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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ECONÔMICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS : O
CASO DE UM COMPLEXO INDUSTRIAL
Rafael Lipinski Paes
Porto Alegre, Janeiro de 2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
ECONÔMICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS : O
CASO DE UM COMPLEXO INDUSTRIAL
Rafael Lipinski Paes
Orientador: Francisco José Kliemann Neto, Dr. Eng.
Banca Examinadora:
Professor Álvaro Gehlen de Leão, Dr. Eng.
Professor Cláudio José Müller, Dr. Eng.
Professora Giovana Savitri Pasa, Dr. Eng.
.
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção como requisito parcial à obtenção do título de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Modalidade: Acadêmica
Área de concentração: Sistemas de Produção
Porto Alegre, Janeiro de 2008.
3
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção na modalidade Acadêmica e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção.
__________________________________
Prof. Francisco José Kliemann Neto, Dr.Eng.
Orientador PPGEP/UFRGS
___________________________________
Prof. Flávio Sanson Fogliatto, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca Examinadora:
Professor Álvaro Gehlen de Leão, Dr.Eng.
(FENG/PUCRS)
Professor Cláudio José Müller, Dr.Eng.
(PPGEP/UFRGS)
Professora Giovana Savitri Pasa, Dr.Eng
(PPGEP/UFRGS)
4
A minha família, em especial,
aos meus pais e à minha vó Nica pelos
exemplos de vida e de valores que de forma
inestimável contribuíram com a formação de
meu caráter.
5
AGRADECIMENTOS
Neste momento, ao transpor mais esta fase gostaria de manifestar meus sinceros
agradecimentos a todos que contribuíram com a realização dessa dissertação.
Em especial, agradeço ao professor e amigo Francisco José Kliemann Neto pelo
exemplo de dedicação ao ensino superior e senso crítico. Obrigado pelos conselhos e
incentivos, os quais motivaram de forma preponderante a elaboração dessa dissertação e a
escolha de minha vida profissional.
Aos colegas de trabalho Hugo Santos, Márcio Kusuki, Alexandre Sabino, Marcos
Rech, Juliana Lima e Bráulio Silva que ao longo desses últimos anos compartilharam comigo
inúmeras e valiosas experiências profissionais e de vida. De fato, sem esse convívio nada
disso seria possível.
Á minha família, pelos conselhos e incentivos que prestaram não somente ao longo
dessa jornada, mas durante toda a minha vida. A Gabriela, pelas atitudes de carinho,
compreensão, dedicação e companheirismo manifestadas nos mais diversos momentos da
elaboração desta dissertação. A vocês palavras não bastam.
6
RESUMO
Em novas organizações baseadas em estratégias de integração industrial uma série de tomada
de decisões é realizada diariamente. A velocidade destas deve estar cada vez mais próxima da
velocidade com que são transportadas as informações, pois as decisões têm impacto cada vez
mais profundo e marcante no futuro das organizações. Tal situação, contudo, pode acarretar
profundas distorções na medida que exigem decisões cada vez mais rápidas e ao mesmo
tempo precisas. Nesse sentido, o desenvolvimento de sistemas de avaliação de desempenho
pode suportar os gestores quanto ao processo de identificação, análise e controle de
parâmetros relacionados à execução das atividades empresariais. Esta dissertação propõe uma
sistemática de avaliação econômica de operações logísticas baseada na integração de diversas
abordagens associadas a quatro áreas do conhecimento: (i) processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos; (ii) avaliação econômica de cadeia de suprimentos;
(iii) técnicas de avaliação de investimentos e, por fim, (iv) sistemas de custeio de operações
logísticas e de cadeia de suprimentos. Propõe-se inicialmente a identificação e descrição das
operações, segue seu planejamento técnico-econômico, sua apuração dos resultados, a
estruturação e avaliação do desempenho econômico e, por fim a avaliação dos parâmetros
operacionais. A sistemática proposta é ilustrada através de sua validação parcial em um
complexo industrial automotivo.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho, Sistemas de Custeio e Logística.
7
ABSTRACT
In new organizations based on strategies for integrating industrial decision-making are
conducted daily. The speed of this must be increasingly close to the speed with which the
information is transported, because the decisions have an impact more profound and
significant in the future of the organizations. This, however, can cause profound distortions
once requiring decisions ever faster while accurate. Thus, the development of performance
evaluation systems can support the managers in the process of identification, analysis and
control of parameters related to the execution of business activities. This thesis proposes a
systematic for economic evaluation of logistics operations based on the integration of
approaches related to four areas of knowledge: (i) logistical and supply chain management
processes, (ii) economic evaluation of supply chains, (iii) techniques the evaluation of
investment and (iv) cost systems for logistics and supply chains operations. It is proposed
initially the identification and description of the operations, follows its technical-economic
planning, his finding of the results, the structuring and evaluation of the economy's
performance and the evaluation of operating parameters. The use of the systematic suggested
is exemplified by a case in a industrial automotive complex.
Key-words: Performance evaluation, Cost systems and Logistics.
8
SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................................11
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................12
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................14
1.1 Tema e Objetivos............................................................................................................18
1.1.1 Objetivo Geral.......................................................................................................19
1.1.2 Objetivos Específicos.............................................................................................19
1.2 Justificativa do Trabalho ................................................................................................19
1.3 Metodologia....................................................................................................................22
1.3.1 Método de Pesquisa...............................................................................................22
1.3.2 Método de Trabalho..............................................................................................22
1.4 Limites do Trabalho .......................................................................................................23
1.5 Estrutura do Trabalho .....................................................................................................23
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA E NO GERENCIAMENTO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................................25
2.1 Introdução à logística e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)................25
2.1.1 Evolução da logística............................................................................................25
2.1.2 Novos arranjos industriais como estratégia de gerenciamento da cadeia de
suprimentos.....................................................................................................................28
2.2 Modelos referenciais de processos logísticos e de gerenciamento da cadeia de
suprimentos...........................................................................................................................30
2.2.1 Abordagem de Ballou............................................................................................30
2.2.2 Abordagem de Novaes...........................................................................................31
2.2.3 Abordagem de Bowersox e Closs..........................................................................31
2.2.4 Abordagem do Supply Chain Council (SCC)........................................................33
2.2.5 Abordagem do Global Supply Chain Forum (GSCF)...........................................34
2.2.6 Discussão sobre as abordagens referenciais de processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos......................................................................35
2.3 Modelos referenciais de indicadores de desempenho de cadeias de suprimentos
suportados pela avaliação econômica...................................................................................38
2.3.1 Abordagem de Stewart...........................................................................................40
2.3.2 Abordagem de Beamon..........................................................................................41
2.3.3 Modelo de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu..........................................................43
9
2.3.4 Modelo de Lambert e Pohlen................................................................................45
2.3.5 Modelo SCC...........................................................................................................47
2.3.6 Discussão sobre os modelos referenciais de indicadores de desempenho de
cadeias de suprimentos suportados pela avaliação econômica.....................................49
2.4 Sistemas de custeio de operações logísticas e de cadeias de suprimentos .....................51
2.4.1 Sistemas de custeio genéricos...............................................................................53
2.4.2 Discussão sobre os sistemas de custeio genéricos tradicionais e modernos........65
2.5 Técnicas de avaliação de investimentos .........................................................................68
2.5.1 Valor Presente Líquido (VPL)...............................................................................68
2.5.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)..............................................................................71
2.5.3 Tempo de Recuperação do Investimento (Payback)..............................................71
2.6 Conclusões sobre o capítulo ...........................................................................................72
3. SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TÉCNICO -
ECONÔMICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS...................................................................74
3.1 Fase 1 - Identificação e descrição das operações logísticas ...........................................74
3.1.1 Etapa 1 - Definição de cenários estratégicos........................................................75
3.2 Fase 2 - Planejamento técnico-econômico das operações logísticas..............................77
3.2.1 Etapa 1 - Definição de bases de dados por cenário..............................................77
3.2.2 Etapa 2 - Estruturação e implementação do fluxo de caixa e avaliação dos
investimentos..................................................................................................................80
3.2.2.3 Etapa 2.3 - Avaliação dos investimentos............................................................83
3.3 Fase 3 - Apuração dos resultados ...................................................................................83
3.3.1 Etapa 1 - Execução das operações logísticas.......................................................83
3.3.2 Etapa 2 - Sistema de apuração de custos..............................................................84
3.4 Fase 4 - Avaliação do desempenho econômico dos processos logísticos ......................91
3.4.1 Etapa 4.1 - Estruturação do sistema de medição..................................................91
3.4.2 Etapa 4.2 - Definição de metas.............................................................................92
3.4.3 Etapa 4.3 - Apuração das informações econômicas.............................................93
3.5 Fase 5 - Avaliação de parâmetros operacionais..............................................................93
3.5.1 Etapa 5.1 - Análise crítica dos processos logísticos.............................................94
3.5.2 Etapa 5.2 - Definição de parâmetros técnicos......................................................94
3.6 Conclusões do capítulo...................................................................................................95
4. VALIDAÇÃO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA...............................................................96
4.1 Apresentação da empresa ...............................................................................................96
10
4.1.1 Visão global da empresa.......................................................................................97
4.1.2 Complexo industrial automotivo e o contrato logístico .......................................99
4.2 Implantação da sistemática proposta ..........................................................................100
4.2.1 Fase 1 - Identificação e descrição das operações logísticas ...............................100
4.2.2 Fase 2 - Planejamento técnico-econômico das operações logísticas..................103
4.2.3 Fase 3 - Apuração dos resultados .......................................................................113
4.2.4 Fase 4 - Avaliação do desempenho econômico dos processos logísticos ..........124
4.2.5 Fase 5 - Avaliação de parâmetros operacionais..................................................130
4.3 Conclusões do capítulo...............................................................................................132
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES..........................................................................135
5.1 Conclusões....................................................................................................................135
5.2 Recomendações para trabalhos futuros ........................................................................137
APÊNDICES ..........................................................................................................................146
APÊNDICE 1 – FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DE PLANEJAMENTO
TÉCNICO-ECONÔMICO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS............................................147
APÊNDICE 2 – FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DE APURAÇÃO DOS
RESULTADOS ......................................................................................................................155
APÊNDICE 3 – APLICAÇÃO DOS FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DO
PLANEJAMENTO TÉCNICO-ECONÔMICO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS –
CENÁRIO A ..........................................................................................................................160
APÊNDICE 4 – APLICAÇÃO DOS FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DE
APURAÇÃO DOS RESULTADOS – CENÁRIO A ............................................................170
ANEXOS................................................................................................................................182
ANEXO 1 – Subprocessos e atividades do SCOR Model......................................................183
ANEXO 2 – Subprocessos do GSCF .....................................................................................185
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Participação relativa dos custos logísticos na economia .........................................17
Figura 2: Dias de Cobertura de Estoque..................................................................................18
Figura 3: Evolução da Taxa de Juros Americana x Brasileira ................................................18
Figura 4: Integração de processos logísticos segundo Bowersox e Closs ..............................32
Figura 5: Detalhamento de processos na logística segundo Bowersox e Closs......................33
Figura 6: Integração dos processos de negócios ao longo da cadeia conforme Lambert,
Cooper e Pagh...........................................................................................................................35
Figura 7: Análise comparativa de abordagens referenciais de processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos .................................................................................39
Figura 8: Indicadores de desempenho econômicos segundo Stewart .....................................41
Figura 9: Objetivo de tipos de medidas de desempenho segundo Beamon ............................42
Figura 10: Indicadores de desempenho econômico segundo Beamon....................................43
Figura 11: Indicadores de desempenho econômico segundo Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
..................................................................................................................................................45
Figura 12: Indicadores de desempenho econômico conforme modelo SCC ..........................50
Figura 13: Análise comparativa de modelos referenciais de indicadores de desempenho de
cadeias de suprimentos suportados pela avaliação econômica.................................................52
Figura 16: Estrutura de custeio por missão .............................................................................58
Figura 15: Etapas do modelo de obtenção da Lucratividade Direta por Produto (DPP) ........63
Figura 16: Relacionamento de atividades e métodos de custeio da cadeia de suprimentos....64
Figura 17: Análise comparativa de métodos de custeio genéricos tradicionais e modernos ..69
Figura 18: Análise comparativa de métodos de custeio específicos de operações logísticas e
de gerenciamento da cadeia de suprimentos.............................................................................70
Figura 19: Sistemática proposta para avaliação de desempenho técnico-econômico de
operações logísticas ..................................................................................................................76
Figura 20: Relação entre processos, perspectivas e indicadores de desempenho logístico ....92
Figura 21: Quadro indicativo das metas dos IDs e fontes utilizadas para suas definições .....93
Figura 22: Visão Global do Operador Logístico objeto da validação.....................................97
Figura 23: Layout complexo industrial .................................................................................100
12
Figura 24: Identificação e descrição dos elementos operacionais que compõem as operações
logísticas .................................................................................................................................101
Figura 25: Níveis e padrões dos cenários estratégicos estabelecidos para o projeto-piloto
analisado .................................................................................................................................102
Figura 26: Relacionamento entre margem de lucratividade e taxa de mínima atratividade .114
Figura 27: Relacionamento entre Margem de Lucratividade e a Payback descontado ........114
Figura 28: Relacionamento entre o Valor Presente Líquido e a Taxa Mínima de Atratividade
................................................................................................................................................115
Figura 29: Análise de critérios e características relacionadas à priorização de processos e
níveis a serem estudados.........................................................................................................117
Figura 30: Visão geral do mapeamento de processo realizado .............................................118
Figura 31: Análise de critérios direcionadores......................................................................120
Figura 32: Critérios de rateio dos custos indiretos aos diretos – direcionadores secundários
................................................................................................................................................123
Figura 33: Relacionamento entre Taxa Interna de Retorno e Valor Presente Líquido
Projetado x Realizada (Gastos e Custos)................................................................................130
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Resumo dos custos dos ativos por item de acordo com o cenário A.....................104
Tabela 2: Gastos operacionais por período para o cenário A................................................105
Tabela 3: Receitas operacionais por período para o cenário A .............................................106
Tabela 4: Dados específicos levantados para determinação do fluxo de caixa.....................106
Tabela 5: Detalhamento dos custos operacionais e receitas relativas à depreciação dos
investimentos..........................................................................................................................108
Tabela 6: Resultados operacionais por período para cenário A ............................................109
Tabela 7: Custos referentes a despesas centrais de estrutura e imposto de renda para o cenário
A .............................................................................................................................................110
Tabela 8: Fluxo de caixa após imposto de renda para o cenário A .......................................110
Tabela 9: Fluxo de caixa analisado e o valor do VPL alcançado..........................................111
Tabela 10: Fluxo de caixa analisado e o valor da TIR alcançado.........................................111
Tabela 11: Fluxo de caixa analisado e o valor do Payback descontado alcançado...............112
Tabela 12: Resumo dos resultados atingidos pela implementação dos fluxos de caixa e
avaliação de investimentos conforme métodos para cenário A..............................................112
Tabela 13: Avaliação de gastos diretos e indiretos processos Material Handling e On Site124
Tabela 14: Avaliação de custos diretos globais dos subprocessos versus perdas por item...124
Tabela 15: Avaliação mensal de resultados globais (diretos e indiretos) processos Material
Handling e Suprimentos CIAG: projeto versus execução......................................................127
Tabela 16: Avaliação de resultados mensal subprocesso Montagem Geral e suas atividades:
projeto versus execução..........................................................................................................127
Tabela 17: Avaliação de resultados mensal por atividade RCAE do subprocesso Montagem
Geral por item de custo: projeto versus execução ..................................................................128
Tabela 18: Fluxo de caixa projetado versus realizado: gastos e custos diretos e indiretos
processos Material Handling e Suprimentos CIAG...............................................................129
Tabela 19: Resultados do Indicador global estratégico perspectiva gerenciamento de recursos
................................................................................................................................................129
Tabela 20: Avaliação de parâmetros referentes às atividades do subprocesso montagem geral
................................................................................................................................................132
14
1. INTRODUÇÃO
Diversos são os fatores que contribuem para o avanço da competitividade
organizacional. Dentre esses pode-se citar a estratégia empresarial como, por exemplo, a
qualidade dos produtos (qualidade), o preço competitivo (preço), um sistema de produção
flexível que absorva as variações e flutuações de demanda (flexibilidade), a entrega dos
produtos no prazo determinado (confiabilidade), e também a redução do tempo de fluxo do
produto no sistema produtivo (tempo de atravessamento) (SLACK, 1997).
Além disso, gestores focados em decisões relacionadas ao projeto de ambientes
industriais precisam considerar importantes conceitos. Para determinação do valor
competitivo global da estratégia de manufatura deveriam ser examinados custos globais de
transporte, comunicação, coordenação global da manufatura, fornecedores e prestadores de
serviços (SCULLY; FAWCETT, 1993).
Nesse sentido, muitas empresas reconhecem a importância de um elemento-chave para
atingir a competitividade: habilidade (ou flexibilidade) para rápidas mudanças. Empresas
flexíveis são vistas como um centro, uma rede de materiais ou fluxos de informações. Esses
fluxos vão desde a interface de marketing com os clientes até a venda através da produção e
relacionamento com os fornecedores (HUANG; SHEORON; KESKAR, 2005; THEMIDO
apud KOSIOR; STRONG, 2006).
15
Em resposta a essas necessidades, durante as décadas de 80 e 90 houve a
intensificação do fluxo de comércio e de capitais, decorrente da liberalização dos mercados de
capitais e de bens de consumo. As grandes corporações automobilísticas, por exemplo,
buscaram expandir sua capacidade produtiva para as regiões com maior potencial de
crescimento de demanda, dada a baixa taxa de crescimento nas regiões e países centrais
(América do Norte, Europa Ocidental e Japão) (SALERNO et al., 2002).
Na América do Sul, o Brasil foi um dos países que mais recebeu unidades industriais
de montadoras, além da forte remodelação de unidades já existentes de todas as empresas aqui
localizadas. Nesse sentido, o país foi objeto de experimentações de arranjos organizacionais
do tipo Condomínio Industrial ou Complexo Automotivo. A estratégia das empresas que
participam do esquema de fornecimento em condomínios ou complexos é clara: minimizar o
risco de um capital dedicado a um único cliente, e minimizar a repetição de capacidade, com
vistas a otimizar capacidades instaladas já anteriormente existentes, normalmente em suas
unidades centrais (matrizes locais) (SALERNO et al., 2002).
Nesse contexto, os fornecedores passaram a ter a responsabilidade de montar e
entregar just-in-time importantes partes do veículo para a montadora, as quais podem ser
produzidas ou mesmo compradas por eles (AMATO NETO; D`ANGELO, 2000; PIRES,
1998 apud SCAVARDA; HAMACHER, 2003). Nessas organizações, são ainda convidados a
se estabelecerem fornecedores de subconjuntos que apresentam problemas logísticos (custo de
transporte, fragilidade) ou propiciam diversificação dos modelos de veículos montados ao
possibilitarem que a montadora postergue a entrega do pedido de fornecimento de um
subconjunto (SALERNO et al., 2002).
Portanto, como o mundo dos negócios muda, a função dos negócios deve fazer o
mesmo. Para permanecerem competitivas no emergente mercado global, empresas devem
mudar o modo de enxergar suas tradicionais funções de negócios. Empresários devem olhar
além das atuais funções que desenvolvem e visualizar o que elas podem realizar.
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos
gerenciais, especialmente naqueles associados às operações. Além das apresentadas ao longo
dos parágrafos anteriores, o movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta
trouxeram consigo um conjunto de técnicas e procedimentos. Amplamente adotadas em quase
todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e procedimentos
contribuíram para um grande avanço da qualidade e da produtividade. Na trilha deste
16
turbilhão de mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm motivando as organizações
produtivas: Logística Integrada e Supply Chain Management - SCM (FLEURY, 2003).
Segundo Barreiros (2004), em se tratando do setor automotivo, pode-se afirmar que,
neste novo contexto, a velocidade da tomada de decisão deve estar cada vez mais próxima da
velocidade com que são transportadas as informações, da mesma forma que a conseqüência
de uma decisão tem impacto cada vez mais profundo e marcante no futuro das organizações.
Por outro lado, o espaço para possíveis erros praticamente deixou de existir, e qualquer
equívoco pode ser fatal para a saúde da empresa.
Os dois aspectos apresentados podem parecer contraditórios, pois ao mesmo tempo em
que se exige tomada de decisões cada vez mais rápidas, as escolhas devem mais do que nunca
ser adequadas, para evitar um possível colapso da organização. Para que isso possa acontecer,
todas as decisões devem ser sustentadas por análises cuidadosas e judiciosas que envolvam
todo o contexto. O universo de decisões a serem tomadas dentro do processo de
gerenciamento de uma corporação é muito grande (BARREIROS, 2004).
Logo, a logística vem tomando o foco de atenção das estratégias industriais.
Tradicionalmente, ela era vista como uma despesa, um custo necessário para a empresa, ao
invés de uma potencial fonte de vantagem competitiva (LIN; COLLINS; SU, 2001).
Em resposta a essa problemática devem ser desenvolvidos sistemas de avaliação de
desempenho técnico e econômico. Mecanismos ligados à função de controle, no âmbito de
avaliação econômica da logística, têm sido discutidos por diversos autores e suas linhas
abordam temas relacionados tanto quanto a análise de investimentos quanto à gestão de
custos.
Como fator preponderante para a avaliação da competitividade industrial, a tipologia
de custos aplicados à logística tem-se disseminado bastante ao longo dos últimos anos devido,
principalmente, à parcela de contribuição no preço do produto ou serviço final e à
participação de seus custos na economia e rentabilidade do negócio (FIGUEIREDO, 2000;
BALLOU, 1993). Mais recentemente, a medida dos custos logísticos como percentual de
vendas tem sido contestada como boa estimativa da importância da logística para uma firma
ou indústria, pois o valor adicionado poderia ser uma medida mais adequada (BALLOU,
1993).
Segundo pesquisas realizadas por Leenders et al. (2002), a compra de materiais por
indústrias americanas totalizou US$ 1.975.362.000 em 1998, valor que foi cerca de 1,6 vezes
17
o de 1996, e cerca de 2,9 vezes a quantia comprada em 1976. Esses dados enfatizam a
importância do gerenciamento de compras e função de gerenciamento da cadeia de
suprimentos serem realizada da melhor maneira possível.
No Brasil, a composição de todos os custos logísticos em 2004, conforme dados
obtidos por Lima (2006), chega a um total de R$ 222 bilhões, o que equivale a 12,6 % do PIB.
Já nos Estados Unidos, os custos (logísticos internos) equivalem a 8,26% do PIB (Figura 1).
A relação existente ao longo dos anos entre os dias de cobertura de estoque em
fábricas americanas e brasileiras, destacada na Figura 2, tem como objetivo explicar a
diferença entre os custos de estoque entre os dois países (2,1% gastos em estocagem nos EUA
e 3,9% no Brasil). Vale ressaltar que, a partir da década de 90, com o avanço das técnicas de
produção enxuta e a formação de aglomerados produtivos como clusters e cadeias, esses
níveis foram gradativamente decrescendo nos Estados Unidos, fato que ainda não se visualiza
no Brasil e que contribui com a diferença entre o percentual de custos das atividades de
estocagem americana e brasileira.
5,0%7,5%
2,1%
3,9%
0,7%
0,7%
0,5%
0,3%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
EUA Brasil
% P
IB
Administrativo
Armazenagem
Estoque
Transporte
Figura 1: Participação relativa dos custos logísticos na economia Fonte: Lima (2006)
18
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
Dia
s de
cob
ertu
ra e
m e
stoq
ueBrasil
EUA
Figura 2: Dias de Cobertura de Estoque Fonte: Lima (2004) apud Economática e US Bureau of the Census
Além disso, segundo dados apresentados por Lima (2004) na Figura 3, constata-se
uma relação entre a taxa de juros e o custo de estoque, que também contribui para a diferença
entre os valores apresentados na Figura 1.
0
5
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axa
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uros
Brasil
EUA
Figura 3: Evolução da Taxa de Juros Americana x Brasileira Fonte: Lima (2004)
1.1 Tema e Objetivos
O tema dessa dissertação é a avaliação econômica de operações logísticas.
19
1.1.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo geral propor uma sistemática para a avaliação
do desempenho econômico de operações logísticas.
1.1.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral são também definidos os seguintes objetivos específicos:
� Estudar, analisar e discutir a avaliação econômica de operações logísticas,
descrevendo suas principais abordagens, contribuições e limitações;
� Estruturar uma sistemática que permita avaliar economicamente as operações
logísticas de um complexo industrial, integrando áreas como processos logísticos,
avaliação de desempenho econômico logístico e de cadeia de suprimentos, sistemas de
custeio aplicados ao gerenciamento da logística e técnicas de avaliação de
investimentos;
� Desenvolver um projeto-piloto em um complexo industrial para validar
parcialmente a sistemática proposta.
1.2 Justificativa do Trabalho
Segundo Gitman (1997), a empresa precisa receber investimentos para que suas
operações se viabilizem, suas atividades sejam modernizadas, seus negócios se expandam,
com o intuito principal de maximizar a riqueza dos seus proprietários. Evidentemente, o autor
explicita apenas a visão financeira da empresa, pois embora entre seus grandes objetivos
esteja a maximização do lucro e da riqueza dos proprietários, existe também a preocupação
com a satisfação dos clientes, com a qualidade e a responsabilidade social pelos
produtos/serviços – esta última ganhando cada vez mais importância.
De fato, qualquer decisão sobre investimento precisa ser avaliada criteriosamente, seja
ela dentro de uma pequena empresa, vislumbrando uma ampliação, dentro de um
empreendedor, planejando abrir um novo negócio, ou mesmo dentro das grandes
organizações. O projeto de investimento é uma maneira de organizar o estudo econômico com
o intuito principal de analisar a sua viabilidade (CASAROTTO FILHO et al., 2000). Os
20
investimentos, dentro de uma mesma empresa, devem ser estruturados em forma de projetos,
para serem comparados uns com os outros. Na verdade, todas as decisões sobre aquisição,
manutenção ou até abandono de ativos fixos são realizadas a partir de projetos de
investimentos apresentados pelas diversas áreas da empresa.
No entanto, a má qualidade da informação de custos pode trazer uma série de
distorções no processo de tomada de decisão. Usualmente, são utilizadas informações da
contabilidade da empresa para fins gerenciais ou para análises de investimentos. No entanto, o
fato destas estarem direcionadas a objetivos fiscais e com foco na produção pode prejudicar,
ou mesmo inviabilizar, algumas dessas análises (LIMA, 2004; FARIA; COSTA, 2005;
BORNIA, 2002).
Nessa linha, Monden e Sakurai (1989) afirmam que a razão pela qual o controle ou
melhoria de performance técnico-econômica deve ser conduzido fora dos padrões dos
sistemas de custeio usuais não é devido à sua importância, mas ao grau de garantia de um
sistema independente.
Além disso, outro fator importante decorre da necessidade de cooperação e
coordenação de recursos entre empresas, que exige o desenvolvimento de sistemas de custeio
que forneçam visibilidade dos custos incorridos ao longo de toda a cadeia de suprimentos.
Isso significa dizer que, a partir de uma visão integrada do processo logístico, busca-se um
nível de detalhamento ótimo a fim de atingir a ideal alocação dos recursos envolvidos no
sistema (KOSIOR; STRONG, 2006; LIMA, 2004; RAMOS, 2004). Nota-se que o sucesso do
gerenciamento da cadeia de suprimentos exige uma mudança de uma função de
gerenciamento individual para uma função de gerenciamento integrado de atividades dentro
dos processos-chave da cadeia (LAMBERT; COOPER, 2000).
Segundo La Londe e Pohlen (1996), esforços prévios para avaliar a performance
técnico-econômica da cadeia de suprimentos têm exigido atenção nos efeitos das atividades
internas ou daquelas desenvolvidas junto a empresas vizinhas. Estes esforços têm fornecido
informações úteis e proporcionado significativas melhorias. Entretanto, elas não têm
produzido um sistema de medição capaz de suportar as decisões gerenciais para o efeito
global da cadeia de suprimentos. Técnicas utilizadas isoladamente não podem medir os custos
e investimentos através de toda a cadeia, identificar atividades e custos externos à empresa, ou
simular o efeito de mudanças propostas a partir de uma ótica de custos globais de toda cadeia
de suprimentos.
21
Diversos são os autores que abordam os problemas vivenciados em empresas cujos
métodos de avaliação de performance não reconhecem adequadamente os custos e
investimentos logísticos (LIMA, 2004; FARIA; COSTA, 2005; BORNIA, 2002; ELLRAM,
1993; LA LONDE; POHLEN, 1996).
De acordo com Faria e Costa (2005), as empresas em geral têm sido levadas a repensar
sua forma de gerenciar sua cadeia de fornecedores ou sua logística, mais especificamente no
que tange aos aspectos técnicos e econômicos envolvidos no processo. Isso, por sua vez,
implica no desenvolvimento de instrumentos que permitam a avaliação de sua eficácia através
do uso de metodologias apropriadas para identificar, mensurar e reportar informações-chave
sob o ponto de vista econômico.
No entanto, como resultado disso La Londe e Pohlen (1996) afirmam que as
ferramentas para sua implementação efetiva são dispersas. Assim, a habilidade de acessar e
processar dados econômicos em operações logísticas ou em cadeias de suprimentos está
claramente vinculada à habilidade de mensuração de seus processos.
Em resposta aos parágrafos descritos anteriores verificou-se que são poucos os
trabalhos que abordam de forma sistemática e quantitativa essa problemática, principalmente
aqueles adaptados a novos padrões de organização industrial como o complexo industrial. A
sistemática aqui proposta visa, a partir do estudo e análise dos modelos conceituais
generalistas sobre avaliação econômica de operações da cadeia de suprimentos, propor uma
sistemática que integre áreas do conhecimento que são essenciais para a compreensão e
determinação de uma adequada avaliação econômica de ambientes logísticos.
Além disso, o presente trabalho permitirá a estruturação de uma técnica efetiva de
avaliação econômica de operações logísticas na logística interna de um complexo industrial.
Permitirá, também, a constituição de um ambiente de análise que proporcionará uma massa
crítica de melhoria contínua baseada em indicadores técnico-econômicos, o que viabilizará o
aumento de competitividade num ambiente industrial complexo.
Por fim, a aplicação prática do trabalho deverá fornecer elementos que permitam
avaliar as principais vantagens técnicas e econômicas de trabalhar-se em um ambiente
logístico integrado, apontando ações de melhoria a serem implantadas.
22
1.3 Metodologia
Nessa seção será apresentada tanto a metodologia de pesquisa quanto a seqüência de
atividades a ser realizada.
1.3.1 Método de Pesquisa
Silva e Menezes (2001) classificam a pesquisa segundo sua natureza (básica e
aplicada), sua abordagem (quantitativa e qualitativa), seus objetivos (exploratória, descritiva e
explicativa) e seus procedimentos técnicos.
Este trabalho é classificado como uma pesquisa aplicada. Quanto aos objetivos, o
mesmo apresenta características tanto exploratórias como descritivas. Em relação à forma de
abordagem, a pesquisa é classificada como uma pesquisa quantitativa e qualitativa.
1.3.2 Método de Trabalho
O método de trabalho aplicado neste estudo segue as quatro fases da pesquisa-ação
descritas por Thiollent (2002).
A implementação da sistemática envolve a realização de todas as fases exploradas ao
longo do capítulo 3. Como forma de auxílio a isso se propõe a utilização do método de
trabalho sugerido Thiollent (2002), chamado de pesquisa-ação, o qual é composto por quatro
fases: explanatória, de pesquisa, de ação e de avaliação. A descrição das mesmas é
apresentada a seguir.
A primeira fase do trabalho (explanatória) aborda a problemática relacionada à
dificuldade da mensuração das atividades associadas à logística interna de um complexo
industrial. Nessa etapa realizou-se uma breve caracterização do sistema de mensuração de
custos logísticos existente, ou seja, um diagnóstico da situação atual. Pretendeu-se nessa etapa
formalizar as equipes de desenvolvimento e nivelar os objetivos do trabalho em questão.
Tendo estruturado a problemática e compreendido a empresa pretendeu-se, na fase de
pesquisa realizar uma compreensão do estado da arte relacionado com tema. O objetivo dessa
etapa foi analisar os elementos estruturais dos modelos existentes na literatura e identificar as
23
adaptações necessárias nos mesmos para o presente trabalho. Em outras palavras, visou-se
pesquisar, definir e validar a sistemática a ser implantada.
Já a fase de ação teve como objetivo principal a descrição efetiva da sistemática a ser
implantada e o desenvolvimento de sua aplicação prática. Essa fase teve como finalidade a
operacionalização dos conceitos teóricos, ou seja, a coleta de informações, sua análise,
processamento e geração dos resultados.
Por fim, na fase de avaliação pretendeu-se analisar o resultado do trabalho de uma
forma geral. Nesse sentido, vale ressaltar que nessa oportunidade foram abordados tanto
aspectos relacionados aos dados obtidos (caráter quantitativo) quanto à descrição operacional
da implantação (caráter qualitativo).
1.4 Limites do Trabalho
O presente trabalho não pretende avaliar processos relacionados ao planejamento e
controle da produção, pedidos e operações de transporte de fornecedores situados fora do
complexo industrial estudado.
Não visa também estudar e quantificar os custos das atividades de logística interna dos
sistemistas, baseando-se apenas no fluxo de expedição dos mesmos até a montagem na linha
da montadora (custos associados à logística de movimentação interna de materiais).
Por fim, não analisará os custos decorrentes da não-qualidade de componentes e do
ciclo de vida de fornecimento, nem questionará a acuracidade dos dados obtidos.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está estruturado em cinco (5) capítulos. O primeiro deles apresenta a
problemática imposta pela competitividade atual, principalmente no que tange ao breve
desenvolvimento de técnicas econômicas de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Apresentam-se, ainda, os objetivos do trabalho, a justificativa da aplicação proposta, a
metodologia a ser adotada, a estrutura e os limites do trabalho.
No Capítulo 2 é desenvolvida uma revisão bibliográfica acerca das principais
abordagens que discutem: (i) introdução ao gerenciamento da cadeia de suprimentos e as
novas estratégias de organizações industriais; (ii) processos logísticos e da cadeia de
24
suprimentos; (iii) avaliação econômica de cadeia de suprimentos; (iv) técnicas de avaliação de
investimentos e, por fim, (v) sistemas de custeio de operações logísticas e de cadeia de
suprimentos.
No Capítulo 3 é apresentada a sistemática proposta, sendo descritas suas fases e
respectivas etapas, as quais visam adaptar os modelos conceituais explorados no capítulo 2 à
realidade do atual ambiente da logística empresarial.
Ao longo do Capítulo 4 é realizada a implantação parcial da referida sistemática em
operações logísticas executadas pelo operador logístico de um complexo industrial. É feita
uma apresentação da metodologia de trabalho adotada para a implantação da sistemática de
forma descritiva e quantitativa, apresentando-se e discutindo-se os principais resultados
alcançados pela pesquisa.
Por fim, apresentam-se no capítulo 5 conclusões sobre o tema abordado no trabalho,
objetivando permitir uma reflexão sobre os aspectos positivos e negativos identificados
durante o processo de implantação, além de apontar-se linhas para futuras pesquisas sobre o
tema estudado.
25
2. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EM LOGÍSTICA E NO GERENC IAMENTO DA
CADEIA DE SUPRIMENTOS
Este capítulo apresenta as principais abordagens existentes na literatura acerca de
avaliação econômica de operações logísticas, Para tanto, apresenta-se, inicialmente, uma
introdução à logística e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, a seguir, são descritos os
modelos referenciais de processos logísticos e avaliação de desempenho baseados em
aspectos econômicos; por fim, são enunciados tanto os principais sistemas de custeio
aplicados à logística quanto as técnicas usuais de avaliação de investimentos.
2.1 Introdução à logística e ao gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM)
O foco central dessa seção é a apresentação e discussão da evolução continuada
apresentada pela área de logística no meio empresarial e seu novo papel exercido nessas
corporações. Pretende introduzir uma breve retrospectiva da evolução da logística,
caracterizando e discutindo seus principais agentes.
2.1.1 Evolução da logística
Na sua origem, o conceito de logística estava sendo essencialmente ligado às
operações militares (BALLOU, 1993; NOVAES, 2001; BOWERSOX; CLOSS, 2001;
CHRISTOPHER, 2002). De acordo com Novaes (2001), ao decidir avançar suas tropas
seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens,
26
equipamentos, munições e socorro médico na hora certa. Classificados como operações
auxiliares de apoio, sem glamour das armas, os grupos logísticos operaram muito tempo em
silêncio.
A logística empresarial, como campo da administração de empresas, entrou na década
de 70 em estado descrito como semi-maturidade. Os princípios básicos estavam estabelecidos
e algumas firmas estavam começando a colher frutos (BALLOU, 1993). Ao longo dos 50
anos que seguiram o termino da Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma
contínua evolução, sendo hoje considerada como um dos elementos-chave da estratégia
competitiva. O processo de evolução da logística pode ser dividido em quatro fases: atuação
segmentada, integração rígida, integração flexível e integração estratégica (NOVAES, 2001).
• PRIMEIRA FASE: Atuação Segmentada
Nessa fase da logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para
transportar seus produtos, dando menos importância aos seus estoques. Ou seja, o enfoque era
dado através dos possíveis ganhos que podiam ser obtidos através do transporte. De maneira
resumida, os subsistemas eram otimizados separadamente, com os estoques servindo de
pulmão (NOVAES, 2001).
• SEGUNDA FASE: Integração Rígida
A introdução de conceitos de marketing como diferenciação de produtos, aumento
acentuado de oferta de produtos diferentes a um custo sem significativo aumento, associados
à crise do petróleo de 1973, levou as empresas a repensarem a forma de transportar
mercadorias (NOVAES, 2001). Segundo Ballou (1993), a filosofia econômica da época
passou de estímulo à demanda para melhor administração dos suprimentos. Nesse sentido, o
controle de custos, produtividade e controle de qualidade passaram a ser áreas de interesse.
Segundo Novaes (2001, p 45):
[...] pode-se caracterizar essa etapa como a busca pela racionalização integrada da cadeia, mas ainda de forma muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo [...].
Como resultado dessa fase tem-se a busca pelo planejamento que permitiria maior
racionalização das operações, mas ainda deficiente devido à não busca pela atualização de
processos.
• TERCEIRA FASE: Integração Flexível
27
A terceira fase da logística é caracterizada, segundo Novaes (2001), pela integração
dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de suprimentos, em dois níveis: dentro da
empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes. Outro fator que
proporcionou essa fase foi o desenvolvimento da informática, apoiada pelo desenvolvimento
de técnicas como o EDI (intercâmbio eletrônico de dados), códigos de barra, entre outras.
Resumidamente, a partir da década de 80 a logística passa a preocupar-se não somente
com o planejamento estático, mas principalmente com o contínuo controle dos elementos
intermediários da cadeia de suprimentos.
• QUARTA FASE: Integração Estratégica (SCM – Supply Chain Management)
Segundo Novaes (2001), durantes as fases anteriores, a integração existente entre as
empresas se dava, basicamente, em termos físicos e operacionais: troca de informação, fluxos
de produtos e de dinheiro, acerto de preços e responsabilidade. Na quarta fase da logística
ocorre o que o autor chama de ´Salto Qualitativo´ - as empresas passam a tratar a logística de
forma estratégica, ou seja, deixam de investir em soluções pontuais e passam a focar em
novas soluções integradas para ganhar vantagem competitiva e induzir novos mercados.
De maneira pragmática, a quarta fase se distingue das demais principalmente pelo
surgimento de uma nova concepção no tratamento dos assuntos relacionados com clientes e
fornecedores. Trata-se do Supply Chain Management - SCM (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos) (NOVAES, 2001). Fleury (2003) argumenta que o SCM é uma abordagem
sistêmica e complexa que implica em alta interação entre os participantes, exigindo a
consideração simultânea de trade-offs.
De outro modo, Handfield e Nichols (1999) apud Varma, Wadhwa e Deshmukh
(2006) definem Supply Chain Management como a integração de atividades associadas com
os fluxos de transformação de produtos e informações desde o estágio de matéria-prima até o
cliente final, com o objetivo de melhorar o relacionamento da cadeia de suprimentos para,
assim, alcançar a vantagem competitiva sustentável.
De acordo com Hansen (2004), outros aspectos importantes são as relações verificadas
em termos de fronteiras empresariais das organizações integrantes da cadeia de suprimentos,
como transferência de responsabilidades (atividades anteriormente sob controle dos clientes e
hoje a cargo dos fornecedores destes) e a substituição de atividades executadas de forma
tradicional por informatizadas. Além disso, é evidenciado, também, o compartilhamento das
transações que conduziu ao conceito de viabilização de abastecimento de clientes pelos seus
28
fornecedores através da contínua avaliação da demanda e, conseqüentemente, dos estoques
disponíveis - just-in-Time (JIT). Nesse sentido, o autor conclui que o foco deixa de ser,
exclusivamente, interno e passa a ser também externo (voltado para fornecedores, clientes e
concorrentes) e estratégico (voltado para busca de soluções sistêmicas criativas).
