elton rodrigues de oliveira proposiÇÃo de atributos … · 2019-07-29 · universidade federal...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LABORATÓRIO DE TECNOLOGIA, GESTÃO DE NEGÓCIOS E MEIO AMBIENTE
MESTRADO PROFISSIONAL EM SISTEMA DE GESTÃO
ELTON RODRIGUES DE OLIVEIRA
PROPOSIÇÃO DE ATRIBUTOS PARA AVALIAÇÃO DOS MÉTODOS ÁGEIS EM
UNIVERSIDADES PÚBLICAS DA REGIÃO SUDESTE DO BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial à obtenção ao
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Orientadora:
Profa Priscilla Cristina Cabral Ribeiro, D. Sc.
Niterói
2019
Ficha catalográfica automática - SDC/BEE Gerada com informações fornecidas pelo autor
Bibliotecária responsável: Fabiana Menezes Santos da Silva - CRB7/5274
O48p Oliveira, Elton Rodrigues de
PROPOSIÇÃO DE ATRIBUTOS PARA AVALIAÇÃO DOS MÉTODOS ÁGEIS EM
UNIVERSIDADES PÚBLICAS DA REGIÃO SUDESTE DO BRASIL / Elton
Rodrigues de Oliveira ; Priscilla Cristina Cabral Ribeiro,
orientadora. Niterói, 2019.
111 f. : il.
Dissertação (mestrado profissional)-Universidade Federal
Fluminense, Niterói, 2019.
DOI: http://dx.doi.org/10.22409/PSG.2019.mp.09078970707
1. Avaliação de Scrum. 2. Métodos Ágeis. 3.
Desenvolvimento de Software. 4. . Universidade Pública. 5.
Produção intelectual. I. Ribeiro, Priscilla Cristina Cabral,
orientadora. II. Universidade Federal Fluminense. Escola de
Engenharia. III. Título.
CDD -
ELTON RODRIGUES DE OLIVEIRA
PROPOSIÇÃO DE ATRIBUTOS PARA AVALIAÇÃO DOS
MÉTODOS ÁGEIS EM UNIVERSIDADES PÚBLICAS DA REGIÃO SUDESTE DO
BRASIL
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial à obtenção ao
grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de
concentração: Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em 19 de março de 2019.
BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________________
Profa Priscilla Cristina Cabral Ribeiro, D. Sc. Orientador (a)
Universidade Federal Fluminense - UFF
____________________________________________________
Profa Mirian Picinini Méxas, D. Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
____________________________________________________
Profº. Saulo Barbara de Oliveira, D. Sc.
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro - UFRRJ
Niterói
2019
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, que é quem nos permite e impulsiona a realizar tudo
nas nossas vidas, e aos meus familiares por tudo que fizeram por mim e continuam a fazer até
hoje.
À minha orientadora, professora Priscilla Cristina Cabral Ribeiro, Dr. Eng. por todo o
seu apoio, conhecimentos compartilhados e enorme paciência e compreensão.
A todos os professores e colegas do curso de Mestrado Profissional em Sistemas de
Gestão pelo apoio e auxílio direto ou indireto à minha pesquisa, em especial a Leandro de
Cicco Ribeiro MSc. pela motivação suscitada neste mestrando.
A todos os meus colegas colaboradores da Superintendência de Tecnologia da
Informação, da Universidade Federal Fluminense, que se dedicam na construção de uma
universidade mais acessível, eficiente e moderna.
“A melhor maneira de fazer algo novo,
é parar de fazer algo velho”
Peter Drucker
RESUMO
O desenvolvimento ágil de software tornou-se popular na última década, e os princípios ágeis
podem ser propagados de diferentes formas, o que cria percepções distintas da agilidade. Isso
resulta em vários modelos para avaliar o nível de Agilidade. No entanto, as evidências de seu
uso real na prática são limitadas. Este trabalho propõe um conjunto de atributos para a
avaliação do método ágil Scrum, em um projeto de desenvolvimento de software de uma
amostra de seis universidades públicas da região Sudeste do Brasil. O desenvolvimento de
software em tais instituições é, em sua grande parte, complexo e pouco organizado, devido à
inexistência de processos previamente definidos, o que dificulta o desenvolvimento de
software. Neste cenário, estão as superintendências e núcleos de tecnologia da informação das
universidades públicas da região Sudeste do Brasil, onde o desenvolvimento é apoiado por um
processo em cascata. Um estudo de caso múltiplo foi realizado, a fim de avaliar a implantação
dos métodos ágeis, mais especificamente o Scrum, no contexto destas organizações. Para isto,
os questionários foram enviados pela internet, por meio do Google Form, a cada respondente
para coletar dados qualitativos a respeito do uso de TI, Métodos Ágeis e do Scrum no seu
setor, assim como avaliar o Scrum, por meio dos atributos de avaliação de TI e Métodos
Ágeis/Scrum levantados na revisão de literatura. Ao analisar o método ágil Scrum observou-
se, por meio de uma análise de conteúdo das perguntas abertas, baixo nível de maturidade no
uso dos métodos ágeis na maior parte das universidades da amostra. Percebeu-se, também,
uma relação muito forte de um grupo de atributos, que evidenciou os benefícios percebidos na
prática da metodologia ágil Scrum: melhoria do tempo de resposta, redução de custos e
prazos, aumento de desempenho das equipes, e elevação do valor agregado. Por meio das
perguntas fechadas observou-se que os atributos que o Scrum obteve melhor desempenho
foram: comunicação, colaboração, produtividade, e redução de prazos.
Palavras-chave: Avaliação de Scrum. Métodos Ágeis. Desenvolvimento de Software.
Universidade Pública.
ABSTRACT
Agile software development has become popular in the last decade, and agile principles can
be propagated in different ways, creating distinct perceptions of agility. This results in several
models for assessing the Agility level. However, evidence of their actual use in practice is
limited. This paper proposes a set of attributes for the evaluation of the agile Scrum method in
a software development project of a sample of six public universities in the Southeast region
of Brazil. The development of software in such institutions is, for the most part, complex and
poorly organized, due to the lack of previously defined processes, which hinders the
development of software. In this scenario, there are the superintendencies and nuclei of
information technology of public universities in the Southeast region of Brazil, where
development is supported by a cascade process. A multiple case study was conducted in order
to evaluate the implementation of agile methods, more specifically Scrum, in the context of
these organizations. For this, the questionnaires were sent through the internet, through
Google Form, to each respondent to collect qualitative data regarding the use of IT, Agile
Methods and Scrum in their sector, as well as to evaluate Scrum, through the attributes of IT
evaluation and Agile / Scrum Methods raised in the literature review. When analyzing the
agile Scrum method, a low level of maturity in the use of agile methods was observed in most
of the sample universities. It was also noticed a very strong relationship of a group of
attributes, which evidenced the perceived benefits in practice of the agile Scrum
methodology: improvement of response time, reduction of costs and deadlines, increase in
team performance, and increase in value aggregate. Through the closed questions it was
observed that the attributes that Scrum obtained the best performance were: communication,
collaboration, productivity, and reduction of deadlines.
Keywords: Scrum Evaluation. Agile methods. Software development. Public university.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Palavras-chave-iniciais.............................................................................. 20
Quadro 2 – Artigos por item e subitem ....................................................................... 94
Quadro 3 – Referências adicionais ............................................................................... 27
Quadro 4 – Atributos e subatributos para avaliação da TI/SI....................................... 34
Quadro 5 – Atributos e Subatributos para avaliar a agilidade do método ágil............. 40
Quadro 6 – Atributos e subatributos para avaliação dos métodos ágeis e da TI/SI .... 43
Quadro 7 – Atributos e subatributos para avaliar o impacto do método Scrum ......... 48
Quadro 8 – Perfil dos entrevistados.............................................................................. 53
Quadro 9 – Perfil da amostra ....................................................................................... 57
Quadro 10 - Dados dos estudos de casos coletados em campo..................................... 62
Quadro 11– Dados dos estudos de casos coletados em campo..................................... 64
Quadro 12– Dados dos estudos de casos em perspectiva de frequência por pontuação
dada por cada entrevistado........................................................................
74
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo de Publicações (1950-2018) da amostra......................................... 26
Figura 2 – Modelo do Scrum ..................................................................................... 29
Figura 3 – Dendograma dos Atributos de Avaliação do Método Ágil Scrum e
Percepção dos especialistas de TI.............................................................
65
Figura 4 – Análise de conteúdo - Subatributos de Avaliação do Método Ágil Scrum
e Percepção dos especialistas de TI..........................................................
66
Figura 5 – Estudo de caso – Recursos Humanos....................................................... 70
Figura 6 – Estudo de caso – Processo....................................................................... 70
Figura 7 – Estudo de caso – Organização................................................................. 71
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Palavras-chave iniciais e resultados nas bases Scopus e Web of Science.. 21
Tabela 2 – Relação de Periódicos e seus respectivos JCR........................................... 22
Tabela 3 – Estatística JCR da amostra resultante......................................................... 23
Tabela 4 – Relação autor e quantidade de artigos........................................................ 24
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
B2B Business-to-Business
B2C Business-to-Consumer
CDS Coordenação de Desenvolvimento de Software
CMMI Capability Maturity Model Integration
GSD Global Software Development
JCR Journal Citation Reports
MIS Society for Information Management
MISRC Society for Information Management Research Center
NTI Núcleo de Tecnologia da Informação
SI Sistemas de Infomação
SPICE Software Process Improvement and Capability Determination
STI Superintendência de Tecnologia da Informação
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
XP Extreme Programming
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA.................................................................. 13
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA.............................................................................. 15
1.3 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO......................................... 16
1.4 OBJETIVOS.......................................................................................................... 17
1.4.1 Objetivo Geral...................................................................................................... 17
1.4.2 Objetivos Específicos........................................................................................... 18
1.5 QUESTÕES DE PESQUISA................................................................................ 18
1.6 DELIMITAÇÃO................................................................................................... 18
1.7 ESTRUTURA DO DOCUMENTO...................................................................... 18
2 REVISÃO DA LITERATURA ......................................................................... 20
2.1 BIBLIOMETRIA.................................................................................................. 20
2.2 MÉTODOS ÁGEIS............................................................................................... 28
2.3 ATRIBUTOS DE AVALIAÇÃO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO,
MÉTODOS ÁGEIS E SCRUM.............................................................................
30
2.3.1 Avaliação de Sistemas de Informação............................................................... 20
2.3.2 Atributos e Subatributos para Avaliação dos Métodos Àgeis........................ 34
2.3.3 Atributos e subatributos para avaliar TI e Método Ágil................................ 41
2.4.. Proposta de conjunto de atributos para avaliar o Método Scrum................ 47
3 METODOLOGIA DA PESQUISA .................................................................. 49
3.1 ETAPAS DA PESQUISA.................................................................................... 49
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA.......................................................................... 50
3.3 MÉTODOS DE PESQUISA ................................................................................ 51
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS............................................................... 52
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS.............................................................. 53
3.5.1 Análise de conteúdo de dados............................................................................. 54
3.6 AMOSTRAS......................................................................................................... 56
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................. 58
4.1 OS ESTUDOS DE CASO - APRESENTAÇÃO DAS UNIVERSIDADES........ 58
4.2 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ............................................................ 59
4.2.1 Entrevistas .......................................................................................................... 60
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................................ 65
4.3.1 Análise de conteúdo dos dados........................................................................... 65
4.3.2 Análise das perguntas abertas .......................................................................... 66
4.3.3 Análise das perguntas fechadas ........................................................................ 68
5 CONCLUSÃO .................................................................................................... 76
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 79
APÊNDICE A – ARTIGOS POR ITEM E SUBITEM. ............................................ 94
APÊNDICE B – INSTRUMENTO DE PESQUISA QUESTIONÁRIO................... 106
ANEXO – TERMO DE AUTORIZAÇÃO PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA 110
14
1 INTRODUÇÃO
Nesse capítulo tem-se uma breve contextualização sobre o tema, relatando o
histórico dos pilares iniciais que culminaram no embasamento da metodologia abordada
no estudo e o problema da pesquisa. Depois são apresentados o objetivo geral, os
objetivos específicos e as questões de pesquisa, como forma de nortear todo estudo. A
fim de destacar a importância e justificá-la, apresenta-se o subitem a seguir e, por fim,
se delimita o estudo e apresenta-se a estrutura do documento.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
Em 1970 surgiu o primeiro modelo de processo de desenvolvimento de
software, denominado modelo em cascata ou clássico. Nele “existia um encadeamento
entre uma fase e outra, também conhecido como linear ou clássico, onde cada fase não
deve ser iniciada antes que a fase anterior tenha terminado e cada transição de fase
consiste de um ou mais documentos aprovados” (ROYCE, 1970, p.1). Nesse modelo, os
custos de produção, aprovação de documentos e iterações são onerosos e envolvem
retrabalho significativo, pois o projeto só passa uma vez por este ciclo. Uma vez
definidos os requisitos e iniciada a fase de implementação, os requisitos são congelados
e não podem sofrer alterações. Segundo Brooks (1987, p.11), “a especificação total de
um software antes do início de desenvolvimento é impossível”. Esta é, portanto, uma
limitação deste método.
Em meados da década de 1990, surgiram técnicas de desenvolvimento ágil de
produtos de software. Este método foi fortemente influenciado pelas melhores práticas
da indústria japonesa, particularmente pelos princípios da manufatura enxuta
implementados pela Toyota e pelas estratégias de gestão do conhecimento de Takeuchi
e Nonaka (2004) e Senge (1990). Com a consolidação do manifesto ágil, valores e
princípios se tornaram mais fortes, a partir de métodos e abordagens ágeis existentes,
organizando o cenário de desenvolvimento de software (BECK et al., 2001).
Posteriormente, as práticas ágeis seriam incorporadas a fim de cumprir esses princípios
ágeis agrupados em práticas de gerenciamento, de processos e desenvolvimento de
software (JALALI; WOHLIN, 2010; LEE; YONG, 2013).
Abrahamsson et al. (2002) identificaram e avaliaram a importância dos
principais métodos ágeis a toda comunidade acadêmica ao oferecerem respostas mais
rápidas as mudanças no processo de desenvolvimento de software em relação aos
15
tradicionais. Nesses métodos, os requisitos que auxiliam as demandas de negócio estão
sujeitos a alterações frequentes durante o ciclo de desenvolvimento do produto para
atender às necessidades dos clientes (RISING; JANOFF, 2000). Este fato flexibiliza o
desenvolvimento de software, levando a um conjunto de vantagens, como: aceleração
do tempo de resposta, aumento da qualidade e da produtividade, melhoria do
alinhamento da Tecnologia da Informação (TI) com o negócio, acolhendo mudanças e
gerenciando a reorganização das prioridades em métodos de desenvolvimento de
software (QUMER; SELLERS, 2006; JYOTHI; RAO, 2011; DEEMER et al., 2012;
NISHIJIMA; SANTOS, 2013; VERSIONONE, 2017 ).
Diante desse contexto, Abrahamssom et al. (2002) evidenciaram que, dentre os
principais métodos ágeis pesquisados, destaca-se o Scrum, como uma abordagem
enxuta de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de software. Este processo foi
desenvolvido por Jeff Sutherland em 1993, juntamente com Mike Beedle e Ken
Schwaber, baseado num artigo de Takeuchi e Nonaka (1986) sobre as vantagens dos
pequenos times no desenvolvimento de produtos. (SCHWABER; BEEDLE;
SUTHERLAND, 2013). O foco do método Scrum era, originalmente, somente o
desenvolvimento de software, embora seja aplicado ao desenvolvimento de produtos de
maneira geral (CRISTAL; WILDT; PRIKLADNICKI, 2008).
Apesar de não ser uma abordagem atual, a utilização do método Scrum tem
aumentado nos últimos anos, impulsionada pelas recentes pesquisas que mostram que
seu uso aumenta a satisfação dos clientes, a motivação e o espírito da equipe, e diminui
custos e atrasos (prazos) em projetos em relação aos métodos tradicionais (MANN;
MAURER, 2005; CAMPANELLI, 2014).
A necessidade de mudanças nas organizações burocráticas, e com o avanço das
tecnologias e inovações na robótica, na inteligência artificial e na nanotecnologia, tem-
se uma revolução no sistema de produção mundial. Isto indica que as empresas que se
apropriarem da “agilidade” necessária para gerar inovação de forma rápida e contínua
centrada na geração de valor para clientes obterão melhores resultados e desempenho
(DENNING, 2013; SILVA; LOVATO, 2016).
No setor público, a aplicação de um método ágil como o Scrum para a gestão de
projetos de software pode ter como consequência a redução de custos e prazos, de
retrabalho, melhorando o engajamento das equipes de projeto e o desempenho na
entrega de produtos/serviços de acordo com a necessidade de seus usuários, otimizando
assim, os trabalhos desenvolvidos pelo órgão público para o atendimento à sociedade
16
(CONSTÂNCIO; SOUZA NETO, 2016). A motivação para a adoção dos métodos ágeis
são a insatisfação com o modelo de gerenciamento tradicional e a crescente
popularidade que os métodos ágeis têm ganhado no setor privado.
A implantação de uma TI, ainda que necessária, deve ser analisada e avaliada,
com indicadores ou atributos, a fim de se obter o retorno esperado do investimento
dessas tecnologias. Observa-se que a falta de uma análise ou avaliação da TI, dos
métodos ágeis e, mais especificamente do Scrum, pode impactar no processo decisório
de uma organização, bem como, nas “possibilidades tecnológicas que podem melhorar a
relevância, a qualidade, a agilidade e a confiabilidade das informações que são
produzidas, armazenadas e divulgadas para os diversos usuários da organização”
(DECHOW; MOURITSEN; GRANLUND, 2007, p. 45).
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Segundo Gómez (2017), o progresso constante nos sistemas e tecnologias da
informação e comunicação (SI e TIC, respectivamente) afeta todos os ambientes
empresariais, não somente naqueles onde a tecnologia é a base do desempenho da
empresa, mas também nas empresas que utilizam essas ferramentas em sua organização
interna. De acordo com Affeldt e Vanti (2009), a TI configura-se como um recurso
capaz de suportar a atividade fim da organização, proporcionando agilidade, mobilidade
e suporte à tomada de decisão.
O desafio para que essas empresas se tornem mais ágeis e se destaquem no
mercado está em sua competência para gerenciar projetos. Os métodos clássicos de
gerenciamento de projetos têm estruturas documentais rígidas, que não permitem
adaptações ou desvios de seus escopos originais, tornando-os lentos em seu tempo de
execução e mais custosos para as empresas e tal rigidez pode ocasionar em um produto
muito divergente do necessário no momento de sua entrega. Portanto, é preciso avançar
no uso de SI e TIC para o desenvolvimento e o gerenciamento de projetos (MISTRY,
2005; NOTTONSON; DELONG, 2008; NISHIJIMA; SANTOS, 2013).
Os métodos ágeis de gestão de projetos devem ser utilizados em setores em que
a dinâmica do mercado e as interações com clientes causam mudanças constantes nas
demandas dos bens e serviços e nos projetos, principalmente em TI, que comprometem
a agilidade das entregas de produtos (SCHWABER; BEEDLE; SUTHERLAND, 2013).
Para minimizar essas consequências, o Scrum tem sido utilizado, enquanto
método ágil, pelas empresas, graças a sua fácil adaptação, estrutura não linear e
17
flexibilidade (VERSIONONE, 2017). Ao compreender a imprevisibilidade do projeto e
encará-lo de forma aberta ao longo dos diversos sprints (período de, no máximo, duas
semanas para implementação das necessidades do cliente) até a fase de fechamento do
produto, o Scrum mantém a capacidade de agregar valor para responder com agilidade e
qualidade pressões ambientais e financeiras (FITZGERALD; HARTNETT; CONBOY,
2006; DENNING, 2013; VALLERÃO; ROSES, 2013; ALBINO; SOUZA; PRADO,
2014). Entretanto, para DeLone e McLean (1992), medir o sucesso das TIs e SIs é uma
tarefa complexa, pois enquanto muitas empresas investem uma soma considerável de
recursos em SIs e têm retorno baixo, outras conseguem obter retornos altos com
investimentos menores ou iguais (YE; WANG, 2013). Isso ocorre porque algumas
empresas gerenciam a implantação de suas TIs por meio de metodologias de
implantação de projetos em TI bastante detalhadas em suas etapas, minimizando riscos
em cada etapa.
