Naera da‘gestãowiki’

Traineeseestagiáriospedirameganharammaisautonomiaeresponsabilidade,partedeumprocessodetransferênciadepoderdoescalãomédioparaabasedahierarquiacorporativa

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Bolsistas da Fundação Lemann,como Alfredo Sandes, que vaipara Stanford, estreiam blog

Vice-reitor AndrewHamilton fala dos planosde Oxford no Brasil ede evento na Fiespna terça-feira

Universum mapeia empresas dossonhos de 12 mil alunos brasileiros

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Coisasqueeuqueriasaberaos21

❛❛ Desde pequena fui inte-ressada por pessoas. Na escola,meu negócio era a área de Hu-manas, nunca fui fã de matemá-tica e da lógica cartesiana. Sa-bia que não me daria bem fazen-do Engenharia, Direito ou mes-mo Medicina – não gosto dever o sofrimento do outro. Ape-sar de ainda ser muito jovem eimatura para ter a certeza deque escolheria a profissão cer-ta, quando fui prestar vestibu-lar já conseguia enxergar quetinha uma identificação com apsicologia.

Outro fator que me aproxi-mou da psicologia foi ter conhe-cido uma psiquiatra que ado-tou uma metodologia inovado-ra na época, fins dos anos 60.Fazíamos com ela uma espéciede terapia de grupo. Ficava en-cantada ao ver como ela ajuda-va pessoas a resolver proble-mas a partir das conversas quetínhamos.

Mas é interessante observarque os sinais das nossas habili-dades e preferências não sedão só na escola. Fora das au-las, minha paixão era o esporte– em especial o hipismo. Podeparecer estranha essa associa-ção, mas a relação que passei ater com os animais, especial-mente cavalos, ajudou a definirminha profissão. Escolhi oadestramento e ali aprendi ater total integração com o ani-mal. Cheguei a pensar em fazerAgronomia por conta dessa pai-xão. Mas acabei prestando dois

vestibulares: Psicologia, paradesespero do meu pai, que, na-quela época, dizia que essa eraprofissão de mulherzinha embusca de casamento; e Comuni-cação.

Fui aprovada em Psicologiana PUC. No primeiro dia já tivecerteza de que havia acertadona escolha. A PUC seguia umavertente psicanalítica, junguia-na, com a qual me identifiquei.

Meu primeiro estágio foi noHospital do Câncer, como vo-luntária na área de arrecadaçãode fundos, e foi muito sofrido.Apesar disso, o voluntariadome fez perceber que eu sou mo-vida a causas. Acho que devoisso a meu pai, que marcou mi-nha formação de valores, me

mostrou a importância de prati-car uma causa e de tratar a to-dos com igualdade.

No 3.º ano descobri que nãoqueria psicologia clínica, mas apsicologia social me atraía pro-fundamente. Isso se confirmouno estágio que fiz em um ban-co, em que o chefe era o JoãoMendes, meu professor na fa-culdade – hoje, aliás, me orgu-lho de tê-lo como sócio. Fize-mos um trabalho intenso detreinamento de equipes, viajeimuito pelo interior de São Pau-lo. Além dos seminários que or-ganizávamos, fazíamos seres-tas, nos aproximávamos daspessoas. Aprendi a enxergar oser humano no seu hábitat.

Se pudesse dar um conselho

para quem tem hoje 21, eu di-ria: se você não descobriu ain-da o que te move, a sua causa,procure dicas que possam ba-sear suas escolhas. No meu ca-

so foi o cavalo; o voluntariado;o acidente que tive aos 11 anos eme deixou engessada do pesco-ço à bacia por quatro meses; osaprendizados com meu pai; asquintas-feiras à noite com meuavô, um sábio.

Se você já escolheu o quequer fazer, vá conversar comgente que trilhou esse cami-nho, veja como é o dia a dia des-sas pessoas e tente se enxergarnessa rotina. Mas não vá atrásde gente amarga, fale comquem gosta do que faz e tembrilho nos olhos. Estude mui-to, além daquilo que te pedem.E experimente. Não desprezeoportunidades, enfie o pé naporta e mostre interesse. Boasorte na vida.”

