escola superior de administraÇÃo, marketing e...
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ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO, MARKETING E
COMUNICAÇÃO – ESAMC SOROCABA
JEFERSON BELZARENA
RAFAEL FRANZINI
TIAGO DIAS CARDOSO
CARREIRA TI:
UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE
AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS DE
ACORDO COM SUAS HABILIDADES
Sorocaba – SP
2013
JEFERSON BELZARENA RAFAEL FRANZINI
TIAGO DIAS CARDOSO
CARREIRA TI:
UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS
DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como exigência parcial para obtenção do título de
Especialista ao curso de MBA em Gestão de
Tecnologia da Informação da Escola Superior de
Administração, Marketing e Comunicação.
Orientador: Prof. MSc. Valdinei Castelan
Sorocaba – SP
2013
BELZARENA, Jeferson Rosa, CARDOSO, Tiago Dias, FRANZINI, Rafael Augusto Oliveira. CARREIRA TI: Uma Ferramenta De Suporte De Tomada De Decisão No Processo De Avaliação De Performance E Alocação De Profissionais A Serviços De Acordo Com Suas Habilidades./ BELZARENA, Jeferson Rosa, CARDOSO, Tiago Dias, FRANZINI, Rafael Augusto Oliveira. Sorocaba: Escola Superior De Administração, Marketing E Comunicação. 86 p. Projeto de Pós Graduação ESAMC – Escola Superior de Administração, Marketing e Comunicação, 2012. 1. Performance 2. Feedback 3. Desempenho Profissional 4. Tomada de decisão 5. Recursos Humanos
JEFERSON BELZARENA RAFAEL FRANZINI
TIAGO DIAS CARDOSO
CARREIRA TI:
UMA FERRAMENTA DE SUPORTE DE TOMADA DE DECISÃO NO PROCESSO DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ALOCAÇÃO DE PROFISSIONAIS A SERVIÇOS
DE ACORDO COM SUAS HABILIDADES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como exigência parcial para obtenção do título de
Especialista ao curso de MBA em Gestão de
Tecnologia da Informação da Escola Superior de
Administração, Marketing e Comunicação.
Orientador: Prof. MSc. Valdinei Castelan
Data de Aprovação:
Banca Examinadora:
Sorocaba – SP
2012
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho a nossas esposas, que
carinhosamente colaboraram de forma indireta, porém vital,
para a conclusão do mesmo.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, pelo dom da vida concedido a
cada manhã. Agradecemos às nossas famílias, que sempre
estiveram ao nosso lado durante o desenvolvimento deste
trabalho, oferecendo suporte e dedicação incondicional.
Agradecemos às nossas empresas, onde adquirimos as
experiências e vivências necessárias para o
desenvolvimento deste trabalho, e agradecemos ao nosso
orientador por todo o apoio e amparo oferecidos.
Resumo
Este trabalho tem por principal objetivo propor uma ferramenta de suporte ao processo de avaliação de profissionais e a análise da alocação de profissionais em serviços específicos, com foco na área de Tecnologia da Informação. O principal motivador deste trabalho foram os diversos problemas existentes nos processos de avaliação realizados em diversas empresas de TI, onde, apesar de todos os sistemas disponíveis, ainda existe um alto grau de descontentamento para com os sistemas de avaliação existentes, os resultados obtidos destas avaliações e a forma como o processo e os ciclos de avaliação são conduzidos. A ferramenta proposta, cerne deste trabalho, visa oferecer uma abordagem alternativa aos processos formais de avaliação, baseada na sub divisão das perguntas utilizadas no processo de avaliação em diferentes dimensões e atribuindo pesos para cada dimensão, sendo assim capaz de oferecer resultados quantitativos e imediatos, de forma a complementar os processos formais já existentes nas empresas. Através destas perguntas sub divididas em dimensões, propõe-se transformar questões relacionadas a aspectos qualitativos em valores reais, comparáveis e calculáveis. Além disso, a ferramenta proposta visa oferecer uma interface onde será possível definir, a partir de parâmetros específicos, quais são as necessidades que um serviço específico possui e a ferramenta irá apresentar como resultado os profissionais que enquadram-se nos filtros aplicados. O resultado esperado é a validação da transformação das avaliações dos aspectos qualitativos em índices numéricos representando os profissionais envolvidos, tendo por consequência uma forma mais clara de avaliar e comparar profissionais, identificando quais são os profissionais mais valiosos para a empresa.
Palavras-chave: 1. Performance 2. Feedback 3. Desempenho Profissional 4.
Tomada de decisão 5. Recursos Humanos.
Abstract
This work has as main objective to offer a supporting tool to the professional evaluation process and allocation analysis of professionals to specific services, focused on the Information Technology area. The main drive of this work was the several problems faced during the evaluation processes across IT companies, where, in despite of all available systems, was still felt a high degree of unhappiness towards the existing systems, the obtained results on these evaluations and the way the process and the evaluation cycles are conducted. The proposed tool, core of this work, works towards offer an alternative approach to the formal evaluation processes, based on the split of every question used during the evaluation process into different dimensions, setting weights to each dimension, offering quantitative and immediate results, fulfilling the already existent formal processes. Through these questions split into dimensions, is proposed to transform questions related to qualitative aspects into real, comparable, calculable values. Besides, the proposed tool offers one interface where will be possible to define, based on specific parameters, what are the needs that one specific service has and the tool will present as a result the professionals that fit the request. The expected result is the validation of the transformation of evaluations from qualitative aspects into numerical indexes, representing the involved professionals, and therefore a clearer way to compare professionals, identifying which ones are the most valuable professionals to the company. Key-words: 1. Performance 2. Feedback 3. Professional performance 4. Decision
taken 5. Human Resources.
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................................................................11
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................12
1. REFERENCIAL TEÓRICO ...........................................................................................................................14
1.1. HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................................................. 14
1.2. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ATUALMENTE ................................................................................................. 16
1.3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO TRABALHO .................................................................................................. 17
1.4. AS METAS E OBJETIVOS EM UM PROCESSO DE AVALIAÇÃO .................................................................................. 17
1.5. TIPOS DE AVALIAÇÃO ................................................................................................................................. 18
1.5.1. Avaliação Convencional............................................................................................................... 18
1.5.2. Avaliação 360º ............................................................................................................................ 19
1.6. A APRESENTAÇÃO DO RESULTADO DA AVALIAÇÃO ............................................................................................ 19
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .....................................................................................................................20
2.1. OS PROBLEMAS DECORRENTES DE UM PROCESSO DE AVALIAÇÃO FALHO ............................................................... 20
2.2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................................................... 20
2.3. FREQUÊNCIA DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO .................................................................................................... 24
2.4. AS NECESSIDADES DA EMPRESA .................................................................................................................... 24
3. PROPOSTA ..............................................................................................................................................28
3.1. APOIO AO FEEDBACK ................................................................................................................................. 29
3.2. APOIO À CARREIRA .................................................................................................................................... 29
3.3. APOIO À DEFINIÇÃO DE PROMOÇÕES ............................................................................................................. 30
3.4. DADOS HISTÓRICOS ................................................................................................................................... 30
3.5. A AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL ................................................................................................................... 31
3.6. AS NECESSIDADES DO SERVIÇO ..................................................................................................................... 32
3.7. A UTILIZAÇÃO DE UMA ESCALA SUBJETIVA ...................................................................................................... 33
3.8. FREQUÊNCIA DA AVALIAÇÃO ........................................................................................................................ 34
3.9. DIMENSÕES SUGERIDAS .............................................................................................................................. 35
3.10. PESOS ATRIBUÍDOS .................................................................................................................................... 36
3.11. O DIFERENCIAL ......................................................................................................................................... 41
4. A FERRAMENTA ......................................................................................................................................42
4.1. MANUTENÇÃO DAS INFORMAÇÕES BÁSICAS ................................................................................................... 43
4.1.1. Informações de Avaliação ........................................................................................................... 43
4.1.2. Informações Pessoais .................................................................................................................. 51
4.2. O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE AVALIAÇÃO ...................................................................................... 55
4.2.1. A Criação de Uma Nova Avaliação .............................................................................................. 56
4.2.2. O Preenchimento da Avaliação ................................................................................................... 57
4.3. OS RESULTADOS DA FERRAMENTA ............................................................................................................... 58
4.3.1. Visão Básica................................................................................................................................. 58
4.3.2. Lista de Perguntas x Notas Recebidas ......................................................................................... 59
4.3.3. Visão Histórica ............................................................................................................................. 61
4.3.4. Visão Comparativa ...................................................................................................................... 62
5. APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...............................................................................................65
5.1. OBTENÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS – AVALIAÇÃO DO PROFISSIONAL .............................................................. 65
5.2. PESQUISA PILOTO ..................................................................................................................................... 65
5.3. A COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS ENTRE O PROCESSO E A FERRAMENTA ............................................................. 67
6. CONCLUSÕES ..........................................................................................................................................72
6.1. FACILIDADE EM COMPARAR OS PROFISSIONAIS ................................................................................................ 72
6.2. DESTAQUE NAS CARACTERÍSTICAS MAIS DESENVOLVIDAS EM CADA PROFISSIONAL .................................................. 72
6.3. ANÁLISE DO PERFIL DO PROFISSIONAL EM RELAÇÃO AO PROJETO QUE ESTÁ ALOCADO .............................................. 73
6.4. IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIA(S) NAS QUAIS O PROFISSIONAL DEVE INVESTIR .................................................. 73
6.5. OUTRAS CONSIDERAÇÕES ........................................................................................................................... 73
6.6. A CONQUISTA .......................................................................................................................................... 74
7. BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................................................76
8. GLOSSÁRIO .............................................................................................................................................79
9. ANEXO A - PROJECT CHARTER ................................................................................................................81
9.1. NOME DO PROJETO ................................................................................................................................... 81
9.2. JUSTIFICATIVA DE NEGÓCIO ......................................................................................................................... 81
9.3. DECLARAÇÃO DO ESCOPO ........................................................................................................................... 81
9.4. OBJETIVOS DO PROJETO ............................................................................................................................. 82
9.5. PREMISSAS E RESTRIÇÕES ........................................................................................................................... 82
9.5.1. Premissas..................................................................................................................................... 82
Restrições ...................................................................................................................................................... 83
9.6. CRONOGRAMA MACRO .............................................................................................................................. 83
9.7. ORÇAMENTO GERAL .................................................................................................................................. 83
9.8. NOME DO GERENTE DE PROJETOS ................................................................................................................ 83
9.9. LISTA DE REQUISITOS ................................................................................................................................. 84
9.9.1. Requisitos Funcionais .................................................................................................................. 84
9.9.2. Requisitos Não Funcionais ........................................................................................................... 84
9.10. ESTIMATIVAS DE RECURSOS ........................................................................................................................ 84
9.10.1. Humanos ..................................................................................................................................... 84
9.10.2. Físicos .......................................................................................................................................... 85
9.11. WBS ...................................................................................................................................................... 85
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Listagem das Áreas de Conhecimentos. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ........................................ 44
Figura 2: Detalhes de uma Área de Conhecimento. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ..................................... 45
Figura 3: Exemplo de questão e valores possíveis para cada dimensão. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ..... 47
Figura 4: Listagem parcial das questões cadastradas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .................................. 48
Figura 5: Listagem dos parâmetros cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ......................................... 49
Figura 4: Listagem parcial das avaliações cadastradas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ................................ 50
Figura 7: Detalhe parcial de uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ................................................. 50
Figura 8: Listagem dos usuários cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .............................................. 52
Figura 9: Listagem dos perfis cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ................................................... 53
Figura 10: Detalhes de um perfil. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ................................................................. 53
Figura 11: Listagem dos projetos cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ............................................ 54
Figura 12: Detalhes de um projeto. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .............................................................. 55
Figura 13: Criando uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ............................................................... 57
Figura 14: Preenchendo uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ....................................................... 58
Figura 15: Apresentação dos resultados da avaliação de um profissional. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .. 59
Figura 16: Apresentação de resultados comparativos por competência. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .... 60
Figura 17: Apresentação dos resultados históricos por competência. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ......... 61
Figura 18: Comparativo de avaliações superpostas de áreas de conhecimento. Fonte: http://www.aid-
on.com.br/ ............................................................................................................................................................. 63
Figura 19: Resultado a partir de filtragens aplicadas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .................................. 64
Figura 20: Profissional com desempenho abaixo do esperado. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ ................... 68
Figura 21: Profissional com desempenho acima do esperado. Fonte: http://www.aid-on.com.br/ .................... 69
12
INTRODUÇÃO
Na atual conjuntura econômica mundial, todas as organizações buscam a
maximização de resultados e otimização de produtividade. E é de conhecimento
comum que o maior capital que qualquer organização possui é o capital humano, ou
seja, a experiência e valor que cada profissional agrega ao negócio. Da mesma
forma, é sabido que um dos grandes motivos de frustração em qualquer organização
é a falta de reconhecimento profissional por seus méritos e a baixa capacidade de
avaliar-se de forma clara e objetiva quem são os profissionais indicados para tarefas
específicas. Diariamente, decisões estratégicas referentes ao capital humano são
tomadas baseadas não em meritocracia, mas sim nas afinidades de seus gestores.
