empreendedorismo - uma visão do processo

ROBERT A. BARON e SCOTT A. SHANE

EMPREENDEDORISMOUMA VISO DO PROCESSO

EMPREENDEDORISMOUMA VISO DO PROCESSO

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Este livro apresenta uma viso nica do empreendedorismo, ou se-ja, aquela do ponto do vista do processo, apresentando-o em suas diversas fases. A obra trata o empreendedorismo como um proces-so contnuo e esse modelo seguido de maneira consistente em todo o texto, fornecendo aos estudantes e interessados no assunto um modelo claro a seguir e fcil de compreender.

Acessvel e rico em exemplos, o texto une conceitos, teoria e pes-quisa por meio de diversos recursos pedaggicos, a saber: objeti-vos de aprendizado no incio de cada captulo, resumo e reviso dos pontos-chave, questes para discusso, seo Arregaando as Mangas ao final de cada captulo e glossrio definindo os termos tcnicos ao final do livro. Nas sees Ateno! Perigo Adiante!, por exemplo, so enfatizados os potenciais perigos que esto es-preita dos empreendedores.

Na pgina do livro, no site da Thomson, estaro disponveis para professores e alunos entrevistas feitas pelos autores com di-versos empreendedores, que relatam seus sucessos e percalos durante o estabelecimento de um novo negcio.

Aplicaes Livro-texto para as disciplinas empreendedorismo e preparao de planos de negcios nos cursos de Administrao e Engenharia.

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50 Casos Reais de Administrao Peter F. Drucker

Administrao Traduo da6a edio norte-americana Richard L. Daft

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Direito para Administradores Vol. I Henrique Marcello dos Reis eClaudia Nunes Pascon dos Reis

Direito para Administradores Vol. II Henrique Marcello dos Reis e Claudia Nunes Pascon dos Reis

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Fundamentos do Comportamento Organizacional Andrew J. DuBrin

Gesto Estratgica de Negcios 2a edio revista e ampliadaMarly Cavalcanti (org.)

Modelo de Gesto: Uma Anlise ConceitualMaria Isabel Pereira eSilvio Aparecido dos Santos

Organizaes: Teoria e Projetos Richard L. Daft

O Que EstratgiaRichard Whittington

Para suas solues de curso e aprendizado,visite www.cengage.com.br

ISBN 13 978-85-221-0938-8ISBN 10 85-221-0938-9

9 7 8 8 5 2 2 1 0 9 3 8 8

EmprEEndEdorismo

Baron, Robert A.Empreendedorismo : uma viso do processo /

Robert A. Baron, Scott A. Shane ; traduo All Tasks. -- So Paulo : Cengage Learning, 2007.

Ttulo original: Entrepreneurship : a process perspective.

Bibliografia.)3".

1. Empreendimentos 2. Empresas novas I. Shane, Scott A.. II. Ttulo.

06-6438 CDD-338.04

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

ndice para catlogo sistemtico:1. Empreendimentos : Economia 338.04

Austrlia Brasil Japo Coreia Mxico Cingapura Espanha Reino Unido Estados Unidos

Empreendedorismo: uma viso do processo

Robert A. Baron Scott A. Shane

Gerente Editorial: Patricia La Rosa

Editora de Desenvolvimento: Danielle Mendes Sales

Supervisor de Produo Editorial: Fbio Gonalves

Produtora Editorial: Gabriela Trevisan

Supervisora de Produo Grfica: Fabiana Alencar Albuquerque

Ttulo original: Entrepreneur-ship A Process Perspective ISBN:

Traduo: All Tasks

Reviso Tcnica: Jos Antonio Lerosa de Siqueira

Copidesque: Andra Pisan Soares Aguiar

Revis: Adriane Peanha Sandra Garcia Corts

Editorao Eletrnica e Capa: Megaart Design

South-Western Cengage Learning Edies Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro po-der ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados, sem a permisso, por escrito, da Editora.Aos infratores aplicam-se as sanes previstas nos artigos

, , e da Lei no . , de de fevereiro de .

Cengage Learning. Todos os direitos reservados.

ISBN- : - -ISBN- : 8 - -

Cengage LearningCondomnio E-Business Park Rua Werner Siemens, Prdio Espao Lapa de Baixo CEP - So Paulo SP Tel.: ( ) - Fax: ( ) -SAC: 8

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Impresso no Brasil.Printed in Brazil.1 2 3 4 5 6 11 10 09 08 07

ISBN 13: 978-85-221-0938-8ISBN 10: 85-221-0938-9

rbraikRiscado

A Venkat, que abriu nossos coraes e mentes aos desafios e

alegrias do empreendedorismo. (RAB & SAS)

A Rebecca, Randy, Paul, Jessica e Ted pessoas que tornam a minha

vida o que ela quase sempre : uma jornada atravs da luz quente e dourada do sol; e a Richard que se mostrou forte como eu sabia

que era sempre que precisei dele. (RAB)

A Lynne, por me apoiar ao escrever este livro, assim como em todas as coisas que fao; e a Hanna, por dar

minha vida um objetivo central. (SAS)

VIIsumrio

sumrio

PARTE IEmpreendedorismo: Quem, o qu, por qu? 1 CApTuLo 1 Empreendedorismo: um Campo E uma Atividade 3O Campo do Empreendedorismo: Sua Natureza e Razes 6

Empreendedorismo: Um Motor do Desenvolvimento Econmico 8Empreendedorismo: Fundamentos em Outras Disciplinas 10

Empreendedorismo: Uma Perspectiva Processual 12Nveis de Anlise: Micro versus Macro 15Empreendedorismo: A Interseo entre Oportunidades Valiosas e Indivduos Realizadores

17

Fontes de Conhecimento sobre Empreendedorismo: Como Sabemos O que Sabemos

18

Observao, Reflexo e Experimentao: Caminhos Alternativos para o Conhecimento

19

Teoria: Resposta s Perguntas Por qu? e Como? 24Guia do Usurio para Este Texto 27Resumo e Reviso dos Pontos-Chave 28

CApTuLo 2 descobrindo oportunidades: Entendendo oportunidades de Empreendedorismo e Anlise do setor

31

Reconhecimento de Oportunidades: Uma Etapa-Chave no Processo Empreendedor 34Mudana Tecnolgica 35Mudana Poltica e Regulamentar 36Mudana Social e Demogrfica 37

Formas de Oportunidade: Alm dos Novos Produtos e Servios 38Setores que Favorecem Novas Empresas: Terrenos Frteis para Novos Empreendimentos

40

Condies do Conhecimento 40Condies da Demanda 42Ciclos de Vida do Setor 43Estrutura do Setor 45

Oportunidades e Novas Empresas 47Por que a Maioria das Oportunidades Beneficia as Empresas j Estabelecidas 47Oportunidades que Beneficiam Novas Empresas 49Ateno! Perigo Adiante! Explorando uma Inovao Incremental ao Abrir uma Empresa

52

Resumo e Reviso dos Pontos-Chave 54

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoVIII

CApTuLo 3 Fundamentos Cognitivos do Empreendedorismo: Criatividade e reconhecimento de oportunidades

59

Matrias-Primas para a Criatividade e o Reconhecimento de Oportunidades: Estruturas Mentais que Nos Permitem Armazenar e Usar Informaes

62

Sistemas Cognitivos para Armazenar e Usar Informaes: Memria, Esquemas e Prottipos

63

Capacidade Limitada para Processar Informaes: Por que a Racionalidade Completa mais Rara do que Voc Pensa

66

Criatividade: Fugindo dos Crculos Viciosos 69Ateno! Perigo Adiante! Investi Demais para Desistir: Os Efeitos Potencialmente Devastadores dos Custos Passados

69

Criatividade: Gerando o Extraordinrio 70Conceitos: Os Blocos Construtivos da Criatividade 71Criatividade e Inteligncia Humana 73Estimulando a Criatividade: A Abordagem da Confluncia 74

Reconhecimento de Oportunidades: Uma Etapa-Chave no Processo Empreendedor

77

Acesso s Informaes e Seu Uso Eficaz: A Essncia do Reconhecimento de Oportunidades

79

Reconhecimento das Oportunidades: Percepes Adicionais da Cincia Cognitiva 81Tcnicas Prticas para Aumentar o Reconhecimento de Oportunidades 85


PARTE IIreunindo os recursos 91 CApTuLo 4 Adquirindo informaes Essenciais: por que olhar Antes de

saltar realmente um Bom Conselho para Empreendedores93

Informaes do Mercado: Determinando o que Seus Clientes Realmente Querem 95Tcnicas Diretas para Coletar Informaes do Mercado: Pesquisas, Mapeamento Perceptual e Discusses em Grupo

96

Tcnicas Indiretas para Coletar Informaes do Mercado: O Empreendedor como Sherlock Holmes

99

Regulamentaes e Polticas Governamentais: Como Elas Afetam Novos Empreendimentos

101

Impostos: Uma Considerao Importante para Empreendedores 102Poltica Governamental: Cada Vez Mais Favorvel a Novos Empreendimentos 104

Regulamentaes Governamentais: O que Todo Empreendedor Deve Saber 106Ateno! Perigo Adiante! Quando as Boas Idias No Do Certo: O Custo de Ignorar as Regras

109

Interpretando Informaes: Armadilhas em Potencial para Decises em Grupo

110

Aceitando os Favoritos Precoces: Ou Por que a Maioria Inicial Normalmente Vence 111Polarizao de Grupos: Por que os Grupos Freqentemente Agem Irracionalmente 111Pensamento Grupal: Quando a Coeso Excessiva entre os Membros de um Grupo se Torna Perigosa

112

Ignorando Informaes No Compartilhadas 113Melhorando as Decises do Grupo: Tcnicas para Sair das Armadilhas 114


IXsumrio

CApTuLo 5 reunindo a Equipe: Adquirindo e utilizando recursos Humanos Essenciais

119

Similaridade versus Complementaridade: Conhea-te a Ti Mesmo Revisitado 121Auto-Avaliao: Saber o que Voc Tem Ajuda a Determinar do que Precisa 123

Escolhendo Co-Fundadores: Maximizando os Recursos Humanos do Novo Empreendimento

126

Administrao da Imagem: A Arte de Parecer Bem e como Reconhec-la 127Duplicidade: Alm da Administrao de Imagem 129Ateno! Perigo Adiante! O Scio que No Era quem Dizia Ser: Quando a Percepo Social Falha

131

Utilizando os Recursos Humanos do Novo Empreendimento: Criando Fortes Relaes de Trabalho entre a Equipe Fundadora

133

Papis: Quanto Mais Claros, Melhor 133Imparcialidade Percebida: Um Componente Sutil, Mas Essencial 135Comunicao Eficaz 138

Ampliando os Recursos Humanos do Novo Empreendimento: Alm da Equipe Fundadora

140

Contratando Funcionrios Excelentes: O Papel Fundamental das Redes Sociais 140Maior Necessariamente Melhor? O Nmero de Funcionrios como um Fator no Crescimento do Novo Empreendimento