❛❛Descubra suascausas e escolhaseus modelos.Mas não váatrás de genteamarga, falecom quem gostado que faz”Vicky Bloch,psicóloga econsultora deexecutivos

REFLEXÕES

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Ávidos por novos desafios,jovens profissionaisganham cada vez maisresponsabilidade(e poder) nos programasde estágio e trainee

Hora deocuparespaços Quando ainda frequentava o

curso de Administração daUSP, Simone foi selecionadacomo trainee da Credicard,braço de cartões de crédito doCitibank no Brasil. Ao fim do

programa, recebeu uma pro-posta para migrar para a área

de mercado do Citi. Em 98,decidiu acompanhar seumarido, que se mudariapara o Chile por razõesprofissionais. Anunciouseus planos ao chefe,que disse que ela erauma peça muito impor-

tante para ser per-

dida. Simone conseguiu entãouma colocação na área de Ris-cos na unidade chilena. Trêsanos depois, foi convidada aassumir, nos Estados Unidos,o cargo de especialista em mo-delos de avaliação de crédito.Com o nascimento de sua pri-meira filha, em 2002, decidiuque era hora de deixar NovaYork e voltar ao Brasil. A admi-nistradora resolveu mudar desetor e passou a trabalhar embusiness inteligence na áreade Marketing da Credicard.Voltou ao banco em 2005 e, há4 meses, assumiu a área de Dis-tribuição de Produtos. O segre-do para uma carreira dinâmicae satisfatória? “Sempre enca-rei as mudanças como algopositivo e nunca tive medo depedir o que queria.”

Trainees na alta cúpula

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ARQUIVO PESSOAL

● HeaddeDistribuiçãodeConsumerBankdoCitiBrasil.Foitraineeem1992

SimoneKatz

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Renata AssunçãoTrainee da Unilever

Existe ofrio na barriga,mas tenho dedar conta”

Carlos LordeloCristiane NascimentoJacyara PianesESPECIAL PARA O ESTADO

Quando diz aos amigos que es-tá no terceiro ano do programade trainee, Renata Assunção,de 26 anos, já sabe o que algunsvão responder: “Todo esse tem-po só treinando?” Ela até se di-verte com a brincadeira, mas ex-plica em seguida que não, nãoestá “só treinando”. “Eu tenhoassumido responsabilidades ca-da vez maiores e ganhado maisautonomia não só para execu-tar tarefas, mas também parasaber a quem delegá-las”, afir-ma Renata, que atua na área deMarketing da Unilever. Entreoutros projetos, ela foi um doslíderes do relançamento mun-dial do sabão em pó Omo, umdos carros chefes da empresa,que ganhou nova fórmula.

Com trainees e estagiárioscada vez mais bem preparadose informados, algumas empre-sas passaram a transferir res-ponsabilidades antes restritasa funcionários experientes a jo-

vens talentos. Alguns especia-listas em administração cha-mam esse processo de “empo-deramento”, termo adaptadodo inglês empowerment (que,para dizer a verdade, não soatão bem em português). A ideiaé dar à tão falada geração y opor-tunidade de assumir o protago-nismo na tomada de decisões,em um ambiente corporativocom hierarquias mais fluidas ede estímulo à criatividade.

De acordo com Sofia Este-ves, presidente do GrupoDMRH, consultoria de serviçosde RH, os próprios trainees eestagiários têm exigido maiorintegração com a equipe e parti-cipação em projetos estratégi-cos. “As empresas aumenta-ram o grau de complexidadedas atribuições dos jovens porentenderem que este é um dese-jo deles e também porque exis-te demanda real por pessoasmais preparadas.”

A valorização dos talentosganhou força a partir da retoma-da do crescimento econômicodo País, avalia o presidente exe-cutivo do Centro de Integração

Empresa-Escola (Ciee), LuizGonzaga Bertelli. “A crescentegeração de empregos esbarrouno problema da falta de mão deobra qualificada para atenderaos complexos processos deprodução e gestão dos diasatuais”, diz ele. “As empresasprecisam investir com urgên-cia na formação de novos talen-tos, sob pena de compromete-rem seu futuro.”

A gerente de RH da UnileverJoana Rudiger afirma que os ele-mentos citados por Sofia e LuizGonzaga contribuíram para aimportância que os trainees ga-nharam na empresa na últimadécada. Mas lembra que o traba-lho dos jovens tem de ser acom-panhado de perto. “Preciso deum gestor próximo do traineepara auxiliá-lo em tarefas dodia a dia, e de outro, mais sê-nior, para o coaching, mostran-do a direção que esse jovem pro-fissional deve seguir.”

