APOIO

Há alguns anos o DIÁRIO DO TURISMO vem apoiando destinos e promovendo deliberadamente assistência à imagem de cidades e produtos. Inúmeros outros jornais e revistas fazem o mesmo. Alguns governos, municipais e estaduais e determinadas empresas do 'trade' respaldados pelo termo 'mídia espontânea', aproveitam-se da boa vontade de editores e da benevolência de diretores de veículos para publicar assuntos de interesse restrito, sem nenhum, ou quase nenhum cunho jornalístico, social, ou de 'mercado' que o justifiquem. Atravessam anos a fio, enviando deliberadamente press-releases sem nunca ter um contato mais pessoal, ou em outras palavras, mais gentil e humano com as pessoas que fazem esses jornais.

Jornal, seja em plataforma digital ou impressa é uma empresa e deve ser tratado como tal. Se as ferramentas digitais, hoje, possibilitaram uma informação mais dinâmica e descartável, os profissionais que fazem os jornais tornaram-se também mais dinâmicos, mas não podem ser descartados. Todos têm custo. Um repórter que se desloca para uma coletiva tem custo. Um fotógrafo que vai produzir imagens de um premiado tem custo. Não se trata somente do custo da logística, mas o custo do tempo do profissional fora da redação e do custo que este profissional teve para chegar até ali e ser profissional.

Nos últimos anos e mais intensamente agora, ocorre uma distorção acentuada na relação jornais x instituições públicas. Estas últimas, por meio de suas secretarias de comunicação e assessorias de imprensa, fornecem seus conteúdos aleatoriamente, criando uma cultura de mídia instantânea e espontânea insana, carregada de bajulação, imprecisões, redundâncias, press-trips sem mensuração de resultados e dinheiro público jogado pelo ralo.

Não é papel dos jornais prestar serviço sem remuneração, mas sim prestar bons serviços, ter lucros e investir, para que seus serviços sejam aperfeiçoados, seus profissionais sejam mais e mais qualificados, suas plataformas digitais sejam expandidas, melhoradas.

Os jornais do chamado trade turístico atingem um público específico que as secretarias de turismo dos estados e as secretarias dos municípios precisam. Nossos jornais alcançam profissionais multiplicadores, revendedores do destino em questão. Mas existem algumas secretarias estaduais e municipais, alguns condados públicos e

algumas empresas dirigidas por virtuoses da comunicação que não sabem disto, não mensuram isso, ou fingem que não vêem isso. Querem o quantum – a massificação ensandecida de um produto que deverá ser consumido o mais rápido possível porque este é o ritmo (será?) do mercado. Esquecem-se da qualitate. E aparecem em rede nacional, paga, falando de sustentabilidade.

Os jornais do trade e, especialmente o DIÁRIO, não são uma ONG, se bem que em sua história se prestou a ajudar, divulgar, ser simpático, estabelecer parcerias de mão dupla. Mas não somos uma ONG. Não prestamos assistência social e nem somos ingênuos.

Existem representantes de secretarias de turismo que têm o desplante de afirmar que a licitação para escolher uma agência que vai cuidar da publicidade do destino está sendo feita. Convenhamos, uma licitação não dura 1 (um) ano, no máximo alguns meses! Existem representantes de secretarias que têm a ousadia de dizer que o plano de promoção está sendo elaborado. Um plano de promoção não dura mais do que três meses para ser feito, se feito, evidentemente, por pessoas competentes! É mais honesto dizer que não estão interessados, do que convocar coletivas de imprensa para lançar planos de promoção que serão só veiculados pela TV aberta!

Está comprovado. Essas secretarias vivem sustentadas em promessas de planos de promoção e fazem campanhas milionárias de trinta segundos em veículos de circulação nacional com capacidade de mensuração duvidosa. Troca-se o quantum pelo quali.

Prestar serviços para uma secretaria que não se posiciona claramente, não atende telefone ou não responde emails é definitivamente um péssimo negócio já que seu estilo paquidérmico de trabalhar destoa com a agilidade de empresas que se modernizaram e se modernizam.

O DIÁRIO não é uma ONG porque nunca teve a facilidade e as benesses, dentro da alocação de recursos no processo orçamentário, de receber verbas que não lhes fosse de direito, por trabalho executado, por exercício de uma atividade de mercado. O DIÁRIO não é uma ONG. Nunca foi alvo das CPIs que apuram casos de desvios de recursos e de mistura do interesse público com o privado. O DIÁRIO é um jornal e exige respeito.

O DIÁRIO DO TURISMO NÃO É UMA ONG E EXIGE RESPEITO[ ]

Paulo R. von Atzingen - Editor 13!

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[04]ENTREVISTA PANORÂMICA É UMA EDIÇÃO DO DIÁRIO DO TURISMO - TEXTOS.