141

Novos Empreendimentos Devem Contratar Funcionrios Temporrios ou Efetivos? Comprometimento versus Custo

142

Consideraes Finais 143Resumo e Reviso dos Pontos-Chave 143

CApTuLo 6 Financiando novos Empreendimentos 149Por que To Difcil Levantar Fundos? Os Problemas da Incerteza e da Assimetria de Informaes

152

Problemas de Assimetria de Informaes 152Problemas de Incerteza 153Solues para Problemas de Financiamento por Capital de Risco 154

Volumes e Fontes de Capital: Quanto e Qual o Tipo de que Voc Precisa? 157Volume de Capital Inicial 158Estimando as Necessidades Financeiras: Custos Iniciais, Demonstrativos Financeiros, Demonstrativos de Fluxo de Caixa e Anlise de Ponto de Equilbrio

159

Tipos de Capital: Debntures versus Participao 164Ateno! Perigo Adiante! Os Riscos de Levantar Recursos Insuficientes 165

Fontes de Capital 166A Estrutura do Financiamento por Capital de Risco 171

O Processo de Financiamento por Participao Acionria 171Injeo Gradual de Investimento 173O Custo do Capital 174

Capital Social e o Lado Comportamental do Financiamento por Capital de Risco

176

Vnculos Sociais e o Processo de Levantar Fundos 177Comportamentos e Aes que Estimulam Investidores 178


EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoX

CApTuLo 7 redigindo um plano de negcio Eficaz: Elaborando um Guia para o sucesso

183

Por que Redigir um Plano de Negcio? Os Benefcios de Objetivos Bem Definidos 185Componentes de um Plano de Negcio: Requisitos Bsicos 188

O Resumo Executivo 190Histrico, Produto e Objetivo 192Anlise de Mercado 193Desenvolvimento, Produo e Localizao 194A Equipe Gerencial 194Planos e Projees Financeiras 195Riscos Crticos: Descrevendo o que Pode Dar Errado 197Colhendo as Recompensas: Colheita e Sada 198Programao das Etapas e Marcos 198Apndices 199Uma Observao sobre os Intangveis 199Ateno! Perigo Adiante! Os Sete Pecados Capitais dos Planos de Negcios de Novos Empreendimentos

200

Fazendo uma Apresentao Eficaz do Plano de Negcio: A Bola Est Definitivamente no Seu Campo

200


PARTE IIILanando o novo Empreendimento 209 CApTuLo 8 o Formato Jurdico dos novos Empreendimentos E o

Ambiente Jurdico em que operam211

Os Formatos Jurdicos que os Novos Empreendimentos Podem Assumir 213Firma Individual: Uma Empresa, Um Dono 213Sociedades por Cotas: Diferentes Formatos, Diferentes Benefcios 214Sociedades Annimas: Responsabilidade Limitada, mas com um Preo 217A S Corporation 219A Sociedade de Responsabilidade Limitada (LLC) 220A Joint Venture 220A Sociedade Profissional 221

O Ambiente Jurdico dos Novos Empreendimentos: Alguns Fundamentos 221Novos Empreendimentos e a Legislao 222Ateno! Perigo Adiante! O que Pode Acontecer Quando os Empresrios Desconhecem a Legislao

224

Contratos Empresariais: Componentes Essenciais 225Elementos Bsicos de um Contrato 225Obrigaes Contratuais 225

Franquias 226Tipos de Franquia 227Benefcios de Ser um Franqueado 227Desvantagens de Ser um Franqueado 230Aspectos Legais das Franquias 232Tendncia para a Franquia 234


XIsumrio

CApTuLo 9 o marketing em uma nova Empresa 239Avaliando o Mercado 242

Comeando com uma Necessidade Real 242Avaliando as Preferncias do Cliente e o Mercado para Novos Produtos e Servios 244Anlise Conjunta: Determinando Quais Dimenses So Mais Importantes 247

Dinmica do Mercado 249Conhecendo Seu Mercado: A Importncia do Tamanho e do Crescimento do Mercado 250Cronometrando o Mercado: A Histria da Curva em S 250

Obtendo a Aceitao do Mercado 253Padres de Adoo: Entendendo Quais Clientes Adotam e Quando Adotam 253Dos Primeiros Usurios Primeira Maioria 255Foco: Escolhendo os Clientes Certos para Ter na Mira Primeiro 256Projeto Dominante: Convergncia de Produtos e Seus Efeitos sobre Novos Empreendimentos

257

Padres Tcnicos: Fazendo os Clientes Adotarem Seu Projeto como o Padro do Mercado

258

Ateno! Perigo Adiante! Bloqueado pelo Projeto Dominante: A Histria dos Veculos Eltricos

259

O Processo de Marketing em uma Nova Empresa 260Venda Pessoal: O Componente Central do Marketing Empreendedor 261Definindo o Preo de Novos Produtos: O Papel da Estrutura de Custos e da Oferta e Procura

262


CApTuLo 10 Estratgia: planejamento para vantagens Competitivas 269Vantagem Competitiva: Um Ingrediente Essencial 271Estratgia: Protegendo os Lucros da Explorao de Oportunidade 273

Sigilo: Evitando que Terceiros Saibam ou Entendam como Explorar a Oportunidade

273

Ateno! Perigo Adiante! O Paradoxo de Arrow: O Problema da Divulgao 276Estabelecendo Barreiras para a Imitao 277

Franquear ou Licenciar? A Escolha do Formato Organizacional 280Minimizando o Custo de Explorar a Oportunidade 282Acelerando o Ritmo para o Mercado 283Usando as Melhores Habilidades 284Administrando os Problemas de Informao ao Organizar 284

Administrando a Assimetria e a Incerteza das Informaes na Busca de Oportunidades

289

Crescimento a Partir da Pequena Escala 289Formando Alianas e Parcerias com Empresas Estabelecidas 292Legitimando a Oportunidade e o Novo Empreendimento 294


CApTuLo 11 propriedade intelectual: protegendo suas idias 301Capturando os Lucros de Novos Produtos e Servios 303

O Processo de Desenvolvimento de Produtos 304Vantagens de uma Nova Empresa no Desenvolvimento de Produtos 305

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoXII

A Facilidade de se Imitar a Propriedade Intelectual dos Empreendedores 308Ateno! Perigo Adiante! Contratos de Confidencialidade e No-Concorrncia

309

Formas Jurdicas de Proteo Propriedade Intelectual 310Patentes 311Segredos Comerciais 316Marcas Registradas 317Direitos Autorais 318

Formas No-Jurdicas de Proteo Propriedade Intelectual 319Curvas de Aprendizagem, Tempo de Vantagem e Vantagem do Pioneirismo 320Recursos Complementares 323


PARTE IVoperando a Empresa: Construindo um sucesso duradouro 329 CApTuLo 12 Habilidades Essenciais para os Empreendedores:

Aperfeioando a Competncia social, Criando Confiana, Administrando Conflitos, Exercendo influncia e Lidando com o Estresse

331

Convivendo Bem com os Outros: Construindo Competncia Social 334A Natureza das Habilidades Sociais 334O Impacto da Competncia Social sobre os Empreendedores 335

Trabalhando Eficazmente com Outras Pessoas: Construindo Confiana e Administrando Conflitos

338

Construindo Cooperao: O Papel Fundamental da Confiana 339Administrando Conflitos: Evitando Problemas o Mais Cedo Possvel 342Ateno! Perigo Adiante! Como Criar um Conflito Afetivo Quando no H Conflito Algum

345

Influenciando os Outros: Da Persuaso Viso 346Tticas de Influncia: Quais So as Mais Comuns? 347Outras Tticas para Influenciar: Do Agrado ao P na Porta 348

Controlando o Estresse: Como os Empreendedores Podem Sobreviver para Colher os Frutos de Seu Trabalho

350

Estresse: Natureza e Causas 350Efeitos Adversos do Estresse 352Tcnicas Pessoais para Controlar o Estresse 354


CApTuLo 13 Construindo os recursos Humanos do novo Empreendimento: recrutando, motivando e retendo Funcionrios realizadores

361

Recrutando e Selecionando Funcionrios Realizadores 363A Busca por Funcionrios Realizadores: Sabendo o que Voc Precisa e Onde Procurar

363

Seleo: Tcnicas para Escolher a Nata 365Motivando Funcionrios: Maximizando o Valor dos Recursos Humanos do Novo Empreendimento

368

Tentando Chegar Lua Ou, Pelo Menos, ao Prximo Nvel Acima: O Papel Fundamental das Metas e da Viso

370

XIIIsumrio

Vinculando as Recompensas ao Desempenho: O Papel das Expectativas 372Imparcialidade: Um Ingrediente Essencial na Motivao 375Ateno! Perigo Adiante! Roubo de Funcionrios: Dando o Troco a um Empregador Injusto

377

Concebendo as Funes para Torn-las Motivadoras 378Retendo Funcionrios Realizadores 379

Sistemas de Gratificaes: Relacionando Remunerao e Desempenho 379Construindo o Comprometimento do Funcionrio 381Superando a Barreira de Controle: Uma Observao sobre a Necessidade de se Soltar

383


PARTE VColhendo as recompensas 391 CApTuLo 14 Estratgias de sada para Empreendedores: Quando e Como

Colher as recompensas393

Estratgias de Sada: As Principais Formas 395Venda ou Transferncia para Scios e Funcionrios: Sucesso, Aquisies Financiadas e Planos de Participao Acionria dos Funcionrios

396

Venda para Pessoas de Fora: Quando a Determinao do Valor se Torna Crucial 400Determinando o Valor de uma Empresa: Um Pouco de Arte, Um Pouco de Cincia 401Tornando uma Empresa Pblica: A Tentao das IPOs 405

Negociao: Processo Universal 407Negociao: Sua Natureza Bsica 407Tticas de Negociao: Procedimentos para Reduzir as Ambies de um Oponente 408Ateno! Perigo Adiante! Os Custos de Negociar para Vencer: Cuidado com os Concorrentes Menores!

411

Estratgias de Sada e o Tempo de Vida: Necessidades e Metas em Diferentes Momentos da Vida

412


GLossrio 419ndiCE rEmissivo 429

XVprEFCio

prEFCio

6>3FD425@6BF:=3C:@:562=

Quase nunca falha: em um coquetel ou outra reunio social, algum que acabamos de conhecer pergunta: Em que voc trabalha?. Quando dizemos que somos professores universitrios, a prxima pergunta algo do tipo O que voc ensina?. Quando respon-demos empreendedorismo, muitos se mostram fascinados e logo deixam claro por qu: a seus olhos, os empreendedores so um grupo realmente admirvel a verso moder-na do personagem mitolgico que podia transformar palha em ouro. No entanto, em vez de comear com a palha, nossos novos conhecidos presumem que os empreendedores co-meam com sonhos e idias e transformam estes em ouro novas empresas que os tor-nam incrivelmente ricos. Resumindo, muitas pessoas que conhecemos esto convencidas de que ministrar cursos sobre empreendedorismo e fazer pesquisas sobre o assunto um trabalho muito empolgante.