Contudo, a implantação de uma TI, ainda que necessária, deve ser analisada e
avaliada, com indicadores ou atributos, a fim de se obter o retorno esperado do
investimento dessas tecnologias. Observa-se que a falta de uma análise da TIs, dos
métodos ágeis e, mais especificamente do Scrum, pode impactar no processo decisório
de uma organização, bem como nas “possibilidades tecnológicas que podem melhorar a
relevância, a qualidade, a agilidade e a confiabilidade das informações que são
produzidas, armazenadas e divulgadas para os diversos usuários da organização”
(DECHOW; MOURITSEN; GRANLUND, 2007, p. 45).
Diante de todo exposto acima, surge a seguinte questão central da pesquisa:
Quais são os conjuntos de atributos para avaliação do método ágil Scrum, em um
projeto de desenvolvimento de software de uma amostra de universidades públicas da
região Sudeste do Brasil?
1.3 IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
alguns anos, com as mudanças ocorridas no negócio, surgiu uma demanda por
metodologias de desenvolvimento de software para atender as novas necessidades da
organização, a fim de garantir que esta se mantivesse competitiva (RISING; JANOFF,
2000). Desde então, diante deste cenário mais dinâmico, os métodos ágeis surgiram com
respostas mais rápidas às mudanças no processo de desenvolvimento de software em
relação aos tradicionais. Estes métodos têm sido empregados por oferecerem um
conjunto de vantagens, como: redução do tempo de resposta; aumento de qualidade e
18
produtividade; melhoria no alinhamento da TI e áreas do negócio, acolhendo mudanças
e gerenciando a reorganização das prioridades no processo de desenvolvimento de
software (QUMER; SELLERS, 2006; DEEMER et al., 2010; JYOTHI; RAO, 2011;
NISHIJIMA; SANTOS, 2013; VERSIONONE, 2017). A partir dessas vantagens,
entende-se que as empresas que adotarem a “agilidade” necessária para gerar inovação
de forma rápida e contínua e centrada na geração de valor para clientes, obterão
melhores resultados (DENNING, 2013; SILVA; LOVATO, 2016).
A introdução dos princípios ágeis nos processos de desenvolvimento de
softwares, tem sido identificada como uma das mais importantes inovações nos últimos
anos (VLAANDEREN et al., 2011). Pesquisas mostravam que dentre os principais
métodos ágeis de desenvolvimento de software adotados pelas organizações, o Scrum é
o mais utilizado na maior parte dos cenários onde as mudanças de negócio ocorrem com
maior frequência (ABRAHAMSSOM et al., 2002). Este fato se deve, pela sua
abordagem enxuta de gerenciamento de projetos e eficiência em gerir mudanças,
equipes, custos e prazos (MAURER, 2005; CRISTAL; WILDT; PRIKLADNICKI,
2008; SUTHERLAND, 2013; MANN; MAURER, 2005; CAMPANELLI, 2014).
Entretanto, apesar de diferentes métodos ágeis serem propostos, pouco se avaliou sobre
como estes métodos são utilizados na prática e quais são seus efeitos no processo de
desenvolvimento de software (DYBÄ; DINGSOYR, 2008; STAVRU, 2014).
Nesse sentido, a relevância desse estudo está na proposição de um modelo de
Avaliação de Métodos Ágeis que irá contribuir tanto para as empresas (públicas e
privadas) que desejam avaliar o método ágil Scrum, quanto para a academia, pois
pretende identificar atributos de avaliação de tecnologias de informação e métodos
ágeis/Scrum, analisar a amostra de artigos levantados nas bases de busca, bem como,
analisar os resultados da metodologia em uma área de TI de seis universidades, por
meio do conjunto de atributos a ser proposto.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Este estudo tem como objetivo geral propor um conjunto de atributos para
avaliação do método ágil Scrum, em projetos de desenvolvimento de software de uma
amostra de universidades públicas da região Sudeste do Brasil.
19
1.4.2 Objetivos Específicos
● Identificar na literatura os atributos de avaliação de tecnologias de
informação, dos métodos ágeis e do Scrum de desenvolvimento de software;
● Analisar a amostra de artigos levantados nas bases de busca;
● Analisar os resultados da metodologia ágil Scrum de uma área de TI de seis
universidades, por meio do conjunto de atributos a ser proposto.
1.5 QUESTÕES DE PESQUISA
A pergunta que se pretende responder com essa pesquisa é: Como avaliar os
resultados do método ágil Scrum em projetos de desenvolvimento de software nas
universidades públicas da região Sudeste do Brasil?
As questões secundárias são:
● Quais são os atributos na literatura de avaliação de tecnologias de
informação, dos métodos ágeis e do Scrum no processo de desenvolvimento
de software?;
● Quais são os principais periódicos, temas, subtemas e autores que publicam
artigos sobre avaliação de métodos ágeis/Scrum?
● Como o método ágil Scrum, auxilia no processo de desenvolvimento de
software de uma área de TI das universidades, por meio do conjunto de
atributos a ser proposto?
1.6 DELIMITAÇÃO
Está pesquisa aborda a avaliação do método ágil Scrum como ferramenta de TI
de desenvolvimento de software de uma amostra de seis universidades públicas da
região sudeste do Brasil, por meio de atributos identificados na pesquisa,
fundamentados nos modelos de avaliação de SI (para alguns autores da amostra de
artigos, entendido o escopo como TI, daí o uso de TI/SI), a partir do artigo de DeLone e
McLean (1992).
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
No primeiro capítulo, se inicia com uma breve contextualização do tema
abordado e a evolução de todo processo de desenvolvimento de produtos, bem como,
das metodologias que suportaram todo este crescimento em consonância as demandas
20
organizacionais. Em seguida, o Problema de Pesquisa descreve antigos e novos
problemas que tais metodologias devem solucionar, por meio da flexibilidade que o
método oferece. Logo seguinte, são apresentados a Justificativa, o Objetivo geral e os
Objetivos específicos, as Questões de Pesquisas. E por último, o tópico, Delimitação do
estudo, que demonstra o foco da pesquisa.
Já no segundo capítulo, é apresentada inicialmente a bibliometria para selecionar
as publicações a partir deste refinamento por temas, subtemas e autores, JCR dos
journals e produtividade dos autores encontrados. Posteriormente, há uma introdução
sobre Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação, dos Métodos Ágeis e do
Scrum. Por fim, um levantamento dos atributos e subatributos que os avaliam,
resultando finalmente no conjunto de atributos proposto neste trabalho.
No terceiro capítulo serão apresentadas as escolhas para o trabalho relacionadas
à metodologia da pesquisa: abordagem, método, técnicas de coleta de dados, técnica de
análise de dados e amostra.
O quarto capítulo se inicia com a apresentação das organizações estudadas. Em
seguida, são registrados os dados coletados durante as entrevistas, por meio do roteiro
de perguntas. O capítulo é finalizado com a análise destes dados pela confirmação ou a
contraposição entre teoria e o campo e pela análise de conteúdo.
No quinto, e último capítulo, a conclusão é realizada tendo como base os
resultados obtidos no estudo, sugestão para trabalhos futuros, e apresentadas
contribuições de uma perspectiva gerencial e acadêmica.
21
2 REVISÃO DA LITERATURA
Nesta seção será apresentada, inicialmente, a bibliometria utilizada para definir,
identificar e selecionar os artigos que constituirão o núcleo de partida desta pesquisa,
bem como, uma introdução sobre Sistemas de Informação e Tecnologia da Informação,
assim como, dos Métodos Ágeis e do Scrum. Além disso, serão contemplados também
nessa seção, o levantamento das atributos e subatributos que os avaliam, resultando no
conjunto de atributos proposto neste trabalho, com base na literatura.
2.1 BIBLIOMETRIA
Segundo Costa H (2010), a Bibliometria busca relacionar estatísticas à pesquisa
bibliográfica por meio de métodos para o desenvolvimento de métricas utilizadas sobre
dados e documentos. Ainda segundo o mesmo autor, o termo Webmetria, que é uma
variação do termo Bibliometria, tem sido associado como um modelo para a mineração
de dados em bases de dados acadêmicas. Para a aplicação deste modelo utilizou-se,
como base, o artigo do autor e para a criação da primeira amostra, foram selecionados
alguns critérios de pesquisa.
Foram utilizadas as bases Scopus e Web of Science, pois elas indexam vários
artigos e periódicos, e preveem métricas acerca das palavras-chave, autores e
publicações. O acesso aos motores de busca para seleção de artigos foi realizado no
período de 10 de outubro de 2017 a 18 de maio de 2018. No Quadro 1 apresenta-se as
palavras-chave inicialmente utilizadas.
Quadro 1 - Palavras-chave iniciais
Palavras – Chave
agile methods
scrum methods
assessment of information systems attributes
assessment of information technology attributes
assessment of agile method attributes
assessment of scrum method attributes
Fonte: Elaboração própria (2018).
Após a análise dos resultados, procedeu-se à delimitação dos grupos de palavras-
chave e acréscimo de novas a serem usadas com lógica booleana “and” de pesquisa nas
bases científicas. Depois de realizar a combinação de palavras-chave mostrada
anteriormente, os parâmetros de busca nas bases foram modificados para refinar a
22
pesquisa e reduzir a dispersão dos assuntos abordados para que os textos científicos
encontrados convergissem para o tema central do presente trabalho. Os parâmetros de
busca escolhidos foram: artigos publicados em periódicos (‘articles’), cujo período não
fosse limitado; contivessem os termos buscados no título, resumo ou palavras-chave de
ambas as bases acadêmicas; houve, também, uma delimitação por idioma, que não
poderia ser diferente de português, inglês e espanhol. Cabe lembrar que por uma
questão de foco na pesquisa, adotou-se o uso do AND entre os termos Assessment,
Information e System; bem como, em tais derivações Assessment, Information e
Technology, pois alguns grupos de autores entendem os termos Information
Techonology e Information System como sinônimos, e neste trabalho adotou-se o
mesmo entendimento. Ainda assim, um número elevado de registros com os parâmetros
acima foi retornado, sendo necessária a inclusão de um novo termo mais específico que,
nesse caso, optou-se pelo attributes. Com base no mesmo princípio, o termo method foi
adicionado ao termo anterior nas palavras-chave: Assessment of Information System,
Assessment of Information Technology, Assessment of Agile Method e Assessment of
Scrum Method pois buscava-se, nessa pesquisa, uma metodologia de avaliação. O
resultado do refinamento da busca com as palavras-chave combinadas, com os artigos
encontrados, é mostrado na Tabela 1:
Tabela 1: Palavras-Chave iniciais e resultados na base Scopus e Web of Science
Palavras – Chave Temas mais específicos Artigos
encontrados
Scopus WoS
Agile Method Agile AND Method 2.023 1.416
Scrum Method Scrum AND Method 313 394
Assessment of Information
System/ Information Technology
Assessment AND Information AND systems
AND attributes
1.418 1.194
Assessment AND Information AND technology
AND attributes
363 284
Assessment AND Information AND System
AND Attributes AND Model
655 610
Assessment AND Information AND
Technology AND Attributes AND Model
140 123
Assessment of Agile Method Assessment AND Agile AND Method 143 76
Assessment AND Agile AND Model AND
Attributes
09 11
Assessment of Scrum method Assessment AND Scrum AND Method 29 33
Assessment AND Scrum AND Model AND
Attributes
01 01
TOTAL 5.094 4.142
Fonte: Elaboração própria (2018).
Após as buscas, foram retornados 5.094 artigos na base Scopus e 4.142 na Web
of Science. Desses, foram examinados, o título e o resumo de todos os registros, a fim
23
de verificar a aderência ao tema e eliminar possíveis duplicidade de artigos totalizando
ao final 5.940 artigos. O passo seguinte foi checar o fator de impacto dos Journals em
que esses artigos foram publicados (Journal Citation Reports – JCR) para cada
periódico foi obtido, conforme descrito na Tabela 2.
Tabela 2: Relação de periódicos e seus respectivos Fator de Impacto.
Periódicos Fator de
Impacto
Biosensors and Bioelectronics 7,780
IEEE Transactions on Smart Grid 6,645
Computer-Aided Civil and Infrastructure Engineering 5,786
IEEE Transactions on Image Processing 4,828
Pattern Recognition 4,482
Health Technology Assessment 4,236
Information Systems Journal 4,122
Energy and Buildings 4,067
Future Generation Computer Systems 3,997
IEEE Systems Journal 3,882
Journal of Chemical Information and Modeling 3,760
Soft Computing 3,541
Journal of Water Resources Planning and Management 3,537
IEEE Access 3,244
International Journal of Molecular Sciences 3,226
Construction and Building Materials 3,169
Signal Processing 3,11
Journal of Intelligent Manufacturing 3,035
Advances in Engineering Software 3,000
PLoS ONE 2,806
Stochastic Environmental Research and Risk Assessment 2,629
Risk Analysis 2,518
Sensors (Switzerland) 2,512
International Journal of Geographical Information Science 2,502
Personal and Ubiquitous Computing 2,395
GeoInformatica 2,392
Requirements Engineering 2,381
Computers and Geotechnics 2,358
Journal of Management Information Systems 2,356
Journal of the Association for Information Science and Technology 2,322
Information (Switzerland) 2,312
Journal of Computing in Civil Engineering 2,310
International Journal of Digital Earth 2,292
24
International Journal of Systems Science 2,285
Disaster Advances 2,272
IEEE Transactions on Learning Technologies 2,267
Engineering Structures 2,258
Magnetic Resonance Imaging 2,225
Biomedical Signal Processing and Control 2,214
International Journal of Fuzzy Systems 2,198
Computer Methods in Biomechanics and Biomedical Engineering 1,909
Applied Ergonomics 1,866
Computers in Biology and Medicine 1,836
Medical Engineering and Physics 1,819
Journal of Loss Prevention in the Process Industries 1,818
Sustainable Cities and Society 1,777
Applied Sciences (Switzerland) 1,679
Journal of Information Systems Education 1,584
Computers and Electrical Engineering 1,570
Multimedia Tools and Applications 1,530
International Journal of Critical Infrastructure Protection 1,500
Journal of Urban Planning and Development 1,455
Information Technology for Development 1,333
Electric Power Components and Systems 1,220
IET Intelligent Transport Systems 1,194
International Journal of Architectural Heritage 1,053
Fonte: Elaboração própria (2018)
Segundo a REUTERS (2015), esses valores são índices utilizados para a
medição de influência entre os maiores periódicos do mundo. Esta etapa não faz parte
do modelo criado por Costa H (2010) e visa restringir a amostra, garantindo conteúdo
relevante por meio do fator de impacto, reconhecido como uma das mais importantes
unidades de medida de desempenho científico para periódicos e artigos (BUELA-
CASAL; ZYCH, 2012). Após identificar o Fator de Impacto de cada periódico da
amostra inicial, foi criado um filtro para eliminar todos os Fator de Impacto não válidos
e menores que um. Com este filtro, a amostra foi reduzida a 161 artigos em 56
periódicos. Esta seleção resultou em artigos com Fator de Impacto médio de 2,845 com
ponto máximo de 7,780 e mínimo de 1,053 e desvio padrão de 1,218, como observado
na Tabela 3.
Tabela 3 – Estatísticas Fator de Impacto da amostra resultante
Medidas Resultados
Fator de Impacto Médio 2,845
25
Fator de Impacto Máximo 7,780
Fator de Impacto Mínimo 1,053
Fator de Impacto Mediana 2,358
Fator de Impacto Desvio Padrão 1,218
Coeficiente de Variação de Fator de Impacto 42,81%
Fonte: Elaboração própria (2018)
Em seguida, conforme proposto por Costa H (2010), foi realizada uma contagem
de autores na amostra e seu número de publicações de artigos. Autores e coautores
foram tratados da mesma forma. Após limitar autores com pelo menos um artigo,
resultaram 88 autores, que publicaram 149 artigos no total, uma média de publicação de
1,69 artigos por autor. O autor com um maior número de publicações, tem 5 artigos
enquanto o de menor, 1, conforme pode ser observado na Tabela 4.
Tabela 4 – Relação autor e quantidade de artigos
Autor Quantidade de artigos na
amostra
Autor Quantidade de
artigos na amostra
Abrahamsson 2 Lu, T. 2
Aliei, M. 1 Madura, DJ. 1
Andrat, Hycinta 1 Mahnic, V. 2
Batra, D. 1 Manning, J. 1
Boehm, B. 2 Meyer, B. 1
Boudreau, M. 1 Mikulenas, G. 3
Brancheau, James C 1 Mitre-Hernández, Hugo 1
Campanelli, A.S. 1 Moe, NB 1
Chang, Li 1 Mundim, Ana Paula 1
Chen, X. 1 Nerur, S. 1
Conboy, K. 5 Nikov, A. 1
Costa, Carlos 3 Nishijima, Renato 3
Cristal, Maurício 1 Oztekin, A. 1
Daim, T. 3 Park, K.-R. 1
De Jager, GP 1 Perkusich, M., 5
De Souza, R.T. 1 Petter, S. 1
DeLone, WH 5 Petter, Stacie 2
Denning, Stephen 1 Pino, F.J. 1
Dickson, Gary W 1 Pino, F.J. 1
Dingsøyr 2 Pitt, Leyland 2
26
Dingsøyr, T. 1 Qumer, A. 1
Duarte, Ana 1 Rising, Linda 1
Dwivedi, R. 3 Royce, Winston 1
Dybå, T. 1 Salamzadeh, yashar 3
Fitzgerald, Brial; 1 Salo, O 2
Flandres, K. 1 Seddon, PB 1
Gandomani, TJ 2 Sharifi, H. 1
Garcia-Smith, D. 2 Sharma, A. 1
Germain, Eric, 1 Silva, Edson 1
Gill, AQ 1 Soukup, E. 1
Hackbarth, randy 1 Stavru, S. 5
Jeong, Y.-G. 3 Takeuchi, Hirotaka 1
Kahen, Goel 1 Taylor, PS 1
Kayes, I. 1 Tolfo, C. 5
Kettunen, P. 2 Vallon, R. 2
Kisielnicki, J. 2 Van Dyke, TP 3
Klein, HK 2 Visconti, M. 2
Laanti, M. 1 Williams, L. 2
Lárusdóttir, M. 1 Yahia, E. 1
Lei, H. 2 Zafar, B. 2
Leroy Ward, J. 1 Zaim, S 1
Li, J. 1 Zelkowitz, Marvin 2
Liang, D. 1 Zhou, L. 2
Liu K. 2 Zmud, Robert 1
Fonte: Elaboração própria (2018).
Finalmente, o (Quadro 2 – Apêndice A), exibe a quantidade de artigos
resultantes deste refinamento, relacionando, temas, subtemas e autores. A partir da
população inicial de artigos (5.940), foi criado um gráfico que demonstra a distribuição
de ocorrências das últimas décadas (1950-2018), conforme observado na Figura 1.
27
Figura 1 – Ciclo de Publicações (1950-2018) da amostra
Fonte: Elaboração própria (2018).