2.1.2 Novos arranjos industriais como estratégia de gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Os novos padrões de competitividade, resultado de novas regras econômicas
(reorganização de economias centrais, criação de grandes blocos econômicos, novos modos
de organização social e produtiva, etc.), têm imposto profundas e urgentes mudanças para as
empresas que pretendem continuar competitivas durante o terceiro milênio. Particularmente
no nível organizacional, significativas alterações têm sido impostas por companhias que
visam maiores vantagens e melhor posicionamento no processo de competição inter-
capitalista (AMATO NETO; D`ANGELO, 2000).
Scavarda e Hamacher (2003) afirmam que existem diversos desafios na indústria
automotiva que impactam diretamente na cadeia de suprimentos e, conseqüentemente, na
competitividade desse segmento. Em seu estudo os autores apresentam a mudança na
orientação de processos de negócios como um dos maiores desafios que afetam o
gerenciamento industrial na atualidade.
Diante desse panorama, Wright (1998) apud Scavarda e Hamacher (2003) lembra que
essa mudança tem introduzido um novo conceito, especialmente em novas plantas de
empresas automotivas: parques de fornecedores. O autor define essa nova forma de
organização industrial como um local adjacente à planta de montagem final do veículo onde
se concentram fornecedores e fabricantes de componentes. Segundo Amato Neto e D´Angelo
(2000) e Wright (1998) apud Scavarda e Hamacher (2003), esses parques podem ser de dois
tipos: complexo automotivo ou consórcio modular.
Nessas organizações, são convidados a se estabelecerem no parque fornecedores de
subconjuntos que apresentam problemas logísticos (custo de transporte, fragilidade) ou
propiciam diversificação dos modelos de veículos montados ao possibilitarem que a
montadora postergue a entrega do pedido de fornecimento de um subconjunto. Por exemplo,
pode citar-se os fornecedores de bancos situados dentro de condomínios, os quais recebem os
pedidos relativos a um dado veículo a ser montado somente 50 minutos antes do instante em
29
que devem ser entregues os componentes na linha de montagem final da montadora
(SALERNO et al., 2002).
Segundo Salerno et al. (2002, p. 12):
Essa postergação dá à montadora flexibilidade para alteração na programação da produção. (...) como a montadora só libera o pedido de fornecimento pouco tempo antes do instante de entrega (ordem de grandeza: minutos), ela simplesmente pode alterar internamente sua programação, passá-la ao sistemista, que deve cumpri-la.
Conforme estudo realizado por Amato Neto e D´Angelo (2000), essa nova forma de
organização industrial está baseada em três pontos:
• Os fornecedores devem estar perto da fábrica de montagem
Existem dois usuais modos de gerenciar esse ponto. Primeiro, o fornecedor está
estabelecido dentro da planta da montadora e seus operadores são responsáveis pela
montagem e testes de uma parte do veículo (um ou mais sistemas). Esse sistema (consórcio
modular) está sendo aplicado na fábrica da Volkswagem em Resende – Brasil. O outro modo
é o condomínio industrial, onde os fornecedores estão estabelecidos em uma planta da
montadora, mas permanecem em fábricas independentes.
• Realização de operações simples de montagem
Os veículos devem ser projetados para fácil montagem. As operações de montagem
final devem ser realizadas com doze (ou menos) sistemas juntos. Isso significa que apenas
10% das operações são realizadas na planta da montadora.
• Integração logística
Com pequenas distâncias entre fábricas, o abastecimento pode ser realizado just-in-
time e pequenos lotes podem ser transferidos.
Portanto, esses conceitos diferem entre si, resumidamente, pela divisão de
responsabilidades entre fornecedores e a montadora. No consórcio modular o fornecedor não
somente realiza a produção do sistema como também transporta e efetua as operações de
montagem desses na linha da montadora. Já no condomínio industrial a etapa de montagem do
sistema é realizada pela mão-de-obra da montadora (PIRES, 1998 apud SCAVARDA;
HAMACHER, 2003).
30
2.2 Modelos referenciais de processos logísticos e de gerenciamento da cadeia de
suprimentos
Para Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005), o conceito de organização de
atividades de uma empresa - processos de negócios - foi introduzido ao final de 1980. Para
esses autores, a efetiva implantação de processos de negócios intra e/ou inter-membros da
cadeia de suprimentos deve produzir efetivas e eficientes transações, ou mesmo estruturar um
relacionamento inter-empresarial.
Analisando o atual cenário industrial, Lambert e Cooper (2000) argumentam que o
sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos exige uma mudança de função de
gerenciamento individual para integração de atividades dentro de processos-chave da cadeia
de suprimentos pois, tradicionalmente, tanto os processos em direção aos clientes como
aqueles que estão relacionados com o fornecimento de matéria-prima têm interagido de forma
desconectada.
Essa seção visa descrever os principais modelos conceituais encontrados na literatura
para análise dos processos logísticos e de gerenciamento da cadeia de suprimentos. É
apresentada, primeiramente, a base conceitual sobre cada abordagem, discutindo e
caracterizando cada processo explorado. A seguir, é realizada uma análise comparativa entre
os modelos permitindo, assim, uma maior compreensão do estado da arte relativo ao tema
descrito. Para tanto, optou-se por apresentá-los em ordem crescente do grau de complexidade
dos mesmos.
2.2.1 Abordagem de Ballou
De acordo com Ballou (1993), as atividades logísticas devem ser classificadas em duas
categorias: atividades primárias e atividades secundárias.
Segundo o autor, as atividades primárias são aquelas de importância fundamental para
a obtenção dos objetivos logísticos, e dentre elas pode-se citar transporte, manutenção de
estoques e processamento de pedidos (BALLOU, 1997).
As atividades consideradas de apoio ou secundárias são aquelas, adicionais, que dão
suporte ao desempenho das atividades primárias. Essas atividades de apoio são classificadas
em:
31
(i) Armazenagem: objetiva administrar os espaços necessários para manter materiais
estocados, envolvendo fatores de localização, dimensionamento de área, arranjo físico,
equipamentos de movimentação, recuperação do estoque, etc.;
(ii) Manuseio de materiais: refere-se à movimentação de materiais durante o processo de
estocagem;
(iii) Embalagem de proteção: tem como objetivo fornecer toda a proteção para o componente
impedindo, assim, sua danificação;
(iv) Obtenção: é uma atividade que trata da avaliação e seleção de fontes de suprimento,
quantidades a serem adquiridas, programação de compras e de preço a ser pago;
(v) Programação de produtos: refere-se à quantidade a ser produzida no tempo demandado;
(vi) Manutenção de informação: refere-se à base de dados disponível para auxílio à execução
de tarefas como faturamento, administração de estoques, programação de pedidos, etc..
2.2.2 Abordagem de Novaes
De acordo com Novaes (2001), a cadeia de suprimentos é formada por uma seqüência
de cadeias de valor, cada uma correspondendo a um dos elos que formam o sistema. Embora
as atividades de valor sejam os elementos-chave da vantagem competitiva, a cadeia de valor
não é um conjunto de atividades independentes e, sim, um sistema de atividades
interdependentes.
Assim, as atividades de valor podem ser classificadas em duas categorias: atividades
primárias (logística de suprimento ou inbound, operações, logística de distribuição ou
outbound, marketing e vendas, assistência técnica) e atividades de apoio (infraestrutura da
empresa, gerenciamento de recursos humanos, planejamento, finanças, contabilidade,
assistência jurídica e gerência da qualidade) (PORTER, 1989 apud NOVAES, 2001).
2.2.3 Abordagem de Bowersox e Closs
Segundo essa abordagem, o conceito de logística integrada é visto como a
competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. Resumidamente, os autores
classificam o processo de gerenciamento dessa integração, isto é, gerenciamento da cadeia de
32
suprimento, em duas formas: fluxos de materiais e fluxo de informações (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
De outro modo, Bowersox e Closs (2001) argumentam que o macroprocesso logístico
envolvido na cadeia de suprimentos pode ser dividido em três processos fundamentais
(suprimentos, apoio à manufatura e distribuição física), os quais são os responsáveis pela
integração entre as atividades internas da empresa e as atividades externas à mesma (Figura
4). Essa integração dos processos empresariais, segundo os autores, é denominada
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Figura 4: Integração de processos logísticos segundo Bowersox e Closs
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001, p. 44)
Para Bowersox e Closs (2001), a área da distribuição física trata da movimentação de
produtos acabados para a entrega aos clientes. Assim, todos os sistemas de distribuição física
têm uma característica comum: vinculam fabricantes, atacadistas e varejistas em canais de
marketing que fornecem a disponibilidade de produtos como aspecto integrante de todo
processo de marketing. De outro modo, a área de apoio à manufatura concentra-se no
gerenciamento do estoque em processo à medida que ele flui entre as fases de fabricação. Por
fim, o suprimento abrange a compra e a organização da movimentação de entrada de
materiais, peças e produtos acabados de fornecedores, para as fábricas, depósitos ou lojas de
varejo.
Nas empresas em geral, as três áreas da logística se sobrepõem. A combinação dessas
áreas propicia o gerenciamento integrado da movimentação de materiais, de componentes
semi-acabados e de produtos entre instalações a partir de fontes de suprimentos até o
atendimento final aos clientes. Nesse sentido, tais processos abrangem o gerenciamento
estratégico de toda movimentação e armazenagem (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
33
Para uma melhor compreensão dos sub-processos e atividades envolvidos nessa rotina
de trabalho, será apresentado a seguir um detalhamento das mesmas conforme a abordagem
desenvolvida pelos autores (Figura 5).
Processos Distribuição Física Apoio à Manufatura Suprimentos
Subprocessos
Fornecimento de
serviços ao cliente
Planejamento,
programação e apoio às
operações de produção
Obtenção de produtos e
matérias de fornecedores
externos
Atividades
• Recebimento e processamento de pedidos;
• Posicionamento de estoques, armazenagem e manuseio;
• Transporte dentro de um canal de distribuição.
• Planejamento do programa mestre de produção;
• Armazenamento de estoque; semi–acabados;
• Manuseio e transporte e sequenciamento de componentes.
• Planejamento de recursos;
• Localização de fontes de suprimento;
• Negociação e colocação de pedidos;
• Transporte de saídas, recebimento, inspeção, armazenamento e garantia de qualidade.
Figura 5: Detalhamento de processos na logística segundo Bowersox e Closs
Fonte: Adaptado de Bowersox e Closs (2001, p. 46)
2.2.4 Abordagem do Supply Chain Council (SCC)
Com o objetivo de ajudar companhias a melhorar a eficiência da SC e suportar o
gerenciamento baseado em processo, duas empresas de consultorias – Pittiglio Rabin Todd
and Mc Grath (PRTM) e Advanced Manufacturing Research (AMR) – criaram um modelo de
referência a partir das experiências adquiridas por seu grupo de gerentes de supply chain e
manufatura. Esse grupo, junto com outras empresas americanas, uniu-se em 1996 formando o
Supply Chain Council (SCC). O SCC desenvolveu o modelo, testou-o e finalmente o batizou
de Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) (STEWART, 1997).
Os processos e atividades que estão incluídas no SCOR são aquelas relacionadas com
o movimento de produtos e podem ser classificadas em cinco processos: planejamento,
aquisição, fabricação, entrega e retorno (STEWART, 1995). Segundo o Supply Chain Council
2003 apud Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005); Lockamy e McCormak (2004), os
objetivos dos 5 processos são:
34
• Planejamento: planejamento agregado da demanda e fornecimento para desenvolvimento
de melhores ações relacionadas à aquisição, produção e pedidos de entrega;
• Aquisição: incluem atividades relacionadas com a aquisição de mercadorias e serviços
para suportar as demandas atual e planejada;
• Fabricação: inclui atividades relacionadas à transformação de matérias-primas em
produtos;
• Entrega: fornece produtos acabados e serviços para atendimento de demanda atual e
planejada, e tipicamente inclui atividades de gerenciamento de pedidos, gerenciamento de
transporte e gerenciamento de distribuição;
• Retorno: lida com o retorno ou recebimento de produtos retornáveis por qualquer razão,
extensível até o suporte de pós-venda.
De acordo com Gasparetto (2003), nessa proposta há um detalhamento dos cinco
processos em tarefas, as quais são subdivididas em atividades, de modo que todas as empresas
identifiquem suas atividades e analisem o relacionamento dessas com as demais empresas da
cadeia de suprimentos. Em estudo realizado, Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005)
apresentam a relação dessas atividades, classificando-as de acordo com os cinco processos
acima. Esse detalhamento é apresentado no Anexo 1.
2.2.5 Abordagem do Global Supply Chain Forum (GSCF)
Segundo Lambert e Cooper (2000), o Global Supply Chain Forum (GSCF) é
composto por um grupo de empresas não competidoras e um time de pesquisadores
acadêmicos que têm regularmente realizado encontros durante os últimos anos com objetivo
de melhorar a teoria e a prática do gerenciamento da cadeia de suprimentos. O GSCF define
que Supply Chain Management é a integração dos processos-chave do negócio desde o
consumidor final até os originais fornecedores, os quais fornecem produtos, serviços e
informações que, por sua vez, adicionam valor para os clientes e outros Stakeholders.
De acordo com Lambert e Cooper (2000); Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron
(2005) oito são os processos de gerenciamento da cadeia de suprimentos apresentados pelo
GSCF: gerenciamento das relações com cliente; gerenciamento do serviço aos clientes;
gerenciamento da demanda; atendimento de pedidos; gerenciamento do fluxo de produção;
gerenciamento da relação com fornecedores; desenvolvimento de produto e comercialização e
35
gerenciamento de retorno. A Figura 6 tem como objetivo a visualização dos processos de
negócios ao longo da cadeia, conforme estrutura proposta pelo GSCF.
Figura 6: Integração dos processos de negócios ao longo da cadeia conforme Lambert, Cooper e Pagh
Fonte: Lambert, Cooper e Pagh (1997) apud Gasparetto (2003)
Em estudo realizado, Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005) apresentam um
maior detalhamento da Figura 6. O relacionamento dos oito processos de negócios e suas
atividades é apresentado no Anexo 2.
2.2.6 Discussão sobre as abordagens referenciais de processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos
Tendo em vista o objetivo dessa seção - uma análise descritiva e comparativa dos
modelos de processos logísticos e de gerenciamento da cadeia de suprimentos - optou-se por
discutir todos os modelos a partir dos três critérios propostos por Lambert, Garcia-Dastugue e
Crostron (2005) para avaliação e comparação de abordagens: (i) escopo, (ii) conexões intra-
empresariais (CITRAE) e (iii) conexões inter-empresariais (CITERE).
36
2.2.6.1. Quanto ao escopo
De acordo com Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005), uma grande diferença
entre as abordagens do SCC e do GSCF é com relação ao escopo de atividades cobertas pela
estrutura e seus propósitos. O GSCF inclui atividades tais como desenvolvimento de produtos,
geração de demanda, gerenciamento do relacionamento e retornos. O foco principal dessa
abordagem é fornecer uma estrutura que mantenha a estabilidade do relacionamento entre as
empresas da cadeia de suprimentos.
Por outro lado, os mesmos autores afirmam que o SCC descreve atividades
relacionadas com o fluxo de produtos. O modelo não discute processos ou atividades
relacionadas a vendas, marketing, pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento de produto,
e alguns elementos de atividades pós-venda. Em resumo, as atividades contempladas por essa
estrutura são aquelas relacionadas com o movimento de produtos e com o planejamento
exigido para que esse fluxo ocorra de maneira eficiente.
Já a abordagem desenvolvida por Bowersox e Closs (2001) quanto ao escopo de
atividades é dada através de três processos fundamentais (distribuição física, apoio à
manufatura e suprimentos) com seus subprocessos e atividades correlacionadas. Vale ressaltar
que seu foco privilegia questões operacionais das estratégias adotadas pelas empresas
envolvidas.
Nota-se que, diferentemente dos modelos mencionados, as abordagens descritas por
Ballou (1993) e Novaes (2001) pretendem detalhar apenas os processos logísticos. Elas não
visam compreender todos os processos relacionados ao gerenciamento da cadeia de
suprimento e, sim, os processos intra-empresariais. A principal diferença identificada entre as
duas abordagens dá-se, principalmente, pelo detalhamento dado por Novaes para as atividades
de suporte e suas características.
2.2.6.2.Quanto às conexões intra-empresariais (CITRAE)
Para Jaworski e Kohli (1993) apud Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005), as
CITRAE referem-se ao grau de contato direto formal ou informal entre empregados através
dos departamentos.
37
Para o GSCF, cada time de gerenciamento de processos deveria incluir representantes
de todas as funções, incluindo marketing, produção, finanças, compras e logística. Para essa
abordagem, as CITRAE são materializadas não apenas pela interação entre o vendedor e o
comprador, mas pela implantação multidepartamental dessa integração. Já a abordagem
definida pelo SCC está limitada a três funções: compras, produção e logística. As CITRAE
são modeladas a partir da reengenharia de processos, identificando o tempo de cada tarefa,
como também seu nível de desempenho.
Já no trabalho de Bowersox e Closs (2001), embora os autores mencionem a forma de
integração entre o fluxo de materiais e informações como fator de competitividade, seus
exemplos estão baseados na integração de apenas três processos principais. Esse fato
simplifica seu escopo e foca suas ações na melhoria de poucas atividades relacionadas ao
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Os modelos apresentados por Ballou (1997) e Novaes (2001), de outro modo, mantêm
foco na eficiência de operações intra-empresariais. Ambos autores têm como objetivo
descrever o relacionamento entre as atividades, porém o foco de eficiência apresentado é o
valor adicionado individualmente por atividades ou setores da empresa.
2.2.6.3. Quanto às conexões inter-empresariais (CITERE)
Kahn e Mentz´s (1998) apud Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005) afirmam
que o modelo SCC é focado na interação entre as poucas funções-chave, enquanto o GSCF
está interessado na integração entre todas as funções corporativas.
Para os autores, o componente-chave do gerenciamento de processos da cadeia de
suprimentos é o grau de conectividade com outras companhias da mesma. As estruturas
propostas pelo GSCF e SCC representam exemplos de duas interpretações. Enquanto o GSCF
está focado no gerenciamento do relacionamento da cadeia de suprimentos, o SCC esta
focado no atendimento da eficiência transacional. Ou seja, eficiência transacional refere-se à
eficiência dos fluxos de trabalhos tais como entrada de pedidos, geração de ordens de compra,
entrega e pagamento de faturas. Já investir em gerenciamento do relacionamento entre
empresas da cadeia de suprimentos significa focar-se em estabelecer um relacionamento de
longo período, o qual proporcione uma real criação de valor entre os membros da cadeia de
suprimentos (LAMBERT, GARCIA-DASTUGUE; CROSTRON, 2005).
38
Diferentemente dos modelos GSCF e SCC, verifica-se que as abordagens
desenvolvidas por Bowersox e Closs (2001), Ballou (1993) e Novaes (2001) manifestam uma
preocupação incipiente no que tange as CITERE. Por discutir e exemplificar o gerenciamento
integrado da movimentação de materiais desde o suprimento até o cliente final através de
poucos processos, esse tema passa a ser superficialmente abordado, ou seja, os processos
inter-empresariais relacionados com essa integração são pouco detalhados. A Figura 7
consolida a análise comparativa das abordagens referenciais de processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2.3 Modelos referenciais de indicadores de desempenho de cadeias de suprimentos
suportados pela avaliação econômica
Recentemente, as empresas compreenderam o potencial do SCM. Entretanto,
freqüentemente, perdem o foco do desenvolvimento de efetivas medidas de desempenho
necessárias para atingir a integração total da cadeia de suprimentos (GUNASEKARAN;
PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
Segundo Shepherd e Günter (2005), uma grande variedade de publicações sobre
mensuração de desempenho logístico tem sido divulgada durante os últimos anos (Beamon,
1999; Beamon e Chen, 2001; Gunasekaran et al., 2000, 2002). Esses estudos, entretanto, em
sua grande maioria têm manifestado grandes limitações. Isto é, os mesmos têm estressado a
necessidade de novos sistemas de medição e parâmetros, mas não descrevem
sistematicamente a forma de integrar e medir a cadeia de suprimentos em todas as suas
dimensões.
Essa seção visa, primeiramente, apresentar algumas abordagens contemporâneas
identificadas na literatura relacionadas com a avaliação de desempenho de operações
logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos suportadas pela perspectiva
econômica. Nesse sentido, optou-se por descrevê-las de acordo com o grau de complexidade
obedecendo também a ordem cronológica. Por fim, as mesmas são analisadas sob óticas de
interesse desse trabalho, as quais podem ser classificadas em três critérios: (i) escopo da
proposta, (ii) relacionamento com avaliação econômica e (iii) indicadores de desempenho
econômico.
39
Critérios analisados
Autores
Escopo Conexões intra-empresariais
(CITRAE)
Conexões inter-empresariais
(CITERE)
Ballou As atividades logísticas são classificadas em duas categorias: atividades primárias e atividades secundárias.
Dedica atenção para atividades de importância fundamental (básicas) para a obtenção dos objetivos logísticos: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
Processos inter-empresariais relacionados com essa integração são pouco detalhados.
Novaes Classifica as atividades de valor em duas categorias: atividades primárias e atividades de apoio (infra-estrutura).
Foco principal em atividades de suporte ou apoio: infra-estrutura da empresa, gerenciamento de recursos humanos, planejamento, finanças, contabilidade, assistência jurídica e gerência da qualidade.
Processos inter-empresariais relacionados com essa integração são pouco detalhados.
Bowersox e Closs
Aborda conceito de logística integrada com macro processo logístico dividido em três processos fundamentais (suprimentos, apoio à manufatura e distribuição física).
Baseados na integração de apenas três processos principais, com seus respectivos subprocessos e atividades.
Processos inter-empresariais relacionados com essa integração são pouco detalhados.
SCC Os processos e atividades que estão incluídas no SCC são aquelas relacionadas com o movimento de produtos e podem ser classificadas em cinco processos: planejamento, aquisição, fabricação, entrega e retorno
Visão focada em três funções: compras, produção e logística modeladas a partir da reengenharia de processos através de benchmark.
Focado no atendimento da eficiência transacional.
GSCF Os processos têm foco na integração cliente e fornecedor e são oito: gerenciamento das relações com cliente; gerenciamento do serviço aos clientes; gerenciamento da demanda; atendimento de pedidos; gerenciamento do fluxo de produção; gerenciamento da relação com fornecedores; desenvolvimento de produto e comercialização e gerenciamento de retorno.
Processos materializados não apenas pela interação entre o vendedor e o comprador, mas pela implantação multi-departamental dessa integração.
Está focado no gerenciamento do relacionamento da cadeia de suprimentos.
Figura 7: Análise comparativa de abordagens referenciais de processos logísticos e de
gerenciamento da cadeia de suprimentos
40
2.3.1 Abordagem de Stewart
2.3.1.1 Escopo de Proposta
O modelo proposto por Stewart tem como objetivo proporcionar um ambiente
integrado. Na sua concepção, integração significa cadeia de suprimentos, o que consiste em
elementos logísticos e informacionais, que vão desde a demanda agregada proveniente do
mercado até a entrega de um produto ou serviço ao cliente (STEWART, 1997).
A estrutura dessa abordagem baseia-se no modelo desenvolvido por Pittiglio Rabin
Todd and Mc Grath (PRTM´s) durante o Third Annual Supply Chain Performance
Benchmarking Study, o qual gerou uma série de etapas e fatos (elementos–chave) baseados
em medidas de desempenho. A descrição desses elementos pode ser usada para descrever uma
classe mundial de cadeia de suprimentos, caracterizada por processos como planejamento,
aquisição, fabricação e entrega (STEWART, 1997).
As medidas de desempenho são alocadas de acordo com cada elemento, classificando -
as em quatro áreas-chave da cadeia de suprimentos: desempenho de entrega, flexibilidade e
responsabilidade, custos logísticos e gerenciamento de ativos.
2.3.1.2 Relacionamento com avaliação econômica
Os indicadores econômicos analisados pelo autor baseiam-se nas duas ultimas áreas-
chave propostas em seu modelo. Desse modo, tanto a área de custos logísticos quanto à área
de gerenciamento de ativos recebem especial atenção.
Segundo Stewart (1997), um sintoma de ineficiência de cadeia de suprimentos é um
alto custo de infra-estrutura. Em seu estudo, o custo total logístico composto por alguns
fatores como custos de gerenciamento de ordens, de aquisição de material, de inventário,
financeiro e de planejamento deve ser mensurado e controlado.
De outro modo, algumas empresas evitam problemas relacionados com entrega e
flexibilidade através da compensação de ativos. Por essa razão, o gerenciamento de ativos é o
último fator de sucesso da cadeia de suprimentos. Na sua visão, os ativos alocados nas
operações logísticas incluem inventário, plantas, propriedades e equipamentos (STEWART,
1997).
41
2.3.1.3 Indicadores de desempenho econômico
Stewart (1997) lembra que os indicadores de desempenho empresariais utilizados para
direcionar melhorias operacionais devem suportar a chamada b́alanced metric`. Sendo assim,
o autor sugere um alinhamento dos indicadores com os processos de negócios ou elementos–
chave, conforme Figura 8.
Indicadores econômicos
Planejamento Acuracidade de previsão.
Aquisição Custos de gerenciamento de ordens; Custo de aquisição de material.
Fabricação Custos de estoque.
Entrega Falta de produtos em dias de vendas.
Pro
cess
os d
e ne
góci
os
Global Custo total da supply chain; Custos de garantia.
Figura 8: Indicadores de desempenho econômicos segundo Stewart
Fonte: Adaptado de PRTM (1994) apud Stewart (1997).
2.3.2 Abordagem de Beamon
2.3.2.1 Escopo de Proposta
De acordo com Beamon (1999), a avaliação de desempenho de forma individual,
usualmente utilizada em análises da cadeia de suprimentos, tem-se mostrada inapropriada.
Conseqüentemente, características importantes e suas interações também têm sido ignoradas.
Medidas de uso de recursos, especialmente custos, têm sido identificadas como importante
parcela a ser gerenciada. Assim, os atuais sistemas de performance da cadeia de suprimentos
são inadequados, porque confiam, pesadamente, no uso de custos como uma medida primária,
se não única de tomada de decisão.
Nesse contexto, a autora em seu modelo apresenta algumas características, que devem
ser consideradas na avaliação de sistemas de mensuração de performance da cadeia de
suprimentos. Essas características incluem: abrangência (inclusiveness), ou seja, medição de
todos os aspectos pertinentes; universalidade (universality), ou seja, permitir a comparação
sob várias condições operacionais; mensurabilidade (measurability), ou seja, proporcionar a
42
disponibilização de todos dados mensuráveis; consistência (consistency), ou seja, alinhamento
das medições com a estratégia da empresa (BEAMON, 1999).
Segundo Beamon (1999), o uso de recursos, a saída e a flexibilidade estimada têm sido
identificados como vital componente do SCM. Portanto, um sistema de medição de cadeia de
suprimentos deve enfatizar, separadamente, três tipos de medidas de desempenho: Recursos
(R), Saídas (S), e Flexibilidade (F). Cada um desses três tipos de medidas de desempenho
tem diferentes objetivos, como ilustrado na Figura 9.
Tipo de medida de desempenho Objetivo Finalidade
Flexibilidade Habilidade de responder às
mudanças de mercado
Em um ambiente incerto, Supply
Chains devem estar aptas a
responder às mudanças.
Saídas Alto nível de serviço ao cliente Sem saídas aceitáveis, clientes irão
mover-se para outras Supply
Chains
Recursos Alto nível de eficiência Gerenciamento eficiente de recurso
é crítico à lucratividade
Figura 9: Objetivo de tipos de medidas de desempenho segundo Beamon
Fonte: Beamon (1999)
2.3.2.2 Relacionamento com avaliação econômica
Beamon (1999) afirma que os modelos de medição de performance de operações
logísticas e da cadeia de suprimentos têm, predominantemente, utilizado duas diferentes
medidas de desempenho: custos e a combinação de custos e resposta ao cliente. O fato é que,
embora o custo seja uma medida importante, esse sendo avaliado de forma individual tenderá
a ser falho. A autora baseia-se em pesquisas publicadas para argumentar que alguns dos
motivos dessas falhas são decorrentes da: (i) distorção de custos de estrutura devido a
métodos de custeios tradicionais (LEE; BILLINGTON, 1992 apud BEAMON, 1999) e (ii)
avaliação incorreta de custos de inventários justificado pela omissão de tradicionais elementos
como obsolescência e retrabalho (MASKELL, 1991 apud BEAMON, 1999).
Portanto, verifica-se, a partir dos estudos de Beamom (1999), que o objetivo geral do
gerenciamento da cadeia de suprimentos é a minimização de recursos. Embora um nível
mínimo de saídas seja, freqüentemente, especificado, o efeito da redução de recursos na
flexibilidade do sistema não é normalmente considerado.
43
2.3.2.3 Indicadores de desempenho econômico
Os indicadores de desempenho econômico propostos por Beamon (1999) podem ser
classificados em três grupos: flexibilidade, saídas e recursos (Figura 10).
Flexibilidade Redução de numero de vendas perdidas
Saídas
Total de faturamento
Lucratividade
Tempo médio de entregas antecipadas
Tempo médio de entregas atrasadas
Recursos
Total de custos;
Custos de distribuição;
- Custos de transporte;
- Custos de manufatura;
- Custo de mão de obra;
- Custo de manutenção;
- Custo de retrabalho;
Custos de inventário;
- Valor investido;
- Valor associado à obsolescência;
- Valor associado a estoque em processo;
- Custo associados com manutenção de estoques de
produtos acabados.
Retorno de Investimentos (ROI);
Figura 10: Indicadores de desempenho econômico segundo Beamon
Fonte: Adaptado de Beamon (1999)
2.3.3 Modelo de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
2.3.3.1 Escopo de Proposta
44
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propõem um modelo que, inicialmente tem
como objetivo mensurar três níveis de desempenho: estratégico, tático e operacional. Dessa
forma são definidos e classificados, conforme esses níveis, os aspectos mais importantes da
cadeia de suprimentos. Por fim, são desdobrados seus sub-processos e estipulados indicadores
a serem medidos, divididos em econômicos e não-econômicos.
A principal discussão realizada pelos autores diz respeito à definição dos processos-
chave da cadeia de suprimentos, ou seja, aqueles considerados mais importantes. Nesse
sentido, são descritos seis processos-chave: (i) procedimentos para planejamento de ordens;
(ii) parcerias dentro da cadeia de suprimentos; (iii) nível de produção; (iv) canais de
distribuição; (v) serviços e satisfação do cliente e (vi) custos financeiros e logísticos da cadeia
de suprimentos (GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
2.3.3.2 Relacionamento com avaliação econômica
Para Shepherd e Günter (2005), o presente modelo tem um foco em custo em
detrimento de outros indicadores. Esse nível de atenção é manifestado, principalmente, em
dois dos seis processos-chave descritos pelos autores – canais de distribuição e custos
financeiros e logísticos da cadeia de suprimentos. Nesse sentido, Gunasekaran, Patel e
Tirtiroglu (2001) argumenta que o elo da supply chain que diretamente lida com os clientes é
a distribuição de produtos ou serviços, que é chamado de “direcionador de satisfação do
cliente”. Portanto, a boa compreensão e a eficaz mensuração desses custos são essenciais.
Já numa perspectiva financeira, o desempenho financeiro da cadeia de suprimentos
deve ser determinado a partir da determinação dos custos logísticos totais (CAVINATO, 1992
apud GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001). Nesse sentido, os autores propõem
a mensuração de indicadores como valor de ativos e taxa de retorno de investimento (ROI).
Isso deve possibilitar à alta gerência avaliar o retorno de capital investido no negócio e, assim,
tomar decisões estratégicas nas respectivas áreas ou processos correlacionados
(GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001).
2.3.3.3 Indicadores de desempenho econômico
Os indicadores de desempenho econômico propostos pelos autores podem ser
classificados conforme dois critérios: Nível (estratégico, tático e operacional) e Processos
45
(Procedimentos para planejamento de ordens; parcerias dentro da cadeia de suprimentos; nível
de produção; canais de distribuição; serviços e satisfação do cliente e custos financeiros e
logísticos da cadeia de suprimentos). A descrição desses indicadores é apresentada na Figura
11.
Critérios e
níveis de
avaliação
Planejamento
de ordens
Parcerias
dentro de
supply
chain
Nível de
produção
Canais de
distribuição
Serviços e
satisfação
do cliente
Custos
financeiros e
logísticos da
supply chain
Nível
Estratégico
- Nível e grau
de
relacionamen
to Cliente e
fornecedor.
- - - Lucratividade x
Produtividade;
Taxa interna de
retorno (ROI);
Variações contra
orçamento.
Nível Tático - Iniciativa de
reduções de
custos por
fornecedor.
- Confiabilidade
de entrega.
- -
Nível
Operacional
Taxa de rejeito
por fornecedor.
- Custos por
operação e
por hora.
Custo de
Transporte;
Custo de
Inventário em
trânsito;
Custo de
armazéns.
- Custos de
transporte;
Custo de inventário;
Custo de pedido.
Figura 11: Indicadores de desempenho econômico segundo Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
Fonte: Adaptado de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001)
2.3.4 Modelo de Lambert e Pohlen
2.3.4.1 Escopo de Proposta
Lambert e Pohlen (2001) acreditam que, apesar da complexidade e da superposição
existente na maioria das cadeia de suprimentos, gerentes devem desenvolver indicadores para
avaliar o desempenho de negócios-chave através das empresas. Sendo assim, os autores
desenvolveram um modelo que alinha o desempenho de cada ligação entre as mesmas. Essa
interpretação é chamada de alinhamento de desempenho dos processos-chave entre pares de
empresas.
46
Para os autores, a implantação deve iniciar pela análise das interfaces entre processos
focados na empresa em questão e mover-se em direção à cadeia de suprimentos. Ligação por
ligação, o método fornece um alinhamento de desempenho entre pontos de origem e pontos de
consumo com o objetivo geral de maximizar a percepção de valor da cadeia de suprimentos
para cada membro da mesma (LAMBERT; POHLEN, 2001).
A sistemática apresentada por Lambert e Pohlen (2001) consiste em sete passos: (i)
Mapeamento da cadeia de suprimentos do ponto de origem até o ponto de consumo
identificando onde se posicionam as ligações-chave; (ii) Usar os processos de gerenciamento
das relações com clientes e o gerenciamento das relações com fornecedores para analisar cada
ligação (processos-chave entre pares de empresas) e determinar onde valor adicional pode ser
criado; (iii) Desenvolver P&L (Profit & Loss), ou seja, demonstração de resultados para
clientes e fornecedores com o objetivo de analisar o relacionamento de lucratividade entre as
empresas; (iv) Realinhar processos e atividades para garantir o objetivo de desempenho; (v)
Estabelecer indicadores de desempenho não financeiro que alinhem o comportamento
individual com os objetivos dos processos da cadeia de suprimentos e metas financeiras; (vi)
Comparar o valor interno com a capitalização de mercado das empresas com objetivos da
cadeia de suprimentos e revisar os processos quando necessários e (vii) Replicar os passos
para cada ligação na cadeia de suprimentos.
2.3.4.2 Relacionamento com avaliação econômica
A abordagem dada pelos autores no que tange a gerenciamento econômico é
evidenciada, principalmente, nas etapas (ii) e (iii) descritas nos parágrafos acima, as quais
serão detalhadas na próxima seção.
De acordo com Gasparetto (2003, p. 145):
[...] o modelo apresentado pelos autores critica os indicadores ditos da cadeia, utilizados pelas empresas, como giro de estoque, por exemplo, e propõe uma abordagem em que são analisadas as relações entre clientes e fornecedores, considerando-se pares de organizações. Os indicadores propostos são o EVA, demonstrativo de resultados de cada relação e indicadores não financeiros para cada um dos processos de negócios da cadeia. Os autores crêem que a análise das relações entre as empresas, nos processos de negócios, feita pelos membros das empresas, identificarão melhorias potenciais. De outra forma, pouca ênfase é dada à definição de indicadores não financeiros, com maior discussão em como construir um demonstrativo de resultados das relações.
2.3.4.3 Indicadores de desempenho econômico
47
Lambert e Pohlen (2001) afirmam que o gerenciamento das relações com clientes e o
gerenciamento das relações com fornecedores são os dois maiores processos que capturam a
visão geral de desempenho de clientes e fornecedores. Para tanto, propõe um modelo com o
objetivo identificar como o essas relações afetam o EVA (valor econômico adicionado), isto
é, como o processo de melhoria obtido através da prática contínua dessa metodologia é
transferida em forma de EVA. Segundo Gasparetto (2003), os autores, visando identificar o
impacto dos processos ao EVA, propõem que sejam relacionadas medidas como a receita de
vendas, o custo dos produtos vendidos, as despesas, os ativos circulantes e o ativo
permanente.
2.3.5 Modelo SCC
2.3.5.1 Escopo de Proposta
Seu principal objetivo é realizar uma reengenharia dos fluxos de trabalho. Para isso, o
modelo descreve atividades que são relacionadas com o fluxo do produto, não descrevendo
todos os processos de negócios ou atividades, tais como: vendas e marketing, pesquisa e
desenvolvimento tecnológico, desenvolvimento de produto e alguns elementos do pós-vendas
(SUPPLY CHAIN COUNCIL 2003 apud LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE e
CROSTRON, 2005).
Segundo Lockamy; McCormack (2004); Stewart (1995); Huang; Sheoram; Keskar
(2005) a estrutura de operacionalização do modelo SCC consiste em 4 quatro níveis. O nível
1 define o escopo dos processos. Huang; Sheoram; Wang (2004) afirmam que esse é o nível
mais alto, o qual lida com os tipos de processos. De outro modo, Stewart (1995) apresenta
essa etapa como aquela que fornece uma ampla definição dos tipos de processos
(planejamento, aquisição, produção e entrega) e identifica os pontos que estabelecem a
competitividade da cadeia de suprimentos (STEWART, 1995).
No nível 2 são definidas diferentes categorias dentro dos processos do nível 1. Nessa
etapa, o SCC model fornece um kit de ferramentas que evidencia 22 categorias de processos
(HUANG; SHERORAN; KESKAR, 2005). O nível 3 fornece uma informação detalhada dos
elementos dos processos para cada processo do nível anterior. Entradas, saídas, descrição e
elementos básicos do fluxo de processo são capturados nesse nível (LOCKAMY; MC
CORMACK, 2004). Além disso, Stewart (1995); Huang; Sheoram; Keskar (2005) afirmam
48
que essa etapa exige planejar, definir metas, benchmarks e softwares capazes de suportar best
pratices.
Por fim, o nível 4 descreve o detalhamento das tarefas dentro de cada atividade
apresentada no nível anterior. Essas tarefas e suas interações são únicas para cada negócio.
Esse nível de detalhamento é necessário para implantar e gerenciar, diariamente, as operações
resultantes da definição dos processos das operações logísticas da cadeia de suprimentos
(HUANG; SHERORAN; KESKAR, 2005).
2.3.5.2 Relacionamento com avaliação econômica
O objetivo do SCC é a eficiência operacional, e seus direcionadores de valor gerado
são centrados em reduções de custos e melhoria de utilização de ativos. Isso implica numa
fácil tarefa de mensuração, porque tende a ser menos subjetivo determinar o quanto se
economizou por um determinado programa. A redução de custos, por sua vez, traz grandes
resultados quando a ineficiência está presente; entretanto, quando os níveis de eficiência são
altos, a melhoria incremental tende a ser baixa. Portanto, gerentes de empresas com baixos
níveis de eficiência tendem a atingir rápidos e bons resultados com a implantação do SCC
(LAMBERT; GARCIA-DASTUGUE; CROSTRON, 2005).
2.3.5.3 Indicadores de desempenho econômico
Segundo Stewart (1995), a abordagem de avaliação de desempenho e definição de
metas implantadas pelo SCC é suportada e analisada sob o enfoque da ferramenta de
Benchmark. Logo, o uso do modelo permite que a empresa compare seus processos com
aqueles de outras companhias e, assim, aplique as melhores práticas desenvolvidas pelo
mercado.
Para Lambert, Garcia-Dastugue e Crostron (2005), usuários do SCC atingem valor
através do aprendizado de como seus competidores ou empresas de campos similares estão
desempenhando e mensurando suas atividades-chave de negócios. A lista das melhores
práticas inclui ferramentas baseadas, primeiramente, na melhoria de eficiência inter empresas
da cadeia de suprimentos, como o Activity-Based Costing (ABC) e programas de certificações
de fornecedores.
