,
quando a empresa desenvolve uma nova tecnologia e precisa entregar essa
tecnologia a um novo mercado, colaborando para a inovação do modelo de negócios
e para o crescimento da organização (Chesbrough & Rosenbloom, 2002;
Osterwalder, 2004).
A partir disso, pode-se sintetizar a definição do modelo de negócios como uma
27
representação da lógica e das escolhas estratégicas fundamentais da empresa, para
criar e capturar valor de uma rede de valor (Casadesus-Masanell & Ricart, 2010).
Segundo Zott et al. (2010), menos da metade dos 103 artigos analisados em
seu estudo propunham uma definição minimamente adequada para modelo de
negócios, que explorassem seus elementos constituintes. Ao analisá-los, eles
identificaram que a teoria sobre o conceito evolui em três grandes áreas de
concentração, que eles chamaram de silos: 1) e-business; 2) diferenças entre
modelo de negócios e estratégia (geração x captura de valor); 3) modelo de
negócios, inovação e gestão da tecnologia. Para Zott et al. (2010), há uma
oportunidade para a academia de construir “pontes” entre esses três silos e eles
mesmos propõem algumas dessas pontes ao identificarem quatros grandes
consensos em toda a literatura analisada: 1) modelo de negócios é uma nova
unidade de análise, posicionada entre a empresa e seus stakeholders; 2) o conceito
está ligado a uma visão holística e não apenas funcional da empresa (busca
entender o negócio como um todo e como ele é feito); 3) o conceito inclui atividades
organizacionais (citadas como atividade, processo, funcionalidade ou transação)
tanto da empresa como de parceiros; 4) modelo de negócios está mais ligado à
geração de valor (com foco no cliente), do que à captura. A Tabela 1 apresenta
algumas das definições predominantes para o conceito de modelo de negócios,
encontradas por eles.
28
Tabela 1
Definições predominantes para modelo de negócios, localizadas por Zott, Amit
e Massa (2010)
Autor(es)/ano Definição
Timmers, 1998 Modelo de negócio é a arquitetura de um produto, serviço, fluxos de informação, incluindo a descrição dos vários atores e seus papéis; a descrição dos benefícios potenciais para os vários atores.
Amit e Zott, 2001 Modelo de negócio descreve o conteúdo, a estrutura e a governança de transações desenhadas para criar valor ao explorar oportunidades de negócio.
Chesbroug e Rosenbloom, 2002
O modelo de negócio é a lógica heurística que conecta o potencial técnico com a realização de valor econômico.
Magretta, 2002 Modelos de negócio são histórias que explicam como as empresas funcionam. Um bom modelo de negócio responde às perguntas antigas de Peter Drucker: quem é o cliente? O que é valor para o cliente? Ele também responde a perguntas fundamentais que todo gestor tem de fazer: como vamos fazer dinheiro com esse negócio? Qual a lógica econômica de base que explica como entregamos valor para os clientes a um custo apropriado?
Morris et al., 2005 Modelo de negócio é uma representação concisa de como variáveis de decisão inter-relacionadas nas áreas de estratégia de risco, arquitetura e economia são endereçadas para criarem vantagem competitiva sustentável nos mercados definidos. Ele tem seis componentes fundamentais: proposta de valor, cliente, processos/competências interna, posicionamento externo, modelo econômico e fatores pessoais do investidor.
Johnson et al., 2008
Modelo de negócio consiste de quatro elementos travados entre si que, tomados em conjunto, criam e entregam valor. São eles: proposta de valor para o cliente, fórmula de lucros, recursos-chave e processos- chave.
Casadesus-Masanell e ricart, 2010
Modelo de negócio é o reflexo da estratégia realizada da empresa.
Teece, 2010 Um modelo de negócio articula a lógica. Os dados e outras evidências que suportam proposta de valor para o cliente e uma estrura viável de receitas e custos para a empresa que entrega esse valor.
Nota. Fonte: Zott, C., Massa, L., & Amit, R. (2010). The business model: theoretical roots, recent developments, and future research. IESE Business School – Unversity of Navarra, 3, 1-43.
Outra discussão interessante a respeito da definição do conceito modelo de
29
negócios está relacionada ao entendimento da palavra “modelo”. Salas-Fumás
(2009) afirma que “modelo” pode ter dois significados básicos: 1) representação
simplificada de uma realidade; 2) algo a ser imitado. Defende que o primeiro deles é
mais adequado ao conceito em estudo. Osterwalder et al. (2005) concordam com ele
e se referem a modelo como sendo “uma descrição e representação simplificada de
uma entidade ou processo complexo”. Banden-Fuller e Morgan (2010) foram mais
longe nessa discussão e propuseram, além das duas alternativas levantadas por
Salas-Fumás (que eles chamaram de “scale model” e “role model”), outras duas
abordagens para “modelo”. Uma delas está relacionada ao sentido científico da
palavra nos ramos da biologia ou economia, ou seja, como um termo mediador entre
uma teoria geral sobre o tema e descrições empíricas detalhadas, usado com o
objetivo de aprimorar o entendimento sobre o mundo real (nesse contexto, o modelo
deve ser investigado, confrontando tanto contra a teoria como contra a prática
existente para aprimorá-lo como um representante fidedigno do mundo real). A outra
abordagem proposta relaciona o termo “modelo” a uma “receita culinária”, que
possui uma série de orientações gerais sobre como usar os ingredientes, mas está
também aberta à inovação e ao tempero de quem a está preparando. Para fins
desta dissertação, a abordagem defendida por Salas-Fumás (2009) e o
entendimento de modelo como “receita culinária” proposto por Banden-Fuller e
Morgan (2010) estão alinhados aos objetivos específicos, uma vez que se intenciona
tanto representar o modelo de negócios da Alpha, bem como avaliar sua efetividade,
partir da sequência de planos e decisões estratégicas e de sua representação
gráfica.
A definição de modelo de negócios que esta dissertação assume é aquela
proposta por Casadesus-Masanell e Ricart (2010). Ao discutirem a teoria, eles
30
argumentam que a definição do constructo proposta por boa parte dos autores é
excessivamente normativa ao levar em conta cada um de seus aspectos particulares
(Chesbrough & Rosenbloom, 2002; Christensen et al., 2008; Hedman & Kalling,
2003; Teece, 2010). Essas definições funcionam muito bem como uma espécie de
guia para a construção de um bom modelo de negócios, mas, por serem exaustivas,
acabam impondo uma série de barreiras e limitações à definição do conceito.
Casadesus-Masanell e Ricart (2010) se alinham a autores que propõem uma
definição mais conceitual para o constructo (Amit & Zott, 2001, Baden- Fuller &
Morgan, 2010, Doz & Kosonen, 2010; Lecocq et al., 2006; Magretta, 2002;) que
independe de sua qualidade e, em paralelo, propõem um modelo para avaliar a
eficiência de modelos de negócios. Para eles modelo de negócios é “a lógica da
firma, a forma como ela opera e como cria valor para os stakeholders” (Casadesus-
Masanell & Ricart, 2010), e é constituído, essencialmente, de duas partes: as
escolhas sobre como a empresa deve operar e as consequências dessas escolhas.
Segundo eles, as escolhas podem ser de três tipos: relacionadas a políticas, a ativos
e a estrutura de governança da empresa. Já as consequências podem ser rígidas ou
flexíveis. Essa definição, além de ser prática e operacional, tem um alinhamento com
o que foi exposto por Salas-Fumás (2009): “o estudo acadêmico de modelo de
negócios justifica a importância da teoria para fundamentar as relações de causa-
efeito que se acumulam até se chegar à representação simbólica de uma realidade
que se queira representar”.
2.1.2 Modelos de negócios e-business
O termo “modelo de negócios” ganhou força com o surgimento dos negócios
31
online baseados na internet e foi gradativamente se expandindo para se tornar mais
abrangente e incluir também o entendimento das configurações de negócios
tradicionais. Não obstante, compreender algumas das características particulares de
modelo de negócios de e-business (empresas que fazem transações de negócio
eletronicamente) é importante para esta dissertação, uma vez que é o objeto de
estudo.
As características particulares do e-business, viabilizadas pelo surgimento e
crescimento das novas tecnologias de informação e comunicação, incluem, dentre
outras, alta conectividade, importância das redes de informação, alcance e
abrangência, riqueza da informação, facilitação de transações e redução em seus
custos, redução em custos de coordenação, quebra de fronteiras geográficas,
quebra de fronteiras entre empresas na cadeia de valor, desintermediação dos
negócios, novas formas de conexão direta entre compradores e vendedores e maior
conhecimento a respeito da disposição a pagar de cada cliente (Amit & Zott, 2001;
Hedman & Kalling, 2003; Salas-Fumás, 2009). Essas características produzem forte
impacto na cadeia de geração de valor e abrem uma série de novas possibilidades
para as empresas, tais como extensão de linha de produtos, novas formas de
colaboração, redução da assimetria da informação entre agentes, customização de
massa. Todas essas novas possibilidades viabilizadas pelo e-business se traduzem
em um potencial de geração de valor em negócios online que vai além das
possibilidades de negócios tradicionais e desafiam as teorias tradicionais a respeito
do tema (Amit & Zott, 2001).