Esta falta de clareza e objetividade na tomada de decisões constantemente gera
frustrações para os envolvidos, diminuindo a capacidade da empresa de identificar e
manter seus melhores profissionais. Na área de tecnologia da informação, onde a
demanda por mão de obra qualificada é ainda maior, torna-se vital para o sucesso
da organização a retenção dos melhores talentos.
A partir desta necessidade e de experiências passadas de avaliação de
profissionais, surge a proposta de uma abordagem diferenciada de
acompanhamento profissional, onde propõe-se a utilização de perguntas observadas
por diferentes dimensões no sentido de oferecer uma interpretação mais clara da
própria pergunta em si e, em cada pergunta, atrelar-se um índice numérico a fim de
obter visões quantitativas sobre todos os aspectos sob os quais os profissionais são
constantemente avaliados (ainda que de forma subjetiva, em sua maioria).
A transformação dos fatores qualitativos e subjetivos em questões
quantitativas e objetivas tem por objetivo oferecer índices numéricos reais,
calculáveis e comparáveis, no sentido de oferecer uma forma clara e justa de
13
interpretação de resultados. Esta proposta foi concretizada em uma ferramenta
online, onde as informações são inseridas e os resultados obtidos de acordo com os
parâmetros apresentados no decorrer do trabalho.
Esta proposta apresenta em seu referencial teórico as bases do processo de
avaliação e sua atual aplicação. Na definição do problema, as questões e
dificuldades enfrentadas nas organizações são esmiuçadas e interpretadas, sejam
estas dificuldades relacionadas à avaliação dos profissionais e a comparação entre
eles, sejam as dificuldades em definir-se quais pessoas são ideais para serviços
específicos.
Nos capítulos referentes à proposta, aplicação e ferramenta, são expostas em
detalhes as bases sobre as quais a proposta fundamenta-se, a mecânica utilizada
na obtenção de resultados e a forma como estes resultados serão apresentados.
A análise de resultados e conclusões demonstra a validade da proposta, a
partir de um paralelo realizado entre os resultados obtidos na ferramenta e os
resultados obtidos através do projeto piloto realizado em uma empresa que possui
um processo formal de avaliação.
Apresenta-se, ao final deste trabalho, seu glossário, onde constam
expressões necessárias para a correta interpretação do mesmo e o Project Charter,
onde foi definida a estrutura inicial da ferramenta proposta.
14
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1. Histórico da Avaliação de Desempenho
A Revolução Industrial mudou o mundo em uma infindável lista de aspectos.
Seus maiores efeitos são amplamente conhecidos e discutidos, como o aumento de
renda per capita, que aumentou dez vezes, e o crescimento da população mundial,
que aumentou seis vezes (HARTWELL,1971). O desenvolvimento de fábricas,
substituindo as pequenas unidades de produção familiar, expõe diversas pessoas às
mesmas tarefas, independente da sua origem. As profissões de família não eram
mais, necessariamente, o único caminho, o que impactou profundamente na
estrutura social da época. Porém, as condições de trabalho eram consideradas
longe das necessárias para ter-se uma vida decente e digna, incluindo longas
jornadas de trabalho, que já existiam desde antes da Revolução Industrial.
Neste ambiente, destaca-se o trabalho de Frederick Taylor, considerado um
dos primeiros consultores dos tempos modernos. O trabalho de Taylor teve como
principal objetivo melhorar a produtividade do trabalho com a aplicação de
metodologias científicas à engenharia de processos e gerenciamento. Suas teorias
de gerenciamento são conhecidas como Taylorismo (RAGO,1993).
O extensivo trabalho científico de Taylor, medindo o desempenho dos
profissionais foi a base do estudo do casal Frank e Lillian Gilbreth em seu estudo
dos movimentos e da fadiga humana, que avaliava os movimentos repetitivos na
anatomia humana e os efeitos de fadiga na produtividade do operário (GILBRETH,
FRANK & LILLIAN,1920).
A meta deste estudo era reduzir a jornada de trabalho até atingir o melhor
coeficiente jornada de trabalho por produtividade. Embora tais estudos não sejam
15
diretamente mencionados como as primeiras avaliações de desempenho, estas são
as primeiras métricas em escala de que se tem notícia. (STEPHEN, 1994).
Com isto, surge um dos diversos problemas colaterais criados pela Revolução
Industrial: as pessoas passam a ser analisadas de forma ainda mais explícita como
mais uma engrenagem em uma grande máquina, e não como pessoas.
Com o passar dos anos, os processos e as pessoas foram mudando,
adaptando-se às mudanças e avanços da humanidade. Viu-se, então, que era
necessário avaliar o comportamento do indivíduo e o que este realmente sabia. Esta
avaliação deu aos gestores a oportunidade de conhecerem melhor os seus
colaboradores e, com isso, aprimorar cada vez mais o trabalho executado.
No entanto, para atingir o objetivo de melhora no desempenho é necessário
conhecer algumas variáveis complexas.
O ser humano gosta de dar sua opinião a respeito do outro, mas rejeita
quando é sobre si, isto faz parte da natureza humana. Essa atitude resultou num tipo
de julgamento, chamado de avaliação comportamental, a qual é utilizada para
avaliar o comportamento do indivíduo (LETTNER,1998).
Segundo Bergamini (1988), existem paradoxalmente ao mesmo tempo muitas
e poucas respostas a estas misteriosas indagações. Muitas, porque atualmente já se
conhece como o ser humano se desenvolve; como tem sua personalidade
estruturada a partir de fatores inatos e influências ambientais recebidas; como
constrói sua matriz de identidade e como ela é modelada a partir do
desenvolvimento da autoimagem e da autoestima do indivíduo. Poucas, porque os
conhecimentos atuais sobre a natureza e o comportamento humanos não explicitam
a totalidade desse fenômeno, uma vez que frequentemente nos deparamos com
16
perguntas sem respostas e questionamentos que ficam à espera de explicações,
que tardam ou nunca acontecem.
Neste contexto, a avaliação de desempenho caracteriza-se, em termos
institucionais, como o processo que provê oportunidades mais definidas de
entendimento entre as pessoas, propondo a revisão do seu próprio comportamento.
1.2. A avaliação de desempenho atualmente
Nos dias atuais, a avaliação de desempenho permeia todos os ambientes de
trabalho, das grandes multinacionais às pequenas empresas familiares de poucas
pessoas. É preciso avaliar periódica e sistematicamente a produtividade do
funcionário em relação a um conjunto pré-estabelecido de objetivos e metas da
organização.
Segundo Levinson (1970), são três os principais objetivos do processo de
avaliação:
1- Prover um feedback adequado a cada profissional em relação a seu
desempenho;
2- Servir como base para definir mudanças de comportamento, atitude em
busca de hábitos de trabalho mais efetivos e eficazes;
3- Prover dados para os gerentes de forma a auxiliar na definição de futuras
promoções e reajustes de salário.
A utilização dos resultados e a forma como o processo de avaliação é
conduzido são tão vastos quanto o número de empresas a possuir sistemas de
avaliação. Porém, apesar do consenso da existência de benefícios inerentes à
execução de um processo claro de avaliação de desempenho, como o aumento na
efetividade da organização como um todo e o aumento na produtividade dos
funcionários, dentre vários outros benefícios, existem também diversas
17
complicações em potencial inerentes ao processo de avaliação de desempenho,
principalmente quando este não é aplicado corretamente (BURKE, 1971).
1.3. Avaliação de Desempenho no Trabalho
A avaliação de desempenho é parte fundamental do contínuo processo de
otimização de qualquer organização, pois é neste momento que o gestor ou
avaliador deve oferecer uma retrospectiva sobre todas as tarefas desempenhadas
pelo profissional de forma clara, objetiva e direta, abrangendo os pontos fortes do
profissional assim como apresentando, com total honestidade e franqueza, os
pontos em que o profissional tem de melhorar. E apenas feedbacks honestos e
constantes tornam possível a cada profissional avançar em suas carreiras por
méritos próprios.
Welch (2005), porém, adverte que na grande maioria dos processos de
avaliação, tal honestidade não existe, seja para evitar conflitos ou não entristecer e
desmotivar os profissionais. Tal atitude, porém, resulta em feedbacks que não
refletem a verdade em sua totalidade, criando um problema a longo prazo e
impactando diretamente no desempenho de toda a companhia. O autor ainda
levanta um dado estarrecedor: a falta de feedbacks honestos e francos é tão grande
que a percentagem de profissionais que crêem ter recebido um feedback honesto
em suas últimas avaliações varia entre 10% e 20%.
1.4. As metas e objetivos em um processo de avaliação
Cummings e Schwab (1978) sugerem que a avaliação de desempenho tem
potencial para desenvolvimento dos profissionais quando metas objetivas e
desafiadoras podem ser estabelecidas e acordadas. Keeley (1978) e Cummings e
18
Schwab (1978) advertem que definir metas objetivas é menos realizável para
algumas carreiras do que para outras.
O problema da definição e medição de algo considerado subjetivo, como
objetivo e meta, é exemplificado por Gilbert (2006), ao falar da medição de outro
estudo, o da felicidade. Gilbert explica que medir um conceito considerado subjetivo
e, portanto, sujeito à percepção dos envolvidos, é como realizar um exame
oftalmológico. O exame é feito com diversas lentes sendo expostas ao avaliado, que
indica qual das lentes apresenta a melhor visão para ele. Desta forma, a informação
que o avaliado passa ao avaliador é convertida em dados, que por sua vez são
submetidos ao processo de análise para entender e captar a percepção do avaliado,
tudo baseado no que o avaliador ouviu do avaliado em sua experiência subjetiva.
1.5. Tipos de Avaliação
1.5.1. Avaliação Convencional
A avaliação convencional, que também pode ser chamada de avaliação 180º,
é a avaliação em que os gestores e líderes fazem a avaliação de seus
colaboradores, retornando os resultados obtidos. Este método depende fortemente
do departamento de Recursos Humanos, oferecendo suporte aos avaliadores e aos
avaliados. Neste tipo de avaliação, somente os gestores tem um resumo de como
sua equipe de colaboradores está, pois apenas a equipe é avaliada (ROCHA, 2003).
Como todas as avaliações, é baseada em competências chave, pois cada
instituição tem suas competências e necessidades específicas para o seu negócio.
19
1.5.2. Avaliação 360º
A avaliação de desempenho 360º refere-se ao contexto geral que envolve
cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os
elementos que mantêm alguma forma de integração com o avaliado. Assim,
participam da avaliação superior, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do
avaliado, com uma abrangência de 360º, conforme segue:
É uma forma mais rica de avaliação, pelo fato de produzir diferentes informações vindas de todos os lados. A avaliação 360º proporciona condições para que o funcionário se adapte e se ajuste às várias e diferentes demandas que recebe de seu contexto de trabalho ou de seus diferentes parceiros. O avaliado, contudo, fica sob os olhos de todos, o que não é nada fácil. Ele pode tornar-se vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envolvente.1
1.6. A apresentação do resultado da avaliação
O feedback sobre o desempenho do profissional é tão importante quanto o
processo de avaliação em si, visto que se o ciclo de feedback não for conduzido
corretamente, podem acarretar diversos problemas, independente de quão bem o
processo todo de avaliação foi conduzido até o dado momento.