MARCA DESIGN (DIAGRAMAÇÃO). RENATO B. ECK ZORN (FOTÓGRAFO).www.diariodoturismo.com.br www.marcadesign.com.br www.wix.com/renatoborges/zorn

ROLAND DE BONADONA,DG DA REDE ACCOR PARAO BRASIL E AM. DO SUL

JOSÉ ROBERTO TRINCA,DIR. DE VENDAS DAAMERICAN AIRLINES

ORLANDO GIGLIO,DG IBEROSTAR BRASIL

Tarcisio Gargioni,VP de marketing evendas da Avianca

INCORPORADORASCONVERSÃO DA M

ARCA

GNIKNAR O N A Ç NESERPTEMOS UMA VISÃO FUTURA DE HOTELARIA

1

DIÁRIO DO TURISMOentrevistapanorâmica

RELACIONAMENTO COM AS INCORPORADORAS QUE CONSTROEM OS

EMPREENDIMENTOS, CONVERSÃO DA MARCA POSADAS PARA BANDEIRAS

ACCOR, PRESENÇA CONSTANTE NO RANKING GREAT PLACE TO WORK E A

SITUAÇÃO DO SOFITEL COPACABANA, QUE TERÁ SEU FUTURO DECIDIDO PELO

SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA (STJ), EM BRASÍLIA. ESTES SÃO OS ASSUNTOS

MAIS IMPORTANTES DA ENTREVISTA EXCLUSIVA COM ROLAND DE BONADONA,

DIRETOR GERAL DA REDE ACCOR PARA O BRASIL E AMÉRICA DO SUL. O

ENCONTRO CONTOU TAMBÉM COM ANTONIETTA VARLESE, GERENTE DE

COMUNICAÇÃO CORPORATIVA DO GRUPO HOTELEIRO. ACOMPANHE

ENTREVISTA CONCEDIDA AO JORNALISTA PAULO ATZINGEN, EDITOR DO DIÁRIO.

ROLAND DE BONADONA,DG DA REDE ACCOR PARA O BRASIL E AM. DO SUL

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DIÁRIO - A Accor lançou na última segunda feira (8), o Mondial Osasco em parceria com a Setin incorporadora. Como tem sido a experiência com as incorporadoras?ROLAND DE BONADONA - Essas parcerias são a coluna vertebral do nosso desenvolvimento. Temos parcerias com várias incorporadoras e a gente repete esse modelo; normalmente a primeira é um pouco mais trabalhosa, porque a gente tem que se conhecer e se compreender, envolve cultura empresarial e também em termos de contrato, porque a montagem complementar desses hotéis é sempre mais complexa do que a construção do prédio. Uma vez que a gente se conhece é mais fácil pra nós e mais fácil pra eles (incorporadoras) repetir e m p r e e n d i m e n t o s n o v o s j u n t o s , especialmente quando a gente sabe que esses e m p r e e n d i m e n t o s trazem sucesso. Temos uma parceria muito boa e histórica com a Setin, c o m e ç a m o s c o m o Grand Mercure, depois o Ibis da Barra Funda, lançamos Formule 1 do (bairro) Paraíso. A Setin construiu vários hotéis nossos, inclusive em Sorocaba, São José do Rio Preto, Paulínia, São Carlos e fizeram várias incorporações há 10 ou 15 anos. Com ela é com quem temos o maior número de parcerias. No mesmo modelo temos parceria com o Grupo Maio/Paranasa na região de Belo Horizonte e também no interior do Rio de Janeiro; temos parceria hoje, também, com a Odebrecht, são quase 10 projetos com ela: Mercure Salvador Boulevard, o novo hotel Ibis, o projeto Hangar, projeto no Porto Atlantico, temos também um projeto em Santos...

D I Á R I O - B o n a d o n a , v o c ê s v i a j a r a m recentemente para tratar de uma conversão do Grupo Posadas para hotéis da bandeiras Accor...BONADONA - Estivemos recentemente em

Buenos Aires para conhecer melhor um empreendimento, e concluímos que ele tem vocação para ser o primeiro MGallery da América Latina. O MGallery é um hotel do tipo boutique; o hóspede que vai a um MGallery se sente dentro de um lugar que tem uma história e que ele participa dessa história. Buenos Aires tem muitas histórias para contar, é uma cidade de cultura forte e temos que buscar qual a melhor história e que case com o hotel, que fica localizado no bairro da Recoleta. O hotel era propriedade do Posadas hoje é da Accor; então

temos liberdade de trocar a marca, mas temos que fazer um estudo e um projeto muito sério das transformações, como ele vai se ajustar ao p r o j e t o d a m a r c a MGallery; temos que liberar os investimentos complementares que faremos e depois tem a parte técnica e aí sim faremos a marca. Hoje quando você entra no site do Caesar Park de Buenos Aires você vê Caesar Park que se conecta a Accor futuro MGallery e a gente já sabe que ele vai se tornar um MGallery, mas ainda não temos data. E x i s t e m u i t a

probabilidade da transformação do Caesar Park em MGallery e a transformação de outros hotéis como Sofitel Pullman, Mercure e Novotel que são as outras marcas que serão utilizadas e que pode ocorrer até o final do ano, mas ainda não temos prazo formalmente definido para isso.

DIÁRIO – A Accor mais uma vez aparece no ranking da Great Place to Work (GPTW)...BONADONA - Na verdade a gente precisa de pessoas, porque hoje nós operamos 215 hotéis e temos 136 projetos novos. A gente precisa de 136 gerentes, 136 assistentes, 136 chefes de recepção e assim por diante... então a gente não pode só desenvolver hotéis, temos que desenvolver pessoas. E tem uma contrapartida, uma pessoa que entra na Accor não entra por

UMA PESSOA QUE ENTRA NA ACCOR NÃO ENTRA POR CONTRATO OU POR SALÁRIO, ENTRA PARA CONSTRUIR UMA CARREIRA

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contrato ou por salário, entra para construir uma carreira, uma pessoa que tem potencial, que já sonha em ser supervisor de andar, passar a ser governanta, um dia gerente. A Denise por exemplo, entrou nessa área de supervisora de andar, foi governanta, foi gerente e hoje ela é responsável regional pela marca Mercure. O Francisco entrou como recepcionista, passou a ser chefe de recepção, foi gerente do Ibis, do Novotel, foi para Portugal, voltou para ser gerente geral do Grand Mercure aqui e hoje ele é um dos braços direitos do Franck Pruvost. São pessoas que constroem carreira na Accor, então a Accor é uma boa empresa para se trabalhar porque temos dois valores que é o respeito e a confiança, que são valores que a gente preza e que fazem com que as pessoas se sintam num clima bom.

