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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS

Mestrado em Gestão de Processos Institucionais

ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R:

MODELO DE DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM

PARQUE TECNOLÓGICO

Luan David Pereira do Nascimento

Dissertação de Mestrado

Natal

2018


ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R: MODELO DE

DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Gestão de Processos Institucionais da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte como

requisito final para obtenção do título de Mestre em

Gestão de Processos Institucionais.

Área de concentração: Ética e Gestão de Processos

Institucionais

Linha de pesquisa: Política e Gestão Institucional

Orientador: Josué Vitor de Medeiros Júnior, Dr. Sc.

Natal

2018

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA

Nascimento, Luan David Pereira do.

Engajamento em equipes de projetos à luz da teoria JD-R: modelo de dinâmica de

sistemas para o contexto de um parque tecnológico / Luan David Pereira do Nascimento.

- 2019.

167f.: il.

Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de

Ciências Humanas, Letras e Artes. Programa de Pós-graduação em Gestão de Processos

Institucionais. Natal, RN, 2018.

Orientador: Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior.

1. Engajamento no trabalho. 2. Equipes de projetos. 3. Modelo de demandas e recursos

de trabalho. 4. Dinâmica de sistemas. I. Medeiros Júnior, Josué Vitor de. II. Título.

RN/UF/BS-CCHLA CDU 351

Elaborado por Ana Luísa Lincka de Sousa - CRB-CRB-15/748


ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETO À LUZ DA TEORIA JD-R: MODELO DE

DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O CONTEXTO DE UM PARQUE TECNOLÓGICO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Gestão de Processos Institucionais da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte como

requisito final para obtenção do título de Mestre em

Gestão de Processos Institucionais.

Aprovado em:

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________________

Prof. Dr. Josué Vitor de Medeiros Júnior

Presidente

Departamento de Ciências Administrativas

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

______________________________________________

Prof. Dr. André Morais Gurgel

Membro interno

Departamento de Ciências Administrativas

Universidade Federal do Rio Grande do Norte

_______________________________________________

Profa. Dr. Bruno Campelo Medeiros

Membro externo

Instituto Federal do Rio Grande do Norte

À minha mãe, que luta

Aos que buscam

Aos que procuram

Aos que começam

Aos que iniciam

Aos que atrevem-se

Aos que desafiam

Aos que correm atrás

Aos que tentam

Aos que empenham-se

Aos que esforçam-se

Aos que dedicam-se

Aos que intentam

Aos que arriscam-se

Aos que ousam

Aos que aventuram-se

E aos que transformam o luto em luta

RESUMO

Promover o engajamento das pessoas em suas atividades profissionais é um desafio para as

organizações, sobretudo em entidades governamentais, considerando o sistema de restrições

legais da Administração Pública. O modelo de demandas e recursos (JD-R, na sigla em inglês)

teoriza como esse fenômeno ocorre nas organizações por meio de características inerentes ao

trabalho que envolvem “recursos” – fatores que facilitam o engajamento – e “demandas” –

fatores que podem dificultar o engajamento. Considerando a importância do engajamento para

o alcance dos objetivos organizacionais, esta pesquisa qualitativa busca analisar a dinâmica do

engajamento de uma equipe de projeto, concebida para operacionalizar um Parque Tecnológico,

ligado a uma instituição pública federal de ensino superior. Seguindo os passos da metodologia

Dinâmica de Sistemas (STERMAN, 2000), investigou-se as atividades executadas e concluídas

no projeto para verificar a performance da equipe ao longo do ciclo de vida. Além disso,

realizou-se entrevistas semiestruturadas com membros e gerente, afim de verificar quais fatores

estavam envolvidos com o construto do engajamento em uma perspectiva dinâmica. As

entrevistas foram transcritas e codificadas, à luz do modelo JD-R, resultando em um diagrama

causal com a estrutura básica de feedacks, representando a dinâmica relacionada a este

fenômeno. Os dados sugerem que o engajamento está ligado a enlaces causais de crescimento

creditados ao reconhecimento pelo trabalho desenvolvido pela equipe e a execução das práticas

de gestão de projetos, que promovem uma coesão grupal entre os membros. Além disso, o

engajamento sofre influências de enlaces de equilíbrio relacionados a dificuldade de conciliar

as demandas do projeto com as atribuições diárias, a falta de apoio da chefia imediata e

surgimento de impedimentos durante a execução das atividades. Considerando a presença de

enlaces de feedback de equilíbrio, apresentou-se medidas de aperfeiçoamento para os resultados

encontrados, principalmente uma ferramenta de mensuração do engajamento, para que se possa

diagnosticar e alavancar o engajamento dessas equipes.

Palavras-chave: Engajamento no trabalho. Equipes de projetos. Modelo de demandas e

recursos de trabalho. Dinâmica de sistemas.

ABSTRACT

Promoting people engagement in their professional activities is one of the biggest organizations

challenges, especially in government entities, considering the system of legal restrictions of the

Public Administration. The job demands-resources model (JD-R) theorizes how this

phenomenon occurs in organizations through inherent job characteristics that involve

'resources' - factors that facilitate engagement – and 'demands' – factors that can hinder

engagement. Considering the importance of engagement to the achievement of organizational

objectives, this qualitative research seeks to analyze the dynamics of the engagement of a

project team, designed to operationalize a Technology Park, linked to a Brazilian federal public

institution of higher education. Following the steps of the Dynamic Systems methodology

(STERMAN, 2000), we investigated the activities executed and completed in the project to

verify the performance of the team throughout the life cycle. In addition, semi-structured

interviews were conducted with members and managers, in order to verify which factors were

involved with the engagement construct in a dynamic perspective. The interviews were

transcribed and coded, in light of the JD-R model, resulting in a causal diagram with the basic

structure of feedacks, representing the dynamics related to this phenomenon. The data suggest

that engagement is linked to growth feedbacks credited to recognition for team work and the

implementation of project management practices that promote group cohesion among members.

In addition, engagement is influenced by equilibrium feedbacks related to the difficulty of

reconciling project demands with daily assignments, the lack of support from immediate

leadership and the emergence of impediments during the execution of activities. Considering

the presence of equilibrium feedbacks, improvement measures were presented for the results

found, mainly an engagement measurement tool, so that the engagement of these teams could

be diagnosed and leveraged.

Keywords: Work engagement. Project teams. Job demands-resources model. System

Dynamics.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Imagem 1 - Performance de uma equipe ao longo do ciclo de vida de um projeto ................. 15

Imagem 2 - Exemplo de um comportamento de um sistema de “performance” da equipe do

projeto ....................................................................................................................................... 18

Imagem 3 - Representação do continuum entre grupo e equipe............................................... 24

Imagem 4 - Modelo de demandas e recursos de trabalho......................................................... 36

Imagem 5 - Exemplo de um formato genérico do ciclo de vida de um projeto ....................... 41

Imagem 6 - Exemplo de matriz de engajamento das partes interessadas ................................. 50

Imagem 7 - Etapas do Planning Poker ..................................................................................... 55

Imagem 8 - Comportamento do fenômeno “população” nos Estados Unidos ......................... 73

Imagem 9 - Diagrama de enlace causal refletindo o comportamento da imagem anterior ...... 74

Imagem 10 - Quadro de gestão de tarefas (rostos e nomes ocultados)..................................... 81

Imagem 11 – Performance da equipe pesquisada ..................................................................... 93

Imagem 12 - Diagrama com atuação de fatores exógenos ....................................................... 96

Imagem 13 - Diagrama com enlaces causais de impedimentos e resolução de impedimentos 98

Imagem 14 - Diagrama com enlaces causais de reconhecimento e conciliação de tarefas .... 102

Imagem 15 - Diagrama com enlaces causais de coesão grupal e acúmulo de tarefas ............ 105

Imagem 16 - Dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto ...................................... 107

Imagem 17 - Fatores que se relacionam com o engajamento ................................................. 116

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Ilustração dos principais conceitos do referencial teórico ..................................... 23

Quadro 2 - Comparação entre engajamento e termos congêneres............................................ 27

Quadro 3 - Linhas de pesquisa para o estudo do engajamento ................................................. 33

Quadro 4 - Representação dos seis processos de gerenciamento de recursos .......................... 43

Quadro 5 - Comportamentos a serem seguidos para maximizar o desempenho do pessoal do

projeto ....................................................................................................................................... 45

Quadro 6 - Diferenças entre a gestão de projetos tradicional e o gerenciamento ágil ............. 52

Quadro 7 - Principais diferenças da Administração Pública e da Administração Privada ....... 56

Quadro 8 – Sintetização dos principais resultados dos artigos encontrados sobre “engajamento

em equipes de projetos” ............................................................................................................ 60

Quadro 9 - Estratégia de pesquisa ............................................................................................ 61

Quadro 10 - Projetos previstos para operacionalização do Parque Tecnológico ..................... 62

Quadro 11 - Principais características e eventos do projeto ..................................................... 63

Quadro 12 - Etapas de pesquisa ................................................................................................ 65

Quadro 13 - Filtros aplicados a revisão sistemática ................................................................. 67

Quadro 14 - Dados sobre as entrevistas realizadas................................................................... 68

Quadro 15 - Processo de codificação ....................................................................................... 69

Quadro 16 - Exemplo do agrupamento e categorização dos códigos ....................................... 70

Quadro 17 - Etapas para a representação do fenômeno nesta pesquisa.................................... 71

Quadro 18 - Notação para representação do fenômeno ............................................................ 72

Quadro 19 - Processo metodológico ......................................................................................... 75

Quadro 20 - Dados encontrados separados por objetivo específico ......................................... 76

Quadro 21 - Trechos das entrevistas ........................................................................................ 77

Quadro 22 - Subcategorias e códigos localizados para os recursos de trabalho....................... 78










Quadro 32 - Subcategorias e códigos localizados para as demandas de trabalho .................... 85







Quadro 39 - Exemplo da construção dos diagramas ................................................................ 92






Quadro 45 - Trechos das entrevistas ...................................................................................... 100




Quadro 49 - Proposta de ferramenta para mensuração do engajamento ................................ 114

Quadro 50 - Síntese das principais conclusões da pesquisa ................................................... 117

SUMÁRIO

Capítulo 1 – INTRODUÇÃO ................................................................................................ 12

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA .................................................................... 13

1.2 OBJETIVO GERAL ....................................................................................................... 19

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 19

1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 19

1.4 ESTRUTURA DESTE TRABALHO ............................................................................. 22

Capítulo 2 – REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 23

2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DE ENGAJAMENTO NO TRABALHO ....................... 24

2.1.1 Correntes de pesquisa sobre engajamento no trabalho ...................................... 28

2.1.2 Modelo de demandas e recursos de trabalho ....................................................... 34

2.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS E O ENFOQUE NA EQUIPE . 39

2.2.1 A visão da equipe em gestão de projetos .............................................................. 42

2.2.1.1 Processos de planejamento e estimativa dos recursos ....................................... 43

2.2.1.2 Processos de gerenciamento e monitoramento dos recursos ............................. 45

2.2.2 Visão tradicional: gerenciamento do engajamento das partes interessadas ..... 48

2.2.2.1 Matriz de engajamento ...................................................................................... 49

2.2.2.2 Processos de execução do engajamento das partes interessadas ....................... 50

2.2.3 Métodos ágeis de gerenciamento de projetos ....................................................... 52

2.2.3.1 Scrum ................................................................................................................. 53

2.2.4 As particularidades da gestão de projetos no serviço público ........................... 56

2.3 ESTUDOS ATUAIS SOBRE ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETOS ....... 57

Capítulo 3 - MÉTODO ........................................................................................................... 61

3.1 CENÁRIO E SUJEITOS DA PESQUISA ..................................................................... 61

3.2 PARADIGMA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................ 63

3.3 PROCESSO METODOLÓGICO E PESQUISA BIBLIOGRÁFICA ............................ 65

3.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS .............................................................................. 68

3.5 DINÂMICA DE SISTEMAS ......................................................................................... 70

3.5.1 Modelagem do fenômeno ....................................................................................... 72

Capítulo 4 – RESULTADOS ................................................................................................. 76

5.1 FATORES QUE SE RELACIONAM COM O ENGAJAMENTO ............................... 76

5.1.1 Recursos de trabalho .............................................................................................. 77

5.1.2 Demandas de trabalho ........................................................................................... 85

5.2 DINÂMICA DO ENGAJAMENTO .............................................................................. 91

5.2.1 Análise do comportamento do sistema ................................................................. 92

5.2.2 Diagramas de enlace causal ................................................................................... 94

5.2.2.1 Diagrama 1 – Atuação majoritária de recursos de trabalho............................... 94

5.2.2.2 Diagramas 2 – Atuação majoritária de demandas de trabalho .......................... 97

5.2.2.3 Diagrama 3 – Atuação de recursos e demandas .............................................. 103

5.3 DIAGRAMA GERAL E DISCUSSÃO ....................................................................... 105

5.4 POLÍTICAS DE APERFEIÇOAMENTO .................................................................... 111

5.4.1 Propostas de intervenção ..................................................................................... 113

5.4.1.1 Mensuração do engajamento ........................................................................... 113

Capítulo 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 115

5.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS .......................... 118

5.2 LIMITAÇÕES E AGENDA DE PESQUISA .............................................................. 118

REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 120

APÊNDICE A – Revisão sistemática .................................................................................. 137

APÊNDICE B – Roteiro de entrevista ................................................................................ 155

APÊNDICE C – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido ...................................... 157

APÊNDICE D – Processo e resultado da codificação ....................................................... 158

APÊNDICE E – Minuta de resolução ................................................................................. 162

APÊNDICE F – Proposta de perfil de membro ................................................................. 167

12

Capítulo 1 – INTRODUÇÃO

As equipes1 se tornaram a configuração mais comum das organizações (HAN e

BEYERLEIN, 2016), sendo frequentemente utilizadas para lidar com demandas

organizacionais que têm um escopo maior do que a capacidade de resolução por um só

indivíduo (LIU, 2016). Além disso, o ambiente organizacional tornou-se complexo, dinâmico

e mutável com o advento da tecnologia da informação. Nessa infinidade de informações que

surgem a todo momento, chama-se atenção para o principal fator competitivo das organizações:

pessoas. É por meio delas que as organizações atingem seus objetivos e metas organizacionais

e produzem valor agregado.

Em gestão de projetos2, as equipes são a configuração central para o alcance de objetivos

(COOKE-DAVIES, 2002). Heldman (2006) afirma que a prática se tornou popular nas

organizações no final do século XX. Kerzner (2003) sustenta que essa popularidade se deve a

crescente complexidade do ambiente onde as organizações operam. Prado (2003), na mesma

linha, sugere que a implementação das ações previstas no planejamento estratégico de qualquer

organização pode ser melhor alcançada por meio das técnicas de projetos.

A disciplina busca orientar equipes por meio da adoção de um conjunto de técnicas e

ferramentas para atingir um produto, objetivo ou resultado exclusivo (PMI, 2017). A

importância das relações humanas em organizações baseadas em projetos (BURNES e

COOKE, 2012) e a dificuldade em estabelecer qual a contribuição da gestão de pessoas para o

sucesso dos projetos (BELOUT, 1998; BELOUT e GAUVREAU, 2004) tornam a pesquisa na

área um campo importante a se investigar. Neste contexto, as características do que significa

“sucesso” em projeto ainda estão sendo investigadas (ANDERSEN et al., 2006; DE

CARVALHO, PATAH e BIDO, 2015).

1 Esta pesquisa utilizará o termo “equipe” em detrimento de termos semelhantes, como “grupo”. Desta forma,

adotaremos a perspectiva de Puente-Palacios (2015, p. 382). Nesta visão, o que difere “grupos” de “equipes” é o

nível de intensidade da “independência existente em relação à responsabilidade assumida, à execução do trabalho

ou ainda às metas postas”. Desse modo, consideramos que a equipe vivencia esses estados psicológicos de maneira

mais intensa, mas sob uma perspectiva sistêmica, ou seja, as equipes serão caracterizadas por meio do pensamento

sistêmico, se constituindo de um arranjo de pessoas que vivenciam diversos processos inerentes a essas construções

coletivas – interação entre membros, interdependência entre membros e tarefas, autonomia e organização

(SEMINOTTI, 2012). O referencial teórico traz um diagrama que mostra a relação entre os dois construtos. 2 “Projeto” pode ser entendido como o conjunto de esforços empreendidos por uma equipe com a finalidade de

alcançar um determinado objetivo. Dessa forma, a “gestão de projetos” é a disciplina, área gerencial e conjunto de

práticas sistematizadas utilizadas para gerenciar projetos (PMI, 2017). O referencial teórico traz mais informações

a respeito das características de um projeto.

13

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

A Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN – é uma instituição pública

federal de ensino superior com atuação no Estado do Rio Grande do Norte. O Plano de

Desenvolvimento Institucional – PDI – é o documento que normatiza as ações estratégicas de

longo prazo da universidade. Em sua revisão do planejamento estratégico3, a instituição definiu

que a “modernização da gestão universitária” é um dos objetivos a serem perseguidos pela

administração. Para atingir essa meta, a administração universitária optou, dentre outras ações,

pela criação de uma unidade administrativa que pudesse colaborar no aperfeiçoamento dos

controles internos, na gestão dos riscos que possam comprometer suas metas estratégicas e na

adoção de melhores práticas de gestão organizacionais.

Nesse contexto, a Secretaria de Gestão de Projetos – SGP – foi criada4 em novembro de

2015 com o objetivo de disseminar a cultura de gestão de processos, gestão de projetos e gestão

de riscos no âmbito daquela instituição, sob um formato de escritório de gestão de projetos

(PMO). Para realizar esta atividade, os analistas da Secretaria apoiam as unidades acadêmicas

e administrativas durante o ciclo de vida do projeto – período que compreende o início até o

encerramento do projeto. Os objetivos dos projetos são definidos em comum acordo com a alta

gestão da universidade, previstos no planejamento estratégico ou ditados por algum diploma

legal. Os especialistas da Secretaria vão até as unidades e realizam, com apoio das mesmas,

todo o processo de planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos por meio da

adoção de técnicas5 de gestão de projetos. Nesse sentido, os analistas se assemelham a figura

do scrum master6, cujo objetivo é garantir a aderência das práticas de gestão de projetos pela

equipe designada para executá-lo.

Dentre os diversos projetos que a Secretaria apoia, têm-se os projetos de implementação

do Parque Tecnológico Metrópole Digital, que está localizado no entorno da universidade. O

3 Mais informações, ver: UFRN. PDI - Novas Metas 2015-2019. Boletim, Natal, RN, 04 nov. 2015. Disponível

em: <https://www.ufrn.br/resources/documentos/pdi/PDI-Novas-Metas.pdf>. Acesso em: 26 out 2018. 4 No organograma institucional, a SGP está subordinada diretamente ao Gabinete da Reitoria da Universidade, o

que lhe confere uma maior autonomia para realização de suas atribuições. A Secretaria foi criada em novembro de

2015 por meio da Resolução nº 020/2015 do Conselho Universitário da instituição. Mais informações, ver: UFRN.

Resolução nº 020/2015-CONSUNI. Aprova o Regimento Interno da Reitoria da UFRN. Boletim, Natal, RN, 04

nov. 2015. Disponível em: <https://sigrh.ufrn.br/sigrh/public/colegiados/anexos/regimento_interno_

reitoria_2015.pdf>. Acesso em: 26 out 2018. 5 Um exemplo de técnica é a utilização do modelo Life Cycle Canvas® (VERAS, 2014) como ferramenta de

planejamento e acompanhamento do projeto durante o seu ciclo de vida. Para mais informações sobre a atuação,

acessar a página da SGP por meio do endereço www.sgp.ufrn.br. 6 Scrum é uma metodologia de desenvolvimento ágil de projetos, formatada especialmente para a área de

tecnologia da informação (SILVA, 2016). Nesse contexto, o scrum master é a figura que garante que a equipe de

projeto siga as práticas de gestão do Scrum.

14

Parque foi criado pela Lei Complementar nº 167/2017 da Prefeitura do Natal, de 18 de julho de

2017 com o objetivo de criar um polo de empresas tecnológicas em torno da universidade.

Ainda pelo diploma legal, um parque tecnológico é definido como um complexo “(...) de

desenvolvimento empresarial e tecnológico, promotor da cultura de inovação, da

competitividade industrial, da capacitação empresarial e da promoção de sinergias em

atividades de pesquisa científica, de desenvolvimento tecnológico e de inovação”.

Como forma de operacionalizar o funcionamento do Parque, a Universidade, por meio

do Instituto Metrópole Digital – IMD –, construiu um planejamento estratégico (PARQUE,

2017) que definiu a elaboração de 09 (nove) projetos a serem a serem executados até 2021.

Nesse sentido, os projetos são apoiados pelo escritório de projetos da universidade como forma

de orientar as equipes de execução dos projetos em todo o ciclo de vida.

A participação nos projetos é voluntária – geralmente são os servidores das unidades

administrativas e acadêmicas que participam dos projetos – e não há qualquer tipo de retribuição

vinculada aos resultados do projeto. A mensuração do desempenho pode ser entendida aqui

pelo atingimento dos objetivos estabelecidos previamente pelos financiadores, patrocinadores

ou partes interessadas7 do projeto (BORGES e CARVALHO, 2011). Considerando que a

execução dos objetivos depende essencialmente das pessoas, chama-se atenção para o fato de

que o desempenho dessas equipes não é uniforme e constante ao longo do ciclo de vida do

projeto. O gráfico a seguir demonstra o desempenho de uma equipe de projeto facilitado pela

SGP. A performance8 aqui é traduzida pelo esforço real9 que a equipe executou nas sete

sprint’s10 planejadas ao longo do ciclo de vida.

7 Partes interessadas são os atores que podem influenciar ou serem influenciados pelo projeto (VERAS, 2016). 8 Buscou-se um termo que pudesse traduzir a “quantidade de tarefas executadas pelos membros do projeto” e a

palavra “performance” parece ser a mais adequada, já que significa “o cumprimento de objetivos e metas de

trabalho” (COELHO JUNIOR, 2015). Já “produtividade” se trata de algo mais amplo, que envolve o melhor uso

dos recursos utilizados na produção ou execução da tarefa (KING, LIMA e COSTA, 2007), o que não é o caso

aqui. 9 Os membros do projeto foram questionados quanto ao nível de esforço que achavam – de forma subjetiva – em

relação a execução de cada tarefa do projeto. O esforço foi medido pela sequência de Fibonacci, onde a equipe

informava um número de 1 – mais baixo a 21 – mais alto. Os esforços foram coletados na etapa de planejamento

(“esforço planejado”) e ao fim da execução da tarefa (“esforço real”). Os esforços de cada tarefa foram somados,

formando o esforço real de cada sprint. 10 No scrum, uma sprint é uma janela de tempo que dura aproximadamente um mês em que são planejadas diversas

tarefas que devem ser executadas dentro daquele período estipulado.

15

Imagem 1 - Performance de uma equipe ao longo do ciclo de vida de um projeto

Fonte: Secretaria de Gestão de Projetos / UFRN (2017)

O eixo horizontal (x) representa a quantidade de sprint’s e o avanço do tempo; o eixo

vertical (y), o somatório dos esforços reais das tarefas em cada sprint. Percebe-se que o esforço

para execução das tarefas no início do projeto é enorme (1ª sprint) e em seguida há um grande

declínio (2ª sprint). Depois, há um ligeiro aumento e estabilidade (3-6ª sprint), seguido de um

pico quando os prazos do projeto estão se encerrando (sprint final). Apesar desse tipo de

comportamento não poder ser replicado em todos os projetos apoiados, causa inquietação entre

os especialistas da Secretaria sobre quais fatores culminam nesse desempenho e se há como

prever esse tipo de fenômeno. Compreender quais mecanismos interferem na performance é

importante, considerando que as instituições públicas federais de ensino superior possuem uma

série de restrições legais que impedem a adoção de algumas estratégias de aumento da

performance e do engajamento que podem ser aplicadas na iniciativa privada, a exemplo da

premiação por produtividade.

Pesquisadores colocam grande ênfase no “triângulo de ferro” – custo, tempo e qualidade –

para mensurar o sucesso e a performance do projeto e muitas vezes menosprezam o aspecto

humano (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2017). Afinal, são pessoas que entregam

projetos e não sistemas, ferramentas ou processos (COOKE-DAVIES, 2002). Embora muitas

pesquisas11 tenham sido direcionadas para fatores de sucesso do projeto, os projetos continuam

11 Para exemplos, ver os trabalhos de White e Fortune (2002) e Dai e Wells (2004).

16

a falhar (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2017). As falhas podem se dar,

sobretudo, por fatores relacionados as pessoas (CHIOCCHIO et al., 2011; HENDERSON,

STACKMAN e LINDEKILDE, 2016, MANU et al., 2015; DIETRICH et al., 2010).

A configuração de um projeto determina papéis, ações e comportamentos dos seus

membros (TUULI, 2017). Além dos benefícios da liderança e do sucesso como características

a serem investigadas, a pesquisa sobre o trabalho em equipe de projeto parece se voltar aos

fatores que impulsionam a equipe (HSU, 2017). Uma delas é o engajamento (MATTHEWS,

STANLEY e DAVIDSON, 2017) e a busca pelos seus antecedentes (SHUCK, ROCCO e

ALBORNOZ, 2011).

Engajar pessoas torna-se cada vez mais desafiante. Captar a atenção, reter e direcionar

para os objetivos propostos pode se tornar uma tarefa árdua. Exige-se cada vez mais da

liderança. Solicita-se cada vez mais do colaborador. Autores estão sugerindo pesquisas sobre

fatores que possam estimular as atividades da equipe do projeto (MATTHEWS, STANLEY e

DAVIDSON, 2017).

Torna-se imperioso, dessa forma, entender como os indivíduos, no contexto de uma

equipe organizacional ou de projeto, se interessam pelo seu trabalho e buscam atingir os

objetivos propostos. Isso traz um enfoque para o fenômeno do engajamento12. Construto

psicológico, o engajamento dos indivíduos traz uma série de efeitos já documentados pela

pesquisa científica, dentre eles na saúde e na produtividade – no campo individual – e retorno

financeiro, satisfação dos clientes e a diminuição da rotatividade – no campo das organizações

(DEMEROUTI e BAKKER, 2007; CHRISTIAN, GARZA, e SLAUGHTER, 2011; COSTA

et. al., 2014; McCLELLAND et al., 2014; MAKIKANGAS et al., 2016; XANTHOPOULOU

et al, 2009; SAKS, 2006; SHUCK, REIO e ROCCO, 2011; AGUT e PEIRÓ, 2005).

As pesquisas iniciais sobre engajamento remetem as teorias motivacionais, a teoria do

fluxo (flow13) e ao conceito de satisfação no trabalho entre as décadas de 1970 e 1980. Kunte e

Rungruang (2018) afirmam que nesse período o engajamento no trabalho ficou relegado ao

segundo plano em virtude da popularização de modelos estáticos, que não contemplavam as

diversas realidades do trabalho. Os trabalhos de Maslow (1987), que teoriza sobre a hierarquia

de necessidades dos seres humanos, Csikszentmihalyi (1996), que disserta sobre o estado de

imersão e concentração, Alderfer’s (1972), referenciado por Shuck e Wollard (2009), que

12 O conceito de “engajamento” não é unânime. Para efeitos dessa pesquisa, o termo refere-se a uma condição

afetiva-cognitiva composta por três estados: vigor, dedicação e absorção (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA,

XANTHOPOULOU, et al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS e BAKKER, 2014;

McCLELLAND et al., 2014). O conceito será discutido mais adiante, no referencial teórico. 13 Flow se refere a um estado de concentração sem nenhum esforço expressivo (CSIKSZENTMIHALYI, 1997).

17

aprofundava a teoria das necessidades de Maslow (LESTER, 2013) e apresentava uma

abordagem bidimensional sobre o estresse no trabalho marcaram esse período.

Somente em 1990 é que Kahn (1990) introduziu os conceitos de engajamento e

desengajamento no trabalho (KUNTE e RUNGRUANG, 2018). No final da década de 1990, as

pesquisas sobre engajamento nas organizações retornaram, se tornando populares desde então

(KNIGHT, PATTERSON e DAWSON, 2017). Schaufeli et al. (2002) trouxeram a definição

mais aceita pela pesquisa científica, de caráter tridimensional, propondo um modelo

(“demandas e recursos de trabalho”, JD-R, na sigla em inglês) que identifica características do

trabalho relacionadas com “demandas de trabalho” – fatores que podem dificultar o

engajamento – e “recursos de trabalho” – fatores que podem facilitar o engajamento –, que

teoriza como o engajamento ocorre nas organizações (BAKKER e DEMEROUTI, 2008). Ainda

segundo esse modelo, o engajamento – e a exaustão – interferem diretamente na performance

dentro do contexto de trabalho. Com base nesse arquétipo, inúmeras pesquisas14 foram

realizadas de forma a se mensurar o nível do engajamento em organizações.

No entanto, mais do que mensurar o nível de engajamento, as pesquisas atuais15 parecem

voltar-se para os antecedentes do engajamento (SHUCK, ROCCO E ALBORNOZ, 2011), ou

seja, quais fatores provocam o engajamento no ambiente organizacional. Para esse desafio,

segundo Sterman (2000), visualizar os problemas por meio de uma perspectiva sistêmica pode

auxiliar. Para o autor, o pensamento sistêmico consiste na capacidade de compreender que as

ações não são isoladas; pelo contrário, relacionam-se entre si e possuem consequências,

culminando em determinados resultados. Sob esse prisma, Bala, Arshad e Noh (2016) afirmam

que uma possível solução está em utilizar uma metodologia baseada em estruturas de

retroalimentação para compreender como o objeto investigado se comporta.

14 Os trabalhos de Bakker e Demerouti (2007) e Rattrie e Kittler (2014) apresentam, respectivamente, o estado da

arte e uma revisão sistemática a respeito do modelo de demandas e recursos de trabalho. 15 Exemplos são as pesquisas de Albrecht (2010) e Leiter e Bakkker (2010).

18

Imagem 2 - Exemplo de um comportamento de um sistema de “performance” da equipe do projeto

Fonte: Autor

Por meio desse tipo de representação (estrutura de feedback), é possível pressupor como

os fenômenos de “engajamento” e “performance” se relacionam com outros fatores no gráfico

citado anteriormente (figura 1). O primeiro enlace causal16 pode representar o crescimento

inicial (pico de performance) na primeira sprint do projeto, ou seja, um engajamento inicial

com o projeto acarretou em uma maior performance e uma maior produtividade também causou

um maior engajamento inicial (a relação de crescimento – setas azuis – é representada pelo sinal

de + no diagrama de enlace causal). O segundo círculo pode representar o comportamento de

queda da produtividade após a primeira sprint, já que, por exemplo, pode haver um maior

acúmulo de tarefas fora do projeto, o que obriga a equipe de projeto se voltar para essas

atividades, culminando na queda de produtividade dentro do projeto (representada por um sinal

de - e pelo declínio da produtividade no gráfico a partir da 2ª sprint). O terceiro enlace causal

(círculo inferior), pode representar o comportamento de crescimento da performance na reta

final, já que ao fazer as tarefas fora do projeto (em seu setor de trabalho, por exemplo), a equipe

pode experimentar uma maior pressão para realizar as tarefas do projeto, aumentando

novamente a performance.

Dessa forma, entender como esse tipo de fenômeno se comporta exige uma abordagem

que abarque a dinamicidade, ou seja, como o fenômeno em investigação se comporta ao longo

16 Cada “círculo” da hipótese dinâmica corresponde a um enlace causal, ou seja, uma relação de causa e efeito

entre duas ou mais variáveis.

19

do tempo. Propõe-se aqui a utilização de uma metodologia denominada “Dinâmica de

Sistemas”17, utilizada para compreender sistemas complexos, como forma de identificar quais

fatores antecedem o engajamento em equipes de projetos.

Nesse contexto, considerando o engajamento, fenômeno de natureza complexa, esta

dissertação pretende investigar a seguinte questão de pesquisa: “qual a dinâmica18 do

engajamento em equipes de projetos?”

1.2 OBJETIVO GERAL

Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto no

contexto de um Parque Tecnológico de uma instituição pública de ensino superior à luz da

teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i) Mapear fatores que interferem no engajamento e realizar sua classificação conforme a

teoria de demandas e recursos de trabalho;

ii) Modelar um sistema que explique a dinâmica do engajamento em equipes de projetos;

iii) Sugerir iniciativas de intervenção para aperfeiçoar o desempenho de um projeto, por

meio da apresentação de protótipos de ferramentas.

1.4 JUSTIFICATIVA

Esta pesquisa se justifica sob a ótica teórica, institucional e pessoal (pesquisador).

Sob a ênfase teórica, justifica-se pela possibilidade de criação de um modelo de

engajamento em equipes de projetos, tema ainda pouco explorado pela revisão sistemática da

literatura conduzida conforme o Apêndice A. Na revisão efetuada, verificou-se uma grande

atenção para os aspectos característicos do sucesso do projeto e da relação de confiança entre

membros (BOND-BARNARD, FLETCHER E STEYN, 2017; TUULI, 2017; HSU, LI e SUN,

2017; WU et al., 2017; HENDERSON, STACKMAN E LINDEKILDE, 2016) e menos para

17 Dinâmica de Sistemas é a “perspectiva e um conjunto de ferramentas conceituais que auxilia na compreensão

da estrutura e na dinâmica de sistemas complexos” (MEDEIROS JÚNIOR et al. (2006, p. 1). O conceito será

detalhado mais a frente, no capítulo 3. 18 Para esta pesquisa, a palavra “dinâmica” será interpretada sob o prisma do pensamento sistêmico e significa

como o fenômeno de estudo – engajamento – se comporta enquanto resultado do inter-relacionamento entre

variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura, enfatizando uma natureza

endógena (RICHARDSON, 2011).

20

os aspectos de impulsionamento da equipe do projeto como o engajamento (MATTHEWS,

STANLEY E DAVIDSON, 2017). Quando se adiciona uma perspectiva sistêmica, por meio de

representação por um sistema de fluxos, estoques e feedbacks, a pesquisa atual parece ser ainda

mais restrita19.

A maioria das teorias parecer estar ao nível de mensuração de indivíduos e agora a

pesquisa deve se voltar para construções coletivas, como as equipes (BAILEY et al., 2017;

MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2017). Isso gera um gap de pesquisa, especialmente

em equipes de projetos, tema ainda pouco explorado (MATTHEWS, STANLEY E

DAVIDSON, 2017). A principal publicação da área, o Project Management Body of Knowledge

(PMBOK), não trata especificamente do engajamento da equipe, focando-se nas partes

interessadas (PMI, 2017).

O engajamento parece ser um estimulante da produtividade no ambiente de trabalho

(BORST, 2018). A importância de se estudar o engajamento no setor público ficou evidenciada

em alguns trabalhos. Byrne, Hayes e Holcombe (2017) avaliaram os preditores do engajamento

usando a Federal Employee Viewpoint Survey, pesquisa anual realizada com funcionários do

governo americano e concluíram que apenas um fator – composto por três subfatores: liderança,

supervisão e experiência de trabalho – da ferramenta previu significativamente o engajamento.

Aludem os autores que faltam mais trabalhos que estudem os fatores do construto de

engajamento proposto por Kahn (1990). Outro trabalho, o de Kernaghan (2011), chegou a

apresentar um conjunto de “drivers” que causam o engajamento, sem, contudo, mostrar algum

tipo de relação entre essas variáveis.

Bakker e Demerouti (2008) apresentam um modelo, validado por inúmeros autores, que

explicita como os recursos e as demandas de trabalho podem causar engajamento. Entre

diversas ressalvas sobre o modelo, Schaufeli e Taris (2014) recomendam que pesquisas futuras

sobre essa teoria devem usar medidas proporcionais à coletividade, se valendo de princípios e

estados emergentes20 auferidos em equipes, configurando a lacuna que esta pesquisa visa

contribuir.

19 Pesquisa realizada nas bases de dados Web of Science e Scopus em 20 de setembro de 2018 com as palavras-

chaves "engagement" AND "system dynamics". Na primeira base de dados, foram localizados 65 artigos e após

aplicação do filtro (category) “management” AND “economics” AND “social sciences interdisciplinary” AND

“business” AND “psychology multidisciplinary” AND “psychology experimental”, foram filtrados 13 artigos, dos

quais, após análise do título e abstract, nenhum se encaixou com os temas “dinâmica de sistemas” e “engajamento

no trabalho”. Para a segunda base de dados, foram encontrados 101 artigos, que após a aplicação do filtro (subject

area) “social sciences” AND “business, management and accounting” AND “economics, econometrics and

finance” AND “psychology”, foram localizados 38 artigos dos quais, após análise do título e abstract, nenhum se

encaixou com os referidos temas. 20 Estados emergentes são os conjuntos de percepções afetivas, motivacionais e atributos cognitivos que nascem

dos membros individualmente e posteriormente são compartilhados pela equipe (PUENTE-PALACIOS, 2015).

21

Para a instituição, esta pesquisa se justifica pela dificuldade de viabilizar o engajamento

em equipes de projetos operadas no serviço público federal, realidade que a organização

enfrenta. Considerando o sistema de amarras legais – que impede, por exemplo, a já citada

impossibilidade de premiação financeira por desempenho ou a flexibilização de carga horária

em universidades públicas21, a busca por mecanismos que possam auxiliar no aumento da

produtividade de agentes públicos parece ser um caminho para uma gestão pública mais

eficiente.

Além disso, considerando a miríade de formações, conhecimentos, habilidades, técnicas e

culturas que podem compor os membros da equipe, aliados a estrutura de decisão e autoridade,

remuneração, tempo de dedicação (parcial ou exclusivo), mecanismos de desenvolvimento e

recompensas e estrutura organizacional, torna-se imperioso aferir como o PMBOK trata a

gestão da equipe do projeto, pois isso permite entender se existem aspectos direcionados a

identificação da dinâmica do “engajamento” voltados para o ator-chave na execução do projeto:

os membros do projeto.

Por fim, esta pesquisa se justifica pelo fato do pesquisador ser analista de um escritório

de projetos de uma universidade pública federal – a Secretaria de Gestão de Projetos da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte – e vivenciar as dificuldades para se viabilizar o

engajamento em projetos de melhoria organizacional.

Como facilitador dos projetos de implementação do Parque Tecnológico, e ao vivenciar

as dificuldades sentidas pelos membros dos projetos, este pesquisador identificou que era

necessário mapear quais mecanismos podem aumentar o engajamento desses membros, para

que a instituição possa usar as ferramentas disponíveis para aumentar a performance das

equipes de projetos de melhoria organizacional. Como contribuição prática, espera-se dotar o

escritório de projetos de um modelo referencial de como manejar as equipes no tocante aos

aspectos de engajamento dos membros em futuros projetos a serem apoiados pela Secretaria.

Isso pode ser realizado por meio da adoção de algum mecanismo institucional – resolução,

política ou portaria, por exemplo – que facilite a participação de servidores em projetos

institucionais de melhoria organizacional.

21 É verdade que o Decreto nº 1590/95 permite, em caráter excepcional, a dispensa do controle de assiduidade dos

servidores públicos do Poder Executivo Federal “em situações especiais em que os resultados possam ser

efetivamente mensuráveis”, por meio de um instrumento denominado “contrato de gestão”. No entanto, a UFRN,

até a presente data, não regulamentou tal programa.

22

1.4 ESTRUTURA DESTE TRABALHO

Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos, conforme descrição a seguir:

Esta introdução explicitou o problema que esta pesquisa se propõe a investigar, com ênfase

para qual perspectiva, segundo a literatura, devemos buscar, além dos objetivos, a importância,

relevância e as contribuições práticas da pesquisa. O segundo capítulo trata do referencial

teórico, apresentando uma revisão da literatura sobre os temas “engajamento no trabalho” e

“gestão de equipes sob a ótica da gestão de projetos”. No primeiro tópico, são apresentados os

construtos de “equipe” e “engajamento no trabalho” e a sua distinção de conceitos similares.

Além disso, discorre-se as correntes que norteiam a pesquisa na área, direcionando, em seguida,

para o modelo de demandas e recursos de trabalho, que hipotetiza sobre quais preditores

antecedem o engajamento de indivíduos no contexto organizacional. Na segunda parte, se reúne

como a gestão de projetos orienta a administração dos membros da equipe do projeto, com

ênfase para processos, ferramentas ou mecanismos que potencialmente possam mensurar ou

medir a motivação e o engajamento. Para isso, contextualiza-se a necessidade da gestão de

projetos nas organizações hodiernas, para em seguida afunilar os conceitos básicos na área,

abordando, posteriormente, os processos de gestão de recursos – com enfoque no pessoal – e

no engajamento das partes interessadas do guia PMBOK, principal publicação da área de gestão

de projetos.

O terceiro capítulo compreende o método utilizado para desenvolver a pesquisa, com

destaque para a metodologia “Dinâmica de Sistemas”. O quarto capítulo refere-se aos

resultados da codificação das entrevistas realizadas, após a aplicação do instrumento de coleta

de dados (Apêndice B), bem como da modelagem do sistema e da proposição de políticas de

aperfeiçoamento do mesmo. O quinto e último evidencia as considerações finais, indicando as

principais conclusões do estudo, limitações da pesquisa e perspectivas para futuros trabalhos.

23

Capítulo 2 – REFERENCIAL TEÓRICO

Para a revisão bibliográfica, buscou-se uma lente teórica que privilegiasse a validação

do conceito de “engajamento no trabalho”. Sem descuidar dos precursores sobre o tema, os

trabalhos de Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002) se destacam aqui. A segunda parte

(projetos) abarcou especialmente o PMBOK (2013, 2017), considerando que esta publicação é

uma das mais difundidas na área de gestão de projetos, sem esquecer das novas práticas ágeis.