Renata, a trainee que traba-lha no Marketing do sabãoOmo, teve gestores diferentesao longo do programa. Houvesituações em que, por falta de

um gerente direto, ela precisouse reportar ao diretor da área.“Dado o rigor da seleção, é nor-mal que haja uma grande expec-tativa e demanda em relaçãoaos trainees. O frio na barrigaexiste, mas eu tenho de dar con-ta do recado”, diz. Formada emComunicação Integrada pelaPUC-Minas, a jovem cuidou dodesenvolvimento do conceito,de estratégias de marketing eaté do rótulo do “novo” Omo.

Assim como Renata, LaraToledo, de 23, deixou sua cida-de natal para ser trainee em SãoPaulo, na Johnson & Johnson.A publicitária carioca, gradua-da pela ESPM, trabalhou porum ano no marketing da John-son’s Baby, linha de produtospara a higiene de bebês. “Parti-cipei de projetos de produtosque serão lançados daqui a doisanos e pesquisei tendências domercado para pensar o portfó-lio da marca para os próximoscinco anos”, conta Lara.

Desde janeiro ela mora noRecife, onde fica até o fim doano, parte da rotação previstano programa de treinamento.

CAPA

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Em 1997, aos 19 anos, Pauloembarcou para o Tennessee,nos EUA, graças a uma bolsade estudos concedida em par-te pelo seu desempenho espor-tivo – na época, ele jogava tê-nis. Quatro anos depois, já for-mado em Marketing, o jovemretornou ao Brasil com o obje-tivo de construir carreira emuma grande empresa. Inscre-veu-se no programa de traineeda Votorantim e foi admitido.De lá para cá, trabalhou emvárias divisões do grupo. Pas-sou pela fábrica de Celulose ePapel, localizada em Piracica-

ba, interior de São Paulo, ondeteve contato com uma série dedepartamentos da companhia,até assumir a área de businesscontroller de um dos braçosdo grupo. Com seis anos deempresa, o ex-trainee migrouda fábrica de papel para a Voto-rantim Cimentos. Entrou co-mo controller corporativo ehoje trabalha como gerente-geral de controladoria, áreaque mescla contabilidade eadministração. Às nove equi-pes de trainees que se forma-ram sob sua gestão, Pauloaconselhou: mais do que so-nhar com altos cargos, os pro-fissionais devem se preocupar-se em ter uma carreira consis-tente. “É preciso ter conteúdo,algo que só se conquista comexperiência.”

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PauloBorrego

ARQUIVO PESSOALARQUIVO PESSOAL

● GerentedecontroladorianaVotorantimCimentos.Foitraineeem2001

❛❛ ❛❛Sou responsávelpor 200 pessoasna minha primeiragerência”Bruno AddessoGerente de Contas da Ambev

Tenho autonomia,mas meu lídersempre cobra ostatus do projeto”

Lara é uma das responsáveis pe-lo Departamento de Vendas daJ&J na unidade de negócios daempresa para o Norte e o Nor-deste. O escritório tem comometa dobrar as vendas da multi-nacional nas duas regiões até2014. “Precisamos adaptar nos-sa comunicação aos consumi-dores locais, entender comofuncionam os canais de distri-buição e enfrentar os desafiosde logística”, diz. “Recebi umprojeto de bastante responsabi-lidade. Ao mesmo tempo emque a empresa confia em mim eme dá autonomia, tenho umgestor que acompanha o anda-mento das atividades.”

Segundo Sônia Marques, di-retora de RH da J&J, a empresaprecisa dar espaço para que ostrainees mostrem talento, masé fundamental definir os crité-rios pelos quais os jovens serãoavaliados ao longo do progra-ma. “Essa moçada tem cada vezmais iniciativa”, afirma Sônia.Por isso, a seleção dos traineescoloca os candidatos em situa-ções nas quais eles precisam“se virar nos 30”. “Quero saber,

na dinâmica, como eles se posi-cionam quando têm pouco ounenhum poder. Conseguem in-fluenciar seus grupos? É umaquestão de exercer o controleemocional e a resiliência.”

O fortalecimento do traba-lho em equipe é um dos refle-xos dessa transferência de po-der na hierarquia corporativa,diz o professor da faculdade detecnologia Fiap e consultor em-presarial Erik Guttmann. “Di-versos setores da indústria es-tão horizontalizando suas es-truturas hierárquicas e, porconsequência, eliminando ní-veis intermediários de decisão.Assim, entra mais ‘oxigênio’nas empresas e aumenta a velo-cidade da tomada de decisões.”