DIÁRIO – Vale a pena trabalhar no grupo hoteleiro?BONADONA – Uma pessoa que trabalhou na Accor tem um valor profissional, quando tem a Accor no currículo geralmente vai bem nos processos seletivos e nós oferecemos uma coisa a mais que é a perspectiva de desenvolvimento de carreira. Nossa política é pagar salários dentro do mercado, temos benefícios um pouco melhores pela escala que possuímos, sistematicamente temos planos de participação nos lucros de todos os colaboradores quando as metas são atingidas, capacitação, um clima bom e perspectivas de carreiras diferenciadas que é a receita para conseguir 15 vezes uma das melhores empresas para se trabalhar na América Latina, temos essa posição no Brasil, no Chile, no Peru, na Argentina, no México, ou seja, quando você já tem 4 ou 5 países você já pode concorrer a nível de América Latina e uma das melhores no mundo também.

DIÁRIO – Como ficou a situação do Sofitel Copacabana?BONADONA - Temos um plano de investimento de 60 milhões de reais no hotel; acreditamos que esse investimento seria realmente muito oportuno na perspectiva da Copa do Mundo. A cada ano a gente gasta 5 milhões que são investimentos de manutenção. Fizemos um plano para uma nova versão do Sofitel Copacabana e isso é uma coisa que fazemos porque acreditamos na hotelaria e a gente quer sempre o melhor. Ocorre que o processo que nos permitiria assumir a propriedade incontestavel do hotel está hoje parado em

TEMOS UM PLANO

DE INVESTIMENTO

DE 60 MILHÕES DE

REAIS NO HOTEL

Brasília, conseguimos inclusive do tribunal de lá a confirmação da liminar que não permite a BHG a execução do julgamento do Tribunal de Justiça do Rio que, depois de ter negado a propriedade confirmou depois, ou seja, o processo foi parar em Brasília. A gente acredita no nosso direito, porque quem fez o trabalho fomos nós, quem comprovou a sua capacidade inclusive de tocar hotéis cinco estrelas e de montar um excelente nível de hotelaria internacional no Rio de Janeiro fomos nós, quem tem uma visão de futuro na hotelaria é a Accor e a gente acredita que, no final iremos continuar com a operação desse hotel, mas por enquanto ele está parado na justiça. Pelas previsões tem todas as chances de ficar (na Justiça) mais dois ou três anos.

DIÁRIO – Pelo que sabe, o controle do Sofitel Copacabana deverá ser decidido pelo Superior Tribunal de Justiça...BONADONA - Temos um plano de investimento de 60 milhões de reais, acreditamos que esse investimento seria realmente muito oportuno na perspectiva da Copa do Mundo. A cada ano a gente gasta 5 milhões q u e s ã o i n v e s t i m e n t o s e m manutenção. Fizemos um plano para uma nova versão do Sofitel Copacabana e isso é uma coisa que fazemos porque acreditamos na hotelaria e a gente quer sempre o melhor. Ocorre que o processo que n o s p e r m i t i r i a a s s u m i r a propriedade incontestavel do hotel está hoje parado em Brasília, conseguimos inclusive do tribunal de lá a confirmação da liminar que não permite à BHG a execução do julgamento do Tribunal de Justiça do Rio que, após ter sido negado a propriedade confirmou depois, ou seja, o processo foi para Brasília. A gente acredita no nosso direito, porque quem fez o trabalho fomos nós, quem comprovou a sua capacidade inclusive de tocar hotéis cinco estrelas e de montar um excelente nível de hotelar ia internacional no Rio de Janeiro fomos nós, quem tem uma visão de futuro na hotelaria é a Accor e a gente acredita que no final a gente vai continuar com a operação desse hotel, mas por enquanto ele está parado na justiça. Pelas previsões tem todas as chances de ficar (na Justiça) mais dois ou três anos.

EM 2014 MAIS UMA ROTA: SP-CHICAGOPRESENÇA DA AMERICAN AIRLINES EM SOLO BRASILEIROSE ACENTUA. ATÉ O FIM DO ANO SERÃO 18 VOOS DIÁRIOS