Certamente no iremos argumentar contra essa concluso! Ambos acreditamos que o empreendedorismo um assunto fascinante. De fato, foi nosso comprometimento pessoal com a rea do empreendedorismo que nos levou a escrever este livro. Mais especificamen-te, acreditamos que nos ltimos anos houve rpidos progressos em direo ao objetivo de se entender o empreendedorismo como um processo; esse progresso, por sua vez, resultou em importantes implicaes que serviram para ajudar os empresrios em seus esforos para criar novos empreendimentos. Apenas um pequeno passo separou essas crenas de pergun-tarmos a ns mesmos: Podemos escrever um novo texto que reflita com preciso essas mu-danas um texto que enfatize a crescente sofisticao e utilidade de nossa rea?. Sendo otimistas por natureza, conclumos que valia a pena tentar e o resultado disso o texto que voc est prestes a ler.

Assim que decidimos escrever este livro, imediatamente percebemos que precisvamos de uma estratgia clara para atingir nosso objetivo preparar um texto que representas-se a rea do empreendedorismo de forma abrangente, precisa e atualizada. Descreveremos aqui essa estratgia e as medidas especficas que tomamos para implement-la. Mas antes de fazer isso, achamos importante tecer um breve comentrio sobre vrios princpios bsi-cos que nortearam nosso pensamento ao longo deste projeto.

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoXVI

:AC:?4A:@D?@CE625@C6DEis um panorama dos princpios que nortearam nossos esforos para escrever este livro:

A. o empreendedorismo um processo. Acreditamos que, recentemente, o empreende-dorismo passou a ser visto mais como um processo em andamento do que como um evento nico (por exemplo, a fundao de uma empresa ou o reconhecimento de uma oportuni-dade). Refletimos esse consenso crescente ao enfocar o processo empreendedor conforme ele se revela ao longo de vrias fases distintas:

Gerao de uma Idia para uma Nova Empresa e/ou Reconhecimento de uma Oportunidade

Reunio dos Recursos (Financeiros, Humanos, Computacionais) Necessrios para Desenvolver a Oportunidade

Lanamento do Novo Empreendimento - Administrando o Crescimento - Colhendo as Recompensas

Embora as separaes entre essas fases freqentemente no sejam muito claras, algu-mas vezes ocorram ao mesmo tempo, e o ciclo geralmente se repita at mesmo dentro de empresas especficas, acreditamos que em geral os esforos dos empresrios para comear novos empreendimentos seguem esse processo bsico. Assim, este livro tambm adota essa seqncia e apresenta, de forma consistente, uma viso processual do empreendedorismo.

B. Em cada fase do processo, todas as variveis de nvel individual, as variveis de n-vel interpessoal ou grupal e as variveis de nvel social desempenham um papel. At re-centemente, a rea do empreendedorismo era marcada por uma discusso contnua sobre a seguinte questo: ao estudar o processo empreendedor, devemos nos concentrar no em-preendedor (suas habilidades, tcnicas, seus talentos, motivos, traos etc.), nas variveis de nvel grupal (informaes fornecidas por terceiros, relaes com co-fundadores, clientes, capitalistas de risco etc.) ou no contexto social em que o empreendedor opera (polticas go-vernamentais, tecnologia, condies econmicas)? Consideramos essa questo, em grande parte, desnecessria, j que, durante cada fase do processo empreendedor, os trs tipos de variveis desempenham um papel.

Por exemplo, considere a questo do reconhecimento de oportunidades. Certamente, esse processo ocorre nas mentes de pessoas especficas e reflete o impacto das variveis de nvel individual, como o conhecimento existente e a histria de vida da pessoa. Mas o reco-nhecimento de oportunidades no pode ocorrer a menos que algo potencialmente lucrativo surja das condies econmicas, sociais e tecnolgicas em constante mudana os fato-res do nvel social. Alm disso, as outras pessoas com quem o empreendedor tem contato amigos, scios ou mesmo profissionais da mdia so freqentemente importantes fontes de informaes e podem desempenhar um papel fundamental no reconhecimento de opor-tunidades (fatores de nvel grupal). Resumindo, os trs nveis de anlise (individual, grupal e social) so relevantes e devem ser considerados para que se entenda totalmente o reconheci-

XVIIprEFCio

mento de oportunidades. Sugerimos que isso seja verdadeiro para qualquer outra fase do processo empreendedor; em outras palavras, os fatores de nvel individual, grupal e social interagem para influenciar todas as aes e decises tomadas por empreendedores. Conse-qentemente, todos os trs nveis de anlise estaro representados ao longo deste livro.

C. no h separao ou tenso entre a teoria e a prtica; ao contrrio, esses so dois la-dos da mesma moeda. A rea do empreendedorismo possui uma natureza dupla: de um lado, busca maior entendimento do processo como ele se desdobra e os diversos fatores que o modelam e determinam o sucesso dos empreendedores; de outro, preocupa-se em fornecer aos empreendedores as informaes prticas e habilidades que precisam para atingir seus ob-jetivos. H alguma falta de conexo entre esses dois objetivos? Em nossa opinio, de jeito nenhum! Em quase todas as reas, um princpio bem estabelecido o fato de que o conhe-cimento sistemtico e um maior entendimento so necessrios para uma prtica bem-suce-dida. Em outras palavras, devemos entender a natureza bsica do empreendedorismo como um processo antes de continuarmos com a tarefa de fornecer aos empreendedores a ajuda prtica que buscam. Por esse motivo, perseveramos ao longo do texto para atingir um bom equilbrio entre teoria e pesquisa, de um lado, e aplicao e conselhos prticos, de outro. Em cada captulo, resumimos o conhecimento mais avanado sobre aspectos especficos do pro-cesso empreendedor e ento indicamos como essas informaes podem ser aplicadas para resolver os problemas prticos enfrentados pelos empreendedores. Esse o equilbrio ideal mencionado no ttulo deste prefcio e atingi-lo um dos principais objetivos deste livro.

d. muitas perspectivas podem contribuir para nossa compreenso do empreendedo-rismo. A rea de empreendedorismo ecltica por natureza: tem razes importantes em muitas disciplinas mais antigas e mais bem estabelecidas, como a economia, a psicologia, a administrao e a sociologia. Cada uma dessas reas oferece uma perspectiva diferente e pode contribuir significativamente para nossa compreenso do empreendedorismo como processo. Dessa forma, representar todas elas por completo neste livro foi outro princ-pio norteador que adotamos. O fato de que nosso treinamento e experincia juntos co-brem praticamente todas essas reas [psicologia, comportamento organizacional/gesto de recursos humanos (Baron); administrao, economia (Shane)] ajudou-nos a garantir que adotaramos uma abordagem ecltica e inclusiva. Mas como esse um objetivo importan-te demais para ser subestimado, tambm transformamos a incluso dessas diferentes pers-pectivas em um de nossos princpios norteadores.

Concordar sobre os princpios norteadores uma coisa; implement-los de forma consis-tente outra. Ento, como incorporamos esses princpios ao longo deste livro? Algumas medidas especficas que tomamos foram as seguintes:

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoXVIII

A. Amplitude de cobertura. Primeiro, tentamos fornecer uma cobertura bastante ampla da rea de empreendedorismo. De acordo com esse objetivo, inclumos muitos tpicos no abordados em outros textos. A seguir, uma pequena amostra:

Bases cognitivas da criatividade e reconhecimento de oportunidades Escolha prudente de co-fundadores Tcnicas indiretas para coleta de informaes de marketing Potenciais armadilhas enfrentadas por grupos tomadores de deciso O ambiente jurdico da empresa (por exemplo, contratos de negcios) O processo de marketing em uma nova empresa Recursos complementares como estratgia para desempenho de uma nova

empresa Habilidades pessoais essenciais para empreendedores: criando confiana, exer-

cendo influncia, administrando o estresse Recrutamento, seleo e motivao de funcionrios realizadores O impacto das vidas pessoais dos empreendedores (por exemplo, suas famlias)

sobre o seu sucesso O papel das habilidades de negociao nas estratgias de sada Desenvolvendo e protegendo a propriedade intelectual Como fazer uma apresentao eficaz do plano de negcio

B. Equilbrio entre teoria e prtica. Para alcanar esse equilbrio, inclumos, em cada cap-tulo, as mais recentes descobertas e informaes disponveis. Resultado: a pesquisa que te-mos como base bastante atual, com muitas citaes a partir do ano 2000. Para garantir que a prtica esteja bem representada, inclumos este item especial:

Ateno! Perigo Adiante! Essas sees destacam ciladas e riscos potenciais dos quais os empreendedores devem estar cientes, pois eles podem ser fatais a seus novos empreen-dimentos e sonhos. E o que mais importante: essas sees apresentam exemplos prticos dos principais conceitos descritos em cada captulo.

Alguns exemplos:

Explorando uma Inovao Incremental ao Abrir uma Empresa (Captulo 2); Investi Demais para Desistir: Os Efeitos Potencialmente Devastadores dos Cus-tos Passados (Captulo 3);

O que Pode Acontecer Quando os Empresrios Desconhecem a Legislao (Ca-ptulo 8);

Bloqueado pelo Projeto Dominante: A Histria dos Veculos Eltricos (Cap-tulo 9);

Roubo de Funcionrios: Dando o Troco a um Empregador Injusto (Captulo 13).

XIXprEFCio

:::42C24E6CDE:42D4@?463:52DA2C2E@C?2C@=:GC@>2:D2EC26?E6A2C2@D=6:E@C6D

Nossa experincia de ensino (mais de 50 anos somados) nos diz que se os alunos acham a leitura de um livro difcil ou chata, seu valor nitidamente reduzido. Tendo isso em mente, inclumos vrias caractersticas para tornar esta obra mais interessante e mais conveniente de usar. Primeiro, ela foi escrita em um estilo que acreditamos ser claro e direto um es-tilo que ir se comunicar com os leitores, em vez de entedi-los ou irrit-los. Segundo, in-clumos uma srie de recursos cuja finalidade ajudar os alunos em seus estudos. Todos os captulos comeam com os Objetivos de Aprendizado. Os diagramas e grficos foram cuidadosamente preparados para este texto e contm legendas especiais para ajudar os lei-tores a interpret-los corretamente (ver exemplo na p. 22). Cada captulo termina com um Resumo e Reviso dos Pontos-Chave.