Ao fim do capítulo, se apresentam os trabalhos dos últimos cinco anos (período de 2014 a 2018)

sobre engajamento em equipes de projetos, coletados por meio de revisão sistemática.

Quadro 1 - Ilustração dos principais conceitos do referencial teórico

En

ga

jam

ento

no

tra

ba

lho

Questões

norteadoras

O que é “engajamento” no contexto do trabalho?

Qual a diferença do engajamento em relação a outros estados semelhantes?

Quais abordagens existem sobre o estudo do engajamento?

Qual o modelo mais aceito pela literatura que explica o engajamento no trabalho?

Conceitos centrais

Engajamento no trabalho: Estado afetivo e cognitivo composto por vigor,

dedicação e absorção (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA, XANTHOPOULOU, et

al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS E BAKKER, 2014;

McCLELLAND et al., 2014).

Equipe: Compostas por mais de uma pessoa com papéis e responsabilidades

específicas (SALAS et al., 1992).

Principais considerações – Engajamento no trabalho

Não há consenso na literatura sobre a definição do

engajamento em comparação com termos

congêneres.

O modelo de demandas e recursos (JD-R) é um dos

mais utilizados para se explicar o engajamento no

trabalho.

O engajamento parece levar ao aumento da

performance e possui diversos efeitos benéficos

documentados pela literatura

“Recursos de trabalho” são características do

trabalho que podem aumentar o engajamento.

Existem quatro linhas de pesquisa a respeito do

estudo sobre engajamento.

“Demandas de trabalho” são características do

trabalho que podem diminuir o engajamento.

Existem controvérsias, mas o engajamento não é o

oposto de burnout, apesar de estarem ligados.

A interação entre os “recursos” e as “demandas”

causam o (des)engajamento no trabalho.

Pro

jeto

s co

m f

oco

na

s eq

uip

es

Questões

norteadoras

O que a principal publicação sobre projetos fala a respeito da equipe?

Quais as práticas de mensuração do engajamento em equipes de projetos?

Em relação aos métodos ágeis, o que eles dizem em relação as equipes?

Quais as particularidades da gestão de projetos no serviço público?

Conceitos centrais

Projeto: Esforço empreendido por uma equipe com o objetivo de alcançar um

produto, serviço ou resultado específico (PMI, 2017).

Scrum: Método de desenvolvimento ágil de projetos, formatado especialmente

para a área de TI (SILVA, 2016) e que está se expandindo para outras áreas. Principais considerações – Projetos com foco nas equipes

PMBOK, principal publicação da área, não traz

nenhuma prática a respeito do engajamento de

equipe.

No PMBOK, o “gerenciamento da equipe” está no

mesmo nível de gerenciamento de outros recursos –

físicos, financeiros, etc.

PMBOK cita práticas genéricas para mapear as

“emoções” e aumentar a “motivação”.

PMBOK preocupa-se com o gerenciamento do

engajamento das partes interessadas.

No scrum, as equipes são autogerenciáveis, mas

não há práticas de engajamento no Scrum Guide.

As práticas de gestão de projetos na administração

pública ainda são relativamente recentes.

Localizados poucos trabalhos a respeito do engajamento em equipes de projetos (Apêndice A).

Fonte: Autor

24

2.1 CONCEITO E EVOLUÇÃO DE ENGAJAMENTO NO TRABALHO

Desde a década de 1950 se documenta que as organizações sofrem influências externas,

ou seja, são enquadradas como sistemas abertos, interdisciplinares, congêneres dos sistemas

biológicos, sujeitos a processos típicos de troca de energia, entropia, homeostase e

retroalimentação (KAHALAS E BJORKLUND, 1976; MIRVIS, 1996). Considerado uma ação

tipicamente individual (LYONS, 2008), o trabalho contemporâneo no contexto das

organizações modernas exige, por parte dos gestores, novas formas de análise para compreender

e aperfeiçoar o processo de sinergia entre membros de equipes. Nas últimas décadas, detectou-

se que o papel dos indivíduos em organizações com as mesmas condições de trabalho pode

diferir substancialmente, (ILGEN e HOLLENBECK, 1991), o que chama para alguns aspectos

que podem aumentar o desempenho dessas equipes.

As equipes são compostas por duas ou mais pessoas com um objetivo específico, onde cada

membro responde por um papel e possui responsabilidades, em forma de interação e dinâmica

específica (SALAS et al., 1992). Puente-Palacios (2015) afirma que o diferença entre grupos e

equipes está na intensidade com que compartilham as responsabilidades pelas tarefas, pela

execução do trabalho e pelo alcance das metas. Navarro, Guimarães e Garanhani (2013) são

mais específicos quanto as características dos grupos, mencionando que estas construções

coletivas estão ligadas pelo tempo e pelas representações internas dos indivíduos. As equipes,

continuam, são o desenvolvimento dos grupos, em que há um maior nível de compartilhamento

de tarefas e atividades.

Imagem 3 - Representação do continuum entre grupo e equipe

Fonte: Autor, com base na definição de Puente-Palacios (2015)

Quando os grupos se estabelecem em equipes, continuam Navarro, Guimarães e

Garanhani (2013, p. 63), “conseguem realizar tarefas que grupos comuns não fazem, são mais

criativos e eficientes na resolução de problemas, produzem mais e com maior qualidade,

desenvolvem maior autonomia e são mais motivados”.

Compromentimento pelo

alcance de metas Interdependência na

execução do trabalho Responsabilidade pelas tarefas

Grupo Equipe

- Intensidade +

25

Puente-Palacios (2015) menciona ainda que existem elementos que determinam o

processo de funcionamento das equipes. Tais elementos se assemelham a uma estrutura

processual (contendo “entradas”, “processamento” e “saída”), mas não há consenso na literatura

em relação a essas variáveis. Para efeitos desse trabalho, consideramos que o fenômeno do

engajamento pode ocorrer de forma mais intensa em um aglomerado de pessoas caracterizado

como equipe, já que estas vivenciam estados de comprometimento organizacional de maneira

mais acentuada. Seminotti (2012) afirma ainda que sob uma perspectiva sistêmica, essas

equipes vivenciam também processos de interdependência entre as pessoas, interação,

autonomia-dependência e auto-organização.

Coelho Junior (2015) assegura que o “desempenho” está relacionado com o empenho

do indivíduo em executar uma tarefa ou atividade, ao passo que a “performance” está atrelada

ao cumprimento das metas e objetivos de trabalho, por meio da mobilização de recursos. Apesar

de serem fenômenos importantes para se verificar o nível de execução do trabalho de equipes,

existem outros construtos, mais complexos, que podem estar relacionados diretamente com o

nível de aderência da equipe em suas atividades. Um deles é o engajamento.

Nesse contexto, compreender a dinâmica do engajamento nessas equipes adquire

relevância, uma vez que o engajamento dos seus membros é importante para o equilíbrio da

equipe, para execução de tarefas e para o alcance dos objetivos organizacionais (MACEY e

SCHINEIDER, 2008; BAKKER e BAL, 2010).

O engajamento no trabalho se tornou um tema popular em muitas organizações,

(KNIGHT, PATTERSON E DAWSON, 2017). Kahn (1990) foi um dos primeiros a teorizar

sobre o tema. Ele descreveu que funcionários engajados estão emocionalmente e

cognitivamente conectados com seu trabalho. Maslach e Leiter (1997) relacionaram o

engajamento à energia e envolvimento no trabalho. Nessa esteira, Warr (1999) trouxe

evidências de que a experiência no trabalho trazia consequências positivas e negativas na saúde

do trabalhador. A partir daí um corpo de evidências emergiu associando o engajamento como

um construto da psicologia positiva (SELIGMAN E CSIKSZENTMIHALYI, 2000; HARTER

et al., 2002; LASCHINGER E FINEGAN, 2005). Schaufeli et al. (2002) trouxeram talvez a

definição mais popular do engajamento, tridimensional, relacionando-o com variáveis que

envolvem vigor, dedicação e absorção.

Engajamento no trabalho relaciona-se com um estado positivo no ambiente laboral.

Termos como comprometimento, envolvimento, entusiasmo (TRITCH, 2003), contribuição,

apego (GUBMAN, 2004), energia e paixão (CRAWFORD, 2006) vivenciados no trabalho ou

organização são frequentemente associados a acepção do engajamento (SHUCK e WOLLARD,

26

2010). Uma das definições mais aceitas pela literatura (ALBRECHT, 2012) é a de que o

fenômeno pode ser descrito como um estado afetivo22 e cognitivo23 que envolve os estados de

“vigor”, “dedicação” e “absorção” (SCHAUFELI et al., 2002; COSTA, XANTHOPOULOU,

et al., 2009; BAKKER e LEITER, 2010; COSTA, PASSOS E BAKKER, 2014;

McCLELLAND et al., 2014). No ambiente de trabalho, o termo relaciona-se com a vivência de

um estado de entusiasmo, envolvimento e comprometimento com as atividades laborais,

sobretudo com a tendência de aceitação, por parte do membro, de novos desafios (GKOREZIS

et al., 2016).

Nesta visão, o “vigor” é caracterizado por um alto nível de resiliência e energia durante

o desempenho das atividades (KUHNEL, SONNETAG e BLEDOW, 2012; GKOREZIS et al.,

2016), ao passo que a “dedicação” reflete um forte envolvimento com o trabalho, geralmente

acompanhado do sentimento de orgulho e de significado que o trabalho possui para o indivíduo

(KUHNEL, SONNETAG e BLEDOW, 2012; MAKIKANGAS, et al., 2016). A “absorção” se

assemelha ao estado de flow, possibilitando uma condição de concentração e imersão nas tarefas

executadas (BREEVAART, 2014).

O próprio significado do termo “engajamento” causa controvérsias na literatura em

comparação com outros estados positivos afeitos ao ambiente laboral. A sobreposição

conceitual é um desafio ainda a superar (ALBRETCH, 2010; BAKKER e OERLEMANS,

2011). Macey e Schneider (2008) analisaram a definição de engajamento em vários trabalhos e

concluíram pela dificuldade em estabelecer um significado para o termo. May, Gilson e Harter

(2004), Crawford et al., (2010) e Macey e Schneider (2008), por exemplo, chegam a questionar

a existência do engajamento, argumentando que o termo é redundante com outros, tais como

“satisfação no trabalho” e “comprometimento organizacional”.

Bakker (2011) argumenta que o engajamento difere da “motivação” – termo similar –

por envolver cognição (relacionada com o estado de “absorção”) e afeto (relacionada com o

estado de “vigor”), além da própria motivação (relacionado com a “dedicação”)24 (BAKKER,

2011). Daí, presume-se que o engajamento abarca também o conceito de motivação. Não é de

se surpreender, continua Bakker (2011), que o engajamento é um melhor preditor para o

desempenho no trabalho do que construtos formulados anteriormente.

22 Afetividade é a “capacidade de expressar sentimentos e emoções” (PAIM, 1993, referenciado por VALLE, 2005,

p. 1). 23 Cognição é o processo mental que permite que informações sejam armazenadas e processadas na memória.

(LEÃO et al., 2015). 24 Coerente com a definição de Atkinson’s (1964, p. 2) que afirma que a motivação é uma “(...) influência imediata

para direção, vigor e persistência em uma ação” (tradução nossa)

27

Ainda na comparação de termos congêneres, Bakker (2011) e War e Inceoglu (2012)

defendem que o “engajamento” está atrelado a um estado proativo de entusiasmo com o

trabalho, ao passo que a “satisfação” seria um status quo passivo relacionado ao conforto e

bem-estar. Nesse contexto, o termo “satisfação no trabalho” traduz uma auto percepção que o

trabalhador possui em relação ao seu trabalho (LOCKE, 1969, referenciado por MARQUEZE

e MORENO, 2005). Dessa forma, o engajamento, em comparação a termos similares, se

aproxima mais dos verbos de ação dentro do ambiente laboral.

Quadro 2 - Comparação entre engajamento e termos congêneres

Conceito Descrição

Engajamento Estado afetivo-cognitivo que envolve vigor, dedicação e absorção. (SCHAUFELI et al.,

2002; PASSOS E BAKKER, 2014)

Motivação Estado que envolve direção, vigor e persistência em uma ação. (ATKINSON’S, 1964,

citado por TODOROV e MOREIRA, 2005))

Satisfação Percepção que o trabalhador possui em relação ao seu trabalho. (LOCKE, 1969, citado por

MARQUEZE e MORENO, 2005)

Empoderamento Motivação intrínseca em uma tarefa e sensação de controle em relação a um trabalho

(SPREITZER, 1995, citado por SANTOS et al., 2014)

Fonte: Autor

Schaufeli et al. (2002) e Hallberg e Schaufeli (2006) sustentam que o engajamento é

uma condição mais estável e duradoura – em comparação ao flow. Além disso, funcionários

engajados tem altos níveis de energia (MACEY e SCHNEIDER, 2008), são entusiasmados com

seu trabalho (MAY, GILSON e HARTER, 2004) e estão mais propensos a trabalhar

intensivamente por meio de aplicação de maiores níveis de esforço (BAKKER, 2011). Estudos

propõem a relação do engajamento dos colaboradores e o aumento da produtividade nas

organizações (DEMEROUTI e BAKKER, 2007; CHRISTIAN, GARZA, e SLAUGHTER,

2011; COSTA et al., 2014; McCLELLAND et al., 2014; MAKIKANGAS et al., 2016). Há

também evidências entre o engajamento e o aumento de recursos financeiros

(XANTHOPOULOU et al., 2009), a satisfação dos clientes (SALANOVA, AGUT e PEIRÓ,

2005) e a diminuição da rotatividade nas organizações (SAKS, 2006; SHUCK, REIO e

ROCCO, 2011). Desta forma, pressupõe-se que a promoção do engajamento do indivíduo é

condição essencial para se estudar a dinâmica do engajamento em grupos (REIJSEGER et al.,

2013).

Em comparação com trabalhadores sem envolvimento, Bakker (2008) defende que

colaboradores engajados vivenciam sentimentos positivos no trabalho. Nomeadamente, o autor

cita quatro condições que tais trabalhadores podem vivenciar, a saber: felicidade e entusiasmo

28

no trabalho, melhores estados de saúde, criação de recursos de trabalho e transferência do

engajamento para outras pessoas.

A felicidade e o entusiasmo estão relacionados às emoções intrínsecas dos

colaboradores que envolvem atos de proatividade, interesse e confiança nas ações que são

executadas. A teoria dos eventos afetivos (TEA) propõe que os eventos que ocorrem no local

de trabalho influenciam o engajamento e o desengajamento no ambiente laboral por meio de

emoções distintas. Eventos idênticos, dessa forma, possuem impactos diferentes nos indivíduos.

(AVEY, WERSNING e LUTHANS, 2008). Destarte, a questão é identificar quais eventos são

positivos e se, aumentando seu nível de gradação, o engajamento aumenta da mesma forma.

Pesquisas também sugerem uma relação entre o estado de saúde e o engajamento.

(SHIROM, 2003; BAKKER e DEMEROUTI, 2008) Hakanen et al. (2006) encontraram uma

relação entre o engajamento em sala de aula de docentes finlandeses e um maior cuidado com

a saúde. Santos et al. (2016) concluíram que relações saudáveis contribuem para o engajamento

de enfermeiros portugueses. Berkel et al. (2013), por outro lado, não constataram correlação

significativa entre atividades físicas que promovessem uma melhora do estado de saúde e o

engajamento no trabalho, o que denota o caráter controverso da questão.

Frederickson (2000) já havia se defrontado com indícios de que o engajamento promove

uma “espiral” de bem-estar no ambiente, o que posteriormente foi validado em sua pesquisa

com alunos de graduação (FREDERICKSON e JOINER, 2001). Xanthopoulou et al. (2007) e

Cole, Walter e Bruch (2008) concluíram que a similaridade afetiva é um componente

fundamental para propagação de emoções positivas – dentre elas, o engajamento – no ambiente

de trabalho. Meneghel, Salanova e Martínez (2016) realizam um estudo com 216 equipes e

concluíram que emoções positivas no trabalho aumentam sistematicamente a produtividade de

equipes. Nesse contexto, Bakker e Demerouti (2008) sustentam que o engajamento, ao

promover um ciclo de bem-estar, dotam os indivíduos de capacidade de mobilização dos

recursos de trabalho, autonomia, aprendizagem conjunta e apoio mútuo, que, por sua vez,

estimula mais engajamento e o repassa para outras pessoas no ambiente, em um ciclo contínuo

de crescimento.

2.1.1 Correntes de pesquisa sobre engajamento no trabalho

Simpson (2009), em extensa revisão da literatura, trouxe quatro linhas de pesquisa que

norteiam o estudo do engajamento. A primeira, pioneira no estudo de engajamento, é voltada

para o “engajamento pessoal”, tendo como referencial os estudos iniciais de Kahn (1990). Kahn

29

(1990) definiu o engajamento pessoal como a expressão de si mesmo – física, cognitiva e

emocionalmente – durante a execução de um trabalho. Segundo o autor, o engajamento está

relacionado com três estados psicológicos – significado (retroalimentação sobre o trabalho

realizado), segurança (estabilidade no trabalho) e disponibilidade (recursos necessários para se

realizar o trabalho).

Simpson (2009) encontrou um único trabalho, o de May et al. (2004), que utilizou uma

escala de likert com frases que continham avaliações sobre os três estados psicológicos

propostos por Kahn. Os resultados, aduzem a autora, sugeriram que os avaliados demonstram

um nível médio de segurança, significado e disponibilidade.

A segunda corrente envolve o burnout e o engajamento (SIMPSON, 2009). Burnout é

um estado de exposição prolongada ao estresse no trabalho (MONTERO-MARIN, 2013),

composto por três dimensões – “exaustão” (esgotamento das energias e forças necessárias para

se executar atividades no trabalho), “despersonalização” (também referido como “cinismo”,

relacionado a um estado de insensibilidade emocional e distanciamento com as pessoas e os

recursos existentes no trabalho) e “ineficácia na realização pessoal” (incapacidade de se realizar

profissionalmente) (KONSTANTINOU et al., 2018).

Maslach e Leiter (1997) foram um dos primeiros a relacionar o engajamento com

burnout, ao afirmar que o engajamento é o oposto do burnout (BAKKER et al., 2008). Ou seja,

o engajamento e o burnout estariam em uma linha contínua onde o engajamento estaria de um

lado e o burnout do outro. Aqui, engajamento é definido como um estado de energia e

envolvimento, por meio da realização de atividades envolventes no trabalho (LEITER e

MASLACH, 1997).

Schaufeli et al. (2001) criticam essa correlação – engajamento e burnout – e

argumentam que um empregado que experimenta o burnout não pode estar com um baixo nível

de engajamento. Do mesmo modo, um funcionário altamente engajado também não pode

experimentar um baixo nível de burnout. Dessa forma, esses construtos são únicos e

independentes e devem ser mensurados separadamente (SCHAUFELI et al., 2002).

Cole et al. (2012), em campo oposto, realizaram meta-analise com mais de cinquenta

casos na literatura e encontraram forte correlação entre as variáveis do engajamento e do

burnout, concluindo que era questionável a separação plena entre os dois construtos. Em sua

revisão, Simpson (2009) encontrou evidências a respeito da correlação entre burnout e

engajamento, nomeadamente nos trabalhos de Aiken e Patrician (2000), Leiter e Maslach

(2004), Laschinger e Finegan (2005) e Cho et al., (2006), concluindo pela importância do

30

contexto do ambiente de trabalho, que serve como agente influenciador nos processos de

burnout e engajamento.

Dessa forma, Maslach e Leiter (1997) defendem que o engajamento pode ser medido

por meio de ferramentas que podem mensurar o burnout, a exemplo do Maslach Burnout

Inventory (MBI), baseado nesta representação tridimensional (PAPINEAU et al., 2018), sendo

a ferramenta mais utilizada para medir o burnout. (KOVESS-MASFETY e SAUNDER, 2017)

A versão original da ferramenta inclui vinte e duas questões sobre exaustão organizacional,

despersonalização e realização pessoal (KOVESS-MASFETY e SAUNDER, 2017). Em rápida

revisão da literatura, encontra-se uma miríade de maneiras de se mensurar o burnout, entre elas

o Copenhagen Burnout Inventory (19 itens de medição), Boudreau Burnout Questionnaire (30

itens) e Shirom-Melamed Burnout Measure (22 itens) (ROBERTS et al., 2013).

A terceira linha de pesquisa (SIMPSON, 2009) é encampada por Schaufeli et al. (2002),

ao afirmarem que o engajamento é um estado afetivo e cognitivo composto por três fatores:

“vigor”, “dedicação” e “absorção”. Aqui, o conceito de engajamento está separado do de

burnout (SCHAUFELI et al., 2002, 2006; DURAN et al., 2004; GONZALEZ-ROMA et al.,

2006). Em oposição a corrente anterior, ferramentas para mensuração do burnout não podem

ser utilizadas para se mensurar o engajamento.

“Absorção”, como afirmado anteriormente, se assemelha a um estado de flow, se

diferenciando deste último porque é um estado mais persistente, enquanto o último está mais

próximo de um pico de curto prazo (HALLBERG E SCHAUFELI, 2006; SCHAUFELI et al.,

2006). “Dedicação”, ressaltam Mauno, Kinnunen e Ruokolainen (2007), compartilha alguma

semelhança com “envolvimento” ou “compromisso” no trabalho, que é definido como o grau

em que o trabalhador se relaciona psicologicamente com seu trabalho e com as tarefas

realizadas (BROWN, 1996).

Mauno, Kinnunen e Ruokolainen (2007) ressaltam ainda que algumas pesquisas

apontam o núcleo central do engajamento nas variáveis “vigor” e “dedicação”, excluindo a

“absorção” – por considerar este último fenômeno separado, flow, notadamente as pesquisas de

González-Roma et al. (2006) e Langelaan et al. (2006). Mauno, Kinnunen e Ruokolainen

(2007) concluem que são necessários mais estudos para se verificar a correlação ou não entre

essas variáveis, validando tal hipótese.

Para mensurar o engajamento sob essa ótica tripartite, Schaufeli et al. (2002)

desenvolveram a Utrecht Work Engagement Scale (UWES), instrumento de medição mais

utilizado pela literatura e validado em mais de dez países (MAUNO, KINNUNEN E

RUOKOLAINEN, 2007; BAKKER E DEMEROUTI, 2008; VAZQUEZ et al., 2015). Vazquez

31

et al. (2015) afirma que a escalabilidade da ferramenta permite aplica-la em variados cenários.

Há versões da ferramenta com dezessete itens de avaliação (UWES-17) e uma versão reduzida,

com nove itens (UWES-9) (VAZQUEZ et al., 2015). No geral, a escala é formada por três

subescalas composta por afirmações, tais como “estou imerso em meu trabalho”, “quando estou

trabalhando, esqueço o restante” (absorção), “quando me levanto de manhã, sinto vontade de ir

ao trabalho”, “sinto-me forte no trabalho” (vigor) e “meu trabalho me inspira”, “estou

entusiasmado com o trabalho” (dedicação) dispostos em uma escala do tipo likert (MAUNO,

KINNUNEN E RUOKOLAINEN, 2007).

Schaufeli et al. (2002) afirmam que basearam os fatores da ferramenta em pesquisas

qualitativas de engajamento e burnout para chegarem aos três componentes avaliados pela

escala – vigor, dedicação e absorção, o que é corroborado por Chutghtai e Buckley (2012) e

Agarwal (2014). A UWES foi investigada em variados estudos. A multiplicidade de cenários

onde foi aplicada também é evidente. Organizações de países como Finlândia, Japão

(SHIMAZU et al., 2008), Espanha (SCHAUFELI et al., 2002) e Holanda (SCHAUFELI e

BAKKER, 2003) foram estudadas com a ferramenta (BAKKER et al., 2007). Em comparação

a escalas que avaliam um único fator (somente dedicação, por exemplo), avalia Mills,

Culbertson e Fullagar (2012), a escala trifatorial recebeu apoio considerável, onde identificou-

se forte correlação entre as variáveis nos estudos de Montgomery et al. (2003) e Schaufeli e

Bakker (2004), por exemplo.

Vazquez et al. (2015) discordam da multidimensionalidade da ferramenta, ao

demonstrar diversos estudos que afirmam que a mensuração de uma única variável também

serve para mensurar o engajamento. Os estudos de Argawal (2014), Federici e Skaalvik (2011)

e Hakanen et al. (2008) são exemplos dessa vertente. Pacificando a situação, Hallberg e

Schaufeli (2006) demonstram que a mensuração comporta ambas as soluções – uni ou tri – e

defendem a ideia de que a solução unidimensional deve ser utilizada em análises mais

abrangentes do engajamento; já a solução tridimensional permite uma análise detalhada do

construto – engajamento – em comparação com outros fenômenos similares (VAZQUEZ et al.,

2015).

Alguns estudos, contudo, não conseguiram replicar a estrutura de três fatores do

engajamento. Shimazu et al. (2008) tiveram dificuldade com a tradução e a utilização de

metáforas na construção das frases e Schaufeli, Bakker e Salanova (2006) argumentaram que,

após aplicação em uma amostra, a pontuação geral pode ser mais importante do que a pontuação

separada nas três dimensões (reforçando o caráter unidimensional). A esse respeito, Christian

e Slaughter (2007) verificaram que vigor, dedicação e absorção estavam fortemente inter-

32

relacionados e sugeriu a Schaufeli et al. (2002) que o engajamento seja pontuado

unidimensionalmente e não em três componentes separados.

A ambiguidade dos fatores também foi citada (SONNENTAG, 2003). Mills, Culbertson

e Fullagar (2012) criticam a metodologia do desenvolvimento da escala original, que usa uma

ferramenta estatística de análise de componentes principais para demonstrar os resultados, ao

invés da análise fatorial exploratória, ferramenta matemática que confere uma maior integridade

aos resultados. Apesar dessas críticas, a UWES permanece como a ferramenta mais utilizada

e validada por pesquisadores, reforçando, principalmente, o caráter tridimensional do conceito

de engajamento (VAZQUEZ et al., 2015).

A quarta e última linha de pesquisa é denominada por Simpson (2009) como

“engajamento dos funcionários” e teve os estudos iniciais nos trabalhos de Harter et al. (2002,

2003) por meio da organização Gallup Organization. Concordando parcialmente com Kahn

(1990), Harter et al. (2002, 2003) defendem a conceituação de engajamento como indivíduos

envolvidos, satisfeitos e entusiasmados para o trabalho (SIMPSON, 2009).

Harter et al. (2002) defendem quatro variáveis que antecedem o engajamento: “clareza

de expectativas e material básico fornecido” – sensação de que a organização está auxiliando o

empregado a cumprir suas metas, “sentimento de contribuição para a organização” –

funcionário deve gostar do trabalho que executa, com sentimento de que podem fazer o melhor

em suas funções atuais, “sentimento de pertencimento a algo” – gestão participativa,

envolvendo os funcionários nas decisões e “feedback e oportunidades de crescimento” –

oportunidades de discussão e merecimento em relação ao próprio progresso.

Para medir tais variáveis, usa-se a ferramenta Gallup Workplace Audit, composta por

doze itens que medem as percepções do trabalho (tais como “eu sei que o que se espera de mim”

e “no trabalho, tenho oportunidade de fazer o melhor todos os dias”). Bhatnagar (2007) afirma

que essas questões foram extraídas de mais de 2.500 grupos focais realizados em organizações

pela Gallup.

Simpson (2009) não encontrou muitos estudos com essa ferramenta. Cathcart et al.

(2004) investigaram o relacionamento entre gerentes e subordinados (enfermeiros e

enfermeiros-chefe) e utilizou o Gallup como forma de mensuração do engajamento. Os

resultados desse estudo sugerem que o engajamento dos funcionários é maior quando

submetidos a um menor controle por parte das chefias. Dessa forma, ao diminuir a quantidade

de gerentes, aumenta-se consideravelmente o engajamento desses profissionais.

A seguir, temos um quadro-resumo das quatro frentes de pesquisa que abordam o

engajamento.

33

Quadro 3 - Linhas de pesquisa para o estudo do engajamento

Linha de

pesquisa

Conceito de

engajamento

Características Ferramentas Principal

expoente

Engajamento

pessoal

Expressão de si

mesmo durante o

trabalho

- Envolvido com três estados

psicológicos: significado,

segurança e disponibilidade.

N/A Kahn (1990)

Burnout e

engajamento

Energia e

envolvimento

durante a execução

de tarefas no

trabalho

- Engajamento é o oposto de

burnout

- Burnout é um estado

composto por “exaustão”,

“despersonalização” e

“ineficácia na realização

pessoal”

- Ferramentas para

mensuração do burnout

podem medir o engajamento

Maslach Burnout

Inventory

(MASLACH e

LEITER (1997)

Oldenburg Burnout

Inventory

(DEMEROUTI e

BAKKER, 2008;

DEMEROUTI,

BAKKER,

NACHREINER e

EBBINGHAUS,

2002)

Maslach e

Leiter (1997)

Engajamento

no trabalho

Estado afetivo-

cognitivo que

envolve vigor,

dedicação e

absorção

- Conceito de engajamento é

multidimensional

- Engajamento e burnout são

processos diferentes

- Estado mais persistente, em

comparação com flow

Utrecht Work

Engagement Scale

(UWES)

(SCHAUFELI et al.,

2002)

Schaufeli,

Bakker et al.

(2002)

Engajamento

dos

funcionários

Indivíduos

envolvidos,

satisfeitos e

entusiasmados para

o trabalho.

- O engajamento é precedido

de clareza de expectativas,

sentimento de contribuição

para o trabalho, sentimento de

pertencimento a algo e

feedback e oportunidades de

crescimento.

Gallup Workplace

Audit (Harter et al.,

2002)

Harter et al.

(2002)

Fonte: Autor, com base em Simpson (2009)

Considerando a ampla aceitação da terceira linha de pesquisa, a adotamos neste presente

trabalho. Acompanhado por esta linha, o modelo de demandas e recursos de trabalho (JD-R, na

sigla em inglês) surge para explicar como se dá o engajamento nas organizações (DEMEROUTI

et al., 2001). Em síntese, o modelo explicita que os recursos de trabalho (recompensas

financeiras, por exemplo) foram identificados como preditores do engajamento no trabalho. As

demandas de trabalho (esforço para se executar tarefas, por exemplo) causariam estresse e

fadiga. Sustentam esse modelo diversos trabalhos, dentre eles Richardsen et al. (2006),

Salanova et al, (2005) e Koyuncu et al, (2006). Este modelo, importante para reconhecer os

preditores do engajamento, será detalhado a seguir.

34

2.1.2 Modelo de demandas e recursos de trabalho

Albretch (2012) afirma que uma diversidade de modelos e teorias foram criados para

compreender o engajamento no trabalho. Tais modelos, aduzem o autor, incluem a teoria da

conservação de recursos (HOBFOLL, 1989), a teoria da autodeterminação (DECI e RYAN,

1985), a teoria dos papéis organizacionais (KAHN, 1990), a teoria da ampliação e construção

(FREDRICKSON, 2001), a teoria das características do trabalho (HACKMAN e OLDHAM,

1980, referenciado por DE MOURA et al., 2014), o modelo circumplexo (RUSSELL, 1980) e

o modelo de demandas e recursos de trabalho (JD-R, BAKKER e DEMEROUTI, 2007, 2008).

Esse último, segundo Albretch (2012) e Costa, Passos e Bakker (2014), é o mais utilizado pela

literatura.

Para entender quais variáveis interferem no engajamento, Bakker e Demerouti (2008)

propuseram um modelo de engajamento no trabalho que se baseia na estrutura de “recursos de

trabalho” (job resources), “recursos pessoais” (personal resources) e de “demandas de

trabalho” (job demands). O modelo de demandas e recursos de trabalho mostra como os

recursos de trabalho e os recursos pessoais interferem no engajamento do trabalho. Além disso,

o modelo explica como as demandas de trabalho moderam a relação entre recursos de trabalho

e engajamento (ALBRECHT, 2012). Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) afirmam que as

características do trabalho podem ser modeladas em duas grandes categorias: “demandas de

trabalho” e “recursos de trabalho”. Assim, essa teoria pode ser aplicada a diferentes contextos

e ambientes organizacionais.

As “demandas de trabalho” são aspectos ou características do trabalho que exigem

esforço físico ou psicológico – cognitivo e emocional por parte do trabalhador, estando

associados a certos custos fisiológicos ou psicológicos (BAKKER et al., 2004). Grover (2017)

cita como exemplo a pressão do trabalho, a sobrecarga de papéis, a insegurança da manutenção

do emprego e as condições do ambiente de trabalho como exemplos que expressam as

demandas de trabalho. Schaufeli (2017) afirma que as demandas de trabalho são características

ou fatores de determinado trabalho que exigem esforço físico e/ou mental, culminando em

efeitos fisiológicos ou psicológicos no indivíduo. Sem grande rigor, estas são as “coisas ruins”

do trabalho que levam à fadiga, e.g., conflitos com colegas de trabalho, incertezas com relação

a manutenção do emprego e a sobrecarga de trabalho.

Os “recursos do trabalho” estão relacionados a estrutura proporcionada pela

organização (físicas, sociais ou organizacionais) que “aliviam”, diminuem ou suavizam o

impacto da demanda de trabalho do colaborador, pois direcionam o funcionário para as metas

35

organizacionais e estimulam o crescimento pessoal (BAKKER e SCHAUFELI, 2004;

BAKKER e LEITER, 2010). Bakker, Albrecht e Leiter (2011) citam como exemplos de

recursos de trabalho a autonomia que é delegada ao empregado, o apoio social dos pares na

execução das atividades, suporte da chefia imediata, recompensas financeiras e a complexidade

de habilidades que são empregadas no decurso dos processos de trabalho.

Pesquisadores aduzem que esses recursos promovem uma “motivação” intrínseca no

colaborador e reforçam a sensação de crescimento, aprendizado e desenvolvimento profissional

(BAKKER, 2011; QUIÑONES, BROECK e DE WITTE, 2013). Um processo de

retroalimentação adequado estimula o aprendizado e o aumento da experiência profissional,

enquanto que uma margem de flexibilidade para tomada de decisão permite o crescimento e o

desenvolvimento profissional do trabalhador (BAKKER, 2011). O apoio realizado pelos pares,

por exemplo, tende a aumentar a probabilidade de concluir ações no trabalho com êxito

(DEMEROUTI e BAKKER, 2011). Em ambas as modalidades, os recursos tendem a criar um

efeito positivo e o engajamento é provável de ocorrer (SCHAUFELI e BAKKER, 2004;

LEWIG et al., 2007).

Evidências apontam significativa interação destes mecanismos no engajamento, seja de

forma negativa, levando ao esgotamento emocional (BAKKER, DEMEROUTI e VERBEKE,

2004; HAKANEN, BAKKER e SCHAUFELI, 2006), seja de forma positiva, como indutores

de sentimentos positivos relacionados ao trabalho (BAKKER et al., 2005; SALANOVA,

AGUT, e PEIRO, 2005). A exemplo, Hakanen et al. (2007) realizaram pesquisa com 805

professores finlandeses e detectou que os recursos de trabalho promovidos pela organização –

suporte da chefia, liberdade de inovação, valorização profissional e clima organizacional –

possibilitaram um melhor envolvimento destes profissionais ao lidarem com alunos com

histórico de má conduta. Bakker e Demerouti (2017), por outro lado, destacaram que tais

recursos, quando mal-empregados, podem conduzir as emoções negativas, ou seja, ao

desengajamento de tais indivíduos no ambiente de trabalho.

Os “recursos pessoais”, terceiro elemento do modelo de engajamento de Bakker (2011),

se caracterizam por auto avaliações positivas – portanto, internas aos indivíduos – que estão

ligadas à resiliência, a capacidade de controle e de impacto no ambiente de trabalho

(HOBFOLL et al., 2003). Autoestima, otimismo em relação a organização, satisfação com a

vida pessoal e profissional, auto eficácia, atenção plena e estratégias de coping25 são recursos

25 Estratégias que o indivíduo utiliza para lidar com situações de estresse e pressão (POCINHO E PERESTRELO,

2011).

36

que se encaixam nessa categoria (BAKKER e SCHAUFELI, 2007; ROBINS, ROBERTS e

SARRIS, 2015).

Altos níveis de demandas de trabalhos acarretam em problemas de saúde e reduzem o

bem-estar do trabalhador, interferindo no engajamento e no atingimento de objetivos

organizacionais (CHEN et al., 2007; GARROSA et al., 2008). Teoriza-se, então, que altas

demandas resultam em níveis elevados de tensão, enquanto as faltas de recursos potencializam

as demandas de trabalho, resultando em frustração e fracasso. Tal situação leva a

comportamentos negativos no trabalho, comprometimento organizacional reduzido, altas

intenções de rotatividade e baixo engajamento (MAUNO, KINNUNEN e RUOKOLAINEN,

2007).

Imagem 4 - Modelo de demandas e recursos de trabalho

Fonte: Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014)

Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) assumem, na figura 01, que os recursos de

trabalho (“job resources”) e as demandas de trabalho (“job demands”) são dois processos

separados, independentes, ou seja, um processo leva ao prazer no trabalho, motivação e

engajamento no trabalho e, por via de consequência, ao aumento da performance no trabalho

(“job performance”), o outro a exaustão, lesões, a deterioração na saúde e a diminuição da

performance.

37

Continuam os autores que os processos de engajamento e exaustão são separados, mas

não dissociados, ou seja, possuem efeitos conjuntos. As demandas e os recursos interagem entre

si e produzem como produto o bem-estar ocupacional. A primeira hipótese é que os recursos

amortecem o impacto das demandas de trabalho. A segunda é que os recursos são amplificados

– i.e. tornam-se mais evidentes – quando a demanda de trabalho é particularmente alta. Os

recursos, portanto, são um contraponto e servem para aliviar e amortecer tais demandas que

interferem no processo de engajamento do indivíduo (SCHAUFELI, 2017). Há suporte teórico

que sustenta essa afirmação. Os trabalhos de Bakker et al. (2005), Hakanen, Bakker e

Demerouti (2005) e Xanthopoulou et al. (2007, 2009) encontram evidências nesse sentido.

Os recursos de trabalho também ocasionam o chamado boosting effect, ou seja, efeito

de impulso (BREEVAART e BAKKER, 2018). Esse efeito faz com que os recursos de trabalho

impulsionem enormemente o engajamento no trabalho de indivíduos com demandas

desafiadoras. Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel (2014) e Tadic, Bakker e Oerlemans (2015)

encontraram padrões do efeito em trabalhadores submetidos a altas cargas de trabalho. Com a

disponibilização de recursos, os trabalhadores se sentiam mais motivados e engajados – em

comparação com baixa disponibilização de recursos.

Isso também traz uma segunda consequência dos recursos de trabalho, o buffering effect,

ou seja, os recursos de trabalho protegem os trabalhadores dos efeitos negativos das altas

demandas de trabalho, já que “reabastecem” os trabalhadores com energia ao enfrentarem

grandes cargas de trabalho (BREEVAART e BAKKER, 2018). Tadic, Bakker e Oerlemans

(2015) pesquisaram que trabalhadores que enfrentam muitos entraves burocráticos possuíam

baixo engajamento. Quando os entraves eram diminuídos, o engajamento retornava e os

funcionários voltavam a exercer com energia as suas funções, protegendo-os das demandas que

ainda restavam.

Os recursos pessoais parecem exercer significativa influência no processo de

engajamento, pois se refere a satisfação com o trabalho e estão ligados a resiliência,

característica que pode ditar como as demandas de trabalho serão enfrentadas (HOBFOLL et

al., 2003). Apesar de não equilibrar, sozinho, a mediação entre as demandas de trabalho e

exaustão (XANTHOPOULOU et al., 2007), os recursos pessoais se construíram em variável

fundamental no equilíbrio entre recursos de trabalho e engajamento no trabalho

(XANTHOPOULOU et al., 2009).

Quando as condições de trabalho não são favoráveis, Bakker, Demerouti e Sanz-Vergel

(2014) aduzem que os funcionários podem realizar um processo denominado job crafting, que

trata do redesenho e adaptação de suas próprias funções de trabalho. O termo significa

38

mudanças operadas por funcionários em seu próprio trabalho (WRZESNIEWSKI e DUTTON,

2001). Nesse tipo de atividade, o funcionário pode atribuir significado as suas tarefas e criar ou

modificar ou processos, atividades, ações e especialmente recursos ou demandas de trabalho

(TIMS et al., 2012).

Tims et al., (2013) encontraram evidências de que os funcionários que criaram seus

próprios recursos de trabalho (definindo eles mesmos recompensas em caso de bom

desempenho, por exemplo) aumentaram seu engajamento. Na mesma esteira, Petrou et al.

(2012) estudaram funcionários que criaram demandas de trabalhos (metas desafiantes, por

exemplo) e verificaram um aumento no engajamento do trabalho. Dessa forma, Bakker,

Demerouti e Sanz-Vergel (2014) sustentam que a modificação de recursos ou demandas pelo

trabalhador parecem interferir nos mecanismos do modelo de demandas e recursos do trabalho.

Da perspectiva psicológica, Schaufeli (2017) alude que o JD-R integra dois processos

psicológicos básicos. O primeiro se refere a um “processo de estresse”, desencadeado por falta

de recursos – pessoais e de trabalho – e alta carga de trabalho, o que pode, por meio de um

processo de exaustão (burnout), culminar em baixo desempenho, ausência de

comprometimento organizacional e ao aparecimento de doenças psicofisiológicas. O segundo

processo, “motivacional”, é desencadeado por recursos pessoais e de trabalho, levando ao

surgimento de sentimentos positivos como compromisso organizacional, intenção de

permanecer na função e a sensação segurança no emprego. São esses sentimentos positivos que

trazem energia ao colaborador e o conduzem a atitudes profícuas e engajadoras, o que, por seu

turno, levam a melhores resultados organizacionais.