DIÁRIO DO TURISMOentrevistapanorâmica

2JOSÉ ROBERTO TRINCA, DIRETOR DE VENDAS DA AMERICAN AIRLINES NO BRASIL, ESTÁ HÁ 23 ANOS NA COMPANHIA AÉREA AMERICANA E FOI O SEGUNDO PROFISSIONAL CONTRATADO PELA EMPRESA QUANDO ELA SE INSTALOU AQUI. DE LÁ PARA CÁ, FOI SOLIDIFICANDO SUA CARREIRA NA COMPANHIA, FEZ INCONTÁVEIS AMIGOS E HOJE É O RESPONSÁVEL PELO ESTUDO, ARTICULAÇÃO E ATÉ A IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ROTAS DA AÉREA NO BRASIL: "A GENTE NÃO FAZ SÓ COLOCAR UMA AERONAVE QUE VOA DO PONTO A PARA O PONTO B E O NEGÓCIO SE CONCRETIZA. É PRECISO QUE A ROTA DÊ CERTO, TANTO PARA A COMPANHIA QUANTO PARA O DESTINO", AFIRMOU EM ENTREVISTA EXCLUSIVA AO DIÁRIO. NA OPORTUNIDADE, DETALHOU O PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO DOS NOVOS VOOS MIAMI-CURITIBA-PORTO ALEGRE QUE SERÃO INAUGURADOS PELA AA ATÉ O FIM DO ANO. "ESTIVE COM GRANDE PARTE DA EQUIPE DE SECRETÁRIOS DO ESTADO PARANÁ, EM CURITIBA E FUI RECEPCIONADO PELO PRÓPRIO GOVERNADOR DO RIO GRANDE DO SUL, TARSO GENRO, EM PORTO ALEGRE. INSERIR CAPITAIS COMO ESTAS NO MAPA GLOBAL É, INEVITAVELMENTE UM IMPULSO À GERAÇÃO DE NEGÓCIOS INTERNACIONAIS", DISSE. ALÉM DESSE ASSUNTO, TRINCA FALA SOBRE O CODE-SHARE FIRMADO COM A TAM EM DEZEMBRO DE 2012, MAS AINDA NÃO FOI AUTORIZADO PELA AGÊNCIA NACIONAL DE AVIAÇÃO CIVIL (ANAC), DESTACA OS DIFERENCIAIS DE COMPETITIVIDADE DA COMPANHIA AMERICANA PARA CONQUISTAR O DISPUTADO PASSAGEIRO BRASILEIRO E TRAÇA UM PERFIL DA PERFORMANCE DOS 15 VOOS DIÁRIOS QUE A AMERICAN AIRLINES TEM HOJE, PARTINDO DO BRASIL PARA VÁRIOS DESTINOS NOS ESTADOS UNIDOS. CONFIRA:

JOSÉ ROBERTO TRINCA,DIR. DE VENDAS DA AA

DIÁRIO– A American Airlines formalizou um code-share com a TAM (hoje LATAM) em dezembro, mas dependia da aprovação de órgãos reguladores nos Estados Unidos e do Brasil, como está o processo?JOSÉ ROBERTO TRINCA - O DOT (Departamento de Transporte dos Estados Unidos) já aprovou, estamos dependendo só da Anac agora, ou seja, só do lado brasileiro e realmente vai ser uns dos pontos que temos para desenvolver junto a LATAM; acredito que (a LATAM) vindo para mesma aliança que a gente (Oneworld), iremos ter uma sinergia boa aqui no Brasil. Uma série de projetos, não sei precisar ainda quais, não temos nada pronto, mesmo porque ela tem esse tempo de contrato com a Star Alliance. No entanto, no ano que vem, saindo pra Oneworld Alliance, a gente já quer ter muita coisa já desenhada.

DIÁRIO – Qual é o share hoje da American Airlines no Brasil?JOSÉ ROBERTO TRINCA – Depende da região. No geral a American hoje tem 46% de participação no m e r c a d o . A l g u m a s regiões têm um pouco mais e outras um pouco menos. Por exemplo, Porto Alegre nós temos um share um pouco menor, por isso que estamos indo pra lá, p o r q u e t e m o s u m a concorrência que voa direto para outros lugares c o m p r e ç o s m a i s competitivos e com voos às vezes um pouco mais convenientes. Então nós estaremos justamente lá para equilibrar isso.No interior de São Paulo, por exemplo, nós temos 70% de share. Em Santa Catarina nós temos um pouco mais que 60%; então em algumas regiões nós temos uma penetração muito forte, como é o caso do interior de São Paulo, com 45%; então nossa média no Brasil fica em torno de 46% mais ou menos.

DIÁRIO – Qual a participação das agências da Abracorp?JOSÉ ROBERTO TRINCA – A Abracorp é super

importante para a gente, eu acredito que hoje a Abracorp represente 35% das nossas vendas no Brasil. São as agências coorporativas que representam mais ou menos isso.

DIÁRIO – Fale dos voos Brasil aos Estados Unidos detalhadamente? Quantos são, quais os destinos e a periodicidade?JOSÉ ROBERTO TRINCA – Hoje estamos com 15 voos diários, temos três voos São Paulo–Miami, dois São Paulo–Nova York, São Paulo–Dallas, Rio–Miami, Rio–Nova York, Rio–Dallas. Os outros são: Belo Horizonte–Miami, Brasília–Miami, Recife–Miami, Salvador–Miami; Esses, de Recife e Salvador são 5 vezes por semana, além de Manaus–Miami; e agora no final do ano nós começaremos Curitiba e Porto

Alegre.

D I Á R I O – C o m o s e c o m p o r t a u m a r o t a implantada? Assim que é implantada já se tem retorno?JOSÉ ROBERTO TRINCA – Depende, por exemplo, Manaus deu lucro no p r i m e i r o m ê s d e operação. Manaus é um voo fantástico, depende d a c o m p e t i ç ã o , d o mercado, não tem um padrão. Depende de mercado para mercado. Mas até hoje nós não tivemos nenhum voo que tenha dado problema, nós temos uma adaptação na sazonalidade, tem voos q u e d i m i n u í m o s a f requênc ia na ba ixa

temporada. O voo diurno para Miami, por exemplo, nós tiramos na baixa temporada. Na baixa temporada nós diminuímos um pouco a frequência. O voo de BH pode diminuir de sete para cinco dias na semana. A alta temporada é sempre a alta temporada e nela qualquer voo funciona, nós colocamos rotas adicionais, a gente acrescenta até São Paulo–Dallas, por exemplo. Pelo acordo bilateral que possuímos temos uma quantidade ilimitada de voos que a gente pode colocar para atender a demanda do mercado.