Todos os termos-chave esto impressos em negrito no corpo do texto e so definidos no Glossrio ao final do livro. Os materiais no trmino de cada captulo incluem Questes para Discusso, criadas para estimular o debate acerca dos principais pontos em sala de aula, e vrios exerccios prticos em Arregaando as Mangas, criados para dar aos leitores oportu-nidade de praticar segundo os princpios apresentados e para ajudar os alunos a elaborar um estudo de viabilidade ou plano de negcio para sua prpria idia de empreendimento.

Acreditamos que, juntas, essas caractersticas faro deste um livro consultado de fato pelos alunos e isso , obviamente, o primeiro passo crucial em direo ao aprendizado.

:G28C2564:>6?E@DMuitos de nossos colegas gentilmente contriburam com comentrios e sugestes durante a elaborao e desenvolvimento deste texto. Somos gratos por seu tempo e feedback cuidadoso.

Joseph E. CombsUniversity of Richmond

Gideon D. MarkmanUniversity of Georgia

Todd A. FinkleUniversity of Akron

Peter MartonTufts University

Gerry GeorgeUniversity of Wisconsin

Pamela PommerenkeMichigan State University

Samuel R. GrayNew Mexico State University

George W. RimlerVirginia Commonwealth University

Andrea S. HershatterEmory University

Harry J. SapienzaUniversity of Minnesota

Michael LounsburyCornell University

Richard L. SmithIowa State University

Gary LibecapUniversity of Arizona

Monica A. ZimmermanTemple University

Kenneth Maddux Jr.St. Cloud University

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoXX

G4@>6?EC:@D7:?2:DOlhando para trs, podemos dizer que no poupamos esforos para tornar este livro o mais preciso, abrangente, atualizado e til possvel para os leitores. Trabalhamos duro para atingir nossos objetivos de representar a rea como existe hoje e obter o equilbrio entre teoria, pes-quisa e prtica que acreditamos ser to crucial. Tivemos xito? S voc, leitor deste livro, pode responder. Sendo assim, por favor, compartilhe conosco suas reaes, sugestes e comentrios nos endereos de e-mail a seguir. Ficaremos felizes em receber sua contribuio e, o que mais importante, iremos consider-la com cuidado. Agradecemos desde j por sua ajuda.

Robert A. [email protected]

Scott A. [email protected]

@3D6CG2r@2@D2=F?@DEste Livro: uma Ferramenta til para Estudar... e para Abrir sua prpria Empresa

Quando nos recordamos de nossos anos na faculdade, ns dois nos lembramos de ter lido textos que eram, sinceramente, atordoantes. Alm de serem chatos e difceis de entender, no ofereciam nenhuma ajuda quando tentvamos estud-los, muitas vezes tarde da noite. E como eram de difcil leitura, tornava-se bastante complicado guardar qualquer informa-o til que contivessem; queramos apenas esquec-los o mais rpido possvel!

Conseqentemente, quando decidimos escrever este texto, prometemos a ns mes-mos que no seria esse o tipo de livro que iramos produzir. Muito pelo contrrio, faramos o melhor possvel para preparar um texto til e fcil de ler, tanto agora, ao estudar para as provas, quanto no futuro, quando voc abrir sua prpria empresa. Que medidas tomamos para atingir esses ambiciosos objetivos? Eis uma viso geral:

Principais Termos em Negrito: Nossos alunos com freqncia perguntam: Quais so os pontos ou conceitos mais importantes?. Para ajud-lo a reconhec-los, os principais termos esto impressos em negrito.

Glossrio: Alm disso, esses termos principais so claramente definidos no final deste livro. Essas definies iro ajud-lo a se lembrar do significado desses ter-mos, quer ao estudar para as provas, quer ao usar as informaes deste livro para abrir sua prpria empresa.

Legendas Especiais em Todos os Diagramas e Grficos: Em vez de simplesmen-te copiar os diagramas e grficos de outras fontes, criamos todos eles especialmente para que sejam fceis de entender. E para ajud-lo a compreender os principais pon-tos que eles ilustram, todos os diagramas e grficos contm legendas que chamam sua ateno para esses pontos, explicando por que eles so importantes.

Resumo e Reviso dos Pontos-Chave Principais: Todos os pontos principais so resumidos ao trmino de cada captulo. Isso facilita a releitura e possibilita uma melhor compreenso da relao que possuem entre si.

XXIprEFCio

Exerccios Arregaando as Mangas ao Final de cada Captulo: Esses exerccios lhe oferecero uma oportunidade de prtica real dos principais conceitos apresen-tados. Juntos, eles iro ajud-lo na elaborao de um estudo de viabilidade ou pla-no de negcio real para seu novo empreendimento.

Ateno! Perigo Adiante! Essas sees foram concebidas para enfatizar os poten-ciais perigos que esto espreita dos empreendedores descuidados. Reconhecer essas armadilhas ir ajud-lo a evitar muitas experincias dolorosas no futuro!

Acreditamos que, juntas, essas caractersticas tornam o livro mais interessante de ler, mais til como ferramenta de estudo e o que talvez seja o mais importante uma boa fonte de informaes prticas, que voc poder usar quando comear sua prpria empresa. Esperamos que concorde com isso e que este seja o livro que voc consulte repetidas vezes nos anos que viro. Boa sorte, tanto em seu curso como nos emocionantes anos vindouros, quando voc abrir as empresas que modelaro o futuro.

Robert A. [email protected]

Scott A. [email protected]

D@3C6@D2FE@C6D

robert A. Baron Dean R. Wellington Professor de Administrao, professor de Psicologia e doutor pela University of Iowa. Recentemente, concluiu seus mandatos como pr-reitor interino e como diretor interino do Severino Center for Technological Entrepreneurship (2001-2002). Exerceu o cargo de docente na Purdue University, na University of Minnesota, na University of Texas, na University of South Carolina, na University of Washington e na Princeton University. Em 1982, foi pesquisador visitante na Oxford University. De 1979 a 1981, atuou como diretor de programa na National Science Foundation (Washington, D.C.). Em 2001, o Ministrio de Pesquisa francs nomeou-o pesquisador visitante snior; posto que exerceu na Universite des Sciences Sociales, em Toulouse. membro da Ame-rican Psychological Association desde 1978 e membro fundador da American Psycholo-gical Society.

Publicou mais de cem artigos em peridicos profissionais e 30 captulos em colet-neas. autor ou co-autor de mais de 40 livros nas reas de administrao e psicologia, in-cluindo Behavior in Organizations (8 edio) e Social Psychology (10 edio).

Atuou como membro do conselho administrativo da Albany Symphony Orchestra (1993-1996). Detm trs patentes nos Estados Unidos e foi o fundador, presidente e dire-tor-presidente da Innovative Environmental Products, Inc. (1993-2000).

Suas atividades de consultoria e pesquisa concentram-se principalmente nos seguin-tes assuntos: (1) fatores sociais e cognitivos no empreendedorismo, (2) agresso e violncia no local de trabalho e (3) o impacto do ambiente fsico (iluminao, qualidade do ar, tem-peratura) sobre a produtividade.

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEssoXXII

scott A. shane professor de Economia e Empreendedorismo na Weatherhead School of Management da Case Western Reserve University e diretor acadmico do Center for Regional Economic Issues; possui doutorado pela University of Pennsylvania. Exerceu o cargo de docente na University of Maryland, no Massachusetts Institute of Technology e no Georgia Institute of Technology. autor de mais de 50 artigos acadmicos sobre empreendedorismo e gesto de inovao. Seus trabalhos foram publicados nos peridi-cos Management Science, Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Strategic Management Journal, Decision Science, Journal of Economic Behavior and Organiza-tion, Journal of Management, Journal of Business Venturing, Journal of International Business Studies e Entrepreneurship Theory and Practice, entre outros. Atualmente, editor depar-tamental da Diviso de Desenvolvimento de Produtos, Empreendedorismo, Inovao e P&D da Management Science. Sua pesquisa atual investiga como os empreendedores des-cobrem e avaliam as oportunidades, renem recursos e concebem organizaes. Atuou como consultor em diversas organizaes de grande e pequeno porte e ensinou em progra-mas de formao de executivos na Noruega, na Polnia, na Nova Zelndia e nos Estados Unidos. Sua pesquisa j foi citada no The Wall Street Journal e na Entrepreneur Magazine.

1EmprEEndEdorismo: um CAmpo E umA ATividAdE

Empreendedorismo:

Quem, O qu, Por qu?

O que o empreendedorismo exatamente, tanto como atividade quanto como rea de estudo? De que for-ma se desenvolve como um processo ao longo do tempo? Como podemos coletar informaes sistemticas e v-lidas a seu respeito? O que so oportunidades e como surgem? Que fatores cognitivos desempenham um papel na criativida-de e na gerao de idias para novos produtos ou servios? En-tender essas questes bsicas essencial para se compreender o que seguir ao longo deste livro um exame profundo de todo o processo empreendedor , ento, nos concentraremos nelas nesta seo inicial do texto.

CAPTULO 1 Empreendedorismo: Um Campo e uma Atividade

CAPTULO 2 Descobrindo Oportunidades: Entendendo Oportunidades de Empreendedorismo e Anlise do Setor

CAPTULO 3 Fundamentos Cognitivos do Empreendedorismo: Criatividade e Reconhecimento de Oportunidades

IP A R T E


Empreendedorismo:

Um Campo E uma Atividade 1

oBJETivos dE AprEndizAdoAps ler este captulo, voc deve ser capaz de:

1 Defi nir empreendedorismo como um campo de negcios.

2 Explicar por que as atividades dos empreendedores so to importantes para as economias de seus pases e por que o empreendedorismo uma escolha profi ssional cada vez mais popular.

3 Descrever a perspectiva processual sobre o empreendedorismo e relacionar as principais fases desse processo.

4 Explicar por que o empreendedorismo pode ser visto como resultado da interseo entre pessoas e oportunidades.

5 Explicar por que certas fontes de conhecimento sobre o empreendedorismo so mais confi veis e teis do que outras.

6 Descrever a natureza bsica da observao, experimentao e refl exo sistemtica (ou seja, o mtodo de caso e outros mtodos qualitativos).

7 Explicar o papel da teoria no campo do empreendedorismo.

EmprEEndEdorismo umA viso do proCEsso4

Boa parte do progresso norte-americano

produto do indivduo que teve uma

idia, foi atrs dela, modelou-a, ateve-

se firmemente a ela durante todas as

adversidades e ento produziu essa

idia, vendendo-a e lucrando com ela.