De maneira geral, os estudos específicos sobre modelos de negócios online se
concentraram em duas grandes correntes de pesquisa. Uma delas está focada em
descrever e definir os elementos constituintes desses modelos para depois
32
categorizá-los e outra focada em desenvolver descrições de alguns modelos
específicos de negócios online (Amit & Zott, 2001, Hedman & Kalling, 2003). A
grande exceção é o texto de Amit e Zott (2001), que se tornou a referência nesse
tema, ao proporem um estudo bastante sólido do ponto de vista teórico, com uma
abordagem focada na geração de valor de negócios online. Para Amit e Zott (2001),
a geração de valor em e-business (ver Figura 2) vai muito além das fronteiras da
empresa (acontece na rede de valor, tendo a empresa focal apenas como
referência) e se dá a partir de quatro grandes fontes: eficiência, complementaridade,
trava e novidade.
Figura 2: Fontes de geração de valor em e-business Fonte: Amit, R; Zott, C. (2001). Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22(6-7), 493–520.
“Eficiência” está fortemente ligada à redução dos custos de transação,
proporcionada por reduções nos custos de busca, redução de assimetria da
informação, tomadas de decisão mais rápidas e outras reduções de custos
33
proporcionadas pelas características de e-business citadas acima. No caso de
jornais fica evidente, por exemplo, que oferecer o conteúdo online reduz os custos
de distribuição.
“Complementaridade” surge quando oferecer dois ou mais produtos
conjuntamente gera mais valor do que oferecer cada um deles isoladamente. Ela
pode ser vertical (por exemplo, serviços atrelados a um determinado produto) ou
horizontal (diversos produtos juntos). Enquanto eficiência afeta a linha dos custos,
complementaridade afeta a linha das receitas.
“Trava” está relacionada a manter o cliente fiel ao longo de repetidas
transações com a empresa, a partir de incentivos específicos. Esses incentivos
podem ser benefícios adicionais, imposição de elevados custos de troca, força da
marca ou loops positivos de externalidades de redes (Eisenmann et al., 2006).
“Novidade” está ligada a novas possibilidades e formas de fazer negócio em
função de conexão entre partes que antes não estavam conectadas, quedas de
barreiras geográficas e fluxos reversos de informação.
As quatro fontes mencionadas são fontes de geração de valor e não devem ser
confundidas com fontes de desempenho econômico superior, cujo foco está na
captura de valor (Amit & Zott, 2001).
2.2 Efetividade de um modelo de negócios
A avaliação da efetividade de um modelo de negócios pode ser feita partir da
premissa da empresa em isolamento (sem considerar outros players) ou da empresa
em competição (levando em consideração outros players) (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2007). A avaliação num cenário de competição envolve uma série de
34
variáveis que não estão relacionadas diretamente ao objetivo deste estudo como,
por exemplo, interações táticas (empresas realizando escolhas táticas dentro de seu
modelo de negócios) ou interações estratégicas (empresas fazendo escolhas de
diferentes modelos de negócios para competir no mercado) entre as empresas.
Dessa forma, o foco desta seção estará na avaliação da efetividade de um modelo
de negócios em isolamento.
Toda empresa em atividade possui um modelo de negócios (implícita ou
explicitamente definido) e não se pode perder de vista que, em última instância, a
melhor medida de sucesso ou de fracasso de um modelo de negócios é o sucesso
econômico da empresa (Chesbrough & Rosenbloom, 2002). Avançando um pouco
mais, Magretta (2002) afirma que um modelo de negócios fracassa porque “falha em
sua narrativa (a história que ele conta não para de pé) ou falha no teste dos
números (a conta de receita e despesa não fecha)”. Segundo ela, os fracassos estão
normalmente ligados à falta de conhecimento sobre o comportamento do
consumidor, do que é valor para ele: “erra-se quando se vai atrás de uma solução
para um problema que não existe” (Magretta, 2002). Ainda numa linha conceitual,
Casadesus-Masanell e Ricart (2007) afirmam que um bom modelo de negócios é
aquele que permite à empresa atingir seus objetivos.
Entre o sucesso e o fracasso absolutos de um modelo de negócios, entretanto,
existem níveis intermediários de efetividade, que se traduzem (ou poderão se
traduzir) em maior ou menor sucesso econômico para as empresas. Retomando a
definição de modelo de negócios adotada por esta dissertação, tem-se que ele é
constituído essencialmente pelas escolhas da empresa (em três dimensões
distintas) e pelas consequências decorrentes dessas escolhas. O objetivo final da
organização, qualquer que seja ele, nunca será uma escolha; será sempre uma
35
consequência de escolhas previamente realizadas (por exemplo, não se pode
escolher deliberadamente ter lucro). Casadesus-Masanell e Ricart (2007) dividem
essas consequências entre flexíveis (que variam facilmente com mudanças nas
escolhas) ou rígidas (que não variam tão facilmente). Segundo eles, pode-se
entender uma consequência rígida como uma espécie de estoque, que vai se
acumulando ao longo do tempo a partir das escolhas feitas.
A dinâmica decorrente da relação entre as escolhas e suas consequências,
que variam no tempo, dá origem a ciclos de feedback (escolhas gerando
consequências, que geram outras escolhas). Esses ciclos podem ser virtuosos
(quando dão origem a resultados positivos) ou viciosos (quando dão origem a
resultados negativos). Em ciclos virtuosos, as escolhas e consequências vão se
reforçando mutuamente e se transformam numa força que não pode ser facilmente
quebrada. Eles são, portanto, desejáveis, especialmente quando afetam as
consequências relacionadas aos objetivos da empresa (Casadesus-Masanell &
Ricart, 2007).
Um modelo de negócios pode ser considerado efetivo se ele permite à
organização atingir seus objetivos em isolamento. Segundo Casadesus-Masanell e
Ricart (2007), essa efetividade é medida a partir da avaliação de quatro
componentes, descritos a seguir.
a) Alinhamento aos objetivos: avalia se as escolhas geram consequências que
levam a organização a caminhar na direção de seus objetivos definidos.
b) Reforçamento: avalia se as escolhas feitas se reforçam mutuamente, o que
leva à noção de complementaridade de escolhas (semelhante à noção de
consistência interna de Porter (1996).
c) Virtuosidade: avalia a presença e a força de ciclos virtuosos em pontos-
36
chave do modelo de negócios. Virtuosidade pode ser entendida como uma
versão dinâmica do “Reforçamento”.
d) Robustez: avalia a habilidade do modelo de negócios de sustentar sua
efetividade ao longo do tempo. Há, essencialmente, quatro ameaças à
robustez:
• Imitação: modelos de negócios difíceis de imitar possuem grande
quantidade de consequências rígidas e alto nível de “Reforçamento”;
• Assalto: refere-se à possibilidade de outros stakeholders capturarem
parte do valor gerado pela empresa. Boas escolhas de “Governança”
ajudam a minimizar esse risco;
• Folga: refere-se à complacência organizacional ou baixo nível de
envolvimento e energia dos colaboradores. O ajuste correto entre
incentivos e vigilância ajuda a prevenir essa ameaça;
• Substituição: refere-se à perda de valor percebido do modelo de
negócios em função de outros produtos disponíveis no mercado.
2.3 Modelo de negócios e sua representação gráfica
Uma vez que seres humanos têm capacidade limitada de processar grande
quantidade de informações complexas, utilizar uma forma de suporte visual pode
elevar significativamente a capacidade de lidar com esse tipo de informação.
Especificamente em relação a modelo de negócios, sua representação visual pode
ser bastante útil, uma vez que a relação entre os diferentes elementos e os fatores
de sucesso ali presentes não são imediatamente observáveis (Osterwalder et al.,
2005). Segundo Zott e Amit (2010), diferentes autores propuseram alternativas para
37
construção de um modelo de representação gráfica para modelos de negócio, mas a
maioria tratava de propostas pontuais, orientadas especificamente para seus
estudos. Nesta dissertação, em coerência com a definição de modelo de negócios
adotada, a proposta apresentada por Casadesus-Masanell e Ricart (2010) será
utilizada.
Segundo Casadesus-Masanell e Ricart (2010), uma forma útil de representar
modelos de negócios é a partir de um diagrama de loop causal. Nesse diagrama,
escolhas e consequências são ligadas por uma seta que representa a relação de
causalidade entre elas. É evidente que se torna muito difícil representar
absolutamente todas as escolhas feitas pela gestão (especialmente para um analista
externo) e é aparentemente impossível prever todas as consequências de um
modelo de negócios.