NO GERAL, COM NOSOS 15 VOOS DIÁRIOS, A AMERICAN TEM HOJE 46% DE

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO BRASILEIRO.

DIÁRIO – Fale sobre os novos voos no Brasil e o plano de voo da AA no país?JOSÉ ROBERTO TRINCA – Acho que os principais mercados nós já estamos cobrindo, começando agora por Porto Alegre e Curitiba. Acredito que era a única região que nós não estávamos cobrindo no Brasil; o único lugar que poderíamos analisar melhor e que já fizemos um estudo é Fortaleza e Campinas, talvez. Campinas, a partir do momento que a gente tiver madura a ideia desses voos de Porto Alegre e Curitiba, podemos pensar nessa possibilidade. A rota São Paulo–Chicago nós vamos começar o ano que vem também, depende da autorização, ainda está pendente, mas é bem provavel que nós consigamos, estamos torcendo para isso. Então quer dizer, nós temos bastante trabalho para fazer esse voos funcionarem. Mas eu acho, respondendo a sua pergunta, seria Fortaleza e Campinas.

DIÁRIO – Detalhe como é a implantação de um novo voo, uma nova rota...JOSÉ ROBERTO TRINCA – Nós fazemos um trabalho extremamente importante, aliás eu acho fundamental para que você possa criar negócios pra que o voo sobreviva, para que o voo tenha benefícios para todos os lados, tanto para quem está recebendo os voos, como para quem está colocando o voo como nós, para cidade e para o estado. Trata-se de uma grande oportunidade, uma grande responsabilidade nossa, criar negócios para que esse voo seja realmente um instrumento de novos negócios e oportunidades para o lado dos Estados Unidos e para o lado brasileiro. O caso, por exemplo, de Porto Alegre. Contatamos órgãos do governo, prefeitura, estivemos com o prefeito de Curitiba o Gustavo Fruet, estivemos com o prefeito José Fortunati, de Porto Alegre, o governador Tarso Genro, do Rio

Grande do Sul, que nos recebeu de uma maneira muito carinhosa, muito gentil, junto com a Secretária de Turismo do Rio Grande do Sul, Abigail Pereira, enfim todos recebendo a notícia de braços abertos e se colocando à inteira disposição de um trabalho conjunto, que é isso que temos que fazer. O que é um trabalho conjunto? É envolver todo o nosso pessoal dos Estados Unidos pra que possam receber pessoas ligadas da área de turismo aqui. Eu acho que se você põe uma cidade no mapa de rotas, vão olhar e dizer que tem um avião da AA que chega lá. Isso cria oportunidades. A pessoa pode estar em qualquer lugar e fala que vai fazer uma conexão em Miami, vai até Curitiba, Porto Alegre, Recife, Salvador, isso sim eu acho que são situações novas de crescimento e fomento. Nosso trabalho é sim colocar um avião voando de um ponto A ao ponto B, mas acho que a nossa responsabilidade vai muito além disso.

DIÁRIO – O que AA está oferecendo como diferencial competitivo para conquistar o passageiro brasileiro?JOSÉ ROBERTO TRINCA – Os números mostram isso, nós criamos uma massa crítica muito importante aqui no Brasil. O perfil do passageiro mudou muito. O passageiro que dava muita importância, por exemplo, ao serviço de bordo, comida a bordo, hoje por meio de estatísticas e por enquetes percebemos que mais importante que qualquer coisa é a segurança, é a pontualidade. Então a American, não é porque eu sou da AA não, mas é que pra companhia a segurança é um negócio muito importante. E acho que isso acaba aparecendo, as pessoas vêem que o nível de pontualidade, as preocupaões com segurança, o nosso serviço de bordo o nosso pessoal falando em português para atender, uma série de serviços que se destaca. São esses os nossos diferenciais.

O PERFIL DO PASSAGEIRO MUDOU MUITO. ELE DAVA MUITA IMPORTÂNCIA, POR EXEMPLO, AO SERVIÇO DE BORDO, HOJE ELE QUER SEGURANÇA, PONTUALIDADE.

GIGLIO FALA SOBRE A CHEGADA DO

IBEROSTAR EM SÓIS TROPICAIS EM 2004,

ANO DA IMPLANTAÇÃO DO CRUZEIRO

FLUVIAL COMO NEGÓCIO NA AMAZÔNIA

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DIÁRIO DO TURISMOentrevistapanorâmica