49
Para oferecer assistência de Benchmark, o SCC fornece uma fonte de dados e
informações compiladas a seus membros. Entretanto, a assistência tem sido contestada por
pesquisadores no que tange à contribuição real desses dados para os membros, uma vez que
não se tem acesso à acuracidade e à aplicabilidade das mesmas (LAMBERT; GARCIA-
DASTUGUE; CROSTRON, 2005).
De acordo com Huang, Sheoram e Keskar (2005), operacionalmente o modelo endossa
treze indicadores de desempenho. Na prática, muitas empresas, tipicamente, escolhem entre
quatro a seis dos treze para sua mensuração. Aqueles escolhidos tendem a ser classificados de
acordo com cinco categorias: confiabilidade da cadeia de suprimentos, tempo de resposta,
flexibilidade, custos da SC e eficiência na utilização de ativos.
No que tange especificamente à avaliação econômica, verifica-se que o modelo SCC
dedica duas de suas categorias para tal objetivo. A Figura 12 têm como objetivo principal
detalhar os indicadores econômicos propostos pelo Supply Chain Council, descrevendo e
classificando os mesmos de acordo com as categorias que fazem foco da análise do presente
tema de trabalho.
2.3.6 Discussão sobre os modelos referenciais de indicadores de desempenho de cadeias de
suprimentos suportados pela avaliação econômica
Uma discussão a respeito das abordagens de avaliação de desempenho de operações
logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos foi realizada previamente por
Gasparetto (2003) e Hansen (2004). Em ambos os trabalhos, os autores afirmam que na
definição dos processos mensurados não existe um nivelamento de nomenclatura. Entretanto,
diversos são os autores (Lambert e Pohlen (2001); Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001),
Stewart (1995), Beamon (1999) e SCC (2002)) que consideram etapas do fluxo de materiais,
desde o planejamento de compra até a entrega do produto ao cliente final.
50
Custos de Supply Chain
Eficiência em utilização de ativos
Descrição
Custo total de gerenciamento logístico
A soma dos custos relacionados pelo gerenciamento de ordens, aquisição de materiais, inventário, financeiro e planejamento.
Custo de produtos vendidos
Esses custos incluem custos diretos (mão-de-obra, material) e indiretos (estrutura).
Produtividade do valor agregado
É calculada como: {[Faturamento total do produto - Total de material comprado]/Total Empregado}.
Custo de garantias ou processamento de retornos
Inclui materiais, operadores, diagnósticos de problemas em defeitos em produtos.
Tempo de ciclo de caixa
É definido pelo tempo requerido em dias para converter o dinheiro pago aos fornecedores em capital recebido de clientes, incluindo inventário exigido.
Estoque em dias de suprimento
Total bruto de valor de inventário, padrão de custos antes reservas por excesso e obsolescências.
Indi
cado
res
Giro de ativos Total de giro de capital imobilizado. É calculado como faturamento bruto total do produto dividido pelo total liquido do ativo.
Figura 12: Indicadores de desempenho econômico conforme modelo SCC
Fonte: Adaptado Huang; Sheoram; Keskar (2005).
Dentre as abordagens pesquisadas, verifica-se que os modelos desenvolvidos por
Lambert e Pohlen (2001) e Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) propõem uma integração
inter–empresarial quanto à estrutura de mensuração de processos ou atividades. Isto é,
idealizam uma visão que vai além das fronteiras empresariais tradicionalmente avaliadas e
procuram avaliar o valor percebido por um produto desconsiderando as barreiras
departamentais ou mesmo empresariais.
Por outro lado, as abordagens de SCC (2002), Beamon (1999) e Stewart (1995),
embora procurem avaliar o relacionamento das atividades globais, priorizam a eficiência de
processos intra-empresariais frente ao relacionamento inter-empresarial de longo prazo. Em
outras palavras, seus indicadores visam o controle de elementos individuais e sua distribuição
entre os membros da cadeia.
O trabalho de Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001) foi o que se mostrou mais
preocupado com a abordagem econômica através da preferência declarada de indicadores
financeiros aos não-financeiros. Já a linha de pesquisa seguida por Beamon (1999) acredita
51
que a classificação e o balanceamento de indicadores baseados em custos e a combinação de
custos e resposta ao cliente tendem a ser mais eficientes.
As abordagens de Beamom (1999), Stewart (1995) e SCC (2002) dão uma atenção
particular ao gerenciamento de recursos, a qual é evidenciada pelo detalhamento dado pelos
autores aos métodos de mensuração de ativos. Por exemplo, o primeiro atenta para a redução
dos níveis de inventário e aumento do ROI (Retorno de investimentos); já o segundo e o
terceiro propõem uma categoria singular para mensuração desses com três indicadores-chave.
A Figura 13 consolida a análise comparativa dos modelos referenciais de indicadores
de desempenho de cadeias de suprimentos suportados pela avaliação econômica de acordo
com os critérios considerados.
2.4 Sistemas de custeio de operações logísticas e de cadeias de suprimentos
Atualmente, a contabilidade de custos tradicional vem sendo muito questionada com
relação a sua utilização gerencial. As informações que ela fornece são insuficientes e pouco
precisas para o apoio à tomada de decisão. Os gestores necessitam de metodologias de custos
mais modernas que atendam às mudanças ocorridas nos últimos anos no ambiente empresarial
(KOURY; ANCELEVICZ, 2000; SANTOS, 2003; FARIA; COSTA, 2005; BORNIA, 2002;
MONDEN; SAKURAI, 1989).
No âmbito da logística, ou mesmo do gerenciamento da cadeia de suprimentos, a
problemática de determinação de custos tem sido reconhecida desde 1930 (HECKER, 1940
apud LA LONDE; POHLEN, 1996). As empresas desde então têm enfrentado problemas na
seleção e combinação de canais de distribuição e parceiros sob enfoque econômico. Como
resultado, gerentes de logística têm requerido isolar custos logísticos por função, território,
produto, canal, medida de vendas, ou mesmo classe de negócios (FARIA; COSTA, 2005; LA
LONDE; POHLEN 1996). Entretanto, nenhuma metodologia tem fornecido uma satisfatória
base de informação. Recentemente, novas técnicas, tais como lucratividade direta por produto
(LDP), custo total de propriedade e custeio baseado em atividades têm fornecido informações
úteis, mas ainda não satisfatoriamente alinhadas para as operações logísticas da cadeia de
suprimentos (LA LONDE; POHLEN 1996).
52
Critérios analisados
Autores
Escopo Relacionamento com a avaliação econômica
Indicadores de desempenho econômico
Stewart (1995)
A descrição e mensuração de elementos baseadas em processos-chave: planejamento, aquisição, fabricação e entrega.
Indicadores de acordo com áreas-chave: custos logísticos e gerenciamento de ativos.
Custo de gerenciamento de ordens, custo de aquisição de material, custo de inventário, custo financeiro e custo de planejamento, acuracidade de previsão, custos de garantia e custo da falta de material.
Beamon (1999)
Mensuração baseadas em características críticas: abrangência, universalidade, mensurabilidade consistência.
Classifica as medidas de desempenho em custos e a combinação de custos e resposta ao cliente conforme níveis (recursos, flexibilidade e saídas).
Redução em número de vendas perdidas; Total de Faturamento; Lucratividade; Tempo médio de entregas antecipadas; Tempo médio de entregas atrasadas; Total de custos; Custos de Distribuição; Custos de Manufatura e Custos de Inventário.
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001)
Mensuração em três níveis de desempenho: estratégico, tático e operacional, priorizando os mais importantes.
Indicadores-chave para seis processos dentre eles: Canais de distribuição e custos financeiros e logísticos da supply chain estão relacionados à mensuração econômica.
Custos por operação e por hora; Custo de Transporte; Custo de Inventario em transito; Custo de armazéns; Lucratividade x Produtividade; Taxa interna de retorno (ROI); Variações contra orçamento.
Lambert e Pohlen (2001)
Avalia o desempenho de cada ligação entre empresas através de oito processos chave.
Gerenciamento econômico é da-se, principalmente pelas etapas: utilização de processos de gerenciamento das relações com clientes e determinar onde o valor adicional pode ser criado e desenvolvimento de P&L (Profit & Loss).
O processo de melhoria obtido através da análise do EVA (Valor econômico adicionado) e da demonstração de resultados de clientes.
SCC (2002) O objetivo é realizar uma reengenharia dos fluxos de trabalho através da descrição das atividades que são relacionadas com o trabalho por níveis.
Metodologia é focada em eficiência operacional através de analise de valor gerado, a qual esta centrada em reduções de custos e melhoria de utilização de ativos.
Custo total de gerenciamento logístico; Custo de produtos vendidos; Produtividade de valor agregado; Custo de garantias ou processamento de retornos; Tempo de ciclo de caixa; Estoque em dias de suprimento; Giro de ativos.
Figura 13: Análise comparativa de modelos referenciais de indicadores de desempenho de
cadeias de suprimentos suportados pela avaliação econômica
53
Verificou-se, no capítulo anterior, especialmente nas seções 1.3 e 1.4, a necessidade de
elaboração de uma metodologia que seja adequada à identificação, mensuração e apresentação
dos custos da cadeia de suprimentos. A presente seção está estruturada de modo a apresentar e
discutir os princípios e os métodos de custeio abordados na literatura relativos a sistemas
generalistas e, conseqüentemente, analisar a integração dos mesmos, como forma de
desenvolvimento de um sistema de custeio de operações logísticas da cadeia de suprimentos
como um todo.
2.4.1 Sistemas de custeio genéricos
Bornia (2002) argumenta que um sistema deve ser entendido por dois ângulos: o
primeiro visa compreender as informações que deverão ser consideradas (princípios), e o
segundo que pretende operacionalizar a base de dados fornecida anteriormente pelos
princípios (métodos). Bornia (1995) afirma que os princípios podem ser classificados em
custeio variável, custeio integral e custeio ideal, enquanto que os métodos são classificados
em custo-padrão, centros de custos, unidade de esforço de produção (UEP) e custeio baseado
em atividades.
Bornia (2002, p.52) diz que:
[...] Um sistema de custos vai, primeiramente, decidir o que deve ser levado em consideração (qual informação é importante), para em seguida, analisar como a informação será obtida (de que forma será a operacionalização do sistema).
2.4.1.1. Princípios de custeio
Os fundamentos dos princípios de custeio são regidos por vários conceitos, tornando
necessária a diferenciação entre custos e gastos de uma organização. Entende-se por gastos o
valor dos bens e/ou serviços adquiridos pela empresa, que englobam as ineficiências do
sistema produtivo. Os custos são aqueles valores dos bens e/ou serviços consumidos
eficientemente na produção de outros bens e/ou serviços (KLIEMANN NETO, 1990 apud
BEBER et al., 2004).
Esses autores apresentam três tipos de princípios:
54
Custeio por Absorção Total ou Integral: o princípio de Custeio por Absorção Total consiste
na atribuição de todos os gastos (CUSTOS + PERDAS) ocorridos no processo de produção,
sejam eles variáveis ou fixos, aos produtos fabricados no período (MÜLLER, 1996;
BORNIA, 1995; 2002; KRAEMER 1995 apud KLIEMANN, et al., 2003).
Custeio por Absorção Parcial: o princípio de Custeio por Absorção Parcial consiste na
atribuição de todos os custos ocorridos no processo de produção, sejam eles variáveis ou
fixos, aos produtos fabricados no período, ou seja, apenas uma parcela ideal (normal) dos
custos fixos é distribuída à produção (BORNIA, 1995). Nesse caso, somente a parcela
eficiente é alocada aos produtos. Desse modo, o princípio de custeio parcial propõe a
realização de análises do desperdício, sendo a parcela eficiente alocada aos produtos e a
parcela ineficiente considerada como desperdício do período (BERNARDES; BORNIA,
2000).
Custeio Variável (ou Direto): o princípio de custeio variável consiste na atribuição dos
custos variáveis aos produtos fabricados no período, sendo desconsiderados os custos fixos na
definição do custo do produto (RAMACIOTTE, 2001 apud KLIEMANN et al. ,2003;
BORNIA, 2002). O custeio variável está intimamente relacionado com a utilização de custos
para apoio a decisões de curto prazo, onde os custos variáveis tornam-se relevantes e os
custos fixos não (BORNIA, 2002).
2.4.1.2. Métodos de custeio genéricos tradicionais e modernos
Além do princípio, o outro componente de um sistema de custeio é o método. Os
quatro métodos apresentados estão divididos, na literatura, em dois grupos: tradicionais
(Custo-Padrão e Centro de Custos) e modernos (Unidades de Esforço de Produção – UEPs e
Custeio Baseado em Atividades – ABC).
a. Custo-Padrão
Originado nos Estados Unidos no final do século XIX, o método do custo-padrão tem
como idéia básica a comparação entre os custos que realmente ocorreram e um referencial de
consumo padrão. Esses padrões podem ser estabelecidos conforme demonstrado a seguir.
Padrão Ideal: considerando condições ideais de fabricação, o uso do padrão ideal se torna
bom para uma meta de longo prazo, pois, baseado no princípio de custeio por absorção ideal,
ele determina variações que representam as ineficiências do processo. Porém, em curto prazo,
55
pode representar problemas motivacionais, visto que uma situação 100% ideal dificilmente
será alcançada.
Padrão Corrente: um padrão mais realista, determinado com base nas deficiências
subjacentes ao processo produtivo, pode minimizar o problema de desmotivação, pois, se é
difícil atingir o padrão, ao menos é possível aproximar-se bastante dele. Este padrão deve ser
determinado em conjunto pela engenharia industrial, que levanta padrões físicos, e a
contabilidade de custos, que constrói os padrões monetários (MARTINS, 1985 apud
BORNIA, 2002).
Custo Normal: devido ao alto custo-benefício do detalhamento necessário para formação dos
padrões, empresas menores podem optar por usar um custo “normal”. Custo normal é um
custo historicamente alcançado pela empresa. Vale lembrar que este custo histórico não é
realmente um padrão, mas tão somente uma base de comparação (BORNIA, 2002).
b. Centro de Custos
Segundo Kliemann et al., (2003), o método dos centros de custos é a sistemática de
distribuição de custos mais utilizada no Brasil e no mundo. Sua operacionalização é realizada
em duas etapas: na primeira, a empresa é dividida em centros de acumulação de custos, e os
custos totais do período são divididos entre os centros de custos utilizando-se bases de rateio
primárias. O método considera que os centros consomem os recursos produtivos e que os
produtos absorvem estes recursos à medida que vão se utilizando dos centros de custos. Os
custos alocados em centros indiretos, e que não efetuam trabalho direto sobre os produtos
(engenharia, manutenção e tesouraria), têm seus custos repassados aos centros produtivos por
bases de rateio ditas secundárias.
Segundo Faria e Costa (2005), neste método todos os custos fixos e variáveis, diretos
e indiretos, são classificados em setores como de logística de suprimento, logística de apoio à
manufatura e logística de distribuição e, por fim, repassados aos produtos conforme critérios
de rateio. Dentre os elementos de custos considerados podem-se citar mão–de–obra,
depreciação, manutenção, tecnologia de informação, custo de oportunidade, etc.
c. Unidade de Esforço de Produção (UEP)
O método da Unidade de Esforço de Produção (UEP) tem por objetivo principal a
unificação da produção através da criação de uma unidade de medida abstrata comum e
56
homogênea para a produção diversificada das indústrias. Uma medida abstrata utilizada para
unificação da produção é o esforço de produção (BORNIA, 2002; BERNARDES; BORNIA,
2000). Segundo Allora e Allora (1995) apud Bernardes e Bornia (2000), para fabricar um
produto são necessários o esforço humano, o esforço material e o esforço de capital. Ou seja,
todos os esforços diretos como o do operário que opera a máquina, o da eletricidade que a
movimenta, e todos os esforços indiretos como os de manobra da ponte rolante e da
manutenção.
De acordo com Antunes Jr (1988), a aplicação do método da UEP pode ser realizada
através de duas etapas: a implementação e a operacionalização.
A etapa de implementação é detalhada conforme as seguintes fases: análise da
estrutura produtiva; definição dos postos operativos; cálculo dos foto-índices dos postos
operativos; determinação do produto-base; determinação do foto-custo do produto-base;
cálculo dos potenciais produtivos dos postos operativos; e determinação dos equivalentes dos
produtos em UEP.
Na etapa de operacionalização é feita a valoração monetária dos produtos através das
seguintes fases: cálculo das UEP de cada produto; cálculo da produção total da fábrica em
UEP; cálculo do valor monetário de 1 UEP; e cálculo do custo de transformação dos produtos.
Portanto, verifica-se que, embora estudos realizados mostrem a aplicação de UEP em
áreas de apoio, a aplicação efetiva do método privilegia o custeio de atividades da cadeia de
suprimentos relacionadas à produção em detrimento às atividades de apoio.
d. Custeio baseado em atividades (Activity–based Costing – ABC)
Tradicionais sistemas de custeio têm se tornado inadequados visto que continuam a
alocar os custo de estrutura (overhead) de acordo com direcionadores baseados em volume,
tais como homem/hora ou hora/máquina. O método ABC tem sua maior contribuição na
tentativa de melhor compreensão da estrutura indireta e pela utilização de outras formas de
alocação dos gastos relativos a essa estrutura aos produtos e/ou serviços (LIN; COLLINS;
SU, 2001).
Em estudos empreendidos, Cooper e Kaplan (1998) apud Khoury e Ancelevicz (2000)
verificaram, primeiramente, as limitações das abordagens convencionais de custeio de
57
produtos. Procuraram mostrar, num segundo momento através do ABC, como esses sistemas
distorcem os custos dos produtos e como essas distorções podem ser corrigidas.
Para os mesmos autores, o ABC operacionalmente parte do princípio de que as
atividades geram custos e de que os produtos produzidos e os serviços prestados consomem
tais atividades. O método utiliza as atividades desenvolvidas nos processos de operações da
empresa como ligação dos custos indiretos aos objetos de custos, definidos como produtos,
linhas de produtos, serviços, clientes, etc.
A idéia básica do ABC é tomar os custos das várias atividades da empresa e entender
seu comportamento, encontrando bases que representem as relações entre os produtos e estas
atividades (BORNIA, 2002).
2.4.1.3. Métodos de custeio específicos para operações logísticas e de gerenciamento de
cadeias de suprimentos
De acordo com Faria e Costa (2005), os métodos de custeio específicos de operações
logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos estão relacionados à forma de atribuir
os custos aos produtos ou objetos tais como clientes, regiões, canais de distribuição etc. São
implantados com objetivo de fornecer ao tomador de decisão uma informação precisa que
possibilite a escolha da melhor alternativa para solução ou minimização de problemas. Sendo
assim, os parágrafos a seguir visam apresentar e discutir o estado da arte dos métodos de
custeio específicos para operações logísticas.
a. Método de custeio direto ou por missão
Segundo Christopher (1997), missão é um conjunto de metas de serviço ao cliente a
serem alcançadas pelo sistema, dentro de um contexto de mercado ou produto. De acordo com
o autor, uma vez que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, com
objetivo de integrar recursos ao longo do trajeto que se estende desde os fornecedores até os
clientes finais, é desejável que se tenha um meio de avaliar os custos e o desempenho do
mesmo.
O método do custeio direto ou método por missões desenvolvido por Barret em 1982
preocupa-se com a segregação dos custos diretos e indiretos. Esse método utiliza, para
58
850 170 270 190 220 “Inputs” dos centros de atividades
220 70 50 30 70 M issão C
340 20 200 70 50 M issão B
290 80 20 90 100 M issão A
Custo total da missão
Área funcional/ Centro de atividade 4
Área funcional/ Centro de atividade 3
Área funcional/ Centro de atividade 2
Área funcional/ Centro de atividade 1
custeamento dos objetos, somente os gastos diretos de cada objeto analisado, sendo utilizados
tanto os custos diretos variáveis quanto os diretos fixos. Os custos diretos envolvem gastos
específicos ou diretamente identificados a um centro de custo (FARIA; COSTA, 2005;
CHRISTOPHER, 1997). A Figura 16 tem como objetivo ilustrar essa análise.
Figura 14: Estrutura de custeio por missão
Fonte: Adaptado de Christopher (1997)
Christopher (1997) argumenta que um sistema de custeio logístico deve satisfazer dois
princípios básicos: fornecer os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente e
possibilitar uma análise separada de custos e receitas por tipo de cliente e por segmento de
mercado ou canal de distribuição. A operacionalização desses princípios, por sua vez, é dada
pelo conceito de missão. A missão, por sua própria natureza, cruza as linhas da empresa
tradicional. Os custos da missão são identificados horizontalmente e, a partir daí, os
orçamentos funcionais podem ser determinados através da soma vertical dos mesmos.
Essa abordagem exige, primeiramente, que os centros de atividade associados com
uma dada missão, por exemplo, de distribuição, sejam identificados, isto é transporte
armazenagem, estoque, etc e, em segundo lugar, que os custos incrementais incorridos em
cada centro de atividade, como resultado da implantação dessa missão, sejam isolados. Esses
custos são usados porque é importante não considerar os custos ´irreversíveis`, ou os custos
que ainda seriam incorridos mesmo que a missão fosse abandonada. Essa é a idéia de ´custos
59
atributíveis`, a qual é evidenciada por Barret (FARIA; COSTA, 2005; CHRISTOPHER,
1997).
Segundo Christopher (1997, p.62), “o custo atributível é o custo por unidade que
poderia ser evitado se o produto ou função fosse totalmente descontinuado, sem mudar a
estrutura de apoio da organização”. Isto é, a determinação do custo de uma atividade central
que, sob tal enfoque, está associada à economia que poderia ser realizada, caso o serviço
prestado (cliente, segmento, canal, etc.,) fosse descontinuado.
b. Método do Custo total
De acordo com Bowersox e Closs (2001), o instrumento básico de um projeto de rede
logística é o custo total. Segundo os autores, esse foi apresentado pela primeira vez por
Howard Lewis, James Culleton e Jack Stell no ano de 1965. A tese mencionava situações em
que a velocidade e a confiabilidade do frete aéreo tornavam possível a redução ou eliminação
de outros custos como armazenagem e manutenção de estoques. Embora o custo de transporte
seja alto, ele seria compensado pela redução de outros custos e, justificando-se sua utilização
através da análise do custo total.
O principio básico do custo total é simples e contempla a noção do sistema logístico
como um sistema de desempenho integrado. O principal problema para considerar o custo
total é o fato de que as práticas tradicionais contábeis de classificação e informação de
despesas geralmente não oferecem meios adequados de mensuração logística (BOWERSOX;
CLOSS, 2001).
Para a implementação e apresentação de análises logísticas de custos totais, é comum
considerar os estoques e o transporte como os dois principais elementos da rede. A parcela do
custo total destinada ao custeio de estoque inclui todas as despesas relativas à sua manutenção
e aos pedidos do cliente. Por sua vez, o custo de manutenção de estoques inclui despesas
como armazenagem, investimentos, seguro e obsolescência. Já os custos de processamento de
pedidos incluem despesas como controles de estoques, preparação de pedidos, comunicação,
atividades de atualização e de supervisão administrativa. Por fim, o custo de transporte
apresenta despesas do frete contratado de terceiros e suas complementares. Quando utilizado
transporte próprio, podem ser adotadas contas identificadoras dos custos diretos, indiretos e
de overhead (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
60
De outro modo, convém mencionar que, segundo Faria e Costa (2005), a apuração do
custo logístico total (CLT) observando os preceitos da logística integrada dá-se através do
somatório dos elementos de custos logísticos individuais, conforme a Equação 1.
CLT = CAM + CTRA + CE + CMI + CTI + CDL + CTRI + CDNS + CAD (1)
Onde
CAM = Custos de armazenagem e movimentação de materiais;
CTRA = Custos de transporte;
CE = Custos de embalagens;
CMI = Custos de manutenção de inventários;
CTI = Custos de tecnologia de informação;
CDL = Custos decorrentes do lote;
CTRI = Custos tributários;
CDNS = Custos decorrentes do nível de serviço;
CAD = Custos da administração logística.
Além disso, as autoras sugerem também a mensuração do CLT (Equação 2) utilizando
o conceito de processos logísticos a partir da abordagem de Bowersox e Closs (2001), onde:
CLT = CLOGSup + CLOGApm + CLOGDis (2)
Onde
CLOGSup = Custos logísticos de suprimento;
CLOGApm = Custos logísticos de apoio à manufatura;
CLOGDis = Custos logísticos de distribuição.
Portanto, as despesas com estoque e transporte podem ser expostas de forma
suficientemente ampla para incluir relações de custos de atividades e de funções entre os
componentes logísticos.
c. Método do Custeio logístico baseado em atividades (Logistical-Based Costing- LBC)
61
No passado, a utilização de simplificadas premissas tais como médias e funções
lineares como as de parâmetros físicos possibilitava a manutenção de margens aceitáveis.
Atualmente, esse não é mais o caso. O aumento da precisão da modelagem da demanda de
cadeias é crucial para a sobrevivência num ambiente global com margens cada vez menores.
Logo, uma maior compreensão dos negócios e políticas governamentais exige o
desenvolvimento de funções matemáticas apropriadas para converter o preço em valor ao
cliente (GOETSCHALCKX; VIDAL, 2001 apud KOSIOR; STRONG, 2006).
A abordagem idealizada por Kosior e Strong (2006) tem como objetivo adaptar a
metodologia conhecida por Activity-Based Costing (ABC) para um ambiente logístico.
No ABC, são utilizadas sub-atividades e direcionadores de custos diretos para
mensurar custos de produtos. Materiais, retrabalhos, desperdícios, horas-homem e horas-
máquina são direcionadores de custos diretos que podem ser baseados no volume. De outro
modo, espaço, inventário, depreciação e capital devem ser mensurados com base no tempo
operacional (KOSIOR; STRONG, 2006).
Para Kosior e Strong (2006), o método de custeio ABC pode ser aplicado através do
Logistical - Based Costing (LBC) como o fluxo de expedição dos fornecedores até os clientes.
A principal diferença entre o ABC e LBC se deve ao fato de no segundo não haver a
mensuração de custos de transformação.
O LBC fornece visibilidade dos custos ao longo de toda a cadeia de suprimentos, visto
que considera uma abordagem horizontal de custeio de atividades logísticas. Para
operacionalização da metodologia é necessário considerar todos os fluxos possíveis do ponto
de origem até seu destino, ou seja, do fornecedor até o cliente final. O detalhamento
matemático adotado em estudos realizados por Kosior e Strong (2006) parte do princípio que,
além da identificação e classificação de cada um dos pontos do fluxo associado ao processo,
deve-se obter também seus custos associados.
d. Método do custo total de propriedade (Total Cost of Ownership – TCO)
Durante anos, o departamento de compras de diversas empresas tem falado sobre
compras baseadas em ´Custo total` ao invés de apenas preço. Infelizmente, poucas são as
companhias que têm essa informação ou um sistema que reporte essas informações
rapidamente a fim de suportar tal objetivo. O TCO é uma metodologia usada para descrever
“todos os custos associados com a aquisição, uso e manutenção” de um produto ou serviço
(ELLRAM, 1993).
62
O TCO difere em dois importantes modos da maioria dos modelos que,
freqüentemente, abordam os custos de realização de negócios com fornecedores. Primeiro, o
TCO considera um espectro mais amplo dos custos de aquisição que a maioria das
tradicionais abordagens. Segundo, o TCO discute também os custos relativos ao ciclo de vida
dos produtos (ELLRAM, 1993).
Segundo Ellram (1994), uma abordagem tradicional de TCO é representada por um
método que reconhece fatores de custos além do preço como parte do custo de realização de
um negócio com um fornecedor em particular. O número de fatores de custos considerados, a
maneira pela qual são capturados, os tipos de fatores de custos e a precisão desses custos
variam amplamente de empresa para empresa. Além disso, Ellram (1996) afirma que essa
abordagem trabalha essencialmente nas interfaces entre o fornecedor e o comprador. Ela
explora os custos incorridos pela compra organizacional devido a serviços especiais,
ineficiências e assim por diante. Baseados nisso, as organizações podem tomar decisões
racionais decidindo quanto à manutenção de um negócio ou reestruturação do mesmo através
da redução ou eliminação dos custos incorridos pelas ineficiências.
Diante da necessidade de compreensão dessa abordagem, estudos desenvolvidos por
Ellram e Siferd (1998), Ellram (1993) e Ellram (1994) têm sugerido um modelo estruturado, o
qual descreve e classifica as atividades de compras. De acordo com Ellram (1993), as
atividades de compras analisadas pelo TCO devem ser classificadas em seis categorias: (i)
qualidade, (ii) gerenciamento, (iii) entrega, (iv) serviço, (v) comunicação e (vi) preço. Além
disso, a autora afirma que uma outra lógica de ver os custos de propriedade é baseada na
ordem na qual os elementos estão sendo atribuídos no sistema de custo, ou na seqüência da
transação: pré-transação, transação e pós-transação.
Para Faria e Costa (2005), os maiores benefícios obtidos pela utilização do TCO estão
relacionados à identificação de opções de compras ao menor custo. Assim, o método proposto
por Ellram pretende criar uma filosofia que procure identificar diversos fatores que
contribuem para a formação do custo total de aquisição e excluindo aqueles que não
adicionam valor.
e. Método da lucratividade direta por produto (Direct Profitability Product –DPP)
O DPP é um método de custeio de produto que tem sido usado principalmente no setor
varejista. Seu objetivo é determinar a lucratividade de um produto (NOREK; POHLEN,
2001). O lucro direto do produto é o termo atribuído à margem de lucro de um item que é
63
calculada através da contribuição líquida das vendas de um produto depois de adicionadas as
sobretaxas e subtraídos todos os gastos que possam ser diretamente alocados ou atribuídos ao
produto individualmente, como mão-de-obra, espaço, estoques e transporte (CHRISTOPHER,
1997; BORNIA; FREITAS, 2003). A Figura 15 descreve os passos a serem seguidos para o
cálculo do lucro direto por produto.
Operações Descrição de Gastos Vendas (-) Custo das mercadorias vendidas (=) Lucro bruto + Sobretaxas e desconto (-) Custos do Armazém
Mão-de-Obra Instalações (área e cubagem) Estoque (estoque médio)
(-) Custo de transporte (cubagem) Custo do varejo (-) Mão-de-Obra de estocagem Mão-de-Obra dos balconistas Instalações Estoque
(=) Lucro Direto do Produto
Figura 15: Etapas do modelo de obtenção da Lucratividade Direta por Produto (DPP)
Fonte: Adaptado de Christopher (1997)
f. Discussão sobre métodos de custeio específicos para operações logísticas e de cadeias de
suprimentos
A partir da avaliação das abordagens metodológicas existentes na literatura verificou-
se que, embora tenham sido encontrados trabalhos que procuram realizar a mensuração dos
custos da cadeia de suprimentos, eles têm mantido o foco apenas nas atividades internas da
empresa, ou naquelas que estão na interface entre o cliente e o fornecedor. Nenhum método
tenta avaliar os custos relacionados aos processos externos à empresa de forma sistemática.
O estudo da complementaridade dos métodos e seu relacionamento com os processos
foi, inicialmente, abordado por Bernard J. La Londe e Terrance L. Pohlen e retratado em
1996, através do artigo Issues in Supply Chain Costing publicado pelo International Journal
of Logistics Management.
Em sua obra, La Londe e Pohlen (1996) propõem uma sistemática que emprega o uso
de diversas técnicas (DPP, ABC e TCO) com o objetivo de desenvolver um sistema de custeio
para a cadeia de suprimentos apoiados pela mensuração de custos de transação, de
informação, decorrentes do fluxo físico e da manutenção de inventários. A Figura 16 mostra o
relacionamento entre os métodos conforme a abordagem desses autores.
64
Consumidores finais
Clientes finais (Fluxo inferior)
Fornecedores
Perspectiva da empresa
TCO
DPP, LBC
FFAASSEE 44 –– AAvvaall iiaaççããoo ddee ddeesseemmppeennhhoo
Custo Total
Custos da cadeia de suprimentos
Estudos realizados por Wouters; Anderson e Wynstra (2004), Norek e Pohlen (2001),
Lin, Collins e Su (2001) e Bornia e Freires (2003) analisam o comportamento e
relacionamento, em particular do TOC, DPP e ABC, em utilização conjunta.
Figura 16: Relacionamento de atividades e métodos de custeio da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de LaLonde e Pohlen (1996; p.3)
Wouters, Anderson e Wynstra (2004) argumentam que, embora tanto o TCO quanto o
ABC sejam considerados métodos de custos, o TCO está focado na interface da empresa com
os fornecedores para suportar a tomada de decisão relacionada à estratégia de compra,
enquanto o ABC dedica-se ao gerenciamento das atividades internas. Para os mesmos autores,
o TCO pode ser encarado como uma extensão do ABC a ser utilizado na fronteira do
relacionamento entre fornecedores e clientes pelo fato de suportar a discussão de
gerenciamento econômico inter-empresarial com valor agregado.
Outro exemplo relevante é dado por Norek e Pohlen (2001), os quais afirmam que o
ABC considera a estrutura do DPP em diversos passos, principalmente nas alocações de
custos diretos e indiretos. Talvez devido à sua maior robustez, esse tem sobreposto o conceito
de DPP. Pesquisadores defensores do ABC, como Lin, Collins e Su (2001), argumentam que
a maioria dos processos logísticos que suportam a cadeia de suprimentos são serviços ao
65
cliente, gerenciamento de inventários, manuseio de materiais, transporte, armazenagem, etc.
Logo, cada um desses processos gerais é uma parte do SCM e, portanto, podem ser
mensurados pelo ABC.
De outra forma, quanto ao relacionamento entre princípios e métodos, constatou-se
que a preocupação com a decisão do que considerar, ou seja, qual informação é importante
para o desenvolvimento de uma mensuração eficaz, é comentada, basicamente, por autores
como Bornia (1995); Beber et al. (2004) e Kliemann et al. (2003). Embora outras linhas
conceituais tenham comentado a aplicação de princípios, suas abordagens limitam-se aos
chamados princípios ´tradicionais` (variável e absorção total), desconsiderando a abordagem
do princípio de custeio parcial e todos seus desdobramentos.
Portanto, ao longo dessa seção foi possível verificar que as abordagens discutidas na
literatura, constituídas por temas como princípios e métodos de custeio de atividades
logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos não apresentam um consenso. De um
modo geral, o que de fato é apresentado são adaptações de conceitos pontuais relacionados a
um determinado tema e situações específicas de outros, porém sem uma sistemática
estruturada.
2.4.2 Discussão sobre os sistemas de custeio genéricos tradicionais e modernos
Bornia (1995) assume que a UEP trabalha apenas com os custos de transformação,
devendo o custo de matérias-primas ser tratado por outro método, geralmente o custo padrão.
A principal contribuição do método baseia-se na unificação da produção para simplificar o
processo de controle e gestão. A maioria dos métodos eficientes no fornecimento de
informações para tomada de decisão baseadas em custos tendem a exigir uma grande
variedade de procedimentos, como o método de centro de custos ou o ABC. Já a UEP busca a
simplificação do modelo de cálculo da produção no período por meio da determinação de uma
unidade de medida comum aos produtos da empresa, a UEP.
De outro modo, analisando o método dos centros de custos, pesquisadores
acrescentam que a característica de homogeneidade apresentada, uma de suas principais
premissas, ocorre a partir da determinação de uma unidade de trabalho que seja representativa
de toda a seção. Como a homogeneidade é algo praticamente impossível de se atingir, o
método em questão utiliza uma unidade de trabalho que tenta ser suficientemente válida para
medir a produção diversificada de uma dada seção. Assim, o conjunto das seções ou centros
66
de custo irá formar a fábrica e as unidades de trabalho variam para cada seção, podendo ser
horas trabalhadas, unidades físicas, etc. (SELIG, 1993 apud BERNARDES; BORNIA, 2000).
Já a abordagem de custeio por missão, citada por Christopher (1997), é
particularmente oportuna quando combinada com uma análise de receita por cliente, por que
mesmo os clientes com baixos níveis de vendas podem ainda ser lucrativos em termos de
custos incrementais, mesmo se não o forem em termos de custos médios. Em outras palavras,
a situação da companhia seria pior sem eles.
De outro modo, Müller (1996) acredita que o método ABC tenta superar um problema
crônico dos sistemas tradicionais, que é a imprecisão causada pela atribuição de bases de
rateio associadas a volume de produção, tais como horas de mão-de-obra direta (HMOD),
horas-máquina (HMAQ) ou custos da mão-de-obra direta (CMOD), as quais poderiam ser
relevantes no passado quando a produção era mais simples, mas não na atual conjuntura
empresarial.
Já autores como Datar e Gupta (1994) apud Khoury e Ancelevicz (2000),
diferentemente dos anteriores, identificaram três tipos de erros ou distorções do sistema de
custeio ABC: os erros de agregação, de especificação e de medição. O erro de agregação
ocorre quando os custos são agrupados em atividades heterogêneas com objetivo de utilizar-se
de uma única taxa de rateio (direcionador de custo), por exemplo, quando se utiliza um único
custo hora de preparação de máquina. Estará se incorrendo nesse tipo de erro quando
diferentes processos de produção exigem diferentes custos hora de preparação de máquina.
Além desses métodos, análises realizadas a partir de estudos de Wouters, Anderson e
Wynstra (2004) sobre TCO evidenciam que seu objetivo é melhorar a lucratividade das
partes da cadeia de suprimentos simultaneamente – o fornecedor e o cliente - pela alteração de
como elas realizam o negócio. O TCO presume a existência de fronteiras de atividades que
devem realizar um plano de cooperação entre fornecedores, uma divisão de informações e
sofrer compensações ao longo de toda a cadeia de valor.
Entretanto, para La Londe e Pohlen (1996), os custos capturados pelas análises
realizadas pelo TCO apenas incluem custos associados a um membro da cadeia de
suprimentos. Por não capturar os custos do fluxo superior das empresas, o TCO pode deixar
de considerar oportunidades de compensação de custos inter-empresariais. Um fornecedor
pode ser mais eficiente em uma atividade do que outro, tal como transporte, armazenagem,
etc. A análise efetuada por TCO, para os autores, não demonstra também como o
67
comportamento de um comprador pode prejudicar a eficiência global da cadeia como um
todo.
Ellram (1995) argumenta que uma das barreiras enfrentadas na implementação do
TCO dá-se devido à indisponibilidade de dados nas organizações. A autora afirma que essa
deficiência tem sido superada quando as empresas implementam o ABC. Além desse fator, a
mudança cultural tem sido considerada por diversos autores uma grande barreira a ser
ultrapassada.
Proponentes do DPP afirmam que o método melhora a medida de lucratividade por
considerar em seu modelo os chamados custos diretamente afetados pela decisão de um
produto. Entretanto, a DPP exclui os custos de Overhead, ou seja, os custos indiretos como
supervisão, instalações, gerenciamento, compras, etc. Em suma, seu maior problema é
considerar apenas os custos diretos e não visualizar o impacto dos custos indiretos (LA
LONDE; POHLEN 1996; NOREK; POHLEN, 2001).
Por outro lado, Bornia e Freitas (2003) argumentam que essa ferramenta descreve a
lucratividade do produto de uma forma mais apurada na medida em que subtrai da margem de
contribuição os custos atribuídos aos produtos. O DPP utiliza parcialmente o conceito de
custeio variável para a análise de lucratividade, uma vez que são inicialmente deduzidos da
receita de vendas os custos das mercadorias vendidas e, então, identificam-se os gastos
diretamente alocáveis ao produto.
O maior benefício do DPP para o fornecedor, segundo Christopher (1997), está
relacionado ao fato de valorizar a estratégia de serviço ao cliente, como fator preponderante
para reduzir custos do produto, podendo responder questões como: “Como posso influenciar
favoravelmente a DPP dos meus clientes, alterando as características do produto que vendo ou
a maneira pela qual os distribuo?”.
Para Ostrenga et al. (1994) apud La Londe e Pohlen (1996), embora o DPP forneça
significativas vantagens sobre os tradicionais sistemas de mensuração de custos para redes de
distribuidoras de mercadorias, devido à sua necessidade de coleta, manutenção e atualização
de uma extensiva base de dados de características físicas, seu uso, mesmo nesse setor, ainda é
limitado.
De outro modo, os proponentes do LBC acreditam que os métodos de custos logísticos
devem representar o fluxo de materiais dos fornecedores aos clientes. Eles devem permitir a
separação de custos e margens por clientes, fornecedores, mercados, etc. Em muitas das
68
circunstâncias, as atividades devem ser quebradas em subatividades, tanto quanto necessárias,
para que possam ser mensurados os custos associados a um dado produto. Para isso, a etapa
crítica é o desenvolvimento de modelos de programação matemática que expressem a
variedade de custos conforme sua função (KOSIOR; STRONG, 2006).