Houve uma quantidade de 5.940 artigos publicados entre as décadas de 1950 à
segunda década do século XXI para os termos Métodos Ágeis, Métodos Scrum,
Avaliação de Sistemas de Informação, Avaliação de Tecnologia da Informação,
Avaliação de Métodos Ágeis e Avaliação do Método Scrum, tendo seu ponto máximo e
mínimo em 2018 e 1950 respectivamente. Entretanto, observa-se que entre as décadas
de 1950 e 1980 iniciavam-se as pesquisas sobre Avaliação de SI e TI, com uma pequena
queda nas últimas décadas do século XX. A partir das duas primeiras décadas do século
XXI, um aumento significativo se evidenciou principalmente nos termos Métodos Ágeis
e Método Scrum e suas respectivas avaliações. Isso significa que o estudo e pesquisas
sobre os métodos estão atraindo a atenção de acadêmicos.
Ao longo do estudo bibliográfico, à medida que os artigos selecionados foram
sendo lidos e analisados pelo pesquisador, foram identificadas nas referências outros
trabalhos científicos relevantes para o objetivo da pesquisa e entendimento mais
completo e aprofundado do tema. Além disso, foram realizadas novas buscas no Portal
de Periódicos CAPES e nas bases, com o objetivo de aprofundar algumas discussões.
Consequentemente, foram adicionadas novas referências como fonte de informação para
a revisão da literatura. O Quadro 3 apresenta essas referências ao trabalho, que foram
encontradas nas mesmas bases e em sites específicos, para as publicações técnicas, com
palavras-chave mais fortemente relacionadas ao tema, e selecionadas por aderência.
28
Quadro 3 - Referências adicionais
Item/Subitem Palavras-chave Autor(es) / Ano 2. Revisão da Literatura
2.2 – Métodos Ágeis
Agile Method ABRAHAMSSON, Pekka; SALO,Outi.;
RONKAINEN,Jussi; WARSTA, Juhani.
Agile Software Development Methods:
Review and Analysis. VTT Technical
Research Centre of Finland, Finland:
Julkaisija – Utgivare, 2002.
2.3 – Atributos de
Avaliação: Sistemas de
Informação, Métodos Ágeis
e Scrum
2.3.1 Avaliação de Sistemas
de Informação / Tecnologia
da Informação
Assessment of
Information System/
Information Technology
FERNANDES, Breno Brand. A avaliação
da Business Intelligence em empresas de
telecomunicações. 200f. 2017. Tese
(Mestrado em Sistemas em Gestão) –
Departamento de Engenharia de Produção,
Universidade Federal Fluminense, 2017.
2.3.2 Atributos e
Subatributos para a
Avaliação de Métodos Ágeis
Assessment of Agile
Method
ALBINO, Raphael; SOUZA, Cezar;
PRADO, Edmir. Benefícios alcançados
por meio de um modelo de gestão ágil de
projetos em uma empresa de jogos
eletrônicos. Revista Gestão e Projetos -
GeP, v. 5, n. 1, p. 15-27, Jan/Abr, 2014.
2.3.3 Atributos e
Subatributos para Avaliação
da Agilidade dos Métodos
Ágeis
Assessment of Agile
Method
SIDKY, Ahmed. Uma abordagem
estruturada para adoção das práticas
ágeis: uma modelo de trabalho para
adoção ágil. 2007. 07 f. Dissertação
(Doutorado de Filosofia em Ciência da
Computação e Aplicações) - Faculdade do
Instituto Politécnico e Universidade
Estadual da Virgínia, Virgínia, 2007.
Fonte: Elaboração própria (2018).
2.2 MÉTODOS ÁGEIS
Nos últimos anos, diversos métodos de desenvolvimento de software foram
divulgados. Dentre eles, os métodos ágeis (AMBLER, 2002), também denominados de
métodos leves ou enxutos (FOWLER, 2000). Tais métodos realizam uma gestão melhor
as mudanças de negócio em relação aos clássicos (SOMMMERVILLE, 2015, p. 75).
Além disso, são indicados para cenários onde os prazos, custos, tamanho do projeto e a
localização das equipes são fatores preponderantes para o sucesso (MITRE-
HERNÁNDEZ, 2014; VALLON et al., 2018).
Estes métodos agrupam todas as demandas/ solicitações dos clientes
denominadas backlog (lista tarefas priorizadas pelo cliente e a equipe), que depois serão
estimadas e implementadas em cada ciclo de iteração, denominado sprint (no caso do
Scrum) e, ao final de cada uma delas, "[...] o cliente (interno ou externo) receba uma
versão que agregue valor ao seu negócio" (DANTAS, 2003, p.37). Por este motivo, as
29
mudanças de requisitos podem ser monitoradas por toda a equipe de desenvolvimento
desde do início de cada ciclo.
Esses métodos foram fortemente influenciados pelas melhores práticas da
indústria japonesa, particularmente pelos princípios da manufatura enxuta
implementados pela Toyota e pelas estratégias de gestão do conhecimento de Takeuchi
e Nonaka (2004) e Senge (1990).
Os métodos tradicionais de desenvolvimento têm o foco na geração de
documentação sobre o projeto e no cumprimento rígido de processos. Já os métodos
ágeis concentram as atenções na entrega constante do produto e nas interações entre os
indivíduos (MUNDIM et al., 2002). Nestes métodos, é minimizada a fase de
planejamento inicial, para que os desenvolvedores se concentrem em entregar o produto
ao fim de cada iteração, em lugar de traçar diretrizes e planejamentos para todo o
projeto.
Os métodos ágeis de desenvolvimento de software têm ganhado grande
popularidade (VERSIONONE, 2017). Em uma revisão bibliográfica sistemática sobre o
tema, Dyba e Dingsøyr (2008) encontraram 1.996 artigos na área. Destes, apenas 36
eram estudos empíricos, com aceitáveis rigor metodológico, credibilidade e relevância,
o que representa apenas 1,8% dos trabalhos.
Existem diversos métodos ágeis, além do Scrum: a Programação extrema (XP),
o Feature Driven Development (FDD), Dynamic Systems Development Method,
Adaptive Software Development, Crystal, Pragmatic Programming e Test Driven
Development. Para o desenvolvimento deste trabalho, o método escolhido foi o Scrum.
A escolha do método Scrum teve como base suas vantagens: adaptabilidade, a
comunicação contínua entre equipe e cliente, a entrega contínua de valor, a eficiência e,
principalmente, a colaboração que o método promove entre toda equipe, bem como, o
fato de todas universidades da amostra o utilizarem.
O Scrum é um modelo de trabalho (framework) para o gerenciamento de
projetos e seu foco principal é ser utilizado em projetos de desenvolvimento de
software. Ele tem sido utilizado com sucesso para isso, mas teoricamente, pode ser
aplicado em qualquer contexto no qual um grupo de pessoas necessite trabalhar junto
para atingir um objetivo comum.
Segundo Schwaber, Beedle e Sutherland (2013), o Scrum possui algumas
características peculiares, pois o seu processo de desenvolvimento ocorre por meio de
sprints. Os requisitos de produtos são organizados em uma lista de itens denominada
30
Product Backlog e por meio de ciclos de iterações a equipe foca em uma meta
específica. Ao final deste ciclo, é entregue uma versão (incremento) funcional do
sistema para o cliente.
A Figura 2 detalha todo processo de desenvolvimento de software abordado pela
metodologia ágil Scrum, desde da fase inicial de definição do backlog à entrega do
primeiro incremento funcional.
Figura 2 - Modelo do Scrum
Fonte: Schwaber (2004)
Com base no modelo exposto na Figura 2, os benefícios do Scrum se destacam
dentre as outras metodologias ágeis existentes, tais, como: a facilidade em controlar o
desenvolvimento de projetos e o caos resultante de necessidades e interesses
conflitantes, a fluidez da comunicação e cooperação entre toda equipe. Portanto, o uso
de métricas no processo de desenvolvimento ágil de software, corrobora para a
Avaliação dos Sistemas de Informação, que será detalhado no próximo tópico.
2.3 ATRIBUTOS DE AVALIAÇÃO: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO, MÉTODOS
ÁGEIS E SCRUM
2.3.1 Avaliação de Sistemas de Informação
Os Sistemas de Informação (SI) têm potencial para suportar e criar novas
estratégias de negócios. Assim, estas tecnologias tornam-se um fator de sucesso para a
sobrevivência e prosperidade para empresas, como também uma oportunidade de se
diferenciar e alcançar uma vantagem competitiva (HAES; VAN, 2009).
A avaliação dos sistemas de informação tem crescido de forma notável para
muitos pesquisadores durante algumas décadas (CAMERON; WHETTEN, 1983;
TALLON et al., 2000; SEDERA; TAN, DEY, 2006;), embora não haja uma resposta
31
satisfatória, levando em consideração a abrangência necessária para a solução, como
também, os desafios para as empresas (JOOSTEN; BASTEN; MELLIS, 2011).
A pesquisa de DeLone e McLean (1992) foi sem dúvida uma solução importante
para o levantamento das problemáticas dos modelos de avaliação dos SI e de um
modelo utilizado como resposta para os mesmos problemas dos últimos anos (PETTER;
DELONE; MCLEAN, 2008). Os autores citados se basearam na taxonomia dos
sistemas de informação de Mason e Mitroff (1973) e nas suas próprias investigações
identificaram seis dimensões como medidas de sucesso dos SI: qualidade do sistema,
qualidade da informação, o uso, a satisfação do usuário, os impactos individuais e os
impactos organizacionais (DELONE; MCLEAN, 1992, 2008).
Entretanto, outros pesquisadores não seguiram os estudos de DeLone e McLean
e com suas críticas ao modelo, contribuíram para diversas extensões que resultaram nos
ajustes e refinamentos de sucesso (DELONE; MCLEAN, 2016). O modelo chegou a ser
considerado confuso quanto ao formato e a configuração (SEDDON, 1997). Com isso,
tais sugestões, levaram os autores a distinguir "intenção de uso" e "uso", como resposta
à problemática da combinação de processos e preocupações causais (WAGNER, 2004;
DELONE; MCLEAN, 2016).
Além disso, havia uma carência na literatura de propostas de modelos de
variáveis que mediasse uma qualidade de serviço (PITT; WATSON; KAVAN, 1995).
Nesse sentido, diversos autores que criticavam o modelo não-respondente aos impactos
individuais e aos impactos organizacionais.
Com base nessas opiniões, juntou-se os impactos individuais com os impactos
organizacionais em uma única dimensão, estruturando o modelo sob o ponto de vista
interno, mas também sobre o ponto de vista do meio externo das associações que
adotam os SI. Assim, surgiu uma nova dimensão na substituição dessas outras, os
benefícios líquidos (SEDDON, 1997; MYERS; KAPPELMAN; PRYBUTOK, 1997).
Como resposta às novas sugestões que surgiram após uma publicação do modelo
de 1992, DeLone e McLean lançaram um novo modelo (DELONE; MCLEAN, 2003).
Estas sugestões vieram, de certa forma, para conceder mais credibilidade ao modelo
proposto por DeLone e McLean, uma vez que os autores usaram como críticas para
melhorar o modelo inicial e com isso, manter o modelo mais confiável e atualizado.
Mais tarde, outras pesquisas vieram contestar a falta de uma medida dedicada à
qualidade do serviço. Através desta, foi possível avaliar as expectativas dos usuários e
suas percepções (PITT et al., 1995). Ainda assim, a confusão persistia em torno da
32
dimensão uso do modelo de DeLone e McLean, pois para estes autores, tratava-se de
um conceito muito ambíguo que deveria ser bem explicado (SEDDON, 1997).
Diante desse contexto, a discussão conceitual e publicações internacionais de
elementos teóricos que favoreceram o estudo da avaliação de SI se iniciou na década de
1980, com a publicação dos resultados das pesquisas da Society for Information
Management (MIS) e do MIS Research Center (MISRC) ao divulgarem que, dentre as
questões mais caóticas e sempre presentes na área de gestão de SI, estavam os
problemas relacionados à avaliação da eficácia desses sistemas.
A avaliação de sistemas de informação é um problema que vem se mantendo
sem resolução eficiente (BALL; HARRIS, 1982; DICKSON et al., 1984;
BRANCHEAU; WETHERBE, 1987; NIEDERMAN, BRANCHEAU, WETHERBE,
1991; BRANCHEAU; JANZ; WETHERBE, 1996). É uma questão antiga e que
apresenta muitas dificuldades para se estabelecer métodos fidedignos e objetivos.
Enquanto o valor dos custos para implantação de sistemas de informação é de fácil
estabelecimento, os benefícios oriundos destes são difíceis de avaliar e medir (WANG;
FORGIONNE, 2008). Historicamente, não se tem tido muito sucesso ao se tentar medir
o impacto de sistemas de informação no lucro ou desempenho das organizações.
Contudo, a avaliação de sistemas de informação é difícil, mas é necessária.
Arouk (2001) em sua revisão da literatura sobre avaliação de sistemas de
informação, analisou 104 artigos publicados em 14 diferentes periódicos entre 1974 a
1997. O autor identificou, analisou e sistematizou as variáveis dependentes adotadas
para a avaliação de SI ao longo deste período. Ao final, conseguiu constatar o
posicionamento unânime dos autores quanto à dificuldade em se avaliar sistemas de
informação, principalmente nas dimensões de qualidade da informação, qualidade de
serviço e impacto de sistemas de informação. Foi possível, também, confirmar os
principais conceitos em torno das dimensões de um sistema de informação, sistematizar
as variáveis de qualidade da informação e identificar uma metodologia para a avaliação.
Já Ferreira e Baidya (2015) realizaram um mapeamento sistemático da produção
científica dos últimos 18 anos. O estudo identificou e descreveu o perfil da produção
científica e a evolução do tema avaliação de SI nos artigos publicados nas principais
revistas nacionais e internacionais das áreas de Administração, Ciências Contábeis e
Turismo com Qualis entre A1 e B5 entre os anos de 1996 e 2013, bem como buscou
identificar os principais temas discutidos e métodos abordados que predominaram nesse
período.
33
Esse trabalho utilizou como base o modelo de DeLone e McLean, de 1992 – que
focava na natureza multidimensional, interdependência do sucesso dos SI e nas
variáveis dependentes - ele será apresentado e, também, aqueles trabalhos (modelos e
métodos) após esse ano e antes da conclusão desse trabalho, como está demonstrado
neste e nos próximos items. A maior parte das discussões científicas sobre esse assunto
se voltaram para as problemáticas das medições dos SI (MASON, 1978; LEDERER,
1989; SAUNOERS; JONES, 1992; GALLETTA; LEDERER, 1992; GROVER,
JEONG, SEGARS, 1996; ASUBONTENG; MCCLEARY; SWAN, 1996; MYERS;
KAPPELMAN; PRYBUTOK, 1997; RIBEIRO, 2010).
Em uma avaliação bem simplista de cada variável do modelo de DeLone e
McLean (1992), a variável qualidade do sistema pretendia avaliar as características mais
intrínsecas do sistema, tais como a eficiência do sistema, o tempo de resposta, a
flexibilidade e a sofisticação do sistema de informação (WAGNER, 2004; SEDERA;
GABLE; CHAN, 2004; COSTA C, 2010).
A variável qualidade da informação, apresentava fortes tendências a um grau
elevado da satisfação dos usuários (PETTER; DELONE; MCLEAN, 2008). Nela,
pretendia-se captar o grau de qualidade das informações obtidas no sistema de
informação, como por exemplo, a precisão e o formato da informação (ZMUD, 1978;
BAILEY; PEARSON, 1983; RAI, 2002).
A variável uso foi definida como a mais problemática das dimensões do modelo,
pois fazia referência à frequência de uso do sistema de informação por parte dos
usuários. Alguns autores criticaram o modelo porque, esta variável referia-se,
precisamente, às variáveis satisfação do usuário, impacto individual e impacto
organizacional, apenas uma relação de causalidade, e não evidenciava uma relação
sobre seus processos (SEDDON, 1997; PAYTON; BRENNAN, 1999).
Para Somers e Nelson (2004), a variável satisfação do usuário, deveria ser
definida como uma variável que determina o grau de satisfação dos usuários diante da
capacidade de resposta do S.I., em face às solicitações apresentadas pelos usuários do
sistema (SOMERS; NELSON, 2004). Enquanto para DeLone e McLean (1992) e Doll e
Torkzadeh (1999), defendiam a tese de que era uma das variáveis mais utilizadas nos
estudos sobre o sucesso na avaliação dos sistemas de informação (DELONE;
MCLEAN, 1992; DOLL; TORKZADEH, 1999). Entretanto, em 2004, Sedera, Gable e
Chan retiraram do seu modelo, alegando que ela deveria ser vista como medida e não
como dimensão.
34
Já a dimensão impacto individual, representava o efeito que a informação
exerceria ao nível do comportamento do usuário (DELONE; MCLEAN, 1992) e, por
este motivo, seu comportamento poderia exercer um reflexo na produtividade,
desempenho e eficácia nas ações dos usuários frente à sua capacidade decisão e ação
(CHANG et al., 2011).
E por último, a dimensão impacto organizacional, onde a princípio centrava-se
nas variáveis de desempenho do SI na organização, assim como, os custos inerentes, o
aumento das vendas e, sobretudo, valor agregado do SI para a organização (SEDERA;
GABLE; CHAN, 2004).
Após, aproximadamente, dez anos de sua publicação do seu primeiro modelo,
DeLone e McLean (1992) resolveram acatar, dentre várias críticas ao modelo, a criação
da dimensão qualidade do serviço, que deveria medir a qualidade do suporte dado aos
usuários pelos responsáveis do setor de sistemas de informação (DELONE; MCLEAN,
2003). Essa foi a principal mudança realizada, adicionada a uma apresentação dos
resultados do primeiro modelo, quanto às publicações decorrentes e journals de gestão
de SI que as publicaram esses artigos decorrentes do seu modelo.
E, mais recentemente, em 2016, o modelo de 1992 passou por uma atualização
por parte dos autores, pois foram introduzidas duas novas variáveis, a primeira, mede os
impactos líquidos, enquanto a segunda mede o uso do sistema pela organização e,
através deste, potencializa um processo de melhoria contínua do próprio SI (DUARTE;
COSTA, 2012; DELONE; MCLEAN, 2016; DUARTE; COSTA, 2012). No Quadro 4
se observa os atributos para avaliação da TI/SI, a serem utilizados na pesquisa de
campo.
35
Quadro 4 – Atributos e subatributos para avaliação da TI/SI
Atributos Subatributos Autores
Qualidade do
sistema Eficiência do sistema, tempo de
resposta, flexibilidade e sofisticação do
SI
Wagner (2004); Sedera e Gable (2004);
Petter e McLean (2009); Costa C (2010);
Delone e McLean (1992, 2003, 2016)
Qualidade da
informação Precisão, redundância, utilidade,
confiabilidade, segurança, integridade,
atualidade, publicidade e acessibilidade
Bailey e Pearson (1983); Rai (2002);
Zmud (1978); Petter e McLean (2009);
Delone e McLean (1992,2003,2016)
Qualidade do
serviço Responsividade do sistema, precisão,
confiabilidade e competência técnica Pitt et al. (1995); Batista et al. (2013);
Delone e McLean, (2003,2016)
Uso Frequência de uso (Comportamento) Seddon (1997); Payton e Brennan
(1999); Rai et al. (2002); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Intenção do uso Intenção de usar (Atitude) Delone e McLean (2003); Petter;
Delone; Mclean. (2008); Petter e
McLean (2009)
Satisfação do
usuário Satisfação do usuário / Capacidade de
resposta do SI Somers e Nelson (2004); Delone e
McLean (1992, 2003,2016); Doll e
Torkzadeh (1999); Petter e McLean
(2009), Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Impacto
Individual Produtividade, desempenho e eficácia
da ação Chang et al. (2011); Petter e McLean
(2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Impacto
Organizacional Desempenho do sistema, custos,
aumento nas vendas, valor agregado na
organização
Sedera e Gable, (2004); Petter e McLean,
(2009), Delone e McLean,
(1992,2003,2016)
Benefícios
líquidos Impactos positivos dos ambientes
externos e internos (stakeholders) Delone e McLean (2003)
Impactos
líquidos Impactos positivos/negativos dos
ambientes externos e internos
(stakeholders)
Delone e McLean (2016)
Fonte: Elaboração própria (2018).