Por outro lado, alerta o con-sultor Rogério Sepa, da empre-sa de RH LHH/DBM, existemcompanhias que estão deposi-tando fichas nos jovens talen-tos para cortar custos. “Tudodepende da área de atuação edos propósitos da empresa. Elapode assumir riscos no longoprazo pela queda da qualidadedo serviço em razão da pouca

experiência dos funcionários.”

Sentimento de dono. Na Am-bev, conhecida por sua estrutu-ra enxuta, desafiar os trainees eestagiários a entregar resulta-dos “desde o primeiro dia” dei-xa os programas mais “interes-santes”, afirma a gerente de Re-crutamento e Seleção IsabelaGarbers – ela mesma uma ex-trainee. “O que diferencia a car-reira de um profissional na em-presa não é a porta por onde eleentrou, mas a capacidade de en-tregar resultados.”

Trainee da Ambev em 2011,Bruno Addesso, de 25, diz quenão havia um responsável pormonitorar todos os seus passosnos dez meses de duração doprograma. “A empresa confianos trainees e acaba inflandona gente um sentimento de do-no do negócio. Assim, nos de-senvolvemos muito rápido”,afirma o bacharel em RelaçõesInternacionais pela PUC-SP.

No primeiro semestre desteano, Bruno trabalhou como ge-rente de Mercado e, em julho,assumiu uma gerência de Con-

Lara ToledoTrainee da Johnson & Johnson

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Trainees na alta cúpula

Depois de fazer estágio no RHda Kibon, Liana participou daseleção para trainee da Unile-ver, dona da marca de sorve-tes. Durante o treinamento, apsicóloga recém-formada pelaPUC-SP viajou o País para ela-borar um plano de ação queaumentasse as vendas de pro-dutos da companhia em farmá-cias. Também foi responsávelpela capacitação das equipesde marketing da América Lati-na e, por fim, trabalhou nareestruturação da área de RH

da Unilever. Foi promovida agerente e ajudou a replicar oprojeto na América Latina. Emseguida, passou seis meses nasede da empresa, em Londres,onde fez parte da equipe quedefiniu o novo modelo de car-reira global de RH. Ficou ou-tros seis meses em Nova Yorke voltou ao Brasil em 2007.Trabalhou como gerente paradiversas áreas e há quatro me-ses é a diretora de RH para adivisão que desenvolve produ-tos e serviços para o mercadode alimentação fora de casa.Cuida da operação em sete paí-ses. “A empresa está totalmen-te em linha com meus valores.Adoro as pessoas com quemtrabalho.”

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ARQUIVO PESSOAL

● DiretoradeRHdadivisãoFoodSolutionsdaUnilever.Foitraineede2003a2005

LianaFecarotta

❛❛O desafio é umindício de que aempresa temconfiança em nós”

CAPA

Bruna GuedesTrainee do McDonald’s

tas. Comanda um staff de 200promotores e 6 supervisoresde vendas da cervejaria na re-gião de Campinas. “Nunca ha-via sido gestor de uma equipe.O convite (para a área de Con-tas) me fez perceber como acompanhia confia no meu tra-balho e pode me dar responsabi-lidades cada vez maiores.”

A jornalista Bruna Guedes,de 25, também desenvolveu um“sentimento de dono” em rela-ção à loja do McDonald’s naqual aplica o que aprende noprograma de trainee da compa-nhia. Em oito meses, ela já assu-miu várias funções: foi atenden-te, treinadora, coordenadorade balcão e agora, na reta final,é gerente-trainee. Em setem-bro, quando o programa termi-na, ela cobrirá as férias de umgerente – maior cargo do pontode venda – e depois será efetiva-da em outra loja.

“A empresa nos dá desafios,mas isso nunca me amedron-tou. Nunca achei que tinha res-ponsabilidades demais, atémesmo porque aqui tudo é gra-dativo, com um passo após ooutro, o que nos dá bastante se-

gurança”, diz Bruna. Ela se for-mou numa faculdade particu-lar de Rio Branco, no Acre, e mu-dou para São Paulo em 2011, pa-ra fazer uma pós. Quer migrardepois para a área de Comuni-cação do McDonald’s.