Dessa forma Casadesus-Masanell e Ricart (2007) propõem a utilização dos
recursos de agregação e decomposição para que seja possível capturar os
elementos mais importantes ou representativos do modelo. Agregação, que também
foi proposta por Zott e Amit (2010), funciona como uma espécie de “zoom-out”, ou
seja, significa colocar sob uma única escolha uma série de escolhas reais que sejam
relacionadas entre si. O nível de agregação dá uma ideia da quantidade de escolhas
que estão sendo consolidadas. Decomposição significa separar do todo um conjunto
de escolhas e consequências que não estejam estritamente relacionadas com as
demais, como forma de analisá-las mais aprofundadamente, separadas do todo.
38
Figura 3: Representação gráfica do modelo de negócios da Ryanair Fonte: Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2010). From strategy to business models and onto tactics. Long Range Planning, 43(2–3), 195–215.
Na proposta feita por Casadesus- Masanell e Ricart (2010), as escolhas são
marcadas em negrito e sublinhadas, as consequências rígidas ficam dentro de
caixas, as consequências flexíveis fora de caixas. A Figura 3 mostra um exemplo de
uma representação gráfica simplificada do modelo de negócios da empresa de
aviação Ryanair.
39
3 Metodologia
Para garantir uma resposta adequada à pergunta de pesquisa, o método do
estudo de caso se mostrou ser a melhor abordagem, dado que o caso em questão
passa na avaliação das duas condições propostas por Yin (2010) para a utilização
desse método: 1) tem-se de uma questão do tipo “como” e “porque”; 2) não há
nenhum controle do pesquisador sobre o evento em questão. Trata-se claramente
de um fenômeno contemporâneo, sendo essa a principal discussão em curso
atualmente nas empresas de base tecnológica.
Uma vez definido o método de pesquisa, fez-se necessário precisá-lo um
pouco mais, especificando e detalhando algumas características determinantes para
o estudo. Optou-se por um estudo de caso único, tendo como unidade de análise a
empresa de reserva de vagas e pagamento móvel de estacionamentos Alpha, a
partir de uma pesquisa do tipo qualitativa.
Segundo Yin (2010), o estudo de caso único se justifica na presença de uma
ou mais das seguintes quatro situações específicas: 1) quando ele é um caso
decisivo para se testar uma teoria; 2) quando ele é um caso raro ou extremo; 3)
quando ele é um caso revelador (previamente inacessível à investigação científica);
4) quando ele é um caso representativo ou típico. A presente dissertação se
enquadrou na primeira situação, uma vez que o objeto de estudo escolhido foi uma
das poucas empresas no Brasil que fazem reserva de vagas e pagamento móvel de
estacionamentos.
Das seis principais fontes de evidências possíveis para um estudo de caso
(análise documental, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,
observação participante, artefatos físicos), esta pesquisa concentrou sua atenção na
40
análise documental, em entrevistas com fundadores/gestores e na observação
participante. O acesso a boa parte da documentação analisada e a observação
participante foram facilitadas por ser o autor desta dissertação o fundador e um dos
atuais gestores da empresa. Foi importante se apoiar nesses três instrumentos de
coleta de dados para viabilizar a triangulação de evidências oriundas de múltiplas
fontes, o que reforçou a qualidade das conclusões obtidas.
Segundo Yin (2010), os documentos que são objetos da análise documental
podem assumir diferentes formas, como, por exemplo, documentos administrativos,
relatórios e atas de reuniões, recortes de jornais, etc. Para complementar a análise
documental, foram utilizadas ainda outras fontes de informação, como reportagens
de sites especializadas em negócios (Startupi, Tecmundo, Exame). As principais
informações e contribuições obtidas nessas fontes foram confirmações,
detalhamentos ou pontos de vista diferentes daqueles obtidos nas fontes principais.
As entrevistas realizadas no presente estudo tiveram por objetivo central obter
a percepção do outro fundador e também atual gestor da empresa a respeito dos
fatores de sucesso do modelo de negócios da Alpha, da relevância de cada uma das
escolhas de negócio feitas pela empresa. O mesmo roteiro de entrevista utilizado foi
respondido pelo autor desta dissertação, fundador e Diretor de Operações. A
observação participante foi realizada a partir da experiência pessoal do pesquisador
com o modelo de negócios, na condição de gestor e usuário. Ao longo do período de
coleta de dados, o pesquisador se tornou usuário dos serviços da empresa no
estado do Espírito Santo e São Paulo. Também se tornou usuário das empresas
Parkingaki, que permite o aluguel de vagas em residências, da empresa Enapark,
que permite o pagamento móvel de tickets de estacionamento, e da Explora Parking
que permite a localização e pagamento móvel do estacionamento em vias públicas
41
pelo período utilizado. As observações feitas na condição de usuário dos serviços
prestados pelas empresas que adotam diferentes modelos de negócio permitiu ao
pesquisador observar e analisar as principais características da relação de cada uma
delas com seus clientes.
A análise de dados foi centrada principalmente na triangulação de evidências
entre as diferentes fontes, como forma de reforçar os resultados alcançados. O
trabalho de análise teve início com o levantamento de relações entre as decisões de
negócio e suas consequências, com a identificação de padrões e tendências
presentes nas informações obtidas nos documentos pesquisados. Objetivou-se
principalmente identificar a correlação entre as decisões de negócios e seu impacto
na implantação do modelo de negócios adotado. Dessa etapa inicial se chegou a um
conjunto preliminar das escolhas e consequências feitas pela Alpha, que constituem
seu modelo de negócios e sua consequente representação gráfica sob a ótica de
Casadesus Masanel e Ricart (2010). Essa lista inicial foi enriquecida e confrontada
com informações oriundas das fontes secundárias e se chegou a um conjunto
semifinal de dados que foi submetido à análise dos especialistas entrevistados. Esse
processo sequencial de testagem de ideias culminou com a lista final de escolhas e
consequências identificadas.
A efetividade do modelo de negócios foi avaliada a partir da confrontação dos
dados levantados na pesquisa com a teoria proposta por Casadesus-Masanell e
Ricart (2010) e foi enriquecida a partir do ponto de vista dos fundadores
entrevistados e de dados levantados na análise documental das fontes secundárias.
42
4 Apresentação, análise e discussão dos resultados
A subseção, a seguir, apresenta um relato histórico da Alpha, para que se
tenha um entendimento adequado da relação do negócio, do contexto de sua
fundação, das características do negócio, que o levaram a se tornar uma empresa
em ascensão no setor de estacionamentos no Brasil, sendo selecionada a receber
três rounds de investimentos, convidada num seleto grupo de 20 empresas a
representar o Brasil num dos maiores eventos de tecnologia do mundo nos Estados
Unidos e duas participações como convidada no maior evento de tecnologia da
América Latina, e de alguns dos desafios de negócio que precisaram ser superados
em seus primeiros três anos de existência. As subsessões seguintes tratarão de
responder a cada um dos objetivos específicos propostos na primeira seção.
4.1 Análises e decisões que culminaram com a decisão pelo modelo de
negócios da Alpha
Esta subseção vai descrever o modelo de negócios, a partir do detalhamento
das escolhas feitas pela empresa e suas consequências. Da definição do constructo
modelo de negócios e da relação entre ele e a estratégia da empresa, propostas por
Casadesus-Masanell e Ricart (2010), depreende-se que o modelo de negócios de
uma empresa é algo externamente observável (ainda que a estratégia não seja) e
que ele é constituído essencialmente de duas partes: as escolhas sobre como a
empresa deve operar e as consequências dessas escolhas. As escolhas podem
estar relacionadas às políticas, aos ativos ou à estrutura de governança da empresa.
As consequências dessas escolhas podem ser flexíveis ou rígidas, de acordo o grau
43
de volatilidade em relação a mudanças nas escolhas que as causaram.
Esta pesquisa, a partir dos dados levantados na análise documental e de
diferentes fontes de evidência, identificou um conjunto de seis escolhas
fundamentais feitas pela Alpha, associadas a doze consequências diretas e indiretas
dessas escolhas, que caracterizam adequadamente o modelo de negócios da Alpha.
Conforme visto na fundamentação teórica, não é possível, nem tampouco útil,
produzir uma relação exaustiva de todas as escolhas e consequências existentes
em um modelo de negócios. Há de se encontrar o nível adequado de agregação,
que viabilize uma correta análise a respeito da efetividade do modelo de negócios e
uma discussão adequada dos objetivos propostos para esse trabalho. Para cada
uma das seis escolhas identificadas no trabalho de pesquisa, serão apresentadas a
descrição detalhada de seu significado, as evidências encontradas de que se trata
de uma escolha relevante para a compreensão do modelo de negócios, sua
classificação segundo o modelo proposto por Casadesus-Masanell e Ricart (2010) e
as consequências decorrentes dessa escolha, com sua devida classificação.