(Hubert Humphrey, 1966)

Na primavera de 1990, eu (Robert Baron) tive minha primeira chance (mas no a lti-ma, acho) de observar por mim mesmo a sa-bedoria das palavras do senador Humphrey. A situao se deu mais ou menos da seguinte forma: minha filha era segundanista em uma grande universidade estadual. Ela adorava a faculdade, mas no parava de reclamar sobre o alojamento: to barulhento que no con-sigo estudar, ela me disse, e o ar terrvel empoeirado, viciado e, alm de tudo, chei-ra mal!. Ento ela me disse algo que, de cer-ta forma, mudou minha vida: Pai, voc um especialista em como o ambiente fsico afe-ta as pessoas, ento por que no inventa al-guma coisa que possa melhorar isso?. (Ela se referia ao fato de que, por mais de 15 anos, realizei pesquisas sobre o impacto de fatores ambientais como temperatura, qualidade do ar e iluminao no desempenho humano.) Eu havia atuado como consultor em diver-sas empresas em tais assuntos, mas at aquele momento, no tinha realmente pensando em inventar um produto que ajudasse a lidar com problemas como o barulho excessivo e o ar empoeirado e viciado em pequenos es-paos como escritrios ou quartos de alo-jamentos estudantis. Aps o comentrio da minha filha, algo comeou a funcionar em minha mente: seria possvel projetar um dispositivo que resolvesse os problemas que ela havia mencionado? Se eu pudesse, o dis-positivo no seria ao mesmo tempo til e alta-mente vendvel? Como no sou engenheiro, comecei a procurar um especialista que pu-desse me ajudar a transformar essa idia em um produto real. Logo encontrei algum

(embora, como observarei mais adiante nes-te captulo, talvez no fosse a pessoa certa!) e juntos criamos um prottipo operacional: um dispositivo que filtrava o ar, continha um sis-tema separado para reduo de rudo e outro sistema para liberao de odores agradveis. Cada um desses sistemas podia ser operado pelo usurio de forma independente. Nesse momento, achamos que tnhamos consegui-do alguma coisa, ento, fizemos um pedido de patente nos Estados Unidos. Obtivemos essa patente, alm de outras duas para pro-dutos relacionados, nos dois anos seguintes. No entanto, havia outro desafio: como levar o produto ao mercado. Fizemos uma verifica-o cuidadosa e ficamos sabendo que para ns mesmos fabricarmos o produto precisaramos de vrios milhes de dlares em equipamen-tos; decidimos, ento, procurar uma empresa para parceria. Essa busca foi bem-sucedida e dentro de um ano nosso produto que cha-mamos de PPS (Personal Privacy System, ou sistema de privacidade individual, em portu-gus) estava sendo vendido em lojas e pela televiso por intermdio de uma grande em-presa que se associou a ns. Minha prpria empresa (a IEP, Inc.) cuidava de vendas di-retas por meio de uma pgina na internet e de anncios em revistas. Nosso produto con-tinuou a ser comercializado por vrios anos e a IEP tornou-se modestamente mas no imensamente lucrativa. Encerramos nossas operaes em 2000, principalmente porque eu havia atingido um ponto em que precisa-va escolher entre minha carreira como pro-fessor ou administrar a empresa em tempo integral, mas tambm porque percebi que ha-via cado em vrias das principais armadilhas que espreitam o caminho de empreendedores descuidados (como escolher scios de forma insensata e perder o controle sobre a qualida-de dos produtos). No entanto, durante sete anos fui um empreendedor em todos os sen-tidos da palavra e, quando sinto vontade de faz-lo novamente (algo cada vez mais fre-qente), chego concluso de que posso vol-tar a ser um empreendedor no futuro.


Por que iniciamos com essa histria pessoal? Principalmente porque nos ajuda a estabele-cer vrios argumentos que sero temas importantes ao longo deste texto. Primeiro, ela ilus-tra o fato de que o empreendedorismo um processo uma cadeia de eventos e atividades que ocorrem ao longo do tempo em alguns casos, perodos considerveis de tempo. Ele comea com uma idia para algo novo muitas vezes, um novo produto ou servio. Mas esse apenas o princpio: a menos que o processo continue para que a idia seja transfor-mada em realidade (de fato levada ao mercado por meio de uma nova empresa de licencia-mento a empresas j existentes etc.), no se trata de empreendedorismo, mas apenas de um exerccio de criatividade ou gerao de idias.

Segundo, essa breve histria pessoal destaca o fato de que ns dois realmente temos ex-perincia prtica e direta como empreendedores. O resultado disso que, quando escreve-mos sobre os processos envolvidos no empreendedorismo processos como reconhecer uma oportunidade e desenvolver os meios para explor-la , encaramos esses eventos e ativida-des do lado de dentro e no como meros observadores. Como iremos observar em discusses posteriores, achamos que isso bastante importante para fazer deste um livro no s preciso e atualizado, mas tambm til a todos que j so ou que desejam se tornar empreendedores.

Tendo esclarecido esses importantes pontos, nos voltaremos s diversas tarefas que desejamos realizar neste captulo inicial e que so apresentadas resumidamente a seguir. Primeiramente, definiremos empreendedorismo como atividade e como campo de estudo. A seguir, apresentaremos uma estrutura conceitual para se entender o empreendedorismo como processo que se desenvolve ao longo do tempo. Esse processo afetado por diversos fatores, alguns relacionados aos indivduos (ou seja, aos empreendedores), alguns s suas relaes com outras pessoas (scios, clientes, investidores) e outros sociedade como um todo (regulamentaes governamentais, condies do mercado). Um dos principais temas deste livro o que afirma que todas as trs categorias de fatores (individuais, grupais e so-ciais) desempenham um papel importante em cada fase do processo empreendedor. Como parte dessa discusso, enfatizaremos outro tema importante: no centro do processo em-preendedor est a interseo entre as oportunidades geradas pelas condies sociais, tec-nolgicas e econmicas em mudana e as pessoas empreendedoras capazes de distinguir oportunidades potencialmente valiosas de outras de valor inferior e capazes de explor-las efetivamente. Esse tema ser visto com mais detalhes no Captulo 2, que enfoca o surgi-mento de oportunidades, e no Captulo 3, que enfoca o papel da cognio nesse processo.

Em terceiro lugar, consideraremos a questo de como sabemos o que sabemos atual-mente sobre empreendedorismo em outras palavras, como as informaes apresentadas neste livro foram obtidas. Acreditamos que isso importante pois, em geral, perigoso aceitar qualquer informao como verdadeira sem conhecer algo a respeito de sua origem. Por fim, apresentaremos uma viso geral do contedo deste livro e uma descrio de suas caractersticas especiais.

Por que comeamos com essas tarefas preliminares em vez de partir logo para uma discusso sobre os diversos aspectos do empreendedorismo? O motivo principal : resul-tados de pesquisas na rea da cincia cognitiva apontam que as pessoas tm uma chance muito maior de entender, lembrar e usar novas informaes se primeiro forem introduzidas a uma estrutura conceitual para organizar essas informaes. Acreditamos que este texto contm muitas informaes novas sobre empreendedorismo informaes que voc pro-


vavelmente ainda no viu. Os tpicos discutidos neste captulo introdutrio lhe fornece-ro uma estrutura para que voc transforme essas informaes em conhecimento prprio e para que as use em sua vida e em sua carreira. Leia com ateno este ser um esforo bem empregado e com certeza ir ajud-lo a entender as informaes apresentadas nos ca-ptulos posteriores.

@42>A@5@6>AC66?565@C:D>@+DF2?2EFC6K26C2K6DDefinies so sempre traioeiras, e para uma rea nova como o empreendedorismo, a ta-refa ainda mais complexa. No de surpreender, ento, que no exista atualmente um consenso sobre a definio de empreendedorismo como uma rea de estudo dos negcios ou como uma atividade em que as pessoas se envolvem. Dito isso, devemos observar que uma definio apresentada recentemente por Shane e Venkataraman1 tem recebido aceita-o crescente. Em uma parfrase ampla, a definio deles sugere o seguinte: o empreende-dorismo, como uma rea de negcios, busca entender como surgem as oportunidades para criar algo novo (novos produtos ou servios, novos mercados, novos processos de produo ou matrias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes); como so desco-bertas ou criadas por indivduos especficos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas coisas novas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos (itlico adi-cionado pelos presentes autores). Por implicao, essa definio sugere que o empreende-dorismo, como atividade executada por indivduos especficos, envolve as aes-chave que mencionamos anteriormente: identificar uma oportunidade que seja potencialmente va-liosa no sentido de poder ser explorada em termos prticos como um negcio (ou seja, uma oportunidade que possa produzir lucros sustentveis) e identificar as atividades envolvi-das na explorao ou no desenvolvimento real dessa oportunidade.

Alm disso, como observaremos em uma seo posterior deste captulo, o processo no termina com o lanamento do novo empreendimento; ele tambm envolve a capacida-de de administrar uma nova empresa com sucesso aps a sua criao.

Acreditamos que essa uma definio clara e til, que captura a essncia do empreen-dedorismo. Embora ela ajude a esclarecer muitas dvidas importantes, a mais crucial delas talvez seja: O que preciso para que algum se torne um empreendedor?. Obviamen-te, se no pudermos chegar a um acordo sobre essa questo, h pouca esperana de desen-volvermos um conhecimento sistemtico sobre de que trata o empreendedorismo. Para ver como a definio apresentada por Shane e Venkataraman traz uma contribuio significa-tiva a esse respeito, considere os indivduos a seguir. Para cada um deles, faa a si mesmo esta pergunta: Essa pessoa , de fato, um empreendedor?.

Uma mulher que gosta de fazer aperitivos para as festas que d em sua casa e sempre elogiada pelos amigos, que lhe dizem como so gostosos, abre uma empre-sa para fazer e vender esses aperitivos.

1 Shane, S.; Venkataraman, S. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25: 217-26, 2000.


Um pesquisador universitrio envolvido em pesquisa bsica sobre a bioqumica da vida faz importantes descobertas que ultrapassam as fronteiras de sua rea; no en-tanto, ele no possui interesse em identificar os usos prticos de suas descobertas e no faz nenhuma tentativa a esse respeito.

Aps ser cortado de seu emprego de gerente, um homem de meia-idade tem a idia de processar pneus velhos de uma maneira especial para produzir cercados para jardins (bordas que mantm os diferentes tipos de plantas separadas).

Um oficial reformado do exrcito desenvolve a idia de comprar do governo ve-culos anfbios obsoletos e us-los em uma empresa especializada em viagens para regies selvagens e remotas que pretende abrir.

Uma jovem cientista da computao desenvolve um novo software muito melhor do que qualquer um disponvel atualmente no mercado; ela busca capital para abrir uma empresa e vender o produto.

Quais desses indivduos so empreendedores? primeira vista, voc pode ficar ten-tado a concluir que apenas os dois ltimos so empreendedores de fato que apenas eles esto criando algo realmente novo. No entanto, acreditamos que todas essas pessoas, com exceo do pesquisador universitrio, so empreendedoras. Por qu? Lembre-se de nossa definio: o empreendedorismo envolve reconhecer a oportunidade para criar algo novo e isso no precisa ser um novo produto ou servio. Muito pelo contrrio, pode se tratar de reconhecer uma oportunidade para desenvolver um novo mercado, usar uma nova mat-ria-prima ou desenvolver um novo meio de produo, para mencionar apenas algumas pos-sibilidades. De acordo com essa definio, a mulher que faz aperitivos est agindo como empreendedora, pois reconheceu um novo mercado que pagar um preo adicional por aperitivos que tenham um sabor realmente caseiro. Na verdade, foi isso o que Nancy Mueller fez quando criou a Nancys Specialty Foods empresa que ela vendeu h pouco tempo por dezenas de milhes de dlares.

