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/institutovotorantim EMPRESAS E COMUNIDADESAPRENDIZADOS E DESAFIOS PARA EVOLUIR EM SINERGIA

Relatório de Atividades 2016

CARTA AO LEITORAnualmente, no Instituto Votorantim, tratamos

de compilar em uma publicação os principais

elementos da nossa trajetória recente. Objetivos e

metas, avanços e realizações, desafi os enfrentados e

ajustes de rota costumam fazer parte dessa grande

prestação de contas, que tornamos pública com o

Relatório de Atividades. Nosso objetivo é permitir a

diferentes públicos – executivos e funcionários da

Votorantim, parceiros, organismos internacionais

e agências de fomento, entre outros – conhecer

o caminho que estamos trilhando, os passos

dados e nossos compromissos com o futuro.

Na edição desse ano, quisemos ir além e fazer

do relatório uma semente de conhecimento e

inspiração. Ampliamos nosso olhar e nossas fontes

de informação, ouvimos parceiros e especialistas, nos

aprofundamos no tratamento e na contextualização

dos assuntos e adotamos diferentes abordagens

e estilos de texto, na tentativa de ultrapassar os

limites da comunicação anual de resultados. Em

linha com o papel que já desempenhamos para as

empresas da Votorantim, de núcleo de inteligência

social, queremos que a publicação colabore

para provocar o debate e fortalecer o grau de

informação, e represente uma fonte de referência

e informação também para o público externo.

Na seleção do conteúdo, buscamos uma cobertura

equilibrada de diferentes facetas do trabalho

de atuação social e tratar com transparência

as difi culdades e barreiras que encontramos

pelo caminho em direção à geração de valor

compartilhado. A mesma meta de equilíbrio guiou

a escolha dos temas no que se refere à visibilidade.

Abordamos assuntos de mais fácil percepção pelo

público externo, como os projetos realizados na

área de dinamismo econômico e apoio à gestão

pública, mas também incluímos aspectos menos

visíveis – mas igualmente estratégicos – do

nosso trabalho. Alguns exemplos disso são as

articulações com parceiros externos e nosso esforço

para consolidar as práticas de monitoramento

dos resultados e impactos dos programas.

Na seção “Palavra dos conselheiros”, concentramos

a análise crítica do que signifi cou o ano de 2016 e

a visão estratégica da organização para o futuro.

Sua participação e seu endosso à publicação, como

integrantes da governança do Instituto e da própria

Votorantim, refl etem a consolidação do nosso

processo de alinhamento estratégico às empresas

investidas e do amadurecimento do nosso papel

de qualifi car a atuação social da companhia.

Agradeço a colaboração dos especialistas,

parceiros, empresas e técnicos consultados

para a construção desta publicação.

Boa leitura!

Cloves CarvalhoDiretor-presidente do Instituto Votorantim

Planejamento e estratégia

VISÃO DE LONGO PRAZO

18Parcerias: potencializar os impactos

12 15

SUMÁRIO

Entrevista:André Lara e Ana Bonimani

Monitoramento e gestão estratégica

Entrevista:Lígia Saad

Estratégia de atuação em rede

Alcance internacional

33Três Lagoas (MS) se prepara para o futuro

23Artigo: Sérgio MalacridaEducação que transforma

28Educação: legado para o Brasil

30

Cartaao leitor

Palavra dos conselheiros

1 4

Entrevista: Ieva Lazareviciute

Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

6

Informações corporativas

& Créditos

60

Artigo: Raquel Cambaúva LeiteVoluntariado corporativo

Qualificação e engajamento QUEM SOMOS

50Parceria com organizações sociais

53Instituto Votorantim

56

DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

O desafi o da inclusão

40Bons ventossopram no Piauí

44

Cidadania e Defesa de Direitos

De Xambioá para o Brasil

35Atuar no presente para garantir o futuro

48

4 Relatório de Atividades 2016

José Ermírio de Moraes NetoPresidente do Instituto Votorantim e membro do Conselho de Administração da Votorantim Participações S.A.

Qualificar o investimento socialO perfi l e a governança dos projetos sociais no Brasil

vêm mudando de forma acelerada. O alinhamento

à estratégia de negócios, o compromisso com

objetivos claros e a construção de impactos de longo

prazo já guiam a maioria dos recursos aportados.

Essa tendência, identifi cada na edição 2016 do

Benchmarking do Investimento Social Corporativo

(Bisc), da Comunitas, em cerca de 300 organizações,

já é realidade na Votorantim por meio do trabalho

do Instituto Votorantim. Ano a ano, nós nos

aproximamos da perspectiva dos negócios com

avanços na profi ssionalização da gestão, adoção de

ferramentas de planejamento, avaliação e controle

das iniciativas e dos resultados e estabelecimento

de instâncias estratégicas de tomada de decisão.

Esse esforço ganhou visibilidade em diversas

frentes do trabalho do Instituto em 2016.

Uma grande força de nossa estrutura de governança

é a presença de executivos das empresas no

Conselho do Instituto e nos comitês de Finanças e

Estratégia, criados para dar suporte ao conselho em

temas específi cos. Também aperfeiçoamos nossos

controles com a adoção dos mesmos moldes de

auditoria interna e externa aplicados por todas

as empresas da Votorantim e a incorporação dos

nossos procedimentos ao Centro de Serviços

Compartilhados. Essas mudanças aproximam

ainda mais as empresas do Instituto e garantem

elementos essenciais ao cumprimento da nossa

missão de qualifi car o investimento social das

empresas e agregar valor aos negócios.

Ao longo do ano, evoluiu também a gestão de

todas as etapas do planejamento e execução da

estratégia social a partir de uma visão sistêmica

dos investimentos. Assim como fazem as

empresas da Votorantim, monitoramos nossos

resultados a partir da ótica de longo prazo e com

o controle rotineiro de objetivos e metas. De forma

inovadora, aplicamos à rotina de desenvolvimento

social os ciclos usuais da gestão de negócios,

expressos no PDCA – planejamento, execução,

verifi cação e ajustes. A riqueza das informações

levantadas é compartilhada periodicamente com

as empresas e realimenta o planejamento. E

estamos nos preparando para avançar, da lógica

de monitoramento de resultados, à lógica de

verifi cação de impactos de longo prazo em todas

as tecnologias sociais estruturadas que aplicamos.

Como presidente do Instituto e acionista da

Votorantim, eu vejo nesse compromisso com as

empresas nossa principal fortaleza. A atuação

coerente com os negócios, a robustez do

planejamento e da gestão dos investimentos e

o foco em resultados é o que alavanca impactos

sociais positivos. Por meio da qualidade técnica

das tecnologias desenvolvidas e do olhar atento

às tendências e oportunidades do cenário,

o Instituto se consolida como o núcleo de

inteligência social da Votorantim e caminha

lado a lado com as empresas na construção de

um legado de desenvolvimento para o País.

Palavra dos conselheiros

5Relatório de Atividades 2016

Ana Helena de Moraes VicintinVice-presidente do Conselho Deliberativo do Instituto Votorantim

Em 2016, o Instituto Votorantim deu suporte às

empresas investidas na execução de uma estratégia

de investimento social que movimentou R$ 108,5

milhões e benefi ciou quase 720 mil pessoas, em 151

municípios do Brasil, da Colômbia, da Argentina e do

Peru. Para garantir a assertividade das ações, o Instituto

atua em estreita colaboração com as empresas. A

atenção ao cenário e às tendências, oportunidades

e necessidades dos negócios, o aprimoramento

das metodologias e a consolidação de parcerias

estratégicas são elementos-chave nesse trabalho.

Esse é um caminho no qual o Instituto vem

amadurecendo desde a sua fundação, em 2002,

com avanços consistentes e uma visão clara de

futuro. Nesse aspecto, estamos em um momento

privilegiado: em 2018 a Votorantim completa 100

anos, e esse marco nos estimula a pensar nos 100

anos seguintes. Como parte desse exercício, no

Instituto nos questionamos: o que fazer hoje para dar

suporte à Votorantim do século XXII? Como seguir

qualifi cando a estratégia social das empresas investidas

para que propiciem mais qualidade de vida às

comunidades e estabilidade ao ambiente de negócios?

Gerar impacto social positivo

As respostas a essas perguntas se constroem por

meio de ações de planejamento e, monitoramento,

análise profi ssional de tendências e boas práticas e

relacionamento estreito com os negócios. Por isso,

é motivo de muito orgulho que o programa Parceria

Votorantim pela Educação, uma tecnologia social

desenvolvida pelo Instituto, tenha sido escolhido

para fundamentar a principal intervenção social

da Votorantim no marco das comemorações

do centenário, em 2018. A proposta é ampliar

substancialmente a rede de municípios coberta pelo

PVE, que, em 2017, atingirá mais de 50 municípios.

A escolha do PVE foi, fundamentalmente, uma

escolha de negócios, baseada em critérios objetivos

de efi ciência e efi cácia. O programa vem sendo

avaliado periodicamente por uma consultoria externa

contratada pelo Instituto e, em 2016, pela terceira

vez, comprovou impactar de forma consistente os

municípios em que é aplicado, com a elevação do

Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb).

Isso signifi ca legar às localidades um impulso efetivo

ao desenvolvimento e alavancar mudanças reais.

Este é um diferencial do Instituto: além de trabalhar

para transformar a realidade, busca avaliar em

que medida essa transformação é alcançada.

Após algumas experiências bem-sucedidas

aplicadas a tecnologias, como o próprio PVE, o

ReDes, de fomento a organizações produtivas, e o

Apoio à Gestão Pública, a avaliação de impactos

passará a integrar, em 2017, todas as grandes

intervenções sociais do Instituto. Com essa

mudança, o Instituto dá mais um passo rumo ao

futuro e enfrenta com pioneirismo o desafi o de

toda organização de caráter social: identifi car os

impactos de longo prazo do próprio trabalho.


O Brasil é um dos signatários dos Objetivos

de Desenvolvimento Sustentável (ODS), um

compromisso global, fi rmado em 2015, e

que deve orientar as políticas nacionais e as

atividades de cooperação internacional até

2030, sucedendo e atualizando os Objetivos

de Desenvolvimento do Milênio (ODM).

O Instituto Votorantim está comprometido com

essa agenda mundial e tem participado ativamente

de fóruns de discussão e estudos que visam

dar suporte ao alinhamento dos negócios aos

princípios e objetivos explicitados na Agenda 2030

e nos ODS. Nesse esforço, a organização conta

com a experiência desenvolvida anteriormente

no âmbito dos ODM e uma atuação relevante na

discussão específi ca dos desafi os e oportunidades

na implantação dos ODS no setor extrativo.

Representantes do Instituto participaram dos

debates nas edições anuais do World Mining

Objetivos de Desenvolvimento SustentáveL

entrevista | IEVA LAZAREVICIUTE



Congress, além de terem integrado o grupo

de discussão que deu suporte à elaboração do

Atlas de Mineração e os ODS. Internamente,

na interface com as empresas da Votorantim, o

Instituto atuou na sensibilização dos funcionários

sobre os ODS por meio da sua integração às

ações do Desafio Voluntário (ver página 52).

O acordo para a definição dos ODS foi alcançado

após três anos de trabalho e negociações no

âmbito da Organização das Nações Unidas, e

define objetivos e temas em diferentes temáticas,

como erradicação da pobreza, segurança alimentar,

saúde, educação, igualdade de gênero, redução

das desigualdades, energia, água e saneamento,

padrões sustentáveis de produção e de consumo,

mudanças climáticas, cidades sustentáveis,

proteção e uso sustentável dos ecossistemas e

crescimento econômico inclusivo, entre outras.

A oficial de Desenvolvimento Humano Local e

Fortalecimento de Capacidades do Programa

das Nações Unidas para o Desenvolvimento

(PNUD) no Brasil, Ieva Lazareviciute,

responsável pelo programa de divulgação

dos ODS no País, comenta as iniciativas e os

desafios para colocar essa agenda em prática.

De 2000 a 2015, foram bastante difundidos

os Objetivos do Milênio (ODM), e foi possível

acompanhar os esforços para atingi-los e os

resultados alcançados. Você poderia explicar

como essa agenda se conecta com a dos


(ODS), lançada no segundo semestre de 2015 e

que mira o horizonte de 2030?

Ieva Lazareviciute: Nós podemos dizer que os ODS

são a segunda geração de uma iniciativa global para

orientar diversos atores rumo ao desenvolvimento

humano e sustentável. A primeira geração foram

os Objetivos do Milênio. Existe uma conexão

direta entre as duas iniciativas, mas há também

algumas diferenças.

A primeira delas é que os ODM focavam, quase

exclusivamente, a temática social; já os ODS buscam

trabalhar três vertentes de forma equilibrada:

temas sociais, questões de sustentabilidade

ambiental e também a dimensão econômica. A nova

agenda parte da premissa de que desenvolvimento

sustentável necessita que as três vertentes

integrem o planejamento e as ações

dos atores de desenvolvimento.

Uma segunda diferença está nos responsáveis pela

implementação. Nos ODM, cabia aos governos

e gestores públicos o papel predominante na

implantação. Nos ODS, por conta do escopo

mais amplo e da conexão entre as três vertentes

do trabalho, a responsabilidade recai também na

sociedade civil e no setor privado. É um compromisso

de Estado. Os países são os signatários, mas a

realização é um esforço coletivo. E, no caso das

empresas, é importante ressaltar que não se trata

apenas de investimento social voluntário, o que se

busca é integrar os Objetivos à estratégia do negócio.

Na prática, como se dá o envolvimento do

setor privado? De que forma as empresas

podem ajudar a transformar os ODS em

realidade?

Ieva: De forma geral, o potencial de contribuição

das empresas se realiza em três aspectos, e é

preciso lembrar que eles estão conectados entre

si e também com as três vertentes previstas pelos

ODS. Há a contribuição mais óbvia: movimentar a

economia, gerar riquezas e alavancar o progresso em

diversas direções. Uma segunda, também bastante

conhecida e trabalhada, é o investimento social, que

pode acontecer dentro de um contexto legal, como

contrapartidas ou condicionantes a determinados

projetos, ou na forma voluntária. Nos dois casos,

esses investimentos podem e devem ser alinhados a

temas prioritários dos ODS para o desenvolvimento

de territórios.

Até aqui, estamos falando de agendas mais

tradicionais, mais maduras até, ainda que haja

bastante espaço para o engajamento e a melhoria.

Mas há, ainda, um terceiro aspecto – essencial – na

contribuição das empresas para o alcance dos ODS,


que ainda representa um caminho a ser construído:

o alinhamento do negócio à Agenda 2030.

O exercício que se propõe às empresas é avaliar

como a cadeia de valor nas quais elas estão inseridas

se relaciona e dialoga com os ODS, o que é possível

fazer com relação aos produtos e serviços oferecidos

e aos próprios processos produtivos para contribuir

para o alcance de desafi os globais, minimizando

impactos negativos e potencializando impactos

positivos. Não há soluções prontas e, portanto, há

muito espaço para a inovação tanto nas políticas

públicas quanto no setor privado.

Cada organização precisa se perguntar: “Como

posso adequar o meu negócio para que ele

represente uma força positiva no desenvolvimento

humano e sustentável, tendo a Agenda 2030

como guia?” Esse é o grande desafi o. Depende

de um olhar mais abrangente para toda a cadeia

de valor e de uma abertura para o novo, com

investimentos em pesquisa e desenvolvimento

para traçar esse caminho de inovação. Não

é com uma lógica de business as usual.

Como a ONU e o PNUD têm atuado

para engajar o setor privado e a sociedade

nessas discussões?

Ieva: Estão em andamento algumas iniciativas que

promovem essa refl exão e estimulam um melhor

entendimento de como realizar essa transição.

É importante destacar que não temos todas as

respostas, até mesmo porque não existe hoje

nenhum país, município, comunidade, bairro ou

empreendimento que possa se considerar 100%

sustentável nos aspectos social, ambiental e

econômico. Nos ODM, alguns desafi os tinham uma

relação mais clara com a defi nição de prioridades

e do direcionamento de recursos; agora estamos

falando de questões ainda mais complexas e da

necessidade de inovação em geral, nos modelos, na

atuação social, nas tecnologias. O nosso esforço é

promover o diálogo, que vai possibilitar a criação

das novas soluções.

Para isso, precisamos de atores que abracem essa

bandeira, participem ativamente das discussões

e da construção conjunta e estejam dispostos a

sediar iniciativas-piloto para testar e aperfeiçoar as

soluções. Também precisamos de espaços de troca

de informações, disseminação e engajamento dos

demais nesse processo. Não podemos nos limitar

aos “pioneiros” e deixar outros atores fazendo

mais do mesmo, isso não seria sufi ciente.

Pode citar alguns exemplos

de ações já realizadas?

Ieva: Temos desenvolvido diálogos em âmbito

global ou nacional, por país, e também algumas

discussões focadas em especifi cidades setoriais.

Nesse aspecto, a Votorantim e o Instituto Votorantim

têm sido parceiros importantes. Desde a etapa prévia

à defi nição fi nal dos ODS, o Instituto participou

do grupo que discute a sustentabilidade no setor

extrativo, focado em mineração de larga escala,

petróleo e gás. Esse trabalho começou em 2013

e chegou a envolver as empresas do setor, o

Ministério de Minas e Energia, o Instituto Brasileiro

de Mineração e representantes de academia e de

sociedade civil interessados em discutir os impactos

O exercício que se propõe às empresas é avaliar como a cadeia de valor nas quais elas estão inseridas se relaciona e dialoga com os ODS, o que é possível fazer com relação aos produtos e serviços oferecidos e aos próprios processos produtivos para contribuir para o alcance de desafi os globais, minimizando impactos negativos e potencializando impactos positivos.”