Longeda xerox. Os estagiáriostambém não querem ficar de fo-ra desse processo de fortaleci-mento dos jovens talentos e rei-vindicam das organizaçõesuma atenção extra. No entan-to, especialistas dizem que osuniversitários precisam ganharmais experiência dentro dasempresas antes de querer assu-mir maiores responsabilida-des. “No passado o estagiáriotirava xerox. Hoje ele tem indi-cadores de desempenho e umasérie de atribuições nas mãos”,diz Manoela Costa, gerente daconsultoria de recrutamentoPage Talent. “Por mais exposi-ção e responsabilidade que te-nha, o universitário não podeser cobrado por algo que nãopode entregar.”

Aluna de Administração doMackenzie, Marcella Fanti, de20, passou oito meses em uma

multinacional onde fazia “tare-fas que ninguém queria fazer esobravam para os estagiários”.Agora na Nestlé, trabalha comdesenvolvimento de carreiras,recrutamento e seleção. “Façoanálises de indicadores da áreaque inclusive vão para direto-res e a vice-presidência”, diz.“Meus chefes deixam claro quequeremme formar como analis-ta e me efetivar no cargo.”

Segundo Marcella, o fato deter mais responsabilidades nãosignifica que seus chefes a co-brem por algo que ela não sabe.“Estágio é um aprendizado. Seeu errar, terei feedback”, diz. Ocontrato dela termina no fimdo ano que vem.

No Google, o programa deestágio começa com a distribui-ção de projetos entre os estu-dantes. Ao fim dos cinco mesesde duração do programa, elesprecisam apresentar os resulta-dos. No ano passado, quando aprimeira turma de estagiáriosconcluiu as atividades, os traba-lhos foram publicados em umsite para serem analisados pe-los responsáveis de cada área, adiretoria e o setor de RH.

Alegando a natureza estraté-gica dos projetos, a diretora deRH do Google para a AméricaLatina, Mônica Santos, só reve-lou que um dos estagiários tra-balhou em algo que envolvia arede social Google Plus. “OGoogle cria possibilidades paraas pessoas agregarem valor pa-ra a empresa”, diz Mônica. Se-gundo a executiva, a decisão decontratar só estagiários do últi-mo ano da faculdade, para umprograma de curta duração, per-mite à empresa atrair jovens ta-lentos de todo o País.

Pensando no lado do estu-dante, a dica da gestora de Car-reiras do Núcleo Brasileiro deEstágios (Nube) Carmen Alon-so é a de que o universitário in-gresse no mercado de trabalhoo quanto antes. “Um ex-estagiá-rio que participa de seleção pa-ra trainee ou é efetivado no car-go está muito à frente dos candi-datos que não tiveram nenhu-ma experiência profissional”,diz. “Hoje não existe mais pla-no de carreira. Existem merito-cracia, oportunidade e prepa-ro. Quando a vaga surgir, é pre-ciso estar apto.”

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Acompanhamossimulaçãodeprocessoseletivoqueusagameparatestarjovens

Seleçãogamificada

‘REALITY’

Cristiane NascimentoESPECIAL PARA O ESTADO

Como atravessar os mais de2.300 quilômetros que sepa-ram Rio Verde, em Goiás, doParque Nacional da GuianaFrancesa, limite do Brasil aonorte? Qual é o melhor trajeto?O que passa por Novo Progres-so, no Pará, ou por Manaus? Es-sas foram algumas das pergun-tas feitas por um grupo diantede um Brasil em miniatura, demenos de 4 metros quadrados.

No dia 1.º, 13 jovens se reuni-ram em Moema, zona sul deSão Paulo, em busca de respos-tas a desafios como este acima.O objetivo foi simular um pro-

cesso seletivo de trainees e esta-giários com uso de jogo corpora-tivo – recurso empregado porum número crescente de em-presas não só para selecionar,mas para treinar funcionários.

Organizado para o Estadão.edu pela consultoria de Recur-sos Humanos MBA Empresa-rial, a simulação usou o jogo detabuleiro Expresso Brasil, de-senvolvido pela empresa Dar-win Jogos, para analisar compe-tências comportamentais departicipantes de quatro times,como criatividade, espírito deequipe e senso de liderança. “Épossível descobrir mais a res-peito de uma pessoa em umahora de jogo do que em um ano

Componentes do jogoCada time controlaum conjunto de vagões.Na mesa, há um monte decartas coloridas, quereproduzem trechos domapa. Só cinco delas fi-cam abertas – a maioriapermanece virada parabaixo. Há ainda cartascuringas, que têm o dese-nho de uma locomotiva

Espontâneo.Para Breno,‘adrenalinado jogo’ fazesquecer aautocensuraFO

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DinâmicaO primeiro objetivodas equipes épreencher trechos domapa com trens desua companhia. Paraisso, elas têm deacumular cartas damesma cor da linha quedesejam ocupar, emnúmero igual à distânciaentre um ponto e outro

FerroviasNo tabuleiro, o mapa doBrasil é recortado poruma malha ferroviáriaque tem exatas36 estações. As linhas,de extensões diferentes,sãoidentificadasporcores.Os participantes devemse organizar para cumprirdesafios que lembramoperações de logística

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de conversa”, diz Satiko Mono-be, diretora da MBA.