2.3.2 Atributos e Subtributos para a Avaliação da agilidade dos Métodos Ágeis
Diante do contexto abordado no item anterior, e considerando a relevância deste
assunto para pesquisa, Izza et al. (2008) sugeriram as seguintes dimensões para avaliar
as metodologias ágeis dos SI: Dimensão do processo (P), Dimensão da organização (O),
Dimensão da Informação (I), Dimensão do Recurso (R) e a Dimensão do Ambiente (E).
36
Na Dimensão do processo (P) preocupa-se com o comportamento da empresa,
ou seja, processos de negócios que podem ser medidos em termos de tempo e custo
necessário para gerir mudanças inesperadas no processo da empresa. Há, também, a
medição dos processos ágeis à infraestrutura, que permitem tratar as respostas em tempo
de eventos inesperados, como correção e reconfiguração que pode ser medida pela sua
precisão, exaustividade, utilidade, confiabilidade, segurança, integridade, atualidade,
eficiência, prazo, eficácia e viabilidade.
Na Dimensão de organização (O) trata-se de todos os elementos organizacionais
envolvidos na indústria, ou seja, estrutura e organização. Pode ser medido pelo tipo de
hierarquia, tipo de gerenciamento, nível de subordinação, especialização organizacional,
redundância, flexibilidade, volume de negócios, custos e vulnerabilidade.
Na Dimensão da informação (I) tem-se todos os itens informacionais
armazenados e manipulados dentro da empresa. Trata-se de questões internas e
movimentos externos de informação. Pode ser medida a partir do nível de tarefas de
gerenciamento das informações, ou seja, a capacidade de coletar, compartilhar e
explorar dados estruturados, como também, pela sua precisão, de forma exaustiva,
utilidade, confiabilidade, segurança, integridade, atualidade, publicidade e
acessibilidade. A informação representa um fator chave para uma empresa manter
competitividade.
Na Dimensão do recurso (R) se aborda os recursos usados dentro da empresa e
abrange, principalmente, pessoas, recursos de TI e infraestrutura organizacional, e é
medida pela sua utilidade, necessidade, uso, confiabilidade, conectividade e
flexibilidade. Quanto às pessoas que constituem a principal chave na obtenção de
agilidade dentro de uma empresa, essa pode ser avaliada pelo nível de treinamento do
pessoal, produtividade, motivação/inspiração dos funcionários, suas percepção, ações e
decisões. Com essas informações, se busca alcançar metas alinhadas com a estratégia da
empresa.
Por fim, na Dimensão do meio ambiente (E) se relaciona os fatores externos da
empresa, incluindo serviço ao cliente (B2C), regulamentos globais, restrições e
comentários de marketing, medido pela capacidade da empresa para identificar e
explorar oportunidades, personalizar produtos, melhorar serviços, entregá-los a tempo e
a menor custo e ampliar o alcance do mercado. Trata-se, principalmente, da
interoperabilidade, da agilidade do compartilhamento de recursos de software e
tecnologia dentro de uma rede de empresas (B2B) e com clientes (B2C). Além disso, a
37
agilidade no contexto da B2B e B2C permite melhorar, de forma permanente, a
qualidade do gerenciamento da cadeia de suprimentos (GCS). Pode ser medido pela sua
reatividade, proatividade e precisão.
Imache; Izza; Ahmed-Nacer (2012) propuseram uma abordagem de avaliação
baseada em lógica difusa para medir, regular e preservar continuamente a agilidade
dentro de um intervalo aceitável de tempo em relação ao ambiente de mudanças
aleatórias nos SI. Para avaliar a agilidade global dos SI, primeiro foi utilizada uma
abordagem top-down por refinamentos sucessivos, em dimensões e componentes.
Depois disso, o processo de avaliação da agilidade foi realizado, tendo em conta as
influências mútuas entre os diferentes componentes e dimensões do SI.
Stavru (2014) critica, com base na literatura, os estudos realizados que abordam
a adoção dos métodos ágeis pelos diferentes segmentos da indústria entre os anos de
2011 a 2012. Para ele, a maior parte das pesquisas realizadas não possuía um grau de
confiabilidade aceitável, pois, eram conduzidos, segundo ele, por pessoas e empresas
que representam tal área. Para garantir a qualidade e a confiabilidade das pesquisas ele
elaborou um modelo de avaliação que se norteia pelos atributos de confiabilidade (valor
agregado, aplicabilidade, consistência e neutralidade). Ao final, ele conclui que tais
estudos possuem baixo grau de confiabilidade e recomenda maior qualidade nas futuras
pesquisas a esse respeito.
Os valores e princípios descrevem as características fundamentais das
metodologias ágeis e podem ser utilizados como critérios de avaliação. Conboy e
Fitzgerald (2004) apresentaram a flexibilidade como um ponto essencial para qualquer
método de desenvolvimento de software ágil. Eles concluíram que os princípios do
Manifesto Ágil não fornecem compreensão prática do conceito fora do campo de
desenvolvimento de software.
Boehm e Turner (2004) identificaram que o tamanho do projeto, a criticidade do
projeto, o dinamismo do ambiente, as pessoas e a cultura são variáveis cruciais para
desenvolvimento ágil. O método de desenvolvimento de software baseado em risco de
cinco fases proposto por eles combina as características das abordagens ágeis e
orientadas por um planejamento. Embora seja um guia útil para os acadêmicos, pode
não fornecer detalhes necessários para os profissionais.
McCaffery et al. (2010) propuseram um método de avaliação que combina a
flexibilidade das práticas ágeis com a estrutura da empresa de modelos de melhoria de
processos de software orientados por plano, ou seja, pelo CMMI (SOFTWARE
38
ENGINEERING INSTITUTE, 2011) e Automotive SPICE (ORGANIZAÇÃO
INTERNACIONAL DE PADRONIZAÇÃO, 2015). Contudo, a avaliação foi projetada
especificamente para pequenas e médias empresas de fornecedores de software
automotivo.
Germain e Robillard (2005) forneceram uma comparação empírica entre um
processo baseado em engenharia (Processo Unificado para Educação - UPEDU) e um
processo ágil construído em torno dos princípios Extreme Programming (XP),
principalmente através da comparação e análise do trabalho e do tempo gasto em cada
uma de suas atividades "cognitivas".
Yauch (2011) construiu uma métrica objetiva que mede agilidade como
resultado de desempenho e capta sucesso organizacional e turbulência ambiental. A
métrica foi desenvolvida como um modelo teórico e depois validada através da revisão
da literatura, estudos de caso e dados da pesquisa piloto.
Abrahamsson et al. (2002) propuseram um quadro analítico para a análise de
métodos ágeis existentes. Eles usaram conteúdos de desenvolvimento de software,
como cobertura do ciclo de vida (incluindo o processo), gerenciamento de projetos,
princípios abstratos versus orientação concreta, universalmente predefinidos versus
situação apropriada e evidências empíricas como "lentes analíticas".
Williams et al. (2004) apresentaram um quadro de medição de referência para
avaliar as práticas de XP adotadas em organizações de software. Esse quadro é
composto por três partes: (1) fatores de contexto de XP para registrar informações
contextuais essenciais, (2) métricas de adesão XP de forma concreta e comparativa
expressar as práticas utilizadas, (3) Medidas de Resultado do XP para avaliar o
resultado da equipe ao usar um conjunto completo ou parcial de práticas do XP.
Hartmann e Dymond (2006) coletaram alguns dos critérios sobre métricas ágeis
e propuseram ferramentas simples para serem usadas por equipes ou organizações, com
o objetivo de encorajar métricas mais alinhadas com os objetivos de Trabalho de equipe
ágil. Qumer e Sellers (2006) propuseram a 4-DAT, que é uma ferramenta de avaliação
baseada em framework (modelo de trabalho) para a análise e comparação de métodos
Agile. Eles forneceram critérios para a avaliação detalhada dos métodos de
desenvolvimento de software ágil através da definição de quatro dimensões: (1)
caracterização do escopo do método, (2) caracterização da agilidade, (3) caracterização
dos valores ágil e (4) caracterização do processo do software. A 4-DAT fornece um
39
mecanismo para medir quantitativamente o grau de Agilidade de qualquer método em
um nível específico em um processo usando práticas específicas.
Salamzadeh (2014) analisou os valores trabalhistas dos empregados e os fatores
que afetam seu desempenho nas organizações. Ao identificar esses atributos foi possível
dimensionar como as organizações conseguem atingir a agilidade corporativa por meio
destes valores trabalhistas que ele descreve como: personalidade, cultura, valores,
desempenho e eficência.
Sidky (2007) propôs o Índice de Medição Sidky Agile (SAMI), que se baseia
nos conceitos e princípios dos padrões de melhoria de processos de software existentes
CMM (PAULK et al., 1993) e CMMI (SOFTWARE ENGINEERING INSTITUTE,
2011). No SAMI se determina cinco níveis ágeis, medindo o número de práticas ágeis
adotadas por uma organização:
- Nível 1: Colaborativo (Melhoria na colaboração e comunicação);
- Nível 2: Evolutivo (Entregas de software mais rápidas e contínuas);
- Nível 3: Eficaz (Desenvolvimento de software de alta qualidade e forma eficiente);
- Nível 4: Adaptativo (Boa gestão de mudanças);
- Nível 5: Envolvido (Estabelece um ambiente favorável e envolvido para manutenção
da agilidade).
Os objetivos para cada nível são definidos em relação aos valores e princípios
ágeis, como indicado no Manifesto ágil e um conjunto de práticas é sugerido para cada
nível (SIDKY, 2007). Porém, o reforço destas práticas predefinidas não está alinhado
com a flexibilidade dos métodos ágeis.
Em 2009, Hossain, Alibabar e Verner introduziram um quadro conceitual
baseado na literatura de pesquisa para enfrentar os desafios da combinação de métodos
de desenvolvimento global de software (Global Software Development - GSD) e Agile.
Com esse quadro, os autores esperavam que os gerentes de projeto decidissem quais
estratégias ágeis seriam efetivas para uma determinada configuração GSD,
considerando a informação contextual. Adicionado ao quadro dos autores citados,
Taromirad e Ramsin (2009) introduziram o Quadro de Avaliação Integral para
Metodologias Ágeis, visando abrangir todos os diferentes aspectos das metodologias
ágeis.
Por fim, Soundararajan e Arthur (2011) propuseram o quadro de Objetivos,
Princípios e Práticas, no qual o benefício de um método ágil é a avaliação da sua
adequação e eficácia, e a capacidade da organização para fornecer o ambiente de apoio.
40
Isso significa que, para um determinado conjunto de objetivos para um método ágil, é
necessário assegurar que os princípios apropriados e as práticas adequadas sejam
definidos.
Com base no exposto neste subitem, o Quadro 5 foi elaborado com a finalidade
de listar todos os atributos e subatributos que foram utilizados na literatura para avaliar
a agilidade dos métodos ágeis nos sistemas de informações empresariais.
41
Quadro 5 – Atributos e subatributos para avaliar a agilidade do método ágil
Atributos Subatributos Autores
Processo Custo Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Sommmerville (2015); Campanelli (2014);
Mitre-Hernandez (2014)
Tempo de resposta a
mudanças de negócio
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Sommmerville (2015); Campanelli (2014);
Jeong; Park; Kim (2018); Nishijima e Santos (2013);
Qumer e sellers (2006); Jyothi e Rao (2011); Deemer
et al. (2012)
Tempo de resposta a
incidentes de infraestrutura
(Serviços)
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Sommmerville (2015); Campanelli (2014)
Prazo Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Campanelli (2014)
Risco Jeong; Park; Kim (2018); Boehm e Turner (2004);
Andrat e Jaswal (2015)
Dime Organização Ampliar alcance de mercado Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Campanelli (2014)
Tamanho do escopo do
projeto
Vallon et al. (2018); Mitre-Hernandez (2014);
Boehm e Turner (2004)
Flexibilidade Izza et al., (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Wagner (2004); Sedera e Gable (2004);
Costa C (2010); Conboy e Fitzgerald (2004);
McCaffery et al. (2010)
Volume de negócios Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Vantagem Competitiva Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Menor vulnerabilidade Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Menor redundância Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Valores (trabalhistas,
personalidade, cultura,
desempenho e eficiência)
Salamzadeh (2014); Qumer e Sellers (2006); Conboy
e Fitzgerald (2004)
Localização (Empresa,
Equipe (Trabalho remoto))
Vallon et al. (2018); Mitre-Hernandez (2014)
Informação Capacidade de coletar,
compartilhar e explorar dados
estruturados
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Valor agregado Takeuchi e Nonaka (2004); Senge (1990); Stavru
(2014); Beck et al. (2001); Denning (2013); Silva e
Lovato (2016)
42
Confiabilidade Stavru (2014); Jeong; Park; Kim (2018); Dechow;
Mouritsen; Granlund (2007); Izza et al. (2008);
Imache; Izza; Ahmed-Nacer (2012);
Satisfação da
equipe
Auto gerenciamento Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Abrahamsson et al. (2002)
Espirito de equipe Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Mann e Maurer (2005); Campanelli (2014)
Aprendizado da equipe Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Loftus e Ratcliffe (2005); McAvoy e Butler
(2007)
Confiança no trabalho Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Stavru (2014); Jeong; Park; Kim (2018)
Comunicação na equipe Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Sidky (2007)
Flexibilidade das atividades Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); McCaffery et al. (2010)
Nível de treinamento do
pessoal
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012);
Produtividade da equipe Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Jeong; Park; Kim (2018); Nishijima e Santos
(2013); Quemer e Sellers (2006); Jyothi e Rao
(2011); Deemer et al. (2012)
Motivação, percepções, ações
e decisões em menor tempo
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Stavru (2014); Jeong; Park; Kim (2018);
Mann e Maurer (2005); Campanelli (2014)
Satisfação do
cliente
Capacidade da empresa de
identificar e explorar
oportunidades de negócios
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Campanelli (2014); Fitzgerald; Hartnett;
Conboy (2006); Denning (2013); Vallerão e Roses
(2013); Albino; Souza; Prado (2014)
Melhoria contínua de
produtos e serviços
Izza et al. (2008); Imache; Izza; Ahmed-Nacer
(2012); Denning (2013); Silva e Lovato (2016)
Fonte: Elaboração própria (2018).
De acordo com a revisão da literatura realizada nesta pesquisa relacionado ao
trabalho, a maioria das pesquisas estudadas possui uma abrangência parcial sobre os
problemas de Agilidade em seus critérios e raramente considera o contexto de avaliar o
uso, que é a principal preocupação dos gerentes de projeto, incluindo a ausência de
métricas que sejam facilmente aplicáveis na prática.
2.3.3 Atributos e subatributos para avaliar TI e Método Ágil
Um trabalho defendido por Svensson e Höst (2005) relatou os resultados obtidos
pela adoção dos métodos ágeis em uma empresa de grande porte e, ao final, a empresa
43
evidenciou que a adoção do método teve um resultado positivo sobre a colaboração
entre a equipe. Os autores aconselham não subestimar o esforço necessário para
introduzir e adaptar agilidade em uma organização.
Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004, p. 107) descreveram um estudo de caso que
compara um projeto ágil com um projeto tradicional da organização. Ao final da análise
foi observado o aumento da produtividade em 41,23%, redução de esforço
(homem/hora) de 11,45%, defeitos em 13,33%, acarretando de modo geral, em uma
redução de prazos dos projetos desenvolvidos. Freire et al. (2005) relataram a
introdução da metodologia ágil em uma startup. Eles abordaram como as práticas ágeis
e como as questões culturais e econômicos brasileiros afetam a implantação do método
ágil. Os autores relataram a dificuldade de se implantar métodos ágeis em times
heterogêneos, quando analisados aspectos culturais, sociais e técnicos, o que pra eles,
pode ser resolvido com paciência e ‘paixão brasileira’.
Loftus e Ratcliffe (2005) elaboraram um trabalho com alunos de pós-graduação
a fim de constatar, em meio a vários objetivos, como os métodos ágeis promovem o
aprendizado de novas tecnologias. Como resultado, a maior parte dos alunos relataram
ter adquirido muito conhecimento em um período curto de tempo e que o uso da
metodologia auxiliou a introdução de novas tecnologias. Os autores recomendam que os
estudantes sejam apresentados às metodologias tradicionais em projetos de grupo antes
de aprender os métodos ágeis em sua forma completa. De forma contrária, os estudos de
McAvoy e Butler (2007) evidenciaram que o aprendizado do time pode não ser efetivo
em metodologias ágeis, em detrimento da pressão social sobre um indivíduo em estar
sempre em conformidade com a ‘visão do grupo’ (fenômeno conhecido como o
Paradoxo de Abilene). Portanto, é fundamental manter um certo nível de conflito no
time para que haja maior comunicação, contestação e, por fim, aprendizado.
Andrat e Jaswal (2015) contribuíram com um estudo onde a metodologia ágil
Scrum é utilizada como uma abordagem alternativa para gerenciamento de riscos. O
objetivo central da pesquisa foi analisar o Scrum e destacar a medida em que o risco é
gerenciado e propor um modelo para superar suas limitações na fase de análise de risco.
Embora Scrum ofereça muitas vantagens, certos riscos não são analisados com precisão.
Vallon et al. (2018) analisou o uso bem-sucedido dos métodos ágeis no
desenvolvimento de software com equipes remotamente distribuídas e com base no
estudo de Jalali e Wholin (2010) entre os anos 1999 a 2009, estendeu sua pesquisa para
os anos de 2010 a 2016. Através dos atributos identificados: prazo, produtividade,
44
tamanho do projeto, localização das empresas, localização das equipes (trabalho
remoto) e estratégias de shouring e sourcing, conseguiu evidenciar o aumento
exponencial do método ágil Scrum por maior parte das multinacionais.
Jeong; Park e Kim (2018) avaliaram a adoção do Scrum no desenvolvimento de
software voltado para o mercado financeiro que, segundo eles, necessita de
metodologias de desenvolvimento de software capazes de gerir mudanças em menor
tempo possível e máximo de confiabilidade e segurança, a fim de mitigar o risco e
promover maior produtividade, redução do esforço, comunicação e aprendizado entre
cliente e desenvolvedor. Ao final desse estudo, constataram um ganho de produtividade
em torno de 8% em relação aos métodos tradicionais que vinham sendo utilizados pela
empresa. No Quadro 6 pode-se observar os atributos a analisados e utilizados na
presente pesquisa de campo, a fim de avaliar os impactos do método Scrum, em uma TI.
Quadro 6 – Atributos e subatributos para avaliação dos métodos ágeis e da TI/SI
Atributos Subatributos Área Autores
Qualidade do
sistema
Eficiência do sistema TI Wagner (2004); Sedera e Gable
(2004); Petter e McLean (2009);
Costa C (2010); Delone e McLean
(1992, 2003, 2016)
Sofisticação do SI
Tempo de resposta TI Wagner (2004); Sedera e Gable
(2004); Petter e McLean (2009);
Costa C (2010); Delone e McLean
(1992, 2003, 2016)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Sommmerville (2015); Campanelli
(2014)
Flexibilidade TI Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Sommmerville (2015); Campanelli
(2014)
Métodos
Ágeis
Wagner (2004); Sedera e Gable
(2004); Petter e McLean (2009);
Costa C (2010); Delone e McLean
(1992, 2003, 2016);
Izza et al., (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Wagner
(2004); Sedera e Gable (2004);
Costa C (2010); Conboy e
Fitzgerald (2004); McCaffery et al.
(2010)
Qualidade da
informação
Precisão TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
45
Redundância TI Bailey e Pearson (1983); Ldddi
(2002); Zmud (1978)L Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Utilidade TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Confiabilidade TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Segurança TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Integridade TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Atualidade TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Publicidade e acessibilidade TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Valor agregado TI Bailey e Pearson (1983); Rai
(2002); Zmud (1978); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Métodos
Ágeis
Takeuchi e Nonaka (2004); Senge
(1990); Stavru (2014); Beck et al.