De forma similar, o executivo demitido est usando uma nova matria-prima pneus velhos de um jeito novo. Isso tambm empreendedorismo. O oficial reformado do exr-cito e a cientista da computao tambm so empreendedores. Ambos identificaram opor-tunidades para novos produtos ou servios e tomaram medidas efetivas para transformar suas idias em empresas em atividade.

Em oposio, o pesquisador universitrio no um empreendedor, de acordo com nossa definio. Embora sua pesquisa possa agregar bastante ao conhecimento humano, o fato de ele no fazer nenhum esforo para aplicar suas descobertas ao desenvolvimento de novos produtos, servios, mercados ou meios de produo indica que ele no um em-preendedor. Ele certamente est desempenhando um papel importante na sociedade, mas no um empreendedor.

Assim, em essncia, o empreendedorismo requer a criao ou o reconhecimento de uma aplicao comercial para uma coisa nova. A nova aplicao comercial pode assumir diferentes formas, mas simplesmente inventar uma nova tecnologia, produto ou servio ou gerar uma nova idia no suficiente por si s. Muitas invenes nunca resultam em pro-dutos reais pelo simples motivo de no oferecerem benefcios comerciais (ou porque nin-


gum imagina um uso comercializvel para elas), no podendo, assim, servir de base para uma nova empresa lucrativa. Para concluir, concordamos com Shane e Venkataraman que o empreendedorismo emerge da interseo entre o que poderia ser chamado de inspira-do e o mundano, reconhecendo oportunidades para algo novo que as pessoas iro querer ter ou usar e tomar medidas enrgicas para transformar essas oportunidades em negcios viveis e lucrativos.

uma observao sobre Empreendedorismo interno

Antes de passarmos a outros tpicos, devemos fazer a breve observao de que reconhecer oportunidades para a criao ou desenvolvimento de algo novo pode ocorrer tanto den-tro das organizaes existentes como fora delas. Muitas empresas de sucesso esto bastante preocupadas em motivar inovaes e em tomar medidas ativas para oferecer um ambiente onde elas possam florescer2. Isso envolve medidas como desenvolver uma cultura empresa-rial receptiva a novas idias, em vez de uma cultura que freqentemente as rejeite, alm de fornecer compensaes concretas para a inovao3. Por exemplo, a General Electric (GE) oferece aos funcionrios que apresentam idias inovadoras uma participao nos lucros ad-vindos delas. O resultado? A GE obteve mais patentes nos Estados Unidos durante as l-timas dcadas do que qualquer outra empresa americana, e agora detm mais de 51 mil patentes ao todo! Os indivduos que agem como empreendedores em uma empresa so freqentemente descritos como empreendedores internos pessoas que criam algo novo, mas dentro de uma empresa existente, em vez de fundar um novo negcio. Embora nosso enfoque, ao longo desse livro, resida firmemente no empreendedorismo, gostaramos de observar que os indivduos podem ter uma atuao empreendedora em diferentes contex-tos, incluindo em grandes empresas j existentes.

Empreendedorismo: um motor do desenvolvimento Econmico

Quando um de ns (Robert Baron) comeou sua carreira como professor universitrio (em 1968), cursos como esse que voc est freqentando no existiam. Por outro lado, nos dias de hoje, eles so oferecidos por quase todas as escolas de administrao ou de negcios e tm demonstrado um padro de matrcula que vem aumentando rapidamente nos ltimos anos. Por qu? Um motivo que tais cursos refletem o crescimento paralelo do nmero de pessoas que escolhem se tornar empreendedoras ou que desejam comear seu prprio ne-gcio. A cada ano, mais de 600 mil novas empresas so abertas somente nos Estados Uni-dos, um nmero que praticamente duplicou nas duas ltimas dcadas4. Embora nem todas essas empresas atendam nossa definio de envolvimento com o empreendedorismo, to-das desde que sejam bem-sucedidas contribuem para o desenvolvimento econmico. Reflita sobre os seguintes fatos:

2 Ricchiuto, J. Collaborative creativity. Nova York: Oakhill, 1997.3 Koen, P. A.; Baron, R. A. Predictors of resource attainment among corporate entrepreneurs: Executive cham-

pion versus team commitment. Trabalho apresentado na Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Con-ference. Babson Park, MA, jun. 2003.

4 Dun & Bradstreet, 1999.


Durante os anos 1990, as grandes corporaes dos Estados Unidos cortaram mais de 6 milhes de empregos. No entanto, a taxa de desemprego caiu para os nveis mais baixos j registrados, principalmente como resultado das novas empresas abertas por empreendedores.

Recentemente, mais de 900 mil novas empresas foram fundadas nos Estados Uni-dos [U. S. Small Business Administration (SBA), 1999].

Atualmente, mais de 10 milhes de pessoas trabalham por conta prpria nos Es-tados Unidos (U.S. SBA, 1998) aproximadamente uma em cada oito pessoas!

Embora o nmero de novas empresas criadas a cada ano tenha aumentado com regularidade, o nmero de empresas abertas por mulheres e minorias aumentou ainda mais drasticamente; por exemplo, o nmero de empresas de propriedade de minorias aumentou 168% entre 1987 e 1997, para um total de 3,25 milhes de em-presas, que juntas empregam mais de 4 milhes de pessoas e geram US$ 495 bilhes de receita (U.S. SBA, 1999).

Essas estatsticas indicam que as atividades dos empreendedores realmente provocam grande impacto nas economias de suas sociedades.

Mesmo um breve olhar pela histria sugere que os empreendedores sempre existiram e sempre atraram ateno em suas sociedades: grandes fortunas com certeza foram acumula-das por empreendedores do passado, como John D. Rockefeller, Andrew Carnegie e Cornelius Vanderbilt. No entanto, importantes evidncias indicam que cada vez mais pessoas esto buscando ou levando em conta esse papel. Que fatores so responsveis por essa tendncia? Muitos fatores parecem estar envolvidos nisso. Primeiro, a mdia est cheia de relatos entu-siasmados de empreendedores de sucesso, como Michael Dell, Bill Gates e Mary Kay Ash. Como resultado, o papel do empreendedor assumiu uma aura bastante positiva e atraente. Em uma poca em que os heris polticos e militares so poucos e espaados no tempo, os empreendedores, de certa forma, se tornaram os novos heris e heronas, ento, no sur-preendente que um nmero crescente de pessoas escolha esse tipo de carreira.

Em segundo lugar, houve uma mudana fundamental no que era freqentemente chamado de contrato de vnculo empregatcio o entendimento implcito entre empre-gadores e empregados5. No passado, esse acordo implcito sugeria que, desde que os indiv-duos desempenhassem bem as suas funes, eles continuariam empregados. Hoje, em uma era de cortes e reestruturao, esse acordo foi quebrado, fazendo que os indivduos sejam menos fiis a seus atuais empregadores. bem pequena a distncia entre esses sentimentos e a concluso: Eu estaria bem melhor se trabalhasse para mim mesmo.

Um terceiro fator a mudana nos valores bsicos. No passado, a segurana era um tema dominante para muitas pessoas: elas queriam um emprego garantido com aumentos infalveis de salrio. Agora, as pesquisas revelam que os jovens, em especial, preferem um estilo de vida mais independente, que oferea a possibilidade de escolha em vez da certe-za ou previsibilidade6. Juntos, esses e diversos outros fatores foram combinados para inflar

5 OReilly, B. The new deal: What companies and employees owe each other. Fortune, 44-52, 1994.6 Bedeian, A. G.; Ferris, G. R.; Kacmar, K. M. Age, tenure, and job satisfaction: A tale of two perspectives.

Journal of Vocational Behavior, 40: 33-48, 1992.


o fascnio de se tornar um empreendedor e, como observado antes, isso pode ser traduzido na criao de centenas de milhares de novas empresas que empregam milhes de pessoas. Essa tendncia mais forte nos Estados Unidos do que em outros lugares, mas parece es-tar ganhando fora no mundo todo, conforme os chefes de governo de diversos pases re-conhecem que, de fato, os empreendedores so importantes e muito importantes.

Empreendedorismo: Fundamentos em outras disciplinas

Como se diz por a, nada emerge do vcuo. E no que se refere rea do empreendedo-rismo, isso certamente verdade. O empreendedorismo, como subdiviso da rea de ne-gcios, possui razes importantes em diversas reas mais antigas e bem estabelecidas e h bons motivos para isso. Pense, mais uma vez, sobre nossa definio de empreendedorismo um campo de estudos que busca entender como surgem as oportunidades para criar no-vos produtos ou servios, novos mercados, processos de produo, formas de organizar as tecnologias existentes ou matrias-primas e como so descobertas por pessoas especfi-cas, que ento usam vrios meios para explor-las ou desenvolv-las. Essa definio im-plica que, para entender o empreendedorismo como um processo e como uma atividade na qual os empreendedores se envolvem fundamental considerar (1) as condies eco-nmicas, tecnolgicas e sociais das quais as oportunidades surgem, (2) as pessoas que re-conhecem essas oportunidades (empreendedores), (3) as tcnicas de negcios e estruturas jurdicas que elas usam para desenvolv-las e (4) os efeitos sociais e econmicos produzi-dos por tal desenvolvimento. Todos esses elementos desempenham um papel no empreen-dedorismo e devem ser levados em considerao para podermos entender totalmente esse processo complexo. Isso, por sua vez, implica que o campo do empreendedorismo est in-timamente relacionado a disciplinas mais antigas e estabelecidas, como economia, cincias do comportamento (psicologia, cincia cognitiva) e sociologia. Os achados e princpios desses campos podem esclarecer muito diversos aspectos do empreendedorismo e fornecer contextos valiosos para entender questes importantes abordadas pela rea por exemplo: Como surgem as oportunidades? (ver o Captulo 2); Por que algumas pessoas reconhe-cem as oportunidades e outras no? (ver o Captulo 3); e Que fatores influenciam o suces-so de novos empreendimentos aps eles serem lanados? (ver os Captulos 9, 10 e 13).

