empresas vencedoras etapa...

EmprEsas VEncEdoras

Etapa nacional

prêmio sEsi QualidadE no trabalho

conFEdEraÇÃo nacional da indÚstria - cni

Robson Braga de AndradePresidente

sErViÇo social da indÚstria - sEsi

conselho nacional

Jair MeneguelliPresidente

sEsi - departamento nacional

Robson Braga de AndradeDiretor

Carlos Henrique Ramos FonsecaDiretor-Superintendente

PRÊMIO SESI QUALIDADE NO TRABALHO 3

EMPRESAS VENCEDORAS - ETAPA NACIONAL4

c 2011. sEsi - departamento nacionalQualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

SESI/DNunidade de responsabilidade social Empresarial - ursE

FICHA CATALOGRÁFICA____________________________________________________________________

S491p

Serviço Social da Indústria. Departamento Nacional. Empresas vencedoras etapa nacional: Prêmio SESI Qualidade no Trabalho / Serviço Social da Indústria. - Brasília, 2011. 127p. 1. Organização do trabalho 2. Trabalhador 3. Qualidade no trabalho l. Título

CDU: 331.105.24 ____________________________________________________________________________

SESI SedeServiço Social da Indústria Setor Bancário NorteDepartamento Nacional Quadra 1, Bloco C Edifício Roberto Simonsen 70040-903 - Brasília - DF Tel.: (61) 3317-9001 Fax: (61) 3317-9190 http://www.sesi.org.br


sumÁrio

aprEsEntaÇÃo ................................................................................................................................................ 7

1 o QuE sÃo boas prÁticas? ......................................................................................................................... 9

2 EmprEsas VEncEdoras por ÁrEas tEmÁticas - 1o lugar ..................................................................... 11

2.1 cultura orGaniZacional ................................................................................................................... 13 • MENEGHETTI INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA. ........................................................................................... 14 • P B ZANZINI & CIA LTDA. .................................................................................................................. 16 • CATERPILLAR BRASIL LTDA. ............................................................................................................. 18

2.2 GEstÃo dE pEssoas ..................................................................................................................... 21 • INDEL BAURU INDÚSTRIA ELETROMETALÚRGICA LTDA. .................................................................... 22 • AMCOR FLEXIBLES BRASIL LTDA. ..................................................................................................... 24 • CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S/A - ELETRONORTE ................................................... 26

2.3 EducaÇÃo E dEsEnVolVimEnto................................................................................................... 29 • PINHEIRO & CIA LTDA. ...................................................................................................................... 30 • PORMADE PORTAS DE MADEIRAS DECORATIVAS LTDA. .................................................................... 32 • JOHNSON CONTROLS DO BRASIL AUTOMOTIVE LTDA. ...................................................................... 34

2.4 inoVaÇÃo ....................................................................................................................................... 37 • TREETECH SISTEMAS DIGITAIS LTDA. ............................................................................................... 38 • FUSOPAR PARAFUSOS LTDA. ............................................................................................................ 40 • DOW BRASIL S.A. ............................................................................................................................. 42

2.5 ambiEntE dE trabalho sEGuro E saudÁVEl ........................................................................... 45 • PONTAL ENGENHARIA CONSTRUÇÕES E INCORPORAÇÕES LTDA. ..................................................... 46 • DSM ELASTÔMEROS BRASIL LTDA. .................................................................................................. 48 • VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS LTDA. .................................................................................................. 50

2.6 dEsEnVolVimEnto socioambiEntal .......................................................................................... 53 • MARROQUIM ENGENHARIA LTDA. ..................................................................................................... 54 • ACREDIESEL COMERCIAL DE VEÍCULOS LTDA. .................................................................................. 56 • ELKEM PARTICIPAÇÕES, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. ................................................................... 58

3 EmprEsas VEncEdoras por ÁrEas tEmÁticas - 2o lugar ..................................................................... 61

3.1 cultura orGaniZacional .................................................................................................................... 63 • ANGELUS INDÚSTRIA DE PRODUTOS ODONTOLÓGICOS S/A. ............................................................. 64 • MARELLI MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO LTDA. ....................................................................................... 66 • CONSÓRCIO CCPR - REPAR. ............................................................................................................. 68

3.2 GEstÃo dE pEssoas ...................................................................................................................... 71 • OLIVEIRA & CIA. IND., COM., IMP. E EXP. LTDA. .................................................................................. 72 • DSM ELASTÔMEROS BRASIL LTDA. .................................................................................................. 74 • IESA ÓLEO & GÁS S/A ...................................................................................................................... 76

3.3 EducaÇÃo E dEsEnVolVimEnto.................................................................................................... 79 • ENGEPETROL LTDA. .......................................................................................................................... 80 • F.I.T. MANEJO FLORESTAL LTDA.. ..................................................................................................... 82 • VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS LTDA. .................................................................................................. 84

3.4 inoVaÇÃo ....................................................................................................................................... 87 • ANGELUS INDÚSTRIA DE PRODUTOS ODONTOLÓGICOS S/A. ............................................................. 88 • SERVIÇO DE ÁGUA E ESGOTO DE RIO BRANCO - SAERB ................................................................... 90 • CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ S/A ....................................................................................... 92

3.5 ambiEntE dE trabalho sEGuro E saudÁVEl ........................................................................... 95 • LB CONSTRUÇÕES LTDA .................................................................................................................. 96 • SONHART CONFECÇÕES LTDA. ......................................................................................................... 98 • ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S/A ......................................................................................... 100

3.6 dEsEnVolVimEnto socioambiEntal .......................................................................................... 103 • MACARIO INJETADOS E EMBALAGENS LTDA. .................................................................................... 104 • REAL & CIA LTDA. ............................................................................................................................. 106 • CENTRAIS ELETRICAS DO NORTE DO BRASIL S/A - ELETRONORTE ................................................... 108

anEXos

ANEXO A - INFORMAÇÕES SOBRE OS JUÍZES DA ETAPA NACIONAL ........................................................ 111

ANEXO B - RELAÇãO DE JUÍZES DA ETAPA ESTADUAL .......................................................................... 119

ANEXO C - RELAÇãO DE AVALIADORES DAS VISITAS TÉCNICAS ............................................................. 125

ANEXO D - COORDENADORES ESTADUAIS DO PSQT ............................................................................... 127


aprEsEntaÇÃo

Empresários e dirigentes de empresas de todo o mundo estão se conscientizando de que práticas econômicas, so-ciais e ambientais responsáveis se traduzem em benefícios para os negócios, para a sociedade e para o Planeta.

Boas práticas fazem sentido em um ambiente de negócios, seja para promover a redução de custos e agregar valor à marca, seja para produzir benefícios a todas as partes interessadas, até garantir, no longo prazo, a sustentabili-dade de um empreendimento.

O Prêmio SESI Qualidade no Trabalho vem alcançando grande prestígio entre as empresas industriais ao longo do tempo. Essa 14ª edição do PSQT inova em relação às anteriores por premiar as melhores práticas empresariais re-lacionadas às áreas de avaliação do Modelo SESI de Sustentabilidade no Trabalho, quais sejam: cultura organizacional, gestão de pessoas, educação e desenvolvimento, ambiente de trabalho seguro e saudável, inovação e desenvolvimento socioambiental.

Concorreram, nesta edição, 1.737 empresas industriais de todas as Unidades da Federação, envolvendo cerca de 639 mil trabalhadores. Estas empresas apresentaram 1.315 práticas empresariais diferentes, realizando sua descrição completa, de acordo com as orientações propostas no Regulamento do PSQT.

O Prêmio teve duas etapas de avaliação: uma Estadual e outra Nacional, sendo que o processode julgamento foi de responsabilidade de uma Comissão Julgadora, designada pelo SESI-DN, formada por profissionais de organizações públicas e privadas a partir de critérios de qualificação, experiência e atuação reconhecidas nas áreas temáticas do Prêmio.

Na Etapa Estadual, o relatório de descrição das boas práticas das empresas candidatas foi analisado criticamen-te pelos membros da Comissão Julgadora, dividida em Comitês de Seleção. A partir dessa análise foram solicitados a conferir notas observando os critérios de pontuação constantes da Planilha da Comissão Julgadora, permitindo, desse modo, que o SESI selecionasse as práticas empresariais vencedoras desta etapa e concorrentes à Etapa Nacional.

As 90 práticas empresariais mais bem classificadas por áreas temáticas e porte das empresas de todo o País foram submetidas a visitas técnicas por consultores independentes, com o objetivo de garantir que as empresas ven-



cedoras nacionais fossem realmente referência ou benchmarking nas áreas temáticas para as quais inscreveram suas práticas.

Vale ressaltar que cada uma das práticas empresariais concorrentes, nas diversas etapas, foi avaliada por três diferentes membros da Comissão Julgadora, a fim de assegurar o cumprimento dos requisitos e critérios de avaliação propostos pelo PSQT, e garantir elevados padrões de qualidade ao processo de avaliação e julgamento, como também a consistência na pontuação conferida a cada prática empresarial.

Todas as práticas empresariais concorrentes nesta edição do PSQT, de uma forma ou de outra, merecem desta-que dentro de suas empresas, na medida em que se referem a processos de gestão e produção utilizados com o objetivo de melhoria da produtividade e competitividade industrial. Neste contexto, todas são vencedoras pela sua contribuição à melhoria do desempenho organizacional e ao desenvolvimento do setor industrial brasileiro.

Apresentamos, a seguir, as 18 práticas empresariais selecionadas como vencedoras nacionais pelos membros da Comissão Julgadora Nacional, cujos nomes são apresentados ao final desta publicação, obedecendo à maior pontu-ação obtida no resultado final da avaliação.


1 O QUE SÃO BOAS PRÁTICAS?

As boas práticas empresariais, no âmbito do PSQT - Prêmio SESI Qualidade no Trabalho, represen-tam iniciativas bem-sucedidas que:

• São resultado de políticas, estratégias, programas/projetos ou ações implementadas nas empresas industriais.

• Indicam a adoção de valores de gestão e de valorização de pessoas.• Revelam o uso de tecnologias inovadoras de gestão, com ênfase no capital humano

das empresas.• Apresentam impacto tangível na melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores da

indústria e das condições de trabalho.• Elevam a produtividade e a eficiência das empresas industriais.

Com as boas práticas, as empresas industriais objetivam mudanças e melhorias nas relações com seus colaboradores e nas condições de trabalho, condições cada vez mais valorizadas tanto pelo mercado quanto pela sociedade, pois são diferenciais de competitividade das empresas neste século XXI.

As boas práticas empresariais representam estratégias de governança corporativa voltadas para a construção de ambientes mais seguros, saudáveis e produtivos de trabalho, considerando os aspectos econômicos, sociais e ambientais do negócio (tripé da sustentabilidade).

São estratégias que têm impactos tanto na mudança do processo de gestão de pessoas e das condições de trabalho quanto na produção, desde que sejam disseminadas por toda uma planta industrial.

Em outros termos, boas práticas empresariais são instrumentos para:• Incentivar políticas públicas e empresariais no âmbito do trabalho, com base em ex-

periências que realmente funcionam.• Conscientizar os gestores de empresas e os trabalhadores em geral quanto à adoção

de políticas e ações para a melhoria do ambiente e das condições de trabalho.• Compartilhar e transferir tecnologias, conhecimentos e experiências através de redes

de intercâmbio, aprendizado, informação e formação.



As boas práticas no âmbito do PSQT podem ser caracterizadas não só pelo respeito à legisla-ção aplicável aos ambientes e condições de trabalho na indústria, como também à satisfação de ne-cessidades sociais daqueles que participam direta ou indiretamente do processo produtivo, visando à humanização do local de trabalho e do seu entorno social e comunitário.

Como diretrizes para suas atividades, o SESI:• Acredita que a democratização de conhecimentos e informações sobre “qualidade de vida

no trabalho” representa um elemento essencial na construção de ambientes seguros, saudá-veis e produtivos de trabalho.

• Compreende que deve estimular os empresários e dirigentes de empresas a buscarem no-vas estratégias de gestão de pessoas e das condições de trabalho em benefício do desenvol-vimento sustentável.

• Reconhece ser fundamental a criação de uma cultura empresarial baseada na responsabili-dade social, tendo como foco principal a qualidade de vida dos colaboradores e a qualidade do ambiente de trabalho.

• Privilegia a qualidade da informação como condição estratégica para a incorporação de práticas diferenciadas de gestão de pessoas e das condições de trabalho, que podem repre-sentar benchmarking para as demais empresas industriais.

• Fundamenta suas posições e a oferta de seus serviços sociais na legislação aplicável aos ambientes e condições de trabalho da indústria.

Todos sabem que uma boa prática empresarial pode resultar em redução de custos diretos e indiretos e aumentar a motivação e a produtividade dos trabalhadores. Esforços na melhoria de processos de gestão de pessoas e das condições de trabalho produzem, sem qualquer dúvida, am-bientes de trabalho mais seguros e saudáveis e que, por sua vez, podem diminuir a rotatividade de colaboradores, reduzir o tempo de trabalho perdido devido a doenças e acidentes, como também diminuir riscos sociais relacionados ao fator trabalho.

A divulgação de boas práticas pode melhorar a reputação de uma empresa e incrementar seus negócios.

Por outro lado, boas práticas podem ser uma ferramenta eficiente de marketing dentro do mercado consumidor que procura cada vez mais por produtos e serviços de empresas socialmente responsáveis.

Além disso, a adoção de boas práticas por uma empresa oferece a oportunidade de manter a qualidade do ambiente e das condições de trabalho, aumentando também o apoio de autoridades governamentais e comunidades do seu entorno.


2 EmPRESAS vEnCEdORAS POR áreas temáticas - 1o LUGAR

2.1 CULTURA ORGAnIZACIOnAL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados que caracterizam o compromisso da empresa com a excelência, a sustentabilidade, a ética, a transparência, a comunicação e o fluxo de informações.

Tem como enfoque, ainda, as orientações estratégicas, o compartilhamento da visão, missão, valores, objetivos e metas, o relacionamento com as par tes interessadas, a confiança na gestão,

o orgulho e a satisfação de trabalhar na empresa.


Nome da empresa: MENEGHETTI INDÚSTRIA QUÍMICA LTDA.Nome da prática: Programa de Gestão Mais MeneghettiPorte: Micro/Pequena Empresa

1 motivação que deu origem à prática:

A empresa entrou em operação em 2004. Desde o início, com a elaboração do plano de negócio, havia o objetivo de buscar a certificação pela NBR ISO 9001:2000, preparando-a para um mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Havia também, desde o início, o objetivo de implantar um modelo de gestão estruturado, incluindo o con-trole de indicadores de desempenho organizacional (modelo do BSC) e práticas para motivação das pessoas para o alcance das metas vinculadas a estes indicadores. A Missão, a Visão e a Política da Qualidade foram estabelecidas na fase de implantação. A empresa iniciou as atividades com apenas seis funcionários, três dos quais permanecem na empresa até hoje. A certificação pela NBR ISO 9001:2000 foi obtida em 2007, sendo mantida até o momento.

2 principais objetivos: Os principais objetivos do Programa de Gestão Mais Meneghetti são: • Realizar o planejamento e o monitoramento do negócio. • Estabelecer meios de comunicação das decisões e informações. • Fomentar mecanismos de obtenção de sugestões ou críticas. • Fortalecer a liderança e o relacionamento dos colaboradores com a chefia imediata. • Disseminar conhecimentos. • Tratar a diversidade da empresa (tratar todos igualmente, independentemente de gêne- ro, raça, opção sexual, idade ou religião). 3 beneficiários: Todos os colaboradores da empresa. 4 resultados obtidos: • Para os colaboradores:

As práticas relativas à gestão de pessoas valorizam a capacitação e a motivação dos colaboradores, pro-porcionando um ambiente de trabalho participativo e favorável ao desenvolvimento do pensamento criativo e inovador. As ações de capacitação e de reconhecimento estão sistematizadas de forma a promover o estímulo e a motivação das pessoas, caracterizando a aplicação do Fundamento Valorização das Pessoas, cujo conceito baseia-se também na compreensão da alta liderança de que o desempenho da empresa depende da capaci-tação (técnica e comportamental) da sua força de trabalho.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Os ambientes da empresa são limpos, arejados e bem iluminados. A infraestrutura é adequada, com boa sinalização. A organização tem o foco na melhoria dos processos e, por consequência, na melhoria dos maquinários, o que resulta em maior conforto para os funcionários no que se refere à ventilação, ruído, luminosidade e layout. Em 2010, houve o alcance de 100% de conformidades com o Programa 5S.

• Na produtividade: A empresa não funciona nos fins de semana. A adoção do banco de horas, para compensação de folgas remuneradas com horas extras trabalhadas, contribui para o controle da jornada diária. A prática de PPCP (Programação, Planejamento e Controle da Produção) passou a ser adotada, otimizando as linhas de produção e reduzindo a necessidade de horas extras. Índice de 10% de aumento de produtividade em relação ao ano anterior.


• Na eficiência de processos: A empresa obteve a certificação pela NBR ISO 9001 em 2007, mantendo a mesma até o momento. Além disso, a taxa de desperdício do processo é de apenas 0,5%.

• Benefícios econômico-financeiros: Os benefícios financeiros estão diretamente ligados ao aumento da produtividade e à melhoria da quali-dade do produto. O faturamento aumentou 10% de 2009 para 2010, mantendo tendência favorável nos últimos 3 anos.

5 Estrutura de gerenciamento:

A comunicação é uma ferramenta de gestão de extrema importância para o sucesso do negócio, sendo que ela é realizada através de:• Software de Sistema Integrado.• Programa 5S.• Banco de Horas.• Reuniões de Grupos de Melhorias e Consultorias.• Quadro de Gestão.• Procedimentos e Instruções de Trabalho.• Registros para disseminar a informação.• Indicadores de Gestão.• Caixa de Sugestões.• Jornal Interno.• Sistema de Gestão Certificado pela norma ISO 9001 que garante a eficiência e a efi- cácia do Sistema de Gestão da empresa. A Pesquisa de Satisfação dos Colaboradores e o Programa de Ideias são outras ferramentas utilizadas pela empresa para receber críticas e sugestões.

6 aspectos de inovação gerencial: São considerados aspectos de inovação gerencial as formas de comunicação de metas e ações associa-das aos indicadores de desempenho, no modelo do BSC, em alinhamento ao Plano de Negócio da empresa.

7 período de operacionalização: Início em 2004, sem interrupção, até o momento.

8 potencial de replicação: Existe a possibilidade de replicação por outras empresas do mesmo porte e características similares. Atualmente, o modelo de gestão é aplicado em outra empresa dos mesmos sócios.

Nome da empresa: P B ZANZINI & CIA LTDA.Nome da prática: Gestão de Excelência ZanziniPorte: Média Empresa

1 motivação que deu origem à prática: A empresa entrou em operação em 1965. Em 1981 deu-se início à construção das instalações atuais, no novo distrito industrial da cidade, e à modernização da linha de produção. De uma pequena


marcenaria, que produzia móveis sob encomenda, ergueu-se uma empresa que no ano de 2000 produziu e vendeu mais de 360.000 peças, com capacidade para finalizar 7 toneladas de produtos a cada hora de trabalho. Atualmente, são mais de 300 colaboradores em desenvolvimento profissional constante, trabalhando em 18.000m2 de área construída, onde a recente incorporação de novos equipamentos possibilitará, nos próximos anos, o aumento da produção para cerca de 720.000 peças por ano. Nos últimos anos, a empresa aprimorou seus processos de gestão e produção, preparando-se para um mercado cada vez mais globalizado e competitivo e, em função de atuar em todo o território nacional, acumulou sólida experiência em marketing e logística.

2 principais objetivos:• Aumentar os resultados financeiros a partir da melhoria dos demais indicadores de desempenho.• Realizar o planejamento e o monitoramento do negócio.• Inspirar os funcionários, com a missão, visão, objetivos e metas, a sentirem que seu trabalho tem um signifi-

cado maior do que apenas a simples execução de tarefas.• Fomentar maneiras distintas pelas quais os gestores, principalmente a alta liderança, compartilham informa-

ções.• Criar canais disponíveis para os funcionários se comunicarem com a liderança e outros funcionários.• Agir com ética, transparência e valorizar a diversidade.

3 beneficiários: Todos os colaboradores da empresa. Os diretores e gerência da empresa estão constantemente em contato com os colaboradores na condução de diversos tipos de trabalhos e projetos.

4 resultados obtidos:• Para os colaboradores: A satisfação dos colaboradores é favorecida pela disponibilização de um pacote de benefícios, incluindo: plano de saúde, plano odontológico, convênio farmacêutico, seguro de vida, plano de previdência privada, ali-mentação, transporte, clube social, cestas básicas, prêmio de participação nos resultados, prêmio do programa de ideias, prêmio de assiduidade e por produção, etc. Vale destacar que a empresa conquistou em 2010, pelo nono ano consecutivo, um lugar entre As Melhores Empresas para Você Trabalhar, no Guia Exame Você S/A e Revista Época, bem como, conquistou em 2010 a clas-sificação no Prêmio As Melhores em Gestão de Pessoas, do Guia Valor Carreira, da Editora Globo, na categoria de 100 a 500 funcionários.• Nas condições e ambiente de trabalho: A organização tem o foco na melhoria dos processos e, por consequência, na melhoria dos maquinários, o que resulta em maior conforto para os funcionários. Existe uma política de segurança e saúde no trabalho documentada, com o objetivo de formalizar as ações de prevenção de doenças e acidentes. São realizadas algumas campanhas educativas de prevenção de acidentes. Índice de acidentes de trabalho de 0,06 acidentes/colaborador em 2009 e 0,02 acidentes/colaborador em 2010.• Na produtividade: O desempenho é considerado o principal critério para promoção dos colaboradores. Merece destaque a aplicação da Avaliação de Desempenho e da Avaliação de Co-Desempenho, por meio das quais os colabora-dores têm o desempenho avaliado de forma sistematizada, semestralmente, possibilitando a implantação de ações de melhoria. A Avaliação de Co-Desempenho possibilita aos liderados avaliarem seus líderes. A empresa obteve um aumento de 103% na produtividade desde 2001. Este índice foi de 20% em 2010


(em relação a 2009).• Na eficiência de processos: A empresa obteve a certificação pela NBR ISO 9001 em 2001, mantendo a mesma até o momento. A PB Zanzini Móveis é certificada em todos os seus setores de produção, incluindo vendas e logística. Além disso, obteve o índice de 99% de conformidades no produto (processo produtivo) em 2009 e em 2010.• Benefícios econômico-financeiros: Os benefícios financeiros estão diretamente ligados ao aumento da produtividade e à melhoria da quali-dade do produto.O faturamento aumentou 304% desde a implantação do programa em 2001. Este índice foi de 16% de 2009 para 2010, mantendo-se uma tendência favorável nos últimos anos.Houve aumento de 287% nas exportações desde 2001.

5 Estrutura de gerenciamento: O gerenciamento do Programa de Gestão de Excelência ZANZINI é feito por seis pessoas. A base de in-formação da empresa está interligada e suportada por seu software integrado de gestão (modelo ERP), o que possibilita velocidade e segurança nos processos. Todas as atividades administrativas, comerciais e industriais da empresa têm à sua disposição as informações e os sistemas de gestão necessários para desenvolverem suas rotinas e projetos de maneira eficaz.

6 aspectos de inovação gerencial: Podem ser caracterizadas como inovação gerencial as formas de comunicação de metas e ações associadas aos indicadores de desempenho, a partir do modelo do BSC, em alinhamento ao Planejamento Estratégico da empresa, além da gestão participativa, uma vez que os colaboradores possuem ferramentas para participar da gestão do programa.

7 período de operacionalização: Início em 2001, sem interrupção até o momento. Mas, sempre com a implementação de melhorias.

8 potencial de replicação: A prática já está implementada em toda empresa. Existe a possibilidade de replicação por outras empre-sas de características similares.

Nome da empresa: CATERPILLAR BRASIL LTDA.Nome da prática: Disseminação da estratégia corporativa e valores corporativosPorte: Grande Empresa


A prática teve início em 1996, quando a empresa lançou uma estratégia revolucionária, denominada “Nos-so Futuro Hoje”, e resgatou os seus valores, iniciando um processo de transparência na comunicação jamais registrado desde sua fundação, em 1954. Na ocasião, a empresa já contava com um processo consistente de comunicação, que foi imediatamente atrelado à estratégia, criando-se a partir daquela época uma forma de co-municação para disseminação, em todos os níveis, tanto da estratégia como também do estímulo e valorização da prática de valores. Essas ações contribuíram para que a empresa se tornasse, desde 2004, uma das melhores para se tra-balhar no Brasil pelas pesquisas do Guia Você SA/Exame e Great Place To WorK e, há quatro anos consecutivos, está entre as 10 primeiras colocadas em ambas as pesquisas, sagrando-se campeã em 2009 nas duas pesqui-sas.


A Caterpillar Brasil conta hoje com um nível de engajamento de 98%, segundo sua pesquisa de clima corporativo. Na pesquisa do Guia Você SA/Exame 2010, o índice de identificação com a empresa foi de 93%, e o índice de qualidade do ambiente de trabalho foi de 87,3%. A prática dos valores faz parte da cultura da empresa, sendo reconhecida por 95% dos funcionários.

2 principais objetivos:

• Tornar os valores comuns da empresa numa prática diária de todos os funcionários: Integridade, Excelência, Trabalho em Equipe, Comprometimento.• Despertar nos funcionários o sentimento de dono, por meio da difusão do empreendedorismo, e, consequentemente, ter uma força de trabalho engajada com o sucesso da empresa, feliz e orgulhosa de seu trabalho e da empresa onde trabalha.• Estimular a participação dos funcionários nos processos de melhoria da empresa, destacando-se a importância da contribuição individual e do espírito de equipe para o sucesso da empresa.

3 beneficiários:

A prática atinge indistintamente todos os funcionários da empresa, inclusive os terceiros que trabalham na planta.

4 resultados obtidos:• Para os colaboradores: A prática, desde a sua implantação, tem contribuído para sucessivos resultados positivos da empresa: este ano representou o pagamento recorde de 2,3 salários em média para o grupo operacional. Além disso, para que os funcionários compreendam a importância dos acionistas, recebem anualmente ações simbólicas. Em 2010, foram distribuídas três ações simbólicas por funcionário. O valor dessas ações representou um pagamento adicional de R$ 468,17, acrescido ao bônus do Plano de Incentivo.• Nas condições e ambiente de trabalho: 100% dos funcionários estão conscientes da importância do trabalho seguro, contribuindo diretamente para o processo de melhoria contínua das condições de trabalho. Esse esforço adicional resultou no comprome-timento dos funcionários em relação à segurança e trouxe um avanço significativo nos indicadores de perfor-mance da segurança: o índice RIF (de acidentes com gravidade) atingiu a meta de 0,57 projetada para o ano. Vale destacar que o nível de participação dos funcionários nos processos de melhoria cresce ano a ano e, em 2010, foi registrado um novo recorde, pois foram apresentadas 66.770 ideias de melhoria, das quais 96,3% foram implantadas. Isto representa 15,29 ideias por funcionário em média. • Na produtividade: Para a Caterpillar, a gestão por engajamento tem levado a empresa a conquistar altos níveis de excelência em termos de qualidade, velocidade e custos competitivos para o seu negócio. Desta forma, desde 2003, a empresa vem atingindo nível de engajamento superior a 90%. Há dois anos consecutivos este índice é de 98%, o maior da Corporação Caterpillar, que conta com 237 fábricas no mundo. • Na eficiência de processos: A unidade de Piracicaba é considerada benchmark pela Corporação Caterpillar pela acurácia de seus processos Classe A, dentro das medições da Certificação de Excelência Operacional, que utiliza indicadores internacionais. Não é ao acaso que a unidade brasileira é uma importante base de exportação para mais de 120 países, competindo com inúmeras fábricas no mundo. • Benefícios econômico-financeiros: A empresa tem registrado sucessivos anos de resultados positivos desde a implantação da estratégia Nosso Futuro Hoje, passando de US$ 230 milhões de exportações em 2000 para mais de US$ 1 bilhão em 2010, sendo classificada como a 26ª maior exportadora brasileira. É líder absoluta em seu setor também no mercado


nacional.

5 Estrutura de gerenciamento: O processo de disseminação da estratégia e valores conta com 17 veículos de comunicação. A edição desses veículos é feita por um grupo de seis profissionais de comunicação, além de contarem com o suporte da área de Recursos Humanos. São investidos anualmente R$ 1,5 milhão no processo de comunicação como um todo, e o monitoramento é feito pela pesquisa de clima organizacional, com o índice de engajamento, confiança na empresa e gestores.

6 aspectos de inovação gerencial: O processo de monitoramento da comunicação por meio do índice de engajamento é uma inovação dentro dos sistemas formais conhecidos, que medem a comunicação por frequência de leitura ou satisfação. Isto tam-bém é feito na empresa, mas a pesquisa de clima e todos os indicadores decorrentes do resultado vão nortear a estratégia comum, a fim de que ela tenha pleno êxito.

7 período de operacionalização: A prática foi iniciada em 1996 e passou por um processo constante de evolução, sendo aplicada até hoje, de forma contínua. Contribuiu substancialmente para que a empresa se tornasse uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil desde 2004.

8 potencial de replicação: A unidade de Piracicaba é única no país e este processo é considerado benchmark na corporação. Com a abertura da nova unidade da Caterpillar no Brasil, a prática será automaticamente implantada na outra fábrica.

Nome da empresa: INDEL BAURU INDÚSTRIA ELETROMETALÚRGICA LTDA.Nome da prática: Anjos da GuardaPorte: Micro/Pequena Empresa


A empresa implantou um sistema de produção “sem chefia”, em que todos se comprometem com a produção, tendo a cada semana uma pessoa responsável pela programação da produção. Para que o sistema implantado funcionasse de forma adequada, era necessário um elo entre as equipes e a direção, e vice-versa. Foi aí que surgiu a figura do Anjo da Guarda, com o objetivo de ajudar a equipe, mas sem interferir na progra-mação da semana e na autonomia que a equipe tinha conquistado na ausência dela. O Anjo da Guarda é escolhido pela direção, com base no perfil comportamental do funcionário, especial-mente pela sua integração com os colegas. Ele é o elo entre a parte administrativa e a parte produtiva, evitando um desgaste da direção de se relacionar individualmente com cada funcionário. Ele também trabalha na linha de produção, assumindo o papel de apoio de cada membro da equipe. O Anjo da Guarda coordena a programação das férias de cada membro da equipe, com o objetivo de tentar conciliar as férias do funcionário ou da funcionária com as férias do cônjuge, e vice-versa. Seu objetivo principal é administrar problemas e conflitos, cuidando da sua equipe para tentar manter as pessoas felizes, motivadas e produtivas.


Criar equipes comprometidas com os objetivos e metas da empresa, por meio da valorização das pessoas e da formação de parcerias para geração de valor para todas as partes interessadas.

3 beneficiários: Todos os colaboradores da empresa.


2.2 GESTÃO dE PESSOAS

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados à organização do trabalho, à autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, à interação entre os colaboradores e ao exercício da liderança.

Considera, ainda, a estrutura de cargos e salários, as oportunidades de crescimento pessoal e profissional, o sistema de remuneração e de recompensa, a avaliação de desempenho, a retenção de talentos e a

satisfação dos colaboradores como fatores de melhoria do processo produtivo.



Atualmente, existem três Anjos da Guarda, um para cada setor produtivo. 4 resultados obtidos:

• Para os colaboradores: O reflexo da prática pode ser medido pela grande redução do turnover: até 1992 (administração anterior) existiam de 15 a 20 demissões por ano. Atualmente, este número não passa de três. A pesquisa de clima reali-zada em 2010 apresentou um índice de 90% de satisfação dos funcionários. Outro indicador positivo é o baixo índice de reclamações trabalhistas: apenas uma desde 2000.• Nas condições e ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho melhorou tanto física quanto emocionalmente, pois o Anjo da Guarda leva até a direção as necessidades dos funcionários, tendo em vista a implementação de ações para atender essas neces-sidades. Até 1992, existiam em média 10 acidentes de trabalho por ano. Atualmente, a média é de um acidente por ano, sem sequelas.• Na produtividade: Em apenas quatro meses, após a implantação do sistema de rodízio de líderes e de autonomia das equipes (1992), a produção aumentou 100% com o mesmo número de pessoas. A partir daí (considerando-se também a modernização de máquinas e equipamentos), a produção vem aumentando, a saber: 1992 = 700 mil peças por ano; 2008 = 4.800.000 peças por ano; 2010 = 5.400.000 peças por ano. Mantendo-se o mesmo número de funcionários. Existe um compromisso das equipes de se manterem comprometidas a produzir mais quando as enco-mendas aumentam, assim como a empresa tem o compromisso de mantê-las empregadas quando as enco-mendas diminuem.• Na eficiência de processos: A empresa obteve a certificação pela NBR ISO 9001 em 2003, mantendo a mesma até o momento. Nas últimas auditorias, houve aumento de escopo, sem registros de não- conformidades.• Benefícios econômico-financeiros: Os benefícios financeiros estão diretamente ligados ao aumento da produção e à melhoria da qualidade do produto. O faturamento aumentou mais de cinco vezes de 1992 a 2010.