3ELE ABSORVEU AINDA ALGUNS RAIOS DOS ANOS DOURADOS NO RIO DE

JANEIRO E TRAZ, MESMO BEIRANDO OS SESSENTA, UMA JUVENTUDE, UM

LINGUAJAR DE UM JOVEM CARIOCA QUE VIU A HOTELARIA NACIONAL DAR

SEUS PRIMEIROS PASSOS RUMO AO PROFISSIONALISMO. TRABALHOU EM

INÚMERAS CADEIAS HOTELEIRAS DE GRIFE E ACUMULOU UM HISTÓRICO NO

TURISMO CORPORATIVO E DE LAZER QUE O LEVOU AO PRINCIPAL CARGO DO

GRUPO IBEROSTAR NO PAÍS. ORLANDO GIGLIO, DIRETOR DE VENDAS E

MARKETING DO IBEROSTAR NO BRASIL VEIO ESPECIALMENTE DO RIO DE

JANEIRO PARA ESTA ENTREVISTA AO DIÁRIO, CONCEDIDA NO RESTAURANTE

TERRAÇO ITÁLIA. NELA, GIGLIO FALA SOBRE A CHEGADA DO IBEROSTAR EM

SÓIS TROPICAIS EM 2004, ANO DA IMPLANTAÇÃO DO CRUZEIRO FLUVIAL

COMO NEGÓCIO NA AMAZÔNIA, ADIANTA SOBRE O CRESCIMENTO CONTÍNUO

DO GRUPO MESMO COM A RECESSÃO ECONÔMICA NA EUROPA E FALA DO

INÍCIO DA ATUAÇÃO DA REDE NO SETOR CORPORATIVO E DAS BOAS NOTÍCIAS

(OU NÚMEROS?) QUE ELE VEM DANDO: "DEPOIS DE MUITO ESGRIMAR, MUITAS

BATALHAS E MUITOS CAMPEONATOS, ELES (O DEPARTAMENTO DE VENDAS)

CONSEGUIRAM SE RENDER A ESSA SEGMENTAÇÃO QUE HOJE REPRESENTA

33% DO FATURAMENTO DA IBEROSTAR NO BRASIL". ACOMPANHE, ABAIXO A

ENTREVISTA, CONCEDIDA AO JORNALISTA PAULO ATZINGEN, EDITOR DO DT.

ORLANDO GIGLIO,DIRETOR GERAL IBEROSTAR BRASIL

O IBEROSTAR TAMBÉM VEIO COM UMA PROPOSTA E ESSA PROPOSTA FOI SE ADEQUANDO NO PASSAR DOS

SEUS SEIS ANOS. TIVEMOS QUE ADEQUAR MUITO, PORQUE O PADRÃO DA IBEROSTAR É UM PADRÃO SÓ.

DIÁRIO - Seis anos de Brasil. Como o senhor vê o Iberostar hoje neste contexto verde-amarelo?ORLANDO GIGLIO - Eu estava observando como a empresa no Brasil, que não tem tanto tempo assim, em cinco-seis anos daquela meia dúzia de pessoas hoje tem uma estrutura grande e como o hotel avançou em diversos aspectos, não no aspecto de faturamento. Ele foi se posicionando no mercado. O Iberostar veio com uma proposta e essa proposta foi se adequando no passar dos seus seis anos. Tivemos que adequar muito, porque o padrão da Iberostar é um padrão só e as mudanças também foram feitas para se adequar à brasileira, porque em pr incíp io era para r e c e b e r m o s 7 0 % d e estrangeiros e 30% de brasileiros e hoje a conta é muito mais do que inversa: 80% bras i le i ros e 20% estrangeiros, contando como estrangeiros também o Cone Sul. Atualmente a nossa visão do Brasil é muito m a i o r , é u m a v i s ã o conhecedora de várias partes do mercado não só na área do lazer. DIÁRIO - Vocês não adotam as estrelas da Embratur, apesar de ter como símbolo uma estrela...ORLANDO GIGLIO - Eu não acredito nesse negócio de estrelas em hotelaria, já que quem dá o número de estrelas deve ser o cliente, ou seja, o cliente que tem que avaliar o hotel até mesmo porque você tempera o preço com isso. O Copacabana Palace é um exemplo, quando foi assumido pela Orient-Express houve uma coisa impressionante no momento de uma reforma: no salão nobre havia um tapete e quando tiraram o tapete descobriram que o piso era de mármore carrara, o arquiteto ficou indignado, mas numa das normas da antiga Embratur para ser um hotel cinco estrelas deveria ter um tapete em determinando número de metros quadrados.

DIÁRIO - Uma pergunta para a história. Foi você que persuadiu o Sr (Miguel) Fluxá em começar o Brasil pelo Amazonas?ORLANDO GIGLIO - Não. Na realidade eu trabalhava num outro hotel e tinha um cliente, o João Correia

que era apaixonado desde criança por Manaus e até hoje está no mercado com uma agência de receptivo, a Berkana, cujo o mercado sempre foi o mercado espanhol. Na época que a Varig tinha muitos voos do exterior para Manaus, sempre faltava um produto de qualidade na Amazônia e observando que faltava esse serviço, resolveram construir um barco com uns sócios. Com o decorrer das coisas, viu-se que era necessário muito mais dinheiro do que o cálculo inicial e que também precisavam de uma penetração de vendas na Europa. O João que conhecia a Iberostar, apresentou esse projeto ao Dom Miguel, que entendeu que com

o volume de estrangeiros naquela época (ano 2000) e supondo que o turismo internacional iria continuar forte, então comprou a maioria do negócio. Aí começou a se formar o barco Iberostar. Ele foi feito no estaleiro Erin no Rio Negro, onde foram feitos os barcos Lady Laura do Roberto Carlos. Toda a decoração foi feita pela Fernanda Sales e Gilles Jacquard, móveis foram da Artefacto , tudo em carpintaria manual, elevador importado, cozinha bem estruturada, enfim todos os produtos foram de primeira qualidade.

DIÁRIO - Quando vocês iniciaram o trabalho com o segmento corporativo?ORLANDO GIGLIO - Quando o Raul (Raul Monteiro; gerente de Vendas Sul) entrou nós não tínhamos esse segmento. Em 2006 não tínhamos nem salão, porque o Iberostar não veio preparado para isso, ele veio preparado para (o segmento de) lazer. A partir de 2006 nós começamos a tentar esgrimar e concluímos que a gente tinha que trabalhar com o corporativo, eventos, grupos etc. E que ali estava uma possível segmentação nova que daria bastante força pra gente. Depois de muito esgrimar, muitas batalhas e muitos campeonatos, eles (o departamento de vendas) conseguiram se render a essa segmentação que hoje representa 33% do faturamento da Iberostar no Brasil e esse número é crescente. Isso gerou o crescimento da equipe; hoje temos quase 15 pessoas na equipe de vendas

diretas e também a criação de um departamento de marketing com publicidade com a contratação de uma empresa global como a Edelman.