Reconhecemos que tudo isso um tanto quanto abstrato, ento, talvez um exemplo concreto seja til. Considere o rpido crescimento de uma bem-sucedida empresa de alta tecnologia: a Expedia.com. A Expedia uma agncia de viagens on-line que permite aos usurios reservar passagens areas, quartos em hotis e alugar carros por meio de qualquer computador com acesso internet. O crescimento da empresa tem sido veloz, parece cla-ro que seus fundadores reconheceram uma excelente oportunidade e passaram a explor-la bem. Mas reflita sobre a seguinte questo: a Expedia.com poderia ter sido lanada 10 anos atrs? A resposta : quase certo que no. O motivo pelo qual ela no poderia ter sido lanada h dez anos bvio: as foras tecnolgicas, econmicas e sociais ainda no haviam gerado a oportunidade que os fundadores da Expedia.com reconheceram. Do ponto de vis-ta tecnolgico, uma agncia de viagens on-line no poderia existir at que vrios milhes de pessoas tivessem acesso internet e at que existissem softwares capazes de integrar os cronogramas de dezenas de companhias areas e as taxas de milhares de hotis. Do ponto


de vista econmico, tal servio no seria vivel at que existisse uma forma segura e confi-vel de fazer pagamentos pela internet e a no ser que as companhias areas e os hotis es-tivessem dispostos a pagar comisses a uma empresa da internet em vez de (ou alm de) pagar os tradicionais agentes de viagens. Por fim, de um ponto de vista social, uma agncia de viagens on-line no poderia existir e prosperar at que um grande nmero de pessoas tivesse confiana suficiente nas informaes obtidas na internet para entregar seus planos de viagem para essa agncia, e at que um grande nmero de pessoas se tornasse ciente de que passageiros do mesmo vo freqentemente pagavam tarifas com enormes diferenas de preo. Resumindo, a oportunidade para fundar a Expedia.com no existiu sempre; mui-to pelo contrrio, ela surgiu e se tornou disponvel para ser descoberta por pessoas espe-cficas de uma combinao entre diversos fatores econmicos, tecnolgicos e sociais.

De forma anloga, as disciplinas economia, cincias do comportamento e sociologia podem ajudar a fornecer respostas a outras perguntas bsicas abordadas pelo campo do em-preendedorismo, como: Por que algumas pessoas reconhecem as oportunidades e outras no?, Por que alguns empreendedores so muito mais bem-sucedidos do que outros? e Por que alguns meios para desenvolver as oportunidades so mais eficazes do que ou-tros?. Assim, fica claro que o campo do empreendedorismo no existe em um vcuo inte-lectual; pelo contrrio, suas razes esto firmemente assentadas em vrias disciplinas mais antigas que, juntas, lhe do sustentao para compreender um dos mais complexos e im-portantes processos de negcios que existe.

Um comentrio final: algumas dessas disciplinas so mais teis do que as outras para nossos esforos de entender o empreendedorismo como um processo? Em outras palavras, devemos nos concentrar nos fatores econmicos, nos fatores relacionados aos empreendedo-res ou nos fatores relacionados sociedade como um todo em nossos esforos para entender o processo empreendedor? Essa questo j foi debatida algumas vezes no contexto de uma distino encontrada em vrios outros ramos da administrao: as abordagens macro versus micro7. As abordagens macro adotam uma perspectiva de cima para baixo, do todo para as partes, buscando entender como e por que novos empreendimentos so fundados e por que tm sucesso ou falham, ao enfocar principalmente os chamados fatores ambientais vari-veis econmicas, financeiras e polticas. Presumivelmente, esses fatores, que esto muito alm do controle direto dos indivduos, do forma ao comportamento e s decises de empreende-dores individuais; ento, entender o seu impacto crucial. Por outro lado, as abordagens mi-cro adotam uma perspectiva de baixo para cima, das partes para o todo, buscando entender o processo empreendedor ao enfocar principalmente o comportamento e os pensamentos de indivduos ou grupos de pessoas (por exemplo, dos scios fundadores). Presumivelmente, a forma como os indivduos se comportam a chave para entender o processo empreendedor. Um ponto de vista mais correto ou til do que o outro? Duvidamos muito.

Acreditamos que o entendimento completo do empreendedorismo s pode ser alcan-ado ao se considerarem cuidadosamente ambas as perspectivas. De fato, para ns, elas se complementam em vez de competirem entre si. Dessa forma, ambas estaro representa-das neste livro.

7 Greenberg, J.; Baron, R. A. Behavior in organizations. 8. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 2003.


6>AC66?565@C:D>@+F>2A6CDA64E:G2AC@46DDF2=Agora que apresentamos uma definio operacional de empreendedorismo, destacamos sua importncia e descrevemos brevemente suas razes intelectuais em disciplinas rela-cionadas, iremos nos voltar para outra importante tarefa: sugerir uma estrutura conceitual para o entendimento do empreendedorismo como processo. Esse ser um tema que nor-tear o restante deste livro; ento, importante que o apresentemos claramente e que voc nosso leitor entenda o que ele implica.

A viso de que o empreendedorismo um processo, em vez de um evento nico, cer-tamente no nova ou exclusiva deste texto. Pelo contrrio, h um crescente consenso na rea quanto utilidade e correo de se enxergar o empreendedorismo como um processo que se desenvolve ao longo do tempo e se move por meio de fases distintas, mas intima-mente relacionadas8. Alm disso, h uma concordncia geral de que as principais fases des-se processo so as seguintes:

Reconhecimento de uma oportunidade. O processo empreendedor comea quando uma ou mais pessoas reconhecem uma oportunidade o potencial para se criar algo novo (novos produtos ou servios, novos mercados, novos processos de pro-duo, novas matrias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes etc.) que surgiu de um padro complexo de condies em mudana mudanas no conhecimento, na tecnologia ou nas condies econmicas, polticas, sociais e de-mogrficas9. As oportunidades tm o potencial de gerar valor econmico (ou seja, lucro) e so vistas como desejveis na sociedade em que ocorrem (ou seja, o desen-volvimento da oportunidade consistente com os padres morais e legais existen-tes e no deve, assim, ser impedido ou restringido por esses padres).

Examinaremos o surgimento de oportunidades no Captulo 2 e as razes cognitivas do empreendedorismo no Captulo 3, mas agora desejamos enfatizar apenas um ponto: de certa forma, no h nada totalmente novo sob o sol. As idias no surgem do nada; elas quase sempre so uma combinao nova de elementos j existentes. O que novo a com-binao no os componentes que fazem parte dela. Considerando um exemplo notvel da histria, Alexander Graham Bell no inventou o telefone a partir de uma genialidade criativa. Pelo contrrio, ele combinou de uma nova forma idias que j existiam e haviam sido geradas por outras pessoas (como baterias eltricas, pesquisa bsica sobre a natureza do som etc.) e assim inventou um produto que revolucionou a comunicao humana.

Um argumento parecido vlido para o reconhecimento de oportunidades. As opor-tunidades em si so geradas por fatores econmicos, tecnolgicos e sociais fatores que esto em constante mudana. A novidade reside em perceber um padro nessas mudan-as como ligar os pontos, para que a idia de algo novo surja na mente de uma ou mais

8 Baron, R. A. OB and entrepreneurship: The reciprocal benefits of closer conceptual links. In: Staw, B. M.; Kramer, R. (eds.). Research in organizational behavior. Greenwich, CT: JAI Press, no prelo.

9 Ardichvili, A.; Cardozo, R.; Ray, S. A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18: 105-124, 2003.


pessoas. Considere, por exemplo, Nancy Mueller, que fundou em 1977 a Nancys SpecialtyFoods. Como a prpria Mueller diz, ela era uma dona de casa que preparava miniquiches e outros aperitivos para uma festa de fi m de ano que ela e o marido davam todos os anos. Como haveria mais de 200 convidados, Mueller preparava os aperitivos com antecedn-cia e os congelava. Os salgadinhos sempre faziam sucesso e muitos convidados especial-mente as mulheres diziam que adorariam faz-los, mas que no tinham tempo. Os anos 1970 foram uma poca em que o papel das mulheres sofreu rpidas mudanas e milhes delas estavam entrando no mercado de trabalho pela primeira vez. Percebendo isso, Muel-ler considerou a possibilidade de haver um mercado para salgados congelados, como os que ela preparava. Em outras palavras, ela comeou a perceber uma convergncia de fatores que juntos ofereciam uma oportunidade para um novo e interessante empreendimento pre-parar e vender salgados congelados para mulheres que trabalhavam fora e tinham pouco ou nenhum tempo para prepar-los (ver a Figura 1.1). Por que ela e no uma outra pes-soa reconheceu essa oportunidade? (Como muitas boas oportunidades, parece to bvio em retrospecto!) Consideraremos essa pergunta com mais detalhes no Captulo 3. Aqui, queremos simplesmente indicar que o processo empreendedor comea, de fato, com o re-conhecimento do potencial para algo novo nas mentes de um ou mais indivduos que, se optarem por desenvolver essas oportunidades, se tornaro empreendedores.

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Figura 1.1 Oportunidades Surgem da Confl uncia de FatoresAs oportunidades o potencial para se criar algo novo (novos produtos ou servios, novos mercados, no-vos processos de produo, novas matrias-primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes etc.) surgem a partir de um padro complexo de condies em mudana (mudanas no conhecimento, na tec-nologia ou nas condies econmicas, polticas, sociais e demogrfi cas). Esse certamente foi o caso de Nancy Mueller, que baseou sua empresa de grande sucesso (Nancys Specialty Foods) em uma convergncia dos fa-tores aqui mostrados.


Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais. Ter uma idia para um novo produto ou servio ou reconhecer uma oportunidade apenas a primeira etapa do proces-so. Nesse momento, a deciso inicial de ir em frente fazer algo efetivo em rela-o idia ou oportunidade se faz necessria. Como Shane, Locke e Collins10 sugerem, o processo empreendedor ocorre porque pessoas especficas tomam essa deciso e agem a respeito dela. Na opinio deles, entender as motivaes dos em-preendedores crucial para compreender todo o processo. Decidir comear uma empresa uma coisa; realmente faz-lo outra. Aspirantes a empreendedores ra-pidamente descobrem que devem reunir uma ampla gama de recursos necessrios: informaes bsicas (sobre mercados, questes ambientais e jurdicas), recursos hu-manos (scios, primeiros funcionrios) e recursos financeiros. Obter esses recursos uma das fases mais cruciais do processo empreendedor e, a menos que seja con-cluda com sucesso, as oportunidades no importa o quo atraentes ou idias para novos produtos ou servios no importa o quo bons no daro em nada. nesse estgio, e especialmente ao buscar suporte financeiro, que os empreende-dores normalmente preparam um plano de negcios formal uma descrio detalhada de como planejam desenvolver seu novo empreendimento (a reunio dos recursos necessrios ser vista nos Captulos 4 a 7).

Lanar um novo empreendimento. Assim que os recursos necessrios forem reu-nidos, o novo empreendimento poder ser lanado. Fazer isso envolve uma s-rie de aes e decises: escolher o formato jurdico do novo empreendimento, desenvolver o novo produto ou servio, definir os papis da equipe de alta ad-ministrao etc. Infelizmente, muitos novos empreendedores no entendem as complexidades de se comear um novo empreendimento e, como iremos obser-var nos captulos seguintes, isso pode sobrecarreg-los com problemas que po-deriam ser evitados (as questes envolvidas em lanar um novo empreendimento sero abordadas nos Captulos 8 a 11).