(2001); Denning (2013); Silva e
Lovato (2016)
Qualidade do
serviço
Responsividade do sistema,
precisão, confiabilidade e
competência técnica, tempo
de respostas a incidentes de
infraestrutura (Serviços)
TI Pitt et al. (1995); Batista et al.
(2013); Delone e McLean
(2003,2016)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Sommmerville (2015); Campanelli
(2014)
46
Uso Frequência de uso
(Comportamento)
TI Seddon (1997); Payton e Brennan
(1999); Rai et al. (2002); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Intenção do uso Intenção de usar (Atitude) TI Delone e Mclean (2003); Petter;
Delone; Mclean. (2008); Petter e
McLean (2009)
Satisfação do
usuário/cliente
Capacidade da empresa de
identificar e explorar
oportunidades de negócios
TI Somers e Nelson (2004); Delone e
Mclean (1992, 2003,2016); Doll e
Torkzadeh (1999); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean
(1992, 2003, 2016)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Campanelli
(2014); Fitzgerald; Hartnett;
Conboy (2006); Denning (2013);
Vallerão e Rose (2013); Albino;
Souza; Prado (2014)
Melhoria contínua de
produtos e serviços
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Denning
(2013); Silva e Lovato (2016)
Impacto Individual Produtividade TI Chang et al. (2011); Petter e
Mclean (2009); Delone e McLean
(1992, 2003, 2016)
Métodos
Ágeis
Ilieva, Ivanov e Stefanova, (2004);
Jeong; Park; Kim (2018); Vallon et
al. (2018)
Desempenho e eficácia da
ação
TI Sedera e Gable, (2004); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean
(1992, 2003, 2016)
Métodos
Ágeis
Salamzadeh (2014); Qumer e
Sellers (2006); Conboy e
Fitzgerald (2004); Denning (2013);
Silva e Lovato (2016); Constâncio
e Souza Neto (2016)
Trabalho remoto Métodos
Ágeis
Vallon et al. (2018); Mitre-
Hernandez et al. (2014)
Impacto
Organizacional
Desempenho TI Sedera e Gable (2004); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Métodos
Ágeis
Salamzadeh (2014); Qumer e
Sellers (2006); Conboy e
Fitzgerald (2004); Constâncio e
Souza Neto (2016); Silva e Lovato
(2016)
Custos TI Sedera e Gable (2004); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean,
(1992,2003,2016)
47
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Mitre-
Hernandez (2014); Mann e Maurer
(2005); Campanelli (2014)
Aumento nas vendas TI Sedera e Gable (2004); Petter e
McLean (2009), Delone e McLean,
(1992,2003,2016)
Valor agregado Métodos
Ágeis
Takeuchi e Nonaka (2004); Senge
(1990); Stavru (2014); BECK et al.
(2001); Denning (2013); Silva e
Lovato (2016)
TI Sedera e Gable, (2004); Petter e
McLean, (2009), Delone e
McLean, (1992,2003,2016)
Tempo de respostas a
mudanças de negócios
Métodos
Ágeis
Abrahamsson et al. (2002);
Nishijima e Santos (2013); Qumer
e Sellers (2006); Jyothi e Rao
(2011); Deemer et al. (2012)
Prazo Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Campanelli
(2014); Constâncio e Souza Neto
(2016); Vallon et al. (2018); Ilieva,
Ivanov e Stefanova (2004)
Risco Métodos
Ágeis
Andrat e Jaswal (2015); Jeong et
al. (2018); Jeong et al. (2018);
Boehm e Turner (2004); Andrat e
Jaswal (2015); Jeong et al. (2018)
Ampliar alcance de mercado Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Campanelli
(2014)
Tamanho do escopo do
projeto
Métodos
Ágeis
Vallon et al. (2018); Mitre-
Hernandez (2014); Boehm e
Turner (2004)
Valores (trabalhistas,
personalidade, cultura,
desempenho e eficência)
Métodos
Ágeis
Salamzadeh (2014); Qumer e
Sellers (2006); Conboy e
Fitzgerald (2004)
Benefícios líquidos Impactos positivos dos
ambientes externos e
internos (stakeholders)
TI Delone e Mclean (2003); Delone e
McLean (2016)
Autogerenciamento da
equipe
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Abrahamsson et al. (2002)
Fortalecimento do espirito de
equipe (Unidade)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Mann e
Maurer (2005); Campanelli (2014)
Melhora do aprendizado da
equipe
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Loftus e
Ratcliffe (2005); McAvoy e Butler
48
(2007)
Aumento na confiança do
trabalho executado
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Stavru
(2014); Jeong; Park; Kim (2018)
Melhora na Comunicação da
equipe
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Sidky
(2007)
Flexibilidade das atividades
(Implementação)
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); McCaffery
et al. (2010)
Aumento no nível de
treinamento do pessoal
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012);
Aumento da produtividade
da equipe
Métodos
Ágeis
Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004);
Jeong; Park; Kim (2018); Vallon et
al. (2018)
TI Chang et al. (2011); Petter e
McLean (2009); Delone e McLean
(1992,2003,2016)
Motivação, percepções,
ações e decisões em menor
tempo
Métodos
Ágeis
Izza et al. (2008); Imache; Izza;
Ahmed-Nacer (2012); Stavru
(2014); Jeong; Park; Kim (2018);
Mann e Maurer (2005);
Campanelli (2014)
Fonte: Elaboração própria (2018).
2.4 Proposta de conjunto de atributos para avaliar o Método Scrum
A reunião dos autores citados ao longo deste trabalho nos Quadros 2, 4, 5 e 6
contribuiu para a criação do Quadro 7 que, por sua vez, apresenta o conjunto de
atributos que foi utilizado nesta pesquisa.
49
Quadro 7 – Atributos e Subatributos para avaliar o impacto do Scrum
Atributos Subatributos Autores
Recursos Humanos Comunicação entre clientes e
desenvolvedores
Loftus e Ratcliffe (2005);
Jeong; Park; Kim (2018)
Colaboração entre os membros da
empresa
Svensson e Höst (2005);
Sommerville, 2015);
Jeong; Park; Kim (2018)
Aumento da produtividade Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004);
Jeong; Park; Kim (2018); Vallon et
al. (2018)
Redução de esforço Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004);
Jeong; Park; Kim (2018)
Aprendizado do time Loftus e Ratcliffe (2005);
Jeong; Park; Kim (2018); McAvoy e
Butler (2007)
Introdução de novas tecnologias Loftus e Ratcliffe (2005)
Processo Redução de defeitos Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004);
Freire et al. (2005)
Redução dos riscos Andrat e Jaswal (2015); Jeong; Park;
Kim (2018)
Redução de custos Izza et al. (2008); Imache et al.
(2012); Mitre-Hernandez, (2014);
Mann e Maurer (2005); Campanelli
(2014)
Organização Redução de prazos Constâncio e Souza Neto (2016);
Vallon et al. (2018); Ilieva, Ivanov e
Stefanova (2004)
Escopo do projeto Vallon et al. (2018); Mitre-
Hernandez (2014); Boehm e Turner
(2004)
Localização da equipe Vallon et al. (2018)
Fonte: Elaboração própria (2018).
Ao final de toda revisão da literatura, os atributos e seus respectivos subatributos
foram identificados e agrupados por área a que pertencem, bem como, seus respectivos
autores que defendem suas aplicações: Recursos Humanos, Processo, Organização. O
grupo dos atributos alocados no grupo maior Recursos Humanos divide-se em:
Comunicação entre clientes e desenvolvedores, Aumento da produtividade, Redução de
esforço, Aprendizado do time e Introdução de novas tecnologias. Os subatributos do
grande grupo Processo foi dividido em: Redução de defeitos, Redução de riscos e
Redução de custos. Por fim, o grupo Organização dividiu-se em: Redução de prazos,
Escopo do projeto e Localização da equipe, para Avaliação da metologia ágil Scrum.
50
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentadas as escolhas para o trabalho relacionadas à
metodologia da pesquisa, tais como: abordagem, método, técnicas de coleta de dados,
técnica de análise de dados e amostra.
3.1 ETAPAS DA PESQUISA
A pesquisa iniciou com a definição do objetivo geral e, a partir daí, do problema
e sua justificativa. Foi definido que seriam utilizadas as pesquisas bibliográfica e de
campo, com algumas escolhas, tais como: abordagem qualitativa, método de estudo de
caso múltiplos, coleta de dados por meio de entrevistas semiestruturadas (com um
roteiro de perguntas abertas e fechadas), e uma análise de dados realizada com base na
análise de conteúdo (GRAY, 2012; BRYMAN, 2003; BARDIN; 2008;
KRIPPENDORFF, 2013; COSTA F., 2016; HUTCHISON; JOHNSTON; BRECKON,
2010). Na análise de dados, procedeu-se a dois passos de análise de conteúdo, utilizada
por Krippendorff (2013): análise com um conhecimento prévio do objetivo dela; e
análise do tema abordado. Além disso, uma análise gráfica das perguntas fechadas foi
definida, também.
Na revisão de literatura utilizou-se como base para a construção da proposta dos
atributos (apresentada no capítulo anterior) os autores DeLone e McLean (1992).
Embora os autores tenham escrito outros artigos (2003, 2016) sendo somente os dois os
autores, ou com outros autores (com a Petter, em 2008 e 2009), sendo o último de 2016,
citados neste trabalho, prevaleceu o primeiro artigo. Justifica-se seu uso não somente
pela alta taxa de citação, mas pelo foco em avaliação de SI, que muitos autores
adaptaram para avaliação de TI. O trabalho de 2016 (que não é um artigo, mas uma
monografia, utilizando a tradução literal dos próprios autores) apresenta um escopo
mais amplo, um estudo sobre o sucesso dos SIs. Adicionado a isso e como forte razão
para a escolha dessa pesquisa, encontra-se na página 7 do referido trabalho, a Figura
1.1, que resume o item (1.2) sobre o modelo dos autores, cuja fonte é o artigo seminal
dos autores, de 1992.
Após a bibliometria, cujas palavras-chave tiveram como base o foco da
pesquisa, reuniu-se o grupo de autores da proposta apresentada em duas etapas: 1) pelos
estudos de determinados atributos; 2) pelos grupos que se destacaram os substributos:
Recursos Humanos, Processo e Organização.
51
Sobre a escolha do Método Ágil Scrum, o uso pela maioria das universidades da
amostra foi um motivo relevante, assim como as vantagens do método para a gestão de
TI das instituições: adaptabilidade, a comunicação contínua entre equipe e cliente, a
entrega contínua de valor, a eficiência e, principalmente, a colaboração que o método
promove entre toda equipe.
Quanto às pontuações dos atributos levantados na revisão de literatura, foram
coletadas ao final de cada novo projeto piloto para possibilitar a avaliação da
metodologia ágil Scrum em relação aos tradicionais. Ficou acordado com Gestores de
TI das universidades que os projetos ágeis desenvolvidos e os que constavam na fila de
execução, seriam considerados como “Projetos Piloto” a serem avaliados. As
informações dos projetos legados, seriam extraídas das bases de dados organizacionais
onde contiam as medições dos projetos passados e das entrevistas. As opções de
pesquisa estão descritas abaixo, assim como a amostra investigada.
3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA
As abordagens de pesquisa existentes são: qualitativa, quantitativa e qualitativa-
quantitativa. A abordagem desta pesquisa utilizada foi a qualitativa. Nesse tipo de
pesquisa, o papel do pesquisador é obter um panorama profundo, muitas vezes
envolvendo a interação dentro das vidas cotidianas de pessoas, grupos, comunidades e
organizações (GRAY, 2012).
A pesquisa qualitativa permite em campo, por sua vez, contato direto com o
objeto de estudo, a ponto de possibilitar a extração de informações por meio de
evidências coletadas pelo pesquisador (GRAY, 2012). A pesquisa qualitativa é uma
abordagem de pesquisa que investiga um número finito de casos, a partir da interação
destes casos e do pesquisador (BRYMAN, 2003). As informações trazidas de campo
pelo pesquisador visam confrontar, também, a revisão bibliográfica com o que acontece
nas organizações no contexto pesquisado (GRAY, 2012). A abordagem quantitativa está
afastada do contato com pessoas, o que dificulta a medição de conceitos subjetivos
como, por exemplo, emoções.
A abordagem qualitativa-quantitativa utiliza ambas abordagens e as
complementa, cada uma limitada em suas especificidades derivadas de suas diferentes
naturezas é positiva quando aplicada corretamente. Os estudos qualitativos podem gerar
questões para serem aprofundadas quantitativamente e vice-versa (MINAYO;
SANCHES, 1993).
52
53
3.3 MÉTODOS DE PESQUISA
Quanto ao método de investigação, existem três tipos: estudo de caso, survey e
pesquisa-ação. O estudo de caso é fortemente associado à pesquisa qualitativa (em
alguns autores, os dois são usados como sinônimos), em parte porque os estudos de caso
possibilitam a geração de diversas perspectivas, seja por meio de vários métodos de
coleta de dados, seja pela criação de muitas descrições por meio de um único método,
ou seja, pela possibilidade de aplicação única ou em múltiplos casos (GRAY, 2012).
O survey (pesquisa de grande escala) é caracterizado por uma abordagem
quantitativa que visa apresentar as opiniões por meio de questionários ou entrevistas.
Nela, referencia-se um tipo particular de pesquisa social empírica, que pode incluir:
opinião pública, estudos de governo, assuntos sociais, censos, pesquisa de mercado
(BABBIE, 1999; MAY, 2004).
A pesquisa-ação para Thiollent (1985) é “um tipo de pesquisa com base
empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a
resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou
participativo”.
A pesquisa-ação é um objeto de bastante controvérsia. Em virtude de exigir o
envolvimento ativo do pesquisador e a ação por parte das pessoas ou grupos envolvidos
no problema, ela tende a ser vista em certos meios como desprovida da objetividade que
deve caracterizar os procedimentos científicos (THIOLLENT, 1985, p. 14). Apesar
dessas críticas, vem sendo reconhecida como muito útil, principalmente por
pesquisadores identificados por ideologias reformistas e participativas (GRAY, 2012, p.
255).
Gray (2012) define a expressão “pesquisa-ação” como genérica e que tem sido
utilizada para descrever uma gama imensa de atividades e métodos. Nela, há
metodologias variadas, cada uma com suas próprias prioridades e modos de
investigação. Algumas, por exemplo, estão dirigidas à forma como as comunidades
podem implementar mudanças, principalmente questionando pontos como a injustiça e
a exclusão social. Em outras, são baseadas em um contexto organizacional e podem
incluir maneiras de os profissionais melhorarem sua própria prática. Diante disto, optou-
se em utilizar um estudo de múltiplos casos, a fim de identificar e avaliar por meio de
54
atributos os impactos da utilização do método ágil Scrum no processo de trabalho de
algumas organizações.
3.4 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
Para Easterby-Smith (1994) existem muitos canais disponíveis para a coleta de
dados, e o tipo de meio usado muitas vezes dependerá dos objetivos da avaliação, ele
sugere que existem três tipos de meio disponíveis: o uso de informantes (quando os
dados forem coletados por questionários), observações diretas pelo avaliador e registros
acumulados do que aconteceu no passado. Nesse sentido, a coleta de dados na unidade
de análise foi realizada por meio de observações, entrevistas, um roteiro de perguntas
(fechadas e abertas) e bases de dados organizacionais, haja vista a integridade das
informações disponíveis para este estudo.
Gray (2012, p. 177) classifica a pesquisa de levantamento como um sistema para
coleta de informações com vistas a descrever, comparar ou explicar conhecimento,
atitudes e comportamentos. Ela se divide em duas categorias: analíticas e descritivas. A
primeira, assume as características experimental e dedutiva e, portanto, concede ênfase
à confiabilidade dos dados e ao controle estatístico de variáveis, tamanho de amostra,
etc. Na segunda, em contraste, tende a usar uma abordagem indutiva, muitas vezes com
perguntas abertas para explorar perspectivas e pode ter caráter bastante etnográfico.
De acordo com Gray (2012, p.186), a pesquisa de levantamento dependerá de
como ele será aplicado, ou seja, se será autoaplicado ou administrado por
entrevistadores. Dentro dessas categorias, os autores diferenciam seis tipos distintos de
questionários: questionários postais, questionários pela internet, questionários entregue
e coletado, questionário por telefone, entrevistas estruturadas e grupo focal.
Foi utilizado um instrumento de pesquisa (Apêndice B) na forma de roteiro de
perguntas para avaliar o grau de influência dos atributos identificados para avaliação da
TI/SI e da metodologia ágil Scrum, de acordo com a percepção dos Gestores de TI
especialistas em Sistemas de TI e Gestão de Projetos de Software. Para isto, o autor
atuou como observador participante em parte dos projetos. A permissão da pesquisa foi
solicitada por meio de uma carta enviada aos entrevistados, antes da aplicação do roteiro
de perguntas (Apêndice C).
Para avaliar o método ágil Scrum nas Superintendências de Tecnologias da
Informação (STIs) e nos Núcleos de Tecnologia da Informação (NTIs), foi empregada
uma escala Likert de 5 pontos (onde 1 = muito baixa; 2 = baixa; 3 = média; 4 = alta; 5 =
55
muito alta), usada para refletir o nível de percepção de cada participante sobre essa
avaliação.
O Quadro 8 reúne as informações sobre cada um dos perfis dos entrevistados.
Fica evidente que existe uma grande diversidade entre o tempo de empresa e
experiência dos entrevistados o que, consequentemente, resulta em pluralidade de
opiniões a serem observadas na análise dos resultados.
Quadro 8 - Perfil dos entrevistados
Dados Univ “A” Univ “B” Univ “C” Univ “D” Univ “E” Univ “F”
E1 E2 E3 E4 E5 E6
Formação Pós-
Graduado
Pós-
Graduado
Pós-
Graduado
Pós-
Graduado
Pós-
Graduado
Pós-
Graduado
Tempo de
Empresa
15 anos 13 anos 8 anos 6 anos 25 anos 7 anos
Cargo Gestor de
TI
Gestor de
TI
Gestor de
TI
Gestor de
TI
Gestor de
TI
Gestor de
TI
Tempo no Cargo 7 anos 5 anos 5 anos 3 anos 13 anos 3 anos
Tempo de
Experiência em
Desenvolvimento
de Software
15 anos 13 anos 8 anos 6 anos 25 anos 10 anos
Fonte: Fonte: Elaboração própria (2018).
No Quadro 8 ficou evidente que existiu uma grande diversidade entre a
experiência dos entrevistados, resultando, consequentemente, em uma pluralidade de
opiniões a serem observadas na análise dos resultados.
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados pode ser classificada em duas categorias: categóricos e
quantificáveis. Os dados categóricos não podem ser quantificados numericamente, mas
são colocados em conjuntos ou categorias (dados nominais) ou classificados de alguma
forma (dados ordinais). Os dados quantificáveis podem ser mensurados numericamente
e são subdivididos em intervalares e razão, o que significa que são mais precisos
(GRAY, 2012).
Segundo Yin (2015), o processo de pesquisa qualitativa é mais complexo do que
a quantitativa por ser mais rica no que diz respeito a quantidade de dados a serem
analisados. Ela tende a ser criticada por parte da comunidade científica, por permitir
influência do pesquisador durante sua análise e, por isto, o processo deve ser rigoroso e
seguir uma sequência lógica de interpretação dos dados gerados (GRAY, 2012).
Para se analisar dados qualitativos, é preciso primeiro entender a indução
analítica, um princípio geral da análise qualitativa e é um processo de etapas definidas.
56
Segundo Gray (2012), após a coleta das respostas, as mesmas serão confrontadas com
explicações hipotéticas idealizadas antes da exploração dos casos.