4.1.1 Escolha 1: Participação no programa de aceleração de empresas
A Alpha nasceu com o propósito claro de trazer inovação ao setor de
estacionamentos, com soluções que fossem simples, convenientes e seguras - seus
principais pilares até hoje - em 31 de dezembro de 2012, no mesmo ano de
fundação, em Vitória, estado do Espírito Santo. Em janeiro de 2013, a empresa foi
comunicada pela aceleradora que havia sido aceita no processo de seleção e seria
acelerada durante 12 meses. Após 30 dias de análises e discussões, em fevereiro
do mesmo ano, foi firmada a carta de intenções. O instrumento tinha por objeto a
44
formalização da estrutura dos direitos e deveres inerentes às partes interessadas,
bem como a respectiva contrapartida de cada uma no que tangia ao Programa de
Aceleração 2013.
O fenômeno das aceleradoras é recente e cresce rapidamente. A primeira
aceleradora, fundada em 2005, chama-se Y Combinator e encontra-se estabelecida
no Vale do Silício (EUA), enquanto a segunda, TechStars, surgiu em 2007, no
estado americano do Colorado (Cohen & Hochberg, 2013). Não obstante tratar-se
de fenômeno recente, estimativas dão conta da existência de 300 a mais de 2.000
aceleradoras operando no mundo e que o número cresce rapidamente. A título de
exemplo, indicam que o programa TechStars e suas afiliadas operam em 11
cidades, e que o Accelerator Global Network, uma organização para programas
aceleradores que seguem o modelo TechStars, conta com 50 aceleradores, em 63
cidades de seis continentes entre seus membros (Cohen & Hochberg, 2013).
Para Cohen (2013), as aceleradoras são um tipo novo de organização que
auxiliam os empreendedores a definir e construir seus negócios a partir de seus
produtos e serviços iniciais, e a identificar os segmentos de consumidores mais
promissores. Além disso, providenciam recursos, incluindo algum capital (capital
semente) e espaço físico de trabalho, oferecem oportunidades de networking com
pares, mentores, egressos do programa de aceleração, capitalistas de risco e até
executivos de empresas.
As aceleradoras de startups surgiram num contexto para tentar ajudar
empreendedores a construírem e consolidarem suas startups, além de se manterem
no mercado e a lucrarem. O espaço de tempo entre a criação de uma empresa e
seu ponto de equilíbrio financeiro – quando elas conseguem pagar suas próprias
contas – costuma ser muito grande, tempo esse que pode determinar o sucesso ou
45
fracasso da empresa. Fora isso, é fundamental que uma startup crie parcerias e para
isso ela vai precisar de uma vasta rede de relacionamentos e conexões precisas.
Várias foram as evidências de que essa escolha de negócios feita pelos sócios
foi relevante. Dentre as evidências destacam-se o aporte financeiro recebido pela
empresa no valor de R$120.000,00 por 12% de participação no negócio a serem
investidos no prazo de 12 meses, contribuindo de forma significativa para o
financiamento das operações, desenvolvimento pessoal e profissional dos
empreendedores, acesso a investimento por meio de fundos privados e
governamentais conforme resultados publicados em diário oficial da união. Outra
clara evidência foi que, no mesmo mês, uma enorme oportunidade de aporte
financeiro veio ao encontro de uma das importantes escolhas da empresa, a de
participar do programa de aceleração. Como condição e de caráter eliminatório só
poderia participar do programa em processo de aceleração – O Programa Start-Up
Brasil. Lançada em 2011, a Estratégia Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação
(ENCTI 2012-2015) preconizava ciência, tecnologia e inovação como um eixo
estruturante do desenvolvimento econômico e social do país e estabelecia, no
âmbito do Programa Prioritário de Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs),
a construção de uma estratégia para o setor de software e serviços de TI.
Com o “Programa Estratégico de Software e Serviços de TI”, o Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) ajudaria o Brasil a se posicionar como
protagonista global no setor. O Programa possuía cinco pilares: Desenvolvimento
Econômico e Social, Posicionamento Internacional, Inovação e Empreendedorismo,
Produção Científica, Tecnológica e Inovação e Competitividade. O programa Start-
Up Brasil é parte do Plano TI Maior, lançado em 2012, que previa o aporte de R$ 60
milhões do governo federal até 2015 em 300 startup’s.
46
Certamente, com maior integração entre Governo, comunidade científica e
setor privado, o país potencializaria então sua capacidade de formação de recursos
humanos, de desenvolvimento de novas tecnologias e de aproveitamento do fluxo
de capital internacional, para transformar o latente ciclo de empreendedorismo em
inovação aplicada e ampliar sua competitividade com vistas à superação de seus
desafios econômicos e sociais.
Em 29 de julho do mesmo ano, ocorreu a divulgação dos selecionados
(http://blogs.estadao.com.br/link/start-up-brasil-divulga-projetos-selecionados/). Na
lista constava a Alpha, a única selecionada no setor de estacionamentos do
programa. Na primeira fase, o Start-Up Brasil escolheu 56 empresas entre um total
de 908 projetos, sendo 672 de startups brasileiras e 236 de estrangeiras para fazer
parte do programa. Essas empresas receberiam durante um ano até R$ 200 mil em
bolsas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico [CNPq]
para custeio de despesas com salário e teriam acesso a outros R$ 36 milhões, no
total, ao se associar com uma das nove aceleradoras do programa, em troca de
participação societária.
Foram escolhidos 45 projetos brasileiros e 11 internacionais. “O objetivo do
programa é criar startups de qualidade internacional, que desenvolvam soluções
inovadoras e tecnologias avançadas”, disse o secretário titular da Secretaria de
Política de Informática (Sepin), Virgílio Almeida. Do total de empresas selecionadas,
61,5% são da região sudeste, 17,7% do sul e 12,2% do nordeste. A maioria dos
projetos é da área de educação (19,64%). Outros setores com grande número de
startups aprovadas foram varejo (14,29%), saúde (8,93%), eventos e turismo
(8,93%) e logística (7,14%).
Por último, a Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
47
[Apex-Brasil] divulgou, no início de 2014, a lista com 21 startups selecionadas para
participarem do South By Southwest™ Interactive Festival – SXSW 2014, que foi
realizado de 7 a 12 de março 2014, em Austin, no Texas (EUA). Promovido há 25
anos e, desde 1999, contava com um espaço específico para as empresas iniciantes
de base digital. Em notícia publicada no site da revista Veja, em fevereiro de 2014, o
texto afirmava que o Brasil finalmente será representado por companhias locais, que
tentarão mostrar ao público por que merecem estar entre os ícones da inovação.
A partir dessas evidências fica claro que, do ponto de vista de sua
classificação, trata-se de uma escolha relacionada à política da empresa.
Dentro do nível de agregação proposto para este trabalho de pesquisa, foi
possível identificar duas consequências diretas da escolha por participar do
programa de aceleração de empresas: profissionalização da empresa e
empreendedores, que se traduz diretamente em melhor gestão e acesso a capital
para o financiamento das operações. Essas duas consequências diretas podem ser
classificadas como rígidas, dado que continuarão a existir mesmo que essa escolha
possa ser alterada por um período de tempo. A Tabela 2 resume as informações a
respeito dessa escolha.
Tabela 2
Escolha 1 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
1
Participação no programa de aceleração de empresas Política
Profissionalização do Negócio Acesso a capital para o financiamento das operações
Rígida Rígida
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
48
4.1.2 Escolha 2: “Pivotar ou Preservar?” – O pivot na hipótese estratégica
original – a opção pelo pagamento móvel
Para Eric Ries (2012) empreendedores acabam enfrentando enormes desafios
no desenvolvimento de um produto bem-sucedido: decidir quanto pivotar e quando
preservar. Pivotar significa para o autor uma correção de curso estruturada,
projetada para testar nova hipótese fundamental acerca do produto, da estratégia e
do motor de crescimento. Por intermédio da rede de relacionamentos da
aceleradora, a Alpha foi ao mercado apresentar seu modelo de negócios para o
setor de estacionamentos. Após algumas reuniões com clientes, rapidamente a
direção da empresa aprendeu que o fracasso nesse processo é pré-requisito no
processo de aprendizagem. A proposta de valor interessava, mas não o suficiente. A
inexperiência dos diretores nesse setor não permitiu identificar variáveis de negócios
que podiam comprometer a plena implantação e execução do projeto. Nenhum
contrato foi estabelecido. Estava claro que algo precisava ser rapidamente alterado.