“

Planejamento e estratégia | Objetivos de Desenvolvimento Sustentável


do setor em termos dos ODS. A iniciativa brasileira

serviu de plataforma para um debate global e

forneceu subsídios para a elaboração do Atlas de

Mineração e os ODS [disponível em http://unsdsn.

org/wp-content/uploads/2016/11/Mapping_Mining_

SDGs_An_Atlas.pdf], publicação do Columbia Center

on Sustainable Investment [CCSI], do PNUD, e do

Fórum Econômico Mundial que apresenta o potencial

de contribuição das indústrias aos ODS e identifi ca

exemplos concretos de ações em desenvolvimento

que poderiam ser replicadas em maior escala.

Também temos apoiado a realização de estudos e

pesquisas que reúnem informação sobre o tema e

ajudam a divulgar boas práticas. Um exemplo é uma

iniciativa que teve início em 2014, em parceria com

a Fundação Dom Cabral, para identifi car e selecionar

exemplos de sucesso de negócios inclusivos. Tivemos

uma primeira publicação em 2015, que se chamou

Mercados Inclusivos no Brasil: Desafi os

e Oportunidades, e já lançamos uma segunda

seleção de casos em parceria com o Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [Sebrae].

Outras organizações também têm atuado

fortemente nesse esforço de levar o tema

para a agenda das empresas e dar suporte ao

desenvolvimento de ações concretas, como o

grupo de trabalho criado pelo Pacto Global e

a ferramenta SDG Compass, desenvolvida em

conjunto por ONU, Global Reporting Initiative

[GRI] e Conselho Mundial Empresarial para o

Desenvolvimento Sustentável [CEBDS], entre outros.

Na sua visão, existe alguma especifi cidade ou

ponto de atenção do cenário brasileiro com

relação ao alcance dos ODS?

Ieva: A agenda dos ODS é ampla e desafi a países

ricos e pobres, envolve gestão pública, sociedade

civil e setor privado. Todos têm seus desafi os e o seu

papel no processo. No caso brasileiro, eu vejo como

um ponto positivo a experiência anterior do País

com os ODM, mas, como acontecia com os ODM,

o principal desafi o continua sendo a desigualdade,

as diferenças entre os municípios. No panorama

geral do País, quase todos ODM foram alcançados,

Negócios inclusivos são aqueles que, por meio do seu core business, oferecem bens, serviços e sustento de maneira comercialmente viável e em escala para as pessoas de menor renda, tornando--os parte da cadeia de valor das empresas, como fornecedores, distribuidores, revendedores ou clientes.

Fonte: Mercados Inclusivos no Brasil: Desafi os e Oportunidades do Ecossistema de Negócios (PNUD, 2015).

à exceção do que tratava da redução da mortalidade

materna, que caiu, mas não ao nível projetado pelo

compromisso. Todos os outros objetivos foram

alcançados no geral, mas, quando se detalham

as situações particulares de regiões, estados e

municípios, vemos uma desigualdade muito grande.

Essa realidade se conecta com um dos princípios da

Agenda 2030, que é “não deixar ninguém para trás”.

A proposta é reforçar as ações nos territórios mais

vulneráveis, de modo a reduzir as diferenças.

Retomando a ideia de que a vivência do País com

os ODS pode colaborar, eu citaria os mecanismos

de monitoramento dos avanços que foram

desenvolvidos pelos órgãos ofi ciais, como o Instituto

de Pesquisas Econômicas Aplicadas [Ipea]. Os cinco

relatórios sobre o estado dos temas cobertos pelos

ODM no período de vigência do compromisso são

uma referência em monitoramento e avaliação.

Eles podem orientar o acompanhamento dos

avanços dos ODS, especialmente em países como

a Alemanha e a Finlândia, que na época dos ODM

não eram muito demandados, e com a ampliação

da agenda terão uma contribuição maior a dar.


ERRADICAÇÃODA POBREZA

FOME ZEROE AGRICULTURASUSTENTÁVEL

SAÚDE EBEM-ESTAR QUALIDADE

EDUCAÇÃO DEDE GÊNEROIGUALDADE

E SANEAMENTOÁGUA POTÁVEL

ENERGIA LIMPAE ACESSÍVEL

TRABALHO DECENTEE CRESCIMENTOECONÔMICO

INDÚSTRIA, INOVAÇÃOE INFRAESTRUTURA

REDUÇÃO DASDESIGUALDADES

CIDADES ECOMUNIDADESSUSTENTÁVEIS

CONSUMO EPRODUÇÃORESPONSÁVEIS

AÇÃO CONTRA AMUDANÇA GLOBALDO CLIMA

VIDA NAÁGUA

VIDATERRESTRE

PAZ, JUSTIÇA EINSTITUIÇÕESEFICAZES

PARCERIAS E MEIOSDE IMPLEMENTAÇÃO

Planejamento e estratégia | Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

Agenda 2030 e ODS

TRANSFORMANDO NOSSO MUNDO

A Agenda 2030 para o Desenvolvimento Sustentável é o título de um acordo internacional

para o desenvolvimento sustentável promovido pela Organização das Nações Unidas

(ONU) e ratifi cado pelos 193 países-membros. Ele é composto de quatro partes:

• uma declaração, chamada Agenda 2030, que reúne a visão de futuro e alguns princípios

de atuação. Ela funciona como um plano de ação, baseado em cinco pilares: paz,

prosperidade, planeta, parcerias e pessoas. Na Agenda 2030, os países signatários

reconhecem que a erradicação da pobreza em todas as suas formas e dimensões,

incluindo a pobreza extrema, é o maior desafi o global ao desenvolvimento sustentável;

• a apresentação dos 17 Objetivos de Desenvolvimento Sustentável

(ver quadro) e das 169 metas relacionadas a eles;

• uma seção sobre as parcerias globais e os meios para a execução dos objetivos;

• o detalhamento das diretrizes de acompanhamento dos

avanços e a revisão periódica das ações.

O documento completo está disponível no site: https://nacoesunidas.org/pos2015/

SAIBA MAIS


Plano de rotaO Guia dos ODS para as Empresas é uma tradução

e adaptação do SDG Compass, desenvolvido

originalmente por Global Reporting Initiative

(GRI), Pacto Global e World Business Council

for Sustainable Development (WBCSD). A

publicação visa orientar as empresas brasileiras

no processo de mapeamento de impactos

da cadeia de valor nos ODS, tendo em vista

alinhar a estratégia ao alcance dos Objetivos.

Para consultá-la, acesse:

http://sdgcompass.org/wp-content/

uploads/2016/04/SDG_Compass_Portuguese.pdf

Iniciativa IncluirEssa rede, criada pelo PNUD no Brasil em parceria com

o Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar), a

Confederação Nacional da Indústria (CNI), o Serviço Brasileiro

de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) e a Rede

Brasileira do Pacto Global, sedia iniciativas de diálogo e troca

de conhecimentos visando à promoção de negócios inclusivos

e sociais. Acesse o site da organização

(www.iniciativaincluir.org.br) para conhecer

os projetos e publicações disponíveis.

Um exemplo é o estudo Mercados Inclusivos no Brasil: Desafi os

e Oportunidades, que reúne 19 estudos de caso de negócios

inclusivos, selecionados por um comitê de especialistas em

um conjunto de mais de 70 respondentes de uma chamada

pública e produzidos por cinco escolas de negócio e pela

equipe do PNUD, no período entre outubro de 2014 e abril

de 2015, obedecendo a orientações do Istanbul International

Center for Private Sector in Development. O programa ReDes,

desenvolvido em parceria entre Instituto Votorantim e Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico Social (BNDES),

consta da publicação como um exemplo bem-sucedido

de tecnologia social voltada ao desenvolvimento local.


Parcerias: potencializar os impactosA articulação com organizações da sociedade civil, organismos internacionais e entidades governamentais reconhecidas pela consistência e qualidade do trabalho dá suporte à estratégia social

O Instituto Votorantim atua como um hub para

apoiar as empresas investidas a qualifi car sua

atuação social, multiplicando as oportunidades de

acesso a recursos e conhecimentos específi cos,

disponibilizados por organizações públicas e

privadas no Brasil e no exterior. O esforço de

articulação e identifi cação de oportunidades é

constante e envolve organizações de referência,

como o Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID), o Instituto Arapyaú e a Fundação Lemann.

Em 2016, novos parceiros se juntaram à rede.

Com foco na realização de cursos de formação de

liderança e qualifi cação, foi fi rmado um acordo com

a Fundação Dom Cabral.

O primeiro módulo desse curso de formação já

foi realizado, e a partir de 2017 a organização

também aperfeiçoará, com sua expertise, o

planejamento estratégico do Instituto Votorantim.

Também passou a colaborar com o Instituto

o escritório de advocacia Trench, Rossi e

Watanabe Advogados, que já oferecia assessoria

jurídica – em caráter comercial – à Votorantim

e passou a prestar serviços pro bono para os

projetos do ReDes. Além de apoiar os pequenos

negócios em temas relacionados a documentação,

regulamentação, ações judiciais e formalização

de propostas, o escritório colabora para garantir

mais segurança e transparência às iniciativas.



Com o Instituto Arapyaú, que já integrava a

rede desde 2015, a estratégia foi ampliar os focos

de construção conjunta. A parceria inicial com a

organização foi estabelecida para a execução do

projeto Sobral de Futuro, que trabalhou na elaboração

de um de plano de desenvolvimento participativo

de longo prazo do município cearense de Sobral,

território de atuação da Votorantim Cimentos. Além

de ser cofinanciador da ação, o Instituto Arapyaú

aporta ao projeto um conhecimento específico de

mobilização comunitária e monitoramento cidadão,

que representam um pilar importante para a

sustentabilidade da iniciativa a longo prazo. Os bons

resultados da parceria em Sobral impulsionaram a

adoção desses mesmos conhecimentos em outro

projeto, no município de Três Lagoas, no Mato Grosso

do Sul. Utilizando por base a tecnologia social do

Programa de Apoio à Gestão Pública, em parceria

com o BNDES, e atuando em colaboração com a

Iniciativa Cidades Emergentes e Sustentáveis

(ICES), do BID, a Fibria e o Instituto Votorantim

buscam contribuir para o desenvolvimento urbano

sustentável da cidade (mais informações na página 23).

O BID, por meio do Fundo Multilateral de

Investimentos (Fumin), também integra as ações

do programa ReDes, de apoio a negócios inclusivos

(ver página 39). A partir de 2015, a parceria foi

estabelecida para dar suporte a um projeto-piloto

de aperfeiçoamento da metodologia, especialmente

na etapa de preparação das organizações

produtivas para a autossustentabilidade.

As ações do ReDes contam com o cofinanciamento

do BNDES, parceiro do programa desde 2010.

A geração de renda, a valorização dos potenciais

econômicos locais e a qualificação de pequenas

empresas da cadeia de valor da Votorantim

são pauta também dos projetos em parceria

com o Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).

Com o Ministério do Desenvolvimento,

Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o

Instituto e as empresas investidas da Votorantim

apoiam na identificação da demanda por cursos

e na articulação com ofertantes locais para

viabilizar capacitações profissionais no âmbito do

Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico

e Emprego (Pronatec), do governo federal.

Nas iniciativas voltadas à educação, a

complementariedade de expertises e o

aprendizado proporcionados pelo trabalho em

rede também têm um papel fundamental para os

resultados alcançados e caracterizam o Parceria

Votorantim pela Educação (PVE). O Movimento

Todos pela Educação, o Instituto Alana e

a Fundação Lemann integram o trabalho.

Rafael Araujo, gerente de Fábrica da Votorantim Cimentos de Sobral (CE), no Seminário Sobral de Futuro


Participação em redeA troca de conhecimento, informações e expertise é fundamental para garantir a efetividade

das ações nas comunidades locais. Pensando nisso, o Instituto integra diversas redes

nacionais e internacionais que têm como foco a qualificação do investimento social privado

e o desenvolvimento de comunidades sustentáveis. Entre as parcerias, destacam-se:

• Comunitas: organização que visa contribuir para o aprimoramento

dos investimentos sociais corporativos e estimular a participação da

iniciativa privada no desenvolvimento social e econômico do País.

• Emmerging Markets Multinationals Network for Sustainability: rede

organizada pela Agência de Cooperação Alemã (EMM-GIZ) que reúne 250

lideranças de empresas e organizações que atuam em múltiplos países e economias

emergentes. O objetivo é desenvolver e colocar em prática parâmetros ambientais

e de sustentabilidade e transformá-los em soluções que beneficiem as empresas

e seus principais stakeholders, incluindo as comunidades onde atuam.

• Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE): associação de

investidores sociais com foco em aperfeiçoar o ambiente político institucional

do investimento social e aumentar sua qualidade, legitimidade e relevância.

• RedEAmérica: organização do setor empresarial dedicada a qualificar e

expandir a ação empresarial para a promoção de comunidades sustentáveis.

Foco no futuroDuas novas parcerias, estabelecidas em 2016, começam a dar frutos em 2017.

Com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD),

o Instituto vai trabalhar em iniciativas para aproximar temas da iniciativa

privada à agenda dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável. A iniciativa

aprofunda e amplia uma pequena experiência de cooperação sobre o tema,

desenvolvida em 2016 no âmbito do Desafio Voluntário, de engajamento das

empresas investidas da Votorantim em ações de voluntariado corporativo.

Com a Confederação Nacional da Indústria (CNI) e o Serviço Social

da Indústria (Sesi), o trabalho conjunto estará focado no apoio à produção

de conteúdo e disseminação da Plataforma Educação Livre, que identifica e

sistematiza as demandas do setor produtivo com o objetivo de orientar e tornar

mais efetivas as ações de capacitação de jovens ao mercado de trabalho.

SAIBA MAIS

Planejamento e estratégia | Parcerias: Potencializar os impactos


Lígia Saad, coordenadora de Desenvolvimento

Institucional do Instituto Votorantim, faz a

análise estratégica das ações para consolidar e

ampliar o papel do Instituto como hub social.

Qual o principal objetivo da estratégia de

consolidação de parcerias?

Lígia Saad: As parcerias ajudam a qualifi car e

ampliar o alcance de nossas tecnologias sociais,

geram oportunidades para testarmos outros

modelos e conteúdos de intervenção e aportam

novos conhecimentos para a busca de soluções

às demandas de atuação social das empresas

investidas da Votorantim.

Há também um segundo ponto, igualmente

importante, e que acaba sendo mais visível:

o cofi nanciamento dos projetos. Algumas

parcerias podem somar recursos não apenas

técnicos, mas também fi nanceiros. Quando

entrevista | lígia saad

Estratégia de atuação em rede

você se une a outra organização para enfrentar

um desafi o comum, é possível ser mais

efetivo no alcance do impacto pretendido.

Como são defi nidos os parceiros potenciais?

Lígia: O nosso jeito de fazer pressupõe objetivos

de longo prazo; investimos em relacionamentos

que se mantenham ao longo do tempo. Por isso,

buscamos parceiros que compartilhem conosco

propósitos ou desafi os e tenham atuações

complementares à nossa, visando estabelecer

uma dinâmica real de ganha-ganha. O resultado

fi nal dessa soma de esforços precisa se refl etir

positivamente em todos os envolvidos e gerar

impacto real.

Nesse ponto, acredito que o Instituto seja um

parceiro interessante, já que a alta capilaridade

da Votorantim e nossa estrutura de suporte à

gestão e ao monitoramento locais são atributos

valorizados pelas organizações de uma forma


geral. Eles representam um diferencial, que

se soma aos conhecimentos específi cos da

equipe e à capacidade de cofi nanciamento

dos projetos por parte da Votorantim.

Que avaliação você faz dos avanços nessa

estratégia ao longo de 2016?

Lígia: O fato de já contarmos com algumas

parcerias consolidadas nos permitiu, de um lado,

aprofundar os relacionamentos e identifi car

outras oportunidades de troca com esses mesmos

parceiros; de outro, também estabelecemos

novos contatos e

articulações, e ampliamos

de nove para 12 o total de

parceiros ativos.

Em paralelo com o

desenvolvimento conjunto

de projetos, também

avançamos em um

trabalho mais sistemático

de identifi car outras

oportunidades – de

qualifi cação do trabalho

social desenvolvido nas

empresas da Votorantim ou

de disseminação de cases

e boas práticas – geradas

a partir desses contatos

e relacionamentos. Esse

foi um ganho importante

porque, além de

viabilizar a participação

em cursos e eventos,

fortaleceu a troca de informações.

E já surgiram trocas entre os parceiros?

Lígia: Sim, este foi um outro desdobramento

interessante: surgiram novas conexões entre os

nossos parceiros por conta do relacionamento

comum com o Instituto. Um exemplo: nós fazemos

parte da RedEAmérica, que reúne empresas e

institutos latino-americanos com o propósito

de construir comunidades sustentáveis, e da

Emmerging Markets Multinationals, da Agência de

Cooperação Alemã [EMM-GIZ]. Nós identifi camos

um potencial de complementariedade das duas

redes e ajudamos a estabelecer o contato. Agora

elas coordenam juntas um estudo sobre a relação

entre empresas e comunidades, tentando identifi car

como é possível gerar valor compartilhado a

partir de uma atuação social estruturada. É um

exemplo pontual, claro, mas para nós ele deixa

evidente o potencial que existe nessa aproximação

entre as organizações e nessa troca que estamos

consolidando.

