empresas familiares que optaram pela nÃo profissionalizaÇÃo – um estudo de caso

FEAD - CENTRO DE GESTÃO EMPREENDEDORA

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ECONOMIA DE EMPRESAS

RONALDO DUARTE DA VEIGA

EMPRESAS FAMILIARES QUE OPTARAM PELA NÃO PROFISSIONALIZAÇÃO – UM ESTUDO DE CASO

Belo Horizonte

2010



Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Economia de Empresas da FEAD – Centro de Gestão Empreendedora, como parte dos requisitos para a obtenção do título de Mestre em Economia de Empresas. Área de concentração: Estratégia Empresarial Linhas de pesquisa: Inovação E Competitividade ORIENTADOR: Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis

Belo Horizonte

2010



Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Economia de Empresas e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela Banca Examinadora.

Orientador: _________________________________________

Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis, FEAD.

Banca Examinadora:

Prof. Dr. Múcio Tosta Gonçalves, FEAD.

Doutor pela UFRRJ – Seropédica, RJ, Brasil.

Prof. Dr. Ricardo Carneiro, Fundação João Pinheiro.

Doutor pela UFMG – Belo Horizonte, MG, Brasil.

Coordenador do MPEE: _______________________________

Prof. Dr. Alex Moreira

Belo Horizonte, 2º. Semestre de 2010.

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho à minha mãe, minha esposa, Ronynho, Catarina e toda a diretoria da TBM.

AGRADECIMENTOS

Ao meu filho, Ronynho, pois cada sorriso foi energia e motivação.

À Catarina, pois mesmo enquanto em sonho se fez presente.

À minha esposa, Marina, por todo amor e apoio incondicional.

À minha mãe, Cecília, pela formação de meu caráter e seus esforços incomensuráveis.

A toda a direção da TBM, Ernani, Emir, Sandra e Marina, pela motivação e

colaboração decisiva.

Ao Prof. Dr. Márcio Carneiro dos Reis, tutor e orientador, pelo apoio e diretividade

dos melhores caminhos na condução deste trabalho.

Veiga, Ronaldo. Empresas Familiares que Optaram pela não Profissionalização – Um

Estudo de Caso. Belo Horizonte, 2010, Dissertação – Curso de Mestrado Profissional em

Economia de Empresas da Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.

RESUMO

Essa dissertação aborda a opção de empresas familiares por não se profissionalizarem.

A origem e motivação desse estudo surgem na medida em que o extenso referencial teórico é

unânime quanto à necessidade de afastamento do cerne familiar das funções de gestão da

empresa e que o desempenho de uma empresa familiar seria inferior ao desempenho de

empresas profissionalizadas. Foi utilizado o método de estudo de caso para confrontar os

principais benefícios de um processo de profissionalização contra a realidade da empresa

estudada. A conclusão da análise do referencial teórico e do estudo de caso possibilitou

avaliar que a existência do cerne familiar, no âmbito de gestão, traz tanto influências positivas

quanto negativas. Além disso, foi possível verificar que, no caso da empresa estudada, os

principais motivos da não profissionalização são o custo de manutenção de profissionais de

mercado e a incerteza acerca de sua qualificação.

Palavras-chaves: Empresa; familiar; profissionalização; gestão; opção.

Veiga, Ronaldo. Businesses Family That Have Chosen Not to Professionalize

Themselves – A Study Case. Belo Horizonte, 2010, Thesis – Master in Business Economics

Course of Faculdade de Estudos Administrativos, FEAD.

ABSTRACT

This thesis addresses the option of family businesses by non-professionalization. The

origin and motivation of this study as the extensive literature review is unanimous on the need

for removal of the family core from the management board and that the performance of a

family business is lower than the performance of professionalized companies. It was used the

method of case study to compare the main benefits of a professionalization process against the

reality of the company studied. The conclusion of the theoretical analysis and case study

allowed evaluating that the existence of the family core, inside the management board, brings

both positive and negative influences. Furthermore, it was possible to verify that the main

factors that motivate the non-professionalization choice of the studied firm are the cost of

maintaining market professionals and the uncertainty of their qualification.

Keywords: Family business; professionalization; management, choice.

LISTA DE FIGURAS

Figura 01. Quadro genealógico da família Sabino ........................................................ 45

Figura 02. Distribuição societária da TBM ................................................................... 57

Figura 03. Diagrama Esquemático da Evolução da TBM ............................................. 65

Figura 04. Consolidação dos tipos de resposta às 24 perguntas do questionário. ......... 75

Figura 05. Distribuição das respostas à pergunta 01 do questionário............................ 77
























LISTA DE TABELAS

Tabela 01. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967). 35

Tabela 02. Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005) .................... 35

Tabela 03. Perfil dos diretores da empresa estudada ........................................................ 70

Tabela 04. Enquadramento da TBM em relação às características de profissionalização

segundo Lodi (1993). .......................................................................................................... 102

Tabela 05. Vantagens da Profissionalização da Gestão .................................................. 111

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 11

1.1. Obviedade Contestada ............................................................................................... 11

1.2. Objetivos Gerais e Específicos .................................................................................. 16

1.3. Relevância e Representatividade ............................................................................... 16

1.4. Delimitações do Estudo ............................................................................................. 18

1.5. Organização do Trabalho ........................................................................................... 20

2 EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO ............................. 22

2.1. Empresa Familiar ....................................................................................................... 22

2.2. Profissionalização ...................................................................................................... 24

2.2.1. Governança Corporativa .......................................................................... 24

2.2.2. Profissionalização na Empresa Familiar .................................................. 27

2.2.3. Estratégia nas Empresas Familiares ......................................................... 30

2.2.4. Inovação em Empresas Familiares ........................................................... 33

2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares ................................................ 34

3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................................. 36

3.1. Tipo de Pesquisa ........................................................................................................ 36

3.2. Coleta de Dados ......................................................................................................... 37

3.3. Tratamento e Análise dos Dados ............................................................................... 37

3.4. Limitações do Método ............................................................................................... 38

4 PERFIL EMPRESARIAL ................................................................................................. 40

4.1. O Mercado de Bens de Capital no Brasil ................................................................... 40

4.2. Trajetória da Organização .......................................................................................... 43

4.2.1. Genealogia da Família ............................................................................. 44

4.2.2. A pré-história da TBM ............................................................................. 45

4.2.3. A Década de 1970 .................................................................................... 49

4.2.4. A Década de 1980 .................................................................................... 51

4.2.5. A década de 1990 ..................................................................................... 55

4.2.6. Os anos 2000 ............................................................................................ 58

4.2.7. Nos dias de hoje ....................................................................................... 63

4.2.8. Linha do Tempo da TBM ......................................................................... 65

4.3. Diferenciação ............................................................................................................. 65

4.4. Processos de Fabricação ............................................................................................ 67

4.4.1. Oxi-corte .................................................................................................. 67

4.4.2. Corte a plasma .......................................................................................... 67

4.4.3. Soldagem .................................................................................................. 67

4.4.4. Tratamento térmico: têmpera ................................................................... 68

4.4.5. Usinagem ................................................................................................. 69

4.4.6. Jateamento e pintura ................................................................................. 69

4.5. Perfil dos Empresários ............................................................................................... 69

5 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................... 71

5.1. Lista compilada dos benefícios da profissionalização da gestão ............................... 73

5.1.1. Avaliação Comentada das Respostas ao questionário ............................. 76

5.2. Profissionalização sob a ótica dos empresários ......................................................... 97

5.2.1. Vantagens da Profissionalização .............................................................. 97

5.2.2. Vantagens da Não Profissionalização ...................................................... 98

6 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 101

7 REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 105

8 APÊNDICES ................................................................................................................... 110

8.1. Roteiro de Entrevista ............................................................................................... 110

8.2. Questionário ............................................................................................................. 111

11

1 INTRODUÇÃO

1.1. Obviedade Contestada

O adjetivo “Familiar”, quando acrescido ao substantivo “Empresa”, sucinta uma

condição especial de uma organização econômica moderna quando, na verdade,

historicamente, Empresa e Família sempre estiveram entrelaçadas. Em dado momento,

entretanto, propostas de profissionalização visam separá-las e, a partir daí, afloraram as

discussões sobre essa relação. Na verdade, em todo o mundo antigo, a primeira forma de

organização empresarial foi familiar.

Não há consenso entre os estudiosos quanto à definição do termo empresa. Alguns a

percebem fora de todo sistema econômico, considerando como tal a exploração na

antiguidade greco-romana ou a pequena oficina da alta idade média, como os órgãos de

produção das tribos semicivilizadas, enquanto outros consideram importantes e decisivos a

noção do sistema econômico (SANTOS, 1963).

Marshall (1996), já no fim do século XIX, define empresa como sendo todo

estabelecimento destinado a atender às necessidades de outrem, em vista de um pagamento

direto ou indireto, feito pelos que dele se beneficiam. A família, segundo o mesmo autor, era

uma organização “que se basta a si mesma e produz a maior parte de seu alimento, suas

roupas e mesmo seus móveis” (MARSHALL, 1996, p. 137).

Já o termo “família”, propriamente dito, foi cunhado pelos romanos, caracterizado

pelo surgimento da agregação patriarcal, onde a mulher, os filhos e certo número de escravos

submetiam-se ao poder paterno de seu chefe, que detinha o direito de vida e morte sob todos

(ALVES, 1977).

A relação entre empresa e família é apresentada por Guareschi (1984), segundo o qual

a primeira instituição com a qual uma pessoa entra em contato em sua vida é a família. Esta

instituição acompanhará o indivíduo, de uma forma ou outra e independentemente de sua

vontade, pelo resto de sua vida.

Segundo Marshall (1996), as famílias e as comunidades se organizavam, inicialmente,

apenas para atender suas necessidades de reprodução material e social. Com o passar o tempo,

12

o constrangimento com a acumulação de posses regrediu e passou até mesmo a ser

perseguido.

“Desde que a riqueza seja utilizada para proporcionar às

famílias o necessário à vida e à cultura, e uma abundância de formas

elevadas de divertimentos coletivos, a procura da riqueza é um fim

nobre. (...) Desde que as necessidades primordiais da existência

estejam asseguradas, todos deveriam procurar aumentar as coisas

que possuem”. (MARSHALL, 1996, p. 200).

Com a intensificação do comércio no século XVI e com o advento dos capitalistas

produtores do século XVII, nasce a ideia da filosofia individualista de Hobbes, segundo a qual

o homem é um ser independente, que age de acordo com o seu próprio interesse e nada deve à

sociedade, que consistia em uma série de relações mercantis (LOPES, 2006).

Lopes (2006), fazendo referência a Weber, ensina que, no século XVIII, surgem as

ideias de Adam Smith, da mão invisível, como fator de harmonia social e a incorporação do

utilitarismo de Bentham, que estrutura a ordem social a partir dos apetites individuais e onde

pouco importam as emoções humanas, seus hábitos, sua cultura ou contingências. Assim, o

indivíduo tornou-se um maximizador racional e egoísta de prazer e que orienta suas ações de

forma estruturada e por meio de cálculos racionais de utilidade.

É nesse contexto, de desencantamento do mundo1, quando é realmente impossível que

todos possam começar no mundo com uma justa oportunidade (MARSHALL, 1996), que a

família, que antes era o núcleo econômico fundamental, se divorcia das questões da empresa

no âmbito capitalista.

Como exemplo, é possível citar o caso da empresa familiar mais antiga do mundo,

uma construtora japonesa chamada Kongo Gumi, que foi fundada por um dos engenheiros

que o príncipe Shotoku, da dinastia Asuka, trouxe de Baekje, no sul da Coréia, para construir

o templo budista Shitenno-ji, em Osaka, no Japão (TAKAMATSU, 2005).

1 Nesse sentido, recorrer a WEBER (1997).

13

Na crença japonesa, Shitenno é o conjunto de quatro reis divinos. Para honrá-los, o

príncipe Shotoku mandou que o templo fosse construído com quatro andares, onde

funcionariam instituições que ajudariam os japoneses a atingirem um maior nível de

civilização (VARLEY, 1973).

O sonho do Sr. Kongo perdurou por mais de 14 séculos, mas em 2006, após 1428 anos

de atividade, a empresa foi absorvida completamente pela Takamatsu Corporation, outra

grande construtora japonesa (HUTCHESON, 2007).

De acordo com Hutcheson (2007), apesar de sua incrível história, foram circunstâncias

ordinárias que levaram a Kongo Gumi à bancarrota. Dois fatores foram primordialmente

responsáveis. Primeiro, durante a bolha econômica dos anos 1980, no Japão, a empresa se

endividou fortemente, para investir em imóveis. Após o estouro da bolha, em 1992, com o

advento da recessão, a Kongo Gumi viu o valor daqueles ativos adquiridos despencar.

Segundo, mudanças sociais no Japão trouxeram progressivas diminuições nas contribuições

aos templos. Como resultado, a demanda pelo serviço da empresa de construção de templos

caiu vertiginosamente, por volta de 1998. Em 2004, a companhia apresentou prejuízos de

35%, forçando o então presidente, Masakazu Kongo, a demitir muitos funcionários e apertar o

orçamento. Em 2006 a dívida da construtora montava em torno de $340 milhões de dólares e

já não era mais possível arcar com os gastos financeiros. E este foi o fim da mais antiga

empresa familiar do mundo (HUTCHESON, 2007).

Foi nesse momento que muitos analistas apontaram o fato da empresa ser gerida por

familiares como uma fraqueza, alegando que, se houvesse ali uma gestão profissional,

provavelmente a empresa não teria chegado a tais circunstâncias. Lodi (1987) sugere que uma

vez que a família e a empresa estão reunidas em uma mesma organização, a empresa tende a

ter sua eficiência reduzida.

Benjamin Franklin (1706-1790), um dos mentores da independência dos Estados

Unidos da América, afirma em seus discursos que ganhar dinheiro dentro da ordem

econômica moderna é, enquanto isso for feito legalmente, o resultado e a expressão da virtude

e da eficiência de uma vocação (WEBER, 1997). Weber (1997) entende que esse seria o

“espírito do capitalismo”, na medida em que o aumento de capital é considerado um fim em si

mesmo e, sobretudo, um dever do indivíduo.

14

O desencantamento, tal como sugerido por Weber (1997), reside, em parte, na

percepção de que a obtenção de mais e mais dinheiro contrapõe-se ao gozo espontâneo da

vida, o que por sua vez separa ainda mais a ideia de empresa e família.

Mesmo assim, no mundo de hoje, as grandes empresas, sejam elas profissionalizadas

ou familiares, se confundem. Talvez por causa do marketing agressivo que ambas adotam,

talvez pela qualidade dos serviços e produtos oferecidos, se a empresa tem um grande porte,

sem maiores informações, não é fácil saber sobre sua organização interna. De qualquer forma,

mesmo existindo empresas familiares, com resultados muito melhores que de empresas

profissionalizadas, o senso comum sugere que a profissionalização é, ou deve ser, o melhor

caminho.

Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do ponto de vista

capitalista, ou seja, seu ótimo operacional não foi alcançado se comparadas com outros tipos

de organizações.

As razões apontadas para isso são:

1. Ineficiência do método de planejamento financeiro e de apuração de custo e de

outros procedimentos contábeis e orçamentários, o que torna o lucro um

resultado fortuito e muitas vezes mal planejado.

2. Uso indevido da empresa por membros da família, transformando-a num erário

dos familiares, como, por exemplo, utilização de recursos empresariais para

fins pessoais.

3. Conflito de interesse entre família e empresa, que se reflete na

descapitalização, na falta de disciplina, na utilização ineficiente dos

administradores não familiares e o excesso de personalização dos problemas

administrativos.

4. Dificuldade de inovação e resistência à modernização do marketing.

5. Empregos e promoção de parentes por favoritismo e não por competência

anteriormente provada.

15

O jargão “profissionalização da gestão” se torna então uma “saída conveniente” para

alguns empreendedores, que almejam uma perpetuidade de seu negócio e não sabem ao certo

como fazer isso. Gestores mais experientes, com maior nível de competência, podem trazer

resultados melhores para a empresa, mas como saber se determinada empresa possui perfil

para uma profissionalização da gestão? Existem diversos casos de empresas que tentaram se

profissionalizar e não conseguiram. Muitas delas por entraves estabelecidos pelos próprios

dirigentes, que tinham medo de “perder o controle” do negócio, ou seja, medo de perder o

“poder”.

Este “poder”, segundo Weber (1997), tem o aspecto estritamente relacional, em que os

membros da organização, devotados ao chefe, são fiéis a ele. Esse chefe é, então, o detentor

do poder na tomada de decisões e em diversos outros momentos. Contudo, caso suas ações

não alcancem o sucesso esperado, será odiado e rejeitado por aqueles que outrora o seguiam e

veneravam.

Esse medo, ou resistência a mudanças, é a primeira grande barreira a se vencer,

segundo Ansoff e McDonnell (1993). Os empecilhos podem ser de natureza meramente

comportamental ou sistêmica, dependendo das características peculiares de cada setor, dentre

eles a atitude e personalidade do empreendedor e a resistência sistêmica que se manifesta na

implantação de novas rotinas, pelo gestor, que reforcem seu “status”, visando

inconscientemente uma ideia de manutenção do “estilo” de administração ou

desenvolvimento do seu negócio.

Também é possível citar a barreira cultural no processo de profissionalização. Essa

barreira se manifesta sob a forma de rejeição, pelo adiamento do processo, pela indecisão,

pela falta de acompanhamento da implantação, pela ineficácia e, finalmente, pelo que é o mais

cruel dos sintomas, pela sabotagem (ANSOFF & McDONNELL, 1993).

Se assumida a premissa de que os resultados de uma empresa seriam melhores se ela

fosse profissionalizada e se não forem os medos e as barreiras, o que mais poderia levar uma

empresa familiar a recusar este processo?

De modo a compreender melhor esta questão e aventar respostas, o presente estudo

propõe uma análise do caso da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA, uma empresa

16

familiar que ponderou e rejeitou a possibilidade de se profissionalizar, mas continua, já em

sua terceira geração, a apresentar invejáveis índices de desempenho dentro do setor em que

atua.

1.2. Objetivos Gerais e Específicos

Pode parecer óbvio, mas não se tem certeza de que empresas com esse perfil tenham

ciência dos supostos benefícios que uma profissionalização poderia trazer. Se tivessem,

poderia ser questionado o por quê de, mesmo sabendo disso, desconsiderarem as

recomendações de diversos estudiosos, como Lodi (1998), Cerda (2000) e Garcia (2001), que

acreditam ser este o melhor caminho para o sucesso de uma empresa. Poderia ser inquirido

qual o raciocínio do empresário que, a despeito de sua intelectualidade, competência e

conhecimento em técnicas de gestão, o leva a escolher por manter uma estrutura menos

formal. Na visão deste tipo de empreendedor, não é clara qual seria a contrapartida dessa

decisão tão importante.

Sendo assim, o objetivo geral dessa pesquisa é analisar as vantagens da não

profissionalização de uma empresa familiar, segundo a visão dos proprietários da empresa

estudada. Como objetivo específico, espera-se confrontar a visão dos empreendedores frente à

literatura em termos do que são consideradas vantagens e desvantagens das empresas

familiares.

1.3. Relevância e Representatividade

Em 1983, foi publicado um artigo nos Estados Unidos sob o título de Managing

Continuity in the Family Owned Business (Gerenciando a Continuidade de Negócios

Familiares) (BECKHARD & DYER Jr, 1983) mostrando que a participação das empresas

familiares dentro do número total de empresas americanas gira em torno de aproximadamente

96%.

Já em 1997, foi estimado que, das quinhentas maiores empresas citadas na

Revista Fortune, 40% seriam controladas por famílias e que cerca de metade dos empregos e

o mesmo percentual do Produto Nacional Bruto (PNB) norte-americano era gerado por

empresas familiares (LANSBERG, GERSICK, DAVIS, & HAMPTON, 1997).

17

Mais recentemente, em 2003, a revista norte-americana Family Business Review

publicou um artigo concluindo que, nos EUA, 60% de todas as organizações públicas,

privadas e corporações são de origem familiar2 (ASTRACHAN & SHANKER, 2003). A

revista vai mais além, indicando que em todo mundo a média de empresas familiares giraria

entre 70% e 85%.

Na Ásia, à exceção da China3, a forma de participação familiar varia de acordo com os

países e culturas, mas mesmo assim as empresas familiares são a grande maioria. Na Europa,

a situação se repete: em Portugal, em torno de 70% das empresas são familiares; na Inglaterra,

somam 75%; na Espanha, 80%; na Suíça giram em torno de 85%; na Suécia alcançam o

patamar de 90%; e, por fim, na Itália representam 99% das companhias (IMD, 1994).