5 Estrutura de gerenciamento: A estrutura é a mesma para o funcionamento da empresa, porque os Anjos da Guardasão funcionários que atuam na linha de produção. Os recursos financeiros para gerenciamento da prática não são quantificados, mas são considerados muito baixos pela direção da empresa. Estão relacionados, principalmente, ao sistema de recompensas, pois os funcionários recebem um prêmio mensal de acordo com o faturamento da empresa e salários muito acima do piso da categoria.

6 aspectos de inovação gerencial:

Pode-se considerar uma inovação gerencial o sistema de trabalho com uma equipe de produção autôno-ma, sem chefes, a partir do rodízio de líderes (liderança descentralizada). Além disso, as equipes têm o poder de “demitir e contratar” membros para as respectivas equipes. O papel do Anjo da Guarda como protetor da equipe e porta-voz das necessidades desta junto à direção da empresa também pode ser considerado como inovação gerencial.

7 período de operacionalização:

O sistema de trabalho com uma equipe de produção autônoma, sem chefes, a partir do rodízio de líderes,


foi implantado em 1992, sendo mantido até o momento. O papel dos Anjos da Guarda foi criado em 2000, sendo mantido até o momento.

8 potencial de replicação:

A prática foi replicada dentro da empresa, pois ela começou no setor produtivo e foi implantada para as demais áreas. A replicação é feita montando-se uma nova equipe que inclui alguns membros da primeira equipe, e um desses membros antigos pode até ser o novo Anjo da Guarda. Além disso, existe a possibilidade de aplicação por outras empresas de características similares.

Nome da empresa: AMCOR FLEXIBLES BRASIL LTDA. Nome da prática: Sistema de Benefícios e Programas de Incentivo Amcor Porte: Média Empresa


Desde sua criação, a empresa conta com um vasto Plano de Benefícios ofertado a seus colaboradores, sendo muitos benefícios extensivos aos seus dependentes. Com a passar dos anos, a empresa foi adicionando a seu rol de benefícios algumas práticas justificadas pela necessidade de atrair, motivar e reter seus colaboradores. Este “pacote extra” é chamado de Programa de Incentivo e cada um é identificado com um nome. Estas práticas estão evoluindo, mudando de tempos em tempos, com o objetivo de despertar interesse por algo novo implantado na empresa.


O principal objetivo desta prática é criar um ambiente de trabalho saudável e seguro onde o colaborador se sinta respeitado e cuidado com o atendimento de suas necessidades físicas (benefícios) e psicológicas (pro-gramas motivacionais), contribuindo para atrair, motivar e reter colaboradores.

3 beneficiários:

A prática abrange todos os colaboradores e seus familiares. As ações que incluem os familiares são: assistência médica, assistência odontoló-gica, cesta básica, subsídio farmácia, cesta e kit de Natal, brinquedo de Natal para os fi-lhos, festa de confraternização de final de ano, kit bebê e vacina para filhos dos colaboradores. O terceiro segmento beneficiado pela prática é a comunidade do entorno da empresa. As ações, no campo da responsabilidade social, do Programa Amcor em Ação, feito através do voluntariado de seus colaboradores, têm beneficiado aproximadamente 17 instituições sociais, como creches, escolas e asilos da comunidade local, totalizando mais de 3 mil pessoas beneficiadas.

4 resultados obtidos:

• Para os colaboradores: Atendimento de suas necessidades essenciais, tais como saúde e alimentação, bem como de suas neces-sidades motivacionais (de desenvolvimento como pessoa), criando um vínculo e orgulho com a empresa onde atua. Uma pesquisa de engajamento feita em 2009 para medir o comprometimento com a organização, a de-


dicação e o desejo de permanecer na empresa alcançou o índice de 5,38 para um benchmark de 5,21 numa escala de 1 a 7, significando que os colaboradores estão satisfeitos com a empresa. O Programa de Participação nos Lucros e Resultados, parte integrante da prática Gestão de Pessoas, gera benefícios financeiros para os colaboradores, condicionados às suas atitudes relacionadas com acidentes e desperdícios no processo produtivo. Esta ação abrange todos os colaboradores. A empresa paga atualmente em torno de um a 1,8 salário-base.• Nas condições e ambiente de trabalho: Proporciona um ambiente de trabalho saudável, onde o colaborador se sente importante e respeitado, com um tratamento mais humano.

• Na produtividade: A empresa considera que funcionário melhor cuidado é funcionário mais produtivo.Esta prática permite apresentar resultados que comprovam o desempenho crescente da OEE (Overall Equi-pament Efficiency, ou seja, Eficiência Geral do Equipamento): de 2008 para 2009: 32,7%; de 2009 para 2010: 44,5%.• Na eficiência de processos: O conjunto de ações que compõem a prática converge para uma postura dos colaboradores voltada para a melhoria contínua dos processos. Entretanto, existem ações focadas mais diretamente na eficiência dos pro-cessos, como é o caso da ação Destaque do Trimestre, que consiste na indicação, pelos próprios colaboradores, de algum colega que deu alguma ideia ou sugestão que contribuiu para o aumento da produtividade, ou redução de custos, ou melhoria de segurança ou de mitigação do impacto ambiental.• Benefícios econômico-financeiros: Nos últimos cinco anos, a empresa aumentou suas vendas em 80% e duplicou seu lucro. Através de seu Programa de Participação nos Lucros e Resultados a empresa vem dividindo esta conquista com seus colabo-radores, reconhecendo seu comprometimento.

5 Estrutura de gerenciamento: A estrutura responsável pela prática abrange a área de Recursos Humanos, que gerencia, coordena e lidera o processo; a área contábil-financeira que executa as ações que envolvem cálculos e desembolsos da empresa; a área de segurança; a área comercial, que apóia o Programa Conexão.

6 aspectos de inovação gerencial: Podem ser identificados alguns aspectos de inovação gerencial incluídos na prática, tais como: prêmios e recursos financeiros pelo cumprimento das metas de redução de acidentes estabelecidas no Programa Feri-mento Zero; redução de desperdícios vinculados ao Programa de Participação nos Lucros e Resultados; apre-sentação de ideias e sugestões para melhoria de processos contida no Programa Destaque do Trimestre; forma-ção em serviço.

7 período de operacionalização: Pode-se tomar como data de início da prática o ano de 1995, quando a empresa implanta o seu Plano de Benefícios. Nos anos seguintes são incorporados novas ações e programas, que vieram para fortalecer a prática de Gestão de Pessoas da empresa.

8 potencial de replicação: O Plano de Benefícios e Programas de Incentivo podem ser replicados por outras empresas. Alguns têm baixo custo, tais como Amcor em Ação, Aniversariante do Mês, Desafio do Mês, Kit Bebê, Cesta de Boas-Vindas, Auxílio à Vacinação, entre outros.


Nome da empresa: CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S/A - ELETRONOR-TENome da prática: Contrato de Gestão Individual - CGIPorte: Grande Empresa


O Contrato de Gestão Individual foi implementado para tornar mais eficiente o alcance dos indicadores de desempenho pactuados entre gerência e colaboradores, visando um maior comprometimento individual dos empregados. O modelo de gestão, balizado por contratos voluntários, requer uma instância de Governabilidade Democrática e Estrutura Matricial a partir dos Comitês que são constituídos no âmbito dos pilares da metodolo-gia de gestão da qualidade e preventiva com base nos princípios do TPM (Total Productive Maintenance). Características do contrato de gestão individual: participação voluntária dos empregados; obrigações do empregado de atingir as metas dos indicadores de desempenho individuais pactuados; obrigações do superin-tendente de acompanhar e supervisionar o desempenho do empregado, bem como o cumprimento deste con-trato de gestão e de assegurar todas as condições necessárias para que o empregado possa atingir as metas; acompanhamento e avaliação por meio de reuniões periódicas entre o empregado e sua gerência imediata; vigência de um ano (com renovação).

2 principais objetivos: Pactuação de resultados individuais com a finalidade de permitir a avaliação do desempenho do em-pregado, mediante o estabelecimento de metas específicas, visando contribuir para o alcance dos Objetivos Estratégicos, eficientizar os processos internos e aumentar a produtividade da força de trabalho.

3 beneficiários:

O Contrato de Gestão Individual está implementado em todos os níveis das Plantas de Tucuruí, Curuá-Una e Samuel. Esta prática foi compartilhada com os demais órgãos da Eletronorte, por meio de reuniões do Grupo Co-ordenador de Gestão Estratégica da Diretoria de Produção e Comercialização da Eletronorte e visitas de bench-marking internas.


• Para os colaboradores: Os colaboradores, ao se comprometerem com os objetivos definidos pela metodologia do CGI, adquirem uma visão mais ampla das operações e se esmeram ainda mais em aumentar a eficiência dos processos. São incentivados a apresentar soluções de melhorias em relação aos processos de trabalho e concorrem anual-mente a um prêmio de R$ 3.500,00, concedido pela empresa como incentivo a soluções inovadoras. Na edição 2010, 62 trabalhos foram expostos e nove premiados.• Nas condições e ambiente de trabalho: O resultado do Indicador ISCO - Índice de Satisfação com o Clima Organizacional (83,7% de colaboradores


satisfeitos em 2008 e 84,3% em 2009) supera a meta estabelecida no Contrato de Gestão pactuado entre a CPH e a Diretoria da Eletronorte (RPI). A CPH é referencial de excelência interno na Eletronorte.• Na produtividade: Esta prática está diretamente ligada ao Objetivo 6 do Plano Estratégico 2010/2020 da Eletronorte, que é au-mentar a Produtividade da Força de Trabalho. Os resultados da implementação dos Contratos de Gestão Individual, expressos por Indicadores como o ISCO, ABS - Absenteísmo relativo a afastamentos por motivo de saúde (2,09% em 2009, superando meta de 2,20%) e ICEP - Índice de Conclusão dos Exames Médicos Periódicos (100% colaboradores cumprindo o prazo de 60 dias no período 2007-2009), refletem diretamente o nível de sucesso do Objetivo Empresa-rial, que é aumentar a produtividade da força de trabalho. Com o suporte do Comitê de Ergonomia, o número de afastamentos por lesões externas, calculado pelo índice de horas de afastamento por distúrbios osteomusculares, caiu de 40% em 2000 para 15,2% em 2009.• Na eficiência de processos: A qualidade de vida dos empregados vem melhorando ao longo do período 2007-2009, demonstrado pela evolução dos indicadores IQS (69,07% dos colaboradores com performance em saúde equilibrada) e ABSSAÚDE (2,09% em 2009). Esta melhoria está associada ao crescente Índice de Desempenho dos Contratos de Gestão Individual, atingindo 89,9% em 2009.• Benefícios econômico-financeiros: Redução dos custos com benefícios; maior participação dos colaboradores nos processos de premiação da organização; incremento de faturamento de 2009/2010 (R$ 3 bilhões em 2009 e R$ 3,5 bilhões em 2010), com crescimento anual de 16%; alcance do patamar de 92,5% no Índice de Disponibilidade (geração de energia sem interrupções) com uma Razão Operacional de 5,8% em 2010.

5 Estrutura de gerenciamento: A implantação e o gerenciamento da prática são realizados pela Assessoria de Gestão Empresarial, ligada à Superintendência de Produção Hidráulica. O gerenciamento da prática é realizado por meio de impressão, assinatura e arquivo físico e on-line de todos os contratos. O acompanhamento e a avaliação da execução do Contrato de Gestão Individual são realizados por meio de reuniões periódicas, definidas entre o empregado e sua gerência imediata. Seis meses após a conclusão do exame médico periódico são solicitados novos exames laboratoriais, visando verificar a evolução dos fatores de risco que compõem o Índice de Qualidade de Saúde. Ao final do ano é realizada a apuração dos indicadores, e os resultados são utilizados no processo de concessão de mérito e benefícios aos colaboradores.


Um aspecto importante de inovação e propulsor na implementação do Contrato de Gestão Individual é a existência de um Sistema de Segurança e Saúde Integral na CPH-Tucuruí que é composto por 2 eixos: Seguran-ça e Medicina do Trabalho (saúde ocupacional, saúde psicossocial e ergonomia) que buscam a saúde integral dos colaboradores, acidente zero e qualidade de vida.


O Contrato de Gestão Individual é firmado desde 2008 e está vigente até o momento.

8 potencial de replicação: Compartilhamento da prática em várias unidades da Eletronorte.

Nome da empresa: PINHEIRO & CIA LTDA.Nome da prática: Trigos Educação EspecializadaPorte: Micro/Pequena Empresa


Quando a empresa Trigos iniciou suas atividades no Estado, encontrou muitas dificuldades na contratação de profissionais especializados no segmento de alimentação, pois havia carência de cursos técnicos e profissio-


nalizantes. Com o sonho de montar uma padaria/delicatessen que ofertasse produtos finos, foi montada ampla in-fraestrutura, com equipamentos de ponta na padaria, o que requereu alto investimento. No entanto, faltavam profissionais capazes de realizar os serviços de panificação. Para cumprir seu objetivo de formar profissionais especializados e residentes na cidade de Boa Vista, a empresa buscou o apoio de entidades como o CETERR (Centro de Educação Técnica e Especializada de Ro-raima), o SESC (Serviço Social do Comércio), o SESI (Serviço Social da Indústria) e também o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) para a formação de parcerias. O objetivo das parcerias era unir a infraestrutura e conhecimento técnico da empresa à expertise de en-sino das instituições para que pudessem ser formados profissionais qualificados, seja para compor o quadro de funcionários da Trigos, seja para promover o desenvolvimento do Estado. Ou seja, o objetivo da prática adotada pela empresa foi de transformá-la em uma extensão das Escolas Técnicas e de formação superior. Como a empresa se transformou em um ambiente de qualificação profissional, onde o crescimento dos funcionários dentro da empresa é tido como prioridade pela gerência, busca-se a retenção dos talentos, com vistas a reduzir a alta rotatividade de empregos, que é própria do Estado.


Formação de profissionais para o segmento de alimentação, visando atender às necessidades da empresa e do Estado de Roraima.

3 beneficiários: Existem dois níveis do programa de formação profissional praticado pela empresa: a parceria com o CETERR, SESC, SESI e SEBRAE para a formação técnica de alunos, com ampla abrangência, sendo que qualquer interessado pode se inscrever nos cursos. No nível de formação interna da empresa são beneficiados todos os colaboradores, já que o programa visa aos melhores profissionais, dentro de todos os setores, para a capacitação e promoção internas.


• Para os colaboradores: Todos os colaboradores são beneficiados pela formação de parceria com os cursos técnicos, aumentando sua qualificação profissional. O contato com estudantes e professores na empresa proporciona novos conheci-mentos, por meio da troca de experiências e informações, que são utilizadas no dia a dia da empresa. O programa de mobilidade interna também traz como benefício o aumento de salário para os colaborado-res selecionados.• Nas condições e ambiente de trabalho: O guia de boas práticas e as normas da ANVISA são rigorosamente adotados pela empresa, o que garante um ambiente de trabalho seguro e limpo para proporcionar mais segurança e qualidade de vida para os colabo-radores. A constante formação e a qualificação dos colaboradores garantem a manipulação de alimentos de forma segura e correta.• Na produtividade: Antes dos produtos entrarem na linha de produção é criada a documentação de cada processo, que é aprovada e avaliada pelos diretores da Trigos, observando a manutenção dos padrões de qualidade dos produtos e serviços oferecidos ao consumidor.


2.3 EdUCAÇÃO E dESEnvOLvImEnTO

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados ao acesso ao conhecimento, à elevação da escolaridade, à qualificação profissional, ao desenvolvimento de competências e à aplicação de conhecimentos, visando garantir o sucesso dos negócios e um aprendizado

ao longo da vida do trabalhador.



• Na eficiência de processos: A sistematização dos processos de produção, que garante maior produtividade, também garante maior e melhor eficiência na fabricação dos produtos, com aumento da qualidade-padrão e consistência de sabor e aparência.• Benefícios econômico-financeiros: A parceria com as instituições de ensino proporciona redução de tempo na seleção de novos colabora-dores, já que os alunos que se destacam nos cursos são mantidos no quadro interno da empresa. A parceria com as instituições de ensino também garantiu a redução de custos da empresa em mais de 50% no quesito formação dos colaboradores. É importante ressaltar que todos os cursos de formação de que participam os colaboradores da empresa são por esta financiados. Pelo aumento da produção e bons resultados da empresa, vai ser aberta nova filial no ano de 2011.


Todas as gerências da empresa estão envolvidas na realização da prática, como também os colaboradores da área de produção. O maior recurso financeiro disponibilizado pela empresa é sua infraestrutura, máquinas e material, que são utilizados para o aprendizado dos estagiários e colaboradores da empresa.

6 aspectos de inovação gerencial: Como os cursos e treinamentos do programa de mobilidade são efetivados pelos próprios funcionários da empresa para os seus colegas, o clima de cooperação e parceria cria um ambiente de trabalho diferenciado, estimulando o crescimento da empresa e dos seus colaboradores.


A prática teve início em 2005 com os cursos de formação e o programa de mobilidade da empresa, que se mantêm constantes até hoje, aumentando o número de funcionários beneficiados pela prática, e aumentando também a qualificação dos profissionais, que estão em constante reciclagem. A continuidade da prática é uma necessidade, já que a empresa visa sempre a melhoria de seus processos.


A replicação da prática por outras empresas do mesmo setor é muito fácil, já que a valorização e os in-vestimentos em profissionais da empresa têm resultados positivos, aumentando a motivação e a produtividade dos funcionários. A prática de parceria com instituições de ensino é um instrumento de responsabilidade social, favorecendo não somente a própria empresa, como outras empresas e profissionais.

Nome da empresa: PORMADE PORTAS DE MADEIRAS DECORATIVAS LTDA.Nome da prática: Educação para a EmpregabilidadePorte: Média Empresa


A primeira atividade que surgiu dentro do projeto “Educação para a Empregabilidade” foi o Ensino Regular, no ano de 1994. Esta teve como principal motivação preparar os profissionais e familiares para as oportunidades de crescimento dentro da empresa, que surgiam a cada dia, oriundas dos avanços tecnológicos e desenvolvimento de novos produtos. Na sequência, em 1998, surge o segundo pilar do projeto: a Inclusão Digital. Como a empresa adquiriu novas tecnologias, os profissionais necessitavam desenvolver a competência voltada para o mundo digital, pois nesta época, em média, 90% da equipe não possuía nenhuma qualificação em informática. A proposta era qualificar 100% dos profissionais. No ano de 2002, nasce o terceiro pilar do projeto, a atividade Aprender a Fazer. A motivação que estimulou esta ação foi integrar a família com a empresa e preparar os profissionais, familiares e


comunidade para o mercado de trabalho. Em 2008, essa atividade recebeu um complemento, o Aprender a Empre-ender, com a justificativa de repassar aos alunos orientações sobre empreendedorismo, ou seja, aprenderem a gerir seu pequeno negócio.


O ensino regular tem como objetivo preparar profissionais, familiares e comunidade para as oportunidades de crescimento e desenvolvimento. O objetivo é preparar cidadãos éticos, com melhoria inclusive da autoestima. A me-lhoria da escolaridade dos adultos serve como modelo a ser seguido pelos jovens de cada família. “As pessoas não precisam de caridade; precisam de oportunidade”. A inclusão digital estimula as pessoas ao processo de melhoria contínua, uma vez que a cada nova tecnologia adquirida surgem novas necessidades de aprendizado. Quanto às famí-lias e comunidade, a atividade de Inclusão Digital objetiva qualificar os alunos para o mercado de trabalho. A atividade Aprender a Fazer e Empreender tem como objetivo integrar, socializar e principalmente contribuir na renda familiar. Profissionais, familiares e comunidade são preparados para buscar alternativas de geração de renda.

3 beneficiários:

O Programa beneficia todos os colaboradores, seus familiares e a comunidade do entorno. A participação é espontânea, sem qualquer custo para todos, pois a empresa subsidia 100% das atividades. Pela empresa, até hoje, o Programa já beneficiou 3.300 pessoas.

4 resultados obtidos: • Para os colaboradores:

Houve uma melhora significativa na autoconfiança e autoestima das pessoas. Elas desenvolveram seu senso crítico e conseguem hoje formatar o seu próprio pensamento, valorizando o seu potencial humano e profissional e melhoraram também a maneira como administram seus problemas pessoais, econômicos e familiares. Na questão da escolaridade, em 1994, 43% dos colaboradores não tinham completado o ensino fundamental; em 2010, este índice foi de 1,12%. Em 2001, o número de pessoas que trocavam de função e/ou recebiam reajustes salariais era 91; este número subiu para 128 em 2010. Com o desenvolvimento das pessoas, a empresa também passou a investir mais em treinamentos específicos, o que trouxe ganhos para o negócio e também para os colaboradores. Em 2002, a empresa promoveu 28,94 horas de treinamento; em 2010, foram 50,16 horas.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Os índices de absenteísmo e acidentes de trabalho permaneceram na mesma média no comparativo entre os anos. Em 2001, o índice de absenteísmo era de 32 faltas/ano; em 2010, foi de 35 faltas/ano, e o índice acidentes de trabalho em 2002 era de 0,7%, e em 2010, foi 1%.

• Na produtividade: A empresa registrou ganhos no volume de portas produzidas por hora trabalhada. Em 2001, este índice era de 73,12%; em 2010, este índice foi de 83%. Em 2002, quando iniciou o Programa, a Pormade tinha 350 colabora-dores, e o volume de portas prontas (principal produto da empresa) vendidas no ano foi de 33,19%. Em 2010, com 400 colaboradores, este índice chegou a 74%. Outro índice monitorado pelo sistema da qualidade pela empresa é a média de retrabalho e desperdício. Em 2001, este índice foi de 0,95%, e em 2010, o índice foi menor: 0,84%.

• Na eficiência de processos: O Programa de Educação para Sustentabilidade contribuiu para uma mudança significativa nos resultados quantitativos e qualitativos do PETIM (Programa de Erros, Tesouros, Inovações e Melhorias). Qualitativamente, hoje, as sugestões são mais complexas, de natureza profissional, focando nos processos de trabalho com a finalidade de aumentar o desempenho da empresa, como, por exemplo, alterar parte da base do sistema de uma máquina para que ela tenha uma produtividade melhor. Quantitativamente, no início do PETIM, em 2006, o acumulado de participação foi de 43,42%, e em 2010, foi de 73,2%.

• Benefícios econômico-financeiros: A empresa tem consciência de que o Programa gera ganhos financeiros com a melhoria significativa dos


indicadores de produtividade, eficiência de processos, condições de trabalho, etc. Mensura financeiramente a economia gerada por estes indicadores, mas ainda não mensura a relação entre estes dois aspectos.


O Programa é gerenciado pela área de Recursos Humanos da empresa. Estruturalmente, conta com espaços dentro da empresa (laboratório de informática, sala de treinamento e restaurante), com o laboratório da universida-de e com o CEDEHP (Centro de Desenvolvimento Humano), espaço construído pela empresa especialmente para o programa. Além disso, há um aparato de móveis, equipamentos e materiais necessários para a operacionalização dos projetos que compõem o Programa de Educação para Empregabilidade. Todos os professores dos cursos são contratados e remunerados pela empresa, exceto as orientações do Projeto Aprender a Empreender, que são cola-boradores voluntários.

6 aspectos de inovação gerencial: O mais importante aspecto de inovação do Programa foi a construção do CEDEHP, pois, para realizar um empreendimento desta natureza, foi necessário acreditar que se tratava de um investimento direto na empresa, com a certeza de que o retorno seria (como está sendo) efetivo para o negócio.


O Programa nasceu em 1994, ainda como um projeto, e está em pleno funcionamento. Haverá continui-dade deste Programa, porque a empresa acredita que é um investimento que impacta diretamente na sustenta-bilidade do negócio e no desenvolvimento da sociedade, que devem estar preparadas para os desafios do novo milênio.


A empresa acredita que o seu Programa, ou com um formato similar, pode ser perfeitamente replicado para outras empresas.

Nome da empresa: JOHNSON CONTROLS DO BRASIL AUTOMOTIVE LTDA.Nome da prática: Centro de Capacitação Operacional - CCOPorte: Grande Empresa


O Centro de Capacitação Operacional foi criado para que a empresa conseguisse acompanhar o cenário de busca contínua por competitividade e adequação aos requisitos da sustentabilidade, como também buscar de-safios ainda maiores em relação aos indicadores de produtividade e eficiência, para atender à necessidade cons-tante do aprimoramento da qualidade do produto frente às renovações dos requisitos e percepção do seu principal cliente. Este cenário altamente competitivo estimulou a empresa a identificar novas e modernas práticas através da ênfase no capital humano, com a finalidade de assegurar que novos funcionários garantissem uma performan-ce de atendimento aos indicadores de produção muito próximos aos promovidos pelos funcionários antigos quan-do integrados à produção, garantindo assim uma integração dos mesmos muito mais harmônica e satisfatória, tanto do ponto de vista da gestão de pessoas, como da rotina produtiva, fomentando a criação de novos valores de gestão, de nova responsabilidade de integração e manutenção da qualidade e satisfação dos funcionários, e man-tendo a alta performance do produto. Assim, o CCO foi criado para ser um ambiente seguro e saudável e, desde a sua inauguração, visa à humanização do local e do seu entorno através do aprendizado. Tem a responsabilida-de, com a contribuição dos seus instrutores, de disseminar e desenvolver no período de três semanas os princí-pios de operacionalização, produtividade, qualidade e senso de responsabilidade com o próximo e com o produto.


Os principais objetivos do CCO são: formar profissionais com conhecimentos, habilidades e atitudes para exercer com excelência sua função e contribuir para a sustentabilidade do negócio Johnson Controls e promover


a inclusão social de pessoas da comunidade que, em princípio, não são aptas a ingressar no segmento automo-tivo industrial, contribuindo assim com a qualificação para o mercado de trabalho e, consequentemente, para o desenvolvimento do país.

3 beneficiários:

O CCO abrange 100% dos operadores de produção no momento da sua contratação e operadores antigos em processo de reciclagem (mudança de operação, mudança de função, por problemas de reclamação de qua-lidade ou mudanças de processo/projeto). Este segundo grupo, mediante demanda.


É notória a melhoria no processo de socialização e integração dos operadores novos e antigos no processo de trabalho, a eliminação de sobrecarga de operadores antigos que antes se responsabilizavam em ensinar e realizar a operação ao mesmo tempo, a redução de horas extras geradas por baixa performance, garantia de aprendizado e fortalecimento para o uso das ferramentas básicas da Johnson Controls.

• Nas condições e ambiente de trabalho: O projeto contribuiu com a garantia de participação das pessoas no Workhardening - Sistema Preventivo de Condicionamento Físico. Este programa tem o objetivo de tornar os operadores mais qualificados no exercício de suas funções com mais segurança e melhor adaptabilidade. Como a função exige habilidade e esforço físico, o programa prevê paradas durante o expediente para que os operadores possam realizar atividades que auxi-liam no fortalecimento e recuperação física. Antes do CCO, os índices de participação eram baixos. Em 2009, eram de 61%. Em 2010, com a inclusão das atividades no conteúdo do curso, estes índices subiram para 92%.

• Na produtividade: 80% do desempenho dos indicadores da empresa estão atrelados à prática operacional, à expertise na montagem do produto pelos funcionários. Antes da existência do CCO, um novo colaborador levava três meses para atingir 100% em três operações (métrica de controle de produtividade). Após a implantação do CCO, um novo colaborador leva apenas um mês para atingir 100% em três operações.

• Na eficiência de processos: O CCO gerou resultados para a eficiência dos processos, pois diminuiu parte da instabilidade da linha de produção em virtude do conhecimento e habilidade dos novos operadores. O indicador que mensura este resul-tado é o tempo médio de parada de linha (dowtime). A empresa aponta que após a implantação do CCO houve uma redução de 86% no tempo médio de parada na linha. Outro resultado é a melhoria no conhecimento sobre o produto e o processo através do treinamento básico inicial para todos os colaboradores até o nível de gerência. Em 2010, o índice de eficácia do CCO foi de 96%.

• Benefícios econômico-financeiros: Redução de 30% com custos de rescisão contratual; redução do custo médio por reclamação do cliente e redução de tempo na operação, gerando um ganho total por ano de R$ 99.589,45.


A empresa destinou uma coordenadora e três instrutores para atender à operacionalização do pro-cesso. Os meios disponibilizados para o treinamento no espaço do CCO são iguais aos da produção, aten-dendo a 100% dos processos produtivos, exceto processos com características de segurança, que são rea-lizados na linha por operadores experientes, ou seja, não são necessários no processo de aprendizagem os novos colaboradores. Também há um grupo multifuncional composto por profissionais das áreas de Qua-lidade, Produção, RH, Segurança e Saúde do Trabalho que participa do processo de gestão junto à coordenação.

6 aspectos de inovação gerencial:O projeto em si é uma inovação para a gestão da empresa. O engajamento de todos para que a prática se conso-lide como mecanismo efetivo de formação e desenvolvimento dos funcionários também é um fator de inovação. Mas, a maior evidência de que o projeto é uma inovação para a gestão da empresa é que a gestão do CCO


deixará de ser um projeto da Johnson Controls para ser um projeto corporativo, que será replicado para todo o Grupo, iniciando pelas empresas da América do Sul.


O projeto iniciou em outubro de 2009. Foram cinco meses entre implementação e fase piloto e sua efeti-vidade até outubro de 2010. O projeto deve continuar, porque é dinâmico e mutante. É um centro de formação e aperfeiçoamento que funciona mediante demandas estratégicas para atender à velocidade das necessidades dos clientes.


Projeto com abrangência e viabilidade de réplica no setor produtivo industrial. Porém, a concretização de um centro de capacitação só é possível se a empresa acredita que se trata de um investimento que impacta substan-cialmente na sustentabilidade do seu negócio.

Nome da empresa: TREETECH SISTEMAS DIGITAIS LTDA.Nome da prática: Inovação na práticaPorte: Micro/Pequena Empresa


No atual cenário global de disputa por energia, a infraestrutura energética é fator imprescindível na definição da estratégia de desenvolvimento das nações. Inovação é a resposta para a exploração mais eficiente e eficaz dos potenciais energéticos, pois, através do uso da tecnologia, promove melhoria dos processos de geração, transmis-são e distribuição de energia elétrica: há redução de custos e eliminação de desperdícios, mitigação dos impactos ambientais negativos e redução de riscos. A Treetech teve a percepção de que somente através da inovação seria possível cumprir sua missão de pro-mover o aumento da confiabilidade do sistema elétrico e da eficiência dos equipamentos de geração, transmissão e distribuição de energia, contribuindo para o fortalecimento da infraestrutura do país. Desde sua criação e posterior aprimoramento ao longo de sua história de mais de 18 anos no setor elétrico, a empresa se dedica tanto à inovação evolutiva - melhoria contínua dos produtos - quanto à inovação radical - desenvolvimento de novos produtos. Nesse contexto, torna-se evidente que a empresa tem a inovação em seu DNA e cumpre sua missão à medida que, ao colocar em prática os conceitos da inovação, transformando teoria em soluções, contribui efetiva e ativamente para o desenvolvimento do setor elétrico e, consequentemente, para o fortalecimento da infraestrutura e para o crescimento econômico.


A empresa empreende um esforço contínuo na busca da evolução de seus sensores, softwares e serviços através da implementação de novas funcionalidades, elaboração de novos modelos de engenharia e atendimen-to mais ágil e preciso. Como resultado, a solução da Treetech é beneficiada com melhorias cumulativas geradas tanto pela experiência e visão tecnológica da empresa quanto pela demanda do cliente, seguro da adoção de uma inovação de sucesso.

3 beneficiários:

A empresa como um todo é permeada pela prática da inovação, desde a organização administrativa, a gestão do conhecimento, a estruturação do ambiente de trabalho e a interação entre os colaboradores. Neste sentido, é possível afirmar que toda a planta já foi constituída implementando a inovação na prática.