Existem várias formas de dar e receber um feedback, são eles (ROCHA, 2003):
Descritivo: o avaliador apresenta, na forma escrita, como o avaliado
desempenhou suas tarefas durante o período.
Oral: há um diálogo entre o avaliador e o avaliado para informar o resultado
da avaliação e assim, ambos expõem suas opiniões.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humano das organizações, 8ª ed.
São Paulo: ATLAS, 2004.
20
Individual ou em grupo: a apresentação do resultado da avaliação é feita
individualmente ou em grupo quando não há tempo hábil para atender cada
um individualmente.
Positivo: o avaliado é incentivado sempre, incitado a ser melhor, é orientado
pelo avaliador de que está no caminho certo.
Negativo: o avaliador salienta somente os aspectos negativos e as atitudes
erradas que o avaliado executou. Não são mencionados os aspectos
positivos.
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
2.1. Os problemas decorrentes de um processo de avaliação falho
O número de problemas que um processo de avaliação de desempenho falho
pode causar para uma empresa é composto por uma extensa lista, onde pode-se
citar principalmente a percepção negativa por parte dos funcionários, os erros ou
injustiças e problemas referentes à definição de objetivos claros. Além disso, Yap e
Ferreira (2010) lembram que, devido à instabilidade econômica e a crise global, é
vital para a organização manter a eficiência e eficácia de sua atividade, o que só é
possível retendo os melhores talentos disponíveis no mercado.
Os problemas acima citados, dentre diversos outros, tem como uma de suas
raízes, de acordo com Pimentel (2005), a falta de clareza e objetividade dos
aspectos que são avaliados e a diferença de percepção entre avaliador e avaliado.
2.2. Avaliação de Desempenho na Área de Tecnologia da Informação
Como já exposto, o processo de avaliação de desempenho desde a sua
origem, vem tornando-se cada vez mais complexo devido à necessidade de
21
especialização de profissionais em uma gama cada vez maior de funções, o que
ocorre também em outras áreas de mercado.
Enquanto em seus primórdios o desempenho podia ser medida diretamente a
partir da produção de cada profissional individualmente (número de materiais
manufaturados, número de falhas cometidas, número de objetos produzidos) por
uma escala de tempo, atualmente, a complexidade da avaliação vem crescendo
exponencialmente, visto que, hoje em dia, o desempenho não pode mais ser medido
totalmente pela individualidade do profissional, mas pelo seu desempenho dentro de
um projeto ou contexto no qual este profissional está inserido e, não raras vezes,
pelo desempenho de toda a empresa.
Profissionais da área de vendas, por exemplo, podem possuir seu
desempenho atrelado à venda de produtos ou projetos que dependem do
desempenho da empresa como um todo, como a sua imagem, inserção no mercado,
conhecimento regional, qualidade, marca, dentre diversos outros fatores.
No outro lado do espectro, encontram-se os profissionais da área industrial,
que de certa forma ainda podem ter o seu desempenho avaliado diretamente pela
sua produção, ainda que o número de fatores a interagir com o profissional seja bem
maior se comparado com o início da era industrial (e as metodologias aplicadas no
estágio embrionário do processo de avaliação como conhecemos hoje). Por
exemplo, o desempenho deste profissional pode ser (injustamente) impactado pelo
baixo desempenho das máquinas com as quais ele interage.
Na área de tecnologia da informação, o número de fatores que impactam na
avaliação de desempenho é alto, dependente de diversos fatores fora do domínio do
próprio profissional e de parâmetros altamente qualitativos e / ou subjetivos. Devido
22
a todos estes fatores, não é raro ter-se profissionais desmotivados ou frustrados
após o ciclo de avaliações.
A falta de uma definição clara das tarefas e atribuições para cada cargo
profissional dentro da empresa aumenta a complexidade da avaliação do
profissional. Em uma pesquisa realizada pelo Instituto Datafolha (2012), na região de
São Paulo, constatou-se que é de 43% a desaprovação das políticas de cargos e
salários por parte das empresas, sendo este o maior motivo de descontentamento
entre os profissionais. O segundo maior fator de descontentamento profissional,
ainda de acordo com a pesquisa do Instituto Datafolha, é o fato de os profissionais
sentirem-se desvalorizados. Este fator, de forma mais contundente que o primeiro,
demonstra a importância e complexidade do processo de avaliação na área de
tecnologia da informação (IT CAREERS, 2012).
A área de tecnologia da informação também é conhecida por exigir de seus
profissionais uma flexibilidade e adaptabilidade a mudanças de ambiente com uma
frequência considerável. O ciclo de desenvolvimento de software possui fases muito
específicas com tarefas igualmente específicas e singulares – análise e
levantamento de requisitos, desenvolvimento, teste e validação, manutenção e
gerenciamento – e ainda assim, muitos profissionais estão expostos a ser movidos
entre projetos, atuando em fases totalmente distintas (com necessidades e
habilidades muito específicas), sem obrigatoriamente passar por períodos de
adaptação aos novos ambientes. Com isso, alguns profissionais, ao invés de
excederem suas qualidades e atributos mais valiosos em fases específicas, acabam
tendo de adaptar-se constantemente a novos desafios, exercendo com isto suas
tarefas com apenas o mínimo de desempenho esperado. É como ter um médico
especializado em dermatologia trabalhando como oncologista, um oncologista
23
trabalhando como obstetra e um obstetra, como dermatologista. Neste paralelo
traçado entre profissionais de TI e médicos, a grande diferença é a vítima. No
primeiro exemplo, as vítimas são sistemas, enquanto no último, vidas. No entanto,
hoje em dia qualquer falha em sistemas de TI que necessitam de informações em
tempo real, como sistemas de controle aéreo, sistemas de defesa, sistemas de
navegação e até mesmo sistemas da área médica, pode causar dezenas de vítimas
ao mesmo tempo.
Não obstante, a rapidez com que as novas tecnologias aparecem no mercado
de TI faz com que a necessidade por especialização e habilidade em utilizar novas
ferramentas seja não o diferencial, mas o mínimo esperado. Um especialista em
uma tecnologia de cinco anos atrás, dificilmente encontrará – salvo tecnologias que
são “imunes” ao passar do tempo – oportunidades no mercado.
Face ao exposto, ter no quadro de funcionários de qualquer empresa de
Tecnologia da Informação as melhores pessoas é hoje um desafio diário, e uma das
formas de reter talentos é com um processo de avaliação claro e objetivo. Winer
(1997) define de forma muito clara a diferença entre o processo de avaliação de um
profissional de tecnologia da informação e os profissionais de outras áreas, ao
destacar que todos os desenvolvedores possuem um conceito muito bem definido
entre certo e errado, provavelmente advindo da lógica computacional onde não
existe “talvez”. Um computador interpreta apenas sinais de sim e não, e nada mais.
Não é possível mentir para um computador. Spolski (2006) reforça esta teoria.
Profissionais ligados à área de Tecnologia da Informação tendem ao pragmatismo
quando trata-se de certo ou errado. Ou seu produto funciona, ou não funciona.
Spolski destaca como um dos meios de reter os melhores profissionais o
oferecimento de um ambiente livre de imparcialidades, e a avaliação de
24
desempenho é um dos processos mais suscetíveis à parcialidades por parte de seus
envolvidos.
2.3. Frequência do Processo de Avaliação
O conceito de que a avaliação de desempenho é algo pontual e a ser executado
apenas de tempos em tempos, adiciona um nível a mais de complexidade e
possíveis falhas ao processo. A avaliação é idealmente um processo contínuo e
constante, que exige dedicação de ambos avaliadores e avaliado. Miner, (1974,
1975) em uma pesquisa com 150 organizações indicou que os funcionários,
empregados e gerentes foram formalmente avaliados anualmente em
aproximadamente 90% destas organizações, sendo que na vasta maioria esta
avaliação foi realizada apenas uma vez ao ano (avaliações com uma periodicidade
maior que anual, portanto, são raras). No sentido de manter a continuidade do
processo, Cummings e Schwab (1978) sugerem a utilização de sessões
intermediárias entre os processos de avaliação, as quais chamam de sessões de
desenvolvimento, onde são acordados objetivos e metas. Com a utilização desta
abordagem, a entrega do resultado do processo de avaliação idealmente tende a
não ser uma surpresa para o avaliado.
2.4. As necessidades da empresa
Em cada empresa, cada tarefa requer aptidões específicas de seus
executores. Definir o profissional ideal para as tarefas existentes dentro de cada
serviço prestado é um trabalho que exige tempo, dedicação e conhecimento dos
profissionais.
25
Cada organização possui uma abordagem própria, ideal e amadurecida de
acordo com o seu ambiente interno e externo. Porém, quando uma conjuntura de
fatores une-se, é possível que as pessoas alocadas para tarefas específicas não
sejam as pessoas ideais por diversos fatores, como as suas características,
habilidades e atitudes pessoais dentre diversos outros fatores externos aos atributos
pessoais, como custo, disponibilidade, maturidade e confiabilidade.
Na área de tecnologia da informação, diversas abordagens estão sendo
constantemente desenvolvidas, das quais as boas práticas sugeridas pela
Information Tecnology Infrastructure Library, entidade mundialmente conhecida pela
sua sigla, ITIL, são destaque. A ITIL, que teve início como um conjunto de boas
práticas a serem seguidas na infra-estrutura de tecnologia da informação, tem nos
dias de hoje como um de seus principais objetivos a agregação de valor ao cliente.
Neste sentido, apresenta o conceito de ativos de serviço, os quais são categorizados
como recursos ou habilidades. Dentre estas duas categorias, apenas o ativo de
serviços identificado como pessoas apresenta-se em ambas as categorias,
destacando a importância da otimização do gerenciamento de pessoas para agregar
valor ao cliente.
Segundo Rousseau (1995, apud LEPAK, 1999) existem duas formas de
economizar valor em se tratando de recursos humanos: investindo no capital
humano interno da empresa ou terceirizando o capital humano.
Para as empresas que escolhem a primeira opção, saber quais são seus
melhores recursos é fundamental. Porém, é importante destacar que cada empresa
possui um conjunto de habilidades específicas para executar seus serviços, o que
não necessariamente implica em ter os melhores profissionais disponíveis do
mercado, mas sim os melhores profissionais para as necessidades específicas. Esta
26
otimização só é possível com métricas claras, não só para a empresa mas também
para os profissionais.
As frases abaixo são lemas da ITIL:
- Você não pode gerenciar o que não pode controlar;
- Você não pode controlar o que não pode medir;
- Você não pode medir o que não pode definir.
A partir do exposto, surge a necessidade de apresentar definições básicas das
necessidades de cada serviço para sua execução ideal. O conhecimento de tais
definições poderia ser utilizado durante todo o período de contribuição do
profissional na empresa, desde a sua contratação - que teria uma entrevista focada
nas reais necessidades do serviço ao qual o profissional seria alocado - até o
planejamento de sua carreira.
Conhecendo as necessidades de cada serviço, faz-se necessário aplicar uma
medida quantitativa a estas necessidades. Se a definição das necessidades de cada
serviço de forma clara e objetiva não é algo comum no mercado atual, a aplicação
de medidas quantitativas a estas necessidades é ainda mais rara. Os líderes e
avaliadores possuem, ainda que de forma inconsciente, a sua própria lista de
necessidades - e consequentemente, o quanto foi atingido dentro de aspectos
específicos pelos profissionais - para cada serviço. Porém, a falta de transparência
na explicitação de tais necessidades acaba sendo um dos motivos de frustração no
processo de avaliação, independentemente dos resultados atingidos.
Levinson (1970) apresenta o cenário do executivo que recebe do presidente
de uma empresa a complexa tarefa de tirar da crise um setor da empresa que
estava com problemas. Após superar a crise e tornar o setor novamente rentável, o
executivo crê ter executado com sucesso a tarefa que lhe foi designada. Contudo, o
27
presidente o repreende pela forma como o processo foi conduzido: demitindo
pessoas que a empresa considerava valiosas e aumentando as responsabilidades
de pessoas consideradas incapazes. Ao tomar tal atitude, apesar de atingir o
objetivo inicialmente proposto, o executivo enfraqueceu a imagem da empresa e
exaltou a sua própria, por mostrar que as escolhas da empresa estavam erradas.
