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ENCONTRO DOS ANALISTAS-TRIBUTÁRIOS
CHEFES DAS AGÊNCIAS E CENTROS DE ATENDIMENTO
EM MINAS GERAIS
O FISCO DIANTE DA SOCIEDADE
CADERNO DE RESULTADOS DA PLENÁRIA
REALIZAÇÃO
SINDIRECEITA/MG - Sindicato Nacional dos Analistas-Tributários da Receita Federal do
Brasil
APOIO
Superintendência Regional da Receita Federal do Brasil na 6ª Região Fiscal
Evento realizado em 22 e 23 de junho de 2012
LOCAL
Tauá Resort Caeté – Rodovia BR-381 S/N, Distrito de Roças Novas, Caeté, Minas Gerais
CONVIDADOS
Hermano Lemos de Avellar Machado – Superintendente da Receita Federal em Minas
Gerais
Marcelo de Melo Souza – Subsecretário de Gestão Corporativa da RFB
João Mauricio Vital – Coordenador-Geral de Atendimento e Educação Fiscal
Astrid Mourão Vorcaro - Chefe da Divisão de Interação com o Cidadão da SRRFB06RF
Leonardo Pontes Guerra - Assessor Especial do Ministro e Chefe da Assessoria
Econômica do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
Rogério Veiga Aranha – Superintendente do Patrimônio da União em Minas Gerais
João Jacques Silveira Pena – Diretor Jurídico Nacional do Sindireceita
Thiago Camargo – Advogado, Cientista Político e Consultor do Sindireceita/MG
MESAS TEMÁTICAS DE TRABALHO
Mesa I O Analista-Tributário na RFB – Carreira, Seleção e Desenvolvimento de
Talentos
Coordenador: Analista-Tributário André Luiz Fernandes
Mesa II Estrutura e Organização da RFB - Visão das Unidades
Descentralizadas
Coordenador: Analista-Tributário Eduardo Martins Coelho
Mesa III Atendimento ao Contribuinte - Desafios e Soluções
Coordenador: Analista-Tributário Ricardo de Souza Almeida
Mesa IV Macro-Processo do Crédito Tributário - A função Estratégica da
Unidades Descentralizadas
Coordenador: Analista-Tributário Paulo Sérgio Ramalho Freitas
Coordenação Geral: Analista-Tributário Eduardo Schettino
PARTICIPANTES
ANALISTAS-TRIBUTÁRIOS DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL CHEFES DE AGÊNCIA E
CENTROS DE ATENDIMENTO EM MINAS GERAIS
ARF ALFENAS Evaldo Macêdo
ARF ALMENARA Daniela Gonçalves Cordeiro
ARF ARAXÁ Maria Célia Oliveira
ARF BARBACENA Ana Cristina Silva Iatarola
ARF BETIM Nicole Lucie Roelens Herskovic
ARF CAMPO BELO Jussara Cristina Santos Teófilo
ARF CARATINGA Tereza Cristina Reis Fernandes
ARF CONS. LAFAIETE Paulo Sérgio Ramalho de Freitas
ARF CURVELO Vera Lucia Santos Fernandes
ARF FORMIGA Jorge Faria
ARF ITAJUBÁ Alberto Juarez Gonzaga Perez
ARF ITAÚNA Paulo Batista Fagundes
ARF JANAÚBA Dagmar de Lima Camargo Oliveira
ARF MANHUAÇU Lúcio Flávio Loures Faria
ARF MURIAÉ Fernando Afonso Ambrósio
ARF OLIVEIRA Jeovane Dênis de Oliveira
ARF OURO PRETO Carlos Frederico Souza Avelino
ARF PARÁ DE MINAS André Luiz Fernandes
ARF PASSOS Maria Tereza Zerbini de Faria Soares
ARF PEDRO LEOPOLDO Eduardo Schettino
ARF PIRAPORA Maria Elbe Gomes da Silva
ARF S. SEB. DO PARAÍSO Valmir Paulino Benício
ARF SÃO JOÃO DEL REY Sylvia de Moraes Mazochi
ARF TEÓFILO OTONI Remi Lucas Machado
CAC CONTAGEM Rita de Cássia Morais Silva
CAC CEL. FABRICIANO Luciana Nelson de Senna Carneiro
CAC DIVINÓPOLIS Roger Cleider Carletto
CAC GOV. VALADARES Adriana Cirleide Oliveira
CAC JUIZ DE FORA Alexandre Cugula de Melo
CAC MONTES CLAROS Maria de Fatima Damascena Machado
CAC POÇOS DE CALDAS Edgar Mollo Filho
CAC SETE LAGOAS Ricardo de Souza Almeida
CAC UBERABA Sandra Maria Barcelos Silva
CAC UBERLÂNDIA Soraya Baêta Lopes Talaveras
CAC VARGINHA Arnaldo Cezar Pacheco Nogueira
PARTICIPANTES CONVIDADOS
ANALISTAS-TRIBUTÁRIOS DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL
DRJ/BHE Mari Lucia Zonta
INSP BELO HORIZONTE Eduardo Martins Coelho
SRRF 06RF – DIVIC Branca Moura Machado
APRESENTAÇÃO
Quando iniciamos o planejamento do Encontro dos Analistas-Tributários Chefes de
Agências e Centro de Atendimento em Minas Gerais no âmbito do Sindireceita/MG havia
apenas uma certeza: sua necessidade.