Apesar de ser o mais validado, o modelo JD-R leva algumas críticas. Schaufeli e Taris

(2014) enumeraram uma série de problemas que a metodologia precisa superar. Dentre elas, a

diferença conceitual entre demandas de trabalho e recursos de trabalho, que não é muito clara,

o caráter impalpável dos recursos pessoais, relações causais unidirecionais entre demandas,

recursos e resultados. Há ainda uma crítica mais forte, já que o modelo JD-R foi pensado para

indivíduos e não para construções coletivas (equipes, por exemplo). Torrente et al. (2012)

verificaram que existem percepções sócio coletivas que foram capturadas em seu estudo e não

presentes no modelo, o que o torna limitado para mensuração do engajamento em equipes.

Apesar das críticas, o modelo de demandas e recursos tornou-se um dos mais

exaustivamente investigados na pesquisa científica e encontra apoio em muitos trabalhos

científicos. Dessa forma, o modelo é útil para identificar padrões, marcadores e variáveis que

são úteis no estudo do engajamento e podem predizer sobre como tal fenômeno ocorre.

39

2.2 CARACTERÍSTICAS DA GESTÃO DE PROJETOS E O ENFOQUE NA EQUIPE

Desde a década de 90, o advento da globalização fez surgir diferentes forças – sociais,

culturais, abertura dos mercados e tecnologia da informação –, que mudaram profundamente a

gestão das organizações. A crescente complexidade da produção, da criação de serviços, das

relações de trabalho, de contenção de custos, de melhoria da competitividade e a pressão de

atores por interesses difusos – partes interessadas – forçaram a orientação para adoção de

mecanismos de racionalização, efetividade e orientação para resultados (VERZUH, 2000;

ROCHA NETO, JAMIL e VASCONCELOS, 2009; SPELTA e ALBERTIN, 2009). Esse

cenário encontra um paralelo também nas organizações públicas, com o advento do new public

management, da responsabilidade fiscal e do controle social, que acentuaram a constrição por

mudanças na forma de administrar os recursos públicos (SOUZA E RODRIGUES, 2012)

O gerenciamento em si é cada vez mais complexo, o que aumenta a demanda por

métodos que possam auxiliar nessa tarefa (VALLE et al., 2015). Para Costa (2008), contudo,

as mudanças são efetuadas por pessoas, o que exige a adoção de mecanismos que possam

promover o comprometimento destas com as metas institucionais. Assim, a gestão de projetos

surge como uma abordagem adequada para lidar com estes desafios, já que implica no emprego

de técnicas e ferramentas que possam executar e concluir determinados objetivos

organizacionais.

Desta forma, a projetização de ações tende a aumentar a eficácia do trabalho

organizacional, contribuindo para a consecução de metas e uma maior otimização dos recursos

que estão disponíveis (GIL E SILVA, 2013; PMI, 2017). Na Administração Pública brasileira,

isso ainda é mais pertinente, considerando a persistência de práticas patrimonialistas, a busca

por resultados sem a análise de variáveis e a falta de uma cultura de planejamento (LIMA et

al., 2017).

Um projeto pode ser entendido como um esforço encadeado em um conjunto de etapas

com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado singular, de forma temporária,

conforme as diretrizes de requisitos previamente definidos (MAXIMIANO, 2002; VALLE et

al., 2015). Tal esforço, para Shenhar e Dvir (2010) e Kerzner (2011), tem o condão de

impulsionar mudanças que são necessárias para o desenvolvimento das organizações.

Tradicionalmente, os projetos são planejados e monitorados considerando as variáveis de prazo

(cronograma), custos (orçamento) e qualidade (MENEZES, 2003).

Segundo o PMI (2017), constituem-se características de um projeto:

- Temporalidade: é realizado da maneira que possua um início, meio e fim;

40

- Individualidade: o projeto se propõe a realizar um trabalho específico;

- Progressividade: composto por sequência de etapas bem delineadas.

As práticas, métodos e ferramentas que são utilizadas na condução dos projetos

compõem a disciplina ou área de “gestão de projetos”, ou seja, o conjunto de metodologias que

são aplicados na administração de um projeto, com o escopo de potencializar o alcance de seus

requisitos e objetivos (VALLE et al., 2015, CARVALHO E RABECHINI JR, 2011; PMI,

2017).

Entre os inúmeros benefícios de se utilizar as práticas de gestão de projetos, destacam-

se o uso eficaz de recursos, a racionalização do tempo e dos custos (LUECKE, 2010) com uma

aproximação maior com clientes, fornecedores e atores-chaves no processo de formação do

produto ou serviço (KERZNER, 2006). Além disso, considerando as diversas práticas de

gerenciamento, a gestão de projetos tende a ser mais flexível, pois é adaptativa a vários cenários,

podendo ser utilizada em objetivos de qualquer natureza ou complexidade (VARGAS, 2005),

contribuindo para a desenvolvimento de uma cultura de produtividade e consecução de

resultados através da execução das atividades e ações pelo caminho mais direto ou racional

(PRADO, 2003; GIL e SILVA, 2013).

Para reunir as melhores práticas, o Project Management Institute - PMI desenvolveu o

Project Management Body of Knowledge – PMBOK –, um guia que reúne o corpo de

conhecimento em gestão de projetos, ou seja, as melhores práticas que podem ser aplicadas na

maior parte dos projetos (VARGAS, 2009). O PMI (2017) estrutura a gestão por projetos em

49 processos, subdivididos em 10 áreas de conhecimento e em cinco fases que abrangem o

início e o final do projeto.

No que tange a temporalidade do projeto, ela é classificada em fases, denominada “ciclo

de vida”, que permite reunir e agrupar atividades semelhantes nessas etapas, abrangendo o

projeto do início ao fim. A literatura, tradicionalmente, divide essas etapas em cinco estágios –

a saber: “iniciação”, “planejamento”, “execução”, “monitoramento”, “controle” e

“encerramento” (VARGAS, 2005; VALLE et al., 2015; CARVALHO e RABECHINI JR.

2011; TERRIBLI FILHO, 2011; VERAS, 2014) O PMI (2013, 2017), em número menor,

nomeia as fases em quatro etapas: “início do projeto”, “organização e preparação”, “execução

do trabalho” e “encerramento”. Entender o ciclo de vida é necessário para a administração de

um projeto, pois “[o ciclo de vida] fornece a estrutura básica para o gerenciamento do projeto”

(PMI, 2017, pg. 19). Tais etapas do ciclo de vida de um projeto são descritas abaixo:

- Início do projeto: sequência de fases em que há a identificação de problemas e

necessidades para o desenvolvimento de um novo projeto. Aqui, definem-se objetivos,

41

benefícios e custos relacionados ao projeto. Dentro desta fase, estão inseridos os processos de

iniciação, que permitem obter autorização para iniciar um novo projeto. Nesse momento, os

custos do projeto e de pessoal tendem a ser baixos – o que não se aplica em projetos que

necessitam de recursos logo no início do ciclo de vida. Os riscos e as incertezas, contudo, podem

ser maiores.

- Organização e preparação: conjunto de fases em que ocorre o detalhamento dos

aspectos do projeto, de papéis e responsabilidades dos atores e de obtenção de recursos

necessários para o seu início. Estão inseridos nesta etapa o grupo de processos de planejamento,

que refinam os objetivos e traçam o curso de ação necessários para atingir os objetivos do

projeto.

- Execução do trabalho: estágio de execução das atividades e tarefas planejadas

(processos de execução). Neste contexto, há monitoramento, controle e análise do progresso e

do desempenho do projeto por meio de indicadores, além de eventuais correções (processos de

monitoramento e controle). Essa conjectura tende a aumentar os custos com os recursos

inicialmente planejados. Nesse ponto, a mudança de escopo (características finais) tende a ser

reduzida no momento em que vão se realizando as entregas do projeto.

- Encerramento: momento de encerramento dos trabalhos e desfazimento da equipe do

projeto. Os processos de encerramento procedem ao término dos trabalhos e a formalização do

encerramento do projeto. Custos para mudanças e correções de erros tendem a aumentar na

proximidade desta fase.

Imagem 5 - Exemplo de um formato genérico do ciclo de vida de um projeto

Fonte: PMI (2017)

42

Para realizar esse conjunto de ações, são constituídas equipes, grupo de pessoas

formados por atores internos ou externos a organização com o objetivo de executar as tarefas

relacionadas ao projeto (RABECHINI, CARVALHO e LAURINDO, 2002). Desta forma, a

equipe é composta por “indivíduos com papéis e responsabilidades atribuídos, que trabalham

coletivamente para alcançar um objetivo de projeto compartilhado” (PMI, 2017, pg. 309), que

são gerenciados por um ator-chave: o gerente do projeto, cuja incumbência é a condução da

equipe para o desenvolvimento dos objetivos do projeto (PATAH e VARGAS NETO, 2016).

Diferentes papéis e responsabilidades podem ser atribuídos aos membros da equipe do

projeto. Dentre eles, podem ser destacados: (PMI, 2013)

● Recursos humanos: executam as tarefas e atribuições planejadas para a consecução das

entregas.

● Gerenciamento: pessoas que monitoram cronogramas, orçamento e qualidade ou

controlam os recursos envolvidos para o projeto.

● Especialista: atores que possuem um maior grau de conhecimento em determinado

campo de atuação.

● Representação de partes interessadas: membros que representam fornecedores, usuários

ou clientes com objetivo de validar e detalhar os requisitos e a aceitabilidade das

entregas.

● Vendedores e parceiros de negócios: empresas ou pessoas externas que possam

contribuir com o projeto através de treinamento, suporte, orientação, dentre outros.

2.2.1 A visão da equipe em gestão de projetos

Dentre os 49 processos do PMBOK que se relacionam com a gestão da “equipe do

projeto” ou “partes interessadas”, duas áreas se sobressaem em relação às demais:

“gerenciamento dos recursos” e “gerenciamento das partes interessadas do projeto”. Tais áreas

de conhecimentos – compostas por uma série de processos –, segundo o PMI (2017),

representam um “campo profissional” e um “conjunto de técnicas” para o gerenciamento da

maior parte dos projetos.

O “gerenciamento dos recursos” envolve um conjunto de processos para a organização

e o gerenciamento de toda ordem de recursos – físicos, financeiros e da equipe. Por sua vez, tal

área se subdivide em seis processos, que envolvem o planejamento de como adquirir recursos,

como realizar a estimativa dos recursos, como obter recursos, como desenvolver habilidades e

43

competências dos membros do projeto, de acompanhamento e controle dos recursos e avaliação

do desempenho do pessoal do projeto.

Quadro 4 - Representação dos seis processos de gerenciamento de recursos

Planejar o gerenciamento dos recursos

Estimar os recursos

Adquirir os recursos

Desenvolver a equipe

Gerenciar a equipe

Controlar os recursos

Fonte: Autor

2.2.1.1 Processos de planejamento e estimativa dos recursos

O primeiro processo trata do “planejamento de gerenciamento de recursos” e envolve a

definição de como prever, estimar e gerenciar os recursos físicos e de pessoal. Tal etapa tem

por objetivo identificar quais métricas são adequadas para prover o projeto com os recursos

necessários – incluindo-se recursos humanos. Como forma de estruturar o planejamento, o PMI

(2017) recomenda que sejam efetuados o registro da opinião especializada das partes

interessadas – não há voz para a equipe do projeto nesse momento, a utilização de gráficos e

dados sobre o projeto, proceder a descrição das responsabilidades dos membros da equipe,

reuniões com a equipe do projeto para verificar quais métodos podem ser utilizados para se

estimar os recursos, além de uma matriz de responsabilidades, como forma de organizar quais

as responsabilidades de cada membro da equipe. Ainda nesta fase, o PMI (2017) recomenda

uma consulta a literatura organizacional como forma de identificar como as pessoas se

“comportam”. Não há detalhamento sobre como pode ser realizado esse processo de consulta a

literatura e identificação de “comportamentos”.

Neste estágio, são gerados o “plano de gerenciamento de recursos” com papéis e

responsabilidades, organograma, formas de mobilização da equipe, estratégias de treinamento

e desenvolvimento e plano de premiação e reconhecimento, o “termo de nomeação da equipe”,

que formaliza os valores que são importantes para a equipe, diretrizes para comunicação,

reuniões e resolução de conflitos, além de atualizações nas premissas e nos riscos do projeto.

Como práticas emergentes, o PMI (2017) sugere o investimento em “inteligência

emocional” por parte do gerente, a adoção de estratégias lean, just in time, kaizen e manutenção

44

produtiva total e na promoção de autonomia das equipes. Isso é relevante especialmente em

ambientes ágeis ou adaptativos.

O processo de “estimar os recursos”, para o PMI (2017), significa o dimensionamento

dos recursos – pessoal e físico – que são necessários para a execução do projeto. Aqui há,

novamente, a utilização da experiência de determinadas partes interessadas (opinião

especializada). Ademais, podem ser utilizadas estimativas de projetos congêneres, algoritmos

e fórmulas matemáticas (parametrização), decomposição de atividades para verificar os

recursos que são necessários (técnica bottom-up), análise de cenários (alternativas), reuniões

com gerentes funcionais para verificar as aptidões e habilidades dos membros, além de dados

obtidos por meio de sistema de informações de gestão de projetos que podem subsidiar o

planejamento de pessoal e recursos físicos.

Os produtos finais desta etapa incluem uma estrutura analítica de recursos – incluso

mão-de-obra e habilidades necessárias por parte dos membros do projeto, além dos requisitos

solicitados para cada ação do projeto. Igualmente ao primeiro processo, nesta fase também se

atualizam as premissas, os riscos e as lições aprendidas.

O terceiro estágio envolve a “aquisição de recursos”. Neste processo, há uma seleção

dos recursos necessários para a conclusão do projeto, definidos previamente no processo

anterior de estimativa dos recursos. Os procedimentos necessários, segundo o PMI (2017),

envolvem a influência de atores que possam prover os recursos necessários para a execução das

atividades e tarefas, a ponderação sobre disponibilidade, custo, capacidade, experiência,

conhecimento, habilidades e atitudes referentes aos membros da equipe, desenvolver uma

capacidade de articulação com gerentes funcionais – chefia imediata dos membros do projeto,

outras equipes de projetos e organizações externas. Originam-se desta etapa as designações

formais de cada membro do projeto e o calendário de recursos, ou seja, a disponibilidade que

cada membro pode se dedicar ao projeto.

Estes processos iniciais (planejamento, estimativas e aquisição de recursos) envolvem

o dimensionamento e o planejamento dos recursos humanos – e físicos – do projeto. Os

próximos três (desenvolvimento, gerenciamento e controle) são formados pelo gerenciamento

da equipe, ou seja, a aplicação dos recursos previamente programados. O PMI (2017) estrutura

as etapas conforme a seguir.

45

2.2.1.2 Processos de gerenciamento e monitoramento dos recursos

“Desenvolver a equipe” é o processo de aprimoramento do pessoal do projeto. O PMI

(2017) deixa claro que tal processo é contínuo e permanente ao longo do ciclo de vida do

projeto, o que pode promover uma maior “motivação” da equipe, habilidades aperfeiçoadas e

diminuição do turnover (rotatividade) de pessoal. Nesse ponto, o guia coloca grande

responsabilidade sob a égide do gerente do projeto, que tem o papel de “identificar, construir,

manter, motivar, liderar e inspirar as equipes do projeto a alcançar um alto desempenho de

equipe e cumprir os objetivos do projeto”. (PMI, 2017, pg. 337). Aqui, reforça o PMI (2017),

o trabalho em equipe é fundamental para o sucesso do projeto.

O guia sugere a construção dos seguintes comportamentos como forma de maximizar o

desempenho do pessoal do projeto:

Quadro 5 - Comportamentos a serem seguidos para maximizar o desempenho do pessoal do projeto

Comunicabilidade e interlocução aberta e eficaz;

Oportunidades de aprimoramento da equipe;

Desenvolvimento da confiança entre os membros;

Resolução de conflitos de forma construtiva e colaborativa;

Tomada de decisão colaborativa.

Fonte: PMI (2017)

No processo de desenvolvimento de equipes, podem ser praticadas técnicas de

“agrupamento”, que consiste em reunir todos os membros em um único espaço físico,

procedendo a realização de atividades que possam expandir os relacionamentos interpessoais,

a troca de ideias e a comunicação. Outra ferramenta é a utilização de “equipes virtuais”, através

da utilização de tecnologias da informação que possibilitem a troca de informações,

compartilhamento de arquivos, espaço para o diálogo, videoconferências, audioconferências,

e-mails e mensagens instantâneas.

Como parte do processo de valorização da equipe, ressalta-se o processo de

reconhecimento do comportamento desejável e a premiação de boas práticas – sejam elas

pecuniárias, tangíveis ou intangíveis. Isso deve ser realizado durante todo o ciclo de vida do

projeto e não apenas ao seu final. Alerta o PMI (2017, pg. 342), contudo, que “em geral, o

dinheiro é considerado um aspecto tangível de qualquer sistema de recompensas, mas as

recompensas intangíveis podem ser tão ou mais eficazes. ” Nesse cenário, pontua o PMI (2017),

tais práticas somente serão eficazes se atingirem as necessidades apreciadas pelo indivíduo.

46

Ainda como forma de aprimorar a equipe do projeto, o treinamento pode amplificar as

habilidades, técnicas e competências dos membros. O PMBOK sugere vários formatos:

presencial, à distância, no trabalho, realizado com outro membro da equipe, mentoria e

coaching. Reuniões formais e informais para resolução de dúvidas, orientações sobre aspectos

do projeto e discussão de temas necessários para o desenvolvimento da equipe também surgem

como práticas a serem consideradas.

Por fim, o PMI (2017) recomenda o uso de habilidades de gerenciamento de conflitos,

negociação com membros e partes interessadas e construção de equipes – ações que aprimorem

as relações sociais – para que se possa desenvolver o pessoal do projeto. Nesse contexto, o PMI

(2017, pg. 341) afirma que a “motivação” deve ser usada “(...) como motivo para alguém agir.

As equipes são motivadas ao receber autonomia para participar da tomada de decisões e

incentivadas a trabalhar de forma independente. ”

Como forma de refinar esse processo, há que se conceber avaliações individuais para

que se possa identificar os pontos fortes e fracos do grupo e dos membros. Tais dados ajudam

a formatar o processo de desenvolvimento de pessoal e a identificar como os membros

percebem o projeto, como tomam decisões e de que maneira se relacionam. Instrumentos como

entrevistas estruturadas, exames de detecção de habilidades e rodas de discussão podem

subsidiar o aperfeiçoamento desse processo.

No quinto processo, “gerenciar a equipe”, o gestor monitora o desempenho dos

membros, por meio do fornecimento de feedback, desimpedimento de problemas e otimização

de recursos. Aqui, utiliza-se o gerenciamento de conflitos, por meio da definição dos papéis e

responsabilidades e utilização dos canais de comunicação, como forma de reduzir a quantidade

de conflitos.

Nesse processo, um instrumento envolve a potencial capacidade para intermediar,

liderar, arregimentar e influenciar a equipe e as partes interessadas para os interesses do projeto.

Nesse cenário, o PMI (2017) recomenda algumas diretrizes, dentre elas: avaliar os riscos das

tarefas, nível de criatividade da equipe, dados disponíveis sobre as tarefas, fatores internos e

externos da organização, convergência para os objetivos e o processo de tomada de decisões.

Para desenvolver tal etapa, o guia sugere a utilização de habilidades, por parte do gestor do

projeto, como persuasão, articulação entre atores-chave, capacidade de escuta e análise de

variáveis e cenários.

Outra prática é a utilização de habilidades relacionadas a “inteligência emocional” para

mapear as “emoções” dos membros e do grupo de forma a reduzir a pressão sobre a equipe,

diminuir a tensão e aumentar a cooperação do pessoal “através da identificação, avaliação e

47

controle dos sentimentos dos membros (...), antevendo suas ações, reconhecendo suas

preocupações e fazendo um acompanhamento dos seus problemas. ” (PMI, 2017, pg. 349).

Finalmente, o guia sugere a utilização de sistemas de informações de gerenciamento de projetos

como forma de auxiliar na gestão dos recursos humanos – tais como a presença em reuniões,

cumprimento de tarefas, cronograma, dentre outros.

O último processo da área de gerenciamento de recursos envolve o “controle dos

recursos”, isto é, garantir que os recursos planejados estão disponíveis e dimensionados às

necessidades de utilização pela equipe. Aqui, o escopo é garantir que os recursos utilizados

estejam sempre próximos, em comparação ao que foi planejado, e disponíveis, em relação ao

tempo certo.

Instrumentos que podem ser aplicados nesta etapa são a “análise de alternativas”,

“cenários e tendências para a aplicação dos recursos humanos”, “pesquisa de custo-benefício”

– melhor momento para verificar quais membros podem ser utilizados – a “averiguação do

desempenho” – utilização planejada versus utilização real, e a “solução de problemas” – espécie

de checklist - composto, dentre outros, por identificação do problema, dados, análise, proposta

de solução e status de resposta.

Ademais, a aplicação de habilidades já citadas em processos anteriores, como

capacidade de negociação para obtenção de recursos adicionais, influência para resolução de

problemas em tempo hábil e sistemas de gestão e controle de recursos podem auxiliar no

processo de administração dos recursos.

Como forma de mapear o desenvolvimento da equipe, o PMI (2017) apresenta a escala

de Tuckman, onde apresenta cinco estágios de integração e sinergia pelos quais os membros de

uma equipe podem transitar. A primeira etapa é a “formação” e nesse período há um nível

mínimo de coesão e comprometimento dos membros. Durante essa etapa, os membros ficam

cientes sobre o escopo do projeto e suas responsabilidades.

Na fase de “conflito”, os membros começam a executar as atividades, a perceber o

trabalho relacionado ao projeto e a estrutura de tomada de decisões. Esse momento é crítico,

segundo o PMI (2017), pois se os membros não tomarem para si as ideias decorrentes da

execução do projeto e não estiverem abertos a novos pontos de vista sobre o projeto, o ambiente

pode se tornar pouco produtivo. Na próxima etapa, denominada “acordo”, os membros se auto

ajustam (hábitos e comportamentos) para realizar o trabalho em equipe. Neste ponto, há um

fortalecimento da confiança uns nos outros.

No estágio de “desempenho”, a equipe se torna uma unidade consolidada, demonstrando

sinais de proatividade, interdependência e resolubilidade dos problemas de forma segura e

48

eficaz. Este ponto é o máximo de equilíbrio e estabilização da equipe. Por fim, há a “dispersão”,

ou seja, com o encerramento do projeto, a equipe conclui as atividades e rompe o formato

(unidade) consolidado que havia se estabelecido.

O PMI (2017) ressalta que essas etapas se desnaturam de maneira encadeadas em novas

equipes. Aduz, ainda, que equipes podem ficar imobilizadas em determinadas estágios, não

conseguindo progredir para o estágio de “desempenho”. Em cenário oposto, equipes que já

trabalharam anteriormente podem ascender etapas rapidamente.

2.2.2 Visão tradicional: gerenciamento do engajamento das partes interessadas

Entende-se como “partes interessadas” os atores (pessoas, grupos ou organizações) que

podem influenciar ou podem ser influenciados pelo projeto. Gerenciar o engajamento das partes

interessadas permite entender qual o impacto das partes interessadas no projeto, quais as suas

expectativas e quais metodologias podem ser desenvolvidas para engajá-los. O guia de boas

práticas classifica os membros do projeto como “parte interessada interna” (PMI, 2017, pg.

550) e aduz que o pessoal da equipe deve estar envolvido “em atividades de engajamento das

partes interessadas” (PMI, 2017, pg. 505).

O primeiro processo é a “identificação das partes interessadas”, cujo objetivo é

identificação das partes interessadas, quais o seus interesses, influências e potenciais impactos

no projeto. Isso permite identificar estratégias que podem ser utilizadas para direcionar as partes

interessadas para os interesses do projeto. O PMI (2017) afirma que esse processo é cíclico e

contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto e deve ser realizado no início de cada fase.

Entre as ferramentas para mapear as partes interessadas, tem-se a consulta com a opinião

especializada, que pode ser realizada com indivíduos e grupos com conhecimento

especializado, questionários, pesquisas, sessões de grupos, brainstorming, reuniões, entrevistas

e dados de projetos similares anteriores.

Podem ser utilizadas ainda matrizes de poderes, interesses, influência e impacto, cujo

objetivo é identificar qual o nível de poder ou influência das partes interessadas. Não há

detalhamento sobre como podem ser empregadas essas técnicas. Modelos de relevância – que

classificam as partes interessadas com base nas variáveis de poder, urgência e legitimidade -,

priorização – registrar quais partes interessadas são mais importantes – e direções de influência

– como as partes interessadas influenciam o projeto – completam o cenário de ferramentas que

podem ser empregues na identificação de partes interessadas.

49

O segundo processo, denominado “planejar o engajamento das partes interessadas”

propõe iniciativas para a equipe do projeto lidar com as partes interessadas. O PMI (2017)

recomenda que essa etapa seja desenvolvida na iniciação do projeto, devendo ser revisado

periodicamente. Como parte da construção desses processos, o guia recomenda, novamente, a

utilização da opinião especializada – já citada anteriormente – como forma de planejar uma

estratégia perante as partes interessadas. Outras técnicas envolvem: análise de premissas e

restrições, matriz causa-raiz – identificação das causas de apoio, priorização e classificação,

reuniões para discutir e analisar os dados sobre partes interessadas e mapeamento mental –

organização visual com as informações sobre as partes interessadas.

2.2.2.1 Matriz de engajamento

Na esteira do processo de planejamento das partes interessadas, o PMI (2017) apresenta

uma matriz de engajamento das partes interessadas, que permite identificar, de forma subjetiva,

qual o atual nível de engajamento das partes interessadas e a situação desejada. A matriz é

formada por cinco níveis: (MARTINS e SOUZA NETO, 2017)

● Parte interessada desinformada: sem conhecimento do projeto e dos seus impactos.

● Parte interessada resistente: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, mas

não apoia o projeto, nem as mudanças e os resultados que podem ser provocados.

● Parte interessada neutra: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, mas não

há apoio e nem resistência.

● Parte interessada apoiadora: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos,

apoiando as mudanças e os impactos que podem ser provocados.

● Parte interessada líder: possui conhecimento do projeto e dos seus impactos, apoia as

mudanças e se engaja ativamente para que as entregas possuam êxito.

50

Imagem 6 - Exemplo de matriz de engajamento das partes interessadas

Fonte: PMI (2017)

A matriz acima identifica o nível atual de engajamento (C) e o desejado (D) de cada

parte interessada. A discrepância entre o atual e o desejado irá ditar a estratégia para aumento

ou manutenção do engajamento das partes interessadas, se constituindo em elemento

importante de monitoramento do projeto.

Wefald et al (2012) ressaltam a ausência de práticas e métodos de como mensurar o

engajamento, apesar deste apoio ser crítico para o sucesso do projeto. Peterson (2013) aduz que

engajamento não significa “presença” ou “aceitação”, mas comprometimento com os objetivos

do projeto (PETERSON, 2013) Martins e Neto (2017) realizaram uma extensa revisão da

literatura e não encontraram quaisquer metodologias, técnicas ou ferramentas para mensurar o

engajamento. Nos estudos pesquisados, dizem os autores, houve foco apenas nos benefícios e

efeitos do engajamento.

2.2.2.2 Processos de execução do engajamento das partes interessadas

O terceiro processo trata do “gerenciamento do engajamento das partes interessadas”.

Aqui, as estratégias de engajamento das partes interessadas são aplicadas com o propósito de

alinhar expectativas, prestar informações e promover, no momento adequado, a sua

participação no projeto. Com isso, o propósito deste processo é manter e aumentar o apoio das

partes interessadas.

Nesta etapa, são utilizadas as habilidades de comunicação em conversas, reuniões,

identificação de questões e pesquisa qualitativas com o propósito de ouvir as demandas das

partes interessadas. O PMI (2017) também recomenda a utilização do gerenciamento de

conflitos, reuniões, negociação, conversação, consciência cultural – percepção das diferenças

51

culturais para comunicar adequadamente as partes interessadas e consciência política –

entendimento dos vínculos de poder que transitam ao redor do projeto. A criação de regras

básicas de comportamento no relacionamento entre o pessoal do projeto e outras partes

interessadas também pode auxiliar nesse processo.

Neill-Carrillo et al. (2010, pg. 3) reforçam a importância da comunicação, da

transparência e da transmissão adequada de informações nesse processo, pois um sistema de

engajamento de partes interessadas “qualquer mecanismo de engajamento de partes

interessadas requer formas comuns e transparentes no fornecimento de informações oportunas

para todos os setores antes das decisões políticas [decisões, diretrizes, normas, regulamentos]

serem finais (tradução nossa). ”

Por fim, o último processo envolve o “monitoramento do engajamento das partes

interessadas”, que permeia a análise e a manutenção – ou modificação – das estratégias de

planejamento de engajamento, promovendo uma maior eficácia e eficiência das atividades

relacionadas ao engajamento. (PMI, 2017)

Muito semelhante aos outros processos, o processo de monitoramento envolve a análise

de cenários (alternativas) para aperfeiçoar as técnicas de engajamento, análise de dados

disponíveis – como a matriz de engajamento citada anteriormente – e causa-raiz – verificar o

motivo de estar ou não surtindo efeito –, análise das partes interessadas, votação para definir a

melhor resposta para um engajamento, feedback, reuniões, apresentações, escuta ativa – dirimir

mal entendidos – consciência cultural, consciência política – já esclarecidos anteriormente – e

desenvolvimento das habilidades de liderança – comunicar e inspirar as partes interessadas.

Percebe-se, dessa forma, a ausência de perspectiva do engajamento interno dos membros

da equipe, dentro da principal publicação sobre gestão de projetos. As pesquisas sobre esse

construto remetem quase exclusivamente ao engajamento daqueles que podem influenciar o

projeto – positiva ou negativamente – e nos financiadores. Isso traz um enfoque para a lacuna

que se cria para o engajamento dos membros internos da equipe e propicia um direcionamento

para futuras pesquisas na área (SCHAUFELI e TARIS, 2014).

Considerando que as práticas tradicionais de gestão de projetos deixam uma lacuna a

respeito do engajamento dessas equipes, passa-se a analisar, rapidamente, como o time do

projeto é visualizado por outras práticas de gestão de projetos, mais flexíveis as mudanças do

ambiente, que surgiram em oposição aos métodos clássicos de gerenciamento de projetos.

52

2.2.3 Métodos ágeis de gerenciamento de projetos

O método ágil surgiu em oposição as práticas tradicionais de gestão de projetos, focado

excessivamente nos controles e no planejamento detalhado. Chin (2004, referenciado por

Conforto e Amaral, 2007) afirma que a metodologia tradicional é estruturada por processos e

possui elevada resistência as mudanças. Alude ainda o autor que “há situações aonde os

métodos tradicionais apresentam limitações significativas, que aumentam quanto maior for o

esforço empregado na gestão”. Quando, por exemplo, o grau de “inovação é elevado e, ao

intensificar-se o tempo dedicado a planos e controles, gera-se esforço em gestão

desproporcional aos benefícios em desempenho do projeto” (CONFORTO e AMARAL, 2007,

p. 3). É nesse tipo de situação que a adoção de métodos ágeis pode ser empregada.

Quadro 6 - Diferenças entre a gestão de projetos tradicional e o gerenciamento ágil

Fonte: Eder et al. (2015)

Surgidos na área da tecnologia da informação, os métodos ágeis buscam flexibilidade e

simplicidade de suas práticas de gestão. O “Manifesto Ágil” afirma que as práticas de gestão e

desenvolvimento de software devem garantir a entrega de partes funcionais do produto final

53

frequentemente, possuir ciclos interativos e as respostas a mudanças do projeto devem ser

rápidas, sem necessariamente seguir planos detalhados. Entre os métodos ágeis, têm-se o

eXtreme Programming (XP), Crystal, Adaptive Software Development e o Scrum. Esse último,

um dos mais difundidos pelas práticas de gestão de projetos, será detalhado a seguir.

2.2.3.1 Scrum

Scrum é um método de desenvolvimento ágil de projetos, formatado especialmente para

a área de tecnologia da informação (SILVA, 2016). Schwaber e Sutherland (2011) criaram o

Scrum Guide, guia que contém as práticas da metodologia. Segundo o guia, o scrum “é um

framework para desenvolver e manter produtos complexos”. Segundo Marçal et al. (2009, p. 3)

o modelo se destaca “ dos demais métodos ágeis pela maior ênfase dada ao gerenciamento do

projeto”.

Schwaber e Sutherland (2011) afirmam que o scrum centra-se na “teoria” – conjuntos

de princípios que regem a metodologia –, o “time” – pessoas envolvidas com o projeto –, os

“eventos” – eventos que ajudam a acompanhar o projeto e criar a rotina – e os “artefatos” –

instrumentos que conferem transparência de determinados aspectos do projeto. A “teoria” é

composta pelos princípios da transparência das ações, utilização de linguagem simples,

inspeção das tarefas executadas e flexibilidade de adaptação, para que os ajustes possam ser

realizados o mais brevemente possível.

O time scrum é formado pelas figuras do product owner, o scrum master e o time de

desenvolvimento. O product owner é a figura que define o produto final que vai definir as

características do produto final que o time de desenvolvimento irá entregar. O scrum master é

a pessoa que garante que o time do desenvolvimento siga as práticas de gestão preconizadas

pela metodologia. O time de desenvolvimento (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011, p. 6)

“consiste de profissionais que realizam o trabalho de entregar uma versão usável” do produto

final.

Schwaber e Sutherland (2011) mencionam que o time de desenvolvimento deve possuir

as seguintes características:

- Auto-organização: são os membros do time que se autogerenciam, não tendo uma figura

ou líder que guie a equipe para o desenvolvimento do produto final;

54

- Multifuncionalidade: os membros do time devem possuir as competências e

habilidades técnicas necessárias para se desenvolver o produto final;

- Responsabilidade coletiva: apesar de algum membro poder ter alguma habilidade

específica, a responsabilidade pela entrega do produto final cabe ao time;

- Sem definição de papeis: não há a concessão de “títulos” para os integrantes da equipe,

exceto para a figura do desenvolvedor, independente do trabalho que está sendo realizado pelo

indivíduo;

- Indivisibilidade: não há a criação “sub-times” dentro da equipe relacionados a um

conhecimento específico dominado por alguns indivíduos.

Com relação ao tamanho do time, o scrum advoga que o tamanho deve ficar entre três

e nova pessoas. Abaixo disso, há dificuldades de se entregar o produto final; acima disso, há

dificuldades de coordenação de equipes numerosas. Não há menção no guia do scrum a

qualquer tipo de prática motivacional ou de engajamento da equipe (SCHWABER E

SUTHERLAND, 2011).

As equipes trabalham sob uma lógica temporal denominada sprint, principal “evento”

do scrum. A sprint é uma janela de tempo de duração aproximada de um mês, em que, durante

esse período, a equipe trabalha para entregar uma parte funcional do “pronto”, ou seja, do

produto final. Durante a execução de uma sprint, não são realizadas alterações no escopo do

projeto e as metas de qualidade não diminuem; no entanto, o escopo pode ser renegociado com

o product owner. Além das sprint’s, há reuniões de planejamento dessas janelas de tempo,

reuniões de revisão, ao final da sprint, para apresentação ao product owner uma parte do

“pronto” e as reuniões de retrospectiva, para que possam ser discutidas ideias e soluções do que

podem ser aplicados nos planejamentos das sprint’s seguintes (MARÇAL et al., 2009; SCRUM

GUIDE, 2013).

Durante o processo de planejamento, pode-se executar ainda o Planning Poker, uma de

técnica de mensuração do nível de fadiga das atividades planejadas. Nesse processo, a equipe

dialoga e chega a um consenso sobre o nível de esforço de cada entrega planejada. Essa

mensuração é realizada geralmente por meio de cartas (com números contendo a sequência de

Fibonacci, por exemplo) contendo um número sobre o esforço de cada tarefa (COHN, 2008,

referenciado por SILVA, 2015).

55

Imagem 7 - Etapas do Planning Poker

Fonte: Cohn (2008), referenciado por Silva (2015)

Durante a execução da sprint, o time de desenvolvimento se reúne diariamente para que

“possa sincronizar as atividades e criar um plano para as próximas 24 horas”, além de

“inspecionar o trabalho desde a última reunião diária, e prever o trabalho que deverá ser feito

antes da próxima reunião diária” (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011, p. 11). Entre as

vantagens da reunião diária, citam-se a possibilidade de diminuir interferência nas

comunicações entre os membros do time, a identificação e remoção de potenciais impedimentos

que possam surgir durante as tarefas, além de promover uma rápida tomada de decisão das

ações que precisam ser resolvidas.

Os “artefatos” representam os instrumentos de transparência do time de desenvolvimento

para todos aqueles que estão envolvidos no projeto. O “backlog do produto” corresponde as

características do produto final e as características que o produto final deve conter

(CARVALHO e MELLO, 2012). O “backlog da sprint” é o conjunto de características do

backlog do produto que serão produzidos durante a execução daquela sprint (SCRUM GUIDE,

2013, p. 11).

Apesar da flexibilidade e da autonomia da equipe nos métodos ágeis, constata-se a lacuna

a respeito do engajamento do time de desenvolvimento, não citado pelo Scrum Guide,

referencial da metodologia (SCHWABER E SUTHERLAND, 2011. Dessa forma, a criação de

um referencial que possa ser utilizado para mensurar e prever o engajamento dessas equipes se

torna um campo a se investigar.

Nesse cenário, parte-se agora para uma breve análise a respeito da adoção dessas

técnicas no serviço público, em âmbito brasileiro, objeto de estudo da pesquisa. Sinteticamente,

busca-se compreender qual o nível de maturidade em relação a execução das práticas no serviço

público, destacando as diferenças entre os setores público e privado.

Preparar as cartas

Escolher um moderador

Leitura e descrição da

tarefa

Cada membro escolhe uma

carta

Apresentação das cartas

Discussão e consenso sobre

o número

56

2.2.4 As particularidades da gestão de projetos no serviço público

Almeida Júnior et al. (2014) citam que o surgimento das técnicas de gestão de projetos

na Administração Pública26 federal brasileira está atrelada diretamente ao período de reforma

do aparelho do Estado, na década de 199027. Ainda segundo os autores, a transposição de

técnicas de gestão do setor privado para o setor público advém das profundas transformações

sociais e econômicas que a Administração Pública está vivendo para atender aos anseios dos

novos clientes. Por esse motivo, continuam, “no mundo todo, países desenvolvidos ou em

desenvolvimento vêm buscando melhorar a sua administração pública por meio do uso de

modelos e práticas típicas das empresas privadas” (ALMEIDA JÚNIOR et al., 2014, p. 3298).

Quadro 7 - Principais diferenças da Administração Pública e da Administração Privada

Administração Pública Administração Privada

Só pode fazer o que está permitido na lei Pode fazer tudo que não seja proibido pela lei

Contratação de pessoal efetivo somente por meio de

certame público

Contratação de pessoal por meio do juízo e

conveniência dos administradores

Atendimento ao interesse público, promovendo o

bem-estar da sociedade

Atendimento ao interesse privado, promovendo o lucro

para os acionistas

Financiamento das atividades através de impostos

pagos pela sociedade

Financiamento das atividades através das compras e

aquisições dos clientes

Atua geralmente em regime de monopólio Atua geralmente em regime de livre concorrência

Ação geralmente complexa, gigante e rígida Ação geralmente menor, mais flexível e autônoma

Atendimento obrigatório dos princípios

constitucionais da Administração Pública

Atendimento flexível dos princípios constitucionais da

Administração Pública

Fonte: Paludo (2013)

Nesse contexto, Santana (2002, referenciado por Zouain et al., 2012) afirma que a

primeira experiência de gestão de projetos no governo federal foi o programa “Brasil em Ação”,

em 1996, que era composto de um conjunto de projetos destinados ao desenvolvimento

econômico, social e de infraestrutura do país. O êxito do programa fez com que o governo

adotasse princípios de gestão em todas as ações do governo federal, por meio do chamado

“Plano Plurianual” (GARCES e SILVEIRA, 2002). O primeiro órgão público a adotar de

maneira sistemática as práticas de gestão de projetos parece ser o Tribunal de Contas da União

26 Hely Lopes Meirelles (2013) cita que a Administração Pública, em sentido formal, é o “(...) o conjunto de órgãos

instituídos para consecução dos objetivos do governo”. 27 Esse período ficou marcado pelo advento do chamado “gerencialismo” ou “nova administração pública”, cujo

objetivo é aproximar as práticas de gestão do setor público a àquelas da iniciativa privada.

57

(ALMEIDA JÚNIOR et al., 2014), com a publicação, em 2006, do “Manual de Gestão de

Projetos” (TCU, 2006).

Em comparação com a iniciativa privada, a gestão de projetos no setor público apresenta

algumas diferenças. Bottini (2012, referenciado por Lemos e Bizon, 2016) menciona que o foco

dos projetos é o cidadão e no bem-estar da sociedade, ao invés do lucro; as partes interessadas

também parecem ser em maior número, considerando que o dinheiro que financia os projetos

públicos é oriundo dos impostos pagos pela população. Continuam, Lemos e Bizon (2016), que

os projetos públicos sofrem ainda influências políticas e de pressões de diversos atores da

sociedade.