Existem também abordagens mais dedutivas como a análise de conteúdo que
busca fazer análises entre os dados coletados, identificando características entre eles
para os classificarem em categorias ou classes. Esta abordagem resume os dados para
posterior análise por meio de associações.
Nessa pesquisa se utilizará uma abordagem dedutiva, por meio da análise de
conteúdo dos dados, apresentada a seguir na seção 3.4.1.
3.5.1 Análise de conteúdo dos dados
De acordo com Bardin (2008), a análise de conteúdo dos dados é um conjunto de
técnicas de análise de comunicações, utilizada para estudar e analisar o material
qualitativo, buscando-se a melhor comunicação ou discurso. Além disso, ela relaciona
suas características gramaticais às ideológicas e teóricas, podendo a partir daí, extrair os
aspectos relevantes para a pesquisa em questão (BARDIN; 2008; KRIPPENDORFF,
2013; COSTA, 2016). Para isto, ela se divide nas seguintes fases: I - Fase de pré-
exploração do material ou de leituras flutuantes do corpus das entrevistas; II - A seleção
das unidades de análise (ou unidades de significados) e III - O processo de
categorização e subcategorização (CAMPOS, 2004).
Para o início da análise de conteúdo dos casos, as entrevistas foram transcritas
conforme visão defendida por Bryman (1989), que evidenciou o grande número de
dados obtidos nas análises. Diante disso, para o autor essas análises dos dados coletados
devem iniciar simultaneamente à coleta e à transcrição.
Neste trabalho, as informações foram coletadas por meio de um roteiro de
perguntas, descrito no subitem anterior, sobre técnica de coleta de dados. Após essa
coleta, as entrevistas foram transcritas e organizadas para a Apresentação de Resultados,
subitem do capítulo 4. Em uma terceira etapa do trabalho, foi utilizada a análise de
conteúdo, com o objetivo de as informações serem expostas e facilmente interpretadas
para, em um passo posterior, ser reduzidas em temas ou codificações. Assim foi
realizado e as respostas foram inseridas no software QDA Miner para a análise, sendo
conduzida por um único pesquisador, autor desse trabalho. Dividiu-se o texto em
unidades convenientes, as codificações, e assumiu-se a possibilidade de interpretações
um pouco diferentes dos conteúdos, por isso buscou-se a triangulação das informações e
outras formas de validação dos dados (BAUER; GASKELL, 2003; BRINGER, 2006;
57
JOHNSTON, 2006; HUTCHISON; JOHNSTON; BRECKON, 2010;
KRIPPENDORFF, 2013). Tais passos foram considerados, pois, como anteriormente
citado, este trabalho buscou a confiabilidade da pesquisa, a triangulação e a validação
dos dados por meio da utilização de múltiplas fontes de dados (entrevistas, análise de
documentos e observações).
Em relação às ferramentas computacionais de análise de conteúdo, para
Hutchison, Johnston e Breckon (2010) essas trazem ganhos à organização e permitem o
confrontamento entre os casos e a localização de pontos que precisam ser melhor
investigados. De maneira complementar, Bringer (2006) observa que o design não
linear desses aplicativos contribui para os processos iterativos de produção de teoria.
Assim, já inseridos no software, as informações passaram por uma leitura detalhada e
crítica, quando se separararam as frases e os textos de acordo com as codificações
criadas. A criação das codificações e suas ramificações permite a localização de
propriedades comuns aos textos, possibilitando comparações iniciais. Cabe destacar que
os códigos não foram utilizados para a análise crítica, o que permitem que os analistas
estejam abertos a novas informações que possam emergir de seus dados (HUTCHISON;
JOHNSTON; BRECKON, 2010).
As categorizações e as codificações são tentativas de se agrupar passagens que
se refiram a um mesmo tema, facilitando que relações posteriores sejam mais facilmente
encontradas e demonstradas, assim pode-se estabelecer conexões entre diversos autores
que se refiram a um mesmo tema (GIBBS, 2009). Para Bringer (2006), a construção das
codificações pode se iniciar com a separação do texto em partes discretas e, a partir de
então, os termos são agrupados nas respectivas codificações, ou como no caso que
geralmente é utilizado nos softwares, no qual as codificações podem ser alteradas a
qualquer momento da análise.
Para a construção das codificações neste trabalho, foi realizada uma leitura
prévia e, durante ela, algumas codificações foram acrescentadas, retiradas ou unificadas
de acordo com a necessidade da pesquisa (GIBBS, 2009). Ainda segundo Gibbs (2009),
quando se parte de um grupo de codificações previamente definidos e busca-se extrair
esses códigos dos textos, o pesquisador está realizando uma Codificação Baseada em
Conceitos. Ao passo que, quando se inicia a pesquisa sem os códigos pré-definidos e
esses são emanados da literatura, o pesquisador está realizando uma Codificação
Baseada em Dados. O supracitado autor afirma ainda que essas abordagens não são
excludentes. Como esta pesquisa partiu de um pequeno grupo de categorias previamente
58
definidas e sofreu alterações durante as codificações, fica evidente que foi utilizado uma
Codificação Baseada em Dados definida por Gibbs (2009).
A análise de conteúdo foi adotada para analisar as entrevistas. O panorama da
entrevista, as intenções, os gestos e os históricos à entrevista influenciaram a análise.
Essas variáveis impedem que as análises sejam completamente replicáveis
(KRIPPENDORFF, 2013). Com o objetivo de tornar as análises mais replicáveis, dois
pontos defendidos pelo autor foram seguidos, tais como: análise com um conhecimento
prévio do objetivo dela; e análise do tema abordado, com conhecimento da situação do
entrevistado obtido a partir das perguntas respondidas pelos Gestores de TI da amostra
das seis universidades federais da Região Sudeste, no Brasil, além disso, documentos
gerenciais de projetos fornecidos pelas mesmas, também foram relevantes no suporte às
análises.
3.6 AMOSTRA
Uma amostra é uma parcela selecionada do universo, segundo descrito por Flick
(2009), uma miniatura da população. Enquanto as amostras aleatórias são preferíveis,
definidas por ser a seleção de membros em uma população que possuem as mesmas
chances de serem escolhidos, muitas vezes como em estudo de casos, elas não são a
melhor opção por praticidade.
As pesquisas qualitativas buscam compreender, normalmente, determinadas
práticas existentes em um determinado local, tempo e contexto específico e, por isso,
normalmente possuem amostras não probabilísticas intencionais (GRAY, 2012). Nesse
sentido, as amostras desse estudo são classificadas como não probabilística intencional,
ou seja, quando o pesquisador está interessado na opinião (ação, intenção etc.) de
determinados elementos da população, mas não representativos dela. Os tipos de
amostra aqui utilizados foram: servidores, terceirizados e bolsistas que trabalham nas
NTIs/STIs das universidades escolhidas. No Quadro 9 apresenta-se a o perfil da
amostra:
59
Quadro 9 - Perfil da amostra
Universidades Local Unidades de
análise
Número de
Funcionári
os
Possui
desenvol
vimento
de
software
Uso do
Scrum
Universidade
Federal Fluminense
(UFF)
Campus
Niterói, RJ
Superintendência de
Tecnologia da
Informação
4.695 Sim Sim
Universidade
Federal de Ouro
Preto (UFOP)
Campus Ouro
Preto, MG
Núcleo de
Tecnologia da
Informação
2.656 Sim Sim
Universidade
Federal Rural do
Rio de janeiro
(UFRRJ)
Campus
Seropédica, RJ
Núcleo de
Tecnologia da
Informação
2.354 Sim Sim
Universidade
Federal do Estado
do Rio de janeiro
(UNIRIO)
Campus Urca,
RJ
Núcleo de
Tecnologia da
Informação
3.336 Sim Sim
Universidade
Federal de Juiz de
Fora (UFJF)
Campus
Universitário,
MG
Núcleo de
Tecnologia da
Informação
3.521 Sim Sim
CEFET-RIO Campus São
Cristovão, RJ
Núcleo de
Tecnologia da
Informação
1.559 Sim Sim
Fonte: Elaboração própria (2018).
Foi proposta uma análise da metodologia ágil Scrum para os Gestores de TI de
cada uma das seis universidades da região sudeste do país. Cabe detalhar, que a escolha
dessa amostra, ocorreu por conveniência, ou seja, os indivíduos nessa pesquisa foram
selecionados porque eles estavam prontamente disponíveis, e não porque eles foram
selecionados por meio de um critério estatístico. Geralmente essa conveniência
representa uma maior facilidade operacional e baixo custo de amostragem. Foram
avaliados projetos piloto desenvolvidos utilizando métodos ágeis, ao invés dos
tradicionais, que já eram utilizados pela Coordenação de Desenvolvimento de Software
dos NTIs e das STIs das universidades, as unidades de análise desta pesquisa.
60
4 DISCUSSÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS
Este capítulo se inicia com a apresentação das organizações estudadas. Em seguida,
são registrados os dados coletados durante as entrevistas, por meio do roteiro de
perguntas. O capítulo é finalizado com a análise destes dados pela confirmação ou a
contraposição entre teoria e o campo e pela análise de conteúdo.
4.1 OS ESTUDOS DE CASO - APRESENTAÇÃO DAS UNIVERSIDADES
A utilização dos métodos ágeis na administração pública brasileira ainda é
incipiente. Por essa razão, o Tribunal de Contas da União elaborou o Acórdão
2314/2013 (TCU, 2013), um estudo que descreve a contratação de soluções de software
que utilizam métodos ágeis em seu processo de desenvolvimento.
Os motivos citados para a adoção dos métodos ágeis foram a insatisfação com o
modelo de gerenciamento corrente (Processo Unificado) e a crescente popularidade que
os métodos ágeis têm ganhado no setor privado. A conclusão que consta no Acórdão
2314/2013 (TCU, 2013) apresenta o levantamento de riscos relacionados à realização de
contratos que incluam a exigência dos métodos ágeis como ferramentas para o
desenvolvimento de software para o setor público. Os riscos são relacionados a três
dimensões: processos, pessoas (recursos humanos) e produtos.
Apesar desta recomendação ao setor público, observa-se que grande parte dos
órgãos públicos começaram a aderir tais metodologias em seus processos de
desenvolvimento para desburocratizar, tornando a gestão pública mais enxuta e mais
eficiente. Não distante deste cenário, estão as universidades públicas da Região Sudeste
do Brasil.
A primeira universidade, a ser descrita denominada “Universidade A” localiza-
se campus do município de Niterói, na Região Metropolitana, no Estado do Rio de
Janeiro fundada em 1960. Atualmente (Dezembro/2018), corresponde a uma população
de 60.180 funcionários e alunos, assim discriminadas: 3.078 docentes e 4.695 servidores
técnico-administrativos efetivos, 26.154 discentes de graduação presencial e 4.408
discentes de graduação a distância todos regularmente matriculados em 127 cursos
ativos de graduação, 5.583 discentes de pós-graduação distribuídos em 132 cursos
stricto sensu e 16.262 discentes de pós-graduação em mais de 207 cursos lato sensu.
A segunda universidade, “Universidade B” localiza-se no município de Ouro
Preto, no Estado de Minas Gerais e foi fundada em 1969, embora a sua Escola de Minas
61
(onde são geridos os cursos de Engenharia) tenha sido fundada em 1876. Atualmente
(Dezembro/2018), a instituição oferece 42 cursos de graduação, sendo 38 presenciais e
quatro a distância. Quanto à pós-graduação, são ofertados 22 cursos de mestrado, nove
cursos de doutorado e três especializações a distância. No total, são mais de 15 mil
alunos, cerca de 800 técnicos-administrativos efetivos e, aproximadamente, 1.856
professores, entre efetivos e substitutos.
A terceira universidade, “Universidade C”, localiza-se no município de
Seropédica, no Estado do Rio de Janeiro, e foi fundada em 1910. Atualmente, a
instituição oferece 57 cursos de graduação em seus três campi de Seropédica, Nova
Iguaçu e Três Rios, atendendo cerca de 18 mil alunos matriculados. O seu quadro de
pessoal é constituído por 1.243 técnico-administrativos efetivos, 1.111 docentes entre
efetivos e substitutos, e cerca de 14.889 alunos de graduação nos mais de 56 cursos de
graduação espalhados pelos campus de Seropédica, Nova Iguaçu e Três Rios, e 2.000
alunos matriculados em seus 41 cursos de pós-graduação lato e stricto sensu.
A quarta universidade, denominada “Universidade D” localiza-se no município
do Rio de Janeiro, no Estado do Rio de Janeiro e foi fundada em 1969. Atualmente
(Dezembro/2018), a instituição oferece cerca de 48 cursos de graduação, 99 cursos de
Pós-graduação lato e e possui, aproximadamente, 2.426 servidores técnicos
administrativos efetivos, e 910 docentes entre efetivos e substitutos.
A quinta universidade, denominada “Universidade E”, localiza-se no município
de Juiz de Fora, no Estado de Minas Gerais e foi fundada em 1960. Atualmente, a
instituição oferece 93 opções de cursos de graduação, 36 de mestrado e 17 de
doutorado, em todas as áreas do conhecimento. Pelo campus, circulam diariamente mais
de 20 mil alunos, sem contar os cerca de três mil estudantes da educação à distância,
1.585 técnicos-administrativos efetivos e 1.936 docentes, entre efetivos e substitutos.
A sexta universidade, denominada “Universidade F” localiza-se no município do
Rio de Janeiro, no Estado do Rio de Janeiro e foi fundada em 1917. Atualmente
(Dezembro/2018), a instituição possui, aproximadamente, 10 mil alunos entre os cursos
técnicos integrados ao ensino médio, subsequentes (pós-médio), tecnológicos, de
graduação e de pós-graduação lato sensu e stricto sensu (mestrado e doutorado), nas
modalidades presencial e à distância e, para isso, conta com 642 técnicos-
administrativos e 917 docentes efetivos.
62
4.2 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
A seguir é apresentado um resumo das entrevistas realizadas com perguntas
abertas, a exposição do quadro com o registro das respostas do questionário de
perguntas fechadas. Por fim, o capítulo é fechado com a análise das entrevistas com a
literatura e percepção de divergências entre as respostas do questionário em cada um
dos estudos de caso.
4.2.1 Entrevistas
Nas universidades “A”, “C”, ”D”, “F” foram desenvolvidos projetos de
reestruturação da TI, a fim de torná-las mais ágeis e eficientes. Nesse sentido, no que
tange à área de desenvolvimento de software, conforme observado, a maior parte das
universidades já aderiu ao uso da metodologia ágil Scrum na prática. No entanto, apenas
a universidade “D” ainda não oficializou o uso da metodologia, embora saiba das
vantagens da mesma.
Quanto às vantagens percebidas pelo uso do método ágil Scrum, os entrevistados
E1 e E3 afirmaram que o desempenho, valor agregado, tempo de resposta a mudanças
de negócios e prazo são os mais perceptíveis para eles, enquanto os respondentes E2 e
E5 sinalizaram apenas o tempo de resposta a mudanças e o prazo. Já o entrevistado E4
não soube responder pelo fato do único projeto que está utilizando o método ágil ainda
estar em fase execução, ou seja, em processo de desenvolvimento do software. Com
relação às vantagens percebidas nos processos organizacionais e na tomada de decisão,
o entrevistado E2 considerou o prazo um elemento fundamental, enquanto, E1, E3, e
E6, respectivamente, consideraram o valor agregado, custo, desempenho e tempo de
resposta à mudanças como fatores preponderantes. Por último, o entrevistado E5 além
de considerar o desempenho e prazo como primordial, destacou o risco como um
subatributo importante. Em relação aos demais entrevistados, não foram obtidas
respostas.
Em relação ao uso da metodologia ágil Scrum, grande parte dos entrevistados
consideraram que o método ágil contribui com o desenvolvimento das soluções em
tempo hábil para a tomada de decisão. Entretanto, apenas o E5 não opinou, pois,
segundo ele, não existem métricas avaliativas que o permita tal conclusão.
Ao serem questionados sobre a avaliação de projetos de TI em períodos de crise
e a adoção do Scrum como solução para esse cenário caótico, para o E3 o uso da
metodologia ágil foi fundamental para o sucesso dos projetos. Entretanto, o E4 afirmou
que, embora esteja utilizando a metodologia parcialmente, os benefícios percebidos
63
impactaram diretamente o sucesso dos projetos desenvolvidos no setor. Por último, os
entrevistados E1, E2, E5 e E6 não opinaram por ainda estarem em fase experimental no
uso da metodologia.
Em relação às plataformas colaborativas de desenvolvimento do software com
parceiros, os entrevistados E1, E4 e E6 afirmaram que não utilizam essas ferramentas.
Por outro lado, o E2 utiliza o Trello (Ferramenta de gerenciamento versátil de
atividades), enquanto o E5 utiliza o GitHub (Plataforma de hospedagem de código-
fonte) como ferramenta colaborativa entre as equipes de desenvolvimento de software,
enquanto, E3, afirmou que usa, mas não detalhou qual tecnologia .
Quando questionados sobre como surgiu a necessidade de se utilizar o Scrum e
se houve algum tipo de pressão para que isso ocorresse por parte de setores superiores,
todos foram unânimes em afirmar que a iniciativa partiu da própria área de TI, que não
houve pressão, houve uma motivação interna do setor, de melhorar e agilizar as entregas
e todo processo de desenvolvimento de software. Adicionado a isso, os entrevistados
tiveram o apoio dos setores superiores das universidades.
Em relação às dificuldades enfrentadas pelas equipes ao adotarem a metodologia
ágil, o E1 não encontrou entrave algum, mas foi necessária uma fase de adaptação e
capacitação do time, o que não foi considerado pelo entrevistado como uma barreira ou
dificuldade significativa. Para os entrevistados E2, E3, E4 e E5 não houve barreiras ou
dificuldades, mas para o E6 a “barreira cultural das pessoas” pode ser considerando
como um entrave para a adoção da metodologia.
Contudo, e de maneira bem geral, todos os entrevistados consideraram que a
utilização do método ágil Scrum foi de suma importância para a melhoria do processo
de desenvolvimento e operacionalização dos serviços de TI, assim como na relação com
o cliente. Observou-se também, que todos os entrevistados reconheceram que o apoio
das instâncias superiores foi extremamente importante para a implantação da
metodologia no órgão.
No Quadro 10 registrou-se as respostas das perguntas abertas, sendo organizado
por universidades e entrevistados de cada instituição, com base nos subatributos
levantados na revisão de literatura.
64
Quadro 10 – Dados dos estudos de caso coletados em campo
Perguntas Respostas dos entrevistados das Universidades A, B, C, D, E e F
E1 E2 E3 E4 E5 E6
1. No STI/NTI
possuía projeto de
implantação ou
reestruturação?
Sim. há
um
projeto de
reestrutur
ação da
área de TI
no meu
orgão.
Sim Sim. Não
participei
diretamen
te no
projeto,
de modo
que
desconheç
o as
etapas.
Sim. a
implantaç
ão ainda
está
acontecen
do.
Sim Sim
2. No STI/NTI
utiliza método ágil
Scrum?
Sim. Sim Sim Sim.
Parcialme
nte
Sim.
Embora
não esteja
formaliza
do
Sim
3. Quais as
vantagens
percebidas com a
utilização do Scrum?
Desempen
ho, Valor
agregado,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio
Tempo de
resposta a
mudanças de
negócio,
Prazo
Desempen
ho, Valor
agregado,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio,
Prazo
SR Desempen
ho,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio
Desempenho,
Custo, Tempo
de resposta a
mudanças de
negócio
4. As principais
vantagens que
auxiliaram na
tomada de decisão ?
Valor
agregado
Prazo Desempen
ho, Custo,
Valor
agregado,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio,
Prazo,
Risco
SR Desempen
ho, Prazo,
Risco
Desempenho,
Tempo de
resposta a
mudanças de
negócio
5. As principais
vantagens que
auxiliaram na
melhoria dos
processos internos?