As organizações sindicais, como quaisquer outras modalidades de organização social,
prescindem muitas vezes da participação mais efetiva de sua base ampliada. Há uma
tendência natural, pela vocação de alguns e pela conveniência da maioria, do surgimento
de lideranças que acabam por constituir um núcleo de decisões muito reduzido, de modo
a prejudicar a ampliação e o enriquecimento do pensamento coletivo. Em nosso objeto de
investigação, em particular, a situação se repete no âmbito da Administração, com o
distanciamento entre o centro de decisões em Brasília e a realidade cotidiana das
Unidades Descentralizadas.
Nosso propósito, então, era o de oferecer aos Analistas-Tributários que administram as
Unidades Descentralizadas em Minas gerais uma visão global dos propósitos e
perspectivas de sua representação corporativa, da administração tributária e do país,
como um todo, e, posteriormente, colher sua experiência e visão acerca dos problemas da
categoria e da Administração, de modo que ficassem evidenciados os problemas e as
possíveis soluções dentro do contexto organizacional e corporativo aos quais estamos
submetidos.
A seguir, consolidamos os trabalhos desenvolvidos pelas mesas temáticas e
apresentamos sinteticamente seus resultados e as soluções apontadas para o melhor
aproveitamento dos recursos humanos e materiais à disposição da Receita Federal do
Brasil, tendo como parâmetros o interesse público, o fortalecimento da instituição e o
pleno desenvolvimento dos Analistas-Tributários da Receita Federal do Brasil.
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Ao adotarmos quatro mesas temáticas, buscávamos um melhor aproveitamento da
diversidade de perfis e experiências de trabalho dos Analistas-Tributários participantes.
Além disso, o trabalho das Unidades Descentralizadas é muito amplo e cada uma das
atividades desenvolvidas merecia ser investigada.
Não obstante, o movimento do Governo Federal no sentido da redistribuição de uma série
de atribuições entre diferentes órgãos do executivo atinge diretamente a vida das
Unidades Descentralizadas da RFB. Tudo isso interferia em nosso trabalho.
Talvez por isso, pela interdependência dos fluxos de trabalho e pela interpenetração das
áreas de interesse, tenhamos chegado ao final dos trabalhos com diagnósticos similares
para assuntos correlatos em todas as mesas temáticas, razão pela qual entendemos como
mais conveniente a consolidação dos trabalhos em um único corpo, que envolva todos os
aspectos da investigação.
RESULTADOS DA PLENÁRIA
1. CAC ADUANEIRO
Discussão
Contribuintes e Servidores têm dificuldade na busca por orientações sobre questões
aduaneiras. Servidores não aduaneiros não tem familiaridade com rotinas e conceitos
utilizados na Aduana tornando-se incapazes de orientar o contribuinte local que procura
uma unidade de zona secundária para informações genéricas prévias sobre questões
aduaneiras.
Diagnóstico
Falta sistematização ao atendimento aduaneiro, um ambiente de busca amigável para
formulários, procedimentos e documentação necessária aos processos aduaneiros.
Propostas
• Criação do Centro de Atendimento ao Contribuinte Aduaneiro na estrutura da
Inspetoria da RFB em Belo Horizonte, como piloto de um projeto nacional, com a
possibilidade de integração aos outros órgãos que participam do despacho
aduaneiro de cargas.
• Formulação de um Siscac Aduaneiro.
Justificativa/Análise
A criação do CAC Aduaneiro sistematizará o atendimento que hoje está distribuído pelas
diferentes seções e equipes da Inspetoria onde foram criadas rotinas próprias que muitas
vezes se mostram divergentes ou redundantes com graves prejuízos a celeridade dos
negócios. O mapeamento dessas rotinas estabelecerá padrões levando-se em conta
inclusive os processos efetivados por outros órgãos de interferência no despacho
aduaneiro.
O Siscac Aduaneiro possibilitará a disseminação da cultura aduaneira aumentando nossa
rede de atendimento através de informações confiáveis que poderão ser prestadas nos
CACs de zona secundária trazendo a questão aduaneira para dentro de qualquer unidade
da Receita Federal.