Por se tratar de uma empresa de tecnologia e engenharia, as questões técnicas permeiam toda a em-


presa. Dessa maneira, existem mestrados e doutorados sendo apoiados pela Treetech nas áreas de engenharia elétrica, sistemas computacionais, eletroeletrônica, etc. Também para as áreas administrativas são oferecidas oportunidades de entender tudo o que é produzido na empresa, com profissionais fazendo curso técnico profis-sionalizante em automação industrial.

• Nas condições e ambiente de trabalho: O principal e mais importante ativo da empresa são seus colaboradores; garantir o bem- estar no trabalho é assegurar que todos os processos aconteçam da melhor forma possível. A filosofia de proporcionar sempre as melhores condições para o pleno desenvolvimento de todas as competências é demonstrada com a preocupa-ção na organização espacial da empresa, do local em que a sede se encontra, da postura da diretoria na ação conjunta com os colaboradores e no investimento em capital humano.

• Na produtividade: Toda a nova linha de produtos da empresa está construída em torno de um novo chip, usado em equipa-mentos que visam evitar interrupção do fornecimento de eletricidade. Estendendo a solução para mais equipa-mentos elétricos e com novas funções, a empresa reúne o maior e mais completo conjunto de produtos para monitoramento de ativos de subestações. O aperfeiçoamento da tecnologia e a busca pelo Estado da Arte permi-tiram à empresa conquistar a certificação CE - selo de padrão de qualidade exigido pela Comunidade Europeia para exportações em seus domínios.

• Na eficiência de processos: Trabalhando com a padronização e regulamentação das práticas, a Treetech teve conquistas que atestam a eficiência de seus processos e garantem sua posição enquanto empresa de inovação para o setor elétrico: em 2004 - Certificação ISO 9000 pelo Inmetro; em 2010 - Recertificação ISO 9001; em 2010 - Etiqueta CE.

• Benefícios econômico-financeiros: Com mais de 35 mil sensores e 150 softwares instalados em 33 países, a Treetech ocupa posição de destaque como exportadora de tecnologia e é reconhecida globalmente como benchmark de inovação no seu segmento.A quase totalidade das empresas de geração, transmissão e distribuição brasileiras demanda as inovações da empresa, fato que atesta a relevância de sua contribuição para o desenvolvimento do setor elétrico nacio-nal.


A estrutura organizacional adotada pela empresa se assemelha ao modelo matricial, onde cada departa-mento tem alto grau de autonomia e, concomitantemente, de interação com outros departamentos, de maneira que os objetivos e princípios da empresa englobam todas as disciplinas, tais como logística, engenharia, comer-cial e administrativo.


O processo de inovação da empresa engloba as etapas de busca, seleção e implementação das inovações, além do aprendizado do processo.


Em 1995 foi constituída a empresa com o objetivo de pesquisar e desenvolver equipamentos para a ges-tão dos ativos das subestações. Desde então, a prática vem se aprimorando e progredindo em conjunto com a evolução da própria empresa. Esta prática é o que suporta todos os processos da empresa e cada novo passo; assim sendo, a inovação na prática é o que dá continuidade à empresa e perdurará enquanto a empresa existir.


Existem outras empresas que se consolidaram a partir das inovações da Treetech e incorporam em seus procedimentos padrões e conceitos da inovação na prática.


2.4 InOvAÇÃO

Compreende o conjunto de práticas e resultados relacionados à inovação de processos, de produtos e no sistema de trabalho, como também ao estímulo, reconhecimento e aproveitamento de ideias

para atingir as metas de desempenho com maior eficiência e consolidar a cultura da excelência na empresa e gerar um diferencial competitivo para a mesma.



Nome da empresa: FUSOPAR PARAFUSOS LTDA.Nome da prática: Programa de Gestão da InovaçãoPorte: Média Empresa


Com o planejamento estratégico, o ano de 2008 foi marcado pelo intenso investimento em planos de ação para a evolução da gestão na empresa. As áreas de Qualidade e Recursos Humanos qualificaram-se para esse programa. Além de leituras e pesquisas, visitaram pelo menos cinco empresas que se destacavam em progra-mas semelhantes. Adaptando conceitos e práticas modernas de trabalho, ainda em 2008, a Fusopar começou a elaboração do manual que daria orientação ao novo programa. A partir daí, em 2009, foram criados dois concursos: um para o lançamento das premissas básicas do pro-grama e outro para a criação da imagem e da frase que identificariam o novo projeto. O Manual do PGI apresenta os objetivos e o organograma do programa, as orientações para a formação dos times e as respectivas áreas de atuação. Ele fornece também esclarecimentos sobre o fluxo do processo de avaliação da proposta a partir do estudo de viabilidade apresentado. Indica, ainda, a metodologia a ser seguida e os prazos a serem cumpridos. De forma bastante detalhada, o Manual define as responsabilidades dos times, dos gestores, dos comitês e demais envolvidos no processo. E, por fim, apresenta os critérios e fórmulas para aprovação e premiação.


Estimular a participação dos colaboradores nas decisões da empresa, incentivando-os à criatividade e a aplicar a experiência profissional através de sugestões de melhorias que agreguem valor ao negócio e que tragam melhorias para o ambiente de trabalho.

3 beneficiários:

O programa abrange toda a planta industrial. As áreas de RH e Qualidade são as gestoras do programa e, além de acompanhar as reuniões mensais para alinhamento da proposta, orientam e monitoram a elaboração dos projetos. Para participar do PGI é preciso que os colaboradores inscrevam um time e aguardem interessados em compartilhar a ideia. Os times são constituídos entre 3 e 6 pessoas, com colaboradores de diferentes áreas.


Com o programa, os colaboradores passaram a ter uma ferramenta aberta à participação ativa nos pro-cessos, com possibilidade de gerarem melhorias à equipe, ao ambiente de trabalho e de produção, aos instru-mentos de trabalho e à empresa em geral. A equipe percebeu a importância do programa já na sua implantação. Isso pode ser observado nos resultados da pesquisa do Guia Você S/A-Exame - As melhores empresas para você trabalhar em 2010. A pontuação alcançada pela Fusopar no item: “Esta empresa ouve e coloca em prática as sugestões de seus funcionários” foi 90,82%, quando, entre as 150 melhores, a nota média referente ao item ficou em 75,68%.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Diferentes projetos originados no programa evidenciam melhorias em ambientes comuns, que possibi-litaram a evolução da organização, oportunizaram praticidade, embelezamento e economia. Um projeto que trouxe resultados importantes para o ambiente de trabalho foi o da Bancada Porta-Pallet. A melhoria consiste em elevar o pallet com o material até a bancada, em vez de deixar o material sobre o pallet no chão. Por evitar que o colaborador precise se abaixar e se levantar frequentemente para executar o seu trabalho, reduziu o tempo


de execução da tarefa, a fadiga, o risco de acidentes e de absenteísmo por problemas ergonômicos e, como consequência, aumentou a produtividade.• Na produtividade: As contribuições para a produtividade podem ser observadas nos seguintes projetos: carrinho endereçado, carro para movimentação de caçambas e bancada porta-pallet, entre outros.• Na eficiência de processos: Com a implementação do programa PGI, muitos colaboradores passaram a pensar criticamente em seus processos de trabalho e já viabilizaram projetos que aumentaram a eficiência. As contribuições para a eficiência dos processos internos podem ser observadas nos diversos projetos implementados.• Benefícios econômico-financeiros: O programa ainda está no início, mas os resultados já evidenciam benefícios econômico-financeiros, quer seja por redução de desperdícios materiais e outros recursos, quer seja pela agilização de processos. Cada projeto apresenta um estudo de viabilidade, com previsão de custos e benefícios econômico-financeiros. Para a elaboração dessas planilhas, os times precisam utilizar-se das ferramentas da qualidade.

5 Estrutura de gerenciamento: Os recursos disponibilizados para a prática são:

- Recursos humanos: gestores que garantem o cumprimento das regras e acompanham de forma mais próxima os times que se formam; comitê que contribui nas análises e validações dos projetos que vão sendo alinhados; 6 times com 5 integrantes cada (em média), num total de 30 colaboradores participantes. Recursos físicos: 2 salas - auditório e sala de reuniões dos grupos. Recursos financeiros: para visitas técnicas, treinamentos iniciais, reuniões com comitês e gestores, custo com a premiação, impressão dos primeiros manuais, trabalho da gestão do programa e dos facilitadores, im-plantação das melhorias.


O formato em que está organizada a gestão dos times do PGI estimula a integra-ção e o comprometimento dos participantes. O envolvimento de lideranças e da gerên-cia geral como facilitadores dos processos envolve e compromete todos os níveis da empresa.


A idealização e a análise para implantação do PGI tiveram início aproximadamente em outubro de 2008. O programa foi implantado em 09/05/2009 e o calendário estabelecido foi cumprido. O programa está previsto no planejamento da empresa, está sendo implementado e, diante dos resultados alcançados, tem sua continuidade assegurada.


A prática tem grande potencial de replicação, tanto nas demais unidades da Fusopar quanto em outras organizações. A meta da Fusopar é implantar o programa em sua filial.

Nome da empresa: DOW BRASIL S.A.Nome da prática: We.nnovatePorte: Grande Empresa


A Dow combina química, ciência e talento humano para produzir matérias-primas para a criação de diversos


produtos presentes no dia a dia das pessoas. Fundada em 1897 por Herbert H. Dow, a empresa oferece mais de 5 mil soluções inovadoras para clientes em mais de 160 países. Esse portfólio líder e diversificado da Dow em Mate-riais Avançados, Produtos e Sistemas de Performance, Ciências Agrícolas e Saúde e Plásticos contribui na solução de grandes desafios da humanidade, como água potável, geração e conservação de energia e produtividade no campo. É com soluções como essas que a empresa espera apoiar o progresso humano responsável. Na América Latina, onde está presente há 54 anos, a Dow encontrou um grande potencial para desenvolver suas principais habilidades em pesquisa e inovação, tendo criado o We.nnovate, um programa que reúne todas as atividades relacionadas à inovação, proporcionando um ambiente único de trabalho.


- Innovation@Dow: programa que estimula a criatividade dos funcionários por meio da geração (espontâ-nea e dirigida) de ideias para disseminar uma cultura de inovação na empresa. - Innovation Award: programa que identifica e reconhece projetos que se destacam por quebrar paradig-mas, superar barreiras e encontrar soluções inovadoras para desafios extremamente complexos. - LACA: programa que tem como principal característica o trabalho conjunto de times de especialistas da Dow, clientes selecionados e experts do mercado com o objetivo de explorar novos mercados por meio do desenvolvimento de aplicações e soluções inovadoras.

3 beneficiários:

- Innovation@Dow: todos os colaboradores de todos os níveis, funções e negócios da Dow na América Latina podem contribuir com ideias. - Innovation Award: todos os colaboradores de todos os níveis, funções e negócios da Dow na América Latina podem se inscrever para o prêmio, sendo que são formados times e equipes multifuncionais (marketing, vendas, supply chain, P&D, RH, financeiro, etc.) para desenvolver os projetos. - LACA: os clientes são convidados a participar de reuniões para desenvolver os projetos em parceria com equipes da Dow e com experts e especialistas de mercado.


Além da satisfação de trabalhar ou participar de um projeto que esteja ligado à inovação, idealizado por ele mesmo, o colaborador tem a oportunidade de adquirir maior exposição e visibilidade perante a liderança da Dow. Além disso, no Innovation Award, o colaborador tem a oportunidade de adquirir maior exposição e visibilidade peran-te as lideranças já que os projetos (e os times responsáveis) são amplamente divulgados dentro da companhia.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Por meio do desenvolvimento de aplicações e soluções inovadoras. O principal benefício para o ambiente de trabalho é a interação com pessoas de outras funções, plantas e, até mesmo, outros países. Essa aproximação é necessária para desenvolver e implementar a ideia inovadora. Além disso, muitas das sugestões vindas pelo canal do Innovation@Dow, por exemplo, para tornar o escritório da Dow mais agradável, sustentável e inovador (como reaproveitamento da água da chuva, elevadores inteligentes, mudança do layout do restaurante/refeitório da empresa para redução de filas no horário do almoço, criação de espaços específicos para relaxar e para exercer a criatividade, etc.) foram incorporadas à nova sede da Dow Brasil.

• Na produtividade: A Dow acredita que funcionários dedicados, motivados e felizes são mais produtivos. O programa Innova-tion@Dow, por exemplo, ao longo de 2010, recebeu mais de 600 ideias, sendo 225 apenas no Brasil, contando com a participação de 134 pessoas distribuídas entre 15 unidades no Brasil.

• Na eficiência de processos: Criado em 2007, o Latin America Innovation Award nasceu na área de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) para reconhecer e fomentar as inovações desenvolvidas pelos times da área. A partir de sua terceira edição, incorporou a participação das demais áreas da Companhia (finanças, supply chain, logística, atendimento ao cliente, RH, comunicações e outros), conquistando um status de programa corporativo e no mesmo ano foi aber-


ta a votação para os funcionários. Os vencedores recebem troféus em uma cerimônia para toda a empresa e um valor financeiro de acordo com sua colocação, que varia de R$ 240,00 a 30% do salário mensal do funcionário.

• Benefícios econômico-financeiros: A cultura de inovação se dá de forma pulverizada dentro da empresa, sendo desafiador o acompanhamen-to dos resultados de cada um deles. Contudo, entende-se que todos os projetos submetidos e gerados a partir das oportunidades descritas compõem o aumento da produtividade dos funcionários, que pode ser tangibilizada no aumento de vendas em 8% de 2007 a 2010.


Desde o início, o Innovation@Dow e o Innovation Award foram criados, estruturados e gerenciados volun-tariamente por funcionários da Dow. As pessoas envolvidas exercem, paralelamente, as mais diversas funções dentro da companhia e dedicam parte do seu tempo à atividade de propor ideias e participar de projetos.


Esse modelo surgiu do entendimento de que não é possível forçar a inovação. Ela precisa ser algo natural, espontâneo e autêntico. A liderança entende que, se fosse criado um departamento ou uma área dedicada para esse tema, a inovação ficaria confinada ali e não poderia permear o restante da empresa.


No Brasil, o Innovation@Dow teve início em outubro de 2009, sendo replicado na região sul da América Latina (Argentina e Chile), em janeiro de 2010, e, finalmente, na região norte da América Latina (México e Colômbia), em abril de 2010. No caso do Innovation Award, a primeira edição foi realizada em 2007, e o sucesso foi tão grande que ele foi repetido em 2008 e 2009. Em 2010 será realizado novamente. A cada ano há um número crescente de projetos participantes.


Os programas podem ser replicados não só para outras plantas, como para outros países e continentes. Mas são necessárias adaptações locais, dependendo da cultura local, dos recursos investidos e, principalmente, da edu-cação voluntária das pessoas envolvidas.

Nome da empresa: PONTAL ENGENHARIA CONSTRUÇÕES E INCORPORAÇÕES LTDA.Nome da prática: Integrando Ergonomia e Qualidade de Vida no TrabalhoPorte: Micro/Pequena Empresa

1 motivação que deu origem à prática: A Pontal Engenharia Construções e Incorporações Ltda. é uma empresa goiana. Está no mercado desde o ano de 1986 e sempre buscou oferecer ao mercado produtos de qualidade. Com o passar do tempo, entendeu que o conceito de qualidade deveria ser estendido a todos os sistemas que compõem os negócios da empresa, não só o econômico, mas também o meio ambiente e o social. Em 2007 implementou o SIG - Sistema Integrado de Gestão e, em 2010, recebeu 5 certificações, tornando a Pontal Engenharia a primeira construtora do Brasil a receber estas certificações segundo as normas: OHSAS 18001 (Saúde e Segurança), ISO 14001 (Meio Ambiente), NBR 16001 (Responsabilidade Social), NBR ISO 9001 e PBQP-H/SiAC Nível A (Qualidade). A construtora sempre considerou o trabalhador como a peça chave de todo o processo do seu negócio. Portanto, é o colaborador que deve ter seus requisitos explícitos e os implícitos sempre contemplados nas polí-ticas da organização, principalmente em relação à área de saúde e segurança. A empresa se preocupava em proporcionar ginástica laboral e Tai Chi Chuan nas obras, entre outras ações. No entanto, a questão ergonômica passava despercebi-da. Com o aprofundamento do sistema de gestão de segurança da Pontal, segundo a OHFSAS


18001 e a NR 17, que trata especificamente da Ergonomia, foi aplicada esta ferramenta importante para a qualidade de vida do trabalhador e que reflete diretamente no seu ambiente familiar, ao possibilitar que retorne para casa em condições físicas e psicológicas adequadas.

2 principais objetivos: Melhorar as condições ergonômicas nas diversas atividades e setores da construtora, tanto nas obras quanto nas áreas administrativas.

Objetivos específicos: - Contribuir para a valorização do colaborador; promover a educação postural; estimular o colaborador a manter o local de trabalho como ambiente seguro e saudável, com uso permanente de EPI’s e EPC’s e a prática de hábitos saudáveis; diminuir o desgaste físico e psicológico; prevenir acidentes no trabalho; estruturar postos de trabalho adequados que maximizem as potencialidades dos colaboradores.

3 beneficiários: Essa prática abrange principalmente os colaboradores da Pontal Engenharia, seus parceiros (fornecedo-res), clientes e visitantes (indiretamente).


Melhoria significativa da qualidade de vida dentro dos ambientes da empresa, na condição psicológica do trabalhador e no acompanhamento da saúde; diminuição de afastamentos, do absenteísmo e das horas extras; prevenção de acidentes de trabalho (empresa sem acidentes há 11 anos - quase 2 milhões de horas trabalhadas sem acidentes); reeducação postural. Resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes Internos em junho de 2010: - 97,5% trabalhariam novamente na empresa. - 82,9%: Índice global de satisfação com as condições de trabalho.• Nas condições e ambiente de trabalho: Adequação do mobiliário; melhoria da iluminação; diminuição ou mitigação dos níveis de ruído; controle dos níveis de umidade; aquisição de utensílios e aparelhos que facilitam a condição ergonômica (mouse pads, suportes de pés, apoio de teclado, head sets, etc.); melhoria na segurança; inclusão de micropausas (para uso de sanitários, alongamentos e beber água).• Na produtividade: A empresa estima que houve uma elevação da produtividade em torno de 15% na administração; nas funções da obra, em torno de 10%.• Na eficiência de processos: Com a melhoria das condições ergonômicas, a qualidade dos processos foi melhorada pelo menor des-gaste, tanto físico, como psicológico, especialmente nas atividades de concentração-escritório e nas essencial-mente físicas nos canteiros de obras.• Benefícios econômico-financeiros: Praticamente se eliminaram gastos indenizatórios e com multas relativas às questões trabalhistas e de segurança. Com a diminuição do grau de risco da construção civil, pretende pleitear uma taxa de contribuição de fator acidentário-previdenciário menor, ou seja, paga menos quem tem menos acidentes. Os ganhos de imagem da empresa se revertem em maior fidelização do cliente e, consequentemente, maior velocidade de vendas. Nos últimos anos aumentou em torno de 30% a 35%.


A equipe que desenvolve o projeto é composta por Fisioterapeuta, Engenheiro Civil e Técnico de Seguran-ça. Também é disponibilizada toda a infraestrutura necessária.


6 aspectos de inovação gerencial: Todos os sistemas estão interligados e todas as atividades impactam umas nas outras. Todos os aspectos/fatores/condições que podem provocar uma situação de perigo no trabalho são identificados e tratados conve-nientemente.


A preocupação com a melhoria da qualidade de vida no trabalho vem desde 2003; a consolidação e a integração das atividades de saúde e segurança ocorreram com a implantação do SIG (Sistema Integrado de Gestão) em 2007; a prática de Ergonomia ocorreu em 2009. A implantação de melhorias já está acontecendo e levará mais seis meses para conclusão, em abril de 2011.


O potencial de replicação em outras plantas da empresa é de 100%. Mas, a potencialidade de replicação em todas as empresas de construção civil é que se torna o diferencial e a grande contribuição que se pretende oferecer, pois a redução do impacto no meio ambiente seria significativa ao longo de toda a cadeia produtiva.

Nome da empresa: DSM ELASTÔMEROS BRASIL LTDA.Nome da prática: Gestão de Saúde e Segurança na DSM ELASTÔMEROS BRASILPorte: Média Empresa

1 motivação que deu origem à prática: Dentro do seu compromisso com a saúde e segurança, a empresa é signatária da atuação responsável, que é um programa de âmbito mundial da indústria química destinado a promover a melhoria contínua dos seus processos, sendo as ações norteadas por uma política corporativa. Em 1996, a empresa iniciou o processo de im-plementação do sistema de gestão da saúde, segurança e meio ambiente com base no DSM SHE REQUIREMENTS, que estabelece os requisitos de sistema de gestão de saúde, segurança e meio ambiente que uma unidade de negócios da DSM deve possuir em qualquer lugar no mundo. Os seguintes elementos compõem o sistema de gestão da DSM Elastômeros Brasil: liderança em saúde, segurança e meio ambiente; gerenciamento de Recursos Humanos; comunicação; avaliações de risco; controles operacionais; Plano de Resposta a Emergência; Gerenciamento da Mudança; contratados e prestadores de servi-ços; clientes e produtos; e monitoramento de performance e melhoria.

2 principais objetivos

- Criar um local livre de incidentes e lesões.- Prevenir doenças ocupacionais e problemas de saúde.- Controlar e minimizar os riscos associados às atividades da empresa, de forma a melhorar continuamente.

3 beneficiários:

A prática do sistema de gestão de saúde e segurança abrange todos os empregados da empresa e, em alguns recortes, partes envolvidas, como fornecedores, visitantes, terceiros, etc.


• Para os colaboradores: O fato de a empresa estar trabalhando 5.123 dias sem acidentes com afastamento, bem como não ter re-gistro de doença ocupacional nos últimos anos, demonstra a consistência do sistema de gestão da empresa e de sua contínua melhoria, o que consolida um ambiente de trabalho seguro e saudável para garantir a integridade física e mental dos colaboradores da DSM. Desta forma, a empresa acredita que a correta identificação dos riscos


2.5 AmBIEnTE dE TRABALHO SEGURO E SAUdÁvEL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados às ações educativas e de prevenção de doenças e acidentes de trabalho, à promoção de um estilo de vida saudável,

à elevação da autoestima e da capacidade de resiliência. Considera, ainda, a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável e a humanização

do ambiente de trabalho, visando criar e manter um clima organizacional propício à satisfação e motivação dos colaboradores.



potenciais de acidente e a tomada de ação para reduzir/eliminar os mesmos garantem um desempenho de saúde e segurança de forma sustentável.• Nas condições e ambiente de trabalho: Avaliação ergonômica dos postos de trabalho no escritório, com a aquisição de novos móveis; melhoria na área de reprocesso com a aquisição de mesa pantográfica e sistema automático de transporte, reduzindo o esforço físico e o movimento repetitivo; automatização da montagem das caixas que embalam o produto final, eliminando com esse projeto a realização de esforço repetitivo; instalação de silenciador na saída do sistema de exaustão da área de acabamento, permitindo uma redução de ruído significativa; construção de nova sala de controle, com melhores condições ergonômicas.• Na produtividade: A produção obteve ganhos significativos nos últimos anos, com um crescimento da ordem de 400% da pro-dutividade. A DSM entende que existem inúmeras variáveis que favorecem o aumento da produtividade. Contudo, também reconhece a importância vital de um ambiente seguro e saudável para o exercício das atividades de forma mais produtiva. • Na eficiência de processos: Como exposto anteriormente, desde sua concepção a companhia propõe-se a competir tanto no mercado nacional quanto internacional. Por isso, sempre foi de suma importância o desenvolvimento de processos mais efi-cientes e eficazes, com investimentos constantes em saúde e segurança. Tais investimentos têm resultado em um excelente desempenho em SHE por parte dos empregados da DSM, sendo que desde 1997 a empresa não registra acidente com afastamento do trabalho, e neste mesmo período tem registrado uma média de 0,15 acidente de trabalho sem afastamento.• Benefícios econômico-financeiros: Os benefícios econômico-financeiros diretos e indiretos obtidos pelo sistema de gestão de saúde e seguran-ça são: - Aumento da capacidade produtiva, sem aumento significativo do quadro de pessoal. - Eliminação dos custos devido a afastamento do trabalho por acidente ou doença ocupacional. - No ano de 2011 haverá a redução no custo com INSS devido à redução no FAP (Fator de Acidente Previdenciário). - Eliminação dos custos decorrentes de atuação da Delegacia Regional do Trabalho (DRT) e do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).


Além dos elementos que compõem o sistema de gestão, esta prática é suportada pelas Best Practices, que são as melhores práticas em segurança desenvolvidas nos sites da DSM ao redor do mundo, e replicadas para as demais unidades de negócios. O sistema encontra-se estruturado de forma a estabelecer barreiras que evitem a ocorrência de incidentes, sendo que estas barreiras consistem de hardware, sistemas e pessoas.

6 aspectos de inovação gerencial: Os aspectos de inovação da prática são as ferramentas de avaliação de risco introduzidas pela DSM.


O sistema de gestão em saúde, segurança e meio ambiente começou a ser implementado a partir de 1996, quando a empresa adquiriu a unidade industrial de produção de EPDM no pólo petroquímico do sul. O sistema encontra-se consolidado e vem apresentando melhoria contínua ano a ano.


A correta identificação dos riscos potenciais de acidentes e a tomada de ação para reduzir/eliminar os mesmos garantem um desempenho de saúde e segurança de forma sustentável. Sendo assim, ao descrever


a prática, a DSM acredita ser possível a replicação dos processos em qualquer empresa, ajustando as ações à natureza e complexidade do negócio.

Nome da empresa: VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS LTDA.Nome da prática: Programa Volvo de Qualidade de VidaPorte: Grande Empresa


Quando chegou ao país, há mais de 30 anos, a Volvo trouxe na bagagem uma postura inovadora e, de fato, inovou em todos os aspectos, desde a construção de sua fábrica - cujo projeto, por exemplo, já previa cuidados com o meio ambiente - até a política de relacionamento com os funcionários, que sempre tiveram voz e vez, participando em decisões importantes que afetassem seus direitos. Foi pioneira em iniciativas como a jornada de 40 horas semanais e a participação dos empregados nos lucros da empresa. Na fábrica, a implementação das Equipes Autogerenciáveis (EAGs) instituiu a co-responsabilidade pelo sucesso da empresa, onde os empre-gados têm liberdade e responsabilidade na direção de seu trabalho. Além disso, a Qualidade, a Segurança e o Respeito ao Meio Ambiente - os valores fundamentais da marca - sempre estiveram presentes em todos os movimentos da Volvo. Interna e externamente fica patente a disposição da marca em ir muito além de produzir e vender veículos. Mas foi em 1993 que todas essas ativi-dades foram agrupadas sob o “guarda-chuva” do Programa Volvo de Qualidade de Vida - PVQV, que mantém, de maneira sistemática, organizada e baseada num princípio holístico de entender o indivíduo, um conjunto de práticas voltadas para seus empregados e dependentes, com o objetivo de motivá-los a adotar e manter aspec-tos positivos da saúde global.

2 principais objetivos: - Preservar o grau de dedicação, motivação e comprometimento dos empregados. - Disseminar conceitos e práticas relacionados à qualidade de vida. - Buscar a prática do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, estimulando a qualidade de vida no pós--expediente, com o envolvimento da família dos empregados. - Melhorar os índices controláveis de saúde entre os empregados (sobrepeso, obesidade, tabagismo, sedentarismo, hipercolesterolemia, hipertrigliceridemia, hipertensão arterial, diabetes, etc.). - Desenvolver a mentalidade proativa e preventiva em toda a organização.

3 beneficiários: A quase totalidade das atividades e benefícios ofertados pelo Programa Volvo de Qualidade de Vida não se limita apenas ao corpo funcional. Estende-se também a todos os dependentes diretos de cada emprega-do.


• Para os colaboradores: Um dos benefícios mais fortes obtidos ao longo destes anos foram a mudança de postura e a consciência de cada trabalhador Volvo acerca de sua responsabilidade quanto à sua própria saúde e qualidade de vida. Em relação a alguns dos números acompanhados pelo Programa, chama atenção os avanços alcançados no período entre 2002 e 2009, segundo recente análise do Departamento de Saúde, Segurança e Meio Ambien-te. No caso do sobrepeso, o universo analisado caiu de 38% para 30% entre os anos de referência. O taba-


gismo, que alcançava 12% do número de funcionários em 2002, era de 8% em 2009. O sedentarismo ainda é alto (50%), mas menor do que comparado ao de 2002 (60%); já são significativamente decrescentes os índices de hipercolesterolemia (colesterol) - de 33% para 16%; hipertrigliceridemia (triglicerídeos) - de 23% para 17%; e de hipertensão arterial - de 6% para 4,5%. Os índices de diabetes decresceram de 1,8% para 1%.

• Nas condições e ambiente de trabalho: A fábrica é composta por espaços harmônicos, desde os jardins que rodeiam as instalações, passando pelos restaurantes e espaços de eventos internos. Nos escritórios, a ergonomia de móveis e acessórios é estudada de maneira séria. Um programa específico garante a minimização de riscos de doenças ocupacionais. No chão da fábrica, a limpeza e a humanização do ambiente também são pontos fortes. Vasos de plantas e painéis artísticos fazem parte do ambiente de trabalho. A fábrica é modelo para outras unidades do Grupo no mundo.

• Na produtividade: A mensuração da eficácia das práticas de gestão da Volvo do Brasil e o seu alinhamento com as diretri-zes estratégicas da empresa se dão pelo exame dos expressivos resultados de produtividade e rentabilidade obtidos nos últimos anos e pelo feedback das próprias lideranças, que relatam a melhoria do desenvolvi-mento profissional e pessoal próprio e de suas equipes.

• Na eficiência de processos: De maneira perceptiva, a equipe gestora faz relação entre o PVQV e alguns resultados, como o aumen-to de produtividade, baixo absenteísmo e satisfação geral auferida por indicadores de clima organizacional. Esta relação, no entanto, não é mensurada.

• Benefícios econômico-financeiros: O foco principal do Programa é a qualidade de vida dos funcionários; e a vertente financeira não é considerada de forma direta.


Para dar suporte ao Programa Volvo de Qualidade de Vida, a empresa mantém uma equipe multiprofissional da área de saúde e segurança do trabalho, que tem o suporte e um ambulatório médico situado no coração da fábrica. A infraestrutura ganhou um novo espaço, inaugurado em fevereiro de 2009, para atender todas as ações de saúde de maneira integrada. O local abriga sala de emergência e curativos, salas de atendimento de enfermagem, audiometria e repouso, além de outros espaços destinados para exames, vacinas e atendimentos.

6 aspectos de inovação gerencial: O grande fator inovador do Programa Volvo de Qualidade de Vida está na ação direta da conscientiza-ção dos indivíduos por meio da educação e da prevenção.


A prática de estímulo à qualidade de vida dos funcionários existe na empresa desde a sua fundação, em 1977, mas o Programa Volvo de Qualidade de Vida foi criado em 1993. Muitas foram as conquistas e as transfor-mações geradas ao longo dos anos. O programa está em plena operação e deve continuar, pois está alinhado com a filosofia da empresa e suas ações servem de referência para outras empresas do grupo e do mercado.

8 potencial de replicação: A Volvo acredita que, para implantar uma iniciativa desta natureza, as empresas precisam acreditar que o fator qualidade de vida gera impactos na sustentabilidade do negócio. A partir daí, é importante que haja apoio pro-fissional e financeiro da alta direção, uma estrutura multidisciplinar e que haja um ambiente favorável a práticas inovadoras para gerar credibilidade perante os funcionários e consistência e perenidade de ações que valorizem e estimulem a qualidade de vida das pessoas.


Nome da empresa: MARROQUIM ENGENHARIA LTDA.Nome da prática: Gerenciamento de Resíduos SólidosPorte: Micro/Pequena Empresa


A quantidade de entulho gerado nas construções que são realizadas nas cidades brasileiras demonstra desperdício irracional de material: desde a sua extração, passando pelo seu transporte e chegando à sua utiliza-ção na construção. Os custos desta irracionalidade são distribuídos por toda a sociedade, não só pelo aumento do custo final das construções, como também pelos custos de remoção e tratamento do entulho. Na maioria das vezes, o entulho é retirado da obra e disposto clandestinamente em locais como terrenos baldios, margens de rios e de ruas das periferias. Diante dessas condições de impacto ambiental, desde 2003, nos canteiros das obras administradas pela Marroquim Engenharia Ltda. há uma área destinada à segregação e armazenamento provisório de resíduos sólidos, os quais poderão ser transformados e reutilizados na própria obra, vendidos ou doados para possível reciclagem e/ou reutilização e, em último caso, descartados para o sistema de coleta de lixo do município, através da seleção de empresas especializadas para este serviço e devidamente certificada pelo município.