Apesar de não haver estatísticas oficiais a respeito do tema no Brasil, acredita-se que a

esmagadora maioria das empresas brasileiras seja familiar, sendo que alguns autores, como

Kanitz (1978), dizem chegar a 99%. Bethlem (1994) afirma que cerca de 90% dos grandes

grupos empresariais são de propriedade familiar.

O Brasil possui entre 6 a 8 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas

familiares (SEBRAE, 2005). Seja a empresa grande, média ou pequena, as análises têm

apontado para o significativo papel das empresas familiares no desenvolvimento econômico,

social e até político de vários países.

O que se tem de mais atual é a pesquisa “Sucessão e Governança Corporativa nas

Empresas Familiares no Brasil”, estudo feito pelos especialistas e consultores em Empresas

Familiares Pedro Podboi Adachi e Eduardo Najjar (2008), que envolveu 100 empresas

familiares espalhadas pelo Brasil. De acordo com essa pesquisa, as empresas familiares

representam mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondem por até 70% do

Produto Interno Bruto – PIB – da América Latina.

2 Livre tradução do autor. Texto original: “60% of all public and private partnerships and corporations are family businesses”.

3 A República Popular da China é um país socialista, dirigida pela classe operária, com a ditadura democrática popular com base na aliança de operários e camponeses. Este tipo de regime não incentiva as iniciativas privadas. Para mais informações, consulte Starr (2001).

18

Embora os números disponíveis não apresentem consistência, seja pela metodologia

utilizada, seja pelo momento histórico em que as pesquisas foram realizadas, pode-se assumir,

sem sombra de dúvida, que o percentual de empresas familiares e sua importância junto aos

indicadores macroeconômicos são bastante significativos.

A literatura, em conformidade com estas observações empíricas, tem apontado como

sendo significativa a influência das empresas familiares na economia de diversas nações. Seja

pela expressa representatividade dessas instituições frente ao total de instituições, seja por sua

contribuição junto aos indicadores macroeconômicos das contas nacionais.

Segundo Vidigal (1996), exceto organizações governamentais, a maioria das

empresas nasce familiar, visto que têm um fundador ou um pequeno grupo de fundadores,

como seus proprietários. Apesar disso, apenas 30% delas chegam à segunda geração e apenas

5% à terceira geração (SEBRAE, 2005).

A verdade é que não há um consenso na conceituação desse tipo de empresa, embora a

maioria das empresas seja familiar e, ao mesmo tempo, a literatura seja unânime quanto aos

benefícios, que podem ser trazidos pela profissionalização. Mas mesmo assim, algumas

empresas familiares, optam por não fazê-lo (SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001).

1.4. Delimitações do Estudo

A questão relativa à profissionalização da gestão de empresas familiares é permeada

por temas diversos, como, por exemplo, governança corporativa, inovação, estratégia e

competitividade, dentre outros. Cada um desses temas, contudo, não se constitui objeto de

estudo do presente trabalho. Isto é, não se pretende esgotar estes temas relacionados às

empresas familiares. Pelo mesmo motivo, também não se propõe abordar as questões relativas

aos conflitos de agência4, e às questões relacionadas à racionalidade da tomada de decisão.

4 A Teoria da Agência relata a possibilidade de divergência de interesses entre acionistas e gestores, onde um tenta tirar proveito de vantagens advindas de sua posição. Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes não é independente em relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, 2003).

19

Além disso, pode-se frisar que as empresas familiares cumprem funções ainda pouco

abordadas pela literatura, como seu papel no encaminhamento de conflitos familiares. Isto é,

de acordo com Reis (2006), baseado em Elias (1994, 2001) e também em Chartier (2001), as

pessoas e grupos sociais se organizam em torno de três oportunidades de obter poder: i) A

capacidade de impingir violência ao outro, ii) o controle sobre os meios de sobrevivência e os

fluxos de riqueza e iii) a capacidade de criar representações sobre a realidade. Sob essa ótica,

a empresa do tipo familiar também cumpre outras funções que não foram analisadas neste

trabalho. Do ponto de vista de seus protagonistas, como uma porta para o mundo externo ao

ambiente familiar, a empresa familiar pode contribuir de maneira eficaz para encaminhar os

conflitos internos nele existentes5. Neste caso, a profissionalização poderia reduzir a ação da

empresa como agente regulador de conflitos internos, válvula de escape para os conflitos de

poder existentes no seio familiar.

Além disso, não constitui escopo desta pesquisa aprofundar a questão de se decidir se

uma empresa deve ou não se profissionalizar, nem se isso melhoraria ou pioraria seus

resultados. Segundo Bethlem (1994), ao falar sobre exemplos norte-americanos, o critério de

escolha de dirigentes das empresas deve ser o da competência e não o do parentesco ou o do

relacionamento familiar. Com a crescente globalização e integração sistêmica dos mercados,

no contexto dessa pesquisa, esse dilema é assumido como verdadeiro para a realidade do

Brasil atual. E, tendo isso em conta, pretende-se investigar a visão dos proprietários de uma

dada empresa familiar sobre a questão da profissionalização, abordando o tema como sendo

um processo pelo qual uma organização adota práticas mais racionais e impessoais, na busca

por seu objetivo (LODI, 1998).

De fato, diante das respostas da empresa familiar, esse estudo investiga quais aspectos

específicos das vantagens e desvantagens dos tipos de gestão (familiar e profissionalizada)

foram considerados relevantes e irrelevantes para a decisão da empresa, de não se

profissionalizar.

5 Para aprofundar nesses aspectos deve-se recorrer a Elias (1994, 2001) e também Chartier (2001).

20

No caso da empresa aqui pesquisada, esta decisão foi tomada ao longo de sua

trajetória e o propósito da presente pesquisa é conhecer os motivos, o contexto e os

determinantes dessa decisão.

1.5. Organização do Trabalho

A presente dissertação foi desenvolvida e estruturada em seis capítulos, incluindo a

conclusão.

No primeiro capítulo é abordado o tema da dissertação, formula-se o problema de

pesquisa, declaram-se os objetivos a serem atingidos, justifica-se a relevância do tema e

expõem-se as limitações do estudo. Este capítulo tem o objetivo de familiarizar o leitor com

alguns conceitos como, por exemplo, empresa familiar e profissionalização, sem, contudo,

esgotar o assunto, pois são tratados efetivamente discutidos no capítulo seguinte. É

apresentado, apenas com efeito ilustrativo, o caso da Kongo Gumi, uma empresa familiar que

entrou em dificuldades financeiras no ano 2006 e teve o fato de possuir uma gestão familiar

apontado como motivo da sua falência. Ainda nesta introdução, são apresentados argumentos

que balizam os fundamentos teóricos do estudo como, por exemplo, as argumentações sobre a

racionalidade em Max Weber e um panorama geral sobre as reflexões de João Bosco Lodi.

São apresentados também alguns dados estatísticos com o intuito de aproximar o leitor acerca

da magnitude da questão empresa familiar. O problema de pesquisa é introduzido ao se

questionar a escolha, não tradicional, de uma empresa frente ao marco teórico e algo que

pareceria óbvio para muitas pessoas. Justificam-se, enfim, as delimitações do estudo.

No segundo capítulo, para além da presente introdução, são analisadas diversas

contribuições que tratam dos temas que aqui são centrais. Discorre-se sobre os fundamentos

teóricos com ênfase especial nas questões Empresa Familiar e Profissionalização. O marco

teórico é analisado sobre a questão da empresa familiar percorrendo autores como Lodi

(1998), Lanzana e Costanzi (1999), Barry (1975), Donnelley (1967), Oliveira (1999). Depois

de comparados os conceitos, foi feita a opção pela definição de empresa familiar de Lanzana e

Costanzi (1999)6, pois contempla não apenas a questão da propriedade e dos laços familiares,

6 “Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo sobre a empresa, por possuírem uma parcela significativa do capital da empresa”(...).“A propriedade não é

21

mas também a necessidade da existência de uma estrutura gerencial organizada e formal entre

os membros da família. O segundo capítulo trata também da análise do marco teórico sobre

profissionalização, abordando conceitos como Gestão, Governança Corporativa, Teoria da

Agência, Estratégia e Inovação, especificamente, na empresa familiar. Por fim, são elencadas

as vantagens e desvantagens da empresa familiar profissionalizada versus a empresa familiar

não profissionalizada.

O terceiro capítulo aborda a questão metodológica do trabalho, o tipo de pesquisa

utilizada, a forma de coleta, tratamento e análise dos dados. Neste capítulo também é feita a

justificativa do por quê da pesquisa ter sido qualificada como um estudo de caso, são expostos

os mecanismos utilizados para a coleta de informações e a técnica utilizada para análise dos

dados.

O quarto capítulo relata um breve histórico da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO

LTDA e circunscreve sua conjuntura dentro do objetivo geral da dissertação Empresas

Familiares que Optaram pela não Profissionalização – Um Estudo de Caso. É contada a

história da empresa desde seu fundador, até os dias de hoje. São ressaltados os momentos de

relevante alteração organizacional e descritos os processos de fabricação e atuação com o

intuito de familiarizar o leitor com aspectos peculiares da operação, gestão e tradição da

empresa estudada.

No quinto capítulo é apresentado o resultado da pesquisa, através de analise das

respostas às perguntas do questionário. Sob a ótica dos empresários foram listados os

argumentos contra e a favor da profissionalização.

O sexto capítulo apresenta as conclusões e considerações finais sobre o trabalho, suas

limitações e recomendações.

suficiente para definir se uma empresa é ou não familiar, é necessário que haja uma estrutura gerencial por parte dos membros da família”. (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33).

22

2 EMPRESA FAMILIAR E PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO

2.1. Empresa Familiar

A literatura não é unânime quanto aos critérios que determinam se uma empresa é

familiar ou não. Para alguns autores, a simples divisão de capital entre pessoas consanguíneas

ou com laços familiares basta para determinar se uma empresa é familiar, mas para outros é

preciso que o controle empresarial passe pelo menos para uma segunda geração para que uma

empresa possa ser caracterizada como tal.

“Empresa familiar é aquela em que um ou mais membros da

família exercem controle administrativo sobre a empresa, por

possuírem uma parcela significativa do capital da empresa”(...).“A

propriedade não é suficiente para definir se uma empresa é ou não

familiar, é necessário que haja uma estrutura gerencial por parte dos

membros da família.” (LANZANA & COSTANZI, 1999, p. 33).

Lanzana e Costanzi (1999) introduzem nessa definição a relação do laço familiar e do

poder da tomada de decisão. O poder de decisão deve estar, de certa forma, distribuído entre

os integrantes da família, ou seja, nesse sentido não caracteriza uma gestão de empresa

familiar aquela gestão constituída por uma família, mas onde pelo menos um membro exerça

o controle e a tomada de decisão.

Lodi (1998) e Barry (1975) são mais generalistas em sua definição, atendo-se à

questão do laço familiar para a caracterização. Lodi (1998) acredita que o conceito da

empresa familiar geralmente nasce com a segunda geração de dirigentes e Barry (1975)

restringe seu argumento ao indicar que, na prática, empresa familiar é aquela controlada pelos

integrantes de uma única família.

Para Donnelley (1967), importa o fluxo da influência das instituições e somente

quando a instituição familiar passa a ser influenciada pela instituição empresa, pode-se dizer

que a empresa tem uma gestão familiar. Em suas palavras, “Empresa familiar é toda empresa

que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa

ligação resulta numa influência recíproca” (DONNELLEY, 1967, pp. 161-162).

23

Oliveira (1999) destaca o caráter hereditário como principal caracterizador da empresa

familiar. Para o autor “empresa familiar caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de

maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias” (OLIVEIRA, 1999, p. 18).

Gallo & Vilaseca (1998) concordam com Lodi (1998) e Barry (1975) no que diz

respeito à importância dos membros familiares junto ao processo decisório nas empresas e

com Oliveira no tocante à hereditariedade, ou seja, a questão da sucessão no comando. Para

os autores, a empresa familiar tem as seguintes características: uma família que detém parcela

majoritária do capital, membros da família estão envolvidos com a gestão do negócio e há um

claro desejo de transferência de propriedade para gerações futuras (GALLO & VILASECA,

1998).

Um conceito mais abrangente surge com Silva, Fischer & Davel (2001) ao abordarem

quatro aspectos relevantes: 1) a origem da propriedade, 2) a influência na gestão, 3) os valores

organizacionais e 4) o processo sucessório.

“A família deve possuir propriedade da empresa, seja parcial

ou total; deve influenciar nas diretrizes da gestão estratégica da

empresa, ter seus valores identificados ou influenciando os valores da

empresa e ter o controle sobre o processo sucessório da empresa.”

(SILVA, FISCHER, & DAVEL, 2001, p. 5).

Mesmo que a definição de Silva, Fischer e Davel seja mais completa, como não são

abordadas na presente dissertação as questões de sucessão e valores organizacionais, para

efeito deste estudo é adotada a definição de Lanzana e Costanzi (1999) de que empresa

familiar é aquela em que um ou mais membros da família exercem controle administrativo,

por possuírem uma parcela significativa do capital. Essa definição foi adotada, pois contempla

não apenas a questão da propriedade e dos laços familiares, mas também a necessidade da

existência de uma estrutura gerencial organizada e formal entre os membros da família. Do

ponto de vista desse estudo, é essa estrutura gerencial formal o ponto de partida para o

processo de profissionalização e a base inicial para elaboração dos questionários de pesquisa.

24

2.2. Profissionalização

2.2.1. Governança Corporativa

Não se poderia falar sobre profissionalização sem contextualizar sua posição no tema

Governança Corporativa que, já no início da década de 1990, surgiu como um movimento

liderado principalmente por organizações norte-americanas. Neste movimento, alguns

acionistas se deram conta da necessidade de regras mais formais que os protegessem dos

abusos da diretoria executiva de algumas empresas, da ineficiência de alguns conselhos de

administração e das omissões (ou descasos) das auditorias externas (IBGC, 2003).

Para compreender os atritos que surgem entre os acionistas e seus agentes, seria

necessário entender a transformação, em termos de estrutura de capital, que ocorreu ao longo

da história. Antes, a estrutura era concentrada principalmente em uma pessoa ou num pequeno

grupo, mas hoje, em sua maior parte, é composta por diversos acionistas capitalistas. A gestão

das empresas também foi alterada, uma vez que antes o proprietário era também o gerente e o

principal executivo, e hoje há um distanciamento entre os acionistas, que detêm o capital, e os

administradores, que gerem o capital investido pelos primeiros (MARTIN, SANTOS, &

FILHO, 2004). Segundo Martin et al, este distanciamento ocorreu devido ao complexo enredo

das operações que ocorrem nas empresas fazendo surgir especialistas para orquestrar seus

diversos setores operacionais. Desta forma, a gestão das empresas começou a ser executada

por profissionais especializados, o que contribuiu para o aumento da eficiência

organizacional.

Muitos dos problemas advindos da segregação entre os papéis de acionista e de gestor

têm origem nos conflitos de agência. De forma geral, a Teoria da Agência relata os conflitos e

custos resultantes da separação entre a propriedade e o controle de capital, onde um tenta tirar

proveito de vantagens advindas de sua posição, o que origina as assimetrias informacionais,

os riscos e outros problemas pertinentes à relação principal-agente (JENSEN & MECKLING,

1976). Esse conflito de interesses ocorre quando uma das partes não é independente em

relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou tomar decisões motivadas

por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003).

Segundo Andrade e Rossetti (2004), em virtude do distanciamento dos acionistas do

dia-a-dia da empresa, os gestores profissionais buscam minimizar o nível de sua exposição

25

através de um menor nível de disponibilidade e detalhamento das informações repassadas.

Neste contexto, os mecanismos de governança visam diminuir os efeitos da assimetria

informacional, atribuindo importância idêntica aos interesses de todas as partes da

organização, consequentemente minimizando os problemas decorrentes do conflito de

agência.

De acordo com Cerda (2000), um sistema de governança corporativa possui dois

objetivos essenciais:

“1. Prover uma estrutura eficiente de incentivos para a

administração da empresa, visando à maximização de valor7;

2. Estabelecer responsabilidades e outros tipos de salva-

guardas para evitar que os gestores (insiders) promovam qualquer

tipo de expropriação de valor em detrimento aos acionistas

(shareholders) e demais partes interessadas (stakeholders).”

(CERDA, 2000, p. 2).

Cerda (2000) não cita abertamente a questão do conflito de agência, mas a mensagem

é clara o bastante no que toca à segregação das funções de propriedade e gestão. O autor

alinha-se, portanto, às doutrinas apregoadas pelo Instituto Brasileiro de Governança

Corporativa (2009) que, por sua vez, explica:

“Governança Corporativa surgiu para superar o conflito de

agência, decorrente da separação entre a propriedade e a gestão

empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um

agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua

propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão

alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de

agência ou conflito agente-principal. (...) A preocupação da

Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de

7 A maximização do valor da empresa percebida através do trabalho dos administradores. Para mais informações, vide Cerda (2000).

26

mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de

assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre

alinhado com o interesse dos acionistas.” (IBGC, 2009, p. 1).

Nesse sentido, Governança se alinha com o conceito de Profissionalização8, visto que

ambos sugerem a adoção de métodos e técnicas de gestão que, dentre outras coisas, visam a

criação de protocolos (nesse caso “protocolos familiares”), ou seja, um conjunto de regras

para a relação entre os sócios, gestores e empresa (GARCIA, 2001).

De modo geral, se forem subtraídas as ideias postuladas pelos autores supracitados,

pode-se traçar um paralelo com a noção associativa de meios e fins postulada por Weber

(2004), que indica a passagem de um poder do tipo tradicional ou carismático para um poder

fundado na racionalidade.

Enfim, Carvalho (2002), citando Weber, ensina que o gestor, ao almejar um

determinado objetivo, deve também ponderar, de forma racional, a respeito da forma de como

fazê-lo.

“Agir com consequência e de forma calculada é ter uma

conduta responsável, por estar condicionada pelo conhecimento das

oportunidades e efeitos da execução desse ou daquele fim, baseado

numa avaliação dos meios.” (CARVALHO, 2002, p. 73).

As considerações de Weber nos permitem refletir sobre como o empresário capitalista

anuncia sua liderança, qual seja, por meio de uma incontestável capacidade de ação e firmeza

de caráter, entendidas pelo autor como amostras de qualidades éticas, e com as quais atrai a

confiança de seus funcionários. Assim, Weber introduz a questão da legitimidade

carismática9, que tem lastro na crença de que um líder e suas deliberações têm caráter

exemplar, providencial e quase heroico.

8 O conceito de profissionalização é discutido na página 28 desta dissertação. 9 Para aprofundar nesses conceitos recomendamos recorrer a Max WEBER (2004).

27

Sendo assim, o desenvolvimento de mecanismos de Governança Corporativa pode ser

entendido como uma das ferramentas utilizadas no processo de profissionalização (e também

da migração do tipo de poder tradicional para o poder fundado na racionalidade).

Já o conceito de Profissionalização, por conseguinte, é mais amplo, pois, segundo Lodi

(1998), é o processo pelo qual uma organização

“assume práticas administrativas mais racionais, modernas e

menos personalizadas; é o processo de integração de gerentes

contratados e assalariados no meio de administradores acionistas; é

a adoção de determinado código de formação ou de conduta num

grupo de trabalhadores; é a substituição de métodos intuitivos por

métodos impessoais e racionais; é a substituição de formas de

contratação de trabalho antigos ou patriarcais por formas

assalariadas e mais discutíveis.” (LODI, 1998, p. 25).

2.2.2. Profissionalização na Empresa Familiar

Não se pretende inferir que os gestores de empresas familiares não sejam

profissionais, mesmo por que existem diversos casos de empresas familiares que,

independente de terem ou não suas práticas administrativas mais racionais, gozam de

excelentes resultados e significativo market share. Contudo é relevante perguntar: será que o

grau de profissionalização e experiência desses gestores condiz com o de outros profissionais

do mercado? Mesmo que, segundo Adachi & Najjar (2008), as empresas familiares

representem mais de 80% do total de companhias do Brasil e respondam por até 70% do

Produto Interno Bruto (PIB) da América Latina, outras estatísticas apontam que a maioria

dessas empresas (familiares), que não são profissionalizadas, têm vida curta. Segundo

Lanzana e Constanzi (1999) apenas 30% delas passam para uma segunda geração e somente

10% chegam à terceira.

Tem-se, frequentemente, a noção de que um gestor de empresa familiar, que ascendeu

àquela posição, seja por competência técnica ou por herança, muitas vezes dedica-se de forma

tão intensa ao seu negócio que não lhe sobra tempo para o aperfeiçoamento acadêmico ou

interempresarial, como ocorre com profissionais de mercado.