Obrigatoriamente, no processo de aceleração, cada empresa recebia mentoria.
Esse processo era de extrema e relevante importância, pois foi conduzido por um
profissional experiente e com conexão com o modelo de negócios. Em maio de
2013, a aceleradora apresentou o primeiro mentor do negócio: ninguém menos que
Jesper Rhode, um alto executivo de marketing da multinacional Ericsson.
Rapidamente uma reunião foi agendada em 17 de maio do mesmo mês e ano, na
sede da Ericsson, na cidade de São Paulo. E foi num desses processos de mentoria
que a Alpha decidiu acreditar numa nova hipótese estratégica, o que significou
grande mudança. O produto ofertado ao mercado foi simplificado, permitindo
49
otimizar o investimento financeiro no desenvolvimento e a percepção de valor dos
clientes. O produto ofertado era apenas o pagamento móvel de tickets de
estacionamentos em oposição ao modelo anterior de reserva de vagas antecipada.
A partir dessas evidências, fica claro que, do ponto de vista de sua
classificação, a correção de curso acerca do produto e da estratégia é uma escolha
relacionada à política e ativos da empresa. Percebe-se ainda que duas
consequências decorrem dessa escolha. Em primeiro lugar essa modificação
permitiu a Alpha aprimorar o modelo de monetização ou receita, uma parte
intrínseca da hipótese de produto. A captura de valor seria recorrente e a busca por
crescimento mais lucrativa. Outra mudança significativa ocorreu na tecnologia, pois o
pagamento móvel, apesar de ser muito atrativo naquele momento, era uma inovação
de sustentação projetada para atrair e reter uma base existente de clientes. Diante
desse desafio, a solução projetada seria global, permitindo a empresa operar em
qualquer lugar do mundo e permitindo pagamento móvel no setor de
estacionamentos públicos e privados.
Com essa escolha por correção de curso e integração com fornecedores,
essas consequências tendem a desaparecer se concorrentes seguirem nesse
mesmo caminho. A Tabela 3 resume as informações a respeito dessa escolha.
Tabela 3
Escolha 2 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
2
Pivot na proposta de valor: a opção pelo pagamento móvel Política/Ativos
Modelo de monetização ou receita Solução global de pagamento móvel de tickets de estacionamento
Rígida Rígida
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
50
4.1.3 Escolha 3: Estrutura de custos enxuta
A estrutura organizacional adequada para enfrentar o ambiente competitivo e
de altíssima incerteza que cerca empresas iniciantes de tecnologia faz com que uma
estrutura de custos enxuta fosse necessária desde a fundação. De acordo com as
diretrizes de governança corporativa, a empresa buscou otimizar os custos com
despesas administrativas e pessoal, em relação às receitas oriundas dos recursos
obtidos. Apesar de controles rigorosos, a Alpha percebeu que parte do
desenvolvimento poderia ser contratada de terceiros, e isso atenuou bastante os
custos de pessoal. Em 2015 a empresa reduziu o quadro de funcionários, o que teve
expressivo impacto, uma sólida escolha por um de seus principais pilares, a
simplicidade. O número total caiu de cinco para um, dois sócios e prestadores de
serviços contratados sob demanda. A Alpha ainda mantém suas modestas
instalações no ambiente compartilhado de trabalho da aceleradora, visto que ela
oficialmente se tornou sócia da empresa em 2015. Essa decisão reduz
drasticamente custos e despesas provenientes de um escritório próprio.
Uma estrutura de custos enxuta permitiu que a Alpha assumisse os custos
iniciais de setup de todo o projeto, não incorrendo em investimentos iniciais para os
clientes. A captura de valor ocorre no momento em que o cliente paga o uso do
estacionamento utilizando o smartphone.
A escolha por uma estrutura de custos enxuta inclui uma parte que é
relacionada às políticas da empresa e outra que é relacionada aos ativos
(consolidação de operações, venda de ativos, etc.). A principal consequência dessa
51
redução de custos é uma potencial melhoria dos resultados econômicos, decorrente
de menores despesas. É evidente que se trata de uma consequência flexível, na
medida em que ela deixará de existir se a Alpha revogar a escolha por uma estrutura
enxuta de custos. A Tabela 4 resume as informações a respeito dessa escolha.
Tabela 4
Escolha 3 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
3 Estrutura custos enxuta Política/Ativos
Elevação do resultado econômico da empresa
Flexível
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
4.1.4 Escolha 4: Foco comercial no setor de estacionamentos de shopping
centers
Permitir que clientes paguem o tempo de uso do espaço de estacionamento
utilizando um dispositivo móvel requer uma infraestrutura adequada. É necessário
que o estacionamento possua software para gestão administrativa, cancelas,
conexão com internet e contratos firmados com operadoras de cartão de crédito. O
cenário descrito acima apontou para os gestores da Alpha algo importante. A
ABRAPARK busca concentrar e divulgar informações sobre esse setor. Mesmo com
uma associação dedicada ao segmento, ainda são escassos os dados sobre o
mercado de estacionamentos. Percebeu-se que a solução proposta não atenderia a
todos da mesma forma, por isso o início deveria ser por um segmento específico, era
necessário segmentar. O setor de shopping centers mostrou-se muito atrativo, pois
possuía infraestrutura adequada, gestão mais profissional e atenta às evoluções do
52
setor, baixa adoção desse tipo de inovação e expressivo número de vagas
disponíveis. Em números atualizados segundo a Associação Brasileira de Shopping
Centers [ABRASCE], são 537 shoppings e 870 mil vagas para carros.
Tabela 5
Número de vagas para carros no setor de shopping
BRASIL: NOVEMBRO 2015 Número total de shoppings 537
A inaugurar em 2015 1
Número previsto para dezembro de 2015 538
Área bruta locável (em milhões de m2) 14,640
Área construída (em milhões de m2) 34,30
Vagas para carros 870.463
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
Em 28 junho de 2013, após sugestão da aceleradora, foi realizada uma reunião
na cidade do Rio de Janeiro com o presidente e assessores de um grande grupo
empresarial. O modelo de negócios foi compartilhado. Exatos cinco minutos eram o
tempo para apresentar a proposta e como esta agregaria valor ao negócio de
estacionamento de shoppings do grupo. A apresentação se estendeu por 32
minutos. Durante esse tempo não foi permitida nenhuma apresentação digital ou
impressa. Porém a aderência da proposta com as estratégias do grupo foram
suficientes para que o principal executivo autorizasse o início imediato do projeto
nos estacionamentos dos shoppings, tendo como ponto de partida o estado do
Espírito Santo. O acordo fechado trazia para o negócio 11.000 vagas de
estacionamentos.
Foi possível identificar duas consequências diretas da escolha por iniciar em
estacionamentos de shopping centers: o desenvolvimento da primeira versão do
aplicativo de pagamento móvel da Alpha e as integrações necessárias com os
53
fornecedores de infraestrutura. Trata-se de uma consequência flexível, visto que ela
deixará de existir se a Alpha revogar essa escolha. A Tabela 6 resume a respeito.
Tabela 6
Escolha 4 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
4
Foco inicial em estacionamentos de shopping center – comercial Política
Primeira versão funcional do aplicativo de pagamentos Integração com fornecedores de infraestrutura
Flexível Flexível
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
4.1.5 Escolha 5: Investimentos em promoção e comunicação de marketing
Para garantir o sucesso do negócio da expansão do pagamento móvel de
tickets de estacionamentos, a Alpha iniciou em 2013 seus investimentos na
promoção de vendas e comunicação de marketing de seu novo produto, nos
primeiros dois anos após o lançamento, visando gerar novos contratos, comunicar a
proposta de valor e se posicionar como uma das primeiras empresas a trazer essa
inovação ao setor. Assim foi contratada uma empresa de assessoria de imprensa,
um novo website, nova logo e a participação em uma importante feira do setor, a
Expo Parking. Essas ações somadas consumiram importantes recursos financeiros,
aproximadamente R$ 55.000,00 da empresa, sem trazer o resultado esperado. A
Alpha tinha como meta, em 2013 e 2014, fechar com 25 estacionamentos, num total
de 50 mil vagas. Da meta projetada, o resultado atingido foi de 68% e 37 mil vagas.
Houve um descompasso entre as ações disparadas e o desenvolvimento do
aplicativo. Um dos mais relevantes ocorreu durante a maior e principal feira do setor
54
de estacionamentos, onde a Alpha participava com um stand. Fora veiculado que a
empresa faria o lançamento da solução durante a feira, o que não ocorreu. Apesar
disso, um novo contrato foi fechado com um grupo com sede no estado de São
Paulo: um negócio de 15 shoppings e 19.000 vagas.
A principal consequência dessas ações foi a contribuição direta para um
resultado de vendas abaixo da expectativa da Alpha e fruto de um planejamento
inadequado.