- Atenuar o impacto ambiental causado pelo descarte de resíduos sólidos na construção civil.- Disseminar a necessidade de cuidar do meio ambiente entre os colaboradores.- Realizar a coleta seletiva e reciclagem de resíduos.- Reduzir gastos na compra de materiais.- Controlar o consumo de concreto.- Diminuir o desperdício de blocos cerâmicos.- Reaproveitar o solo proveniente de escavação, a poeira de gesso, os respingos de arga- massa e o pó de terra.

3 beneficiários:

Os benefícios sociais ocasionados pela prática são inúmeros e se estendem não somente aos colaborado-res, mas a toda a sociedade.


A prática propicia um trabalho de conscientização com relação ao desperdício e o despertar para uma pre-ocupação com o meio ambiente. Além disso, incita a reflexão no que diz respeito à organização no ambiente de trabalho. Existe uma particularidade que privilegia o colaborador, pois o material que não pode ser reaproveitado é vendido a terceiros, e a renda conseguida com essa venda é revertida para ações organizadas pelo setor de Recursos Humanos da empresa.

• Nas condições e ambiente de trabalho: A adoção do processo de coleta seletiva dos resíduos foi um ganho enorme para a qualidade nos ambien-tes de trabalho, pois proporcionou uma diminuição considerável do acúmulo desordenado de entulhos nas áreas de trabalho. Essa característica contribui para diminuição de fatores que ocasionam acidentes de trabalho, o que pode ser atestado pelos relatórios de absenteísmo de três obras diferentes, nos quais observa-se que as causas de ausência ao trabalho praticamente não decorrem dos acidentes de trabalho.


• Na produtividade: Um ambiente de trabalho mais organizado e limpo é, por si só, um estímulo para os colaboradores, de forma que o aumento na produtividade torna-se consequência. Sentir-se parte integrante de um procedimento que visa cuidar do meio ambiente e das próximas gerações é um agente motivador para a produção. Além disso, como há redução dos refugos, há também ganhos com o uso de materiais provenientes dos resíduos, tais como: para cada traço obtido por reciclagem, o ganho chega a 70%; para blocos de cimento por reciclagem, o ganho é de 68%; para as cunhas obtidas com a reciclagem, a economia chega a 69%.

• Na eficiência de processos: Alguns fatores contribuíram para a melhora na eficiência do processo, no que tange ao Plano de Gerencia-mento de Resíduos. Dentre eles: eliminação de custos com transporte de materiais, pois a reciclagem acontece no próprio canteiro; eliminação de contratempos referentes a prazo de entrega de material; confecção persona-lizada das peças; não há necessidade de novas contratações; entrosamento das equipes de trabalho.

• Benefícios econômico-financeiros: A produção de agregados com base no entulho pode gerar economias de mais de 80% em relação aos pre-ços dos agregados convencionais. A partir deste material é possível fabricar componentes com uma economia de até 70% em relação a similares com matéria-prima não reciclada. Esta relação pode variar, evidentemente, de acordo com a tecnologia empregada nas instalações de reciclagem, o custo dos materiais convencionais e os custos do processo de reciclagem implantado.


É parte inerente ao processo produtivo das obras. Na produção de materiais reciclados todas as fases da produção são executadas na própria obra.


Uma ferramenta gerencial que vem sendo experimentada nos empreendimentos é a Construção Enxuta. O objetivo do Lean Construction é a redução de custos desnecessários através da reorganização do processo, eliminando reservas de mão de obra ociosa e otimizando os recursos disponíveis. Como consequência, a equipe torna-se responsável pelo ritmo da execução da obra, pois o controle de produtividade da equipe passa a ter maior importância que a produtividade individual.


O projeto foi implantado em 2004 e, diante do sucesso na execução do plano, outras obras administradas pela empresa adotaram-no como modelo. Atualmente o Plano de Gerenciamento de Resíduos passou a fazer parte do programa de qualidade da empresa. Dessa forma, todas as obras passaram a ter em seu PQO (Plano de Qualidade da Obra) o PGR - Plano de Gerenciamento de Resíduos.


O projeto demonstra a viabilidade da inserção de estações de reciclagem dentro da realidade da constru-ção civil. Se as demais empresas do segmento da construção civil passarem a adotar essa medida de preser-vação ambiental, os ganhos serão ainda maiores para a economia e a sociedade.

Nome da empresa: ACREDIESEL COMERCIAL DE VEÍCULOS LTDA.Nome da prática: Sistema de Gestão AmbientalPorte: Média Empresa


A empresa tem como missão atender anseios dos clientes, fornecendo produtos e serviços de alta qualidade, sempre respeitando o meio ambiente. Acompanhando a tendência universal, que é a preocupação com o meio ambiente, a empresa está engajada em concretizar um trabalho de conscientização voltado para a gestão ambien-


talmente correta, disseminando princípios de boa conduta entre os seus colaboradores e a comunidade. Assim, no ano de 2009, a empresa criou uma política de gestão ambiental visando identificar os impactos ambientais negativos obtidos em consequência das atividades realizadas pelos diversos setores da empresa, buscando alternativas de trabalho para evitar as consequências negativas de cada um destes setores para a degradação do meio ambiente. Foi criada, então, uma Agenda Ambiental, com Plano de Ação, que apresenta metas, objetivos, anseios, práticas e ações ambientais a serem concretizadas nos mais diversos níveis da empresa. A seriedade de um trabalho que vise à preservação do meio ambiente ocupa o centro das atenções da empresa, que adotou sua política de preservação por meio de uma série de ações inovadoras e sustentáveis que compõem o SGA - Sistema de Gestão Ambiental.

2 principais objetivos: O principal objetivo da prática é contribuir para a preservação do meio ambiente, por meio de produtos e serviços que garantam um processo de produção sustentável. São objetivos secundários: obtenção da certifi-cação ISO 14.000 e da Star Class da Mercedes-Benz; atender às diversas exigências ambientais das principais marcas e montadores com as quais a empresa trabalha; cumprir com os padrões do IMAC (Instituto do Meio Ambiente do Acre) e contribuir com o desenvolvimento do Estado dentro dos padrões de excelência da proteção ambiental.

3 beneficiários: Os colaboradores, por meio do programa de educação ambiental; a família dos colaboradores, que apren-dem as práticas levadas pelos colaboradores para suas casas; a comunidade, que é atendida pelo aumento da qualidade do meio ambiente e pelas ações de preservação ambiental; outras empresas do mesmo setor do Estado, já que a empresa tem servido de exemplo para suas concorrentes; o consumidor, já que existe a opção de produtos que respeitam o meio ambiente; os órgãos governamentais locais.


Aumento da conscientização ambiental e do número de treinamentos; internalização do processo de cui-dado do meio ambiente para fora do âmbito da empresa e para dentro de suas casas; maior participação do colaborador no âmbito de gestão da empresa.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Menor risco de acidentes ambientais; ambiente de trabalho mais limpo e saudável como consequência das técnicas de separação de resíduos e reciclagem; maior afinidade entre os colaboradores devido aos cursos e treina-mentos realizados, que têm como um de seus resultados positivos a melhor integração dos funcionários.• Na produtividade: Melhoria da qualidade dos serviços prestados com maior aceitação pelos clientes; aumento da produção devi-do à melhor organização nos processos de trabalho (o ambiente de trabalho mais limpo e organizado permite maior produtividade do pessoal técnico); certificação positiva do IMAC, que permite a participação em licitações locais.

• Na eficiência de processos: Colaboradores melhor informados sobre os procedimentos ambientais da empresa; melhoria dos métodos de gerenciamento e direcionamento do aspecto ambiental da empresa; padronização e sistematização das práticas ambientais dentro da visão dos negócios da empresa; destinação correta dos resíduos gerados, como raspas de pneu, material plástico etc; utilização de filtros para pintura na funilaria, o que reduz o consumo de água.

• Benefícios econômico-financeiros: Redução do consumo de energia e de água e do consumo de óleo diesel, que representa economia de 90% do que era antes gasto.


A estrutura é composta pela Equipe do Sistema de Gestão Ambiental, que inclui o presidente da empresa, que apoia as iniciativas de proteção ambiental, dotando a empresa de fundos para sua concretização. A equipe é composta ainda por dois diretores, que são os responsáveis pela idealização e aprovação dos projetos e ações de proteção ambiental, estando abertos para as sugestões dadas pelos colaboradores. Foi criado também o cargo de Responsável Ambiental para a disseminação e cobrança das ações, sendo este o responsável pela


2.6 dESEnvOLvImEnTO SOCIOAmBIEnTAL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados ao gerenciamento dos negócios de maneira ética e que contribua para o desenvolvimento social e a preservação ambiental.

Considera o estímulo ao voluntariado, o fomento ao desenvolvimento das comunidades, o monitoramento do processo produtivo para não interferir negativamente no meio ambiente e o envolvimento das partes interessadas em questões relativas à responsabilidade ambiental

e ao processo produtivo.



multiplicação e educação dos colaboradores. 6 aspectos de inovação gerencial:

A abordagem multifocal das práticas é um dos pontos-chave da prática, já que pequenas e grandes ações a serem realizadas nos diversos setores de produção permitem uma abordagem global da proteção ambiental, que não é focada em apenas uma prática, mas sim no conjunto das atividades laborais e de produção. Cabe destacar que o processo de parcerias e o trabalho em conjunto com diversas organizações promovem a criação de uma REDE SOCIOAMBIENTAL no Estado.


A prática de gestão ambiental da empresa teve início em 2009, com sua continuação e maior abran-gência das práticas nos anos que seguem. O processo da prática é diário e replicado em cada serviço realizado pela empresa. De forma que o processo é contínuo e com tendência a ser melhorado e aumentado.

8 potencial de replicação: A empresa acredita que, pela simplicidade das ações e importância dos impactos das mesmas para o meio ambiente e para a qualidade de vida da população local, a prática possa e deva ser replicada para outras concessionárias da região. Cabe ressaltar que a empresa exige de todos os seus parceiros comerciais o mesmo cuidado com o meio ambiente, usando o fato como condição para contratação, o que acaba gerando uma rede socioambiental de empresas, cujo impacto é grande para a sociedade.

Nome da empresa: ELKEM PARTICIPAÇÕES, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.Nome da prática: Projeto ColorirPorte: Grande Empresa


Desde 1992 a empresa tem como política de desenvolvimento social o investimento na educação. Em 2003, durante as reformas na Escola Municipal de Ensino Fundamental EMEF - Serra Dourada em Serra, ES, o Diretor Executivo da empresa percebeu que as melhorias na infraestrutura estavam se degradando ao longo do tempo devido à falta de compromisso dos próprios alunos, professores e sociedade. As melhorias realizadas no ano ante-rior não chegavam a ser aproveitadas no ano seguinte. Foi então que ele lançou a seguinte proposta: “Precisamos deixar de investir em paredes para passar a investir em pessoas”. Havia a necessidade de um trabalho mais específico e elaborado, que envolvesse funcionários, toda a comunidade escolar e do entorno, com o objetivo de contribuir com a redução da depredação e da violência. Foi neste contexto que, em julho de 2003, nasce o projeto, batizado com o acróstico COLORIR: Cooperar, Organizar, Limpar, Orientar, Reciclar, Influenciar e Realizar. Inspirada na Educação de Valores, foi desenvolvida por professores convidados a metodologia do programa. Estimulados pelas suas experiências profissionais, buscaram aprofundar as bases do programa através de pesquisas, diagnós-ticos reais e visitas na escola e na comunidade do entorno. A proposta do Projeto COLORIR inspira-se na Educação Humanista do educador japonês TSUNESSABURO MAKIGUTI (1871-1944), autor da Teoria da Criação de Valores Humanos. Neste sentido, o projeto COLORIR foi concedido para ser direcionador dos investimentos em educação da Elkem.


Contribuir com a redução da violência e da depredação do imóvel escolar.


3 beneficiários: A abrangência e os benefícios do Projeto Colorir vão muito além das fronteiras da empresa e da escola. Por conceito, o programa adota uma visão sistêmica e incorpora benefícios a todas as partes envolvidas, como: alunos, pais ou responsáveis, escola, empresa e comunidade.


A integração entre os colaboradores, envolvendo-os no programa de voluntariado direta ou indiretamente, aprimorando as relações interpessoais, incentivando a troca de experiências, elevando a autoestima dos partici-pantes, valorizando os talentos individuais, fortalecendo a sinergia em torno dos objetivos comuns, expressando seus valores coletivamente.

• Nas condições e ambiente de trabalho: Fortalece a imagem da empresa, atinge positivamente todos os segmentos, constituindo uma forte ligação da empresa com as comunidades do seu entorno, promovendo conhecimento mútuo, o que reduz resistências de ambas as partes. Internamente, amplia o espírito de participação, colaboração e comunicação entre os funcionários. No âmbito externo, estreita laços com a comunidade. O Programa de Responsabilidade Social tem função estratégica de reforçar a cultura interna, ampliar o alcance para a sociedade de suas operações e de colaborar para a inserção da empresa nos vários públicos de seu interesse, alinhando a missão com seus objetivos de negócios.

• Na produtividade: Aumento do número de alunos abrangidos pelo programa: de 780 em 2003 para 1.500 em 2010.

• Na eficiência de processos: Os principais indicadores são: a placa de contagem de dias sem violência, presente em todas as instituições de ensino após a implantação do Projeto Colorir. Os gráficos de acompanhamento da violência que são produzidos pelos alunos auditores, que acompanham os dados observados por eles diariamente, identificando os problemas da violência e depredação. - Diminuição dos casos de violência física: de 79 em 2005 para 19 em 2009. - Diminuição dos casos de violência verbal: de 100 em 2005 para 52 em 2009. - Diminuição dos casos de depredação: de 80 em 2005 para 8 em 2009. - Diminuição dos casos de pequenos furtos: de 16 em 2005 para 4 em 2009.

• Benefícios econômico-financeiros: No aspecto econômico, houve redução de gastos públicos no que se refere aos cuidados com o patri-mônio, chegando ao valor de R$ 500.000,00 de economia para os cofres públicos. Já há quatro anos, após a implantação do programa, que não ocorre a manutenção nos prédios escolares; apenas consertos decorrentes do excesso de uso devido ao alto número de alunos que utilizam as dependências da escola, em muitos casos até em três turnos.


Todo o programa está estruturado e padronizado por meio de políticas e manuais, como, por exemplo: Manual Aplicativo; Livros da Coleção Colorido e sua Turma; Manual de Líderes Auditores; Regimento Interno (Disci-plina Colorida); Formulários de controle e apoio à execução das práticas de gestão do programa: encaminhamento de alunos para a coordenação; Ocorrências Disciplinares nas cores Verde, Amarelo e Vermelho; Auditoria Interna; Quadros de Gestão à Vista: Placas Sinalizadoras com os indicadores do programa. Todas as práticas previstas nos manuais e formulários são auditadas periodicamente pelos próprios alunos (líderes do programa em cada turma), professores e coordenadores do programa. Os resultados são acompanhados por meio dos quadros de gestão à vista. As eventuais quedas nos indicadores ou problemas detectados nas auditorias são devidamente analisados e ações corretivas são abertas para a correção dos desvios.



O aspecto de inovação do Projeto Colorir está nas ferramentas de Tecnologia Social, pois considera-se tecnologia social todo o produto, método, processo ou técnica criado para solucionar algum tipo de problema social e que atenda aos quesitos de simplicidade, baixo custo, fácil aplicabilidade e reaplicabilidade e impacto social comprovado.

7 período de operacionalização: De julho de 2003 até os dias atuais, com aperfeiçoamentos constantes na aplicação desta prática educa-cional.

8 potencial de replicação: O Projeto Colorir já está sistematizado através de manual, sendo possível sua replicação não somente para outras plantas da empresa, como para outras empresas, ampliando a rede social COLORIR. Deve-se ressaltar que desde a sua implantação inúmeros multiplicadores foram formados, exatamente para esta replicação da prática.


3 EmPRESAS vEnCEdORAS POR ÁRE-as temáticas - 2o LUGAR


3.1 CULTURA ORGAnIZACIOnAL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados que caracterizam o compromisso da empresa com a excelência, a sustentabilidade, a ética, a transparência, a comunicação e o fluxo de informações.

Tem como enfoque, ainda, as orientações estratégicas, o compartilhamento da visão, missão, valores, objetivos e metas, o relacionamento com as partes interessadas, a confiança na gestão,

o orgulho e a satisfação de trabalhar na empresa.



Nome da empresa: ANGELUS INDÚSTRIA DE PRODUTOS ODONTOLÓGICOS S/ANome da prática: Projeto Empresarial AngelusPorte: Micro/Pequena Empresa


Esta prática veio como uma evolução e aprofundamento do planejamento, acompanhamento e compartilha-mento da estratégia da empresa. Em 2007, a empresa adotou o planejamento estratégico e o plano orçamentário para organizar e gerir o negócio. Em 2008, a Angelus foi contemplada pela Endeavor e passou a receber apoio em sua estratégia. No mesmo ano, passou a contar com a consultoria da Fundação Nacional da Qualidade e a utilizar o Modelo de Excelência de Gestão - MEG, desta entidade. Em 2009, a empresa contratou uma consultoria local es-pecializada com o intuito de organizar e aperfeiçoar a gestão para o planejamento estratégico. Em 2010, a Angelus passou a utilizar a metodologia Balanced Score Card - BSC. Com esta metodologia, passou a mapear suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades e atualizou sua missão, sua visão e seus valores, além de traçar seus marcos estratégicos. A partir desta atualização e realinhamento, desdobrou linha de visão para todas as áreas da empresa.

2 principais objetivos: Os principais objetivos da prática são: - Preparar a empresa para o alcance de sua missão: ser reconhecida mundialmente como empresa inova-dora, onde 15% de seu faturamento anual seja obtido pelo lançamento e venda de novos produtos. - Capacitar os níveis estratégico e tático da empresa para planejamento e ações de alta performance. - Capacitar o nível operacional para ações de alta performance e participação progressiva no planejamento. - Propiciar a todos os níveis de colaboradores o conhecimento, entendimento e acompanhamento do ne-gócio, fazendo, assim, que se reconheçam como agentes determinantes do desenvolvimento organizacional e, consequentemente, de seu próprio desenvolvimento, tornando-se parceiros do negócio. - Possuir comunicação interna eficiente e assertiva. - Ter um time de pessoas envolvidas, capacitadas, criativas e realizadas profissionalmente.

3 beneficiários: Todos os colaboradores estão envolvidos e acompanham o projeto. Há especificidades para cada nível.

4 resultados obtidos:• Para os colaboradores: A prática visa ao desenvolvimento da empresa e, consequentemente, ao desenvolvimento da carreira de todos os colaboradores. São envolvidos na gestão, participam e se beneficiam do Programa de Desenvolvimen-to de Dirigentes ministrado no âmbito da consultoria que a Fundação Dom Cabral presta à empresa. Outros benefícios: a participação nos resultados da empresa por meio do Programa de Participação nos Resultados e oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional proporcionadas por programas de formação, parceria com universidades e centros de pesquisa, viagens de estudo, participações em congressos e feiras nacionais e internacionais, o aprendizado gerencial.• Nas condições e ambiente de trabalho: São parte intrínseca da prática a estruturação dos espaços físicos da empresa e a disponibilização de mobiliário e equipamentos adequados, para que o trabalho e a comunicação ocorram com agilidade, qualidade e dignidade. Os edifícios que compõem a sede da empresa são modernos em seus conceitos e design, e in-corporaram um pleno respeito e integração ao meio ambiente. As edificações são emolduradas por um projeto paisagístico e de jardinagem capaz de propiciar um clima de tranquilidade, bem-estar e paz aos seus usuários, condições necessárias e estimulantes para ações criativas. Todas as árvores que cercam as edificações têm uma placa com seus nomes científicos.


• Na produtividade: A produtividade se revela eficiente na qualidade e nos resultados da empresa. Além dos resultados fi-nanceiros positivos, vem acumulando reconhecimento pelo seu caráter inovador de sucesso, sendo Vencedora Nacional do Prêmio FINEP de Inovação de 2009.• Na eficiência de processos: A sistematização de áreas-foco estratégicas (Critérios FNQ) e a elaboração de seus respectivos indicado-res possibilitaram o mapeamento, diagnóstico e consequ entes ações corretivas e de melhoria. O plano orça-mentário, monitorado constantemente pela controladoria da empresa, fez com que a organização venha man-tendo sua saúde financeira, realizando ajustes e investimentos de forma racional, segura e focada na estratégia do negócio. A evolução do planejamento estratégico para o BSC aprofundou o alinhamento e o entendimento entre as áreas, fornecendo a todos uma visão holística da empresa, frente aos desafios dos mercados nacional e internacional.• Benefícios econômico-financeiros:Até setembro de 2010, a empresa estava 20% acima do resultado (lucro líquido) aguardado para o ano. Os resultados financeiros vêm a indicar a importância da prática para o negócio.

5 Estrutura de gerenciamento: A estrutura envolvida pela prática compreende a Controladoria e toda a alta direção da empresa formada pelos dirigentes das seguintes áreas: Presidência, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Vendas, Comércio In-ternacional. Todos tiveram contato e apoio direto dos consultores e foram aprendizes e multiplicadores das práticas de gestão incorporadas. Desde o princípio, toda a equipe de gestão (diretores, gerentes e coordenadores) foram diretamente envolvidos na implementação da prática.


O grande destaque para a prática é a utilização de metodologias consagradas e utilizadas pelas grandes organizações, como é o caso do uso do Balanced Score Card.

7 período de operacionalização: Sistematicamente falando, a prática teve seu início em 2007 e não possui previsão de término. Tem, portanto, quase três anos de implantação. A empresa já tem sua linha de visão desenhada para todas as áreas até 2015 significando a continuidade da prática na medida em que ela está incorporada à opção de gestão estratégia da empresa.

8 potencial de replicação: A empresa possui uma única planta. Porém, a prática pode ser replicada por outras organizações.


Nome da empresa: MARELLI MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO LTDA.Nome da prática: A Força da Filosofia MarelliPorte: Média Empresa


A Marelli, no ano de 1986, sofreu uma situação extremamente difícil com o incêndio de toda a fábrica. Pe-ríodo de alto aquecimento de mercado, havendo pleno trabalho e as pessoas sendo convidadas a fazer parte de outras empresas. Momento em que a Direção reuniu-se e buscou alternativas para reerguer o negócio. Observou--se, então, que, mesmo diante da complicada estrutura física em que se encontrava, nenhum funcionário na época solicitou demissão; pelo contrário, todos seguiram firmes no propósito de manter a real parceria com a Marelli. Foi então que os Diretores identificaram que as pessoas são o maior bem que mantinha e mantém a empresa de pé. A partir daquele momento, a Marelli não mediu esforços para designar às pessoas um tratamento muito especial, agindo com respeito, justiça e transparência. Todas as ações da Marelli carregam a filosofia de valorização, con-fiança e autonomia das pessoas.


Oferecer um ambiente de trabalho no qual os colaboradores sintam-se pessoas ativas, responsáveis, autônomas, críticas e atuantes no seu contexto. A Marelli acredita que confiança e a autonomia são sinônimos de motivação e crescimento dos profis-sionais e também da empresa. Por isso, aposta em uma Gestão flexível, que valoriza as relações no trabalho e estimula o autodesenvolvimento das pessoas.

3 beneficiários: A Marelli adota procedimentos formalizados e transparentes, tratando a todos, em todos os níveis da orga-nização, de forma igualitária e justa, a fim de garantir um clima ótimo no ambiente de trabalho. Portanto, praticar uma cultura organizacional que favoreça o respeito, a valorização, a responsabilidade de cada colaborador é um compromisso assumido com todas as pessoas que constroem diariamente a história da empresa, sem nenhuma forma de discriminação ou preconceito. Prova disso é a conquista da certificação pela Norma SA8000-2008, uma norma de responsabilidade social que tem por objetivo aprimorar o bem-estar e as boas condições de trabalho. A Marelli se tornou uma das primeiras empresas do setor moveleiro a conquistar a certificação de responsabilidade social no país.


Como resultado desta cultura que está estabelecida há muitos anos, mas fortalecida com a mudança da Gestão de Recursos Humanos, percebe-se que o quadro de colaboradores compromete-se com os resultados da empresa, apresenta espírito de equipe, demonstra estar participando de um clima organizacional saudável e consequentemente não sai da empresa.• Nas condições e ambiente de trabalho: O contexto geral da empresa vivencia um ambiente de trabalho com respeito entre as pessoas, valorização do ser humano, confiança no trabalho realizado e na responsabilidade que cada colaborador tem de desempe-nhar o seu melhor. Neste sentido, reforçar a missão, visão e princípios da Marelli faz parte do dia a dia de quem na empresa interage, tendo em vista que todas as ações têm esta cultura fortemente enraizada.• Na produtividade: A cultura organizacional alicerça a produtividade, cujo crescimento é visível nos últimos anos (quadro de faturamento evidencia esta evolução).• Na eficiência de processos:


As pessoas recebem os devidos treinamentos. Sendo assim, podem apresentar mais conhecimento e prática nas ações do dia a dia no trabalho. As pessoas se sentem desafiadas para o autodesenvolvimento e estimuladas para que realmente se aperfeiçoem cada vez mais nas funções em que atuam.• Benefícios econômico-financeiros: O conjunto de benefícios, a valorização da opinião e das sugestões de todos, o ambiente físico e a reali-dade sócio cultural e econômica da empresa fazem com que o impacto das ações Marelli atinjam funcionários, familiares, comunidade e região onde está inserida. Os produtos Marelli são de alta qualidade e são vendidos para grandes e importantes clientes. Desta forma, o funcionário percebe a importância do seu trabalho e tem orgulho de fazer parte de uma empresa reco-nhecida nacional e internacionalmente pela qualidade dos produtos.


A Marelli conta com um planejamento estratégico que oferece fundamentação para os planos táticos, en-volvendo a Gestão, as tecnologias e as decisões. Para operacionalizar e se comprometer com o processo e com as metas organizacionais, o plano de ação é traçado individualmente com cada profissional e seu Gestor imediato, através da Avaliação de Desempenho (que já foi citada anteriormente).


A Marelli investe constantemente em melhorias na sua estrutura física e em programas de benefícios que têm como objetivo oferecer saúde, bem-estar e segurança ao ambiente de trabalho, ampliando a qualidade de vida dos profissionais e familiares. Em 2009, foi implantado o Marelli Flex, um pacote de benefícios flexíveis que oportuniza autonomia de escolha a cada profissional, que pode optar pelos benefícios que mais atendem a sua necessidade. Implantou-se em 2009 um cartão que gerencia convênios, estimulando que cada colaborador possa optar pelos seus investimentos, oferecendo liberdade de escolha.As políticas de Desenvolvimento e de Avaliação de Desempenho, por exemplo, sofreram alterações em 2010, principalmente com o objetivo de realinhar as novas tendências à cultura da organização.

7 período de operacionalização: Desde que a cultura está impressa na empresa, a Diretoria planeja e executa suas ações a partir daquilo que acredita, sendo que não há iní cio ou fim desta prática, mas é duradoura e permanente.

8 potencial de replicação: A Marelli não conta com outras plantas. Mas, se vier a ter, a cultura que é fortemente enraizada seria sentida facilmente.


Nome da empresa: CONSÓRCIO CCPR - REPARNome da prática: Certificação em Responsabilidade Social (NBR 16001)Porte: Grande Empresa


A implantação da certificação NBR 16001 foi motivada pela decisão da alta direção do Consórcio em desdo-brar a estratégia da empresa, com a finalidade de obter uma gestão mais efetiva nas questões sociais relacionadas ao negócio. Para atingir os objetivos definidos, assegurar a eficácia e a eficiência do empreendimento e garantir a uni-cidade e os recursos necessários, a empresa se preparou e incorporou ao SIGO, seu Sistema Integrado de Gestão Operacional, a norma brasileira de responsabilidade social. O SIGO já era composto por outras certificações, como ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 29001 e OHSAS 18001. A incorporação da NBR 16001 permitiu à empresa formular e implementar uma política com objetivos e metas sociais que levassem em conta o cumprimento legal, compromissos éticos, promoção da cidadania e desenvolvi-mento sustentável, como também a condução do negócio de forma transparente. A certificação aconteceu em julho de 2010.

2 principais objetivos: A Norma contempla 11 diferentes temas, traduzidos em objetivos específicos e transformados em planos de ação, que garantem a integralidade do cumprimento da Norma e também do Sistema de Gestão Operacional.

3 beneficiários: A implantação da Norma Brasileira de Responsabilidade Social beneficia os principais stakeholders da empresa.


A implantação da norma permitiu a inclusão do Programa de Qualidade de Vida, já existente na empresa, na Política de Responsabilidade Social, o que agregou valor ao cumprimento dos requisitos da Norma e garantiu a permanência deste investimento de forma estratégica na empresa. Os trabalhadores foram beneficiados também com a integração de ações de responsabilidade social com as ações de saúde, segurança e meio ambiente, pois foi criado um calendário anual integrado para que as ações ocorram em sinergia.• Nas condições e ambiente de trabalho: O índice de absenteísmo em 2010 foi de 4,6%, abaixo da meta, que era de 5%, mas a empresa ainda con-sidera alto esse índice e tem trabalhando fortemente para diminuí-lo. Quanto ao índice de acidentes de trabalho, em 2010 houve a ocorrência de três acidentes de trabalho com afastamento e, após a implantação da Norma, não houve a ocorrência de acidentes com afastamento. O índice de turnover passou de 6% para 4,8% de 2009 para 2010. Ambos inferiores à meta, que é de 8%.• Na produtividade: O Sistema Integrado de Gestão Operacional permite que as pessoas participem de forma mais integral, cumprindo as exigências de qualidade, saúde e segurança, meio ambiente e responsabilidade social em todas as suas atividades. Assim, podem utilizar seu potencial criativo, sugerindo melhorias a partir do conhecimento gerado, o que impacta diretamente na sua performance individual e no resultado da empresa. Porém, a empresa não tem métricas que mensurem este aspecto quantitativamente.• Na eficiência de processos: A empresa mensura a melhoria contínua do desenvolvimento dos colaboradores através dos resultados de auditorias internas e externas de manutenções de todas as normas, LV`s (Listas de verificação que podem ser do


cliente ou das empresas consorciadas Camargo Corrêa e Promon), nota trimestral do BAD (Boletim de Avaliação de Desempenho), também realizado pelo cliente.• Benefícios econômico-financeiros: A implantação da NBR 16001 contribuiu para o fortalecimento da relação com seus stakeholders, uma vez que tem como valores à transparência e a ética, visando promover o bem-estar social e a melhoria da qua-lidade de vida de seus profissionais e envolvidos. A criação e o desenvolvimento de projetos sociais perenes no entorno da comunidade vêm contribuindo para que a imagem da empresa seja consolidada como socialmente responsável. Porém, a empresa não aponta métricas de mensuração e ganhos econômico-financeiros diretos com a implantação da Norma.


Para implantação da norma NBR 16001 foram envolvidas diretamente cerca de 25 pessoas que compõem a alta direção e as áreas de qualidade, saúde, segurança, meio ambiente, construção, planejamento, financeiro, suprimentos e sustentabilidade, que é a área responsável pela implantação, certificação e gestão da norma.

6 aspectos de inovação gerencial: Para a identificação das partes interessadas, foi estabelecido um grupo multidisciplinar composto, no mínimo, de representantes dos setores de Meio Ambiente, Segurança do Trabalho, Assistência Social, Adminis-tração Contratual, Administrativo, RH, Planejamento, Produção, Engenharia e Diretoria do Consórcio. Este grupo realiza reuniões periódicas para identificar quais são as partes interessadas, ou seja, qualquer pessoa ou grupo que impacta ou é impactado pelas operações da empresa, e para definir quais mecanismos devem ser usados para identificar as percepções das partes interessadas com relação à empresa. As necessidades e expectativas das partes interessadas identificadas são registradas e compiladas em uma Planilha de Levantamento de Aspectos da Responsabilidade Social e Impactos Sociais.