Levinson destaca que o problema no processo de avaliação está em seu próprio
conceito, que é a falta de clareza do que está sendo avaliado.
Dentre os problemas destacados por Levinson (1970), um fator pode ser
considerado paradigma de avaliação de desempenho: ainda que seja esperado que
os avaliadores deem feedbacks constantes e objetivos, não existem mecanismos
para garantir que eles o façam. Atrasos e demoras em feedbacks criam frustração,
quando o bom desempenho não é reconhecido, e sensação de impotência quando o
julgamento é baseado em erros ocorridos há muito tempo – e possivelmente, já
corrigidos com o passar do tempo.
Baseado no exposto, faz-se necessário um mecanismo de auxílio ao
processo de avaliação de desempenho de forma holística, abordando as visões
tanto do profissional como do serviço. Pelo lado do profissional, uma visão objetiva e
quantitativa de onde estão seus pontos fortes e fracos o auxilia a desenvolver
melhor as suas qualidades, traçando metas e planejando sua carreira. Pelo lado do
serviço, ter os profissionais com o conjunto ideal de conhecimentos, habilidades e
atitudes para a sua execução não só assegura a atuação dos profissionais de forma
mais objetiva, mas também garante que o maior valor ao cliente é assegurado.
28
3. PROPOSTA
Esta proposta aborda o problema das avaliações de desempenho falhas – em
que houve injustiça e/ou parcialidade em algum nível – e a má alocação de recursos.
Tal proposta baseia-se em uma ferramenta de suporte aos processos de
Avaliação de Desempenho e de alocação de profissionais dentro de cada serviço
executado em uma empresa, tendo como principal funcionalidade oferecer suporte
aos processos de avaliação e alocação de recursos de forma clara, rápida e
objetiva.
A ferramenta não busca substituir os processos de avaliação já existentes,
mas sim ser uma ferramenta de auxílio na tomada de decisão, podendo ser
adaptada às diversas realidades de cada empresa a partir da criação e definição de
questões chave, agrupadas dentro de áreas de conhecimento exigidas pela
empresa ou pelas tarefas desempenhadas por um grupo de profissionais. Sugere-se
a divisão destas questões em diferentes dimensões (tais como sucesso,
complexidade, frequência, dentre outras). A cada dimensão, é atribuído um valor
numérico, e a composição destes valores numéricos atribuirá um total numérico para
cada pergunta.
A média dos valores obtidos em cada pergunta dentro de uma mesma área
de conhecimento resultará em um valor numérico para esta.
A acurácia dos resultados obtidos pela ferramenta - assim como de qualquer
sistema de avaliação - é diretamente proporcional à atenção que os atores
envolvidos dedicarem a ela.
O diferencial desta proposta, portanto, é o fato de oferecer uma ferramenta de
apoio que possa agregar valor ao processo de feedback de forma imediata, sem
necessitar dispender uma grande quantidade de tempo dos envolvidos.
29
Busca-se com isto inverter o ciclo vicioso de qualquer processo de avaliação,
que é em sua maioria considerado falho por não oferecer feedbacks claros e
constantes assim como por tomar muito tempo das partes.
Para apresentar a mudança comportamental esperada dos atores envolvidos,
faz-se necessário inicialmente apresentar o que a ferramenta visa oferecer, já que
as atividades dos envolvidos serão descritas de acordo com a interação com a
ferramenta.
É importante destacar que as questões e parâmetros apresentados como
exemplo no decorrer deste trabalho poderão ser alterados e / ou adaptados de
acordo com as necessidades de cada empresa. Portanto, quando da implantação
desta ferramenta em uma empresa, é possível aproveitar-se das perguntas já
existentes nos processos de avaliação de desempenho desta.
3.1. Apoio ao Feedback
Por receber a avaliação não apenas ao final do ciclo de avaliação e sim no
momento em que alguma atividade ou evento ocorre, o profissional poderá receber o
seu feedback formal de avaliação sem surpresas, já que este será baseado em fatos
documentados. Ainda, o profissional não poderá dizer que não tinha conhecimento
de que o seu desempenho em algum aspecto não condizia com a expectativa de
seus superiores.
3.2. Apoio à Carreira
Ao receber feedbacks sobre as suas ações no momento em que elas
ocorrem, o profissional pode adaptar o seu comportamento de forma mais ágil e
dinâmica. Além disso, o profissional terá indicadores mais frequentes que o
30
auxiliarão no conhecimento sobre o seu desempenho, isto é, se está conduzindo a
sua carreira no caminho desejado.
Do mesmo modo, caso o profissional tenha problemas de comportamento ou
falhas ao adaptar-se a alguns ambientes ou situações específicas, ficará evidente a
necessidade de mudanças, seja por parte da empresa - alocando o profissional em
outro serviço - ou por parte do profissional, que poderá buscar por treinamentos
específicos na área em questão.
3.3. Apoio à definição de promoções
Com o histórico do profissional claramente documentado sob diversos
aspectos, torna-se mais claro e justo o processo de promoções e ajustes de
remuneração dos profissionais, uma vez que será possível observar claramente
quais são os pontos fracos e fortes de cada profissional e o sucesso obtido em cada
aspecto avaliado no decorrer do período.
Não obstante, tal informação é vital para identificar para todos os profissionais
– não apenas para os beneficiados com promoções ou ajustes de remuneração –
quais foram as suas ações que os levaram a tais avanços em suas carreiras. Uma
visão clara dos motivos pelos quais certos profissionais são promovidos em
detrimento de outros é vital para manter a moral de toda a empresa em alta, e tais
questões oferecem esta visão que torna mais fácil e compreensível a comparação
dos profissionais.
3.4. Dados históricos
A ferramenta, ao armazenar de forma objetiva o histórico do profissional ao
longo do seu tempo de empresa, oferece balizas aos avaliadores, evitando pré-
julgamentos a partir de pouca experiência e contato entre avaliador-avaliado. Ainda,
31
pode destacar de antemão quais são os problemas já conhecidos de cada
funcionário e quais as suas maiores qualidades, o que é vital no momento de liderar
pessoas efetivamente. Esta visão também é altamente importante no momento em
que existem mudanças e rotatividades entre as pessoas responsáveis pelos
profissionais. No caso de um desligamento por parte de um avaliador que
acompanha a carreira de um profissional durante muitos anos, todo o histórico de
problemas e conquistas deste profissional – por parte de seu avaliador – perde-se.
Esta informação não será totalmente perdida com a utilização da proposta
ferramenta.
3.5. A avaliação do profissional
A proposta inicial da ferramenta é oferecer visões quantitativas para cada
pergunta-chave em um processo de avaliação. Tais perguntas serão definidas a
partir do cargo do funcionário e da tarefa na qual ele está atualmente alocado.
Dentro de cada pergunta, dimensões serão avaliadas para compor a nota
quantitativa do profissional. As dimensões propostas neste trabalho são a
Frequência, a Complexidade e os critérios de Sucesso para cada pergunta. Para
cada par “pergunta-dimensão”, um valor numérico será atribuído. A soma dos
valores das dimensões (nesta proposta, três dimensões) resultará na nota para a
pergunta específica para este funcionário.
As perguntas podem ser agrupadas em competências, e a média das
perguntas dentro de uma mesma competência resultará na nota para a área de
conhecimento, e as notas de cada área de conhecimento do profissional apresentará
para ele onde estão seus pontos fortes e fracos, de forma quantitativa.
32
3.6. As necessidades do serviço
Ao possuir avaliações quantitativas do quadro de funcionários e avaliando as
necessidades do serviço de acordo com as perguntas propostas, é possível avaliar
quantitativamente quais profissionais possuem o perfil de acordo com as
necessidades do serviço específico. Normalmente, a escolha de profissionais é feita
puramente baseada no conhecimento que cada gestor possui sobre os funcionários
disponíveis. Não raro, porém, este gestor conhece apenas uma parcela dos
profissionais da empresa, conhecendo-os a ponto de poder avaliar (ainda que
subjetivamente) qual profissional adapta-se a qual serviço. Com esta ferramenta,
porém, o gestor poderá ter conhecimento, através das avaliações realizadas por
outros gestores, do domínio total de profissionais envolvidos e listados na
ferramenta, não havendo portanto a restrição de gestores limitarem-se aos
profissionais incluídos apenas dentro de sua área de atividade, seja esta área um
projeto, um cliente, uma unidade física específica. Um gestor poderá agora conhecer
os profissionais disponíveis em unidades localizadas remotamente a milhares de
quilômetros, baseando-se nas informações que ele julgar necessária.
Com isto, supõe-se que, a longo prazo, haverá uma maior sinergia entre
unidades distintas, rompendo barreiras e tornando ainda mais claro quem são os
profissionais mais adequados para específicas tarefas, independentemente do quão
próximo estes profissionais estão ligados a gestores-chave na organização. Busca-
se, com isto, uma maior e mais abrangente utilização e vivência de avaliações
baseadas em meritocracia.
33
3.7. A utilização de uma escala subjetiva
Baseado no conhecimento empírico dos autores do projeto deduziu-se que se
faz necessário, a critério de comparações mais claras e objetivas, a utilização de
valores para cada um dos critérios aos quais os profissionais são constantemente
submetidos.
Porém, desta inferência, surge a primeira questão quanto à validade do
modelo, visto que este tenta impor uma escala quantitativa a conceitos altamente
qualitativos, e portanto de difícil comparação.
Neste sentido, Gilbert (2006) oferece uma grande contribuição em seu estudo
sobre a utilização de uma escala de felicidade - tida como uma escala altamente
subjetiva.
O exemplo segue:
Imagine uma farmácia vendendo um punhado de termômetros baratos que não foram bem calibrados. Pessoas com temperaturas normais podem ter leituras de 37º, e duas pessoas com a mesma temperatura podem ter leituras diferentes. Estas faltas de acurácia podem levar pessoas a procurar um tratamento médico que elas não precisariam ou então não buscar um tratamento quando precisariam. Termômetros mal calibrados algumas vezes causam problemas - mas não sempre. Por exemplo, se eu trouxer 100 pessoas ao meu laboratório, expuser metade delas ao vírus da gripe, e então usar os meus termômetros mal calibrados para medir a temperatura deles uma semana depois, a média das temperaturas das pessoas que foram expostas quase que certamente serão mais altas que a média das temperaturas daqueles não expostos. Alguns termômetros vão medir a temperatura um pouco para baixo, alguns vão medir um pouco para cima, mas contanto que seja medida uma quantidade suficiente de pessoas, os erros irão anular-se. Ainda que com instrumentos mal calibrados, pode-se comparar um número grande de pessoas2.
Portanto, no caso de uma avaliação de desempenho e de necessidades de
um serviço, antes utilizar-se de um “termômetro mal calibrado” a não utilizar
“termômetro” algum.
2 Gilbert, D. T. (2006). Stumbling on happiness. New York: Knopf.
34
É esperado que a utilização frequente do sistema leve a criação de novas
perguntas e com isto dimensões sejam adicionadas ao domínio de cada empresa,
de forma a oferecer uma visão mais realista das realizações de cada profissional.
Destaca-se mais uma vez a importância da atuação dos avaliadores de forma
dinâmica e constante, no sentido de manter a ferramenta sempre com perguntas
que possam abranger o domínio de necessidades, tarefas e habilidades que a
empresa exige, adicionando e sugerindo novas perguntas.
Além de sugerir novas perguntas, também é possível, por parte das pessoas
responsáveis pela manutenção do sistema na empresa, desativar perguntas que
porventura não agreguem valor diferencial entre os profissionais. O objetivo de
oferecer a possibilidade de desativar perguntas é de evitar que o sistema seja
tomado por uma quantidade muito grande de perguntas, o que por consequência
faria com que os avaliadores encontrassem problemas ao tentar responder uma
pergunta específica e, por conseguinte impactar no aspecto-chave da ferramenta,
que é a facilidade e dinamismo no processo de feedback.