Nesse contexto, o LBC fornece uma abordagem que modela através de programação
matemática estruturada o comportamento do fluxo de materiais ao longo da cadeia e, assim,
possibilita a plena visibilidade além das fronteiras inter-empresariais. Kosior e Strong (2006)
argumentam que o LBC expande o conceito de custo total por detalhar um pouco mais as
atividades e, assim, compreender as razões pelas quais existem perdas associadas às
operações primárias. As Figuras 17 e 18 apresentam, respectivamente, uma análise
comparativa de métodos de custeio genéricos tradicionais e modernos e de métodos
específicos para custeio de operações logísticas e de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
2.5 Técnicas de avaliação de investimentos
Segundo Fensterseifer, Galesne e Ziegelmann (1987) apud Feldens (2006), “as
decisões de investimento de capital são de vital importância para o futuro de uma empresa,
pois é através do investimento produtivo que a empresa assegura sua sobrevivência e
crescimento. Essas são baseadas em métodos específicos os quais devem ser selecionados
pela empresa com base em sua estratégia”. Os três principais métodos de avaliação de
investimentos são apresentados a seguir.
2.5.1 Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido, ou (VPL) analisa o valor do dinheiro no tempo. Trata-se de
um dos métodos mais utilizados para se avaliar propostas de investimento de capital. O VPL
reflete a riqueza em valores monetários do investimento medida pela diferença entre o valor
presente das entradas e das saídas de caixa, a uma determinada taxa de desconto (KASSAI et
al., 2000).
69
Critérios analisados
Métodos
Escopo Aspectos positivos Aspectos negativos Processos
Custo Padrão
Busca a comparação entre os custos que realmente ocorreram e um referencial de consumo padrão.
Recomendado para trabalhar informações referentes aos custos diretos da produção (custos facilmente alocados), como exemplo no caso de um produto, mão-de-obra direta e matéria-prima.
Concebido para orientar o processo de detecção dos desvios de custos e de suas prováveis causas, ou seja, voltado ao controle e acompanhamento da produção. A medição de seus custos é fator secundário e devem ser apurados por outros sistemas de medição.
Não tem visão de processos, objetivando mensurar custos de matéria-prima.
Centro de custos
Considera que os centros consomem os recursos produtivos e que os produtos absorvem estes recursos à medida que vão se utilizando dos centros de custos.
Difusão ampla e fácil operacionalização e manutenção.
Pressupõe Homogeneidade dos centros de custos;
Direcionamento de custos indiretos por bases de rateio arbitrárias.
Tem visão funcional, não objetivando mensurar processos.
Unidade de esforço de produção-UEP
Unificação da produção através da criação de uma unidade de medida abstrata comum e homogênea para a produção diversificada das indústrias
Simplicidade e facilidade de manutenção e atualização da base de dados.
Baseado em padrões de execução, os quais nem sempre se mantêm estáveis, principalmente em operações de apoio.
Principalmente
na produção.
Custeio Baseado em atividades-ABC
O ABC parte do princípio que as atividades geram custos e que os produtos produzidos e os serviços prestados consomem tais atividades. Entende melhor a estrutura indireta e utiliza formas de alocação dessa aos produtos.
Supera um problema crônico dos métodos tradicionais, que é a imprecisão causada pela atribuição de bases de rateio associadas a volume de produção.
Possibilidade de erros de agregação, de especificação ou de medição;
Necessidade de coleta, manutenção e atualização de uma base de dados grande.
Suprimentos, apoio à manufatura e distribuição.
Figura 17: Análise comparativa de métodos de custeio genéricos tradicionais e modernos
70
Critérios analisados
Métodos Escopo Aspectos positivos Aspectos negativos Processos
Custeio por Missão
Segregação dos custos diretos e indiretos. Esse método utiliza, para custeamento dos objetos, somente os gastos diretos de cada objeto analisado, sejam eles variáveis ou fixos.
Determinação do custeio atribuível, isto é, do custo de uma atividade central. Permite avaliar a economia que poderia ser realizada caso o serviço prestado (cliente, segmento, canal, etc.) fosse descontinuado.
Necessidade de análise conjunta com outro método ou ferramenta. Sua análise individual pode levar a distorções.
Distribuição.
Logistical-Based Costing- LBC
Modelo matemático estruturado de custos de atividades e subatividades a partir de direcionadores de custos baseados em volume e tempo.
Desenvolve modelos de programação matemática que expressem a variedade de custos conforme sua função;
Possibilita uma visibilidade além das fronteiras inter-empresariais, viabilizando o detalhamento de análises compensatórias.
Necessidade de coleta, manutenção e atualização de uma grande base de dados.
Suprimento,
apoio à manufatura e
distribuição.
Total Cost of Owership – TCO
Reconhece e quantifica fatores de custos, além do preço como elementos de realização de um negócio com um fornecedor em particular.
Explora particularmente os custos incorridos nas compras e serviços especiais mensurando ineficiências.
Trabalha essencialmente nas interfaces entre um fornecedor e o comprador e, por isso pode deixar de considerar oportunidades de compensação de custos inter-empresariais.
Suprimentos.
Direct Profiability Product – DPP
Identificação da lucratividade individual do produto ou pedido à medida que estes se deslocam através do canal de distribuição.
Melhora a medida de lucratividade por considerar em seu modelo os custos diretamente afetados pela decisão de um produto;
Possibilita valorizar a estratégia de serviço ao cliente, como fator preponderante para reduzir custos do produto.
Necessidade de coleta, manutenção e atualização de uma grande base de dados.
Todos,
preferencial_mente
na distribuição.
Figura 18: Análise comparativa de métodos de custeio específicos de operações logísticas e
de gerenciamento da cadeia de suprimentos
71
Para calcular o VPL, é necessário definir uma taxa mínima de atratividade - TMA.
Utiliza-se a TMA como taxa de desconto para o fluxo de caixa dos investimentos, de maneira
que se possa calcular seu valor presente (Equação 3).
∑= +
=n
ttt
iVPL FC
0 )1( (3)
Onde:
FCt = fluxo de caixa líquido do período t;
i = TMA;
t=[0, n] - o conjunto de períodos do projeto.
2.5.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Atkinson et al. (2000) definem a TIR (Taxa Interna de Retorno) como a taxa de
remuneração recebida por um investimento. Por definição, a TIR é a taxa de desconto que
equaliza o valor presente das receitas e das despesas de um projeto de investimento. É
considerada a taxa que produz um VPL igual a zero. A TIR é dada pela Equação 4.
∑=
=+
n
tt
t
RFC
0
0*)1(
(4)
Onde:
FCt = o fluxo de caixa líquido do projeto no período t;
t=[0, n] - o conjunto de períodos do projeto;
*R = TIR do projeto.
2.5.3 Tempo de Recuperação do Investimento (Payback)
Segundo Gitman (1997), este método tem sido criticado e apontado como técnica não
sofisticada ao ignorar os fluxos de caixa posteriores ao período de payback e por também não
considerar explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Em função disso, desenvolve-se o
método payback descontado que incorpora a TMA como taxa de desconto aos fluxos,
72
contribuindo para a eliminação das criticas referentes à atualização do valor do dinheiro no
tempo (KASSAI et al., 2000).
2.6 Conclusões sobre o capítulo
Nos modernos ambientes de negócios, diversas são as pressões exercidas pelos
clientes no que tange à melhoria de qualidade, flexibilidade de entrega, custo e confiabilidade.
Com o objetivo de suportar as alterações sofridas pelo mercado, ultimamente as empresas têm
desenvolvido estratégias de longo prazo com seus fornecedores e clientes. Esta parceria ou
aliança é conhecida, na literatura, como cadeia de suprimentos, e seu planejamento,
organização e controle são conhecidos por gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Como resposta ao desenvolvimento de atividades interempresariais, algumas
companhias têm utilizado novas formas de organização industrial como estratégia de
implantação do SCM, isto é, os parques industriais. No entanto, o rearranjo resultante da
mudança de concepção deve produzir eficientes transações e operações ao longo de toda a
cadeia de suprimentos.
Nesse contexto, surgem os modelos de mensuração de desempenho baseados em
custos como forma de garantir que os processos envolvidos nesse relacionamento estão
interagindo de forma eficaz. Porém, tendo em vista a grande diversidade dos processos e,
principalmente, a dificuldade de avaliação econômica de seus elementos, suas análises têm
sido prejudicadas.
Desse modo, as companhias são forçadas a repensar a forma de quantificação, optando
pelo desenvolvimento de sistemas alternativos, diferentemente daqueles utilizados pelo
departamento de controladoria. Para suprir essa necessidade, algumas abordagens,
identificadas na literatura, procuram tratar individualmente alguns aspectos da cadeia de
suprimentos, por exemplo, trabalhando sob o enfoque do fornecimento ou da distribuição.
Verificou-se, também, que dependendo do objetivo a ser alcançado, a utilização conjunta de
vários métodos, quando bem aplicada, gera bons resultados.
Também ao longo da revisão bibliográfica ficou evidenciado que poucos são os
autores que tratam de forma conjunta os temas como processos, avaliação de desempenho e
sistemas de custeio (princípios e métodos) de operações logísticas e de gerenciamento da
73
cadeia de suprimentos. Ao tratarem esses temas de forma individual, as abordagens existentes
na literatura evidenciam uma lacuna a ser preenchida pela sua integração.
Em resposta a estas necessidades, o próximo capítulo apresenta uma sistemática
estruturada que permita a identificação, mensuração e avaliação técnica-econômica de
operações.logísticas.
74
3. SISTEMÁTICA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENH O TÉCNICO -
ECONÔMICO DE OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Este capítulo descreve a sistemática proposta para avaliação de desempenho técnico -
econômico de operações logísticas, desenvolvida com base no estudo teórico apresentado no
capítulo 2. Para tanto, apresentam-se os objetivos e as características das fases com suas
respectivas etapas, terminando-se com a apresentação das conclusões deste capítulo.
Com o intuito de fornecer uma melhor compreensão da sistemática proposta, optou-se
por dividir o processo de implementação em cinco fases, cada uma com etapas e objetivos
específicos, as quais serão descritas ao longo dos próximos parágrafos. A Figura 19 ilustra o
relacionamento entre as fases e suas respectivas etapas.
3.1 Fase 1 - Identificação e descrição das operações logísticas
Esta fase compreende as atividades relacionadas com o entendimento do ambiente no
qual o processo logístico está inserido, e caracteriza-se pelo nivelamento de conceitos sobre
os elementos que constituem as operações logísticas (EOL). Tem-se a necessidade de explorar
(i) a descrição, (ii) o objetivo, (iii) a importância e (iv) o relacionamento econômico entre os
EOL. Como resultado, obtém-se o pleno conhecimento do ambiente produtivo, seus EOL e o
nivelamento da compreensão sobre os conceitos envolvidos. Além disso, visa-se definir
cenários estratégicos para avaliação.
75
3.1.1 Etapa 1 - Definição de cenários estratégicos
Esta etapa tem como objetivo resgatar, ou desenvolver, o projeto logístico total de uma
operação, determinando suas especificações:
� Operações e elementos (OE): visa fornecer uma visão de escopo dos processos e das
atividades a eles vinculadas, e que constituirão os focos do planejamento;
� Características com base tecnológica (CBT): através dessas faz-se, por exemplo, a
determinação de quantidades, tipos e tecnologias dos recursos envolvidos na
realização das atividades, as quais garantirão a exeqüibilidade do cenário projetado;
� Características com base estratégica (CBE): tem como principal objetivo detalhar
aspectos relacionados com a estratégia de produção, ou seja, são avaliados temas
como variações de volumes de produção ao longo dos períodos, quantidades de turnos
produtivos, lucratividade etc.
76
Figura 19: Sistemática proposta para avaliação de desempenho técnico-econômico de
operações logísticas
FFAASSEE 22 –– PPllaanneejj aammeennttoo ttééccnniiccoo--eeccoonnôômmiiccoo ddaass ooppeerr aaççõõeess llooggíísstt iiccaass
FFAASSEE 33 –– AAppuurr aaççããoo ddooss rr eessuull ttaaddooss
FFAASSEE 44 –– AAvvaall iiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo eeccoonnôômmiiccoo ddooss pprr oocceessssooss llooggííssttiiccooss
Apuração dos resultados operacionais por período
Apuração de Custos referentes CHO e IR
Apuração dos custos e receitas por período referentes à depreciação dos investimentos
Integração dos elementos do fluxo de caixa
Implementação do fluxo de caixa
EEssttrr uuttuurr aaççããoo ee iimmpplleemmeennttaaççããoo ddoo ff lluuxxoo ddee ccaaiixxaa ee aavvaall iiaaççããoo ddooss iinnvveesstt iimmeennttooss
Estruturação do fluxo de caixa previsto
DDeeff iinniiççããoo ddee bbaassee ss ddee ddaaddooss ppoorr cceennáárr iioo
Determinação dos custos dos ativos por cenário
Determinação dos gastos operacionais por período
Determinação das receitas por período
Definição de métodos de avaliação de investimentos e dados específicos a serem levantados
Definição de forma e método de coleta dos
dados
Definição de indicadores de
desempenho (ID) a serem avaliados
Identificação de gastos e perdas
SSiisstteemmaa ddee aappuurr aaççããoo ddee ccuussttooss
EE XX EE CC UU ÇÇ ÂÂ OO
Análise e priorização de processos e níveis a serem estudados
Mapeamento dofluxo de valor
Identificação de recursos e volumes
Alocação dos custos ás atividades
Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio de absorção
total
Identificação de direcionadores secundários e redistribuição dos gastos das atividades indiretas às diretas
Definição e cálculo dos valores das atividades logísticas
Avaliação dos investimentos
Definição de parâmetros
técnicos
Análise crítica dos processos logísticos
Cronoanálise dos tempos unitários e avaliação de capacidade
Levantamento dos custos dos recursos e alocação nas atividades
Quantificação da porcentagem de alocação dos recursos às atividades
FFAASSEE 55 –– AAvvaall iiaaççããoo ddee ppaarr ââmmeettrr ooss ooppeerr aacciioonnaaiiss
Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio de absorção
parcial
AAppuurr aaççããoo ddaass iinnffoorr mmaaççõõeess eeccoonnôômmiiccaass
DDeeff iinniiççããoo ddee mmeettaass
FFAASSEE 11 –– II ddeenntt ii ff iiccaaççããoo ee ddeessccrr iiççããoo ddaass ooppeerr aaççõõeess llooggííssttiiccaass
DDeeff iinniiççããoo ddee cceennáárr iiooss eessttrr aattééggiiccooss
FFAASSEE 44 –– AAvvaall iiaaççããoo ddoo ddeesseemmppeennhhoo eeccoonnôômmiiccoo ddooss pprr oocceessssooss llooggííssttiiccooss
Definição de forma e método de coleta dos
dados
Definição de indicadores de
desempenho (ID) a serem avaliados
EEssttrr uuttuurr aaççããoo ddoo ssiisstteemmaa ddee mmeeddiiççããoo
77
3.2 Fase 2 - Planejamento técnico-econômico das operações logísticas
No sentido de suportar as decisões de investimento, Casarotto Filho et al. (2000)
propõem que seja realizado um estudo econômico que tenha por objetivo principal a análise
de viabilidade do investimento, bem como a estruturação do projeto como um todo, conceito
denominado projeto de investimento. Segundo Buarque (1991), projeto de investimento é um
conjunto ordenado de antecedentes, pesquisas, suposições e conclusões que permitem avaliar
a conveniência de se destinar fatores e recursos para o estabelecimento de uma unidade de
produção de bens ou serviços.
Tendo já nivelado os conceitos relativos ao ambiente, é fundamental desenvolver, ou
mesmo resgatar, o planejamento técnico-econômico das operações logísticas. Por exemplo, já
existindo uma operação, é preciso recuperar as informações relativas ao planejamento
econômico projetado no momento da sua concepção. Diferentemente, caso ainda não exista a
operação, é necessária a definição desses dados com base em estimativas de projeto.
Portanto, essa fase pretende definir o resultado econômico que deve ser atingido tão
logo que a operação venha a ser executada. Para isso, a sistemática propõe a divisão dessa
fase em três etapas: (i) definição de cenários estratégicos envolvidos com a operação, (ii)
definição de uma base de dados para cada cenário e, por fim, (iii) estruturação e
implementação dos fluxos de caixa e análise de investimentos que permita avaliar a
economicidade das operações logísticas, considerando um dado cenário. As etapas
apresentadas ao longo dessa seção serão descritas nos parágrafos a seguir.
3.2.1 Etapa 1 - Definição de bases de dados por cenário
A definição de uma consistente base de dados tem como foco principal desenvolver
um banco de informações de base econômica (BIBE) que possibilite fornecer informações
relevantes para a execução das etapas posteriores relacionadas com a sistemática proposta.
Como objetivo secundário tem-se a elaboração do ponto de partida para definição de metas
econômicas para as atividades, ou seja, uma vez aprovado e executado o projeto-piloto tais
atividades serão foco de monitoramento devido ao seu impacto direto na saúde econômica do
projeto. As seções a seguir visam detalhar e exemplificar quais informações são relevantes e,
portanto, devem ser determinadas a fim de compor o BIBE que sustentará a tomada de
decisão relativa à análise técnico-econômica das operações logísticas.
78
3.2.1.1 Etapa 1.1 - Determinação dos custos dos ativos por cenário
A determinação dos custos dos ativos necessários para a execução da operação,
considerando um dado cenário, tem como pressuposto o dimensionamento dos mesmos no
que tange sua operacionalidade e produtividade, isto é, o projeto ou desenho de um dado
cenário proposto.
Seu principal objetivo é fornecer a relação dos custos e quantidades totais dos recursos
investidos em atividades diretas ou indiretas. Nessa etapa devem ser detalhados todos os itens
necessários à operacionalização do cenário a ser avaliado, bem como seus respectivos custos.
Diante da grande variedade desses, é importante desenvolver uma tabela para auxiliar a
definição de seus custos, quantidades e seus respectivos valores monetários como evidenciado
no Apêndice 1 - Formulário 1.1.
A referida tabela visa fornecer uma relação não exaustiva dos itens de custos e seus
respectivos subitens, sendo necessário, para cada operação, elemento, processo e cenário
identificar quais são os itens relevantes e, assim, desenvolvê-la. Dessa forma, tem-se como
resultado desta etapa as parcelas de custo de investimento por item que, somadas, quantificam
o montante a ser investido em um dado período.
3.2.1.2 Etapa 1.2 - Determinação dos gastos operacionais por período
Da mesma forma que na etapa anterior, a determinação dos gastos operacionais
necessários para execução de um referido cenário tem como pressuposto o dimensionamento
de seus recursos associados. É importante destacar que seu objetivo principal é fornecer as
parcelas de gastos relativos a cada item que, somadas, representam o montante de gastos a
serem comprometidos em um dado período. Além disso, como objetivo secundário tem-se a
determinação dos gastos diretos relativos a cada atividade visto que, posteriormente (fase 3),
esses valores serão definidos como metas para avaliação do desempenho econômico da
atividade durante a operacionalização do projeto.
A necessidade de não apenas determinar os gastos ocorridos em um dado período mas,
principalmente, estruturar os itens/subitens de gastos a serem considerados em cada atividade
direta justifica a importância da presente seção.
79
Esta etapa da sistemática pretende através de uma tabela estruturada (Apêndice 1-
Formulário 1.2) orientar o modo de apuração desses itens relacionados com a execução das
atividades de um determinado cenário/período.
Já num segundo momento, e sempre para esse cenário/período, visa-se identificar os
recursos consumidos diretamente pelas atividades e, conseqüentemente, alocar seus
respectivos custos às mesmas (Apêndice 1 – Formulário 1.3). Portanto, como resultado dessa
etapa tem-se a determinação dos gastos operacionais diretos de cada atividade por período, os
quais, somados, representam o custo total do período analisado.
Por fim, dado que um cenário é composto por vários períodos, é necessário que se
obtenha a relação dos dados apresentados anteriormente (gastos operacionais por período)
para todos os períodos definidos, como exemplificado no modelo apresentado no Apêndice 1-
Formulário 1.4.
3.2.1.3 Etapa 1.3 - Determinação das receitas operacionais por período
Dado o cenário previamente estabelecido, e já tendo determinado nas etapas anteriores
seus gastos operacionais por período e os investimentos necessários, nesta etapa tem-se a
determinação das receitas decorrentes de realização das tarefas ao longo do tempo.
As atividades aqui realizadas caracterizam-se pela determinação de uma margem de
remuneração a ser aplicada sobre os gastos dos processos em um dado período, ou seja, a
porcentagem sobre o gasto operacional que a empresa pretende obter. Como resultado tem-se
a determinação das receitas dos processos detalhadas por período (Apêndice 1 – Formulário
1.5).
3.2.1.4 Etapa 1.4 - Definição de métodos de avaliação de investimentos e dados específicos
a serem levantados
Essa etapa visa definir os métodos de análise de investimentos a serem utilizados pela
empresa, além do levantamento os dados específicos ainda não obtidos para seu cálculo.
Para sua operacionalização, a sistemática proposta optou por utilizar dentre os diversos
métodos identificados na literatura apenas três: (i) Valor Presente Líquido (VPL); (ii) Taxa
Interna de Retorno (TIR) e (iii) Payback descontado. No que tange à identificação e
80
determinação dos dados específicos de cada método deve-se avaliar a necessidade de utilizar
conceitos específicos comuns a diversas empresas, como por exemplo: (i) despesas centrais de
estrutura - Overhead Charges (CHO), (ii) Taxa Mínima de Atratividade (TMA) e (iii)
Imposto de Renda aplicado sobre o lucro antes das taxas (IR).
A CHO é uma porcentagem adotada pela empresa para cobrir os gastos relativos ao
funcionamento de estruturas administrativas corporativas.
Já a TMA caracteriza a parcela do custo de capital que é exigido pela corporação e
corresponde à taxa de atratividade mínima dos acionistas.
Por fim, a taxa referente ao IR é decorrente da quantia de capital pago pela empresa ao
governo, calculado através da multiplicação da alíquota incidente sobre o lucro líquido obtido
pela empresa. Como forma de quantificação das mesmas tem-se:
� Despesas de Estrutura (CHO): valor a ser pago pela empresa devido ao uso de
estrutura corporativa, a ser definido como uma porcentagem da receita total.
� Imposto de renda (IR): valor a ser pago sobre o lucro, quantificado através da
multiplicação da alíquota do IR pela diferença entre receitas e despesas totais,
incluindo depreciação dos investimentos.
3.2.2 Etapa 2 - Estruturação e implementação do fluxo de caixa e avaliação dos
investimentos
Conforme já explorado no capítulo anterior, todo o método de avaliação de
investimentos pressupõe a utilização de um modelo matemático, o qual considera a relação
existente entre entradas e saídas de dinheiro durante um dado período. Para tanto, a
sistemática aqui desenvolvida propõe, inicialmente, a estruturação e implementação do fluxo
de caixa previsto num dado cenário, e, assim a avaliação dos investimentos.
Esta etapa é marcada essencialmente por três partes: primeiramente, é estruturado o
fluxo de caixa, a seguir o mesmo é implementado e, por fim são avaliados os resultados
atingidos. Para uma melhor compreensão dos procedimentos utilizados, eles serão descritos a
seguir.
3.2.2.1 Etapa 2.1 - Estruturação do fluxo de caixa previsto
81
Essa etapa apresenta a sistematização de procedimentos para a estruturação do fluxo
de caixa e visa permitir um bom entendimento de como devem ser utilizados os dados
determinados nas etapas anteriores. O desenvolvimento dessa etapa dá-se através da
integração dos dados obtidos ao longo da etapa 2 com o objetivo de determinar o fluxo de
caixa previsto, e somente então disponibilizar tais informações para sua implementação.
O processo de estruturação do fluxo de caixa aqui proposto baseia-se em 4 etapas: (i)
apuração dos custos e receitas por período referentes à depreciação dos investimentos, (ii)
apuração dos resultados operacionais, ou seja, a soma de receitas e despesas por período, (iii)
apuração de custos específicos referentes à CHO e IR, conforme detalhados na etapa 2.4 desse
trabalho e, por fim, (iv) a integração desses para a construção do fluxo de caixa previsto.
Para uma melhor compreensão desta seção, suas respectivas etapas serão descritas a
seguir. Além disso, propõe-se a utilização do Formulário 1.6 do Apêndice 1 como
instrumento auxiliar de levantamento das informações necessárias.
a. Etapa 2.1.1 - Apuração dos custos e receitas por período referentes à depreciação dos
investimentos
Essa etapa baseia-se na determinação do valor a ser gasto por período referente à
depreciação dos investimentos. Nesse sentido, parte-se dos valores determinados previamente
ao longo da etapa 2.1, faz-se a definição do prazo a ser considerado para depreciação e, por
fim, determinam-se seus valores. Vale ressaltar que o procedimento descrito é apoiado pela
utilização da primeira parte do Formulário 1.6 do Apêndice 1, o qual prevê em cada período a
divisão dos valores levantados através do Formulário 1.1 do apêndice 1 (etapa 2.1), pelo prazo
de depreciação considerado para cada item ou subitem.
b. Etapa 2.1.2 - Apuração dos resultados operacionais por período
A apuração dos resultados operacionais por período baseia-se nas informações
determinadas ao longo das etapas 2.2 e 2.3 (Apêndice 1 - Formulários 1.4 e 1.5).
Propõe-se que sejam apresentadas, de forma consolidada, os dados de receitas e
despesa. A parte intermediária do Apêndice 1 - Formulário 1.6 (atividades operacionais) tem
como objetivo auxiliar essa estruturação.
82
c. Etapa 2.1.3 - Apuração de Custos referentes a CHO e IR
Conforme já relatado nas seções anteriores, a apuração dos custos referentes a
impostos e taxas específicas das empresas é uma etapa que deve ser transposta. Como
resultado tem-se duas novas parcelas de custos, as quais deverão compor o fluxo de caixa a
ser analisado.
d. Etapa 2.1.4 - Integração dos elementos do fluxo de caixa
Tendo já determinado todas as parcelas que compõem o fluxo de caixa, essa etapa
pretende estruturar o modo pelo qual deve-se atingir o fluxo final a ser analisado. A
sistemática aqui apresentada busca definir um fluxo de caixa. Seu detalhamento será
apresentado nos parágrafos a seguir.
Fluxo de caixa após IR é definido pela soma das parcelas referentes a (-)
investimentos, (+) receita totais, (-) custos totais, (-) despesas de estrutura (CHO), (-)
impostos e (+) depreciações por períodos, sendo:
Receita Total: quantidade de valor recebido em um determinado período (obtido
através da soma das parcelas referentes às receitas sobre investimentos e às receitas
operacionais);
Custo Total: quantidade de valor a ser pago (obtido através da soma das parcelas
referentes ao valor das depreciações por período e dos custos operacionais).
Por fim, o presente trabalho propõe a utilização da última parte do Formulário 1.6 do
Apêndice 1 como forma de auxílio para elaboração do fluxo de caixa final.
3.2.2.2 Etapa 2.2 - Implementação do fluxo de caixa
Nessa etapa, a sistemática proposta busca enunciar os métodos que serão utilizados
para avaliação de investimentos. Para isso, optou-se por utilizar os métodos do VPL, da TIR e
do Payback Descontado, os quais foram já apresentados no capítulo 2.
Para implementação do VPL será replicada a abordagem enunciada por Kassai et al.
(2000), a qual prevê sua implantação através da Equação 3. Já para TIR será replicada a
abordagem enunciada por Atkinson et al. (2000), a qual prevê sua implantação através da
83
Equação 4. Por fim, o cálculo do Payback descontado será replicado a abordagem de Kassai
et al.,(2000), conforme descrita no capítulo anterior.
3.2.2.3 Etapa 2.3 - Avaliação dos investimentos
A avaliação dos resultados pressupõe não somente a compreensão dos conceitos
propriamente ditos mas, principalmente, da complementaridade existente entre os mesmos.
Nesse sentido, ela propõe a avaliação sob duas perspectivas gerais: (i) Rentabilidade e (ii)
Prazos. Os métodos VPL e TIR avaliam as operações logísticas quanto ao tema rentabilidade,
enquanto o método Payback as avalia relativamente ao prazo de retorno do montante
investido.
3.3 Fase 3 - Apuração dos resultados
Esta fase compreende as atividades relacionadas com a apuração dos resultados
econômicos durante a operacionalização dos processos logísticos. Caracteriza-se pelo
relacionamento existente entre a execução dos processos propriamente ditos e a forma como
estes são economicamente mensurados, avaliados e gerenciados.
Para tanto, nessa seção a sistemática proposta é dividida em duas etapas: a primeira faz
a implementação propriamente dita das operações logísticas, e a segunda objetiva desenvolver
um sistema de avaliação de custos. Como resultado dessa fase tem-se a determinação dos
gastos (custos + perdas) relativos as atividades ou tarefas logísticas. Além disso, torna-se
possível obter uma melhor compreensão econômica dos processos implementados facilitando,
assim, o seu gerenciamento através do estabelecimento de padrões de controle e de
correlações entre custos de tarefas ou atividades. O detalhamento dessas duas etapas será
descrito a seguir.
3.3.1 Etapa 1 - Execução das operações logísticas
Na sua concepção, a execução das operações logísticas precede a avaliação
econômica. Logo, esta etapa visa garantir que os processos e atividades definidos nas etapas
anteriores estejam em regime operacional, isto é, em execução.
84
3.3.2 Etapa 2 - Sistema de apuração de custos
Conforme Bornia (1995), um sistema de custos deve, primeiramente, decidir o que
deve ser levado em consideração (qual informação é importante) para, em seguida, analisar
como a informação será obtida (de que forma será feita a operacionalização do sistema).
A sistemática apresentada nesse trabalho pretende nessa seção desenvolver uma
seqüência de etapas para a implantação de um sistema de apuração de custos abordando os
conceitos explorados no capítulo 2: princípios (integral e parcial) e métodos ABC e custeio
por missão de forma a permitir a avaliação econômica das atividades diretas realizadas, sejam
elas apoiadas em custos fixos ou variáveis.
Nesse contexto, será utilizada uma adaptação da metodologia proposta por Bornia
(1995) no que tange à implantação do método ABC. A seguir são apresentadas suas
respectivas etapas, objetivos e resultados pretendidos.
3.3.2.1 Etapa 2.1 - Análise e priorização de processos e níveis a serem estudados
O nível de detalhamento de cada macroprocesso deve ser determinado realizando uma
comparação entre o custo de obtenção da informação e o benefício da mesma. Logo, essa
seção tem como principal objetivo, a partir da análise e priorização dos processos, definir o
nível de detalhamento dos processos a serem estudados.
Para tanto, essa etapa tem como pressuposto uma análise dos processos por
especialistas da empresa, os quais devem refletir sobre as características propostas por
Beamon (1999): abrangência, ou seja, medição de todos os aspectos pertinentes;
universalidade, ou seja, permitir a comparação sob várias condições operacionais;
mensurabilidade, ou seja, proporcionar a disponibilização de todos dados mensuráveis e
consistência, ou seja, alinhamento das medições com a estratégia da empresa.
Observa-se que, necessariamente, o resultado dessa etapa deve ser tanto a priorização
dos processos empresariais a serem analisados (atividades diretas e indiretas, processos, etc.)
como, também, seu nível de detalhamento (atividade e tarefas).
3.3.2.2 Etapa 2.2 - Mapeamento do fluxo de valor
85
Nesta etapa a empresa deve ter seus processos bem definidos e toda atividade ligada
ao fluxo logístico deve ser identificada. De acordo com Tyndal apud Pohlen e Londe (1994),
nesta etapa pretende-se identificar práticas operacionais, recursos envolvidos direta e
indiretamente com elas (pessoas, equipamentos, capital, sistemas computacionais, prédios,
etc.) e o consumo desses recursos. Nesse momento, qualquer desvio frente ao escopo definido
nas fases anteriores deve ser considerado, pois podem vir a distorcer os resultados obtidos.
Sua operacionalização será efetuada através da adaptação da abordagem desenvolvida
pelo SCC que, segundo Lockamy; McCormack (2004); Stewart (1995); Huang; Sheoram;
Keskar (2005) consiste em 4 quatro níveis: (i) escopo de processos (planejamento, aquisição,
produção e entrega); (ii) subprocessos; (iii) atividades e (iv) tarefas. Nesse trabalho optou-se
pelo detalhamento dos departamentos em processos e esses em atividades, as quais, por sua
vez, são subdivididas em tarefas, de modo que toda a empresa identifique suas atividades e
analise o relacionamento dessas com as demais.
Para o mapeamento das atividades propõe-se o desenvolvimento de uma equipe de
projeto interdepartamental que terá funções específicas de coleta de informações dentro de
seus respectivos departamentos. A coleta de dados poderá ser realizada através de entrevistas
ou visitas ‘in loco’, sendo ambas validadas através de apresentações aos respectivos gestores.
3.3.2.3 Etapa 2.3 - Identificação de recursos e volumes
A presente etapa deve ser realizada posteriormente à compreensão do fluxo de valor,
pois seu objetivo é a compreensão do relacionamento das atividades, volumes e seus
respectivos recursos alocados e, portanto, necessita de uma prévia compreensão do fluxo
logístico associado.
Como resultado dessa etapa pretende-se definir, para cada processo, atividade ou
tarefa quais recursos estão associados, ou seja, a quantidade de mão-de-obra, equipamentos,
tecnologias e volumes relacionados com a execução das operações logísticas.
3.3.2.4 Etapa 2.4 - Levantamento dos custos dos recursos e alocação nas atividades
O levantamento dos custos dos recursos precede sua alocação às atividades. Para
Ballou (1997), a compreensão da estrutura dos recursos é fundamental para a obtenção e
86
mensuração correta dos custos logísticos. Para o autor, os elementos conceituais de custeio de
atividades primárias – transporte, processamento de pedido e estocagem - são fatores que
estão associados ao desenvolvimento da atividade em si.
Este tópico, embora profundamente explorado nos trabalhos realizados por Novaes
(2001), Zanquetto, Figueiredo e Mondadori Júnior (2003), Ballou (2001), Dias (1995) e Lima
(2000), não apresenta um consenso. Por isso, a sistemática propõe uma abordagem que visa
definir quais elementos de custeio e recursos são pertinentes aos processos analisados.
No que tange a sua operacionalização, conforme Bornia (2002), o cálculo dos custos
das atividades corresponde operacionalmente à distribuição primária do método dos centros
de custos. Os critérios devem representar o consumo dos insumos pelas atividades da melhor
maneira possível. A alocação dos custos às atividades deve ser feita por levantamentos que
identifiquem o tempo que cada recurso envolvido dedica-se à realização da mesma.
O trabalho propõe, nessa seção, uma estruturação que integra as etapas 2.2 e 2.3 dessa
fase, incluindo a cronoanálise dos tempos unitários das tarefas, a avaliação de capacidade dos
recursos e a alocação dos custos às atividades. Com o objetivo de fornecer uma melhor
descrição da sua operacionalização, essa etapa será subdividida em outras três, as quais serão
apresentadas a seguir.
a. Etapa 2.4.1 - Cronoanálise dos tempos unitários e avaliação de capacidade
Esta etapa caracteriza-se por, primeiro, identificar os tempos unitários dos recursos
alocados às tarefas para, a seguir, avaliar a capacidade dos recursos, com o objetivo de
compreender a relação existente entre custos e perdas relacionadas à ociosidade. Como
resultado desta etapa tem-se a identificação do relacionamento entre recursos, tarefas, tempos
operacionais e capacidades. Os próximos parágrafos descrevem alguns conceitos utilizados ao
longo do desenvolvimento desta etapa que precisam ser nivelados: (i) carga de trabalho; (ii)
tempo de ciclo e (iii) utilização.
Carga de trabalho é um dos fatores decisivos para a produtividade de uma fábrica. Seu
conhecimento e medição são importantes ferramentas que devem ser usadas para evitar a
improdutividade, e pode ser definida pela quantidade de horas que um recurso é alocado na
execução de uma ou mais tarefas.
87
Outro importante conceito a ser entendido é o de tempo de ciclo. Conforme Shingo
(1996), ele é o tempo alocado para fazer-se uma peça ou unidade. Ele é determinado
considerando tanto a quantidade de produção necessária quanto o tempo de operação.
Com o intuito de auxiliar o entendimento desse tópico, optou-se por apresentá-lo e
caracterizá-lo através de um exemplo simplificado, o qual é apresentado no Formulário 2.1 do
Apêndice 2. Nesse caso, percebe-se através da matriz de tempos unitários x recursos a forma
pela qual se dá o comportamento dos itens/recursos, processos/atividades/tarefas, seus
respectivos volumes e, por fim, seu grau de utilização (%).
O tempo de ciclo é calculado somando os tempos unitários das tarefas. Já a carga é
dada pela multiplicação do tempo de ciclo pelo volume da atividade. Por fim, o grau de
utilização é dado pelo quociente entre a carga total e o tempo total disponível, e visa
demonstrar a porcentagem de utilização de um dado recurso frente ao tempo total disponível.
Vale ressaltar que o estudo de tempos unitários e a avaliação de capacidade podem ser
operacionalizados apenas para os recursos alocados às atividades ou tarefas diretas. Nesse
caso, por exemplo, optou-se por não extrapolar o modelo para avaliação de tarefas e
capacidades dos recursos indiretos, e por isso considerou-se que todos os recursos indiretos
terão 100% de utilização.
b. Etapa 2.4.2 - Quantificação da porcentagem de alocação dos recursos às atividades
Esta etapa visa definir a porcentagem do tempo que uma dada tarefa absorve de um
dado recurso. Como resultado tem-se o direcionador do custo de um recurso às tarefas ao qual
está vinculado. A matriz de porcentagem dos tempos unitários por atividade e tarefa
apresentada no Formulário 2.2 do Apêndice 2 tem como objetivo auxiliar a compreensão do
desenvolvimento dessa etapa. Essa matriz resgata os tempos unitários atribuídos às tarefas ao
longo da etapa anterior e os divide pelo tempo de ciclo total calculado durante a avaliação de
capacidade.
c. Etapa 2.4.3 - Alocação dos custos às atividades
Nessa etapa propõe-se a utilização do método do custeio direto, ou método por
missões, desenvolvido por Barret em 1982, o qual se preocupa com a segregação dos custos
88
diretos e indiretos. Esse método utiliza, para custeamento dos objetos, somente os custos
diretos de cada objeto analisado. Para o cálculo, são utilizados tanto os custos diretos
variáveis quanto os fixos. Os custos diretos envolvem gastos específicos, isto é, aqueles
diretamente identificados a um centro de custo ou atividade (FARIA; COSTA, 2005;
CHISTOPHER, 1997).
Esta etapa tem como pressuposto a utilização dos direcionadores de custos dos
recursos às atividades determinados ao longo da etapa anterior (porcentagem de alocação dos
recursos às atividades). Seu desenvolvimento se dá através do resgate dos custos dos recursos
e de sua respectiva alocação para as atividades considerando o direcionador definido na etapa
anterior, ou seja, a porcentagem do tempo que uma dada tarefa absorve de um dado recurso.
Recomenda-se que a alocação desses custos às atividades seja realizada conforme
dois princípios de custeio: (i) Absorção Total (Custeio Integral) e (ii) Absorção Parcial
(Custeio Parcial). O detalhamento desses princípios, embora já explorado ao longo do
capítulo 2, e a sistematização dos procedimentos de alocação dos custos as atividades/tarefas
será apresentado a seguir.
c.1. Etapa 2.4.3.1 - Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio da
absorção total
O princípio de Custeio por Absorção Total (ou Integral) consiste na atribuição de
todos os gastos (custos + perdas) ocorridos no processo de produção, sejam eles variáveis ou
fixos, aos produtos fabricados no período (MÜLLER, 1996; BORNIA, 1995; 2002;
KRAEMER, 1995 apud KLIEMANN et al., 2003), de forma a alocar integralmente os gastos
dos recursos às atividades.
A matriz de alocação de custos integral apresentada no Formulário 2.3 do Apêndice 2
tem como objetivo auxiliar a compreensão do desenvolvimento desta etapa. Ela permite
visualizar a alocação dos custos dos recursos às atividades de acordo com o direcionador
definido na etapa anterior (porcentagem de tempo de alocação dos recursos às atividades).
Assim, é feita soma das parcelas dos custos dos recursos absorvidos pelas tarefas, que são
obtidas pela multiplicação do custo do recurso pela fração do tempo unitário dedicado à
realização de uma dada tarefa.
89
Como resultado tem-se a alocação e identificação de todos os gastos diretos
relacionados a um dado processo, atividade ou tarefa. Entretanto, esta etapa não proporciona
uma análise detalhada do montante desperdiçado (perdas), e para que isto seja possível deve
também utilizar-se o princípio da absorção parcial descrito na etapa a seguir.
c.2. Etapa 2.4.3.2 - Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio da
absorção parcial
Segundo Bornia (2002), a utilização do princípio de absorção parcial (ou ideal) prevê,
apenas, a alocação aos produtos da parcela eficiente de seus recursos permitindo, assim, a
mensuração de parcela dos gastos relativos às perdas.