7 período de operacionalização: A preparação da empresa para a certificação iniciou em 2008. A Norma foi implantada e certificada em junho de 2010 e terá duração até a conclusão da obra na refinaria, em 2012.

8 potencial de replicação: A NBR 16001 é viável ser praticada por todas as empresas de distintos segmentos e tem influenciado seus prestadores de serviço a assinar um termo de compromisso para aplicação de práticas previstas na Política de Responsabilidade Social implantada.


3.2 GESTÃO dE PESSOAS

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados à organização do trabalho, à autonomia dos diversos níveis da força de trabalho, à interação entre os colaboradores e ao exercício da liderança.

Considera, ainda, a estrutura de cargos e salários, as oportunidades de crescimento pessoal e profissional, o sistema de remuneração e de recompensa, a avaliação de desempenho, a retenção de talentos e a

satisfação dos colaboradores como fatores de melhoria do processo produtivo.



Nome da empresa: OLIVEIRA & CIA. IND., COM., IMP. E EXP. LTDA.Nome da prática: Caixinha SolidáriaPorte: Micro/Pequena Empresa

1 motivação que deu origem à prática: A prática da Caixinha Solidária surgiu em 2004 e até hoje se mantém como um ponto forte de motivação e retenção de talentos na empresa. No início, a prática do crédito solidário precisou da participação financeira da empresa, que depositava o mesmo montante pago mensalmente pelos colaboradores, para que o caixa tivesse fundos suficientes para se manter sozinho. Até hoje, a empresa empresta dinheiro para a caixinha caso haja sonhos a serem cons- truídos, cujo valor supera o montante disponível no caixa. O programa caixinha solidária se estrutura por meio de uma avaliação de necessidades e prio-ridades a serem atendidas, tendo sido definido como prioridade: saúde, moradia e transporte.


O principal objetivo da prática é contribuir para a melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores e de suas famílias. A prática objetiva ainda: - Promover o estilo de vida e liderança baseado na solidariedade. - Incentivar o crescimento pessoal dos colaboradores e de suas famílias. - Promover a responsabilidade financeira dos colaboradores. - Construir sonhos.

3 beneficiários: Todos os colaboradores da empresa são beneficiados pelo caixinha solidário, seja por meio da realização de seus sonhos, seja pelos benefícios indiretos que advêm da prática. São também beneficiárias: as famílias dos colaboradores, que usufruem dos sonhos realizados, como a construção ou reforma de uma casa própria; a comunidade, já que os colaboradores se transformam em pessoas financeiramente mais equilibradas e que fomentam o comércio local. 100% dos colaboradores já foram atendidos pelo caixinha, sendo utilizados os valores para tratamentos de saúde, compra de casas, terrenos, motos, carros e outros.


- Elevação da autoestima. - Aumento da motivação no trabalho. - Concretização de sonhos e necessidades imediatas. - Melhoria da qualidade de vida. - Participação nos lucros da empresa, existindo também participação na produtividade para quem alcan-çar a meta anual estabelecida.• Nas condições e ambiente de trabalho: Melhoria no clima organizacional, cujo envolvimento de gerência e colaboradores é integrado; melhoria no relacionamento entre os colaboradores, formando um ambiente de trabalho mais acolhedor; maior dispo-nibilidade para o trabalho, garantindo assim um ambiente livre de acidentes; retenção de talentos; realização de ginástica laboral 3 vezes por semana; distribuição de prêmios em eventos festivos realizados pela empresa, extensivos às famílias; incentivo à cultura, com a participação dos colaboradores no Prêmio SESI Música, tendo um colaborador se sagrado ganhador no ano passado com o prêmio para melhor composição.• Na produtividade:


Aumento do número de produtos oferecidos pela empresa, devido ao melhor entrosamento da equipe e ao aumento da produtividade individual; crescimento de 10% da produtividade entre os anos de 2009-2011; maior abertura para o trabalho em equipe, com a distribuição de participação nos lucros para os funcionários que alcançam a meta anual (em geral, é pago o equivalente a R$ 110,00 mensais, multiplicados por 12 meses para os colaboradores que alcançam a meta).• Na eficiência de processos: Formalização e sistematização do regimento da caixinha solidária; possibilidade de automatização dos processos devido ao incentivo dado pela empresa para a formação dos colaboradores (o índice de analfabetismo que era de quase 100% foi praticamente erradicado da empresa, que contribui com 50% da formação superior de seus funcionários; hoje são 6 funcionários beneficiados); obtenção do Certificado ISO; redução no consumo de energia em 60%; aumento da capacidade dos trabalhadores por meio de processo de capacitação.• Benefícios econômico-financeiros: Aumento nas vendas e consequentemente o retorno de quase 95% dos clientes; maior rapidez na reali-zação dos serviços; aumento de 100% no faturamento na área de serviços; aumento de 15% do faturamento global da empresa.

5 Estrutura de gerenciamento: A estrutura do caixinha solidária é composta pela disponibilização de três colaboradores que compõem o grupo gestor, que são voluntários para participar da prática, sendo que estes colaboradores são necessariamente de áreas diferentes da empresa para garantir a imparcialidade da gestão. O processo de gestão é transparente, já que todas as informações pertinentes, como gasto mensal, entrada mensal, fluxo de caixa, etc., são disponibiliza-dos para todos os colaboradores, sendo afixados no mural da empresa.


A característica mais marcante de inovação gerencial da empresa é a associação entre gerência e colabora-dores para um objetivo comum: desenvolvimento pleno da prática do caixinha solidária. A iniciativa da empresa visa ao investimento no seu capital humano, o que se traduz pela melhoria da qualidade dos seus produtos e serviço e alto grau de satisfação dos clientes.

7 período de operacionalização: A prática se iniciou em 2004 e já tem duração contínua de 6 anos. Prezando por sua continuidade, atualmente, tem-se uma perspectiva de transformar a prática do caixinha em uma cooperativa de crédito, que será a primeira deste tipo para uma indústria privada, podendo assim am-pliar o número de beneficiários.

8 potencial de replicação: A prática já é replicada em sua filial, e não se vislumbra o crescimento da empresa sem a manutenção da prática, que é sua marca registrada. A prática pode ser replicada por outras empresas e indústrias de diversos setores e Estados, desde que ocorra em uma gestão transparente e que tenha bom gerenciamento financeiro.


Nome da empresa: DSM ELASTÔMEROS BRASIL LTDA.Nome da prática: A Forma Keltan® de TrabalharPorte: Média Empresa


Desde a incorporação da empresa pela holding DSM, a direção vem buscando definir uma forma inovadora na gestão de pessoas, qualificando os relacionamentos tanto internos quanto externos ao processo produtivo. Neste contexto, a prática define-se como um programa integrado de gestão de recursos humanos, com base nas competências organizacionais, isto é, no desenvolvimento do conhecimento, fortalecimento das habilidades e estímulo à atitude proativa. Dentro desse modelo, em 2004, a empresa definiu as cinco competências necessárias a todos os cargos da organização, independentemente do nível hierárquico. São elas: Liderança, Orientação para Resultados, Planejamento & Organização, Disciplina e Capacidade de Aprendizado.


- Captação e retenção de profissionais diferenciados no mercado de trabalho. - Qualificação permanente do quadro funcional, objetivando o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores. - Aumento da satisfação interna como fator primordial para o aumento do engajamento dos colaboradores. - Retorno do investimento em produtividade. - Retenção e disseminação do capital intelectual. - Retenção de talentos. - A melhoria do processo produtivo. - Aumento do engajamento da força produtiva como principal diferencial competitivo da empresa.

3 beneficiários: Todos os colaboradores são percebidos como talentos; portanto, não há distinção nas práticas de re-tenção. O plano de carreira, os programas de desenvolvimento pessoal e profissional, como, por exemplo, graduação e idiomas, além do plano de participação nos resultados, são extensivos a todos os colaboradores, independentemente do nível funcional, tempo na empresa ou da localidade de atuação.


O resultado do investimento nos talentos é constatado através de alguns indicadores de performance monitorados pela área de Recursos Humanos: - Tempo de serviço dos funcionários na empresa (34% trabalham há 20 anos ou mais; 27% trabalham entre 5 e 20 anos; 39% trabalham há menos de 5 anos). - Índice de absenteísmo: de 2008 e 2009 as médias de 0,76% e 0,65%, respectivamente, contra as mé-dias de 2,19% e 2,09% do Mercado Geral e 1,31% e 3,56% do Mercado petroquímico.• Nas condições e ambiente de trabalho: Em 2009, a empresa alcançou uma favorabilidade de 68% em sua pesquisa de engajamento, aproximada-mente 1% acima da média das empresas do ramo petroquímico. Além disso, pode ser realizado o comparativo das horas extras, como um indicador das melhorias nas condições de trabalho. A média de horas extras das empresas em geral no Rio Grande do Sul em 2009 foi 8,53%; as empresas do ramo petroquímico apresentam um percentual consideravelmente menor: em média 1,15%; contudo, a DSM no mesmo período realizou apenas 0,7% de horas extras.• Na produtividade: Apesar do número de colaboradores ter-se mantido praticamente estável, a produção obteve ganhos significativos, com um crescimento na proporção de 400% no aumento da produtividade.


• Na eficiência de processos: Ao se realizar um comparativo das médias de horas extras e do aumento da produtividade da planta é ex-pressivo o ganho em eficiência operacional em todos os níveis da planta; por exemplo, a variação da capacidade produtiva da DSM foi de 320%, enquanto a variação do quadro de pessoal foi de apenas 5%.• Benefícios econômico-financeiros: Os benefícios econômico-financeiros diretos e indiretos de A Forma Keltan® de Trabalhar, conforme ci-tados anteriormente, são: aumento da capacidade produtiva, sem aumento significativo do quadro de pessoal; otimização de processos; otimização dos custos de pessoal através de baixo turnover, baixo absenteísmo, baixo índice de horas extras e alto índice de engajamento.

5 Estrutura de gerenciamento: A política da DSM em relação à comunicação interna prima pela disponibilidade, transparência e credibilida-de. Assim, são utilizadas como forma de comunicação interna, além das reuniões com as lideranças, ferramentas como murais, intranet e e-mail. Como exemplo de uso da intranet há o “Net Presente Player”, atualizado diariamen-te que passa informações relevantes a respeito da empresa logo que o colaborador acessa o seu computador. Para facilitar a comunicação entre colaboradores está disponível o sistema “Communicator”, espécie de bate- papo interno, que permite a troca de informações rápidas, tanto dentro da empresa no Brasil (Triunfo e São Paulo), como do Brasil com a Matriz na Holanda. Outras ações de comunicação interna passam por confraternizações, como o “Family Day”, a festa de Final de Ano e Jantar Comemorativo de 10 e 20 anos de carreira.


A Forma Keltan® de Trabalhar inclui elementos de inovação tecnológica (busca de melhorias incrementais e radicais em produtos e processos) e inovação na gestão. Desde 2006 a estrutura organizacional é matricial com responsáveis hierárquicos diretos (no nível gerencial) e responsáveis funcionais.

7 período de operacionalização: Algumas das práticas do programa A Forma Keltan® de Trabalhar vem sendo aplicadas desde o início das operações da DSM a partir de 2001 ininterruptamente. Obviamente, que este projeto acabou sofrendo a influência de fatores externos à organização, como, por exemplo, a crise de 2009, que acabou impactando no orçamento de treinamento. Contudo, em nenhum momento foi abandonado, e sim otimizado ao máximo, aproveitando-se dos treinamentos internos e dos instrutores internos para se disseminar o capital intelectual da empresa.

8 potencial de replicação: A prática vem sendo replicada em todos os níveis da organização, tanto quanto em todas as plantas da empresa (consideradas as particularidades de cada país).


Nome da empresa: IESA ÓLEO & GÁS S/ANome da prática: Programa Quero-Quero Gestão de PessoasPorte: Grande Empresa


O Programa Quero-Quero Gestão de Pessoas da IESA foi estruturado a partir de um diagnóstico realizado pela empresa em 2007. O nome do programa faz referência aos pássaros que habitavam nos jardins da antiga fábrica da Inepar Indústria e Construções AS, em Curitiba, PR, onde o programa foi criado. A empresa busca, através do Programa, engajar colaboradores e corpo gerencial em ações participativas com a promoção de um ambiente de trabalho agradável e democrático. As ações, sob o guarda-chuva do Pro-grama Quero-Quero, foram implementadas ao longo destes três últimos anos. Para a implementação de todos os benefícios, são realizadas avaliações anuais com centro de custo próprio e com orçamento definido e aprovado no planejamento estratégico.

2 principais objetivos: - Proporcionar a todo seu corpo gerencial a oportunidade de refletir sobre questões do dia a dia, revendo práticas e trocando experiências com quem “toca” o cotidiano e o crescimento da empresa. - Fortalecer e tornar cada vez mais humana a relação vigente entre empregados e corpo gerencial, atrair e reter novos profissionais, criando uma força empresarial muito maior, na qual todos participam, comprometidos com os resultados esperados tanto pelo mercado como pelos acionistas. - Avaliar as competências técnicas e comportamentais através de alinhamento e percepções entre geren-tes e colaboradores. - Gerar subsídio para o plano geral de treinamento e recomendações e promoções.

3 beneficiários: A prática se estende a toda planta e seus beneficiários pertencentes a todos os níveis funcionais da em-presa, desde o cargo básico ao de Presidente. Os terceirizados também são participantes do Programa.


As ações e os programas de qualidade de vida no trabalho geram benefícios que se perpetuam para vida de todos os colaboradores, tais como o aumento da escolaridade e a elevação da qualificação profissional.• Nas condições e ambiente de trabalho: Comprometimento com a imagem da empresa; integração entre colaboradores; orgulho por trabalhar na empresa; maior preocupação com os colegas; envolvimento e consciência sobre a importância da saúde e segurança.• Na produtividade: Avaliação de Boletim de Desempenho; maior atenção com os aspectos de saúde e segurança; aumento da produtividade; maior preocupação com os colegas; maior entrosamento entre equipes; compromisso com a qualidade.

• Na eficiência de processos: Compromisso com a qualidade (em função da melhor qualificação dos colaboradores, que promoveu maior agilidade nos processos e cumprimento de prazos, conseguiu-se reduzir drasticamente o pagamento de juros); compromisso na busca de melhores resultados.• Benefícios econômico-financeiros: Em pleno ano de crise, enquanto muitas empresas ficaram com medo, demitiram e suspenderam inves-


timentos, a IESA aumentou seu faturamento em 22% e manteve seu quadro de colaboradores, seus projetos sociais, programas de qualidade de vida e investiu em seus colaboradores. Na edição 2010 das Melhores e Maiores Empresas da Revista Exame foi feita uma avaliação de mais de 3.000 empresas, além dos maiores grupos privados do Brasil. A IESA classificou-se como a 529ª maior empresa do Brasil, sendo esta a melhor marca que a empresa já alcançou neste rankeamento.


A empresa conta com uma equipe de oito pessoas para desenvolver e implementar todas as ações com centro de custo próprio e orçamento definido e com revisão anual pela Presidência/Diretoria: Gestão Social (res-ponsável pelo desenvolvimento de todos os programas de qualidade de vida, benefícios e projetos sociais) e com orçamento de R$ 1.200.000,00; Desenvolvimento de Pessoas (responsável pela avaliação de desempenho, pes-quisa de clima, cargos e salários, treinamento) e com orçamento definido de R$ 600.000,00; Departamento de Pessoal (responsável pela administração da folha de pagamento).

6 aspectos de inovação gerencial: O Programa de Bolsa de Estudos INEPAR (Probein) tem o objetivo de incentivar o desenvolvimento edu-cacional dos dependentes de seus colaboradores. Tal programa consiste em subsidiar desde a creche até a conclusão do ensino superior. Com a finalidade de estimular o ótimo desempenho dos beneficiados, é promovida, anualmente, uma premiação (caderneta de poupança) aos destaques do ensino fundamental, médio e aprovados no vestibular. A entrega dos prêmios ocorre no mês de aniversário da empresa, com uma cerimônia onde estão presentes, para privilegiar os vencedores, o Presidente e a Diretoria. O evento estende-se aos familiares dos envolvidos no programa.

7 período de operacionalização: Todas as práticas foram estruturadas e implementadas a partir de 2007 e de forma continuada. Algumas práticas já vinham sendo praticadas de forma independente. Nesse ano aconteceu o agrupamento e sistema-tização do gerenciamento desta prática, que experimentou a adoção de novas ações ao longo do tempo até a presente ocasião.

8 potencial de replicação: O Programa Quero-Quero é implementado em todas as unidades da IESA dentro das particularidades de cada unidade. A empresa tem vários programas de retenção e desenvolvimento de talentos e isso faz com que tenha um baixo turnover. O Programa Quero-Quero, em todas as ações ou em partes delas, pode ser replicado, inclusive em outras organizações.


3.3 EdUCAÇÃO E dESEnvOLvImEnTO

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados ao acesso ao conhecimento, à elevação da escolaridade, à qualificação profissional, ao desenvolvimento de competências e à aplicação de conhecimentos, visando garantir o sucesso dos negócios e um aprendizado

ao longo da vida do trabalhador.



Nome da empresa: ENGEPETROL LTDA.Nome da prática: Elevação da EscolaridadePorte: Micro/Pequena Empresa

1 motivação que deu origem à prática: A empresa, ao fazer o levantamento e avaliação do grau de escolaridade do seu corpo funcional, constatou que a maioria não tinha concluído o ensino fundamental. Tal situação provocava, muitas vezes, a inviabilidade do desenvolvimento de atividades administrativas e técnicas, a tal ponto que a emissão de registros ou relatórios ou mesmo preenchimento de formulários ficavam prejudicados. Foi aí que a empresa, em 2002, definiu e imple-mentou o Programa de Educação Corporativa. O PEC foi construído sob as seguintes premissas: gratificação aos colaboradores de 5% sobre o salário a cada nível de escolaridade concluído e custeio da mensalidade escolar do(a) filho(a) primogênito até a conclusão do ensino básico, condicionado ao bom desempenho educacional. Contudo, o programa de educação corporativa não repercutiu o que se esperava, pois a expectativa da proposta original era que estando o(a) filho(a) do(a) colaborador(a), em boa escola e tendo os custos pagos pela empresa, os pais teriam maior motivação para buscar novos conhecimentos, situação essa que não ocorreu. Em 2006, o programa foi revisto e sofreu uma grande reformulação. O auge e o sucesso do PEC iniciam-se em 2008, quando começa uma verdadeira corrida pelo conhecimento. Naquele ano, 20% dos colaboradores novos que ingressaram na empresa, através de processos seletivos, ingressaram também nas universidades, sempre em áreas compatíveis com as necessidades da empresa, como: Gestão Empreendedora de Negócios, Gestão Ambien-tal, Petróleo e Gás.


Objetivo geral: capacitação dos colaboradores, aprimoramento da escolaridade da equipe da Engepetrol Ltda., buscando o desenvolvimento educacional e valorização e manutenção dos colaboradores.Objetivos específicos: incentivar a elevação da escolaridade dos colaboradores e a escolaridade dos filhos dos colaboradores.

3 beneficiários: O PEC tem como público-alvo os colaboradores da empresa e seus filhos (até dois por colaborador).


Os resultados para os colaboradores vão desde a incorporação de novos conhecimentos, reformulação dos valores, inovação de novas práticas no trabalho, melhoria no convívio familiar, aumento da remuneração e elevação do padrão de vida. Vários colaboradores, em decorrência do aumento na remuneração, melhoraram suas casas, compraram carros e eletrodomésticos. • Nas condições e ambiente de trabalho: O clima organizacional melhorou em decorrência de uma comunicação direta e objetiva, a implementação do lanche da tarde, a ginástica laboral diária, a inclusão de palestras mensais, a criação de tarjas coloridas no fardamento (incentivando a troca diária da roupa e mantendo a higiene pessoal em condições aceitáveis) e a im-plantação do espelho no refeitório. Como consequências dessa prática e o compromisso de ter boas condições de trabalho, a empresa alcançou a marca de mais de 1.700 dias sem acidentes, garantindo, assim, a segurança no trabalho como um desafio de todos. • Na produtividade: Com a implementação da prática a empresa alcançou em 2010 os seguintes resultados: 30% de cresci-mento na produtividade; 14% na diminuição dos custos de produção; 33% de aumento na produção.


• Na eficiência de processos: O aumento da qualificação do quadro de colaboradores melhora os trabalhos desenvolvidos e os resulta-dos alcançados. Tais fatores elevam a eficiência do processo, colocando os produtos num cenário diferenciado. Outro fator de eficiência no processo foi a implementação do Sistema de Gestão Integrada, que tem como foco as áreas de suprimento, execução/fabricação e vendas, fortalecendo a gestão participativa e o comprome-timento de todos, criando um diferencial competitivo no segmento que atua.• Benefícios econômico-financeiros: O investimento de R$ 70.000,00 nesta prática é plenamente justificado pela agregação de valor na cadeia produtiva, qualificação dos colaboradores e seus filhos. Com a melhor capacitação dos colaboradores, a empresa em 2010 aumentou seu faturamento e obteve vários outros benefícios econômicos e financeiros, mas que são de difícil mensuração.

5 Estrutura de gerenciamento: A implementação, gerenciamento e planejamento de todas as ações desta prática conta com a participação de três responsáveis diretos. A coordenação é de responsabilidade da Gerente Administrativa e Financeira da em-presa. A equipe interna da empresa que acompanha todo o processo faz o enquadramento de cada colaborador, autoriza o aumento salarial, que passa a ser integrado à remuneração. De tempos em tempos, a equipe respon-sável faz uma avaliação de desempenho, objetivando auferir os conhecimentos adquiridos e sua aplicabilidade na prática, ou ainda, se existe ou não necessidade de reforço.

6 aspectos de inovação gerencial: A prática gerou um processo de inovação gerencial (sistema de gestão integrada), através da formação de colaboradores com nível superior, gerando aumento na sua remuneração, através de gratificações conquistadas pela formação e qualificação da equipe. Considera-se um avanço e uma conquista para empresa e colaborado-res a incorporação do PEC, cujos resultados são visíveis e justificam a pertinência e oportunidade do projeto.

7 período de operacionalização: A operacionalização da prática teve início em 2002, passou por algumas reformulações e sua continuidade é por tempo indeterminado.

8 potencial de replicação: A prática, desde o seu início, atende todas as unidades da empresa, repercutindo os bons resultados junto aos colaboradores, seus filhos e familiares.


Nome da empresa: F.I.T. MANEJO FLORESTAL LTDA.Nome da prática: Educação do Trabalhador RuralPorte: Média Empresa


A F.I.T. Manejo Florestal, consciente de que a educação é a base para o futuro, percebeu a necessidade de melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores através da educação. Baseada em dados sobre o índice de analfabetismo no Brasil, o que foi comprovado entre os funcionários da empresa, surgiu a proposta de criação de Escolas Rurais nas áreas de manejo. Para garantir o sucesso da prática, foi dada especial importância ao desenvolvimento de sua infraestrutura. Inicialmente, a escola funcionava de forma itinerante entre as quatro fazendas do grupo, maneira esta encontrada para sanar os problemas de locomoção dos alunos após suas atividades laborais. A sala de estudos era composta por uma estrutura tubular, formada por uma lona branca, onde as cadeiras eram acomodadas para as aulas. Sabendo que aquele modelo de estrutura estava longe do ideal, e devido ao rápido crescimento do projeto, foram construídas salas físicas nas fazendas, que, além das turmas escolares, abrigam também palestras, treina-mentos e cursos de educação continuada aos funcionários. Atualmente, o projeto Educação do Trabalhador Rural conta com três módulos: Alfabetização, Ensino Fundamental e Ensino Médio, consistindo em uma carga horária de 1. 200 horas por segmento e divididas em 3 horas por dia, totalizando 15 horas semanais.


O projeto tem por objetivo minimizar o analfabetismo entre os colaboradores rurais, com vista a propor-cionar-lhes melhor qualidade de vida e maior integração social. Pela prática, os colaboradores compreendem como podem ser agentes transformadores do meio em que vivem, além de fazer com que tenham melhores perspectivas no mercado de trabalho.

3 beneficiários: Procura-se abranger todos os colaboradores, sejam eles itinerantes ou residentes em uma das quatro fazendas que compõem o grupo e que necessitam finalizar seus estudos. Hoje, o projeto beneficia diretamente 53 dos 125 colaboradores que atuam nas áreas de manejo, sendo que já existem quase 20 alunos formados pelo projeto. São também beneficiadas as famílias dos colaboradores que participam do projeto.


Formação acadêmica, incluindo desde a alfabetização até o ensino médio. Por meio do investimento na formação dos colaboradores foi ainda possível que a empresa criasse um programa de carreira, que visa pro-mover o colaborador que se enriquece intelectualmente e que tem bons resultados no campo de trabalho. Junto com as promoções também existe o aumento de salário dos colaboradores.• Nas condições e ambiente de trabalho: Os colaboradores mostram-se mais motivados a aprender novas técnicas de manejo e outras atividades correspondentes à área ambiental. O programa de educação reduziu a rotatividade dos colaboradores na em-presa, que vêem nela possibilidades de crescimento profissional. Isto aumenta a motivação para o trabalho e melhora o ambiente em que se relacionam os colaboradores. O ambiente de trabalho ainda ganhou em limpeza e higiene, devido ao programa de formação continuada, com repercussões positivas na saúde e segurança do trabalhador.• Na produtividade: A produtividade da empresa aumentou em função da maior motivação dos colaboradores. Os índices de falhas e acidentes de trabalho diminuíram devido à melhoria do grau de instrução e facilidade de absorverem e interpretarem o conteúdo aplicado. Também foi possível adaptar novas regras na rotina de trabalho, de forma


mais dinâmica, diminuindo o tempo gasto para disseminar as informações entre os colaboradores, o que permi-te que a produtividade não seja aumentada.• Na eficiência de processos: Antes do processo de alfabetização dos colaboradores, as instruções de trabalho eram transmitidas de forma verbal, o que ocasionava distorções em relação aos procedimentos e metodologia de trabalho. Assim, muitas atividades eram realizadas de maneira incorreta, havendo desperdício de tempo e de material. À medida que os alunos começaram a ler, as informações puderam ser sistematizadas de forma escrita, permitindo que haja menos espaço para interpretação errônea dos processos de trabalho, que podem ser revistos a qualquer tempo no caso de dúvidas.• Benefícios econômico-financeiros: O processo de alfabetização garantiu mais facilidade na aplicação de métodos sustentáveis para a pro-dução, podendo ser previstos ganhos financeiros graduais, graças ao aumento de produtividade e da boa dis-posição dos colaboradores para o trabalho. Estima-se que os benefícios econômicos auferidos pela prática sejam 5% superiores ao valor gasto com sua implementação, o que garante o seu bom custo-benefício para a empresa.

5 Estrutura de gerenciamento: A prática é administrada pelo setor social da empresa, que tem contato direto com os alunos, professores e com o SESI. Para os programas de alfabetização e ensino fundamental é contratado um professor para acom-panhar a turma desde o início de sua formação até a formatura. O ensino médio é fornecido dentro da empresa por meio de uma parceria realizada com o SESI, que aplica o ensino modular (supletivo por matérias). Para os dois programas os alunos recebem da empresa todo o material escolar e estrutura física, além de alimentação. O material didático é fornecido pelo SESI. O transporte dos docentes é custeado pela F.I.T., que disponibiliza uma van para conduzi-los a todas as fazendas do grupo.


A criação de um setor específico para lidar com a parte de assistência ao trabalhador permite que as práticas e parcerias sejam centralizadas na empresa. O programa de mobilidade interna para os colaboradores também merece destaque. Cada fazenda abriga um módulo de estudos diferente, e os colaboradores são escalados de acordo com o módulo que estão cursando, para evitar grandes deslocamentos, eliminando assim um fator de desinteresse pela sequência dos estudos.

7 período de operacionalização: A prática iniciou no ano de 2008 de forma itinerante, tendo evoluído em oportunidades de formação e em infraestrutura ao longo dos anos. O projeto de ampliação do programa também está presente nos investimentos de infraestrutura realizados pela empresa.

8 potencial de replicação: O projeto vem se replicando de maneiras diferentes dentro do grupo, mas com a mesma inspiração, na busca de novas parcerias com outras entidades.


Nome da empresa: VOLVO DO BRASIL VEÍCULOS LTDA.Nome da prática: Aprendizagem Industrial para Pessoas com DeficiênciaPorte: Grande Empresa


Para a Volvo, diversidade significa possuir funcionários de diferentes origens étnicas, diferentes classes sociais, diferentes níveis educacionais e diferentes formações. Neste contexto, diversidade também significa promover a inclu-são de pessoas com deficiência. Esta é, sem dúvida, uma obrigação legal, mas a motivação da Volvo vai além, pois acre-dita que a inclusão de pessoas com deficiência é benéfica para elas, para a empresa e para a sociedade como um todo. O processo de inclusão de pessoas com deficiência iniciou ainda em 2005. Os desafios eram muitos, pois não bastava apenas o cumprimento legal, com o atendimento da exigência de 5% do quadro funcional composto por pessoas com deficiência. Era necessário incluir, de fato, as pessoas no dia a dia da empresa, oferecer trabalho e também condições para o trabalho e enxergar cada pessoa na sua individualidade, integralidade, limites e poten-ciais. O desafio era traduzir neste projeto a filosofia “O Jeito Volvo de Ser”. Sendo assim, em 2006 a empresa firmou uma parceria com o SENAI e foi realizado o primeiro curso de aprendizagem industrial para o Mercado de Montador de Veículos Pesados, com duração de 100 horas e 15 vagas disponíveis especialmente para pessoas com deficiência. Em 2010, o Curso de Aprendizagem Industrial atingiu a quarta turma.

2 principais objetivos: Preparar pessoas com deficiência para o exercício profissional no segmento automotivo; criar oportunidades de trabalho dentro da Volvo para pessoas com deficiência; quebrar paradigmas internos quanto à inclusão de pessoas com deficiência nos grupos de trabalho; estimular a diversidade dentro da organização; contribuir para o cumprimento a legislação de cotas.

3 beneficiários: O curso é destinado a pessoas com deficiência motora, auditiva e mental leve, com idade mínima de 18 anos e que tenham completado o ensino fundamental.

4 resultados obtidos:• Para os colaboradores: Puderam contar com aprendizado profissionalizante diferenciado, já que toda a estrutura pedagógica do curso foi especialmente desenhada às necessidades e expectativas dos alunos com deficiência. Cerca de 68% dos alunos foram prontamente efetivados no quadro funcional da empresa após a conclusão do curso. Entre 2006 e 2008, a Volvo apresentou um crescimento de 71% nas contratações de pessoas com deficiência.• Nas condições e ambiente de trabalho: A Volvo adaptou seus espaços internos e alguns postos de trabalho, utilizando de sinalizações especiais, rampas de acesso, sanitários, instalação de um elevador e adaptações de equipamentos, entre uma série de outras benfeitorias físicas. • Na produtividade: A mensuração qualitativa da eficácia da contratação de pessoas com deficiência, a par-tir do curso de aprendizagem, tem gerado conhecimento das especificidades de cada deficiên-cia e a produtividade é mensurada considerando a avaliação da pessoa, da deficiência e dos re-cursos oferecidos ou não pela empresa para que elas possam gerar os resultados esperados. • Na eficiência de processos: A evolução dos processos e resultados do projeto impactam diretamente nos processos da empresa. O primeiro curso teve carga horária de 100 horas. Atualmente a carga horária é de 700 horas, e cerca de um ano


e meio de aprendizagem. A empresa precisa cumprir a lei de cotas e tem procedimentos organizacionais e ope-racionais bem consistentes para isso. Hoje, 16% do total de pessoas com deficiência contratadas pela empresa passaram pelo curso de aprendizagem industrial, o que representa um impacto substancial no cumprimento da legislação de cotas. • Benefícios econômico-financeiros: Financeiramente, o projeto traz ganhos indiretos, pois minimiza os riscos de autuações, ações civis e multas dos órgãos reguladores e fiscalizadores e de representantes da sociedade em geral, pois estes têm reconhecido os esforços da empresa em qualificar e contratar pessoas com deficiência. Além disso, há ganhos de reputação pelos valores da empresa traduzidos por ações como esta, em conjunto com outras práticas de gestão da Volvo. E por último, o projeto reduz o índice de erros de contratações de pessoas sem perfil para tra-balhar na empresa.