É importante ressaltar que, assim como as empresas e serviços dentro de
cada empresa são dinâmicos, a forma como os profissionais são avaliados deve
seguir tal dinamismo. Portanto, um sistema dinâmico que está sempre se adaptando
aos novos desafios propostos pode refletir cada vez mais acertadamente a realidade
em que a empresa encontra-se.
3.8. Frequência da avaliação
A plataforma apresentada oferece resultados dinâmicos ao avaliador e ao
avaliado, e por ser uma ferramenta ao suporte de decisão (e não uma ferramenta
destinada a substituir o processo de avaliação já existente em cada empresa), não
35
se faz necessário ater-se a períodos fechados de avaliação. Com isso, no momento
em que uma avaliação é adicionada ao sistema, ela fica armazenada para posterior
consulta. A partir desta possibilidade, cabe aos envolvidos na avaliação (tanto o
avaliador como o avaliado) definir com que frequência as avaliações - ou seja,
responder perguntas - devem ocorrer. É necessário observar que a frequência com
que tais avaliações ocorrerão deverá tender para a maior frequência possível sem
impactar nas tarefas diárias dos envolvidos. O objetivo é evitar que os profissionais
invistam mais tempo na ferramenta do que na condução de seus trabalhos diários, o
que certamente impactaria negativamente no seu desempenho.
É sugerido que esta avaliação seja revisada ao menos mensalmente pelos
envolvidos, de forma a possuir uma base consistente de resultados no decorrer do
período de avaliação, no sentido de evitar avaliações formais baseadas em apenas
poucos fatos isolados, mas sim na soma das atitudes e conquistas do profissional
durante o período.
3.9. Dimensões sugeridas
As dimensões abordam diferentes aspectos de uma mesma pergunta, no
sentido de oferecer uma visão mais objetiva e clara a todos os envolvidos das
razões que levam à criação das notas. A estrutura desta ferramenta foi desenvolvida
no sentido de oferecer um número de dimensões para cada pergunta de acordo com
as necessidades de cada empresa, ao invés de um número estático de dimensões.
A proposta deste projeto contempla três dimensões: a FREQUÊNCIA, a
COMPLEXIDADE e o SUCESSO em cada aspecto.
Para cada dimensão sugerida, existe uma escala específica de valores
possíveis, a qual também pode variar de acordo com as necessidades de cada
empresa.
36
A proposta oferece três possíveis medidas dentro de cada dimensão, com
definições, pesos e nomenclaturas específicas. Por exemplo, as dimensões
frequência e complexidade oferecem - em linhas gerais - respostas que significam
alta / média / baixa enquanto a dimensão sucesso oferece as medidas sucesso /
sucesso parcial / fracasso.
Destaca-se que se optou por utilizar uma escala de três valores (ao invés de
uma escala de sim / não ou uma escala com um maior número de variações, como
uma escala com cinco valores) pela sua simplicidade e objetividade.
Com isso, para cada dimensão, existe (de acordo com a proposta aqui
apresentada) três possíveis medidas. Para cada pergunta, por conseguinte, existem
três possíveis valores.
3.10. Pesos atribuídos
Os valores numéricos a serem atribuídos a cada dimensão dentro de cada
pergunta desempenham papel vital na apresentação dos resultados, visto que a
partir destes valores é que será calculada a nota para cada questão e, a partir
destas notas, será calculada a nota por competência do profissional ou do serviço.
As combinações numéricas possíveis de valores para cada dimensão são
inúmeras, portanto apenas com a utilização frequente do sistema será possível
atingir uma grade de valores amadurecida no sentido de refletir com precisão os
resultados obtidos.
Neste sentido, portanto, quanto mais simples os valores envolvidos, mais fácil
será para os interessados interpretar os resultados obtidos.
Um dos problemas iniciais a ser definido é caracterizar o ponto de referência
de equilíbrio de expectativa para cada pergunta, sabendo que a nota de cada
pergunta é composta pela soma das notas de suas dimensões. Ou seja, é
37
necessário definir o valor específico para cada pergunta a partir do qual as notas
acima do mesmo serão consideradas acima da expectativa e, consequentemente,
as notas abaixo serão consideradas abaixo da expectativa. Este ponto refletirá a
média esperada para cada questão.
Ainda que a tendência natural seja interpretar o valor zero como o ponto
inicial absoluto (e com isso, valores negativos indicariam um valor abaixo do
esperado e um valor positivo acima do esperado), dois problemas surgem desta
abordagem:
Um sistema tendo zero como ponto de equilíbrio necessitaria utilizar-se de
valores maiores para demonstrar resultados abaixo do esperado. Dentre as
dimensões iniciais definidas neste projeto, apenas a dimensão de sucesso
possui uma avaliação claramente tendendo a um valor abaixo do esperado,
portanto as outras duas dimensões (complexidade e frequência) não
oferecem inicialmente avaliações negativas. Tal fato decorre do pressuposto
de que, caso a nota tenha de ser negativa, o sucesso atrelado à questão em
específico deve destacar a falha do todo, e não as outras dimensões.
Exemplo: Um restaurante em que está avaliando-se a prestatividade do
garçom junto aos seus clientes. Na dimensão frequência, o escopo de
possibilidades vai de um restaurante pouco movimentado a um restaurante
muito movimentado (logo, não existe uma frequência caracterizada como
‘negativa’). O mesmo acontece para a dimensão de complexidade, onde
pode-se pensar em complexidade de clientes em uma escala de clientes
casuais, rápidos e pouco exigentes (menos complexos) até clientes buscando
serviços exclusivos e altamente críticos (mais complexos). Mais uma vez, a
dimensão não apresenta um valor negativo. Porém, é possível que o
38
funcionário trate com uma frequência baixa de clientes pouco exigentes e
ainda assim, apresentar um atendimento falho. Neste caso, a dimensão de
sucesso (e apenas ela) apresentaria um valor negativo para diminuir o valor
obtido pela pessoa na questão ‘prestatividade de serviço’.
Com base no exposto, o valor nominal atrelado à falha na dimensão sucesso
deveria ser um valor negativo alto, o que poderia causar confusão na interpretação
dos resultados.
Visto que utilizar questões em que o ponto de equilíbrio é o zero pode causar
os problemas apresentados, optou-se por ajustar a abordagem do problema para
uma definição de pontos de equilíbrio específicos por questão.
Com isso, no intuito de tornar a matemática por trás do sistema a mais clara
possível, definiu-se que o ponto inicial absoluto de cada pergunta deverá ser
definido pergunta a pergunta, e não necessariamente um valor negativo. Além disso,
a utilização de uma variação menor de pesos para cada dimensão resulta em um
domínio de valores mais restrito, o que facilita a interpretação dos resultados.
Os coeficientes propostos para cada dimensão são de 1 a 3 (onde o 1
representa a mais baixa graduação e a 3 a mais alta) com exceção da métrica de
sucesso, onde a falha (a graduação mais baixa) possui peso -1. Novamente, os
coeficientes atribuídos a cada dimensão não são tão importantes quanto a clara
definição do ponto de equilíbrio (a nota esperada) para cada questão.
Exemplo: Dois profissionais, A e B, desempenham tarefas específicas, não
sendo simples a comparação direta sobre o seu desempenho nestas tarefas.
Aplicando-se a abordagem proposta, neste exemplo utilizaremos apenas uma
questão – referente a comunicação – dentre as várias questões às quais tais
39
profissionais seriam expostos. Esta questão oferece as seguintes possibilidades
dentro de cada dimensão:
Complexidade
o Alta: Requer conhecimento do negócio
o Média: Requer conhecimento funcional
o Baixa: Apenas conhecimentos técnicos
Frequência
o Alta: Comunicação diária
o Média: Até duas vezes por semana
o Baixa: Menos de uma vez por semana
Sucesso
o Total: Não houve falhas na comunicação
o Parcial: Alguns pontos necessitaram revisão interna, sem
impactar na imagem junto ao cliente
o Falha: Houve falha na comunicação, e esta falha foi observada
pelo cliente final
O profissional A recebe sua lista de tarefas de seu supervisor, da sua mesma
empresa (complexidade: baixa), a cada quinze dias (frequência: baixa), através de
uma reunião de revisão de progresso e definição de tarefas. O profissional A nunca
teve problemas de comunicação com seu supervisor (sucesso: total).
O profissional B está alocado no cliente (frequência: alta), e este cliente
diversas vezes ao dia busca o profissional B para esclarecer questões, utilizando o
linguajar próprio de sua profissão, expressões de negócio com as quais muitas
vezes o profissional de TI pode não estar habituado (complexidade: alta). O
profissional B teve alguns problemas de comunicação durante o período, visto que
40
ele não conseguiu compreender corretamente uma das requisições do cliente
(sucesso: falha).
Transpondo-se os casos A e B para a proposta neste trabalho apresentada, o
profissional A receberia um índice de comunicação igual a 5 (1 ponto pela baixa
complexidade mais 1 ponto pela baixa frequência mais 3 pontos por comunicar-se
com sucesso com seu superior), enquanto o profissional B também receberia o
índice de comunicação igual a 5 (sendo 3 pontos pelo contato com o cliente da área
de negócios mais 3 pontos pelo contato diário e -1 ponto por ter falhado em
comunicar-se com o cliente em algum momento).
Ainda que o profissional B não tenha tido sucesso no aspecto comunicação
para o período (visto que detectou-se uma falha de comunicação) e o profissional A
tenha tido total sucesso dentro do escopo de seu projeto, entende-se que o
profissional B estava muito mais exposto, em uma situação de riscos muito maiores
que o profissional A, que encontra-se em uma situação de total conforto. As outras
dimensões (frequência e complexidade), balancearam os resultados apresentados.
41
3.11. O Diferencial
Ainda que as ferramentas de avaliação hoje utilizadas pelas empresas sejam,
em sua maioria, baseadas em perguntas e respostas, a adição de um novo nível de
granularidade de dimensões específicas dentro de cada pergunta é algo inovador,
por desmembrar questões complexas em diferentes aspectos. Além disso, por ser
uma ferramenta objetiva e quantitativa, incentiva os avaliadores ou gerentes a
oferecer feedbacks mais constantes, apenas adicionando uma nova resposta às
perguntas de cada avaliado, não apenas ao final dos períodos comumente utilizados
nos processos de avaliação de desempenho formais, sejam estas semestrais ou
anuais.
Além disso, por ser uma ferramenta informal online, é possível para o
avaliador disponibilizar um feedback sobre alguma ação no momento em que ela
ocorre sem precisar necessariamente estar próximo ao avaliado ou sentir-se
acanhado em notificar claramente o profissional em questão sobre a ação, seja ela
correta ou incorreta. A ação que gerou esta avaliação pode ser o fator chave para
desencadear uma reunião particular entre as partes para discutir sobre o tema em
questão.
É importante ressaltar que tal ferramenta deve ser utilizada com seu devido
treinamento por parte dos avaliadores. Uma avaliação negativa realizada
precipitadamente pode ter resultados tão nefastos quanto uma correspondência
eletrônica enviada em um momento de ânimos exaltados. O avaliador deve pesar os
fatos ocorridos de forma clara e objetiva, no sentido de fornecer sempre feedbacks
construtivos aos seus avaliados.
42
4. A FERRAMENTA
Um dos requerimentos básicos da ferramenta é a sua disponibilidade e
acessibilidade, uma vez que a confiabilidade e maturidade dos dados são
diretamente proporcionais à utilização da mesma. Por isso, optou-se pela criação de
um portal online para o desenvolvimento da ferramenta.
Similar aos processos de avaliação de desempenho existentes em diversas
empresas, a ferramenta baseia-se em perguntas e respostas. Como já mencionado,
esta ferramenta difere dos atuais sistemas de avaliação por dois princípios básico:
Foi projetada para ser um sistema de auxílio ao processo de avaliação de
desempenho
Possui cada pergunta dividida em dimensões específicas
A principal apresentação de dados da ferramenta é feita através de gráficos
de comparações. São diversos os resultados apresentados de forma gráfica, para
facilitar a interpretação dos resultados.