É de suma importância ressalvar que a sistemática proposta aborda, particularmente, a
determinação da parcela dos gastos efetivamente despendidos (custos) relativos às atividades
operacionais diretas. Logo, nessa análise são desconsideradas as perdas associadas com as
ociosidades dos recursos indiretos e as eventuais ineficiências dos processos diretos e
indiretos.
Como meio de operacionalização dessa etapa é proposta a utilização da matriz de
alocação de custos pelo princípio da absorção parcial apresentada no Formulário 2.4 do
Apêndice 2 de forma a facilitar o entendimento de sua operacionalização. O desenvolvimento
dessa matriz é feito através da alocação dos custos dos recursos às atividades considerando
tanto o direcionador utilização do recurso (porcentagem de tempo de alocação dos recursos às
atividades), quanto o grau de utilização do recurso associado. O valor do custo de cada
atividade ou tarefa pelo princípio da absorção parcial é obtido pela soma das parcelas dos
custos dos recursos que são absorvidos pelas mesmas. Por sua vez, essas parcelas são
definidas pela multiplicação do custo do recurso pelo (i) direcionador da atividade
(Formulário 2.2 do Apêndice 2) e (ii) o grau de utilização do recurso (Formulário 2.1 do
Apêndice 2), ou seja, respectivamente, a fração de tempos unitários por tarefa e a
porcentagem de utilização de um dado recurso frente ao tempo total disponível.
O resultado desta etapa é a alocação e identificação dos custos diretos de um dado
processo, atividade e tarefa, sem a incorporação das perdas ocorridas durante sua
operacionalização.
3.3.2.5 Etapa 2.5 - Identificação de direcionadores secundários e redistribuição dos gastos
90
das atividades indiretas às diretas
Essa etapa caracteriza-se tanto pela determinação dos critérios de rateio dos gastos
indiretos quanto pela redistribuição dos mesmos às atividades diretas. Será discutida e
analisada a problemática da inadequação dos atuais procedimentos de alocação de custos
indiretos aos produtos, os quais se apóiam em bases de rateio arbitrárias utilizadas em
metodologias de custeio tradicionais como a dos centros de custos. O método ABC melhora
essa alocação pois procura identificar, através de uma análise detalhada de cada atividade
indireta seu relacionamento com a atividade direta. Como resultado, tem-se a determinação
dos direcionadores secundários por processo e a alocação dos custos indiretos às tarefas
diretas. Portanto, no que tange ao desenvolvimento das atividades relacionadas com a
execução desta etapa observa-se que, primeiramente, fazem-se as definições dos critérios de
rateio dos custos diretos e, a seguir, suas alocações às atividades indiretas.
O presente trabalho propõe a utilização das matrizes apresentadas nos Formulários 2.5
e 2.6 do Apêndice 2 como forma de auxílio ao seu desenvolvimento. Ambas detalham o
método sugerido para distribuição dos custos indiretos às atividades diretas. No entanto, a
primeira apóia-se nos dados associados ao princípio do custeio integral determinados na etapa
2.4.3.1. pelo Formulário 2.3 do Apêndice 2, enquanto a segunda utiliza os dados fornecidos
pela etapa 2.4.3.2. (Formulário 2.4 do Apêndice 2), os quais estão associados ao princípio da
absorção parcial.
3.3.2.6 Etapa 2.6 - Definição e cálculo dos valores das atividades logísticas
De uma forma geral, os custos podem ser alocados a clientes ou outros objetos de
custos (BORNIA, 2002). Esta etapa visa definir e calcular o valor dos processos, atividades
ou tarefas executadas. Nesse caso, não se pretende transferir os custos relacionados com as
mesmas para os produtos ou clientes.
A operacionalização dessa etapa dá-se pelo somatório dos gastos obtidos através da
valorização dos custos diretos realizado pelos Princípios Integral ou Parcial com os gastos
indiretos distribuídos. Como resultado tem-se o valor das tarefas executadas, conforme
apresentado nos Formulários 2.5 e 2.6 do Apêndice 2.
3.3.2.7 Etapa 2.7 - Identificação de gastos e perdas
91
Esta etapa refere-se à análise dos dados obtidos nas etapas anteriores. As perdas
decorrentes das ociosidades são identificadas através da diminuição dos valores obtidos pela
utilização do princípio da absorção total pelo valor calculado pela absorção parcial. Como
resultado, tem-se a segregação dos gastos das atividade ou tarefas em custos e perdas. São
consideradas como perdas, somente, as parcelas referentes às ociosidades dos recursos
diretos, não sendo estratificadas as ineficiências dos processos nem as ociosidades dos
recursos indiretos.
Para uma melhor compreensão de seu desenvolvimento é detalhada a obtenção da
perda associada a uma dada tarefa pelo Formulário 2.7 do Apêndice 2, o qual é determinado
pela diminuição dos valores totais determinados pelos nos Formulários 2.5 e 2.6 do Apêndice
2, respectivamente total de custos das atividades considerando os princípios da absorção total
e parcial.
3.4 Fase 4 - Avaliação do desempenho econômico dos processos logísticos
As fases 1, 2 e 3 apresentadas fornecem subsídios para a avaliação do desempenho
econômico dos processos logísticos, pois é a partir dessas que os dados acerca de processos
envolvidos (fase 1), padrões previamente concebidos (fase 2) e resultados atingidos (fase 3)
são extraídos. Logo, elas serão os pilares do sistema de avaliação de desempenho econômico
apresentado nesta fase. Propõe-se sua implementação através de três etapas, sendo a primeira
caracterizada por definições conceituais acerca de conteúdo, forma e método, a segunda pela
atribuição de um padrão de execução (meta) e a terceira pela medição propriamente dita, ou
seja, a apuração das informações econômicas relativas aos processos logísticos.
3.4.1 Etapa 4.1 - Estruturação do sistema de medição
A etapa de estruturação do sistema de medição tem como objetivo abordar aspectos
relacionados ao conteúdo, à forma e ao método. Ela está subdividida em dois momentos: (i)
definição dos indicadores de desempenho (IDs) a serem avaliados (conteúdo) e (ii) definição
de forma e do método de coleta dos dados. A caracterização dos objetivos e resultados
pretendidos, assim como a apresentação do desenvolvimento de cada uma delas, será feita a
seguir.
92
3.4.1.1 Etapa 4.1.1 - Definição de indicadores de desempenho (ID) a serem avaliados
A sistemática apresentada neste trabalho deve estabelecer as perspectivas estratégicas
a serem avaliadas e definir seus respectivos indicadores. Para tanto, optou-se por alguns
elementos abordados por Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), SCC (2002) e Stewart
(1995), que priorizam a eficiência de processos intra-empresariais frente ao relacionamento
inter-empresarial. Os indicadores a serem obtidos visarão, assim, o controle das atividades,
foco desta proposta. A Figura 20 ilustra esta etapa.
Processos Níveis Perspectiva de Gerenciamento de
recursos Perspectiva de Custos logísticos
Atividade 1 % de perda sobre gasto apurados Diferença entre gastos diretos
apurados e projetados
Atividade 2 % de perda sobre gasto apurados Diferença entre gastos diretos
apurados e projetados
Atividade 3
Operacional
% de perda sobre gasto apurados Diferença entre gastos diretos
apurados e projetados
Pro
cess
os
Global Estratégico
% de perda sobre gasto apurados global
Diferença entre VPL, Payback descontado e
TIR apurada (absorção total e parcial) e projetada
Diferença entre gastos diretos apurados e planejado global
Figura 20: Relação entre processos, perspectivas e indicadores de desempenho logístico
3.4.1.2 Etapa 4.1.2 - Definição da forma e do método de coleta dos dados
Esta etapa compreende as atividades relacionadas com as definições acerca do formato
de apresentação e do método de coleta de cada ID. Pretende-se discutir, propor e validar o
meio pelo qual serão coletadas e apresentadas tais informações.
3.4.2 Etapa 4.2 - Definição de metas
Esta etapa tem como objetivo principal a compreensão do modo pelo qual serão
definidas as metas dos IDs a serem utilizadas. Para isso, essa seção resgata os valores
determinados ao longo da fase 2 (planejamento técnico-econômico das operações logísticas),
especificamente aqueles definidos durante as etapas 2.1 (determinação dos custos de ativos
93
por cenário) e 2.2 (determinação dos gastos operacionais por período) e, além disso, define as
porcentagens (%) aceitáveis a serem aplicadas em cada caso. A Figura 21 tem como objetivo
detalhar as fontes de dados utilizadas na determinação das metas dos IDs.
3.4.3 Etapa 4.3 - Apuração das informações econômicas
Esta etapa tem como objetivo explorar os dados obtidos pela etapa 2.7 (identificação
de gastos e perdas) da fase 3. São extraídas as informações referentes a gastos e custos das
atividades ou tarefas diretas e calculados os respectivos IDs.
Processos / Perscpectivas
Níveis Temp.
Gerenciamento de recursos Custos logísticos
Atividade 1 <= 7% do valor apurado de gasto Valor projetado Etapa 2.2 fase 2 – Valor apurado Etapa 2.6 fase 3 > = 0
Atividade 2 <= 7% do valor apurado de gasto Valor projetado Etapa 2.2 fase 2 – Valor apurado Etapa 2.6 fase 3 > = 0
Atividade 3
Operacional
<= 7% do valor apurado de gasto Valor projetado Etapa 2.2 fase 2 – Valor apurado Etapa 2.6 fase 3 > = 0
Pro
cess
os
Global Estratégico
<= 7% do valor apurado de gasto
Valor VPL e TIR apurada (absorção total e parcial) >= Valor Projetado (Resultado
Etapa 3.2 fase 2 para VPL, TIR
Valor Payback apurada (absorção total e parcial) <= Valor Projetado (Resultado
Etapa 3.2 fase 2 para Payback.
Valor global planejado definido Etapa 2.2 fase 2 – Valor global apurado
Etapa 2.6 fase 3 > = 0
Figura 21: Quadro indicativo das metas dos IDs e fontes utilizadas para suas definições
3.5 Fase 5 - Avaliação de parâmetros operacionais
A avaliação de parâmetros operacionais visa, inicialmente, determinar as quantidades
de recursos necessários para obter-se uma dada capacidade produtiva. Além disso, permite
avaliar os resultados atingidos durante a execução do sistema logístico. Nesse sentido, esta
fase caracteriza-se tanto pela análise crítica dos processos (análise) quanto pela especificação
técnica do recurso utilizado (tecnologia).
94
3.5.1 Etapa 5.1 - Análise crítica dos processos logísticos
Essa etapa tem como objetivo a análise dos resultados obtidos na fase 4 (avaliação de
desempenho econômico dos processos logísticos), sendo comparados e priorizados os
processos, atividades ou tarefas que se encontram desviados de sua meta. É proposto,
também, o uso de ferramentas do SCC. Portanto, o uso da sistemática permite que a empresa
compare seus processos com aqueles de outras companhias e, assim, aplique as melhores
práticas desenvolvidas pelo mercado.
Nesse contexto, alterações quanto à tecnologia ou à forma de realização das atividades
são fontes amplamente utilizadas para a solução desses desvios. No entanto, é preciso atentar
que essas alterações tendem a modificar os parâmetros técnicos utilizados e,
conseqüentemente, a valorização econômica deve ser continuamente revista.
3.5.2 Etapa 5.2 - Definição de parâmetros técnicos
Na sua origem, a definição de parâmetros técnicos permite determinar a produtividade
de um recurso frente a uma atividade ou tarefa. O nível de agregação do índice de
produtividade deve atentar para o grau de especificidade de um dado recurso.
Isso significa dizer que, caso esse recurso seja alocado somente na execução de poucas
tarefas, elas podem ser quantificadas conjuntamente, pois tendem a facilitar a análise dos
dados. Diferentemente, caso seja executada uma grande variedade de atividades, o índice deve
ter um grau de desagregação que permita a compreensão do relacionamento entre elas.
Portanto, como resultado desta etapa tem-se a definição dos índices de produtividade
dos recursos por atividade ou tarefa. Por exemplo, pode ter-se o número de caixas
movimentadas por turno e por empilhadeira para atividades de recebimento, armazenagem,
alocação e expedição; o número de rotas realizadas por turno e por rebocador para atividades
de transporte do fornecedor até a montadora; o número de embalagens abastecidas na linha
por turno, etc.
95
3.6 Conclusões do capítulo
Ao longo deste capítulo foi apresentada a estrutura da sistemática proposta fazendo-se
a descrição dos objetivos, desdobramentos e resultados pretendidos em suas fases e
respectivas etapas. Além disso, foi exemplificada a forma pela qual se pretende integrá-las
com o intuito de avaliar, continuamente, as operações e seus processos logísticos de maneira
sistêmica.
A fase inicial visa a compreensão do ambiente empresarial, faz a análise crítica das
suas relações processuais e, por fim, discute seus desdobramentos. Ela proporciona o
nivelamento de informações entre os componentes do time de projeto e a priorização dos
elementos e processos logísticos a serem detalhados.
A necessidade de planejamento econômico de médio e longo prazos é, por sua vez, a
principal característica abordada na fase seguinte. Nela, a principal contribuição é dada pela
criação de tabelas que auxiliam a estruturação da coleta de dados, pois tendem a facilitar a
identificação de elementos de custos associados a um dado processo e, assim, aumentar a
confiabilidade das análises realizadas.
Assim como a anterior, a fase de apuração dos resultados foi desenvolvida com o
objetivo de fornecer uma seqüência metodológica que permita proporcionar informações
relacionadas ao comportamento econômico do processo logístico estudado. Nela, tem-se uma
particular preocupação com a avaliação de perdas derivadas da ociosidade dos recursos, a
qual é um dos temas abordados durante o desenvolvimento da etapa seguinte.
Na fase de avaliação de desempenho econômico é estruturada a forma, o conteúdo e o
método de mensuração dos processos logísticos. Outra importante característica desta fase é a
forma de integração e relacionamento com as demais etapas, pois suas fontes de dados foram
detalhadas nas etapas das fases 2 e 3.
Por fim, é sugerido realizar uma análise crítica do desempenho dos processos através
da avaliação de seus parâmetros e comparação deles com os objetivos estratégicos da
empresa. Como resultado, tem-se a proposição de alternativas de melhoria, as quais deverão
ser implementadas em outro ciclo da sistemática na fase 2.
O próximo capítulo apresenta a validação parcial da sistemática proposta em um caso
real.
96
4. VALIDAÇÃO DA SISTEMÁTICA PROPOSTA
Nesse capítulo é apresentada a validação parcial da sistemática proposta no capítulo
anterior. Para tanto, faz-se inicialmente uma apresentação da estrutura da empresa objeto da
aplicação e do ambiente no qual ela está inserida. Na seção seguinte é apresentada a
implantação propriamente dita, isto é, a operacionalização das fases com suas respectivas
etapas. No final do capítulo são apresentadas as conclusões acerca da validação parcial
realizada.
4.1 Apresentação da empresa
A sistemática foi aplicada junto às operações logísticas de um complexo industrial
automotivo instalado no Rio Grande do Sul, o qual tem suas atividades desenvolvidas por um
operador logístico. A fim de desenvolver uma operação logística enxuta que pudesse agregar
valor ao processo, a empresa buscou, desde a sua introdução no estado, uma parceria com um
operador logístico global. O principal objetivo da parceria foi a criação de um ambiente
favorável à integração dos elos da cadeia.
Esta seção pretende, inicialmente, detalhar a visão global do operador logístico e, a
seguir, descrever o macroambiente operacional – contrato logístico do complexo industrial -
no qual ele está inserido, e que será o foco da validação parcial da sistemática proposta.
97
4.1.1 Visão global da empresa
O operador logístico em questão faz parte da estrutura organizacional de um grupo que
está, atualmente, presente em 200 países e conta com cerca de 163.000 funcionários, alcançou
em 2004 um faturamento de mais de € 12.6 bilhões e tem suas ações cotadas nas principais
Bolsas de Valores do mundo, como Nova York, Londres, Frankfurt e Amsterdã. A Figura 22
tem como objetivo permitir uma visão global da empresa.
Figura 22: Visão Global do Operador Logístico objeto da validação
Fonte: Adaptada de Rummler e Brache
Para maior compreensão de sua organização, os próximos parágrafos serão destinados
ao detalhamento das estruturas organizacionais da empresa no que tange aos recursos, saídas e
mercado.
4.1.1.1 Recursos
98
A fim de proporcionar uma melhor compreensão da empresa, essa foi dividida em sub
componentes de entrada: capital, tecnologia, recursos humanos e infra-estrutura, que serão
apresentados a seguir.
� Capital: a empresa é responsável por aproximadamente 30% do faturamento de seu
grupo, apresentando em 2004 um faturamento mundial da ordem de € 4.1 Bi;
� Tecnologia: com o objetivo de suportar os níveis de serviços acordados com os
clientes, o operador conta com diversas tecnologias, as quais são customizadas para
cada cliente ou situação;
� Recursos humanos: conta atualmente com cerca de 4.700 funcionários distribuídos
pelos diversos contratos em nível de Brasil;
� Infra-estrutura: sendo uma empresa prestadora de serviços, a mesma tem como
principal infra-estrutura seus funcionários, sistemas de informação, veículos e
armazéns.
4.1.1.2 Saídas
A empresa oferece a seus clientes diversos serviços, os quais podem ser divididos em
4 (quatro) tipos conforme o processo executado. Vale ressaltar que, embora serviços
semelhantes sejam oferecidos a diferentes tipos de processos, os mesmos mantêm
características específicas do processo em questão, o que caracteriza-o como um item do
portfólio. A tipologia e a relação dos serviços são detalhados a seguir:
� Logística Inbound ou Suprimentos: além de coletas nacionais e internacionais, o
operador logístico oferece serviços de desembaraço aduaneiro, milk runs, cross-
docking, consolidação e armazenagem, montagem de kits e serviços de valor agregado
e gerenciamento de fretes;
� Movimentação interna (Material Handling): dentre os diversos serviços oferecidos
estão o recebimento de matérias-primas e produtos acabados, armazenagem, gestão de
estoques, sub-montagem, abastecimento da linha de produção e planejamento e
controle de inventário;
� Logística Outbound ou Distribuição: dentre os diversos serviços oferecidos estão o
planejamento da distribuição de recursos, armazenagem, planejamento e controle de
99
inventário, serviços de valor agregado, distribuição em redes dedicadas e
compartilhadas, cross-docking e gerenciamento de fretes.
� Serviços ao cliente: dentre os diversos serviços oferecidos estão a logística reversa,
logística de reciclados, distribuição de peças e acessórios, coordenação e
gerenciamento de atividades de reparo e call center.
4.1.1.3 Mercado
O potencial de expansão de negócios no mercado brasileiro de serviços logísticos é
indiscutível, basta olhar o histórico do setor: em 1997 a receita anual era de R$ 1 bilhão e as
operadoras não passavam de 35. Em menos de oito anos, o faturamento saltou para R$ 16,4
bilhões e as empresas, entre elas gigantes multinacionais, somavam 118 no final de 2004.
Esse quadro, somado à atual fase favorável da economia e ao acelerado desenvolvimento
tecnológico - fundamental nessa área -, contribui para os melhores prognósticos (VALOR
ECONÔMICO, 2006).
4.1.2 Complexo industrial automotivo e o contrato logístico
No ambiente que serve de base para aplicação deste trabalho, há um projeto de 16
empresas sediadas dentro de um complexo industrial com um regime de produção seriada
destinada, exclusivamente, a suprir a demanda da montadora ali localizada. A produção média
de veículos passa dos 180 mil veículos/ano, com uma taxa média de 45 veículos produzidos
por hora em uma jornada diária de dois turnos de trabalho. A montadora conta com cerca de 2
mil funcionários e seu operador logístico apresenta cerca de 450 funcionários distribuídos em
todas as operações do complexo industrial. Neste estudo serão abordadas somente as
atividades cujo gerenciamento se dá pelo operador logístico local.
O modelo de abastecimento de fábrica, por sua vez, segue os mais modernos padrões
internacionais, como just in time (JIT) e just in sequence (JIS). Atualmente, a fábrica da
montadora no Rio Grande do Sul é referência mundial em produtividade relacionada à
manufatura e sistema de abastecimento de planta (logística inbound). Na Figura 23 mostra a
visão geral do condomínio industrial. Nessa organização produtiva, uma das principais
características presentes é a alta capacidade de resposta às variações de demanda e reduções
100
significativas de inventário proporcionadas pela pequena distância física entre a montadora e
seus fornecedores e pelo planejamento de produção integrado.
Figura 23: Layout complexo industrial
Fonte: Adaptada da apresentação institucional da empresa
4.2 Implantação da sistemática proposta
Este tópico foi desenvolvido na mesma seqüência da sistemática apresentada no
capítulo anterior e as seções que seguem descrevem sua implantação prática.
4.2.1 Fase 1 - Identificação e descrição das operações logísticas
Nessa fase foram discutidos, junto a alguns gestores da empresa, os principais
elementos que constituíam a operação de serviços logísticos oferecidos à montadora no
complexo industrial. Diante dos diversos elementos destacados pelo time, optou-se por,
inicialmente, agrupá-los por tipologia operacional e, a seguir, apresentá-los de uma forma que
permitisse a compreensão de características como objetivo, descrição, importância e
relacionamento econômico. A Figura 24 resume alguns dos aspectos destacados nesta fase.
101
Elemento característica
Material Handling
Suprimentos CIAG
On site
Centro de Consolidação de
Materiais
Submontagem
Objetivo Suprir a linha de montagem da montadora com componentes a partir de estoques temporários.
Transportar componentes do complexo do sistemista para a linha de produção.
Estocar e controlar estoques de componentes oriundos de fora do complexo industrial.
Realizar atividades de acoplamento ao motor do câmbio e de vários outros componentes especificados.
Descrição Execução das atividades de movimentação através de empilhadeiras, rebocadores e bases sobre rodas de acordo com as rotas e freqüências pré-determinadas.
Caracteriza-se, principalmente, pelos baixos tempos de ciclo e alta freqüência de execução.
Execução das atividades de transporte através de rebocadores + dollies ou Conveyor de acordo com as rotas e freqüências pré-determinadas.
Caracteriza-se, principalmente pelos baixos tempos de ciclo e alta freqüência de execução.
Execução das atividades de recebimento, armazenagem, picking, expedição, controle de inventário através de recursos como estrutura predial, softwares, pessoas e equipamentos de movimentação.
Execução das atividades de recebimento, armazenagem, picking, expedição, controle de inventário e montagem de sistemas através de recursos como estrutura predial, softwares, pessoas e equipamentos de movimentação e linha de montagem.
Importância Garante a operacionalização de células de manufaturas (funilaria) e linhas de montagem sob baixos níveis de inventários em processo e altos níveis de serviços.
Garante a operacionalização do ressuprimento de componentes e sistemas para linhas de montagem e controle dos baixos níveis de inventário na planta da montadora.
Unifica alguns estoques temporários, permitindo ganhos relativos a controle do inventário (perdas inventariais) e sinergia de recursos operacionais (devido à localização).
Permite desenvolvimento de estratégia de produção nivelada com baixos níveis de inventário inter plantas devido ao baixo lead time de suprimento e montagem.
Relacionamento econômico
20,9% do custo total 15,4% do custo total 42,4% do custo total 21,2% do custo total
Figura 24: Identificação e descrição dos elementos operacionais que compõem as operações
logísticas
Ao longo dessa fase teve-se a compreensão do escopo de atividades exercidas pela
empresa, seus objetivos, importância e, principalmente, seu relacionamento econômico com o
projeto global. Como resultado disso, foi possível priorizar algumas frentes de trabalho com o
intuito de escolher alguns elementos para realização do projeto-piloto, objetivando a
validação da sistemática proposta.
Vale ressalvar que a priorização baseou-se apenas na opinião e debate com o grupo de
trabalho, o qual definiu como linha de estudo os elementos Material Handling e On site
devido às suas representatividades econômicas, estabilidades de processos e oportunidades de
ganhos econômicos.
102
4.2.1.1 Etapa 1 - Definição de cenários estratégicos
As atividades referentes a esta etapa deram-se, basicamente, pela discussão, análise e
determinação dos cenários estratégicos pela equipe de projeto. Nessa oportunidade foram,
inicialmente, determinadas as CBE, CBT e OE e seus padrões, os quais poderiam alterar
economicamente a análise desejada. As combinações das características e dos padrões deram
origem aos cenários a serem, futuramente, estudados. A Figura 25 ilustra três desses cenários
e propõe a quantificação da evolução de seus padrões ao longo do período de tempo proposto.
Tipos de características
Padrões Cenário Período 1
Período 2
Período 3
Período 4
Período 5
A 180.000 180.000 180.000 230.000 230.000
B 180.000 200.000 200.000 210.000 230.000 Volume de
produção anual
C 180.000 200.000 230.000 230.000 230.000
A 2 2 2 3 3
B 2 3 3 3 3
Característica com base estratégica
(CBE) Quantidades
de turnos produtivos
C 2 3 3 3 3
A Elét./GL
P Elét./GLP Elét./GLP Elét./GLP Elét./GLP
B GLP GLP GLP GLP GLP
Característica com base
tecnológica (CBT)
Tipologia aplicada a
equipamentos de
movimentação C
Elét./GLP
Elét./GLP Elét./GLP Elét./GLP Elét./GLP
A
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
B OS e
MH Sem sinergias
OS e MH Sem
sinergias
OS e MH Sem
sinergias
OS e MH Sem
sinergias
OS e MH Sem
sinergias
Operações e elementos (OE)
Escopo de execução de atividades indiretas
C
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
OS e MH Com
sinergias
Figura 25: Níveis e padrões dos cenários estratégicos estabelecidos para o projeto-piloto
analisado
103
4.2.2 Fase 2 - Planejamento técnico-econômico das operações logísticas
A operacionalização dessa fase deu-se, inicialmente, através do levantamento dos
dados históricos de base econômica referentes aos projetos dos elementos operacionais -
Material Handling (MH) e Suprimentos CIAG-On Site (OS) - pois, nesse caso, eles já haviam
sido implantados e, portanto, encontravam-se em regime operacional. A seguir, foram
definidos os possíveis cenários adotados na sua concepção e, por fim, aplicaram-se técnicas e
análise de investimentos que permitiu avaliá-los economicamente.
A equipe de projeto pôde contar com a participação de departamentos específicos da
empresa, como engenharia, gerência geral do contrato e controladoria. O primeiro atuou
fornecendo dados referentes ao histórico operacional do contrato. O segundo, por sua vez,
cooperou, principalmente, durante a determinação de questões estratégicas. Por fim, a
controladoria auxiliou tanto na coleta de dados de base econômica quanto na validação dos
resultados. O detalhamento dessa operacionalização é apresentado a seguir.
4.2.2.1 Etapa 1 - Definição de bases de dados para cenário A
A realização desta etapa exigiu o entendimento de todos os conceitos técnicos e
econômicos relacionados com cada cenário proposto. Além disso, para seu desenvolvimento
foi preciso segregar os itens de custos (investimentos ou gastos mensais e receitas)
relacionados às atividades já em regime operacional daqueles associados às atividades ainda
previstas, ou seja, a serem implantadas.
As atividades já em regime operacional foram analisadas tendo como base os atuais
padrões, visto que estavam determinados nas atuais bases de dados da contabilidade,
engenharia e manutenção. De outro modo, os itens de custos relativos à execução de
atividades futuras foram estimados a partir de análises multidepartamentais. Por exemplo, a
determinação dos custos de seguros foi efetuada junto ao departamento de seguros, de
manutenção junto à manutenção, etc.
Em resposta a estas necessidades, as seções a seguir apresentam o detalhamento de
cada uma dessas atividades e demais fases conforme a implantação desenvolvida. Nesses
104
casos, optou-se por apresentar somente os dados referentes ao cenário A. Vale ressalvar que
embora, não sendo apresentados os demais cenários, isso não afeta a boa compreensão da
sistemática proposta, na medida em que a obtenção dos dados referentes aos demais cenários
poderia ser alcançada pela replicação dos passos apresentados para o cenário A.
a. Etapa 1.1 - Determinação dos custos dos ativos para o cenário A
Dada a escolha do cenário A, a determinação dos custos dos ativos necessários para a
sua execução deu-se através da coleta de dados existentes na empresa, em particular, de bases
de dados dos departamentos de controladoria e engenharia. Em seguida, foi realizado o
agrupamento desses custos conforme funcionalidade, em itens e subitens. O resultado
resumido desta etapa é mostrado na Tabela 1 o que e o detalhamento dos custos associados a
cada um dos itens é apresentado pelo Formulário 3.1 do Apêndice 3.
Tabela 1: Resumo dos custos dos ativos por item de acordo com o cenário A
Itens Total Investido (R$)
[1] Estrutura Geral R$ 206.600,00
[2] Estrutura de Armazenagem R$ 0,00
[3] Equipamentos industriais R$ 3.370.000,00
[4] Estrutura de Hardware R$ 115.634,17
[5] Estrutura de Software R$ 44.979,89
[6] Equipamentos Diversos R$ 0,00
Total de Custos R$ 3.737.214,06
b. Etapa 1.2 - Determinação dos gastos operacionais por período para cenário A
Da mesma forma que na etapa anterior, a determinação dos gastos operacionais
necessários para a execução da operação deu-se através de duas atividades: coleta de dados
existente na empresa, em particular nos departamentos de controladoria e engenharia, e
determinação de valores para execução de atividades futuras com base em estimativas multi-
departamentais.
Pode-se afirmar que, operacionalmente, cada uma dessas atividades baseou-se em
quatro passos: (i) determinação dos itens e subitens de gastos; (ii) valorização desses itens e
subitens; (iii) alocação dos gastos dos itens às atividades conforme critérios de rateios diretos
105
e, por fim, (iv) replicação das etapas (ii) e (iii) para os demais períodos analisados pelo
cenário.
Os resultados alcançados pela implantação das atividades (i) e (ii) são mostrados pelo
Formulário 3.2 do Apêndice 3. A seguir, foi possível alocar os gastos as atividades através de
direcionadores. Como resultado, tem-se a determinação dos gastos operacionais diretos de
cada atividade por período, os quais somados representam o custo total do período analisado,
conforme Formulário 3.3 do Apêndice 3.
Resumidamente, vale atentar que, enquanto a primeira e a segunda etapa forneceram
dados econômicos (valorização dos recursos), a terceira atribui os mesmos a uma dada
atividade direta utilizando alguns direcionadores como número de funcionários por atividade,
número de equipamentos por atividade ou alocação direta.
Por fim, dado que um cenário é composto por vários períodos, foi necessário obter a
relação dos dados apresentados anteriormente para todos os períodos definidos no cenário, ou
seja, relação dos custos operacionais por período/cenário (sub etapa (iv)). Os dados são
apresentados na Tabela 2, e corresponde ao Formulário 3.4 do Apêndice 3.
Tabela 2: Gastos operacionais por período para o cenário A
GASTOS MENSAIS
Cenário A
TOTAL Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
[1] Recursos Administrativos 5.199.872,64 993.536,64 993.536,64 993.536,64 1.109.631,36 1.109.631,36
[2] Recursos Operacionais 15.726.771,8 2.622.299,52 2.622.299,52 2.622.299,52 3.929.936,64 3.929.936,64
[3] Equipamentos industriais 6.644.762,43 1.268.338,62 1.268.338,62 1.268.338,62 1.419.873,28 1.419.873,28
[4] Instalações 1.463.700,00 285.972,00 285.972,00 285.972,00 302.892,00 302.892,00
[5] Sistemas 703.614,06 140.722,81 140.722,81 140.722,81 140.722,81 140.722,81
[6] Estoque 82.950,00 16.590,00 16.590,00 16.590,00 16.590,00 16.590,00
[7] Seguros 826.120,00 161.840,00 161.840,00 161.840,00 170.300,00 170.300,00
[8] Manutenção de Industriais 1.479.590,00 248.986,00 248.986,00 248.986,00 366.316,00 366.316,00
[9] Despesas Gerais 175.280,36 35.056,07 35.056,07 35.056,07 35.056,07 35.056,07
Total de custos anuais 32.302.661,3 5.773.341,67 5.773.341,67 5.773.341,67 7.491.318,16 7.491.318,16
c. Etapa 1.3 - Determinação das receitas operacionais por período para cenário A
Essa etapa decorreu da determinação dos gastos operacionais por período. Sua
operacionalização deu-se através de três atividades: definição e quantificação da margem de
106
lucratividade dos gastos ocorridos em cada período, e adição do valor obtido ao gasto
originalmente analisado. Os dados obtidos são apresentados na Tabela 3, que mostra a
determinação das receitas dos processos detalhadas por período, e corresponde ao Formulário
3.5 do Apêndice 3.
Tabela 3: Receitas operacionais por período para o cenário A
Receitas
Cenário A
TOTAL Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Total de
Receitas
46.146.659,05 8.247.630,95 8.247.630,95 8.247.630,95 10.701.883,09 10.701.883,09
d. Etapa 1.4 - Definição de métodos de avaliação de investimentos e dados específicos a
serem levantados
Esta foi realizada através das definições obtidas pela equipe de projeto e o
departamento de controladoria. Analisou-se a opção de utilizar os métodos do Valor Presente
Líquido (VPL), Taxa Interna de Retorno (TIR) e Payback para avaliação dos investimentos e
seus desdobramentos. Foram abordados alguns tópicos referentes à determinação de dados
específicos, como por exemplo a definição de três importantes informações, as quais
deveriam ser contempladas pela avaliação econômica. A relação dessas e dos valores
atribuídos é apresentada na Tabela 4.
Tabela 4: Dados específicos levantados para determinação do fluxo de caixa
Dados específicos Valor
Despesas centrais de estrutura (Over Head Charges (CHO)) 2%
Taxa de atratividade mínima (TMA) 10%
Imposto de Renda aplicado sobre o lucro antes das taxas (IR) 34%
4.2.2.2 Etapa 2 - Estruturação e implementação do fluxo de caixa e avaliação dos
investimentos
A etapa mencionada nessa seção foi operacionalizada por uma equipe
multidepartamental composta pela equipe de projeto e alguns departamentos: controladoria,
gerência operacional e diretoria.
107
Primeiramente, optou-se por analisar o modo de elaboração do fluxo de caixa junto à
controladoria, a qual auxiliou na identificação de características relacionadas, essencialmente,
com a performance econômica. Foram questionados, por exemplo, a forma de cálculo dos
gastos relativos às despesas de estrutura, imposto de renda, depreciações e seus
desdobramentos na estrutura do fluxo. A seguir, deu-se a implementação dos fluxos de caixa
pelo time de projeto e, por fim, seus resultados foram analisados em conjunto com a diretoria
e com a gerência operacional.
a. Etapa 2.1 - Estruturação do fluxo de caixa previsto para o cenário A
A primeira parte dessa etapa, basicamente, foi desenvolvida resgatando os dados
obtidos através das atividades executados ao longo da fase 2. Toda a estruturação do fluxo de
caixa transposta nessa implementação foi realizada através da integração dos diversos dados
mantidos no banco de informações de base econômica (BIBE). Na sua essência, suas
atividades foram realizadas em conjunto aos departamentos de gerência operacional e
controladoria, os quais tiveram como objetivos, respectivamente, auxiliar a estruturação e
implementação do fluxo e validar o modo de cálculo utilizado para integração das
informações. O detalhamento das atividades realizadas ao longo dessa etapa será apresentado
nas seções que seguem.
O processo de estruturação do fluxo de caixa aqui desenvolvido obedeceu,
rigorosamente, às quatro etapas de coleta e integração de dados inicialmente propostas: (i)
apuração dos custos e receitas por período referentes à depreciação dos investimentos; (ii)
apuração dos resultados operacionais, ou seja, a soma de receitas e despesas por período, (iii)
apuração de custos específicos referentes à CHO e IR e (iv) a integração desses para a
construção do fluxo de caixa previsto. O resultado disso é apresentado nas seções a seguir.
a.1. Etapa 2.1.1 - Apuração dos custos e receitas por período referentes à depreciação dos
investimentos para o cenário A
O procedimento operacional aqui apresentado pela equipe de projeto consistiu,
inicialmente, na identificação do número de períodos em que seriam depreciados cada um dos
itens de ativos determinados na etapa 2.1 da fase 2 dessa metodologia. Para isso, foram
consultados tanto a gerência operacional quanto a diretoria, pois envolviam questões
108
estratégicas relacionadas à gestão operacional. Vale ressaltar que nesse caso optou-se por não
utilizar os padrões contábeis, mas sim os gerenciais. Logo, foi considerada uma taxa de
depreciação de 20 % ao para todos os itens, isto é, cinco períodos de depreciação.
Assim, teve-se a determinação da parcela de gasto referente à depreciação de cada um
dos itens, que somados expressam o valor total de gastos a serem realizados. O resultado
dessa operacionalização é demonstrado através da visualização da Tabela 5, a qual prevê em
cada período a divisão do valor contemplado na Tabela 1, pelo prazo de depreciação
considerado pelo item.
Tabela 5: Detalhamento dos custos operacionais e receitas relativas à depreciação dos
investimentos
1) INVESTIMENTOS Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
(+) Receita de Investimentos
Receita sobre investimentos - - - - -
(+) Total de Receita de Investimentos - - - - -
(-) Custos dos investimentos
[1] Estrutura Geral 41.320,00 41.320,00 41.320,00 41.320,00 41.320,00
[2] Estrutura de Armazenagem 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
[3] Equipamentos industriais 674.000,00 674.000,00 674.000,00 674.000,00 674.000,00
[4] Estrutura de Hardware 23.126,83 23.126,83 23.126,83 23.126,83 23.126,83
[5] Estrutura de Software 8.995,98 8.995,98 8.995,98 8.995,98 8.995,98
[6] Equipamentos Diversos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total de Custos dos investimentos 747.442,81 747.442,81 747.442,81 747.442,81 747.442,81
a.2. Etapa 2.1.2 - Apuração dos resultados operacionais por período para o cenário A
Tendo já realizado, ao longo das etapas 2.2 e 2.3 da fase anterior, a determinação dos
gastos e receitas operacionais por período para o cenário A, nesse momento deu-se,
basicamente, a recuperação e integração dos mesmos. O resultado de sua implantação é
mostrado na Tabela 6.
109
a.3. Etapa 2.1.3 - Apuração de Custos referentes a CHO e IR para cenário A
Nessa seção a equipe de projeto, juntamente com o departamento de controladoria
buscou, através de reuniões, conceituar e determinar alguns dados específicos identificados
nas etapas anteriores. Portanto, o produto dessa etapa foi atingido através da discussão,
análise e determinação da fórmula de cálculo a ser utilizada para quantificação dos gastos
referentes à despesa de estrutura (CHO) e imposto de renda (IR).
O resultado disso é apresentado na Tabela 7, a qual atribui gastos a serem realizados
ao longo dos períodos analisados para ambos os termos.
Tabela 6: Resultados operacionais por período para cenário A
2) ATIVIDADE
OPERACIONAL
Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receitas
Receitas operacionais 8.247.631 8.247.631 8.247.631 10.701.883 10.701.883
Total de Receita Operacionais 8.247.631 8.247.631 8.247.631 10.701.883 10.701.883
Despesas operacionais
[1] Recursos Administrativos 993.537 993.537 993.537 1.109.631 1.109.631
[2] Recursos Operacionais 2.622.300 2.622.300 2.622.300 3.929.937 3.929.937
[3] Equipamentos industriais 1.268.339 1.268.339 1.268.339 1.419.873 1.419.873
[4] Instalações 285.972 285.972 285.972 302.892 302.892
[5] Sistemas 140.723 140.723 140.723 140.723 140.723
[6] Estoque 16.590 16.590 16.590 16.590 16.590
[7] Seguros 161.840 161.840 161.840 170.300 170.300
[8] Manutenção de veículos 248.986 248.986 248.986 366.316 366.316
[9] Despesas Gerais 35.056 35.056 35.056 35.056 35.056
Total de despesas 5.773.342 5.773.342 5.773.342 7.491.318 7.491.318
110
Tabela 7: Custos referentes a despesas centrais de estrutura e imposto de renda para o cenário
A
3) TOTAL Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receita Total 8.247.630,95 8.247.630,95 8.247.630,95 10.701.883,09 10.701.883,09
Despesa Total 6.520.784,48 6.520.784,48 6.520.784,48 8.238.760,98 8.238.760,98
Despesas Centrais de Estrutura 2% 164.952,62 164.952,62 164.952,62 214.037,66 214.037,66
Impostos (IR) 587.127,80 587.127,80 587.127,80 837.461,52 837.461,52
a.4. Etapa 2.1.4 - Integração de custos, receitas e depreciações para o cenário A
As atividades realizadas nessa etapa resumiram-se à soma algébrica dos dados obtidos
pelas três etapas anteriormente descritas. Nesse sentido, a equipe de projeto, juntamente com
a controladoria, definiu o modo pelo qual se daria tal integração, isto é, elaborou o fluxo de
caixa após a incidência de IR. O resultado dessa operacionalização é mostrado na Tabela 8.