Para fazer uma analogia:

nessa rede, o Instituto

funciona como uma

“antena” que identifi ca

conexões e oportunidades

capazes de benefi ciar

tanto as empresas

investidas da Votorantim

quanto nossos parceiros

no enfrentamento

dos desafi os sociais.

Entendemos que essa

retroalimentação é

benéfi ca para todos.

Você comentou

sobre aprofundar o

relacionamento com

os parceiros e buscar

novas oportunidades.

Poderia dar um

exemplo?

Lígia: Há o caso do relacionamento com o

Instituto Arapyaú, que atua conosco desde o fi nal

de 2015 no projeto Sobral de Futuro, sediado em

Sobral, no Ceará. Essa é uma iniciativa bastante

ambiciosa e consistente de desenhar um plano

de desenvolvimento participativo de longo prazo

– um horizonte de 30 anos – para o município. O

processo todo foi muito colaborativo, e envolveu

diversos atores da sociedade, como organizações

locais, empresas, universidades e poder público.

O Instituto funciona como uma ‘antena’ que identifi ca conexões e oportunidades capazes de benefi ciar tanto as empresas investidas da Votorantim quanto nossos parceiros no enfrentamento dos desafi os sociais. Entendemos que essa retroalimentação é benéfi ca para todos.”

“

Planejamento e estratégia | Parcerias: Potencializar os impactos


Além de ser cofi nanciador da ação, junto com

Instituto Votorantim, BNDES e Votorantim

Cimentos, o Instituto Arapyaú aportava uma

expertise fundamental ao sucesso do projeto: a

participação social em temas de políticas públicas.

Em geral, planos como esse são elaborados,

entregues e validados ofi cialmente. Mas a execução

em longo prazo vai depender do compromisso do

poder público e da comunidade com a visão de

futuro defi nida para a cidade. Estamos trabalhando

para fortalecer um grupo gestor multissetorial

em Sobral, responsável pelo monitoramento das

atividades da prefeitura,

e, a partir da nossa

experiência em conjunto

na cidade, também

decidimos agregar esse

pilar de participação

cidadã a outro projeto de

desenvolvimento de longo

prazo, no município de

Três Lagoas, no qual já

estávamos trabalhando em

parceria com a Fibria e o

BID [Banco Interamericano

de Desenvolvimento].

Quer dizer: enriquecemos

o projeto com essa

abordagem de participação

e transparência,

muito trabalhada pelo

Instituto Arapyaú, e

fi rmamos uma nova

parceria com eles para

que atuem também em Três Lagoas.

Você pode comentar um pouco sobre

os principais desafi os na gestão dessas

parcerias? Há algumas dicas que poderia

compartilhar?

Ligia: Na minha visão, o principal desafi o é cultivar

os relacionamentos a partir da especifi cidade

de cada parceiro e de cada iniciativa em que

estamos trabalhando juntos. Algumas parcerias

Queremos aproveitar o potencial estratégico da comunicação para aprimorar os nossos relacionamentos atuais e multiplicar as possibilidades de relacionamento com outras organizações.”

“

demandam uma atuação institucional mais próxima

e regular. Já em outras, que por vezes têm ritos

de execução e revisão estratégica muito bem

defi nidos por demanda do próprio parceiro, esse

acompanhamento é menos intenso.

Uma dica importante quando tratamos de gestão

de parcerias é defi nir claramente as dimensões

do projeto e as esferas de atuação das equipes.

Há uma dimensão tática, de execução do

plano de ação pactuado, cuja atribuição é das

equipes técnicas. Já a dimensão estratégica é

de responsabilidade da área institucional, uma

vez que é ela que deve

assegurar a harmonização

de interesses entre os

parceiros, para que a

execução do plano de

ação refl ita uma relação

de ganha-ganha.

Quais os planos para o

futuro?

Lígia: O passo seguinte

é qualifi car cada vez mais

esses relacionamentos e

fortalecer essa gestão, ao

mesmo tempo em que

seguimos identifi cando

novos parceiros potenciais.

A comunicação é um

instrumento primordial

para isso, e foi por essa

razão que ajustamos um

pouco a estrutura interna

e unimos as áreas de articulação e parcerias com

a área de comunicação. Queremos aproveitar

o potencial estratégico da comunicação para

aprimorar os nossos relacionamentos atuais e

multiplicar as possibilidades de relacionamento

com outras organizações. Eu diria que esse

é o desafi o no qual estamos trabalhando.


Monitoramentoe gestão estratégicaCom o aperfeiçoamento dos processos, o Instituto busca assegurar o acompanhamento de todas as etapas da gestão da atuação social da Votorantim

No planejamento anual da sua atuação social, as

empresas da Votorantim se guiam pelas etapas do

planejamento estratégico dos negócios: análise

do cenário, revisão das diretrizes, estabelecimento

de objetivos e metas; e defi nição do orçamento e

das iniciativas a serem desenvolvidas. O processo

está alinhado à visão de médio e longo prazo dos

negócios e conta com o suporte técnico do Instituto

Votorantim. Além de disponibilizar ferramentas

para assegurar assertividade e consistência às

ações, o Instituto investe em metodologias de

gestão que permitam às empresas acompanhar

de forma mais efetiva a execução da estratégia. A

ideia é aplicar à atuação social – e não somente

a projetos isolados – a lógica da gestão de

projetos, desde o planejamento até a execução.

Com o uso de novas ferramentas de gestão

e a criação de comitês de acompanhamento

estratégico, foi possível consolidar, em 2016,

uma visão global e integrada da atuação

social e de seus resultados. Com o sistema,

cai por terra a suposta incompatibilidade

entre o campo social e a lógica de gestão.

Na entrevista a seguir, dois integrantes da

equipe técnica do Instituto analisam a adoção

dos novos processos, cada um na sua ótica de

entrevista | ANDRÉ LARA E ANA BONIMANI



atuação. André Lara atuou na implantação

das novas dinâmicas; Ana Bonimani

incorporou as rotinas de acompanhamento

à gestão cotidiana dos projetos sociais.

André, começando pela sua visão: poderia

falar um pouco sobre o amadurecimento

do processo de gestão da atuação social no

Instituto Votorantim?

André Lara: O Instituto sempre se preocupou em

monitorar o desenvolvimento do trabalho, mas antes

o foco eram os avanços dos projetos, de forma

mais isolada. Ano a ano, estamos adotando novas

ferramentas para aperfeiçoar isso.

Atualmente, contamos com um sistema para

acompanhar as iniciativas e projetos: o GPSV [Gestão

de Projetos Sociais Votorantim]. Ele começou a ser

desenvolvido em 2008 e oferece uma visão geral do

que foi realizado, permite a extração de relatórios

de acompanhamento e facilita a gestão no dia a

dia. Essa é uma ferramenta muito importante, e

atualmente reúne informações de todos os projetos

realizados pela Votorantim.

Mas ainda faltava uma visão global e mais

integrada da atuação social. Faltava aplicar

à atuação social o ciclo completo da gestão,

desde o planejamento, passando pela execução,

até o monitoramento e a avaliação. E é isso

que conseguimos consolidar em 2016.

Qual a principal mudança?

André: Hoje, além de termos um planejamento

robusto da atuação social, que é feito empresa a

empresa, planta a planta, e alinhado à estratégia

geral da Votorantim, contamos com uma gestão

estruturada da execução físico-financeira. Por meio

da análise crítica constante, as equipes do Instituto

e da empresa que está direcionando determinada

ação podem verificar se as coisas estão acontecendo

conforme o planejado, se estão tendo os resultados

esperados ou não, e definir as correções necessárias.

Além disso, ao aplicarmos metodologias de

gestão ao universo social, promovemos uma

espécie de alinhamento com a linguagem dos

negócios. Os temas sociais se tornam mais visíveis,

compreensíveis, e são mais facilmente inseridos na

pauta da alta direção das empresas da Votorantim.

Como isso é feito na prática?

André: De forma simplificada, podemos dizer que

seguimos os ciclos usuais, expressos no PDCA –

planejar, executar, verificar e checar. Aplicar esse

ciclo ao universo da atuação social das empresas

implica ter uma visão geral, focada no longo prazo,

e também uma gestão consistente da rotina. Para

isso, tivemos de estruturar a governança do tema, e

esse foi um dos grandes avanços de 2016.

Atualmente temos dois comitês ligados ao nosso

conselho envolvidos diretamente na gestão social:

o Comitê Financeiro, que acompanha a execução,

e o Comitê Estratégico, mais focado na visão de

longo prazo da atuação social. Não é somente

uma questão de estruturar melhor a gestão do

tema; também estamos falando de qualificar a

atuação social e estreitar a sua relação estratégica

com o negócio. Isso porque os altos executivos

das empresas e os representantes dos acionistas

compõem os comitês e contribuem diretamente

para a análise crítica que esses fóruns proporcionam.

Ana, à frente da gerência de Gestão de

Programas do Instituto, com certeza você

teve o seu trabalho impactado pela nova

abordagem da gestão da atuação social.

Como foi o processo de incorporação das

novas rotinas e como elas contribuem para os

objetivos reais do Instituto?

Ana Bonimani: A área de Gestão de Programas

implementa tecnologias sociais em localidades

prioritárias para o negócio, materializando,

em grande parte das vezes, o planejamento

da estratégia social das empresas investidas da

Votorantim, e por isso foi importante colocar em

prática o processo de monitoramento. A área faz

gestão de cerca de 150 projetos de tecnologia social

desenvolvidos pelo Instituto em diversas frentes, e

há sempre um esforço inicial para que os controles

façam parte da rotina. Mas sempre foi muito claro


para nós o quanto as ferramentas e os métodos

de gestão conferem segurança ao que está sendo

executado e oferecem uma visão mais estratégica

sobre o que está se fazendo e para quê.

Essa clareza é fundamental sempre, e

especialmente em cenários de recursos limitados

e expectativa cada vez maior de resultados.

André: Esse ponto que a Ana comenta é

bem importante. Eu queria destacar que esse

acompanhamento não se limita às trocas de

informações no Instituto nem às discussões

nos comitês. As análises também são levadas,

periodicamente, às empresas investidas, em fóruns

que estamos chamando de “Conversa com o

cliente”, para que tenham uma visão integrada

do que está sendo implementado da estratégia

de atuação social de cada uma delas e quais os

resultados das intervenções. Você monitora os

resultados no curto prazo e assegura o alinhamento

aos impactos planejados para o longo prazo.

Pela descrição que vocês fazem, parece

ter havido uma aproximação entre duas

lógicas distintas, a lógica social e a lógica

empresarial. E como foi o trabalho de

aproximação?

Ana: O campo social e a área de gestão podem

ter as suas especificidades, mas têm também muita

coisa em comum. A ideia de que são incompatíveis

é um falso dilema. É importante lembrar que para

termos sucesso em qualquer empreitada é preciso,

primeiro, saber qual o ponto de partida, quais os

resultados esperados, de forma clara e objetiva,

quais os riscos do caminho e o que pode ser feito

para mitigá-los. Isso se aplica aos negócios, à

atuação social e, de modo geral, à vida. Então,

já partimos desse “terreno comum”. Além disso,

o nosso objetivo no Instituto é assegurar que

a atuação social esteja integrada à agenda do

negócio. Alcançar isso depende, necessariamente,

de aproximar e alinhar os processos de gestão, os

métodos, as rotinas e até a linguagem. [Ver quadro.]

André: Exatamente. Isto é um conceito muito

disseminado aqui no Instituto: queremos qualificar

a atuação social das empresas da Votorantim em

linha com a estratégia de negócio. Esse movimento

de aproximação das duas lógicas aconteceu mais no

sentido de colocar a serviço desse objetivo uma série

de ferramentas de planejamento e gestão. Tínhamos

clareza das vantagens disso, como a possibilidade

de se antecipar a problemas e, com isso, corrigir

a rota. Ou o fato de que um planejamento bem

embasado aumenta as chances de sucesso das ações.

Quais os desafios e aprendizados

nesse processo?

André: Foram muitos, e eles são interligados.

Na minha experiência pessoal, eu sinto que um

aprendizado importante está relacionado ao grau

de flexibilidade que é preciso agregar à execução

e, portanto, à gestão de riscos em um projeto

social. O planejamento é importante, mitiga

problemas, ajuda a evitar erros, orienta, mas

ele não é uma fórmula exata para se alcançar o

resultado desejado. No universo social nós lidamos

com muitas variáveis, com uma execução que

envolve diferentes stakeholders e olhares, com

externalidades que você não controla diretamente.

Você precisa estar atento a tudo isso na execução

do planejamento e nos ajustes que eventualmente

precise fazer ao longo do caminho, tendo como

referência os resultados que se pretende alcançar.

Ana: Complementando um pouco o que o

André disse, eu acredito que esse é um risco a ser

gerenciado. Os sistemas de monitoramento, os

números... nada substitui a proximidade com a

realidade em campo, o olhar atento às atividades,

o diálogo com os envolvidos e os beneficiados da

intervenção social. As ferramentas são bússolas

para direcionar o olhar, e o grande aprendizado é

saber como aplicá-las para dar mais assertividade

às mudanças e aos impactos planejados. Mas

a gestão não pode se limitar ao ferramental.

É preciso cuidado para não ficar refém dos

Planejamento e estratégia | Monitoramento e gestão estratégica


FALAR A MESMA LÍNGUAAs especifi cidades dos termos e conceitos de cada área de conhecimento

podem gerar problemas de entendimento entre os diferentes grupos profi ssionais.

Abaixo, alguns exemplos de referências utilizadas pelas equipes técnicas

de atuação social e gestão que podem não ser conhecidas do público em geral.

DIAGRAMA DE PARETOÉ uma técnica para identifi car e

defi nir prioridades com base na

frequência de ocorrência de um grupo

de problemas. Ele é apresentado na

forma de um gráfi co de colunas, de

fácil entendimento. Está baseado

no Princípio de Pareto, segundo

o qual 80% dos problemas são

gerados por 20% das causas.P1

Núm

ero

de o

corr

ênci

as

P3P2 P4

100%

50%

75%

25%

0%

P5

Método

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Causa

Máquinas

Matéria-prima

Medida

Mão de obra

Problema

Meio ambiente

DIAGRAMA DE ISHIKAWATambém é conhecido como Diagrama

Espinha de Peixe, por conta da sua

aparência, e explicita a relação entre

um problema e suas várias causas, que

são agrupadas por tipo ou “família”.

TEORIA DA MUDANÇANão há dados precisos sobre a origem exata do termo, mas o conceito que o

embasa está presente em estudos e pesquisas de método de avaliação. A principal

contribuição da Teoria da Mudança para o planejamento social é promover o

exercício de identifi cação clara da mudança que se deseja provocar com determinada

iniciativa e da real conexão de causa-efeito entre o resultado esperado e a iniciativa

realizada, além da análise crítica detalhada das condições necessárias durante

o desenvolvimento da iniciativa para que os resultados sejam alcançados.


André Lara é coordenador de projetos e Ana Bonimani é gerente de Gestão de Programas.

Ambos integram a equipe do Instituto Votorantim.

controles e dos processos. Eles precisam estar a

serviço da atuação social, e não o contrário.

André: Sim, bem lembrado. Esse segue sendo um

dos cuidados na implantação. Não adianta você

colocar uma carga muito grande de métodos e

de ferramentas, porque elas exigem um tempo

de aprendizado, de maturação de apropriação

por quem vai utilizar esse ferramental.

Consolidada essa estrutura de monitoramento

e gestão, qual o próximo passo nesse

caminho de profissionalização e busca

de assertividade?

Ana: Nós temos discutido isso aqui dentro, e vai

ganhando cada vez mais importância a questão da

avaliação de impacto das ações sociais. Esse é um

tema do qual o Instituto vem se aproximando nos

últimos cinco anos, com a aplicação de algumas

metodologias de referência – como a Teoria da

Mudança [ver quadro] – e o desenvolvimento de

alguns caminhos próprios. Já tivemos algumas

experiências, com a realização de avaliações

de impacto por parceiros externos aplicando

metodologias diversas, como estudos mistos que

integram métodos qualitativos e quantitativos;

aferições baseadas na comparação entre grupos que

passaram por determinada intervenção e grupos-

controle [que não passaram]; e metodologias

como o Return on Investment [ROI], para medir

o retorno do investimento social para o negócio.

Queremos medir o impacto real das ações e

como isso modifica a realidade em longo prazo.

É possível citar algum exemplo de projeto

em que isso já foi aplicado? E que tipo de

consequência ou melhoria esse novo olhar

traz para o trabalho?

André: A metodologia do grupo controle tem sido

utilizada para acompanhar o impacto do programa

Parceria Votorantim pela Educação no Índice de

Desenvolvimento da Educação Básica [Ideb]. E o

ROI foi a base de uma iniciativa em parceria com a

Agência de Cooperação Alemã [GIZ] e a Fundação

Getulio Vargas para medir o impacto de um

conjunto de iniciativas de desenvolvimento social

realizadas no município paraense de Primavera, em

uma estratégia coordenada com a instalação de

uma nova fábrica da Votorantim Cimentos no local.