Os gráficos listados a seguir (que serão apresentados em detalhes à frente)
são considerados os de maior valor:
Visão Histórica: apresenta a evolução do desempenho dentro de um período
pré-definido (como um gráfico anual);
Visão Comparativa: apresenta os resultados obtidos na avaliação em
comparação com outros fatores;
Visão Comparativa por Área de Conhecimento: é o gráfico mais importante
na definição de movimentações salariais e de cargo, onde é possível filtrar os
resultados, no sentido de analisar quais são os principais recursos para
desempenhar tarefas em serviços específicos.
43
A estrutura da ferramenta está dividida em três funcionalidades, a serem
detalhadas como segue.
4.1. Manutenção das Informações Básicas
O primeiro passo para a utilização da ferramenta é a transposição das
informações da empresa em questão para a estrutura utilizada. As informações
básicas estão agrupadas dentro das seguintes categorias:
4.1.1. Informações de Avaliação
4.1.1.1. Área de Conhecimento
Partindo-se da ideia inicial de que um processo de avaliação é composto de
diversas combinações entre questões e respostas, faz-se necessário que as
questões similares estejam agrupadas no sentido de oferecer aos observadores dos
resultados uma visão menos granular de cada profissional. Definiu-se que cada
pergunta deva fazer parte de um grupo maior de perguntas, denominado Área de
Conhecimento ou Competência. Crê-se que algumas empresas já apresentem tal
conceito (talvez utilizando-se de outra nomenclatura), mas que em seu cerne trata-
se de oferecer o mesmo resultado, o agrupamento de questões em um único ponto
comum.
Para critérios de comparação, o coeficiente de uma pessoa em sua área de
conhecimento é a média das notas obtidas dentre as questões presentes em cada
área de conhecimento.
Cada pergunta deve obrigatoriamente pertencer a uma e apenas uma área de
conhecimento.
44
Para cada área de conhecimento, pode-se definir quais os projetos aos quais
as áreas em questão serão aplicadas e a quais perfis de profissionais tais áreas
aplicar-se-ão. Para exemplificar estas funcionalidades, pode-se pensar em um
restaurante em que uma das áreas de conhecimento é Relacionamento
Interpessoal.
Esta área é vital para a avaliação dos profissionais mais expostos aos
clientes, como garçons e recepcionistas, enquanto que um profissional encarregado
de limpeza não necessariamente necessite responder perguntas desta área de
conhecimento.
Figura 1: Listagem das Áreas de Conhecimentos. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
45
Figura 2: Detalhes de uma Área de Conhecimento. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.1.1.2. Questões
As questões são o centro do processo de avaliação. A definição de questões
claras, objetivas e específicas é fundamental para o sucesso na utilização da
ferramenta. Apresentar as questões certas para cada profissional é vital para obter
os resultados mais acurados possíveis, e o processo de definição destas perguntas
pode levar muito tempo. Alternativamente, é possível obter informações valiosas
sobre quais perguntas submeter aos profissionais revendo o processo de avaliação
que a empresa já possui. Além disso, a atuação constante da área de recursos
46
humanos da empresa é extremamente necessária, já que as perguntas – e as
necessidades de cada negócio – estão sempre em constante mudança e, portanto,
as perguntas devem também acompanhar tais mudanças.
A proposta de questão neste trabalho apresentada engloba “n” parâmetros,
que podem ser consideradas as ‘respostas’ para a questão. A partir da soma dos
valores atribuídos a cada parâmetro, obtém-se o índice da questão, o qual é um
valor numérico inteiro. Além disso, a cada pergunta, pode-se definir um índice
esperado, independentemente do nível do profissional em questão.
O domínio de questões a serem apresentadas a cada profissional está
configurado para depender de dois fatores básicos:
O perfil do profissional
O projeto do profissional
47
Figura 3: Exemplo de questão e valores possíveis para cada dimensão. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Tais fatores foram definidos no sentido de oferecer as perguntas mais
objetivas possíveis aos profissionais. Assim como na definição da área de
conhecimento previamente apresentada pode-se definir áreas de conhecimento
específicas para projetos específicos, definem-se perguntas específicas para perfis e
projetos específicos seguindo a mesma lógica. O objetivo é apresentar perguntas
específicas de acordo com as funções desempenhadas em cada perfil e de acordo
com as tarefas requeridas em cada projeto. Por exemplo, perguntas referentes ao
gerenciamento de pessoas em sua grande maioria não se aplicam a perfis de
entrada, como desenvolvedores.
48
Figura 4: Listagem parcial das questões cadastradas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.1.1.3. Parâmetros
Sendo o menor nível de granularidade oferecido pelo sistema, os parâmetros
apresentam os possíveis valores para as dimensões a serem avaliadas dentro de
cada pergunta, assim como os pesos atribuídos a cada parâmetro.
Os parâmetros oferecem a base sobre a qual as respostas possíveis para
cada questão serão preenchidas.
Vale lembrar que as dimensões iniciais definidas neste trabalho são:
COMPLEXIDADE, FREQUÊNCIA E SUCESSO.
É nos parâmetros onde os pesos de cada dimensão deverão ser ajustados
para refletir as expectativas da empresa.
49
Figura 5: Listagem dos parâmetros cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.1.1.4. Avaliações
Na parte de avaliações é onde o valor do sistema é criado. A avaliação define
o ponto no tempo em que as questões serão respondidas pelo avaliador sobre o
avaliado. Somente após a criação de uma avaliação é que será possível responder
as perguntas. O objetivo é oferecer aos avaliados a possibilidade de definir à que
período referem-se as perguntas a serem respondidas.
As perguntas que cada avaliação apresentará dependerão do projeto a que o
avaliado está alocado e da categoria profissional do avaliado. Tal funcionalidade foi
adicionada pelo fato de que as mesmas perguntas não necessariamente aplicam-se
a todos e, além disso, quando mais específicas as perguntas apresentadas forem ao
ambiente em que o avaliado está inserido, mais objetivo serão os dados obtidos.
Não existe sentido em avaliar a capacidade de liderança de uma pessoa em
uma categoria de entrada, visto que os profissionais de categoria de entrada não
lideram pessoas na grande maioria dos casos.
50
Figura 6: Listagem parcial das avaliações cadastradas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Figura 7: Detalhe parcial de uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
51
4.1.2. Informações Pessoais
4.1.2.1. Usuários
Unidade básica de qualquer sistema que envolva pessoas, o cadastro de
usuário é a primeira tarefa referente a informações pessoais a ser realizada na
ferramenta.
Visto que a grande maioria, senão todas as empresas, já possuem um banco
de dados de informações de seus profissionais amplamente consolidada, os campos
apresentados na ferramenta não necessitam ser preenchidos em sua totalidade.
Foram disponibilizados apenas campos considerados essenciais para o
processo de avaliação. É importante ressaltar que a ferramenta não armazenará em
sua versão inicial os conhecimentos técnicos dos profissionais, por tratar-se
novamente de uma informação que as empresas já devem possuir de seus próprios
funcionários, armazenadas em formatos altamente específicos e qualquer tipo de
migração de dados da plataforma da empresa para a ferramenta aqui apresentada
iria requerer um grande esforço. Além do fato de que, como em toda a informação
redundante, a consistência de tais dados poderia ser colocada em risco.
Desta categoria, a única informação mandatória é a identificação (ID) do
profissional.
52
Figura 8: Listagem dos usuários cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.1.2.2. Perfis
As informações estáticas referentes ao perfil de cada profissional criam a
primeira relação entre profissional e avaliação.
A informação referente a perfil se faz necessária visto que nem todas as
perguntas aplicam-se a todos os perfis.
Um dos objetivos fundamentais da ferramenta é ser objetiva e clara;
apresentar questões fora de escopo para perfis específicos iria de encontro a este
objetivo.
53
A informação de perfil pode variar de nomenclatura de empresa para
empresa, mas valores como ‘desenvolvedor’, ‘analista’ dentre outros são os mais
comuns perfis na área de TI.
Figura 9: Listagem dos perfis cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Figura 10: Detalhes de um perfil. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
54
4.1.2.3. Projetos
O objetivo de armazenar a informação referente a projetos na ferramenta é no
sentido de oferecer perguntas específicas para projetos específicos. Como podem
existir projetos voltados a fases específicas do ciclo de desenvolvimento de
software, as perguntas a serem apresentadas a estes profissionais podem ser mais
objetivas.
Com isto, as questões listadas tornam-se mais objetivas para o profissional
em questão. Em um projeto de levantamento de análise de requisitos, não existe
razão em apresentar questões voltadas à manutenção do software, por exemplo,
visto que, por se tratarem de fases específicas, não compartilham todas as
perguntas.
Figura 11: Listagem dos projetos cadastrados. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
55
Figura 12: Detalhes de um projeto. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.2. O Processo de Acompanhamento de Avaliação
Após a apresentação da ferramenta, entra-se no principal objetivo deste
trabalho, o da apresentação da utilização da ferramenta como uma proposta de
acompanhamento contínuo de desempenho.
Como já exposto, um dos grandes problemas conhecidos dos processos de
avaliação é a falta de feedback constante sobre o desempenho do profissional. Tal
demora em fornecer feedback muitas vezes não é por problemas da ferramenta
disponível na empresa, mas sim pela dificuldade em atrelar o acompanhamento de
desempenho ao dia-a-dia dos profissionais envolvidos.
Muitos sistemas suprem todas as necessidades para acompanhamento em
detalhes do histórico do profissional, porém devido a sua complexidade (e baixa
flexibilidade), estes mesmos sistemas não são ideais para um acompanhamento
contínuo.
56
Neste sentido, a ferramenta proposta busca oferecer uma interface capaz de
ser ao mesmo tempo funcional, simples e rápida de ser utilizada, mas sem toda a
complexidade existente em uma ferramenta de avaliação. Por isso, trata-se de uma
ferramenta de suporte ao processo de avaliação, agindo concomitantemente às
ferramentas já existentes em cada empresa.
Cada profissional pode emitir avaliações sobre qualquer outro profissional
relacionado a ele a qualquer momento. Logo, no exato momento em que um evento
específico ocorre, seja bom ou ruim profissionalmente, pode ser acrescentado ao
sistema. Pode-se criar uma avaliação para um período específico (um mês, por
exemplo) e no decorrer do período, responder as perguntas de acordo com os fatos
ocorridos.
Desta forma, diferente dos processos normais de acompanhamento de
desempenho onde as questões são respondidas todas ao mesmo tempo, neste
formato as questões podem ser preenchidas baseadas em fatos e acontecimentos,
respondendo cada pergunta independentemente.
Partindo-se da prerrogativa de que a ferramenta já possui os dados estáticos
necessários para a sua devida utilização – ou seja, o sistema já foi alimentado com
as informações referentes aos profissionais, projetos, perfis, competências e
perguntas – o ciclo de avaliação é feito nos passos definidos a seguir:
4.2.1. A Criação de Uma Nova Avaliação
A qualquer momento, cria-se uma nova avaliação, definindo-se:
O projeto sobre o qual o profissional estará sendo avaliado
Quem é o avaliador
Quem é o avaliado
57
O período ao qual a avaliação criada faz referência
Figura 13: Criando uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
No momento em que uma nova avaliação é criada, as perguntas referentes
ao profissional avaliado e ao projeto selecionado são automaticamente designadas à
avaliação criada, conforme a lógica apresentada previamente neste trabalho, na
apresentação das questões da ferramenta.
4.2.2. O Preenchimento da Avaliação
A partir do momento em que a avaliação está criada, é possível acessá-la
respondendo as perguntas que sejam de interesse do avaliador.
Quanto mais perguntas respondidas, mais realista será o índice final
apresentado para o profissional. Vale lembrar, porém, que não existem perguntas a
serem obrigatoriamente respondidas. Pelo contrário, algumas perguntas –
baseando-se nas tarefas desempenhadas pelo profissional avaliado – não deverão
ser respondidas.
Caso uma pergunta específica trate das experiências que o profissional teve
junto ao cliente, sendo que o profissional não teve contato algum com o cliente, não
58
deve ser respondida. Perguntas desnecessariamente respondidas podem, ao
contrário, desvirtuar os valores apresentados pelo sistema.
Figura 14: Preenchendo uma avaliação. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.3. Os Resultados da Ferramenta
A partir do momento em que a primeira pergunta é respondida, já é possível
para os envolvidos no processo obter e analisar os primeiros resultados.