28

Mesmo assim, profissionalizar não é apenas possuir um título ou criar uma estrutura

organizacional copiada de algum manual de administração, nem muito menos simplesmente

entregar a administração dos negócios a um profissional. O processo de profissionalização

tem que se iniciar pela família, pois ela detém, no momento ou potencialmente, todo o direito

sobre a vida ou a morte da empresa (BERNHOEFT, 1989).

Lodi (1993) ressalta que o termo profissionalização é muito difícil de ser conceituado,

visto que sendo um vocábulo de fácil trânsito, ao tentar explicar tudo acaba não tendo

precisão. O autor se esforça:

“Profissionalização é o processo pelo qual uma organização

familiar ou tradicional assume práticas administrativas mais

racionais, modernas e menos personalizadas; é o processo de

integração de gerentes contratados e assalariados no meio de

administradores acionistas; é a adoção de determinado código de

formação ou de conduta num grupo de trabalhadores; é a substituição

de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais; é a

substituição de formas de contratação de trabalho antigos ou

patriarcais por formas assalariadas e mais discutíveis.” (LODI, 1993,

p. 96).

Ricca (1993) aponta que, para uma profissionalização da gestão, o primeiro passo de

uma empresa familiar é a contratação de gestores de mercado, ou seja, que não pertençam à

família. Tal profissional, contudo, deve se mostrar realmente identificado com a empresa e

sentir-se motivado e envolvido. Segundo Bernhoeft (1989) o profissional de mercado

incumbido de dar continuidade ao negócio familiar deve ser um elemento de coesão, alguém

que respeite o que já existe e que realmente trabalhe com perseverança no sentido de

aprimorar a empresa, modernizando-a e moldando-a as exigências atuais, com a correta

percepção de manter os traços positivos.

Vidigal (1996) também aponta recomendações, em termos de gestão, para empresas

familiares como formas de conferir-lhes maior competitividade. Segundo o autor é preciso ter

diálogo e comunicação aberta e franca entre todos os acionistas. Além da existência de um

acordo de família, o profissional deve ter real vocação para trabalhar na empresa e devem

29

existir regras para a sucessão, deve existir um conselho de administração atuante e ter nesse

conselho membros independentes, não da família.

Outra estratégia de profissionalização, segundo Lansberg et al (1996), seria a adoção

de um sistema de Governança Corporativa, por meio da criação e da elaboração de um acordo

familiar, que também tem como denominação protocolo familiar, e que aparta os perfis de

gestão dos perfis de propriedade.

Com o mesmo intuito, Garcia (2001) ensina que nesse processo de profissionalização

societária cria-se um protocolo familiar entre os sócios, com a participação dos familiares,

para que se possa ter um conjunto de regras para a relação entre os sócios familiares, os

gestores, a família e a empresa.

Por outro lado, sobre a questão da forma de organização societária, percebe-se que

Padula e Vadon (1996) apresentam argumentos distintos. Os autores assumem que a

profissionalização está associada às necessidades de crescimento e demonstração de

resultados ao mercado. Essa melhoria de resultados viria com a mudança de estilo gerencial

do proprietário e a profissionalização seria uma consequência da mudança de um método de

gerenciamento instintivo para uma abordagem profissionalizada. O que quer dizer que esta

abordagem está baseada no planejamento e controle do crescimento, por meio de técnicas

estratégicas de administração.

Essa mesma visão é compartilhada por Lourenzo (1999), ao definir a

profissionalização como um processo de revisão da administração da empresa em que exista

orientação para a separação entre a propriedade e a gestão, onde é realizada uma substituição

de critérios gerenciais subjetivos e implícitos por critérios objetivos e explícitos, e que

permita a existência de participantes da família na gestão, desde que possuam qualificação

adequada.

Como visto acima, existe uma diversidade de entendimentos sobre o conceito de

Profissionalização. Alguns autores como Lansberg et al (1996) e Garcia (2001) enfatizam a

questão da organização societária, outros como Padula e Vadon (1996), Lourenzo (1999) e

Lodi (1998) estão alinhados quanto à necessidade de resultados, a modernização de processos

30

e práticas internas da organização. Não obstante, os autores são unânimes quanto à

recomendação de distanciamento entre o núcleo familiar e a gestão do empreendimento.

A contribuição de Lodi (1998) é a que mais se aproxima dos objetivos deste estudo,

uma vez que deixa clara a necessidade de segregar os aspectos racionais, emocionais e

empíricos de uma gestão, além da necessidade de distanciamento do núcleo familiar em

relação à gestão corporativa a fim de se obter o melhor desempenho da empresa.

2.2.3. Estratégia nas Empresas Familiares

As discussões teórico-conceituais do termo “estratégia” são diversas. Segundo Hayasi,

Nakamura & Escrivão Filho (1996), o termo estratégia começou a ser utilizado em larga

escala no início da década de 1950, mas foi na década de 1960 que ganhou popularidade e

passou a ser associado ao planejamento estratégico.

Segundo Porter (1991), estratégia empresarial é um conjunto de medidas com

características tanto ofensivas como defensivas, bem orientadas e estruturadas, que visam

estabelecer uma posição sólida da empresa no mercado onde atua, bem como sobrepujar seus

concorrentes.

Ansoff (1990), considera que o temo estratégia pode ser compreendido como um

conjunto de linhas de ação que objetiva:

• Identificar os pontos fortes da organização a serem explorados;

• Tornar consciente os pontos fracos da organização que possam implicar

negativamente seus objetivos.

• Proporcionar os mecanismos necessários para o atendimento de novas

necessidades;

• Desenvolver uma comunicação eficaz na organização;

• Prospectar recursos;

31

Desse modo, segundo o autor, estratégia seria um planejamento para o alcance dos

objetivos organizacionais, segundo um conjunto de metas delineadas com o mesmo objetivo,

almejando um crescimento da organização, sustentado pelo fortalecimento dos pontos fortes e

mitigação dos pontos fracos.

Mintzberg (1977) avalia estratégia como um plano e defende a proposta conceitual de

estratégia como um conjunto de decisões que revelem uma consistência no tempo. Nesse

contexto, a formulação da estratégia se dá em um processo histórico. O mesmo autor observa

que as estratégias podem ser vistas como intencionais ou não intencionais, uma vez que

“estratégias estabelecidas a priori constroem diretrizes que resultam, a posteriori, num

comportamento decisorial específico”. De toda forma, Mintzberg enfatiza que “estratégia” é

uma palavra que é definida pelas pessoas de uma forma e usada de outra, sem que tenham

consciência disso, ou seja, as estratégias podem ser frutos de decisões conscientes do dirigente

ou se formarem gradualmente, em decorrência de suas ações ao longo do tempo.

Mintzberg & Waters (1982) consideram também que, muitas das medidas advindas da

estratégia empresarial não se transformam em ações concretas, por não terem sido planejadas

adequadamente ou não terem sido postas em prática. Sendo assim, trata-se, então, de ver a

estratégia não como um conjunto de intenções, mas como um resultado do comportamento da

empresa.

Do ponto de vista da estratégia, especificamente nas empresas familiares, e sobre a

forma como as decisões são concebidas, Macedo (2001) destaca que os laços afetivos são

fortemente considerados, influenciando os comportamentos e decisões da organização e é

comum existir dificuldade na separação entre o que é emocional e racional, sendo observada

uma tendência para prevalecer, ou supervalorizar, os aspectos emocionais quando decisões de

grande impacto precisam ser tomadas.

O autor enfatiza, ainda, a existência de autoritarismo e paternalismo nas relações das

chefias com seus subordinados e a preferência pela comunicação verbal e pelos contatos

pessoais, em detrimento da formalidade. O processo decisório acaba sendo centralizado, com

participação de poucas pessoas, residindo no chefe a última instância para a tomada de

decisões.

32

Para Lodi (1998), uma organização de sucesso precisa de uma estratégia ofensiva, que

deve ser baseada em suas forças positivas. Para o autor, a estratégia das empresas familiares

deve ter lastro, principalmente, nos seguintes fatores:

• Imagem: A sua imagem é preservada e ampliada quando a sucessão se dá

através de familiares competentes.

• Tradição: O nome da família pode ter grande prestígio e reputação no Estado,

na região da sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede,

funcionando como uma cobertura econômica e política.

• Lealdade: Nas empresas familiares a lealdade é mais acentuada, pois os

colaboradores se identificam com pessoas concretas que aí estão o tempo todo,

e não dirigentes eleitos por assembleia.

• Agilidade: A agilidade no sistema de decisão das empresas familiares pode ser

acentuada, uma vez que se trata de uma cadeia de comando muito simples.

• Influência: A sensibilidade social e política do grupo familiar criam raízes na

elite regional, a influencia e é por ela alimentado de informações. Perfeita

permeabilidade de influências aos interesses nacionais e regionais.

Outros autores, porém, sugerem que as estratégias se baseiem em medidas que visem o

crescimento e longevidade das empresas familiares. Segundo Werner (2004), para que uma

empresa familiar permaneça no mercado e se desenvolva é fundamental que a mesma se

prepare para enfrentar os períodos de transição e que adotem em suas estratégias modelos

mais modernos de governança corporativa e familiar. Para Rangone (1999), a estratégia deve

ser precedida a partir da definição de um objetivo e das capacitações requeridas para alcançar

esses objetivos, pois as capacitações de uma empresa resultam da habilidade que a empresa

tem em explorar suas competências.

No contexto deste estudo, as proposta de Mintzberg (1977) e Lodi (1998) atendem às

necessidades das empresas familiares por valorizarem o passado e o legado da família em prol

da competitividade. Sendo assim, torna-se pertinente a análise do passado e do legado da

33

empresa familiar, no contexto deste estudo, visando entender as decisões estratégicas tomadas

ao longo de sua trajetória.

2.2.4. Inovação em Empresas Familiares

Segundo Arruda, Goulart & Brasil (1996), inovação é um processo interativo no qual

pesquisa, desenvolvimento, produção e vendas devem ser otimizados, simultaneamente.

Segundo os autores, a inovação organizacional, é tão importante quanto a invenção e o

desenvolvimento de novas técnicas, uma vez que o sistema de produção precisa se adaptar

rapidamente às mudanças científicas e tecnológicas.

Do ponto de vista das teorias de estratégia de empresa, para aumentar as chances de

sobrevivência organizacional, é imprescindível, por parte dos administradores, a percepção da

necessidade de adaptação do produto ao mercado e ao ambiente (MINTZBERG, 1977).

Segundo Goldenberg & Horowitz (2003), o gestor, membro da família, deve ser capaz de

perceber o momento em que o mercado está demandando inovação na empresa, além de saber

fazê-la, mesmo que isso contrarie antigos sonhos e ideologias. Os autores ensinam que, para

inovar, é necessário inspiração, praticidade e pensamento inventivo sistemático.

Nesse sentido, Tillmann & Grzybovski (2005) avaliam que o herdeiro, na empresa

familiar, terá de inovar sem deixar que se perca a tradição no segmento de atuação da firma,

ou que se descaracterizem os pontos fortes que fizeram perpetuar o empreendimento. As

autoras avaliam ainda que, além das dificuldades emocionais advindas da mudança, as

empresas familiares devem lidar com os distintos níveis de risco defendidos pelas gerações

atuantes da companhia. Normalmente, os membros mais velhos da família estão num ciclo de

vida em que não há mais interesse em fazer investimentos de risco. Por outro lado, a geração

mais nova, além de estar mais disposta a assumir maior nível de risco visando crescimento e

expansão futura do negócio, frequentemente não têm recursos financeiros para tanto.

Segundo Mintzberg & Quinn (2001), inovação requer que a empresa fuja dos padrões

estabelecidos e mantenha-se flexível. A adocracia10 afasta as armadilhas das estruturas

10 Segundo Chiavenasto (1993), a adocracia, ou adhocracia, é um sistema temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem resolvidos por grupo de pessoas com habilidade e profissões diversas e complementares.

34

burocráticas, evitando, principalmente, as rígidas divisões de mão de obra, os

comportamentos altamente formalizados, e a ênfase em planejamento formal e nos sistemas

de controle. Para os autores, nesse cenário, os processos de informação e decisão ocorrem de

forma flexível e informal, o que inclui contornar a cadeia de comando, se for necessário, já

que a condução do processo de inovação precisa ser exercida por aqueles que detêm

conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e não por aqueles que detêm somente o

poder de decisão.

2.3. Vantagens e Desvantagens das Empresas Familiares

No contexto deste estudo, conforme visto no tópico 2.1, “Empresa Familiar” são

aquelas que compartilham algumas características comuns, consideradas perfeitamente

normais, a saber:

• O patrimônio pessoal é facilmente confundido com o da empresa

• Pode existir a promoção/contratação de pessoas sem qualquer requisito,

bastando apenas a vontade dos dirigentes, inclusive parentes e amigos.

• As atividades de planejamento são parcas.

• Dificuldade para separar o emocional e o racional.

O quadro abaixo, segundo Donnelley (1967), apresenta vantagens e desvantagens da

empresa familiar.

Vantagens Desvantagens

• Imagem externa da família como

credibilizadora dos relacionamentos

empresariais e comunitários.

• Continuidade e coerência em relação aos

objetivos e às estratégias das firmas em

função da administração familiar.

• Lealdade e dedicação dos funcionários.

• Excessiva contratação de parentes sem

critérios objetivos de avaliação quanto

ao desempenho pessoal

• Divergências entre os interesses da

empresa e os da família.

• Falta de disciplina com relação ao uso

dos lucros.

35

• Preocupações com questões sociais em

função do prestígio familiar.

• O sacrifício familiar como instrumento

para a obtenção de recursos

administrativos e financeiros.

• Dificuldade e lentidão na redefinição do

posicionamento mercadológico.

Tabela 01. Vantagens e desvantagens das empresas familiares (DONNELLEY, 1967).

Bernhoeft apud (LEONE, 2005) também aponta os pontos fracos e fortes da empresa

familiar:

Pontos Fortes Pontos Fracos

• Proximidade entre a empresa e o centro

de poder.

• Possibilidade de decisões ágeis.

• Conhecimento das características do

país.

• Facilidade para implantar mudanças

estruturais.

• Agilidade para estabelecer parcerias

tecnológicas

• Confusão entre propriedade gestão.

• Ausência de estratégias claramente

definidas.

• Lutas constantes pelo poder.

• Predominância de caprichos individuais.

• Falta de clareza sobre a vocação da

empresa.

• Carência de investimentos em recursos

humanos, tecnologia e melhoria de

meios e processos.

Tabela 02. Pontos fortes e fracos das empresas familiares (LEONE, 2005)

Outras características poderiam ser citadas, entretanto apenas reforçariam o fato de

que os interesses da família quase sempre são sobrepostos à realidade da própria empresa, o

que reforça a percepção de que o melhor desempenho da pessoa jurídica poderia ser

alcançado com uma estrutura mais profissional.

36

3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1. Tipo de Pesquisa

Este trabalho foi desenvolvido pelo método de estudo de caso, haja visto que limita-se

à TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. De acordo com Gil (2002), o estudo de caso é

uma pesquisa caracterizada pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de

maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente impossível

em outro tipo de estudo.

Logo, a dissertação “Empresas Familiares que Optaram pela não Profissionalização –

Um Estudo de Caso” é descritiva quanto aos seus fins e tem o interesse de investigar os

motivos que levaram uma empresa familiar a não se profissionalizar. Nesse contexto, são

comparados os prós e contras de uma empresa familiar profissionalizada e não

profissionalizada frente ao marco teórico.

Quanto aos meios, trata-se de um estudo de caso no qual se utiliza alguns instrumentos

de coleta de dados como entrevistas e questionários. Estes instrumentos foram aplicados aos

representantes da empresa familiar, o que é uma característica das pesquisas de campo.

De forma secundária, o estudo pode ser enquadrado como uma investigação

documental, pois utiliza documentos da organização como fonte de dados, além de ser

também uma pesquisa bibliográfica, por ser fundamentada em referencial teórico

desenvolvido a partir de livros, teses, dissertações e artigos que abordam questões pertinentes

ao tema estudado. Essa revisão bibliográfica e documental visa um embasamento teórico onde

foram levantados dados relativos a termos comumente utilizados e caracterizações da empresa

familiar com o intuito de balizar o leitor dos conceitos aplicados no estudo.

De acordo com Richardson (1999):

“Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa

podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar

a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos

dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de

mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de

37

profundidade, o entendimento das particularidades do

comportamento dos indivíduos.” (RICHARDSON, 1999, p. 80).

Em função disso, o método qualitativo foi escolhido, devido à profundidade de análise

pretendida sobre os dados coletados e à complexidade e particularidade dos objetivos.

3.2. Coleta de Dados

Depois de cumprir as etapas de extração dos materiais para fundamentação teórica,

sendo elas: as leituras de livros em diversas áreas da administração, estratégias empresariais,

economia, gestão familiar, artigos, revistas, relatórios, iniciou-se a fase de entrevistas com

diretores da TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA. Extrair respostas dentro de um

questionário semi-estruturado (vide apêndice 8.1 e 8.2) para conclusão da pesquisa era o

objetivo. Além disso, em alguns momentos, utilizou-se o método de entrevista não

estruturada, ou seja, sobre o dia a dia da empresa, impossibilitando o entrevistado de saber

que se tratava de uma entrevista.

Um dos entrevistados11, por não mais participar ativamente da gestão da empresa, não

respondeu ao questionário (vide anexo 8.2), portanto sua colaboração se restringiu à

elucidação de questões de trajetória e origens pertinentes ao grupo empresarial.

Bailey (1982) ensina que a entrevista semiestruturada combina perguntas fechadas e

abertas, e possibilita ao entrevistado discorrer sobre o tema sugerido, sem que o entrevistador

fixe de antemão determinadas respostas ou condições.

3.3. Tratamento e Análise dos Dados

Para este trabalho, utilizou-se o método de análise de conteúdo, que permite a

compreensão das diversas maneiras de comunicação que podem ser utilizadas pelo

entrevistado durante as entrevistas (BARDIN, 1977). A análise de conteúdo avalia o “que foi

dito” e o “que se quis dizer”, visando reconhecer o conteúdo das mensagens. Sobre a análise

de conteúdo a autora Lawrence Bardin (1977) afirma que se trata de:

11 Raimundo Sabino já não tem influência de gestão no grupo TBM, mas sua colaboração foi fundamental para entendermos as origens da empresa estudada e muitos de seus valores.

38

“um conjunto de técnicas de análise das comunicações,

visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de

descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou

não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às

condições produção / recepção (variáveis inferidas) destas

mensagens.” (BARDIN, 1977, p. 42).

Goulart (2009), tomando como referência a definição apresentada por Bardin (1977),

conclui que a análise de conteúdo não constitui apenas um instrumento, mas um conjunto de

apetrechos, que podem tomar diferentes formas, conforme se apliquem ao extenso campo da

comunicação humana.

Assim, as respostas das entrevistas foram analisadas confrontando as respostas dos

diretores frente aos argumentos identificados no marco teórico do capítulo segundo.

Ademais, com o objetivo de identificar a concordância dos entrevistados frente às

possíveis vantagens trazidas pela profissionalização, foi utilizada uma escala de comparação.

Fez-se uso de um questionário com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de

resposta psicométrica. Segundo Gil (2002), este instrumento é comumente usado em

questionários de pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta

escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação.

Vale salientar que a escala de Likert foi utilizada para a elaboração do questionário

apenas. Para a análise dos resultados foi utilizada a análise de conteúdo.

3.4. Limitações do Método

Existem críticas ao método do estudo de caso, principalmente no que se refere a sua

falta de objetividade e rigor científico, uma vez que dependem em grande parte da intuição do

investigador, estando, portanto, sujeito a sua eventual subjetividade (YIN, 1990). Outra

limitação diz respeito à técnica de pesquisa utilizada, a análise de conteúdo, que implica o

estudo depender da interpretação do pesquisador e contextualizá-lo corretamente.

A técnica das escalas de Likert pode estar sujeita a distorções por diversas causas.

Sujeitos perguntados podem evitar o uso de respostas extremas, concordar com afirmações

39

apresentadas ou tentar mostrar a si ou a suas empresas/organizações de um modo mais

favorável (LIKERT, 1932). Tendo em conta essas limitações, fez-se um desenho da escala

com respostas mais balanceadas visando amenizar a questão dos desvios por aceitação às

afirmações.