O que há de concreto e o que podemos

esperar para um futuro próximo com relação

ao desafio específico de sistematizar

a avaliação dos impactos de longo prazo

das ações?

Ana: Esse é um tema que vem ganhando

visibilidade e importância para toda a Votorantim

no que se refere à atuação social. Com foco nisso,

em 2016 formulamos uma política interna sobre

avaliação de impacto com o objetivo de estabelecer

as diretrizes do processo de avaliação de resultado e

impacto para as intervenções sociais desenvolvidas

e apoiadas pelo Instituto Votorantim. A política

traz definições mais claras sobre o que se entende,

por exemplo, sobre monitoramento, resultados e

impactos, modelos possíveis de avaliação, papéis

e responsabilidades para que o processo possa ser

conduzido de forma mais estratégica e eficiente.

André: Existe essa vontade, essa ambição de ver

a efetividade das ações comprovada, mas seria

irreal pensar em realizar uma avaliação de impacto

de tudo o que é feito. A política de avaliação

de resultados e impactos nos ajuda a manter

o foco nisso, nos dá uma diretriz. Queremos

que a avaliação seja estrutural e não reflita uma

demanda pontual, e que as tecnologias sociais

desenvolvidas pelo Instituto já tenham previsto,

no seu ciclo de execução, esse componente do

impacto real, ou seja, qualquer iniciativa social

deve em sua origem ter as bases para a medição

dos resultados e impactos projetados. Para isso,

está sendo criado o Comitê de Avaliação de

Impactos, para garantir que a lógica das avaliações

de impactos permeie as iniciativas estratégicas.

Planejamento e estratégia | Monitoramento e gestão estratégica


Três Lagoas (MS) se prepara para o futuroA tecnologia social do Programa de Apoio à Gestão Pública orienta a cidade a planejar o crescimento sustentável

Três Lagoas está em processo de transformação.

Impulsionada pela localização, no entroncamento

estratégico de malhas rodoviária, fl uvial e ferroviária,

e pelos recursos naturais abundantes que ajudaram

a impulsionar o desenvolvimento local, a cidade vai

deixando para trás o perfi l agrícola e já representa um

dos principais centros industriais do Centro-Oeste.

A pressão demográfi ca é, talvez, o resultado mais

visível do processo de industrialização de Três

Lagoas. De 2000 para 2010, a população saltou

de 79.059 habitantes para 101.791; a estimativa

é que, em 2016, a população tenha chegado a

115.561 pessoas, a terceira maior do estado. O

crescimento acelerado também se refl etiu em

mudanças na conformação urbana, e a cidade foi

se adaptando como pôde aos novos tempos. Como

acontece quando o crescimento é mais rápido

que o planejamento, a cidade se expandiu em

direção à periferia, ocasionando subutilização de

áreas com infraestrutura já instalada e demandas

de equipamentos públicos e serviços de atenção

à população com as quais não contava.

Em 2016, o município deu um passo importante

para mudar essa situação, em uma iniciativa

catalisada pela Fibria e pelo Instituto Votorantim com

o apoio de diferentes parceiros, entre os quais se

destaca o Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID). Trata-se do Programa de Apoio à Gestão

VISÃO DE LONGO PRAZO

Três Lagoas (MS)


Pública (AGP), que visa apoiar a modernização

das práticas administrativas e de equilíbrio fi scal e

desenvolver projetos de infraestrutura em temas

ligados ao ordenamento territorial. No caso de Três

Lagoas, a realização do AGP resultou na elaboração

do Plano de Ação Três Lagoas Sustentável, um

vigoroso estudo sobre as condições atuais do

município, suas perspectivas e diretrizes para

crescer de forma ordenada e sem sobressaltos.

O plano foi realizado a partir de uma parceria

entre Instituto Votorantim, Fibria, Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES),

Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID), por meio da Iniciativa Cidades Emergentes

e Sustentáveis (Ices), e Instituto Arapyaú. Mas

nada seria possível sem a participação ativa da

prefeitura e da população. Segundo a diretora

de Sustentabilidade, Relações Corporativas e

Comunicação da Fibria, Malu Paiva, “juntos e

de forma participativa e apartidária, a sociedade

local, o comércio, o poder público, a área de

serviços e as empresas construíram o planejamento

estruturado, estratégico e sustentável para o

município de Três Lagoas, visando ao bem comum”.

Relação antigaA relação da Fibria com Três Lagoas já é antiga:

desde 2009, a empresa opera uma unidade de

produção de celulose no município. Em 2015

teve início a construção de uma segunda linha de

produção de celulose, que entra em operação ainda

em 2017, com investimentos da ordem de R$ 7,5

bilhões. As duas linhas de produção, em conjunto,

farão da unidade da Fibria em Mato Grosso do

Sul o maior complexo de produção de celulose

do País e um dos maiores do mundo, com um

volume global de 3,2 milhões de toneladas/ano.

Em paralelo com a expansão das operações, a Fibria

ampliou também sua atuação social, apoiada na

premissa de que uma empresa tem responsabilidades

na comunidade em que está inserida e deve oferecer

perspectivas positivas para seus empregados

e para a população. O plano de ação do Três

Lagoas Sustentável é uma forma de colocar em

prática essa responsabilidade, deixando para o

município um legado para as próximas décadas.

PlanejamentoOs preparativos para a inclusão de Três Lagoas no

programa Apoio à Gestão Pública foram iniciados

em 2015, em conversas com a prefeitura local. O

projeto saiu efetivamente do papel em março do

ano seguinte e, em dezembro, o plano de ação

estava pronto, referendado pela comunidade e

pelas instâncias de aprovação legal (Legislativo

e Executivo). Foram necessários oito meses para

cumprir esse ciclo – o que é considerado um recorde,

levando-se em conta o andamento de projetos

similares no âmbito dos municípios. O documento

produzido em Três Lagoas é consistente e robusto e

tem vários ingredientes que poderiam caracterizá-lo

como único entre outras iniciativas na mesma linha.

O BID contribuiu com o planejamento das ações por

meio da metodologia Iniciativas Cidades Emergentes

e Sustentáveis (Ices), aplicada em intervenções

fi nanciadas pelo organismo em cidades da América

Latina e do Caribe. A sistemática consiste na

Juntos e de forma participativa e apartidária, a sociedade local, o comércio, o poder público, a área de serviços e as empresas construíram o planejamento estruturado, estratégico e sustentável para o município de Três Lagoas, visando ao bem comum.”

“

Malu Paiva, diretora de Sustentabilidade, Relações Corporativas e Comunicação da Fibria

Visão de longo prazo | Três Lagoas (MS) se prepara para o futuro


avaliação e no diagnóstico de áreas urbanas em

processos de expansão e, a partir daí, permite traçar

diretrizes para tornar as cidades mais agradáveis

para se viver e sustentáveis no longo prazo.

A Ices já havia sido aplicada, no Brasil, em Goiânia,

Vitória, João Pessoa, Palmas e Florianópolis e,

pela primeira vez, foi levada a uma cidade que

não é capital de estado. “Para nós, foi uma

oportunidade de trabalhar e intervir numa

cidade de interior, de porte médio, mas que

tem um papel relevante no desenvolvimento

do estado e no cenário internacional”, explica

Márcia Casseb, coordenadora da Ices no Brasil.

Um dos eixos de sustentação do projeto foi a

coleta de 129 indicadores de condições de vida

urbana, que são agrupados em três dimensões

de sustentabilidade: ambiental e mudança

climática; urbana; e fi scal e governança. “A gente

percebeu uma cidade com problemas em relação

a desenvolvimento urbano, falta de infraestrutura,

necessidade de capacitação e fortalecimento

técnico das equipes da administração pública”,

afi rma Márcia. No trabalho em Três Lagoas, foi

acrescentada ainda uma quarta dimensão, a de

competitividade – o que também foi uma inovação.

Para embasar o trabalho de avaliação dos

indicadores, foram realizados quatro estudos de

base, para os temas emissão de gases de efeito

estufa e medidas de mitigação; vulnerabilidade a

riscos naturais em função de mudanças climáticas;

crescimento urbano; e competitividade.

TRÊS LAGOAS SUSTENTÁVELPrincipais entregas e avanços:

• diagnóstico

• estudos de base: emissão de

gases de efeito estufa e medidas

de mitigação; vulnerabilidade

a riscos naturais em função de

mudanças climáticas; crescimento

urbano e competitividade

• pesquisa de percepção sobre

pontos fortes e temas críticos

• aprovação do plano de ação

• revisão do Plano Diretor

de Três Lagoas

Vista da Lagoa Maior, em Três Lagos (MS)


Apontar o caminhoAlém das informações técnicas dos estudos e

indicadores coletados, foi realizada uma pesquisa

de opinião pública, com mais de mil entrevistas,

sobre a percepção da população quanto aos

problemas da cidade. A pesquisa serviu de balizador

da interpretação dos dados técnicos e, em alguns

casos, trouxe surpresas para a equipe envolvida.

Um exemplo foi a área de saúde. No levantamento

dos indicadores, a situação do município nesse

quesito estava dentro dos padrões de normalidade,

mas apareceu como um dos principais motivos de

insatisfação da população, o que levou os técnicos a

reposicionar a saúde na proposta de atuação futura.

O reposicionamento foi feito na etapa que é

chamada de semaforização dos indicadores, na qual

se classificaram milhares de informações de acordo

com o grau de intensidade e urgência dos temas.

Como num semáforo que orienta o trânsito, foram

adotadas as cores verde para os indicadores com

bom desempenho, amarela para áreas onde há

alguma deficiência e vermelha para situações críticas.

O conjunto de indicadores semaforizados foi

dividido em seis grupos conforme as áreas de

intervenção (saneamento e drenagem; mobilidade

urbana e transporte; saúde; gestão do gasto

público e autonomia financeira; capital humano e

mercado de trabalho; e desigualdade urbana e uso

do solo), que, por sua vez, deram origem às três

linhas estratégicas que compõem o plano de ação.

As recomendações do plano estão inseridas nas

linhas de ação que indicam o caminho para o

desenvolvimento planejado e sustentável de

Três Lagoas, no médio e longo prazos. São elas:

fortalecer o capital humano, o mercado de trabalho

e a competitividade; promover uma ocupação mais

racional do território, do ponto de vista urbano

e ambiental; e fortalecer a gestão pública.

Participação cidadãA mobilização da comunidade teve o apoio do

Instituto Arapyaú, uma organização sem fins

lucrativos que trabalha com comunidades para

promover o desenvolvimento sustentável. Em

Três Lagoas, o Arapyaú investiu R$ 300 mil na

execução do projeto e atuou para integrar os

moradores às discussões, que, embora envolvessem

muitas vezes temas complexos e bastante

técnicos, diziam respeito ao futuro de todos.

“A população abraçou realmente a causa”, atesta

Tayara Calina Pereira, analista de projetos do

Instituto Arapyaú. Os debates com a comunidade

tiveram participação bastante heterogênea –

líderes comunitários, universitários, comerciantes,

agricultores, técnicos da gestão pública e

outros atores locais – e resultaram na formação

do chamado grupo gestor, que ganhou vida

própria e continua em atividade mesmo após

a aprovação do plano, no final de 2016.

O grupo reúne 40 representantes de setores da

sociedade local nas áreas de saúde, assistência

social, educação e cultura, infraestrutura urbana

e rural, segurança pública, desenvolvimento

econômico e meio ambiente, entre outros. Tem

caráter apartidário e a função de monitorar a

aplicação das medidas recomendadas no plano de

ação. Para Tayara, o envolvimento da população

foi importante e irá garantir a continuidade das

ações, após a saída dos técnicos do processo.

“A comunidade foi chamada para validar o

plano, apropriou-se do projeto e certamente

vai cobrar a sua implementação”, diz.

No suporte ao grupo gestor, o Instituto

Arapyaú aplica sua expertise no fortalecimento

dos instrumentos de participação para

aprimorar políticas públicas.

Visão de longo prazo | Três Lagoas (MS) se prepara para o futuro


APOIO À GESTÃO PÚBLICA

Objetivo: ampliar as capacidades do poder público municipal para

fortalecer seu papel como agente do desenvolvimento local.

DESENVOLVIMENTO• Modernização da gestão: aperfeiçoamento dos processos e sistemas de gestão

municipal; busca de efi ciência visando ao equilíbrio fi nanceiro; suporte à identifi cação

de oportunidades de captação de recursos; apoio ao planejamento governamental e ao

fortalecimento dos mecanismos de transparência; e fomento à participação social.

• Ordenamento territorial: suporte técnico à elaboração de planos setoriais (Plano Diretor e

Plano de Saneamento, Habitação ou Mobilidade) e projetos executivos, norteadores para a

administração pública e necessários para pleitear recursos em linhas de fomento específi cas.

2 ESTRATÉGICOSPLANOSVALIDADOS

4EXECUTIVOSPROJETOSDE SANEAMENTO ENTREGUES

22 PLANOS

NAS CÂMARAS MUNICIPAISAPROVADOS

SETORIAIS

18,7POTENCIAL DE CAPTAÇÃO COM PROJETOS DE SANEAMENTO

MILHÕESR$

26MUNICÍPIOS ATENDIDOS

RESULTADOS – 2012 a 2016

6 APROVADOSPROJETOS

para captar recursos do Programa de Modernização da Administração Tributária e da Gestão dos Setores Sociais Básicos (PMAT) no BNDES

13EM EQUILÍBRIO FINANCEIRO

MILHÕESR$

alavancados


A educação tem, incontestavelmente, um potencial

transformador; acredito que não é preciso ser

especialista no tema para saber disso. É na condição

de um interessado, um entusiasta no tema, que faço

essa afi rmação. Sempre gostei de estudar, busco me

atualizar constantemente e durante algum tempo

atuei como professor. Adorava exercer essa função,

e por meio dela tive a oportunidade de ver como

o conhecimento enriquece nossa visão de mundo,

multiplica oportunidades e nos impele rumo ao futuro.

Acredito não errar quando afi rmo que cada pessoa já

vivenciou isso, seja como aluno, seja como professor.

Para explorar uma dimensão mais ampla, recorro

ao conhecido exemplo da Coreia do Sul, um

ícone mundial no que se refere ao papel da

educação como propulsora do desenvolvimento.

Nos anos 50, devastado por uma guerra civil, o

país vivia um triste cenário, e menos de 15% da

população era alfabetizada. Ao longo de uma

década, seus governantes investiram em educação

de forma consistente, com uma média de 10%

do Produto Anual Bruto (PIB). Depois, veio a

virada de mentalidade: em vez de aumentar os

investimentos, adotaram medidas para geri-los

com mais efi ciência a partir de um planejamento

estratégico e do compromisso com o longo prazo.

Atualmente, com 100% da população alfabetizada,

o país é considerado uma potência global por

entidades como a Organização para a Cooperação

e Desenvolvimento Econômico (OCDE), ocupando

posições de destaque no Programa de Avaliação

Internacional de Alunos, o Pisa (Programme

for International Student Assessment). Trata-

-se de um dos mais importantes rankings de

avaliação de sistemas educacionais, construído

por meio de uma série de testes em áreas como

matemática, ciências e leitura. Destaco um dos

muitos fatores que, em conjunto, levaram o país

a esse patamar de referência: a boa gestão.

artigo

EDUCAÇÃO QUE TRANSFORMApor Sérgio Malacrida

Investir na excelência do gerenciamento é a base para o sucesso, não só na área educacional, mas em qualquer outro sistema. O ponto fundamental é que essa conquista não depende exclusivamente de quanto dinheiro se investe, e sim de como esse investimento é planejado e direcionado.”

“ Produção de bandeiras nas quais alunos puderam refl etir sobre a questão “Qual escola

podemos construir juntos?”

Visão de longo prazo


Investir na excelência do gerenciamento é a base

para o sucesso, não só na área educacional, mas

em qualquer outro sistema. O ponto fundamental

é que essa conquista não depende exclusivamente

de quanto dinheiro se investe, e sim de como esse

investimento é planejado e direcionado. Portanto,

acredito que o caminho para a transformação

social passa, necessariamente, por apostar e

investir adequadamente nos professores e na

educação a partir de uma visão ampla de futuro.

Proponho esta reflexão para compartilhar aqui

uma experiência pessoal que vem reforçando

meus laços com o tema educacional e mobilizando

muito da minha esperança em um País cada vez

melhor. Refiro-me ao programa Parceria Votorantim

pela Educação (PVE), uma tecnologia social

desenvolvida pelo Instituto Votorantim e aplicada,

desde 2008, em mais de 50 municípios brasileiros

pelas empresas da Votorantim. Como executivo da

gestora de portfólio da Votorantim, eu já conhecia

o programa há alguns anos e acompanhava os

relatórios de desempenho das suas ações.

Desde 2015, meu envolvimento cresceu, a partir dos

diálogos promovidos pelo Instituto sobre o tema.

Comecei a participar regularmente de algumas

atividades de acompanhamento e, não satisfeito

com somente a teoria, em 2016 fui a campo para

visitar uma escola participante do PVE em Juquiá,

a 150 km de São Paulo. Participei da reunião de

diretores promovida pelo PVE em parceria com a

Secretaria de Educação do município, e lá foram

debatidos problemas das escolas e, claro, soluções.

O grupo, que me impressionou pelo envolvimento

e comprometimento com o trabalho, trocou

experiências de boas práticas e cada diretor contou

o que sua unidade escolar estava fazendo, a partir

do conhecimento acumulado ao longo do ano.