Os resultados são apresentados em quatro formatos distintos:
4.3.1. Visão Básica
A primeira visualização dos resultados é a mais básica, apresentando apenas
a lista de perguntas respondidas, suas áreas de competência, as notas esperadas e
as notas obtidas.
59
Caso existam comentários referentes a cada pergunta, estes também serão
listados nesta sessão.
Os valores apresentados resumem-se às informações do profissional apenas,
diferente dos próximos resultados a serem apresentados que de alguma forma
comparam o profissional dentro de diversas dimensões.
Figura 15: Apresentação dos resultados da avaliação de um profissional. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
4.3.2. Lista de Perguntas x Notas Recebidas
Nesta visão, torna-se possível para os envolvidos observar as respostas
obtidas pelo avaliado, comparando estes resultados com a média das notas para os
profissionais do mesmo perfil, a média das notas dos profissionais do mesmo projeto
60
e a nota esperada para o seu perfil/projeto em cada questão. As notas são
agrupadas por competências, visto que listar as respostas obtidas para todas as
questões tornaria o gráfico demasiadamente poluído. É possível ainda habilitar ou
desabilitar os resultados por categoria. O exemplo apresentado exibe apenas as
informações referentes à média dos valores por perfil e os resultados do avaliado,
ocultando portanto os resultados da média do projeto e da média esperada.
Figura 16: Apresentação de resultados comparativos por competência. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Nota-se que neste gráfico existe a comparação dos resultados obtidos pelo
profissional com os resultados médios e esperados, sem oferecer, porém, uma
comparação direta entre profissionais.
61
Esta visão, portanto, demonstra se o profissional está acima ou abaixo dos
esperados (por projeto, categoria ou questão) dentro do contexto em que ele está
inserido.
4.3.3. Visão Histórica
Havendo mais de uma avaliação envolvendo os mesmos personagens
(projeto, avaliado) é possível traçar-se séries contendo as variações de nota em
cada questão apresentada.
Figura 17: Apresentação dos resultados históricos por competência. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Esta visão é extremamente útil por apresentar os avanços e retrocessos de
desempenho do profissional com o passar do tempo, sendo especialmente
importante para os momentos em que existem mudanças nas tarefas ou no
62
ambiente em que o profissional está alocado; com a observação de redução de
desempenho em dimensões específicas, torna-se mais claro o processo de
averiguação dos fatores causadores de tal mudança. Da mesma forma, profissionais
alocados em projetos diferentes, mais próximos de suas habilidades e
competências, tendem a ter um ganho de desempenho que refletirá no gráfico da
série histórica.
4.3.4. Visão Comparativa
A última visão a ser apresentada, a visão comparativa, oferece a
oportunidade de apresentar, de forma sobreposta, os desempenhos de mais de um
profissional, de acordo com a média das notas obtidas em cada área de
conhecimento.
Esta comparação visa facilitar principalmente os processos de promoção,
uma vez que pode apresentar um comparativo entre pessoas de categorias
diferentes e as notas obtidas em cada área de conhecimento.
Esta visão também possui o propósito de oferecer a interface capaz de filtrar
os resultados obtidos no sentido de obter a relação de profissionais que se
enquadram em um determinado conjunto de notas. Esta filtragem é a base para a
avaliação de quais profissionais estão capacitados para desempenhar as tarefas de
um serviço específico.
63
Figura 18: Comparativo de avaliações superpostas de áreas de conhecimento. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Através da filtragem dos resultados, apenas os profissionais que se
enquadram no filtro são apresentados. A definição dos valores a serem aplicados no
filtro deve ser decidida por parte dos gestores de cada serviço, seja a partir dos
profissionais já alocados no serviço, seja por uma análise das áreas de
conhecimento requeridas para o serviço.
64
Figura 19: Resultado a partir de filtragens aplicadas. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
65
5. APLICAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
5.1. Obtenção e Análise de Resultados – Avaliação do Profissional
Os processos de avaliação de desempenho por sua natureza não são
realizados em um curto espaço de tempo; ainda que os feedbacks informais devam
ser constantes, o resultado formal do processo normalmente é apresentado apenas
uma ou no máximo duas vezes ao ano a cada profissional, já que são processos que
demandam uma carga considerável de dedicação por parte dos envolvidos. Com
base nisto, optou-se, a critério de validação da proposta apresentada neste trabalho,
realizar uma pesquisa piloto de percepção entre avaliadores e avaliados tendo por
base as questões propostas e resultados gerados pela ferramenta em comparação
com os resultados obtidos pelo processo formal de avaliação da empresa onde foi
aplicada a pesquisa piloto. Os resultados obtidos por esta pesquisa piloto foram
posteriormente comparados aos resultados obtidos pelo processo formal de
avaliação realizado ao final de setembro, referente ao primeiro semestre de 2012.
5.2. Pesquisa Piloto
A proposta da ferramenta, de oferecer um questionário com perguntas
subdivididas em dimensões, foi aplicada por quatro mentores (conselheiros)
voluntários de forma implícita aos seus pupilos (avaliados). Tais mentores
submeteram ao sistema as informações de seus pupilos pertencentes a um mesmo
perfil (desenvolvedor sênior) no sentido de gerar comparações mais realísticas.
Caso fossem submetidas ao sistema avaliações para diferentes perfis, diferentes
comparações seriam necessárias, assim como um grupo de estudo maior, o que não
agregaria tanto valor aos resultados.
66
Por forma implícita de aplicação entende-se que as perguntas não foram
expostas tal quais apresentadas neste trabalho, visto que apresentar uma nova
ferramenta de avaliação de cunho formal em uma empresa implicaria na
necessidade de diversas ações e, principalmente, aprovações.
Por tratar-se de uma empresa multinacional, a introdução de qualquer
metodologia requer revisões e aprovações em larga escala. Por isto, este projeto
piloto foi conduzido informalmente, sem ser apresentado em sua totalidade aos
avaliados, e portanto os resultados obtidos foram apenas parciais e sujeitos somente
à interpretação do avaliador.
Contudo, os resultados positivos demonstram que a proposta de definir em
dimensões os critérios de avaliação é válida e, com uma utilização mais frequente
da abordagem de auxílio ao processo de avaliação, os resultados tendem a ser
ainda melhores.
Os quatro conselheiros aplicaram as perguntas a seus pupilos, durante
reuniões privadas de forma a obter uma compreensão mais clara sobre as tarefas
desempenhadas pelo profissional, seus pontos fortes e fracos e servindo também
como um exercício de autoavaliação para o profissional que está sendo avaliado,
uma vez que para responder as perguntas propostas faz-se necessário uma reflexão
mais detalhada sobre o período e suas realizações.
Tal reflexão, quando da utilização da ferramenta em sua plenitude, poderá ser
bem mais fluida e rápida, já que o profissional e o avaliador poderão acrescentar
comentários a cada questão.
As perguntas apresentadas tiveram como período definido os 6 meses iniciais
de 2012, de forma a oferecer resultados equivalentes ao processo formal que foi
67
conduzido na empresa em que o projeto piloto foi realizado, a qual realiza avaliações
semestrais.
Os resultados obtidos através dos dados inseridos pelos conselheiros na
ferramenta foram comparados com os resultados formais obtidos ao final do ciclo de
avaliação dos profissionais para o período de seis meses, entre início e o meio de
2012.
Visto que a metodologia atualmente empregada pela empresa onde foi
submetido o piloto possui formas distintas de avaliar os profissionais, a análise de
resultados baseou-se nas diferenças entre os profissionais avaliados, ou seja, a
análise dos resultados obtidos pela ferramenta visa mostrar se os profissionais que
foram formalmente melhor ou pior conceituados estão com índices condizentes com
tais conceitos, dentro da ferramenta. Portanto, é esperado que pessoas com baixo
desempenho, quando colocadas em comparação com os demais profissionais de
sua mesma categoria ou projeto, estejam claramente aparecendo com índices (por
área(s) de conhecimento ou por pergunta(s)) abaixo também. O mesmo aplica-se
para profissionais com altos índices na avaliação formal de desempenho e na
ferramenta.
5.3. A comparação dos resultados entre o processo e a ferramenta
Como já exposto, a proposta da comparação dos resultados obtidos pela
ferramenta em comparação com os resultados obtidos após o exaustivo trabalho de
avaliação dos profissionais teve como objetivo averiguar a possibilidade de obter
resultados automatizados similares ao processo de avaliação tradicional.
Os resultados obtidos foram altamente positivos. Dentre os profissionais
avaliados no projeto piloto, é possível citar o exemplo do profissional – de nome
fictício Dexter Morgan – que obteve no processo formal uma nota abaixo do
68
esperado. Da mesma forma, comprovando a validade da proposta, este apresentou
na ferramenta também uma pontuação claramente abaixo do esperado. Note que a
nota esperada é apresentada no gráfico na cor azul.
Figura 20: Profissional com desempenho abaixo do esperado. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
A mesma validade aplicou-se aos profissionais com a pontuação mais alta.
Dentre o domínio de profissionais avaliados no projeto piloto, dois deles foram
avaliados como acima da média durante o processo formal de avaliação. Tal
resultado é refletido claramente em sua apresentação gráfica.
69
Figura 21: Profissional com desempenho acima do esperado. Fonte: http://www.aid-on.com.br/
Estes profissionais claramente superaram-se em todos os aspectos avaliados,
estando com médias acima do esperado em todas (ou quase todas) as
competências.
Os demais profissionais obtiveram notas dentro do esperado em mais de uma
dimensão, não podendo, portanto ser categorizados como profissionais acima do
esperado.
A critério de comparação, abaixo seguem os resultados formais obtidos pelo
processo formal de avaliação.
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Mentee Committee Grade Commitee Result
Harvey Spencer 4,0 Exceeds
Egon Spengler 4,0 Exceeds
Presto Smith 3,5 Meets +
White Snow 3,5 Meets +
Homer Simpson 3,0 Meets
Barney Rubble 3,0 Meets
Dexter Morgan 2,0 Meets Some
Tabela 1 - Resultados obtidos pelo processo formal de avaliação na empresa piloto
A critério de interpretação da tabela 1 é válido mencionar que o processo
formal de avaliação na empresa onde o projeto piloto foi aplicado possui o seguinte
espectro de grades (descrição da grade e seu valor numérico):
Outstanding (5)
Exceeds + (4,5)
Exceeds (4)
Meets + (3,5)
Meets (3)
Meets Some + (2,5)
Meets Some (2)
Does not Meet + (1,5)
Does not Meet (1)
Observando-se os resultados obtidos pela ferramenta e comparando-os com
os resultados obtidos pelo processo formal, as seguintes constatações podem ser
feitas:
Graficamente, profissionais avaliados próximos ao esperado (meets,
grade 3) estão de fato sobrepostos sobre a linha definida como
71
esperada na ferramenta, ainda que uma dimensão ou outra possa
estar acima do esperado.
Existem dois profissionais avaliados como acima do esperado pela
ferramenta, dos quais Harvey Spencer apresenta estar acima do
esperado em todas as dimensões, enquanto Egon Spengler apresenta
uma dimensão dentro do esperado. Tal situação decorre do fato de
que, como anteriormente colocado, as questões podem vir a ser
melhoradas e otimizadas no sentido de tornar a nota oferecida pela
ferramenta mais condizente com o desempenho do profissional ou o
sentido contrário, o profissional pode ter sua nota diminuída visto que
em uma comparação direta entre os dois profissionais avaliados com
notas acima do esperado tenha demonstrado claramente que um
profissional é superior ao outro.
O profissional que enquadrou-se abaixo do esperado no processo
formal, teve também sua nota devidamente refletida graficamente na
ferramenta, oferecendo portanto base concreta para esclarecimento da
baixa nota.