Desempen
ho,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio
Prazo Desempen
ho, Custo,
Valor
agregado,
Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio,
Prazo,
Risco
SR Tempo de
resposta a
mudanças
de
negócio,
Prazo
Desempenho,
Tempo de
resposta a
mudanças de
negócio
6. Com o uso do
Scrum, o tempo de
resposta melhorou
no processo de
tomada de decisão?
Parcialme
nte, sim.
Em geral,
sim
Sim SR Não sei
informar,
pois
utilizamos
apenas
algumas
técnicas
do Scrum
e de
maneira
Sim
65
informal.
7. Já houve algum
período de crise
onde o método ágil
Scrum foi decisivo
para o sucesso dos
projetos da
organização?
O uso do
método
ágil no
meu setor
ainda está
em fase
experimen
tal
Não Sim SR Não se
aplica na
minha
instituição
, visto que
utilizamos
algumas
técnicas
de Scrum
a pouco
tempo (3
anos no
máximo).
Não
8. Utiliza algum tipo
de plataforma
colaborativa de
desenvolvimento?
Não Sim. Trello Sim Não Utilizamo
s o
GitHub
intername
nto.
Não
9. houve dificuldade
na implantação do
método ágil Scrum?
Não, foi
necessário
a
adaptação
e
capacitaçã
o do time,
mas não
considero
isso uma
barreira
ou
dificuldad
e
significati
va.
Um pouco
da adaptação
dos
desenvolved
ores
Não SR Não Sim
10.As entregas com
com o uso do
método ágil Scrum
melhoraram?
Sim Sim Sim SR Não posso
afirmar
isso
porque
não há
métricas
que
justifique
m tal
afirmação.
Sim
11. A diretoria
estava
comprometida com a
implantação do
método ágil Scrum?
A
diretoria
apoia
totalmente
a adoção
da
metodolo
gia.
Favorável Apoia a
implantaç
ão do
Scrum
SR A
diretoria
não tem
ciência do
metodolog
ia.
Iniciativa
de uso
partiu do
setor.
Sim
Fonte: Elaboração própria (2018).
Após o registro das respostas abertas, o Quadro 11 apresenta o registro das
respostas das perguntas fechadas, organizado por universidades, com base nos
66
subatributos levantados na revisão de literatura, utilizando a escala informada na
metodologia. Cabe destacar, que este Quadro 11 será analisado com maior nível de
detalhe na seção 4.3.3.
Quadro 11 – Dados dos estudos de caso coletados em campo
Atributos SubAtributos UA UB UC UD UE UF Todas as
Universidades
E1 E2 E3 E4 E5 E6 Totalidade
Recursos
Humanos
Comunicação 5 3 5 5 4 4 26
Colaboração 5 3 5 5 3 5 26
Produtividade 4 3 4 4 4 4 23
Redução de esforço 3 4 3 4 2 4 20
Aprendizado do time 5 4 3 4 3 4 23
Introdução de novas
tecnologias
4 3 3 3 4 4 21
Processo Redução de defeitos 4 3 3 3 4 4 21
Redução dos riscos 4 3 4 3 3 4 21
Redução de custos 3 3 3 3 2 4 18
Organização Redução de prazos 3 4 4 4 4 4 23
Escopo do projeto 5 3 2 3 3 4 20
Trabalho Remoto 5 4 3 4 4 3 23
Legenda: UA = Universidade A; UB = Universidade B; UC = Universidade C; UD = Universidade D; UE
= Universidade E; UF = Universidade F
Fonte: Elaboração própria (2018).
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste tópico, serão discutidos pontos observados pelos autores na fase de coleta
de dados das perguntas abertas, conforme apresentado no Quadro 10, assim como, das
perguntas fechadas, representado no Quadro 11, a fim de apresentar como os atributos e
subatributos identificados na revisão da literatura puderam auxiliar na avaliação das
metodologias ágil Scrum dos estudos de caso, ou seja, a contraposição da teoria
(autores) com o que foi afirmado pelos entrevistados.
67
4.3.1 Análise de conteúdo dos dados
Com o auxílio do software QDA miner, construiu-se uma análise de
coocorrência das perguntas abertas, de acordo com o definido na seção 3.4.1,
considerando as codificações realizadas no texto, de forma a relacionar os atributos,
subatributos e a percepção dos especialistas de TI no processo de desenvolvimento ágil
de software demonstrado no dendrograma (Figura 3) resultante da análise. A partir da
análise dos resultados do dendrograma, optou-se pela utilização de 12 grupos
utilizando-se do método de K-means. Posteriormente a Figura 4 demonstra na forma de
gráfico 2D os resultados da análise de coocorrências. Enquanto, análise das perguntas
fechadas, foi representada pela ferramenta gráfica estatística que busca evidenciar a
discrepância entre as respostas de cada entrevistado das universidades.
Figura 3 Dendograma dos Atributos de Avaliação do Método Ágil Scrum das perguntas abertas e
Percepção dos especialistas de TI
Fonte: Elaboração própria (2018).
Observa-se na Figura 3, o alto grau de coocorrências entre os subatributos
agilidade, prazo, mudanças, tempo de resposta, valor, custo e desempenho para os
entrevistados das universidades. A relação desses conjuntos de atributos, evidencia as
vantagens percebidas pelos entrevistados na pesquisa de campo que será melhor
dicutida na seção 4.3.2, que trata com maior nível de detalhe a análise das perguntas
abertas. No entanto, quanto aos demais subatributos sinalizados por eles, nota-se um
certo sincronismo entre as percepções dos entrevistados, embora, tais subatributos
tenham tido baixa coocorrências entre eles.
68
Na próxima Figura 4, todos subatributos identificados na análise, bem como,
seus relacionamentos serão melhores apresentados graficamente.
Figura 4 Análise de conteúdo - Subatributos de Avaliação do Método Ágil Scrum e Percepção dos
especialistas de TI
Fonte: Elaboração própria (2018).
Pode-se observar na Figura 4, a existência de alguns grupos formados por
apenas um subatributo, o que indica que ele não estabelece nenhuma relação muito
próxima a outro subatributo revisado na literatura. Apesar desse isolamento, esses
subatributos foram mantidos, pois podem influenciar os resultados ou ter algum
significado a ser identificado no estudo. Cabe destacar que essa relação traduz a
proximidade dos subatributos, que pode ser causada, por exemplo, por estar em um
mesmo parágrafo. Embora esse fato possa indicar a relação entre eles, não
necessariamente, traduz as relações estabelecidas entre esses na prática.
4.3.2 Análise das perguntas abertas
Ao iniciar as análises observa-se a formação de um grupo de subatributos, como:
prazo, mudanças, desempenho, tempo de resposta, custo e valor, fortemente
relacionados entre si, que evidenciam os benefícios percebidos pelos especialistas na
69
fase de coleta de dados, conforme demonstrado na Figura 4, o que indica uma forte
relação entre a revisão da literatura e o grupo de subatributos identificados na análise.
No primeiro grupo de subatributos avaliados, tem-se: tempo de resposta, prazo,
custo, desempenho e valor. Em relação ao tempo de resposta, uma gestão adequada das
mudanças flexibiliza o desenvolvimento de software, levando a um conjunto de
vantagens, como: aumento da qualidade e da produtividade, melhoria do alinhamento da
Tecnologia da Informação com o negócio (NISHIJIMA; SANTOS, 2013; QUMER;
SELLERS, 2006; JYOTHI; RAO, 2011; DEEMER et al., 2012). O prazo, também é
outro subatributo sinalizado que demonstra satisfação dos clientes, motivação e o
espírito da equipe, como afirmam Mann e Maurer (2005) e Campanelli (2014), que
contribui para a diminuição de custos e atrasos em projetos em relação aos métodos
tradicionais. O custo, que para Constâncio e Souza Neto (2016) torna o projeto viável
financeiramente, foi considerado pelos entrevistados como um dos principais benefícios
em se utilizar os métodos ágeis. Enquanto o desempenho, para Salamzadeh (2014) é o
meio pelo qual as organizações conseguem dimensionar e atingir a agilidade
corporativa. a fim de alcançar o máximo de eficiência e vantagem competitiva aos
negócios. Já o subatributo valor também identificado, nesse grupo, também se
evidencia, pois gera um impacto organizacional, centrado no subatributo desempenho e
custos da organização (SEDERA; GABLE, 2004; STAVRU, 2014). Assim, nestes
subatributos, as opiniões dos entrevistados por meio desta análise, demonstram uma
certa consonância com os benefícios observados na revisão da literatura.
Apesar da maior parte dos entrevistados terem afirmado que a implantação do
método Scrum foi “bem sucedida” nos seus setores de desenvolvimento de software,
parte dos entrevistados sinalizou que o apoio da alta gestão é um elemento fundamental
na aquisição de novas metodologias e tecnologias, bem como uma política de
treinamento e capacitação da equipe de técnica (VALLON et al. 2018). Observou-se
também que, na maioria dos casos, a iniciativa de utilizar o método ágil Scrum partiu de
forma autônoma por parte dos Gestores de TI e, que por esse motivo, em grande parte
das respostas, os entrevistados sinalizaram que o uso do método ainda é bem incipiente
em seus setores, mas eles já percebem que o processo de desenvolvimento de software
tem alcançado maior agilidade, comunicação, aprendizado e conhecimento de toda
equipe (SVENSSON; HÖST, 2005; LOFTUS; RATCLIFFE, 2005; JEONG; PARK;
KIM, 2018). No entanto, para McAvoy e Butler (2007), destaca que o aprendizado da
equipe pode não ser efetivo em metodologias ágeis, possivelmente em função da
70
pressão social sobre um indivíduo em estar sempre em conformidade com a ‘visão do
grupo’ (fenômeno conhecido como o Paradoxo de Abilene). Portanto, é necessário
manter um certo nível de conflito no time para que haja maior comunicação,
contestação e, por fim, aprendizado.
4.3.3 Análise das perguntas fechadas
A seguir são analisadas as respostas obtidas por meio do questionário de
perguntas fechadas. Por se tratarem de estudos de caso em ambientes de
desenvolvimento de software particulares e diferentes, cada estudo de caso foi
comparado entre si, com base no confronto de respostas dos gestores de seis TI’s. No
Quadro 11, as respostas desses gestores foram registradas.
No Quadro 11, é possível perceber que as respostas entre os entrevistados das
universidades não foram muito divergentes. De acordo com o critério definido no item
metodologia, nota-se que entre os entrevistados das universidades, houve duas
divergências entre as respostas dos entrevistados. A primeira, visualizada com maior
detalhe na Figura 5, no subatributo Recursos Humanos, subatributo Aprendizado do
Time. E1, E2, E4 e E6 consideraram respectivamente 5, 4, 4, 4, enquanto que os E3 e
E5, o pontuaram 3. Este subatributo trata o grau de conhecimento de cada
desenvolvedor em relação tecnologia utilizada e o nível de maturidade em relação às
práticas adotadas pela metodologia (SIDKY, 2007). Esta divergência pode ser explicada
pelo nível de maturidade de uso do método ágil, pois as entrevistadas E3 e E5 enxergam
com maior importância a colaboração e a comunicação entre a equipe, ao passo que o
E6 sinaliza somente a colaboração. Pode-se justificar essa resposta do último
entrevistado porque o método ágil “responsabilizaria” o sucesso ou fracasso das
entregas à toda equipe e não ao membro (SCHWABER; SUTHERLAND, 2013). Isso
poderia ser explicado, pela fácil adaptabilidade do método às novas ferramentas de
desenvolvimento e gerência de configuração por toda equipe (SCHWABER;
SUTHERLAND, 2013; CRISTAL; WILDT; PRIKLADNICKI, 2008; MANN;
MAURER, 2005; CAMPANELLI, 2014; BOEHM; TURNER, 2004; ANDRAT;
JASWAL, 2015; JEONG; PARK; KIM, 2018; CAMPANELLI, 2014). No entanto,
observa-se que, dentre as entrevistados, apenas E1, E5 e E6, consideram a introdução de
novas tecnologias algo factível de ocorrer no projeto, pois a pontuaram em 4,
observando-se uma diferença pequena em relação à pontuação concedida pelos demais
(E2, E3 e E4), que pontuaram o atributo como 3. Essa pequena diferença pode estar
71
relacionada ao potencial de investimento de cada NTI/STI em pesquisa e inovação de
novas tecnologias em todo processo de desenvolvimento de software. Ainda com base
na análise, nota-se a importância dada por E1, E3, E4 e E6 ao pontuarem a
comunicação, como 5. Isso acontece pelo fato deste ser um dos pilares das vantagens
em se utilizar o método Scrum, cujo rito promove a comunicação e o diálogo entre
equipe e cliente, em lugar de uma geração excessiva e desnecessária de documentação.
Além disso, ao analisar a Figura 5, pode-se observar os benefícios alcançados
com a adoção da metodologia ágil, como: redução de esforço, produtividade atrelados
aos projetos; e o favorecimento de introdução de novas tecnologias de desenvolvimento.
Quanto a redução de esforço, os entrevistados E2, E4 e E6 o pontuaram em 4. Portanto,
para eles, o Método ágil Scrum possui alto grau ao influenciar na redução de esforço de
toda equipe (ILIEVA, IVANOV; STEFANOVA, 2004). Isso pode ser explicado, pela
eficiência da ferramenta em gerir mudanças em meio a uma equipe integrada e
cadenciada por planejamento objetivo e realístico com os interesses do cliente (JEONG;
PARK; KIM, 2018).
Figura 5 – Estudo de Caso - Recursos Humanos
Fonte: Elaboração própria (2018).
Na Figura 6, observa-se no atributo Processo, subatributo Redução dos Riscos,
que apenas E1, E3 e E6 consideraram que tal metodologia possui alto grau de influência
72
sobre a redução dos riscos, que incidem no projeto de desenvolvimento, pois todos o
pontuaram como 4. Diferentemente deles, E2, E4 e E5 pontuaram como 3. Esta
diferença pode estar relacionada ao tamanho do projeto, a criticidade do projeto, o
dinamismo do ambiente, as pessoas e a cultura, pois, são variáveis cruciais para o
gerenciamento ágil dos riscos inerentes ao projeto (BOEHM; TURNER, 2004;
ANDRAT; JASWAL, 2015).
Figura 6 – Estudo de Caso - Processo
Fonte: Elaboração própria (2018).
Ainda com base na análise, a redução de defeitos foi uma vantagem percebida
pelas entrevistadas, E1, E5 e E6 que a pontuaram como 4. No entanto, diferentemente
deles, houve uma diferença sutil, pois, os entrevistados E2, E3 e E4 pontuaram como 3.
Essa diferença nas respostas, pode estar relacionada ao nível de maturidade do processo
ágil de desenvolvimento de software, uma vez que ao final de cada ciclo do método ágil
Scrum, alguns artefatos são gerados e precisam ser validados pela equipe técnica e pelos
representantes das áreas de negócio antes mesmo de serem disponibilizados no
ambiente de produção (sistema no ar) (DANTAS, 2003, p.37). Por último, embora o E6
tenha sinalizado a redução de custos como uma vantagem percebida pelo método ágil
Scrum, com uma pontuação de 4, os entrevistados E1, E2, E3 e E4 seguiram o
entendimento diferente o pontuando em 3, enquanto que o E5 o pontuou como 2.
Observa-se, que esta discrepância e a pouca relevância analisada pode estar atrelada à
finalidade das universidades que os entrevistados trabalham. Pelo fato de as
73
universidades serem órgãos públicos, sua finalidade se concentra na qualidade da
prestação do serviço público, e não no lucro ou ganhos financeiros. Entretanto, sabe-se
com base na revisão da literatura que a redução de custos é uma das principais
vantagens percebidas pelos autores em diversos cenários de aplicação, pela facilidade
do método ágil Scrum em tratar mudanças inesperadas no processo das empresas de
forma mais ágil, com equipes e processos de desenvolvimento mais enxutos (IZZA et
al., 2008; IMACHE et al., 2012; SOMMMERVILLE, 2015; CAMPANELLI, 2014;
MITRE-HERNANDEZ, 2014).
Na Figura 7, observa-se no atributo Recursos Humanos, subatributo Redução de
prazos, que os E2, E3, E4, E5 e E6 consideraram que tal metodologia possui alto grau
de influência sobre a redução dos prazos de projetos de desenvolvimento de software,
pois, todos, o pontuaram como 4. Diferentemente deles, E1 pontuou como 3, observa-
se, porém, que está pontual diferença está atrelado ao nível de maturidade de uso do
método ágil Scrum por parte de cada entrevistado.
Figura 7 – Estudo de Caso - Organização
Fonte: Elaboração própria (2018).
Além disso, para Mann e Maurer (2005) e Campanelli (2014), essa diferença
pode estar relacionada ao dinamismo e à flexibilidade da metodologia em gerenciar
mudanças de negócios que ocorrem com frequência na maior parte das instituições, em
graus diferentes. Assim, a necessidade de mudanças nas organizações em menor tempo
se faz necessária para gerar inovação de forma rápida e contínua, centrada na geração de
74
valor para clientes, a fim de obter melhores resultados e desempenho em projetos
(DENNING, 2013; SILVA; LOVATO, 2016).
No subatributo escopo de projeto, E1 e E5 pontuaram como 5 e 4,
respectivamente. Enquanto, para E2, E4 e E5 o consideraram com 3 e o E3 o considerou
como 2. Esse distanciamento entre as respostas pode estar relacionado à maturidade do
processo ágil de desenvolvimento de software, bem como o nível de complexidade do
projeto, que cada um dos entrevistados está desenvolvendo ou tenha desenvolvido. Isso
ocorre em alguns cenários onde os prazos, custos, tamanho do projeto e a localização
das equipes são fatores preponderantes para o sucesso (VALLON et al., 2018; MITRE-
HERNÁNDEZ, 2014).
Quando se analisou o subatributo trabalho remoto observou-se uma disparidade,
em que o E1 o pontuou como 5, enquanto os E2 e E5, como 4, e os demais, como 3.
Isso ocorre pelo fato de a localização da equipe ser um fator de sucesso para o
desenvolvimento do software em determinados cenários, a fim de gerar maior
produtividade e desempenho em suas atividades (JALALI; WHOLIN, 2010; VALLON
et al., 2018).
Os perfis dos entrevistados podem levar a divergências entre algumas respostas,
pois o nível de maturidade com o processo ágil de desenvolvimento de software, assim
como os subatributos pessoais de cada gestor podem influenciar nessa avaliação
(SIDKY, 2007; MITRE-HERNÁNDEZ, 2014; VALLON et al., 2018). Observa-se que
mais da metade dos gestores de TI, possui mais de 10 anos de experiência em
desenvolvimento de software, mas tempo no exercício do cargo diferente, assim como o
tempo que o profissional trabalha na universidade. Assim, apesar de todos possuem a
mesma formação, conforme observado no Quadro 8, as experiências em outras
instituições anteriores as que trabalham atualmente, pode ter tornado o grupo de
respondentes heterogênea.
No Quadro 11 foi adicionada uma coluna que totaliza a pontuação de cada
subatributo. Ao analisar as pontuações, pode-se concluir que os subatributos que o
Método Scrum teve avaliação mais negativa foram Redução de Esforço e Escopo do
projeto, que tiveram respostas mínimas com pontuação 2. No método ágil Scrum o
subatributo Redução de Custos teve a menor pontuação acumulada, 18 pontos. Para
Ilieva, Ivanov e Stefanova (2004) e Freire et al. (2005), a distorção deste subatributo
pode estar relacionada à dificuldade de se implantar métodos ágeis em equipes
heterogêneas, assim como a finalidade das empresas que os entrevistados trabalham.