As atividades compartilhadas diziam respeito

a questões de gestão, formação profissional e

estratégias de relacionamento com a comunidade

escolar, ampliando a responsabilidade pela melhoria

da qualidade do ensino para todos: alunos,

educadores, pais e parceiros do entorno. E, nessa

troca de práticas facilitada pelo PVE, o resultado

foi que não apenas uma escola teve sucesso,

mas todas, porque tiveram a oportunidade de

debater em conjunto, conhecer diferentes visões

e caminhos e construir suas próprias soluções.

Fazendo um paralelo do universo escolar com o

das empresas, vejo várias similaridades na lógica

de gestão e no direcionamento estratégico da

melhoria contínua. Falamos de desafios para

encontrar soluções, catalisar e disseminar caminhos

capazes de transformar a realidade. Esta é, na

minha opinião, a razão pela qual a Votorantim

acredita nesse projeto: seu potencial de fomentar e

reunir práticas educacionais de sucesso para levar a

educação do Brasil a outro patamar de qualidade.

Desde quando começou a ser aplicado, o programa

vem se consolidando como uma ação de impacto,

com influência positiva, inclusive, no Índice de

Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), uma

métrica de referência na qualidade do ensino no

País. Há estudos que comprovam que a aplicação

da tecnologia, em médio prazo, é capaz de

acelerar em até 45% a evolução do índice.

O PVE será a base de ação para um plano ambicioso

da Votorantim, desenvolvido a partir deste ano: em

comemoração ao primeiro centenário da empresa,

em 2018, queremos renovar nosso compromisso com

o Brasil e com o legado que estamos construindo.

O caminho escolhido para isso foi o da educação. O

plano é ampliar substancialmente a implantação do

PVE até 2018, com a ambição (ousada) de alcançar

100 municípios. O tema está conectado à essência do

que a Votorantim pensa para o País e seu futuro. Uma

relação de longo prazo, em que o desenvolvimento

está no que realmente tem valor: o que pode ser

compartilhado e beneficia a todos, como a educação.

Sérgio Malacrida é diretor de Finanças da Votorantim S.A. e membro do Comitê de Finanças do Instituto Votorantim


EDUCAÇÃO:LEGADO PARA O BRASILAções estruturadas de qualifi cação da oferta de educação e de mobilização social asseguram resultados concretos e impulsionam o desenvolvimento

O programa Parceria Votorantim pela Educação

(PVE) é uma tecnologia social criada pelo Instituto

Votorantim com o objetivo de contribuir para

a melhoria da educação pública, por meio

da mobilização social e do fortalecimento

da gestão pública e escolar. O trabalho se

desenvolve em duas frentes de atuação.

Na frente de mobilização social, o foco das ações

é engajar a comunidade e aumentar sua participação

na educação, fortalecendo, assim, a demanda por

uma educação de qualidade. Para isso, são aplicadas

ferramentas que aproximam a família das escolas,

fortalecem os conselhos escolares e estimulam

o protagonismo juvenil. No fortalecimento da

gestão pública e escolar, o programa contribui

diretamente para qualifi car a oferta de ensino

por meio do desenvolvimento de competências

profi ssionais de técnicos das secretarias

municipais de Educação e gestores educacionais

e escolares. O programa busca, também,

fortalecer a cultura de formação continuada de

profi ssionais de educação como um todo.

O PVE vem acumulando resultados positivos

desde 2008. O de maior destaque é o impacto

na qualidade da educação, conforme indica um

estudo comparativo do Índice de Desenvolvimento

da Educação Básica (Ideb) nos municípios em

que a tecnologia foi aplicada. O estudo, realizado

por uma consultoria especializada, acompanha

periodicamente a evolução do Ideb nos municípios

com PVE e em um grupo controle (municípios

da mesma característica e que não recebem o

programa). Em sua terceira edição, realizada em

2016, indica que o PVE colaborou para acelerar

em 38% a evolução do índice nos municípios

do programa, considerando os anos iniciais do

Ensino Fundamental (do 1º ao 5º ano), e e 45%

nos anos fi nais (6º ao 9º ano). É um impacto de

extrema importância e mostra que o projeto está

no caminho correto para contribuir de forma

efetiva para uma educação de qualidade.

Planos de evoluçãoPara 2018, marco comemorativo do centenário

da Votorantim, a ambição é atingir 100

munícipios com o PVE. Uma das estratégias que

vêm sendo discutidas para isso é a atuação por

meio de polos. Diferente da modalidade do PVE

individual, nos polos a atuação é feita de maneira

conjunta em 2 a 4 municípios, estimulando a

cooperação e a troca de experiências entre eles. A

experiência começa a ser implantada em 2017.

Visão de longo prazo


Consulta Lúdica realizada no Ciclo 2 do PVE no município de Juquiá (SP)


Também está planejado o reforço do

engajamento dos funcionários em atividades

de mobilização social e de voluntariado,

incluindo lideranças, fornecedores e parceiros,

garantindo a participação de todos os públicos de

relacionamento da Votorantim. Um foco especial

será dado para a mobilização dos funcionários,

que somam mais de 40 mil pessoas. Esse amplo

contingente de pessoas, que possuem múltiplos

conhecimentos e habilidades, confere ao PVE um

potencial adicional de transformar a educação

pública nos municípios nos quais atua.

Outra melhoria prevista é a adoção de

mecanismos para monitorar a evolução anual e os

resultados do programa. Para isso, foi criada uma

matriz que reúne as competências trabalhadas

pelo PVE nos aspectos de gestão educacional e

escolar e mobilização social. Sua aplicação inicial

permitirá identifi car áreas de maior fragilidade

nos municípios e, a partir disso, orientar o

trabalho de reforço para assegurar a evolução.

As inovações e os aprimoramentos metodológicos

que darão suporte à expansão planejada

também incluem novos conteúdos vindo de

parceiros importantes do programa: Fundação

Lemann, Todos pela Educação, Canal Futura e

Instituto Alana. Com a Fundação Lemann, por

exemplo, o Instituto Votorantim estabeleceu

uma parceria para levar o EduqMais para

alguns municípios participantes do PVE. Essa

solução tecnológica estimula a participação

das famílias na formação escolar de seus fi lhos,

por meio de mensagens de celular (SMS)

com conteúdos relevantes e atividades que

podem ser realizadas pelos pais para apoiar o

desenvolvimento de habilidades importantes.

500PROFISSIONAIS ENVOLVIDOS NAS FORMAÇÕES TÉCNICAS

17MUNICÍPIOS PARTICIPANTES

252ESCOLASATENDIDAS

Parceria votorantim pela educação 2016

GESTÃO

MOBILIZAÇÃO

Produtos: diagnósticos, avaliações e ferramentas com foco em educação inclusiva, avaliação de aprendizagem e Base Curricular Nacional Comum

4 MILPARTICIPANTESExemplos de ações: Desafi o Criativos da Escola (mais de 300 municípios participantes), Consulta Lúdica e encontros de mobilização

Visão de longo prazo | Educação: Legado para o Brasil


Alcance internacionalAtuação estratégica do Instituto Votorantim fortalece a estratégia social da empresa controlada da Votorantim Siderurgia na Colômbia

Para acompanhar a tendência de internacionalização

da Votorantim, o Instituto vem estendendo sua

atuação como núcleo de estratégia social também

para as unidades no exterior. Em 2016, desenvolveu

um projeto customizado para a Fundação PazdelRío,

braço social da empresa de mesmo nome, que é

controlada da Votorantim Siderurgia. A siderúrgica

PazDelRío, a maior produtora de aços da Colômbia,

data da década de 1940 e desde 2007 é controlada

pela Votorantim. Mantém um escritório corporativo

na capital do país, Bogotá, e suas operações –

planta industrial e minas próprias de minério de

ferro, carvão e calcário – se dividem entre os

municípios de Paz de Río e Nobsa, em Boyacá,

e o município de Ubalá, em Cundinamarca.

A pedido da empresa, o Instituto Votorantim

apoiou a Fundação na revisão ampla da sua

estratégia social e da governança do tema.

O portfólio de projetos também foi ajustado,

visando fortalecer as comunidades e construir

um legado duradouro para a região.

Os efeitos da mudança ultrapassaram os limites

da própria Fundação e infl uenciaram a forma

com que a própria empresa percebe seu papel

social. Como resume o presidente da PazdelRío,

Vicente Noero Arango, “nós revisamos todos os

paradigmas nos quais se inserem nossos programas

sociais, e hoje toda a organização atua de forma

mais alinhada, preparada para pensar o futuro”.

Segundo ele, “não teríamos as ferramentas

internas para fazer isso sozinhos; foi fundamental

contar com os especialistas do Instituto”.

O trabalho envolveu um diagnóstico inicial (ver

quadro), mapeamento dos principais stakeholders,

realização de uma pesquisa de percepção com esses

públicos sobre as necessidades locais e as iniciativas

da Fundação, identifi cação dos investimentos

Vista da fábrica da PazdelRío em Nobsa (Boyacá), Colômbia


sociais realizados via Fundação ou diretamente pela

empresa e redefi nição de frentes de atuação. Todas

as etapas foram validadas pela liderança, com a

participação direta de todos os vice-presidentes.

Maria Camilla Hoyos, diretora da Fundação e

responsável pela área de Relações Institucionais

na unidade, destaca o caráter estratégico da

consultoria. “Hoje nós não pensamos mais,

somente, no papel da Fundação, como algo

isolado ou desconectado do negócio”, explica.

“Nosso foco é o papel da empresa dentro de

uma cadeia de valor em que tudo está conectado

dentro da lógica da sustentabilidade”.

Solução customizadaOs diferentes cenários da operação e o

relacionamento com as comunidades locais,

consolidado ao longo de décadas, foram elementos-

-chave na análise e defi nição de caminhos. Maria

Camilla ressalta que “a PazdelRío faz parte do

dia a dia da comunidade, e em alguns locais

o próprio bairro onde atua surgiu junto com a

operação”. Sueme Matuzawa, consultora de

Planejamento e Gestão da Atuação Social do

Instituto Votorantim, explica que “tudo foi muito

customizado para as localidades e baseado na

construção conjunta com as equipes do cliente”.

As pesquisas de percepção com funcionários e

lideranças da unidade, lideranças comunitárias,

benefi ciários dos projetos, autoridades locais e outros

stakeholders foram um subsídio importante para

direcionar os ajustes. Uma das grandes preocupações

identifi cadas entre esses públicos foi a necessidade

de iniciativas de geração de oportunidades de

renda e estímulo à economia. Com base nisso, já

está em estudo a aplicação da tecnologia social do

programa ReDes (Redes para o Desenvolvimento

Sustentável). Outra solução desenvolvida pelo

Instituto, a Parceria Votorantim pela Educação (PVE)

também poderá embasar projetos na Colômbia

a partir de 2017, como forma de qualifi car ainda

mais o compromisso da PazdelRío com o tema.

Rumo ao futuroNoero ressalta que, apesar dos avanços no plano

estratégico e das iniciativas já executadas, ainda

é longo o caminho de desenvolvimento que a

PazdelRío pretende trilhar. “Nós conseguimos

trazer esse olhar social para o negócio e alinhar

estrategicamente as iniciativas, mas ainda falta

todo o desdobramento das ações, e estamos

conscientes dos desafi os do futuro”, afi rma. Esse

futuro, na sua visão, passa pela meta ambiciosa de

contribuir com impactos positivos reais e duradouros

na Colômbia. “Queremos ajudar a transformar

a realidade dessas comunidades”, afi rma.

ANÁLISE DETALHADAA base do trabalho de alinhamento

estratégico da atuação social na

PazdelRío foi um diagnóstico sobre

a Fundação, que o Instituto e a

Votorantim Siderurgia realizaram em

2015 com foco em três dimensões:

• INSTITUCIONALanálise dos fundamentos da

organização, como missão, visão

e valores, e das características,

limites e oportunidades inerentes à

fi gura jurídica de uma fundação

• ESTRUTURALelementos e rotinas da administração,

como composição das equipes, gestão

fi nanceira e prestação de contas

• PROGRAMÁTICAanálise de desempenho dos projetos

e seus resultados com o objetivo de

embasar ações de aperfeiçoamento

que reforçassem a convergência com

os objetivos sociais da Votorantim

Visão de longo prazo | Alcance internacional


De Xambioá para o BrasilUm grupo de mulheres de um pequeno município do Tocantins produz acessórios femininos e utensílios domésticos usando sementes da região

Desenvolvimento econômico

Xambioá, município no norte de Tocantins, abriga

uma população de cerca de 11,5 mil habitantes e

uma economia acanhada. A unidade da Votorantim

Cimentos, instalada na cidade desde 2009, é

a principal empregadora, com cerca de 600

trabalhadores. Fora isso, as alternativas de ocupação

são restritas. “Aqui, ou você trabalha na prefeitura,

ou no governo do estado”, conta Marivalda Martins

Borges, professora da rede pública municipal. Para

mulheres com pouco estudo e sem experiência, as

chances de colocação são ainda mais escassas.

Mãe de duas fi lhas, de 12 e 4 anos de idade,

atuante e articulada, Marivalda embarcou há pouco

mais de três anos, em parceria com outras 19

mulheres, na formação de um grupo de produção

de artesanato usando matérias-primas da abundante

fl ora local. “Eu nunca tinha feito nada de trabalhos

manuais, nem as outras cooperadas”, conta

Marivalda. Mas, com o suporte e o planejamento

adequados, um tanto de ousadia e muito trabalho,

elas venceram esse primeiro obstáculo. Hoje, são

artesãs e integram uma cooperativa de produção

Presença da Xambiart, projeto do programa ReDes, na Semana

de Práticas Sustentáveis da Votorantim Cimentos


de biojoias, têm marca própria, a Xambiart, e

estão difundindo seus produtos em todo o País.

A trajetória de sucesso do projeto é resumida por

Carolina de Jongh, coordenadora de Dinamismo

Econômico do Instituto Votorantim: “A iniciativa

nasceu de um grupo de mulheres dedicadas

a afazeres domésticos, que conseguiram se

estruturar, desenvolver uma linha de produtos

inovadora e atingir diversos mercados”. A Xambiart

é um dos exemplos mais emblemáticos do

programa ReDes (Rede para o Desenvolvimento

Sustentável), que o Instituto Votorantim

desenvolve em parceria com o Banco Nacional

de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)

com o propósito de gerar trabalho e renda por

meio do fortalecimento de cadeias produtivas.

O programa se destina a localidades com

fragilidades sociais e econômicas que estão

nas áreas de influência das empresas da

Votorantim. Em Xambioá, além da Xambiart,

o ReDes apoia dois outros projetos: um de

produção de artesanato e extração de óleo

do babaçu (também com mulheres) e outro

com pescadores para implantação de uma

central de beneficiamento de pescados.

HistóriaO caminho da cooperativa teve início com o

levantamento do perfil socioeconômico da cidade.

O uso das espécies locais foi uma inovação

proposta pela Associação dos Moradores do Setor

Alto Bonito de Xambioá, que já realizava ações

culturais. Uma análise técnica indicou a viabilidade

da proposta, e em 2013, após aprovação e

contratação do projeto, nascia a Xambiart.

As futuras artesãs receberam capacitação em

técnicas de manejo e beneficiamento de sementes

– a principal matéria-prima utilizada nas peças

–, confecção de bijuterias, noções de custos

de produção, remuneração de mão de obra e

comercialização. Outro apoio importante foi a

contratação de um profissional para orientar o design

de colares, pulseiras, brincos e outros acessórios.

Com suporte e orientação do programa ReDes,

a cooperativa foi formalizada e, com a produção

em andamento, as artesãs foram para o mercado.

De um modo geral, o grupo de cooperadas que

aderiu ao projeto em sua fase inicial permanece

até hoje. Das 20 integrantes da cooperativa, 17

têm no artesanato sua única fonte de renda.

Biojoias produzidas pelas artesãs a partir do beneficiamento de sementes

O principal atrativo das biojoias de Xambioá são

os materiais – sementes de buriti, açaí, jarina,

paxiubão, pastilhas de coco babaçu e coco inajá –

recolhidos diretamente da natureza e manejados

de modo responsável. “Temos o cuidado de não

degradar o meio ambiente, mas usá-lo de modo

sustentável”, diz Marivalda.

Desenvolvimento econômico | De Xambioá para o Brasil


Mais recentemente, as artesãs diversificaram o

portfólio e passaram a produzir também utilitários,

como fruteiras, porta-copos e panelas, além de

enfeites “sinos de vento” (espécie de móbiles

colocados na varanda das casas para produzir sons

quando se movimentam). Essas peças são feitas

com partes do fruto do coco babaçu e resina.

Em 2015, a cooperativa ganhou o Prêmio Boas

Práticas de Economia Solidária, do BNDES. O

dinheiro da premiação foi destinado à compra

de um terreno na área urbana de Xambioá e à

construção da sede própria, inaugurada no início

de 2017. A obra contou também com recursos do

Instituto Sociedade, População e Natureza (ISPN),

uma organização social que incentiva práticas

de desenvolvimento social aliadas à preservação

ambiental. As duas instituições financiaram também

a compra de computadores e equipamentos de

produção, como furadeira, lixadeira e torno.