A escolha por investimentos em promoção e comunicação de marketing está
relacionada à política da empresa. Novos contratos, comunicar a proposta de valor e
se posicionar como uma das primeiras empresas a trazer inovação aos meios de
pagamentos para esse setor são todas consequências rígidas decorrentes dessa
escolha. A Tabela 7 resume as informações a respeito dessa escolha.
Tabela 7
Escolha 5 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
5
Investimentos expressivos em promoção e comunicação de marketing
Políticas
Novos contratos Comunicar a prposta de valor Posicionamento no mercado
Rígida Rígida Rígida
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
4.1.6 Escolha 6: Lançamento de novos produtos e soluções: reserva de vaga
com bloqueio de hardware, solução inteligente para a administração de
estacionamentos públicos
Em junho de 2015, a solução de pagamento móvel de tickets de
55
estacionamentos foi definitivamente lançada nos estados do Espírito Santo e São
Paulo. Um passo significativo para o negócio. A empresa encontra-se nesse
momento num processo de expansão nos dois contratos existentes.
O fechamento de novos contratos foi momentaneamente adiado pelos clientes,
visto que a economia brasileira enfrentava forte desaceleração, com inflação
aproximada de 10%, PIB negativo de aproximadamente 3%, desemprego crescente,
escassez de crédito e falta de confiança generalizada na condução da economia
pelo governo federal. Esse cenário permitiu que Alpha desenvolvesse novos
produtos para o segmento de estacionamentos.
Três projetos foram rapidamente desenvolvidos. Reservam-se vagas com
bloqueio de hardware – com o nome de Vaga Vip, e o desenvolvimento tecnológico
do projeto foi finalizado na última quinzena do mês de dezembro. A proposta foi
bloquear qualquer vaga de estacionamento com hardware utilizando o aplicativo da
empresa. Torna-se possível que motoristas reservem a vaga com antecedência, ou
seja, antes de chegar ao estacionamento desejado, sem correr o risco de ter outro
ocupante ao chegar ao local.
Na solução inteligente para a administração de vagas de estacionamentos em
vias públicas, também conhecidas como vagas rotativas nas ruas, a tecnologia é
composta por sensores instalados nas vagas a serem administradas. Esses
sensores, por sua vez, enviam sinais às estações que alimentam uma base de
dados única e que concentram os dados de todas as vagas. Cada agente de
fiscalização tem uma visão completa de sua área de administração e pode fazer
ações de venda de créditos pré-pagos ou acionar as autoridades caso algum veículo
estiver estacionado de forma irregular. Os estacionamentos podem ser monitorados
em tempo real tanto por gestores do sistema quanto pelos cidadãos.
56
A escolha do lançamento de novos produtos e soluções visa ao crescimento e
à rentabilização do negócio e está relacionada à política da empresa e aos ativos e
tem, como consequências, novos investimentos e enorme potencial para o aumento
das receitas provenientes do pagamento móvel (a primeira delas é uma
consequência rígida e a segunda é uma consequência flexível). A Tabela 8 resume
as informações a respeito dessa escolha.
Tabela 8
Escolha 6 e suas consequências
ESCOLHA CLASSIFICAÇÃO CONSEQUÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO
6
Lançamento de novos produtos Políticas
Crescimento Rentabilização do negócio
Rígida Flexível
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
4.1.7 Representação gráfica do modelo de negócios
A representação do modelo de negócios não incluiu toda escolha e
consequência de uma empresa, pois, por mais que se possa representar um modelo
de negócios em um diagrama, esse modelo envolve interações de difícil visualização
e informações que são restritas às empresas.
Para representar o modelo de negócios, foi utilizado o diagrama de relações
causais (Causal-Loop Diagram), proposto por (Baum & Singh, 1994). A ferramenta
para organizar o mapa conceitual do modelo de negócios da Alpha, para o período
2012-2015, foi o Visual Understanding Environment [VUE], desenvolvido pela
Universidade Tufts, nos Estados Unidos, para realizar mapas de sistemas de
atividades e assim ajudar a organizar projetos, ideias e análises.
57
Os mapas de sistemas de atividades podem ser úteis para examinar e
fortalecer a adequação estratégica, mostrando como a posição estratégica de uma
empresa está contida em um conjunto de atividades projetado para alcançá-la
(Porter, 2001).
A partir disso, o modelo de negócios da Alpha foi representado em um
diagrama que envolve as escolhas demarcadas em sublinhado, as consequências
rígidas em caixa, enquanto as flexíveis se apresentam normalmente sem nenhum
destaque. As informações foram extraídas dos documentos, relatórios, participação
na administração da empresa no período de 2012 a 2015. A visualização gráfica do
modelo facilita sua compreensão e sua disseminação, em especial diante da
capacidade limitada do ser humano de processar grande quantidade de informações
complexas.
Figura 4: Representação gráfica do modelo de negócios da Alpha Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
4.2 Análise da efetividade do modelo de negócios da Alpha
Como visto na revisão da literatura, a melhor medida (ainda que simplista) de
sucesso ou fracasso do modelo de negócios de uma empresa é, em última instância,
58
seu sucesso econômico. A Tabela 9 apresenta um resumo dos principais
investimentos recebidos pela Alpha no período compreendido entre 2012 (ano de
fundação) e 2015 (últimos resultados disponíveis), bem como a evolução de sua
receita após o lançamento.
Tabela 9
Receita total da Alpha, por origem entre 2012 e 2015
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, a partir da tabulação de dados extraídos dos relatórios anuais.
Ao se compararem os dados da Tabela 9 com o histórico de receitas da Alpha
nos últimos três anos, é possível perceber que a participação no processo de
seleção e implantação do novo modelo de negócios em 2013 contribuiu diretamente
para que a receita total da empresa crescesse nos anos seguintes. Os aportes
recebidos de editais governamentais e os clientes conquistados foram possíveis
devido ao processo de aceleração de empresas, a saber: 1) para receber os aportes
governamentais, a Alpha obrigatoriamente teria de estar em processo de
desenvolvimento no programa de aceleração de empresas; 2) os clientes
conquistados vieram por intermédio da rede de relacionamentos e mentoria da
aceleradora. Percebe-se ainda que esse crescimento é devido quase que
integralmente às receitas provenientes de participação em editais, o que no longo
2012 2013 2014 2015 13vs.12 14vs.13 15vs.14OutrasReceitasOperacionais
AporteSócio 7.000,00R$ 5.000,00R$ -R$ -R$ -29% 0% 0%Aporte1 -R$ 30.000,00R$ 30.000,00R$ -R$ 100% 0% -100%Aporte2 -R$ 94.887,50R$ 132.842,50R$ -R$ 100% 40% -100%Aporte3(edital) -R$ -R$ 35.000,00R$ -R$ 0% 100% -100%Aporte4(edital) -R$ -R$ -R$ 111.410,00R$ 0% 0% 100%
ReceitadePagamentosCliente1 -R$ -R$ -R$ 3.250,00R$ 0% 0% 100%Cliente2 -R$ -R$ -R$ 1.750,00R$ 0% 0% 100%
ReceitaTotal 7.000,00R$ 129.887,50R$ 197.842,50R$ 116.410,00R$ 1756% 52% -41%
59
prazo não promoverá um crescimento econômico sustentável. A Alpha tem pela
frente o enorme desafio de aumentar a receita proveniente de pagamentos
realizados pelos usuários com a tecnologia de pagamento móvel desenvolvida pela
empresa.
Os relatórios anuais da Alpha reportam-se a custos e despesas difíceis de
mensurar. O aporte recebido por meio do sócio fundador e do programa Start-UP
Brasil nos anos 2012 a 2014 não foram contabilizados no CNPJ da empresa. O valor
recebido por aporte governamental foi pago por meio de bolsas pesquisa
diretamente pelo CNPQ, e da mesma forma o não registro contábil da utilização do
recurso. A informação obtida por relatórios da administração foi que o recurso foi
integralmente utilizado mês a mês durante o programa, e no aporte recebido do
Tecnova consta a planilha de gastos nos documentos registrados obrigatoriamente
no órgão e dispostos abaixo na Tabela 10. Esse recurso é totalmente contabilizado,
para que a última parte do recurso no valor de R$ 100.000,00 sejam destinados à
empresa, e ainda não estava disponível no fechamento desta pesquisa. Os aportes
recebidos da aceleradora foram devidamente contabilizados e utilizados em sua
totalidade.
Tabela 10
Total de recursos utilizados em 2015
VALOR DEPOSITADO (FEV.) VALOR UTILIZADO (dez.) VALOR EM CONTA
R$ 111.410,00 R$ 111.361,47 R$ 48,53
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação, com base na tabulação de dados extraídos dos relatórios anuais.