Outro aspecto importante a ser considerado, neste momento, é a resposta necessária da
RFB ao desafio colocado de público de uma readequação da estrutura aduaneira para um
melhor atendimento ao crescente fluxo do comércio exterior.
Não nos parece razoável qualquer iniciativa de esvaziamento da RFB, como por exemplo a
criação de outro órgão singular que trate especificamente do despacho aduaneiro. É
importante ressaltar que o que está em discussão é o fluxo de desembaraço aduaneiro de
cargas, cujos atores principais são a RFB, a VIGIAGRO e a ANVISA. A criação de um novo
órgão, além de implicar em custos desnecessários e incorrer em graves entraves quanto
aos recursos humanos envolvidos, não traria solução adequada ao problema. Cada um
desses órgãos trabalha com um arcabouço de conhecimentos específicos de complexa
convergência técnica e administrativa. Além disso, é necessário observar que só a RFB
participa de todos os despachos aduaneiros, cabendo á VIGIAGRO apenas os processo que
envolvam produtos de origem animal e à ANVISA os que envolvam produtos voltados à
saúde, uma parcela pequena no volume total de desembaraços.
Ainda importa frisar que o desembaraço aduaneiro tem repercussões fiscais e tributárias
indissociáveis, e seu isolamento contraria as prerrogativas de integração do macro-
processo do crédito tributário que justificaram a fusão entre as Secretarias da Receita
Federal e da Receita Previdenciária e que estão em curso com a integração entre a RFB e
a PGFN.
Por fim, cabe uma investigação mais aprofundada acerca da realidade aduaneira no
Brasil. O fluxo de comércio exterior que se pretende atender é o que flui de e para as
grandes regiões industriais e agrícolas e para os centros consumidores, realidade
completamente diversa das fronteiras secas, onde o grande desafio é o da repressão.
A iniciativa da construção dos CACs Aduaneiros pode ser ampliada, nesse contexto, para a
integração da RFB aos demais órgãos partícipes do fluxo de trabalho aduaneiro, inclusive
com a oferta de melhores soluções tecnológicas a esses parceiros. Questões de simples
solução como o protocolo integrado, o agendamento de vistorias e a oferta de
informações aos contribuintes podem ser resolvidas sem grandes dificuldades, a partir da
estrutura e do expertise da RFB. Os CACs Aduaneiros Integrados podem significar uma
resposta efetiva e imediata aos desafios que se apresentam, sem custos exorbitantes e
sem malabarismos administrativos.
Por fim, afirmamos a necessidade, antes de qualquer solução, da imediata revisão do
Regulamento Aduaneiro, cuja última alteração trouxe, de forma injustificada, graves
prejuízos ao país, na medida em que os Analistas-Tributários se viram impedidos de
exercerem uma série de atividades que historicamente cumpriam com eficiência e
eficácia. Os efeitos desse absurdo para a Instituição RFB se fazem sentir. Acreditamos que
a RFB, em seu papel institucional, se coloque à frente desta discussão.
2. RESGATE DO PAPEL DAS ARFs E CACs COMO CENTROS DE EXERCÍCIO DA
CIDADANIA
Discussão
Essas unidades são centros de exercício dos direitos do cidadão que busca e deve
encontrar a prestação de serviço eficaz e conclusiva. Como locais de exercício de direitos,
essas unidades desempenham pepel decisivo no trato com o cidadão que vai além da
mera prestação de informações e protocolo de documentos. A interação com o cidadão
através de um servidor dá ao Órgão Público olhos, ouvidos e consciência. O atendimento
ao cidadão prestado por servidor da Receita Federal não só põe para dentro da unidade o
serviço demandado mas expõe ao cidadão, concomitantemente, o discurso da instituição,
ofertando e extraindo do contato presencial mais do que o contribuinte foi buscar.
Diagnóstico
A RFB investe em um modelo de atendimento remoto ou tercerizado e tende a concentrar
seus servidores em poucas unidades, restringindo cada vez mais o atendimento
presencial. Isso se reflete na falta de uma política de reposição de servidores e numa
definição inadequada do quantitativo mínimo de servidores a serem alocados em
atendimento. O investimento tecnológico que permitiria um aumento do atendimento
conclusivo dentro das unidades é considerado desproporcional enquanto se investe em
tecnologias de atendimento remoto que apesar de contribuírem, não esgotam o aumento
da demanda. O contribuinte precisa ter acesso pessoal aos órgãos públicos onde poderão
cobrar eficiência e transparência e isso se verifica no grande esforço que agentes políticos
e entidades ligadas a gestão de negócios municipais empreendem para obter da Receita
Federal uma unidade local.
Proposta
• Resgate do papel dos CACs e Agências como unidades de atendimento presencial e
conclusivo: ampliação do papel regimental das Agências dotando-a dos meios
físicos, financeiros e de pessoal necessários.