40

4 PERFIL EMPRESARIAL

4.1. O Mercado de Bens de Capital no Brasil

Sob a categoria genérica “bens de capital” estão reunidos bens extremamente distintos

como máquinas e equipamentos propriamente ditos ou ônibus e caminhões. Sabe-se que o

define um bem como de capital é a sua utilização em contínuos processos produtivos de

outros bens e serviços, sem que sofra transformação, como ocorre com os insumos. Sendo

assim, um bem pode ser ou não caracterizado como de capital de acordo com o seu uso. Por

exemplo, a geladeira de uma residência destinada à conservação dos alimentos da família é

um bem de consumo durável, enquanto a mesma geladeira utilizada em um restaurante é um

bem de capital.

Uma definição sobre o termo bens de capital é dada por Lago, Almeida & Lima

(1979):

“Consideram-se como ‘bens de capital’ o conjunto de

máquinas e equipamentos que servem para produção de outros bens

ou para prestação de serviços produtivos. Essa definição engloba,

portanto, máquinas em geral, estacionárias ou não, equipamentos e

máquinas de transporte, máquinas e equipamentos de geração e

transmissão de energia elétrica, máquinas e equipamentos de

informações e máquinas de calcular. Não compreende, porém, os

bens intermediários utilizados nos diversos processos produtivos que,

com os bens de capital, formam a categoria mais ampla dos bens de

produção”. (LAGO, ALMEIDA, & LIMA, 1979, p. 1)

O setor de bens de capital, apesar de ter sido introduzido pelo Plano de Metas

(1956/61), só se consolidou plenamente durante o II Plano Nacional de Desenvolvimento (II

PND), na segunda metade da década de 1970 (BNDES, 2005).

Em relação às especificidades técnicas, os bens de capital para fins industriais são

classificados, pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), como:

41

• Bens de Capital Seriados: aqueles produzidos em larga escala, de forma

padronizada, como máquinas agrícolas, tratores, ônibus e caminhões;

• Bens de Capital Sob Encomenda: aqueles produzidos segundo características

técnicas associadas a determinado processo produtivo, como as prensas

utilizadas pelas montadoras de automóveis, os altos-fornos das siderúrgicas, as

turbinas das usinas hidrelétricas e as plataformas de petróleo.

Segundo Weise (2000), a indústria de bens de capital no Brasil tem uma característica

importante, que é a difusão de novas tecnologias. De acordo com a autora, como a questão da

produtividade da mão de obra está diretamente ligada ao nível de tecnologia das máquinas, o

investimento no setor de bens de capital torna-se uma questão crucial para a competitividade

da economia como um todo.

Mesmo assim, Weise (2000) justifica que, antes da abertura da economia brasileira,

que teve início em 1990, havia intensa instabilidade macroeconômica, o que representava

grande parte da desconfiança dos agentes econômicos nos âmbitos nacional e internacional

em relação à economia doméstica. Com isso, o montante de investimentos estrangeiros era

escasso e de caráter especulativo. A autora assegura que o investimento estrangeiro foi

intensificado logo após o Plano Real, em 1994, em razão, principalmente, da maior

estabilidade e credibilidade conquistadas pela economia brasileira.

Barros & Goldenstein (1997) dão uma ideia da importância do ingresso de capital

externo à economia após o Plano Real:

“As privatizações, além de contribuírem para o processo de

aumento geral da eficiência da economia, sinalizam novas

possibilidades de investimento e atraem capitais, tanto estrangeiros

como diferentes capitais nacionais, que há pouco limitavam-se a girar

na órbita especulativa. Tem início a partir daí um enorme conjunto de

novos arranjos financeiros idealizados para permitir a participação

conjunta de diferentes grupos de capitais na miríade de novas

oportunidades de investimento que começam a surgir”. (BARROS &

GOLDENSTEIN, 1997, p. 29)

42

Weise (2000) ainda aponta para o fato de que a reação, por parte das indústrias

nacionais, diante da concorrência gerada pela entrada de novo capital e produtos importados,

foi levantar recursos no mercado externo ou entrar em processo de fusão com empresas

estrangeiras. Ademais, segundo Vermulm (2005), a indústria de bens de capital concentrou-

se, sobretudo, na produção de bens de menor conteúdo tecnológico, ao passo que os produtos

mais sofisticados eram importados com benefícios fiscais.

Segundo o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES, 2005), as empresas

multinacionais, na maioria dos segmentos em que atuam, encontram significativas barreiras à

entrada, seja por custo, diferenciação de produto ou grau de desenvolvimento tecnológico. No

entanto, no segmento de bens de capital, com baixo conteúdo tecnológico, as barreiras à

entrada são frágeis e é grande o número de empresas atuantes nesse segmento, mas pequeno o

número de empresas de grande porte.

Por outro lado, as principais deficiências das empresas que atuam no setor de bens de

capital no Brasil, segundo Alem & Pessoa (2005), são:

• Baixa escala produtiva;

• Métodos de gestão ineficazes;

• Pouco conteúdo tecnológico;

• Maquinário desatualizado;

• Estrutura de capital desequilibrada;

• Falta de certificação para colocação dos produtos nos mercados dos países

desenvolvidos;

• Estrutura de assistência técnica deficiente, principalmente no caso de

exportação.

Dessa forma, percebe-se um claro afastamento entre o que deveria ser o setor de bens

de capital - difusão de novas tecnologias (WEISE, 2000) - e o que ele efetivamente apresenta

43

- pouco conteúdo tecnológico (ALEM & PESSOA, 2005) (VERMULM, 2005) (BNDES,

2005).

Sendo assim, pode-se afirmar que a maior parte dos componentes com alto grau de

tecnologia não são produzidos no Brasil e as etapas de produção mais sofisticadas, ou seja,

aquelas com intensiva utilização de mão de obra altamente qualificada, permanecem fruto de

importações.

Para efeito desse estudo, observa-se que a TBM (TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO

LTDA) é uma empresa familiar, genuinamente brasileira, atuante no mercado de bens de

capital. Atuando especificamente no setor de FPS (Ferramentas de Penetração no Solo), a

TBM fabrica implementos de desgastes para os setores de mineração, construção, cimenteira,

setor sucroalcooleiro e outros. É considerada uma das maiores fabricantes de materiais de

desgaste do país (Revista M&T, 2010).

4.2. Trajetória da Organização

De acordo com Emir Sabino, presidente da TBM, a Missão da empresa é “Alcançar a

satisfação de seus clientes, fabricando produtos e prestando serviços na área de desgaste,

obtendo retorno dos investimentos de seus acionistas e maximizando os resultados para seus

clientes”. Sua Visão é “Tornar-se a maior empresa especializada no seu setor, buscando

continuamente melhores resultados para seus clientes”.

Lodi (1987) e Bernhoeft (1989) defendem que uma das dificuldades básicas

encontradas pela empresa familiar durante sua trajetória, no que se refere à sua sobrevivência

no longo prazo, é a passagem do poder do fundador para seus possíveis sucessores. De acordo

com Lodi (1987), a sucessão é um processo de transferência do poder que leva um longo

tempo de amadurecimento. Lodi cita três grupos de ações que poderiam amenizar os conflitos

de sucessão. A primeira se refere à constituição da base de sucessores, que é caracterizada

pelas experiências de trabalhos fora da empresa familiar. A segunda seria o desenvolvimento

dos sucessores dentro da empresa, onde o sucessor deve iniciar seu trabalho no setor de

produção, possibilitando a ele conhecer todo o processo produtivo, para depois subir pela

hierarquia. Finalmente, a última ação trata dos procedimentos de caráter organizacional e

jurídico. Nesta etapa são feitas modificações estruturais na empresa para preparar a ascensão

do sucessor à posição de gestor na organização.

44

Para Lodi (1998), o sucesso de um processo sucessório permeia a questão sobre como

o fundador prepara os herdeiros para o poder e a riqueza. Segundo o autor, seria importante

levar em conta algumas diretrizes para a entrada da segunda e terceira gerações na empresa

familiar:

• Ordem de nascimento e sexo do sucessor são irrelevantes;

• A entrada dos herdeiros no negócio deve acontecer naturalmente, por vontade

própria;

• Aprendizado profissional dos sucessores em outras empresas;

• O aprendizado na empresa deve começar de baixo, pelas áreas-chave da

empresa;

• O sucessor deve conhecer os fatores críticos de sucesso da empresa e se

preparar para assumir a liderança;

Mintzberg (1977), por sua vez, aponta que a formulação da estratégia de uma empresa

acontece ao longo de um processo histórico, uma vez que pode ocorrer de forma intencional

ou não intencional, ou seja, as estratégias podem surgir em decorrência de decisões

conscientes do dirigente ou se formarem gradualmente a partir de suas ações ao longo da

trajetória da empresa.

Frente a esses argumentos, torna-se relevante conhecer a genealogia da empresa

estudada e sua trajetória, a fim de se avaliar as ações que a conduziram ao estágio em que se

encontra hoje e averiguar o nível de profissionalização da mesma.

As informações a seguir foram colhidas através de entrevista individual segundo um

roteiro (vide apêndice 8.1), com a concordância do respondente.

4.2.1. Genealogia da Família

O grupo empresarial, de onde a TBM herda suas origens, teve início na década de

1960 com o patriarca Raimundo Sabino. Casado com Emília Pettersen tiveram três filhos,

respectivamente:

• Lincoln Pettersen Sabino

45

• Emir Pettersen Sabino

• Tânia Pettersen Sabino

A primeira filha, Emir, foi quem explorou as iniciativas do pai, no segmento de FPS.

Emir casou-se com Ernani Procópio e juntos tiveram três filhas, respectivamente:

• Sandra Sabino Procópio

• Cláudia Sabino Procópio

• Marina Sabino Procópio

O resumo da organização familiar pode ser observado no quadro genealógico abaixo.

Figura 01. Quadro genealógico da família Sabino

4.2.2. A pré-história da TBM

A TBM Indústria e Comércio Ltda foi criada, efetivamente, por Emir e Ernani em

1991, mas o contexto da empresa familiar tem suas origens desde o patriarca Raimundo

Sabino, sem o qual a firma, possivelmente, não teria existido.

TTeerr cceeii rr aa GGeerr aaççããoo

SSeegguunnddaa GGeerr aaççããoo

PPrr iimmeeii rr aa GGeerr aaççããoo

Raimundo Sabino

Emília Pettersen

Emir Sabino Lincoln Sabino

Tânia Sabino

Ernani Procópio

Sandra Sabino

Cláudia Sabino

Marina Sabino

46

Raimundo Sabino conta que, sendo filho de um caldeireiro e funileiro, cresceu na

cidade de Matipó (MG) e veio para Belo Horizonte cursar a faculdade de Engenharia Civil na

Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG).

Seu pai, de origem modesta, possuía uma vendinha chamada “Secos e Molhados”,

onde comercializava tachos e alambiques de sua própria produção. Por acaso, um de seus

clientes era João Pinheiro, na ocasião o Superintendente Geral da Companhia Vale do Rio

Doce na cidade de Governador Valadares (MG).

O entrevistado lembra que, pouco antes de se graduar, pediu ao pai que intercedesse a

seu favor junto ao Dr. João Pinheiro, que atendeu ao pedido do pai e concedeu a Raimundo a

oportunidade de uma reunião. Raimundo compareceu ao escritório da Vale e, após esperar

algumas horas apreensivas, foi finalmente recebido pelo Superintendente. Conversaram sobre

perspectivas, possibilidades e alternativas. O jovem Raimundo foi bem-aceito e orientado a se

apresentar ao departamento de recursos humanos assim que tivesse seu diploma em mãos.

Após colar o grau de Engenheiro Civil, em 1948, aos 23 anos de idade, Raimundo

despediu-se da família em Matipó e dirigiu-se a Governador Valadares.

Na condição de Engenheiro da Companhia Vale do Rio Doce, participou de um sorteio

para decidir a alocação dos recém-contratados às obras da mineradora. Foi destinado como

um dos responsáveis pela condução da obra de retificação da Estrada de Ferro Vitória-Minas,

em Tumiritinga, no nordeste de Minas Gerais. Lá, conheceu Emília Pettersen, com quem veio

a se casar alguns anos depois.

Raimundo conta que atuou como engenheiro de apoio no projeto, realizando a gestão

de alocação da mão de obra e materiais. Dois anos após sua contratação, um colega de turma,

que também havia trabalhado no projeto Vitória-Minas da Vale, o convidou para trabalharem

juntos em um novo empreendimento.

Não por acaso, este colega de trabalho era sobrinho do ex-candidado a Presidente da

República, Dr. Cristiano Machado (também ex-prefeito de Belo Horizonte em 1926), que

havia recentemente perdido as eleições presidenciais de 1950 para Getúlio Vargas. De fato, ao

final da campanha, Cristiano Machado apoiava a candidatura de Vargas.

47

Por fim, este colega de turma havia constituído uma firma em Belo Horizonte e

ganhara alguns contratos junto ao Governo Federal, precisando, portanto, de pessoas de

confiança e competência para tocar obras no noroeste do Paraná.

O entrevistado recorda que a proposta foi irrecusável: de duas a três vezes melhor do

que a condição oferecida pela Companhia Vale do Rio Doce. Assim, Raimundo casou-se

apressadamente em Tumiritinga e juntou-se, em 1950, às obras de ligação Apucarana-Guaíra

no Paraná, onde o Governador, na época, era Moisés Wille Lupion de Tróia (1908-1991).

As obras eram desenvolvidas em mata virgem. Era preciso construir acampamentos

improvisados que serviam de moradia para todos os trabalhadores, desde Diretores,

Engenheiros, Operadores de máquinas e peões. O lugarejo mais próximo, Araruna, ficava a

um dia de viagem de caminhão. A esposa de Raimundo, Emília, era a única mulher de todo o

acampamento e tinha, na época, apenas 17 anos.

Raimundo revela que, por volta de 1952, durante o governo de Juscelino Kubitschek

(JK) (1902-1976) em Minas Gerais (1951-1955), foi convidado por empresários do Triângulo

Mineiro para administrar algumas obras locais de JK, especificamente lotadas em Uberlândia

(MG).

Durante sua estadia em Uberlândia, exerceu por cinco anos a função de Engenheiro-

Chefe das obras. Após o término das obras contratadas, Raimundo convidou seu irmão, João

Sabino, e juntos fundaram a Construtora Irmãos Sabino.

A Construtora Irmãos Sabino realizou obras de menor importância na região do

Triângulo Mineiro, mas foi logo após JK ter sido eleito presidente do Brasil, em 1956, que as

grandes oportunidades surgiram.

Neto (2005) ensina que foi nessa época que Juscelino lançou o Plano Nacional de

Desenvolvimento, também chamado de Plano de Metas, que tinha o célebre lema “Cinquenta

anos em cinco”. O plano tinha 31 metas distribuídas em cinco grandes grupos: Energia,

Transportes, Alimentação, Indústria de Base, Educação, e, a meta principal ou meta-síntese:

Brasília. O Plano de Metas, segundo Neto (2005), visava estimular a diversificação e o

crescimento da economia brasileira, baseado na expansão industrial e na integração dos povos

48

de todas as regiões do Brasil através da nova capital localizada no centro do território

brasileiro, na região do Brasil Central.

Raimundo Sabino relata que foi em 1958 que a Empresa Nacional de Construções

Gerais S/A, mais conhecida na época por Companhia Nacional, o convidou para dirigir

algumas obras do Plano de Metas de JK. Raimundo aceitou o convite, se mudou para Belo

Horizonte, onde estavam concentradas as operações da empresa, e foi o responsável pela

construção de todo o trecho mineiro e em território goiano da rodovia Belo Horizonte-

Brasília. O desafio era realizar a terraplenagem e pavimentação de 133 km de rodovia federal

em dois anos.

Raimundo era então o engenheiro responsável por todo o orçamento e execução do

projeto e dirigia uma equipe de milhares de funcionários. A meta foi cumprida e, em 1960,

Brasília foi inaugurada. Ao fim do projeto, Raimundo recebe como prêmio a participação

majoritária na CESA - Construtora de Estradas S/A, que era do pai de um dos sócios do

Grupo Cattoni, proprietários da Companhia Nacional. Este foi um acontecimento marcante na

história do empresário e que passou a fazer parte de sua filosofia.

Raimundo assegura que, desde então, sempre teve a preocupação de dar uma

participação acionária para os elementos competentes que trabalhavam consigo. Cerda (2000)

ensina que prover uma estrutura eficiente de incentivos para a administração da empresa é

uma das formas de buscar a maximização de valor da firma.

Na visão de Raimundo, a promoção da profissionalização da gestão se dava, naquela

época, na medida em que administradores profissionais, não familiares, eram contratados e,

por pura competência, recebiam participação nas empresas. Dessa forma, junto com seu

irmão, João Sabino, trocou o nome da empresa para CEESA - Construtora de Estradas e

Estruturas S/A que chegou, na década de 1980, a ser uma das 10 maiores empreiteiras do

Brasil, maiores até que as conhecidas Andrade Gutierrez e COWAN.

Do ponto de vista do entrevistado, de um momento para outro, pode um negócio

fracassar, ou por uma razão qualquer até desaparecer. Por esse motivo a preocupação de

desenvolver outras atividades sempre foi pungente para Raimundo. Geus (1998), destaca que

49

um dos principais fatores que fazem com que a longevidade das empresas aumente é

justamente a diversificação.

Buscando a diversificação dos seus negócios, Raimundo relata que, no início da

década de 1960, começou a atuar no ramo de obras de arte civis, ou seja, na construção de

pontes, viadutos, túneis, etc. Essas atividades eram desenvolvidas inicialmente dentro da

própria CEESA, mas em determinado momento é criada a CONSITA - Construções Itabira

Ltda. Posteriormente esta empresa foi passada para José Maria Meireles Junqueira e

atualmente atua também no ramo de Engenharia Sanitária, prestando serviços de limpeza

urbana.

Ainda pensando em diversificação, foi em 26 de dezembro de 1967 que Raimundo

Sabino constituiu a Tracbel, sigla TB, e iniciou suas atividades no mercado nacional de

distribuição de equipamentos pesados industriais e agrícolas.

4.2.3. A Década de 1970

Emir Sabino relata em sua entrevista que, em 1972, casou-se com Ernani Procópio.

Um casamento que contrariava as aspirações da sociedade, uma vez que Emir era filha de um

bem sucedido empresário (Raimundo Sabino) e Ernani era um engenheiro recém-formado e

de classe média.

Após se casarem, Emir revela que começou a trabalhar em uma confecção que Ernani

e a mãe dele já possuíam, chamada Ermac. Fabricavam peças de malha para diversas revendas

da região de Belo Horizonte. Ernani era o principal responsável pela manutenção das

máquinas e linha de produção e Emir, que não tinha remuneração, era responsável pela parte

criativa e de qualidade das peças de roupa produzidas. Por quatro anos, o casal concentrou

seus esforços na confecção, mas no início do ano de 1976 o mercado de moda mineiro perdeu

o enfoque em malhas e os negócios começaram a não ir tão bem.

Assim, naquele mesmo ano, o negócio de confecção é encerrado, Ernani vende um

apartamento que possuía e o casal compra parte da sociedade na Poliplast, que era de um

primo de Ernani. Tratava-se de uma empresa que reciclava lixo plástico para a produção de

tubos PVC. Nessa empresa, Ernani passa a cuidar da área de produção e manutenção das

máquinas; sua mãe trabalhava na separação física do lixo plástico; e Emir na área

50

administrativa e financeira. Pouco mais de um ano depois, houve desentendimento entre os

primos e resolve-se fechar a fábrica.

Emir menciona que, em 1977, nasce Marina Sabino, a última filha do casal. O

nascimento de Marina aconteceu em um momento em que os negócios desenvolvidos por

Emir e Ernani não iam bem. Emir, que nunca havia opinado sobre os negócios do pai,

Raimundo, pede a ele que admita Ernani em uma de suas empresas. Raimundo deixa claro

que não iria interferir ou forçar a contratação de um ente familiar para qualquer uma de suas

empresas. Se a contratação ocorresse, deveria se dar pelo mérito da competência e não por

favoritismo.

Para Lodi (1998), uma das ineficiências da empresa familiar é o emprego e promoção

de parentes por favoritismo e não por competência anteriormente provada. A postura de

Raimundo Sabino foi condizente também com Bethlem (1994), segundo o qual o critério de

escolha de dirigentes das empresas deveria ser sempre o da competência e não o do

parentesco ou o do relacionamento familiar.

Emir conta que foi orientada a entrar em contato com Luiz Gonzaga, pessoa de

confiança que administrava na época os negócios da Tracbel e o responsável pela criação de

algumas novas empresas. Do ponto de vista da entrevistada, naquela época a Tracbel já era

consagrada uma das maiores representantes de venda de máquinas e tratores das marcas

Clark, Michigan e Volvo de todo o Brasil. Surgia então a necessidade de rotinas de pós-

venda, que consistia em realizar manutenção e repor peças das máquinas vendidas.