Entre os desafios para se implantar uma cultura de gestão de projetos no serviço público,

Moutinho, Kniess e Maccari (2013) apontam que a cultura patriarcal, as estruturas

organizacionais inflexíveis – muitas vezes limitadas por um complexo sistema de amarras legais

– e as resistências culturais são os fatores que podem dificultar o gerenciamento de projetos no

serviço público. Alertam os autores ainda sobre a “falta de conhecimento sobre o que, de fato,

o gerenciamento de projetos pode agregar à gestão de empreendimentos públicos”

(MOUTINHO, KNIESS E MACCARI (2013, P. 199).

Esteves e Falcoski (2013) trazem algumas experiências da implantação de escritórios

de projetos em universidades públicas e as evidências demonstram que as primeiras incursões

com as práticas de gestão de projetos nestas universidades (2003-2005) pareciam estar atreladas

a gestão da infraestrutura e de obras nessas instituições, posteriormente se expandindo como

ferramenta de gestão nas demais instituições.

Os efeitos e resultados da adoção das práticas de gestão de projetos na administração

pública ainda são relativamente recentes e emergentes (LEMOS e BIZON, 2016), e com os

seguidos processos de contenções orçamentárias, aliados a profissionalização da gestão pública

e a busca pela eficiência nas ações públicas, essas práticas parecem ganhar todas as entidades

do serviço público.

2.3 ESTUDOS ATUAIS SOBRE ENGAJAMENTO EM EQUIPES DE PROJETOS

Apesar das dificuldades em achar práticas de gestão de projetos relacionadas

especificamente ao engajamento da equipe, existe algum suporte teórico que tratou desse tema

em ambientes de projetos. Chiocchio e Hobbs (2015) chamam atenção para a dificuldade e a

58

complexidade de se prever o comportamento humano no contexto de uma equipe de projeto.

As pesquisas nessa área, afirmam os autores, são difíceis em razão da complexidade do

comportamento humano. Ressaltam, contudo, que é necessária a criação de uma agenda de

pesquisas sobre o tema, considerando o aumento da popularidade da gestão de projetos nas

organizações e a complexidade dos desafios organizacionais.

Matthews, Stanley e Davidson (2018) descobriram que projetos com metas e objetivos

claros, oportunidades de desafios e aprendizado, autonomia e reconhecimento do esforço dos

membros são drivers para o engajamento em equipes de projetos. Por outro lado, a ausência de

desafios, relacionamentos conflitantes e pouco potencial de aprendizagem foram relacionados

como fatores negativos para o desligamento dos projetos desses mesmos membros.

Autores como Bond-Barnard, Fletcher e Steyn (2017) e Wu et al. (2017) investigaram não

exatamente o engajamento, mas fatores de sucesso do projeto e mostraram que o nível de

sucesso da gestão por projeto se torna mais provável a medida que os níveis de colaboração

entre os membros da equipe aumentam, o que por sua vez aumenta o nível de confiança entre

os membros da equipe. Além disso, a comunicação e o conflito de tarefa – quando os membros

dissertam para viabilizar a melhor forma de executar uma ação – foram positivamente

relacionados com um êxito do projeto.

Tuuli (2017) pesquisou as características que podem estar relacionadas com o

empoderamento de indivíduos, equipes e organizações. Um ambiente dinâmico, alta integração

da equipe e alta interdependência das tarefas – sem depender de outras pessoas para executar

as ações – leva a um alto empoderamento psicológico. Outro achado interessante é que projetos

cujo clientes eram o setor público também não estavam relacionados com empoderamento –

em comparação a clientes da esfera privada. Além disso, ambiente hostil e alta integração do

cliente – quando o cliente participa excessivamente das decisões - levaram a um baixo

empoderamento da equipe.

Hsu, Li e Sun (2017) exploraram os efeitos da liderança vertical – tradicional – e da

liderança compartilhada – entre os membros – em equipes de desenvolvimento de software. A

liderança compartilhada, aduzem os autores, não é eficaz quando os membros da equipe

possuem objetivos ou entendimentos divergentes em relação a tarefas do projeto. A ausência

de objetivos em comum, continuam, reduzem a disposição dos indivíduos de influenciar os

outros ou aceitar influência deles. A liderança vertical, nesse sentido, poderia moderar as

relações entre diversidades de objetivos, aliviando o impacto “negativo” da diversidade de

valores. Nessa esteira, Srivastava e Sil (2017) criaram um framework de liderança para equipes

que utilizam a metodologia Scrum que ilustra uma dinâmica entre a liderança, os processos de

59

equipe – meio por qual os membros utilizam diversos recursos para produzir resultados - e

comportamentos e abordagens de liderança, o que leva à satisfação do cliente.

Em times globais, Henderson, Stackman e Lindekilde (2016) pontuam que a comunicação

é fundamental para a clareza de papéis – saber o que fazer e qual expectativa se espera do meu

trabalho –, contribuindo para maior satisfação e desempenho dos membros. Liu e Cross (2016)

também chamam atenção para a importância do fluxo de informações dentro das equipes de

projetos, citando a cooperação como aspecto fundamental para se compreender a performance

de equipes de projetos. As organizações, dessa forma, devem realizar esforços no

desenvolvimento de processos de trabalho em equipe para que se haja uma maior produtividade

nas equipes.

Xiang, Yang e Zhang (2016) realizaram pesquisas em equipes de desenvolvimento de

software e ressaltam que a adoção de um “modelo mental compartilhado” – compartilhamento

de objetivos entre os membros – e a criação de estratégias para potencializar a “inteligência

emocional” – capacidade de monitorar o próprio sentimento e emoções – melhoraram o

desempenho da equipe durante a etapa de “coleta de requisitos”, crucial para o desenvolvimento

de softwares. Isso corrobora o estudo de Stephens e Carmeli (2016), que afirma que a

capacidade de expressar construtivamente as emoções negativas (ENE) – emoções negativas,

frustrações e decepções – entre os membros é um mecanismo importante para a capacidade de

criação de conhecimento para os membros da equipe, aumentando o sucesso do projeto.

Equipes com maior ENE foram capazes de compartilhar conhecimento, integrando melhor os

membros da equipe, contribuindo para um aumento do desempenho.

Buvik e Tvedt (2015) examinaram a relação entre confiança da equipe e o seu desempenho.

Os autores verificaram que quanto maior a confiança entre os membros, maior o nível de

confiabilidade e de comportamentos colaborativos, aumentando o desempenho da equipe.

Hamersly e Land (2015) exploraram as experiências profissionais de gerentes de projetos para

condensar as melhores práticas de integração de equipes de projetos virtuais. Os autores

identificaram três grandes áreas: práticas de colaboração em diversos ambientes, gerenciamento

eficiente da equipe virtual e estrutura física e tecnológica que acomoda habilidades para o

sucesso da equipe.

Ciente da lacuna na interface entre a gestão de recursos humanos e a gestão de projetos,

especialmente no papel do que as práticas de recursos humanos desempenham na gestão por

projetos, Popaitoon e Siengthai (2014) descobriram que as práticas da primeira – RH – facilitam

60

a gestão do conhecimento do projeto atual para projetos futuros – lições aprendidas –, mas

também fortalecem a capacidade de absorção do conhecimento pelos membros do projeto.

Apesar das últimas pesquisas focarem especialmente nos aspectos de sucesso e

produtividade do projeto – e menos no “engajamento”, têm-se aqui variáveis e fatores que

podem contribuir com a construção de um modelo dinâmico de engajamento em equipes de

projetos.

Quadro 8 – Sintetização dos principais resultados dos artigos encontrados sobre “engajamento em equipes de

projetos”

Matthews, Stanley e Davidson (2018) encontraram características que contribuem para o engajamento em

equipes de projetos: problema focado no trabalho, oportunidade de aprendizado no trabalho, ter controle e

autonomia sobre seu trabalho, resultados claros e possíveis de serem alcançados, nível de gradação ideal em

pressão de tempo (tempos nem tão curtos, para não gerar estresse e nem tão longos, para não desestimular no

alcance das metas), ambiente em que as pessoas colaboram e apoio e reconhecimento da chefia para as

conquistas alcançadas.

Bond-Barnard, Fletcher e Steyn (2018) verificaram que o sucesso da gestão de um projeto está diretamente

relacionado com o grau de colaboração da equipe.

Tuuli (2017) percebeu que um ambiente dinâmico que possibilita a integração da equipe do projeto conduz a

um maior empoderamento da equipe.

Hsu, Li e Hua (2017) constataram que a liderança compartilhada – entre os membros da equipe – exerce

algum tipo de influência sobre a produtividade de equipes de desenvolvimento de sistemas de informação.

Wu, Liu e Zuo (2017) observaram que a vontade de compartilhar pensamentos e ideias possui grande efeito

sobre o sucesso do projeto.

Srivastava e Shilpi (2017) investigaram um conjunto de comportamentos que o scrum master deve praticar.

Possibilitar uma coesão entre os membros da equipe, tomada de decisão participativa, abertura e

transparência de informações e liderança situacional são práticas que devem ser executadas.

Henderson, Stackman e Lindekilde (2016) constataram que a clareza de papéis – definição do que deve ser

feito – é fundamental para o desenvolvimento de projetos globais – projetos em que os membros não estão

próximos fisicamente uns dos outros.

Liu e Cross (2016) verificaram que a cooperação, o apoio da chefia, a comunicação e as metas

explicitamente definidas são indicativos de “eficácia” e “eficiência”.

Xiang, Yang e Zhang (2016) perceberam que a criação de um modelo mental compartilhado – discurso

unificado entre as equipes – e a inteligência emocional são recursos que podem ser utilizados para se

melhorar o desempenho de equipes de desenvolvimento de software.

Stephens e Carmeli (2016) pesquisaram a capacidade de expressar emoções negativas e verificaram que

expressar emoções negativas construtivamente pode evitar o desengajamento da equipe, já que os membros

se sentem valorizados ao serem escutados nos problemas que estão ocorrendo dentro do projeto.

Buvik e Tvedt (2015) examinaram o papel da confiança e descobriram que um clima de confiança se traduz

em um maior nível de cooperação dentro do projeto.

Hamersly e Land (2015) trouxeram um conjunto de melhores práticas de gestão de equipes virtuais,

segmentadas em: estrutura para acomodar a equipe virtual, governança para um gerenciamento eficiente e

práticas de colaboração.

Chiocchio e Hobbs (2014) verificaram que é necessário um enfoque das pesquisas sobre equipes de projetos.

Além disso, os fatores que impulsionam essas equipes devem ser investigados pelos pesquisadores.

Popaitoon e Siengthai (2013) constataram que as práticas de recursos humanos implementadas pelas

instituições podem facilitar a absorção e o aprendizado de equipes de projetos.

Fonte: Autor

61

Capítulo 3 - MÉTODO

Este capítulo demonstra as ferramentas e o caminho percorrido para responder a

pergunta e os objetivos da dissertação. Serão apresentados o cenário, os sujeitos, a postura

teórica adotada para desenvolver a pesquisa, os procedimentos de pesquisa bibliográfica, além

da coleta e tratamento dos dados. Por fim, indica-se as técnicas de modelagem do fenômeno

por meio da disciplina denominada “Dinâmica de Sistemas”. A seguir, um quadro-resumo com

as principais características deste trabalho.

Quadro 9 - Estratégia de pesquisa

Título da pesquisa Engajamento em equipes de projetos à luz da teoria JD-R: Modelo de

Dinâmica de Sistemas para o contexto de um Parque Tecnológico

Problema de pesquisa Qual a dinâmica do engajamento em equipes de projetos?

Objetivo geral

Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto no contexto de um Parque

Tecnológico de uma instituição pública de ensino superior à luz da teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.

Características da pesquisa Qualitativa, descritiva, pesquisa de campo, estudo de caso.

Sujeitos da pesquisa Gerente e membros de um projeto de operacionalização do Parque

Tecnológico Metrópole Digital.

Objetivos específicos Dados Análise

Identificar fatores que interferem no

engajamento e realizar sua classificação

conforme a teoria de demandas e recursos de

trabalho.

Entrevistas semiestruturadas.

Pesquisa documental (análise

dos artefatos do projeto).

Codificação aberta.

Comparação com modelo de

demandas e recursos de

trabalho.

Modelar um sistema que explique a dinâmica

do engajamento em equipes de projetos.

Entrevistas semiestruturadas.

Pesquisa documental (análise

dos artefatos do projeto).

Técnicas de modelagem

(Dinâmica de Sistemas).

Sugerir iniciativas de intervenção para

aperfeiçoar o desempenho de um projeto, por

meio da apresentação de protótipos de

ferramentas.

Resultado da codificação da

modelagem.

Articulação com referencial

teórico.

Produto final

- Representação da dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto dentro uma instituição pública

- Proposição de políticas para aperfeiçoamento do sistema modelado

- Protótipos de ferramentas com base nas políticas de aperfeiçoamento.

Fonte: Autor

3.1 CENÁRIO E SUJEITOS DA PESQUISA

O Parque Tecnológico Metrópole Digital é uma área geográfica localizada no entorno

da UFRN. Criado pela Lei Complementar nº 167, de 18 de julho de 2017 da Prefeitura do Natal,

o objetivo do Parque é a captação e atração de empresas de tecnologia da informação (TI) por

meio da concessão de incentivos fiscais municipais para as empresas e instituições que se

62

instalarem na área. A UFRN, por meio do IMD, é a instituição-âncora principal responsável

pela operacionalização do Parque. O Planejamento Estratégico do Parque Tecnológico é o

documento que orienta a implantação e operacionalização do Parque, prevista para o período

2017-2021.

Como forma de operacionalizar o funcionamento do Parque, a Universidade, por meio do

IMD, construiu um planejamento estratégico que definiu a elaboração de 09 (nove) projetos a

serem a serem executados até 2021. Os projetos são apoiados pelo escritório de projetos da

universidade, a Secretaria de Gestão de Projetos, como forma de orientar as equipes de

execução para que pratiquem as práticas de gestão de projetos durante o ciclo de vida – do

planejamento até a finalização.

Destes projetos, 05 (cinco) estão atualmente em execução, a saber: estruturação de portfólio

de serviços do Parque, criação de uma imagem institucional do Parque, criação de uma gestão

institucional do Parque, credenciamento de empresas de tecnologia da informação para o

Parque e mudança institucional e formalização de alianças estratégicas com outras

organizações.

Quadro 10 - Projetos previstos para operacionalização do Parque Tecnológico

+Portfólio - Estruturação dos serviços do Parque. +Gestão - Estruturação dos processos do Parque.

+Empresas - Captação de empresas para o Parque. +Comunidade - Integração da comunidade do entorno

com o Parque.

+Imagem - Construção da imagem do Parque. +Talentos - Desenvolvimento dos colaboradores.

+Alianças - Formação de alianças estratégicas. +Governança - Definição do modelo de governança.

+Sustentável - Garantir a sustentabilidade financeira e recursos para o Parque

Fonte: Planejamento Estratégico 2018-2021 do Parque Metrópole

Os sujeitos da pesquisa são os membros e gerente de um dos projetos de implementação

do Parque Tecnológico Metrópole Digital. A equipe escolhida é composta por um gerente e

quatro membros. A escolha deste projeto em específico justificou-se pelo acompanhamento

deste pesquisador aos projetos do Parque Tecnológico.

Além disso, os sujeitos pesquisados não são dedicados exclusivamente ao projeto, ou seja,

dividem as atribuições de seus cargos com as tarefas do projeto, o que é um fator adicional para

engajar essas pessoas. A participação nos projetos é voluntária e os colaboradores dividem as

tarefas dos projetos com as atribuições dos seus cargos. Geralmente os servidores do Instituto

Metrópole Digital acabam participando dos projetos por serem os únicos disponíveis para

63

operacionalizarem os projetos. Não há mecanismos institucionais para fomentar a participação

dos servidores como incentivos financeiros, declarações de participação nos projetos ou

flexibilização de carga horária.

Quadro 11 - Principais características e eventos do projeto

Projeto formatado de acordo com o ciclo de vida do PMI (2017)

Utilização de práticas de gestão de projetos para iniciar, planejar, executar, controlar e concluir o projeto

O projeto foi apoiado pelo “patrocinador”, um ator-chave da alta gestão que ditou os requisitos do produto final

a ser entregue pela equipe. Esse ator também auxiliava a equipe no desimpedimento de problemas.

Projeto formado por uma equipe de cinco pessoas, vinculadas à instituição, sendo um gerente e quatro membros

Utilização de quadro Life Cycle Canvas®

(LCC) para realizar o planejamento e gerenciar o ciclo de vida

Reuniões de acompanhamento curtas e periódicas para verificar o andamento do projeto

O projeto foi iniciado em novembro de 2017

Projeto enfrentou uma “pausa” durante o período de férias, final de ano

Projeto teve cinco entregas, ou seja, cinco grandes “partes” do produto final que foi concluído

Houve rotatividade de membros da equipe durante e após a primeira entrega

Projeto foi concluído e entregue em junho de 2018

Não houve reunião de lições aprendidas ao final, em virtude da indisponibilidade de tempo dos membros

Fonte: Autor

A aderência as práticas de gestão de projetos são realizadas por meio de facilitação e

presença dos analistas da Secretaria de Gestão de Projetos, unidade responsável por disseminar

as práticas de gestão de projetos, processos e riscos na instituição. Na prática, os analistas

participam das reuniões de iniciação, planejamento, execução e encerramento dos projetos,

orientando os membros quanto a adoção das práticas de gestão in loco.

3.2 PARADIGMA E CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A escolha por um posicionamento ontológico e epistemológico é uma atividade

importante na pesquisa social (RICHARDSON, 1999; GURGEL, 2017). Saccol (2009) nos

mostra que a escolha deve passar pela tríade da ontologia, epistemologia e paradigma de

pesquisa, que vão delimitar quais ferramentas o pesquisador pode utilizar na execução de sua

pesquisa. Enquanto a ontologia, segundo a autora, é a forma de interpretar como as coisas são,

a epistemologia é a forma que acreditamos como o conhecimento é gerado. Por fim, o

paradigma de pesquisa traduz um conjunto de valores, concepções, pressuposições e

64

procedimentos metodológicos que unem diversos pesquisadores em uma só corrente.

(ALTMICKS, 2014)

Entre os paradigmas que transitam entre os enfoques qualitativos e quantitativos, temos

o positivismo e o neopositivismo, ligados ao enfoque quantitativo, e a fenomenologia, o

construtivismo, o naturalismo e o interpretativismo, ligados ao enfoque qualitativo

(SAMPIERI, COLLADO E LUCIO, 2013).

A pesquisa não deve se ater a uma só corrente epistemológica, pois corre o perigo de se

limitar a um só método de busca (RICHARDSON, 1999), o que vai contra a triangulação de

dados, princípio basilar do rigor metodológico (SAMPIERI, COLADO E LUCIO, 2013).

Considerando que esta pesquisa busca encontrar os fatores que afetam o engajamento das

pessoas em um ambiente de projeto, com a utilização da percepção das pessoas sobre o

fenômeno estudado, a pesquisa abeira os paradigmas da fenomenologia e do interpretativismo,

que elucidam o fenômeno da forma como a consciência os descreve (ARAÚJO, 2010; SILVA,

1998). Isso aproxima a pesquisa do enfoque qualitativo.

Flick (2009) expressa que a pesquisa qualitativa surgiu em oposição às estratégias

racionais da pesquisa quantitativa. Enquanto que o enfoque quantitativo é voltado para a

validade de hipóteses, baseando-se na matemática e na estatística para comprovar a relação

entre duas ou mais variáveis, a pesquisa qualitativa utiliza a coleta de dados para aprimorar e

interpretar perguntas e respostas frente ao fenômeno pesquisado (SAMPIERI, COLLADO E

LUCIO, 2013).

Assim, a pesquisa qualitativa está voltada para a riqueza interpretativa, ao permitir que

poucos casos possam ser detalhados em profundidade (CRESWELL, 2005). É o caso desta

pesquisa, que buscou escutar os atores e partícipes da ação para então poder detalhar a dinâmica

do engajamento em uma equipe de projeto. Nesse deslinde, esta pesquisa classifica-se como

qualitativa.

Quanto ao alcance, essa pesquisa é descritiva, já que buscou mapear o comportamento

entre elementos e o fenômeno principal. Se queremos “descrever fenômenos, situações,

contextos e eventos, ou seja, detalhar como são e como se manifestam” pontua Sampieri,

Collado e Lucio (2013, p. 102), devemos optar pela pesquisa descritiva. Vergara (2000, p. 47)

cita que uma pesquisa desse tipo “não tem o compromisso de explicar os fenômenos que

descreve, embora sirva de base para tal explicação".

Quanto ao desenho (procedimento), a pesquisa foi realizada em um caso único, ou seja,

em um dos projetos de implementação do Parque Tecnológico Metrópole Digital, aproximando

esse estudo da estratégia qualitativa denominada “estudo de caso”. Como expediente para

65

aumentar o rigor na análise dos dados, optou-se pela codificação28 (SAMPIERI, COLLADO E

LUCIO, 2013; YIN, 2015).

Segundo Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), o estudo de caso é uma descrição de um

fenômeno passado ou atual formado a partir de múltiplas fontes. Yin (2015) vai além, ao afirmar

que é uma investigação de algum fenômeno contemporâneo, em determinado contexto e

cenário, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não estão suficientemente claros.

Segundo Vergara (2005), o estudo de caso impõe uma profundidade ao fenômeno pesquisado.

Coerente com o paradigma metodológico adotado, Yin (2015) afirma que o estudo de

caso é flexível o suficiente para abarcar diferentes orientações epistemológicas, estando mais

próximas das perspectivas ditas fenomenológicas, como as relativistas ou intepretativistas, caso

desta pesquisa.

Naturalmente, em virtude do desenho focado em casos, essa pesquisa volta-se (quanto

aos meios) para a pesquisa de campo, onde tenta explorar o objeto de pesquisa no local onde se

decorreu o fenômeno. (VERGARA, 2011). Além da pesquisa no local, a pesquisa de campo

caracteriza-se pela investigação documental e bibliográfica – esta última adotada por essa

dissertação (FONSECA, 2002).

3.3 PROCESSO METODOLÓGICO E PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Como forma de estruturação do processo de pesquisa, optou-se pelas recomendações de

Sampieri, Colado e Lucio (2013) e Yin (2015) para planejar e desenvolver a pesquisa. Desta

forma, o processo de construção da dissertação foi caracterizado em três fases, iterativas, cujas

atividades se detalham a seguir.

Quadro 12 - Etapas de pesquisa

Etapa Atividades

1ª – Primeira fase - Análise exploratória inicial sobre o tema

- Formulação do problema e objetivos de pesquisa

- Imersão inicial no campo e definição dos sujeitos da pesquisa

- Execução da revisão da literatura

2ª – Segunda fase - Coleta de dados

- Transcrição e codificação

3ª – Terceira fase - Análise dos dados

- Modelagem do sistema e elaboração do relatório de análise

Fonte: Autor

28 O processo de codificação tem como objetivo tratar uma massa de dados, reduzindo as informações para se

chegar à teoria (SAMPIERI, COLADO e LUCIO, 2013). Nesta pesquisa, foi realizado o processo de codificação

em primeiro nível – aberta – como forma de se analisar os dados das entrevistas semiestruturadas e desenvolver o

capítulo de “análise e discussão dos resultados”.

66

A primeira fase centrou-se na análise exploratória do tema em pesquisa, através da

pesquisa no Portal de Periódicos da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível

Superior (CAPES). O intuito aqui era conhecer minimamente o estado da arte sobre o tema

“engajamento em equipes de projetos”, ao validar se os termos de pesquisa foram adequados

para a posterior revisão da literatura e verificar, nos artigos encontrados, quais perspectivas os

autores sugeriam para futuras pesquisas.

De posse destes dados, buscou-se, com o orientador, a formulação do problema e dos

objetivos de pesquisa. A formulação de problemas qualitativos, segundo Sampieri, Collado e

Lucio (2013, p. 377) devem ser “abertas, expansivas, não direcionadas no início,

fundamentadas na experiência e na intuição, orientadas para aprender com as experiências dos

indivíduos e aplicáveis a um menor número de casos”. O problema de pesquisa se encontra no

primeiro capítulo desta dissertação.

Utilizou-se a revisão narrativa para a construção do marco teórico relacionado aos temas

“engajamento no trabalho” e “gestão de projetos”. A revisão narrativa não possui estrutura ou

metodologia definida, ficando a cargo da seleção do pesquisador os materiais e fontes a serem

consultados (SALLUM, GARCIA E SANCHES, 2012). Para isso, utilizou-se a base de dados

Web of Science e Scielo com os termos “work engagement”, “employee engagement”,

“approaches of engagement”, “job demands resources model”, “project management” e

“stakeholder engagement”, dentre outros, além de livros e publicações na área de gestão de

projetos.

Ciente das limitações da revisão narrativa, buscou-se uma segunda revisão da literatura,

desta vez de forma sistemática, para encontrar pesquisas mais recentes sobre engajamento em

equipes de projetos, em caráter complementar a revisão narrativa já realizada.

A revisão sistemática da literatura29 é o processo de investigação de um tema específico,

buscando localizar aquilo que é relevante para a pesquisa e disponível para consulta (GALVÃO

E PEREIRA, 2014). A revisão sistemática é útil para unir dados e informações dispersos e

separados (SAMPAIO E MANCINI, 2007). De caráter secundário, a revisão sistemática utiliza

uma série de técnicas para registrar os passos de pesquisa, com o objetivo de torna-la replicável

(GALVÃO E PEREIRA, 2014).

29 A revisão sistemática difere da revisão tradicional, pois busca superar os vieses comuns nesse tipo de busca,

pois adota critérios claros de inclusão e exclusão de informações, por meio da exaustão das fontes de pesquisa

selecionadas e da adoção de critérios de qualidade previamente acordados (GALVÃO, SAWADA E TREVIZAN,

2004).

67

Kitchenham et al. (2007) definem três fases para execução da revisão sistemática, dos

quais, neste trabalho, serão utilizadas partes de suas considerações. A etapa inicial centra-se na

formulação das questões de pesquisa e no preenchimento do protocolo de pesquisa, que deve

ser validado por outro pesquisador (no caso deste trabalho, o orientador). A formulação de

pesquisa adotada, dessa forma, foi:

● O que há publicado sobre engajamento em equipes de projetos?

Utilizou-se como base de dados o portal Web of Science (webofknowledge.com)30. Os

strings de busca foram definidos após uma breve análise exploratória. Desta forma, para

engajamento em equipes de projetos, empregou-se os seguintes termos: “project team” OR

“team” AND “engagement” AND “project management”.

Os resultados da pesquisa encontram-se a seguir:

Quadro 13 - Filtros aplicados a revisão sistemática

Critério Tipo Nº de artigos

encontrados

Palavras-chave “project team” OR “team” AND “engagement” AND

“project management”

3.331

Ano 2014 a 2018 (cinco anos) 1.206

Categoria “Management” AND “business” AND “Psychology

multidisciplinary”

232

Tipo de documento Article 172

Título da fonte “International Journal Of Project Management” AND

“International Journal Of Managing Projects In

Business” AND

“Project Management Journal” AND “business

process management professional” AND

“Team Performance Management” AND “revista de

gestão e projetos”

66

Análise de título do artigo e

resumo

Contendo temas parecidos com “engagement” “team”,

“project” ou “model” (e similares)

22

Fonte: Autor

A segunda e terceira fase da revisão sistemática refere-se à condução da pesquisa e a

extração dos dados. O protocolo e a relação dos artigos localizados e analisados encontram-se

no Apêndice A.

30 A escolha desta base de dados justificou-se pela sua abrangência com mais de 8.700 periódicos e pela sua

facilidade em análise de citações (PUCCINI et al., 2015).

68

3.4 COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Após a revisão da literatura, coletou-se os dados (segunda fase) com gerente e membros

da equipe de projeto por meio de entrevista semiestruturada individual, cujo roteiro se encontra

no Apêndice B. Houve uma breve imersão inicial no campo através de entrevista com membros

de um projeto-piloto operado pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte como forma

de se construir o instrumento de coleta de dados. O roteiro foi alinhado aos construtos presentes

na revisão da literatura, discutido e validado com bolsistas que atuaram em projetos

institucionais de melhoria organizacional.

Yin (2015) afirma que a entrevista é um dos principais instrumentos de coleta de dados

para o estudo de caso. Sampieri, Collado e Lucio (2013) expõem que as entrevistas qualitativas

são mais abertas e flexíveis e são empregadas quando o fenômeno de estudo é difícil de ser

observado. Reforça o autor para um tratamento ético com esse tipo de ferramenta, por isso, os

participantes da pesquisa preencheram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TLCE,

disponível no Apêndice C.

Quadro 14 - Dados sobre as entrevistas realizadas

N

º

Papel do entrevistado

no projeto

Objetivo Data Duração Páginas

transcritas

1 Gerente

Coletar dados e mapear os

elementos envolvidos com o

fenômeno do engajamento

01/11/2018 34:43 11

2 Membro 07/11/2018 22:13 10

3 Membro 14/11/2018 29:55 09

4 Membro 27/11/2018 19:10 11

- Todos os membros

disponíveis Validar os dados coletados

07/12/2018 01:07:03 -

Fonte: Autor

As entrevistas tiveram duração aproximada de 25 minutos e foram realizadas em lugar

reservado e separado do ambiente de trabalho dos respondentes, garantindo a tranquilidade para

que pudessem responder as questões levantadas. Também foram elaborados curtos

memorandos (CHARMAZ, 2009) sobre as percepções do pesquisador sobre a fala dos

entrevistados, procedimento que se repetiu também mais adiante, na fase de modelagem do

fenômeno. As entrevistas foram transcritas por meio do software QSR NVivo® por uma bolsista

de pesquisa, com orientação e revisão deste pesquisador. Por fim, foram coletados os artefatos

69

do projeto, especialmente o quadro de gestão de tarefas31 (contendo dados como data de

planejamento da tarefa, início da execução e conclusão), materiais que foram usados para

corroborar ou não o discurso dos entrevistados e que serviram para construir um gráfico de

performance da equipe do projeto.

Após a coleta, partiu-se para a terceira fase da pesquisa, que tratou da análise dos dados32.

Um híbrido entre a análise de conteúdo (SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2013) e a

codificação (CHARMAZ, 2009) facilitou a compreensão dos significados nas narrativas dos

membros da equipe do projeto. Em um primeiro momento, não se utilizou conceitos pré-

concebidos para classificar o conteúdo (CHARMAZ, 2009). Para gerar os códigos (nós),

procedeu-se a codificação aberta33 frase a frase (ou parágrafo a parágrafo, quando necessário)

com auxílio do software QSR NVivo®.

Quadro 15 - Processo de codificação

Transcrições (dados brutos) Códigos

(...)

Entrevistada 2: No meu caso eu senti. Eu senti. A minha

diretoria foi muito, foi muito compreensiva quando eu

precisava me engajar. Então assim, esse reconhecimento,

ele é muito importante. Assim, até quando foi me confiado

isso, foi importante até para eu me sentir... "não, me

deram uma tarefa, confiaram em mim, eu vou dar aqui o

meu melhor." Porque né, tá confiando, tá lhe dando um

voto de confiança pra você... trabalhar bem. Então, eu

acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento da

gestão é fundamental.

(...)

Reconhecimento da importância do projeto pela

alta gestão

Autorização da chefia imediata para se dedicar ao

projeto

Fonte: Autor

Chegou-se a um conjunto de 19 códigos, após filtragem e análise dos códigos repetidos.

Em seguida, os códigos foram agrupados em subcategorias e depois em categorias de análise.

A priori, as categorias de análise emergiram do referencial teórico (modelo de demandas e

recursos de trabalho, de Schaufeli, Bakker et al. (2002) e foram constituídas por “recursos de

trabalho”, procurando identificar quais recursos de trabalhos, à luz da teoria de demanda-

31 Em gestão de projetos, as entregas são “quebradas” em partes menores (partes da entrega, atividades e ações),

configurando uma Estrutura Analítica do Projeto. No caso dos projetos operados pela SGP, utiliza-se o software

Trello® para gerenciar as tarefas, possibilitando um log (registro) de criação, execução e conclusão das tarefas. 32 Atendimento ao primeiro objetivo específico da pesquisa. 33 Processo em que “o pesquisador revisa todos os segmentos do material para analisar e gera – por comparação

constante – categorias iniciais de significado” (SAMPIERI, COLADO e LUCIO, 2013, p. 499). No caso desta

pesquisa, o material codificado foram as transcrições das entrevistas. As categorias iniciais de significado são

chamadas de “códigos” ou “signos”. O software NVivo® nomeia os “códigos” como “nós”.

70

recursos, podem ser usados para aumentar o engajamento; e “demandas de trabalho”, buscando

mapear as principais características ou situações que levariam a exaustão e ao desengajamento.

Foram omitidas, a pedido dos entrevistados, informações consideradas “sensíveis” que

pudessem identificar, por meio do discurso ou das situações vivenciadas, os participantes. Os

trechos chegaram a ser codificados, mas foram desconsiderados no processo de apresentação e

análise dos dados.

Quadro 16 - Exemplo do agrupamento e categorização dos códigos

Categoria de análise Subcategoria Códigos gerados

Demandas de trabalho Impedimentos

Dependência de terceiros

Falta de conhecimento técnico

Demandas externas

ao projeto

Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e tarefas do projeto

Rotatividade de membros

Fonte: Autor

Codificado o material em primeiro nível, o conjunto de categorias e subcategorias foi

analisado para encontrar potenciais relações causais, condições intervenientes, contextuais e

interações. A relação de códigos e os seus desmembramentos hierárquicos encontram-se no

Apêndice D. A descrição detalhada das categorias e subcategorias está contida no capítulo de

“resultados” (capítulo 04) e as interações entre eles serviram de base para realizar a modelagem

do fenômeno de “engajamento”.

3.5 DINÂMICA DE SISTEMAS

Após a codificação das unidades de análise, o fenômeno principal (engajamento de

membros em equipes de projeto) foi representado por meio de uma perspectiva sistêmica, ou

seja, por meio de uma estrutura endógena que explicou a causa do fenômeno. Para tanto,

utilizou-se a Dinâmica de Sistemas, disciplina que dispõe de diversas ferramentas para

compreender sistemas de complexidade dinâmica por meio dos padrões de comportamento

entre as estruturas e as partes deste sistema (STERMAN, 2000; BALA, ARSHAD E NOH,

2016). Sterman (2000, p. 4) afirma que a matéria é “uma metodologia para melhorar a

aprendizagem em sistemas complexos”. Por sistema complexo, entende-se como um conjunto

de variáveis que interagem entre si. Exemplos de sistemas complexos vão desde o corpo

humano a uma organização ou um sistema econômico.

Sterman (2000) afirma ainda que o surgimento da Dinâmica de Sistemas se deu em virtude

da complexidade dinâmica dos sistemas, ou seja, os sistemas possuem características de

71

mutabilidade e variabilidade ao longo do tempo, são guiados por feedbacks, não lineares,

dependentes, adaptativos e caracterizados por escolhas. Entre as vantagens da Dinâmica de

Sistemas, Forrester (1994) cita a possibilidade de verificar quais os impactos de determinadas

variáveis em todo o sistema. Continua o autor que a disciplina possibilita ainda uma capacidade

de representação do mundo real, por meio de representação descritiva sobre os componentes

que participam do sistema, além de revelar o provável comportamento do sistema em caso de

interferências.

Existem duas abordagens para modelagem do sistema: soft e hard. A modelagem hard está

voltada para a pesquisa quantitativa, por meio da representação racional da realidade, focados

em soluções e otimizações e se apoiam em equações e modelos estatísticos. A modelagem soft

está mais voltada para pesquisas qualitativas, baseado no discurso e nos insights das pessoas

que participam do sistema e no aprendizado em grupo sobre como o sistema funciona (MAANI

e CAVANA, 2000, referenciado por MARCOS, 2013), caso desta pesquisa.

Autores chegam a um número que envolve entre cinco e seis passos para representar

(modelar) um sistema complexo (STERMAN, 2000; BALA, ARSHAD E NOH, 2016). A

modelagem foi utilizada como instrumento para tentar explicar a dinâmica do engajamento em

equipes de projetos. A palavra “dinâmica” é interpretada sob o prisma do pensamento sistêmico

e significa como o fenômeno de estudo – engajamento – se comporta sob a influência de

determinadas variáveis, ou seja, como se comporta enquanto resultado do inter-relacionamento

entre variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura,

enfatizando uma natureza endógena (RICHARDSON, 2011). Utilizaremos aqui as propostas

de Sterman (2000) e Bala, Arshad e Noh (2016) para identificação do problema e modelagem

do sistema. Ressalta-se que em virtude do tempo exíguo para desenvolvimento da pesquisa, a

modelagem se concentrará nos três primeiros passos da metodologia proposta e não utilizará

estruturas de acumulação (estoques) ou de operações algébricas (auxiliares) para gerar

simulações.

Quadro 17 - Etapas para a representação do fenômeno nesta pesquisa

Descrição do problema e análise do comportamento do sistema Modelagem do diagrama de enlace causal Proposição de políticas de aperfeiçoamento do sistema modelado

Fonte: Autor

A construção do modelo obedeceu a notação de Forrester (1994), contendo os elementos

necessários para a representação causal do fenômeno.

72

Quadro 18 - Notação para representação do fenômeno

Nome do elemento/fator

Enlace causal positivo (sinal +), ou seja, o crescimento (ou diminuição) da

variável anterior reforça o crescimento (ou diminuição) da variável seguinte.

Ex: “crescimento da variável x aumenta variável y” ou “diminuição da variável

x diminui variável y”.

Enlace causal negativo (sinal -), ou seja, o crescimento (ou diminuição) da

variável anterior causa a diminuição (ou aumento) da variável seguinte.

Ex: “diminuição da variável x aumenta a variável y” ou “diminuição da variável

x aumenta a variável y”.

Fonte: Autor

3.5.1 Modelagem do fenômeno

O primeiro passo é a definição do problema (STERMAN, 2000). “Qual problema

devemos atacar?”, “Que problema tentamos resolver?”, “Qual o objetivo do modelo?”. Essas

perguntas são realizadas para identificar um propósito claro na construção e simulação do

modelo (STERMAN, 2000). Nessa etapa, Bala, Arshad e Noh (2016) aduzem que é importante

definir quais variáveis que interferem no fenômeno serão consideradas no modelo e quais serão

excluídas, deixando claro as suas limitações.

A apresentação do problema, desse modo, é acompanhada de um recorte temporal e de

um modelo de referência, especificamente um gráfico, teorizando como o problema se

comporta ao longo do tempo (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Utilizou-se as informações do

quadro de gestão de tarefas do projeto para gerar o comportamento do sistema. Sterman (2000)

sugere que a análise do tempo deve ser precisa o suficiente para que o comportamento do

sistema possa ser fielmente representado. O segundo passo é a formulação de pressupostos, ou

seja, uma teoria que tenta explicar, previamente, o comportamento do fenômeno pesquisado34

(BALA, ARSHAD e NOH, 2016).

Sterman (2000) cita que a dinâmica de sistemas busca essencialmente explicações

endógenas para os fenômenos. Ou seja, as variáveis envolvidas no fenômeno se relacionam de

modo a emergir ciclos de feedback de reforço ou de equilíbrio. Essas variáveis, portanto, devem

ser relacionadas em uma lista que serão consideradas no modelo e daquelas que serão

desconsideradas, para mostrar a limitação do modelo proposto. A seguir, uma demonstração de

uma hipótese dinâmica, ou seja, o comportamento de um fenômeno ao longo do tempo.

34 Dentro da Dinâmica de Sistemas, essa etapa é chamada de “Hipótese dinâmica”.

73

Imagem 8 - Comportamento do fenômeno “população” nos Estados Unidos

Fonte: Bala, Arshad e Noh (2016)

O terceiro passo foi a criação de um diagrama enlace causal35. Bala, Arshad e Noh

(2016) recomendam que o modelo de simulação deve ser testado precipuamente em um

software de modelagem (“mundo virtual”). Desta forma, o software Vensim®, apropriado para

representar fenômenos dessa natureza, foi utilizado para se construir o diagrama.

Um diagrama de enlace causal é uma estrutura que mostra uma relação de causa e

consequência entre variáveis. O diagrama, portanto, representa a estrutura de feedback entre

duas ou mais variáveis. (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Variáveis pontuais – que atuam

isoladamente em um período específico ao longo do tempo – foram suprimidas do diagrama, já

que a Dinâmica de Sistemas busca encontrar fenômenos que são submetidos a variabilidade ao

longo do tempo.

Na modelagem, as unidades de análise provenientes da análise do discurso foram

classificadas em variáveis exógenas ou endógenas – que participam do sistema (STERMAN,

2000). Em seguida, foram inter-relacionadas tendo como base as narrativas dos entrevistados,

resultando em um modelo de natureza qualitativa estruturado em um diagrama de ciclos de

feedback, de maneira a facilitar a identificação da dinâmica no modelo e as estruturas de enlaces

de feedback do sistema modelado. Neste modelo, enlaces de feedback de reforço e equilíbrio

(STERMAN. 2000), responsáveis pelo comportamento do sistema, foram identificados, sendo

validado posteriormente pelos entrevistados.

35 Atendimento ao segundo objetivo específico da pesquisa.

74

Imagem 9 - Diagrama de enlace causal refletindo o comportamento da imagem anterior

Fonte: Bala, Arshad e Noh (2016)

Buscando dar maior credibilidade à pesquisa, foi adotada uma estratégia de triangulação

dos dados, sendo analisadas ainda informações provenientes dos artefatos de acompanhamento

e controle dos projetos como quadro de gestão do projeto Life Cycle Canvas® (LCC)36, dados

da ferramenta de gestão das atividades do projeto e cronograma.