5 Estrutura de gerenciamento: Para a implantação do projeto, o primeiro passo foi o estabelecimento de uma parceria com Universidade Livre para Eficiência Humana, uma ONG que tem como objetivo promover a inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho. Posteriormente, a empresa estabeleceu uma parceria com o SENAI que, em conjunto com profissionais da Volvo, montou um mecanismo de aprendizado, atendendo às necessidades e expectativas da empresa e das pes-soas com deficiência. A empresa também se estruturou com salas de treinamento e os locais de trabalho nas áreas de produção para as aulas práticas. Os recursos humanos utilizados para implantação e gerenciamento da prática envolvem profissionais de Recursos Humanos da Volvo, que dão suporte à sua operacionalização, professores do SENAI, tradutor de libras e profissionais da área de treinamento da Volvo. O curso tem uma carga horária de 700 e mescla teoria e prática, além do conteúdo técnico e operacional. Anualmente são investidos cerca de R$ 50.000,00 nesta prática.

6 aspectos de inovação gerencial: Adaptações físicas necessárias e a própria realização do Curso de Aprendizagem Industrial para Pessoas com Deficiência.

7 período de operacionalização: A prática teve início em 2005, sendo que a primeira turma foi em 2006. O projeto vai continuar porque está cumprindo seus objetivos, gera resultados para a empresa e promove a interação dos funcionários da Volvo com novos mundos, tornando-os mais humanas e vivenciando a diversidade de forma integral no ambiente de trabalho e consequentemente fora dele.

8 potencial de replicação: O Curso tem sido motivo constante de consultas por outras unidades da empresa ao redor do mundo. Para implantar um projeto similar, a Volvo aponta algumas estratégias. Assim, a empresa acredita que qualquer empresa pode desenvolver um projeto de natureza igual ou similar.


3.4 InOvAÇÃO

Compreende o conjunto de práticas e resultados relacionados à inovação de processos, de produtos e no sistema de trabalho, como também ao estímulo, reconhecimento e aproveitamento de ideias

para atingir as metas de desempenho com maior eficiência e consolidar a cultura da excelência na empresa e gerar um diferencial competitivo para a mesma.



Nome da empresa: ANGELUS INDÚSTRIA DE PRODUTOS ODONTOLÓGICOS S/A.Nome da prática: Gestão da InovaçãoPorte: Micro/Pequena Empresa


A Angelus investe na inovação de seus produtos suportados pelo conhecimento tecnológico, para garantir um diferencial competitivo duradouro. O histórico da Gestão da Inovação na Angelus ocorreu em diferentes fases. Entre 2007 e 2010 a empresa conseguiu aprovar uma série de projetos junto a órgãos de fomento graças ao seu comprovado histórico em pesquisas, produtos inovadores no mercado, parcerias com universidades, patentes e foco em inovação. Esses recursos proporcionaram a construção de cinco laboratórios de pesquisas e a contrata-ção de mais cinco pesquisadores em regime CLT. O resultado do investimento em inovação, nos dezesseis anos de existência da empresa, possibilitou o al-cance mundial de seus produtos nos mercados mais exigentes do mundo, como Estados Unidos, Canadá, Japão e Europa.


O objetivo da prática Gestão da Inovação é a coordenação das ações e processos de suporte ao desenvol-vimento de novos produtos e à melhoria dos processos da empresa.

3 beneficiários: Os pesquisadores (mestres e doutores) são os beneficiários diretos, com seu trabalho de Pesquisa e De-senvolvimento viabilizado e apoiado pela estratégia da empresa. A Gestão da Inovação da Angelus também envolve todos os departamentos, uma vez que a metodologia adotada é a estrutura matricial. Os departamentos de Marketing, Comercial, Qualidade, Produção e Controlado-ria, além de exercerem suas atividades rotineiras, também atendem às demandas dos projetos de desenvolvi-mento, orientados e monitorados pelos pesquisadores (gerentes de projetos). A prática também atinge a sociedade como um todo, uma vez que aperfeiçoa e moderniza produtos odon-tológicos, colaborando diretamente com a evolução da própria Odontologia, além de impulsionar e expandir as fronteiras do mercado odontológico brasileiro no mundo.


Os colaboradores envolvidos na Gestão da Inovação possuem condições diferenciadas de trabalho, onde encontram espaço para a criatividade e para o seu desenvolvimento, num ambiente moderno e adequadamente equipado.• Nas condições e ambiente de trabalho: Todos os laboratórios possuem cadeiras ergonômicas, capela para manuseio de produtos químicos, bal-cões de trabalho, sistema de exaustão, climatização, controle biométrico de acesso, vidrarias, balanças de pre-cisão e acessórios, além de uma gama grande de reagentes orgânicos e inorgânicos, catalisadores, solventes, entre outros.• Na produtividade: A prática possibilitou gerenciar um maior número de projetos em menor espaço de tempo, tendo como resultado o lançamento, nos últimos três anos, de doze novos produtos nos mercados nacional e internacional, com cinco pedidos de depósito de patente. A gestão da Inovação propiciou a aprovação de oito projetos junto à FINEP, que totalizaram mais de R$ 6 milhões para o desenvolvimento de novos produtos inovadores, por meio da contratação de pesquisadores, construção de laboratórios e instalação de seus equipamentos e compra de material de consumo.


O reflexo na produtividade pode ser evidenciado no tempo médio entre a ideia e o lançamento do produto, que passou de quatro para dois anos.• Na eficiência de processos: A prática de Gestão da Inovação tem o apoio da alta direção da empresa e tem como principal objetivo gerenciar pesquisadores responsáveis pelos projetos de lançamentos de novos produtos e/ou melhoria dos pro-dutos em linha, além de coordenar parcerias com universidades, institutos de pesquisas e agências de fomento.• Benefícios econômico-financeiros: O principal benefício da utilização da Gestão da Inovação pode ser observado com o aumento do fatura-mento anual bruto da empresa, que passou de R$ 6,4 milhões em 2006 para R$ 9,9 milhões em 2009. Outro resultado é a comercialização de seus produtos para mais de 60 países, em todos os continentes, e o fatura-mento advindo do mercado externo representa 40% do faturamento total da empresa. O percentual do faturamento de novos produtos no faturamento total da empresa saltou de 14% em 2007 para 25% em 2009. O custo de produção diminuiu de 24% para 20%, sendo um grande diferencial competitivo, pois a média do setor é de 30%.

5 Estrutura de gerenciamento: A Gestão da Inovação teve início em 2006, quando ocorreu a formação do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento, que é o responsável por gerenciar a prática. Para a implantação efetiva e condução da prática, houve contratação de um gestor com experiência no relacionamento universidade/empresa e gerenciamento de projetos voltados à inovação. Compõem a equipe de pesquisa: 3 doutores, 4 mestres, 2 graduandos (Química) e 2 técnicos.


O grande diferencial adotado pela Angelus na sua Gestão da Inovação tem sido a atribuição, ao pesqui-sador/desenvolvedor do produto e detentor do conhecimento científico, de responsabilidades que vão além da bancada do laboratório. O pesquisador na Angelus assume o papel de Gerente de Projetos e, consequentemente, a responsabilidade de diversas atividades.

7 período de operacionalização: Pode-se afirmar que a prática de Gestão da Inovação teve o seu início junto com a formação do Departa-mento de P&D em 2006, sendo aplicada, aprimorada e desenvolvida desde então. Como parte do planejamento estratégico da empresa, a Gestão da Inovação possui linha de visão delineada até o ano de 2015 e possui cará-ter permanente na organização.

8 potencial de replicação: A empresa possui uma única planta. Porém, a prática pode ser replica-da por outras organizações. Isto pode ser constatado pela participação da Angelus na ADE-TEC (Associação de Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e Região), onde sua principal con-tribuição é justamente multiplicar sua prática de Gestão da Inovação para as demais empresas da região.


Nome da empresa: SERVIÇO DE ÁGUA E ESGOTO DE RIO BRANCO - SAERBNome da prática: MASPP - Método de Análise e Solução de Problemas Aplicados a Perdas de ÁguaPorte: Média Empresa


O Serviço de Água e Esgoto de Rio Branco (Saerb) é uma autarquia municipal responsável pela gestão dos serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário da capital do Estado do Acre. Foi criado em 1997, em decorrência da reversão do sistema para o município. Por isso, até 2008, todos os investimentos foram concentrados na estrutura física do Saerb para suprir problemas como: falta de redes de abastecimento de água e de esgoto, de dificuldades de preservação, operação deficiente e falta de qualidade do produto, os quais comprometiam uma oferta adequada do serviço para atender à demanda da cidade. No início de 2008, quando da definição das diretrizes estratégicas para o período, a alta direção identificou duas necessidades relevantes. A primeira necessidade era de concentrar esforços com vistas à elevação da qua-lidade dos serviços, aliando à melhoria da operação e ao desenvolvimento institucional da autarquia, sob pena de comprometer a sua continuidade enquanto instituição. A segunda demanda relevante, relacionada diretamente com a primeira, foi a necessidade de envolver e comprometer toda a força de trabalho neste esforço de supera-ção. Atualmente, o índice de perdas no sistema é o principal indicador de eficiência dos prestadores do serviço de saneamento. De acordo com os princípios do MASPP, o principal objetivo é reduzir o índice de perda de água na distribuição, a partir da redução do VD (Volume Disponibilizado) e da elevação do VU (Volume Utilizado).


A prática visa favorecer a melhoria contínua dos processos e dos resultados do SAERB por meio da análise e solução de problemas com a aplicação de método científico e inovador. A melhoria contínua do processo de trabalho, com foco na eliminação das perdas, visa garantir um melhor serviço para a população e maior fatura-mento para a empresa.

3 beneficiários: Os colaboradores passaram a participar mais na busca de soluções para os problemas da empresa. Assim, o envolvimento de todos os níveis no processo refletiu na integração entre os setores, gerências e diretorias. O consumidor final da água potável: a redução de perdas possibilita que a água seja disponibilizada para mais comunidades e com maior quantidade e continuidade. O Meio Ambiente: a redução de perdas, por meio da implantação do MASPP teve impacto direto na redução do volume captado do rio Acre, contribuindo para a preservação do manancial. Prefeitura Municipal: satisfação com a melhoria da prestação do serviço e garantia da aplicação racional dos recursos colocados à disposição.


A prática possui resultados tangíveis e intangíveis. Alguns resultados relevantes: - Aumento do número de horas-treinamento de 75,37 em 2008 para uma média de 124,32 horas/treina-mento/colaboradores em 2010. - Índice de satisfação dos colaboradores: 66,3%. - Participação voluntária no Mutirão Semanal nos Bairros, envolvendo em média 30 pessoas por visita.• Nas condições e ambiente de trabalho: - Investimentos em materiais e equipamentos de segurança, com contratação de empresa especializada em segurança em 2009. - Parceria com SESI - AC para implantação do PPRA (Plano de Prevenção de Risco e Acidentes). - Elevação do grau de satisfação com o ambiente e as condições de trabalho em 64,4%.


• Na produtividade: - Redução das Perdas Físicas de água de 1.846,17 litros/ligação-dia em junho 2008 para 1.253,43 litros/ligação-dia em setembro de 2010. - Redução do Índice de Perda Acumulada (ano) de 2.002,39 litros/ligação-dia (2008) para 1.233,44 litros/ligação-dia em setembro de 2010. - Aumento do Volume Micromedido de 136.739m³ em junho de 2008 para 638.470m³ em setembro 2010. - Aumento do índice de hidrometração de 24,23% em junho de 2008 para 69,40% em setembro de 2010.• Na eficiência de processos: - Aplicação do Controle Estatístico de Processo (CEP) nos principais processos de uma empresa de sane-amento com gráficos de controle. - Criação da cultura de controle por meio da geração de dados e informações. - Estabelecimento de metas e avaliações de desempenho.• Benefícios econômico-financeiros: - Inclusão de novas ligações no sistema comercial, combate a ligações clandestinas, instalação de hidrô-metros e atualização do cadastro de clientes, o faturamento (de junho de 2008 até setembro de 2010) teve um aumento de 69%. - Aumento do Faturamento do SAERB de R$ 1.362.037,13 em 2008 para R$ 2.471.206,93 em setembro de 2010. - Aumento das ligações faturadas de 31.314 em junho de 2008 para 44.190 em setembro de 2010.


No SAERB, a ferramenta foi introduzida tendo por foco o treinamento dos colaboradores do quadro, que são em sua maioria funcionários públicos concursados, visando à definição de um fluxograma que permite a padronização das ações dos diversos setores, que tem por resultado um sistema de gerenciamento mais eficaz e integrado.

6 aspectos de inovação gerencial: Tem grande foco na gestão e treinamento de pessoas.

7 período de operacionalização: Como metodologia de processos de trabalhos, a ferramenta é utilizada diariamente por todos os servido-res da empresa.

8 potencial de replicação: O MASP é aplicado em 10 das 1.500 instituições que atuam no setor de abastecimento de água no Brasil, principalmente na região sul e centro-leste do país. No entanto, esta prática pode ser aplicada por diversas em-presas de diversos setores industriais no Brasil, já que foca em um sistema de gestão de pessoas e processos.


Nome da empresa: CONSTRUTORA ANDRADE GUTIERREZ S/ANome da prática: PAGIT - Programa Andrade Gutierrez de Inovação Tecno-lógicaPorte: Grande Empresa


A organização iniciou o processo de sistematização da inovação em 2007, selecionando projetos que pode-riam se enquadrar nos requisitos da Lei 11.196/2005 (Lei do Bem), facilitando a obtenção dos incentivos fiscais oferecidos por essa legislação. O projeto foi concretizado em 2008 e recebeu o nome de Programa Andrade Gu-tierrez de Inovação Tecnológica (PAGIT). Atualmente, o Programa está revelando importantes metodologias inova-doras e disseminando a cultura de inovação para a AG, buscando a melhoria contínua e o aprimoramento de seus processos e produtos. O Programa é coordenado pela QMSS Corporativa, responsável pela gestão corporativa de Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho e Responsabilidade Social.


O PAGIT visa principalmente fomentar a cultura de inovação na Empresa, estabelecendo uma sistemática de levantamento e identificação de Projetos de Inovações Tecnológicas nas unidades da Andrade Gutierrez e, como consequência, permitir a obtenção de incentivo fiscal, garantido pela Lei do Bem.

3 beneficiários: Tanto no PAGIT quanto no Prêmio Inovação AG, a participação é voluntária e aberta a todas as áreas cor-porativas e obras da Empresa no Brasil. Cada unidade pode inscrever quantas soluções inovadoras desejar.


O PAGIT beneficia funcionários responsáveis e envolvidos nos projetos de inovação tecnológica, assim como todos que se utilizam das inovações realizadas pela Empresa, aumentando produtividade, melhorando o ambiente de trabalho, evitando acidentes e preservando o meio ambiente. O Prêmio Inovação AG visou agraciar as pessoas responsáveis pelos principais projetos de inovação da Empresa entre os anos de 2009 e 2010.• Nas condições e ambiente de trabalho: Um ambiente de trabalho adequado e seguro para os seus funcionários, garantindo desta forma o aten-dimento às expectativas da sua força de trabalho; é também realçado para atrair e reter pessoas e parceiros considerados chave para os negócios.• Na produtividade: Projetos que trouxeram benefícios diretos à produtividade: Desenvolvimento de Nova Metodologia para Acabamento em Concreto Projetado, de uma Obra em São Paulo; Estudo de Desenvolvimento de Novo Sistema de Barramento Canalizado (Busway), de uma Obra no Amazonas; Desenvolvimento de Solução para Execução de Pavimentação em Período Chuvoso, de uma Obra em Minas Gerais; Desenvolvimento de Máquina para Peneirar Areia, de uma Obra no Amazonas; e Tratamento de Solo Mole com Ponteira a Vácuo para Acelerar o Processo de Recalque, da Engenharia Corporativa.

• Na eficiência de processos: Para apoiar a AG no Programa, foi contratada uma consultoria especializada para visitar as unidades e realizar a identificação de projetos de inovação tecnológica, levantando: termo de abertura e encerramento do projeto; relatórios de acompanhamento do projeto, de testes ou de análises; desenhos técnicos e fotos; apre-sentações e laudos técnicos do projeto; atas de reuniões do projeto; cronogramas; e-mails que evidenciem a existência do projeto; notas fiscais de serviços de terceiros e de materiais de consumo; e relatório de aponta-


mento de dispêndios com pessoal (horas, benefícios, encargos e salários). • Benefícios econômico-financeiros: O valor arrecadado pelo PAGIT em 2008, originado de projetos de inovação tecnológica em duas obras, sendo um gasoduto no Amazonas e uma refinaria em Minas Gerais, foi triplicado em 2009, com a evolução do Programa. Conforme o PAGIT cresce, é possível observar melhorias em processos, redução de custos e valori-zação da imagem da Empresa no mercado, além do enriquecimento da gestão do conhecimento da AG. Com relação ao exercício de 2009, 11 unidades participaram, totalizando 55 projetos.

5 Estrutura de gerenciamento: O PAGIT visa identificar os potenciais projetos de inovação tecnológica, para que sejam inseridos na sua Gestão do Conhecimento, possibilitando a utilização por outras unidades e inserção dos projetos no Relatório que é apresentado ao MCT, a fim de possuir aval científico das inovações tecnológicas da Empresa e consequentemente resgatar benefícios promovidos pela Lei do Bem. Seu funcionamento é documentado através de um Padrão de Sistema corporativo.


A inovação intrínseca do programa de gerenciamento da inovação na Andrade Gutierrez é a sua estrutura em rede, pela dificuldade na administração da inovação em tantas unidades diferentes e em locais distintos em todo o Brasil. Este tipo de gerenciamento em rede é fundamental para o sucesso do programa, e é extremamen-te diferente das estruturas de Pesquisa e Desenvolvimento comuns em indústrias, onde a centralização é mais fácil.

7 período de operacionalização: A AG iniciou o seu processo de sistematização da inovação em 2007, culminando em 2008 no PAGIT. Cada ciclo do Programa dura um ano e nele são levantados projetos de inovação tecnológica para disseminação da cultura de inovação na Empresa, alimentação da gestão do conhecimento e consequente aquisição de bene-fícios oferecidos pela Lei do Bem. Faz parte do PAGIT o Prêmio Inovação AG, que teve sua primeira edição em 2010 e deve continuar anualmente. A previsão é que o Programa se torne uma rotina na Empresa, continuando anualmente a alimentar as lições aprendidas registradas, ajudando novos empreendimentos da Construtora a realizarem os projetos já executados anteriormente.

8 potencial de replicação: A origem e a principal característica do PAGIT são a replicação em outras obras e escritórios da Empresa, uma vez que todo conhecimento identificado pelo Programa é registrado, armazenado e disponibilizado para todos os funcionários da AG, através do Hotsite do PAGIT (representado na figura 5 do anexo 1 do item 11). Nele constam todos os projetos do Programa nos exercícios de 2008 e 2009, além dos projetos inscritos no Prêmio Inovação AG 2010.


3.5 AmBIEnTE dE TRABALHO SEGURO E SAUdÁvEL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados às ações educativas e de prevenção de doenças e acidentes de trabalho, à promoção de um estilo de vida saudável,

à elevação da autoestima e da capacidade de resiliência. Considera, ainda, a manutenção de um ambiente de trabalho seguro e saudável e a humanização

do ambiente de trabalho, visando criar e manter um clima organizacional propício à satisfação e motivação dos colaboradores.



Nome da empresa: LB CONSTRUÇÕES LTDA.Nome da prática: Política de Gestão de Segurança e Saúde do TrabalhoPorte: Micro/Pequena Empresa

1 motivação que deu origem à prática: A LB Construções, desde sua criação até os dias de hoje, busca se estruturar sob uma base empresarial onde a qualidade de vida do colaborador, incluindo a qualidade do ambiente e das condições de trabalho, representa uma prioridade da empresa. A empresa se preocupa em atingir e demonstrar o seu desempenho em Segurança e Saúde no Trabalho, buscando controlar os riscos de acidentes e de doenças ocupacionais provenientes de seu processo de produção. Para tanto, a empresa leva em consideração em sua política os objetivos de promoção do bem-estar e proteção do trabalhador, tendo executado por mais de doze anos uma Política de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho pautada pelo respeito à vida. Investe na melhoria contínua da qualidade de vida dos trabalhadores; na adoção de recursos de sistema de engenharia contemplando equipamentos de proteção coletivos e individuais, sina-lização de segurança, ventilação, iluminação, instalações sanitárias, etc.; na conscientização dos seus colaboradores; na higiene e organização do ambiente de trabalho; na saúde dos colaboradores, que são uniformizados e equipados, e obtêm da Empresa alimentação balanceada, como café da manhã e almoço gratuitos e recursos de água potável na empresa e em todos os setores de trabalho.


Melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores por meio da prevenção de doenças e acidentes através de ações educativas para a promoção de um estilo de vida mais saudável.São objetivos específicos: identificar e avaliar a natureza e grau dos riscos existentes, de forma a evitá-los, solucioná-los, minimizá-los ou neutralizá-los, contribuindo para um ambiente de trabalho saudável e seguro; implementar recursos tecnológicos e humanos capazes de consolidarem as ações contidas na PGSST; avaliar regularmente as condições de trabalho da empresa para adequar a política de SST às disposições legais; rever com regularidade todos os indicadores disponíveis da PGSST, estabelecendo ações corretivas e preventivas tendo em vista a melhoria contínua.

3 beneficiários: A Política de Gestão em SST beneficia 100% dos colaboradores. Mas o compromisso permanente da Empresa com a responsabilidade social é dividido com os colaboradores, que são, além de beneficiários, seus principais operadores.


A PGSST tem impacto direto na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores por meio de uma ali-mentação balanceada, disponível gratuitamente no ambiente de trabalho, e pela conscientização da importância deste tipo de alimentação em suas casas. A educação para promoção de uma vida saudável também está pre-sente em palestras sobre os perigos do tabagismo e do alcoolismo. A qualificação contínua dos colaboradores é indispensável para o plano de cargos da Empresa, por meio do qual são promovidos os colaboradores, tendo por base a avaliação de desempenho pessoal. O colaborador também é beneficiado por meio da prática de atividades esportivas que são promovidas e patrocinadas pela empresa, com a disponibilização de uniformes personalizados.• Nas condições e ambiente de trabalho: A empresa está hoje com 521 dias sem acidentes de trabalho, sendo que até o dia 16/09/2009 eram mais de 4 mil dias sem a ocorrência de um acidente de trabalho.• Na produtividade:


A produtividade aparece no índice de aproveitamento das máquinas dentro da jornada de trabalho de quase 100% de sua capacidade. Por exemplo, uma escavadeira da empresa é utilizada por 284 horas por mês, dentro da jornada de 44 horas semanais.• Na eficiência de processos: A prática da PGSST amplia a busca permanente pela valorização humana através da qualidade de vida e do ambiente de trabalho por meio da conscientização geral dos colaboradores sobre os objetivos da empresa, em que a preocupação com as necessidades de cada atividade é partilhada entre gerência e operários, para que os processos sejam uniformes e bem executados.• Benefícios econômico-financeiros: A comunidade recebe um serviço de qualidade que satisfaz suas necessidades, tudo por meio de um processo de trabalho que cuida do meio ambiente e do colaborador. A LB Construções Ltda. entende que o seu empreendimento deve sempre buscar a legalidade de suas atividades, evitando penalidades, como multas e interdições por parte das autoridades fiscais competentes.


A estrutura de gerenciamento é feita de modo coordenado entre as diversas gerências, que conhecem o tra-balho de cada área e da empresa como um todo. No momento, a Empresa utiliza quatro gerentes de áreas, sendo dois deles funcionários da casa e dois consultores independentes, que estão presentes na empresa mais ou menos três vezes por semana, segundo a necessidade de cada período.

6 aspectos de inovação gerencial: Trabalho de mudança comportamental dos colaboradores, em que é incentivada a proatividade de cada um deles no sentido de efetivar as práticas adotadas e viabilizadas pela Empresa para a segurança, conforto e bem-estar no trabalho. Desta forma, a inovação gerencial da Empresa consiste no trabalho efetivo que os ge-rentes realizam junto aos colaboradores, de forma presencial e continuada, para a supervisão da implementação das ações da PGSST, além dos cursos de capacitação e palestras motivacionais que visam ampliar o conheci-mento do colaborador em relação à alimentação saudável e práticas esportivas.

7 período de operacionalização: A PGSST da LB Construções, nos moldes em que se encontra atualmente, teve início em dezembro de 1999, com duração continuada. Mas, mesmo antes deste período, a Empresa começou a dedicar-se às práticas de SST, ainda que de maneira bem elementar.

8 potencial de replicação: A LB Construções não possui outras plantas, mas sua prática de SST pode ser facilmente replicada por outras empresas do setor da construção pesada, já que foca no treinamento de pessoas e em equipamentos modernos de proteção no trabalho.


Nome da empresa: SONHART CONFECÇÕES LTDA.Nome da prática: Sonhart Segurança TotalPorte: Média Empresa


A preocupação com a segurança e saúde dos colaboradores sempre foi uma constante durante o processo de desenvolvimento da empresa Sonhart Confecções, tendo esta uma visão diferenciada sobre o universo de seus colaboradores, composto principalmente por colaboradores do sexo feminino. Desde 2002, com a transferência da empresa para Londrina e o crescente desenvolvimento fabril, despertou-se a necessidade do setor de segurança e saúde no trabalho acompanhar esta evolução. A prática Sonhart Segurança Total envelopada, a partir de 2008, no Programa Sonhart Educação em Saúde e Segurança, tem como referência a implantação dos programas obrigatórios inseridos na legislação trabalhista e a incorporação gradual de uma série de ações espontâneas voltadas para a segurança e melhoria da qualidade de vida dos colaboradores e seus familiares.


Tornar-se referência nacional na área de segurança e saúde ocupacional, fomentando a promoção e ma-nutenção da saúde global e segurança no trabalho, através de projetos específicos direcionados por indicadores específicos.São alguns objetivos específicos: - Divulgar e consolidar as diretrizes do Programa Sonhart Educação em Saúde e Segurança entre todos os colaboradores da empresa Sonhart Confecções. - Ampliar a atuação dos projetos de promoção de saúde, com a finalidade de divulgar informações para todos os colaboradores e suas famílias. - Promover a saúde integral de seus colaboradores, contribuindo para a valorização da qualidade de vida total. - Colaborar com a disseminação da segurança e saúde ocupacional entre as empresas contratadas.

3 beneficiários: A prática estende-se a todos os funcionários da empresa Sonhart Confecções e sua filial. Visa também estender ações para os familiares de seus colaboradores e os trabalhadores vinculados a empresas parceiras, que exercem suas atividades dentro da área fabril.


As informações obtidas com o reposicionamento do Serviço de Saúde Ocupacional, através da mudança do foco de atuação do individual para o coletivo, geraram a elaboração mensal dos Indicadores de Saúde e Segurança. Estes indicadores subsidiam o direcionamento das ações e investimentos. • Nas condições e ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho tem se tornado mais seguro e confortável, com ações preventivas e corretivas promovidas pelo SESMT e CIPA de forma participativa e lúdica, com a colaboração e apoio de todos os funcio-nários. O ambiente de trabalho tem se tornado transformador de atitudes, com o direcionamento de informação e ações de saúde. O Setor de Saúde realiza a divulgação de informação e trabalha como facilitador para que os colaboradores tenham acesso aos serviços de saúde e às atividades físicas.• Na produtividade: A pesquisa de controle de absenteísmo por doença tem mostrado uma variação no indicador “dias per-didos”, com tendência positiva, no período de maio a setembro, apesar de ainda insuficiente para as metas da empresa.


• Na eficiência de processos: A melhora da saúde e da qualidade de vida dos colaboradores, proporcionada pelas ações que compõem a prática, cria um ambiente propício para uma maior eficiência dos processos produtivos. • Benefícios econômico-financeiros: Alguns resultados econômicos podem ser evidenciados, como: diminuição do absenteísmo, melhores resultados do processo de produção, com ganhos em qualidade e quantidade. Destacam-se também os re-sultados favoráveis na reversão de nexo com o trabalho, relativas à aplicação do NETP pela Perícia Médica do Instituto Nacional de Previdência Social e consequente manutenção de valores de SAT dentro das expectativas. Outro indicador de que a prática gera benefícios econômico-financeiros para a empresa é o fato de ela continuar crescendo, se expandindo.

5 Estrutura de gerenciamento: A estrutura responsável pela implantação da prática é formada por uma equipe multiprofissional, com profis-sionais das áreas de Saúde, Segurança e Recursos Humanos que atuam sob a liderança da médica do trabalho. Os mecanismos são: o planejamento anual de um calendário mensal de eventos de promoção de saúde; definição de diretrizes e estratégias de ação em Reunião Multiprofissional, que acontece mensalmente e onde são apresentados os indicadores específicos de cada área, relativos ao mês anterior e discutido o planejamento de ações; e acom-panhamento de indicadores e realização de pesquisas, como a Pesquisa Diagnóstico de Saúde e Estilo de Vida, em parceria com o SESI.

6 aspectos de inovação gerencial: A inovação gerencial que caracteriza a prática está representada pela iniciativa de reposicionar o setor e as ações de saúde e segurança do trabalho, onde o foco do trabalho com abrangência coletiva passou a ser um dos pilares desta nova metodologia, juntamente com o trabalho multiprofissional e o fortalecimento do setor. Outro aspecto inovador foi o envolvimento dos funcionários, Diretoria, Setor de Recursos Humanos e SES-MT nas decisões, promovendo o comprometimento de todos.

7 período de operacionalização: A partir de 2008 ocorre o reposicionamento do setor de saúde e segurança, onde o foco de atuação elevou-se para patamares mais amplos com enfoque preventivo e coletivo, em substituição às ações curativas focadas nos indivíduos. A prática está inserida na estratégia global da empresa devendo, por esta razão e pelos resultados positi-vos que vem obtendo, ter sua continuidade assegurada.

8 potencial de replicação: O Programa tem expandido suas ações, tendo ampla abrangência entre seus funcionários e está sendo expandido para os funcionários da Unidade de Rolândia, onde a empresa tem outra planta industrial.


Nome da empresa: ELEKTRO ELETRICIDADE E SERVIÇOS S/ANome da prática: Cinco Compromissos da Liderança pela SegurançaPorte: Grande Empresa


Segurança é o valor número um da empresa. Conscientes de que as atividades de construção e manutenção de redes elétricas trazem riscos para nossos colaboradores e para a população, a Elektro empenha-se constante-mente em conscientizar a sua liderança e todo o time sobre questões comportamentais e seu comprometimento pela vida e desenvolve novos meios de operação, utilizando tecnologias mais avançadas e equipamentos cada vez mais seguros que reduzem drasticamente os riscos de acidentes. Alinhada com este comprometimento, a Elektro estabeleceu os Cinco Compromissos da Liderança com a Segurança, e junto com as outras 35 iniciativas, a empresa vem sendo reconhecida nacionalmente por diversas instituições pelo seu engajamento em prol da segurança. Mais do que uma prática ou um programa, a disseminação da cultura e do engajamento da liderança em prol da segurança é feita com base nos seguintes compromissos: Ser atuante em campo, promovendo o alinhamento de forma positiva; Não negociar a Segurança; Ser responsável pela melhoria e gestão da segurança dentro da sua área de atuação; Promover Discussões Estratégicas de Segurança e Comportamento; Ter um sistema de indicado-res e de reconhecimento positivo.

2 principais objetivos: A prática tem como objetivo a busca pela melhoria contínua em Segurança. O engajamento de 100% da liderança nos cinco compromissos conta com uma metodologia moderna para o envolvimento das pessoas: mudar o foco da organização - preocupação em evitar acidentes de trabalho e corrigir comportamentos de risco, para o foco - no incentivo a comportamentos e atitudes que garantam a vida dentro da organização, reforçando o que é positivo.

3 beneficiários: Hoje, toda a força de trabalho da Elektro está sensibilizada e engajada pela cultura de segurança alinhada aos Cinco Compromissos da Liderança pela Segurança.