Tabela 8: Fluxo de caixa após imposto de renda para o cenário A
3) TOTAL Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Fluxo de Caixa após do IR ( 3.737.214,06) 1.887.161,49 1.887.161,49 1.887.161,49 2.373.103,41 2.373.103,41
b. Etapa 2.2 - Implementação do fluxo de caixa referente ao cenário A
Essa etapa da sistemática proposta foi realizada, exclusivamente, pela equipe do
projeto, ou seja, a implementação do fluxo de caixa deram-se a partir do fluxo de caixa
validado pela controladoria. Sendo assim, os parágrafos a seguir têm como objetivo descrever
tanto os aspectos relacionados à operacionalização dos métodos quanto seus resultados
atingidos.
Dentre as atividades relacionadas à implementação do fluxo de caixa referente ao
método VPL destacam-se a recuperação do fluxo de caixa determinado na seção anterior e
dos dados específicos (TMA), e a aplicação do modelo conforme Eq.3 apresentada no
capítulo anterior. A Tabela 9 mostra a recuperação dos dados acima descritos e o resultado
obtido.
111
Tabela 9: Fluxo de caixa analisado e o valor do VPL alcançado
Dado de
entrada Resultado Fluxo de Caixa após IR
TMA VPL Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
10% 3.990.140,53 ( 3.737.214,06) 1.887.161,49 1.887.161,49 1.887.161,49 2.373.103,41 2.373.103,41
Assim como no método anteriormente analisado, as atividades relacionadas com a
implantação da TIR também obedeceram, rigorosamente, as etapas de recuperação e de
implementação do fluxo de caixa conforme método da TIR. No entanto, essa última deu-se
conforme a Eq.4 evidenciado no capítulo anterior. Como resultado, a Tabela 10 expõe tanto o
resgate dos dados, quanto o resultado obtido através da implantação do método da TIR.
Tabela 10: Fluxo de caixa analisado e o valor da TIR alcançado
Resultado Fluxo de Caixa após IR
TIR Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
45% ( 3.737.214,06) 1.887.161,49 1.887.161,49 1.887.161,49 2.373.103,41 2.373.103,41
Nesse parágrafo apresenta-se o desenvolvimento do método Payback Descontado. A
seqüência de atividades executadas na implantação desse método difere das apresentadas até
então. Neste caso sua operacionalização deu-se através de cinco passos: (i) resgate do fluxo de
caixa após IR; (ii) determinação do fator de correção do valor do dinheiro no tempo (FC t);
(iii) determinação do fluxo de caixa descontado; (iv) determinação do fluxo de caixa
descontado acumulado e (v) determinação do tempo de recuperação do investimento (payback
descontado). Os resultados atingidos nessa seção são apresentados na Tabela 11.
112
Tabela 11: Fluxo de caixa analisado e o valor do Payback descontado alcançado
Descrição Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Fluxo de Caixa após do IR (3.737.214)
1.887.161
1.887.161
1.887.161
2.373.103
2.373.103
Fluxo de caixa cumulativo (3.737.214,06) (2.234.611,90) (577.391,98) 1.250.355,87 3.752.120,90 6.511.317,54
Valor Payback Descontado 2,32
c. Etapa 2.3 - Avaliação dos investimentos
Através de reuniões realizadas entre a equipe do projeto, a gerência de operações, a
diretoria e controladoria, e considerando as análises efetuadas nas etapas anteriores, foram
avaliados os resultados obtidos.
Primeiramente, os dados evidenciados através da análise propiciada pelos métodos
VPL, TIR e Payback descontado mostraram que o cenário analisado era economicamente
viável sob padrões exigidos pelo grupo acionista (Tabela 12). Foi possível concluir, também,
que, devido principalmente à quantidade investida e à margem de lucratividade do negócio, o
prazo de recuperação de capital seria menor que a metade do prazo total possibilitando, assim
o reinvestimento do montante inicial.
Tabela 12: Resumo dos resultados atingidos pela implementação dos fluxos de caixa e
avaliação de investimentos conforme métodos para cenário A
Métodos de avaliação de investimentos Resultado
Valor presente líquido R$ 3.990.140,53
Taxa interna de retorno depois do IR 45%
Tempo de recuperação do investimento (Payback descontado) 2,32
Por fim, realizaram-se, através de simulações estáticas, análises sobre o
relacionamento entre os parâmetros estimados como margem de lucratividade, payback
descontado, taxa interna de retorno e valor presente líquido. O resultado disso é apresentado
nas Figuras 26, 27 e 28. A primeira visa demonstrar o comportamento da TIR frente à
variação da margem de lucratividade determinada. A segunda pretende analisar a variação do
payback frente à margem de lucratividade. Já a terceira identifica a relação entre o valor
presente líquido e a taxa de mínima atratividade.
113
Por exemplo, na Figura 27 tem-se como margem mínima do negócio cerca de 15%,
visto que todo o investimento deve ser recuperado dentro do período considerado (5 anos).
Por outro lado, dado que a TMA demandada pelos acionistas é de 10%, a Figura 26
demonstra que a lucratividade mínima deveria ser de aproximadamente 15%. Por fim, a
Figura 28 afirma que o valor economicamente adicionado pelo projeto, dada uma TMA de
10%, é de aproximadamente de R$ 4.000.000,00.
4.2.3 Fase 3 - Apuração dos resultados
De acordo com a implantação realizada, o desenvolvimento dessa fase deu-se através
das duas etapas descritas e previstas no capítulo anterior. No entanto, na primeira, como os
elementos estudados já se encontravam em regime operacional, a implementação dos
processos, principal foco da mesma, não foi realizada. A segunda etapa, por sua vez,
consumiu a maioria dos recursos dedicados a essa fase. Isto é, grande parte das horas, tanto do
time de projeto quanto dos demais departamentos da empresa foram alocadas no objetivo da
mesma. O detalhamento dessas etapas será descrito a seguir.
114
-45,00%
-30,00%
-15,00%
0,00%
15,00%
30,00%
45,00%
60,00%
75,00%
90,00%
105,00%
120,00%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%
Margem de Lucratividade
Tax
a In
tern
a de
Ret
orno
Figura 26: Relacionamento entre margem de lucratividade e taxa de mínima atratividade
0
1
2
3
4
5
6
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0%
Margem de Lucratividade
Pay
back
Des
cont
ado
Figura 27: Relacionamento entre Margem de Lucratividade e a Payback descontado
115
R$ 0,00
R$ 500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 2.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 3.500.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 4.500.000,00
R$ 5.000.000,00
R$ 5.500.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 6.500.000,00
R$ 7.000.000,00
R$ 7.500.000,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Taxa de Atratividade Mínima
Val
or P
rese
nte
Liqu
ido
Figura 28: Relacionamento entre o Valor Presente Líquido e a Taxa Mínima de Atratividade
4.2.3.1 Etapa 1 - Execução das operações logísticas
Dado que os elementos envolvidos no estudo em questão encontravam-se,
originalmente, em regime operacional, a principal preocupação dos membros da equipe foi
assegurar a compreensão do nível de estabilidade dos processos instalados. Para tanto, através
de reuniões com a gerência operacional, visitas ao chão-de-fábrica e de posse dos manuais de
qualidade ISO, procurou-se entender o grau de padronização no desenvolvimento das
atividades operacionais executadas.
Como resultado, foi possível discutir, analisar e validar o alto grau de repetibilidade e
comprometimento dos operadores para com seus procedimentos, fato que possibilitou a fácil
transposição dessa etapa.
4.2.3.2 Etapa 2 - Sistema de apuração de custos
116
O principal objetivo dessa etapa é desenvolver um sistema de apuração de custos
(SAC). Para isso, as atividades desenvolvidas ao longo desta mesma, iniciaram-se pela
conscientização do grupo de gestores sobre a importância dessa ferramenta para a eficiente
gestão operacional. Nesse instante, como forma de nivelamento conceitual, analisaram-se,
através de reuniões, aspectos positivos e negativos relacionados aos métodos e princípios
existentes na literatura. Por fim, validaram-se algumas diretrizes acerca de passos futuros a
serem adotados, prazos e responsabilidades. O detalhamento da implantação das etapas
associadas com a construção do SAC será apresentado nos parágrafos a seguir.
a. Etapa 2.1 - Análise e priorização de processos e níveis a serem estudados
O primeiro passo adotado foi estudar todos os documentos retidos na empresa, tais
como manuais e procedimentos ISO, fluxos associados aos processos, lista de equipamentos e
apresentações anteriores realizadas pela engenharia logística e controladoria da empresa. No
entanto, a análise dos dados retidos pela companhia não permitiu obter uma boa compreensão
sobre funcionamento operacional do sistema produtivo. Dessa forma, a oportunidade de
realizações de novas visitas à planta foi crucial para garantir um perfeito entendimento das
peculiaridades e complexidades dos processos logísticos em questão.
A partir dessa percepção do sistema logístico, o time de trabalho analisou alguns
critérios, características e suas respectivas relações com custos e atividades executadas pelos
elementos logísticos estudados. O resultado disso é apresentado na Figura 29.
Por exemplo, as análises dos dados econômicos e estratégicos indicaram uma
tendência em focar o estudo nos custos diretos, pois representavam cerca de 75% dos gastos
totais (Priorização/Abrangência) e, caso houvesse uma descontinuidade do serviço e/ou
alterações de volume, os mesmos seriam fortemente afetados (Nível /Consistência).
De outro modo, verificou-se um relacionamento não homogêneo, na grande maioria
dos outros critérios e características, no que tange ao relacionamento desses com os macro
processos. Isto é, de um lado observava-se a necessidade de desenvolver um sistema que
operasse sob nível de mensuração de tarefas, devido à necessidade de identificação e
mensuração de perdas, de outro visualizava-se a exigência do mesmo representar os
resultados de forma global, na medida em que um desvio a menor em uma atividade poderia
ser compensado por outro a maior (consistência e abrangência).
117
Critérios Características
avaliadas (Beamon,1999)
Relação c/ Custo Macro
Processo
Mensurabilidade Custos Diretos e
Indiretos Tarefa ou Atividade
Nível de detalhamento
Consistência Custos Diretos Tarefa e Processo
Abrangência Custos Diretos Processo
Priorização de processos
Universalidade Custos Diretos e
Indiretos Tarefa
Figura 29: Análise de critérios e características relacionadas à priorização de processos e
níveis a serem estudados
Portanto, como resultado das discussões realizadas entre a equipe de trabalho e o
departamento de gerência operacional, o sistema teve seu objetivo focado no custeio das
tarefas realizadas por recursos diretamente alocados a operação, ou seja, custos diretos e a
nível de tarefas.
Vale ressaltar que embora tenha sido implantado em todos os processos relacionados
aos dois elementos estudados, Material Handling e On site, a presente dissertação apresentará
nas etapas a seguir somente os procedimentos operacionais executados relativos à
implantação do primeiro elemento, dando foco especial a unidade de Montagem Geral. Isso
significa dizer que, ainda que não apresentados os dados referentes à implantação desses
procedimentos nos demais elementos ou processos, isso não afeta a boa compreensão da
sistemática proposta, na medida em que a obtenção dos resultados referentes a esses poderia
ser alcançado pela replicação dos passos apresentados para o cenário A.
b. Etapa 2.2 - Mapeamento do fluxo de valor
Com base nas informações previamente identificadas, selecionou-se um time
composto por uma parte técnica (engenheiros) e uma operacional (supervisores e líderes de
grupo) para analisar as informações existentes, levantar e processar dados adicionais como
forma de desenvolvimento do fluxo operacional. Essas atividades compreenderam o
mapeamento do fluxo de valor dos processos relacionados às tarefas operacionais priorizadas
118
na etapa anterior conforme abordagem desenvolvida pelo SCOR: (i) Processos; (ii) Sub
processos ; (iii) Atividades e (iv) Tarefas.
Após um estudo preliminar junto às áreas operacionais, a equipe realizou a análise dos
dados existentes e identificou os pontos que necessitariam de um maior detalhamento. Assim,
estrategicamente, a equipe citada, anteriormente, foi escalada para levantar e processar os
dados adicionais de cada uma das áreas da planta, individualmente: Funilaria, Montagem
Final e On Site (Figura 30). O resultado detalhado desse trabalho, no que tange a Montagem
final, é evidenciado através da Figura 4.1 apresentada no Apêndice 4.
Processo SubProcesso Atividades
Montagem geral
Recebimento, Conferência, Armazenagem e Expedição (RCAE) Abastecimento de linha embalagens grandes (ALG) Abastecimento de linha embalagens pequenas (ALK)
Material Handling
Funilaria
Recebimento, Conferência, Armazenagem e Expedição (RCAE) Abastecimento de linha subconjunto (ALS) Abastecimento de linha embalagens pequenas (ALK) Abastecimento inter-célula (AIC) Abastecimento de linha funilaria (ALF)
Suprimentos CIAG On Site Rota 1 (R1), Rota 2 (R2)...Rota 13 (R13)
Figura 30: Visão geral do mapeamento de processo realizado
c. Etapa 2.3 - Identificação de recursos e volumes
As atividades realizadas ao longo dessa etapa podem ser divididas em duas tarefas:
identificação de recursos e volumes e atribuição desses recursos às atividades mapeadas
anteriormente.
Nesse sentido, optou-se por atuar em duas linhas: coleta de informações referentes aos
recursos e atividades associadas (recursos e atribuição às atividades) e definição, coleta e
processamento de dados referentes à modelagem das quantidades movimentadas por área
(volumes). Vale ressaltar que, operacionalmente, a primeira foi auxiliada pelos departamentos
de recursos humanos, controladoria, manutenção e operacional; já na segunda, suas atividades
foram realizadas, exclusivamente, pelo departamento de engenharia logística.
119
Logo em seguida, após o processamento de todos os dados levantados, os resultados
foram comparados com as necessidades inicialmente levantadas e outras identificadas ao
longo do desenvolvimento do trabalho. Como resultado realizada uma validação de todos os
recursos e volumes envolvidos no escopo do trabalho conforme apresentado nas Figuras 4.2 e
4.3 do Apêndice 4, respectivamente.
d. Etapa 2.4 - Levantamento dos custos dos recursos e alocação nas atividades
O trabalho desenvolvido nessa seção foi, inteiramente, executado pela equipe do
projeto (planejamento e modelagem dos dados) e pelos departamentos de controladoria
(determinação do cálculo dos custos dos recursos) e engenharia (cronoanálise). Essa divisão
de tarefas proporcionou o atingimento dos objetivos em um prazo razoável, visto que as linhas
de atuação atuaram de forma autônoma.
Didaticamente, a determinação dos custos dos recursos associados com as atividades
exeercidas pelos elementos estudados junto ao departamento de controladoria foi dada
conforme seqüência a seguir: (i) custos associados aos itens consumidos por atividades
administrativas (indiretos) e (ii) custos associados aos itens consumidos por atividades
operacionais (diretos).
No que tange ao cálculo dos custos relacionados às atividades operacionais esses
foram, ainda, subdivididos em quatro classes e assim distribuídos nas atividades. Nesse caso,
destacam-se os custos referentes a recursos humanos, equipamentos industriais, manutenção,
insumos e seguros. Diferentemente, os itens atribuídos ao cálculo do custo de atividades
indiretas foram divididos em recursos humanos, instalações, sistemas de informação, seguros,
manutenção de veículos industriais, estoque e despesas gerais. O detalhamento dos dados
considerados para a determinação dessas classes está descrito na Figura 4.2. (Levantamento
dos gastos dos recursos e volumes) e nas Figuras 4.8 e 4.10 (custos alocados às atividades
diretas e administrativas) do Apêndice 4. Vale ressaltar que para ambos os casos, os critérios
adotados para a atribuição desses custos às atividades são apresentados na Figura 31.
120
Itens de Custos Custos Indiretos (ADM) Custos Diretos (Operacionais)
Critérios de alocação
Recursos Humanos
Salário mensal, encargos e benefícios como alimentação, transporte, plano de saúde etc. EPIS, periódicos, participação nos resultados e folha de pagamento.
Salário mensal, encargos, benefícios como alimentação, transporte, plano de saúde etc. EPIS, periódicos, participação nos resultados e folha de pagamento.
Número de pessoas.
Equipamentos industriais
Depreciação dos equipamentos e despesas operacionais com combustíveis.
Número de equipamentos.
Instalações
Depreciação de infra-estrutura predial administrativa, despesas operacionais como energia elétrica, vigilância, telefones, limpeza e manutenção predial.
Alocação direta a área administrativa.
Sistemas
Depreciação de equipamentos, despesas operacionais com link, manutenção de equipamentos e insumos.
Alocação direta a área administrativa.
Estoque Custo financeiro de estoque de peças de reposição, obsolescência e perdas inventariam.
Alocação direta a área administrativa
Seguros
Custos com seguros de materiais em estoque, responsabilidade cível e incêndio. Custos com provisão de franquias.
Custos com seguros de materiais em estoque, responsabilidade civil, riscos diversos, equipamentos e provisão de franquias.
Número de pessoas (Risco Civil), Área (seguro predial) e número de equipamentos (Seguro de equipamentos).
Manutenção de veículos Industriais
Custo com depreciação de ferramentas.
Custo com peças e insumos de manutenção e mão-de-obra por equipamento.
Tempo operacional (tempo de ciclo versus volume).
Despesas Gerais Insumos de escritórios e telefones celulares.
Alocação direta à área administrativa.
Figura 31: Análise de critérios direcionadores
d.1. Etapa 2.4.1 - Cronoanálise dos tempos unitários e avaliação de capacidade
Nessa seção deu-se o dimensionamento quantitativo das atividades, o qual foi
realizado através de uma cronoanálise de todas as tarefas mapeadas e de uma avaliação da
capacidade dos recursos alocados à execução das mesmas.
No primeiro caso, os tempos operacionais relacionadas com as atividades das unidades
foram coletados em termos dos tempos unitários por tarefa conforme evidenciado pela Figura
121
4.4 do Apêndice 4, a qual apresenta os dados relativos à unidade montagem geral. No
segundo momento, por sua vez, a determinação da utilização de cada recurso baseou-se em
parâmetros como total de ciclo, número de ciclos realizados por dia, carga total e total diário,
ou seja, o número de horas totais disponíveis. Além disso, cabe salientar ainda que,
diferentemente do exposto acima, os recursos administrativos destinados ao controle
operacional não fizeram parte do escopo dessa etapa e, portanto, nesse caso, optou-se por
definir uma alocação de 100% de sua função as suas atividades individuais globais, como
apresentado Figura 4.5 do Apêndice 4.
Por fim, foi realizada a avaliação de capacidade dos recursos associados com a
execução de atividades diretas montagem geral. O resultado disso é apresentado na Figura
4.11 do Apêndice 4.
d.2. Etapa 2.4.2 - Quantificação da porcentagem de alocação dos recursos às atividades
A transposição dessa seção deu-se a partir da identificação dos tempos unitários de
cada tarefa por recurso (item de custo) que, por sua vez, possibilitaram a compreensão e a
quantificação da porcentagem do tempo que cada recurso se destinava à execução de uma
dada tarefa. Como resultado, estabeleceu-se uma alocação dessas porcentagens às tarefas de
cada elemento conforme exemplificado pelas Figuras 4.6 e 4.7 apresentadas no Apêndice 4,
as quais visam demonstrar o resultado do trabalho realizado para, as unidades montagem geral
e administrativo respectivamente.
d.3. Etapa 2.4.3 - Alocação dos custos às atividades
De posse das porcentagens dos tempos unitários de tarefas associadas a uma dada
atividade, buscou-se modelar o comportamento dos custos dos recursos a essa relacionada.
Sendo assim, aspectos relacionados com a forma de absorção de seus custos foram
quantificados priorizando questões como a apuração do custo total (absorção integral) e
determinação da perda associada à ociosidade dos recursos (absorção parcial).
Para tanto, a equipe de projeto desenvolveu uma série de procedimentos que
possibilitaram representar a quantidade dos custos e das perdas relativas à execução de uma
dada tarefa e, conseqüentemente, sua atividade. As duas etapas a seguir pretendem detalhar a
modelagem proposta e seus resultados atingidos.
122
Etapa 2.4.3.1 – Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio de absorção
total
Nessa etapa teve-se a alocação de todos os gastos diretos relacionados a uma dada
atividade. A modelagem dos dados realizada pela equipe é apresentada pelas Figuras 4.8 e
4.10 do Apêndice 4, as quais demonstram, respectivamente, os resultados atingidos pelas
áreas montagem geral e administrativos. De outro modo, a avaliação por tarefa é apresentada
em termos dos custos diretos pela Figura 4.9 do Apêndice 4.
Etapa 2.4.3.2 – Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio da absorção
parcial
Diferentemente da etapa que precedeu essa seção, nessa buscou-se a alocação dos
custos inerentes aos recursos diretos associados à execução de uma dada tarefa. Para isso,
valeu-se do parâmetro utilização (Figura 4.11 do Apêndice A) calculado na etapa 2.4.1 como
meio de exclusão parcial do valor integralmente alocado à mesma. O resultado da análise
desenvolvida é mostrado através dos dados evidenciados pela Figura 4.12 do Apêndice 4, a
qual demonstra o total de valores absorvidos pelas tarefas ponderadas pela utilização do
recurso associado à realização da mesma.
e. Etapa 2.5 - Identificação de direcionadores secundários e redistribuição dos gastos das
atividades indiretas às diretas
A primeira atividade associada a essa etapa caracterizou-se, principalmente, pelas
discussões realizadas entre o time de projeto e a gerência operacional acerca da problemática
da inadequação de alocação de custos indiretos aos serviços através da criação de critérios e
bases de rateio arbitrárias. A seguir, foram analisados e propostos alguns direcionadores de
rateio das atividades indiretas, como apresentado na Figura 32.
Além disso, numa terceira etapa distribuíram-se os custos relativos às atividades
indiretas as diretas de acordo com os direcionadores acima. O resultado dessa etapa é
evidenciado pela última linha da Figura 4.13 no Apêndice 4, a qual vale-se dos dados da
Figura 4.10 do mesmo apêndice.
123
Departamento Coordenação RH Qualidade Engenharia Financeiro Compras Manutenção
Direcionador Nível de
atenção
Nº. de
Func.
Nº. de
Processos
Nível de
atenção
% Custos
globais
% Custos
globais
% Custos de
manutenção
Figura 32: Critérios de rateio dos custos indiretos aos diretos – direcionadores secundários
f. Etapa 2.6 - Definição e cálculo dos valores das atividades logísticas
Para obtenção dos valores dos objetos de custos foi necessária uma avaliação prévia
junto à gerência operacional de quais seriam os objetos de custos a serem, gerencialmente,
avaliados. Nessa oportunidade foram definidos que os mesmos seriam, basicamente, todas as
tarefas mapeadas, visto que essas são os serviços executados pela companhia e, portanto,
deveriam ser quantificadas e avaliadas.
Já a formação dos custos e gastos foi realizada através de dois princípios: (i) absorção
integral e (ii) absorção parcial. A primeira deu-se pela soma de todos os gastos diretos
alocados a cada tarefa mais o rateio dos custos indiretos. A segunda, por sua vez, deu-se pela
soma de todos os custos diretos alocados a cada tarefa ponderados pela sua capacidade mais o
rateio dos custos indiretos (Figura 4.13 do Apêndice 4).
g. Etapa 2.7 - Identificação de gastos e perdas
As atividades decorrentes dessa etapa foram realizadas a partir da análise e
processamento dos dados obtidos na etapa anterior. Para tanto, realizou-se, basicamente, a
segregação dos gastos das atividades em custos e perdas. O resultado do trabalho efetuado em
nível de tarefa e atividades é apresentado para a área montagem geral pela Figura 4.13 do
Apêndice 4. De outro modo, o resultado global atingido é apresentado pelas Tabelas 13 e 14.
Vale mencionar que, enquanto a primeira descreve os gastos globais e sua divisão entre
diretos e indiretos por item de custo, a segunda, por sua vez, apresenta os custos e perdas das
atividades diretas dos elementos analisados pela presente metodologia: montagem geral,
funilaria e on site (custos diretos).
124
Tabela 13: Avaliação de gastos diretos e indiretos processos Material Handling e On Site
Gastos Indiretos Diretos Totais Descrição dos gastos Valores % Valores % Valores %
[1] Recursos Administrativos 72.645,0 100,0% 0,0 0,0% 72.645,0 15,5% [2] Recursos Operacionais 39.519,0 21,1% 147.718,0 78,9% 187.237,0 40,1% [3] Equipamentos industriais 0,0 0,0% 118.427,3 100,0% 118.427,3 25,3% [4] Instalações 29.549,0 100,0% 0,0 0,0% 29.549,0 6,3% [5] Sistemas 13.555,9 100,0% 0,0 0,0% 13.555,9 2,9% [6] Estoque 490,8 100,0% 0,0 0,0% 490,8 0,1% [7] Seguros 1.766,3 25,2% 5.248,0 74,8% 7.014,3 1,5% [8] Manutenção de veículos Industriais 783,3 2,4% 32.332,5 97,6% 33.115,8 7,1% [9] Despesas Gerais 5.468,0 100,0% 0,0 0,0% 5.468,0 1,2% Total 163.777,4 35,0% 303.725,8 65,0% 467.503,2 100,0%
Tabela 14: Avaliação de custos diretos globais dos subprocessos versus perdas por item
Descrição/ Subprocessos Montagem Funilaria On site Total
Valores Custos %
Valores Custos %
Valores Custos %
Valores Custos %
Gastos Diretos 56.717,6 18,7% 127.929,8 42,1% 119.078,5 39,2% 303.725,8 100,0% Custos Diretos 38.853,8 14,9% 115.544,0 44,3% 106.514,2 40,8% 260.911,9 85,9%
Perdas Diretas 17.863,8 41,7% 12.385,8 28,9% 12.564,3 29,3% 42.813,9 14,1% [1] Recursos Administrativos 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% [2] Recursos Operacionais 13.464,9 45,0% 9.369,1 31,3% 7.066,8 23,6% 29.900,8 69,8% [3] Equipamentos industriais 4.001,1 33,7% 2.744,4 23,1% 5.133,1 43,2% 11.878,5 27,7% [4] Instalações 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% [5] Sistemas 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% [6] Estoque 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% [7] Seguros 397,9 38,5% 272,3 26,3% 364,4 35,2% 1.034,6 2,4% [8] Manutenção de veículos Industriais 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%
Det
alha
men
to d
as p
erda
s
[9] Despesas Gerais 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0% 0,0 0,0%
4.2.4 Fase 4 - Avaliação do desempenho econômico dos processos logísticos
A etapa aqui apresentada foi realizada com base nas informações levantadas ao longo
das fases anteriores e o grupo de trabalho, juntamente com os departamentos de engenharia e
gerência operacional foram os principais atores que alavancaram sua implantação. Sendo
assim, as seções a seguir visam demonstrar os procedimentos adotados, rigorosamente, na
mesma seqüência de como foi executado na prática.
125
4.2.4.1 Etapa 4.1 - Estruturação do sistema de medição
Cronologicamente, a concepção dessa etapa foi realizada paralelamente às Fases 2 e 3.
Dessa forma, pôde-se estruturar o sistema de medição de maneira que possibilitasse comparar
informações entre as fases e promover sua análise crítica. Para isso foi necessária uma forte
interação entre as pessoas envolvidas no projeto com o intuito de garantir o escopo de
medição proposto. Conforme já mencionado anteriormente, essa etapa baseou-se em dois
momentos distintos, os quais serão descritos a seguir.
a. Etapa 4.1.1 - Definição de indicadores de desempenho (ID) a serem avaliados
O grupo de trabalho apresentou alguns indicadores, suas perspectivas e características.
Além disso, os mesmos foram discutidos pelos departamentos e, logo, priorizados aqueles que
poderiam contribuir para a análise econômica das atividades. Nesse contexto, a Figura 20,
apresentada no capítulo anterior, resume a abordagem dada pelo grupo no que tange às suas
definições.
Portanto, a decisão realizada nesse instante deu-se pela medição em dois níveis:
operacional e estratégico. O primeiro visa garantir a eficiência operacional de cada tarefa na
proporção que estabelece o controle de custos e perdas aceitáveis. De outro modo, o segundo
pretende analisar de forma agregada o resultado dos elementos como um todo.
b. Etapa 4.1.2 - Definição da forma e do método de coleta dos dados
Vale ressalvar que a principal característica manifestada pelo grupo no que tange a
operacionalidade desse sistema foi quanto à necessidade de garantir a eficiência operacional.
Isto é, que ele possibilitasse uma boa visão do estado atual da produtividade técnica
econômica do escopo de serviços oferecidos ao cliente. Sendo assim, as definições dessa
etapa apoiaram-se nas idéias debatidas em reuniões realizadas entre o grupo e a gerência
operacional.
Como resultados atingidos, por exemplo, quanto à forma de apresentação, pode-se
dizer que equipe concordou que poderia ser, inicialmente, através de tabelas, sendo
aconselhável o desenvolvimento de gráficos a médio prazo. Já quanto à forma de coleta de
126
dados, optou-se por desenvolver um modelo que parte dos dados de entrada fosse atualizado
mensalmente (custos e alocação de recursos) e parte fosse trimestralmente reavaliado (tempos
e volumes).
Além disso, definiu-se que a responsabilidade de atualização dos primeiros seria do
departamento de controladoria, e a do segundo da equipe operacional de chão-de-fábrica com
auxílio da engenharia.
4.2.4.2 Etapa 4.2 - Definição de metas
Inicialmente, a definição dos valores a serem utilizados como forma de comparação
aos dados apurados (metas) foram determinados com base nos gastos operacionais por
período e atividades definidas durante a etapa 2.2 da fase 2 apresentados pelo Formulário 3.3
do Apêndice 3 (detalhamento custos operacionais conforme Cenário A, anos 1, 2 e 3). Além
disso, defiram-se porcentagens (%) de perdas aceitáveis sobre gasto, isto é a parcela de gasto
despedido pela ociosidade do recurso (7% sobre o gasto da atividade). O detalhamento das
metas é dado pela Figura 21 exibida no capítulo anterior.
4.2.4.3 Etapa 4.3 - Apuração das informações econômicas
Visto já ter sido transposta a etapa de geração de resultados pela implantação da fase
anterior, nesse instante o grupo de trabalho estruturou a forma de coleta das informações lá
existente, resgatou os valores definidos como metas e os apresentou conforme níveis e
perspectivas. A exemplo disso, a Tabela 15 mostra os indicadores relativos aos processos
globais, as perspectivas de gerenciamento de recursos (perdas) e de custos logísticos (custo
apurado) no nível estratégico.
A Tabela 15 apresenta tanto os gastos mensais apurados por item de custo, quanto a
sua respectiva meta adotada (projeto). Nela é evidenciada uma análise comparativa entre as
diferenças relacionadas aos gastos globais apurados e projetados (indicadores perspectiva de
custos logísticos) e aos seus respectivos custos (indicadores perspectiva gerenciamento de
recursos).
Por sua vez, os resultados dos indicadores relativos ao nível operacional relacionados
com as perspectivas de gerenciamento de recursos (% de perdas sobre gastos) e de custos
127
logísticos (diferença entre gastos apurados e projetados) referentes, respectivamente, aos
processos montagem geral e as atividades ou tarefas por item de custos (RCAE) foram
quantificados e apresentados conforme Tabelas 15 e 16.
Tabela 15: Avaliação mensal de resultados globais (diretos e indiretos) processos Material Handling e Suprimentos CIAG: projeto versus execução
GLOBAL ESTRATÉGICO APURAÇÃO PROJETO INDICADORES
Itens Custo apurado
Perda Apurada
Gasto apurado
Projetados Diferença entre gastos apurados e projetados
% de perda sobre gasto apurados
[1] Recursos Administrativos 72.645,0 0,0 72.645,0 82.794,7 -10.149,7 0,0% [2] Recursos Operacionais 157.336,2 29.900,8 187.237,0 218.525,0 -31.288,0 16,0% [3] Equipamentos industriais 106.548,8 11.878,5 118.427,3 105.694,9 12.732,4 10,0% [4] Instalações 29.549,0 0,0 29.549,0 23.831,0 5.718,0 0,0% [5] Sistemas 13.555,9 0,0 13.555,9 11.726,9 1.829,0 0,0% [6] Estoque 490,8 0,0 490,8 1.382,5 -891,7 0,0% [7] Seguros 5.979,8 1.034,6 7.014,3 13.486,7 -6.472,3 14,7% [8] Manutenção de veículos Industriais 33.115,8 0,0 33.115,8 20.748,8 12.367,0 0,0% [9] Despesas Gerais 5.468,0 0,0 5.468,0 2.921,3 2.546,7 0,0% Total 424.689,3 42.813,9 467.503,2 481.111,8 -13.608,6 9,2%
Tabela 16: Avaliação de resultados mensal subprocesso Montagem Geral e suas atividades: projeto versus execução
ATIVIDADE OPERACIONAL
GLOBAL ITENS MONTAGEM GERAL
RCAE ALK ALEG Total PROJETO Gastos mensais de projeto 43.038,3 14.903,1 7.451,5 65.392,9
Gastos apurados 36.009,8 13.288,4 7.419,4 56.717,6 Custos mensais apurados 21.914,1 9.845,9 7.093,7 38.853,8 APURAÇÃO Perdas mensais apuradas 14.095,7 3.442,4 325,7 17.863,8 Diferença entre gastos apurados e projetados
- 7.028,5 - 1.614,7 - 32,1 - 8.675,3 INDICADORES
% de perdas sobre gastos
39,1% 25,9% 4,4% 31,5%
Por fim, os resultados alcançados pelos indicadores associados aos processos global, à
perspectiva de gerenciamento de recursos e ao nível estratégico (VPL, TIR e Payback
128
descontado) foram determinados através de alguns procedimentos conforme descritos a
seguir.
A estruturação desses foi realizada a partir de 2 etapas: (i) resgate do fluxo de caixa
projetado a ser considerado como meta (projetado) e (ii) estimação dos fluxos de caixas
realizados (gasto e custo). As atividades associadas com a execução da segunda etapa foram
subdivididas em duas atividades, a saber: resgate dos valores realizados no ano 1 e estimação
dos valores a serem atingidos nos próximos anos.
Tabela 17: Avaliação de resultados mensal por atividade RCAE do subprocesso Montagem Geral por item de custo: projeto versus execução
ATIVIDADE OPERACIONAL POR
ITEM APURAÇÃO PROJETO INDICADORES
Item de custo Custo
apurado Perda
Apurada Gasto
apurado Gasto
Projetado
Diferença entre gastos apurados e projetados
% de perdas sobre gastos
[1] Recursos Administrativos 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -
[2] Recursos Operacionais 10.960,6 10.759,4 21.720,0 26.814,7 -5.094,7 49,5% [3] Equipamentos industriais 8.718,7 3.037,0 11.755,7 11.745,4 10,3 25,8% [4] Instalações 0,0 0,0 0,0 0,0
[5] Sistemas 0,0 0,0 0,0 0,0 [6] Estoque 0,0 0,0 0,0 0,0 [7] Seguros 304,8 299,2 604,0 1.122,2 -518,2 49,5% [8] Manutenção de veículos Industriais 1.930,1 0,0 1.930,1 3.356,0 -1.425,9 0,0% [9] Despesas Gerais 0,0 0,0 0,0 0,0 Total 21.914,1 14.095,7 36.009,8 43.038,3 -7.028,5 39,1%
Dito isso, dado que a análise realizada deu-se, exatamente, no primeiro mês do
segundo ano, os valores utilizados para a construção da segunda atividade da etapa (ii) foram
para anos 2 e 3, as informações econômicas levantadas pela consolidação anual da Etapa 2.7
da Fase 3 (gastos e custos); já para os anos 4 e 5, as informações econômicas projetados na
Etapa 3.1.4 da fase 2, visto que mudariam parâmetros conceituais como números de turnos.
Como resultado dessa etapa, as Tabelas 18 e 19 e Figura 33 apresentam,
respectivamente, os fluxos associados à estruturação realizada, os resultados atingidos pela
aplicação das equações 3 e 4 e a variação desses resultados frente à TMA.
129
Tabela 18: Fluxo de caixa projetado versus realizado: gastos e custos diretos e indiretos processos Material Handling e Suprimentos CIAG
Fluxos Analisados
Entradas e saídas
Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
REALIZADO ATUAL ESTIMADO PROJETADO Receita Total 8.247.631,0 8.247.631,0 8.247.631,0 10.701.883,1 10.701.883,1
Despesa Total 6.520.784,5 6.520.784,5 6.520.784,5 8.238.761,0 8.238.761,0
Despesas Centrais de Estrutura 2%
164.952,6 164.952,6 164.952,6 214.037,7 214.037,7
Impostos (IR) 587.127,8 587.127,8 587.127,8 837.461,5 837.461,5
Projetado
Fluxo de Caixa após do IR
3.737.214,1 1.887.161,5 1.887.161,5 1.887.161,5 2.373.103,4 2.373.103,4
Receita Total 8.247.631,0 8.247.631,0 8.247.631,0 10.701.883,1 10.701.883,1
Despesa Total 6.981.895,8 6.357.481,6 6.357.481,6 8.238.761,0 8.238.761,0
Despesas Centrais de Estrutura 2%
164.952,6 164.952,6 164.952,6 214.037,7 214.037,7
Impostos (IR) 430.349,9 642.650,8 642.650,8 837.461,5 837.461,5
Gasto
Fluxo de Caixa após do IR
3.737.214,1 1.582.828,0 1.994.941,4 1.994.941,4 2.373.103,4 2.373.103,4
Receita Total 8.247.631,0 8.247.631,0 8.247.631,0 10.701.883,1 10.701.883,1
Despesa Total 6.981.895,8 5.843.714,7 5.843.714,7 8.238.761,0 8.238.761,0
Despesas Centrais de Estrutura 2%
164.952,6 164.952,6 164.952,6 214.037,7 214.037,7
Impostos (IR) 430.349,9 817.331,5 817.331,5 837.461,5 837.461,5
Custo
Fluxo de Caixa após do IR
3.737.214,1 1.582.828,0 2.334.027,5 2.334.027,5 2.373.103,4 2.373.103,4
Tabela 19: Resultados do Indicador global estratégico perspectiva gerenciamento de recursos
GLOBAL ESTRATÉGICO INDICADORES Fluxo analisado VPL TIR Payback Descontado
Projetado 3.990.140,53 45% 2,32 Gasto 3.883.147,22 43% 2,42 Custo 4.414.668,00 47% 2,20
130
R$ 0,00
R$ 500.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 1.500.000,00
R$ 2.000.000,00
R$ 2.500.000,00
R$ 3.000.000,00
R$ 3.500.000,00
R$ 4.000.000,00
R$ 4.500.000,00
R$ 5.000.000,00
R$ 5.500.000,00
R$ 6.000.000,00
R$ 6.500.000,00
R$ 7.000.000,00
R$ 7.500.000,00
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Taxa de Atratividade Mínima
Val
or P
rese
nte
Liqu
ido
VPL PROJETADO VPL GASTO VPL CUSTO
Figura 33: Relacionamento entre Taxa Interna de Retorno e Valor Presente Líquido
Projetado x Realizada (Gastos e Custos)
4.2.5 Fase 5 - Avaliação de parâmetros operacionais
A operacionalização dessa fase, no que tange a aspectos relacionados à ordem
cronológica, deu-se em duas etapas distintas.
A primeira baseou-se, exclusivamente, na avaliação dos resultados obtidos pela fase 4,
portanto sucedeu à análise das informações referentes ao sistema de avaliação de
desempenho. Por sua vez, a segunda desenvolveu-se paralelamente à fase 3. Nessa última,
como a operação já estava em regime operacional, as atividades referentes a essa fase deram-
se, basicamente, pela análise de dados e definições acerca dos parâmetros operacionais dos
recursos associados ao sistema logístico em questão.
4.2.5.1 Etapa 5.1 - Análise crítica dos processos logísticos
131
As atividades aqui realizadas basearam-se, especificamente, na análise dos resultados
atingidos frente aos dados projetados (metas) por elemento, área, atividade ou tarefa. Vale
ressaltar que, embora prevista a utilização de técnicas como Benchmark, a equipe do projeto
teve dificuldades quanto à comparabilidade do desempenho dos recursos devido à
especificidade das operações realizadas dado o ineditismo das operações (complexo industrial
automotivo) no país. Nesse sentido, os resultados alcançados foram, somente, debatidos entre
o grupo e os departamentos operacionais, gerência operacional e engenharia. O resultado
disso é exemplificado nos próximos parágrafos.
Através das análises dos dados da Tabela 15 é possível verificar que, embora o valor
global de gastos projetados (meta) estivesse acima do gasto apurado no período em
aproximadamente R$ 13.608,00 reais, a perda econômica devido à ociosidade encontrava-se
em 9,2%, isto é, 2,2% acima do definido como meta aceitável (7%).