Dessa forma, Emir se reuniu com Luiz Gonzaga e acertaram que Ernani seria

empregado para trabalhar em uma linha de representação da Tracbel para uma fábrica de

peças de reposição chamada PIH.

Ernani Procópio conta que foi a São Paulo, participou de um curso sobre a

representação da PIH e começou a trabalhar como gerente de vendas da área de manutenção

da Tracbel. Quatro meses depois, se reuniu com Luiz Gonzaga para alinharem as

expectativas.

51

Nessa reunião, Luiz descobriu as aptidões industriais de Ernani e suas experiências em

linhas de produção, maquinário e manutenção. Luiz explicou a Ernani que outra empresa do

grupo, focada em manutenção, estava sendo criada e que ele precisaria de uma pessoa de

confiança e com seu perfil para administrar o chão de fábrica. Ernani aceitou o desafio e

ingressou na nova empresa como gerente da divisão industrial.

Assim, em 1977, foi constituída uma nova empresa, com capital social e CNPJ

diferentes, mas ainda vinculados à Tracbel de Raimundo Sabino. Essa empresa, que veio a se

chamar TBM Máquinas e Equipamentos Ltda, dividia toda a infraestrutura administrativa e

pátio de fábrica com a Tracbel. TBM era, na verdade, um acrônimo que fazia alusão à sigla

TB, de Tracbel, e M, de Manutenção. TB dava o sentido de que era uma empresa ligada à

forte marca da Tracbel e Manutenção era a especialização do grupo, que entrava no ramo de

assistência a bens de capital.

Paralelamente, nessa mesma época, Emir relembra que fez sociedade com Mário

Marcos Procópio, irmão de Ernani, para a fabricação de uniformes desportivos. Marcos era

atleta de destaque da seleção de vôlei do Minas Tênis Clube e com grande penetração em

outros clubes e times. Emir tinha experiência no setor de confecções. Juntos, começaram a M-

Marc, empresa especializada na confecção de uniformes para clubes e times desportivos.

4.2.4. A Década de 1980

Sandra Sabino, diretora de operações, conta que, no início da década de 1980, a TBM

Máquinas começou a perceber a oportunidade de fabricar algumas das peças de reposição

utilizadas nas máquinas vendidas pela Tracbel, e para a qual prestava serviço de manutenção.

Existiam no mercado fabricantes de peças originais e alguns poucos fabricantes de

peças “paralelas”. Uma dessas empresas chama-se ASA Brasil e era um grande fabricante de

bordas, cantos, ou seja, ferramentas de penetração no solo (FPS), mas o custo das peças era

muito elevado.

A TBM Máquinas viu então, segundo a diretora de operações, a real possibilidade de

inovar e começar a fabricação de algumas peças, mas não possuía todos os equipamentos

necessários, e nem existiam no mercado máquinas que poderiam ser compradas para essa

finalidade.

52

Arruda, Goulart & Brasil (1996) ensinam que para inovar a empresa precisa ter um

processo interativo no qual pesquisa, desenvolvimento, produção e vendas sejam integrados e

otimizados. De acordo com os autores, a inovação é tão importante quanto a invenção e o

desenvolvimento de novas técnicas.

Sandra assegura que o próprio Ernani projetou equipamentos em uma parte isolada da

fábrica, tendo construído, em 1981, a primeira máquina, uma furadeira múltipla12, que

viabilizaria a fabricação de diversos tipos de lâminas de reposição para as máquinas

comercializadas pela Tracbel. Ernani, que nessa época era Superintendente da TBM

Máquinas, criou uma pequena linha de produção de bordas e cantos, mas o negócio principal

da firma continuava sendo a manutenção e fabricação de bens de capital. Nesse contexto, o

papel de Ernani, como fomentador de inovações, condiz com as atribuições apontadas por

Mintzberg (2001) que ensina que a inovação precisa ser exercida por aqueles que detêm

conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e não por aqueles que detêm somente o

poder de decisão.

Desse ponto em diante, a TBM Máquinas passou a ser gerida por Ernani, na parte

fabril, mas subordinado a Luiz Gonzaga, da Tracbel, no que diz respeito à parte

administrativa. De fato, toda a parte administrativa (compras, financeiro, departamento de

pessoal, RH, informática, etc.) da TBM Máquinas, Tracbel e CEESA, era compartilhada.

Sandra menciona que a gestão do grupo começou a tomar outros rumos e um acordo

tácito surgiu entre os sócios majoritários. Raimundo Sabino se aproximou do dia-a-dia da

gestão da Tracbel, onde trabalhavam Emir e Luiz Gonzaga, e João Sabino, irmão de

Raimundo, se aproximou da TBM Máquinas, aonde Ernani conduzia a parte de fábrica.

Emir expõe que, em 1982, deixou a M-Marc e passou a trabalhar em casa,

confeccionando vestidos de noiva. Foi construído um barracão nos fundos de sua casa,

dedicado a essa atividade, mas não se chegou a criar uma empresa formalmente.

12 Esta furadeira múltipla ainda encontra-se em operação nos dias de hoje.

53

Segundo Raimundo Sabino, em 1985, quanto tinha 60 anos de idade, ele e seu sócio,

João Sabino, promoveram a sucessão da gestão da CEESA – Construtora de Estradas e

Estruturas S/A. Segundo Passos e Bernhoeft (2006), no período da troca de comando das

gerações, apenas um terço das empresas conseguem realizar a sucessão de maneira eficaz. Os

problemas que dificultam a sobrevivência das empresas familiares são variados, mas

normalmente estão relacionados aos conflitos familiares, sucessão ou profissionalização.

Na visão de Raimundo, a sucessão é um passo normal e necessário, que também faz

parte da profissionalização de uma empresa. O empresário diz que passou seus negócios

através de doação, ou através de venda, pois sentia a necessidade de sair e dar mais espaço

para as mentes jovens. Assim, a CEESA passou a ser controlada totalmente pelos filhos de

Raimundo e João Sabino.

Emir Sabino relata que o período da CEESA pós-Raimundo foi conturbado. Apesar de

o comando ter sido transferido para os herdeiros, faltou à empresa mecanismos de gestão e

governança corporativa. O controle acionário da CEESA foi dividido igualmente, mas as

filhas mulheres, Emir e Tânia, nunca tiveram a oportunidade de atuar diretamente na gestão

da companhia. Esta prerrogativa foi estipulada por Lincoln Sabino (único filho homem de

Raimundo). Foi nesse contexto que, em 1986, Emir, sem alternativas, começou a estagiar no

grupo empresarial de seu pai, especificamente na Tracbel.

Segundo Lodi (1998), uma das questões básicas para o sucesso nos processos

sucessórios é a entrada e o aprendizado da geração seguinte por baixo, ou seja, pelas áreas-

chave da empresa em funções operacionais. Dessa mesma forma, para ter conhecimento do

dia-a-dia das diversas atividades da empresa, Emir percorreu diversos departamentos como

contabilidade, departamento de pessoal, suprimentos, estoque, contratos, avaliação de

patrimônio, vendas de peças e equipamentos, compras etc.

Emir encontrou muita resistência das pessoas, quanto à mudança, nos diversos

departamentos que percorreu. O argumento era sempre que as coisas sempre haviam sido

feitas daquela forma, que o “Dr. Raimundo” exigia serem feitos daquela forma e que aquilo

nunca poderia ser mudado.

54

Em 1988, Emir menciona que, por vontade própria, definiu que se estabeleceria na

área financeira da Tracbel e comunicou a seu pai. Raimundo usou da mesma prerrogativa

utilizada com Ernani, do valor pelo mérito e não pelo nepotismo. Assim, Emir deveria se

subordinar a Luiz Gonzaga, superintendente da Tracbel. Raimundo não se responsabilizaria

por sua contratação.

Emir conta que se reuniu com Luiz e descobriu que a área financeira estava prometida

para o irmão de Luiz, Raimundo Magalhães, que era o atual gerente financeiro. Apesar do

desconforto, Luiz disse acreditar na competência de Emir e a alocou como diretora financeira

da Tracbel.

Raimundo Sabino relata que, em 1988, na CEESA, três anos após sua saída, ocorre um

desentendimento irreconciliável entre os primos13. Para a continuidade da firma, os filhos de

João Sabino deixam a CEESA e fundam a VMS Equipamentos e Engenharia Ltda.

No mesmo ano de 1988, Sandra Sabino revela que ingressou na TBM Máquinas, aos

14 anos de idade. Nessa época, a empresa sofria transformações estruturais. Não existia um

departamento de informática formal; todas as emissões eram feitas em nota-fiscal em bloco e

os processos extremamente manuais. O CPD (mainframe) era compartilhado entre Tracbel e

TBM Máquinas.

Segundo a entrevistada, foi nesse contexto que Ernani promoveu a criação do

departamento de informática, onde Sandra começou a atuar. Posteriormente, também foi

criado o departamento de O&M (Organização e Métodos), onde Sandra também atuou na

automatização de processos e formulários.

Passados aproximadamente três anos, e após estagiar em todas as áreas da empresa,

Sandra recorda que demonstrou aptidão para a área industrial e começou, então, a trabalhar

junto a seu pai, no departamento de produção.

13 Filhos de Raimundo Sabino e de João Sabino.

55

Em 1989, Emir conta que assumiu também a área administrativa da Tracbel, tornando-

se então Diretora Administrativa-Financeira da companhia.

4.2.5. A década de 1990

Sandra Sabino relata que, no início da década de 1990, a TBM Máquinas havia

expandido suas frentes produtivas e, além dos equipamentos de bens de capital com foco nos

segmentos de mineração, tratamento de minérios, transportadoras de correias, comportas para

hidroelétricas, equipamentos para alto-forno de siderúrgicas, fabricava também, em pequena

escala, ferramentas de penetração no solo (FPS).

Segundo a entrevistada, as duas linhas de produção eram completamente diferentes. A

fabricação de ferramentas de perfuração do solo requer uma produção em larga escala, um

grande volume e estoque para se tornar rentável. Já a fabricação de bens de capital requeria

um grande esforço de engenharia; eram poucos produtos produzidos com alto valor agregado,

normalmente por encomenda dos clientes. Muitos dos bens de capital produzidos eram

fabricados uma única vez em um prazo muito elevado, o que constituía um grande risco

operacional e mercadológico, além de requerer alto grau de financiamento.

Emir Sabino lembra que, em 1991, ocorreram grandes mudanças na estrutura

societária do grupo. Houve novo desentendimento entre os sócios14 da CEESA e as irmãs

vendem sua participação, que ficou totalmente sob o controle de Lincoln Sabino.

No mesmo ano, o casal, Emir e Ernani, vislumbrou uma oportunidade de mercado no

segmento de ferramentas de perfuração do solo. Devido à grande estrutura da TBM Máquinas

e o alto grau de incerteza do mercado de bens de capital e falta de foco em ferramentas de

penetração no solo (FPS), resolveram afastar-se da Tracbel e da TBM Máquinas.

Segundo a empresária, foi com o capital herdado por ela com a venda da CEESA e o

acerto de Ernani, do desligamento da TBM Máquinas, que juntos fundaram, em 13 de

setembro de 1991, a TBM Indústria15 e Comércio Ltda (TBM Indústria) na cidade de Santa

14 Nessa época eram sócios da CEESA apenas Licoln, Emir e Tânia. 15 Note o leitor que a partir desse ponto passam a existir duas empresas TBM. A TBM Máquinas, ligada

à Tracbel e Raimundo Sabino, e a TBM Indústria, dos sócios Emir e Ernani.

56

Luzia (MG) com a missão de fabricar ferramentas de corte e penetração no solo para

motoniveladoras, carregadeiras, escavadeiras, scrapers e tratores, atendendo à demanda dos

mercados interno e externo. A iniciativa dos empresários vai de encontro ao argumento

apontado por Ansoff & McDonnell (1993) no que diz respeito à resistência a mudanças nas

empresas familiares.

Como se tratava de um nicho de mercado pouco explorado pelos sócios, a maior parte

da infraestrutura tecnológica da TBM Indústria precisaria ser desenvolvida. Ernani foi o

responsável pelo planejamento e concepção de todo o processo produtivo preliminar.

Inicialmente, eram produzidas peças de fabricação mais simples, como lâminas, bordas e

cantos para máquinas de pequeno e médio porte. A capacidade produtiva girava em torno de

13 mil toneladas por ano.

Sandra Sabino menciona que, com a criação da TBM Indústria, deixou o dia-a-dia da

TBM Máquinas e passou a atuar apenas na nova empresa, ainda na área de Informática.

Entretanto, em 1992, Sandra, que já cursava Engenharia Mecânica na PUC-MG, trancou seu

curso para fazer um intercâmbio cultural em Oxford e Londres no Reino Unido.

A entrevistada considera que, ao voltar de seu intercâmbio, em 1993, encontrou uma

diretoria preocupada com apuração custos e formação de preços. Emir havia contratado uma

consultoria especializada no assunto e Sandra passou, então, a acompanhar os trabalhos dos

consultores. Posteriormente, passou também a acompanhar os pedidos de compra de matéria

prima e, segundo a entrevistada, foi neste momento que começou a se ligar definitivamente à

área de operações e tecnologia da companhia. O relato da entrevistada indica que a

observação de Lodi (1998), no que se refere à insuficiência do método de planejamento

financeiro e de apuração de custo nas empresas familiares, não se aplica à TBM.

Raimundo Sabino assegura que, em 1994, depois de nove anos desde sua saída, a

CEESA entrou em concordata. Registros mostram que pouco depois veio a falência.

Marina Sabino relembra que, no mesmo ano de 1994, Cláudia Sabino ingressou na

TBM Indústria, aos 19 anos. Cláudia começou a trabalhar subordinada a Emir, mas

rapidamente passou a acompanhar processos de comissionamento de vendedores. Após dois

57

anos de estágio por diversos setores da empresa, Cláudia foi alocada definitivamente na área

de vendas, dividindo atribuições com Ernani.

Ainda em 1994, Marina Sabino cita que também ingressou na TBM Indústria, aos 17

anos. Após seis meses de trabalho, Marina foi enviada para fazer intercâmbio cultural no

Canadá. Ao voltar, em 1995, iniciou um extenso processo de estágio nos diversos

departamentos da empresa. Passou pelas áreas de Fábrica, Financeiro, Informática,

Contabilidade, Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Compras e Comercial. Por fim,

Marina diz ter demonstrado afinidade com a área Administrativa-Financeira e passou a gerir

esses departamentos em conjunto com sua mãe, Emir.

Em 1997 com a iminência de divórcio entre Emir e Ernani, Emir alega que procurou

um advogado em São Paulo e iniciou uma reestruturação societária na TBM Indústria. Houve

então a passagem de controle acionário para a terceira geração. Emir e Ernani permaneceram

com 1/3 da empresa cada um e outro terço foi dividido entre as filhas. Em 1998, se separam,

mas apesar do término do casamento, continuaram sócios na TBM Indústria.

Quadro abaixo mostra a divisão societária ocorrida em 1997 e que permanece até os

dias atuais:

Figura 02. Distribuição societária da TBM

Sandra Sabino

Cláudia Sabino

Marina Sabino

(1/3)

Ernani Procópio

(1/3)

Emir Sabino

(1/3)

58

Raimundo Sabino expõe que, em 1998, Luiz Gonzaga, tendo a própria Volvo como

avalista, apresentou uma oferta de compra da Tracbel, utilizando dinheiro de bancos.

Raimundo abriu a oferta para Emir e ofereceu a ela a prioridade de compra da companhia. Os

valores eram muito superiores à viabilidade econômica de Emir e, assim, Raimundo vendeu

sua participação na Tracbel para Luiz Gonzaga, ficando ainda com a propriedade dos imóveis

ocupados pela empresa. Assim, a TBM Máquinas e Tracbel se separaram. A gestão da TBM

Máquinas voltou então a ser feita por diretores não vinculados à família, mas subordinados a

Raimundo Sabino.

Sandra Sabino recorda que, ao longo da década de 1990, a linha de produtos da TBM

Indústria foi ampliada. Foram incluídas bordas para máquinas de grande porte, além de bordas

especiais para escavadeiras elétricas. Em 1999, a empresa tomou a decisão de terceirizar parte

de sua produção e começou a revender pontas-fundidas, que eram fabricadas por uma

indústria em contagem, e pinos e buchas, que eram fabricados por uma cooperativa em São

Paulo.

A decisão, segundo a entrevistada, se mostrou negativa, pois os produtos não foram

bem aceitos no mercado, por não terem nenhum diferencial. Além disso, o custo para

aquisição, revenda e frete desses produtos, determinavam margens de rentabilidade negativas.

Os produtos deixaram de ser comercializados após 12 meses do início da atividade.

4.2.6. Os anos 2000

Ao final da década de 1990, Marina relata que, a maioria dos clientes da TBM passou

a solicitar o selo de certificação ISO 9001. Em 2000 as diretoras Sandra, Cláudia e Marina

abraçaram a causa e, com o apoio dos outros diretores, conquistaram sua primeira certificação

na ISO 9001 para a TBM Indústria. Essa certificação foi constantemente renovada, sendo que

a última certificação ocorreu em 23 de dezembro de 2009.

Emir revela que, Raimundo Sabino, em sua visão de diversificação, sugeriu à filha

investir em negócios complementares e ofereceu a TBM Máquinas como candidata à

aquisição. Emir iniciou então uma diligência à TBM Máquinas a fim de avaliar a saúde

financeira da companhia.

59

Naquela época, segundo Emir, a TBM Máquinas era uma firma em sérias dificuldades.

Possuía endividamento superior a duas vezes seu patrimônio bruto e seu faturamento vinha

definhando consistentemente há pelo menos três anos. Emir começou a levantar dados da

empresa e descobriu que o sócio, João Sabino, já não possuía patrimônios em seu nome, ou

seja, toda a dívida e prejuízos da empresa recairiam sobre seu pai, Raimundo Sabino.

Emir conta que se reuniu com os sócios da TBM Máquinas e definiram que Emir

assumiria a gestão da empresa, com autonomia plena, para tentar recuperá-la. Em

contrapartida, Emir teria um ano de prazo, ao final do qual poderia decidir o que fazer com a

firma.

Dessa forma, ao final de 2001, de acordo com a entrevistada, ocorreu a aquisição da

TBM Máquinas pela TBM Indústria. Apesar de terem sido feitas diligências nas dependências

da TBM Máquinas, para verificar sua solvência, a decisão pela aquisição da firma teve um

cunho menos racional e foi baseada mais na ideia de aliviar as responsabilidades que

recairiam sobre Raimundo Sabino, que já passava dos 75 anos de idade.

Esta atitude dos empresários revela uma TBM que se enquadra no perfil de empresa

familiar já que, segundo Bernhoeft apud (LEONE, 2005), um ponto positivo das empresas

familiares é a facilidade para implantar mudanças estruturais, mas em contrapartida há a

predominância de caprichos individuais. Também é possível relacionar o evento de aquisição

da TBM Máquinas pela TBM Indústria à observação de Donnelley (1967) que indica como

ponto negativo a dificuldade das empresas familiares em separar o emocional e o racional.

Assim, com a aquisição da TBM Máquinas, a TBM Indústria ampliou seus negócios

para a fabricação e prestação de serviços na área de desgaste. Em seu rol de produtos e

serviços passaram a constar chapas e blank’s antidesgaste, pinos-solda, pontas e adaptadores

fundidos, além da fabricação e reforma de caçambas.

Marina Sabino lembra que, no mesmo ano, os funcionários administrativos da TBM

Máquinas foram dispensados e todas as atividades foram absorvidas pelo pessoal da TBM

Indústria. Mesmo assim, continuaram a existir duas plantas fabris: a TBM Indústria em Santa

Luzia e a TBM Máquinas em Belo Horizonte.

60

Sobre este evento, Sandra Sabino aponta que a incorporação da TBM Máquinas trouxe

um alto grau de endividamento para a TBM Indústria. Os custos administrativos eram

enormes, mas a perspectiva de unificação com a operação da TBM Indústria parecia factível.

A empresa adquirida não possuía um diferencial competitivo. Por não ser ligada a uma usina

siderúrgica, recorria ao mercado para aquisição de matéria prima e só com isso tinha seu custo

elevado em 20%.

Ernani assegura que foi feita uma reestruturação na gestão operacional e que foi

quando Sandra começou a atuar nas áreas de custo e precificação, mudando sua base de

trabalho para a planta de Belo Horizonte, visando acompanhar de perto a operação da TBM

Máquinas. Ernani também se mudou para a TBM Máquinas e passou a administrar a área de

fábrica e o departamento comercial.