- Há três anos não ocorrem acidentes fatais. - Taxa de gravidade de acidentes (TG): 79% de redução no último ano. - Taxa de frequência de acidentes (TF): tendência de redução de 56%. - Total de acidentes de trabalho com afastamento: redução de 57%.• Nas condições e ambiente de trabalho: Alguns resultados qualitativos: melhoria no clima de trabalho, permitindo um ótimo relacionamento entre as equipes, por meio do diálogo aberto e franco; busca de performance diferenciada em qualidade do trabalho, contribuindo para a empresa ser a Distribuidora mais admirada do país; redução nos níveis de gravidade e frequência dos acidentes, sendo que há dois anos não existem acidentes fatais entre os colaboradores; im-plantação de novas tecnologias, metodologias e treinamentos em um novo conceito na construção de Rede, primarizando atividades que eram realizadas por empreiteiras e agregando qualidade no trabalho, com o uso de tecnologia de ponta no processo de construção de redes elétricas, sem stress físico, jornadas de trabalho sem excesso de horas extras, eliminação do uso de escadas com a implantação de cestas aéreas.• Na produtividade:


Alguns resultados qualitativos: execução de tarefas ainda mais assertivas, evitando o retrabalho, e forma de trabalho padronizada, garantindo confiabilidade da gestão em saúde e segurança; ampla disseminação dos procedimentos, avaliações de riscos, aspectos e impactos, passo-padrão, normas de construção etc. que não deixam dúvidas na forma de trabalho que é valorizada na Elektro.• Na eficiência de processos: Alguns resultados qualitativos: preparação completa dos colaboradores para a execução das atividades com segurança, que extrapolam essa percepção de segurança para fora do ambiente de trabalho; implantação de Novas Tecnologias no Processo de Construção e Manutenção do Sistema Elétrico.• Benefícios econômico-financeiros: Alguns resultados qualitativos: capacidade máxima da força de trabalho disponível; retorno financeiro com redução da gravidade dos acidentes para os acionistas; redução de afastamentos por doenças e acidentes; ativo da empresa sendo otimizado ao máximo, reduzindo danos materiais.

5 Estrutura de gerenciamento: Do discurso para a prática, este compromisso é efetivamente desdobrado em programas, projetos, ações e outras iniciativas para os colaboradores da Elektro e as partes interessadas engajarem-se também em prol da Segurança. Ao todo são 35 práticas consistentes e alinhadas à estratégia da empresa que demonstram o seu com-prometimento pela segurança, liderança, colaboradores, funcionários de empresas terceiras e população.

6 aspectos de inovação gerencial: A correta percepção e análise dos riscos, a inspeção prévia dos equipamentos e a comunicação de desvios e acidentes de menor gravidade são alguns exemplos de como o respeito às normas e a atitude de cada um podem colaborar para reduzir a exposição ao risco. A inovação gerencial da prática: cada gestor é o responsável direto pela segurança e performance em saúde e segurança de sua equipe.

7 período de operacionalização: O projeto piloto da proposta de engajar a liderança em cinco compromissos pela segurança teve início em 2008, foi aperfeiçoado em 2009 e está em andamento até o momento, alcançando 100% da liderança engajada neste propósito.

8 potencial de replicação: Os Cinco Compromissos da Liderança pela Segurança são pautados também pela inovação, em todos os esforços da Elektro para criar um novo paradigma na distribuição de energia elétrica, com a introdução de novas atitudes e comportamentos em prol da segurança, de novas tecnologias de operação da rede e adoção de novos processos operacionais condizentes com o avanço tecnológico. Vários foram os projetos pioneiros iniciados ou implantados no ano, os quais resultaram ou resultarão em maior produtividade operacional e administrativa, com ganhos significativos para a segurança dos colaboradores e da população.


3.6 dESEnvOLvImEnTO SOCIOAmBIEnTAL

Compreende o conjunto de práticas e de resultados relacionados ao gerenciamento dos negócios de maneira ética e que contribua para o desenvolvimento social e a preservação ambiental.

Considera o estímulo ao voluntariado, o fomento ao desenvolvimento das comunidades, o monitoramento do processo produtivo para não interferir negativamente no meio ambiente e o envolvimento das partes interessadas em questões relativas à responsabilidade ambiental

e ao processo produtivo.



Nome da empresa: MACARIO INJETADOS E EMBALAGENS LTDA.Nome da prática: Aproveitamento e Reciclagem na IndústriaPorte: Micro/Pequena Empresa


A preocupação permanente da empresa desde sua criação (2006) foi focada nos aspectos econômicos, sociais e ambientais. A definição e a implementação da unidade industrial foram cuidadosamente planejadas para a reciclagem de resinas plásticas, aproveitamento do pó de madeira, reciclagem de outros produtos recolhidos na comunidade ou de outras indústrias, recuperação do subsolo, transformando em solo agricultável, e produção de polpas de frutas. Neste foco, a preocupação são o processo produtivo e a gestão empresarial, gerando um modelo de ad-ministração participativa e produção de matéria-prima de boa qualidade, com o aproveitamento dos resíduos. A prática justifica-se pela responsabilidade e preocupação, principalmente, com os colaboradores, aspectos sociais e meio ambiente. Em um ano foi obtida a marca de 5.500 kg de resíduos, que deixaram de ser jogados no lixo e transformados em matéria-prima de boa qualidade. Finalmente, a prática incorpora valor ao negócio, desenvolve ações sustentáveis, busca a excelência na produtividade e competitividade, motiva e multiplica como exemplo a ser seguido por outros segmentos empresariais.


Todo o processo é contínuo e busca o reaproveitamento dos resíduos, transformando- os em matéria-pri-ma de boa qualidade. Diariamente produzem-se e aproveitam-se 23 kg de matéria-prima oriunda de resíduos, gerando uma produção anual de 5.500 kg de material reaproveitado e que deixa de ir para o lixo e para o meio ambiente.

3 beneficiários: A abrangência da prática contempla: reciclagem de plásticos, reciclagem do pó de madeira, captação da água das chuvas, economia de energia elétrica e produção de polpas de frutas. Tais compromissos e suas ações trouxeram economias na produção (menos água comprada, menor consumo de energia e menor custo de alimentação aos colaboradores) e maior resultado quantitativo e qualitativo para todos, beneficiando colabora-dores, meio ambiente, convívio familiar, convívio dos colaboradores x gestores e a sociedade como um todo.


Os resultados para os colaboradores foram alcançados: melhoria da autoestima, desenvolvimento de posturas e atitudes responsáveis, espírito de equipe, qualidade do trabalho organizado, qualidade de vida e ganhos financeiros. Tais resultados obtidos levam a ter uma nova cultura organizacional, dos colaboradores e da sociedade, considerando, talvez, o maior ganho obtido entre tantos.• Nas condições e ambiente de trabalho: O ambiente de trabalho ficou mais organizado, seguro e limpo, facilitando o fluxo de tarefas, aumento de produção e diminuição de custos. • Na produtividade: A produção ocorre de maneira rápida e eficiente, onde o processo de reciclagem de resíduos é feito na sequência de cada máquina operadora, evitando mistura ou contaminação da matéria-prima. Alguns resultados obtidos: - Aumento na produção em 2010 foi de 15%. - Aumento no faturamento em 2010 foi de 15%.• Na eficiência de processos:


O processo e sua eficiência alcançaram avanços significativos, pois é feito de forma programada, onde a reciclagem de resíduos acompanha este fluxo. No decorrer do processo de fabricação é feito um controle per-manente, tanto da matéria-prima (adquirida ou reciclada) como nos produtos fabricados. Esta eficiência foi alcançada, também, pela capacitação e comprometimento dos colaboradores com a participação da direção da empresa, que, entre outras inovações, criou o banco de ideias, oportunizando e pro-vocando a inovação e ganhos financeiros.• Benefícios econômico-financeiros: O total de investimento na implementação da prática foi de R$ 35.000,00. Os principais benefícios alcan-çados, além de não poluir o meio ambiente e a mudança de cultura, foi a economia obtida. A empresa economiza cerca de 12% ao ano na compra de matérias-primas, decorrente da reciclagem de seus resíduos ou de resíduos captados. A captação da água da chuva reduz em 50% o custo total/ano. A economia de energia elétrica, decor-rente do prédio inteligente (luz e ventilação natural), gera uma economia/ano de 10%. A alimentação (lanches da manhã e da tarde) dos colaboradores gera uma economia/ano de 35%, somado o incremento na qualidade desta alimentação.

5 Estrutura de gerenciamento: Cada setor da produção é voltado para a separação e aproveitamento de seus desperdícios, imprimindo, assim, uma guerra contra o lixo sem utilidade. Os recursos financeiros foram investidos no início das atividades (R$ 35.000,00), quando da aquisição das máquinas. O gerenciamento da prática é feito pela direção e colaboradores, de forma compartilhada.

6 aspectos de inovação gerencial: A prática gerou e motivou a criatividade, provocando a criação do banco de idéias e implementou um modelo de gestão participativa, em que todos participam, de forma compartilhada, do processo decisório. No processo produtivo, destacam-se a organização e a disposição das máquinas para melhor fluxo de produção, limpeza e segurança do ambiente. A inovação de utilizar, também, o desperdício de outras empresas gerou interesse para multiplicar esse sucesso alcançado nas demais organizações da região. Todos os produtos da empresa são ecologicamente corretos e 100% recicláveis, atraindo novos clientes e dando exemplo para os demais segmentos.

7 período de operacionalização: A operacionalização da prática teve início em 2006. Sua duração é por tempo indeterminado e abrange todas as unidades da empresa.

8 potencial de replicação: Considerando seus relevantes resultados obtidos e como modelo para outras empresas, a prática é con-siderada um sucesso para o meio ambiente, empresário, colaboradores e comunidade.


Nome da empresa: REAL & CIA LTDA.Nome da prática: Projeto Ciclos - ReciclagemPorte: Média Empresa


O Projeto Ciclos - Reciclagem nasceu a partir da percepção e das observações feitas durante algum tempo, tanto no ambiente da comunidade quanto dentro da empresa com a quantidade de lixo jogado nas calçadas e praças pelas quais seu idealizador caminhava cotidianamente e passou então a refletir a respeito da falta de conscientização sobre os destinos daquilo que não seria aproveitado pela sociedade. Ao mesmo tempo, começou a observar que a sua empresa também era grande geradora de lixo e que eles não tinham os destinos mais adequados, embora já houvesse um trabalho discreto de coleta feita por terceiros. Com o propósito de aliar coleta de lixo à conscientização ambiental, surgiu o Projeto Ciclos - Reciclagem. Para o seu idealizador, esta seria uma forma de, além de destinar adequadamente o que era jogado fora, incutir nas pessoas com as quais ele convivia profissionalmente o espírito da preservação ambiental, com ações efeti-vas ao desenvolvimento sustentável. Lançado em junho de 2007, o Projeto Ciclos - Reciclagem funciona como agente motivador da consciência ambiental, envolvendo a coleta, seleção e reciclagem de lixo. O estímulo se dá através de palestras educacionais, cartazes, divulgações em mural e recompensas aos colaboradores, que são remunerados individualmente ou por meio de melhorias no ambiente de trabalho (mudanças físicas e estruturais). Para a sociedade, os reflexos do pro-jeto podem ser observados pela disseminação de seus ideais junto aos parentes e amigos dos colaboradores da empresa.

2 principais objetivos: Conscientizar os colaboradores diretos e a comunidade a respeitar o meio ambiente, evitando a poluição e degradação, através da implantação da coleta seletiva e reciclagem, conseguindo ainda gerar renda e benefícios sociais.

3 beneficiários: O Projeto favorece toda a cadeia de relacionamentos da empresa. Partindo dos colaboradores das diferen-tes áreas da Matriz e das Filiais, bem como de outras partes interessadas: a comunidade com a qual se relaciona diretamente através da sua força de trabalho, terceiros, parceiros, comunidade frequentadora da Praça Pública sobre a influência da empresa. Pessoas e instituições sensibilizadas têm aderido espontaneamente, como, por exemplo: mercados, escolas próximas da residência dos colaboradores, que passam a recolher os materiais recicláveis próprios e encami-nham para a Empresa.A Empresa também conta com parcerias espontâneas de alguns estabelecimentos como: Lojas, Bancos, Salão de Beleza, Prestadoras de Serviços e Restaurantes, que encaminham todo o seu material reciclável para o Projeto.


O resultado financeiro é retornado para o próprio projeto para premiar o engajamento dos colaboradores. Não é distribuído em dinheiro, mas em materiais de construção e/ou em bens e utensílios de acordo com as necessidades das famílias. • Nas condições e ambiente de trabalho: Engajamento dos colaboradores para com o Projeto que a empresa vem implantando. A empresa é bem organizada, limpa, mantendo coletores para coleta seletiva de resíduos. Outro fator importante foi o aumento da Segurança no Trabalho.


• Na produtividade: O Projeto influenciou indiretamente na produtividade da empresa, em termos de toneladas/hora. Isso pelo fato de que foram introduzidos outros fatores além do Projeto, como: modificações e modernização de equipa-mentos, ampliações civis e modificações na estrutura interna.• Na eficiência de processos: O Projeto, quando acoplado às Boas Práticas de Fabricação, gerou mudanças internas em alguns proce-dimentos, registros e posturas por parte dos colaboradores.• Benefícios econômico-financeiros: Redução do consumo de energia e de água e do consumo de óleo diesel, que representa uma economia de 90% do que era gasto anteriormente.

5 Estrutura de gerenciamento: A empresa destinou um espaço físico específico para recepção, pesagem e armazenamento do material coletado. Tem um colaborador designado especificamente para cuidar deste espaço, que é bem organizado e man-tém registros de todo o material ali destinado. O Projeto é gerido por uma equipe, denominada Comissão Atitude, formada por colaboradores de áreas diferentes da empresa, que se reúnem periodicamente para analisar e definir as premiações, de acordo com a demanda originada pelos colaboradores que realizaram as coletas, com apoio esclarecedor das circunstâncias de cada demanda pelo Departamento de Serviço Social.


Descentralização da Gestão: todo o processo de gerenciamento do Projeto, desde a definição das de-mandas a serem atendidas, a gestão das verbas advindas das coletas, a realização de eventos etc., é decidido pela Comissão Atitude, sem a interferência da diretoria da empresa. Desta maneira, o Projeto tem vida própria e autonomia, pois, desde os recursos, as ações e o pagamento das despesas são totalmente descentralizados.

7 período de operacionalização: Lançado em julho de 2007, o Projeto está em plena atividade. Com o intuito de obter maior adesão dos cola-boradores, a Empresa promove constantemente palestras de conscientização ambiental e incentiva a participação de ações em prol do Meio Ambiente.

8 potencial de replicação: A empresa possui uma planta industrial e uma comercial (Mato Grosso do Sul) e dois Centros de Distribui-ção (Mato Grosso e Rondônia) e todos já participam do Projeto. Nas filiais remotas, os funcionários são instru-ídos a realizar a coleta e destinação dos resíduos de modo objetivo, atraindo parceiros coletores para destinar adequadamente os resíduos recicláveis por eles coletados. A Empresa já recebeu visitas de empresários atraídos pela idéia e funcionamento do Projeto, com objetivo de aplicar em suas empresas, bem como ao longo de sua existência foi alvo de diversas reportagens da mídia espontânea, que, por sua abrangência, atuam como multiplicadores do conceito, para outros empreendedores.


Nome da empresa: CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S/A - ELETRONORTENome da prática: Implantação do Sistema da Gestão Ambiental - SGAPorte: Grande Empresa


- Desconhecimento dos principais aspectos e impactos ambientais referentes às atividades e serviços dos empreendimentos da Regional Amapá. - Ausência de estudos de impactos ambientais em função da interrupção do leito do rio Araguari, devido à construção da Usina Hidroelétrica Coaracy Nunes - UHCN e a formação do seu reservatório. - Ausência de monitoramento atmosférico e dos efluentes líquidos das Usinas Termoelétricas em Santana - UTSA e UHCN. - Destinação final incorreta dos resíduos gerados nas instalações, principalmente os perigosos (classe I). - Ausência de fiscalização do entorno do reservatório, culminando na exploração desordenada dos recursos naturais, tais como: desmatamento, queimada, lixo, invasão, caça e pesca predatória, etc. - Ausência de controle do licenciamento ambiental dos empreendimentos da Regional do Amapá - CAP.

2 principais objetivos: - Reduzir ou eliminar os impactos ambientais dos empreendimentos da Regional. - Propiciar alinhamento estratégico entre Política Ambiental, MEG (Modelo de Excelência em Gestão com base nas diretrizes da FNQ) e Sustentabilidade. - Atingir a excelência na gestão ambiental. - Gerenciar aspectos e potenciais impactos ambientais. - Desenvolver o espírito de inovação em Sustentabilidade Ambiental. - Conciliar o desenvolvimento socioeconômico e qualidade ambiental, propiciando desenvolvimento social das comunidades do entorno das Unidades da Empresa e equilíbrio dos ecossistemas.

3 beneficiários: A prática se estende a todas as plantas e a todos os empregados que atuam nas instalações da Regional do Amapá - CAP.


Aumento da consciência ambiental, levando o conhecimento também para seus familiares; melhora na qualidade de trabalho e de vida; despertar da autoestima, principalmente em relação ao atendimento de inte-resses coletivos; elevação da moral, sabendo de sua contribuição para o desenvolvimento sustentável; melhoria no relacionamento interpessoal entre as diversas áreas da empresa.• Nas condições e ambiente de trabalho: Melhores condições estruturais e mais segurança contra acidentes; limpeza, organização, higiene e redu-ção de resíduo; otimização no consumo de recursos naturais.• Na produtividade: Trabalho com mais cuidado, diminuindo perdas, aumentando a produtividade; controle de processo para redução de poluição atmosférica; controle de 100% de seus resíduos perigosos.• Na eficiência de processos: Os indicadores descritos abaixo evidenciam o nível de eficiência da prática do SGA alcançados em 2009: - Índice de Eficiência Ambiental: 100%. - Índice de Conformidade Ambiental: 100%. - Índice de Licenças Ambientais Válidas: 100%. - Índice de Realização de Auditorias Ambientais: 100%.


• Benefícios econômico-financeiros: Redução de desperdício no consumo de energia elétrica; redução de risco de perda por multas ambien-tais; redução de custo com destinação final de resíduo;

5 Estrutura de gerenciamento: O seguinte arcabouço de gerenciamento balizou o processo de implementação do SGA: - Recursos humanos: 6 (seis) funcionários com dedicação exclusiva; 7 (sete) funcionários com dedicação parcial; 2 (dois) prestadores de serviços (motorista). - Financeiros: R$ 360.000,00 por ano para coleta e análise de ictiofauna, limnologia e qualidade de água; R$ 100.000,00 por ano com convênio com o Batalhão Ambiental para realização de fiscalização no reservatório da UHCN; R$ 40.000,00 por ano com renovação de Licença de Operação; R$ 400.000,00 por ano com manutenção de faixa de servidão; R$ 250.000,00 por ano com Coleta, Transporte e Destinação Final de Resíduos Classe I; além dos custos com combustível, salários de funcionários e prestadores de serviço, diárias com funcionários e prestadores de serviços; material de escritório, entre outros.

6 aspectos de inovação gerencial: Os seguintes vetores de inovação gerencial emergiram a partir da implementação do SGA: - Inclusão da variável ambiental nas tomadas de decisão da alta administração. - Realização de reunião de análise crítica do SGA com a alta administração. - Comprometimento em todos níveis hierárquicos na implantação e manutenção do SGA.

7 período de operacionalização: O processo de criação na estrutura organizacional de uma Secretaria do Sistema de Gestão Ambiental no ano de 2002, a contratação de empresa de consultoria para realização de diagnóstico ambiental e implantação do SGA com base na NBR ISO 14.001:04 deram início ao surgimento da prática. Em fevereiro de 2005 houve a recomendação para a certificação na norma ISO 14001, com certificado válido até fevereiro de 2008. A Re--certificação foi realizada em dezembro de 2009, com certificado válido até dezembro de 2012 pelos processos em fase de execução e de manutenção/melhorias.

8 potencial de replicação: Inicialmente, a prática foi implantado na UHCN, SE, Santana e Central, Circuitos 1 e 2, com certificação ISO 14.000 e boas práticas nas demais instalações. Após essa fase houve a Certificação Inicial da UTSA e Certifi-cação de Manutenção na UHCN, SE, Santana e Central, Circuitos 1 e 2. O SGA Tecnologia Ambiental Eletronorte Regional Amapá foi replicado também nas outras instalações da Regional do Amapá (Subestações e Linhas de Transmissão). Atualmente a Regional do Amapá realiza consultorias e auditorias em outras Regionais da Eletro-brás Eletronorte no Brasil para implementação do SGA.


AnEXO A

InFORmAÇÕES SOBRE OS JUÍZES dA ETAPA nACIOnAL

ÁREA dE CULTURA ORGAnIZACIOnAL

PETER nAdASPossui cursos de graduação e pós-graduação em Administração de Empresas na França e nos Estados

Unidos da América.Foi Superintendente de Engenharia de Produção da General Motors do Brasil; Diretor da Valplan Eco-

nomia, Planejamento, Organização e Administração; Diretor-Superintendente da Beter, Trading S.A.; Secre-tário de Planejamento e Informática - Prefeitura Municipal de São José dos Campos (SP); Coordenador da Coordenadoria das Entidades Descentralizadas, Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo; Responsável pelos setores de Informática, Organização e Métodos, Coordenação de Projetos e Relações Econômicas Inter-nacionais da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo;

Fundador, Assessor, depois Superintendente, Presidente Executivo e Presidente do Conselho de Cura-dores da Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social - FIDES. Atualmente Vice-Presidente do referido Conselho.

Ao longo de 25 anos de atuação na Fundação Fides, foi coordenador da maioria de seus projetos, des-tacando-se: Simpósio Internacional sobre Aspectos Éticos da Dívida Internacional (1987); Três séries de con-ferências sobre Ética nas Empresas, com a participação de conferencistas estrangeiros (1994, 2001 e 2009); Cinco Encontros Anuais de Bispos e Empresários, no contexto de um projeto para aproximar grupos de visões conflitantes na sociedade (entre 1996 e 2000); Conjunto de reuniões trimestrais do Fórum Permanente de Balanço Social, entre 2002 e 2004; Coordenação do Projeto Bem Comum, que resultou em quatro edições da Revista Bem Comum (nº 88 a 91).

RAPHAEL vAndYSTTAdT dE SOUZAÉ formado em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica (Rio de Janeiro). Possui MBA Executivo

pelo COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro e Pós-graduação em Marketing, Lato Sensu - Pon-tifícia Universidade Católica (Rio de Janeiro).



Atualmente é Gerente de Projetos Sociais da Divisão de Projetos Sociais da TV GLOBO, responsável pelos projetos Criança Esperança, Espaços Criança Esperança, Ação Global e Esporte Cidadania.

SAndRO CARLO mAGALdISandro Magaldi é atualmente Diretor Comercial da HSM do Brasil, empresa líder na área de conheci-

mento gerencial. Através de seu trabalho na HSM tem tido a oportunidade de conviver nos últimos 8 anos com alguns dos maiores nomes do mundo na área de gestão, como Michael Porter, Jack Welch, CK Prahalad, Philip Kotler, Anne Mulcahy, Neil Rackham, entre outros, além de ter acesso às melhores ideias gerenciais da atualidade.

Pós-graduado em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e Mestre em Administra-ção de Empresas pela PUC-SP, é professor do MBA da ESPM, da FIA, programa PROVAR e professor convidado da Fundação Dom Cabral (programa PAEX).

Ao longo dos últimos anos tem ministrado palestras e treinamentos em empresas como Unilever, Basf, Philips, Ericsson, Telefonica, Bunge, Cyrela, Toyota, além de participar de eventos como o Fórum Líder de RH, Mídia Master Brasil, entre outros.

É autor dos livros “Vendas 3.0: Uma Nova Visão para Crescer na Era das Ideias” e, em parceria com José Salibi Neto, do “Movidos por ideias: Insights para criar empresas e carreiras duradouras”.

ÁREA dE GESTÃO dE PESSOAS

AnA CRISTInA LImOnGI-FRAnÇAPsicóloga organizacional, mestre, doutora, professora associada da Universidade de São Paulo, Depar-

tamento de Administração da FEA. Ex-líder de área e docente de graduação e pós-graduação. Tem como principais linhas de pesquisa Qualidade de Vida do Trabalho e Aspectos Comportamentais

da Produtividade. Coordena o Núcleo de Estudos e Pesquisas em Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho - na FEA-NEP-GQVT.

Publicou dezenas de artigos, livros e participou de mais de uma centena de eventos científicos nacio-nais e internacionais. Tem mais de 30 anos de experiência na área de negócios empresariais e 20 anos de atuação em docência e pesquisa. Participa ativamente das associações relativas às suas áreas de pesquisa.

É conselheira e membro-fundador da Associação Brasileira de Qualidade de Vida - ABQV; vice-presi-dente da Associação Brasileira de Medicina Psicossomática - ABMP; vice-presidente da Associação Paulista de Recursos Humanos - APARH.

Recebeu em 2002 o prêmio Ser Humano da ABRH, pela tese de livre-docência: Interfaces da Qualidade de Vida no Trabalho: fatores críticos de gestão para consolidação de uma nova competência.

JEFFERSOn mARCO AnTOnIO LEOnARdO É Graduado em Administração de Empresas e Pós-graduado em Recursos Humanos pela USM-SP, com

Mestrado em Engenharia da Produção pela UFSM-RS.É Sócio-Diretor da Inovativa Consultoria Organizacional; Educador Universitário de Graduação, Pós-

graduação e MBA em São Paulo e Rio Grande do Sul.Possui atuação executiva em empresas como: TRW, Alpargatas e Tintas Renner & Du Pont.Atuação como consultor e conferencista em mais de três centenas de empresas, sendo mais de 100

empresas das Melhores e Maiores, editadas na revista Exame de 2010.Autor de vídeo motivacional pela rede dtcom; articulista em revistas, jornais e sites.Avaliador do PGQP (2000) e Top Ser Humano - RS.


É Diretor Regional de Integração da Área Sul - ABRH Nacional; ex-Vice-Presidente de Expansão e Con-selheiro da ABRH-RS.

Palestrante com ênfase em motivação, mudança, criatividade, atendimento e encantamento do clien-te. Nos últimos 10 anos realizou palestras em todo o Brasil, com mais de 850 mil participantes.

Escritor do livro: Fazer Acontecer e Fazer por Merecer - Editora Qualitymark.

RALPH ARCAnJO CHELOTTIPossui formação acadêmica e cursos de especialização em Innovation Marketing Management pela

Escola de Marketing Industrial (2009); APG Sênior - Gestão Avançada, pela Amana-Key (2009); Mestrado Profissional em Ciências Contábeis com foco em Administração Estratégica - FUCAPE, ES (em fase de conclu-são); Gestão Estratégica de Pessoas - Fundação Dom Cabral e INSEAD The European Institute of Business Ad-ministration - França; Pós-graduação em Administração e Organização de Empresas - UFMG; Graduação em Administração de Empresas - FAGV; Graduação em Engenharia Mecânica - PUC MG; Psicodrama Pedagógico e Organizacional - PEGASUS Desenvolvimento e Consultoria - FEBRAP.

Vice-Presidente da FIDAGH - “Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana - (2010 a 2011); Membro do Conselho de Administração da ABRH-Nacional - (Gestão 2010 a 2012); Ex-Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos - ABRH Nacional (Gestão 2007 - 2009); Membro do Comitê Exe-cutivo de RH do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa; Membro do Comitê Executivo de RH da AMCHAM - MG; Conselheiro do Conselho de Relações Trabalhistas e Sindicais - Federação das Indústrias do Espírito Santo; Membro da Sociedade Amigos da Marinha - Regional Guarapari, Espírito Santo; Professor da Fundação Getulio Vargas - Rio de Janeiro, MBA - Gestão de Pessoas; Professor Universitário para cursos de Graduação e Pós-graduação nos estados de MG, PE e ES; Diretor Administrativo Financeiro da Associação Be-neficente dos Empregados da SAMARCO MINERAÇÃO (1994 até 2002); Consultor e Palestrante nas seguintes áreas: Gestão de Pessoas, RH, Desenvolvimento Sustentável, Comunicação e Qualidade de Vida.

ÁREA dE EdUCAÇÃO E dESEnvOLvImEnTO

mÔnICA ROdRIGUES dIAS PInTOÉ Pós-graduada em História e Cultura Contemporânea e Mestre em Educação pela PUC do Rio de Ja-

neiro. Desde 2001, é Gerente de Desenvolvimento Institucional da Fundação Roberto Marinho, atuando no

desenvolvimento e manutenção de parcerias do Canal Futura e de seus projetos especiais, junto a empresas privadas, de economia mista, terceiro setor e governos.

É responsável também pela gestão e contratação das avaliações externas de resultado dos projetos da Fundação Roberto Marinho nas áreas de Educação, Patrimônio, Meio Ambiente e Comunicação.

Atuou como Gerente de Conteúdo do Canal Futura no período de sua criação e implementação (1997 a 2000), desenvolvendo projetos especiais e gerenciando a produção de conteúdos para os programas de grade do Canal.

Nos anos 90 foi consultora e coordenadora de Programa Nacional de Formação de Professores, vincula-do ao MEC e à TVE (Um Salto Para o Futuro). Atuou como consultora em Mídia-Educação, atendendo o SESC NACIONAL, TV Escola, Secretarias Municipais e Estaduais de Educação, Rede Privada de Ensino e MultiRio.

Nos anos 80 e 90 atuou como docente e supervisora pedagógica nas redes pública (Federal) e privada de Ensino.


CÉLIA BEATRIZ ROSEmBLUmÉ jornalista pela Escola de Comunicações e Artes (ECA-USP), com especialização em Desenho Gráfico

pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo (FAU-USP). Trabalhou na Gazeta Mercantil, O Estado de S. Paulo, Companhia de Notícias e, desde 2000, está no Va-

lor Econômico como editora de projetos especiais, entre eles o caderno Empresa & Comunidade, suplemento mensal dedicado à responsabilidade social corporativa, que hoje circula com o nome Negócios Sustentáveis.

PATRÍCIA ALmEIdA ASHLEYÉ Doutora em Administração de Empresas, com concentração em Administração de Mudanças (IAG/

PUC-Rio), Mestre em Administração do Setor Público (Aston University, UK), Especialista em Análise e Projeto de Sistemas (IBAM) e Bacharel em Ciências Econômicas (UFRJ).

Pesquisadora, escritora e professora atuando em campo de conhecimento transdisciplinar de educa-ção para a cidadania e responsabilidade social e governança multiatores, análise de políticas e estratégias para o planejamento e desenvolvimento sustentável de territórios urbanos, com várias publicações, palestras e serviços de avaliação e consultoria para organizações públicas e do terceiro setor.

Líder do grupo de pesquisa Rede EConsCiencia e Professora Adjunta, no âmbito do Departamento de Análise Geoambiental do Instituto de Geociências da Universidade Federal Fluminense (Niterói, RJ, Brasil) e titular da cátedra Prince Claus Chair em Desenvolvimento e Equidade (2009/2011) junto ao International Institute of Social Studies da Eramus University Rotterdam (Holanda), Coordenadora e autora do livro Ética e Responsabilidade nos Negócios (1a. e 2a. edições), Editora Saraiva, premiado em 2006 como melhor obra no tema da ética e responsabilidade social.

ÁREA dE InOvAÇÃO

AdRIAnA BInPossui graduação em Engenharia de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas (2000), mes-

trado (2004) e doutorado (2008) em Política Científica e Tecnológica pela mesma Universidade. É professora doutora da Faculdade de Ciências Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas (FCA/

UNICAMP) na área de gestão, professora participante do Programa de Pós-graduação em Política Científica e Tecnológica (DPCT/IG/UNICAMP) e pesquisadora associada do Grupo de Estudos sobre Organização da Pes-quisa e da Inovação (GEOPI/DPCT/IG/UNICAMP).

Atua em projetos de pesquisa e extensão nas áreas de planejamento e gestão, avaliação e prospecção de ciência, tecnologia e inovação.

ALEXAndRE TOCCHETTO PAUPÉRIOÉ Administrador de Empresas e Mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia.É Sócio-diretor da BRAIN - Brasil Inovação Assessoria e Consultoria Ltda., onde exerce as seguintes

atividades: gestão estratégica, planejamento, direção, organização, representação externa, negociação, con-cepção e elaboração de projetos, captação de recursos, desenvolvimento de produtos, serviços, processos e mercados. Consultor sênior nas áreas de estratégia e inovação, com mais de 10 anos de experiência junto a organizações públicas e privadas de pequeno, médio e grande porte.

Professor Convidado da Fundação Dom Cabral nas disciplinas de Criatividade e Inovação, Orientação para Processos e Resultados, a partir de 01/09/2010.