O modelo resultante da dinâmica de engajamento no projeto foi então analisado para se

identificar a predominância dos enlaces de feedback ao longo do tempo, partindo-se do

desempenho do projeto durante sua execução. Isso se justifica pela importância que os ciclos

de feedbacks têm para melhoria de problemas caracterizados como de complexidade dinâmica

(STERMAN, 2000). Desta análise, foram identificadas iniciativas de alavancagem baseado no

projeto bem-sucedido37. Isto resultou em recomendações a serem direcionadas à Secretaria de

Gestão de Projetos da UFRN, por meio da apresentação de protótipos de ferramentas que

possam impulsionar os enlaces encontrados. Dentre as propostas apresentadas, tem-se um

modelo de mensuração do engajamento, além de uma minuta de resolução voltada para o maior

envolvimento dos servidores nos projetos de melhoria institucional na UFRN38.

A seguir, apresenta-se um fluxograma analítico contendo o processo de construção da

pesquisa, desde a concepção inicial até a elaboração do relatório de análise dos dados. As etapas

são iterativas.

36 Framework visual baseado em canvas que tem como objetivo realizar a gestão do ciclo de vida de um projeto,

baseando-se no PMBOK (MEDEIROS, ARAÚJO e OLIVEIRA, 2018). O LCC dispõe de informações sobre o

projeto, tais como objetivos, produto final, aquisições, equipe e cronograma. 37 Atendimento ao terceiro objetivo específico da pesquisa. 38 A apresentação das ferramentas atende a um dos objetivos do Programa de Pós-Graduação em Gestão de

Processos Institucionais, que é desenvolver os discentes para “as habilidades necessárias para a intervenção bem

fundamentada nos mais variados problemas associados à gestão de pessoas nos contextos de trabalho”.

75

Quadro 19 - Processo metodológico P

rim

eira

fa

se

Seg

un

da

fa

se

Ter

ceir

a f

ase

Fonte: Autor

Pesquisa inicial sobre o tema

•Verificar qual a sugestão das pesquisas sobre o tema a ser investigado

Imersão inicial no campo para identificar o problema

•Verificar qual contexto é propício para a pesquisa

Formulação do problema e objetivos

•Formulação preliminar dos objetivos e problema de pesquisa

Construção da revisão narrativa e sistemática

•Revisão sistemática para localizar os últimos trabalhos sobre o tema

Validação do instrumento de coleta de dados

•Validação com bolsistas participantes de projetos

Realização de entrevistas semiestruturadas

•Membros e gerente do projeto selecionado

Transcrição das entrevistas

•Utilização do NVivo®

•Omissão de partes consideradas "sensíveis"

Codificação das entrevistas

•Utilização do NVivo®

• Identificação dos "recursos" e "demandas"

Coleta de informações do quadro de gestão de tarefas

•Tempos das entregas no software Trello®

Construção do gráfico de comportamento do sistema

•Com base no tempo das entregas e no esforço

Construção dos fatores relacionados ao fenômeno

•Detalhamento dos "recursos" e "demandas"

Modelagem inicial do fenômeno

•Com base nos fatores, , discurso dos entrevistados e gráfico de comportamento

Validação com os membros

•Reunião de validação final com os membros

Versão final da modelagem

•Considerando os apontamentos da equipe

Elaboração do relatório de análise dos dados

•Construção do Capítulo 04 -Resultados

76

Capítulo 4 – RESULTADOS

Este capítulo apresenta os dados coletados, com os respectivos trechos que corroboram o

enunciado. Em um segundo momento, parte-se para uma discussão, já que “os dados não falam

por si”, mas devem ser relacionados com a teoria, de modo a compor um paradigma consistente

(ZANELLI, 2002, p. 86). Ao final, demonstram-se algumas ferramentas de intervenção com

base nas políticas de aperfeiçoamento apresentadas.

Quadro 20 - Dados encontrados separados por objetivo específico

Objetivo específico Seção Achados

Identificar fatores que interferem

no engajamento e realizar sua

classificação conforme a teoria

de demandas e recursos de

trabalho.

5.1 Diversos fatores estão próximos ao engajamento, dentre eles:

oportunidade de participar na construção de uma meta

organizacional, visualização do trabalho pela alta gestão,

utilização das práticas de gestão de projetos, estrutura física,

surgimento de dificuldades na execução das tarefas, demandas

externas ao projeto, dificuldade de utilização das práticas de

gestão, falta de apoio de algumas partes interessadas e período

sazonal.

Modelar um sistema que

explique a dinâmica do

engajamento em equipes de

projetos.

5.2

5.3

Encontrados seis enlaces causais relacionados a: dificuldade

gerada por impedimentos durante a execução das tarefas,

resolução de impedimentos, dificuldade de equilíbrio de

demandas do projeto com tarefas diárias, apoio da chefia

imediata e patrocinador, tarefas do projeto acumuladas e coesão

grupal.

Sugerir iniciativas de

intervenção para aperfeiçoar o

desempenho de um projeto, por

meio da apresentação de

protótipos de ferramentas.

5.4 Apresentadas algumas políticas de aperfeiçoamento do sistema,

dentre elas: pactuação prévia entre membros e chefias imediatas

para que a equipe possa se dedicar ao projeto, designação de

outras pessoas para auxiliarem os membros sobrecarregados,

efetividade na comunicação das partes interessadas, criação de

uma rotina de acompanhamento dos impedimentos do gerente

com o patrocinador e fortalecimento dos mecanismos de

reconhecimento do trabalho. Apresentadas três propostas de

ferramentas para utilização pela organização: mensuração

periódica do engajamento por meio de questionário, minuta de

resolução que incentiva a participação dos servidores nos

projetos por meio de distribuição de carga horária e criação de

um perfil com características.

Fonte: Dados da pesquisa (2018)

5.1 FATORES QUE SE RELACIONAM COM O ENGAJAMENTO

Para identificar os fatores que se relacionam com o construto do engajamento, buscou-se,

no discurso dos participantes, os elementos que se associam ao fenômeno, o que gerou códigos

agrupados em duas categorias. As categorias emergiram da teoria de demandas e recursos de

77

trabalho, segundo Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002). Ressalta-se que os “recursos

pessoais”, terceiro elemento do modelo, não foram incluídos na investigação em virtude do

recorte realizado, que focou apenas nos aspectos organizacionais que estão relacionados com o

engajamento – e não nos aspectos psicológicos internos de cada membro.

Questionados a respeito do que seria “engajamento”, os membros se alinharam ao menos

um dos fatores do construto trifatorial proposto por Schaufeli, Bakker e seus colaboradores

(2002). Nesse contexto, o discurso permitiu inferir que o engajamento está envolvido com os

fenômenos de “envolvimento” e “comprometimento”, respectivamente, semelhante aos estados

de “dedicação” e “vigor” – demonstrando que o fenômeno investigado parece se alinhar ao

conhecimento empírico dos entrevistados.

Quadro 21 - Trechos das entrevistas

Entrevistador: (...) O que pra você é uma pessoa engajada?

Entrevistado 4: É comprometida e envolvida com o que ela foi chamada a desenvolver. Tá comprometido em

desenvolver e trabalhar naquilo pra que ocorra da melhor forma. Eu acredito que…

Entrevistador: Perfeito, é um comprometimento e…

Entrevistado 4: E o envolvimento, junto ao…

Entrevistador: (...) o que é uma pessoa engajada?

Entrevistado 1: Uma pessoa engajada é aquela que entende o objetivo do que está lá descrito no projeto, e a

partir do momento que ela entende objetivo, ela vai colocar o esforço para que esse objetivo seja atingido.

Então, eu acho que o principal aspecto aí, do engajamento, é o entendimento do fato do objetivo.

Entrevistador: (...) pra você o que é engajamento? O que é estar engajado? O que é um funcionário engajado?

O que você acha que é?

Entrevistada 2: Engajamento, eu acho que é muito sinônimo de envolvimento também.


5.1.1 Recursos de trabalho

Os recursos de trabalhos são o conjunto de fatores que podem interferir positivamente no

engajamento. Os dados demonstram que os membros se utilizaram de três grupos de recursos

de trabalho: possibilidade de participar da construção de uma meta estratégica, a possibilidade

de utilizar as práticas de gestão de projetos e terem apoio e serem reconhecidos pelo trabalho

desenvolvido pela alta gestão e chefia imediata. Há também algum tipo de relação entre o

78

engajamento e a estrutura dedicada para a equipe do projeto, ou seja, recursos físicos que

potencializaram o conforto da equipe ao executarem as tarefas.

Quadro 22 - Subcategorias e códigos localizados para os recursos de trabalho

Categoria central Subcategoria Códigos

Recursos de trabalho

Contribuição para uma meta

estratégica

Possibilidade de contribuir com uma meta

estratégica de grande impacto

Visualização do trabalho pela alta gestão

Sensibilização dos membros para os objetivos

do projeto

Práticas de gestão de projetos

Práticas de planejamento e gestão das tarefas

Distribuição adequada de tarefas entre os

membros

Acompanhamento regular

Apoio e reconhecimento da

chefia/alta gestão

Autorização da chefia imediata para se dedicar

ao projeto

Sensibilização das partes interessadas a respeito

do objetivo do projeto

Acompanhamento próximo do patrocinador do

projeto

Estrutura física Espaço dedicado para realizar o trabalho e

integrar a equipe


A codificação sugere que a possibilidade de contribuir com uma meta estratégica é o

primeiro elemento que emerge ao participar de um projeto. Desta forma, a oportunidade de

vivenciar uma nova experiência, que possibilitou aos membros contribuir com a estruturação

de um Parque Tecnológico, meta de alto impacto para a instituição e para a cidade, foi o

principal fator de engajamento das pessoas no início do ciclo de vida. Dessa maneira,

sensibilizar os membros para os objetivos do projeto, evidenciando os seus benefícios para a

organização, é um elemento fundamental para aumentar o engajamento.


Entrevistada 2: (...) a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova experiência, de colaborar com

algo novo, trazer coisas novas, (...) Ter outra experiência, trabalhar junto a um Parque, então pra gente... a

gente ficava "olha, a gente, nós vamos também colocar um tijolinho alí no Parque Tecnológico." Então assim,

essa sensação de pertencimento, de participação, de um projeto tão maior, tão grande, isso aí... Entrevistada 3: (...) pela perspectiva de participar de um projeto que colaborasse para o IMD, pela proposta

do Parque, então isso foi algo assim que me motivou muito porque é algo assim que eu almejo para o IMD, é

algo que eu almejo para a UFRN, é algo que eu almejo para Natal, a gente ter um Parque assim Tecnológico.

Entrevistado 1: (..) Acredito ainda no Parque Tecnológico e tal, eu acho que isso é o futuro daqui, de fato (...)

Entrevistado 1: Eu acho que é esse o processo, como engajar elas né.. como é… chegar nelas e falar: “Olha,

você tem que trabalhar nisso, porque isso, você vai ter um bem maior aqui no final, você vai ter algo que foi

um esforço seu, e um trabalho seu aqui… (inaudível).”

79

Entrevistada 2: Ele tem que acreditar naquele objetivo, e ele acreditando, ele vai...ele vai se comprometer,

né? E seguir todo o processo que já foi pensado, tem que ter uma evidência científica, digamos assim, é validado

aquele processo. Então ele vai obedecer todo aquele processo, vai se comprometer, ele vai ter toda a

responsabilidade de fazer todas as entregas, de cumprir as validações, de refletir também sobre o processo né.


Mesmo com a operacionalização do Parque Tecnológico, há indícios de que houve falha

de comunicação para os demais servidores da instituição – grupo que compõe as partes

interessadas – a respeito da criação e execução dos projetos de operacionalização do Parque, o

que está implícito no discurso de um dos entrevistados. A sensibilização desses atores a respeito

dos objetivos, nesse contexto, é fundamental para criar uma rede de apoio em torno da equipe

que está executando o projeto. As partes interessadas devem ser comunicadas a respeito dos

objetivos e da execução do projeto, o que pode facilitar a execução das tarefas e na resolução

de impedimentos, em um processo de reconhecimento coletivo pelo trabalho desenvolvido pelo

time. No caso do projeto, a “alta gestão” da unidade onde os membros trabalharam foi a

principal parte interessada a ser demandada.


Entrevistado 1: Da forma de, você ser reconhecido mesmo pelo seu trabalho, até pelos elogios mesmo, entendeu?

Pela gestão, pela alta gestão. Eu acho que isso é importante, eu acho que isso faz com que o seu trabalho pareça

ter uma importância bem maior do que você acha que ele realmente tem, entendeu?

(...)

mas é importante o reconhecimento dos diretores e até mesmo do diretor do Parque, e reconhecer que você fez

um esforço ali e, talvez, nem tenha ficado 100% de fato o trabalho, não sei… mas de alguma forma faz com que

você se engaje melhor.

Entrevistado 1: (...) e o segundo, seria reconhecimento, de fato. Depois que você está dentro, trabalhando nas

ações, as pessoas ali que estão acompanhando de fato, da alta gestão e diretoria, ela precisa visualizar o

trabalho, reconhecer que esse trabalho está sendo feito ou não né, de repente precisa de um ajuste… e aí o ajuste

né (inaudível).

Entrevistada 2: Então assim, o que é fundamental que a gestão tem que ver, é o engajamento do trabalho e as

horas expedidas desse servidor que está ali, entendeu? Que está fazendo um bom trabalho para instituição

pensando no objetivo, né... na visão do IMD.

Entrevistado 1: Interferiu no início, porque tanto é que lá nas primeiras reuniões, a gente solicitava para o

pessoal, principalmente para diretores e para o diretor [do Parque], que ele fizesse uma reunião geral para

apresentar o Parque Tecnológico para as pessoas, porque às vezes a gente chegava nas salas, a gente chegava

nos lugares e o pessoal: “O que é o Parque Tecnológico? O que está acontecendo?” entendeu… Então eu acho

que esse é o principal aspecto inicial para o engajamento (...)

Entrevistado 1: Eu acho que isso se for, se pudesse ser reforçado, eu acho que isso fica mais interessante, por

exemplo, lá no início do projeto (...).. Poucas pessoas aqui no IMD conheciam ou sabiam o que era um Parque

Tecnológico, até mesmo pessoas de dentro do projeto, não ficou muito claro né.. não ficou muito claro que era,

o que ele ia fazer.


80

A expectativa por participar da construção de uma meta estratégica acaba por evidenciar

os trabalhos desses membros para a diretoria da instituição, quando há uma maior performance

dentro do projeto. Nesse sentido, os entrevistados apontaram que a possibilidade de ser

visualizado pela alta gestão da instituição onde trabalham é um expediente que deve ser

utilizado para engajar a equipe. Desta forma, uma política de reconhecimento do trabalho

desenvolvido por essas pessoas deve ser fomentada.


Entrevistada 2: (...) a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova experiência, de colaborar com algo

novo, trazer coisas novas, e a instituição vê que a gente... não no sentido da gente aprender mais, entende? Ter

outra experiência, trabalhar junto a um Parque (...) Entrevistado 1: (...) Talvez isso seja fundamental, já que a gente não tem recompensas monetárias, esse tipo de

coisa. Eu acho que ficaria um ponto importante, assim nos projetos, a visualização dessas... do esforço e da

consequência do reconhecimento (...)


Além da possibilidade de ser visualizado pela alta gestão e de contribuir com um

objetivo estratégico, a utilização das práticas de gestão, disseminadas pela SGP no seio da

equipe do projeto, por meio de um acompanhamento de um analista da Secretaria, parece ter

exercido algum tipo de influência sobre o engajamento da equipe.

Entre as práticas de gestão utilizadas durante o ciclo de vida, destacou-se o processo de

planejamento com utilização da ferramenta Life Cycle Canvas® – que detalha riscos,

comunicações, aquisições, requisitos, objetivos, indicadores de desempenho, etc –, o

desdobramento das entregas através de tarefas e o seu gerenciamento por meio de quadro de

tarefas – cada tarefa continha deadline, checklist e nome do responsável –, bem como de

reuniões de acompanhamento, curtas e cíclicas, sempre, quando possível, no mesmo dia da

semana, local e horário.

As reuniões de acompanhamento eram focadas na gestão das tarefas, na discussão de

impedimentos – isto é, as dificuldades que os membros enfrentaram para executar as atividades

– e nas lições aprendidas, ou seja, no aprendizado da equipe durante a execução das tarefas,

experiências que poderiam servir para a execução de outras entregas. Discussões técnicas – ou

seja, o modo como executavam as atividades – ficavam para um momento posterior, por meio

de outro tipo de reunião executado pela própria equipe – sem participação da SGP.

81

Imagem 10 - Quadro de gestão de tarefas (rostos e nomes ocultados)



Entrevistado 1: Então eu acho que a metodologia, eu acho que eu citaria metodologia. E aí vêm os adicionais

né, por conta da própria forma de vocês trabalharem e como SGP passou para a gente, facilitou né… as

ferramentas, o Trello, a própria planilha do LCC, as planilhas de planejamento, até mesmo os indicadores

que a gente que… ficou um pouco na primeira fase, não ficou bem definido, tivemos dois só. Mas ao mesmo

tempo ofereceu uma forma de você mensurar como foi o trabalho. Então, essa parte aí foi a mais importante de

fato. Entrevistado 1: Se mostravam mais interessadas, respondiam em relação as demandas [novos membros,, no

projeto] então eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. A tecnologia a gente já tem aqui, então

como eu falei né, então eu acho que a sala é... importantíssima e a questão do ensino da metodologia como

vocês passaram a metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento.

Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o acompanhamento que a gente

teve, a estrutura, o engajamento das pessoas também.

Entrevistado 4: Eu acho que com relação a você estabelecer dias certos e tempos certo de reuniões, aquelas

reuniões rápidas que você consegue definir as coisas, então eu acho que é uma prática positiva. (...)


A execução de reuniões de acompanhamento também permitia um maior controle do

gerente sobre as atividades executadas, as dificuldades vivenciadas e a resolução dos

impedimentos, diminuindo eventuais ruídos de comunicação entre o time. Percebe-se em um

dos discursos que o acompanhamento não significava “controle” por parte do gerente, mas sim,

de fato, que o gerente estava ciente do andamento e das dificuldades que os membros

enfrentavam ao executar as tarefas planejadas, acompanhando-os na execução. Uma das

entrevistadas chega a afirmar que a reunião de acompanhamento é o instrumento “mais

82

importante” para engajar a equipe. Dessa forma, um sinal do engajamento – ou, o que gera

engajamento – é a participação nas reuniões.


Entrevistado 4: E a segunda que você falou é o gerente, o acompanhamento…

(...)

Entrevistado 4: O acompanhamento, exatamente. O acompanhamento do gerente, ele estar sempre… não é

que “em cima” das pessoas, mas acompanhando de fato a execução.

Entrevistador: Como é que (...) [o gerente] fazia no caso, por exemplo: ele ía até a sala? Era isso?

Entrevistado 4: Não, a gente tinha as reuniões, aquelas reuniões rápidas de 15 minutos, e... pra saber como é

que tava o andamento das atividades. Era feito isso e a gente meio que passava de forma bem rápida e dava

continuidade, até aquela data da entrega que era estabelecido.

Entrevistado 4: Eu acho que com relação a você estabelecer dias certos e tempos certo de reuniões, aquelas

reuniões rápidas que você consegue definir as coisas, então eu acho que é uma prática positiva. (...)

Entrevistado 1: Então as reuniões, as reuniões são constantes, você está sempre em contato com a equipe, eu

acho que foi fundamental para a gente poder conseguir (...) [entregar].

Entrevistado 4: Ah, mas eu acho que foi fundamental assim, as reuniões diárias, assim, de quinze minutos, eu

acho que elas foram para o engajamento mais importante, a mais importante.

Entrevistada 3: As reuniões finais que a gente tinha, então a gente teve o acompanhamento do gerente, a gente

teve o acompanhamento da SGP, a gente tinha o patrocinador acompanhando algumas reuniões também.

Então todo esse acompanhamento ele realmente motiva.

Entrevistada 2: (...) Então o engajamento também está nisso, de você cumprir com os horários, de cumprir

aquela data, e isso, de cumprir todo o método e de se comprometer também na sua etapa daquele... do projeto.


Os dados sugerem que a participação diária no projeto exerce alguma influência sob a

“coesão grupal”, ou seja, parece contribuir para a formação de uma “ligação emocional” entre

os membros. Nesse âmbito, para se criar esse tipo de “efeito”, parece ser determinante a

participação de todos na execução das tarefas e nas reuniões de acompanhamento, fortalecendo

algum tipo de vínculo afetivo entre as pessoas. Isso parece criar um efeito de “reverberação”,

ou seja, de espalhamento do engajamento entre o time.


Entrevistada 2: Sim, outra coisa. E tem ai também um elemento fundamental que é o elemento afetivo,

emocional. Que é importantíssimo. Se você não tiver esse elemento, assim, de acreditar naquilo, de colaborar

pra aquilo que você... para o objetivo funcionar, para aquilo dar certo... Então tem que ter esse aspecto

afetivo, sabe? E isso me ajudou muito durante o processo, na equipe. Porque assim, a gente era muito alinhado,

todo mundo muito comprometido com todo mundo, tinha aquela relação afetiva, então...

Entrevistador: Essa relação afetiva, ela foi construída no início do... quando você entrou? A nova equipe

entrou?

Entrevistada 2: Não, eu acho que...

83

Entrevistador: Como é que foi isso?

Entrevistada 2: É no processo, no dia a dia, nas reuniões, na execução...

Entrevistador: Perfeito. Ou seja, quando vocês estão executando as atividades, aquele sentimento que você

falou né? Essa emoção... essa afetividade, no caso, ela aumenta, digamos assim, não é?

Entrevistada 2: Isso. Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o acompanhamento que a gente

teve, a estrutura, o engajamento das pessoas também.

Entrevistador: Mas de que forma esse engajamento das pessoas?

Entrevistada 3: Quando se está em uma equipe motivada, isso influencia essa motivação.

Entrevistador: Perfeito, então quer dizer que o engajamento de uma pessoa pode…

Entrevistada 3: Exatamente. O engajamento dos outros acaba influenciando.

Entrevistador: As outras pessoas?

Entrevistada 3: É. O engajamento da equipe.


A conclusão das entregas não seria possível sem o apoio da chefia imediata, que efetuou

as liberações necessárias para que parte dos membros se dedicassem ao projeto. Isso é

especialmente relevante em um ambiente em que a equipe não é dedicada exclusivamente as

atividades, tendo que conciliar as entregas do projeto com as respectivas atribuições de seus

cargos. Ressalta-se, no entanto, que apenas parte da equipe do projeto teve apoio da chefia

durante todo o ciclo de vida, configurando a necessidade desse ator ser sensibilizado, logo no

início, quanto aos objetivos do projeto, para que possam apoiar e liberar os membros de parte

de seus encargos.


Entrevistada 2: No meu caso eu senti [apoio da gestão]. Eu senti. A minha diretoria foi muito, foi muito

compreensiva quando eu precisava me engajar. Então assim, esse reconhecimento, ele é muito importante.

Assim, até quando foi me confiado isso, foi importante até para eu me sentir... "não, me deram uma tarefa,

confiaram em mim, eu vou dar aqui o meu melhor". Porque né, tá confiando, tá lhe dando um voto de confiança

pra você... trabalhar bem. Então, eu acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento da gestão é fundamental.

Entrevistada 2: Isso, eu acho que a prática de gestão principalmente. Porque assim, a gente se engajou tudinho,

todo mundo comprometido, mas a gente... muitas dificuldades com o nosso trabalho no setor, por exemplo.

Porque todo mundo cheio de atividades, e assim, para estar aqui precisava de uma negociação com a gestão.

Em alguns momentos a gente conseguiu, em outros momentos não. (...)

Entrevistado 1: Eu acho que aí também é como eu falei, o entendimento do objetivo é importante, tanto por

parte dos membros do projeto quanto para os outros que estão envolvidos direto e indireto...


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Há também outro ator-chave que participa ativamente do projeto. Na SGP, ele é

denominador “patrocinador”, ou seja, um gestor, membro da diretoria ou alta gestão da

instituição, que “patrocina” o projeto, ou seja, que dita os requisitos do produto final que a

equipe deve entregar, valida as entregas – os resultados da equipe – e especialmente, desimpede

problemas de ordem institucional que podem estar dificultando a execução das tarefas.

Eventualmente, o patrocinador também pode prover recursos, seja de ordem física ou

monetária, para auxiliar a equipe do projeto.

O patrocinador, no caso, o diretor do Parque Tecnológico, participava eventualmente das

reuniões do projeto, por meio de feedbacks sobre o trabalho executado, orientando a equipe do

projeto em eventuais dúvidas. Esse tipo de acompanhamento parece ser relevante, considerando

que o patrocinador pode evitar o retrabalho da equipe, realinhando-a aos requisitos planejados

e as expectativas da alta gestão.


Entrevistada 3: As reuniões finais que a gente tinha, então a gente teve o acompanhamento do gerente, a gente

teve o acompanhamento da SGP, a gente tinha o patrocinador acompanhando algumas reuniões também. Então todo esse acompanhamento ele realmente motiva.

Entrevistador: O acompanhamento do patrocinador, você citou, ele… de que forma, como era feito esse

acompanhamento? Você se lembra?

Entrevistada 3: Algumas dúvidas que eu tinha, que eu recorria. Outras opiniões que ele acabava dando.

Entrevistador: E você acha que isso de alguma forma influenciou no engajamento das pessoas? Esse

acompanhamento mais de perto, essa proximidade?

Entrevistada 3: Eu acho que isso é relativo para cada pessoa, tem gente que prefere esse acompanhamento mais

perto, e tem gente que não gosta muito. Eu particularmente, eu gosto quando você chegou um momento que

você tá lá, está com uma dúvida sem saber como prosseguir, você pode ir para um lado, pode ir para o outro.

Então é importante, as vezes esse feedback ele direciona melhor. Isso evita as vezes um retrabalho, então o

feedback ele é importante.


Por fim, a possibilidade de ter um espaço onde é possível desenvolver os trabalhos, também

foi citado como algo que aumenta o conforto da equipe do projeto, o que pode estar associado

de alguma maneira a performance. Providenciada pelo “patrocinador”, a equipe tinha

disponível uma sala para realizar atividades do projeto e reuniões.

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Entrevistado 1: (...) Recursos físicos a gente já tem aqui no IMD, então as salas, a criação da sala de reunião...

Entrevistador: Mas isso foi fundamental a ponto de aumentar o engajamento ou interferiu no engajamento?

Entrevistado 1: Eu acho que assim, na primeira sala de reunião que a gente teve lá, e que a gente ficava mais

próximo, e ali naquele momento que a gente começou a trazer as reuniões lá, foi a parte que eu percebi que

as pessoas estavam mais engajadas. E também porque naquela época a gente conseguiu encontrar pessoas

certas para equipe.

Entrevistado 1: Se mostravam mais interessadas [novos membros], respondiam em relação as demandas, então

eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. A tecnologia a gente já tem aqui, então como eu falei né,

então eu acho que a sala é importantíssima e a questão do ensino da metodologia como vocês passaram a

metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento.

Entrevistada 3: Olha, eu acho que pelo acompanhamento que a gente teve foi algo que motivou, a estrutura

com certeza sim, você ter uma sala onde você pode se reunir confortavelmente, isso é importante.

Entrevistada 3: Olha, quando você abre o computador e consegue ver o LCC, eu acho que isso já ajuda. Essa

facilidade que o espaço físico com os instrumentos... trazem, acaba tornando as coisas mais rápidas, mais

confortáveis.


5.1.2 Demandas de trabalho

A segunda categoria agrega os elementos que podem causar uma diminuição do

engajamento na equipe do projeto. Entre as demandas apontadas, os impedimentos relativos a

uma dependência de terceiros durante a execução das tarefas e a falta de conhecimento técnico

se destacaram. A dificuldade de equilibrar as atividades do setor com as tarefas do projeto foram

as mais citadas. Houve ainda dificuldade de execução de algumas práticas de gestão. A

rotatividade de membros, causada pelo período em que o projeto foi executado – final de ano e

férias – gerou uma distribuição inadequada de tarefas para os novos membros.

Quadro 32 - Subcategorias e códigos localizados para as demandas de trabalho

Categoria central Subcategoria Códigos

Demandas de trabalho

Impedimentos Dependência de terceiros

Falta de conhecimento técnico

Demandas externas ao projeto

Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e

tarefas do projeto

Rotatividade de membros

Dificuldade de utilização das

práticas de gestão

Mudanças no escopo e no planejamento

Distribuição inadequada de tarefas

Falta de apoio da alta gestão Falta de sensibilização da chefia imediata

Tempo e período sazonal

Dificuldade de tempo para executar as tarefas

Férias, fim de ano e diminuição de ritmo de

trabalho


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Quando os membros estão em um processo de execução das tarefas do projeto, os dados

sugerem que, a partir desse ponto, começam a surgir impedimentos que dificultam a execução

das atividades, já que boa parte das tarefas não é executada isoladamente, ou seja, dependem

do esforço de outras pessoas. O mais relevante desses impedimentos é a dependência de

terceiros, ou seja, os membros dependem de outros atores, externos ao projeto, para concluírem

suas tarefas.


Entrevistador: (...) Tem mais algum que você acha?

Entrevistada 3: Bom, como a gente não trabalha isoladamente, eu acho que as vezes a falta de resposta dos

outros acaba também atrapalhando.

Entrevistador: De quem?

Entrevistada 3: No caso eu tive que fazer levantamento de serviços (...) [das unidades], a princípio. Então

nem sempre eu tive o feedback que eu queria, que eu precisava. Então isso atrapalha…

Entrevistador: Um feedback de quem?

Entrevistada 3: Dos responsáveis pelos (...) [unidades].

Entrevistada 3: Então, aí quando você começa a enfrentar os problemas de um projeto, aí você vai

desmotivando assim um pouquinho, mas aí você se mantém firme. Tipo, tudo bem se não responderem os

seus e-mails, aí você vai lá e manda outros, vai lá e bate na porta, enfim… é só que, aí vai desmotivando

um pouco, você começa com uma motivação muito alta e você vai desmotivando um pouco, aí chega aquele

momento assim que você tem que refazer algumas coisas, aí a motivação vai lá pra baixo.


A falta de conhecimento técnico também foi um empecilho a execução das tarefas logo

no início, já que não houve, no processo de planejamento, previsão de capacitação ou instrução

da equipe para executarem as atividades iniciais. Um dos entrevistados creditam esse fator ao

turnorver. Como veremos mais adiante, além deste, outros fatores contribuíram com a

rotatividade de pessoal.


Entrevistador: (...) tem mais algum ponto que você acha que causou desengajamento? Você consegue se

lembrar de mais algum?

Entrevistado 1: Não sei... talvez a dificuldade, a dificuldade logo no início do aprendizado sobre precificação

de serviços, esse tipo de coisa.

Entrevistado 1: (...) Eu acho que para alguns membros do projeto isso foi… assustou um pouco, então, talvez

lá no planejamento seja importante levar isso em consideração, dependendo do projeto né. Será que a equipe

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tem conhecimento? ou, como fazer com que a equipe tenha conhecimento básico para que ela consiga

desenvolver as tarefas?

Entrevistador: Conhecimento técnico, né?

Entrevistado 1: Técnico é, mais técnico.

Entrevistador: Você acha que isso desengajou todo mundo?

Entrevistado 1: Talvez, no início, as pessoas que estavam na primeira fase do projeto, talvez, se sentiram

desengajados já por conta disso.

Entrevistador: Pela percepção de que...

Entrevistado 1: Eu não tenho, eu não sei como fazer isso… é, eu não sei como fazer isso entendeu? Então

algumas pessoas têm um pouco de dificuldade de correr atrás, de tentar aprender coisas novas, e às vezes se

acham incapazes né… Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu acho que isso pode

ter influenciado para que as pessoas saíssem da primeira turma lá da primeira equipe, né…


Houve também dificuldade de conciliar as tarefas do projeto com as atribuições dos

setores onde os membros trabalhavam, sendo o fator mais citado pelos respondentes. Os dados

indicam que a sobrecarga de trabalho e o surgimento de demandas citadas como “urgentes”,

elementos, portanto, exógenos ao projeto, sugestivos de desorganização dos processos de

trabalho, foram os principais fatores que culminaram no desequilíbrio de tarefas. A falta de

organização pessoal também é sugestiva. Isso fica claro em um dos discursos dos entrevistados,

o único a relatar que não teve maiores óbices ao equilibrar as duas demandas, já que é uma

questão de “organização pessoal”.


Entrevistado 1: (...) eu sei que eu tive alguns problemas, alguns erros de fato, mas muito por conta também

da... muitas coisas ao mesmo tempo. A gente teve que dividir as tarefas que eu faço diariamente com essas

tarefas do Parque (...)

Entrevistador: (...) agora, se a gente pensar no oposto, do negativo, digamos assim, ou seja, nas coisas que

desengajaram, que você acha “poxa, precisa ser melhorado”. Quais são os fatores, os principais fatores que

você acha que desengajaram ou que afetaram o engajamento, e por quê?

Entrevistado 1: A primeira questão é o horário das pessoas. Por ser um projeto e algumas coisas serem

planejadas naturalmente, é necessário que… naturalmente, as tarefas são definidas assim, elas têm horários

definidos, elas têm reuniões definidas, o processo todo é dessa forma. E quando você tem pessoas que tem,

teoricamente, ali estão sobrecarregadas com outras tarefas e você tem que se engajar nessa aí, essa às vezes,

essa periodicidade das reuniões de você ter que reservar um tempo para fazer alguma tarefa enfim, às vezes

atrapalha um pouco. Então eu acho que o tempo aí das pessoas, o tempo disponível das pessoas para se engajar

no projeto, acho que foi o principal.

Entrevistado 1: Então, eu tinha outras responsabilidades lá e acabou que essa… eu acabei não dando tanta

atenção as responsabilidades que tinha lá, é natural isso, você vai para um lado e vai para o outro.

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Entrevistador: Agora vamos ao outro lado, as coisas que vocês acham que não foi legal, que de fato desengajou

a equipe, o que retirou a motivação. Ai eu queria que você citasse o por que: “(...), eu acho que foi isso por

causa disso, gerou isso” entendeu? O que que você acha que de fato minou o engajamento da equipe.

Entrevistada 3: Na minha parte, então eu estava começando a desenvolver as atividades [do projeto] e aí

chegou uma demanda no meu trabalho.

Entrevistador: Uma demanda de fora do projeto?

Enntrevistada 3: É, uma demanda de fora do projeto. E tipo, foi um monte de coisa que eu tive que, meio que,

participar de reunião, aprender o processo que demorava...

Entrevistador: Então o fato de você aprender coisas, aliás, você ter que aprender coisas de fora do seu projeto,

isso lhe tomou um tempo e isso foi…

Entrevistada 3: É porque assim, a gente está participando do projeto, mas ninguém abandonou as suas

funções para participar do projeto. Então a gente continua com as demandas que a gente tem, sendo

chamada pelas nossas atribuições, e também pelo projeto. Então gerou mais responsabilidade.

Entrevistador: Gerou mais responsabilidade, e essa responsabilidade gerou o que pra você? Ou para equipe?

Entrevistada 3: Em alguns momentos cansaço, né…

Entrevistador: Quando você fala tempo, de que forma? No sentido de conciliar?

Entrevistada 2: Conciliar com as atividades do setor.

Entrevistador:: Sim, então as tarefas de fora do projeto com as tarefas do projeto, né?

Entrevistada 2: Isso. As tarefas do projeto e as de fora, no caso, das do setor né? Cada um tem sua

competência, então eu acho que isso daí foi um fator dificultador.

Entrevistada 2: Exatamente. Porque muitas vezes pra você cumprir o que é solicitado pelo projeto, você tinha

que tirar um dia, dois, pra... um dia, eu digo assim, um horário né? Uma manhã, uma tarde. Pra você

organizar, pra você pensar aquilo e levar para reunião. Então isso aí, as vezes era difícil fazer, porque tem

as demandas do outro setor, tem a rotina do setor, e você parar para fazer as coisas do projeto atrapalhava,

um pouco. E vice-versa.

(...)

Entrevistada 2: Vice-versa assim, as vezes as tarefas do setor atrapalhava a gente... deu esse tempo de fazer

as coisas do projeto.

Entrevistada 2: (...) Mas em outros casos a gente via que, pronto, numa reunião aí "(...) eu não vou agora não

(inaudível)... gente eu não posso ir agora não, porque estou fazendo um trabalho aqui pra fulano" tá

entendendo? Era mais esse tipo de coisa, assim... de trabalho assim, do setor, que tinham que ser feitos porque

eram urgentes também, né? Então deixava de fazer uma atividade que era do projeto pra fazer uma atividade

que era da... do setor. Entendeu? Mas foi só isso. De um modo geral, isso pensando na equipe como um todo.

Isso aí é uma coisa que foi comum a todo mundo, todo mundo trazia isso. Que era a questão do tempo, que

acabava... a falta de tempo, né? Para fazer as atividades do projeto em virtude de demandas do setor.

Entrevistador: Perfeito. (...) você falou na questão de que você tem tarefas fora e dentro do projeto.

Entrevistado 4: Isso

Entrevistador:: Como é que você lidou com isso?

Entrevistado 4: Mais organização, eu acho que é uma organização pessoal. Se você conseguir organização

pessoal, sua, de “aquele tempo eu vou estabelecer pra desenvolver essa atividade” eu acho que no outro projeto

que eu participei, ele tomou um pouco mais de tempo...


89

Esse tipo de contratempo também dificultou que as pessoas utilizassem algumas práticas

de gestão de projetos, ao menos no início. O replanejamento das tarefas, em virtude da

rotatividade, ocasionou um desequilíbrio na distribuição das atividades, ou seja, enquanto

alguns membros possuíam sob sua responsabilidade tarefas complexas, outros ficaram com

tarefas de menor complexidade. O replanejamento ainda trouxe uma espécie de “abalroamento”

das tarefas, ou seja, uma pressão para executar as entregas em um tempo mais curto.


Entrevistado 1: (...) O segundo, existe um planejamento que foi feito lá em Novembro… de ações, datas e

entregas, porém quando chegou em Fevereiro, final de Fevereiro para Março, houveram algumas mudanças

partindo inclusive da alta gestão, então por exemplo, a gente tinha que entregar uma resolução, um protótipo

de resolução no mês de Maio, mas a gente acabou tendo que realmente fazer todo processo acontecer no mês

de Março à Abril, ou seja, a gente especificou coisas que estavam, que iam ser feitas de forma planejada, de

forma... antecipada, eles pediram para antecipar. Então isso atropelou um pouco os processos, a gente teve

que se adaptar, (...)

Entrevistado 1: (...) a metodologia sendo flexível não significa que para as pessoas não é difícil de se lidar

com essa mudança assim… brusca né, no que estava planejado. Então isso também foi um desafio, você

conseguir fazer com que isso tudo funcionasse de forma meio que improvisada em algo que já estava

planejado.

Entrevistado 1: (...) E a questão também da mudança das entregas assim né, pela prioridade das entregas. As

tarefas, elas estavam a serem executadas e acabou que a gente teve que repensar isso tudo de forma rápida

em Fevereiro… Março para Abril que foi quando a resolução foi aprovada na [conselho universitário] foi em

Abril.

Entrevistada 2: Então deixava de fazer uma atividade que era do projeto pra fazer uma atividade que era da...

do setor. Entendeu? Mas foi só isso. De um modo geral, isso pensando na equipe como um todo. Isso aí é uma

coisa que foi comum a todo mundo, todo mundo trazia isso. Que era a questão do tempo, que acabava... a falta

de tempo, né? Para fazer as atividades do projeto em virtude de demandas do setor.

Entrevistado 4: Apenas eu achei que teve um momento que eu fiquei sem atividades, teve algumas pessoas que

tinha atividade que eu tive que, por eu estar dentro aqui na (...) [incubadora], eu tinha uma atividade sempre

voltada ao [incubadora], e o (...) [incubadora] praticamente só tinha um tipo de serviço, (...).. Foi, então foi

algo muito simples que eu fiz e acabou.

Entrevistador: Você falou da distribuição de tarefas, né? Qual é a sua percepção dentro da distribuição de

tarefas na primeira fase? Você falou que em alguns momentos, é... você ficou sem atividades, né?

Entrevistado 4: Isso. Na verdade, não é que eu fiquei sem. Eu acho que se eu falar isso… Eu fiquei com uma

atividade muito simples, exatamente. Eu fiz uma atividade rápida e conclui. Até porque o que era oferecido,

como eu era da (...) [incubadora], como eu sou da (...) [incubadora], o que era oferecido na (...) [incubadora]

era apenas um pequeno serviço. Então foi feito, foi algo que eu herdei da pessoa que tava a frente, adiantei

isso, e poucas coisas foram executadas pra mim nessa primeira fase.

Entrevistado 4: Naquela época, como eu falei, foi distribuído as tarefas, mas por eu ter entrado no segundo

momento, eu acho que já teve todo mundo... cada tarefa pré-definida, e por eu estar aqui em cima, eu acho

que isso, eu ter ficado com a atividade menor, isso as vezes desmotiva um pouco. As vezes chegava, todo

mundo com alguma coisa e você fica naquela só observando, com pouca coisa a acrescentar.


Em parte dos membros, a dificuldade de equilibrar as demandas também esteve atrelada

com a falta de apoio da chefia imediata em liberar essas pessoas para que pudessem se dedicar

90

ao projeto, retirando parte do peso das atribuições diárias. Isso demonstra a falta de um trabalho

de sensibilização, de maneira uniforme, que pudesse fazer com que todas as chefias imediatas

dispensassem, ao menos parcialmente, os servidores para participarem do projeto.


Entrevistado 1: (...) e aí acabou que teve esse conflitozinho lá [com a chefia], aí é isso… Eu acho que esse

esforço aí é uma das coisas negativas.