Justificativa/Análise
A atualização das competência das unidades de atendimento – notadamente as Agências
– permitirão que sejam tomadas decisões mais próximas ao cidadão. Percebemos que a
ação longe do cidadão tende a perder celeridade. Tendo em vista que como agentes
públicos temos nossas atividades plenamente vinculadas a lei, a mera execução da lei é
ato de fazer mesmo que envolva diversas variáveis, o que caracteriza um ato complexo. O
aprimoramento dos sistemas informatizados permite ao servidor capacitado atuar de
forma cada vez mais eficaz e conclusiva e essa é a demanda do país.
Desde 2007, com o processo de unificação entre a SRF e a SRP, o fisco federal enfrenta
uma série de desafios necessários ao enfrentamento de uma nova realidade econômica,
política e burocrática. Notadamente, a RFB passa por um momento de ampliação
horizontal em suas atribuições de controle do crédito tributário e de restrição vertical em
seu foco de fiscalização. Ao mesmo tempo em que recebemos o crédito previdenciário e
que se aproxima o momento de assumirmos de fato o controle do crédito inscrito,
restringe-se, em virtude da ampliação do Simples Nacional, o foco da atuação fiscal.
Em pouco tempo a tributação sobre a folha de pagamento dará lugar à tributação sobre o
lucro e sobre o faturamento e as sucessivas ampliações dos limites do Simples Nacional
alcançarão todas as empresa com exceção daquelas obrigadas à apuração pelo lucro real.
Em suma, teremos o controle do crédito tributário ampliado e integrado, de toda a
arrecadação federal, desde o lançamento até a execução judicial e a fiscalização focada
nos grandes contribuintes. O modelo parece tecnicamente correto. No entanto, serão
necessários inúmeros ajustes internos, para que levemos ao cabo e de modo eficiente
essa missão.
Com foco nas Unidades Descentralizadas, concluímos pela premente necessidade de sua
adequação para o enfrentamento desses desafios num cenário futuro não tão distante. O
primeiro ponto é o entendimento que parece estabelecido acerca das ARFs e CACs. É um
erro primário considerar que tais unidades tenham por negócio o atendimento ao
contribuinte. Pelo contrário, o atendimento é um dos meio de ação - pelo qual se
orientam, se corrigem, se educam e se expressam os contribuintes - para o efetivo
controle do crédito tributário. Não há atendimento efetivo sem conclusividade e a
conclusividade depende das ações integradas da cobrança e arrecadação. Apartar o
atendimento das soluções conclusivas é afastar o cidadão de seu direito, é prejudicar a
arrecadação, é onerar a máquina administrativa.
O atendimento deve, antes de mais nada, ser analisado sob dois focos distintos: o
atendimento cadastral, meramente formal, passível de ser conveniado, informatizado e
automatizado; e o atendimento analítico, que requer entendimento do arcabouço legal, a
correta orientação, que repercute diretamente no controle e arrecadação do crédito
tributário. Esse é o atendimento que nos interessa enquanto instituição e pelo qual
devemos zelar. Lembremos que a arrecadação é, em quse sua totalidade, espontânea.
Nenhuma Agência pode prescindir de uma estrutura mínima para exercer de modo
integral e efetivo suas atribuições institucionais. Ha unidades que distam das DRFs
centenas de quilômetros, com jurisdições que ultrapassam a casa do milhão de
contribuintes, que lidam diretamente com grandes contribuintes. Não nos parece
adequada a atual estrutura das ARFs Classe C e D, sem projeção de controle e
arrecadação. Estas unidades, para qualquer assunto corriqueiro, se vêm obrigadas a
recorrerem às DRFs, de modo prejudicial à celeridade e correção dos trabalhos e contrário
ao interesse público. Também os CAC deveriam gozar de maior autonomia para resolução
conclusiva de uma série de assuntos, sem a necessidade da tramitação de processos e
dossiês entre seções.
Da mesma forma, é inadmissível a ausência de Analistas-Tributários nessas unidades
administrativas. As ARFs são a representação da RFB em cada localidade. A ausência de
um servidor da carreira específica do fisco, além disso, implica em uma série de
problemas administrativos que resultam na dilatação dos prazos de atendimento, em
retrabalho e no aumento dos custos de operação da unidade, vista a necessidade do
envio e devolução de documentos cuja análise é privativa da Carreira Auditoria.
É claro que a realidade em muitas localidades Brasil afora não nos permite a correção
imediata dessa situação, mas é preciso disciplinar a questão e orientar claramente para o
futuro. De modo sintético, o planejamento que indicamos, após a discussão do tema, é a
adoção da estrutura regimental que hoje se confere às ARFs de Classe B como a menor
estrutura de cada Unidade da RFB, com a lotação de, no mínimo, dois ATRFB em cada
ARF, além do Chefe da Unidade.