72
6. CONCLUSÕES
A partir da análise dos resultados realizada comparando-se as informações
fornecidas pela ferramenta com os dados formais obtidos através do processo de
avaliação, concluiu-se o que segue:
6.1. Facilidade em comparar os profissionais
Todo o processo de avaliação é influenciado – e baseado – em uma série
interminável de fatores de sucesso ou falhas. Porém, através da visualização da
comparação de profissionais fornecida pela ferramenta, ficou graficamente visível
quais profissionais destacaram-se em um número maior de qualidades. Em uma
determinada situação, um profissional A apresentou um desempenho excelente em
suas técnicas de desenvolvimento de software, sendo uma pessoa referência em
uma determinada tecnologia. Uma pessoa B, teve como grande destaque a forma de
conduzir processos e domínio de metodologias específicas. Porém, um profissional
C, além de apresentar um excelente desempenho de desenvolvimento de código,
também apresentou uma maturidade de conhecimento de processos e metodologias
que o colocou, de forma irrefutável, acima dos profissionais A e B previamente
citados.
6.2. Destaque nas características mais desenvolvidas em cada profissional
Na representação gráfica das perguntas, é possível observar quais são as
características mais marcantes de cada profissional, ao analisar em quais perguntas
ele se saiu melhor ou pior. Tendo tais características claramente expostas, torna-se
mais simples e clara a avaliação de desempenho do profissional, já que se torna
possível destacar seus pontos fortes e fracos.
73
6.3. Análise do perfil do profissional em relação ao projeto em que está
alocado
Um dos fatores-chave para o sucesso de um projeto é ter as pessoas com os
perfis certos, desempenhando as tarefas certas. Através do gráfico que compara o
profissional em relação às médias - da categoria, do projeto e as esperadas para a
categoria - fica mais claro a avaliação e revisão de o profissional estar no perfil de
projeto correto ou não. Na área de TI, apesar de existir uma baixa nomenclatura de
categorias e níveis (tais como desenvolvedor, analista e gerente), existem diversas
funções distintas realizadas por profissionais de uma mesma categoria.
6.4. Identificação das competência(s) nas quais o profissional deve investir
Através da visualização gráfica, é possível analisar em qual das competências
o profissional deve investir esforços no sentido de obter melhores resultados. Esta
informação é extremamente valiosa uma vez que um dos grandes problemas
existentes em processos de avaliação é a falta de clareza na definição de metas
para os próximos períodos, problema este que pode ser mitigado com o auxílio da
correta utilização da ferramenta proposta.
6.5. Outras considerações
Os gráficos de demonstração de histórico do profissional não possuem dados
suficientes a ponto de agregar valor ao processo de avaliação realizado. Tal gráfico
necessita de, no mínimo, dois períodos distintos de avaliação para demonstrar as
variações de desempenho de um determinado profissional. Todos os dados
apresentados relacionados a séries históricas baseiam-se puramente em exemplos
de avaliações que não tiveram qualquer tipo de equivalente em processos formais.
74
6.6. A Conquista
A apresentação dos resultados obtidos por este trabalho foi apresentada ao
setor de recursos humanos e à liderança do grupo de conselheiros avaliadores onde
o projeto piloto foi conduzido, sendo recebida de forma muito positiva, uma vez que
demonstrou de forma objetiva e clara pontos que foram discutidos à exaustão
durante o processo de definição de notas dos profissionais. Com isto, a utilização da
ferramenta como suporte ao processo de avaliação comprova-se válida, visto que
pode auxiliar no processo de apresentação de características de destaque de cada
profissional e também auxiliaria no momento de definir o quanto cada profissional
cumpriu dentro, abaixo ou além do esperado.
A ferramenta também é útil para definir de forma visual o que é esperado
dentro de cada categoria, tornando a definição do que é esperado dentro de cada
cargo um processo mais dinâmico e abrangente, ainda que de uma forma parcial. É
importante destacar que o objetivo maior da proposta era de atestar a validade da
ferramenta como um sistema de suporte ao processo de avaliação, nunca buscando
substituir em nenhum nível os processos já existentes. Ainda assim, iniciativas como
esta estão sendo valorizadas pela empresa e sugeridas para compor a base de
informações a ser utilizada durante os próximos ciclos de avaliação.
Apenas quando o sistema estiver com uma base sólida de avaliações de
diversos profissionais, poderá ser avaliada a eficácia dela no sentido de apresentar
os melhores profissionais para serviços específicos. Ainda assim, baseando-se nos
resultados otimistas obtidos através da avaliação do profissional, as expectativas de
sucesso são altamente positivas também ao buscar-se profissionais para serviços
específicos, uma vez que as perguntas presentes na ferramenta já provaram-se
válidas. Portanto, é apenas uma questão de aplicar-se uma engenharia reversa para
75
obter resultados válidos, ou seja, ao invés de submeter as avaliações e obter os
resultados, para avaliar qual profissional é ideal para determinado serviço basta
submeter os resultados para obter-se as avaliações de cada profissional.
76
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8. GLOSSÁRIO
Feedback – Palavra de origem inglesa, hoje altamente difundida e utilizada
no linguajar relacionado ao processo de avaliação profissional. Segundo Moscovici
(2008, 37), pode ser entendido como “o processo de fornecer dados a uma pessoa
ou grupo ajudando-o a melhorar seu desempenho no sentido de atingir seus
objetivos.”. Pode-se dizer também que Feedback é “o procedimento que consiste no
provimento de informação à uma pessoa sobre o desempenho, conduta ou
eventualidade executada por ela e objetiva reprimir, reorientar e/ou estimular uma ou
mais ações determinadas, executadas anteriormente” (MASCARENHAS, 2007, 22).
De acordo com o Dicionário Michaelis, Feedback é “1 regeneração, realimentação. 2
resposta. 3 retro informação: comentários e informações sobre algo que já foi feito
com o objetivo de avaliação.
Performance – Originalmente inglesa, esta palavra atualmente já é listada
em dicionários da língua portuguesa, como o Michaelis. Neste dicionário,
performance significa "1 - realização, feito, façanha; 2 - atuação, desempenho".
Trata-se, portanto, de um sinônimo para a palavra desempenho.
Competência – Competência é a transformação de conhecimentos, aptidões,
habilidades, interesse, vontade, etc. em resultados práticos. Ter conhecimento e
experiência e não saber aplicá-los em favor de um objetivo, de uma necessidade, de
um compromisso, significa não ser competente (RESENDE, 2003, p. 32).
Desempenho – É o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização
(Wagner Siqueira,2000).
Avaliação – É apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Assim, avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita, na defasagem
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existente no comportamento do empregado, entre a expectativa de desempenho
definida com a organização e o seu desempenho real. (Wagner Siqueira, 2000).
Mentor – O conceito de mentor pode variar dependendo do contexto
aplicado. Algumas empresas, possuem o conceito de mentor como toda a pessoa
que é formalmente designada para oferecer suporte à carreira de seus pupilos como
um conselheiro, visando o desenvolvimento do potencial destes pupilos. O mentor é
o primeiro canal de comunicação entre seu pupilo e a empresa, participando da vida
do desse na empresa desde o seu ingresso na organização até seu desligamento.
Também pode ser a pessoa que apresenta os resultados obtidos pelo profissional
nos períodos de avaliação.
Interface – Expressão comumente utilizada na área da computação para
definir uma forma de comunicação que liga duas entidades. A interface com o
usuário se compõe dos meios pelos quais um programa se comunica com o usuário,
incluindo uma linha de comandos, menus, caixas de diálogos, sistema de ajuda on
line, etc. As interfaces com os usuários podem ser classificadas com baseadas em
caracteres (texto), baseados em menus ou baseadas em elementos visuais.
Granularidade – Pode ser visto como o nível de detalhamento de algo. Por
exemplo, um quintal dividido em centímetros possui granularidade mais fina que um
quintal dividido em metros.
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9. ANEXO A - Project Charter
9.1. Nome do Projeto
Sistema de Avaliação – Carreira TI
9.2. Justificativa de Negócio
Descentralização das informações referentes ao processo de avaliação de
profissionais (dificultando gestão do conhecimento)
Alto custo de mão de obra para compilar informações de desempenho
Falta de critérios claros de avaliação e acompanhamento
Perda de conhecimento devido a rotatividade de profissionais
9.3. Declaração do Escopo
O projeto consiste numa ferramenta onde irá ter o histórico dos profissionais, que
com isso facilitará a gestão, pois o gestor terá uma visão mais detalhada do seu
pessoal. Será entregue um sistema de avaliação com critérios pré definidos, essa
ferramenta será web onde será possível armazenar e obter estas informações de
performance a qualquer momento.
Os critérios serão entregues no formato de um documento que apresentará uma
matriz de itens a serem avaliados x nível de conhecimento / utilização. Estes itens
serão agrupados em macro grupos (a serem acordados com o cliente, tais como
frequência, complexidade e sucesso). A ferramenta web oferecerá recursos de
inserção de informações referentes à performance dos avaliados (sendo possível ao
avaliador inserir comentários e notas específicas de acordo com o item avaliado),
uma interface para obter um resumo de performance do profissional dentro de um
período específico de tempo, uma interface para planejar, traçar e acompanhar os
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objetivos acordados entre profissional e avaliador, uma interface de comparação de
performance entre profissionais e uma interface de gerenciamento de informações
armazenadas (manutenção de dados).
Os critérios de avaliação serão resumidos à categoria de tecnologia da informação,
não sendo obrigado a apresentar critérios válidos para outras carreiras dentro da
empresa, como recursos humanos, jurídicos e afins. Os critérios levarão em conta o
mercado de tecnologia da informação atual, não se comprometendo a atualizar os
critérios quando houver mudanças no mercado. Os critérios a serem apresentados
guardam-se o direito de não apresentar parâmetros externos amplamente
divulgados no mercado (como faixa salarial) caso seja avaliado que tais parâmetros
podem vir a influenciar com relevância na avaliação final do profissional.
9.4. Objetivos do Projeto
Acompanhar o desempenho do profissional
Identificar as necessidades do Serviço
Identificar o perfil do profissional que mais se adéqua ao serviço
Sistema de notas simplificado
9.5. Premissas e Restrições
9.5.1. Premissas
A qualidade das informações dependerá diretamente da dedicação por parte dos
participantes do processo de avaliação. O sistema não será capaz de gerar
informações sem o input dos participantes.
Os critérios globais serão baseados em três pilares: Frequência, Complexidade e
Sucesso. Havendo disponibilidade e participação por parte dos profissionais
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envolvidos no processo de avaliação, será possível enriquecer estes critérios de
forma a refletir com mais exatidão e clareza nas avaliações.
O sistema oferecerá uma interface aos usuários onde estes poderão adicionar
informações referentes aos processos de avaliações passados.
Restrições
Acredita-se que a empresa emprega atualmente um sistema de avaliação deficitário,
com critérios de avaliação muito abrangentes.
Tem-se como maior restrição à aplicação do projeto, o tempo e o conhecimento do
processo de avaliação atual.
9.6. Cronograma Macro
O projeto terá duração de 8 meses dividido da seguinte maneira
1 mês para a preparação da estrutura necessária
1 mês para a inserção das informações da companhia
5 meses para o desenvolvimento / implantação da ferramenta
1 mês para testes e avaliação
9.7. Orçamento Geral
O projeto custará R$ 150,00/hora e tem previsão de duração de 8 meses, mais R$
0.05 por dia do serviço de hospedagem.
9.8. Nome do Gerente de Projetos
Jeferson Rosa Belzarena
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9.9. Lista de Requisitos
9.9.1. Requisitos Funcionais
Apresentação do perfil básico do profissional
Visualização do histórico profissional
Sistema de avaliação de performance profissional baseado em parâmetros
pré-definidos
9.9.2. Requisitos Não Funcionais
Banco de dados
Tecnologia
Infraestrutura
90% de uptime
Aplicação deverá rodar na nuvem
Informações restritas por empresas – podendo ser estendida a projetos
Acesso simultâneo às informações
Compatibilidade / Portabilidade
9.10. Estimativas de Recursos
9.10.1. Humanos
1 Project Manager
· Gerencia do Projeto
1 Analista de sistemas
· Definição de dados e projeto do sistema
2 Developers
· Desenvolvimento da aplicação
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1 Tester / Documentador
1 consultor de RH
9.10.2. Físicos
3 notebooks
1 Licença de Banco de dados
1 domínio web
3 sistemas operacionais Microsoft Windows
3 Licenças do Microsoft office
1 Licença de Cloud Computing (Nuvem)
9.11. WBS
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Project