Entrevistado 1: Ele achou [chefia, diminuição da performance fora do projeto] muito por conta dessas

ausências minhas da sala talvez, entendeu? Eu acho que aí também é como eu falei, o entendimento do

objetivo é importante, tanto por parte dos membros do projeto quanto para os outros que estão envolvidos

direto e indireto...

Entrevistado 1: (...)Se não houver essa conexão [com a chefia], a equipe não vai conseguir desenvolver um

bom trabalho ou até vai, porque se de repente tiver uma pessoa ali que consiga lidar, administrar todo esse

caos, aí talvez sim... mas se não tiver esse entendimento entre eles não vai dar certo, assim… a equipe não

vai conseguir render aquilo que poderia render no projeto.

Entrevistada 2: (...) Mas em algumas situações, a gente percebia que o não estar no setor, por parte de algum

colega, era um motivo de queixa da gestão (...)

Entrevistador: Sim das... impedimento das tarefas do projeto?

Entrevistada 2: Isso, das tarefas do projeto. Não impedimento do... daquele processo não. Impedimento da

execução mesmo, das tarefas. E assim, era só isso mesmo que eu já falei, a questão do tempo, a questão às

vezes do gestor. (...)


Por fim, o período de inicialização das atividades – novembro – também contribuiu com a

dificuldade de equilibrar as tarefas e de gerar engajamento no time, já que nessa época há uma

espécie de “desaceleração” das atividades executadas em virtude das festividades de fim de

ano. Após uma pausa, a retomada do projeto se tornou “muito custosa”, nas palavras de um dos

respondentes. Dessa forma, o período sazonal – incluindo férias da equipe – deve ser

considerando em um processo de iniciação e planejamento de um projeto.


Entrevistador: Que tipo de problema acontecia na reunião? Por exemplo, faltou um membro...

Entrevistada 2: Faltou um membro, aí a gente ficava: "Tá faltando a parte de fulano, como que a gente vai

pensar agora? Como que a gente vai avançar, se a gente não sabe o que fulano vai trazer pra gente pensar

o todo?" Então assim, a presença de todo mundo é importantíssima.

Entrevistador: (...) agora vamos pensar no contrário, os fatores que você acha que... os fatores mais marcantes

que você acha que desengajaram ou diminuiram a performance das pessoas, né... O que que você acha que de

fato, que aconteceu, e que você acha "olha, isso de fato me marcou, isso de fato é... desestabilizou, digamos

assim, não é isso... diminuiu a performance" o que você acha, o que você se lembra?

91

Entrevistada 2: Bom... Tempo, tempo de participação nas reuniões, de cumprir as tarefas que elas solicitarem

de uma reunião pra outra...

Entrevistada 2: Eu acho que a questão é final de ano mesmo que tem que mandar relatório, escrever relatório

de setor, fechar tudo, fazer planejamento para o ano que vem, então tudo isso...

Entrevistado 1: (...) Mas o grande problema (...) né, na verdade, foi o engajamento. Eu acho que foi o maior

problema que a gente enfrentou no início, principalmente no início, porque pegou uma parte de final de ano

ali né, então… entrada de férias do pessoal né, o pessoal já num… já diminui a marcha ali, já vai com uma

marcha mais lenta.

Entrevistador: Então você acha que o fato do projeto ter iniciado no final do ano, isso interferiu de algum

modo no engajamento da equipe?

Entrevistado 1: Com certeza! Mesmo porque depois desse período da primeira entrega que a gente fez, que

foi uma entrega relativamente simples né, que foi o levantamento simplesmente dos serviços que poderiam

ser oferecidos, o retorno das férias lá em Janeiro, final de janeiro para Fevereiro, foi um grande desafio

assim… conseguir resgatar as pessoas e o interesse das pessoas no projeto.

Entrevistada 3: As vezes cancelamento de reunião, ai tem férias, as vezes você tira férias e quando volta, você

já volta com outra energia. Então essas férias eu acho que, férias no meio do projeto acaba atrapalhando

um pouco, naturalmente acontece… Eu acho que é isso.

Entrevistado 1: A retomada ela é muito custosa, então... é aí, pronto. Tiveram mudanças.

Entrevistador: Aí tiveram mudanças na equipe…

Entrevistado 1: Esse período de mudanças é caótico, o engajamento é zero, é praticamente zero. Porque você

tem que formar de novo a cabeça das pessoas, das novas pessoas, o objetivo daquilo. A partir de março, a

gente começou (...) [novos membros], no caso. E aí as pessoas começaram a entender melhor o objetivo, a

metodologia e... e naturalmente, as pessoas foram engajando mais. A gente imprimiu um ritmo de reuniões

que fez com que nesse período aí de Março até o finalzinho de Abril, dois meses aí, o engajamento foi

considerado bom sim.


5.2 DINÂMICA DO ENGAJAMENTO

Para representar a dinâmica39 do engajamento, buscou-se, no discurso dos entrevistados,

como os diversos “recursos” e “demandas” atuaram e influenciaram outros fenômenos,

especialmente o engajamento. Desta forma, adotou-se a seguinte estratégia:

a) Análise do comportamento do sistema de “performance” da equipe do projeto, por meio

de um gráfico que representasse a quantidade de tarefas iniciadas e concluídas pela

equipe ao longo do ciclo de vida do projeto;

b) Seleção dos fatores que estavam relacionados com o comportamento do sistema,

aferidas no discurso dos membros do projeto;

39 Relembra-se que a “dinâmica” significa como o fenômeno se comporta enquanto resultado do inter-

relacionamento entre variáveis. Nesta visão, o comportamento de um sistema é resultado de sua estrutura,

enfatizando uma natureza endógena (RICHARDSON, 2011).

92

c) Análise interpretativa do discurso e do gráfico de comportamento para mapear a relação

entre os elementos identificados, com a construção de diagramas provisórios de enlaces

causais responsáveis pelos comportamentos de crescimento e decréscimo do sistema;

d) Integração de todos os enlaces identificados em um só diagrama de enlace causal

(BALA, ARSHAD e NOH, 2013), com destaque para os principais enlaces localizados.

Cada fator foi referenciado com um código, permitindo que o leitor possa localizar o trecho

que corrobora o surgimento do elemento. A seguir, um exemplo de como o processo foi

construído.

Quadro 39 - Exemplo da construção dos diagramas

(...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né, pegou

aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do

projeto (...) (2.19)

(...)Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu

acho que isso pode ter influenciado para que as pessoas saíssem da

primeira turma lá da primeira equipe, né… (2.21)


5.2.1 Análise do comportamento do sistema

Antes de realizar a modelagem do sistema, buscou-se mapear o comportamento da

“performance”40 da equipe. Conhecer o desempenho do sistema ao longo do tempo permite ao

pesquisador iniciar o processo de busca dos fatores que causaram aquele comportamento. Para

tal, buscou-se o quadro de tarefas do projeto, que contém os registros de criação, execução e

encerramento da tarefa.

O quadro de tarefas do projeto trouxe elementos para mensuração da “performance” da

equipe do projeto, por meio de uma representação que demonstra o período de início da

execução das entregas. O gráfico a seguir demonstra o total de tarefas iniciadas e as tarefas

40 Atividade realizada com o objetivo de atender ao segundo objetivo específico. Relembra-se que a “performance”

significa “o cumprimento de objetivos e metas de trabalho” (COELHO JUNIOR, 2015).

93

concluídas em cada período, separados por bimestre, durante o ciclo de vida do projeto – do

início até o final.

Além das tarefas executadas ao longo do ciclo de vida, buscou-se mapear junto aos

membros, na reunião final de validação, qual a percepção de esforço subjetivo real eles sentiam

que foram dispendidos em cada uma das entregas (planning poker), já que apenas o gráfico de

performance de tarefas pode transparecer equivocadamente que uma grande quantidade de

tarefas executadas em um período significaria um grande esforço ao executar as atividades, o

que pode não ser o caso, já que se podem ter diversas ações de baixa complexidade executadas

em um período, culminando em uma alta quantidade de tarefas.

O time apontou númericamente os “esforços” – fadiga, exaustão – reais de execução

para cada uma das entregas. Para realizar a distribuição do “esforço” no gráfico, verificou-se

em que período as entregas foram concluídas e realizou-se a distribuição dos esforços de acordo

com o bimestre de conclusão. Nos casos em que houve mais de uma entrega concluída no

mesmo período e com esforços diferentes, efetuou-se uma média aritmética simples.

Imagem 11 – Performance da equipe pesquisada


0

5

3

8

5

0

5

0

9

7

0

4

0

19

9

Inicio nov/dez 2017 jan/fev 2018 mar/abr 2018 mai/jun 2018

Qtd

tar

efas

in

icia

das

/co

ncl

uíd

as/e

sfo

rço

Tempo / Ciclo de vida do projeto

Performance da equipe

Tarefas iniciadas Tarefas concluídas Esforço subjetivo real média

Atuação de

recursos

Atuação de

demandas Atuação de recursos e demandas

(6.1)

(7.1)

(8.1)

(9.1)

94

Percebe-se uma maior atuação de “recursos” no crescimento inicial da “performance”

(6.1, no gráfico), seguida de uma queda, provocada possivelmente por “demandas” (7.1). Há

novamente um crescimento (8.1) e por fim um ligeiro decréscimo (9.1), em que há atuação de

“recursos” e “demandas” de trabalho ao mesmo tempo.

5.2.2 Diagramas de enlace causal

Um diagrama de enlace causal é uma estrutura que mostra uma relação de causa e

consequência entre elementos. O diagrama, portanto, representa a estrutura de feedback entre

duas ou mais variáveis (BALA, ARSHAD E NOH, 2016). Para validar o comportamento,

buscou-se, então, no diálogo dos entrevistados, fatores e relações que pudessem explicar o

comportamento do sistema.

5.2.2.1 Diagrama 1 – Atuação majoritária de recursos de trabalho

A execução de uma maior quantidade de tarefas no início do projeto decorreu do

processo de planejamento das tarefas (1.5), ou seja, como as pessoas foram designadas para

aquelas tarefas, o pico inicial de quantidade de tarefas executadas está relacionado,

precipuamente, com a designação inicial de atividades a serem executadas pelo time. No

entanto, os dados demonstram que esse elemento não é o único fator, considerando que só isso

não bastaria para garantir a aderência e a participação das pessoas no início do projeto.


Entrevistada 3: Esse primeiro momento aqui, esse primeiro momento ele define é...

foi o momento em que cada setor ele ía dizer quais tarefas eles iam ficar

responsáveis em fazer, então, por isso que houve logo essa entrega inicial (1.5), com o número de pessoas envolvidas ao longo desse projeto.

Fatores: designação de

tarefas em virtude do

planejamento /

metodologia de gestão


Nesse contexto, a possibilidade de participar de um projeto que pudesse contribuir com a

construção de uma meta estratégica de grande vulto (1.2; 1.6), no caso, a operacionalização de

95

um Parque Tecnológico, contribuiu significativamente para a adesão dos membros no horizonte

inicial, o que fica implícito no discurso de uma das entrevistadas, ao afirmar que começou muito

engajada, pela perspectiva de participar de participar de um projeto que pudesse colaborar com

a conclusão de uma meta organizacional.

Naturalmente, a visibilidade que se tem ao participar de um projeto de grande porte acaba

por demonstrar o potencial de algumas pessoas para a diretoria da instituição. Participar de um

projeto de operacionalização de um Parque Tecnológico traz a possibilidade da “instituição”

(i.e. dos diretores) ver o trabalho dos membros, o que pode aumentar o interesse em participar

de um projeto. Nesse sentido, a possibilidade de ser visualizado pela alta gestão (1.4) como um

colaborador que está contribuindo para o atingimento de uma meta institucional da organização

pode causar um aumento do engajamento.


Entrevistada 2: (...) é a possibilidade de uma nova experiência. De uma nova

experiência, de colaborar com algo novo (1.2), trazer coisas novas, e a instituição

vê que a gente... (1.4) não no sentido da gente aprender mais, entende? Ter outra

experiência, trabalhar junto a um Parque, então pra gente... a gente ficava "olha,

a gente, nós vamos também colocar um tijolinho ali no Parque Tecnológico." Então assim, essa sensação de pertencimento, de participação, de um projeto tão

maior, tão grande, isso aí...

Fatores: vontade de

colaborar com uma meta

estratégica

Entrevistada 3: Olha, eu particularmente, eu comecei muito motivada…

[entrevistada usa motivação como sinônimo de engajamento]

(...)

Entrevistada 3: Por… pela perspectiva de participar de um projeto que colaborasse

para o IMD (1.6), pela proposta do Parque, então isso foi algo assim que me

motivou muito porque é algo assim que eu almejo para o IMD, é algo que eu almejo

para a UFRN, é algo que eu almejo para Natal, a gente ter um Parque assim

Tecnológico.

Fatores: vontade de

colaborar com uma meta

estratégica


Essa conjuntura, criou, a priori, um pico inicial de crescimento do engajamento e da

performance da equipe. Nota-se, entretanto, que não há nenhum ciclo de reforço

(“crescimento”) aqui, já que o comportamento do gráfico (6.1; 7.1, ver gráfico) aponta para

uma queda, o que denota uma grande dependência de fatores exógenos para se criar o

engajamento. Os ciclos de reforço fazem com que os sistemas cresçam (ou diminuam)

exponencialmente.

Além disso, a possibilidade de vivenciar novas experiências de trabalho (1.7), ou seja,

novas práticas e formas de se trabalhar pode constituir um fator de interesse sobre o projeto, o

96

que recai sobre as práticas de gestão, ou seja, a metodologia utilizada pela SGP para conduzir

o projeto. Dessa forma, as utilizações das práticas de gestão parecem ter exercido alguma

influência sobre o engajamento. Esse panorama inicial foi o responsável por garantir um pico

de tarefas no início e, principalmente, a aderência das pessoas dentro do projeto.


Entrevistado 1: A parte, no início, eu achei interessante a parte do planejamento, foi

bem interessante a questão do LCC e tal. (1.7) Fatores: metodologia /

práticas de gestão Fonte: Dados da pesquisa (2018)

Imagem 12 - Diagrama com atuação de fatores exógenos


97

5.2.2.2 Diagramas 2 – Atuação majoritária de demandas de trabalho

Após um engajamento inicial, com aumento da performance, os membros começaram

a vivenciar dificuldades inerentes a própria execução das atividades do projeto. O primeiro

desses problemas é o surgimento de impedimentos das mais diversas ordens (2.1), que podem

dificultar a execução e a conclusão das tarefas planejadas. Alguns desses impedimentos

conseguem ser resolvidos, mas em outros há uma maior dificuldade de mitigá-los, caso de um

dos membros, que não conseguia resposta de outras pessoas para concluir a tarefa (2.2),

configurando uma dependência de terceiros – agentes externos ao projeto – para concluir as

tarefas que lhe foram designadas. No entanto, considerando o comportamento do sistema (7.1,

no gráfico), o ritmo de resolução dos impedimentos foi insuficiente para manter o crescimento

do sistema. Na entrevista de validação, os membros citaram que a dependência de terceiros foi

potencializada pelo período sazonal, já que parte dos agentes externos já tinham entrado de

férias.


Entrevistada 3: Então, aí quando você começa a enfrentar os problemas de um

projeto, aí você vai desmotivando assim um pouquinho (2.1), mas aí você se

mantém firme.

Fatores: surgimento de

impedimentos

Entrevistada 3: Bom, como a gente não trabalha isoladamente, eu acho que as

vezes a falta de resposta dos outros acaba também atrapalhando (2.2).

(...)

Entrevistada 3: No caso eu tive que fazer levantamento de serviços do laboratório,

a princípio. Então nem sempre eu tive o feedback que eu queria, que eu precisava

(3.4). Então isso atrapalha…

(...)

Entrevistada 3: Dos responsáveis pelos laboratórios.

(...)

Entrevistada 3: É, dependência de terceiros. É, quando eu preciso de informação

de outros nem sempre eu tive, então isso acabou atrapalhando [executar as tarefas

do projeto] (3.4).

Fatores: dificuldade de

resolver impedimentos –

dependência de terceiros


Dessa forma, os impedimentos tratados tinham dois fluxos: os primeiros, mais fáceis,

conseguiam ser resolvidos, mas com certo atraso (representado por duas barras no diagrama),

já que, apesar de serem resolvidos, não foram suficientes para manter o crescimento do sistema

(6.1; 7.1, no gráfico). O segundo, composto por impedimentos mais complexos, não

conseguiam ser solucionados pela equipe, diminuindo o engajamento. Os dois fluxos criaram

98

dois enlaces causais. Um de crescimento, em que os impedimentos eram resolvidos. O segundo,

em que os impedimentos complexos diminuíram o engajamento. Esse tipo é denominado enlace

causal de equilíbrio, pois limitam o crescimento do sistema.

Imagem 13 - Diagrama com enlaces causais de impedimentos e resolução de impedimentos


Além disso, uma maior performance começa a causar outros problemas nos setores onde

os membros trabalham, já que os colaboradores que atuam nesses projetos de melhoria

organizacional não são dedicados exclusivamente as tarefas do projeto, o que fazem com que

tenham que tentar equilibrar as demandas de tarefas do projeto com as atribuições dos seus

cargos (2.3; 2.7; 2.8; 2.9; 2.10; 2.11; 2.18). Isso fica claro no discurso de uma das entrevistas,

99

já que uma maior performance no projeto acaba diminuindo a performance fora dele (2.4; 2.5).

A chefia imediata parece ter percebido a diminuição da performance do membro fora do projeto

(2.6; 2.4), resultando em cobranças para que os membros voltassem a executar as tarefas

atinentes as atribuições dos seus cargos. Esse tipo de movimento é natural, pois, segundo um

dos entrevistados, “você vai para um lado e vai para o outro” (2.3), o que pode causar um

acumulo de tarefas em um dos lados e um maior “cansaço” (2.12).


Entrevistado 1: (...) então para mim foi desafiador assim… conversar com a alta

gestão né, lidar com eles, poder entender também o diretor (...) [chefia imediata,

ao lidar com as atribuições do cargo] (2.4)

Entrevistador: (...) Isso afetou de alguma forma o seu engajamento?

Entrevistado 1: Afetou.

Fatores: diminuição da

performance fora do

projeto

Entrevistada 2: Olha, em alguns momentos eu não senti [liberação da chefia

imediata] que isso também acontecia em relação alguns colegas, (...) (2.6)

(...)

Entrevistada 2: Mas em algumas situações, a gente percebia (...) queixa da gestão

(...). (2.5)

Fatores: pressão para

realizar tarefas fora do

projeto

Entrevistado 1: Então, eu tinha outras responsabilidades lá e acabou que essa…

eu acabei não dando tanta atenção as responsabilidades que tinha lá, é natural

isso, você vai para um lado e vai para o outro. (2.3)

Fatores: acúmulo de

tarefas em um dos lados

(projetos ou fora do

projeto)

Entrevistada 3: Não, fora do projeto. Então foram coisas que também tomaram o

meu tempo, e que naquele momento necessitaram da minha atenção também.

Então eu me via assim dividida (2.7). Porque de um lado eu estava precisando da

atenção e do outro lado eu também estava precisando da atenção.

Fatores: diminuição da

performance em um dos

lados (projeto ou fora do

projeto)

Entrevistador: Quando você fala tempo, de que forma? No sentido de conciliar?

Entrevistada 2: Conciliar com as atividades do setor. (2.8)

(...)

Entrevistada 2: Isso. As tarefas do projeto e as de fora, no caso, das do setor né?

Cada um tem sua competência, então eu acho que isso daí foi um fator dificultador

(2.9).


conciliar tarefas

Entrevistada 2: (...) Porque muitas vezes pra você cumprir o que é solicitado pelo

projeto, você tinha que tirar um dia, dois, pra... um dia, eu digo assim, um horário

né? Uma manhã, uma tarde. Pra você organizar, pra você pensar aquilo e levar

para reunião. Então isso aí, as vezes era difícil fazer, porque tem as demandas do

outro setor, tem a rotina do setor, e você parar para fazer as coisas do projeto

atrapalhava, um pouco (2.10). E vice-versa.



projeto

Entrevistada 3: (...) E tipo, foi um monte de coisa que eu tive que, meio que,

participar de reunião, aprender o processo que demorava...

Entrevistador: Então o fato de você aprender coisas, aliás, você ter que aprender

coisas de fora do seu projeto, isso lhe tomou um tempo e isso foi…

Entrevistada 3: É porque assim, a gente está participando do projeto, mas

ninguém abandonou as suas funções para participar do projeto. Então a gente

continua com as demandas que a gente tem, sendo chamada pelas nossas

atribuições, e também pelo projeto. Então gerou mais responsabilidade. (2.11).

(...)


conciliar tarefas

acúmulo de tarefas em

um dos lados (projetos ou

fora do projeto)

100

Entrevistada 3: [Isso gera] Em alguns momentos cansaço, né… (2.12)

(...)

Entrevistada 3: Em alguns momentos, eu tive que dar atenção aos dois lados e

realmente ficou difícil. (...) (2.13)

Entrevistada 3: Na minha parte, então eu estava começando a desenvolver as

atividades (...) [do projeto] e aí chegou uma demanda no meu trabalho. (2.22)



projeto


Além disso, o projeto sofreu com a rotatividade de membros em seu período inicial

(2.19; 2.21). Os dados demonstram que a falta de conhecimento técnico (2.14; 2.15; 2.20) para

realizar determinadas atividades, tidas como técnicas, ocasionaram um desengajamento de

alguns membros (2.14). O período sazonal também foi algo bastante citado, já que iniciar o

projeto no final do ano também não auxiliou, já que nesse período as atividades arrefecem, a

exemplo da preparação de entregas de relatórios e fechamentos de turmas (2.16; 2.17; 2.18).

Essa conjuntura possibilitou a criação de um enlace de conciliação de tarefas, ou seja,

uma maior performance no projeto diminui a performance fora dele, o que gera uma pressão da

chefia imediata para que essas tarefas voltem a ser executadas. Isso causa um desequilíbrio de

tarefas dentro e fora, o que diminui o engajamento dentro do projeto e gera um maior acúmulo

de tarefas (2.3; 2.13; 3.15), considerando que nenhuma tarefa foi concluída durante esse período

(7.1, no gráfico). Dessa forma, durante a execução, o projeto passou um bimestre sem a

conclusão de nenhuma entrega.


Entrevistado 1: (...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né,

pegou aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do projeto (...)

(2.19)

Fatores: rotatividade de

membros

Entrevistado 1: (...) talvez a dificuldade, a dificuldade logo no início do aprendizado

sobre precificação de serviços, esse tipo de coisa. Eu acho que para alguns

membros do projeto isso foi… assustou um pouco (2.14), então, talvez lá no

planejamento seja importante levar isso em consideração, dependendo do projeto

né. Será que a equipe tem conhecimento? ou, como fazer com que a equipe tenha

conhecimento básico para que ela consiga desenvolver as tarefas?

Entrevistador: Conhecimento técnico, né?

Entrevistado 1: Técnico é, mais técnico.

(...)

Entrevistado 1: Talvez, no início, as pessoas que estavam na primeira fase do

projeto, talvez, se sentiram desengajados já por conta disso (2.15).

Entrevistador: Pela percepção de que...

Fatores: rotatividade de

membros

conhecimento técnico

101

Entrevistado 1: Eu não tenho, eu não sei como fazer isso… é, eu não sei como fazer

isso entendeu? Então algumas pessoas têm um pouco de dificuldade de correr

atrás, de tentar aprender coisas novas, e às vezes se acham incapazes né… (2.20) Então, talvez lá no início, aí eu não tenho certeza plena, mas eu acho que isso pode

ter influenciado para que as pessoas saíssem da primeira turma lá da primeira

equipe, né… (2.21)

Entrevistado 1: No início, eu acho que por conta do final do ano aí, e as pessoas

foram pegas de surpresa. Aqui no IMD também, a questão das tarefas de final de

ano, elas são muito pesadas né, para as pessoas que estão ali tem muito relatório

para entregar e aí isso causou um desengajamento no início. As férias também, o

período de férias (...) (2.16)


conciliar tarefas em

virtude do período

sazonal

Entrevistada 2: Não, no primeiro semestre não senti muito não. Eu acho que a

questão é final de ano mesmo que tem que mandar relatório, escrever relatório de

setor, fechar tudo, fazer planejamento para o ano que vem (2.17), então tudo isso...

(...) Entrevistada 2: Aumenta a demanda, é... aumenta a demanda e os serviços

rotineiros continua. (2.18)


conciliar tarefas em

virtude do período

sazonal


Apesar de alguns membros não terem apoio de suas chefias, outros conseguiram (3.3;

3.5), o que fez com que a pressão em cima dessas pessoas para realizarem as tarefas do setor

diminuíssem e pudessem se dedicar ao projeto (3.4). Além da chefia, houve apoio de outra

figura: o patrocinador (3.9; 3.11), resolvendo principalmente os impedimentos enfrentados pela

equipe (3.6). Além de sanear as dúvidas dos membros, o patrocinador ainda pode evitar

retrabalho da equipe (3.8), pois ele vai ajustando os requisitos do produto final para aquilo que

é esperado pela alta gestão. Isso gerou um segundo enlace, desta vez de crescimento, ou seja,

um maior reconhecimento da chefia imediata e do patrocinador diminuíram a pressão para ter

que se dedicar as tarefas fora do projeto, o que diminuiu a pressão e possibilitou um aumento

do engajamento.


Entrevistada 2: (...) Porque assim, a gente se engajou tudinho, todo mundo

comprometido, mas a gente... muitas dificuldades com o nosso trabalho no setor,

por exemplo. Porque todo mundo cheio de atividades, e assim, para estar aqui

precisava de uma negociação com a gestão. Em alguns momentos a gente

conseguiu (3.3), em outros momentos não. É tanto que houve a mudança de

gerência, por esse fator.

(...)

Entrevistada 2: Então assim, o que é fundamental que a gestão tem que ver, é o

engajamento do trabalho e as horas expedidas desse servidor que está ali [no

projeto], entendeu? Que está fazendo um bom trabalho para instituição pensando

no objetivo, né... na visão do IMD.

(...)

Entrevistada 2: ...mas que eu estou trabalhando em um objetivo muito maior na

instituição. (3.4)

Fatores: apoio da chefia

imediata

Possibilidade de se

dedicar ao projeto

102

(...)

Entrevistada 2: (...) A minha diretoria foi muito, foi muito compreensiva quando

eu precisava me engajar [no projeto] (3.5). Então assim, esse reconhecimento, ele

é muito importante. Assim, até quando foi me confiado isso, foi importante até para

eu me sentir... "não, me deram uma tarefa, confiaram em mim, eu vou dar aqui o

meu melhor." Porque né, tá confiando, tá lhe dando um voto de confiança pra

você... trabalhar bem. Então, eu acho que é isso. Eu acho que é o reconhecimento

da gestão é fundamental (3.6).


Imagem 14 - Diagrama com enlaces causais de reconhecimento e conciliação de tarefas


103

5.2.2.3 Diagrama 3 – Atuação de recursos e demandas

Com a saída de alguns membros e o período de fim de ano e férias, a performance do

projeto caiu (7.1, no gráfico, 2.3; 2.13; 3.15) – nenhuma tarefa nesse período foi concluída –

ocasionando uma pressão para entregar as tarefas (3.16; 3.18), criando um ciclo de equilíbrio

para que as tarefas pudessem ser entregues. Com a rotatividade de membros, houve um trabalho

inicial de adaptação – para que as novas pessoas compreendessem as práticas de gestão e se

sensibilizassem com os objetivos (3.13) –, além do replanejamento das entregas (citado na

entrevista de validação), para, só então, as atividades serem reiniciadas (3.17).


Entrevistado 1: A retomada ela é muito custosa (3.16), então... é aí, pronto.

Tiveram mudanças.

(...)

Entrevistado 1:: Esse período de mudanças é caótico, o engajamento é zero, é

praticamente zero (3.15). Porque você tem que formar de novo a cabeça das

pessoas, das novas pessoas, o objetivo daquilo. A partir de março, a gente

começou com a equipe 2, no caso. E aí as pessoas começaram a entender melhor

o objetivo, a metodologia e... e naturalmente, as pessoas foram engajando mais

(3.13). A gente imprimiu um ritmo de reuniões que fez com que nesse período aí

de Março até o finalzinho de Abril, dois meses aí, o engajamento foi considerado

bom sim (3.14).

Fatores: produtividade

zero (acúmulo de tarefas)

Entrevistador: Refazer o que? Refazer as tarefas do projeto?

Entrevistada 3: É, algumas coisas que você que, depois de conversadas, você

precisa refazer. Então a motivação vai lá pra baixo nesse momento, mas você está

boa vamos lá de novo. Aí você, pronto, com isso você volta a subir a sua motivação,

vamos fazer de novo. Aí, bom, não sei exatamente como ela vai fluir mas ao longo

do projeto ela vai subindo e descendo, chega no final você só quer entregar, você

quer muito entregar porque você quer entregar (3.18). E aí pronto, e aí quando

começa de novo o projeto sua motivação está lá em cima de novo.


entregar

Entrevistada 3: Aqui, março e abril, foi um pico, porque, bom, a entrega era pra

junho e ninguém queria deixar as coisas pra última hora, então todo mundo correu

para fazer suas entregas, para trabalhar em suas entregas para entregar antes do

período do término. Todo mundo deu um gás pra vencer o tempo (3.17). E aqui

[período final] foi qualquer coisa que tenha ficado pendente… (3.19)


entregar em virtude do

tempo


A chegada dos novos membros permitiu a criação de um componente afetivo-emocional

em virtude da assimilação das práticas de gestão (4.11; 4.12) e da vivência diária por meio da

participação de reuniões, criando um laço efetivo entre o time, unindo a equipe e criando uma

rede de engajamento em torno do projeto (4.13; 4.14; 4.15). Isso criou um enlace de

crescimento, fazendo com que a performance aumentasse novamente. Nesse período, ocorre a

104

maior parte da execução das atividades, fruto de um esforço conjunto para entrega antes do

prazo final do projeto (8.1, no gráfico).

Uma sala dedicada para reuniões e execução dos trabalhos, criada durante esse período,

parece também ter auxiliado no processo de conclusão das tarefas (3.12). Dessa forma, com

apenas algumas tarefas pendentes no período final (3.19), a performance cai ligeiramente (9.1,

no gráfico).


Entrevistado 1: (...) Porque a primeira equipe que foi, estava muito dispersa né,

pegou aquela parte do final de ano, início… algumas pessoas saíram do projeto e

quando a gente firmou a segunda equipe, que é a atual no caso, a gente

conseguiu nessa sala, no caso de recursos físicos, ter um engajamento maior das

pessoas (3.12). Se mostravam mais interessadas, respondiam em relação as

demandas, então eu acho que são essas duas coisas, esses dois pontos. (4.11) A

tecnologia a gente já tem aqui, então como eu falei né, então eu acho que a sala é

importantíssima e a questão do ensino da metodologia como vocês passaram a

metodologia para a gente foi fundamental para o engajamento (4.12)

Fatores: recursos físicos

Metodologia aumenta

participação das pessoas

Entrevistada 2: Sim, outra coisa. E tem ai também um elemento fundamental que

é o elemento afetivo, emocional. Que é importantíssimo. Se você não tiver esse

elemento, assim, de acreditar naquilo, de colaborar pra aquilo que você... para o

objetivo funcionar, para aquilo dar certo... Então tem que ter esse aspecto afetivo,

sabe? E isso me ajudou muito durante o processo, na equipe. Porque assim, a

gente era muito alinhado (4.13), todo mundo muito comprometido com todo

mundo, tinha aquela relação afetiva, então...

(...)

Entrevistada 2: É no processo, no dia a dia, nas reuniões, na execução...

Fatores: coesão grupal

Entrevistada 3: (...) Eu acho que fundamental realmente foi a metodologia, o

acompanhamento que a gente teve, a estrutura, o engajamento das pessoas

também.

(...)

Entrevistada 3: Quando se está em uma equipe motivada, isso influencia essa

motivação. (4.14)

Fatores: reverberação

do engajamento

Entrevistada 3: (...) O engajamento dos outros acaba influenciando. (4.15)

Entrevistador: As outras pessoas?

Entrevistada 3: É. O engajamento da equipe.

Fatores: reverberação

do engajamento


105

Imagem 15 - Diagrama com enlaces causais de coesão grupal e acúmulo de tarefas


5.3 DIAGRAMA GERAL E DISCUSSÃO

Após a identificação de cada um dos enlaces causais que formaram a dinâmica do

engajamento, os diagramas foram unificados em uma só representação, apresentada a seguir.

Ressalta-se que os elementos pontuais foram suprimidos do diagrama, já que a Dinâmica de

Sistemas busca encontrar fenômenos que são submetidos a variabilidade ao longo do tempo41.

Além disso, discutem-se os resultados, ou seja, os recursos e as demandas serão articulados

com a literatura.

Foram encontrados diversos enlaces causais:

41 Por exemplo, o fator “período de fim de ano” é algo pontual dentro do sistema, ou seja, atua somente uma vez

sobre os fenômenos da “performance” e do “engajamento” e por isso foi ocultado. Já o fator “dificuldade de

conciliar tarefas” é algo permanente que varia ao longo do tempo, ou seja, em um determinado período as pessoas

podem ter maior dificuldade de conciliar tarefas; em outros, uma menor dificuldade. Dessa forma, ela “varia” ao

longo do tempo.

106

a) Enlaces “impedimentos” e “resolução de impedimentos”: surgimento de

impedimentos após a execução das primeiras atividades, o que ocasionou dois

enlaces: um que em os impedimentos que não conseguiam serem resolvidos pela

equipe e acabavam por atrapalhar a execução das atividades do projeto, diminuindo

a sua performance; e o segundo, em que os impedimentos eram resolvidos, mas

com certo atraso – corroborado pelo comportamento de queda do sistema no

segundo bimestre (7.1, no gráfico) – e que tinha potencial de aumentar o

engajamento e a performance da equipe;

b) Enlace “conciliação de tarefas”: uma maior performance no projeto ocasiona

também um descompasso nas tarefas fora do projeto, o que foi sentido pelo relato

de uma das chefias imediatas. Isso ocasionou uma pressão para realizar tarefas fora

do projeto, diminuindo a performance da equipe;

c) Enlace “acúmulo de tarefas”: o início do projeto sofreu com uma conjuntura atípica,

pois as demandas de final de ano, férias e a falta de conhecimento técnico para

executar algumas atividades, ocasionaram um decréscimo na quantidade de tarefas

concluídas e uma baixa performance no segundo bimestre, culminando no acúmulo

de tarefas. Essa conjuntura foi agravada pela rotatividade de membros e a pressão

de parte das chefias imediatas para que os membros retornassem as atribuições dos

seus cargos de maneira plena;

d) Enlace “reconhecimento”: alguns membros tiveram autorização de suas respectivas

chefias imediatas para se dedicarem ao projeto, o que diminuiu a pressão para

realizarem as tarefas do setor onde trabalham. Além disso, houve reconhecimento

por parte das chefias imediata e patrocinador em virtude da boa performance da

equipe, o que aumentou o engajamento;

e) Enlace “coesão grupal”: a chegada de novos membros possibilitou que as pessoas

vivenciassem as práticas de gestão da metodologia de gestão de projetos. A

convivência diária, proporcionada pelas práticas, viabilizou uma coesão grupal e

um aumento do engajamento, refletido no comportamento do sistema (8.1, no

gráfico), época em que a maior parte das tarefas é concluída;

f) Ao final, com parte das entregas já executadas, a performance cai ligeiramente (9.1,

no gráfico), já que restaram poucas tarefas a executar até o final do projeto (enlace

“acúmulo de tarefas”).

107

Foram encontrados ainda dois fatores exógenos – que não participam dos enlaces –, mas

que exerceram algum tipo de influência durante o ciclo de vida do projeto:

a) “Vontade de contribuir e colaborar com uma meta estratégica”: esse fator parece

ter se modificado ao longo do tempo, durante a execução das atividades;

b) “Conhecimento técnico”: o conhecimento flutuou ao longo do tempo, ou seja, o

conhecimento técnico da equipe era menor no começo e depois aumentou ao longo

do período de execução do projeto.

Imagem 16 - Dinâmica do engajamento em uma equipe de projeto


Em uma primeira análise, o diagrama sugere que a dinâmica do engajamento está

relacionada positivamente com a “coesão grupal”, ou seja, quanto maior o nível de

envolvimento da equipe, maior parece ser o engajamento e o “reconhecimento do trabalho”,

quando a organização parece reconhecer o trabalho desenvolvido pelo time. Esse tipo de coesão

parece ser proveniente de um sentimento compartilhado entre o time, que habita coletivamente

as emoções da equipe. Xiang, Yang e Zhang (2016) encontraram estado semelhante, que

108

chamaram de “modelo mental compartilhado”, ou seja, um discurso, linguagem e pensamento

unificados, que podem aumentar o sentimento de unidade, envolvendo a equipe em uma meta

em comum.

O engajamento parece diminuir quando submetido a impedimentos e problemas

relacionados a execução das tarefas e a dificuldade de balancear as tarefas rotineiras com as

tarefas do projeto. Acúmulo de tarefas e resolução de impedimentos estão associados, mas não

diretamente ligados ao engajamento.

Os dados sugerem que os recursos de trabalho aumentam o engajamento, refletindo na

performance da equipe. As práticas de gestão de projetos exerceram um papel fundamental na

conclusão do projeto, operando como “recursos de trabalho”, alinhado ao modelo de demandas

e recursos (SCHAUFELI, BAKKER e seus colaboradores, 2002). O acompanhamento da SGP,

similar ao do scrum master, pessoa que garante a aderência das práticas de gestão, permitiu que

a equipe refletisse sobre o próprio processo de execução das tarefas – quebrando-os em partes

-, facilitando a gestão pelo gerente e o acompanhamento pela instituição. Srivastava e Shalpi

(2017) encontraram resultados semelhantes, considerando que o compromisso com as tarefas

planejadas e a coesão entre os membros da equipe devem estar no seio das práticas

disseminadas pelo facilitadores de projetos.

A adoção de um rito próprio de planejamento e execução do projeto, fiel ao ciclo de

vida, como advoga o PMI (2017), permitiu que o projeto tivesse fases bem definidas, apesar

dos problemas enfrentados na execução, gerando algum tipo de engajamento para a equipe, que

conheceram novas formas de trabalhar. A definição das tarefas e dos seus responsáveis logo no

início, decorrente do planejamento, possibilitou uma maior clareza nos papéis para cada

membro. Isso é importante para o desenvolvimento do projeto, pois evita ruídos na

comunicação, especialmente em times que não trabalham no mesmo local (HENDERSON,

STACKMAN e LINDEKILDE, 2016).

Merece destaque a aceitação das reuniões curtas de acompanhamento, principal prática

para engajar, especialmente no serviço público brasileiro, disfuncional em termos burocráticos.

O acompanhamento do gerente, que vivenciava junto com os membros as “pequenas” vitórias

e as dificuldades da execução das tarefas, criou um engajamento coletivo. A participação efetiva

da equipe nas reuniões e na execução das tarefas, dispostos a “vencer o prazo”, possibilitou

também uma forte conexão psicológica, criada no dia-a-dia do projeto, um verdadeiro “estado

emergente” (PUENTE-PALACIOS, 2015), ou seja, percepções coletivas que são

109

compartilhadas pela equipe, gerando unidade e um aumento do engajamento. Esse tipo de

integração pode aumentar a colaboração (BOND-BARNARD, FLETCHER e STEYN, 2018) e

aumentar o empoderamento da equipe (TUULI, 2017).

Além disso, aproximar a alta gestão, ou seja, o patrocinador (no scrum, o product owner)

para a equipe do projeto, mostrou-se uma prática exitosa, ao evitar o retrabalho – permitindo

um feedback em tempo real –, possibilitando que diversos impedimentos, naturais a execução

das tarefas, fossem resolvidos de maneira mais acelerada. Aproximar a alta gestão parece ter

alguma influência sobre o engajamento (MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018)

Dessa forma, estar próximo da figura do “patrocinador” permite que determinadas necessidades

ou recursos necessários para a execução das tarefas possam ser solicitados diretamente ao

gestor, eliminando intermediários.

Participar de uma meta estratégica – a operacionalização do Parque Tecnológico –

proporcionou aos membros uma espécie de sentimento de “orgulho”, ou seja, colaborar com

uma meta estratégica de grande impacto permitiu que o trabalho desenvolvido pela equipe

pudesse ser visualizado pela alta gestão, o que pode gerar engajamento. Destarte, promover um

trabalho de sensibilização para os objetivos do projeto, dos membros e de todas as partes

interessadas, no início, permite que a organização possa criar uma “rede de apoio” em torno do

projeto, criando uma dinâmica de maior fluidez na execução do projeto. Uma atenção especial

deve ser dedicada a chefia imediata, que precisa liberar os membros, ao menos parcialmente,

para executar as tarefas do projeto (MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018). Liu e

Cross (2016) ressaltam a importância do apoio da chefia imediata, fundamental para aumentar

a “eficácia” e a “eficiência” desses projetos. A liberação significa uma menor pressão para

realizar as tarefas fora do projeto, distribuindo-as para outros colaboradores.

Apesar do êxito, o projeto não ficou imune aos problemas, classificados aqui como

“demandas” (SCHAUFELI, BAKKER e seus colaboradores, 2002). A despeito da conotação

negativa, ressalta-se que as “demandas” não podem ser interpretadas unicamente por esse

prisma. A pressão exercida pelo tempo, após a rotatividade dos membros e um período de

replanejamento, em atuação com “recursos”, fez com que a performance do projeto aumentasse

novamente. Isso está alinhado com o “modelo de demandas e recursos”, que afirma que a

interação entre os “recursos” e as “demandas” causam o engajamento.