Construir o sucesso. Embora a transio entre uma idia e uma empresa em ativida-de seja um grande progresso, apenas o incio de outra importante fase do proces-so empreendedor: administrar um novo empreendimento e transform-lo em uma empresa lucrativa e em crescimento. Muitos empreendedores admitem que isso re-quer recursos financeiros adicionais. No entanto, de acordo com a nossa experin-cia, aqueles que admitem a importncia dos recursos humanos nesse processo so minoria. Nenhuma empresa pode crescer sem funcionrios talentosos e motivados; ento, nessa fase do processo, tornam-se cruciais as questes sobre como atrair tais pessoas, motiv-las e evitar que deixem a empresa (freqentemente levando infor-maes vitais que podem ser compartilhadas com a concorrncia!). Conceber uma forte estratgia de negcios outro aspecto do processo durante essa fase. Por fim, devemos observar que, conforme um novo empreendimento cresce, os empreende-dores acabam tendo de enfrentar problemas, como conflitos entre a equipe de alta administrao e a negociao com terceiros fora da empresa (esses aspectos do pro-cesso empreendedor sero abordados nos Captulos 12 e 13).

10 Shane, S.; Locke, E. A.; Collins, C. J. Entrepreneurial motivation. Human Resource Management Review, 13: 257-280, 2002.


Colher as recompensas. Nesta fase final, os fundadores escolhem uma estratgia de sada que lhes permita colher as recompensas que ganharam pelo seu tempo, es-foro e talento. H muitas formas de colher os benefcios do empreendedorismo bem-sucedido (ver o Captulo 14), e os empreendedores individuais devem esco-lh-los cuidadosamente, de forma que maximize os benefcios obtidos, em muitos casos, ao longo de vrios anos de sacrifcio e comprometimento.

Um comentrio adicional: no queremos sugerir que o empreendedorismo pode ser prontamente dividido em fases claras e facilmente distinguveis. Na verdade, o processo complexo demais para que isso ocorra. Mas as atividades aqui descritas tendem a se desen-volver ao longo do tempo em uma seqncia organizada: de incio, com a gerao de idias ou o reconhecimento de oportunidades; depois, a deciso de continuar e assim por diante. Acreditamos que considerar o empreendedorismo dessa maneira oferece certas vantagens. Primeiro, evita uma viso esttica do empreendedorismo que o enxerga como um ato es-pecfico (o lanamento de um novo empreendimento) que ocorre e est, ento, concludo. Tal viso ignora o fato de que os empreendedores enfrentam uma srie de tarefas e desa-fios em constante mudana e de que eles freqentemente pensam e tm sensaes diferen-tes sobre tais tarefas e desafios conforme estes mudam e se revelam.

Segundo, ver o empreendedorismo como um processo em andamento chama a aten-o para as principais atividades que os empreendedores devem executar na medida em que prosseguem com seus esforos para transformar as idias de novos produtos ou servios em negcios de sucesso. H muito reconhece-se que o desempenho dos empreendedores nes-sas atividades , com freqncia, mais importante para seu sucesso do que sua formao ou caractersticas pessoais11. A ateno dispensada s tarefas dos empreendedores nos d, por sua vez, um bom instrumento para identificar as habilidades, conhecimento e caractersti-cas que os empreendedores possuem para desempenhar esse papel de forma eficaz. Mesmo assim, uma perspectiva processual se faz til. (Um panorama das principais fases mostra-do na Figura 1.2. Examine-o com ateno, pois ele apresenta uma estrutura bsica para o entendimento de grande parte do que ser abordado nos captulos seguintes. Como obser-vamos anteriormente, possuir tais estruturas mentais bastante til.)

nveis de Anlise: micro versus macro

At recentemente, o campo do empreendedorismo era marcado por uma controvrsia so-bre a seguinte questo: ao estudar o processo empreendedor, devemos nos concentrar no empreendedor (nas tcnicas, habilidades, talentos, motivaes e peculiaridades desse in-divduo) ou no que se refere ao contexto econmico, tecnolgico e social em que o em-preendedor opera (condies econmicas e mercadolgicas, polticas governamentais etc.)? Como se pode prever por nossos comentrios anteriores sobre o assunto macro/micro, achamos essa questo altamente irrelevante. Acreditamos que a cada estgio do processo empreendedor, as variveis de nvel individual (micro), as variveis de nvel interpessoal ou grupal e as variveis de nvel social (macro) tm seu prprio papel (ver a Figura 1.2).

11 Gartner, W. B. What are we talking about when we talk about entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 5: 15-28, 1990.


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Figura 1.2 O Empreendedorismo como Processo: Algumas Fases ImportantesO processo empreendedor se desenvolve ao longo do tempo e se move em uma srie de fases diferentes. Os eventos e resultados de cada fase so afetados por fatores de nvel individual, grupal e social.

Por exemplo, considere a questo do reconhecimento de oportunidades. Certamente esse processo crucial ocorre nas mentes de pessoas especfi cas e deve, assim, refl etir o im-pacto das variveis de nvel individual, como as estruturas de conhecimento existentes e as histrias de vida nicas dessas pessoas. Mas nada relacionado s pessoas nem mesmo os aspectos bsicos da cognio ocorre em um vcuo social. Na verdade, o tipo de idias que as pessoas geram refl ete o perodo em que vivem, o estado atual de conhecimento tecnol-gico e diversos outros aspectos das sociedades e pocas em que esto inseridas. Alm disso, as outras pessoas com quem o empreendedor tem contato amigos, scios ou mesmo pro-fi ssionais da mdia com freqncia sugerem a origem de uma idia para um novo produto ou servio. Resumindo, os trs nveis de anlise (individual, grupal e social) so relevantes e devem ser considerados para que a gerao de idias seja totalmente entendida.

Eis outro exemplo: por que algumas pessoas, mas no outras, escolhem se tornar em-preendedoras? Mais uma vez, as trs categorias de variveis tm seu papel. Com relao aos fatores individuais, algumas pessoas tm mais energia, esto mais dispostas a correr riscos e tm mais autoconfi ana (auto-efi ccia) do que outras; as que possuem nveis mais altos nessas dimenses tm maior probabilidade de escolher o papel empreendedor12.

12 Markman, G. D.; Balkin, D. B.; Baron, R. A. Inventors and new venture formation: The effects of general self-effi cacy and regretful thinking. Entrepreneurship Theory & Practice, 20: 149-165, 2002.


Evidncias relacionadas ao papel dos fatores de nvel individual na escolha de ser um empreendedor esto presentes em uma recente e fascinante pesquisa realizada por White, Thornhill e Hampson13. Esses pesquisadores compararam o nvel de testosterona dos alu-nos de MBA que j tinham iniciado novos empreendimentos ao de alunos que ainda no tinham. Os resultados indicaram que os alunos que haviam escolhido se tornar empreen-dedores anteriormente tinham nveis mais elevados desse hormnio masculino! Outras evidncias sugeriram que essa diferena tem como origem uma tendncia maior para o ris-co entre os empreendedores.

J em relao aos fatores de nvel grupal, parece possvel que pessoas que receberam incentivo de amigos ou familiares e as que foram expostas a um ambiente de empreende-dorismo tm mais chances de prosseguir do que aquelas que no recebem incentivo e no foram expostas a modelos de empreendedores. Por exemplo, quando a Enron, uma gran-de empresa de energia com sede em Houston, implodiu em conseqncia de uma srie de escndalos contbeis (outubro de 2001), os membros da comunidade de negcios local temiam que uma grande quantidade de pessoas altamente talentosas deixasse a rea de Houston. Para mant-las por perto, eles organizaram o Resource Alliance Group, empre-sa cuja nica misso era ajudar antigos e capacitados funcionrios da Enron a se tor-narem empreendedores. O sucesso foi impressionante: em apenas trs meses, ajudaram 25 ex-funcionrios da Enron a fundar novos empreendimentos. Em poucos anos, vrias des-sas empresas se tornaram rentveis e passaram a oferecer bons empregos economia da regio de Houston. Obviamente, os fatores de nvel grupal, como a ajuda e o estmulo de outras pessoas, podem desempenhar um importante papel no processo empreendedor.

Os fatores de nvel social tambm so importantes: pessoas que possuem certo his-trico social e econmico ou que moram em pases cujas polticas governamentais so fa-vorveis criao de novos empreendimentos tm mais chances de escolher esse papel do que pessoas com outros histricos ou que moram em outros pases. Poderamos dar ou-tros exemplos, mas, neste momento, o principal ponto deve estar claro: os fatores de nvel individual, grupal e social influenciam todas as aes e decises tomadas pelos empreendedores em todas as fases do processo empreendedor. Observado esse fato, empregaremos os trs nveis de anlise ao longo do texto. Isso ir, de fato, aumentar a complexidade das nossas discus-ses de vrios tpicos. Mas acreditamos que isso fornecer uma imagem mais til, precisa e completa do que sabemos sobre o processo de empreendedorismo hoje. Se esse no for o objetivo principal de qualquer texto, ento ns, como autores, pesquisadores e empreende-dores, no fazemos idia do que seja!

Empreendedorismo: A interseo entre oportunidades valiosas e indivduos realizadores

H cerca de um ano, um de ns (Robert Baron) teve a honra de apresentar Mukesh Chatter, um empreendedor de bastante sucesso, em um banquete dado em sua homena-gem (Chatter estava recebendo o prmio Empreendedor do Ano, concedido anualmente

13 White, R. E.; Thornhill, S.; Hampson, E. Entrepreneurs and evolutionary biology: The relationship between testosterone and new venture creation. Trabalho apresentado na Babson-Kauffman Entrepreneurship Research Conference. Babson Park, MA, jun. 2003.


pela universidade e tinha acabado de vender sua empresa para a Lucent Technologies por US$1 bilho). Durante seu discurso, Chatter fez as seguintes observaes:

O sucesso vem de muitas fontes. Sim, preciso que voc reconhea uma oportunidade... Mas para reconhec-la, ela precisa estar l primeiro algo precisa ter mudado para gerar a oportunidade. Depois disso, voc tem de reconhec-la e ser capaz de identificar se uma boa oportunidade algo que voc pode transformar em um negcio de sucesso. A sorte cer-tamente desempenha um papel; voc precisa estar no lugar certo na hora certa e conhecer as pessoas certas que possam ajud-lo. Depois disso, o mais importante o trabalho duro; se voc no estiver disposto a dedicar horas e horas e a abrir mo de outras coisas em sua vida, voc no ter sucesso voc no far as coisas acontecerem.

Acreditamos que essas observaes so bastante esclarecedoras. Em apenas algumas frases, Cha

empreendedorismo - uma visão do processo

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