Além disso, foi identificado, através das informações evidenciadas na Tabela 16, que a
área denominada montagem geral, embora tivesse seus gastos globais apurados inferiores
àqueles projetados no que tange ao aspecto relacionado à eficiência operacional, possuía uma
porcentagem das perdas sobre os gastos de 31,5%, indicador situado acima do definido como
aceitável (7%). Isso se deu, principalmente, devido à ineficiência de recursos associados com
a execução das atividades RCAE e ALK.
Nesse sentido, por exemplo, dado que a atividade de RCAE tinha um elevado
percentual de perda sobre gastos (39,1%) (Tabela 16), optou-se por entender como essa perda
era dada em termos da distribuição entre os itens de custo (Tabela 17). Logo, a partir disso foi
possível entender como o valor referente à perda mensal apurada de R$ 14.095,70 era
distribuído por itens (Tabela 17). O resultado disso é que os itens recursos operacionais,
equipamentos industriais e seguros respondiam, respectivamente, pelas parcelas de R$
10.759,40, R$ 3.037,00 e R$ 299,20 (Tabela 17).
Por fim, as análises dos resultados apresentados pelas Tabelas 18 e 19 indicaram que,
embora os valores dos indicadores apurados pelo cenário atual (gasto) estivessem acima dos
padrões definidos como meta (projetado), os mesmos poderiam ser reduzidos na medida que
os valores relativos à perda com ociosidade de recursos excediam tal diferença (custos).
Portanto, verifica-se que, a curto prazo, caso houvesse intervenções gerenciais que
balanceasse a capacidade dos recursos e, assim, diminuísse a ociosidade dos mesmos, o
resultado econômico do projeto poderia ter valores acima do projetado.
132
4.2.5.2 Etapa 5.2 - Definição de parâmetros técnicos
As atividades aqui transpostas não objetivaram definir o número de recursos mas,
somente, avaliar a produtividade dos mesmos utilizando os dados coletados ao longo das fases
dessa metodologia, pois as operações já estavam em regime operacional. O resultado disso é
apresentado na Tabela 20, a qual tem como foco exemplificar a produtividade por atividade
para recursos humanos e equipamentos dedicados às atividades do subprocesso Montagem
Geral.
Tabela 20: Avaliação de parâmetros referentes às atividades do subprocesso montagem geral
Montagem Geral Parâmetros Unidade de medida RCAE ALK ALEG
Nº de equipamentos por dia 1,72 1,30 0,93 Dimensionamento
Nº de recursos operacionais por dia 3,03 1,30 0,93 Demanda Demanda (ciclos/hora) 20,00 2,05 10,00
Equipamento (ciclos/ hora) 11,61 1,58 10,71 Produtividade
Homem (ciclos/dia) 6,61 1,58 10,71
Tempo/Equipamento 00:05:10 00:38:00 00:05:36 Tempos por período considerado Tempo/Recurso Operacional 00:09:05 00:38:00 00:05:36 Volumes Ciclos por dia 352 36 176
4.3 Conclusões do capítulo
Essa seção foi estruturada de forma a descrever algumas conclusões alcançadas pelo
grupo de trabalho acerca do processo de validação da sistemática proposta nessa dissertação.
Sendo assim, para cada uma das fases transpostas são descritos os aspectos considerados mais
importantes durante seu desenvolvimento.
Por exemplo, a fase inicial foi marcada, essencialmente, pela facilidade encontrada
pelo grupo no que tange à compreensão dos elementos, processos, atividades e tarefas. De
outro modo, verifica-se que dentre as contribuições evidenciadas ao longo dessa, destaca-se
aquela relacionada à caracterização dos processos envolvidos nas operações de logística de
um complexo industrial automotivo, pois isso é pouco discutido na literatura.
Já na fase seguinte, observou-se que o alto nível de detalhamento proposto pela
sistemática favoreceu várias das análises realizadas na proporção que permitia a reprodução
confiável dos itens de custos por tarefa. Além disso, vale ressaltar que os formulários
desenvolvidos facilitaram a operacionalização da mesma, pois induziam a coleta dos dados e
133
direcionavam o trabalho a ser executado. Notou-se, entretanto, uma grande dificuldade da
empresa e do grupo de trabalho em resgatar dados históricos e cenários do início das
operações. Logo, os mesmos tiveram que ser estimados pela equipe, o que, em parte,
prejudicou o desenvolvimento total da validação.
A fase de apuração de resultados, por sua vez, teve como principais características a
avaliação de perdas devido à ociosidade e o fornecimento de dados para posterior análise de
eficiência operacional. Essa, por sua vez, preencheu uma lacuna evidenciada pelo modelo
SCOR, pois propõe uma sistemática que permitiu inferir sobre questões associadas à
ineficiência de alocação de recursos dedicados a determinadas áreas da empresa nos seguintes
níveis: processos, atividades e tarefas.
Sendo assim, a validação dessa fase permitiu compreender sistematicamente o
comportamento dos elementos a um nível econômico bastante detalhado, o qual, se por um
lado favoreceu o desdobramento das análises, por outro dificultou a reprodutibilidade dessa
em altas freqüências, isto é, em periodicidades mensais. Logo, devido ao fato descrito e ao
baixo nível de integração com os sistemas contábeis, as decisões relativas à operacionalização
e reprodução da mesma tiveram que ter um caráter gerencial de médio prazo.
Já o desenvolvimento do processo de validação da fase 4 teve a sua execução marcada
pela facilidade do desenvolvimento de indicadores e das bases de comparação, pois a
estrutura desse sistema foi desenvolvida paralelamente ao processo de avaliação técnico-
econômica. Conseqüentemente, sua principal contribuição foi manifestada na medida em que
foram apresentados indicadores relacionados aos níveis e perspectivas associadas à avaliação
de perdas estratégicas e operacionais dos elementos por atividade considerando, ainda, seus
itens de custos.
Por fim, a última fase caracterizou-se tanto pela análise dos dados alcançados pelo
sistema de avaliação de desempenho quanto pela apuração e definição de parâmetros
operacionais acerca da produtividade dos recursos operacionais e equipamentos industriais
por atividade.
Nesse caso, vale ressaltar que a primeira etapa teve sua validação executada
parcialmente, pois não foram utilizadas técnicas de Benchmark na sua análise devido ao
tempo de desenvolvimento, orçamento e facilidade de disponibilidade de informações. Já na
segunda etapa não foram determinadas as produtividades dos recursos com objetivo de
projeto de cenários baseado na premissa que as operações se encontravam e regime
134
operacional e, portanto, tal informação teria que ser obtida pela identificação do arranjo atual
de atividades e recursos.
No entanto, a mesma foi desenvolvida objetivando determinar os atuais padrões de
execução das atividades executadas, o que permitirá a médio prazo questionar os índices de
produtividade encontrados frente a outros encontrados no mercado.
135
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Nesse capítulo são descritas as conclusões a respeito do desenvolvimento da
dissertação e sugeridas algumas recomendações para trabalhos futuros.
5.1 Conclusões
Esse trabalho versa sobre avaliação de desempenho técnico e econômico de operações
logísticas em um ambiente caracterizado pela literatura como nova organização industrial. O
tema é abordado por diversos autores como Beamon, 1999; Beamon e Chen, 2001,
Gunasekaran et al., 2000, 2002, os quais concordam sobre a problemática enfrentada pelas
empresas acerca das limitações dos atuais sistemas de medição e das ineficiências de seus
parâmetros adotados, na medida em que não descrevem sistematicamente a forma de integrar
abordagens e medir seus processos e parâmetros.
O desenvolvimento da pesquisa acerca dos conceitos relativos a tal tema revelou,
inicialmente, uma variedade de áreas do conhecimento relacionadas diretamente com tal
problemática. Além disso, a literatura retratava fundamentalmente modelos referenciais por
área, os quais em sua grande maioria estavam relacionados a um objetivo específico, ou seja,
eram direcionados à solução de um determinado problema dessa área. Além da falta de
integração entre as diferentes áreas de conhecimento presentes numa operação logística,
verificou-se que esses modelos não eram diretamente aplicados ao ambiente foco deste
136
estudo: a maioria dos autores evidenciava, basicamente, ´o quê` deveria ser realizado, mas
não retratava seu modo de desenvolvimento, isto é, ´como` deveria ser realizado.
Sendo assim, dentre as questões que teriam de ser, necessariamente, respondidas,
destaca-se aquela relacionada com a sistematização dos procedimentos para integração das
áreas do conhecimento e suas abordagens. De outro modo, o problema de pesquisa referia-se
a como avaliar economicamente as operações logísticas de um complexo industrial de
maneira metodológica, considerando a integração de áreas como processos logísticos,
avaliação de desempenho econômico logístico e de cadeia de suprimentos, sistemas de custeio
aplicados ao gerenciamento da logística e técnicas de avaliação de investimentos.
Em resposta à problemática retratada, optou-se por propor uma sistemática de
avaliação técnico-econômica de operações logística com intuito de trabalhar de maneira
integrada algumas das áreas relacionadas à gestão da logística e da cadeia de suprimentos,
dando especial atenção para a problemática de avaliação econômica. Para isso, o trabalho foi
estruturado de maneira que pudesse reproduzir, integralmente, ou mesmo parcialmente,
alguns dos conceitos propostos pelas abordagens previamente estudadas.
A sistemática proposta resgatou, em cada uma de suas etapas, conceitos
desenvolvidos pelos principais acadêmicos da área. Além disso, vale ressaltar que em
algumas das etapas foram desenvolvidas seqüências de procedimentos, cuja origem deu-se
pela discussão e análise do grupo de trabalho, e não pela literatura. Logo, nesse último caso,
verifica-se que essas precisam ser consolidadas no meio acadêmico para que, então, possam
ser facilmente validadas e replicadas.
Como resultado da validação da sistemática proposta verificou-se que a mesma aborda
a problemática evidenciada de maneira que, inicialmente, sistematiza os procedimentos
associados à integração das áreas e abordagens como: processos logísticos (SCOR, 2002),
avaliação de investimentos (VPL; TIR e Payback descontado), avaliação de desempenho
econômico de processos logísticos (BEAMON, 1999; SC, 2002; STEWART,1995;
GUNASEKARAN; PATEL; TIRTIROGLU, 2001), sistemas de custeio de operações
logísticas (BORNIA, 1995 para implantação de ABC; KLIEMANN, 2003 para princípio de
absorção parcial e BARRET,1982 para análise de custeio por missão).
A sistemática proposta também preenche algumas lacunas evidenciadas na literatura
no que tange à abordagem de alguns modelos referenciais. Por exemplo, a sistemática, ao
relacionar temas como ´o que` deve ser mensurado (realização de avaliação de desempenho
137
econômico de processos), ‘como’ deve ser feita essa mensuração econômica (utilização de
sistemas de custeio e métodos de avaliação de investimentos), apóia-se em modelos
referenciais tradicionais, mas os utiliza de forma integrada. Isso pode ser avaliado na medida
em que adota-se de um lado a abordagem do SCOR para obter-se referências em processos e
modelos de avaliação de desempenho e, de outro lado, empregam-se os métodos ABC
(Activity-Based Costing) e do custeio por missão com foco de avaliação de perdas associadas
a custos fixos diretos e detalhamento de gastos indiretos.
Além disso, visto que a o SCOR busca garantir a eficiência operacional dos processos
e o ABC/custeio por missão tendem a suportar análises que são pressupostas para sua
operacionalização. Enfim, verificou-se que a implantação conjunta das abordagens mostrou-se
bastante aderente à solução do problema específico estudado.
Por fim, a sistemática estabelece uma relação entre as fases de execução das operações
logísticas que permite definir um valor monetário para a perda devido à ociosidade da
estrutura direta fixa. Esse valor é atualizado economicamente ao longo da vida do projeto pelo
custo do capital utilizado, o que permite um adequado controle econômico das operações
logísticas.
5.2 Recomendações para trabalhos futuros
O trabalho desenvolvido pode ser extrapolado para além dos limites desta dissertação
de mestrado. Na seqüência, são listadas algumas sugestões a serem desenvolvidas em futuras
pesquisas.
Acredita-se que a sistemática apresentada nesse trabalho, por discutir e operacionalizar
conceitualmente vários termos relacionados à avaliação técnico-econômica de operações
logísticas, possui um caráter genérico, mas foi aplicada e validada em um único ambiente:
condomínio industrial. Nesse sentido, sugere-se a replicação e verificação da aderência da
mesma a outros ambientes industriais como, por exemplo, consórcio modular e parques
industriais.
Outro campo de atuação de trabalhos futuros diz respeito à aplicação das fases e etapas
aqui propostas para outros elementos logísticos, como por exemplo o planejamento e controle
da produção, o gerenciamento e execução de serviços de armazenagem e a distribuição de
peças e acessórios.
138
A sistemática proposta foi validada a partir da análise econômica de operações
logísticas sob o ponto de vista de um operador logístico. Nesse sentido, sugere-se incorporar
na análise apresentada os custos referentes à manutenção de inventários como forma de
visualizar o custo total logístico da operação.
Em determinadas operações logísticas o modo pelo qual é realizada a coleta e análise
de dados justifica o desenvolvimento de ferramentas computacionais que visem integrar bases
de dados operacionais e contábeis e, assim estimular sua replicação e aumentar a
confiabilidade de seus dados de entrada. Para estudos futuros, sugere-se uma análise sobre os
aspectos positivos e negativos a respeito da implantação de tecnologias de informação para o
suporte à sistemática proposta.
Por fim, sugere-se a incorporação de outros princípios de custeio que suportem,
especialmente, análises associadas à avaliação de perdas relacionadas aos custos fixos quanto
variáveis, estratificando-as em normais e anormais.
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145
146
APÊNDICES
147
APÊNDICE 1 – FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DE PL ANEJAMENTO
TÉCNICO-ECONÔMICO DAS OPERAÇÕES LOGÍSTICAS
Formulário 1.1 - Detalhamento de itens e subitens de ativos por cenário
148
Investimentos
Itens Total Investido (R$)
Depreciação dos Investimentos (5 anos)
[1] Estrutura Geral [2] Estrutura de Armazenagem [3] Equipamentos industriais
[4] Estrutura de Hardware
[5] Estrutura de Software
[6] Equipamentos Diversos
Total de Custos
Custos Mensais Detalhamento
Itens Qtd
Custo Unit (R$)
Custo Total(R$)
[1] Estrutura Geral
[1.1] Infra-estrutura Predial
[1.1.1] Prédio Administrativa
[1.1.2] Prédio Manutenção
[1.2 ] Infra-estrutura administrativa
[1.2.1] Mobiliários escritório ( Novos )
[1.3] Infra-estrutura de Manutenção
[1.3.1] Ferramentas e equipamentos
[1.3.2] Telas e prateleiras oficina
[1.3.3] Linha de ar comprimido
[2] Estrutura de Armazenagem
[2.1] Flow racks para minuterias
[2.2] Embalagens
[2.3] Porta palet
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Empilhadeiras GLP
[3.2] Rebocadores Elétricos
[3.3] Rebocadores GLP
[3.4] Caminhões Conveyor R1
[3.5] Caminhões Conveyor R2
[3.6] Carretas Conveyor R1
[3.7] Carretas Conveyor R2
149
Formulário 1.1 - Detalhamento de itens e subitens de ativos por cenário (Continuação) [4] Estrutura de Hardware
[4.1] Servidor COMPAQ ML 370 - Bi-processado / Redundante
[4.2] NoteBook
[4.3] Micros (PC´s)
[4.4] Impressoras Jato de Tinta EPSON C80
[4.5] Impressoras Laser 4100N
[4.6] Switch 24 portas 3Com
[4.7] Estabilizadores de Voltagem
[4.8] No-Break 1kva / 2 hs auto. Rack
[4.9] Balança eletrônica
[4.10] FITA DAT
[4.11] Relógio de Ponto
[4.12] Ponto de Rede
[5] Estrutura de Software
[5.1] Windows 2000 Server / 5 Clients
[5.2] Licença Unitária Client Windows 2000
[5.3] Windows 2000 / XP
[5.4] Office XP Profissional
[5.5] Anti-Vírus Norton Clients
[5.6] ArcServer
[5.7] WMS
[6] Equipamentos Diversos
150
Formulário 1.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais
Custos Mensais Itens Custo
Mensal [1] Recursos Administrativos
-
[2] Recursos Operacionais
- [3] Equipamentos industriais
-
[4] Instalações
- [5] Sistemas
-
[6] Estoque
- [7] Seguros
-
[8] Manutenção de veículos Industriais
- [9] Despesas Gerais
-
Total de Custos -
Custos Mensais Detalhamento
Itens Sub itens Qtd Custo Unit
(R$/mês) Custo
Mensal [1] Recursos Administrativos
- [1.1] Gerente de Contrato - Plant Manager - -
-
[1.2] Chefe de Divisão Logistica - -
- [1.3] Chefe de Unidade de Manutenção - -
-
[1.4] Analista de Logistica - -
- [1.5] Analista de RH - -
-
[1.6] Analista de Informática - -
- [1.7] Analista de Contas a Pagar / Receber - -
-
[1.8] Analista de Compras - -
- [1.9] Analista de Qualidade - -
-
[1.10] Assistente de Qualidade - -
- [1.11] Assistente de compras - -
-
[1.12] Assistente de Contas a Pagar/Receber - -
- [1.13] Assistente de Compras - -
-
[1.14] Assistente de RH - -
- [1.15] Assistente de Logistica - -
-
[1.16] Secretária - -
- [1.17] Técnico de segurança - -
-
[1.18] Auxiliar de Limpeza - -
- [1.19] Auxiliar Administrativo - -
-
151
Formulário 1.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais (Continuação)
[2] Recursos Operacionais -
[2.1] Chefe de Unidade - -
- [2.2] Líder de Apoio Logístico - -
-
[2.3] Operador de Empilhadeira - -
- [2.4] Operador de Rebocador - -
-
[2.5] Abastecedor - -
- [2.6] Auxiliar de Apoio Logístico - -
-
[2.7] Axiliar de Manutenção - -
- [2.8] Mecanico de manutenção - -
-
[2.9] Eletricista de manutenção - -
- [2.10] Almoxarife - -
-
[2.11] Motorista de caminhão - -
-
[3] Equipamentos industriais -
[3.1] Depreciação -
[3.1.1] Empilhadeiras GLP - -
- [3.1.2] Rebocadores Elétricos - -
-
[3.1.3] Rebocadores GLP - -
- [3.1.4] Caminhões Conveyor R1 - -
-
[3.1.5] Caminhões Conveyor R2 - -
- [3.1.6] Carretas Conveyor R1 - -
-
[3.1.7] Carretas Conveyor R2 - -
- [3.2] Despesa operacional - Combustível
- [3.2.1] Empilhadeiras GLP - -
-
[3.2.2] Rebocadores Elétricos - -
- [3.2.3] Rebocadores GLP - -
-
[3.2.4] Caminhões Conveyor R1 - -
- [3.2.5] Caminhões Conveyor R2 - -
-
[3.2.6] Carretas Conveyor R1 - -
- [3.2.7] Carretas Conveyor R2 - -
-
[4] Instalações -
[4.1] Depreciação -
[4.1.1] Infra-estrutura predial e administrativa - -
-
[4.2] Despesas Operacionais -
[4.2.1] Energia Elétrica - -
- [4.2.2] Manutenção Predial (Insumos) - -
-
[4.2.3] Limpeza (Insumos) - -
- [4.2.4] Vigilância - -
-
[4.2.5] Condomínio - -
- [4.2.6] Telefones fixos - -
-
152
Formulário 1.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais (Continuação) [5] Sistemas
- [5.1] Depreciação
- [5.1.1] Custo de de Amortiz. HW - -
-
[5.1.2] Custo de de Amortiz. SW - -
- [5.2] Despesas Operacionais
- [5.2.1] Link com GMB - -
-
[5.2.2] Link VPN - -
- [5.3] Despesas com Manutenção -
- [5.3.1] Insumos operacionais - -
-
[5.3.2] Manutenção do HW - -
- [6] Estoque
- [6.1] Custo financeiro do estoque de peças - -
-
[6.2] Obsolecência do estoque de peças - -
-
[6.3] Obsolecência do estoque de peças de reposição de manutenção - -
-
[6.4] Custo financeiro do estoque de peças de reposição de manutenção - -
-
[6.5] Diferenças de inventário do estoque total de peças - -
-
[7] Seguros -
[7.1] Seguro dos materiais em estoque - -
-
[7.2] Provisão de franquias (Seguro de materiais) - -
-
[7.3] Seguro de responsabilidade civil geral - -
-
[7.4] Provisão de franquias (Resp. Civil Geral) - -
-
[7.5] Seguro contra riscos diversos para equipamentos - -
-
[7.6] Provisão de franquias (Resp. Danos) - -
-
[7.7] Seguro de incêndio para prédio e conteúdo - -
-
[7.8] Provisão de incendio -
- [8] Manutenção de veículos Industriais
- [8.1] Depreciação
-
[8.1.1] Custo de depreciação de infra-estrutura de manutenção - -
-
[8.2] Manutenção Peças e Insumos mês -
[8.2.1] Rebocadores Elétricos - -
- [8.2.2] Empilhadeiras GLP - -
-
[8.2.3] Rebocadores GLP - -
- [8.2.4] Carreta Conveyor - -
-
[8.2.5] Caminhões Conveyor - -
- [8.3] Mão de Obra
- [8.3.1] Rebocadores Elétricos - -
-
[8.3.2] Empilhadeiras GLP - -
- [8.3.3]Rebocadores GLP - -
-
[8.3.4] Carreta Conveyor - -
- [8.3.5] Caminhões Conveyor - -
-
[9] Despesas Gerais -
Formulário 1.3 - Gastos diretos dos processos e atividades detalhados por Item de custo
Custos Diretos Operacioanis por Período TOTAL Processo 1 Processo 2 Itens/Atividades TOTAL Ativ. 1 Ativ. 1 Ativ. 2 Ativ. 3 [1] Recursos Administrativos R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [2] Recursos Operacionais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [3] Equipamentos industriais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [4] Instalações R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [5] Sistemas R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [6] Estoque R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [7] Seguros R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [8] Manutenção de veículos Industriais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [9] Despesas Gerais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Total de Custos R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Formulário 1.4 - Relação dos gastos operacionais por período/ cenário
Despesas Cenário X TOTAL Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 [1] Recursos Administrativos R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [2] Recursos Operacionais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [3] Equipamentos industriais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [4] Instalações R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [5] Sistemas R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [6] Estoque R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [7] Seguros R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [8] Manutenção de veículos Industriais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - [9] Despesas Gerais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Total de custos anuais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Formulário 1.5 - Relação das receitas operacionais por período/ cenário
Receitas Cenário A TOTAL Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5
Total de Receitas anuais R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -
Formulário 1.6 - Integração dos elementos do fluxo de caixa INVESTIMENTOS Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
(+) Receita de Investimentos
Receita sobre investimentos -
-
-
-
-
(+) Total de Receita de Investimentos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
(-) Custos dos investimentos
[1] Estrutura Geral -
-
-
-
-
[2] Estrutura de Armazenagem -
-
-
-
-
[3] Equipamentos industriais -
-
-
-
-
[4] Estrutura de Hardware -
-
-
-
-
[5] Estrutura de Software -
-
-
-
-
[6] Equipamentos Diversos -
-
-
-
-
Total de Custos dos investimentos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
ATIVIDADES OPERACIONAIS Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receitas
Receitas operacionais -
-
-
-
-
Total de Receita Operacionais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Despesas operacionais
[1] Recursos Administrativos -
-
-
-
-
[2] Recursos Operacionais -
-
-
-
-
[3] Equipamentos industriais -
-
-
-
-
[4] Instalações -
-
-
-
-
[5] Sistemas -
-
-
-
-
[6] Estoque -
-
-
-
-
[7] Seguros -
-
-
-
-
[8] Manutenção de veículos Industriais -
-
-
-
-
[9] Despesas Gerais -
-
-
-
-
Total de despesas operacionais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
FLUXO DE CAIXA Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receitas Totais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Despesas Totais R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Despesas Centrais de Estrutura 2% (CHO) R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Impostos 34% (IR) R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Fluxo de Caixa após do IR R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
155
APÊNDICE 2 – FORMULÁRIOS DE APOIO PARA A FASE DE AP URAÇÃO DOS
RESULTADOS
Formulário 2.1 - Cronoanálise dos tempos unitários e avaliação de capacidade
Processo Processo 1
Indireto Processo 2 Indireto Atividades Atividade 1 Atividade 1
Avaliação de Capacidade A) Matriz de Tempos
unitários x recursos
Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6 Vol. TOTAL CICLO
CARGA TOTAL
TOTAL DIÁRIO %
Itens de custos
Item 1 1 1 1 1 1 100%
Item 2 1 1 1 1 1 100%
Item 3 00:00:30 00:00:40 00:00:30 00:00:40 00:01:20 00:01:30 420 00:05:10 12:10:00 17:23:00 71%
Item 4 00:00:30 00:00:40 00:00:30 00:00:40 00:01:20 00:01:30 420 00:05:10 12:10:00 17:23:00 71%
Formulário 2.2 - Quantificação da porcentagem de alocação dos recursos às atividades
Processo Processo 1
Indireto Processo 2 Indireto Atividades Atividade 1 Atividade 1 B) Matriz de % Tempos unitários
Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6 Itens de custos Item 1 100% Item 2 100% Item 3 9,68% 12,90% 9,68% 12,90% 25,81% 29,03% Item 4 9,68% 12,90% 9,68% 12,90% 25,81% 29,03%
157
Formulário 2.3 - Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio da absorção total
Custo Integral Processo Processo 1 Indireto Processo 2 Indireto C) Direcionador Primário (Abs. Total) Atividades Atividade 1 Atividade 1
Custos Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6 Itens de custos Item 1 R$ 300,00 R$ 300,00 Item 2 R$ 400,00 R$ 400,00 Item 3 R$ 1.000,00 R$ 96,77 R$ - R$ 9,37 R$ - R$ 0,91 R$ - Item 4 R$ 3.000,00 R$ 290,32 R$ - R$ 28,10 R$ - R$ 2,72 R$ - Total de custos diretos R$ 700,00 R$ 387,10 R$ - R$ 37,46 R$ - R$ 3,63 R$ -
Formulário 2.4 - Alocação dos custos às atividades pela utilização do princípio da absorção parcial
Custo Parcial Processo Processo 1 Indireto Processo 2 Indireto D) Direcionador Primário (Abs. Parcial) Atividades Atividade 1 Atividade 1
Itens de custos Utilização Custos Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6 Item 1 100% R$ 300,00 R$ 300,00
Item 2 100% R$ 400,00 R$ 400,00 Item 3 71% R$ 710,00 R$ 68,71 R$ - R$ 6,65 R$ - R$ 0,64 R$ - Item 4 71% R$ 2.130,00 R$ 206,13 R$ - R$ 19,95 R$ - R$ 1,93 R$ - Total de custos diretos R$ 700,00 R$ 274,84 R$ - R$ 26,60 R$ - R$ 2,57 R$ -
158
Formulário 2.5 - Matriz de redistribuição dos custos das atividades indiretas às diretas pelo princípio da absorção total
Custo Integral
Processo Processo 1 Indireto Processo 2 Indireto E) Direcionador Secundário (Abs. Total) Atividades Atividade 1 Atividade 1
Itens de custo Custos Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6
Total de custos diretos R$ 700,00 R$ 387,10 R$ 516,13 R$ 387,10 R$ 516,13 R$ 1.032,26 R$ 1.161,29
Rateio dos Indiretos Custo direto R$ 67,74 R$ 90,32 R$ 67,74 R$ 90,32 R$ 180,65 R$ 203,23
Total de custos das atividades R$ 454,84 R$ 606,45 R$ 454,84 R$ 606,45 R$ 1.212,90 R$ 1.364,52
Formulário 2.6 - Matriz de redistribuição dos custos das atividades indiretas às diretas pelo princípio da absorção parcial
Custo Parcial
Processo Processo 1
Indireto Processo 2 Indireto F) Direcionador Secundário (Abs. Parcial)
Atividades Atividade 1 Atividade 1
Itens de custo Custos Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6
Total de custos diretos R$ 700,00 R$ 274,84 R$ 366,45 R$ 274,84 R$ 366,45 R$ 732,90 R$ 824,52
Rateio dos Indiretos Custo direto R$ 67,74 R$ 90,32 R$ 67,74 R$ 90,32 R$ 180,65 R$ 203,23
Total de custos das atividades R$ 342,58 R$ 456,77 R$ 342,58 R$ 456,77 R$ 913,55 R$ 1.027,74
159
Formulário 2.7 - Identificação de gastos e perdas Avaliação de Perdas
Processo Processo 1
Indireto Processo 2 Indireto G) Avaliação de Perdas
Atividades Atividade 1 Atividade 1
Itens de custo Tarefas Tarefa 1 Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5 Tarefa 6 Perda R$ - R$ 112,26 R$ 149,68 R$ 112,26 R$ 149,68 R$ 299,35 R$ 336,77
APÊNDICE 3 – APLICAÇÃO DOS FORMULÁRIOS DE APOIO PAR A A FASE DO
PLANEJAMENTO TÉCNICO-ECONÔMICO DAS OPERAÇÕES LOGÍST ICAS –
CENÁRIO A
161
Formulário 3.1 - Detalhamento de itens e subitens de ativos para o cenário A
Investimentos
Itens Total Investido (R$)
Depreciação dos
Investimentos (5 anos)
[1] Estrutura Geral R$ 206.600,00 R$ 41.320,00
[2] Estrutura de Armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00
[3] Equipamentos industriais R$ 3.370.000,00 R$ 674.000,00
[4] Estrutura de Hardware R$ 115.634,17 R$ 23.126,83
[5] Estrutura de Software R$ 44.979,89 R$ 8.995,98
[6] Equipamentos Diversos R$ 0,00 R$ 0,00
Total de Custos R$ 3.737.214,06
R$ 747.442,81
Detalhamento dos Investimentos
Itens Qtd Custo Unit
(R$) Custo
Total(R$)
[1] Estrutura Geral
[1.1] Infra-estrutura Predial
[1.1.1] Prédio Administrativa 1,00 120.000,00 120.000,00
[1.1.2] Prédio Manutenção 1,00 30.000,00 30.000,00
[1.2 ] Infra-estrutura administrativa 9.600,00
[1.2.1] Mobiliários escritório ( Novos ) 12,00 800,00 9.600,00
[1.3] Infra-estrutura de Manutenção 47.000,00
[1.3.1] Ferramentas e equipamentos 1,00 12.000,00 12.000,00
[1.3.2] Telas e prateleiras oficina 1,00 15.000,00 15.000,00
[1.3.3] Linha de ar comprimido 1,00 20.000,00 20.000,00
[2] Estrutura de Armazenagem -
[2.1] Flow racks para minuterias - 1.721,34 -
[2.2] Embalagens - 1.721,34 -
[2.3] Porta palet - 1.721,34 -
[3] Equipamentos industriais 3.370.000,00
[3.1] Empilhadeiras GLP 11,00 80.000,00 880.000,00
[3.2] Rebocadores Elétricos 9,00 75.000,00 675.000,00
[3.3] Rebocadores GLP 12,00 90.000,00 1.080.000,00
[3.4] Caminhões Conveyor R1 1,00 200.000,00 200.000,00
[3.5] Caminhões Conveyor R2 2,00 200.000,00 400.000,00
[3.6] Carretas Conveyor R1 2,00 30.000,00 60.000,00
[3.7] Carretas Conveyor R2 3,00 25.000,00 75.000,00
162
Formulário 3.1 - Detalhamento de itens e subitens de ativos para o cenário A (Continuação)
[4] Estrutura de Hardware 115.634,17
[4.1] Servidor COMPAQ ML 370 - Bi-processado / Redundante 1,00 29.750,90 29.750,90
[4.2] NoteBook 2,00 5.999,00 11.998,00
[4.3] Micros (PC´s) 19,00 3.015,17 57.288,23
[4.4] Impressoras Jato de Tinta EPSON C80 1,00 999,00 999,00
[4.5] Impressoras Laser 4100N 1,00 5.979,00 5.979,00
[4.6] Switch 24 portas 3Com 2,00 703,95 1.407,90
[4.7] Estabilizadores de Voltagem 22,00 40,37 888,14
[4.8] No-Break 1kva / 2 hs auto. Rack 1,00 1.255,00 1.255,00
[4.9] Balança eletrônica 1,00 218,00 218,00
[4.10] FITA DAT 170,00 15,00 2.550,00
[4.11] Relógio de Ponto 1,00 2.200,00 2.200,00
[4.12] Ponto de Rede 22,00 50,00 1.100,00
[5] Estrutura de Software 44.979,89
[5.1] Windows 2000 Server / 5 Clients 1,00 2.597,55 2.597,55
[5.2] Licença Unitária Client Windows 2000 12,00 90,00 1.080,00
[5.3] Windows 2000 / XP 9,00 90,00 810,00
[5.4] Office XP Profissional 21,00 1.483,54 31.154,34
[5.5] Anti-Vírus Norton Clients 21,00 320,00 6.720,00
[5.6] ArcServer 1,00 2.618,00 2.618,00
[5.7] WMS - - -
[6] Equipamentos Diversos
163
Formulário 3.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais para o cenário A
Custos Mensais Períodos 1, 2 e 3
Períodos 3 e 4
Itens Custo
Mensal (R$)
Custo Mensal
(R$) [1] Recursos Administrativos 82.794,72 92.469,28
[2] Recursos Operacionais 218.524,96 327.494,72
[3] Equipamentos industriais 105.694,89 118.322,77
[4] Instalações 23.831,00 25.241,00
[5] Sistemas 11.726,90 11.726,90
[6] Estoque 1.382,50 1.382,50
[7] Seguros 13.486,67 14.191,67 [8] Manutenção de veículos Industriais 20.748,83 30.526,33
[9] Despesas Gerais 2.921,34 2.921,34
Total de Custos 481.111,81 624.276,51
Custos Mensais Detalhamento
Períodos 1, 2 e 3 Períodos 3 e 4
Itens Qtd Custo Unit (R$/mês)
Qtd Custo Unit
(R$/mês) [1] Recursos Administrativos
[1.1] Gerente de Contrato - Plant Manager 1,00 22.274,56 1,00 22.274,56
[1.2] Chefe de Divisão Logística 1,00 9.674,56 2,00 9.674,56
[1.3] Chefe de Unidade de Manutenção 1,00 6.974,56 1,00 6.974,56
[1.4] Analista de Logística 1,00 7.154,56 1,00 7.154,56
[1.5] Analista de RH 7.154,56 7.154,56
[1.6] Analista de Informática 7.154,56 7.154,56
[1.7] Analista de Contas a Pagar / Receber 1,00 7.154,56 1,00 7.154,56
[1.8] Analista de Compras 1,00 7.154,56 1,00 7.154,56
[1.9] Analista de Qualidade 1,00 7.154,56 1,00 7.154,56
[1.10] Assistente de Qualidade 3.374,56 3.374,56
[1.11] Assistente de compras 1,00 3.374,56 1,00 3.374,56
[1.12] Assistente de Contas a Pagar/Receber 1,00 3.374,56 1,00 3.374,56
[1.13] Assistente de Compras 3.374,56 3.374,56
[1.14] Assistente de RH 3.374,56 3.374,56
[1.15] Assistente de Logística 1,00 3.374,56 1,00 3.374,56
[1.16] Secretária 3.374,56 3.374,56
[1.17] Técnico de segurança 1,00 2.834,56 1,00 2.834,56 [1.18] Auxiliar de Limpeza 1,00 2.294,56 1,00 2.294,56
[1.19] Auxiliar Administrativo 2.294,56 2.294,56
[2] Recursos Operacionais
[2.1] Chefe de Unidade 3,00 5.174,56 4,00 5.174,56
[2.2] Líder de Apoio Logístico 6,00 2.834,56 9,00 2.834,56
[2.3] Operador de Empilhadeira 26,00 2.294,56 39,00 2.294,56
[2.4] Operador de Rebocador 40,00 2.294,56 61,00 2.294,56
164
Formulário 3.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais para o cenário A (Continuação) [2.5] Abastecedor 2.114,56 2.114,56
[2.6] Auxiliar de Apoio Logístico 12,00 2.114,56 18,00 2.114,56
[2.7] Axiliar de Manutenção 1.934,56 1.934,56
[2.8] Mecanico de manutenção 3.374,56 3.374,56
[2.9] Eletricista de manutenção 3.194,56 3.194,56
[2.10] Almoxarife 2.654,56 2.654,56
[2.11] Motorista de caminhão 4,00 2.294,56 6,00 2.294,56
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Depreciação
[3.1.1] Empilhadeiras GLP 13,00 1.333,33 13,00 1.333,33
[3.1.2] Rebocadores Elétricos 8,00 1.250,00 8,00 1.250,00
[3.1.3] Rebocadores GLP 12,00 1.500,00 12,00 1.500,00
[3.1.4] Caminhões Conveyor R1 1,00 3.333,33 1,00 3.333,33
[3.1.5] Caminhões Conveyor R2 2,00 3.333,33 2,00 3.333,33
[3.1.6] Carretas Conveyor R1 2,00 500,00 2,00 500,00
[3.1.7] Carretas Conveyor R2 3,00 416,67 3,00 416,67
[3.2] Despesa operacional - Combustível
[3.2.1] Empilhadeiras GLP 13,00 1.603,01 13,00 2.003,76
[3.2.2] Rebocadores Elétricos 8,00 900,00 8,00 1.200,00
[3.2.3] Rebocadores GLP 12,00 801,50 12,00 1.001,88
[3.2.4] Caminhões Conveyor R1 1,00 3.484,80 1,00 4.356,00
[3.2.5] Caminhões Conveyor R2 2,00 3.484,80 2,00 4.356,00
[3.2.6] Carretas Conveyor R1 - 1.721,34 - 1.721,34
[3.2.7] Carretas Conveyor R2 - 1.721,34 - 1.721,34
[4] Instalações
[4.1] Depreciação
[4.1.1] Infra-estrutura predial e administrativa 1,00 2.660,00 1,00 2.660,00
[4.2] Despesas Operacionais
[4.2.1] Energia Elétrica 1,00 3.340,00 1,00 4.500,00
[4.2.2] Manutenção Predial (Insumos) 1,00 350,00 1,00 500,00
[4.2.3] Limpeza (Insumos) 1,00 350,00 1,00 450,00
[4.2.4] Vigilância 1,00 4.759,00 1,00 4.759,00
[4.2.5] Condomínio 1,00 9.472,00 1,00 9.472,00
[4.2.6] Telefones fixos 1,00 2.900,00 1,00 2.900,00
[5] Sistemas
[5.1] Depreciação
[5.1.1] Custo de de Amortiz. HW 1,00 1.927,24 1,00 1.927,24