Sandra Sabino relembra que, em 2003, o grupo TBM fez a aquisição de uma máquina

de corte a plasma, que permitiria às empresas produzirem equipamentos com maior grau de

precisão e melhor aproveitamento das chapas de aço. Segundo a diretora, esse equipamento,

juntamente com o selo de qualidade ISO, viabilizou a participação da TBM Máquinas junto

ao “Projeto Minas” da CNH (Case New Holland), empresa líder na construção e montagem de

equipamentos para agricultura e construção (tratores), vinculada ao grupo Fiat. O projeto

visava desenvolver fornecedores em Minas Gerais para redução de custos de frete, uma vez

que se localizava em Contagem (MG) e a maioria dos seus fornecedores era de São Paulo.

Com isso, a TBM Máquinas passou a ser o principal fornecedor de caçambas para os tratores

da CNH.

Para Marina Sabino, a parceria entre CNH e o grupo TBM foi importantíssima para o

negócio, pois estreitou ainda mais a relação empresarial da TBM com a Usiminas, sua maior

fornecedora de matéria prima.

Ernani Procópio menciona que, em 2004, a TBM Indústria percebeu a necessidade de

se diferenciar ainda mais no mercado, através da produção de equipamentos feitos com aço

temperado. Quebrando um pouco a premissa de que toda tecnologia deveria ser desenvolvida

internamente, a empresa fez investimento na aquisição de um forno especial para têmpera de

lâminas. Ao final de 2005 o forno foi entregue pelo fabricante e, em 2006, foi instalado na

unidade de Santa Luzia.

61

Ernani considera que a TBM Máquinas apresentava melhores balanços, mas mesmo

com todo o esforço de gestão ao longo de 2004 e 2005, os resultados da firma continuavam

não se mostrando satisfatórios e continuava a exigir aportes financeiros da TBM Indústria.

Com isso, a TBM Indústria passou a trabalhar com um estoque cada vez menor e ciclos de

compra de matéria prima também cada vez menores, o que, na visão do entrevistado, não é

uma prática recomendável em seu setor. A empresa, que tinha histórico de possuir

praticamente dois faturamentos em caixa, se vê numa situação onde passa a depender de

financiamentos bancários.

Emir expõe que, os diretores do grupo TBM estipularam uma data limite (deadline)

para as operações da TBM Máquinas, com a condição da conquista de uma grande

concorrência para fabricação de um laminador para a Mannesman. A TBM Máquinas não

ganhou a disputa e, ao final de 2005, as irmãs Sandra, Cláudia e Marina fizeram um

levantamento dos custos operacionais e administrativos incorridos pela unidade da TBM

Máquinas. Elaboraram então um projeto de unificação das plantas produtivas.

Sandra Sabino alega que foi convocada uma assembleia de diretoria, onde foram

expostas as vantagens da unificação das unidades fabris. O projeto foi aprovado e ficou

decidido que, da TBM Máquinas, restaria apenas a linha de desgaste e produção de caçambas

(para atendimento da CNH).

Assim, em 2006, se iniciou a unificação e migração da estrutura fabril da unidade de

Belo Horizonte para a unidade de Santa Luzia (MG). Segundo a entrevistada, com uma planta

unificada e renovada, o espaço e o tempo de produção seriam mais bem aproveitados,

tornando mais ágeis as operações e processos.

Segundo os diretores da TBM, diversas mudanças foram feitas:

• Alteração na linha de produção e alteração de layout de fábrica.

• Eliminação de máquinas redundantes, como tornos e furadeiras múltiplas.

• Reforma de fundações de diversas máquinas.

62

• Fundações específicas foram construídas para agregar a parte de usinagem que

viria da unidade de Belo Horizonte.

• Construiu-se uma cabine de jateamento e pintura.

• Eliminação do intenso trânsito de empregados entre as plantas.

Marina Sabino recorda que houve todo um planejamento logístico e foi estabelecido

um cronograma de implantação, acompanhado diretamente pelos diretores. Por fim, em

setembro de 2006 a TBM Máquinas, totalmente absorvida pela TBM Indústria, deixou de

existir.

O relato da empresária aproxima a TBM das empresas profissionalizadas, pois,

segundo Donnelley (1967), as atividades de planejamento são precárias nas empresas

familiares. Bernhoeft apud (LEONE, 2005) também aponta como pontos fracos da empresa

familiar a ausência de estratégias claramente definidas; e a carência de investimentos em

tecnologia e melhoria de meios e processos.

A diretoria é unanime ao mencionarem que a foi significativa a redução de custos após

a mudança, pois já não se incorria em despesas de aluguel, deslocamento de funcionários,

transferência de matérias-primas, além de eliminar duplicidade de refeitórios, armazenamento

de produtos acabados, segurança armada, dentre outros.

Os diretores da TBM relatam que, em um processo gradativo, que não teve uma data

certa de início, os sócios Emir, Ernani, Sandra e Marina passaram a perceber que Cláudia

Sabino apresentava discrepâncias em relação à filosofia da empresa e sobre a forma ideal de

como conduzir os negócios. Após um processo extenso e moroso, de tentativas de

conciliação, realizaram, em maio de 2009, uma assembleia e votaram pelo seu desligamento.

O resultado foi de quatro votos contra um, e a empresa passou então a ser gerida por quatro

diretores. Sandra assumiu daquele ponto em diante o departamento comercial da TBM

Indústria.

63

4.2.7. Nos dias de hoje

Sandra Sabino relata que, atualmente, existe apenas a planta de Santa Luzia, com

vendedores e representantes em todos os estados do Brasil. A entrevistada alega que a

empresa é a segunda maior fabricante de ferramentas de perfuração do solo (FPS) e a segunda

também em fabricação de implementos (caçambas). Seus maiores concorrentes são ESCO em

implementos e Metisa em FPS.

Emir Sabino conta que os gestores da empresa se reúnem por demanda da Diretoria.

Não existem reuniões periódicas programadas ou um protocolo de gestão (familiar) formal.

Isso acontece, na opinião da empresária, porque a convivência entre os membros da diretoria

é muito próxima, franca e de comunicação aberta; quando algum assunto surge e que precisa

de definição de mais de um membro da direção, uma reunião é convocada imediatamente,

conforme a disponibilidade do grupo. Praticamente todos os dias há uma reunião dos quatro

diretores efetivos. Se um deles, eventualmente, não possa estar presente, é comunicado

posteriormente sobre a deliberação e tem a oportunidade de expor sua opinião. Vidigal

(1996), aponta como recomendação para as empresas familiares, em termos de gestão e como

formas de conferir-lhes maior competitividade, o diálogo e a comunicação aberta e franca

entre todos os acionistas.

Marina Sabino revela que a empresa estima muito os valores organizacionais que

foram herdados da época de quando o Sr. Raimundo Sabino ainda participava ativamente da

gestão. Os principais valores são: Trabalho honesto; Trabalho sério; Busca pela simplicidade;

Austeridade.

Para Donnelley (1967), algumas das vantagens da empresa familiar são a imagem

externa da família como credibilizadora dos relacionamentos empresariais e comunitários e a

continuidade e coerência em relação aos objetivos e às estratégias das firmas em função da

administração familiar. Lodi (1998) indica que uma organização de sucesso precisa de uma

estratégia baseada em suas forças positivas. Para o autor, a estratégia das empresas

64

familiares16 deve ter lastro, principalmente, na imagem, tradição lealdade, agilidade e

influência.

Ainda na visão da diretora, a TBM tem a filosofia de contratar consultorias externas

sempre que necessário. As contratações têm sempre um segundo objetivo, que é a absorção do

know-how especializado das consultorias.

Ernani Procópio revela que, em 2010, a empresa implantou um programa de

participação nos resultados. Todos os funcionários, desde a diretoria aos operários de fábrica e

faxineiros, participam do programa.

Os sócios da TBM consideram desnecessária a contratação de diretores profissionais.

Pelo contrário, encaram isso como um aumento de custo desnecessário e acreditam na

competência individual de cada um dos sócios familiares.

Raimundo Sabino alega que a Tracbel continua sendo uma revenda que representa as

marcas Volvo Construction Equipment, Massey Ferguson, Michelin e Clark, mas não tem

nenhuma ligação com o grupo TBM.

Os diretores da TBM asseguram que, dos planos para o futuro próximo, constam a

aquisição de uma cabine de pintura especial e a construção de um novo galpão industrial. De

fato, revelam que já está em execução a construção de uma nova fábrica dentro da mesma

planta, visando aumento de capacidade produtiva, pois, segundo os entrevistados, tudo que é

produzido é escoado ao mercado. A planta atual ainda teria pequena capacidade de expansão,

com a criação de turno noturno.

16 Para informações complementares vide item “2.2.3 - Estratégia nas Empresas Familiares” desse estudo.

65

4.2.8. Linha do Tempo da TBM

Figura 03. Diagrama Esquemático da Evolução da TBM

4.3. Diferenciação

Marina Sabino considera a TBM uma empresa comprometida com o desenvolvimento

do estado e do país, pois investem na qualificação profissional de sua equipe, oferecendo

melhores condições de vida e de trabalho. Cita como exemplo disso, o oferecimento frequente

de treinamentos in-company totalmente custeados.

Segundo a entrevistada, a TBM investe também em projetos sociais, como é o caso da

Biblioteca Social, com variedade de livros, muitos doados pelos fundadores da empresa, pelos

próprios funcionários, clientes e fornecedores. O objetivo da biblioteca é ampliar o

conhecimento e cultura do público interno e seus familiares.

Outro projeto social que destaca é a realização anual de um bazar beneficente, com

ampla participação da comunidade e funcionários. A diretoria da TBM afirma que toda a

renda é destinada a entidades assistenciais, sem contar o alto benefício proporcionado aos

seus funcionários, através da integração dos grupos voluntários e da satisfação da prática do

bem. Projetos como esses, são tratados com seriedade dentro da empresa, enfatizam.

2000

Primeira Certificação

ISO 9001

04/10/1977

Fundação da

TBM Máquinas

23/12/2009

Nova Certificação

ISO 9001

1985

Ocorre a sucessão

na CEESA

26/12/1967

Fundação da Tracbel

29/09/1976

Marcos02/06/1984

Ingresso de Membros

Da Família na TBM

05/02/1990

Projetos

Relevantes

Legenda

1976

Criação da divisão industrial

TBM (Tracbel Manutenção)

Ernani começa a trabalhar na grupo.

1980

Ernani se torna

Superintendente Industrial

da TBM Máquinas

1986

Emir começa a

trabalhar na Tracbel

1988

Sandra ingressa na

TBM Máquinas

13/09/1991

Fundação da

TBM Indústria

1994

Cláudia ingressa na

TBM Indústria

1994

Marina ingressa na

TBM Indústria

1997

Ocorre a sucessão

Na TBM Indústria

1998

Venda da Tracbel

1991

Sandra ingressa na

TBM Indústria

2001

TBM Indústria compra

a TBM Máquinas

2003

Aquisição da

máquina de corte

a plasma

2005

Implantação do SuperForno

para têmpera de materiais

2004

Aquisição do

forno de têmpera

2006

Fusão das plantas fabris da

TBM Máquinas e TBM Indústria

2010

Implantação do

programa de

participação nos

resultados

66

Ernani Procópio assegura que a TBM tem a qualidade incorporada na sua cultura de

negócios. Para o empresário, toda a linha de produtos e serviços garante segurança,

operacionalidade e durabilidade aos seus clientes. Nas suas palavras, “É uma empresa que

trabalha para atender às necessidades de quem depende de qualidade na linha de produção.

Confiança, relacionamentos sólidos e certificados de qualificação confirmam isso”.

O entrevistado informa ainda que, pensando sempre na satisfação e nas expectativas

de seus clientes, a TBM investe em pesquisa e inovação de equipamentos. Cita como exemplo

disso o desenvolvimento de um aço especial denominado XS-400. Segundo Ernani, esse aço é

indicado especialmente para as minerações e/ou equipamentos de médio e grande porte, uma

vez que o material apresenta alta dureza (de 450 a 480 Brinell17) que, aliada à sua composição

química, resiste muito mais ao desgaste e a abrasão.

Ernani menciona que o desenvolvimento deste produto só foi possível após a aquisição

do forno de têmpera (em 2006) e o desenvolvimento de um novo processo produtivo, que

inclui um tanque de resfriamento e um forno para revenimento18, permitindo a obtenção de

uma dureza homogênea em toda a sua superfície, o que resulta maior vida útil das peças.

Sandra Sabino revela que outro diferencial da TBM é o atendimento único do

Departamento de Engenharia, especializado em planejamento e racionalização de custos.

Segundo a entrevistada, esse departamento é responsável pela seleção criteriosa dos materiais

utilizados nos produtos da empresa. Além disso, os processos de corte, conformação,

soldagem, usinagem, tratamento térmico, jateamento e pintura são objetos de estudo da

engenharia, que busca se espelhar nas melhores práticas mundiais, além de desenvolver seus

próprios processos.

Pesquisa e Desenvolvimento buscam soluções para o futuro e, por meio deles, obtém-

se inovações que proporcionam melhoria na qualidade e preços mais competitivos no

17 O teste de dureza Brinell foi proposto em 1900, pelo engenheiro sueco Johan August Brinell. É o primeiro ensaio de dureza normatizado e amplamente utilizado na engenharia e metalurgia (INTERNATIONAL STANDARTIZATION ORGANIZATION, 2005).

18 Revenimento é um tratamento térmico utilizado no aço para corrigir inconvenientes decorrentes da têmpera que tende a tornar o aço excessivamente rígido (pouca elasticidade) e frágil (pouca resistência ao choque) e a criar tensões internas (COLPAERT, 2008).

67

mercado (JUNG, 2004). Emir Sabino enfatiza que a TBM aplica Pesquisa e Desenvolvimento,

juntamente com seus parceiros, para formatar novos processos e materiais. Para isso, possui

um laboratório de análises que, além de medir o desempenho de materiais diversos, em

condições extremas, desenvolve projetos inovadores e de grande impacto. Engenheiros,

físicos, especialistas e mestres dedicam-se exclusivamente a essa tarefa.

4.4. Processos de Fabricação

Sandra Sabino, Vice-presidente Comercial e de Produção da TBM e Ernani Procópio,

Presidente de Operações, revelam que a empresa oferece serviços de Oxi-corte, corte a

plasma, soldagem, tratamento térmico, usinagem, jateamento e pintura, dentre outros.

Segundo a diretora, a diversidade das aplicações dos processos praticados pela TBM provê

soluções individuais, especialmente planejadas para oferecer o melhor desempenho

antidesgaste e menor custo/hora.

4.4.1. Oxi-corte

Sandra Sabino informa que é um processo de corte de chapas que tenham até as

seguintes dimensões: 5” (130 mm) de espessura; 3m de largura; 12m de comprimento.

4.4.2. Corte a plasma

O corte de chapas com tecnologia de plasma, segundo Sandra, permite cortes de alta

resolução e desempenho de chapas com até: 1.1/2” (38mm) de espessura; Chapas revestidas

com dureza de até 650HB.

Esta tecnologia, segundo Ernani Procópio, possibilita uma precisão de repetitividade

de +/- 0,05mm e posicionamento de +/- 0,01mm, além de excelente acabamento e reduzida

ZTA – Zona Termicamente Afetada.

4.4.3. Soldagem

Ernani Procópio relata que, para desenvolver processos e aplicar novas tecnologias de

acordo com as normas mundialmente aceitas e aplicadas, a TBM conta com um corpo técnico

qualificado e parcerias com fornecedores e instituições de pesquisa. Os estudos no campo da

68

soldagem, segundo Ernani, concentram-se na especificação de material (metal de base e

consumíveis), no projeto, preparação da junta a ser soldada e na qualificação dos

procedimentos (EPS19 e RQPS20). Entrevistado ainda garante que, para obter a fiel execução

dos projetos, a TBM investe na qualificação periódica dos soldadores e no desenvolvimento

de procedimentos de inspeção específicos.

O Diretor relata que os seguintes processos de soldagem são utilizados na TBM:

Eletrodo revestido (SMAW21); MIG-MAG (GMAW22); Arco submerso (SAW23).

4.4.4. Tratamento térmico: têmpera

Sandra Sabino conta que, com o objetivo de oferecer um produto diferenciado e com

ótima relação custo-benefício, a TBM desenvolveu, em parceria com fornecedores, uma linha

de produtos temperados. O tratamento térmico de têmpera nos aços, segundo a entrevistada,

permite a obtenção de uma microestrutura que proporciona propriedades de dureza e

resistência mecânica elevadas. Sandra explica que esse processo é obtido com o aquecimento

da peça à temperatura de austenitização24, sendo, em seguida, submetida a um resfriamento

rápido. A microestrutura resultante é composta predominantemente de martensita, que é a fase

em que o aço apresenta elevada dureza. A etapa final do processo, segundo a diretora,

consiste no revenimento25, que equaliza as propriedades mecânicas ao longo da peça,

aliviando as possíveis tensões geradas durante o tratamento. Para realizar esse processo, a

TBM utiliza dois fornos, informa Sandra, um de aquecimento e outro de revenimento, além de

um tanque de resfriamento, todos eles com 1m de diâmetro e 3m de comprimento.

19 EPS – Especificação de Procedimento de Soldagem 20 RQPS – Registro de Qualificação de Procedimento de Soldagem 21 SMAW – Shielded Metal Arc Welding 22 GMAW – Gas Metal Arc Welding 23 SAW – Submerged Arc Welding 24 Austenitização é o processo onde as moléculas de ferro e carbono começam a se misturar. Sobre esse

assunto recorrer a (BROOKS, 1992). 25 Revenimento é um tratamento térmico utilizado no aço para corrigir inconvenientes decorrentes da

têmpera que tende a tornar o aço excessivamente rígido (pouca elasticidade) e frágil (pouca resistência ao choque) e a criar tensões internas (COLPAERT, 2008).

69

4.4.5. Usinagem

Ernani Procópio enfatiza que a TBM conta com um grande parque de máquinas e com

profissionais treinados e especializados em usinagem, sendo assim capaz de oferecer serviços

de qualidade e precisão, de acordo com as necessidades e especificações de cada cliente.

Segundo o entrevistado, alguns equipamentos utilizados: Mandrilhadora Wotan com

mesa giratória de 1.800mm x 2.200mm, campo de placa de 2.800mm na diagonal e altura

máxima de 2.500mm; Tornos horizontais com barramentos de 7m, 5m e 3m; Torno vertical

com capacidade de usinar peças com até 2.000mm de diâmetro.

4.4.6. Jateamento e pintura

Marina Sabino relata que a TBM também faz serviços de jateamento com granalha de

aço e pinturas industriais com alta qualidade e preços competitivos.

Dimensões da cabine de jateamento, segundo Marina são: Comprimento: 13,1m;

Largura: 4,9m; Altura: 4,5m; Área aproximada do espaço físico: 64 m2.

A diretora diz que a empresa utiliza granalha de aço como abrasivo para o processo de

jateamento e, com isso, mantém sua política de preservação do meio ambiente e de melhor

qualidade de vida para seus funcionários.

4.5. Perfil dos Empresários

Abaixo é apresentado um quadro resumo com o perfil dos empresários entrevistados.

Vale salientar que toda a terceira geração atua na empresa há mais de 15 anos.

Nome Cargo Idade Sexo Responsabilidades Formação Quando

começou

a atuar

no grupo

Raimundo

Batista Sabino

Fundador 85 anos Masculino Não atua mais da

TBM

Engenharia

Civil (UFMG)

1967

Emir

Pettersen

Sabino

Presidente

Administrativ

o-Financeiro

59 anos Feminino Gestão da área

financeira, contas a

receber,

pagamento de

contas.

Administraç

ão (Newton

de Paiva)

1982

Ernani

Procópio Filho

Presidente

de

63 anos Masculino Gestão da área

operacional e

Engenharia

Mecânica

1977

70

Operações fábrica (IPUC-MG)

Sandra Sabino

Procópio

Vice-

presidente

Comercial e

de Produção

36 anos Feminino Gestão da área

produção,

operacional e

fábrica, projetos,

qualidade de

fabricação, controle

de matéria prima e

estoque,

informática,

comercial.

Engenharia

Mecânica

(PUC-MG),

MBA em

Gestão de

Negócios

(IBMEC).

1988

Marina Sabino

Procópio

Vice-

presidente

Administrativ

o

33 anos Feminino Gestão das áreas de

departamento de

pessoal, recursos

humanos, compras,

serviços gerais,

transportes e

logística, contas a

pagar,

almoxarifado,

qualidade,

contabilidade.

Pedagogia

(UEMG),

MBA em

Gestão de

Negócios

(IBMEC).