FuturoConsiderada um exemplo bem-sucedido do

programa ReDes, a Xambiart já venceu todas as

etapas de desenvolvimento e está na fase em que

os cooperados ganham autonomia para andar com

suas próprias pernas. Desde dezembro de 2015, a

cooperativa não recebe mais recursos do Instituto

Votorantim. Os desafios, agora, são criar novos

canais de comercialização da produção, consolidar

a presença nos mercados já conquistados e

reduzir o impacto logístico da distância entre a

cooperativa e os grandes centros consumidores.

Além de dar seguimento às atividades, o grupo

discute oportunidades de expansão e novos

caminhos. Entre as ações previstas estão a

implantação de um viveiro de espécies nativas,

junto da sede própria da cooperativa, e a criação

do Fundo Rotativo Solidário. As duas iniciativas

têm apoio da Cáritas Brasileira, organização ligada

à Confederação Nacional dos Bispos do Brasil

(CNBB), que destinará R$ 18 mil para as iniciativas.

Produção e expansão A produção é concentrada na sede da cooperativa

e cada cooperada tem de dedicar um período do

dia, de segunda a sexta-feira, para a confecção

dos acessórios. A produção média mensal é de

800 peças, mas em alguns meses chega ao dobro

disso, em linha com o ritmo de encomendas.

Para divulgar os produtos e ganhar mercado, elas

também participam de feiras e eventos. Brasília,

São Paulo, Belo Horizonte e Recife são algumas

das praças onde as peças já foram expostas

e comercializadas. Em Palmas, Tocantins, os

produtos são vendidos em lojas do aeroporto

e num shopping center. Durante a Olímpiada

do Rio, em 2016, a Xambiart esteve presente

na mostra organizada pelo Centro Sebrae de

Referência do Artesanato Brasileiro (Crab). A

exposição foi estendida até dezembro, no período

pós-Olimpíada, e rendeu um convite do Sebrae

para produção de peças destinadas à exportação.


SAIBA MAIS

O programa ReDes foi criado em 2010. Está

presente em 28 municípios, de 11 estados

do Brasil, além do Distrito Federal. Realizado

pelo Instituto Votorantim em parceria com

o Banco Nacional de Desenvolvimento

Econômico e Social (BNDES), ele atua em

localidades que apresentam indicadores

econômicos precários e vulnerabilidade

social e que estão na área de influência de

unidades ligadas à holding Votorantim.

O objetivo do programa é estimular o

desenvolvimento sustentável, apoiando a

criação de negócios inclusivos e a formação

de cadeias produtivas capazes de gerar renda

para a população assistida. Para isso, o Instituto

fornece apoio financeiro e assessoria técnica,

mas o protagonismo das ações fica a cargo

da comunidade, que está presente em todas

as fases de implantação dos projetos.

O ReDes começou a ser esboçado em

2010, com a assinatura do convênio com

o BNDES e a definição da metodologia. No

ano seguinte, começou a mobilização nos

municípios; em 2012, foram elaborados os

planos de negócios, e um ano depois, foram

efetivados os primeiros investimentos e o

programa saiu do papel para a prática.

A atuação nos municípios é cuidadosamente

planejada e precedida de um diagnóstico

da situação local, que identifica carências e

potencialidades regionais e, de acordo com

esse perfil, são elaborados planos de negócios.

Entre planejamento, implantação e consolidação

total dos projetos, o programa leva um período

de cinco anos, quando as comunidades ganham

autonomia para gerenciar por conta própria seus

negócios, que se tornam autossustentáveis.

Para completar esse ciclo, o programa ReDes prevê

investimentos de R$ 100 milhões até 2020, divididos

entre o BNDES e a Votorantim. Os recursos são

direcionados para ações como apoio à formalização

dos negócios, capacitação dos beneficiários

(principalmente nos aspectos relativos à comercialização

e à gestão) e estruturação dos negócios (incluindo

a aquisição de bens e equipamentos).

APROFUNDAMENTO E MELHORIAEm parceria com o Fundo Multilateral de Investimentos

do Banco Interamericano de Desenvolvimento

(BID-Fumin), o Instituto Votorantim trabalha na

revisão e no aperfeiçoamento do programa ReDes.

Ao longo de 2016, foram realizados estudos de

aprofundamento metodológico, e a metodologia

resultante começa a ser testada em caráter-piloto

em 2017, com foco, principalmente, nas etapas

de sustentabilidade econômica dos negócios e na

perenidade dos resultados. O objetivo é transferir

conhecimento técnico e de gestão dos negócios para

o público beneficiado, fortalecendo os negócios.

A revisão da metodologia se orientou pelos

principais desafios do programa:

• assegurar a disponibilidade de

especialistas temáticos para apoio direto

aos negócios nas localidades;

• dar suporte à estruturação de processos de

sucessão de lideranças nos negócios;

• adequar a complexidade de procedimentos

internos e dos projetos apoiados ao estágio de

maturidade de cada organização executora;

• definir planos de trabalho mais resilientes

a mudanças de cenário político e

econômico nos municípios.

Programa ReDes: transformar realidades

Desenvolvimento econômico


35projetosreceberamapoio FINANCEIRO

53NEGÓCIOSinclusivos1.900 beneficiários

2811 ESTADOS+ DISTRITO FEDERAL

MUNICÍPIOS,

ABASTECIMENTO ALIMENTAR

COMÉRCIO E SERVIÇOS

RECICLAGEMECONOMIA CRIATIVAartesanato e valorização do patrimônio cultural

agricultura familiar, apicultura, piscicultura

INVESTIMENTOTOTAL

8,3R$ 3,9 milhÕesnos projetos

MILHÕESR$

GERAÇÃO DE RENDA EM

TOTALIZANDO364,5

DE RENDA DISTRIBUÍDAMILHÕES

PROJETOS,

R$

27 projetos,COM FATURAMENTO TOTAL DE

MENSAIS560MIL

R$

JÁ INVESTIDOS61R$ 84 MILHÕESEM INVESTIMENTOS ATÉ 2020

MILHÕESR$

REDES EM NÚMEROS

REALIZAÇÕES 2016

ÁREAS

INAUGURARAM

NOVAS SEDES

DOS PROJETOS38%

28% DOS NEGÓCIOSUTILIZAM PRÁTICAS

SUSTENTÁVEIS,como uso de tijolos ecológicos nas construções e implantação de sistemas de reutilização de água das chuvas


O desafio da inclusãoMetodologia visa apoiar as empresas nas iniciativas de inclusão

A Votorantim trata a inclusão de pessoas com

defi ciência no quadro de funcionários por meio

de dois olhares distintos e complementares. Um

deles está focado na responsabilidade social e

no cumprimento da legislação; o outro encara

a diversidade como uma oportunidade de

enriquecer o ambiente cultural das empresas,

em benefício do próprio negócio. Colocar em

prática essa visão não é fácil, como demonstram

os levantamentos ofi ciais da inclusão no Brasil.

Mesmo 25 anos após a sua regulamentação,

a Lei 8.231/91, que defi ne a participação de

profi ssionais com defi ciência nos quadros de

trabalho, ainda é um desafi o nos mais diversos

setores. Segundo dados do Ministério do Trabalho

e Previdência Social, a Lei de Cotas deveria

assegurar 827 mil postos de trabalho em todo

o Brasil, mas fi ca pouco acima de 381 mil o

total de vagas ocupadas por esses profi ssionais.

Difi culdades de adaptação do espaço físico,

especifi cidades do processo de recrutamento e

ausência de iniciativas estruturadas de capacitação

profi ssional para pessoas com defi ciência são

algumas das barreiras apontadas pelas empresas.

Nas empresas investidas da Votorantim, por exemplo,

apesar de algumas iniciativas bem-sucedidas, a

participação dos profi ssionais com defi ciência varia

bastante entre as empresas e entre diferentes unidades

de uma mesma empresa. Para apoiar esse desafi o, o

Instituto Votorantim está testando uma metodologia,

dividida em quatro módulos: recrutamento e seleção;

acessibilidade, saúde e segurança; fortalecimento da

rede de inclusão e convivência no local de trabalho. A

primeira experiência prática teve início em dezembro

de 2016, em caráter-piloto, em uma unidade da

Votorantim Cimentos, por meio de atividades de

sensibilização e preparo para recrutamento e seleção.

A criação da metodologia considerou informações

coletadas em meio às empresas, que geraram

um diagnóstico com visões de diferentes grupos

sobre o tema. Foram ouvidos os trabalhadores

com defi ciência, seus gestores e profi ssionais

da área de Desenvolvimento Humano

Organizacional de sete empresas da Votorantim:

Citrosuco, Companhia Brasileira de Alumínio,

Votorantim Cimentos, Votorantim Energia,

Votorantim Metais, Votorantim Siderurgia e

Votorantim S.A. (VSA, gestora de portfólio).

Treinamento sobre recrutamento e seleção de pessoas com defi ciência para a área de DHO da unidade de Rio Branco

do Sul (PR) da Votorantim Cimentos

CIDADANIA E DEFESA DE DIREITOS


VÍNCULOS LONGOSCerca de 75% dos profi ssionais com defi ciência que atuam na Votorantim trabalham nas empresas investidas há mais de 5 anos; 16% do total foi contratado antes da instituição da Lei de Cotas.

EVOLUÇÃO NA CARREIRA A maior parte dos contratados (61%) ingressou nas empresas em cargos iniciantes, como ajudante (48%) e auxiliar (13%). Cerca de 72% do total teve mobilidade interna.

DIFERENÇA DE VISÃOMais de 50% dos profi ssionais estão satisfeitos com o grau de preparação do gestor para lidar com temas de defi ciência, bem acima da autopercepção dos gestores sobre esse aspecto: 32%.

INTERESSETodos os gestores consultados demonstraram interesse em participar de treinamentos voltados à inclusão: 13% classifi caram a iniciativa como imprescindível; 65%, como importante e 22%, como interessante.

visual

intelectual

de 1 a 5 anos

não respondeu

acima de 25 anos

9%

1%

8%

2%

14%

16%

RAIO-XConheça os principais resultados do diagnóstico

TIPO DE DEFICIÊNCIA

TEMPO DE EMPRESA

ADEQUAÇÃO DOS ESPAÇOS ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS

pessoareabilitada1

28%

física

de 6 a 10 anosde 11 a20 anos

menos de 1 ano

parcialmenteadequados

não adequados

35%

auditiva27%

1 Profi ssionais que passaram por programas ofi ciais de recuperação da capacidade de trabalho.

30%20%

17%

17%

de 21 a 25 anos9%

totalmenteadequados

59%

Com base na percepção dos profi ssionais com defi ciência


EXPERIÊNCIA-PILOTO A Votorantim Cimentos (VC) foi a primeira

empresa dentre as investidas da Votorantim

a aplicar, em caráter-piloto, a metodologia. A

empresa se apoia na consultoria do Instituto

Votorantim para colocar em prática sua visão

de gestão da diversidade. “Queremos ser uma

empresa cada vez mais inclusiva, e para isso

estamos buscando aperfeiçoar nossa gestão

sobre o tema”, explica Maximiliano Echavarri,

gerente de captação e engajamento da VC.

O projeto teve início no fi nal de 2016, na

fábrica de cimentos da VC no município

paranaense de Rio Branco do Sul, localizado na

Região Metropolitana de Curitiba. A unidade

tem 67 anos de história e é uma das maiores

da América Latina. “Atingimos nosso principal

objetivo nesta etapa: gerar um movimento

dentro da organização e mostrar que é possível

a gente fazer diferente”, explica Echavarri.

As ações envolveram:

• sensibilização de gestores e treinamento

técnico das equipes das áreas de Gente

e Medicina do Trabalho, que atuam mais

diretamente nas atividades de seleção,

contratação e gestão dos profi ssionais.

O objetivo foi promover o entendimento

da melhor maneira de inserir e integrar

as pessoas com defi ciência;

• criação de um banco de dados com o

cadastramento de pessoas com defi ciência

interessadas em trabalhar na Unidade

Rio Branco, visando a oportunidades

futuras de contratação na unidade. O

plano é contratar nove profi ssionais.

As ações estão alinhadas com a visão da empresa

sobre os impactos positivos da diversidade como

catalisadora da inovação nos negócios. Echavarri

defende que “a inovação nasce de ambientes

diversos, de diferentes ideias, pensamentos e formas

de ver o mundo gerados das experiências pessoais e

dos contextos nos quais as pessoas se desenvolvem”.

Para a formação do banco de dados foi envolvida

também a comunidade local: Associações de

Pais e Amigos de Excepcionais (Apae), escolas

técnicas e prefeitura local foram mobilizadas para

auxiliar na divulgação. O trabalho resultou na

formação de um banco de currículos, com 71

profi ssionais que poderão concorrer a vagas na VC

ou em outras empresas e instituições da região.

Ao longo do ano, será realizada a segunda etapa

do projeto, focada no reforço do diálogo com

diversos públicos por meio de duas ações. Uma

delas é a devolutiva estruturada de informações

sobre o andamento das ações às instituições e

aos demais atores que apoiaram a companhia

na divulgação e realização do cadastramento de

pessoal. A outra será um evento para recepcionar

essas pessoas e entidades, para que conheçam a

empresa, estreitando laços com a comunidade.

Afi nal, a fábrica desperta grande interesse e

é um empregador importante na região.

Para o desenvolvimento do projeto, foi criado um

grupo de trabalho com integrantes das áreas de

Gente, Medicina do Trabalho, Responsabilidade

Social, Comunicação e Jurídico. “A ação conjunta

e a sinergia entre as áreas são fundamentais para

garantirmos uma abordagem multidisciplinar.

Estamos dando um primeiro passo para mudar

a linha de pensamento e mobilizar todos

os atores envolvidos” resume Echavarri.

Cidadania e defesa de direitos

SAIBAS MAIS


UM LONGO CAMINHOO reconhecimento mundial e a valorização das

pessoas com defi ciência ganharam impulso a partir

da década de 1970, por iniciativa da Organização

das Nações Unidas (ONU). Em 1971, a ONU publicou

a Declaração sobre os Direitos das Pessoas com

Retardo Mental e, em 1975, a Declaração dos

Direitos das Pessoas Defi cientes. Em 1976, o tema

da 31.ª Assembleia Geral da ONU foi “Participação

Plena”. Três anos depois, em Assembleia Geral,

aprovou o plano de ação para o tema, ampliando

seu enfoque para “Participação Plena e Igualdade”.

Todas essas iniciativas, e as mobilizações delas

decorrentes, fi zeram com que 1981 fosse declarado

pela ONU como o Ano Internacional das Pessoas

Defi cientes (AIPD), com os seguintes objetivos:

colaborar para o ajustamento físico e psicossocial

das pessoas com defi ciência à sociedade;

promover esforços nacionais e internacionais

para possibilitar o trabalho compatível e a plena

integração social desses indivíduos; encorajar

projetos de estudo e pesquisa visando à integração

às atividades da vida diária, aos transportes e

aos edifícios públicos; e educar e informar o

público geral sobre os direitos das pessoas com

defi ciência de participar e contribuir em vários

aspectos da vida social, econômica e política.

O impulso da ONU repercutiu em diversos

países. No Brasil, ainda em 1980, foi instituída

uma Comissão Nacional do AIPD, vinculada ao

Ministério da Educação e Cultura. Gradualmente,

entidades não governamentais de reabilitação e

educação de pessoas com defi ciência investiram

em ações para dar visibilidade à temática nas

discussões nacionais, inclusive na prevenção de

acidentes de trabalho, de trânsito e domésticos.

Com o processo de redemocratização do Brasil,

a partir de 1985, todo o enfoque social ganhou

relevância, e as entidades organizadas em

prol das pessoas com defi ciência assumiram

novo protagonismo. A Constituição Federal

promulgada em 1988, também chamada

de Constituição Cidadã, trouxe avanços

para segmentos como afrodescendentes,

mulheres, índios, trabalhadores, sem-teto,

sem-terra e pessoas com defi ciência.

Foram criadas organizações focadas nos

diferentes tipos de defi ciência e avançaram,

gradualmente, as políticas públicas de proteção

dos direitos desse público, que abrange 23,9%

da população brasileira. Nessa esteira, foi

aprovada a Lei Federal n.º 8.213/91, também

conhecida como a Lei de Cotas. Essa lei

determina que todas as empresas com mais

de 100 funcionários reservem de 2% a 5% das

vagas para pessoas com defi ciência, dependendo

do número de postos de trabalho disponíveis.

Treinamento sobre gestão de pessoas com defi ciência para gestores da unidade

de Rio Branco do Sul (PR) da Votorantim Cimentos


Bons ventossopram no PiauíUma ação estruturada de combate à violação de direitos dá suporte à atuação social da Votorantim Energia antes mesmo do início das obras de construção do seu primeiro parque eólico

O projeto Ventos do Piauí marca o ingresso

da Votorantim Energia na área de produção e

distribuição de energia eólica e foi idealizado

com forte atenção aos impactos sociais. Com

o suporte do Instituto Votorantim, a empresa

adotou diversas medidas preventivas para

gerenciar com proatividade um risco que costuma

rondar as obras de grande porte localizadas

em municípios fragilizados socialmente: a

exploração sexual de crianças e adolescentes.

O novo parque eólico começou a ser construído

em meados de 2016 no município de Curral Novo,

localizado na divisa entre Piauí e Pernambuco.

A cidade tem apenas 5 mil habitantes, com

renda média per capita inferior a um salário

mínimo. As obras estarão concluídas no segundo

semestre de 2017, com início da operação

prevista para 2018. No período mais intenso

de construção, no fi nal de 2016, chegaram a

se concentrar até 600 operários no local.