Para as Unidades de Atendimento, concluímos que é necessária a diferenciação entre
atendimento básico (protocolar, cadastral), do atendimento analítico (análise de CND,
conta-corrente, orientações, retificação de guias, atendimento de malha, regularização de
obras de construção civil, etc), seja quanto aos parâmetros de aferição, quanto ao perfil
profissional para cada atividade ou quanto aos fluxos de processo, para que consigamos
conciliar a ampliação dos serviços disponibilizados à população a uma maior
conclusividade e correção no atendimento.
3 - DOTAÇÃO DE "DAS" PARA OS CHEFES DE AGÊNCIAS DA RFB
Discussão
As atividades desempenhas nas ARFs são complexas, multifacetadas e amplas,
envolvendo responsabilidade e tomada de decisões que demandam uma maior
compensação financeira por parte da administração em relação a seus gerentes. Outro
aspecto relevante é a atração de profissionais com perfil gerencial às localidades de difícil
acesso ou às regiões de fronteira.
Diagnóstico
Seja face ao atual quadro ou em relação às projeções futuras, as ARFs são centros de
convergência dos anseios do cidadão e do poder estatal – a presença do Estado Federal
nos Municípios. O chefe de unidade é a autoridade da Receita Federal local. Seja ela uma
grande ou uma pequena unidade, a complexidade das funções do gerente são as mesmas
e não condizem com a FG paga na maioria dessas unidades. Tal fato, se não desmotiva,
também não motiva a formação de gerentes com tal grau de responsabilidade.
Proposta
• Valorização da função de chefia das agências, através de dotação de "DAS" para
todos os chefes como forma de incentivo à lotação e ao desempenho do servidor.
Justificativa/Análise
A grandeza e importância da RFB não condizem com o tratamento dispensado ao órgão
pelo Governo Federal no que tange a remuneração de seus dirigentes. O que percebe um
Delegado ou um Agente da RFB em face de suas responsabilidades é lastimável.
Qualquer órgão ou projeção regional de órgão público federal merece mais atenção por
parte do Governo. Apesar de se tratar de uma autarquia, é necessário que se compare a
realidade da RFB com a do INSS, por sua distribuição física no território nacional. Qualquer
chefe de Agência do INSS, por menor que seja, recebe Função Comissionada Técnica -
FCT, de valor equivalente ao que recebe de DAS um Delegado da RFB. O erro não está lá,
está aqui.
As ARFs da RFB, em particular, sintetizam atendimento, cobrança e administração e,
independentemente de seu porte, o chefe de unidade detêm competências e
responsabilidades nessas três áreas, o que não só justifica como impõe a revisão do grau
da gratificação por gerência.
Conforme abordamos em item anterior, a necessidade de readequação estrutural das
ARFs passa também pela correta gratificação de seus dirigentes. A busca por mais e
melhores gratificações e o remanejamento das DAS dentro da própria RFB é tarefa
urgente, sobretudo quando há unidades desamparadas em virtude de não serem atrativas
à lotação por sua localização ou risco.
4 - INSTITUIÇÃO DO PSI/PSS PARA AS ARFs
Discussão
As Agências da Receita Federal do Brasil, como unidades administrativas, atendem aos
pressupostos necessários à implantação dos Programas de Seleção Interna e Simplificado
PSI/PSS para preenchimento dos postos de chefia das Unidades.
Diagnóstico
O preenchimento dos cargos de Agente na RFB são historicamente problemáticos. Além
da baixa remuneração pelo exercício da função, ainda enfrentamos problemas no
remanejamento de pessoal da unidade de origem para a ARF. Todo o processo é precedido
de exaustivas negociações e não há garantia da disponibilidade de quadros com perfil
adequado à função. Ainda é necessário perceber que uma considerável número de
Unidades não conta com Analistas-Tributários e outras ainda permanecem ocupadas por
Auditores-Fiscais, contrariando a Portaria XXXXXX.
Propostas
• Implementação de projeto-piloto em Minas Gerais para a instituição de PSI/PSS
paras as Agências, com participação exclusiva de Analistas-Tributários, com
preenchimento imediato nas Unidades que não contem com servidor da Carreira
Auditoria e gradativo das demais, à medida da vacância dos cargos.
• Treinamento gerencial para os Chefes de ARF, como forma de aprimoramento
contínuo.