Contudo, verifica-se que boa parte das “demandas” atuaram fortemente sob o projeto,

dificultando o equilíbrio de tarefas do projeto com outros tipos de tarefas. O balanceamento de

110

atividades, aspecto mais citado pelos entrevistados, parece decorrer de uma crônica dificuldade

de delineamento dos processos de trabalho – externos ao projeto –, já que as “demandas

urgentes” – ou seja, atividades que precisam ser realizadas imediatamente – paralisam outras

ações. A autonomia para lidar com esses tipos de tarefas pode aumentar o engajamento

(MATTHEWS, STANLEY e DAVIDSON, 2018); dessa forma, a inabilidade em gerenciar as

tarefas se constituiu em um fator de desestímulo para a equipe.

O projeto também não merece ser poupado, já que os dados revelam que o processo de

sensibilização das partes interessadas – incluídas aí, as chefias – não foi plenamente eficaz, já

que não houve apoio uniforme dos diretores para todos os membros, resvalando na dificuldade

de alguns participarem, por exemplo, das reuniões de acompanhamento. Liu e Cross (2016) já

haviam alertado que uma dificuldade de comunicação com as partes interessadas dificulta a

execução das tarefas.

Apesar das práticas de gestão serem um aspecto relevante para o sucesso do projeto, o

planejamento teve alguns indícios de fragilidade, já que não previu qualquer tipo de capacitação

ou instrução para os membros realizarem as primeiras tarefas. Isso foi potencializado pelo

período temporal, ou seja, como o projeto foi iniciado em um período de final de ano e

festividades, ocorreram férias da equipe, obrigando o projeto a uma pausa “muito custosa”, já

que sensibilizar e reengajar os membros é uma tarefa árdua, como pontuou o gerente. As

dificuldades desse período também potencializaram a dependência de terceiros, já que as

pessoas que precisaram ser contatadas para concluírem as tarefas estavam afastadas da

instituição. Esses problemas rebaixaram o engajamento.

Esse cenário casou uma rotatividade, o que gerou um novo esforço de sensibilização dos

novos membros, para que compreendessem os objetivos do projeto e assimilasse as práticas de

gestão. Um replanejamento de tarefas também foi realizado, ocasionando uma pressão para

entregar as atividades em virtude do tempo exíguo e uma distribuição inadequada, ao menos

em um primeiro momento, de atividades entre os membros.

Dessa forma, constata-se que as “demandas” rebaixaram o engajamento da equipe, ao passo

que os “recursos” serviram como contraponto, viabilizando a performance e a conclusão dos

objetivos planejados. Os objetivos são influenciados diretamente pela alta gestão e pelo

patrocinador, partes interessadas que também viabilizam as ferramentas para execução das

tarefas, mas, com a proximidade deste no seio do projeto, há um natural alinhamento dos

objetivos com o trabalho que está sendo desenvolvido pela equipe.

111

A interação entre os recursos e as demandas, conforme prevê o modelo de demandas e

recursos, provocam uma resposta que pode ser favorável ou não aos objetivos do projeto, que

são ditados pelo patrocinador e a alta gestão. Esses atores são fator-chave no engajamento da

equipe, pois podem suavizar o peso das demandas do projeto, por meio do desimpedimento de

problemas que os membros podem enfrentar, sensibilização das partes interessadas e

disponibilização de recursos que podem ser utilizados pelos membros para executarem as

tarefas. Popaitoon e Siengthai (2013) afirmam que “políticas de recursos humanos”, que

possibilitem a criação de recursos, podem ser utilizadas para se mitigar o peso das demandas.

5.4 POLÍTICAS DE APERFEIÇOAMENTO

Considerando o mapeamento de enlaces causais que limitam o crescimento do sistema

(“impedimentos”, “acumulação de tarefas” e “conciliação de tarefas”), propõe-se algumas

ações que podem sustentar o crescimento do projeto de maneira uniforme. Parte das sugestões

(“a”, “c” e “d”) foram propostas pelos próprios membros e discutidas durante a reunião final de

validação.

a) Para o enlace causal de “conciliação de tarefas”, pode-se realizar uma pactuação prévia

de carga horária para diminuir a pressão sobre os membros que possuem dificuldade de

equilibrar as tarefas da sua unidade com as tarefas do projeto. Nesse contexto, os

membros poderiam ficar com uma parte de sua carga horária alocados exclusivamente

ao projeto. Isso passa por um processo de sensibilização das chefias imediatas logo no

processo de iniciação. Pode-se usar o argumento de que os membros estarão

parcialmente dispensados de suas atribuições para que possam se dedicar a um projeto

cujo resultado pode ser favorável para a organização. Dessa forma, a UFRN poderia

institucionalizar, por meio de portaria ou resolução normativa, a participação dos

servidores nestes projetos, o que pode mitigar o peso das atribuições fora do projeto;

b) Ainda para o enlace causal de “conciliação de tarefas”, há também a possibilidade de

outro membro assumir o trabalho daquele sobrecarregado, por meio de uma “aquisição”,

ou seja, uma pessoa pode auxiliar o membro nas atividades mais complexas;

112

c) Para o enlace causal de “impedimentos”, os participantes relataram que a sensibilização

de agentes externos ao projeto, indispensáveis para a conclusão das tarefas, é algo que

deveria ser feito para diminuir a dependência de terceiros. Ou seja, um trabalho de

divulgação do Parque Tecnológico poderia ter facilitado o contato com essas pessoas,

tarefa que deveria ter sido realizada logo no início da execução. Os membros ressaltaram

ainda que o período de realização do projeto se tornou um grande empecilho na

comunicação com essas pessoas. Dessa forma, o período sazonal deve ser levado em

conta no planejamento. Nesse contexto, deve a SGP incorporar em sua metodologia de

gestão de projetos alguma prática de comunicação efetiva das partes interessadas;

d) Para o enlace causal de “acúmulo de tarefas”, ocasionado pela rotatividade de pessoal,

os membros sugeriram um maior cuidado na escolha das pessoas que vão compor o

projeto, considerando que determinados colaboradores – por exemplo, docentes –

possuem uma carga de trabalho adicional – em virtude de participarem de projetos de

pesquisa, extensão, etc. Dessa forma, a criação de um perfil de pessoal com

características desejáveis para participação em um projeto (“persona”42) – contendo, por

exemplo: “interessado em aprender novas formas de trabalhar”, “colaborou

anteriormente no alcance de uma meta estratégica da instituição”, etc. – pode mitigar o

abandono de tarefas ou funções durante a execução;

e) Para o enlace causal de “resolução de impedimentos”, deve-se estabelecer uma rotina

de acompanhamento de impedimentos do gerente com o patrocinador, permitindo que

os impedimentos possam ser resolvidos de maneira mais célere;

f) Para o enlace causal de “reconhecimento”, reforçar a importância das liberações

necessárias para se dedicar ao projeto, promovendo regularmente o reconhecimento da

equipe pelo trabalho desenvolvido. Isto pode ser realizado por meio do fortalecimento

dos mecanismos de reconhecimento institucional sobre o trabalho entregue, valorizando

os integrantes;

g) Para o enlace causal de “coesão grupal”: a SGP deve orientar a equipe para que

executem as práticas de gestão, acompanhando-os regularmente, para que o “sentimento

de unidade” se torne mais forte;

42 Em marketing, uma “persona” é um perfil ideal de consumidores que compartilham características semelhantes

(ONEL et al., 2018). Em alusão ao significado do termo, propõe-se a reflexão sobre determinadas características

de pessoal que seriam “ideais” para se trabalhar em um projeto.

113

h) Mensuração periódica do nível de engajamento da equipe do projeto, especialmente em

momentos críticos, a exemplo de uma entrega complexa ou do surgimento de um grande

número de impedimentos vivenciados pela equipe. Isso pode auxiliar no processo de

auto aprendizado e lições aprendidas, fomentando a discussão sobre pontos que podem

ser aperfeiçoados e a desejar que estão interferindo no engajamento.

5.4.1 Propostas de intervenção

Considerando as políticas de aperfeiçoamento, propõe-se a adoção de algumas

ferramentas que podem auxiliar o escritório de projetos da instituição:

a) Minuta de resolução normativa que incentive a participação dos colaboradores em

projetos, contendo previsão para distribuição de carga horária para as tarefas do projeto,

disponível no Apêndice E;

b) Construção de um perfil “ideal” de colaborador para participação nos projetos operados

pela SGP, disponível no Apêndice F;

c) Questionário de mensuração do engajamento da equipe do projeto.

5.4.1.1 Mensuração do engajamento

Com base no mapeamento dos “recursos” e “demandas”, além do modelo sistêmico,

propõe-se um questionário para mensurar o engajamento da equipe do projeto, utilizando a

escala de likert para aferir o nível de aceitação de cada arguição. Os fatores foram agrupados,

quando pertinentes, pelo construto trifatorial de engajamento de Schaufeli, Bakker e seus

colaboradores (2002).

114

Quadro 49 - Proposta de ferramenta para mensuração do engajamento

Enunciado Fator

VIGOR – RESILIÊNCIA E ENERGIA -

Senti que os membros estavam animados em poder executar novas formas de

trabalhar ou aprender novas práticas de gestão

Aprender algo novo ou

novas formas de trabalho

Senti que os membros não criavam obstáculos a execução das tarefas / tinham

vontade de executar as tarefas Designação de tarefas

Senti que os membros possuíam iniciativa para resolverem os impedimentos Tratamento dos

impedimentos

DEDICAÇÃO – ENVOLVIMENTO E ORGULHO -

Senti que os membros da equipe compreenderam o objetivo do projeto Compreensão dos objetivos

Senti que os membros da equipe possuíam a vontade de contribuir com uma

meta estratégica

Vontade de contribuir com

um objetivo

Senti que os membros tinham orgulho de participar dos projetos do Parque

Tecnológico

Vontade de contribuir com

um objetivo

ABSORÇÃO – CONCENTRAÇÃO E IMERSÃO -

Senti que não houve reprogramações de datas das tarefas ou entregas Acúmulo de tarefas

Senti que podia contar com todos em caso de problemas Coesão grupal

Senti que todos estavam integrados, como se a equipe fosse “uma só pessoa” Coesão grupal

AMBIENTE E CONTEXTO -

Senti que não surgiram muitos impedimentos durante a execução das tarefas Surgimento de

impedimentos

Senti que os membros não tinham dificuldade de conciliar as tarefas rotineiras

com as tarefas do projeto Conciliação de tarefas

As tarefas do projeto não possuíam muita dependência de terceiros (pessoas

externas ao projeto) Dependência de terceiros

Senti que os membros possuíam apoio da chefia imediata para se dedicarem

ao projeto Apoio da chefia imediata

Senti que os membros não sofriam pressão para executar as tarefas fora do

projeto

Pressão para realizar tarefas

fora do projeto

Senti que não houve acúmulo de tarefas em algum ponto/momento do projeto Acúmulo de tarefas

Senti que não houve pressão do tempo para entregar as tarefas em nenhum

momento do projeto Tempo para entregar

Para a equipe, o conhecimento técnico não foi um empecilho para executar as

tarefas do projeto Conhecimento técnico

Senti que os recursos físicos dedicados ao parque (sala, mesas, cadeiras,

computadores, etc.) ajudaram na execução das tarefas Recursos físicos

Não houve saída ou rotatividade de membros da equipe Rotatividade de membros

Fonte: Autor

Os dados podem ser aplicados fisicamente ou por meio de formulário eletrônico (como

o Google Forms). A análise univariada pode ser utilizada para verificar isoladamente cada fator.

Os dados podem ser discutidos por meio de reuniões de lições aprendidas, buscando encontrar

os fatores que geraram aquele resultado.

115

Capítulo 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS

As equipes de projeto estão sujeitas a diversos fatores que podem fazer com que o

engajamento seja elevado ou baixo, refletindo na performance e na entrega dos resultados

organizacionais. As entidades públicas possuem um desafio adicional, já que os sistemas de

restrições legais impedem a adoção de algumas técnicas que podem ser aplicadas na iniciativa

privada. É nesse contexto que esta dissertação se propôs a investigar a seguinte questão de

pesquisa: “qual a dinâmica do engajamento em equipes de projetos?”

Utilizou-se uma abordagem interdisciplinar que envolveu o construto psicológico de

“engajamento”, a disciplina de “gestão de projetos” e a “Dinâmica de Sistemas” para

compreender a dinâmica desse fenômeno no contexto singular de uma equipe de projeto de um

Parque Tecnológico, ligado a uma instituição pública. O objetivo era entender o relacionamento

entre o engajamento e demais elementos que estavam em volta do projeto.

Após a coleta e análise de dados, os resultados podem ser evidenciados:

a) Os “recursos” e as “demandas” são os fatores que estão relacionados com o

engajamento. Os “recursos” parecem suportar o engajamento da equipe, levando-a aos

objetivos, enquanto que as “demandas”, oriundas do projeto e das atividades rotineiras

da equipe, exercem pressão sobre o engajamento, o que pode diminuir a performance

do time;

b) A participação diária na execução e nas reuniões, por meio das reuniões de

acompanhamento e da interação dos membros, possibilitam a criação de um sentimento

de unidade, o que pode levar ao aumento do engajamento. As práticas de gestão de

projetos – especialmente a reunião de acompanhamento – parecem estar associadas a

esse elemento afetivo-cognitivo. As práticas de gestão de projetos – planejamento,

utilização do canvas, reuniões – auxiliam de alguma maneira na consecução dos

objetivos. O apoio e o reconhecimento da chefia imediata, patrocinador e alta gestão

possibilitam que a equipe possa se dedicar ao projeto, entregando melhores resultados.

O engajamento parece se relacionar com esses elementos, o que possibilitou a criação

de alguns enlaces causais de crescimento;

c) Dificuldades de resolução de problemas das tarefas do projeto diminuem a performance

e podem minar o engajamento da equipe. Além disso, a falta de habilidade ao se

equilibrar as tarefas do projeto com as tarefas diárias é o principal fator para o

116

desengajamento da equipe. Esses elementos também se relacionam com o engajamento,

criando alguns enlaces causais de equilíbrio;

d) Variáveis exógenas, como o conhecimento técnico que se tem para se executar as

atividades do projeto e a vontade de colaborar e contribuir com uma meta estratégica

também parecem interferir no engajamento. No entanto, essas variáveis não participam

de nenhum enlace causal; nesse contexto, não aumentam o engajamento de forma

exponencial;

e) O acúmulo de tarefas do projeto e a resolução de impedimentos parecem estar de alguma

forma associados com o engajamento, mas não diretamente ligados ao fenômeno. O

tempo, apesar de não estar associado diretamente, parece exercer algum tipo de

influência indireta sob o fenômeno;

Imagem 17 - Fatores que se relacionam com o engajamento

Fonte: Autor

Esses fatores – citados anteriormente – relacionam-se positiva ou negativamente com

o engajamento da equipe e foram os responsáveis pela performance do time pesquisado

durante o ciclo de vida do projeto. Dessa forma, depreende-se que existem sistemas de

feedbacks que atuam sobre o engajamento dessas equipes. A organização deve adotar políticas

de aperfeiçoamento para reforçar ou mitigar os enlaces encontrados. Subvertendo a lógica e o

senso comum, as técnicas precisam ser mais robustas e complexas do que as da iniciativa

Vontade de contribuir

com algo novo

Práticas de gestão

Reconhecimento

Impedimentos

Tarefas externas

Falta de

conhecimento

técnico

Tempo

Vontade de

entregar antes do

prazo

Pressão para

entregar

117

privada, já que engajar estes agentes se torna um desafio maior, considerando os sistemas de

carreiras e estabilidade da Administração Pública, que podem, eventualmente, culminar em

uma postura de baixa orientação para resultados desses servidores, diminuindo o engajamento.

Quadro 50 - Síntese das principais conclusões da pesquisa

Objetivo geral Identificar como o fenômeno do engajamento ocorre em uma equipe de projeto

no contexto de um Parque Tecnológico de uma instituição pública de ensino

superior à luz da teoria JD-R e da Dinâmica de Sistemas.

Conclusões

Os fatores relacionados com o engajamento puderam ser classificados em

“recursos” e “demandas”. As práticas de gestão de projetos e o reconhecimento

do trabalho executado pelo time aumenta o engajamento. Os impedimentos das

tarefas, a falta de apoio da chefia e o desequilíbrio de tarefas diminuem o

engajamento. A pressão para realizar tarefas em virtude do tempo e o acúmulo de

tarefas proveniente do baixo engajamento causam uma pressão associada, mas

não diretamente ligada ao engajamento. Variáveis exógenas também aumentam

o engajamento, mas não fazem parte de nenhum enlace causal, como o

“conhecimento técnico” e a “vontade de contribuir com uma meta estratégica”,

significando que essas variáveis não fazem o engajamento aumentar

exponencialmente.

Objetivo específico Conclusões

Identificar fatores que

interferem no engajamento

e realizar sua classificação

conforme a teoria de

demandas e recursos de

trabalho.

Os dados se assemelham ao modelo de “demandas” e “recursos” proposto por

Schaufeli, Bakker e seus colaboradores (2002),. Os “recursos” aumentam o

engajamento da equipe, que suportam a execução das tarefas e o alcance dos

objetivos do projeto. As “demandas”, oriundas dos impedimentos do projeto e

das atribuições dos cargos de cada membro, causam um desengajamento,

devendo ser mitigadas.

Modelar um sistema que

explique a dinâmica do

engajamento em equipes de

projetos.

O engajamento aumenta quando submetido a coesão grupal e ao reconhecimento

do trabalho desenvolvido pela equipe. Parece diminuir quando sujeito a

impedimentos, a falta de apoio da chefia e ao desequilíbrio de tarefas. Acúmulo

de tarefas e resolução de impedimentos estão associados, mas não diretamente

relacionados ao engajamento.

Sugerir iniciativas de

intervenção para

aperfeiçoar o desempenho

de um projeto.

Os enlaces causais de equilíbrio influenciaram negativamente o comportamento

do sistema de uma maneira mais intensa em comparação com os enlaces de

crescimento. Dessa forma, a organização precisa adotar políticas de

aperfeiçoamento para mitigar os efeitos dos enlaces relacionados as “demandas”

e potencializar aqueles ligados aos “recursos”.

Apresentar protótipos de

ferramentas com base nas

iniciativas de intervenção.

Institucionalizar a participação dos servidores mitiga o peso das atribuições dos

cargos da equipe durante a execução do projeto. As características desejadas

permitem uma melhor escolha, ao passo que a mensuração permite verificar, em

cada projeto, os fatores que estão relacionados com o engajamento na equipe.


118

5.1 CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS E IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Mais do que identificar os fatores que estão relacionados com o engajamento – como as

diversas pesquisas encontradas na pesquisa bibliográfica –, esta pesquisa contribuiu para uma

nova perspectiva teórica sobre como essas variáveis se relacionam com o engajamento. Por

meio das técnicas de Dinâmica de Sistemas, foi possível compreender como esses fatores

interagem com o fenômeno, aumentando ou diminuindo-o, permitindo que, sob um ângulo

sistêmico, se entendesse como os “recursos” e “demandas” atuam ao mesmo tempo sobre o

engajamento.

Sob uma perspectiva gerencial, um maior entendimento sobre como os fatores

interferem no engajamento da equipe ao longo do ciclo de vida do projeto possibilita que a

instituição desenvolva políticas de recursos humanos voltadas para essas equipes e sensibilize

as partes interessadas, grupo fundamental para manter a produtividade da equipe. O escritório

de projetos da universidade deve considerar os fatores psicológicos e humanos no processo de

planejamento e execução, identificando fatores que potencialmente podem interferir no

engajamento.

5.2 LIMITAÇÕES E AGENDA DE PESQUISA

A pesquisa possui algumas limitações. A primeira delas é quanto a abrangência dos

sujeitos da pesquisa. Entrevistar somente uma equipe de projeto não permitiu criar uma teoria

de alcance limitado mais consistente que pudesse ser aplicada de uma maneira geral aos projetos

do contexto investigado. Além disso, a impossibilidade de realizar novas entrevistas de

aprofundamento, em virtude do tempo, inclusive com os membros que saíram (rotatividade),

não permitiu que alguns fatores encontrados no discurso dos entrevistados pudessem ser melhor

esclarecidos ou detalhados. Uma reunião final de validação, entretanto, com toda a equipe,

auxiliou na confirmação dos fatores mapeados.

A modelagem soft, em Dinâmica de Sistemas, representa o modelo mental, ou seja, o

discurso dos entrevistados. Esse tipo de modelagem pode não corresponder fielmente a

realidade, já que se trata das percepções subjetivas dos membros. A modelagem hard, por meio

119

dos diagramas de fluxos e estoques e estruturas auxiliares, seria útil para confirmar o

relacionamento entre as variáveis. Representar esses elementos é importante para verificar o

nível de flutuação dessas variáveis – isto é, se aumentam ou diminuem – durante a execução do

sistema.

A pesquisa também não mapeou os “recursos pessoais”, terceiro elemento do modelo

de Bakker, Schaufeli et al. (2002), adotando um recorte que abrangeu somente os recursos de

trabalho e as demandas de trabalho. Esse tipo de recurso é inerente ao engajamento da própria

pessoa e pode influenciar significativamente nos recursos e demandas de trabalho que foram

mapeados.

Houve também uma dificuldade de delimitar o fenômeno estudado. Mesmo ressaltando,

durante as entrevistas, que o fenômeno de estudo se tratava do “engajamento”, alguns

entrevistados utilizavam termos semelhantes – como “motivação” – para nomear aquilo que

estavam falando. Dessa forma, realizar as entrevistas sem falar do “engajamento”, mas

perguntando aos entrevistados de que fenômeno eles achavam do que se tratava, poderia retratar

uma pesquisa mais fiel em termos fenomenológicos.

Sugere-se que a pesquisa possa ser realizada com outros projetos, dentro do mesmo

ambiente, para que se possa gerar uma teoria média de alcance limitado que possa retratar de

maneira mais fidelizada o engajamento das equipes. A pesquisa também pode ser realizada por

meio de estudos intercasos e intracasos, investigando outros ambientes e contextos, como

projetos ligados à área de tecnologia da informação, da saúde e das engenharias, com o objetivo

de comparar como as variáveis se comportam em diversos ambientes. Aconselha-se ainda a

verificar projetos concluídos com êxito e projetos que não foram concluídos, buscando

identificar com os participantes quais fatores levaram aos resultados.

A pesquisa pode abranger outros construtos, como a “performance”, buscando

investigar qual fenômeno, de facto, podem aumentar ou diminuir o engajamento. Propõe-se

ainda que a pesquisa possa ser realizada por meio da modelagem hard, ou seja, utilizando

fluxos, estoques, auxiliares e operações algébricas para simular o comportamento do sistema.

Isso permite que a representação do sistema seja mais confiável, mitigando o peso do

subjetivismo dos entrevistados.

120

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APÊNDICE A – Revisão sistemática

1 OBJETIVO

A revisão sistemática é uma síntese de todas as pesquisas realizadas sobre determinado

tema (SOUZA, SILVA E CARVALHO, 2010). Entre as vantagens da revisão sistemática, tem-

se a possibilidade de replicação da pesquisa (RIERA et al., 2006), a transparência dos

mecanismos de pesquisa (EGGER et al., 2001) e a adoção de passos sequenciais para sua

execução (SAYFOURI, 2014).

Nesse contexto, este protocolo de revisão sistemática tem como propósito tornar claros os

passos de busca e seleção de artigos científicos para encontrar o estado da arte sobre o tema

“dinâmica do engajamento em membros de equipes de projetos”. Especificamente, busca-se

localizar o atual estado de desenvolvimento de pesquisas sobre equipes de projetos e eventuais

contribuições que possam ser úteis para se explicar a dinâmica do engajamento em equipes.

Nas linhas seguintes, serão apresentados o protocolo e o resultado da revisão. Utilizou-se

parcialmente os procedimentos de Kitchenham et al. (2007) e Gurgel (2017) para condução

dessa pesquisa. Este protocolo faz parte da primeira fase da revisão sistemática, denominada de

planejamento, segundo Kitchenham et al. (2007).

2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

Considerando que a revisão sistemática pode localizar muitos documentos durante a sua

execução, a estratégia de pesquisa é utilizada com o objetivo de refinar os resultados da

pesquisa, selecionando o material que é realmente relevante para responder ao objetivo da

revisão.

2.1 FORMULAÇÃO DE PESQUISA

A revisão sistemática buscou responder a seguinte pergunta de pesquisa:

● O que há publicado sobre engajamento em equipes de projetos?

2.2 FONTE DE DADOS PRIMÁRIOS

Utilizou-se como base de dados o portal Web of Science (webofknowledge.com). A escolha

desta base de dados justificou-se pela sua abrangência com mais de 8.700 periódicos e pela sua

facilidade em análise de citações (PUCCINI et al., 2015).

138

2.3 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE FONTES

Obrigatoriamente, as fontes deverão ser artigos, disponíveis em sítio da web. Também

poderão ser selecionados livros e artigos de outros locais, desde que atendam os critérios desta

revisão sistemática.

2.4 STRING DE BUSCA

Os strings de busca foram definidos após uma breve análise exploratória. Desta forma, para

engajamento em equipes de projetos, utilizou-se os seguintes termos: “project team” OR “team”

AND “engagement” AND “project management” (termos para engajamento e projetos).

2.5 FILTROS DE PESQUISA

Para uma primeira seleção de pesquisa nos documentos localizados no portal Web of

Science, serão aplicados os seguintes filtros:

Quadro 01 – Estratégia de pesquisa a ser aplicada na base de dados

Critério Tipo Palavras-chave Strings de busca definidos previamente na análise exploratória Ano 2014 a 2018 (cinco anos) Categorias “Management” AND “business” AND “psychology” (semelhante e

derivados) Tipo de documento Article Título da fonte “International Journal Of Project Management” AND

“International Journal Of Managing Projects In Business” AND “Project Management Journal” AND “Team Performance Management” AND “revista de gestão e projetos”

Fonte: Autor

Após a aplicação desses filtros, os resumos dos artigos serão analisados e então serão

aplicados os critérios de inclusão e exclusão. Os artigos que passarem dessa análise serão

incluídos na revisão sistemática, em caráter complementar ao material já utilizado.

3 CONDUÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada no dia 21 de agosto de 2018, na base de dados selecionada (Web

of Science) e foram localizados 3.331 artigos inicialmente. Nesse contexto, utilizou-se os

seguintes mecanismos progressivos de filtragem dos artigos (disponíveis na plataforma) como

forma de refinar os resultados de busca.

139

Quadro 02 – Resultados da estratégia de pesquisa

Critério Tipo Nº de artigos

encontrados

Palavras-chave “project team” OR “team” AND “engagement”

AND “project management”

3.331

Ano 2014 a 2018 (cinco anos) 1.206

Categoria “Management” AND “business” AND

“Psychology multidisciplinary”

232

Tipo de documento Article 172

Título da fonte “International Journal Of Project Management”

AND

“International Journal Of Managing Projects In

Business” AND

“Project Management Journal” AND “business

process management professional” AND

“Team Performance Management” AND “revista

de gestão e projetos”

66

Análise de título do artigo e

resumo

Contendo temas parecidos com “engagement”

“team”, “project” ou “model”

22

Fonte: Autor

A configuração de pesquisa na plataforma da base de dados é a seguinte:

TÓPICO: (“project team” OR “team” AND “engagement” AND “project management”).

Refinado por: Anos de Publicação=( 2018 OR 2017 OR 2016 OR 2015 OR 2014 ) AND

Categorias do Web Of Science=( Management OR Business OR Psychology Multidisciplinary

) AND Tipos De Documento=( Article ) And Títulos da Fonte=( International Journal Of

Project Management OR International Journal Of Managing Projects In Business OR Project

Management Journal OR Team Performance Management OR Business Process Management

Journal OR Revista De Gestao e Projetos). Tempo estipulado=Todos os anos. Índices=SCI-

EXPANDED, SSCI, A&HCI, CPCI-S, CPCI-SSH, ESCI.

3.1 CRITÉRIOS DE INCLUSÃO

a. Artigos disponíveis integralmente na base de dados

b. Dissertar, em seu resumo, sobre os temas engajamento, equipes de projeto ou

características que contribuem para o engajamento

c. Apresentar modelo que explica o engajamento em equipes de projetos

d. Apresentar contribuições que possam ser relevantes para explicar o engajamento

3.2 CRITÉRIOS DE EXCLUSÃO

a. Artigos não disponíveis nas bases de dados

b. Artigos que não tratem especificamente dos temas engajamento em equipes de projeto,

modelos de engajamento ou características que contribuem para o engajamento.

140

3.3 FICHAMENTO DOS ARTIGOS SELECIONADOS

Quadro 03 – Artigos selecionados

nº Título Ano Objetivo

(conforme definido no Resumo)

Resultados


Critérios

de

Inclusão

Critérios

de

Exclusão

Situação

01 Toward a model of

socializing project team

members: An integrative

approach

2018 Desenvolver uma estrutura de

socialização de membros de projeto.

Chegou-se a uma classificação de “tipos”

de membros de projetos: especialistas

internos, especialistas externos,

generalistas externos e generalistas

internos.

a b Excluído

02 Human factors and project

challenges influencing

employee engagement in a

project-based

organisation (PBO)

2018 Insights sobre desafios de projetos e

fatores humanos que influenciam o

engajamento de equipes de projetos.

As características do local de trabalho que

influenciam o engajamento estão

relacionadas ao desafio do projeto, a

natureza de resolução de problemas do

trabalho e a obtenção de resultados

específicos dentro de alocações de tempo.

Comportamento do gerente e feedback

também foram citados.

a, b, d Incluído

03 Linking trust and

collaboration in project

teams to project

management success

2018 Enfatizar a importância de altos níveis de

confiança e colaboração como meio de

se aumentar o engajamento no projeto.

O sucesso do projeto se torna mais

provável à medida que aumenta o grau de

colaboração que, por sua vez, é

influenciado por um aumento no nível de

confiança entre os membros da equipe.

a, b, d Incluído

04 Shared leadership in

teams: The role of

coordination, goal

commitment, and

knowledge sharing on

perceived team

performance

2018 Analisar o efeito da liderança

compartilhada em equipes de estudantes

Liderança compartilhada afetou

positivamente os efeitos de coordenação

das tarefas, o compromisso da equipe e o

compartilhamento de conhecimentos.

a, b, d b Excluído

05 Innovation and cross-

functional teams: Analysis

of innovative initiatives in

2018 Caracterizar como inovação afeta

equipes de projetos

Equipes temporárias tem maior chance de

apresentar inovação incremental em

produtos. Equipes permanentes tem maior

a b Excluído

141



Resultados


Critérios

de

Inclusão

Critérios

de

Exclusão

Situação

a Brazilian public

organization

potencial de gerar inovação em processos

internos e no atendimento ao público.

06 What has project

characteristics got to do

with the empowerment of

individuals, teams and

organisations?

2017 Explorar o impacto de determinadas

variáveis no empoderamento da equipe

de projeto

Ambientes dinâmicos, alta integração e

alta iterdependência de tarefas levam a um

alto empoderamento individual.

a, b, d Incluído

07 Exploring the interaction

between vertical and

shared leadership in

information systems

development projects

2017 Investiga as interações entre a liderança

compartilhada e a liderança vertical em

equipes de projetos de desenvolvimento

de sistemas de informação

A liderança compartilhada interfere

parcialmente (qualidade) no

desenvolvimento de sistemas de

informação.

a, b Incluído

08 Investigating the

relationship between

communication-conflict

interaction and project

success among

construction project teams

2017 Investigar os efeitos da comunicação e

do conflito no sucesso de projetos de

construção.

Conflito de processo e conflito de

comunicação foram negativamente

relacionados com o sucesso do projeto.

a, b, d Incluído

09 The Influence of Project

Commitment and Team

Commitment on the

Relationship Between

Trust and Knowledge

Sharing in Project Teams

2017 Aprimorar a compreensão da relação

entre confiança, comprometimento e

compartilhamento nas equipes de

projeto.

Constatou-se diferentes efeitos dos dois

focos de comprometimento, indicando

que, no contexto de uma equipe de projeto,

o comprometimento do projeto é mais

importante para o compartilhamento do

conhecimento do que o comprometimento

da equipe.

a, b, d a Excluído

10 How to assess

stakeholders' influence in

project management? A

proposal based on the

Analytic Network Process

2017 Criar uma metodologia para analisar a

influências das partes interessadas em

um projeto espanhol de infraestrutura

ferroviária.

Partes interessadas mais influentes são o

fornecedor de sistemas de contratação e de

sinalização, responsável por 40% da

“influência”.

a b Excluído

11 Working separately but

together: appraising

virtual project teamchalle

nges

2017 Ampliar o conhecimento existente sobre

equipes virtuais em organizações da

Nigéria.

Confirma a crescente relevâncias das

equipes de projetos virtuais em um mundo

globalizado. Alguns desafios para essas

equipes verificados em estudos anteriores

foram corroborados no atual estudo.

a b Excluído

142



Resultados


Critérios

de

Inclusão

Critérios

de

Exclusão

Situação

12 A leadership framework

for distributed self-

organized scrum teams

2017 Identificar características de liderança

para gerenciar uma equipe scrum auto-

organizada distribuída entre os

membros.

Chegou-se a um conjunto de abordagens e

comportamentos da equipe e do scrum

master para se gerenciar melhor um

projeto.

a, b, d Incluído

13 Examining project

learning, project

management

competencies, and project

efficiency in project-based

firms (PBFs)

2017 Classificar a importância relativa da

percepção de fatores que inibem a

transferência de conhecimento entre

projetos. Além disso, examina a relação

estatística entre várias dimensões de

“ordem superior” de competências para

gerenciamento de projetos e eficiência

de projetos entre amostra de firmas

baseadas em projetos.

Altas pressões de tempo, foco em entregas

de curto prazo e medo de punições ao se

demonstrar os erros do projeto foram

fatores que inibem a transferência do

conhecimento entre projetos.

a b Excluído

14 The centrality of

communication norm

alignment, role clarity,

and trust in global project

teams

2016 Verificar a importância da comunicação,

da clareza de papeis e a confiança no

funcionamento de equipes virtuais.

Reforçou a importância das normas de

comunicação, a clareza de papéis e a

confiança no funcionamento de equipes

virtuais. A relação entre essas variáveis

permanece incerta. Além disso, verificou-

se que a satisfação e o desempenho dos

membros da equipe são afetados pela local

onde estão situados e pela proximidade

geográfica que os membros possuem com

o gerente do projeto.

a, d Incluído

15 A comprehensive model of

project team technical

performance

2016 Desenvolver um modelo inicial e

abrangente para aferir o desempenho

técnico da equipe do projeto.

Eficácia, eficiência e inovação foram os

principais achados para o desempenho

técnico da equipe. O apoio, cooperação e

comunicação está relacionado a eficácia;

clareza do objetiv, cooperação e harmonia

da equipe à eficiência e o conhecimento da

equipe à inovação.

a, d Incluído

16 Improving IS development

teams' performance during

requirement analysis in

project-The perspectives

from shared mental model

and emotional intelligence

2016 Verificar como o comportamento dos

desenvolvedores afetam o trabalho de

análise de requisitos em uma equipe de

projeto de desenvolvimento de sistemas

de informação a partir das perspectivas

O modelo mental compartilhado pode

melhorar as influências da inteligência

emocional no desempenho da equipe do

projeto,no seu desenvolvimento e em uma

melhor coleta de requisitos.

a, d Incluído

143



Resultados


Critérios

de

Inclusão

Critérios

de

Exclusão

Situação

da inteligência emocional e do modelo

mental compartilhado.

17 The positive effect of

expressing negative

emotions on knowledge

creation capability and

performance of project

teams

2016 Examinar a capacidade de expressão de

emoções e se ela facilita a criação do

conhecimento e melhora os resultados

do projeto.

Maior capacidade de expressar emoções

negativas de forma construtiva, as equipes

constroem melhor seu conhecimento,

aprimorando seu desempenho,

potencializando as chances de sucesso.

a, b, d Incluído

18 The impact of commitment

and climate strength on the

relationship between trust

and performance in cross-

functional project teams A

moderated mediation

analysis

2016 Esclarecer sobre a complexa relação

entre confiança e desempenho no

contexto de equipes de projetos

multifuncionais.

Os resultados indicaram que o

compromisso do projeto medeia

completamente a relação entre propensão,

confiabilidade e o desempenho da equipe.

a, b, d Incluído

19 What Are the

Characteristics That

Software Development

Project Team Members

Associate With a Good

Project Manager?

2015 Identificar características de um bom

gerente de projeto na visão de membros

de equipes de projetos de

desenvolvimento de software.

Foram identificados 18 características de

um bom gerente de projetos, sendo sete

características mais frequentes.

a, b a Excluído

20 Building productivity in

virtual project teams

2015 Explorar, através de experiências de

profissionais de gestão de projetos,

melhores práticas para utilizar em

projetos virtuais.

As principais práticas encontradas foram:

boa estrutura que acomoda habilidades e

tecnologia para o sucesso da equipe,

governança e gerenciamento eficiente da

equipe e práticas colaborativas em

diversos ambientes.

a, d Incluído

21 The Difficult but

Necessary Task of

Developing a Specific

Project Team Research

Agenda

2014 Preencher uma lacuna de conhecimento

entre estudiosos de gerenciamento de

projeto e pesquisadores de

comportamento humano e industrial-

organizacional.

Provocação para criar uma agenda de

pesquisa sobre equipes de projetos.

a, d Incluído

22 The moderating effect of

human resource

management practices on

the relationship between

2014 Investiga as ligações entre práticas de

recursos humanos, a capacidade de

absorção do conhecimento e o

As práticas de gestão de recursos humanos

moderam os efeitos de absorção de

conhecimento em uma equipe de projetos,

a, b, d Incluído

144



Resultados


Critérios

de

Inclusão

Critérios

de

Exclusão

Situação

knowledge absorptive

capacity and project

performance in project-

oriented companies

desempenho do projeto em empresas

tailandesas orientadas ao projeto.

em particular no desempenho de projetos

de longo prazo.


145

3.4 EXTRAÇÃO DE DADOS

Terceira etapa do processo de revisão sistemática, a extração dos dados é realizada com o

objetivo de levantar as informações relevantes dos artigos selecionados na etapa anterior. As

informações aqui extraídas comporam, quando pertinentes, a seção de “Trabalhos atuais sobre

equipes de projetos”, dentro do Capítulo 2 - Referêncial Teórico. Os artigos estão ordenados

por ano de publicação, em ordem decrescente.

Questionário de extração – Artigo 01

Nome do artigo Human factors and project challenges influencing employee engagement in a

project-based organisation (PBO)

Autores MATTHEWS, Judy; STANLEY, Tracy; DAVIDSON, Paul

Ano de publicação 2018

Total de citações 0

Periódico International Journal of Managing Projects in Business

Objetivo Examinar as experiências de engajamento e desengajamento de colaboradores de

uma empresa baseada em projetos e identificar quais características antecediam

esses estados.

Método Qualitativo, questionários, análises de documentos e entrevistas semiestruturadas

Principais conclusões Características que contribuem para o engajamento incluem: problema focado no

trabalho, oportunidade de aprendizado no trabalho, ter controle e autonomia sobre

seu trabalho, resultados claros e possíveis de serem alcançados, nível de gradação

ideal em pressão de tempo (tempos nem tão curtos, para não gerar estresse e nem

tão longos, para não desestimular no alcance das metas), ambiente em que as

pessoas colaboram e apoio e reconhecimento da chefia para as conquistas

alcançadas.

Outras fontes com

resultados semelhantes (ou

opostos) – total ou

parcialmente –, que

corroboram ou contrapõem

os resultados (citados no

artigo)

BRAD SHUCK, M.; ROCCO, Tonette S.; ALBORNOZ, Carlos A. Exploring

employee engagement from the employee perspective: Implications for HRD.

Journal of European Industrial Training, v. 35, n. 4, p. 300-325, 2011.

SALANOVA, Marisa; AGUT, Sonia; PEIRÓ, José María. Linking organizational

resources and work engagement to employee performance and customer loyalty:

the mediation of service climate. Journal of applied Psychology, v. 90, n. 6, p. 1217,

2005.

SCHAUFELI, Wilmar; SALANOVA, Marisa. Work engagement: On how to better

catch a slippery concept. European Journal of Work and Organizational

Psychology, v. 20, n. 1, p. 39-46, 2011.

Demonstra algo

relacionado com o

engajamento em equipes

de projetos?

Sim. O artigo aponta alguns fatores – citados anteriormente – que predizem o

engajamento de colaboradores em uma empresa baseada em projetos. Pode-se

afirmar que a pesquisa foi realizada em um ambiente de “projetos”, pois os

respondentes participaram de projetos em sua organização. Desta forma, os fatores

levantados podem ajudar a descobrir quais fatores predizem o engajamento,

podendo ser inseridos ou mapeados em um eventual modelo sistêmico de dinâmica

de engajamento.


Nome do artigo Linking trust and collaboration in project teams to project management success

Autores BOND-BARNARD, Taryn Jane; FLETCHER, Lizelle; STEYN, Herman




Objetivo Identificar fatores que influenciam o nível de confiança, grau de colaboração e a

probabilidade de sucesso do gerenciamento de projetos

146

Método Quantitativo, transversal, questionário.

Principais conclusões O sucesso da gestão por projetos tem relação com o grau de colaboração da equipe,

ou seja, o sucesso do projeto se torna mais provável a medida em que o grau de

colaboração aumenta. O grau de colaboração aumenta quando os níveis de

confiança no projeto aumentam. Promover a colaboração e a confiança nos

resultados do projeto e entre os indivíduos aumenta a chance do seu sucesso.