As grandes obras de infraestrutura normalmente

demandam o deslocamento de trabalhadores de

outras regiões e o isolamento dos campos de obra

costuma enfraquecer os mecanismos de controle

social. É alto o risco de essa combinação de fatores

conduzir ao aparecimento de problemas como

alcoolismo e consumo de drogas, bem como

estimular o crescimento da exploração sexual. Em

cenários de carência, nos quais se mesclam baixa

renda e pouca escolarização, a situação é ainda

mais preocupante. Esse era o caso em Curral Novo,

por exemplo, onde 35% dos moradores com mais

de 15 anos podem ser considerados analfabetos.

Traçar um quadro com esses contornos não

é uma mera conjectura. As informações

constam de um estudo realizado em 2009

pela Childhood Brasil – uma organização social

criada originariamente na Suécia que, em

parceria com sociedade civil, iniciativa privada e

governos, realiza ações de proteção à infância. O

documento se baseia em uma pesquisa realizada

Concretagem da primeira base das turbinas eólicas do projeto Ventos do Piauí, em Curral Novo (PI)



com apoio das universidades federais de Sergipe

e do Rio Grande do Sul com trabalhadores

em grandes obras que na época estavam

acontecendo em cinco estados (Santa Catarina,

São Paulo, Minas Gerais, Goiás e Rondônia).

Com base nas respostas dadas aos questionários

aplicados pelos pesquisadores, foi constatado

que 97,2% dos trabalhadores confi rmaram a

presença de exploração sexual nos canteiros

de obras; 57,3% relataram haver visto crianças

e adolescentes sendo explorados sexualmente

no entorno das obras; 25,4% admitiram ter

feito programa com crianças e adolescentes.

No cenário nacional, os dados levantados

pela Unicef (ver quadro) são igualmente

preocupantes. Passa de 250 mil o total de casos

registrados de exploração sexual de crianças e

adolescentes, mas o número real é mascarado

pela subnotifi cação, e pode ser dez vezes maior.

Os números não mentem, mas podem não mostrar tudoO Fundo das Nações Unidas para a Infância (Unicef) tem dados sobre a exploração sexual de crianças e adolescentes no Brasil. Veja alguns números:

Em 937 dos 5.561 municípios brasileiros (17% do total) há

registro de crianças e adolescentes sendo explorados sexualmente

crianças e adolescentes são vítimas dessa exploração

Nas estradas brasileiras, a cada 26,7 quilômetros há um ponto vulnerável de exploração sexual

infantil, segundo cálculo da Polícia Rodoviária Federal (PRF)

Estima-se que apenas 10% dos casos de exploração sexual de crianças e

adolescentes são comunicados, havendo a chamada subnotifi cação. Quer dizer: o

problema deve ser maior do que aparenta

Trabalho em duas frentesFoi esse tipo de risco que a Votorantim Energia

quis evitar quando defi niu a realização do projeto

do Parque Eólico Ventos do Piauí. Nessa tarefa,

teve um papel fundamental o Instituto Votorantim,

que conta com uma tecnologia social focada

em tratar esses impactos. Trata-se do Programa

Votorantim pela Infância e Adolescência (VIA), que

tem como objetivo principal promover a melhoria

da qualidade de vida de crianças e adolescentes

em situação de vulnerabilidade e que atuou, em

2016, em sete estados e nove municípios.

Para garantir o sucesso da atuação, as ações sociais

foram realizadas simultaneamente em dois outros

municípios, além de Curral Novo: Santa Filomena

e Araripina, no vizinho estado de Pernambuco,

escolhidos para sediar os alojamentos dos

trabalhadores. Em Santa Filomena, cidade com 14

mil habitantes, as instalações dos operários fi cam

na sede do município e também no distrito de

250 mil937 +de

municípiosbrasileiros

10%26,7 km


Socorro. Já em Araripina, que é um município maior

(82 mil habitantes), os alojamentos são no distrito

de Nascente, que tem 11 mil moradores. As três

localidades (Santa Filomena, Socorro e Nascente)

têm perfis socioeconômicos semelhantes e uma

rede de proteção social deficitária, constituída

basicamente de unidades de saúde e escolas de

Ensino Fundamental, sem estrutura de serviço social.

A proposta de atuação social no projeto Ventos

do Piauí movimentou investimento de R$ 350 mil

e está sendo colocada em prática desde junho

de 2016, em parceria com o Instituto Aliança,

instituição de referência em projetos voltados ao

público infatojuvenil em situação de vulnerabilidade.

O principal eixo de atuação é o fortalecimento das

redes de proteção nos municípios de Curral Novo

e Santa Filomena e no distrito de Nascente. Os

agentes públicos e os profissionais participaram

de cursos de capacitação voltados não somente

ao atendimento a eventuais ocorrências de

violência, mas, principalmente, à prevenção.

A comunidade também foi engajada, a partir

de ações nas escolas e unidades de saúde.

Os conselhos tutelares já estruturados tiveram seu

papel reforçado e, nas localidades onde eles não

existiam ou estavam inoperantes, foi estimulada a

sua formação. “O ponto central dessa capacitação

foi a articulação para o trabalho em rede, pois as

ações dos diversos atores se davam muitas vezes

de forma pontual e fragmentada. O conceito

passado aos profissionais é que a proteção

funciona melhor quando há união de todos pelos

mesmos objetivos e a atuação é coordenada”,

explica Fernanda Serem Pereira, analista de

programas sociais do Instituto Votorantim.

Na outra ponta do projeto está o trabalho

de conscientização nos canteiros de obras.

Os trabalhadores foram chamados, no

segundo semestre de 2016, para participar

de “rodas de conversa”. Em grupos de, no

máximo, 40 participantes, eram abordados

temas relativos a direitos das crianças e

adolescentes e violência e exploração sexual.

Esses encontros aconteciam antes do início

do expediente, com duração de meia hora, e

se repetiram no semestre, de forma que cada

trabalhador tivesse pelo menos duas participações

nos bate-papos. O Canal Futura, emissora de

caráter educativo ligada à Fundação Roberto

Marinho, contribuiu nessa parte do projeto,

fornecendo gratuitamente material de apoio

para conscientização dos trabalhadores e para

formação de agentes multiplicadores, chamados de

“Guardiões da Criança”, que atuam nos canteiros.

De acordo com Fernanda, o amplo trabalho de

sensibilização dos diferentes atores (profissionais de

saúde e educação, agentes públicos, conselheiros

tutelares, trabalhadores e moradores das áreas

alcançadas pelo projeto do parque eólico) foi a base

para o desenvolvimento de ações preventivas, como

oficinas com crianças e adolescentes e campanhas

de informação. A mudança na percepção das

pessoas produziu resultados. Não há registro, até

o momento, de denúncias de exploração sexual de

crianças e adolescentes no projeto Ventos do Piauí.

Segundo Daniela Gerdenits, consultora de

Responsabilidade Social da VE, o grau de

participação e interesse de todos os envolvidos

foi tamanho que chegou a surpreender

os técnicos. “Todos queriam aproveitar a

oportunidade de aprender novas formas de

atuar em seu município na proteção dos direitos

das crianças e adolescentes”, afirma. E como

as capacitações incluíram integrantes da nova

gestão municipal, que tomou posse em janeiro,

a expectativa é de continuidade. “A formação

recebida pelo grupo será aplicada com muita

propriedade na atual gestão”, acredita Daniela.

Cidadania e defesa de direitos | Bons ventos sopram no Piauí


PROJETO INOVADORAs primeiras hidrelétricas da Votorantim tinham

por fi nalidade produzir energia para abastecer

suas empresas investidas. Com o passar dos

anos, a expansão nessa área levou à criação,

em 1996, de uma nova empresa, Votorantim

Energia, para gerenciar um complexo

formado por 32 hidrelétricas e cinco usinas

térmicas. A produção passou a ser também

comercializada no chamado mercado livre.

Com uma carteira de 100 mil clientes, a VE

tornou-se a terceira maior comercializadora

de energia do País, com um parque gerador

que tem capacidade instalada de 2.604 MW.

Agora, a VE está alçando um novo voo, com

uma aposta no potencial eólico do Nordeste

e um investimento previsto de R$ 1,13 bilhão.

Quando entrar em operação, o parque eólico

vai produzir 206 MW de energia, com 98

aerogeradores. A produção será destinada ao

mercado regulado, a partir de janeiro de 2018,

num contrato com duração de 20 anos.

Canteiro de obras para a usina eólica do projeto Ventos do Piauí, em Curral Novo (PI)


Atuar no presente para garantir o futuroTecnologia social desenvolvida pelo Instituto Votorantim dá suporte ao sistema de proteção de direitos da infância e adolescência

O programa Votorantim pela Infância e Adolescência

(VIA) tem como objetivo contribuir para a melhoria

da qualidade de vida da população infantojuvenil

que vive em situação de vulnerabilidade. As ações

acontecem em parceria com programas e projetos

da rede local ou por meio do apoio aos Fundos

Municipais da Criança e do Adolescente (Fumcad).

Os projetos atendem a demandas locais e se

desenvolvem em linha com a estratégia de atuação

social das empresas investidas da Votorantim.

Entre as iniciativas desenvolvidas, destacam-se os

diagnósticos de demandas e pontos críticos, que

orientam e dão assertividade ao planejamento,

os planos de ação e as ações de qualifi cação

e expansão dos atendimentos. A atuação no

projeto Ventos do Piauí foi um exemplo de projeto

customizado, no qual a tecnologia foi aplicada

de forma ajustada ao cenário de atuação da

Votorantim Energia, à etapa de desenvolvimento

do negócio e às especifi cidades da localidade.

Nas iniciativas desenvolvidas em parceria com

os Fumcad, são duas frentes de trabalho:

• ações de fortalecimento dos instrumentos

legais e institucionais de proteção à infância

e adolescência, que são os Conselhos e os

Fundos Municipais dos Direitos da Criança

e do Adolescentes (CMDCA e FMDCA);



de maneira coordenada, dos instrumentos previstos

no ECA. Para que esse sistema funcione, existe, na

ponta, a Rede de Proteção Social, que promove a

integração das várias políticas (saúde, educação,

assistência social, cultura e segurança, entre outras)

para atendimento à população infantojuvenil.

A participação do Instituto Votorantim nessa

engrenagem se dá por meio de consultoria para

o diagnóstico, planejamento das ações e, em

alguns casos, atuação direta na coordenação

das atividades. O trabalho inclui, ainda, a

capacitação dos diversos atores do sistema

de garantia de direitos e as contribuições das

empresas da Votorantim aos fundos municipais.

VIA 2016 EM NÚMEROS

• promoção de estratégias para consolidar o

chamado Sistema de Garantia de Direitos

(SGD) e a Rede de Proteção Social (RPS).

Esses são os mecanismos previstos no Estatuto da

Criança e do Adolescente (ECA), em vigor no Brasil

desde 1990 e que defi ne as linhas básicas da política

de atendimento à população infantojuvenil. Os

conselhos (CMDCA) atuam no planejamento e na

gestão de políticas municipais, e os fundos (FMDCA)

dão suporte fi nanceiro aos projetos e são alimentados

por recursos dos municípios e por doações, dedutíveis

do Imposto de Renda, de pessoas físicas e jurídicas.

O Sistema de Garantia dos Direitos da Criança e

do Adolescente (SGD) reúne diferentes instâncias

governamentais e da sociedade civil para aplicação,

PRESENÇA EM

7 ESTADOS E 9 MUNICÍPIOS

722BENEFICIÁRIOSDIRETOS

1,2INVESTIDOS

MILHÃOR$

Formação com atoresda Rede de Proteção Social


por Raquel Cambaúva Leite

Eu comecei a me envolver mais diretamente com

voluntariado em 2015. A temática do voluntariado

corporativo estava sendo discutida pela Votorantim,

que buscava uma solução para endereçar diversas

questões. A primeira delas, um desafi o: as empresas

investidas estavam em diferentes estágios de

maturidade no tema e havia a demanda por integrar

as iniciativas em um caminho de desenvolvimento.

Do outro lado, o potencial que nós percebíamos

nas empresas para a mobilização e a atuação local.

No total, a Votorantim tem 44 mil empregados. É

mais gente do que vive em 87% dos municípios

brasileiros. Além disso, as empresas estão

presentes em 300 municípios, uma capilaridade

que pouquíssimas estruturas no País têm. Por

fi m, o fato de que as ações de voluntariado têm

o poder de aproximar empregados de diversas

áreas e níveis hierárquicos da agenda social da

empresa, que é algo sempre primordial para nós.

Na época, eu atuava na área de Comunicação

do Instituto Votorantim, tinha participado do

programa Potenciar, de formação de novas

lideranças na Votorantim, e estava interessada

em migrar para uma área de gestão. O cenário

acima seria a oportunidade de eu me aproximar

da área de gestão com uma tarefa concreta: dar

visibilidade ao tema do voluntariado em todas as

empresas investidas da Votorantim com uma ação

que movimentasse as empresas, mobilizasse as

pessoas e tivesse real signifi cado social. Foi assim

que nasceu o Desafi o Voluntário: uma iniciativa

que acontece de forma simultânea em diversas

empresas para acender o interesse pelo tema.

O Desafi o nasceu do zero. Tínhamos o cenário e

aonde queríamos chegar; faltava traçar o caminho.

Eu participei do processo de seleção do parceiro

técnico, e começamos a pensar em formas de

engajar as pessoas. A metodologia escolhida

foi a de gamifi cation: realizar uma competição

saudável e lúdica em torno de um objetivo

comum. Além de ser mais atraente, o game/jogo

é acessível e democrático. A plataforma online,

de registro das ações realizadas, considera a

diversidade das empresas e dá autonomia para as

equipes, que escolhem o que vão fazer e quando,

a partir de um “cardápio” de possibilidades.

A primeira edição do Desafi o Voluntário foi

preparada muito rapidamente. Do desenho da

estratégia, passando pela defi nição do regulamento,

até a campanha de comunicação para mobilizar as

pessoas e o desenvolvimento da plataforma online,

foram menos de dois meses. E a experiência foi

muito positiva: 56 unidades participantes, 2 mil

voluntários – entre empregados e convidados da

comunidade – e 14 mil horas de trabalho. Além

disso, o evento colocou o tema na agenda das

empresas investidas. Representantes de Votorantim

S.A. (gestora de portfólio), Votorantim Cimentos,

Votorantim Metais, Votorantim Siderurgia,

Votorantim Energia e Fibria participaram da

Comissão Organizadora, junto com o Instituto, na

organização do Desafi o e na escolha dos vencedores.

A partir dos aprendizados da primeira edição,

aperfeiçoamos a iniciativa. No Desafi o Voluntário

2016, incluímos atividades relacionadas aos


(ODS) no “cardápio” de ações oferecido aos

participantes, e com isso pudemos disseminar

as diretrizes dessa agenda global que pretende

unir países, pessoas e organizações na criação

Qualificação e engajamento

artigo

VOLUNTARIADO CORPORATIVO


interno em relação ao conceito de voluntariado,

priorizando uma atuação menos fi lantrópica e mais

voltada à integração e à transformação social.

Além disso, conseguimos mobilizar ainda mais

gente: foram mais de 3 mil participantes. Tenho

confi ança de que essa é uma experiência marcante.

A competição dura dois meses, mas a vivência fi ca.

No grupo do Desafi o Voluntário no Facebook, por

exemplo, onde os voluntários postam depoimentos

pessoais, fotos e vídeos das ações, é possível

perceber que participar do Desafi o Voluntário gerou

orgulho de pertencer às empresas da Votorantim

e estreitou a relação dos empregados com as

empresas. O mote da comunicação do evento –

“Todo mundo ganha” – está na fala das pessoas, que

demonstram estar agradecidas pela oportunidade de

participar de um esforço comum e fazer a diferença.

Do ponto de vista de cobertura nas empresas,

também evoluímos. A edição 2016 teve abrangência

internacional, com a participação de três unidades

da Votorantim Metais e VSA localizadas no Peru. A

partir desse pequeno primeiro passo, estamos nos

de melhores condições de vida e que tem no

Instituto um parceiro atuante. Quem optou por

iniciativas ligadas aos ODS teve a oportunidade

de atuar em projetos ligados a enfrentamento das

mudanças climáticas, combate à fome, promoção

da agricultura sustentável e criação de fontes de

energia limpa e acessível, entre outros temas.

Outro ponto que eu considero importante

destacar nessa segunda edição do Desafi o foi o

redirecionamento dos esforços para iniciativas

de impacto mais duradouro. Em vez de se

concentrarem em campanhas de arrecadação e

doações pontuais, que têm o seu valor e a sua

importância, claro, as pessoas se envolveram

mais na realização de atividades nas organizações

selecionadas. Isso demonstra o amadurecimento não

apenas do projeto, mas também de nosso público

Em vez de se concentrarem em campanhas de arrecadação e doações pontuais, as pessoas se envolveram mais na realização de atividades.”

“


Raquel Cambaúva Leite é analista sêniorde Capital Social e Institucional do Instituto Votorantim

DESAFIO VOLUNTÁRIO

Uma grande competição que utiliza elementos da gamifi cation – inspirada em jogos e

competições como estratégia de estímulo à participação –, o Desafi o Voluntário tem como

base uma plataforma online. Ali são divulgadas as ações a serem realizadas ao longo de três

meses, em organizações sociais e escolas, e a pontuação de cada uma delas dentro do desafi o.

preparando para estender a competição a outras

operações da Votorantim na América do Sul.