75
Porém, o entrevistado E6 avaliou o Scrum com uma pontuação do subatributo alta (4),
os demais como 3. Para estes casos, esta percepção corrobora com a visão de Mann e
Maurer (2005) e Campanelli (2014), ao enfatizarem a capacidade do método ágil em
gerir mudanças em menor tempo possível e com máximo de confiabilidade e segurança,
a fim de mitigar o risco e promover maior produtividade e redução custos.
Os subatributos Comunicação e Colaboração receberam a maior pontuação
acumulada, 26 pontos, seguido de Produtividade, Aprendizado, Redução de Prazos e
Trabalho Remoto, com 23 pontos cada. Foi confirmado pelas entrevistas que, de
maneira geral, todos os entrevistados puderam identificar os benefícios dos métodos
ágeis também retratados na literatura, como introdução de novas tecnologias, Redução
de defeitos, Redução de riscos, Redução de custos, entre outros benefícios. Pode-se
afirmar que, via de regra, os benefícios dos métodos ágeis extraídos da pesquisa de
campo estão alinhados com a literatura.
Analisou-se, também, os subatributos em que a nota máxima, 5, foi mais
frequente, estes foram: Colaboração (4), Comunicação (3), seguidos por Aprendizado
do time, Escopo do projeto e Trabalho remoto, com apenas uma nota máxima. Assim,
pode-se afirmar que, nesta amostra, o Método Scrum tem apresentado um desempenho
superior na promoção da colaboração e comunicação, o que é perfeitamente
compreensível, na medida em que a colaboração só ocorre por meio de uma
comunicação com baixo índice de falhas. Adicionado a isso, a promoção de um melhor
aprendizado se origina desses dois subatributos citados, assim como as discussões para
se entender o escopo do projeto e os melhores resultados de um trabalho remoto só
podem ser obtidos quando se tem uma TI que alcança um alto índice de Comunicação e
Colaboração.
Ao mesmo tempo que o Quadro 11 demonstra os dados coletados em campo sob
uma perspectiva por subatributo, ao continuar a análise em perspectiva de frequência
por pontuação dada por cada entrevistado (universidade) no Quadro 12, observa-se
novos resultados, não mais avaliando o Scrum por subatributos, mas por
setores/universidades, por meio dos entrevistados.
76
Quadro 12 - Dados dos estudos de casos em perspectiva de frequência por pontuação dada por cada
entrevistado
Atributos SubAtributos Pontuações
1 2 3 4 5
Recursos
Humanos
Comunicação 0 0 1 2 3
Colaboração 0 0 2 0 4
Produtividade 0 0 1 5 0
Redução de esforço 0 1 2 3 0
Aprendizado do time 0 0 2 3 1
Introdução de novas tecnologias 0 0 3 3 0
Processo Redução de defeitos 0 0 3 3 0
Redução dos riscos 0 0 3 3 0
Redução de custos 0 1 4 1 0
Organização Redução de prazos 0 0 1 5 0
Escopo do projeto 0 1 3 1 1
Trabalho Remoto 0 0 2 3 1
Totalidade 0 3 27 32 10
Total geral 72
Participação ( %) 0% 4,16% 37,5% 44,44% 13,88%
Fonte: Elaboração própria (2018).
Ao considerar a proposta dos atributos de avaliação Método Àgil Scrum descrita
no subitem 2.4, se torna crível afirmar que, aproximadamente, 96% das respostas
tiveram pontuação positiva, de 3, 4 e 5. Assim, ao analisar o método ágil Scrum pela
escala apresentada, é razoável assumir e levar ao entendimento que o Método Ágil
Scrum teve uma avaliação bastante positiva na amostra de universidades estudadas.
Observou-se que no Atributo: Recursos Humanos, os subatributos
Comunicação, Colaboração, Produtividade e Aprendizado do Time foram os
subatributos em que o Scrum obteve melhores avaliações nas áreas de TI das
universidades, pois, conforme observado na literatura, a flexibilidade e a iteratividade
do método ágil Scrum potencializou tais vantagens na relação entre equipe e cliente. No
entanto, nos subatributos Redução de Esforço e Introdução de Novas Tecnologias, o
Scrum teve uma baixa pontuação por parte das áreas de TI das universidades. Isso, pode
ser explicado pelo nível de maturidade de uso do método ágil Scrum de cada área de TI,
bem como, a natureza e finalidade de cada organização estudada.
77
No Atributo Processo, nos subatributos Redução de defeitos e Redução de
Riscos, o Scrum obteve a melhor avaliação nas áres de TI das universidades. Isso ocorre
pelo dinamismo do método ágil Scrum na gestão de mudanças e mitigação do risco no
processo de desenvolvimento de software por meio de suas reuniões diárias. O
subatributo Redução de Custo, muito embora, na literatura tal subatributo seja bem
discutido como uma das vantagens no uso da metodologia ágil Scrum, houve
pontuações baixas nas áreas de TI das universidades. Com base nos estudos, essa
discrepância pode estar atrelada a finalidade da organização estudada, cujo o objtevio
rmacro é a qualidade da prestação do serviço público e não o lucro financeiro.
Por último, no Atributo Organização, os subatributos Redução Prazos e
Trabalho Remoto, o Scrum obteve uma avaliação positiva pelas áreas de TI das
universidades. Ela pode ser explicada pelo objetivo central da metodologia ágil Scrum,
que está na valorização da comunicação e na colaboração, em lugar do excesso de
documentação dos métodos tradicionais. Porém, ao analisar o subatributo Escopo do
projeto, além de se observar uma baixa relevância por parte das áreas de TI, notou-se
também, uma variedade nas percepções de cada entrevistado. Este fato pode ser
explicado pelo nível de maturidade de uso do Scrum, bem como, a complexidade de
cada projeto que cada entrevistado desenvolveu ou tenha desenvolvido.
78
5 CONCLUSÃO
Nos seis estudos de caso foi possível verificar que as vantagens e benefícios do
método ágil Scrum já anteriormente levantados na literatura científica por meio dos
atributos e subatributos chave para sua avaliação, foram encontrados nos estudos de
caso. O Scrum é reconhecidamente uma metodologia ágil de desenvolvimento de
software, sob diversas perspectivas, pois garante uma melhor eficiência da organização
no processo de desenvolvimento de software, o que resulta em respostas mais rápidas e
ágeis às demandas por soluções de softwares nos setores de TIs das universidades
estudadas. Nesse sentido, o método contribui de maneira decisiva na prestação do
serviço público com qualidade e eficiência, assim como no processo decisório da
organização, que pouco avançava com os entraves dos métodos tradicionais.
Atualmente, os clientes das áreas de negócio das universidades fazem parte de
todas as etapas de desenvolvimento do software, como por exemplo: planejamento,
execução, validação e implantação, para ajudar a mitigar a maior parte dos riscos
incidentes ao projeto, favorecendo para o sucesso do projeto e contribuindo para a
comunicação, colaboração, motivação, produtividade, redução de prazos e esforços de
toda equipe.
Em relação às desvantagens, alguns autores sinalizaram a importância de se ter
equipes capacitadas e clientes com sólidos conhecimento da regra de negócio antes
adotarem o uso das metodologias ágeis, no entanto, esses entendimentos foram
minimamente identificados na prática. Apenas uma das universidades demonstrou certa
dificuldade com o cliente sobre a maturidade da regra de negócio. Nesse caso, segundo
o entrevistado, essas particularidades foram tratadas como riscos no início do projeto e
monitoradas no decorrer dele e, por este motivo, não foram consideradas impedimentos
para a adoção do método.
A outra desvantagem percebida, foi a dificuldade em se ter e manter uma equipe
capacitada com todos os processos que o método preconiza para desenvolvimento do
software. Devido à limitação orçamentária dos órgãos públicos, há uma dificuldade em
se promover cursos e palestras particulares. Assim, alguns entrevistados resolveram o
entrave ao aprendizado e treinamento por meio de ciclos de cursos internos, onde um
membro da equipe mais experiente se encarrega de manter os demais treinados quanto
aos processos. A percepção foi de muitos benefícios, pois, além de difundir o
conhecimento entre a equipe de forma constante, há uma redução do impacto de uma
79
possível rotatividade da equipe. O outro ponto negativo foi a dificuldade em se reunir
com os clientes para a realização do planejamento e validação dos resultados gerados
pela equipe. Nesse caso, foi necessária uma reunião geral com todos os envolvidos do
projeto para conscientizar da importância em seguir todas etapas do processo de
desenvolvimento que dita o método ágil Scrum e evidenciar as vantagens e benefícios
que a metodologia oferece à organização.
Um ponto crucial foi a credibilidade conquistada pelo sucesso dos projetos
desenvolvidos ao se utilizar o método ágil Scrum pelos setores de TIs das universidades
da amostra. Isso ocorreu, em grande parte, pela velocidade nas entregas e no dinamismo
conquistado pela metodologia. No entanto, observou-se, também, um aumento das
demandas por soluções de software de diversas áreas de negócio das universidades a
esses setores de TI. Ainda assim, foi positivo esse aumento de demanda, pois ensinou os
setores a priorizar e se organizar de acordo com a criticidade e com a urgência da
demanda. Esse aumento de demanda poderia ser um ponto negativo, mas não se
observou isso na pesquisa de campo, pois, nesse novo cenário, o desenvolvimento dos
softwares passou a ser centralizado nos STIs/NTIs das universidades, tornando-os
setores estratégicos no contexto organizacional.
A adoção do método ágil Scrum foi reforçada nos estudos de caso, devido aos
benefícios gerados pelo método, como o aumento de valor dos setores de TIs, mas é
necessário um alinhamento da metodologia com o planejamento estratégico da
organização. Com base nos estudos de caso, apesar de a implantação do Scrum ter sido
pouco estruturada, o Scrum teve sucesso nos casos investigados. Isto pode ter ocorrido
pelo baixo nível de complexidade da implantação da metodologia, visto que seu maior
trabalho durante a implantação foi atender as demandas por soluções de software de
baixa complexidade de diversas áreas de negócio das universidades. O outro dado
importante para determinar o sucesso da Scrum é o apoio da diretoria/reitoria. Como
consequência do alinhamento estratégico das TIs com a organização, o apoio da alta
administração é determinante para o sucesso do Scrum. A figura de um Gestor de TI na
organização que faça a comunicação entre a parte técnica do gerenciamento do projeto e
os demais departamentos da organização é essencial. O Gestor de TI foi o colaborador
que entendeu o que o Scrum pode fazer pela organização e foi capaz, desta forma, de
avaliar se a metodologia está de acordo com a expectativa da alta diretoria. Além de
auxiliar na tomada de decisão quanto à implantação do método, o Gestor de TI também
80
acompanha o uso, garantindo que os objetivos idealizados antes da implantação sejam
atingidos.
De acordo com os estudos de caso, a implantação realizada em cada uma das
seis universidades teve sucesso. Apesar de algumas desvantagens, como dificuldade
maturidade técnica e grande rotatividade da equipe, observou-se que aproximadamente
96% das respostas foram positivas no que diz respeito à avaliação da metodologia ágil
Scrum nas universidades investigadas por meio dos atributos e subatributos previamente
identificados na revisão da literatura. Nesse sentido, com os resultados considerados
satisfatórios nesta pesquisa, espera-se encorajar novas experiências com métodos ágeis
dentro de outras organizações.
Na perspectiva gerencial, esta dissertação contribui fornecendo atributos e
subatributos chave para um modelo de avaliação do Scrum, após sua implantação. É
também possível por meio dela, para a academia, contribuir primeiramente com sua
bibliometria e revisão da literatura que reúnem os artigos científicos sobre métodos
ágeis, método Scrum, avaliação de TI/SI, avaliação dos métodos ágeis e avaliação do
método ágil Scrum de journals mais citados. Por meio deles, outros autores podem se
fundamentar e encontrar um apoio para suas pesquisas.
Para estudos futuros, sugere-se que seja realizado um survey envolvendo
especialistas de TI, em sua preferência gestores, que fizeram parte do processo de
implantação de métodos ágeis em uma amostra maior de universidades do Brasil,
utilizando o questionário somente com as perguntas fechadas. Este estudo visa estudar
em um campo maior as universidades que principalmente já tenham alguma maturidade
com a metodologia ágil Scrum. O objetivo deste estudo é confirmar sugestões
formuladas nesta conclusão.
81
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.
96
APÊNDICE A
Quadro 2 – Artigos por item e subitem
Item/Subitem Palavras -
chave
Periódicos
2. Revisão da
Literatura
2.2 – Métodos Ágeis
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2.3 Atributos de
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2.3.2 Atributos e
Subatributos para a
Avaliação de
Métodos Ágeis
2.3.3 Atributos e
Subatributos para
Avaliação da
Agilidade dos
Métodos Ágeis
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11–20.
Fonte: Elaboração própria (2018).
108
APÊNDICE B
Questionário sobre Avaliação do Método Ágil Scrum em uma amostra de seis
Universidades Públicas da região Sudeste do Brasil.
O questionário a seguir é parte da pesquisa de mestrado do Mestrado em
Sistemas e Gestão (MSG/UFF), que propõe um conjunto de atributos para avaliação de
métodos ágeis de desenvolvimento de software em universidades públicas da Região
Sudeste do Brasil, e tem como objetivo coletar dados para o embasamento da etapa
empírica da pesquisa em complemento a revisão da literatura já́ consolidada
anteriormente no presente estudo.
Este instrumento de pesquisa é composto por 6 questões obrigatórias iniciais
sobre o perfil do respondente, 11 abertas não obrigatórias sobre a percepção dos
especialistas e 13 questões obrigatórias fechadas equivalentes aos atributos identificados
para avaliação da TI/SI e dos métodos ágeis, totalizando 30 questões. O tempo para
responde-lo é de, aproximadamente, 13 minutos.
Informações básicas solicitadas ao entrevistado:
1) Formação;
2) Cargo;
3) Tempo na empresa atual;
4) Tempo no cargo;
5) Relação do entrevistado com a organização;
6) Tempo de experiência em desenvolvimento de software.
Perguntas abertas
1. Houve um projeto de implantação/reestruturação da TI no órgão? Havia etapas a
serem seguidas e avaliadas ao final?
2. Em sua STI/NTI utiliza-se Métodos Ágeis Scrum no processo de desenvolvimento
de software?
3. Quais são as vantagens percebidas que o método ágil Scrum proporciona nos
processos da organização (Subitem 2.3.4 - Atributos e Subatributos para Avaliação
do Método Ágil Scrum (Salamzadeh (2014); Qumer e Sellers (2006); Conboy e
Fitzgerald (2004); Constâncio e Souza Neto (2016); Silva e Lovato (2016)))?
109
a. ( ) Desempenho;
b. ( ) Custos;
c. ( ) Valor agregado;
d. ( ) Tempo de respostas a mudanças de negócios;
e. ( ) Prazo;
f. ( ) Risco;
4) Com base nos processos já existentes em seu setor:
a. Das vantagens acima (Item 2), quais delas auxiliam na tomada de decisão?
b. E quais auxiliam na melhoria dos processos internos?
5) Com o uso do Scrum os softwares estão sendo desenvolvidos em tempo hábil para a
tomada de decisão ? (menor espaço de tempo à medida que a demanda surge para
atender o negócio)
6) Já houve algum período de crise (grande quantidade de projetos de TI que falharam)
onde o método ágil Scrum foi decisivo para o sucesso da organização?
7) O órgão utiliza algum tipo de plataforma colaborativa de desenvolvimento de
software com empresas parceiras ou fornecedores?
8) Como surgiu a necessidade de se utilizar a metodologia ágil Scrum? Existiram
pressões para que o Scrum fosse implantado no órgão?
9) Com o uso do método ágil Scrum, houve dificuldade no processo de
desenvolvimento de software?
10) Com o uso do Scrum as entregas dos produtos (software) ou serviços (operacional)
aos clientes melhoraram?
11) Como você avalia o comprometimento da diretoria com a implantação do Scrum?
Perguntas fechadas
Nestas perguntas você precisará pontuar de acordo com sua avaliação do método ágil
Scrum, como era o cenário do setor antes do método, como está, e, quais seriam as
projeções futuras com a utilização do mesmo, avaliando-o por meio do atributo
questionado. A escala utilizada é a Likert, com respostas de acordo com cada pergunta.
Atributo Recursos Humanos
1) Como você avalia o Scrum, quanto à comunicação entre clientes e desenvolvedores
na sua empresa?
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
110
2) Como você avalia o Scrum, quanto à colaboração entre desenvolvedores da sua
empresa?
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
3) Como você avalia o Scrum, quanto ao aumento de produtividade dos
desenvolvedores da sua empresa?
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
4) Como você avalia o Scrum, quanto à redução do esforço na sua equipe de
desenvolvimento, devido ao seu uso?
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
5) Como você avalia o Scrum, quanto ao nível de aprendizado da equipe de
desenvolvimento? (Nível de aprendizado: aprendizado técnico e pessoal);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
6) Como você avalia o Scrum quanto à introdução de novas tecnologias no projeto que
desenvolveu na sua empresa? (Introdução de novas tecnologias: quantidade de novas
tecnologias inseridas no projeto desenvolvido);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
Atributo Processo
1) Como você avalia o Scrum quanto à redução de defeitos ou erros no software
desenvolvido? (Redução de defeitos: Nível de redução de defeitos e erros corrigidos
pela equipe de desenvolvimento);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
2) Como você avalia o Scrum quanto aos riscos que incidem/incidiram no projeto
software? (Risco: Quantidade de riscos evidenciados pela equipe de desenvolvimento
que impactaram o projeto software);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
111
3) Como você avalia o Scrum quanto à redução de custo do projeto que você participa?
(Custo: Em relação a economia financeira que o método traz nos projetos que você
participou ou participa);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
Atributo Organização
1) Como você avalia o Scrum quanto à redução do prazo do projeto? (Redução do
prazo: Em relação a redução do tempo necessário para elaboração, implementação,
implantação e entrega do projeto);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
2) Como você avalia o Scrum quanto ao tamanho do projeto? (Tamanho do projeto: Em
relação a quantidade de linhas de códigos implementadas);
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
3) Como você avalia o Scrum quanto à facilidade do trabalho remoto?
( ) 1 = muito baixa; ( ) 2 = baixa; ( ) 3 = regular; ( ) 4 = alta; ( ) 5 = muito alta
112
ANEXO
SERVIÇO PÚBLICO FEDERAL
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Niterói, 27 de setembro de 2018.
CARGO/NOME:
EMPRESA:
Prezado (a) ,
Sirvo-me desta para apresentar o aluno Elton Rodrigues de Oliveira do Curso de
Mestrado em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF) que está sob
minha orientação.
Estamos desenvolvendo uma dissertação sobre proposição de atributos para
avaliação de métodos ágeis em universidades públicas brasileiras e estamos na fase de
pesquisa de campo. Nesta etapa precisamos realizar entrevistas com pessoas que atuam nas
áreas de desenvolvimento de software das TIs das universidades públicas do Brasil. Esclareço
que será mantida confidencialidade das informações sobre a empresa.
O objetivo da dissertação é propor um conjunto de atributos para avaliação do método
ágil Scrum, em um projeto de desenvolvimento de software de uma amostra de universidades
públicas no Brasil. Após a defesa, o aluno será capaz de identificar os atributos de avaliação de
tecnologias de informação e dos métodos ágeis/Scrum de desenvolvimento de software;
Analisar a amostra de artigos levantados nas bases de busca; Analisar os resultados da
metodologia em uma área de TI de seis universidades, por meio do conjunto de atributos a ser
proposto. Cabe esclarecer que, depois da dissertação ser corrigida, será enviado um exemplar
por meio eletrônico, para todos aqueles que colaboraram com o trabalho.
Tendo em vista que a colaboração da empresa contribuirá para a conclusão desse
trabalho, agradeço desde já a atenção e coloco-me à disposição para quaisquer esclarecimentos.
Cordialmente,
Profa. Dra. Priscilla Cristina Cabral Ribeiro
113
TEP/UFF