Outras fontes com






artigo)

DOLOI, Hemanta; IYER, K. C.; SAWHNEY, Anil. Structural equation model for

assessing impacts of contractor's performance on project success. International


Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. O artigo demonstra alguns fatores que podem aumentar o sucesso do projeto

– citados anteriormente –, mas nada relacionado diretamente ao construto do

engajamento. Contudo, os fatores levantados podem, de alguma maneira, interferir

no engajamento dessas equipes.


Nome do artigo What has project characteristics got to do with the empowerment of individuals,

teams and organisations?

Autores TUULI; Martin Morgan




Objetivo Explorar as configurações do projeto no empoderamento e nas experiências dos

indivíduos na indústria da construção chinesa

Método Quantitativo, questionário, análise fatorial exploratória

Principais conclusões Ambiente dinâmico, alta integração da equipe do projeto e alta interdependência

das tarefas do projeto leva a um maior empoderamento da equipe do projeto.

Projetos que envolvem o setor público (em comparação com projetos cujos clientes

são privados, devido a preocupações de “responsabilidade pública”), ambiente de

projeto hostil e alta integração do cliente (alta participação do cliente no projeto,

diminuindo a autonomia da equipe) levam a um baixo empoderamento destas

equipes.

Outras fontes com






artigo)

SHIRAZI, B.; LANGFORD, D. A.; ROWLINSON, S. M. Organizational structures

in the construction industry. Construction Management & Economics, v. 14, n. 3,

p. 199-212, 1996.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. No entanto, os fatores que levam ao empoderamento de equipes podem

contribuir com a formação do engajamento. Além disso, o autor cita o

“desempoderamento” em projetos que envolvam o poder público em virtude de uma

carga de responsabilidade pública que recai sobre a equipe do projeto, fator que

pode levar ao desengajamento de equipes.


Nome do artigo Exploring the interaction between vertical and shared leadership in information

systems development projects

Autores HSU, Jack Shih-Chieh; LI, Yuzhu SUN, Hua



Periódico International Journal of Project Management

Objetivo Ampliar a compreensão da interação entre a liderança compartilhada – entre a

equipe – e a liderança vertical – tradicional, com um gerente – na mediação de

147

diversidade de valores – membros com diferentes valores e características - no

contexto de projetos de desenvolvimento de sistemas de informação, além de

fornecer recomendações claras sobre o que os líderes verticais podem fazer para

aumentar a produtividade dos resultados do trabalho em equipe.

Método Quantitativo, questionários, Total Design Method, Regressão parcial de mínimos

quadrados

Principais conclusões A diversidade de valores entre os membros da equipe de projeto tem um impacto

adverso na qualidade de produção do sistema de informação. A liderança

compartilhada media parcialmente os efeitos dessa característica do projeto. Nesse

sentido, a liderança vertical parece moderar significativamente a relação entre

diversidade de valores e liderança compartilhada e liderança compartilhada e

qualidade do sistema.

Outras fontes com






artigo)

CARSON, Jay B.; TESLUK, Paul E.; MARRONE, Jennifer A. Shared leadership

in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of

management Journal, v. 50, n. 5, p. 1217-1234, 2007.

TIWANA, Amrit. Systems development ambidexterity: Explaining the

complementary and substitutive roles of formal and informal controls. Journal of

Management Information Systems, v. 27, n. 2, p. 87-126, 2010.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. O artigo demonstra a relação entre liderança compartilhada e liderança vertical

e o impacto da diversidade de valor na qualidade do sistema de informação.

Também não ficou evidenciada algum efeito moderador da liderança compartilhada

ou vertical no desempenho da equipe.


Nome do artigo Investigating the relationship between communication-conflict interaction and

project success among construction project teams

Autores WU, Guangdong; LIU, Cong; ZHAO, Xianbo; ZUO, Jian




Objetivo Investigar os efeitos da comunicação e do conflito no sucesso de projetos de

construção.

Método Quantitativo, questionários, modelagem por equações estruturais

Principais conclusões Três dimensões da comunicação – vontade de comunicar, comunicação formal e

comunicação informal – afetaram o sucesso do projeto, sendo que a vontade de

comunicar – vontade da equipe do projeto de compartilhar comunicação – possui o

efeito mais forte.

Outras fontes com






artigo)

KENNEDY, Deanna M.; MCCOMB, Sara A.; VOZDOLSKA, Ralitza R. An

investigation of project complexity's influence on team communication using

Monte Carlo simulation. Journal of Engineering and Technology Management, v.

28, n. 3, p. 109-127, 2011.

LEENDERS, Roger Th AJ; VAN ENGELEN, Jo ML; KRATZER, Jan. Virtuality,

communication, and new product team creativity: a social network perspective.

Journal of Engineering and Technology Management, v. 20, n. 1-2, p. 69-92, 2003.

PATRASHKOVA, Ralitza R.; MCCOMB, Sara A. Exploring why more

communication is not better: insights from a computational model of cross-

functional teams. Journal of Engineering and Technology Management, v. 21, n. 1-

2, p. 83-114, 2004.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. Contudo, o artigo demonstra que a vontade de comunicar – e de disseminar o

aprendizado em equipe – é importante para o sucesso do projeto. O engajamento,

portanto, pressupõe uma boa comunicação para que a equipe possa mitigar os

conflitos que possam adentrar no projeto.

148


Nome do artigo A leadership framework for distributed self-organized scrum teams

Autores SRIVASTAVA, Pallavi; JAIN, Shilpi



Periódico Team Performance Management

Objetivo Investiga os mecanismos de liderança requeridos para o scrum master – figura que

garante a aderência as práticas do framework scrum dentro do projeto – em equipes

que utilizam a metodologia scrum.

Método Qualitativo, entrevistas, codificação

Principais conclusões Chegou-se a um conjunto de comportamentos que devem ser executados pelo scrum

master – mas não exclusivo a esse papel: tomada de decisão consciente e aberta,

comunicação entre todos os membros da equipe, compromisso com as tarefas

planejadas, coesão entre os membros da equipe, centralização nas pessoas, abertura

e transparência, liderança situacional, rotacional e compartilhada e liderança

especializada (vontade de aprender).

Outras fontes com






artigo)

MORGESON, Frederick P.; DERUE, D. Scott; KARAM, Elizabeth P. Leadership

in teams: A functional approach to understanding leadership structures and

processes. Journal of management, v. 36, n. 1, p. 5-39, 2010.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. O artigo demonstra um conjunto de comportamentos que devem ser aplicáveis

a figura do scrum master, ou seja, aquele que facilita os membros do projeto na

aderência as práticas do scrum.


Nome do artigo The centrality of communication norm alignment, role clarity, and trust in global

project teams

Autores HENDERSON, Linda S.; STACKMAN, Richard W.; LINDEKILDE, Rikke




Objetivo Entender como a clareza de papéis e a confiança entre os membros influenciam a

satisfação e o desempenho de indivíduos em projetos globais.

Método Misto, questionários, entrevistas, análise fatorial exploratória, codificação

Principais conclusões Verificou-se que a clareza de papéis – o que fazer e como fazer – é fundamental

para o bom desenvolvimento de indivíduos em projetos globais. Normas de

comunicação para esse tipo de time – global – é fundamental para evitar ruídos de

comunicação, levando a confiança interpessoal entre os membros.

Outras fontes com






artigo)

CHESHIN, Arik et al. Emergence of differing electronic communication norms

within partially distributed teams. Journal of Personnel Psychology, 2013.

GHOSH, Tanu; YATES, JoAnne; ORLIKOWSKI, Wanda. Using communication

norms for coordination: Evidence from a distributed team. ICIS 2004 Proceedings,

p. 10, 2004.

CURNIN, Steven et al. Role clarity, swift trust and multi‐agency coordination.

Journal of Contingencies and Crisis Management, v. 23, n. 1, p. 29-35, 2015..

CRISP, C. Brad; JARVENPAA, Sirkka L. Swift trust in global virtual teams:

Trusting beliefs and normative actions. Journal of Personnel Psychology, v. 12, n.

1, p. 45, 2013.

Demonstra algo

relacionado com o

Não diretamente. O artigo demonstra a importância da comunicação como fator

gerador de confiança na equipe do projeto. A comunicação é um fator central em

149


de projetos?

times globais e o ruído de comunicação pode levar a um maior nível de

desconfiança, e consequentemente, de desengajamento.


Nome do artigo A comprehensive model of project team technical performance

Autores LIU, Wen-Hsing; CROSS, Jennifer A.




Objetivo Desenvolver um modelo inicial de desempenho técnico da equipe, identificando

precipuamente medidas de desempenho técnico, para, em seguida, identificar

variáveis que influenciam essas medidas.

Método Quantitativo, questionários, análise fatorial

Principais conclusões Cooperação, apoio da chefia, comunicação, metas explicitamente definidas e

harmonia da equipe foram fatores significativos de “eficácia” e “eficiência” –

medidas de desempenho técnico aferidas. Além disso, outra medida de desempenho

foi a “inovação”, cujos preditores foram conhecimentos e habilidades técnicos

prévios a respeito do tema do projeto.

Outras fontes com






artigo)

DAYAN, Mumin; DI BENEDETTO, C. Anthony. Antecedents and consequences

of teamwork quality in new product development projects: An empirical

investigation. European Journal of Innovation Management, v. 12, n. 1, p. 129-155,

2009.

FARAJ, Samer; SPROULL, Lee. Coordinating expertise in software development

teams. Management science, v. 46, n. 12, p. 1554-1568, 2000.

TIEN-SHANG LEE, Les. The effects of team reflexivity and innovativeness on

new product development performance. Industrial Management & Data Systems,

v. 108, n. 4, p. 548-569, 2008.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não diretamente. Mostra, no entanto, fatores que podem contribuir indiretamente

para aumentar a performance da equipe.


Nome do artigo Improving IS development teams' performance during requirement analysis in

project-The perspectives from shared mental model and emotional intelligence

Autores XIANG, Chunjie; YANG, Zhonghua; ZHANG, Ling




Objetivo Investigar se o modelo mental compartilhado – compartilhamento de missão e

objetivos entre indivíduos – e a inteligência emocional – capacidade de lidar com

conflitos e ter uma visão positiva de sua vida pessoal e profissional – de uma equipe

de desenvolvimento de software pode influenciar o desempenho no processo de

coleta e análise de requisitos.

Método Quantitativo, questionários, modelagem por equações estruturais

Principais conclusões Os resultados indicam que o modelo mental compartilhado e a inteligência

emocional são mecanismos notáveis para se melhorar o desempenho da equipe de

desenvolvimento de software.

Outras fontes com






artigo)

YANG, Li-Ren; CHEN, Jieh-Haur; WANG, Xing-Liang. Assessing the effect of

requirement definition and management on performance outcomes: Role of

interpersonal conflict, product advantage and project type. International Journal of


150

JO, Il-Hyun. Effects of role division, interaction, and shared mental model on team

performance in project-based learning environment. Asia Pacific Education

Review, v. 12, n. 2, p. 301-310, 2011.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

O modelo mental compartilhado é um fenômeno que pode ser considerado quando

se quer mensurar o engajamento em construções coletivas, como as equipes. Para

fomentar o engajamento, dessa forma, depreende-se que a criação de um modelo

mental compartilhado pode ser útil para envolver a equipe em um objetivo em

comum.


Nome do artigo The positive effect of expressing negative emotions on knowledge creation

capability and performance of Project teams

Autores STEPHENS, John Paul; CARMELI, Abraham




Objetivo Investigar como os membros da equipe do projeto podem evitar os efeitos negativos

da repressão e da expressão de emoções não-construtivas, colhendo os benefícios

informacionais de expressões emocionais dos membros do projeto.

Método Quantitativo, questionário

Principais conclusões A capacidade de expressar construtivamente emoções negativas nas relações entre

os membros da equipe é um fator importante para expandir a capacidade de criação

do conhecimento, garantindo o sucesso do projeto. Equipes que expressam

construtivamente tais emoções foram capazes de compartilhar e agregar

conhecimento de tal forma que contribuíram positivamente para o desempenho do

projeto.

Outras fontes com






artigo)

BARSADE, Sigal G.; GIBSON, Donald E. Group affect: Its influence on individual

and group outcomes. Current Directions in Psychological Science, v. 21, n. 2, p.

119-123, 2012.

BARSADE, Sigal G.; KNIGHT, Andrew P. Group affect. Annual Review of

Organizational Psychology and Organizational Behavior. Organ. Behav., v. 2, n.

1, p. 21-46, 2015.

CHANG, Jin Wook; SY, Thomas; CHOI, Jin Nam. Team emotional intelligence

and performance: Interactive dynamics between leaders and members. Small Group

Research, v. 43, n. 1, p. 75-104, 2012.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. Porém, a capacidade de expressar emoções negativas no seio da equipe pode

ser importante para evitar o desengajamento dos membros da equipe, ao permitirem

que sejam ouvidos e valorizados sobre o que sentem em relação as configurações e

aspectos do projeto que o incomodam e possam ser aperfeiçoados.


Nome do artigo The impact of commitment and climate strength on the relationship between trust

and performance in cross-functional project teams A moderated mediation analysis

Autores BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen



Periódico Team Performance Management

Objetivo Examinar a relação entre confiança e desempenho no contexto de equipes de

projetos multifuncionais

Método Quantitativo, questionários, estatística descritiva

Principais conclusões A confiança traz um maior comportamento cooperativo dentro do projeto. Além

disso, a confiança traz um maior compromisso no projeto, ou seja, a crença nas

metas e a disposição de participar do projeto. Ou seja, quanto maior o nível de

confiança dentro da equipe, mais comprometida a equipe é com os objetivos

planejados.

151

Outras fontes com






artigo)

HAYES, Andrew F. An index and test of linear moderated mediation. Multivariate

Behavioral Research, v. 50, n. 1, p. 1-22, 2015.

FERRIN, Donald L.; BLIGH, Michelle C.; KOHLES, Jeffrey C. Can I trust you to

trust me? A theory of trust, monitoring, and cooperation in interpersonal and

intergroup relationships. Group & Organization Management, v. 32, n. 4, p. 465-

499, 2007.

MCALLISTER, Daniel J. Affect-and cognition-based trust as foundations for

interpersonal cooperation in organizations. Academy of management journal, v. 38,

n. 1, p. 24-59, 1995.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Em parte. O autor associa níveis de engajamentos mais altos a uma maior confiança

entre os membros da equipe. A confiança intergrupal, portanto, pode ser um

preditor para se engajar pessoas em equipes de projetos.


Nome do artigo Building productivity in virtual project teams

Autores HAMERSLY, Bill; LAND; Denise



Periódico Revista de Gestão e Projetos

Objetivo Registrar experiências de profissionais de gerenciamento de projetos sobre as

melhores práticas para integrar equipes de projetos virtuais

Método Qualitativo, entrevistas

Principais conclusões Surgiram 10 categorias de temas emergentes que foram agrupadas em três grupos:

necessidade de estrutura para acomodar a equipe virtual, governança para um

gerenciamento eficiente da equipe e práticas de colaboração em diversos ambientes.

Outras fontes com






artigo)

BULLEN, Peter; LOVE, Peter. A new future for the past: a model for adaptive reuse

decision-making. Built Environment Project and Asset Management, v. 1, n. 1, p.

32-44, 2011.

KORNFELD, Bernard J.; KARA, Sami. Project portfolio selection in continuous

improvement. International Journal of Operations & Production Management, v.

31, n. 10, p. 1071-1088, 2011.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não. O artigo traz as dificuldades e as melhores práticas para a gestão de equipes

virtuais, reforçando especialmente o papel da comunicação dentro da equipe, que

pode engajar ou desengajar os seus membros.


Nome do artigo The Difficult but Necessary Task of Developing a Specific Project Team Research

Agenda

Autores CHIOCCHIO, François; HOBBS, Brian



Periódico Project Management Journal

Objetivo Desenvolver uma agenda de pesquisa sobre equipes de projetos

Método Qualitativo, revisão da literatura

Principais conclusões A complexidade da pesquisa em equipe e os desafios de se encontrar os fatores que

impulsionam o sucesso do projeto traz uma oportunidade para esse campo de

investigação.

Outras fontes com





Morris, P. W. G., Pinto, J. K., & Söderlund, J. (2011). Towards the third wave of

project management. In P.W.G. Morris, J. K. Pinto, & J. Söderlund (Eds.), The

Oxford handbook of project management (pp. 1–11). Oxford, England: Oxford

University Press.

152


artigo)

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

Não diretamente. No entanto, o autor alerta que deve ser criada uma agenda de

pesquisa cujo enfoque seja os membros de projetos.


Nome do artigo The moderating effect of human resource management practices on the relationship

between knowledge absorptive capacity and project performance in project-

oriented companies

Autores POPAITOON, Sujinda; SIENGTHAI, Sununta




Objetivo Investigar as relações entre as práticas de gestão de recursos humanos, a capacidade

de absorção do conhecimento e o desempenho do projeto.

Método Quantitativo, questionários

Principais conclusões As práticas de recursos humanos moderam a relação em relação a capacidade de

absorção de conhecimento da equipe e o desempenho do projeto a longo prazo.

Além disso, as práticas de RH relacionadas ao projeto desempenham papel crucial

na melhoria do potencial da equipe.

Outras fontes com






artigo)

TURNER, Rodney; HUEMANN, Martina; KEEGAN, Anne. Human resource

management in the project-oriented organization: employee well-being and ethical

treatment. International Journal of Project Management, v. 26, n. 5, p. 577-585,

2008.

TURNER, Rodney; HUEMANN, Martina; KEEGAN, Anne. Human resource

management in the project-oriented organization: employee well-being and ethical

treatment. International Journal of Project Management, v. 26, n. 5, p. 577-585,

2008.

KEEGAN, Anne; TURNER, J. Rodney. Quantity versus quality in project-based

learning practices. Management learning, v. 32, n. 1, p. 77-98, 2001.

Demonstra algo

relacionado com o


de projetos?

As práticas de recursos humanos podem facilitar a abosorção do conhecimento pela

equipe. Apesar de não ter citado diretamente o engajamento, a pesquisa reforça a

importância das práticas de gestão de pessoas na gestão de projetos e na capacidade

de absorção do conhecimento pela equipe.

3.5 REFERÊNCIAS DA REVISÃO SISTEMÁTICA

[01] BATISTIČ, Saša; KENDA, Renata. Toward a model of socializing project team members:

An integrative approach. International Journal of Project Management, v. 36, n. 5, p. 687-

700, 2018.

[02] MATTHEWS, Judy; STANLEY, Tracy; DAVIDSON, Paul. Human factors and project

challenges influencing employee engagement in a project-based organisation (PBO).

International Journal of Managing Projects in Business, v. 11, n. 4, p. 873-885, 2018.

[03] BOND-BARNARD, Taryn Jane; FLETCHER, Lizelle; STEYN, Herman. Linking trust

and collaboration in project teams to project management success. International Journal of

Managing Projects in Business, v. 11, n. 2, p. 432-457, 2018.

153

[04] HAN, Soo Jeoung et al. Shared leadership in teams: The role of coordination, goal

commitment, and knowledge sharing on perceived team performance. Team Performance

Management: An International Journal, v. 24, n. 3/4, p. 150-168, 2018.

[05] STIPP, Daniel Marasquini; PIMENTA, Márcio Lopes; JUGEND, Daniel. Innovation and

cross-functional teams: Analysis of innovative initiatives in a Brazilian public

organization. Team Performance Management: An International Journal, v. 24, n. 1/2, p.

84-105, 2018.

[06] TUULI, Martin Morgan. What has project characteristics got to do with the empowerment

of individuals, teams and organisations?. International Journal of Managing Projects in

Business, v. 11, n. 3, p. 708-733, 2018.

[07] HSU, Jack Shih-Chieh; LI, Yuzhu; SUN, Hua. Exploring the interaction between vertical

and shared leadership in information systems development projects. International Journal of


[08] WU, Guangdong et al. Investigating the relationship between communication-conflict

interaction and project success among construction project teams. International Journal of


[09] BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen. The influence of project commitment

and team commitment on the relationship between trust and knowledge sharing in project

teams. Project Management Journal, v. 48, n. 2, p. 5-21, 2017.

[10] ARAGONÉS-BELTRÁN, Pablo; GARCÍA-MELÓN, Mónica; MONTESINOS-

VALERA, Jesús. How to assess stakeholders' influence in project management? A proposal

based on the Analytic Network Process. International journal of project management, v. 35,

n. 3, p. 451-462, 2017.

[11] ZUOFA, Tarila; OCHIENG, Edward G. Working separately but together: appraising

virtual project team challenges. Team Performance Management: An International

Journal, v. 23, n. 5/6, p. 227-242, 2017.

[12] SRIVASTAVA, Pallavi; JAIN, Shilpi. A leadership framework for distributed self-

organized scrum teams. Team Performance Management: An International Journal, v. 23,

n. 5/6, p. 293-314, 2017.

[13] MAINGA, Wise. Examining project learning, project management competencies, and

project efficiency in project-based firms (PBFs). International Journal of Managing Projects

in Business, v. 10, n. 3, p. 454-504, 2017.

[14] HENDERSON, Linda S.; STACKMAN, Richard W.; LINDEKILDE, Rikke. The

centrality of communication norm alignment, role clarity, and trust in global project

teams. International Journal of Project Management, v. 34, n. 8, p. 1717-1730, 2016.

[15] LIU, Wen-Hsing; CROSS, Jennifer A. A comprehensive model of project team technical

performance. International Journal of Project Management, v. 34, n. 7, p. 1150-1166, 2016.

[16] XIANG, Chunjie; YANG, Zhonghua; ZHANG, Ling. Improving IS development teams'

performance during requirement analysis in project—The perspectives from shared mental

model and emotional intelligence. International Journal of Project Management, v. 34, n.

7, p. 1266-1279, 2016.

154

[17] STEPHENS, John Paul; CARMELI, Abraham. The positive effect of expressing negative

emotions on knowledge creation capability and performance of project teams. International


[18] BUVIK, Marte Pettersen; TVEDT, Sturle Danielsen. The impact of commitment and

climate strength on the relationship between trust and performance in cross-functional project

teams: A moderated mediation analysis. Team Performance Management, v. 22, n. 3/4, p.

114-138, 2016.

[19] MEDINA, Alicia; FRANCIS, Alison J. What are the characteristics that software

development project team members associate with a good project manager?. Project

Management Journal, v. 46, n. 5, p. 81-93, 2015.

[20] HAMERSLY, Bill; LAND, Denise. Building productivity in virtual project teams. 2015.

[21] CHIOCCHIO, François; HOBBS, Brian. The difficult but necessary task of developing a

specific project team research agenda. Project Management Journal, v. 45, n. 6, p. 7-16,

2014.

[22] POPAITOON, Sujinda; SIENGTHAI, Sununta. The moderating effect of human resource

management practices on the relationship between knowledge absorptive capacity and project

performance in project-oriented companies. International Journal of Project Management,

v. 32, n. 6, p. 908-920, 2014.

155

APÊNDICE B – Roteiro de entrevista

Perguntas Justificativa

I – Introdução

Explicar o objetivo do trabalho.

Apresentar o termo de consentimento livre e

esclarecido.

Iniciar gravação de áudio solicitando

autorização para gravação.

a) Qual foi o seu papel no projeto?

Verificar qual o papel e a responsabilidade

do entrevistado dentro do projeto de

melhoria organizacional que atuou.

II - Extração da dinâmica do engajamento

b) Para você, o que é engajamento? O que

é ser uma pessoa engajada?

Explicar o que é engajamento, à luz da teoria

pesquisada e focado em gestão de projetos.

“engajamento envolve um alto nível de energia

[vigor], forte envolvimento com o trabalho

[dedicação] e um sentimento de imersão no

projeto [absorção]”

c) Pergunta indutora: Como você

percebeu o nível de engajamento da

equipe ao longo do projeto?

Explorar: Foi alto ou não? No início do

projeto? E agora? Em todos os membros? A

metodologia ajudou? O que você atribui a essa

mudança de nível do engajamento? Após o

início das tarefas? Pense no começo. Pense no

meio do projeto. Pense no final.

Verificar a flutuação do engajamento ao

longo do ciclo de vida do projeto,

questionando o entrevistado a respeito de

quais fatores ele acha que interfiriram

(positiva) no engajamento. Com a

exploração da pergunta, espera-se criar

enlaces de feedback que possam explicar a

variabilidade do fenômeno.

Referência:

SCHAUFELI et al., 2002; COSTA,

XANTHOPOULOU, et al., 2009;

BAKKER e LEITER, 2010; COSTA,

PASSOS E BAKKER, 2014;

McCLELLAND et al., 2014

III - Papel dos recursos de trabalho

d) Pergunta indutora: Quais práticas ou

situações você acha que interferiram

positivamente no engajamento da

equipe?

Explorar: Aumentaram ou diminuíram?

Como? Em todos os membros? Dê exemplos.

Pense no começo. Pense no meio do projeto.

Pense no final.

Verificar, com base no modelo de

demandas e recursos de trabalho, quais

variáveis o entrevistado acha que

interferiram positivamente no engajamento

da equipe. O intuito aqui é verificar quais

“recursos de trabalho” aumentam o

“estoque” (diagrama de fluxos e estoques)

de engajamento.

Referência:

BAKKER e SCHAUFELI, 2004;

BAKKER e LEITER, 2010; STERMAN,

2000

IV - Papel das demandas de trabalho

Verificar, com base no modelo de

demandas e recursos de trabalho, quais

variáveis interferiram negativamente no

156

e) Pergunta indutora: Quais práticas ou

situações você acha que interferiram

negativamente no engajamento da

equipe?

Explorar: De que forma? Em todos os

membros? Dê exemplos. Pense no começo.

Pense no meio do projeto. Pense no final.

engajamento. Ao contrário do anterior,

busca-se verificar quais mecanismos

diminuem o “estoque” (diagrama de fluxos

e estoques) de engajamento.

Referência:

BAKKER et al., 2004; STERMAN, 2000

V – Encerramento

Agradecer a participação e reforçar a

confidencialidade dos dados.

-

157

APÊNDICE C – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

Prezado(a),

Este é um convite para você participar da pesquisa: dinâmica do engajamento em equipes de

projetos, que tem como pesquisador responsável Luan David Pereira do Nascimento, no âmbito do

Programa de Pós-Graduação em Gestão de Processos Institucionais e sob orientação do professor Josué

Vitor de Medeiros Júnior.

Esta pesquisa pretende investigar, sob uma perspectiva sistêmica, quais gatilhos ocasionam o

engajamento e como ele se comporta em equipes de projetos. O motivo que nos leva a fazer este estudo

é a crescente complexidade de engajar membros de projetos, especialmente no setor público,

considerando as limitações legais que as instituições públicas podem utilizar para engajar a participação

de membros de equipes de projeto.

Caso você decida participar, você deverá responder a perguntas por meio de uma entrevista

semiestruturada que terá duração aproximada de 30 minutos. A pesquisa será gravada em meio digital.

Durante todo o período da pesquisa você poderá tirar suas dúvidas ligando para o número XX XXXXX-

XXXX.

Você tem o direito de se recusar a participar ou retirar seu consentimento, em qualquer fase da

pesquisa, sem nenhum prejuízo para você. Os dados que você irá nos fornecer serão confidenciais e

serão divulgados apenas em congressos ou publicações científicas, não havendo divulgação de

nenhum dado que possa lhe identificar.

__________________ (rubrica do Participante/Responsável legal)

___________________ (rubrica do Pesquisador)

Eu, _____________________________________________________________________,

CPF ________________________________, após ter sido esclarecido sobre os objetivos, importância

e o modo como os dados serão coletados nessa pesquisa, além de conhecer os riscos, desconfortos e

benefícios que ela trará para mim e ter ficado ciente de todos os meus direitos, concordo em participar

da pesquisa dinâmica do engajamento em equipes de projetos, e autorizo a divulgação das

informações por mim fornecidas em congressos e/ou publicações científicas desde que nenhum dado

possa me identificar.

Natal, _____________________

Assinatura do participante da pesquisa

158

APÊNDICE D – Processo e resultado da codificação

Processo de codificação Resultados

Leitura global das transcrições das entrevistas, conjuntamente com o áudio, para verificar

eventuais omissões no processo de transcrição.

N/A

Utilização do software NVivo Plus®

– versão 11 para iniciar o processo de geração dos

códigos (nós).

N/A

Leitura frase a frase (ou parágrafo a parágrafo, se for o caso) de cada transcrição das

entrevistas, procurando identificar um significado (CHARMAZ, 2009) para cada enunciado

(codificação aberta).

Ver seção 1.1

Limpeza e exclusão de códigos (nós) duplicados N/A

Hierarquização dos nós, por meio da criação de categorias e subcategorias. Ver seção 1.2

1.1 Lista de códigos (nós) localizados

Nós\\DEMANDAS\\A não compreensão do objetivo do projeto pode levar ao desengajamento

Nós\\DEMANDAS\\Atividade muito diferente dos demais colegas pode diminuir o

engajamento

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DEMANDAS EXTERNAS AO

PROJETO

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DEMANDAS EXTERNAS AO

PROJETO\Dificuldade de equilibrar tarefas rotineiras e tarefas do projeto

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\DIFICULDADE DE UTILIZAÇÃO

DAS PRÁTICAS DE GESTÃO


DAS PRÁTICAS DE GESTÃO\Falta de reuniões de acompanhamento


DAS PRÁTICAS DE GESTÃO\Mudanças no escopo, no planejamento e distribuição

inadequada de tarefas

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ESFORÇO DO GERENTE

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ESFORÇO DO GERENTE\Esforço e

custo psicológico para engajar a equipe

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\FALTA DE APOIO DA ALTA

GESTÃO

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\FALTA DE APOIO DA ALTA

GESTÃO\Falta de sensibilização da chefia imediata

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS\Dependência de

terceiros

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\IMPEDIMENTOS\Falta de

conhecimento técnico

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE MEMBROS

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\ROTATIVIDADE DE

MEMBROS\Após mudanças na equipe, há um custo maior para integrar essas novas pessoas

e sensibiliza-las para o objetivo


MEMBROS\Entrada no projeto após problemas de saúde do membro titular

159


MEMBROS\Papel de substituição após desistência de outra pessoa

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO SAZONAL

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO

SAZONAL\Dificuldade de tempo para executar as tarefas

Nós\\DEMANDAS\\DEMANDAS DE TRABALHO\TEMPO E PERÍODO

SAZONAL\Férias, fim de ano e diminuição de ritmo de trabalho

Nós\\RECURSOS\\Entender a metodologia e dos objetivos do projeto fazem com que o

engajamento seja maior

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\APOIO E RECONHECIMENTO PELA

ALTA GESTÃO


ALTA GESTÃO\Acompanhamento próximo do patrocinador do projeto


ALTA GESTÃO\Autorização da chefia imediata para se dedicar as tarefas do projeto


ALTA GESTÃO\Sensibilização das partes interessadas a respeito dos objetivos do projeto

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\CONTRIBUIÇÃO PARA UMA META

ESTRATÉGICA


ESTRATÉGICA\Possibilidade de contribuir com uma meta estratégica de grande impacto


ESTRATÉGICA\Sensibilização para os obetivos do projeto


ESTRATÉGICA\Visualização do trabalho pela alta gestão

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\INFRAESTRUTURA

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\INFRAESTRUTURA\Espaço dedicado

para realizar o trabalho e integrar a equipe

Nós\\RECURSOS\\RECURSOS DE TRABALHO\METODOLOGIA E PRÁTICAS DE

GESTÃO


GESTÃO\Acompanhamento regular


GESTÃO\Distribuição adequada de tarefas entre os membros


GESTÃO\Práticas de planejamento e gestão das tarefas Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)

160

1.2 Estrutura de relacionamento entre os códigos (nós)

1.2.1 Recursos de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)

161

1.2.2 Demandas de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa/NVivo (2018)

162

APÊNDICE E – Minuta de resolução

RESOLUÇÃO No XXX/20XX-CONSAD, de XX de dezembro de 201X.

Dispõe sobre a participação de servidores em projetos

de otimização organizacional no âmbito da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

O REITOR DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, faz

saber que o Conselho de Administração – CONSAD, no uso das atribuições que lhe confere o

artigo 19, inciso XI do Estatuto da UFRN,

CONSIDERANDO o Art. 251 da Resolução nº 020/2015-CONSUNI, de 04 de

novembro de 2015;

CONSIDERANDO a necessidade de disciplinar, institucionalizar e formalizar a

participação de servidores nos projetos de otimização organizacionais planejados, executados

e apoiados pela Secretaria de Gestão de Projetos;

CONSIDERANDO o que consta no processo no 23077.XXXXXXX,

RESOLVE:

Art. 1o Aprovar normas gerais referentes a participação de servidores em

projetos de otimização organizacional na Universidade Federal do Rio Grande do Norte.

CAPÍTULO I

DAS DEFINIÇÕES

Art. 2o Para os fins desta Resolução, entende-se como:

I – Projeto de otimização organizacional: esforço temporário empreendido por uma

equipe, por meio de técnicas de gestão de projetos, para promover a racionalização, o

aperfeiçoamento e o desenvolvimento da gestão e das práticas de administração nas unidades

administrativas e acadêmicas da Instituição, com o objetivo de operacionalizar e alcançar

objetivos predeterminados pela gestão.

163

II – Entrega: produto final ou parte do produto, resultado ou serviço a ser entregue pela

equipe do projeto.

III – Membros do projeto: agentes que possuem atividades e responsabilidades no

planejamento, na operacionalização e na conclusão do projeto.

III – Termo de Abertura do Projeto: documento que formaliza o início de um projeto de

otimização organizacional.

VII – Patrocinador: figura responsável por aprovar o início do projeto, validar as

entregas e desimpedir problemas em nível institucional.

VIII – Termo de Participação em Projeto: termo assinado pelo patrocinador, chefia

imediata e servidor que autoriza a participação do servidor no projeto de otimização

organizacional, por meio da distribuição de carga horária para o projeto.

IX – Estrutura Analítica do Projeto: decomposição das entregas em subentregas e

atividades, com atribuição, datas de entregas e responsáveis.

CAPÍTULO II

DAS DIRETRIZES

Art. 3o Os projetos de otimização organizacional adotarão, preferencialmente, as

seguintes diretrizes:

I – alinhamento com os documentos normativos da instituição, especialmente o Plano

de Desenvolvimento Institucional e o Plano de Gestão;

II – atendimento aos requisitos legais;

III – atendimento as necessidades de racionalização e melhoria dos processos de

trabalho;

IV – adoção de técnicas ágeis em gestão de projetos;

V – simplificação dos mecanismos de acompanhamento do projeto.

CAPÍTULO III

DA PARTICIPAÇÃO NOS PROJETOS

Art. 4o A participação de servidor em projeto de otimização organizacional será

formalizada em documento próprio, disponível no Apêndice deste normativo, a ser assinado

pelo patrocinador, servidor e chefia imediata.

164

Parágrafo único. Ao colaborador vinculado à Fundação de Apoio também é facultada

a participação em projetos de otimização organizacional, sujeitando-se ao disposto no caput.

Art. 5º No ato de formalização de participação, a chefia imediata, em comum acordo

com o servidor, deverá indicar os horários a serem dedicados ao projeto de melhoria

organizacional, compatíveis com a carga horária do servidor e respeitado o limite máximo.

§ 1o O limite máximo a que se refere o caput é de 50% da carga horária de trabalho do

servidor.

§ 2o O limite máximo a que se refere o § 1o do Art. 5º poderá ser elevado a 75% da

carga horária do servidor, em caso de projetos alinhados aos incisos I e II do Art. 3º.

§ 3o No período dedicado para o projeto de melhoria organizacional, estará o servidor

dispensado de executar as atribuições do seu cargo, desde que esteja realizando atividades

voltadas ao projeto.

CAPÍTULO IV

DA MANUTENÇÃO DO BENEFÍCIO

Art. 6o Compete ao gerente do projeto realizar avaliação de desempenho trimestral para

aferir o desempenho do servidor beneficiado pelo disposto no Art. 5º, §3, verificando o nível

de contribuição e relevância das atividades desempenhadas para os objetivos do projeto.

§ 1o Após a avaliação, o servidor será classificado em um dos conceitos:

I – Atende

II – Atende parcialmente

III – Não atende

§ 1o A avaliação a que se refere o caput será bimestral para projetos com duração

planejada de até seis meses.

§ 2o Os critérios e percentuais mínimos de avaliação serão definidos, em ato próprio,

pela Secretaria de Gestão de Projetos.

Art. 7º Perderá o benefício disposto no Art. 5º, §3, o servidor que, durante o ciclo de

vida do projeto:

I – Receber 01 (um) conceito “Não atende”, ou

II – Receber 02 (dois) conceitos “Atende parcialmente”.

165

CAPÍTULO V

DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

Art. 8o O planejamento esmiuçará os aspectos imprescindíveis à execução do projeto,

com detalhamento das atividades por meio da Estrutura Analítica do Projeto, indicando os

responsáveis pela ação, tarefa e/ou entrega, a data de entrega e indicadores, bem como de outras

ferramentas necessárias à execução dos projetos.

Art. 9o Os membros do projeto executarão as atividades programadas sob sua

responsabilidade na fase de planejamento, por meio da adoção de técnicas, métodos e

ferramentas de gestão de projetos.

Art. 10o O controle e o monitoramento será realizado por meio de softwares, técnicas,

metodologias, reuniões presenciais ou à distância, com a presença dos membros do projetos.

Parágrafo único. Mensalmente, os indicadores definidos no planejamento serão

atualizados, de forma a verificar a evolução do projeto de otimização organizacional.

Art. 11o O servidor que participar da conclusão do projeto fará juz a declaração de

participação, sendo registrado em seus assentos funcionais.

Art. 12o Por imperiosa necessidade do serviço, o servidor poderá retomar as atribuições

do seu cargo, mediante prévia comunicação da chefia imediata.

Art. 13o O benefício disposto no Art. 5º, §3, poderá ser encerrado a pedido do servidor,

do gerente, do patrocinador ou da chefia imediata.

Parágrafo único. O disposto no caput fica condicionado ao treinamento de novo

membro que substituirá o servidor, a ser beneficiado pelo disposto no Art. 5º, §3.

Art. 14o Esta Resolução entra em vigor a partir data de sua publicação, revogadas as

disposições em contrário.

Reitoria, em Natal, XX de xxxxxxxxxx de 201X.

[nome do reitor]

REITOR

166

Apêndice da minuta de resolução - Termo de Participação em Projeto

Eu, _________________________________________________________________,

matrícula nº _________________, ocupante do cargo (cargo em comissão/função

gratificada) ________________________________________________________________,

autorizo a participação de ____________________________________________________,

matrícula nº _________________, no projeto de otimização organizacional denominado

__________________________________________________________________________,

mediante liberação de carga horária do servidor, que atualmente é de ___________h, para

que possa desenvolver as atribuições do projeto, mediante dispensa de parte de suas

atribuições que exerce atualmente no setor

___________________________________________________________________________.

( ) Dedicação exclusiva ao projeto (carga horária dedicada exclusivamente ao projeto)

( ) Dedicação parcial ao projeto (carga horária dedicada parcialmente ao projeto),

mediante os seguintes horários:

Dia da semana Manhã Tarde

Segunda

Terça

Quarta

Quinta

Sexta

Estou ciente de que nos horários acima, o servidor estará dedicado exclusivamente

as tarefas do projeto, estando dispensado suas atribuições no setor onde atua. Essa

autorização pode ser revogada a qualquer momento.

Natal,

Ciente e de acordo,

Servidor

De acordo, autorizo,

Chefia imediata

Ciente e de acordo,

Patrocinador

167

APÊNDICE F – Proposta de perfil de membro

Com base nos dados coletados, propõe-se a criação de um perfil profissional que pode

auxiliar na escolha de membros do projeto. A criação do perfil leva em conta o modelo proposto

por Onel et al. (2018), com as devidas adaptações.

Perfil

Masculino/feminino

Formação: ensino superior

Motivação

Transformação – acredita

na proposta do Parque

Tecnológico Metrópole

Digital

Esforço – crê que o

somatório de esforços pode

culiminar no atingimento

de metas organizacionais.

Competências:

Conhecimento técnico

especializado na área

Atualização constante

Trabalho em equipe

Disciplina

Colaboração anterior

Resiliência em relação a

impedimentos

Capacidade de articulação

Facilidade com o tema TIC

Influências:

Inovação

Excelência em gestão

pública

Estilo profissional:

Orientado para resultados

Disposto a aprender novas

práticas de gestão

Interessado em mudar o

status quo

Capaz de equilibrar

diversas demandas

(pessoais e profissionais)

Discurso:

“Acredito que o Parque Tecnológico pode ser um instrumento

de transformação na nossa região, por meio da captação de

empresas especializadas em tecnologia da informação,

promovendo a empregabilidade das pessoas, fomentando a

economia, em articulação com a universidade e o mercado.

Os dados e as conclusões do levantamento permitiram a construção de um perfil fortemente

voltado para a gestão e a mudança organizacional, refletido no “discurso” do potencial membro.

O campo “motivação”, que representa as convicções da pessoa, demonstra uma vocação para a

transformação do serviço público por meio da conciliação de esforços.

As competências técnicas ponderam para a facilidade do trabalho em equipe, disciplina

para equilibrar as tarefas, executar as práticas de gestão e resiliência frente as dificuldades.

Capacidade de resolver conjuntamente os problemas e uma experiência anterior em

contribuição de um objetivo estratégico completam o mapa.

Influenciado por uma cultura de excelência em gestão pública e inovação, o perfil de

membro ideal é disponível em aprender novas práticas de gestão, orientado para as entregas e

resultados e interessado em mudar o ambiente onde trabalha, sempre orientado pelas metas

estratégicas e visualizando a sociedade.

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