1994

Tabela 03. Perfil dos diretores da empresa estudada

71

5 RESULTADOS DA PESQUISA

O presente estudo foi desenvolvido pelo método de estudo de caso, tendo como objeto

a empresa TBM INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA, e teve o interesse de investigar os

motivos que levaram a empresa familiar a não se profissionalizar. Nesse contexto, foram

comparados os prós e contras de uma empresa familiar profissionalizada e não

profissionalizada frente ao marco teórico. Foi utilizado um questionário semi-estruturado

(vide apêndice 8.1 e 8.2) e, em alguns momentos, utilizado o método de entrevista não

estruturada.

A TBM Indústria e Comércio Ltda, apesar de ter raízes ligadas ao patriarca Raimundo

Sabino, foi efetivamente criada por Emir Sabino e Ernani Procópio. A iniciativa primordial,

de começar a operar no setor de ferramentas de penetração no solo, ocorreu quando os

empresários ainda trabalhavam ligados ao grupo Tracbel, mas a efetiva ação ocorre somente

após a desvinculação do grupo. Não obstante, o resgate do período pré-TBM Indústria é

importante no contexto desse estudo, pois auxilia no entendimento dos princípios e valores da

empresa como, por exemplo, os casos bem sucedidos de sucessão entre as gerações.

As principais circunstâncias de fracasso na sucessão e consequente falência de uma

empresa familiar, segundo Lodi (1998, p. 7), são:

• Quando o empresário familiar consome suas energias na construção da

empresa e não tem tempo para educar os filhos.

• Quando não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre

qual dos pretendentes deve assumir.

• Quando a atitude dos familiares é de dilapidação do patrimônio.

• Quando a família não estava preparada para entender a empresa.

• Quando, após a idade de ouro do fundador, não se consegue uma reorganização

satisfatória.

72

• Quando, na última fase da vida, o fundador deixa sua crise existencial dilacerar

a organização e a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.

Quando se confronta os argumentos supracitados com o contexto da TBM, percebe-se

uma inexistência correlacional.

A empresa demonstra um extremo cuidado com a preparação dos sucessores e sua

capacitação para dar continuidade ao negócio, dada a pouca idade com a qual a terceira

geração começou a atuar na empresa: Sandra Sabino aos 14 anos; Cláudia Sabino aos 19 anos;

Marina Sabino aos 17 anos.

Além disso, todos os sucessores passaram por grandes períodos de estágio, de no

mínimo dois anos, adquirindo conhecimento do negócio e das áreas até se firmarem como

gestores em uma delas.

É uma característica da TBM a retenção e reinvestimento do lucro. Os diretores, na

maior parte do tempo, vivem apenas com sua retirada mensal. Em casos de ótimos resultados

financeiros, ao final do ano, é feito primeiramente o provisionamento para os projetos do ano

subsequente e, só então, se dá a distribuição de lucro.

A empresa utiliza, de forma pouco significativa, recursos corporativos para fins

pessoais dos diretores. Em sua maioria, os casos se resumem ao empréstimo de veículos para

realização de pequenos carretos ou de profissionais para manutenções residenciais (pedreiros,

eletricistas, etc.). Toda a movimentação, entretanto, é acordada previamente entre os sócios,

com total transparência. Todos os sócios, eventualmente, utilizam desse benefício.

Esse aspecto é enfatizado por Leone (2005) como um grande ponto negativo das

empresas familiares. Para Lodi (1998), a maioria das empresas familiares seria ineficiente do

ponto de vista capitalista, ou seja, seu ótimo operacional não é alcançado, se comparadas com

outros tipos de organizações. Como exemplo, o autor cita o uso indevido da empresa por

membros da família, transformando-a num erário dos familiares, como, por exemplo,

utilização de recursos empresariais para fins pessoais.

73

Não há ingerência entre os diretores. Cada membro da família tem sua posição bem

definida e autonomia na gestão de suas áreas. Quaisquer discordâncias são discutidas em

reunião de diretoria e a resolução do conflito ocorre democraticamente.

5.1. Lista compilada dos benefícios da profissionalização da gestão

A partir das observações de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005), descritas

detalhadamente no segundo capítulo deste trabalho, compilou-se uma lista de argumentos do

que seriam as vantagens de uma empresa profissionalizada em relação a uma empresa

familiar.

1. Adoção de métodos de gestão mais impessoais e racionais.

2. Existência de critérios de gestão mais objetivos e explícitos.

3. Melhor demonstração de resultados ao mercado.

4. Problemas administrativos mais despersonalizados.

5. Diminuição dos conflitos nas “lutas pelo poder”.

6. Menor incidência de favoritismos e nepotismos.

7. Contratação de executivos pela competência e não pelo parentesco.

8. Existência de um acordo/protocolo familiar mais formal (governança

corporativa).

9. Existência de um conselho de administração.

10. Processos mais rigorosos e formais.

11. Seria menor a incidência de “caprichos individuais” na gestão.

12. Interesses dos executivos mais alinhados aos objetivos da empresa.

13. Maior consciência das necessidades de crescimento.

14. Maior aptidão para adoção de inovações.

15. Maior investimento em recursos humanos e tecnologia.

16. Maior velocidade na redefinição do posicionamento.

17. Melhor capacitação técnica dos executivos.

18. Diminuição dos conflitos de interesse entre a família e a empresa.

19. Menor resistência a mudanças.

20. Métodos de planejamento financeiro mais apurados.

21. Estratégias de marketing mais modernizadas/contemporâneas.

74

22. Existência de membros independentes em um conselho de administração.

23. Proibição de utilização de recursos empresariais para fins pessoais.

24. Aproveitamento mais eficiente dos administradores não familiares.

Para efeito da presente pesquisa, esses argumentos foram transformados em perguntas

que, por sua vez, foram submetidas a uma avaliação dos membros diretores da TBM. A

intenção desta técnica foi verificar se a visão dos membros familiares está alinhada ao marco

teórico. Dessa forma, procedeu-se à elaboração do questionário (vide apêndice 8.2) que foi

utilizado em conjunto com o roteiro de entrevista (vide apêndice 8.1) junto aos quatro

gestores da TBM: Emir Pettersen Sabino; Ernani Procópio Filho; Sandra Sabino Procópio;

Marina Sabino Procópio.

Apesar de cinco respostas serem possíveis26, observa-se que são três as possibilidades

principais:

1. Os gestores discordam do marco teórico e julgam, inconscientemente, que a

profissionalização não traria ganhos, ou seja, que a empresa tem um

desempenho superior em relação a uma empresa profissionalizada.

2. A empresa se coloca em um patamar de igualdade em relação a uma empresa

profissionalizada, ou seja, um processo de profissionalização não mudaria sua

forma de operar.

3. A empresa concorda com o marco teórico e, implicitamente, assume que

poderia melhorar seu desempenho ao se profissionalizar, ou seja, seu

desempenho é prejudicado por ser familiar, em relação às empresas

profissionalizadas.

26 Fez-se uso de um questionário com a escala Likert (1932), que consiste em uma escala de resposta psicométrica e é comumente usada em questionários de pesquisas de opinião. As respostas possíveis: 1-Discordo Plenamente, 2-Discordo Parcialmente, 3-Não Mudaria, 4-Concordo Parcialmente, 5-Concordo Plenamente.

75

11% das respostas, às 24 perguntas do questionário, indicam que a empresa acredita

que a profissionalização não traria nenhum benefício para si. 50% das respostas indicam que a

profissionalização não mudaria em nada a rotina da empresa. 39% das respostas indicam que

a empresa reconhece pontos em que poderia melhorar sua gestão, em relação ao marco

teórico.

Figura 04. Consolidação dos tipos de resposta às 24 perguntas do questionário.

De modo geral, observa-se que os gestores têm a percepção de que um processo de

profissionalização não traria ganhos reais à sua condição, pois se acredita que fazem uso das

melhores ferramentas e práticas de mercado. Os gestores acreditam estar em um mesmo

patamar das empresas profissionalizadas.

Os principais argumentos aferidos são:

• Proibição de contratação de familiares e amigos.

• Contratação pelo mérito da experiência e competência e não por favoritismos.

• Forte utilização de consultoria externa para assuntos que não são totalmente

dominados pela equipe interna.

76

• Despersonificação da família no âmbito empresarial. Dentro da empresa, todos

se tratam pelo nome ou pelo posto que ocupem. Não são utilizados termos

como mãe, pai, irmã.

• Investimento na capacitação técnica da família e de membros da equipe. A

empresa custeia cursos de graduação, pós-graduação e treinamentos

específicos para os membros da família e funcionários estratégicos.

• Democratização na resolução de conflitos. Na eventualidade de um conflito, é

convocada uma reunião de diretoria e as definições acontecem por voto,

proporcional à participação acionária de cada diretor.

• A passagem do poder ocorre de forma transparente e sem conflitos.

• Grande agilidade para redefinição de processos e tomada de decisão. A tomada

de decisão a que se referem se restringe às questões não familiares.

A partir dos relatos dos diretores pode-se perceber que uma característica relevante

acerca da gestão da TBM é o fato de que decisões empresariais, que envolvam membros da

família, sentem reflexos de aspectos emocionais, mais do que racionais. Como exemplo pode-

se citar a aquisição da TBM Máquinas, pela TBM Indústria, e a morosidade para a tomada de

decisão do desligamento de um dos membros da família da gestão direta da firma.

5.1.1. Avaliação Comentada das Respostas ao questionário

O questionário foi apresentado aos diretores da TBM onde deveriam responder às

perguntas sob a seguinte ótica: “Se sua empresa se profissionalizasse hoje...”. O objetivo foi

de verificar o alinhamento da percepção dos entrevistados, acerca dos benefícios da

profissionalização da gestão, em relação ao marco teórico, privilegiando as abordagens de

Lodi (1998), Leone (2005) e Donnelley (1967). Em momento algum foi exposto aos

entrevistados os conceitos de empresa familiar ou profissionalização. Foi possível perceber,

entretanto, que os entrevistados entendem que profissionalizar seria somente a ação de

substituir os atuais diretores por profissionais de mercado e a criação de um conselho de

administração, do qual a família faria parte.

77

Acredita-se que este entendimento imperfeito, em relação ao marco teórico, não trouxe

perdas para esta pesquisa. Pelo contrário, pode-se afirmar que a empresa denota claros traços

de profissionalização, sem, contudo, perceber. Apesar disso, as respostas ao questionário

tiveram sempre a conotação “se eu contratasse no mercado um profissional para me

substituir...” por parte dos diretores da empresa à medida que respondiam às perguntas.

Portanto, faz-se necessária uma análise cuidadosa para se ter a correta interpretação.

Abaixo passa-se a avaliar as respostas de cada uma das perguntas.

Pergunta 01: Se sua empresa se profissionalizasse hoje:

Figura 05. Distribuição das respostas à pergunta 01 do questionário.

A pergunta 01 tem o objetivo de avaliar se os gestores da TBM entendem que um

processo de profissionalização estaria ligado àquela característica apontada por Lodi (1993),

qual seja, a adoção de métodos de gestão mais impessoais e racionais.

Pelas respostas, pode-se perceber que os entrevistados não correlacionam

profissionalização com o argumento apresentado. Para os diretores, utilizar métodos de gestão

impessoais e racionais é uma prática comum em seu dia-a-dia.

Os gestores avaliam a questão familiar como irrelevante. O que conta, segundo os

entrevistados, é o envolvimento emocional. Quando este envolvimento emocional não é

78

administrado corretamente entre os gestores, é causa de degradação da qualidade

administrativa. Como o fator familiar, segundo seu ponto de vista, não influi nos métodos de

gestão, estes não seriam afetados por um processo de profissionalização formal.



As respostas à pergunta 02 mostram um alinhamento perfeito entre os membros da

diretoria. Para os empresários, a prática de elaborar critérios de gestão bem definidos, metas e

objetivos claros, além de difundi-los em toda a organização, é algo que fazem e que acreditam

que seja pelas empresas profissionalizadas. Assim, segundo a ótica dos diretores da TBM,

nada mudaria se profissionalizassem a gestão da empresa.

79



A discrepância entre as respostas à pergunta 03 denota uma possível irrelevância do

assunto em relação à TBM, uma vez que a empresa, da forma como está constituída

atualmente, não faz divulgação de resultados ao mercado. Na eventualidade da empresa

passar por um processo de profissionalização, a diretoria acredita que a demonstração de

resultados estaria sujeita à forma adotada de profissionalização. No caso de constituição de

uma S/A, por exemplo, a obrigatoriedade seria legal, mas no caso da permanência do modelo

como LTDA, a demonstração ao mercado seria facultativa e seletiva.

Todos os diretores concordam, entretanto, que se houvesse a profissionalização, a

demonstração de resultados aconteceria de maneira mais formal e transparente, pois entendem

que existindo um gestor profissional intermediário seria algo natural. Não concordam,

todavia, quanto à imprescindibilidade de divulgação da informação ao mercado, enquanto

uma empresa constituída como sociedade limitada. A divulgação, por si só, segundo os

entrevistados, não traria nenhum ganho relevante.

80



As respostas à pergunta número 04 do questionário mostram uma divisão das

impressões quanto ao ambiente interno da organização. Pode-se dizer que, metade dos

diretores assume que existem problemas administrativos que adquirem cunho pessoal, por se

tratar, especificamente, de uma empresa familiar (o que não aconteceria se fosse uma empresa

profissionalizada). Pode-se assumir que a outra metade acredita que um processo de

profissionalização não minimizaria ou traria mudanças significativas nesse tipo de questão.

81



As respostas da pergunta 05 indicam que a 75% dos diretores não acreditam que um

processo de profissionalização seria capaz de resolver problemas do tipo “lutas pelo poder27”.

Não obstante, a TBM não apresenta este sintoma, ou seja, não há “lutas pelo poder” entre os

membros da família.

27 Este “poder”, segundo Lanzana e Costanzi (1999), é o poder de tomada de decisão que, nas empresas familiares, está distribuído entre os integrantes da família e, nas empresas profissionalizadas, fica a cargo dos administradores profissionais.

82



A análise das respostas à pergunta 06 será feita a seguir, juntamente com as respostas à

pergunta 07.



83

Os sócios-diretores da TBM têm um acordo tácito de não contratação de parentes ou

amigos. A eficácia e validade do argumento são percebidas nas respostas às perguntas 06 e 07

do questionário. Este é um dos princípios mais fortes da administração da companhia, e

certamente um dos seus fatores de sucesso.

A questão de paternalismo e nepotismo é apontada como umas grandes desvantagens

ou pontos negativos das empresas familiares, segundo Donnelley (1967), fato que não ocorre

na TBM. Metade dos diretores entende que essa característica não seria alterada pelo fato da

empresa se profissionalizar. 25% dos diretores acreditam que a característica seria reforçada

pelo processo de profissionalização, enquanto outros 25% acreditam que fazem isso de forma

melhor que uma empresa profissionalizada.




pergunta 09 e 10.

84




pergunta 08 e 10.



85

Os proprietários da TBM descartam a possibilidade de profissionalização nos moldes

apontados por autores como Lourenzo (1999), Lansberg et al (1997) e Garcia (2001), ou seja,

modelos de profissionalização onde a propriedade da firma se distancia da gestão.

Mesmo assim, as respostas às perguntas 08, 09 e 10 apontam o alinhamento da direção

da empresa no sentido de que a prática de formalizar as relações entre os sócios seria

pertinente, na eventualidade de uma profissionalização da TBM. De certa forma, pode-se

inferir que a empresa reconhece o pouco grau de formalidade existente atualmente.

Para Weber (1974), fenômeno social que simula mais visivelmente a

institucionalização da racionalidade é a burocracia. Nesse contexto, segundo o autor, passam a

existir sistemas sociais formais, em que a autoridade decorre de normas legais exaustivamente

especificadas, tornando o comportamento de todos os funcionários altamente previsível e

controlado. A hierarquização das funções e a atribuição de responsabilidade aos funcionários

são geralmente rígidas e controladas por estatutos, de modo a evitar superposições e

imprevistos.

Não obstante, segundo as respostas à pergunta 10, os gestores da TBM demonstram

acreditar que a pouca formalidade em alguns processos é um diferencial competitivo, pois lhe

confere agilidade na tomada de decisão. Os empresários acreditam que, empresas com alto

grau de formalismo, acabam colhendo mais os frutos do burocracismo do que os de um

controle mais flexível.

Apesar da total autonomia que um diretor tem sobre a área da qual está à frente, a

possibilidade de trânsito e influência entre os diversos departamentos, pelos entes da família,

é considerada uma vantagem pelos administradores da TBM. Se fosse uma empresa

profissional, os entrevistados acreditam que a chance disso acontecer seria menor, devido ao

alto grau de competitividade e formalismo, notadamente presente nas empresas

profissionalizadas.

86



Segundo Leone (2005), a predominância de caprichos individuais é um ponto fraco da

gestão das empresas familiares. A partir das respostas à pergunta 11, pode-se inferir que os

administradores da TBM reconhecem que existem atualmente caprichos individuais em sua

gestão, os quais poderiam ser amenizados caso sofresse um processo de profissionalização.



87

A pergunta 12 foi interpretada de forma diferente pelos diversos diretores da TBM.

Alguns consideraram como “Executivos”, os próprios acionistas. Outros diretores

consideraram que os executivos, em questão, seriam os gestores normalmente contratados do

mercado em processos de profissionalização. Sendo assim, a interpretação das respostas fica

comprometida devido às diferenças de entendimento.



A maioria dos gestores da TBM (75%) acredita que a consciência da necessidade de

crescimento é latente na empresa e não haveria mudanças nesse aspecto caso a empresa se

profissionalizasse.

88



As respostas à pergunta 14 apontam que 75% dos acionistas da TBM acreditam que a

aptidão para adoção de inovações não mudaria na eventualidade de um processo de

profissionalização.

A administração da TBM adota atividades de pesquisa e desenvolvimento cooperativo

com parceiros, para formatar novos processos e materiais. Existe um laboratório de análises

que, além de medir o desempenho de materiais diversos, em condições extremas, desenvolve

projetos e aloca engenheiros, físicos, especialistas e mestres.

Os entrevistados acreditam também que a manutenção de uma área dedicada à

pesquisa e desenvolvimento é algo caro e de retorno incerto e por isso muito dessas atividades

recaem sobre os próprios diretores. Sendo assim, têm a visão de que um processo de

profissionalização não traria mudanças nesse aspecto.

89



Os diretores da TBM acreditam que se posicionam como uma firma “padrão de

mercado” em relação às práticas de investimento em recursos humanos e tecnologia e, por

isso, julgam que um processo de profissionalização não acarretaria um maior investimento

nesse segmento. Pelo contrário, a direção da firma crê que, se fosse profissionalizada nos

moldes tradicionais, os investimentos seriam menores.

Em 2010, a empresa implantou um programa de participação nos resultados. Todos os

funcionários, desde a diretoria aos operários de fábrica e faxineiros, participam do programa.

Os administradores afirmam que são poucas as empresas do mesmo porte que o seu que

possuem esse tipo de programa e com a mesma abrangência.

Ademais, segundo os entrevistados, a empresa tem cultura de patrocinar cursos e

seminários para seus funcionários e acionistas. Como exemplo, citam diversos funcionários

que tiveram, e têm cursos superior e técnico custeados pela companhia. Além disso, Emir e

Ernani, já participaram de diversos cursos de sucessão familiar, e as irmãs Sandra e Marina, já

cursaram MBA totalmente custeado pela TBM.

90



Os gestores da TBM acreditam que possuem uma velocidade satisfatória na

redefinição de posicionamento mercadológico e que, nesse sentido, poucos seriam os ganhos

trazidos pela profissionalização da companhia.

Em relação há velocidade na tomada de decisão, de forma geral, os entrevistados

asseguram que a TBM é uma empresa bastante ágil, o que é um ponto forte das empresas

familiares segundo Leone (2005). A análise de conteúdo das entrevistas, entretanto, mostra

uma empresa com bastante agilidade para resolução de pequenos conflitos ou definições de

pequeno porte. Mas quando se avalia o tempo necessário para a aprovação ou início de um

projeto, tem-se a impressão de que o tempo é superior ao necessário às empresas

profissionalizadas. Vale citar o tempo decorrido até o desligamento de Cláudia Sabino do

cargo de direção da empresa. Os próprios diretores da TBM reconhecem que, no caso de uma

empresa de mercado, aquela decisão teria sido tomada mais rapidamente.

91



As opiniões divididas dos entrevistados denotam um entendimento diverso sobre o que

seria capacitação técnica. Alguns diretores entendem que essa capacitação técnica estaria

ligada diretamente ao conhecimento do seu negócio e técnicas para a efetiva produção dos

bens produzidos pela TBM. Outros diretores entendem o conceito capacitação técnica como a

capacitação em métodos de gestão.