DIÁRIO- E o turismo de lazer?ORLANDO GIGLIO - O turismo de lazer no Brasil tem dois períodos; antes do Iberostar e depois do Iberostar. Primeiro porque antes (2006) não existia o verdadeiro all-inclusive, depois porque ninguém trabalha com preços all-inclusive com preços tão competitivos da maneira que o Iberostar trabalha. Nosso grupo hoteleiro domina essa técnica e é considerado o melhor all-inclusive do mundo. Não é um all-inclusive mais ou menos. Não é aquele all-inclusive que não tem camarão, que não tem lagosta; no nosso não é nada medido, a reposição é rápida. Não é em qualquer lugar que tem tudo isso incluído não. Pode procurar.

DIÁRIO - Em uma recente coletiva de imprensa, você afirmou que essa crise, essa recessão econômica mundial realmente não afetara a rede hoteleira em termos globais. E hoje?ORLANDO GIGLIO - Globalmente não. Tanto não afetou como, em relação ao período anterior, os investimentos cresceram 11% em 2012. Não tivemos, absolutamente, nenhum problema. Obviamente que quando há uma crise mundial é necessário rever alguns itens e despesas que devem ser revistos. Deve ser feito um trabalho de escaneamento de diversas áreas para adequar as suas despesas ao momento. Não sofremos, porque o preço foi reduzido, mas tivemos que fazer uma redução ainda que sejamos lucrativos no Brasil. A conta de telefone do Brasil, por exemplo, é uma das mais caras do mundo e a Iberostar me alertou para que fizéssemos essa redução. Se proibíssemos o comercial de falar ao telefone, iria acontecer de fazermos uma promoção e não poder contar para ninguém, seria uma promoção confidencial (risos).

DIÁRIO - Qual o balanço da Iberostar Brasil em 2012 e a sua perspectiva de como vai ficar o balanço comercial em 2013?ORLANDO GIGLIO - No ano passado nós tivemos 10% a mais em receita, a área de eventos representou 33% como eu já tinha falado e a expectativa de crescimento em receitas e negócios para 2013 é de 8%. Nós esperamos crescer mais na área corporativa e uma outra área que não consta mas que toda a cadeia está investindo que é a online. Nós começamos há dois anos atrás com 1% e esperamos chegar esse ano entre 7% e 10% do total de ingressos via "venda direta".

DEPOIS DE MUITO ESGRIMAR, NOS RENDEMOS AO CORPORATIVO!

SE PROIBÍSSEMOS O COMERCIAL DE FALAR AO TELEFONE, IRIA ACONTECER DE FAZERMOS UMA PROMOÇÃO E NÃO PODER CONTAR PARA NINGUÉM, SERIA UMA PROMOÇÃO CONFIDENCIAL.

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UMA EQUAÇÃO QUE EXPLICA OMELHOR SERVIÇO DE BORDO

DIÁRIO DO TURISMOentrevistapanorâmica

4O VICE-PRESIDENTE DE MARKETING E VENDAS DA AVIANCA BRASIL, TARCÍSIO

GARGIONI, EM ENTREVISTA EXCLUSIVA AO DIÁRIO, INFORMA QUE 2012 FOI UM

ANO DE GRANDES CONQUISTAS, COM CRESCIMENTO EM NÚMERO DE

PASSAGEIROS, EM RECEITAS, NA COLIGAÇÃO DE MARCA COM A AVIANCA

INTERNACIONAL, UM ANO, SEGUNDO SUAS PRÓPRIAS PALAVRAS "REALMENTE

MUITO BOM". NESTA ENTREVISTA, GARGIONI EXPLICA A EQUAÇÃO QUE

CLASSIFICA SEU SERVIÇO DE BORDO COMO UM DOS MELHORES ENTRE AS

COMPANHIAS AÉREAS NACIONAIS: "PARA MANTERMOS ESSE TIPO DE

ATENDIMENTO EM NOSSOS SERVIÇOS TEMOS UMA EQUAÇÃO SIMPLES . NÓS

POSSUÍMOS BASICAMENTE 12 POLTRONAS A MENOS, AUTOMATICAMENTE NÓS

TEMOS MAIS ESPAÇO ENTRE AS POLTRONAS; NÓS COMPENSAMOS ISSO NA

OCUPAÇÃO E NO NÍVEL DO ATENDIMENTO. NÓS ESTAMOS TRABALHANDO COM

NÍVEIS DE 80% DE OCUPAÇÃO MÉDIA E O MERCADO TRABALHA (COM NÍVEIS)

ABAIXO DE 75%, ESSA DIFERENÇA COBRE ESSE CUSTO NO QUAL TODOS GANHAM,

PRINCIPALMENTE O PASSAGEIRO. O CLIENTE PAGA A MESMA COISA E TEM UM

SERVIÇO MELHOR ENQUANTO NÓS GANHAMOS COM UM MELHOR ÍNDICE DE

OCUPAÇÃO", DISSE. ACOMPANHE ABAIXO ENTREVISTA COMPLETA, EM QUE O

VICE-PRESIDENTE FALA SOBRE INVESTIMENTOS EM E-COMMERCE E AQUISIÇÃO

DE NOVAS AERONAVES.