“Em meio à adrenalina do jo-go, deixamos aflorar emoções eatitudes que talvez tentásse-mos evitar em um processo se-letivo convencional”, diz Bre-no Fortuna, de 19 anos, alunode Administração da FGV. Con-frontados com algo para o qualnão foram tecnicamente treina-dos, os candidatos deixaramtransparecer pontos fortes efracos. Ao longo de quase trêshoras de dinâmica, teve genteque mal conseguiu falar, en-quanto outros insistiram emsuas ideias mesmo quando aequipe argumentava na direçãocontrária. O clima lembrou, àsvezes, o de reality shows. “Aca-bei deixando a ansiedade falarmais alto”, admitiu Thais Sayu-ri, de 18, aluna de Gestão de RHdo Senac, que num determina-do momento se irritou com seugrupo, bateu o pé e decidiu sairda roda até se acalmar.

“Mesmo trabalhando naárea, nunca havia participadode uma dinâmica como esta”,diz Bianca Guido, de 26, analis-ta de RH da MBA que acabouentrando na simulação. “Comopsicóloga, é curioso perceber oquanto as características pes-soais ficam explícitas.”

Apesar de a aplicação dos jo-gos empresariais não se limitaraos jovens, são eles que mais seadaptam às dinâmicas, afirmaYuri Fang, engenheiro de jogosda Darwin. A recepção positiva,no entanto, não se dá apenaspela familiaridade com o uni-verso dos games. “Tanto no ca-so de trainees quanto de esta-

giários, estamos falando de jo-vens talentos cada vez mais ávi-dos por grandes desafios.”

Como qualquer jogo, o Ex-presso Brasil teve uma equipevencedora. Seriam seus inte-grantes os selecionados caso adinâmica fosse para valer? Difí-cil dizer. Isso depende da leitu-ra feita pelos recrutadores e,principalmente, das competên-cias valorizadas pela empresa.

Online. O tabuleiro é só umadas opções de jogos corporati-vos. Games de negócios online,por exemplo, permitem recriaro ambiente de uma organiza-ção, com concorrentes, merca-do e métricas próprias. “As si-mulações colocam as pessoasem uma dimensão muito próxi-ma à realidade”, afirma Anto-nio Dirceu de Miranda, diretorda BRAcademy, empresas espe-cializada em jogos para empre-sas e escolas de negócios.

A Compass Consult, consul-toria de RH que também é res-ponsável pela criação de jogosempresariais, recorre até a umambiente com fotos e proje-ções do Monte Everest, no qualexecutivos se dividem em equi-pes para a escalada da monta-nha. Eles têm de tomar deci-sões como resolver se seguemem frente para ultrapassar ogrupo adversário ou se perma-necem onde estão para garantirsegurança à equipe. “Entreteni-mento à parte, mostramos aeles como a atuação no jogo po-de estar vinculada ao comporta-mento no ambiente profissio-nal”, diz Wilson Roberto Lou-renço, sócio da consultoria.

AçõesA cada rodada, as equipespodem comprar cartasda mesa, fechadas ouabertas; realizar umaconexão entre duascidades caso tenhamcartas em número e corcorrespondentes aostrechos; adotar mais umdesafioounegociarcartascom os demais times

Ansiedade.Thais se irritoucom outrosintegrantes doseu time e tevede dar um tempo

DesafiosA equipe recebe três‘cartas de destino’, cadauma com duas estações aserem ligadas. Apontuação indicadadepende do grau dedificuldade da conexão. Ogrupo decide se perseguetodos as metas, mas podedescartar até duas delas eficar só com uma carta

ExpressoBrasil. Gamede tabuleiroajuda aselecionarestagiáriose trainees

PontuaçãoAs equipes ganhampontos quando conectamduas cidades, completamo desafio que lhes foiproposto ou criam amaior malha ferroviáriacontínua ao final do jogo.Quando um destino não éalcançado, o valoratribuído na carta ésubtraído da pontuação

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