O consenso dos administradores é de que um processo de profissionalização

dificilmente traria profissionais com mais conhecimento sobre seus produtos e técnicas de

produção, mas possivelmente contribuiria para o aprimoramento de técnicas de gestão

empresarial. Quanto ao segundo argumento (técnicas de gestão), os empresários acreditam

que a melhoria da capacitação técnica se daria de melhor forma pela contratação de

consultorias especializadas. Mesmo assim, reconhecem que deveriam investir mais, também,

na melhoria da capacidade de gestão dos entes familiares.

92



As respostas da pergunta 18 devem ser analisadas em conjunto com as respostas da

pergunta 23.

Os entrevistados acreditam que, na sua realidade, os maiores conflitos de interesse

entre os objetivos da empresa e da família, acontecem pela utilização de recursos corporativos

para fins pessoais. Apesar de pontuais e pouco significativos, ocorrem situações onde

funcionários da firma realizam serviços particulares para os sócios, além da utilização de

veículos e equipamentos com o mesmo fim.

Essas situações, apesar de raras, são comunicadas de forma transparente aos membros

da diretoria. A prioridade para utilização dos recursos é sempre da empresa, mas toda a

direção usufrui, esporadicamente, do benefício e todo o ônus fica a cargo da TBM.

93



25% dos diretores acredita que um processo de profissionalização traria mais entraves

do que diminuição à resistência a mudanças. A grande maioria (75%) confia que esse aspecto

não seria afetado por uma profissionalização da gestão na TBM, ou seja, se veem como uma

firma dinâmica e capaz de se adequar às necessidades do mercado, percepção que também

pode ser aferida nas respostas da pergunta 14 (vide página 88).

94



Os gestores reconhecem que seu planejamento financeiro não é o mais adequado e que

há chances de melhoria desse quesito. Caso a empresa se profissionalizasse, acreditam que

ganhos seriam percebidos quanto ao planejamento financeiro e tributário da firma.



95

Segundo os entrevistados, a TBM é uma companhia que utiliza fortemente consultoria

de empresas especializadas em diversos segmentos. Um deles seria o Marketing. Mesmo

assim, devido à necessidade de aprovação de campanhas e peças publicitárias pela família,

antes da veiculação, acreditam que a profissionalização da gestão traria ganhos ao Marketing,

tornando-o mais contemporâneo.



A divergência de opiniões em relação à pergunta 22 mostra uma clara diversidade de

ideias. Isso ocorre porque a empresa descarta a possibilidade de se profissionalizar e, sendo

assim, o assunto sobre membros independentes em um conselho de administração nunca foi

discutido internamente, nem sequer cogitado.

A opinião da família é de que um profissional de mercado custaria mais caro do que o

próprio membro familiar, e este não teria a mesma capacidade técnica (conhecimento do

negócio). Segundo os gestores, requerem-se muitos anos para se adquirir um nível de

conhecimento satisfatório acerca do negócio.

96



Vide análise das respostas à pergunta 18 na página 82 deste estudo.



Devido à autonomia que cada membro da família tem em relação à área pela qual é

responsável, as opiniões sobre a pergunta 24 variaram tanto. 25% dos gestores acreditam que

97

já exigem o máximo dos gerentes não familiares, enquanto outros 25% acreditam que seria

possível exigir mais deles, caso a empresa se profissionalizasse. 50% acredita, entretanto, que

nada mudaria em relação ao aproveitamento das pessoas.

5.2. Profissionalização sob a ótica dos empresários

5.2.1. Vantagens da Profissionalização

Com base nas entrevistas, percebe-se que, para os empresários, uma desvantagem da

empresa familiar é ter pessoas que, às vezes, são muito fechadas em seu próprio negócio e

têm dificuldade enxergar o mundo exterior. Segundo os entrevistados, profissionais de

mercado, normalmente, estão mais preocupados com sua posição e atualização tecnológica. A

vantagem da profissionalização seria justamente trazer pessoas com experiências diferentes

que poderiam agregar novos conhecimentos aos processos produtivos e de gestão atuais.

Alguns aspectos ou comportamentos de entes familiares, que não condizem com as

melhores práticas de mercado ou com um ótimo de competência, são aceitos devido ao laço

familiar. Em empresas profissionalizadas, segundo os administradores da TBM, a aceitação

de ineficiências é menor, logo pessoas que demonstrem tais tipos de comportamento seriam

rapidamente desligadas da companhia.

Os administradores consideram que um dos grandes problemas das empresas

familiares é a dificuldade de delegar poder. Apesar de julgarem que não incorrem nessa

questão, acreditam que a delegação de poder acontece de maneira mais natural nas empresas

profissionalizadas.

Na TBM, os gestores veem inovação e pesquisa como chaves de sucesso. Mas, em sua

visão, manter um departamento dedicado com esse objetivo é caro e praticamente inviável.

Assim, a parte de inovação fica, normalmente, a cargo dos diretores. Quando a tecnologia já é

conhecida e dominada no mercado, a opinião dos empresários é de que ela deve ser comprada.

Foi o caso da máquina de plasma e do forno de têmpera. Para os entrevistados, empresas

profissionalizadas têm mais aptidão para esse tipo de investimento do que as empresas

familiares.

O menor grau de formalidade apontado pelos administradores da TBM condiz com as

observações de Mintzberg & Quinn (2001) que, por sua vez, afirmam que os processos de

98

inovação acontecem de forma otimizada quando a empresa mantém-se flexível e,

eventualmente, foge dos padrões estabelecidos. Nesse contexto, segundo os autores, os

processos de informação e decisão ocorrem de forma mais flexível e informal, o que inclui

contornar a cadeia de comando, se for necessário, já que a condução do processo de inovação

precisa ser exercida por aqueles que detêm conhecimento, ou seja, os próprios especialistas, e

não por aqueles que detêm somente o poder de decisão.

Os diretores asseguram que, na TBM, novos projetos e ideias existem, mas o principal

impedimento é a necessidade de capital. Há, entre os familiares, uma grande aversão ao

endividamento e captação de dinheiro de terceiros (bancos). Consideram que, em firmas

profissionalizadas, esse paradigma é diferente, e mencionam que essa seria uma vantagem

competitiva. Em contrapartida, sobre essa mesma perspectiva, Haris & Raviv (1988) apontam

que a contração de dívida pode aumentar o risco de falência e a perda do controle de

empresas.

5.2.2. Vantagens da Não Profissionalização

A principal desvantagem da profissionalização da gestão, segundo o ponto de vista dos

entrevistados, é o alto custo de profissionais de mercado e a incerteza da sua capacidade de

trazer resultados.

Ainda nesse sentido, segundo os gestores da TBM, o conhecimento do negócio, além

de ser mais importante, é mais difícil de ser adquirido do que o conhecimento de técnicas de

gestão. Em vez de gastar com remuneração de profissionais de mercado, os administradores

alegam que é preferível utilizar os recursos para contratação de consultorias e treinamentos.

Segundo os entrevistados, o risco de ter um membro da família na gestão da firma é

um risco conhecido e controlado, mesmo com as ineficiências que por ventura um membro

possa apresentar. Os empresários afirmam que este risco é mais aceitável do que o de trazer

um profissional de alto custo sem garantia de resultados positivos.

Na TBM, a relação entre os membros da família é de total confiança, revelam os

sócios da empresa de forma unânime. Não se cogita atitudes imorais ou antiéticas por parte

dos membros familiares. Para os empresários, o mesmo nível de confiança seria impossível

99

junto a um profissional de mercado. Acreditam que a honra familiar está acima de qualquer

relação mercadológica profissional.

Ter o controle e ciência de tudo o que se passa na firma é uma vantagem, segundo os

gestores. Isso não quer dizer que a empresa tenha uma gestão centralizadora. Pelo contrário,

acreditam que têm alta capacidade de delegação de responsabilidades. A ideia é de que a

transparência das atividades acontecerá sempre no nível “desejado pelo acionista” e não em

um nível “oferecido pelo gestor”. Esse tipo de preocupação é compartilhado por Cerda

(2000, p. 2) que orienta sobre a necessidade de mecanismos “para evitar que os gestores

(insiders) promovam qualquer tipo de expropriação de valor em detrimento aos acionistas”.

Esse conflito de interesses é explicado pela teoria da agência, ou seja, quando uma das partes

não é independente em relação à matéria em discussão e mesmo assim pode influenciar ou

tomar decisões motivadas por interesses distintos daqueles da sociedade (IBGC, 2003).

Jensen & Meckling (1976) ensinam que a assimetria informacional é apenas uma das

consequências da divergência de interesses entre acionistas e gestores.

Os gestores acreditam que a imagem e credibilidade que a família passa perante

clientes e fornecedores dificilmente seriam superados por profissionais de mercado. Em sua

opinião, a família traz consigo o estigma de “dono”, o que transparece tradição e

confiabilidade. Nesse aspecto, o pensamento dos administradores está alinhado a Donnelley

(1967), que identifica a mesma característica como uma vantagem da empresa familiar.

Segundo a direção da empresa, o que motiva o empresário familiar não é apenas a

questão financeira. A empresa é um patrimônio vivo, algo construído com muitos anos de

vida e trabalho árduo, algo do que se tem orgulho. Os sócios questionam o real

comprometimento que teria um profissional de mercado em relação a um patrimônio alheio,

ou seja, sua motivação. Em sua opinião, apenas a remuneração não seria suficiente e,

novamente, o risco de ceder parte do controle da empresa para um terceiro contratado seria

maior que o retorno que se acredita que esse profissional poderia trazer.

100

A manutenção dos programas sociais28 que a empresa desenvolve é outro aspecto que

preocupam os gestores da TBM. Questionam se seriam continuados após um processo de

profissionalização. A manutenção dos princípios e valores da empresa29 poderiam não ser

perpetuados em um processo de profissionalização da gestão.

28 Como, por exemplo, a Biblioteca Social e o Bazar Beneficente. Vide item 4.3. 29 A entrevistada, Marina Sabino, destaca que os principais valores da empresa são: Trabalho honesto;

Trabalho sério; Busca pela simplicidade; Austeridade.

101

6 CONCLUSÃO

A partir deste estudo, pode-se concluir que a TBM Indústria é uma empresa com

condições de se profissionalizar, mas opta por não fazê-lo.

Os gestores da TBM desconhecem o conceito acadêmico de Profissionalização. Em

sua opinião, profissionalização significa, basicamente, a criação de um conselho de

administração, onde ficariam lotados os membros familiares, e a contratação de profissionais

de mercado, para substituí-los em suas funções. Essa visão é unanime entre todos os

entrevistados.

A partir das observações de Donnelley (1967), Lodi (1998) e Leone (2005) foi

elaborado um questionário que, por sua vez, foi aplicado aos entrevistados. Quando

confrontados com os supostos benefícios trazidos pela profissionalização da gestão, os

administradores demonstraram concordar com apenas 39% dos benefícios. Dos outros 61%, a

opinião é de que a empresa já pratica aquele tipo de ação, ou que não reconhece o item como

um benefício de um processo de profissionalização.

Quando se confronta a situação da empresa em relação à definição de Lodi (1993)

tem-se o seguinte contexto:

Profissionalização A TBM se enquadra? Comentários

Adoção de práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas.

SIM As evidências deste aspecto se concretizam pela adoção de padrões de mercado como a ISO e ABNT.

Integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores acionistas

SIM A família ocupa todos os cargos de diretoria. Todas as gerências, entretanto, são constituídas por profissionais de mercado.

Adoção de determinado código de formação ou de conduta num grupo de trabalhadores

NÃO A empresa não possui nenhum tipo de conselho, código de conduta, acordo ou protocolo familiar. A diretoria da empresa assume funções de gestão.

Substituição de métodos intuitivos por métodos impessoais e racionais

SIM A empresa contrata frequentemente consultoria especializada para aprimoramento de processos e técnicas de trabalho.

Substituição de formas de SIM A TBM proíbe a contratação de

102

contratação de trabalho antigos ou patriarcais por formas assalariadas e mais discutíveis

familiares e amigos. Além disso, possui programas de gestão e participação nos resultados.

Tabela 04. Enquadramento da TBM em relação às características de profissionalização

segundo Lodi (1993).

Diante desse cenário, exceto em relação ao distanciamento entre os cernes familiar e

corporativo, percebe-se que a empresa, de forma não consciente, reconhece e põe em prática a

maior parte das características, levantadas no referencial teórico, de uma empresa

profissionalizada.

É pertinente questionar a real importância da segregação entre as funções de

propriedade e gestão da empresa. No caso da TBM esse aspecto é irrelevante, uma vez que

existe harmonia entre os membros da família em relação à condução do negócio.

Talvez a questão mais importante não seja a obliteração entre família e empresa.

Talvez o mais importante seja a “não interseção” entre os dois contextos. Ou seja, se o núcleo

familiar não interfere negativamente no núcleo empresarial, não há motivos para se exigir que

estejam devidamente divorciados para conferir à firma a cunha de “empresa

profissionalizada”. Se subtraída essa premissa, que é fortemente defendida por Ricca (1993) e

Lourenzo (1999), possivelmente a TBM receberia o título.

O que parece levar a TBM a escolher uma estrutura menos formal, ou seja, por optar

por não se profissionalizar, é a flexibilidade advinda da informalidade familiar. Segundo

Leone (2005), a facilidade para implantar mudanças estruturais é uma vantagem da empresa

familiar.

De acordo com o que foi observado, os diretores da TBM são pessoas com experiência

em suas áreas de atuação, com no mínimo 16 anos de empresa. Além disso, não são

profissionais que conhecem apenas a área em que atuam, pois todos passaram por extenso

período de estágio em diversas áreas da firma, o que lhes confere uma visão ampla da

companhia.

Assim, do ponto de vista dos sócios proprietários e gestores da TBM, as contrapartidas

da decisão de não profissionalização da gestão da empresa podem ser sintetizadas da seguinte

forma:

103

• Não incorrer em despesas com a contratação de profissionais de mercado.

• Direcionamento de recursos financeiros para contratação de consultorias e

treinamentos (no lugar da contratação de profissionais de mercado).

• As pessoas encarregadas da gestão conhecem a empresa como um todo e não

apenas parte de um processo.

• Manutenção de uma estrutura menos formal de forma a garantir mais agilidade

para adequações às necessidades do mercado.

• Manutenção e continuidade dos princípios, valores corporativos e programas

sociais.

• Manutenção da imagem e credibilidade da família junto a clientes e

fornecedores.

• Confiança inquestionável acerca dos gestores familiares.

Apesar de serem significativas as contrapartidas da não profissionalização, a TBM

incorreu em sérios percalços por ser familiar, e não está livre da possibilidade de viver

problemas similares no futuro. Como exemplo cita-se dois eventos fundamentais:

• A aquisição da TBM Máquinas, pela TBM Indústria em 2001, ocorreu por

puro laço familiar. Em uma situação normal de avaliação de aquisição,

possivelmente o negócio não teria se concretizado.

• A demora no desligamento de um membro familiar com prioridades diferentes

dos demais. Em uma empresa não familiar, seria de se esperar que a decisão

fosse tomada mais rapidamente.

Macedo (2001) aponta para o fato de que, nas empresas familiares brasileiras, muitas

vezes, existem posturas centralizadoras, autoritárias e, por vezes, paternalistas dos dirigentes

em relação a seus subordinados. O processo decisório, segundo o autor, tende a ser

centralizado, incumbindo ao chefe a última instância na tomada de decisões. No caso da

104

empresa estudada, percebe-se que os processos decisórios, nas questões de grande impacto,

ocorrem de forma participativa, ou seja, todos os diretores são envolvidos.

Vale salientar que, sobre o último evento supracitado, o ponto negativo foi a demora

entre os fatos e a tomada de decisão. Mas, o desligamento de um dos membros da família, por

motivos profissionais e não emocionais, é uma prova contundente do nível de

profissionalismo da gestão da TBM.

A conclusão geral é de que a estrutura menos formal da empresa familiar, no caso da

TBM, propicia maior agilidade para tomada de decisões e se mostra como um diferencial

competitivo, segundo os entrevistados. Este argumento está em conformidade á teoria da

agência, uma vez que uma estrutura mais burocratizada tende a ser menos ágil. Há também o

receio quanto ao custo de contratação de gestores profissionais de mercado que, no caso da

TBM, é o principal impeditivo para que a empresa inicie um processo formal de

profissionalização.

Os aspectos aqui identificados, sobre profissionalização da gestão em empresas

familiares, são merecedores de maior aprofundamento e investigação científica, uma vez que

o método de estudo de caso, utilizado nessa dissertação, carrega, inerentemente, a dificuldade

de generalização. Assim, estimula-se a continuidade de investigação sobre os motivos de não

profissionalização da gestão em empresas familiares.

105

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8 APÊNDICES

8.1. Roteiro de Entrevista

Informações básicas

• Nome:

• Qual cargo ocupa?

• Em que ano começou a atuar na empresa?

• Qual sua formação acadêmica?

• Já trabalhou em outras empresas?

• Tem o hábito de fazer cursos ou treinamentos de atualização?

Principais Tópicos de Discussão

• Conte sobre a criação da TBM e sua trajetória. • Quais as decisões fundamentais na trajetória da TBM você considera que

foram mais marcantes? • Quais foram os projetos mais significativos desenvolvidos na TBM e como

foram conduzidos? • Você considera que a TBM desenvolve práticas de gestão compatíveis com

empresas não familiares do mercado? Quais são elas?

• É hábito da TBM formalizar decisões, procedimentos, políticas?

• Com que frequência sua empresa recorre a consultorias externas?

• Quais as vantagens, em relação a uma empresa profissionalizada, a TBM

apresenta por ser familiar?

• E de modo geral? Quais as vantagens de uma empresa profissionalizada

qualquer em relação a uma empresa familiar? (Se sua empresa se

profissionalizasse, quais seriam os benefícios?).

• Quais as desvantagens, em relação a uma empresa profissionalizada, a TBM

apresenta por ser familiar?

• E de modo geral? Quais as desvantagens de uma empresa profissionalizada

qualquer em relação a uma empresa familiar?

• Qual o motivo principal que leva as empresas a quererem se profissionalizar?

• Por que sua empresa opta por não se profissionalizar?

• Qual a contrapartida dessa decisão tão importante (não se profissionalizar)?

111

8.2. Questionário

Marque os itens que do quadro de “Vantagens da Profissionalização da Gestão” você acredita que seriam realmente vantagens trazidas para sua empresa se ela se profissionalizasse hoje. Algum dos itens da tabela você considera desvantagem? Qual(is)? Você sentiu falta de alguma possível vantagem de uma profissionalização? Qual(is)?

Legenda:

1-Discordo Plenamente

2-Discordo Parcialmente

3-Não Mudaria 4-Concordo Parcialmente

5-Concordo Plenamente

# Se sua empresa se profissionalizasse hoje... 1 2 3 4 5

1. Seriam adotados de métodos de gestão mais impessoais e racionais.

2. Haveria critérios de gestão mais objetivos e explícitos.

3. Seria melhor a demonstração de resultados ao mercado.

4. Os problemas administrativos seriam mais despersonalizados.

5. Diminuiriam os conflitos nas “lutas pelo poder”.

6. Haveria menos favoritismos e nepotismos.

7. A contratação de executivos aconteceria pela competência e não pelo parentesco.

8. Existiria um acordo/protocolo familiar mais formal (governança corporativa).

9. Seria criado um conselho de administração.

10. Os processos seriam mais rigorosos e formais.

11. Seria menor a incidência de “caprichos individuais” na gestão.

12. Os interesses dos executivos estariam mais alinhados aos objetivos da empresa.

13. Seria maior a consciência das necessidades de crescimento.

14. Seria maior a aptidão para adoção de inovações.

15. Existiria maior investimento em recursos humanos e tecnologia.

16. A velocidade na redefinição do posicionamento mercadológico seria maior.

17. Os executivos teriam melhor capacitação técnica.

18. Diminuiriam os conflitos de interesse entre a família e a empresa.

19. Seria menor a resistência a mudanças.

20. Os métodos de planejamento financeiro seriam mais apurados.

21. As estratégias de marketing seriam mais modernizadas/contemporâneas.

22. Existiriam membros independentes em um conselho de administração.

23. Haveria a proibição de utilização de recursos empresariais para fins pessoais.

24. Os administradores não familiares seriam aproveitados de forma mais eficiente.

Tabela 05. Vantagens da Profissionalização da Gestão

empresas familiares que optaram pela nÃo profissionalizaÇÃo – um estudo de caso

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