[5.1.2] Custo de de Amortiz. SW 1,00 749,66 1,00 749,66
[5.2] Despesas Operacionais
[5.2.1] Link com GMB 1,00 800,00 1,00 800,00
[5.2.2] Link VPN 1,00 4.000,00 1,00 4.000,00
[5.3] Despesas com Manutenção 1,00 4.000,00
[5.3.1] Insumos operacionais 1,00 250,00 1,00 4.000,00
[5.3.2] Manutenção do HW 1,00 1.927,24 1,00 250,00
165
Formulário 3.2 - Detalhamento de itens e subitens de gastos operacionais para o cenário A (Continuação) [6] Estoque
[6.1] Custo financeiro do estoque de peças 1,00 200,00 1,00 200,00
[6.2] Obsolecência do estoque de peças 1,00 200,00 1,00 200,00
[6.3] Obsolecência do estoque de peças de reposição de manutenção 1,00 157,50 1,00 200,00
[6.4] Custo financeiro do estoque de peças de reposição de manutenção 0,08 7.500,00 1,00 157,50
[6.5] Diferenças de inventário do estoque total de peças 1,00 200,00 0,08 7.500,00
[7] Seguros
[7.1] Seguro dos materiais em estoque 1,00 600,00 1,00 600,00
[7.2] Provisão de franquias (Seguro de materiais) 1,00 2.000,00 1,00 2.000,00
[7.3] Seguro de responsabilidade civil geral 103,00 15,00 150,00 15,00
[7.4] Provisão de franquias (Resp. Civil Geral) 1,00 3.000,00 1,00 3.000,00
[7.5] Seguro contra riscos diversos para equipamentos 41,00 75,00 41,00 75,00
[7.6] Provisão de franquias (Resp. Danos) 1 3.000,00 1 3.000,00
[7.7] Seguro de incêndio para prédio e conteúdo 0,08 1.200,00 0,08 1.200,00
[7.8] Provisão de incêndio 0,02 10.000,00 0,02 10.000,00
[8] Manutenção de veículos Industriais
[8.1] Depreciação
[8.1.1] Custo de depreciação de infra-estrutura de manutenção 1,00 783,33 1,00 783,33
[8.2] Manutenção Peças e Insumos mês
[8.2.1] Rebocadores Elétricos 8,00 356,00 8,00 540,00
[8.2.2] Empilhadeiras GLP 13,00 639,00 13,00 866,00
[8.2.3] Rebocadores GLP 12,00 212,00 12,00 350,00
[8.2.4] Carreta Conveyor 5,00 38,90 5,00 100,00
[8.2.5] Caminhões Conveyor 3,00 154,00 3,00 200,00
[8.3] Mão de Obra
[8.3.1] Rebocadores Elétricos 8,00 120,00 8,00 180,00
[8.3.2] Empilhadeiras GLP 13,00 200,00 13,00 320,00
[8.3.3]Rebocadores GLP 12,00 100,00 12,00 160,00
[8.3.4] Carreta Conveyor 5,00 107,00 5,00 167,00
[8.3.5] Caminhões Conveyor 3,00 105,00 3,00 170,00
[9] Despesas Gerais
[9.1] Insumos de escritório 1,00 1.200,00 1,00 1.200,00
[9.2]Telefone celular 1,00 1.721,34 1,00 1.721,34
166 Formulário 3. 3 - Detalhamento dos gastos operacionais para o cenário A por atividades para os períodos 1,2 e 3
Formulário 3.3 - Detalhamento dos gastos operacionais para o cenário A por atividades para os períodos 1,2 e 3 ( Continuação) Custos Mensais On site
Itens Custo Mensal R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13
[1] Recursos Administrativos
82.794,72 - - - - - - - - - - - - -
[2] Recursos Operacionais
218.524,96 9.178,24
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
4.589,12
[3] Equipamentos industriais
105.694,89 4.603,01
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
2.301,50
7.818,13
14.886,27
[4] Instalações
23.831,00 - - - - - - - - - - - - -
[5] Sistemas
11.726,90 - - - - - - - - - - - - -
[6] Estoque
1.382,50 - - - - - - - - - - - - -
[7] Seguros
13.486,67 472,85
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42
236,42 532,76 829,11
[8] Manutenção de veículos Industriais
20.748,83 624,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00
312,00 696,70 809,80
[9] Despesas Gerais
2.921,34 - - - - - - - - - - - - -
Total de Custos
481.111,81
14.878,09
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
7.439,05
13.636,72
21.114,29
Custos Mensais Montagem Geral Funilaria
Itens Custo Mensal (R$) ADM RCAE ALK ALEG RCAE ALK ALF ALS AIC
[1] Recursos Administrativos 82.794,72
82.794,72 - - - - - - - -
[2] Recursos Operacionais 218.524,96
32.531,04 26.814,72 9.178,24 4.589,12 26.094,72 9.178,24 18.356,48 13.767,36 13.767,36
[3] Equipamentos industriais 105.694,89 - 11.745,37 4.300,00 2.150,00 5.872,68 4.300,00 11.745,37 8.809,02 6.450,00
[4] Instalações 23.831,00
23.831,00 - - - - - - - -
[5] Sistemas 11.726,90
11.726,90 - - - - - - - -
[6] Estoque 1.382,50
1.382,50 - - - - - - - -
[7] Seguros 13.486,67
3.793,32 1.122,20 472,85 236,42 1.122,20 472,85 797,52 561,10 709,27
[8] Manutenção de veículos Industriais 20.748,83 783,33 3.356,00 952,00 476,00 1.678,00 952,00 3.356,00 2.517,00 1.428,00
[9] Despesas Gerais 2.921,34
2.921,34 - - - - - - - -
Total de Custos
481.111,81
159.764,15 43.038,28 14.903,09 7.451,54 34.767,60 14.903,09 34.255,37 25.654,48 22.354,63
167 Formulário 3.3 - Detalhamento dos gastos operacionais para o cenário A por atividades para os períodos 4 e 5
Formulário 3.3 - Detalhamento dos gastos operacionais para o cenário A por atividades para os períodos 4 e 5 (Continuação)
Custos Mensais On site
Itens Custo
Mensal R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 R12 R13
[2] Recursos Operacionais
327.494,72
13.767,36
6.883,68 6.883,68 6.883,68 6.883,68 6.883,68 6.883,68 6.883,68
6.883,68
6.883,68
6.883,68
6.883,68 6.883,68
[3] Equipamentos industriais
118.322,77
5.003,76
2.501,88 2.501,88 2.501,88 2.501,88 2.501,88 2.501,88 2.501,88
2.501,88
2.501,88
2.501,88
8.689,33 16.628,67
[4] Instalações
25.241,00 - - - - - - - - - - - - -
[5] Sistemas
11.726,90 - - - - - - - - - - - - -
[6] Estoque
1.382,50 - - - - - - - - - - - - -
[7] Seguros
14.191,67 506,34
253,17 253,17 253,17 253,17 253,17 253,17 253,17
253,17 253,17
253,17
549,51 845,85
[8] Manutenção de veículos Industriais
30.526,33
1.020,00
510,00 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00
510,00 510,00
510,00
1.171,00 1.274,00
[9] Despesas Gerais 2.921,34 - - - - - - - - - - - - -
Total de Custos 624.276,51
20.297,46
10.148,73 10.148,73 10.148,73 10.148,73 10.148,73 10.148,73 10.148,73
10.148,73
10.148,73
10.148,73
17.293,53 25.632,20
Custos Mensais Montagem Geral Funilaria
Itens Custo Mensal (R$) ADM RCAE ALK ALEG RCAE ALK ALF ALS AIC
[1] Recursos Administrativos 92.469,28 92.469,28 - - - - - - - -
[2] Recursos Operacionais 327.494,72 46.209,28 40.222,08 13.767,36 9.178,24 39.142,08 13.767,36 27.534,72 20.651,04 20.651,04
[3] Equipamentos industriais 118.322,77 - 13.348,37 4.900,00 2.450,00 6.674,19 4.900,00 13.348,37 10.011,28 7.350,00
[4] Instalações 25.241,00 25.241,00 - - - - - - - -
[5] Sistemas 11.726,90 11.726,90 - - - - - - - -
[6] Estoque 1.382,50 1.382,50 - - - - - - - -
[7] Seguros 14.191,67 3.776,67 1.222,68 506,34 288,17 1.222,68 506,34 864,51 611,34 759,51
[8] Manutenção de veículos Industriais 30.526,33 783,33 4.744,00 1.440,00 720,00 2.372,00 1.440,00 4.744,00 3.558,00 2.160,00
[9] Despesas Gerais 2.921,34 2.921,34 - - - - - - - -
Total de Custos 624.276,51 184.510,30 59.537,14 20.613,70 12.636,41 49.410,95 20.613,70 46.491,61 34.831,66 30.920,55
168 Formulário 3.4 - Relação dos gastos operacionais por período para o cenário A
Despesas Cenário A TOTAL Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
[1] Recursos Administrativos R$ 5.199.872,64 R$ 993.536,64 R$ 993.536,64 R$ 993.536,64 R$ 1.109.631,36 R$ 1.109.631,36
[2] Recursos Operacionais R$ 15.726.771,84 R$ 2.622.299,52 R$ 2.622.299,52 R$ 2.622.299,52 R$ 3.929.936,64 R$ 3.929.936,64
[3] Equipamentos industriais R$ 6.644.762,43 R$ 1.268.338,62 R$ 1.268.338,62 R$ 1.268.338,62 R$ 1.419.873,28 R$ 1.419.873,28
[4] Instalações R$ 1.463.700,00 R$ 285.972,00 R$ 285.972,00 R$ 285.972,00 R$ 302.892,00 R$ 302.892,00
[5] Sistemas R$ 703.614,06 R$ 140.722,81 R$ 140.722,81 R$ 140.722,81 R$ 140.722,81 R$ 140.722,81
[6] Estoque R$ 82.950,00 R$ 16.590,00 R$ 16.590,00 R$ 16.590,00 R$ 16.590,00 R$ 16.590,00
[7] Seguros R$ 826.120,00 R$ 161.840,00 R$ 161.840,00 R$ 161.840,00 R$ 170.300,00 R$ 170.300,00
[8] Manutenção de veículos Industriais R$ 1.479.590,00 R$ 248.986,00 R$ 248.986,00 R$ 248.986,00 R$ 366.316,00 R$ 366.316,00
[9] Despesas Gerais R$ 175.280,36 R$ 35.056,07 R$ 35.056,07 R$ 35.056,07 R$ 35.056,07 R$ 35.056,07
Total de custos anuais R$ 32.302.661,33 R$ 5.773.341,67 R$ 5.773.341,67 R$ 5.773.341,67 R$ 7.491.318,16 R$ 7.491.318,16
Formulário 3.5 - Relação das receitas operacionais por período para o cenário A
Receitas Cenário A TOTAL Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Total de Receitas anuais R$ 46.146.659,05 R$ 8.247.630,95 R$ 8.247.630,95 R$ 8.247.630,95 R$ 10.701.883,09 R$ 10.701.883,09
169
Formulário 3.6 - Integração dos elementos do fluxo de caixa para cenário A
INVESTIMENTOS Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
(+) Receita de Investimentos
Receita sobre investimentos - - - - -
(+) Total de Receita de Investimentos - - - - -
(-) Custos dos investimentos
[1] Estrutura Geral R$ 41.320,00 R$ 41.320,00 R$ 41.320,00 R$ 41.320,00 R$ 41.320,00
[2] Estrutura de Armazenagem R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
[3] Equipamentos industriais R$ 674.000,00 R$ 674.000,00 R$ 674.000,00 R$ 674.000,00 R$ 674.000,00
[4] Estrutura de Hardware R$ 23.126,83 R$ 23.126,83 R$ 23.126,83 R$ 23.126,83 R$ 23.126,83
[5] Estrutura de Software R$ 8.995,98 R$ 8.995,98 R$ 8.995,98 R$ 8.995,98 R$ 8.995,98
[6] Equipamentos Diversos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
Total de Custos dos investimentos R$ 747.442,81 R$ 747.442,81 R$ 747.442,81 R$ 747.442,81 R$ 747.442,81
ATIVIDADES OPERACIONAIS Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receitas
Receitas operacionais 8.247.631 8.247.631 8.247.631 10.701.883 10.701.883
Total de Receita Operacionais 8.247.631 8.247.631 8.247.631 10.701.883 10.701.883
Despesas operacionais
[1] Recursos Administrativos 993.537 993.537 993.537 1.109.631 1.109.631
[2] Recursos Operacionais 2.622.300 2.622.300 2.622.300 3.929.937 3.929.937
[3] Equipamentos industriais 1.268.339 1.268.339 1.268.339 1.419.873 1.419.873
[4] Instalações 285.972 285.972 285.972 302.892 302.892
[5] Sistemas 140.723 140.723 140.723 140.723 140.723
[6] Estoque 16.590 16.590 16.590 16.590 16.590
[7] Seguros 161.840 161.840 161.840 170.300 170.300
[8] Manutenção de veículos Industriais 248.986 248.986 248.986 366.316 366.316
[9] Despesas Gerais 35.056 35.056 35.056 35.056 35.056
Total de despesas operacionais 5.773.342 5.773.342 5.773.342 7.491.318 7.491.318
FLUXO DE CAIXA Ano0 Ano1 Ano2 Ano3 Ano4 Ano5
Receitas Totais R$ 8.247.630,95 R$ 8.247.630,95 R$ 8.247.630,95 R$ 10.701.883,09 R$ 10.701.883,09
Despesas Totais R$ 6.520.784,48 R$ 6.520.784,48 R$ 6.520.784,48 R$ 8.238.760,98 R$ 8.238.760,98
Despesas Centrais de Estrutura 2% (CHO) R$ 164.952,62 R$ 164.952,62 R$ 164.952,62 R$ 214.037,66 R$ 214.037,66
Impostos 34% (IR) R$ 1.726.846,47 R$ 587.127,80 R$ 587.127,80 R$ 587.127,80 R$ 837.461,52 R$ 837.461,52
Fluxo de Caixa após do IR (R$ 3.737.214,06) R$ 1.887.161,49 R$ 1.887.161,49 R$ 1.887.161,49 R$ 2.373.103,41 R$ 2.373.103,41
170
APÊNDICE 4 – APLICAÇÃO DOS FORMULÁRIOS DE APOIO PAR A A FASE DE
APURAÇÃO DOS RESULTADOS – CENÁRIO A
171
Figura 4.1 – Fluxograma de processos montagem geral
Descarga de Caminhões na doca
Conferencia de materiais Repadronização Alocação de caixas
pequenas no estoque
Alocação de caixas grandes no estoque
Abastecimento de bases Abastecimento de linha Transporte de base vazia até o
local de carregamento
Separação e abastecimento de caixas
pequenas
Transporte de caixas vazia até estoque de caixas
Separação manual de caixas pequenas vazias conforme plano
de carregamento Carregamento de caminhões na doca
Separação de caixas grandes vazias conforme plano de
carregamento
Coleta de caixas pequenas na área de separação
Coleta de caixas pequenas na área de separação
RReecceebbiimmeennttoo,, CCoonnffeerrêênncciiaa,,
AArrmmaazzeennaaggeemm ee EExxppeeddiiççããoo (( RRCCAAEE))
AAbbaasstteecciimmeennttoo ddee ll iinnhhaa eemmbbaallaaggeennss ppeeqquueennaass
((AALLKK))
AAbbaasstteecciimmeennttoo ddee ll iinnhhaa eemmbbaallaaggeennss ggrraannddeess
((AALLGG))
MMoonnttaaggeemm GGeerraall
SSuubb PPrroocceessssoo Mapeamento do TTaarreeffaass
172
Figura 4.2 – Levantamento dos gastos dos recursos e volumes
Itens Custo Mensal
(R$) [1] Recursos Administrativos 72.645,00
[2] Recursos Operacionais 187.237,00
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Depreciação 57.583,33
[3.2] Despesa operacional – Combustível 60.844,00
[4] Instalações 29.549,00
[5] Sistemas 13.555,90 [6] Estoque 490,83 [7] Seguros 7.014,33
[8] Manutenção de veículos Industriais 33.115,83 [9] Despesas Gerais 5.468,00
TOTAL DE CUSTOS 467.503,23
Itens Qtd Custo Unit
(R$/mês) Custo Mensal (R$)
[1] Recursos Administrativos 72.645,00
[1.1] Gerente de Contrato - Plant Manager 1,00 18.765,00 18.765,00
[1.2] Chefe de Divisão Logística 1,00 8.654,00 8.654,00
[1.3] Chefe de Unidade de Manutenção 1,00 8.456,00 8.456,00
[1.4] Analista de Logística 1,00 6.987,00 6.987,00
[1.5] Analista de RH - -
[1.6] Analista de Informática - -
[1.7] Analista de Contas a Pagar / Receber 1,00 6.835,00 6.835,00
[1.8] Analista de Compras 1,00 3.674,00 3.674,00
[1.9] Analista de Qualidade 1,00 4.987,00 4.987,00
[1.10] Assistente de Qualidade 3.245,00 -
[1.11] Assistente de compras 1,00 3.465,00 3.465,00
[1.12] Assistente de Contas a Pagar/Receber 1,00 3.245,00 3.245,00
[1.14] Assistente de RH -
[1.15] Assistente de Logística 1,00 3.456,00 3.456,00
[1.16] Secretária 3.367,00 -
[1.17] Técnico de segurança 1,00 2.367,00 2.367,00
[1.18] Auxiliar de Limpeza 1,00 1.754,00 1.754,00
[1.19] Auxiliar Administrativo -
[2] Recursos Operacionais 187.237,00
[2.1] Chefe de Unidade 3,00 5.643,00 16.929,00
[2.2] Líder de Apoio Logístico 6,00 3.765,00 22.590,00
[2.3] Operador de Empilhadeira 26,00 1.999,00 51.974,00
[2.4] Operador de Rebocador 40,00 1.754,00 70.160,00
[2.5] Abastecedor -
[2.6] Auxiliar de Apoio Logístico 12,00 1.432,00 17.184,00
[2.7] Axiliar de Manutenção -
173
Figura 4.2 – Levantamento dos gastos dos recursos e volumes (Continuação)
[2.8] Mecanico de manutenção -
[2.9] Eletricista de manutenção -
[2.10] Almoxarife -
[2.11] Motorista de caminhão 4,00 2.100,00 8.400,00
[3] Equipamentos industriais 118.427,33
[3.1] Depreciação 57.583,33
[3.1.1] Empilhadeiras GLP 13,00 1.333,33 17.333,33
[3.1.2] Rebocadores Elétricos 8,00 1.250,00 10.000,00 [3.1.3] Rebocadores GLP 12,00 1.500,00 18.000,00
[3.1.4] Caminhões Conveyor R1’ 1,00 3.333,33 3.333,33
[3.1.5] Caminhões Conveyor R2 2,00 3.333,33 6.666,67
[3.1.6] Carretas Conveyor R1 2,00 500,00 1.000,00
[3.1.7] Carretas Conveyor R2 3,00 416,67 1.250,00
[3.2] Despesa operacional - Combustível 60.844,00
[3.2.1] Empilhadeiras GLP 13,00 1.890,00 24.570,00
[3.2.2] Rebocadores Elétricos 8,00 1.187,00 9.496,00
[3.2.3] Rebocadores GLP 12,00 1.198,00 14.376,00
[3.2.4] Caminhões Conveyor R1 1,00 4.134,00 4.134,00
[3.2.5] Caminhões Conveyor R2 2,00 4.134,00 8.268,00
[3.2.6] Carretas Conveyor R1 - -
[3.2.7] Carretas Conveyor R2 - -
[4] Instalações 29.549,00
[4.1] Depreciação 2.160,00
[4.1.1] Infra-estrutura predial e administrativa 1,00 2.160,00 2.160,00
[4.2] Despesas Operacionais 27.389,00
[4.2.1] Energia Elétrica 1,00 4.538,00 4.538,00
[4.2.2] Manutenção Predial (Insumos) 1,00 350,00 350,00
[4.2.3] Limpeza (Insumos) 1,00 350,00 350,00
[4.2.4] Vigilância 1,00 3.900,00 3.900,00
[4.2.5] Condomínio 1,00 13.899,00 13.899,00
[4.2.6] Telefones fixos 1,00 4.352,00 4.352,00
[5] Sistemas 13.555,90
[5.1] Depreciação 2.676,90
[5.1.1] Custo de de Amortiz. HW 1,00 1.927,24 1.927,24
[5.1.2] Custo de de Amortiz. SW 1,00 749,66 749,66
[5.2] Despesas Operacionais 7.900,00
[5.2.1] Link com GMB 1,00 1.200,00 1.200,00
[5.2.2] Link VPN 1,00 6.700,00 6.700,00
174
Figura 4.2 – Levantamento dos gastos dos recursos e volumes (Continuação) [5.3] Despesas com Manutenção 2.979,00
[5.3.1] Insumos operacionais 1,00 2.490,00 2.490,00
[5.3.2] Manutenção do HW 1,00 489,00 489,00
[6] Estoque 490,83
[6.1] Custo financeiro do estoque de peças - -
[6.2] Obsolecência do estoque de peças - -
[6.3] Obsolecência do estoque de peças de reposição de manutenção - -
[6.4] Custo financeiro do estoque de peças de reposição de manutenção 1,00 157,50 157,50
[6.5] Diferenças de inventário do estoque total de peças 0,08 4.000,00 333,33
[7] Seguros 7.014,33
[7.1] Seguro dos materiais em estoque 1,00 1.200,00 1.200,00
[7.2] Provisão de franquias (Seguro de materiais) -
[7.3] Seguro de responsabilidade civil geral 103,00 23,00 2.369,00
[7.4] Provisão de franquias (Resp. Civil Geral) - -
[7.5] Seguro contra riscos diversos para equipamentos 41,00 82,00 3.362,00
[7.6] Provisão de franquias (Resp. Danos) 0 0
[7.7] Seguro de incêndio para prédio e conteúdo 0,08 1.000,00 83,33
[8] Manutenção de veículos Industriais 33.115,83
[8.1] Depreciação 783,33
[8.1.1] Custo de depreciação de infra-estrutura de manutenção 1,00 783,33 783,33
[8.2] Manutenção Peças e Insumos mês 14.355,50
[8.2.1] Rebocadores Elétricos 8,00 356,00 2.848,00
[8.2.2] Empilhadeiras GLP 13,00 639,00 8.307,00
[8.2.3] Rebocadores GLP 12,00 212,00 2.544,00
[8.2.4] Carreta Conveyor 5,00 38,90 194,50
[8.2.5] Caminhões Conveyor 3,00 154,00 462,00
[8.3] Mão de Obra 17.977,00
[8.3.1] Rebocadores Elétricos 8,00 567,00 4.536,00
[8.3.2] Empilhadeiras GLP 13,00 567,00 7.371,00
[8.3.3]Rebocadores GLP 12,00 140,00 1.680,00
[8.3.4] Carreta Conveyor 5,00 398,00 1.990,00
[8.3.5] Caminhões Conveyor 3,00 800,00 2.400,00
[9] Despesas Gerais 5.468,00
[9.1] Insumos de escritório 1,00 890,00 890,00
[9.2]Telefone celular 1,00 4.578,00 4.578,00
175
Figura 4.3 – Matriz de identificação de volumes elemento/processo Material handling – subprocesso montagem geral
Descrição do subprocesso
Montagem geral
Atividade RCAE ALK ALEG
Volumes 352 36 176
Unidades Caixas/dia Ciclos de
abastecimentos Ciclos de
abastecimentos
176
Figura 4.4 – Cronoanálise dos tempos unitários referentes as tarefas – processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Elemento Montagem Geral
Itens RCAE ALK ALEG
De
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(T
16
)
[1] Recursos Administrativos
[2] Recursos Operacionais
00:00:35 00:00:50 00:02:15 00:02:20 00:01:35 00:00:45 00:00:20 00:00:25 00:23:00 00:09:00 00:06:00 00:01:17 00:02:05 00:02:14
[3] Equipamentos industriais
00:00:35 00:02:15 00:01:35 00:00:20 00:00:25 00:23:00 00:09:00 00:06:00 00:01:17 00:02:05 00:02:14
[4] Instalações [5] Sistemas [6] Estoque [7] Seguros 00:00:35 00:00:50 00:02:15 00:02:20 00:01:35 00:00:45 00:00:20 00:00:25 00:23:00 00:09:00 00:06:00 00:01:17 00:02:05 00:02:14 [8] Manutenção de veículos Industriais
00:00:35 00:02:15 00:01:35 00:00:20 00:00:25 00:23:00 00:09:00 00:06:00 00:01:17 00:02:05 00:02:14
[9] Despesas Gerais
177
Figura 4.5 – Cronoanálise dos tempos unitários referentes as tarefas – Administrativo
ADM
Itens COORDENAÇÃO RH QUALIDADE ENGENHARIA FINANCEIR O COMPRAS MANUTENÇÃO
Gestão Operacional
do Contrato (T1) Gestão de
Pessoas (T2) Controle de
Qualidade (T3) Desenvolvimento de
Projetos (T4) Contas a Pagar e
Receber (T5) Suprimentos
(T6) Serviços Técnicos
(T7)
[1] Recursos Administrativos 1 1 1 1 1 1 1 [2] Recursos Operacionais 1 1 1 1 1 1 1
[3] Equipamentos industriais 1 1 1 1 1 1 1
[4] Instalações 1 1 1 1 1 1 1 [5] Sistemas 1 1 1 1 1 1 1
[6] Estoque 1 1 1 1 1 1 1
[7] Seguros 1 1 1 1 1 1 1
[8] Manutenção de veículos Industriais 1 1 1 1 1 1 1
[9] Despesas Gerais 1 1 1 1 1 1 1
Figura 4.6 – Porcentagem dos tempos unitários referentes às tarefas – processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Elemento Montagem Geral
Itens RCAE ALK ALEG
(T1) (T2) (T3) (T4) (T5) (T6) (T7) (T8) (T9) (T10) (T11) (T12) (T13) (T14) (T15) (T16)
[1] Recursos Administrativos
[2] Recursos Operacionais 6,42% 0,00% 9,17% 24,77% 0,00% 25,69% 17,43% 8,26% 3,67% 4,59% 60,53% 23,68% 15,79% 22,92% 37,20% 39,88% [3] Equipamentos industriais 11,29% 0,00% 0,00% 43,55% 0,00% 0,00% 30,65% 0,00% 6,45% 8,06% 60,53% 23,68% 15,79% 22,92% 37,20% 39,88% [4] Instalações
[5] Sistemas
[6] Estoque
[7] Seguros 6,42% 0,00% 9,17% 24,77% 0,00% 25,69% 17,43% 8,26% 3,67% 4,59% 60,53% 23,68% 15,79% 22,92% 37,20% 39,88% [8] Manutenção de veículos Industriais 11,29% 0,00% 0,00% 43,55% 0,00% 0,00% 30,65% 0,00% 6,45% 8,06% 60,53% 23,68% 15,79% 22,92% 37,20% 39,88% [9] Despesas Gerais
178
Figura 4.7 – Porcentagem dos tempos unitários referentes às tarefas – Administrativo
ADM Itens COORDENAÇÃO RH QUALIDADE ENGENHARIA FINANCEIRO COMPRAS MANUTENÇÃO
[1] Recursos Administrativos 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
[2] Recursos Operacionais 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [3] Equipamentos industriais 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [4] Instalações 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [5] Sistemas 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [6] Estoque 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [7] Seguros 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [8] Manutenção de veículos Industriais 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% [9] Despesas Gerais 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Figura 4.8 – Alocação de custos diretos pelo princípio de absorção total por atividade - processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Custos Mensais Montagem Geral
Itens RCAE ALK ALEG [1] Recursos Administrativos - - - [2] Recursos Operacionais 21.720,00 7.016,00 3.508,00 [3] Equipamentos industriais [3.1] Depreciação 5.333,33 2.500,00 1.250,00 [3.2] Despesa operacional - Combustível 6.422,36 1.326,42 955,64 [4] Instalações - - - [5] Sistemas - - - [6] Estoque - - - [7] Seguros 604,00 256,00 128,00 [8] Manutenção de veículos Industriais 1.930,11 2.189,94 1.577,78 [9] Despesas Gerais - - - Total de Custos 36.009,80 13.288,36 7.419,42
179
Figura 4.9 – Alocação de custos diretos pelo princípio de absorção total por tarefa –subprocesso Montagem geral
Figura 4.10 – Alocação de custos indiretos pelo princípio da absorção integral por tarefa – Administrativo Custos Mensais ADMINISTRATIVO
Itens TOTAL COORDENAÇÃO RH QUALIDADE ENGENHARIA FIN ANCEIRO COMPRAS MANUTENÇÃO
[1] Recursos Administrativos 72.645,00 35.875,00
5.832,00 4.987,00 10.443,00 10.080,00 3.674,00 1.754,00
[2] Recursos Operacionais 39.519,00 39.519,00
- - - - - -
[3] Equipamentos industriais -
[4] Instalações 29.549,00 4.545,97
1.698,93 632,25 1.698,93 1.698,93 1.501,11 17.772,88
[5] Sistemas 13.555,90 5.339,03
1.487,46 1.222,30 1.451,76 1.487,46 1.222,30 1.345,60
[6] Estoque 490,83 -
- - - - - 490,83
[7] Seguros 1.766,33 283,18
50,31 24,44 50,31 50,31 27,31 1.280,47
[8] Manutenção de veículos Industriais 783,33 -
- - - - - 783,33
[9] Despesas Gerais 5.468,00 3.124,57
520,76 260,38 520,76 520,76 260,38 260,38
Total de Custos 163.777,40 88.686,76
9.589,46 7.126,37 14.164,76 13.837,46 6.685,10 23.687,50
Figura 4.11 – Avaliação de capacidade – processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Elemento Montagem Geral Itens RCAE ALK ALEG
(T1) (T2) (T3) (T4) (T5) (T6) (T7) (T8) (T9) (T10) (T11) (T12) (T13) (T14) (T15) (T16)
[1] Recursos Administrativos -
[2] Recursos Operacionais 1.394,86
-
1.992,66
5.380,18
-
5.579,45
3.786,06
1.793,39
797,06
996,33
4.246,53
1.661,68
1.107,79
803,92
1.305,06
1.399,02
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Depreciação 602,15
-
-
2.322,58
-
-
1.634,41
-
344,09
430,11
1.513,16
592,11
394,74
286,46
465,03
498,51
[3.2] Despesa operacional - Combustível 725,11
-
-
2.796,83
-
-
1.968,14
-
414,35
517,93
802,83
314,15
209,43
219,00
355,52
381,12
[4] Instalações -
- - -
- - - - - - - - - - - -
[5] Sistemas -
- - -
- - - - - - - - - - - -
[6] Estoque -
- - -
- - - - - - - - - - - -
[7] Seguros 38,79
-
55,41
149,61
-
155,16
105,28
49,87
22,17
27,71
154,95
60,63
40,42
29,33
47,62
51,05
[8] Manutenção de veículos Industriais 217,92
-
-
840,53
-
-
591,48
-
124,52
155,65
1.325,49
518,67
345,78
361,57
586,97
629,23
[9] Despesas Gerais -
- - -
- - - - - -
Total 2.978,82
-
2.048,07
11.489,74
-
5.734,61
8.085,37
1.843,27
1.702,18
2.127,73
8.042,95
3.147,24
2.098,16
1.700,28
2.760,20
2.958,94
180
Atividades Montagem geral RCAE ALK ALEG
[1] Recursos Administrativos
[2] Recursos Operacionais 50,46% 64,77% 93,33%
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Depreciação 43,06% 64,77% 93,33%
[3.2] Despesa operacional – Combustível 100,00% 100,00% 100,00%
[4] Instalações
[5] Sistemas
[6] Estoque
[7] Seguros 50,46% 64,77% 93,33% [8] Manutenção de veículos Industriais 100,00% 100,00% 100,00%
[9] Despesas Gerais
Figura 4.12 – Alocação de custos diretos pelo princípio da absorção parcial por tarefa – processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Elemento Montagem Geral Iten RCAE ALK ALEG
(T1) (T2) (T3) (T4) (T5) (T6) (T7) (T8) (T9) (T10) (T11) (T12) (T13) (T14) (T15) (T16)
[1] Recursos Administrativos -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
[2] Recursos Operacionais 703,89
-
1.005,56
2.715,00
-
2.815,56
1.910,56
905,00
402,22
502,78
2.750,59
1.076,32
717,55
750,32
1.218,06
1.305,76
[3] Equipamentos industriais
[3.1] Depreciação 259,26
-
-
1.000,00
-
-
703,70
-
148,15
185,19
980,11
383,52
255,68
267,36
434,03
465,28
[3.2] Despesa operacional - Combustível 725,11
-
-
2.796,83
-
-
1.968,14
-
414,35
517,93
802,83
314,15
209,43
219,00
355,52
381,12
[4] Instalações [5] Sistemas [6] Estoque
[7] Seguros 19,57
-
27,96
75,50
-
78,30
53,13
25,17
11,19
13,98
100,36
39,27
26,18
27,38
44,44
47,64
[8] Manutenção de veículos Industriais 217,92
-
-
840,53
-
-
591,48
-
124,52
155,65
1.325,49
518,67
345,78
361,57
586,97
629,23
[9] Despesas Gerais -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Total 1.925,74
-
1.033,52
7.427,86
-
2.893,85
5.227,02
930,17
1.100,42
1.375,53
5.959,39
2.331,94
1.554,62
1.625,64
2.639,02
2.829,03
181
Figura 4.13 – Identificação de gastos e perdas por tarefa - processo Material handling – subprocesso Montagem geral
Elemento Montagem Geral
Tipo de custos RCAE M ALK M ALEG M
(T1) (T2) (T3) (T4) (T5) (T6) (T7) (T8) (T9) (T10) (T11) (T12) (T13) (T14) (T15) (T16)
Custo Direto Parcial 1.925,74 - 1.033,52 7.427,86 - 2.893,85 5.227,02 930,17 1.100,42 1.375,53 5.959,39 2.331,94 1.554,62 1.625,64 2.639,02 2.829,03
Custo Direto Integral 2.978,82 - 2.048,07 11.489,74 - 5.734,61 8.085,37 1.843,27 1.702,18 2.127,73 8.042,95 3.147,24 2.098,16 1.700,28 2.760,20 2.958,94 Perda direta 1.053,08 - 1.014,55 4.061,88 - 2.840,75 2.858,36 601,76 752,20 2.083,56 815,31 543,54 74,65 121,18 129,91
Custo Indireto 1.546,92 - 1.339,09 4.215,30 - 2.444,40 3.147,95 1.307,45 1.234,90 1.309,50 4.197,10 1.896,50 1.403,51 1.284,58 1.877,01 1.926,41
182
ANEXOS
183
ANEXO 1 – Subprocessos e atividades do SCOR Model
Fonte: Adaptado de Lambert, Garcia-Dastugue e Croxton (2005).
Processo Sub Processos e Atividades
Planejamento Planejamento e gerenciamento de demanda e fornecimento
• Balanceamento de recursos com requisições e plano de comunicação
• Inclui retorno e execução de processos aquisição, fabricação e em entrega;
• Gerenciamento de regras de negócios, desempenho da SC, coleta de dados, inventário, recursos de capital, transporte etc.
Aquisição Aquisição de estoque, ordem de fabricação e fabricação por projeto.
• Programação de entregas, recebimento, verificação e transferência de produtos; autorização de pagamento de fornecedores;
• Identificação e seleção de fornecedores quando não pré determinado.
• Gerenciamento de regras de negócios; avaliar desempenho de fornecedores e manutenção de dados.
• Gerenciamento de inventário, recursos de capital, produtos recebidos, Rede de fornecedores, requisições de importação e exportação, e acordos com fornecedores;
Fabricação Fabricação para estoque; fabricação por ordem, fabricação por projeto
• Programação de atividades de produção, produção e testes, embalagem, liberação de produtos para entrega;
• Finalização de projeto para fabricação;
• Gerenciamento de regras, desempenho, dados, estoque em processo, equipamentos e instalações, transporte, redes de produção, e regularidade das conformidades de produção.
184
ANEXO 1 – Subprocessos e atividades do SCOR Model (CONT.)
Fonte: Adaptado de Lambert, Garcia-Dastugue e Croxton (2005).
Processo Sub Processos e Atividades
Entrega Ordem, Armazenagem, Transporte, e Gerenciamento de instalações para estocagem, fabricação por pedidos,
desenvolvimento de produto, e produto a varejo.
• Todos os passos do gerenciamento do pedido desde o processamento emitido pelo cliente até expedição de rotas e seleção de transportadoras;
• Gerenciamento de armazéns desde o recebimento e Picking de produtos até carregamento e expedição dos mesmos;
• Recebimento e verificação dos produtos na planta do cliente e instalação se necessário;
• Faturamento de clientes;
• Gerenciamento de regras de entregas; desempenho, informação, inventário de produto acabados, capital investido, transporte, ciclo de vida do produto, e requisições de importação e exportação.
Retorno Retorno de matéria prima (para fornecedor) e recebimento de produtos finais retornados (dos clientes), incluindo produtos
defeituosos, MRO ( material de reposição operacional), e excesso de produtos.
• Todos os passos do retorno de produtos defeituosos desde a autorização de retorno; programação de retorno de produto; recebimento, verificação, disposição do produto defeituoso, e reposição do produto ou credito.
• Retorno de MRO (material de reposição operacional) desde autorização e programação de retorno, determinação de determinação de condição do produto, transferência do produto, verificação da condição do produto, disposição e solicitação de autorização para retorno.
• Retorno de produto em excesso, incluindo inventário de excesso, programação de entrega, recebimento de retorno, aprovação da requisição de autorização, recebimento de produto em excesso na aquisição, verificação de excesso e realocação e disposição do produto.
• Gerenciamento de regras de retorno de produtos, desempenho, dados, inventaria de produtos retornáveis, recursos de capital, transporte, redes de produção, e regularidade das conformidades de produção.
185
ANEXO 2 – Subprocessos do GSCF
Fonte: Adaptado de Lambert, Garcia-Dastugue e Croxton (2005)
Processo Sub Processos Estratégico Sub Processos operacionais
Gerenciamento da
relação com
clientes
• Revisão estratégia corporativa e de marketing
• Identificar procedimentos para categorizar clientes
• Fornecer manual para degraus de diferenciação em acordos de produtos e serviços
• Desenvolver sistemática de indicadores
• Desenvolver procedimentos para divisão de benefícios de melhorias de processos com clientes
• Diferenciar clientes
• Preparar time de gerenciamento de clientes
• Revisão interna de clientes
• Desenvolvimento de acordos de produtos e serviços
• Implementação de acordos de serviços e produtos
• Mensuração de desempenho e geração de relatórios de lucratividade
Gerenciamento do
serviço aos
clientes
• Desenvolvimento de estratégia de serviços ao cliente
• Desenvolver procedimentos de responsabilidades
• Desenvolver infra-estrutura para implementação de procedimentos de responsabilidades
• Desenvolver estrutura de indicadores
• Reconhecer eventos
• Avaliar situação e alternativas
• Implementar soluções
• Monitorar e reportar
Gerenciamento da
demanda
• Determinar objetivos e estratégias de gerenciamento da demanda
• Determinar procedimentos de previsão de demanda
• Planejar fluxo de informação
• Determinar procedimentos de sincronização
• Desenvolver sistema de gerenciamento de contingência
• Desenvolver estrutura de indicadores
• Coleta de informações e dados
• Previsão demanda
• Sincronização
• Redução da variabilidade e aumento da flexibilidade
• Medição do desempenho
186
ANEXO 2 – Subprocessos do GSCF (CONT.)
Fonte: Adaptado de Lambert, Garcia-Dastugue e Croxton (2005).
Processo Sub Processos Estratégico Sub Processos operacionais
Atendimento dos
pedidos
• Revisar estratégica de marketing, estrutura de cadeia de suprimentos e objetivos de serviços aos clientes
• Definir exigências para atendimento dos pedidos
• Avaliar rede logística
• Definir plano de atendimento dos pedidos
• Desenvolver estrutura de indicadores
• Geração e comunicação de pedido
• Entrada de pedido
• Processamento do pedido
• Manuseio documental
• Preenchimento de pedido
• Entrega de pedido
• Desempenho de atividades de pos entrega e mensuração do desempenho
Gerenciamento do
fluxo de produção
• Revisar estratégia de marketing, aquisição, fabricação e logística.
• Determinar grau de exigência de flexibilidade de manufatura
• Determinar limites de PULL e PUSH
• Identificar restrições e determinar capacidade
• Desenvolver estrutura de indicadores
• Determinação de seqüência de produção e velocidade de linha
• Planejamento de produção e materiais
• Execução de capacidade e demanda
• Mensuração de desempenho
Gerenciamento da
relação com
fornecedores
• Revisar estratégia corporativa, de marketing, produção, e aquisição.
• Identificar critérios para categorização de fornecedores
• Fornecer procedimentos para graus de customização nos acordos de produtos e serviços
• Desenvolvimento de estrutura de indicadores
• Desenvolvimento de procedimentos para divisão de benefícios alcançados através da melhoria continua com fornecedores
• Diferenciar clientes
• Preparar time de gerenciamento de fornecedores /seguimento
• Revisão interna de seguimento fornecedor/fornecedor
• Identificação de oportunidades com fornecedores
• Desenvolvimento de acordos de produtos e serviços e plano de comunicação
• Implementar acordos de serviços e produtos
• Mensurar o desempenho e gerar relatórios de custos/lucratividade de fornecedores
187
ANEXO 2 – Subprocessos do GSCF (CONT.) Fonte: Adaptado de Lambert, Garcia-Dastugue e Croxton, (2005).
Processo Sub Processos Estratégico Sub Processos operacionais
Desenvolvimento
de produtos e
comercialização
• Revisar estratégia corporativa, de marketing, produção, e aquisição.
• Desenvolver processos
• Estabelecer procedimentos para time de desenvolvimento de produtos multifuncionais
• Identificar pendências para inicialização do processo de venda do produto e restrições
• Estabelecer procedimentos para desenvolvimento de novos produtos e desenvolver indicadores
• Definição de novos produtos
• Estabelecimento de time multifuncional de desenvolvimento de produto
• Formalizar projeto de desenvolvimento de novos produtos
• Projeto e construção de protótipos
• Decisão de produção/compra
• Determinação de canais
• Inicialização do processo de venda do produto
• Medição de desempenho do processo
Gerenciamento do
retorno
• Determinação de objetivos e estratégias do gerenciamento de retorno
• Desenvolvimento de Avoidance, gatekeeping e procedimentos de dispositivos.
• Desenvolvimento de redes de retornos e fluxos optativos
• Desenvolvimento de regras para credito
• Determinação de mercados secundários
• Desenvolvimento de estrutura de indicadores
• Recebimento de requisição de retorno
• Determinação de rotas
• Recebimento de retornos
• Seleção de disposição
• Creditar clientes e fornecedores
• Analisar retornos e indicadores de desempenho