Recebeu o Prêmio Administrador Emérito 2005 - modalidade Instituição de Ensino pelo Conselho Re-gional de Administração da Bahia.

mARILEUSA d. CHIARELLOPossui graduação em Farmácia e Bioquímica pela Universidade Estadual de Londrina (1982), mestrado

em Ciências de Alimentos pela Universidade Estadual de Londrina (1986), “Diplôme d´Études Approfondies” em Ciência dos Alimentos, Nutrição e Fermentações pela Université de Montpellier (1990) e doutorado em Ciência e Tecnologia dos Alimentos pelo Institut National de la Recherche Agronomique (INRA) e Université de Nantes (França) (1994).

Atualmente é diretora de programas de pesquisa da Universidade Católica de Brasília, professora ad-junta de Ciência e Tecnologia de Alimentos e pesquisadora do Programa de Pós-graduação em Gerontologia da UCB.

Tem experiência na área de C&T e P&D&I de alimentos em empresas privadas (Bunge do Brasil, Con-fepar e Nutrimental) e na área acadêmica (UCB, UFPr e UEM), na coordenação de projetos internacionais (VI Framework Programme, ONUDI, PADCT) e em gestão de políticas de C&T&I (FAPDF, CNI, SBBiotec, Fundos Setoriais, CTNBio, MCT).

ÁREA dE AmBIEnTE dE TRABALHO SEGURO E SAUdÁvEL

mARKUS vInÍCIUS nAHASÉ Professor Titular da Universidade Federal de Santa Catarina, atuando nos programas de graduação

e pós-graduação em Educação Física, além de coordenar o Núcleo de pesquisa em Atividade Física e Saúde. Graduado em Educação Física (1976), possui mestrado nesta área pela Vanderbilt University (1980),

doutorando-se pela University of Southern Califórnia (1985). Realizou dois estágios de pós-doutorado - em 1991 na Arizona State University e em 2000 na University of South Carolina (ambos na área de Atividade Física e Saúde).

É sócio fundador e foi o primeiro presidente da Sociedade Brasileira de Atividade Física e Saúde (2008-2009).

É consultor ad-hoc do CNPq e CAPES para a área de Educação Física; assessor do Programa Agita São Paulo; e consultor eventual do SESI e do SESC na área de promoção da atividade física e de estilos de vida saudáveis.

Autor de diversos livros e capítulos de livros, com destaque para “Atividade Física, Saúde e Qualidade de Vida”, além de dezenas de artigos científicos publicados em periódicos nacionais e internacionais. Casado e pai de dois filhos, tem como hobbies o voleibol das sextas-feiras, a pescaria e o jogo de dominó.

SÂmIA AGUIAR BRAndÃO SImURROÉ Mestre em Psicologia pela USP e Especialista em Psicossomática, Stress, Psicologia da Saúde e Hos-

pitalar. É Sócia Diretora da Empresa SeR - Psicologia e Vice-Presidente de Projetos da Associação Brasileira de

Qualidade de Vida (ABQV).Atuou por 13 anos em Auditoria do Prêmio Nacional de Qualidade de Vida da ABQV; Auditora do Prê-

mio SESI de Qualidade no Trabalho de 2008 (PSQT).Professora do Curso de MBA da Universidade São Camilo em Gestão de Programas de Qualidade de

Vida e do Curso de Extensão da PUC de Bem Estar e Qualidade de Vida.


Responsável pela avaliação de Stress em executivos do Programa Qualidade de Vida da Allianz - Saúde; Consultora em Stress e Saúde Mental nas Organizações.

Palestrante em temas voltados para os aspectos de Qualidade de Vida, Stress e Saúde Mental.Certificações Internacionais em Wellness Coaching - National Wellness Institute - Michael Arloski (em

andamento); Wellness Program Coordenation - National Wellness Institute - Larry Chapman - 2006; Curso Avançado de Gestão Empresarial em Promoção de Saúde e Qualidade de Vida no Trabalho - American Uni-versity - 2001.

Co-organizadora e co-autora do livro: Prêmio Nacional de Qualidade de Vida: A Trajetória de uma Dé-cada, Ed. ABTD, 2007; Co-autora do livro: Guia Prático de Qualidade de Vida: Como Planejar e Gerenciar o Melhor Programa para a sua Empresa. Ed. Campus Elsevier, 2009; Co-autora do livro: Introdução à Psicosso-mática. Ed. 2009.

REnÉ mEndESMédico pela Escola Paulista de Medicina (1971). Médico Sanitarista pela Faculdade de Saúde Pública

da Universidade de São Paulo (1973). Médico do Trabalho pela Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (1974), com título de Especialista em Medicina do Trabalho pela AMB/ANAMT. Mestre em Saú-de Pública pela Universidade de São Paulo (1975). Doutor em Saúde Pública pela Universidade de São Paulo (1978). Livre-Docente em Saúde Pública pela Universidade de São Paulo (1986).

Foi Chefe da Divisão de Toxicologia da CETESB, em São Paulo, em 1976. Professor de Saúde Ocupacional da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), de 1977 a 1991. Assessor de Saúde Ocupacional para a Região das Américas, Organização Pan-Americana da Saúde/Organização Mundial da Saúde, Washington, DC, 1982 a 1984. Secretário de Saúde-Adjunto, Governo do Estado de São Paulo, 1987. Diretor do Departamento de Segurança e Saúde do Trabalhador, Ministério do Trabalho, Brasília. Diretor do Departamento Técnico- Normativo de Vigilância Sanitária, Ministério da Saúde, Brasília, 1991.

Foi Professor Titular do Departamento de Medicina Preventiva e Social da Faculdade de Medicina da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), de 1991 a 1997. De 1983 a 2001 foi Professor “Senior Associa-te” do Department of Environmental Health Sciences (Division of Occupational and Environmental Health), da Johns Hopkins University School of Hygiene and Public Health, em Baltimore, Maryland, EUA, onde anual-mente ministrou cursos de Pós-graduação em Saúde Ocupacional.

Autor ou co-autor de cerca de 120 trabalhos científicos publicados e autor principal e organizador dos livros “Medicina do Trabalho - Doenças Profissionais” (Sarvier, 1980), “Patologia do Trabalho” (Atheneu, 1995) e “Patologia do Trabalho - 2ª. Edição Ampliada e Atualizada” (Atheneu, 2002, 2 volumes, 2.000 páginas).

Foi o Scientific Chairman do 27º Congresso Internacional de Saúde no Trabalho, da Comissão Interna-cional de Saúde Ocupacional (ICOH), realizado no Brasil, em fevereiro de 2003. Foi eleito, por dois mandatos consecutivos, membro do Board of Directors da ICOH (2003-2009) e foi presidente da Associação Nacional de Medicina do Trabalho (ANAMT), 2001-2004 e re-eleito para o mandato de 2004 a 2007. É registrado no Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (CREMESP 17.410).

ÁREA dE dESEnvOLvImEnTO SOCIOAmBIEnTAL

AnnA mARIA mEdEIROS PELIAnO É socióloga, Pós-graduada em Política Social pela UnB, elaborou e publicou vários trabalhos na área,

tendo como ênfase a avaliação de políticas públicas. Participou da elaboração de importantes programas de combate à fome e à pobreza.


Entrou no IPEA como Técnica de Planejamento e Pesquisa em 1975. Foi Assessora do Ministério da Agricultura para a implantação de Programas de Alimentação Popular (1985). Coordenadora de Pesquisas so-bre ação das Organizações Não-Governamentais (ONGs) na Unicamp e na UnB (esta com apoio da Fundação Ford). Coordenadora do Núcleo de Estudos da Fome da UnB (1987-1992), onde foi responsável pela edição do jornal “Fome em Debate.” Diretora de Política Social do IPEA (1992-1994). Coordenadora da elaboração do Mapa da Fome que subsidiou o trabalho de Herbert de Souza, o Betinho, na Campanha Nacional contra a Fome (1993). Participou como membro da Sociedade Civil no CONSEA - Conselho Nacional de Segurança Alimentar - (1993-1994). Secretária-Executiva da Comunidade Solidária (1995-1998).

Coordenou Projetos Especiais no IPEA, em cujo âmbito se desenvolve a Pesquisa Ação Social das Empre-sas, um estudo inédito no Brasil que mapeou o comportamento das empresas privadas no campo social. Sobre esse tema tem publicado diversos trabalhos e participado de inúmeros encontros empresariais e governamen-tais para debater a questão da responsabilidade social das empresas e subsidiar sua participação no atendi-mento social às comunidades. Atualmente é Coordenadora de Estudos de Responsabilidade Social do IPEA.

CLARISSA dE ARAÚJO LInSEconomista formada pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro - PUC-RJ (1988), com mes-

trado em economia pela mesma universidade (1990). Na FBDS desde abril de 2004, montou a área de Susten-tabilidade Corporativa em 2004 e é, além disso, a pessoa responsável pela interação com o Conselho Curador.

Em 2005, foi responsável pela parceria firmada entre o CSM/IMD e a FBDS com objetivo básico de replicar, no Brasil, pesquisa sobre sustentabilidade corporativa em alguns setores, tendo realizado, até 2007, pesquisa nos setores de papel e celulose, alimentos e bebidas, utilidades do setor elétrico, serviços financei-ros e sucroalcooleiro.

Em 2008, estruturou a parceria com a consultoria especializada inglesa SustainAbility, com o objetivo de conduzir pesquisa inédita no Brasil com foco na análise da qualidade dos relatórios de sustentabilidade. Tem participado de diversos fóruns de discussão ligados à temática da sustentabilidade, tais como GT Brasi-leiro da GRI G3, reuniões de especialistas do ISE Bovespa, Conselho Consultivo do Guia Exame de Sustentabi-lidade (edição 2008), dentre outros. Antes de integrar a FBDS, trabalhou no setor público por diversos anos, na administração direta e indireta. Foi assessora da equipe econômica que elaborou o Plano Real (Ministério da Fazenda, Secretaria de Política Econômica, 1993-94). No Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, assessorou diversos Presidentes da instituição em projetos especiais (1995-99).

Na Petrobras (1999-2002), desempenhou funções executivas de primeira linha na administração de Philippe Reichstul (gerente executivo de planejamento corporativo da companhia e assessoria ao Conselho de Administração da Petrobras). Nas Organizações Globo (2002), foi Diretora de Desenvolvimento Corporati-vo e trabalhou no plano de reestruturação financeira do Grupo.

FERnAndO ROSSETTI FERREIRAÉ secretário-geral do GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) e chairman da Wings (Worldwi-

de Initiatives for Grantmakers Support). Formado em Ciências Sociais pela Unicamp, atuou na Folha de S. Paulo de 1990 a 1999, como repórter

de Educação e correspondente na África do Sul (1994-95). Tem especialização em Direitos Humanos pela Universidade Columbia (EUA, 1997). Fundou, com Gilberto Dimenstein, a ONG Cidade Escola Aprendiz, que dirigiu de 1999 a 2002. Atuou como consultor para diversas organizações nacionais e internacionais do terceiro setor, como o

Unicef, para quem escreveu o livro “Mídia e Escola - Perspectivas para políticas públicas”. É comentarista do Canal Futura desde 1997, Synergos Senior Fellow e líder-parceiro Avina.


AnEXO B RELAÇÃO dE JUÍZES dA ETAPA ESTAdUAL

nome Especialização Cidade Estado

Adael Juliano Schultz MBA Empresarial e Consultor em Gestão para a Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável. Joinville SCAlabamaria Paulino de C. Abigalil Especialista em Política Social e Pesquisadora do Núcleo de Estudos e Pesquisas da UnB. Brasília DFAlcebíades Adil Santini Pós-Graduado em Terceiro Setor e Consultor nas áreas de Recursos Humanos e Modernização Organizacional. Porto Alegre RSAmós Monteiro da Silva Pós-Graduado em Gestão da Qualidade e Produtividade e Consultor de Empresas em diversas áreas. Porto Velho ROAna Cláudia de Assis Rocha Pinto MBA Executivo na área de Administração e Especialista em Gestão de Saúde e de Risco. São Paulo SPAna Cristina Limongi França Doutora em Psicologia Organizacional, Professora da USP e Especialista em Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo SPAna Lúcia Jansen de Mello de Santana Especialista em Elaboração e Avaliação de Projetos Empresariais e Professora da Universidade Federal do Paraná. Curitiba PRAna Luisa Redig de Campos Barrocas MBE em Economia e Gestão da Sustentabilidade e Executiva na Área de Comunicação. Rio de Janeiro RJAndré Luis Barreto Paes MBA Executivo Internacional e em Gestão Estratégica de Marketing pela FGV e especialista em Desenvolvimento de Negócios, Produtos e Projetos. Brasília DFAndréa Portella da Silva Sanguin Pós-Graduação em Gestão de Projetos Sociais e em Gestão de Organizações Sociais e Responsabilidade Social Empresarial. São Caetano do Sul SPAndrezza Targino de Arruda Pinto Especialista em Administração de Empresas e Consultora de Qualidade. Campina Grande PBAngelo César Vieira Pós-Graduado em Administração e Planejamento de Projetos Sociais. Porto Alegre RSArmelino Girardi Pós-Graduado em Recursos Humanos e Consultor nas áreas de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas. Curitiba PRAudrey Cecília Tonet Furioso Doutoranda em Ciências Médicas e Consultora na área de Gestão da Saúde e Qualidade de Vida. Brasília DFAudrey Merlin Leonardi de Aguiar Mestre em Ciências Sociais Aplicadas e Professora Universitária. Pato Branco PRAuricélia Santos Mota M. de França Pós-Graduação em Controladoria Institucional e Ambiental, Avaliadora de Prêmios na Área da Qualiadde e Competitividade e Consultora de Empresas. Porto Velho ROBeatriz Belfort Silveira Amaral MBA Business Management e Aperfeiçoamento em Educação, Tecnologia e Sociedade. Consultora em Gestão Organizacional e Gestão de Pessoas. Curitiba PRBeatriz Denizette Kloss Especialista na Área de Recursos Humanos e Treinamento. Curitiba PRCarla Maria Ruedell Mestre em Engenharia de Produção e Especialista nas áreas de Responsabilidade Social e Ambiental. Pato Branco PRCarlos André Almeida Machado Pós-Graduado em Marketing e Sócio Pesquisador da Esomar World Research. Brasília DFCarlos de Souza Pinto Mestre em Economia e Especialista em Análise da Viabilidade de Projetos Econômicos e Sociais. Brasília DF



Carmem Maria Sant’Anna Rossetti Mestre em Educação e Especialista em Gestão de Empresas. Instrutora em Programas de Educação e Desenvolvimento de Lideranças. Curitiba PRCaterine Juliana Berganton Especialista em Administração de Serviços, Examinadora de diversos Prêmios e Coordenadora de Processos de Capacitação da FNQ. São Paulo SPCecília Cibella Shibuya Especialista em Recursos Humanos e Consultora de Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo SPCelso Romero Kloss Mestre em Ciência e Tecnologia de Alimentos, Professor Universitário e Especialista no Desenvolvimento de Projetos e Programas de Avaliação da Conformidade. Curitiba PRCláudia Ferraz Mansur Pós-Graduada em Ética Empresarial e Pesquisadora em Responsabilidade Social e Ética nas Organizações. Rio de Janeiro RJCleber José Cunha Dutra Doutor em Administração, Professor Universitário e Especialista em Gestão de Programas Pró- Sustentabilidade. Fortaleza CECynthia Mendes Fior Mestre em Administração e Recursos Humanos e Pós- Graduada em Gestão de Pessoas para a Qualidade e Produtividade. Cuiabá MTDavid Tuffi Especialista nas áreas de Marketing e Gestão de Pessoas. Curitiba PRDeise Cristina Wischral Especialista em Gestão para a Excelência, Examinadora de diversos Prêmios e Especialista na Implantação de Projetos de Gestão de Melhorias em organizações. Jaraguá do Sul SCDenise Erthal de Almeida Mestre em Responsabilidade Social e Consultora na Criação e Desenvolvimento de Institutos Empresariais. Curitiba PRDuvivier Guethi Junior Mestre em Qualidade Total pela UNICAMP e Examinador da Banca de Examinadores da FNQ. Osasco SPEliete Bernal Arellano Doutora pela USP e Pesquisadora/Consultora na área de Recursos Humanos e Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo SPElmo Delfino da Rosa Especialista em Gestão da Qualidade e em Auditoria Interna em empresas. Cabedelo PBErcília Antonio da Silva Pós-Graduação em Treinamento e Desenvolvimento, Professora de Cursos de Pós-Graduação e Consultora em Desenvolvimento de Equipes e Líderes, Desenvolvimento Gerencial, Gestão de Mudanças e Capacitação de Consultores. Curitiba PRFernando Renato Pinheiro Rachid MBA Executivo em Gerência de Projetos. Curitiba PRFrancisco Antonio Barbosa Vidal Mestre em Administração de Empresas e Especialista em Formação e Desenvolvimento de Empreendedores. Fortaleza CEGabriela de Assis Calsing Especialista em Nutrição Funcional e Consultora em Qualidade de Vida no Trabalho. Brasília DFGênia Angélica Porto Mestre em Administração de Empresas e Consultora em Gestão Empresarial e Treinamento. Lauro de Freitas BAGeraldo Vitor de Abreu Especialista em Responsabilidade Socioambiental. Brasília DFGláucia Melasso Garcia de Carvalho Mestre em Educação e Consultora em Projetos Educacionais. Brasília DFGleice Carvalho MBA em Excelência Gerencial de Empresas e Consultora na área de Responsabilidade Social. São Paulo SPGustavo Alberto Utescher MBA em Gestão de Negócios e Coordenador de Projetos da FNQ. São Paulo SPHelena Correa Tonet Doutora em Psicologia e Consultora de Empresas nas áreas de Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional. Brasília DFJairo Leonardi de Aguiar Mestre em Ciências da Administração e Especialista em Gestão de Marketing nas Organizações. Pato Branco PR



João Carlos Custódio Marins Especialista em Responsabilidade Social e Consultor de Empresas. Serra ESJoão Marcos Machado de França Pós-Graduado em Controladoria Institucional e Ambiental e Especialista em Gestão de Recursos Humanos. Porto Velho ROJosé Maurício Guimarães Pós-Graduado em Gestão da Qualidade e Produtividade e Consultor de Empresas na área de Gestão de Processos. João Pessoa PBJosé Parente Filho Mestre em Educação e Políticas Públicas e Especialista em Planejamento e Gestão Educacional. Brasília DFJuliana Amaral Toledo Master em Gestão de ONGs, Cooperativas e Negócios Sustentáveis e Especialista no Planejamento Estratégico de Projetos Orientados para a Sustentabilidade. São Paulo SPJuliana Iten de Martino Pós-Graduação em Gestão de Projetos e Processos Organizacionais e Especialista no gerenciamento de projetos estratégicos da FNQ. São Paulo SPJúlio Adriano Ferreira dos Reis Doutor em Administração Estratégica e Especialista em Educação e Desenvolvimento. Curitiba PRJúlio César Felix Especialista em Tecnologia Industrial Básica e Inovação, e Gerente da Incubadora Tecnológica de Curitiba. Curitiba PRJune Alisson Westarb Cruz Doutorando em Administração Estratégica e Coordenador do Instituto Superior de Administração da Escola de Negócios da PUCPR. Curitiba PRJurilza Maria Barros de Mendonça Mestre em Gerontologia Social e Especialista em Recursos Humanos (Prevenção e Promoção da Saúde no Trabalho). Brasília DFLacy de Oliveira Silva Pós-Graduada em Marketing e Comunicação e Consultora na área de Educação. Brasília DFLeopoldo Jorge Alves Junior Pós-Graduação em Administração Pública e Especialista em Programas Educacionais. Brasília DFLetícia Ouriques Wilson Pós-Graduação em Gestão da Responsabilidade Social e Especialista em Comunicação Corporativa. São José SCLeuza Maria Batista Menezes Mestre em Administração e Recursos Humanos, Professora Universitária e Consultora de Empresas. Cuiabá MTLiana Caron Nazareth Peçanha Mestre em Administração de Empresas, Especialista em Qualidade e Produtividade e Pesquisadora de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo SPLiliana de Lima Vasconcellos Machado Pós-Graduada em Planejamento e Gestão e Especialista em Controles Orçamentários da Área de Vendas. Brasília DFLourdes Nicoladelli Nocko Especialista em Gestão de Iniciativas Sociais e Professora do Centro Tecnológico Universidade Positivo. Curitiba PRLuciana Matos Santos Lima Mestre em Engenharia de Produção e Consultora em Gestão de Projetos Técnicos e Tecnológicos. Florianópolis SCLuiz Antonio Fernandes Cascão Doutor em Economia, Professor Universitário e Especialista em Elaboração e Análise de Projetos Econômicos e Sociais. Brasília DFLuiz Carlos Tiossi MBA em Gestão de Negócios e Consultor em Gestão Empresarial, Marketing, Planejamento, Inovação e Negócios. São J. dos Pinhais PRLuzia Takaco Ueta Mestre em Administração e Recursos Humanos e Consultora Organizacional. Cuiabá MTMagda Rodrigues de Paula Mestre em Gestão da Qualidade e Especialista em Desenvolvimento de Pessoas, Liderança e Qualidade Total. Goiânia GOMarcelo Conforto de Alencar Moreira Mestre em Gestão do Conhecimento e da Informação, MBA em Gerência de Projetos e Consultor em Elaboração, Análise e Gerência de Projetos. Brasília DFMarcus Hyonai Nakagawa Especialista em Gestão Responsável para a Sustentabilidade. São Paulo SP



Maria Angela Sant’Anna Kafrouni Mestre em Sociologia (Trabalho, Tecnologia e Inovações Organizacionais) e Especialista na Formação de Agentes para a Excelência Empresarial. Curitiba PRMaria Aparecida Cruz Constantino Doutora em Pesquisa de Qualidade de Vida e Consultora no Desenvolvimento e Implantação de Programas de Gestão em Qualidade de Vida nas Organizações. São Paulo SPMaria Aparecida Ferreira de Mello Doutora em Ciências da Reabilitação e Gestora do Terceiro Setor. Nova Lima MGMaria Aparecida Marra Silva Especialista em Serviço Social na Empresa e Qualidade de Vida e Consultora em Responsabilidade Social e Voluntariado Empresarial. Santo André SPMaria Cristina Lopes Fedato Mestre em Administração e Especialista em Responsabilidade Social, Terceiro Setor e Avaliação de Projetos e Programas Sociais. Cotia SPMaria do Carmo Whitaker Doutora em Direito pela USP e Consultora em Ética nas Organizações. São Paulo SPMaria José Pinheiro Mestre em Administração de Empresas (ênfase em Recursos Humanos) e Consultora em Desenvolvimento Empresarial. Curitiba PRMaria Olívia de Lima Falcão Carrilho Pós-Graduação em Gestão para a Excelência pela FNQ e Consultora em Gestão Empresarial. Salvador BAMariano de Matos Macedo Doutor em Economia, Professor de Economia na Universidade Federal do Paraná e Especialista em Projetos de Inovação. Curitiba PRMarisa Elisabete Amann Ferreira MBA em Recursos Humanos e Consultora nas áreas de Recursos Humanos e Responsabilidade Social Empresarial. Curitiba PRMarkus Vinicius Nahas Doutor em Educação Física e Professor Titular na Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis SCMarta Maria de Alencar Parente Especialista em Sociologia do Desenvolvimento e em Educação. Brasília DFMilton Nunes Pedroso Mestre em Gestão da Qualidade Total pela UNICAMP e Especialista em Gestão de Recursos Humanos. Osasco SPMiriam Regina da Silva Especialista em Gestão de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho e Consultora de Empresas. São Paulo SPNicole Sharon Orfali MBA em Administração Global e Gestão da Responsabilidade Social Empresarial e Consultora no Modelo de Excelência da Gestão da FNQ. Florianópolis SCPriscilla Vieira Coutinho Sabino Médica e Especialista em Medicina do Trabalho e em Saúde e Ergonomia. Brasília DFRafael Brito Mitzcun Especialização em Qualidade e Produtividade, membro de diversos Prêmios e Consultor na área de Qualidade. João Pessoa PBRafael Camargo de Pauli Mestre em Desenvolvimento Econômico e Especialista em Avaliação de Impacto de Políticas Públicas e Projetos Sociais. Curitiba PRRafael José Rorato Mestre em Engenharia de Transportes e Especialista em Estudos de Viabilidade Técnica, Econômica e Ambiental. Brasília DFRegina Célis Fagundes Acra Especialista em Qualidade de Vida no Trabalho e Consultora na área de Recursos Humanos. São Paulo SPRita de Cássia Monteiro Afonso Mestre em Ciências da Engenharia da Produção e Avaliadora de Projetos de Investimento Social. Rio de Janeiro RJRômulo da Silva Especialista em Educação e Professor de disciplinas relacionadas à administração das organizações. Contagem MGRosa Maria Fernandes Attílio Pós-Graduação em Gestão de Pessoas para a Qualidade e Produtividade e Consultora na área de Elaboração e Implantação de Projetos de Organização, Sistemas e Métodos. Cuiabá MT



Rosa Maria Fioravante Tuffi Especialista em Educação e Empresária em Gestão de Pessoas e Marketing. Curitiba PRSâmia Aguiar Brandão Simurro Mestre em Psicologia e Vice Presidente de Projetos da ABQV. São Paulo SPSandra Marcela Mahecha Matsudo Doutora em Ciências, Professora e Consultora de Redes Internacionais de Atividade Física. São Caetano do Sul SPSaula Sabrina de Sousa Pós-Graduada em Marketing e Pesquisadora na área organizacional. Brasília DFSilvia Regina Maia Corazza Pós-Graduada em Administração e Especialista em Gestão de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Belo Horizonte MGTelma Moretti Especialista em Administração de Recursos Humanos, Responsabilidade Social e Terceiro Setor. Brasília DFTereza Margôt S. Oviedo Bittencourt Especialista em Gestão de Iniciativas Sociais e em Administração Industrial. Curitiba PRThayanne F. Pirangi Soares Especialista em Gestão Pública e Desenvolvimento de Pessoas. Brasília DFVanessa Weber Leite MBA em Gestão e Empreendedorismo Social e Consultora em Sustentabilidade e Responsabilidade Social Corporativa. Joinville SCVictor Keihan Rodrigues Matsudo Livre-Docente em Medicina pela Gama Filho e Especialista em Medicina Esportiva. São Caetano do Sul SPVitor Gonçalo Seravalli Especialista em Engenharia de Segurança e em Responsabilidade Social e Terceiro Setor, Professor Universitário e Consultor no Desenvolvimento de Capacitação em Sustentabilidade para Empresas. São Bernardo do Campo SPViviane Thaís de Araújo MBA Empresarial e Consultora em Gestão para a Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável. Joinville SC


AnEXO C RELAÇÃO dE AvALIAdORES dAS vISITAS TÉCnICAS


Adael Juliano Schultz MBA Empresarial e Consultor em Gestão para a Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável. Joinville SCAlcebíades Adil Santini Pós-Graduado em Terceiro Setor e Consultor nas áreas de Recursos Humanos e Modernização Organizacional. Porto Alegre RSArmelino Girardi Pós-Graduado em Recursos Humanos e Consultor nas áreas de Desenvolvimento e Gestão de Pessoas. Curitiba PRCarlos de Souza Pinto Mestre em Economia e Especialista em Análise da Viabilidade de Projetos Econômicos e Sociais. Brasília DFDenise Erthal de Almeida Mestre em Responsabilidade Social e Consultora na Criação e Desenvolvimento de Institutos Empresariais. Curitiba PRDuvivier Guethi Junior Mestre em Qualidade Total pela UNICAMP e Examinador da Banca de Examinadores da FNQ. Osasco SPFrancisco Antonio Barbosa Vidal Mestre em Administração de Empresas e Especialista em Formação e Desenvolvimento de Empreendedores. Fortaleza CEJoão Carlos Custódio Marins Especialista em Responsabilidade Social e Consultor de Empresas. Serra ESJosé Parente Filho Mestre em Educação e Políticas Públicas e Especialista em Planejamento e Gestão Educacional. Brasília DFLourdes Nicoladelli Nocko Especialista em Gestão de Iniciativas Sociais e Professora do Centro Tecnológico Universidade Positivo. Curitiba PRMaria Olívia de Lima Falcão Carrilho Pós-Graduação em Gestão para a Excelência pela FNQ e Consultora em Gestão Empresarial. Salvador BAMiriam Regina da Silva Especialista em Gestão de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho e Consultora de Empresas. São Paulo SPRenata de Assis Calsing Doutora em Direito, Advogada e Consultora em Gestão Empresarial para a Sustentabilidade. Brasília DFSérgio Queiroz Bezerra Pós-Graduação em Engenharia da Qualidade e em Gestão Empresarial, Consultor em Planejamento Estratégico, BSC, Modelos de Gestão e Responsabilidade Social. Vila Velha ESThayanne Fonseca Pirangi Soares Especialista em Gestão Pública e Desenvolvimento de Pessoas. Brasília DFVitor Gonçalo Seravalli Especialista em Engenharia de Segurança e em Responsabilidade Social e Terceiro Setor, Professor Universitário e Consultor no Desenvolvimento de Capacitação em Sustentabilidade para Empresas. São Bernardo do Campo SPViviane Thaís de Araújo MBA Empresarial e Consultora em Gestão para a Sustentabilidade e Desenvolvimento Sustentável. Joinville SC


AnEXO d COORdEnAdORES ESTAdUAIS dO PSQT

DR COORDENADOR TELEFONE E-MAIL

AC Jacimar Antônio da Silva (68) 3901 4480 - 9971 9043 [email protected]

AL Adriana Barreto Gomes (82) 2121 3035 - 9313 2285 - 9137-9288 [email protected]

AP Luciane Silva (96) 3084 8815 - 9908 5567 [email protected]

AM Simônica Carvalho Sidrim (92) 3186 6573 - 8130 7772 [email protected]

[email protected]

BA Luiz Figueiredo (71) 3343 1490 - 8740 1015 [email protected]

CE Helane Sales Chaves (85) 3421 5852 - 9134-2695 [email protected]

DF Rejane Maria C. Santos (61) 3362 6069 [email protected]

ES Rômulo Marins (27) 3334 5712 - 8819 9645 [email protected]

[email protected]

GO Solange Campos (62) 3219 1391 [email protected]

MA Rita Samara (98) 2109 1828 - 8116 8647 [email protected]

MT Fernanda Muzzi de Luna (65) 3611 1510 - 3611 1653 [email protected]

MS Rozane Pereira (67) 3389 9134 [email protected]

MG Flávia Dias de Castro (31) 3263 4305 [email protected]

PA Cacilda Gicele Pegado (91) 40094974 [email protected]

PB Maria da Conceição G. Azevedo (83) 2101 5410 [email protected]

PR Aparecida do Rocio Costa (41) 3271-9246 - 9998-7295 [email protected]

PE Maria José da Silva Andrade (81) 3412 8345 [email protected]

PI Kátia Luz (86) 3218 2216 [email protected]

[email protected]

RJ Ana Carla Alcântara (21) 2563 4588 - 9369-5402 [email protected]

RN Josenilde Mendes dos Santos (84) 3204 6327 [email protected]

RS Talime Teleska W. dos Santos (51) 3347 8865 [email protected]

[email protected]

RO Luciana Nunes Santos (69) 3216 3441 [email protected]

[email protected]

RR Valeria Batista Hendges (95) 4009 - 1873 - 9981 - 3945 [email protected]

[email protected]

SC Silvia do Valle Pereira (48) 3231 4280 - 8431-9873 [email protected]

SP Maria José de Melo (11) 3146 7716 [email protected]

SE Silvia Barreto (79) 3226 7519 - 9971 0927 [email protected]

TO Adriana Marques Reis (63) 3228 8943 - 8437 9169 - 8409 9620 [email protected]

[email protected]


sEsi/dnunidade de responsabilidade social Empresarial - ursE

Alex MansurGerente Executivo

Sérgio de Freitas MonforteTerezinha Nunes da Fonsecacoordenação nacional do prêmio sEsi Qualidade no trabalho

Fernando Elias PenedoGina MariniGiovana LealMaria Neide Alves RibeiroNardeci Elisa Silva de CastroSueme Mori AndradeTarcila Gomes da Silva Landinapoio técnico

Fabiano José da CostaRebecca Carolliny da Silva CarvalhoEstagiários

dirEtoria dE sErViÇos corporatiVosÁrea corporativa de informação e documentação - acind

Renata Limanormalização

Walner Pessôaprodução Editorial

Elizeu Francisco Calsingconsultor

Pool Soluções e Editoração Ltda. - MEdiagramação e Editoração

empresas vencedoras etapa...

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