Os dados analisados até aqui mostram que o modelo de negócios Alpha
conseguiu viabilizar um novo fluxo importante de receitas para a empresa, que foi
60
até aqui capaz de financiar seu desenvolvimento e crescimento. Esse novo fluxo de
receitas proveniente dos pagamentos, associado a um bom trabalho de controle de
custos, pode gerar o crescimento necessário nos resultados operacionais do
negócio. Essa afirmação pode ser feita, pois a Alpha ainda atua em apenas dois
estacionamentos dos 15 previstos para expansão nos dois contratos fechados. O
processo de expansão iniciou no final de 2015. Ao se avaliar a efetividade do
modelo de negócios sob uma perspectiva exclusivamente econômica, e num
horizonte de tempo de dois anos, não seria incorreto afirmar que o modelo de
negócios da Alpha se mostrou efetivo, na medida em que contribuiu diretamente no
desenvolvimento da tecnologia, na profissionalização e para a melhoria dos
resultados econômicos do negócio. Diante desse cenário, a empresa se prepara
para um novo aporte, dessa vez privado, no valor total de R$ 500.000,00, para a
expansão em todo o Brasil. A Alpha foi avaliada, no final de 2015, em 3,5 milhões de
reais por uma importante empresa de financiamento coletivo, conforme relatório
financeiro analisado durante a pesquisa.
Entretanto, essa não é a única forma de se analisar a efetividade de um
modelo de negócios, em especial porque entre o sucesso absoluto e o fracasso
absoluto há uma série de gradações possíveis de avaliação. Segundo Casadesus-
Masanell e Ricart (2007), a efetividade de um modelo de negócios pode ser
adequadamente avaliada a partir de quatro componentes principais: alinhamento
aos objetivos, reforçamento, virtuosidade e robustez. A Tabela 11 resume a
avaliação da efetividade do modelo de negócios em estudo, a partir de cada um
desses componentes. O detalhamento e a discussão dessa análise, que serão feitos
nas subseções seguintes, estão fortemente amparadas na análise visual do modelo
de negócios, apresentada anteriormente na Figura 4.
61
Tabela 11
Resumo da avaliação de efetividade do modelo de negócios da Alpha
COMPONENTE AVALIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIO JUSTIFICATIVA
Resultado econômico Efetivo
Adequado ao momento da empresa e capaz de financiar suas operações por três anos.
Alinhamento aos objetivos Efetivo
Alinhado entre as escolhas feitas e os objetivos perseguidos.
Reforçamento Efetivo
A grande maioria das escolhas é complementar. Poucos casos de escolhas conflitantes.
Virtuosidade Não efetivo
Não foram encontrados ciclos virtuosos ou viciosos evidentes.
Robustez Pouco efetivo
Modelo está submetido a risco iminente e concreto de “substituição”. Contornado até aqui.
Nota. Fonte: Elaborado pelo autor desta dissertação.
A conclusão a respeito da efetividade do modelo de negócios da Alpha adotado
é que ele pode ser considerado moderadamente efetivo. Se, por um lado, ele se
mostrou efetivo nesse período inicial de três anos, por outro lado fica evidente que o
modelo possui fragilidades estruturais (detalhadas abaixo) e está submetido a
ameaças que não asseguram essa efetividade ao longo do tempo.
4.2.1 Alinhamento aos objetivos
Esse componente da avaliação da efetividade de um modelo de negócios em
isolamento aponta se as escolhas feitas pela empresa a levam a caminhar em
direção aos objetivos definidos ou se a afastam deles. Em função disso, para se
fazer uma avaliação correta, é necessário que se tenha claro qual ou quais objetivos
62
a empresa persegue. Para a Alpha, fica evidente que um dos objetivos centrais está
ligado a dois fatores: o crescimento e a elevação do resultado econômico da
empresa.
Quando se avaliam as seis escolhas e as consequências detalhadas neste
trabalho, e as confrontam com esses dois objetivos, fica evidente que a quase
totalidade delas leva a empresa a caminhar no sentido desses dois objetivos
centrais. A escolha mais recente pelo lançamento de novos produtos merece um
destaque especial pelo potencial de gerar novos contratos e contribuir com o
crescimento e consequente elevação do resultado econômico da empresa. Cabe
fazer um questionamento pontual em relação à manutenção da escolha pelo negócio
de estacionamentos de shopping centers e sua relação com o crescimento do
negócio. A economia brasileira enfrenta, neste momento, forte retenção e queda no
consumo, o que pode comprometer o crescimento do resultado econômico da
empresa.
De qualquer forma, a avaliação é de que há sim um alinhamento entre as
escolhas feitas pela empresa e os objetivos a que a empresa se propõe. Essa
constatação confirma a efetividade do modelo de negócios, identificada pelos
resultados econômicos dos três primeiros anos.
4.2.2 Reforçamento
A avaliação de reforçamento está relacionada à presença ou ausência de
escolhas que se complementam, ou seja, que se reforçam mutuamente e produzem
uma consequência ainda mais forte do que se alguma delas não estivesse presente.
A falta de reforçamento ocorre quando há duas escolhas que geram consequências
63
conflitantes.
No caso da Alpha, é possível identificar várias escolhas que se complementam
para gerar consequências rígidas. Por exemplo, “o programa de aceleração de
empresas” e “a opção pelo pagamento móvel” se complementam na medida em que
os efeitos do desenvolvimento da tecnologia com a primeira versão do aplicativo de
pagamentos e os primeiros contratos efetivados permitiram a entrada e elevação do
resultado econômico da empresa no mercado. Outros exemplos de escolhas que se
complementam são “o programa de aceleração de empresas” e investimentos em
promoção e comunicação de marketing” (que contribuem para comunicar a proposta
de valor, posiciona a empresa no mercado e na conquista de novos contratos de
negócios).
Há também, no modelo de negócios analisado, escolhas que não se reforçam.
Essa falta de reforçamento está concentrada nas escolhas relacionadas à
necessidade de a empresa ainda conviver com foco no negócio de estacionamentos
presentes em shopping centers. Ainda que não seja uma escolha primária, a Alpha
tem feito movimentos táticos cuja consequência é atuar no segmento de
estacionamentos públicos e de residências e prolongar o ciclo de vida do produto
para estacionamentos de shoppings, na medida em que a receita ainda está
atrelada a esse produto, mas ela não reforça a escolha por enfrentar concorrência e
retração do consumo.
De toda forma, de uma maneira geral, a avaliação é de que a grande maior
parte das escolhas feitas no modelo de negócios Alpha se reforçam. A partir disso é
possível afirmar novamente que se está diante de um modelo efetivo.
64
4.2.3 Virtuosidade
Virtuosidade está ligada à presença de ciclos virtuosos, ou seja, ciclos de
realimentação positiva entre escolhas e consequências, que acabam por construir
consequências cada vez mais rígidas, ou seja, uma versão dinâmica do
reforçamento. Se essas estiverem próximas aos objetivos centrais da empresa,
traduzem-se em resultados econômicos cada vez mais fortes e sólidos.
No modelo de negócios da Alpha, não foi possível identificar a presença de
ciclos virtuosos, o que nos mostra que, apesar termos identificado escolhas e
consequências que se complementam, elas não geram consequências cada vez
mais rígidas. Não há ciclos virtuosos evidentes ou relevantes, o que deixa clara a
oportunidade de a empresa aprimorar seu conjunto de escolhas de forma a
aumentar a presença nos ciclos. Percebe-se também que não há presença de um
ciclo vicioso (ciclo de realimentação negativa) relacionado à Alpha.
Diante do exposto, é possível afirmar que o modelo de negócios da Alpha não
é um modelo virtuoso. Não há ciclos virtuosos relevantes, nem a presença de um
ciclo de realimentação negativa. Avaliando-o sob essa perspectiva, é possível
afirmar que se trata de um modelo de negócios sem efetividade.
4.2.4 Robustez
Robustez está relacionada à capacidade de o modelo de negócios se manter
efetivo ao longo do tempo, em especial diante de quatro ameaças principais:
imitação, assalto, folga e substituição. Dessas quatro possibilidades, o risco de
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“folga” não será avaliado, pois ele está essencialmente relacionado à avaliação da
cultura organizacional e à consistência dos modelos de incentivo existentes na
empresa, o que foge do escopo de análise deste estudo.
Quando se avalia o risco de imitação do modelo de negócios Alpha, percebe-se
que há um número significativo de consequências rígidas (oito), que dificultam a
imitação plena. Essa dificuldade cresce na medida em que algumas dessas
consequências estão ligadas à percepção de valor do produto e à disposição dos
clientes para pagar, que são construídas ao longo de anos de investimento e
trabalho consistente. O modelo apresenta ainda um volume de escolhas que se
reforçam, o que também dificulta a imitação. De uma maneira geral, trata-se de um
modelo com moderado grau de possibilidades de imitação, apesar de haver
escolhas replicáveis (como, por exemplo, o pagamento móvel que está sendo
indiscriminadamente copiado por alguns poucos concorrentes e até mesmo por
shoppings centers).