Justificativa/Análise
A exclusividade da participação de Analistas-Tributários no PSI/PSS das ARFs justifica-se
pela Portaria XXXXX, que determina que a localização de Audiores-Fiscais em ARFs só
pode se dar em caráter excepcional e de modo justificado. Como a função de agente
pressupõe uma série de atribuições de competência privativa da Carreira Auditoria, resta
o cargo de Analista-Tributário como única opção viável ao preenchimento. Não obstante,
as atribuições afeitas ao cargo de Chefe de ARF são de competência concorrente para os
cargos da Carreira Auditoria, de modo que é mais racional a utilização de Analistas-
Tributários para o desempenho da função.
Outro aspecto importante é a remoção de ofício inerente ao processo, fator de atração
para os candidatos, e o estabelecimento da meritocracia para o preenchimento das
chefias, com a seleção de talentos a partir de critérios técnicos e impessoais.
5. IMPLANTAÇÃO DAS AGÊNCIAS-MODELO
Discussão
As ARFs sofrem principalmente com a ausência de recursos humanos e financeiros para
desempenhar suas atividade do dia a dia o que se reflete em unidades de atendimento
impróprias para tal fim.
Diagnóstico
Existe uma divergência no olhar da administração em relação às Agências. O regimento
reflete o olhar da alta administração que entende e trata as Agências como locais de
execução das atividades de atendimento ao contribuinte diferindo dos CACs somente no
que tange a examinar pedidos de parcelamento e revisão de débito inscrito, controle de
processos administrativos fiscais, prestação de informações sobre situação fiscal e
cadastral a Juízo, MP e demais órgãos e como promotores da educação fiscal. Para os
administradores regionais e locais, as Agências deverão controlar, cobrar e revisar o
crédito tributário e acompanhar os parcelamentos sejam convencionais ou especiais,
preparar, instruir, acompanhar e controlar os processos administrativos de contencioso
fiscal, atualizar de ofício cadastros e preparar e encaminhar processos para inscrição em
DAU (atividades que segundo o regimento interno são especificas das projeções XCAT e
muitas vezes da XORT. Isto sem falar nas questões próprias à administração, que no
regimento estão vinculadas às projeções das XPOL, mas que são efetivamente cobradas
dos Agentes.
Propostas
• Aprimoramento do projeto de Agência Modelo ampliando-o para refletir as reais
competências hoje exercidas por essas unidades, tanto em termos de pessoal
quanto de espaços apropriados para essas atividades.
• Cronograma de reforma e construção de todas as unidades da Receita Federal de
acordo com o Projeto Agência Modelo.
• Estudo de lotação para essas Unidades que espelhe sua real necessidade.
Justificativa/Análise
O projeto das Agências-Modelo da RFB, claramente extraído das Agências-Modelo do INSS,
incorre em dois problemas. O primeiro, ao dimensionar equivocadamente o porte a ARF
segundo o fluxo do atendimento, sem considerar outros aspectos relevantes. O segundo
problema se encontra no projeto arquitetônico, voltado quase que exclusivamente ao
ambiente de atendimento, de modo que os setores internos da arrecadação e cobrança,
gabinete, protocolo e suporte, onde estão concentrados os processos e alocada a maior
parte da equipe ficam subdimensionados.
Sem sombra de dúvidas, os problemas apontados refletem a visão equivocada da
administração em relação às ARFs. Tentar transpor a realidade do INSS para a RFB é, de
modo absurdo, contrariar as justificativas da criação da RFB. Quando recebemos os
processos da extinta SRP encontramos um montante incalculável de créditos prescritos,
processos constituídos com erros incontornáveis, enfim, toda sorte de descontrole do
crédito tributário. Entendemos, a partir daí, os motivos reais e a necessidade da criação
da RFB. A diferença entre a SRF e a SRP não estava na fiscalização, estava na qualidade
da constituição espontânea e do acompanhamento do crédito, atividades típicas das
Unidades Descentralizadas SRF, e agora da RFB. Garantir às ARFs estrutura, lotação e
autonomia regimental adequadas ao atendimento conclusivo e ao controle do crédito são
premissas das quais a RFB não pode se afastar.
Portanto, o planejamento estratégico adequado à realidade presente e futura da RFB
pressupõe a revisão do projeto das Agências-Modelo a partir de parâmetros mais
realísticos e estrategicamente adequados às Unidades Descentralizadas que queremos no
futuro.
6. INCREMENTO DA CAPILARIDADE DAS UNIDADES DESCENTRALIZADAS DA
RFB
Discussão
A expansão do atendimento remoto não esgotam as exigências do contribuinte ao mesmo
tempo que a concentração das decisões em ambientes fisicamente distantes do cidadão
tardam e prejudicam a eficácia dos procedimentos
Diagnóstico
A projeção do atendimento para o futuro recomenda a implementação de um modelo
baseado na ARF como centro de atendimento imediato, efetivo e conclusivo ao cidadão
com segurança da informação.