Tarcisio Gargioni,VP de marketing e vendas da Avianca

DIÁRIO: A Avianca tem se destacado no patrocínio e apoio a projetos culturais. O ano de 2013 será intenso como foi o de 2012? TARCÍSIO GARGIONI: Sim, continuaremos em 2013 com os programas culturais e serão até intensificados, e crescerão, nós acreditamos nesse processo como apoio à área social e como uma forma de consolidação da marca, novas peças (de teatro) vamos apoiar além daquelas que nós já apoiávamos; vamos ampliar o projeto ambiental e também vamos ampliar u m p o u c o m a i s o projeto na área do esporte. DIÁRIO: O serviço de bordo da Avianca tem sido considerado como um dos melhores do Brasil. Como manter esse nível de serviço com o crescimento da frota e do número de aeronaves?GARGIONI: Não é tão complicado, é uma equação até simples e de fácil entendimento. Nós temos menos poltronas nos aviões; p o s s u í m o s b a s i c a m e n t e 1 2 poltronas a menos em c a d a a e r o n a v e , automaticamente nós temos muito mais e s p a ç o e n t r e a s poltronas. Somos a única companhia aérea que possui o 'Selo A' em todas as poltronas de todas as fileiras e em todas as aeronaves. O que significa que temos um adicional de custo. A mesma coisa com relação ao serviço de bordo no item alimentação nós não cobramos mais por isso e oferecemos uma produto um pouco melhor junto também ao entretenimento. Esses serviços diferenciados aumentam os custos e nós compensamos isso nos índices de ocupação. Nós estamos trabalhando com mais de 80% de ocupação média e o mercado trabalha abaixo de 75%, essa diferença cobre os custos operacionais e todos ganham: o cliente que paga a mesma coisa e

tem um serviço melhor e nós ganhamos com um melhor índice de ocupação.

DIÁRIO: Como está o investimento no e-commerce, nas plataformas digitais?GARGIONI: Nós fizemos investimentos bastante significativos nos últimos três anos nessa área para facilitar a vida dos nossos clientes e eliminar fila. Então sempre que possível é mais interessante o cliente fazer o check-in em casa ou

no totem, e isso alivia nossa fila. Nós fizemos investimentos altos e agora, em 2013 vamos p a s s a r p o r u m a transição de sistemas, começaremos a fazer uma troca para o GDS. E n e s t e p r o c e s s o imediatamente nós não v a m o s f a z e r investimentos novos, vamos manter o que nós já temos e na nossa opinião está atendendo perfeitamente. A partir do ano que vem, quando entrar o novo sistema apresentaremos muitas outras facilidades e com muitas novidades para os clientes. DIÁRIO: Você tem um balanço do número de p a s s a g e i r o s transportados pela

Avianca em 2012?TARCÍSIO: Em 2012 nós fizemos 5.1 milhões de passageiros um pouco abaixo dos 5.2 que tínhamos previsto porque nós tivemos um pequeno atraso no longo do ano na chegada dos novos aviões. Então foi um efeito dominó, e nós tivemos uma postergação na entrada das novas rotas. Isso teve esta influência nestes 100 mil passageiros. Mas nós acreditamos que o fato de termos ultrapassado a barreira de 5 milhões já foi uma grande vitória. Posso dizer que o ano de 2012 foi de grandes conquistas, crescemos 85% em número de passageiros, crescemos em receitas, coligação de marca e foi um ano em que realmente

NÓS TEMOS 12 POLTRONAS A MENOS EM CADA AERONAVE,

AUTOMATICAMENTE TEMOS MUITO MAIS ESPAÇO ENTRE AS POLTRONAS.

foi muito bom. Para 2013 em passageiros e receitas nós não temos nenhuma previsão de destinos novos, mas vamos fortalecer um pouco as rotas existentes. Até porque nós temos limitação de slots. E considerando que neste ano teremos muitas obras nos aeroportos e nós vamos iniciar o processo de substituição da frota, vamos receber aviões novos da Airbus e vamos desativar alguns fokkers. Então a novidade de 2013 é a renovação da frota.

DIÁRIO: Quantos aviões chegam este ano?GARGIONI: Cinco Airbus 318 já estão contratados. Eventualmente no segundo semestre a gente pode receber um ou dois A-320 mas ainda não fechamos. "O Brasil nos últimos 10 anos caminhou por uma operação muito de eficiência máxima e simplificação nos serviços; aparecemos ocupando um espaço diferente".

DIÁRIO: Você considera a Avianca uma companhia aérea inovadora?TARCÍSIO: Eu acredito que a inovação sempre exista e ela é ilimitada. Temos que considerar a inovação como um conjunto de ações bastante aberto. Tanto no atendimento ao cliente como nas oportunidades de mercado. O Brasil nos últimos 10 anos caminhou por uma operação muito de eficiência máxima e simplificação nos serviços. E a Avianca apareceu ocupando um espaço diferente desta tendência aumentando o espaço entre as poltronas, incrementando o atendimento a bordo tornando o voo mais prazeroso e mais confortável. Existe um mercado mais carente neste sentido, então a inovação está mais focada em atender as necessidades do cliente e eu acredito que sim, a Avianca é uma empresa aérea inovadora neste sentido.

NÓS FIZEMOS INVESTIMENTOS

ALTOS E AGORA, EM 2013 VAMOS

PASSAR POR UMA TRANSIÇÃO DE

SISTEMAS, COMEÇAREMOS A

FAZER UMA TROCA PARA O GDS.

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