Outra ameaça à robustez do modelo de negócios adotado pela Alpha é a
“substituição”, que está relacionada à possibilidade de surgimento de produtos
substitutos àquele produzido pela empresa. Esse risco fica materializado na
possibilidade de concorrentes, redes de estacionamentos e shoppings centers
desenvolverem uma solução de pagamento de tickets de estacionamentos. Daí a
iminente necessidade de lançar novos produtos com o mesmo caráter de inovação.
Para amenizar as ameaças, a empresa precisa estar com seus sensores de
competividade em estado de alerta e tomar medidas constantes para garantir e
defender a percepção de valor de seu produto e a disposição de seu público em
utilizar outras soluções que são atualmente seus diferenciais competitivos.
A partir de uma avaliação conjunta dessas ameaças, não se pode afirmar que o
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modelo de negócios da Alpha seja robusto. Se, por um lado, a imitação não é uma
ameaça relevante, a substituição é risco concreto à sustentação da efetividade do
modelo de negócios no longo prazo. Até aqui a empresa conseguiu contornar a
situação.
Não está descartada a possibilidade de a empresa conseguir sustentar a
efetividade de seu modelo de negócios ao longo do tempo, mas isso dependerá
basicamente da viabilidade de a empresa conseguir continuar capturando valor
numa velocidade maior ou igual a dos concorrentes.
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5 Conclusão
O objetivo central do presente trabalho foi analisar o modelo de negócios da
Alpha. Buscou-se, fundamentalmente, analisar a sequência de planos e decisões
estratégicas adotadas pela empresa e o processo de desenvolvimento do modelo de
negócios. Ele se insere num contexto de mudança no ambiente competitivo das
empresas de estacionamentos, provocado cada vez mais pela necessidade de
adoção de novas tecnologias, na penetração de smartphones, nas tendências de
pagamentos móveis, etc.
A escolha metodológica por um estudo de caso único, ancorado na Alpha, deu-
se por essa empresa se enquadrar adequadamente no conceito de caso decisivo,
proposto por Yin (2010). De fato, a Alpha é hoje uma empresa reconhecida pelo que
faz, sendo convidada a se apresentar em importantes eventos no Brasil e no Mundo.
Adicionalmente, trata-se de uma empresa de capital fechado, que se encontra em
processo de autorização pela Comissão de Valores Mobiliários [CVM] para nova
captação de investimentos. Como afirmado anteriormente, a empresa foi avaliada
em 3,5 milhões de reais, em 2015, pelo site de financiamento coletivo. Para melhor
compreensão das informações levantadas e para avaliação de sua relevância e sua
pertinência, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com dois executivos do
negócio.
O estudo de caso mostrou que o modelo de negócios adotado pela Alpha é
fruto de uma sequência de experimentações, erros, acertos, aprendizados e
decisões tomadas ao longo de um período de três anos, compreendido entre 2012 e
2015. Entre os principais passos dados nesse período, destaca-se a decisão pelo
pagamento móvel de estacionamentos, um mercado ainda pouco explorado nesse
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segmento. Uma empresa explora modelo semelhante no Brasil, no setor privado, a
Enapark, com forte presença no estado de Minas Gerais, e outras duas merecem
especial atenção, pois atuam em dois setores que a Alpha definiu como
estratégicos: 1) a Explora Parking no setor de vagas públicas, mercado pouco
explorado no Brasil e com enormes oportunidades; e 2) a Parking, aqui, que explora
a reserva e pagamento de vagas de estacionamentos em residências, porém com
tecnologia em desenvolvimento e apresentando muitos problemas na utilização. O
desenvolvimento e o lançamento do pagamento móvel foi a primeira experiência da
empresa nesse mercado. Essa sequência de erros, acertos e aprendizados, que
culminou com a adoção do modelo de negócios, confirma a premissa proposta por
Teece (2010) e McGrath (2010), de que é impossível se chegar a um modelo de
negócios adequado simplesmente a partir de um trabalho de análise ou
planejamento. O processo de construção e inovação em modelo de negócios
pressupõe a experimentação, o ajuste, a correção de rumos, como parte da
caminhada para se chegar ao modelo final.
A identificação e o detalhamento dos elementos constituintes centrais do
modelo de negócios em estudo e a posterior representação gráfica permitiram a
realização de uma análise adequada de sua efetividade.
Apesar de ter contribuído decisivamente para os resultados de modo geral
nesses três anos, o modelo de negócios pode ser considerado apenas
moderadamente efetivo de acordo com a avaliação realizada, seguindo o método
proposto por Casadesus- Masanell e Ricart (2010). A moderada efetividade está
relacionada à dificuldade de o modelo sustentar sua efetividade ao longo do tempo,
principalmente em função de sua baixa robustez decorrente da ameaça concreta de
substituição.
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Para sustentar a efetividade de seu modelo de negócios ao longo do tempo, a
Alpha precisará ser capaz de acelerar sua atuação em duas frentes principais: 1)
sustentar ou mesmo elevar o valor percebido de seu produto e, consequentemente,
a disposição dos clientes para pagar por ele, pois ainda apresenta baixo volume de
utilização; 2) seguir fazendo ajustes em seu modelo de negócios e nas escolhas
táticas dele decorrentes, de forma a atuar em dois segmentos importantes, o setor
vagas de estacionamentos no setor público e vagas de estacionamento residenciais,
não somente com a solução de pagamento mas com sensor de presença e reserva
antecipada.
Em resumo, a transformação no ambiente competitivo da indústria de
estacionamentos que originou a decisão pela implantação do modelo de negócios
ainda está em pleno curso. A Alpha terá tanto sucesso com seu modelo de negócios
daqui para frente quanto maior foi sua capacidade de transformá-lo (a partir de
inovações, alterações e experimentações) em velocidade maior do que a
transformação do próprio ambiente competitivo. De acordo com Doz e Kosonen
(2010), isso é absolutamente necessário, pois, “diante da velocidade de mudanças
no cenário competitivo, atualmente as empresas precisam promover inovações e
alterações em seu modelo de negócios de forma mais rápida, mais frequente e mais
profunda do que antes”. O entendimento é de que se está diante de um modelo de
negócios em evolução que precisa avançar na direção de maior efetividade.
Algumas limitações desse estudo são bem claras. A primeira delas está no fato
de que são necessárias muita cautela e prudência para se fazerem generalizações a
partir de um estudo de caso único. Ainda que a Alpha possa ser entendida como um
caso relevante numa indústria abrangente, há certamente uma série de situações e
questões que se aplicam especificamente àquela empresa. Há de se ter cuidado
70
ainda como fato de este ser um caso nacional num setor com evidente escassez de
dados, visto que é representativo financeiramente, movimentando, conforme
afirmação da Abrapark, cinco bilhões de reais anuais, aproximadamente. Esse ponto
é especialmente relevante para as possíveis avaliações deste trabalho por empresas
brasileiras que atuam nesse setor.
Do ponto de vista teórico, uma limitação importante está relacionada ao fato de
que a efetividade do modelo de negócios ter sido avaliada a partir de uma premissa
de modelo de negócios em isolamento. Essa premissa afasta a possibilidade de
avaliação desse modelo num cenário concorrencial. Cabe ainda observar que toda a
análise e discussão dos dados foi desenvolvida a partir da abordagem de modelo de
negócios proposta pelos autores Casadesus-Masanell e Ricart (2010). A utilização
de abordagens propostas por outros autores, em especial aqueles que propõem
uma definição mais exaustiva para modelo de negócios, como Christensen et al.
(2008), Hedman e Kalling (2003) e Teece (2010), poderia produzir alguns resultados
diferentes.
Dado que a capacidade de adaptação deste modelo de negócios será uma
competência cada vez mais exigida das empresas diante do cenário de negócios
cada vez mais complexo, uma sugestão de sequência desta pesquisa é se buscar o
entendimento das características da estrutura e da cultura organizacional que
favorecem a inovação em modelos de negócios.
Toda linha de pesquisa que promova melhor compreensão dos fatos e passos
a serem dados, quer seja no entendimento do público consumidor, no entendimento
das competências da organização ou das alternativas estratégicas existentes, irá
contribuir para a manutenção da relevância no futuro.
Como recomendação para futuras pesquisas, pode-se sugerir a continuidade
71
dos estudos sobre modelo de negócios a partir da estrutura de dissertação
inaugurada por Watté (2013) e replicada neste trabalho. Desse modo, a linha de
pesquisa permitirá, no futuro, estudos comparativos e integração de abordagens
sobre o tema.
72
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