Proposta
• Aumento no número de unidades descentralizadas, principalmente na forma de
Agências, devidamente estruturadas, e de CACs avançados vinculados, em espaços
próprios da RFB ou em espaços compartilhados por outros serviços públicos.
Justificativa/Análise
A democracia exige o acesso do cidadão aos serviços públicos e o uso de atendimento a
distância é uma forma de ausência pois restringe o atendimento que nem sempre pode
ser efetivado através de meios remotos. A presença de unidades físicas da Receita
Federal é uma demanda constante na pauta de Prefeitos e Associações Comerciais o que
demonstra a necessidade da implementação dessa proposta.
Se há uma área em que a RFB tem perseguido metas ambiciosas e as cumprido, esta é a
área de tecnologia da informação. É de reconhecimento geral a competência e a inovação
tecnológicas promovidas pela RFB dentro de sua área de interesse. Fatos que menos de
uma década eram meras possibilidades, hoje já se concretizam em realidade cotidiana:
certificação digital, SPED, e-processo, teletrabalho. Tudo isso nos permite a ampliação e a
melhoria do processo internos, dos controles fiscais, do acompanhamento do crédito
tributário, do atendimento ao cidadão e, timidamente, do aproveitamento de nosso
recursos humanos.
Não há sentido a manutenção de estruturas pesadas e onerosas descentralizadas quando
os recursos humanos e físicos se concentram nos grandes centros. As funções das
projeções de Xort, por exemplo, basicamente compensação, restituição e isenção, são
perfeitamente passíveis de concentração em Unidades Especificas localizadas nos centros
onde haja maior disponibilidade de pessoal de carreira. As unidades similares já
implantadas, como as DERAT, DEFIS e DEMAC, são um exemplo bem sucedido de sua
viabilidade e conveniência.
A partir do momento que se expurgue o trabalho desnecessariamente desconcentrado,
haverá, ao mesmo tempo, maior disponibilidade de recursos humanos nas Unidades
Descentralizadas e o enxugamento dessas Unidades. Não há necessidade de termos um
número maior de Delegacias, mas há a necessidade de aliviarmos o trabalho a cargo
dessas Unidades através da centralização de algumas atividades em Delegacias
Específicas e da redistribuição de outras atividades às Agências, que devem ter melhor
estrutura, autonomia e estarem presentes em um número maior de localidades.
Importante frisar que a readequação estrutural, regimental e de lotação é o caminho mais
racional para a solução dos problemas de atribuições entre os diversos cargos da RFB. Só
um planejamento integrado e que reconheça a realidade pode proporcionar uma solução
que, ao mesmo tempo, contemple minimamente todas as categorias e que permita à
administração a melhoria de seu mecanismos de gestão.
7 - PROCESSO DE SELEÇÃO EXTERNA E REMUNERAÇÃO DO CARGO
Discussão
A seleção externa de Analistas-Tributários precisa sofrer algumas adequações para que se
proveite integralmente as vagas ofertadas e que se forme de modo adequado o servidor.
Corrigir alguns apsectos da seleção, da lotação e da remuneração são essenciais.
Diagnóstico
Falta planejamento para a seleção, lotação e aproveitamento do servidores, segundo o
perfil de cad cargo, as atribuições do órgãos e as necessidades locais. A correção de mais
simples implantação pode se dar já na seleção e na lotação inicial dos servidores.
Propostas
• Correção do calendário dos concursos para a Carreira Auditoria, com datas
simultâneas para os cargos de ATRFB e AFRFB.
•
• Lotação inicial dos Analistas-Tributários preferencialmente nas Unidades
Descentralizadas.
• Correção dos subsídios dos Analistas-Tributários para valores equivalentes aos
demais Analistas Federais de Nível Superior.
Justificativa/Análise
O histórico recente dos concursos para Analista-Tributário nos mostra que apesar de todo
esforço empreendido para conseguirmos vagas de reposição de nosso quadros, nem todas
as vagas são preenchidas.
O primeiro erro reside na inversão de datas nos certames para ATRFB e AFRFB. O natural
é que se fizesse primeiro o concurso para AFRFB e, concomitantemente, ou
posteriormente, o certame para ATRFB. Muitos candidatos prestam concurso para os dois
cargos e, naturalmente, se aprovados nos dois, optam pelo de maior remuneração. não há
justificativa para que não se adote um calendário correto.
Ingresso o Analista-Tributário, muitas vezes sua lotação inicial se dé, de modo
injustificado, em atividade administrativa, bem como muitas vagas são direcionadas ás
Unidades Centrais e Regionais, para onde deveriam ir depois do acúmulo de experiência
profissional, para o exercício de funções de orientação, suporte e planejamento. Assim, a
lotação inicial de Analistas-Tributários deveria se dar, preferencialmente, nas Unidades
Descentralizadas e em atividades finalísticas da administração tributária. É nessas
Unidades e nessas atividades que o servidor acumulará maior conhecimento, adquirirá
uma visão mais específica da instituição e se preparará para a progressão na carreira
segundo suas competências e predileções.