Apoiar as empresas no desenvolvimento das suas

iniciativas de voluntariado é um trabalho em

construção. Pela dimensão e visibilidade, o Desafi o

Voluntário acaba sendo a faceta mais icônica, mais

visível do trabalho que estamos desenvolvendo,

mas o nosso esforço é no sentido de que ele

não seja a única iniciativa de participação. Pelo

contrário: queremos que o evento atue como um

mobilizador, um agente de sensibilização periódica

que reforce o desenvolvimento de programas mais

estruturados e de longo prazo nas empresas.

Em 2016, o principal avanço nessa direção foi

a inclusão, no portfólio do Instituto, de uma

tecnologia social voltada ao fortalecimento do

voluntariado corporativo. Já adotada por cinco

empresas da Votorantim, essa solução abrange

apoio técnico e de gestão tanto na elaboração

quanto na execução de programas de voluntariado,

permitindo uma maior estruturação desse trabalho.

Como cabe a uma empresa do porte da Votorantim

– presente em 23 países e que emprega um número

de pessoas superior à população de 87% das cidades

brasileiras – no entanto, é uma solução capaz de

se adaptar à diversidade de todo esse público,

adequando-se a diferentes contextos e necessidades.

Ao mesmo tempo, queremos também investir no

desenvolvimento de métricas que nos possibilitem

avaliar de forma mais clara os resultados e o alcance

do trabalho voluntário. Acreditamos que esse

esforço nos permitirá trabalhar de forma cada vez

mais sistêmica e alinhada à estratégia das empresas.

1.442ATIVIDADES RELACIONADAS

AOS ODS

7EMPRESASPARTICIPANTES65 unidadesno brasil e no peru

Crescimento em relação a 2015

24.387AÇÕESREALIZADAS

387%

3.044VOLUNTÁRIOS

52%

20.222HORAS DE

TRABALHO vOLUNTÁRIO

40%

5.553PESSOASBENEFICIADAS

68%

Qualifi cação e engajamento | Voluntariado corporativo


Parceria com organizações sociaisCritérios técnicos e de alinhamento à agenda social das empresas da Votorantim direcionam os investimentos em projetos locais

Na defi nição do plano de investimento social,

que reúne as iniciativas a serem colocadas em

prática em cada localidade para o alcance dos

objetivos da estratégia de atuação, as empresas

da Votorantim contam com o apoio do Instituto

Votorantim. Além do portfólio de tecnologias

sociais desenvolvidas internamente para atender

às principais demandas das empresas, o Instituto

apoia tecnicamente a seleção de projetos realizados

por organizações sociais presentes nas localidades

onde a Votorantim opera. Em 2016, mais de 60

organizações foram benefi ciadas com investimentos.

O passo a passo da defi nição dos parceiros

locais apoiados é anual e envolve seis etapas.

• Mapeamento: a empresa identifi ca novos

parceiros potenciais e avalia a continuidade

de parcerias em andamento, considerando a

competência e a capacidade da organização,

o histórico de relacionamento (se há) e o

alinhamento das atividades com as prioridades

locais da empresa e a estratégia de atuação social.

• Envio de carta-convite: o gestor local da

unidade da Votorantim envia uma carta-

Associação das Mulheres do Rio Vermelho (Amurv),

projeto do programa ReDes


-convite orientando as organizações a

inscreverem seus projetos no Gerenciador

de Projetos Sociais da Votorantim (GPSV).

• Elaboração da proposta: as organizações

detalham o projeto com informações sobre

os objetivos, as metas, o público beneficiado,

os recursos técnicos e financeiros a serem

utilizados, os sistemas de monitoramento

de resultados e a prestação de contas.

• Análise técnica: a equipe do Instituto,

apoiada por um parceiro qualificado, avalia o

projeto, pode propor condicionantes e ajustes

e apresenta o relatório de recomendações.

• Revisão: com o apoio do Instituto, a

organização tem a oportunidade de

adequar aspectos da proposta, buscando

tornar o trabalho mais efetivo. Terminado

o processo, o Instituto emite um relatório

recomendando ou não o investimento.

• Validação: a empresa define os projetos

que apoiará, e tem início o processo

de formalização da parceria.

O processo de seleção é transparente e obedece

a uma série de requisitos definidos previamente,

que cobrem aspectos relacionados, por exemplo,

a coerência com a estratégia social da empresa

para a localidade, situação legal do proponente

e capacidade técnica para a execução. Além de

conferir mais assertividade aos investimentos, a

seleção colabora para fortalecer a gestão da rede

local. Isso porque, conforme explica Paula Ebeling,

consultora de Sustentabilidade, Planejamento e

Gestão da Atuação Social do Instituto Votorantim,

em alguns casos, a análise técnica resulta em

orientações e recomendações para aperfeiçoar os

processos nas organizações proponentes. “Algumas

organizações não têm internalizadas rotinas de

definição de objetivos, cronograma, detalhamento

orçamentário, planejamento e acompanhamento

das atividades e monitoramento de resultados”,

afirma. “A partir das recomendações e com o

apoio durante o processo de inscrição e ajustes,

e depois, ao longo de todo o desenvolvimento

das atividades, elas têm a oportunidade de

amadurecer esses processos”, complementa.

Em 2016, o Instituto coordenou a análise técnica

de 92 projetos inscritos por proponentes locais no

sistema de gestão de projetos sociais Votorantim

e recomendou o investimento em 83 deles. Ao

todo, 16 projetos inscritos receberam recursos

incentivados da Votorantim no final de 2016 e

outros 67 serão apoiados ao longo de 2017,

com recursos próprios das empresas investidas.

As áreas de maior concentração foram cultura,

proteção de direitos de crianças e adolescentes,

educação e esporte. Paula explica que essas são

as linhas de atuação prioritárias comuns a todas

as empresas, mas “conforme a necessidade e a

estratégia da empresa na localidade, também

podem receber apoio projetos de outras áreas,

como educação ambiental e saúde, entre outros”.

Nas áreas de influência da Votorantim Energia,

por exemplo, a educação ambiental é um foco

importante de investimentos. Por meio da

conscientização da comunidade sobre hábitos

corretos de descarte de resíduos e do fomento

de ações do poder público para a implementação

do sistema de saneamento básico, a empresa visa

reduzir a quantidade de lixo nos rios. Além dos

ganhos ambientais e de saúde para a população, as

ações colaboram para mitigar um risco importante

ao funcionamento das usinas, já que os resíduos

retidos nas grades prejudicam a operação.

Qualificação e engajamento | Parceria com organizações sociais


DEMOCRATIZAÇÃO CULTURALAlém de dar suporte técnico à seleção e ao acompanhamento de projetos locais apoiados

pelas empresas investidas, o Instituto faz o direcionamento direto de recursos a alguns

projetos voltados à ampliação do acesso a manifestações culturais. A seleção dos

projetos a apoiar segue as mesmas etapas e os mesmos critérios aplicados no caso dos

projetos locais, e é aprovada pelo Conselho Deliberativo do Instituto Votorantim.

Em 2016, foram apoiadas quatro iniciativas. São elas:

Sociedade de Concertos de São Paulo Instituto Baccarelli: a organização é referência

em formação musical e artística e oferece cursos para crianças e jovens em situação de

vulnerabilidade social. A maioria dos benefi ciados vive em Heliópolis, um bairro da zona

sul de São Paulo caracterizado pela baixa renda e por demandas de infraestrutura básica.

As atividades do Instituto visam fortalecer o desenvolvimento pessoal das crianças e

dos jovens e oferecer uma alternativa de capacitação profi ssional no setor artístico.

São diversos programas: Coral da Gente, de iniciação musical por meio do

canto coral com técnicas de expressão cênica; Orquestra Juvenil, de iniciação

e aprimoramento em estudo de instrumentos com experimentação em prática

orquestral; e a Sinfônica Heliópolis, de prática orquestral e estudo de repertório.

Bienal de São Paulo: o Instituto apoia a realização de mostras itinerantes e ações

educativas em 12 cidades brasileiras e três do exterior. As iniciativas acontecem em

paralelo com a 32.ª Bienal e visam ampliar o acesso a manifestações da arte e da cultura

contemporâneas e provocar a refl exão em comunidades distantes das capitais. O projeto

também inclui ações de qualifi cação de professores, estudantes e gestores culturais.

Museu de Arte Moderna (MAM) de São Paulo: o projeto foca a inclusão e a

acessibilidade às atividades de promoção cultural do museu e se realiza por meio de

um calendário anual de exposições abertas, cursos e outras atividades educativas e

programas de acessibilidade para diversos públicos. A curadoria das exposições se vale

do acervo do próprio MAM ou de outras instituições nacionais e internacionais.

Capacitação técnica e artística no método Ivaldo Bertazzo: a iniciativa assegura 156

bolsas integrais para cursos de preparação corporal e vocal, além de material didático e

acompanhamento das atividades. Os cursos são voltados a profi ssionais do espetáculo, como

bailarinos, dançarinos, músicos, atores, circenses, ensaiadores, preparadores corporais, cantores,

gestores do aparato cultural e arte-educadores em situação de vulnerabilidade econômica.


quem somos

Instituto VotorantimA atuação alinhada à estratégia de um dos maiores conglomerados brasileiros contribui para a geração de valor compartilhado e gera benefícios para 719 mil pessoas

O Instituto Votorantim presta consultoria às

empresas da Votorantim com o objetivo de

qualifi car a sua atuação social em linha com

a busca de competitividade dos negócios e a

geração de impactos sociais positivos. O trabalho

se orienta pelo planejamento integrado da atuação

social, considerando desafi os e oportunidades

do negócio nas diferentes etapas da operação.

Metodologias desenvolvidas internamente ou

em parceria com organizações de referência

dão efetividade ao investimento de recursos

técnicos e fi nanceiros. A partir das necessidades

e dos objetivos do negócio, da identifi cação dos

riscos e oportunidades específi cos da região de

atuação e dos relacionamentos com os diversos

públicos, o Instituto coloca à disposição da

Votorantim um amplo portfólio de soluções.

O planejamento se pauta por estratégias de

longo prazo, e o plano de investimentos é

revisado anualmente com base em estudos


Equipe do Instituto Votorantim

dos cenários locais de atuação, definição de

prioridades e monitoramento de resultados.

Ferramentas e sistemas integrados dão suporte ao

acompanhamento da execução da estratégia social

em diferentes recortes: por tipo de intervenção,

por empresa, por localidade. Esse conjunto de

informações confere mais segurança à tomada

de decisão, com foco na efetividade das ações.

O IV oferece serviços no campo de planejamento,

gestão e avaliação da atuação social e conta

também com um portfólio de tecnologias

e programas no campo de investimento

social. Os programas e projetos do portfólio

do Instituto se concentram em quatro

eixos de desenvolvimento territorial:

• Dinamismo econômico: ações de fomento

à economia local, empreendedorismo,

geração de renda e autonomia financeira das

localidades em que a Votorantim está inserida;

• Capital humano: iniciativas voltadas ao

desenvolvimento individual e à formação

da cidadania, com foco em educação,

trabalho, cultura, esporte e direitos civis;

• Capital institucional: fortalecimento de

instituições locais (públicas e de cunho social)

para que executem seu papel como agentes de

desenvolvimento das comunidades e municípios;

• Capital social: promoção do diálogo, do

engajamento e do controle social por meio

da constituição de redes e alianças da própria

comunidade.

Por meio de investimento das empresas da

Votorantim, o IV alcança atualmente cerca de

719 mil pessoas, em 151 municípios. A maioria se

concentra no Brasil, mas começa a ganhar peso

a atuação internacional, com o desenvolvimento

de projetos na Colômbia, na Argentina e no Peru

e ações de diagnóstico e planejamento em outros

países da América Latina onde a Votorantim opera.

Governança corporativaNa estruturação das instâncias de tomada de decisão

e dos mecanismos de compliance, o Instituto

adota os mesmos padrões de todas as empresas da

Votorantim. Em 2016, a composição da governança

passou por uma revisão: executivos das empresas e

representantes dos acionistas passaram a integrar o

Conselho Deliberativo, e foram criados os comitês

de Finanças e Estratégia, que também contam

com a participação dos executivos da companhia

e dão suporte técnico às decisões estratégicas.

Além disso, foram reforçados os controles internos

e externos, com a sistematização das auditorias,

realizadas por uma organização independente.


Quem somos | Instituto Votorantim

INVESTIMENTOS SOCIAIS 2016

COMPROMISSO PERMANENTE Apesar do cenário econômico adverso, a

Votorantim mantém uma estratégia consistente

de investimento ano a ano. Em R$ 2016, foram

destinados R$ 108,5 milhões a 151 municípios,

no Brasil, na Argentina, no Peru e na Colômbia.

INVESTIMENTOS CONSISTENTES

A consolidação do planejamento

social estruturado como direcionador

dos investimentos e a combinação de

diferentes tecnologias sociais em uma

mesma localidade, em intervenções

mais profundas e de maior impacto,

têm levado ao aumento do investimento

médio por localidade. De 2015 para

2016, cresceu 21% o tíquete social

médio, e os investimentos alcançaram

R$ 720 mil por localidade.

720 INVESTIMENTOMÉDIO POR LOCALIDADE

21%

R$MIL

MILHÕES108,5R$

INVESTIMENTO TOTAL

Crescimento em relação a 2015

Origem dos recursos

SubcréditoBNDES

Votorantim(investimento voluntário)

Votorantim(investimento obrigatório)

2,9%

30,3% 12,3%

Captação externa

Recursos incentivados

InstitutoVotorantim

10,4%

23% 21,1%


• Votorantim S.A. (gestora do portfólio – VSA)

• Votorantim Cimentos (VC)• Votorantim Siderurgia (VS)• Votorantim Energia (VE)• Votorantim Metais Holding (VMH)• Companhia Brasileira de Alumínio (CBA)• Fibria• Citrosuco• Banco Votorantim

Sobre a Votorantim

EMPRESAS

44 MILPROFISSIONAIS

100%

20

MODELO

PRESENTE EM

MULTIPLATAFORMA

BRASILEIRA

países

(DIFERENTES SETORES)

650UNIDADES

OPERACIONAIS80 MILFORNECEDORES

ATIVOS

entre fábricas, usinas, centros de distribuição,

fazendas e unidades administrativas

PROJETOS DESENVOLVIDOS

O Instituto promove o desenvolvimento

territorial por meio de iniciativas

baseadas em tecnologias próprias e do

investimento em projetos das localidades.

2014 2015 2016

340320

293

municípiosatendidos

2014 2015 20161

151

120119

108,5MILHÕES

R$

71,5MILHÕES

R$76,1MILHÕES

R$

1Em 2016, passaram a ser contabilizados no total os investimentos sociais realizados da Votorantim no âmbito da Milpo, controlada da Votorantim Metais no Peru. Se fosse mantida a base de cálculo anterior, a variação 2015-2016 do total investido pelas empresas da Votorantim seria 9%. Com a inclusão dos investimentos da unidade, o aumento chega a 51,7%.

Aporte de recursos vs. municípios atendidos


Informações corporativas

Conselho DeliberativoPresidenteJosé Ermírio de Moraes NetoVice-presidenteAna Helena de Moraes VicintinDiretoriaCloves Otávio Nunes de Carvalho

EquipeGerência Geral de Planejamento e Desenvolvimento da Atuação SocialRafael Gioielli

Relacionamento CorporativoChristiane Vila Nova CamargoIsis FernandesJussara BarbosaMarcela LairesMichelle OliveiraPaula EbelingSueme MatuzawaWilian Lourenço

Gestão de ProgramasAna Paula BonimaniAndreia dos Santos PereiraAnna Christina NascimentoCarolina Alves de JonghDenise FerreiraFernanda Serem PereiraFilippe BarrosGustavo AlvesJoyce RodriguesLarissa CruvinelLuis CamposRaquel LeiteRenato MathiasThais Almeida da Costa

PMOAndré Rodrigues de LaraEdson Souza Junior

Desenvolvimento InstitucionalFlavia BacarLigia SaadMarina ScripillitiMélanie Layet

Administrativo-FinanceiroAntonio Neres CardozoFernanda FerreiraLucinalva SantosMariana LiberatoThais Chaves

CréditosCoordenaçãoAndré Rodrigues de LaraFlavia BacarLigia SaadMélanie LayetRafael Gioielli

Redação e ediçãoJudith MotaColaboração: Célia Raquel Gomes e Maria Celeste Corrêa

Revisão ortográficaAssertiva Mindfulness Editora e Treinamentos

Projeto gráfico e diagramaçãoZapall Comunicação

FotografiaBanco de imagens Instituto Votorantim

Impressão e acabamentoStilgraff

Tiragem700 exemplares

Tipografia utilizadaFrutiger Next Pro (corpo do texto), Bebas Neue (capitulares), Garamond e Avenir (caracteres especiais)

Impresso emCouché matte 210g/m2 (capa)Couché matte 115g/m2 (miolo)

PublicaçãoAbril/2017

Para mais informações, entre em contato pelo e-mail [email protected] ou acesse:

/institutovotorantim /instvotorantim /institutovotorantimwww.institutovotorantim.org.brwww.programaredes.org.br

/institutovotorantim EMPRESAS E COMUNIDADESAPRENDIZADOS E DESAFIOS PARA EVOLUIR EM SINERGIA

Relatório de Atividades 2016

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