Por fim, perdemos um grande números de Analistas-Tributários, nos quais a instituição
investiu recursos consideráveis, para outro órgãos e até para a iniciativa privada. A
disparidade da remuneração dos Analistas-Tributários em relação aos outros Analistas
Federais, como os do BACEN, da CGU, da SUSEP e da CVM, por exemplo, explica o motivo
dessa evasão. valorizar o Analista-Tributário é fortalecer a RFB.
8 - PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO, ESTRUTURA E PLANEJAMENTO DO
ATENDIMENTO
Discussão
Os índices de aferição quantitativa do atendimento não são suficientes para a melhoria do
serviços, não refletem a realidade e não servem como aferição qualitativa. Da mesma
forma, a insistência em tratar de modo análogo produtos diferentes, afasta a
administração do quadro factual da Unidades Descentralizadas e impede o
aproveitamento adequado de seus recursos humanos.
Diagnóstico
Não há dúvidas sobre a evolução que representou o SAGA. Antes dele a situação do
atendimento era caótica. A padronização, o acompanhamento remoto do atendimento e
os dados estatísticos disponíveis para o planejamento dos CAC são conquistas às quais
não se deve renunciar.
No entanto, como qualquer sistema de parametrização, seus resultados dependem da
ação humana em sua construção, evolução e planejamento. Assim, mesmo que seja um
aliado gerencial, o SAGA como está colocado, não consegue medir de modo confiável o
fluxo de atendimento, nem distinguir as diferenças entre os atendimentos básico e
analítico e, muito menos, dar diagnóstico qualitativo destas atividades.
A falta de melhor comunicação e de uma participação coletiva mais constante das
Unidades Descentralizas no processo de evolução do SAGA, não permite que se evolua
mais adequadamente para um modelo que abarque todos os aspectos necessários ao
atendimento de qualidade ao cidadão.
Não obstante, a falta de visão sobre o que seja o atendimento básico e o atendimento
analítico, e do papel de cada cargo dentro deste contexto, nos conduz a conflitos
corporativos, aos desvios de função e impede um aproveitamento ideal do potencial de
cada servidor.
Ressalte-se, finalmente, o papel essencial que cumprem os sistemas informatizados no
atendimento ao contribuinte, inclusive para o acesso dos atendentes aos dados
localizados em inúmeros sistemas.
Propostas
• Construção de novos índices para aferição da eficiência do atendimento;
• Estabelecimento de mecanismos de avaliação conjunta do atendimento pelos
atendentes e pelos contribuintes;
• Consideração dos índices gerencias, como o de demanda reprimida, nos índices de
avaliação e no palnejamento da lotação de servidores;
• Distinção entre atendimento básico, cujo parâmetro de controle pode ser
quantitativo, do atendimento analítico, cujo parâmetro deva ser eminentemente
qualitativo, com aproveitamento dos Analistas-Tributários exclusivamente no
atendimento analítico;
• Dimensionamento dos quantitativos mínimos de servidores, por cargo, para cada
unidade de atendimento, segundo seu porte e demanda;
• Criação de pacotes de perfis de acesso aos sistemas informatizados por perfil de
cargo e lotação, que desobriguem os servidores dos recorrentes e repetitivos pedido
de acesso a cada um dos sistemas;
Justificativa/Análise
A conjunção de soluções que envolvam um plano adequado de lotação, a definição de
atribuições do cargos, a melhoria da estrutura física e de sistemas e a adequação do
SAGA pode resolverd e forma definitiva a questão do atendimento. Não é tarefa fácil, mas
necessária. E só a construção coletiva dessas adequações poderá nos conduzir ao
caminho correto. As medidas propostas pretendem oferecer um rumo ao atendimento,
não são exaustivas, nem conclusivas, mas partem de um sentido coordenado de ações, o
que está no fundamento de nossas necessidades.
9. AUTONOMIA PARA DOTAÇÃO DE RECURSOS FINANCEIROS DE PEQUENA
MONTA
Discussão
Necessidade de fazer face a pequenas despesas do dia a dia de uma agência como
gestores de Unidade.
Diagnóstico
As ARFs são unidades complexas, na maioria das vezes distantes do centro logístico de
apoio
Proposta
• Dotar as Agências de recursos financeiros para manutenção em caso de imprevistos
que demandem intervenção imediata (torneiras vazando, vidros quebrados,
banheiros inundados).
Justificativa/Análise
As ARF são unidades de convergência diária de servidores e cidadãos e a manutenção de
emergência deve ser pronta e imediata de modo a não interromper o serviço ou evitar
que funcione em condições precárias.
